La flexibilidades la pieza angular del trabajo en Toys “R” Us

SELECCIÓN DE PERSONAL
La flexibilidad es la pieza angular del trabajo en Toys
“
R” Us
Diversidad cultural, un 85 por ciento de mujeres en plantilla y campañas especiales que triplican el número
de trabajadores en la empresa diseñan un mapa de empleo esencialmente flexible en la multinacional del juguete por excelencia. Con presencia en 31 países, esta organización presenta unas características muy concretas de adaptabilidad que pese a contar con una base muy extensa de trabajadores temporales persigue
dar continuidad y fidelizar a sus empleados a base de promoción interna, formación específica y seguimiento. En palabras de su Director de Recursos Humanos para España y Portugal, Antonio Casal “no se puede ser
y vender una imagen de especialista en la familia sin adaptarse a las circunstancias de ésta en el ámbito laboral”.
ADA APARICIO, Redactora Jefe de CAPITAL HUMANO
uando Charles Lazarus decide convertir el pequeño establecimiento de
bicicletas de su padre en una gran
tienda de juguetes comienza la andadura de
esta marca dedicada al niño, en la que los
juegos y artículos dedicados a la infancia son
sólo la primera aproximación para hacer de
“Toys” un punto de encuentro y referencia
de la familia y de los más pequeños. Desde
C
F ICHA
Autor:
APARICIO ORTUÑEZ, Ada
Título:
La flexibilidad es la pieza angular del trabajo en Toys “R” Us
Fuente:
Capital Humano, nº 205, pag. 44, Diciembre de 2006.
TÉCNICA
Resumen: Toys “R” Us contrata a casi el doble de su plantilla media durante el año en la campaña de Navidad. En este artículo, el Director de RR.HH. de la compañía, Antonio Casal, profundiza en las características de sus políticas de selección y formación, así como de desarrollo profesional para el personal estable de la empresa y para ese gran grupo de trabajadores eventuales
que llega a repetir en las campañas especiales hasta en un 40 por ciento. Asimismo, repasa las
características de multiculturalidad de la compañía y el modo en el que se gestiona esta variedad de origen de los empleados, la movilidad y la promoción interna del personal que trabaja en
esta industria del juguete.
Descriptores:
Selección/ Formación/ Cultura/ Integración.
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su nacimiento en Washington en el año 1948
– coincidiendo con la época del baby boom
que vive EE.UU. tras la II Guerra Mundial- el
modelo de negocio ha evolucionado y crecido mucho. El sueño de Lazarus es hoy una referencia del sector con más de 1.500 tiendas
repartidas por 31 países que reciben una media de 6 millones de visitas semanales. En el
ejercicio 2005, las ventas totales del grupo ascendieron a 11.275 millones de dólares.
La compañía inició su expansión internacional en 1984 con la apertura de tiendas en
Singapur y Canadá. En 1991 se convirtió en
la primera firma americana de distribución
con presencia en el mercado japonés y en ese
mismo año abrió en España su primera tienda en Barcelona. La jirafa Geoffrey, mascota e imagen de la marca, ha recorrido un largo camino en la Península Ibérica bajo la
denominación de Toys “R” Us Iberia. Hoy, es
una empresa consolidada con unas ventas
de 265 millones de euros registradas en el
último ejercicio. La creación de empleo constituye otro indicador de crecimiento, puesto
que en el año 2005 contó con un promedio
de 1.564 empleados, a los que se agregan
más de 2.000 contratados más durante las
campañas de Navidad.
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Antonio Casal, Director de RR.HH. de Toys ‘R’ Us, posa en uno de los últimos centros abiertos por la empresa en España, en la localidad de Rivas (Madrid)
Actualmente la empresa cuenta con 45 establecimientos (37 en España y 8 en Portugal). La firma continúa su expansión y a finales de este año habrá invertido un total de
24 millones de euros en la apertura de cuatro nuevos centros: Rivas Vaciamadrid, Cartagena, Castellón y Alcalá de Guadaira. Con
una edad media aún muy joven (29 años) y
unas políticas de RR.HH. que apuestan por
la integración de culturas y nacionalidades
en sus trabajadores así como un desplazamiento de personal a la filial Iberia, las expectativas de crecimiento del negocio son
grandes y la apuesta por el capital humano
una política fundamental para el equipo de
Recursos Humanos.
GESTIÓN DE PERSONAS
EN ESPAÑA Y EUROPA
Para Antonio Casal, Director de RR.HH. de
Toys “R” Us Iberia, “existe muchísima relación en lo que es la Política de Recursos Hu-
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manos en toda Europa; Inglaterra, Francia,
Alemania, Austria, Suiza, Portugal y España
adoptan medidas y hacen muchas cosas en
común en sistemas de incentivos, cursos de
formación y hasta pequeñas decisiones como la de los uniformes, las tomamos de manera conjunta para las tiendas.”
No es igual respecto a la matriz de Estados
Unidos. “Con ellos lo que existe es un control en temas como el de los salarios en determinadas posiciones, el programa general
de incentivos, pero la relación es mucho menor, debido, fundamentalmente al hecho de
que en materia de legislación laboral, de políticas de RR.HH., la normativa, la cultura y
los usos de EE.UU. están muy distantes de
las normativas y usos del resto de los países
de Europa”, señala Casal que advierte que
leyes tan asentadas aquí como la de pagar
45 días de salario por un despido, los preavisos o incluso el hecho de realizar por escrito un contrato no son prácticas habituales al
otro lado del Pacífico.
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Para Trabajar en Toys “R” Us sólo se piden ganas.
A la gente se le puede enseñar, formar, dar experiencia,
pero si alguien no tiene ganas, todo lo que le des no sirve
para nada
Sin embargo, con los seis países europeos en
los que está presente Toys “R” Us, la compañía de juguetes mantiene un trasvase de
personas cada vez mayor de una filial a otra.
La colaboración dentro de Europa es muy
grande, y el hecho de que el Director General de España, Antonio Urcelay sea desde hace algún tiempo Presidente de Europa Continental ha aumentado considerablemente
la adopción de políticas conjuntas, debido a
que todos los países europeos deben reportarle a él. Además, Urcelay es el principal promotor en materia de RR.HH. así como en
otras muchas materias decisivas de la compañía. “Se están creando posiciones conjuntas como la de compras ya para toda Europa; existe un coordinador de operaciones
que coordina cómo funcionan las tiendas para todo el continente y poco a poco nos vamos moviendo cada vez más en conjunto”,
subraya Casal.
Toys Iberia mantiene una misma gestión en
materia de Recursos Humanos en España y
Portugal. A diferencia de otros países que
con la globalización han ido trasladando y
llevándose plantas de producción y oficinas
de España, Toys “R” Us decidió que el sitio
donde había que centralizar era España. Hace unos años hubo una reducción de plantilla en Francia y un aumento de plantilla en
Madrid, donde hay ahora más de 30 personas que trabajan en francés. “El tema de la
selección de estas personas es complicadísimo porque tienen que ser trilingües. Tienen
que hablar español - inglés que es el idioma
de la compañía - y francés porque deben
atender a la gente, a la tiendas y a los proveedores en Francia”, destaca el Responsable de Recursos Humanos.
MOVILIDAD Y SELECCIÓN
La movilidad en compañías multinacionales
con presencia no sólo en distintos países sino en diferentes regiones dentro de éstos es
muy importante. Aquí hay una gran diferencia entre los países europeos en los que
Toys está presente y España. Casal destaca
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el hecho de que España es un país curioso,
puesto que cuando se han trasladado a personas de un país a otro, a Inglaterra o Alemania, por ejemplo, éstas siempre están deseando acabar su asignación y volver a su
sitio. “En cambio, en España el día que regresan se van llorando”, subraya.
La movilidad en España cuesta muchísimo.
“Es curioso”, -añade Casal- “que en un país de emigrantes en que la gente se ha movido muchísimo, cuando fichas a personal de
veinte años y les ofreces la posibilidad de promocionarse, ya no digo al extranjero, sino de
Murcia a Valencia o de La Coruña a Valladolid, es casi implanteable. En otros países
la gente se mueve 2.000 kilómetros con toda naturalidad. En EE.UU. la gente se va de
Los Angeles a New York sin problemas, y ésta es otra de las grandes diferencias que encontramos con la central de origen a la hora de gestionar los Recursos Humanos”.
Además de los cambios sociales o culturales
por los que ha ido pasando el país, la situación laboral influye también en los problemas de movilidad que afectan a las organizaciones. “Cuando yo empiecé a trabajar el
Toys el desempleo en España era del 22 por
ciento mientras que ahora estamos en el 7
por ciento, que además sabemos que no es
real, que hay algo menos. Esto quiere decir
que hace 15 años contratabas a un chico y
lo mandabas a Canarias con tres millones, el
bonus, la casa y 4 billetes al año y se iba para allá, pero en este momento con un desempleo bajo, la gente encuentra trabajo con
más facilidad y no está por la labor de moverse”.
Para el Director de Recursos Humanos de
Toys “R” Us la situación económica es fundamental no sólo para la movilidad sino para encontrar personas que deseen trabajar
en determinados puestos o bajo algunas condiciones. Entre un 25 y un 30 por ciento de
los que hacen la primera entrevista, entrega
un currículo, acuden a la entrevista y presentación de la empresa, etc.; cuando llegan
al momento definitivo, abandonan. “Encontrar personas que quieran ocupar puestos de almacén, e incluso de cajero o dependiente, empieza a ser muy complicado
en España. De hecho, tenemos previsto mantener reuniones con el Ministerio de Asuntos Exteriores para que nos enseñen qué podemos hacer para traer trabajando de fuera
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CUADRO 1 > TOYS ‘R’ US: DECÁLOGO DE CALIDAD
EN EL TRABAJO
1.
2.
3.
4.
Saber escuchar.
Practicar la comunicación con el cliente interno y con el cliente externo.
Ser empático. Ponerse en situación del otro.
Ser asertivo. Defender tu punto de vista sin prejuicios hacia el punto de
vista del otro. Buscar soluciones.
5. Ser responsable.
6. Reconocer errores, aprender de ellos y dar soluciones.
7. Ser constante, adquirir compromisos y tener afán de superación.
8. Reconocer el trabajo de los demás y respetarlo.
9. Mantener una actitud positiva y colaboradora.
10. Practicar el trabajo en equipo.
FUENTE >Toys “R” Us, 2006
con cupos, con el permiso de trabajo ya tramitado, porque no hay gente para trabajar”.
Así, la selección en Toys Iberia se trasladará
también a los lugares de origen de muchos
de los trabajadores no comunitarios que emplean en sus centros. Respecto a los puestos
y mandos intermedios, la política de Recursos Humanos es la de favorecer la promoción interna, buscar primero dentro y promocionar a quienes se hayan identificado con
la compañía. “De hecho, existen múltiples
cursos de reciclaje, tanto de manager como
de distintos puestos intermedios”. El perfil
buscado para estos puestos de mayor cualificación sigue siendo el mismo : las ganas y
la identificación con los valores de Toys “R”
Us. “No estamos buscando un perfil, estamos buscando un persona”, matiza Casal.
En Castellón se acaba de realizar la selección
para un nuevo centro. “Cuando vamos a abrir
una tienda, la selección del equipo de la tienda básico la hacemos nosotros desde Madrid: el gerente de formación y selección y el
Director de Recursos Humanos. Nos fuimos
allí y el Servicio de Empleo y Formación de la
Comunidad Valenciana hizo una preselección. Pasaron 200 candidatos a los que se les
hizo una presentación de la compañía, se les
realizaron entrevistas personales y, finalmente,
se llevo a cabo la selección del equipo inicial
de la tienda acompañados del gerente y los
encargados, con lo que tenemos una base
de la tienda que hemos elegido ya nosotros”
explica el responsable de RR.HH.
CAMPAÑA DE NAVIDAD:
SELECCIÓN Y FORMACIÓN
La multinacional del juguete “y mucho más”
–como reza una de sus frases publicitariascontó con una plantilla media en España y
Portugal de 1.564 personas durante 2005, a
los que hay que agregar más de 2.000 contratados durante las campañas de Navidad.
Una empresa con estas características, y con
una rotación del 19,52 por ciento necesita
aplicar criterios de selección, formación y desarrollo profesional específicos. Así , la contratación se gestiona directamente en la tienda. “El equipo de la tienda tiene formación
para seleccionar a los empleados y todas las
tiendas tienen una base de datos formada
básicamente por personas que han trabajado en campañas anteriores. Ellos entrevistan
a los nuevos o llaman a los trabajadores de
campañas anteriores y nosotros desde la central hacemos los contratos, damos de alta en
Seguridad Social y mandamos la documentación a las tiendas, pero la selección la hacen enteramente los encargados y la supervisa el gerente de la tienda”, puntualiza el
Director de RR.HH.
La política de Toys es realizar la contratación
lo más directamente posible. “La relación
que tienes cuando son empleados tuyos es
diferente a cuando son empleados de una
ETT”, afirma Casal. Se acude a las Empresas
de Trabajo Temporal cuando, por diversas
cuestiones –tiempo, fundamentalmente- no
se puede llegar a cubrir algún puesto. “En
Navidad recurrimos a ETTs básicamente
en Mallorca y en algún sitio como Alicante
o Málaga porque no somos capaces de
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Empleados de Toys “R” Us disfrazados celebrando la fiesta de Halloween en uno de los centros de trabajo.
encontrar personal. Y también usamos la ETT
en la oficina como sistema de selección. Yo
contrato personas por medio de una ETT, tenemos acuerdos con varias con el compromiso de tenerlos como empleado de la empresa de trabajo temporal dos meses. Después
de este período ya soy libre de contratarlo.
Pero repito que la inmensa mayoría de los
empleados que contratamos en campañas
son empleados nuestros.”
ro curiosamente, la gente de campaña no
tiene un nivel de cualificación bajo porque
muchos de ellos son estudiantes, con lo que
su nivel cultural es bastante bueno” especifica Casal. En cuanto a la formación interna,
reciben entre 20 y 40 horas dependiendo de
los puestos. Éstos se reparten en cursos de
atención al cliente, de calidad de servicio, y
existen también cursos de productos dependiendo de la sección en la que estén.
Respecto a los lugares en los que se busca al
personal para estas campañas estacionales,
son bastante diversos. La selección se realiza utilizando la base de datos de campañas
anteriores, en anuncios colocados en la misma tienda, anuncios en periódicos locales;
mientras se lleva a cabo también se hace un
barrido por universidades e institutos, así como con los diferentes órganos de la Administración que hay en cada región en la que
se ubica la tienda.
Por otra parte, la plantilla estable tiene mucha polivalencia, es decir, quien está en las
tiendas a lo largo de todo el año necesita saber de todo; saben manejar una caja, hacer
una devolución, vender un producto... pero
cuando llega la campaña de Navidad, el hecho de incrementar la plantilla en un número muy grande permite que las personas estén dedicadas a algo en concreto. No sería
posible formarles en todo, sino que se convierten en especialistas. Una tienda puede
tener 30 personas a lo largo del año y en
campaña llegar a 150 personas, con lo cual
unos tienen que saber hacer de todo y otros
hacer sólo una cosa.
En relación al perfil y a la asignación de este
personal, el currículum de estas personas suele ser alto, puesto que las campañas especiales se cubren, en muchos casos, por estudiantes universitarios. Los requerimientos son
los mismos que se utilizan con el personal estable. “Por poner algún ejemplo, en las tiendas que llamamos turísticas buscamos gente que sepa idiomas, en los demás puestos,
no hay una formación previa específica. Pe-
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La mayoría de los puestos directivos y mandos intermedios
están ocupados por personal interno. “En esta organización
no estamos buscando perfiles, lo que queremos encontrar
es personas”
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Casal: “Si tuviera que definir el perfil de Toys, diría que la mayoría son mujeres, casadas y con hijos”.
DESARROLLO Y PREVENCIÓN
Los accidentes laborales se incrementan en
más de un 50 por ciento entre los jóvenes.
Ante esta realidad el Director de Recursos
Humanos expone que en su empresa hay
una amplia gama de formación en Riesgos
Laborales para todos los empleados, y, en
concreto para estas bolsas de estudiantes y
personal joven que suele cubrir las campañas de Navidad. La formación se imparte con
vídeos y manuales. “Nuestro índice de siniestralidad es muy bajo. No es que hagamos nada especial, es que tenemos una actividad muy poco peligrosa. Vendemos
plásticos rellenos de ilusiones y eso pesa muy
poco. Recientemente entregamos al Comité Intercentros un informe trimestral de siniestralidad donde se describen las causas
de los accidentes. La primera era la mala utilización de las medidas de prevención, como caídas de escaleras”, explica Casal. “Lo
más peligroso que tenemos en las tiendas
son la bicicletas que es lo que más pesa y
abulta, aunque tampoco es muy grave. En
las tiendas nuevas soy yo, personalmente
quien da la formación en prevención de ries-
Medimos la productividad en términos de venta en piezas
por hora; venta en euros; escaneo en cajas; tarjetas
que se hacen. Organizamos muchas competiciones
entre tiendas con premios en metálico para el equipo
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gos laborales. Cuando abrimos una tienda
me siento con ellos el primer día y les cuento qué es una escalera y cómo se usa, qué
es un carrito, qué es un cutter, qué posturas no deben realizarse, etc.”
Asimismo, hay dos técnicos superiores en
Prevención de Riesgos Laborales en la compañía, un aparejador y un abogado, que son
los que llevan todo lo relacionado con la Prevención. Están ubicados en la central de Madrid, pero uno de ellos es el que viaja haciendo las evaluaciones de riesgos en las
tiendas.
En relación a las posibilidades de desarrollo
profesional del colectivo eventual que repite campaña en más de un 40 por ciento de
los casos, el responsable de RR.HH. destaca
que al aumentar la plantilla de una tienda lo
primero que se hace es reclutar a las personas que han estado anteriormente trabajando en campañas y ha funcionado. “Una de
las cosas que hacemos cuando contratamos
para campañas es que procuramos siempre
contratar a alguna persona que pueda tener
proyección. Todos los años organizamos unos
cursos de formación de 13 semanas con empleados. Los mandamos a una tienda durante
13 semanas y les damos un curso de formación para ser encargados. La mayoría de los
encargados de la compañía vienen de ahí.
No sólo para tiendas, en las oficinas hay compradores, managers y mandos que han
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trabajado como dependientes antes”, vuelve a subrayar Antonio Casal.
Respecto al grado de satisfacción de este personal, las características de la compañía “de
puertas abiertas” según declara su responsable de Recursos Humanos, hacen que el
contacto sea tan cercano y directo que permite una evaluación sin necesidad de formularios o encuestas de clima. “Los empleados conocen a los directivos no porque los
vean en revistas, sino por contacto personal.
La plantilla base ha trabajado contigo, ha
descargado un camión contigo, tu les enseñas a llevar una carretilla y eso a lo largo del
tiempo hace que la relación sea tan fluida
que es innecesario otra vía que no sea esa
para plantear problemas o mejoras”.
FLEXIBILIDAD Y
MULTICULTURALIDAD
La flexibilidad es una de las señas de identidad de Toys “R” Us. Parece lógico que una
Nuestra política no es como otras empresas
de distribución de agotar plazos y contratar después
a gente nueva. Si la gente funciona la hacemos
indefinida desde el segundo contrato
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empresa que tiene unas características de
contrataciones especiales para campañas tenga una estructura flexible y busque adaptarse a perfiles diversos (como estudiantes, madres que desean trabajar a media jornada,
personas con cargas familiares, etc). Además,
como ya se ha señalado, esta compañía quiee
ser reconocida como algo más que una empresas que vende juguetes, y si se pretende
implantar un nuevo concepto de tienda más
abierta, especialista en la familia y la infancia, no se puede luego impedir una conciliación laboral y no ofrecer posibilidades diversas que permitan compaginar trabajo y vida
personal.
“Nosotros tenemos más de un 85 por ciento de mujeres en la plantilla. Por el tipo de
contrato que hacemos, que es la inmensa
mayoría a tiempo parcial tenemos trabajando mucha gente que tiene otras “obligaciones” vitales, (hijos, casa, padres, estudios,
voluntariado...) y al mismo tiempo están con
nosotros. Ese tipo de combinación nos beneficia mutuamente. Si tuviera que definir el
perfil de Toys diría que la mayoría son mujeres, casadas y con hijos”, precisa Antonio Casal.
La flexibilidad es por tanto la filosofía de esta
compañía y debe ser así cuando una empresa pasa de tener en plantilla a 1.500 a llegar
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a 3.500, según el momento del año. La flexibilidad se extiende también a conceptos como el de la formación ya que no se precisa un
perfil definido para la mayoría de los puestos.
“No tenemos problema en enseñarles nosotros, en contratar personas sin experiencia porque la gente sin experiencia es la que más fácil llega a ser un “chico Toy’s R Us”, recalca
el responsable de RR:HH.
Por último, pero no por ello menos importante, el fenómeno de la multiculturalidad
está presente en la compañía más allá de su
presencia en distintos países y el intercambio de plantillas entre las filiales europeas.
Cada vez más, los empleados de tienda en
España y Portugal tienen un origen distinto.
“Yo tengo en la oficina, no ya en el almacén, nigerianos, senegaleses, sudaneses, etc.
Españoles es casi imposible encontrar para
determinados puestos.” Por posiciones dentro de la estructura de la compañía se puede observar la siguiente diferenciación de
origen:
a) Mozos de almacén: Nigerianos, ecuatorianos, congoleños y peruanos
b) Dependientes autoservicio: Portugueses y
ecuatorianos
c) Encargados: Argentinos, colombianos y
uruguayos
d) Auxiliares administrativos: Portugueses,
ecuatorianos y argentinos
Además, en la oficina hay personas de procedencia polaca, rumana, francesa, argelina,
marroquí, etc. “Y son señores con carreras,
que hablan idiomas, que han invertido años
de su vida en formarse.” Según afirma Casal, “éste tipo de gente también emigra·, por
lo que el perfil de emigrante poco cualificado no corresponde únicamente a la realidad.
Aquí tenemos empleados a pequeños empresarios latinoamericanos, a maestros y economistas, entre otros. Además, estamos ayudando a la gente en temas como la
reunificación familiar”, concluye.
En definitiva, con una política de reclutamiento a largo plazo (“nosotros a la gente
que funciona la hacemos indefinida desde el
segundo contrato”), una baja rotación, gran
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Casal: “La gente sin experiencia es la que más fácil llega a ser un chico Toys “R” Us”
flexibilidad de horarios y jornadas y un componente de multiculturalidad e integración
importante dentro de la estructura, esta empresa de distribución de juguetes se enfrenta un año más a la campaña de Navidad. En
ella muchos jóvenes tendrán su primera oportunidad laboral en una empresa en la que
podrán crecer y formarse a la vez que compartir experiencias con personas de distinto
origen y culturas adaptándose a un horario
que les permita compaginar esa experiencia
profesional con el resto de sus obligaciones
e inquietudes. 53
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