El desafío del crecimiento: Los problemas que vienen

I D C
T O P L I N E
El desafío del crecimiento: Los problemas que
vienen con el éxito aún esperan resolución
Agosto de 2010
Por Raymond Boggs, vicepresidente de Small/Medium Business Research
Patrocinado por SAP
Introducción
Las empresas que han superado la etapa de lanzamiento como pequeñas empresas y cuentan con
100 empleados o más parecen estar en muy buena forma en la actualidad. Incluso sin pertenecer a
la lista Fortune 1000 por su tamaño, se han desarrollado lo suficiente como para hacer frente a los
cambios del mercado y los desafíos financieros, al menos en el corto plazo. Sin embargo, al haber
logrado establecer y desarrollar una empresa, tanto propietarios como gerentes se enfrentan ahora
al desafío de llevar a la empresa de manera eficaz al siguiente nivel operativo. Muchos propietarios
de empresas no necesariamente pretenden convertirse en grandes multinacionales, pero sí buscan
seguir creciendo como empresas saludables y de éxito. Esto significa que probablemente se
deberán actualizar las políticas y las prácticas de manera que reflejen los cambios en la complejidad
de la empresa a medida que la organización crece. Esto puede ser un grave problema, que se
dificulta cuanto más éxito tiene la empresa. En esencia, la alta dirección de una empresa precisa
actualizar los sistemas y procesos críticos sin interrumpir las prácticas operativas que la han llevando
a triunfar.
Éxito y crecimiento son la norma para las PYME en todo el mundo, pero
no suceden automáticamente
Mientras que cada año se crean alrededor de 2,5 millones de pequeñas empresas en todo el mundo,
cerca de 2 millones cierran; por lo tanto, solo aproximadamente medio millón de empresas se suman
a los 72 millones que están operando. Para las empresas medianas, el total es más modesto: solo
cerca de 1 millón en todo en mundo; y las entradas y salidas de este grupo también son modestas.
Mientras que la reciente crisis económica afectó notablemente los ingresos de las pequeñas
empresas y las inversiones en tecnología, las empresas medianas han logrado hacer frente a la
tormenta con mucho más éxito: solo alrededor de un tercio de las empresas declararon caídas en los
ingresos.
Si miramos hacia el futuro, las empresas medianas pueden esperar aumentos en sus ingresos del
orden del 3 % al 8 % según el país, lo cual va en sintonía con el crecimiento del PBI de su región. Por
supuesto que habrá excepciones en el futuro, como las ha habido en el pasado. En Estados Unidos,
por ejemplo, un 23 % de las pequeñas empresas y un asombroso 32 % de las medianas empresas
indicaron que sus ingresos habían crecido un 10 % o más en los últimos 12 meses. En zonas del
Pacífico asiático y de América Latina, la situación es mejor y seguirá así. Las dos preguntas que
surgen naturalmente son: ¿Cómo hacen estas empresas? ¿Mi empresa puede alcanzar o bien superar
los puntos de referencia de resultados para el futuro?
Parte de la respuesta es la resistencia natural de las empresas medianas. Esto es lo que ocurría
tradicionalmente con las empresas más pequeñas, que tenían la flexibilidad y la agilidad para innovar y
aprovechar la más moderna tecnología de bajo costo. Sin embargo, en los últimos tiempos, las medianas
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empresas han tenido los recursos y la voluntad de adaptarse. Hubo dos ajustes importantes que han
permitido a las empresas medianas triunfar en un entorno competitivo cada vez más intenso. El primero
fue reducir los niveles de personal. Mientras que esto varió según la región, aproximadamente un tercio
de las medianas empresas de Estados Unidos redujeron el personal en los últimos 12 meses (en
comparación con menos del 20 % de las pequeñas empresas). Las leyes laborales en otros países
pueden dificultar este tipo de reestructuración, pero la falta de nuevas contrataciones se traduce en un
patrón similar: En Europa occidental, por ejemplo, el desempleo es excepcionalmente alto (España
encabeza la lista de los países de la eurozona con un 20 % de desempleo).
El segundo ajuste fue seguir invirtiendo en tecnología, aunque en forma más modesta y a pesar de
las presiones por reducir los costos. Mientras que el gasto en tecnología de las pequeñas empresas
a nivel mundial se redujo un 5,7 % en 2009, la inversión total no cayó tan abruptamente entre las
empresas medianas (4,6 %). IDC prevé que, en 2010, la inversión en TI de las medianas empresas
superará a la de las pequeñas. Por supuesto, la voluntad de invertir más en tecnología será solo el
primer paso en el abordaje de los desafíos asociados al crecimiento del negocio.
Las tres fases del crecimiento de una empresa y los desafíos
relacionados vinculados a la organización y los procesos
El modelo de evolución para el crecimiento de una empresa parece ser continuo: una curva suave de
crecimiento de los ingresos, expansión del personal y cada vez mayor inversión en tecnología. De
hecho, una empresa debe pasar por una serie de transiciones vitales en las distintas etapas
evolutivas. Cada una tiene un conjunto diferente de desafíos que debe afrontar si ha de crecer hacia
el siguiente nivel. Lo que dificulta especialmente las transiciones es que las habilidades necesarias
para seguir adelante no siempre son las mismas que hicieron posible el éxito en el pasado. Las
fases básicas pueden asociarse con la infancia, la adolescencia y la madurez, a pesar de que esta
última pude tener componentes adicionales, tales como cotizar en la Bolsa, desarrollar operaciones
en el exterior y transformarse en una gran multinacional (temas que no trataremos en esta
discusión).
Fase 1: Lanzamiento/Infancia: la supervivencia como objetivo clave
La primera fase por la que debe pasar una empresa es la más arriesgada. Es donde los empresarios
comienzan con una idea y con la esperanza de crear un negocio. Generar ingresos atrayendo y
atendiendo a los clientes es el objetivo primordial, y las empresas nunca son tan eficientes, al menos
en términos de la cantidad de trabajo que genera cada empleado. Incluso después de uno o dos
años, cuando las empresas cruzan el umbral de los diez empleados, aún tienen el nivel de intimidad
y reconocimiento de los clientes que las empresas más grandes ni sueñan igualar. Cada empleado
de la organización conoce a cada cliente y casi todas las transacciones. Los individuos manejan
múltiples áreas funcionales, con lo cual las comunicaciones son excepcionalmente económicas. La
cultura corporativa de la empresa comienza a desarrollarse.
En los primeros estadios, la información del negocio debe ser modesta pero real y totalmente
coherente con el flujo de caja de la empresa. Se hace un seguimiento continuo tanto de las ventas
como de los pagos, y la situación financiera actual de la empresa es de suma importancia para la
dirección. La supervivencia es todavía un tema a tener en cuenta: la mayoría de las empresas que
fracasan lo hacen en este momento. Aunque no siempre están diseñados pensando en el futuro, se
desarrollan los procesos de negocio. Es posible que sean más el resultado de una improvisación ad
hoc que de la adopción de prácticas estándares del sector, según la experiencia de los propietarios o
los directivos que se ven directamente afectados por cada decisión.
Próximos pasos clave: Comience por racionalizar los procesos clave de negocio, aplicando orden y
coordinación a lo que podrían ser prácticas desarrolladas por separado. Identifique formalmente los
tipos de información que necesitan los directivos para tomar decisiones efectivas.
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Fase 2: Desarrollo/Adolescencia: el comienzo de la organización gestionada
Las empresas que llegan a los dos años y tienen diez empleados cuentan, por lo general, con los
servicios de un equipo directivo profesional. Se utilizan recursos de seguimiento financiero más
rigurosos (al menos para la contabilidad) y se establecen líneas de crédito. La empresa ahora
comienza a complicarse un poco, especialmente cuando se cruza el nivel de los veinte empleados.
Esto puede variar según el sector, con negocios verticales con un alto porcentaje de trabajadores
especializados (servicios legales, médicos, de negocios) que cuentan a menudo con estructuras y
procesos más complejos que otros sectores.
Las prácticas de negocio se van formalizando y se establecen convenciones; sin embargo, la
optimización continúa. Algunas empresas pueden permanecer en esta etapa durante años, en
especial si el negocio goza de una relativa estabilidad, sin las alteraciones que generan nuevos
competidores, clientes más exigentes o alternativas innovadoras a lo que ofrece la empresa. Por
supuesto que cada vez menos empresas disfrutan de este lujo. La competencia es cada vez más
globalizada, con lo cual, aunque uno comprenda las amenazas que pudieran causar sus
competidores locales y haga algo al respecto, podrá llegar a sorprenderse con la llegada de nuevos
competidores de otras latitudes. Internet y las nuevas tecnologías que le abren los mercados
globales a usted también se lo abren al resto del mundo. Esto ocasiona nuevas presiones sobre sus
operaciones y también que su éxito actual esté siempre a expensas del próximo desarrollo
tecnológico o del mercado. En efecto, si no está ocupado reinventando sus prácticas de negocio
para que sean más eficaces, puede que deba enfrentarse con un competidor inesperado que está un
paso por delante de usted.
Siguientes pasos clave: Identifique cuáles son los productos de más aceptación y los clientes más
fructíferos para garantizar que ambos reciban la atención que merecen. Mire hacia afuera también
para identificar las potenciales oportunidades de crecimiento y las amenazas competitivas.
Fase 3: Madurez/Fase adulta: la organización que evoluciona favorablemente
A medida que las empresas se expanden de 50 empleados a 1.000, las estructuras y los
procedimientos de gestión formales se vuelven norma. Es común que exista personal de TI a tiempo
completo y crezca el interés por coordinar la tecnología y los objetivos de gestión generales, aunque
esto implique un desafío cada vez más evidente. Los desafíos que debe enfrentar la organización
para coordinar y gestionar las actividades en diversas ubicaciones y sucursales hacen que sea
esencial contar con procedimientos y procesos de negocio estandarizados. Sin embargo, con el
logro de ese objetivo viene la pérdida natural de flexibilidad y adaptabilidad, una pérdida que puede
representar una amenaza para una organización aún mayor que la misma ineficiencia. Por más
tentador que pudiera resultarles a los directivos dormirse en los laureles y congratularse por un
trabajo bien hecho, existe una necesidad aún mayor de optimizar esos procesos probados de
manera continua, en función de las exigencias variables del mercado. En esencia, la necesidad de
realizar ajustes no termina nunca, ya que una empresa no solo puede estar mejorando su nivel de
eficiencia interna sino que además debe mirar hacia afuera para descubrir qué aspectos del
funcionamiento de la empresa se verán afectados por los nuevos desarrollos de clientes y
competidores.
Siguientes pasos clave: Continúe revisando y estandardizando los procesos de negocio pero
también expanda su inteligencia captando clientes potenciales y oportunidades de mercado
adyacentes (relacionados con productos o regiones). Ajuste o actualice con regularidad la estructura
organizativa para combatir la complacencia.
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Gestionar y organizarse para el crecimiento: es más fácil decirlo que
hacerlo
Independientemente de qué etapa de la evolución organizacional describa mejor la posición actual
de su empresa, la utilización de tecnología y el refinamiento de los procesos de negocio no
necesariamente llegan como respuesta al crecimiento, sino que preparan el terreno para que ello
ocurra. Este es, por supuesto, el desafío, ya que una expansión eficaz del negocio conlleva
inversiones proactivas y no soluciones reactivas. En particular, son las empresas medianas las que
más sufren las presiones de ser progresistas a la hora de establecer los procedimientos y recursos
adecuados y de mantenerlos actualizados. Este proceso de actualización es especialmente
importante y puede dividirse en dos actividades esenciales:
Tarea 1: Identificar los procesos clave y mantenerlos actualizados en todo momento
No todos los aspectos de su negocio deben ser revisados y actualizados de manera continua;
simplemente no hay suficiente tiempo ni dinero para hacerlo. Sin embargo, hay aspectos clave de su
negocio que usted bien sabe representan los diferenciadores competitivos que lo han llevado al
éxito, y debe concentrarse en ellos. La búsqueda inquebrantable de la eficiencia es una parte
esencial del éxito del crecimiento a largo plazo de una PYME. La expansión desmedida de la
organización es la opción inevitable para cualquier empresa en crecimiento. Al exigir continuamente
mayor eficiencia, la dirección puede evitar que «el pensamiento se estanque», lo cual
inevitablemente reduce los márgenes. ¿Cuáles son los elementos operativos que no forman parte de
la misión fundamental de la empresa, y que pueden, por ende, externalizarse? (¿RR.HH.? ¿salarios?
¿mantenimiento del edificio?). Asegúrese de que el dinero que invierta en tecnología se utilice en las
áreas que tengan el mayor impacto competitivo.
Tarea 2: Perfeccionar la recopilación y distribución de la información
Es preciso identificar lo antes posible cuál es la información crucial, y cuáles son las personas que
requieren acceso a ella. Posiblemente esto no fuera un tema importante cuando se inició la empresa,
cuando la dirección tenía puesto un ojo sobre cada aspecto de las operaciones de negocio en tiempo
real. El objetivo debe ser proporcionar el mismo nivel de detalle operativo oportuno y temático, pero
sin correr el riesgo de desmenuzar tanto la información que ya no sirva. Es tan malo (o tal vez peor)
tener informes que no se lean como tener informes que no estén disponibles, porque pueden dar la
falsa impresión de que la dirección sabe todo lo que está ocurriendo. Se deben establecer
disposiciones rigurosas de manera que los informes no utilizados ni siquiera se preparen. Del mismo
modo, la distribución inmediata de los informes de excepción pueden alertar al personal clave acerca
de los desarrollos a los que hay que dedicarse enseguida, tales como pedidos que no se renuevan,
un cambio en el flujo de caja o una nueva política de fijación de precios de los competidores. La
flexibilidad y la creatividad tendrán una función importante en este proceso, ya que no será fácil
determinar hoy cómo serán las categorías de información crucial dentro de un año o cinco. La
capacidad de actualizar la recopilación y la distribución de la información consiste en satisfacer la
necesidad de refinar los procedimientos operativos en épocas de cambio.
Concéntrese en el control hoy, y guíe el crecimiento mañana
El entorno cada vez más competitivo impone nuevas exigencias sobre el funcionamiento de la
empresa. Por un lado, están cayendo las barreras geográficas a la competencia, lo cual significa que
usted deberá enfrentarse a nuevas empresas potencialmente más grandes que la suya que buscan
expandir sus negocios a expensas suyas. Por el otro, las mismas fuerzas, tales como la promoción
por Internet, el comercio electrónico y el envío urgente por avión le están dando a su empresa
renovadas oportunidades para acceder a nuevos mercados. La doble necesidad de mantener la
eficacia operativa actual (defensa) y de expandir el negocio y generar nuevos ingresos (ataque)
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deberá ser lo que guíe los ajustes de las prácticas de negocio, con especial atención al cambiante
papel que tiene la información en guiar las operaciones y gestionar las decisiones.
La información como recurso defensivo clave para mantener y aumentar el control
organizativo
La mejor forma de medir la salud de una empresa son sus finanzas; sin embargo, la necesidad de
contar con mediciones del funcionamiento en tiempo real se hace cada vez más importante para
poder identificar los desarrollos determinantes y responder a ellos cuando ocurren. Esperar a que
cierre el mes o el trimestre financiero para conocer un problema potencial no sirve debido al ritmo de
los negocios de hoy. Del mismo modo, tener acceso a la información de las cuentas corrientes es
esencial para tener ventas eficaces. Comprender la relativa rentabilidad de las distintas líneas de
productos y los diferentes clientes puede proporcionar la visibilidad necesaria para una gestión
efectiva, en especial en el corto plazo.
Como ya se ha mencionado, entregarles la información adecuada a las personas correctas en forma
regular es crucial para un negocio que busca alcanzar la excelencia operativa. Mientras que esto se
considera un problema «que viene de arriba», en el que tanto directivos como personal de TI buscan
la solución, la perspectiva puede resultar limitada, especialmente porque hay otros recursos
disponibles. El software de business intelligence (BI) puede proporcionarle informes completos con
información precisa que revela detalles acerca de sus operaciones, algo que de otra manera no sería
posible. Esto le permite pasar de utilizar informes menos formales, que pueden redactar los
directores de línea para realizar sus trabajos, a tener un sistema de generación de informes de
rendimiento más completo y disponible para todos los responsables. Realizar reuniones periódicas
entre los directores de línea (especialmente los de más éxito) podría ayudar a garantizar que los
detalles operativos vitales que necesitan son los que se proporcionan.
La información como recurso ofensivo clave para guiar el crecimiento continuo
Además de "evitar los errores", la recopilación eficaz de información, su análisis y distribución
pueden ayudar a establecer movimientos estratégicos a largo plazo que acompañen a los objetivos
de crecimiento de la empresa. Los detalles tácticos vinculados a la rentabilidad de los productos o
clientes también son útiles en el desarrollo de las acciones estratégicas de largo plazo. ¿En qué
áreas o segmentos sería más provechoso ampliar las inversiones? Si identificamos oportunidades
adyacentes, podemos prepararnos para fusiones y adquisiciones, lo cual permite a su empresa
sobrepasar a la competencia.
Se pueden identificar también nuevas aplicaciones para sus productos rápidamente a través de
ventas a precios elevados, lo cual puede guiar las actividades promocionales para acelerar las
tendencias en las ventas. La tecnología avanzada puede ser de suma importancia a la hora de evitar
problemas mayores: piense en el papel que pueden desempeñar la recuperación de desastres y los
recursos para la continuidad del negocio. Aún más importante para una empresa en crecimiento es
el papel que tiene la tecnología en el seguimiento de los cambios internos y externos que vendrán
asociados a las oportunidades emergentes, el tipo de oportunidades que podrían potenciar el
crecimiento durante una década o aún más.
S O B R E
L A
P U B L I C A C I Ó N
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