El análisis de la cuenta de resultados

EL ANALISIS DE LA CUENTA DE RESULTADOS
DESDE LA OPTICA DE LA ACCION
Artemio Milla Gutiérrez
Socio-Director de Altair Consultores en Finanzas Corporativas, S.L.
L
a cuenta de resultados en uno de los
mejores instrumentos de los que dispone
la empresa para orientar su gestión y la
toma de decisiones.
Pero, ¿para qué sirve la cuenta de
resultados?. He realizado esta pregunta a
muchos de mis alumnos y clientes y,
muchos de ellos, se han quedado
perplejos porque pensaban que estaba
preguntando algo evidente, una cuestión
de Perogrullo.
Sin embargo, la mayoría no me ha sabido
contestar correctamente. Muchos no
sabían qué contestar, otros, los menos,
me dijeron que la cuenta de resultados
servía para saber si ganabas o perdías y
pocos, muy pocos, me dieron la
respuesta correcta. La cuenta de
resultados no sólo me informa de si he
perdido o ganado, algo que parece
evidente a tenor del propio nombre de
“cuenta de resultados”, sino que me
dice dónde gano y dónde pierdo y,
desde este punto de vista, se convierte
en un documento imprescindible para
orientar la toma de decisiones.
Y no dieron la respuesta correcta porque,
tal vez, en sus mentes, la percepción de
utilizar la cuenta de resultados para guiar
la toma de decisiones y el plan de acción
consecuente en la empresa no estaba
firmemente asentada.
Con este artículo quiero que Uds., si no lo
han hecho ya, utilicen la cuenta de
resultados desde la óptica o el enfoque
de la acción. Sólo así le sacarán el
máximo partido.
EL ENFOQUE DE LA ACCION
En la Tabla 1 figura una cuenta de
resultados con el formato que a mí me
gusta utilizar. Un formato analítico
tradicional, con los niveles de ruptura 1 ,
también tradicionales, que se utilizan en
el mundo de las finanzas empresariales:
margen bruto, beneficio antes de
intereses e impuestos (BAII), beneficio
antes de impuestos (BAI) y beneficio
después de impuestos (BDI). Pueden
utilizarse otros niveles de ruptura; ya que
esto es libre y debe adaptarse a la
naturaleza de cada empresa. Por
ejemplo,
otro
nivel
de
ruptura
interesante, aunque por simplificación no
lo he incluido en la Tabla 1, sería el
beneficio antes de intereses, impuestos y
amortizaciones (BAIIA).
El “enfoque de la acción” nos lleva a
analizar la cuenta de resultados por
bloques, perfectamente separados por
cada uno de los niveles de ruptura que
hemos definido previamente; porque del
análisis de cada uno de estos bloques se
1
Yo denomino “nivel de ruptura” y es un concepto introducido
por nuestro despacho, a cada uno de los momentos en los que
“rompemos” la cuenta de resultados y evaluamos lo que estamos
ganando o perdiendo hasta entonces (hasta el margen bruto,
después de descontar los gastos de explotación, después de
descontar los gastos financieros, etc.).
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van a derivar acciones diferentes para
resolver problemas diferentes, los cuales,
son,
ocasiones,
interdependientes.
Vemos los pasos que hay que dar para
completar este “enfoque de la acción” de
la cuenta de resultados.
CONCEPTO
Ventas
- Coste de Ventas
IMPORTE
ÁREA
ACTUACIONES
‰ Precios
‰ Distribución
100
(30)
El segundo bloque, que cubre el segundo
nivel de ruptura (BAII), es el que yo
denomino “estructura operativa”, está
relacionado con el anterior y de dos
formas.
ESTRUCTURA
‰ Costes
COMPETITIVA
‰ Productividad
‰ Análisis del Margen
= Margen Bruto
70
‰ Plan de Reducción y Racionalización de Gastos
- Gastos de Explotación
(40)
ESTRUCTURA
‰ CF "vs" CV
OPERATIVA
‰ Riesgo Operativo
‰ Umbral de Rentabilidad
= BAII
- Intereses
‰ Rentabilidad Económica (ROI)
30
(10)
= BAI
- Impuesto S/ Sociedades
20
(7)
= BDI
13
ESTRUCTURA
‰ Apalancamiento Financiero
FINANCIERA
‰ Tipo de Interés
‰ Riesgo Financiero
ESTRUCTURA
FISCAL
‰ Planificación Fiscal
El primer bloque, que cubre el primer
nivel de ruptura (margen bruto), es el
que
yo
denomino
“estructura
competitiva”. Si el margen bruto de mi
empresa no es el que yo espero,
entonces mis problemas están en la
estructura competitiva y, por tanto, la
solución de los mismos pasa por un
análisis profundo de los precios de mis
productos, de los canales y costes de
distribución, de los costes de producción,
de la competitividad y de cómo estoy
consiguiendo dicho margen (por precio,
por volumen o por una combinación de
ambos).
‰ Rentabilidad Financiera (ROE)
La primera porque los errores en la
gestión de mi estructura competitiva,
reducen el margen bruto previsto y, por
tanto, los recursos puestos a disposición
para atender los gastos de explotación
son menores.
La segunda, porque la estructura de
gastos de explotación de mi empresa
existe por y para la consecución de un
margen bruto y, si este no se cumple,
además de tomar acciones sobre mi
estructura competitiva, he de tomar
acciones sobre la estructura operativa.
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Si el BAII de mi empresa no es el que yo
espero, siendo el margen bruto el
esperado, entonces mis problemas están
en la estructura operativa (también
pueden estar en la estructura competitiva
si el margen no es el esperado, como
antes he comentado y entonces, tengo
dos serios problemas en lugar de uno).
Por tanto, la solución a estos problemas
pasan por un análisis serio de la
estructura de costes (apalancamiento
operativo),
del
riesgo
operativo
(sensibilidad del BAII ante variaciones de
la cifra de negocios) y del umbral de
rentabilidad ante diversos escenarios y
sensibilidades.
El tercer bloque, que cubre el tercer nivel
de ruptura (BAI), es el que yo denomino
“estructura financiera” y está relacionado
con los dos anteriores. Si BAII no es el
que espero; bien por problemas en la
estructura competitiva, bien en la
estructura operativa, o en ambos, y mis
gastos financieros son los que son
porque mi estructura financiera (recursos
propios y ajenos) es la que es, entonces
tengo otro serio problema (y si arrastro
problemas en la parte de arriba de la
cuenta de resultados, mis problemas ya
son tres). La solución a este problema
pasa por el análisis de la idoneidad de la
estructura financiera de la empresa, de
su nivel de apalancamiento financiero
(relación recursos propios con recursos
totales), de los tipos de interés y de la
evaluación
del
riesgo
financiero
(sensibilidad del BAI a variaciones del
BAII).
El cuarto bloque, que cubre el cuarto
nivel de ruptura (BDI), es el que yo
denomino “estructura fiscal” y está
relacionado con los tres anteriores.
Si el BDI no es el que yo espero, después
de detraer el Impuesto sobre Sociedades,
tengo un problema, que deberé resolver
con una adecuada planificación fiscal de
mis impuestos. Si el problema es
sobrevenido por inadecuada gestión en la
estructura competitiva, operativa y/o
financiera, el problema se agrava; pues
podría darse la coincidencia de obtener
un BAI muy bajo y un Impuesto sobre
Sociedades (ISS) muy alto (por ejemplo
por ajustes a la base imponible en años
anteriores que impactan sobre el ISS de
este año de forma notable).
Fijémonos, además, que los problemas
en la parte alta de la cuenta de
resultados arrastran al resto. Es más
grave tener un problema en la
estructura competitiva que en la
estructura operativa y más grave
tener un problema en la estructura
operativa que en la estructura financiera;
porque con lo que obtengo en la parte
alta de la cuenta de resultados he de
satisfacer las demandas de recursos de la
parte baja (con el margen bruto he de
atender los gastos de explotación, los
financieros y los impuestos; con el BAII
he de atender los gastos financieros y los
impuestos, y así sucesivamente).
Las interrelaciones entre las estructuras
así definidas de la cuenta de resultados
son muy fuerte y, frecuentemente, el
plan de acción para corregir situaciones
no deseadas lleve aparejado la necesidad
de actuar en todas ellas; pero al menos,
con el “enfoque de la acción” sabemos
dónde actuar y cómo. El resto depende
de Ud.
CONCLUSIONES
Utilice el “enfoque de la acción” para
analizar su cuenta de resultados, orientar
su gestión y tomar las decisiones más
adecuadas. Si no conoce el impacto
financiero de las decisiones empresariales
que Ud. toma, ocasionará graves
problemas a su empresa.
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