Carencias de los directores comerciales

MARKETING Y RR.HH.
Carencias de los directores comerciales
JUAN CARLOS ALCAIDE CASADO, director de MdS (www.marketingdeservicios.com / www.Jcalcaide.com),
miembro de Top Ten (www.toptenms.com) y conferenciante de Lid.
Diferentes estudios e investigaciones
realizados en España han permitido
elaborar una lista de las principales
carencias que muestran los directores comerciales; por ejemplo, los llevados a cabo por IESE, Development
Systems, CECS, Accenture, EADA,
Instituto de Dirección y Organización
de Empresas y Universidad de Alcalá
de Henares, entre otros. Estas carencias, como es lógico, afectan negativamente la gestión del área comercial
en su totalidad, lo que incide negativamente en la capacidad y potencial
de las empresas para generar ingresos
y sustentar sus niveles de rentabilidad.
Es decir, que se trata de un problema
que afecta a toda la empresa y, en consecuencia, el área de RR.HH. no puede
mantenerse al margen del mismo.
El problema se acrecienta cuando detectamos que muchas de esas carencias no son resultado únicamente de
una deficiente formación formal sino
que son actitudes, comportamientos
y creencias personales, cuya solución
debería encomendarse no a cursos,
seminarios y eventos similares sino a
un proceso continuado de coaching
personalizado e individualizado, ya
que no todos los directores comerciales sufren de las mismas carencias.
Una rápida revisión de las carencias a
que nos referimos nos permite evaluar
la importancia del problema y la necesidad de enfrentarlo debidamente:
1. Tendencia a la comodidad (muchos
directores comerciales tienden a
gestionar sus empresas con “el
piloto automático”), lo que lleva
al inmovilismo, es decir, a hacer las
cosas como se han hecho siempre.
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2. Escasa visión de las reales prioridades de la gestión, dedicando
más tiempo a lo “urgente” que a
lo “importante”.
3. Escasa percepción de la importancia estratégica clave del
puesto que ocupan, lo que lleva
a considerar que la prioridad empresarial es la venta inmediata,
mientras que en las empresas de
avanzada la prioridad es la estrategia a medio y largo plazo de la
empresa.
4. Deficiente capacidad para realizar diagnósticos objetivos de las
situaciones del mercado y del entorno; conciben el mercado como formado únicamente por los
clientes directos de la empresa.
5. Falta de una visión global e integral de las empresas, algo que se
hace cada vez más importantes
ya que en la actualidad no se trata tan sólo de mejorar la “forma
como yo hago mi trabajo” sino
la “forma como toda la empresa
hace su trabajo”.
6. Mantenerse aferrado a la visión
transaccional de la relación con
los clientes (lo importante es la
venta que tenemos por delante en
el momento), en vez de adoptar
el enfoque relacional, en el que
lo importante es la secuencia de
transacciones que podremos realizar con el mismo cliente mientras seamos capaces de retenerlo
y mantenerlo como tal.
7. Deficiente capacidad de planificación, lo que les lleva a carecer
de una visión de futuro a medio
y largo plazo para su área o departamento.
8. Excesiva visión localista y “parroquial” de la actuación de la
empresa.
9. Deficiente gestión de RR.HH,
deficiente liderazgo para la conducción de equipos, incapacidad
para delegar y dificultades para
dinamizar el trabajo en equipo,
convencer e influir en el personal
para lograr la creación de grupos
activos fuertemente comprometidos con la implantación de las
estrategias y la consecución de los
objetivos.
10. Miedo a la asunción de riesgo.
11. Asignar escasa importancia a
las necesidades de formación
del personal bajo su mando o la
asunción de enfoques equivocados en los procesos de formación
de los comerciales y vendedores.
12. Sentido de “posesión” y defensa
del puesto de trabajo (tienden a
rodearse de personas fieles, más
que de colaboradores eficaces).
13. Estilo de gestión enmarcado en
un fuerte sistema administrativo,
lo que hacen que dediquen una
parte muy reducida de su tiempo
establecer contactos directos con
clientes.
14. Gestión orientada al pasado ya
que se asume la continuidad de lo
existente, lo que provoca escasa
flexibilidad en la gestión, a pesar
de que, como se ha dicho tantas
veces, “lo único permanente en
los mercados es el cambio”.
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15. Tendencia al desarrollo de estructuras burocráticas (incluso en las
empresas medianas).
16. Escasa capacidad para establecer
directrices; es decir, estructurar
una visión de futuro para el área
bajo su mando (incluso a largo
plazo) y determinar las grandes
líneas estratégicas que deben
seguirse para que esa visión se
convierta en una realidad.
19. Poca disposición para aprender,
cualidad indispensable para mantener un proceso continuo de actualización, lo que lleva a confiar
en exceso en las rutinas del área.
20. Poca capacidad para tomar decisiones bajo presión.
21. Deficiente desarrollo de las habilidades para la creatividad.
22. Escasa escucha activa.
17. Bajos niveles de habilidades de
comunicación y motivación.
23. Tendencia a ser desorganizado y
a gestionar mal su propio tiempo.
18. Bajo nivel de creación de estructuras dinámicas o de cambios organizativos permanentes, lo que
conduce a una gestión basada
en la continuidad de los procesos y los sistemas, no en su ruptura, y a una muy baja tendencia
a mantener la innovación de sistemas y enfoques como valor de
la gestión.
24. No se conciben a sí mismos como
los principales responsables del entrenamiento, crecimiento y desarrollo personal de los miembros
de sus equipos sino como simples
administradores del statu quo.
Es de señalar, en honor a la verdad,
que muchas de las carencias que hemos mostrado en la lista anterior no
son exclusivas de los directores comerciales, también se encuentran en los
demás niveles directivos de las empresas españolas, en todas sus áreas.
Pero, como dice el proverbio: “mal de
muchos, consuelo de tontos”.
Posiblemente, la principal carencia que
muestran muchos directores comerciales es la de no saber o no ocuparse por
lograr que su personal dé el salto y
abandone los viejos hábitos, cada vez
menos eficaces y productivos, para
adoptar enfoques más acordes con
los mercados modernos. En la Figura
1 mostramos las características diferenciales entre el “ayer” y el “hoy” del
rol del comercial. Muy posiblemente,
en muchas empresas ésta sea la primera área de actuación a la que tendrán
que dar prioridad RR.HH.
Queda clara nuestra posición, es urgente que RR.HH, vía formación, se tome en serio la actualización profesional
de los directores comerciales. 
FIGURA I > EL COMERCIAL, ANTES Y AHORA
AYER
HOY
Muy hablador: capacidad para hablar mucho y muy Se relaciona con los clientes con base en la comunicación “persona a persona”, uno-a-uno
rápido.
o one-to-one.
Dispara su discurso aprendido de memoria.
Gestiona la relación con sus clientes con base en “yo gano-tú ganas”.
No escucha al cliente.
Su trabajo es la satisfacción de necesidades.
No acepta un “no” como respuesta, insiste, insiste, insis- Gestiona los contactos con el cliente consciente de que uno de sus objetivos es mantener
te, aun a riesgo de molestar e indisponer al cliente.
y consolidar la relación a largo plazo; aplica los principios y los enfoques de la venta
relacional, abandonando el enfoque de la venta transaccional.
Presiona y agobia al cliente.
Coordina recursos de la empresa para servir al cliente (finanzas, producción, logística...)
Simpático (pero, en realidad, sin gracia alguna).
Planifica su trabajo y organiza eficazmente su tiempo.
Su objetivo es conseguir el pedido del cliente que tiene Traslada “la voz del cliente” dentro de la empresa.
ante sí (enfoque transaccional de la venta).
Trabaja siguiendo la idea de la venta puerta a puerta.
Utiliza la influencia y sintonía con el cliente para lograr sus metas de ventas.
Sus instrumentos son bolígrafo, agenda y maletín (aun- Su objetivo es captar buenos clientes y retenerlos como tales la mayor cantidad de tiempo
que este último sólo sea para guardar los papeles).
posible.
Sin formación, improvisado en la profesión, sin tiempo Gestiona sus clientes con base en un análisis minucioso de ingresos, gastos y beneficios
para actualizarse.
de su área de responsabilidad.
Utiliza la manipulación como herramienta de venta y
plantea la relación con los clientes con base en. “Yo
gano” (lo que le suceda al cliente no le interesa).
Su principal objetivo es conseguir nuevos clientes, aún
a sabiendas de que no sean de mucho fiar.
Su meta permanente es la de alcanzar los objetivos de
volumen: vender, vender, vender.
Se trabaja con el mínimo coste comercial posible.
Investigador: aporta información del mercado, está atento a nuevas oportunidades de
mercado y de necesidades de los clientes.
Posee y aplica sus dotes como negociador eficaz.
Recomienda acciones para evitar problemas, incidencias, quejas y reclamaciones.
Da soluciones desde el punto de vista del cliente (empatía).
El vendedor debe lograr para sí y para la empresa el Escucha más que habla: lo importante es llegar a conocer las necesidades del cliente.
mayor beneficio posible.
Se limita a aplicar las rígidas normas y políticas esta- Está abierto y dispuesto a la incorporación y uso de las nuevas herramientas informáticas,
blecidas en la empresa.
en especial del CRM.
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