PRINCIPIOS DE REVENUE MANAGEMENT

PRINCIPIOS DE REVENUE MANAGEMENT La Maximización de Resultados en la Gestión Comercial Hotelera AGENDA *  09.30 – 10.00 -­‐-­‐-­‐ Contexto y Enfoque RM Hotelero *  10.00 – 11.00 -­‐-­‐-­‐ La DEMANDA y el PRECIO *  11.00 – 11.30 -­‐-­‐-­‐ Pausa Café *  11.30 – 12.15 -­‐-­‐-­‐ Revenue Management TACTICO *  12.15 – 13.oo -­‐-­‐-­‐ Revenue Management ESTRATEGICO *  13.00 – 13.30 -­‐-­‐-­‐ Implantación del RM Hotelero *  13.30 – 14.00 -­‐-­‐-­‐ Conclusiones 2 CONTEXTO Y ENFOQUE DEFINICIÓN REVENUE MANAGEMENT “El revenue management hotelero consiste en vender el producto adecuado, al cliente adecuado, en el momento adecuado y al precio adecuado” “Vender las unidades hoteleras de la forma más rentable posible en el canal de distribución adecuado, con la mejor estructura de precios y comisiones” 4 CONTEXTO 5 HISTORIA B2C STRATEGY YIELD MANAGEMENT REVENUE MANAGEMENT Años 2k Años 80 Años 70 B2B STRATEGY Años 90 Años 2010 6 El REVENUE MANAGEMENT aplica a: •  Entornos de capacidad fija •  Productos o capacidades no inventariables •  Demanda variable pero con comportamientos predecibles en el tiempo •  Alta proporción de costes fijos y baja proporción de costes variables •  Posibilidad de segmentar clientes y canales 7 3 MENSAJES CLAVE I. 
El REVENUE MANAGEMENT es la base de la GESTION COMERCIAL del NEGOCIO. Está enfocado a la OPTIMIZACION de las DECISIONES COMERCIALES en base a la lectura y previsión de la DEMANDA. II.  Una buena GESTION del RM se basa en una planteamiento ESTRATEGICO y en una sólida y constante aplicación TACTICA III.  Una buena GESTION del RM no sólo tiene un impacto en la MAXIMIZACION de INGRESOS y MARGENES, sino que permite una mayor EFICACIA de las acciones de MARKETING y de VENTAS 8 LA DEMANDA Hotel Supply
and Demand
OFERTA Y DEMANDA HOTELERA Price of Rooms
Supply
P*
De
ma
nd
Curva de Demanda Quantity of Rooms
10 Price of Rooms
Hotel Supply
and Demand
OFERTA Y DEMANDA HOTELERA Supply
POTENCIA
L P*
DEMANDA CAPTURADA POTENCIAL Curva de Demanda Quantity of Rooms
11 De
ma
nd
Hotel Supply
and Demand
OFERTA Y DEMANDA HOTELERA Price of Rooms
Supply
P*
Demand
Curva de Oferta Quantity of Rooms
12 Hotel Supply
and Demand
OFERTA Y DEMANDA HOTELERA Price of Rooms
Supply
P*
De
ma
nd
Curva de Oferta y Demanda Quantity of Rooms
13 Hotel Supply
and Demand
OFERTA Y DEMANDA HOTELERA Price of Rooms
Supply
P*
De
ma
nd
El Punto de Equilibrio Q*
Quantity of Rooms
14 Hotel Supply
and Demand
OFERTA Y DEMANDA HOTELERA Price of Rooms
Supply
Surplus P*
Shortage Áreas de Excedente y Escasez Q*
Quantity of Rooms
15 De
ma
nd
Hotel Supply
and Demand
OFERTA Y DEMANDA HOTELERA Price of Rooms
Supply
P*
De
ma
nd
Desplazamiento de la curva de demanda P1 Quantity of Rooms
16 P2 Hotel Supply
and Demand
OFERTA Y DEMANDA HOTELERA Price of Rooms
Supply
P*
De
ma
nd
Desplazamiento en la curva de demanda Quantity of Rooms
17 De la gestión de la DEMANDA EL MARKETING CREA DEMANDA EL REVENUE MANAGEMENT GESTIONA LA DEMANDA 18 LAS VENTAS CAPTURAN LA DEMANDA …A la gestión del NEGOCIO DIRECCION de MARKETING DIRECCION COMERCIAL EL MARKETING CREA DEMANDA LAS VENTAS CAPTURAN LA DEMANDA EL REVENUE MANAGEMENT GESTIONA LA DEMANDA 19 ELASTICIDAD de la DEMANDA Hotel Supply and Demand
Hotel Supply and Demand
Supply
Price of Rooms
Price of Rooms
Supply
P*
De
ma
nd
P*
d
an
m
De
Caída demanda es inferior a cada unidad porcentual de incrementos de precio Quantity of Rooms
Quantity of Rooms
Demanda Relativamente Inelástica 20 Demanda Relativamente Elástica Caída demanda es igual o superior a cada unidad porcentual de incrementos de precio ELASTICIDAD de la DEMANDA aplicada al hotel ELASTICIDAD Demanda Hotelera = % de cambio en la demanda (Unidades Ocupadas) / % cambio en la tarifa habitaciones  Elasticidad por RENTA  Elasticidad Cruzada 21 El REVENUE MANAGEMENT es OPTIMIZACIÓN Hotel Supply and Demand
Price of Rooms
Supply
Ingreso total = €8.000 P*
200 habitaciones x €40 = €8.000 De
ma
nd
Quantity of Rooms
22 Hotel Supply and Demand
Price of Rooms
Supply
100 hab x P*
€50 = 100 hab x €5.000 €40 = €4.000 Ingreso total = €9.000 Curva de Demanda Quantity of Rooms
23 De
ma
nd
Hotel Supply and Demand
Price of Rooms
Supply
100 hab x P*
€50 = 100 hab x €5.000 €40 = €4.000 Ingreso total = €11.000 100 hab x €20 = 2.000 Curva de Demanda Quantity of Rooms
24 De
ma
nd
Hotel Supply and Demand
Price of Rooms
Supply
Valor total del área = €50.000 P*
De
ma
nd
Quantity of Rooms
25 INDICADORES CLAVE Indicadores Básicos % OCUPACIÓN = (Hab vendidas/Hab disponibles) x 100 ADR (average daily rate) = ingresos totales por habitaciones/
número habitaciones vendidas RevPAR (revenue per available room) = ingresos totales alojamientos/número habitaciones disponibles RevPAR = ADR x % OCUPACIÓN GOP (gross operating profit) = Ventas totales – costes operativos totales (fijos + variables) GOPPAR = Ventas totales – costes operativos totales (fijos + variables)/habitaciones disponibles 27 Indicadores Avanzados Margen de Contribución = Tarifa – Coste Variable Ingreso neto idéntico = (Margen contribución actual/nuevo margen contribución) x Ocupación actual % x 100 TRevPar = total revenue por habitación disponible RevPAM/TRevPAM = Revenue/Total revenue per available surface meters NRev = Ingresos netos de costes de distribución NRevPar = Ingresos netos de costes de distribución por habitación disponible 28 Ejemplo: RevPar Hotel 120 habitaciones Escenario A: 66 habitaciones (55%) $100 Escenario B: 100 habitaciones (83%) $66 ¿Qué escenario es mejor? Ingresos generados = $6600 RevPAR = $55 29 Ejemplo: Identical Net Revenue ADR = $140 Coste Variable Promedio = $20 Ocupación = 70% Si bajamos el ADR a $120, ¿qué ocupación necesitaremos para generar los mismos ingresos netos? ¿Y si aumentamos el ADR a $150? Necesitaríamos una ocupación de 66,62% para generar los mismos 30 ingresos netos Revenue Management Plan de Ruta Gestión de la Distribución Gestión del Business Mix DEFINICION PRODUCTO Benchmarking Competencia Forecasting Demanda Pricing Estratégico 31 El RM ayuda a definir estrategias y tácticas en base al análisis de las dinámicas de oferta y demanda, así como de los atributos de producto de nuestro hotel. Benchmarking – CompSet Es la definición objetiva de nuestro marco competitivo en base a: 1. 
2. 
3. 
4. 
Producto Tarifas Canales Participación mercado 32 Definición del CompSet 3 preguntas clave para la consideración de incluir un determinado hotel en el CompSet: 1.  Tengo forma de llevarme parte del negocio de este hotel en concreto? 2.  Me considera este hotel un competidor? 3.  Consideran mis clientes (o canales!) a este hotel cuando hacen una decisión de compra/contración? 33 Shoppers & Checkers 34 TRIPADVISOR 35 GESTION REPUTACION 36 MARKET SHARE 37 Cuál es el tamaño del pastel (en el que competimos)? Qué participación tenemos nosotros? Cuánto más lo podemos hacer crecer? Ejemplo: Penetración Market Share Hotel Nº Habitaciones Participación capacidad mercado A 100 22,22% B 200 44,44% C 150 33,33% TOTAL 450 100,0% 38 Ejemplo: Penetración Market Share Hotel Nº Habitaciones Participación capacidad mercado A 100 22,22% 1900 19,00% B 200 44,44% 4000 40,00% C 150 33,33% 4100 41,00% TOTAL 450 100,0% 10000 100,0% 39 Noches vendidas Participación Noches Ejemplo: Penetración Market Share Participación Noches Participació
capacidad vendidas n noches mercado Ingresos habitaciones Participación Ingresos habitaciones Hotel Nº Habitaciones A 100 22,22% 1900 19,00% $50,000 25,00% B 200 44,44% 4000 40,00% $95,000 47,50% C 150 33,33% 4100 41,00% $55,000 27,50% TOTAL 450 100,0% 10000 100,0% $200,000 100,0% 40 Ejemplo: Penetración Market Share Hotel Nº Habitacione
s Participación capacidad mercado Noches vendidas Ingresos habitaciones % ocupación ADR RevPAR A 100 22,22% 1900 $50,000 63,33% $80 $51.20 B 200 44,44% 4000 $95,000 66,67% $70 $48.30 C 150 33,33% 4100 $55,000 91,11% $60 $42.60 TOTAL 450 100,0% 10000 $200,000 74,07% $66.67 $49.38 41 Ejemplo: Penetración Market Share Particip. Nº % Penetración Hotel capacidad Habitac. ocupación ocupación mercado ADR Penetració
n ADR RevPA
R Penetración RevPAR A 100 22,22% 63,33% 85,50% $80 119,99% $51.20 103,69% B 200 44,44% 66,67% 90,01% $70 104,99% $48.30 97,81% C 150 33,33% 91,11% 123,01% $60 90,00% $42.60 85,46% TOTAL 450 100,0% 74,07% $66.67 42 $49.38 El ORACULO del REVENUE MANAGEMENT RM NO es MARKETING RM NO es VENTAS El RM es un área de soporte al NEGOCIO con un enfoque a la Maximización de los BENEFICIOS del HOTEL 43 La GESTION del REVENUE MANAGEMENT ESTRATEGICO TACTICO 1.  Generación de demanda 2.  Marketing estratégico 3.  Pricing 4.  Desarrollo de producto 5.  Distribución 1.  Forecasting 2.  Gestión de Tarifas 3.  Control de estancias 4.  Gestión de capacidades 44 REVENUE MANAGEMENT TACTICO #1 -­‐ FORECAST 46 FORECASTING Review and Feedback Big Picture Process Occupancy and Revenue Forecasts Interpret Trends Forecast Room Nights (based on demand) Forecast Demand 47 Proceso de previsión de los comportamientos de la demanda y sobre esta del resto de las variables de decisión: * Tarifas * Room nights * Ocupaciones * Ingresos CURVA CONTROL DEMANDA 350
300
Expected Reservation Accumulation
Reservations
250
2 standard deviation control limits
200
150
100
50
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89
48 arrival
Days before
FORECAST DEMANDA y TARIFAS Dentro de los sistemas de fijación de precios, para el RM son relevantes los basados en: •  El entorno competitivo •  La demanda Zonas Calientes Zonas Frías Noviembre$a$Marzo
Tasa$Ocupación
BAR
215,00$$
Demanda$Alta
>$75%
205,00$$
180,00$$
190,00$$
Demanda$Media
65%
175,00$$
165,00$$
190,00$$
Demanda$Ordinaria
55%
170,00$$
150,00$$
140,00$$
Demanda$Baja
<$50%
110,00$$
75,00$$
Abril$a$Junio
Tasa$Ocupación
BAR
230,00$$
>$85%
215,00$$
195,00$$
215,00$$
75%
205,00$$
180,00$$
190,00$$
65%
175,00$$
165,00$$
150,00$$
<$55%
130,00$$
49 115,00$$
Julio$y$Agosto
Tasa$Ocupación
BAR
250,00$$
>$95%
235,00$$
215,00$$
235,00$$
85%
225,00$$
200,00$$
210,00$$
75%
195,00$$
185,00$$
170,00$$
<$65%
150,00$$
135,00$$
Septiembre$y$Octubre
Tasa$Ocupación
BAR
230,00$$
>$85%
215,00$$
195,00$$
215,00$$
75%
205,00$$
180,00$$
190,00$$
65%
175,00$$
165,00$$
150,00$$
<$55%
130,00$$
115,00$$
#2 -­‐ GESTION DE TARIFAS 50 LOS PRECIOS Tarifas
RACK
PREFF
BAR01
BAR02
BAR03
BAR04
BAR05
BAR06
WKND01
WKND02
TOTAL
Zonas Calientes Zonas Frías Precio
200,00$$
160,00$$
140,00$$
120,00$$
110,00$$
100,00$$
90,00$$
80,00$$
70,00$$
60,00$$
107,40$$
Noches
50
100
1000
1400
900
400
300
1200
200
300
5850
Noviembre$a$Marzo
Tasa$Ocupación
BAR
215,00$$
Demanda$Alta
>$75%
205,00$$
180,00$$
190,00$$
Demanda$Media
65%
175,00$$
165,00$$
190,00$$
Demanda$Ordinaria
55%
170,00$$
150,00$$
140,00$$
Demanda$Baja
<$50%
110,00$$
75,00$$
Ingresos
Ingresos0%
10.000,00$$
2%
16.000,00$$
3%
140.000,00$$
22%
168.000,00$$
27%
99.000,00$$
16%
40.000,00$$
6%
27.000,00$$
4%
96.000,00$$
15%
14.000,00$$
2%
18.000,00$$
3%
628.290,00$$
100%
Abril$a$Junio
Tasa$Ocupación
BAR
230,00$$
>$85%
215,00$$
195,00$$
215,00$$
75%
205,00$$
180,00$$
190,00$$
65%
175,00$$
165,00$$
150,00$$
<$55%
130,00$$
115,00$$
51 Noches0%
1%
2%
17%
24%
15%
7%
5%
21%
3%
5%
100%
Julio$y$Agosto
Tasa$Ocupación
BAR
250,00$$
>$95%
235,00$$
215,00$$
235,00$$
85%
225,00$$
200,00$$
210,00$$
75%
195,00$$
185,00$$
170,00$$
<$65%
150,00$$
135,00$$
Septiembre$y$Octubre
Tasa$Ocupación
BAR
230,00$$
>$85%
215,00$$
195,00$$
215,00$$
75%
205,00$$
180,00$$
190,00$$
65%
175,00$$
165,00$$
150,00$$
<$55%
130,00$$
115,00$$
PRECIOS Y DISTRIBUCION La definición de una estructura tarifaria que contemple precios, ocupaciones, demanda, canales y disponibilidad es clave y es una herramienta de competitividad crucial. DISPONIBILIDAD RACK PREFF Tarifas
RACK
PREFF
BAR01
BAR02
BAR03
BAR04
BAR05
BAR06
WKND01
WKND02
TOTAL
Precio
200,00$$
160,00$$
140,00$$
120,00$$
110,00$$
100,00$$
90,00$$
80,00$$
70,00$$
60,00$$
107,40$$
Noches
50
100
1000
1400
900
400
300
1200
200
300
5850
Ingresos
Ingresos0%
10.000,00$$
2%
16.000,00$$
3%
140.000,00$$
22%
168.000,00$$
27%
99.000,00$$
16%
40.000,00$$
6%
27.000,00$$
4%
96.000,00$$
15%
14.000,00$$
2%
18.000,00$$
3%
628.290,00$$
100%
Noches0%
1%
2%
17%
24%
15%
7%
5%
21%
3%
5%
100%
BAR1 BAR2 BAR3 BAR4 WKND1 WKND2 52 DYNAMIC PRICING 53 Ejemplo: PRECIOS DINAMICOS I Hotel de 300 habitaciones Para la fecha de estudio vende 250 habitaciones Escenario A Dos niveles de precios: Group rate=$90 Transient=$130 Escenario B Múltiples niveles de precios: $90 $110 $130 $150 Escenario A Group rate $90 Transient rate $130 TOTAL Habitaciones vendidas 150 100 250 Ingresos $13,500 $13,000 $26,500 Escenario B $90 $110 $130 $150 TOTAL Habitaciones vendidas 80 60 60 50 250 Ingresos $7,200 $6,600 $7,800 $7,500 $29,100 54 Ejemplo: PRECIOS DINAMICOS II Forecast => 75% ocupación A las 9:00h sólo tiene un 60% de reservas OTB con una tarifa BAR de $100 ¿Se cubrirá ese 15% con reservas del mismo día y walk-­‐ins? A las 14:00h no se han producido nuevas Empiezan a entrar reservas  BAR $79 reservas!! A las 17:00h se alcanza el 80% de ocupación Comp set no tiene disponibilidad en varios tipos de habitación Cerramos la tarifa con descuento y fijamos BAR $119 55 #3 -­‐ GESTION DE ESTANCIAS DURACION  Requerimientos de estancia mínima  Stay Trough  Close To Arrival  STOP SALES 56 #3 -­‐ GESTION DE ESTANCIAS INVENTARIO  Overselling  Overbooking  Displacement Analysis 57 REVENUE MANAGEMENT ESTRATEGICO La GESTION del REVENUE MANAGEMENT ESTRATEGICO TACTICO 1.  Generación de demanda 2.  Marketing estratégico 3.  Pricing 4.  Desarrollo de producto 5.  Distribución 1.  Forecasting 2.  Gestión de Tarifas 3.  Control de estancias 4.  Gestión de capacidades 59 #1 -­‐ GENERACION DE DEMANDA EL MARKETING CREA DEMANDA LAS VENTAS CAPTURAN LA DEMANDA 60 #2 -­‐ MARKETING ESTRATEGICO 61 SEGMENTACION Los procesos orientados a definir patrones de comportamiento de cliente. X variables demográficas X variables geográficas X variables psicográficas X variables de comportamiento Comportamientos de compra . Precios . Temporadas . canales Comportamientos de consumo Comportamientos de uso Etc… 62 CRM • 
• 
• 
• 
• 
• 
Gestión del cliente Pre/Durante/Post Presencial y Virtual Repetición y prescripción CRM Social Customer Lifetime Value 63 #3 – PRICING ESTRATEGICO 64 EMPAQUETADO ESTRATEGICO 65 TOTAL REVENUE MANAGEMENT Las técnicas de RM se pueden (y deben!) aplicar a todos y cada una de las áreas de venta del hotel. • 
• 
• 
• 
Restaurantes Spa Banquetes Salas de congresos/reuniones Todas deben ser gestionadas sobre la base de una estrategia común, que mejore todavía el potencial de ingresos de forma global en el hotel. 66 HERRAMIENTAS TOTAL RM • 
• 
• 
• 
• 
• 
Cross Sales Up Sales Extras puntos de venta Grupos por segmentos Promociones internas Resort Credit 67 DESARROLLO DE PRODUCTO -­‐ DIFERENCIACION 68 DESARROLLO DE PRODUCTO -­‐ DIFERENCIACION  Definición clara del producto y sus segmentos clave  Elementos únicos y diferenciales  Relevancia para los clientes objetivo  Generación de alta percepción de valor 69 #5 -­‐ DISTRIBUCION 70 GESTION DISTRIBUCION OFFLINE Touroperators Travel Agencies Groups & Incentives ONLINE Agency Merchant Hybrid Opaque 71 IMPLANTACION del RM HOTELERO LOS 5 PASOS DEL RM Segmentación mercado/Canales Análisis histórico demanda y tendencias 1 -­‐ Establecer bases de partida Duración estancias y disponibilidades Previsiones y Forecasts 2 – Visión amplia causa-­‐
efecto Estrategias De precios y canales 3 – Desarrollo de una estrategia básica Estrategias overbooking 4 – Implantación de herramientas y desarrollo de capacidades Feedback y mejora de la predicción Y la toma de decisiones 73 Sistemas de información 5 -­‐ Seguimiento de resultados HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION 74 PROCESOS AUTOMATIZABLES  Forecast Demanda  Forecast Disponibilidad  Análisis de Datos – Métricas clave  Propuestas de precios a RFPs  Optimización (tarifas, ocupación, canales, segmentos, etc)  Análisis CompSets  Análisis Desplazamiento  Análisis negocio Grupos/Bodas  Reporting y monitorización 75 CONCLUSIONES 10 ERRORES TIPICOS RM I 1.  Los descuentos son una buena forma de mejorar los ingresos. 2.  Los precios de una habitación vienen marcados exclusivamente por los costes y la expectativa de ROI. 3.  Los sistemas automatizados son superiores a la inteligencia del negocio. 4.  Los objetivos a corto tienen siempre prioridad sobre los objetivos a largo. 5.  Contar los ingresos a valor similar en euros sin tener el cuenta el canal o segmento que los genera. 77 10 ERRORES TIPICOS RM II 6.  Nuestra “marca” llenará el hotel. El negocio debe encargarse exclusivamente de las operaciones y los costes. 7.  Gestionar la demanda como si ésta fuera siempre la misma. 8.  Intentar posicionar el hotel como “Premium” y hacer todas las promos basadas en descuentos y gratuidades. 9.  Dejar que las OTAs desarrollen su estrategia de precios y luego quejarse del deterioro de la integridad de tarifas 10.  El RM como trabajo del Revenue Manager y no como una gestión integral, tanto táctica como estratégica del negocio. 78 RM (de un vistazo!) 79 3 MENSAJES CLAVE I. 
El REVENUE MANAGEMENT es la base de la GESTION COMERCIAL del NEGOCIO. Está enfocado a la OPTIMIZACION de las DECISIONES COMERCIALES en base a la lectura y previsión de la DEMANDA. II.  Una buena GESTION del RM se basa en una planteamiento ESTRATEGICO y en una sólida y constante aplicación TACTICA III.  Una buena GESTION del RM no sólo tiene un impacto en la MAXIMIZACION de INGRESOS y MARGENES, sino que permite una mayor EFICACIA de las acciones de MARKETING y de VENTAS 80 GRACIAS!!!  Twitter -­‐ @alfcastellano Mail -­‐ [email protected]