Reputación corporativa: ¿moda o modelo de gestión?

Cómo construir el buen nombre de una empresa
Reputación corporativa:
¿moda o modelo de gestión?
¡La gestión de la reputación corporativa está de moda! Donde tradicionalmente se hablaba de imagen,
comunicación, marca o relaciones institucionales como palancas de proyección externa de las empresas,
hoy adquiere especial protagonismo la responsabilidad social y la reputación corporativa como elementos
de diferenciación estratégica. Pero, ¿estamos ante un paradigma de gestión o ante una nueva moda?
Resumen del artículo
Dilapidar la buena imagen de una empresa
resulta mucho más sencillo que construirla. Los
autores proponen diversos niveles de actuación
Desde antiguo, el ser humano ha conferido un inestimable valor a su buen nombre. El término reputación se ha relacionado con el comportamiento íntegro y con el cumplimiento
sistemático de la palabra dada. En este contexto, la expresión reputación corporativa, como
tal, no se aparta un ápice de este significado. Es más, se encuentra íntimamente ligada al
comportamiento de las personas que componen la corporación.
para definir los valores que configuran la
reputación de la empresa y traducirlos en
acciones concretas. De este modo la empresa
estará en condiciones de crear y afianzar su
reputación corporativa y resistir los embates de
las posibles crisis que, con frecuencia, pueden
erosionar su imagen e, incluso, comprometer su
supervivencia.
El artículo sostiene la tesis de que este
paradigma de gestión comienza por la
integridad de las personas que forman parte de
la organización. La gestión de la reputación de
Las organizaciones mercantiles deben rendir cuentas de su actividad. En primer lugar,
ante los accionistas que han invertido su dinero en ellas –sus legítimos propietarios. Pero
no exclusivamente ante ellos; los clientes, los empleados, los proveedores, la Administración y la comunidad en general tienen, también, su derecho a exigir cuentas de sus
actuaciones. La principal obligación de la empresa mercantil será siempre generar riqueza
y cumplir con las expectativas de rentabilidad de sus accionistas. Sin esa premisa, no hay
continuidad posible. Pero esa condición absolutamente necesaria y razón de ser de las
empresas mercantiles, no es suficiente. La rentabilidad no puede llegar por caminos torcidos, en una nueva instauración de la ley de la selva. El "todo por la pasta" –con trampas
contables, falta de respeto a los derechos de los trabajadores, engaño manifiesto a los
clientes, abuso de los proveedores, incumplimiento de las obligaciones fiscales o destrucción del medio ambiente...– es inadmisible y destruye los valores más esenciales de la
propia convivencia.
Integridad, fundamento de la reputación de las empresas
la empresa no se construye, en definitiva, sobre
una operación de "maquillaje corporativo", sino
sobre la coherencia y la incorporación a los
procesos de negocio de los seis pilares del Pacto
Mundial de las Naciones Unidas, el conocido
Global Compact.
José Antonio Segarra
Profesor Ordinario,
Dirección Comercial, IESE
[email protected]
David L. García
Director, Europraxis Consulting
Carles Martínez-Marí
Socio-director, Europraxis Consulting
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Necesitamos confiar en las empresas y, para ello, sus actuaciones deben ser honradas. La
confianza siempre se traduce en valor para la compañía y, por el contrario, la desconfianza
conduce directamente a su destrucción. El comportamiento íntegro tiene premio, pero en las
empresas no trabajamos con honestidad e integridad para beneficiarnos de los frutos de la
buena reputación consecuente. No buscamos el premio como objetivo inmediato. Trabajamos
con integridad, simple y llanamente, porque los comportamientos íntegros forman parte de la
esencia misma del ser humano. Sin integridad, ni las empresas ni su dirección son creíbles, y
por el camino de la ligereza, cuando no del engaño y de la trampa, se pasa pronto de organizaciones a “bandas” organizadas.
La integridad, por tanto, debe estar presente, en primer lugar, en la acción de los órganos de
gobierno, por su inmediata influencia en el resto de la organización. Quienes gobiernan la
empresa deben subrayar con sus actuaciones que no vale el regate en corto, que se destierra
definitivamente el engaño y la manipulación. Deben, en definitiva, optar por la coherencia
entre los brillantes discursos y los hechos. Así, el ejemplo no será la mejor manera de educar y
transformar a la organización en la vivencia de los valores: será, simplemente, la única.
Las empresas, cada vez más, están siendo examinadas con lupa en sus comportamientos
por los distintos grupos de interés. La exposición pública es creciente (sobre todo a partir de
cierto tamaño) y la sociedad demanda algo más que el estricto cumplimiento de las leyes:
reclama consumir productos, trabajar y ser accionistas de empresas que cumplan requisitos
acordes con sus preferencias, a las que premian o castigan en función del cumplimiento de
sus expectativas.
IESE ABRIL - JUNIO 2006 / Revista de Antiguos Alumnos
La buena reputación se configura como
una piedra angular, como un factor de
liderazgo que debe gestionarse con el
compromiso directo de la alta dirección.
a fondo
Antonio Saura. Serie Abierta 4. Ed. Polígrafa.
La buena reputación, como medida en que una empresa es admirada, respetada y confiable, reside en la mente de las personas y debe
considerarse como un manto protector que proporciona control
sobre el modo en que el entorno juzga a la compañía, un escudo
eficaz contra las crisis. Cuando se pierde, la compañía se vuelve
vulnerable y blanco de ataques inesperados. Por ello debe protegerse firmemente, anticipando cualquier contingencia que le pueda
afectar. La buena reputación se configura, pues, como una piedra
angular, como un factor de liderazgo que debe gestionarse con el
compromiso directo de la alta dirección.
En este punto, debe distinguirse entre las dimensiones o atributos
universales que configuran la reputación corporativa de las empresas –transparencia, cumplimiento de los compromisos, honestidad
e integridad en las relaciones con terceros, responsabilidad con la
sociedad y el medio ambiente– de aquellos que se refieren a sus
marcas o productos.
Los valores universales deben estar presentes siempre en la reputación de cualquier empresa, independientemente de su actividad,
orientación y/o posicionamiento en el mercado. La buena reputación corporativa no se construye sobre valores contingentes y
coyunturales fruto de oportunidades competitivas en el mercado.
Se construye sobre valores permanentes que están íntimamente
relacionados con un comportamiento sistemáticamente íntegro.
Los atributos de posicionamiento de marca –modernidad, innovación, calidad, servicio, liderazgo...– son siempre contingentes
y obedecen a las decisiones de mercados y clientes a los que nos
queremos dirigir y a los atributos de la oferta que se quieren destacar. Por tanto, y aunque las fronteras nunca son completamente
nítidas, una cosa es la reputación corporativa y otra, distinta, la
reputación e imagen de las marcas.
La gestión de la reputación corporativa puede contemplarse en tres
niveles distintos que detallamos a continuación y que recoge de
modo gráfico la Figura 1 (página siguiente):
Nivel 1: Cumplimiento legal y normativo
El nivel básico sobre el que se asienta la buena reputación corporativa es el logro de la rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad
económica de la empresa en un marco de estricto cumplimiento de
la legislación y normativa. Ninguna política activa de construcción
de reputación corporativa tiene sentido si no se ha logrado cumplir
previamente con las expectativas de los accionistas, y una compañía
IESE ABRIL - JUNIO 2006 / Revista de Antiguos Alumnos
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Figura 1. Gestión de la reputación corporativa
Sostenibilidad del valor
Proveedores
Empleados
Accionistas
Clientes
Inversores
Sociedad
Nivel 3
Comunicación
Estrategias/políticas activas de construcción de la reputación
Nivel 2
Construcción del
modelo diferencial
de reputación
Organización
Respeto de la normativa legal vigente
Rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad económica
"Compromiso"
con el cliente
Transparencia e
información
Protección
anticorrupción
Protección
medio ambiente
Derechos laborales
Plan de gestión
de crisis
Derechos humanos
Plan director de procesos de negocio reputacionales
Certificaciones
• Finanzas
• Buen gobierno
• Medio ambiente
• Social
• Calidad
Soporte y
protección de
la reputación
Nivel 1
Cumplimiento
legal y
normativo
Fuente: EuroPraxis Consulting. 2005
mercantil que se demuestre recurrentemente incapaz de ser rentable
y sostenible, difícilmente puede construir ningún tipo de reputación
positiva. Por otro lado, este cumplimiento obligado del entramado
normativo no resulta obvio, por la creciente inflación legislativa que
se ha extendido por todas las estructuras políticas, tanto nacionales
como supranacionales. Como consecuencia, encontramos leyes y
reglamentaciones comunitarias, nacionales, autonómicas y municipales que, además, en no pocas ocasiones presentan claras incoherencias entre sí.
El marasmo normativo y legal es considerable, y la tendencia
natural del legislador a regularlo todo puede acabar siendo un
corsé para la competitividad de nuestras empresas en un mercado global. El conocimiento práctico de las leyes que afectan a los
distintos ámbitos de actuación de la empresa puede convertirse
en una tarea titánica. Sin embargo, el desconocimiento de la ley
no exime de su cumplimiento, por lo que más nos vale superar
con nota ese primer nivel de actuación.
Nivel 2: Soporte y protección de la reputación
El siguiente nivel contempla la incorporación a los procesos de
negocio de los seis pilares básicos que inciden sobre el comportamiento íntegro de las compañías. Estos principios configuran
la propuesta socialmente responsable que será evaluada por los
distintos grupos de interés. Los cuatro primeros agrupan por
afinidad los diez principios del Pacto Mundial de las Naciones
Unidas (derechos humanos, laborales, protección de medio
ambiente y anticorrupción). El quinto se refiere a la transparencia
y buen gobierno, y el sexto, al cumplimiento del compromiso con
los clientes:
1. Derechos humanos. Apoyar y respetar la protección de los
derechos humanos fundamentales: trabajo forzoso o infantil,
libertad de asociación, etc., en el ámbito de toda la cadena de
valor, incluyendo a los proveedores.
2. Derechos laborales. Atención a los empleados más allá de la
justa retribución: seguridad, clima laboral, formación y desarrollo,
conciliación entre trabajo y familia...
3. Protección del medio ambiente. Mantener un enfoque preventivo que favorezca la conservación del medio ambiente. Atención
especial a las implicaciones relacionadas con la responsabilidad
de la empresa.
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4. Políticas anticorrupción que incluyan la ética empresarial como
criterio de actuación y destierren definitivamente el soborno y la
compra de voluntades.
5. Transparencia e información en todos los niveles de la organización, con especial relevancia en los altos niveles directivos
de la compañía. Políticas de buen gobierno corporativo sólidas y
explícitas.
6. Respeto del compromiso con el cliente. Cumplir con la calidad
exigible, el plazo de entrega, con las expectativas generadas con
la publicidad, con las garantías... Cumplir, en definitiva, con la
palabra dada.
Contar con un compromiso explícito de sintonía con estos principios reafirma la apuesta a corto plazo hacia modelos de gestión
socialmente responsables, aunque resulta insuficiente si no se
transforma en realidades. Este compromiso debe "inocularse"
en las políticas y procedimientos operativos que se recogen en el
plan director de procesos de negocio reputacionales. Apuntarse a
la moda no tiene ningún mérito si estos principios no se aplican
en la gestión del día a día de la empresa. En este sentido, España
ocupa el dudoso honor de estar a la cabeza de esta especie de
fiebre cosmética, puesto que es uno de los países que cuenta,
proporcionalmente, con mayor número de empresas suscritas
al Pacto Mundial –más de 350. Pero, por desgracia, del dicho al
hecho, hay mucho trecho.
Para abordar la compleja labor de incorporar a la gestión de la
empresa los seis pilares básicos descritos, debemos trazar, en primer
lugar, el mapa de riesgos. Esta tarea consiste en llevar a cabo una
revisión crítica de todos los procedimientos y procesos de negocio
–aprovisionamiento, producción, distribución, canales, servicio
posventa...–, susceptibles de provocar crisis que puedan repercutir
sobre la reputación. De este modo, aquellos procesos críticos que
deban ser redefinidos se incorporan al calendario de actuación,
según su nivel de gravedad y la probabilidad de que puedan conducir a situaciones que comprometan el buen nombre de la empresa.
Es mucho más rápido y fácil asistir a la destrucción de la reputación
que iniciar un proceso para construirla y mejorarla. Por esta razón,
una vez desarrollada una propuesta socialmente responsable,
debemos apresurarnos a cimentarla, con la adopción de normas
certificables, y a defenderla de posibles contingencias desarrollando
un completo programa de gestión de crisis. En la Figura 1 repreIESE ABRIL - JUNIO 2006 / Revista de Antiguos Alumnos
Cuadro 1. Principales estándares certificables
• Finanzas
· Auditorías
• Buen gobierno:
· Informe anual de gobierno corporativo
• Protección medioambiental:
· ISO 14001
· Reglamento EMAS 761/2001
• Seguridad y salud en el trabajo
· OSAS 18001
• Social:
· SA 8000: 2001
· Forética SGE 21/2002
· Proyecto de Norma Española actualmente detenido en el
Comité de Normalización (CTN165 de AENOR)
• Social:
· ISO 9001
· Certificaciones específicas por sector TS, QS, VDA…
· Ecoetiqueta
sentamos ambos programas como las anclas de la reputación
corporativa.
El cumplimiento normativo y la aplicación voluntaria de los
programas en cualquiera de los principios fundamentales definidos deben ser verificados y garantizados por una tercera
parte creíble e independiente (véase Cuadro 1). Sólo de este
modo es posible diferenciar las compañías con un compromiso
real de aquellas que únicamente llevan a cabo operaciones de
marketing cosmético. La certificación apoya la credibilidad del
compromiso asumido. Nadie pone en duda, por ejemplo, que
el nivel de credibilidad de los sistemas de gestión basados en
la calidad, hoy tan ampliamente generalizados, sería el mismo
sin el respaldo de normas certificables (las normas ISO). De
cualquier forma, los indicadores más cualitativos que miden los
estándares éticos o sociales de las compañías no disponen, hoy
por hoy, de un consenso generalizado y siguen sometidos a una
continua revisión.
Por otra parte, en la hemeroteca empresarial internacional se
conservan innumerables situaciones de crisis cuya mala gestión
ha supuesto una importante pérdida de cuota de mercado o, en
casos más extremos, la quiebra de la compañía afectada. Incidencias graves en la calidad de un producto, el boicot comercial
de consumidores descontentos, un vertido contaminante, el
conocimiento de malas prácticas contables, una campaña de
comunicación poco afortunada que deriva en notoriedad negativa de la marca... Para gestionar y resolver cualquier situación
que ponga en riesgo la reputación de la empresa son necesarias
las herramientas adecuadas, que deben estar definidas previamente en un manual de gestión de crisis.
Nivel 3: Políticas activas: construcción
de un modelo diferencial de reputación
El consenso sobre la necesidad de defender la reputación de la
empresa se deshace rápidamente en el momento de traducirlo
en políticas activas. El debate sobre la necesidad y oportunidad
de que las empresas comprometan recursos económicos en
acción social (dirigidos a programas para el desarrollo socioeconómico de colectivos desfavorecidos) está completamente
abierto y con posiciones enfrentadas, desde sus firmes partidarios a sus más acérrimos detractores. Éstos apuestan porque
sean los accionistas, y no los directivos, quienes decidan libremente el destino de su dinero a actividades filantrópicas o
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caritativas. En este sentido, resulta evidente que una organización mercantil puede ser ejemplo de comportamiento social
y medioambiental plenamente responsables sin necesidad
de desarrollar ninguna acción social de modo directo. Por el
contrario, las memorias sociales de algunas de las principales
empresas españolas abonan las críticas a la acción social por
parte de las empresas con una excesiva presencia de programas
difusos y desenfocados, participación en multitud de patrocinios locales de toda índole, sin criterios directores sólidos pegados a la propia esencia de cada empresa, y sin parámetros de
seguimiento de sus resultados.
Las empresas –especialmente aquellas que son líderes en sus
respectivos mercados– que quieren construir una reputación
diferencial deben apostar por los temas sociales, pero no basta
simplemente con "firmar el cheque" y delegar. Tampoco cualquier proyecto es adecuado. Con sentido pragmático, la compañía debe involucrarse en el desarrollo de programas sociales
claramente conectados con su saber específico, aunque acabe
requiriendo los servicios de ONG locales para una mejor gestión
operativa. Este esfuerzo es posible orientarlo desde varias perspectivas de acción social no excluyentes, que hemos denominado finalista, sectorial y mercantil:
Acción social finalista. Es el tipo de acción más común y, en
general, están relacionadas con la filantropía. Pueden consistir
en ofrecer apoyo económico directo, o bien dar soporte a la
labor particular de accionistas y empleados.
Acción social sectorial. Es obligación de las compañías líderes
velar, además de por su propia reputación, por la del sector
en el que ejercen su actividad. Con este objetivo, se pueden
desarrollar programas divulgativos generales: educación,
salud, uso responsable de recursos, civismo, seguridad, etc.,
relacionados con su sector de actividad. El uso responsable de
recursos energéticos, los beneficios de una dieta equilibrada
o el consumo moderado de alcohol son ejemplos aplicables a
compañías petrolíferas, de alimentación o de bebidas alcohólicas, respectivamente.
Acción social mercantil. Está relacionada con la integración de lo
social con el negocio para obtener ventajas competitivas reales.
Cada día son más numerosos los ejemplos que reflejan los beneficios de esta relación. Empresas de telecomunicaciones capaces
de desarrollar su negocio con terminales y planes de tráfico
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Pacto Mundial de las Naciones Unidas (Global Compact)
En enero de 1999, durante un discurso en el World Economic Forum de Davos, el Secretario General de la ONU, Kofi Annan, propuso por primera vez la idea de un Pacto
Mundial (o Global Compact). Su puesta en marcha operativa no se llevó a cabo hasta julio de 2000 en la sede de las Naciones Unidas. Su fin era promover la conciliación
de los intereses y procesos de la actividad empresarial con los valores y demandas de la sociedad civil, acogiendo para ello diez principios básicos de conducta y acción en
materia de derechos humanos, laborales, protección del medio ambiente y políticas anticorrupción como parte integral de su estrategia y operaciones de negocio:
1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección
de los derechos humanos fundamentales,
reconocidos internacionalmente, dentro de su
ámbito de influencia.
2. Las empresas deben asegurarse de que no son
cómplices en la vulneración de los derechos
humanos.
3. Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación
y el reconocimiento efectivo del derecho a la
negociación colectiva.
4. Las empresas deben apoyar la eliminación de
toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo
coacción.
5. Las empresas deben apoyar la erradicación del
trabajo infantil.
6. Las empresas deben apoyar la abolición de las
prácticas de discriminación en el empleo y la
ocupación.
7. Las empresas deberán mantener un enfoque
preventivo que favorezca el medio ambiente.
8. Las empresas deben fomentar las iniciativas que
promuevan una mayor responsabilidad ambiental.
9. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la
difusión de las tecnologías respetuosas con el
medio ambiente.
10. Las empresas deben trabajar contra la corrupción
en todas sus formas, incluidas extorsión y soborno.
El Pacto Mundial es una iniciativa de libre adscripción por parte de empresas y organizaciones laborales y sociedad civil. No es un instrumento normativo. No ejerce funciones
de vigilancia, no impone criterios y no evalúa la conducta ni las acciones de las empresas. De este modo, las organizaciones que firman el Pacto Mundial se comprometen
únicamente a:
• Iniciar un proceso de cambio de sus operaciones para que el Pacto Mundial y sus principios pasen a ser parte de su estrategia, su cultura institucional y sus operaciones
cotidianas.
• Incluir en su informe anual u otro informe análogo una descripción de la forma en que apoya el Pacto Mundial y sus diez principios.
En junio de 2005, el Pacto Mundial contaba con 2.200 empresas firmantes, en 80 países diferentes. De las 977 que deberían haber presentado su Comunicación sobre el
Progreso en 2005, únicamente lo había hecho el 28%. El IESE forma parte de la Asociación de Empresas del Pacto Mundial (ASEPAM), de la que el profesor Joan Fontrodona
es vicesecretario del Comité Ejecutivo.
especiales para las clases económicamente más bajas, entidades financieras que diseñan productos para personas mayores
o microcréditos para inmigrantes que desean montar su propio
negocio, compañías industriales que definen e impulsan programas de formación específica en los centros de capacitación
profesional cercanos, con objeto de cubrir sus necesidades de
personal cualificado...
Sea cual sea el modelo elegido, los directivos de la empresa
deben preguntarse si tiene sentido una determinada acción aunque no reciba la atención de los medios. O si el presidente de
la compañía podría defender el sentido del programa si la junta
general de accionistas le pidiera explicaciones. Si los programas
sociales no inciden sobre los atributos de reputación relevantes
para los grupos de interés de cada empresa o no responden
afirmativamente a las dos preguntas planteadas, ¡es necesario
volver a empezar! Sólo así es posible construir un verdadero
modelo de reputación diferencial.
Por último, no se debe olvidar el diseño de un riguroso plan de
comunicación de aquellos valores sobre los que la compañía ha
planificado construir su reputación corporativa. Tan importante
como edificar la reputación sobre comportamientos sistemáticamente honestos es comunicar eficaz y regularmente los logros
obtenidos. Además, las empresas mercantiles no sólo tienen
que atender la comunicación con los medios, sino que deben
realizar un esfuerzo para mantener un diálogo fluido con todos
los grupos de interés, en lo que recientemente se ha dado en
llamar "diplomacia corporativa". Sólo la combinación de hechos
y comunicación, lo que se dice y lo que se hace, proporcionará
un impacto directo y positivo sobre la reputación positiva de la
compañía.
asuma como propios. La hoja de ruta marca cuatro fases secuenciales, bien diferenciadas:
• Definición, por parte de la alta dirección de la compañía, de la
aspiración que la organización tiene respecto a su reputación.
• Evaluación de la propia reputación y de la de la competencia
más directa, que culmine con la elaboración de un mapa de
riesgos.
• Elaboración de un plan director de procesos y de mejora y
defensa de la reputación; que se concrete en la elaboración
de programas, procedimientos y políticas incorporadas a la
operativa ordinaria de la compañía, incluyendo las certificaciones independientes y los planes de gestión de crisis.
• Elaboración de un plan de comunicación interno y externo que
revalorice el esfuerzo comprometido.
La construcción y defensa de la reputación corporativa como
activo estratégico que se debe gestionar requiere, en suma, el
compromiso decidido de los órganos de gobierno y de la alta
dirección, su incorporación a los procesos de negocio y la vivencia efectiva en toda la organización.
Una hoja de ruta para la reputación corporativa
La reputación corporativa es el reconocimiento de una realidad sólida, continuada y bien comunicada –de autenticidad–,
que permite ganar y consolidar percepciones positivas en los
accionistas, los analistas, los clientes, las instituciones, los proveedores, los empleados, la Administración y la sociedad en su
conjunto. No es, por tanto, el frívolo resultado de una creativa
campaña de comunicación "cosmética". Su desarrollo o su
defensa ante contingencias no deseadas, requieren la incorporación de los seis pilares básicos a los propios procesos de negocio
de las empresas y la configuración de una organización que los
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