Programa de Desarrollo Organizacional Propósito y Resultados

Programa de Desarrollo Organizacional
Propósito y Resultados 2008-2011
Antecedentes y Propósito
El programa de Desarrollo Organizacional (PDO) se estableció en el contexto de los requerimientos del
cambio organizacional profundo que significó el realineamiento: se había establecido una nueva
estructura matricial, con nuevos procedimientos y exigencias para el ciclo de operaciones, liderado por
un equipo gerencial, con integrantes nuevos y antiguos, que debían no sólo consolidarse como equipo, a
la vez que consolidaban sus propios equipos, sino también comprender ágilmente cómo funcionaba el
Banco para, en paralelo, transformarlo radicalmente para producir resultados tangibles y de acuerdo a
las nuevas directrices institucionales que aún no habían sido traducidas en nuevas formas de pensar y
comportarse por parte del personal a su cargo.
Tomando en cuenta los desafíos y oportunidades de este nuevo contexto institucional, el nuevo Sector
de Conocimiento y Aprendizaje (KNL) desarrolló el PDO con el claro propósito de facilitar los procesos de
cambio requeridos a través de eventos diseñados para promover la reflexión y aprendizaje
organizacionales que permitieran establecer y potenciar nuevas prácticas de trabajo en atención a las
metas y prioridades institucionales. Concretamente, los eventos se dirigieron a mejorar la efectividad
de las unidades del Banco a través de talleres que permitieran un mejor alineamiento de los programas
de trabajo con las estrategias de país y de sector y condujeran a una mejor gestión matricial a través de
una mayor clarificación de roles y responsabilidades y el fortalecimiento de habilidades de comunicación
y resolución de conflictos.
Los Talleres del PDO
El trabajo del PDO se ha desarrollado a través de dos tipos talleres: El Taller de Equipo de País y el
Taller de Planificación para Unidades Organizacionales diversas.
El Taller de Equipo de País, generalmente de dos días y medio de duración, busca facilitar la
implementación de la estrategia de un país, fortaleciendo el trabajo colaborativo, la comunicación y la
resolución de conflictos, entre los miembros del Equipo País1. Este equipo está conformado por
miembros provenientes de unidades organizacionales distintas, ubicados, a menudo, en otras áreas
1
El Equipo de País es responsable de implementar la estrategia de país, sin importar si sus miembros estén
ubicados en la Sede o en la Representación, o en una Representación distinta, o si ellos pertenecen a Vice
Presidencias distintas o si tienen responsabilidades funcionales distintas. El Equipo de País incluye al Gerente del
Departamento de País, al Representante, al Asesor Económico Regional, al Jefe de Operaciones y a los especialistas
fiduciarios y sectoriales.
geográficas o con responsabilidades funcionales diferentes. Entre sus objetivos principales está el de
facilitar una visión común de las prioridades, desafíos y expectativas del país cliente, ofreciendo
conocimiento institucional y técnico relevante e integrando, cuando ello es posible, a representantes del
gobierno, del sector privado, de la sociedad civil o de entes ejecutores en un segmento del taller. Sobre
la base de una encuesta previa, también se trabaja sobre la clarificación de roles y responsabilidades del
equipo, sus competencias de comunicación y/o resolución de conflictos y otros temas que el equipo
deba resolver para enfocarse plenamente sobre la tarea común de implementar la estrategia del país en
cuestión. El taller se concluye con un plan de acción para dar seguimiento a los temas pendientes
relevantes para el funcionamiento efectivo del Equipo de País. El diseño del taller incluye énfasis
distintos que responden a las particularidades del país y de la fase de desarrollo en que se encuentre la
estrategia respectiva. Algunos talleres, por ejemplo, se han focalizado en tareas de preparación de la
estrategia, mientras otros se focalizan en mejorar los procesos requeridos para la ejecución y debido
seguimiento de la misma.
El Taller de Planificación para Unidades Organizacionales, también de unos dos días y medio de
duración, se diseña, al igual que los Talleres de Equipo de País, en estrecha coordinación con la cabeza
de la unidad y sus delegados o representantes clave. Al igual que con los Talleres de Equipo de País, se
hace un levantamiento de necesidades y expectativas, que guían la definición de sus contenidos y las
metodologías de trabajo durante el taller. Entre los objetivos más comunes de esta clase de taller están
los de fomentar una visión más estratégica y compartida del equipo, fomentar la comunicación y el
trabajo colaborativo, interna y externamente, identificando áreas de oportunidad para fortalecer la
efectividad de la unidad organizacional en la implementación de su programa de trabajo.
Actividades y Resultados del PDO (Talleres de Equipo de País y Talleres de Planificación)
Talleres de Equipo de País
Desde mediados del 2008 hasta fines del 2011, se han realizado un total de 19 Talleres de Equipo de País
(2 en el 2008, 5 en el 2009, 5 en el 2010 y 7 en el 2011) para un total de 838 participantes. La
distribución por departamentos de país es como sigue:
2
Departamento
Talleres Realizados
CSC
CID
CAN
CCB
HRC
Total
4
3
7
4
1
19
Sólo incluye participación del personal del Banco.
Sólo incluye gastos ejecutados por el fondo de KNL.
4
Tomar nota que la tabla no tiene costos de Perú y Haití 2008.
3
**2Número de
Participantes
231
133
329
112
33
838
*3Costo
$188,463
$97,735
$204,760
$151,890
$0
$642,8484
A fines del 2009, se desarrolló una evaluación ex post de los 5 talleres realizados en el año, tomando en
cuenta que los Talleres de Equipo de País buscan: a) Mejorar la capacidad del Banco para lograr las
metas establecidas en las estrategias de país, b) fortalecer la capacidad del Equipo de País para trabajar
colaborativamente en apoyo a metas comunes, c) desarrollar un mayor sentido de propósito común y d)
establecer las bases de un ambiente de trabajo que promueva que todos los miembros contribuyan lo
mejor de sí al desarrollo del país en cuestión. Dicha evaluación se planteó con el fin de identificar el
impacto de dichos talleres sobre la efectividad operacional5 y para determinar cómo asegurar y mejorar
los resultados obtenidos.
Entre los resultados obtenidos de la evaluación se destaca una mejora visible en los miembros de los
Equipos de País en términos de colaboración, comunicación y su habilidad para trabajar efectivamente
en el contexto de la estructura matricial. Además, la mayoría de los clientes del Banco entrevistados
manifestaron mejoras tanto en la calidad del servicio del Banco como de su comunicación con ellos.
Específicamente, en relación al fortalecimiento de la colaboración y habilidades del personal para
trabajar efectivamente se encontró que:
5
La efectividad operacional se traduce en la calidad del servicio a los clientes y la habilidad de los miembros del
equipo para colaborar efectivamente en la estructura matricial en atención a las prioridades estratégicas
institucionales y de la estrategia de país.
En cuanto a la percepción de mejoras percibidas por parte de los clientes se encontró que:
Los logros obtenidos a través de este tipo de taller también se pueden evidenciar en declaraciones de
los Representantes que demandaron el apoyo de KNL para la realización de esta clase de eventos. Por
ejemplo, un Representante, de larga trayectoria en el Banco, manifestó lo siguiente:
“In terms of the country office, we have taken on board that we are Country Team Jamaica. The
workshop changed our feelings about our colleagues. I had an epiphany. I’m an old timer and I had to
change my way of thinking. I came to the understanding that I need to be a new kind of a Rep. I am very
grateful to the workshop for that.” Gerry Johnson, Representative CJA
Por su parte, una nueva Representante dijo, en relación a su percepción sobre los logros del taller, que:
“Every country office should do this. The results are quantified in our strengthening of our work plan.”
Tracy Betts, Representative CUR
A la luz de los logros mencionados, podemos resumir el impacto logrado por los talleres evaluados en
cambios esenciales de la forma de pensar y comportarse del personal del Banco, en mayor consonancia
con las demandas institucionales exigiendo una mayor focalización sobre las necesidades de cada país y
la calidad del servicio brindado al cliente. El realineamiento implicó una nueva forma de organizar y
pontenciar los recursos humanos y financieros de la institución con el propósito de lograr mejores
resultados para el desarrollo de la Región. Organizacionalmente, se trataba de pasar de una concepción
de trabajo individual, enfocado en las metas de una unidad organizacional, a un trabajo colaborativo,
enfocado en metas institucionales comunes en apoyo a las necesidades de los países de la región.
En consonancia con estas demandas, los Talleres de Equipo de País brindaron espacios y herramientas
de reflexión que condujeron a dos grandes logros, como se ha explicado en mayor detalle arriba:


Se mejoró el servicio y la relación de socios con los clientes del Banco.
Se forjaron Equipos de País6 más cohesivos con sus miembros motivados y dispuestos a trabajar
efectivamente para implementar las estrategias de país.
Talleres de Planificación para Unidades Organizacionales
Desde el 2008 hasta fines del 2011, se han realizado un total de 23 Talleres de Planificación para
Unidades Organizacionales, para un total de 556 participantes. La distribución por Vice Presidencias es
como sigue:
Vice Presidencia
Talleres Realizados
Participantes
Costo
SC
VPC
VPS
VPF
VPP
Total
7
2
11
2
1
23
159
26
321
28
22
556
$75,685
$24,587
$115,036
$8,399
$0
$223,707
Los Talleres para Unidades Organizacionales comparten el propósito común de fortalecer la efectividad
organizacional de cada unidad demandante, en atención a su programa de trabajo y en consonancia con
los mandatos y prioridades institucionales. No obstante, los objetivos específicos de estos talleres
6
El Equipo de País es responsable de implementar la estrategia de país, sin importar si sus miembros estén
ubicados en la Sede o en la Representación, o en una Representación distinta, o si ellos pertenecen a Vice
Presidencias distintas o si tienen responsabilidades funcionales distintas. El Equipo de País incluye al Gerente del
Departamento de País, al Representante, al Asesor Económico Regional, al Jefe de Operaciones y a los especialistas
fiduciarios y sectoriales.
pueden diferir de un taller al otro, produciendo algunos eventos más enfocados en la adquisición de
conocimientos técnicos u operativos, mientras otros se caracterizan por componentes más significativos
en apoyo a la consolidación del equipo al nivel humano, a través de ejercicios que permitan desarrollar
un ambiente que promueve la confianza y comunicación necesarias para que todos los miembros de la
unidad puedan contribuir más efectivamente a las metas de trabajo, sean estas individuales, grupales u
organizacionales. En este sentido, pese a sus diferencias con los Talleres de Equipo de País, estos
talleres también se dirigen a forjar visiones compartidas de desafíos y oportunidades, a buscar
soluciones creativas y colaborativas para aumentar la eficiencia y a fortalecer competencias que ayuden
a que los miembros del equipo, en este caso, circunscritos a una unidad organizacional y sus respectivos
roles, puedan dar de sí lo mejor en apoyo al trabajo del Banco en la Región.
Es importante resaltar que estos talleres no han contado con una evaluación ex post, como en el caso de
los Talleres de Equipo de País, que pueda reflejar su impacto operacional de modo directo. Sin
embargo, todos los talleres han contado con una evaluación de nivel 1 para determinar el grado de
satisfacción de los participantes respecto a los objetivos planteados y respecto a la utilidad que perciben
han derivado de las distintas sesiones que componen los talleres.
En este sentido, el logro de resultados de estos talleres solamente se puede reflejar de una forma
aproximativa, a través de, por una parte, las estadísticas que muestran los niveles de satisfacción de los
participantes, en términos del logro de los objetivos específicos planteados para cada taller y, por otra
parte, sobre la base de algunas de las narrativas cualitativas sobre la utilidad del taller, específicamente,
sobre cómo anticipan que el taller impactará su trabajo. Estas narrativas también se encuentran y
extraen de las evaluaciones de nivel 1 que se realizan al final de cada taller.
Las estadísticas de satisfacción en términos del logro de los objetivos de los talleres, consistentemente,
dan puntajes de alta satisfacción.
En cuanto a las narrativas sobre la utilidad de este tipo de talleres, citamos a continuación como
ejemplo algunas de las respuestas brindadas por los participantes, recogidas en las evaluaciones
realizadas. A través de ellas, podemos darnos una idea del tipo de resultados que se pueden obtener a
través de los talleres para unidades organizacionales.
Como ejemplo de resultados logrados a partir de la construcción de una visión compartida de las
prioridades institucionales, reproducimos la respuesta de un participante del Taller de Reflexión
Estratégica que desarrolló la División de Educación en setiembre del 2010.

“Este encuentro me ha permitido adquirir un conocimiento más acabado de la misión y visión del
Banco, cuál es su rol actual en LAC, a cuál aspira, cuáles son sus mayores desafíos, etc. Esto es
clave para la difusión de los proyectos en donde hay que alinear los mensajes particulares y la
difusión local con la identidad de la institución.”
Concretamente, el participante respondía a la pregunta de “Cómo espera usar usted en su trabajo los
conocimientos y habilidades adquiridos en este evento? Por favor mencione un ejemplo.” Otros
ejemplos de respuesta a esta pregunta son los siguientes:




“Nos ayudó a focalizar los desafíos para los próximos años”.
“Repriorizaré mis actividades de manera tal que pueda difundir lo que hago. Haré un aporte a la
página WEB –evaluación intermedia de un programa. Insistiré aún más en la evaluación de los
programas”.
“La conversación con las ex ministras me permitió extraer algunas ideas para mejorar mi diálogo
con las autoridades del sector. Asímismo, la presentación de Ernesto me obligará a mejorar y
precisar mi trabajo de monitoreo de las operaciones a mi cargo”.
“No sé si este retiro me ha permitido adquirir nuevos conocimientos y habilidades, pero sí creo
que ha sido útil para comenzar a pensar más profundamente sobre cómo mejorar el trabajo en
equipo, comunicar mejor nuestro trabajo y a qué cuestiones críticas en el diseño e
implementación de proyectos deberíamos prestar mucha atención”
Las siguientes son respuestas recogidas en la evaluación del Taller de Desarrollo de Equipo y
Planificación Estratégica que se realizó en diciembre del 2009 para la Unidad de Género y Diversidad, en
ocasión de la asignación de un nuevo Jefe para la misma. A la pregunta de qué fue lo que encontró más
útil del evento, dos participantes señalaron, respectivamente, los siguientes puntos:


“El intercambio de experiencias entre el Equipo y el conocer e interactuar con el jefe de la Unidad
y el conocer los planteamientos a nivel corporativo presentados”
¨The collegial atmosphere and the opportunity to share work in progress and exchange ideas
with the entire GDI group¨
En cuanto a la pregunta sobre cómo piensan aplicar lo aprendido en su trabajo, citamos las siguientes
respuestas relativas al mismo taller de GDI:



“To help finalize the proposal for the project on improving GDI monitoring and evaluation (with
Gender and Diversity fund resources). To orient the proposal I will do for analytical work.”
“Los indicadores corporativos son un instrumento que nos servira para facilitar a las gerencias de
nuestras operaciones¨
“The knowledge acquired will help prioritize work and think about next steps.”
Ejemplos similares pueden encontrarse en el Taller de Planificación Estratégica que se desarrolló en
marzo del 2011 para la División de Protección Social y Salud:



“Claridad de estrategia Banco y SPH permite mayor concentración en las tareas, proyectos,
reuniones, etc. Es un buen protector frente a demandas de la misma institución y de clientes”
“Design of operations will consider the issues described in the capital increase as well as the
social strategy”
“I now have a better idea about the different projects and that can help build potential
collaborations with colleagues.”
En resumen, los Talleres para Unidades Organizacionales se enfocan en diseñar sesiones de
conocimiento y reflexión con el fin de fortalecer la capacidad de trabajo de una unidad para el desarrollo
de su programa de trabajo. Las contribuciones de este tipo de taller al trabajo del Banco se infieren, de
modo aproximativo, a través de los resultados de las evaluaciones que se realizan al finalizar cada taller.
Dichas contribuciones se pueden agrupar en tres clases de logros:



Mejor alineamiento de los planes de trabajo con las prioridades estratégicas institucionales
Fortalecimiento de trabajo en equipo y motivación de los miembros para trabajar
colaborativamente en apoyo a metas organizacionales, de grupo e individuales
Desarrollo de un plan de acción, al finalizar el taller, recogiendo propuestas de trabajo creativas
para enfrentar exitosamente los desafíos y oportunidades de la unidad en la implementación de
su programa de trabajo.
Anexos – Resumen de listado de Talleres de Equipo de País y Resumen de listado de Talleres para
Unidades Organizacionales, con fechas de realización, tipo de audiencia, costo, número de participantes,
objetivos, agenda y evaluación.