Juan Carlos García Arenalde Mantenimiento Autónomo

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLÁN
CAPACITACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE MANTENIMIENTO
AUTÓNOMO EN UNA MÁQUINA DE INYECCIÓN.
TRABAJO PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
INGENIERO MECÁNICO ELECTRICISTA
PRESENTA:
JUAN CARLOS GARCÍA ARENALDE
ASESOR: ING. OSCAR SÁNCHEZ BAÑOS
CUAUTITLÁN IZCALLI, ESTADO DE MÉXICO 2014
Dedicatoria:
Este trabajo de titulación se lo dedico a mi familia que es lo que más amo en la vida, me
enorgullece tener a mi lado personas tan especiales y que me han acompañado durante toda
esta travesía.
Me llena de felicidad el poder compartir este éxito con ustedes y el hecho de ser papá me motiva
a seguir adelante, a ir por más logros y ser un ejemplo de vida para mis hijos.
Los amo con todo mi corazón, GRACIAS:
Marthy
Andrea
Andrés
Sol
Dany
Fer
Imai
Iván
Jael
Maiky
Papá
Pau
Saúl
Juan Carlos García Arenalde
Mantenimiento Autónomo
2014
Capacitación e implementación de mantenimiento autónomo en una máquina de inyección.
Índice:
1. INTRODUCCIÓN
2
2. HISTORIA DE LA EMPRESA
6
2.1. ¿Por qué implementar mantenimiento autónomo?
8
2.2. Organigrama de la empresa
9
2.3. Descripción del puesto: Maintenance Leader (Líder de Mantenimiento)
9
3. PASO 0
11
3.1. Objetivos
11
3.2. Seguridad
12
3.3. Línea base
13
3.4. Tarjeta del equipo (Team Charter)
16
3.5. Lección de un punto (OPL´s)
17
3.6. Lista de preguntas
19
3.7. Análisis de pérdidas
20
3.8. Resumen de paso 0
22
4. PASO 1
23
4.1. Objetivo del paso 1
23
4.2. Condiciones básicas del equipo
24
4.3. Anormalidades
25
4.4. Norma de limpieza inspección y lubricación
28
4.5. Resumen del paso 1
34
5. PASO 2
34
5.1. Objetivos de paso 2
35
5.2. Eliminación de áreas de difícil acceso
36
5.3. Eliminación de fuentes de contaminación
38
5.4. Ciclo planear – hacer – checar - actuar
38
5.5. Eliminar anormalidades
41
5.6. Resumen de paso 2
41
6. PASO 3
41
6.1. Objetivos del paso 3
42
6.2. Resultados
44
6.3. Sistemas establecidos en paso 3
44
6.4. Recordatorios prácticos
48
6.5. Resumen de paso 3
48
7. ANALISIS Y DISCUSIÓN
49
8. RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA
49
9. RECOMENDACIONES PARA LA FES CUAUTITLÁN
50
10. CONCLUSIONES
50
11. BIBLIOGRAFÍA
52
1
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Mantenimiento Autónomo
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1 - Introducción
¿Qué es el Mantenimiento Autónomo (MA)?
MA es un pilar fundamental de una metodología que se llama Total Productive Maintenance
(TPM) o Mantenimiento Productivo Total en español. Una característica principal es que el
departamento de producción es involucrado para participar en tareas de mantenimiento y
estas son realizadas por los propios operarios de las máquinas o equipos.
Esta memoria de trabajo se redactará como una descripción que pudiera servir como referencia
para el despliegue de mantenimiento autónomo hasta el tercer paso en una empresa
manufacturera de productos plásticos. Cabe mencionar que regularmente consta de 7 pasos
dependiendo de la empresa, de los cuales se desarrollaron los 3 primeros durante la estadía en
P&G y tomando en cuenta que se parte desde el paso cero.
El propósito del MA es tener máquinas disponibles a todo momento bajo la responsabilidad del
equipo del departamento de producción, para esto se capacita a los operadores sobre cómo
cuidar sus máquinas mediante la realización de tareas diarias tales como: inspecciones,
lubricación, ajustes, reparaciones menores, chequeos precisos y otras tareas de mantenimiento
incluyendo la temprana detección de defectos.
En la figura 1 se muestra una diapositiva que se utiliza en el entrenamiento de MA para
operarios y que está relacionado al párrafo anterior.
Figura 1: Diapositiva ¿Por qué de implementar mantenimiento autónomo?
La filosofía con la que nace MA es que cada operador es responsable de mantener su propia
máquina.
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Mantenimiento Autónomo
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Tradicionalmente, el pensamiento general entre las personas de operación es que “yo opero, tú
lo reparas”. Esto es de gran importancia porque las personas que manejan las máquinas
pueden prevenir averías simplemente con la solución de pequeñas anormalidades ya que ellos
tienen contacto diario, minuto a minuto con la máquina, por ejemplo, los trabajos que pueden
desarrollar son sencillos como por decir: reapriete de tornillos flojos, lubricar partes secas y
limpiando la suciedad, notificar sobre polvo en superficies que se friccionan o cosas que pueden
acortar la vida útil del equipo.
Mientras todo esto es lo suficientemente sencillo para realizarse, en el área de trabajo, no se
hace. A diario se localizan muchas fuentes de contaminación, depósitos de lubricante vacíos y
otros resultados de un mantenimiento que en algunas circunstancias se podría tomar como
ceguera de taller; la solución es liberar un parte del tiempo del departamento de
mantenimiento mediante la asignación de tareas de inspección, limpieza y lubricación que de
una forma simple, lo puede realizar un operario.
En la figura 2, se muestran los principales objetivos para el Mantenimiento Autónomo y la
relación con los resultados que se pueden alcanzar.
Figura 2: Objetivos de mantenimiento autónomo.
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Entrenamiento a los operadores para entender sus equipos:
El MA requiere que los operarios conozcan el funcionamiento básico de sus equipos. El trabajo
relacionado con la manipulación de las máquinas, no es solo garantizar la fabricación de un
producto, también deben de ser actividades que estén relacionadas al mantenimiento de estas.
La necesidad de implementar MA, es incrementada cuando viene la automatización, por
ejemplo la adquisición de robots y sistemas autómatas. Más que nada el personal de planta
necesita aprender sobre cómo detectar cosas que están fuera de las condiciones básicas de
operación de las maquinas. Esto significa adquirir la habilidad de observar la calidad de los
productos para tomar decisiones y el desempeño del equipo para reportar cuando algo
comienza a trabajar de manera inadecuada.
Cuando se capacita al personal operativo, se desarrollan las siguientes habilidades:
1.- Habilidad para definir las condiciones, Un claro entendimiento para determinar algo es
normal o anormal).
2.- Mantener su máquina (Reglas de un estricto refuerzo para el manejo de las condiciones
básicas).
3.- Reparar y restaurar el equipo con una rápida respuesta (resolver anormalidades).
Los operarios, al adquirir estos tres aspectos, entenderán adecuadamente su máquina para
reconocer las causas de futuros problemas y darse cuenta, “Estamos a punto de producir
defectos”, o “esta máquina está a punto de averiarse” incluso serán capaces de responder
oportunamente a una falla/avería. Una vez desarrolladas estas habilidades, se trabaja en la
siguiente lista de conocimientos necesarios para alcanzar un enfoque de mantenimiento
autónomo:
1.- La habilidad para detectar anormalidades en el equipo y hacer mejoras:





4
Observar y descubrir defectos durante la operación de máquinas y componentes.
Entender la importancia de una lubricación apropiada, incluyendo un método correcto
para chequeos en este tema.
Comprender que la limpieza se hace para inspeccionar.
Detectar fuentes de contaminación y localizar áreas de mejora.
Experiencia para restaurar anormalidades que ellos mismos descubren.
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2.- Desarrollar conocimientos para determinar las funciones de los equipos, mecanismos y
detectar las causas de las anormalidades.






Observar detenidamente cuando se están inspeccionando los mecanismos.
Destreza para limpiar, inspeccionar y mantener el desempeño de la máquina.
Desarrollar el criterio y conocimientos para eliminar las anormalidades.
Entender las relaciones entre causas específicas y anormalidades específicas.
La pericia para juzgar cuando el equipo debe ser “parado”.
Algunos conocimientos para presentar diagnósticos de averías.
3.-Determinar la relación entre equipo y calidad para delimitar en que parte de la máquina esta
la falla y detectar sus causas.



Analizar un problema, relacionado a un fenómeno.
Delimitar la relación entre características de calidad y del equipo.
Por ejemplo podríamos desarrollar los conocimientos para conocer los rangos de
tolerancia para precisión estática, dinámica y como medirla.
El MA consta de 7 Pasos, los cuales se muestran en la figura 3, y como se mencionó en la
introducción de esta memoria, se revisarán solo los tres primeros.
Figura 3: Los 7 pasos de mantenimiento autónomo
Los números del lado izquierdo (1 al 4) representan las 4 fases del TPM, del lado derecho, están
los pasos del MA, ambos casos con su “nombre”.
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Como se observa en la figura 3, los tres primeros escalones están encerrados en un recuadro
azul. Este será el enfoque de esta memoria de trabajo.
Esta primera fase del TPM es identificada por que el operario “puede detectar problemas y
comprender los procedimientos de mejora del equipo”.
Es importante definir que se parte del Paso 0 y no está contemplado en esta imagen porque es
una adición por parte de P&G para asegurar el éxito de MA y es imprescindible ya que
representa las bases del trabajo.
2.- Historia de la Empresa:
La compañía Procter & Gamble (P&G) fue fundada en Cincinnati, Ohio por un inmigrante inglés
llamado William Procter, y un inmigrante irlandés llamado James Gamble. Ambos hombres
habían llegado a Cincinnati por separado y habían fundado negocios exitosos, Procter como
fabricante de velas y Gamble como fabricante de jabones. Luego de casarse con hermanas,
formaron una sociedad en 1837. En ese tiempo, Cincinnati, conocida como “Porkopolis”, era el
centro productor de carne más grande del país, permitiendo así el acceso barato a grasa animal
– materia prima básica en la fabricación de velas y jabones. Esto atrajo muchos nuevos
interesados, de forma que para 1845 P&G tuvo que competir con otros 14 fabricantes locales de
marcas sin nombre de jabón y velas. Para diferenciarse de los demás la compañía se embarcó en
una estrategia de inversión agresiva construyendo una de las más grandes fábricas en el año
1850 a pesar de los rumores de una guerra civil inminente. Durante la guerra operó durante el
día y la noche para abastecer a los soldados de la Unión, y para el final de la guerra las ventas se
quintuplicaron a más de un millón de dólares. Cuando los soldados retornaron a casa cargando
productos de alta calidad, distinguidos por sus característicos empaques de luna y estrellas, la
empresa rápidamente desarrolló una reputación nacional.
Desde sus inicios, Procter & Gamble se enfocó en la innovación del producto. En 1879, el hijo
de Gamble, James Norris McLean Gamble, químico de formación, desarrolló el primer jabón
estadounidense comparable a los jabones finos importados de Europa. James transformó los
procesos de producción del jabón – y de velas – de un arte a una ciencia solicitando la ayuda de
profesores de Química. El nombre del jabón fue Ivory, primero vendido nacionalmente en 1882
por su pureza superior, transformó a la empresa en un productor de marcas de primera. Una
producción a gran escala de este jabón comenzó en una enorme nueva planta, Ivorydale, en
1887 para satisfacer la rápida creciente demanda nacional. P&G también innovó al establecer
una fuerza de ventas directa en 1919, eliminando la mediación de mayoristas. La distribución
directa de la fábrica a las tiendas mejoró la comprensión hacia los clientes minoristas.
P&G también ayudó a introducir las novelas, conocidas en inglés como "Soap Operas", en 1933.
La novela "Guiding Light", primero se lanzó al aire como una serie de radio de 15 minutos en
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1937, y hoy en día sigue vigente por medio de “Producciones P&G” apareciendo diariamente en
CBS.
Con el crecimiento de la compañía se crearon varios productos y nuevas marcas de jabones,
durante la década de los años 20’s los gerentes de estas fueron alentados a ser emprendedores
y a manejar sus negocios como empresas individuales. En 1931 se creó una estrategia
competitiva, permitiendo a cada gerente de marca captar segmentos de consumidores
diferentes. La organización cambió su estilo de manufactura, trabajando alrededor de líneas de
productos para que los negocios se dieran más rápido y así generar una cercanía con el cliente.
El éxito de esto radicó en que las decisiones fueran hechas en los niveles menores de la jerarquía
corporativa. En 1943, P&G creó su primera división de categoría por producto, la cual producía
fármacos, así que surgió la necesidad de crear unidades de negocios, enfocados en una línea en
crecimiento de productos para cuidado personal y por otra parte, el cuidado del hogar como por
ejemplo Tide, un revolucionario detergente sintético lanzado en 1946, fue desarrollado contra
los deseos de la Dirección Corporativa a través de un programa secreto de 5 años conocido
como Proyecto “X” finalmente se puso en marcha el proyecto y este jabón para ropa capturó el
liderazgo del mercado en sólo 4 años, al pasar de los años se ha mantenido ya que en la
actualidad sigue siendo líder en USA.
En 1948 empezaron las operaciones de P&G en México, siendo éste el primer ingreso
internacional de la compañía después de la Segunda Guerra Mundial además de la primera
entrada a Latinoamérica.
Ariel nació en México en 1968 como el primer detergente para ropa con enzimas biológicas.
Gracias a esta innovación se colocó rápidamente como líder en su género. Su comunicación con
la exitosa campaña del “Chaca-Chaca” contribuyó a su éxito por más de 2 décadas. Hoy, con más
de 40 años en el mercado, continúa innovando y ofreciendo limpieza impecable a millones de
familias mexicanas. También en ese año se introdujo Crest en nuestro país.
En el año 1985 Pantene y Vick se incorporan a la familia de marcas de P&G. Esta operación dio
inicio a una nueva etapa de crecimiento para la empresa. Fue en 1986 cuando se lanza el
detergente Bold-3, jabón para ropa combinado con suavizante de telas.
En 1993 se inauguró el Complejo Industrial Mariscala, en Apaseo el Grande, Guanajuato que
constituye una de las inversiones más importantes de P&G a nivel mundial.
En el año 2006 Gillette se integra a las operaciones de P&G, en el 2007 lanza la plataforma
global “Gillette Champions”, incluyendo en esta campaña a Rafa Márquez para México.
P&G al adquirir Grupo Guillete también obtiene las plantas industriales de Braun
electrodomésticos, como este no es el giro de consumo masivo, se decide cambiar el producto.
Por la existencia de máquinas de moldeo por inyección, se opta por los cepillos dentales,
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manuales y eléctricos con la marca existente de ORAL-B, al igual se procede a desarrollar una
marca propia de cepillos manuales de mediana calidad llamada PRO.
Actualmente se tiene un producto de cuidado bucal bien posicionado en el mercado con 5
plantas destinadas para producción a nivel mundial: Iowa, Manaos, Krönberg, Alce Blanco e
Irlanda. Además estas plantas cuentan con maquinaria para la realización de hilo dental y líneas
de ensamble de cepillos eléctricos. A partir de esto, surge la necesidad de implementar
mantenimiento autónomo en Alce Blanco ya que todas las plantas de P&G a nivel global operan
bajo una metodología llamada: Sistemas Integrados de Trabajo (aplica solo para P&G) que es el
Mantenimiento Productivo Total (TPM: Total Productive Maintenance) de manera común en
otras empresas.
2.1 - ¿Por qué implementar MA?
Como se mencionó al final del párrafo anterior, P&G reduce sus pérdidas mediante la
implementación de sistemas que se basan en la metodología del TPM y están enfocados a la
estandarización del trabajo, procesos, métodos, etc. El principal objetivo es reducir mermas en
producto, defectos de calidad, incidentes de seguridad, baja productividad, entregas a
destiempo y paros menores por dar algunos ejemplos.
Implementar mantenimiento autónomo es necesario ya que todas las plantas productivas de
P&G operan bajo este sistema que es vital para la corporación. Cada una de estas opera con una
productividad y calidad óptimas.
Se pide al departamento de mantenimiento que se haga cargo de coordinar las actividades de
entrenamiento y supervisión para desempeñar las actividades del TPM y están divididas en las
siguientes áreas o pilares:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Seguridad, Salud y Medio Ambiente
Calidad
Mejora Enfocada
Nuevas Iniciativas
Mantenimiento Progresivo
Cadena de Suministro
Organización
Liderazgo
Educación y Entrenamiento
Administración y Soporte
Mantenimiento Autónomo.
El MA es la inclusión de los operadores de las máquinas en operaciones básicas de
mantenimiento correctivo y preventivo.
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El puesto de técnico de mantenimiento es vital dentro del MA ya que ellos son expertos en
cuestiones de maquinaria y su operación así que se procede a definir la estructura del personal
administrativo en el siguiente punto.
2.2 - Organigrama de la empresa: (Al ser una empresa de Estados Unidos, los puestos están en
inglés)
En la figura 4 se muestra el organigrama general de la empresa, detallando el puesto
desempeñado durante 3 años y para mejor identificación se resalta en color rojo.
Injection Molding Area
Molding Operations Manager
Molding Operations Department
Manager
Quality Assesment
Leader
Healt Safety
Leader
Line Leader
Maintenance Leader
Team
Leader
Shift Leader
Production Staff
Toolshop Leader
Maintenance Staff
Figura 4. Organigrama P&G, Planta Alce Blanco, Área de Moldeo por Inyección.
2.3 – Descripción del puesto, Maintenance Leader (Líder de Mantenimiento):
Descripción de actividades:
 Encargado de la coordinación de mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo a
máquinas de inyección, Demag, Engel, Ferromatik, periféricos (Compresores, Chillers, Robots,
etc.).
o Una de las tareas del día a día es el mantenimiento correctivo (MC):
Cumplir el plan de establecimiento de dirección diaria, el cual determina las
prioridades de operación, administrar los recursos para atacar las distintas fuentes
de pérdida y asegurar las refacciones y suministros necesarios para las reparaciones
de urgencia.
o
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Mantenimiento preventivo (MP):
Asegurar el cumplimiento del plan de MP en tiempo y en forma, atender todas y
cada una de las actividades de las rutinas de mantenimiento, proveer las refacciones
y suministros necesarios, para el cumplimiento del “programa de mantenimiento
anual”.
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o
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Dentro del mantenimiento predictivo (MPD):
Cumplimiento del programa de MPD con los sistemas de medición, análisis y prueba
para asegurar que los reportes cumplan en tiempo y en forma de acuerdo a las
rutinas de inspección para retroalimentar al plan de mantenimiento preventivo.
Programar actividades de prevención de acuerdo a juntas semanales para análisis de
resultados del sistema de predicción.
Retroalimentar al plan de mantenimiento preventivo de las partes y suministros
necesarios para el cumplimiento de las actividades resultantes de los análisis de
predictivo.
 Coordinador Mantenimiento Autónomo.
o Implementación de Mantenimiento Autónomo (MA):
Desarrollo y despliegue de estrategia de implementación de MA en sus 3 primeros
pasos.
Capacitación sobre los sistemas de TPM.
Capacitación sobre los temas de MA.
Desarrollo de matriz de habilidades.
Asegurar el cumplimiento del plan de implementación de MA.
Realizar auditorías internas y asistir a nuevos entrenamientos.
Capacitación especializada a roles específicos de la metodología.
 Dirección de implementación de Mantenimiento Progresivo:
o Implementar Mantenimiento Progresivo
Capacitación sobre los sistemas como Lubricación, Herramientas, Eliminación de
Averías, etc.
Capacitación en temas de la metodología a operadores.
Desarrollo de matriz de habilidades.
Asegurar el cumplimiento del plan de implementación de mantenimiento
progresivo.
Asistir a las juntas semanales del pilar de la planta.
Asistir a nuevos entrenamientos del pilar global.
 Responsable de pequeños grupos de trabajo (115 operarios)
o Implementación de estrategia de despliegue de sistemas integrados de trabajo.
Potencializar el uso de los sistemas mediante entrenamiento en piso (coaching on
the floor).
 Administración de los sistemas de refrigeración de agua, (420 toneladas) para 54 máquinas de
moldeo por inyección con sus moldes.
o Asegurar el suministro de agua de refrigerada mediante inspecciones y
mantenimientos preventivos y correctivos con un contratista externo.
 Dueño de sistemas de lubricación y sistemas hidráulicos, ingeniería de nueva maquinaria.
o Participación en el desarrollo de nuevos productos y nuevos equipos, desarrollo de
sistemas de lubricación y sistemas de control de condiciones de aceite hidráulico.
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 Integrante del comité de mantenimiento progresivo y autónomo.
o Presentar avances de la implementación de mantenimiento progresivo y autónomo
de toda la planta.
Compartir mejoras, errores y experiencias con las demás áreas.
 Gestión el presupuesto de mantenimiento y horas extras de personal.
3 - Paso 0
Consta de los siguientes puntos:








Objetivos.
Seguridad.
Línea base.
Tarjeta del equipo (Team charter en inglés).
OPL (One Point Lesson) o lección de un punto (LUP).
Lista de preguntas.
Análisis de pérdidas.
Resumen de paso 0.
3.1 - Objetivos del Paso 0
Objetivos para las máquinas:
•
Establecer la información y condiciones de línea base del equipo.
Objetivos para las personas:
•
Definir el equipo de trabajo, con metas, roles, normas, etc. es decir; la tarjeta del equipo
de trabajo.
•
Desarrollar habilidades para comprender la operación del equipo, trabajar de una
manera segura, esto significa crear lecciones de un punto.
•
Despertar la concientización y curiosidad.
•
Sensibilizar de la magnitud, tipo y ubicación de las pérdidas.
•
Concientizar como el MA puede mejorar la vida de trabajo individual
Una vez definidos los objetivos, se comienzan a detallar los siguientes puntos de los que consta
esta parte. Inicia con lo más importante:
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3.2 - Seguridad:
En este punto es muy importante definir los criterios para integrar a los operarios en las tareas
de mantenimiento.
Es imprescindible que se realice el mapa de los riesgos para la seguridad personal y de su
máquina.
Con la figuras 5 se ilustra un ejemplo de un mapa de seguridad, para una máquina de moldeo
por inyección Ferromatik Klocner modelo FM 250 y posteriormente se da una descripción:
Tabla de Riesgos
Botas
Guantes
Lentes
Figura 5: Foto de una máquina de inyección Ferromatik Clökner con identificación, tabla de
riesgos y equipo de protección personal.
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Para este mapa se coloca una foto o un dibujo a mano alzada de la estructura de la máquina,
cómo se muestra en la figura 5, en este caso es la fotografía de una inyectora de plásticos donde
se diferencia cada uno de los riesgos con un recuadro de acuerdo a la clasificación por color
como se muestra en la tabla de la misma figura en la parte inferior.
Existen 4 colores diferentes y se utilizan de la siguiente forma:

Rojo:
Fuentes de energía peligrosa: eléctrica, hidráulica, etc.

Verde:
Dispositivos de seguridad para la gente: guardas, candadeo, etc.

Azul:
Equipo de protección personal necesario: guantes, casco, etc.

Naranja:
Dispositivos de seguridad de la máquina: interruptores o fusibles.
Esta clasificación por colores está basada en a la norma oficial mexicana NOM-026-STPS-2008:
Colores y señales de seguridad e higiene e identificación de riesgos por fluidos conducidos en
tuberías.
3.3 - Línea Base:
Para medir el desempeño del equipo es importante establecer las métricas de éxito que son
necesarias para determinar si el equipo está siendo eficiente en la eliminación de sus pérdidas.
Para esto se determinan sus KPI´s (Key Performance Indicators), en español, indicadores clave
de desempeño. En ellas se muestra el punto de partida para: Eficiencia, Calidad, Productividad,
Paros Menores, Tiempo Promedio Entre Paros, etc. Al ser una empresa con presencia en todo el
mundo, los indicadores están en inglés.
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Tabla No. 1: Línea Base para una máquina de moldeo por inyección.
¿Cómo se llena la tabla número 1?
Se encierra con un recuadro la fecha en que se comienza a trabajar y esa tiene el nombre de
“línea base”, para este caso es la Semana 2.
En la parte horizontal superior (Filas) Se colocan las fechas, semanas, meses, años, etc. A medir
de acuerdo a como sea necesario o como el proceso lo marque.
Se colocan los indicadores clave de desempeño de la máquina en la que se está trabajando del
lado izquierdo (columnas) como sigue:
Se toman los datos de la Semana 2 encerrada en el recuadro de color rojo de la Tabla No. 1.
Producción Real:
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Piezas Producidas en el turno, día, hora, etc. Dependiendo de la
forma en que opere el departamento de producción.
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PR:
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Process Reliability, se denomina confiabilidad de proceso (en
español) se calcula dividiendo las piezas reales producidas entre
la capacidad instalada de la máquina y se multiplica por 100 para
obtener un porcentaje. Se fija su objetivo que puede ser uno fijo
o ponderarlo hasta llegar a una meta.
Capacidad Producción semanal = 920,000 piezas
por semana.
Piezas producidas reales = 790,246 piezas.
PR (%)
MTBF:
=
(790,246 / 920,000) * 100 = 85.90%
Mean time between failures, es el tiempo promedio entre fallas
y se calcula dividiendo el tiempo disponible, por ejemplo, en un
turno de 8 horas, esa será la disponibilidad de la máquina, esto
se divide entre el número de paros no planeados y se coloca el
promedio por turno de la semana trabajada. Se coloca en la el
objetivo de MTBF que se define para la implementación.
Ejemplo:
Tiempo Disponible = 8 Horas = 480 minutos
Número de paros no planeados = 9 paradas
MTBF (Minutos)
= (480 / 3) = 143.3 minutos
Esto quiere decir que en promedio se para la maquina cada 53.3
minutos de forma NO PLANEADA, en promedio por semana.
UPDT:
Paros Menores:
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Es el tiempo de paro no planeado, (Unplanned Down Time) y se
realiza dividiendo el tiempo de las paradas de la maquina entre
el estándar de producción.
Ejemplo:
Tiempo de paro no planeado = 67.68 minutos
Tiempo Disponible por Turno = 8 Horas = 480
minutos
UPDT (%)
=
(67.68/ 480) * 100 = 14.10%
Los paros menores se definen como una parada de maquina no
planeada, que es menor a 10 minutos, o se define de acuerdo al
tipo de proceso en un caso diferente a una máquina de
inyección.
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Paros Mayores:
Pasa lo mismo que en los paros menores no planeados pero se
toman en cuenta los paros mayores a 10 minutos.
Averías:
Se contabiliza el número de averías, tomando en cuenta de que
se define como un paro mayor a 30 minutos hasta una duración
indefinida. En un paro de este tipo puede existir un cambio de
refacciones.
Notas:





Los paros mayores no implican cambios de refacciones aunque lleguen a tener más de
30 minutos.
Un paro no planeado, por ejemplo de materia prima, también se contabiliza.
A todos los elementos o indicadores clave que se definan, se les debe colocar un
objetivo ya sea fijo o ponderado.
En caso de que algún resultado se vea desfavorable, replantear las acciones que se están
tomando para definir un camino nuevo a seguir para asegurar el éxito de la
implementación.
Diseñar un sistema para la medición de paros mayores y menores donde operarios de
las máquinas tengan acceso a estos datos para llenar su tabla de indicadores.
3.4 - Tarjeta del Equipo (Team Charter)
Se comienza colocando a los integrantes del equipo para la máquina y se asignan Roles,
Responsabilidades y Fechas.
La meta que se seleccionó para el equipo es la implementación exitosa del mantenimiento
autónomo en este caso.
Una parte fundamental del mantenimiento autónomo es el trabajo con rigurosidad y disciplina,
el Team Charter es una herramienta para conformar al equipo de trabajo y que sus reglas
queden asentadas por escrito. Es una hoja que se firma para asegurar que cada operador de la
máquina está enterado de las normas que rigen al grupo.
En la figura 6, se muestra un documento con un caso real para un equipo de operadores llamado
los PRO:
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Figura 6: Team Charter del equipo Los PRO de la planta de inyección avanzada.
Explicación de cómo se llena:
Equipo:
Se da un nombre al equipo para diferenciarlo de los demás.
Planta:
Definimos la planta (Empresas con varias plantas productivas).
Objetivo:
Establecimiento de objetivos, claros, medibles, alcanzables, etc.
Alcance:
Que productos se verán afectados y los límites de la implementación, se
definen las pérdidas que se van a eliminar.
Metodología:
Medio, método o sistema a utilizar para el trabajo.
Equipo de trabajo:
Colocar los nombres y los roles de cada integrante.
Compromisos:
Se asientan los compromisos del equipo y sus reglas o normas.
3.5 –Lecciones de un punto, OPL´s (One Point Lesson):
Para lograr el involucramiento de los operadores de las máquinas se utiliza una sección donde se
comparten dudas, preguntas y respuestas. Cuando un tema quede totalmente entendido, es
responsabilidad de la persona que inicialmente planteó el cuestionamiento, realizar una LUP
(documento de una sola hoja) para contar con un registro escrito del tópico seleccionado.
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Una vez realizada esta LUP, se comparte con los demás miembros del equipo. Así cada una de
estas servirá como material de entrenamiento y refuerzo del conocimiento del operador cada
vez que se comparte.
Es importante denotar que los temas de las LUP’s deben de estar bajo el contexto de
mantenimiento autónomo, a continuación se muestran los temas a tratar por cada paso de MA.
Paso 1: Limpieza
Paso 2: Áreas de Difícil Acceso y Fuentes de contaminación
Paso 3: Lubricación
En la figura 7 se representa un ejemplo (formato) de LUP:
Figura 7: Formato LUP.
Para llenar una LUP:
Área:
El lugar de la planta dónde se desarrolla la metodología
Sub área:
En caso de que se aplique una sub-división de área.
Pilar:
Pilar de TPM de dónde aplica la lección de un punto.
Fecha:
Día, mes y año de realización de la LUP.
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Mantenimiento Autónomo
No. de OPL (LUP):
El coordinador del equipo asigna este número.
Elaboró:
Persona que realiza este documento.
Autorizó:
Firma de autorizado del líder del equipo.
Tema:
¿De qué se trata la lección de un punto?
Palabra Clave:
Alguna frase o palabra que sirva como primera referencia.
2014
Tecnología o proceso: Se refiere a si es operación, calidad, seguridad, neumática o hidráulica.
Como parte de la sección de dudas, preguntas y respuestas, se considera que debe existir un
control de LUP’s así que se desarrolla el siguiente punto.
3.6 - Lista de preguntas
Durante el despliegue de MA se va implementando una cultura nueva donde trabajar más cerca
de las maquinas va creando cierta curiosidad acerca de componentes, mecanismos, circuitos,
instalaciones, etc. Así que surgen preguntas acerca de estos temas.
Es importante realizar una lista de preguntas (documento escrito) para evitar que los temas de
las LUP’s se repitan además de que se asegure que todos los miembros del equipo están
participando en el desarrollo de conocimientos técnicos de las máquinas que operan así que se
presenta un formato en la figura 8 para ilustrar un ejemplo:
Figura 8: Formato de lista de preguntas.
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Mantenimiento Autónomo
2014
Colocar: Nombre del equipo que es el mismo de la Team Charter y la Fecha de realización.
Fecha:
Esta corresponde al día en que surgió la duda.
Equipo:
Se coloca la máquina en que se está trabajando.
Pregunta:
Una redacción clara y sencilla del cuestionamiento.
Respuesta o contramedida:
Una breve explicación o respuesta a la pregunta.
Persona que aclara la pregunta:
Nombre del técnico que resuelve la duda.
Fechas:
Fecha en la que se resuelve la pregunta.
No. de OPL (LUP)
Asignar un número consecutivo para cada lección de un
punto.
Una vez terminada la lista de preguntas, se desarrolla el siguiente tema:
3.7 - Análisis de pérdidas:
¿Qué es una pérdida?: Es todo recurso que se gasta inútilmente, puede ser mano de obra,
materia prima, velocidad, etc.
El Análisis de Pérdidas es una parte fundamental del MA ya que se genera la pertenencia de las
máquinas en los operarios, y es característica de esta metodología, que ellos mismos eligen una
pérdida a eliminar.
La figura 9 define los conceptos necesarios para crear el deseo en el operador que ayuda a
reducir la cantidad de recursos mal gastados.
20
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Mantenimiento Autónomo
2014
Figura 9: Define los conceptos para la visión de negocio.
Es obvio que al paso del tiempo, pueden surgir nuevas pérdidas, lo cual es posible que ponga en
caos al equipo. El enfoque es sobre las pérdidas que seleccionaron los operadores y calificar
dentro de este marco.
Para las pérdidas que puedan generarse después del paso 1, se puede presentar un plan de
acción para su eventual eliminación.
21
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2014
La tabla 2 muestra un ejemplo de un análisis de pérdidas de una máquina de inyección.
Máquina 85
Mayo - 2013
Tabla 2: Análisis de Pérdidas
En el gráfico de la derecha se muestran enlistadas y cuantificadas las pérdidas de la máquina.
Asignar todas y cada una de ellas, una por operador si es posible.
Se observa que del lado izquierdo se colocan algunos KPI´s con datos reales así como el objetivo.
Este caso en particular es para Mayo de 2013 en la máquina 85. En el lado derecho se presentan
todas las fallas en un gráfico de la pérdida con mayor frecuencia o tiempo hasta la de menor
frecuencia.
Para terminar la revisión de esta etapa, se realiza un recuento de los puntos más importantes.
3.8 - Resumen del Paso 0:
El Paso 0 trata en su mayoría de documentación y determinar a línea base para cada
equipo/máquina.
Definir roles, responsabilidades y reglas para el equipo ayudará a mantener un trabajo
organizado y constante, esto se asienta en la Team Charter o tarjeta del equipo.
La seguridad es parte fundamental para un trabajo sin accidentes.
Es importante dar un curso/entrenamiento práctico para asegurar el éxito de todos los pasos.
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2014
4.- Paso 1: Presentar la Limpieza Inicial
La figura 10 es utilizada en el entrenamiento de TPM y es una esquematización de los 3 pasos de
MA.
Se muestra un incremento de anormalidades, y una elevación en el número de áreas
problemáticas como fuentes de contaminación. Se coloca un rectángulo para diferenciar esta
etapa.
Figura 10: Esquematización del paso 1.
En general, se desarrolla la limpieza inicial.
Y así como en el capítulo anterior, se comienza con los objetivos para las máquinas y para las
personas.
4.1 – Objetivos del Paso 1:
Máquinas:

23
Establecer cuáles son las condiciones básicas del equipo: Limpio-Ajustado-Lubricado. Se
revisa en el punto 4.2.
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Mantenimiento Autónomo

2014
Identificar y eliminar los defectos encontrados durante la realización de limpiezas
periódicas, esto se encuentra en el punto 4.3.
Personas:



Detectar las anormalidades para prevenir el deterioro forzado y no para hacer el que el
equipo luzca bonito. Este deterioro se da por la falta de condiciones básicas que se
definirán en el siguiente punto.
Desarrollar en los equipos de trabajo el conocimiento y la destreza para identificar los
defectos.
Elaborar un estándar tentativo de limpieza pero dejar en claro que MA sustituye a la
metodología de las 5S’s aunque esto solo aplica en P&G así que no se debe confundir.
4.2.- Condiciones Básicas del Equipo
Los técnicos de mantenimiento y los operadores, son las personas con más contacto en las
máquinas, esto los hace expertos en el proceso y para mantener las condiciones del equipo es
necesario tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
Limpiar: Algunas partes de las máquinas no se pueden limpiar e inspeccionar a menos que estas
se encuentren fuera de funcionamiento.
Es responsabilidad de los supervisores de producción y mantenimiento, proveer los
conocimientos necesarios para llevar a cabo una limpieza eficaz, así mismo se toma en cuenta la
seguridad del operador, y sobre todas las cosas, enseñar a localizar defectos en la máquina.
Ajustar: Los líderes de producción necesitan desarrollar a su equipo de operadores para que
ellos mismos lleven a cabo el ajuste de la máquina. Estos ajustes, son parámetros de proceso,
seguridad y mantenimiento.
Lubricar: Los operarios comenzarán a lubricar sus equipos, obviamente con un entrenamiento
básico y posteriormente a detalle. Cuando el equipo llegue al Paso 3, los integrantes son capaces
de presentar la lubricación en tiempo, con el tipo y cantidad de lubricante correcto.
24
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2014
Estas condiciones se presentan en la Tabla 3:
Limpio
Ajustado
Guías de molde sin grasa.
Tiempo de refrigeración.
Fin de brazo de robot libre Punto de conmutación.
de polvo.
Cavidades de molde sin Tiempo de ciclo.
contaminantes.
Lubricado
Chumaceras lineales.
Nivel de aceite de tanque.
Nivel de grasa de lubricación
de robot.
Tabla 3. Condiciones Básicas para una máquina de moldeo por inyección de plásticos.
El siguiente tema define el trato que se le da a los defectos encontrados.
4.3 - Anormalidades
A todos los defectos en las máquinas también se les llaman anormalidades y estas pueden
definirse como: algo que esta fuera de lo normal.
Uno de los objetivos de MA es desarrollar la habilidad en esta área. Para ayudar en la realización
de esta tarea, las anormalidades fueron divididas en 7 tipos fundamentales, al diferenciarlas, la
gente se va dando cuenta de los defectos existentes de su máquina mediante la inspección para
asegurar que se van direccionando las causas potenciales de avería, igualmente para materiales
e incluso si se pierden esfuerzos con tareas o equipos que están fuera de sus condiciones
básicas.
Los siete tipos de anormalidades son los siguientes:
Condiciones básicas
Tornillos, piezas o componentes faltantes.
Áreas de difícil acceso
Zonas con dificultad para limpiar/alcanzar.
Fuentes de contaminación
Polvo, agua, aceite, etc. Ensuciando la máquina.
Partes obsoletas
Partes que ya no se usan.
Fallas menores
Cadenas flojas, motores a alta temperatura, etc.
Seguridad
Guardas faltantes, paros de emergencia dañados.
Calidad
Producto golpeado, desalineaciones.
Tabla 4: Diferentes tipos de anormalidades.
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2014
En este paso de MA se eliminan todas las anormalidades de seguridad y calidad además del 80%
del total de la máquina.
Para ir involucrando a los operadores, ellos mismos, con la ayuda de personal del departamento
de mantenimiento de la planta, resuelven los defectos encontrados durante una inspección
diaria, que se revisará más adelante.
Así el operador resuelve el 90% de estos defectos y los más complejos, son resueltos con el
departamento de mantenimiento.
Proceso de eliminación:
Una vez que es encontrada una anormalidad, se clasifica de acuerdo a la tabla 3. Si es de calidad
o de seguridad, se tienen 24 horas para darle solución, si esta sigue sin corrección, se para la
maquinaria hasta que el defecto quede solucionado.
Tomar el criterio de solucionar lo anormal en el momento o crear un plan de solución a corto
plazo y para dar un ejemplo real, las figuras 11 y 12 ayudan a dar visión de lo que se elimina en
las máquinas por medio de los operarios.
Figura 11: Mangueras colgando y enredadas. Cepillos tirados.
26
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Esta zona de la maquina pertenece a la parte inferior del molde de inyección, donde se puede
observar que hay mangos de cepillos dentales tirados dentro de una caja de cartón además de
las mangueas que cuelgan desordenadamente. La foto de después ilustra la eliminación de la
anormalidad, tanto para los mangos tirados, como para las mangueras que cuelgan.
Figura 12: Mirilla de nivel de aceite sucia.
Con la figura 13 se ilustra otro ejemplo de anormalidades. Para este caso se ve una mirilla de
nivel de aceite sucia, esta no deja tomar la lectura.
Figura 13: Fotos del estado inicial del equipo.
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Esto define el concepto de la eliminación del deterioro forzado, que es una de la funciones de
MA como se muestra en la figura 14:
Figura 14: Capacidad del equipo.
El desgaste natural es inevitable pero se puede reducir junto con un programa de
mantenimiento preventivo.
Es responsabilidad de los operadores de las máquinas la eliminación del deterioro forzado
mediante las siguientes acciones:



Mantener las condiciones del equipo:
o Limpio (Desarrollar una norma de limpieza)
o Ajustado
o Lubricado
Hacer uso adecuado (estableciendo condiciones de uso).
Estandarizar la operación (el equipo opera de la misma forma de turno a turno).


Eliminando anormalidades.
Establecer controles visuales.
4.4 – Norma de limpieza, inspección y lubricación.
Ya enfocados en operar y mantener el equipo se establece la Norma de Limpieza o Norma LIL
(Limpieza – Inspección – Lubricación).
Esta norma no tiene nada que ver con alguna Norma Oficial Mexicana o Norma Internacional ISO
por dar un ejemplo. Es solo un nombre que se le da para diferenciar de un Check List de limpieza
o las 5 S´s.
Debe ser establecida por los siguientes integrantes del equipo:



28
Líder
Técnico de Mantenimiento
Operadores de la máquina
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La figura 17 ilustra el proceso de la Norma de Limpieza para el Líder del equipo de trabajo.
Figura 17: Trabajo del líder de planta
Los líderes de producción son las personas más importantes en este proceso ya que ellos
determinan que parte de las máquinas hay que cuidar. Es importante enfocarnos en que el
equipo, SE LIMPIA NO PARA VERSE BONITO, se hace esto para inspeccionar las anormalidades
existentes y para ir desarrollando las habilidades de limpieza e inspección de los operadores.
Hay que hacer énfasis en que los operadores encuentren y clasifiquen las anormalidades, ya
que esto los irá desarrollando en el conocimiento de su equipo y cuáles son sus condiciones
iniciales (como cuando estaba nuevo).
Es importante influir a los operadores para que ellos sean los dueños de sus equipos y que el
mantenimiento autónomo es una nueva forma de trabajo y no es un trabajo extra.
Una parte muy importante del TPM es incluir al Departamento de Producción en actividades de
mantenimiento. Paulatinamente, con este sistema, el mantenimiento correctivo va
desapareciendo – los técnicos de mantenimiento se enfocan en prevenir las averías como se
expresa en la figura 18.
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Figura 18: Aprendiendo y haciendo.
Cualquier equipo puede restaurarse a sus condiciones iniciales, esto no requiere de una gran
inversión ya que el costo real de la restauración no radica en inyectar dinero de un solo golpe
para restaurar la máquina, sino que este costo viene cuando los operadores no cuentan con las
habilidades y la pertenencia necesaria para operar correctamente sus equipos.
En el paso 1, la norma de limpieza se dice que es tentativa ya que se irá modificando con el
tiempo en el paso 2 por que se eliminan áreas de difícil acceso y fuentes de contaminación. Esto
hará que se eliminen tareas viejas para que surjan actividades nuevas que reducen su tiempo de
ejecución en la limpieza.
En la figura 19 se muestra graficamente como se van adquiriendo las habilidades del MA y como
el funcionamiento de las máquinas se va mejorando, al final el operario trabaja más tiempo
efectivo, con mayor seguridad y calidad.
30
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Figura 19: Avance del paso 0 al 3, reducción del esfuerzo.
Con el transcurso del tiempo los operadores irán adquiriendo las habilidades necesarias para:




Detectar y corregir las anormalidades
Reducir el tiempo de limpieza
Detectar fuentes de contaminación
Detectar áreas de difícil acceso
En la figura 18 y 19 se ilustra un ejemplo de una norma tentativa de limpieza:
Comienza con un diagrama estructural de la máquina a limpiar, inspeccionar y lubricar, este va
dividido por zonas, y se considera lo siguiente:




Tamaño de la máquina
Turnos trabajados
Número de operadores en la línea/máquina.
Etc.
La figura 20 indica la forma de zonificar una máquina de inyección marca Engel de 250 toneladas
de fuerza de cierre.
31
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2014
Figura 20: Mapa estructural de la máquina de moldeo por inyección.
Zona 1:
Zona 2:
Zona 3:
Zona 4:
Molde de inyección
Robot
Unidad de inyección
Unidad de cierre y parte baja del molde
Después de hacer este diagrama se coloca en el formato de norma LIL (Figura 21) realizado en
MS Excel, en la parte izquierda del documento, se coloca el diagrama estructural de la máquina
y se procede a llenar como se muestra en la ilustración y en la descripción.
32
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Figura 21: Norma de limpieza e inspección de una máquina de moldeo por inyección.
¿Cómo se llena la hoja de limpieza? definir las siguientes filas:
33
RUN/STOP:
En este rubro se indica si la actividad a realizar en con
máquina parada o en operación.
Punto de inspección:
Se indica la secuencia de realización de la norma LIL. Es
importante dar un orden lógico a las actividades ya que
el tiempo de limpieza debe ser el mínimo e irse
reduciendo paso a paso. Esto quiere decir que si la
actividad número uno está en un extremo de la
máquina, la actividad número 2 tiene que ser lo más
cerca posible al punto número 1 y no enviar al operador
a limpiar al extremo contrario y luego regresar. Esto
provoca un gasto de tiempo innecesario. Igualmente
realizar primero las actividades con máquina en
operación y posteriormente con máquina parada para
ahorrar minutos por paro.
Componente:
Describe el componente
limpiar/inspeccionar.
de
la
máquina
a
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2014
Estándar de inspección:
Define la condición básica del componente a
inspeccionar, en caso de que algo esté fuera del
estándar, se considera como anormalidad.
Método:
Son los pasos a seguir para la inspección/limpieza,
auditivo, visual, tacto, olfato, herramienta especial.
Herramientas:
Cuando aparece alguna anormalidad, se procede a su
eliminación, este rubro indica las herramientas que se
pudieran utilizar para atacarla, así como refacciones
necesarias o materiales.
Acción en caso de anormalidad:
Si existe un procedimiento, hacer mención de este para
consulta o referencia.
Tiempo:
Contiene la duración de la actividad.
Frecuencia:
Se indica la cantidad de veces en un periodo dado para
realizar esa actividad: diario, por turno, semanal,
mensual, etc.
Categoría:
Enfatiza si la actividad es de limpieza, lubricación,
eléctrico, neumático, etc. Esto es de suma importancia
ya que define qué tipo de equipo de protección
personal es necesario para realizar la tarea.
4.5 - Resumen del paso 1:
Cuando se finaliza, hay que tomar en cuenta que el operador todavía no es experto en las
actividades de limpieza e inspección, así que no se dejan solos en ningún momento, esto por los
problemas de seguridad que pudieran surgir para la gente o los equipos.
Aunado a esto, es bueno tomar en cuenta que las actividades de mantenimiento autónomo se
desempeñan en el piso de producción, y dar supervisión todo momento, la calidad no debe de
ser descuidada y mucho menos la productividad.
Recordar que la línea base lanzada en el paso 0 va a ser afectada a lo largo de toda la
implementación y se tiene que empezar a ver resultados de productividad, calidad, seguridad y
pérdidas.
5 - Paso 2: Contemplar la fuente de los problemas
La figura 22 representa gráficamente el comportamiento y los resultados que se alcanzan
durante el paso 2.
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Figura 22: Esquematización del paso 2.
5.1 - Objetivos del paso 2:
Personas:


Analizar la causas raíz e implementar las contramedidas para eliminar o controlar
problemas
Mantener las condiciones alcanzadas en el paso 1
Máquinas:



Eliminar fuentes de contaminación
Atacar áreas difíciles de alcanzar
Eliminar todas las anormalidades de la máquina, (80% deben ser eliminadas por los
operadores)
El paso 2 es uno de los más importantes ya que se atacan 2 puntos que son vitales para reducir
el tiempo de limpieza de la norma LIL.


Eliminación de áreas de difícil acceso (ADA´s)
Eliminación de las fuentes de contaminación (FDC´s)
Adicionalmente se comienza a entrenar al personal en tareas de eliminación de pérdidas a
través de la metodología de eliminación de causa raíz llamada ¿Por qué? ¿Por qué? Y siempre
usando el ciclo PDCA (Planear – Hacer – Checar – Actuar). Los resultados de este ciclo permiten
a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los
35
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2014
precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la
empresa u organización
Finalmente se eliminan todas y cada una de las anormalidades que existan en el equipo y que
adicionalmente, estas hayan sido solucionadas en un 80% por los mismos operadores de la
máquina.
Para la eliminación de estos defectos existe todo el soporte del departamento de
mantenimiento del área/planta en cuestión, asignando recursos y dando el tiempo ya sea diario,
semanal, etc. Así como proveer las refacciones/materiales necesarios para hacer reparaciones.
5.2 - Eliminación de áreas de difícil acceso:
Realizar una lista de todas las Áreas de Difícil Acceso (ADA’s) donde se dan prioridades de
acuerdo a como afectan estas a cada aspecto de la productividad como sigue y además de dar
una ponderación:
Impacto en
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Seguridad
Calidad
Averías
Paros Menores
Preparación y ajuste
Tiempo de limpieza
Costo
La figura 23 presenta una matriz de áreas de difícil acceso.
Figura 23: Matriz de áreas de difícil acceso.
El operador llena el formato, al final se suman los puntos y se priorizan las ADA´s de mayor
puntuación a menor para su eliminación.
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Nombre y Fecha:
Nombre del equipo y la fecha
Área de difícil acceso:
Lista de todas las zonas difíciles de alcanzar para limpiar o
inspeccionar en la máquina.
Efectos:
Se clasifica en cada uno de los efectos:
Seguridad
Calidad
Averías
Paros menores
Preparación y ajuste
Tiempo de Limpieza
Costo
A cada aspecto se le da un criterio de priorización:
1 = No impacta
Impacto
2= Bajo impacto
3 = Mediano impacto
4= Alto impacto
Suma:
Se suman los valores de cada rubro.
Prioridad:
El valor más alto de la suma tiene la prioridad número 1 y en
orden descendente se asignan las demás ADA´s.
Es de suma importancia que cada una de las áreas de difícil acceso se asigne a los integrantes del
equipo para que vayan creando propuestas sobre como eliminar, reducir, controlar o redireccionar estas fuentes de problemas.
Cuando se van eliminado los problemas por zonas difíciles de alcanzar, los resultados de la
compañía comienzan a visualizarse debido a que el equipo es más eficiente en cuanto al tiempo
de limpieza, esto genera un cambio de un esquema de mantenimiento correctivo a uno de
prevención además de que todos los involucrados en el proceso de producción van
desarrollando habilidades de inspección que contribuyen a alcanzar las metas de productividad
superiores a las esperadas. La pertenencia también se ve incrementada por la participación de
los operarios en la solución de las fuentes de las pérdidas que en este caso son las ADA´s.
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5.3 – Eliminación de fuentes de contaminación FDC’s:
En el caso de las (FDC´s) se hace el mismo procedimiento que con las ADA´s y existe el siguiente
formato para ayudar a dar prioridades como muestra en la figura 24:
Figura 24: Matriz de fuentes de contaminación.
El formato se llena igual que la de ADA´s solo que se diferencia el material que contamina así
que no confundir a la fuente de contaminación con el contaminante por ejemplo: una cosa es
polvo en la base de la máquina y otra es una fuga de material de un colector de polvos que se
sedimenta en el equipo.
Al final, se suman los puntos y se da prioridad de mayor a menor de acuerdo al resultado.
De igual manera se asigna cada fuente de contaminación a cada integrante del equipo.
5.4 - Ciclo Plan Do Check Act (Planear – Hacer – Checar – Actuar):
Las fuentes de los problemas (fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso) son atacadas
con el ciclo PDCA. Para explicar este punto se da un ejemplo con formatos para desarrollar cada
paso.
Planear: Hacer una proyección de las acciones que se tomaran y asignar fechas así como lo
define figura 25.
Figura 25: Plan de acción con Acciones, Responsables, Fechas.
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Este formato se llena como sigue:
¿Cómo?
Acciones correctivas a tomar.
¿Quién?
La persona responsable de ejecutar el trabajo.
¿Cuándo?
Fecha en que se entrega la tarea terminada.
Status
Son círculos que se colorean rojo si la tarea está atrasada y verde si la
tarea se terminó en tiempo y en forma.
Observaciones
Si existiera alguna consideración especial, se anota en este apartado.
Hacer: la figura 26 ilustra cómo se lleva a cabo un análisis completo de lo que se pretende atacar
mediante un ¿Por qué? ¿Por qué?, diagramas de espina de pescado (también llamado Ishikawa),
etc.
MAQUINARIA
MANO DE OBRA
EFECTO
MÉTODO
MATERIALES
Figura 26: Diagrama de pescado pero solo con 4m’s.
Solo se toman en cuenta 4 M´s ya que esto lo manejan los operadores y no requiere un nivel de
análisis tan sofisticado.
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La figura 27 contiene un ejemplo de un análisis ¿Por qué? ¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Qué?
¿Quién?
¿Cuándo?
Figura 27: Ejemplo de “¿Por qué? ¿Por qué?”
Checar: En la figura 28 se revisan mediante tendencias, análisis de pérdidas y gráficas para
definir acciones concretas a desempeñar.
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Figura 28: Ejemplo de tendencias de indicadores PR y UPDT.
La gráfica A presenta una tendencia en incremento de PR de un 77% a un 84% y como una
consecuencia, el tiempo de paro no planeado (UPDT) de la gráfica B se ve disminuyendo de 21%
a 14%.
Actuar: Una vez definidas las acciones, comenzar a aterrizarlas directamente en la máquina.
Con la medición y gráficos se hace un análisis de 3 generaciones (pasado, presente y definir si en
el futuro es posible llegar al objetivo) con lo cual es fácil verificar si se va por un buen camino o
replantear las acciones para lograr las metas.
5.5 - Eliminar Anormalidades:
Es de suma importancia la eliminación de las anormalidades presentes en la máquina en un
100% tomando en cuenta que el 80% de estas debió de haberse corregido por mano propia de
los operadores.
El resto de las ellas tiene que realizarse por los integrantes del equipo de mantenimiento
preventivo o correctivo.
5.6 - Resumen de paso 2:
Como se puede ver, esta etapa es crucial para mantener las condiciones del equipo, ya que con
la eliminación de las ADA’s y las FDC’s se reduce el tiempo de limpieza. Permite desviar recursos
para otras actividades en el paso 3.
La eliminación de las anormalidades el crucial ya que los operadores van tomando estas tareas y
desarrollándose para ser autónomos.
El ciclo PDCA debe de quedar bien entendido y el toda la plata o área de trabajo corresponde a
adoptarlo para su trabajo diario.
6 - Paso 3: Establecer los estándares de Limpieza, Inspección y Lubricación
La figura 29, ayuda a presentar como en esta parte se aterrizan las acciones en temas de
anormalidades, tiempo de limpieza, eliminación de áreas de difícil acceso y fuentes de
contaminación además de ya estar encaminados en la mejora de sistemas, equipos y máquinas.
41
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Figura 29: Esquematización del paso 3.
6.1 - Objetivos del paso 3
Personas



Contemplar los problemas y anormalidades identificadas en el Sistema de Lubricación
La gente ha adquirido las habilidades prácticas para mantener adecuadamente estas
condiciones
Finalizar los estándares que mantendrán las condiciones y resultados del equipo
Máquinas



Identificar y corregir todas las anormalidades de lubricación
Identificar e inspeccionar todos los puntos y superficies de lubricación
Establecer la lubricación adecuada
 Tipo correcto
 Cantidad correcta
 Frecuencia correcta
Este paso se centraliza en la lubricación del equipo y se hace para que el operador tome esta
responsabilidad y la ejecute de acuerdo a su norma LIL.
A continuación se enlistan las actividades que se deben de entregar como parte complementaria
del paso 3.
42
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Mejorar las pérdidas seleccionadas:

Finalizar el trabajo en pérdidas seleccionadas en el paso 1, se tienen que eliminar en al
menos un 90% comprobable.
Aplicar los controles visuales:


Hacer que todas las condiciones del proceso / equipo normal sean fáciles de detectar
(de un vistazo).
Facilitar el trabajo diario para sostener los resultados (más adelante se detalla el trabajo
en controles visuales).
Mantener las condiciones básicas:

Finalizar y seguir los estándares establecidos como parte del trabajo diario para:
o Mantener las condiciones del equipo / proceso.
o Mantener los resultados logrados.
Desarrollar el equipo de trabajo:


Los miembros se entrenan entre sí y siguen los estándares que otros han desarrollado.
Ajustar el trabajo individual, ya que si la implementación es exitosa, los tiempos y las
pérdidas son reducidas, lo que libera tiempo y recursos.
Desarrollar las habilidades para:





Identificar y corregir las anormalidades de lubricación.
Continuar perfeccionando el análisis de la causa raíz y las habilidades del proceso de
mejora.
Hacer los estándares de trabajo diario más prácticos.
Utilizar de un modo efectivo los controles visuales.
Entrenar a otros sobre los estándares efectivos.
Desarrollar la concientización y curiosidad para:



Comprender el impacto de los siguientes Estándares (Paso 0 al 3)
Establecer “una forma correcta” para realizar el Trabajo mientras permanece en estado
de restauración
Comprender el Valor de los Establecimientos del Center Line del proceso / equipo
Esto se logra con entrenamiento en el piso de producción y en sala de capacitación.
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6.2 - Resultados
 Tema de mejora de pérdidas seleccionadas en el paso 1 reducido al menos 90%
 Paros menores / ayudas reducidas por lo menos al 75-80% respecto al inicio
 Tiempo de limpieza / inspección / lubricación reducido al 90% de la línea base
 100% de anormalidades identificadas - 100% arregladas
 Una mejora / persona (mínimo)
 100% de las lecciones de un punto enseñadas a todos los miembros del grupo
La figura 30 es un ejemplo de cómo se pueden realizar gráficas para ilustrar la medición de MA.
Figura 30: Comunicar los resultados mediante gráficas.
Esta diapositiva se ocupa en el entrenamiento de operadores para dar un ejemplo de cómo se
pueden realizar algunas gráficas de resultados y no son un caso real.
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6.3 - Sistemas establecidos en paso 3
Estos trabajan de una manera autónoma en los siguientes aspectos.

Manejo de la Lubricación

Estándares de LIL (Limpieza, Inspección y Lubricación)

Manejo del Check list

Controles Visuales
Comportamientos que se deben demostrar al finalizar la implementación:
1. La identificación de anormalidades ha llegado a ser una tarea diaria
2. TODAS LAS PERSONAS regularmente están completando tareas definidas
3. La gente toma la responsabilidad de su equipo / resultados del proceso
4. Se comprende la conexión entre los estándares para mantener los resultados y muestra una
alta participación
5. Los equipos usan medios de comunicación de actividades para facilitar el trabajo diario.
6. Uso de Controles Visuales para simplificar el trabajo y hacer obvias las condiciones normales
7. Mantienen el área de trabajo general en una condición ordenada para coordinar y facilitar el
trabajo en equipo
8. Entrenamiento entre sí, de una forma rutinaria
9. Los equipos toman acciones sin la dependencia del recurso técnico de mantenimiento
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El proceso de lubricación por parte del operador se define en la figura 31.
Figura 31: Entrenamiento en Lubricación
Un entrenamiento con dibujos se puede dar a todos los niveles de la organización y en este caso
se hace como un diagrama para facilitar su entendimiento.
Las actividades de lubricación se reparten a cada operador diferenciando y es importante saber
que cada proceso y cada planta son diferentes así que un programa de capacitación de acuerdo
a cada aplicación es imprescindible.
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Para mostrar el uso de los controles visuales, se revisa la figura 32.
Figura 32: Controles Visuales
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El liderazgo es indispensable para dar soporte al equipo de trabajo y en la figura 32 se
esquematiza este proceso.
Figura 33: Diapositiva utilizada durante la capacitación, acerca del liderazgo.
6.4 - Recordatorios Prácticos
 Mantener las condiciones del Paso 1 y 2
 Asegurar que todos los miembros puedan ejecutar los estándares dentro del tiempo
objetivo
 Verificar que los estándares estén cumpliendo con los niveles de los resultados sostenidos
 Supervisar que los tiempos objetivos de Limpieza / Inspección / Lubricación cumplan con las
necesidades del negocio
 Reaplicar los aprendizajes en máquinas similares.
6.5.- Resumen del Paso 3:
Este paso es un parte aguas en el cual se presentan los resultados alcanzados en materia de
eliminación de pérdidas, anormalidades, entrega de proyectos de mejora, incluso de lo más
importante, se debe de consolidar la implementación de la norma de limpieza, inspección y
lubricación.
Es bueno considerar que el trabajo está bien estructurado ya que con una implementación exitosa y
la eliminación de pérdidas, se libera tiempo y recursos, los cuales pueden ser aprovechados para
nuevas tareas o para entrenamiento de los siguientes pasos de MA.
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7 - Análisis y discusión:
Durante mi trabajo en esta empresa tan grande y de clase mundial, tuve la oportunidad de aprender
y desarrollar conocimientos extraordinarios que me han ayudado a destacar de entre mis
competidores en el campo laboral.
Es muy común encontrar en todo tipo de industrias, personas con un alto nivel de conocimientos y
experiencia ya sea en el sector público o privado. La tendencia productiva actual ha cambiado en los
últimos años a consecuencia de la globalización, donde las empresas más eficientes
productivamente hablando, reducen sus costos cada vez más y es gracias a la adopción de
metodologías de este tipo, como lo es el TPM.
Por cuestiones personales, he tenido que cambiar de empleo en varias ocasiones y me he
encontrado en empresas como Kimberly Clark, Pfizer e Ingredion, comienzan a implementar
programas de Lean Manufacturing, Six Sigma y TPM, ya que la reducción de sus pérdidas es parte
fundamental para su continuo crecimiento.
A su vez estos cambios me han dejado ver que en cualquier planta de manufactura puedes aprender
los conocimientos necesarios para desempeñarte como ingeniero mecánico bajo un estilo de
mantenimiento correctivo. Pocas veces se tiene la oportunidad de eliminar efectivamente la causa
raíz de los problemas ya que las necesidades de producción no permiten el establecimiento de un
plan de mantenimiento preventivo, aunado a esto, me he topado con que la mayoría de los
técnicos, después de un paro programado de prevención, no pueden arrancar las maquinas
correctamente por dos situaciones: No desempeñan las actividades correctamente o que la
máquina al sufrir modificaciones por correctivo no arranca como debe por que los ajustes iniciales
de esta ya no aplican.
8 - Recomendaciones para la empresa:
La implementación de los primeros 3 pasos de MA son fundamentales para una exitoso despliegue
de los sistemas de TPM, así que la parte de mantenimiento autónomo es indispensable ya que
representa un cambio cultural y una nueva forma de trabajo de los operadores de las máquinas, una
desventaja de esto, es que el sistema se puede desarrollar pero es probable que se caiga o no se
sostenga a través del tiempo.
Es recomendable que la dirección de la planta esté íntimamente relacionada a las actividades de
establecimiento de MA para que el personal involucrado sienta y viva la necesidad de incluirse en
los sistemas que maneja esta empresa tan grande e importante a nivel mundial.
También hay que tomar en cuenta que una estrategia cambia de planta a planta y de proceso a
proceso, igualmente el factor socioeconómico debe de ser tomado en cuenta además de que el
perfil del empleado tiene que cambiar, esto representa que el departamento de recursos humanos
ayude a hacer el cambio en la descripción de roles o funciones.
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Es inherente al ser humano el que se quiera sentir reconocido cuando algo sale bien, así que es
recomendable hacer un sistema de reconocimientos a los operarios que muestren una mejor
pertenencia hacia las máquinas y los sistemas, no obstante, cuando una línea de producción tenga
resultados cuantificables, es bueno hacer un tipo de reconocimiento de personal para levantar la
moral a nivel individual. Como resultado, los integrantes se sienten atraídos por ver “que sigue”
además de sostener la metodología así como la nueva forma de trabajar.
9.- Recomendaciones para la FES Cuautitlán
Recomiendo que si no es posible la integración de esta metodología en algún plan de estudios,
mínimo se haga un despliegue de un seminario o cursos de capacitación extracurriculares que
ayuden a una formación más integral para ingenieros.
Actualmente la integración de mantenimiento productivo total como una metodología de trabajo de
una corporación está creciendo a pasos agigantados, esto representa una expectativa de desarrollo
de cualquier ingeniero, ya que aparte de operar en base a las consideraciones de la ingeniería,
podemos desarrollar sistemas más efectivos que son fáciles de operar, esto se logra con la
optimización de la mano de obra, sistemas e infraestructura a todos niveles de una organización.
Tomar en cuenta que hoy en día, debido a que el mundo del TPM es muy pequeño, la mayoría de las
empresas paga a una consultoría para su despliegue.
En la FES Cuautitlán como institución que forma profesionales, si se trabajara en este campo, sería
una ventaja inmensa, además de ser una herramienta muy útil para sus egresados, que podrían
ofrecer no solo una gran preparación, sino un sistema de eliminación de pérdidas, que es integral,
sostenible y que está comprobado ya que hoy en día solo las grandes empresas están operando bajo
estos sistemas de TPM. En caso de que no se pueda incluir en el mapa curricular de la carrera, se
podría ofrecer como un diplomado o un área de especialización.
10.- Conclusiones:
El desarrollo personal al trabajar en una empresa de la talla de P&G es extraordinario ya que sus
sistemas de administración y de producción solo los manejan corporaciones de clase mundial que
pueden soportarlos, ya que requiere un gran esfuerzo a todos niveles de la organización además de
una fuerte inversión en tiempo y recursos humanos.
El mantenimiento autónomo es un sistema muy eficiente para involucrar a todo el personal
operativo en las actividades de mantenimiento básico, hay que considerar que ellos no conocen los
peligros que pueden encontrar en su maquinaria, así que es indispensable la implementación de
sistemas y dispositivos de seguridad para la gente y los equipos así como elaborar un mapa de
seguridad donde se identifiquen todos los riesgos además de desplegarlo a conciencia. Realizar un
análisis de riesgos potenciales para cada una de las actividades de limpieza.
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Es importante no hacer el trabajo de los operarios, y nunca dejarlos sin supervisión mientras se
certifican para la realización de las actividades de limpieza y de la eliminación de las anormalidades.
Realizar un plan maestro de cómo se irán presentando las actividades así como una agenda para
paros planeados por la limpieza, medición de líneas centrales, y el desempeño de actividades de
solución de anormalidades.
Es importante prevenir que una anormalidad se pueda convertir en una falla en un futuro; transmitir
esto a los operadores es fundamental para comprender que la detección y solución de estas, es
fundamental en el proceso del mantenimiento autónomo además de que son puntos
fundamentales para el éxito del equipo de trabajo.
La realización de preguntas y principalmente responderlas, ayudará a incrementar el conocimiento
de los operadores ya que las lecciones de un punto son una manera muy visual y eficaz para
ayudarlos a comprender las funciones del equipo.
Durante la implementación se asignan pérdidas a cada operador para aumentar la pertenencia de
ellos sobre los equipos y ayudará a que cada miembro del grupo colabore con cada una de las
pérdidas de la máquina. Durante el desempeño de los trabajos de MA pudiesen surgir nuevas
pérdidas, estas se atacan como nuevas y no afectan como calificación negativa en el desempeño del
equipo de trabajo.
Dejar en claro que las actividades de mantenimiento autónomo implican paros de maquinaria, lo
cual se tiene que cuidar ya que es una inversión y no un gasto, así que en el trabajo con el personal
correspondemos a seguir muy de cerca el desempeño de estas actividades para que en un
determinado momento, esto se lleve al mínimo de tiempo además de no descuidar la seguridad.
De igual manera los comportamientos que se generan en la gente, son un cambio cultural y no
representa un trabajo extra, sino una nueva forma de trabajar.
Otra parte importante es la inversión de tiempo por parte de los líderes de despliegue del
mantenimiento autónomo para capacitación, regularmente es 70% en piso de producción y 30% en
salón de clases para certificar que todo el conocimiento es transmitido.
Mientras se van llevando a cabo las actividades de mantenimiento autónomo es de mucha ayuda el
despliegue de un sistema de reconocimientos el cual fomentará la participación de los integrantes
del equipo y mejorara la pertenencia de ellos sobre sus máquinas y así mantener las condiciones
básicas de su máquina y en un futuro llevarlos a una mejora que podría llegar hasta retar el diseño
original de la máquina.
Los 4 primeros pasos del mantenimiento autónomo (Paso 0 al paso 3) son fundamentales para el
éxito de los demás pasos (Paso 5 al paso 7) donde viene un cambio en la cultura de la gente, además
de las habilidades que se irán desarrollando y la capacitación que ira en incremento, así que en base
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a las pérdidas, junto con el departamento de recursos humanos se puede llegar a la restructuración
de la plantilla de trabajo. El departamento de finanzas analiza las mejoras monetarias en cuanto a
productividad y junto con la dirección de la empresa se puede considerar un plan de crecimiento
para cada operador.
La finalidad del sistema es involucrar al departamento de producción en las actividades básicas de
mantenimiento, esto liberará tiempo en el departamento de mantenimiento, el cual girará de un
esquema de correctivo a preventivo y considerar la implementación de un sistema de
mantenimiento más robusto.
11.- Bibliografía:
1.- Navarro - Gestión Integral de Mantenimiento de Planta - Marcombo – 1997
2.- Tokutaro Suzuki - TPM en industrias de proceso – Instituto Japonés de Mantenimiento de
Planta - Versión en español Madrid, España – 1995.
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