La disciplina del servicio: Como desarrollar una cultura orientada al

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI
La disciplina del servicio:
Como desarrollar una cultura orientada al
cliente
Segunda edición corregida y aumentada
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PRESENTACION
En los últimos años, el servicio se ha convertido en la principal estrategia de diferenciación entre las
organizaciones de clase mundial. Desde que Tom Peters y Robert Waterman en su obra In Search of
Excellence (1991) establecieron el servicio al cliente como una forma clave de diferenciación y ventaja
competitiva, han aparecido una diversidad de conceptos y enfoques relativos a este campo.
Los primeros en estudiar el servicio partieron, sin duda, de una base conceptual proveniente del
sector industrial. Tuvo mérito el hecho de incursionar en un territorio poco conocido hasta ese entonces, y
ello es bastante loable; sin embargo el tiempo ha demostrado que existen otros elementos que le otorgan al
servicio una auténtica y singular naturaleza.
En la actualidad, como describe L.M. Huete (1998), es un tanto difícil establecer líneas de frontera:
por un lado, los proveedores de servicios han aprendido a mejorar la productividad, estandarizando algunos
procesos -como sucede en la industria-, y por otro, las empresas manufactureras han aprendido a definir y
proveer servicios como parte del producto que entregan a sus clientes. Es decir, prácticamente ya no existe
una línea divisoria entre el producto y el servicio.
La preocupación por incorporar servicio dentro de la gestión diaria del negocio se aprecia cada vez
más en el contexto empresarial. Este aspecto soporta la realidad de observar productos que pie¡;den sus
ventajas competitivas, y tecnologías y tangibles que en general son fácilmente copiados. Por otra parte, la
entrada vertiginosa de competidores en los distintos sectores económicos exige plantear estrategias
orientadas hacia los servicios, que sostengan e incrementen la satisfacción de los clientes, pues son estas
las más difíciles de copiar. Asimismo, tal como lo demuestran los sondeos de mercado, el servicio es ahora el
factor clave para formarse la idea de un negocio. Como plantea Carlos Llano (1997), el nuevo indicador para
la empresa en cuanto al cumplimiento de sus finalidades es en definitiva el servicio y no la ganancia
puramente monetaria. Para lograr utilidades hoy en día, es preciso proveer servicio a los clientes.
Siendo esta la situación, podemos concluir que están contados los días de las empresas que se
basan solo en sus productos, que no entregan servicio a sus clientes y que no operan con velocidad y
eficiencia. Sin embargo, es cierto que aún falta profundizar en el cómo hacer funcionar consistentemente una
organización orientada hacia el servicio.
Para algunos, conducir a una empresa hacia una estrategia basada en el servicio es principalmente
un trabajo de marketing aplicado a los servicios. Para otros, el tema se sustenta en un manejo eficiente de
las operaciones y procesos. También están quienes consideran que la esencia está en los recursos
humanos, y por tanto se centran más en capacitados en temas como la atención al cliente y otros afines.
En no pocos casos, aquellos que apuestan básicamente por el marketing realizan buenos esfuerzos
en investigación, segmentación, diseño de la oferta y, sobre todo, en un gran despliegue de publicidad y
promoción. En la mayoría de estos casos, la gran brecha existente es la poca relación entre los esfuerzos y
la realidad del servicio. Se crea expectativa para captar clientes y se piensa más en las ventas que en la
forma de generar la satisfacción en la ejecución.
En la orientación hacia las operaciones se suele enfatizar en los procesos, la tecnología y los
estándares de calidad. Este es un aspecto fundamental que ha estado muy descuidado, pero que por sí solo
tampoco logra la sólida orientación hacia el servicio que se espera. Cuando se hacen esfuerzos en capacitar
a las personas, se avanzan unos pasos importantes. Sin embargo, se observa a menudo que esta
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capacitación es insuficiente, y que no obedece a un plan consistente que permita un seguimiento y que
incluya fundamentalmente el desarrollo y mantenimiento de las actitudes orientadas hacia el servicio, tanto
interno como externo. Algunos piensan que lo esencial es proveer de conocimientos y técnicas, y luego se
dan cuenta de que no logran los cambios de comportamiento requeridos para entregar un servicio superior.
Asimismo, el estilo de los directivos y las políticas existentes no favorecen el desarrollo de una cultura del
servicio, que a la postre es el gran reto que aún no es asumido por muchas organizaciones. Se busca,
equivocadamente, construir una imagen de servicio a través de la publicidad, en lugar de consolidar la cultura
que es el factor clave para proyectar la imagen y lograr un comportamiento auténtico en los servicios.
No es habitual encontrar una adecuada integración del marketing, las operaciones y los recursos
humanos que permita competir con una mayor capacidad. Normalmente, se omite alguno de ellos o se los
encara sin una concepción interdependiente sustentada en la cultura del servicio. Ello explica las grandes
diferencias y descoordinaciones que existen entre las áreas y los procesos de la organización, que restan
fortaleza al valor que se está tratando de entregar a los clientes.
En esta gama de modos de gestionar la orientación hacia el servicio suele observarse la formación
de un área o departamento de servicio al cliente que ha de luchar contra todos los obstáculos para impulsar
lo que otros no logran dentro de la organización: la satisfacción y superación de las expectativas de los clientes, buscando con ello ganarse su lealtad.
Una gestión integral del servicio no puede estar circunscrita a un área ni orientarse exclusivamente
hacia aquellos procesos y personas que tienen contacto directo con el cliente externo. Esta gestión debe
iniciar el esfuerzo y conducido para que toda la organización se convierta en una organización de servicio. He
ahí el éxito de las organizaciones de clase mundial. Ya no se trata de dirigir una compañía de aviación, una
entidad educativa, financiera o de salud; ahora es cuestión de dirigir una empresa de servicio que opera en el
sector aviación, : de educación, financiero o de salud. La diferencia es clara. Por ello, las compañías líderes
han dejado de enfocarse como tales para convertirse en auténticas empresas de servicio que operan en un
sector determinado. Se trata de un nuevo esquema mental y de una nueva actitud que han de tener todos los
miembros de la organización.
En ese sentido, el presente libro pretende contribuir a dar alguna luz a aquellos I que realmente han
decidido hacer del servicio no solo una estrategia de diferenciación, sino también el camino, quizá
impostergable, para organizar y dirigir su institución. En suma, una nueva forma de hacer empresa.
Considerando la evolución del servicio alrededor del mundo, y por tanto lo que ahora significa en el contexto
económico internacional, y en adición a su legítima naturaleza y particulares características, pensamos que
es preciso empezar a estudiar lo que denominamos «la disciplina del servicio».
Como toda actividad humana, esta nueva disciplina implica la organización de los conocimientos
respectivos, el desarrollo de una serie de capacidades y, muy particularmente, la búsqueda de profundas
convicciones que se traduzcan en una actitud permanente. En los servicios, la determinación del éxito es la
actitud personal y no la aptitud. Las organizaciones de servicio dependen de su gente; las estrategias de
marketing son importantes, pero insuficientes.
Para convertirse en una organización de clase mundial, cada empleado ha de ser consciente y estar
comprometido con una filosofía de servicio. Ha de ser altamente competente y derrochar pasión en su
performance. Este es el camino para permanecer siempre en la memoria de sus clientes.
El gran propósito de la disciplina del servicio es que toda la organización hable el mismo idioma: el
idioma del servicio.
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II
EL MODELO DE
GESTIÓN DEL
SERVICIO
En primer lugar, tener orden en ,las ideas.
Cuida el orden y el orden te cuidará.
El modelo que planteamos para gestionar esta nueva disciplina para la organización, lo hemos
dividido en cuatro fases. Se utilizan algunos conceptos y términos militares, pues estos nos ayudan a visual
izar con facilidad las decisiones que se deben tomar y las acciones que han de ejecutarse. Para elaborar este
modelo se han tomado algunos criterios desarrollados por L. M. Huete (1998).
1. Las fases del modelo de gestión
1.1 Primera fase: análisis del teatro de operaciones y selección del blanco objetivo
El primer paso dentro del modelo es conocer con exactitud hacia dónde nos dirigimos, es decir, qué
mercados buscamos (quiénes son los clientes, dónde están, cómo se comportan). Pero también es
prioritario saber en qué terreno se está jugando (magnitud, participantes amigos y no amigos,
condiciones del terreno). Con ello estaremos en capacidad de determinar una posición favorable de
partida (posicionamiento), que luego ha de seguir una trayectoria según la capacidad de maniobra
que se tenga.
1.2 Segunda fase: diseño del plan de batalla
Implica la capacidad de establecer en concreto la intensidad de los esfuerzos que haremos en pro
de alcanzar al blanco objetivo. En esta fase es preciso determinar el servicio principal y las
actividades complementarias y suplementarias, los procesos y recursos necesarios, así como
formular unos estándares de calidad del servicio que han de cumplirse en la practica con exactitud.
Por otro lado, se requieres determinar el numero y perfil de las personas y los medios y modos para
reclutarlas e incorporarlas. En servicios, el perfil estará sustentado en lo que Daniel Goleman (19959
denominada inteligencia emocional, mas que en el tradicional coeficiente intelectual, pues este
ultimo no necesariamente va de acuerdo con el comportamiento requerido de lo empleados de una
empresa orientada hacia el servicio. Finalmente, habrá que pensar y gestionar los puntos de rendezPág. 4
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vous (donde se contactan a los clientes y se les acompañan a fin de alargar la relación) y buscar que
en ellos se cuente con la seguridad, comodidad y facilidad necesaria para la interacción entre los
participantes amigos (clientes, proveedores, intermediarios, etc.)
1.3 Tercera fase: detección, evaluación y monitoreo de los contactos
La primordial en esta etapa será tener la capacidad de identificar el contacto con el cliente antes de
que este se produzca tangiblemente. Ello significa contar con censores muy sensibles, capaces de
detectar una necesidad, inquietud o queja, el objetivo permanente e impostergable es identificar las
posibles deserciones. Al establecer un contacto, será fundamental efectuar el seguimiento y
acompañamiento con el fin de observar la trayectoria que sigue el cliente e ir disponiendo las
acciones mas convenientes para mantener dicho contacto. Esto implica forjar una relación con el
cliente y conservarla positivamente la mayor parte del tiempo posible. Se trata de identificar a
aquellos y gestionarla con un criterio de beneficios mutuo. Evidentemente, también se trata de
identificar a aquellos con quienes es difícil o poco probable mantener una relación y por tanto de
canalizar adecuadamente los esfuerzos y recursos.
Los sensores tienen su soporte en la tecnología de la información y en las habilidades y actitudes de
lo empleados, quienes deben contar con un adecuado entrenamiento y aprovechar al máximo las
interacciones con los clientes durante la prestación del servicio. Los clientes, por su parte,
experimentan unas determinadas percepciones que van cambiando y que han de ser monitoreadas e
interpretadas continuamente.
Un ejemplo de cómo aprovechar las interacciones con los clientes lo constituye la cadena de
hoteles Ritz, que tiene a todos sus empleados preparados y con una alta motivación para detectar e
interpretar en todo momento las expectativas y percepciones de los huéspedes.
1.4 Cuarta Fase: fuerzas y alertas
Luego de la identificación y el monitoreo de los contactos, que hoy en día se pueden dar de
muchas formas (entre las cuales se incrementa cada vez mas el contacto virtual), será necesario
conocer oportunamente el resultado de los esfuerzos u omisiones que han derivado en esfuerzos
realizados.
Si existen esfuerzos u omisiones que han derivado en problemas para el cliente se activará la alerta
roja que buscara solucionar con rapidez y eficacia las eventualidades. Si por el contrario, se observan
resultados de satisfacción similares a los existentes en el promedio del mercado, tendrá que
activarse la alerta amarilla, pues con eso resultados tal vez no se mantenga la posición competitiva
trazada inicialmente. Una satisfacción mediana entre los clientes no asegura el futuro de la relación.
Solo con resultados que indiquen una mayor satisfacción entre los clientes y que permitan además
generar una vinculación con ellos, la alerta azul, estaremos en una posición ventajosa con una
proyección de largo plazo.
Es muy importante que una empresa tenga conocimiento, en todo momento, acerca de los
resultados de los continuos esfuerzos para satisfacer a sus clientes. Solo así, y a través de un buen
sistema de alerta, podrá disponer oportunamente las acciones mas eficaces.
2. Decisiones y acciones en servicios: el modelo DYAS
A continuación presentamos el esquema del modelo integral de gestión: decisiones y acciones en
servicios (DYAS), el mismo que incluye cada una de las cuatro fases descritas antes.
En función de este modelo general, podemos concluir que hay un primer esfuerzo por realizar:
entender el entorno. Posteriormente será necesario elegir una dirección formulando una posición final
determinada. Con ello se ha de platear el diseño de una oferta concreta, lo que implica la
implementación de procesos y la integración de equipos de personas que lleven la realidad la
prestación del servicio. Es justamente en la ejecución – la realidad del contacto con los clientes – donde
se manifiesta el servicio en toda su magnitud, derivando en resultados inferiores, promedio o superiores
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para la empresa, según las expectativas iniciales del cliente y la confrontación con sus experiencias.
Para lograrlo es imprescindible monitorear el proceso de modo continuo.
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Alerta roja: ¡fallas! Recuperación de clientes o deserción.
Alerta amarilla: ¡no convences! Mejora y diferenciación del servicio.
Alerta azul: Posición ventajosa. ¡Servicio superior! Reforzamiento e innovación continuos o degradación de valor.
Debe quedar claro que en la gestión del servicio las labores directivas y operativas son
interdependientes, y que la primera no es superior a la segunda como habitualmente se cree. En este
modelo, la labor operativa o de entrega del servicio ocupa un rol gravitante y permanente, pues
constituye la realidad del servicio que experimentan los clientes, sin la cual el negocio no lograría una
posición ventajosa en el tiempo. De ahí la importancia de los empleados dedicados al contacto con los
clientes en una empresa guiada por la disciplina del servicio.
Por lo tanto, una de las principales preocupaciones de toda organización ha de ser la gestión de las
personas, evitando una relación simplemente contractual, y buscando una selección óptima, una
formación y capacitación constantes, así como la adecuada asignación del trabajo, una evaluación
coherente, y un sistema de recompensa y promoción justo y acertado. Evidentemente, en los procesos
internos es una exigencia que el resto de las personas que no están en contacto directo con el cliente,
se encuentren igualmente orientadas al servicio, en este caso dirigido al cliente interno, y colaboren
continuamente con la gestión diaria del negocio evitando convertirse en frenos u obstáculos para la
performance de quienes sí dan la cara a los clientes.
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