Plan Formal de Sucesión

 Plan Formal de Sucesión 06 octubre 2014. C.P. y P.C.FI. Benjamín Díaz Villanueva Catedrático ULSA [email protected] El anexo del Plan Formal de Sucesión aborda las prácticas del Código de Mejores Prácticas Corporativas (CMPC), las cuales tienen como objetivo sensibilizar, orientar y coadyuvar a establecer estrategias y políticas que integren aspectos relacionados con diseñar e implementar un proceso de sucesión La sucesión representa un verdadero reto para todas las organizaciones, siendo un aspecto tan importante para la supervivencia y éxito futuro de las mismas, el cual debe afrontarse con plena conciencia. Por tal motivo, la documentación formal del plan de sucesión es un tema fundamental en las discusiones de los consejos de administración en la actualidad. Por desgracia, muchas empresas no subsisten debido a que las generaciones subsecuentes no cuentan con el perfil necesario para dirigir la organización o solo no tienen el mismo interés que sus antecesores. Esta situación puede tener consecuencias adversas para la organización, ya que en el mejor de los casos se elegirá al nuevo líder de un modo poco planeado y en forma precipitada y, en otros, la organización no podrá sobrevivir si los interesados no llegan a un acuerdo en la continuidad de la misma. Las preguntas más importantes que el Consejo de Administración debe formularse previo a iniciar un proceso de sucesión son: ¿Cómo implementar un plan de sucesión exitoso? ¿Cuál es el momento adecuado para ceder la autoridad? Iniciar un plan formal de sucesión no es una decisión basada solo en la edad del propietario o del sucesor, sino en un proceso gradual y natural, ya que las organizaciones deben trascender más allá del retiro de sus fundadores y directivos relevantes actuales, por tal razón el proceso de sucesión no debe reducirse al momento de traslado de autoridad y responsabilidades, sino que requiere de un tiempo de preparación suficiente de los sucesores, para que estos adquieran las competencias y experiencia necesarias para conducir con éxito la organización. Las organizaciones tienen que concientizarse de que el proceso de sucesión no es solo una decisión de negocios, financiera o familiar, sino un asunto de suma importancia que requiere de un delicado equilibrio que involucra tanto a la familia dueña de la empresa como a la organización. Los lineamientos para proyectar al sucesor potencial deben quedar claros en las políticas de la sociedad. Esta práctica permite al Consejo de Administración, conocer a los candidatos y participar en la definición de un programa para desarrollar a los líderes potenciales involucrándolos con la cultura, clientes, mercados, colaboradores y demás circunstancias que definen a la sociedad. La autoridad y el liderazgo de una organización pueden pasar a miembros de la generación siguiente, representantes de esa generación o agentes externos, siempre y cuando cuenten con la experiencia, estudios y conocimientos para tomar el liderazgo en el negocio. ◦Fase de relevo. La generación pionera comienza con la delegación clara de las decisiones, respaldándolas y enfocando sus actividades propias en el retiro planificado, no sin antes haber garantizado con su presencia (hasta el final de la fase de sucesión) que él o los sucesores cuenten con las competencias necesarias para garantizar la estabilidad de la organización y organizar en el largo plazo su propia salida en condiciones favorables. Al establecer un plan de sucesión existen dificultades asociadas que con frecuencia se deben, entre otros, a los siguientes factores: Proceso de sucesión Es deseable que toda la organización cuente con una sucesión programada, garantizando con ello una salida planeada de su fundador o directivo clave y el ingreso de su o sus sucesores, quienes con oportunidad deberían planear su retiro apropiado. Este proceso consta de cuatro etapas fundamentales para la coordinación de esfuerzos: ◦Planeación. Identificar, seleccionar desarrollar a los futuros líderes.  No está asignado a un órgano de gobierno/persona en particular.  Los directores carecen de tiempo para fungir como mentores de los candidatos potenciales.  Los candidatos seleccionados pueden no desarrollarse conforme a lo planeado por la organización y abandonarla.  El director general puede renunciar inesperadamente por enfermedad o mal desempeño. y ◦Trabajo individualizado. Coincide con el tiempo de preparación del sucesor (cada quien enfocado en asuntos específicos, con un mínimo de interrelación de las funciones). ◦Trabajo en conjunto. Conforme transcurre el tiempo, las actividades y habilidades de ambas generaciones van requiriendo de una mayor atención e interdependencia en la toma de decisiones. Por ello, una de las etapas cruciales en el plan de sucesión es la preparación de los sucesores, consiste en establecer planes adecuados de carrera para los candidatos con alto potencial. Existen grandes beneficios al identificar a las personas talentosas que trabajan en la organización para coordinar su entrenamiento, desarrollo y preparación para su futuro dentro de la organización. Cuando las organizaciones llevan a cabo planes de sucesión exitosos obtienen ventajas competitivas importantes en el largo plazo, asegurando que cuentan con el talento, habilidades y experiencia necesarios para alcanzar las estrategias establecidas, y en los casos fortuitos contar con planes para la continuidad del negocio. En el proceso de sucesión, el desarrollo de líderes constituye una parte fundamental del mismo, ya que serán ellos los designados para asegurar una transición sin contratiempos, mitigando incertidumbres que resultan de una pérdida repentina de talento. La planeación de la sucesión debe realizarse cuanto antes, con prudencia y sin precipitaciones, así se tendrá la seguridad de evitar la posible contingencia de una desaparición prematura del líder o de una elección desacertada. Elaborar un buen protocolo o plan de sucesión es indispensable y necesario para perpetuar una organización que trascienda, transmitiendo su gestión exitosamente a la persona adecuada (ya sea externo, interno o familiar) con el talento y potencial necesario, para que el patrimonio perdure las siguientes generaciones. Las empresas mexicanas se encuentran inmersas en una cultura organizacional de poca previsión, por lo que esta situación agrava la —ya de por sí—, escasa formalización de los planes de sucesión en las organizaciones. Por lo anterior, es necesario tomar conciencia de su importancia y considerar a la sucesión como una actividad estratégica para el éxito futuro de la organización.