j\dministración de la compensación

j\dministración
de la compensación
DESPUÉSDE ESTUDIAR ESTE CAPíTULO USTED ESTARÁ EN
CONDICIONES DE:
Explicar el objetivo
de la
organización al desarrollar un
programa de compensación
estratégica
Identificar
influyen
los factores que
para establecer la
Definir la curva de sueldos, los
remuneración
niveles de retribución
y
salariales como parte de la
estructura de compensación
Discutir los mecanismos de los
principales sistemas del.
trabajo
Identificar
los principales
aspectos de las leyes federales
que afectan a la compensación
Explicar el propósito
encuesta de sueldo
de la
Analizar los aspectos actuales
de la retribución
igual para
puestos equi~alentes,ajuste de
tabuladores
•
y presupuestos
de remuneración baj,os
356
•
•
PARTE 4
Implementación de compensaciones y seguridad
U
na revisión extensa de la literatura indica que las variables importa¡¡tcS
relacionadas con el trabajo que llevan a la satisfacción en el puesto
incluyen un trabajo que suponga retos, proyectos interesantes, recompensas equitativas, supervisión competente y desarrollos profesionales
remuneradores.1 Sin embargo, es muy dudoso que una buena cantidad de empleados continúe trabajando si no fuera por el dinero que ganan. Los empleados desean
sistemas de compensación que consideren justos y proporcionales con sus habilidades y expectativas.2 Por lo tanto, la retribución es una consideración importante en
la administración de recursos humanos porque les brinda una recompensa tangible
por sus servicios, asi como una fuente de reconocimiento y un modo de vida. La
compensación incluye todas las formas de retribución y recompensa que reciben los
empleados por desempeñar sus puestos. La compensación directa abarca sueldos y
salarios, incentivos, bonificaciones y comisiones; la compensación indirecta incluye
las prestaciones diversas que dan los patrones, y la compensación no monetaria abarca los programas de reconocimiento, empleos remuneradores y horarios flexibles de
trabajo para adaptarlos a las necesidades personales.
Los gerentes y los académicos coinciden en que la distribución de la compensación entre los empleados envia un mensaje sobre lo que la dirección considera importante y los tipos de actividades que fomenta. Además, para un patrón, la nómina
representa un costo de operación considerable; en las empresas manufactureras, rara
vez es inferior a 20% de las erogaciones totales y en las empresas de servicio con frecuencia supera 80%. Por lo tanto, es esencial un programa de compensación esttatégi'
ca, de modo que la retribución sirva para motivar al empleado para producir lo suficiente de modo que los cOstosde .~o de obra se conserven a un nivel aceptable. Este
capítulo se ocupa de la administración de un programa de compensación, los sistemas de evaluación de puestos y de las estructuras de pago para determinar el pago de
compensaciones. Se incluye un análisis de las regulaciones federales que afectan los
niveles de sueldos y salarios. El capítulo 10 revisa los planes de incentivos financieros para los empleados. Las prestaciones que forman parte del paquete global de compensación se analizan en el capítulo 11.
Planeación estratégica de compensaciones
•
iQué es la planeación estratégica de compensaciones? En palabras sencillas, es la
compensación que se da a los empleados en formas que aumenten la motivación yel
crecimiento, en tanto que, al mismo tiempo, hace coincidir tales esfuerzos con los objetivos, filosofía y cultura de la organización. La planeación estratégica de la compensación va más allá de determinar los niveles compensatorios de mercado que
se pagarán a los empleados -si bien éste es un elemento de la planeación de la compensación-, para enlazar la compensación con la misión de la organización y los
objetivos generales de negocios.'
Además, la planeación estratégica de la compensación sirve para combinar las retribuciones monetarias que se entregan a los empleados con las funciones específicas
de un programa de recursos humanos. Por ejemplo, al reclutar personal, el nivel de
retribución de puestos puede aumentar o limitar la oferta de solicitantes. Howard W j
Risher, especialista en compensaciones, observa: "Unir los niveles de retribución con
los mercados laborales es un aspecto de política estratégica, porque afecta el nivel de . '
la fuerza de trabajo y los costos de nómina de la organización". 4 Muchos restaurantes '
de comida rápida, que tradicionalmente pagaban poco a sus empleados, han debido
elevar los niveles salariales de ingreso a fin de atraer a una cantidad suficiente de solicitantes para poder cubrir vacantes. Si se elevan los niveles de pago, se crea un gran
grupo de solicitantes, con lo cual las organizaciones pueden elevar las normas de selección y contratar a empleados más calificados. Esto, a su vez, puede reducir los costos de capacitación. Cuando los empleados se desempeñan a niveles excepcionales, -,
cAPfrULO
9
Administración de la compensación
357
quizá las evaluaciones dc su desempeño justifiquen un aumento en el nivel de
retribución. Por estas y otras razones, la organización debe desarrollar un programa
formal de recursos humanos para manejar la compensación de los empleados.
Se analizarán tres aspectos importantes de la planeación estratégica de la compensación: enlazarla con los objetivos organizacionales, la norma del pago por desempeño y el valor motivacional de la compensación.
Enlazar la compensación con los objetivos organizacionales
Compensación con valor
agregado
Evaluación de los
elementos individuales del
programa de
compensaciones para
determinar si satisfacen
mejor las necesidades de
los empleados y las metas
de la organización.
Cuando las organizaciones deciden reducir su tamaño, outsourcing, aplicar la reingeniería o reestructurarse, su intención es adelgazar y aplanar su estructura, a fin de volverse más flexible y responder con mayor rapidez a las siempre cambiantes demandas
de los clientes. Con menos empleados, deben manejar los programas de compensación en formas que hagan que el personal que queda se sienta motivado a realizar
aportaciones con valor agregado al tiempo que asume la titularidad por sus puestos4
Un resultado del entorno dinámico actual es que los gerentes han debido modificar
sus filosofías de retribución: de pagar por un puesto o título especifico, a remunerar a
los empleados con base en sus aportaciones al éxito de la organización. Por tanto,
es preciso personalizar un programa de compensaciones de acuerdo con las necesidades de la organización y los empleados.
Los especialistas hablan cada vez más de una compensación que represente un valor agregadoS Un programa de compensaciones con valor agregado, también conoci.
do como la cadena de valor de la compensación, es uno en el cual los elementos del
paquete de la compensación (prestaciones, sueldo base, incentivos, etc.) crean valor,
juntos y por separado, para la organización y para sus empleados.6 Los gerentes, con
base en el punto de vista del valor agregado, hacen preguntas como: "¡Cómo se beneficia la organización con este tipo de compensaciones?" y" Has beneficios compensan
los costos de administración?" Los pagos que no sirvan para mejorar a los
empleados o la organización deben ser eliminados del programa de compensaciones.
No es raro que una organización establezca metas muy específicas para unir
los objetivos organizacionales con su programa de compensaciones? Las metas de
compensación formales sirven como lineamientos para que los gerentes aseguren
que las políticas de sueldos y compensaciones alcancen el propósito previsto. 8 Las metas más comunes de una política de estrategia de compensación incluyen:
1.
Recompensar el desempeño anterior de los empleados
2.
Permanecer competitivos en el mercado laboral
3.
Mantener la equidad salarial entre los empleados
Combinar el desempeño futuro de los empleados con las metas de la organización
5. Controlar el presupuesto de compensaciones
6. Atraer a nuevos empleados
4.
7.
•I
Reducir rotación innecesaria
Para lograr estas metas, es preciso establecer políticas que orienten a la dirección
en la toma de decisiones. Por lo general, las declaraciones formales de políticas de
compensaciones comprenden:
1.
El nivel de retribución de la organización y si debe ser superior, igual o inlerior
al nivel predominante en la localidad
2.
La capacidad del programa de retribución de obtener la aceptación de los
empleados para desempeñarse al máximo de sus posibilidades
358
•
PARTE 4
Implementación de compensaciones y seguridad
3.
El nivel de retribución en que se reclutará a los empleados y el diferencial de
remuneraciones entre los empleados de reciente ingreso y los más antiguos
4.
Los intervalos en que se otorgarán aumentos salariales y el grado en que el
mérito, la antigüedad o ambos influirán en los aumentos
5.
Los niveles de retribución que se requieren para facilitar el logro de una posición financiera sana en relación con los bienes y servicios que se ofrecen
Estándar de pago por desempeño
Para aumentar la productividad y reducir los costos de mano de obra en el campe.
titivo entorno económico de hoy, cada vez más las organizaciones establecen los ob.
jetivos de compensación con base en un estándar de pago por desempeño. Se con.
viene que los gerentes deben enlazar al menos un tipo de remuneración al esfuerzo y
el desempeño del empleado. Sin esta norma, la motivación para realizar un esfuerzo
Estándar de pago
mayor será baja, lo cual tendrá como resultado costos más elevados, en términos de
por desempeño
Tabuladormedianteel cual salario, para la organización.9
losgerentesrelacionanla
El término "pago por desempeño" se refiere a una amplia variedad de opciones de
remuneración con el
compensación, incluyendo el pago basado en méritos, bonos, comisiones sobre el sao
. esfuerzoy desempeñodel
lario, bandas de puestos'y retribuciones, incentivos a equipos y grupos y programas
empleado
diversos de participación de utilidades. (Los planes de participación de utilidades se
analizan en el capitulo 10.) Cada uno de estos sistemas busca separar el pago de quie.
nes realizan un trabajo promedio de los que sobresalen. Cuando Peoples Natural Gas'
Company.de Pittsburghreformósu
programa de compensación, tenía como meta
"poner en claro las expecbtivas en el puesto, comunicar y retroalimentar, y brindar
reconocimiento y recompensas por cumplir o superar las expectativas de desem.
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EN INTERNET
peño"lO Es interesante que los estudios de productividad demuestren que el
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implanta un programa de pago por desempeño. Por desgracia, no es fácil diseñar
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un buen sistema de pago por desempeño. Es preciso tomar en consideración el
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modo en que se medirá el desempeño de los empleados, las cantidades de dinesobre sueldos y prestaro que se asignarán a los aumentos de compensación, qué empleados abarcará,
ciones estadounidenses en
el método de pago y los periodos de éstos." Una cuestión básica es el importe del
el sitio de la American
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aumento monetario y el valor de éste percibido por los empleados. Rose Stanley,
CompensationAssociation.
especialista en compensaciones de la American Compensation Association, di.
ce que los presupuestos anuales para sueldos correspondientes a 1998 ascendie.. ;..,.
www.acaonline.org
ron 4.2%, en promedio, o sea una disminución de un décimo de punto en comparación con los de 1997.12 Estos porcentajes están un poco por atriba de los
aumentos anuales del costo de la vida. Si bien existen diferencias en cuanto al
monto que deben aumentar los sueldos o los salarios para que sean percibidos como
significativos, un programa de pagos basados en el desempeño no podrá desarrollar too
do su potencial si los aumentos de la remuneración son casi iguales al incremento del
costo de la vida.
Valor motivacional de la compensación
•
La retribución constituye una medición cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la mayoría de ellos, la paga tiene un impacto directo no sólo en su nivel de
vida, sino también en el estatus y el reconocimiento que pueden alcanzar dentro y fuera del trabajo. Debido a que el pago representa una retribución que se recibe a cambio
de las contribuciones del empleado, según la teoría de la equidad, resulta esencial que
sea proporcional en términos de tales aportaciones. Asimismo, es fundamental quela
paga de un empleado sea equitativa, en términos de lo que los demás empleados re.
ciben por sus respectivas contribuciones.
pa
CAPITULO 9
•
359
Administración de la compensación
Pago justo
pago justo
percepción de un
trabajador en que su
remuneración es igual al
valor del trabajo realizado
•
•
La equidad puede definirse como cualquier cosa de valor que se recibe a cambio de la
inversión de algo de valor. La teoría de la equidad, de la que se deriva la equidad en el
pago, es una teoría motivacional que explica la manera en que los empleados responden a situaciones en que creen haber recibido menos lo más) de lo que merecen. 13 Para esta teoría es fundamental el papel de la percepción en la motivación y el hecho de
que las personas hacen comparaciones. Afirma que cada persona desarrolla la relación
de sus aportes (habilidades, capacidades, experiencias) en una situación específica en
función de sus rendimientos (salario, prestaciones' en tal situación. Entonces puede
comparar el valor de esa relación con el de la proporción entre insumos y resultados para otras personas en tipos similares de trabajo, ya sea dentro o fuera de la organización. Si el valor de la relación es igual al valor de los demás, se considera que la
situación es equitativa y no existe tensión. Sin embargo, si perciben que la proporción
entre aportes y rendimientos es injusta con respecto a los demás, esto crea tensión y
los motiva a eliminar o reducir la injusticia. La fortaleza de su motivación es inversamente proporcional a la magnitud de la injusticia percibida. La figura 9.1 ilustra
la equidad de los pagos y la sensación de recibir una retribución justa.
Para los empleados, lograr un pago justo se alcanza cuando la compensación que
se recibe es igual al valor del trabajo que se realiza. La investigación demuestra con
claridad que la percepción de los empleados respecto de la equidad o la injusticia puede tener efectos dramáticos en su motivación para la conducta y productividad en el
trabajo. Por lo tanto, los gerentes deben desarrollar prácticas estratégicas de pago que
sean equitativas en lo interno y en lo externo. Las políticas de compensación son
equitativas en lo interno cuandó los empleados creen que los niveles salariales para
sus puestos equivalen aproximadamente al valor del puesto para la organización. Las
percepciones de equidad externa en el pago surgen cuando la organización paga salarios relativamente iguales a los de las demás empresas por tipos similares de trabajo.
Teoría de la expectativa y la retribución
La teoría de las expectativas de motivación pronostica que el nivel de motivación depende del atractivo de la recompensa quc se busca y de la probabilidad de obtenerla. 14
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360
PARTE 4
•
Implementación de compensaciones y seguridad
La teoría se desarrolló a panir del trabajo de psicólogos, que consideran que los seres
humanos son pensantes y racionales y que tienen creencias y expectativas respecto de
circunstancias futuras en la vida. Por lo tanto, la teoría de las expectativas sostiene
que los empleados realizarán un esfuerzo mayor en el trabajo si tienen razones para
esperar que el resultado sea una recompensa de valor para ellos.'s Para motivar es.
te esfuerzo, el valor de cualquier recompensa monetaria debe ser atractivo. Asimis.
mo, los empleados deben creer que la empresa valora un buen desempeño y que el
resultado será la recompensa esperada.
La figura 9.2 muestra la relación existente entre el pago por desempeño y la teo.
ría de las expectativas de la motivación. El modelo sostiene, en primer término, que
un gran esfuerzo desembocará en un gran desempeño (expectativa). Por ejemplo,
si una empleada piensa que cuenta con las habilidades y las capacidades para desem.
peñar su trabajo, y trabaja duro (esfuerzo), su desempeño mejorará o se elevará. En
segundo, el desempeño elevado producirá premios que son apreciados (valorados). Se
dice que los elementos del paquete de compensación son instrumentales cuando el
elevado desempeño de un empleado le significan en premios monetarios que son va.
lorados. Como antes afirmamos que el pago por desempeño genera un sentimiento
de satisfacción producido por el pago,.este sentimiento reforzará en alto grado el es.
fuerzo de la persona.
Así, el modo en que los empleados perciben la compensación puede ser un factor
importante para detemúnar el valor motivacional de ésta. Además, la comunicación
eficaz de la información de sueldos y salarios, junto con un entorno organizacional
que estimule la confianza del empleado en la dirección, puede contribuir a que los em.
pleados tengan ideas más precisas de su retribución. La precisión del conocimiento y
la comprensión que poseen los empleados acerca de los objetivos estratégicos del pro.
grama de compensaciones influyen en sus ideas respecto del pago que reciben.
•
Tr;
DI
Confidencialidad de compensaciones
Las percepciones erróneas de los empleados respecto a la equidad de su pago y la
relación con el desempeño pueden deberse al secreto que existe en torno al pago
que reciben los demás. Hay razones para creer que el secreto genera desconfianza en
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Pago por desempeño y teoría de expectativas
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CAPíTULO 9
•
Administración de la compensación
361
el sistema de compensación, reduce la motivación de los empleados e inhíbe la eficacia de la empresa. No obstante, la confidencialidad de remuneraciones parece ser una
práctíca aceptada en muchas organizaciones en los sectores público y privado.
Es posíble que los gerentes justifiquen esta confidencialidad en el hecho de que
la mayoría de los empleados prefieren que se mantenga en secreto su sueldo. Quizá
una de las razones -que los gerentes no desean admitir- es que permite mayor libertad en la administración de compensaciones, ya que las decisiones salariales no
son abiertas y no hay necesidad de justificarlas o defenderlas. Los empleados que supuestamente no saben lo que reciben los demás no tienen una base objetiva para quejarse de su sueldo. Asimismo, sirve para cubrir las injusticias existentes dentro de la
estructura interna de sueldos. Además, el secreto en torno a las decisiones sobre compensaciones puede llevar a los empleados a creer que no existe relación directa entre
el pago y el desempeño.
Bases de la compensación
rrabajo por horas
Empleo remunerado sobre
una base de horas
Destajo
Trabajo remunerado en
función al número de
unidades procesadas
•
Empleados no exentos
Empleados por el
clausulado de tiempo extra
en las leyes laborales
Empleados exentos
Empleados no amparados
por las cláusulas de tiempo
extra en el decreto
norteamericano sobre
estándares justos en el
trabajo (Fair Labor
Standards Act.)
De manera tradicional, el trabajo que se realiza en la mayoría de las organizaciones privadas, públicas y no lucrativas, se remunera con base en las horas trabajadas. Esto se
conoce como trabajo por horas, en contraste con el destájo, en que se remunera a los
empleados según la cantidad de unidades que producen. Sin embargo, el trabajo por horas predomina sobre el trabajo a destajo como base para compensar a los empleados.
Las personas que cobran un sueldo por hora de trabajo se clasifican como empleados por hora o jornaleros. Aquéllos cuya compensación se calcula con base en periodos
de paga semanales, quincenales o mensuales se califican como empleados a sueldO.16 Por
lo general, se paga a los empleados por hora sólo el tiempo que trabajan. En cambio, a
los empleados a sueldo usualmente se les paga lo mismo por cada periodo, aún cuando
quizá trabajen más o menos horas que el número habitual durante el periodo. Asimismo, suelen recibir ciertas prestaciones de las que no gozan los empleados por hora.
En Estados Unidos, otra base para la compensación se centra en si los empleados
están clasificados como exentos o no exentos bajo la Ley de Normas Justas de Trabajo FLSA, por sus siglas en inglésl. Los empleados no exentos están cubiertos por la
ley y las horas extraordinarias se les deben retribuir a una tasa de 11/2 veces el salario
normal por cada hora que trabajen que exceda de las cuarenta horas de la semana
laboral. La mayoría de las personas que trabajan en el comercio interestatal se consideran trabajadores no exentos bajo la FLSA. El personal no cubierto por el punto de
tiempo extraordinario de dicha ley se clasifica como empleados exentos. Gerentes,
supervisores y una gran cantidad de personal de oficina caen en esta categoría. El Departamento del Trabajo de Estados Unidos impone una estricta definición del estatus
de exento y las empresas que desean clasificar a los empleados como tales deben convencerlo de que el puesto está exento con base en el juício del ocupante y en otros criterios adicionales. Por lo tanto, las empresas deben confirmar los términos exactos de
las condiciones de exención antes de clasificar a los empleados como exentos o no
exentos (véanse las secciones de exención bajo la ley más adelantel.
Componentes de la mezcla de remuneración
Una combinación de factores internos y externos puede influir, de manera directa O
indirecta, en los niveles de retribución. Mediante la interacción, estos factores constituyen la mezcla salarial, que aparece en la figura 9.3. Por ejemplo, el nivel salarial
del área para los asistentes administrativos podría ser de 9.75 dólares por hora. Sin
embargo, tal vez una empresa decida pagarles a 11.50 dólares por hora debido a su
362
PARTE 4
•
excelente desempeño. La influencia de la legislación gubernamental sobre la mezcla
salarial se analizará más adelante en este capítulo.
•
Factores internos
Los factores internos que influyen en los niveles sueldos y salarios son la política de
compensaciones de la empresa, el valor de un puesto, el valor relativo del empleado
para satisfacer los requerimientos del puesto y la capacidad del patrón para pagar.
Política de compensación del patrón
.
El recuadro de Aspectos importantes en la ARH 1 ilustra los objetivos de las compen.
saciones de dos organizaciones, Longmore Manufacturing y Eye-Tech Vision CareoEl
objetivo de los pagos de Eye-TechVision Care es ser líder de la industria en el renglón
de los salarios, mientras que Longmore Manufacturing sólo trata de ser competitiva
en esa área. Las dos empresas luchan por promover una política de compensaciones
que sea internamente justa.
Longmore Manufacturing y Eye-Tech Vision Care, como otras empresas, establecerán numerosos objetivos para las compensaciones, los cuales afectarán el salario
que los empleados reciban. Como mínimo, las empresas grandes y pequeñas deben
establecer políticas de compensación que reflejen: 1) la relación de compensación in.
terna entre puestos y niveles de habilidad, 2) la competencia externa o la postura de
pago de una empresa con relación a lo que ofrecen los competidores, 3) una política
de recompensar el desempeño de empleados y 41 decisiones administrativas respeeto de los elementos del sistema de pago, como prima por tiempo extraordinario,
periodos de pago e incentivos a corto y largo plazos. 17
)
•
Valor de un puesto
Por lo general, las empresas que no tienen un programa formal de compensación
basan el valor de los puestos en las opiniones subjetivas de las personas que los conocen. En esos casos, los niveles de retribución pueden recibir gran influencia del
mercado laboral o, en el caso de empresas con sindicato, de la negociación colectiva
Sin embargo, es más probable que las organizaciones con programas formales de com-
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de la compensación
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pensación dependan de un sistema de evaluación de puestos como ayuda en la determinación del nivel. Aun cuando los niveles están sujetos a la negociación colectiva,
la evaluación del puesto puede ayudar a la organización a mantener cierto grado de
control sobre su estructura de compensaciones.
El uso de la evaluación de puestos está generalizado en los sectores público y privado. Las ciudades de Chicago y Miami la utilizan para establecer estructuras compensatorias, al igual que Levi Strauss y J.c. Penney. Los puestos que se evalúan con
mayor frecuencia abarcan varios grupos de empleados de oficina, técnicos y de producción, en tanto que los puestos que se cubren con menor frecuencia son los de
gerencia y de alta dirección.
Valor relativo del empleado
•
En los puestos de trabajadores y empleados, es posible reconocer el desempeño de éstos y recompensarlos mediante la promoción y varios sistemas de incentivos (los sistemas de incentivos que se utilizan con mayor frecuencia se analizan en el próximo
capítulol. El desempeño superior también puede recompensarse al otorgar aumentos
por méritos con base en los pasos dentro de un nivel salarial establecido para una
clase de puestos. No obstante, a fin de que los aumentos por méritos tengan el valor
que se pretende, deben determinarse mediante un sistema eficaz de evaluación del desempeño que distinga entre los empleados que merecen los aumentos y los que no.
Además, el sistema debe brindar una relación visible y creíble entre el desempeño y
cualesquiera aumentos que se reciban. Por desgracia, demasiados sistemas, llamados
364
PARTE 4
Implementación de compensaciones y seguridad
de méritos, penniten otorgar aumentos de ma.
nera automática. Como resultado, los emplead~,
tienden a ser recompensados más por el solo he.
cho de estar presentes que por ser productivos en
el trabajo.
Capacidad de pago de la empresa
En el sector público, la cantidad que pueden re.
cibir los empleados por sueldo y prestaciones
está limitada por el presupuesto asignado a este
propósito y por la buena voluntad de los contri.
buyentes de proporcionarlo. En el sector priva.
do, los niveles de pago están limitados por las
utilidades y demás recursos financieros de que
disponen las empresas. Así, la productividad de
los empleados determina en parte la capacidad
"No es posible otorgarle un aumento en este momento,
de pago de una organización. La productividad es
René. Pero, a cambio, haremos la 'ola' en su honor."
resultado no sólo del desempeño, sino también
de la cantidad de capital que la organización ha
(;)1999; Reproducido por cortesfa de Bunny Hoest y Parade Magazine.
invertido en equipo que permite ahorrar mano
de obra. Por lo general, los aumentos en inversiones de capital reducen la cantidad de
empleados necesarios para realizar el trabajo y aumentan la capacidad empresarial
de pagar salarios más elevados a las personas a quienes emplean.
Asimismo, las condiciones ecOnómicas y la competencia que enfrentan las em.
presas pueden afectar de manera significativa los niveles salariales que están dispues.
tos a pagar. La competencia y las recesiones pueden contraer los precios y disminuir
el ingreso del cual se derivan los pagos de compensaciones. En tales situaciones, las
empresas tienen pocas opciones: reducir los salarios, despedir empleados o, incluso
peor, retirarse del negocio.
(ndi
con
I
I
1
•
Factores externos
Los factores externos principales que influyen en los niveles salariales abarcan las con.
diciones del mercado laboral, los niveles de sueldos y salarios del área, el costo de vida,
la negociación colectiva, si la empresa tiene sindicato y los requerimientos legales.
Condiciones del mercado laboral
El mercado laboral refleja las fuerzas de oferta y demanda para mano de obra califica.
da en una zona. Estas fuerzas ayudan a influir en los niveles de sueldos y salarios
necesarios para reclutar y retener a los empleados competentes. Sin embargo, debe
reconocerse que las fuerzas contrarias pueden reducir el impacto pleno de oferta y
demanda en el mercado laboral. Por ejemplo, el poder económico de los sindicatos
puede impedir que los niveles salariales de los empleados bajen incluso cuando el
desempleo es elevado entre los miembros del sindicato. Las regulaciones guberna.
mentales también pueden impedir que un patrón pague tasas de mercado menores
que el rninimo establecido .
•
Niveles de compensaciones locales
El
U na estructura formal de salarios presenta tarifas que deben estar en línea con lo que
pagan otras empresas por empleos comparables dentro de la zona. Los datos relativos
a las tarifas salariales de la zona se pueden obtener de las encuestas salariales locales.
Por ejemplo, el Departamento de Seguridad Económica de Atizona realiza una
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CAPiTULO 9
•
¡"dice de precios al
consumidor
Medidadelcambio
promedio,a travésdel
tiempo,en lospreciosde
una "canastabásica"de
bienes y servicios
Administración de la compensación
encuesta salarial anual tanto de empleadores grandes como pequeños, de distintas
ciudades de todo el estado. En Estados Unidos los datos de las encuestas salariales
también se pueden obtener de distintas fuentes, entre ellas la American Management
Association, la Administrative Management Society,el Departamento del Trabajo y los
bancos de la Reserva Federal. Las empresas pequeñas, como Woodsmith Corporation
y Golden State Container, lnc. recurren a las encuestas del gobierno para establecer las
tarifas salariales de los empleados nuevos y antiguos_ Muchas organizaciones, como la
ciudad de Atlanta, Northwest Airlines y Wang Laboratories, realizan sus propias
encuestas. Otros panicipan en un intercambio cooperativo de información de sueldos
y salarios o bien confían en diversas asociaciones profesionales para obtener tales datos. Una alta proporción de los datos sobre sueldos y salarios es barata; es decir, menos de 100 dólares, por lo que están a disposición de todas las empresas, sin importar
el tamaño.
Las encuestas salariales (que analizaremos plenamente más adelante en este ca.
pítulo) tienen la función de propiciar una igualdad salarial externa, entre la organiza.
ción que realiza la encuesta y las otras que compiten por la mano de obra dentro del
mercado de trabajo en su derredor. Sobre todo, es posible utilizar los datos de estas
encuestas para impedir que los niveles salariales se alejen demasiado, ya sea por encima o por debajo, de los de otras empresas en la región_ Cuando los niveles rebasan
aquellos predominantes en el área, los costos de mano de obra de una empresa podrán volverse excesivos; por el contrario, si caen muy por debajo de los niveles de la
zona, quizá sea muy difícil reclutar y retener al personal competente. Asimismo, los
datos de las encuestas de sueldo y salario deben tomar en cuenta las compensaciones
indirectas que se pagan en forma de prestaciones .
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Debido a la inflación, las tarifas de la compensación han ido ajustándose periódicamente al alza, a
efecto de ayudar a los empleados a conservar su
poder de compra. Las empresas realizan estos
cambios con base en el índice de precios al consumidor (lPe). Este indicador mide el cambio
promedio de los precios, con el transcurso del
tiempo! de una "canasta" fija de bienes y sem-
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El índice de precios al consumidor se basa
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Costo de vida
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y servicios que las familias adquieren para vivir
todos los dias. En Estados Unidos la Oficina de
Estadísticas Laborales reúne la información de los
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meses a partir de
información relativa a los
precios, reunida por la
Oficina de Estadísticas
Laborales. Vea
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365
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del lPC como base para tomar sus decisiones respecto a la compensación.
Los cambios en el lPC tienen efectos importantes sobre las tarifas salariales. Conceder aumentos salariales exclusivamente con base en el IPC contribuye a comprimir
las tarifas salariales dentro de una estructura de pagos y, con ello, produce desigualda.
des entre las personas que reciben el aumento. Las injusticias también son resultado del hecho de que los ajustes se basan en un ciento por hora y no en un porcentaje.
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366
•
Cláusulas de escalafón
Claúsulasen losconvenios
laboralesque establecen
ajustestrimestralesde los
salarios,basadosen los
cambiosde IPC
PARTE 4
Implementaciónde compensacionesy seguridad
Por ejemplo, un ajuste de so centavos al costo de la vida representa un aumento de
7.1% para un empleado que gana 7 dólares por hora, pero sólo 4.2% para uno que ga.
na 12 dólares por hora. A no ser que, periódicamente, se ajusten las tarifas básicas de
los empleados, el diferencial deseado entre los empleos que pagan más y los que pa.
gan menos se irá reduciendo gradualmente. Asimismo, el incentivo por aceptar em.
pleos más exigentes también irá a la baja.
Los empleados que trabajan bajo a un contrato sindical tal vez reciban aumentos
de salario en razón de cláusulas de escalafón contenidas en su convenio laboral. Estas cláusulas establecen ajustes trimestrales de los salarios según el costo de la vida
¡COLAI, basados en los cambios dellPC. Los ajustes más comunes son de 1% por hora por cada cambio de 0.3 o 0.4 puntos del ¡PC. Los sindicatos son panidarios de los
COLA en tiempos de inflación especialmente alta.
Contratos colectivos
Salario real
Incrementossalariales
mayoresa losaumentos
del índicede preciosal
consumidor,esto es, el
poderadquisitivorealde
lossalarios
•
Una de las principales funciones de un sindicato, como se verá en el capítulo 13, es
la negociación colectiva de las condiciones de empleo, de las cuales la más importante
es la compensación. 19 En cada nuevo contrato, la meta del sindicato es alcanzar ingre.
sos en términos de salario real; es decir, aumentos superiores al índice del costo de
vida, mejorando así el poder de compra y el nivel de vida de sus miembros. Esta meta
incluye obtener acuerdos que por lo menos sean iguales, si no superiores, al patrón
que establecen otros sindicatos en la zona.
Los acuerdos que negocian los sindicatos tienden a establecer patrones de compensaciones dentro del mercado laboral. Como resultado, por lo general las remuneraciones son más elevadas en las zonas en que la fuerza de trabajo está mejor organizada. Para reclutar y retener al personal competente y evitar que se incorporen a un
sindicato, las empresas sin sindicato deben igualar o mejorar estas condicíones. El
"tabulador sindical" se convierte en el nivel predominante que todas las empresas de.
ben pagar por trabajos que se realicen bajo contrato gubernamental. Por lo tantO,
el impacto de la negociación se extiende más allá del segmento de la fuerza de
trabajo que pertenece a un sindicato.
Sistemas de valuación de puestos
•
Como se vio antes, un componente importante de la mezcla de compensaciones es el
valor del puesto. Las organizaciones determinan formalmente el valor de los puestos
mediante el proceso de valuación de puestos, un proceso sistemático para determinar su valor relativo a fin de establecer la equidad interna entre los diversos puestos.
Es posible determinar el valor relativo de un puesto al compararlo con otros dentro
. Valuaciónde puestos
de la organización o con una escala desarrollada con ese propósito. Además, es posiProcesos sistemáticos para
ble desarrollar cada método de comparación sobre la base del puesto como un todo o
determinarel valorrelativo
a partir de las partes que lo constituyen.
de cada posiciónen una
La figura 9.4 presenta cuatro métodos de comparación. Éstos proporcionan la baorganizacióncon elfinde
se de los principales sistemas de valuación de puestos. Primero analizan los enfoques
establecercuálesdeben
recibir mayor
más sencillos y menos cuantitativos; los sistemas más populares y cuantitativos se
remuneración
ven al final. Sea cual sea la metodología que se utilice, es importante recordar
que todos los métodos de valuación de puestos requieren diversos grados de criterio
Sistema de jerarquización
ejecutivo. Asimismo, en la Unión Americana hay que considerar el impacto de la Ley
de puestos
para los Estadounidenses con Discapacidades en el proceso ¡Véase el capítulo 3).
Métodossimplesy
antiguospara lavaluación
de puestos.mediantelos
Sistema de jerarquización de puestos
cualeséstosse acomodan
El sistema más sencillo y antiguo de valuación de puestos es el sistema de jerarqui.
con base en su valor
relativo
zación de puestos, que los acomoda con base en su valor relativo. Una técnica que se .
CAPiTULO 9
367
Administración de la compensación
utiliza para clasificarlos consiste en que los evaluadores acomoden las tarjetas que
contienen las obligaciones y responsabilidades de cada puesto por orden de importancia de éstos. Tal jerarquización puede hacerla una sola persona que conozca todos los
puestos o bien un comité compuesto por representantes de la dirección y empleados.
Otro enfoque común en la jerarquización de puestos es el método de comparación
por parejas. Los evaluadores comparan cada puesto con los demás mediante una tabla
comparativa de jerarquías pares que enumera los puestos en filas y columnas (figura
9.5). Para utilizar la tabla, se compara el puesto que aparece en un renglón con los de
las columnas. Si el puesto del renglón tiene una jerarquía más alta que el de la columna, se coloca una X en el cuadro apropiado. Una vez que se comparan todos los pues'
tos, se cuenta el número de.X para los puestos de los renglones. El número de X en
un renglón determina el valor de ese puesto en relación con los demás. Entonces es
preciso conciliar las dUerencias jerárquicas en una sola clasificación para todos los puestos. Una vez que se evalúan los puestos, es posible asignarles niveles de percepciones
mediante la encuesta sueldos y salario que se analiza más adelante en este capítulo.
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que aparece en la columna.
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368
•
PARTE 4
Implementación de compensaciones y seguridad
La debilidad fundamental de este sistema de jerarquización radica en que no orrece una medición refinada del valor de cada puesto. Debido a que las comparaciones
por lo general se realizan con base en el puesto como un todo, es bastante sencillo que
uno o más de los factores desvíen la calificación que se da a un puesto, en especial si
éste es complejo. Es posible eliminar en parte este inconveniente al hacer que los calificadores -antes
de comenzar el proceso de valuaciónconvengan en uno o dos
factores importantes para valuar los puestos, así como los pesos que se han de asigo
nar a cada factor. Otra desventaja del sistema es que la jerarquización definitiva de los
puestos sólo indica la importancia relativa de éste, no las diferencias en el grado
de importancia que pudiera existir entre ellos. Una última limitación es que sólo
puede utilizarse con una pequeña cantidad de puestos, tal vez no más de quince. Sin
embargo, su sencillez lo hace ideal para las empresas pequeñas.
Sistema de clasificación de puestos
Sistema de clasificación de
puestos
Método de valuación de
puestos en una
organización, con el cual
se agrupan de acuerdo con
una serie de escalas
salariales
prederterminantes
•
Sistema de puntos
Valuacióncuantitativa de
puestos que determina el
valor relativode un puesto
con base en el total de
puntos asignados
•
En el sistema de clasificación de puestos, éstos se clasifican y agrupan según una serie de calificaciones establecidas de antemano. Las calificaciones s\icesivas requieren
niveles cada vez mayores de responsabilidad, habilidad, conocimiento, capacidad u
otros factores que se seleccionan para comparar tales puestos. Por ejemplo, el grado
GS-I de las descripciones de puesto del gobierno federal estadounidense dice así:
G5-1 incluyetodos los tipos de puesto cuyas obligaciones son realizar,bajo supervisión
inmediata, con poca o ninguna libertad para el ejerciciode criterio independiente, (Al
los trabajos más sencillosde rutiria en oficina, empresa u operaciones fiscales;o (Bl
el trabajo más elemental de carácter técnico subordinado en un campo profesional,
cientlficoo técnico.
Las descripciones de cada clase de puesto constituyen la escala con que se como
paran las especificaciones de los diversos puestos. Luego, los gerentes los evalúan
comparando sus descripciones con los diversos niveles de remuneración a fin de "acomodar" el puesto en el nivel apropiado. Si bien este sistema tiene la ventaja de su sencillez, es menos preciso que los sistemas de comparación por puntos y factores (que
se analizan en las secciones siguientes) porque el puesto se valúa como un todo. Tal
Vez el sistema más conocido de este tipo sea el sistema federal estadounidense de cla.
sificación del servicio civil. Los gobiernos municipales y estatales utilizan amplia.
mente el sistema de clasificación de puesto.
Sistema de puntos
El sistema de puntos es un procedimiento cuantitativo para evaluar los puestos que
determina el valor relativo del puesto al calcular el total de puntos que se le asignan.
Se ha utilizado con éxito en empresas como Digital Equipment Company, TRW; Johoson Wax Company, Boeing, TransAmerica y en muchas otras organizaciones públicas .
y privadas, grandes y pequeñas. Si bien establecer un sistema de puntos es bastante
complicado, una vez que están instalados son un tanto sencillos de comprender y uti.
lizar. La ventaja principal del sistema de puntos es que brinda un sistema refinado para valuar mejor que los sistemas de jerarquización o clasificación, por lo que puede
generar resultados con mayor validez y menos manipulables .
CAPiTULO 9
Administración de la compensación
369
El sistema de puntos permite valuar en forma cuantitativa un puesto con base en
los factores o elementos -llamados
por lo general factores compensablesque lo
constituyen. Los esfuerzos, habilidades y condiciones de trabajo que un puesto supone suelen ser los factores importantes más comunes que sirven para calificarlo como
más o menos importante que otro. El número de factores compensables que emplea
una organización depende de la naturaleza de ésta y de los puestos por evaluar. Una
vez seleccionados los factores compensables, se les asignan pesos específicos de acuerdo con la importancia relativa para la organización. Por ejemplo, si la responsabilidad
se considera en extremo importante, se le podría asignar un peso de 40%. A continuación, se divide cada factor en un número de grados. Éstos representan los diversos grados de dificultad que se asocian con cada factor.
El sistema de puntos requiere el uso de un manual de puntos, que contiene una
descripción de los factores compensables y los grados en que estos factores pueden
existir en los puestos. Asimismo, un manual indicará, por lo general mediante una
tabla (véase el recuadro Aspectos importantes en la ARH 2) la cantidad de puntos que
se asignan a cada factor y a cada uno de los grados en que éstos se dividen. El valor en
puntos que se asigna a cada puesto representa la suma de los valores numéricos de los
grados para cada factor compensable que posee el puesto.
ARH 2
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of Industrial "Mimagement '
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370
•
PARTE 4
Implementación de compensaciones y seguridad
Desarrollo de sistemas de valuación por puntos
Las organizaciones, asociaciones empresariales y los consultores ejecutivos han desa.
rrollado una gran variedad de sistemas de valuación por puntos. Una organización
que busque utilizar uno de los sistemas de valuación por existentes debe asegurarse
de que se adapte a sus propios puestos y sus respectivas condiciones de operación. En
caso necesario, la organización debe modificarlo o desarrollar uno que se adapte a sus
necesidades.
Los factores de puesto que se muestran en el recuadro ARH 2 mencionado repre.
sentan los que abarca el manual de puntos de la Asociación Estadounidense de Administración Industrial. Cada uno de los factores enumerados fue dividido en cinco
grados. Ahora bien, el número de grados en que se ha de dividir cada factor puede ser
mayor o menor, según el peso relativo que se asigne a cada factor y la facilidad con
que sea posible definir o distinguir los niveles individuales.
Una vez que los factores de puesto en el sistema de valuación por puntos se dividen en grados, es preciso definir por escrito cada grado y factor en su totalidad. Las
definiciones deben ser concisas, pero deben distinguir los factores y cada uno de sus
grados. El recuadro Aspectos importantes en la ARH 3 representa o"traparte del siste.
ma de valuación por puntos que utiliza la Asociación Estadounidense de Administra.
ción Industrial para describir cada grado del factor de conocimiento del puesto. Estas
descripciones permiten a quienes valúan el puesto determinar el grado en que tales
factores existen en cada uno de los puestos estudiados.
El paso final es determinar la cantidad de puntos que se asignan a cada factor y
a cada grado dentro de tales factores. Si bien el número total de puntos es arbitrario,
por lo general 500 puntos es el máximo .
•
Uso del sistema de valuación por puntos
El puesto (o puestos) se evalúa comparando las descripciones y especificaciones del
puesto, factor por factor, con las diversas descripciones de grados y factores que contiene el sistema. Luego, se asigna el número de puntos que especifica el manual a
cada factor dentro del puesto que se evalúa. Una vez que se determinan los puntos
para cada factor con base en el sistema, es posible calcular el valor total de puntos pa.
ra cada puesto en su totalidad. Luego, se determina el valor relativo del puesto sobre
el total de puntos que se asignaron a dicho puesto.
Sistema de comparación por factores
Sistema de comparación
por factores
Métodode valuaciónde
puestosque permite
cumplirel procesode
evaiuaciónsobrela base
de una escalacomparativa
de elementos
•
Al igual que el sistema de puntos, el sistema de comparación por factores permite
evaluar puestos factor por factor. Difiere del anterior en que los factores compensables de los puestos que se evalúan se comparan con los de todos los puestos estraté- .
gicos dentro de la organización que sirven como escala de evaluación del puesto. Los
puestos estratégicos pueden definirse como que son importantes para establecer las
compensaciones y que son ampliamente conocidos en el mercado laboral. Los puestos estratégicos tienen las siguientes caracterfsticas:
1. Son importantes para los empleados y la organización
2. Son variables, en términos de requerimientos de puesto
3. TIenen un contenido de puesto relativamente estable
4. Se utilizan en las encuestas de sueldos y salarios para determinar este último
Los puestos estratégicos se valúan con base en cinco factores compensables: ha.
bilidad, esfuerzo mental, esfuerzo físico, responsabilidad y condiciones de trabajo, lo
-CAPiTULO 9
371
Administración de la compensación
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cual da una jerarquización de los diferentes factores para cada puesto estratégico.
Por lo general, se elige un comité para calificar los criterios de puestos estratégicos. Los miembros de los comités deben asignar valores monetarios de retribución
a cada factor compensable de cada puesto. Cuando se concluye esta tarea, se desarrolla una escala de comparación de factores para su uso en la evaluación de todos
los demás puestos_
•
Valuación de puestos ejecutivos
Debido a que es más difícil evaluar los puestos ejecutivos y suponen ciertas demandas
que no se encuentran en los puestos de niveles más bajos, algunas organizaciones no
intentan incluirlos en los programas de evaluación de puestos. Sin embargo, algunas
empresas que evalúan estos puestos pueden extender el sistema regular de evaluación
para incluirlos, o desarrollar un sistema separado de valuación para los puestos.
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372
•
PARTE 4
0dOde perfiles Hay
Técnicade valuaciónde
puestosejecutivosy
gerencialeslacualutiliza
tresfactores:
conocimientos,
solución
de problemasy
responsabilidad
Implementación de compensaciones y seguridad
Se han elaborado varios sistemas para valuar posiciones ejecutivas, gerenciales y
profesionales. Uno de los mejor conocidos es el método de perfiles Hay, desarrolla .
do por Edward N. Hay. Los tres factores generales que constituyen la evaluación del
"perfil" incluyen el conocimiento (conocimientos prácticos), actividad mental (solu.
ción de problemas) y responsabilidad.20 El método Hay utiliza sólo tres factores, por.
que se supone que representan los aspectos más importantes de todos los puestos
ejecutivos y gerenciales. El perfil de cada puesto se desarrolla determinando el valor
porcentual que se asigna a cada uno de los tres factores. Luego se jerarquizan los pues.
tos con base en cada factor y se asignan valores que componen el perfil, en términos
de puntos para cada puesto, según el nivel del valor porcentual en que se jerarquiza
el puesto.
Estructura de compensaciones
Los sistemas de evaluación de puestos proporcionan la equidad interna y sirven
como base para determinar el nivel de las compensaciones. Por sí solos, no definen
el monto compensatorio. A su vez, el valor evaluado de cada puesto -en términos de
jerarquía, clase, puntos o valor monetario- debe convertirse en un nivel de compen.
sación por hora, día, semana o mes. La herramienta de compensación que se utiliza
para ayudar a establecer las compensaciones es la encuesta de sueldos y salarios.
~6
Encuestas de sueldos y salarios
La encuesta de sueldos y salarios es una investigación de las remuneraciones que pa.
gan las demás empresas en el rriercado laboral de interés para la organización -local,
regional o nacional, dependiendo del puesto-. Muchas veces, el mercado laboral se
.uesta
de sueldos
define como el área en que las empresas consiguen ciertos tipos de trabajadores. El
y salarios
mercado laboral del personal de oficina debe ser local, en tanto que el mercado de in.
Obtenciónde muestras
genieros
es nacional. La encuesta de sueldos y salarios permite que una organización
sobrelosnivelesde sueldos
mantenga la equidad interna; es decir, que pague a los empleados compensaciones
a lostrabajadoresde otros
patronesdentrode un
equivalentes a los que ganan los empleados en otros establecimientos.
mismoramodel mercado
Cuando se usan en conjunto la encuesta de sueldos y salarios y la evaluación de
laboral
puestos, sirven para unir la probabilidad de la equidad interna y externa. Si bien
(
EN INTERNET
las encuestas se realizan sobre todo para recolectar datos competitivos, pueden
r-.::.-~-._m"":''''''';:''''''''';:''''':-'''~''ti'-'¡.asti-U-'cs-of-p-'La'U-b-bo'.-¡careunir
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Recolección de datos de la encuesta
Muchas organizaciones realizan sus propias encuestas de sueldos y salarios, pero
existe una serie de encuestas salariales "realizadas previamente" que satisfacen
los requisitos de casi todos los empleadores públicos y no lucrativos o privados.
"b.w:it',
La Oficina de Estadísticas Laborales (BLS por sus siglas en inglés) es la que
" ."!..:.,, ••! "./ l •. U"t.: publica más datos de sueldos y salarios. En 1997, la BLScomenzó a publicar la
Encuesta Nacional de Compensaciones (NCS por sus siglas en inglés), un programa de compensaciones, amplio y estadísticamente válido, de información
relativa a sueldos, salarios y prestaciones. (Véase el recuadro Aspectos importantes en
la ARH 41. Como dice William J. Wiatrowski, economista del BLS: "La Encuesta
Nacional de Compensaciones es un programa general que combina varios programas
de compensaciones de la BLSen un solo vehículo capaz de producir estadísticas loca.
les, regionales y nacionales sobre los niveles, las tendencias y las características de los
pagos y las prestaciones".2l
Muchos estados efectúan encuestas por municipio o por condado y las ponen a
disposición de las empresas. Además de las encuestas gubernamentales, los grupos
especializados, como la Asociación de Personal de Dallas, la Sociedad de Dirección
CAPiTU LO 9
373
Administración de la compensación
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Cómo funciona
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estatales támbién estár¡ incluidas en la encuesta.
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fortuitos y otros elementos
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ción Ejecutiva Estadounidense, la Sociedad Nacional de Ingenieros Profesionales yel
Instituto Estadounidense de Ejecutivos de Finanzas realizan encuestas especiales diseñadas de acuerdo con las necesidades de sus miembros. Las empresas que tienen
operaciones en todo el mundo podrán adquirir las encuestas internacionales a través
de las grandes empresas de consultoría. La encuesta de compensaciones en el extran-
PARTE 4
374
Implementaci6n de compensaciones y seguridad
jero que ofrece TPF&C informa sobre las prácticas de pago en veinte países. Si bien
todas estas encuestas de terceras personas proporcionan cienos beneficios a los usua.
rios, presentan varias limitaciones. Dos problemas comunes son: 11 no siempre son
compatibles con los puestos del usuario y 2) éste no puede determinar los datos es.
pecíficos que se han de recolectar. Para superar estos problemas, las organizaciones
pueden recabar sus propios datos de compensaciones.
•
Encuestas iniciadas por las empresas
Las empresas que deseen Iealizar sus propias encuestas de sueldos y salarios deben
elegir primero los puestos que van a utilizar en la encuesta e identificar las organiza..
ciones con que compiten por los empleados.22 Como no es factible investigar todos
los puestos de una organización, se emplean sólo los puestos estratégicos, llama.
dos puestos comparables. Por lo general, la encuesta de puestos estratégicos se envÍa
a diez o quince organizaciones que representan una muestra válida de otras empresas
que pueden competir por los empleados con la organización que realiza la encuesta.
Se debe elegir una gama amplia de organizaciones diversas -grandes y pequeñas, PÚo
blicas y privadas, nuevas y ya establecidas, con sindicato y sin él- ya que es posible
que cada tipo de empresa pague sueldos distintos a los puestos que se investigan.
Una vez que se identifican los puestos y empresas que se van a investigar, la
organización que lo hace debe decidir la información que recolectará sobre sueldos,
tipos de prestaciones y políticas de pago. Por ejemplo, al solicitar datos sobre remuneraciones, es importante especificar si se necesitan las cantidades por hora, día o
semana. Además, las personas que realizan la encuesta deben establecer si los datos
de remuneraciones se refiereJ;la empleados de nueva contratación o con cierta anti.
güedad: Si se definen con preCisión los datos de compensación que se requíeren, la
precisión de la información que recibe aumentará en gran medida los diversos propósitos para los que puede usarse. Una vez que se registran los datos de la encuesta, se
puede terminar la estructura de compensaciones.
Encuestas salariales y empleos virtuales
A medida que los empleos se modifican para adaptarse a las necesidades dinámicas
de la organización y de sus clientes, los especialistas en compensaciones se pregun.
tan: "iCómo realizar una encuesta salarial cuando los empleos no son estables!'
"iCómo se pueden emparejar empleos cuando no hay otra parte equivalente?", con
el aumento de los empleos virtuales, "icómo se debe abordar la equidad de las
remuneraciones internas y extemas? "23 Las respuestas a estas preocupaciones s6Mí
se pueden obtener mediante la elaboración de encuestas salariales creativas que coincidan con la estrategia de la organización sobre la compensación. Por ejemplo, cuando las empresas remuneran a sus empleados con base en sus competencias y habilí;
dades, las encuestas salariales deberán abordar la remuneración de competencia!
fundamentales que abarquen todos los trabajos y empleos. El empleo de encuestas dé
la curva de madurez es otro método que permite compensar el contenido cambian1é"
de los empleos.24 Las encuestas de la curva de madurez, normalmente utilizadas pa;
remunerar al personal técnico y cientifico, también se podrían emplear para retribuirá
los empleados con base en la relación entre el valor de mercado y la experiencia. ¡vb:
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Curva de compensaciones
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Curva en un diagrama de
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la relación entre el valor
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niveles salariales
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Es posible representar la relación entre d valor relativo de los puestos y los sueldos
que perciben mediante una curva de compensaciones. Esta curva puede indicar losni.
veles de sueldos y salarlos que se pagan hoy en día para los puestos de una organización, las compensaciones nuevas derivadas de la evaluación de puestos O los niveles .
que pagan las otras organizaciones del mercado laboral por puestos similares. Es po-" ~
sible trazar una curva preparando un diagrama de dispersión que consiste en una se- ;
rie de puntos que representan los niveles compensatorios actuales. Como lo ilustrala"
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CAPiTULO 9
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de la compensación
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VALOR DE lOS PUESTOS EN PUNTOS
figura 9,6, se traza a mano una línea que cruce a través de los puntos de modo que
quede un número similar de éstos arriba y abajo de la línea. La curva de sueldos y
salarios puede ser relativamente recta o curva. Luego es posible usarla para determi.
nar la relación entre el valor de un puesto y el nivel de remuneración en cierto punto
en la línea.
Niveles de retribución
Niveles de retribución
Grupode puestosde un
mismotipo que recibenla
misma remuneración o se
ubicanen el mismorango
I~
Desde el punto de vista administrativo, es preferible agrupar los puestos en niveles
de retribución y dar el mismo nivel compensatorio a todos los puestos de un nivel
específico. Cuando se usa el sistema de clasificación de valuación de puestos, éstos
se agrupan por niveles como parte del proceso de valuación, Sin embargo, cuando se
usan los sistemas de comparación de puntos o factores, los niveles de retribución
deben establecerse a intervalos seleccionados que representan el valor en términos de
puntos o de dinero de estos puestos. La gráfica de la figura 9,7 ilustra una serie de ni.
veles de retribución que se diseñaron sobre el eje horizontal a intervalos de cincuen.
ta puntos.
Los niveles dentro de la estructura de compensaciones pueden variar en número.
Éste se determina mediante factores como la pendiente de la curva de remuneraciones, la cantidad y distribución de los puestos dentro de la estructura, la administra.
ción de sueldos y salarios y las políticas de promoción de la organización. El número
376
•
PARTE 4
Implementación
de compensaciones
y seguridad
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Estructura sencilla de puestos
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alto que la distinción entre dos grados adyacentes sea insignificante.
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Tabuladores de remuneración
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Si bien es posible crear un solo rango para cada nivel de retribución (figura 9.7), es;~ +
más común brindar una gama de rangos para cada nivel de retribución. Estos tabula.~ t
dores pueden ser iguales para cada nivel o proporcionalmente mayores para cada"
nivel sucesivo (figura 9.8). Los tabuladores que se desarrollan sobre esta base propor.:¡ i
cionan un incentivo mayor para que los empleados acepten una promoción a un,
puesto en un nivel más elevado.
Por lo general, los tabuladores de remuneración se dividen en una serie de esca.t :\
Iones que permiten a los empleados recibir aumentos hasta el máximo nivel del..
tabulador, con base en el mérito, la antigüedad auna combinación de ambos £acto-.~'
res. La mayoría de las estructuras de sueldos y salarios permiten que se junten lOS]
niveles de retribución de dos tabuladores adyacentes. El propósito es permitir que ~
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CAPiTULO 9
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377
Administración de la compensación
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empleado con experiencia gane tanto o má.s que una persona con menos experien.
cia en la siguiente clasificación de puestos.
El paso final para establecer una estrucrura de compensaciones es determinar el
nivel de retribución apropiado en que se colocará cada puesto, con base en el valor
recibido en la evaluación. De manera tradicional, este valor se determina con base en
los requerimientos del puesto, sin contar el desempeño de la persona que lo ocupa.
Con este sistema, el desempeño de quienes superan los requerimientos de un puesto puede reconocerse mediante aumentos por méritos dentro del tabulador o con una
promoción a un puesto en el nivel siguiente de retribución.
Las organizaciones podrían pagar a las personas una cantidad superior al rango
salarial máximo cuando los empleados tienen mucha antigüedad o cuando las posibilidades para ascender son escasas. El pago de salarios por arriba del rango máximo se
PARTE 4
378
•
Pagos con circulo rojo
Tarifas de salarios por
arriba del rango salarial
máximo
conoce como pagos con círculo rojo. Como los mismos representan una excePción
dentro de la estructura salarial, las empresas muchas veces los "congelan" hasta ~
todos los rangos han subido en razón de los ajustes salariales ocurridos en el mer~.
Alternativas a la remuneración tradicional basada en puestos
Remuneración
con base en
habilidades
Paga basada en las
habilidades que tiene un
trabajador o en el número
de puestos que pueden
operar
•
Implementación de compensaciones y seguridad
El enfoque predominante para compensaciones a los empleados aún es el sistema ba.
sado en puestos. Por desgracia, muchas veces no es capaz de recompensarlos POrlas
habilidades o el conocimiento que poseen o de estimularlos a aprender una nueva ha.
bilidad relacionada con el puesto. Además, tal vez los sistemas de retribución bas¡.
dos en puestos no refuercen una cultura organizacional que acentúe el comprollliso
de los empleados o que aumente su flexibilidad para cumplir los requerimientos gil).
bales de producción o de servicio. Por lo tanto, organizaciones como Frito-Lay, Non.
hem Telecom, Sherwin-Williams y Honeywell han introducido planes de retribUCión
con base en las habilidades.2S
La remuneración con base en habilidades, conocido también como pago con ha.
se en el conocimiento o pago con base en habilidades múltiples, compensa a los em.
pleados por las habilidades diferentes o el mayor conocimiento que poseen, en vezde
hacerlo con base en el puesto que desempeñan en una categoría de puesto. Sea cuaI
sea el título que se les dé, estos planes de retribución fomentan que los empleadas
perciban salarios base más elevados al aprender y desarrollar una variedad mayor de
habilidades (o puestos), o bien al mostrar una variedad de aptitudes que pueden apli.
carse a una variedad de requerimientos organizacionales!6 Las organizaciones au.
. mentarán en la retribución después de dominar cada habilidad y demostrarlo de
acuerdo con una norma determinada con antelación. El pago con base en habilidades
se utiliza con frecuencia cuando los empleados son parte de grupos autónomos de tra.
bajo o equipos de empleados. Los sistemas de pago con base en habilidades represeu.
tan un cambio fundamental en la actitud de la dirección respecto de la forma eu
que el trabajo debería organizarse y cómo remunerar a los empleados por sus esfuer.
zos en el trabajo. Los beneficios del pago con base en habilidades que se citan con ma.
yor frecuencia son mayor productividad, mayor aprendizaje y compromiso laboral por
parte de los empleados, mayor flexibilidad del personal para cumplir con demandas
de producción o servicio y la reducción de efectos por ausentismo y rotación de persa.
nal, ya que los gerentes pueden asignar a los empleados donde y cuando se necesitell
Asimismo, el pago con base en habilidades estimula a los empleados a capacitarse
cada vez que la organización requiere habilidades nuevas o actualizadas.
Por desgracia, el pago con base en habilidades supone ciertas dificultades a largo
plazo. Algunos planes limitan la cantidad de compensación que pueden recibir los
empleados, sin importar las habilidades o aptitudes que adquieran. Así, después de
alcanzar el nivel máximo de sueldo, es posible que los empleados se resistan a conti.
nuar su capacitación educativa. Además, pueden desalentarse cuando adquieren habilidades nuevas y descubran que no hay puestos mejor pagados a los que pueden ser
transferidos. A menos que todos tengan la oportunidad de aumentar sus ingresos al
lograr nuevas habilidades, quienes no reciben la oportunidad se sentirán contrariados.
Bandas de compensaciones
•
Con frecuencia, las organizaciones que adoptan un sistema de remuneración con base en habilidades utilizan programas de bandas de compensación para estructurar los
pagos a empleados. Las bandas simplemente consisten en reducir los niveles de retribuciones tradicionales a pocas bandas.27 Por ejemplo, en la actualidad Marriott International coloca a sus 14 500 administradores dentro de cuatro niveles salariales generales.28 Por lo tanto, en lugar de ser asignados a niveles de grados específicos, tienen
J
CAPiTULO
9
Administración de la compensación
379
mayor libertad para recibir mayores sueldos y experiencia adicional. Asimismo,.Invi.
ta a desarrollar habilidades colaterales al tiempo que abarca la necesidad de pagar a
los empleados que realizan varias funciones con distintos niveles de requerimientos.
Según una autoridad, "las bandas de compensación ayudan a eliminar la obsesión por
los niveles y, en vez de ello, invita a los empleados a avanzar a puestos en que puedan
desarrollarse profesionalmente y agregar valor a la organizaCión".'. El pago mediante
bandas de compensación permite a las organizaciones considerar las responsabili.
dades de puesto, las habilidades y aptitudes individuales, así como los patrones de de.
sarrollo profesional al asignar los empleados a las bandas.
Regulación gubernamental de la compensación
La administración de las compensaciones, al igual que otras partes de la administración de recursos humanos, está sujeta a regulaciones. En Estados Unidos, por ejemplo, la mayoría de los estados tienen leyes de salarios mínimos u oficinas del trabajo
que establecen los salarios minimos para cada sector industrial. Asimismo, la mayor
parte de las entidades regulan las horas de trabajo y los pagos por horas extra.
Las tres leyes federales más importantes en ese país son la Ley Davis-Bacon, la
Ley Walsh-Healy y la Ley de Normas Justas en el nabajo, que fueron promulgadas
durante la década de 1930 para impedir el pago de tasas salariales anormalmente
bajas y para fomentar la dispersión del trabajo entre un número mayor de personas.
Este último objetivo se logró al obligar a las organizaciones a pagar una tarifa especial
para el tiempo extraordinario (las horas que se trabajan por encima de un núme.
ro prescrito).
Ley Davis-Bacon de 1931
La Ley Davis-Bacon, conocida también como Ley de Salarios Dominantes, fue aprobada en 1931 y es la más antigua de las tres leyes federales sobre salarios. Exige que
los salarios minimos que se pagan a las personas empleadas en proyectos federales de
obras públicas con un valor mayor a 2000 dólares sean al menos iguales a los salarios predominantes y que el tiempo extraordinario se pague a 11/2 veces este importe.
La ley ha sido criticada porque las tarifas que prevalecen suelen ser las tarifas sindicales para empleos dentro de la zona que, con frecuencia, son superiores a las tarifas
promedio (no sindicales)30
Ley Walsh-Healy de 1936
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I
•
La Ley Walsh.Healy, llamada oficialmente Leyde Contratos Públicos, fue aprobada en
1936 y protege a los empleados que trabajan en obras contratadas por el gobierno
para abastecer insumos, equipo y materiales con valor superior a los 10 000 dólares.
La ley exige que los contratistas paguen a sus trabajadores al menos el salario minimo establecido por el secretario del Trabajo en el área, así como una cantidad por
tiempo extraordinario equivalente a Ilh veces el salario regular para todos los trabajos que se realizan en más de ocho horas en un día o de cuarenta horas en una se.
mana, dependiendo de cuál de las bases suponga una prima maYOL
Ley de Normas Justas en el Trabajo de 1938
(según la última modificación)
La Ley de Normas Justas en el Trabajo, conocida generalmente como la Ley de Salarios y Horas, fue aprobada en 1938 y desde entonces ha sido modificada muchas
veces. Se refiere a los empleados que participan en la producción de bienes para el co-
PARTE 4
380
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ceremonia de firma de la
modificación de 1996.
Usted también puede
bajar una copia del cartel
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Implementaci6nde compensacionesy seguridad
mercio interestatal e internacional, incluyendo a aquéllos cuyo trabajo tiene
•
una estrecha relación o es esencial para la producción. Asimismo, la ley proteo
ge a los trabajadores agrícolas, así como a los que trabajan en ciertos establee¡.
mientos de ventas al detalle y de servicio cuyo volumen de ventas excede cierta
cantidad. Las principales provisiones de la Ley de Normas Justas en el Trabajo
abordan los niveles de salarios minímos y de pagos por tiempo extraordinario ,
trabajo infantil y de igualdad de derechos.31
Cláusulas salariales y horarios
El salario mínimo que prescribe la ley federal estadounidense se ha elevado muo
chas veces, a partir de la cifra original de 25 centavos por hora, hasta 5.15 dóla.
res por hora el primero de septiembre de 1997 lel recuadro de Aspectos impor.
tantes en la ARH 5 presenta el cartel correspondiente a dicho aumento y se exige
a las empresas colocarlo en un lugar visible). El salario minímo se aplica a la cao.
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tidad real que se percibe antes de agregar las primas por tiempo extraordinario.
www.dol.gov/dollesa/ " .."
Es preciso pagar una prima adicional equivalente a \1/2 veces el salario base, POr
publjclminwage/main.htm
la totalidad de las horas que superen a las 40 horas, durante cualquier semana
determinada. La tasa base de salario sobre la que se calcula el tiempo extraordi.
nario debe incluir las cantidades que se perciben como incentivos o bonos duo
rante dicho lapso. Por ejemplo, si un empleado tiene un salario base de 6 dólares POr
hora y trabaja un total de 45 horas en cierta semana y recibe además un bono de 90 dólares, esa persona percibe en realidad 8 dólares por hora de trabajo (el bono de 90 dóla.
res, dividido entre las 45 horas que se requirieron para obtenerlo, es igual a 2 dólares
por hora que, al sumarlos a los 6 dólares del salario base, eleva el nivel de ingreso del.
empleado a 8 dólares por hora durante la semana). Las ganancias para la semana ha.
rían un total de 380 dólares, calculados de la manera siguiente:
Tiempo ordinario
Tiempo extraordinario
Ingresos totales
40 X $8 =$320
5 X $12 =---2Q
$380
Si el bono se paga de manera mensual o trimestral, será preciso calcular de nue.
vo los ingresos para el periodo, a fin de incluir el monto por hora de los pagos por
tiempo extraordinario. Cuando se da tiempo libre a los empleados a cambio del tiem.
po extraordinario que trabajan, debe ser en una proporción de \1/2 veces las horas que
Jóvenes trabaiadores de una
hilandería de algodón en
California, antes de que el
trabaio infantil se declarara
ilegal {190B aprox.}
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CAPiTULO
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Administración de la compensación
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Derechos en Estado,\' Unidos, comparados por la
Ley de Normas lu,ltas en el habajo
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Salario Mínimo Federal
$ 4.75~:~a
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$ 5.15~:~a
A partir de octubre 1, 1996
~
A partir de septiembre 1, 1997
emple¡¡¡josmenores de 20 olios podrían recibir $ -1.25 por hora durante los primeros 90 días de ealend:uio e~utivrn;
de irabajo enn un p:l.Il'Ón.
CiertO<;estvdiantes de tiempo Cl)mp~to. e51udi:llnte:;
apRndices y lrubnjudores con diloCapllcidadespodrim recibir meTl\J!Ii
dd Jalario mínimo mediante
cert¡ficud~ especiales emit¡do~por el Dqwtamento del Trnbajo.
C1tdi1ode propinas l.ü'I p;1trone~de empleadn<;'lue l'f:eihcnpropin~.' deben pagar un ~Iario de al meno~ $2.13 por hnm. ,i solicimn un cn:dilOpor
propinas conlru la ()Illigncióndel solurio mínimo, Si la~ propinas de un emplC<ldo.junto Cl)nel saJari<>en efectivo <.laal menos S 2.13 por hura no 1IeSlInal salario minimo por hora. cI patrón deberá oomp.:mar la diferencia. A~imismo. wn necesarias cier1llscondiciones.
Pago de tiempo extraordinario
Al menos J'{1 v«c~ la retribución regular para las horas que e~ced.anlal 4()en una semana de tratl.ljO.
Mano
de obra
infantil
Una persona delle tener a.1meno~ 16 años para tra.hajar en la. mayoría de los empleol: no :UJ.'ropccualius. y al menos 1MIlli()s p:lfa In,b;¡jar
en la nluyori;¡ de lo~ empleos no a¡;ropccuariu' declaradu~ peligrosos por el ~panamemo
del Truhujo. Los jóve:nt:~ del 14 y 15 a.ñns po-.
dr:irl trabajar fuera de las hora~ dc escuda en diverl;05 empleos que no pertenezcan a los r.unos manufacturero o minero. ni peligl'05OS
en la.s siguientes condiciones:
No más de:
4
3 horas dillrias en un dia de clases o 18 horas en una ¡.emana de clases.
8 horas en un día sin cooes. o 40 horas en un;¡ ~eman;¡ sin elll!.e.s.
AsimimlO. el día de:trabajo no podn1 comenzar antes de las 7;1)()ll.m. rti terminar después de: lu.'l7:00 p.m. excepto de junio 1 8 septiembre l. en que las horas vespeninas se e.••tienden has-ta las 9:00 p.m. Se lIplicil diferentes reglas al tro.hajo Ilgrieolll
Obligatoriedad
El Departamento del Trabajo podrá recuper.lr los salllrim; atmsados, mediante procedimientos lIdminí.o:.trativQ:l
o judiciales. P.lro lO!!cmpleados que hullienm recibido :;alarios. inferiores al mínimo. violando esta ley. Est:lS violacíOflClipodrán leDer como COIlSeCUeDCillllCcione" civiles o penuks.
Se impoodr.in mulUls hasUl de 10000 dólares ~ los patrones que tnmsgredml el cluusulado paro elll'3bajo infantil y hasta 1 000 dól=
por violnción a 105patrones que, de manera intencional o repetidH violen las proví.,iones de salario mínimo o de pago de liempo exlnturdinario. E&ta ley prohibe la discriminación o despido de uallllj~OOres que l'f:gi~tren una demanda o que participen en eualellquiaa
procedimientos esmbt<X'idos por la ley.
NotIt:
• Ciertas ocupneiones y establecimientos están exentm; de las p1Ovisiot1CSdel snlario mfnimo o del pago de tiempo e:urBordimuio .
• Se nplic:m previsiones e5pcciale.~ a lo:>ll'3b.ajad~s en la Swnrut esUldounidense.
En los casm; en que la ley estatal e"ija un salario mínimo mas elevlldo. se aplicará la nom", más elevada.
I'rua ¡"fOT71UJt:ió,. tuJidolUll,. pón~a:<;een contacto con la oficinll de la División de Salario y Horario más cert:ana: ésta aparece en el
directorio lelefÓnieo. en Gobierno de E~tados Unióos, Departamento de Trabajo.
4
Eue comunicado puede mc"OII.lnlllw en Internet m 11Isiguiente dll'ftdóo: bttnlJwyrw.dot.goy,doVmlnnhllc;l
m.inDCtlmpjn.hlm
!.L/ley exige que los palaroues exhiban este cartel en un lugar
en que los empleados puedan .'er/o cou.faciJidad
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1
PARTE 4
382
Implementación de compensaciones y seguridad
se trabajaron como tiempo extraordinario. Los destajistas también deben recibir una
prima por trabajo extraordinario. La prima por hora en que se basa el tiempo extraor.
dinario se calcula dividiendo los ingresos por el trabajo a destajo entre la cantidad to.
tal de horas que se requieren para ganar esa cantidad. Por ejemplo, si un empleado
produjo 1,250 unidades de trabajo a 25 centavos por unidad durante una semana de
50 horas, la tasa de ingreso será de 6.25 dólares por hora, que se calculan así:
•
25 centavos = $6.25 por hora
50 horas
___________
1250 unidades x
Como las díez horas adicionales a la semana de 40 horas constituyen un tiemJlO
extraordinario equivalente a 111, veces la tasa ordinaria, las ganancias totales para la
semana serían 343.80 dólares, que se calculan de la manera siguiente:
Tiempo ordinario
Tiempo extraordinario
Ingresos totales
Unos cuantos minutos diarios de trabajo extra pueden parecer triviales al admi.
nistrador o al supervisor, pero no para el Departamento de Trabajo (DOL) de Estadas
Unidos. La División de Salario y Horas de este departamento investigó un caso en el
que una procesadora de carne en 10wa,no pagaba a sus 23 500 empleados que dejaran
listas y limpias las instalaciones. Aunque esto les tomaba 14 minutos al día por eI1l.
pleado, esta violación a la ley le costó al empacador 7.1 millones de dólares porlas
salarios atrasados e intereses.32 No pagar cualquier periodo de trabajo con frecuencia
implica errores en tiempo extra .
•
•
(
•
40 X $6.25 = $250.00
10 X $9.38 = 93.80
$343.80
.J
•
Tiempo de espera o tiempo para recibir llamadas, durante el cual el empleado
debe estar totalmente disponible para trabajar
Salario por clases, juntas y otros periodos de instrucción requeridos
•
Traslado de un lugar de trabajo a otro
•
Preparación y limpieza antes y después de los turnos
•
Descansos de menos de veinte minutos
Está claro que la mejor protección contra una investigación de la ley por violación
a las horas extra es entender cabalmente cómo y cuándo pagarle a los empleados. iJ¡'
más, de acuerdo con la FLSA, las empresas tienen la obligación de pagar al em.
EN INTERNET
pleado por todo trabajo que éste desempeñe y que el empleador "tolere o permi.
ta", a pesar de que el mismo sea desarrollado fuera del centro de trabajo y de qué
no sea esperado ni requerido específicamente. Esta situación suele ocurrir cuan~
do los empleados trabajan fuera de las oficinas centrales y no están supervisa.'
dos ni se comunican a ellas con frecuencia.33
.
Según a la FLSAno importa que el supervisor nunca haya pedido al emplea.;
do que trabaje horas extra; sino que lo único que cuenta es que el supervisor.
haya sabido que el mismo trabajó más horas y que no haya hecho nada para evi:
tarlo. Esta regla, así como las que se aplican al pago de bonos y horas extra qué
analizarnos antes, rige sólo para los empleados no exentos.
Algunas personas afirman que el "piso" que impone el salario mfnimo difi.
culta que los estudiantes de bachillerato y los adultos jóvenes encuentren tra.
bajo. Muchos patrones, que de otra manera les interesaria contratar a estas'
personas, no desean pagarles igual que a los adultos porque carecen de expe-.
riencia. Para los trabajadores no calificados, la ley permite que los patrones'
paguen un "salario de capacitación" de 4.25 dólares por hora a los empleados meno-' .
res de 20 años de edad durante los primeros 90 días de su contratación.
.•
CAPiTULO 9
•
Administración de la compensación
Cláusulas para el traba;o infantil
383
•
La Ley de Normas Justas en e! Trabajo prohfbe el empleo de menores de edad, entre
16 y 18 años, en ocupaciones peligrosas, como míneria, aserraderos, trabajo de la
madera, empaque de carne y ciertos tipos de manufactura. Los menores de 16 años
no pueden trabajar en actividad alguna que se destine al comercio interestatal, excepto que se realice en una ocupación no peligrosa para el padre o tutor o para un patrón
bajo un permiso temporal de trabajo emitido por el Departamento del Trabajo.
Excepciones a la Ley
•
•
La caracteristica de la Ley de Normas Justas en el Trabajo que quizá crea más confusión son ciertos grupos de empleados que no están cubiertos por la ley o por ciertas
provisiones de ésta. Hoy en <!fa,la ley incluye más de cuarenta exenciones separadas, de las que algunas se aplican a ciertos grupos de personal o a ciertas provisiones
de la ley, como las que se relacionan con el trabajo infantil y con e! tiempo extraordinario. Una de las exenciones más comunes aborda las provisiones de tiempo extraordinario de la ley. Cuatro grupos de empleados -ejecutivos, administradores, profesionales y vendedores externos-- están excluidos de este rubro .. Sin embargo, las
personas que realizan trabajos en estos grupos deben cumplir ciertos requerimientos
específicos de un puesto, según lo establece la ley. Por ejemplo, un gerente se define
como alguien cuya obligación primaria consiste en dirigir a dos o más empleados.
"Obligación primaria" significa que por lo general el gerente dedica más de 50% de su
tiempo a supervisar a los demás. Debido a que, por lo general, las excepciones se definen de'manera muy estricta en la ley, un patrón deberá revisar con cuidado los términos y condiciones exactos para cada una. Las oficinas locales de empleo y salario
cuentan con información más detallada.34
Cláusulas de igualdad de derechos
Una de las enmiendas más importantes introducidas a la FLSAfue la Ley de la Igualdad de la Remuneración aprobada en 1963. (Véase el capítulo 2). La Ley Federal de la
Discriminación por la Edad de 1967, y sus modíficaciones, amplía las <!fsposiciones
relativas a la igualdad de derechos y prohibe la discriminación salarial a causa de la
edad, en el caso de empleados que tengan 40 años cumplidos O más. No obstante,
ninguna de estas leyes prohibe las diferencias de salarios debidas a otros factores, además de! sexo o la edad. La antigüedad, los méritos y los planes individuales de incentivos, por ejemplo, no se ven afectados.
A pesar de la Ley de la Igualdad de la Remuneración, las mujeres están consiguiendo la igualdad en el mercado laboral con mucha lentitud. En e! tercer trimestre
de 1998 e! nivel medio de ingresos de las trabajadoras de Estados Unidos sólo llegaba a 76.7% de la media de los varones. Esta cifra es aproximadamente 14 puntos más
alta que en 1980, y ha registrado poco cambio a partir de 1990.35 Por fortuna, los ingresos medios de las jóvenes (de entre 16 y 24 años) representan 93% de las de los
hombres de la misma edad, una cifra superior al 78% de 1980. Si esta tendencia hacia una mayor equiparación de los ingresos prosigue a medida que estas mujeres envejezcan, este grupo de edad podria sentar las bases para un trato más equitativo en e!
futuro. Sin embargo, es importante recordar que las jóvenes, y también los jóvenes,
generalmente trabajan en empleos a nivel de ingreso y con salarios bajos. En el caso
de las mujeres, suelen ser puestos de oficinistas en ventas .
Debido a las diferencias continuas en la remuneración para mujeres y hombres,
algunos profesionales de recursos humanos sugieren que es posible reducir las diferencias en salario si se paga a las mujeres con base en retribución igual por un trabajo comparable, lo que se analizará en la sección siguiente.
384
PARTE 4
Implementación de compensaciones y seguridad
Aspectos importantes de la compensación
•
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Al igual que otras actividades de la administración de recursos humanos, la de como
pensaciones opera en un entorno dinámico. Por ejemplo, a medida que los gerente,
se esfuerzan por remunerar a los empleados de manera justa, deben considerar
los controles sobre los costos de trabajo, las cuestiones legales sobre pagos de salario,
a hombres y mujeres, y los temas de equidad interna en la retribución. Cada uno de
estos aspectos se resalta a la luz de tres puntos imporrantes de compensación: paga
igual para puestos con valor equivalente, ajuste de tabuladores y presupuestos de re.
muneración bajos.
La cuestión de pagar igual a puestos con equivalentes
Valor equivalente
•
•
Conceptode que puestos
masculinos y femeninos
son diferentes,pero
equiparablesen términos
de valorpara el patrón,
deben recibirel mismo
salario
Uno de los aspectos más importantes de la compensación, en términos de género,
es la paga igual para puestos con valor equivalente. La cuestión surge porque los pues.
tos en que predominan las mujeres reciben una remuneración más baja que los que
desempeñan los hombres. El resultado es lo que los críticos llaman discriminación
sexual institucionalizada, lo que hace que las mujeres reciban una remuneración me.
nor por trabajos que pueden ser distintos, pero de valor equivalente a los que realizan
los hombres. El aspecto del valor equivalente va más allá de pagar igual por puestos
que suponen las mismas obligaciones para hombres y mujeres: No se trata de que una
secretaria reciba el mismo salario que un secretario. Más bien, la discusión de pues.
tos con valor equivalente es .que los trabajos que desempeñan las mujeres no reciben
la misma compensación queJos que realizan los hombres, cuando ambos puestos
contribuyen por igual al éxito de la organización.36
El problema para medir la equivalencia
Los defensores del valor comparable afirman que la diferencia en los salarios para ocu.
paciones que realizan sobre todo hombres o mujeres radica en la subvaloración de las
ocupaciones femeninas tradicionales. Para remediar esta situación, proponen que los
sueldos deben ser iguales para trabajos que "en cierra forma" son equivalentes para la
empresa en términos de valor o retribución total. Por desgracia, no existe consenso sobre una norma de valor equivalente según la cual evaluar puestos, ni acuerdo en la
capacidad de las técnicas actuales de valuación de puestos para remediar e! proble.
ma.37 Es posible que las organizaciones esquiven la cuestión de puestos con valor equi.
valente utilizando un sistema de valuación de puestos para los empleos secretariales
y de oficina y otro sistema para los otros puestos. Además, los defensores de! valor
comparable afirman que las técnicas actuales de evaluación de puestos sólo sirven pa.
ra perpetuar las diferencias en la retribución entre los sexos.
Es probable que la discusión sobre el valor equivalente continúe como cuestión
de recursos humanos durante muchos años más. Preguntas sin respuesta, como las
siguientes, servirán para mantener viva la cuestión:
1.
Si se adopta e! método de valor equivalente, ¡quién fijará e! valor de los puestos
y con qué medios lo hará?
.
2.
¡Cuanto dinero le costará a las empresas el valor equivalente?
3.
¡Los puestos con valor equivalente reducirían la diferencia compensatoria entre
hombres y mujeres, que se debe a las fuerzas de la oferta y la demanda sobre el
mercado laboral?
4.
¡El valor equivalente reducirá e! número de oportunidades de empleo para las
mujeres?
CAPiTULO
•
9
Administración
de la compensación
385
Puestos con valor equivalente en la actualidad
Dos importantes casos judiciales, Washington County vs Gunther (1981) YAFSCME
vs e! Estado de Washington (1983), han abordado la cuestión del valor equiparable:"
Si bien ambos casos llamaron la atención del público sobre el valor equivalente de
puestos, ninguno ha provocado que una gran cantidad de empresas acepte el valor
equivalente como política estratégica aceptable de retribución. Además, algunas personas creen que el valor equiparable de puestos es un problema social, no sólo legal.
La determinación judicial del valor equivalente mediante la negociación colectiva y la
acción de grupos de presión puede ser una forma mejor de alcanzar la equidad cn
la retribución con base en e! género. La diferencia en la compensación entre hombres
y mujeres no desaparecerá de la noche a la mañana, pero la persistencia de los defensores de! valor comparable ayudará a reducirla.
La cuestión del ajuste de tabuladores
Ajustede tabuladores
Reducciónentre el
diferencialentretiposde
puestos,particularmente
entretrabajadorespor
horasy susgerentes
•
Antes, cuando se analizó la estructura de la compensación, se observó que el propósito primario de los diferenciales de pago entre las clases de retribuciones consiste en
proporcionar un incentivo para que los empleados se preparen y acepten empleos más
exigentes. Por desgracia, este incentivo se reduce de manera significativa mediante e!
ajuste de tabuladores: la reducción de las diferencias entre clases de puestos. En gran
medida, e! ajuste de tabuladores es cuestión de equidad interna en la retribución. El
problema surge cuando los empleados sienten que la diferencia entre su remuneración y la de los compañeros en puestos de menor retribución es mfnima.
Los profesionales de recursos humanos reconocen que el ajuste de tabuladores es
un problema organizacional generalizado que afecta a diversos grupos de ocupaciones:
trabajadores de oficina y de producción, empleados técnicos y profesionales, y personal ejecutiv039 Puede originar una moral baja en los empleados, lo que conduce a un
desempeño bajo, mayor ausentismo y rotación, e incluso conductas delictivas, como
e! robo perpetrado por empleados.
No existe una causa única para e! ajuste de tabuladores. Por ejemplo, puede sugir
cuando los sindicatos negocian aumentos globales para los obreros, pero no se otogan
los diferenciales salariales correspondientes al personal ejecutivo. Tales aumentos
pueden deberse, en parte, a ajustes en e! costo de la vida que se incluyen en los contratos colectivos. Otras injusticias se han debido a la escasez de solicitantes en las áreas
de computadoras, ingeniería y otros campos profesionales y técnicos. Muchas veces,
se ofrece a los solicitantes en estos campos ingresos no mucho menores de los que perciben empleados con experiencia y antigüedad considerables. Con frecuencia, e! ajuste
de tabuladores otorga ajustes salariales para los empleos inferiores en ese sentido, sin
ajustes correspondientes para los puestos en la parte superior de la jerarquía.
La identificación de! ajuste de tabuladores y sus causas es mucho más sencilla
que la instrumentación de políticas organizacionales que aligeren su efecto. Las organizaciones que deseen reducir al rninimo podrán incorporar a sus políticas de retribución las siguientes ideas:
1. Dar mayores aumentos por compensación a los empleados más antiguos.
•
2. Acentuar el pago por desempeño y recompensar a los empleados dignos de mérito.
3.
Limitar la contratación de nuevos solicitantes que buscan salarios exorbitantes .
4.
Diseñar la estructura de pago para permitir una diferencia amplia entre los
puestos de obrero y de supervisor, o entre los empleados más antiguos y los de
reciente ingreso.
5. Brindar ajustes por equidad para los empleados seleccionados a quienes afecta
más la compresión de los pagos.
PARTE 4
386
Implementación de compensaciones y seguridad
Ouas opciones serían permitir mayor flexibilidad en los horarios laborales de los
empleados, incluir semanas laborales de cuaUo jornadas y contar con la posibilidad
de uabajar en casa. Hallmark Cards ofrece a algunos empleados distintos tipos de
prestaciones para retener a personas valiosas.
•
La cuestión de los presupuestos bajos para la remuneración
Uno de nosouos asistió, hace poco, a un seminario sobre compensaciones, en el cual
el orador dijo: "Los dias de los cheques en blanco con grandes aumentos salariales han
pasado a la historia". Quizás a los uabajadores no les resulte tan difícil como a Dag.
wood convencer a las empresas de que deben otorgar un aumento pues, según irúo,.
ma la American Compensation Association, el monto de los incrementos salariales
ha sido modesto en comparación con periodos anteriores a 1990. La figura 9.9 mues.
ua las presupuestos salariales por tipo de empleado, de 1989 a 1999. No existen pro.
yectos de grandes incrementos para estas categorías en años futuros. Si bien las tasas
de inflación actuales han permanecido estables, e incluso han comenzado a descender
-lo que permite a los empleados obtener un aumento real de sus ingresos- tales in.
crementos son pequeños cuando se comparan con los de años anteriores.
Es interesante observar que los aumentos compensatorios bajos surgen en un pe.
riada en que muchas empresas informan de posiciones financieras sólidas. Si bien los
aumentos más pequeños pueden parecer una respuesta exuaña a resultados firmes, re.
flejan una tendencia general hacia conuoles más esuechos de los costos de compensa.
ción de los puestos, las reducciones en la fuerza de uabajo debidas a la tecnología y al
.creciente uso de empleados temporales y de medio tiempo, que reciben remuneraciones bajas y pocas prestaciones.40 Por desgracia, los salarios bajos podrían augurar efectos desfavorables para los patrones y la sociedad, incluyendo: 1) aumento en la rotación a medida que los empleados cambian de uabajo por sueldos más elevados,2j
disminución en la producción a medida que los empleados sientan una relación baja
enue el pago y el desempeño y 3) la creación de sistemas salariales de dos niveles.
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Reproducido de Report on the 1999-2000 Total Satary Increase Budget Survey con autorización de American Compensation ~
tian (ACA) 14040 Narth Narthsight
www.acaonline.org.
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8Ivd., 5cattsdale. Ariz. 85260 USA; (480)951-9191;
fax (480) 483-8352.
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cAPlru LO 9 Administración de l. compensación
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Establecer programas de compensación re~
quiere que las empresas grandes y pequeñas
consideren metas específicas -por ejemplo,
retención de empleados, distribución de la
compensación y apego al presupuesto-. La compensación debe recompensar a los empleados por sus esfuerzos anteriores (pago por desempeño) al tiempo que mo
tivan su desempeño futuro. La equidad interna y
externa del programa de pago afecta los conceptos de
justicia de los empleados. Las organizaciones deben
equilibrar cada una de estas cuestiones al tiempo que
permanecen competitivas. 'La capacidad para atraer
personal calificado mientras se controlan los costos de
mano de obra es un factor importante para conservar la
viabilidad de las organizaciones en los mercados locales e internacionales.
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Las bases para determinar los pagos por
compensación, así como la forma en que se
administran, pueden afectar de manera significativa la productividad de los empleados
y el logro de las metas organizacionales. Las influencias
internas incluyen la política de compensación de la
empresa, el valor del puesto y la capacidad de pago de
la organización. Los factores externos que influyen en
los niveles de salarios incluyen las condiciones del mercado laboral, los niveles salariales del área, el costo de
la vida, los resultados de los contratos colectivos y los
requerimientos legales.
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Las organizaciones utilizan una de cuatro
técnicas de valuación de puestos para determinar el valor relativo de éstos. El sistema de
jerarquización los acomoda por orden numérico con base en la importancia de las obligaciones y
responsabilidades del puesto hacia la organización. El
sistema de jerarquización los asigna en niveles establecidos con antelación. Los niveles con mayor jerarquía
requieren responsabilidades, condiciones de trabajo y
obligaciones de puesto más altas. El sistema de puntos
utiliza un esquema que se basa en los factores compensables que posee un puesto: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. A mayor cantidad de factores compensables en un puesto, más
puntos se le asignan. Los puestos con más puntos acumulados se consideran más valiosos para la organización. El sistema de comparación de factores evalúa los
puestos factor por factor en relación con los puestos estratégicos de la organización.
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Las encuestas de sueldos y salarios deter
minan la equidad externa de los puestos. Los
datos que se obtienen facilitan e! establecimiento de la política salarial de la organización al tiempo que aseguran que la empresa no pague
más ni menos dinero, de lo necesario en cada puestos
dentro del mercado laboral de interés.
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La estructura compensatoria se compone de
la curva de sueldos, los grados de retribución, los intervalos de niveles compensatorios. La curva que se asignan a los puestos en
cada grado de retribución. Los grados de retribución representan la agrupación de puestos similares con base
en su valor relativo. Cada grado de retribución incluye
un intervalos de niveles de compensación. Éstos tie.
nen grados de retribución medio, mínimo y máximo
para todos los puestos del grado de retribución.
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Las leyes Davis-Bacon yWalsh-Healy son los
estatutos estadounidenses que rigen lo que
corresponde a las remuneraciones. Esas leyes
exigen que los contratistas del gobierno paguen los salarios que se basan normalmente en la esca"
la sindical en el área de operaciones de la empresa. La
Ley Walsh-Healy exige el pago de llh veces la remuneración regular para las horas que excedan de ocho diarias o de cuarenta a la semana. La Ley de Normas Justas en el nabajo contiene apartados que abarcan el
salario nú.nimo federal, las horas trabajadas y el trabajo infantil.
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El concepto de! valor equivalente busca superar el hecho de que los puestos que desempeñan las mujeres tienen un nivel de compensación más bajo que los que realizan los
hombres. Esto ocurre aun cuando ambos tipos de puestos pueden contribuir de manera igual a la productividad de la organización. El ajuste de tabuladores afecta
en gran medida a los empleados ejecutivos y de mayor
antigüedad en la medida que la paga que se otorga a los
nuevos empleados o los aumentos que se obtienen mediante acuerdos sindicales son una importante estrate.
gia de compensación en tanto que las empresas buscan
ajustarse a los retos de competitividad.
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