Podemos encontrar gente buena y gente mala en empresas de todo

¿Qué es más importante la empresa o la familia?
Por Guido Corbetta,profesor de Gestión Estratégica en la Universidad Bocconi, en Milán. En colaboración con Families in
Business
Podemos encontrar gente buena y gente mala en empresas de todo tipo en el
mundo entero. Las Empresas Familiares ofrecen muchas ventajas respecto a otros
modelos de capitalismo e incluso pueden considerarse moralmente superiores.
Después de los escándalos en que se han visto implicadas varias grandes empresas norteamericanas
que cotizan en bolsa, algunos empresarios familiares y creadores de opinión han reivindicado la
"superioridad moral" de las Empresas Familiares en comparación con los grandes negocios controlados
sólo por directivos profesionales. Lejos quedan los tiempos en que muchos, básicamente académicos,
predijeron la desaparación del modelo familiar, sobre todo entre las grandes y medianas empresas.
Las estadísticas de difusión y persistencia de negocios familiares en todo el planeta han convencido a
casi todo el mundo de que son actores estables y vitales para todo sistema económico avanzado. Así
pues, hoy podemos hablar con mayor libertad de las ventajas y desventajas de las Empresas
Familiares en comparación con otros modelos de empresa.
• "Superioridad moral"
Creo que los negocios familiares son moralmente superiores a las compañías que cotizan en bolsa.
Esta afirmación debe ser aclarada: no estoy diciendo que los propietarios o administradores de las
Empresas Familiares tengan un grado de moralidad superior al de sus homólgos en las empresas que
cotizan en bolsa. Podemos encontrar buena y mala gente en ambos tipos de empresas; no obstante,
existen varios factores estructurales que hacen que los propietarios y administradores de negocios
familiares se comporten mejor, se sometan más a las normas y muestren una mayor preocupación por
los intereses del resto de propietarios de participaciones y otras personas.
Una de las principales explicaciones a escándalos recientes (el de Enron, por ejemplo) es el fuerte
deseo de los directivos de enriquecerse en un corto período de tiempo. Para conseguirlo, éstos han
desarrollado las siguientes prácticas:
• Han llevado a cabo estrategias de negocio muy arriesgadas, tanto en términos estratégicos
como financieros.
• Han eliminado de su negocio todo elemento o persona que interfiriera con sus estrategias,
incluso si tan sólo se limitaba a dudar del éxito de las mismas.
• Han conseguido la aprobación de actores exteriores quizá más "débiles", como puedan ser
negocios de contabilidad, analistas, consultores, periodistas e incluso algunos académicos
deseosos de vender su profesionalidad a cambio de beneficios económicos
• Han hecho un mal uso de fuentes financieras que pertenecen al negocio, de varias maneras y
a veces de un modo extraño. Por ejemplo, pidiendo miles de dólares para gastos internos
de la empresa que luego se gastan en ropa para su mascota.
Lo que sucedió en empresas como Enron no podría pasar nunca en un negocio familiar por varias
razones.
En primer lugar, en los negocios familiares bien asentados existe una menor propensión al riesgo. Las
personas que lideran el negocio no quieren destruir lo que las generaciones anteriores han creado y
pasar a la historia como las que acabaron con la empresa. A menudo la empresa es la fuente de
ingresos más importante para la familia. Así pues, los propietarios y los administradores adoptan
estrategias menos arriesgadas que las que llevan a cabo los ejecutivos de las empresas no familiares.
Segundo, frecuentemente se produce una fuerte relación dialéctica entre los propietarios y los
ejecutivos de los negocios familiares porque el éxito financiero de los propietarios, así como la
reputación de la familia, depende en gran medida de los resultados que produce el negocio. Es por ello
que a los directivos les resulta más difícil tomar decisiones poco inteligentes en los negocios familiares,
pues los propietarios se dan cuenta y pueden intervenir.
En tercer lugar, los propietarios y los ejecutivos de negocios familiares bien establecidos acostumbran
a ser ricos y no necesitan adoptar estrategias agresivas para aumentar rápidamente sus ganancias
personales. Por esta razón los comportamientos depredadores que han caracterizado últimamente a
las empresas de capital privado son menos frecuentes en los negocios familiares.
Cuarto, los propietarios de negocios familiares se ven forzados a pensar en las consecuencias a medio
y largo plazo de sus decisiones estratégicas, porque, generalmente, legan bienes tangibles e
intangibles a sus herederos. Eso crea una tendencia a adoptar decisiones a largo plazo en los negocios
familiares, a diferencia de otros tipos de empresa.
Quinto, los propietarios y los ejecutivos de los negocios familiares acostumbran a desarrollar un
sentimiento de responsabilidad hacia sus empleados, proveedores y clientes. También a establecer
vínculos con la comunidad local, a través de largas relaciones y vecindad geográfica. Ésta es otra
poderosa fuerza que les obliga a tener en cuenta las consecuencias a medio y largo plazo de sus
decisiones estratégicas.
Y por último, en los negocios familiares los fondos dedicados a consultores, analistas, periodistas y
otros actores exteriores se extraen directamente de los bolsillos del propietario, por lo que hay un
cuidadoso control de cómo se gastan estos recursos. Esto se convierte en una causa de desmotivación
para los actores externos, que pueden llegar a comportarse de un modo poco profesional por tener un
menor margen de beneficios.
• Los riesgos morales en la Empresa Familiar
A pesar de que he querido demostrar que, en teoría, las Empresas Familiares son moralmente más
elevadas, esto no significa que sean inmunes a los comportamientos poco éticos; unos
comportamientos que atentan contra la ley, no respetan la dignidad de otros o deterioran el buen
funcionamiento del negocio.
En los negocios familiares, los riesgos morales se asocian básicamente a una idea equivocada de
propiedad. Aunque seamos el propietario de una empresa, eso no hace que ésta esté a nuestra
disposición. Las compañías bien pueden ser bienes privados pero tienen una utilidad pública.
Pertenecen a un reducido grupo de personas que debe tener en cuenta los intereses de todo el resto
de gente que recibe beneficios de la propia empresa. En los últimos meses varios empresarios han
pedido a los gobiernos europeos que protejan sus negocios de la competencia asiática no regularizada.
Esta petición es legítima y está basada en el principio de utilidad pública de las empresas. Pero,
además de su utilidad social, los negocios también traen consigo responsabilidades. Los propietarios
deben posibilitar el desarrollo de sus negocios para que todos los accionistas relevantes accedan a un
beneficio. A la práctica, algunas familias propietarias adoptan conductas inmorales, como
ejemplificamos seguidamente.
• Falta de profesionalidad
Sucede cuando los miembros de la familia no distinguen con claridad entre propiedad,
gobierno y administración. Es importante darse cuenta de que estos roles son diferentes y
de que requieren unas habilidades y unas estructuraciones específicas. También deberían
ser transmitidas siguiendo distintas normas. Si no es el caso, los procesos de sucesión
seguramente serán complicados, especialmente en negocios con varios familiares
propietarios. Esto puede dañar tanto al negocio como a las relaciones de familia. El
propietario de un negocio no adquiere automáticamente el sentido del buen gobierno y las
habilidades de administración por el mero hecho de serlo. El peligro consiste en que los
resultados de la empresa pueden empeorar y, a largo plazo, minar la supervivencia del
negocio y la unidad familiar.
• Falta de madurez
Sucede cuando hay luchas encarnizadas entre miembros de la familia. Es normal que éstos
discutan entre ellos por varias razones, por ejemplo acerca de la estrategia de negocio, el
liderazgo, la falta de confianza en las habilidades de otros miembros de la familia o la
divergencia de intereses. A veces los miembros de la familia deciden dejar el negocio
debido a estas discusiones. Además, esto se convierte en un problema cuando los
miembros de la familia se van sin demostrar ningún respeto por la dignidad de los demás y
la perdurabilidad del negocio.
• Falta de buena voluntad
Sucede cuando los miembros de la familia se comportan como si la empresa fuera
simplemente una vaca de la que ordeñar dinero. En este caso, la familia no invierte en el
negocio, modificando el foco principal de actuación hacia el incremento de recursos que
puedan extraerse de la empresa en forma de salarios, emolumentos, dividendos y
derivados. Ello reduce la riqueza del negocio y fuerza la dimisión de los buenos ejecutivos,
pues ya no existen perspectivas de crecimiento. Más tarde o más temprano, el negocio
entrará en una espiral descendente de crisis.
• Falta de interés
Sucede cuando los miembros de la familia mantienen el control del negocio pero invierten
su tiempo en otras actividades. Los ejecutivos se encuentran sin ningún tipo de guía. Los
planes de desarrollo se posponen indefinidamente hasta que el negocio empieza a
encontrarse en arenas movedizas. No es raro que los propietarios se despreocupen del
desarrollo futuro de sus empresas. No obstante, en esos casos, sería más apropiado vender
el negocio a otros empresarios y llevar a cabo otra inversión. La familia propietaria que no
invierte en el desarrollo a largo plazo de su empresa se comporta de un modo inmoral. A
veces pueden existir buenas razones detrás de una conducta inmoral. Sin embargo, el
grado de moralidad de la conducta de la gente depende no solamente de sus intenciones
sino también de sus actos. Esto es particularmente cierto para los negocios familiares en
que sus miembros justifiquen sus actos diciendo que son bienintencionados.
• El empresario anticuado
Muchos negocios familiares se encuentran en apuros porque el empresario no encarrila su madurez de
un modo adecuado. Existen casos en que los empresarios se aferran al poder incluso existiendo ya
herederos lo suficientemente maduros, capaces y deseosos de hacerse cargo de la empresa. Esta
conducta puede provocar los siguientes efectos:
• El negocio puede sufrir atrasos estratégicos y de organización que pongan en peligro su éxito
financiero y su competitividad. Este atraso puede ser originado porque la persona que
normalmente toma la decisión final tiene menos energía que en el pasado, o porque el
empresario es incapaz de lidiar con un negocio tan cambiante o porque al empresario le
cuesta poner en marcha proyectos a largo plazo.
• Hijos e hijas a veces caen en una trampa competitiva. Esto puede suceder si el método
desarrollado por el empresario está obsoleto y, al mismo tiempo, se hace difícil adquirir
nuevas habilidades por lo anticuado que está el negocio.
• Si hijos e hijas son incapaces de tomar la plena responsabilidad empresarial pueden perder su
motivación y conformarse con lo que hay, o pueden irse del negocio. En ambos casos
existen consecuencias negativas, tanto para los implicados como para el negocio.
• Finalmente, los nuevos ejecutivos que se fichen (a veces por decisión del hijo del empresario)
pueden irse si perciben que su rol está limitado por la conducta conservadora del
empresario o las otras personas que han estado largo tiempo en el negocio.
En estos casos las buenas intenciones del empresario maduro que quiere aferrarse al negocio pueden
provocar consecuencias negativas para los demás y para el mismo negocio.
• El miembro de la familia inadecuado
A veces entran a formar parte del negocio miembros de la familia que no deberían hacerlo. Esto puede
ocurrir porque el empresario quiere ayudar a un miembro de la familia que, de otra manera, tendría
dificultades para conseguir un trabajo. Este es otro ejemplo de buenas intenciones que puede provocar
consecuencias negativas, como pueden serlo:
• Para el miembro de la familia: si él o ella es incapaz de aportar algo al negocio, más tarde o
más temprano le causará problemas con sus compañeros, además de minar su autoestima.
Esto tendrá consecuencias negativas para el familiar y para la familia.
• Para otros empleados: los demás empleados deberán hacerse cargo de las responsabilidades
de este miembro de la familia que no es capaz de llevarlas o se encontrarán en la incómoda
tesitura de tener que quejarse sobre él.
• Para el negocio: el familiar inadecuado es un coste a pesar de que no produzca nada positivo.
También existe el riesgo de que los mejores empleados decidan irse para evitar lo
anteriormente expuesto.
La presencia de un miembro de la familia inadecuado también puede producir otros efectos distintos a
los ya mencionados. Algunos familiares pueden insistir en el hecho de no fichar a un miembro de la
familia poco adecuado para la empresa. Si el miembro de la familia es claramente inadecuado, no
debería formar parte de ella. Sin embargo, la familia también debería ayudar al miembro inadecuado a
entender por qué esto es así y a que encontrara el trabajo alternativo que más le convenga.
Si esto no sucede, la propia empresa podría sufrir. Por ejemplo, si el miembro de la familia inadecuado
es hijo o hija del mayor accionista, podría darse el caso de que éste último dejara la empresa con las
negativas consecuencias financieras y emocionales consiguientes.
Resumiendo, esta conducta inmoral en negocios familiares se basa en tratar a las personas como
objetos intercambiables sin ningún tipo de compromiso a largo plazo y en tratar al negocio como un
bien personal que su propietario puede, llegado el caso, incluso destruir.
Esta conducta inmoral también tiene consecuencias a nivel financiero. La falta de respeto hacia los
demás puede crear desconfianza entre los propietarios y tener efectos negativos en la unidad de los
propietarios y en la continuidad de la empresa.
• Adoptando una conducta moralmente responsable
Nadie nace conociendo las normas morales que deben seguirse. Adquirimos nuestra conciencia moral
con los años y nos pasamos la vida aprendiendo. La educación moral debería enseñar a la gente a
distinguir lo bueno de lo malo en contextos distintos, a tomar decisiones equilibradas teniendo en
cuenta todos los factores y personas implicados, a perseguir lo que es bueno con ahínco incluso en
situaciones adversas y a permanecer no ligados a los bienes y pasiones materiales.
Cada familia transmite valores de una generación a otra. Los padres transmiten valores a sus medios
mediante su ejemplo. No obstante, deberían explicar también por qué su familia ha adoptado ciertos
valores; en caso contrario los hijos no absorberán realmente tales valores.
No hay duda de que las familias que son capaces de transmitir valores positivos, como pueden ser el
respeto por el negocio familiar, la búsqueda de unidad, el comportamiento profesional, la dedicación y
la humildad, tienen más posibilidades de éxito a la hora de legar un comportamiento moral.
Estos valores tienen que recogerse en documentos escritos, por ejemplo, en los protocolos familiares.
Los protocolos son válidos no sólo legalmente sino también si las personas que los suscriben están
comprometidas moralmente. El proceso de redacción de protocolos familiares también puede ayudar a
consolidar y difundir esos valores.
Asimismo, los consejos familiares también pueden contribuir a la educación moral de los miembros de
la familia, especialmente si incluyen a personas de fuera que tienen unas cualidades morales
indiscutibles.
* Este artículo se publicó originalmente en Families in Business (Campden Publishing Ltd) y ha sido editado y traducido por
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