amef de servicio coca cola terminado

Universidad
Tecnológica de
Querétaro
Firmado digitalmente por Universidad
Tecnológica de Querétaro
Nombre de reconocimiento (DN):
cn=Universidad Tecnológica de Querétaro,
o=Universidad Tecnológica de Querétaro, ou,
[email protected], c=MX
Fecha: 2013.02.07 14:10:06 -06'00'
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO
Nombre del proyecto:
AMEF DE SERVICIO COCA COLA
Empresa:
REFRESCOS VICTORIA DEL CENTRO, S. A. DE C. V.
Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de:
TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN PROCESOS INDUSTRIALES
ÁREA MANUFACTURA
Presenta:
Galindo Tovar Luis Octavio
Asesor de la UTEQ
Asesor de la Empresa
Ing. Hipólito Luna Ramírez
Ing. Jorge Arturo Mendoza
Santiago de Querétaro
1
, Qro. Enero del 2013
Resumen
Hoy por hoy es sumamente importante el tema de los costos y la calidad
en todos los aspectos, basado en eso y en la sustentabilidad, se desarrolló un
proyecto que ayudará a la empresa en su crecimiento , optimizando todos los
recursos con los que actualmente cuenta ,insumos, maquinaria, mano de obra,
por medio de herramientas de calidad como AMEF.
Buscando preponderantemente
humano que
siempre el desarrollo del personal
es el recurso principal de toda empresa manufacturera o de
servicio, se fue implementando paso a paso la filosofía de calidad ,
adentrándonos en las necesidades de la empresa conociendo al personal y a
todos sus colaboradores , abriendo la puerta a esta experiencia llena de
gratitud, en donde además de enseñar se aprendió también
de ellos
conociendo de manera más profunda las necesidades todos los involucrados en
este proceso.
El proceso de identificación de las áreas de oportunidad fue el primer paso
para después adentrarse al desarrollo del proyecto con la firme idea de
disminuir los errores en los embarques, reducción de costos por distribución,
retrabajos, etc.
2
Abstract
Today it is extremely important the issue of costs, based on that and on
sustainability, developed a project to assist the company in its development and
growth, optimizing all resources currently available to, supplies, machinery, labor
work, using quality tools such as AMEF.
Always looking predominantly human staff development is the main
resource of any company manufacturing or service, we went step by step
implementing the philosophies of quality, entering the company needs to know
the staff and all his staff, opening the door to this experience full of gratitude,
where besides teaching them also learned to know more deeply the needs of
everyone involved in this process
The process of identifying areas of opportunity was the first step and then
gives way to the development of the project with the firm idea of reducing errors
in shipments.
3
INDICE
Página
Resumen
02
Abstract
03
Índice
04
I.
INTRODUCCIÓN
05
II.
ANTECEDENTES
07
III.
JUSTIFICACIÓN
09
IV. OBJETIVOS
11
V.
12
ALCANCES
VI. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
13
VII. PLAN DE ACTIVIDADES
27
VIII. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS
28
IX.
DESARROLLO DEL PROYECTO
29
X.
RESULTADOS OBTENIDOS
32
XI.
ANÁLISIS DE RIESGOS
34
XII. CONCLUSIONES
35
XIII. RECOMENDACIONES
36
XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
37
XV. ANEXOS
38
4
I. Introducción
El presente trabajo tiene como finalidad la disminución de errores en los
envíos de las mercancías a los colaboradores de dicha compañía con el firme
objetivo de brindar un servicio de calidad a los clientes.
La Empresa Coca Cola Femsa División Querétaro permitió la elaboración
del proyecto “implementación de Amef de servicio” para disminuir las
discrepancias de los envíos y entregas a los clientes internos y externos.
En este documento se tratará de encontrar las posibles causas
que
originan las discrepancias y errores en la preparación de los pedidos y que
originan las continuas quejas de los clientes.
La aplicación de AMEF en el área de embarques y preparación de cargas
permitió:
•
Identificar ponderantemente las áreas de oportunidad que se tenían
en el proceso de la preparación de cargas o embarques.
•
Capacitación y desarrollo del personal encargado de este proceso.
•
Involucramiento del todos los departamentos ligados a este proceso.
•
Disminución de discrepancias en los envíos
•
Reducción de costos por discrepancias
•
Reducción de costos por retrabajos
•
Mermas
•
Costos de redistribución
5
Las limitaciones a las que se enfrentó fue la falta de cultura del personal,
debido a que son personas resistentes al cambio. De la misma forma la
interacción con otras áreas y el hecho de involucrar a estas, para lograr el
objetivo planeado sin embargo existe interés de la empresa por la calidad en el
servicio y el cambio cultural hacia la filosofía Lean.
6
II.Antecedentes
La historia de FEMSA ha estado enmarcada en dos objetivos básicos, la
generación de valor económico y social. Desde su origen, en 1890, se ha
mantenido a la vanguardia de la industria de bebidas, a través de la innovación
constante, un eficiente desempeño, un sólido crecimiento, además de ser
pioneros en el establecimiento de programas orientados al desarrollo del
personal, de las comunidades en donde opera y de respeto al medio ambiente.
Esta es la forma en que la empresa ha logrado convertirse en líder de
bebidas en México y Latinoamérica, así como trascender ante sus accionistas,
colaboradores y la comunidad.
Coca-Cola FEMSA S.A.B. de C.V. y Grupo Fomento Queretano, S.A.P.I.
de C.V. y sus accionistas, anunciaron la fusión exitosa de la operación de
bebidas de Grupo Fomento Queretano con Coca-Cola FEMSA. Esta
transacción obtuvo todas las autorizaciones requeridas, entre otras, la
aprobación de la Comisión Federal de Competencia y la de The Coca-Cola
Company.com
La empresa actualmente se encuentra en proceso de transición en la
integración a la cultura Lean por ello fue de gran importancia el interés de la
alta gerencia y todos los departamentos involucrados para el desarrollo del
proyecto y el logro ponderante de trabajar bajo una cultura de calidad,
enfatizando el servicio.
7
Cabe mencionar que antes de este proyecto no existe antecedente de
ningún trabajo similar enfocado directamente a la calidad en el servicio,
generalmente los trabajos se han enfocado a los procesos y sobre todo a las
acciones correctivas. Sin embargo la empresa Coca Cola Femsa tiene gran
interés en un cambio que los posicione en un alto nivel de servicio de calidad
enfocado al cliente y en sus colaboradores.
8
III.
JUSTIFICACIÓN
En la actualidad el área de fleteo es considerada el área mas crítica en
cuanto a reclamos de calidad en el servicio, a la fecha el 80% de las quejas de
los clientes provienen de esta área por ello se consideró pertinente el
implemento de herramientas que ayuden a los equipos de trabajo a disminuir y
posteriormente erradicar las quejas de calidad en el servicio.
En donde el motivo principal es la eliminación de costos por retrabajos,
envíos, redistribución, mermas, específicamente en área de distribución
primaria
La operación de fleteo o distribución actualmente es el proceso más crítico
en el área de Operaciones del almacén 001.
1) Porque actualmente es el área con mas reclamos de calidad.
2) Porque hay demasiados errores en los embarques preponderantemente
en los restos que son enviados a las agencias.
3) Porque las inspecciones no son efectivas.
4) Porque los pallets no tienen un orden, es decir no están estandarizados.
5) Porque el personal encargado no tiene una capacitación o bien nunca
han recibido una inducción de cómo estandarizar o armar un pallet de
restos.
Por ello se considera pertinente la capacitación y participación activa de
todos los involucrados para erradicar las fallas en los diferentes procesos en
dicha área.
9
Una de las tantas herramientas que facilitan la detección, corrección y
prevención de las causas potenciales de nuestras fallas son los AMEF que en
conjunto con las demás como 8 D`s, diagrama de Ishikawa son de gran utilidad
para la rápida solución de los problemas de calidad.
10
IV.
•
Objetivos
Disminuir las discrepancias en un 50%
Es decir
actualmente se tiene 8 clientes, cada queja representa un
12.5%
En el servicio, hoy, se tienen en promedio 3 quejas diarias un promedio
de 38% y un nivel de servicio del 62.5%.`
•
Trabajar con un nivel de servicio de 80%
Que nos represente trabajar con un mínimo de 1 reclamo por día y un
nivel de servicio del 85%
11
V.
Alcances
Este proyecto es aplicable a todos los involucrados en las actividades del
proceso y del proyecto, equipos de trabajo, team leaders, así como a las
gerencias de logística y operaciones.
Los equipos de trabajo ya existentes deberán conocer la herramienta para
llevar a cabo las sesiones programadas con los líderes de equipo
y dar
seguimiento puntual a los indicadores, minutas que se generen con fin de
alcanzar el objetivo.
Las partes de las gerencias y jefaturas de proporcionar las herramientas
que sean necesarias para que las sesiones se lleven acabo y servir como coach
en las sesiones y equipos.
12
VI.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Análisis del Modo y Efecto de Falla potencial para servicio
Enfocado al cliente
La definición de “cliente” debe ser normalmente el “consumidor final”, sin
embargo, para un AMEF
de proceso, el cliente puede ser también una
operación de manufactura o ensamble subsecuente o posterior, así como una
operación de servicio. (Lefcovich)
ESFUERZO EN EQUIPO
Cuando se implementa completamente la disciplina del AMEF, se requiere
de un AMEF de proceso para todas las partes / procesos nuevos o modificados
y aquellos que tengan nuevas aplicaciones o medio ambiente distinto. Se inicia
por el ingeniero del departamento responsable del proceso, quien debe buscar
información de otras actividades, como podrían ser Diseño, Calidad y Servicio.
El AMEF es un catalizador para estimular el intercambio de ideas entre las
funciones afectadas y de esa manera, promover un enfoque de equipo.
El AMEF de proceso asume que el producto, tal como está diseñado,
cumplirá con la intención del diseño. Las fallas potenciales pudieran ocurrir por
una debilidad del diseño no se incluyen en un AMEF de proceso. Su efecto y
forma de evitarse están cubiertos por el AMEF de diseño. (E, 2006) (L, 19996)
13
DESARROLLO DE UN AMEF DE PROCESO
Un AMEF de proceso debe comenzar con un diagrama de flujo de
proceso. Este diagrama deberá identificar las características del producto que
se fabricarán en cada operación. Se puede obtener identificación de algunos
efectos y asignación de algunos grados de severidad por medio del ingeniero
responsable del diseño. O por el EMEF de diseño correspondiente, si está
disponible.
Para facilitar la documentación del análisis de fallas potenciales y sus
consecuencias, se desarrollan formas como en la que a continuación se explica
su aplicación. (L, 19996) (Lefcovich)
1. NOMBRE / NO. DE PARTE O PROCESO. Registre el nombre y número
de la parte, ensamble o proceso que se está analizando.
2. RESPONSABILIDAD DE DISEÑO / MANUFACTURA. Anote el nombre
de la operación y planta de manufactura
que tiene responsabilidad
primaria de la maquinaria, equipo o proceso de ensamble, así como el
nombre del área responsable del diseño del componente, ensamble o
sistema involucrado.
3. OTRAS
AREAS
INVOLUCRADAS.
Anote
cualesquier
área
/
departamento u organizaciones afectadas o involucradas en el diseño o
función del componente, así como otras operaciones manufactureras o
plantas involucradas.
14
4. PROVEEDORES Y PLANTAS AFECTADAS. Enliste cualquier proveedor
o plantas manufactureras involucradas en el diseño o fabricación de los
componentes o ensambles que se están analizando.
5. VEHÍCULO / AÑO MODELO. Registre todas las líneas de vehículos que
utilizarán la parte / proceso que se está analizando y el año modelo.
6. FECHA DE LIBERACIÓN DE INGENIERÍA. Indique el último nivel de
liberación de ingeniería y fecha para el componente o ensamble
involucrado.
6 a) FECHA CLAVE DE PRODUCCIÓN. Registre la fecha de producción
apropiada.
7. PREPARADO POR. Indique el nombre, teléfono, dirección y compañía
del ingeniero que prepara el AMEF.
8. FECHA DEL AMEF. Anote la fecha en que se desarrollo el AMEF original
y posteriormente, anote la fecha de la última revisión del AMEF.
9. DESCRIPCIÓN / PROPÓSITO DEL PROCESO. Anote una descripción
simple del proceso u operación que se está analizando (torneado,
barrenado, machuelado, soldadura, ensamble, etc.) e indique tan
brevemente como sea posible el propósito del proceso u operación que
se está analizando. Cuando el proceso incluya varias operaciones
(ensamble) con diferentes modos de falla potencial, sería conveniente
enlistar las operaciones como procesos separados.
15
10. MODO DE FALLA POTENCIAL. El modo de falla potencial se define
como la manera en que una parte o ensamble puede potencialmente
fallar en cumplir con los requerimientos de liberación de ingeniería o con
requerimientos específicos del proceso. Es una descripción de la razón
del rechazo en una operación específica.
Se asume que la falla puede ocurrir, pero no necesariamente ocurrirá.
El ingeniero de proceso debe poder proponer y responder las preguntas:
•
¿Cómo puede fallar la parte en cumplir con las especificaciones?
•
Independientemente de las especificaciones de ingeniería, ¿qué
consideraría el cliente (usuario final, subsecuente ensamble o
servicio) como objetable?
Se recomienda comenzar con una comparación de procesos similares y
una revisión de reclamaciones de clientes (usuario final y subsecuente)
relacionadas con componentes similares. Además se necesita un conocimiento
del propósito del diseño. Algunos modos de falla típicos podrían ser:
• Doblado
• Cuarteado
• Ondulado
• Deforma
• Sucio
• Derretido
• Corroído
• Corto
• Descoloro
• Barreno
omitido
/
• Poroso
• Arrugo
• Distorsionado
• Áspero
• Corto circuito
• Omitido
• Roto
largo
11. EFECTO DE FALLA POTENCIAL. Los efectos de falla potencial se
definen como los efectos del modo de falla en el (los) cliente (s).
16
Describa los efectos de falla en términos de lo que el (los) cliente (s)
podría (n) notar o experimentar. Para el usuario final, los efectos deberán
indicarse siempre en términos de comportamiento del vehículo o sistema, tales
como:
• Ruido
• Aspereza
• Operación Errática
• Esfuerzo excesivo
• Inoperante
• Olor desagradable
• Inestable
• Operación imperfecta
• Operación intermitente
• Ruido de viento
• Control del vehículo
• Apariencia pobre
• Deficiente
Si el cliente es la siguiente operación u operaciones, localidad (es)
subsecuente (s) , los efectos deberán indicarse en términos del desempeño del
proceso / operación, tales como:
• No puede sujetar
• No se sujeta
• No ajusta
• No se acomoda
• Daña el equipo
• No coincide
• Peligro al operario
Si el efecto de falla pudiera afectar potencialmente la operación segura del
vehículo, o involucra un incumplimiento potencial con las reglamentaciones
gubernamentales, deberá indicarse.
12.-SEVERIDAD. La severidad es una estimación de la seriedad del efecto
(listado en la columna anterior) del modo de falla potencial en el cliente. La
severidad aplica al efecto únicamente. Si el cliente afectado por un modo de
falla es la planta de ensamble o el propietario del vehículo, al evaluar la
severidad podría caer fuera del campo inmediato de experiencia o
17
conocimiento del ingeniero de proceso. En estos casos deberá consultarse
el AMEF de diseño, ingeniero de diseño, y / o ingeniero de proceso de
manufactura o planta de ensamble subsecuente. La severidad deberá
estimarse en una escala del 1 al 10. (L, 19996)
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD
Severidad del Efecto
Grado
MENOR: No es razonable pensar que la naturaleza
menor de esta falla
causaría algún efecto real en el comportamiento del vehículo o sistema. El 1
cliente quizá ni siquiera note la falla.
BAJO: Un bajo rango de severidad debido a la naturaleza de la falla que
causa solamente una ligera
inconformidad del cliente. Probablemente el
cliente solamente notará un ligero deterioro de la operación del sistema o del 2, 3
vehículo, o una pequeña inconveniencia con un proceso u operación de
ensamble subsecuente, por ejemplo: una acción de retrabajo menor.
MODERADO: Un rango moderado es cuando la falla causa alguna
insatisfacción por parte del cliente. Esta falla lo incomoda o molesta
(explosiones falsas, ruido en el compresor, gotera en el toldo). El cliente 4 , 5 , 6
notará deterioro en el desempeño de algún subsistema o del vehículo. Podría
ocasionar retrabajo / reparaciones no programadas y / o daño al equipo.
ALTO: Un alto nivel de insatisfacción del cliente por la naturaleza de la falla
como sería un vehículo inoperable (el sistema de are acondicionado, o el todo 7 , 8
corredizo). No se incluye aquí la seguridad del vehículo o la no conformidad
con las
reglamentaciones
gubernamentales. Puede ocasionar
18
serias
interrupciones a procesos u operaciones de ensamble subsecuentes, requerir
mayores retrabajos y / o poner en peligro la maquinaria o al operario de
ensamble.
MUY ALTO: Un grado de severidad muy alto será cuando un modo de falla
potencial afecte la seguridad de la operación del vehículo y/o involucre 9 ,10
incumplimiento con las reglamentaciones gubernamentales.
12. CARACTERÍSTICAS CRÍTICAS (∇). Las Características críticas deberán
identificarse anotando una delta invertida (∇) en esta columna.
Determine si la delta invertida debe asignarse siguiendo el diagrama de
flujo cada vez que el grado de severidad sea de 9-10 y la ocurrencia
(paso 15) y detección (paso 17) sean ambos mayores de 1. Cuando se
han identificado Características Críticas en el AMEF de Proceso,
notifique al ingeniero de diseño responsable, ya que esto podría afectar a
los documentos de ingeniería respecto a la identificación de item de
control.
13. CAUSA (S) DE FALLA POTENCIAL. La Causa de Falla Potencial se
define como de qué manera podría ocurrir el modo de falla, descrito en
términos de algo que puede corregirse o controlarse.
Liste, hasta donde sea posible, cada causa concebible de falla asignable
a cada modo de falla. Si una causa es exclusiva al modo de falla, por
ejemplo si al corregir la causa tiene un impacto directo en el modo de
falla, entonces esta porción del proceso de pensamiento del AMEF está
terminada. Sin embargo, muchas causas no son mutuamente exclusivas,
y para corregir o controlar las causas podría considerarse, por ejemplo;.
Un diseño de experimentos para determinar qué causas son los mayores
contribuyentes y cuales pueden ser controladas con mayor facilidad. Las
19
causas deberán describirse a fin de que los esfuerzos para su solución
puedan ser dirigidos a las causas pertinentes. Algunas causas de falla
típicas podrían ser:
• Daño en el manejo
• Ventilación inadecuada
• Tratamiento térmico impropio
• Sujeción inadecuada
• Preparación
inadecuada
de
• Lubricación
la
superficie
o
inexistente
• Arreglo de herramienta inapropiado
• Parámetros
inadecuados
inadecuada
de
• Velocidad
alimentación
incorrectas
soldadura
(amperaje,
/
• Herramental incorrecto
tiempo,
• Empaque inadecuado
presión)
• Medición inexacta
• Desgaste
o
daño
del
herramental
Solamente deberán enlistarse errores o funciones incorrectas específicas
(por ejemplo, el operario no instala el sello) los casos ambiguos (por ejemplo,
error del operario, mal funcionamiento de la máquina) no deberán usarse.
14. OCURRENCIA.
La ocurrencia es qué tan frecuentemente está
proyectado que el modo de falla ocurra como resultado de una causa
específica (listada en la columna anterior). El grado de ocurrencia, más
que un valor, tiene un significado.
Posibles fallas
Probabilidad de falla
Grado
REMOTA: La falla es poco probable. No se han 1
asociado nunca fallas con procesos casi idénticos
20
< 1 en 1 000 000
≈± 5s
Cpk >= 1.67
MUY BAJA: El proceso está en control estadístico.
La
habilidad
solamente
las
muestra
falla
un
aisladas
Cpk >= 1. 33.
asociadas
con
2
1 en 20 000
procesos casi idénticos.
≈± 4s
BAJA: El proceso está en control estadístico. La
1 en 4 000
habilidad muestra un
Cpk >= 1. 00. solamente 3
≈ ± 3. 5 s
las falla aisladas asociadas con procesos similares
MODERADA:
Generalmente
asociada
con
procesos similares a procesos anteriores que han
4
experimentado fallas ocasionales, pero no en 5
proporciones mayores. La
habilidad
muestra
1 en 1 000 ≈ ± 3 s
1 en 400
6
1 en 80
similares a procesos anteriores que han fallado 7
1 en 40
frecuentemente. El proceso no está en control 8
estadístico.
1 en 20
MUY ALTA: La falla es casi inevitable
9
1 en 8
10’
1 en 2
un
Cpk <= 1. 00
ALTA: Generalmente asociada con procesos
El valor de la ocurrencia se determina a través de las siguientes tablas, en
caso de obtener valores intermedios se asume el superior inmediato, y se
desconociera totalmente la probabilidad de falla se debe asumir una ocurrencia
igual a 10.
21
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA
15. CONTROLES ACTUALES. Los controles actuales son descripciones de
los controles que previenen que ocurra el modo o detectan el modo de
falla en caso de que ocurra. Estos controles del proceso tal como
herramentación a prueba de falla o control estadístico del proceso (CEP),
o pueden ser inspección / pruebas después del proceso. La inspección /
prueba puede efectuarse en la operación misma o llevarse acabo en
operaciones subsecuentes que pueden detectar el modo de falla en
cuestión.
16. DETECCIÓN. La detección es una evaluación de la probabilidad de que
los controles del proceso propuestos (listados en la columna anterior)
detecten el modo de falla, antes de que la parte o componente salgan de
la localidad de manufactura o ensamble. Un control de detección válido
es el muestreo hecho con bases estadísticas.
(L, 19996) (E, 2006)
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE DETECCIÓN
Probabilidad de que la existencia de un defecto sea detectada por los
controles antes del próximo o subsecuente proceso, o antes de que
la parte o componente salga de la localidad de manufactura o
ensamble.
Grado
MUY ALTA: Los controles casi seguramente detectarán la existencia de 1
un defecto (el proceso detecta la falla automáticamente)
22
2
ALTA: Los controles tienen buena oportunidad de detectar la existencia de 3
un defecto.
4
MODERADA: Es posible que los controles detecten la existencia de un 5
defecto.
6
BAJA: los controles tienen poca oportunidad de detectar la existencia de 7
un defecto.
8
MUY BAJA: Probablemente los controles no detectarán la existencia de un
defecto.
CERTEZA ABSOLUTA DE NO DETECCIÓN: Los controles no detectarán,
no podrán detectar la existencia de un defecto.
9
10
17. NÚMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO (NPR). Es el producto de los
grados de ocurrencia, severidad y detección. Este valor deberá utilizarse
para prioritizar los problemas en el proceso (por ejemplo, a manera de
Pareto). En sí mismos, los números de prioridad de riesgo no tienen otro
valor o significado.
18. ACCIÓN (ES) RECOMENDADA (S). Cuando los modos de falla han sido
ordenados por NPR, las acciones correctivas deberán dirigirse primero a
los problemas y puntos de mayor grado e ítems críticos. Si por ejemplo,
las causas no son mutuamente exclusivas, una acción recomendada
(como se anotó anteriormente) podría ser el diseño de experimentos. La
intención de cualquier acción recomendada es reducir los grados de
ocurrencia, severidad y / o detección. Si no se recomienda ninguna
acción para una causa específica, se debe indicar así.
23
En todos en el que el efecto de un modo de falla potencial identificado
pudiera ser un peligro para el personal de manufactura / ensamble, se
deberán tomar acciones correctivas para prevenir el modo de falla,
eliminando o controlando la (s) causa (s), o deberá especificarse la
protección del operario apropiada.
No puede sobre-enfatizarse la necesidad de tomar acciones correctivas
específicas, positivas con beneficios cuantificables, recomendar acciones a
otras actividades y monitorear todas las recomendaciones. Un AMEF de
proceso, profundamente pensado y bien desarrollado, tendrá un valor limitado si
no se cuenta con acciones correctivas positivas y efectivas. Es la
responsabilidad de todas las actividades afectadas el implantar programas de
seguimiento efectivos para atender todas las recomendaciones.
Deberán considerarse acciones como las siguientes:
•
Para reducir la probabilidad de ocurrencia se necesitan revisiones
al proceso y/o al diseño. Se podría implementar un estudio
orientado a la acción del proceso vía métodos estadísticos, con
una retroalimentación continua de información a las operaciones
apropiadas para la mejora continua y prevención de defectos.
•
Solamente con una revisión del diseño se puede obtener una
reducción en el grado de severidad.
•
Para incrementar la probabilidad de detección, se requiere de
revisiones al proceso y/o diseño. Generalmente, el mejorar los
controles de detección es costoso e inefectivo para la mejora de
calidad, el incrementar la frecuencia de inspecciones de control de
24
calidad no es una acción correctiva positiva y solamente deberá
usarse como último recurso o como medida temporal. En algunos
casos, podría requerirse un cambio de diseño para una parte
específica, a fin de ayudar en la detección. Pueden implementarse
cambios a los sistemas de control actuales para aumentar esta
probabilidad. Sin embargo, se deberá enfatizar en la prevención
de defectos (por ejemplo, reducir la ocurrencia) más que
detectarlos. Un ejemplo podría ser el uso de control estadístico del
proceso y mejoramiento del proceso en lugar de muestreo al azar
o inspección al 100%.
19. AREA / INDIVIDUO RESPONSABLE Y FECHA DE TERMINACIÓN (DE
LA ACCIÓN RECOMENDADA). Registre el área y la persona
responsable de la acción recomendada, así como la fecha meta de
terminación.
20. ACCIONES TOMADAS. Después de que se haya completado una
acción, registre una breve descripción de la acción actual y fecha efectiva
o de terminación.
Seguimiento: el ingeniero de proceso es responsable de asegurar que
todas las acciones recomendadas sean implementadas y monitoreadas
adecuadamente. El AMEF es un documento viviente y deberá reflejar
siempre el último nivel de diseño, así como las últimas acciones
relevantes.
21. NPR RESULTANTE (NÚMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO). Después
de que se ha identificado la acción correctiva, se estimaron y
25
se
registraron los grados de ocurrencia, severidad y detección finales.
Calcule y registre el NPR resultante, éste es el producto de los valores
de severidad, ocurrencia y detección. Si no se han tomado acciones,
deje en blanco las columnas de NPR resultante y las de grados
relacionados.
Todos los NPR’s resultantes deberán revisarse y si se considera
necesaria una acción posterior, se repiten los pasos 19 a 22.
26
VII.
Plan de actividades
Para iniciar el trabajo se integró el cronograma para la administración de
actividades
27
VIII.
Recursos Materiales
Para las sesiones fue necesario utilizar con los equipos de trabajo
º Computadora.
ºSalas de capacitación
º Proyector
º Papelería
º Marcadores
º Bocinas
º Pizarrones
º Marcadores
Para la recolección de datos el material fue:
Cronometro y calculadora.
28
IX.
Desarrollo
En el área de Fleteo se desarrolló un proyecto que ayudará a resolver los
problemas de calidad en el servicio que se presentan, esta área era la más
crítica puesto que se contaba con 8 clientes y ellos presentaban hasta un
promedio de ocho reclamos diarios y veinte tres reclamos o discrepancias
semanales, generando así grandes costos en la distribución de producto en la
compañía.
• El primer paso fue sensibilizar a los equipos de trabajo del área de fleteo.
• Se dio a conocer la herramienta con la que se trabajaría para disminuir las
discrepancias primero con los team leaders de los equipos ya existentes.
• El misma caso para todas los jefes de áreas
y se definió quienes
realizarían funciones de coach y fechas para los work shop
• El segundo paso fue identificar la razón que originaba las discrepancias en
el proceso en cada sesión y el levantamiento de las minutas.
• Capacitación al personal de operaciones en el tema de que es un AMEF.
• Capacitación al personal de logística y comercial en el tema de que es un
AMEF.
• Capacitación al personal del área de preparación en el tema de lo que era
un AMEF.
• Se crearon los indicadores para medir y se homologo´ para todos el
mismo formato
29
• Posteriormente se empezó a medir el servicio mediante los reclamos de
los clientes externos e internos llegando a la conclusión de que cada
discrepancia o reclamo representa el 12.5 % del servicio.
• Para la semana 1 el nivel del servicio fue de 54% con 22 reclamos
• Para la semana 2 Las discrepancias disminuyeron a 15 y un nivel de 68%
• En la semana 3 las quejas fueron 13 y el nivel de servicio fue de 72%
• Para esta semana los equipos de trabajo y los team leaders realizaron
varios estudios, las causas ponderantes atribuidas a sus actividades.
• Utilizaron diagramas de Ishikawa, paretos, etc.
• En este paso se realizó un diagrama de Ishikawa con la lluvia de ideas de
los integrantes de los equipos.
• Estos fueron los siguientes resultados de las próximas semanas.
• Para la semana 4 el nivel subió a 75%
• Para la semana 5 el nivel aumento´ a 76%
• Para la semana 6 el nivel de servicio fue de 75%
• Para la semana 7 el nivel fue de 77%
• En la semana 8
los indicadores mostraron cierta estacionalidad al
mantener un nivel de 75%
• La semana 8 siguió en la misma tematica
• Para las semanas del mes de noviembre mostro´ aumento en el nivel de
servicio y los equipos multidiciplinarios cada vez trabajaban mejor bajo
una misma sinergia, tanto que los resultados no se hicieron esperar y
30
para estas semanas los resultados fueron semana 1, 79%, semana 2,
81% semana 3, 83% y para la semana 4, 85%
El mes de Diciembre se comportó de la misma manera, siempre a la alza
porque de alguna manera las sesiones además de revisar los indicadores, se
estuvo trabajando arduamente en la sensibilización y participación del personal
para poder lograr la sinergia que necesitaba la empresa para poder tener gente
de calidad y por ende Gente de calidad
Los resultados para el mes de Diciembre fueron:
•
Semana 1 de 7 reclamos y un nivel de servicio de 85.4%
•
La semana 2 fue de 6 reclamos y un nivel de servicio de 87.5%
•
La semana 3 fue de 6 reclamos y un nivel de servicio de 87.5%
•
Para la ultima semana se tuvieron 5 reclamos y un nivel de servicio del
89.6% d
31
X.
RESULTADOS
Los primeros resultados arrojaron un nivel de servicio del
54% que
representaban 22 quejas en una semana, un promedio de 3 diarias.
Posteriormente después de haber desarrollado el AMEF se logró el
objetivo de lograr un nivel de servicio del 89% y 5 quejas en una semana un
promedio
De 0.71 reclamos diarios
Calidad en el Servicio
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
SEM 1
23
22
22
12
10
7
SEM 2
22
23
15
11
9
6
32
SEM 3
24
20
13
12
8
6
SEM 4
33
22
12
11
7
5
102
87
62
46
34
24
33
XI.
ANALISIS DE RIESGOS
Es de suma importancia dar seguimiento puntual a las sesiones
semanales con los equipos de trabajo (multidisciplinarios) porque es la única
forma de establecer una sinergia que ayude a las empresas.
Al contagiarse de una nueva filosofía de hacer bien las cosas, además
teniendo en cuenta de que se desarrolla el recurso más importante como es el
ser humano y la consecuencia en el ahorro en la disminución de costos.
Seguir trabajando sobre el enfoque de mejora continua para continuar bajo
la filosofía de Lean Manufacturing.
34
XII.
CONCLUSIONES
Con este proyecto se comprobó que las metodologías y herramientas
aprendidas son realmente útiles en la empresa ya que se pueden lograr todos
los objetivos establecidos y retribuye en el aprovechamiento y crecimiento de la
organización.
En particular en la empresa Coca Cola Femsa se logró reducir las
discrepancias y esto redundó en el servicio de calidad para todos los clientes
con los que actualmente cuenta y así seguir posicionándose entre los mejores
grupos del mundo.
35
XIII.
•
RECOMENDACIONES
Una vez que se llegó a los objetivos, siempre seguiendo el enfoque de
mejora continua.
•
Es necesaria
la participación activa de la alta gerencia en la
colaboración de los resultados y facilitación de todos los recursos que
sean necesarios para el logro de los objetivos trazados.
•
Continuar con las sesiones de los equipos de trabajo y la creación de
equipos miltidiciplinarios que puedan intercambiar ideas
trabajando con la misma sinergia.
36
y seguir
XIV.
BIBLIOGRAFIA
Hector Vargas Rodríguez. (s.f.). Manual de implementación Programa 5S's.
Obtenido de http://books.google.com.mx
BIBLIOGRAPHY \l 3082 Lefcovich, M. (s.f.). Consultor en Administración de
Operaciones y Estrategia de Negocios. Recuperado el junio de 2012, de
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040810083831.html
"http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm"
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm
Edgardo, E. (2006). Análisis y méjoramiento de la Calidad. En E. E.
Vázquez, Análisis y méjoramiento de la Calidad (pág. 458). México: Limusa.
Hordago, L. (1996). scribd. Recuperado el 03 de 12 de 2012, de AMFE Análisis
Modal de Fallos y efectos: http://es.scribd.com/doc/60480574/AMEF
37
XV.
ANEXOS
Indicadores de Fleteo Agosto semana 4
Jun
SERVICIO
CLIENTES
30 DIA S
O B J E T I VO
SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL
LUNES MARTES
MIÉRCOLES
JUEVES VIERNES
SÁBADO
26
27
28
29
30
31
1
0
0
2
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
0
1
0
0
0
0
2
1
1
1
0
1
1
1
0
0
100%
100%
100%
100%
100%
100%
37,5%
25,0%
50,0%
87,5%
37,5%
37,5%
62,5%
75,0%
50,0%
12,5%
62,5%
62,5%
38
Sem 4
TOTAL
AGEN.
discrepancias
3
50%
2
67%
1
83%
2
67%
3
50%
3
50%
5
17%
3
50%
Nivel de
servicio
54,2% 54,2%
39
Indicadores de Fleteo Septiembre semana 1
Jul
servicio
CLIENTES
SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL
LUNES
26
1
0
1
0
0
1
0
1
100%
50%
50,0%
MARTES
27
0
1
0
0
0
0
1
0
MIÉRCOLES
28
0
0
1
0
0
0
0
0
100%
25%
75,0%
100%
13%
87,5%
40
Sem 1
JUEVES
29
0
0
0
0
1
0
1
0
100%
25%
75,0%
VIERNES
30
1
0
0
1
0
1
0
0
100%
38%
62,5%
SÁBADO
31
0
1
0
0
0
1
0
1
Total
Discrepancias
2
2
2
1
1
3
2
2
100% Nivel de
38% servicio
62,5%
68,8%
67%
67%
67%
83%
83%
50%
67%
67%
69%
41
Indicadores de Fleto Septiembre semana 2
Jul
Calidad en el Servicio
CLIENTES
SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL
LUNES
26
0
1
0
0
1
0
1
0
100%
38%
62,5%
MARTES
27
0
0
0
1
0
0
0
1
MIÉRCOLES
28
0
1
1
0
0
0
0
0
100%
25%
75,0%
100%
25%
75,0%
42
JUEVES
29
0
0
0
1
0
0
0
0
100%
13%
87,5%
Sem 1
VIERNES
30
1
0
1
0
0
0
0
0
100%
25%
75,0%
SÁBADO
31
0
0
0
0
1
1
1
0
Total
Discrepancias
1
2
2
2
2
1
2
1
100% Nivel de
38% servicio
62,5%
72,9%
83%
67%
67%
67%
67%
83%
67%
83%
72,9%
43
Indicadores de Fleto Septiembre semana 3
Jul
Calidad en el Servicio
CLIENTES
SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL
LUNES
26
0
0
1
0
0
0
1
0
100%
25%
75,0%
MARTES
27
1
0
0
0
0
1
0
0
MIÉRCOLES
28
0
0
0
1
0
0
0
0
100%
25%
75,0%
100%
13%
87,5%
44
JUEVES
29
0
0
1
0
1
0
0
0
100%
25%
75,0%
Sem 1
VIERNES
30
1
1
0
0
0
0
1
1
100%
50%
50,0%
SÁBADO
31
0
0
0
0
1
0
0
0
TOTAL
DISCREPANCIAS
2
1
2
1
2
1
2
1
100% Nivel de
13% servicio
87,5%
75,0%
67%
83%
67%
83%
67%
83%
67%
83%
45
Indicadores de Fleto Septiembre semana 4
Jul
Calidad en el Servicio
CLIENTES
SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL
LUNES
26
0
0
0
0
0
0
1
0
100%
13%
87,5%
MARTES
27
0
1
1
0
0
0
0
1
MIÉRCOLES
28
0
0
0
0
1
0
0
0
100%
38%
62,5%
100%
13%
87,5%
46
JUEVES
29
1
0
0
1
0
0
1
100%
43%
57,1%
Sem 1
VIERNES
30
0
0
0
0
1
1
0
0
100%
25%
75,0%
SÁBADO
31
0
0
0
0
0
1
0
0
TOTAL
DISCREPANCIAS
1
1
1
1
2
2
1
2
100% Nivel de
13% servicio
87,5%
76,2%
83%
83%
83%
83%
67%
67%
83%
67%
77%
47
Indicadores de Fleto Octubre semana 1
Jul
servicio
CLIENTES
SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL
LUNES
26
0
0
0
0
0
1
0
1
100%
25%
75,0%
MARTES
27
0
1
0
0
0
0
1
0
MIÉRCOLES
28
0
0
1
0
0
0
0
0
100%
25%
75,0%
100%
13%
87,5%
48
Sem 1
JUEVES
29
0
0
0
0
1
0
1
0
100%
25%
75,0%
VIERNES
30
1
0
0
0
0
1
0
0
100%
25%
75,0%
SÁBADO
31
0
1
0
0
0
1
0
1
Total
Discrepancias
1
2
1
0
1
3
2
2
100% Nivel de
38% servicio
62,5%
75,0%
83%
67%
83%
100%
83%
50%
67%
67%
75%
49
Indicadores de Fleto Octubre semana 2
Jul
Calidad en el Servicio
CLIENTES
SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL
LUNES
26
0
0
0
0
0
0
1
0
100%
13%
87,5%
MARTES
27
0
1
0
0
1
0
0
0
MIÉRCOLES
28
0
1
0
0
0
0
1
0
100%
25%
75,0%
100%
25%
75,0%
50
JUEVES
29
0
1
0
1
0
0
0
0
100%
25%
75,0%
Sem 1
VIERNES
30
1
0
0
0
0
1
0
0
100%
25%
75,0%
SÁBADO
31
0
0
1
0
0
0
1
0
Total
Discrepancias
1
3
1
1
1
1
3
0
100% Nivel de
25% servicio
75,0%
77,1%
83%
50%
83%
83%
83%
83%
50%
100%
77,1%
51
Indicadores de Fleto Octubre semana 3
Jul
Calidad en el Servicio
CLIENTES
SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL
LUNES
26
0
0
0
1
0
0
1
0
100%
25%
75,0%
MARTES
27
0
1
0
0
0
1
1
0
MIÉRCOLES
28
0
0
0
1
0
0
0
0
100%
38%
62,5%
100%
13%
87,5%
52
JUEVES
29
0
0
1
0
1
0
0
0
100%
25%
75,0%
Sem 1
VIERNES
30
1
0
0
0
0
0
0
1
100%
25%
75,0%
SÁBADO
31
0
1
0
0
1
0
0
0
TOTAL
DISCREPANCIAS
1
2
1
2
2
1
2
1
100% Nivel de
25% servicio
75,0%
75,0%
83%
67%
83%
67%
67%
83%
67%
83%
53
Indicadores de Fleto Octubre semana 4
Jul
Calidad en el Servicio
CLIENTES
SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL
LUNES
26
1
0
0
0
0
0
1
0
100%
25%
75,0%
MARTES
27
0
0
1
0
0
0
0
1
MIÉRCOLES
28
0
0
0
0
1
0
0
0
100%
25%
75,0%
100%
13%
87,5%
54
JUEVES
29
1
0
0
1
0
0
1
100%
43%
57,1%
Sem 1
VIERNES
30
0
0
0
0
1
1
0
0
100%
25%
75,0%
SÁBADO
31
0
0
0
0
0
1
1
0
TOTAL
DISCREPANCIAS
2
0
1
1
2
2
2
2
100% Nivel de
25% servicio
75,0%
74,1%
67%
100%
83%
83%
67%
67%
67%
67%
75%
55
Indicadores de Fleto Noviembre semana 1
Jul
servicio
CLIENTES
SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL
LUNES
26
0
0
1
0
0
0
0
1
100%
25%
75,0%
MARTES
27
0
0
0
1
0
0
1
0
MIÉRCOLES
28
0
0
1
0
0
0
0
0
100%
25%
75,0%
100%
13%
87,5%
56
Sem 1
JUEVES
29
0
0
0
0
0
0
1
0
100%
13%
87,5%
VIERNES
30
1
0
0
0
0
1
0
0
100%
25%
75,0%
SÁBADO
31
0
1
0
0
0
0
0
1
Total
Discrepancias
1
1
2
1
0
1
2
2
100% Nivel de
25% servicio
75,0%
79,2%
83%
83%
67%
83%
100%
83%
67%
67%
79%
57
Indicadores de Fleto Noviembre semana 2
Jul
Calidad en el Servicio
CLIENTES
SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL
LUNES
26
0
0
0
0
0
1
0
0
100%
13%
87,5%
MARTES
27
0
0
0
1
0
0
0
1
MIÉRCOLES
28
0
1
0
0
0
0
1
0
100%
25%
75,0%
100%
25%
75,0%
58
JUEVES
29
0
0
0
0
0
0
0
0
100%
0%
100,0%
Sem 1
VIERNES
30
1
0
0
0
1
0
0
0
100%
25%
75,0%
SÁBADO
31
0
0
0
0
0
1
1
0
Total
Discrepancias
1
1
0
1
1
2
2
1
100% Nivel de
25% servicio
75,0%
81,3%
83%
83%
100%
83%
83%
67%
67%
83%
81,3%
59
Indicadores de Fleto Noviembre semana 3
Jul
Calidad en el Servicio
CLIENTES
SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL
LUNES
26
0
0
0
0
0
0
1
0
100%
13%
87,5%
MARTES
27
0
0
1
0
0
1
0
0
MIÉRCOLES
28
0
0
0
1
0
0
0
0
100%
25%
75,0%
100%
13%
87,5%
60
JUEVES
29
0
0
0
0
1
0
0
0
100%
13%
87,5%
Sem 1
VIERNES
30
0
1
0
0
0
0
1
0
100%
25%
75,0%
SÁBADO
31
0
0
0
0
1
0
0
0
TOTAL
DISCREPANCIAS
0
1
1
1
2
1
2
0
100% Nivel de
13% servicio
87,5%
83,3%
100%
83%
83%
83%
67%
83%
67%
100%
61
Indicadores de Fleto Noviembre semana 4
Jul
Calidad en el Servicio
CLIENTES
SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL
LUNES
26
1
0
0
0
0
0
0
0
100%
13%
87,5%
MARTES
27
0
0
1
0
0
0
1
0
MIÉRCOLES
28
0
0
0
0
1
0
0
0
100%
25%
75,0%
100%
13%
87,5%
62
JUEVES
29
0
0
0
0
0
0
1
100%
14%
85,7%
Sem 1
VIERNES
30
0
0
0
0
0
1
0
0
100%
13%
87,5%
SÁBADO
31
0
1
0
0
0
0
0
0
TOTAL
DISCREPANCIAS
1
1
1
0
1
1
1
1
100% Nivel de
13% servicio
87,5%
85,1%
83%
83%
83%
100%
83%
83%
83%
83%
85%
63
Indicadores de Fleto Diciembre semana 1
Jul
servicio
CLIENTES
SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL
LUNES
26
0
0
0
1
0
0
0
0
100%
13%
87,5%
MARTES
27
0
0
0
0
0
1
0
0
MIÉRCOLES
28
0
1
0
0
0
0
0
0
100%
13%
87,5%
100%
13%
87,5%
64
Sem 1
JUEVES
29
0
0
0
0
1
0
0
0
100%
13%
87,5%
VIERNES
30
0
1
0
0
0
0
1
0
100%
25%
75,0%
SÁBADO
31
0
0
1
0
0
0
0
0
Total
Discrepancias
0
2
1
1
1
1
1
0
100% Nivel de
13% servicio
87,5%
85,4%
100%
67%
83%
83%
83%
83%
83%
100%
85%
65
Indicadores de Fleto Diciembre semana 2
Jul
Calidad en el Servicio
CLIENTES
SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL
LUNES
26
0
0
0
0
0
0
1
0
100%
13%
87,5%
MARTES
27
0
0
1
0
0
0
0
0
MIÉRCOLES
28
0
0
1
0
0
0
0
0
100%
13%
87,5%
100%
13%
87,5%
66
JUEVES
29
0
0
0
0
0
0
0
1
100%
13%
87,5%
Sem 1
VIERNES
30
0
1
0
0
0
0
0
0
100%
13%
87,5%
SÁBADO
31
0
0
0
0
1
0
0
0
Total
Discrepancias
0
1
2
0
1
0
1
1
100% Nivel de
13% servicio
87,5%
87,5%
100%
83%
67%
100%
83%
100%
83%
83%
87,5%
67
Indicadores de Fleto Diciembre semana 3
Jul
Calidad en el Servicio
CLIENTES
SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL
LUNES
26
0
0
0
0
1
0
0
0
100%
13%
87,5%
MARTES
27
0
1
0
0
0
0
0
0
MIÉRCOLES
28
0
0
0
1
0
0
0
0
100%
13%
87,5%
100%
13%
87,5%
68
JUEVES
29
0
0
0
0
0
0
1
0
100%
13%
87,5%
Sem 1
VIERNES
30
1
0
0
0
0
0
0
0
100%
13%
87,5%
SÁBADO
31
0
0
0
0
0
1
0
0
TOTAL
DISCREPANCIAS
1
1
0
1
1
1
1
0
100% Nivel de
13% servicio
87,5%
87,5%
83%
83%
100%
83%
83%
83%
83%
100%
69
Indicadores de Fleto Diciembre semana 4
Jul
Calidad en el Servicio
CLIENTES
SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL
LUNES
26
0
0
0
0
0
0
1
0
100%
13%
87,5%
MARTES
27
0
0
0
1
0
0
0
0
MIÉRCOLES
28
0
0
0
0
0
0
0
0
100%
13%
87,5%
100%
0%
100,0%
70
JUEVES
29
0
0
1
0
0
0
0
0
100%
13%
87,5%
Sem 1
VIERNES
30
0
0
0
0
1
0
0
0
100%
13%
87,5%
SÁBADO
31
0
0
1
0
0
0
0
0
TOTAL
DISCREPANCIAS
0
0
2
1
1
0
1
0
100% Nivel de
13% servicio
87,5%
89,6%
100%
100%
67%
83%
83%
100%
83%
100%
90%
71
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA POTENCIAL
NOMBRE/NUMERO DE PARTE O PROCESO
RESPONSABLE
OTRAS AREAS INVOLUCRADAS
Servicio a cliente
Jefe De Almacen
Operaciones, Logistica,Atn.
PREPARADO POR
FECHA AMEF
Octavio Galindo
Orig
Rev
17/09/2012
25/09/2012
RESULTADOS DE ACCIONES
DESCRIPCION DEL
PROCESO/PROPOSITO DEL
PROCESO
MODO DE FALLA
POTENCIAL
EFECTOS DE FALLA
POTENCIAL
Servicio a cliente : *Discrepancias en *Cancelacion de los
Entrega de Pt a nuestros
los envios
pedidos.
clientes internos y
*Redistribucion de
externos
los sku.
*Desabasto
*Diferencias de
inventario
SEVERIDAD
9
8
9
8
CAUSA DE FALLA
POTENCIAL
*La orden de pedido
no es entregada en
tiempo y forma .
*Los sku son enviados
cambiados .
*La orden de pedido
no es surtida
completa.
*Las cantidades son
incorrectas
OCURRENCIA
8
8
8
9
CONTROLES
ACTUALES
DETECCION
NPR
6
432
6
384
*Las ordenes
de pedido son
entregados con
8 hrs de
anticipacion.
*Inspecciones
finales antes
de los envios.
*La
informacion es
bajada de los
inventarios
teoricos.
*inspecciones
finales.
8
6
72
576
432
ACCIONES
RECOMENDADAS
*Las ordenes de
pedido deben llegar
con 16 horas de
anticipo para asegurar
las entregas.
*Inspecciones durante
el proceso de
preparacion.
*Validar inventarios
teoricos con los fisicos.
*Estandarizacion de las
cargas e inspecciones
durante la preparacion
AREA, RESPONSABLE Y FECHA DE TERMINACION
Jefe de Operaciones 30/10/2012
ACCIONES TOMADAS
SEVERIDAD
OCURRENCIA
DETECCION
NPR
*Las ordenes de
pedido deben
llegar con 16 horas
de anticipo para
asegurar las
entregas.
*Inspecciones
durante el
proceso de
preparacion.
*Validar
inventarios
teoricos con los
fisicos*Estandarizacion
de las cargas e
inspecciones
durante la
preparacion
9
5
3
135
8
6
3
144
9
5
4
180
8
5
3
120