buenas practicas de gestión del conocimiento en la empresa

“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
1 “BUENAS PRACTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA
AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
JUAN ALBERTO CÁRDENAS MARULANDA
IVÁN ANDRÉS FLÓREZ PATIÑO
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
FACULTAD DE TECNOLOGÍA
PROGRAMA DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
PEREIRA
2015
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
2 “BUENAS PRACTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA
AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
JUAN ALBERTO CÁRDENAS MARULANDA
IVÁN ANDRÉS FLÓREZ PATIÑO
DIRECTOR
CARLOS ANDRÉS BOTERO GIRÓN
Trabajo de grado para optar al título de tecnólogo industrial
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
FACULTAD DE TECNOLOGÍA
PROGRAMA DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
PEREIRA
2015
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
3 TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ............................................................................................................................... 8 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................ 9 1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................................... 10 1.2. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................ 10 2. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................... 11 3. OBJETIVOS DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN........................................... 13 3.1. OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 13 3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................. 13 4.1. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 14 4.1.1. EL CONOCIMIENTO ............................................................................................................. 14 4.1.2. CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y EL CAPITAL HUMANO ....... 16 4.1.3. CICLO DE VIDA DEL CONOCIMIENTO .............................................................................. 19 4.1.4. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................. 21 4.1.5. GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO ....................................................................................... 23 4.1.6. NONAKA Y TAKEUCHI ......................................................................................................... 27 4.1.7. BUENAS PRÁCTICAS DEL CONOCIMIENTO ..................................................................... 34 4.1.8. COMPETENCIAS EN LA FORMACIÓN Y EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ............................ 37 4.1.9. EFECTOS DE LA COMUNICACIÓN .............................................................................................. 41 4.1.10. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 42 4.1.11. COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA ...................................................................................... 43 4.1.12. FLUJO DE LA COMUNICACIÓN. ............................................................................................... 44 4.1.13. COMUNICACIÓN, PARTICIPACIÓN Y CONSULTA ......................................................... 46 4.1.14. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 47 4.1.15. COMPETITIVIDAD ............................................................................................................. 50 4.1.16. DIAMANTE DE PORTER ..................................................................................................... 51 4.1.17. LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE ............................................................................................. 55 4.1.18. MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ........................................................................... 57 4.2. MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................. 59 4.3. MARCO SITUACIONAL .................................................................................................. 60 5. ESTADO DEL ARTE ..................................................................................................... 61 5.1. DIAGNÓSTICO SOBRE EL NIVEL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO QUE TIENEN LAS
GRANDES EMPRESAS DE LA CONFECCIÓN EN EL MUNICIPIO DE DOSQUEBRADAS ............ 61 5.2. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DESDE LA EXPERIENCIA DEL SECTOR
METALMECÁNICO MANIZALEÑO .............................................................................................. 63 5.3. PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EMPRESAS DE
TELECOMUNICACIÓN, ESTUDIO COMPARATIVO: DNA (FINLANDIA) Y UNE TELEFÓNICA DE
PEREIRA. ..................................................................................................................................... 65 “BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
4 5.4. CONPES .............................................................................................................................. 66 6. DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................................ 69 6.1. LAS VARIABLES .................................................................................................................. 69 6.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................. 70 7. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 74 8. RECURSOS CON LOS QUE SE CUENTA ................................................................. 75 9. ANÁLISIS DEL SECTOR CUERO EN COLOMBIA................................................ 76 9.1. COMERCIO INTERNO .............................................................................................................. 76 9.2. COMERCIO EXTERIOR ............................................................................................................ 76 9.3. PARTICIPACIÓN DEL CUERO EN EL MERCADO DE EXPORTACIONES COLOMBIANO ......................... 77 10. TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN ................................................................................ 78 10.1. INVERSIÓN EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO ............................................................... 82 11. ANÁLISIS DE ENCUESTAS ........................................................................................ 84 11.1. CONTRASTE ....................................................................................................................... 114 12. HISTORIA AMERICANA DE CURTIDOS .............................................................. 115 12.1. ORGANIGRAMA .................................................................................................................. 116 13. ANÁLISIS COMPETITIVO........................................................................................ 117 13.1. 13.2. 13.3. 13.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ........................................................................................ 117 ANÁLISIS DE PORTER ......................................................................................................... 117 DOFA .............................................................................................................................. 119 ANÁLISIS FODA .............................................................................................................. 120 14. PLAN ESTRATÉGICO DE MEJORAMIENTO ...................................................... 122 14.1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................... 122 14.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................... 122 14.3. PLAN DE ACCIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN ............................................................................ 122 15. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 126 16. RECOMENDACIONES ............................................................................................... 127 17. ANEXOS ........................................................................................................................ 129 18. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 130 “BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
5 LISTA DE TABLAS
Tabla 1 ..................................................................................................................................... 15 Tabla 2 ..................................................................................................................................... 19 Tabla 3 ..................................................................................................................................... 33 Tabla 4 ..................................................................................................................................... 44 Tabla 5 ..................................................................................................................................... 62 Tabla 6 ..................................................................................................................................... 65 Tabla 7 ..................................................................................................................................... 66 Tabla 8 ..................................................................................................................................... 71 Tabla 9 ..................................................................................................................................... 71 Tabla 10 ................................................................................................................................... 82 Tabla 11 ................................................................................................................................... 82 Tabla 12 ................................................................................................................................... 83 Tabla 13 ................................................................................................................................... 83 Tabla 14 ................................................................................................................................. 117 Tabla 15 ................................................................................................................................. 119 Tabla 16 ................................................................................................................................. 121 Tabla 17 ................................................................................................................................. 125 LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 ............................................................................................................................. 17 Ilustración 2 ............................................................................................................................. 18 Ilustración 3 ............................................................................................................................. 31 Ilustración 4 ............................................................................................................................. 41 Ilustración 5 ............................................................................................................................. 53 Ilustración 6 ........................................................................................................................... 116 “BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
6 LISTA DE GRÁFICOS
Grafico 1 .................................................................................................................................. 77 Grafico 2 .................................................................................................................................. 78 Grafico 3 .................................................................................................................................. 79 Grafico 4 .................................................................................................................................. 80 Grafico 5 .................................................................................................................................. 81 Grafico 6 .................................................................................................................................. 84 Grafico 7 .................................................................................................................................. 85 Grafico 8 .................................................................................................................................. 86 Grafico 9 .................................................................................................................................. 87 Grafico 10 ................................................................................................................................ 87 Grafico 11 ................................................................................................................................ 88 Grafico 12 ................................................................................................................................ 89 Grafico 13 ................................................................................................................................ 89 Grafico 14 ................................................................................................................................ 90 Grafico 15 ............................................................................................................................... 90 Grafico 16 ................................................................................................................................ 91 Grafico 17 ................................................................................................................................ 92 Grafico 18 ................................................................................................................................ 93 Grafico 19 ................................................................................................................................ 94 Grafico 20 ................................................................................................................................ 95 Grafico 21 ................................................................................................................................ 95 Grafico 22 ................................................................................................................................ 96 Grafico 23 ................................................................................................................................ 97 “BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
7 Grafico 24 ................................................................................................................................ 97 Grafico 25 ................................................................................................................................ 98 Grafico 26 ................................................................................................................................ 99 Grafico 27 .............................................................................................................................. 100 Grafico 28 .............................................................................................................................. 101 Grafico 29 .............................................................................................................................. 102 Grafico 30 .............................................................................................................................. 103 Grafico 31 .............................................................................................................................. 103 Grafico 32 .............................................................................................................................. 104 Grafico 33 .............................................................................................................................. 105 Grafico 34 .............................................................................................................................. 106 Grafico 35 .............................................................................................................................. 107 Grafico 36 .............................................................................................................................. 108 Grafico 37 .............................................................................................................................. 108 Grafico 38 .............................................................................................................................. 109 Grafico 39 .............................................................................................................................. 110 Grafico 40 .............................................................................................................................. 111 Grafico 41 .............................................................................................................................. 112 Grafico 42 .............................................................................................................................. 112 Grafico 43 .............................................................................................................................. 113 “BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
8 RESUMEN
El presente escrito se desarrolla como un diagnostico enfocado a las buenas prácticas de
gestión del conocimiento en una organización manufacturera privada del sector cuero, aquí se
encontraran teorías enfocadas a la gestión del conocimiento como lo es el enfoque dado por
Nonaka y Taqueuchi, y a todos los diferentes factores que hacen parte de este, a su vez se
desarrolla las diferentes formas de comunicación y prácticas de gestión del conocimiento. En
su parte final se encuentra un análisis del sector cuero y su inversión en materia de
investigación y desarrollo, por otro lado estará el desarrollo del diagnóstico el cual terminara
dando un panorama en el cual la organización debe empeñarse más para tener buenas
prácticas de gestión del conocimiento partiendo de la creación del departamento de
investigación y desarrollo.
ABSTRACT
This writing develops as a diagnosis focused on the good practices of knowledge
management in private industry leather manufacturing organization, here theories focused on
knowledge management as it is given by Nonaka and Taqueuchi approach, and all found
different factors that are part of this, in turn the various forms of communication and
knowledge management practices develops. In its final part is an analysis of the leather sector
and its investment in research and development, on the other side will be the development of
diagnosis which ended giving a scenario in which the organization should make greater
efforts, to have good management practices knowledge based on the creation of the
department of research and development.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
9 “BUENAS PRACTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA
AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa “Americana de Curtidos”, surge como una idea innovador, que busca incursionar
en el negocio del cuero, esperando satisfacer la creciente demanda de cuero automotriz y de
marroquinería que había en la época y que hoy por hoy esta demanda se ha expandido al
mercado no solo local, sino extranjero, aumentando las exigencias de sus clientes dándole la
oportunidad a Americana de Curtidos de ofrecer cueros de excelentísima calidad,
desarrollados con nuevas tecnologías que buscan actualizar las existentes; Americana de
Curtidos comienza de forma empírica, pero con el paso del tiempo ha venido creciendo y
desarrollándose como un negocio familiar, la cual cuenta con 332 colaboradores hasta la
fecha, lo cual ha sido un reto para la organización en materia de capacitación y actualización
del capital humano, llegando al punto de contar con personal capacitado para las diferentes
labores que se realizan en la organización, pero los cuales poseen diferentes falencias lo que
ha hecho difícil integrar las distintas áreas y estar en consonancia entre ellas afectando la
organización de la empresa, además el conocimiento que se puede generar al interior de esta
por sus miembros, no se le ha dado el manejo adecuado como una pertinente documentación
la cual conlleve a un análisis más profundo y detallado, que sirva como apoyo en procesos de
innovación, desarrollo y resolución de problemas, es por esta razón que se busca mediante un
diagnóstico, enfocado en los procesos y las capacidades que poseen los colaboradores como
capital relacional, para identificar cuáles son las buenas prácticas de gestión del conocimiento
y el desarrollo que puedan traer para el beneficio de la organización, cabe resaltar en este
punto que es muy pobre la documentación que los colaboradores hacen en cuanto a la
solución de los problemas, como las ideas emergentes, que llegan hasta el punto que quedan
en el aire, en materia de competitividad a nivel nacional e internacional, son pocas las
empresas dedicadas a la industria de la curtiembre que poseen estándares de calidad como
Americana de Curtidos que cuenta con certificaciones en ISO 9001 y 14001, así como con
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
10 diferentes premios y galardones en su buena gestión para proteger el medio ambiente,
haciéndola una de las más atractivas en el mercado colombiano para sus clientes nacionales e
internacionales. Entre los factores de éxito cabe resaltar que Americana de Curtidos le
apuesta en mayor medida a la calidad de los productos, contando con un laboratorio de
pruebas físicas certificado que le brinda servicios a terceros, y que genera confiabilidad entre
sus clientes, dándole a entender que la calidad en sus productos es lo más importante para la
satisfacción de las partes interesadas.
1.1.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
•
¿Cuáles son las buenas prácticas de gestión del conocimiento que
se pueden
identificar en la empresa “Americana de Curtidos” del municipio de Santa Rosa de
Cabal, Risaralda?
1.2.SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
•
¿Cómo se
documenta el conocimiento en la empresa Americana de Curtidos del
municipio Santa Rosa de Cabal?
•
¿Cómo se administra la gestión del conocimiento en la empresa Americana de Curtidos?
•
¿Cuáles son las estrategias que se utilizan en la empresa Americana de Curtidos de Santa
Rosa de Cabal, para generar nuevo conocimiento?
•
¿Cuáles son los canales por los cuales se gestiona y difunde el conocimiento en la
empresa Americana de Curtidos de Santa Rosa de Cabal?
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
11 2. JUSTIFICACIÓN
Es tan relevante el sector de las curtiembres para la industria nacional que desde el gobierno
nacional avanzan las medidas para fortalecer la industria del calzado, cuero y marroquinería.
En este sentido, se promulgó el decreto 074 que busca imponer aranceles mixtos a la
importación de confecciones y calzado que llegan al país. Igualmente, por medio del
Programa de Transformación Productiva se está trabajando en un proyecto para mejorar la
competitividad del sector, así mismo el gobierno adelanta proyectos para disminuir el
contrabando y para garantizar la disponibilidad de la materia prima entre otros.
A nivel regional. en el departamento de Risaralda, la comisión regional de competitividad
propone unos planes de desarrollo, los cuales se convierten en una propuesta a largo plazo, el
cual pretende fortalecer, aprovechar y utilizar al máximo los sectores productivos de la
región; dentro de estos objetivos estratégicos, se encuentran los sectores prioritarios de
Risaralda, los cuales son considerados por la comisión regional de competitividad como
sectores que puedan jalonar el desarrollo Risaraldense, los sectores que pertenecen a esta
categoría son turismo, metalmecánica y agroindustria. Por esta razón se ha decidido hacer un
diagnóstico acerca de las buenas prácticas de gestión del conocimiento en la empresa
“Americana de Curtidos”, ya que esta organización acoge dos de los sectores prioritarios de
la región, además se consideró que posee grandes capacidades y una idea de negocio que es
estable en el tiempo, con la cual se puede contribuir al crecimiento de la competitividad de la
región y de la empresa misma, fortaleciendo la gestión del conocimiento dentro de esta, ya
que las ideas innovadoras de los colaboradores de esta organización pueden beneficiar al
sector en el que se encuentra de manera que se genere nuevo conocimiento en la medida en
que se documente y se administre de forma correcta.
Por esta razón es necesario hacer un diagnóstico que conduzca a evidenciar las buenas
prácticas de gestión del conocimiento, ya que esta línea administrativa y organizacional es la
principal directriz para mantener a la empresa Americana de Curtidos a la vanguardia y al
frente en el mercado, en tecnología, en productos y competitivamente ubicada entre una de
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
12 las mejores del país; la variable que se trabajara en el diagnostico será el Capital relacional,
lo cual implica un desarrollo y aplicación de un modelo, en este caso la investigación se
basara en el modelo de “Nonaka y Takehuchi” para medir la gestión del conocimiento en la
empresa.
La organización “Americana de Curtidos” del municipio de Santa Rosa de Cabal, Risaralda;
es una empresa del sector cuero dedicada a la curtiembre de pieles de origen bovino a través
del proceso de curtido en cromo, esta empresa se constituye por personal en su mayoría
técnico, capacitado que desempeñan diferentes labores, dentro de las cuales existen
actividades de alto riesgo, además tiene una estructura organizacional por funciones, en la
que se puede identificar las áreas y los puestos de trabajo, pero que a simple vista es difícil
identificar las prácticas de gestión del conocimiento, es por esta razón que la empresa se
beneficiara de dicho diagnostico en el punto que se identificaran cuáles son las buenas
prácticas que realiza y en base a dicho diagnostico se ejecutarían algunas mejoras referente a
las prácticas de gestión del conocimiento, ya que se podrá identificar los canales de
comunicación idóneos al interior de la empresa, así como la documentación y administración
de este, a su vez se podrán dar ciertas recomendaciones, las cuales servirán de guía a la hora
de realizar innovaciones en la empresa y de cómo estas deben estar documentadas para su
consulta posterior, también se buscara que la organización pueda utilizar este diagnóstico y
según sus capacidades lograr instruir y actualizar su capital intelectual de manera que pueda
potenciar ciento por ciento las capacidades de los colaboradores a nivel intelectual siendo
este proceso un “good will” que impacta de manera positiva en los colaboradores, en la
productividad y capacidades de la empresa para adaptarse al cambio y ser más competitiva en
el sector.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
13 3. OBJETIVOS DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
3.1. OBJETIVO GENERAL
Identificar a través de la realización de un diagnostico las buenas prácticas de gestión del
conocimiento en la empresa “Americana de Curtidos” del municipio de Santa Rosa de Cabal,
Risaralda.
3.2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS
•
Identificar la forma en que se encuentra documentado el conocimiento en la empresa
“Americana de Curtidos” del municipio de Santa Rosa de Cabal, Risaralda
•
Caracterizar
la forma de cómo se administra el conocimiento en la empresa
“Americana de Curtidos”.
•
Indagar acerca de las estrategias que utiliza la empresa para generar nuevo
conocimiento.
•
Elaborar una propuesta de mejoramiento para fortalecer las buenas prácticas de
gestión del conocimiento en la empresa.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
14 4. MARCO REFERENCIAL
4.1.MARCO TEÓRICO
4.1.1. EL CONOCIMIENTO El conocimiento según León y Montero (1997) puede ser definido “como el cumulo de
información que la especie humana ha ido adquiriendo sobre la naturaleza y sobre sí misma”.
Para las organizaciones este cumulo de información es vital ya que sobre este se trabaja el
desarrollo, la mejora y la innovación, y es base fundamental para potencializar el capital
humano de las organizaciones, lo cual se convierte en una necesidad que debe ser acatada lo
antes posible o de los contrario se corre el riesgo de no ser competitiva y desaparecer.
El conocimiento se ha clasificado de diferentes maneras, pero para este ejercicio se divide en
tres
Conocimiento Vulgar: Wartofsky (1983) afirma que este conocimiento no es explícitamente
sistemático ni crítico y que no existe un intento por considerarlo un cuerpo consistente de
conocimiento, sin embargo, es un conocimiento completo y se encuentra listo para su
utilización inmediata.
Conocimiento Filosófico: El estudio de aquello que trasciende la percepción inmediata se
denomina conocimiento filosófico. Se basa fundamentalmente en la reflexión sistemática
para descubrir y explicar fenómenos. Con este conocimiento no se puede percibir a través de
los sentidos al objeto de estudio; pero se tiene la certeza de que existe y se puede aproximar a
él con un plan elaborado para definirlo y caracterizarlo.
Conocimiento Científico: Bunge (1985) afirma que el conocimiento científico es racional
porque sistematiza coherentemente enunciados fundados o contrastables, y el logro de una
teoría o un conjunto sistemático y racional de ideas sobre la realidad. Bochenski (1981)
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
15 establece que “no todo el que posee conocimiento de algún dominio del saber posee ciencia
de él, sino solamente aquel, además de los detalles, conoce las conexiones de los contenidos”.
Kuhn (1984) ratifica que el conocimiento debe “facilitar la comunicabilidad del contenido,
favoreciendo así el carácter auto correctivo del proceder científico”. Guba (1982) precisa que
“al faltar un patrón universal de medida para decidir en qué niveles fragmentar la realidad, un
mismo objeto de maneras distintas y con grados de complejidad diversos.
Conocimiento Vulgar
Conocimiento Filosófico
Conocimiento Científico
Ha permanecido en el tiempo
Es trascendental en el tiempo
demostración a través de la
comprobación de los fenómenos
de forma sistemática
No tiene orígenes claros
Se centra en lo que no se Tiene cierta afinidad con el
puede tocar, lo intangible
conocimiento vulgar ya que
ambos tienen pretensiones de
racionalidad y objetividad
Corresponde
al
patrimonio El conocimiento filosófico Es
más
afinado
cultural que ha sido heredado y también se forma de manera conocimiento
transmitido por la cultura a sistemática,
través
de
generaciones
de analítica y critica
personas
metódica, aventura
que
vulgar
posibles
el
porque
respuestas
investigativas y porque critica
las explicaciones que surgen a
partir del sentido común
También
es
llamado
Bajo
el
parámetro
del
conocimiento común, ordinario
conocimiento
científico
los
o popular
fenómenos
suceden
de
determinada forma por alguna
razón y no porque si
Tabla 1 Fuente propia “BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
16 4.1.2. Conocimiento Organizacional: la gestión de los recursos y el capital humano
Lic. Frank E. Hernández Silva y Lic. Yohannis Marti Lahera
El capital humano constituye actualmente uno de los factores determinantes para la obtención
de valor agregado. Este valor se potencia cuando el conocimiento se coloca en función del
logro de los objetivos de la organización. El capital humano depende en gran medida de la
capacidad de las organizaciones para desarrollar y aprovechar el conocimiento.
Probst, Raub y Romhardt, 2001 destacan la creciente importancia del conocimiento para la
competitividad de las organizaciones y orientan su desarrollo a la generación de nuevas
habilidades, productos, ideas y procesos más eficaces. Del mismo modo, señalan que “el
desarrollo del conocimiento es un pilar que complementa la adquisición del conocimiento
mismo. También abarca todas las actividades administrativas orientadas conscientemente a
producir capacidades que todavía no están presentes en la organización”, y que además
pueden no estar tampoco fuera de esta.
El conocimiento organizacional no solo se encuentra en las mentes de los recursos humanos
sino también, se puede encontrar alojado en documentos, tanto en formato impreso como en
formato digital, en computadores, discos o CD. Además, como plantea Davenport y Prusak.
“Con frecuencia el conocimiento organizacional no sólo se arraiga en documentos o bases de
datos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales”. Incluso,
hasta el que se encuentra alojado en las mentes de su capital humano. Se considera también
un bien propio de la organización.
Según Vendrell, 2001; “el conocimiento tiene en gran valor, porque los seres humanos crean
a partir de él, nuevas ideas, visiones e interpretaciones que aplican directamente al uso de la
información y la toma de decisiones” dicha afirmación puede ampliarse al afirmar que el
valor del conocimiento depende en gran medida de su utilidad y funcionalidad para el
desarrollo de las actividades organizacionales.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
17 Es importante resaltar que el conocimiento prevalece con el paso del tiempo y se enriquece
constantemente, es de suma importancia que las organizaciones hagan buen uso de este y lo
pueda actualizar continuamente de tal manera que aumente su valor intelectual, siendo base
fundamental a la hora innovar o capacitar su talento humano.
Existen varios tipos de herramientas de identificación del conocimiento que se encuentra
dentro y afuera de las organizaciones. A continuación se presentan algunas herramientas
desarrolladas por Probst, Raub y Romhardt, 2001
•
Directorio y sección amarilla de expertos: esta contiene listas de problemas
frecuentes para el desarrollo de productos, junto con los nombres de quienes pueden
solucionarlos. Esta herramienta permite ubicar a los expertos y especialistas en cualquier
parte del mundo
•
Topografía del conocimiento: identificas a las personas que poseen habilidades y
conocimientos específicos e indican su nivel de conocimiento
Ilustración 1
Fuente: licenciado en Bibliotecología y ciencias de la información
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
18 •
Mapas de las fuentes del conocimiento: Muestran cual persona es un equipo,
organización o entorno puede contribuir con conocimientos importantes en actividades
específicas
Ilustración 2 Fuente: licenciado en Bibliotecología y ciencias de la información
•
La red de respuesta rápida: la red maneja la experiencia adquirida en todos los
proyectos de consultoría y ofrece a los usuarios, informes y contactos para problemas
específicos que puedan sugerir en el transcurso de un proyecto
Cuadro de resumen para la identificación de conocimiento
Proceso de identificación de conocimiento
•
Hacer el conocimiento visible y fácil de localizar
•
Facilitar a la organización. La utilización de este activo para
Objetivos
Herramientas
desarrollar los restantes procesos de gestión del conocimiento
•
Determinar deficiencias de conocimiento en los recursos humanos
•
Identificar procesos, actividades y métodos
•
Directorio y sección amarilla de expertos
•
Topografía del conocimiento
•
Mapas de las fuentes del conocimiento
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
19 •
La red de respuesta rápida
•
Se logra transparencia del conocimiento, tanto interno como
externo
•
Resultados
Se facilita a los recursos humanos y a la gestión, el acceso al
conocimiento existente
•
Puede ser un activados eficaz del conocimiento organizacional
•
Proporcionan información valiosa sobre las posibilidades de un
mejor procesamiento
•
Enfoque del
proceso
Lograr transparencia interna y externa del activo de conocimiento
existente
•
Analizar y describir el conocimiento del macro-entorno y el micro
entorno organizacional
•
Determinar lagunas del conocimiento
Tabla 2
Fuente propia
4.1.3. CICLO DE VIDA DEL CONOCIMIENTO
El conocimiento que se encuentra presente en las organizaciones, tanto tácito como explicito,
necesita gestionarse eficazmente para lograr resultados beneficiosos. La importancia de la
gestión del conocimiento radica en que:
El conocimiento se convierte en un elemento clave para la competencia de la organización,
porque actualmente una estrategia organizacional debe considerar aspectos tales como:
•
El conocimiento de los actores externos (usuarios, proveedores, distribuidores, etc.)
•
El conocimiento de los procesos
•
La memoria organizacional
•
Los activos de conocimiento
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
20 •
Posibilita producir nuevo conocimiento mediante la experiencia, las actitudes y el
cambio en la cultura organizacional
•
Crea condiciones para medir los resultados a partir de los datos, la información y el
conocimiento dentro y fuera de la organización
•
Acorta el tiempo en los proyectos de planeamiento
•
Perfecciona los procesos
•
Mejora la utilización de los recursos existentes en la organización
•
Posibilita crear un circulo virtuoso del aprendizaje individual y el organizacional
La gestión del conocimiento trata de establecer creativamente caminos, pasos, acciones, para
perfeccionar el uso del conocimiento que poseen los miembros la organización; al mismo
tiempo, posibilita difundir y utilizar estos para crear nuevos activos intangibles.
Probs, Raub y Romhardt plantean seis procesos medulares en la gestión del conocimiento,
fundamentales para el desarrollo de las organizaciones.
§
La identificación selectiva del conocimiento: es un proceso con un alto nivel de
transparencia en el que los recursos humanos puedan orientarse en la organización y
alcanzar un mayor acceso al entorno del conocimiento interno y externo, además
favorece la eficacia de los procesos de aprendizaje organizacional. Este proceso es
selectivo, porque la organización identifica solo los conocimientos que son útiles. La
identificación de conocimiento tributa a la definición de los procesos de cambio que
se realizan en la base del conocimiento de la organización.
§
La adquisición del conocimiento: es el proceso mediante el cual las organizaciones
determinan la forma más factible en que se debe adquirir el activo. Este proceso está
muy vinculado al proceso de identificación del conocimiento, debido a que facilita
información sobre el activo intangible que no se encuentra en la organización o que
existe pero que es necesario.
§
El desarrollo del conocimiento: es un proceso que se concentra tanto en el
perfeccionamiento del conocimiento organizacional como de los recursos humanos
para el desarrollo de los conocimientos necesarios que la organización no posee o, al
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
21 menos, no en los niveles deseados, y crear aquellos que no existen todavía dentro o
fuera de ella.
§
El compartir y distribuir el conocimiento: es un proceso clave para que toda la
organización pueda utilizar el conocimiento que se encuentra dentro o fuera de ella.
Es un proceso dirigido a la distribución y transferencia de activo entre individuos,
equipos o grupo específico de recursos humanos.
§
El proceso de retención del conocimiento: se aplican políticas dirigidas a la
conservación del conocimiento en la organización, este proceso se realiza por medio
de debates en grupo y el desarrollo del lenguaje colectivo, con el fin de retener el
activo de vital importancia para la organización. Sus objetivos son almacenar y
actualizar paulatinamente todo el conocimiento que se desea retener por su
importancia y relevancia.
§
El proceso de utilización del conocimiento: garantiza la utilización del activo útil,
luego de su adquisición y desarrollo. Es la fase de ejecución, donde el conocimiento
se transforma en resultados concretos, además se identifican y eliminan las barreras
que frenan su flujo.
4.1.4. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Para las organizaciones la gestión de los recursos humanos en un pilar fundamental en el
desarrollo, crecimiento y estabilidad en el mercado, ya que el fin de estas es el ser humano y
para que funcione es necesario contar con el talento humano adecuado.
Chiavenato, 1999 “Las personas no son recursos que la organización consume, utiliza y
producen costos; por el contrario, las personas constituyen un factor de competitividad de la
misma forma que el mercado y las tecnologías”.
Belamaric, Arrastra y Cañizares, 2001 presentan la gestión de recursos humanos como un
sistema compuesto por nueve subsistemas interrelacionados, y cada subsistema con diferentes
objetivos
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
22 •
Planificación: su objetivo es determinar las necesidades de personal, actuales y
perspectivas, para el cumplimiento de objetivos estratégicos de la organización. Prevé
los recursos necesarios para la capacitación, remuneración y estimulación.
•
Organización: su propósito es dotar a la organización de la flexibilidad necesaria,
tanto en las estructuras como en los procesos.
•
Selección de personal: su finalidad es definir políticas y prácticas de obtención del
personal idóneo a la organización, para su promoción o para su capacitación. Es un
proceso permanente, planificado yes responsabilidad de todas las áreas funcionales,
aunque se dirija desde recursos humanos.
•
Formación: su objetivo es dotar al personal del conocimiento, las capacidades y los
valores necesarios para su alto desempeño y desarrollo.
•
Evaluación: su intención es evaluar integralmente el conocimiento laboral en un
periodo determinado y comparar lo existente con las exigencias establecidas, es decir,
acreditar la competencia laboral en cada momento
•
Promoción y desarrollo: su propósito es posibilitar la plena realización personal de
cada trabajador de la organización, según sus potencialidades y expectativas;
establecer una línea de promoción y desarrollo para todos los cargos y desarrollar las
acciones para su materialización en la práctica.
•
Retribución y estimulación: su finalidad es determinar las competencias al trabajo y
a los resultados alcanzados; además, es la vía fundamental para la satisfacción de las
necesidades de los empleados.
•
Seguridad, salud y condiciones de trabajo: las condiciones de trabajo están
constituidas por el conjunto de factores que influyen sobre el trabajador en el
ambiente de la organización; incluye desde las condiciones higiénico-ambientales de
la organización hasta cuestiones organizativas, psicosociales y psicofisiológicas.
•
Comunicación e información: como factor integrador del sistema, su objetivo es
proporcionar la información necesaria mediante el sistema o la vía de comunicación
adecuada para lograr el mejor desempeño de los trabajadores en las actividades y
procesos. Ayuda a la comprensión de los problemas, a la eliminación de tensiones y
conflictos, a la creación de una cultura organizacional y a la toma de decisiones con
participación amplia en sus procesos.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
23 4.1.5. GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO
El concepto de capital humano fue introducido por Becker, economista norteamericano. En
los estudios que realizo no solo introdujo este concepto, sino que también expuso su
importancia para las organizaciones.
Davenport, 2001 define el capital humano en tres elementos: capacidad, comportamiento y
esfuerzo y afirma que:
La capacidad se divide en tres subcomponentes: conocimiento, comportamiento y talento.
-
El conocimiento lo representa como el contexto intelectual dentro del cual interactúa
una persona.
-
La habilidad como la familiaridad con los medios y métodos para realizar una
determinada tarea. Abarca desde las habilidades físicas hasta un aprendizaje
especializado.
-
El talento como la facultad innata para realizar una tarea específica, sinónimo de
aptitud.
-
El comportamiento es la forma de manifestar la conducta de los valores éticos,
creencias y relaciones ante el mundo; el comportamiento combina respuestas
inherentes adquiridas con situaciones y estímulos situacionales.
-
El esfuerzo es la aplicación consciente de los recursos mentales y físicos a un fin
concreto. Pertenece al juicio de la ética laboral, promueve. Tanto la habilidad como el
conocimiento y el talento.
Sin embargo Chiavenato, 2001, plantea que la gestión del capital humano se basa en tres
ideas esenciales:
-
Son seres humanos: están dotados de personalidad propia y son diferentes entre ellos,
tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas, capacidades
indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales. Son
personas y no solo recursos de la organización
-
Son activistas inteligentes de los recursos organizacionales: son elementos impulsores
de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizaje,
indispensables en su constante renovación y competitividad en un mundo globalizado
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
24 y cambiante. Las personas son fuentes de impulsos propios que dinamizan la
organización, y no agentes pasivos inertes y estáticos.
-
Son socios de la organización: son capaces de conducirlas a la excelencia y al éxito
como socios. Las personas invierten en la organización, esfuerzo, dedicación,
responsabilidades, compromisos, riesgos, etc. con la esperanza de recibir beneficios
por estas inversiones: Salario, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera,
entre otras. Cualquier inversión solo se justifica cuando produce un beneficio
razonable. En la medida en que el premio sea gratificante y sostenido, la tendencia
será mantener o aumentar la inversión. De ahí la reciprocidad de la interacción de
personas y organizaciones.
La gestión del capital humano abarca todo el desarrollo de este intangible, el cual se ve
afectado por factores internos y externos
los cuales afectan su desempeño y
desenvolvimiento total las organizaciones.
Según Davenport, 2001. Existen tres categorías de factores necesarios para promover o
conservar la inversión de capital humano. Estas son:
-
Satisfacción intrínseca con el empleo: en esta categoría, se encuentran los factores
inherentes al propio empleo y a sus diversas tareas. Entre los elementos intrínsecos el
autor menciona el reto del trabajo, el grado de interés que presenta el empleo, si
requiere creatividad y el uso de capacidades valoradas; así como el volumen de
satisfacción personal que produce el puesto. También entran en esta categoría, los
aspectos agrádales de la interacción social. En la esencia de la satisfacción intrínseca,
se encuentra la que procede de desempeñar bien un trabajo que plantea un reto.
Reconociendo de logros: el hecho que los compañeros, experimentar la estima e
involucrarse en actividades organizacionales como la formulación de estrategias. El
reconocimiento puede también proceder del exterior de la organización: amigos,
comunidad local y otras organizaciones del sector.
-
Oportunidad de desarrollo: la posibilidad de incrementar las capacidades y por tanto
de aumentar el propio volumen del capital humano. Supone oportunidades de
aprender y desarrollarse personalmente y de progresar dentro de la organización
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
25 -
Recompensa económica: recibir formas diversas de compensación y beneficios,
especialmente aquellas basadas en el rendimiento y en la productividad del trabajo.
4.1.5.1.Gestión del talento humano por competencias
Aplicar las competencias en la gestión de talento humano (GTH) se ha convertido en una
buena fórmula para alcanzar un mejor aprovechamiento de las capacidades de la gente.
Incorporar las competencias implica cuestionarse no solo por los resultados que se espera
alcanzar, sino por la forma en que las diferentes funciones de la gente que trabaja en la
empresa pueden coadyuvar a lograr tales resultados.
Con este propósito, los modelos de competencia se han fijado no solo en las competencias
más evidentes que residen en las habilidades y en los conocimientos, sino que también han
incluido la consideración de otras más suaves asociadas con el comportamiento y las
conductas. Desarrollar un estilo de GTH que identifique las competencias necesarias para el
cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente orientado
hacia esas competencias, es aplicar una GTH por competencias.
Existen diferentes modelos de GTH más desarrollados en el ámbito de las empresas en
América Latina y América del Norte partieron de la escuela de McClelland que se desarrolló
bastante con los “diccionarios de competencias” de algunas consultoras, utilizados para
organizar “modelos de competencias” en las empresas. Pero para realmente trabajar por
competencias, la empresa requiere de un marco de referencia, explícito y apoyado por todos
los niveles de la organización. Los pasos que generalmente se siguen en el establecimiento
del modelo son:
o considerar los objetivos estratégicos de la empresa
o analizar la capacidad de la organización y de sus recursos
o realizar un estudio de la viabilidad económico-financiera del modelo
o concebir y adoptar los principios y estructura de la GTH
o elaborar su modelo de competencias
o aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la GTH
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
26 Muchas organizaciones han incorporado a sus modelos de competencias los valores que se
espera fortalecer en el desempeño laboral y que, en cierta forma, son un sello distintivo de
dicha organización. Por ejemplo: “Clientes y proveedores serán tratados como socios”.
Es en estos casos en que se suele recurrir a nombrar las competencias como títulos:
§
trabajo en equipo
§
análisis y socialización de información
§
toma de decisiones
§
desarrollo personal
§
generación y construcción de ideas
§
planeamiento y organización de su trabajo
§
cumplimiento de los plazos
Otra referencia muy interesante que ofrece Perrenaud (2000) con sus 10 nuevas competencias
para enseñar, un texto en el que luego de una profunda investigación estableció este perfil de
competencias para los docentes:
§
organizar y dirigir situaciones de aprendizaje
§
administrar la progresión de los aprendizajes
§
concebir y hacer evolucionar los dispositivos de diferenciación
§
envolver a los alumnos en sus aprendizajes y en su trabajo
§
trabajar en equipo
§
participar de la administración de la escuela
§
informar y envolver a los pares
§
utilizar nuevas tecnologías
§
enfrentar los deberes y los dilemas éticos de la profesión
§
administrar su propia formación continua.
4.1.5.2.Evaluación y certificación de competencias
En esta etapa se busca establecer las competencias que realmente poseen los trabajadores en
comparación con las que se identificaron e incluyeron en la norma. La evaluación se refiere a
la determinación de la forma y la cantidad de evidencias de desempeño a ser recolectadas
para poder juzgar si un individuo es competente o no.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
27 La recolección de las evidencias necesarias para establecer la competencia puede acudir a
diferentes métodos como:
§
observación en el lugar de trabajo
§
ejercicios simulados
§
encuestas
§
pruebas escritas
§
informes sobre logros anteriores
Las evidencias de desempeño que van acumulando los trabajadores se deben asociar con las
calificaciones a las que pertenecen y ser acumuladas en un registro.6 De este modo cada uno
sabrá qué unidades de competencia tiene certificadas, a qué calificaciones pertenecen y qué
puestos de trabajo exigen esas unidades para su desempeño.
La certificación es el reconocimiento formal y temporal de las competencias que poseen y
demuestran los trabajadores en relación con una norma previamente reconocida. Este no es
ciertamente un reconocimiento de logros académicos. Tampoco de asistencia y aprobación de
un curso de formación. El certificado de competencia especifica las capacidades laborales
que el trabajador tiene.
El proceso de certificación se centra en las competencias disponibles, no en la forma en que
fueron adquiridas. Por lo tanto, no es obligatorio haber cursado programas formativos para
acceder al proceso de formación.
4.1.6. NONAKA Y TAKEUCHI
La organización creadora del conocimiento
“Las compañías japonesas siguen siendo un enigma para la mayoría de los occidentales. No
son extremadamente eficientes, emprendedoras o liberadas, pero poco a poco han mejorado
su posición en el ámbito de la competencia internacional” (Nonaka, i. y Takeuchi, h. 1995).
Esto quiere decir que las empresas japonesas no precisamente son las más exitosas por ser las
más productivas, ni eficientes; si no que durante muchos años se han mantenido en el
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
28 mercado y han sobrevivido a las diferentes crisis que se han presentado, porque son ellas las
que están siempre en constante innovación y cambio de sus productos en un ambiente
cambiante, estas utilizan un modelo de retroalimentación en el cual toman toda la
información que se pueda del exterior, para traerla al interior de la empresa, transformarla en
conocimiento y devolverla de nuevo al exterior en forma de producto tangible o intangible,
esto significa creación del conocimiento. En sus teorías ellos explican la importancia de este
concepto dentro de la organización y del grado de factibilidad que presenta.
“Dentro de las organizaciones se maneja gran aumento de información. Es necesario este
manejo de información para así poder adaptarse a los grandes y constantes cambios.”
(Nonaka, i. y Takeuchi, h. 1995).
Los Japoneses
Nonaka y
Takeuchi comparten la teoría de que es necesario que las
organizaciones desarrollen procesos creativos e innovadores, los cuales permitan administrar
información desde su entorno y desde el mundo interior con la finalidad de facilitar los
procesos de cambios. De esta forma se garantiza la producción de conocimientos actualizados
desde el mundo interior hacia el entorno, lo cual apoya en gran medida a la toma de
decisiones.
Es evidente que se requiere de una nueva visión en cuanto a la producción de conocimiento
en las organizaciones. Se estima entonces inclinarse hacia la aplicación de la epistemología
existente entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito. Esto es debido a que se ha
comprobado que la producción del verdadero conocimiento es con la aplicación,
transformación y uso del conocimiento tácito y no con el conocimiento individual
únicamente. Queriendo decir con esto que los procesos de innovación de la empresa se lleven
a un nivel de conocimiento explicito, ósea hacer una documentación de este, para su
aplicación y administración dentro de la organización y que a su vez pueda ser visto y/o
analizado por otras personas y por medio del trabajo en grupo ayudar en pro del crecimiento
de la empresa.
Modelo de Nonaka y Taqueuchi, Anónimo
(Takeuchi, 2010)
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
29 Cuando los autores hablan de interacción continua entre la organización y el medio, se
refieren a un trabajo en equipo del exterior y el interior, ya que no es posible una creación de
nuevo conocimiento dentro de la empresa, si no se conocen las necesidades del entorno,
entonces la organización se transforma de acuerdo a los avances y cambios del ambiente. Con
base en esto se pretende mirar la organización desde 2 espacios de creación del conocimiento,
el espacio ontológico y el espacio epistemológico.
El espacio ontológico del conocimiento imagina la creación de conocimiento
organizacional, como algo diferente a la creación del conocimiento individual; es decir se
centra más que todo en los niveles de las entidades creadoras de conocimiento y el ambiente
en que se ve involucrado dicho conocimiento.
En general el conocimiento está totalmente generado por las personas, para una empresa es
muy duro crear conocimiento sin individuos, las empresas apoyan a las personas para que
estas generen más conocimiento para el bien de la misma. Por ende la generación de
conocimiento organizacional se debe entender como un proceso que engrandece
organizacionalmente los conocimientos generados por las personas y lo considera como
punto clave para el progreso de la empresa.
El espacio epistemológico del conocimiento, quiere decir que este se analiza de manera en
que el conocimiento se crea a partir de la transformación, entre lo que se conoce como
conocimiento tácito y conocimiento explícito.
El conocimiento tácito es un conocimiento muy personal y difícil de plantear a través del
lenguaje formal. Queriendo decir con esto que es difícil trasmitir y compartírselo a otras
personas; mientras que el conocimiento explicito es aquel que se puede expresar mediante el
lenguaje formal es decir que se puede transmitir y compartir con otros, también el que está
escrito, comprobado y guardado, en el cual se debe procesar una determinada información.
Así mismo para estos autores una organización productora de conocimiento debe de tener 3
funciones principales que son los siguientes: generar nuevo conocimiento, difundirlo por toda
la empresa e incorporar lo aprendido a las nuevas tecnologías.
También es claro, que no es fácil la conversión del conocimiento, y para este proceso los
autores Nonaka y Takeuchi han propuesto un modelo, en el cual se resumen todas las
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
30 características descritas anteriormente sobre la producción del conocimiento, existen cuatro
formas propuestas para este procedimiento.
•
De tácito a tácito, llamada socialización, que está relacionada con la teoría de
procesos grupales y la cultura organizacional y es un proceso que consiste en
compartir experiencias. Se inicia generalmente con la creación de un campo de
interacción. Este campo permite que los miembros del equipo compartan sus
experiencias y modelos mentales, puesto que la adquisición de conocimiento no es
solo adquisición de información, sino la consecuencia de cómo se mezclan la
información y las actitudes y valores personales, el nivel de objetivos y valores
compartidos, y el clima de colaboración y confianza existente, tienen una importancia
fundamental en el proceso de socialización. (Takeuchi, 2010)
•
De tácito a explícito o exteriorización, es un proceso a través del cual se enuncia el
conocimiento tácito en forma de conceptos explícitos y adopta la forma de metáforas,
analogías, conceptos, hipótesis o modelos. La exteriorización es generada por el
diálogo y la reflexión colectiva significativa que ayuda a los miembros a enunciar el
conocimiento tácito oculto, que de otra manera resulta difícil de comunicar, por lo
tanto, el dialogo es la clave para esta conversión del conocimiento tácito a explicito, y
el uso extensivo de metáforas, como hemos dicho, es importante para transformar las
habilidades y las intuiciones en conceptos. Este proceso de conversión ha de
institucionalizarse en la cultura de la organización. (Takeuchi, 2010)
•
De explícito a explícito o combinación, tiene que ver con el intercambio de información
entre las personas por diferentes medios: distribución del conocimiento recién creado y el
conocimiento ya existente en la organización a través de redes por ejemplo,
convirtiéndose así en un nuevo conocimiento. Aquí́, además de combinar el nuevo
conocimiento explicito con el conocimiento y la información que ya tenía la
organización, se usa de forma importante la tecnología de la información, la
documentación y las bases de datos, aumentándose así́ las facilidades para compartir el
conocimiento de esta. Es la etapa más racional y menos intuitiva en el proceso de
conversión del conocimiento. (Takeuchi, 2010)
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
31 •
De explícito a tácito o interiorización, que se materializa directamente en el aprendizaje
organizacional; es decir, en el aprender haciendo de las personas en el trabajo. Más que
una labor de adquisición de conocimiento basándose en el análisis, es una etapa de
aprendizaje a través del continuo refinamiento de la experiencia derivado de las nuevas
actividades operativas (nuevo conocimiento tácito) que se generan como consecuencia de
la aplicación de nuevo conocimiento explícito. (Takeuchi, 2010)
(Nonaka y Takeuchi, 1995)
Tabla explicación del proceso de conversión del conocimiento
Ilustración 3
Fuente: NONAKA, I. Y TAKEUCHI, H. (1995). La organización creadora del conocimiento
Los procesos de conversión del conocimiento propuestos por los autores hablan acerca de
socialización, exteriorización, internalización y combinación; todos estos pasos enfocados en
el crecimiento de la organización como tal frente al conocimiento, ya que cada uno toma
como entorno de desarrollo, la organización. En la socialización se fortalecen y se crean
nuevos conocimiento a través de la comunicación y la interacción de los empleados
compartiendo únicamente conocimientos tácitos, el cual se basa en intuición, corazonadas y
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
32 parte del sexto sentido desde la experiencia de las personas en la empresa; en la
externalización hablan en términos más exactos, ya que en este paso se transforman las ideas
y conocimientos de los empleados, en modelos e hipótesis planteados de manera que sea
beneficiosa para la empresa; la combinación se refiere a la mezcla de conocimientos de
conocimientos internos y externos de la organización, esperando obtener más conocimiento
de manera explícita y el ultimo que es internalización se refiere al fortalecimiento del
conocimiento dentro de la organización, centrada en el trabajo de los empleados, desde allí se
siembra el conocimiento en la internalización.
La empresa creadora del conocimiento
“El núcleo del enfoque japonés es el reconocimiento de que crear conocimiento nuevo no se
trata simplemente de “procesar” información objetiva. Más bien, depende de aprovechar las
ideas, intuiciones y corazonadas tácitas y a menudo sumamente subjetivas de empleados
individuales y ponerlas a disposición de la empresa en general, para que ésta las pruebe y
las utilice”.
(Ikujiro Nonaka, 2007)
En esta parte Nonaka resalta que la creación de nuevo conocimiento al interior de la
organización no se trata de un proceso complicado sino de tener una buena forma de
exteriorizar los pensamientos e ideas de los individuos que la conforman, pero para esto debe
existir unos buenos canales de comunicación al interior de la empresa y tener unas buenas
relaciones entre los colaboradores y sus subordinados para que se genere un
buen flujo de
información que terminara con el desarrollo de nuevos productos e innovaciones tecnológicas
que posicionan y vuelven más competitiva la empresa. Esto es lo que se pretende hacer a la
hora de realizar el diagnóstico para identificar las buenas prácticas de gestión del
conocimiento, detectar si en la empresa Americana de Curtidos se están llevando a cabo los
procesos básicos para transmitir la información dentro de la misma y el impacto de esta en los
colaboradores y los beneficios que trae para la empresa.
Una empresa no es una máquina sino un organismo viviente, las empresas como lo indica
Nonaka son un ente autónomo que posee una vida, un ciclo el cual se debe tratar en la medida
de lo posible alargar a través de la innovación la cual es no más que la implementación de
nuevas prácticas que reduzcan los tiempos de elaboración y la puesta en marcha para
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
33 actualizar o en su mejor caso para crear nuevos productos impulsado por la misma iniciativa
de sus integrantes. Al contextualizar lo anterior en Americana de Curtidos debe aplicar lo
anteriormente dicho ya que los colaboradores son el fin principal de toda empresa y para dar
cuenta de esto ellos mismos deben ser partícipes en el proceso productivo, no solo en la
manufactura de productos sino en la adecuación de nuevas prácticas y modelos que aumenten
la productividad de la organización, implementando procesos de mejora continua a través del
proceso de retroalimentación, generando nuevo conocimiento, de modo que participen todos
los integrantes de la empresa en el crecimiento de la organización.
“Entender la creación de conocimiento como un proceso de hacer explícito el conocimiento
tácito –un asunto de metáforas, analogías y modelos– tiene implicaciones directas para el
modo en que una empresa diseña su organización.” En esta parte la empresa deben de estar
organizada de acuerdo a que sus líneas de comunicación sean las más efectivas para que
entre ellas, los colaboradores puedan transmitir las diferentes ideas que surjan y estas pasen
desde el rango más bajo hasta ser escuchadas y analizadas por el más alto rango de esta ya
que de esto se trata un organización comprometida con su crecimiento. Es por esto que a
través de un diagnostico se podrá evidenciar cuáles son los canales de comunicación que
tiene la empresa y de qué manera los altos mandos retroalimentan el conocimiento con los
subordinados, también como se realiza el proceso para generar nuevo conocimiento y como
las diferentes ideas que surjan se puedan articular para que puedan ser puestas en marcha y
puedan contribuir con la productividad y competitividad.
Conocimiento tácito
§
Es personal y difícil de plantear a
Conocimiento explicito
§
Es aquel que se puede expresar mediante el
través del lenguaje formal
lenguaje formal, también el que está escrito,
§
Es propio del individuo que lo posee
comprobado y guardado, en el cual se puede
§
Hace parte de un modelo mental
procesar una determinada información
§
propio del individuo
§
Está al alcance de todos para ser consultado
Constituye parte integral de la
§
En cierta manera hace parte del conocimiento
experiencia
Tabla 3 Fuente propia vulgar
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
34 4.1.7. BUENAS PRÁCTICAS DEL CONOCIMIENTO
Las buenas prácticas del conocimiento son muy importantes en cualquier tipo de
organización, ya que permite en diferentes contextos arrojar resultados positivos
interrelacionados entre si permitan el cumplimiento de los objetivos del proceso bajo los
lineamientos de las políticas de cada organización.
Según la “Universidad de Pamplona, Colombia en su documento llamado “Centro de Mejores
Prácticas” indican que al implementar las mejores prácticas, y una vez se hayan evaluado los
resultados, se puede acelerar la puesta en servicio de mejoras en los procesos de todas la
organizaciones. Por otro lado indican que para poder comprender la razón de ser centro de mejores prácticas,
es necesario comprender que “Las mejores prácticas” son un conjunto coherente de acciones
que han dado resultados en un determinado contexto y que se espera que, en contextos
similares, rindan similares resultados.
(Pamplona)
Por otro lado, algunos autores muestran sus respectivos aportes en cuanto al pensamiento
sobre las buenas prácticas de gestión del conocimiento; en este caso la Universidad Católica
del Norte, recoge información de algunos autores que le han aportado al crecimiento de las
organizaciones.
La gestión del conocimiento tiene dos campos básicos de acción, lo estratégico
se centra en el potencial de las redes formales e informales para generar
conocimiento clave para la toma de decisiones, lo funcional se soporta en las
TIC para realizar búsquedas y generación de información relevante y mediar
en la cooperación de grupos, redes, empresas e instituciones referentes a
diferentes contextos y campos disciplinares, a través de prácticas establecidas
de colaboración y difusión de las tecnologías. Ambos campos de aplicación
apuntan tanto a generar valor del conocimiento (enfoque económico) como a
propiciar oportunidades y beneficios para el bienestar y la calidad de vida de la
comunidad (enfoque social). (Medina & Ortegón, 2006)
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
35 Según Grant; Hace énfasis en que primero se debe de hacer una serie de estudio, para así
poder identificar qué tipo de conocimiento se debe de usar para las actividades.
(Grant, 2002), “Los procesos de gestión del conocimiento se dan en dos bloques: exploración
y explotación. Creación y adquisición para la exploración; integración, transferencia,
almacenamiento-estructuración, medida y protección para la explotación”.
En Europa se han propuesto cinco actividades: identificar, crear, almacenar, compartir y usar
conocimiento bajo áreas de direccionamiento para describir qué conocimiento debe usarse,
cómo reducir la complejidad, cómo diseñar una solución y cómo determinar qué
conocimiento se requiere para cada actividad de gestión del conocimiento.
De otro modo y para explicar lo que es la Gestión de Documentos se parte de la presentada
por Elisa García Morales que dice:
(García, 2011), es la parte del sistema de información de la empresa
desarrollada con el propósito de almacenar y recuperar documentos, que debe
de estar diseñada para coordinar y controlar todas aquellas funciones y
actividades específicas que afecten a la creación, recepción, almacenamiento,
acceso y preservación de los documentos, salvaguardando sus características
estructurales y contextuales y garantizando su autenticidad y veracidad.
Queriendo decir con esto; que la Gestión Documental delimita su acción a los documentos,
dejando de lado el conocimiento tácito que existe en una organización, y dedicándose a aquel
conocimiento claramente expresado en diversos formatos y que se encuentra disponible
gracias a la aplicación de los principios organizativos del sistema (conocimiento explícito)
Por otro lado es de suma importancia la implementación de sistemas de calidad de manera
que facilite el mejoramiento y la racionalización de los procesos y procedimientos que se
deben de llevar a diario en las organizaciones. Cuando se habla de Sistemas de Gestión del
Conocimiento se hace referencia a los programas de trabajo planteados bajo la Teoría
General de Sistemas, que recurren a diversas herramientas, técnicas o medios para organizar,
controlar, emplear y fomentar el conocimiento dentro de una organización; entre dichos
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
36 medios se encuentra el empleo de las innovaciones tecnológicas en el tratamiento de la
información y las telecomunicaciones.
Los “sistemas de gestión” se definen como el conjunto de elementos interrelacionados o que
interactúan en una organización con el fin de establecer políticas y objetivos, y los procesos
para alcanzarlos. Cuando se habla de Sistema de gestión para los documentos (SGD), se
refiere a ese conjunto de elementos en lo relativo a los documentos.
La norma IS0 30301:2011 propone un sistema muy concreto de gestión basado en la mejora
continua, cuya metodología ha sido implementada con éxito en muchas organizaciones.
Todas las organizaciones, independientemente de su tamaño o la naturaleza de sus
actividades, generan información de sus procesos de trabajo. Los documentos, como un tipo
de recurso de información, son activos; parte del capital intelectual de una organización;
queriendo decir con esto, que desde hace mucho tiempo especialmente desde la propagación
del papel, las organizaciones vienen dejando constancia de todas sus actividades en diferentes
documentos, de los cuales hoy en día son de gran apoyo para investigaciones y para generar
nuevos conocimientos al interior de las mismas.
Muchas organizaciones en los diferentes continentes han implementado como metodologías
de gestión alguna de las diferentes normas de sistemas de gestión. Entre las más creadas o
implementadas son: ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001 (sistemas integrados de gestión); para
todas estas, tienen como elemento fundamental la creación de documentos que rigen el
sistema de gestión: de a planificación del mismo (política, objetivos y planes), por lo tanto las
organizaciones guardan evidencias de las actividades para que queden documentadas, de
manera que puedan ser auditadas y sirvan como pruebas de determinados comportamientos.
Actualmente siempre se verá reflejada la necesidad de tener en una organización un sistema
de gestión de calidad que este bien documentado ya que aparte de ayudar a crecer el capital
intelectual de los trabajadores de la organización, le brinda a la misma la opción de ser
certificada en alta calidad por los diferentes organismos certificadores.
La gestión documental es soporte básico en el sistema de gestión de la calidad y en general
para las distintas certificaciones ISO y OHSAS. La documentación en el sistema de gestión
de la calidad es la base y soporte del sistema. Las normas internacionales de la familia ISO
9000 requieren que el sistema de gestión de la calidad de una organización esté documentado.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
37 En resumen se parte de la base de que la gestión documental en un sistema de gestión de la
calidad, forma parte integrante del propio sistema.
La auditoría del sistema precisa, igualmente, de la gestión documental como garantía de la
gestión, no solo para la ISO 9001, también para la ISO 14001 y para la familia OHSAS
18000. El auditor revisará la gestión documental para comprobar su grado de fiabilidad y si
realmente está integrada en el sistema de gestión de calidad.
La documentación del sistema de gestión de la calidad puede bien relacionarse con las
actividades totales de una organización o bien con una parte de esas actividades, dependerá
del tipo de organización, tamaño y otros factores.
Es importante que los requisitos y el contenido de la documentación del sistema de gestión de
la calidad se orienten de acuerdo con las normas de calidad que se pretenden satisfacer.
(Anónimo, 2011)
4.1.8. Competencias en la formación y en la gestión del talento humano
En América Latina se ha desarrollado ampliamente la capacidad institucional en la oferta de
formación y capacitación para el trabajo. Prácticamente todos los países de la región tienen
una institución dedicada por ley a la formación y desarrollo de los recursos humanos.
Fernando Vargas Zúñiga, 2006. Cabe destacar que en el país se cuenta con el apoyo del
SENA el cual brinda servicios de capacitación constante a las empresas que lo requieran,
siendo esto una herramienta primordial a la hora de actualizar el capital humano de la
organización el cual moderniza y actualiza la capacitación del trabajo.
4.1.8.1.Competencia laboral
Según Perrenaud, se trata de una capacidad de movilizar diversos recursos cognitivos para
enfrentar un tipo de situaciones (Perrenaud 2000). Cabe resaltar que no solo están en juego
los recursos cognitivos del individuo sino también, sus capacidades físicas en repuesta a una
situación determinada la cual requiera cierta preparación en este caso una capacitación.
“El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos (knowledge),
las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
38 behaviors) que los empleados deben demostrar para que la organización alcance sus metas y
objetivos”, (Zúñiga, 2006). Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, solo un
tipo de conocimientos, o una destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien
puede requerir una combinación de todos ellos (Marelli, 2000)”. Es por esta razón que las
organizaciones deben tener estipulado un manual de funciones en el cual se consigne no solo
las responsabilidades del colaborador sino que además explique detalladamente las diferentes
destrezas, habilidades, conocimientos, etc. Para desempeñar un cargo. Es pertinente resaltar
que para conocer las competencias de un colaborador es necesario poner a prueba este
conjunto de componentes que hacen parte de un individuo en el hacer, en la práctica ya que
con esto se logra observar sus aptitudes y actitudes referentes a una situación específica lo
cual ayuda a identificar su comportamiento desde una perspectiva psicológica.
En unas de sus publicaciones del Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (Intecap)
hace referencia al concepto de competencia laboral después de anotar las acepciones
etimológicas de la palabra. En esta definición se concibe la competencia como el
“conjunto de actitudes, destrezas, habilidades y conocimientos requeridos para ejecutar con
calidad determinadas funciones productivas en un ambiente de trabajo”. Intecap agrega la
descripción del saber, saber ser y saber hacer como partes integrantes del concepto.
Seguidamente presenta un cuadro de diez campos de competencias utilizados en Guatemala:
-
planificación de actividades
-
calidad en el trabajo
-
administración de actividades
-
administración de la información
-
trabajo en equipo
-
servicio al cliente
-
productividad en el trabajo
-
innovación en el trabajo
-
uso de tecnología
-
conservación del ambiente y seguridad laboral
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
39 Nuestra concepción apunta a que la competencia, en el plano individual, colectivo y
organizacional, logra que las informaciones manejadas en la organización se
conviertan en conocimientos aprovechables para mejorar la competitividad. Las
organizaciones generan, almacenan y administran una gran cantidad de información;
en su trabajo cotidiano desenvuelven rutinas; unas planificadas, otras ideadas por los
trabajadores en su interacción diaria. Los mayores esfuerzos hacia la competitividad
buscan convertir esas informaciones en conocimiento aplicable a la generación de
innovaciones. La competencia individual, grupal y organizacional se convierte en un
poderoso motor del aprendizaje y, por ende, en un aspecto fundamental en la gestión
del recurso humano. (Zúñiga, 2006)
4.1.8.2.Fases del trabajo por competencias
Imparten información profesional
Identificación de competencias: es el método o proceso que se sigue para establecer, a partir
de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar
tal actividad satisfactoriamente. En esta etapa se busca establecer las competencias asociadas
a un contexto laboral definido, ya sea una ocupación o una familia ocupacional. Puede
utilizar diferentes metodologías, como por ejemplo el análisis funcional, el Dacum o
cualquier otra utilizada para hacer explícitos los logros laborales que se esperan. En general
se orienta a identificar las competencias que pueden ser alcanzadas por personas capaces (o
sea competentes).
Normalización de competencias: es la formalización de la competencia por medio del
establecimiento de estándares que la convierten en un referente válido para un determinado
colectivo. De hecho el referente es una norma de competencia laboral.
Cuando se trabaja con el análisis funcional Se obtiene una desagregación de funciones y
subfunciones que son desarrolladas a fin de cumplir con el propósito del sector o empresa en
el que se identifican las competencias.
Los elementos de competencia son la base para la normalización. De un lado, se pueden
agrupar varios elementos afines que signifiquen alguna realización concreta en el proceso
productivo; estos conjuntos de elementos se denominan unidades de competencia.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
40 Las unidades de competencia constituyen módulos con un claro significado y valor en el
trabajo. La agrupación de diferentes unidades va configurando las calificaciones
ocupacionales.
Las calificaciones ocupacionales no son nombres de puestos de trabajo. Son conjuntos de
competencias que pueden servir como referente para el desempeño de los puestos de trabajo
en la organización. Cada puesto de trabajo tendrá claramente especificadas las unidades de
competencia que deben ser certificadas para su ejercicio competente. Una calificación de
competencias puede tener unidades aplicables a más de un puesto (competencias
transversales o transferibles), así se empieza a facilitar la movilidad laboral.
Formación basada en competencias: puede ser entendida como un proceso abierto y
flexible de desarrollo de competencias laborales que, con base en las competencias
identificadas, ofrece diseños curriculares, procesos pedagógicos, materiales didácticos y
actividades, y prácticas laborales a fin de desarrollar en los participantes capacidades para
integrarse en la sociedad como ciudadanos y como trabajadores.
Evaluación y certificación de competencias: en esta etapa se busca establecer las
competencias que realmente poseen los trabajadores en comparación con las que se
identificaron e incluyeron en la norma. La evaluación se refiere a la determinación de la
forma y la cantidad de evidencias de desempeño a ser recolectadas para poder juzgar si un
individuo es competente o no. La recolección de las evidencias necesarias para establecer la
competencia puede acudir a diferentes métodos como:
§
observación en el lugar de trabajo
§
ejercicios simulados
§
encuestas
§
pruebas escritas
§
informes sobre logros anteriores
La certificación es el reconocimiento formal y temporal de las competencias que poseen y
demuestran los trabajadores en relación con una norma previamente reconocida. Este no es
ciertamente un reconocimiento de logros académicos. Tampoco de asistencia y aprobación de
un curso de formación. El certificado de competencia especifica las capacidades laborales
que el trabajador tiene.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
41 4.1.9. Comunicación
Martínez y Nosnik, afirman que la comunicación es “un proceso por medio del cual una
persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje, y espera que esta última de una
respuesta, sea una opinión, actitud o conducta”. (MARTÍNEZ Y NOSNIK, 1988: 12)
Ilustración 4
Fuente: Capitulo 2 comunicación organizacional
4.1.9.
Efectos de la comunicación
Según afirma Martínez y Nosnik, “los efectos son los cambios en el comportamiento,
actitudes y/o ideas del receptor como respuesta al mensaje que el emisor le ha enviado”
Los cambios que pueda sufrir el receptor por parte del emisor se ven afectados por diferentes
factores como la forma en que se comunica el mensaje, el canal de comunicación que se
utiliza entre otros, es preciso aclarar que el mensaje también se ve afectado por factores
externos los cuales pueden tergiversar la información, es por esta razón que todos los
componentes de la comunicación están enlazados dependiendo uno de otro y generando que
el mensaje llegue correctamente y la retroalimentación sea adecuada, en este orden de ideas
el emisor puede generar un cambio en el receptor y estos cambios pueden ser:
§
Cambios en los conocimientos
§
Cambios en la actitud y opinión
§
Cambios en la conducta aparente
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
42 “El individuo perteneciente a una organización es, sin lugar a dudas, lo más importante. Por
ello cada compañía debería preocuparse por conocer su lado humano, deteniéndose sobre
todo en la comunicación”. Las organizaciones deben darle más importancia a la
comunicación, ya que de esta dependen el desarrollo exitoso de los procesos y es de vital
importancia que la información llegue tal cual se comunica, es por esta razón, que a los
colaboradores se les debe suministrar los canales idóneos y a su vez estos deben tener las
capacidades para hacer buen uso de las herramientas suministradas para comunicarse.
4.1.10. Comunicación Organizacional
Según Hodgetts y Altman, “la comunicación organizacional es el proceso mediante el cual un
individuo o una de las subpartes de la organización se pone en contacto con otro individuo u
otra subparte”
En este orden de ideas, Goldhaber expone los siguientes puntos en los cuales gira la
comunicación organizacional:
1.
Ocurre en un sistema complejo y abierto que se influenciado e influencia al medio
ambiente
2.
Implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado
3.
Implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades.
(T.)
Lucas; (1997:90-95)
Este autor afirma que la comunicación “es el medio que permite orientar las conductas
individuales y establecer relaciones interpersonales funcionales que ayuden a trabajar juntos
para alcanzar una meta”, también expone que la comunicación ayuda a los miembros de la
compañía, puesto que les permite, Discutir sus experiencias críticas y desarrollar información
relevante, la cual desmitifica actividades; facilita los intentos de alcanzar tanto sus metas
individuales como las de la organización, al permitirles interpretar los cambios y, en último
lugar, animándolos a coordinar la satisfacción especificas con la organización, siempre
cambiantes
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
43 Por último, asegura que la comunicación sirve como un mecanismo para que los empleados
se adapten a la empresa, además de que ayuda a esta a integrarse en su propio entorno
desenvuelta en una sociedad globalizada.
“Toda actividad de la comunicación dentro de una organización debe estar integrada para
poder alcanzar los objetivos y metas dentro de la organización”. Según este autor la
comunicación tiene cuatro funciones dentro de la organización “apoyar las operaciones
centrales internas y externas” (regular), “definir a la organización y orientación del producto”
(persuadir), “informar al público interno y externo” (informar), “socializar a los individuos en
la organización” (integrar). (Trelles; 2000)
4.1.11. Comunicación interna y externa
La comunicación interna, son todas las actividades realizadas por la organización, para crear
y mantener las relaciones entre sus miembros, a través del buen uso de los diferentes medios
de comunicación existentes en la organización.
La comunicación interna da lugar a (UAT, 2011):
•
Elaborar un reconocimiento de la empresa en un ambiente de cordialidad, y
estimulación en las actividades laborales.
•
Poder conocer en gran medida a la organización y familiarizarse con ellas.
•
Reconocimiento del desempeño de los colaboradores
•
Fomentar el intercambio de información (comunicación) en toda la organización.
•
La empresa es responsable de fomentar un clima organizacional positivo para
beneficio de toda la organización.
•
El clima organizacional es básicamente en ambiente personal y de índole físico a
partir del cual se realizan las actividades empresariales.
La comunicación externa, son todas las actividades realizadas por la organización, cuyo
propósito es mantener relaciones con el exterior, en la actualidad a este tipo de comunicación
se le conoce como relaciones públicas.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
44 La comunicación organizacional se puede presentar en tres posibles escenarios al interior de
una organización:
Escenario Físico
Escenario Social
Escenario Institucional
Dentro de este escenario se
Este escenario incluye a la
Relaciona los mensajes que la
considera el interno y externo,
totalidad de factores que se
organización
y se consideran todos los
relacionan con las personas y
miembros, proveedores, clientes,
elementos decorativos de la
además
y demás personas involucradas;
organización y también los
existente entre las mismas,
ejemplos
llamados informativos, por
como ejemplo de este escenario
comunicación en este escenario
ejemplo: los símbolos de “no
se puede considerar el empleo
son básicamente: memorándums,
pasar”, “sólo personal
de papeles de cada miembro
avisos en pizarra, publicidad,
autorizado”, etc.
dentro de una reunión laboral.
entre muchos más.
de
la
interacción
de
emite
este
a
tipo
sus
de
Tabla 4
Fuente: Propia
4.1.12. Flujo de la comunicación.
Comunicación descendente: Este tipo de comunicación se presenta en los niveles
jerárquicos altos y con dirección específica hacia los niveles de jerarquía inferior,
generalmente esta comunicación se presenta en las organizaciones cuya autoridad es
centralizada y sumamente autoritaria.
Dentro de la comunicación descendente los principales medios utilizados para el proceso de
comunicación están vía mando (instrucciones de forma oral al personal) se presenta: a través
de los discursos, reunión con el personal, vía telefónica. En cuanto a la comunicación vía
escrita los medios más utilizados son:
•
Memorando
•
Cartas
•
Informes
•
Manual de operaciones
•
Folletos
•
Reportes, entre otras.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
45 Una de las características principales de este tipo de información es el hecho de que la
información se vuelve difusa y dispersa conforme va descendiendo en la línea de mando y de
los niveles jerárquicos. Además el hecho de que una administración de a conocer y solicite el
cumplimiento de políticas de trabajo o procedimientos, no existe una garantía para el
cumplimiento y logro de los mismos; ya sea por fallas en la comunicación, situaciones
imprevistas que alteren los procesos, o simplemente por falta de disciplina de los empleados
involucrados. Ante estas circunstancias es indispensable la existencia de un sistema que
permita retroalimentar la información recibida.
Por último es importante señalar, que la información que se dirige de forma descendente en
una organización suele avanzar lentamente, trayendo como consecuencias tardanza en la
llegada de la información a su destino, creando situaciones de frustración a la administración
de la empresa.
Comunicación ascendente: A diferencia de la comunicación ascendente, este tipo de
comunicación organizacional se presenta cuando los trabajadores (subordinados) transmiten
información a sus jefes. Es decir, esta información fluye de niveles inferiores a niveles de
jerarquía superior. Desgraciadamente el flujo de la información en esta vía de transmisión no
siempre llega a los niveles más altos de forma completa y objetiva, ya que conforme va
ascendiendo la información los receptores van mediando el impacto del contenido, sobre todo
si se trata de informes o noticias negativas o no esperadas por la gerencia o la administración.
Esto se presenta comúnmente en las organizaciones, cuando un operador no alcanza a
cumplir las metas, o existen proble7mas que afectan directamente la productividad, o generan
conflictos en la empresa; es en estas situaciones que los encargados de estas áreas de trabajo
por temor, conveniencia, o respeto a los niveles superiores de mando, no dan a conocer
muchas veces datos reales de producción, financieros, o de desempeño.
La comunicación ascendente es contraria a la descendente en el hecho de que mientras la
segunda es autoritaria, la primera (ascendente) se presenta en empresas cuyo ambiente y
proceso de comunicación permite la participación de los empleados y mantiene políticas
democráticas para la intervención de los mismos. Los medios más utilizados para la
transmisión de la información de forma ascendente son:
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
46 •
Reunión periódica
•
Entrevista personalizada
•
Círculo de Calidad
•
Vía telefónica
•
Encuestas
•
Sistema de quejas y sugerencias
Comunicación cruzada: dentro de este tipo de flujo de comunicación se considera a la
información de dirección horizontal (aquella que se presenta entre niveles similares de
jerarquía dentro de la organización) y el conocido “flujo diagonal” (el flujo diagonal se
presenta cuando las partes que intervienen en el proceso de comunicación forman parte de
niveles jerárquicos diferentes y no establecen una relación de dependencia entre ellas).
La finalidad principal de la comunicación cruzada es incrementar la velocidad en la
transmisión de la información, mejorar la comprensión de la información que se transmite y
la coordinación de los esfuerzos para lograr cumplir con los objetivos de la empresa. La
comunicación cruzada es muy común dentro de las organizaciones, ya que no siempre el flujo
de la información se dirige por las rutas normalmente establecidas en los organigramas.
4.1.13. COMUNICACIÓN, PARTICIPACIÓN Y CONSULTA
El procedimiento “Comunicación, participación y consulta”, tiene dedicado un parágrafo en
la norma OHSAS:18001:2007, (SST-4.4.3-4) este describe el proceso que aplica la
organización para asegurar que los empleados y otras partes interesadas reciban y
comuniquen la información pertinente sobre SST, de los empleados que están representados
en asuntos de la seguridad y salud y que los empleados son informados sobre quién o quiénes
son sus representantes sobre SST y sobre la persona designada por la dirección.
(OHSAS 18001:2007)
Cabe resaltar que la comunicación, participación y consulta es aplicable no solo en el sistema
de gestión de seguridad y salud en el trabajo, sino que también es necesario implementarla en
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
47 todo el entorno de la organización y sus procesos, para que se genere un flujo de información
constante y a su vez la retroalimentación que traiga consigo sea beneficiosa.
En relación con la comunicación empresa-empleados, la dirección decidirá el tipo de
información a comunicar a los empleados de la empresa, empleando uno o varios de los
siguientes medios:
a. Tablones de anuncios.
b. Reuniones periódicas con los trabajadores.
c. Cursos de formación.
4.1.14. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio: una propuesta delicada
A casi nadie le gusta un cambio si no comprende su finalidad y si no cree que le reditué
ganancia en forma de reconocimiento, responsabilidad, poder o mejores condiciones de
trabajo. Un cambio organizacional afecta de manera directa las raíces biográficas y
emocionales y la carrera profesional de las personas involucradas, de su identidad individual
y de su posición social.
El modelo de base: cuando se quiere suscitar un cambio a fondo en una organización, el
tiempo necesario es quizás el factor más importante para el éxito. Se Olvida con frecuencia el
doble fondo de las organizaciones, la ambivalencia entre el aspecto productivo y social: si se
modifican las reglas internas, la división laboral, los insumos, los procedimientos, la
tecnología, la asignación de funciones, tareas y responsabilidades, cambian simultáneamente
las personas en las organizaciones y las relaciones interpersonales. Tecnócratas expertos
consideran esto como un “factor perturbador”, para luego sorprenderse del tremendo impacto
del “factor humano” que ellos habían subestimado. (Zimmemann, 2000)
Existen muchos modelos para representar un cambio organizacional. En la práctica, se
experimenta que el modelo socio-técnico de Kurt Lewin ha dado los mejores resultados para
estructurar y conducir conjuntamente con los involucrados, un proceso de cambio, al mismo
tiempo, los procesos productivos y las relaciones personales. Ese modelo fundamental para
comprender la dinámica de cambios organizacionales, desarrollado en base de casos
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
48 concretos, tanto en grandes empresas, como en organizaciones sociales, entretanto, se ha
transformado en una piedra angular del pensamiento sobre el cambio. Siguiendo las huellas
de Lewin, hay que diferenciar tres fases temporales del cambio a fondo está compuesto por
varios “paquetes” de cambio (por equipo de trabajo, área, nivel, contenido, etc.), cada uno de
esos proyectos de cambio organizacionales se encuentra en cierta fase. Además, el modelo
revela la necesidad de delimitar y coordinar esos proyectos de cambio. (Zimmemann, 2000)
Las tres fases de un cambio organizacional
El modelo permite detectar con bastante precisión algunos errores y trampas en el trascurso
del cambio organizacional:
Un primer error que cometen con especial frecuencia, tanto los entusiastas del cambio,
como los reflexivos planificados de proyectos es empezar directamente con la fase de
cambio. La euforia de haber encontrado “la solución” o la fe ciega en la racionalidad técnica
hace que todas las energías se concentren en lograr el cambio inmediatamente. Esta trama de
la orientación al objetivo es tanto más profunda, cuando mayor sea el poder y la influencia de
la persona para imponer el cambio. El resultado es aleccionador. De repente uno se encuentra
solo en el camino, o bien el cambio, aparentemente obvio y racional, tropieza con una
resistencia inesperada. Por esta razón, en la gestión del cambio organizacional la fase de
descongelamiento y, más tarde, la de estabilización es tan importante como la fase de cambio
propiamente dicha. Por lo tanto, los cambios organizacionales deben empezar con una fase
exploratoria e informativa lenta y cautelosa.
El segundo error consiste en intercambiarlo todo de una vez, apostando por una sola carta
(la trampa de “la solución integral”). Cuando el cambio organizacional se planifica hasta el
mínimo detalle y se lleva a cabo en una sola acción, no queda lugar para introducir y adaptar
cada uno de los pasos a las realidades. El cambio solo se implementa como proceso iterativo
con pasos de cambio, y de reflexión y ajustes. Las transformaciones de gran envergadura
deben ser divididas en secuencias y proyectos más pequeños para que, al final de cada etapa,
haya espacio suficiente para ajustar y rectificar la planificación. Cada etapa debe consolidarse
con una fase de estabilización, de tal forma que las fases se repiten con cada subproyecto de
cambio.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
49 La tercera trampa es la imposición con fuerza. Cuanto mayor es la urgencia de un cambio,
más incómoda, incluso molesta, resulta la resistencia. Es entonces, cuando se tiene pasarla
por alto, tratando de imponer el cambio a toda costa. Esta actitud, sin embargo, constituye un
grave error, y suele conducir a un aumento de la resistencia. Ignorar la oposición puede llevar
al sabotaje, aun bloqueo del proceso y a equivocaciones que, luego, resultaran costosas. Un
requisito básico para el éxito de los procesos de cambio es, pues, abordar la resistencia de
forma constructiva e incluso aprender de ella para conducir el cambio.
Un cuarto error reside en la actitud de un protagonista que trata de jugar todos los papeles
necesarios en el transcurso del cambio. Una asesoría profesional se apoya en los actores
según su función, capacidad y personalidad, en su papel de analista, experto, comunicador,
investigador, sensibilizador, integrador, critico, practico, portavoz, coordinador, etc. Nadie
puede cumplir con todos los papeles útiles a lo largo del camino. Además, mientras se buscan
aliados y se colocan etiquetas a las personas, se olvida de pronto las relaciones entre las
personas que marcan los diferentes papeles. Y se olvida así que, a veces, el cambio del
ambiente de trabajo, la formación de un equipo y la creación de nuevas relaciones influyen
fuertemente en la definición de papeles.
Un quinto error consiste en el mismo éxito en la primera fase, que se convierte en ceguedad
y desaprobación frente a las turbulencias en la fase transitoria: el entusiasmo no deja ver las
nuevas fuerzas de resistencia que, tarde o temprano, surgen en el transcurso del cambio o al
fin del cambio cuando algunos actores quieren continuar con el cambio en vez de estabilizar
y otros quieren volver al estado inicial porque antes “todo era mejor”.
El modelo del cambio socio-técnico se utiliza para ubicar los diferentes proyectos de cambio,
para coordinar y conducirlos, y para ajustar las intervenciones de la asesoría acompañante.
Así, visualizando el cambio, se presentan varias preguntas.
§
¿En qué fase nos encontramos?
§
¿Cuáles son las actitudes típicas de la fase?
§
¿Qué roles juegan los actores?
§
¿En dónde se pueden generar cambios rápidos o lentos?
§
¿Cómo se manifiestan la resistencia al cambio?
§
¿En qué secuencia deberían seguir los proyectos de cambio?
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
50 §
¿Cómo se apoyan mutuamente los proyectos de cambio?
Zimmemann, A. (2000).
4.1.15. COMPETITIVIDAD
Michael Porter afirmaba que la competitividad está determinada por la productividad,
definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. Para
hablar de competitividad, continúa Porter, habría que irse a la empresa, y al sector, e
identificar cuáles son los factores que determinan que las empresas generen valor añadido y
que ese valor se venda en el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles en el
mediano y largo plazo.
El ser competitivo hoy en día significa tener características especiales que nos hacen ser
escogidos dentro de un grupo de empresas que se encuentran en un mismo mercado buscando
ser los seleccionados. Es diferenciarnos por nuestra calidad, por nuestras habilidades, por
nuestras cualidades, por la capacidad que tengamos de cautivar, de seducir, de atender y
asombrar a nuestros clientes, sean internos o externos, con nuestros bienes y servicios, lo cual
se traduciría en un generador de riquezas.
Asimismo, Michael Porter establece cuatro factores que pueden ser determinantes en la
competitividad:
1. La dotación del país, en términos de cantidad y calidad de los factores productivos
básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura), así como de
las habilidades, conocimientos y tecnologías especializados que determinan su
capacidad para generar y asimilar innovaciones.
2. La naturaleza de la Demanda Interna en relación con la oferta del aparato
productivo nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantes
exigentes que presionan a los oferentes con sus demandas de artículos innovadores y
que se anticipen a sus necesidades.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
51 3. La existencia de una estructura productiva conformada por empresas de
distintos tamaños, pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y
verticalmente, que aliente la competitividad mediante una oferta interna especializada
de insumos, tecnologías y habilidades para sustentar un proceso de innovación
generalizable a lo largo de cadenas productivas.
4. Las condiciones prevalecientes en el país en materia de creación, organización y
manejo de las empresas, así como de competencia, principalmente si está alimentada
o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovación, la
ganancia y el riesgo.
http://www.sangrefria.com/blog/2005/02/09/porter-y-la-competitividad/
4.1.16. DIAMANTE DE PORTER
El modelo del Diamante de Michael Porter para a ventaja competitiva de las naciones, ofrece
un modelo que puede ayudar a entender la posición comparativa de una nación en la
competición global. El modelo se puede también utilizar para regiones geográficas más
amplias.
(mendoza, 2010)
Se basa en planteamientos de competitividad. Michael Porter. Plantea un modelo para
determinar las consecuencias de la rentabilidad de un mercado a largo plazo, por medio de la
evaluación de sus objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competitividad.
Desarrolla el modelo del diamante de competitividad que relaciona las cuatro fuentes de
ventajas competitivas que se derivan de la ubicación de las empresas, sectores y sus
interrelaciones.
Las cinco fuerzas. El poder colectivo de las cinco fuerzas, determinan la capacidad de
beneficio de un sector. Éste puede ser intenso en algunos sectores donde la rentabilidad que la
empresa reciba sobre la inversión no sea muy grande y suave en otros sectores donde existen
rentabilidades elevadas. El fin de la estrategia de una empresa es encontrar un
posicionamiento contra estas fuerzas o cambiarlas a su favor. Fuerzas determinantes de la
competencia. Y las cinco fuerzas son:
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
52 o El poder de negociación de los compradores o clientes
Si los clientes son pocos, entonces éstos están muy bien organizados y se ponen de
acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza
para la empresa. Ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que
les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría
dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentaran
su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor
de mayor y mejor calidad.
o El poder de negociación de los proveedores o vendedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de
concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de
estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los
proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de
supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su
mayoría indiferenciados
o Amenaza de entrada de nuevos competidores
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.
Cuanto más fácil sea entrar mayor será la amenaza. O sea que si se trata de montar un
pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores.
o Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas
muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente
alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales
o similares, suponen por lo general baja rentabilidad.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
53 o Rivalidad entre los competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos
competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la
organización una ventaja competitiva:
1. Economías de escala.
2. Diferenciación del producto.
3. Inversiones de capital.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala.
5. Acceso a los canales de distribución.
6. Política gubernamental.
Diamante de competitividad. En el modelo del diamante interactúan cuatro elementos que
deben funcionar adecuadamente para lograr el éxito competitivo de los sectores, estos
cuatro determinantes básicos son: Estrategia, factor, demanda, y clúster.
Diamante de la competitividad
Amenaza de
entrada de nuevos
competidores
El sector Poder de negociación
de los competidores
Lucha entre los
competidores actuales
Amenaza de
productos o servicios
sustitutivos
Ilustración 5
Fuente: (Pamplona)
Poder de
negociación de los
clientes actuales
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
54 El modelo de Diamante de Porter se basa en cuatro determinantes específicas de las
naciones y en dos variables, las cuales contribuyen de manera decisiva a que un país
genere y mantenga ventaja competitiva.
1. Condiciones de Factor
•
Cantidad, habilidades y costos del personal; nivel de conocimientos que
abarca los de tipo científico, técnico y de mercado que inciden en la cantidad y
calidad de los bienes y servicios.
2. Condiciones de la Demanda
•
La composición de la demanda en el mercado del país origen, las exigencias
de los compradores, Tamaño y tasa de crecimiento de la demanda en el país de
origen; Forma en que la demanda interna se internacionaliza e impulsa los
productos y servicios en el extranjero.
3. Industrias conexas y de sostén
•
Industrias de proveedores competitivos a nivel mundial que generen ventajas
en las industrias secundarias mediante el acceso eficiente, oportuno y rápido a
insumos rentables.
•
Industrias conexas competitivas en el ámbito internacional capaces de
coordinar y compartir actividades en la cadena de valor cuando compiten o las
que generan productos complementarios
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las compañías
•
Las
formas
en
que
son
administradas
y
eligen
competir;
Las metas que desean alcanzar y también la motivación de sus empleados y
directivos.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
55 4.1.17. La organización inteligente
La organización inteligente [OI] es aquella organización que tiene referencias y cogniciones
que le proporcionan una prerrogativa exclusiva, extraordinaria y excepcional que le faculta
proceder con agudeza, creatividad y, en ocasiones, con marrullería. La OI se encuentra
preparada para soportar su evolución y perfeccionamiento en un ambiente dinámico. Al
percibir y comprender su entorno, la OI es capaz de tomar medidas con sentido de antelación
y oportunidad para efectos de adaptación. De acuerdo con Wei Choo (1999), la OI dispone de
miembros con cierto nivel de destrezas y pericias, que les permite dedicarse a un aprendizaje
e innovación continua. La OI aplica reglas y rutinas para la toma de decisiones aprendidas.
En el alma de una OI se encuentra el manejo de los procesos de información que sostienen
los tres portentos procesales, que en el modo de pensar de Wei Choo, constituyen el
fenómeno del aprendizaje organizacional, a saber: 1) La percepción de la realidad a través del
desarrollo de significados compartidos, 2) La creación del conocimiento por medio de la
conversión y difusión de diferentes formas de conocimiento de la organización y, 3) La toma
de decisiones mediante la utilización de normas y automatismos que reducen la complejidad
y la irresolución.
(Mendez, 2013)
Se define el conocimiento como el Conjunto de experiencias, saberes, valores, información,
percepciones e ideas que crean determinada estructura mental en el sujeto para evaluar e
incorporar nuevas ideas, saber y experiencias. Y de acuerdo con la Guía Europea de la
Gestión del conocimiento, la Gestión del Conocimiento es por tanto la Dirección planificada
y continua de procesos y actividades para potenciar el conocimiento e incrementar la
competitividad a través del mejor uso y creación de recursos del conocimiento individual y
colectivo.
La Gestión del Conocimiento tiene mucho que ver entre otros factores con los activos
intangibles, con el aprendizaje organizacional, con el capital humano, intelectual y relacional.
Activos Intangibles: Activos que no tienen una existencia física, pero que son reconocidos en
algún sistema de valores. En una organización constituyen, junto a los activos tangibles
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
56 (valor contable) el valor de mercado de la misma. Un ejemplo sería el valor que confiere una
marca reconocida. Es un capital de importancia creciente en la organización.
Aprendizaje Organizacional: Proceso de transformación de la información de conocimiento
con el fin de facilitar el desarrollo de rutinas organizativas o de pautas de acción para el
desempeño efectivo de las actividades de la organización.
Capital Humano: Valor del conocimiento y competencias de las personas de una
organización, así como su capacidad para generarlos, que resulta útil para la misión de la
organización. Una organización que sistemáticamente desarrolle su Capital Humano es más
propensa a ser una organización que aprende.
Capital Intelectual: Es la Acumulación del conocimiento que crea valor en una
organización, compuesta por un conjunto de activos intangibles (intelectuales) o recursos y
capacidades basados en conocimiento, que cuando se ponen en acción, según una
determinada estrategia, en combinación con el capital físico o tangible, es capaz de producir
bienes y servicios y de generar ventajas competitivas o competencias esenciales en el
mercado. Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción de los
empleados, el saber-hacer de la empresa, la satisfacción de los clientes, la propiedad
intelectual, las patentes o licencias reguladoras, etc. Son activos que explican buena parte de
la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son
recogidos en el valor contable de la misma.
Capital Relacional: Valor del conjunto de conocimientos que se incorporan a la
organización y a las personas como consecuencia del valor derivado de las relaciones que
mantiene con los agentes del mercado. Se refiere al valor que tiene para una empresa el
conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de
clientes de una empresa y su potencial para generar nuevos clientes en el futuro, son
cuestiones claves para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de
una relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores,...)
(anonimo, 02)
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
57 4.1.18. Modelos de gestión del conocimiento
En esta línea, la compañía Arthur Andersen identificó en 1997 dos tipos de sistemas
necesarios para que el conocimiento sea transferido y usado a fin de generar ventajas
competitivas:
1. Sharing networks: serie de herramientas informáticas (foros de discusión, espacios de
trabajo en grupo, etc.) que permiten el acceso común a una comunidad virtual formada por
personas con áreas de intereses afines.
2. Knowledge space: bases de datos documentales donde se almacenan desde las prácticas
más destacables –conocimientos sobre procesos basados en la experiencia– hasta
metodologías, informes, etc.
Nosotros consideraremos ambos sistemas, junto con el sistema de información EIS, el
fomento de la formación continua, la cultura colaborativa y los sistemas de gestión de la
relación con los clientes (CRM), como las piezas básicas en nuestro modelo de gestión del
conocimiento en una organización moderna.
Ventaja competitiva
En economía el término ventaja competitiva se usa para referirse al valor añadido que una
empresa es capaz de crear para sus clientes. Para lograr ventaja competitiva, Porter (1987)
propone varias estrategias complementarias, entre las que destacan: (1) el liderazgo en costes
–mantener los costes de producción más bajos que los de sus competidores y lograr
simultáneamente un elevado volumen de ventas–, (2) la diferenciación –ofrecer un producto
o un servicio que sea percibido como diferente en el mercado– y (3) la focalización –
concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea productiva o en
un mercado geográfico concreto.
Por su parte, Grant (1991) y Schoemaker (1992) proponen el uso adecuado de la información
y, en especial, del conocimiento como la principal fuente de diferenciación en un mercado
cada vez más competitivo y global. Para estos autores, dentro de los recursos que cada
organización posee cabría distinguir entre los recursos tangibles –capital, mano de obra y
tierra– y los recursos intangibles o capacidades –mezcla de habilidades y conocimientos que
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
58 la organización posee. De hecho, algunos investigadores sugieren que la principal ventaja
organizativa proviene de la creación, obtención, almacenamiento y difusión del conocimiento
(Nahapiet y Ghoshal, 1998).
Precisamente son estos recursos intangibles los que explican la diferencia, en algunos casos
notable, entre el valor de cotización de la empresa en el mercado y su valor contable. En el
valor de mercado se consideran no sólo los recursos tangibles de la empresa, sino también los
recursos intangibles –recursos que, la mayor parte de las veces, no quedan registrados en el
valor contable de la empresa–, principalmente el capital intelectual. Prescindiendo del
componente especulativo, existe consenso en considerar la importancia de dichos
componentes intangibles, los cuales permitirían la obtención de ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo. En este sentido, intangibles tales como la cualificación de los
empleados de una empresa estarán directamente relacionados con el valor de mercado de la
misma –el valor reflejado en su cotización bursátil.
Tal y como apuntan algunos especialistas (Drucker, 1993; Black y Synan, 1997), las
organizaciones del futuro sólo podrán adquirir y mantener ventajas competitivas mediante el
uso adecuado de la información y, sobre todo, del conocimiento. El tipo de conocimiento que
puede aportar ventajas competitivas a una organización abarca un rango muy amplio que
incluye desde aquel que se puede patentar hasta el conocimiento sobre las necesidades de los
clientes, pasando por el conocimiento que permite mejorar el servicio de atención posventa u
optimizar los procesos de producción.
Así pues, si una organización desea ser competitiva de forma sostenida en el tiempo, ésta
deberá identificar, crear, almacenar, transmitir y utilizar de forma eficiente el conocimiento
individual y colectivo de sus trabajadores con el fin de resolver problemas, mejorar procesos
o servicios y, sobre todo, aprovechar nuevas oportunidades de negocio.
(Enric serradell, 2003)
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
59 4.2. MARCO CONCEPTUAL
Capital intelectual: Se refiere al conocimiento que posee la organización, el cual es
aprovechado por sus individuos y a su vez es retroalimentado por los mismos, lo cual debe de
estar articulado al interior de una organización ya que de allí se parte como base para la
innovación y el mejoramiento de nuevos procesos y es en si el valor intangible de una
organización.
Espacio Ontológico: Habla de las herramientas que utiliza una empresa para obtener el
conocimiento de sus empleados, teniendo en cuenta que esta se constituye de su capital
intelectual como parte fundamental para un proceso en el cual la información puedan llegar a
todas las dependencias jerárquicas de la organización si así se desea, para esto se debe contar
con unos buenos canales de comunicación.
Canales de comunicación: medios por los cuales se transmite información y conocimientos
en una organización lo cual a su vez genera una retroalimentación y un enriquecimiento de
este a través de un flujo de información.
Espacio Epistemológico: El espacio epistemológico trata de una mezcla de conocimiento
tácito y conocimiento explicito; queriendo decir por conocimiento tácito
un tipo de
conocimiento que posee cada colaborador y que es muy difícil de transmitir y compartir a las
demás personas; y por otro lado está el conocimiento explicito que es el que poseen las
colaboradores y es fácil de transmitir y compartir a las demás personas, lo cual se ve muy
reflejado en las organizaciones de tipo empírico en las cuales la mayoría de su conocimiento
es tácito y difícil de transmitir entre ellos generando problemas a la hora de comunicarlo.
Comunicación organizacional: este proceso sucede cuando un colaborador, área o
departamento de la organización busca ponerse en contacto o busca transmitir algún tipo de
administración a un receptor de la misma índole, esperando que en este flujo de información
se genere una retroalimentación provechosa para los dos.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
60 Conocimiento organizacional: es el conocimiento generado al interior y exterior de la
organización, y que esta puede, aprovechar para utilizarlo de manera tal que aumente su
desarrollo y competitividad, para lograrlo debe generar estrategias que apunten a
potencializar el desarrollo del capital humano, como pieza clave en este proceso.
Proceso medular: se trata de los procesos y actividades principales, los cuales conforman la
estructura elemental de un modelo a desarrollar estipulado en un paso a paso.
Talento humano: hace referencia a la parte humana de la organización, y la cual comprende
todas las capacidades, habilidades, conocimientos, etc. Existentes en los colaboradores.
Capital relacional: se refiere a todo el talento humano representado en sus proveedores,
contratistas y colaboradores, los cuales abren nuevas puertas a la organización en materia de
relaciones públicas e interpersonales, provechosas para el crecimiento de la misma.
4.3. MARCO SITUACIONAL
En el departamento de Risaralda específicamente en la ciudad de Santa Rosa de Cabal se
encuentra ubicada la empresa “Americana de Curtidos” la cual surge como una idea
innovadora por parte del señor Alberto Salazar, el cual deja como herencia a sus hijos
(actuales dueños) los cuales se dividen en las diferentes gerencias, estos logran darle
continuidad a una idea de negocio la cual se preocupó por prestarle mayor atención a la
necesidad que existía de tener una empresa en la industria de la curtición que suministrara
cuero de excelente calidad en la región, y que hoy en día le brinda al mercado no solo local
sino extranjero la posibilidad de adquirir cueros de altísima calidad desarrollados con nuevas
tecnologías que buscan actualizar las existentes, posicionándola en el transcurso del tiempo
como una de las empresas líderes en este mercado, a partir de este punto se reconoce que es
una empresa constituida empíricamente pero que con el espacio de los años ha dejado buenos
frutos, es por esta razón que se buscara mediante un diagnostico enfocado en el proceso de
producción y las capacidades que poseen los colaboradores como capital relacional influir en
las buenas prácticas de gestión del conocimiento.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
61 5.
ESTADO DEL ARTE
5.1.
DIAGNÓSTICO SOBRE EL NIVEL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO QUE
TIENEN LAS GRANDES EMPRESAS DE LA CONFECCIÓN EN EL MUNICIPIO DE
DOSQUEBRADAS
Autores: MARTHA LILIANA MIRALLES LOZADA, JORGE ELIÉCER PUERTA
RAMÍREZ
Director: Ingeniero Fernando Rodrigo Orozco Jhon
Universidad Tecnológica de Pereira, Postgrado Administración Del Desarrollo Humano
Ciudad: Dosquebradas, Risaralda
Año: 2009
Resumen: La investigación se centró en la Gestión del Conocimiento de 4 empresas de la
industria manufacturera de la confección del municipio de Dosquebradas, catalogadas como
grandes empresas, en esta investigación se definieron las capacidades y competencias que son
necesarias para adaptarse a los cambios continuos de la era de la información y del
conocimiento, las cuales permiten alcanzar los objetivos de las organizaciones. Con los datos
recolectados se tuvo material suficiente para analizar la situación actual de los diferentes
sectores de la economía, en cuanto al manejo del capital intelectual.
Diseño metodológico: Esta investigación fue de tipo cuantitativa, la cual para efectos de la
recolección de la información se toma una muestra de las grandes empresas de la industria
manufacturera, ubicadas en el municipio de Dosquebradas. Para recoger la información en
este estudio se utilizó una encuesta, compuesta por un conjunto de preguntas dirigidas a una
muestra representativa de la población.
Conclusiones: Actualmente la Gestión del
Conocimiento, sólo se hace con regularidad por las grandes empresas multinacionales, siendo
ésta una de las razones por las cuales se sostienen, o crecen con el tiempo. Por lo tanto es
necesario identificar el estado de las empresas del municipio de Dosquebradas, en cuanto a lo
que a la administración del capital intelectual se refiere.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
62 El concepto errado de la mayoría de los empresarios, es que la Gestión del Conocimiento es
igual a tecnologías de la información, siendo esta tan solo una de las herramientas necesarias,
pero que no ocupa el primer lugar, además conlleva a que las organizaciones deben crear un
ambiente de conocimiento en el que converjan la calidad de los recursos humanos, la
capacidad de gestionar la información y la habilidad del modelo organizativo para
implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados.
Mediante la encuesta realizada se pudo constatar que existen falencias que se dan en las
empresas de la confección en el municipio de Dosquebradas debido a la carencia de la
implementación de la gestión del conocimiento de acuerdo a variables establecidas
previamente, porque piensan que se trata de algo aplicable a corporaciones o multinacionales
que disponen de grandes presupuestos y sistemas de alta tecnología. Se ha comprobado que
es este grupo de empresas el que genera unos mejores resultados en cuanto a rentabilidad
financiera y crecimiento en su cifra de ventas. Por lo tanto, parece que la orientación hacia el
liderazgo tecnológico y el desarrollo interno de tecnología permite la obtención de resultados
significativamente más altos.
CONVERGE
DIVERGE
§
§
Buscan resaltar la importancia de la
gestión
del
conocimiento
en
una
Ambas
investigaciones
analizan
variables diferentes; esta investigación
organización.
analiza el capital intelectual y la del
curso analiza el capital relacional.
§
Buscan identificar las prácticas por las
§
cuales se gestiona el conocimiento.
El presente trabajo es un diagnóstico y
el trabajo en curso es una observación e
identificación.
§
Son proyectos aplicados a empresas en
el Departamento de Risaralda.
§
El presente esta aplicado al sector textil
y el trabajo en curso a la industria de la
curtición
Tabla 5
Fuente propia
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
63 5.2. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DESDE LA EXPERIENCIA DEL SECTOR
METALMECÁNICO MANIZALEÑO
Autores: CARLOS ARTURO GONZÁLEZ VARGAS
Director: OSCAR CORREA MARÍN
Universidad Nacional de Colombia sede Manizales, magíster en administración
Ciudad: Manizales, Caldas
Año: 2008
Resumen: La evolución del hombre inexorablemente ha estado atada a su desarrollo
intelectual y este a su vez, a un ciclo permanente entre la aparición y uso de nuevos y
tradicionales factores de producción; a nivel industrial, el sector metalmecánico ha sido uno
de los que más aplicación y generación de conocimiento tiene; sin embargo,
competitivamente este sector como muchos otros sectores industriales, se están viendo
seriamente afectados por la Gestión que hacen de su Conocimiento, sus Activos Intelectuales
y su Propiedad Intelectual. Prueba de esto es que, en materia de patentes y registros de
propiedad Intelectual, la industria en general del eje cafetero presenta un diagnóstico
desalentador y pobre en cuanto a innovación e Investigación y Desarrollo se trata; a nivel
metalmecánico, la situación no es diferente, y preocupa teniendo en cuenta la importancia
económica y social del sector en la región, la capacidad competitiva de otras economías como
la China, las relaciones con países vecinos como Ecuador y Venezuela y el establecimiento
de acuerdos comerciales y normas mundiales en temas de propiedad intelectual
Diseño metodológico: Esta investigación fue de tipo descriptiva ya que se busca como
identificar las empresas manufactureras ubicadas en el eje cafetero (Armenia, Pereira y
Manizales), que fueran titulares de patentes o con procesos radicados y registrados en las
bases de datos de la Superintendencia de Industria y Comercio. Esta primera aproximación,
estuvo constituida de múltiples consultas a expertos, bases de datos, bibliografía y entidades
relacionadas con el tema.
El tipo de investigación de esta etapa se considera exploratoria y se basa en el supuesto que
cualquier caso exitoso en GC equivale necesariamente a la obtención de una patente o el
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
64 registro de algún derecho de propiedad industrial. Para recolectar la información se utilizó un
modelo en el cual indagaban a través de una entrevista al colaborador, al cual se le hacía
unas series de preguntas relacionadas con la gestión del conocimiento.
Conclusiones: Respecto a indicadores económicos y de competitividad basados en las
estadísticas incluidas a lo largo del texto, Manizales regionalmente siempre ha estado en un
lugar importante, gracias a su industria y aunque en cuanto al número de empresas, se
encuentra por debajo de tres departamentos como son Cundinamarca, Antioquia y Boyacá, su
producción per cápita e inversión de capital no pasa desapercibida. Ahora bien en ese sentido
el sector metalmecánico es uno de los más relevantes en el departamento, por sus
exportaciones y compromiso social con la región, contando con más de 3.000 empleos
directos solo en las organizaciones estudiadas.
Un aspecto interesante y que a través de la observación se identifica ahora en Manizales, es el
“Blindaje Empresarial” donde varias compañías regionales se asocian y deciden invertir en
otras empresas de la región con el fin de dificultar la adquisición de las mismas por empresas
extranjeras, este aunque no es objetivo del presente estudio, puede llegar a plantear cambios
importantes al interior de las estructuras organizativas de la región y a contribuir en la
presentación de otro tipo de relaciones interempresariales novedosas.
CONVERGE
DIVERGE
§
§
Busca identificar las prácticas de
gestión del conocimiento.
Las investigaciones se encuentran en
un contexto diferente ya que una está
basada en una población más general
más grande y la nuestra es de una
empresa.
§
Pretender conocer el estado actual en
que
se
encuentran
concerniente
a
la
las
§
empresas
gestión
El presente busca identificar patentes
que han logrado las empresas de
del
Manizales.
conocimiento
•
El
presente
busca
conocer
el
comportamiento económico del sector
metalmecánico y su importancia en la
economía regional.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
65 Tabla 6 Fuente propia 5.3. PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EMPRESAS DE
TELECOMUNICACIÓN, ESTUDIO COMPARATIVO: DNA (FINLANDIA) Y UNE
TELEFÓNICA DE PEREIRA.
Autor: Riascos Rubiano Mónica
Asesor: Roger Sepúlveda
Universidad Tecnológica de Pereira, programa Administración Industrial
Año: 2011
Resumen: Con las empresas de telecomunicaciones UNE-Telefónica de Pereira y DNA Ltda.
(Finlandia), se realizó en el año 2011, un estudio de comparación sobre las prácticas de
Gestión del Conocimiento, a partir de un diagnostico general. Para lo cual, se analizan las
variables más frecuentes durante el desarrollo del trabajo de investigación y observación,
para así fomentar la innovación y la creatividad con los trabajadores. De ésta manera, se
incrementará la motivación a compartir experiencias y conocimientos. A continuación se
expondrá de qué se trata el proceso de Gestión del conocimiento, sus capitales e impactos en
la organización.
Diseño Metodológico: Diagnostico comparativo, Cualitativo – Descriptivo
Herramientas: Cuestionario, entrevista y observación directa
Conclusiones: Se muestra que en la empresa DNA LTDA.; presenta avances en el método del
conocimiento, pues lo relacionado con el capital relacional trabajan directamente con los
clientes y la comunidad apoyando notoriamente el tema
Al interpretar las practicas tácitas y explicitas de la gestión del conocimiento para determinar
el impacto en estas organizaciones es necesario destacar las aplicaciones de las TIC´s que hay
en cada empresa al comprometerse. En crear dinámicas interactivas, que facilitan el
funcionamiento de los procesos teles como la herramienta colaborativa de trabajos con bases
de datos de intranet, e-mail, Messenger y sistemas de flujo de trabajo y otras herramientas.
De tal manera que el diagnóstico realizado en esta investigación ha servido para que los
trabajadores de UNE telefónica de Pereira; empiecen a conocer las prácticas de gestión del
conocimiento en el área donde ellos laboran; además celebro una sensibilización y un
acercamiento con los conceptos y prácticas de encender conocimiento, y a medida que se iba
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
66 resolviendo este diagnóstico, se haga una buena identificación de las practicas, generando
conocimientos nuevos.
CONVERGE
•
DIVERGE
Capital Relacional
•
Se identifican prácticas en forma
comparativa.
•
Ambas
buscan
prácticas
de
identificar
las
gestión
del
•
de servicios, mientras que el trabajo
conocimiento.
•
Se utilizan las mismas herramientas
en el diseño metodológico.
Este trabajo fue hecho en el sector
en curso en el sector industrial.
•
Ambas
están
diferente
por
en
un
la
contexto
ubicación
geográfica.
Tabla 7 Fuente Propia 5.4. CONPES
Consejo Nacional de Política Económica y Social
Nombre Documento
BASES DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA LA ADECUACIÓN DEL SISTEMA
DE PROPIEDAD INTELECTUAL A LA COMPETITIVIDAD Y
PRODUCTIVIDAD NACIONAL
2008-2010
El Conocimiento es un recurso que se utiliza para la competitividad y producción de bienes o
servicios dentro de una organización, ya que los países más competitivos a nivel mundial son
aquellos que más conocimiento patentable tienen, ya que en las dos últimas décadas la
comercialización de bienes y servicios muestra el mayor impacto en el mercado, pero en esta
época las industrias creativas o de entretenimiento vienen marcando la diferencia ya que cada
vez tienen mayor participación en el PIB. (NACIONAL, 2008-2010)
En Colombia falta el incentivo para la creación de propiedades intelectuales, ya que existen
varios ejes que no se han fortalecido, el primero son las garantías para los usuarios del
conocimiento y segundo son las estrategias para la creación de nuevo conocimiento.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
67 Como usuarios del sistema de propiedad intelectual en Colombia son considerados las
personas naturales (los autores, inventores aislados, intérpretes, artistas plásticos,
programadores de sistemas, productores de cine y TV, periodistas; etc.), las empresas
(Mypymes, gran empresa nacional y multinacional), las instituciones académicas y centros de
investigación públicos y privados (Universidades, parques tecnológicos, centros de I & D,
incubadoras, entidades gubernamentales, etc.).
En Colombia la propiedad intelectual de creación científica y tecnológica en cuanto al sector
de Educación Superior, ha sido evidente el avance en el fomento a la creación científica
producto de la normatividad del Sistema de Aseguramiento de la Calidad y la reglamentación
de la formación de postgrado que incluye la investigación. Se videncia un incremento de las
patentes y de modelos de utilidad por parte de las universidades. Mientras que en el año 2002
se realizaron una solicitud de patente y dos solicitudes de modelos de utilidad por parte de las
universidades, en el año 2007 se recibieron siete de patentes y cuatro de modelos de utilidad.
Existen varias pero no suficientes promociones para la creación científica y tecnológica de la
propiedad intelectual en Colombia, entre ellas
“Premio Colombiano a la Innovación
tecnológica empresarial para las Mipymes (INNOVA)”, Convocatoria de Colciencias para la
financiación de solicitudes de patentes originadas en Colombia, para ser protegidas en el país
y el exterior, “Premio al inventor colombiano”, Programas de financiación y cofinanciación
del Sena para impulsar proyectos de desarrollo productivo y competitividad, entre los años
del 2002 y el 2006 hubo un incremento de más del 9% del promedio anual de artículos de
autores Colombianos de publicaciones indexadas en el Science Citation Index Expanded, al
igual a aumentado el crecimiento de creación de grupos de investigación.
Colombia en materia de creación de derechos vía patentes para activos intangibles, se
encuentra todavía en crecimiento ya que a pesar del apoyo de instituciones como Colciencias
entre otras, ya sea por los limitados recursos con los que cuentan las universidades, también
la poca inversión de porcentaje de producto interno bruto a la investigación y el desarrollo
(I+D) ya que es solo el 0,51% del PIB.
La protección de las marcas colectivas se puede evidenciar en productos artesanales y
agroindustriales que identifican la cultura Colombiana, también se pueden evidenciar en
estandarización, sellos de calidad y turismo.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
68 La escasa protección de patentes Colombianas tanto en el exterior como en el interior del
país, pueden obedecer a varias razones, falta de conocimiento de los signos distintivos del
país, desconocimiento de oportunidades o falta de elementos para realizar la misma.
En el país existe un bajo uso de la protección de obtenciones vegetales, puede deberse a la
poca investigación de mejoramiento y desconocimiento del sistema de protección de
variedades Vegetales, siendo Colombia un país rico en flora los países que más solicitudes en
derechos de obtentores realizaron entre 1995 y 2006 fueron Holanda, Francia, Alemania y
Estados Unidos.
En el campo de la protección y observación de la propiedad intelectual ha venido aumentando
el número de patentes en el campo de la biotecnología no solo en el país si no a nivel
internacional, ya que Colombia al ser un país mega diverso, multiétnico y pluricultural, posee
gran oferta de recursos biológicos, genéticos y conocimientos tradicionales empleados para la
investigación y el desarrollo de nuevos productos
En cuanto a la protección de los derechos de autor en Colombia, es algo que se divulga
mucho incluso en el sistema de protección, aunque en esta época es algo que por los
continuos avances tecnológicos se puede salir de control, ya que la web es un medio por el
cual se pueden cometer algunas infracciones como de obras literarias, copias de software,
audiovisuales etc. Aunque para estas infracciones también existen instrumentos jurídicos,
aunque por su fácil divulgación se hace difícil su detección.
El escaso aprovechamiento de la propiedad intelectual radica principalmente en un
desconocimiento por parte de los usuarios sobre la importancia de la protección a sus
creaciones intelectuales, incluyendo los beneficios económicos que ofrecen, el inconveniente
radica en que las pequeñas y medianas empresas desconoces la legislación de la propiedad
intelectual y por ende no utilizan de manera eficiente las herramientas que propone la misma.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
69 6.
DISEÑO METODOLÓGICO
Una de los principales cuestionamientos que se tenían a la hora de iniciar la investigación, era
si en la empresa Americana de Curtidos del municipio de Santa Rosa de Cabal se podrían
identificar buenas prácticas de gestión del conocimiento, pero cuando se comienza a realizar
el diagnóstico y adentrarse en el contenido y espacio de la empresa, lo primero que hay que
preguntarse era si los colaboradores por lo menos entendían el concepto de gestión del
conocimiento, ya que por su distribución y composición, la empresa frente a su capital
relacional, denota que son pocos los procesos de innovación y retroalimentación que genere
nuevos conocimientos basados en la teoría de Nonaka y Takeuchi; por este motivo se
considera que la empresa documenta poco su conocimiento, y tiene pobres estrategias de
administración y comunicación del mismo que no son del todo acertadas para abarcar
totalmente y pertinentemente lo que se busca transmitir entre sus colaboradores, por lo tanto
se identifican muy pocas buenas prácticas de gestión del conocimiento.
6.1. LAS VARIABLES
Variables Independientes: La variable independiente que se trabajara para este modelo de
investigación será el Capital Relacional.
Variables Dependientes: La variable dependiente para analizar en la investigación será el
Capital Intelectual.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
70 6.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Tipo de estudio descriptivo
El tipo de estudio que se utilizara de acuerdo al problema de investigación será de tipo
descriptivo-exploratorio ya que se buscara por medio de un diagnóstico identificar en qué
estado se encuentra la empresa “Americana de Curtidos” en lo referente a las prácticas de
gestión del conocimiento ya que esta, al ser un empresa con tan alto capital humano no se
tiene claro un proceso en el cual se documenta la información y no se cuenta con este, como
pilar importante a la hora de implementar cambios de peso que afecten la organización,
puesto que así se estará preparado para cuando tenga que hacerse y a su vez será más fácil
sortear la etapa de creación e innovación en el proceso productivo, pasos muy importantes
dentro de una organización competitiva internacionalmente como lo es “Americana de
Curtidos”, de igual forma los colaboradores estarán más dispuestos y preparados ya que serán
conocedores de su propio saber y de cómo se debe usar adecuadamente, para esto se optó por
tomar como referente teórico el modelo de gestión del conocimiento de Nonaka y Takeuchi
como base fundamental que servirá para identificar las principales características que hacen
que en dicha empresa existan prácticas de gestión del conocimiento, respecto a la variable
del capital relacional.
1. Identificar la forma en que se encuentra documentado el conocimiento
en la empresa “Americana de Curtidos” del municipio de Santa Rosa
de Cabal, Risaralda
Para el cumplimiento del objetivo específico número uno, se realizaran unas primeras visitas
a la empresa “Americana de Curtidos” del municipio de Santa Rosa de Cabal, Risaralda;
donde se hará una observación en general de la empresa, un recorrido por las instalaciones
para conocer cuáles y como son los procesos que se realizan en la misma, posteriormente se
señalan
las actividades más importantes y se identificara de manera explícita si los
colaboradores en su proceso productivo documentan el conocimiento y lo almacenan.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
71 HERRAMIENTAS E
ESTRATEGIA
Identificación
PROCEDIMIENTO
de
documentación
conocimiento
la Revisión
de
la 2. Observación
del documentación
(procesos almacenamiento
estratégicos e innovadores) procedimientos
INSTRUMENTOS
y
el
de
los
(métodos,
de
los
procesos generales y la
documentación
de
la
empresa.
en la empresa Americana de tecnologías, conocimientos) 3. Entrevistas estructuradas
Curtidos.
que agregan valor y son
e
informales
con
los
productivos para la empresa.
colaboradores
de
la
empresa.
Tabla 8 Fuente propia 2. Determinar la forma en que se administra el conocimiento en la empresa
“Americana de Curtidos”.
Después de haber conocido como se realizan los procesos para documentar y administrar el
conocimiento dentro de la organización, se pasa a identificar cuáles son las estrategias por las
cuales se genera nuevo conocimiento o como se incentivan las buenas ideas de los integrantes
en esta organización, estas estrategias se pueden identificar con las entrevistas y encuestas
realizadas a los colaboradores en ciertos procesos y la observación directa de los empleados
en sus puestos de trabajo.
HERRAMIENTAS E
ESTRATEGIA
PROCEDIMIENTO
Determinar la manera en que Aplicación
de
INSTRUMENTOS
las 4. Observación
de
la
la empresa Americana de herramientas por las cuales
interacción
de
los
Curtidos
integrantes
de
la
administra
el se conocerán la forma en que
conocimiento de todos los administran
los
colaboradores y el capital conocimientos.
empresa.
5. Encuestas estructuradas.
intelectual (como hace la Se hacen los respectivos 6. Entrevistas
retroalimentación y como es análisis de los resultados y se
utilizado este conocimiento).
Tabla 9 Fuente propia sacan las conclusiones.
gerente.
con
el
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
72 3. Indagar acerca de las estrategias que utiliza la empresa para generar nuevo
conocimiento.
Posteriormente conocer a través de charlas y de los objetivos estratégicos de la empresa,
como los colaboradores son gestores de sus propias ideas y como son ayudados por su
superior el cual impartirá directrices para que se genere un flujo de información y de allí al
socializarlo con todos los individuos de la organización surja nuevo conocimiento el cual
impactara de manera positiva en esta.
HERRAMIENTAS E
ESTRATEGIA
PROCEDIMIENTO
INSTRUMENTOS
Conocer las estrategias que Conocer a través de charlas 7. Entrevistas informales y
utiliza la organización para y
de
los
objetivos
estructuradas.
comunicar o discernir la estratégicos de la empresa, 8. Encuestas estructuradas.
información y conocimiento como los colaboradores son 9. Observación general de
a todos los colaboradores de gestores de sus propias ideas
las instalaciones de la
la empresa (Canales por los y como son ayudados por sus
empresa,
cuales
el superiores, en el proceso para
comportamiento de los
impartir directrices para que
empleados y seguimiento
se
a
se
conocimiento)
gestiona
genere
información
un
flujo
de
de
sus
conocimientos y de allí a
socializarlo.
Tabla 10 Fuente propia los
estratégicos.
el
objetivos
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
73 4. Encontrar los canales por los cuales la empresa gestiona el conocimiento.
Al tener conocimiento de cómo la empresa genera nuevo conocimiento y lo administra es
importante identificar y utilizar los mejores canales de comunicación no solo para que todos
los colaboradores estén al tanto de este sino de cómo, estos mismos pueden aportar más
conocimiento enriqueciendo dichas prácticas de gestión.
HERRAMIENTAS E
ESTRATEGIA
PROCEDIMIENTO
INSTRUMENTOS
Conocer las estrategias que Se aplicaran los instrumentos 10. Encuestas
estructuradas
utiliza la organización para y herramientas para conocer
aplicada a los empleados
comunicar o discernir la los medios de comunicación
de la organización.
información y conocimiento que utiliza la empresa, paso 11. Entrevistas estructuradas
a todos los colaboradores de seguido será hace una lista
al
la empresa (Canales por los de los más representativos e
administrativa
cuales
empresa.
se
conocimiento)
Tabla 11 Fuente Propia gestiona
el importantes para la gestión
del conocimiento.
gerente
y
área
de
la
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
74 7.
MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
El método que se utilizara para la identificar las buenas prácticas de gestión del conocimiento
y para darle desarrollo a los objetivos específicos dentro de la empresa, será el método
deductivo, ya que en primera instancia, el primer paso para darle iniciación a la investigación,
es conocer el estado del problema o más bien el estado de la empresa respecto a su capital
estructural, esto se hace a través de una observación tanto a la empresa, como al diagnóstico
que ya se ha hecho dentro de ella, así sucesivamente se irán identificando poco a poco
algunos fenómenos que a medida que la investigación se haga más profunda, esta conducirá a
identificar las prácticas de la gestión del conocimiento dentro de la organización y darle un
respectivo desarrollo a los objetivos específicos.
Estrategia de procedimiento en la aplicación de los instrumentos y herramientas
Para el buen desarrollo de la investigación y de sus objetivos en la empresa Americana de
Curtidos De Santa Rosa de Cabal, es necesario utilizar tres instrumentos y herramientas los
cuales serán piezas claves para la recolección de información y que el objeto de la
investigación tenga un enfoque claro “Buenas prácticas de la gestión del conocimiento”.
v Encuestas, Entrevistas:
Para la realización de estas, se basara en la aplicación de una serie de preguntas a cada una de
las personas que trabajan en la empresa según una muestra que se tomara de la población, y
así con la ayuda de estas poder obtener una información valedera; de cómo se encuentra la
empresa con relación a estudios, procesos, y sobre todo como están los empleados con
respecto al conocimiento y en las diferentes actividades que desempeñan en la empresa.
Dicha información permitirá que de una manera más detallada se unifiquen criterios, y así
poder entrar a identificar los diferentes aspectos de la organización respecto a la gestión del
conocimiento.
v Observación:
Con respecto a lo mencionado anteriormente, y con base en las observaciones que se
realizaran en la empresa, de cómo y de qué manera se está implementando la gestión del
conocimiento, se podrá
identificar las buenas prácticas y con esto hallar
falencias que tenga la empresa respecto a la gestión que se hace.
las posibles
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
75 8.
RECURSOS CON LOS QUE SE CUENTA
Para el desarrollo de este trabajo se cuenta con una serie de recursos tales como:
•
Equipos de cómputo, tanto propios como los de la escuela de Tecnología Industrial,
los cuales servirán de ayuda para almacenar y/o analizar la información recolectada en
el proceso de la investigación.
•
Por otro lado se cuenta con el semillero de investigación de la línea organizacional
de Gestión del Conocimiento, ya que con la ayuda de estos se podrá obtener
información y fundamentos teóricos que ayuden a mejorar el desempeño de nuestra
investigación.
•
También se cuenta con ayuda del Docente y profesional encargado del área de calidad
y sistemas de gestión de Americana de Curtidos el señor Edison Benítez el cual
también brindara asesoría y acompañamiento en la medida que sea necesario.
•
Sin dejar de lado, también se contara, con la ayuda de algunos de los docentes de
nuestra escuela de Tecnología Industrial en la Universidad Tecnológica de Pereira
como los son: Roger Sepúlveda Fernández director del semillero gestión del
conocimiento , Jhon Jairo Sánchez Castro investigador sobre gestión del
conocimiento y Carlos Andrés Botero Girón director del proyecto de investigación
presente, ya que mediante sus conocimientos, ellos servirán de gran ayuda y servirán
de guía en el desarrollo de ese trabajo.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
76 9.
ANÁLISIS DEL SECTOR CUERO EN COLOMBIA
9.1. Comercio interno
El sector del Cuero es uno de los más representativos de la industria Colombiana. Tiene una
participación del 0,27% en el PIB Nacional y del 2,17% en el PIB Manufacturero, la
participación en el empleo nacional es del 0.6% de acuerdo a la Gran Encuesta Colombiana
Integrada de Hogares. Para finales de este año el sector planea crecer a más del 2%. (Propais,
2013)
Es tan relevante este sector para la industria nacional que desde el gobierno avanzan las
medidas para fortalecer la industria del calzado, cuero y marroquinería. En este sentido, se
promulgó el decreto 074 que busca imponer aranceles mixtos a la importación de
confecciones y calzado que llegan al país. Igualmente, por medio del Programa de
Transformación Productiva se está trabajando en un proyecto para mejorar la competitividad
del sector, así mismo el gobierno adelanta proyectos para disminuir el contrabando y para
garantizar la disponibilidad de la materia prima entre otros.
9.2. Comercio exterior
A pesar de un lento 2013 para la industria del cuero, calzado y marroquinería, una
desaceleración de la industria colombiana, grandes volúmenes en importaciones de china y
un crecimiento desproporcionado de los inventarios de mercado, los empresarios trabajan a
gran velocidad para que el segundo semestre del año sea positivo. Desde julio del presente
año se inició una fuerte apuesta para el crecimiento del sector, con uno de los eventos más
destacados para la exhibición de Calzado, Marroquinería y Cuero, el International Footwear
and Leather Show, que es llevado a cabo por ACICAM, (Asociación Colombiana de
Industriales del Calzado, el cuero y sus manufacturas), evento sectorial que se lleva a cabo en
Bogotá y es dirigido a todos aquellos empresarios o personas dedicadas a la distribución,
creación y producción de todo tipo de bienes manufacturados en cuero y que comercializan
sus productos a nivel nacional e internacional.
Esta iniciativa enfocada en que el sector avance para lo que resta del año 2013, fue producto
de las bajas cifras registradas en mayo de 2013, cuando las estadísticas del DANE advertían
que se pasaba por un mal momento, situando al sector Calzado con una caída del -8.5%,
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
77 Marroquinería una variación de 2.7%, y curtido de cuero con una caída del -14.1%. En este
momento fue cuando los empresarios quisieron darle un pare a la situación que se vivía y
darle un giro positivo al sector, el cual en los primeros cuatro meses del año registró una
caída de 7.8% en la producción.
9.3. Participación del cuero en el mercado de exportaciones colombiano
Exportaciones totales de cuero en el país
Grafico 1
Fuente: DANE, Colombia, exportaciones totales, según CIIU Rev. 3
Cifras en millones de dólares FOB
Se observa como en el país las exportaciones del cuero en los últimos 4 años se ha mantenido
estable aunque, tiene una participación medianamente importante en relación con otros
productos, este sector por la complejidad que maneja en sus proceso de transformación del
cuero influye de manera significativa ya que es una gran fuente de empleo para el país.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
78 Exportaciones totales en el país según el arancel
50.000 40.000 30.000 pieles y cueros 20.000 Manu. Cuero may-­‐14 sept-­‐14 ene-­‐14 sept-­‐13 may-­‐13 ene-­‐13 may-­‐12 sept-­‐12 ene-­‐12 sept-­‐11 may-­‐11 ene-­‐11 sept-­‐10 may-­‐10 ene-­‐10 sept-­‐09 ene-­‐09 may-­‐09 sept-­‐08 may-­‐08 -­‐ ene-­‐08 10.000 Grafico 2
Fuente: DANE, Colombia, exportaciones según capítulos del arancel Cap. 41, 42.
En esta grafica se aprecia dos productos derivados del cuero que se exporta, como lo son las
píeles y el cuero crudo y los productos de marroquinería, calzado, etc. Todos derivados del
cuero previamente procesado, dichas cifras son expresadas en miles de millones de dólares
con franco a bordo en el puerto en el que es despachado, esta cifra se vea afectada según la
tasa representativa del mercado que este en el momento.
Como se observa, la producción y exportación de cuero en el país, hace referencia a un
porcentaje poco representativo en lo que respecta a la participación en el mercado
colombiano, aunque este sector, maneja una gran industria y genera una gran cantidad de
empleos.
10.
Tecnología e Innovación
Los países de ingreso medio-alto como Colombia tienen el reto de convertir a la CTI en un
generador de crecimiento económico y de competitividad de largo plazo. Este tipo de países
debe dar un salto contundente hacia economías del conocimiento e innovación para garantizar
su competitividad en un entorno cada vez más globalizado. Este reto surge porque es
probable que sus ventajas competitivas en bienes básicos o de baja intensidad tecnológica
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
79 sean propensas a disminuir en el tiempo. Por un lado, los recursos naturales no renovables
tienden a agotarse. Por el otro, los altos costos de producción, en particular la mano de obra,
en relación con los de países con un nivel menor de desarrollo limitan las oportunidades
comerciales de productos con un bajo nivel de diferenciación y sofisticación, cuya
competitividad depende en gran medida de su costo de producción. En este contexto, para
estos países es fundamental contar con un entorno de CTeI robusto que les permita
profundizar el proceso de cambio estructural y apalancar una senda de crecimiento
económico pronunciada de largo plazo. A continuación se mostrara gráficamente el
crecimiento de estos factores los cuales afectan directamente no solo la competitividad del
sector cuero sino la de los demás sectores manufactureros del país en una línea de tiempo
Grafico 3
Fuente: Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnología (2012)
En esta gráfica se observa como el país invierte más recursos en todo lo relacionado con las
actividades de investigación y desarrollo (ACTI), y deja casi que en un segundo plano todo lo
referente a la innovación, pero en cierta medida lo preocupante no este, sino los bajos
porcentajes en los cuales las empresas y la industria colombiana invierte, como lo veremos a
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
80 continuación en la siguiente grafica la cual nos muestra a Colombia en un escalafón muy
bajo.
Grafico 4
Fuente: Rede de indicadores de Ciencia y tecnología Iberoamericana e Interamericana (RICYT)
Banco mundial, The Jakarta Post y Battelle 2012
Se puede apreciar como Colombia está entre los países que no superan la línea de 0,5% de
inversión en investigación y desarrollo (I+D), comparándolo con Corea se puede observar
una gran brecha y llegar a la conclusión de porque este es uno de los países más fuertes en
manufactura de productos.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
81 Grafico 5
Fuente: encuesta de Desarrollo e Innovación Tecnológica del DANE
En esta grafica se observa como más de la mitad de las empresas en el país no innovan,
viéndose reflejado directamente en la competitividad de las empresa no solo a nivel nacional
sino comparadas con datos de otro países, además en promedio 5,7 de las empresas han
innovado en sentido estricto en los últimos 8 años lo cal es un panorama desalentador ya que
para el periodo 2009 – 2010 las empresas innovadores en sentido estricto se redujo al 0.6%, y
aumento el porcentaje de empresas poco innovadoras, en conclusión se puede decir que en
Colombia no se fomenta la cultura de la innovación, investigación y desarrollo, siendo esto
un factor crítico para un país que esa en auge y busca expenderse internacionalmente
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
82 10.1. INVERSIÓN EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO
Total de
empresas
Total
innovadoras en
sentido amplio
Total
9.137
Curtiembres
46
Innovadoras en sentido
amplio
Empresa
Mercado
Nacional
Potencialmente
innovadoras
No
innovadoras
1.960
1.712
248
430
6.727
5
4
1
0
41
Tabla 10 (DANE, 2011- 2012)
Según los datos arrojados por el DANE en la encuesta de Desarrollo e Innovación
Tecnológica (EDIT VI); se puede observar que hay muy poca innovación en las empresas
Colombianas referentes al sector cuero.
No. total
de
empresa
s
Innovaciones en
bienes o servicios
nuevos
Mercado
nacional e
Empresa
internacion
al
Innovaciones en
bienes o servicios
mejorados
significativamente
Empres
a
Innovacion
es en
Innovaciones
métodos de
en nuevas
producción,
técnicas de
sistema
Mercado
comercializaci
logísticos;
nacional e
ón
nuevos o
internacion
mejorados
al
Total
9.137
2.908
649
2.403
647
2.101
724
Curtiembr
es
46
0
0
1
1
1
3
Tabla 11
(DANE, 2011- 2012)
De este cuadro, se puede concluir que a pesar de que hay índices tan bajos de innovación en
el sector cuero en nuestro país, se observa como una mínima parte ha estado cambiando
algunas técnicas que permitan una mejor comercialización de los productos mejorando los
sistemas de producción y sus sistemas de entrega de productos.
Total inversión
Actividades de I+D Internas
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
83 Empresas
Monto invertido
Empresas
Monto
invertido
2011
2011
2012
2012
Total
Curtiembres
1.427
1.858.567.787
1
46.488
Monto invertido
2011
1.846 2.502.000.801
4
2012
305.875.427
382.132.257
0
0
48.043
Tabla 12 (DANE, 2011- 2012)
Se puede ver como algunas empresas invierten su dinero en otras dependencias de la misma;
pero se olvidan de una parte muy elemental en la empresa como lo es la Innovación y el
Desarrollo, dando a entender con esto, que no tienen visión institucional y a su vez se les
hace mucho más difícil competir con productos de buena calidad.
Adquisición de I+D externa
Tecnologías de la Información y
las Telecomunicaciones
Monto invertido
2011
Monto invertido
2012
2011
Transferencia de tecnología
Monto invertido
2012
2011
2012
21.438.317
35.735.713
195.010.339
199.512.521
49.841.894
90.651.532
0
0
3.849
0
0
0
Adquisición de maquinaria
y equipo
Asistencia técnica y consultoría
Formación y capacitación
especializada
Monto invertido
Monto invertido
Monto invertido
2011
2012
976.411.663 1.362.097.423
42.639
2011
2012
2011
2012
85.391.575
106.453.304
12.894.223
14.391.925
0
0
0
0
19.743
Tabla 13
(DANE, 2011- 2012)
Por otro lado, se puede observar como las empresas del sector cuero hoy en día han
desmejorado en cuanto a calidad e innovación y desarrollo se trata, ya que la mayoría de sus
inversiones se va directamente a maquinaria y equipo y se han olvidado de elementos muy
importantes para el crecimiento de la misma organización como lo es capacitar a sus
colaboradores, mejorar las tecnologías y elementos que permitan crecer la capacidad de
innovación y desarrollo que posee la organización y así poder estar a la altura en cuanto a
productos y servicios que esta genere.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
84 11.
ANÁLISIS DE ENCUESTAS
1. Nivel de escolaridad
Nivel de escolaridad 20 18 15 básica bachiller 10 técnico 5 0 6 4 2 básica bachiller técnico 4 tecnólogo profesional tecnólogo profesional Grafico 6
Fuente propia
Análisis: En este punto se observa que en la organización el capital humano no es
especializado, siendo esto una parte critica a la hora de innovar y desarrollar nuevos procesos,
ya que al no tener unos conocimientos adquiridos se dificulta la transferencia y combinación
del conocimiento, trayendo de fondo las pocas capacidades y aptitudes que hagan
colaboradores más aptos y competitivos para desarrollar sus labores
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
85 2. Permanencia en la empresa
Permanencia en la empresa 35 30 29 25 20 entre 1 y 3 años 15 entre 3 y 7 años 10 5 0 menos de 1 año 1 1 menos de 1 año entre 1 y 3 años 3 mas de 7 años entre 3 y 7 mas de 7 años años Grafico 7
Fuente propia
Análisis: Para esta pregunta tres colaboradores llevan entre 3 y 7 años en la organización, y
el resto de los encuestados llevan más de 7 años de permanencia, queriendo decir con esto
que es una empresa sólida en la cual se rota muy poco personal, siendo esto un punto a favor
ya que se tiene una experiencia almacenada, pero un parte critica ya que este conocimiento
debe de estar documentado en todos los procesos ya que si un colaborador se ausenta
renuncia todo el conocimiento de tantos años no se pierda y la organización lo pueda
aprovechar.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
86 3. Qué edad tiene
Edad Colaboradores 20 15 17 14 10 De 18 a 30 años De 31 a 45 años 5 De 46 a 65 años 3 0 De 18 a 30 años De 31 a 45 años De 46 a 65 años Grafico 8
Fuente propia
Análisis: se puede ver que en la gráfica que los colaboradores tienen una de edad de 31 a 45
años siendo una edad en la cual sus experiencias y el conocimiento adquirido empíricamente
son ricos y muy provechosos para la organización si se almacena y se usa.
4. El concepto “Gestión del conocimiento” es familiar para usted
14 13 12 NO 10 10 8 Lo he escuchado, pero no 6 4 5 2 2 0 NO Serie1 Si, son familiares para mi 4 5 Si, en la Si, la Lo he Si, son empresa empresa escuchado familiares se están ya trabaja , pero no para mi implemen
con el tando concepto 13 4 2 10 Si, en la empresa se están implementando Si, la empresa ya trabaja con el concepto “BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
87 Grafico 9
Fuente propia
Análisis: Al revisarlos datos arrojados en esta pregunta se observa como más de la mitad de
los encuestados no conocen el concepto de gestión del conocimiento, siendo esto un
panorama poco alentador ya que la organización no se empeña en comunicar todos los
procesos que se llevan al cabo al interior de esta.
5. En la organización se comparte la información de la actividad de
la misma
nunca algunas casi siempre 0% 24% 44% 32% Grafico 10
Fuente propia
Análisis: en esta pregunta se observa como la mayoría de la muestra de la población
encuestada
contesto que en la organización siempre se comparte la información de la
actividad de la misma, las dos otras opciones no son lejanas de esta proporción, por
consiguiente se puede concluir que la organización aunque comparte la información de su
actividad, los colaboradores tienen cierta confusión sobre lo que se les comparte a ellos en
referente a la actividad de curtido del cuero Queriendo decir que la organización debe hacer
más énfasis en que información se comprarte a los colaboradores y cuál debe ser filtrada y
relevante a la hora de poner en conocimiento de todos.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
88 6. La organización fomenta el trabajo en equipo nunca algunas casi siempre 0% 15% 20% 65% Grafico 11
Fuente propia
Análisis: se puede concluir que más de la mitad de los encuestados opinan que en la
organización se trabaja el trabajo en equipo, cabe resaltar que el área operativa siempre se
traba en grupo por la configuración de las maquinas se necesitara entre 2 operarios o más. En
conclusión al trabajar en equipo se es más productivo y a su vez la generación de
conocimiento se hace más enriquecedora y se desarrolla de forma más idónea las ideas.
7.
En la organización todos se actualizan de forma permanente
nunca algunas casi 3% 35% 24% 38% siempre “BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
89 Grafico 12
Fuente propia
Análisis: en esta pregunta cabe destacar que la organización busca que los colaboradores
puedan actualizarse, pero no de una forma permanente, sino que, cierto periodo de tiempo se
lleve a cabo esta actualización. En conclusión la organización actualiza los conocimientos de
su capital humano pero en la medida en que el tiempo y el desarrollo de los procesos lo exija.
8. En esta organización se fomenta estar atentos a los nuevos cambios
en el sector
nunca algunas casi siempre 0% 15% 56% 29% Grafico 13
Fuente propia
Análisis: esta organización busca que todos sus colaboradores se involucren de una u otra
forma en el sector productivo en el cual desempeñan sus labores, para que a así se pueda
conocer no solo nuevas tendencias de la mano de los mandos altos sino de los operativos
también.
9. Es usual que esta organización trabaje pensando en los cambios
futuros
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
90 nunca algunas casi siempre 3% 24% 35% 38% Grafico 14
Fuente propia
Análisis: Según los colaboradores encuestados, se puede deducir que la mayoría de estos
tienen muy presente que esta organización día a día trabaja en pro de los cambios futuros,
queriendo decir con esto que la empresa le gusta estar a la vanguardia con los cambios del
sector y la tecnología que se requiera; por otro lado algunos mandos medios manifestaron que
en esta organización nunca se trabajan pro de los cambios futuros. En conclusión la
organización es poco lo que hace en materia de desarrollo e innovación que los empuje hacia
un futuro más productivo
10. La organización busca controlar los factores internos que puedan
afectar al personal
nunca algunas casi siempre 0% 12% 53% 35% “BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
91 Grafico 15
Fuente propia
Análisis: la organización en este punto busca controlar los diferentes factores internos que se
puedan afectar a los colaboradores como lo es el ruido uno de los puntos críticos que afectan
de manera directa al personal, y para esto se ha dispuesto el uso de los elementos de
protección individual idóneos para cada sección, además el estudio de nivel de decibeles de
cada puesto de trabajo por parte la ARL.
11. La organización se preocupa por tener contingentes para factores
externos que puedan afectar el desarrollo de las actividades del
personal
nunca algunas casi siempre 6% 12% 47% 35% Grafico 16
Fuente propia
Análisis: en este punto se observa que la organización puede que posea planes de emergencia
ante desastres y/o otros contingentes a factores externos que puedan afectar a los
colaboradores, pero de cierta manera existe una parte de la organización que no está
conforme y espera más de esta. Dejando en evidencia que solo se busca controlar algunos
factores se les escapa otro que puede afectar el desarrollo de las funciones de los
colaboradores
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
92 12. En esta organización se optimiza el uso de tecnologías de la
comunicación y de la información para ser cada vez mejores
trabajadores y mejor organización
nunca algunas casi siempre 3% 24% 47% 26% Grafico 17
Fuente propia
Análisis: Casi la mitad de los encuestados piensa que la organización con el paso del tiempo
ha buscado la optimización de las Tics, pero otro porcentaje piensa que todavía falta trabajar
más en el mejoramiento de los servicios de internet y comunicaciones internas como la red
local. En conclusión la organización no explota todas las oportunidades que tecnologías de la
información se pueden utilizar, perdiendo oportunidades que puedan potencializar sus
procesos y desarrollos para con los colaboradores.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
93 13. Para el desempeño de sus funciones es vital el uso de algún medio
tecnológico
nunca algunas casi siempre 15% 47% 12% 26% Grafico 18 Fuente propia
Análisis: en esta pregunta, la mayoría colaboradores operativos se ven involucrados con el
manejo de maquinaria, la cual necesita ciertas habilidades y conocimientos para el manejo
apropiado, siendo esta la razón por la cual los datos se comportaron de esta manera. En este
punto la organización divide, escoge y capacita de acuerdo a las funciones a realizar en el
puesto de trabajo
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
94 Gestión del conocimiento
14. En la organización se reconoce y estimula la creatividad
nunca algunas casi siempre 9% 15% 35% 41% Grafico 19
Fuente propia
Análisis: En este punto los colaboradores optan por hacer uso de la creatividad, y para la cual
la organización en parte es permisiva, pero muy poco, siendo esto un punto de partida para
que se use, pero de forma esporádica o nula llegando al punto en que ciertos cargos nunca se
fomenta a usarla y reconocerla.
15. En la organización se fomenta la innovación
nunca algunas casi siempre 3% 30% 35% 32% “BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
95 Grafico 20
Fuente propia
Análisis: la mayoría de los colaboradores opinan que la innovación es un factor clave en la
organización, pero que no del todo se fomenta al interior de esta, es por esto que algunos
colaboradores representados con el 3% opinan que nunca se fomenta la innovación en la
empresa. En conclusión la organización solo hace uso de la innovación en cargos de mando
medio, es por esta razón que no en toda la organización se innova y solo se innova para la
mejora de la parte operativa.
16. La organización siempre se esfuerza porque aprendan unos de
otros
nunca algunas casi siempre 3% 15% 50% 32% Grafico 21
Fuente propia
Análisis: Teniendo en cuenta la encuesta, se puede concluir que en la organización se
esfuerzan por que unos aprendan de otros y así poder estar retroalimentando el conocimiento,
y así ayudar al crecimiento de la misma; sin dejar a un lado que un mínimo porcentaje dio a
conocer que así no es y dio a entender de que cada quien trabaja en lo suyo. Exponiendo un
problema en el cual se espera que los colaboradores solo rindan operativamente y no
intelectualmente y de forma integral.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
96 17. En esta organización siempre se optimiza el conocimiento de las
personas
nunca algunas casi siempre 0% 24% 32% 44% Grafico 22
Fuente propia
Análisis: en este punto los colaborados opinan que la organización aunque busca optimizar el
conocimiento de su capital humano le falta, puesto que no todo los procesos han tenido una
mejora significativa, en base al conocimiento suministrado por sus colaboradores, siendo esto
una retroalimentación fructífera entre diferentes áreas.
18. En esta organización siempre se da prioridad a la capacitación del
personal
nunca algunas casi 0% 24% 50% 26% siempre “BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
97 Grafico 23
Fuente propia
Análisis: La mitad de los encuestados piensan que la organización siempre le da prioridad a
la capacitación del personal más en el área operativa y en general para todos se le da una
inducción acerca de nociones básicas acerca de seguridad industrial y emergencias. Las
capacitaciones no generan un impacto exitoso en la gestión del conocimiento dado que es
algo operativo y más de información, Dando a conocer un punto crítico en el cual no se
transfiere el conocimiento de forma adecuada a los colaboradores.
19. En esta organización siempre se da prioridad a la re inducción del
personal
nunca algunas casi siempre 3% 24% 26% 47% Grafico 24
Fuente propia
Análisis: según los encuestados la organización busca reforzar los puntos importantes que
para ellos puedan afectar tanto la integridad de un trabajador operativo, como sus habilidades
para un administrativo, pero ciertamente no se llega a un consenso, por lo cual la
organización no le ha dado toda la importancia a este punto tan importante que puede
impactar directamente en la productividad y competitividad de esta. Dejando de lado los
nuevos desarrollos y mejoras en los procesos tanto de operativo en las maquinas como en la
manipulación del cuero.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
98 20. Esta organización utiliza resultados de investigación (propios y/o
externos)
nunca algunas casi siempre 3% 29% 27% 41% Grafico 25
Fuente propia
Análisis: Cabe destacar que la organización cuenta con dos laboratorios uno de pruebas
químicas y otro de pruebas físicas certificado, el cual presta servicios a terceros, en este punto
el 41% de los encuestados piensa que la organización hace uso del conocimiento arrojado por
estos laboratorios para mejorar la producción y la calidad del cuero, por otro lado existe una
contra parte del 27% que opina que se hace nada o poco uso de estos resultados.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
99 21. La organización permite que el personal comparta el nuevo
conocimiento
nunca algunas casi siempre 3% 21% 41% 35% Grafico 26
Fuente propia
Análisis: Aunque el 41% de los colaboradores opine que siempre se permite que se comparta
nuevo conocimiento la organización no ha generado los espacios idóneos para que el personal
pueda generar nuevas ideas, mejorar y en si un conocimiento que pueda impactar en los
procesos. Es por esta razón que con el paso del tiempo se han perdido ideas y aportes por
parte de los colaboradores que puedan renovar y re inventar los procesos.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
100 22. La organización fomenta el auto aprendizaje
nunca algunas casi siempre 9% 32% 24% 35% Grafico 27
Fuente propia
Análisis: los colaboradores opinan que el autoaprendizaje es importante aunque la
organización no hace mucho por promoverlo, es por esta razón que más del 30% sienten que
no se hace nada o muy poco por fomentar este tipo de aprendizaje. Se observa como la
organización no permite que los colaboradores potencialicen su conocimiento tácito para que
después pueda ser utilizado en grupos de mejora.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
101 23. La organización fomenta la socialización de las experiencias por
parte del personal y que puedan impactar en el mejoramiento de
los procesos
nunca algunas casi siempre 3% 30% 32% 35% Grafico 28
Fuente propia
Análisis: en esta pregunta se encuentran opiniones divididas entre los colaboradores, puesto
que solo el 30% piensa que siempre se fomenta la socialización de las experiencias y dichas
experiencias se usan, en este orden de ideas, el otro porcentaje de la muestra opina que la
organización da pocos espacios y poco tiempo para que esto se haga. En este punto la
organización ha perdido ideas que impacten en el mejoramiento de los procesos, ya que las
experiencias de los colaboradores es un pilar fundamental para impactar en la producción y
en la solución de problemas provenientes de los procesos.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
102 24. La organización documenta el nuevo conocimiento
nunca algunas casi siempre 3% 21% 50% 26% Grafico 29
Fuente propia
Análisis: en esta pregunta la mitad de la muestra opina que si se documenta el nuevo
conocimiento, dando fe de esto, la organización se ve obligada hacerlo puesto que está
certificada en ISO 9001 e ISO 14001, por otro lado los demás colaboradores afirman que no
todo el conocimiento se documenta y menos el nuevo, encontrando así una discrepancia entre
a lo que a nuevo conocimiento se refiere.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
103 25. La organización filtra el nuevo conocimiento y lo publica
nunca algunas casi siempre 6% 29% 30% 35% Grafico 30
Fuente propia
Análisis: para este pregunta se tiene una confusión entre lo que se publica es nuevo
conocimiento o no, ya que mucho de lo publicado son noticias, es por esta razón que la
organización no hace uso de estos espacios para ello.
26. La organización permite interrelacionar el conocimiento
nunca algunas casi 0% 30% 35% 35% Grafico 31
Fuente propia
siempre “BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
104 Análisis: los colaboradores tienen opiniones divididas en cuanto a esta pregunta, pero en
cierto modo se afirma que la organización permite que se cree un conocimiento muy cerrado
el cual no se podrá combinar de manera que pueda ser mejorado por otros. Bloqueando el
enriquecimiento que se produce en la organización y a su vez generando un cumulo de
información que se puede repetir. Lo cual para el proceso de gestión del conocimiento no es
benéfico ya que al bloquearse un proceso de combinación del conocimiento este se
distorsiona y es confuso a la hora de ser usado para tareas más especializadas.
27. La organización se preocupa en medir la contribución del personal
en cuanto al capital intelectual
nunca algunas 18% 32% casi siempre 18% 32% Grafico 32
Fuente propia
Análisis: en este punto los colaboradores se confunden con lo que miden en la organización
sea por desinformación o poca publicidad que se le da, es por esta razón que al consultar con
los jefes de área la respuesta es que en respecto al capital intelectual dicha medición nunca se
hace, o sea que los apartes que se hacen nunca han sido tabulados, es por esta razón que no se
tiene hasta la fecha un número exacto o aproximado de contribución del personal a la
organización.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
105 28. La organización se preocupa en medir la capacidad que tiene el
personal para generar nuevo conocimiento
nunca algunas 15% 32% casi siempre 15% 38% Grafico 33
Fuente propia
Análisis: como se observa en la gráfica algunas veces se busca medir las capacidades del
personal para generar nuevo conocimiento, por lo tanto, a organización no espera que el
capital humano tenga dicha capacidad para generarlo, y menos en la parte operativa ya que
ellos no son los indicados para generar nuevo conocimiento según la alta dirección.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
106 29. En su puesto de trabajo usted documenta le experiencia del día a
día
nunca algunas 21% 29% casi siempre 29% 21% Grafico 34
Fuente propia
Análisis: como se observa en la gráfica y según la información recolectada observamos una
discrepancia en los datos ya que dependiendo del cargo y la labor que realice el colaborador
este la documenta o no, por lo tanto en toda la organización no se realiza esta tarea y menos
en los mandos medios y altos. En este punto se pierde información que algún momento será
necesaria para consultarla o que se utilice como un registro de actividades en la cual se tenga
pleno conocimiento de lo que se hizo y como se puede mejorar para hacerlo más eficiente
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
107 30. Participa usted en los procesos de innovación
nunca algunas 15% casi siempre 12% 23% 50% Grafico 35
Fuente propia
Análisis: en esta pregunta se observa como más de la mitad de la población es involucrada en
los procesos de innovación, pero que existe una parte de esta que no ha sido un incluida
todavía, o sea que desde un punto de vista critico se han perdido ideas o mejoras importante
en los productos, que pueda impactar en las ganancias de la organización.
Gestión del conocimiento aplicada a los productos y procesos
31. Piensa usted que la organización ofrece productos con valor
agregado
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
108 nunca algunas casi siempre 0% 12% 29% 59% Grafico 36
Fuente propia
Análisis: en la organización los colaboradores opinan que se manufactura un producto con
valor agregado al cliente, siendo esto una fortaleza para la organización y una oportunidad de
ser más competitiva en el mercado y ser atractiva para atraer clientes potenciales.
32. Piensa usted que los productos manufacturados proviene de un
proceso innovador y tecnológico
nunca algunas casi siempre 0% 38% 62% Grafico 37
Fuente propia
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
109 Análisis: Teniendo en cuenta las personas encuestadas, se puede deducir que gran porcentaje
de todos los colaboradores están seguros de que los productos ofrecidos por la empresa tienen
valor agregado, queriendo decir con esto que los productos que ofrece la empresa son de muy
buena calidad y a su vez hacen sobresalir a la misma en el sector. En estas dos preguntas
también se observa como la organización ha trabajado arduamente para ofrecer un producto
con precio competitivo y de calidad utilizando tecnologías actuales en su proceso de
manufactura.
33. Piensa usted que los procesos han sido mejorados con aportes del
personal
nunca algunas casi siempre 0% 15% 20% 65% Grafico 38
Fuente propia
Análisis: en esta pregunta se obtiene información en la cual los colaboradores han sido
incluidos en los procesos de mejoramiento, tanto que en la organización se ha comenzado a
desarrollar un grupo de mejoramiento. Lo cual debe ser aprovechado y documentado de
manera tal que las ideas creadas a partir de este grupo se utilicen y sean compartidas con lo
demás colaboradores que serán los más beneficiados
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
110 34. Piensa usted que los procesos en la organización se re inventa
constantemente para mejorarse
nunca algunas casi siempre 0% 50% 50% Grafico 39
Fuente propia
Análisis: los encuestados en la organización concuerdan con que los procesos en la
organización deben mejorarse con el paso del tiempo ya que al encontrase en un mundo
globalizado y constantemente en cambio las tecnologías y los procesos evolucionan, y más en
el sector cuero que es un sector internacional, así mismo se crean nuevas normas y estándares
de calidad que deben ser atendidos y controlados satisfactoriamente. Esto implica que la
organización fomenta los aportes del personal para mejorar y que a su vez esta busca, de
forma externa como impactar en el mejoramiento de los procesos y la calidad del producto
final
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
111 35. Piensa usted que la organización le da participación a los
empleados en los proyectos de innovación
nunca algunas casi siempre 0% 29% 41% 30% Grafico 40
Fuente propia
Análisis: el 41% de los colaboradores piensan que la organización no es tan incluyente con
los colaboradores a la hora de innovar en la organización, ya que esto va desde la alta
dirección y los jefes de área los cuales son encargados de tomar el mando de este tipo de
proyectos. Esto genera en la organización una exclusión de sus colaboradores operativos los
cuales son en cierta medida los que influyen de manera directa en la producción y desarrollo
de los procesos, por esta razón es un error dejarlos de lado a la hora realizar un proyecto de
innovación
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
112 36. Que medio emplea la organización para que se socialice el
conocimiento
DOCUMENTOS ESPCIALIZACIONES SOCIALIZACIONES NINUGNA 2% 43% 39% 16% Grafico 41
Fuente propia
Análisis: en este punto la organización dispone de espacios como socializaciones y
publicación de documentos en las diferentes carteleras.
37. La empresa genera espacios para socializar las ideas
REUNIONES DEBATES BUZON 3% 8% 11% 78% Grafico 42
Fuente propia
NINGUNA “BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
113 Análisis: la organización ha dispuesto como espacio de socialización reuniones semanales
en cada sección y de los diferentes grupos que se han conformado y en las cuales se dan ideas
y diferentes puntos de vista para la solución de problemas. Este es un punto de partida en los
cuales los colaboradores y los mandos operativos pueden generar ideas y conocimiento que
será llevado a la alta dirección para su estudio y aplicación en los procesos de mejora
38. Como incentiva la organización al personal en los procesos
creativos
Dinero Reconocimiento Ascenso Ninguna 3% 97% Grafico 43
Fuente propia
Análisis: la organización incentiva en forma de reconocimiento las buenas ideas de los
colaboradores, por esta razón es que no se ve muy promovido los aportes del personal en la
organización ya que hace falta un incentivo material
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
114 39. Que medios de comunicación utilizan en la organización
Análisis: Teniendo en cuenta la encuesta, se pudo deducir que en la organización el medio de
comunicación que más se utiliza es el sistema de perifoneo y algunas veces el celular, pero
para algunos mandos como los jefes de área, utilizan estos sistemas ya mencionados y otros
como (ordenador, internet, e-mail). En conclusión el uso de los medios de comunicación son
necesarios en la organización, por esta razón se debe fomentar el buen uso de estos.
40. Como se almacena el conocimiento en la organización
Análisis: Según la información recolectada, se observa que en la organización el
conocimiento lo almacenan tanto en medios físicos como magnéticos.
11.1. Contraste
Para la mayoría de los colaboradores en la parte operativa el concepto de gestión de
conocimiento no es familiar para , es decir que la organización no se empeña en fomentar las
buenas prácticas de este, por lo tanto el conocimiento no se almacena ni se documenta, y solo
se promueve en algunos cargos en los jefes de área, de igual forma, se ve como en algunas
secciones por parte de los supervisores se tiene claro que es el concepto y como se debe
implementar, pero la información no llega hasta los operarios, siendo ellos los mayores
involucrados en realizar buenas prácticas de gestión del conocimiento, por otro lado otro
grupo de supervisores no conocen el concepto ni lo manejan, pero algunos operarios en su
sección lo conocen.
Para los cargos operativos se percibe que la organización se busca que sean creativos e
innoven, pero falta hacer más énfasis y apoyo en la implementación de estrategias por parte
de sus superiores para que se generen nuevas ideas y conocimiento que pueda enriquecer las
actividades en sus puesto de trabajo, por parte de los supervisores la innovación y la
creatividad tiene una baja percepción puesto que opinan que es poco lo que hace la
organización para que sea una práctica cotidiana para ellos y sus subordinados, al analizar las
mismas respuestas dadas por los jefes de área se llega a un consenso entre la opinión de los
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
115 colaboradores y estos ya que estos tiene una baja percepción el respecto al fomento de la
creatividad y la innovación y se trabaja muy poco para que sea una estrategia que se pueda
contemplar dentro de buenas prácticas de gestión del conocimiento.
Para la organización la trazabilidad en cuanto a aportes y contribución del personal no se
hace, ya que para ellos no es importante y el tiempo lo tienen destinado para otras actividad,
además para la alta dirección lo importante es la producción y los ingresos que pueda generar
esta, mas no el conocimiento y los aportes que los colaboradores puedan dar para el
mejoramiento de los procesos y el crecimiento de la empresa y teniéndose evidencia de que la
gestión del conocimiento hace más competitiva la organización y que perdure en el tiempo.
En lo que respecta a la documentación de las experiencias del día a día poco o nada se
documenta, colocando esto como factor crítico en la organización, ya que yendo desde la alta
dirección hasta los cargos operativos la documentación es un punto sin importancia entre las
labores cotidianas y han sido catalogado por el gerente como una pérdida de tiempo alegando
que lo importante es producir y generar rentabilidad en el negocio. En conclusión para la
organización la documentación de experiencias no está contemplada en las prácticas de
gestión del conocimiento como una actividad enriquecedora, pero el desconocimiento de esta
puede ser una pérdida de información clave a la hora de solucionar problemas que se
presentan en el día a día de la organización.
12.
Historia Americana de Curtidos
Se desvincula nuestro fundador del señor Alberto Salazar de la empresa curtidos Consota el
invitado de la ciudad de Pereira en el año 1967, se compran las instalaciones de Curtiembres
Tuluá y se comienza a laborar bajo la razón social empresa de Curtiembres Alberto Salazar
en el año 1 de julio de 1968, entre el año 1968 y 1971 se trabaja en dicha ciudad siendo la
producción de suelas y cupones de alta calidad su único producto, en el año 1971 se compra
el lote donde actualmente están los instalaciones de la empresa, en el año 1972 y 1973 se
adecuo el terreno y se construyó parte del edificio sin dejar de producir en la ciudad de
Tuluá, en 1974 se termina el montaje de la nueva planta, se traslada la maquinaria antigua
desde Tuluá a las nuevas instalaciones en Santa Rosa de cabal, en 1977 planea la
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
116 diversificación de la producción ingresando al mercado de los cueros curtidos al cromo,
igualmente si utilizan los subproductos del cuero en una nueva línea de producción juguetes
caninos y gelatina industrial, de 1987 a 1997 se reemplazan equipos, importando nueva
maquinaria para incrementar la producción y prepararnos para la apertura económica del
gobierno de César Gaviria, de 1998 a 2006 certifica su sistema gestión de calidad y gestión
ambiental adaptando sus procesos dentro de tecnología de avanzada y tratando sus aguas
residuales, En resumen americana de curtidos lleva 39 años en el mercado, buscando la
satisfacción integral de nuestros clientes, la innovación tecnológica, la capacitación integral
de las personas y el desarrollo de la cultura de la calidad, puntos que unidos que unidos entre
si permiten la supervivencia de la empresa.
12.1. Organigrama
Ilustración 6
Fuente: recursos humanos americana de curtidos
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
117 13.
Análisis Competitivo
13.1. Matriz de perfil competitivo
Tabla 14
Fuente propia
En esta matriz se observa como Americana de curtidos aunque es una de las empresas líderes
en el sector y registra ventas por más de 22.000 millones de pesos al año, necesita trabajar
más en el mejoramiento de su capacidad productiva, fomentando en sus colaboradores la
cultura de la gestión del conocimiento, la cual impactara directamente en la competitividad de
la empresa, potencializando su capital humano de manera tal que se mejore las habilidades de
estos en la manipulación del cuero como tal, de igual forma pueden aportar ideas que
influyan en el mejoramiento de los procesos para hacerlos más eficientes y de mejor calidad,
de manera que brinden a los clientes una plena satisfacción en los productos obtenidos.
13.2. Análisis de Porter
Desde un punto de vista competitivo el sector de las curtiembres en Colombia, aunque es una
gran fuente de generación de empleo, no representa un porcentaje muy alto en el PIB del país,
por lo tanto las capacidades de estas empresas no se explotan al máximo ya que su inversión
en innovación y desarrollo es muy escasa, por esta razón a la hora de analizar a la
organización Americana de Curtidos, se debe tener en cuenta estos factores.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
118 Ubicándose desde el punto de las importaciones y exportaciones existen factores que pueden
ser provechosos para el país pero nocivos para la empresa ya que la alta demanda de cuero
crudo hace que la materia prima y principal del proceso se escasee, generando altos costos a
la hora de adquirirla, por otro lado en el punto de las importaciones el gobierno implemento
del Decreto 074, el cual coloco aranceles en los productos importados, por ejemplo el cuero
importado desde la china, el cual es más barato, pero a la hora de ingresar al país los costos
de los aranceles hace que no sea rentable esta transacción, por lo tanto es un punto a favor
para las curtimbres en nuestro país, dentro de los productos sustitutos se destaca el cuero
sintético, por otra parte y debido a que hay pocos clientes, las empresas que procesan el cuero
deben brindar productos de muy buena calidad y a su vez precios más competitivos, que
ayuden a atraer más clientes y a su vez alcanzar una posición en el mercado y que los crecer
como empresa y cumplir su visión.
Americana de Curtidos se ha caracterizado, por la buena calidad de sus productos, ya que se
encuentra certificada en ISO 9001:2008, e ISO 14001, siendo esto un valor agregado que se
tiene como organización competitiva, pero su capacidad de producción se ve opacada ya que
existen empresas más grandes las cuales abarcan una mayor cantidad de clientes, pero que se
encuentran es otras ubicaciones geográficas lo cual genera una oportunidad de
posicionamiento en la región del eje cafetero y norte del valle.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
119 13.3. DOFA
MATRIZ DOFA AMERICANA DE CURTIDOS
DEBILIDADES
1 Poco capital humano especializado
2 La organización posee muy poco
conocimiento acerca del concepto
"Gestión del conocimiento"
3 La organización no filtra el conocimiento
que se comparte de la actividad de la
misma.
4 La organización hace poco uso de las
herramientas que las TIC's ofrece
5 La organización hace poco énfasis en el
uso de la creatividad
6 En la organización poco se fomenta la
innovación y no da participacion a los
colaboradores
7 La organización poco se interesa por
que aprendan unos de otros
8 En esta organización poco se optimiza el
conocimiento de las personas
9 En la organización se hace una pobre
capacitación del personal
FORTALEZAS
1 Dentro de la organización se fomenta el
trabajo en equipo
2 La organización actualiza a sus
colaboradores en la medida que el
tiempo lo exija
3 En la organización fomenta a sus
colaboradores estar atentos a los
nuevos cambios en el sector
4 La organización tiene un laboratorio de
pruebas y ensayo certificado
5 En la organización los procesos se han
mejorado con ayuda del personal
6 La organización busca reinventar los
procesos
7 La organización se preocupa por los
cambios que puedan haber en el sector
OPORTUNIDADES
11 La organización genera muy pocos
espacios para generar nuevo
conocimiento
12 La organización fomenta muy poco el
autoaprendizaje
1 La organización utiliza medios
tecnológicos como la participacion de
las tics al interior de la organizacon
2 La organización utiliza resultados de
investigaciones externas para el
mejoramiento de sus procesos
3 Se ofrecen productos con valor
agregado
En la organización pocas veces se
13 socializan las experiencias que se usan
para el mejoramiento de los procesos
las universidades y el SENA desarrollan
4 investigaciones y trabajos que son
provechosos para la organización
En la organización poco se documenta el
14
conocimiento
5 los semilleros de investigacion de las
universidades son una base para la
implementacion de nuevos procesos y
generacion de ideas
10
En esta organización se da poca
prioridad a la reinduccion del personal
15 La organización no permite
interrelacionar el conocimiento
16 La organización no se preocupa por
medir la contribución del personal en
cuanto al capital intelectual
17 La organización no se preocupa por
medir la capacidad que tiene el personal
para generar nuevo conocimiento
18 No se tiene constituido como tal un
departamento de investigacion y
desarrollo
Tabla 15
Fuente propia
AMENAZAS
1 Tlc con Corea
2 Desarrollo tecnolgico de la competencia
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
120 13.4. ANÁLISIS FODA
DEBILIDADES
En esta organización se da poca
10 prioridad a la reinduccion del
personal
La organización genera muy pocos
11 espacios para generar nuevo
conocimiento
La organización fomenta muy poco
12
el autoaprendizaje
En la organización pocas veces se
socializan las experiencias que se
13
usan para el mejoramiento de los
procesos
FORTALEZAS
3
4
5
6
7
8
9
Dentro de la organización se fomenta el
trabajo en equipo
2
La organización actualiza a sus
colaboradores en la medida que el tiempo
lo exija
3
En la organización fomenta a sus
colaboradores estar atentos a los nuevos
cambios en el sector
14
En la organización poco se
documenta el conocimiento
4
La organización tiene un laboratorio de
pruebas y ensayo certificado
15
La organización no permite
interrelacionar el conocimiento
5
En la organización los procesos se han
mejorado con ayuda del personal
7
2
Poco capital humano especializado
La organización posee muy poco
conocimiento acerca del concepto
"Gestión del conocimiento"
La organización no filtra el
conocimiento que se comparte de la
actividad de la misma.
La organización hace poco uso de
las herramientas que las TIC's
ofrece
La organización hace poco énfasis
en el uso de la creatividad
En la organización poco se fomenta
la innovación y no da participacion
a los colaboradores
La organización poco se interesa
por que aprendan unos de otros
En esta organización poco se
optimiza el conocimiento de las
personas
En la organización se hace una
pobre capacitación del personal
1
6
1
La organización busca reinventar los
procesos
La organización se preocupa por los
cambios que puedan haber en el sector
La organización no se preocupa por
16 medir la contribución del personal
en cuanto al capital intelectual
La organización no se preocupa por
medir la capacidad que tiene el
17
personal para generar nuevo
conocimiento
No se tiene constituido como tal un
18 departamento de investigacion y
desarrollo
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
121 OPORTUNIDADES
FO
La organización utiliza
medios tecnológicos como
Crear grupos por sección que generen
F1
1 la participacion de las tics
ideas para el mejoramiento de las
O1
al interior de la
actividades en general en la empresa
organizacon
DO
D1
O4
Crear un plan de capacitación para
los colaboradores en el uso
eficiente de las tics
La organización utiliza
resultados de
2 investigaciones externas
para el mejoramiento de
sus procesos
Comparar las investigaciones externas
con las investigaciones internas de
F5 manera que permitan un mejor análisis y
O2 una comparación entre lo que se ha hecho
y lo que se debe mejorar a través de una
contrastación
Desarrollar un modelo para medir
la capacidad que tienen los
D16 colaboradores para mejorar nuevo
O5 conocimiento y la contribución
con este, con ayuda los semilleros
de investigacion
Se ofrecen productos con
3 valor agregado
Desarrollar un plan de mejoramiento que
cuente con ayuda de la universidad y de
F4
expertos en el sector, que aporten ideas
O5
para una mejor actualizacion y
reinvencion de los procesos
Desarollar con la ayuda de la
D18 universidad un departamento de
O4 investigacion y desarrollo para
generar gestion del conocimiento
las universidades y el
SENA desarrollan
4 investigaciones y trabajos
que son provechosos para
la organización
los semilleros de
investigacion de las
universidades son una
5 base para la
implementacion de nuevos
procesos y generacion de
ideas
D1
O1
Implementar capacitaciones con
ayuda de las Tic's para capacitar a
los colaboradores y apoyandose en
los practicantes
Crear un programa por sección en
el cual se fomente la creacion y el
D13 mejoramiento de ideas que puedan
O4 impactar en la organización de
manera amplia en colabracon con
la academia
AMENAZAS
1 Tlc con Corea
FA
Desde el departamento de investigación y
desarrollo fomentar la participación de los
colaboradores de manera que se pueda
A1
estar atento a los cambios en el sector,
F3
sus tecnologías permitiendo el
mejoramiento continuo y la
competitividad
Con aportes del personal realizar una
lluvia de ideas que ayude a hacerle frente
Desarrollo tecnolgico de la A2
2
al tlc con corea y como aprovechar para
competencia
F5
hacer actualizaciones tecnológicas y
posibles alianzas
Tabla 16
Fuente propia
Ver anexo 1 Análisis FODA
DA
Generar espacios de discucion que
A1 busqen generar ideas y
D13 conocimiento provechoso para la
organización
A2
D8
Crear un programa de
investigación el cual busque
mejorar las capacidades del capital
humano para hacerlo mas
competitivo, teniendo como
herramienta principal el uso de las
tics
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
122 14.
Plan Estratégico de Mejoramiento
14.1. Objetivo General
Con este plan de acción se espera dar solución a los problemas que existen en el
ámbito de la gestión del conocimiento, de manera que pueda impactar en la
competitividad en la empresa.
14.2. Objetivos específicos
•
Implementar el uso de conocimiento científico en la empresa a través de
capacitaciones y especialización a los colaboradores en el área de producción
•
Fomentar la gestión del conocimiento y sus beneficios en la organización dándoles a
conocer sus conceptos y aplicaciones
•
Generar planes de incentivos para que los colaboradores sean proactivos e
Innovadores generando sentido de pertenencia por la organización
14.3. Plan de acción para la organización
Oportunidades
de mejora
Gestión del
conocimiento
desde la parte
operativa y
administrativa
Estrategias
Tareas
Crear grupos por
sección que
generen ideas
para el
mejoramiento de
las actividades de
la empresa en
general
Designar dos
integrantes de
cada sección
encargados de
recolectar
ideas, que
luego serán
filtradas e
implementada
s
Metas
Generar un
flujo de ideas
que pueda
impactar en el
mejoramiento
en todos los
niveles de la
empresa
Indicadores
Responsa
bles
Recurso
s
Porcentaje o
número de
ideas
aportadas
por cada
sección al
mes
El
departame
nto de
investigaci
ón y
desarrollo
de la mano
con el
encargado
de sistemas
de gestión
No se
tiene
claridad
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
123 Mejor el
aprovechamient
o de las
investigaciones
Mejoramiento
de los procesos
en la
organización
Comparar las
investigaciones
externas con las
investigaciones
internas de
manera que
permitan un mejor
análisis y una
comparación entre
lo que se ha hecho
y lo que se debe
mejorar a través
de una
contrastación
Desarrollar un
modelo para el
mejoramiento
de los análisis
de las
investigacione
s
Desarrollar un
plan de
mejoramiento que
cuente con ayuda
de la universidad
y de expertos en
el sector, que
aporten ideas para
una mejor
actualización y
reinvención de los
procesos
Tener un
convenio con
la universidad
para que los
estudiantes y
docentes
desarrollen
investigacione
s de esta
índole
Aumentar el
nivel y las
habilidades de
los
colaboradores
en el manejo de
las TIC’s
Crear un plan de
capacitación para
los colaboradores
en el uso eficiente
de las tics
Designar
personal
capacitado
para realizar
talleres en el
uso de las
Tic’s
Generar
trazabilidad en
la gestión del
conocimiento
Desarrollar
indicadores para
medir la
capacidad que
tienen los
colaboradores
para mejorar
nuevo
conocimiento y la
contribución con
este, con ayuda de
los semilleros de
Darle
participación a
los semilleros
de
investigación
para que
generan una
propuestas de
trazabilidad en
gestión del
conocimiento
Generar un
modelo de
análisis
efectivo que
permita
mejorar los
resultados
obtenidos de
las
investigacione
s
porcentaje
de impacto
positivo del
modelo
Laboratori
o de
pruebas y
ensayos
No se
tiene
claridad
Impactar en la
implementació
n de nuevos
métodos en los
procesos de la
empresa
Aumentar el
porcentaje
de procesos
actualizados
o
reinventados
El
departame
nto de
investigaci
ón y
desarrollo
de la mano
con
producción
No se
tiene
claridad
Tener
capacitado la
mayoría de los
colaboradores
en el uso
eficiente de las
Tic’s
Aumentar el
porcentaje
de
capacitados
en el uso de
las Tic’s
Departame
nto de
talento
humano
No se
tiene
claridad
Generar
trazabilidad en
las buenas
prácticas de
gestión del
conocimiento
Medir las
capacidades
de los
colaboradore
s que
generen
ideas y
contribución
de ideas
Departame
nto de
investigaci
ón y
desarrollo
y talento
humano
No se
tiene
claridad
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
124 investigación
Crear un
departamento
de investigación
y desarrollo
Desarrollar con la
ayuda de la
universidad un
departamento de
investigación y
desarrollo para
generar gestión
del conocimiento
Apoyarse en la
universidad
para crear el
plan de
creación de
dicho
departamento
Constituir un
departamento
de
investigación
y desarrollo
Aumentar el
nivel de
conocimiento
de los
colaboradores
Implementar
capacitaciones
con ayuda de las
Tic's para
capacitar a los
colaboradores y
apoyándose en los
practicantes
Desarrollar un
plan de
capacitaciones
dictado pos lo
practicantes
dependiendo
del tema
Gestión del
conocimiento a
través de la
academia
Crear un
programa por
sección en el cual
se fomente la
creación y el
mejoramiento de
ideas que puedan
impactar en la
organización de
manera amplia en
colaboración con
la academia
Desarrollar un
plan en el que
se abra un
espacio de
lluvia de ideas
y en el cual
estén
presentes
estudiantes y
académicos
Aumentar la
competitividad
Desde el
departamento de
investigación y
desarrollo
fomentar la
participación de
los colaboradores
de manera que se
pueda estar atento
a los cambios en
el sector, sus
tecnologías
permitiendo el
mejoramiento
continuo y la
competitividad
Generar
incentivos
para que los
colaboradores
investiguen y
aporten ideas
sobre el uso de
nuevas
tecnologías en
el sector
No aplica
La alta
dirección y
Talento
humano
No se
tiene
claridad
Aumentar el
nivel de
conocimientos
de los
colaboradores
Aumentar el
porcentaje
de
colaboradore
s
especializad
os
Talento
humano
No se
tiene
claridad
Darle
cumplimiento
al plan de
mejora
Aumentar el
índice de
mejoramient
o
Alta
dirección y
talento
humano
No se
tiene
claridad
Aumentar el
aporte de los
colaboradores
con el fin de
mejorar las
investigacione
s
Aumentar el
número de
colaboradore
s que
participan en
los procesos
de
innovación
de la
empresa
Departame
nto de
investigaci
ón y
desarrollo
y talento
humano
No se
tiene
claridad
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
125 Investigación y
desarrollo
Gestión de
conocimiento
Aumentar el
nivel de
competencias
de los
colaboradores
Tabla 17
Fuente propia
Con aportes del
personal generar
ideas que ayude a
hacerle frente al
tlc con corea y
como aprovechar
para hacer
actualizaciones
tecnológicas y
posibles alianzas
Generar espacios
de discusión que
busquen crear
ideas y
conocimiento
provechoso para
la organización
Crear un
programa de
investigación el
cual busque
mejorar las
capacidades del
capital humano
para hacerlo más
competitivo,
teniendo como
herramienta
principal el uso de
las tics
Crear un
grupo
encargado de
recolectar
ideas y
analizarlas, y
que puedan
hacer frente el
Tlc y como
aprovecharlo
Obtener un
flujo de
información
que pueda ser
aprovechado
para tener un
plan de acción
Reuniones
mensuales por
sección en la
cual se haga
lluvia de ideas
para los
problemas
más relevantes
Contactar
expertos los
cuales puedan
capacitar a los
colaboradores
No aplica
El grupo
que se
creara para
tal fin
No se
tiene
claridad
Reducir los
problemas al
interior de la
organización
Aumentar el
número de
problemas
solucionados
Cada
sección y
los jefes de
área
No se
tiene
claridad
Tener
colaboradores
más
competentes
Aumentar el
porcentaje
de
colaboradore
s
actualizados
y más
competentes
Talento
humano
No se
tiene
claridad
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
126 15.
CONCLUSIONES
En la organización se evidencia claramente una confusión en el concepto de
gestión del conocimiento ya que los colaboradores en general no tienen claro su
definición y la dimensión que esto abarca, puesto que en su labor diaria no saben si
en si desarrollan una buena práctica de gestión del conocimiento
Por otro lado los colaboradores al no tener un pleno conocimiento de lo que es
la gestión del conocimiento, no lo reconocen como tal cuando la practican, es por esta
razón que la organización debe brindarles una mejor capacitación y orientación acerca
de lo que son las buenas prácticas de gestión del conocimiento
Uno de los aspectos
esenciales de esta investigación es implementar nuevos espacios de trabajo e
investigación para los colaboradores de cada sección, puesto que según las evidencias
arrojadas por las encuestas, es un tema crítico y vital para el desarrollo de la
innovación al interior de la organización
La innovación y el aprendizaje organizacional son elementos claves para
potencializar el capital intelectual, respaldándose en las tecnologías de la información
y las comunicaciones, con el modelo de Gestión del Conocimiento se espera cumplir
con esta estrategia.
En la organización se evidencia que por parte de algunos colaboradores la falta
de compañerismo puesto que manifiestan que cada quien trabaja en lo suyo y que
existe poca colaboración entre algunos de ellos, ya que existen algunas discrepancias
que por ende no les permiten compartir ideas y/o conocimiento que permita un mejor
desempeño en el desarrollo de sus funciones; queriéndonos decir con esto que se ve
interrumpida la comunicación interpersonal y a su vez el clima organizacional.
La organización hasta ahora no genera muchos espacios para que los
colaboradores puedan generar nuevos conocimientos e ideas que impacten en el
mejoramiento de los procesos ya que es una práctica nueva al interior de esta y los
cuales son llamados grupos de mejoramiento, a parte de estos nuevos grupos de
mejoramiento, existen las reuniones semanales de cada sección, las cuales son un
punto de partida para que los colaboradores, supervisores y jefes de área compartan
inquietudes y solución a problemas, pero en los cuales no se hace mucho uso de las
buenas prácticas de gestión del conocimiento.
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
127 16.
RECOMENDACIONES
Abrir más espacios que generen nuevas conductas de transferencia de
conocimiento tales como capacitación, comunidades de práctica, entre otros.
Incentivar a los empleados a que transfieran su conocimiento y lo compartan
con el equipo de trabajo, ya que el conocimiento cuando no es compartido no
evoluciona y no sirve para solucionar situaciones dentro de una organización.
Sensibilizar a los colaboradores y jefes de área sobre la importancia de la
Gestión del Conocimiento de manera que trabajen en equipo para lograr el
mejoramiento continuo y la innovación en los procesos.
Crear el directorio de expertos, como parte de mejoramiento en la búsqueda de
la información, en el cual se almacene toda la información relacionada con los
especialistas en el sector, con sus datos de contactos, los cuales pueden estar
disponibles cada vez que se necesite una consulta especializada, de igual forma esto
será un punto de partida para crear una base de datos en la cual se tenga opiniones y
documentos de dichos expertos que puedan ayudar en el mejoramiento de los procesos
Implementar el uso de las tecnologías de la comunicaron y la información para
potencializar la búsqueda del conocimiento y a su vez la socialización de este, usando
de manera adecuada el sistema de perifoneo se puede transmitir pautas publicitarias
fomentando unas buenas prácticas de gestión del conocimiento
Hacer uso del modelo de Nonaka y Takehuchi en el cual se haga una
socialización de conocimiento (tácito a tácito), en el cual lo colaboradores compartan
sus experiencias y pueda ser el punto de partida para crear una fuente de aprendizaje
propia en los empleados, y en la cual se fomentara el autoaprendizaje
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
128 Partiendo desde el área de investigación y desarrollo, se puede crear un
semillero de investigación en el cual se trate un tema específico y se involucre
colaboradores de diferentes áreas, lo cual genere un flujo de información provechoso
para la organización
La organización debe comunicar y hacer todo tipo de publicidad visual y
auditiva referente a la gestión del conocimiento, con el fin de motivar a los
colaboradores para que se cree una cultura de buenas prácticas de gestión del
conocimiento, donde se ponga en conocimiento al interior de la organización todos los
planes que se tienen para fomentar dichas prácticas, y de igual forma presentar a los
colaboradores un plan de incentivos que motiva a la investigación a la creación de
ideas por parte el personal
Comprometer a la alta dirección para que destine recursos y tiempo para una
planificación e implementación adecuada de gestión del conocimiento en la
organización, partiendo desde el plan estratégico de la empresa
Desarrollar la cultura de las buenas prácticas de gestión del condimento para
que en la organización se creen bases sobre el concepto de gestión del conocimiento y
desde allí se puedan impartir directrices, desarrollando planes de capacitación a todos
los empleados
La organización debe designar responsables, los cuales se encarguen de
generar indicadores, los cuales se encarguen de medir las contribución del personal en
cuanto a conocimiento aportado, que tanto se han mejorado los procesos con ayuda
del personal, en que secciones se utiliza más el conocimiento, que tan disponible esta
la información para los colaboradores, todos estos interrogantes se deben medir para
saber
Desarrollar un plan que permita almacenar y documentar el conocimiento de
forma tal que las experiencias de los colaboradores con el paso del tiempo no se
pierdan, puesto que en la organización nadie deber ser imprescindible en su cargo, ya
que el conocimiento al interior de esta deber ser compartido para que perdure en el
tiempo
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
129 17.
ANEXOS
ANEXO 1
Análisis foda
DEBILIDADES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
2
11
La organización genera muy pocos espacios para generar
nuevo conocimiento
Dentro de la organización se fomenta el trabajo en equipo
12
La organización fomenta muy poco el autoaprendizaje
La organización actualiza a sus colaboradores en la medida
que el tiempo lo exija
13
En la organización pocas veces se socializan las
experiencias que se usan para el mejoramiento de los
procesos
14
En la organización poco se documenta el conocimiento
15
La organización no permite interrelacionar el conocimiento
16
La organización no se preocupa por medir la contribución
del personal en cuanto al capital intelectual
17
La organización no se preocupa por medir la capacidad que
tiene el personal para generar nuevo conocimiento
18
No se tiene constituido como tal un departamento de
investigacion y desarrollo
6 La organización busca reinventar los procesos
7 La organización se preocupa por los cambios que puedan
haber en el sector
OPORTUNIDADES
FO
DO
La organización utiliza medios tecnológicos como la
participacion de las tics al interior de la organizacon
F1 Crear grupos por sección que generen ideas para el
O1 mejoramiento de las actividades en general en la empresa
D1 Crear un plan de capacitación para los colaboradores en el
O4 uso eficiente de las tics
La organización utiliza resultados de investigaciones
externas para el mejoramiento de sus procesos
Comparar las investigaciones externas con las
F5 investigaciones internas de manera que permitan un mejor
O2 análisis y una comparación entre lo que se ha hecho y lo
que se debe mejorar a través de una contrastación
Desarrollar un modelo para medir la capacidad que tienen
D16 los colaboradores para mejorar nuevo conocimiento y la
O5 contribución con este, con ayuda los semilleros de
investigacion
Desarrollar un plan de mejoramiento que cuente con ayuda
F4 de la universidad y de expertos en el sector, que aporten
O5 ideas para una mejor actualizacion y reinvencion de los
procesos
Desarollar con la ayuda de la universidad un departamento
D18
de investigacion y desarrollo para generar gestion del
O4
conocimiento
2
3 Se ofrecen productos con valor agregado
4
La organización poco se interesa por que aprendan unos
de otros
En esta organización poco se optimiza el conocimiento de
las personas
En la organización se hace una pobre capacitación del
personal
En esta organización se da poca prioridad a la reinduccion
del personal
3 En la organización fomenta a sus colaboradores estar
atentos a los nuevos cambios en el sector
4 La organización tiene un laboratorio de pruebas y ensayo
certificado
5
En la organización los procesos se han mejorado con
ayuda del personal
1
En la organización poco se fomenta la innovación y no da
participacion a los colaboradores
10
FORTALEZAS
1
Poco capital humano especializado
La organización posee muy poco conocimiento acerca del
concepto "Gestión del conocimiento"
La organización no filtra el conocimiento que se comparte
de la actividad de la misma.
La organización hace poco uso de las herramientas que las
TIC's ofrece
La organización hace poco énfasis en el uso de la
creatividad
Implementar capacitaciones con ayuda de las Tic's para
D1
capacitar a los colaboradores y apoyandose en los
O1
practicantes
Crear un programa por sección en el cual se fomente la
D13 creacion y el mejoramiento de ideas que puedan impactar
O4 en la organización de manera amplia en colabracon con la
academia
las universidades y el SENA desarrollan investigaciones y
trabajos que son provechosos para la organización
los semilleros de investigacion de las universidades son
5 una base para la implementacion de nuevos procesos y
generacion de ideas
AMENAZAS
FA
DA
1 Tlc con Corea
Desde el departamento de investigación y desarrollo
fomentar la participación de los colaboradores de manera
A1
que se pueda estar atento a los cambios en el sector, sus
F3
tecnologías permitiendo el mejoramiento continuo y la
competitividad
A1D Generar espacios de discucion que busqen generar ideas y
13 conocimiento provechoso para la organización
2 Desarrollo tecnolgico de la competencia
Con aportes del personal realizar una lluvia de ideas que
A2
ayude a hacerle frente al tlc con corea y como aprovechar
F5
para hacer actualizaciones tecnológicas y posibles alianzas
Crear un programa de investigación el cual busque mejorar
A2D las capacidades del capital humano para hacerlo mas
8 competitivo, teniendo como herramienta principal el uso de
las tics
“BUENAS PRACTICAS DE G.C. EN LA EMPRESA AMERICANA DE CURTIDOS, SANTA ROSA DE CABAL, RISARALDA”
130 18.
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