PROYECTO MANTOS BLANCOS – ANGLO AMERICAN

En el futuro inmediato, la gran minería de nuestro país enfrentará significativos déficits de
fuerza laboral calificada, situación que obliga a las empresas a buscar nuevos mecanismos
para atraer y retener mano de obra. Este artículo da cuenta de un proyecto desarrollado en
la División Mantos Blancos de Anglo American, cuya hipótesis fue que si los trabajadores
se convierten en protagonistas reales de su propio trabajo, su vinculación con la empresa
aumenta, disminuyendo parcialmente la rotación y mejorando la productividad. El texto
presenta una metodología diseñada especialmente para el caso, la que otorgó capacidades de
innovación a un volumen significativo de operadores. Gracias a las herramientas entregadas,
los trabajadores están más cerca de ser protagonistas de sus labores y su entorno.
PROYECTO MANTOS BLANCOS – ANGLO AMERICAN
In the immediate future, major mining in our country will be facing significant shortages in
qualified workers, a situation that drives firms to seek new mechanisms to attract and retain
workforce. This article gives an account of a project developed in the Mantos Blancos division
at Anglo American, on the premise that if workers were to become the actual protagonists of
their own work, their bonding with the firm would increase, partially reducing job rotation and
increasing productivity. The text offers an account of a methodology designed expressly for this
case, which endowed a significant number of workers with innovative capabilities. Thanks to the
tools given, the workers are closer to being the protagonists of their work and their environment.
DESIGNING ONE’S OWN REALITY. MANTOS BLANCOS PROJECT-ANGLO AMERICAN
Innovación _ creatividad _ productividad _ rotación interempresas _ trabajo en equipo _ diseño estratégico.
Innovation _ creativity _ productivity _ inter-firm rotation _ teamwork.
M. Bernardita Figueroa Calmels
Diseñadora de la Pontificia Universidad
Católica de Chile _ MBA de la Pontificia
Universidad Católica de Chile _ Profesora
de la Escuela de Diseño de la Pontificia
Universidad Católica de Chile.
Designer, Pontificia Universidad
Católica de Chile _ MBA, Pontificia
Universidad Católica de Chile _ Academic,
Pontificia Universidad Católica de Chile
School of Design.
...En la medida que los trabajadores fueran protagonistas reales de su propio trabajo, su vinculación con la empresa
iba a aumentar, disminuyendo parcialmente la rotación y mejorando la productividad.
De acuerdo con Fundación
Chile (2011), el mayor desafío
que enfrenta la gran minería de
nuestro país son las brechas o
déficits proyectados de fuerza
laboral calificada. Se estima que
las inversiones mineras en la
próxima década requerirán más
de 44.000 trabajadores adicionales para desempeñarse en los
procesos de extracción, procesamiento y mantención. Además
del aumento de la dotación, el
estudio realizado consigna que
«la rotación inter-empresas de
los trabajadores internos (…)
también se ha incrementado
significativamente durante
la última década. Según el
estudio encargado por el
Consejo Minero y realizado
por Arthur Andersen-Langton
Clarke en 1998, esta rotación
era de 2,5% anual, cifra que ha
pasado a ser de 6,1% al 2011»
(Fundación Chile, 2011, pág. 36).
Este aumento en la tasa de rotación significa grandes costos por
parte de las empresas, que deben
atraer, reclutar y seleccionar al
personal proveniente de otras
compañías. Solo algunas de las
grandes, como Anglo American,
Antofagasta Minerals, BHP Billiton,
Codelco y Collahuasi, tendrán que
reemplazar alrededor de 11.000
trabajadores por rotación entre
empresas (Fundación Chile, 2011).
¿Y el diseño? A principios de
2012, Claudio Soto, ex gerente
de Mina de la División Mantos
Blancos de Anglo American, se
acercó a la Escuela de Diseño UC
en busca de nuevas propuestas
que permitiesen empoderar a los
operadores de su División como
actores relevantes en sus labores;
acercarlos a herramientas que
favorecieran el trabajo en equipo,
la creatividad y la innovación, y
generar sentimiento de relevancia
dentro del desarrollo de la operación a través de la apropiación de
tareas y responsabilidades que los
comprometieran con la empresa.
La hipótesis planteada en las
primeras reuniones conjuntas era
que, a través del diseño estratégi-
Imágenes de visitas a terreno, División Mantos Blancos, Anglo American.
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1
2
co, en la medida que los trabajadores fueran protagonistas reales
de su propio trabajo, su vinculación con la empresa iba a aumentar, disminuyendo parcialmente la
rotación y mejorando la productividad. Cabe resaltar que, en la actualidad, para la gran minería los
incentivos normalmente usados
(remuneraciones, bonos, beneficios de salud, pensión, actividades
extracurriculares, turnos, etc.) han
dejado de ser un factor diferenciador entre las grandes empresas.
Comprobar la hipótesis y diseñar esta experiencia significó para
el equipo convertirse en “locales”
en términos de geografía, territorio, clima, costumbres, vocabulario y humor. Locales también en
términos de insertarse en un área
productiva donde el diseño como
disciplina ha intervenido poco, al
menos en temáticas de gestión de
capitales humanos. Locales, asimismo, en entender que los modos y costumbres en la minería
están profundamente arraigados.
Locales en percibir que probablemente lo propuesto no iba a
ser entendido en un principio. Y
locales, finalmente, en creer que
el potencial proyecto viene desde
la promoción de las fortalezas
internas de una comunidad ya
configurada, siendo el equipo de
diseño un puente vinculante.
El trabajo en terreno juega
un rol fundamental, y antes de
proponer cualquier intervención
se realizó un exhaustivo levantamiento de información y experiencias que contemplaron entrevistas
en profundidad con actores relevantes y observación de campo.
En cada visita, además, se hicieron
recorridos vivenciales de la División Mantos Blancos que permitieron entender las reales dimensiones del trabajo de un operador.
La propuesta fue radical en términos de volúmenes y relaciones
establecidas. No sería únicamente
un grupo selecto capacitado para
ser catalizador del cambio, sino
que todos y cada uno de los operadores de la Gerencia de Mina
contarían con las herramientas
de diseño propuestas. Cada uno de
ellos tendría que trabajar en equipo y proponer proyectos de innovación volcando su experiencia y su
pericia. Al final del proceso serían
escuchados por sus supervisores
y jefaturas. Una experiencia de
bottom-up férreamente aplicado.
La metodología empleada con
los trabajadores fue diseñada
especialmente para el caso, no
particularmente en términos de
contenidos, sino de experiencia,
ritmo, orden, casuística, vocabulario y aplicación. Para ello se
incluyó el conocimiento adquirido por el equipo de profesionales
en otros ámbitos de acción y toda
la información en terreno anteriormente recabada. Lo lectivo
se redujo para dar protagonismo
al trabajo de proyecto en equipo. Los superintendentes, jefes
y supervisores adquirieron las
mismas herramientas de proyectación, solo que con ellas diseñaron las formas de gestión de la
innovación para sus trabajadores.
De forma directa, el proyecto
culminó con más de doscientos
operadores capacitados para proponer y desarrollar innovaciones
a través de metodologías de diseño; cuarenta superintendentes,
jefes y supervisores capacitados
en las mismas metodologías y en
la gestión de futuros proyectos de
innovación; más de cuarenta ideas
de proyecto desarrolladas durante los talleres; ocho proyectos en
estado de avance significativo que
fueron desplegados en una exposición interna; varias intervenciones
menores extraídas de la experiencia que fueron inmediatamente
aplicadas; y un proyecto, generado
directamente por los trabajadores,
ejecutado en la División. Paralelamente, luego de la intervención
y según lo informado por la contraparte, la operación cumplió con
las metas y resultados esperados
para el período. En el mediano y
largo plazo, la retención de personal queda por ser evaluada.
En términos de aprendizajes disciplinares, nuestro aporte fue entregar diseño en términos de plataforma. Aunque esto no es nada
nuevo en los tiempos actuales, la
novedad radica en la realidad a la
cual se integró. Otorgar capacidades a un volumen significativo
de operadores de la gran minería
permitió convertirlos, gracias a la
metodología, en los creadores de
su propia realidad. El trabajo local
permitió adaptar los conocimientos
a este grupo de personas. La vinculación con el trabajo por parte de
los trabajadores y sus jefaturas deja
de ser aséptica, su entorno se diseña a través de nuevas acciones e
ideas. Gracias a las herramientas
entregadas, los operadores pasan
a ser protagonistas de la configuración de la labor y su entorno.
óptimo cambio de turno 3
proyectando un mejor 2013
Diseñar una nueva sala
de nombrada interactiva,
pensada por y para
los trabajadores.
situación actual
Además de los problemas que causa en la
productividad, esto tiene por consecuencia que la
entrega de información y el pre y post uso de los
equipos sea deficiente por falta de tiempo.
Tales problemáticas se deben principalmente a la
falta de una infraestructura y tecnología
adecuada para que la actividad se realice de forma
eficaz, lo que incide directamente en la calidad de
vida de los trabajadores.
El proyecto consiste en la construcción de una nueva
sala de nombrada, con tecnología renovada y un espacio
amplio y cómodo.
En esta nueva sala, toda la información necesaria para
el ingreso del turno será entregada por medio de
pantallas interactivas vinculadas a la torre de control.
El recinto cuenta con una impresora para recibir y
distribuir información que debe quedar en estadística,
el recorrido del minibus e información necesaria por el
trabajador (liquidaciones, certificados,…). Este sistema
será individualizado por medio de sensores táctiles.
Asimismo, si el sistema central falla tendrá radio y
teléfono para suplir la caída del sistema.
Rodrigo Arias, Diseñador UC.
Mercedes Rico, Diseñadora UC.
3. Adelantar actividades (distribución EPP y entrega
de liquidaciones) para no detener la operación y
promover el trabajo seguro.
Fecha de ejecución:
Enero–septiembre 2012
4. Aminorar el estrés que produce la pérdida de
tiempo durante el proceso de cambio de turno.
5. Mejorar la calidad de vida de los trabajadores
poniendo el foco en las personas y sus necesidades.
6. Convertir a este proyecto en un ejemplo de
innovación e involucrar a toda la operación en ello.
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Dispensadores de EPP
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Espacio amplio, cómodo y eficiente, con mobiliario
adecuado a las necesidades del proceso
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Acceso y salida que optimizan el flujo de personas
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Dispensadores de Agua
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Termo
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Lugar de realización:
División Mantos Blancos de Anglo American,
Antofagasta, III Región, Chile
Actividades:
Talleres de creatividad e innovación para los operarios
de Mantos Blancos con el propósito de imaginar proyectos que mejoren el trabajo dentro de la operación.
2
mación relevante al cambio de turno
Teléfono y radio especialmente acondicionadas para
usos de emergencia
Alberto González, Diseñador UC, Máster en Diseño de
Vehículos de Transporte de Elisava (Escuela Superior
de Diseño U. Pompeu Fabra).
Denise Montt, Diseñadora UC, Máster en Professional
Studies in Design Management del Pratt Institute.
2. Reducir el número de errores que se producen
en esta instancia y que pueden poner en riesgo
la seguridad.
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Impresora & Lector biométrico
DISEÑADORA UC, MBA UC.
1. Minimizar los tiempos del cambio de turno y
desde ahí colaborar con la productividad.
Finalmente, en la entrada se implementará un
dispensador de implementos de protección personal
básico y sensores digitales para registrar ingreso
Pantalla interactiva para informar sobre toda la infor-
COORDINACIÓN GENERAL: BERNARDITA FIGUEROA,
Bernardita Figueroa, Diseñadora UC, MBA UC.
objetivos
El nuevo diseño contempla salidas y accesos que
optimizan el flujo de personas, particularmente en caso
de emergencia. Además cuenta con mobiliario
específico y dispensadores de agua que permiten un
óptimo uso del tiempo.
Construyendo y ejecutando ideas para mejorar
el trabajo en la División Mantos Blancos de
Anglo American
Equipo de trabajo:
Se ha detectado una falta de eficiencia importante en
el proceso de cambio de turno. Ésta se materializa
en la pérdida de tiempo durante este proceso.
proyecto
Características del Proyecto
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Talleres de creatividad e innovación para los superintendentes y las jefaturas de la Gerencia de Mina de
Mantos Blancos con el propósito de capacitarlos en
temáticas de gestión de la innovación.
Exposición interna de propuestas de proyectos de innovación para la División Mantos Blancos.
Número de participantes:
200 operadores.
40 superintendentes, jefes y supervisores.
nelson araya · ricardo fernández · luis figueroa · eduardo león
Lámina de exposición del proyecto ganador:
Nombre proyecto: Óptimo cambio de turno. Autores: Nelson Araya, Ricardo Fernández,
Luis Figueroa y Eduardo León. El proyecto propone el rediseño de la sala de nombrada,
que corresponde al lugar donde se dictan las instrucciones de la jornada al cambio de
cada turno. La optimización de este lugar constituye un proyecto de gran relevancia para
la Operación, ya que es un proceso que actualmente toma mucho tiempo, reduciendo la
productividad. Se proponen cambios en la infraestructura, layout y tecnología del lugar.
DNA
Gracias a las herramientas entregadas, los operadores pasan a ser protagonistas de la configuración
Resultados:
200 operadores capacitados para proponer y desarrollar innovaciones a través de metodologías de diseño.
40 superintendentes, jefes y supervisores capacitados
en las mismas metodologías y en la gestión de futuros
proyectos de innovación.
Más de 40 ideas de proyecto desarrolladas por los
operadores.
Ocho proyectos desarrollados para exposición interna.
Un proyecto ejecutado.
de la labor y su entorno.
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Operadores trabajando durante
los talleres.
Proyectos de gestión de la
innovación desarrollados en los
talleres de superintendentes,
jefaturas y supervisores.
Presentación de proyecto de
innovación por parte de los
operadores y Alberto González.
Presentación de proyecto
de innovación por parte de
los operadores.
Láminas de exposición de los
8 proyectos seleccionados.
166 DISEÑA ENFOQUES
Referencias
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Fundación Chile (2011).
Fuerza laboral en la gran
minería chilena, diagnóstico
y recomendaciones,
2011–2020. Santiago de Chile:
Fundación Chile.
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