OPPORTUNITIES TO OVERCOME THE DOWNTURN

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OPPORTUNITIES TO OVERCOME THE DOWNTURN
Copatrocinado por / Co-financed by
OPPORTUNITIES TO OVERCOME THE DOWNTURN
Oportunidades
para superar la crisis
-OTOD-
El presente proyecto ha sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea.
Esta publicación es responsabilidad exclusiva de sus autores. La Comisión no
es responsable del uso que pueda hacerse de la información aquí difundida.
Este libro ha sido escrito por autores de diferentes nacionalidades y estilos;
por esta razón no tiene un estilo concreto, pero hacemos honor a uno de los
principios de la Red “la diversidad enriquece”.
EDITORES:
Alberto Hernández
Juan Manuel Corchado
AUTORES:
Alberto Hernández Gudino
Ania Radon
Arnaldo Cohelo
Louise Heaney
Matin Magennis
Pietro Ragni
Vesselina Stoyanova
AUTORES DE LAS REFLEXIONES
Fernando Simón Martín
Rodrigo Morchón
© Proyecto OTOD
http://fundacion.usal.es/otod
INVITACIÓN A LA LECTURA
Уважаеми читателю,
Тази книга е посветена на финансовата криза от 2008 година, която в България
прерасна в икономическа и представлява един опит да запълни празнина
в знанията и уменията на предприемачите, висшия ръководен персонал на
фирмите и студентите по икономика. В продължение на двегодишна съвместна
работа разработихме продукти, които се надяваме да Ви бъдат полезни.
В тази книга ще откриете описание на интересни добри практики за фирмено
поведение по време на криза, обучителна платформа и образователни модули,
чиято цел е да минимизират рисковете по време на криза. Самите образователни
модули можете да откриете на интерактивна и атрактивна уеб платформа,
достъпна на сайта на Университета в Саламанка, Испания:
http://fundacion.usal.es/otod/en/component/content/article/20-en/results-ofthe-project/10-results-of-the-project
Всичко това стана възможно с финансовата подкрепа на програма „Учене през
целия живот” на Европейската комисия.
Приятно четене!
Podczas kryzysu finansowego nastąpiły dynamiczne zmiany na rynku walutowym,
kapitałowym, surowców oraz w wielu innych dziedzinach, które mają kluczowe
znaczenie dla funkcjonowania podmiotów gospodarczych. Zmiany te niekorzystnie
wpływają na kondycję finansową wielu firm w całej Europie i poza nią. Nadrzędnym celem projektu o akronimie OTOD (Opportunities To Overcome Downturn) było
stworzenie i opracowanie narzędzi wsparcia dla firm, w celu:
• zażegnania kryzysu,
• dostosowania się do innowacyjnych systemów produkcji i konkurencyjności
przemysłu w Europie,
• zarządzania ryzykiem w biznesie,
• adaptacji i transferu “know how” zdobytego przez inne firmy oraz sposobów
jak najlepiej zaspokoić potrzeby różnych grup docelowych, sektorów i sytuacji
gospodarczej.
• opracowania modułów szkoleniowych z zakresu zarządzania ryzykiem nadające się do e-learningu
• szczegółowej analizy firm z różnych sektorów w celu zrozumienia kluczowych
czynników potrzebnych do skutecznego zarządzania ryzykiem.
Jednym z końcowych rezultatów projektu jest książka, która, mocno w to wierzymy,
posiada znaczny potencjał. Publikacja składa się z kilku rozdziałów zawierających
refleksje, sugestie, interesujące studia przypadku, narzędzia i moduły szkoleniowe,
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które mogą być dostosowane do konkretnych potrzeb przedsiębiorstwa oraz ciekawe propozycje dla konkretnych grup docelowych: menedżerów i właścicieli przedsiębiorstw, praktyków, HR i konsultantów biznesowych, agencji rozwoju biznesu,
szkoleniowców, nauczycieli i inne zainteresowane strony.
Książka ta pozwoli wyżej wymienionym grupom zapoznać się z różnymi doświadczeniami przedsiębiorców z całej Europy oraz w przygotowanie menedżerów, przedsiębiorców i decydentów do pokonania i stawiania czoła niepewnej przyszłości. Zapewnia solidną wiedzę, umiejętności i kompetencje pozwalające dobrze przygotować
się na przyjęcie i właściwy sposób reagowania na spadek koniunktury gospodarczej, prognozowanie przyszłych trendów i uniknięcie negatywnych skutków kryzysu
na ich działalność.
During the financial crisis, there have been dynamic changes on the cash market,
the capital market, the foreign exchange market, the raw material market and in
many other areas which are of key impact for the functioning of economic entities. These changes negatively affected the financial standing of many companies
around the Europe and beyond. The overall aim of the OTOD project was to develop
supporting tools for companies to:
• get address the crisis,
• adapt to innovative production systems and the industrial competitiveness in
Europe,
• manage the risk in business
• set up gender plan
• adapting and transferring the “know how” gained from these successful companies to best meet the needs of different target groups, sectors and economic
conditions.
• development of risk management training modules suitable for e-learning
• detailed analysis of such companies to understand the key factors fundamental to the effective management of risk.
Among other, one of final project results is book which we strongly believe is significant potential benefit. In this publication, there are several chapters with reflections, suggestions, interesting case study, tools, training modules which can be
adapted to specific needs of enterprise and proposals interesting for the specific
target groups: Enterprises’ managers and owners; HR practitioners and Business
Consultants, Business support agencies, Teacher and training experts.
This book will allow to learn from different experiences all over the Europe and help
to prepare managers, entrepreneurs and decisions makers to overcome and face
possible uncertain future with a solid knowledge, skills and competencies and to be
well prepared in advance to accept and react in proper way to economic downturn,
forecast the future trends and avoid to be overwhelmed by crisis.
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We have all been affected by the global economic downturn in some way or other.
Business Owners, Managers or those employed in large and small organisations
across Europe will all have their own views and opinions on how the Crisis has impacted on them – from a personal perspective, in their individual job role or in a
wider business sense. Each person has their own story to tell...
This document offers the reader the opportunity to explore at first hand whilst gaining a real, in depth understanding of how businesses have dealt with the downturn.
Our case studies offer a fascinating insight into the strategies that these businesses
have had to implement in order to cope with the huge challenges and frustrations
which have arisen as a direct result of the crisis.
Our project team offers its own thoughts and opinions which you will also find insightful whilst it is our work in developing a series of training modules which can be
used to support your own businesses moving forward that many readers will find
most valuable. We encourage you to bring back this ‘ready made’ resource to your
own business, tailor the content to meet your own needs but most of all, share it
with others who you feel will benefit most.
Il progetto OTOD “Opportunità per superare la crisi” è stato il frutto di due anni di
lavoro (ottobre 2012-ottobre 2014) da parte di un partenariato coordinato dalla
Fondazione dell’Università di Salamanca (ES) e che annovera fra i suoi componenti:
La Camera di Commercio di Dobrich (BG), il Business Development Center (PL),
l’Università di Coimbra (PT), Time Associated (NI-UK) ed Antares (IT). La realizzazione di OTOD è stata resa possibile dal supporto del Programma Europeo LLP – Leonardo da Vinci.
Siamo partiti dai risultati di un precedente progetto (CRISIS) sempre finanziato dal
programma Leonardo da Vinci, in cui erano già presenti i partner di ES, PT ed IT
e, dopo la diffusione di tali risultati nei tre nuovi paesi, si è lavorato per favorire lo
sviluppo di competenze da trasferire a imprenditori, manager, operatori della formazione, studenti e lavoratori. L’obiettivo era fornire strumenti che potessero aiutare
ad affrontare la crisi persistente in modo efficace ed innovativo.
Abbiamo raggiunto, in questi due anni di vita del progetto OTOD, alcuni risultati
concreti che riteniamo possono essere di interesse per manager e professionisti
della formazione che operino nel sistema produttivo, in particolare a contatto con le
piccole e medie imprese, in questo momento in cui si punta ad un nuovo sviluppo,
dopo anni di incertezza. Fra l’altro abbiamo elaborato: una pagina web, una piattaforma on line, un insieme di moduli formativi (utilizzabili in modo gratuito) ed un
libro per presentare i risultati del progetto.
Vi invitiamo a visitare il nostro sito web a testare ed utilizzare gli strumenti che
abbiamo elaborato dopo un’attività di ricerca ed elaborazione ispirata anche dagli
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input che ci sono arrivati dai manager e proprietari delle p.m.i. intervistate. Ci auguriamo che troviate utili tali strumenti e li possiate opportunamente impiegare nelle
vostre realtà.
De algum modo todos fomos afectados pela crise que se abateu sobre a europa e
o mundo em geral. Empresários, gestores, empregados e todos aqueles que estão
ligados à vida empresarial e ao mundo dos negócios têm a sua visão desta crise,
sobre como foram afectados e sobre os seus impactos em geral. Para além de uma
leitura geral sobre o tema, todos temos o nosso ponto de vista para contar.
O manual que aqui apresentamos oferece ao leitor a oportunidade de explorar, em
primeira mão, a forma como muitas empresas lidaram com esta crise e as formas
como se pode lidar com as crises em geral. Os nosso casos de estudo oferecem
uma ampla perspectiva da forma como muitas empresas resistiram aos efeitos da
crise e das armas que utilizaram. Na realidade, está-se perante um amplo leque de
situações umas de grande sucesso, outras algo frustrantes mas que, no final, nos
mostram formas de lidar com a crise assim como os seus resultados.
Convidamos assim o leitor a tomar contacto com este manual onde também encontram um conjunto de módulos formativos dirigidos a formadores e a formandos,
susceptíveis de o ajudar a lidar com os desafios desta segunda década do século
XXI. Convidamos igualmente o leitor a estudar a medida em que pode tirar partido
destes resultados, adaptando-os à natureza da actividade desempenhada assim
como a partilhá-lo com outros leitores. Desejamos-lhe pois, uma excelente viagem
ao longo deste manual.
El proyecto OTOD “OporTunidades para Superar la Crisis” se concibió para cubrir
una necesidad de formación solicitada por diferentes sectores empresariales. Para
ello se han realizado casos de estudio en todos los países miembros de la red de
empresas que han superado la crisis e incluso han crecido en este periodo. Se han
abstraído las buenas prácticas que han practicado para posteriormente hacerlas
pedagógicas para su posterior utilización. Paralelamente se ha desarrollado una
plataforma telemática para facilitar la formación a los a los potenciales usuarios de
la formación diseñada y una WEB dinámica de promoción.
Animamos a cualquier persona que esté interesada en estos temas a que lea este
libro y adquiera los documentos generados en nuestra WEB http:/fundación.usal.
es/OTOD.
Por último agradecer a todos los miembros de la red : Dobrich Chamber of Commerce (BG), Business Development Center (PL), Universidade de Coimbra (PT), Time
Associated (NI-UK), Antares (IT) todo el trabajo y esfuerzo realizado para la consecución de los objetivos del proyecto y especialmente la compresión hacia el coordinador del grupo. La realización de OTOD ha sido posible por la Financiación del
Programma Europeo LLP – Leonardo da Vinci.
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Prólogo
Siempre hay oportunidades de superar la recesión, las crisis reservan un lugar especial para aquellos que, una vez han protegido su posición, son
capaces de hacer lo necesario para aprovechar lo poco que trae y lo mucho que
deja una crisis.
La Red OTOD, compuesta por instituciones de Polonia, Alemania, Italia, Portugal, Bulgaria, UK y liderada por España, pone al alcance de gestores empresariales, estudiantes de negocios y administradores en general, una serie de valiosas herramientas para asegurar la posición competitiva primero, para luego, de
forma creativa, aprovechar las oportunidades que se encuentran en la parálisis
general que provocan las recesiones.
Muchos métodos de crecimiento y desarrollo intelectual proponen imaginar
un mentor especial al que se pueda consultar en los momentos de dificultad o
inspiración. Siguiendo esa recomendación, el mejor mentor posible en tiempos
de crisis es definitivamente Albert Einstein.
Para Einstein “la crisis es la mayor bendición que puede sucederle a las
personas y los países, pues les obliga a buscar soluciones novedosas”. Cuando
todo marcha según lo esperado, pocos se cuestionan qué más pueden hacer, la
mayoría se contenta con controlar las variables conocidas y dejar que el resto
siga su curso.
Es en la crisis que nace la inventiva y el progreso, como decía AE “la nece-sidad es la madre de la inventiva”. Pero lo paradójico es que esto solo pueden
aprovecharlo unos pocos, pues las crisis paralizan a la mayoría de la gente y de
las empresas, ya que esa es la reacción natural ante la adversidad.
Si bien las crisis dan oportunidades donde antes no las había, pues la
parálisis de muchos deja libre espacios que antes estaban ocupados, para
aprovecharlos se debe gestionar el riesgo de forma adecuada. Quienes definen
adecuadamente los peligros involucrados en un determinado movimiento,
pueden hacer este con mayor confianza, pues están en capacidad de detectar
señales de alerta previamente definidas, que eventualmente les permitirán
hacer ajustes dinámicos.
Pero las oportunidades dentro de las recesiones no se limitan a los espacios
que dejan o deciden no ocupar aquellos que están a la expectativa. También se
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debe ver hacia adentro, la operaciones normales tienen siempre una posibilidad de mejora, pues en tiempo de normalidad no necesariamente preocupan
las operaciones que están dentro de los parámetros esperados.
Como Albert Einstein decía: “no se pueden buscar resultados diferentes si
se sigue haciendo lo mismo”. Cuando se está en crisis se deben buscar mejoras
donde antes no parecía necesario, pues cualquier mejoría afirma la posición
competitiva y reduce el riesgo. Pero en ocasiones es difícil encontrar oportunidades de mejora tomando en cuenta solamente la experiencia dentro de la
propia organización.
Por la razón anterior, el enfoque de la Red OTOD fue el de llevar a cabo
análisis de casos que pudiesen derivar lecciones positivas o incluso negativas
aprovechables por parte de gestores empresariales, estudiantes de negocios y
administradores en general.
Partiendo, tanto de experiencias locales, como internacionales, es posible
obtener aprendizajes valiosos, ya sea porque se parte de situaciones similares
en el caso de experiencias locales o alternativas no experimentadas localmente, como las que se pueden obtener de las experiencias en otros entornos.
Ahora bien, la creatividad nace de la angustia, como el día nace de la no-che
oscura, grandes empresas han nacido en tiempos de crisis, por ello es importante también tomar en cuenta las experiencias derivadas del esfuerzo emprendedor.
De acuerdo a la Real Academia Española, “emprender” significa: acometer
y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro. Es claro, entonces, que el emprendimiento y el riesgo van de la
mano y por lo tanto se puede también aprender mucho sobre cómo gestionan
el riesgo los emprendedores.
La mayoría de los que reportan estadísticas sobre la tasa de sobrevivencia
de los emprendimientos hablan como mucho de un 20% a los 5 años y de un
10% a los 10 años y las de éxito relevante hablan de 1 a 3%. Es decir, luego de
una década solo sobreviven una de cada diez empresas creadas y solo dos de
ellas tiene el éxito que todas imaginaron al empezar. Si a estas tasas le agregamos una recesión que ya suma varios años, el panorama no es nada alentador.
A pesar de la lapidaria situación anterior y en una aparente contradicción, el
emprendimiento está viviendo un tiempo de crecimiento en muchas latitudes.
Lo anterior se puede atribuir al interés de los estados por incentivar una mayor
dinámica en el sector productivo y a que la necesidad impulsa a lo nuevo, y por
lo tanto, las altas tasas de desempleo empujan a los desempleados más calificados a buscar opciones de emprendimiento dinámico y a los menos calificados
al emprendimiento por subsistencia.
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Este auge además es alimentado por dos elementos de gran importancia en
lo que respecta a la gestión del riesgo: Por un lado, las metodologías tradicionales del emprendimiento han dado paso a nuevas estrategias fundamentadas en
la minimización del riesgo y, aunque suene extraño, la aceleración del fracaso.
Estas nuevas estrategias mezclan a su vez dos conceptos en apariencia dispares: las estrategias esbeltas o “lean” como se conocen en ingles y el mé-todo
científico.
Al tratar de hacer del emprendimiento un esfuerzo esbelto, resultó claro
para muchos que utilizar los planes de negocios como herramienta base se
estaba convirtiendo en una carga capaz de generar una cantidad importante de
desperdicios o subproductos, poco útiles para el emprendimiento como tal, en
tanto consumían una cantidad de tiempo importante.
Al ser en esencia un planteamiento teórico basado en información relevante
pero, por lo general, hipotética, los planes de negocio toman un tiempo valioso
y en ocasiones conducen a conclusiones desfasadas con lo que el mercado
realmente desea, cuando se intenta poner finalmente en práctica el plan. El
mercado puede ser, y es, cruel; puede dar la impresión de estar deseoso de
algo nuevo y que estaría dispuesto a pagar por ello, pero llegado el momento,
echarse atrás por las más inesperadas y diversas circunstancias.
Por ello, pensando de forma esbelta, resultó más práctico definir un modelo
de negocios a grandes rasgos y probar con los clientes potenciales y las partes
interesadas, si tal enfoque tiene oportunidad de éxito. Al hacerlo, lo que se hace
realmente es usar el método científico para diseñar experimentos que permitan
demostrar si nuestras hipótesis básicas son válidas o no.
Si se sigue buscando evitar el desperdicio, entonces lo mejor es construir
experimentos que asemejen la realidad tanto como sea posible. Es entonces
cuando el concepto de Mínimo Producto Viable (MPV) toma fuerza y se mezcla
con la tendencia del “Design Thinking” o pensando como diseñadores, en el
que permitimos que los clientes construyan por si mismos una solución novedosa a sus necesidades.
Para Tim Brown, presidente de IDEO, el objetivo del “Design Thinking” es
“adecuarse a las necesidades de la gente con lo que es tecnológicamente factible y viable como estrategia empresarial”. Si se hace lo planteado partiendo
de un mínimo producto viable, se está mucho más cerca de demostrar de forma
correcta la validez de las hipótesis planteadas. Por ello, el emprendimiento hoy
es un esfuerzo para el diseño, construcción y prueba de prototipos tan pronto y
barato como sea posible.
Lo anterior es una gran oportunidad para que, a su vez, las empresas prueben las hipótesis relacionadas con sus emprendimientos que, como hemos di9
cho, son una oportunidad en tiempos de crisis. De hacerlo así estarán minimizando el riesgo y acelerando las posibilidades de éxito o de fracaso. Pues como
ya lo dijo con claridad Peter Drucker: “innova o muere” y en ese esfuerzo “si
fallas, falla rápido y barato”.
La primera prueba que debe superarse al emprender es tener seguridad
de que se conoce el problema o necesidad a solucionar, no por impresiones
propias, si no por medio de la interacción real con potenciales beneficiarios,
asegurando la comprensión de cuáles son esas necesidades insatisfechas y el
por qué la oferta actual propia o de la competencia no llena esas necesidades.
Luego el reto consiste en encontrar soluciones innovadoras que generen barreras competitivas relevantes, sostenibles y difíciles de imitar por los com-petidores. Para ello es crítico llevar a cabo acciones de inteligencia competitiva
desde el nivel científico y tecnológico, hasta el nivel industrial y comercial. Esta
investigación debe dar una muy buena idea del nivel de novedad alcanzado y de
paso alerta sobre nuevos competidores potenciales, posibles aliados e incluso
opciones de mejora para la propuesta inicial.
Logrado lo anterior, llega el momento cumbre para el diseño, desarrollo y
prueba del prototipo (mínimo producto viable) esta etapa es fundamental y permitirá demostrar las bondades de la propuesta en un extremo o la necesidad
de abandonarla en el otro. Es crítico diseñar los experimentos para la prueba
del prototipo en los que se fomente y habilite la co-creación con los clientes
potenciales.
Superada la prueba de prototipo, mejorado éste y generadas las primeras
ventas, lo que resta es arrancar escalamiento, afinando la conformación de un
equipo adecuado a las necesidades de esta fase. Para luego crecer y mejorar,
utilizando para esto último un formato similar que repita lo pertinente de los
pasos anteriores en un formato más liviano o esbelto.
Esto es parte de lo que compartí con algunos de los beneficiarios del proyecto en la actividad de cierre llevada a cabo en la Universidad de Coimbra, en
octubre del 2014. Y que espero ahora llegue al resto de beneficiarios por medio
de esta publicación. Agradezco la oportunidad que me brindó la Fundación de
la Universidad de Salamanca de apoyar y a la vez nutrirme de los logros del
proyecto OTOD. Saludos.
Luis Alonso Jiménez Silva
Universidad de Costa Rica
Profesor Catedrático
Director de AUGE
(incubadora y aceleradora de empresas)
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CAPÍTULO 1
TRANSFERENCIA
CRISIS PROJECT
Introducción
Esta transferencia ha sido realizada por los países nuevos de la RED (Reino
Unido, Bulgaria, Polonia y Suecia). La organización antes mencionada representa a tres de los seis países asociados y a un colaborador que participan en
el Proyecto OTOD Transferencia de Innovación Leonardo da Vinci (LdV), 20122014. El proyecto OTOD, cuya finalidad es desarrollar buenas prácticas en estrategias de gestión de riesgos para PYMES, es una extensión del proyecto CRISIS
LdV 2007-2009, coordinado por la Fundación General de la Universidad de Salamanca, España.
El proyecto CRISIS, desarrollado por primera vez en el año 2007 durante las
primeras etapas de la recesión económica mundial, refleja unos resultados
positivos y adaptados para ofrecer una serie de intervenciones prácticas de
ayudas para las PYMES. En particular, los resultados se centran en apoyar a las
PYMES para identificar, dirigir y minimizar el impacto de la recesión económica,
incluyendo el desarrollo de los modelos de buena práctica y módulos de práctica y formación para ayudar a los empresarios, directivos y profesionales empresariales a dirigir los indicadores negativos de la recesión. El proyecto OTOD
pretende continuar con estos resultados con el fin de desarrollar un paquete
de apoyo a las PYMES e implementar estrategias estructuradas de gestión de
riesgos y planes para sus empresas.
Los socios de Polonia, el Reino Unido y Bulgaria y el asociado de Suecia no
formaban parte del proyecto CRISIS 2007-2009. Por lo tanto, se considera punto de partida en el proyecto OTOD el que estos socios evalúen los resultados
del proyecto CRISIS con las PYMES de sus países, con el objetivo principal de
utilizar los resultados de la evaluación como indicador de cómo dicho análisis
puede añadir valor a los informes de los resultados del proyecto OTOD.
La evaluación del proyecto CRISIS realizada por los cuatro países asociados
se llevó a cabo durante los primeros siete meses del año 2013. Cada socio
adoptó un marco común de metodología de investigación a la hora de realizar
este estudio. Elementos claves de este marco común de evaluación incluían:
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TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT
1.- Realización de un resumen conciso (y traducción a los idiomas de los socios
participantes polacos y búlgaros) del manual CRISIS.
2.- Distribución de un resumen de los resultados del proyecto CRISIS a los
empresarios y directivos de PYMES que operan en una serie de sectores que
incluyen minoristas, consultoras, industria textil, industria de la alimentación,
sanidad y construcción en cada país miembro (dirigido a 350 PYMES de los
4 países participantes).
3.- Contacto personal y actividades en grupo utilizando un cuestionario de
evaluación estructurado con un formulario representativo de los sectores
mencionados (propietarios y equipos de gestores y directivos).
4.- Análisis de los resultados para poder extraer:
a. conclusiones sobre la relevancia y utilidad de los resultados del proyecto
CRISIS con las PYMES de Holanda, Irlanda del Norte, Bulgaria y Suecia.
b. recomendaciones de las necesidades prioritarias de desarrollo para las
PYMES en el área de gestión de riesgos.
El cuestionario de evaluación empleado específicamente se centró en cómo
los resultados del proyecto CRISIS han influido en los participantes en términos
de:
● Adquirir o ampliar conocimientos, ideas y técnicas sobre cómo dirigir el impacto de la crisis económica.
● Aplicar el aprendizaje obtenido de los resultados de CRISIS para mejorar la
eficacia y, por lo tanto, minimizar el impacto de la crisis económica.
● Identificar las necesidades de desarrollo posterior de las PYMES en términos
de desarrollo humano y organizativo.
● Explorar futuras oportunidades y restricciones de aplicación de los resultados
del proyecto CRISIS, abordando las consecuencias en materia de recursos.
Este capítulo está estructurado de tal manera que inicialmente verá la
evaluación independiente de los resultados del proyecto CRISIS de cada uno de
los tres países. Al seguir un análisis individual, el autor hace recomendaciones
sobre áreas identificadas para el trabajo de desarrollo en el campo de gestión
de riesgos para las PYMES.
Los resultados de la evaluación de los resultados CRISIS en Polonia, Irlanda
del Norte, Bulgaria y Suecia han sido entregados directamente al director del
proyecto de cada país. Por esta razón hay variaciones en la idoneidad y estilo de
acercamiento al formato y metodología de la evaluación a través de los cuales
se informa de los resultados.
1. Otros países socios son Antares, Roma, Italia; Facultad de Económicas, Universidad de Coimbra,
Portugal y Fundación General de la Universidad de Salamanca, España (Coordinadora del Proyecto)
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CRISIS –PROYECTO–
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS EN POLONIA
El objetivo del estudio de evaluación llevado a cabo en Polonia es mostrar
cómo las empresas que operan dentro de una situación económica difícil se
han enfrentado a la crisis financiera y examinar cómo esta crisis ha influido en
la capacidad financiera de las empresas polacas. El análisis realizado muestra
que la rentabilidad y liquidez financiera de las compañías polacas se redujeron
en los años 2007-2010. Sin embargo, se debe señalar que la crisis financiera
no causó un deterioro radical en la capacidad económica de las empresas polacas y no afectó directamente a su actividad operativa.
El proyecto CRISIS no ambiciona predecir todas las crisis o sus dimensiones,
más bien quiere sugerir actitudes correctas y herramientas útiles para ayudar
a los actores claves a superar la crisis, minimizando los efectos. Con esta finalidad, es importante tener un acercamiento correcto al problema: entender las
dificultades e intentar solucionarlas abriendo nuevas oportunidades; aceptar
la posible disminución empresarial e invertir en nuevos perfiles organizativos
(nuevas tecnologías, formación, nuevas alianzas, nuevos productos, apoyos financieros adecuados, etc.).
Durante el periodo de Junio y Julio de 2013 The Business Development Centre Rzeszow envió información de los resultados del proyecto CRISIS a más de
cuarenta empresas de Polonia. La información enviada incluía una presentación
powerpoint del proyecto y un documento del mismo traducido. The Business
Development Centre realizó entrevistas, encuestas y recopiló datos recogidos
de los resultados presentados principalmente online vía internet y a través de
llamadas telefónicas. Se utilizó un cuestionario de evaluación estándar como
marco para informar y tratar las respuestas.
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TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT
La crisis puede ocurrir en varios sectores industriales y debe centrar nuestro
proyecto en las medidas a tomar para poder superarla. El impacto negativo de
la crisis no sólo afecta a la empresa y sus negocios sino también daña el papel
del empresario/director e, indirectamente, la vida de los empleados.
Resumen de los hallazgos
NUEVO CONOCIMIENTO Y NUEVAS IDEAS
● Los resultados de este estudio han ayudado a The Business Centre a entender las nuevas tendencias en políticas de formación y el papel que pueden jugar en el futuro los programas de formación online/aprendizaje digital. También se destaca la importancia de la formación en una situación de crisis.
● Como el impacto de la crisis reflejó un descenso de demanda de los servicios del Business Centre, éste respondió ajustando el número de empleados
para que se reflejara la nueva situación.
● No hay que centrarse sólo en un campo profesional principal, hay que intentar construir una imagen profesional como un activo para la era post-crisis.
● El personal vocacional preparado se adapta mejor a cambios y nuevas pautas, que pueden contribuir a un mejor rendimiento de la empresa en periodos de crisis ofreciendo productos o servicios competitivos y adecuados.
● El ambiente en la empresa ha cambiado y está lleno de inseguridad por
tener y mantener el trabajo. Esto conlleva un impacto negativo en los temas
culturales de la empresa: el intento de los trabajadores de obtener nuevo
conocimiento y cualificaciones y su identificación con la empresa.
● Los estudios del proyecto CRISIS presentaron ejemplos muy interesantes de
cómo las empresas tratan varios aspectos de la crisis en sectores diferentes.
TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT
● Los resultados de la evaluación enfatizaron la importancia de los programas de formación vocacional personalizados para el personal de cualquier
ca-tegoría. El personal formado puede adaptarse mejor a los cambios y los
nuevos niveles exigidos.
● La adopción de un aprendizaje online o un método de aprendizaje combinado basado en métodos de enseñanza tradicional en las aulas y aprendizaje
online, ofrece diferentes ventajas frente al uso de métodos de formación tradicionales, que incluyen la flexibilidad y mayores oportunidades de apren-dizaje en todos los niveles laborales.
APLICAR EL APRENDIZAJE--RESULTADOS CLAVES DE LA EVALUACIÓN DE LOS
MATERIALES DE FORMACIÓN DE CRISIS
● Servicios de Aprendizaje Digital en Gestión de Riesgos/Crisis, con especial
uso de la Carpeta Informativa de Gestión de Riesgos, Evaluación de Riesgos/Indicadores y Herramientas para analizar crisis cíclicas.
● Se centra en la gestión real y no la teoría.
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● Es una herramienta buena y útil para los directores de compañías o empresas.
● Ayuda a las compañías a anticiparse ante cualquier situación de riesgo, a
identificar los impactos y a elegir los instrumentos adecuados para tratarlos.
OBSERVACIONES GENERALES / CONCLUSIONES
● Formato online y disponibilidad de material formativo-herramientas muy
actualizadas y que ahorran tiempo, tanto al formador como a los participantes
en dicha formación.
● Material formativo adaptado a un público amplio.
● Resultados del proyecto: los estudios de caso, la plataforma online y los módulos de formación son concretos, interesantes y de gran utilidad en este
difícil momento de crisis económica.
● Con respecto a los resultados del proyecto, hemos dado un paso para introducir en nuestra compañía programas especiales de formación para empleados, e intentamos desarrollar e implementar el uso de un sistema mejorado de gestión de riesgos que permitiría una respuesta rápida ante las
alarmantes señales del mercado que puedan estar indicando la caída de un
sector u otras situaciones no deseadas.
● Es importante enfrentarse al periodo de crisis pensando en la empresa, pero
también se debe pensar en el punto de vista de cada empleado- intentando
mantener la plantilla sin despidos-.
● Herramientas y sugerencias que procedan del “proyecto Crisis” se podrían
utilizar en todos los contextos.
● Módulos de formación que se puedan adaptar de acuerdo con las necesidades específicas de cada empresa.
● Importancia de la formación en las compañías para ayudarles a enfrentarse
a los impactos de la crisis y superar sus efectos negativos.
● Realmente se deben aprovechar los módulos de formación propuestos en
cualquier tipo de compañía que esté tratando los impactos de la crisis.
● De acuerdo con los principales hallazgos, la supervisión en cualquier compañía ha jugado un papel importante en la crisis actual. Por esta razón,
se han defendido los cambios en términos de remuneración para los consejos directivos, la gestión de riesgos, el funcionamiento de los consejos
de administración y la actividad de los accionistas. La finalidad de estos
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TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT
● Nos permite aprender de experiencias anteriores y preparar gestores /responsables de la toma de decisiones a enfrentarse a una posible crisis futura
sin miedo.
cambios y recomendaciones es la de desarrollar mecanismos y herramientas
para limitar los riesgos asociados al funcionamiento de las compañías en
mercados financieros poco seguros.
● Uno de los errores frecuentes es recortar toda inversión relacionada con el
ámbito inmaterial: formación, comunicación, investigación. Algunos empresarios o directores creen que, cuando hay crisis, todos los recursos tienen
que estar concentrados en la producción, mientras que todos los otros valores son menos importantes. Este acercamiento parece inadecuado. La documentación, la teoría llevada a su mejor práctica y la mayoría de los expertos
nos dicen que, para afrontar la crisis, es importante tener un conocimiento
general de sus mecanismos, su desarrollo y las posibles contramedidas.
● La idea es convencer a la compañía para que continúe invirtiendo, pero sin
riesgos excesivos. Convencerlos para intentar adaptar sus programas de formación o producción, buscar nichos de mercado, nuevas soluciones y nuevos productos. Por lo que, aquellos que ya han ganado una posición, deberían intentar mantenerla, pero también deberían buscar otros lugares para
una futura expansión.
PROYECTO CRISIS
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS EN IRLANDA
DEL NORTE (REINO UNIDO)
TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT
Metodología
Durante los primeros meses de 2013, TIME Associates difundió el manual
CRISIS a más de 150 PYMES, un resumen de los resultados del proyecto CRISIS
a empresarios y altos directivos de PYMES que operan en el sector minorista, de
consultoría, sanidad y sector de la construcción.
TIME Associates facilitó cuatro grupos de referencia en Belfast, Irlanda del
Norte en el periodo enero-marzo 2013, la finalidad era evaluar los resultados
del proyecto CRISIS fase 1 y seguir explorando y recogiendo opiniones sobre
el impacto de la crisis económica en sus respectivos negocios. Cada grupo de
referencia estaba compuesto de 7 a 9 directivos/propietarios de negocios que
representan el sector minorista, ICT (tecnología de la comunicación) construcción, hostelería y sectores sanitarios. Un total de 33 directores participaron en
las actividades de los grupos de referencia. La sesión de cada grupo duraba
entre 1,5 y 2 horas.
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El mediador del grupo de referencia, Martin Magennis, utilizó una muestra
de un caso publicado en CRISIS para animar a iniciar un debate y compartir y
grabar las experiencias de los participantes, las ideas y percepciones relacionadas con el impacto y el potencial impacto de la recesión económica en sus
negocios.
Para guiar el proceso se documentaron temas y preguntas en un cuestionario de evaluación estándar que permitió la grabación de los datos tanto cuantitativos como cualitativos y la información de los asistentes en los grupos de
referencia.
El cuestionario de evaluación permitió una información estructurada sobre
la utilidad de los resultados del proyecto CRISIS para la comprensión de los
participantes y la capacidad para tratar y prepararse para el impacto de la crisis económica. El proceso además exploró los recursos requeridos y posibles
obstáculos que se deben afrontar con el fin de que una organización se pueda
preparar para tratar la recesión.
Resumen de hallazgos
La información y las respuestas extraídas al adaptar las preguntas y el debate con el cuestionario de evaluación se puede catalogar en cinco secciones
de la siguiente manera:
a) Nuevo conocimiento y nuevas ideas.
b) Aplicar el aprendizaje.
c) Eficiencia mejorada.
d) Impulso de acciones inmediatas.
Nuevo conocimiento y nuevas ideas
El 79% de los encuestados informaron
de una mejora significativa al entender
el impacto de la crisis en los resultados
empresariales.
PUNTOS DE APRENDIZAJE CLAVES:
● Necesidad de enfrentarse a los problemas y amenazas “frontalmente”-asumir responsabilidades.
17
TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT
e) Retos presentados.
● Establecer un plan de acción, grupos de trabajo internos-pensar “desde varias perspectivas”, pensamiento crítico; apertura a nuevas ideas; implicar a
la gente en todas las fases del proyecto.
● Mantener informados a las partes internas y externas interesadas-establecer
confianza.
Aplicar el aprendizaje
El 76% informó que usarán “mucho” el
aprendizaje de los materiales de CRISIS tanto
a corto como a largo plazo.
INFORMACIÓN CLAVE
● Importancia de una comunicación estructurada y continuada con el personal.
● Importancia de una planificación empresarial “INTELIGENTE”/revisión continua.
● Anticipar y aceptar cambios –supervisar y gestionar tendencias– no quedarse atrás.
● La importancia de la diversificación cliente, producto y desarrollo de mercado.
Eficiencia mejorada
TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT
El 100% informó de que el aprendizaje
de los materiales de CRISIS mejorará
su habilidad para tratar con la actual/
potencial crisis.
IMPULSO DE ACCIONES INMEDIATAS
Los encuestados informaron de los siguientes puntos como áreas que requieren atención para prepararse mejor y hacerle frente al impacto de la recesión económica:
● Planificación estratégica empresarial/desarrollo de liderazgo.
● Revisión de procesos internos- finanzas y presupuestos, calidad, comunicación
con el personal, eficacia interna (procesos, gente y financiación).
● Aprendizaje y desarrollo-formación personalizada del personal y formación
multidisciplinar a todos los niveles.
18
● Supervisión estricta del entorno externo a través de análisis de mercados;
análisis de la competencia, sistemas de gestión de relaciones con los clientes.
● Uso de un acercamiento sistemático y estructurado al desarrollo empresarial- clientes, mercados, desarrollo del producto, etc.
Retos presentados
Los encuestados informaron de los siguientes retos claves que se deben
abordar para prepararse mejor y hacerle frente al impacto de la recesión económica:
● Cómo presentar y gestionar el cambio-“atraer a tu gente”.
● Trazar estrategias empresariales para el aprendizaje y desarrollo del personal.
● Responsabilidad estratégica frente a presiones operacionales.
Actividades de difusión
TIME Associates ha difundido y continúa difundiendo los resultados del proyecto CRISIS a un amplio rango de público a través de una serie de medios que
incluyen:
● 1-1 debate con propietarios/directores de PYMES como parte de los servicios de asesoramiento de la actividad principal.
● Difusión general de proyectos en conferencias importantes, seminarios y
eventos en la red.
La información obtenida a través de la actividad del grupo de referencia reforzó la importancia dada por las compañías de prepararse y tratar el impacto
de la recesión.
Mientras es opinión unánime el hecho de que tal preparación debe tener
lugar y que es esencial para el crecimiento /supervivencia del negocio, hubo
un consenso general de que la compañías pueden estar haciendo mucho más
para anticipar y abordar los desafíos que les esperan.
Sin excepción, los participantes del grupo de referencia hacen constar su
interés en el futuro desarrollo en el área de gestión de crisis y riesgos y celebran
la oportunidad de acceder a un apoyo y orientación profesional en este campo.
19
TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT
Observaciones generales y conclusiones
EN RESUMEN:
● El análisis de casos prácticos es una excelente plataforma desde la que hablar del impacto de la crisis y de las metodologías que hay que abordar para
prepararse mejor y hacerle frente al impacto de la recesión económica.
● Hay una necesidad abrumadora de planificación estratégica de la empresa y
formación del personal (liderazgo-operacional).
● Considerar los recursos-cómo maximizar la eficiencia y efectividad de los
procesos y procedimientos requeridos para tratar la crisis.
● Necesidad inherente de anticiparse y prepararse para el cambio.
● Promover una cultura del cambio-abordando la resistencia del personal/fomentar el beneficio del cambio.
● La exposición a los resultados del proyecto CRISIS ha hecho que los propietarios/directivos de las PYMES sean más conscientes y estructurados en su
forma de pensar con respecto a la crisis.
● Existe la evidencia fehaciente de que el grupo de referencia necesita apoyo
en la planificación estratégica empresarial dirigida a la gente, procesos, financiación, clientes y mercado.
TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT
Finalmente hubo una respuesta muy positiva al invitar a los participantes a
involucrarse en el proyecto OTOD. Los empresarios que participaron acogieron
favorablemente la oportunidad de acceder a las buenas prácticas y al apoyo
estructurado que les ayude a prepararse mejor y a hacerle frente al impacto de
la recesión económica en sus respectivos negocios.
PROYECTO CRISIS
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS EN BULGARIA
Metodología
Para evaluar los resultados de CRISIS, la Cámara de Comercio e Industria
(CCI) Dobrich:
● Organizó un número de reuniones con directivos de empresa de un número
de compañías afiliadas de la región de Dobrich.
20
● Distribuyó una versión resumida y traducida del manual CRISIS a un número
selecto de organizaciones representativas de los sectores objeto de estudio.
● Presentó el proyecto CRISIS y se presentó el manual a 45 compañías durante los seminarios organizados por CCI en un evento para concienciar a las
PYMES de la gestión y protección medioambiental.
Resumen de hallazgos
Como resultado de las actividades antes mencionadas las compañías estaban muy interesadas en el manual CRISIS y posteriormente expresaron su interés de ser informados sobre el futuro desarrollo de proyecto OTOD.
Todos los encuestados adquirieron nuevos conocimientos e ideas del manual
CRISIS que les ayudó a entender el sujeto CRISIS como resultado.
Los puntos principales que aprendieron las compañías incluían:
1) Al cambiar la estructura de la compañía, el introducir más herramientas
de control para reforzar la estructura ayudó a estandarizar el servicio y la
calidad dada a los clientes.
2) El reducir las condiciones de entrega de las tradicionales 6-8 semanas a 2
semanas nos permitirá ser más efectivos al contestar las solicitudes, porque
las compañías turcas y asiáticas no pueden realizar la entrega antes de un
periodo de 6 a 10 semanas.
3) Cómo mejorar la estructura y los sistemas de administración de la sociedad.
4) Papel de comunicación efectiva en un periodo de crisis.
5) Anticipar el mercado recopilando información de todos los participantes de
manera que el mercado vaya por delante y por lo tanto esté minimizando el
máximo coste en recursos humanos.
6) Los beneficios de introducir un sistema de auto evaluación.
8) Es necesario tener tecnologías nuevas y mejoradas para ayudar a la eficiencia
en la producción.
9) Es necesario obtener un enfoque mejorado a las estrategias de marketing.
En cuanto a la “aplicación del aprendizaje” todos los encuestados declararon que utilizarán información e ideas tanto a largo como corto plazo.
Los resultados del proyecto CRISIS cambiaron la forma de pensar de los
empresarios a la hora de abordar la CRISIS en los siguientes aspectos:
• “Es importante enfrentarse al periodo de crisis pensando en la empresa,
pero también en cada empleado; a menudo la forma más sencilla era despe21
TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT
7) Es necesario tener un personal más preparado y formado a todos los niveles
dentro de las compañías.
dir al personal. A veces la reducción de la mano de obra es obligatoria, pero
antes de llegar a este extremo, se debe realizar un análisis serio y profundo.”
• Cuando se desata la crisis, parece que nunca va a terminar. Pero
ésta es una falsa percepción: es lo que sienten aquellos que no confían
en sí mismos. No debemos esperar a que la crisis se materialice, tenemos
que trabajar duro antes de que esto ocurra, cuando todos los indicadores
marchen bien, cuando parezca que hay una luz de esperanza en el futuro.
Para predecir las tendencias futuras, tenemos que estudiar el pasado y
analizar todas las variaciones relevantes porque en el mundo real no hay
evoluciones lineales.
• Todas las compañías creen que parte de la información y de las ideas
mejorarán su eficiencia y habilidad para tratar la CRISIS. Algunos encuestados
dijeron que el contacto con las consecuencias de la CRISIS ha confirmado
la necesidad de llevar a cabo acciones inmediatas (p.ej., formación del personal, gestión financiera, mejora de las estructuras y procesos etc.).
Los estudios de caso hicieron que se valorara el adoptar medidas, tales
como:
● Mantener un sistema de control cerrado en relación con la evolución de los
costes, mejorando los sistemas informativos;
● Cambiar los sistemas de información y mejorar los mecanismos de control
para reducir costes y mantenerlos bajo control;
● Vincular los salarios al rendimiento y aumentar el compromiso y la productividad de los trabajadores;
● Negociar y retrasar los créditos de la compañía.
TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT
Consideraciones relativas a la aplicación práctica
● Rediseñar la estrategia de recursos financieros. El objetivo es vender algunas
de las propiedades que no están directamente vinculadas a la actividad de
la compañía para reforzar el capital y su autonomía.
● Cambiar la estructura para implementar una supervisión del proyecto y
controlar de manera realmente efectiva, capaz de reducir los costes y mejorar la productividad.
● Cambiar la legislación de los trabajadores. Los cambios más importantes
tienen que ver con el calendario laboral. El objetivo es reforzar la flexibilidad
y ajustarse mejor a las necesidades reales de la actividad.
● Los estudios de caso son interesantes, están bien estructurados, presentan
cada caso como una situación real de una compañía que intenta enfrentarse
22
a una crisis difícil y prolongada-las medidas que se llevan a cabo, los costes
y beneficios, el impacto, las conclusiones. La parte que trata el sistema de
gestión es muy útil también.
● Servicio online, servicio de gestión, mejorar la calidad del producto, ver tendencias de mercado.
Barreras
● “Falta de acceso a nuevas tecnologías, algunos de los trabajadores tienen
una educación general muy baja (analfabetismo, barreras del lenguaje);
facturación e inseguridad laboral de los trabajadores (trabajan por proyectos);
falta de profesores y preparadores cualificados”.
● “Todos los empleados de una compañía añaden valor y contribuyen a su
éxito, algunos menos, otros en gran medida. Como una buena estrategia de
contratación y mantenimiento del personal proporciona ventajas competitivas, la contratación se debe hacer cuidadosa, metódica y estratégicamente.
Cada compañía deja una tremenda carga de potencial humano sin explotar
porque su gente no está adecuadamente preparada. El negocio de la informática se desarrolla rápidamente y los empleados necesitan estar en contacto con la evolución de internet. Otras barreras son el desarrollo de nuevas
ideas y la implementación de nuevos productos”.
Requisitos de formación
● “Con el fin de parar el aumento de trabajadores con bajas cualificaciones
hay que organizar cursos de destrezas básicas; preparación de tutores, de
manera que estos puedan poner posteriormente en práctica la formación
del personal en asuntos tan importantes como la salud y seguridad en el
trabajo, el trabajo con productos nuevos y específicos, protección del medio
ambiente, soluciones nuevas para la eficiencia energética.”
23
TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT
● “La industria textil es una industria altamente competitiva y fragmentada con
una competencia muy alta, tanto a nivel nacional como internacional. Las
barreras más importantes para este tipo de industria son la falta de tiempo
para dirigir esta formación (mucho en parte por los plazos establecidos) y el
nivel de educación del personal. El personal de esta industria no ha recibido
los conceptos más nuevos en materia de tecnología, mercado y gestión.
La industria textil necesita actualizarse con estas necesidades de cambio.
Una de las formas de cumplir esta tarea es formarse de nuevo y equipar al
personal con las destrezas y el conocimiento de las últimas tendencias del
sector. Otra barrera es la crisis del producto. Se produce cuando un producto
determinado alcanza su madurez en el mercado y deja de tener valor en el
mismo.”
● “Necesitaremos especialistas que puedan formar a nuestro personal para
que esté más informado en tendencias de mercado y marketing online.
También necesitaremos equipamiento informático como multimedia, pantallas, etc.”
Beneficios de aquellas acciones que se lleven a
cabo para reducir el impacto de la crisis económica
● Preservar la capacidad financiera y no admitir insolvencias.
● Mantener un equipo laboral estable y no admitir despidos del personal.
● Mantener la calidad del servicio e incrementar la satisfacción del cliente.
● Reducir los accidentes laborales, incrementar la productividad, la lealtad de
los trabajadores, mejorar la sostenibilidad general.
● Crear conciencia para cumplir con la normativa, realización de un sistema de
producción y de estructura más flexibles, personal más preparado, aumentar
la concienciación en nuevas tecnologías y equipos entre nuestro personal,
un sistema de regulación laboral más flexible, ascenso profesional de los
servicios que haya disponibles, habilidad para reaccionar a los requisitos del
mercado, aumentar la calidad del producto, reducir los costes de fabricación.
● Desarrollo del producto y del mercado.
TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT
PROYECTO CRISIS
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS EN SUECIA
Durante el periodo de diseño del proyecto y su presentación contábamos con
un socio sueco para la ejecución de esta tarea, transferencia de los resultados
del proyecto Crisis en Suecia. El socio inicialmente comprometido abandonó el
proyecto por motivos financieros y la coordinación asumió sus tareas. Para ello
contactó con una organización sueca Folkuniversitetet (Universidad del Pueblo)
la cual tiene mucha relación con las Cámaras de Comercio de Suecia y por ende
con las empresas pieza clave para la transferencia de los resultados.
Metodología
Para evaluar los resultados del proyecto CRISIS se realizó el siguiente esquema:
24
● Distribuyó la versión en Inglés del manual CRISIS a un número selecto de
organizaciones representativas de los sectores objeto de estudio y con relaciones con su organización.
● Presentó el proyecto CRISIS y el manual a 100 organizaciones vía correo
electrónico, presencial y video conferencia.
● Estas organizaciones dejaron sus dudas al socio colaborador en Suecia y
este las trasladó a la Red para su contestación.
Resumen de los resultados
Se puede concluir que los profesionales empresariales y directivos de PYMES
que participaron en la evaluación de los países asociados de Polonia, Irlanda
del Norte, Bulgaria y Suecia han recibido bien los resultados del proyecto CRISIS
2009-11 y los consideran útiles.
“El uso de estudios de caso que muestre acercamientos y soluciones a
la hora de prepararse mejor y de hacerle frente al impacto de la crisis económica, se ha considerado una metodología muy apropiada para transferir el
aprendizaje, centrándose en temas reales y ofreciendo soluciones reales. Se
informó sistemáticamente de que los estudios de caso no solo introdujeron
una nueva forma de pensar al gestionar la crisis sino que también impulsaron
acciones “inmediatas” que las compañías pueden tener en cuenta a la hora de
enfrentarse al riesgo en sus negocios.
Demasiado a menudo, los pequeños negocios consideran que el desarrollo
de planes estratégicos o el salto de la planificación a la realización pueden
resultar problemáticos y muy prolongados. La investigación ha mostrado clara-mente que la práctica de la planificación estratégica mejorada conlleva el
éxito y un aumento en la productividad de la empresa. En un programa de trabajo muy activo para los empresarios/directivos de una PYMES, la planificación
estratégica a menudo sufre, hay un requisito fundamental en intervenciones
que apoyan a los empresarios/directivos al darles un enfoque flexible, estruc-turado y práctico para identificar y enfrentarse a los requerimientos que fa-ciliten
el desarrollo de sus capacidades estratégicas de gestión con vistas a mejorar el
25
TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT
Hay un acuerdo general entre todos los empresarios/directivos de PYMES
encuestados de la necesidad de llevar a cabo un acercamiento más estructurado
y detallado en el desarrollo estratégico para enfrentarse a la recesión económica, específicamente tratando con la gente (todos los empleados), procesos, operaciones financieras, clientes y mercados. La gestión del cambio
organizacional a través de comunicaciones más efectivas representa un reto
importante para las PYMES sobre todo al tratar con la resistencia del empleado
al retos que presenta dicho cambio.
crecimiento y la competitividad empresarial. El reconocimiento de esta necesidad se subrayó además como resultado de nuestra evaluación de la importancia de los módulos formativos que se desarrollaron durante el proyecto CRISIS.
Los materiales fueron probados en un total de 45 personas de los países socios
(15 de cada país). Los resultados fueron muy positivos y se destacaron los siguientes beneficios:
● Planes empresariales que se pueden medir claramente y con exactitud.
● Planes que tienen y diseñan todos aquellos involucrados en el negocio.
● Planes flexibles, adecuados a los objetivos y revisados regularmente.
La información también destacó el apoyo que pueden proporcionar estos
materiales a los directivos y gerentes. En particular, se anotaron los siguientes
puntos de interés:
● Valorar el papel del director.
● Entender el papel de un director eficaz.
● Cómo los directores pueden mostrar cualidades para motivar e inspirar a su
gente.
Los participantes en los módulos de encuesta proporcionaron un conocimiento fundamental en sus opiniones y puntos de vista del tema de la diversidad.
Se proporcionó la siguiente información:
● Existen ciertas opiniones estereotipadas en este campo.
● Existen también algunos mitos y realidades en este campo.
TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT
● El género es un área de especial interés que estimula el interés futuro de los
participantes encuestados en la prueba de materiales.
Dada la situación real económica actual, los líderes necesitan priorizar el
desarrollo estratégico para asegurar la sostenibilidad y planear futuras actividades de crecimiento siendo accesibles al cambio de las condiciones de mercado.
Esto requiere contar con una gama de aptitudes que incluyen el enfoque de
sistemas, rediseño y control de procesos laborales, medición del rendimiento,
solución de problemas, interconexión e intercambio de información, innovación y creatividad. Los líderes de hoy tendrán que desarrollar nueva formas de
tra-bajar y relacionarse con las partes interesadas (internas y externas); tener la
confianza y aptitudes para influir, persuadir y motivar a otros, incluyendo su personal, aptitud para manejar niveles de ambigüedad e incertidumbre y al mismo
tiempo tomar decisiones claras y poner en funcionamiento otras. Los líderes del
futuro tienen que ayudar a su personal a ver sentido en su trabajo y crear una
cultura de continuo crecimiento y desarrollo dentro de su organización.
26
En particular, las PYMES se beneficiarán de las intervenciones que les ayuden a:
● Entender el papel de la planificación estratégica y del desarrollo al tomar
importantes decisiones empresariales.
● Dominar las herramientas y las técnicas para facilitar la elaboración de
estrategias.
● Aprender a monitorizar y reaccionar mejor ante un mercado que cambia
constantemente.
● Aumentar su conocimiento de las prácticas empresariales sostenibles y su
inclusión en elaboración de estrategias, donde proceda.
● Entender el potencial de innovación, investigación y desarrollo para facilitar
el desarrollo empresarial.
En términos de oportunidades futuras de desarrollo, las pruebas de estos
materiales piloto han dado al proyecto información valiosa que puede diseñar
nuestro trabajo futuro. Las siguientes citas fueron dadas directamente por
aquellos que hicieron las pruebas de nuestros módulos formativos:
“Sería útil usar estos módulos online en el futuro”
¿Se actualizarán los módulos en los próximos años?
“Quiero valorar formas de presentar estos módulos para reuniones internas
de personal y cursos de formación…..”
“Cómo puedo encontrar más información sobre el liderazgo…?
“Esto ha hecho que me dé cuenta de la importancia de tener un plan empresarial estructurado… actualmente no tengo un plan para seguir adelante…”
Mientras las PYMES valoran la importancia de la formación del trabajador
a través de cursos específicos, es evidente que las soluciones de desarrollo y
formación para todos los niveles de personal (del líder al operativo) se podrían
mejorar tanto en términos de pertinencia como de frecuencia de la oferta.
Las PYMES reconocen la necesidad del uso de herramientas (competencias,
procesos de elaboración de perfiles, currículum de desarrollo de las competencias, retorno a las herramientas de medidas de inversión) y saben cómo trabajar en cooperación con los empleados para diseñar soluciones de talento
significativas y de desarrollo que estén directamente vinculadas a la productividad de la empresa, competitividad y éxito final.
27
TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT
Los enfoques desarrollados para el desarrollo estratégico de las PYMES
necesitan ser útiles en el contexto, utilizar metodologías efectivas para acelerar
el aprendizaje y transferirlo al lugar de trabajo, y apoyar un enfoque planeado
y estructurado para lograr un crecimiento sostenible y ventajas competitivas.
Las barreras tradicionales al desarrollo del personal, coste, tiempo y pertinencia del aprendizaje son evidentes y todas las PYMES encuestadas acogieron
con satisfacción la posibilidad del aprendizaje por medios electrónicos mediante
el cual se puede introducir el aprendizaje de manera adecuada y organizada.
Sin embargo, se citó que las barreras potenciales al aprendizaje por medios
electrónicos incluían bajos niveles de conocimientos informáticos y ausencia de
apoyo tecnológico interno para revisar el aprendizaje y el desarrollo.
TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT
Es muy positivo subrayar que las compañías estudiadas se han comprometido
a seguir aprendiendo en las áreas de gestión de riesgos y han aceptado
participar en el actual proyecto OTOD. En los casos de Polonia y Bulgaria es
importante que los resultados del proyecto OTOD se ofrezcan en su propio
idioma porque esta es una barrera potencialmente significativa para conseguir
resultados satisfactorios.
28
CAPÍTULO 2
LA PLATAFORMA
Introducción
La formación a distancia es una modalidad que existe desde hace décadas y
de la que se han obtenido grandes resultados, basada en temarios elaborados
por expertos y horas de tutorías, en las cuales los estudiantes puedes transmitir
sus dudas al tutor. El ejemplo más obvio, en el caso de España es el de la UNED
(Universidad Nacional de Educación a Distancia).
Este sistema de formación ha evolucionado hacia la formación online, a
través de una plataforma e-learning.
El conocimiento de este mundo y su actual situación es esencial para el desarrollo del proyecto. Para ello, Hemos realizado un estudio sobre el estado de la
técnica para que se pueda adaptar más fácilmente a los resultados del proyecto.
Como en cualquier estudio, nosotros comenzaremos con las definiciones.
Definiciones
Las dos definiciones más importante para reforzar las bases del primer
paquete de trabajo son:
Formación a distancia.
Plataforma de formación innovadora.
Si nosotros definimos claramente qué significa formación a distancia y
plataforma de formación innovadora nos resultará más fácil identificarlas.
El concepto de formación a distancia tiene su origen en la palabra inglesa
e-learning. Puede ser definida como el uso de las nuevas tecnologías para
desarrollar y mejorar las nuevas estrategias de aprendizaje. En concreto, presupone el uso de herramientas informáticas, como por ejemplo, CD-Roms,
internet o dispositivos portátiles, en el proceso educativo. El medio más común
de la formación a distancia es la educación a través de internet.
Para la red, las plataformas de formación innovadoras son aquellas plataformas que sean aceptadas por el mercado. Después de tener estas dos de29
finiciones es importante responder a algunas cuestiones claves para el éxito de
los cursos online.
LA PLATAFORMA
http://fundacion.usal.es/otodcampus
Para el desarrollo de la plataforma se hizo un estudio del estado del arte
para comprobar del nivel del que se partía. Posteriormente se realizó un estudio
que comprobara las necesidades de cómo se quiere la formación tanto por
parte de los formadores como de los usuarios finales en sus dos vertientes
gerentes y responsables de recursos humanos de empresas y estudiantes. De
estos estudios salieron estos puntos básicos a tener en cuenta:
● La formación On Line es la mejor para los profesionales.
● Debe de ser guiada de manera que obligue y enganche a los usuarios para
que cumplan los objetivos de adquisición de conocimientos.
● Se necesitan herramientas que permitan tutorías de los mismos problemas
a diferentes horas.
● Las tutorías debe ser visibles en diferentes dispositivos para hacer la franja
horaria y de usuarios la mas grande posible.
● Es necesario tutorías y clases magistrales para los temas esenciales de cada
materia.
● Las plataformas debe ser de fácil uso no excesivamente complejas pero que
a la vez den respuestas a las necesidades de los usuarios.
● Las plataformas formativas existentes son muy aceptables ya que pueden
albergar todo tipo de herramientas.
● Deben de ser compatibles con todos los sistemas operativos existentes.
Una vez fijadas las premisas previas se procedió a la ejecución técnica del
proyecto en las siguientes fases:
LA PLATAFORMA
● El servidor.
● Plataforma virtual de aprendizaje.
● Interfaz con diseño Adaptativo (Responsive Design).
● Telecomunicaciones.
● Estrategia docente.
30
El Servidor
Se trata del diseño de una plataforma virtual que ofrezca un entorno seguro,
accesible desde cualquier dispositivo, adaptativo ante un incremento de
demanda y el mayor porcentaje de disponibilidad. La tecnología para cimentar
este proyecto es:
SISTEMA LINUX
Distribución: Linux Centos 6.4. CentOS es una distribución de Linux basada
en los fuentes libremente disponibles de Red Hat Enterprise Linux.
Presenta una contrastada eficiencia, escalabilidad y fiabilidad. Optimizado
para sistemas multinúcleo altamente escalables.
Realiza una eficiente gestión de recursos, reduce los cuellos de botella de
datos, mejora el rendimiento de la aplicación, reduce el consumo de energía.
Presenta herramientas de seguridad de los datos.
SERVIDOR WEB
Software: Apache 2.4
El Servidor Apache HTTP es un servidor Web de tecnología Open Source sólido
y para uso comercial desarrollado por la Apache Software Foundation (http://
www.apache.org). Servidor Apache HTTP dispone de un completo ecosistema
de módulos para mejorar su funcionalidad.
SERVIDOR DDBB
MySQL 5.6.14
MySQL es un sistema de administración de bases de datos relacionales
(DBMS).
En continuo desarrollo, permite mejorar el rendimiento y la seguridad en
entornos web
(http://www.mysql.com/).
SERVIDOR DE CORREO ELECTRÓNICO
Servidor correo saliente (SMTP) - SendMail
SEGURIDAD SOFTWARE
Cortafuegos - Firewall
Certificado de seguridad
31
LA PLATAFORMA
Es un popular agente de transporte de correo (MTA - Mail Transport Agent).
Uso del protocolo SMTP para el intercambio seguro de correos.
Permisos
Copia de seguridad
DNS
Bloqueo de atacantes
Nombre público en internet
Plataforma virtual de aprendizaje
La selección de la herramienta se ha realizado junto a los docentes y consumidores finales (informes previos) y se ha valorado la herramienta que
mejor se acomode al estándar. Así se ha seleccionado un CMS (Open Source
Course Management System), que también sea un LMS (Learning Management
System) y permita crear un VLE completo (Virtual Learning Environment).
Debía ser una plataforma
que permita integrar las
herramientas detalladas
en el informe “Analysis of
Didactical Innovative OnLine
Platform”. Igualmente
valoraremos el uso de
tecnología web HTML5,
Javascript y CSS3 y el
disponer de un cliente web,
y una App, con acceso
On-Line para facilitar el
acceso multiplataforma y
multirol al contenido.
Interfaz con diseño Adaptativo (Responsive Design)
LA PLATAFORMA
Hoy en día, la variedad de dispositivos existente en el mercado ha provocado
que la información disponible no sea accesible desde todos los dispositivos, o
bien es accesible pero la experiencia de navegación es muy pobre.
El concepto de “One Web” hace referencia a la idea de construir una Web
para todos (Web for All) y accesible desde cualquier tipo de dispositivo (Web on
Everything).
Con un solo diseño se cubren todas las resoluciones de pantalla, es decir, el
sitio web creado estará optimizado para todo tipo de dispositivos: PCs, tabletas,
teléfonos móviles, etc. Esto mejora la experiencia de usuario a diferencia de lo
32
que ocurre, por ejemplo, con sitios web de ancho fijo cuando se acceden desde
dispositivos móviles.
Las ventajas son muchísimas,
ya que de esta forma se reducen
los costes de creación y
mantenimiento, pues se evita
tener que desarrollar aplicaciones
ad-hoc para versiones móviles,
por ejemplo, una aplicación
específica para iPhone, otra para
móviles Android, etc.
Personalización de las comunicaciones
Igualmente, el formato de las comunicaciones se puede personalizar y
adaptar con la imagen seleccionada. Además se pueden incorporar potentes
herramientas de cloud computing (es decir, se usa a través del navegador
de Internet) a través de la cual se pueden gestionar listas de distribución y
campañas de notificación por correo electrónico de manera completamente
profesional.
Características principales:
● Gestión de listas de correo. Permite exportar o crear listas de distribución,
segmentarlas, introducir datos de tus contactos...
● Control del diseño de la campaña a través de plantillas o introduciendo
nuestro propio código HTML.
● Permite desarrollar la versión en texto plano y para móviles.
● Control absoluto de las estadísticas de tu campaña (quién ha abierto
el correo, cuántos reenvíos se han producido, qué links del email se han
clicado, quién lo ha hecho).
● Integración con redes sociales.
Estrategia docente
Una vez que se realizó el estudio del estado de las principales herramientas
hardware y software del mercado se realizó una reunión con los técnicos
encargados de preparar los contenidos. A los técnicos se les invitó a una reunión
33
LA PLATAFORMA
● La plataforma cumple con todos los requisitos en materia legal en el marco
de la Unión Europea, lo cual es una condición sine qua non en este ámbito.
técnica y de estrategia para revisar sus equipos de forma que se les mostrarán
las opciones y principales herramientas software que actualmente nos brinda
Internet, en sus propios ordenadores y dispositivos.
De esta forma se analizó el “estado tecnológico” de los potenciales docentes
y sus equipos. Igualmente se revisaron todas las herramientas que conozcan y
usen. Finalmente se seleccionaron conjuntamente las opciones más indicadas
y se comenzará a trabajar en la producción de contenidos con el horizonte
puesto en esas referencias. A esta información se le añadió el informe previo
realizado de cómo se necesita la formación.
El objetivo era realizar un producto de cara al alumno lo más transparente
posible, de calidad, versátil y adaptado a este momento de conexión de interacción y tutela permanente de forma que resulte una experiencia útil y muy
enriquecedora.
De esta forma se analizó el “estado tecnológico” de los potenciales docentes
y sus equipos. Igualmente se revisaron todas las herramientas que conozcan y
usen. Finalmente se seleccionaron conjuntamente las opciones más indicadas
y se comenzará a trabajar en la producción de contenidos con el horizonte
puesto en esas referencias. A esta información se le añadió el informe previo
realizado de cómo se necesita la formación.
El objetivo era realizar un producto de cara al alumno lo más transparente
posible, de calidad, versátil y adaptado a este momento de conexión de interacción y tutela permanente de forma que resulte una experiencia útil y muy
enriquecedora.
Tras la selección de canales de información y herramientas se abrió un
período de prueba y aprendizaje por parte del equipo del proyecto con el apoyo
del equipo técnico entrando en todos los detalles, desde la definición del diseño
visual de los materiales, a las guías y pautas de creación de contenidos, la
selección de las fichas modelos de las píldoras formativas, la revisión de los
34
posibles tipos de ejercicios y casos de uso, para ceñirnos a un cronograma
temporal adecuado.
Una vez creados los materiales los mismos han sido editados en los formatos
seleccionados para cada uno de ellos:
● Texto principal: Texto que debe de cubrir todos los aspectos principales del
curso y puede realizarse en formato .html como en formato .pdf
● Documentos de apoyo: Que pueden ser presentaciones dinámicas, vídeos,
libros electrónicos, enlaces...
● Glosarios: Con definición de los términos y conceptos de referencia del curso.
● Foros y Wikis: Para la comunicación asíncrona.
● Ejercicios y casos de uso: Uso de herramientas multimedia.
● En el caso de valorarse positivamente se usarán herramientas de creación
de contenidos siguiendo el estándar SCORM (Sharable Content Object Reference Model).
Dentro de la estrategia docente otro punto clave ha sido la elección de
fuentes y canales de información complementarios al curso. Todos estos canales son las herramientas que permiten al usuario final un mejor uso de la
plataforma y sobretodo un mayor aprovechamiento de los contenidos. El listado
de los canales son los siguientes:
● Foro
● Chat
● Wikipedia
● Skype
● Hangout
Otro punto importante es el denominado flujo del alumno. Este comienza con
el proceso de dado de alta y acompañamiento hasta las calificaciones finales es
decir desde el saludo inicial hasta la evaluación final y entrega de notas. Se podrá
realizar un seguimiento del progreso del alumno, con parámetros como el tiempo
dedicado al estudio, enlaces y visualizaciones de los documentos, realización de
ejercicios y notas. Todo reflejado en completas analíticas de progreso.
35
CAPÍTULO 3
LOS CASOS DE ESTUDIO
Introducción
Para conseguir uno de objetivos del proyecto que no es más que hacer
pedagógicas buenas prácticas de empresas que han conseguido éxitos e
incluso crecimiento en momentos de dificultades se han realizado casos de
estudio en los diferentes países de la Red.
Para ello se diseñaron unos cuestionarios de identificación y se mantuvieron
entrevistas previas con los órganos de dirección de las empresas. Se seleccionaron empresas de todos los sectores intervinientes en el proyecto y de otros
que se podrían considerar como claves y se realizaron casos de estudio. Es
importante resaltar que también se tuvieron en cuenta otros ejemplos que se
podrían considerar casos de estudio para tener una perspectiva mayor y buscar
una solución mejor al problema que se plantea. Se mantuvo el mismo esquema
que se siguió en el proyecto Crisis Solve.
El principal problema que surgió fue como conseguir obtener el mayor
número de información de los casos de estudio y que estos fueran homogéneos
para después poder sacar las ideas claves y elaborar el sistema de gestión.
Para solucionar este problema se desarrolló un cuestionario base desde el cual
realizar las entrevistas de nuevo se adaptó el sistema realizado en Crisis Solve.
La principal diferencia es que se diseñaron dos tipos de cuestionarios diferentes
uno para pequeñas empresas y otro para medianas y grandes empresas y de
esta manera adaptarse mejor a las distintas realidades existentes en los países
de la Red y en definitiva a Europa en general.
FIGURA Nº 1 CUESTIONARIO DE IDENTIFICACIÓN DE EMPRESAS.
Nombre de la compañía: .........................................................................................................................................
Dirección: ............................................................................................................................................................................
Actividad principal: . .....................................................................................................................................................
36
Sección 1. Información general sobre la empresa:
1.1 ¿Forma parte la compañía de un grupo? ■ No ■ Sí
1.2 ¿Si la respuesta es sí, en qué país se localiza la sede?
1.3 ¿Cuántas sucursales tiene la compañía en el mundo? ¿Dónde?
1.4 ¿Durante el período 2000-2007, ocurrieron algunos de los siguientes cambios en su
compañía?
- Movimiento aumentó un 10% o más, debido a la fusión con otra compañía o con parte
de otra compañía.
- Movimiento bajó un 10% o más, debido a la venta o cierre de una parte de la compañía.
1.5 Movimiento total en 2007
1.6 Exportaciones de bienes y servicios
1.7 Inversión bruta en bienes tangibles
1.8 Número de empleados en 2007
% licenciados en ciencias
% licenciados en humanidades
% personal técnico
1.9 Alcance del mercado. ¿Cuál es el mercado más importante de su compañía? (local,
regional, nacional, internacional...). Especificar.
Podría explicar las crisis experimentadas en el sector de actividad de su empresa. ¿Cuándo
ocurrieron?
¿A que se debieron?
Como afectó el cambio a su empresa.
¿Cual fue la nueva política comercial y de fabricación?
¿Qué diferencias había con las que se desarrollaban anteriormente?
¿Que herramientas considera mas importantes para afrontar los cambios? Podría describirlas? ¿Cuáles fueron las etapas principales, los actores implicados en cada etapa?
¿Existen estructuras u organizaciones que faciliten de alguna manera el desarrollo de la
herramienta?
Estructura organizacional interna y cambio.
¿Cómo influyeron los cambios en la estructura organizacional de la compañía?
¿Se crearon nuevos puestos de trabajo?
¿Se crearon nuevos departamentos?
¿Cambió el nº de trabajadores?
¿Cambió el ratio de productividad por trabajador?
¿Podría considerarse una empresa mas flexible? ¿Por qué?
Se diseñaron unos cuestionarios abiertos que crearan un clima de confianza
entre el entrevistador y el entrevistado de manera que en base a esta confianza
se cuenten las claves de su gestión. Los cuestionarios centrados en compañías
de mayor tamaño trataban de buscar información en ámbitos mas amplios de
37
LOS CASOS DE ESTUDIO
Sección 2. La compañía ante cambios de gestión
la gestión empresarial y en aspectos organizacionales o de estructura. Ambos
consta de dos grandes partes una en la que se pretende describir a la empresa
y otra en la que se trata de buscar información (Ver anexo del capítulo).
Las tareas realizadas han sido las siguientes:
● Recopilación de los casos de estudio.
Para la realización de esta recopilación de casos de estudio. Como se ha
dicho en párrafos anteriores se han hecho entrevistas con responsables de
empresas y se han seleccionado los casos de estudio que mas pueden aportar
a los módulos formativos que saldrán como resultado de este proyecto.
● Identificación de las buenas prácticas.
Se han identificado las buenas prácticas obtenidas por sectores y por
actividades empresariales de manera que hemos podido tener un punto
cartesiano a la hora de analizar las buenas prácticas.
● Análisis de las buenas prácticas.
Una vez identificadas las buenas prácticas se ha realizado un análisis
exhaustivo de las mismas asignándolas a cada ámbito de la gestión, ponderándolas en importancia para el desarrollo de un sistema de gestión que
será probado por los entrevistados que darán sus sugerencias.
● Se ha hecho una adaptación pedagógica de un sistema de gestión generado
de las buenas prácticas obtenidas.
LOS CASOS DE ESTUDIO
De esta manera se ha obtenido un paquete formativo que generará capacidades a través de métodos empíricos y más validos para los generadores de
empleo. Para ello se ha tenido en cuenta:
• La contextualización al entorno.
• Diagnósticos iniciales de situación.
• Los ejes propuestos como claves por los actores.
• Su organización en unidades didácticas independientes
• Planificación para su fácil entendimiento teniendo en cuenta su origen
eminentemente empírico.
• El peso específico de cada uno de los puntos importantes en la gestión
empresarial.
• Las diferentes realidades geográficas existentes.
No podemos olvidar que en la fase de análisis de los casos de estudio a la
hora de diseñar el sistema de gestión se ha dado prioridad a las actividades que
conllevan aspectos de economía social y sostenible, adaptación hacia el nuevo
sistema europeo de producción y la consecución de puestos directivos por parte
38
de mujeres basado en la aplicabilidad del conocimiento siempre y cuando han
sido destacables.
EL PAQUETE FORMATIVO
Observando los casos de estudio (ver apéndice 1 del libro) se destaca
que en la mayoría de las recomendaciones se trata de adecuar la gestión a
la estructura y al mercado al que se dirige la empresa. Por lo tanto se deberá
elaborar una herramienta que permita corregir las desviaciones que se tengan
en este ámbito. Esta herramienta deberá estar orientada al mercado (marketing),
diferenciación con respecto a la competencia (I+D+i), motivación interna para
la consecución de los máximos resultados de cada miembro de la organización
(políticas de personal) y que se base en el nuevo sistema productivo europeo
y tenga en cuenta el acceso de las mujeres a los puestos de dirección de las
empresas.
El curso pretende utilizar un estilo informal y estimular el trabajo en equipo
para permitir a los participantes una buena comprensión del papel crítico de
la innovación el marketing, la visión estratégica ya la gestión de los recursos
humanos para la supervivencia de las empresas.
Para ello se ha creado un curso que consta de 4 módulos:
● Marketing.
● Gestión de recursos humanos
● Gestión de I+D
● Visión estratégica
Los podríamos definir como dinámicos con audiovisuales que captan la
atención del alumno y extremadamente didácticos.
Marketing
En este módulo se describen las buenas prácticas realizadas por empresas
en el área de comercialización de productos y fijación de marca. Consta de 5
apartados el primero de ellos una visión general de lo que supone el marketing
en una empresa. El segundo trata de la gestión de los clientes y su trato destacando la forma de cómo involucrar al cliente en la gestión de la empresa. El
39
LOS CASOS DE ESTUDIO
Cada uno de los módulos tiene una parte específica para los formadores
con recomendaciones para su puesta en práctica y exámenes para una autovaloración de los conocimientos adquiridos.
tercer y cuarto de la organización de la empresa y de cómo se debe de orientar
hacia el mercado y la venta de productos en general. Y el último sobre la
denominada métrica del marketing y su aplicación al sector productivo.
Innovación
La innovación es una fuente básica de competitividad y permite a las empresas estar siempre un paso por delante de sus competidores o, por lo menos,
garantizar que la empresa no se queda retrasada.
Se pretende ayudar a los formadores, a los estudiantes y a las empresas,
principalmente las las PYMEs, a desarrollar una cultura interna que estimule la
creatividad y la innovación. El curso intenta proveer las herramientas básicas
para tornar la innovación más intensa, para hacer el proceso más efectivo y
reducir tiempos, costes, riesgos e incertidumbre, y para incrementar el suceso
de las innovaciones.
La Co-Creation será presentada como un instrumento decisivo para las PYMEs
puedan aumentar su capacidad de innovación minimizando presupuestos y riesgos, acercando la empresa a los clientes e involucrándolos en este proceso de
innovación.
Se espera que formadores, estudiantes y empresas puedan comprender:
● La importancia de la innovación.
● Las distintas formas y conceptos de innovación.
● El papel de una cultura interna orientada hacia la creatividad y la innovación.
● El papel de la co-creación.
● Las métricas y su importancia en el dominio de la innovación.
Estrategia e innovación
Este taller tiene como objetivo proporcionar a los participantes una visión
clara de cómo desarrollar un plan flexible para su negocio innovador y práctico.
LOS CASOS DE ESTUDIO
Los beneficiarios obtendrán el conocimiento de cómo desarrollar un plan
estratégico que comprende objetivos medibles y concretos y una hoja de ruta a
seguir en el futuro.
Todos los consumidores finales obtendrán una idea clara de cuál es la
mejor opción para revisar y actualizar su plan explorando las opciones para la
planificación de la sucesión en el futuro a largo plazo.
Para finalizar, se ofrecen consejos y técnicas que de utilidad para involucrar
al personal en el desarrollo del plan estratégico y así obtener un mayor compromiso.
40
Desarrollo de personal
Este taller tiene como objetivo proporcionar a los administradores las herramientas y técnicas necesarias para dirigir, gestionar y desarrollar al personal.
Este conocimiento ayudará a los gestores a asegurar que los objetivos de negocio, en todos los niveles, se cumplan.
En este paquete formativo se estudian cuestiones como el modelado de
roles, liderazgo y la gestión efectiva de personal.
Los usuarios podrán formarse cómo actualizar continuamente el desempeño
de los gerentes y empleados. Esto incluye un diseño del papel del gerente en
profundidad. El módulo analiza los posibles métodos a utilizar para involucrar a
los trabajadores con mayor facilidad y, al mismo la mejorar de la confianza de
los gerentes.
Por último, este taller tendrá como objetivo estimular a los administradores
a utilizar buenas prácticas sobre la mejora continua de roles en la empresa.
Para finalizar al grupo de trabajo le gustaría reflejar una serie de ideas clave
que se repiten continuamente por parte de las empresas tomadas como caso
de estudio como buenas prácticas de gestión:
● Independencia financiera.
● Formación en recursos humanos.
● Innovación como diferenciación.
● Satisfacción de los clientes.
● Relación activa con los clientes.
● Buena venta de la diferenciación (marketing).
● Competitividad en el producto.
● Estructuras flexibles.
41
LOS CASOS DE ESTUDIO
● Ajustes entre pagos y cobros reduciendo al máximo el riesgo de impagados.
ANEXO I
PEQUEÑAS EMPRESAS:
NOMBRE DE EMPRESA ............................................................................................................
DIRECCIÓN ................................................................................................................................
SECTOR . ....................................................................................................................................
LOS CASOS DE ESTUDIO
¿La empresa pertenece a un grupo?
¿Dónde está la central de la empresa?
¿Cuántas sucursales tiene la empresa y dónde?
Las ventas totales (2012)
El volumen de exportación (2012)
Número de empleados?
% De empleados titulados
relación Hombres / mujeres
Evolución del número de empleados en los últimos 5 años?
Duración de la formación (horas)?
Duración de la formación del hombre (horas) / Duración de la formación mujeres (horas)
Los mercados principales de la empresa?
- Local
- Regional
- Nacional
- Internacional
2. GESTIÓN DEL RIESGO
¿En qué tipo de ambiente hay que gestionar el riesgo?
- Empresa
- Industria
- El mercado global
¿Cómo es la reacción de la empresa ante el riesgo?
¿Cómo su empresa evalua el riesgo?
¿Qué parte de la gestión de su negocio es más importante a la hora de gestionar el riesgo?
- financiero
- producción
- clientes
- proveedores
3. LOS IMPACTOS DE RIESGO: ¿QUÉ INFLUENCIA TIENE EL RIESGO (SU GESTIÓN)?
¿Qué sucedió con las ventas totales?
42
¿Qué sucedió con el número de empleados?
¿Qué sucedió con las ganancias?
¿Qué sucedió con su capacidad / estabilidad financiera?
4. ¿CÓMO SE GESTIONA EL RIESGO?
Nivel Organizacional
- ¿Qué es la mejor opción: centrarse en su negocio principal o en la diversificación de
actividades?
- ¿Cuál es el mejor diseño de la organización para gestionar el riesgo? Por Que?
- ¿La ubicación de los centros de producción sus es importante para gestionar el riesgo?
- ¿Cómo las alianzas (Joint Venture) influencian la gestión del riesgo?
- ¿Cómo influye la gestión de recursos humanos en la gestión del riesgo?
- ¿Cómo es su relación con sus proveedores? Y con sus clientes?
Efectos sobre la innovación
- ¿Cómo es su política de innovación?
Lo que usted utiliza?
- Universidades
- Centros de Investigación
- centros de tecnología
¿Cuáles son sus principales objetivos?
- Productos
- Proceso
- Mercado
- Tecnología
- Logística
- Otros
¿Por Que?
¿Cree que el desarrollo y la innovación conllevan un alto riesgo?
¿Cómo gestionar ese riesgo?
La comunicación interna
-¿Cómo influye la comunicación interna en la gestión del riesgo?
Los programas de formación
-¿Cómo afectan los programas de formación la gestión del riesgo?
-¿Considera que los programas de formación en e-learning pueden ayudar?
Internacionalización
-¿Cómo afecta la internacionalización a la gestión del riesgo?
-¿Qué piensa usted acerca de la diversificación de los mercados?
43
LOS CASOS DE ESTUDIO
Las relaciones con el medio ambiente
-¿Tiene relevancia el medio ambiente para aumentar el riesgo?
-Si ha respondido Sí, ¿cómo manejar el riesgo?
Capacidad financiera
- ¿Cuál es el impacto de la capacidad financiera en el riesgo?
- ¿Cómo gestionar el riesgo financiero?
5. RESULTADOS
Los impactos de la gestión de riesgos:
- En La sostenibilidad de la empresa (incluyendo RSC)
- En la Cuota de Mercado
- En la competitividad
- Sobre la capacidad de innovación
- En un cambio cultural: innovación, programas de capacitación, gestión de género, nuevas habilidades.
6. LA PREVISIÓN DE RIESGOS
- ¿Qué cree que debe de ser la gestión de riesgos?
- ¿Qué indicadores está usando para predecir estos cambios (Riesgo)?
- ¿Cómo funciona el programa de previsión de riesgo?
LOS CASOS DE ESTUDIO
MEDIANA Y GRANDES EMPRESAS:
NOMBRE DE EMPRESA ............................................................................................................
DIRECCIÓN ................................................................................................................................
INDUSTRIA .................................................................................................................................
¿Forma parte la empresa de un grupo?
¿Dónde está la oficina central de la empresa?
¿Cuántas sucursales tiene la empresa y dónde?
Las ventas totales (2012)
El volumen de exportación (2012)
Número de empleados?
% De empleados con titulación
Hombre / mujer
Evolución del número de empleados en los últimos 5 años?
Duración de la formación (horas)?
Duración de la formación de los hombres (horas) / Duración de la formación de las mujeres
(horas)
Los mercados principales?
- Local
- Regional
- Nacional
- Internacional
44
2. VIVIR EN UN PERÍODO DE CRISIS
¿Los límites de crisis?
- Empresa
- Industria
-Mercado global
¿Cómo fue la reacción de la empresa ante la crisis?
¿Cuáles fueron las señales de la crisis?
¿Cuáles son las principales diferencias entre las diferentes crisis que tuvo que enfrentar?
4. MEDIDAS PARA HACER FRENTE A LOS RIESGOS
Nivel de la Organización
-¿Se tiende a concentrarse en su negocio principal o diversificar negocio?
¿Hubo algún cambio en el diseño de la organización? ¿Qué cambios ¿Por qué? ¿Qué efectos
sobre los hombres y las mujeres?
¿Ha cambiado la ubicación de los centros de producción?
¿Se ha realizado cualquier fusión o adquisición? / cualquier Joint Venture? ¿Cómo y porqué?
¿Se ha realizado algún cambio en los contratos de trabajo? ¿En la reducción de tamaño? ¿En
el aumento de la flexibilidad laboral? ¿Efectos sobre los hombres y las mujeres?
¿Creó o extinguió algún departamento?
¿Hubo algún cambio en los niveles de productividad? ¿Cómo?
¿Está su empresa más flexible?
¿Está su empresa mejor preparada para enfrentar los riesgos?
45
LOS CASOS DE ESTUDIO
3. RIESGOS PRINCIPALES
¿Cuáles son los principales riesgos a los que la empresa tiene que hacer frente?
¿Los riesgos relativos a las ventas?
¿Los riesgos relativos a la cuota de mercado?
¿Los riesgos relativos a las líneas de productos?
¿Los riesgos relativos a la lealtad a los clientes?
¿Los riesgos relativos al número de empleados?
¿Los riesgos relativos a la producción?
¿Los riesgos relacionados con la capacidad / estabilidad financiera?
¿Los riesgos relativos al clima social interno?
¿Los riesgos erelativos a la rentabilidad?
¿Los riesgos relativos a la supervivencia de la empresa?
¿Los riesgos relativos a la capacidad de innovación?
Otros riesgos?
¿El número de los riesgos a los que la empresa tiene que hacer frente ha aumentado?
¿Hay un panel/ sistema de gestión de riesgos?
LOS CASOS DE ESTUDIO
Efectos sobre la innovación
¿Que pasó?
¿Ha cambiado o aumentado sus relaciones con:
- Universidades
- Centros de Investigación
- Centros tecnológicos
¿Cuáles fueron los objetivos principales?
-Productos
-Proceso
-mercado
-Tecnología
-Logística
-Otros
¿Por que?
Las relaciones con el medio ambiente
¿Las relaciones con el ambiente político? ¿Las políticas ayudan a resolver los efectos de la
crisis?¿ Sus redes de relaciones ayudan a minimizar los riesgos?
¿Las relaciones con los competidores? ¿Algún cambio en las alianzas estratégicas?
Las relaciones con otros grupos de interés:
-¿Existen nuevas prácticas de RSE? ¿Ayudaron a hacer frente a los riesgos?
-¿Cuáles son los objetivos principales participantes (interesados) de las prácticas de RSE?
-¿Hay un nuevo enfoque de la RSE en la empresa?
-¿Es la empresa más sostenible?
La comunicación interna
-¿Hubo algún cambio importante en la comunicación interna? ¿Cómo? ¿Para qué?
-¿Es la comunicación interna más intensa?
-¿Hay más información que circula por toda la organización?
-¿Acaso la RSE tomó parte en ella?
-¿Hay una más intensa integración horizontal?
Los programas de formación
-¿La formación ayudó a resolver la crisis? ¿La formación ayuda el control de riesgos?
¿Cómo?
-¿Considera que los programas de formación en e-learning pueden ayudar?
-¿Cuáles son las prioridades en los programas de formación? ¿Las habilidades sociales?
¿Las habilidades técnicas? ...
Internacionalización
-¿Ayudó a resolver la crisis? ¿Cómo? ¿Ayuda a hacer frente a los riesgos que la empresa
tiene que hacer frente?
-¿La empresa aumentó el número de mercados de destino?
-¿Las exportaciones participan en el incremento total de ventas?
46
Capacidad financiera
-¿La capacidad financiera ayudó a la solución de la crisis?
-¿Está la capacidad financiera preparada para hacer frente a los riesgos? ¿Para hacer
frente a riesgos importantes?
-¿Las dificultades financieras son ahora más grandes?
-¿Son los problemas financieros más críticos para el éxito de la empresa?
-¿Una buena estructura financiera hace que sea más fácil hacer frente a los riesgos?
5. RESULTADOS
¿Cuáles fueron Los impactos de la estrategia adoptada para hacer frente a los riesgos?
-En La sostenibilidad de la empresa (incluyendo RSC)
-En la cuota de mercado
-En la competitividad
-Sobre la capacidad de innovación
-Sobre la capacidad de ventas
-En las habilidades de los empleados
-En los costos de producción
-En la estabilidad de la estructura financiera
-En un cambio cultural: innovación, programas de capacitación, gestión de género, nuevas
habilidades.
47
LOS CASOS DE ESTUDIO
6. EL SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS
¿La empresa cuenta con un sistema de gestión de riesgos?
¿Qué indicadores estás usando para anticipar los riesgos?
La importancia del sistema de gestión de riesgos: depende de quién (gestión de la alta dirección Media/Baja gestión???)?
¿Cómo se organiza el sistema de gestión de riesgos? ¿Hay un grupo de trabajo?
CAPÍTULO 4
MINIMIZAR LOS RIESGOS
A TRAVÉS DE LA FORMACIÓN
Introducción
Este capítulo pretende estudiar detenidamente cómo los negocios en general perciben el riesgo y más específicamente, cómo las compañías y organizaciones minimizan el riesgo en sus negocios a través del desarrollo y de la formación del trabajador. Se estudiarán ejemplos de estudios de caso y se extraerán
conclusiones. Además, también se formularán recomendaciones para el futuro.
El proyecto OTOD pretende seguir haciendo estas recomendaciones con
el objeto de desarrollar un paquete de apoyo a la PYMES para implementar
estrategias estructuradas de gestión de riesgos y planes para los negocios. Este
capítulo ha sido preparado por TIME Associates, Belfast, UK en cooperación con
Antares, Roma, Italia. Las organizaciones antes citadas, representan dos de
los seis países asociados2 que participan en el proyecto OTOD de Transferencia
de Innovación Leonardo da Vinci 2012-2014. El proyecto OTOD, que persigue
desarrollar las estrategias de buenas prácticas en gestión de riesgos para las
PYMES, es una extensión y transferencia al proyecto CRISIS LdV 2007-2009,
coordinado por la Fundación General de la Universidad de Salamanca, España.
MINIMIZAR LOS RIESGOS
Para muchos negocios la formación se ve como un bono extra, un lujo añadido
en un duro clima económico y a menudo la última prioridad en la lista de tareas
de la dirección. Si el negocio parece estar funcionando sin mayores sobresaltos,
la formación puede parecer un gasto innecesario; sin embargo, esta actitud
hace que muchos negocios pierdan una oportunidad de crecimiento increíble.
Una economía próspera tiene una mano de obra capaz de hacer funcionar
industrias a un nivel donde se mantiene una ventaja competitiva sobre las
economías de otros países. Para lograr esto, las naciones pueden intentar
incentivar la formación a través de desgravaciones fiscales y amortizaciones,
2. Otros países asociados son la Cámara de Comercio, Dobrich, Bulgaria, Centro de Desarrollo Empresarial, Rzeszow, Polonia; facultad de Económicas, Universidad de Coimbra, Portugal y Fundación
General de la Universidad de Salamanca, España (Coordinadora del Proyecto)
48
proporcionando instalaciones para formar a los trabajadores o un número de
medios diseñados para crear una mano de obra más cualificada. Mientras que
es improbable que una economía mantenga una ventaja competitiva en todas
las industrias, puede centrarse en un número de industrias en las que se facilite
la formación de los profesionales cualificados.
Se han mencionado las diferencias en los niveles formativos como un factor
importante que separa los países ricos de los pobres. Aunque hay otros factores
en juego, como la geografía y los recursos disponibles, tener trabajadores mejor
preparados crea externalidades y repercusiones. Por ejemplo, negocios de características similares pueden concentrarse en la misma región geográfica por
la disponibilidad de trabajadores cualificados.
En un clima financiero difícil, el presupuesto asignado para la formación
es a menudo uno de los primeros puntos en sufrir en una crisis. Si la empresa
está funcionando bien y el personal es competente, puede parecer un gasto
innecesario. Esto es, sin embargo, una falsa economía. El desarrollo del personal, tanto si es a través de cursos financieros, formación de directivos o asesoramiento empresarial debería ser una parte fundamental de cualquier plan
empresarial que funcione de manera continuada. La formación traerá muchos
beneficios a la empresa; este capítulo analiza algunos de los más importantes.
BENEFICIOS DE LA FORMACIÓN
Una empresa vale tanto como la gente que trabaja en ella. Un buen producto
o servicio no llevará una compañía lejos si no tiene gente que lo lleve al mercado
con eficacia. Bastante simple, implementar un programa de formación continua
del personal llevará a obtener mejores resultados. Asegurará que los empleados
están siempre trabajando con la mejor preparación y conocimiento disponibles.
Podrán realizar sus trabajos más productiva y eficazmente y la compañía verá
los resultados en el balance final. La formación tendrá un coste adicional pero
siempre y cuando el dinero se gaste con cuidado y se piense en los cursos que
se necesitan, la empresa obtendrá una rentabilidad mayor en sus inversiones.
La formación se filtra
Formar a un individuo podría parece un gasto importante, pero las empresas
deberían valorar no sólo los beneficios que les traerá y el impacto directo de esta
formación en la compañía, sino también la influencia que ejercerá en cualquiera
49
MINIMIZAR LOS RIESGOS
Mejores resultados
que trabaje para o con ellos. Esta es una razón por la que la formación de
directivos es tan importante. No sólo lleva a tener mejores gestores sino que
también instala mejores prácticas laborales que se filtran desde el director
a otros empleados. Si un negocio se desarrolla en un ambiente de trabajo
participativo este efecto se multiplica y no simplemente entre los directivos y
el personal, también entre colegas del mismo nivel que comparten los nuevos
conocimientos.
Retención de empleados
Contratar y formar a trabajadores nuevos puede ser caro y llevar tiempo, así
que siempre es mucho mejor hacer un esfuerzo para conservar a los empleados.
La formación es una manera muy efectiva de hacerlo. La formación estimulará
al personal y abrirá posibilidades dentro del negocio, que hará que se mantenga
su interés y su entusiasmo. Muestra que el empleador cuida de su bienestar y
progresión profesional, lo que potenciará la lealtad a la organización.
1. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
En última instancia, un negocio no es nada sin sus clientes así que las
empresas necesitan hacer todo lo que puedan tanto para atraer nuevos clientes
como para impresionar y retener a aquellos que ya lo son.
Tener una estrategia formativa fuerte y que funciona ayuda a desarrollar la
marca del empleador y hará que a la empresa la tengan en cuenta graduados
y aquellos que buscan cambios en mitad de su carrera profesional.
El compromiso de la empresa a la formación será transmitido obviamente
al mercado de trabajo, incluyendo aquellos que buscan empleo y profesionales
de contratación, oralmente y por los comentarios positivos de los empleados
actuales y anteriores. También la compañía se forjará una reputación a través
de aquellos centros educativos que aconsejan y guían a futuras promesas hacia
el mercado laboral.
MINIMIZAR LOS RIESGOS
El cambio como motor principal
Albert Einstein dijo” no podemos pretender que las cosas cambien si seguimos
haciendo las mismas cosas”. Durante un periodo de recesión económica tanto
si es estructural, como la que hemos experimentado en los últimos años, o
específica para el ámbito comercial o una sola empresa, la estrategia de
salida pasa por un cambio y la formación es una herramienta poderosa para
producir el cambio. La palabra latina para formación (formare) significa “dar
forma, moldear”; realmente una actividad formativa bien equilibrada es capaz
de dar al personal nuevos conocimientos, competencias, destrezas; en pocas
50
palabras, una nueva cualificación para llevar a cabo una tarea específica, algo
que antes no estaba presente y ahora ayuda con el cambio.
Un factor estratégico para el bienestar de la empresa
Si la empresa invierte en formación para sus empleados, cada uno de los
trabajadores implicados se siente más considerado por la compañía porque
confía en él, saben que gastar dinero para ellos es algo que dará buenos resultados; el trabajador se siente “parte integral” de la compañía para la que
trabaja. La formación como factor estratégico para el desarrollo de los recursos
humanos se convierte también en factor estratégico para el bienestar dentro
de la compañía porque permite superar varias barreras, obtener nuevas
cualificaciones, con el consiguiente resultado en términos de eficiencia, para
todo el sistema de la empresa.
Aprender a descubrir las oportunidades
Hay otro valor importante en las actividades de formación para los empleados
de la empresa: el cambio de su acercamiento al lugar de trabajo y a la empresa
en sí. Cuando todo va bien, no hay nada más que hacer que seguir las directrices del empresario/director. Pero en un periodo de recesión económica
es importante hacer una contribución personal; la palabra crisis es tal vez la
palabra más utilizada en este periodo, está escrita en los ideogramas chinos
usando dos caracteres; el primero significa “peligro” y el segundo “oportunidad”.
Todas las empresas antiguas, como todos los trabajadores pasivos y pesimistas
están en la zona de peligro, Gandhi dijo (y lo demostró con su propia vida): “la
vida no está esperando a que pase la tormenta, sino aprendiendo a bailar bajo
la lluvia”. Una experiencia formativa apropiada puede dar las herramientas y la
mentalidad necesarias para enfrentarse a las dificultades y descubrir nuevas
oportunidades.
Hemos recalcado una serie de resultados positivos para los trabajadores
y su empresa tras la organización de actividades formativas apropiadas y
adecuadas. Hay también una tarea específica que corresponde al código de
conducta de “minimizar riesgos”: es la de invertir en el “Pensamiento Lateral y
Solución de Problemas”. La primera definición fue introducida por De Bono en
los años sesenta y está relacionada con la habilidad de ”moverse desde una
idea ya conocida hasta crear nuevas”; la solución del problema es un método
que parte de lo que causó el problema hasta planificar cómo solucionarlo de la
mejor manera. Estos dos acercamientos y la combinación de los dos será muy
útil para enfrentarse a las dificultades y problemas dentro de la empresa y en
general en la sociedad.
51
MINIMIZAR LOS RIESGOS
Pensamiento lateral y solución de problemas
“Los empleadores
que temen invertir
en formación
encontrarán un
personal que exige
aumento de sueldo
o que ofrece sus
servicios a otras
empresas. Con las
nuevas destrezas
aprendidas pueden
descansar tranquilos”,
ha revelado un nuevo
estudio.
El estudio de Skillsoft3 dice que la mayor motivación que tiene el 64% de
los trabajadores de oficina a la hora de recibir formación es porque quieren
mejorar en su actual trabajo.
A continuación, se situó el desarrollo de destrezas para uso interno (61%).
Entre los trabajadores, más de un cuarto quería recibir formación para obtener
una subida salarial y más de tres cuartos piensan quedarse en sus trabajos
actuales durante más de dos años.
Incluso entre el 66% de personal entre 25-34 años, cuya motivación principal
en la formación es la de aumentar su capacidad de acceso al empleo, el 76%
piensa quedarse en su trabajo durante al menos dos años.
Este informe concluyó que las 4 principales razones/riesgos percibidos por
las empresas para no formar a los empleados eran las siguientes:
- Perder a tus mejores empleados, algunas empresas creen que si forman a
su personal es posible que los pierdan con otras ofertas de la competencia.
MINIMIZAR LOS RIESGOS
- Perder la ventaja competitiva de tu organización, las empresas deben entender que hay que invertir en capital humano; de otra forma, se van quedando
atrás.
- Estancamiento de la productividad del trabajador –el personal necesita
retos– las empresas necesitan arriesgarse y permitir que su gente asuma
más responsabilidades, sea innovadora y creativa en su forma de pensar.
- Formar al personal actual en vez de contratar nuevo personal: algunas empresas creen que deben encontrar nuevas destrezas y conocimientos en el
3. Skillsoft, Por qué la gente hace cosas, Henning y Young, 2014.
52
exterior. El negocio de más éxito forma a su propio personal y se centra en
vincular la formación del trabajador a la estrategia global de la empresa.
Si se tiene que proporcionar capacitación, es importante que se organice
dentro de un marco de garantía de la calidad (QA). Algunas ideas son:
- Convenio de formación: el convenio de formación asignará funciones, responsabilidades, tareas, presupuestos, fijará plazos y los derechos y deberes del
trabajador en prácticas.
- Enfoque participativo: En la actividad de formación se debe consensuar las
funciones, responsabilidades, contenidos y horarios. Las actividades (contenidos, metodología, el método de aprendizaje) se comentarán al comienzo y
durante el curso, por lo que se pueden incluir en el plan de trabajo propuestas válidas del trabajador para que se puedan evitar posibles conflictos/
malentendidos.
- Evaluación y seguimiento. Un aspecto importante para la organización es
indicar quién es responsable de esta tarea. Esta persona utilizará herramientas simples pero efectivas para supervisar las actividades formativas y
evaluar la calidad de los contenidos y el nivel de aprendizaje; se emitirá un
informe a mitad de la curso para reorientar o corregir las actividades, si es
necesario.
- Participación de la dirección. Sería interesante que el director de recursos
humanos y/o el empresario y/o algunos directores de la empresa estén
presentes durante unos minutos al final de algunas sesiones para conocer
las impresiones de los empleados y sus formadores y para organizar, al final
de la actividad formativa, una reunión y valorar el trabajo realizado.
A partir de los resultados de nuestro caso de estudio está claro que muchas
PYMES están creando fuertes lazos entre su plan de formación general y los
objetivos generales del negocio. Incluso así, la recesión económica ha afectado
la habilidad de las PYMES para invertir en actividades formativas externas;
sin embargo, muchos de los encuestados todavía desarrollan internamente
una gran parte de su aprendizaje y perfeccionamiento. Nuestra investigación
ha revelado que las PYMES están desarrollando sus propias estrategias para
minimizar riesgos. Factores como escaso flujo de caja, problemas de escasez
de mano de obra especializada, un gran número de personal “en los niveles
superiores” y pobre comunicación (fracaso al comunicar de forma efectiva la
visión/ dirección empresarial a los empleados).
53
MINIMIZAR LOS RIESGOS
CONCLUSIONES
MINIMIZAR LOS RIESGOS
RECOMENDACIONES
Con las conclusiones de nuestra investigación, proponemos las siguientes recomendaciones para las PYMES que quieran minimizar riesgos en sus empresas:
● Aplicar una estrategia empresarial detallada haciendo especial hincapié en
los procesos y procedimientos de gestión de riesgos.
● Asegurarse de que la empresa tiene una visión y misión claras que se apoyan
en estrategias para mejorar el rendimiento.
● Aplicar indicadores de rendimiento que identifican riesgos en las empresas.
● Crear un ambiente donde todo el mundo puede contribuir con sus ideas a
minimizar riesgos.
● Fomentar el sentido de la responsabilidad y la toma de decisiones en los
empleados a la hora de enfrentarse al riesgo.
● Asegurarse de que la empresa cuenta con sistemas de comunicación efectivos para fomentar el intercambio de conocimientos e información.
● Asegurarse de que los sistemas informáticos están protegidos y son seguros.
● Invertir en desarrollo del personal (tiempo, dinero y recursos).
● Diversificar si es posible.
● Crear un plan de sucesión/reserva de talentos para un futuro a largo plazo.
● Considerar el desarrollar estrategias de salud y bienestar (reconocer señales
y síntomas de stress en los empleados)
● Evaluar la inversión que la empresa ha hecho en sus empleados y cómo esta
inversión ha dado como resultado una mejora global en la estrategia general
de la empresa.
● Toda la gestión de la empresa tiene que participar en la gestión de riesgos;
por supuesto las decisiones se toman a nivel directivo, pero es importante
escuchar a todo el mundo y, después de haber tomado la decisión, informar
a todos los empleados (no solo a los equipos directivos).
● Sería importante desarrollar en el mercado una forma de cooperación con
otras empresas similares y con algunos grupos interesados para abordar la
estrategia de innovación.
● Es importante centrarse en una tarea propia; no es tiempo de dudas, se tiene
que hacer lo que se pueda en cada empresa y el mercado podrá evaluarla,
por esta razón los recursos humanos son un activo estratégico.
● La formación es importante para cada empresa, no sólo para los nuevos
empleados, para todos, y es importante compartir las oportunidades formativas con todos los colegas.
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● Una buena comunicación interna es una importante herramienta para
compartir información y visiones estratégicas, además de ser un sistema
fundamental para alcanzar el éxito global.
CAPÍTULO 5
EL SISTEMA DE CALIDAD COMO
HERRAMIENTA ESTRATÉGICA PARA
MANEJAR UN PROYECTO COMPLEJO
Introducción
El sistema de calidad en un proyecto complejo no es solo un producto
añadido o “algo que debemos hacer” es una herramienta estratégica para
manejarlo. Recordando al profesor Antonio Ruberti, antiguo ministro de EU de
investigación solía destacar: “si estás desarrollando un proyecto, es importante
destinar el 5/7 % de los recursos al sistema de calidad es parte del proyecto,
no un suplemento.
Por esa razón decidimos añadir en el libro un capítulo en el que está recogido
en el informe final del sistema de calidad de nuestro proyecto OTOD. Nuestro
objetivo es demostrar, mediante el resultado de nuestras actividades de evaluación, cómo las distintas herramientas ayudan al coordinador del proyecto
y a todos los socios a conseguir los propósitos del proyecto. Nuestro proyecto,
como todos los demás de ese tipo, es al inicio una idea magnífica que debe ser
llevada a cabo por acciones concretas, para producir los resultados adecuados.
Nuestro proyecto “oportunidades para superar la crisis” (OTOD) fue financiado
por el programa de enseñanza permanente (LLP) en la acción Leonardo da Vinci,
así que teníamos dinero público como apoyo para nuestras actividades: una
razón más, para ser muy cuidadosos con la estrategia del sistema de calidad.
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Las actividades de supervisión y de calidad de un proyecto tienen como objetivo
principal:
A) Comprobar que la planificación y desarrollo de las actividades están conforme
a las propuestas.
B) Ayudar al proceso, crear una colaboración real entre las distintas entidades
que tienen que trabajar juntas.
C) Evaluar el compromiso de todos los socios del proyecto, sus habilidades para
hacer frente a las tareas, su compromiso con los tiempos y la capacidad de
producir resultados valiosos.
D) Evaluar la calidad de todos los productos que el proyecto ofrecerá, hay que
recibir el visto bueno de todos los socios.
E) Averiguar la satisfacción de los agentes involucrados (receptores) en la difusión las actividades del proyecto.
En los siguientes párrafos está resumido el sistema de plan de calidad, las
herramientas que usamos durante el proyecto y la evolución del procedimiento
de calidad durante toda la duración del proyecto.
Se decidió entre los socios usar como línea de trabajo, las encuestas, la
puesta en común de los resultados obtenidos y tomar decisiones consensuadas
sobre los próximos pasos para armonizar el trabajo entre compañeros.
El plan del sistema de calidad (QS) fue propuesto por los socios responsables
de esa tarea (Antares) durante el encuentro de lanzamiento en Roma (diciembre
2012). Posteriormente se discutió sobre los avances en las siguientes reuniones
en Bulgaria (BG-mayo 2013), Rzeszow (PL-octubre 2013) y Newcastel (N.I.-UKmayo 2014).
EL SISTEMA DE CALIDAD
Durante el último encuentro, que fue en Salamanca (ES) y CoImbra (PT), a
mediados de octubre de 2014, se presentó el informe final sobre las actividades
ya completo, y los dos últimos cuestionarios (evaluación del evento final y de los
resultados).
Una de las tareas importantes de la actividad QS es intentar evitar los
riesgos que puedan ocurrir durante el desarrollo del proyecto. Nuestra atención
fue dirigida en particular a dos tipos distintos de riesgo. Riesgos relacionados
con la gestión del proyecto y los riesgos relacionados con las actividades que
derivan en los resultados. Un resumen de los riesgos más importantes que
supervisamos son los siguientes:
● problemas en la comunicación.
● incumplimiento de los calendarios.
● conflicto sobre las prioridades.
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● problemas de colaboración entre los socios.
● incapacidad para hacer una tarea especifica.
● problemas en alcanzar los números de usuarios/participantes previstos.
● el tiempo para completar un resultado.
● acuerdos o desacuerdos sobre la calidad de un producto.
No había una referencia directa de esos riesgos, pero durante el análisis
del cuestionario, durante los debates en los encuentros de socios y, en algunos
casos, durante una charla uno-a-uno, todos esos posibles riesgos se fueron
identificando y algunos de ellos fueron resueltos durante el desarrollo del proyecto. Fuimos afortunados y/o buenos gestores porque nuestro proyecto no se
vio afectado por ningún riesgo mayor.
Es importante dedicar algunas palabras, al objetivo estratégico de todo un
proyecto EU, crear un equipo, empezando desde un grupo de gente procedente
de diferentes países. Participar en un proyecto como OTOD es un gran privilegio,
una oportunidad realmente estimulante. Durante el desarrollo del proyecto,
cada uno de los participantes aprendió del otro, descubriendo que hay varias
maneras de actuar y borrando viejos perjuicios. Trabajando juntos para construir
y optimizar los productos del proyecto, descubriendo la belleza de trabajar
unidos, equilibrando aportaciones personales y abordando los asuntos desde
distintas perspectivas. En una frase, los socios se convirtieron en un equipo.
Empezamos la actividad del sistema de calidad (QS) con correos electrónicos
para asegurarnos de que cada compañero estaba trabajando en la tarea asignada. Como se acordó en el encuentro en Roma, el control interno de calidad
de los productos del proyecto será realizado a través de un procedimiento
consensuado. Este procedimiento implica que, al final de cada paquete de
trabajo, cada compañero haría circular sus documentos/productos a todos los
compañeros y al coordinador con el fin de permitir un proceso de validación
por cada documento realizado. Durante el segundo encuentro se creó una
comisión de calidad para examinar todo el material relevante del proyecto. Esta
comisión expondría sus sugerencias y sus comentarios para la utilización de
las herramientas. Posteriormente se creó otra comisión que examinaría todo el
material relevante diseñado durante el proyecto, dando una valoración común
sobre su calidad.
57
EL SISTEMA DE CALIDAD
EL SISTEMA DE CALIDAD PARA OTOD
EL SISTEMA DE CALIDAD
Los objetivos de ese proceso son:
● Probar todas las herramientas/documentos/informaciones diseñados o
creados durante el proyecto, antes de someterlos a los usuarios finales, para
así evitar fallos, malentendidos y productos no enfocados.
● Realizar un control de calidad interno de todo el material realizado durante
el proyecto y dejar clara la dimensión innovadora de ellos.
La primera herramienta del QS diseñada por los socios era un simple
cuestionario, dividido en dos partes principales (adjunto 1). Se realizaron
cuatro ediciones de cuestionarios de evaluaciones distintas, una después de
cada encuentro (Roma, Bulgaria, Rzeszow, Belfast y Salamanca). Fue una
herramienta útil para evaluar si había desviaciones, con el fin de corregirlas.
Además esa herramienta fue útil para permitir a cada socio estar completamente
involucrado en el desarrollo del proyecto, dando sus aportaciones en cada fase
y considerando todos los productos de los otros socios.
Los objetivos de estas evaluaciones son:
● Para la sección general, comprobar si todos los socios entendieron su papel
en el proyecto, si estaban satisfechos con sus tareas y con sus actividades
en el proyecto.
● Para las secciones de los contenidos y metodología, entender todas las
actividades previstas, los debates, definiciones relevantes y proponer sugerencias a tener en cuenta, con el fin de encauzar el trabajo desarrollado del
proyecto.
● Para todos, garantizar el cumplimiento del calendario del proyecto, proporcionar a tiempo información del proyecto, informar sobre el progreso de las
actividades para mejorar el funcionamiento y evaluar el cumplimiento de los
objetivos del proyecto.
Durante la primera y segunda reunión (diciembre-mayo) se preparó una
segunda herramienta. Las tablas de análisis de la red (adjunto 2), que fue
utilizada por primera vez al final del primer año del proyecto y por segunda vez
mas o menos al final del proyecto mismo.
Un representante de cada institución tiene que cumplimentar la tabla: él/
ella tiene que indicar el nivel de vinculación con los otros socios. La herramienta
estaba dividida en dos tablas; la primera dirigida a la comunicación, la segunda
a la colaboración. Se usó esta la red de análisis después de la I reunión y antes
de la última del proyecto.
Después de cada evaluación, se preparó un pequeño informe para su entrega a la Agencia Nacional. Los objetivos de esa acción son:
● Informar sobre la intensidad de la colaboración y comunicación entre los
socios del proyecto.
● Informar sobre el equilibrio del un trabajo realizado.
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El QS del proyecto OTOD, dónde se integran las herramientas descritas, fue
capaz de ayudar a la integración de los socios y a que cada socio a tuviera una
visión general del proyecto en sí. Después de cada reunión, se hizo una nueva
edición de la herramienta (encuesta) y casi todos los compañeros respondieron.
En los siguientes puntos hay una descripción de dos herramientas y el resumen
de cada resultado alcanzado.
Al final del evento en Coímbra se pasó un cuestionario de satisfacción a los
asistentes (adjunto 3) para su cumplimentación para recoger las sugerencias
y los impactos recibidos de los participantes. La herramienta final usada en
nuestro proyecto OTOD fue otro cuestionario (adjunto 4) el cual circuló por las
personas externas que han testado el proyecto para que hicieran sus valoraciones y sugerencias.
Los objetivos de esas dos herramientas son:
● Conocer el impacto del material y de las ideas de OTOD sobre los asistentes/
participantes.
● Conocer la posibilidad real de usar materiales de OTOD en el entorno de
trabajo de los asistentes/participantes.
● Recoger todas las sugerencias para las mejoras de los productos OTOD.
REUNIONES
Roma (It)
Siete participantes contestaron al cuestionario. Como se describe en este
punto, hubo una satisfacción general con el resultado de la reunión y con el
proyecto. Aunque surgieron algunas dudas y preguntas como es natural durante
el transcurso de la reunión.
ENCUENTRO EN ROMA-SECCIÓN GENERAL
A continuación la puntuación obtenida para cada pregunta de la sección general de EQ.
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La media de la puntuación de las 6 preguntas es aproximadamente de un
4.33, lo cual es una buena primera valoración de un proyecto. Aunque nuestros
objetivos es tener una media de más de 4.50 y ningún voto por debajo de 4.00.
La primera pregunta sobre la organización del encuentro obtuvo una, nota
media de 4.57. Hubo respuestas positivas como: “Todo bien, apreciamos el
esfuerzo” una especie de diálogo como “Hicimos lo mejor para organizar el
encuentro, mientras nuestro compañero encargado del proyecto internacionales
estaba enfermo” y respuestas como “ Mi única sugerencia es, si es posible, que
todos los compañeros estuviesen en el mismo hotel o cercano, pero todo estuvo
bien.” La impresión es que el encuentro estuvo bien organizado, si no fuera
por la distancia entre el hotel y la oficina. Pero esto en Roma es una situación
normal, desafortunadamente.
Referente a la segunda –Estoy satisfecho con la calidad de mi propia
participación (nota media 4.00)– Solo dos encuestados comunicaron sus
comentarios: “ Sí, el ambiente fue agradable, necesitábamos conocernos
mejor los unos a los otros”. “Tuvimos tiempo de presentarnos nosotros mismos,
nuestras instituciones y de debatir, fue un buen encuentro.” Hay que destacar
que relación entre los socios como Red es nueva aunque algunos se conocían la
Red en si es nueva. Es un reto para el proyecto que a seis compañeros sin una
historia en común, trabajen bien juntos.
EL SISTEMA DE CALIDAD
Referente a la tercera pregunta: Mis expectativas sobre este encuentro
fueron satisfechas (nota media 4.29- Hubo algunas críticas como “yo esperaba
más detalles sobre actividades planeadas” y “hubiera sido útil tener alguna
información sobre la fase 1 sobre el proyecto, antes de asistir a la reunión. Sin
embargo fue bien explicado, al principio de la misma”. Nada relevante, pero la
sugerencia al coordinador, es dedicar parte de tiempo en el próximo encuentro
en Bulgaria a explicar las actividades de transferencia y de investigación y
difusión.
Hubo un consenso general sobre los comentarios para la cuarta preguntaFue interesante conocer a los demás compañeros (nota media 4.71). “Encontré
el resumen proporcionado por cada compañero sobre el funcionamiento
de su organización muy útil” y “Sí, fue interesante, los compañeros de Italia
conocen a todos pero otros necesitaron algo de tiempo para conocer a todos los
compañeros”. Ningún problema mayor en esta cuestión.
La nota más baja fue para la quinta pregunta –Hubo claro entendimiento
de todos los aspectos administrativos (nota media 3.71)– Aunque también
en este caso la valoración fue ampliamente positiva. Se presentaron algunas
sugerencias útiles como “Una información fluida es importante para evitar
malentendidos y confusiones. “Esperamos más detalles del coordinador.” y
“Los puntos serán mas claros en el futuro.” El marco general está claro aunque
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también en este caso el coordinador tendría que hacer un esfuerzo especial para
evitar malentendidos y ayudar a los compañeros a manejar las herramientas
administrativas lo mejor posible.
Para la sexta pregunta –Las actividades extras del encuentro fueron
interesantes (nota media 4.71)– hubo un acuerdo común en que la organización
realizada fue muy buena: “Encuentro caluroso, buena hospitalidad de los compañeros y acogedor: muchos agradecimientos al equipo de Antares.” y “sí, buena
comida, lugares maravillosos, Italia es genial.” fueron los tres comentarios.
ENCUENTRO EN ROMA-SECCIÓN DE CONTENIDOS Y METODOLOGÍA
Para la primera pregunta: Estoy satisfecho con los resultados del encuentro
(nota media 3.86) hubo respuestas positivas como “Sí, el punto de partida
era claro y pienso que nuestro proyecto funcionará en todos sus aspectos.” y
“El proyecto de crisis fue interesante, pienso que es un buen marco para ser
transferido.”
Referente a la segunda pregunta: Hay un entendimiento claro de las actividades a realizar (nota media 3.86). También tuvimos algunas sugerencias:
“Necesitamos mejorar la comunicación entre compañeros y coordinadores:
Algunas herramientas y actividades tienen que ser aclaradas.”, “Más o menos,
sí, pero veremos durante nuestro próximo encuentro en Bulgaria, después de
realizar la primera parte del trabajo.” y “Todos los compañeros han estado
en el proceso de contenidos”. Estos comentarios nos sugieren diseñar un
procedimiento de comunicación más eficiente y de debatir sobre ello en Bulgaria.
Para el tercer punto: Hubo un acuerdo general sobre las actividades del
próximo W.P (nota media 4.43). Hubo solo una cuestión: “Los roles de los socios
pueden estar mejor definidos, especialmente para quien trabaja sobre estos
aspectos por primera vez.”
Referente a la próxima pregunta –Debate sobre los resultados previstos del
proyecto (nota media 3.71)– Hubo dos comentarios. “El debate no fue suficiente,
pero tenemos tiempo durante el desarrollo del proyecto y me gustaría entender
61
EL SISTEMA DE CALIDAD
En cuanto a la parte referente a los de contenidos y metodología esta es la
tabla resumida.
mejor los resultados concretos que hay que alcanzar. “También en este caso
tenemos comentarios relacionados con la información y comunicación: como
dijimos en la pregunta anterior, el sistema de comunicación será un punto
crítico para nuestro proyecto y todos los socios lo tendrán que cuidar. Estas
afirmaciones sorprendieron a algunos socios ya que todos los miembros de la
Red participaron en el diseño del proyecto.
Referente a la quinta pregunta –debate sobre el calendario del proyecto
(nota media 3.86)– Otra vez dos respuestas: “Sugerencia: sería de buenos
compañeros de proyecto enviar un calendario de actividades” y “Todos los compañeros participarán en el proyecto, así que el calendario está bajo control”.
REUNIÓN DE ROMA- EL PROCEDIMIENTO DE CONSENSO
Durante el encuentro en Roma tuvo lugar la presentación del plan QS y de
la primera herramienta (el cuestionario de evaluación), pero hubo también un
debate: la manera de garantizar el control de la calidad de los productos del
proyecto.
Se propuso el “proceso de consenso” resumido en la siguiente fig. 1. Hubo
un acuerdo general de parte de todos los socios en este procedimiento y
en Bulgaria empezó su actividad formal concluyendo con el fin del proyecto,
valorando la calidad de cada producto.
EL SISTEMA DE CALIDAD
Fig. 1
Resumen del proceso
de consenso OTOD
REUNIÓN DE ROMA-CONCLUSIÓN
Las tres conclusiones mas importantes extraídas del análisis del EQ después
de Roma son:
a) Los seis socios necesitaban más tiempo y más oportunidades para conocerse
mejor. Actuaban todavía como personas independientes en un grupo y
no como un equipo, una verdadera relación entre socios tenía que ser la
primera meta del proyecto.
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b) Existía la necesidad de debatir mejor algunos aspectos de los paquetes de
trabajo y del proyecto a ser transferido, para evaluar mejor la calidad del
trabajo por hacer y la rentabilidad del tiempo.
c) Los socios dieron una gran importancia a la comunicación entre ellos, así
que una de las tareas estratégicas del coordinador es mejorar y optimizar la
comunicación con cada uno de los compañeros y fomentar la comunicación
entre ellos.
Es importante destacar que, para los próximos encuentros, nuestras metas
tienen que tener una nota media de más de 4.50 y ningún voto singular por
debajo de 4.00 y esto tiene que ser alcanzado en las dos partes del cuestionario.
Los socios tomaron nota de estas recomendaciones y: hubo varias oportunidades de contacto, el coordinador hizo comunicaciones periódicamente
a todos los compañeros durante un periodo de tiempo de diciembre a mayo,
fecha de la próxima reunión, se realizó un calendario actualizado para eliminar
algunos pequeños atrasos.
EL RESULTADO DE EQ DESPUÉS DE LOS OTROS TRES ENCUENTROS.
En este punto se describe un resumen del análisis de EQ después de las
otras tres reuniones de socios antes del evento final.
Reunión en Bulgaria (BG)
Los seis participantes contestaron al cuestionario. Después de las críticas y
las dudas reflejadas en la reunión de Roma, se pudo observar que la relación
entre los socios es mejor y se trabaja como equipo.
REUNIÓN EN BULGARIA - CONCLUSIONES
También en este caso podemos destacar tres grandes conclusiones después
del análisis de EQ que Bulgaria son:
a) Los socios trabajaron mejor juntos, quizás no sea todavía un equipo, pero
hay una mejor sintonía. La subida de las valoraciones es un indicador claro
de ello.
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EL SISTEMA DE CALIDAD
La nota media para la sección general fue aproximadamente 4.653, pa-ra
la suma de las 6 preguntas y fue de 4.40 para la sección “contenidos y metodología”. Estas valoraciones las consideramos muy buenas y demostraban el
buen funcionamiento del proyecto. Y por otro lado podemos estar orgullosos
de haber alcanzado nuestra meta. “una media de 4.50 y ninguna valoración
singular por debajo de 4.00” como lo esperábamos y definimos al final del encuentro en Roma.
b) Hay todavía algunos atrasos y algunos malentendidos, pero el esfuerzo sobretodo del coordinador y de los otros socios y la confianza en los buenos
resultados del proyecto nos ayudarían a superar esos atrasos hasta septiembre.
c) El coordinador empezó el diseño de la página web del proyecto, se intensificó
el contacto con los compañeros a través de internet (notas, cuestionarios,
formatos etc.) lo que implica que la comunicación entre compañeros ha
mejorado, así que una de las tareas fue alcanzada.
Reunión en Rzeszow (PL)
Siete participantes respondieron al cuestionario en esta reunión. Este era
un punto muy importante para comprobar la evolución de la asociación (del
grupo de trabajo), el resultado fue que se formó un grupo de trabajo capaz de
alcanzar los objetivos del proyecto y asegurar el éxito.
En lo que se refiere al control sobre el funcionamiento del grupo se puntuó
la “parte general” con una media de aproximadamente 4,71, en cuanto a las
6 preguntas de la sección “Contenidos y metodologías” su puntuación media
fue de 4,57. La tendencia general tiene la misma dirección positiva; los socios
ahora tienen más confianza en el proyecto, en la actividad desarrollada y el
trabajo en equipo que se centra en alcanzar las metas.
ENCUENTRO EN RZESZOW (PL) - CONCLUSIONES
Si al final del encuentro en Bulgaria escribimos que los socios se estaban
integrando mejor aunque no fueran un todo leyendo los comentarios de este
EQ, podemos concluir, como indicábamos al principio de este capítulo, que
ahora los socios forman un grupo centrado en la consecución de un resultado
final exitoso.
EL SISTEMA DE CALIDAD
Uno de los indicadores que nos muestra este progreso es la puntuación
de las distintas preguntas y la nota media del EQ, consiguiendo los resultados
planeados en Roma (ninguna evaluación menor que 4.00, media de evaluación
4.50) para las 12 preguntas.
Leyendo los comentarios destacamos algunos puntos interesantes:
● Los socios estaban un poco espectantes por la realización adelantada
del informe “Interim Report”, Todo estuvo hecho a tiempo y de manera
adecuada.
● Hubo un pequeño retraso en las tareas que se superó completamente,
todos los compañeros estuvieron involucrados y comprometidos con el éxito
del proyecto.
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● El programa de trabajo estaba claro, es convincente y hay una confianza
completa en el trabajo conjunto.
● Estos hechos demuestran que había buena sintonía entre los socios y que
había un compromiso real con el proyecto.
Dos sugerencias a tener en cuenta también para el próximo encuentro en
Irlanda del Norte.
A) Se valoró altamente la participación con empresas durante esta reunión y se
decidió seguir haciéndolo.
B) Hay que trabajar en definir mejor algunos aspectos de la Web. a) Su ubicación
en Fungusal website o no. b) Intentar hacerla mas atractiva. C) el conjunto de
compañeros tiene que profundizar en los contenidos de la Web.
Reunión en Newcastle (NI-UK)
Seis participantes contestaron al cuestionario. El proyecto se encuentra
ahora en el ecuador del segundo año de actividad, los socios están trabajando
para entregar su contribución a los productos finales del proyecto.
La evaluación media de la “sección general” era aproximadamente de 4.80,
para la suma de las 6 preguntas, y de 4.63 para la suma de 5 preguntas de
“contenidos y metodología”. Esta situación no solo alcanza el objetivo que
teníamos, lo supera.
REUNIÓN DE NEWCASTLE-CONCLUSIONES
Tuvimos en cuenta las sugerencias del último encuentro en Rzsezow durante el encuentro en Newcastle:
B) En lo referente a la página web se decidió por consenso general que la
página web OTOD quedara ubicada en la página web FUNGUSAL dónde se
alojaba hasta el momento. La segunda versión de la página presentada por
el coordinador es mas atractiva y puede ser la definitiva con algunos matices.
La tendencia de las valoraciones siguen subiendo y hay una confianza
generalizada en la resolución exitosa del proyecto.
Leyendo los comentarios destacamos algunos puntos interesantes:
Los contenidos de los módulos formativos y el manual deben der ser mas
definidos, terea del coordinador. Pero el sentír de todos los socios es que todo
65
EL SISTEMA DE CALIDAD
A) Las actividades de la reunión se organizaron en grupos de trabajo para llegar
mejor a los resultados esperados. Se mantuvieron reuniones con empresas
para mejorar la transferencia de los resultados estos encuentros fueron
personalizados.
está bajo control ahora. Después del primer borrador en Rzeszow ya está
decidido el índice general y el marco general de los contenidos, del libro, de los
ensayos de los módulos y de la página web OTOD.
Los socios piensan ya en la sostenibilidad del proyecto y de la Red en si
(nuevos proyectos juntos, cooperación conjunta, divulgación de los resultados y
posible uso de ellos en cada país).
Como sugerencias finales, a tener en cuenta durante el periodo final antes
de la siguiente reunión en Salamanca y Coímbra:
A) Existía la necesidad (en particular para algunos socios) de tener un contacto
“uno-a-uno” con el coordinador para tratar aspectos administrativos antes
del final del proyecto.
B) El encuadramiento del proyecto estaba bien, pero la principal sugerencia
al coordinador era usar un procedimiento de consenso para una mejor definición de diferentes secciones en la página web y libro.
C) También sería importante, durante el encuentro final, trabajar para una
homogenización de los numerosas trabajos logrados y las que están por llegar, para construir un producto final atractivo y útil.
D) Había una gran expectativa con la reunión de Salamanca y Coímbra con su
evento final en la Universidad de Coímbra. Este evento sería una oportunidad
importante de divulgación.
ANALÍTICA DE LA RED -LOS RESULTADOS CASI AL FINAL DEL PROYECTO
Después del IV encuentro en Newcastle, se pidió nuevamente a los compañeros las tablas de la analítica de la red (ver punto 2 y adjunto 2)
Se valoró las puntuaciones realizadas por los socios y por la dinámica del
trabajo.
EL SISTEMA DE CALIDAD
También en ese caso se realizó
un esquema con banderas para
un mayor entendimiento de las relaciones entre los socios del proyecto.
La primera característica de la
figura es su forma de estrella en la
que el coordinador es la pieza clave,
esta puntualización es normal, ya
que el coordinador tiene bajo su responsabilidad las tareas claves en el
ámbito de la comunicación.
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Fig. 2 OTOD análisis de la red del proyecto
al final del proyecto.
Empezando por la izquierda notamos una fuerte unión entre, Coimbra y TIME
ASS, quienes tienen la tarea de cooperar en la escritura y lectura de los módulos
de formación. A la derecha de la figura encontramos una situación similar entre
BD y CC Dobrich, los cuales cooperaron en la escritura de alguna parte del libro.
En la parte de arriba tenemos a Antares que tenía fuerte unión con TIME ASS
y CC Dobrich otra vez, por los contenidos de los capítulos del libro pero tenían
también menos unión con Universidad Coímbra y BD principalmente para temas
organizativos y de valoración.
En conclusión podemos decir que, al final del proyecto, la comunicación entre
los socios estuvo bastante bien equilibrada (también nos ayuda a entender
esa situación la figura), hubo, como es habitual, relaciones más fuertes con el
coordinador, pero, para completar con éxito todas las tareas del proyecto se dio
un buen nivel de comunicación y colaboración también entre varios compañeros
involucrados en el proyecto OTOD.
CAPÍTULO 6
ESTRATEGIA DE DIFUSIÓN
Introducción
Como se ha dicho anteriormente, el Proyecto OTOD está financiado por
la Comisión Europea en el marco del Programa de Aprendizaje Permanente,
Leonardo Da Vinci – Transferencia de innovación.
La duración del proyecto OTOD es de 24 meses (01/11/2012 – 31/10/2014)
e incluye las siguientes fases:
1) Transferencia y adaptación;
2) Desarrollo de una plataforma de formación;
3) Casos de estudio;
4) Análisis de los casos de estudio;
5) Diseño del paquete de formación;
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6) Ajustes para una responsabilidad social corporativa sostenible (RSC) y plan
de género;
7) Calidad, Visibilidad y Transferencia del proyecto.
El proyecto OTOD está siendo implementado por una asociación de 6
países. Los Socios del Proyecto son instituciones con diferentes campos de
especialización, garantizando así competencias y experiencias complementarias:
● Fundación General de la Universidad de Salamanca, Spain ;
● Antares – Roma, Italia;
● Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Coimbra, Portugal;
● Time Associates – Belfast, Irlanda del Norte;
● Cámara de Comercio e Industria – Dobrich, Bulgaria;
● Centro de Negocio y Desarrollo – Rzeszów, Poland;
Todos los socios participarán en las actividades de difusión y explotación
para garantizar que los resultados del proyecto se transfieran al público objetivo
a nivel local, nacional e internacional.
El presente documento – Estrategia de difusión, define las actividades que
se llevarán a cabo en el proyecto y tiene como objetivo garantizar el éxito en la
difusión de sus resultados.
OBJETIVOS
La difusión y explotación de resultados se refiere a las actividades destinadas
a asegurar que los resultados del proyecto sean adecuadamente reconocidos,
probados y aplicados a amplia escala.
El proyecto OTOD quiere lograr con sus actividades de difusión y explotación
los siguientes objetivos principales:
ESTRATEGIA DE DIFUSIÓN
● Difundir los resultados de los productos OTOD tan amplia y eficazmente como sea posible;
● Desarrollar un modelo simple de actividades de difusión y explotación: informes, boletines, página web del proyecto;
● Identificar al público y audiencia objetivo y hacerles llegar los resultados;
● Asegurar el hecho de que los resultados del proyecto sean útiles para el
futuro desarrollo del aprendizaje permanente.
Con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto el plan de difusión se divide
en 3 fases:
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FASE 1: DIFUSIÓN PARA LA PARTICIPACIÓN (PRIMEROS 8 MESES DEL
PROYECTO)
Un objetivo esencial de esta fase es la participación de las partes interesadas
–más de 200 empresas que han de ser incluidas en la encuesta. El perfil de las
partes interesadas es: gerentes y propietarios de empresas que trabajan en el
campo de la venta al por menor, salud, consultoría, textil y construcción. Todos
los Socios OTOD participan en esta fase.
FASE 2: DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO (24 MESES)
Esta fase está presente en todo el periodo de vida del proyecto (24 meses).
El conocimiento del proyecto puede aumentarse por diferentes medios, tales como: pagina web de OTOD, páginas web de Socios, boletín OTOD, comunicados de prensa/artículos en medios de comunicación regionales. El público/
audiencia objetivo son PYMES, profesionales de recursos humanos y consultores
de negocios, agencias de apoyo a las empresas, profesores y expertos en formación, los jóvenes, el mundo de las ciencias etc., y también encargados de la
toma de decisiones. Esta fase puede ser útil también para dirigirse a aquellas
audiencias que no requieren tales conocimientos sobre el trabajo del proyecto,
pero a las que les sería útil estar al tanto de las actividades OTOD. Todos los
socios participan en esta fase.
FASE 3: DIFUSIÓN PARA LA EXPLOTACIÓN (2 MESES)
PÚBLICO OBJETIVO
El público objetivo son entidades y/o individuos que potencialmente pueden
beneficiarse de los resultados del proyecto. Para una explotación y difusión
eficaz y productiva de los resultados del proyecto, es esencial que el publico
objetivo sea identificado en una etapa temprana del proyecto. OTOD tiene los
siguientes grupos como público objetivo:
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ESTRATEGIA DE DIFUSIÓN
Esta fase se llevará a cabo los dos últimos meses de vida del proyecto.
Se prevé que todos los productos y resultados OTOD estén disponibles para
todas las partes interesadas, tales como encargados de la toma de decisiones,
PYMES, CCIs y asociados y proveedores de EFP. La conferencia final sobre
medios para la explotación de los resultados se celebrará en Coimbra bajo el
marco del programa MBA de la Universidad (10/2014). Todos los Socios del
proyecto y las principales partes interesadas, tales como empresas, formadores
y representantes del gobierno estarán presentes en esta conferencia.
ESTRATEGIA DE DIFUSIÓN
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PAPEL DE LOS SOCIOS
Esta parte se actualizará durante el desarrollo del proyecto.
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ESTRATEGIA DE DIFUSIÓN
a) Público objetivo directo: el público objetivo directo incluye organizaciones
y PYMES que pueden ser usuarios directos de los resultados del proyecto.
Estos son especialmente:
- Los gerentes y dueños de empresas;
- Profesionales de Recursos Humanos y Consultores de Negocios;
- Agencias de apoyo a las empresas;
- Los profesores y expertos en formación.
b) Público objetivo indirecto: El público objetivo indirecto incluye organizaciones
que pueden llevarnos indirectamente al público objetivo directo del proyecto.
Estos son especialmente:
- Asociaciones de apoyo al negocio, tales como CCIs, Sucursales de Asociaciones;
- Asociaciones de proveedores de EFP;
- Universidades;
- Políticos Nacionales y Europeos.
c) Beneficiarios a largo plazo.
Es esencial identificar a los beneficiarios a largo plazo del proyecto. Hay
ciertos grupos que se beneficiarán de los resultados del proyecto, aunque no a
corto sino más bien a largo plazo.
Las organizaciones de los socios OTOD serán las primeras que se beneficiarán
de los resultados del proyecto en el largo plazo. Además, los socios del proyecto
identificarán a organizaciones concretas y a partes interesadas en sus países
que pertenezcan tanto al público objetivo directo como al indirecto. Sobre la
base de esta investigación, una lista de contactos será desarrollada por cada
socio conteniendo los contactos de todas las instituciones que participan en
el proyecto. Asimismo, los socios identificarán organizaciones y redes clave a
nivel europeo a través de las cuales los resultados del proyecto pueden ser
transferidos a numerosos usuarios potenciales finales.
La identificación de las principales partes interesadas permitirá a los socios
transferir resultados del proyecto con mayor facilidad y llevar a cabo actividades
de explotación más específicas. Esto también aumentará la probabilidad de que
los resultados del proyecto sean aplicados por el público objetivo más allá del
proyecto y sean hechos en conexión con las actividades de difusión.
La mayoría de los socios tienen un gran potencial para llevar a cabo la difusión y explotación de los productos del proyecto:
● La Fundación General de la Universidad de Salamanca cuenta con una
amplia experiencia en la participación en programas internacionales, como
coordinador y colaborador de proyectos en programas europeos como
Leonardo da Vinci, ALFA, INTERREG. FUNGUSAL llevará a cabo una amplia
difusión entre los nuevos graduados y estudiantes universitarios, profesores
y formadores, empresas y empresarios.
● Antares - ANTARES ha participado en más de 50 asociaciones nacionales
y Europeas, en las áreas de investigación y formación, mostrando su capacidad para gestionar proyectos complejos. Esto permite a ANTARES difundir
los resultados del proyecto a una amplia y cualificada red de empresas,
universidades y organismos públicos de toda Europa.
● La Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Coimbra difundirá
los resultados del proyecto a aproximadamente 2.500 estudiantes y 130
profesores. Un asistente del proyecto desarrollará y aumentará la visibilidad
del proyecto y su repercusión entre los usuarios potenciales;
● Time Associates difundirá los resultados del proyecto a sus clientes en el
Reino Unido e Irlanda tales como gobierno local, empresas corporativas,
ONG, microempresas.
● CCI (BG) es la mayor organización de empresarios en la región de Dobrich y
apoya a un gran número de PYMES regionales. Es parte de la red de organizaciones de la Cámaras de Comercio e Industria en Bulgaria, la cual tiene
cobertura nacional en 28 ciudades Búlgaras.
ESTRATEGIA DE DIFUSIÓN
● Centro de Negocio y Desarrollo difundirá los resultados OTOD a la Asociación
Polaca de Personas Sordas, así como a las organizaciones de empresarios de
personas con discapacidad en Polonia en los siguientes ámbitos: promoción
de las personas con discapacidad en el mercado laboral abierto, información
y formación, promoción de artistas con discapacidad, organización de seminarios y la participación en proyectos de la UE en relación con las personas
con discapacidad.
PRINCIPALES INSTRUMENTOS DE DIFUSIÓN
La Estrategia de difusión prevé la extensión del impacto y garantiza
una amplia difusión del proyecto y de sus resultados. Se concibe como una
parte estructural del proyecto y sigue todas sus fases incluyendo constante y
activamente al público objetivo.
72
La difusión se iniciará a nivel local y se desarrollará a nivel regional, nacional
e internacional.
Los principales instrumentos para difundir los resultados del proyecto a los
grupos destinatarios
● Página web del proyecto;
● Listas de correo electrónico –lista de partes interesadas a nivel nacional e
internacional;
● Estrategias generales de marketing y promoción utilizadas por los socios,
especialmente para promocionar los productos del proyecto:
- Publicar información sobre el proyecto en la página web de cada socio con
un enlace a la página web OTOD;
- Informar a las asociaciones pertinentes y los organismos públicos;
- Promocionar los productos del proyecto a colegas de otras organizaciones
y redes asociadas.
- Presentar el curso en eventos apropiados, tales como conferencias, seminarios o reuniones del proyecto.
● Un asistente de proyecto de la Universidad de Coimbra desarrollará y aumentará la visibilidad del proyecto y su repercusión entre los usuarios
potenciales;
● Reuniones presenciales con las partes interesadas y los encargados de la
toma de decisiones;
● Publicaciones;
● Boletín de Proyectos –6 números;
● Plataforma online del proyecto que contenga detalles de los módulos de
formación finalizados.
● La conferencia final para la promoción de productos OTOD se llevará a cabo
en Coimbra bajo el marco del programa MBA de la Universidad en Octubre
2014;
● La publicación de resúmenes, resultados y conclusiones del proyecto en
español e inglés - 1500.
73
ESTRATEGIA DE DIFUSIÓN
● Entrega de los módulos de formación del proyecto CRISIS en CD - Rom;
ANEXO I
PLANTILLA DEL PLAN DE DIFUSIÓN
CAPÍTULO 7
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
(GESTIÓN DEL GÉNERO)
ESTRATEGIA DE DIFUSIÓN
Introducción
Todas las personas que son capaces de hacer una tarea deben tener la
oportunidad de hacerla. Esto significa que una persona no debe estar limitado
de realizarla por motivos tales como la raza, el sexo, o ser discapacitados, esta
es la base de la igualdad de oportunidades. Es un principio que trata de eliminar
la discriminación y promover la equidad. La historia está llena de ejemplos
de personas que no pudieron hacer ciertas cosas o que fueron tratados
injustamente porque eran de una determinada raza, sexo o etnia. Los ejemplos
incluyen a personas que no se les permitió vivir en ciertos barrios a causa de su
color de piel o a gente que no se les permitió ocupar determinados puestos de
trabajo porque eran mujeres. La mayoría de las sociedades modernas tienden
a rechazar este tipo de restricciones y prejuicios. Se cree comúnmente que
cuando una persona es capaz de realizar una tarea debe tener la oportunidad
74
de hacerla. Algunos núcleos de personas, sin embargo, todavía tienen creencias
discriminatorias. Para evitar las molestias causadas por estas creencias,
se crearon leyes y políticas de igualdad de oportunidades. Estas pueden ser
útiles para las minorías étnicas, personas con discapacidad y homosexuales.
La igualdad de oportunidades exige no tenerse en cuenta factores irrelevantes
cuando se toman ciertas decisiones. Estas decisiones incluyen acciones
como alquilar apartamentos, acceso al trabajo, o acceso al crédito. También
tiene como objetivo servir a los mejores intereses de la sociedad. Este tipo de
injusticia (la discriminación) puede tener efectos negativos que se extienden
más allá de los individuos. La discriminación puede, por ejemplo, evitar que una
compañía tenga acceso a los individuos más cualificados o puede ser la causa
de pobreza que crea una carga para los sistemas de bienestar social.
IGUALDAD, DEFINICIONES Y CONCEPTOS CLAVE
Igualdad
La mayoría de las definiciones se ajustan al concepto definido formalmente
por el Consejo Económico y Social de la Unión Europea:
“La igualdad entre mujeres y hombres es uno de los valores fundadores de la
Unión Europea. Se remonta a 1957, cuando el principio de igual remuneración
por igual trabajo llegó a ser parte del Tratado de Roma “.
“La igualdad de oportunidades se trata de asegurar que su organización
está al alcance de todos. Se trata también de asegurar que su organización no
discrimina, se opone activamente a la discriminación, y promueve las buenas
prácticas “.
“La ausencia de discriminación, en el lugar de trabajo, basada en la raza,
color, edad, sexo, origen nacional, religión, o discapacidad mental o física”.
“La igualdad de oportunidades trata de asegurar que su organización, su
toma de decisiones y procedimientos hacen que los servicios que puede ofrecer,
son accesibles a todos.
75
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
“La igualdad entre mujeres y hombres es uno de los objetivos de la Unión
Europea. Con el tiempo, la legislación, la jurisprudencia y las modificaciones de
los Tratados han contribuido a reforzar este principio y su aplicación en la UE.
El Parlamento Europeo siempre ha sido un ferviente defensor del principio de
la igualdad entre hombres y mujeres”.
Se trata también de asegurar que su organización:
● No discrimina (directa o indirectamente)
● Se opone activamente a la discriminación
● Promueve buenas prácticas
La igualdad de oportunidades no es acerca de cómo tratar a todos por igual,
pero se trata de garantizar que las diferencias de las personas son reconocidas
y tomadas en cuenta. Igualdad de oportunidades es una parte vital de cualquier
organización y afecta a toda la gama de actividades que desarrolla”.
“(UE) Los objetivos de la Unión Europea en materia de igualdad de género
son para garantizar la igualdad de oportunidades e igualdad de trato entre
hombres y mujeres y de lucha contra cualquier forma de discriminación por motivos de género. La UE ha adoptado un enfoque de dos vías para esta cuestión,
que combina medidas específicas con perspectiva de género. El tema también
tiene una fuerte dimensión internacional en lo que respecta a la lucha contra
la pobreza, el acceso a servicios de educación y de salud, la participación en
la economía y en el proceso de toma de decisiones, los derechos de la mujer y
los derechos humanos”.
en:
Otra fuente relacionada con esta emite términos y definiciones disponibles
http://ec.europa.eu/justice/gender-equality/glossary
Género
Identifica las relaciones sociales entre hombres y mujeres. Se refiere a la
relación entre hombres y mujeres, niños y niñas, y cómo se construye socialmente. Los roles de género son dinámicos y cambian con el tiempo.
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
● Análisis de Género
Es la metodología para la recolección y procesamiento de la información
sobre el género en relación a la igualdad. El análisis de género se lleva a cabo
a través de una variedad de herramientas y marcos.
● Conciencia de Género
La conciencia de género es la comprensión de que hay diferencias socialmente determinadas entre las mujeres y los hombres, que afectan a su
capacidad para acceder y controlar los recursos. Esta toma de conciencia debe ser aplicada a través del análisis de género en los programas, políticas y
evaluaciones.
76
● Planificación de Género
Planificación de Género se refiere al proceso de planificación de políticas,
programas, proyectos y evaluación que tengan en cuenta el género y sus necesidades en la comunidad o sector de destino.
● La igualdad de género
La igualdad de género es el resultado de la ausencia de discriminación por
motivos de sexo en las oportunidades y en la asignación de recursos o beneficios
y en el acceso a los servicios.
● La perspectiva de género
Integración de la perspectiva de género en todas las políticas con el fin de
promover la igualdad entre mujeres y hombres.
La perspectiva de género tiene su base en el artículo 8 del TFUE, que establece que:
“En todas sus actividades, la Unión se fijará el objetivo de eliminar las
desigualdades y promover la igualdad entre hombres y las mujeres ‘.
La perspectiva de género se puede definir como la integración del género
en todos los aspectos –la preparación, diseño, implementación, monitorización
y evaluación de políticas, medidas legales y programas de gasto– con miras
a lograr la igualdad entre mujeres y hombres. Significa evaluar los impactos y
asumir la responsabilidad de cualquier reajuste necesario. La incorporación de
la perspectiva de género hace las intervenciones de la UE más inteligentes y
más eficaces al hacer visible la relevancia del género, por lo que las mujeres y
los hombres se benefician por igual y no se perpetúa la desigualdad.
La Comisión Europea adoptó el enfoque de la transversalidad de género
en 1996, no como un reemplazo de la política de igualdad de oportunidades,
sino como algo adicional a la misma. Es por tanto un enfoque integrado: “La
perspectiva de género de no limitar los esfuerzos para promover la igualdad, a
la aplicación de medidas específicas para ayudar a las mujeres. La movilización
de todas las políticas y medidas generales con el fin específico de lograr la
igualdad mediante la adopción activa y abiertamente definida en la etapa de
planificación de sus posibles efectos en la situación de los hombres y mujeres
. Esto significa examinar sistemáticamente las medidas y políticas teniendo en
cuenta los efectos posibles en su definición y aplicación.
De acuerdo con el Consejo de Europa, la integración de género puede ser
descrita como “la (re) organización, la mejora, el desarrollo y la evaluación de
77
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
La perspectiva de género es a menudo visto como un concepto innovador,
que abarca mucho más que las políticas “tradicionales” para la igualdad de
oportunidades.
los procesos políticos, de modo que una perspectiva de igualdad de género se
incorpore en todas las políticas, a todos los niveles y en todas las etapas por los
actores normalmente involucrados en la formulación de políticas”.
Otra forma interesante de definir la integración de género es distinguir entre
las tres fases de igualdad de género: Ajustes, diseñar a medida y transformación:
● Los ajustes se refieren a las medidas destinadas a establecer la igualdad
formal entre hombres y mujeres, como la legislación de igualdad y los mecanismos para garantizar la aplicación de la ley. Un ejemplo a nivel de la UE
son las directivas relativas a la igualdad de remuneración y la igualdad de
trato en el acceso al empleo, la formación, la promoción y las condiciones de
trabajo. Los ajustes es de hecho, una de las estrategias más antiguas para
la promoción de la igualdad de oportunidades.
● La segunda estrategia es el diseño a medida. Como la igualdad de trato no
conducirá automáticamente a resultados de igualdad, medidas y servicios
específicos para las mujeres pueden ser necesarios. Ejemplos de ello son los
programas de acción positiva para las mujeres y los servicios de guardería.
Bajo estos programas se supone que las mujeres deben poder integrarse
mejor, sobre afirmación no cabe discusión.
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
● La tercera estrategia ‘transformar’ va un paso más allá al cuestionar el status quo y suponiendo que una transformación de las instituciones y/o organizaciones puede ser necesaria para establecer la igualdad de género. Por
lo tanto, la integración de género daría lugar a la suma de la transformación
de las políticas de igualdad de género y la acción positiva formalmente establecidas. En términos de la política de empleo, la integración de género implica que la política parte explícitamente de la posición desigual de hombres
y mujeres en el mercado laboral.
La incorporación de la perspectiva de género es el proceso de evaluar las
implicaciones para mujeres y hombres de cualquier actividad planificada, incluidas las leyes, políticas o programas, en todos los ámbitos y a todos los niveles.
Es una estrategia que se preocupa tanto de la posición de las mujeres así como
de los hombres y experimenta una dimensión integral del diseño, implementación, monitorización y evaluación de políticas y programas en todas las esferas
políticas, económicas y sociales, a fin de que las mujeres y los hombres se
beneficien por igual y la desigualdad no se perpetúe. El objetivo final es lograr
la igualdad de género.
78
LEGISLACIÓN, POLÍTICAS DE IGUALDAD
DE OPORTUNIDADES
Desde 1957, el principio de que los hombres y las mujeres deben recibir igual
salario por igual trabajo ha sido redactado en los Tratados de la CE (actualmente
artículo 157 (ex 141) del TFUE). Además, el artículo 153 (antiguo artículo 137)
permite que la UE actúe en el ámbito general de la igualdad de oportunidades
y de trato en materia de empleo y ocupación. Dentro de este marco, el artículo
157 del TFUE autoriza la discriminación positiva a favor de las mujeres. Además,
el artículo 19 TFUE (antiguo artículo 13) permite la legislación para luchar contra
todas las formas de discriminación, incluso por motivos de sexo, y el programa
Daphne, que incluye medidas contra la violencia contra las mujeres se basa en
el artículo 168 del TFUE (antiguo artículo 152) en la salud pública.
La Unión se basa en un conjunto de valores, entre los que se encuentra la
igualdad y promueve la igualdad entre hombres y mujeres (artículos 2 y 3 (3)
TEU). Estos objetivos fueron introducidos por el Tratado de Amsterdam de 1997.
Además, el artículo 8 del TFUE (antiguo artículo 3 (2)) confiere a la Unión la
tarea de integrar la igualdad entre hombres y mujeres en todas sus actividades
(también conocidos como ‘mainstreaming de género’ ).
En referencia a estos artículos, la UE aspira a la igualdad de oportunidades
y de trato entre hombres y mujeres mediante la integración y acciones positivas
en la legislación de la Unión:
● Aplicación progresiva del principio de igualdad de trato entre hombres y
mujeres en materia de Seguridad Social: la Directiva 79/7 / CEE del Consejo,
de 19 de diciembre de 1978;
● Directiva 96/97 / CEE del Consejo, de 20 de diciembre de 1996 que modifica
la Directiva 86/378 / CEE del Consejo, de 24 de julio de 1986, relativa a la
aplicación del principio de igualdad de trato entre hombres y mujeres en los
regímenes profesionales de seguridad social;
● La aplicación del principio de igualdad de trato entre hombres y mujeres
que ejercen una actividad como la agricultura, en una actividad por cuenta
propia, y sobre la protección de las trabajadoras autónomas durante el
embarazo y la maternidad: la Directiva 86/613 / CEE del Consejo, de 11 de
diciembre 1986 y modificada por la Directiva 2010/41 / CE;
● Introducción de medidas para mejorar la seguridad y salud en el trabajo de
las trabajadoras embarazadas, que haya dado a luz o en período de lactancia:
la Directiva 92/85 / CEE del Consejo, de 19 de octubre de 1992;
79
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
Principal Legislación
● Directiva 2002/73 / CE, de 23 de septiembre de 2002, que modifica la
Directiva 76/207 / CEE del Consejo, de 9 de febrero de 1976, relativa a
la aplicación del principio de igualdad de trato entre hombres y mujeres
en lo que se refiere al acceso al empleo, a la formación y a la promoción
profesionales, y a las condiciones de trabajo. Esta Directiva establece una
definición comunitaria de la discriminación directa e indirecta, el acoso y
el acoso sexual. También anima a los empresarios a adoptar medidas
preventivas para combatir el acoso sexual, refuerza las sanciones para la
discriminación y establece la creación en el seno de los Estados miembros
de organismos encargados de promover la igualdad de trato entre mujeres y
hombres;
● Reglamento (CE) n° 806/2004 de 21 de abril de 2004, que prevé la incorporación de la perspectiva de género en la cooperación entre la UE y la política de desarrollo en su conjunto y la adopción de medidas concretas para
mejorar la situación de las mujeres;
● Directiva 2004/113 / CE de 13 de diciembre 2004, en aplicación del principio de igualdad de trato entre mujeres y hombres en el acceso y suministro
de bienes y servicios;
● En 2006, los antiguos actos legislativos fueron incluidos en una nueva
Directiva 2006/54 / CE de 26 de julio de 2006 sobre la aplicación del
principio de igualdad de oportunidades e igualdad de trato entre hombres y
mujeres en materia de empleo y ocupación (refundición) y, en consecuencia
derogarse. Actualmente, el PE busca una revisión de la Directiva en relación
con las disposiciones sobre igualdad de remuneración (véase la resolución
de 24 de mayo de 2012).
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
LA EVOLUCIÓN EN LA JURISPRUDENCIA DEL TRIBUNAL DE JUSTICIA EUROPEO
(TJE).
El Tribunal de Justicia Europeo ha desempeñado un papel importante en
la promoción de la igualdad entre hombres y mujeres. Los juicios y sentencias
más notables han sido:
● Sentencia Defrenne II de 8 de abril 1976 (Caso 43/75): la Corte reconoció
el efecto directo del principio de igualdad de retribución entre hombres y
mujeres y dictaminó que este principio no sólo se aplica a la acción de los
poderes públicos, se extendió a todos los acuerdos que tienen por objeto
regular el trabajo pagado colectivamente;
● Sentencia Bilka de 13 de mayo de 1986 (asunto 170/84): el Tribunal dictaminó que una medida de exclusión de los trabajadores a tiempo parcial de
un plan de pensiones de empresa constituía «discriminación indirecta» y, por
80
tanto, era contrario al anterior artículo 119 si se afecta a un número mucho
mayor de mujeres que de hombres, a menos que se pudiera demostrar que
la exclusión se basa en factores objetivamente justificados y ajenos a toda
discriminación por razón de sexo;
● Sentencia de 17 de mayo de 1990 (asunto 262/88): el Tribunal decidió que
todas las formas de pensiones de empresa constituyen pagos a los efectos
del artículo 119 y el principio de igualdad de trato, por tanto, se les aplica.
El Tribunal dictaminó que los hombres deben ser capaces de ejercer sus
derechos de pensión o la pensión de viudedad a la misma edad que sus
colegas femeninas;
• Sentencia Marschall, de 11 de noviembre de 1997 (asunto C-409/95): la
Corte declaró que una normativa nacional, que en un caso en el que había
menos mujeres que hombres en un sector, dio prioridad a la promoción de
las candidatas (“discriminación positiva”) no fuerá excluida por la legislación
comunitaria, a condición de que esa ventaja no fuera automática y que a
los solicitantes masculinos se garantiza su consideración y no se excluyan
a priori;
• Opinión del Test Achats de 1 de marzo de 2011 (asunto C-236/09): la Corte
declaró la nulidad del artículo 5, apartado 2, de la Directiva 2004/113 /
CE en lo que es contrario al principio de igualdad de trato entre hombres y
mujeres en el acceso y suministro de bienes y servicios. En consecuencia,
para los hombres y mujeres, el mismo sistema de cálculo actuarial se ha de
aplicar para determinar las primas y prestaciones a efectos de seguros.
ÚLTIMAS ACCIONES
El marco financiero
A. EL PROGRAMA PROGRESS (2007-2013)
Las acciones de la UE en el ámbito de la igualdad de género son financiados
en el marco del programa comunitario para el empleo y la solidaridad social
(PROGRESS). La igualdad de género es uno de los cinco campos de actuación de
este programa. Un mínimo de 12% de su presupuesto de casi 658 millones de
euros se dedicarán a las acciones en este campo durante el período 2007-2013.
81
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
Acciones más recientes de la mayoría de la UE en el ámbito de la igualdad
entre hombres y mujeres han sido:
B. EL PROGRAMA DAPHNE III (2007-2013)
El programa Daphne es un programa comunitario destinado a prevenir y
combatir la violencia contra los niños, los jóvenes y las mujeres y proteger a las
víctimas y grupos de riesgo. Cuenta con un presupuesto de 116,85 millones de
euros para el periodo 2007-2013.
Instituto Europeo de la Igualdad de Género 2.EI
(EIGE)
El Parlamento Europeo y el Consejo acordaron en diciembre de 2006
la creación de un Instituto Europeo de la Igualdad de Género con el objetivo
general de contribuir y fortalecer la promoción de la igualdad de género, incluida
la integración de la perspectiva de género en todas las políticas comunitarias y
nacionales. También luchara contra la discriminación basada en el sexo y crea
conciencia sobre la igualdad de género mediante la prestación de asistencia
técnica a las instituciones europeas mediante la recopilación, análisis y difusión
de datos y herramientas metodológicas. El instituto tiene su sede en Vilnius,
Lituania.
La red de la Comisión Europea de las mujeres
en la toma de decisiones en la política y la economía
Esta red, lanzada en junio de 2008, proporciona una plataforma a nivel de la
UE para el intercambio de buenas prácticas y estrategias exitosas para mejorar
el equilibrio de género en los puestos de toma de decisiones.
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
La Carta de la Mujer y la Estrategia para la igualdad
entre hombres y mujeres (2010-2015)
La Carta de la Mujer de octubre de 2010 y su Estrategia para la igualdad
entre hombres y mujeres (2010-2015) adoptada el 21 de septiembre del 2010
proporcionan un marco global para promover la igualdad de género en todas las
políticas de la UE y establece cinco áreas clave para la acción:
● La igualdad en el mercado laboral y la independencia económica para las
mujeres y los hombres a través de la Estrategia Europa 2020;
● Igual remuneración por igual trabajo y trabajo de igual valor, mediante la
colaboración con los Estados miembros para reducir significativamente la
brecha salarial de género en los próximos cinco años;
● La igualdad en la toma de decisiones a través de incentivos de la UE;
● La dignidad, la integridad y el fin de la violencia de género a través de un
marco político global;
82
● Igualdad de género más allá de la UE mediante la aplicación de las relaciones
exteriores y las organizaciones internacionales.
La estrategia no es más que el seguimiento de la hoja de ruta para la igualdad entre mujeres y hombres (2006-2010) que recibió un gran apoyo de los
interesados debido a sus estrategias y objetivos claros.
Estrategia para la igualdad entre mujeres y hombres
2010-2015
La Comisión presenta sus nuevas prioridades para la igualdad entre mujeres
y hombres. Esta estrategia contribuirá a mejorar la situación de las mujeres en
el mercado laboral, en la sociedad y en los puestos de toma de decisiones tanto
en la Unión Europea y el mundo.
Esta estrategia se deriva de la hoja de ruta 2006-2010 para la igualdad
entre mujeres y hombres. Describe las prioridades definidas por la carta de la
mujer y constituye el programa de trabajo de la Comisión. También describe las
acciones clave previstas para el período 2010-2015. Actúa como base para la
cooperación entre la Comisión y las demás instituciones europeas, los Estados
miembros y otras partes interesadas, en el marco del Pacto Europeo para la
igualdad entre mujeres y hombres.
La independencia económica de las mujeres
La tasa de empleo femenino ha aumentado significativamente durante la
última década. Sin embargo, esta progresión tiene que seguir si el objetivo de
una tasa de empleo del 75%, tal como se establece en la Estrategia Europa
2020, es para cumplir. También debe ampliarse a los grupos de mujeres con
las tasas de empleo más bajas. Es necesario avanzar con el fin de mejorar la
calidad del empleo y las políticas de conciliación trabajo/vida familiar.
● Promoción de la igualdad en el marco de la Estrategia Europa 2020 y gracias
a la financiación de la UE;
● Promover el espíritu empresarial femenino y el autoempleo;
● Evaluación de los derechos de los trabajadores respecto a las situaciones
familiares;
● La evaluación de resultados de los Estados miembros en materia de servicios
de guardería;
● Apoyo a la igualdad de género en materia de inmigración y la integración de
los inmigrantes.
83
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
La Comisión llevará a cabo iniciativas destinadas a:
Igualdad de salarios
La Comisión destaca que aún existe la brecha salarial de género, por igual
trabajo (cantidad) y trabajo de igual valor. Hay muchas causas de esta diferencia
salarial, podríamos destacar, la segregación en la educación y en el mercado
laboral.
Con el fin de contribuir a eliminar la desigualdad de remuneración, la Comisión intentará:
● Explorar posibles formas de mejorar la transparencia de la remuneración
con los interlocutores sociales;
● Iniciativas de igualdad salarial de apoyo en el lugar de trabajo, tales como
etiquetas de igualdad, ‘charters’ y premios;
● Instituir un Día Europeo de la Igualdad Salarial;
● Tratar de alentar a las mujeres a entrar en profesiones no tradicionales, por
ejemplo en los sectores innovadores y “verdes”.
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
La igualdad en la toma de decisiones
Las mujeres están sub-representadas en el proceso de toma de decisiones,
tanto en los parlamentos y los gobiernos nacionales como en los consejos de
administración de las grandes empresas, a pesar de que constituyen la mitad
de la fuerza de trabajo y más de la mitad de los nuevos graduados universitarios
en la UE.
La Comisión intentará:
● Proponer iniciativas destinadas a mejorar la situación;
● Supervisar los progresos realizados en la consecución del objetivo del
25% para las mujeres en puestos de toma de decisiones de alto nivel en la
investigación;
● Promover un aumento en el número de mujeres en los comités y grupos de
expertos creados por la Comisión, con el objetivo de lograr la afiliación de las
mujeres al menos el 40%;
● Promover una mayor participación de las mujeres en las elecciones al Parlamento Europeo.
La dignidad, la integridad y el fin de la violencia
de género
Según las estimativas, del 20 al 25% de las mujeres que viven en la UE han
sufrido violencia física al menos una vez durante su vida y hasta medio millón
de mujeres que viven en Europa han sido sometidas a la mutilación genital.
84
La Comisión intentará:
● Proponer una estrategia en toda la UE sobre la lucha contra la violencia;
● Asegurar que la legislación de asilo de la UE tenga en cuenta las consideraciones de igualdad de género;
● Supervisar las cuestiones de género en el ámbito de la salud.
La igualdad de género en las acciones exteriores
La política exterior de la UE contribuirá a la igualdad de género y la toma de
poder de las mujeres. A este respecto, la Comisión defiende:
● El progreso e igualdad de trato entre mujeres y hombres en los países candidatos y candidatos potenciales a la adhesión a la UE;
● Aplicar el Plan de Acción Europeo de la Igualdad de Género y la toma de poder de la mujer en el Desarrollo (2010-2015);
● Llevar a cabo un diálogo regular y el intercambio de experiencias con los países socios de la política europea de vecindad;
● Integrar las consideraciones de igualdad de trato en las operaciones de ayuda humanitaria.
La Comisión se ha comprometido a avanzar la igualdad de trato entre mujeres y hombres, con especial atención a:
● El papel de los hombres en la igualdad de género;
● Difusión de buenas prácticas en la redefinición de los roles de género en la
juventud, la educación, la cultura y el deporte;
● La correcta aplicación de la legislación europea, en particular la Directiva
2004/113 / CE relativa a la igualdad de trato en el acceso y suministro
de bienes y servicios y la Directiva 2006/54 / CE relativa a la igualdad de
oportunidades;
● La gestión y los instrumentos de la igualdad de género, en particular mediante la elaboración de un informe anual sobre la igualdad de género con la
participación del Parlamento Europeo, la Comisión, los Estados miembros y
las partes interesadas clave.
La estrategia pone de relieve la contribución de la igualdad de género para
el crecimiento económico y el desarrollo sostenible, y apoyar la aplicación de la
dimensión de la igualdad de género en la Estrategia Europa 2020. Se basa en
las prioridades de la Carta de la Mujer y en la experiencia de la Hoja de ruta para
la igualdad entre mujeres y hombres.
85
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
Cuestiones horizontales
El progreso se reporta cada año y se presenta en un informe sobre la igualdad entre mujeres y hombres
Fuente: http: //europa.eu/legislation_summaries/employment_and_
social_policy/eu2020/em0028_
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES EN EL EMPLEO
La igualdad en la oportunidad de empleo es un derecho fundamental, que
debe aplicarse a todos los aspectos de la vida laboral. Es una buena práctica de
gestión, y es apoyada por la legislación.
Los principios de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEO) se aplican a:
● El acceso a puestos de trabajo
● Condiciones de empleo
● Las relaciones en el lugar de trabajo
● La evaluación del trabajo desempeñado
● La oportunidad para la formación y el desarrollo profesional.
Mediante la promoción de la igualdad de oportunidades en la vida laboral
del personal, la calidad de los servicios al cliente y la productividad laboral se
verá reforzada.
El doble objetivo de las iniciativas de EEO son, por un lado, promover políticas de empleo y prácticas que se basan en el principio de mérito y, por otro,
en introducir y promover programas de acción afirmativa concebidas para
ayudar a las personas tradicionalmente desfavorecidos en el puesto de trabajo
a causa de discriminación, prejuicio, que pueden tener más probabilidades de
estar desempleados o trabajando en empleos con salarios más bajos.
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
En resumen, EEO implica:
● Selección basada en el mérito.
● Asegurar que las condiciones de servicio y oportunidades de carrera sean
justos y equitativos.
● Ayudar a todos los empleados a alcanzar su máximo potencial con respecto
a sus posiciones.
● Asegurar que el lugar de trabajo está libre de discriminación ilegal y/o acoso
de cualquier tipo.
● Garantizar la igualdad de acceso a la formación y desarrollo profesional.
86
EEO reafirma el derecho a ser considerado para un puesto de trabajo para
el que se está capacitado y calificado. Es la oportunidad de competir con los
demás y una valoración razonable no puede negar o excluir nadie. La selección
basada en el mérito es fundamental para EEO.
EEO requiere para cualquier trabajo que se definan cuidadosamente los
requisitos para que nadie quede excluido o en desventaja por la aplicación de
criterios irrelevantes.
Los administradores y el personal deben ser conscientes de sus derechos y
responsabilidades.
Beneficios de EEO
Un Programa de EEO bien planificado y ejecutado a conciencia tiene el
potencial de mejorar en gran medida la eficacia y eficiencia de la gestión y
desarrollo de los recursos humanos, que produce los siguientes resultados.
● Selección basada en el Mérito conducirá a una mayor productividad y experiencia.
● Mayor eficiencia en la adecuación de las habilidades y capacidades de las
personas para los puestos de trabajo.
● La selección de los mejores solicitantes para el trabajo mejora la eficiencia
de la organización.
● Un aumento en el tamaño y calidad de los concursos y de los candidatos que
maximicen la calidad de la selección.
● La eliminación del acoso racial y sexual produce una reducción efectiva del
gasto en rotación de personal y incrementa la productividad.
● El mayor interés y la motivación conducen a un aumento de la productividad,
de la satisfacción laboral, de la moral, y a la mejora del rendimiento corporativo.
● Mejora de la calidad del trabajo.
● Más relaciones laborales de cooperación y reducción de los conflictos de
trabajo.
● Un cambio de la responsabilidad de combatir la discriminación de lo individual a la organización.
● Procesos para atender las denuncias y quejas relacionadas con el trabajo.
87
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
● El personal que actualmente están puestos inferiores se les anima a desarrollar todo su potencial.
Derechos y responsabilidades
Ejecutivos, Directores, Gerentes y Supervisores tienen los mismos derechos y responsabilidades como miembros del personal. Además, tienen la responsabilidad de:
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
● Tomar medidas para garantizar que todas las prácticas y conductas laborales
sean justos,
● Asegurar que el ambiente de trabajo está libre de todas las formas de discriminación ilegal y acoso,
● Proporcionar a los empleados información y recursos que les permitan llevar
a cabo su trabajo,
● Consultar a los trabajadores acerca de las decisiones que les afectan,
● Proporcionar a todos los empleados la igualdad de oportunidades para solicitar puestos de trabajo disponibles, derechos de nivel superior, esquemas
de rotación en el empleo y condiciones de trabajo flexibles,
● Asegurar que los procesos de selección son transparentes y los métodos
utilizados son consistentes,
● Proporcionar a todos los empleados el mismo acceso a procesos justos,
rápidos y confidenciales para atender las quejas y reclamaciones,
● Dar a los empleados un acceso igualitario a las oportunidades de capacitación
y desarrollo pertinentes,
● Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo especiales de los
miembros del grupo de EEO y facilitar su acceso a la formación y oportunidades de desarrollo,
● Participar en las oportunidades de aprendizaje y buscar retroalimentación
para ayudar a gestionar el personal de manera efectiva,
● Lograr resultados EEO específicos detallados en los convenios de desempeño,
negocio y planes de servicio.
Las prácticas y comportamientos que ayudan a lograr la igualdad en el empleo incluyen:
● Prácticas de reclutamiento de selección y promoción, abiertas, competitivas
y basadas en el mérito
● Acceso a todos los empleados;
● Modalidades de trabajo flexibles que intenten satisfacer las necesidades de
los empleados, siempre que haya productividad;
● Gestión rápida, justa y eficaz de quejas en el lugar de trabajo;
● Los procesos de comunicación que permitan a los empleados acceso a la
información y permiten que sus opiniones sean escuchadas;
88
● Reconocer centrándose en el conocimiento, las habilidades y la capacidad
de los empleados;
● Hacer ajustes laborales para las personas con discapacidad;
● Los responsables de formación que identifiquen e implementar los cambios
en los puestos de trabajo.
● Proporcionar formación y desarrollo para todos los empleados;
● El tratamiento y la eliminación de la discriminación y / o acoso;
La Directiva Marco de Igualdad en el Empleo establece un marco general
para la igualdad de trato en el empleo. Su objetivo es proteger a todos en la UE
contra la discriminación por motivos de edad, discapacidad, orientación sexual
y religión o creencia en el lugar de trabajo.
http://en.wikipedia.org/wiki/Equal_opportunity
Plan de Igualdad en el Empleo
Un Plan de Igualdad en el Empleo es una iniciativa que puede ser desarrollada
por un empleador para ayudar a identificar las prioridades y planificar el trabajo
de igualdad dentro de su organización. Por ello, el Plan dispondrá de áreas de
acción que son específicas de cada empleador, y proporcionará una guía, por
lo que el trabajo por la igualdad se puede llevar a cabo de manera sistemática
y racional, teniendo en cuenta los cambios legislativos y las prioridades del
negocio. El proceso de planificación permite a los empleadores a evaluar sus
políticas de empleo con los requisitos de la legislación sobre igualdad y códigos
de buenas prácticas. Un plan de igualdad en el empleo debe tener la flexibilidad
para ser utilizado por empresarios medianos y pequeños que, en muchos casos,
no tienen Dpto. de recursos humanos. También es esencial que el modelo pueda
ser utilizado por los empleadores de los sectores público y privado.
¿QUÉ DEBEN LOS EMPLEADORES INCLUIR EN EL PLAN?
Los planes de igualdad en el empleo deben mostrar:
● Objetivos para cada año;
89
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
Los empleadores deben tener un plan de igualdad en el empleo. Los planes
deben mostrar los objetivos, las medidas de acción afirmativa, horarios, duración, procedimientos y responsabilidades que los empleadores desarrollan. Se
aplica a todos los empleadores y trabajadores y protege a los trabajadores y
de-mandantes de empleo de discriminación injusta, y proporciona un marco de
aplicación de la acción afirmativa. El modelo de Plan de Igualdad en el Empleo
ofrece a los empleadores un marco práctico y manejable para la coordinación
de todos los aspectos del trabajo de igualdad llevadas a cabo dentro de su
organización.
● Las medidas de acción afirmativa que se llevarán a cabo;
● Calendarios para los objetivos anuales;
● La duración del plan (no inferior a un año ni superior a 5 años);
● Los procedimientos de control y ejecución;
● Sistemas de discusión sobre el plan; y
● Responsables de la ejecución.
¿CÓMO PUEDE UN EEP BENEFICIAR A SU ORGANIZACIÓN.
Un EEP puede ayudar de las siguientes facetas:
01. La planificación empresarial: coordinar eficazmente todos los trabajos relacionados con la igualdad llevada a cabo en toda la organización.
02. La planificación previa: prepararse para la evolución de la legislación y las
mejores prácticas.
03. Revisión de la política: la auditoría de todas las políticas de empleo, de los
requisitos legales y las mejores prácticas.
04. Evaluación de riesgos: identificar las lagunas y áreas con problemas potenciales, la gestión del riesgo de incumplimiento de la legislación sobre
igualdad.
05. Evaluación de la calidad: contribución a iniciativas de calidad como EFQM
y Investors in People.
06. Comunicación: coordinar la capacitación la igualdad de toda la organización
y una estrategia de sensibilización.
07. Promoción: la sensibilización acerca de su compromiso de igualdad de
oportunidades, tanto interna como externamente.
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
08. Evidencia: se puede utilizar como prueba ante un tribunal de cómo su
organización ha tomado todas las medidas posibles para evitar la discriminación.
09. Asociación: acceder a una amplia gama de conocimientos especializados,
la orientación, la formación y el apoyo de la Comisión de Igualdad.
10. Proporcionar una evidencia de su compromiso con la igualdad de oportunidades.
Los empleadores deben elaborar y poner en práctica un plan de igualdad en
el empleo, lo que ayudará a alcanzar la equidad en el empleo y en los puestos
de trabajo.
90
Política de Igualdad en el Empleo
No hay ningún requisito legal formal para que un empleador ponga en
marcha un plan de política de igualdad. Sin embargo, un enfoque sistemático
y el mantenimiento de una buena práctica es la mejor manera de demostrar
que una organización está tomando en serio sus responsabilidades legales.
Para ayudar a los empleadores a cumplir con sus obligaciones legales, y evitar
el riesgo de acciones legales contra ellos, se recomienda, como una cuestión
de buenas prácticas, que elabore una política de igualdad (también conocida
como una política de igualdad de oportunidades o la igualdad y la política de
diversidad) y ponerla en práctica.
Es esencial que una política de igualdad esté respaldada por un programa
claro de acción para su implementación y revisión continua. Es un proceso que
consta de cuatro etapas clave: la planificación, ejecución, seguimiento y revisión.
El contenido y los detalles de las políticas y prácticas de igualdad variarán
de acuerdo con el tamaño, los recursos y las necesidades del empleador.
Algunos empleadores requieren estructuras menos formales, pero todos deben
identificar una escala de sub-objetivos para revisar el progreso y los logros
alcanzados. Una política de igualdad debe establecer el enfoque general del
empleador sobre las cuestiones de igualdad y diversidad en el puesto de trabajo.
La política debe dejar claro que el empleador tiene la intención de desarrollar
y aplicar procedimientos que no discriminan y que proporcionan igualdad de
oportunidades para todos los solicitantes de empleo y los trabajadores.
Nota de orientación – Hay que tener en cuenta que este documento ha sido
elaborado con el fin de ayudar a desarrollar su propia política (Existe financiación
gestionada por ELDC para llevar a cabo este tipo de acciones algunas de
las medidas pueden no tenerla) Se tendrá que modificar el documento para
asegurarse que sea apropiado para el tamaño de su organización, sus actividades
del día a día, y el proyecto específico que se está llevando a cabo. Sólo se deben
incluir medidas que sean realistas para que usted pueda implementarlas. Es
mejor que su política sea concisa y significativa y que se aplique.
Políticas de Igualdad
(Inserte el nombre de las organizaciones / grupo / foro)
(Insertar nombre de la organización) reconocer que todo el mundo tiene
algo que aportar a nuestra sociedad y por lo tanto un derecho a la igualdad de
oportunidades. Ningún solicitante de empleo o empleado, miembro, voluntario
u organización / persona a la que prestamos servicios serán discriminados por
nosotros sobre la base de:
91
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
EJEMPLO POLÍTICAS DE IGUALDAD
● Género (incluyendo el sexo, el matrimonio,);
● Raza (incluyendo el origen étnico, color, nacionalidad y origen nacional);
● Discapacidad;
● Orientación sexual;
● Religión o de creencias;
● Edad.
Nuestro objetivo es promover la igualdad de oportunidades, eliminar la discriminación y eliminar el acoso a través de las siguientes acciones:
● Oponerse a todas las formas de discriminación ilegal e injusta.
● Todos los empleados (ya sea a tiempo parcial, a tiempo completo o temporal),
voluntarios, miembros y beneficiarios serán tratados de manera justa y con
respeto.
● La afiliación está abierta a todos.
● Todas las vacantes se anunciarán interna y externamente de forma simultánea e incluirán una declaración sobre la igualdad de oportunidades.
● Selección de empleo / voluntariado, promoción, formación o cualquier otro
beneficio será sobre la base de la aptitud y capacidad. Se registrarán todas
las decisiones de selección / rechazo.
● Todos los empleados / voluntarios / miembros serán ayudados y motivados a
desarrollar su pleno potencial, los talentos y recursos de las personas serán
utilizados en su totalidad para maximizar la eficiencia de la organización.
● Todos los empleados / voluntarios / miembros tienen la obligación legal y
moral de no discriminar y informar de incidentes de discriminación contra
cualquier individuo o grupo de individuos a (Insertar quién).
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
NUESTRO COMPROMISO:
● Crear un entorno en el que se reconozcan y valoran las diferencias individuales y las contribuciones de todos nuestros empleados, voluntarios,
miembros y beneficiarios.
● Todos los empleados, voluntarios, miembros y beneficiario tienen derecho
a ser parte de un entorno que promueva la dignidad y el respeto de todos.
Ninguna forma de intimidación, o acoso será tolerado.
● Formación, desarrollo y progresión y oportunidades están disponibles para
todo el personal /voluntarios.
● La igualdad es buena práctica de gestión. La violación de nuestra política de
igualdad se considerará falta de conducta y podría dar lugar a un procedimiento disciplinario o despido.
92
● Esta política es totalmente compatible con el comité de gestión y se ha
acordado con los miembros y/o representantes de los trabajadores. (Detalles
Inserte su caso).
● La política será supervisada y revisada anualmente.
La aplicación con éxito de esta política depende de la conciencia y el compromiso de todo el personal/voluntarios/miembros del comité de gestión
(táchese lo que no proceda). Por lo tanto, todo el personal nuevo/voluntarios/
miembros del comité de dirección serán conscientes de su existencia al unirse
a la organización, y se les recuerda que deben cumplir con él.
Nombre: ............................................................................................
Posición: ...........................................................................................
Firmado: ......................................................... Fecha: .....................
Nota:
Es una buena práctica de vincular la política de igualdad de oportunidades a
sus otras políticas y funciones.
Fuente: www.e-lindsey.gov.uk/.../equal_opportunities_policy ..
IGUALDAD DE GÉNERO Y DIVERSIDAD
EN EL LUGAR DE TRABAJO
La igualdad entre hombres y mujeres es un principio fundamental de la legislación europea que se aplica a todos los aspectos de la vida en sociedad,
incluyendo al mundo del trabajo.
La Directiva 2006/54/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 5 de
julio de 2006 sobre la aplicación del principio de igualdad de oportunidades e
igualdad de trato entre hombres y mujeres en materia de empleo y ocupación
(refundición) [Diario Oficial L 204 de 26.7 0,2006].
El objetivo de la presente Directiva es simplificar, modernizar y mejorar la
legislación comunitaria en materia de igualdad de trato entre hombres y mujeres en el empleo.
93
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
Igualdad y diversidad son conceptos distintos pero relacionados. La igualdad
en el puesto de trabajo, simplemente significa que todos los empleados sean
tratados por igual y ninguno sea discriminado. La diversidad en el lugar de
trabajo significa que la empresa da la bienvenida activamente a las personas de
una variedad de orígenes y refleja esta actitud en sus políticas de contratación
y la cultura en el lugar de trabajo.
Igualdad en el empleo y las condiciones de trabajo
Esta Directiva prohíbe la discriminación directa o indirecta entre hombres y
mujeres en relación con las condiciones de:
● La contratación, el acceso al empleo y el autoempleo;
● Despidos;
● La formación profesional y la promoción;
● La filiación de trabajadores o de empleadores.
Además, el Tratado de Funcionamiento de la UE (artículo 157) prohíbe la
discriminación por razón de sexo en materia de retribución para un mismo
trabajo o un trabajo de igual valor. Este principio también se aplica a los sistemas de clasificación de puestos utilizados para la determinación de las retribuciones.
Sin embargo, el tratamiento diferente para hombres y mujeres puede estar
justificado en razón de la naturaleza de la actividad profesional en particular, si
las medidas adoptadas son legítimas y proporcionadas.
Los Estados miembros alentarán a los empresarios y a los formadores para
actuar en contra la discriminación por razón de sexo, y en particular contra el
acoso y el acoso sexual.
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
La igualdad en la protección social
Las mujeres y los hombres reciben el mismo trato en virtud de regímenes
profesionales de seguridad social, en particular en relación con:
● El alcance y las condiciones de acceso;
● Las contribuciones;
● El cálculo de las prestaciones, incluidos los aumentos y las condiciones de
duración y de antiguedad.
Este principio se aplica a toda la población trabajadora, incluyendo:
● Los trabajadores por cuenta propia, sin embargo para esta categoría los
Estados miembros podrán establecer un trato diferente, en particular en
relación con la edad de jubilación;
● Los trabajadores cuya actividad se vea interrumpida por enfermedad, maternidad, accidente o paro involuntario;
● Las personas que buscan empleo, los jubilados y los trabajadores con discapacidad y de sus tutores.
El permiso de maternidad y paternidad
Al final de la baja de paternidad o maternidad, los empleados tienen derecho a:
94
● Regreso a sus puesto de trabajo o a uno equivalente, en condiciones que no
les resulten menos favorables;
● Beneficiarse de cualquier mejora en las condiciones a las que hubieran
podido tener derecho durante su ausencia de trabajo.
Defensa de los derechos
Los Estados miembros deben disponer de herramientas para los empleados que han sido víctimas de discriminación, como la conciliación y los procedimientos judiciales. Además, los Estados miembros tomarán las medidas
necesarias para proteger a los empleados y sus representantes contra un trato
desfavorable como reacción ante una reclamación efectuada en la empresa o
ante una acción judicial.
Por último, establecerán las sanciones y la reparación o indemnización en
relación con los daños sufridos.
En el caso de los procedimientos judiciales, la carga de la prueba recae
sobre la parte acusada de discriminación que debe probar que no ha habido
vulneración del principio de igualdad de trato.
Los Estados miembros designan los órganos cuya función es promover,
analizar y supervisar la igualdad de trato, para garantizar que la legislación es
cumplida y también para proporcionar apoyo a las víctimas de discriminación.
Además, las empresas deben promover el principio de igualdad de género
y reforzar el papel de los interlocutores sociales y las organizaciones no
gubernamentales.
Fuente: http://europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy
Para gestionar eficazmente la diversidad y la igualdad de oportunidades
en su puesto de trabajo, es importante que se denote que desde la dirección
se aplica. Esto implica la comprensión, de las culturas ,de los grupos étnicos,
de los grupos de género, de las diferentes edades o razas. Buenas prácticas
como abstenerse de la redacción de preguntas en las entrevistas que parezca
que se prefiere a un candidato específico. Y comunicarse de una manera que
no muestra sus pensamientos personales sobre otros grupos étnicos, edades,
razas o sexo.
Capacitar a su personal sobre la igualdad de oportunidades y la diversidad
en el puesto de trabajo para que sus políticas se puedan implementar fácilmente. Estas sesiones pueden ayudar a los empleados a entender cómo los
estereotipos y los prejuicios pueden afectar negativamente a la equidad en el
95
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
Promover la igualdad de trato
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
puesto de trabajo. Los gerentes también deben entender la necesidad de tener
un negocio que obedece a la diversidad y la igualdad de oportunidades. La
sesión de formación también puede mostrar la manera en que preferencias
personales pueden llevar al tratamiento injusto de los demás trabajadores.
Los empleados en este ambiente de trabajo se sienten valorados, reconocidos y con el reto de desarrollar sus habilidades y calificaciones. Por lo
tanto, proporcionar formación y oportunidades de desarrollo beneficia a la organización, así como el empleador. La formación y desarrollo es equipar a los
empleados con las herramientas necesarias para llevar a cabo con éxito sus
trabajos actuales. También los preparan para asumir más responsabilidad y
autoridad en las futuras funciones. Ofrecer formación, orientación, desarrollo e
incluso guía de profesionales o tutoría sobre una base no discriminatoria es un
ejemplo de la igualdad de oportunidades en el ámbito laboral.
Los lugares de trabajo formados por una población diversa pueden beneficiarse del intercambio de puntos de vista, conocimientos y experiencias que
podrían conducir a la mejora de la productividad y la flexibilidad. Por otro lado, el
desarrollo de nuevas medidas de diversidad junto con la falta de comunicación
y trabajo en equipo pueden encontrarse con la resistencia al cambio entre los
empleados actuales,. Por lo tanto, la gerencia puede necesitar para iniciar
programas de formación de la diversidad, fomentar la participación de todos
los empleados, y destacar la creciente importancia de la diversidad en el mantenimiento de la competitividad, así como garantizar el cumplimiento de las
leyes.
Hay dos ventajas principales para promover la igualdad y la diversidad en
el lugar de trabajo. Una es que la empresa obtiene acceso a una variedad más
amplia de las visiones del mundo y estilos de resolución de problemas, que a
menudo resultan de una cultura corporativa más flexible y adaptativa. Otra es que
las empresas con fuerzas de trabajo diversas se perciben como más atractivas
para potenciales empleados, especialmente aquellos que no se sienten cómodos trabajando en entornos homogéneos. Las cuestiones de diversidad a veces
se complican, sobre todo en los casos en que los antecedentes culturales de
una persona o creencias religiosas entran en conflicto con una política de la
empresa o de los derechos legales de otro empleado. Se necesita una mente
abierta, de un abordaje delicado y fuerte compromiso con la igualdad y la diversidad para tener éxito.
CONCLUSIONES
Las políticas del centro de trabajo para prevenir la discriminación, proteger
y promover los derechos de las personas a un ambiente de trabajo inclusivo y
96
97
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
seguro no sólo pueden reducir los costos, si no que permiten retener y atraer al
mejor personal y mejorar su productividad y rendimiento.
La atención a las diversas necesidades de los clientes y sus comunidades
podría ayudar a identificar nuevos productos y mercados. La comprensión
hacia los derechos humanos es importante para salvaguardar su reputación
comercial en las comunidades en las que opera y en el mercado más amplio.
Las empresas tienen que evolucionar para poder sobrevivir en el siglo XXI y
la diversidad presenta uno de los mayores desafíos. Se requiere un gran cambio
en la manera como las empresas compiten. Las empresas tienen que aceptar,
respetar, trabajar y vivir con la diferencias.
El perfil del mercado de trabajo está cambiando. Actualmente, las mujeres
representan más que la mitad de la fuerza laboral y el 60% de las familias con
niños tienen ambos padres empleados. La estructura de las familias también
está cambiando. La disposición para el cuidado de dependientes es cada vez
más compleja. Un creciente número de empleados también están cuidando a
parientes ancianos. Estos trabajadores están a menudo en el rango de edad de
45 a 64 y pueden ser la fuerza de trabajo más experimentado. En un mundo
tan cambiante, proporcionando nuevos modelos de trabajo y la igualdad de
oportunidades como parte de su paquete de empleo puede permitirle gestionar
a su personal para lograr mejoras significativas en su negocio.
Ahora vivimos en una era donde la calidad de la gente de la empresa (nivel de
capacidad) se ha convertido en la característica distintiva de una organización
exitosa. Las personas son las únicas fuentes sostenibles de ventaja competitiva.
Los reclutadores tienen el compromiso de mejorar su contribución al desempeño
del negocio. Para hacerlo con eficacia debemos abordar las cuestiones de la
diversidad en el trabajo.
El concepto de diversidad amplía los horizontes de una organización más
allá de las cuestiones de igualdad cubiertos por la ley y se basa en enfoques
mas profundos de la igualdad de oportunidades. Añade un nuevo impulso
al desarrollo y los distintos puntos de vista de los empleados trabajarán en
beneficio de la empresa.
Para que las organizaciones sigan siendo viables y competitivas el desarrollo
de las personas es esencial. Para evitar desperdiciar el talento, todas las maneras
de crear un grupo de trabajo eficiente y eficaz tienen que ser examinadas. La
promoción de la igualdad de oportunidades es una buena práctica empresarial.
Se ha promovido como un componente clave de una buena gestión, además de
ser un requisito legal, socialmente deseable y moralmente correcto.
La gestión de la diversidad ofrece una oportunidad para que las organizaciones
desarrollen un grupo de trabajo para cumplir con sus objetivos de negocio y
mejorar los métodos de atención al cliente. Se basa en la comprensión de la
necesidad de políticas de igualdad de oportunidades.
REFERENCIAS, FUENTES Y ENLACES DE INTERÉS
● http://www.acc.com/legalresources/quickcounsel/eeoowyntk.cfm
● http://www.yorku.ca/hr/services/applicants/employmentequity.html
● http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.
● http://gm.undp.org
● http://gm.org.pl
● http://bezuprzedzen.org
● Polityka równości płci. Przewodnik Inicjatywy Wspólnotowej Equal, przekład
dokumentu Komisji Europejskiej “EQUAL Guide on Gender Mainstreaming”,
wyd. Fundacja “Fundusz Współpracy”, Biuro Koordynacji Kształcenia Kadr,
Warszawa 2005
● www.gender.pl
● http://www.equal.gov.pl/Rowne+szanse
● http://ec.europa.eu/social/main.jsp?langId=en&catId=22
● http://onlinelibrary.wiley.com/
● http://www.eza.org/en/obere-navigation/links/
● http://ec.europa.eu/employment_social/emplweb/publications/index_
en.cfm)
● http://www.wikigender.org/index.php/100_words_for_equality
CAPÍTULO 8
RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA
Introducción
En el universo de la Estrategia y de la Dirección de Empresas, la importancia
dada a las cuestiones de ética y responsabilidad social ha ido en aumento. En
la actualidad, las responsabilidades de las empresas van más allá del ámbito
98
económico, debido al impacto inherente de las actividades empresariales en
otras áreas: social, ambiental, política, etc. Las organizaciones han estado
bajo una creciente presión para perseguir un comportamiento socialmente responsable, a partir de una variedad de grupos de interés incluyendo accionistas,
empleados, gobiernos y consumidores.
La competitividad y la sostenibilidad se han convertido en problemas críticos
en un entorno donde el ritmo de cambio se incrementó dramáticamente. Las
prácticas de RSE (Responsabilidad Social Corporativa) y el comportamiento
socialmente responsable parecen ser el eslabón perdido entre la competitividad
y la sostenibilidad. La RSE tiene un carácter voluntario y promueve, de manera
proactiva, el interés público, así como los planes de las organizaciones, donde
los intereses de todas las partes parecen estar protegidos.
Este capítulo tiene como objetivo fomentar y difundir la RSE entre todas las
organizaciones, destacando las pequeñas y medianas empresas, que parecen
estar más lejos de los temas de la RSE, del potencial de la RSE y de las prácticas
en materia de RSE. La RSE puede ser mal interpretada cuando el principal
problema que aparece desde el concepto es “responsabilidad”. Por eso, este
capítulo pretende dar a los gerentes una mejor comprensión del concepto de
RSE y de los impactos en materia de RSE para ayudar a estas organizaciones a
integrar la RSE en sus estrategias y en sus prácticas, contribuyendo a un mayor
rendimiento y una mejor sociedad.
Este manual no trata de discutir las bases de la RSE o dilemas éticos de
ningún tipo. Su principal objetivo es contribuir, de una manera muy práctica, a
una mejor comprensión de los límites de la RSE, de las prácticas en materia de
RSE y el papel de los diferentes grupos de interés. Su objetivo es mostrar cómo
adoptar estas prácticas, para adaptarlos a diferentes grupos de interés y la
forma de llegar a un mejor rendimiento en función de su uso actual.
Este manual tiene como objetivo, asimismo, ayudar en la difusión de los
principios de la RSE y de las características de la RSE, con el fin de cambiar
99
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
De acuerdo con el Libro Blanco de la Comisión Europea, la RSE es un
“concepto por el cual las empresas integran las preocupaciones sociales y
medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus
interlocutores de forma voluntaria”. Al mismo tiempo, el concepto de desarrollo
sostenible se basa en “satisfacer las necesidades del presente sin comprometer
la capacidad de generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”
(Informe de la Comisión Brundtland). La sostenibilidad de la organización se
puede perseguir con la integración de la rentabilidad a largo plazo con los
esfuerzos para proteger el ecosistema y para mejorar sus relaciones con los
interesados (stakeholders) en general, proporcionándoles oportunidades para
lograr las ventajas competitivas que persiguen.
las formas de competir y para apoyar un nuevo enfoque de la competitividad.
Identifica los agentes y las herramientas disponibles para ayudar a esta difusión.
Se espera que sea, en sí mismo, un buen instrumento de difusión.
Los principal público objetivo son empresas privadas y sus gerentes,
organismos públicos y privados, los del tercer sector y en especial universidades y
el sistema educativo en general. Particularmente a los profesores y formadores,
en los programas de graduación o de post-grado, que encontrarán un buen
instrumento para apoyar su enseñanza. Principalmente, se espera que sea una
guía para:
● Identificar las partes interesadas de la organización y la naturaleza y la
importancia que representan para la organización, desde los clientes hasta
la comunidad;
● Determinar y identificar el tipo de relaciones que deben desarrollar y mantener con cada uno de sus grupos de interés;
● Fomentar la participación y estimular una relación con cada una de las
partes interesadas, sobre la base de los principios y prácticas de RSE;
● Seleccionar las prácticas de RSE que mejor refuercen estas relaciones;
● Identificar las herramientas y los mediadores en mejor posición para aumentar la difusión de la RSE.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Este manual ha sido desarrollado bajo el argumento de que las mejores
contribuciones que podemos dar para un mundo mejor están basadas en la
autorregulación. En consecuencia, se propone que la RSE es una de las mejores
herramientas disponibles para combinar los intereses privados y públicos, para
ayudar a las empresas a ser más competitivas y más sostenibles, contribuyendo
a una sociedad mejor y a un mundo mejor.
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS
El mundo de los negocios así como la literatura comenzaron a hablar de
Responsabilidad Social Corporativa (RSC) desde 1950 debido a la emergencia
de problemas en la sociedad, que podrían estar relacionados con este concepto.
Durante estos años, el concepto de la RSE cambió continuamente, y fue tomando
connotaciones diferentes y ampliando su dimensión. Ha pasado de ser una idea
dudosa a un tema de alto rango en los estudios y en la investigación. También
ha evolucionado en dos aspectos:
a) el nivel del análisis ha pasado de una discusión de sus efectos macroeconómicos y sociales a su impacto en los procesos de organización y funcionamiento;
100
b) La investigación pasó de una normativa orientada a la ética a estudios
implícitamente normativos y orientados al rendimiento.
En la evolución de la RSE y su definición, le faltó la dimensión moral que es
introducida por Frederick con el fin de enfatizar la importancia de los valores
éticos adquiridos en la regulación y que rigen la conducta de la organización.
Epstein propuso una definición multidimensional de la responsabilidad social,
“proceso de la política social de las empresas”, que incluye la responsabilidad
social de la empresa (se centró en los efectos de la empresa), en el contexto
social y su capacidad de respuesta, en la definición de los procesos internos,
en el respeto a los intereses de las partes interesadas, y la ética empresarial
basada en los valores morales sobre los que incidir en las políticas corporativas.
La responsabilidad social corporativa, en base a la definición de Carrol,
permite la producción y la distribución
de la riqueza para el mejoramiento de
todos los grupos de interés a través
del desarrollo y la integración de los
sistemas éticos y prácticas de gestión
sostenibles. Esta definición de la RSE
muestra cómo estos principios pueden
ser la base para diferentes estrategias
de gestión. Esta pirámide no expresa
importancia, pero muestra cómo todas
estas diferentes dimensiones de la
vida de las organizaciones deben estar presentes para asegurar la sostenibilidad
de las empresas. Ser demasiado ético y demasiado filantrópica podría causar
daños graves a la empresa si la dimensión económica se subestima. Al mismo
tiempo, estar demasiado centrado en las cuestiones económicas, olvidando
las responsabilidades legales, éticas y filantrópicas causaría dificultades para
lidiar con las fuerzas ambientales y limitaría el desarrollo y la supervivencia
de la organización en el largo plazo. Así, una articulación perfecta de las 4
101
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Carroll (1979) define la responsabilidad social a través de un modelo
con cuatro componentes: económicos, legales, éticas y discrecionales. Las
responsabilidades económicas de la empresa reflejan la obligación de ser
productiva, rentable, y satisfacer las necesidades de consumo de la sociedad;
las responsabilidades legales son las que se derivan del cumplimiento de los
requisitos legales y reglamentarios; las responsabilidades éticas reflejan los
códigos no escritos, normas y valores de la sociedad que van más allá de las
responsabilidades legales; y las responsabilidades filantrópicas son puramente
voluntarias que reflejan una preocupación con la sociedad y la necesidad de
contribuir activamente a la solución de problemas sociales.
dimensiones asegurará la supervivencia de la empresa y su competitividad en
el presente y en el futuro.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
La definición de RSE ha conocido varios intentos y el concepto básico no es,
en absoluto, consensual. Sin embargo las características básicas son de alguna
manera, comunes:
En los últimos años el ámbito de la Responsabilidad Social Empresarial ó
Corporativa (RSE) se ha ampliado: es por lo tanto una estrategia corporativa
útil para la supervivencia y el desarrollo. Las grandes empresas presentes en
varios negocios influencian en el comportamiento y la forma de los mercados,
la sociedad, el trabajo, el equilibrio ecológico, las relaciones entre las naciones.
La RSE consiste en prácticas tales como la sostenibilidad, el código de ético,
certificaciones ambientales, pero sobre todo tiene como objetivo la satisfacción
de las expectativas sociales y económicas de las partes interesadas.
102
Las fuerzas que mueven la RSE se pueden agrupar en macro-fenómenos
económicos (por ejemplo, la globalización, el desarrollo sostenible, los derechos
humanos, consumo responsable, proyectos de bienestar corporativo), las regulaciones, certificaciones, sociedad civil, empresas y mucho más. En sus etapas de desarrollo, la RSE puede tener diferentes configuraciones: informal,
actual, sistemática, innovadora, dominante; a lo largo de cada una de estas etapas, aumenta el grado de integración de la RSE en la estrategia corporativa. Ir
de un paso al otro necesita un apoyo total de la cúpula directiva de la empresa.
Aquí nos encontramos con los vínculos entre principios de la RSE y la
sostenibilidad corporativa, de acuerdo
con el tripple bottom line. El tripple trae la
noción de la sostenibilidad en el mundo
de los negocios y en las decisiones de
negocios. Se basa en el llamado tres P:
personas, planeta y ganancias (profit), los
tres pilares básicos de la sostenibilidad.
Integrar los valores de la RSE y los principios de la RSE es, hoy en día, una
fuente de creación de valor y una fuente de diferenciación de la empresa. RSE
se ha convertido en una herramienta donde los recursos pueden ser utilizados
de una manera muy productiva trayendo beneficios en diferentes áreas y a diferentes miembros de la sociedad. Es la llamada estrategia de ganar-ganar:
103
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
La responsabilidad social de las empresas dejó de ser un consumidor de
recursos para ser un generador de innovación, de valor y de ganancias de capital. Es por esta razón que los principios y las prácticas de RSE pueden dar una
gran contribución a la sostenibilidad estratégica de la empresa.
Pero, una vez que la organización se ha comprometido con los principios de
la RSE de los valores éticos, tenemos que decidir cuáles son los próximos pasos.
El trabajo propuesto por Dubinsky muestra diez pasos que proporcionan una
orientación clara para la nueva conducta de la empresa. Los pasos describen
lo que una empresa tiene que hacer para crear un programa de RSE y de ética
para dar a los empleados la orientación concreta y garantizar la coherencia en
la toma de decisiones.
● Paso 1.- Llevar a cabo una autoevaluación rigurosa: ¿Qué creen los empleados
que son nuestros valores reales? ¿Qué elementos de un programa de ética
y su cumplimiento ya están práctica?
● Paso 2.- Asegurarse del compromiso de la dirección de la organización:
¿Cómo la alta dirección demuestra su compromiso y participación? ¿Son los
líderes éticamente neutrales o éticamente comprometidos?
● Paso 3.- Publicar y distribuir un Código de Ético y materiales de orientación
relacionados: ¿ hemos escrito una guía para todos los empleados y grupos
de interés que explica nuestras reglas y expectativas? ¿Las reglas funcionan
para nuestro negocio? ¿Pueden los empleados encontrar, leer y aplicar
estas reglas?
● Paso 4.- Comunicar, comunicar y comunicar… ¿Cómo se comunican los mensajes? ¿Los empleados oyen y nos creen? ¿Estamos efectivamente usando
todos los medios de comunicación visual y de impresión?
● Paso 5.- Formación: ¿Los empleados reciben oportunidades de formación
y de aprendizaje oportunas que les ayuden a utilizar las normas y valores?
¿Cómo reforzar el conocimiento y el uso de nuestras normas y valores?
¿Estamos construyendo una forma entre todos los empleados de ejercer un
juicio moral?
● Paso 6.- Proporcionar servicios confidenciales: ¿Existe un servicio para ayudar a los trabajadores con sus problemas, preocupaciones y denuncias de
mala conducta? ¿Qué confianza merecen esos servicios? ¿Se mantienen las
confidencialidad? ¿Pueden los informes hacerse de forma anónima?
● Paso 7.- garantizar la aplicación coherente: ¿Nuestros sistemas funcionan
sin problemas y eficientemente? tienen funciones y responsabilidades claras y bien documentadas?
● Paso 8.- respondemos constantemente, con prontitud y justicia: ¿Somos coherentes en la aplicación de nuestros valores, normas y reglas? ¿Se aplica
la disciplina de manera uniforme?
104
● Paso 9.- monitorear y evaluar: ¿Qué métodos se utilizan para evaluar nuestro
esfuerzo? ¿Los empleados reciben información en del cuadro de mando
interno?
● Paso 10.- Revisar y reformar: ¿Actualizamos periódicamente nuestros valores, las normas y el contenido del programa? ¿Estamos comprometidos
con la mejora continua?
Cuando se cumplen todas estas normas, los programas pueden ser sostenibles en el tiempo. Al mismo tiempo es importante resaltar que el Instituto
Ethos de Brasil ofrece información importante y sugerencias acerca de las
normas, de auto-evaluación y prácticas, para mejorar la participación social de
la empresa y su sostenibilidad que se pueden consultar.
RSE y las partes interesadas de la organización
105
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Una visión más amplia de la constelación de las relaciones de la organización
se basa en el enfoque de Freeman sobre la relación con los interesados
(Stakeholders). El modelo teórico más consensuado fue propuesto por Freeman
(1984). Según él, las organizaciones forman parte de una sociedad plenamente
más amplia, “las partes interesadas son cualquier grupo o individuo que puede
afectar o ser afectado por los objetivos de la organización”. Los clientes, los
trabajadores, los proveedores, los bancos, el medio ambiente, las comunidades
locales, entre otros, son parte de esta constelación de grupos de interés.
Obviamente, entre todos estos grupos de interés que podemos encontrar hay
los que están más cerca o que tienen más impacto en las actividades diarias de
las organizaciones, mientras que otros son más distantes o tienen un impacto
que es menos visible. Hacer frente a todos estos diferentes grupos de interés es
una tarea difícil y todas las organizaciones deben clasificar cada uno de estos
grupos de interés de acuerdo con los diferentes impactos que tienen sobre la organización. Evidentemente, no hay una clasificación única o global que se pueda
utilizar, pero cada empresa puede crear su propia clasificación de acuerdo a
sus intereses y actividades particulares. Aunque, no se puede presentar una
clasificación general, si es posible identificar varias conceptos para ayudar a una
empresa en sus esfuerzos para clasificar los grupos de interés:
● Responsabilidad: Clasificar los interesados con los que tiene, o en el futuro
pueda tener, responsabilidades legales, financieras y operativas basadas en
los reglamentos, contratos, políticas o códigos de prácticas.
● Influencia: Clasificar los interesados que son, o que en el futuro puedan influir
en la capacidad de su organización para cumplir sus objetivos, incrementar
o limitar el rendimiento general.
● Proximidad: Clasificar los interesados de acuerdo con las relaciones con
su organización, incluyendo grupos de interés internos, los que tienen relaciones de largo plazo, de los que la organización depende en las operaciones diarias, y los que viven al lado de las plantas de producción.
● Dependencia: Clasificar los interesadas que son más dependientes de la
actividad de su organización, los empleados y sus familias, los clientes
que dependen de sus productos para su seguridad, salud o bienestar o
proveedores para los cuales usted es un cliente dominante.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
● Representación: Clasificar los interesados de acuerdo con su representatividad; por ejemplo jefes de una comunidad local, representantes sindicales,
concejales, representantes de asociaciones empresariales, entre otros.
Esta identificación es muy importante par definir las prioridades en las
actividades de las empresas, y en la naturaleza de las relaciones a desarrollar
con cada uno de estos grupos de interés y en el tipo de diálogo para mantener
con ellos.
El compromiso de las partes interesadas
El compromiso es un concepto que abarca todos los esfuerzos de una
organización para comunicar a los interesados sus actividades y decisiones y
entender sus inquietudes. Es un proceso continuo que implica la escucha, el
diálogo y la creación de lazos. El compromiso puede ayudar a las organizaciones
a cumplir las necesidades estratégicas que van desde la recopilación de infor-
106
Involucrar a todas las partes interesadas es una estrategia esencial para
identificar y gestionar el tipo de diálogo a mantener con las partes interesadas,
para cumplir con sus expectativas y también para dar un enfoque diferente a
las estrategias de negocio de las empresas. Mantener un estrecho diálogo,
107
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
mación y detectar tendencias que puedan afectar a sus actividades, a la mejora
de la transparencia y la construcción de la confianza de los individuos o grupos
cuyo apoyo es fundamental para el éxito a largo plazo de una organización, para
que estimule la innovación y el cambio organizativo necesario para afrontar los
nuevos retos y oportunidades (Rendición de Cuentas, del PNUMA y de las partes
interesadas Research Associates, 2005).
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
establecer relaciones abiertas en una perspectiva de ganar / ganar (organización
y las partes interesadas), reforzará la confianza, aumentará el conocimiento del
entorno en el que operan las organizaciones y asegurará una mejor gestión de
los riesgos de negocio.
● La primera etapa es una visión general de los objetivos estratégicos del
negocio y la identificación de los diferentes grupos de interés y cómo se
relacionan con la organización.
● La segunda etapa es la identificación los diferentes grupos de interés, dando
prioridad a los intereses de la empresa.
● La tercera etapa consiste en la definición de una estrategia de participación.
Presenta diferentes niveles de compromiso y una guía para un análisis
sobre las relaciones existentes, los recursos disponibles y las limitaciones
de la organización. También ayuda a aprender más acerca de las partes
interesadas específicas y decidir qué tipo de relación se debe desarrollar
con estos grupos de interés.
● La cuarta etapa presenta un plan para la participación de las partes
interesadas. Se ocupa de las cuestiones de competencias y capacidades
para participar y proporciona orientación sobre la forma de garantizar que
todas las partes internas y externas están preparadas para un proceso de
participación efectiva.
● La quinta etapa pone el compromiso de las partes interesadas en acción. En
él se definen las diferentes técnicas de participación, y ayuda a diseñar un
enfoque que se adapte a las necesidades de su situación específica.
● La sexta etapa promueve una evaluación sobre el proceso de participación
de las partes interesadas que proporciona una guía sobre la forma de dar
seguimiento a los resultados de la participación, y la forma de garantizar
que las partes interesadas se sienten seguras en cuanto a la calidad de las
relaciones que se establecen.
Como ya se ha explicado anteriormente, hay varias ventajas en mantener
un estrecho diálogo con las partes interesadas. Entre ellos podemos destacar,
como los más relevantes, los siguientes:
● Promover la comprensión de las necesidades de los diferentes grupos de
interés.
● El reconocimiento de las preocupaciones de las partes interesadas y su
influencia.
● La transmisión de los intereses.
● La prevención de conflictos.
● La identificación de las cuestiones clave.
● Aprovechar el know-how de la parte interesada.
108
Una “cadena de transformación”
Más allá de estas consideraciones, la empresa puede actuar como el eje de
una transformación de la sociedad y ser el ejemplo del cambio y del compromiso
109
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
● La obtención de un análisis más fino de fuerzas y debilidades, gracias a la
participación de los grupos de interés, etc ..
● Promover la aplicación de diferentes herramientas para el diálogo, como el
Customer Relationship (relación con los clientes) Management con clientes,
empresas e instituciones.
● Incentivos para la aplicación y desarrollo de CRM.
● Participación de las partes interesadas en las medidas de CRM tomadas por
la empresa.
● La mejora de la percepción pública de la empresa como una entidad
transparente y con una actitud positiva hacia el diálogo.
● Evitar los riesgos legales y de reputación debido al contacto prematuro con
las partes interesadas.
● Mejorar el acceso a la financiación de capital debido a la reducción de la
incertidumbre.
● La conversión proactiva de las presiones externas en una ventaja interna
adicional del proceso de decisión.
● La gestión sistemática de las percepciones externas.
● Generar confianza entre una empresa y sus grupos de interés.
Una vez que se establezca la base para la participación de las partes
interesadas, las empresas deben centrarse en cada grupo de interesados e
iniciar el proceso. Este proceso de participación es parte de una estrategia de
búsqueda más general de construir relaciones a largo plazo con las diferentes
partes interesadas, como base para impulsar la reputación de la empresa, para
diferenciarse de sus competidores y para reforzar la competitividad. Es parte de
una estrategia más amplia que puede llamarse la sostenibilidad.
La sostenibilidad se basa en un principio simple: cambiar problemas sociales o retos sociales en oportunidades y beneficios económicos, en nuevas
capacidades productivas, en nuevas competencias humanas, en puestos de
trabajo bien remunerados y riqueza. Las herramientas de marketing pueden
ayudar a impulsar los resultados de las prácticas sociales, convirtiéndolos en
una verdadera fuente de sostenibilidad: el marketing puede ser utilizado como
una herramienta estratégica que relaciona la empresa con causas pertinentes y
con las cuestiones sociales en beneficio mutuo de la empresa y de la sociedad,
dejando visible un imagen positivo de la organización con el fin de aumentar su
notoriedad, aumentando así su credibilidad y reputación.
social. La mayoría de los grupos de interés pueden ser “contaminados” por este
ejemplo y ser parte de este proceso de transformación. Una empresa tiene la
responsabilidad de forzar el cambio en su industria y estas partes interesadas
pueden formar parte de esta cadena de transformación:
Los empleados como empleados, pueden actuar con profesionalismo, responsabilidad y ética, no sólo en la defensa de su conducta, pero al hacerlo,
sirviendo así de ejemplo a otros empleados de la empresa.
Los clientes ya que como clientes pueden actuar como consumidores conscientes, dando preferencia a los productos y servicios cuyo origen se basa en
las prácticas socialmente responsables y consumir en una manera menos
impulsiva y más reflexiva y sostenible.
Proveedores como proveedores pueden ayudar a la cadena de suministro a
seguir los principios de la Responsabilidad Social.
Los competidores como competidores puedan demostrar a sus “adversarios”
que la competencia sana es la forma más beneficiosa, eficaz y sostenible para
lograr prácticas de competitividad. La responsabilidad social es un ejemplo
a seguir para aquellos que buscan una posición competitiva y estable en el
mercado.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
La comunidad como miembro del entorno pueden actuar como ciudadanos
conscientes de sus derechos, sino también sus deberes y como protectores del
medio ambiente. La ciudadanía, el civismo, la ética y la protección del medio
ambiente son, pues, los comportamientos esenciales para que la comunidad
local se pueda ver como un grupo de interés efectivo.
Gobierno Los funcionarios públicos tienen la obligación de posicionarse
como entidades donde los buenos ejemplos deben comenzar, en la medida
en que el carácter público de sus funciones implica una mayor responsabilidad
hacia el bienestar de la sociedad. Los principios de la profesionalidad, de la
responsabilidad y de la ética deben guiar la actividad de los empleados del
sector privado y, además, deben estar presente en los funcionarios públicos en
el día a día.
Sindicalistas como sindicalistas deben velar por los intereses de aquellos
a quienes representan, pero de una manera sostenible, que siempre está
buscando el equilibrio entre las partes involucradas, ya que esto es fundamental
para los mutuos derechos y la satisfacción de las partes interesadas.
El tercer sector como miembros de las organizaciones del Tercer Sector, que
se asumen a sí mismos como entidades organizadas en representación de la
sociedad civil y, dada la naturaleza de las causas defendidas, deben predicar
con el ejemplo actuando de forma sostenible, transparente, ética y socialmente
responsable.
110
Prensa como miembros de la prensa que toman su responsabilidad como
formadores de opinión pública privilegiados, deben actuar de una manera
constructiva, es decir, combinando la presentación de malos ejemplos por lo
que es necesario, sino también con la difusión de buenos ejemplos en una base
transparente y confiable.
Los académicos: Como académicos, como promotores de la educación
tienen el deber de desarrollar el debate sobre la RSE, de divulgar estos temas a
los públicos con los que interactúan. Ellos estudian e investigan en profundidad
los temas de RSE con el fin de profundizar y difundir la causa de la RSE .
Accionistas: Como propietarios o accionistas, tienen la obligación de garantizar el buen funcionamiento y la supervivencia de la empresa, sobre la base
de una conducta y principios de gobierno corporativo éticos.
Este conjunto de partes interesadas presentan un alto potencial de difusión
y, al mismo tiempo, le dan una gran contribución a la reputación de la empresa.
Por lo tanto, la empresa debe elegir el papel que quiere desempeñar: ser el
líder de este proceso de transformación, asegurando un desarrollo sostenible o
simplemente ser parte de la cadena.
Los stakeholders
CLIENTES: Son, la mayoría de las veces, una de las principales preocupaciones
de la empresa y uno de los grupos de interés que merece un mayor esfuerzo
en materia de RSE. La gestión de las relaciones a largo plazo con los clientes
se convirtió en un nuevo paradigma en la comercialización y, por lo tanto, en
el campo de la gestión por excelencia. Aquí podemos encontrar el destinatario
principal, donde podemos localizar la Responsabilidad Social Corporativa como
un elemento de generación de valor para el cliente. En particular, las acciones
socialmente responsables tienen un impacto clave en la reputación corporativa
de la empresa y en la confianza de los clientes en la misma. RSE implica la
adquisición de un mayor nivel de compromiso con los clientes y con la sociedad
en general, lo que conduce a una mayor confianza y, por lo tanto, a reforzar
los aspectos positivos de la opción de compra del cliente. Por otra parte, estas
opciones ayudan a reducir los aspectos negativos de una empresa y de sus
productos, sus servicios o su imagen. Esto significa que un número cada vez
mayor de los clientes tienden a penalizar a las empresas cuyas prácticas no
111
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
El conjunto de las partes interesadas de una empresa es, de alguna manera,
única y depende de la industria, de los intereses, de la importancia, de la estrategia, de la empresa… De todos modos, algunos de ellos son comunes a la
mayoría de las empresas y tienen impactos similares y requieren una atención
similar:
son socialmente responsables. Por lo tanto, la implementación de prácticas de
RSE, en gran medida, ayudan a evitar problemas, crisis y ayudan a establecer
protocolos para tratar con ellos.
En esta línea, el diálogo continuo y transparente con las partes interesadas
permite a la empresa conocer mejor, en primera mano, ¿cuáles son las
necesidades verdaderas (declaradas o latentes) del cliente y diseñar una
oferta diferenciada que responda plenamente a sus necesidades. Al mismo
tiempo, una buena comunicación de las prácticas de RSE es fundamental
para las percepciones de los clientes de las acciones de las empresas y de su
comportamiento socialmente responsable. Por lo tanto, estos son una nueva
base para aumentar la ventaja competitiva y, en consecuencia, la sostenibilidad.
Este proceso de comunicación tiene dos niveles de percepción: en primer lugar
que ayuda a desarrollar la empatía emocional con el cliente; y por otra parte, el
nivel cognitivo basado en valores compartidos entre la empresa y el cliente. Es
en este segundo nivel en el que la empresa debe seleccionar aquellos valores
que merecen ser compartidos con sus clientes, con el fin de ajustar mejor sus
acciones responsables. Así, las asociaciones positivas se pueden establecer
entre las acciones responsables, marcas responsables y clientes responsables.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Prueba de todo esto es que la responsabilidad social de las empresas en
2009 fue la variable que más influyó en la diferenciación de las empresas con
una puntuación de 8,5 sobre 10, según Merco Índice de Empresas (index de la
RSE en España como la Fortune publica en los EE.UU.). Desde entonces esta
importancia parece ir en aumento. Por otra parte, según estudios realizados
en España, el 74% de los consumidores son receptivos a los mensajes sobre
empresas participantes en acciones sociales, y el 59% de ellos están dispuestos
a cambiar su comportamiento de compra en base a las variables sociales.
En consecuencia, la mejora de la imagen corporativa y de la influencia de
la empresa refuerzan decisivamente los lazos entre cliente y proveedor: así se
construyen relaciones estables y duraderas en el tiempo. El desarrollo de una
marca fuerte, vinculada con el cliente, basada en valores compartidos, hace que
los clientes se identifiquen con ellos, mirando a la marca como una extensión
de su propia personalidad. De alguna manera el cliente se convierte en un
defensor de la marca. Este grado de compromiso entre el cliente y la marca
es el más alto nivel de relación que podemos lograr. Esta fuerte identificación
entre el cliente y la marca y la empresa, de acuerdo con diferentes estudios,
tiene como resultado una mejora de las actitudes de los clientes hacia la
empresa, un mayor compromiso con ella, una mayor satisfacción y lealtad del
cliente, una mayor intención de compra, recomendaciones más positivas y una
mayor participación en las actividades que ofrece la empresa. En general, la
RSE puede ser un motor decisivo de la Reputación Corporativa.
112
Hasta ahora hemos descrito la influencia de la RSE en los clientes en
general. Sin embargo, también debemos tener en cuenta que hay un nuevo
cliente llamado “responsable”, que tiene en cuenta no sólo las repercusiones
personales de un acto o de compra, sino también el impacto de estas acciones
en la sociedad en general. De alguna manera este cliente cree que a través de
su compra que puede influir en un cambio en la sociedad. Algunos ejemplos de
malas prácticas sociales como la explotación del trabajo infantil, realizada por
algunas marcas, tuvieron un fuerte impacto en su reputación y en su cuota de
mercado.
Ahora queda claro cómo la RSE puede contribuir a agregar valor a las ofertas
de las empresas y ayudarles a diferenciarse de la competencia. Los clientes son
actores críticos y la satisfacción de sus necesidades sociales es la base de una
mejor relación con el cliente.
Los desastres ambientales como el derrame de petróleo en el Golfo de
México desde la plataforma de petróleo de BP, así como el cambio climático
y los escándalos económicos, se señalan con frecuencia como el origen de la
actual crisis económica. Estamos pensando en casos como el de Enron, Arthur
Andersen o Madoff, que son claros ejemplos de las consecuencias negativas de
las acciones individuales o de organizaciones en toda la sociedad. La sociedad
tiene, hoy en día, una mayor demanda de control y accountability sobre las
empresas y sus gestores.
La búsqueda de una relación leal con la comunidad está llevando a las
empresas a adoptar acciones concretas como:
● Mejorar la calidad de vida de la comunidad;
● Creación de un impacto social positivo en las personas de su entorno y en
las comunidades en las que operan.
● Respetar a las personas locales e indígenas, a sus valores, a las tradiciones
y la contribución de la cultura al contexto social.
113
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
LA COMUNIDAD: El concepto de Responsabilidad Social Corporativa, en sí
mismo, refleja de forma explícita la importancia de estas acciones y prácticas
en la sociedad en general. Todas las definiciones de la RSE están de acuerdo
en la identificación como principales objetivos la reducción de los impactos
negativos de la actividad de las empresas en la sociedad y mejorar el bienestar
general. La definición contenida en el Libro Blanco de la Comisión Europea
es claro: “La responsabilidad social de las empresas es esencialmente un
concepto por el cual las empresas deciden voluntariamente contribuir a una
sociedad mejor y a un medio ambiente más limpio”. Por lo tanto, la mejora de
la sociedad se convierte en la base de una empresa responsable en la medida
en que cualquier decisión estratégica debe tener en cuenta las consecuencias
para la misma en la sociedad.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
● Mantener al público informado de las acciones en curso de forma transparente;
● Las contribuciones al desarrollo económico de las comunidades en las que
operan;
● El reclutamiento de personal principalmente en el área donde las empresas
tienen sus instalaciones y así contribuir al empleo local;
● Proporcionar a la comunidad y a la sociedad productos y servicios útiles en
las condiciones ideales;
● Proporcionar una distribución equitativa de la riqueza generada;
● Desarrollar programas y centros de formación locales para aumentar las
habilidades de los ciudadanos;
● Las donaciones y patrocinios de eventos para instituciones o servicios locales;
● El respeto por el medio ambiente evitando o minimizando cualquier tipo
de contaminación, la generación de residuos y racionalizando el uso de los
recursos naturales y energéticos.
● Desarrollar iniciativas para promover la prevención y una mayor responsabilidad ambiental.
● Pronóstico y prevención de posibles fuentes de contaminación y del calentamiento global.
● Consumo responsable de materias primas naturales y de recursos energéticos.
● Cuidado y respeto por la tierra que las generaciones futuras hereden.
Sin embargo, todas estas iniciativas se deben desarrollar de forma voluntaria.
Su alineación con la estrategia de la empresa es la garantía de que la sociedad
y la empresa pueden ser satisfechas.
TRABAJADORES: En el entorno empresarial, los trabajadores ejercen una
influencia decisiva en el desempeño organizacional. También son uno de los
principales grupos de interés, ya que poseen, en mayor o menor medida, tres
características que validan su papel como partes interesadas, a saber: la
legitimidad, la urgencia y el poder. Por lo tanto, una alineación estratégica entre
los objetivos de negocio y los objetivos de cada trabajador es deseable. Esto
implica los gerentes a comprender algunos de los aspectos que influyen en las
actitudes y el comportamiento de sus empleados para que puedan armonizar
y administrar los diversos intereses en juego. Hay evidencia que sugieren
que los trabajadores y el público en general atribuyen importante y creciente
importancia a los valores corporativos y a los comportamientos socialmente
responsables de las organizaciones.
114
115
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
La satisfacción de los trabajadores así como su envolvimiento con la
organización pueden incrementarse creando un espacio de trabajo donde los
principios y prácticas de responsabilidad social estén ampliamente presentes.
Estas prácticas de RSE van mucho más allá de las que directamente afectan
a los trabajadores en su vida cotidiana como las condiciones de trabajo, la
seguridad, el trato justo, la supervisión, el género o la discriminación racial, la
satisfacción con la remuneración, entre otros. Los trabajadores son también
una parte que debe preocuparse y comprometerse con las prácticas que pueden contribuir a proteger el medio ambiente, involucrar a la comunidad y para
construir un mundo mejor.
Eso significa que se deben asegurar algunos principios básicos en la administración del personal:
● El respeto de los derechos humanos y el estricto cumplimiento de las
disposiciones legales y contractuales establecidos, así como los compromisos
asumidos. Garantizar condiciones de trabajo decentes para garantizar la
seguridad y la salud en el trabajo y reforzar el desarrollo personal y profesional
de los trabajadores;
● Calidad de la vida laboral. El cumplimiento de la ley y los derechos humanos
representan el umbral mínimo que la empresa debe cumplir en relación
con sus trabajadores. Sin embargo, la aplicación de los principios de la
responsabilidad social de las empresas implica una mejora continua en la
calidad de vida de los trabajadores. Las mejoras que se traducen en aspectos
tales como la implementación de políticas que faciliten la conciliación de
la vida laboral y familiar; facilitar el trabajo a tiempo parcial; flexibilidad en
la programación; desarrollo profesional para los empleados; incentivos y
beneficios económicos para los trabajadores; comodidad para realizar las
tareas; suministro de las herramientas necesarias para hacer el trabajo ...
● Salud, higiene y seguridad. Las empresas responsables deben tener un
sistema de salud y seguridad para evitar accidentes y la propagación de
enfermedades. Por otra parte, una empresa responsable también debe
integrar en sus sistemas de gestión la promoción de un estilo de vida
saludables y la formación para evitar accidentes fuera de sus instalaciones.
Por lo tanto, no es sólo para prevenir sino para tener un enfoque proactivo
para promover el bienestar físico y mental de las personas;
● La educación continua que fomenta el crecimiento intelectual y emocional
de la fuerza de trabajo;
● El aumento de la creatividad de los trabajadores. La innovación es uno de
los pilares de la sostenibilidad y de la competitividad de las empresas. Las
empresas, a través de sus empleados, deben ser capaces de desarrollar
e implementar nuevas soluciones de productos, servicios, procesos organizativos, de producción y sistemas, tecnologías, mercados...
● Conocimiento y Gestión del Talento. Estos se configuran como factores clave
de diferenciación competitiva a través de la gente. Las empresas responsables mejoran estos factores a través de programas específicos. Esto no es
sólo una cuestión de tiempo y esfuerzo, pero maximizar el potencial de las
personas;
● Gestión de la Diversidad. Las empresas responsables deben elaborar códigos de gestión de la diversidad que promuevan el desarrollo equitativo de
los diferentes grupos de trabajadores. Diversidad incluye sexo, cultura, raza
o relacionados con la integración de las personas con discapacidad;
● La continuidad del negocio. La sostenibilidad de la compañía es la de mantener su funcionamiento en el largo plazo. El crecimiento de la empresa y
la creación de puestos de trabajo estables, por lo tanto, se convierten en
elementos esenciales para su sostenibilidad y para la seguridad de los
trabajadores;
● Gestión de la Red de Personal. La gestión responsable de los recursos humanos conduce a permitir y promover una red de relaciones entre la fuerza
de trabajo. Estas relaciones pueden mejorar la creatividad de los trabajadores y proporcionarles una mayor flexibilidad y más capacidad de adaptación
al cambio.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Las empresas socialmente responsables ponen a sus trabajadores en el
primer lugar de las prácticas sociales que van a adoptar. Estas deben estar
incrustadas en el ADN de la empresa.
LOS PROVEEDORES: En las últimas décadas, los proveedores se convirtieron
en un stakeholder cada vez más importante en la gestión de las actividades de
la empresa, especialmente en la gestión de la cadena de suministro. Muchas
empresas como Dell, Nike, IKEA o sectores clave como el de la automoción,
decidieron centrarse en sus competencias básicas. Eso significa concentrar
su actividad en el diseño y la comercialización del producto en lugar de en la
fabricación. Por lo tanto, parte de las actividades y procesos de la cadena de
suministro están siendo subcontratados. Las empresas de subcontratación
se convirtieron en verdaderos socios en este proceso que da lugar a nuevas
sinergias, en nuevas economías de escala, en la reducción de los costos, en la
inversión y en el riesgo, así como de las dificultades laborales. Este proceso ha
contribuido a abrir nuevos mercados como China, como un mercado de trabajo
productivo, mucho más barato que el Oeste.
Sin embargo, las actividades de outsourcing no pueden ocultar las empresas
o ser la justificación para la conducta no ética para actos ilegales llevadas a
cabo por los proveedores. Los escándalos relacionados con el abuso del trabajo
infantil mostraron que, más allá de la ley, los mercados castigan a las empresas
que quebrantaron las reglas.
116
Al mismo tiempo, la cadena de suministro es la cadena perfecta para ayudar
a las empresas a la difusión de su cultura de RSE y contribuir a un cambio social
y a un mundo mejor. Al mismo tiempo, la RSE puede ser la base para fortalecer
las relaciones entre la cadena de suministro y transformar los proveedores
en verdaderos socios, la construcción de relaciones sostenibles y duraderas,
basadas en valores compartidos y en prácticas sociales compartidas.
ACCIONISTAS: La satisfacción de los accionistas con la gestión y con la
empresa se basa, en primer lugar, en la rentabilidad de la empresa.
La mayor parte de la investigación realizada en este campo muestra que
existe una relación directa entre las políticas de RSE y la mejora de los resultados
económicos. Sin embargo, los inversores que buscan rentabilidad inmediata
tienden a ver a las inversiones en materia de RSE como un costo, como una
fuente de problemas. Este tipo de inversores tienden a ver la RSE como algo a
evitar y resistir y para castigar a los gerentes que son más RSE comprometidos.
Esto no quiere decir que las empresas responsables no puedan atraer accionistas materialistas tradicionales sólo por la rentabilidad económica. Como se
señaló anteriormente, las inversiones en acciones responsables permiten una
mayor diferenciación competitiva que resulta en una mayor rentabilidad en el
largo plazo. Prueba de ello, como se ha mencionado antes, es que la responsabilidad social de las empresas ha sido en 2009 la variable que más influyó en
el proceso de diferenciación de una empresa con una puntuación de 8,5 sobre
10, según Merco Índice de Empresas (index de la RSE en España). Este índice
se calcula cada año a través de una encuesta entre ejecutivos de empresas,
analistas financieros, ONGs, asociaciones de consumidores, periodistas de negocios, expertos en gestión del talento y una muestra de empleados, clientes y
ciudadanos.
Para atraer a los accionistas de un tipo u otro es necesario para la empresa
establecer canales claros, directos y transparentes de información con los
accionistas para reducir la incertidumbre y permitirles invertir en proyectos
que satisfagan sus propias preocupaciones. En consecuencia, las empresas
117
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Al mismo tiempo, podemos encontrar lo que podemos llamar los inversores
sociales. Estos inversores tienen una visión de largo plazo t pueden ver la RSE
como una fuente de competitividad y de rentabilidad. Estos inversores sociales
también buscan por sus propios intereses de retorno, pero también por su
auto-satisfacción, por el altruismo y convicciones personales. Estos inversores
y sus inversiones se ven influidos por la rentabilidad económica, así como por
la reputación de la compañía y su compromiso social. Ellos saben lo importante
que puede ser la sinergia entre competitividad y sostenibilidad. Hoy en día
podemos encontrar varios fondos de inversión que invierten exclusivamente en
empresas socialmente responsables.
deben desarrollar sus códigos de conducta así como las memorias sociales.
Los códigos de conducta reflejan los valores corporativos de la empresa. Las
memorias sociales, a su vez, reflejan los resultados de las acciones emprendidas
y de su desempeño en responsabilidad social.
Por último, los accionistas son un grupo de interés muy importante, pero su
importancia debe ser equilibrada entre la constelación de los grupos de interés
de la compañía.
AUTOEVALUACIÓN DE LA RSE
Este manual tiene como objetivo ayudar y alentar a las empresas a adoptar
un enfoque de la RSE en sus estrategias y en sus prácticas. Naturalmente,
se debe ofrecer a sus lectores una especie de instrumento para evaluar su
propio estado relativo a los conocimientos y a los niveles de adopción de la RSE.
Este manual presenta dos herramientas diferentes, con diferentes objetivos. El
primer tiene como objetivo evaluar la actitud de una organización hacia la RSE,
mientras que el segundo busca medir el nivel de adopción de las prácticas de
RSE.
La primera herramienta está inspirada en las obras de Maignam, Ferrel y
Hult y se basa en un conjunto de preguntas sobre las 4 dimensiones de la RSE:
económica, legal, ética y altruista. En la siguiente tabla, utilizando una escala
de 5 puntos, se procura ayudar en la evaluación de la actitud hacia la RSE:
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
En las siguientes opciones, por favor indique la extensión a la que se aplican
las prácticas de su compañía, de acuerdo con la siguiente escala:
118
119
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Los usuarios deben calcular el promedio general y la media específica para
cada área y los resultados darán información básica pero importante sobre el
rendimiento de la gestión y la atención a cada área de responsabilidad. Sin
embargo, a medida que avanzamos desde la responsabilidad económica a
las zonas altruistas, la evolución de los promedios dará una buena idea de
la actitud de la organización hacia la RSE. Si partimos de un alto promedio
en la parte económica y que disminuye a medida que nos movemos hacia la
parte altruista, significa un enfoque pobre en materia de RSE. Por el contrario,
el mantenimiento o el aumento de los promedios significarían que la RSE se
enfrenta seriamente en esta organización.
En general, si los promedios están equilibrados, significa que la gestión le
da la misma importancia a todos los intereses de las partes interesadas. Por
lo tanto, cuando todos los intereses están protegidos, se puede decir que la
sostenibilidad se puede lograr y que una verdadera actitud de RSE prevalece en
la gestión de la organización.
Mientras que la primera herramienta se orienta hacia las actitudes, la segunda herramienta se basa en un conjunto de prácticas sugeridas por el INSTITUTO
ETHOS y permite la evaluación del nivel de la adopción de prácticas de RSE. Las
prácticas que se presentan en la siguiente tabla, se basan en las prácticas hacia grupos de interés de las diferentes organizaciones y permiten elaborar una
serie de conclusiones sobre esta adopción:
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
En las siguientes opciones, por favor indique la extensión a la que se aplican
las prácticas de su compañía, de acuerdo con la siguiente escala:
120
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
121
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Esta herramienta puede ser muy útil en el análisis de la organización y de la
forma como se relaciona con sus grupos de interés. Del uso de este instrumento,
una vez que se calcula la media, puede inmediatamente extraerse una conclusión
directa del resultado final. Sin embargo, un análisis más cuidadoso permitirá a
122
la organización identificar grupos de interés específicos que pueden merecer
más o menos ponderación en la atención de las organizaciones. Por otra parte,
la escala que aquí se presenta, se puede adaptar a cualquier organización específica o para cualquier tipo específico de las partes interesadas. Esto significa
que una vez que las partes interesadas se identifican y se define el enfoque
de envolvimiento, se pueden añadir nuevos elementos específicos relacionados
con algún grupo de interés específico, y los resultados finales se enriquecerán.
Estos dos instrumentos, aunque parecen similares, de hecho permiten un
análisis y unas conclusiones complementarios. Ellos proporcionan el marco para
evaluar la actitud de las organizaciones y el nivel de adopción de prácticas de
RSE. Se espera que esta autoevaluación de RSE asociada a los otros capítulos
del manual para ayudar y alentar a las organizaciones en general y las PYME,
en particular, puedan llevar a un nuevo enfoque de la RSE, a un cambio de
actitudes y a la integración de la RSE en sus estrategias y en sus prácticas
actuales. Estamos convencidos de que esto les dará una contribución seria a la
competitividad, al rendimiento y a la sostenibilidad de las empresas, así como a
una sociedad más equilibrada y a un mundo mejor.
En este capítulo se tuvo como objetivo ayudar y animar a los lectores y las
empresas privadas a participar en un comportamiento socialmente responsable
y a alinear sus objetivos internos e inmediatos con el bienestar social y de la
sociedad. Esperamos que todo el mundo encuentre aquí las razones y los medios
para adoptar y reforzar las prácticas de RSE y una actitud más comprometida
con la RSE. No se trata de una cuestión de la protección del medio ambiente o
ciertamente no es un desperdicio de recursos: es una cuestión de la alineación
de los objetivos específicos de la empresa con los objetivos generales de la
sociedad, es impulsar la competitividad de las empresas y contribuir a un mundo mejor. La RSE parece ser la base para un desarrollo sostenible y para una
ventaja competitiva igualmente sostenible.
La RSE es, además, una herramienta para reforzar los vínculos entre la
empresa y sus grupos de interés. Es una manera de encontrar valores comunes
y compartidos y una forma de aumentar la reputación de la empresa. Incluso si
las organizaciones están bajo una creciente presión para perseguir las prácticas
y los comportamientos socialmente responsables, esperamos que este capítulo
pueda mostrar a las empresas los medios para conducir este proceso de cambio
en la organización. Esperamos inspirar a las empresas a actuar como el eje de
una transformación de la sociedad y ser el ejemplo del cambio y del compromiso
social. La mayoría de los grupos de interés pueden ser “contaminados” por el
ejemplo de la empresa y queremos que usted sea ese ejemplo.
123
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
AUTOEVALUACIÓN DE LA RSE
124
■
REFLEXIONES
Fernando Simón Martín,
Catedrático de Parasitología
y Rodrigo Morchón García
Profesor Ayudante Doctor
de la Universidad de Salamanca
y miembros del Instituto
de Investigación Biomédica
de Salamanca (IBSAL)
La sociedad post-industrial ha generado inmensos avances técnicos que
permiten un continuo fluir de información entre los individuos que la componen, interconectándolos de una manera nunca vista hasta ahora. Como
consecuencia de ello, nuestras actividades afectan a muchos otros seres, conocidos o desconocidos, cuya actividad influye, a su vez, en lo que nosotros
hacemos, de maneras que ni comprendemos ni podemos anticipar (Z. Bauman,
2005). Por ello, el conocimiento en general y la capacidad moral son más
necesarios y urgentes que el conocimiento de las leyes de la naturaleza o las
habilidades técnicas, ya que nunca hubo tanto poder a la vez que tan poca
guía para ejercerlo (H. Jonas, 1974), lo que constituye el núcleo central de la
crisis ética actual. Esta situación afecta a los individuos en función de sus
presupuestos éticos personales y su status en la sociedad y de manera más
compleja a las entidades corporativas, ya sean públicas o privadas, que reúnen
a muchas personas trabajando para generar “productos” de naturaleza muy
variada, destinados a otra multitud de personas que los usa o los consume y
que a su vez demandan productos nuevos e innovadores. Como consecuencia
de todo ello, en la segunda parte del siglo XX se fue desarrollando la idea de
que las corporaciones tienen una responsabilidad para con la sociedad que
trasciende la mera actividad mercantil (Corporate Social Responsibility).
¿Cómo se perciben esta situación desde un punto de vista académico? ¿Es
comparable la situación en las empresas y en las universidades? ¿Han de actuar de manera similar unas y otras para enfrentar esta situación? ¿Son suficientes las recomendaciones que se proponen aquí? Es muy probable que
nadie tenga la solución a estas cuestiones, pero al menos se puede reflexionar
sobre el trabajo realizado durante tres años por el proyecto ODOT, orientado a
sondear cómo perciben las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) el problema y a presentar una serie de propuestas que pueden contribuir al adecuado
125
manejo de la situación. Inevitablemente, establecemos una comparación entre
las empresas y las universidades pues, a pesar de que ambas son entidades
que presentan cometidos y objetivos diferentes, tienen también algunas características comunes.
Para las empresas la cuestión se traduce en enfrentar los riesgos derivados
de su actividad con una gestión ajustada a unas practicas éticas derivadas
de una responsabilidad social, manteniendo su competitividad y sostenibilidad. Esta actitud no solo se debe enfocar “hacia fuera”, hacia lo que reciben
y perciben los consumidores, si no también “hacia dentro” en relación con los
empleados para fomentar el bienestar laboral y su implicación en los objetivos
generales de la empresa. Si a esto añadimos la situación de crisis económica y
los limitados recursos de los que disponen las PYMEs, el problema al que estas
se enfrentan es de primera magnitud, por lo que su gestión se convierte en
objetivo central de su actividad.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
El proyecto ODOT ha analizado todas estas cuestiones en una muestra de
empresas de diversos países europeos, con diferentes necesidades, situaciones
sociales y económicas, lo que confiere a sus conclusiones y recomendaciones
una considerable fiabilidad. La primera demanda por parte de las empresas
para la gestión del riesgo es la necesidad de formación continua de su personal,
más necesaria cuanto más elevado es el nivel de los empleados. Otra cuestión
fundamental es la necesidad de un flujo continuo de información sobre las
necesidades y objetivos de la empresa entre sus empleados. Es evidente que
empleados bien informados sobre qué es lo que quiere la empresa y como quiere
conseguirlo, se implicarán más en sus actividades, lo que a su vez redundará en
beneficio de la corporación. Por ello, la formación y la información se perciben
actualmente como las herramientas fundamentales para estimular entre los
empleados la responsabilidad, el compromiso y la toma de decisiones, ayudar a
identificar nuevas oportunidades y generar ideas y/o productos innovadores, lo
que constituye en su conjunto el motor de la competitividad y la sostenibilidad.
Sin embargo, los problemas se identifican a la hora de llevar a la práctica las
tareas formativas, principalmente el tipo de formación (presencial u “online”,
interna o externa), contenidos, longitud de los programas formativos, frecuencia
y horario en los que estos se deben llevar a cabo. En esencia se trata de conjugar
los intereses de todas las partes implicadas, realizando una formación continua
coherente, respetando los derechos de los trabajadores y los intereses de la
empresa, en el convencimiento de que esta actitud repercutirá en una mejora
del producto, manteniendo la competitividad de la empresa y contribuyendo al
bienestar de la sociedad en general.
Las recomendaciones de ODOT para poder llevar a buen término esta compleja labor pasan, en primer lugar, por conseguir un ambiente adecuado entre
126
los trabajadores que propicie la circulación de la información y la confianza entre
trabajadores y directivos. Conseguido este sustrato fundamental, la metodología
a seguir deberá adaptarse a las necesidades y características de cada empresa,
pero aprovechando siempre que se pueda la propia experiencia, las herramientas
informáticas y los formatos cortos y prácticos que permiten encajar la formación
en las actividades generales de la empresa, sin demandar de los empleados un
esfuerzo adicional excesivamente costoso en términos de tiempo.
Por lo que se refiere a la Universidad, esta ha ofrecido tradicionalmente
a la sociedad dos productos bien definidos: la transmisión de conocimientos
(formación) a través de la docencia y la generación de nuevos conocimientos
mediante la investigación. Ambos tienen una gran repercusión en la sociedad
ya que contribuyen a la educación superior de los individuos y a la generación
de riqueza y de bienestar social. Pero en la cambiante sociedad post-industrial,
la sociedad misma demanda, a su vez, nuevos productos a la Institución Universitaria. Según el estudio realizado por Pérez y Serrano (2012) los retos
de la Universidad actual (al menos los de las universidades españolas) son
la internacionalización de la educación y la investigación, el aumento de la
demanda de formación superior, la multiplicación de lugares de producción de
conocimiento, la reorganización de los conocimientos y la cooperación entre
universidades y empresas. A esto hay que añadir que, en la actualidad, se demanda cada vez con más intensidad una Universidad que además de enseñar
aprenda ella misma, es decir, un modelo de Universidad reflexiva ( ), actitud que
contribuiría a enfrentar y dar respuesta a los retos antes señalados. Está claro
que, por su propia naturaleza, la Universidad puede ayudar a las empresas al
manejo del riesgo en aspectos tan importantes como la formación continua
de los profesionales que trabajan en ellas, tanto mediante la generación de
nuevas herramientas formativas, como proporcionando ella misma la formación
demandada. Adicionalmente puede contribuir al desarrollo y sostenibilidad de
las PYMEs sin capacidad propia o con recursos muy limitados para investigar,
mediante la realización de proyectos colaborativos. Sin embargo, existen hechos
que dificultan en mayor o menor medida que estas acciones puedan llevarse a la
práctica, o al menos que alcancen el éxito deseado. Las propias universidades
están inmersas en la crisis económica, reflejo de la crisis general, de tal modo
que con frecuencia su principal objetivo es ser rentables, aunque sea a costa
de poner en segundo término la calidad de sus productos tradicionales. Solo
tenemos que pensar en las consecuencias que acarrea la falta de inversión
en la renovación del personal docente e investigador, no solo para las propias
universidades, si no para todas las actividades de soporte antes comentadas,
que la Universidad puede proporcionar a las corporaciones empresariales. Otra
cuestión a tener en cuenta es si existen los cauces y el ambiente de confianza
adecuados para que la deseable colaboración entre universidades y empresas
127
pueda darse efectivamente. A pesar de los esfuerzos realizados durante años
para buscar puntos de encuentro entre el mundo empresarial y el académico,
que han producido innegables éxitos tanto en el campo formativo como en el de
la investigación, hay que reconocer que las actividades cooperativas pueden y
deben mejorarse mucho más.
Finalmente, debemos analizar si la calidad como concepto clave de la actividad y por tanto de los productos que de ella se derivan, es una idea fundamental en la Universidad, del mismo modo que ha sucedido en muchas empresas. Se han puesto en marcha programas de mejora de la calidad e innovación
docentes con la implantación de nuevas metodologías entre las que destacan
las tecnologías para la información y la comunicación (TICs) en el aula como
herramientas para el aprendizaje. Cada vez se dispone de más recursos, dispositivos, aplicaciones y software, así como un acceso a Internet desde cualquier
lugar. Todo ello está facilitando el acceso a y la diversificación de la formación.
Las universidades y otros organismos están implantando las TICs con campus
virtuales, redes sociales, aplicaciones y plataformas como Moodle para facilitar
el aprendizaje. En ellos, la difusión del conocimiento se basa en el establecimiento de conexiones que propician un aumento en el intercambio de comunicación, la retroalimentación constante, una gran capacidad de almacenamiento y se facilita y fomenta el trabajo en grupo y la cooperación. Este tipo de
herramientas es aplicable no solo a la formación interna de las universidades,
si no también para las empresas. Otra cuestión es la evaluación de la calidad.
Si bien la evaluación del rendimiento de las herramientas de formación no es
excesivamente difícil, valorar objetivamente los resultados de la formación no
es tarea nada sencilla, ni que se pueda realizar de manera inmediata, ya que
datos fundamentales como el número de graduados de una determinada universidad que encuentran trabajo, el tipo de trabajo y las responsabilidades que
comporta, su contribución a la sociedad, etc., es una información difícil de reunir que no se usa, de momento, en las evaluaciones.
En conclusión, tanto las empresas como las universidades enfrentan nu-merosos retos para mantener su viabilidad y competitividad, y deben hacerlo dentro de unos parámetros éticos bien definidos. Cada una de ellas trata de solucionar el problema a su modo, a pesar de que un análisis somero muestra
algunos puntos en común entre ellas. Es probable que una más estrecha colaboración entre ambos tipos de corporaciones redundaría en beneficio mutuo y
las ayudaría a solucionar o al menos a minimizar sus problemas específicos. El
proyecto ODOT ofrece una visión de la situación y una serie de recomendaciones que, aunque van dirigidos especialmente a PYMEs, podrían ser aplicados,
con las modificaciones pertinentes, a las universidades.
128
■
ANEXOS
1. CASOS DE ESTUDIO
Introducción
En el siglo XIX con la revolución industrial se pasó de una sociedad eminentemente agrícola a una sociedad de producción (industrial). Fue un gran paso
en el cambio del ordenamiento económico de la sociedad. Los países que no
adoptaron este cambio se quedaron atrás en el desarrollo y, gracias a las luchas
sindicales, en los grandes avances sociales.
En el siglo pasado se pasó a la sociedad de la comercialización, la distribución y el marketing trasladando la producción a un plano secundario. La valorización de los productos se conseguía por la aportación de un deseo por tener y
la identificación por parte de los demás de tu estatus económico. En este siglo
comenzó el primer desajuste en la cadena de valor de los productos, pues la
parte que producía el 80% del valor añadido del producto ingresaba solo el 20%
del precio de venta. Supongamos un traje; para la fabricación de un traje de
lana exclusivo (100% lana) se necesita esquilar la lana, lavarla, convertirla en
hilo, tejerla y hacerla paño y confeccionarla. En estos procesos están empleadas el 80% de las personas necesaria para que un traje llegue a un consumidor
final. También se produce la economía cruzada más importante, consumo de
energía, compra de máquinas, mantenimiento de instalaciones y maquinaria,
concentración de población etc… Generan impuestos ya que emplean al mayor
número de personas, precisan de las instalaciones mas grandes y como se dice
en la jerga económica actual consigue una gran circulación del dinero. Es decir
se genera el 80% de la riqueza. La distribución y venta es el otro 20% e ingresa
el 80% del precio de venta del producto.
En este siglo XXI del que ya llevamos casi 15 años se está produciendo otro
cambio en el ordenamiento económico. La producción y su comercialización
está pasando a un tercer y segundo plazo respectivamente a favor de la financiación o especulación financiera. En un principio se intentó que el siglo XXI
fuera el siglo del valor añadido, la investigación y el desarrollo y que se redujera
el desequilibrio económico entre los actores de la escala de valor producido en
el siglo XX. Pero se ha convertido en el siglo de los mercados que manejan cualquier posibilidad de crecimiento a su criterio o al de analistas.
129
La producción y su comercialización se basa en las inversiones que se generan por la financiación obtenida de los denominados agentes financieros que
solo buscan rentabilidad al corto plazo. Visto este plano general estamos encaminados a un mayor desequilibrio ya que el 3% de la generación de riqueza
domina toda la escala de valor.
Una vez descrito de una manera sucinta el marco general en el que nos
encontramos y su evolución vamos a presentar unos casos de estudio de empresas que han conseguido sobrevivir a este marco y nos pueden dar buenas
prácticas que puedan ser transferidas a otras empresas para la mejora de sus
situación actual.
CASO Nº 1
La empresa
La empresa fue fundada en el año 2001 y su principal actividad es producir
juntas flexibles para el agua y el gas. La nueva planta de la compañía se construyó totalmente con el capital del propietario y cumple con todos los requisitos de calidad en producción y seguridad en el trabajo. Reúne los requisitos
más estrictos en la producción ecológicamente pura. A fecha de 31.12.2013 en
la compañía trabajan 68 empleados.
La producción de la empresa se exporta a España, Francia, Holanda, Italia,
Polonia , Rumania, Serbia, Macedonia, Croacia, Bosnia Herzegovina, Hungría,
Rusia, Ucrania, Moldavia, los Emiratos Árabes Unidos, Irán, India, Sudáfrica,
Brasil y Argentina. El objetivo del equipo de directivos es ampliar su presencia
en el mercado de Europa Occidental. Los certificados técnicos del producto emitidos en Francia (CSTBat) y Holanda (KIWA) son su garantía.
130
La certificación ISO 9001:2008 permite concentrarse en los objetivos de
la compañía y en las expectativas de los clientes logrando y manteniendo una
alta calidad en los productos, lo que aumenta la satisfacción del cliente. Se
ha aplicado una estricta organización de trabajo y comunicación en los diferentes niveles directivos. Se celebran reuniones y sesiones informativas cada
lunes en cada nivel de gestión. Se ha establecido un ambiente de diálogo entre
el personal directivo y el operativo.
La compañía ha desarrollado una metodología para la evaluación de riesgos. Esto no nos protege de los efectos negativos de los años de crisis. ¿Cómo
hemos procedido a evitar o minimizar las consecuencias de la crisis?
Se ha llevado a cabo un análisis de la cadena de asociaciones comerciales
(proveedores y clientes) en la compañía. Se han tenido en cuenta aspectos
ecológicos, sociales y éticos de los materiales utilizados, tales como: uso de
materiales naturales, prioridad de proveedores locales, rechazo al uso directo
o indirecto del trabajo infantil, a la discriminación basada en la raza, sexo o
religión así como intolerancia ante los sobornos o la corrupción. La honestidad,
confianza, respeto y lealtad en la relación comercial con los proveedores y los
clientes son los valores que forman parte del sistema implantado en la empresa durante los primeros años de actividad.
Con el fin de evitar malas prácticas,
que potencialmente pueden dañar su
reputación, la compañía ha establecido su posición en la cadena de proveedores, para que el producto final
que llegue a los clientes pueda ser de
una calidad mayor. Los materiales los
proporcionan productores europeos
de España e Italia, aprobados y certificados. Las inversiones básicas de
la empresa se dirigen a la modernización y renovación del equipo tecnológico para la producción, control y supervisión aplicando la toma de decisiones
basada en las tecnologías modernas. La distribución de los productos en el mercado búlgaro se realiza por medio de una red de distribución bien organizada,
que abarca el 100% del territorio del país; la compañía provee el transporte de
los productos de almacenaje. El 80% de la capacidad de la fábrica va dirigido a
la exportación. En cada país, la compañía trabaja con algunas de las compañías
más grandes- importadores del sector, que a su vez, distribuyen los productos
a través de sus propios canales de distribución. Por una parte, permite a los
distribuidores familiarizarse con los procesos tecnológicos y el control de las
materias primas y el producto final; por otra parte, la compañía recibe información de primera mano sobre las características y actitudes en el mercado.
131
La buena gestión de la compañía se manifiesta en las inversiones hechas
en el desarrollo de recursos humanos. La excelente preparación en idiomas
del equipo directivo (fluidez en español, inglés, ruso, italiano y francés) reduce
al mínimo cualquier malentendido o error en el trabajo. El personal también
toma parte en diferentes cursos y seminarios: al menos anualmente, el personal directivo y el personal de nivel secundario técnico participaron en varios
seminarios formativos y cursos para mejorar sus conocimientos. Para optimizar
la producción, se contrató un asesor externo con experiencia en la organización
de la producción.
Nos sentimos halagados por la evaluación tan favorable que dicho asesor
presentó de la organización de nuestra producción y recibimos algunas valiosas
sugerencias para eliminar las deficiencias. Se ha incrementado la productividad un 10% aproximadamente. No ha habido despidos, incluso ahora estamos
contratando personal para nuevos trabajos. En este sentido hemos encontrado
la siguiente paradoja: la ciudad tiene un 15% de paro, pero cuando se empieza
a buscar personal es difícil encontrar candidatos idóneos y cualificados.
Suponemos que la principal razón para mantener los volúmenes de producción y venta es el alto porcentaje de clientes extranjeros que tenemos. Durante
los años de crisis, nos dimos cuenta de que algunos clientes habían reducido
sus pedidos, mientras que otros los habían aumentado; hemos ganado nuevos
clientes y en definitiva, nuestra actividad no se está reduciendo, al contrario,
ha aumentado con tarifas más bajas. Precisión, flexibilidad, buen servicio, entregas efectuadas puntualmente y una política flexible de precios cumplen las
expectativas de los clientes.
¿QUÉ CONSEGUIMOS (EN NUESTRO CASO) DURANTE EL PERIODO DE CRISIS?
● Una visión del desarrollo sostenible.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
● Una reputación muy buena en Bulgaria así como en el mercado mundial.
● Alta competitividad.
● Condiciones de trabajo muy buenas.
● Mejora del dialogo en la empresa; inclusión de los trabajadores en el debate
de problemas y una búsqueda conjunta para su solución.
● Incremento del número de clientes.
Nos damos cuenta de que la posición estable de nuestra compañía es la
excepción en una situación económica actual desfavorable, donde muchas empresas de la construcción, del transporte, la industria del mueble y el sector
textil están al borde de la quiebra o se declaran insolventes. Indudablemente la
dirección y el personal han hecho grandes esfuerzos para alcanzar una situa132
ción estable, todo el mundo ha hecho un gran trabajo y ha cumplido con éxito
las obligaciones asignadas. La lealtad, el interés por el personal y su desarrollo
profesional, todo esto crea sostenibilidad, ausencia de flujo de personal, ayuda a
conseguir una alta calidad en la producción y, finalmente, el éxito en el mercado.
CASO Nº 2
La empresa
Después de cuatro generaciones con la familia Portela, la que empezó siendo una pequeña farmacia de Oporto ha acabado industrializándose e internacionalizándose y se ha convertido en un ejemplo de investigación. En 1924 Álvaro Portela funda Bial y lanza el famoso antitusivo Benzo-Diacol que aún sigue
en el mercado. Pero no fue hasta 1993 cuando Luis Portela dio los primeros
pasos en investigación y desarrollo (objetivo original de la empresa) que le llevaron en 2009 a la creación de Zebinix, el primer medicamento 100% portugués.
Con el tiempo, Bial pasa de ser una empresa concesionaria que se limitaba a
vender fármacos elaborados por otras firmas a convertirse en una sociedad que
otorgaba licencias.
La inversión en internacionalización constituye otra directriz operacional decisiva. De esta manera, los productos médicos de esta empresa se venden en
más de cincuenta países de todo el mundo y se distribuyen en infinidad de mercados en Europa, África, América y Asia. Con el fin de asegurar la calidad en el
servicio a nivel mundial, Bial tiene delegaciones en Italia, Suiza, Mozambique,
Angola, Costa de Marfil y Panamá.
133
El mercado farmacéutico
Debido a los altos niveles de inversión en I+D que necesita el mercado donde Bial se desenvuelve, la empresa presenta características diametralmente
opuestas a otras industrias.
134
Con el fin de incrementar las ventas, las grandes empresas buscan distinguirse a través de productos diferenciados y enormes gastos en I+D y marketing. La introducción de nuevos productos en esta industria depende en buena
medida de obstáculos económicos, marketing, I+D y la necesidad de adelantar
cuantiosas inversiones iniciales.
En este mercado donde el proceso de investigación y desarrollo es tan lento
(téngase en cuenta el necesario cumplimiento riguroso de la normativa y los
elevados costes que el descubrimiento de un nuevo fármaco lleva aparejados),
el riesgo es además considerable debido al alto porcentaje de fracaso que tiene
desarrollar una medicina.
A la vista de todos estos elementos y teniendo en cuenta la actual coyuntura
económica, no es de extrañar que la evolución de gasto en I+D en Europa haya
ido en claro descenso; esta situación trae aparejada una desaceleración en el
ritmo de desarrollo de nuevos productos.
Por otro lado, en 2013 el nivel de comercialización de productos en el mercado portugués durante el periodo enero - agosto incrementó en un 1,5% (2,3
millones más de cajas de medicamentos vendidas) respecto al mismo periodo
en 2012. Otro factor a tener en cuenta son los constantes cambios en política y
normativa farmacológica que conducen a la continua variación y descenso del
precio de los medicamentos (han bajado un 21% desde 2007).
El hecho anteriormente descrito acaba ocasionando una merma constante
del número de empresas farmacológicas en Portugal.
Además, las medidas del gobierno para reducir los altos costes del sistema
de salud constituyen una amenaza para este sector, un ejemplo es la promoción
135
de los medicamentos genéricos. Una vez que la patente del fármaco de marca
ha expirado, los genéricos se producen más barato (desde un 20% a 90%). La
presión del gobierno para consumir este tipo de medicamentos va en aumento;
una consecuencia que se deduce de esta medida es la reducción del margen
de acción de los fármacos de marca.
Datos de Bial
Bial tiene a X trabajadores en plantilla; después de contratar a X empleados
en el primer semestre de 2013, ocupa el tercer puesto en la industria farmacéutica portuguesa.
Fuente: http://www.rcmpharma.com/industria-farmaceutica/mercado/top50-da-industria-farmaceutica-nacional-0
En la actualidad, Bial es la mayor empresa 100% lusa en el mercado portugués. Al poseer licencias de varias multinacionales, produce medicamentos
para diversas áreas terapéuticas como antibióticos antiinflamatorios, analgésicos, antiasmáticos, cardiovasculares y antidepresivos. Tras haber registrado
varias patentes y con un fármaco de reciente elaboración en el mercado, Bial
es también la compañía farmacéutica que más invierte en I+D. Las mejores
multinacionales del sector no pierden de vista su capacidad investigadora; de
hecho, su calidad se ha visto certificada por las normas ISO9001 y ISO14001.
136
EL IMPACTO DEL RIESGO EN ESTA EMPRESA
● I+D:
- Sujeción a normas y regulaciones excesivamente complejas
- Altos costes en I+D
- Lentitud en el proceso de investigación y desarrollo (llevó 14 años comercializar Zebinix)
- Elevado riesgo de fracaso
● Política farmacológica
- La intervención gubernamental ha buscado reducir costes del sistema de
salud público imponiendo una reducción en el precio de los medicamentos; esta
medida trae aparejada por un lado un descenso del capital disponible para I+D
y, por otro, un aplazamiento del lanzamiento de nuevos fármacos. (gráfico 4)
137
● A nivel del mercado farmacéutico:
- Incremento de competitividad con los medicamentos
genéricos. (gráfico 5).
- Disminución total del
mercado farmacéutico (gráfico 6).
138
¿CÓMO HA GESTIONADO LA EMPRESA ESTOS RIESGOS?
● Aumentando las exportaciones.
● Internacionalizando el proceso que reduce el impacto nacional en las ventas.
● Asociándose con otras empresas internacionales dedicadas a la producción
y distribución de medicamentos en Portugal para conseguir así recuperar la
inversión en nuevos mercados.
● Invirtiendo en I+D+i.
● Siguiendo la estrategia de crecimiento que apuesta por desarrollar fármacos
novedosos. Bial reinvierte aproximadamente el 20% de sus beneficios en
I+D.
● Impulsando políticas de motivación, creatividad y desarrollo de las habilidades de sus empleados para conseguir una promoción continua de la cultura
del rigor y un ambiente de trabajo basado en el conocimiento científico y
tecnológico.
● Apostando por la calidad, el capital humano y el trabajo en equipo.
a) Garantizando la calidad, eficacia y seguridad de los medicamentos que
se elaboran, sin dejar de lado el medioambiente y la salud y protección de
nuestros trabajadores.
b) Cumpliendo con exquisito rigor la normativa legal y técnica referente a
nuestra actividad y otras áreas que también afectan a nuestra empresa.
c) Manteniendo un nivel organizativo que asegura una calidad óptima, respeto medioambiental así como por la salud, seguridad y competitividad de
la empresa. Esto se consigue evitando el incumplimiento de las normas, los
efectos adversos en el medioambiente y el daño a nuestros empleados o a
terceras personas que podrían verse afectadas de alguna manera por nuestras operaciones mercantiles.
d) Estimulando la mejora y el desarrollo de las habilidades de nuestros empleados, reconociendo su aportación como una forma de crecimiento profesional, satisfacción laboral y compromiso con la calidad, el medioambiente,
la salud y la seguridad; además de abanderar los valores de iniciativa, trabajo en equipo y colaboración intelectual.
e) Exigiendo a nuestros proveedores cumplir de manera estricta con los requisitos de los diversos materiales, productos y servicios que ofrecemos;
además de actuar responsablemente con el medioambiente, la salud y seguridad. De la misma manera, animamos a estos suministradores a involucrase
en la mejora de sus procesos, productos y servicios.
f) Perfeccionando continuamente el funcionamiento del sistema para conseguir merecer nuestra aceptación por la comunidad, las autoridades regula139
doras y el mercado. Ganando así valor para la empresa y sus inversores, empleados, profesionales de la salud, consumidores y otras partes interesadas.
Resultados
● Cesión de licencia firmada con Sepracor con fondos de casi 139 millones de
euros que recuperan la inversión inicial de 300 millones.
● Comercialización de un antiepiléptico (acetato de eslicarbacepina) usado en
dieciocho países europeos por decenas de miles de pacientes.
● Un nuevo antiepiléptico, desarrollado por Bial FDA, por primera vez en la
historia se comercializa en farmacias de los E.E.U.U.
● Firma de un contrato de cesión de licencia exclusiva con la compañía nipona
Ono Pharmaceutical Co., Ltd (ONO) para el desarrollo y comercialización en
Japón de un nuevo tratamiento contra la enfermedad de Parkinson, Opicapone (BIA code 9-1067).
● Recientemente, Bial ha firmado con la empresa Propharma un contrato de
venta y distribución de medicamentos en los Emiratos Árabes Unidos. Dicho acuerdo firmado en Dubai con la visita oficial del Viceprimer ministro
de Qatar y los Emiratos Árabes Unidos, Paulo Portas, puede reportar unos
beneficios de 4 millones de euros en los próximos tres años. Como principio,
el grupo Bial venderá en EAU una línea de fármacos relacionados con el
embarazo.
Desafíos para el futuro
● Contemplar el envejecimiento de la población como un potencial mercado en expansión.
● Elegir países clave para establecer acuerdos y generar ventas.
CASO Nº 3
Antecedentes
La farmacia Di Pierro es una antigua farmacia en la pequeña ciudad de S.
Giorgio Jónico cerca de Tarento, en el sur de Italia, región de Puglia. El dueño,
140
siempre el mismo, abrió este establecimiento hace unos veinte años y durante
este tiempo ha tenido una buena reputación entre los ciudadanos de esa pequeña ciudad gracias a la amabilidad y profesionalidad del personal.
El número total de trabajadores es seis ahora, siete hace cinco años, antes
de este largo periodo de recesión económica; son 50% hombres y 50% mujeres
y de esos seis cuatro son graduados. El negocio no forma parte de un grupo y
no está organizado por departamentos porque todos los empleados pueden
desempeñar diferentes actividades. La mayor parte del mercado es local; hay
solo dos farmacias en esta ciudad y más o menos comparten el mercado.
Las cuatro actividades principales son: contacto con los proveedores, gestión del stock, gestión administrativa y contacto con los clientes. El propietario
tiene la responsabilidad de la gestión administrativa y los otros cinco empleados realizan las otras tareas.
Para simplificar la situación específica del mercado, dos son las principales
áreas de venta: productos farmacéuticos –(medicinas, dispositivos sanitariostermómetros, jeringuillas, etc.)– y productos complementarios (cremas, perfumes, pañales, etc.). Entre las medicinas, están aquellas recetadas por el médico de medicina general (GP), algunas pagadas completamente por la seguridad
social, otras por las que se paga un porcentaje y el resto no tienen prescripción
médica por lo que los clientes tienen que pagarlo todo. Por supuesto, todas los
productos complementarios tienen que ser pagados por los clientes, excepto en
patologías específicas o por la edad (p.ej. pañales para la gente mayor).
Las leyes y los reglamentos nacionales y regionales influyen fuertemente en
el mercado del sector. En particular durante los últimos años las dos noticias
más importantes fueron el cambio de la política de ayuda a los ciudadanos
(menos recetas y un porcentaje menor pagadas por la seguridad social) y la
posibilidad de vender dispositivos sanitarios y algunos tipos de medicinas tanto en droguerías (en italiano “parafarmacias”, una novedad en nuestro país)
como en supermercados. Estas noticias afectaron al mercado y a los beneficios
farmacéuticos.
Práctica de Gestión de Riesgos
Las nuevas reglas y la recesión económica global generan grandes problemas para el mercado de las farmacias: por una parte, la competencia en la
zona aumentó notablemente (antes sólo era posible abrir una farmacia a una
distancia específica de la farmacia más cercana); por otra parte, los clientes
tienen menos dinero e intentan gastar menos. Un tercer efecto a destacar fue
producido por las políticas de gastos nacionales y regionales: la introducción de
los llamados medicamentos “genéricos”, recortan la mitad de la ayuda social.
141
Es decir, los médicos ahora están obligados por ley a recetar el principio activo
del medicamento, de esta forma el cliente puede decidir comprar el producto
más barato con el mismo principio: lo que significa un ahorro para el cliente y la
región, pero menos ingresos para la farmacia, por supuesto.
Esta mala situación produjo inestabilidad financiera a casi todo el sector
en Italia, también porque, muy a menudo, la ayuda regional no llega a tiempo;
al final de cada mes las farmacias envían las recetas recogidas, pero estas se
pagan con retrasos considerables. La farmacia Di Pierro reaccionó ante esta
recesión de tres maneras:
- Área financiera: subscribió un acuerdo con una cooperativa financiera que
puede anticipar los fondos públicos pagando la farmacia un interés de un
3%.
- Área de proveedores: el stock se redujo drásticamente (dependiendo de
los productos también a la mitad o ¾ menos), pero las relaciones con los
proveedores principales se fortalecieron con garantía personal ( pagos puntuales, compras regulares, buenas relaciones) por lo que nadie pide pagos
anticipados o restricción de demoras de pago;
- Área de los clientes: los clientes son el punto fuerte del negocio por lo que
la Farmacia está particularmente atenta a sus necesidades (preparación de
fórmulas magistrales, medición de la presión sanguínea, sugerencias médicas y vacunas, etc.).
De esta forma se redujo el stock, pero las relaciones y la situación financiera
con los bancos están ahora bajo control y la relación con los clientes y los proveedores está saneada; la farmacia no tiene problemas importantes para hacer
frente al mercado y hay un aumento de confianza de todos los empleados porque el sueldo mensual se paga en su momento y no hay fantasmas de despido
justificado. El dueño concentra todos sus esfuerzos externos en la actividad
principal, los productos farmacéuticos y en la relación con los clientes.
Los esfuerzos internos se centran en la buena relación con los empleados y
en un marco financiero estable. Esta elección fue efectiva: incluso si los beneficios disminuían, se hizo frente a la crisis con buenos resultados.
Un importante activo para esta estrategia de relanzamiento fue la formación
de los empleados: todos necesitan conseguir un mínimo de créditos formativos
durante el año, pero la dirección apoyaba sus necesidades formativas; normalmente una o dos veces van a Tarento u otras ciudades a hacer un curso de
formación más largo y además utilizan cursos específicos por ordenador para
estar al día en sus competencias. Estas oportunidades de formación y el efecto positivo de la dirección hicieron que los empleados estuvieran tranquilos y
fueran útiles en su centro de trabajo. Se ayudan, tienen buenas relaciones con
los clientes y los proveedores, tienen una muy buena relación con el dueño
142
también. Además, la comunicación interna ha sido efectiva en estos años, el
dueño informa de las estrategias generales y la situación actual; si hay problemas se acepta de buen grado un debate. Se crea un ambiente casi familiar que
es positivo tanto para el negocio como para el bienestar individual.
La farmacia tiene una buena relación con el entorno: es una ciudad pequeña por lo que es importante tener una buena relación con todos; en el pasado
fue patrocinadora de algún equipo deportivo local, de actividades de la iglesia
y locales, ahora concentra sus pocos recursos disponibles principalmente en
fines benéficos.
Recomendaciones
Esta larga recesión económica fue dura para todos: para el dueño, para los
empleados, para la Farmacia misma, pero se crearon nuevas oportunidades
con las lecciones aprendidas.
a) a pesar de las reglas de cambio, si todos los esfuerzos se centran en la actividad principal y las necesidades del cliente, la situación puede evolucionar
positivamente.
b) Las relaciones con los empleados son estratégicas: ofrecerles buenas oportunidades de formación, un ambiente tranquilo en el lugar de trabajo y la
confianza en el futuro significa una respuesta de fidelidad, rendimientos mayores, buenas relaciones y disponibilidad para posibles momentos críticos.
c) Es importante tener buenas relaciones con el entorno, por lo que, actividades RSC tales como: comportamiento ético ante las necesidades de los
clientes, cuidado absoluto en la protección del medio ambiente, estrategias
de bienestar social en el lugar de trabajo, buenas relaciones con los organismos locales y proveedores son un verdadero valor añadido.
d) Una situación financiera estable y una gestión cuidadosa tanto de los recursos humanos como del dinero, son objetivos ineludibles que se deben
cumplir y mantener.
e) Para evitar o prevenir posibles periodos de crisis futuros hay acciones que se
pueden llevar a cabo (seguimiento bancario, revisión de gastos, formación
de los empleados, etc.), e indicadores en el tiempo que es preciso observar:
volumen mensual de clientes,, actividades de la competencia más cercana,
cambios en la normativa local o nacional, ofertas y descuentos de los proveedores.
143
CASO Nº 4
Recomendaciones
Breve descripción de la empresa –Fundación “Contigo”– Centro de Orientación Vocacional.
Me llamo Agnieszka Niedzielska y desde hace 8 años soy directora de ZAZ.
Me dediqué a trabajar para la Fundación Contigo que fundé junto con mi socio
Andrezej Reizer (tiene problemas de salud-cirugía cardíaca). Después se me ocurrió la idea de crear un trabajo para gente como yo (porque quedé discapacitada);
crear un lugar donde, trabajando fuera de su casa, la gente pudiera rehabilitarse
y mejorar su situación financiera. La Fundación se creó para organizar y dirigir
el Departamento de rehabilitación vocacional, que emplea a 50 personas con
discapacidades graves o moderadas. Durante dos años luchamos con temas administrativos y relacionados con la construcción de la obra y finalmente el 24 de
diciembre de 2007, 40 personas con discapacidad firmaron un contrato laboral.
En la fundación trabajan ocho personas con discapacidades. Nos interesa, sobre todo, los servicios de restauración. Nos especializamos en la cocina regional
y en la polaca tradicional. Diariamente coordino el trabajo de la Fundación y el
Centro de Rehabilitación Vocacional. Trabajar con personas con discapacidades
me da una alegría y una satisfacción especiales. Antes de empezar la fundación
nos enfrentamos a una decisión difícil, sin embargo, estábamos convencidos
de que realmente se necesitaba un centro de estas características. Vivimos en
una zona de Polonia con altas tasas de pobreza. La gente discapacitada de los
pueblos cercanos, está recluida en casa, vive en soledad y la mayoría representa
una carga para las familias. Para una gran mayoría de ellos, trabajar en Contigo
es el primer intento de hacer algo con sentido y de trabajar en equipo, lo que es
especialmente importante para su desarrollo y su salud mental.
Contratamos tanto a gente joven como mayor. Particularmente nos ocupamos de los jóvenes; no tienen ninguna experiencia profesional pero están abiertos a aprender nuevas destrezas. En nuestro centro pueden adquirir una vocación y aprender a trabajar en equipo. Queremos prepararles para el trabajo en
un mercado laboral abierto e incluso para crear su propia empresa. De acuerdo
con nuestro programa, fuera del horario laboral, dirigimos un programa de terapia social y médica. Trabajamos con un psicoterapeuta, un psicólogo y a un
masajista terapéutico.
¿A qué nos dedicamos?
Nuestras actividades están relacionadas con: gastronomía, catering, alojamiento, y servicios de lavandería. Tenemos dos tiendas con productos alimenti144
cios orgánicos, tradicionales y de calidad y dirigimos dos tiendas outlets de alimentación. Nuestro mayor orgullo es la tienda en Marshal’s Office en Rzeszów.
Contamos con una amplia gama de productos alimenticios que ofrecer y
nuestra especialidad son los bollos rellenos (nuestras empleadas hacen aproximadamente 2,000 al día).
Como directora soy responsable de coordinar las operaciones en todo el centro, particularmente la producción y actividades de distribución, también busco
mercados nuevos.
Busco expandir la gama de productos alimenticios que ofrecemos e incluir
otros platos tradicionales más antiguos, típicos de la región de Podkarpackie.
Busco recetas en el Museo Etnográfico o en reuniones con mujeres mayores
que pertenecen a asociaciones.
Gestión de riesgos
A.- LOS IMPACTOS DEL RIESGO
(¿QUÉ INFLUENCIA TIENE LA GESTIÓN DE RIESGOS?)
Cada actividad empresarial, prácticamente igual que cada actividad humana, está asociada al riesgo y la incertidumbre, lo que indica que hay herramientas teóricas y prácticas que identifican con exactitud todos los parámetros que
definen las condiciones en las que la actividad se lleva a cabo.
La relación entre los fenómenos de incertidumbre y riesgo se suele interpretar de manera diferente. De acuerdo con algunas clasificaciones el riesgo lo es.
El riesgo que existe en la compañía, incluye en principio todas las funciones
y áreas de actividad, desde la actividad técnica a la de gestión.
Una medida que pretenda ampliar su margen de maniobra debería intentar
limitar la magnitud del riesgo, eliminando (minimizando) los efectos del mismo
y el uso de indicios positivos de su presencia.
En los análisis de riesgo, deberían aplicarse durante el proceso una serie de
medidas para contrarrestar sus efectos. Solo entonces es posible tomar decisiones racionales cuando se basan en un nivel de riesgo aceptable.
B.- ¿CÓMO MANEJAR EL RIESGO?
En temas relacionados con la gestión del riesgo siempre basé mi experiencia
empresarial en más de 35 años de actividad económica. Encontré el concepto
de empresa en las grandes necesidades de un mercado grande y local. Por supuesto era arriesgado, como suele serlo en los negocios, pero tenía un objetivo
claro y sabía lo que quería llevar a cabo. Nuestra fuerza y pilar de apoyo son
145
nuestros empleados y el personal. Cada uno es elegido para el trabajo que mejor se adapta a sus capacidades y aptitudes.
Al crearse la fundación hubo dificultades durante más de dos años debido
a la burocracia y los requisitos exigidos que en parte no eran del todo legítimos.
La determinación, la perseverancia, el compromiso y el apoyo mutuo compartido, nos hicieron creer que lo imposible era posible. De este modo logramos
conseguir nuestro objetivo.
El éxito está acompañado por la honradez, la integridad, la calidad, el respeto por lo que haces y para quién lo haces, es decir, el cliente.
Cada día nos enfrentamos a numerosos problemas.
Los discapacitados pueden experimentar cambios de emociones, la mayoría
valora su trabajo y agradece nuestro apoyo, pero algunos dan las cosas por hechas y tienen unas expectativas inadecuadas esto es así en individuos de familias donde los sueldos de los discapacitados son la principal fuente de ingresos.
Además, atraemos clientes por nuestros precios competitivos y esto no es
siempre valorado por algunas personas.
Hay, sin embargo, muchos aspectos positivos de este trabajo, particularmente importante para el crecimiento del personal.
He llegado a darme cuenta “de que los más importante es también lo más
sencillo”- una sonrisa, una mirada de bienvenida, el sentir la mano de alguien
apretando la mía, la capacidad de escuchar.
Su claro entendimiento de la vida: lo malo es malo, y lo bueno es bueno.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Trabajar con esta gente, que frecuentemente está gravemente enferma, me
hace entender que la mayoría de los problemas son insignificantes; hace que
mi vida tenga más sentido.
C.- RESULTADOS
Estoy abierta a nuevas experiencias. Me pregunto cómo funciona en otras
instituciones similares en Europa, donde se trabaja con gente con discapacidades, especialmente en la industria del catering.
La Fundación funciona muy bien, a pesar de las dificultades y los problemas
que requieren tiempo y energía. Proporciona oportunidades para que muchos
individuos discapacitados vivan con dignidad y tengan una vida mejor. Con decisiones bien tomadas, sin grandes riesgos, se obtienen resultados positivos
para el buen funcionamiento de la empresa. Con perfiles empresariales bien
adaptados y amplias ofertas, nuestra empresa es independiente y autosuficiente. Esta actividad ha sido y es una necesidad en nuestra sociedad. Siempre
serán necesarios y se comercializarán servicios de calidad. Gracias a un ne146
gocio próspero y a los buenos resultados financieros, en un futuro no lejano
pretendemos expandir nuestra oferta en línea con las expectativas de nuestros
clientes, estamos buscando nuevos productos, como sopas y otros productos
elaborados con calabaza. También estamos estudiando ampliar ZAZ, es decir,
terminar y utilizar totalmente nuestro edificio. Estamos planificando reformar la
zona de la cocina. Habrá instalaciones para la rehabilitación e integración de
nuestro personal.
En conclusión, quiero subrayar que la vida puede presentarnos retos duros e inevitables, pero también nos da oportunidades para utilizarlos de forma
adecuada; necesitamos estar preparados y tener coraje y motivación. Hay un
potencial de fuerza inherente al ser humano. A veces sólo necesitamos que
otra persona lo active.
Previsión de riesgos
Con el fin de gestionar de forma efectiva los riesgos inherentes a las actividades de la organización, necesitamos identificar el riesgo, es decir, determinar
cuál es la mayor amenaza para las actividades de la organización (o también,
averiguar cuál es la causa de las principales oportunidades perdidas).
El concepto de gestión de riesgo multidisciplinar implica la selección de tales
actividades y políticas relacionadas con la eliminación de riesgos en diferentes
tareas de la actividad humana, pero también trata de la oportunidad de conseguir rentabilidad a través de los beneficios conseguidos directamente de sus
operaciones.
La gestión de riesgos y la predicción de sus efectos negativos es un proceso
que está sujeto a constante cambio con el tiempo. La idea es limitar el riesgo
y protegerse de sus efectos negativos. A la dirección le interesa identificar los
riesgos con los que la empresa tiene que tratar además de medir y controlar
el riesgo en sí. Podemos gestionar los riesgos en todas las áreas claves de la
actividad humana, que es en producción, comercio y financiación ampliamente definidos. En el proceso de gestión de riesgos es importante adoptar una
concepción y realización coherente de este hecho que debemos ajustar a la
legislación pertinente, las reglas de la economía de mercado y los constantes
cambios que traen los avances tecnológicos. En mi opinión, lo más importante
en la previsión de riesgos es tener un sistema fiable y eficaz de alerta precoz
que avise de los riesgos que amenazan a la empresa.
Es importante también tener en cuenta los riesgos improbables en una situación dada. Mi propia experiencia muestra que se debería tener siempre en
cuenta el riesgo potencialmente extremo incluso si son prematuros o exagerados. Como consecuencia, conduce a la aparición de ciertos riesgos y al daño
o pérdida de varios departamentos de la compañía-1, se traduce en una situa147
ción no deseada. La falta de habilidad para anticipar las situaciones de crisis y
riesgos pone en peligro el buen funcionamiento de cualquier empresa. Tomar
decisiones empresariales es por naturaleza incierto, por lo que debería pasar
por un sistema de gestión de riesgos. Las decisiones erróneas son normalmente la causa del fracaso a la hora de conseguir objetivos empresariales. En el
caso de una empresa de fabricación, como es nuestro Centro de Rehabilitación
vocacional, se debe subrayar el papel de la gestión de riesgos en relación con
los recursos humanos (personas y discapacidades) especialmente en el área
de selección de tareas y responsabilidades, durante la producción y la rápida
respuesta ante cualquier desviación de los niveles de ejecución del proceso de
fabricación.
En nuestro caso, la gestión de riesgos está relacionada con la necesidad de
garantizar la seguridad y estabilidad de un grupo específico de empleados. Es
uno de los objetivos fundamentales de la organización, siempre teniendo en
cuenta otros aspectos en la empresa. Garantizar la seguridad en los procesos
de producción como objetivos empresariales es importante también por motivos como los requisitos legales y morales que establecen la responsabilidad del
empleador hacia los empleados.
CASO Nº 5
Introducción
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Garuda Design fue fundada en
septiembre de 1998 por su actual
propietaria Suzanne Garuda. Está situada en la carretera Omeau, Irlanda
de Norte. El edificio funciona como comercio minorista de muebles de alta
gama/complementos y oficina/estudio de diseño.
El proyecto de Suzanne dirige y
ofrece un servicio de diseño de interiores que abastece principalmente el
mercado en el norte y sur de Irlanda.
Suzanne ha realizado importantes tra148
bajos de diseño en Jordania y Marruecos. La compañía ambiciona trabajar en
todo el mundo.
La facturación de la empresa fue de 3.2 millones de libras en el año 2006.
Para el año 2009 la facturación había caído a 280.000 libras. La empresa inmediatamente ejecutó una nueva estrategia que trajo consigo un mayor volumen de facturación de 2.6 millones de libras en el año 2012.
Suzanne está trabajando ahora en sectores destacados como la televisión,
el Chelsea Flower Show, y está aconsejando a magnates del petróleo de Oriente
Medio en inversiones de bienes inmuebles.
La investigación indica que ha habido un descenso en el comercio minorista
que gastó en el centro de la ciudad del 49.4% en el año 2000 al 42,5% en el
año 20114. Como consecuencia de esto, más de 10,000 tiendas han cerrado o
se han trasladado fuera de la zona céntrica en los últimos dos años. El porcentaje de movimiento en estas zonas cayó un 10% entre el año 2009 y el 2011.4
El tener menos tiendas en las calles céntricas hacen parecer menos atractivas
las compras en esta parte de la ciudad por lo que es razonable cambiar el hábito de consumo del cliente y buscar otras alternativas fuera del centro, en particular la compra online. Entre los años 2000 y 2011 el porcentaje de público
que gasta en el centro de la ciudad cayó un 6.9€ mientras que el de público que
compra fuera del centro subió un 3.4%; otro tipo de comercio al por menor no
realizado en establecimientos, p.ej. online se incrementó un 5.2%.5. Los centros
comerciales fuera de la ciudad y parques comerciales son, por varias razones,
cada vez más necesarios. Los horarios de apertura más tardíos son más apropiados para aquellos que trabajan más horas o tienen otros trabajos para cubrir
los costes de la recesión económica. La mayoría de las tiendas están más cerca
de las zonas residenciales, la constante subida del petróleo y la ventaja de parking gratuito ofrecido por la mayoría de estas tiendas, contribuye a que sea una
opción más fácil y barata para los compradores.
La proporción de ventas online en el sector minorista alcanzó 9.4 % en enero
de 2013. El valor medio semanal de estas ventas online alcanzó un máximo
de £ 844m. el mes anterior6. Diciembre y enero habían sido tradicionalmente
los meses de más movimiento en las calles principales del Reino Unido, antes
del comienzo de la recesión económica y el espectacular incremento de las
compras online. El reciente aumento en popularidad de la compra online no
4. HOC Library; The Retail Industry, (April 2013)
5. Department for Business, Innovation and Skills/Genecon and Partners; Understanding High Street
Performance, (2011)
6. Verdict Research; 1-1UK Town Centre Retailing, (2011) and Out of Town Retailing, (2010)
1.1. Mobile Marketing Magazine, 12m UK Adults Own a Tablet, (2013)
149
se debe sólo a los efectos de la crisis económica, porque el acceso a internet
es ahora más fácil y rápido. En un estudio de 2013, el 60% de la población del
Reino Unido tiene ahora un Smartphone, con el que se puede comprar online,
a través de las páginas web, de los sitios web móviles y las aplicaciones7. La
introducción de las tabletas informáticas también ha contribuido al auge de
las ventas por internet. Casi el 30% por ciento de los adultos en el Reino Unido
tiene una tableta, esta cifra representa 12.2 millones de dispositivos solo en el
Reino Unido8. Ahora muchas empresas se deciden a trabajar online, tanto como
herramienta contra la recesión a corto plazo como estrategia a largo plazo para
adaptarse al cambio drástico que se ha producido en el comportamiento de los
consumidores.
Garuda Design es una sociedad
limitada que tiene 9 trabajadores a
tiempo completo. Este informe tratará
la estrategia del negocio en profundidad, la actual posición de la empresa
en el mercado, además de mostrar
cómo ha gestionado el riesgo en los
últimos 3 años.
Gestión de riesgo
EL IMPACTO DEL RIESGO
EN ESTA EMPRESA
Está empresa está trabajando en
un mercado extremadamente difícil.
Sin embargo, Suzanne aplicó un plan
estratégico en el año 2009 que literalmente ha cambiado la suerte de un
negocio que estaba luchando por sobrevivir. Había un número importante de
riesgos para la empresa en este momento. Estos riesgos eran:
● la recesión económica y en particular el descenso de la clientela presentó
un enorme riesgo para el negocio.
● La recesión económica global ocasionaba un mayor riesgo a los planes de la
compañía para exportar sus servicios a nivel mundial.
7. Department for Business, Innovation and Skills/Genecon and Partners; Understanding High Street
Performance, (2011).
8. eDigital Research; The explosion of Mobile, (2013)
150
● La compañía estaba cargada de puestos directivos y le faltaba las competencias básicas para lograr sus objetivos.
● La empresa confiaba demasiado en Suzanne como persona.
● El personal no compartía la visión de los propietarios.
● La compañía estaba experimentando problemas de liquidez.
● Garuda Design albergaba planes ambiciosos para el futuro- estaban en peligro por falta de dirección estratégica.
● La empresa necesitaba adaptar sus sistemas TIC- esto ocasionaba una pérdida de tiempo y de eficiencia.
● El perfil empresarial se limitó a Irlanda del Norte.
¿CÓMO HA GESTIONADO LA EMPRESA LOS RIESGOS?
La propietaria de la empresa Suzanne Garuda empleó los servicios de asesores financieros a los que se les pidió que trabajaran con la empresa para
desarrollar un plan estratégico y sólido a 3 años.
Este plan estableció una serie de objetivos estratégicos para la compañía
desde el año 2008 hasta el 2013. La compañía utilizó una herramienta de planificación estratégica bien desarrollada conocida como Cuadro de Mando Integral para evaluar los tres años de andadura.
También se desarrolló un plan empresarial y una serie de Indicadores Claves
de Rendimiento operacional para prestar apoyo a la compañía desde una perspectiva operacional que ha introducido un modelo de buenas prácticas encaminadas a gestionar el riesgo con éxito.
Finalmente, la compañía hizo especial hincapié en el personal. Se acordó
que Garuda Design podría beneficiarse al trabajar con el marco de referencia
“Investors In People”. Este modelo ayudaría a la compañía a adaptar los objetivos empresariales a sus prioridades.
Suzanne la citado las siguientes medidas como ejemplos de la buena práctica en relación con la gestión de riesgos en su empresa.
● Una estrategia global con especial énfasis en la gestión de riesgos, a través
de una evaluación continuada de las actividades de la compañía y trabajando con el asesor empresarial.
● Mayores esfuerzos para asegurar el negocio en partes del mundo donde la
economía era más fuerte/no estaba afectada por la recesión.
● La empresa obtuvo el galardón “Investors in People”
● Como resultado, se trazó una estrategia de aprendizaje y desarrollo para
151
ofrecer al personal las competencias necesarias para seguir avanzando.
● Se realizaron algunos despidos.
● Se contrató a personal altamente cualificado.
● La empresa desarrolló estrategias de exportación.
● Suzanne trabajó personalmente con una consultora de Relaciones Públicas
para mejorar su propio perfil y el de Garuda Design.
● Se aseguró la ayuda de un banco global con el fin de apoyar la inversión
requerida para poder llevar a cabo las acciones mencionadas.
Resultados
Los resultados de estos trabajos fueron extraordinarios- la empresa ha superado los objetivos que se había marcado en todas las áreas. Garuda Design
ha expandido su marca por todo el mundo y Suzanne ha negociado contratos
con Chelsea Flower Show, un grupo de arquitectos de Londres y un acuerdo
televisivo para los próximos 3 años.
La empresa es la primera en Irlanda del Norte en ser preseleccionada
para el grupo Andrew Martin White
Book-(el equivalente a los Oscars en
el sector diseño). Habitualmente dirige eventos a nivel local, que se han
convertido en objeto de culto.
Suzanne se ha sentido abrumada
por el éxito reciente:
“Mi compañía en un excelente
ejemplo de por qué un pequeño
negocio se debería planificar
con anticipación. No solo para
minimizar el riesgo, también
para mantener a todo el mundo en el camino adecuado.
152
Cuando tu empresa tiene objetivos importantes también tiene medidas o puntos de referencia con los que se pueden medir los logros. Después de un tiempo
se convierte en parte de la cultura de tu empresa y todo el mundo “se compromete” y entiende su papel. También resulta más fácil dirigir la empresa…”
El futuro
PREVER EL RIESGO EN EL FUTURO
Garuda Design es ahora una marca de mercado mundial. La compañía ha
destacado en los últimos tres años y continúa creciendo. Se reconoce el perfil
personal de Suzanne y la compañía se está beneficiando de esta situación.
Garuda Design acaba de finalizar su próximo plan estratégico hasta el 2016.
Incluye un fuerte plan de marketing y el desarrollo de asociaciones estratégicas
fundamentales por todo el mundo. El objetivo principal de Suzanne, sin embargo, es formar a su personal para que lleguen a los niveles a los que ella ha
llegado personalmente en los últimos 3 años.
BBC HOUSE OF THE YEAR SHOW (BELOW)
–CHELSEA FLOWER SHOW, LONDON
(ABOVE)
CASO Nº 6
Introducción
La sociedad fue fundada hace 30 años y se estableció en el mercado como
vendedor de productos asociados a la veterinaria. Su domicilio se ubica en Es153
paña y su actividad primaria es la elaboración y comercialización de productos
veterinarios.
En la actualidad, la empresa ofrece a sus clientes una gran variedad de
artículos (en torno a 250). Sesenta de ellos son manufacturas debidamente
registradas como tales; el resto de los productos son mezclas de los mismos
compuestos o no necesitan registro para utilizarse con productos naturales. En
el catálogo del grupo Chemical Ibérica figuran tanto zoosanitarios como productos biológicos (vacunas). En lo que a los primeros se refiere, podemos distinguir
tres líneas bien diferenciadas: la farmacológica (para consumir de forma oral o
inyectable), la dietética y los correctores. Dentro de la categoría de productos
biológicos podemos encontrar, entre otros, antimicrobianos, antibacterianos o
asociaciones de antibióticos, vacunas, vitaminas, correctores en general, desinfectantes, germicidas, antidiarreicos, antiparásitos y antiinflamatorios.
A continuación se muestran algunos datos de interés acerca de la empresa:
PLANTILLA
Gerente
.................... 1
Técnicos Administrativos .................... 2
Comerciales
…................. 6
Encargados
……............ 16
TOTAL
.................. 28
.................... 3
Aquí se pueden visualizar los datos económicos-financieros correspondientes al periodo de 2007.
ORGANIGRAMA
A continuación se muestra el organigrama de la empresa:
154
Proceso de fabricación
La actual regulación se muestra clara y rigurosa en lo referente a los procesos de producción que afectan a este sector; por este motivo, la sociedad debe
respetar escrupulosamente estas normas.
La empresa adquiere los siguientes compuestos: biotina, eritromicina, principios activos, sulfametacina, sulfadimidina, sulfadimetilpirimidina, clorohidrato
de tetraciclina, penincilina, borogluconato de calcio, vitaminas… La empresa
elabora sus formulaciones galénicas a partir de estas materias primas.
La legislación vigente exige que para la elaboración de cada producto las
líneas de producción estén separadas unas de otras y no se crucen; a la vista
de esta normativa, la planta se encuentra dividida en secciones.
Todo el proceso se podría resumir en los siguientes puntos:
● Recepción, en su lugar correspondiente, de las diferentes materias primas
necesarias.
● Selección del peso de cada uno de los componentes en función de la cantidad de producto final que se desea obtener.
● Mezclado
● Posología y llenado de envase
● Etiquetado
● Empaquetado y acabado
Entre todas las especificaciones que se exigen destaca la referida a instalar
cortinas de aire en las instalaciones. La función de este sistema es doble, por
un lado crear ambientes específicos (con una temperatura y cantidad de partículas disueltas en el aire determinada) y, por otro, establecer una separación
física entre el proceso de posología y el de empaquetado.
Organización comercial y capacidad
de asistencia técnica
En la actualidad la empresa localiza su mercado en España y Portugal, dispone para ello de un equipo de ventas formado por cinco comerciales directamente coordinados por la gerencia. La sociedad posee distribuidores en cada
provincia española además de en determinadas zonas en Portugal; con este
esquema se consigue representación a lo largo del territorio nacional. Para la
introducción de productos en el mercado mundial se plantea utilizar distribuidores especializados en venta directa a veterinarios, puesto que ellos son los
consumidores finales.
155
En lo referente a informar a sus clientes la sociedad dispone de un departamento técnico.
Análisis del sector
El mercado de los artículos de veterinaria médica se ve afectado por las
siguientes características.
●
●
●
●
●
●
Regulación estricta
Desarrollo parcialmente en ciclos
Competitividad
Concentración en grandes empresas
Innovación
Globalización
Hoy en día, las empresas de este sector pueden producir sus productos haciendo uso del correspondiente registro autorizado por el ministerio y, en la
práctica, sólo aquellos laboratorios que posean esa certificación oficial pueden
hacer nuevos registros o exportar de manera legal.
Como se dijo anteriormente, el mercado en el que nos encontramos se caracteriza por no diferenciar zonas a la hora de comercializar el producto. Como
consecuencia, la empresa dispone aproximadamente de un distribuidor por
cada provincia y otros tres delegados que trabajan a comisión.
El gerente y el director del departamento de ventas son las figuras fundamentales en la comercialización de los productos; entre sus funciones destaca
la de visitar a intermediarios de los productos veterinarios.
En determinadas ocasiones la empresa produce para otros laboratorios, sobre todo, en casos de productos destinados a pequeños animales.
Actividades de I+D
La empresa aplica una política comercial que se sustenta en las siguientes
bases:
● Elaborar productos que las compañías existentes en el mercado no distribuyen.
● Comercializar productos que se hayan desarrollado como resultado de la
investigación para conseguir que esos artículos consigan un valor añadido,
pues se consideran de novedosa introducción en el mercado.
Siguiendo esta política como bandera, la empresa intenta enfrentarse a cualquier competidor con la finalidad de conseguir y mantener su cuota de mercado.
156
Los proyectos de I+D se basan principalmente en:
● Protección antiparasitaria para mascotas
● Diagnóstico de enfermedades causadas por parásitos
● Vacunas para la cría extensiva de ganado.
Capacidad tecnológica e industrial de la empresa
La estructura de la empresa, pese a ser apropiada, se manifiesta insuficiente para el desarrollo del Proyecto. A continuación se muestra una descripción
breve sobre el instrumental que forma el conjunto del equipo.
Capacidad tecnológica
● Espectrofotometro
● Cromatografía líquida de alta eficacia (HPLC)
● Horno de copela
● Medidor de humedad
● Báscula de precisión
● Medidor de Ph
● Conductímetros
● Calentadores de esterilización
● Centrifugadoras
● Autoclave
● Calentadores de esterilización
● Baño Termostatizado
● Aparataje de Test de digregación
● Aparataje de Medición
Capacidad productiva
● Reactores
● Dosificadores
● Envolvedores
● Etiquetadora
● Capsuladoras
157
● Hornos
● Autoclaves
● Comprimidora
● Estucadora
● Loteadora
● Horno de Rectactilar
● Embotelladora
● Reciclador de cartón
La empresa y el riesgo
La empresa concibe el riesgo como una rama de la ciencia de su organización; dicho riesgo se enfoca desde la dirección y es la base del desarrollo de
su estrategia (producir productos que las grandes empresas no distribuyen y
comercializar artículos nuevos que surgen como resultado de la investigación).
Por esta razón esta sociedad confía en crear una empresa flexible con un alto
nivel de autoorganización, mucha versatilidad productiva además de un complejo sistema de gestión.
Las grandes empresas se caracterizan por llevar a cabo una buena gestión
del riesgo productivo y comercial. Hace cinco años se decidió seguir la idea de
“el Mercado es el mundo” y se realizó un análisis empresarial para encontrar el
lugar apropiado para vender cualquier producto a distintas áreas geográficas.
Primero, se entrevista a los distribuidores en ferias con la intención de hacer
negocio con ellos. Tras conocer sus intereses, el departamento de investigación
y desarrollo formado por tres personas analiza el riesgo que conllevaría llevar
adelante el proyecto. La clave del éxito se encuentra justamente en seguir un
sistema de desarrollo que valore la ciencia y en apostar por una investigación
científica que optimice la posibilidad de que el negocio tenga éxito en un 45%.
La prueba de validez de este método se materializa en que de los seis últimos
proyectos que se intentaron, cinco se completaron con éxito.
Los sistemas de gestión del riesgo se conocen en la estructura de la empresa como sistemas adaptables de producción.
El cambio
Esta pequeña empresa se ve inmersa en un sector dominado por grandes
multinacionales que obtienen grandes cuotas de mercado. Este hecho obliga a
la sociedad a respetar unos estándares muy altos de innovación (los gastos en
I+D superan en un 10% al total de las ventas) y flexibilidad (capacidad de produ158
cir pequeños lotes que cubran necesidades concretas) que le permiten alcanzar
su pequeña cuota en el mercado.
Implantación de un sistema de gestión de riesgos
El objeto de esta empresa no es establecerse ni como líder en el mercado, ni
en el sector; por el contrario el área de confort se sitúa en:
● Mantenerse en el Mercado sin perder la cuota de ventas conseguida
La empresa es consciente de este hecho y consecuentemente ha dirigido su
acción comercial hacia nichos de mercado que pueden ser considerados como
especializados (pequeños lotes y nuevos productos). Para llegar a este fin, la
sociedad ha implantado un sistema conocido como versatilidad productiva.
Este procedimiento consiste en generar una estructura dinámica de ideas
que cumple con la máxima de: “es preferible que 28 personas piensen a que
una persona trabaje en solitario”, siguiendo además un alto nivel de adaptabilidad que permite realizar cambios radicales en la producción invirtiendo el
menor tiempo posible este sistema ha conseguido:
● Conceder mayor importancia en la jerarquía empresarial a aquella persona
que domina más campos dentro de la compañía que al superior.
● Convocar comités de crisis en los que participa la totalidad de la estructura.
● Elaborar programas de formación continua para sus empleados.
● Colaborar con instituciones públicas de educación, consideradas como grandes generadoras de conocimiento, para llegar a la solución de problemas
técnicos.
Desarrollo de I+D+I
Como hemos mencionado previamente en varias ocasiones, llevar a cabo proyectos de investigación y desarrollo constituye una de las prioridades de la empresa para satisfacer esas necesidades especiales que existen en el mercado.
El desarrollo de este tipo de proyectos siempre implica.
● Clientes, de los que conocemos sus necesidades a través del feedback de
sus compras.
● Presentación de la necesidad.
● Reunión del comité de crisis, generador de ideas para la solución de problemas de diseño del producto y elaboración del mismo.
● Juntas con colaboradores externos que nos asisten en el diseño del artículo.
● Diseño del producto.
159
Es importante mencionar que la empresa no es una cadena lineal con todos
sus componentes entrelazados excepto el primero. Es factible al haber una estructura dinámica y flexible que hace posible la formación y que está conectada
a organismos externos de conocimiento.
Conclusiones
Debido al mercado en el que la empresa se encuentra encuadrada, obligada
por la oportunidad en general, su objetivo a cumplir es el siguiente:
● Mantenerse en el mercado sin perder su cuota.
Para llegar a este fin se seguirá la estrategia de:
● Fabricar productos que las grandes empresas en el mercado no distribuyen.
● Comercializar productos que se hayan desarrollado como resultado de la investigación, para intentar que tengan un valor añadido, pues se consideran
de nueva introducción en el mercado.
Se ha llegado con éxito a este fin gracias a la introducción de un sistema de
elaboración versátil:
● Analizar el riesgo de elaboración de los nuevos productos mediante el departamento de I+D (clave del éxito).
● Conceder mayor importancia en la jerarquía empresarial a aquella persona
que domina más campos en vez de al superior.
● Convocar comités en los que la totalidad de la estructura participa.
● Elaborar programas de formación continua para sus empleados.
● Colaborar con instituciones públicas de educación, consideradas como
grandes generadoras de conocimiento, para llegar a la solución de problemas técnicos.
160
■
ANEXOS
2. DIRECTRICES PARA
LA IMPLANTACIÓN DE
UN PLAN DE IGUALDAD
El Plan de Igualdad se basará en normativas europeas y buenas prácticas
de los casos de estudio para la igualdad efectiva de mujeres y hombres. Y se
configurará a través de acciones positivas y la sistematización de medidas específicas a favor de las mujeres con objeto de hacer efectivo el derecho de la
Igualdad.
Con la implantación de un Plan de Igualdad se logrará los siguientes beneficios:
● mejor optimización de sus recursos
● mejora de la calidad
● cumplimiento de la legislación vigente
● y la consolidación de la Responsabilidad Social Corporativa
Objetivos
OBJETIVO GENERAL
Fomentar la igualdad de oportunidades, la no discriminación y la conciliación del trabajo con la vida personal y familiar.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Conseguir una presencia equilibrada en su plantilla de mujeres y hombres.
b) Evitar cualquier discriminación indirecta y desventaja derivada de los roles o
estereotipos de género tradicionales.
c) Informar y difundir la normativa vigente sobre la igualdad.
d) Fomentar la formación específica sobre aspectos de igualdad en los/as trabajadores/as.
e) Promover la formación y promoción de forma igualitaria.
161
f) Fomentar y crear acuerdos con diferentes instituciones para desarrollar acciones a favor de la igualdad de mujeres y hombres.
g) Alcanzar un lenguaje no sexista en todas las comunicaciones de la empresa.
FASES DE LA IMPLANTACIÓN
1. Compromiso de la Dirección
La empresa XXXXX declara su compromiso en el establecimiento y desarrollo
de políticas que integren la igualdad de trato y oportunidades entre mujeres y
hombres, sin discriminar directa o indirectamente por razón de sexo, así como
en el impuso y fomento de medidas para conseguir la igualdad real en el seno
de nuestra organización, estableciendo la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres como un principio estratégico de nuestra Política Corporativa y
de Recursos Humanos para la igualdad efectiva entre mujeres y hombres.
En todos y cada uno de los ámbitos en que se desarrolla la actividad de esta
empresa, desde la selección a la promoción, pasando por la política salarial, la
formación, las condiciones de trabajo y empleo, la salud laboral, la ordenación
del tiempo de trabajo y la conciliación, asumimos el principio de igualdad de
oportunidades entre mujeres y hombres, atendiendo de forma especial a la discriminación indirecta, entendiendo por ésta “La situación en que una disposición, criterio o práctica aparentemente neutros, pone a una persona de un sexo
en desventaja particular respecto de personas del otro sexo”.
Respecto a la comunicación, tanto interna como externa, se informará de
todas las decisiones que se adopten a este respecto y se proyectará una imagen
de la empresa acorde con este principio de igualdad de oportunidades entre
mujeres y hombres.
Los principios enunciados se llevarán a la práctica a través del fomento de
medidas de igualdad o a través de la implantación de un Plan de igualdad que
supongan mejoras respecto a la situación presente, arbitrándose los correspondientes sistemas de seguimiento, con la finalidad de avanzar en la consecución
de la igualdad real entre mujeres y hombres en la empresa y por extensión, en
el conjunto de la sociedad.
Para llevar a cabo este propósito se contará con la representación legal de
trabajadores y trabajadoras no sólo en el proceso de negociación colectiva sino
en todo el proceso de desarrollo y evaluación de las mencionadas medidas de
igualdad o Plan de igualdad.
Firmado por la dirección.
162
2. Diagnóstico de situación
Se realizará un diagnóstico sobre el estado de la situación de igualdad, con
objeto de identificar qué actuaciones erróneas se están llevando a cabo y su
manera de corregirlas. Así como, qué medidas se pueden proponer para definir
la estructura del Plan de Igualdad en la empresa.
Este diagnóstico inicial se conformaría de dos bloques:
I. Características de la plantilla
II. Detección de las necesidades de la plantilla
3. Creación de una Comisión de Igualdad
Se creará una Comisión de Igualdad con objeto de elaborar el Plan de Igualdad y de realizar un seguimiento exhaustivo de sus actividades.
Su composición estará formada por la siguiente representación:
● La Dirección.
● Representante legal de los/as trabajadores/as.
● Coordinadores de los diferentes departamentos.
● Responsable del Plan de Igualdad.
● Un representante experto.
Entre las tareas de la Comisión destacan las siguientes:
● Proponer y analizar el estado de la situación sobre igualdad en la empresa.
Realizar y evaluar el diagnóstico inicial y obtener un informe de resultados y
propuestas.
● Comunicar e informar del Plan de Igualdad al resto de la plantilla.
● Proponer y buscar información sobre aspectos de igualdad.
● Recoger y tramitar cualquier sugerencia y propuesta por parte de Plantilla,
como de cualquier miembro de su grupo de interés
● Aprobar los cambios de mejora del Plan de Igualdad y facilitar y corregir los
desequilibrios detectados.
Se establecerá que la Comisión se reúna para celebrar sus encuentros del
siguiente modo:
● Anualmente, con objeto de elaborar un informe final y estudiar la efectividad
del Plan de Igualdad.
● Trimestralmente, con el propósito de realizar una evaluación continúa y analizar las áreas susceptibles de mejora.
163
● De forma extraordinaria: siempre que se produzca una situación grave o que
la Comisión, por otras causas, lo determine necesario. También podrá convocarse una reunión extraordinaria por iniciativa o solicitud de un tercio de
la plantilla.
4. Descripción de indicadores y negociación
de medidas
Las medidas a implantar se congregan en las siguientes áreas de trabajo:
A) IGUALDAD EN EL ACCESO AL EMPLEO Y LA CONTRATACIÓN
●
Evitar discriminaciones en la selección:
- Eliminar el lenguaje sexista en la ofertas de empleo
- Eliminar en la entrevista de trabajo cualquier pregunta discriminatoria
- Garantizar que la publicación de estas ofertas sean leídas por el mismo
número de mujeres que de hombres.
● Potenciar una cultura de igualdad de oportunidades
- Informar interna y externamente las ventajas que aporta la igualdad
● Comunicación sobre las políticas de igualdad
- Hacer de la igualdad la imagen de presentación de la empresa
- Difundir de forma periódica los objetivos alcanzados
B) IGUALDAD EN LA CLASIFICACIÓN PROFESIONAL, PROMOCIÓN Y FORMACIÓN
● Medidas para el fomento de la igualdad en la clasificación profesional
- Fomento de activaciones formativas, de habilidades directivas de las mujeres y transparencia en la clasificación profesional.
- Descripción objetiva de los puestos de trabajo y la competencia de cada
uno de ellos.
● Medidas para el fomento de la igualdad en la promoción profesional.
- Medidas para le fomento de la igualdad en la formación.
- Incorporar un sistema de detección de las necesidades de formación de
toda la plantilla.
- Establecer los horarios de los cursos de formación dentro de la jornada
laboral.
C) IGUALDAD EN LA RETRIBUCIÓN
● Redistribución salarial
164
● Establecimiento de un sistema retributivo en función de la valoración de los
puestos de trabajo y la clasificación profesional, establecida en base a las
funciones a desempeñar en ese puesto o categoría.
- Establecimiento de una regulación coordinada entre jornada y salario. Banco de horas: las horas extras se intercambian por tiempo de trabajo, así
como el establecimiento de un jornada flexible.
- Realización de revisiones periódicas de los salarios comparando los salario
de hombre y mujeres para poder identificar posibles diferencias y aplicación
de medidas correctoras en su caso.
D) MEDIDAS DE ORDENACIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO, CONCILIACIÓN DE LA
VIDA PERSONAL, FAMILIAR Y LABORAL.
● Medidas de flexibilización del tiempo: adaptación del tiempo de trabajo a
las necesidades de las personas.
- Jornada a tiempo parcial
- Trabajo compartido: dos personas contratadas a tiempo parcial desempeñan
el mismo puesto de trabajo que requiere dedicación de jornada completa.
- Jornada laboral comprimida: aumentar el tiempo de la jornada laboral diaria para disfrutar de medio o día entero a la semana.
- Reducción de jornada.
- Jornada continua o intensiva.
- Flexibilización del horario de entrada y salida: disponer de un abanico amplio…
- Incorporar bancos de horas: los trabajadores pueden comprar horas de su
jornada a cambio de dinero, (reducir de la parte proporcional de su salario).
- No convocar reuniones a última hora de la jornada laboral así como fijar
una duración máxima.
- Garantizar los derechos de los trabajadores que se acojan a alguna de las
diferentes jornadas que la ley ofrece, no frenando el desarrollo de su carrera
profesional ni de promoción, no ser relegados a puestos de poca responsabilidad, no perder oportunidades de formación interna y definir lo que la empresa entiende por disponibilidad, de manera que quedan claros los límites
del concepto.
- Designar a una persona para que coordine los temas relativos a las necesidades familiares.
● Medidas de flexibilización del espacio.
- Fomento de las nuevas tecnologías para adoptar nuevas formas de trabajo
como: el teletrabajo o el trabajo semipresencial.
165
E) ACOSO SEXUAL Y DISCRIMINACIÓN
● Ámbito de prevención
- Información por parte de la dirección del compromiso de medidas preventivas
del acoso sexual.
- Responsabilidad compartida: transmitir y asegurar que es tarea de todo el
personal, conseguir un entorno de trabajo respetuoso con los derechos de
los trabajadores/as de la empresa
● Ámbito de la actuación reactiva
- Establecimiento de un procedimiento y protocolo de actuación, en el que
debe quedar explícito, a quién y cómo se ha de presentar la denuncia; y
cuáles son los derechos y deberes, tanto de la presunta víctima del presunto
acosador, durante la tramitación del procedimiento
- Adopción de medidas disciplinarias oportunas en el caso en que se produzca una situación de este tipo: despido, suspensión de empleo y sueldo,
sanción, cambio de sede a la persona, etc.
- De manea voluntaria asignar una persona mediadora o responsable en materia de acoso sexual: encargada de ofrecer consejo y asistencia, y participar
en la resolución de problemas.
5. Implantación
Se considera esta etapa como la implantación real del Plan de Igualdad. Su
finalidad es corregir los desequilibrios, errores detectados y prevenir futuras
desigualdades, así como garantizar los principios de igualdad en todos los procesos y actividades de la empresa.
Aunque en esta fase se llevará a cabo con mayor incidencia, de manera
transversal, a lo largo de todo el proceso y establecimiento del Plan de Igualdad,
se realizarán acciones de sensibilización y formación sobre la igualdad efectiva
de mujeres y hombres en la plantilla de la empresa.
La implantación se llevará a cabo teniendo en cuenta los siguientes apartados:
1. Recursos necesarios e implicados.
El Plan de Igualdad, será impulsado por la Dirección, la representación sindical y el responsable de la implantación.
2. Planificación del cronograma.
3. Aplicación de medidas.
166
6. Evaluación
Consistirá en un análisis de los resultados obtenidos e informes de resultados, en definitiva, comprobar su viabilidad y efectividad. Se emitirá un informe
anual.
La evaluación se hará de forma transversal a lo largo de todo el proceso de
implantación del Plan.
Se pasarán encuestas, entrevistas personales, y observación y consulta de
indicadores marcados en el plan de igualdad.
Se definirán sus puntos débiles y fuertes valorándose la posibilidad de replantear nuevos objetivos.
167
168
BIBLIOGRAFÍA
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The use of the Peer Review in the national and European context to promote the QA in VET
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ISFOL- http://sbnlo2.cilea.it/bw5ne2/opac.aspx?WEB=ISFL&IDS=19320
European Qualifications Framework (EQF), first National report (electronic support; also
EN download)
ISFOL “Trasparenza delle qualificazioni e delle competenze”, Roma 2014 ISBN 978-88543-0198-6
170
171
172
173
174
ENGLISH VERSION
Opportunities
for overcoming the crisis
-OTOD-
175
This project has been funded with support from the European Commission.
This publication reflects the views only of the authors, and the Commission
cannot be held responsible for any use which may be made of the information
contained therein.
This book has been written by authors from different nationalities and styles
for this reason it hasn´t one style only. This is a one of the principles of the
Red “diversity enriches”
ENGLISH VERSION
COORDINATOR:
EDITORS:
Alberto Hernández
Juan Manuel Corchado
AUTHORS:
Alberto Hernández Gudino
Ania Radon
Arnaldo Cohelo
Louise Heaney
Matin Magennis
Pietro Ragni
Vesselina Stoyanova
AUTHORS OF THE REFLECTIONS
Fernando Simón Martín
Rodrigo Morchón
© OTOD Project
http://fundacion.usal.es/otod
176
INVITATION TO READ
Уважаеми читателю,
Тази книга е посветена на финансовата криза от 2008 година, която в България
прерасна в икономическа и представлява един опит да запълни празнина
в знанията и уменията на предприемачите, висшия ръководен персонал на
фирмите и студентите по икономика. В продължение на двегодишна съвместна
работа разработихме продукти, които се надяваме да Ви бъдат полезни.
В тази книга ще откриете описание на интересни добри практики за фирмено
поведение по време на криза, обучителна платформа и образователни модули,
чиято цел е да минимизират рисковете по време на криза. Самите образователни
модули можете да откриете на интерактивна и атрактивна уеб платформа,
достъпна на сайта на Университета в Саламанка, Испания:
http://fundacion.usal.es/otod/en/component/content/article/20-en/results-ofthe-project/10-results-of-the-project
Всичко това стана възможно с финансовата подкрепа на програма „Учене през
целия живот” на Европейската комисия.
Podczas kryzysu finansowego nastąpiły dynamiczne zmiany na rynku walutowym,
kapitałowym, surowców oraz w wielu innych dziedzinach, które mają kluczowe
znaczenie dla funkcjonowania podmiotów gospodarczych. Zmiany te niekorzystnie
wpływają na kondycję finansową wielu firm w całej Europie i poza nią. Nadrzędnym celem projektu o akronimie OTOD (Opportunities To Overcome Downturn) było
stworzenie i opracowanie narzędzi wsparcia dla firm, w celu:
• zażegnania kryzysu,
• dostosowania się do innowacyjnych systemów produkcji i konkurencyjności
przemysłu w Europie,
• zarządzania ryzykiem w biznesie,
• adaptacji i transferu “know how” zdobytego przez inne firmy oraz sposobów
jak najlepiej zaspokoić potrzeby różnych grup docelowych, sektorów i sytuacji
gospodarczej.
• opracowania modułów szkoleniowych z zakresu zarządzania ryzykiem nadające się do e-learningu
• szczegółowej analizy firm z różnych sektorów w celu zrozumienia kluczowych
czynników potrzebnych do skutecznego zarządzania ryzykiem.
Jednym z końcowych rezultatów projektu jest książka, która, mocno w to wierzymy,
posiada znaczny potencjał. Publikacja składa się z kilku rozdziałów zawierających
refleksje, sugestie, interesujące studia przypadku, narzędzia i moduły szkoleniowe,
177
ENGLISH VERSION
Приятно четене!
które mogą być dostosowane do konkretnych potrzeb przedsiębiorstwa oraz ciekawe propozycje dla konkretnych grup docelowych: menedżerów i właścicieli przedsiębiorstw, praktyków, HR i konsultantów biznesowych, agencji rozwoju biznesu,
szkoleniowców, nauczycieli i inne zainteresowane strony.
Książka ta pozwoli wyżej wymienionym grupom zapoznać się z różnymi doświadczeniami przedsiębiorców z całej Europy oraz w przygotowanie menedżerów, przedsiębiorców i decydentów do pokonania i stawiania czoła niepewnej przyszłości. Zapewnia solidną wiedzę, umiejętności i kompetencje pozwalające dobrze przygotować
się na przyjęcie i właściwy sposób reagowania na spadek koniunktury gospodarczej, prognozowanie przyszłych trendów i uniknięcie negatywnych skutków kryzysu
na ich działalność.
During the financial crisis, there have been dynamic changes on the cash market,
the capital market, the foreign exchange market, the raw material market and in
many other areas which are of key impact for the functioning of economic entities. These changes negatively affected the financial standing of many companies
around the Europe and beyond. The overall aim of the OTOD project was to develop
supporting tools for companies to:
ENGLISH VERSION
• get address the crisis,
• adapt to innovative production systems and the industrial competitiveness in
Europe,
• manage the risk in business
• set up gender plan
• adapting and transferring the “know how” gained from these successful companies to best meet the needs of different target groups, sectors and economic
conditions.
• development of risk management training modules suitable for e-learning
• detailed analysis of such companies to understand the key factors fundamental to the effective management of risk.
Among other, one of final project results is book which we strongly believe is significant potential benefit. In this publication, there are several chapters with reflections, suggestions, interesting case study, tools, training modules which can be
adapted to specific needs of enterprise and proposals interesting for the specific
target groups: Enterprises’ managers and owners; HR practitioners and Business
Consultants, Business support agencies, Teacher and training experts.
This book will allow to learn from different experiences all over the Europe and help
to prepare managers, entrepreneurs and decisions makers to overcome and face
possible uncertain future with a solid knowledge, skills and competencies and to be
well prepared in advance to accept and react in proper way to economic downturn,
forecast the future trends and avoid to be overwhelmed by crisis.
178
We have all been affected by the global economic downturn in some way or other.
Business Owners, Managers or those employed in large and small organisations
across Europe will all have their own views and opinions on how the Crisis has impacted on them – from a personal perspective, in their individual job role or in a
wider business sense. Each person has their own story to tell...
This document offers the reader the opportunity to explore at first hand whilst gaining a real, in depth understanding of how businesses have dealt with the downturn.
Our case studies offer a fascinating insight into the strategies that these businesses
have had to implement in order to cope with the huge challenges and frustrations
which have arisen as a direct result of the crisis.
Our project team offers its own thoughts and opinions which you will also find insightful whilst it is our work in developing a series of training modules which can be
used to support your own businesses moving forward that many readers will find
most valuable. We encourage you to bring back this ‘ready made’ resource to your
own business, tailor the content to meet your own needs but most of all, share it
with others who you feel will benefit most.
Siamo partiti dai risultati di un precedente progetto (CRISIS) sempre finanziato dal
programma Leonardo da Vinci, in cui erano già presenti i partner di ES, PT ed IT
e, dopo la diffusione di tali risultati nei tre nuovi paesi, si è lavorato per favorire lo
sviluppo di competenze da trasferire a imprenditori, manager, operatori della formazione, studenti e lavoratori. L’obiettivo era fornire strumenti che potessero aiutare
ad affrontare la crisi persistente in modo efficace ed innovativo.
Abbiamo raggiunto, in questi due anni di vita del progetto OTOD, alcuni risultati
concreti che riteniamo possono essere di interesse per manager e professionisti
della formazione che operino nel sistema produttivo, in particolare a contatto con le
piccole e medie imprese, in questo momento in cui si punta ad un nuovo sviluppo,
dopo anni di incertezza. Fra l’altro abbiamo elaborato: una pagina web, una piattaforma on line, un insieme di moduli formativi (utilizzabili in modo gratuito) ed un
libro per presentare i risultati del progetto.
Vi invitiamo a visitare il nostro sito web a testare ed utilizzare gli strumenti che
abbiamo elaborato dopo un’attività di ricerca ed elaborazione ispirata anche dagli
179
ENGLISH VERSION
Il progetto OTOD “Opportunità per superare la crisi” è stato il frutto di due anni di
lavoro (ottobre 2012-ottobre 2014) da parte di un partenariato coordinato dalla
Fondazione dell’Università di Salamanca (ES) e che annovera fra i suoi componenti:
La Camera di Commercio di Dobrich (BG), il Business Development Center (PL),
l’Università di Coimbra (PT), Time Associated (NI-UK) ed Antares (IT). La realizzazione di OTOD è stata resa possibile dal supporto del Programma Europeo LLP – Leonardo da Vinci.
input che ci sono arrivati dai manager e proprietari delle p.m.i. intervistate. Ci auguriamo che troviate utili tali strumenti e li possiate opportunamente impiegare nelle
vostre realtà.
De algum modo todos fomos afectados pela crise que se abateu sobre a europa e
o mundo em geral. Empresários, gestores, empregados e todos aqueles que estão
ligados à vida empresarial e ao mundo dos negócios têm a sua visão desta crise,
sobre como foram afectados e sobre os seus impactos em geral. Para além de uma
leitura geral sobre o tema, todos temos o nosso ponto de vista para contar.
ENGLISH VERSION
O manual que aqui apresentamos oferece ao leitor a oportunidade de explorar, em
primeira mão, a forma como muitas empresas lidaram com esta crise e as formas
como se pode lidar com as crises em geral. Os nosso casos de estudo oferecem
uma ampla perspectiva da forma como muitas empresas resistiram aos efeitos da
crise e das armas que utilizaram. Na realidade, está-se perante um amplo leque de
situações umas de grande sucesso, outras algo frustrantes mas que, no final, nos
mostram formas de lidar com a crise assim como os seus resultados.
Convidamos assim o leitor a tomar contacto com este manual onde também encontram um conjunto de módulos formativos dirigidos a formadores e a formandos,
susceptíveis de o ajudar a lidar com os desafios desta segunda década do século
XXI. Convidamos igualmente o leitor a estudar a medida em que pode tirar partido
destes resultados, adaptando-os à natureza da actividade desempenhada assim
como a partilhá-lo com outros leitores. Desejamos-lhe pois, uma excelente viagem
ao longo deste manual.
El proyecto OTOD “OporTunidades para Superar la Crisis” se concibió para cubrir
una necesidad de formación solicitada por diferentes sectores empresariales. Para
ello se han realizado casos de estudio en todos los países miembros de la red de
empresas que han superado la crisis e incluso han crecido en este periodo. Se han
abstraído las buenas prácticas que han practicado para posteriormente hacerlas
pedagógicas para su posterior utilización. Paralelamente se ha desarrollado una
plataforma telemática para facilitar la formación a los a los potenciales usuarios de
la formación diseñada y una WEB dinámica de promoción.
Animamos a cualquier persona que esté interesada en estos temas a que lea este
libro y adquiera los documentos generados en nuestra WEB http:/fundación.usal.
es/OTOD.
Por último agradecer a todos los miembros de la red : Dobrich Chamber of Commerce (BG), Business Development Center (PL), Universidade de Coimbra (PT), Time
Associated (NI-UK), Antares (IT) todo el trabajo y esfuerzo realizado para la consecución de los objetivos del proyecto y especialmente la compresión hacia el coordinador del grupo. La realización de OTOD ha sido posible por la Financiación del
Programma Europeo LLP – Leonardo da Vinci.
180
Prologue
There are always opportunities to overcome the recession, crises
reserve a special place for those who, once they have protected their position,
have the capacity to do what is necessary to take advantage of the little things
a crisis brings and of how much a crisis leaves.
The OTOD Network, composed of institutions in Poland, Germany, Italy, Portugal and Bulgaria and led by Spain, makes a number of valuable tools available to
business managers, business students and managers in general, to ensure first,
a competitive position, and then, creatively, to exploit the opportunities found in
the general paralysis caused by the recessions.
For Einstein “a crisis is the greatest blessing that can happen to people and
countries, because it forces them to seek innovative solutions.” If all goes as
expected, few people would question what else could be done, the majority are
content with controlling the known variables and letting the rest take its course.
It is in crisis that invention and progress are born, as AE used to say “necessity is the mother of invention”. But the paradox is that this can only be used for
few people, because crises paralyze most people and businesses, as this is the
natural reaction to adversity.
While crises provide opportunities where none existed before, as the paralysis of many people frees up spaces previously occupied, the risk of taking advantage of this must be managed appropriately. Those who adequately define the
dangers involved in a particular movement can do this with greater confidence,
as they are able to detect predefined warning signs, which will eventually allow
them to make dynamic adjustments.
But opportunities within recessions are not limited to the spaces left open
or unoccupied by those who are waiting. We should also look inward, normal
operations always have a possibility of improvement, as in normal times the
operations that are within expected parameters do not necessarily concern us.
181
ENGLISH VERSION
Many methods of growth and intellectual development propose imagining a
special mentor who can be consulted in times of difficulty or inspiration. Following this recommendation, the best mentor in times of crisis is definitely Albert
Einstein.
As Albert Einstein said, “you cannot keep doing the same thing and expect
different results”. When there is a crisis, improvements should be sought where
they didn’t seem necessary before, because any improvement affirms the competitive position and reduces risk. But on occasions it is difficult to find opportunities for improvement by considering only the experience within the organization.
For the reason above, the OTOD network approach was to perform analysis
of cases that may derive positive or even negative lessons useful for business
managers, business students and administrators in general.
From both local and international experiences, it is possible to obtain valuable learning, because in both cases, local experiences or alternatively those
not experienced locally, for example those which can be obtained from experiences in other environments, begin with similar situations.
ENGLISH VERSION
However, creativity is born of anxiety as the day comes from the dark night,
large companies were born in times of crisis, so it is important to take into account the experiences derived from entrepreneurial effort.
According to the Royal Spanish Academy, “undertaking” means: to undertake
and start a work, a business, an endeavour, especially if they contain difficulty
or danger. It is clear then, that entrepreneurship and risk go hand in hand and
therefore a lot can also be learned about how entrepreneurs manage the risk.
Most reported statistics on the rate of survival of enterprises say as much
as 20% survive 5 years and 10 % for 10 years, and 1 to 3 % have a relevant
success. That is, after a decade only one out of ten created companies survive
and only two of them have the success that they all imagined at the start. If we
add to these rates a recession that has already been in place several years, the
outlook is not encouraging.
Despite the previous grave situation and in apparent contradiction, entrepreneurship is experiencing a time of growth in many latitudes. This can be attributed to the interest of states in encouraging greater dynamics within the productive
sector and that need drives the new, and therefore, the high rates of unemployment push the most qualified unemployed to seek dynamic entrepreneurship
options and the least skilled people to entrepreneurship for subsistence.
The boom is also powered by two elements of great importance in regard
to risk management. On the one hand, traditional methods of entrepreneurship have given way to new strategies based on risk minimization and even if
it sounds strange, to the acceleration of failure. These new strategies, mixed
in turn, two apparently disparate concepts: the slender strategies or “lean” as
known in English and the Science method.
In trying to make the venture a slender effort, it became clear to many that
the use of a business plan as a basic tool was becoming a burden capable of
182
generating a significant amount of waste or useless sub-products for the entrepreneurship while also consuming a significant amount of time.
Being essentially a theoretical approach based on relevant information but
usually hypothetical, business plans take valuable time and sometimes lead to
conclusions out of line with what the market really wants, when trying to finally
implement the plan. The market can be, and is cruel, which may give the impression that it is eager for something new and would be willing to pay for it, but
eventually, turn back through the most unexpected and different circumstances.
Because of that, thinking with a slender strategy, defining a business model, testing it broadly with potential customers and stakeholders to see if this
approach has a chance of success, is more practical. When you do it, what you
really do is use the scientific method to design experiments which demonstrate
whether our basic assumptions are valid or not.
If waste prevention is still looked at, then the best option is to construct experiments that resemble reality as much as possible. That’s when the concept of
Minimum Viable Product (MVP) becomes strong and gets mixed with the trend of
“Design Thinking” or thinking as designers, in which we allow customers to build
a novel solution for themselves.
This is a great opportunity for companies to test the hypotheses related to
their businesses, and as we have said is an opportunity in times of crisis. Doing
it like this will minimise risk and accelerate the chances of success or failure. As
was clearly said by Peter Drucker: “innovate or die” and in that endeavour, “if you
fail, fail fast and cheap.”
The first test that must be overcome when commencing is to have confidence
that both the problem or the need to solve are known, not only through personal
impressions, but also through real interaction with potential beneficiaries, ensuring the understanding of those unmet needs and why the current offer itself
or the offer of the competition does not meet those needs.
After that the challenge is to find innovative solutions that create barriers that
are competitively relevant, sustainable and difficult to imitate by competitors. To
do this it is critical to carry out competitive intelligent actions from a scientific
and technological level, to the industrial and commercial level. This research
should give a very good idea of the level of development achieved and also give
183
ENGLISH VERSION
For Tim Brown, president of IDEO, the goal of “Design Thinking” is to “fit the
needs of people with what is technologically feasible and viable as a business
strategy”. If what is proposed is done starting from a minimum viable product, it
is much closer to showing correctly the validity of the hypotheses. Therefore, entrepreneurship today is an effort to design, build and test prototypes as quickly
and cheaply as possible.
alerts about new potential competitors, potential allies and even improvement
options of the initial proposal.
After this is achieved, comes the moment for the design, development and
prototype testing (minimum viable product). This stage is crucial and will allow
the demonstration of the benefits of the proposal at one end or the need to abandon it at the other end. It is critical to design experiments to test the prototype in
which co-creation with potential customers can be promoted and enabled.
After the prototype test is passed and improved, and the first sales generated; what remains is to start scaling, fine-tuning the creation of a team suitable to
the needs of this phase. And then grow and improve, using a similar format for
such, which facilitates the repetition of what is relevant from the above steps in
a lighter or more slender format.
ENGLISH VERSION
This is part of what I shared with some of the project beneficiaries in the closing activity conducted at the University of Coimbra in October 2014. And I hope
now to reach the rest of the beneficiaries through this publication. I appreciate
the opportunity provided to me by the Foundation of the University of Salamanca
to support the achievements of the OTOD project and at the same time be nurtured by them. Regards.
Luis Alonso Jiménez Silva
Universidad de Costa Rica
Full Professor
Director de AUGE
(Business Incubator and Accelerator)
184
CHAPTER 1
CRISIS PROJECT
TRANSFER
Introduction
This Chapter has been prepared by the new partners of the group (UK, Bulgaria,Poland and Sweden). The aforementioned organisations represent for of
the seven partner countries participating in the 2012-2014 OTOD Leonardo da
Vinci (LdV) Transfer of Innovation project. The OTOD project, which aims to develop best practice risk management strategies for SMEs, is an extension to the
2007–2009 CRISIS LdV project, coordinated byGeneral Foundation of Salamanca University, Spain.
The Polish, UK, Bulgaria OTOD partners and associated Swedish were not
involved in the 2007-2009 CRISIS project. It is therefore a logical starting point
in the OTOD project that these partners evaluate the CRISIS project results with
SMEs within their own countries with the underlying aim of using the outcomes
of the evaluation as an indicator of how such evaluation outcomes could add
value to the deliverables of the current OTOD project.
Evaluation of the CRISIS project by the for partner countries was carried
out during the first seven months of 2013. Each partner adopted a common
research methodology framework in the completion of this research. Key elements of this common Evaluation framework included:
1.- Completion of a concise summary (and translation into the partner languages
of Polish and Bulgarian) of the CRISIS Handbook.
185
ENGLISH VERSION
The CRISIS project, first developed in 2007 during the early stages of the
global downturn, has delivered a number of successful results tailored to provide a range of practical support interventions for SMEs. In particular the results
focus on supporting SMEs to identify, address and minimise the impact of the
economic downturn including the development of best practice models, practices and training modules to support business owners, managers and business
professionals address the negative indicators of the downturn. The OTOD project
aims to further build on these results in order to develop a package of SME support to implement structured Risk Management strategies and plans for their
business.
ENGLISH VERSION
CRISIS PROJECT TRANSFER
2.- Dissemination of a summary of CRISIS project results to owners and senior managers of SMEs operating in a range of sectors including Retail,
Consultancy, Textiles, Food Manufacturing, Healthcare and Construction
in each partner country (350 SMEs were targeted across the 4 partner
countries).
3.- Personal contact and focus group activity using a structured Evaluation
Questionnaire with a representative sample form the aforementioned sectors
(Owner/Managers and Senior Management Teams).
4.- Analysis of findings to draw:
a. conclusions on the relevance and usefulness of the CRISIS project results
with SMEs in Poland, Northern Ireland, Bulgaria and Sweden
b. informed recommendations of priority development requirements for SMEs
in the area of Risk Management
The Evaluation Questionnaire employed specifically focussed on how the
results of the CRISIS project have impacted the respondents in terms of
● Gaining new or more informed knowledge, ideas and techniques on how to
address the impact of the economic crisis.
● Applying learning achieved from the CRISIS results to improve effectiveness
and therefore minimise the impact of the economic crisis.
● Identification of further development needs of SMEs in terms of organisational
and people development.
● Exploring future opportunities and restrictions of implementing the results of
CRISIS project, addressing resource implications.
This chapter is structured in such a way that it will initially look at the results of each of the three country’s independent evaluation of the results of the
CRISIS project. Following individual country analysis, the author makes recommendations on areas identified for development work in the field of Risk Management for SMEs.
The results of the evaluation of the CRISIS results in Poland, Northern Ireland, Bulgaria and Sweden have been directly reported by the manager of the
project in that respective country. For this reason there are variations in the
suitability and style of approach to evaluation methodologies and format in
which the results are reported.
1. Other Partner Countries are Antares, Rome, Italy; Faculty of Economics , University of Coimbra,
Portugal and Fundación General de la Universidad de Salamanca, Spain (Project Coordinator).
186
CRISIS PROJECT
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS EN POLONIA
Reported by Centrum Biznesu Rozwoju
(Business Development Centre),
Rzeszow, Poland
ENGLISH VERSION
The purpose of the evaluation research carried out in Poland is to demonstrate how companies operating in a difficult economic situation have faced financial crisis and to examine how this crisis influenced the financial standing of
Polish companies. The conducted analysis shows that the profitability and financial liquidity of Polish companies was reduced in the years 2007-2010. However,
it should be emphasized that the financial crisis did not cause a radical deterioration of the economic standing of Polish companies and did not directly affect
their operational activity.
The CRISIS project has not ambition to predict all crises or their dimensions;
rather it wants to suggest correct attitudes and useful tools in order to help the
key actors to overcome the crisis, minimizing the effects. For these purposes it is
important to have a correct approach to the problem: understand the difficulties
and try to solve them by opening new opportunities; accepting the possible decrease and investing in new organisational profiles (new technologies, training,
new alliances, new products, suitable financial supports, etc.).
During the period of June and July 2013 The Business Development Centre,
Rzeszow sent information about the CRISIS project results to over forty companies in Poland. The information sent included a powerpoint presentation of the
project and a translated project abstract. The Business Development Centre
conducted interviews, surveys and collected data about presented results mainly online via internet and through phone calls. A stadardised evaluation questionniare was used as a framework to report and discuss responses.
187
CRISIS PROJECT TRANSFER
Crisis may occur in several industrial sectors and we focussed our project on
the measures to be taken in order to overcome this. The negative impact of the
crisis not only affects the enterprise and their business, but also damages the
entrepreneur/manager’s role and, indirectly, the employees’ life.
Summary of findings
NEW KNOWLEDGE AND NEW IDEAS
● Results of this study has helped The Business Centre to understand the new
trends in training policies and the role that online training programmes/
E-learning can play in the near future. It also highlights the importance of
training in a crisis scenario.
● As the crisis impact reflected a decrease of demand for the Centre’s services,
the Centre responded by adjusting the number of employees to reflect the
new situation.
● Do not stay focused only on one main professional domain, try to build-up
your professional image as an asset for the post-crisis era.
● Vocational Trained staff adapt better to changes and new standards, which
may contribute to better performance of the company in the period of crisis,
through delivering appropriate and competitive products or services.
ENGLISH VERSION
● The climate in the company has changed and is plagued by insecurity of getting work and keeping the job. This has had a negative impact on cultural
issues in the company: the drive of workers for new knowledge and skills and
their identification with the company.
● The CRISIS project Case Studies presented very interesting examples of how
companies deal with various aspects of crisis in different sectors.
● The results of the evaluation emphasised the importance of a tailored vocational training programmes for staff in all levels. Trained staff can better
adapt to changes and new required standards.
CRISIS PROJECT TRANSFER
● The adoption of on-line learning or a blended approach to learninng drawing
on traditional classroom meethods and on-ine learning offers distinct advantages over using traditional training methods incluing flexibility and widening
opportunity of learning for all levels of employees.
APPLYING THE LEARNING – KEY RESULTS OF THE EVALUATION OF THE CRISIS
TRAINING MATERIALS
● E-Learning Services on Risk/Crisis Management, with special use of Risk
Management Toolkit, Assessment of Risks / Indicators and Tools for analysing cyclic crises.
● It focuses on the real management and not the theory.
● It is a good and useful tool for company or enterprise managers.
188
● It helps companies to anticipate any risky situation, identify the impacts and
chose the right instruments to deal with them.
GENERAL OBSERVATIONS / CONCLUSIONS
● On-line format and availability of training materials- very up to date and time
saving tools both for trainer and trainees
● Training materials tailored to a broad audience
● Project Results- Case Studies, Online Platform and Training Modules are
concrete, interesting and very helpful in this difficult time of ecomomic crisis
● In regards to the results of the project, we have taken steps to introduce to
our company special training programmes for employees, and we intend to
develop and implement the use of an improved risk management system that
would allow an early response to the alarming signals from the market, which
may be indicating the collapse of the market or other undesired situations.
● It is important to face the crisis period thinking of the enterprise, but also of
each employee’s point of view – trying to keep the work-force without layoffs
ENGLISH VERSION
● Tools and the suggestions emerging from “Crisis project” could be used in all
the contexts
● Training modules which can be adapted according to the specific needs of
each enterprise
● It allows us to learn from previous experiences and to prepare decision
makers/managers to face possible future crisis without fear
● Importance of training in companies in order to help them face crisis impacts
and overcomes its negative effects
● According to the main findings, supervision in any companiy has played an
important role in the present crisis. For this reason, changes in remuneration
terms for boards of directors, risk management, the functioning of supervisory
boards and the activity of shareholders are postulated. The purpose of these
changes and recommendations is to develop mechanisms and tools to
limit the hazards associated with the functioning of companies in uncertain
financial markets.
● One of the frequent mistakes is to cut all investments related to the intangible sphere: training, communication, research. Some entrepreneurs
or managers think that, when a crisis arises, all the resources have to be
concentrated on the production, while all the other assets become less
189
CRISIS PROJECT TRANSFER
● Really worth taking advantage of proposed Training Modules in any kind of
company dealing with crisis impacts
important. This approach appears to be inadequate. Literature, many best
practices theory and the majority of the experts tell us that, to face the
crisis, it is important to have a general knowledge of its mechanisms, its
development and the possible countermeasures.
● The idea is to convince the company to continue to invest, but without
excessive risks. To convince them to try to adapt their training or production
programmes, look for niches, new solutions, and new products. So those
who have already gained a position they should seek to maintain it, but also
look for places for further expansion.
CRISIS PROJECT – EVALUATION OF RESULTS
IN NORTHERN IRELAND (UK)
Methodology
ENGLISH VERSION
During the early months of 2013, TIME Associates disseminated the CRISIS
Handbook to over 150 SMEs a summary of CRISIS project results to owners and
senior managers of SMEs operating in the Retail, Consultancy, Healthcare and
Construction sectors.
CRISIS PROJECT TRANSFER
TIME Associates, facilitated four focus groups in Belfast, Northern Ireland
over the period January – March 2013, the purpose of which were to evaluate
the results of the CRISIS Phase 1 project and to further explore and gather opinion on the impact of the economic crisis on their respective businesses. Each
focus group was made up of between 7 and 9 senior managers/ owners of businesses representing the Retail, ICT, Construction, Hospitality and Care Sectors.
A total of 33 managers participated in focus group activity. Each focus group
session lasted between 1.5 and 2 hours.
The focus group facilitator, Martin Magennis, drew on a sample of CRISIS
published case studies to encourage group discussion in order to share and record participant’s experiences, ideas and perceptions regarding the impact and
potential impact of the economic downturn on their businesses.
Topics, themes and questions to guide the process were documented in a
standardised evaluation questionnaire which enabled the recording of both
quantitative and qualitative data and information from within the focus group
attendees.
The evaluation questionnaire enabled structured feedback on the usefulness
of the CRISIS project results in participant’s understanding of, ability to deal with
190
and preparing for the impact of the economic crisis. The process further explored
the resources required and potential barriers to be addressed in order for an
organisation to prepare to deal with the downturn.
Summary of Findings
Responses and feedback gleaned through aligning questioning and discussion against the evaluation questionnaire can be categorised into five sections
as follows:
a) New Knowledge and New Ideas
b) Applying the Learning
c) Improved Effectiveness
d) Immediate Actions Triggered
e) Challenges Presented
New Knowledge and New Ideas
ENGLISH VERSION
79 % of respondents reported significant
improvement in understanding of the impact
of the crisis on business bottom line
KEY LEARNING POINTS:
● Need to Face Problems and threats “head on” – Take Responsibility.
• Establish Action Plan, Internal Working Groups - think “outside of the box”;
critical thinking; open to new ideas ; involve your people at all stages.
• Keep Internal and External Stakeholders Informed – Establish Trust.
76% reported that they will use the learning
from the CRISIS materials “a lot” in both
the short and longer term.
KEY FEEDBACK
● Importance of ongoing & structured communication with staff.
• Importance of “SMART” Business Planning / Ongoing Review.
191
CRISIS PROJECT TRANSFER
Applying the Learning
• Anticipate & Embrace Change – Monitor and manage trends - Do not be left
behind.
• The importance of Diversification – Customer; Product and Market Development.
Improved Effectiveness
100% reported that the learning from
the CRISIS materials will improve their
ability to deal with potential / actual crisis
IMMEDIATE ACTIONS TRIGGERED
Respondents reported the following as priority areas requiring attention in
order to better prepare for and address the impact of the economic downturn;
● Strategic Business Planning / Leadership Development.
● Review of internal processes– Finance & budgets, quality, staff communications, internal efficiencies (process, people, finance).
ENGLISH VERSION
● Learning & Development - Bespoke Staff training to up skill and multi-skill
staff at all levels.
● Closer monitoring of external environment through market analysis; competitor analysis, Customer relationship Management systems.
● Employing a structured and systematic approach to Business Development–
Customers, Markets, Product Development etc.
Challenges Presented
Respondents reported the following as key challenges that will need to be addressed in order to prepare for and address the impact of the economic downturn;
CRISIS PROJECT TRANSFER
● How to Introduce and Manage Change – “bring your people with you”.
● Mapping Business Strategy to Staff Learning and Development.
● Strategic responsibility versus operational pressures.
Dissemination Activities
TIME Associates have disseminated, and continue to disseminate, the CRISIS
project results to a wide target audience through a variety of mediums including:
192
● 1-1 discussion with SME owner/managers as part of their core business consultancy services.
● General dissemination of project at relevant conferences, seminars and networking events.
General Observations and Conclusions
Feedback obtained through focus group activity reinforced the importance
placed by companies on preparing for and dealing with the impact of the downturn. Whilst it is unanimous that such preparation needs to take place and that
this is integral to business survival/growth there was a general consensus that
companies can be doing a lot more to anticipate and address the challenges
they are facing. Without exception, focus group participants recorded their interest in further development in the area of crisis and risk management and welcome the opportunity to access professional guidance and support in this field.
IN SUMMARY:
ENGLISH VERSION
● Case Study Analysis is an excellent platform from which to discuss impact of
the crisis and methodologies for preparing for, addressing and minimizing
impact.
● There is an overwhelming need for Strategic Business Planning & Staff Training ( Leadership – Operational).
● Resource Consideration – how to maximise the efficiency and effectiveness
of processes and procedures required to deal with the Crisis.
● Inherent need to anticipate and prepare for change.
● Promoting a Culture of Change – addressing staff resistance/ promoting the
benefit of change.
● Evidence is strong that target group need support across the area Strategic
Business Planning addressing People, Processes, Finance , Customers and
Markets.
Finally there was a very positive response to an invitation to participants to
become involved in the OTOD project. Participating managers welcomed the opportunity to access good practice and structured support to help them prepare
for and directly address the impact of the economic downturn on their respective businesses.
193
CRISIS PROJECT TRANSFER
● Exposure to the results of the CRISIS project has made SME Owners/ Managers more aware and structured in their thinking with regard to the Crisis.
CRISIS PROJECT
EVALUATION OF RESULTS IN BULGARIA
Reported by The Chamber of
Commerce and Industry, Dobrich,
Bulgaria
Methodology
In order to evaluate the results of CRISIS, The Chamber of Commerce and
Industry (CCI), Dobrich:
● Hosted a number of meetings with senior management from a number of
member companies from the Dobrich region.
ENGLISH VERSION
● Distributed a translated summary version of the CRISIS handbook to a select
number of organisations representative of the sectors under survey.
● Presented the CRISIS Project and Handbook were presented to 45 companies
during seminars organised by CCI within an event to raise awareness of SMEs
on environmental management and protection.
Summary of Findings
As a result of the aforementioned activities companies were very interested
in the CRISIS Handbook and further expressed their interest to be informed
about the future development of the OTOD Project.
All of the respondents acquired new knowledge and ideas from the CRISIS
Handbook and it helped them to understand the CRISIS subject as a result.
CRISIS PROJECT TRANSFER
The main things companies learnt included:
1) By changing the company’s structure, introducing more control tools to reinforce the structure helped to standardise service and quality provided to
customers.
2) By reducing the delivery terms from the traditional 6-8 weeks to 2 weeks will
enable us to be more effective when answering requests, as Turkish and
Asian companies can’t deliver before a 6 to 10 week period.
3) How to improve a company Management structure and systems.
4) Role of effective communication in a crisis period.
194
5) Anticipating the market by gathering information from all players so that the
market is ahead and therefore minimising the maximum cost in human
resources.
6) The benefits of introducing a Self assessment system.
7) There is a requirement to have more trained and educated personnel at all
levels within companies.
8) There is a requirement to have new and improved technologies to aid
production efficiencies.
9) There is a requirement for an improved approach to marketing strategies.
Concerning the “Applying of the learning” all respondents declared that they
will use some of the information and ideas in both the long and short-term.
The results of the CRISIS project changed entrepreneurs’ thinking in terms of
dealing with the CRISIS in following aspects:
● “It is important to face the crisis period thinking of the enterprise, but also of
each employee; too often the simplest way is to fire the personnel. Sometimes
a reduction of the work-force is mandatory, but, before coming to this stage,
a serious and deep analysis has to be realized”.
ENGLISH VERSION
● “When the crisis rages, it seems it will never end. But this is a false feeling:
it is the feeling of those who do not trust themselves. We must not wait for
the crisis to show itself, we have to work well before this happens, when all
the indicators are in good shape, when the future seems to be pink like the
sky at dawn. To forecast the future trends we have to study the past and
to analyse all significant variations, because in the real world there are no
linear evolutions”.
● All companies think that some of the ideas and information will improve their
effectiveness and ability to deal with the CRISIS. Some respondents voiced
that exposure to theresults of the CRISIS has confirmed the need to carry out
any immediate actions (E.g. staff training, financial management, improved
structures and processes etc.):
● Keeping a close control on cost evolution, improving the information systems;
• Changing the information systems and improving control mechanisms in
order to cut costs and keep them under control;
• Linking salaries to performance and increasing workers commitment and
productivity;
• Negotiating and delaying the company’s credits”.
195
CRISIS PROJECT TRANSFER
The case studies triggered a lot of thought on future implemented measures,
such as:
Implementation Considerations:
● Redesign the financial resources strategy. The objective is to sell some of the
properties that are not directly linked to the company’s activity in order to
reinforce the capital and its autonomy;
● Change structure in order to implement a project supervision and controlreally effective, capable of reducing costs and improving productivity;
● “Changing the labour force regulation: The most important changes are at
the working timetable level. The objective is to reinforce flexibility and to
assure a better adjustment to the activity’s real needs”.
● “Case studies are interesting, well structured, presenting each case as a real
company situation trying to cope with the difficult and long prolonged crisis the measures undertaken, the costs and benefits, impact, conclusions. The
Management System part is also very useful”.
● “Online service, Management service, improving the product quality, watching
the market trends”.
ENGLISH VERSION
Barriers
CRISIS PROJECT TRANSFER
● “Lack of access to new technologies; some of the workers have a very low
general education (illiteracy, language barriers); turnover and insecurity
of workers (project-by-project employment); lack of qualified teachers and
trainers”.
● “Clothing industry is a highly competitive and fragmented industry with very
high competition, both domestically and internationally. The most important
barriers for clothing industry are the lack of time to conduct this training
(mostly because of the deadlines) and also the level of the education of the
personnel. The personnel from such industry are not exposed to the latest
and emerging concepts with respect to technology, market and management.
The clothing industry needs to update itself with such changing requirements.
One of the ways of meeting this task is to re-train and to equip the personnel
working in the industry with the skills and knowledge of the latest trends in
the branch. Another barrier will be the product crisis - this is when a particular
product reaches its maturity in the market and the market does not appreciate
this product any longer”.
● “All of a company’s employees add value and contribute to its success –
some in small way, others in large measure. Because sound recruitment
and retention strategies provide a competitive edge, hiring should be done
carefully, methodically and strategically. Every company leaves a tremendous
amount of human potential untapped because its people are inadequately
196
developed. IT business develops rapidly and the employees need to stay in
touch with the evolutions of internet. Other barriers are the developing of
new ideas and the implementation of new products”.
Training Requirements
● “To stop the turnover of lowly qualified workers there is a need to organise
courses for basic skills; training for tutors so they can implement later the
work-place training on some important subjects such as health and safety
at work, work with new and specific products, protection of the environment,
new solutions for energy efficiency”.
● “We will need specialists who can train our personnel to be more informed
on the market trends and online marketing. We will also need IT equipment
like multimedia, screen, etc”.
Benefits of actions to reduce the impact of the
economic crisis
ENGLISH VERSION
● To preserve the financial capacity and not admit insolvency;
● To keep a stable workforce and not admit discharge of staff.
● To keep the quality of the service and to increase the customer satisfaction.
● Decrease of work accidents, loyalty of workers, increased productivity, overall
sustainability.
● Raising awareness regarding the compliance with regulations, realisation of
a more flexible structure and production system, more trained personnel,
raising awareness about new technologies and equipment among our
personnel and staff, more flexible labour scheme, professional upgrading of
available services, ability to react to market requirements, increased product
quality, reduction of manufacturing costs.
CRISIS PROJECT
EVALUATION OF RESULTS IN SWEDEN
In order to execute this task, during the project design and presentation
period we worked with a Swedish partner, transferring the results of the Crisis
project in Sweden. The originally committed partner abandoned the project due
197
CRISIS PROJECT TRANSFER
● Product Development and Market Development.
to financial reasons and the coordination assumed its duties. To do this, he
contacted a Swedish organization Folkuniversitetet which is closely related to
the Chambers of Commerce of Sweden and, therefore, to the key companies to
transfer the project results.
Methodology
To evaluate the results of the CRISIS project the following scheme was implemented:
● The English version of the CRISIS manual distributed to a select number of
representative organizations from the sectors under study and with relationships with our organization.
● The CRISIS project was presented and its manual was presented to 100
organizations via email, classroom and video conference.
● These organizations made their doubts known to the cooperation partner in
Sweden who then transferred them to the Network for its reply
ENGLISH VERSION
Summary of results
It can be concluded, with confidence, that the results of the CRISIS 20092011 project have been well received and deemed useful by SMEs Senior
Management and Business Professionals who participated in the evaluation
from the partner countries of Poland, Northern Ireland and Bulgaria.
CRISIS PROJECT TRANSFER
The use of case studies to demonstrate best practice approaches and
solutions to preparing for, addressing and managing the impact of the economic
crisis have been deemed an extremely suitable methodology to transfer learning
– focussing on “real” issues and offering “real” solutions. It was consistently
reported that the case studies not only introduced new thinking around the
area of managing the downturn but also triggered “immediate” actions that
companies can consider to address risk within their business.
There is a general acceptance across all SME Owners/Managers surveyed
of the need to carry out a more structured and detailed approach to Strategic
Development in order to address the economic downturn specifically around
People (All Employees), Processes, Financial Operations and Customers
and Markets. The management of Organisational Change through effective
communications represents a major challenge for SMEs specifically dealing with
employee resistance to change whilst maximising human and other resources to
embrace the opportunities and challenges that such change presents.
Too often the development of strategic plans or the leap between strategic
planning and implementation is considered by small businesses to be too
198
challenging and time-consuming. Research has consistently shown that
improved strategic planning practice leads to increased business productivity
and success. In a SME owner/managers busy schedule, strategic planning often
suffers – there is a fundamental requirement for interventions to support SME
owner/manager through providing a practical, structured, flexible approach
to identifying and addressing their requirements to enhance their strategic
management capabilities in the drive for improved business competitiveness
and growth. This appreciation of need was further emphasised as a result of our
evaluation of the relevance and significance of the training modules that were
developed during the CRISIS project. The materials were tested across a total
of 45 people in the 3 Partner countries (15 in each country). The results were
extremely positive and the following benefits in particular were highlighted:
● Business plans that can be measured clearly and accurately.
● Plans that are ‘owned’ and designed by everyone involved in the business.
● Flexible plans that fit for purpose and regularly reviewed.
Feedback also highlighted how these materials can offer support to Leaders
and Managers. The following areas of relevance were noted in particular:
ENGLISH VERSION
● Appreciating the Manager’s role.
● Understanding the role of an Effective Manager.
● How Managers can show leadership qualities to motivate and inspire their
people.
Those involved in the testing of the modules provided critical summative
knowledge around their views and opinions of the subject of diversity. The following feedback was provided:
● There are certain stereotypical views which exist in this area.
● There are also some myths and realities which exist in this area.
Given the current economic realities, leaders need to prioritise strategic
development to ensure sustainability and plan future growth interventions
through being responsive to changing market conditions. This requires a range of skills including systems thinking, work process control and redesign, performance measurement, problem solving, networking and information sharing,
innovation and creativity. Leaders of today will be required to develop new
ways of working and relating to stakeholders (internal and external); having
the confidence and skills to influence, persuade and motivate others, including
199
CRISIS PROJECT TRANSFER
● Gender is an area of particular interest stimulating future interest from
participants involved in the testing of materials.
their staff; and an ability to handle levels of ambiguity and uncertainty while at
the same time making clear decisions and implementing these. Leaders of the
future have to help their staff see the meaning in their work and create a culture
of continuous growth and development within their organisation.
In particular SMEs will benefit from interventions that support them to:
● Understand the role of strategic planning and development in making important business decisions.
● Master tools and techniques to facilitate strategy development.
● Learn how to monitor and better react to changing market conditions.
● Increase their awareness of sustainable business practices and their inclusion in strategy development, where appropriate.
● Understand the potential of innovation and research and development to
facilitate business development.
ENGLISH VERSION
In terms of future development opportunities, the testing of these pilot materials has provided the project with some valuable feedback which can shape our
future work. The following quotations were provided directly by those who tested
our training modules:
“…it would be useful to use these modules on line in future…”
“...will the modules be updated over the next few years...?”
“...I want to consider ways of introducing these modules to internal staff
meetings and training sessions...”
“...how can I find more about leadership...?”
“...this has made me realise the importance of having a structured business
plan... I currently do not have a plan for moving forward...”
CRISIS PROJECT TRANSFER
Developed approaches to strategic development for SMEs need to be relevant
to the context, use effective methodologies to accelerate learning and transfer
of learning to the work place, and supports a structured planned approach to
achieving sustainable growth and competitive advantage.
Whilst SMEs value the importance of Employee Training through bespoke
training solutions it is evident that Learning and Development Solutions for all
levels of Staff (Leadership to Operative) could be improved both in terms of
relevance of offering and frequency of offering. SMEs recognise the need for the
tools and know how (skills assessments, profiling processes, skills development
curriculum, return on investment measurement tools ) to work in partnership
with employees to design meaningful talent development solutions which are
directly linked to business productivity, competitiveness and ultimate success.
200
Traditional barriers to staff development, cost, time and relevance of learning,
are evident and all SMEs surveyed welcomed the prospect of e-learning solutions
whereby learning can be introduced in a relevant and managed way. However
it was cited that potential barriers to e-learning included low levels of IT skills,
literacy and absence of technologial support in-house to oversee the learning
and development.
It is very positive to note that those companies surveyed are all committed to
further learning in the areas of risk management through agreeing to participate
in the current OTOD project. In the cases of Poland and Bulgaria it is important
that the OTOD project results are offered in their own language as this a potentially significant barrier to benefit realisation.
ENGLISH VERSION
CHAPTER 2
THE PLATFORM
The remote training (e-learning) is a tool that has existed for several decades
and has achieved great results, based on topics realized by experts and on
hours of tutoring, in which students could express doubts to their form tutor. The
most obvious example is the UNED (the National Distance Education University),
in the case of Spain.
The evolution of that training system has led to the online education, through
an e-Learning platform.
The knowledge of this field and its current state is essential for the development of the project. To do so, a study on the state of the art has been developed
to be more easily adapted to the project results. As in any study, we will start
with definitions.
201
CRISIS PROJECT TRANSFER
Introduction
Definitions
The two most important definitions to enforce the bases of the first W.P. of
the project are:
E- Learning.
Innovative Training Platform.
If we clearly define what E-learning means and what the Innovative Training
Platform is, it will be easier to identify them.
The E-learning concept comes from the English word. It can be defined as the
use of the new multimedia technologies to develop and improve new learning
strategies. In concrete, it supposes the use of computer tools such as CDROMs, internet or portable devices, in the educational labor. The most common
meaning to the e-learning is the education through the internet.
For the network, Innovative Training Platforms are those platforms with
significant differences accepted by the market.
ENGLISH VERSION
After defining the e-learning and the Innovative Training Platforms it is important to answer to some key questions for the success of the online courses.
PLATFORM
http://fundacion.usal.es/otodcampus
To develop the platform we performed an investigation on the state of the art
to check the initial level of which this development was starting. Subsequently
a study confirmed the needs of how training was supposed to be used by both
trainers and end users. Based on these studies, the basic points to consider are:
CRISIS PROJECT TRANSFER
● Online training was the best solution for professionals;
● Must be guided in a way that is compelling and engaging for users to meet
the objectives of knowledge acquisition;
● Tutorial tools about the same problems at different times are needed;
● The tutorials should be visible on different devices to maximize the time and
the areas where these tutorials are available so the largest possible users
may have access to it;
● Tutorials and lectures for essential topics in each subject are necessary;
202
● Platforms should be easy to use but at the same time provide answers to the
needs of users;
● Existing training platforms are acceptable because they can accommodate
all types of tools;
● Must be compatible with all existing operating systems.
Once the previous premises are fixed, the technical implementation of the
project was defined in the following phases:
● Server.
● Virtual learning platform.
● Interface with Adaptive design (Responsive Design).
● Telecommunications.
● Teaching Strategy.
Server
ENGLISH VERSION
This is the design of a virtual platform that provides a safe and accessible
environment for any device and it is adaptive to increased demand and higher
percentage of availability. The required technology to build this project is:
LINUX SYSTEM
Distribution: Linux Centos 6.4.
CentOS is a Linux distributor based on the freely available sources of Red Hat
Enterprise Linux. It has a proven efficiency, scalability and reliability. Optimized
for highly scalable multicore systems. It has efficient management of resources,
reduces data bottlenecks, improves application performance and reduces
energy consumption. Possesses data se-curity tools.
WEB SERVER
The Apache HTTP Server is an open source Web server technology developed
for commercial applications by the Apache Software Foundation (http://www.
apache.org). Apache HTTP Server offers a ecosystem of modules to enhance its
functionality.
DDBB SERVER
MySQL 5.6.14
MySQL is a relational database management system (DBMS). In continuous
development, improves the performance and security in web environments
(http://www.mysql.com/).
203
CRISIS PROJECT TRANSFER
Software: Apache 2.4
EMAIL SERVER:
SOutgoing mail server (SMTP) - SendMail
It is a popular mail transport agent (MTA). Uses the SMTP protocol for the
secure exchange of emails.
SECURITY SOFTWARE
Firewall
Safety Certificate
Permissions
Backups
DNS
Blocking attackers
Public name on internet
ENGLISH VERSION
Virtual learning platform
The tool selection has been made with teachers and final users (previously
reported) and we evaluated the tool that best suits the standards. So we selected
a CMS (Open Source Course Management System), that is also a LMS (Learning
Management System) and allows creating a complete VLE (Virtual Learning
Environment).
It should be a platform
that allows the integration
of tools detailed in the report
“Analysis of Innovative
OnLine DIDACTICAL Platform”.
We also assess the use
of web technology HTML5,
Javascript and CSS3
and App with online Access
to facilitate multirole
platform and customer
access to content.
Adaptive Interface Design (Responsive Design)
Today, despite the variety of devices on the market, the available information
is not accessible from all devices or is accessible but the browsing experience
is very poor.
204
The concept of “One Web” refers to the idea of building a website for all (Web
for All) and accessible from any device (Web on Everything).
The advantages are numerous,
mainly because the creation
and maintenance costs are reduced,
thus avoiding having to develop
ad-hoc mobile versions of
applications, for example, a specific
application for iPhone, one for Android
phones, etc.
With a single design to all screen resolutions, the website developed will be
optimized for all types of devices covered (PCs, tablets, mobile phones, etc.).
This improves the user experience as opposed to what happens, for example,
with fixed width websites when accessed from mobile devices.
ENGLISH VERSION
From the point of view of search engine optimization, only appears a URL in
search results. Errors are avoided when accessing the website specifically from
the so-called “social links”, ie from links people share on social media such as
Facebook, Twitter, etc and which can lead to errors depending on which link is
copied (from which device was copied) and from which device is accessed.
Customizing communications
Communications formats can also be customized and adapted to the selected
image. It is also possible to incorporate powerful tools for cloud computing (ie,
is used by an Internet browser) through which you can manage distribution lists
and campaigns, email notifications, whatever, in a professional manner.
Key Features:
● Design Control of the campaign by introducing our own templates or HTML
code.
● Allows the development of the plain text version and mobile version.
● Full control of the statistics of your campaign (who opened the mail, how
many forwards have occurred, what links have been clicked, who did it).
● Integration with social networks.
205
CRISIS PROJECT TRANSFER
● Managing mailing lists. Allows you to export or create distribution lists,
segmenting, enter your contact details, etc.
● The platform meets all requirements in legal terms in the framework of the
European Union, which is an obligation in this area.
● La plataforma cumple con todos los requisitos en materia legal en el marco
de la Unión Europea, lo cual es una condición sine qua non en este ámbito.
Teaching strategy
Once the investigation of the main hardware and software tools on the
market was complete, a meeting was held with the technicians responsible for
preparing the content. The technicians were invited to a workshop to check their
equipment so that the options and major software tools currently provided were
shown on their own computers and devices.
ENGLISH VERSION
Thus the “technological status” of potential teachers and their equipment
was analyzed. The tools known and used were also reviewed. Finally we decided
the most appropriate options and began working on the development of the
contents. All the needed information was previously delivered in the report on
training needs.
The goal was to create a product directed to the student, as transparent
as possible, with high quality, versatile and providing a perfect connection and
interaction and permanent protection so that it results in a useful and enriching
experience.
After the selection of information channels and tools a learning and testing
period was initiated by the project team with the support of the technical team,
going into all the details, from defining the visual design of the materials, guides
and guidelines, content, selection of training modules, review of the possible
types of exercises and cases to be used to build a final offer in an appropriate
time schedule.
206
Once created, each of these materials have been published in the selected
formats, which were:
● Main Text: Text that should cover all major aspects of the course and can be
done in .html and .pdf format
● Supporting Documents: May be dynamic presentations, videos, e-books,
links…
● Glossaries: With the definition of the course’s reference terms and concepts.
● Forums and Wikis: For asynchronous communication.
● Exercises and cases: Use of multimedia tools.
For a positive assessment of contents and tools, the SCORM standard (Sharable Content Object Reference Model) will be used.
Within the teaching strategy, another key point has been the choice of sources
and channels of information complementary to the course. All these channels
are tools that allow the end user a better use of the platform and overall a better
use of the contents. The channel list are:
Foro
Chat
Wikipedia
Skype
Hangout
ENGLISH VERSION
●
●
●
●
●
Another important point is the so-called student flow. This begins with the
process of download and follow-up until the final assessment and It can track
student progress with parameters such as time spent studying, links and documents viewed, exercises and notes. Everything reflected in a comprehensive
analytical progress.
207
CHAPTER 3
CASES OF STUDY
Introduction
ENGLISH VERSION
To get one of the project goals we have developed several case studies in
different countries of the Network. The objective was to identify good practices
of companies that have achieved success and even growth in difficult times.
To achieve this objective, a questionnaire was designed and the managers
of these companies were interviewed. Companies of all sectors involved in the
project and others who might be considered as key examples were selected and
case studies were conducted. Other examples that could be considered good
case studies were also took into account in order to get a wider perspective
about the problem in hand, in order to get the best possible ideas. The same
pattern used in the project “Solve Crisis” was followed.
The main problem that arose was how to gather and present lots of infor-mation in the case studies and, at the same time, making sure that they were
homogeneous and being possible to take the key ideas and develop a management system. To solve this problem we developed a non-structured questionnaire adapted from Solve Crisis project to conduct interviews. Some adaptations
were introduced when bigger companies were to be interviewed, to capture the
specificities.
FIGURE Nº 1 QUESTIONNAIRE
Company name: .............................................................................................................................................................
Address: ...............................................................................................................................................................................
Main Activity: ....................................................................................................................................................................
208
Section 1. Company’s general information:
1.1 Is the company part of a group? ■ No ■ Yes
1.2 If yes, in which country is the headquarters located?
1.3 How many branches does the company have worldwide? Where?
1.4 During the 2000-2007 period, were there some of the following changes in your company?
- Business increased by 10% or more, due to a merger with another company or part of
another company.
- Business fell 10% or more, due to the sale or closure of part of the company.
1.5 Total business volume in 2007
1.6 Exports of goods and services
1.7 Gross investment in tangible goods
1.8 Number of employees in 2007
% graduates in Scientific courses
% Graduates in humanities
% Technical staff
1.9 Scope of the market. What is the most important market for your company? (local,
regional, national, international ...). Specify.
209
CASES OF STUDY
Open questionnaires were designed so that a climate of trust between the
interviewer and the interviewee was established. The questionnaires focused
on larger companies tried to find information in broader areas of business management and organizational aspects or structure. Both consists of two parts,
ENGLISH VERSION
Section 2. The company management changes
Explain the main crises experienced in the field of activity of your company. When did they
occur?
Due to what reasons?
How the change affected your business.
What was the new trade and manufacturing policy?
What were the differences between the new policies and the existing ones?
What tools do you consider most important to cope with change? May you describe them?
What were the main stages, the actors involved at each stage? Are there structures or
organizations that facilitates the development of these tools?
Internal organizational structure and change.
How did the company organizational structure change?
Were there new jobs created?
Were there new departments created?
Did the number of workers change?
Did the ratio of output per worker change?
Could the company be regarded as a more flexible company now? Why?
one that is intended to describe the company and another that is seeking for
relevant information (see Annex of chapter)
The tasks performed were as follows:
● Compilation of case studies.
As stated in previous paragraphs, interviews with business leaders were done
and the case studies that could have the greater impact in the training modules that will result from this project, were selected.
● Identifying good practices.
The best practices by sector and business activities were identified so that
we could have a Cartesian point when analyzing the best practices.
● Analysis of best practices.
Once identified, a comprehensive analysis was performed about good practices, assigning them to each field of management, pondering them in importance for the development of a management system that will be tested by
respondents to give their suggestions.
ENGLISH VERSION
● There has been a pedagogical adaptation of a management system genera-ted by the obtained good practices.
Thus we have obtained a training package that will generate capabilities
through empirical data and valid for employment generating methods. For this,
the following factors were taken into account:
• Contextualization of the environment.
• Initial situation Diagnostics.
• The key axes proposed by the actors.
• The organization in independent teaching units
• Planning for easy understanding considering its eminently empirical origin.
• The specific impact of each of the important points in business management.
CASES OF STUDY
• The differences among geographic realities.
It shouldn’t be ignored that in the case studies analysis phase it has been
given priority to activities that involve aspects of social and sustainable economy, adaptation to the new European system of production and achievement of
management positions by women, in the design of the management system. It
was based on the applicability of the knowledge provided that have been considered outstanding.
210
THE TRAINING PACKAGE
We should note that the case studies (see Appendix 1 of the book) are highlighted in most of the recommendations to adapt management to the company’s
target structure and market. Therefore, a tool should be developed to correct
deviations in this area. This tool should be oriented to the market (marketing),
differentiation from competition (I + D + i), internal motivation to achieve maximum results from each member of the organization (personnel policies) and be
based on the new European production system and take in account the gender
management and the access of women to leadership positions in companies.
The course intends to use an informal style and encourage teamwork, to
allow participants an understanding of the critical role of innovation marketing,
strategic vision and management of human resources for the businesses survival.
Having this in mind, we have created a course that consists of 4 modules:
● Marketing.
● Human resources management
ENGLISH VERSION
● Management of R & D
● Strategic vision
These modules could be defined as dynamic with audiovisual interaction that
capture students’ attention and are extremely educational.
Each of the modules has a specific tutorial for trainers with recommendations for implementation and tests for self-assessment of knowledge acquired.
Marketing
Innovation
Innovation is a key source of competitiveness and enables companies to stay
one step ahead of their competitors or, at least, ensure that the company keeps
up with the competition.
211
CASES OF STUDY
In this module the good practices in the area of marketing products and
branding are described. It consists of 5 sections, the first of them being an overview of the roles marketing play in a business. The second is about customer
management, highlighting the ways to engage the customer in a relationship
with the company. The third and fourth parts are about the company’s organization and how they increase their market orientation. And the last part addresses
the so-called marketing metrics and their application to the marketing area.
It is intended to help educators, students and business managers, mainly
from SMEs, to develop an internal culture that encourages creativity and innovation. The course aims to provide the basic tools to intensify innovation, to make
the process more effective and reduce time, cost, risk and uncertainty, and to
increase the success of innovations.
The Co-Creation will be presented as a decisive instrument for SMEs to increase their innovation capacity and minimizing risks, bringing the company
closer to customers and involving them in the process of innovation.
It is expected that trainers, students and companies can understand:
● The importance of innovation.
● The different forms and concepts of innovation.
● The role of an internal culture oriented towards creativity and innovation.
● The role of co-creation.
● Metrics and its importance in the domain of innovation.
Strategy and Innovation
ENGLISH VERSION
This workshop aims to provide participants with a clear vision of how to develop a flexible plan for their innovative and practical business.
The beneficiaries will gain the knowledge of how to develop a strategic plan
that includes measurable and concrete objectives and a roadmap to follow in
the future.
All the attendants will get a clear idea of what is the best option to review
and update a plan to explore options for succession planning in the long-term.
Lastly, useful techniques and tips are offered to involve staff in developing
the strategic plan and achieve greater commitment.
Finally, tips and techniques will be offered to increase general commitment.
People Development
CASES OF STUDY
This workshop aims to provide Managers with the tools and techniques needed to lead, manage and develop their people. This knowledge will support Managers to ensure that business objectives at all levels are achieved.
The session will explore such issues as what it means to be an effective Manager, role modelling and leadership.
Participants will fully appreciate how to continually review the performance
of Managers and employees.
212
This will include looking at the role of the Manager in depth. The session will
analyze possible methods that could be used to involve people more easily and
at the same time improving the confidence of Managers.
The workshop will aim to encourage Managers to use simple modules for a
good and consistent practice for Continuous Improvement.
Finally the working group will have the opportunity to reflect a number of
key ideas and good management practices that are continually repeated by the
companies taken as case studies, which are:
● Financial independence.
● Training for human resources.
● Innovation and differentiation.
● Customer satisfaction.
● Active relationship with customers.
● Sales capabilities
● Competitiveness of the product.
● Flexible structures.
ENGLISH VERSION
● Adjustement between payments and receipts minimizing the risk of defaults.
ANNEX I
Is the company part of a group?
Where are the company headquarters?
How many branches does the company own and where?
Total sales (2012)
Export volume (2012)
Number of employees?
% graduate employees
Man/women
Evolution of the number of employees on the last 5 years?
213
CASES OF STUDY
SMALL COMPANIES:
COMPANY NAME ........................................................................................................................
ADDRESS ...................................................................................................................................
INDUSTRY ...................................................................................................................................
Training duration (hours)?
Man training duration (hours)/women training durations (hours)
The company main markets?
- Local
- Regional
- National
- International
ENGLISH VERSION
2. RISK MANAGEMENT
Which environment do you manage the risk in?
- Company
- Industry
- Global market
How is the company’s reaction to the risk?
How does your enterprise evaluate the risk?
What part of your business management is more important and how do you manage the risk?
Financial
Production
Costumers
Suppliers
CASES OF STUDY
3. THE RISK IMPACTS: WHAT IS THE IMPACT OF RISK MANAGEMENT?
What happened to total sales?
What happened with the number of employees?
What happened with the profits?
What happened with your financial capacity/stability?
4. HOW DO YOU MANAGE THE RISK?
Organization level
- What is better: to concentrate on your core business or to diversify business?
- What was the best organizational design to manage the risk? Why?
- Is it important your production centres’ location to manage the risk?
- How do the alliances impacts (Joint Venture) on risk management?
- How do the human resources impacts on risk management?
- How is your relationship with your suppliers? And with your customers?
Effects on innovation
How is your innovation policy?
What do you use?
- Universities
- Investigation centres,
- technological centres,
214
What are your main targets?
- Products
- Process
- Market
- Technology
- Logistics
- Others
Why?
Do you think that the development and innovation carry a high risk?
How do you manage that risk?
Relations with the environment
What is the relevance of the environment to increase the risk?
How do you manage the risk?
Internal communication
How does the internal communication influence the risk management?
Training programmes
ENGLISH VERSION
How does the training programmes impacts on risk management?
Do you think e-learning training programmes can help?
Internationalization
How does the internationalization impacts on risk management?
What do you think about the market diversification?
Financial capacity
How does the financial capacity impacts on risk management?
How do you manage the financial risk?
5. RESULTS
- On the company sustainability (including CSR)
- On market share and on competitiveness
- On Innovation capacity
- On a cultural change: Innovation, training programmes, gender management, new skills
6. THE RISK FORECAST
What do you think is going to be the risk management?
What indicators are you using to predict this changes?
How does it work your risk forecast programme?
215
CASES OF STUDY
The impacts of the risk management
MEDIUM AND LARGE COMPANIES
COMPANY NAME ........................................................................................................................
ADDRESS ...................................................................................................................................
INDUSTRY ...................................................................................................................................
ENGLISH VERSION
Is the company part of a group?
Where are the company headquarters?
How many branches does the company own and where?
Total sales (2012)
Export volume (2012)
Number of employees?
% graduate employees
Man/women
Evolution of the number of employees on the last 5 years?
Training duration (hours)?
Man training duration (hours)/women training durations (hours)
The company main markets?
- Local
- Regional
- National
- International
CASES OF STUDY
2. LIVING IN A CRISIS PERIOD
The crisis boundaries?
- Company
- Industry
- Global market
How was the company’s reaction to the crisis?
What were the crisis signs?
What are the main differences between the different crisis you had to face?
3. MAIN RISKS
What are the main risks the company has to face?
Risks concerning sales?
Risks concerning market share?
Risks concerning the product lines?
Risks concerning customers’ loyalty?
Risks concerning the number of employees?
Risks concerning production?
216
Risks concerning the financial capacity/stability?
Risks concerning the internal social climate?
Risks concerning profitability?
Risks concerning company’s survival?
Risks concerning the innovation capacity?
Other risks?
The number of the risks the company have to face have increased?
Is there a risk management panel/system?
217
CASES OF STUDY
ENGLISH VERSION
4. MEASURES TO FACE RISKS
Organization level
- You tend to concentrate on your core business or to diversify business?
Were there any changes on organizational design?
What changes?
Why?
What are the effects on men and women?
Did you change your production centres location?
Any merger or acquisition?/ Any Joint Venture?
How and why?
Where there any changes on labor contracts?
Size reduction? Increased labor flexibility?
Effects on men and women?
Did you create or extinguish departments?
Was there any change on productivity levels? How?
Is your company more flexible?
Is your company better prepared to face risks?
Effects on innovation
What happened?
Did you change or increase your relations with:
- Universities
- Investigation centres,
- technological centres,
What were the main targets?
- Products
- Processes
- Markets
- Technology
- Logistics
- Others
Why?
Relations with the environment
Relationships with political environment?
Did the policies help solving the crisis effects?
Your relationship networks helps minimizing the risks?
Relationships with competitors?
Where there any strategic alliances?
Relationships with other stakeholders
Are there new CSR practices?
Did they help dealing with the risks?
What are the main targets (stakeholders) of the CSR practices?
Is there a new CSR approach in the company?
Is the company more sustainable?
ENGLISH VERSION
Internal communication
Was there any major change on internal communications?
How? What for?
Is the internal communication more intense?
Is there more information circulating all over the organisation?
Did CSR took part on it?
Is there a more intense horizontal integration?
CASES OF STUDY
Training programmes
Did training help solving the crisis?
Do training helps dealing with risks? How?
Do you think e-learning training programmes can help?
What are the priorities in the training programmes?
Soft skills? Technical skills? …
Internationalization
Did it help solving the crisis?
How?
Does it helps dealing with the risks the company has to face?
Did the company increase the number of destination markets?
Did the exports share in the total sales increase?
Financial capacity
How did it help solving the crisis?
Is the financial capacity prepared to face risks?
To face major risks?
218
The financial difficulties are now bigger?
Are the financial issues more critical to the company success?
A good financial structure makes is easier to face risks?
5. RESULTS
The impacts of the strategy adopted to face risks?
- On the company sustainability (including CSR)
- On market share and on competitiveness
- On Innovation capacity
- On sales capacity?
- On employees’ skills?
- On production costs?
- On the stability of the financial structure?
- On a cultural change: Innovation, training programmes, gender management, new skills
219
CASES OF STUDY
ENGLISH VERSION
6. THE RISK MANAGEMENT SYSTEM
Does the company has a risk management system?
What indicators are you using to anticipate risks?
The importance of the management risk system: depends on who (top management?
Middle management?
Low management?
How is it organised the risk management system?
Is there a task group?
CHAPTER 4
MINIMISING RISKS
THROUGH TRAINING
Introduction
This Chapter aims to look closely at how businesses in general perceive ‘risk’
and more specifically, how companies and organisations minimise the risk to
their business through employee learning and development. Case study samples will be explored and conclusions will be drawn. Furthermore, recommendations for the future will also be outlined.
ENGLISH VERSION
The OTOD project aims to further build on these recommendations in order to
develop a package of SME support to implement structured Risk Management
strategies and plans for businesses. This Chapter has been prepared by TIME
Associates, Belfast, UK in cooperation with Antares, Rome, Italy. The aforementioned organisations represent two of the six partner countries2 participating in
the 2012-2014 OTOD Leonardo da Vinci (LdV) Transfer of Innovation project. The
OTOD project, which aims to develop best practice risk management strategies
for SMEs, is an extension and transfer to the 2007 – 2009 CRISIS LdV project,
coordinated by the Fundacion General de la Universidad de Salamanca, Spain.
MINIMISING RISKS
For many businesses training is seen as a bonus, an added luxury in a tough
economic climate and often the last priority on the management to do list. If the
business seems to be operating without any major hiccups it can seem like an
unnecessary expense, however this attitude leads to many businesses missing
out on an incredible opportunity for growth.
A successful economy has a workforce capable of operating industries at a
level where it holds a competitive advantage over the economies of other countries. To achieve this, nations may try incentivizing training through tax breaks
and write offs, providing facilities to train workers, or a variety of other means
designed to create a more skilled workforce. While it is unlikely that an economy
2. Other Partner Countries are Chamber of Commerce, Dobrich, Bulgaria; Business Development Centre, Rzeszow, Poland; Faculty of Economics , University of Coimbra, Portugal and Fundación General
de la Universidad de Salamanca, Spain (Project Coordinator)
220
will hold a competitive advantage in all industries, it can focus on a number of
industries in which skilled professionals are more readily trained.
Differences in training levels have been cited as a significant factor that separates rich and poor countries. Although other factors are certainly in play, such
as geography and available resources, having better-trained workers creates
spill lovers and externalities. For example, similar businesses may cluster in the
same geographic region because of an availability of skilled workers.
In a tough financial climate, the budget for training is often one of the first
things to suffer in a business. If the company is operating well staff are competent it can feel like an unnecessary expense. This is, however, a false economy.
Staff development, whether through finance courses, management training or
business mentoring, should be an essential part of any business plan on an
ongoing basis. Training will bring many benefits to the company; this chapter
looks at a few of the most important.
BENEFITS OF TRAINING
ENGLISH VERSION
Better results
A company is only as good as the people who work in it. A good product or service will not take a company far if it does not have the people to bring it to market
effectively. Quite simply, implementing a regular and continued staff training
programme will lead to better results. It will ensure that employees are always
operating with the best skills and knowledge available. They will be able to do
their jobs more efficiently and productively and the company will see the results
in the bottom line. Training will cost money up front but as long as the money
is spent with care and thought about precisely what courses are required, the
company will see a return on its investment.
Training an individual might seem like a big expense, but companies should
consider not only the benefits it will bring to them and their direct impact on
the company but also the influence they will have on anyone that works for or
with them. This is one reason why management training is so important. Not
only does it lead to better managers but it also instils better working practices
that filter down from the manager to other employees. If a business operates a
collaborative working environment this effect is multiplied and not just between
managers and staff but also between colleagues at the same level who will
share their new knowledge with each other.
221
MINIMISING RISKS
Training Filters Down
The change as driving force
Albert Einstein said “...We cannot pretend that things will change if we keep
doing the same things.” During a period of downturn both if it is structural, like
the one we experienced in the last years, or if it is specific for the business area
or the single enterprise, the exit strategy passes through a change and the training is a powerful tool to produce the change. The Latin word for training (formare)
means “to give a form, to shape”; indeed a well balanced training activity is able
to give to the personnel new knowledge, competencies, skills; in few words a new
qualification to perform a specific task -something that before was not present
and now helps with the change.
A strategic factor for the wellbeing in the enterprise
ENGLISH VERSION
If the enterprise invests in training for their employees, each one of the involved employees feels more considered by his/her company, because they trust
in her/him, they know that spending money and time for her/him is something
that will give back suitable results; he/she feels “an integral part” of the company for which he/she works. Training as a strategic factor for human resources
development, become also a strategic factor for the wellbeing within the enterprise as it allows to overcome several barriers, to gain a new qualification, with
the consequent return in terms of efficiency, for the entire enterprise system.
Learn to discover the opportunities
There is another important value in the training activities for the company’s
employees: the change of their approach to the work place and the company
itself. When everything goes well there is nothing to do if not follow the manager/owner guide lines? But in a downturn period it is important to give personal
contribution; the word “crisis” is perhaps the most widely used word ever in
this period; it is written in the Chinese ideograms using two characters; the first
means “danger”, the second “opportunity”. All the old-style enterprises, like all
the passive and pessimistic workers are in the area of danger; Gandhi said
(and demonstrated with his own life): “Life is not waiting for the storm to pass,
but learning to dance in the rain”. A suitable training experience is able to give
you the tools and the mentality to cope with the difficulties and to discover new
opportunities.
MINIMISING RISKS
Lateral thinking and Problem Solving
We stressed a set of better results coming to the single workers and to its
enterprise after the organisation of proper and suitable training activities. There
is also a specific task which corresponds to the behaviour of “minimising the
risks”; it is the one to invest in “Lateral Thinking and Problem Solving”. The first
definition was introduced by De Bono in the Sixties and is related to the ability
222
CONCLUSIONS
Employers who fear
investing in training
will find staff demanding
higher pay or disappearing
to competitors with their
new skills can rest easy
a new survey has revealed.
The survey by Skillsoft3 says that the top motivation for 64% of office workers
to take training is to be better at their current job.
This is followed by developing skills for internal purposes (61%). Just over a
quarter were motivated to train to get a pay rise and more than three quarters
plan to stay in their current jobs for two years or more.
Even among 66% of 25-34 year-olds, whose primary motivation for training is
to become more employable, 76% plan to stay in their jobs for at least two years.
This report concluded that the top 4 reasons/ risks perceived by businesses
for not training employees were as follows:
- Losing your best employees– some companies believe that if they train their
staff then they are more likely to lose them to the competition.
- Losing your organisation’s competitive edge– companies need to understand that the human capital needs investment otherwise it will fall behind.
3. Skillsoft, Why people do things – Henning and Young 2014
223
ENGLISH VERSION
“to move from one known idea to creating new ideas”; problem solving is a
method which starts from what caused the problem through to planning how to
solve it in the better way. These two approaches and the combination of the two
will be very useful to cope with difficulties and troubles within the enterprise and
in general in the society.
- Stagnant employee productivity –staff need challenges– businesses need
to take a risk and let people take on more responsibility, be innovative and
creative in their thinking.
- Train existing people as opposed to recruiting new people –some businesses
believe that they must find new skills and knowledge externally. The most
successful business train their own staff and focus on linking their training
strategy to the overall business strategy.
If the training has to be delivered it is important that it will be organised within a quality assurance (QA) framework. Here are some thoughts on this:
- Training agreement. The training agreement will assign roles, responsibilities, tasks, budget and fix deadlines and trainee’ rights and obligations. Then
in the agreement a clear summary of the training contents will be offered
within a coherent work plan.
ENGLISH VERSION
- Participatory approach. The training activity has to be built by agreeing
on the roles, responsibilities, contents and time-table. Activities (contents,
methodology, learning approach, etc.) will be discussed at the beginning and
in the middle of the course, so valid proposals from the trainees can be included in the work plan and any possible conflict/misunderstanding can be
avoided.
- Monitoring and assessment. One important thing for the organization is to
pinpoint who is responsible for this task. He/she will adopt simple but effective tools to monitor the training activities and to assess the quality of the
contents and the learning level; an interim report will be issued in the midterm in order to re-oriented or correct the activities, if needed.
- Management involvement. It would be valuable if the HR manager and/or
the owner and/or some of the company’s managers are present for few minutes at the end of some training meetings, to understand the feeling of the
employees and trainers and to organize, at the end of the training activity a
meeting to give value to the work done.
MINIMISING RISKS
CONCLUSIONS
It is clear from our case study findings that many SMEs are making strong
links between their overall training plan and the general objectives of the business. Even so, the economic downturn has affected SMEs ability to invest in
external training activity; however, many of those surveyed are still carrying out
much of their own learning and development activity internally. Our work and
224
research has shown that SMEs are developing their own strategies to minimise
risk. The sources of these issues/concerns have been caused mainly by factors
like poor cash flow, skills shortage problems, ‘top heavy’ numbers of employees
and poor communication (a failure to communicate the business direction/vision to employees effectively.
RECOMMENDATIONS
Based on our research, we are proposing the following recommendations for
SMEs involved in minimising risk to their business.
● Implement a comprehensive business strategy with a strong emphasis on risk
management procedures and processes.
● Make sure that the business has a clear purpose and vision supported by a
strategy for improving performance.
● Implement key performance indicators which highlight risks to the business.
● Create an environment where everyone can contribute ideas to minimise risk.
● Ensure that the business has in place effective communication systems to
encourage the sharing of knowledge and information.
● Ensure that ICT systems are protected and secure.
● Invest in staff development (time, money and resources).
● Diversify if possible.
● Create a succession plan/ talent pipe line for the long term future.
● Consider developing a health and well being strategy (recognise the signs and
symptoms of stress in your employees).
● Evaluate the investment the company has made in its people and how this
has resulted in improvements in the company’s overall strategy.
● The whole management of the company has to be involved in the risk management; of course the decisions are taken at senior level, but it is important
to listen to everyone and, after having made the decision, to inform all the
employees (not only the front line).
● It would be important to develop in the market a new way of cooperation with
other similar companies and with some stakeholders to cope with the innovation strategy.
225
ENGLISH VERSION
● Encourage accountability and effective decision making from all employees
when confronting risk.
● It is important to be focused on our proper task; is not the time to be hesitant,
you have to do the best in your own sector and the market will be able to evaluate you, for this reason the human resources are a strategic asset.
● The training is important for each company, but not only for the new employees, for all of them and then it is also important to share the training opportunities with all the colleagues.
● A fine internal communication is not only a good tool to share information and
strategic visions, is a way to let each one participate to the company; it is a
crucial system for overall success.
CHAPTER 5
THE QUALITY SYSTEM AS A
ENGLISH VERSION
STRATEGIC TOOL TO MANAGE
A COMPLEX PROJECT
Introducción
The quality system for a complex project is not only an added product, or a
“thing we must do”; it is a strategic tool to manage a complex project. We remember when Prof. Antonio Ruberti, former EU Minister for Research used to
stress: “if you are carrying out a project, it is important to allocate 5/7% of the
resources on the monitor & quality system”. It is a part of the project, not an
addendum.
For this reason we decided to add in the book a chapter which is directly
taken by the Quality System Final report of our OTOD project. Our aim is to show,
reading the results of our evaluation activities, how the different tools helped
the coordinator of the project and all the partners to comply with the original
proposal commits. Our project, like all the other of this type, is at the very beginning a beautiful idea to be arranged in a set of actions which will be able to
produce suitable outputs.
In particular our project “Opportunities to Overcome the Downturn” (OTOD)
was approved for funding by the EU Lifelong Learning Programme (LLP) within
the Leonardo da Vinci (LdV) action, se we have had public money as co-financing
226
support for our activities; one reason more to be very careful with the quality
system strategy.
The monitoring and quality activities of a project have the main aims to:
a) verify that the planning and the development of the activities foreseen in the
project and to verify that they are in compliance with proposal statements;
b) help the process to create a real partnership starting from the meeting of
different entities which have to work together;
c) assess the engagement of all the partners in the project and their ability to
cope with the foreseen tasks in order both to respect the timetable and produce valuable outputs;
d) evaluate the quality of all the products that the project will offer to the public,
in order to get the general consensus of the partners on them;
e) verify the satisfaction and the feeling of the people involved in the dissemination activities of the project.
ENGLISH VERSION
In the next paragraph it is summarised the quality system plan and the tools
we used during the project, then in the following paragraph there is the evolution
of the monitoring and quality process during all the project life span. We decided
to use the partnership meetings as intermediate finish line, it means that there
was some time of the meeting devoted to discuss together on the finding of the
previous quality activity and decide for the next steps to do to harmonise the
partnership work.
One of the important tasks of the QS activity is to try to avoid the risks which
may occur during the project life; in particular our attention was addressed to
two different kind of risks: risks related to the project management and risks
related to the activities and outputs. A summary of only most important risks we
monitored is the following:
● Problems in the communication.
● Non compliance of the time table.
● Conflict on the priorities.
● Problems in the collaboration among the partners.
227
THE QUALITY SYSTEM
The Quality System (QS) plan was proposed by the partner responsible for
this task during the kick-off meeting in Rome (Dec. 2012). Then we have had
the other meeting with discussion on the QS finding in Bulgaria (BG - May 2013),
Rzeszow (PL - October 2013) and Newcastle (N.I. – UK – May 2014). During the
last meeting, which was in Salamanca (ES) and Coimbra (PT) in the mid of October 2014, there was a final report on the activities already completed and the
presentation of the last two questionnaires.
● Inability in doing a specific task.
● Problems in getting the foreseen number of users/participants.
● Needs of more time in completing an output.
● Lack of consensus on the quality of a product.
There was not a direct reference to these risks, but during the questionnaire
analysis, during the discussion in the partnership meetings and, in some cases,
during a one-to-one chatting all these possible risks were taken into account
and a couple of them solved during the project life. We were lucky and/or clever
as our project was not affected by any major risk.
ENGLISH VERSION
It is important to spend some words on the strategic goal of all the EU projects: to create a team, starting from a group of people coming from different
countries. Participating to projects like OTOD is a great privilege, really a stimulating opportunity: during the project life, each of the participants learn one from
the other, discover that there are several common behaviors, and old prejudices
to be deleted. Working together to build and optimize the project products the
discover the beauty in working jointly, balancing new knowledge and personal
contributes, looking at the focus topics from different perspectives. In one word
the partnership become a team.
THE QUALITY SYSTEM FOR OTOD
THE QUALITY SYSTEM
We started the Quality System (QS) activity at the very beginning only via
e-mail contacts in order to assure that each partner was working on the assigned tasks. It was agreed at the Rome meeting that the internal quality control
of the various project’s products would be realised via a “consensus procedure”.
This implies that, at the end of each work package, each partner circulated
their documents/products to all the partners and the coordinator in order to
allow a process of validation for each realised paper. An informal group, one
manager for each partner (Quality Committee – QC), will be activated during
the II meeting to examine all relevant material of the project. They will give their
suggestion and/or their consensus for the usage of the tools. Then an informal
group within the partnership will be activated with the participation of one manager from each project partner. This committee will examine all the relevant material designed during the project, giving a common assessment on their quality.
The aims of this procedure are:
● To test all tools/documents/information build during the project, before sub228
THE QUALITY SYSTEM
229
ENGLISH VERSION
mitting them to the end users, in order to avoid mistakes, misunderstandings
and non focused items;
● To realise an internal quality control for the consistence and the full pertinence of all materials realised during the project and to make clear the
innovative dimension of them.
Then, starting from the I meeting, the partners introduced the first tool of the
QS; it was a simple questionnaire divided into two main parts (Annex 1): general
issues and project’s contents and methodologies. This tool was used throughout
the project - there were four different Evaluation Questionnaire (EQ) editions,
one after each meeting (Rome, Bulgaria, Rzeszow Belfast and Salamanca) - and
it was an useful tool to evaluate if some aspects were missed or under-evaluated, in order to correct the final document. Moreover this tool will be useful to
allow each partner to be fully involved in the project’s progress, giving their suggestions in each phase and considering all products as a partnership product.
The aims of this evaluation tool are:
● For the general section to understand if all the partners understood their role
in the project, if they were satisfied with their tasks and were happy about the
project’s activities up to that point;
● For the contents and methodologies section to understand if for the foreseen
activities, in the studied period, all the relevant discussions and definitions
were clearly understood and if there are any suggestions or amendments to
be produced in order to modify the developing work of the project;
● For both to guarantee that time-table implementation is on schedule during
the project duration; to provide timely information to the project management about the progress of the activities to improve the performance of the
work packages as well as to facilitate project management and to perform
continuous observation and evaluation of the fulfilling of the project goals.
Between the first and the second meeting (December – May) the partners
prepared a second tool to be used during the project’s life span: the network
analysis tables (Annex 2), which was used for the first time at the end of the first
year of the project and for the second time almost at the end of the project itself.
Only one representative of each partner institution has to fill the table; he/
she has to say how strong are the links with the other partners. The tool was
subdivided into two tables; the first targeted to communication, the second to
collaboration. We used the Network Analysis (NA) tables after the III and before
the last partnership meetings of the project. After each submission, the partners prepared a short comment related to the NA interpretation.
The aims of this action are:
● To understand how the intensity of the collaboration and communication between each partner of the project would develop during the project’s life span.
● To assess the connections within the partnership, helping the project management to take into account the equilibrium of the work done and the communication and collaboration intensity.
The QS of OTOD project, activated by these tools, was able to help the partnership and each single partner to have an objective overview of the different
parts of the project and of the project as a whole. After each meeting there was
a new edition of the tools and almost all the partners answered to them. In the
following sections there is a description of the two main tools and then the summary of the achieved results.
At the end of the event in Coimbra a customer satisfaction questionnaire
(Annex 3) was circulated for completion by all attendees, in order to gather the
suggestions and the received impact from the participants.
Then the final tool used in our OTOD project was another questionnaire (Annex 4) which was circulated for completion by all participants to the test of the
four training modules produced by OTOD partnership. Also in this case we prefer
to have a simple tool which was able to give us enough information, without
asking an extra work to the people looking at our products.
ENGLISH VERSION
The aims of these two actions are::
● To understand the impact of the OTOD materials & ideas on the attendees/
participants and their satisfaction;
● To understand the real possibility to use the OTOD materials in the attendees/participants working environment;
● To capture all suggestions for future improvements of OTOD products.
THE MEETINGS
THE QUALITY SYSTEM
Rome (It)
Seven participants to this meeting answered to the questionnaire. As we can
see in the next parts, there was a general satisfaction on the results of the meeting and an the project framework; also if some doubts and questions arose, as
is it natural during a kick-off meeting.
MEETING IN ROME - GENERAL SECTION
The average votes for each question of the General section of the EQ proposed to the partners after the meeting in Rome (Dec. ’12) are presented below.
230
The overall average vote is approximately 4.33, for the sum of all the 6 questions, which is an good first judgment on the project general issues. But our
hope and our goals has to be an average over the 4.50 and no single votes
under the 4.00 .
ENGLISH VERSION
For the first question –The organisation of the meeting was fine (average vote
4.57)– there were positive answers like: “Everything fine, we appreciated that”
and a sort of distance dialogue “We do our best to organized the meeting, while
our colleague in charge for international projects was sick” with the answer “My
only and general suggestion is, when possible, all partners be in same or close
hotels; but everything was ok”. So the meeting was well organised if not for the
distance from the hotel and the office, but in Rome this is a normal situation,
unfortunately.
Concerning the third question –My expectations about this meeting were
met (average vote 4.29)– there were some criticism, like: “I expected more detailed about planned activities” and “It would have been useful to have some information on the phase 1 of the project prior to attending the meeting. However
it was well explained at the beginning of the meeting”. Nothing very bad, but the
suggestion to the co-ordinator is to use a part of the time of the next meeting
in Bulgaria to explain better both the transfer activities and the research and
information activities.
A general consensus was found reading the comments to the fourth question
–It was interesting to know the other partners (average vote 4.71)–: “I found the
briefing provided by each partner on the operations of their organisation very
useful” and “Yes, it was interesting, the IT partners knows all, but the others
231
THE QUALITY SYSTEM
Concerning the second one –I am satisfied with the quality of my own participation (average vote 4.00)– only two respondents reported their comments:
“Yes, the climate was friendly, we need to know better one each other” and “We
have had time to present ourselves and our institutions and to discuss; it was a
good meeting”. This partnership is new in the sense that all the partners have
experience in LdV projects but few of them know the others. This is a challenge
for our project: to let six partners without a common history to work well together.
need some time to know the whole partnership”. No major problems on this
topic.
The lower vote was for the fifth question –Clear understanding of all administrative aspects (average vote 3.71)–, but also in this case the vote was largely
positive; some useful suggestions were presented, like: “smooth flow of information is important in order to avoid misunderstanding and confusion”; “We will
wait for some more details from the coordinator” and “We will see better in the
future: the general framework is clear, we’ll be in touch with the other partners
and FUNGUSAL”. Also in this case the coordinator has to do a specific effort in
order to avoid misunderstanding and to help the partners to manage the administrative tools the better they can.
For the sixth question: –The extra meeting activities arranged were interesting (average vote 4.71)– there was a common agreement on the very good
organisation done by friends of Antares: “Warm meeting; hospitality of hosting
Partner”; “A big thank you to the Antares team” an “Yes, good food, wonderful
places, Italy is super.” were the three comments.
MEETING IN ROME - CONTENTS & METHODOLOGIES SECTION
THE QUALITY SYSTEM
ENGLISH VERSION
For the part concerning contents & methodologies this is the summary table.
For this part of the questionnaire the average vote was 3.94, for the sum of
all the 5 questions, which is a positive judgment on the project specific dimensions, and the comment for the above section is true, of course, also here.
For the first question –I was satisfied of the outcomes of the meeting (average vote 3.86)– there were positive answers like: “Yes it was clear the starting
point and I think our project will work on effective topics” and “The “Crisis” project was interesting, I think it is a good frame to be transferred”.
Concerning the second question –Clear understanding of further activities
to be realised (average vote 3.86)– also there we’ve got some positive evaluation and some suggestion: “We need to improve our communication between
partners and coordinator”; “Some tools and activities are to be better clarify”
“More or less yes, but we’ll see during the next meeting in Bulgaria, after the
first part of the work” and “All the partner have been in the processing of con232
tents”. These comments suggest us to ask for a more efficient communication
procedure and to discuss about that in Bulgaria.
For the third item –There was a general agreement on the next WPs activities
(average vote 4.43)– there was only one sentence: “Roles of partners can be
better defined, especially for who is working here for the first time”.
Concerning the next question –Discussion on general features of the foreseen project results (average vote 3.71)– there were two comments : “The discussion was not enough, but we have time during the project lifespan” and “I’d
like to understand better the concrete results to be achieved”. Also in this case
we have comment related to the information & communication; as we said the
question before, the communication system would be a critical point for our project all the partnership has to take care of it. These statements surprised some
partners since all Network members participated in the project design.
Concerning the fifth question –Discussion on the timing for the ongoing project (average vote 3.86)– again two answers: “Suggestion: it will be good Lead
Partner to send minutes of the meeting to all Project partners with clear timetable of activities” and “All the partner participated in the planning of the project,
so the timetable is under control.”
During the meeting in Rome there was the presentation of the QS plan and
of the first tool (the Evaluation Questionnaire), but there was also the discussion on the way to guarantee the internal quality control of the various project’s
products.
The partners proposed the “Consensus Procedure” as described above and
as it was recap in the following Fig. 1 . There was a general agreement of all the
partners on this procedure and in Bulgaria the QC started its informal activity
ended with the end of the project, assessing the quality of each product.
Fig. 1 Recap of the OTOD
Consensus Procedure
233
ENGLISH VERSION
MEETING IN ROME – THE CONSENSUS PROCEDURE
MEETING IN ROME - CONCLUSIONS
The three major conclusions coming from the analysis of the EQs after Rome
are:
a) The six partners need more time and more opportunities in order to know
better the others; they are still acting like singles in a set and not already as
a team, a real partnership, this has to be the first goal of the project;
b) There is the need to discuss better some aspects of the work packages and
of the project to be transferred, in order to better evaluate the quality of the
work to be done and the reliability of the timetable;
c) The partners give a great importance to the communication among them, so
one of the strategic tasks for the coordinator is to improve and optimise the
communication with each one of the partners and to foster the communication among them.
It is important to stress that, for the next meetings, our goals has to be an
average vote over the 4.50 and no single vote under the 4.00 and this has to be
reached on both the parts of the questionnaire.
ENGLISH VERSION
The partnership gave value to these recommendations: there were several contacts opportunities; the coordinator periodically communicated to all the
partners the activity to be done during the period (December-May) till the next
meeting; an updated timetable was realised to overcome some little delays
EL RESULTADO DE EQ DESPUÉS DE LOS OTROS TRES ENCUENTROS.
In this paragraph there is a summary of the analysis of the EQs after the other three partnership meetings; in particular there are few general information
and the conclusion of the analysis for each session.
Meeting in Bulgaria (BG)
THE QUALITY SYSTEM
Six participants to this meeting answered to the questionnaire. After some
criticism and some doubt during the meeting in Rome, we can see that several
problems were overcome and now the partnership is working better as a team.
The overall average vote for the “general section” was approximately 4.53,
for the sum of all the 6 questions and it was 4.40 for the section “Contents and
methodologies”. These were very good votes on the project development. And
we can be proud to got our goal: “an average over the 4.50 and no single votes
under the 4.00”, as we hoped at the end of the meeting in Rome.
234
MEETING IN BULGARIA - CONCLUSIONS
Also in this case we can pinpoint three major conclusions coming from the
analysis of the EQs after Bulgaria; they are:
a) The partnership is now working better together, perhaps it is not already a
team, but there is a better feeling, the rising up of the votes are a clear indicator for that;
b) There are still some delays and some misunderstanding, but the effort of the
coordinator and of the other partners and the confidence in the good result
of the project will help all of us to overcome these delays within September;
c) The coordinator started the project web page, moreover it started a frequent
contact with the partners via internet (notes, questionnaires, formats, etc.)
the communication in the partnership is improving, so one of the strategic
tasks was achieved.
Meeting in Rzeszow (PL)
ENGLISH VERSION
Seven participants to this meeting answered to the questionnaire (2 from
Bulgaria). It was important to understand the evolution of the partnership and
we were able to say that now the partners are forming a partnership and they
started acting as a group targeted to the final result of a good success of the
project.
The overall average vote for the “general section” was approximately 4.71,
for the sum of all the 6 questions and it was 4.57 for the sum of the 6 questions
of the section “Contents and methodologies”. The general trend has the same
positive direction; the partners are now more confident in the project and in the
mutual activity and the work as a team focused on the goal.
If at the end of the meeting in Bulgaria we wrote “the partnership is now working better together, perhaps it is not already a team”, reading the comments to
this EQ we can conclude, as we stated in the very beginning of this chapter, that
now “the partners are forming a partnership and they started acting as a group
targeted to the final result of a good success of the project”.
One of the indicators which shows us these progresses is the level of the
votes to the different questions and the average votes of the EQ; we’ve got the
goal we planned in Rome (no votes less than 4.00; average votes over 4.50) for
all the 12 questions and both the average votes.
235
THE QUALITY SYSTEM
MEETING IN RZESZOW (PL) - CONCLUSIONS
Reading the other comments we understand some interesting points:
● Notwithstanding each partner was a bit stressed for the request of an advanced submission of the “Interim Report”, everything was done in time and
in the proper way;
● There was a little delay and it was almost completely overcome, all the partners are involved and committed to the success of the project;
● The work programme is now clear and convincing and there is a full confidence in the partnership work.
These statements are able to demonstrate that there is a good feeling within
the partnership and the a real commitment of each partner to the project.
Two final suggestions to be taken into account also during the next meeting
in North Ireland:
A) There was a large appreciation on the sessions of work in little groups successfully experimented in Rzeszow; it would be fine to use this method also
during next meetings, as it seems to be effectiveness and well-accepted by
the partners;
ENGLISH VERSION
B) The web page is the aspect on which we have to work a bit more: a) we need
to decide if the web page will be hosted on Fungusal website or not; b) we
have to decide some addition to the First draft of the page in order to make
it more attractive and c) the partnership has to better discuss the contents
of the page itself.
Meeting in Newcastle (NI-UK)
Six participants to this meeting answered to the questionnaire. The project is
now in the middle of the second year activity, the partners are working to deliver
their contribution to the final product of the project.
THE QUALITY SYSTEM
The overall average vote for the “general section” was approximately 4.80,
for the sum of all the 6 questions and it was 4.63 for the sum of the 5 questions
of the section “Contents and methodologies”. This situation not only confirms
but goes beyond the threshold we’ve got after the III meeting in Poland.
MEETING IN NEWCASTLE-CONCLUSIONS
We took into account the suggestions arising from the last meeting in Rzeszow and during the meeting in Newcastle:
A) The partnership activity was organised, for a part of the meeting, in little
groups and then we have had the opportunity to meet local managers and
236
owner; these actions were successful as we have had the possibility to compare the results of our project in the field and to work faster on the needed
decisions;
B) Concerning the web page we decided with a general consensus that the
OTOD web page will be hosted on Fungusal website; the second draft of the
page presented by the co-ordinator is more attractive and can be implemented to build the final version of OTOD page and we decided the general framework of highlights and contents to be hosted in the page, also if some details
have to be precised.
Also analysing the EQs after the meeting in Newcastle we are able to see
that the trend of the votes still remain with the arrow up and there is a general
confidence on the successful result of the project.
Reading the other comments we understand some interesting points:
● Some more details have to be pointed out during next months, concerning
both the training modules and the book contents, and this will be the major
task for the co-ordinator;
ENGLISH VERSION
● But the feeling of all the partners is that everything is now under control;
after the first draft in Rzeszow, now it was decided the general index and the
framework of the contents both of the book, of the training modules and of
the OTOD web page.
● The partnership is already thinking to the sustainability of the project and of
the partnership itself (new projects together, improved cooperation, dissemination of the results and possible use of them in each country).
Four final suggestions to be taken into account during the period before the
next meeting in Salamanca and Coimbra:
A) There is the need (in particular for a couple of partners) to have a one-to-one
contact on the administrative aspects with the coordinator before the ending
of the project;
C) Then it will be important, during the final meeting, to work for a homogenisation of the various contribution arrived and on the way to arrive, in order to
build an attractive and useful final product.
D) There is a great expectation for the meetings in Salamanca and in Coimbra
and the final event at the University of Coimbra, as these will be important
dissemination opportunities.
237
THE QUALITY SYSTEM
B) The general framework of the project is ok, but the strong suggestion to the
coordinator is to use a consensus procedure to better plan and define the
different sections of the web page and the book
NETWORK ANALYSIS – THE RESULT ALMOST AT THE END OF THE PROJECT
After the IV meeting in Newcastle, OTOD partnership was asked to use again
the Network Analysis (NA) tables (see chapter 2 and Annex 2). Here we, starting
from the weighting of the votes that each partner inserted in the tables, but also
taking into account the dynamic within the partnership, try to summarise the
situation almost at the end of the project.
Also in this case we preferred to show the flags of the countries of the six
partners involved in the project to have a quick understanding of the situation;
in Fig. 2 below there is a draft of the “OTOD Project” network at the end of the
project; also in this case, as the differences were really tiny, we did a single draft
for both collaboration and communication.
ENGLISH VERSION
The first characteristic of
this figure is the star-like
configuration of the stronger
links of each partner with the
co-ordinator; this is a classic
situation as the co-ordinator
has the heavier tasks both in
contacting each partner and
in promoting the collaboration
with itself and among them.
Fig. 2 OTOD Project Network Analysis at the end of the project
Then, starting from the left, we notice a strong link between Univ. Coimbra
and TIME Ass. who have had the task to cooperate for the read and writing up
of the training modules; on the right of the figure we find a similar situation
between BDC and CC Dobrich who cooperated in the writing up of some part of
the book.
On the top we have Antares who had strong links with TIME Ass. and CC Dobrich again in order to compare the contents for parts of the book chapters, but
have had also less strong links with Univ. Coimbra and BDC mainly for organisational and assessment purposes.
In conclusion we can say that, at the end of the project the network among
the partners was quite well balanced (also the symmetric figure help us to understand this situation), there were, as usual, stronger relations with the co-ordinator, but, in order to complete successfully all the project tasks, a good level
of communication and collaboration was realised also between the various partners involved in OTOD project.
238
CHAPTER 6
DISSEMINATION STRATEGY
Introduction
As stated above the OTOD Project is financed by the European Commission
under the Lifelong Learning Programme, Leonardo da Vinci – Transfer of Innovation.
The duration of OTOD project is 24 months (01/11/2012 – 31/10/2014)
and includes the following phases:
1) Transfer and adaptation.
2) Development of a training platform.
ENGLISH VERSION
3) Case studies.
4) Analysis of case studies.
5) Design of training package.
6) Adjustment for the sustainable Corporate Social Responsibility (CSR) and
gender plan.
7) Quality, Visibility and Transfer of the project.
OTOD project is being implemented by a partnership of 6 countries. Project
Partners are institutions with different fields of expertise, ensuring complementary competences and experiences:
● Fundación General de la Universidad de Salamanca, Spain ;
● Antares – Rome, Italy;
● Faculty of Economics of the University of Coimbra, Portugal;
● Time Associates – Belfast, Northern Ireland;
● Chamber of Commerce and Industry – Dobrich, Bulgaria;
● Business and Development Centre – Rzeszów, Poland;
All Partners are involved in the dissemination and exploitation activities to
ensure that project results are transferred to the target groups at local, national
and international levels.
239
DISSEMINATION STRATEGY
240
ENGLISH VERSION
The present document – Dissemination strategy, defines the activities to be
carried out in the project and aims at ensuring the successful dissemination of
project results.
OBJECTIVES
The dissemination and exploitation of results refers to activities designed to
ensure that the results of the project are appropriately recognized, demonstrated and implemented on a wide scale.
OTOD Project wants to achieve with its dissemination and exploitation activities the following key objectives:
● Disseminate the results of OTOD products as widely and effectively as possible;
● Develop a simple model of dissemination and exploitation activities: reports,
newsletters, project website;
● Identify the target groups and audiences and make them to have the results;
ENGLISH VERSION
● Assure the fact that the project results will be useful to the future development of lifelong learning.
In order to reach the project objectives the dissemination plan is divided into
3 phases:
PHASE 1: DISSEMINATION FOR INVOLVEMENT
(1ST 8 MONTHS OF THE PROJECT)
An essential objective of this phase is the involvement of stakeholders –
over 200 companies which have to be included in the survey. The profile of
stakeholders is managers and owners of enterprises working in the field of retail, healthcare, consultancy, textile, and construction. All OTOD Partners are
involved in this phase.
That is present within all period of the project life (24 months). Awareness
can be raised by different means such as: OTOD website, Partners’ websites,
OTOD newsletter, press releases/articles in regional media. The targeted
groups/ audiences are represented by SMEs, HR Practitioners and business
consultants, business support agencies, teachers and training experts, youth
and sciences, etc. but also by decision makers. This phase may be useful also
for those target audiences that don’t require such knowledge about the work on
241
DISSEMINATION STRATEGY
PHASE 2: DISSEMINATION FOR AWARENESS (24 MONTHS)
the project, but it is helpful to be aware about OTOD activities. All Partners are
involved in this phase.
PHASE 3: DISSEMINATION FOR EXPLOITATION (2 MONTHS)
This phase is to be carried out last two months of project lifespan. It is envisaged that all OTOD products and results will be available to all interested
stakeholders, such as decision makers, SMEs, CCIs and branch associations,
VET providers. Means for exploitation of OTOD results is the final conference in
Coimbra under the university´s MBA programme (10/2014). All Project partners
and key stakeholders, such as companies, trainers, and government representatives will be presented.
TARGET GROUPS
DISSEMINATION STRATEGY
ENGLISH VERSION
Target groups are entities and/or individuals that can potentially benefit from
the project results. For a productive and effective dissemination and exploitation of the project outcomes, it is essential that target groups are identified at an
early stage of the project. OTOD has the following main target groups:
a) Direct target groups: the direct target group includes organizations and SMEs
that can be direct users of the project results. These are especially:
- Enterprises’ managers and owners;
- HR practitioners and Business Consultants;
- Business support agencies;
- Teachers and training experts.
b) Indirect target groups: The indirect target group includes organizations that
can lead indirectly to the direct target groups of the project. These are especially:
- Business support associations, such as CCIs, Branch Associations;
- Association of VET providers;
- Universities;
- National and European policy makers.
c) Long term beneficiaries.
EIt is essential to identify the long-term beneficiaries of the project. There
are certain groups that will benefit from the project outcomes, although not on
a short term, but rather on a long term basis.
242
OTOD partners’ organizations will be the first to benefit from the project results in the long term. Also, the project partners will identify concrete organizations and stakeholders in their countries belonging to both the direct and
indirect target groups. On the basis of this research, a contact list will be developed by each partner containing the contacts of all the relevant institutions
involved in the project. Furthermore, partners will identify key organizations and
networks at European level through which project results can be transferred to
numerous potential end-users.
The identification of key stakeholders will allow partners to transfer project
results more easily and carry out more focused exploitation activities. This will
also increase the probability that the project results are applied by the target
group beyond the project and will be done in connection with the dissemination
activities.
ROLE OF THE PARTNERS
ENGLISH VERSION
This part will be updated with the development of the project.
Most of the partners have great potential for performing the dissemination
and exploitation of the project products:
● Fundación General de la Universidad de Salamanca has wide experience in
participation in international programmers, as coordinator and associate of
projects in European programmes like, Leonardo da Vinci, ALFA, INTERREG.
FUNGUSAL will perform widespread dissemination among the new graduates and universities students, teachers and trainers, enterprises and entrepreneurs.
● Faculty of Economics of the University of Coimbra will disseminate project
results to approximately 2,500 students and 130 teaching staff. A project
assistant will develop and increase the visibility of the project and its repercussion among potential users;
● Time Associates will spread the project results to their clients in the UK and
Ireland, such as local government, corporate companies, NGOs, micro enterprises;
243
DISSEMINATION STRATEGY
● Antares - ANTARES has been involved in more than 50 national and European partnerships, both in research and training areas, showing its ability to
manage complex projects. This allows ANTARES to disseminate the project
results to a large and qualified network of enterprises, universities and public
bodies all over Europe.
● CCI (BG) is the biggest Employer organization in the region of Dobrich supporting a large number of regional SMEs. It is part of the network of Chambers of Commerce and Industry organizations in Bulgaria, which has national
coverage in 28 Bulgarian cities;
● BD Center will disseminate the OTOD results to the Polish Association of Deaf
People as well as to Employer Organizations of Disabled People in Poland in
the following fields: promotion of disabled people in the open labour market,
information and training, promotion of disabled artists, the organization of
seminars and participation in EU projects in relation to disabled people.
DISSEMINATION STRATEGY
ENGLISH VERSION
MAIN INSTRUMENTS FOR DISSEMINATION
Dissemination strategy foresees the extension of impact and guarantees the
wide dissemination of the project and the project outputs. It is conceived as a
structural part of the project and follows all project phases constantly and actively including the target groups.
The dissemination will start at local and will be developed at regional, national and international levels.
The main instruments to diffuse the project results to the identified target
groupswill be:
● Project website;
● Mailing lists – list of stakeholders at national and international level;
● General marketing and promotion strategies used by the partners, specially
to promote the project products:
- Publish information about the project on each partner’s website with a link
to OTOD website;
- Inform relevant associations and public bodies;
- Promote the project’s products to colleagues from other partner organizations and networks;
- Present the course at appropriate events such as conferences, seminars or
project meetings.
● A project assistant from the University of Coimbra will develop and increase
the visibility of the project and its repercussion among potential users;
● Face-to-face meetings with stakeholders and decision makers;
● Publications;
244
ANNEX I
PARTNER’ DISSEMINATION PLAN TEMPLATE
ENGLISH VERSION
● Project Newsletter – 6 issues;
● Dedicated online project platform with details of the finalized training modules;
● Final conference for promotion of OTOD products will be carried out in Coimbra under the university´s MBA programme on October 2014;
● The publication of the project summary, results and conclusions in Spanish
and English - 1500.
245
DISSEMINATION STRATEGY
● Delivery of the CRISIS project training modules on CD-Rom;
CHAPTER 7
EQUALITY OF OPPORTUNITY
(GENDER MANAGEMENT)
EQUALITY OF OPPORTUNITY
ENGLISH VERSION
Introducción
It is a commonly held belief that all people who are capable of doing a task
should have the chance to do so. Generally, this means that a person should
not be constrained or denied from doing so for reasons such as race, sex, or
being handicapped. This is the basis of equal opportunity, which is a principle
that seeks to eliminate discrimination and to promote fairness. History is full of
examples of people who were prevented from doing certain things or who were
treated unjustly because they were a particular race, sex, or ethnicity. Examples
include people who were not allowed to live in certain neighborhoods because
of their skin color, and people who were not allowed to hold certain jobs because
they were female. Most modern societies tend to reject the idea that these
types of prejudiced restrictions are appropriate. Instead, it is more commonly
believed that when a person is capable, that person should be given the chance
to do or acquire the things that she desires. Some people, however, still hold
discriminatory beliefs. To prevent innocent people from being inconvenienced by
these beliefs, equal opportunity laws and policies are often put into place. These
can be useful to ethnic minorities, handicapped individuals, and homosexuals.
Equal opportunity requires that irrelevant factors be disregarded when certain
decisions are made. Such decisions include who to rent apartments to, who to
promote in the workplace, or who to issue credit to. Equal opportunity also aims
to serve the best interest of society. The type of unfairness that accompanies
discrimination can have negative effects that extend beyond individuals.
Discrimination can, for example, prevent a company access to the highest
skilled individuals or it can cause poverty that creates a burden on social welfare
systems.
246
EQUALITY, DEFINITIONS, KEY CONCEPTS
Equality
Most definitions conform to the UN Economic and Social Council formally
defined concept:
“Equality between women and men is one of the European Union’s founding
values. It goes back to 1957 when the principle of equal pay for equal work
became part of the Treaty of Rome”.
“Equality between women and men is one of the objectives of the European
Union. Over time, legislation, jurisprudence and modifications to the Treaties
have contributed to reinforce this principle and its implementation in the EU.
The European Parliament has always been a fervent defender of the principle
of equality between men and women”.
“Absence of discrimination, as in the workplace, based on race, color, age,
gender, national origin, religion, or mental or physical disability”.
“Equal opportunities are about ensuring that your organisation, from its decision making procedures through to any services it might provide, is accessible
to everyone.
It’s also about ensuring that your organisation:
● Does not discriminate (directly or indirectly)
● Actively opposes discrimination
● Promotes good practice
Equal opportunity is not about treating everybody the same but is about
ensuring that people’s differences are recognized and taken into account.
Equal opportunities are a vital part of any voluntary or community organisation
and affect the whole range of an organisation’s activities”.
“The European Union’s (EU) objectives on gender equality are to ensure
equal opportunities and equal treatment for men and women and to combat
any form of discrimination on the grounds of gender. The EU has adopted a
two-pronged approach to this issue, combining specific measures with gender
mainstreaming. The issue also has a strong international dimension with regard
to the fight against poverty, access to education and health services, taking part
247
ENGLISH VERSION
“Equal opportunities are about ensuring that your organisation is accessible
to everyone. It’s also about ensuring that your organisation doesn’t discriminate,
actively opposes discrimination, and promotes good practice”.
in the economy and in the decision-making process, women’s rights and human
rights”.
Other, related to this issues terms and definitions were taken from glossary
available on:
http://ec.europa.eu/justice/gender-equality/glossary
Gender
Identifies the social relations between men and women. It refers to the
relationship between men and women, boys and girls, and how this is socially
constructed. Gender roles are dynamic and change over time.
● Gender Analysis
Is the methodology for collecting and processing information about gender
(in)equalities. Gender analysis is conducted through a variety of tools and
frameworks.
● Gender Awareness
ENGLISH VERSION
Gender awareness is an understanding that there are socially determined
differences between women & men based on learned behavior, which affect
their ability to access and control resources. This awareness needs to be applied
through gender analysis into programmes, policies and evaluation.
● Gender Planning
Gender Planning refers to the process of planning policy, programmes,
projects and evaluation that are gender sensitive and which take into account
the impact of differing gender roles and gender needs of women and men in the
target community or sector.
● Gender equality
EQUALITY OF OPPORTUNITY
Gender equality is the result of the absence of discrimination on the basis of
a person’s sex in opportunities and the allocation of resources or benefits or in
access to services.
● Gender mainstreaming
Integration of the gender perspective into all policies with a view to promoting
equality between women and men.
Gender mainstreaming has its basis in Article 8 TFEU which states that: ‘In
all its activities, the Union shall aim to eliminate inequalities, and to promote
equality between men and women.’
Gender mainstreaming can be defined as the integration of a gender perspective into every aspect of EU intervention – preparation, design, implementa248
tion, monitoring and evaluation of policies, legal measures and spending programmes - with a view to achieving equality between women and men. It means
assessing how such intervention impacts on both women and men and taking
responsibility for any readjustment necessary. Gender mainstreaming makes
EU interventions smarter and more effective by making their gender relevance
visible so that women and men benefit equally and inequality is not perpetuated.
Gender mainstreaming is often seen as an innovative concept, encompassing much more than ‘traditional’ equal opportunities policy.
The European Commission adopted the gender mainstreaming approach in
1996, not as a replacement for equal opportunities policy but as additional to
it. It is thus an integrated approach: “Gender mainstreaming involves not restricting efforts to promote equality to the implementation of specific measures
to help women, but mobilising all general policies and measures specifically for
the purpose of achieving equality by actively and openly taking into account at
the planning stage their possible effects on the respective situation of men and
women (gender perspective). This means systematically examining measures
and policies and taking into account such possible effects when defining and
implementing them.
Another interesting way to define gender mainstreaming is to distinguish between three types of gender equality strategies: tinkering, tailoring and transforming:
● Tinkering refers to measures aimed at establishing formal equality between
men and women, such as equal treatment legislation and mechanisms to
ensure law enforcement. Examples at the EU level are the directives regarding
equal pay and equal treatment in access to employment, training, promotion
and working conditions. Tinkering is in fact one of the oldest strategies for
promoting equal opportunities.
● Second strategy is tailoring. As equal treatment does not automatically
lead to equal outcomes, specific measures and facilities for women may be
necessary. Examples are positive action programmes for women and the
provision of childcare. Under this tailoring approach women are supposed to
assimilate into the status quo, which is in itself not under discussion.
● The third strategy ‘transforming’ goes a step further by questioning the status
quo (the mainstream) and assuming that a transformation of institutions and/
or organizations may be necessary to establish gender equality. Thus, gender
249
ENGLISH VERSION
According to the Council of Europe, gender mainstreaming may be described
as “the (re)organization, improvement, development and evaluation of policy
processes, so that a gender equality perspective is incorporated in all policies,
at all levels and at all stages by the actors normally involved in policy making”.
mainstreaming would result in adding this potential for transformation to the
established gender equality policies of formal equality and positive action. In
terms of employment policy, gender mainstreaming implies that the policy
takes the unequal position of men and women in the labour market explicitly
into account.
Mainstreaming a gender perspective is the process of assessing the implications for women and men of any planned action, including legislation, policies
or programmes, in all areas and at all levels. It is a strategy for making women’s
as well as men’s concerns and experiences an integral dimension of the design, implementation, monitoring and evaluation of policies and programmes
in all political, economic and societal spheres so that women and men benefit
equally and inequality is not perpetuated. The ultimate goal is to achieve gender
equality.
LEGISLATION, EQUAL OPPORTUNITY POLICIES
ENGLISH VERSION
Since 1957, the principle that men and women should receive equal pay for
equal work has been enshrined in the EC Treaties (today Article 157 (ex-141)
TFEU). Besides, Article 153 (ex-Article 137) allows the EU to act in the wider area
of equal opportunities and treatment in matters of employment and occupation.
Within this framework, Article 157 TFEU authorises positive discrimination in
favour of women. Furthermore, Article 19 TFEU (ex-Article 13) enables legislation
to combat all forms of discrimination, including on the basis of sex, and the
Daphne programme which includes measures against violence against women
is based on Article 168 TFEU (ex-Article 152) on public health.
EQUALITY OF OPPORTUNITY
The Union is founded on a set of values, among which equality and promotes
equality between women and men (Articles 2 and 3(3) TEU). These objectives
were introduced by the Treaty of Amsterdam of 1997. Besides, Article 8 TFEU
(ex-Article 3(2)) gives the Union the task of integrating equality between men and
women into all its activities (also known as ‘gender mainstreaming’).
Main legislation
In reference to these articles, the EU aims at equal opportunities and equal
treatment for men and women through mainstreaming and positive actions in
Union legislation:
● Progressive implementation of the principle of equal treatment for men and
women in matters of social security: Directive 79/7/EEC of 19 December
1978;
250
The ECJ has played an important role in the promotion of equality for men
and women. The most notable judgments have been:
● Defrenne II judgment of 8 April 1976 (Case 43/75): the Court recognised
the direct effect of the principle of equal pay for men and women and ruled
that that principle not only applied to the action of public authorities but
251
EQUALITY OF OPPORTUNITY
PROGRESS IN CASE-LAW OF THE EUROPEAN COURT OF JUSTICE (ECJ)
ENGLISH VERSION
● Directive 96/97/EEC of 20 December 1996 amending Directive 86/378/EEC
of 24 July 1986 on the implementation of the principle of equal treatment for
men and women in occupational social security schemes;
● Application of the principle of equal treatment between men and women
engaged in an activity including agriculture, in a self-employed capacity, and
on the protection of self-employed women during pregnancy and motherhood:
Directive 86/613/EEC of 11 December 1986 and amended by Directive
2010/41/EC;
● Introduction of measures to improve the safety and health at work of pregnant
workers and workers who have recently given birth or are breastfeeding:
Directive 92/85/EEC of 19 October 1992;
● Directive 2002/73/EC of 23 September 2002 amending Directive 76/207/
EEC of 9 February 1976 on the implementation of the principle of equal
treatment for men and women as regards access to employment, vocational
training and promotion, and working conditions. This directive provides
a Community definition of direct and indirect discrimination, harassment
and sexual harassment. It also encourages employers to take preventive
measures to combat sexual harassment, reinforces the sanctions for
discrimination and provides for the setting up within the Member States of
bodies responsible for promoting equal treatment between women and men;
● Regulation (EC) No 806/2004 of 21 April 2004 which provides for gender
mainstreaming in EU cooperation and development policy as a whole and
the adoption of specific measures to improve the situation of women;
● Directive 2004/113/EC of 13 December 2004 implementing the principle
of equal treatment between women and men in the access to and supply of
goods and services;
● In 2006, former legislative acts were included in a new Directive 2006/54/EC
of 26 July 2006 on the implementation of the principle of equal opportunities
and equal treatment of men and women in matters of employment and
occupation (recast) and consequently repealed. Presently, the EP seeks a
revision of the directive in relation to the equal pay provisions (see resolution
of 24 May 2012).
also extended to all agreements which are intended to regulate paid labour
collectively;
● Bilka judgment of 13 May 1986 (Case 170/84): the Court ruled that a
measure excluding part-time employees from an occupational pension
scheme constituted ‘indirect discrimination’ and was therefore contrary to
former Article 119 if it affected a far greater number of women than men,
unless it could be shown that the exclusion was based on objectively justified
factors unrelated to any discrimination on grounds of sex;
● Judgment of 17 May 1990 (Case 262/88): the Court decided that all forms
of occupational pension constituted pay for the purposes of Article 119 and
the principle of equal treatment therefore applied to them. The Court ruled
that men should be able to exercise their pension rights or survivor’s pension
rights at the same age as their female colleagues;
ENGLISH VERSION
● Marschall judgment of 11 November 1997 (Case C-409/95): the Court
declared that a national rule which, in a case where there were fewer women
than men in a sector, required that priority be given to the promotion of female
candidates (‘positive discrimination’) was not precluded by Community
legislation, provided that that advantage were not automatic and that male
applicants were guaranteed consideration and not excluded a priori from
applying;
● Test Achats judgment of 1 March 2011 (Case C-236/09): the Court declared
the invalidity of Article 5, paragraph 2, of Directive 2004/113/EC as being
contrary to the principle of equal treatment between men and women in
the access to and supply of goods and services. Consequently, for men
and women, the same system of actuarial calculation has to be applied to
determine premiums and benefits for the purposes of insurances.
LAST DEVELOPMENTS
EQUALITY OF OPPORTUNITY
The EU’s most recent actions in the field of equality between men and women
have been:
The financial framework
A. THE PROGRESS PROGRAMME (2007-2013)
The EU actions in the field of gender equality are funded under the Community
programme for Employment and Social Solidarity (PROGRESS). Gender equality
is one of the five fields of activity of this programme. A minimum of 12% of its
252
almost EUR 658 million budget will be devoted to actions in this field over the
period 2007-2013.
B. THE DAPHNE III PROGRAMME (2007-2013)
The Daphne programme is a Community programme aimed to prevent and
combat violence against children, young people and women and to protect
victims and groups at risk. It has a budget of EUR 116.85 million for the period
2007-2013.
The European Institute for Gender Equality (EIGE)
The European Parliament and the Council established in December 2006 a
European Institute for Gender Equality with the overall objective to contribute to
and strengthen the promotion of gender equality, including gender mainstreaming
in all Community and national policies. It also fights against discrimination based
on sex and raises awareness on gender equality by providing technical assistance
to the European institutions by collecting, analysing and disseminating data and
methodological tools. The institute is based in Vilnius, Lithuania.
This network, launched in June 2008, provides a platform at EU level for
exchange of good practices and successful strategies to improve gender balance
in decision-making positions.
The Women’s Charter and the Strategy for equality
between men and women (2010-2015)
The Commission’s Women’s Charter of October 2010 and its Strategy for
equality between men and women (2010-2015) adopted on 21 September
2010 provide for a comprehensive framework to promote gender equality in all
EU policies and set out five key areas for action:
● Equality in the labour market and equal economic independence for women
and men, namely through the Europe 2020 strategy;
● equal pay for equal work and work of equal value by working with Member
States to reduce significantly the gender pay gap over the next five years;
● equality in decision-making through EU incentive measures;
● dignity, integrity and an end to gender-based violence through a comprehensive
policy framework;
253
ENGLISH VERSION
The European Commission’s network of women in
decision-making in politics and the economy
● gender equality beyond the EU by pursuing the issue in external relations and
with international organisations.
The strategy is the follow-up of the roadmap for equality between women and
men (2006-2010) which received large support of stakeholders due to its clear
strategies and objectives.
EStrategy for equality between women
and men 010-2015
The Commission presents its new priorities for equality between women
and men. This strategy shall contribute to improving the place of women in the
labour market, in society and in decision-making positions both in the European
Union and the world.
ENGLISH VERSION
This Strategy follows on from the roadmap 2006-2010 for equality between
women and men. It takes up the priorities defined by the women’s charter and
forms the Commission’s work programme. It also outlines the key actions planned
for the period 2010-2015. This Strategy also acts a basis for the cooperation
between the Commission and the other European institutions, Member States
and other stakeholders, as part of the European Pact for equality between
women and men.
Economic independence of women
The female employment rate has increased significantly during the past
decade. However, this progression needs to continue if the objective of a 75%
employment rate, as set by the Europe 2020 strategy, is to be met. It also
needs to be extended to those groups of women with the lowest employment
rates. Progress is needed in order to improve the quality of jobs and work/life
reconciliation policies.
The Commission will undertake initiatives aimed at:
EQUALITY OF OPPORTUNITY
● Promoting equality as part of the Europe 2020 strategy and through EU
funding;
● promoting female entrepreneurship and self-employment;
● assessing workers’ rights with regard to leave for family reasons;
● assessing Member States’ performance with regard to childcare facilities;
● supporting gender equality in matters of immigration and the integration of
migrants.
254
Equal pay
The Commission highlights that the gender pay gap still exists, including for
equal work and work of equal value. There are many causes of this pay gap, in
particular, segregation in education and in the labour market.
In order to contribute towards eliminating unequal pay, the Commission will:
● with social partners, explore possible ways to improve the transparency of
pay;
● support equal pay initiatives in the workplace such as equality labels,
‘charters’ and awards;
● institute a European Equal Pay Day;
● seek to encourage women to enter non-traditional professions, for example
in the ‘green’ and innovative sectors.
Equality in decision-making
ENGLISH VERSION
Women are under-represented in the decision-making process, both in
parliaments and national governments and on management boards of large
companies, despite making up half the workforce and more than half of new
university graduates in the EU.
The Commission will:
● Propose targeted initiatives to improve the situation;
● monitor progress made towards achieving the 25% target for women in toplevel decision-making positions in research;
● promote an increase in the number of women in the committees and expert
groups established by the Commission, with the aim of achieving at least
40% female membership;
● promote greater participation of women in European Parliament elections
According to estimates, 20 to 25% of women living in the EU have suffered
physical violence at least once during their lives and up to half a million women
living in Europe have been subjected to genital mutilation.
The Commission will:
● Propose an EU-wide strategy on combating violence;
● ensure that EU asylum legislation takes account of gender equality
considerations;
● monitor gender issues in the field of health.
255
EQUALITY OF OPPORTUNITY
Dignity, integrity and an end to gender-based violence
Gender equality in external actions
The EU’s external policy will contribute towards gender equality and women’s
empowerment. In this respect, the Commission will:
● Progress equal treatment between women and men in the candidate and
potential candidate countries for accession to the EU;
● implement the EU Plan of Action on Gender Equality and Women’s
Empowerment in Development (2010-2015);
● conduct a regular dialogue and exchange of experience with the European
Neighbourhood Policy partner countries;
● integrate equal treatment considerations into humanitarian aid operations.
Horizontal issues
EQUALITY OF OPPORTUNITY
ENGLISH VERSION
The Commission is committed to progressing equal treatment between women and men, paying particular attention to:
● The role of men in gender equality;
● disseminating good practice on redefining gender roles in youth, education,
culture and sport;
● the correct implementation of European legislation, particularly Directive
2004/113/EC on equal treatment in the access to and supply of goods and
services and Directive 2006/54/EC on equal opportunities;
● the governance and tools of gender equality, particularly through the drafting
of an annual report on gender equality in order to contribute to a yearly
top-level Gender Equality Dialogue involving the European Parliament, the
Commission, Member States and key stakeholders.
The strategy highlights the contribution of gender equality to economic growth and sustainable development , and support the implementation of the gender equality dimension in the Europe 2020 Strategy. It builds on the priorities
of the Women’s Charter and on the experience of the Roadmap for equality
between women and men.
Progress is reported every year and presented in a Report on Equality between women and men
Source: http: //europa.eu/legislation_summaries/employment_and_
social_policy/eu2020/em0028_
256
EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY
Equality in employment opportunity is a fundamental right, which must be
applied to every aspect of work life. It is good management practice, and it is
supported by legislation.
Equal Employment Opportunity (EEO) principles apply to:
● access to jobs
● conditions of employment
● relationships in the workplace
● the evaluation of performance
● the opportunity for training and career development.
By promoting equality of opportunity in the work life of staff, the quality of
customer services and workplace productivity will be enhanced.
ENGLISH VERSION
The twin aims of EEO initiatives are on the one hand to promote employment
policies and practices that are based on the principle of merit and, on the
other, to introduce and pursue programs of affirmative action designed to assist
people traditionally disadvantaged in the workplace because of discrimination
or prejudice, or who may be more likely to be unemployed or working in lower
paid jobs.
In summary, EEO involves:
● merit-based selection;
● ensuring that conditions of service and career opportunities are fair and
equitable;
● assisting all employees to achieve their full potential with respect to their
positions.
● ensuring equity of access to training and career development
EEO affirms the right to be fairly considered for a job for which one is skilled
and qualified. It is the chance to compete with others and not be denied fair
appraisal or be excluded during this process by laws, rules or attitudes. Merit
based selection in recruitment is fundamental to EEO.
EEO requires the qualifications for any job to be carefully defined so that
no one is excluded from consideration or disadvantaged by the application of
irrelevant criteria.
257
EQUALITY OF OPPORTUNITY
● ensuring that the workplace is free from unlawful discrimination and/or
harassment of any kind;
Managers and staff must be aware of their rights and responsibilities.
Beneficios de EEO
A well planned and conscientiously implemented EEO Program has the
potential to greatly improve the effectiveness and efficiency of the management
and development of human resources, which produces the following results.
● Merit based selection will lead to increased productivity and expertise.
● Greater efficiency in matching skills and abilities of individuals to jobs.
● Selection of the best applicant for the job improves the efficiency of the
organisation.
● An increase in the size and quality of applicant pools that will maximise
quality of selection.
● The elimination of racial and sexual harassment with a consequent cost
effective reduction in turnover of staff or lowered productivity
ENGLISH VERSION
● Staff who are currently under-utilized are encouraged to achieve their full
potential.
● Increased employee interest and motivation leads to increased productivity,
job satisfaction and morale, and improved corporate performance.
● Improved quality of work
● More cooperative workplace relations and reduced workplace conflict
● A shift of the responsibility for challenging discrimination from the individual
to the organisation.
● Fair processes to deal with work-related complaints and grievances.
EQUALITY OF OPPORTUNITY
Rights and Responsibilities
Executives, Directors, Managers and Supervisors have the same rights and
responsibilities as staff members. Additionally, they have the responsibility to:
● Take steps to ensure that all work practices and behaviours are fair,
● ensure the work environment is free from all forms of unlawful discrimination
and harassment,
● provide employees with information and resources to enable them to carry
out their work,
● consult employees about decisions that affect them,
258
EQUALITY OF OPPORTUNITY
259
ENGLISH VERSION
● provide all employees with equal opportunity to apply for available jobs, higher grade duties, job rotation schemes and flexible working arrangements,
● ensure selection processes are transparent and the methods used are consistent,
● provide all employees with equal access to fair, prompt and confidential processes to deal with complaints and grievances,
● give employees equal access to relevant training and development opportunities,
● identify special training and development needs of EEO group members and
help them gain access to training and development opportunities,
● participate in learning opportunities and seek feedback to help manage staff
effectively,
● achieve specific EEO outcomes detailed in performance agreements, business and service plans.
The fair practices and behaviours that help to achieve equality in employment
include:
● open, competitive and merit-based recruitment, selection and promotion
practices;
● access for all employees;
● flexible working arrangements that attempt to meet employees’ needs while
creating a productive workplace;
● prompt, effective and fair workplace grievance management;
● communication processes that allow employees access to information and
allow their views to be heard;
● recognising/focusing on the knowledge, skills and ability of employees;
● making workplace adjustments for people with a disability;
● training managers to identify and implement workplace change;
● providing training and development for all employees;
● dealing with and eliminating discrimination and/or harassment;
The Employment Equality Framework Directive establishes a general framework for equal treatment in employment and occupation. It aims to protects
everyone in the EU from discrimination based on age, disability, sexual orientation and religion or belief in the workplace.
http://en.wikipedia.org/wiki/Equal_opportunity
Employment Equity Plan
Employers must have employment equity plan. The plans must show the
objectives, affirmative action measures, timetables, duration, procedures and
responsibilities that employers will implement. Applies to all employers and
workers and protects workers and job seekers from unfair discrimination, and
also provides a framework for implementing affirmative action. The Employment
Equality Plan model provides employers with a practical and manageable framework for coordinating all aspects of equality work undertaken within their organisation.
ENGLISH VERSION
An Employment Equality Plan is a initiative which may be developed by an employer to assist them to identify, priorities and plan equality work within their organisation. The Plan will therefore result in action areas that are specific to each
employer, and will provide a structure, whereby equality work may be carried
out in a systematic and rational manner, taking into account legislative changes
and business priorities. The planning process allows employers to assess their
employment policies against the requirements of current equality legislation
and Codes of Practice across the full range of equality areas. However, should
be also recognise that an Employment Equality Plan must have the flexibility to
be used by medium and smaller sized employers which, in many cases have no
dedicated equality or human resource function. It was also essential that the
model could be used by employers in both the public and private sectors.
WHAT MUST EMPLOYERS INCLUDE IN THE PLAN?
Employment equity plans must show:
● Objectives for every year;
● Affirmative action measures that will be implemented;
● Timetables for annual objectives;
● The duration of the plan (not shorter than a year or longer than 5 years);
EQUALITY OF OPPORTUNITY
● Procedures that will be used to monitor and evaluate the implementation of
the plan;
● Ways to solve disputes about the plan; and
● People responsible for implementing the plan.
EQUAL EMPLOYMENT POLICY
An EEP can assist in the following ways:
1. Business planning: effectively coordinate all equality-related work carried
out throughout the organisation.
260
2. Forward planning: prepare for developments in legislation and best practice.
3.Policy review: audit all employment policies against legislative requirements and best practice.
4. Risk assessment: identify gaps and potential problem areas, thereby managing the risk of non-compliance with equality legislation.
5. Quality assessment: input into quality initiatives such as EFQM and Investors in People.
6.Communication: coordinate organisation-wide equality training and an
awareness strategy.
7. Promotion: raising awareness about your organisation´s commitment to
equal opportunities, both internally and externally.
8. Evidence: can be used to help outline to a tribunal how your organisation
has taken all reasonably practicable steps to avoid discrimination.
09. Partnership: access a full range of specialist knowledge, guidance, training
and support from the Equality Commission.
ENGLISH VERSION
10. By indicating and providing evidence of your commitment to equality of
opportunity.
Employers must prepare and implement and employment equity plan, which
will help to reach employment equity in their workplace.
There is no formal statutory requirement for an employer to put in place an
equality policy. However, a systematic approach to developing and maintaining
good practice is the best way of showing that an organisation is taking its legal
responsibilities seriously. To help employers and others meet their legal obligations, and avoid the risk of legal action being taken against them, it is recommended, as a matter of good practice, that they draw up an equality policy (also
known as an equal opportunities policy or equality and diversity policy) and put
this policy into practice.
It is essential that a written equality policy is backed by a clear programme
of action for implementation and continual review. It is a process which consists
of four key stages: planning, implementing, monitoring and reviewing the equality policy. The content and details of equality policies and practices will vary
according to the size, resources and needs of the employer. Some employers
will require less formal structures but all employers should identify a time scale
against which they aim to review progress and the achievement of their objec261
EQUALITY OF OPPORTUNITY
Equal Employment Policy
tives. A written equality policy should set out the employer’s general approach to
equality and diversity issues in the workplace. The policy should make clear that
the employer intends to develop and apply procedures which do not discriminate because of any of the protected characteristics, and which provide equality
of opportunity for all job applicants and workers.
EXAMPLE EQUAL OPPORTUNITIES POLICY
EQUALITY OF OPPORTUNITY
ENGLISH VERSION
Guidance note - Please be aware that this example document has been produced in order to help you to develop your own policy. A wide range of organisations can receive ELDC funding in order to undertake a variety of projects, so
not all the measures included will be relevant to you. You will need to amend the
document to ensure it is appropriate to the size of your organisation, its general
day-to-day activities, and the specific project that you are undertaking. Only include measures that are realistic for you to implement. It is better that your policy is concise and meaningful, rather than comprehensive but not implemented.
Equal Opportunities Policy
(Insert name of organisations / group / forum)
(Insert organisation name) recognise that everyone has a contribution to
make to our society and a right to equal opportunity. No job applicant or employee, member, volunteer or organisation/individual to which we provide services
will be discriminated against by us on the grounds of:
● Gender (including sex, marriage, gender re-assignment);
● Race (including ethnic origin, colour, nationality and national origin);
● Disability;
● Sexual orientation;
● Religion or belief;
● Age.
We aim to promote equal opportunities, eliminate discrimination and eliminate harassment through the following:
● Opposing all forms of unlawful and unfair discrimination.
● All employees (whether part-time, full-time or temporary), volunteers, members, and beneficiaries will be treated fairly and with respect.
● Membership will be open to all.
● All vacancies will be advertised internally and externally simultaneously and
will include a statement on equal opportunities.
● Selection for employment/volunteering, promotion, training or any other benefit will be on the basis of aptitude and ability. All selection/rejection deci262
sions will be recorded.
● All employees/volunteers/members will be helped and encouraged to develop their full potential and the talents and resources of individuals will be fully
utilised to maximise the efficiency of the organisation.
● All employees/volunteers/members have a legal and moral obligation not to
discriminate and to report incidents of discrimination against any individual
or group of individuals to (Insert who to).
OUR COMMITMENT:
● To create an environment in which individual differences and the contributions of all our staff, volunteers, members and beneficiaries are recognised
and valued.
● Every employee, volunteer, member and beneficiary is entitled to be part of
an environment that promotes dignity and respect to all. No form of intimidation, bullying or harassment will be tolerated.
● Training, development and progression opportunities are available to all
staff/volunteers.
ENGLISH VERSION
● Equality is good management practice and makes sound sense. Breaches
of our equality policy will be regarded as misconduct and could lead to disciplinary proceedings or membership disqualification.
● This policy is fully supported by the management committee and has been
agreed with members and/or employee representatives. (Insert details if appropriate).
● The policy will be monitored and reviewed annually.
The successful implementation of this policy depends on the awareness and
commitment of all staff/volunteers/members of the management committee
(delete as appropriate). Hence, all new staff/volunteers/members of the management committee will be made aware of its existence and on joining the organisation, and reminded they must conform with it on a regular basis.
Position: .......................................................................................
Signed: ......................................................... Date: .....................
Note:
It is good practice to link your Equal Opportunities policy to your other policies and functions.
Source: www.e-lindsey.gov.uk/.../equal_opportunities_policy .
263
EQUALITY OF OPPORTUNITY
Name: ..........................................................................................
GENDER EQUALITY AND DIVERSITY
IN WORKPLACE
Equality and diversity are distinct but related concepts. Equality in the workplace simply means that all employees are treated equally and none are discriminated against. Diversity in the workplace means that the company actively
welcomes people from a variety of backgrounds and reflects this attitude in its
hiring policies and workplace culture.
Equality between men and women is a fundamental principle of European
law which applies to all aspects of life in society, including to the world of work.
Directive 2006/54/EC of the European Parliament and of the Council of 5
July 2006 on the implementation of the principle of equal opportunities and
equal treatment of men and women in matters of employment and occupation
(recast) [Official Journal L 204 of 26.7.2006].
ENGLISH VERSION
The objective of this Directive is to simplify, modernise and improve Community legislation in the area of equal treatment for men and women in employment.
Equality in employment and working conditions
This Directive prohibits direct or indirect discrimination between men and
women concerning the conditions of:
● Recruitment, access to employment and self-employment;
● Dismissals;
● Vocational training and promotion;
EQUALITY OF OPPORTUNITY
● Membership of workers’ or employers’ organisations.
In addition, the Treaty on the Functioning of the EU (Article 157) prohibits
discrimination on grounds of sex on matters of pay for the same work or work
of equal value. This principle also applies to job classification systems used for
determining pay.
However, different treatment for men and women may be justified by reason
of the nature of the particular occupational activity, if the measures taken are
legitimate and proportionate.
Member States shall encourage employers and vocational trainers to act
against discrimination on grounds of sex, and particularly against harassment
and sexual harassment.
264
Equality in social protection
Women and men are treated equally under occupational social security
schemes, particularly concerning:
● The scope and conditions of access to the schemes;
● The contributions;
● The calculation of benefits, including supplementary benefits, and the conditions governing the duration and retention of entitlement.
This principle applies to the whole working population, including:
● Self-employed workers, however for this category Member States may provide for different treatment, in particular concerning the age of retirement;
● Workers whose activity is interrupted by illness, maternity, accident or involuntary unemployment;
● Persons seeking employment, retired and disabled workers, and those claiming under them.
to:
ENGLISH VERSION
Parental leave
At the end of maternal, paternal or adoption leave, employees have the right
● Return to their jobs or to equivalent posts on conditions which are no less
favourable to them;
● Benefit from any improvement in working conditions to which they would have
been entitled during their absence.
Member States must put in place remedies for employees who have been
victims of discrimination, such as conciliation and judicial procedures. In addition, they shall take the necessary measures to protect employees and their
representatives against adverse treatment as a reaction to a complaint within
the undertaking or to any legal proceedings.
Lastly, they shall establish penalties and reparation or compensation possibilities in relation to the damage sustained.
In the case of legal proceedings, the burden of proof is on the party accused
of discrimination who must prove that there has been no breach of the principle
of equal treatment.
265
EQUALITY OF OPPORTUNITY
Defence of rights
Promoting equal treatment
Member States appoint bodies whose role it is to promote, analyse and monitor equal treatment, to ensure that the legislation is followed and also to provide
support to victims of discrimination.
In addition, enterprises must promote the principle of gender equality and
strengthen the role of social partners and non-governmental organisations.
Source; http://europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_
policy
To effectively manage diversity and equal opportunities in your workplace,
ensure that you do not act in a way that makes it seem like you are personally biased or prejudiced against certain employees. Avoiding such a scenario involves
understanding the cultures of certain ethnic groups, gender, ages or races. In
addition, refrain from drafting interview questions that make it seem like you
prefer a specific candidate. Also communicate in a way that does not display
your personal thoughts on other ethnic groups, ages, races or gender.
ENGLISH VERSION
Provide training for your staff on equal opportunities and diversity in the
workplace so that your policies can be implemented easily. These sessions can
help employees understand how their assumptions, stereotypes and prejudices
can negatively affect fairness in the workplace. Managers should also understand the need to have a business that obeys diversity and equal opportunities.
The training session can also unearth the manner in which personal dislikes can
rear themselves in unfair treatment of other workers.
EQUALITY OF OPPORTUNITY
Employees thrive in a work environment where they feel valued, recognized
and challenged to develop their skill sets and qualifications. Therefore, providing
training and development opportunities benefits the organization, as well as the
employer. Training and development equip employees with the tools necessary
to perform successfully in their current jobs. They also prepare employees to
take on more responsibility and authority in future roles. Offering training, guidance, development and even job shadowing or mentoring on a nondiscriminatory basis is an example of equal opportunity in the workplace.
Workplaces made up of a diverse population can benefit from the exchange
of viewpoints, skills and experiences that could lead to improved productivity and flexibility. On the other hand, organizations implementing new diversity measures may encounter resistance to change among present employees,
along with lack of communication and teamwork. Management may therefore
need to initiate diversity-training programs, encourage input from all employees,
and stress the growing importance of diversity in maintaining competitiveness,
as well as ensuring compliance with laws.
266
There are two main advantages to promoting equality and diversity in the
workplace. One is that the company gains access to a broader variety of worldviews and problem-solving styles, which often results in a more flexible and
adaptive corporate culture. Another is that companies with diverse workforces
are perceived as more appealing to potential employees, especially those who
are not comfortable working in homogeneous environments. Diversity issues are
sometimes complicated, especially in cases where one person’s cultural background or religious beliefs come into conflict with a company policy or another
employee’s legal rights. It takes an open mind, delicate touch and strong commitment to equality and diversity to be successful.
CONCLUSIONS
Workplace policies that prevent discrimination, protect and promote people’s
rights to an inclusive and safe working environment can not only reduce costs
but enable you to retain and attract the best staff and improve your productivity
and performance.
ENGLISH VERSION
Attention to the diverse needs of customers and their communities could
help you to identify new products and markets. Understanding your human
rights impacts is important in safeguarding your business reputation in the communities in which it operates and in the wider marketplace.
The profile of the labour market is changing. Women now make up more that
half of the workforce and 60% of families with children have both parents in employment. The structure of families is also changing. The arrangement for care
of dependants are becoming more complex. Increasing numbers of employees
are also caring for elderly relatives. These workers are often in the age range of
45-64 and may be your most experienced workforce. In today’s rapidly changing
world, providing terms and conditions, new working patterns and equality of opportunity as part of your employment package can enable you to manage your
staff to achieve significant improvements in your business.
We now live in an era where the quality of a company’s people has become
the distinguishing feature of a successful organisation. People are the single
sustainable sources of competitive advantage. Recruiters have a commitment
to improve the contribution people make to business performance. To do this
effectively we must address the issues of workforce diversity.
267
EQUALITY OF OPPORTUNITY
Companies need to evolve in order to survive in the 21st Century and diversity presents one of the biggest challenges. It requires a huge shift in the way
companies run. Companies need to accept difference, respect difference, work
with difference and live with difference.
The diversity concept expands an organisation’s horizons beyond equality
issues covered by the law and builds on recognized approaches to equal opportunities. It adds new impetus to the development of equal opportunities and the
creation of an environment in which enhanced contributions from all employees
will work to the advantage of the business, people themselves and society in
general.
For organisations to remain viable and competitive, nurturing high performance through the development of people is essential. To avoid wasting talent,
every way of creating an efficient and effective workforce needs to be examined.
The promotion of equal opportunities makes good business sense. Equal opportunities have been promoted as a key component of good management as well
as being legally required, socially desirable and morally right.
Managing diversity offers an opportunity for organisations to develop a workforce to meet their business goals and to improve approaches to customer care.
It builds on the understanding of the need for equal opportunity policies.
ENGLISH VERSION
REFERENCES, SOURCES AND USEFUL LINKS
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268
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http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.
http://gm.undp.org
http://gm.org.pl
http://bezuprzedzen.org
Polityka równości płci. Przewodnik Inicjatywy Wspólnotowej Equal, przekład
dokumentu Komisji Europejskiej “EQUAL Guide on Gender Mainstreaming”,
wyd. Fundacja “Fundusz Współpracy”, Biuro Koordynacji Kształcenia Kadr,
Warszawa 2005
www.gender.pl
http://www.equal.gov.pl/Rowne+szanse
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?langId=en&catId=22
http://onlinelibrary.wiley.com/
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http://ec.europa.eu/employment_social/emplweb/publications/index_
en.cfm)
http://www.wikigender.org/index.php/100_words_for_equality
CHAPTER 8
CORPORATIVE SOCIAL
RESPONSABILITY
Introduction
In the universe of Strategy and Business Organization, the importance given
to issues of Ethics and Social Responsibility has been increasing. Currently, the
responsibilities of companies go beyond the economic field, due to the inherent
impact of corporate activities in other areas: social, environmental, political, etc.
Organizations have come under increasing pressure to pursue socially responsible behavior, from a variety of stakeholder groups including shareholders, employees, governments and consumers
According to the White Paper of the European Commission, CSR is a “concept whereby companies integrate social and environmental concerns in their
business operations and in their interaction with their stakeholders on a voluntary basis”. At the same time, the concept of sustainable development means
“meeting the needs of the present without compromising the ability of future
generations to meet their own needs” (Brundtland Commission Report). Organization’s sustainability can be pursued integrating long-run profitability with their
efforts to protect the ecosystem and to improve their relationships with general
stakeholders, providing them with opportunities to achieve the traditional competitive advantages.
This chapter aims to encourage and disseminate CSR among all the organizations, highlighting small and medium companies, who seem to be farther
of CSR issues, CSR potential and CSR practices. CSR can be misunderstood
as the main issue appearing from the concept is “responsibility”. That is why
this chapter seeks to give managers a better understanding of the CSR concept
and the CSR impacts and to help these organizations to integrate CSR in their
strategies and in their practices, contributing for a higher performance and a
better society.
269
ENGLISH VERSION
Competitiveness and sustainability became critical issues in an environment
where the rhythm of change increased dramatically. CSR practices and CSR behavior seem to be the missing link between competitiveness and sustainability.
CSR has a voluntary character and promotes, proactively, the public interest, as
well as the organizations’ plans, where the interests of all stakeholders seem to
be protected.
This handbook is not about CSR underpinnings, ethical dilemmas or whatsoever. Its main goal is to contribute, in a very practical way, to a better understanding of CSR boundaries, CSR practices and the role of the different stakeholders. It aims to show how to adopt these practices, to adapt them to different
stakeholders and how to reach a better performance based on their current use.
This handbook aims, likewise, to help in the dissemination of CSR principles
and CSR features, in order to change the competition rules and to support a
new approach to competitiveness. It identifies the agents and the tools available
to help this dissemination. He is expected to be, itself, a good dissemination
instrument.
The main targets are private companies’ managers as well as other public
and private organizations and those from the third sector, universities and the
education system in general. In particular, teachers and trainers, on graduate
or post-graduate programmes, will find hear a good instrument to support their
teaching. Mainly, it is expected to be a guide to:
● Identify the organization’s stakeholders and the nature and importance they
represent to the organization, from customers to the community;
ENGLISH VERSION
● Identify and determine the kind of relationships organizations should develop and maintain with each of their stakeholders;
● Identify how to engage in a relationship with each stakeholder, based on CSR
principles and practices;
● Identify the CSR practices that better strengthen these relationships;
● Identify the tools and the mediators better positioned to increase the CSR
dissemination.
EQUALITY OF OPPORTUNITY
This handbook has been developed based on the argument that the better
contributions we can give for a better world are based on voluntarism and self-regulation. Consequently, it intends that CSR is one of the best tools available to
combine private and public interests, to help companies’ to be more competitive
and more sustainable, contributing for a better society and a better world.
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
The world of business literature started to talk about Corporate Social Responsibility (CSR) since 1950s because of the emerging of problems on business world and on society that could be related to this concept. During these
years the concept of CSR changed continuously, each time taking a different
connotation and enlarging its dimension. It has been transformed from a doubt270
ful idea to a high-ranking topic on research studies. It also has evolved in two
aspects: a) the level of the analysis moved from a discussion of its macro social
effects to its impact on organizational processes and performance; b) researche
shifted from explicitly normative and ethics-oriented argument to implicitly normative and performance-oriented studies.
In the evolution of CSR and its definition, there is the lack of moral dimension
which then is introduced by Frederick in order to emphasize the importance of
ethical values acquired in regulating and governing the conduct of organization.
Epstein proposed a multidimensional definition of social responsibility, “corporate social policy process”, that included corporate social responsibility focused
on effects of the firm into social context, corporate social responsiveness dedicated to definition of internal processes based on stakeholders’ interests, and
business ethics based on moral values on which to base corporate policies
Corporate social responsibility, based on the Carrol’s definition, enables the
production and distribution of wealth for the betterment of its stakeholders
through the development and integration of ethical systems and sustainable
management practices. This definition of CSR shows how these principles can
be the basis for different management strategies. This pyramid doesn’t express
271
ENGLISH VERSION
Carroll (1979) defined Social Responsibility through a model with four components: economic, legal, ethical, and discretionary. The economic responsibilities of business reflect the obligation to be productive and profitable and to
meet society’s consumption needs; legal responsibilities are those arising from
compliance with the legal and regulatory requirements under which businesses
are expected to operate; ethical responsibilities reflect unwritten codes, standards and values of society and go beyond legal responsibilities; and discretionary responsibilities are purely voluntary and reflect a concern with society and
an active contribution towards solving social problems.
importance but shows how all these different dimensions of the organizations’
life must be present to assure the companies’ sustainability. Being too ethical
and too philanthropic could cause serious damages to the company if the economic dimension is underestimated. At the same time, being too focused on the
economic issues, forgetting the legal, ethical and philanthropic responsibilities
would cause difficulties dealing with the environmental forces and would limit
the organization’s development and survival in the long term. So, a perfect articulation of the 4 dimensions will assure the company’s survival and its competitiveness in the present and in the future.
ENGLISH VERSION
The CSR definition has known several attempts and the basic concept it is
not consensual at all. However the basic features are somehow, common:
GENDER EQUALITY AND DIVERSITY
IN WORKPLACE
Source:
F.S. Madrakhimova, “Evolution of the Concept and Definition of Corporate Social Responsibility”,
Global Conference on Business and Finance Proceedings, 2013, Vol. 8 NO.2
In recent years the sphere of Corporate Social Responsibility (CSR) has widened: it is therefore one of the dimensions of corporate strategy useful to sur272
273
CORPORATIVE SOCIAL RESPONSABILITY
Integrating CSR values and CSR principles is, nowadays, a source of value
creation and a source for company differentiation. CSR became an area where
resources can be used in a very reproductive way bringing benefits in different
areas and to different society members. It is the so called win-win strategy:
Corporate social responsibility ceased to be a consumer of resources to be a
generator of innovation, value and capital gains. That’s why the CSR principles
and practices can give a great contribution to the firm’s strategic sustainability.
But, once an organization agrees to these points and gets committed to CSR
principles and to ethical values, we have to decide what the next steps are. The
work proposed by Dubinsky shows ten steps that provide a clear guidance to a
company conduct. The steps describe what a company have do to create an CSR
ENGLISH VERSION
vival and development. Large multi-business companies and their behavior influence and shape the markets, the society, the job, the ecological balance, the
relationships between Nations. It consists in practices such as sustainability,
code of ethics, environmental certifications, but above all it aims to the satisfaction of social and economic expectations of stakeholders.
The forces that move the CSR can be grouped in economic macro-phenomena (for example globalization, sustainable development, human rights, responsible consumption, projects of corporate welfare), regulations, certifications, civil
society, firms and much more. In its stages of development, CSR can have different configurations: informal, current, systematic, innovative, dominant; along
each of these stages, it increases the degree of integration of CSR into corporate strategy. Move from one step to another one means the summit is driven by
several factors like inevitability of the CSR, desire for concreteness, demand of
competitive advantage, ideal tension.
Here we find the links between CSR principles and corporate sustainability,
according to the triple bottom line. The triple bottom line brings the notion of
sustainability into the business world and into business decisions. It is based
on the so called three Ps: people, planet and profit, the basic three pillars of
sustainability.
ENGLISH VERSION
and ethics program that gives employees concrete direction and ensure consistency in decision-making.
● Step 1 Conduct a rigorous self-assessment: What do employees believe are
our real values? What elements of an ethics and compliance program are
already in place?
CORPORATIVE SOCIAL RESPONSABILITY
● Step 2 Ensure Commitment from the top of the organization: How does senior management demonstrate their commitment and involvement? Are the
leaders ethically neutral or ethically committed?
● Step 3 Publish and distribute a Code of Ethics and related guidance materials: Do we have written guidance for all employees and stakeholders that
explains our rules and expectations? Do the rules work for our business? Can
employees find, read, and apply these rules?
● Step 4 communicate, communicate… and communicate: How are our messages communicated? Do employees hear and believe us? Are we effectively
using electronic, visual and print media?
● Step 5 training: Do employees get timely training and learning opportunities
that help them use the rules and values? How do we reinforce knowledge
and use of our rules and values? Are we building a capacity among all employees to exercise moral judgment?
● Step 6 provide confidential resources: Is there a service to help workers with
274
their problems, concerns, and allegations of misconduct? How reliable and
trusted are those resources? Are confidences maintained? Can reports be
made anonymously?
● Step 7 ensure consistent implementation: Do our systems work smoothly
and efficiently? Are roles and responsibilities clear and well documented?
● Step 8 respond and reinforce consistently, promptly and fairly: Are we consistent in applying our values, standards, and rules? Is discipline uniformly
applied?
● Step 9 monitor and assess: What methods are used to evaluate our effort?
Do employees receive feedback on our own internal scorecard?
● Step 10 revise and reform: Do we periodically update our values, rules and
program content? Are we committed to continuous improvement?
When all these standards are met, programs can be sustainable over time. At
the same time, the Instituto Ethos from Brasil, provides significant information
and suggestion about standards, auto-evaluation and practices, to enhance the
social involvement of the company and its sustainability.
ENGLISH VERSION
CSR and the organization’s stakeholders
275
CORPORATIVE SOCIAL RESPONSABILITY
A broader vision of the organization’s constellation of relationships is based
on Freeman’s approach to a stakeholder’s theory. The most consensual theoretical model was proposed by Freeman (1984). According to him, organizations
are fully part of a wider society, “stakeholders are any group or individual who
can affect or be affected by the company’s objectives”. Customers, workers,
suppliers, banks, environment, local communities, among others, are part of
this constellation of stakeholders.
ENGLISH VERSION
Obviously, among all these stakeholders we can find those who are closer or
that have more impact on the daily activities of the organizations while others
are more distant or have an impact that is less visible. Dealing with all these
different stakeholders it is a hard task and all the organizations should classify
each one of these stakeholders according to the different impacts they have
on the organization. Obviously, there isn’t a unique or global classification that
can be used but each company can build its own classification according to its
particular interests and activities. So, even if a general classification cannot be
presented, at least it is possible to identify several dimensions to help a company in the efforts to classify the stakeholders:
● Responsibility: Classify stakeholders to whom you have, or in the future may
have, legal, financial and operational responsibilities based in regulations,
contracts, policies or codes of practice.
CORPORATIVE SOCIAL RESPONSABILITY
● Influence: Classify stakeholders who are, or in future may be in position of
influencing the ability of your organization to meet its goals – whether their
actions are likely to boots or limit the overall performance.
● Proximity: Classify stakeholders according to the interactions with your organization including internal stakeholders, those with long term relationships,
those the organization depends on in the daily operations, and those living
next to the production unites.
● Dependency: Classify stakeholders that are most dependent on your organization’s activity, like employees and their families, customers who are dependent on your products for their safety, health or welfare or suppliers for whom
you are a dominant customer.
● Representation: Classify stakeholders according to its regulatory structures
or culture/tradition entrusted to represent other individuals; e.g. heads of a
local community, trade union representatives, councilors, representatives of
membership based organizations, among others.
276
This identification is very important in order to identify the priorities in the
companies’ activities, in the nature of the relationships to develop with each of
these stakeholders and in the kind of the dialogue to maintain with them.
Stakeholders’ engagement
Engagement is a concept that covers the full range of an organization’s efforts to understand and involve stakeholders in its activities and decisions. It´s
a continuous process that involves listening, dialogue and creation of partnerships. Engagement can help organizations meet tactical and strategic needs
ranging from gathering information and spotting trends that may impact their
activities, to improving transparency and building the trust of the individuals
or groups whose support is critical to an organization’s long-term success, to
sparking the innovation and organizational change needed to meet new challenges and opportunities (Accountability, UNEP and Stakeholders Research Associates, 2005).
CORPORATIVE SOCIAL RESPONSABILITY
ENGLISH VERSION
277
ENGLISH VERSION
The stakeholders’ engagement is an essential strategy to identify and manage the kind of dialogue to maintain with stakeholders, to meet their expectations and also to give a different approach to the companies’ business
strategies. keeping a close dialogue, establishing open relations in a win/win
perspective (organization and stakeholder) will reinforce trust, will increase the
knowledge of the environment where organizations operate and will ensure a
better business risks management.
● The first Stage is an overall consideration of strategic business objectives
and identifying the different stakeholders and how they relate to the organization.
● The second stage identify the different profiles of the stakeholders, trying
to understand how an organization can undertake an initial prioritization of
stakeholders and issues for further analysis.
● The third Stage consists in defining an engagement strategy. Introduces different levels of engagement and guides through an analisys on the existing relationships, available resources and organizational constraints. It also
helps to learn more about specific stakeholders and to decide what kind of
relationship to develop with these stakeholders.
● The fourth stage introduces a plan for stakeholders’ engagement. It addresses questions of internal and external competencies and capacities to engage, and provides guidance on how to ensure that all parties are ready for
an effective engagement process.
● The fifth stage puts stakeholders’ engagement in action. It defines different engagement techniques, and helps to design an approach that suits the
needs of your specific situation.
CORPORATIVE SOCIAL RESPONSABILITY
● The sixth stage promotes an assessment on the stakeholders’ engagement
process providing a guide on how to follow up on the outputs of the engagement, and how to ensure that stakeholders feel assured regarding the quality
of the relationships established.
As already explained above, there are several advantages of maintaining a
close dialogue with stakeholders. Among them we can highlight, as the most
relevant, the following:
● Promote the understanding of the needs of different stakeholders.
● Recognition of the concerns of the stakeholders and their influence.
● Transmission of interests.
● Conflict prevention.
● Identification of key issues.
● Leveraging the know-how of the stakeholder.
278
● Obtaining a sharper analysis of strengths and weaknesses thanks to the participation of the stakeholders, etc.
● Promoting the application of different tools for dialogue such as Customer
Relationship Management in companies and institutions.
● Incentives for the implementation and development of CRM.
● Involvement of the stakeholders in the CRM measures taken by the company.
● Improving public perception of the company as a transparent entity and with
a positive attitude towards dialogue.
● Avoidance of legal and reputational risks due to premature contact with
stakeholders.
● Improved access to capital investment due to the reduction of uncertainties.
● Proactive conversion of external pressures on an additional internal input of
the decision process.
● Systematic management of external perceptions.
● Build trust between a company and its stakeholders.
A “transformation chain”
Beyond these considerations the company can act as the pivot of a societal
transformation being the example of change and social engagement. Most of
the stakeholders can be “contaminated” by this example and be part of this
transformation process. These stakeholders can be part of this transformation
chain and a company has the responsibility of forcing change in its industry:
279
CORPORATIVE SOCIAL RESPONSABILITY
Sustainability is based in a simple principle: It is changing social problems
or social challenges into opportunities and economic benefits, into new productive capacities, into new human competences, into well-paid jobs and wealth.
The marketing tools can help boost the results of the social practices, changing
them into real sustainability: Marketing can be used as a strategic tool that relates the company with relevant causes and social issues to mutually benefit the
company and society, while leaving visible a positive image of the organization
in order to increase its notoriety, thereby raising its credibility and reputation.
ENGLISH VERSION
Once the basis for stakeholders’ engagement is settled, the companies must
focus on each group of stakeholders and start the process. This engagement
process is part of a more general strategy searching to build long term relationships with the different stakeholders as a basis to boost corporate reputation,
to differentiate from competitors and to reinforce competitiveness. It is part of a
broader strategy that may be called sustainability.
EMPLOYEES As employees, they can act with professionalism, responsibility
and ethics, not only defending their conduct, but by doing it, thus serving as an
example to other employees of the company.
CUSTOMERS As customers, they can act, as conscious consumers, giving
preference to products and services whose origin is based on socially responsible practices and consuming on a less impulsive and more reflective and sustainable manner.
SUPPLIERS As suppliers, they can help the supply chain follow the principles
of Social Responsibility extending its chain of effects.
COMPETITORS As competitors, they can show their “adversaries” that
healthy competition is the most beneficial, effective and sustainable way to
achieve competitiveness and Social Responsibility practices are an example to
follow for those seeking a competitive and stable market position.
COMMUNITY As members of the environment, they act as citizens aware of
their rights but also our duties, and as protectors of the environment. Citizenship, civility, ethics and environmental protection are thus essential behaviors
for which the local community can be seen as an effective stakeholder.
ENGLISH VERSION
GOVERNMENT How can public officials have an obligation to position themselves as entities where good examples must begin, to the extent that the public
nature of their functions implies a greater responsibility towards the welfare of
society. The principles of professionalism, responsibility and ethics should guide
the activity of private employees and, as well, must be present on the day-to-day
public officials.
CORPORATIVE SOCIAL RESPONSABILITY
UNIONISTS As trade unionists, they must look after the interests of those
they represent, but in a sustainable way, that is always seeking a balance between the parties involved, as this is fundamental to the mutual rights and the
joint satisfaction.
THIRD SECTOR As members of the Third Sector organizations, in that they assume themselves as organized entities representing the civil society and, given
the nature of the causes defended, they must lead by example acting sustainably, transparently, ethically and socially responsible.
PRESS As members of the Press, they take their responsibility of privileged
public opinion makers, acting in a constructive way, that is, reporting bad examples so it is necessary, but also disseminating good examples in a transparent
and reliable basis.
ACADEMICS As academic scholars, as promoters of education, they have a
duty to develop the debate on the CSR, to disclose this issues to the public with
whom they interact. They study and investigate in depth the CSR issues in order
to deepen and to disseminate the CSR cause.
280
SHAREHOLDERS As owners or shareholders, they have an obligation to ensure the proper functioning and survival of the company, based on ethical conduct and principles of corporate governance.
This set of stakeholders present a high potential of dissemination and, at the
same time, they give a great contribution to the company’s reputation. Therefore, the company must choose the role to play: being the leader of this transformational process, assuring a sustainable development or just be a part of the
chain.
The Stakeholders
The set of stakeholders of a company is, somehow, unique and depends
on the company’s industry, interests, importance, strategy, …. Anyway, some of
them are common to most companies and have similar impacts and require
similar attention:
CUSTOMERS
281
CORPORATIVE SOCIAL RESPONSABILITY
In this line, continuous and transparent dialogue with stakeholders allows
the company to better know, in firsthand, what are the customer’s true needs
(declared or latent) and design a differentiated offer that fully meets it’s needs.
At the same time, a good communication of CSR practices is critical to the customer perceptions of the companies’ actions and of its socially responsible behavior. Therefore, these are new basis to increase competitive advantage and,
consequently, sustainability. This communication process has two levels of
perception: first it helps to develop emotional empathy with the customer; and
moreover, the cognitive level based on shared values between company and
ENGLISH VERSION
They are, most of the times, one of the main concerns of a company and one
of the stakeholders deserving more CSR efforts. Managing long term relationships with customers became a new paradigm on the marketing and, therefore,
on the management field. Here we can find the main recipient where we can
locate the Corporate Social Responsibility as an element generating customer value. In particular, socially responsible actions have a key impact on the
company’s corporate reputation and on the customer confidence in it. CSR involves acquiring a higher level of commitment to customers and to the society
in general, which leads into increased confidence and, therefore, reinforce the
positive aspects of the customer purchase option. Moreover, these options help
reducing the negative aspects of a company’s products, services or image. That
means that a growing number of customers tend to penalize companies whose
practices are not socially responsible. Therefore, the implementation of CSR
practices largely help avoiding problems, crisis and help to establish protocols
to deal with them.
the customer. It is at this second level where the company should select those
matching and demanded values shared by its customers, in order to better
adjust their responsible actions. Thus positive associations can be established
between responsible actions, responsible brands and responsible customers.
Proof of all this is that corporate social responsibility in 2009 was the most
influential variable in the company differentiation with a score of 8.5 out of 10,
according to Merco Enterprises Index (index monitoring of CSR in Spain like Fortune published in the USA). Since then this importance seems to be increasing. Moreover, according to studies in Spain, 74% of consumers are receptive
to messages about companies social actions, and 59% of them are willing to
change their buying behavior based on social variables.
CORPORATIVE SOCIAL RESPONSABILITY
ENGLISH VERSION
Consequently, improving the corporate image of the company influences decisively the bonds between customer and supplier: the construction of stable
and lasting relationships over time. The development of a strong brand, linked
with the customer, based on shared values, makes customers identify with
them, looking at the brand as an extension of its own personality. Somehow the
customer becomes a customer advocate. This degree of commitment between
the customer and the brand is the highest level of relationship we can achieve.
This strong identification between customer and the brand and the company,
according to different studies, result into improved customer attitudes toward
the company, a greater commitment to it, higher customer satisfaction and loyalty, greater intention to purchase, more positive recommendations and greater
involvement in the activities offered by the company. Overall, CSR can be a decisive driver of Corporate Reputation.
So far we have described the influence of CSR on customers in general. However, we must also have in mind that there is a new customer called “responsible” which takes into account not only the personal repercussions of an act or
purchase but also the impact of these actions on the overall society. Somehow
this customer believes that through his purchasing he can influence a societal
change. Some examples of bad social practices like the exploitation of child
labor made some brands suffer strong impact on its reputation and on its brand
involvement.
It is now clear how CSR can contribute to add value to companies’ offers and
to help them differentiate from competition. Customers are critical stakeholders
and meeting their social needs is the basis of customer engagement.
COMMUNITY
The concept of Corporate Social Responsibility itself, explicitly reflects the
importance of these actions and practices on overall society. All definitions of
282
CSR agree in identifying the main objectives of reducing the negative impacts on
society and enhance the overall well-being. The definition contained in the White
Paper of the European Commission is clear: “The social responsibility of businesses is essentially a concept whereby companies decide voluntarily to contribute to a better society and a cleaner environment”. Therefore, the improvement
of society becomes the basis of a responsible company to the extent that any
strategic decision should take into account the consequences of it on society.
Environmental disasters like the oil spill in the Gulf of Mexico from the BP
oil platform, as well as climate change and economic scandals, are frequently
pointed as the source of the current economic crisis. We are thinking in cases
such as Enron, Arthur Andersen or Madoff, are clear examples of the negative
implications of individual or organizational actions on the whole society. Society
has, nowadays, a greater demand of control and accountability on companies
and their managers.
The search for a loyal relationship with the community is leading companies
to adopt concrete actions such as:
● Improving the community quality of life;
ENGLISH VERSION
● Creating a positive social impact on the people around them and the communities in which they operate.
● Respect local and indigenous people, their values, traditions and the contribution of culture to the social context.
● Keep the public informed of ongoing actions in a transparent;
● Contributions to the economic development of the communities in which
they operate;
● Providing the community and society with useful products and services in a
fair condition;
● Providing an equitable distribution of the wealth generated;
● Development of programs and local training centers to increase the skills of
citizens;
● Donations and events sponsorships to institutions or local facilities;
● Respect for the environment avoiding or minimizing any contamination, waste generation and rationalizing the use of natural and energetic resources.
● Development of initiatives to promote prevention and greater environmental
responsibility.
● Forecast and prevent potential pollution sources and global warming
283
CORPORATIVE SOCIAL RESPONSABILITY
● Recruiting staff primarily in the area where companies have their facilities
contributing to local employment;
● Responsible Consumption of raw materials natural and energetic resources.
● Care and respect for the land that future generations will inherit.
However, all these initiatives must be developed on a voluntary basis. Their
alignment with the strategy of the company is the guarantee that both society
and the company can be satisfied.
ENGLISH VERSION
WORKERS
In the business environment, workers exert a decisive influence on organizational performance. They are also one of the main stakeholder groups because
they possess, to a greater or lesser extent, three characteristics which validate
their role as stakeholders, namely: legitimacy, urgency, and power. Therefore, a
strategic alignment between business goals and the objectives of each worker
is desirable. This implies that managers understand some of the aspects that
influence the attitudes and behavior of their employees so they can harmonize
and manage the several interests involved. There is evidence suggesting that
workers and the general public provide significant and growing importance to
the corporate values and socially responsible behaviors of organizations.
Workers satisfaction, workers commitment can be increased in a workplace
where CSR principles and practices are widely present. This CSR practices go
far beyond those that really impact on workers daily life like working conditions,
safety, fair treatment, supervision, gender or race discrimination, satisfaction
with pay, among others. Workers are also worry and committed to practices that
may contribute to protect environment, to involve the community and to build a
better world.
That means to assure some basic principles on the workforce management:
● Respect for human rights and strict compliance with established legal and
contractual provisions, as well as commitments. Ensuring decent working
conditions to ensure the safety and health at work and enhance personal
and professional development of workers;
● Quality of working life. Compliance with the law and human rights make the
minimum threshold that the company must meet in relation to their workers. However, the application of the principles of corporate social responsibility implies a continuous improvement in the quality of life of workers.
Improvements that result in aspects such as the implementation of policies
that facilitate the reconciliation of work and family life; facilitate part-time
work; flexibility in scheduling; career development for employees; economic
incentives and benefits for workers; comfort performing tasks; provision of
the necessary tools to do the job...
● Health, hygiene and safety. Responsible businesses should have a system of
284
health and safety to avoid accidents and the spread of diseases. Moreover, a
responsible company must also integrate in their management systems the
promotion of a healthy lifestyles and training to avoid accidents outside his
facilities. Therefore it is not only to prevent but to have a proactive approach
to promote physical and mental wellbeing of people;
● Continuing education that fosters both intellectual and emotional growth of
the workforce;
● Increasing creativity among workers. Innovation is a cornerstone of sustainability and corporate competitiveness. Companies, through their employees,
should be able to develop and implement new solutions on products, services, organizational or production processes and systems, technologies,
markets...
● Knowledge and Talent Management. These are configured as key factors
of competitive differentiation through people. Responsible businesses enhance these factors through specific programs. This is not only a matter of
time and effort but maximize the potential of people;
● Business continuity. The sustainability of the company is to maintain it in the
long term. The growth of the company and the creation of stable jobs become
therefore essential elements for its sustainability and for the workers safety
● Personnel Network Management. The responsible management of human
resources leads to enable and promote a network of relationships among
the workforce. These relationships may enhance the workers creativity and
provide them with greater flexibility and more adaptability to change.
Socially responsible companies put their workers in the first place of the social practices they are going to adopt. They must be embedded in the Company
DNA.
THE PROVIDERS
In recent decades, providers became increasingly important in the management of company activities, specially the management of the supply chain. Many
companies like Dell, Nike, IKEA or key sectors such as automotive, decided to
focus on their core competencies. That means to concentrate its activity on the
design and marketing of the product rather than on manufacturing. Therefore,
part of the activities and processes of the supply chain are being outsourced.
Outsourcing companies became true partners in this process giving place to
285
ENGLISH VERSION
● Diversity Management. Responsible companies should develop codes of diversity management that promote equitable development of different groups
of workers. Diversity includes gender, culture, race or related to the integration of people with disabilities;
new synergies, new economies of scale, reducing costs, investment and risk
as well as labor difficulties. This process contributed to open new markets like
China with a productive labor market much cheaper than the West.
However, outsourcing activities cannot hide companies or be the justification
for unethical behavior or illegal acts carried out by the suppliers. The scandals
connected to the abuse of child work showed that, beyond the law, the markets
punish the companies who brake the rules.
At the same time, the supply chain is the perfect chain to help companies
disseminating its CSR culture and contribute to a societal change and a better
world. At the same time; CSR can be the basis to strengthen the relationships
among the supply chain and transform the suppliers into true partners, building sustainable and long lasting relationships, based on shared values and on
shared social practices..
THE SHAREHOLDERS
Shareholders satisfaction with the management and with the company is
based, first of all, on the company and shares profitability.
CORPORATIVE SOCIAL RESPONSABILITY
ENGLISH VERSION
Most of the investigation performed in this area show that there is a direct
relationship between CSR policies and improved economic performance. However, investors seeking for immediate return tend to see CSR investments as
a cost, as a source of problems, instead as a source of competitiveness and
return. This kind of investors tend to see CSR as something to avoid and resist
and to punish managers that are more CSR committed.
At the same time we can find what we can call social investors. These social
investors also seek for their own interests, for return as well as for self-satisfaction, altruism and personal convictions. These investors and their investments
are influenced by economic return as well as by the company reputation and its
social engagement. They know how important this can be to reinforce competitiveness as sustainability. Nowadays we can find several mutual funds investing
exclusively in companies socially responsible.
This does not mean that responsible companies cannot attract traditional
materialistic shareholders only by economic returns. As pointed out earlier, investments in responsible actions allow greater competitive differentiation resulting in a higher return in the long term. Proof of this, as mentioned before,
is that corporate social responsibility has been in 2009 the most influential
variable in the differentiation process of a company with a score of 8.5 on 10,
according to Merco Enterprises Index (index monitoring of CSR in Spain). This
index is calculated annually through a survey of corporate executives, financial
analysts, NGOs, consumer associations, business journalists, experts in talent
286
management, and a sample of employees, customers and citizens.
To attract shareholders of one kind or another is necessary for the company
to establish clear, direct and transparent channels of information with shareholders to reduce uncertainty and allow them to invest in projects that meet
their own concerns. Consequently, companies should develop codes of conduct
and social memories. Codes of conduct reflect the corporate values of the company. Memories, in turn, reflect the results of the actions undertaken and their
social responsibility performance.
Finally, shareholders are a very important stakeholder but its importance
must be balanced among the constellation of the company stakeholders.
CSR SELF ASSESSMENT
ENGLISH VERSION
This handbook aims to help and encourage companies to adopt a CSR approach on their strategies and in their practices. Naturally, it should provide its
readers some kind of instrument to assess their own state regarding the CSR
knowledge and adoption levels. This manual presents two different tools with
different objectives. The first aims to assess an organization’s attitude towards
CSR, while the second one seeks to measure the level of CSR practices adoption.
The first tool is inspired on the works of Maignam, Ferrel and Hult and is
based on a set of questions regarding 4 different areas of CSR: Economical,
legal, ethical and altruistic. The following table, using a 5 point scale will, help
on the assessment of the attitude towards CSR:
Users should calculate the overall average and the specific average for each
area and the results will give basic but important information on management
performance and attention to each responsability area. However, as we progress from the economical to the altruistic areas, the evolution of the averages
will give a good idea of the organization’s attitude towards CSR. If we start from
a high average on the economical part and it decreases as we move towards
the altruistic part, it means a poor approach on CSR. On the contrary, the maintenance or increase of the averages would mean that CSR is faced seriously in
this organization.
In general, if the averages are balanced it means that the management gives
equal importance to all the stakeholders’ interests. Therefore, when all the interests are protected it can be said that sustainability can be achieved and that a
true CSR attitude prevails in the organization’s management.
287
CORPORATIVE SOCIAL RESPONSABILITY
In the following options, please indicate the extension to which the practices
apply to your company, according to the following scale:
While the first tool is oriented towards attitudes, the second tool is based on
a set of practices suggested by the ETHOS INSTITUTE4 and allows the assessment of the level of the adoption of CSR practices. The practices presented on
the following table, are based on the practices towards the different organization’s stakeholders and allow drawing several conclusions about this adoption:
CORPORATIVE SOCIAL RESPONSABILITY
ENGLISH VERSION
In the following options, please indicate the extension to which the practices
apply to your company, according to the following scale:
4. Maignam, I., Ferrel, O. and Hult, G. (1999), ‘’Corporate Citzenship: Cultural Antecedents and Business Benefits’’, journal of the Academy of Marketing Science, vol 27, 4, 455-469
288
CORPORATIVE SOCIAL RESPONSABILITY
ENGLISH VERSION
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CORPORATIVE SOCIAL RESPONSABILITY
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ENGLISH VERSION
CORPORATIVE SOCIAL RESPONSABILITY
ENGLISH VERSION
291
ENGLISH VERSION
This tool can be very helpful in the analysis of the way organization relates
to its stakeholders. Using this instrument, once the average is calculated, a
direct conclusion can immediately be drawn from the final result. However, a
more careful analysis will allow the organization to identify specific stakeholders
than can be underweighted or over weighted in the organizations attention.
Moreover, the scale presented here, can be adapted to any specific organization
or to any specific kind of stakeholder. It means that once the stakeholders are
identified and the engagement approach is defined, new specific items related
to any specific stakeholder can be added, and the final results will be enriched.
These two instruments, even if they look similar, they allow complementary
analysis and conclusions. They provide the framework to assess organizations’
attitude and adoption level of CSR and CSR practices. This CSR self-assessment
associated to the other chapters of the handbook are expected to help and
encourage organizations in general and SMEs in particular, to a new approach
to CSR, to a change of attitudes and to integrate CSR in their strategies and in
their current practices. We are convinced that this will give a serious contribution
to the companies’ competitiveness, performance and sustainability, as well as
for a more balanced society and a better world.
CORPORATIVE SOCIAL RESPONSABILITY
CONCLUSION
This chapter aimed to help and encourage the readers and the private
companies to engage in a socially responsible behavior aligning their internal
and immediate goals with the social welfare and the society. We hope everyone
to find here the reasons and the means to adopt and reinforce CSR practices
and a CSR attitude. It is not a matter of protecting environment or certainly not a
waste of resources: it is a matter of aligning the firm goals with the overall society
goals, boosting the company competitiveness and contributing for a better world.
CSR seems to be the basis for a sustainable development and for a sustainable
competitive advantage.
CSR is, as well a tool to reinforce the links between the company and its
stakeholders. It is a way of finding common and shared values, and a way of
increasing the company reputation. Even if organizations are under increasing
pressure to pursue socially responsible practices and behavior, we hope this
chapter to show companies the ways to lead this organizational process. We
hope to inspire companies to act as the pivot of a societal transformation being
the example of change and social engagement. Most of the stakeholders can
be “contaminated” by the firm’s example and we want you to be that example.
292
■
REFLECTIONS
Fernando Simón Martín,
Professor of Parasitology
y Rodrigo Morchón García
Professor Assistant-Doctor
of the University of Salamanca
and member of the Biomedical
Research Institute of Salamanca
(IBSAL).
How is this situation perceived from an academic point of view? Is the situation comparable in companies and universities? Do they have to act in a similar
way to deal with this situation? Are the recommendations proposed here enough? It is very likely that no one has the solution to these issues, but at least we
can reflect on the work done over three years by the ODOT project, orientated
to get a sense of how the small and medium enterprises (SMEs) perceive the
problem and to present a series of proposals that may contribute to the proper
handling of the situation. Inevitably, we establish a comparison between compa293
ENGLISH VERSION
The post-industrial society has generated immense technical advances that
allow a continuous flow of information between its individuals, interconnecting
them in a way never seen before. As a result, our activities affect many other
people, known or unknown, whose activities influence what we do in turn, in
ways that we don’t understand or anticipate (Z.Bauman, 2005). Because of
that, knowledge in general and moral capacity are more urgently needed than
the knowledge of the laws of nature or technical skills, since there has never
been so much power while at the same time so very little guidance to execute
it (H.Jonas, 1974), which constitutes the core of the current ethical crisis. This
situation affects individuals based on their personal ethical budgets and their
status in society and in more complex ways corporate entities, whether public
or private, that get many people working together to create “products” of varied
nature intended for another crowd of people who use or consume it and that in
turn require new and innovative products. As a result of this, in the second half
of the twentieth century, the idea developed, that corporations have a responsibility within society that transcends mere commercial activity (Corporate Social
Responsibility).
nies and universities because, even though both are entities that have different
roles and objectives, they also have some common characteristics.
For companies the question is to face the risks of their activity with management adjustment practices derived from a social responsibility, maintaining its
competitiveness and sustainability. This attitude should not only focus “ out “
towards what consumers receive and perceive , but also “ inward “ in connection
with employees to promote wellbeing in the workplace and its implication on the
general objectives of the company. If we add the economic crisis to this and the
limited resources available to SMEs, the problem that they are facing is of prime
importance, so their management becomes a main objective of its activity.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
ENGLISH VERSION
The ODOT project has examined all these issues in a sample of companies in
various European countries, with different needs, different social and economic
situations, giving its conclusions and recommendations considerable reliability.
The first demand on businesses for the management of risk is the need for
continuous training of its personnel, the higher the level of employees the more
necessary it is. Another key issue is the need for a continuous flow of information about the needs and objectives of the enterprise between its employees. It
is evident that employees knowledgeable about what the company wants and
how it intends to achieve these aims will be more involved in its activities, which
in turn will benefit the corporation. Therefore, training and information are currently perceived as fundamental tools to stimulate employee responsibility,
commitment and decision making, as well as help identify new opportunities
and generate ideas and / or innovative products, which together constitute the
driving forces of competitiveness and sustainability.
However, problems are identified when implementing educational tasks,
mainly the type of training (classroom or “online”, internal or external), content,
length of training programs, frequency and times at which these are to be carried out. In essence it is to reconcile the interests of all parties involved, making
a coherent lifelong learning, respecting the rights of workers and the interests
of the company , convinced that this attitude will affect product improvement,
maintaining the competitiveness of the company and contributing to the welfare
of society in general.
ODOT recommends that in order to successfully complete this task the focus
first has to be on work, to achieve a suitable environment among workers that
encourages the flow of information and trust between workers and management. To achieve this fundamental foundation, the methodology to be followed
should be adapted to the needs and characteristics of each company, but taking
advantage when possible of the experience itself, of the IT tools and of the short
and practical formats that allow the training to fit into the general activities of
the company without demanding additional effort too costly in terms of time
from the employees.
294
Finally, we have to analyze whether quality as a key concept of activity and
therefore of products derived from it, is a fundamental idea in college, just as
has happened in many companies. Programs have been launched to improve
teaching quality and innovation with the introduction of new methodologies,
among which standout, information and communication technologies (ICTs) utilised in the classroom as learning tools. Increasingly we have more resources,
devices, applications and software available, as well as Internet access from
anywhere. All of this is facilitating access to and diversification of training. Universities and other organizations are implementing ICT virtual campus, social
295
ENGLISH VERSION
With regard to the University, two distinct products have traditionally been
offered: the transmission of knowledge (training) through teaching, and generation of new knowledge through research. Both have a major impact on society
because they contribute to higher education of individuals and generate wealth
and welfare. But in the changing post-industrial society, society itself in turn
demands releases of new products from the University Institution. According to
the study by Perez and Serrano (2012 ) the current challenges of the University
(at least those of Spanish universities) are the internationalization of education
and research, the increased demand for higher education, the multiplication of
places for the production of knowledge, the reorganization of knowledge and
cooperation between universities and companies. To this must be added that, at
present, more intensively it is demanded that besides teaching, a University also
learns by itself, i.e. a model of a reflexive University (), this attitude would help
to confront and respond to the challenges aforementioned. Clearly, by their very
nature, the University can help companies with risk management in key areas
such as the continuous training of professionals who work in them, both by generating new training tools and providing the demanded training itself. Additionally it can contribute to the development and sustainability of SMEs without
capacity on their own or with very limited resources to investigate, by conducting
collaborative projects. However, there are facts that make it difficult, to a big or
small extent, for the actions to be implemented, or at least reach the desired
success. The universities themselves are immersed in the economic crisis, a
reflection of the general crisis, so often their main goal is to be profitable, albeit
at the cost of putting second the quality of its traditional products. We only have
to think of the consequences from the lack of investment in the renewal of teaching and research personnel, not only for the universities themselves, if not for
all support activities discussed before, that the University can provide to the business corporations. Another issue to consider is whether the channels and the
trusted environment suitable for the desired collaboration between universities
and companies can effectively exist. Despite efforts over the years to find common ground between business and academia, which have produced undeniable
successes both in the training and in the research field, it must be recognized
that cooperative activities can and should be much more improved.
ENGLISH VERSION
networks, applications and platforms such as Moodle to facilitate learning. In
them, the dissemination of knowledge is based on establishing connections
that foster increased communication exchange, constant feedback, a large storage capacity and facilitate and promote teamwork and cooperation. This type
of tool is applicable not only to internal training in universities, but also for companies. Another issue is the quality assessment. While performance appraisal
of the training tools is not too difficult, to objectively assess the results of the
training is not a simple task, and cannot be done immediately because fundamental data such as the number of graduates in a given college that find work,
type of work and the responsibilities that it involved, their contribution to society,
etc., is information that is difficult to collect and is not used, at the moment, in
the assessments.
In conclusion, both enterprises and universities face numerous challenges
in maintaining their viability and competitiveness, and must do so within well-defined ethical standards. Each of them tries to solve the problem in their own
way, even though a cursory analysis shows some commonalities between them.
Probably a closer collaboration between the two types of corporations would be
of mutual benefit and will help them to solve or at least minimize their specific
problems. The ODOT project provides an overview of the situation and a series
of recommendations which, although they are specifically targeted to SMEs,
they could be applied, with appropriate modifications, to universities.
296
■
APPENDIX
1. CASE STUDIES
Introduction
With the onset of the industrial revolution in the 19th century, society went
from being eminently agricultural, to being based on industrial production. This
was an important step in changing economic order in society. Countries not
adopting these changes tended to fall behind in their development and , thanks
to union struggles, in social advances.
15 years into the 21st century and another change in economic order is taking place. Production and commercialisation are moving into third and second
places respectively, to be superseded by financing and financial speculation. Initially, an attempt was made to make the 21st century the century of added value
and research and development with a reduction in the economic imbalance in
the value scale produced in the 20th century. However, it has instead become
the century of markets that are able to manage growth possibilities according to
their criteria or that of analysts.
297
ENGLISH VERSION
This last century however, saw society become one of commercialisation,
distribution and marketing, relegating production to a secondary level. Products
were priced according to their desirability to the public and the perceived social status they would confer. The first imbalance in product value occurred in
this century; those workers producing 80 % of the added value of the product
remunerated only 20 % of the sale price. In the case of manufacturing a suit
made from 100 % wool, the wool must be shorn, converted into thread, spun,
and made into cloth. These processes employ 80 % of the people needed for
the suit to reach the final consumer, as well as producing energy consumption
needs and the necessity of machines, equipment and facility maintenance and
population concentration etc… These processes also generate taxes in their employment of the greatest number of people, their use of the largest facilities
and how, as they say in economic jargon, they move large amounts of money. In
other words, they generate 80 % of the wealth. Distribution and sales account
for the other 20 %, remunerating 80 % of the sale price of the product.
Production and commercialisation are based on investments generated by
financing from financial agents who only look for short-term profitability. With
this approach in mind, we are surely heading for an even greater imbalance as
3 % of the wealth generation dominates the entire value scale.
Having outlined the situation in which we find ourselves and its evolution,
we will now address some case studies; namely those of companies which have
managed to survive these circumstances by employing good practices that can
be applied to other companies.
CASE Nº 1
ENGLISH VERSION
The Company
“The company was established in 2001 with its main activity to produce
flexible joints for water and gas. The new plant of the company was made entirely with the finances of the owner and is compliant with all European requirements for production quality and workplace safety. It meets the strictest requirements for ecologically pure production. In the company work 68 employees to
31.12.2013.
The production of the company is exported in Spain, France, Holland, Italy,
Poland, Romania, Serbia, Macedonia, Croatia, Bosnia and Herzegovina, Hungary, Russia, Ukraine, Moldova, UAE, Iran, India, Egypt, Libya, South Africa, Brazil, and Argentina. The goal of the team of managers is to expand its presence
on the West European market. A guarantee for that are the product certificates
from France (CSTBat) and Holland (KIWA).
ISO certification 9001:2008 allows the concentration on the goals of the
company and the expectations of the clients, achieving and maintaining a high
quality of the products, increasing the customer satisfaction. A strict organiza-
298
tion of work and communication has been implemented at the different levels
of management. Stand-up meetings or briefings are held every Monday at different levels of management. An atmosphere of dialogue has been established
between the managerial and operating staff.
The company has developed a methodology for risk assessment. This does
not protect us from the negative effects of the crisis years. How have we proceeded to avoid or minimize the consequences of the crisis?
An analysis of the chain of trade partners (suppliers and clients) has been
made at the company. The ecological, social and ethical aspects of the materials used having been taken into consideration such as: use of natural materials, local suppliers’ priority, inadmissibility of direct and indirect use of child
labour and discrimination based on race, sex or religion as well as intolerance to
bribes or corruption. Honesty, trust, respect and loyalty in the business relationship with the suppliers and clients are the values, which are part of the company
vision which has established in the recent years of its operation.
The good management of the company is expressed in the investments
made in human resource development.
299
ENGLISH VERSION
In order to avoid the bad practices, which can potentially harm its reputation,
the company has determined its place in the chain of suppliers, so the end
product reaching the customers can be of a higher quality. The materials are supplied by approved and certified European producers from Spain and Italy. The
basic investments of the company are directed to modernization and renovation
of the technological equipment for production, control and testing at an optimal
expense of electricity implementing decision-making based on modern technologies. The distribution of the products on the Bulgarian market is effectuated
by means of a developed distributor network, which comprises 100% of the territory of the country, the company providing transportation of the commodities
to stock. 80% of the capacity of the factory is intended for export. In each of the
countries, the company works with some of the biggest companies – importers
in the sector, which, on their part, distribute the products via their own network
distribution channels. In order to improve the work of the international distributors, annual work visits are done to the company. On one hand, that allows the
distributors to make themselves familiar with the technological processes
and control of the row materials and
the end product, on the other hand,
the company receives “first – hand”
information about the specifics and
attitudes on the market.
The excellent language preparation of the managerial team (fluency in Spanish,
English, Russian, Italian and French) reduces to minimum any misunderstandings or mistakes in the work. The staff also takes part in different courses
and seminars: at least annually, the managerial staff and the staff of technical
secondary level participated in various training seminars and courses to improve knowledge. To optimize production, we were hired an external consultant
with experience in manufacturing organization. We were flattered by his positive
assessment of the organization of our production, but we received many valuable tips for removing the weaknesses and have increased productivity by about
10%. We have not taken layoffs even now we are recruiting workers for new jobs.
In this regard, we found the following paradox - the city has about 15% unemployment, but when you start looking for staff – it is difficult to find suitable and
qualified candidates.
ENGLISH VERSION
We suppose that the main reason for keeping the volumes of production and
sales is the high percentage of the foreign clients. We noticed that during the
crisis years some clients have reduced their orders, while others have increased
them, and we have won new customers and ultimately our realization were not
decreasing – on the contrary it increased with lower rates. Precision, flexibility,
good service, timely deliveries and flexible price policy all meet the expectations
of the clients.
WHAT DID WE ACHIEVE (BY OURSELVES) DURING THE CRISIS PERIOD?
● Vision for sustainable development;
● Very good reputation both in Bulgaria and on the world market;
● High competitiveness;
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
● Very good work conditions;
● Improving the dialogue in the company: inclusion of the workers in the discussion of problems and a joint search for their solution;
● Increasing the number of clients.
We realize that the stable position of our company is the exception rather
than the unfavorable economic situation at the moment where many companies in the construction, transport, furniture and clothing industry are on the
verge of bankruptcy or are insolvent. But definitely the management and the
staff have made great efforts to achieve this steady state – everyone has done
a good job and has succeeded with their given duties. Loyalty, care for the staff
and its professional development – all this creates sustainability, lack of turnover of staff and helps achieve a high quality of the production and finally - success in the market.
300
CASE Nº 2
The company
The investment in internationalization is another main operational guideline,
with products being sold in over 50 countries all over the world. Bial’s medical
products are distributed in countless markets in Europe, Africa, America and
Asia, in order to secure a worldwide quality service. Bial has delegations in Italy,
Switzerland, Mozambique, Angola, Ivory Coast and Panama, too.
Pharmaceutical Market
The market where Bial is present has distinct characteristics when compared
to other industries because of the high degree of investment in R&D.
Enterprises are searching to distinguish themselves with differentiated products, through big investments in R&D and marketing in order to increase sales.
301
ENGLISH VERSION
Through four generations with the Portela family, the little pharmaceutics
from Oporto has industrialized and internationalized itself and became a role
model in the research area. Bial was created in 1924 by Alvaro Portela and successfully launches the Benzo-Diacol, a product used for cough problems, which
is still on the market nowadays. But it was in 1993, with Luís Portela, that the
first steps in the research and development were taken, the original company’s
purpose, which leads to the development and creation of the first completely
Portuguese medicine, released in 2009, the Zebinix. Over the years, Bial begins
as a licensed company, marketing drugs developed by other companies, and
became a licensing company.
The introduction of new products in this industry depends on scale economy
obstacles, marketing, R&D and the need of big initial investments.
ENGLISH VERSION
This is an area where R&D is a slow process, given the high level of specificity
and rigorous process regulation, expensive because of the costs involved in the
discovery of new drugs and the risk is huge because of the high failure rate of
drug developing.
302
Taking all of this into account and considering the current juncture, in the last
years the evolution in investment in R&D all over Europe has clearly decrease.
There is a decrease in the innovation of new products pace.
On the other hand, the level of product commercialization in the Portuguese
market between January and August 2013, comparatively to the same period of
time in 2012, presents an increase of 1,5% (+2,3M packages) has been found
in sales. Another reality is the constant changes in drugs policies and its legislation that leads to the variation and constant decline of the drugs price, that
decreased 21%.since 2007.
This leads to a constant decrease in the number of pharmaceutical companies in Portugal.
ENGLISH VERSION
Still, the high costs of the health care system being a threat because of the
government reaction’s to diminish this same costs, for example, by promoting
the usage of generic drugs. Generics are produced at lower costs (20% to 90%)
after branded medicine’s patents have expired. The governmental pressure for
generics usage is increasing and that leads to a reduction of the scope for action of branded drugs.
Bial data
Bial now has X workers and it ranks third on the Portuguese pharmaceutical
industry, with a turnover of X on the first semester of 2013.
Fuente: http://www.rcmpharma.com/industria-farmaceutica/mercado/top50-da-industria-farmaceutica-nacional-0
303
ENGLISH VERSION
Right now, Bial is the biggest completely Portuguese company on the Portuguese market. Under various multinationals’ licenses, it produces drugs from
various therapeutic areas as anti-inflammatory antibiotics, analgesics, anti-asthmatic, cardiovascular and antidepressant. Bial is also the Portuguese pharmaceutical company that invests more in R & D, already having registered several patents and a researched drug already in marketing. The investigation
is abreast of the best multinationals in the sector, being its recognized quality
certificated in ISO9001 and ISO14001.
THE IMPACT ON RISK ON THIS BUSINESS
● I+D:
- Subject to extremely complex rules and regulations.
304
- High costs of R & D.
- Slow activity of R & D (it took 14 years Zebinix to be available).
- High risk of failure.
● Drug policy
- Government intervention has sought to reduce NHS costs by imposing a
reduction in drug prices which leads to a reduction of the amount available for R
& D and to postpone launch of new drugs. (Picture 4).
ENGLISH VERSION
305
● Pharmaceutical market level:
- Increased competition from generic drugs (Picture 5)
- Total pharmaceutical market decreases (picture 6)
ENGLISH VERSION
HOW DOES THE COMPANY HAS MANAGED RISKS?
● Growth of the export market
● Internationalization process which reduces the national impact on sales.
● Partnerships with international companies for the production and distribution of drugs in Portugal that allow the recovery of the investment in new
markets.
● R & D and Innovation
● Commitment to developing innovative medicines as part of the growth strategy. Bial invests about 20% of its turnover in R & D.
● Boosts motivational politics, creativity and skill development of the employees with the aim of constant promotion of a culture of rigor and generation
of scientific and technological knowledge environment.
● Bet on Quality, Environment and Human Resources:
306
a) Guaranteeing the quality, efficacy and safety of the drugs produced, maintaining the environment and the health and safety of employees;
b) Complying with the utmost rigor with the regulatory, technical and normative requirements that apply to our activity, and others to which the company
subscribes;
c) Maintaining an organizational level that ensures the highest standards of
quality, respect for the environment and for the health and safety and competitiveness of the company by preventing the occurrence of non-compliances,
adverse effects on the environment and harm to employees and third parties, who may be affected by our business operations in any way;
d) Stimulating the improvement and development of employees’ skills, recognizing their input as a form of professional growth, job satisfaction and
commitment to quality, the environment and health and safety, so as to sustain an organization that values initiative, team work and knowledge sharing;
e) Requiring suppliers to comply strictly with the specifications and requisites
of the various materials, products and services, and to act responsibly in
relation to the environment and health and safety, encouraging them to get
involved in improving their processes, products and services.
f) Continuously improving the performance of the system so that we deserve
to be accepted by the community, the regulatory authorities and the market,
with the consequent delivery of value to the company and to its shareholders, employees, medical fraternity, consumers and other interested parties.
Results
● License agreement with Sepracor with funds of around EUR 139 million that
recall of the investment of € 300 million.
● Antiepileptic marketed in 18 European countries, eslicarbazepine acetate,
being used by tens of thousands of patients.
● A new drug to fight epilepsy, developed by Bial FDA for the first time in history,
is sold in U.S. pharmacies. It is an innovative Portuguese drug which represents a milestone for BIAL.
● BIAL has signed an exclusive licensing agreement with the Japanese company Ono Pharmaceutical Co., Ltd (ONO) for the development and commercialization in Japan of a new treatment for Parkinson’s disease, Opicapone
name (BIA code 9-1067).
● Bial has just signed a contract for the sale and distribution of drugs in the
UAE, with the company Propharma. The agreement signed in Dubai within
the official visit of Deputy Prime Minister, Dr. Paulo Portas, Qatar and the
307
ENGLISH VERSION
ENGLISH VERSION
UAE, is a business that could amount up to EUR 4 million over the next three
years. Initially, the Bial Group will market in the UAE a line of maternity-related drugs.
308
Challenges for the future
● The aging population may offer a booming
market.
● Select countries key to agreements and
commercialization.
CASE Nº 3
Background
The total number of workers is six now; it was seven only five years ago, before this long downturn period; they are 50% men and 50% women and four in
six are graduate employees. It is not part of a group and it is not organized in
branches, as all the employees are able to do the different activities. The largest
part of the market is local; there are only two pharmacies in that city and they
share the market more or less.
The four main activities are: contact with suppliers, management of the
stock, administrative management and report with customers. The owner has
the responsibility for the administrative management and the other five employees cope with the other tasks.
To simplify the specific market situation it can be said that two are the main
selling areas: pharmaceutical products (medicines, health devices –thermometer, syringes, etc.-) and complementary products (creams, perfumes, diapers,
etc.). Then, among the medicines, there are those prescribed by the general
practitioner (GP) some completely paid by the Regional Health Service and some
paid for a certain percentage and the other medicines are without prescription
and has to be paid in total by the clients. Of course all the complimentary products have to be paid by the clients, except for specific pathologies or for the age
(i.e. diapers for old people).
309
ENGLISH VERSION
The Farmacia Di Pierro is a historical pharmacy in the little city of S. Giorgio
Jonico near Taranto, in the South of Italy, region Puglia. The owner, always the
same, started about twenty years ago this shop and, during the time, the pharmacy has got a very good reputation with the citizens of that little city thanks to
the kindness and professional skills of the staff.
The market of the sector is heavily influenced by the national and regional
laws and regulation. In particular, during the last years the two important news
were the changing of the support policy for citizens (less medicine under prescription and less percentage of them paid by the Service) and the possibility to
sell the health devices and some classes of medicines both in the drugstores (in
Italian “parafarmacie”, a novelty in our country) and in the supermarket. Both
these news affected the pharmacy market and profit.
ENGLISH VERSION
Risk Management practice
The new rules and the global economic downturn coupled generating big
problems for the market of pharmacies: on one hand the competition on the
territory was largely increased (before it was possible to open a new pharmacy
only in a new neighborhood at a specified distance from the closer existing pharmacy), on the other the clients have less money and try to spend less. A third
important effect was produced by the national and regional spending review
policies: the introduction of the so called “generic” medicine, cut half of the Service support. To be more clear, the GPs are now obliged by law to write the active
constituent of the medicine, in this way the client can decide for the cheaper
product with the same constituent; this means a saving both for the client and
the Region, but less incomes for the pharmacy, of course.
This bad situation produced some financial instability almost for all the sector in Italy, also because the regional support very often is not timely: at the end
of each month the pharmacies send to the Region the collected recipes, but
they are reimbursed with significant delays. The Farmacia Di Pierro reacted to
this downturn in three ways:
- Financial area: it subscribed an agreement with a financial co-operative
which is able to anticipate the public funds and the pharmacy has to pay an
interest around 3%;
- Suppliers area: the stock was drastically reduced (depending the products
also half or ¾ less), but the relationships with the major suppliers were strengthen on a trust basis (punctual payments, regular purchase, fine relations),
so no one of them ask for anticipate payments or restriction of payment
delays;
- Customers area: the clients are the real strengthen of the business so the
Farmacia is particularly attentive to their needs (home-made products, blood
pressure measurement, medical suggestion, injections and vaccines, etc.).
In this way, the stock was reduced, but the relations and financial situation
with the banks are now under control, then the relationship with customers and
suppliers are in very good shape; the pharmacy has no more major problems to
310
cope with the market and there was a boost in confidence for all the employees
as the monthly salary is regular in their pocket and here is not any phantom of
justified dismissal. The owner decided to concentrate all the external efforts on
the core business the pharmaceutical products and on the relationship with the
clients. The internal efforts are focused on the good relationship with the employees and on stabile financial framework. This choice was an effective one, also
if the profits are decreased, the crisis was faced with a good success.
Then the pharmacy has good relationship with the territory: it is a small city,
it is important to have good relations with all; in the past it was sponsor for some
local sport team, for some church and local activities, now it concentrate the few
available resources mainly for charity purposes.
Recommendation
This bad and long downturn period was heavy for all: for the owner, for the
employees for the Farmacia itself; but some new opportunities were built over
the learnt lessons.
a) Notwithstanding the rule changing, if all the efforts are focused on the core
business and the client needs, the situation can be positively developed.
b) The relationship with the employees are strategic: offering them good training opportunities, a calm environment on the workplace and the confidence
for the future means getting as answer fidelity, higher performances, good
relations and availability for possible critical moments.
c) It is important to get fine relationship with the territory, so CSR activities like:
ethic approach to clients needs, absolute care for environment protection,
wellbeing strategy on the workplace, good relations with local bodies and
suppliers are a real added value.
311
ENGLISH VERSION
An important assets for this re-launch strategy was the training for the employees: all of them need to get a minimum of training credits for year, but the
management supported their training needs; usually one or two times the go
to Taranto or other towns for a longer training course and moreover the use
specific e-learning courses to be updated in their competences. These training
opportunities and the general positive feeling of the management let the employees to be peaceful and helpful in the workplace. They help one each other,
they have good relations with the clients and the suppliers, there are very good
relationship with the owner too. Also the internal communication style has been
effective in these years, the owner informs of the general strategies and of the
ongoing situation; if there are problems an open discussion is welcome. This
create a family-like environment which is positive both for the business and for
the individual wellbeing.
d) A stabile financial situation and a care management both of human resources and of money are unmissable aims to be achieved and to be maintained.
e) In order to avoid or prevent better possible future crisis periods there are
actions to be performed (bank monitoring, spending review, training for the
employees, etc.) and indicators to be observed in the time like: volume of the
clients per month, activities of the closer (for territorial position) competitors,
changing of the local or national rules, suppliers’ offers and discounts.
CASE Nº 4
ENGLISH VERSION
Introduction
Brief description of the company- Foundation “Contigo”- Center of Vocational
Rehabilitation.
My name is Agnieszka Niedzielska and since 8 years I am a manager of ZAZ.
I devoted to the wonderful work for Foundation Contigo, which was co-founded
with my partner Andrzej Reizer (poor health experienced by fate - heart surgery).
After this came to me the idea to create a job for people like me, because I became disabled, the place where by working out of the house they will be able to
rehabilitate and improve their financial situation “The Foundation was established in order to organize and conduct of the Department of Vocational Rehabilitation, which employs at present 50 people with severe or moderate disability.
For two years we struggled with construction and administrative matters and
finally in December 24th 2007, 40 people with disabilities signed a contract of
employment. In Foundation works eight people with disabilities. We are primarily
concerned on catering services. We specialize in traditional Polish and regional
cuisine. On a daily basis I coordinate the work of the Foundation and the Center
of Vocational Rehabilitation. Work with persons with disabilities gives me special
joy and satisfaction. Before starting the foundation we faced a difficult decision,
yet we were convinced such a centre was really needed. We live in an area of
Poland with high poverty rates. Disabled people in nearby villages, at home, are
secluded and live in isolation and most often are a burden for their families. For
a large majority of them work at Contigo is their first attempt to do something meaningful and work in a team, which is especially important for their development
and mental condition.
312
We employ both really young and elderly people. We particularly take care
of the young; they do not have any professional experience but are open to new
skills. In our centre they can acquire a vocation and learn to work in a team. We
want to prepare them for work in the open labour market, and even for launching
their own businesses. In accordance with our programme, outside working hours
we conduct medical and social therapy. We employ a physiotherapist, psychologist and massage therapist.
What is our business?
Our operations are related to: gastronomy, catering, accommodation, and
laundry services, we provide services during family events and conferences. We
have two shops with fine traditional, organic food products, and we run two food
outlets. Our pride and showpiece is the shop at the Marshal’s Office in Rzeszów.
We have a wide range of food products on offer and our specialty are handmade dumplings with various kinds of filling (our female employees make
approximately 2,000 dumplings per day).
I focus on expanding the range of food products on offer, to include other old,
i.e. traditional, dishes typical for the Podkarpackie Region. I look for recipes in
the Ethnographic Museum or during meetings with elderly women belonging to
Country Women’s Clubs.
Managements of the risk
A.- THE RISK IMPACTS (WHAT INFLUENCE HAS THE MANAGEMENT OF RISK?)
Every business activity, as well as practically every human activity, is associated with risk and uncertainty, indicating that there is both theoretical and
application tools accurately identify all the parameters defining the conditions
in which the activity will be conducted.
The relationship between the phenomena of uncertainty risk is usually interpreted differently. According to some measurable uncertainty, as other-risk is a
function of uncertainty.
The risk that exists in the company, including, in principle all functions and
areas of activity - ranging from technical, and managerial ending.
A measure intended to expand the room for maneuver and selection should
be based on attempting to limit the extent of the impact of risk, eliminating (minimizing) the effects of risk and the use of positive signs of its presence.
313
ENGLISH VERSION
As a manager I am responsible for coordinating operations in the entire Centre, particularly production and distribution activities; I also look for new markets.
Risk analysis, a set of measures to counter its effects are one of those items
that should be complemented strategy building process. Only then it becomes
possible to make rational choices when it rests on the consideration of an acceptable level of risk.
B.- HOW DO YOU MANAGE THE RISK?
In issues related to risk management I always based on many years business experience from over 35 years in economic activities. I found the concept
of business in a gap and a large local market needs. Of course it was risky, as
usual in business, but I had a clear goal and know what I undertook. Our strength and pillar are our employees and staff. Each of workers are chosen for such
work which best suit her/his skills and predispositions.
The enormous difficulties encountered when creating the Foundation from
the bureaucracy and piled up, not quite legitimate requirements for organizing
the Department for a period of more than two years. Determination, perseverance, commitment and shared mutual support, belief that impossible will become
possible. These features helped achieve the goal.
ENGLISH VERSION
The success is accompanied by honesty, integrity, quality, respect for what
you do and for whom, meaning the client. Each day we face numerous issues.
The disabled may experience various changing emotions; they most often
value their work and appreciate our support, but some people take things for
granted and have inadequately high expectations – this is mainly true about individuals from households in which earnings of the disabled are the only source
of income.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Additionally, we attract customers because of our competitive prices, and
this obviously is not always appreciated by some people.
There are, however, many positive aspects of this work, particularly important for my personal growth.
I came to realize that “the most important is also the simplest” – a smile,
a welcoming gaze, the feeling of someone’s hand grasping my hand, ability to
listen. Their clear-cut understanding of life: evil is evil and good is good.
Working with these people, who frequently are seriously ill, makes me
understand that most of my problems are insignificant; my life becomes more
meaningful.
C.- RESULTS
I’m very open to new experiences. I wonder how works other solutions in
similar establishments in Europe, where people with disabilities are employed
314
particularly in the catering industry. The Foundation is developing very well, in
spite of the difficulties and the time and energy consuming problems. It provides
opportunities for many disabled individuals to live with dignity and have a better
life. Well thought-out decisions, not burdened with too high degree of risk, result
in positive outcomes for the smooth running of our company. With well-matched
business profile and comprehensive offer, our factory has become independent
and self-sufficiency. This activity has been and is hit to the heart. Good food
and great service at a good level, there will always be needed and marketable.
Thanks to efficient business and good financial results in the near future we
plan to expand our offer in line with the expectations of our customers, we are
looking for new products such as soup and other products of the pumpkin. We
also plan to develop ZAZ, namely finish and full utilization our building. We are
planning to build over free square between the hotel part of the kitchen. There
we will locate facilities for rehabilitation and integration of our personnel.
To conclude, I want to emphasise that life may present us with various inevitable challenges and hardships, but it also provides opportunities for using
these in an adequate way; one needs to be ready and have a lot of courage and
motivation. Inherent in almost every human is a potential for great strength.
Sometimes another person is necessary as a trigger.
In order to effectively manage the risks inherent in the organization’s activities in the first place we need to identify risk, that is, determine which are the
greatest hazard to the activities of the organization (or also, find out where lies
the main missed opportunities).
The concept of multi-disciplinary risk management involves the selection of
such activities and policies related to the elimination of risk in different areas of
human activity, but also deals with the chance to achieve benefits in the form of
profits directly from its operations.
Risk management and prediction of it’s negative effects is a process that is
subject to constant change over time. The idea is to limit risk and protect optimally against its negative effects. Management concerns the identification of risks
with which the company has to deal with, as well as to measure and control risk.
We can manage risk in all key areas of human activity, which is in production,
trade and finance broadly defined. In risk management process it is important
to adopt a coherent conception and realization of this fact that we must comply
with applicable regulations, the rules of the market economy and the constant
changes that brings technological advances. In my opinion, the most important
thing in risk forecast is to have an efficient and reliable system of early warning
of the risks threatening the company.
315
ENGLISH VERSION
The risk forecast
ENGLISH VERSION
It is important also take into account the unlikely or improbable risks in a
given situation. My own experience shows that should always take into account
the potentially extreme danger even if they are premature and exaggerated. As
a consequence it leads to the occurrence of certain risks and the damage or
loss of various sizes, threatening assets benefited the company and its profits
which is highly undesirable situation. Lack of ability to anticipate crisis and risky
situations jeopardize further smooth functioning of any business. Taking decisions in enterprise is always inherently uncertain, which should be converted
into risk management. Wrong decisions that may be taken are usually the cause
of failure to achieve business objectives and existence of the organization. In the
case of a manufacturing enterprise, which is our Center of Vocational Rehabilitation, should be emphasize the role of risk management in relation to human
resources (people with disabilities) especially in the area of selection the tasks
and responsibilities during the production and quick response to any deviation
from the standards in the implementation of the manufacturing process. In our
case, risk management is related to the need to ensure security and stability
of a specific group of employees. It is one of key objectives of the organization,
while also taking into account other aspects of existence the company. Ensuring
safety in production processes as business objectives is also important for reasons such as legal and moral requirements imposing liability on the employer
for employees.
CASO Nº 5
Introduction
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
BACKGROUND TO THE COMPANY
Garuda Design was established
in September 1998 by current Owner
Suzanne Garuda. The company is located on the Ormeau Road in Belfast,
Northern Ireland. The building doubles as a retail outlet selling high-end
furniture/accessories and a design
studio/office.
Suzanne project manages and provides an interior design service which
mainly supplies the residential market
in both the North and South of Ireland.
316
More recently, Suzanne has completed major design jobs in Jordan and Morocco. The company has strong ambitions to work across the globe.
6. HOC Library; The Retail Industry, (April 2013)
7. Department for Business, Innovation and Skills/Genecon and Partners; Understanding High Street
Performance, (2011)
8. Verdict Research; 1-1UK Town Centre Retailing, (2011) and Out of Town Retailing, (2010)
9. Department for Business, Innovation and Skills/Genecon and Partners; Understanding High Street
Performance, (2011).
1.1. Mobile Marketing Magazine, 12m UK Adults Own a Tablet, (2013)
317
ENGLISH VERSION
The company turnover for 2006 was £3.2 million. By the year 2009 this had
dropped significantly to just £280.000. The company immediately implemented
a new 3 strategy which has resulted in an increased turnover of £2.6 million in
2012.
Suzanne is now working in high profile arenas like television, the Chelsea
Flower Show and is advising Middle East oil barons on their property investments.
Research has shown that there has been a drop in retail spending on the
high street from 49.4% in the year 2000 to just 42.5% in 2011. As a result of
this over 10,000 town centre stores have closed or moved away from the high
street in the past couple of years. The percentage of footfall in these areas fell by
10% between 2009 and 20116. Having fewer stores on the high streets makes
town centre shopping seem less desirable therefore changing consumer’s buying behaviour to look towards out of town shopping centres and in particular
online shopping. Between the years 2000 and 2011 the percentage of retail
spending in town centre areas fell by 6.9% while out of town spending rose by
3.4% and non store spending, i.e. online, increased by 5.2%7. Out of town shopping centres and retail parks are becoming more desirable for a number of
reasons. Later opening hours are more suited to those who are working longer
hours or second jobs to cover the costs of the economic downturn. Most out of
town retail outlets are closer to residential areas, the rising cost of fuel and a
benefit of free parking offered by the majority of out of town retail parks make
for a much easier and cheaper option for shoppers.
The proportion of online sales in the retail sector reached 9.4% in January
2013. The average weekly value of these online sales peaked at £844m in the
previous month8. December and January had typically the busiest months on
the UK high streets before the start of the economic downturn and the dramatic
increase in online shopping. The recent increase in popularity of online shopping is not only due to the effects of the economic crisis, because access to the
internet has become easier and faster. In a 2013 study, research shows 60%
of the UK population now own a Smartphone, on which you can shop online via
websites, mobile sites and apps9. The introduction of tablet devices has also
contributed to the internet sales boom. Almost 30% of UK adults now own a
tablet this figure accounts for 12.2 million devices in the UK alone10. Many businesses are now choosing to move online, not only as a short term recession
busting tool, but as a long term strategy to accommodate for the dramatic shift
in consumer buying behaviours.
Garuda Design is a limited company employing 9 full time staff. This report
will discuss the new business strategy in depth, the company’s current position
in the market as well as how the company has managed risk over the last 3
years
Risk Management
THE IMPACT ON RISK ON THIS
BUSINESS
This business is operating in an extremely difficult market. However, Suzanne implemented a strategic plan in 2009 which has literally reversed the fortunes of a business which was struggling to survive. There were number of major
risks to the business at this time. These were as follows:
ENGLISH VERSION
● The economic downturn and in particular the drop in footfall presented a
huge risk to the business.
● The global economic downturn was
causing a major risk to the company’s
plans for exporting their services
worldwide.
● The company was ‘top heavy’ with
staff and lacked the skills base to
achieve it’s objectives.
● The business relied too heavily on
Suzanne as an individual.
● The Owners vision was not shared
by the staff.
● The company was experiencing cash
flow difficulties.
● Garuda Design harboured ambitious plans for the future – there were being
endangered by a lack of strategic direction.
10. eDigital Research; The explosion of Mobile, (2013)
318
● The business needed to update its ICT systems – this was a drain on time
and efficiency.
● The business profile was limited to Northern Ireland.
HOW THE BUSINESS HAS MANAGED RISKS?
Business Owner Suzanne Garuda employed the services of Business Consultant who was asked to work alongside the company to develop a robust 3 year
strategic plan.
This plan outlined a series of strategic objectives for the company from 20082013. The company used a well established strategic planning tool known as
the Balanced Business Scorecard to measure their 3 year journey.
A business plan and a set of operational Key Performance Indicators were
also developed to support the company from an operational perspective has
developed a best practice model aimed at managing risk effectively.
Suzanne has cited the following actions as examples of best practice in relation to risk management in his company.
● A comprehensive strategy is in place with a strong emphasis on managing
risk through the ongoing evaluation of company activities and working alongside the Business Consultant.
● Major efforts to secure business in parts of the world where the economy
was strong/was unaffected by the downturn.
● The company achieved the Investors in People Award.
● As a result, a learning and development strategy was built to provide all staff
with the skills needed to move forward.
● Several redundancies were made.
● New, highly skilled staff were recruited.
● The company developed an export strategy.
● Suzanne worked personally alongside a PR Consultant to increase her own
profile alongside that of Garuda Design,
● Support from a global bank was secured to support the significant investment required from the actions above.
319
ENGLISH VERSION
Finally, the company placed a strong emphasis on staff. It was agreed that
Garuda Design would benefit from working with the Investors In People framework This model would help the company to align its business objectives
alongside its people priorities.
Results
The results of these actions were phenomenal – the company exceeded the
targets it had set in all areas. Garuda Design has now developed its brand worldwide and Suzanne has secured contracts with the Chelsea Flower Show, a group
of London architects and a television deal for the next 3 years.
The company is the first in Northern Ireland to be short listed for the sectors
Andrew Martin White Book – the equivalent to the Oscars in the design sector).
She regularly runs warehouse events locally –these have developed a ‘cult’ following Suzanne has been overwhelmed by the recent success“...My company is an excellent example of why all small business should
plan ahead. Not only to minimise risk but to keep everyone on track. When your
business has milestones it also has a measure or benchmark against which
achievements can be gauged. After a while, this becomes part of your company’s culture and everyone ‘buys in’ and understands their role. It also becomes easier to manage your business...’’
ENGLISH VERSION
The future
FORECASTING RISK IN THE FUTURE
Garuda Design is now a worldwide
market brand. The company has excelled over the last 3 years and continues to grow. Suzanne’s personal
profile is also now well established
and the company is benefiting from
this also. Garuda Design has just
finalised its next 3 year strategic plan through to 2016. This
includes a strong marketing
plan and the development of
key strategic partnerships
around the world. Suzan-
320
ne’s main aim however is to develop her staff so that they eventually reach the
heights that she has achieved personally over the last 3 years.
BBC HOUSE OF THE YEAR SHOW (BELOW)
–CHELSEA FLOWER SHOW, LONDON
(ABOVE)
ENGLISH VERSION
CASE Nº 6
Introduction
Was founded 30 years ago as a seller of veterinary products. Its domicile is
in Spain and its primary business activity is the manufacture and commercialization of veterinary products.
These days, the Company offers its clients an array of products, around 250,
although normally 60 types are manufactured, each with its corresponding register, while the rest are different products base don the same compounds o
they do not need a register to deal with natural products. Among Company’s
products the manufacture of zoosanitarios is found as well as the commercialization of biological products (vaccines). In the case of zoosanitarios, we can distinguish three different lines: the pharmological (injectable and oral), the dietary
and the correctors. Chemical Iberica presents a large variety among which we
may encounter antimicrobials, antibacterials, asociaciones de antibiotic associations, inactive vaccines, vitamins, correctores in general, desinfectants, germicides, antidiarreicos, antiparasites, antiinflamatory, etc.
The following are some important facts about the company:
321
PERSONNEL
Manager
.................... 1
Technicians .................... 3
Office support .................... 2
Sales staff
…................. 6
M.O.D.
……............ 16
TOTAL
.................. 28
Here can be seen the economic-financial data from 2007:
ORGANIZATION CHART
ENGLISH VERSION
The following is the organization chart of the company:
Manufacturing process
The actual regulation is very strict and clear for the production processes in
this sector, which is why the Company. must perfectly avail itself of the regulation.
The company acquires the following prime materials: biotin, erythromycin,
principios activos, sulfametacina, sulfadimidina, sulfadimetilpirimidina, chlorohidrate de tetraciclina, penicillin, borogluconato calcium, vitamins and a long
etcetera and beyond these formulations galenicas are made.
The floor is completely compartmentalized since the regulation demands
that for each one of the products that the manufacturing lines are not crossed
and that they are separated one from the other.
The process for a product could be summarized in the following:
322
● Entrance of the different necessary prime materials in their corresponding
compartment.
● Exact weight of each one of the components according to the quantity of final
product which is desired.
● Mixed.
● Dose and filling of recipient.
● Labelled.
● Finished and packaged.
For each on of the products specifications exist such as the need for air
curtains, creation of determined environments (temperature and quantity of dissolved particles in the air) or the physical separation between the dose and the
packaging.
Sales organization and technical assistence capacity
The Company has a technical department with the capacity to aid clients
relative to its products
Analysis of the sector
The veterinary medical market is defined by the following characteristics:
●
●
●
●
●
●
Subject to a very strict regulation.
Little cyclical.
Very competitive.
Centered in large companies.
Very innovative.
Globalized.
Today, the companies of this sector can only manufacture those products
which make use of the register of the Ministry, and, actually, only those laboratories which are officially approved can make new registers or can legally export.
323
ENGLISH VERSION
Today, the company centres its market in Spain and Portugal. It has a sales
team of five salespeople coordinated by Management. It has distributors in each
and every Spanish province in the same way as determined zones in Portugal, in
such a way that it is represented in all of the national territory. For the penetration of the world market the Company is going to utilize distributors specialized
in direct sales to veterinarians, final consumers of the product.
As explained earlier, it is a market in which zones are not distinguished at the
time of commercializing the product, although the Company does have approximately one distributor per province and three other delegates which work for
commission.
The integral people on the team dedicated to the commercialization of the
products are the Manager and the Head of the Sales Department charged with
visiting clients who are normally middlemen in the veterinary world.
Company, on some occasions, manufactures for other laboratories, above
all, in products for small animals.
R+D Actions
The Company has developed a company policy based on the following points:
● The manufacture of products which the large companies already in the market do not distribute.
ENGLISH VERSION
● The commercialization of products obtained as a result of research in a manner in which the mentioned products obtained added-value which until now
does not exist in the market.
With this policy the company intends to confront the very competitive market
head on, permitting it to acquire its market share and maintain it.
The R+D projects are principally based on:
● Protection of pets against parasites.
● Diagnosis of illnesses caused by parasites.
● Vaccines for extensive cattle raising
Technological and industrial capacity of the company
The company has a good structure although not sufficient for the development of the Project, a succinct description of the teams belonging to the company would be the following:
Technological Capacity:
● Spectrophotometer
● HPLC
● Muffle oven
● Humidity balance
● Precision balance
324
● Ph-metro
● Conduct metros
● Dry heaters
● Centrifuge
● Autokey
● Sterilization heaters
● Baño Termostatizado
● Aparataje de Test de digregación
● Aparataje de Medición
Productive Capacity:
● Reactors
● Dosificadores
● Envolvedores
ENGLISH VERSION
● Etiquetadora
● Capsuladoras
● Ovens
● Autoclaves
● Comprimidora
● Estucadora
● Loteadora
● Horno de Rectactilar
● Emblitadora
● Cardboard recycler
The company and risk
The company conceives the risk as a science which is in their organization,. It
is considered as a direction theme and it is taken as a basis for the development
of its strategy (manufacture of products that the large companies do not distribute and the commercialization of products obtained as a result of research). It
is for this reason that they rely on the creation of flexible companies with a high
level of self-organization and a lot of manufacturing versatility to management
systems of complexity.
325
A good management in the production and marketing risk characterizes the
enterprise. Five years ago it was decided to have the idea that the Market is the
world, so analyses market to market to find the market in which can sell any
product in several geographic areas. This is made by Fly Back for its distributors,
been in fairs and prospective of business. After knows what wants, the R+D
Department (3 people) analyses the risk in the project development. The key for
its success is here, in a system development to value the science and to have
science searcher that optimize the possibility to success in 45%. The prove is
that last 6 development, 5 has been successful.
The systems of management of the risk are know in the structure of the company as adaptability systems of manufacturing.
The change
ENGLISH VERSION
The company is a small company in a sector which is dominated by multinationals which obtain a large market share. This obliges to the company be highly
innovative (with R+D expenses superior to 10% of total sales) and flexible (capable of manufacturing small batches in order to cover concrete needs) in order to
obtain its small market share.
Implantation of risk management
The objective of a company not only not a leader in the market, but neither
in the sector or niche is:
MAINTAIN IN THE MARKET WITHOUT LOSING ITS MARKET SHARE OF SALES.
The company conscious of this fact has directed its sales action towards
market niches which can be considered specialized (small batches and new
products). In order to achieve this the company implemented the system called
production versatility.
This consists of generating a dynamic structure of ideas which fulfils the
maxim of “it is better what 28 people think than what one person does alone”
with a high adaptability level for achieving abrupt production changes in the
shortest time possible. This system has set up:
● Giving more important in the structure the person who dominates more fields
inside the company and not the higher level person.
● Convoking “crisis committees” in which the entire company structure participates.
● Realizing continuing education of personnel.
326
• Collaborating with public institutions of education, large generators of
knowledge, for the solution of technical problems.
Development of R+D+I
As we have mentioned on repeated occasions the development of R+D projects is one of the priorities of the company for satisfying special needs of the
market.
The development of R+D projects in the company always involve:
● Clients, informed of their needs via the sales Feed Back.
● Presentation of the need.
● Meeting of the crisis committee, generator of ideas for the solution of design
problems of the product and manufacturing.
● Meetings with external collaborators for the design of the product.
● Design of the product.
Conclusions
Due to the market to which the company belongs, obliged for the general
opportunity, the company has established the following objective:
● Maintain in the market without losing its market share percentage of sales.
For this a strategy was designed based on:
● The manufacture of products which the large companies in the market do
not distribute.
● The commercialization of products obtained as a result of research in a manner in which the mentioned products obtain an added-value which until now
does not exist in the market.
This was achieved via the implementation of a versatility system of manufacturing based on:
● Analyse the production risk for the new products through the R+D Department (the key for the success).
● Giving more importance in the structure to the person who dominates more
fields and not to the person who is higher.
● Organizing meetings in which the entire structure of the company participates.
327
ENGLISH VERSION
It is important to mention that it is not a lineal stream all being entwined less
the first. All of this is possible because of having a dynamic and flexible structure
with possibilities of training and connected to external organisms of knowledge.
● Realize continuing education for the personnel.
● Collaborate with public institutions of education, big generators of knowledge, for the solution of technical problems.
■
ENGLISH VERSION
APPENDIX
2. GUIDELINES FOR THE
IMPLANTATION OF AN
EQUALITY PLAN
The Equality Plan will be based on the European regulations and good practices from case studies relating to effective gender equality. The plan will be configured through positive actions and the systematisation of specific measures
that support women, with the aim of establishing the right to Equality.
The establishment of an Equality Plan will confer the following benefits:
● Better optimisation of resources.
● Improved quality.
● Fulfilment of the current legislation.
● Consolidation of Corporate Social Responsibility.
Objectives
GENERAL OBJECTIVE
To promote equal opportunities, non-discrimination, and the balance between work life and personal/ family life.
328
SPECIFICS OBJECTIVES
a) Achieve a balance of men and women in the workplace.
b) Avoid any direct or indirect discrimination or disadvantages derived from traditional gender roles or stereotypes.
c) Inform staff of current equality regulations and maintain their circulation.
d) Promote specific training of employees about aspects of equality.
e) Ensure training and promotion of employees takes place in an equal way.
f) Create and promote agreements between different institutions to develop
actions that support gender equality.
g) Establish a non-sexist language at all levels of communication in the company.
FASES DE LA IMPLANTACIÓN
Company XXXXX declares its commitment to developing and establishing policies which integrate the equal treatment of men and women and equal opportunities, without direct nor indirect gender discrimination, as well as to promoting measures that may achieve real equality in the heart of our organisation,
where equal opportunities for men and women functions as a core strategy of
our Corporate Policy and Human Resources for effective gender equality.
Each and every aspect of the running of this company including hiring, promotion, wage policies, training, work and employment conditions, occupational
health and the organisation of working time and personal time, will apply the
principle of equal opportunities for men and women, paying special attention to
indirect discrimination, understood as “The situation in which apparently neutral dispositions, criteria or practices, put a person of a particular sex at a disadvantage with respect to people of the opposite sex”.
All decisions made in relation to the Equality Plan will be communicated, both
internally and externally, and an image of the company projected that reflects
the principal of equal opportunities for men and women that has been adopted.
The principals outlined in these statements will be put into practice via the
promotion of equality measures or via the implementation of an Equality Plan,
and will look to improve the current situation and mediate related monitoring
329
ENGLISH VERSION
1. Managing Director’s declaration
systems, with the aim of advancing the achievement of real gender equality in
the company, and by extension, in society at large.
To carry out this proposal, workers will be legally represented, not only during
the process of collective negotiation, but also during the whole development
and evaluation process that comprises the aforementioned equality measures
or Equality Plan.
Signed by the Managing Director.
2. Situation Diagnosis
A diagnosis will be carried out to determine the current state of equality and
to identify bad practices which are being carried out and ways of correcting
them, as well as potential measures that could be used to define the structure
of the company’s Equality Plan.
This initial diagnosis would constitute 2 parts:
I. Staff characteristics.
ENGLISH VERSION
II. Detecting staff needs.
3. Creating an Equality Commission
An Equality Commission or Committee will be created with the aim of putting
the Equality Plan into practice and monitoring its activities.
The Commission will be composed of the following representatives:
● Management – Managing / Executive Director.
● Legal representative of employees.
● Department coordinators.
● Head of the Equality Plan.
● A field-expert.
The Commission will carry out the following tasks:
● Analyse the current state of equality in the company. Carry out and evaluate
the initial diagnosis and produce a report on the proposals and results.
● Inform staff of the Equality Plan and effectively communicate developments
and advances.
● Identify and investigate aspects of equality.
● Collect and process suggestions and proposals made by staff and any interested parties.
330
● Approve and carry out changes arising from the Equality Plan. Facilitate identification of bad practices and their correction.
The Commission will meet according to the following programme:
● Yearly - to produce a final report and assess the effectiveness of the Equality
Plan.
● Quarterly - to carry out continuous evaluation and identify and analyse areas
that need improving.
● Exceptionally/ extraordinarily – when a serious situation arises or if the Commission deems it necessary. An extraordinary meeting can also be called at
the agreement of a third of the staff.
4. Description of indicators and negotiation
measures
The measures to be implemented can be categorised according to the following areas of work:
A) EQUALITY IN THE ACCESS TO EMPLOYMENT AND RECRUITMENT
ENGLISH VERSION
● Avoid discrimination when hiring:
- Remove sexist language from job offers.
- Do not ask any discriminatory questions in job interviews.
- Ensure that job offers are published in places that are accessed equally by
both men and women.
● Strengthen a culture of equal opportunities
- Educate - internally and externally - about the advantages of equality.
● Communication of equality policies
- Make equality the image of the company.
- Periodically publicise and inform staff of fulfilled objectives.
B) EQUALITY IN THE PROFESSIONAL HIERARCHY, PROMOTION AND TRAINING
● Measures to promote equality in the professional hierarchy
- Promote training actions relating to women’s management skills as well as
transparency in the professional classification system.
- Objective descriptions of job roles and of the competition for each one.
● Measures to promote equality in career progression /promotion.
331
● Measures to promote equality in training.
- Implement a system to detect the training needs of each member of staff.
- Ensure training courses take place during the working day.
C) PAY EQUALITY
● Wage redistribution.
ENGLISH VERSION
Establish a pay system according to the valuation of roles and the professional hierarchy - which should in turn be based on the tasks and responsibilities
conferred by the role or professional category.
- Establish a coordinated approach to hours and pay. Hours bank: overtime
can be exchanged for working hours on other days. Flexi-time will also be
established.
- Carry out periodic pay reviews comparing the salaries of men and women in
order to identify possible pay gaps and in turn, to be able to apply corrective
measures.
D) MEASURES TO ORGANISE WORK TIME AND ITS COMPATIBILITY WITH
PERSONAL AND FAMILY LIFE.
● Measures to implement flexi-time: adapt the working day to suit the needs
of staff.
- Part-time working option.
- Shared work: two people have the same role but are hired part-time.
- Compact working hours: increase the number of hours in the working day to
have half a day or a full day off per week.
- Reduce the number of working hours.
- Continuous or intensive working days.
- Flexi-time in terms of a wide range of start and end times.
- Introduce hour banks: workers can buy hours from their working day in exchange for money (salary is reduced proportionally).
- Set a time limit for meetings and do not hold them at the end of the day.
- Guarantee employee rights no matter the different working conditions they
have accepted as offered to them by law, adhering to the following: do not halt
the development of their professional careers including promotion, do not
demote them to roles with less responsibility, make internal training opportunities readily available, and define what the company means by available.
- Designate a person to coordinate issues relating to family needs.
332
● Measures for flexible space.
- Promotion of new technologies to adopt new ways of working such as: teleworking or blended working.
E) SEXUAL HARASSMENT AND DISCRIMINATION
● Prevention
- Impart information about the company’s/ Management’s policy on sexual
harassment and corresponding preventative measures.
- Shared responsibility: ensure that all staff contribute to creating a considerate and accommodating environment in the work place that respects the
rights of workers.
● Reactive action
- Establish a procedure/ protocol which clearly states how a report or complaint should be filed and to whom, as well as the rights and duties of the
presumed victim and of the presumed harasser during the entire procedure.
- Adopt suitable disciplinary measures in the case of: dismissal, job and pay
suspension, sanction, relocation etc.
- Ask for a volunteer to act as mediator in sexual harassment cases, offering
advice and assistance and participating in problem-solving.
5. Implementation
This stage sees the real implementation of the Equality Plan with the final
objective being: to correct imbalances and disparities, to prevent future inequalities, and to guarantee the principals of equality across all company processes
and activities.
Parallel to the development and establishment of the Equality Plan, awareness and training actions relating to effective gender equality in the company
will be implemented.
Implementation will be carried out taking into account the following:
1. Necessary resources
The Equality Plan will be driven forward by the Managing / Executive Director,
the union representative and the head of implementation.
2. Scheduling
3. Applying measures
333
ENGLISH VERSION
6. Evaluation
The evaluation will consist of an analysis of results and reports with the aim
of checking the Plan’s viability and effectiveness and to generate an annual
report.
The evaluation will take place alongside the duration of the implementation
of the Plan.
Surveys will be distributed, interviews conducted and the guidelines outlined
in the equality plan monitored.
ENGLISH VERSION
The evaluation will identify and define the plan’s strong and weak points and
re-consider objectives or propose new objectives where necessary.
334
BIBLIOGRAFÍA
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Bruges Communiqué - http://ec.europe.eu/europe2020/index_en.htm
The strategic document on the VET system for European Unin
CEDEFOP - www.cedefop.europa.eu/files/9017_it.pd
An important document (IT version) on the “Learning during down turn period”
ISFOL is the IT Reference Point for quality assurance in VET www.isfol.it
ISFOL- D Space
http://isfoloa.isfol.it/handle/123456789/567
The use of the Peer Review in the national and European context to promote the QA in VET
ISFOL- D Space
ENGLISH VERSION
http://isfoloa.isfol.it/handle/123456789/590
National Plan (III/2012) for QA in VET (Ministry of Labor and social Policies & Ministry of
Education, University and Research)
335
ISFOL- http://www.isfol.it/eqavet/progetti/qalll-quality-assurance-in-lifelong-learning
Qalll - Quality assurance in lifelong learning (IT products)
ISFOL- D Space http://isfoloa.isfol.it/bitstream/123456789/571/1/Protocollo%20d%
27intesa%20COLOR%202013.pdf Memorandum of Understanding (III/2013) on the implementation of EQF & ECVET (IT version)
ISFOL- http://www.isfol.it/primo-piano/primo-rapporto-nazionale-di-referenziazione
European Qualifications Framework (EQF), first National report
ISFOL- http://sbnlo2.cilea.it/bw5ne2/opac.aspx?WEB=ISFL&IDS=19320
European Qualifications Framework (EQF), first National report (electronic support; also
EN download)
ENGLISH VERSION
ISFOL “Trasparenza delle qualificazioni e delle competenze”, Roma 2014 ISBN 978-88543-0198-6
336
ENGLISH VERSION
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338
ENGLISH VERSION
ENGLISH VERSION
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ENGLISH VERSION
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