libro Hacer fortuna

Antonio Salazar
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Gustavo Adolfo Reneses Pardellas
Foto Antonio Salazar: Gema María Hernández Acevedo
Depósito Legal:
ISBN:
978-84-613-6485-5
Dedicado a la memoria de Jorge Martínez López,
empresario modelo y amigo personal, prematuramente
desaparecido, por su apoyo incondicional a mis
diversas facetas profesionales.
Como la vida es un incesante ir y venir de personas,
debo reconocer el papel jugado por Gema Hernández,
quien desde que decidiera compartir su vida conmigo,
ha tenido que multiplicarse en actividades diversas,
desde pasear a nuestra perrita Kelly para aliviar mi
recargada agenda laboral, hasta tener la palabra de
ánimo adecuada en los peores momentos o mejorar
la edición definitiva del texto con sus atinadas
aportaciones.
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PRÓLOGO
“El valor del esfuerzo”
Álvaro Arvelo Hernández, Presidente de CajaCanarias
Crear riqueza y prosperidad constituye un desafío que muy pocas personas aceptan. Frente a
quienes piensan que los empresarios sólo buscan vivir bien y trabajar poco, emerge una realidad,
magníficamente retratada en este libro y en su predecesor, plagada de inquietudes, de sacrificios,
de riesgo, de intuiciones y, sobre todo, de vocación.
Son ejemplos de una mentalidad emprendedora más extendida de lo que se cree y que tiene su
sustrato en decenas de miles de autónomos que ejercen una actividad productiva en Canarias.
Todos ellos, los dieciséis protagonistas de las páginas que siguen y la multitud de empresarios anónimos que trabajan en estas Islas, son impulsores de nuestro desarrollo y quienes han posibilitado
alcanzar los niveles de bienestar actuales, aunque su esfuerzo y el del conjunto de la sociedad no
parece ser suficiente en el actual contexto económico, en el que una cuarta parte de nuestra fuerza
laboral se encuentra sin ocupación, con lo que ello conlleva de pérdida de poder adquisitivo y de
deterioro en la capacidad de consumo.
En estos tiempos difíciles se precisa, más que en otros momentos, del empuje de estas personas
para vertebrar una sociedad sana y solidaria, basada en valores esenciales para el ser humano,
como el esfuerzo conjunto y coordinado en busca de un futuro mejor y la potenciación de las virtudes individuales y colectivas a partir de la igualdad de oportunidades.
En esta línea, CajaCanarias también ha venido aportando su granito de arena en el constante
proceso de modernización y avance continuos, desde una posición coherente con los tiempos y
basada en principios de responsabilidad social corporativa, donde una de las prioridades ha sido
el fomento del aprendizaje, el conocimiento, la investigación y la aplicación de la innovación en
todos aquellos proyectos que pueden contribuir al enriquecimiento colectivo, no sólo en materia
económica, sino también social y cultural.
El actual momento de cambio de ciclo constituye una invitación a ser creativos y capaces de hacer
de la necesidad una virtud en momentos de recursos limitados, pero basándonos en el conocimiento, en el rigor y, especialmente, en nuestra capacidad de sacrificio. Valoramos enormemente el talento, que es muy importante, pero muchas veces no apreciamos tanto el esfuerzo, que forma parte
ineludible de la vida de todo ser humano, y encuentro esta virtud como un factor determinante en
el éxito de cualquier iniciativa y un denominador común en la trayectoria de todos los entrevistados
por Antonio Salazar en este libro.
Este grupo representativo de empresarios, como otros muchos más modestos, han mantenido
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vigentes los valores del esfuerzo y de la constancia, frente al oportunismo y a la actitud de apostar
sólo por lo fácil. Son valientes que han preferido seguir arriesgando y creando empleo en las Islas,
en lugar de vivir de unas rentas, por otra parte bien ganadas por su capacidad de generar riqueza.
Son estos mismos valores los que impulsaron en 1910 la fundación de CajaCanarias, con la
esperanza de que el esfuerzo constante de un pequeño ahorro podría convertirse en el futuro en
una gran fortuna. Y ese futuro es nuestra realidad de hoy. Y esa fortuna no pertenece a ninguno de
esos fundadores, ni a pequeños ahorradores, ni a sus descendientes, sino que constituye un bien
social compartido por un millón doscientos mil canarios, una fuerza motriz que financia decenas
de miles de proyectos de pequeñas y medianas empresas, que facilita el acceso y el equipamiento
de un hogar a centenares de miles de familias, que organiza y apoya cada año miles de actividades
sociales y culturales.
Aquellos pioneros que depositaron en esta entidad las primeras perras chicas y reales a comienzos
del siglo XX, contagiaron su ilusión a las siguientes generaciones y con su confianza y constancia
hoy podemos movilizar recursos por un valor cercano a los 23.000 millones de euros y no porque
sea fruto de la suerte o de la oportunidad, sino de un gran y poco valorado esfuerzo colectivo.
A veces nos olvidamos que estamos en este planeta porque somos los herederos de nuestros antepasados y que en nuestra madurez tenemos que gestionar esa herencia para trasmitirla enriquecida
a nuestros descendientes y este es otro de los principios que compartimos con todas las personas
que aparecen es este volumen.
Muchos y prestigiosos analistas afirman que la crisis actual procede de la pérdida de memoria
colectiva y que su origen radica en el olvido generalizado de los valores y principios que nos han
hecho llegar hasta aquí, en el olvido de las dificultades que han pasado y pasan otros para alcanzar
una situación más cómoda.
Ninguna de las personas entrevistadas ha dejado de incluir el esfuerzo como uno de los componentes estratégicos de su éxito. Pero no lo entienden como una carga o un sufrimiento, sino al
contrario, como un estímulo. No se agotan con el esfuerzo porque les impulsa el entusiasmo por lo
que están haciendo y cada progreso es un aliciente más para avanzar, hasta que consiguen alcanzar
su objetivo final. Todo un proceso en el que parece estar presente la felicidad, una felicidad creativa
o constructiva, que creo que está en los cimientos de nuestro modelo social.
Nuestro deseo es que cada vez más personas puedan desarrollar con éxito proyectos como los que
se relatan en las siguientes páginas y que éste y el anterior volumen de “La fortuna de hacer fortuna” sean los preámbulos de una serie tan próspera en el futuro como la propia sociedad canaria.
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INTRODUCCIÓN
Nunca he creído que existan dos formas de hacerse rico: deshonestamente y robando, como dicen
que dijo George B. Shaw. Tampoco tengo muy claro por qué unas ideas de negocio terminan funcionando mientras que otras no cuajan nunca, por más que se intenten una y otra vez.
Sí sé que este libro, al igual que su precedente de 2006, pretende contar historias de empresarios
que triunfaron y soy consciente, igualmente, que podríamos escribir miles de páginas relatando
aventuras de quienes no tuvieron la misma fortuna. Es cierto que existe mucha más literatura
empresarial sobre el éxito que sobre el fracaso, lo que tampoco nos debería llevar a engaños: es
la sociedad española muy poco tolerante con el yerro del emprendedor y bascula entre la envidia
hacia quien triunfa y el desprecio ante quien no lo hace.
Con ese panorama, poco futuro puede tener un libro que pretenda contar las causas y razones del
fracaso empresarial. Lo que no significa necesariamente que este que tiene en sus manos se convierta en un éxito rutilante. Si atendemos a su precedente inmediato, LA FORTUNA DE HACER
FORTUNA I, que tuvo tantas ventas como escasas críticas favorables, quisiera agradecer a los profesores José Ángel Rodríguez Martín, Randolph Revoredo y José Ramón Arévalo sus referencias
elogiosas. Espero que esta segunda parte, más amplia y ambiciosa, no les defraude.
‘LA FORTUNA DE HACER FORTUNA’ (2006) contaba la historia de diez empresarios de Tenerife. En esta continuación, el número llega hasta los quince más una incorporación, a modo de
post scriptum, que quedó pendiente en el anterior: Santiago Puig. Termina aquí la serie porque,
aunque pudiese tener interés por alguna ausencia destacada, no es menos cierto que toca aguardar
a futuros acontecimientos. La idea es parar, seguir trabajando sobre la misma base en otros lugares
y transcurrido cierto tiempo, observar donde están las empresas que hoy conocemos gracias a este
libro. Quizás es un trabajo con pretensiones; es un libro que pretende envejecer con cierta dignidad
y que, en el futuro, pueda ayudar a quienes tengan interés en estudiar la historia empresarial de las
Islas, cubriendo una carencia notable.
En este libro hay alguna ausencia destacada que, sin duda, lamento. Todos han tenido sus razones
para no atender mi requerimiento y en todos los casos he comprendido sus consideraciones. Pedro
Suárez, Miguel Concepción, Jesús Hernández Guzmán o José Rodríguez Ramírez se excusaron y
no puedo más que lamentar esas ausencias porque sin desmerecer a nadie de los que incluyo en esta
edición, sus historias respectivas le habrían dado un enfoque definitivo a este material.
No hay muchas iniciativas similares a esta. El libro que ahora comienza a leer es fruto de la sola
y particular iniciativa de su autor, lo que no obsta para que tenga deudas de gratitud con muchas
personas. Pero no hay dinero público en su financiación, al igual que ocurriera en el anterior y si
considero necesario hacer esta precisión es por el exclusivo fin de ahorrarme desmentidos posteriores cuando los ‘asaltadores’ habituales de dinero público emitan su reiterada y simple crítica.
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La Escuela Austriaca de Economía -quizás, la más desconocida pero intelectualmente más atractiva- considera al empresario creativo como el auténtico protagonista de los procesos sociales.
Concibe la posibilidad de cometer errores empresariales puros que hubieran podido evitarse con
más perspicacia empresarial para darse cuenta de las oportunidades de ganancia. Entiende que el
conocimiento y la información son subjetivos, están dispersos y cambian constantemente (creatividad empresarial) y establece una distinción radical entre conocimiento científico y práctico.
Todas las anteriores son características que el lector encontrará en las historias de cada uno de los
protagonistas, por más que ninguno de ellos sea capaz de interpretarla de esa manera e, incluso,
mantenga una cierta fe incomprensible en la acción de terceros (analistas económicos, Homo eoconomicus, hasta incluso planificadores de toda jaez) aquellos quienes se empeñan en trazar teorías
sobre el equilibrio estático en escenarios de información dada y estable donde los beneficios empresariales se consideran como la renta de un factor más de producción (tal y como nos enseñó el
paradigma neoclásico).
¡Qué no cunda el pánico! El libro no está planteado como un sesudo análisis académico de la
función empresarial, aunque no puede sino considerarse deudor de la inspiración debida a los más
cimeros autores de la precitada Escuela Austriaca de Economía, en particular, Ludwig Von Mises,
Fiedrich August von Hayek, Murray Rothbard y, entre nuestros coetáneos, Israel kizner y Jesús
Huerta de Soto.
Señalaba con anterioridad que tengo deudas de gratitud que ojalá pudiesen quedar saldadas con
hacerlas públicas, pero son tan grandes que resulta imposible tal cuestión. Desde luego con quienes
me cedieron su bien más preciado, su tiempo, para someterlos a todo tipo de preguntas, algunas
más pertinentes que otras pero siempre necesarias para entender su forma de pensar. Pero también
a quienes no se ven de una manera directa, personas que tienen tanto mérito en permitirme llegar
hasta aquí como mi propio trabajo. También a Miguel Ángel -Michel- Ruiz, Francisco Torres del
Castillo, Anil Partap, Benicio Alonso, Pedro Suárez López de Vergara, Tomás Pacheco, Luis Suárez Trenor entre otros, les debo muchos de sus conocimientos. A Gustavo Adolfo Reneses Pardellas, quien se encargó de la corrección definitiva del texto pese a que, de incluirse algún error en el
libro, el único responsable será el autor.
La Fortuna de Hacer Fortuna II surge en un momento adecuado para ello. No sólo se observa un
mayor hostigamiento hacia la figura del emprendedor desde todos los ámbitos -el educativo es muy
llamativo aunque el institucional, entendido como poder público, no es desdeñable-. No sólo por
los contenidos de los manuales de Educación para la Ciudadanía que han sido denunciados por el
Círculo de Empresarios o la Asociación Madrileña de la Empresa Familiar sino por el empeoramiento de las condiciones para la creación y puesta en marcha de una empresa en nuestro país. El
famoso estudio Doing Bussiness del Banco Mundial, en su edición del año 2010, sitúa a España en
el puesto número 62 de una lista de 183 países en cuanto a dificultades para poner en marcha un negocio, exactamente situada entre Kuwait y Kazajistán. Ese trabajo estudia diversos aspectos en los
que nuestro país sale malparado: apertura de una empresa (España ocupa el lugar 146), permisos
de construcción (53), contratación de trabajadores (157), registro de la propiedad (48), obtención
de créditos (43), protección de la inversión (93), pago de impuestos (78), comercio transfronterizo
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(59), cumplimiento de los contratos (52) y facilidades para el cierre de una empresa (19). Esto
último puede ser toda una proclamación de principios ya que es el único parámetro más o menos
razonable para un país que reivindica con denuedo su inclusión en el G-20. Con todo, siendo grave
lo anterior, lo es más el hecho de que España pierde posiciones año a año, pues en el 2008 ocupaba
el número 46, en el 2009 el 49 y de golpe pierde otros 13 puestos para el edición de 2010.
No son buenos tiempos para los emprendedores ni parece que cuenten con demasiados incentivos
por parte de la clase política -resumidos exclusivamente en las distintas clasificaciones que mide el
estudio del Banco Mundial- para que puedan desarrollar su creatividad empresarial.
Dificultades e incomprensión sufren quienes deciden arriesgar su dinero y tiempo en una idea de
negocio. Incomprensión que compartió quien esto firma cuando, buscando un lugar adecuado para
la presentación de su primer libro, fue vetado en la Mutua de Accidentes de Canarias por haber
escrito un libro excesivamente capitalista, siendo encomendado por la entonces Jefa de Prensa de
la entidad, a hacer un trabajo más equilibrado, contando con la presencia de los sindicatos como si
tal cosa importara a quien esto suscribe. Excuso de aquel dislate a sus entonces dirigentes y sólo
puede imputársele tal decisión a la periodista encargada de la gestión de aquel espacio cultural,
probablemente basada en sus apriorismos, prejuicios ideológicos y desconocimiento. Quizás la
lectura de aquel libro y de éste, que hoy tiene entre sus manos, habría evitado tal confusión, aunque
mucho me temo que sus prejuicios no han variado mucho porque no han tenido inconveniente en
que políticos hostiles a la libertad y a su inmediata consecuencia, la economía de mercado, hayan
usado con fruición tal escenario. Afortunadamente, una empresa privada, el Corte Inglés, por medio de mi dilecto amigo Alfredo Medina, me ofreció sus impresionantes instalaciones para efectuar allí la puesta de largo del libro y de su autor. Cierro también esta introducción con mi eterno
agradecimiento por ello.
En Punta Prieta (Güímar), 15 de Noviembre de 2009
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Fernando López Arvelo
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FERNANDO
LÓPEZ ARVELO
Fernando López Arvelo tiene una de las historias más sorprendentes de cuantas se incluyen en el
presente volumen. No solamente por su particular trayectoria, iniciada a una edad muy temprana,
con largas caminatas tocando de puerta en puerta con la intención de vender higos chumbos. Su
prematuro abandono de los estudios (no muestra arrepentimiento, como si fuese consciente que
su vida empresarial no habría sido igual de contar con una formación más teórica que práctica,
haciendo bueno aquello enunciado por Bernard Shaw: ‘tuve que abandonar mi formación a los seis
años para ir a la escuela’) y su obsesión por el ahorro como fórmula para crecer en la empresa sin
tener que recurrir a una financiación que les habría resultado complicada. Es aventurado pensar
que desde entonces supiese que tendría éxito y que sería capaz de construir una empresa de la que
sentirse orgulloso, pero desde luego sí creo que puede decirse que no se ha sorprendido del camino
recorrido.
Con todo, lo más sorprendente de este empresario es como en un momento determinado y junto
a su hermano, Domingo, plantean que deben separar el grupo empresarial para evitar problemas
sucesorios en el futuro. Su determinación es digna de encomio y seguramente su ejemplo debería
servir a quienes tan obsesionados se muestran con la sucesión familiar. La decisión, trasladada a
sus entornos más inmediatos, se ejecuta sin problemas y lanzando una moneda al aire para comenzar el reparto. Tan extraño resulta, que pese a mis insistencias y sus negativas, sigo creyendo que
es casi imposible que no se produjesen discrepancias. Es solo un prejuicio, no tengo motivos para
dudar de la palabra de un hombre que construyó un imperio empresarial en base a su credibilidad
y seriedad.
Mucho tino tuvo en su día el Director Ejecutivo de Grupo Fedola, Alfredo León, cuando me recomendó conocer de primera mano una empresa como ésta y a su impulsor. Tengo una deuda de
gratitud con el joven y brillante ejecutivo.
Nacido en Tacoronte el 2 de Agosto de 1938, está casado desde el 12 de septiembre de 1968 con
Cayaya (de Candelaria), es padre de cuatro hijos y abuelo de cuatro nietos.
-Usted proviene de un ambiente muy trabajador pero sin lujos en años de penuria.
‘En mi familia, mi padre era agricultor, un peón agrícola en una finca cerca de donde vivíamos,
acostumbrado al trabajo duro porque no había muchas opciones. Después de trabajar, a las cinco,
atendía de medias unas tierras, era un medianero por horas y también de fin de semana y festivo.
Tenía su trabajo con el que ganaba el dinero necesario para mantener la casa –cinco hermanos, más
padre y madre- y después, los domingos y festivos atendía los trozos de tierra que podía a medias
con los propietarios. Plantaba papas, millo, la mitad para cada uno. En aquella época los sábados
trabajaba también en su trabajo habitual’
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-Vaya, hacía mucho tiempo que no oía lo de medianero. A día de hoy, ¿existen todavía?
‘Mi yerno Fran, tiene una tierra que heredó del padre y la tiene a medias con unos chicos, viñas y
demás; se reparten las cosechas. Sigue habiendo, sí.
Mi familia, por parte de padre, procedía toda de agricultores y peones agrícolas, sin tierras propias.
Por parte de madre, ella era gangochera. Compraba en el campo verduras, cabritos, gallinas y los
iba a vender a Santa Cruz. Se desplazaba en el antiguo tranvía, iba hasta el muelle. Compraba en
Tacoronte y vendía en el Mercado Nuestra Señora de África que estaba recién abierto entonces
aunque ahora nos parezca que lleva toda la vida’
-Ustedes vivían en Tacoronte, ¿iba al colegio?
‘Si fui, pero poco, ¡eh!. Hasta los doce años me dedicaba solo a eso pero estuve en la escuela
pública hasta los catorce. En estos dos años, iba a clase por la mañana y por la tarde iba con mi
padre a ayudarle en la tierra. Hacíamos todos los hermanos lo mismo. Luego nos puso mi padre en
una ‘escuela paga’ que estaba cerca de casa. El bachiller había que hacerlo muy lejos de allí, así
que era algo prohibitivo para nosotros. Todo el esfuerzo que hizo mi padre era por conseguir que
aprendiéramos lo que entonces se llamaban las cuatro reglas. También a leer algo, la geografía en
unos mapas y otras cosas del momento conformó toda mi escuela’
-De esa época, ¿qué recuerdos tiene?
‘Los recuerdos que tengo de la niñez no fueron malos. Pasamos mucho desconsuelo de cosas,
éramos pobres, muy pobres. Otros tenían cosas en abundancia, también comida. Nosotros teníamos potaje porque eso era sencillo, mi padre tenía papas, así que con agua y un poco de manteca
de cochino lo resolvíamos. Mi padre mataba un cerdo al año y la manteca hacía de aceite. Coles,
bubangos,… había leche en casa porque mi padre tenía cabras. Él mismo, mi madre, mi hermano o
yo procurábamos que no nos faltase la leche. Gofio también había porque teníamos millo’
-Comían prácticamente de lo que daba la tierra.
‘En los terrenos que tenía de medias plantaba todo eso y había comida, eso sí. Pasaba desconsuelo
de otros alimentos. Carne se comía una vez al año, cuando llegaban las fiestas del Cristo que tocaba
la matanza del cochino. Esos días tocaba carne y el resto del año no se podía’
-¿Sus vecinos eran de la misma condición?
‘Más o menos. Aunque había una familia con dos hijos, uno de los cuales es hoy vecino mío que
incluso iba a la Universidad. Es ‘maestro escuela’ y el otro no hizo nada. Era gente rica, gente de
tierras. Y de esos habían algunos más en el entorno’
-¿Cuánto y en qué se dedica a trabajar en ese periodo de tiempo que va desde que tiene 12 a
los 14 años?
‘Yo empecé a vender higos chumbos. En las fincas que atendía mi padre había plantas de estos y
mi madre me llenaba un cesto y el día que iba a venderlos no iba a la escuela. Lo hacía dos o tres
veces a la semana y hasta que no los vendía no regresaba a mi casa. Iba por Lomo Colorado, los
Naranjeros, Guamasa, vendiendo casa por casa’
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-¿Todo eso caminando?
‘Caminando, claro. Yo salía a las ocho y media de la mañana de mi casa y hasta la una, con suerte,
no estaba de vuelta. En una casa te compraban dos kilos, eso estaba bien. En muchas no te compraban y seguías tocando, de puerta en puerta, hasta que más o menos te los quitabas de encima’
-¿Y cómo sabía cuanto vendía? ¿Cómo pesaba?
‘Con una balanza que me había hecho mi padre con dos tablas y una cuerda. Y una piedra de un
kilo, otra de medio y una tercera de dos kilos. Él ya las había pesado’
-¿Se acuerda del precio del kilo de higos?
‘A tres o cuatro perras. Estamos en 1950, en plena posguerra. Donde yo vivía no había luz eléctrica
ni agua potable. El agua de la que disponíamos estaba en un aljibe y de allí la sacábamos. La luz la
conocí cuando tenía 13 años. No había cuarto de baño, nos bañábamos en una tina’
-Me decía que iba con tres piedras con un peso total de tres kilos y medio, más el cesto lleno
de higos. ¿Eso no era mucho peso?
‘No. Eran unos 12 ó 13 kilos, no era, o no recuerdo que fuese mucho peso. Yo ya tenía cuerpo de
mayor. Pero por otro lado, me gustaba vender, y traer 6 ó 7 pesetas procedentes de unas ventas de
higos que en otro caso terminarían en la basura. Entregaba todo el dinero en casa, sin excepción,
porque nos hacía falta. Trabajábamos en la tierra los cinco hermanos ayudando a mi padre’
-Le gustaba, pero, ¿el qué? ¿El hecho mismo del encuentro con los clientes, la satisfacción del
dinero ganado, el ayudar en casa y saberse importante por ello?
‘No, no sé. La verdad es que me gustaba comprar y vender. Era muy feliz cuando terminaba de vender la cesta y me volvía a casa, hasta el punto de que contaba por el camino catorce veces el dinero’
-¿Se fiaba entonces?¿permitía que la gente le pagara otro día?
‘No, no recuerdo que me lo pidieran nunca. Es posible que alguien me comprara dos kilos y a los
dos días, al volver a pasar, le cobrase los cuatro. Es posible que sucediera pero no era lo habitual y
no tengo un recuerdo nítido de que eso pasase’
-Así hasta que llega el burro...
‘Estuve así hasta que cumplí 15 años. Mi padre compró un burro, mientras que mi madre seguía de
gangochera. Yo con 15 años y mi hermano con 17 entonces, aunque mi hermano trabajaba para una
empresa que le pagaba 5 ó 6 pesetas al día por roturaciones en fincas. En ese momento, yo ayudaba
a mi madre y él trabajaba fuera. Así hasta que un día mi madre queda embarazada y mi hermano,
al ser el más viejo, deja el trabajo y se queda con la gangocha. Estuvo un mes y la dejó porque no
le gustaba y no la quería. Entonces la cogí yo, que sí me gustaba. Yo iba hasta Valle de Guerra con
el burro y lo cargaba. Luego mi padre hizo un carro que está por ahí (señala una de las paredes de
su despacho y muestra un cuadro en su recuerdo) que enganchaba al burro. Yo llevaba el burro y el
carro. Lo cargaba, le ponía unas sogas al burro y éste jalaba por él desde Valle Guerra y hasta mi
casa. Así estuve dos años’
-¿El carro de dónde sale?
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‘Lo hizo mi padre, con ruedas de madera que recubría con una goma de coche. Había pocos coches
pero siempre había algún resto de caucho aprovechable. Mi padre era medio amañado, cogía envases de vinos, cepillos, serruchos... Todo le servía porque era un manitas y en sus ratos libres se
ponía y lo hacía. Es que aun teniendo el burro, el pobre no podía con todo, así que nos vimos en la
necesidad de contar con un carro y él lo hizo. Tardó como un mes en terminarlo’
-¿Se acuerda de cuánto costó el burro?
‘900 pesetas (5,4 €). Costó caro, pero ya un burro era algo que no estaba al alcance de todo el
mundo y para nosotros fue un salto importante. Era como un camión, salvando las distancias’
-Me parece carísimo, si su hermano ganaba 6 pesetas al día, eso eran unas 140 al mes. Eso
equivalía a seis meses de salario. He buscado en Internet y un burro cuesta entre 200 y 300
euros, a día de hoy.
‘Hay pocos e incluso existen como mascotas pero para nosotros fue de gran utilidad. Por entonces
había muchos caballos y burros; las bestias que tiraban de las carretas. Es que todo lo del campo
se transportaba de esa manera’
-Ya me ha dicho que el burro supone un avance importante, así como el carro. Pero, ¿supuso
tanto?
‘Ya te digo que fue algo muy importante para nosotros porque podemos comprar más mercancías
y además, diversificarlas. Empezamos a comprar habichuelas, piñas, bubangos, lo que fuera. Y
ampliar el radio de acción, porque nosotros íbamos a recoger la mercancía con el burro y el carro
hasta Valle de Guerra y luego íbamos hasta Tacoronte para allí coger los coches piratas que nos llevaban a Santa Cruz, con gangocheras de La Matanza y La Victoria. Traíamos cuatro o cinco bultos,
sacos y nos metíamos en el mercado para vender. El burro nos hacía aumentar nuestra capacidad
de carga y transporte, fue un salto primero solo con el animal y luego ya con el carro. Yo venía
para Santa Cruz y mi hermano me acompañaba hasta Tacoronte, descargábamos el burro y luego
se iba para mi casa con él’
-¿Estuvieron mucho tiempo de esa manera?
‘El burro duró tres años. Cumplidos los 18 años, ya nos dedicábamos a alquilar camiones. Había
varios en el pueblo. Preguntábamos cuanto nos cobraban por ir a Valle Guerra a cargar y llevarnos
con la mercancía a Santa Cruz. Era un horario bueno para el transportista, porque normalmente
salíamos a las 6 de la tarde para Valle Guerra y sobre las 2 de la madrugada ya estábamos en el
mercado. Nos cobraban 150 ó 200 pesetas. Pero esto fue otro salto porque nos permitía llevar 1000
kilos de papas, seis sacos de habichuelas, cestos de tomates,… íbamos llenitos de mercancías’
-Pero no tenían puesto en el mercado...
‘No, vendíamos a los que tenían puestos porque tampoco era el objetivo contar con uno propio’
-¿Tenían clientes fijos o vendían el producto en subasta?
‘No, teníamos clientes fijos y si un día no se quedaban con todo, lo vendías por fuera como
buenamente podías’
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-¿Recogían el producto estropeado?
‘Hoy no se vende nada estropeado o feo o malo pero entonces se vendía más barato. No volvíamos
con mercancía. Cuando tenías habichuelas de cuatro días o así, en vez de venderla a peseta el kilo
lo hacías a media peseta. Te las ingeniabas para que no tener que quedarte tú con esa mercancía.
Siempre había gente que la compraba, aprovechando la rebaja. No olvides que fueron años difíciles’
-Lo que observo es que siempre reinvierten en el negocio. Pasan del cesto al burro, del burro
al carro, de aquí a los camiones alquilados... Eso con pocos años de vida y en la empresa. Las
cosas iban a la par, mejoraban, ¿se permitieron algún lujo?
‘No, nunca jamás. La obsesión era sumar. De los camiones alquilados ya no entregábamos todo lo
que ganábamos a mi madre. Le dábamos 1000 pesetas al mes cada uno y el resto lo guardábamos
para poder crecer en nuestro negocio’
-Me resulta muy interesante comprobar como se disciplinan incluso en tiempos que siendo
jóvenes, lo normal es tener otras expectativas. Sin embargo, se empeñan en crecer y emplean
sus energías y recursos en ello. Lo ven rápido y seguro.
‘Yo lo vi rapidísimo. Es más, a mi hermano le aconsejo que deje su trabajo y se venga conmigo,
full time. Le decía que podía ganar más dinero aquí que con su actividad, yo ganaba el triple que
él. Fíjate que Domingo iba a Valle Guerra a trabajar en las roturaciones y pasaba allí todo el día. Mi
madre le preparaba un cestito con la comida y terminaba a las cinco de la tarde. Cuando finalizaba,
venía a ayudarme a mí a preparar el burro y luego ya volvíamos a casa. Así estuvimos un tiempo,
él hacía varios trabajos porque estuvo en las roturaciones y en las gangochas pero siempre ayudándome en lo mío. Hasta que le dije que dejara todo y se uniera a tiempo completo a mí, porque era
consciente de que ganaba más que él. Yo compraba de todo, papas, bubangos, judías, habichuelas,
cabritos… vendía todo y las cosas iban bien. Aquí arranca una nueva etapa, con los dos a tiempo
completo en nuestra dedicación’
-¿Las ventas son siempre al contado?
‘Sí’
-¿Y usted a sus proveedores, les pagaba al contado también?
‘Cuando había cosas de alto precio, no sé, dos o tres mil pesetas, no las pagaba hasta que conseguía
venderlas yo. No me ponían ninguna traba, así que me las llevaba, las vendía y a la vuelta, las pagaba. Nunca hubo problemas y lo cierto es que la gente se fiaba. También nosotros llegamos a fiar,
más bien a aplazar el pago hasta la siguiente visita, eso de dejar una y cobrar la anterior’
-Teniendo la posibilidad de alquilar camiones con el salto que eso suponía y siendo como eran
ustedes para el negocio, ¿no se plantearon comprar un camión?
‘En el momento en que mi hermano cumple 20 años nos compramos el primer camión, que nos
costó 35.000 pesetas. Teníamos ahorradas treinta mil entre los dos, así hicimos la compra, pagando
las cinco mil restantes poco a poco. Era un camión de la refinería, de segunda mano, un Dogde
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canadiense. Con un camión ya éramos grandes, nosotros lo sentíamos así. Esto ocurría en 1957 y
tuvimos que contratar a un chófer porque entonces se conducía con 21 años y ninguno los había
cumplido. Así que en ese momento ya tenemos un coche y un empleado. Llega el momento de que
mi hermano tiene que irse al cuartel y, la verdad, es que hizo el servicio de cabo a rabo. Como las
cosas no paraban de mejorar, compramos un segundo camión. Y como seguíamos sin tener carnet
de conducir, con otro chófer. En esos tiempos abrimos la ferretería de Tacoronte, con lo que teníamos más frentes abiertos, aunque él estuviese en la mili. Yo lo controlaba todo más o menos, así
que los dos camiones y la ferretería me quitaron muchas horas de sueño. Entonces ya empezamos
a comprar cantidades importantes de productos’
-Estando dedicados a la agricultura desde el inicio, ¿por qué se meten en el negocio de la
ferretería?
‘Pues porque teníamos dos camiones que iban llenos hasta arriba para el mercado en Santa Cruz
y volvían a Tacoronte vacíos. Así que empezamos a pensar qué podíamos hacer para que eso no
ocurriera y un día te das cuenta de que si tuvieses un negocio en Tacoronte podrías transportar cementos, hierro, paja para animales,... cualquier cosa. Así que era una cuestión lógica, por lo que en
un terrenito que tenía mi padre hicimos un salón y ahí montamos la ferretería. Los camiones para
entonces, ya iban para Santa Cruz cargados hasta los topes de frutas y verduras y volvían a rebosar
de material para la ferretería’
Es fundamental el descubrimiento de una oportunidad, en su caso, cuando observan que sus camiones regresan a Tacoronte desde Santa Cruz sin mercancía. Buscar una utilidad a ese hecho es
una demostración de la Función Empresarial, que no exige medio alguno para ser desarrollada, y
que es, esencialmente, un ejercicio creativo. Quizás esta función lo haya sido todo en la trayectoria
de Fernando López, pero no es menos cierto que no necesitó requerimiento alguno para desarrollar su trabajo y talento, tan solo ejercer bien la función empresarial previamente descrita. Es, en
sentido estricto, el descubrimiento de una situación de desajuste o de descoordinación previa, la
que da paso a que surja inmediatamente, la oportunidad de un beneficio empresarial puro. Es importante resaltar, como veremos más adelante, que tan importante es la creatividad de quien ejerce
la función empresarial como la necesidad de que no existan restricciones institucionales o legales
al libre ejercicio de la misma. Que cada hombre o mujer pueda ejercer lo mejor posible sus dotes
empresariales creando nueva información y aprovechándola de manera privativa. Nótese que en
la actualidad se antoja complicado pensar que pueda usarse el mismo camión para trasladar frutas
y cemento.
-¿Quién construye la ferretería?
‘Nosotros, con albañiles, pero nosotros. Hicimos un proyecto, en realidad un aparejador fue quien
lo realizó (Bencomo, que todavía vive) y con eso nos dieron la licencia en el Ayuntamiento. Licencia que nos costó 60 pesetas para un local de 150 metros cuadrados, lo que era ya importante.
A partir de ese momento, traíamos abonos químicos que nos daba fiado la casa Ahlers, porque el
amoniaco y esos productos, sí eran caros. Aquí también abonábamos un pedido cuando sacábamos
el siguiente, con lo que siempre nos quedaba una pendiente. Teníamos en la ferretería, además, paja
para el ganado, afrecho, papas de Lanzarote o naranjas de Valencia. Le ‘metíamos mano’ a todo y
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el negocio iba ‘viento en popa’
-Fabrican ese solar y construyen la ferretería, pero ¿cómo lo pagan? ¿Tienen que endeudarse?
‘Con ahorro. Íbamos construyendo mientras pagábamos. Mi hermano sale del cuartel y me toca a
mí, con la suerte de que él se hizo amigo de un brigada al que le gustaba mucho el vino y mi hermano le llevaba alguna garrafita del que tenía mi padre. Tanto es así, que pronto cogimos amistad
con él y a mí me despistaba mucho y casi se puede decir que no fui a la mili. Casi no fui, porque me
puso como asistente de un teniente –época en la que había machacantes, cocineros, panaderos - yo
estaba en la batería de destinos, con la Plana Mayor y esto estaba muy bien-. Yo nunca iba, a veces
me llamaba o me mandaba un recado pidiendo que fuera porque era el día de la Patrona o porque
tenían que pasar lista, o cuando me tocaba una guardia, una imaginaria o un refuerzo. Del año y
medio que duraba el cuartel, yo haría 30 días. Así que aproveché ese tiempo para seguir volcado
en el negocio y vino un tercer camión que compramos en la Palma. Teníamos a un conocido en
‘la Mercedes’ y nos avisa que van a quitarle el camión a alguien que no puede pagarlo. Así que mi
hermano y yo nos vamos a la ‘Isla Bonita’, lo vimos y lo compramos’
-¿Tenían que seguir contratando conductores para los camiones?
‘No, ya conducíamos los dos. Yo iba a Arico a por bloques para hacer casas, por la carretera vieja
que hacía un infierno cualquier desplazamiento. Íbamos a Arico a las 2 de la mañana y volvíamos
a las 2 de la tarde’
-Oiga, ¿y cuándo dormían? Es que siempre me habla de horarios imposibles
‘Bufff, no descansábamos mucho. Dormíamos sobre las piedras, se puede decir. Pero era una pasión tan grande por lo que estábamos haciendo que yo creo que casi no lo percibíamos. La gente
nos llamaba para todo y nosotros no decíamos que no a nada. La ferretería iba bien, pero por ese
afán de trabajar y no desperdiciar oportunidades, cuando llegaba la época de cortar caña dulce íbamos con los camiones cargados de caña para Santa Cruz. La llevábamos a la calle de Los Molinos,
donde había un trapiche (propiedad de Eugenio Machado) y nos pagaban por el transporte. Por eso
digo que no rechazábamos trabajos’
-Lo que me resulta muy llamativo es su capacidad para el ahorro y la visión de que eso era lo
mejor para la evolución futura del negocio
‘Se nos fue dando todo bien, teníamos pagado los camiones, la ferretería... la verdad es que lo metíamos todo en el negocio. Es en ese momento cuando nos llaman para una sociedad que se constituyó en Tacoronte, llamada Prismar, que sigue activa hoy en día. Nos dijeron que si queríamos ser
socios. Cada acción costaba medio millón de pesetas. Mi hermano y yo disponíamos de ese dinero,
así que aceptamos y hasta le compramos un solar a esa sociedad’
-¿Por qué los llaman?
‘Porque buscaban 20 socios que pusieran medio millón de pesetas cada uno. Nosotros ya empezábamos a ser conocidos en Tacoronte como los ‘Hermanos López’, decían que teníamos camiones,
ferretería, empezábamos a sonar un poquito. Y buscaban eso, que tuviesen el dinero y nosotros lo
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teníamos. Era para urbanizar la finca. También vendían parcelas. Mi hermano y yo compramos la
parcela cerca de la playa con la intención de edificar y también lo hicimos’
-¿Con la Ley de Costas actual, sería posible hoy?
‘Posiblemente, sí. La verdad es que el Ayuntamiento sólo nos dejó construir de la carretera hacia
arriba porque querían lo ‘de debajo’ para hacer unos parques, plazas y cosas para el pueblo. Yo creo
que tiene más de 100 metros, así que entiendo que no habría problemas.
Una vez comprado nos toca dividirnos con el fin de atender todos los negocios. Él se hace cargo de
construir el edificio de apartamentos (unos 75) y yo de los demás negocios, el mercado, la ferretería, estar con los chóferes. Todo’
-¿Seguía visitando el mercado de madrugada?
‘Sí, estuve 17 años haciéndolo. Pero es que era emocionante, nos gustaba y ganábamos dinero. A
mí me divertía trabajar y ver sus frutos. Recuerdo lo felices que éramos haciendo apartamentos
que tenían un costo de 100.000 pesetas (600 euros) y que vendíamos por 300.000 (1.800 euros),
precios que se ajustaban a los del mercado de entonces’
-Y entonces, ¿cuándo deja de darse ‘las palizas’ de las madrugadas?
‘Mi hermano se casó en el 67 y yo en el 68. Ya estábamos bien puestos y es el momento apropiado
para dejar el Mercado. Entré en una sociedad, donde habían dos ‘paperos’ (productores de papas)
muy importantes, uno de Santa Cruz, Juan Esteban Pérez Castro y el otro en el norte, Lorenzo
Hernández Morales. Así que me uní a ellos y me convertí también en papero. Estuve por entonces
en Inglaterra, para saber donde se vendían papas de semilla porque aquí ya estaban vendiéndolas
Matutano, Improver, Betancor,... yo quería ir a ver donde las compraban. Esa iniciativa me llevó a
Chipre, Escocia e Inglaterra’
-¿Cómo hace el viaje?
‘Por casualidades de la vida, yo empaquetaba aquí papas para un señor en tiempos en que las
metíamos en cajas para enviar a Inglaterra, de 56 libras (unos 25 kilos, Inglaterra no asumiría el
Sistema Métrico Decimal hasta el año 1973). Mandé unas cien cajas y a quien se las vendía -Vicente Barrios- me llama y me dice que las papas de Inglaterra tienen un problema y que no se van a
poder vender. Un muchacho de la Cruz Santa, que hacía lo mismo que yo, Román Morales, activo
y joven a quien le gustaba mucho el comercio, y a quien conocía, me comenta que deberíamos ir
a Inglaterra para intentar resolver este tema. Allá nos fuimos, le dijimos al exportador que tenía
que ir con nosotros, para saber donde estaban las papas y las razones por las que las iban a tirar.
En Inglaterra tenían su sede empresas como Matutano e Improver y es ahí cuando descubro que
las semillas las conseguían en Irlanda. Empezamos a coger hilo en ese viaje y regreso. Así que me
planto en el Banco Bilbao y les digo que me hagan una carta de recomendación para ir a Irlanda y
poder presentar ante las sucursales de esa entidad que ya por entonces existían en Escocia, Inglaterra e Irlanda (Belfast). Yo iba con mi carta a las oficinas del banco y allí todo el mundo hablaba
español. Me asignaban un trabajador y con él me ponía a buscar lo que me interesaba. A veces,
en el Consulado contrataba a un traductor, pero prefería al del banco porque era un andaluz que
conocía muy bien el terreno; lo llamaba, el banco se lo permitía y se estaba todo el día conmigo.
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Así hasta que conseguí, por fin, importar papas desde esos países y también desde Chipre, Escocia
o Dinamarca, un poco afectada ésta por la prohibición. Hoy día se mantienen las restricciones por
culpa del escarabajo de la papa, que en caso de entrar afectaría a las nuestras también. Las prohibiciones están vigentes en casi toda Europa y se pueden contar con los dedos de una mano quien no
está afectado. Solo Azores si la producción es buena escapa pero no Madeira o el resto de Portugal.
Está exenta Inglaterra, Irlanda y una zona de Dinamarca, donde sí pueden producir semillas para
otros países. En la Península pueden ir peladas y congeladas, pero en sacos no pueden entrar’
-¿Qué le pasaba a las papas que no podía vender en Inglaterra?
‘Había muchas papas y que como iban pasando los días, con la turba que llevaban hacían que les
saliese el brote. Al seguir llegando nuevas papas, estas tenían mucha mejor pinta. Era un problema
de sobreabastecimiento en los dos mercados mayoristas más grandes de Londres (Convent Garden
y Peterfield). Lo que pasa es que tuve un golpe de suerte, porque estando allí nos enteramos que
habría una huelga de portuarios, lo que impediría la entrada de mercancías. Esto haría subir los
precios de las que ya estuviesen allí, así que si la huelga duraba unos días era probable que las
cosas se pusiesen bien para nosotros. Primero me dicen que pueden comprar mis papas a una libra,
pero digo que no. Además, adoptaba una posición como de cierta irritación y les decía que si no las
habían comprado antes, ahora no parecía el momento. Al día siguiente, me ofrecen libra y media,
pero ya había visto en la televisión que aquello duraría algo más, así que especulaba con los plazos.
Todo lo que estaba en el puerto empezaba a subir de precio: las naranjas pasaron de dos a cinco
libras, las papas subían a diario, pasando de una y media, a dos, a cuatro,... al final vendí las papas
que querían botar a once libras la caja. Fue un gran negocio, con la paradoja que las papas que se
vendieron más caras eran las que peor aspecto tenían y que eran rechazadas en primera instancia
por los compradores, que se iban a por las mejores, luego ya fueron a por las regulares y terminaron
comprando las mías a un precio muy alto. No quedó una papa y es ahí cuando decido ir a por las
semillas a Irlanda’
-Ya veo que era medio osado, viajando a esos sitios sin conocer el idioma.
‘No, tanto como osado no, aunque no me daba miedo. En esos sitios siempre hay gente española
o hispanos, así que el entendimiento era adecuado. Luego, en ocasiones, le decía al banco que me
buscara uno que supiese del idioma, yo no sé donde los buscaban pero siempre me ponían a uno
que me hacía esas funciones de traductor y me lo cargaban en la cuenta. El banco aquí me escribía
una carta de recomendación, ‘ruego que atienda a D. Fernando López en cuantas cosas pudiera
precisar y, de producirse algún cargo, procedan a trasladarlo a nuestras oficinas en Tacoronte’. Así
que no era complicado, el trato era fantástico y sentí que tenía mucha ayuda’
-¿Entonces ya trabajaban con la marca de Fedola?
‘No, no… mucho después…eso creo que fue con ‘Hermanos López’ porque así trabajamos durante
muchos años. Era una Comunidad de Bienes, hasta el año 75. Más tarde constituimos Fedola cuyo
nombre tampoco tiene gran misterio: Fernando y Domingo López Arvelo’
-¿Nunca tuvieron problemas de jerarquía en la sociedad?
‘No, no. Nos llevábamos muy bien. En las cosas que no entendíamos, como la contabilidad, con-
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tratábamos a un profesional que se ocupara de ella. Así que teníamos poco margen para discrepar
y no discutíamos casi nunca’
-¿Por qué le gusta tanto el negocio de la papa?
‘Porque fue el primer negocio importante que hice. El primero en grande, comprando bubangos,
habichuelas, calabaza y el salto cualitativo lo di cuando empecé a comprar mil ó dos mil kilos de
papas. Más tarde las enviaba a Inglaterra, 200 ó 300 toneladas. Luego traía yo miles de toneladas,
12 ó 14 mil importadas del extranjero. Me ha gustado siempre, empecé en la Recova comprando y
vendiendo. Eso me encanta y es un negocio –el de las papas- que básicamente consiste en comprar
y vender’
-¿Ha cambiado mucho el negocio de las papas?
‘Ahora se importa papa para consumo y semilla y ya no se exporta, porque hay competencia de
otros países. Pero hasta hace 10 años quien producía papas para Inglaterra era Canarias, porque
estábamos exentos del escarabajo. Los demás podían, pero lavadas. El problema de las lavadas no
solo es el coste, sino que la papa lavada se pudre más rápido, es más bonita aunque dura menos.
Nosotros exportábamos hasta que llegó Egipto, que es un competidor nato nuestro, sobre todo
desde que abrieron la presa de Asuán. Les dan a los agricultores todo el agua que quieren, los insecticidas, los abonos, emplean la mano de obra que necesitan a un precio inferior a los nuestros.
El país tiene una oficina comercial en Londres, compran las semillas allí, en Irlanda o Escocia, las
plantan y las devuelven a Inglaterra al precio que sea -bajo-, lo que para nosotros es prohibitivo’
-No pueden competir pero, ¿sólo por precio?
‘Por calidad sí que podemos, pero los precios son los que ellos nos marcan. Así que la calidad no se
compensa y hablamos de restaurantes, colegios, todos son compradores masivos que van a precio.
Las papas ‘kineguas’ (quineguas o chineguas) canarias ya no pueden competir. Así que se dejó de
exportar a ese mercado tan importante’
-¿Ya nadie manda papas fuera?
‘Nadie. Es cierto que esto que cuento coincide con el boom turístico. Antes se producía mucha
papa aquí y había que sacarla porque era un mercado atiborrado. Al ir aumentando la población flotante, hacía falta más papa para abastecerlo hasta el punto en que no sólo consumimos toda la producción de aquí sino que tenemos que importar papas para atender la demanda. Estamos hablando
de millones de comidas diarias que hay que dar, algo que hace quince años siquiera soñábamos’
-¿FEDOLA es el principal importador de papas de las Islas Canarias?
‘Sí. FEDOLA es la primera importadora de semillas y de papas’
- ¿También produce?
‘No, bueno, produzco unos 4000 kilos pero es parte de mi hobby’
-Abrieron también una vía inmobiliaria en la empresa
‘Si las cosas marchaban bien, lo normal es que siguiésemos creciendo y reinvirtiendo el dinero.
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Hacíamos edificios, el Laja Grande por ejemplo, que se vendió bien así que nos metimos en otro, el
Urraca. Así hasta que en el año 1978 damos un nuevo salto adelante y nos metemos en el Chorrillo.
Y lo hacemos porque nos llama el Banco Hispano Americano para que veamos una empresa dedicada a pavimentos artificiales que llevaba unos años pasándolo mal, que había salido malparada
de la crisis del 73. Ellos pretendían colocarla o bien embargarla para subastarla. Lo cierto es que a
nosotros las cosas nos seguían yendo bien, así que lo pensamos y nos lanzamos con el apoyo del
Banco de Santander. Antes, nosotros habíamos constituido una sociedad con Juan Pérez Castro,
Lorenzo Hernández Morales -el chico de la Cruz Santa- y nosotros, en lo que se llamó Pafruten.
Era la propietaria de la fábrica de pavimentos y además, construía apartamentos en el Puerto de la
Cruz, edificios en el recuerdo de todos como Las Torres, Seguro de Sol, Noelia,... Eso era construir
y vender, en tiempos que ya eran muy propicios para esa actividad y más en la ciudad turística. En
el Seguro de Sol hicimos 220 apartamentos y se vendieron. Hoy está constituido como una sociedad de propietarios con 115 titulares. Posteriormente, ante una situación no muy óptima absorbimos Pafruten con Fedola, porque la situación económica había cambiado, con la gente sin poder
comprar y los bancos sin prestar dinero, casi como ahora’
-Perdón; con ese nivel de actividad, ¿de dónde sacaban tiempo para su vida personal, como
conseguían novias?
‘Bueno, también había tiempo libre y nosotros íbamos a los bailes de los domingos por la tarde.
Ratos de descanso que aprovechábamos. Yo no conocí a mi novia en los bailes, pero la dejaba a
ella y me iba de golfo a bailar. Es que me gustaba mucho hacerlo. De todos modos, eso de compaginar vida laboral con familiar fue complicado al principio pero cuando dejamos de ir al mercado
ya pasamos a levantarnos a las 7 de la mañana, un horario más civilizado y compatible con tener
novia o familia’
-¿Donde conoce a su mujer?
‘Cuando compraba cebollas en Tacoronte, ‘cebollas de Guayonge’, se las compraba a su padre.
Eran ya los tiempos del camión. Vivíamos no demasiado lejos, unos tres kilómetros el uno del otro
y las familias se conocían. Estuvimos de novios unos seis o siete años y luego me casé. Un tiempo
después que mi hermano y al considerar que con 30 años y ese noviazgo más o menos largo, yo
también debería estar casado’
-¿Ella entendía ese nivel de dedicación suyo a los negocios?
‘Sí, lo entendía. Supongo que era más sencillo porque ya lo tenía antes de empezar de novios, no
fue algo sobrevenido. Digamos que las cosas nos iban muy bien, no éramos unos cantamañanas.
Las verdad es que las familias nos veían bien, por nuestro impulso empresarial, ese cierto reconocimiento que te da ante terceros el trabajo duro y un patrimonio que crecía y ya por entonces
empezaba a ser importante’
-¿Vivían juntos?
‘No, yo me fui de casa de mi madre el día en que me casé y mi mujer hizo lo propio de la suya.
Ambos vivíamos con nuestros padres, hasta que nos mudamos a una casa que yo había hecho allí
en Tacoronte. Como ves, todo lo he hecho allí, nací, crecí, me casé, he vivido, nuestros hijos han
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nacido allí,... siempre en mi pueblo’
-¿Nunca necesitaron ayuda de la familia?
‘Mis padres nos ayudaron siempre cuanto pudieron, era una ayuda de pobre porque lo éramos.
Una vez tuvimos que cambiar el motor de gasolina que tenía el camión Dogde canadiense para
ponerle uno de gasoil. Costaba 25.000 pesetas y se lo teníamos que comprar a la casa Blandy, que
estaba en la calle Valentín Sanz. Mi padre fue al banco a pedir el dinero y nos dieron 15.000 pesetas garantizadas con su casa. Mis padres confiaban mucho en nuestro espíritu emprendedor, nos
observaban y apoyaban, dándonos mucho margen para hacer las cosas. El resto del dinero de ese
motor lo pagamos con otro crédito que nos dio el Banco Bilbao y la propia casa Blandy, quien nos
permitió pagar ese resto durante seis meses. Eso fue importante para nosotros, porque con lo que
ahorrábamos en combustible pagábamos el crédito’
-¿Sus padres se beneficiaron de una dedicación tan intensa de sus hijos? ¿Les ayudaron ustedes a ellos en cuanto las cosas fueron mejor?
‘Claro, claro. En los apartamentos de la playa pasaban ellos los veranos. Mi padre sacó el carnet
de conducir a los 61 años y le compramos un ‘Todo terreno’. Ellos vivieron mejor porque nosotros
estábamos bien’
-Y esa vena empresarial, de esfuerzo y dedicación, ¿no la sacaron también sus hermanos?
‘Sí, han hecho negocios que no les han ido mal. Por ejemplo, a la Cerrajería Adrián le ha ido siempre bien. Nosotros le prestamos el dinero. El Supermercado San Juan es de mi hermana, también
le prestamos el dinero para que construyese sobre un solar que tenía, justo al lado del mercadillo
de Tacoronte. Otra hermana que vive cerca de mi casa, la más vieja, es quizás quien menos vida
comercial ha tenido. Todos los hermanos nos hemos seguido llevando bien y nos reunimos todos en
Navidades para cenar, con los maridos y mujeres, hijos, yernos, nietos,... todos. Somos un montón.
Debo decir que el negocio siempre fue de los hermanos López, pero éramos Domingo y yo, nadie
más. A los otros hermanos les ha ido bien, cuando han necesitado colaboración y se ha podido, la
han tenido, pero sus vidas las han desarrollado al margen de nuestras empresas’
-Tengo mucho interés en saber cual fue el primer capricho que se dan, porque hasta el momento parece más bien que ustedes se empeñan en hacer una gran empresa y todo lo invierten en ese objetivo sin que nada les aparte del mismo
‘Cuando ya iban todas las cosas viento en popa, con el Chorrillo, las papas, la construcción -tres
edificios construidos y vendidos-, el mercado, teníamos 10 ó 12 camiones y unas 6 ú 8 planchas
que habíamos comprado en Inglaterra aprovechando que la libra estaba baratísima y que me enviaron gratis aprovechando los contactos que tenía con los que negociábamos las papas que importábamos. Cuando -decía- ya teníamos todo, esto nos embarcamos en hacernos una casa nueva para
cada uno, la primera para mi hermano y la segunda y pegada a la suya, para mí. Lo pudimos hacer
y pagar con lo que habíamos ganado en el Pris y la suya fue antes porque se casaba primero. La que
yo tenía se la dejé a mi hija Mónica cuando se casó y sí puedo decir que ese es el primer capricho
real que nos dimos. También en el año 1972 nos compramos unos Mercedes, uno para cada uno,
del mismo modelo, mismo color y con las matrículas correlativas. Las cosas ya te digo que nos
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iban bien y lo podíamos hacer. Antes habíamos hecho lo mismo con unos Fiat 125, mismo modelo,
mismo color y matrículas seguidas. Los Mercedes nos costaron medio millón de pesetas cada uno,
el modelo 280 SE, que sigo teniendo y que todavía camina. Mi hija se casó y fue a la Iglesia en él’
-Antes me contaba como empiezan en el turismo, con la empresa Pafruten.
‘Estuvimos en sociedad pero los Apartamentos Noelia del Puerto de la Cruz tenían problemas y el
banco amenazaba con sacarlo a subasta. Hablamos con los socios y les planteamos que nosotros
nos podíamos quedar con los apartamentos, negociando con el BBV, con su director Manuel Palenzuela (q.e.p.d) Nos hicimos cargo de la hipoteca, negociamos la operación a diez años y la verdad
es que nos salió muy bien. Había un montón de turismo y funcionó de forma extraordinaria. Nos
dimos cuenta que ya contábamos con un patrimonio importante, diversificado y presente en varios
sectores donde nos habíamos posicionado de forma óptima. En el año 85 se disolvió Pafruten para
integrarse en Fedola’
-¿Cuándo deja de trabajar tan duro?
‘Nunca’
-Hombre, pero los barcos cargados de papas no los tiene que descargar usted...
‘No, claro que no. Quiero decir que el trabajo siguió siendo duro y divertido pero no de la misma
naturaleza. Es verdad que hacíamos más trabajo de oficina y menos manual pero nunca ‘bajamos
el pistón’. Además, nos movíamos mucho, de un lugar de la isla al otro. Incluso nos ocupábamos
de cobrar facturas cuando alguien no podía o quería pagar. Es decir, estábamos muy encima del
negocio y esto era duro, qué duda cabe. Lo que pasa es que más o menos nos dividíamos el trabajo
y Domingo se encargaba de la ferretería, los apartamentos o la finca mientras que yo me centraba
en las cerámicas y pavimentos. Era una división del trabajo que nos funcionaba, las cosas seguían
marchando bien y un buen día nos planteamos que más podíamos hacer. Así que nos vamos a dar
una vuelta por el Sur, era el año 1984, y nos encontramos con Santiago Puig, propietario de la
Playa de las Américas. Nos enseñó una parcela de 12,000 metros cuadrados y se la compramos por
70 millones de pesetas. Nos dio algunas facilidades para pagarla, aunque también contamos con
pólizas de crédito dadas por los propios bancos, porque teníamos solvencia. En ese momento conocemos a José Barreiro, el representante entonces de Viajes Barceló y le propusimos un negocio: si
nos adelantaba el dinero necesario, nosotros hacíamos el edificio y se lo arrendábamos para su explotación por cinco años. Nos entregaban millón y medio de pesetas al mes durante dos años, que
fue la duración de la obra. Luego le entregamos el edificio por cinco años. Fue un buen negocio,
porque satisfizo a las dos partes. Cuando terminó ese contrato, ya teníamos otro establecimiento
turístico en el Sur, el Noelia Sur, que habíamos abierto en el 87 como un edificio de apartamentos.
Por los años 89/90 compramos unos solares que convertimos en el complejo Villa Tagoro, aunque
aquí lo hicimos y vendimos, con una salvedad. Nos coge la crisis de los primeros años de la década
de los 90 y nos quedamos con 100 apartamentos sin vender, después de habernos desprendido de
casi 200. Así que tuvimos que aguantar un tiempo y aún así, no se vendieron. Decidimos dedicamos a recomprar y lo hicimos con todos, menos con unos 40 apartamentos cuyos propietarios no
quisieron. Lo pasamos a gestionar como comunidad de propietarios.
En el año 1993, nos llama el Banco de Santander porque se iban a quedar con un hotel de una so-
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ciedad que no había tenido mucha fortuna y que pasaba por problemas. Era de Santiago Sesé, José
Sánchez Rodríguez (el propietario de JSP) y un tercer socio, quienes estaban teniendo dificultades
en esos años de profunda crisis. Esa obra llevaba un tiempo sin que avanzase, así que negociamos con el banco el precio y el préstamo, incluyendo el dinero necesario para terminarlo. Aquí
sí que dejo momentáneamente el Chorrillo en manos de la gente que sabía de papas, mi hermano
sigue con Villa Tagoro y Noelia Sur, y me pongo yo al frente de la obra con este solar que estaba
en Fañabé. En 7 meses conseguimos abrir, exactamente su primer día fue el 19 de diciembre de
1994. Y esto sí fue un negociazo que funcionó muy bien desde el primer día, así que, rápidamente
entró en beneficios. Fue justo en este momento cuando mi hermano y yo empezamos a plantear
la posibilidad de separarnos. Teníamos hijos, ellos tenían ya sus primeros novios y novias más o
menos serios, camino de formalizarse, viendo ya en el futuro que se abrirían unas líneas familiares
distintas. Nos planteamos que eso nos podía terminar afectando a nosotros, a la empresa. Mientras,
seguimos avanzando y solicitamos en el año 96 los permisos necesarios en la oficina técnica del
Ayuntamiento para romper el Apartamento Noelia Sur y convertirlo en un Hotel de cuatro estrellas,
con 420 habitaciones, muy parecido al Fañabé que tiene 416. Similares en las dimensiones, porque
los dos están en el entorno de los 12,000 metros cuadrados, así que ahora teníamos dos establecimientos muy parecidos. Lo pusimos a funcionar en enero del 97 y se convirtió en la última obra que
hicimos juntos, con tanta suerte de que también arrancó con fuerza y nos pudimos sentar tranquilamente a planificar la separación sin mayores sobresaltos. Con todo funcionando, era el momento
adecuado para hacerlo. Mi idea y la de mi hermano, es que no nos gustaba la posibilidad de tener
a mis hijos lidiando con los yernos de mi hermano y viceversa. Tomamos la decisión correcta en
el momento oportuno’
-O sea, que ustedes, antes de que puedan producirse unos problemas en el futuro que prevén,
pero que no han intuido siquiera, deciden separarse.
‘Sí. Decidimos que, a partir de entonces, mi hermano con sus propiedades y familia hace lo que
quiere y yo con mis propiedades y familia hago lo propio, garantizando de esa manera que nos
seguiríamos llevando bien. Y así ha sido, nos llevamos muy bien. Ahora, si quiero poner a trabajar
a mis yernos o nueras en la empresa lo hago sin tener que encomendarme a nadie. Y al revés, igual.
Fíjate, había en Santa Cruz un gran Notario, Pérez Giralda, que nos quería mucho, siempre nos
daba buenos consejos y lo vio siempre como una solución adecuada’
- Pero, ¿cuántas empresas han hecho eso? No muchas, seguro
‘No lo sé’
-No es normal
‘No lo sé tampoco, pero lo cierto es que a lo mejor lo dejan y terminan mal. Para nosotros era una
operación con toda lógica’
-Es que ustedes terminan con una sociedad que funciona bien en base a una hipótesis de
futuro, que no tenía porqué darse. ¿No tuvieron que dar muchas explicaciones ante bancos,
proveedores, empleados…? No sé, se supone que ellos serían los primeros sorprendidos
‘Pues no señor. Lo teníamos tan claro los dos que nos sentamos un día en la ferretería sin tener una
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idea clara de cuanto podía valer todo. Yo le dije que quería aquellos negocios que más me gustaban
y él lo propio. Así que la solución pasaba por tirar una moneda al aire para decidir quien elegía
primero. Tuve suerte y salió mi apuesta (no recuerda si era cara o cruz) por lo que me decanté por
el Hotel Fañabé. Esa fue mi primera opción’
-¡Vaya! Una decisión de esa naturaleza, con las implicaciones que tenía y se la juegan a cara
o cruz.
‘Sí, así fue. Aunque te parezca extraño por las formas, nosotros éramos muy conscientes de la importancia del paso que dábamos, había un patrimonio considerable en juego y no fue nada frívolo’
-¿Por qué el Fañabé primero?
‘Porque lo hice yo, le tenía cariño y prefería quedármelo. Él había hecho lo propio con el Noelia
Sur y eso fue lo que eligió. Eso significaba que estaba todo igualado porque para nosotros valía
más o menos lo mismo. Entonces me quedo con el Chorrillo, me gusta mucho el negocio de las
papas, me he recorrido medio mundo a cuenta de ellas, así que era para mí. Entonces él me dice que
se queda con Villa Tagoro, por las mismas razones emocionales. Todo iba bien, porque las cosas
seguían igualadas. Después las fincas eran de cada uno la suya aunque sí tuvimos que hacer un
documento de separación de bienes para que cada uno se pudiera quedar con la casa que habitaba
puesto que estaban a nombres de los dos. Después quedaba un terreno de los dos al lado del Gran
Hotel Bahía del Duque, el que ocupa hoy el Hotel Gran Tacande. Pero pusimos como condición
que quien se lo quedara abonaría al otro la mitad del precio en que fuese tasado (15,6 millones de
euros). El notario nos sugiere que lo pertinente es que uno hiciese una oferta al otro y volvimos a
echar una moneda al aire para ver quien ofrecía y quien aceptaba o no. Me tocó a mí hacerle una
oferta así que le dije; el solar vale 15,6 millones de euros, si te lo quedas me das 7,8 millones de
euros y si no, me lo das tú a mí. Decidió quedárselo y me pagó. Excluimos del acuerdo la ferretería,
por un asunto meramente sentimental, porque seguía siendo Hermanos López y fue el arranque
de todo. Así estuvo más o menos cinco años hasta que llegó un momento en que le dije que en su
día él pudo elegir y yo le vendí y ahora quería que fuese al revés, que le quería comprar su parte.
Estuvo de acuerdo, así que me dijo una cantidad que yo acepté sin más porque tenía mucho interés
en mantenerla yo’
-¿Pagó un precio de mercado o un precio emocional?
‘Pagué un precio emocional, sí, muy emocional. Pero si no hubiese aceptado, él la habría comprado
por ese precio porque ése era el acuerdo. Los dos la valorábamos por los recuerdos que compartíamos’
-¿Cómo se hace una operación tan complicada, sin resentir siquiera el funcionamiento ordinario?
‘Las estructuras de los negocios estaban sin tocar, así que lo más complicado en todo caso era
ajustar el circulante de cada empresa. Al final se cuadró, todo quedó claro y seguimos cada uno
por su lado’
-En todo ese proceso, ¿nunca discutieron?
‘No, nunca’
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-Ni una discusión desde el principio hasta el final. ¿Cómo se consigue?
‘Eso es. Mi hermano nombró a una persona de su confianza, Chano y yo a Andrés Castro, quien
trabajaba conmigo en El Chorrillo. Dos personas muy serias, muy rectas que solo tenían una instrucción; hagan su trabajo con la misma honestidad de siempre, no nos den nada que no nos corresponda y tampoco nos lo quiten. Hicieron una labor fantástica, lo que facilitó el que no hubiese
discrepancias en todo el proceso’
-¿A cuál de los dos hermanos se le ocurre al separación empresarial?
‘A mi hermano. Su hijo hizo la carrera de Derecho, estuvo un tiempo trabajando en la empresa y
mi hijo –de 38 años-, también. Esto fue antes de que empezaran el resto de los hijos e hijas políticas. Un día mi sobrino le dice a mi hermano que unos amigos le están aconsejando que se vaya a
Estados Unidos, trabajar allá para completar su formación y, quizás, iniciar su propia carrera profesional en aquel país. Mi hermano tiene dos hijos, macho y hembra y ante el planteamiento coge
miedo porque su hija estaba estudiando todavía en la Universidad. Mi hermano habla con su hijo y
le plantea la separación como una solución para evitar su marcha a los Estados Unidos. Él estaba
también de acuerdo, así que hablan conmigo. Yo les digo que tengo la misma preocupación por el
futuro y que me encantaría evitar problemas sobrevenidos a mi familia. Era de una lógica tal, que
cerramos el acuerdo de una manera sencilla’
-Esa decisión tan extraña es increíble que no tuviera repercusión en los bancos ni con proveedores ni con nadie.
‘No, estábamos bien y firmes, habíamos hecho una gran empresa y además, creíble. A quien más
debíamos era al Banco de Santander, pero le planteamos el tema y lo vieron bien. No se movió
nada, si había hipoteca no se movía, asumíamos derechos y obligaciones y nadie se veía perjudicado. Por eso no dábamos explicaciones a nadie. Ni a bancos, ni a personal, a nadie. Es que no
se movió ni un alfiler, los cambios fueron más bien imperceptibles, salvo que dejé de ir al Noelia
Sur porque era de mi hermano y él dejó de venir al Fañabé porque era mío. No iba al Villa Tagoro
porque era de él y él no viene al Noelia del Puerto de la Cruz porque pasó a ser mío. Eso fue todo,
no era una tragedia’
-¿Cuándo empiezan a estar solos?
‘El 1 de enero de 1998. Nos seguimos llevando bien, los hermanos, nuestros hijos, nuestras mujeres… Hoy, precisamente hoy, están nuestras mujeres caminando juntas porque lo hacen con mucha
frecuencia. Mi hermano y yo vamos todos los domingos juntos al fútbol’
-Y ahora, ¿no piensan, pasado el tiempo, en hacer algo de nuevo juntos?
‘Mira, nos hemos acostumbrado a no hablar de negocios cuando estamos juntos. Nos vemos, nos
tomamos un vaso de vino o vamos a cenar o al fútbol, pero la idea que tenemos es de una etapa
superada. Ahora le corresponde el turno a nuestros hijos, a la gente joven desarrollar nuevos negocios.
Cuando hablamos antes sobre el momento en que empezamos a aflojar en la intensidad del trabajo, yo creo que he podido empezar a hacerlo hace 7 ú 8 años pero porque mis hijos me han ido
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desplazando poco a poco. Me siento aliviado, aliviado, aliviado, aliviado… de hecho, ahora ya me
levanto a diario a las 8 y media. Se han ido integrando en el negocio muy bien, asumiendo conocimientos y gestión con naturalidad. A mi hermano y su familia le pasa igual, ya está con todas sus
consecuencias la segunda generación en la empresa en primera línea directiva’
-Tiene cuatro hijos.
‘Y los cuatro incorporados a la empresa y los hijos políticos, también. Las hembras, María Victoria,
la mayor, estudió empresariales lo mismo que Mónica, mientras que Ana Belén -la menor- estudió
Derecho. El macho –Fernando-, no estudió, hizo bachiller y se puso a trabajar. Ahora lleva el área
de informática y comunicaciones de todo el grupo. Son 4 ó 5 personas en su equipo, con un ingeniero informático. Los dos yernos, el marido de Mónica –Toni- no estudió pero lleva la Ferretería
de Tacoronte. Es que eso no me ha importado mucho, porque yo sé lo que es no tener estudios y
suplir esa carencia por una dedicación absoluta. Y él se vuelca en su trabajo, así que nada hay que
decir. Se va educando, formando, si te va gustando lo que haces, te vas labrando un camino. Y el
marido de María Victoria sí es ingeniero industrial, Francisco Calzadilla.
Yo vivo con ilusión el momento actual, con ellos integrados en la empresa, mostrando conocimiento, vitalidad y experiencia. El que menos lleva, está ya por diez años dentro, me van relevando a mí
con una comodidad tremenda, lo que me permite hacer y dedicarme a aquellas cosas que más me
gustan. El futuro de la empresa está garantizado y esto me da una gran tranquilidad’
-Respecto a los hoteles, ¿están al frente profesionales o se ocupan ustedes de la gestión?
‘Sí, claro que entramos. María Victoria es la directora comercial del todo el grupo y se ocupa también de si la ocupación es la adecuada o no, de si los vendemos bien o nos equivocamos y ella es
la responsable de todo esto. Los directores se encargan de que sus establecimientos funcionen, que
esté todo en orden’
-¿Qué opinión tiene de los trabajadores del sector turístico?
‘Falta formación, hay mucha falta de formación. Nosotros tenemos un departamento dedicado a
ello y también a la selección de personal donde impartimos nuestra filosofía. Esta está centrada en
la idea de que tenemos que ser buenos profesionales, que no pretendemos engañar al turista sino
mostrarle nuestra mejor cara porque aceptamos que vienen para hacernos un bien, del que se beneficia toda la isla. No regalamos, pero tampoco les quitamos. Si ellos pagan 10 pesetas, nosotros
le daremos servicios por 10 pesetas, no por 8. Eso es lo que enseñamos en nuestro departamento
de formación. Los hoteles nuestros, gracias a Dios, siempre han funcionado bien, de ocupación y
rentabilidad. A veces, no nos hemos dado por concernidos cuando se plantean quejas porque las
cosas van mal’
-Su segundo negocio del siglo pudo haber sido con los hoteles.
‘Es que compramos en muy buen precio. En tres años se canceló la deuda por el Fanabé Costasur,
porque compramos con un precio de ganga y en un buen momento para el sector. Lo abrimos en el
94 y los touroperadores se nos metían por la puerta para dentro pidiéndonos camas. Ese año y los
dos siguientes, vendíamos la cama al precio que queríamos. Luego vino el Costa Adeje, pero ya
tras la separación de mi hermano’
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-¿Hay algún negocio que le haya salido mal?
(Piensa un momento) ‘Sí, una grúa que compré en Alemania una vez y por no desplazarme a verla
perdí 4 millones de pesetas. La compré para arreglar el Fañabé, en 1993. Eran una grúas que costaban diez millones porque tenían que tener no sé cuantos metros de alto y un peso en la pluma
determinado. Un alemán me ofreció una, me mostró unas fotografías y me gustó. La grúa vino y
era como me había dicho pero era un monstruo que pesaba... para llevarla desde el Muelle hasta el
Chorrillo necesitamos de 8 trailers. Era una grúa bruta, bruta que necesitaba tantos motores que al
final no nos sirvió. Me aconsejaron que no la montara y no lo hice’
-¿Y qué hizo?
‘Se la regalé a un chatarrero que la tronchó. Ese fue un mal negocio. Pero que duda cabe que habremos hecho más malos negocios. Ahora hemos comprado un nuevo hotel y no sabemos si será
bueno o no’
-¿Ahora tiene también Prefabricados Teide, comprado en plena crisis?
‘Sí, eso es lo nuevo. Y lo hemos hecho en plena crisis, que golpea de manera intensa al sector de
la construcción, por lo que es posible que no sea un buen negocio. A lo peor éste es otro que nos
sale mal’
-Ya, pero esos negocios se valoran a largo plazo
‘Por eso lo hemos hecho, aunque toca aguantar y ya veremos. Es una apuesta a largo plazo, porque
se mueve en un sector complicado cuyo futuro inmediato es incierto’
-También han comprado en estos tiempos de incertidumbre el Riu Adeje
‘Sí, que ahora se llama Hotel Isabel. Lo cogimos el 1 de enero de 2009. Es un hotel polivalente que
tiene habitaciones dobles, suites, villas para 8 ó 10 personas en dos plantas. Puede tener un mínimo
de 850 camas, ampliables hasta 1.200 camas’
-O sea, que están cerca de las 3.000 camas
‘Se podría decir así, aunque tenemos unas 1.300 habitaciones que son esas 2600 camas pero que
podrían llegar a ser 3.000. Eso es así porque un porcentaje grande de habitaciones tienen una tercera cama, así que podríamos decir que sí’
-¿Han llegado ya a los mil trabajadores?
‘No, deben estar por los 800 y pico. Este hotel nuevo debe tener unos 220’
-¿Cuánto pagaron por el hotel?
‘Unos 30 millones de euros’
-Hace no mucho he observado que han cambiado una de sus empresas, la que está en el
Polígono de San Miguel. Ya no tiene el cartel de siempre sino una nueva marca comercial,
Pricemesa
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‘Sí, es una empresa que hemos creado para la distribución de productos hoteleros, alimentación,
equipamientos y demás. Nosotros tenemos un gran consumo de ambos insumos así que somos
unos buenos clientes de nosotros mismos. Allí teníamos la nave con las papas de semilla y las
de consumo, pero además ahora –el espacio nos lo permite- tenemos también toallas, mantas o
productos de alimentación enlatados. Tratamos de sacar un poco de rendimiento a aquella nave,
porque con las papas solo no es suficiente’
-¿Es esa la última actividad hasta el día de hoy del grupo?
‘No, la última es una empresa náutica dedicada a motores, equipamiento deportivo para el esquí
acuático y demás deportes marinos’
-¿Por qué entra en ese sector?
‘Por afición, primero. Yo lo soy desde hace muchos años e incluso sigo practicando esquí acuático.
Pero comparto ese hobby con mis hijos y yernos así que teníamos una ilusión como grupo de tener
algo en la rama náutica. Intentamos algo negociando para la compra del puerto deportivo de Radazul pero no fue posible. Nos asustó la perspectiva futura y suponía una apuesta que nos pareció
arriesgada. Así que estudiamos otras fórmulas y surgió la compra de Peje Canarias y será un yerno
mío quien se encargue de la empresa. Nosotros diversificamos y no creemos que sea bueno estar
metiendo todo en el mismo saco de los hoteles’
-¿Sigue esquiando?
‘Sí, sí, lo sigo haciendo. No más de 30 ó 40 millas porque ya no aguanto más pero lo sigo haciendo’
-He visto un enorme solar enfrente del Centro Comercial Playas del Duque y del Hotel Gran
Tacande con un cartel que dice que es propiedad del Grupo Fedola. ¿Qué harán allí?
‘Se va a construir un Hotel que se llamará Victoria Suite, un cinco estrellas de lujo. Incluso hemos
obtenido una subvención del Estado para su puesta en funcionamiento con cargo a los programas
de Incentivos Regionales. Es una cantidad importante que nos dan de acuerdo con unos criterios
y nosotros tendremos que acreditar hasta el último céntimo de la operación. Hay un montón de
papeleo y una norma clara. Es cierto que hemos dado un paso atrás y que desde la primera cantidad
que manejábamos como inversión (unos 73 millones de euros) hasta la definitiva (más de 50 millones) procedimos a modificar el proyecto, quitando cosas como dos plantas de aparcamientos que
decidimos no tendrían la rentabilidad buscada. No se resentirá nuestras apuesta por la calidad y el
lujo, será una apuesta novedosa porque no hay nada similar aquí. Al reducir la inversión, también
bajará la subvención y estará por debajo de los 10 millones de euros concedidos por el Ministerio
de Economía y Hacienda’
-¿Para cuando le gustaría que entrase en funcionamiento el hotel?
‘Pretendemos tener terminado el proyecto corregido en septiembre (2009) y si esto se abriera en
diciembre de 2011 estaría bien. Calculo que entre ese momento y un año después, es decir, entre
finales de 2011 y finales de 2012 se inaugurará’
-¿No le afectó las directrices?
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‘No, esto fue un proyecto considerado de interés general, autorizado por el Parlamento de Canarias tras darle el visto bueno el Cabildo. Es un proyecto de Hotel familiar y de esto no hay nada en
Canarias. Así que cumplió todos los trámites con informes favorables, ese del Cabildo, luego se
remitió al Gobierno donde le dieron su aprobación en Política Territorial y en Turismo, de allí se
remitió al Parlamento para su aprobación definitiva. Se pelearon ahí con tres proyectos pero salieron adelante con el Abama y los de Santana Cazorla en Gran Canaria’
-Me parece un sinsentido que exista una moratoria y que se establezcan excepciones. Pero
todavía más que se terminen subvencionando a los hoteles que son aceptados. Solo veo políticos y burócratas por todos lados, será esto a lo que se refieren algunos con libre mercado
‘Nosotros presentamos un proyecto de interés general y a la moratoria había que dotarla de excepciones, caso contrario no se podría construir nada. Hay reglas que cumplir y yo estoy de acuerdo
con la moratoria, porque de no haberla hecho nos habríamos matado nosotros mismos. Con la ley
en la mano es posible construir hoteles balneario u hoteles clínicas, instalaciones que no hay. Hoteles hay a montones, pero que sean de interés general, no’
El problema, como siempre, es definir qué es el interés general y es pertinente recordar lo que
escribió el politólogo húngaro Anthony de Jasay en ‘El Estado. La lógica del poder político’ que
interés general es aquel que dicen los políticos que es interés general. Y los empresarios deberían
ser quiénes hagan apuestas novedosas en la búsqueda de la diferenciación y excelencia y no los
burócratas y políticos quienes, en su infinita fatal arrogancia, señalar en qué sectores deben invertir
los empresarios. No solo es ineficiente, costoso y errado sino que genera unos incentivos perversos
que pueden ser aprovechados para obtener ‘premios’ indebidos en la gestión de la escasez artificialmente creada
¿Cuántas habitaciones tendrá?
‘No muchas, porque son de cuatro, seis y ocho camas. Son 150 habitaciones, unas 500 camas de
cinco estrellas buenas’
-Se ha abierto un debate en torno al futuro de la Reserva para Inversiones. ¿Usted que opinión tiene?
‘Como empresario hay cosas que no comparto ni entiendo. Eso de que pueda ser usada para invertir en el exterior, en Cabo Verde o así, me parece un error. Debe utilizarse aquí, en Canarias,
para mejorarse la planta hotelera canaria. Es difícil de explicar que pueda invertirse en Marruecos
mientras que dejamos envejecer nuestras propias zonas turísticas. Pienso en el Puerto de la Cruz,
la Playa del Inglés o, incluso, Las Palmas de Gran Canaria que está llena de apartamentos viejos
y que sería necesario poner al día. Para eso debe estar la RIC o para la Industria Canaria pero para
llevarla al exterior, no’
-Le gustaría que se pudiese materializar la RIC en más sectores?
‘Claro. En el sector primario. Aquí se han ido dejando los campos porque al turismo hemos destinado todos los recursos de los últimos años. Creo que el turismo ha generado mucha riqueza,
muchos empleos pero me gustaría que no dejásemos la industria a un lado aunque no seamos
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competitivos o a la agricultura. Aquí estamos importando toda la comida, menos cuatro cosas que
se cultivan en los invernaderos. Yo creo que el 80% de lo que comemos viene de fuera. De acuerdo
con que se importe aceite o azúcar pero la leche, por ejemplo, podría tenerse más leche pero para
ello hace falta fortalecer la ganadería. Yo creo que esta apuesta por el sector primario estaría bien
porque genera muchos puestos de trabajo y además, nos permite ser menos dependientes del exterior. Una huelga de puertos que sufriésemos nos provocaría desabastecimiento’
-¿Le gustaría una mejor definición de la RIC para evitar malas interpretaciones?
‘Sí, claro. Es que nos encontramos con una ley que depende luego de la interpretación de los
inspectores. Nosotros, incluso, estuvimos en litigios por esta nave de las Chafiras porque no se
consideraba la posibilidad de materializarla en activos de segunda mano sino tan solo nuevos. Y
luego, otro problemita también tuvimos, porque invertimos cuando nos decían que no se podía
materializar RIC en suelo, lo que te llevaba a preguntarte cómo haces una obra sin suelo. Eran
cosas incomprensibles de la norma, que decía una cosa y la contraria. Ya está todo resuelto, más
adecuada a la lógica. No tengo nada más que decir de la inspección. Nosotros hacemos las cosas
bien, nuestro personal está encima de todos estos temas porque estamos para trabajar y sabemos
que la mejor manera de hacerlo es dentro de la ley’
-¿Qué análisis hace de la situación que estamos viviendo?
‘Estoy preocupado y convencido de que 2010 no será el último año de la crisis. Creo que quienes
tengamos créditos a largo plazo bien negociados aguantaremos mejor que los otros, porque los
bancos no dan créditos, ni renuevan ni ayudan. Mucho se oye sobre lo que el Gobierno está intentando hacer para que el dinero fluya desde las entidades financieras hacia los agentes económicos,
pero no parece que se avance. Si yo tuviese ahora un crédito pendiente de vencimiento estaría muy
angustiado porque tengo dudas de que nos lo renovasen. Me parece a mí que España tardará más
que los otros países en salir de la crisis, pero es que en los últimos años parecíamos todos ricos.
Todos nos hicimos constructores, personas con la sola presentación de la nómina enseguida obtenía una hipoteca para comprar casas que pasaban a costar 30 ó 40 millones. Coches buenos, nos
hicimos ricos en poco tiempo y nos dedicamos a pensar que las cosas malas no iban a llegar nunca.
Así que lo que está pasando es que la realidad nos devuelve a nuestro sitio, así que tenemos que
armarnos de paciencia, serenidad y aguante’
-¿Algún banco ha jugado un papel importante en su desarrollo empresarial? Es que cuando
empezaron siempre daban la sensación de financiarse ustedes en base al ahorro
‘Sí, el Santander. Cuando nosotros compramos el Chorillo nos dieron 25 millones de pesetas, sin
avales ni nada, solo con nuestra firma’
-¿Eso fue en la época de Eugenio Vera como director?
‘Sí, sí señor, en la época de Eugenio Vera. Luego vino Manuel Andújar, quien nos ofreció Fañabé.
Así todos y hasta hoy... en que nos restringen el crédito como a todo el mundo. Estas últimas operaciones las hemos hecho con el BBVA, tanto el hotel como los prefabricados’
-En un momento de crisis afrontan la compra de un hotel, supongo porque se lo ofrecieron y
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consideraron que era una oportunidad. ¿30 millones de euros es un precio adecuado?
‘Era un hotel propiedad de la TUI que como sabes, se dedican a los aviones y las agencias de viaje,
un touroperador clásico. Por alguna razón que desconozco, tenían una parcela y sobre ella hicieron
el Hotel sin tener muy claro el uso futuro. Así que se lo dieron en explotación a RIU. Hace un
tiempo, el Jefe de Contratación de la TUI para Canarias, que nos conoce mucho porque trabaja con
nuestros hoteles, nos comentó que deberíamos estudiar la posibilidad de comprar su establecimiento. Habló con su jefe en Alemania y abrimos una negociación. Ellos casi ni sabían de su existencia
y querían capitalizarse para sus nuevas inversiones en el Caribe, así que nos vendieron. Es cierto
que al principio dudamos, porque el precio de arranque fue elevado, unos 57 millones de euros’
-Caramba, ha comprado bien, entonces
‘Es que en este momento o compro bien o no compro. A precios de un mercado inflado como el
que hemos tenido, no compro ni loco’
-¿No trabajan con Cajacanarias?
‘No’
-¿Por alguna razón especial?
‘No, no. Nosotros nos hemos movido con pólizas grandes y con la banca nunca tuvimos ningún
problema, así que... También es cierto que nunca hemos visto a la Caja como a una entidad capaz
de darnos un póliza de 60 millones de euros, que nos parece estaban más al alcance de un banco
como el Santander o el BBVA. Las pólizas con los bancos nos han unido a ellos, también porque
hemos procurado gestionar nuestra tesorería sin pagar muchos intereses. Y llevarnos el dinero a la
Caja, para pagar más intereses por los descubiertos no habría sido lo más atinado. Cuanto menos
descubiertos tengas, menos pagas y si te lo llevas a otros bancos terminas pagando de más’
- ¿Le habría gustado tener algún negocio que no haya sido posible a día de hoy?
‘No, no. Hemos hecho los negocios en los que hemos creído y que nos han gustado. Quizás en plan
egoísta, cuando compramos los terrenos de Costa Adeje había más suelo por la zona. Habría sido
un buen negocio atesorar suelo, retenerlo 6/7 años y luego venderlo. Pero hacerlo también hubiese
sido arriesgado, asumiendo un endeudamiento muy elevado que, por otro lado, no estaba en nuestra cultura empresarial. De haberlo hecho, viendo como evolucionó luego esa zona, nos habríamos
hecho de oro, pero de haber sido diferente también es posible que lo hubiésemos perdido todo. Así
que no nos metimos y allí quedó otro negocio del siglo. Pero no tengo remordimientos por otros
negocios no hechos; estoy orgulloso de los que sí hicimos, además lo estoy siendo de aquí, trabajar
aquí, con gente de aquí, generar riqueza aquí, invertir aquí o de sentirme feliz en Tacoronte (hasta
mis hijos todos viven allí). Esas son las cosas que nos satisfacen’
-¿Cree que un empresario, tan orgulloso de todo esto, cuenta con el reconocimiento de la
sociedad? ¿Cree que los empresarios tienen buena imagen?
‘Sí. El empresario tinerfeño creo que tiene mejor imagen que el de Las Palmas y no quiero meterme con nadie. Pero creo que incluso tiene más credibilidad el de aquí que el de allí, una mayor
realidad patrimonial, no sé porqué, pero el de allí siempre parece más ficticio, son menos de lo que
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dicen o aparentan. Aquí creo que es al revés, hay más empresarios con unos patrimonios superiores
a lo que afirman. Aparenta menos de lo que tiene. En todos los sitios hay ‘garbanzos negros’, qué
duda cabe, pero creo que estamos más o menos bien reconocidos’
-Y de los políticos nuestros, ¿qué opinión tiene?
(Silencio) ‘Hombre, sin la política no podemos estar, ¿no? La necesitamos y todos los países la
tienen, así que no debe haber muchas alternativas. Pero la que conozco, la política canaria sí creo
que es bastante cobarde. No tenemos una política de coraje, porque de haber existido no habrían
permitido jamás que se instalasen unas torres para la electricidad tan espantosas en el Sur, haciendo
un ridículo horrible. Con coraje se mete la línea por donde se pueda, pese a quien pese y perdiendo
los votos que se pierdan. Es así de claro y esa es una cobardía del Gobierno Canario. Por no hablar
del cierre del anillo insular, que tenía que estar terminado hace muchos años porque aquí no hay
trenes, ni ‘aves’ ni nada, solo carreteras. La gente vive de manera dispersa por una isla grande y los
coches son necesarios para los desplazamientos sin que se avance en esa dirección. El túnel desde
La Orotava a Güimar o carreteras con más carriles. Asumo la crítica que hago, porque sí considero
que no hay que estar todo el día mirando para Madrid exigiendo responsabilidad, porque con más
coraje propio las cosas irían mejor’
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Rodolfo Núnez Ruano
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RODOLFO
NÚÑEZ RUANO
Es probable que para muchos siga siendo quien presidiera la Caja General de Ahorros de Canarias
durante 12 años. Pero cuando se accede a un cargo de esa naturaleza a una edad tan temprana (tenía
entonces 38 años), la historia profesional y personal está todavía por escribirse. Es cierto que ha
sido, quizás, el hecho más importante en su trayectoria pero no lo es menos que tras su salida –obligada por ley- de la institución financiera se ha puesto a gestionar algo de lo que entiende mucho:
una compañía aérea. En realidad, podría decirse que aquella incursión bancaria que aceptó tras
rechazarla en un primer momento pese a que se la ofrecía Manuel Hermoso –cosas de la despolitización de las cajas de ahorro-, no fue más que una etapa transitoria en su carrera profesional tras
haberse pasado unos años aprendiendo cuanto quería saber del negocio aéreo. Primero en la extinta
Líneas Aéreas Canarias (LAC) y luego en BINTER CANARIAS como alto ejecutivo. Dicen en
ésta última compañía que cuando se marchó por desencuentros con su propietario (IBERIA) dijo,
como Douglas McArthur, ‘me voy, pero volveré’. Nuestro protagonista admite no recordar haber
pronunciado la frase aunque en el transcurso de nuestros encuentros sí reconoce haber soñado con
la compra de la empresa de la que hoy, veinte años después, es el mayor accionista individual.
Si bien, como señalara Ludwig Von Mises en su colosal obra ‘La Acción Humana’, ‘para triunfar
en el mundo de los negocios no se precisa título académico alguno. Las escuelas y facultades preparan a gente subalterna para desempeñar funciones rutinarias, pero no producen empresarios; no
se puede enseñar a ser empresario. El hombre se hace empresario sabiendo aprovechar oportunidades y llenando vacíos’, no es menos cierto que en nuestro caso, Rodolfo Núñez, ha mostrado que
una excelente preparación universitaria no es óbice para triunfar en el mundo de los negocios. Ello
no obsta para que se siga considerando un enamorado de la enseñanza y mantenga, a día de hoy,
sus clases en la Universidad de La Laguna, de la que es profesor en Administración de Empresas.
-¿Dónde nació?
‘En Santa Cruz de Tenerife, yo creo que en la Rambla, en una casa que no tengo identificada, pero
en la que, por lo visto, había una maternidad. Fue el 2 de Febrero de 1959.
Mi padre trabajó en la construcción, inició estudios de Aparejadores y no acabó, así que se vinculó
desde muy pronto al sector, al principio haciendo de todo en una empresa llamada Hidrocivil, que
terminó en Entrecanales y Tábora. Eso tuvo que ser en los orígenes de los tiempos, porque lo sé
pero no lo recuerdo. Terminó siendo el Gerente. Luego ya sí me acuerdo de él trabajando en una
empresa llamada Financiera Canaria, integrada en el grupo de Vicente Calderón, quien tenía a su
vez una promotora que se llamaba Inmobiliaria Insular. Más tarde, fue a trabajar ya mucho tiempo
con Roberto Torres del Castillo. Luego se independizó con un socio y acabó allí su ciclo laboral
hasta que se jubiló’
Rodolfo Núñez es el mayor de cuatro hermanos que se han caracterizado por haber terminado
sus estudios universitarios y conseguir trabajos en los que desarrollar su carreras profesionales. Su
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hermana mayor es Mayte, una química que trabaja en la Refinería de CEPSA, experta en temas
medioambientales. Otro hermano varón, Quique, es economista y trabaja en el Ayuntamiento de
Santa Cruz y la más pequeña, Margarita, es abogada en el Cabildo Insular de Tenerife. Resulta
curioso como Rodolfo ha estado en Cajacanarias -12 años como presidente- y su hermana mayor
en la Refinería, dos de las empresas preferidas por generaciones anteriores para trabajar –todos
los padres querían que sus hijos terminasen en esa dos empresas-. Seguridad y unos Convenios
Colectivos envidiables las convertían en sitios muy propicios para obtener prestigio, desarrollo
personal y profesional, más la estabilidad conocida. Los más pequeños, fruto de los tiempos, en el
Ayuntamiento y en el Cabildo, es decir, en las administraciones públicas que han sustituido como
destino preferido a las empresas del sector privado en el imaginario de todos los padres, quienes
aspiran a que sus hijos terminen siendo funcionarios.
-Por lo que observo, su padre les dio estudios a todos y encima le salieron aplicaditos.
‘La más aplicadita es mi hermana, de muy buenas notas y muy estudiosa. Tanto es así que terminó con premio especial fin de carrera en Química. Yo tenía fases de aplicación y desaplicación,
según el interés. Siempre fui bastante espabilado, no suspendía pero no era nada del otro mundo.
Es cierto que cuando llega la edad de la adolescencia las cosas se complican, porque descubres
un mundo nuevo que nada tiene que ver con los estudios. Así que en esa época estudiaba a golpe
de cogotazo, le tenía más miedo a los golpes de mis padres que a otra cosa. Entonces no eran en
sentido figurado sino reales, así que tenía pavor a que eso pudiese ocurrir. Me sentía mal sólo de
pensar que podría llegar a casa con alguna suspendida y que eso se tradujese en algún cogotazo.
Yo estudié un bachillerato de esos de antes del BUP así que unos años antes de llegar al COU mi
padre debió darse cuenta de que aquello no iba bien y decidió que no podría seguir así. Habló con
un amigo suyo, que con el tiempo también lo fue mío, que era un militar que daba clases particulares y que garantizaba el éxito. Era carísimo, pero cogía a cualquier tollo y era capaz de enseñarlo
y algunos ejemplos conocidos hay que no daré. Con tanta suerte que metió a un hijo suyo y a mí,
con otro alumno que había suspendido matemáticas de 6º. Un verano de dos meses que me sirve
para descubrir en realidad lo que es estudiar, por no decir que aprendo a estudiar. Nunca estaré lo
suficientemente agradecido por ello, fue una persona que influyó mucho en mí. Lamentablemente
ese hombre murió muy joven, de un cáncer y su hijo es militar y está aquí ahora. Yo siempre cuento
que en la primera clase dimos como se sumaban y restaban quebrados, y en la última clase dimos
por terminado un libro (de cálculo diferencial e integral de Shaw), que yo di en segundo de carrera
pero que aquí dimos entero, incluida las demostraciones. Y eso que al principio le atendía de puro
terror porque era una persona muy fuerte, que además nos daba la clase tras despertarse de la siesta
por lo que no estaba de demasiado buen humor. Si añades que ninguno de sus tres alumnos estábamos allí muy interesados, al menos en la primera semana y que un día le vi dar un puñetazo en
la mesa y en otro observé como intentó darle un cogotazo a su propio hijo, ya te puedes imaginar
como era todo. En poco tiempo terminé interesándome en el asunto, primero por un ejercicio de
supervivencia física pero, ahora en serio, porque veía mis propios progresos’
-¿Y por qué elige Económicas como carrera a estudiar?
‘Por descarte, porque yo quería irme a la Academia Naval de Marín, que era lo que me gustaba.
La familia de mi padre estaba llena de marinos militares hasta llegar precisamente a mi padre, que
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fue el primer civil. También había alguno en la familia de mi madre. Pero yo quería ser como mi
abuelo paterno, que murió teniendo yo 14 ó 15 años y del que, aunque no tengo grandes recuerdos
suyos, aun conservo un sable con su nombre (que es también el mío). Mi padre estaba de acuerdo
siempre y cuando se cumpliese una condición; mantener un determinado nivel de notas porque
aquello de estudiar fuera era caro y no quería, ni estaba dispuesto, a pagarlo en caso de que no
mereciese la pena. Lo cierto es que yo hice un muy buen COU, con grandes notas. A pesar de ello,
las cosas no salen conforme a lo previsto. Primero, porque yo creo que mi padre mismo no tenía un
buen recuerdo del mundo militar. Segundo porque si hay alguien que obviamente te conoce, ese es
tu propio padre y él era consciente de que no resultaba un sitio muy adecuado para mí. Y tercero
porque coincide con un momento económico no demasiado bueno en la familia. Creo que hacer un
esfuerzo en ese preciso momento hubiese sido excesivo para ellos. Hay una historia relacionada
con esto, porque un primo de mi padre podría tener un contacto para facilitarme el acceso a la Academia pero no responde entonces. Luego se descubre, pasado ya un tiempo, que había sufrido una
neumonía...reconozco que siempre he tenido un ángel de la guarda inmenso. Como tenía neumonía
no atiende los requerimientos de mi padre, con lo que se plantea que sin esa ‘manga’ ni demasiado
dinero, mejor me quedo. Luego yo estuve en la IMEC y ya me di cuenta que aquello no era lo mío,
descubrí que podría adaptarme pero que no era un sitio donde pasar el resto de mi vida profesional. Así que descartada esta opción, había que buscar otras y podría haber sido Derecho de no ser
porque ese año era el primero en que se podía estudiar Económicas en La Laguna. Era la primera
promoción y mi padre no solo me lo comenta, sino que me alienta para que me informe.
Le hice caso y allá fui, con la idea de ver qué asignaturas había que estudiar y no conocía ninguna. Bueno, sí, matemáticas y estadística, pero luego cosas como la Teoría del Estado, la Historia
Económica y una serie de materias que, a decir verdad, no sabía que se estudiaban. Me pudo la
curiosidad, empecé y descubrí que aquello me gustaba de verdad, aunque fue un proceso. Esto lo
empecé a vivir poco a poco, primero estudiando para aprobar lo más dignamente posible y luego
cuando empiezas a percibir que aquello tiene su encanto. Me doy cuenta que me gusta la economía
de empresa aunque un poco menos las otras materias de la carrera. Pasado un tiempo llegas a la
conclusión de que vale la pena sacarlo todo y decido aplicarme. Es que, además, ya no me podía
ir fuera’
Xavier Sala i Martín confesaba que se había hecho economista sin tener vocación para ello y
hoy es profesor en la Universidad de Columbia y en la Pompeu Fabra, además de de un reputado
profesional experto en desarrollo que ha asesorado al FMI o al Banco Mundial, es un clásico del
Foro Económico que se celebra en Davos cada año. En su aceptación del premio Juan Carlos I de
Economía, dijo:
‘Se podría decir que mi carrera empezó cuando, con 17 años, acabé el bachillerato y, con la extraordinaria visión de futuro que me caracteriza, decidí estudiar una carrera en la cual yo sabía que
podía sobresalir y estudiarla en una de las mejores facultades de Europa, la Autónoma de Barcelona. Se podría decir… pero sería mentira. De visión de futuro, nada. Fue todo un puro churro. Para
empezar, yo no tenía ni idea de qué era eso de la Economía, porque estudié COU. Y como todo
el mundo sabe, aquello era de todo menos «orientación» universitaria (siempre creí que la «o» de
COU la habían puesto los ministros simplemente para demostrar que los gobiernos también tienen
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sentido del humor). Al no saber qué hacer, pregunté a mis padres quién era el miembro de mi familia que más dinero ganaba y qué había estudiado. La respuesta resultó ser mi tío Joan, quien había
estudiado Económicas. Y esa es la carrera que escogí’
Disponible completo en http://www.columbia.edu/~xs23/indexman.html
-No se había planteado entonces ser empresario. ¿No había nada que le motivase en la actividad empresarial?
‘Tenía el ejemplo en casa de mi padre, pero es cierto que su vida no me parecía especialmente
atractiva. Veía lo que le costaba, que se llevaba muchos disgustos, muchos más que satisfacciones.
Así que no es ese el momento en que me convierto en empresario, más bien creo que eso es un gen
que uno lleva dentro’
-¿De verdad lo cree?
‘Yo creo que el empresario nace, al menos parcialmente y quizás se educa. Creo que se nace de
una manera determinada y el entorno lo va condicionando. Una vez leí una novela* sobre dos
hermanos gemelos que nacen y son separados criándose en ambientes distintos, a uno lo educan en
un entorno positivo y al otro, no. El primero sale adelante mientras que el segundo no lo consigue.
Así que se impone lo aprendido sobre lo preexistente. Yo creo que hay una disposición natural a
las cosas. A mí no me gusta la rutina, prefiero la creatividad, la libertad, mandar y todas esas cosas
que se pueden hacer mejor desde una empresa’
*La novela a la que hace referencia es ‘El tercer gemelo’ de Ken Follet, 1997 que aborda el tema
de la investigación genética
-Más que carácter empresarial en sentido estricto sería la definición del emprendedor.
‘Yo creo que hay muchas cosas distintas. A mí hay un momento en mi vida en que me marca la
ambición y otro donde, sin renunciar a la ambición que sigo teniendo, me interesa crear cosas que
no sean las habituales. Para mí hay un momento en que –y está terminando en este momento- te
sientes deudor de esta tierra e intentas evitar que te colonicen económicamente y al final te das
cuenta que eso tampoco importa tanto, que el mundo no acaba en la Punta de Anaga y que resulta
apropiado mirar más allá, desde un punto de vista empresarial’
-Nunca entenderé eso de ‘devolver a la sociedad lo que la sociedad me ha dado’. Se devuelve
tan solo lo que a uno no le pertenece. Por eso los empresarios hacen lo que tienen que hacer
sacando adelante sus empresas y manteniendo sus puestos de trabajo. Eso es todo, ni más ni
menos.
‘Nosotros somos unos privilegiados; yo lo que tengo me lo he ganado todo, no lo he heredado.
Bueno sí, el buen nombre de mi padre. Cuando me iniciaba y decía que era hijo suyo, normalmente
me comentaban que era una persona agradable, honrada y trabajadora, piensan que tú por extensión
vas a ser igual. Esa es la gran herencia que me dejó porque en lo material no pudo ser, lo que por
otra parte yo agradezco porque probablemente si me hubiese dejado un gran patrimonio quizás
yo habría tenido un desarrollo profesional distinto. Yo no tenía nada que guardar al principio y la
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necesidad agudiza el ingenio. Pero haber tenido la oportunidad de estudiar en una universidad en
el momento en que yo lo hice -es algo que no todo el mundo pudo hacer por razones económicas e
incluso culturales- o porque mis padres pusieron mucho empeño en que fuese universitario. Y eso,
efectivamente, me convierte en un privilegiado, perteneciente a una generación a la que las cosas
le fueron más sencillas. Una suerte que uno ha tenido. Y creo que todo el mundo debería tener la
misma oportunidad, la misma oportunidad no la misma recompensa, porque creo que el igualitarismo se termina en el mismo momento en que naces. A partir de ahí, se empieza a jugar el futuro y
la gente progresa o no en base a sus capacidades. Y me toca mucho las narices cuando se empeñan
en hacernos creer que todos somos iguales’
-Igualdad ante la ley no mediante la ley, como certeramente describiera F.A. Hayek
‘Es que hay un intento de homogeneizar lo que no es posible. Claro que se puede aspirar a la igualdad de oportunidades y que nadie con ganas e intenciones de desarrollarse se quede en el camino.
A mí me preocupa mucho el impacto que tiene la actual sociedad sobre los jóvenes, porque creo
que sus condiciones son mucho peores que las anteriores. Familias que se han desestructurado,
actitudes que no sé si son las más recomendables. Yo ahí sí creo que hay un impacto y si un padre
no tiene principios o no ha leído jamás un libro es complicado que el niño lea; si el padre no considera que debe cuidar el mobiliario urbano, probablemente no será capaz de reprender a su hijo si
no lo cuida; si el padre cree que el empresario que le da trabajo es un hijo de p… y lo que quiere es
sacarle el hígado es muy complicado que el hijo pueda tener algún interés en hacerse empresario.
Y estos son los casos con los que nos empezamos a encontrar ahora’
-Pues será la primera vez en la historia de la humanidad en que una generación posterior no
esté mejor preparada que su anterior inmediata
‘Eso es lo que me preocupa. Yo tengo –uno va cogiendo retazos de cosas- impresiones y una vez
en Cuba me di cuenta de que la gente joven tenía por referencia familiar a su abuela, porque su
padre y madre normalmente ya no estaban en su núcleo familiar. Me molesté en encontrarme con
gente a la que intentaba escuchar y eso me llamó mucho la atención. No digo que fuese así en
todos los casos, pero sí en muchos. Cuando pierdan la referencia de los abuelos, o las siguientes
generaciones ya no cuenten con los abuelos no sé qué podrá pasar pero sí estoy seguro de que no
será necesariamente mejor. Es un grave problema para el futuro, que es probable que nosotros no
veamos, pero sí nuestros hijos’
-Volvamos a esos tiempos de Universidad, planificada con el único fin de quitarse la ‘mili’
de encima...
‘Entro en al IMEC como alférez de intendencia porque estando en 4º hice un examen y aprobé. Era
una cosa agradable y estuve convencido de que era la mejor forma de pasar la mili hasta que me
enteré que probablemente los médicos lo pasaban mejor. Pero podían tocarte muchas cosas y ésta
era cuanto menos, interesante. Estuve tres meses de verano en Hoya Fría, en aquel mismo curso
y llegué incluso ilusionado. Ibas con tus compañeros y amigos, aunque pronto te das cuenta que
aquello no va a ser tan excitante como había creído antes. El tema de la disciplina militar y el trato
que te daban... Es cierto que yo siempre he sido de sacar cosas positivas de todo cuanto me pasa,
así que decidí aprender algo muy importante para el resto de mi vida: a obedecer. Es cierto que
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descubrí el valor de la disciplina y eso es algo que está muy bien. Luego aprovechaba para hacer
mucho ejercicio físico, lo que también estaba muy bien’
-¿No tuvo que servir en la Península?
‘Tres meses en la Academia de Ávila, en el Palacio de Polentinos, felizmente desaparecido porque
aquello era una cosa un poco caótica. Allí coincidimos 75 economistas y 2 ingenieros textiles, que
dicho sea de paso, fueron los únicos que aprobaron el primer examen de contabilidad que nos pusieron, porque la contabilidad que tenían los militares era por partida simple y no por partida doble,
que era como la estudiábamos nosotros. Como los ingenieros no la habían estudiado, aplicaron
un procedimiento lógico y aprobaron. Fue bastante gracioso. Y bueno, allí estudiamos, era como
volver al colegio mayor, con cura dando religión y todo. Luego ya volví, terminé en seis meses el
último curso y en ese verano y en el otoño los pasé como oficial de intendencia, primero en una
oficina en la Plaza Weyler y luego, ya por fin, en un almacén. En todo momento tuve suerte porque
siempre estuve acogido por oficiales que, o bien eran economistas o bien estudiaban económicas,
y el trato que me dieron fue de igual a igual, me trataban más como economista que como a un
subordinado suyo. Yo guardo un grato recuerdo de aquella época y más si tienes en cuenta que
encima era la primera vez que me pagaban. 30.000 pesetas (180 euros) de entonces y que resultaba
una auténtica fortuna. La dilapidé mensualmente, menos una paga extra que daban en Navidades y
una liquidación de vacaciones, creo. Y eso que el coronel me pedía que me quedara, porque decía
que tenía gran espíritu militar. Pretendía que siguiese después del 1 de enero, cuando acababa mi
periodo obligatorio. Yo le dije que había tenido un gran espíritu pero que había finalizado el mismo
1 de enero. Conseguí salir de allí con ese dinero’
-Me interesaría conocer qué le atrajo de la carrera en la Universidad. Le conozco bien y sé
de su capacidad para la argumentación, como discute y hasta el apasionamiento que pone
cuando cree tener razón. ¿Era así también en clase?
‘A mí la carrera me fue gustando cada vez más y yo siempre estudié para sacar buenas notas, porque al contrario de compañeros que lo hacían para aprobar, yo debo decir con claridad que para mí
era vital el currículo. Estaba convencido de eso, me preocupaban las notas porque sabía que eso
me abriría las puertas el día de mañana, como así ha sido. Así que estudiaba lo que tocaba y no lo
hacía con lo que no tocaba. Lo que pasa es que como tocaba mucho y me encontraba con cosas muy
interesantes... Y le sacaba mucho partido a aquello y fui profundizando sobre todo en los temas
que más me gustaban. Las relacionadas con la empresa, con las matemáticas, con la estadística, la
teoría económica me gustaba mucho, la verdad es que me gustaba casi todo. Para mí es un mundo
muy interesante, lo sigue siendo y está relacionado con todo, es muy real. Fíjate en los tres tipos
de naranja que se dan, que son cosas que yo creo que ya no se explican en clase, que era algo que
nos daba José Ángel Rodríguez Martín (Catedrático de Economía Aplicada de la Universidad La
Laguna). O los libros de estructura de Ramón Tamames, que eran buenísimos, pero del plátano no
hablaba mucho, digo Tamames porque José Ángel, como buen bagañete, sí que lo hacía. Pero me
gustaba en general todo, yo creo que era buen estudiante y al serlo, los profesores se interesaban
más por mí. Y esto lo digo como profesor, porque siempre tienes un interés mayor en aquellos
que son mejores estudiantes. De hecho, yo me marche con la idea presente de volver a dar clases,
lo que pasa es que la vida te lleva por donde te lleva. Yo salí con dos ideas en la cabeza, en plena
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crisis del 81; o que volvería a la Universidad a dar clases o que me prepararía unas oposiciones
para inspector de Hacienda. La mala uva intrínseca que uno tiene debe sacarla por algún lado… de
hecho empecé a preparar las de subinspector porque las de inspector no estaban aquí todavía. Así
que empecé en la mili a estudiar, al tiempo que daba clases en la Escuela de Turismo para ganarme
unas perritas. Pienso en lo que les daba a los alumnos y no sé como no me mataron. Porque yo les
daba cosas que nosotros no dimos hasta 3º de carrera y ellos eran unos señores a los que no les interesaba -ni tenía porqué- lo que yo les contaba. La verdad es que me han invitado a la celebración
de los 25 años de su promoción, así que mucho rencor no me guardan.
Iba a una academia en la Calle Castillo por las noches para recibir clases de matemáticas financieras aunque a los tres meses descubrí que con lo que me explicaban los inspectores -aun interesándome- difícilmente aprobaría la oposición porque eso de aprender las cosas por narices y
explicarlas como ellos te lo decían, no me convencía y sabía que me costaría mucho. Eran amigos
míos y entendieron que lo dejara porque me salió un trabajo y abandoné el intento de convertirme
en funcionario.
Cuando terminas estás angustiado, porque mientras hacía la mili y cobraba todo era divertido. Un
día me presento en la Universidad para reclamar mi plaza y me dicen que no tenía, lo cual era cierto
porque yo no me había molestado en solicitarla. Me ofrecen una beca que rechazo, porque me cogí
un berrinche que no tenía justificación. También había aprobado un examen de Arthur Andersen
pero había que irse a Sevilla y yo no terminaba de verlo claro’
-¿Por qué? Era una gran empresa, sin hacer prever que pasaría por las veleidades posteriores
‘No sé las razones, la verdad. Probablemente me habría ido bien porque se caracterizaban por dar
muy buena formación a todos sus empleados…’
-…Ahora no sabemos en qué empresa estaría, aunque es seguro que fuese un arturito de
prestigio
‘Podría ser que en ninguna, porque a esta edad y en esas empresas ya no sueles estar. A lo mejor
tendría un magnífico despacho, aunque a decir verdad, no hay manera de saberlo’
Arthur Andersen fue una de las cinco grandes compañías auditoras del mundo, con sede en Chicago y con actividades de asesoramiento fiscal y jurídico. En el año 2002, se vio involucrada en
el escándalo financiero Enron, lo que obligó al cierre de la firma. La compañía era la auditora del
gigante energético y fue acusada –Arthur Andersen- de obstrucción a la Justicia y de destrucción y
alteración de documentos relacionados con la quiebra de Enron y las irregularidades cometidas. Se
le impuso una multa de 500.000 dólares aunque se le retiró su autorización para auditar o asesorar
a empresas registradas en la bolsa de valores de los Estados Unidos. El fin de la empresa.
-¿A qué se dedica entonces?
‘Se iban acumulando posibilidades más que ofertas de trabajo en sentido estricto. Una primera del
Banco de Vizcaya y alguna más similar. Un día hablo con Juan Ramón Oreja -una de las personas
que más influyó en mi formación siendo jefe en mi departamento en la Facultad- y me comentó
que, no habiendo grandes oportunidades aquí, prestara atención a la posibilidad que se me abría en
SODICAN. Yo lo cuento en mi casa y un día, tras regresar de una salida con mi novia, mi hermano
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me dice que me han llamado de esa empresa. Como mis hermanos son bastante burlones, yo no
quiero devolver la llamada porque me parecía mucha casualidad mi comentario en casa y la celeridad en la llamada. Pasados unos días y no teniéndolas todas conmigo, me armé de valor y llamé.
Me atendió una señora y me pregunta si puedo ir al día siguiente para una entrevista personal, a lo
que accedí. Me puse la única chaqueta y corbata que tenía y me presenté.
Estuve en esa reunión y la recuerdo de manera grata, porque me empezaron a explicar de que iba
aquello, notabas el esfuerzo que hacían para convencerme sin darse cuenta de que yo estaba ya persuadido. Esto tuvo que haber sido un jueves, porque me llamaron al día siguiente y me preguntaron
que cuando quería empezar a trabajar. Les dije que el lunes siguiente y así fue, con la particularidad
de que fue Lunes de Carnaval y mi primer día en SODICAN. Entro a trabajar como economista,
con un contrato pequeño por el que me pagaban 60.000 pesetas (360 euros) mientras que en Induban (del grupo del Banco Vizcaya) me ofrecía 90.000 (540 €). La diferencia era importante y
no sólo porque resultaba ser un 50% más, sino porque era lo que iba a poder tener: un SEAT o un
GOLF GTI. Pero yo opté por un SEAT sabiendo que detrás iría un Mercedes mientras que en el
otro caso no había más que otro Golf GTI’
-Pero, ¿ya entonces tomaba decisiones tan racionales?
‘Sí. Quizás no con la frialdad con que lo cuento en este momento, pero yo ya tomaba decisiones
muy racionales, tras hacer ese tipo de reflexión. Yo entendía que tenía más posibilidades de progresar y aprender en SODICAN porque un banco se dedica a eso y ya está. Además, yo entraba
como economista y no como auxiliar administrativo, así que desde el inicio esperaba incluso ir a
los consejos de administración, lo que constituía un incentivo añadido. Yo quería hacer carrera, lo
tenía bastante claro’
-¿Quién estaba entonces en la empresa?
‘Precisamente a mí me contratan porque no se habían recuperado todavía de la diáspora del 79.
Manuel Hermoso ya era alcalde de Santa Cruz, saliendo de SODICAN. Adán Martín seguía por
Litografía Romero, Luis Suárez estaba en el Ayuntamiento pero presidía una fábrica que transformaba atunes y que estaba en la Dársena Pesquera -Novamor-, Manolo Fernández del Castillo,
en fin, muchos grandes profesionales que iniciaban otros derroteros profesionales. Ernesto Díaz
Llanos, el director entonces, en un gesto de honradez que siempre agradeceré, se dirigió a la Universidad para pedir los mejores currículos. Le enviaron cinco, con lo que tuve una oportunidad que
de otra manera no podría haber tenido, porque siendo Ernesto tan conocido en Santa Cruz, seguro
que tenía 42 mil recomendaciones para aquellas dos plazas de economistas. Pero actuó como ya
no se estila, esas formas de hacer las cosas de la gente mayor y de buena familia. Eso fue un golpe
de suerte también para mí, porque si no está él, cualquiera otro podría haber optado por un familiar, un vecino, un recomendado... Pero no él, que optó por un proceso muy racional y eligió por
currículo. Yo debí gustarle más que los demás y siempre le tendré un agradecimiento especial. Me
dio muchas más cosas, porque siendo cierto que pagar, pagaban poco, no es lo menos el que allí
se aprendía más que en ningún otro sitio. Y encima, también trabajaba por las tardes. Mis amigos
de la banca o los que eran funcionarios estaban a las 2 ya libres. No sólo no tenía el GTI sino que
encima terminaba a las 5 y media de la tarde. Corría el año 1982’
-Pero tenía el SEAT
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‘Me compré el peor coche del mundo, un Seat Ritmo Crono –tras haber tenido a medias un Seat
127-, gracias al cual aprendí mucha mecánica. Se rompía continuamente y decidí ya entonces que
no compraría nunca más uno de esa marca. Como sería, que al final ya no lo llevaba al taller, lo
armaba y desarmaba yo mismo. En honor a la verdad hay que decir que era un coche muy aparente,
incluso tenía elevalunas eléctricos y tuvo que ser de los primeros en incorporarlos... aunque a los
tres días dejaron de funcionar. No solo terminé conociendo todas las piezas de ese mecanismo, sino
las piezas de las piezas’
-Me comentaba que había sido una gran oportunidad entrar a trabajar en SODICAN. Supongo que ya entonces se dedicaban a destripar a las empresas, trabajar en sus entrañas. Se
referirá a eso
‘Claro. Eran empresas con problemas y cuando llegaban aquí era porque su propietario no tenía
una alternativa mejor. Así que aprendí a pelar, cortando el pelo. Yo siempre he ido un poco sobrepasado, haciendo cosas que excedían mis iniciales capacidades pero nunca me ha dado miedo porque
he sabido que es una forma extraordinaria de aprender cosas nuevas. Y tenía buenos maestros. El
propio Ernesto, lo contrario que yo entonces, era una persona rigurosa y muy exigente. Alguna vez
tuve la tentación de hacer las cosas para salir del paso y enseguida estaba él para reconducirme.
Una persona muy meticulosa, tanto que a veces, cuando no estaba en su despacho le cambiaba el
orden de los papeles que tenía sobre su mesa tan solo para ver su reacción de búsqueda del que
estaba fuera de sitio. Eso demuestra su talento; trabajaba con orden, se lo cuestionaba todo y llegaba hasta el final. También estaba Pepe Escatllar, un ingeniero industrial con mucha experiencia.
También recuerdo a Aurelio Gómez Escolar, que lamentablemente estuvo poco allí pero con el que
volví a encontrarme un tiempo después. Aprendí muchas técnicas que no conocía. Y también estaba mi propia predisposición hacia el aprendizaje, sobre todo al principio, ya que le echaba todas las
horas que fuesen necesarias. Con 14 ó 15 horas de trabajo y ese entorno, poco me costó convencerme que lo que no sabía lo podía aprender. Buscaba la información donde fuera y preguntaba con
mucha discreción, porque no quería que se supiese que no sabía. Estaba todo el día con papeles, tomando notas, leyendo, dándole vueltas a los asuntos. Y asistiendo a todos los cursos que podía. Iba
a los consejos de administración de empresas como, por ejemplo, de NOVAMOR y allí se sentaban
el director general y el director financiero de la Caja, Quintín Padrón y José Manuel Hernández,
respectivamente. Para un pibe de 23 años, verse allí y que encima, me prestasen atención, era una
gozada. No es que fuera más listo que nadie, pero después de pasarme veinte días contando latas
de atún, aprendía cosas que le eran útiles a los miembros del consejo’
-Hasta ese momento, ¿sigue sin negocios propios?
‘No, no tenía negocios. Yo en esto siempre he creído que empecé tarde. Aunque para decir verdad, mi primera intención era la de triunfar profesionalmente y lo de empresario no me lo había
planteado. Ten en cuenta que yo en SODICAN tenía tratos con empresarios, pero eran los que más
habían sufrido, así que poco estímulo podía tener para seguir su senda. No eran malos, al contrario,
muchos eran muy buenos. Pero claro, los ves sufrir y entonces no terminas de verle la gracia a eso
de ser empresario. Es cierto que luego te das cuenta que hay otro mundo y lo que haces es pensar en
que aquello era una formación fantástica para lo que más tarde habría de hacer. Mientras estoy allí,
lo que hago es enfocar los temas como si fueran propios, hasta el punto que hablo de los atunes de
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NOVAMOR, de los pollos de MONTEMAR o de los aviones de LAC como si fueran mis atunes,
pollos y aviones. O mis champiñones de Champilucía. De hecho, todavía hoy mis amigos me lo
recuerdan y se ríen, porque de hecho yo les daba la lata para que consumieran esos productos como
si fuera el empresario final que está pendiente de su propia cuenta de resultados’
SODECAN en la actualidad y SODICAN entonces, es la Sociedad para el Desarrollo Industrial
de Canarias que se constituyó en 1977 por acuerdo del Consejo de Ministros con el fin de potenciar
y propiciar el desarrollo agrícola, ganadero, comercial e industrial del Archipiélago. El extinto
Instituto Nacional de Industria (INI) tenía el 51% de las participaciones –sobre un capital social
inicial de 6 millones de euros- mientras que las Cajas de Ahorro provinciales se repartían el 49%
restante. Posteriormente se convirtió en una empresa pública más del Gobierno de Canarias (tiene
el 56% de su capital social) y su nombre modificado por el de Sociedad para Desarrollo Económico
Canario. Convertida en una sociedad de capital riesgo (y con una web que lleva años en construcción), participaba en 2004 en 28 sociedades que daban empleo a 657 personas. Cantera inagotable
de políticos y carta de intercambio en cualquier pacto de gobierno que se precie en el Archipiélago.
-De SODECAN pasó a Líneas Aéreas Canarias (LAC)
‘Es que yo hasta que entré en SODECAN siquiera me había subido mucho en los aviones pero
aquí descubro lo que es una línea aérea y puedo decir que me encandila el sector. Es cierto que
entonces ya piensas en que algún día te gustaría que ese negocio fuese tuyo. Como anécdota te diré
que entonces tenía tiempo para ir a correr a la Playa de las Teresitas con mi amigo Ángel Chinea y
comentaba con él las enormes posibilidades y oportunidades que podrían darse en un negocio de
esa naturaleza en las Islas Canarias. Pero entonces eso no era factible, era soñar con un imposible,
así que estaba solo en el terreno de los deseos’
-¿Qué tenía LAC que no tenía el atún o los champiñones?
‘Volar es mágico y cualquier canario tiene siempre propensión hacia el avión. Vivimos en islas, eso
predispone a su favor, está en nuestro código genético. Es y era, un mundo muy poco conocido. Por
si fuera poco, el patio de operaciones de los atunes era algo húmedo, maloliente y sanguinolento,
con todos esos pescaditos muertos y con unos operarios con los que discutes sus salarios, si deben
de ser el Salario Mínimo Interprofesional porque no les puedes pagar mucho más. Por el contrario,
en las líneas aéreas, te encuentras con gente muy bien vestida, gente que se va y viene de viaje y
están encantadas, con sus avances tecnológicos y demás. Encima permitías acercar a los isleños,
en principio, a la Península. Luego te vas especializando porque yo le dedicaba mucho tiempo
-del mío particular- a LAC, terminaba en SODECAN y seguía estudiando y dándole vueltas a la
compañía. Conocí, además, a empresarios muy buenos que terminaron por adoptarme casi como
una creación suya. Tanto es así, que me pidieron que dejara SODECAN y me fuese con ellos, algo
que hice encantado porque era algo, como digo, que me gustaba mucho. Ahí empecé mi desarrollo
en el sector. Recuerdo a Joaquín Suñer, uno de los fundadores, un señor muy ingenioso. Pero luego
estuve con Antonio y Gerardo Armas, Carlos Badt, José Luis Delgado, Pepe Sabater,... aquello
empezó a evolucionar, de transporte interinsular a transporte europeo, lo que supuso un enorme
cambio para mí, porque de repente me vi incluso trabajando y viviendo en Las Palmas, lo que
no estaba en mi original pretensión. Poco a poco me fui viendo en un negocio que tampoco era
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exactamente el original, porque ya era uno dedicado al charter mundial, así que lo que intenté fue
aprender todo lo que estaba en mi mano. Aguanté hasta que comencé a creer que aquello no tenía
futuro o al menos, yo no lo veía. Ya por entonces me habían dicho de ir a Binter Canarias, que no
era algo mejor en principio, que se estaba empezando a formar. No tenía nada, una idea de lo que se
quería –tampoco muy clara entonces- y se hablaba de contar con aviones CN-235. Era una empresa
del grupo Iberia, que me pagaba mucho menos aunque yo ya creía que LAC tendría dificultades.
Así que era el momento de cambiar de aires, nunca mejor dicho’
-Pero, ¿qué le ve al negocio para terminar confesando que se engancha? Si fuera solo volar,
sería más barato contar con avioneta propia, pero no es su caso. Es un negocio donde un año
se ganan 2 millones de euros, pero una súbita subida del petróleo, por ejemplo, te lleva a
perder 7 millones sin demasiados problemas y no ha sido tan inusual.
‘Era un negocio… normalmente cuando estás ahí siempre piensas que tú puedes hacerlo diferente y no cometes los mismos errores que observas en los demás. Algo de eso hemos conseguido,
porque llevamos 7 años en Binter y no hemos perdido dinero hasta ahora. A mí, en LAC me dio la
sensación siempre de estar en una dirección no acertada, porque creía que debíamos dedicarnos a
los vuelos interinsulares y dejarnos de operar en Europa. Eso era lo que de alguna manera no me
hacía confiar en el futuro. En el charter europeo yo no veía posibilidades, salvo que nos uniéramos
a un grupo importante del continente. Era lo que yo proponía. Ellos, posteriormente, se unieron a
Meridiana, una compañía aérea pero ya no fue posible remontar. Yo creía que nuestro socio óptimo
era Finnair. Pensaba que éramos capaces de hacer una compañía robusta con ellos que terminara
dedicándose luego a los vuelos entre Islas. Luego se metió Iberia en ese terreno, se empeñaron en
hacer esto de Binter y ya no había mucho campo para el crecimiento en aquella línea’
-¿Le ofrecen ir a Binter con el cargo de Director General?
‘Ese era el cargo que yo tenía en LAC, aunque los socios estaban todo el día en la empresa, más
Antonio Armas que Enrique Martinón, por lo que aunque era formalmente el Director General,
en la práctica quien ejercía de tal era Antonio Armas. Yo aprendí mucho de él, a pesar de las circunstancias y de lo caótico que resultaba todo entonces. Recibí grandes enseñanzas, porque era
una empresa complicada con permanentes necesidades de dinero, viviendo al límite, con un gran
crecimiento en un tiempo turbulento para el sector. Así que me llaman de Binter para ir como Director de Administración, Marketing y Sistemas, con lo que tendría responsabilidades sobre todo
menos sobre el mantenimiento y los pilotos, porque había un presidente ejecutivo que era Manolo
Barreto. Era menos categoría y menos dinero aunque acepté, no sin darle muchas vueltas porque
viéndole el futuro que ya no observaba en LAC no me gustaba nada la idea de volver a trabajar
para una empresa pública. Llegué, trabajé mucho y al final, como siempre, terminas pensando que
aquello es tuyo’
-Esa refracción por las empresas públicas ¿era también basada en las convicciones, en la
teoría o sólo en la experiencia vivida en SODECAN?
‘No, sólo con la experiencia me bastaba. Yo antes no me lo había planteado, incluso llegué a creer
que te daba más solidez aunque luego ves como funciona y observas como eso de no tener dueño
no era buena cosa. Venía un señor del INI –la quintaesencia de la ineficacia- y te decía como tenías
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que hacer la tasa interna de rentabilidad del proyecto. Encima era ingeniero y se daba cuenta a los
dos días que no entendía nada de aquello y que armaba unas cosas ininteligibles… las bases de
aquello eran como eran. Cosas que ya no estaba dispuesto a tolerar demasiado. Pero a pesar de eso,
acepté ir a Binter y enseguida se empezaron a presentar las sucesivas crisis que vivimos. Al poco ya
se armó una marimorena con los pilotos, echaron a Manolo, desde Madrid enviaron a un presidente
con la intención, creo, de echarme a mí también como miembro de su equipo. Yo me lo terminé
ganando, porque yo no era exactamente alguien del anterior equipo, sino probablemente el canario
con más experiencia en la gestión de una compañía aérea. José Luis Chicote fue ascendido y me
nombran Director General a mí. Al principio bien, pero enseguida las cosas fueron mal porque
pusieron al frente a unos insensatos a los que no les importaba nada la compañía, menos todavía
Canarias, así que los encontronazos no tardaron en aparecer. Yo no me cortaba mucho y si ellos
remaban en una dirección, yo lo hacía en la contraria. Así que al final me dijeron que, o remaba en
la misma dirección o que me tenía que ir. Yo tomo la decisión de irme –ayudaba el que tenía un
contrato blindado- y me marché, cabreado, porque estaba convencido que tenía razón’
-Y fue cuando pasa aquel episodio de la denuncia del mal estado de los aviones…
‘Eso es una de las cosas que más tristeza me dio y me dura aún el enfado con sus protagonistas.
Yo me marché, al año siguiente salió un informe, en el que se describía el estado de la compañía,
aunque sin la gravedad que algunos quisieron ver en él. Era un trabajo que se había hecho en mis
tiempos, pensando que Binter debería contar con 4 CN-235, como un gesto a Construcciones Aeronáuticas (CASA), una empresa que estaba dentro del INI’
-Ya, ya, una de esas decisiones políticas no empresariales
‘O considérala empresarial, porque es un grupo público que fabrica aviones y es dueño de una
compañía aérea. Si ellos mismos no se los compran, ¿a quién se los vende?
Aquel acuerdo era de 4 CN (CASA Nurtanio) y 6 ATR, de producción francesa. Esa era la idea,
pero cuando se acerca el momento de materializarla, el INI empieza a presionar para que no se
compren los ATR y sí que se amplíe la flota con CN. Para evitar que eso pudiera ocurrir y blindarnos de algo que no nos gustaba, hicimos el informe del que se envío una copia a Madrid y la otra
se quedó en mi despacho. Al final, no se compraron porque imperó el sentido común, no por el
informe, pero lo cierto es que nosotros relatábamos las deficiencias de esos aviones. Cuando yo me
marcho, ese informe se queda en el que había sido mi despacho, alguien lo cogió y lo fotocopió. No
tengo ni idea de si quien me sucedió (Leopoldo Iglesias) llegó a tener conocimiento de la existencia de ese informe, pero quien lo robó se lo da a Miguel Zerolo y aquello sale a la luz pública. En
esos momentos yo estaba llegando a la Consejería como asesor y reconozco que aquello me dolió
bastante. Primero, porque no me gustaba que se tontease con la idea de que yo lo había filtrado,
pero mis circunstancias laborales del momento me convertían en un sospechoso fantástico. Yo le
tenía bastante manía a la gente que estaba en la empresa, pero no tenía ningún interés personal en
dañarla. Yo siempre he esperado a que esa persona responsable de la filtración lo reconozca, pero
hasta el momento no lo ha dicho; él sabe que lo hizo y yo sé que él lo hizo, y ya veremos’
-¿No me lo dirá?
‘Ya digo que espero que sea él quien lo haga’
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-Sale de la compañía y...
‘Aunque tengo la tentación de hacer la tesis -sobre transporte aéreo y dirigida por Juan Ramón Oreja- y como no tengo prisas, doy clases y me queda dinero de la liquidación. Me llaman de la Consejería de Turismo y Transportes en los tiempos de Miguel Zerolo para que lo asesore. Honradamente, no había mucho que asesorar y al final ni cobré los últimos meses porque no creía que mereciera
nada en medio de aquel desastre total. Fue el Gobierno que empezó presidiendo Jerónimo Saavedra
y que propició la moción de censura. Los consejeros entraban y salían a toda velocidad. Entonces
es Manolo Hermoso quien me nombra Director General de su gabinete. Hasta ese momento había
rechazado los puestos que me habían ofrecido, en parte por atender los consejos del propio Hermoso, quien siempre me decía que intentara formarme y hacerme un patrimonio antes de acceder a la
política. Como yo, en mi opinión, tenía pendiente ambas cosas, me negaba a aceptar nada pero un
buen día me llama personalmente el Presidente y me dice que siempre había dicho que no, que en
ese momento no estaba haciendo nada y que considerara que ha llegado el instante de dar el paso.
No niego que a mí me picaba la curiosidad, así que acepté con la intención de no pasar más de
cinco o seis meses. La realidad es que llegué, al poco tiempo aquello estaba ya organizado porque
la gente era muy colaboradora y Hermoso muy accesible, tanto que se llevaba él mismo su propia
agenda. Yo ya empiezo a cuestionar mi utilidad a la vista de los resultados, pero él me decía que sí,
que estaba contento y que era lo que esperaba de mi aportación. En eso, se empieza a hablar de las
transferencias del Estado en materia de transporte marítimo y aéreo así que me plantean si quiero
ir a la Dirección General de Transporte. A mí la idea de tener competencias sobre carreteras, no me
gustaba nada, porque eso era -y lo sigue siendo- un jaleo con los camiones, las guaguas y los taxis.
Así que terminé siendo el Director General de Transporte aéreo y marítimo, una dirección general
de una sola persona, yo. No tenía ni secretaria, así que me puse a trabajar, ayudaba a Manolo en las
cosas del Gabinete y pasado un tiempo echan a Diego Torres, tras sustituir éste a Ildefonso Chacón.
Me toca ser Consejero, ya con disgusto, porque yo estaba planeando mi vuelta a la vida privada.
Acepto, porque no podía decir que no a Hermoso y voy un poco asustado al principio, aunque al
final me fue muy bien. Coincidí allí con muy buena gente, unos Directores Generales magníficos,
un buen Secretario General Técnico -José Tomás Sansegundo- y una Jefa de Oficina Presupuestaria
-Teresa Gil, compañera que lo había sido en la Universidad- muy eficaz. Estuve 18 meses y quedé
muy satisfecho. Hicimos lo que teníamos encomendado, sacamos carreteras que estaban atascadas
y el Plan de Viviendas. Por ese tiempo, recibo una llamada de Fred Olsen y me preguntan que si
consideraría ir a trabajar con ellos y yo les digo que sí. Primero porque estaba considerando que
mi ciclo político se terminaba; segundo porque les conocía de mi etapa en SODECAN y tercero,
porque en su día les había dicho que no porque una persona me desanimó, me dijeron que no fuera
aunque yo creo que en realidad esa persona quería que no fuese’
-Pasa entonces al sector marítimo
‘Llego en 1995 y me encanta aquello. Una gran empresa en todos los aspectos, con un gran director
general –Guillermo Van de Vaal-, con un presidente muy espabilado y listo, con una infraestructura
importante y un grupo humano muy creativo. Entro como Director General Adjunto, un poco con
la idea de que el día de mañana, cuando se retirase Van del Vaal, yo le sustituyese. Y la verdad es
que ese era un destino fantástico pero la vida da muchas vueltas’
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-Vuelve a llamarle Hermoso
‘Un día me llama Manolo –los sábados por la mañana creo que se dedicaba a terminar tareas
pendientes- y me dice que vaya a verlo a Presidencia. Me comenta que ha ido a verlo Julián Sanz,
quien le plantea que al año siguiente se vence su mandato al frente de la presidencia de la Caja. Me
plantea la posibilidad de ser el sustituto pero de entrada le digo que no. A decir verdad, yo no sabía
muy bien que era Cajacanarias, había estado allí en alguna ocasión para pedir financiación cuando
era Consejero, pero poco más. Así que le doy las gracias y le digo que no, pero él me pide que no
cierre la puerta y que me lo piense. Llego a casa y se lo comento a Lourdes, mi mujer, quien me
dice que era un momento en que estábamos tranquilos y que más cosas públicas, no. Pues nada,
estamos de acuerdo en que no. Me llama de nuevo Hermoso e insiste, con lo que me pongo a averiguar cosas de la Caja. Recuerdo que me llama Antonio Plasencia, a quien conocía de mi época
en la Consejería y que sabía era miembro del Consejo de Administración. Así que, otra mañana de
sábado, quedo con él en el Olympo (cafetería sita en la Plaza de la Candelaria, en Santa Cruz de Tenerife) y se lo comento. Me empezó a explicar cosas y decirme que era un insensato si renunciaba
a lo mejor que me podría pasar. Tanto me dijo, tanto entusiasmo puso a la hora de expresarse, que
salí de allí directo a ver a Manolo para decirle que había cambiado de opinión’
-Está vez sin comentarlo con Lourdes.
‘Sí, porque si lo hago, me convence para seguir diciendo que no. Cuando fui a ver a Manolo me
dice que, entre medias, ha ido a verle otra persona que le ha manifestado interés en el tema. Después de decirle que yo, entonces, doy un paso atrás, me autoriza a moverme. Y la verdad, es lo que
hago y no vuelvo a preguntar nunca más. Conseguí llegar a la presidencia de la Caja como cuando
corría por las Teresitas pensando en que estaría algún día con una compañía aérea propia. Un sueño
que se cumplió. Cierto es que yo me animaba solo pero había momentos en que desfallecía. Trabajé
como un burrito, tuve buenos amigos –entre ellos tú- que me ayudaron y al final estuve doce años
allí’
Esa referencia a la amistad entre ambos y la contribución a su éxito en la Caja es generosa. No
por la amistad, que reconozco como tal, sino en los méritos que tengamos los demás en aquellos
decisivos días. Rodolfo llevaba ya una temporada como tertuliano en uno de los programas que yo
dirigía en Radio Club Tenerife. Un buen día, comenta que existe esa posibilidad y que será candidato. Casi al tiempo, el entonces presidente de la entidad intenta cesar al Director General –Álvaro
Arvelo- acusándole de favorecer a uno de los candidatos. Esa información la cuento en la radio, se
arma un revuelo notable –la Caja no estaba ni está acostumbrada a ser noticia por estas cosas-, me
pongo de parte del hoy presidente y recibo una recomendación del entonces mi director en Radio
Club, Juan Carlos González, Xuancar. ‘Aunque prefiramos al amigo, –Rodolfo Núñez lo era de
ambos- tenemos que ser neutrales porque no podemos arriesgarnos a su derrota y tener enfrente a
una institución como esa’. Yo no era cliente siquiera de la Caja, así que no era muy consciente de lo
que suponía un enemigo de esa naturaleza por lo que el apoyo fue indubitable a nuestro candidato.
Quien perdió entonces, con sus empresas en una situación compleja, me generaba más dudas que
certidumbres, mientras que Rodolfo era un profesional cualificado, político de paso, que ni siquiera
se había afiliado todavía a ATI. Esa es mi magra contribución a su triunfo.
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-Antes, ¿ya tenía la primera empresa?
Sí, cuando me fui a Fred Olsen ya monté con unos socios una empresa que construía y cuidaba jardines. Tuvo un cierto tamaño, incluso llegamos a ser los concesionarios en UTE con una empresa
nacional, una filial de Dragados, de unos jardines en Las Palmas. También en UTE construimos
el Palmetum, pero lo que ocurrió posteriormente es que la persona que la dirigía enfermó y la
empresa se perdió’
-O sea, que esa primera experiencia empresarial…
‘¡Espera! Antes, en el colegio, ya vendía unos anuncios de Nivea en las que salían unas señoras
de buen ver. Eran alemanas, de una revista que recibía mi madre. Era de ropa, patrones, muy conocida. Antes todas las mujeres cosían y esa revista tenía una edición en español y otra en alemán,
no sé porque extraña razón se recibía en casa la alemana. Pero salían esos anuncios, con una chica
medio desnuda de lateral, que era muy apreciada en el colegio… pero yo creo que eso no se debe
poner. Descubrí que lo podía vender por un duro, pero el negocio duró hasta que un día creo que
corté algo importante y mi madre me cortó esa fuente de ingresos
-Tiene razón y creo que eso no se debería poner en el libro. Con el dinero obtenido, imagino
que se lo gastaría también, nada de ahorro. Se ve que descubrió tarde que el progreso económico y el desarrollo nacen, no del consumo que sería consecuencia y no causa, sino del
atesoramiento y ahorro.
‘Claro. Yo creo que el ahorro es clave pero también creo que el dinero se debe disfrutar, que la
vida… a mí siempre me ha gustado vivir bien y me he gastado mucho dinero que perfectamente
podría haber ahorrado. Pero si trabajo con intensidad y despliego una gran actividad, espero a
cambio una recompensa. Yo no puedo decir que me mate a trabajar o que no disfrute con el trabajo,
por más que a veces te cojas cabreos. Mi intención es tener el suficiente dinero para no tener que
ocuparme del dinero. Yo, cuando no tengo mucho dinero, me adapto para no tener que ocuparme
del dinero. Me adapto con lo que tengo, aunque lleves eso a cero. Procuro no tener que pensar en
el dinero, como máxima personal’
-Pero lo digo porque entonces se lo gastaría en chucherías.
‘Claro, con 2,5 pesetas me compraba un matahambres, un vaso de Casera, un polo o un bocadillo
de chorizo perro en el carrito de Marita o un polvorón en alguna etapa muy concreta del año’
-Hablábamos de la Caja y su llegada a la institución.
‘Sí, un sitio fascinante con gente muy interesante. Me gusta la seriedad que hay en ella, es una gran
empresa. Reconozco que fui sin grandes expectativas, quizás por la imagen que todos teníamos en
el pasado de la Caja, algo para las viejitas, como un banco pero de mentirijillas. Y cuando entras te
das cuenta enseguida que es un mundo lleno de profesionales de primer orden que se toman aquello
como algo suyo, pero de verdad’
-Y eso, el que se lo tomen como algo propio, ¿es malo, bueno o regular?
‘Pues yo creo que eso es lo que ha salvado a la Caja. Porque de no haberlo hecho, es probable que
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hubiese dejado de existir hace tiempo. Todos estos procesos de injerencia que hay ahora de los
políticos en todas las cajas, Cajamadrid, Caja Duero,... si no son cortados con carácter inmediato,
probablemente terminarán por acabar con ellas. Creo que hay que dejarlas en manos de los profesionales de las Cajas y si no se admite esa regla básica, que las privaticen. Porque lo que no puede
ser es que se conviertan en jefes los concejales de hacienda de no sé donde o los presidente de la
comunidad autónoma de más allá’
-¿Y cual es la solución?
‘Te digo lo que yo deseo y es que se queden como están. Una presencia pública que oriente lo que
la Caja debe hacer con su resultado no me parece mal. Pero no en su actividad ordinaria, porque
nadie sabe más sobre el funcionamiento de las Cajas que sus empleados y ya está. En manos de
profesionales. Y si eso no puede ser, porque son tan golosas que todos quieren meter la mano en la
caja del gofio, entonces que pasen al sector privado’
-Lo que pasa es que privatizarlas… no tendrían tamaño para competir, no sé, lo digo como
objeción a algo que parece lógico y es que sean privadas.
‘Pues que se las vendan al Banco de Santander’
-No, más no. Ya vale de dejarle cosas al Santander
‘Bueno, la Caixa o Cajamadrid tienen un tamaño muy considerable y si se pusieran con cinco o seis
cajas más serían ya un banco importante. Cualquier cosa menos estar en manos de los políticos,
además metidas en políticas de medio pelo, de baja estofa. Es que es muy atractivo para ellos, porque están bien gestionadas, manejan el dinero, la obra social, la información, poder, capacidad…
me niego a que se lo apropien. Que las cierren antes, me niego a otro sistema. Yo creo que entre los
empleados, los directivos, la sociedad civil..., la política también, pero entre todos’
-Bueno, una alternativa podría ser que los políticos se apropien de la Obra Social, esto es,
que se gasten con criterios políticos ese goloso presupuesto. Y dejar el resto en manos de los
profesionales. Y que conste que no lo digo como solución óptima, más bien como una manera
de evitar injerencias de los políticos en la gestión.
‘Tampoco. Es que las cajas son mucho más eficaces e innovadoras que los políticos. Yo creo que
nada más que orientarla. Los clientes confían en la Caja, no en los políticos, que ya manejan dineros públicos para esas mismas funciones. Que la orienten, lo podemos discutir, pero no hay que
estar metiendo la mano ahí, porque si lo permitimos dentro de poco no habrá donde meter la mano,
las cajas no están para sustituir la ineficacia de la Administración’
Lo que parece evidente es que se podría profundizar en el carácter privado de las Cajas y para
ello la mejor fórmula sería que se convirtiesen en sociedades anónimas lo que llevaría a convertir
su capital fundacional en acciones. Incluso una parte importante de ese capital podría ir a manos
de la Obra Social (serían entonces Fundaciones), otra parte a las diversas administraciones que
ya están en ellas y una incluso ofrecida a los impositores a través de una OPV y su posterior
cotización en los mercados de valores. Sería el mercado quien juzgaría mejor que nada y nadie
su funcionamiento.
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-El sistema financiero español, ¿está tan sano como dicen?
‘Yo creo que puede haber Cajas con problemas y Bancos medianillos, también. Si una Caja tiene
problemas, las propias Cajas lo resolverán. Podrían fusionarse. Yo creo que las Cajas tienen su
nicho de mercado, ese componente local que tienen en el sitio del cual proceden le dan su característica principal. Si se fusiona, por ejemplo, la Caja de Burgos con el Círculo Católico de Burgos,
se mantiene. Pero se puede perder esa esencia, incluso en Canarias, si se fusionan las dos Cajas
se pierde parte de ese factor local. Y eso es primordial y el elemento diferenciador en el sector
financiero. No necesariamente porque seas pequeño tienes que ser inviable. Normalmente se dice
que cuanto más grande seas, mejor rating y más accesibles serán los recursos que captas, por lo
que podrás prestar más barato. Esa es una teoría. En la práctica, que se lo cuenten al cliente de un
barrio cualquiera quien irá al sitio que más cerca tiene y que más conoce a pedir su crédito, la red
de banca minorista que tiene allí y que normalmente es su Caja de Ahorros. Eso es un nicho de
mercado fantástico y no tienen que andar fusionándose. Que se ha hecho mal, entonces sí. Que ha
habido cajas que se han puesto a jugar a aprendiz de brujo, como en aquella película de Donald,
entonces que paguen el pato’
-¿Qué es más sencillo, fusionar las dos Cajas canarias o permitir que se las queden Cajamadrid o la Caixa?
‘Yo creo que la fusión de las Cajas Canarias no tendría sentido, porque si lo que se pretende es
ganar tamaño, no se produciría. Además, lo que sí pasaría es que se crearían deseconomías porque,
no nos podemos engañar, esta sociedad no está preparada para eso. Tendría más lógica que se integraran en una gran Caja y mantener ciertos niveles de competencia aquí’
-Preparada políticamente, quiere decir.
‘Socialmente, incluso. Los políticos son un reflejo de la sociedad y aparentemente, al menos, la sociedad no quiere esa fusión. A lo mejor resulta que sí y son cuatro medios de comunicación los que
no quieren. Y luchar con eso es absurdo y yo no lo recomendaría. Al menos yo no lo haría. ¿Habrá
que hacerlo? Excepto que alguna entre en crisis, no. Y si eso pasa, ¿es justo que si una ha hecho las
cosas bien se le obligue a cargar con eso? Lo normal sería que la que no está en crisis diga que de
ninguna manera. Entonces, yo creo que no es probable que ocurra. Puede que, al igual que ya ha
pasado, algunas Cajas se integren parcialmente ya que hay muchos y distintos niveles para hacerlo.
Se puede, como ha hecho la nuestra, participar en el proyecto de Infocaja, que es un modelo de integración. O incluso se podrían compartir consejos de administración para ciertas cosas o se puede
compartir el área económica y no la financiera. El riesgo es que te coman unos más grandes pero
no es el caso de Cajacanarias porque es una Caja que está bien, es solvente, está bien gestionada y
está gordita. Si fuera enclenque, la solución sí sería que otros se la quedaran’
-Lo que ocurre es que me parece poco probable que aquí se pudiese llevar a efecto una fusión
de esa naturaleza. Si alguien lo plantease, lo primero sería pelearse por la denominación, la
presidencia, donde va a estar la sede principal y no lo relevante, cuestiones claves para su
funcionamiento futuro, cosas como qué se debe hacer, en qué negocios estratégicos entrar o
como conseguir que fuese una entidad parecida a lo que es la Caixa para Cataluña
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‘Pero eso demostraría que somos una región muy desgraciada. De todos modos, creo que la Caja
Insular está bastante bien. Desde la presidencia de Antonio Marrero ha mejorado mucho y ahora no
pasa por especiales problemas, al menos diferentes a los que está viviendo todo el sector’
-¿Ahora qué tiene, Empresarialmente hablando?
‘Tengo Binter, que para mí es casi todo. Primero por el tamaño de la inversión y por las personas
que trabajan allí -1300-. Luego son muchas empresas relacionadas con la actividad, actuando como
operadores, gestores aeronáuticos o una empresa específica de alta dirección. También Naysa,
Atlántica de Handling, Binter Vende, tendremos un tercer operador, una empresa de formación
-no solo aeronáutica aunque también, porque somos unos grandes demandantes de formación- que
podremos poner al servicio de terceros, no necesariamente del sector. Formaremos a TMA -Técnicos de mantenimiento-, TCP -auxiliares de vuelo-, pilotos, comerciales, tenemos una empresa de
sistemas que desarrolla tecnologías muy de vanguardia.
Luego, fuera del sector, tengo inversiones en puertos deportivos, alguna en el sector inmobiliario,
alguna concesión municipal en servicio privatizado’
-Para una facturación global de...
‘En el grupo Binter, unos 180 millones de euros. En el resto de empresas, unos 5. En cuanto al
empleo, 1300 en Binter y en el resto, otros 100 trabajadores’
-Me gustaría conocer como se produjo el proceso de privatización de la aerolínea. Estas cosas
que son siempre motivo de crítica, de esas que todo el mundo veía y nadie hacía, por lo que la
conclusión a la que algunos llegaron es que les regalaron la compañía
‘Yo creo que habría que preguntarle también a los que vendieron. Yo siempre creí que era una empresa que tenía que ser canaria y si me apuras, siempre creí que tenía que ser yo quien la comprara,
aunque no tenía dinero. Eran puras ilusiones aunque muchas veces las realidades terminan siéndolo
porque alguien se ilusionó primero. A veces sueñas con llegar a un sitio que te parece imposible, te
pones a caminar y un buen día descubres que estás más cerca del final que del sitio del que partiste. ¡Es curioso! En Binter me dicen que cuando me fui dije que algún día volvería aunque, a decir
verdad, yo no recuerdo haberlo dicho. Lo cierto es que desde que llego a la Caja me pongo a pensar
en cómo comprar esa compañía. Por entonces perdía mucho dinero pero Iberia no quería hacer la
operación porque pretendían evitar el riesgo de que pasados unos años se la devolvieses en peor
estado aún del que tenía. Hice un primer intento y no llegó a nada, aunque aquí me hago un reproche a mí mismo, porque estoy convencido de que no sabía hacerlo entonces. Más tarde, en el 98 ó
99, ya tenía algo más de experiencia e intenté aprovechar todo el proceso de privatizaciones que se
estaba dando en el país. Es cierto que, gracias al apoyo del Gobierno de Canarias, conseguimos que
Iberia nos atendiera. Reuní a un grupo de empresarios de aquí con interés en el tema para abordar
la posible compra. Hubo cambios en los gobiernos, allá y aquí, y todo se estropeó, paralizándose el
proceso. Los cambios afectaron también a la SEPI, con lo que la gente se empezó a desmoralizar.
Yo mismo perdí interés, al comprobar que mi participación no quedaría como pretendía.
Lo bueno fue que la idea había calado ya en Iberia y en la SEPI, por más que yo me había desentendido, colocando aquel sueño en el capítulo personal de quimeras. Pero un día, de vacaciones de
verano en la Gomera, donde nunca compro el periódico, leo en ‘La Provincia’ un titular que decía
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que empresarios de no sé donde se plantean comprar Binter. Empiezo por hacer averiguaciones y
lo que me encuentro es a unos brokers buscando empresarios que quisiesen comprar la compañía
aportando ellos la financiación. Me reúno con ellos -ahora puedo confesar que nunca supe si tenían
dinero o solo aparentaban tenerlo- y me dicen que la compañía se puede comprar, ellos prestaban
el dinero, nosotros la compramos, les vendíamos los aviones y luego nos los alquilaban. Con esa
fórmula, en 8 ó 10 años, nosotros le devolvíamos el capital. Con esa premisa, que no me desagradaba, empiezo a trabajar. Lo primero, voy a Iberia para decirles que si ellos quieren vender, yo quiero
comprar. Iberia me dice que ellos no tienen ningún interés en conservarla, que es una fuente permanente de problemas con los empleados, con los Cabildos, con todo, así que me adelantan que harán
un concurso. Y lo hacen de ámbito europeo. Aquí casi nadie se entera, nada se decía, porque ahora
yo tenía claro que el éxito se produciría si el Gobierno se mantenía al margen y los políticos no lo
complicaban. Me llegó información de que hasta una filial de Fred Olsen con sede en Noruega se
interesó en la empresa. Por eso me hace gracia cuando algunos dicen que fue un proceso oscuro,
cuando lo que se hizo fue seleccionar un banco de negocios y ofrecerlo por medio mundo. Lo que
pasa es que a nadie le interesaba un negocio pequeñito aquí. Mientras, iba armando una pequeña
estructura financiera y me entero de que en Las Palmas se estaban moviendo unos empresarios con
el fin de hacer lo propio. Me reúno con ellos, pero no me gusta mucho su planteamiento, por lo
que sigo avanzando con mi idea sin parar, porque pretendía no diluirme en un grupo como la vez
anterior. Llega un momento en que la propia Iberia se muestra incómoda, porque todos movíamos
los contactos que teníamos -me llevaba bien con personas de Iberia- y la propuesta que nos hacen
es que nos repartamos a mitades Binter. Así lo hicimos, con la suerte de obtener una magnífica financiación del Banco de Santander, lo que hizo prescindible la que yo tenía de los brokers. Mejor,
así fue más segura, hasta el punto en que una de las claves de la operación ha sido la confianza
que ha tenido la entidad cántabra en todo el proceso. Y mantengo esa sociedad con los empresarios
grancanarios y estoy encantado’
-En el accionariado de Tenerife, ¿ha habido cambios?
‘Antonio Plasencia, quien me ayudó a financiar mi parte, en la medida en que le he ido devolviendo
su dinero ha ido disminuyendo su participación. O sea, que son algo más que cambios. Pero hay
más accionistas locales. A pesar de la poca tradición que existía sobre sociedades mercantiles en
las islas, con empresarios de las dos provincias y con un objeto social tan ambicioso, las cosas
han funcionado muy bien. Así lo creo, a lo mejor le preguntas a otro y no está de acuerdo, pero
la verdad es que me sorprendería que así fuese. Las cosas han ido económicamente bien y los inversores han comprobado que sus dineros estaban a buen recaudo. Empezamos en 2002 solitos a
sacar el negocio adelante. Y sí, soy el accionista individual con una mayor participación pero no
soy mayoritario’
-En los últimos años se han producido diversos intentos para crear competencia, que es una
iniciativa, no de empresarios sino del Gobierno, lo que resulta sorprendente. Ha entrado un
nuevo operador (Islas Arways). A su juicio, ¿existe competencia leal en este caso?
‘La competencia es siempre sana... siempre que no te la hagan a ti, claro (risas). A decir verdad,
la competencia le ha venido muy bien a Binter. Nos ha servido para mejorar, lo que hacemos en
mucha mayor medida gracias a la existencia en el mercado de alternativas, porque esto es muchas
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veces un asunto inercial. Lo que sí es claro es que la competencia se debe dar con las mismas reglas
para quienes operan en el mercado y no valen excepciones de ningún tipo con la excusa del que
el otro es pequeño. No, mire usted, para eso no está el Gobierno. Aquí somos todos iguales en el
mercado y el Gobierno no debería inmiscuirse en estos asuntos’
-¿Donde se ha producido, a su juicio, deslealtad?
‘Es que ha habido cosas que no tenían mucho sentido, cosas que no nos han gustado y que esperamos no se vuelvan a repetir. No es necesario y además digo que en Binter-particularmente ahorahemos sido siempre muy leales con Canarias, hemos hecho todo lo posible para dar un servicio
como no se había visto nunca en las Islas. Seguiremos haciéndolo, hemos ido a Europa o África
sin ayudas y no nos ha importado, porque lo que tiene que hacer la Administración ya lo hace; subvencionar al pasajero, que no a las compañías. Ahora mismo estamos en el 50% sobre el precio del
billete y hablan de aumentarlo. Aunque doctores tiene la Iglesia, a mí me parece más que suficiente
y creo que las cosas tienen un límite’
-¿Qué opinión tiene de las Obligaciones de Servicio Público?
‘Son innecesarias, pero están ahí. El Gobierno cree que debe haberlas y las hay, no es nuestra
misión criticar eso. El mercado en Canarias es tan potente que no creo que fuese necesario mantenerlas. Si ellos lo dicen, ellos sabrán’
-Y en un escenario puramente teórico, ¿qué le parece? ¿Cree que sin ellas habría menos conexiones y más caras?
‘La verdad es que es complejo, porque en su día se hicieron para promover la competencia y garantizar la conectividad aérea. Yo creo que las islas están bien conectadas y en eso nosotros jugamos
un papel esencial. No sabría decir si sin las obligaciones las cosas serían igual, es probable, pero
no soy capaz de hacer una afirmación tajante sobre el particular’
-En estos momentos se ha abierto una especie de gran debate sobre la conveniencia de tener
compañía aérea propia. Se establece que hay una legión de turistas en países europeos que
quieren desplazarse hasta Canarias y los operadores aéreos se niegan a transportarlos (teniendo en cuenta que esas compañías se dedican a ¡¡¡transportar turistas europeos con ganas
de vacaciones!!!) Ese absurdo es el que sirve para reclamar la creación de una compañía
aérea con capital público. Caso contrario no se entendería la insistencia de los empresarios,
porque en todo el amplio cuerpo legislativo de las Islas no hay una sola norma que prohíba
que uno ponga su dinero y lo tire como buenamente quiera. ¿Qué opinión tiene usted sobre
esto?
‘Lo curioso es que ese tipo de vuelos charter siempre ha sido muy libre. Es un mercado liberalizado que ha funcionado correctamente desde hace mucho tiempo. Es decir, nunca ha habido alguien
que pudiera racionar la oferta de plazas. Lo que sí pasa o puede haber pasado es que ante la falta
de clientes las compañías se lleven los aviones para otros sitios. ¿Hay aviones en el mundo o en
Europa? Todos los que uno quiera. Con ganas de hacer vuelos de cuatro horas para venir a las Islas,
todos los del mundo. Esencialmente ahora porque no hay clientes. Dudo mucho, aunque lo desconozco, que un touroperador se niegue a vender Canarias. Le venderá lo que el cliente le pida. Si le
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pide Canarias, pues Canarias. Si le pide Egipto, pues será Egipto. Alguna influencia tiene, que duda
cabe, pero es el cliente el que decide’
-Y más en los tiempos que corren, donde todo está disponible en la red.
‘Efectivamente. Como el touroperador no le dé lo que el turista quiere, éste se va a Internet y lo
consigue. Lo que planteo es que si estas personas… vamos a ver, este tema de que no hay aviones
es siempre un proceso redundante, es decir, no hay aviones porque no hay compañías que quieran
poner sus aviones para atender la demanda. No hay muchas compañías chárter independientes,
pero las hay, y hay compañías de vuelos de bajo coste, compañías regulares y sobre todo, compañías vinculadas a los touroperadores que estarían encantadas de poner aviones. Sobre todo porque
en invierno nadie vuela lo suficiente en Europa. Es posible que en un buen verano –julio y agosto
exclusivamente- haya escasez pero no siempre’
-No es que no existan aviones, lo que no hay son clientes.
‘Posiblemente, pero será porque a lo mejor la demanda global como consecuencia de la crisis se ha
resentido y también porque quizás se ha perdido parte del interés en Canarias. Habrá que recuperarlo, quizás con una acción comercial directa en esos mercados. No sé como se hace pero desde
luego, si fuese yo la persona encargada de ponerla en práctica desde luego que pondría a unos
señores con una maleta ‘dando pata’ por todas las agencias de viajes. Y reforzando esa acción con
presencia en medios de comunicación locales. Todo eso saldrá más barato que montar una compañía aérea porque ya me gustaría que alguien me explicase que ventaja competitiva nos ofrece una
empresa montada por gente que no tiene ni idea de este negocio, que es más complejo de lo que
imaginan. Y si creen que su inexperiencia la suplirán con los pilotos que se han quedado en el paro
procedentes de otras empresas quebradas, pues…’
-¿Por qué fracasaron las rutas con Milán y París?
‘Yo creo que la frecuencia era suficiente, tres semanales a cada destino. Para mí las ciudades estaban bien elegidas para no molestar a los que ya estaban, los touroperadores que se dedican a ese
negocio. Eran dos lugares por desarrollar. Luego nos encontramos con que no existía interés por
nadie más que no fuésemos nosotros y nadie se preocupaba de enviar a esos sitios a sus comerciales, a intentar espabilar el mercado. Quizás no supimos nosotros pero me sorprendió que no
hubiese preocupación por desarrollar un incipiente mercado. Nosotros nos dedicamos a transportar
pasajeros, pero son otros los que los alojan, prestan servicios o les alquilan coches. Quizás equivocamos los tiempos y previamente teníamos que tener una alianza con el sector. Mucha gente no
se da cuenta que no se puede improvisar ni atender cosas de manera discontinuas. No me pueden
plantear que a alguien le interesa un avión cada martes de noviembre a mayo, porque yo necesitaré
tener ese avión todo el año y no solo cuando ese hotelero tenga la cama vacía. Esto es si usted se
quiere aliar conmigo para desarrollar conjunta y pacientemente un mercado, donde unas veces nos
irá mejor y otras peor, pero que a la larga terminará por cuajar’
-Es tema de debate también el tema de los aeropuertos.
‘Cada aeropuerto debería ser autónomo’
-¿Y gestionado por?
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‘Me daría igual, aunque preferiría que fuese gestionado por los sectores económicos, por la Cámara de Comercio, los hoteleros, y si no queda más remedio, que lo gestione el Cabildo Insular de
cada uno’
-Para eso, para que gestione el Cabildo casi prefiero que sean los Ayuntamientos.
‘Hombre, sí, en el plano teórico, yo también. Pero el problema es que te puedes encontrar a un/a
iluminado/a al frente de un municipio que diga que hace mucho ruido y le de por emprenderla contra los aviones. Así que prefiero al Cabildo y que el ámbito de representación sea superior’
‘Estos son los problemas de la teoría, porque efectivamente uno entiende que son los Ayuntamientos los llamados a gestionarlos y de inmediato piensa en la Alcaldesa de Granadilla y se encuentra
ante el primer inconveniente de la teoría.
Es que además, Los Rodeos está en la Laguna pero es probable que sea un aeropuerto más importante para Santa Cruz que para la Laguna. Así que lo ideal sería una combinación. Lo que sí es una
tontería es esa idea de que los aeropuertos deben estar y ser gestionados en red. Toda una ‘mandanga’ como la copa de un pino, una mentira. Los aeropuertos canarios debería estar en red pero con
Londres y aquí poder venir la British Airport Authority a comprar los aeropuertos canarios’
-Ferrovial gestionó los aeropuertos de Londres, así que sería un quid pro quo propio de los
mercados abiertos. Por cierto, se ha ganado fama de tipo duro en la gestión del personal. ¿Se
debe esa fama sólo a los pilotos?
‘Yo me exijo a mi mismo y exijo a terceros con los que colaboro. A mí no me gustan las personas
que abusan de otras pero tampoco aquellas que abusan de las organizaciones a las que ponen en
peligro. Desafortunadamente, nos hemos encontrado con algunos colectivos y dentro de esos colectivos, con algunas personas, que eran unos abusadores y a eso le hemos tenido que poner coto’
-Ya, pero lo que hacen ustedes es romper una cierta inercia en el sector que pasaba por dejarles hacer.
‘Lo que nos hemos planteado siempre, idea que mis socios han respaldado, es que nosotros hacemos las cosas en las que creemos porque hay que hacerlas, no porque así se hubiesen hecho
siempre. Y dentro de esa filosofía son muchos los colectivos que se han sabido adaptar sin tener un
solo problema y nos han quedado los irreductibles galos. El problema con algunos de ellos (una minoría) es que no han entendido que aquí se presta un servicio público pero no somos una empresa
pública y que la gente vuela porque tiene que hacerlo. Que ellos necesitan un buen empresario para
tener un buen puesto de trabajo y que no es al revés. Con esos he sido y seguiré siendo, implacable.
Y lo seré en la medida en que desarrollamos una estrategia porque no nos merecemos los canarios
algunas cosas que han hecho algunos de estos minoritarios, algunos de los cuales ni siquiera son
de aquí y que con sus acciones han fastidiado a un numeroso grupo de canarios. Y no estamos dispuestos a aceptarlo, ni ideológicamente ni empresarialmente, por supuesto. Algunos dicen que he
sido duro pero yo no he hecho otra cosa que cumplir el mandato del Consejo de Administración de
la Compañía. En las organizaciones, el empresario desempeña su papel, los directivos el suyo, los
trabajadores tienen uno propio así como los sindicatos. Lo que no toleraremos es que un sindicato
mafioso trate de imponer su criterio de gestión porque para eso se montan ellos su compañía y la
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gestionan como quieren. Pero con su dinero, no con el mío’
-Miguel Zerolo ha estado defendiendo un asunto de enorme calado como es el de la soberanía
fiscal en Canarias. ¿Qué le parece?
‘La soberanía fiscal nos obliga a preguntar, en primer lugar, para qué la queremos. No es un asunto
de dinero, así que lo que hay es que definir en qué marco nos queremos mover. Si es España o
Europa además de preguntarnos si Canarias tiene capacidad para administrar algo así. Yo comparto la preocupación por las enormes subvenciones que han dejado a un lado características que
en tiempos pretéritos pudimos tener aquí, como la misma empresarialidad de los canarios. Lo que
ocurre es que si uno plantea la soberanía fiscal o la corresponsabilidad fiscal, un mejor ajuste entre
lo que pagas y recibes, estando en una sociedad democrática lo lógico es que esto sea por común
acuerdo de los que aquí vivimos. Y es probable que a la gente les guste la idea hasta que caigan en
la cuenta que esas posibilidades de cobrar sin hacer mucho esfuerzo desaparecen. No creo que se
esté por la labor’
-Estamos en tiempos de debate sobre el futuro del REF de Canarias y sobre todo, el futuro de
la Reserva para Inversiones de Canarias.
‘Yo creo que la RIC ha sido un gran instrumento, no en la medida en que algunos lo entendieron
como un ahorro fiscal sino como una posibilidad real de capitalizar las empresas y fortalecer al
sistema productivo canario. La cuenta hay que verla desde el punto de vista que no se ha pagado en
impuestos una cantidad importante de dinero, que se ha quedado aquí con el compromiso de invertirla. Creo que eso ha reequilibrado la estructura financiera de muchas empresas de Canarias y ha
permitido unas inversiones que en otros casos no se habrían llevado a cabo. En la medida que es un
proceso fiscal voluntario, te puedes acoger a ella o no, ha sido la libertad del empresario lo que ha
permitido explorar su potencialidad. ¿Qué se ha hecho mal? Dos cosas; la primera, que no ha sido
un instrumento del todo claro y en segundo lugar, que muchas personas lo entendieron como un
ahorro fiscal con un grado de libertad en su disposición superior al que en realidad tiene. Creo que
en Canarias está perfectamente justificado, por nuestras propias circunstancias, tener esta u otra
herramienta que pueda parecérsele. Claro que debe haber debate y estimo que hay que afrontarlo
con mente abierta y sin apriorismos. De todos modos, creo que la RIC ha sido una bendición para
las Islas’
-Estoy tan convencido de eso, que creo que ha sido el único que hemos sabido aprovechar de
verdad.
‘Posiblemente porque es la que mejor concebida estaba mientras que otras quizás han sido muy
utópicas, con muchos objetivos inalcanzables’
-Usted sigue manteniendo su plaza como profesor de Universidad. Me gustaría conocer qué
opinión tiene sobre la institución y su futuro.
‘La Universidad es el gran reto al que tenemos que enfrentarnos para obtener resultados a medio
plazo. Debemos abordar el papel que tiene que desarrollar en la sociedad canaria. Hay una parte, la
investigación, que creo se debe hacer con racionalidad asumiendo previamente cuantos recursos se
pueden destinar a ello. Esto es importante, porque no es tanto lo que la Universidad demande sino
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los que puedan dedicarse a ello. Luego, está la formación directiva de la élite intelectual, técnico
o empresarial y sus posibles carencias formativas que quedarían demostradas por la cantidad de
ofertas que veo de Másters y Cursos de Posgrado que demuestran, a mi juicio, que hemos concebido a la Universidad como un paso necesario previo a la asistencia a una escuela de fuera de la
Institución en la que se aprenderán las cosas básicas que den una mejor y más cualificada formación. Quizás el Plan Bolonia ponga coto a esto pero habrá que verlo. Deberíamos ser capaces de
crear una universidad más permeable, más ajustada a nuestra realidad y que pudiese estar abierta
a las enseñanzas de personas que no son profesores. Se mantendría el cuerpo de estos, como es
natural, pero ensanchándolo con gente que pueda aportar cosas. Esto no quiere decir que sea algo
horrible en la actualidad, yo creo que todo el que vaya a la Universidad se enriquecerá, aunque sea
‘aprendiendo a aprender’
-¿No le da la impresión de que hemos dejado llegar muy lejos a la Administración en la toma
de decisiones o en la forma en que se inmiscuye en asuntos que les debería resultar impropios? Podríamos parafrasear a Zabalita, el personaje de ‘Conversación en la Catedral’ de
Mario Vargas Llosa, cuando se preguntaba en qué momento se jodió el Perú. ¿Cuándo permitimos que se colaran hasta la cocina?
‘Ese es un asunto que me preocupa mucho. La Administración, no sé en Europa pero sí en España,
debe dar un paso atrás y dedicarse exclusivamente a la toma de decisiones políticas importantes
pero no tienen que estar irrumpiendo en la vida de las empresas y de las personas. Es un error. No
es más justo cuando está la política por medio y no es mejor la sanidad pública que la privada, no
es mejor el transporte público que el privado, ni la seguridad pública a la privada, no es verdad,
no es verdad, eso es algo que dicen y repiten los que están ahí, que encima en su mayor parte son
miembros del sector público y toman las decisiones en función de sus intereses y no del común. Y
eso es una verdad como un templo pero que tiene una complicada venta política. Entre otras cosas
porque han hecho creer a la gente que lo contrario lo defendemos cuatro que queremos que haya
más negocio. Ojalá hubiera 20 empresarios así, porque es mucho más sencillo entenderse con un
empresario que con un político. Los intereses de aquellos no son sólo ganar dinero, sino dar buen
servicio, estar orgulloso de tener una empresa,… esos son orgullos que tenemos todos. Ojalá que
un día viésemos la luz y llegásemos a la conclusión de que lo que necesitamos es que haya más
cosa privada y menos pública. Eso no significa que no sea la financiación pública y universal en
el caso de la sanidad o la educación, que se dedique dinero a la investigación o lo que sea, pero las
prestaciones de esos servicios las debe hacer el privado que decida correr un riesgo y luego que
le salga bien o mal. La libertad, la creatividad, la innovación… todo eso está asociado al sector
privado y no al público’
-Cada vez creo que somos más los que estamos de acuerdo con el diagnóstico aunque quizás
no tanto con el tratamiento.
‘Lo que pasa es que con esta crisis se ha dado un mensaje erróneo. Parece que la han causado unos
malvados empresarios codiciosos que han robado el dinero. Y ha sido un problema de regulación
mal hecha por los políticos que son los responsables. Eso es capital comprenderlo y luego que
metan en la cárcel a quienes hayan robado, pero diciéndole previamente a la gente que la culpa la
tuvo la regulación’
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Me temo que no será así. El editorial del diario ‘El País’ del pasado 30 de junio tras conocerse
la sentencia a 150 años de prisión para Bernard Madoff por el escándalo que lleva su apellido,
consideró que se terminaba ‘una etapa de desregulación neoconservadora causante de una impresionante burbuja financiera’. Al menos, podrían haberse preguntado si de no existir leyes habrían
encarcelado al financiero, y no tontear con la idea de que aquel era un señor al que dejaban hacer
los herederos de Reagan y, al llegar Obama a la Casa Blanca, una nueva etapa acabará con todos los
Madoffs presentes y futuros. Había regulación y la monumental burbuja financiera la crearon los
Bancos Centrales, provocando decisiones empresariales erróneas que nada tenían que ver con los
fraudes piramidales (por cierto, idénticos en su funcionamiento al sistema de la Seguridad Social
española, donde los nuevos contribuyentes pagan la pensión de los más antiguos y que, para mantenerse, precisa la aparición de nuevos contribuyentes en el futuro). Una vez más, se confunden
causas con consecuencias, arrimando el ascua a la sardina ideológica del grupo Prisa.
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Ignacio González Martín
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IGNACIO
GONZÁLEZ MARTÍN
Ignacio Manuel González Martín es Don Ignacio y nadie más lo es en la misma medida que él.
Esta es una afirmación tan evidente que apenas merece la pena perder tiempo en demostrarla. Todo
el mundo así le conoce incluso su más íntimo círculo de colaboradores. Es un empresario que un
día tuvo la ocurrencia de meterse en política y a partir de ahí todo cambió y no fue a mejor. Iniciador de cientos de negocios, hoy sigue manteniendo una febril actividad profesional sin perder
la costumbre de iniciar su jornada laboral con el alba. Tiene de su lado una enorme capacidad para
la recuperación física lo que le permite estar en plena forma con apenas unas horas de reparador
sueño.
No tuvo el más mínimo interés en estar ni en éste libro ni en el anterior, por más que fue uno de
los primeros empresarios que convoqué. Entonces me pidió quedar para una segunda edición por
estar sufriendo un calvario a cuenta de unas informaciones y acciones judiciales y/o políticas que le
recomendaban mantener un prudente silencio. Lo cierto es que las cosas apenas han cambiado unos
años después, pero la insistencia por un lado, la seguridad de la inexistencia de un tercer volumen
de éste trabajo y mi compromiso de contar los aspectos meramente empresariales de una vida que
comenzó hace muchos años y que no debe ensombrecerse por hechos que aspira a que queden en
nada. Aunque no es muy dado a mostrar sentimientos, en ocasiones sí que da la sensación de que la
procesión va por dentro porque le molesta enterarse por la prensa de muchos hechos que no siguen
el curso natural, que se dirimen antes en los medios de comunicación, con el consiguiente daño
a su reputación que será insalvable si un día -no muy lejano- las aguas vuelven a su cauce. No le
resultaría extraño: hace ya muchos años fue acusado por un diario nacional de estar detrás de los
más horrendos delitos y con una paciencia de orfebre puso a sus abogados a trabajar hasta conseguir que, uno tras otro, los delitos que le pretendían imputar quedasen en nada y que el periódico
acusador fuese condenado. No descarta repetir la historia. Recuerdo una frase de uno de sus hijos,
comentando todo aquel disparate y afirmando que ya contaban con repartir la herencia entre seis en
vez de entre cinco -el número de hijos- porque recuperar el honor era el equivalente económico a
contar con un heredero añadido. Pretendía ser gráfico y vaya si lo fue.
Queda explicado que hay ciertos asuntos que no se contemplan en esta entrevista, por más que
sean los más sonados de los últimos años. Nunca planteé esta serie de encuentros como juicios de
papel sino como parte del estudio de la función empresarial y cómo se construyeron algunas de las
empresas más destacadas de nuestra Provincia y que tendrá una continuación en la de Las Palmas
de Gran Canaria. En relación a esos polémicos casos, desde la perspectiva del empresario, lo que
puede contar no interesa y lo que interesa, no lo puede contar. Además, muchas de las actuaciones
judiciales están ampliamente en la prensa por lo que si alguien tiene interés añadido, sólo tiene que
buscar en las hemerotecas. Confieso que me siento muy honrado con que me contase su historia,
porque sin ella, este libro, sin ningún género de dudas, habría quedado cojo.
Nació en Santa Cruz de la Palma el 19 de enero de 1935. Perdió a su padre a una edad muy
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temprana lo que le obliga a trabajar desde joven. Marchó a Venezuela aunque para hacerlo tuvo
que ser emancipado por su madre. La razón de ese viaje es similar a la de tantos en aquellos duros
años, la búsqueda de una fortuna que aquí se les negaba aunque a diferencia de tantos, el objetivo
de Don Ignacio no era el dinero en sí mismo, sino más bien, tener una posición económica sólida
para hacerse merecedor de las atenciones de la mujer de la que se había enamorado. Porque Doña
Antonia juega en su vida un papel central, desde los primeros momentos. Ella era hija de un próspero comerciante, también palmero, y tenía acceso a bienes que Don Ignacio pretendía que no
perdiese en el caso que cediese ante sus encantos. Así que ésta historia tiene un arranque singular,
no estrictamente empresarial por más que esa fuese la fórmula elegida para poder merecer lo que
habría de venir con el paso de los años.
-¿Cómo recuerda sus primeros contactos con el mundo de la empresa?
‘Siempre me gustó la empresa, creo que me he dedicado a ella desde chico. Con nueve años ya
gané mi primer dinerito al comprar y vender dos sacas de carbón y cincuenta pesetas de aguja.
Esos eran años muy difíciles y en mi casa especialmente, porque mi padre murió siendo yo muy
pequeño. Así que me fui a vivir con unos tíos y tenía que trabajar en la finca, una veces con los
animales y en otras con las demás tareas del campo. Eso lo tenía que hacer después de la escuela y,
por supuesto, no era algo retribuido sino la forma de ayudar en casa’
-¿Por qué va a vivir con ellos?
‘Era el segundo de seis hermanos y mi familia muy humilde. Tuve que irme por necesidad y allí
pasé cinco o seis años, con mis primos que eran más pequeños que yo. Mi hermano mayor trabajaba en la Librería Católica y a ambos nos dan la oportunidad de ir al Banco Hispano Americano.
Como aquí me pagaban un sueldo, que entregaba a mi madre, pude volver a mi casa’
-Sigue estudiando mientras trabaja y allí pronto le ascienden a auxiliar administrativo. ¿No
le gusta la vida en el banco, qué termina tomando la determinación de emigrar a Venezuela?
‘Es que pronto conocí y empecé a enamorar a mi mujer. Ella vivía en una casa cerca del banco
y observaba como, siendo la hija de un comerciante al que las cosas le iban bien, yo tendría que
mejorar mucho mi situación para ofrecerle un futuro que valiese la pena compartir. En esas estaba, dándole vueltas a la cabeza en el modo de hacerlo, porque aunque ya me habían ascendido en
el banco pensaba que siendo esencial para el soporte de la casa de mi madre no podría aspirar a
mantener también una familia propia. Es ahí cuando se me mete en la cabeza la idea de emigrar a
Venezuela, teniendo claro de inicio que sería un viaje de ida y vuelta’
-¿Nunca cambió de opinión y optó por quedarse allá?
‘Es que a mí me gustaba mucho Venezuela pero la tierra me tiraba más. Así que nunca lo consideré
como un sitio definitivo sino un paso más en mi vida’
-No siendo inusual el viaje entonces, supongo que no todo el mundo entendió que tomara
aquella decisión. A fin de cuentas, usted tenía trabajo en una buena empresa.
‘Ya, pero no me gustaba. Entro un buen día en el despacho del director -Don Cipriano- y le digo
que tenía que darle una noticia. Era que me iba para Venezuela y él, primero me comenta que soy
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un chiquillo para luego añadir que no lo hiciera, que en el banco podía aspirar a lo que quisiese.
Tanto es así que me comenta que no mucho tiempo después tocaría un nuevo ascenso. Pero, aunque sentía defraudarle, la verdad es que le respondí que a mí los bancos no me gustaban ni para
sentarme’
-Hace el viaje. Hoy apenas son unas horas de avión pero entonces aquello era media odisea.
‘Lo era, tardé seis o siete días en llegar en un barco llamado ‘La Santa María’ y mi madre tuvo que
emanciparme para que pudiese hacer el viaje. Viajé como emigrante agricultor y un tío mío me
prestó el dinero que le devolví enseguida. Un tío que era un hermano de mi padre, no para quien
había trabajado antes porque me dijo que no tenía’
-¿A qué se dedica allí?
‘Trabajé de todo, en todo y en cualquier sitio donde podía. En bares, hoteles, restaurantes, haciendo
repartos, como peón de albañil, en lo que pudiese. En Maturín repartía leche en polvo de la marca
Semp -creo que ya no existe- y un buen día, con mucha lluvia, tuve un accidente con el furgón de
reparto. Eran tiempos anteriores al oleoducto que se hizo posteriormente y el paso de camiones era
continuado con lo que dejaron el firme que parecía una pista de patinaje. Perdí el control, me llevé
un tubo que había en la cuneta y me salí como 60 metros de la carretera. Estuve muy mal porque
me dañé un hombro y no pude trabajar, con lo que perdí el negocio, el furgón y el ahorro que tenía. Decido entonces ir a Caracas y me encontré con un canario, al que yo había ayudado durante
un tiempo, tanto, que incluso llegó a vivir en mi casa durante unos meses y al que primero había
mantenido y luego le había encontrado trabajo. Lo cierto es que, después de comentar con él la
despedida francesa que tuvo en su día, le comento mi situación y me sincero diciéndole que nada
tenía en ese momento, prácticamente ni para comer. Esto es la vida, pero me dijo que tenía que
hacer unas diligencias y que volvería con alguna solución... ¡Todavía estoy esperándolo! Nunca
más supe de él. Así que me acordé de un amigo, Jaime, al que fui a ver y comentarle mi situación.
Recuerdo como si fuera hoy que estaba haciendo unos puros y abandonó la labor, se levantó y fue
a una habitación de la que regresó con 500 bolívares. Me dijo que era cuanto tenía. Le devolví más
tarde el dinero y lo cierto es que siempre le estuve muy agradecido. Hace unos años me enteré de
su fallecimiento y lo sentí mucho. Lo conocía de La Palma, él me ayudó y fue cuanta ayuda tuve
entonces. La gente se esconde cuando la necesitas’
-¿Qué hace con ese dinero que le presta Jaime?
‘Me voy a Punto Fijo y es cuando compro un barco y me dedico a transportar por el río Orinoco
todo tipo de mercancías. Todo aquello era salvaje y vendía de todo a los que vivían en la zona:
aceite, azúcar, arroz y esas cosas, muchas veces cambiándolos por galápagos, tortugas o algodón.
Fui para allí porque en Caracas me encontré con un masón que me recomendó esta opción, poniéndome en contacto con Julián Silva, que también lo era. El barco yo lo gobernaba y tenía por
tripulación a 3 ó 4 marineros’
-¿Sabía tripular un barco?
‘La ventaja de no saber cosas es que se pueden aprender’
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-Supongo que fue en ese tiempo cuando le dieron por muerto.
‘Sí, en esos años. Cuando me internaba con el barco podía estar tres o cuatro meses sin regresar;
mi socio no me mandaba las cartas adonde yo pudiera estar sino que esperaba a mi retorno. Yo le
escribía a Antonia desde donde estuviese pero ella me enviaba las cartas a Punto Fijo, así que durante un tiempo nadie sabía de mí. Durante ese tiempo dormía en el barco o, si era posible, en una
caseta al lado mismo del río así que no era sencillo dar conmigo, a pesar de que todo el mundo me
conocía y me llamaban el ‘españolito’. Una vez, al regresar, leo todas las cartas y habían mandado
al cura a preguntar por mí, porque ya suponían que algo me habría pasado. Y con el tiempo que
hacía que no daba señales, la idea no era descabellada’
-Aquello sí tuvo que ser incómodo. Dormir en el barco o en caseta durante tanto tiempo seguido, porque esas cosas se aguantan mejor una o dos noches.
‘Era lo que había. Llevaba un chinchorro conmigo, así que cuando me tocaba quedarme en aquella
selva, colgaba de dos árboles el chinchorro y a dormir. Alguna vez tocaba en alguna caseta de esas
que usan ellos y que estás harto de ver en las películas’
-¿Y no había bichos?
‘Claro que había de todo, pero en algún sitio tenía que dormir’
-Fue entonces cuando le dio su ataque de apendicitis.
‘Volviendo de uno de esos viajes, según toqué el mismo puerto de Punto Fijo y tras atracar, me
tuvieron que llevar corriendo al médico’
-¿Un ataque con esa virulencia y sin manifestación de dolor previa?
‘Sin nada. Me empezó un dolor con la enorme suerte de que me dio cuando llegué. Si me coge
antes de atracar, no lo cuento. El médico, nada más verme, hizo su diagnóstico -era peritonitis- y
me envió al quirófano al tiempo que ordenó que me fueran afeitando. Así de urgente, tanto que
recuerdo que me pusieron la anestesia, se dieron tanta prisa que al tocarme el bisturí pegué un grito
porque no estaba dormido todavía. Me ordenaron reposo total aunque a los dos días estaba trabajando otra vez y se me soltaron los puntos. Así que casi me muero y yo sin enterarme’
-Le ordenan reposo y supongo que por fin hace caso.
‘Tuve que hacerlo aunque no tanto como lo que me ordenaron. Pero es que el médico se enfadó
conmigo y me decía si no era capaz de estarme quieto. Así que me puse a trabajar en otras cosas,
estuve con Paquita Hermanos, luego en la compañía de petróleos Shell y ya puse una oficina de
contabilidad, auditoría y compra-venta de terrenos. Se llamó Oficina Mercantil’
-¿Auditoría? ¿Sabía hacerlas?
‘Sí, claro. Siempre me he intentado formar y aprender aquellas cosas que no sabía pero es que el
que sabe de contabilidad, sabe hacer también las auditorías. Iba trabajando de una cosa a otra pero
de todo iba intentando aprender lo que podía. La previsora -una empresa de seguros- fue ya en esta
etapa’
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-Se casa por poderes.
‘Sí, cuando cumplo los 21 años y un año después vino a dar conmigo’
-En todo ese tiempo, usted no había vuelto a La Palma.
‘No, de hecho vine solo cuando regresé definitivamente’
-Hasta el momento me ha contado que recibió dinero y enseguida matiza que lo devolvió
rápidamente. Su tío, a Jaime, ..., me llama la atención que ponga énfasis en esto. ¿Usted le
debe algo a alguien?
‘Si he debido he pagado siempre. A mí nadie me puede decir que me dio y no se lo devolví, no,
no y no’
-¿Qué valor le concede a la palabra dada?
‘La palabra lo es todo. Cuando la he empeñado la he llevado hasta el final y nunca he tenido problemas por ello. Jamás me han devuelto un talón, una letra y me he entendido con los proveedores
que no han tenido que hacerme firmar cartas de crédito. Y no solo con los españoles, también con
los extranjeros’
-¿Cree que sigue siendo posible cerrar un acuerdo estrechando simplemente la mano?
‘Para mí, la palabra, el compromiso y la amistad sigue valiendo por más que no sea sencillo en el
mundo en que vivimos’
-Va a Venezuela y lo hace con la intención de regresar, no de quedarse. ¿Es así?
‘Yo fui con la intención de ganar un futuro. Con lo que me pagaban en el banco -525 pesetas al
mes- no había manera. Le daba ese dinero a mi madre y me preguntaba cómo podría tener familia
propia en esas condiciones, máxima si ella estaba bien y yo no. Así que lo de regresar era una
cuestión de tiempo. Yo vine a hablar con mi suegro cuando ya tenía dos hijos. Pedro había nacido
allí y cuando esperábamos a Nacho, él insiste en que regrese, que no había necesidad de estar allá,
Mi mujer vino y un tiempo después ya regresé yo, con lo que a Nacho lo conocí cuando ya tenía
casi tres años’
-Regresa y, ¿a qué se dedica?
‘Mi suegro había comprado una joyería en Las Palmas y tenía a una hija al frente, aunque era para
las dos hermanas. Estando todavía en Venezuela, el marido de mi cuñada fallece. Cuando regreso,
mi suegro me dice que vaya yo aunque aquello no funciona. Las cosas que pasan, en ocasiones la
gente cree que te vas a quedar con algo que no te pertenece, los malos pensamientos y esas cosas.
Así que le hice un plan de viabilidad -que sigo teniendo y que hice a mano- y le dije que había
que modificar algunas cosas dentro de la empresa, caso contrario, tendría nuevos problemas en un
margen corto de tiempo. Yo me llevo bien con mi cuñada pero lo cierto es que los negocios a veces
se complican por ciertas cosas que tienen que ver más con las personas que con las empresas. Así
que le dije a mi suegro que no me quedaría en Gran Canaria y él me pide que regrese a La Palma
para que trabaje en su empresa, un comercio textil muy antiguo que tenía. Y eso hice, aunque con
la promesa de que solo pondría algo de orden en el establecimiento y me vendría para Tenerife,
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que era lo que pretendía hacer. Estuve allí el tiempo suficiente para asistir al cambio en el negocio,
adaptado ya a los tiempos que corrían’
-¿Qué sabía o qué le interesaba de Tenerife?
‘Yo le decía a ellos que me vendría para Tenerife y algún negocio ya montaría. Coincidí con un
primo segundo mío, José Martín Díaz e hicimos una sociedad. Dimos entrada a un cuñado suyo y
al final la sociedad no terminó de funcionar porque tampoco entre ellos tenían muy buena relación.
Decidimos crear ‘Recauchutados Canarias’, que todavía está registrada. Nos dedicamos a ese negocio, en una época en que se usaban unas máquinas muy antiguas que en nada se parecen a las
actuales, con las que recauchutar es casi hacer una rueda nueva. Fue cuando se pegó fuego el local
y se jodió todo el negocio. Volvimos a recomponer todo aquello y volvió a pasar, otra vez ardió. Así
que decido que hay que sacarlo de allí, dejar atrás el local que teníamos en Finca España. Recuerdo
en aquellos días al cura-Don Jacinto Barrios- recogiéndose la sotana para ayudar a apagar el fuego
mientras decía que ‘Dios nos ayuda’. Y la reacción de algunos empleados de entonces que se han
jubilado conmigo, como Juan Antonio Rivero Mesa que no quería cobrar el jornal de ese mes para
que me recuperase. Aceptó el dinero, pero me costó convencerle aunque tenía familia y así se lo
dije, al tiempo que le hacía saber que seguiríamos adelante y que me alcanzaba para eso’
-Abandonan aquel local y se producen cambios societarios.
‘Todo se iba uniendo. Problemas típicos en las sociedades, reproches del tipo de que yo estaba todo
el día paseándome con la maletita y que no daba golpe, cuando a decir verdad, tenía la sensación
de que lo tenía que hacer todo. Entonces, Pepe fallece y yo le compro su parte a la familia -un hijo
suyo todavía trabaja conmigo-. Y decido que quiero organizar el negocio de una forma distinta, por
lo que hablo con el tercero y le comento que la sociedad había llegado a su fin, por lo que o bien
me compraba a mí o yo lo hacía a él. Compro. Empiezo a negociar con cuatro o cinco recauchutados que había en la isla para unirnos aunque esto no pasa de forma rápida. En realidad, estuvimos
dándole vueltas al asunto tres años. Estaban los Díaz Duque, que eran prestamistas y tenían su
fábrica arriba, al lado de la Pepsi Cola. A ellos el negocio se lo llevaba un sobrino y enseguida se
interesaron. Quería la unión de todos para obtener los mejores precios posibles y blindarnos de la
posible llegada de grandes empresas multinacionales, tipo Firestone. Los distribuidores te ponían
los precios que querían y se mostraron muy poco partidarios de nuestra idea, sabedores que estaba
a punto de terminar la unilateralidad y que tendrían que empezar a negociar. Si hasta un banco me
llegó a comentar que eso, en lo que estaba metido era una quimera. Costó tiempo pero se hizo’
-¿Tenía más actividades?
‘Sí, me dedicaba también a la construcción con lo que mi idea primera era armar y organizar las
empresas de recauchutados para dedicarme a la construcción y no a las ruedas. Pero las cosas no
salieron como tenía previsto porque aquello que parecía imposible empezó a funcionar. Empresas
que estaban en pérdidas y en cuatro meses obtenían beneficios, ya integrados en lo que fue Vultesa.
Primero se hizo un documento, todo bien explicado y detallado. Y el día de constituir la sociedad,
en un hotel de los Díaz Duque en Bajamar, surge la cuestión de elegir un presidente. Les hago
saber que no era esa mi intención, que ya tenía suficiente ocupación con mis cosas y que lo más
laborioso lo había hecho. Lo que ocurrió es que empiezan a decir que si no soy presidente no hay
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sociedad y por más que me empeño en la negativa, al final, no me quedó más remedio. Me daba un
poco de miedo que esto repercutiese en mis otros negocios pero también sentía que no había hecho
todo ese trabajo para tirarlo por la borda. Empezamos un montón de socios aunque, a día de hoy,
en la sociedad solo un 2% no lo controlamos nosotros, aunque lo mantenemos por respeto y cariño’
-¿Qué pasó?
‘Algunos socios tuvieron situaciones complicadas y yo mismo les compraba’
-¿Cuanto tiempo pasó desde que arman Vultesa hasta que se queda prácticamente solo?
‘Mucho, porque no fue tampoco un objetivo. Y he comprado muchas empresas del sector, Mesa y
Honorio aquí, en las Palmas creé Canesa, compré Neumáticos Gran Canaria, luego Multirruedas,
en La Palma le compré a Juan Cabrera Martín’
-¿Qué cuota de mercado de las ruedas tiene en Canarias?
‘Puede que más del 50%. En Tenerife, quizás un poco más. El resto está en manos de muchas pero
pequeñas empresas’
-¿Por qué las ruedas si tenía coartada para quedarse más o menos al margen?
‘Lo cierto es que me fui metiendo cada vez más y más. Ya sabía que era negocio, lo había podido
observar en aquellos primeros momentos. Pero vamos, la idea inicial no fue mía porque apenas
sabía que las ruedas eran negras y redondas. Después de los recauchutados ya me hice concesionario de cubiertas y tengo muchas para Canarias. Vendo en todas las islas desde casi esos tiempos.
También nos dedicamos pronto a las gomas nuevas, luego creamos centros de trabajo, ampliamos
los negocios de mecánica rápida o servicios mixtos para los coches. Y están las otras actividades
que no las dejé pero es cierto que aquello centró buena parte de mis esfuerzos’
-No era rico entonces pero tenía una cierta comodidad. No sé si habría tenido una labor más
placentera si se hubiese dedicado a otro sector. Sobre todo por lo que comentaba de que tenía
que multiplicarse para hacer muchas cosas
‘Es que cuando arranqué en éste negocio, la actividad misma era desconocida así que había que ir
a presentarla a un montón de sitios de manera personal. Te movías cuanto podías y eso significaba
pasar muchas horas al volante por unas carreteras imposibles y que hemos olvidado. Para ir a Guía
de Isora te pegabas... me quedaba allí porque llegaba tan tarde que era mejor pernoctar que emprender el viaje de regreso. Iba con un ayudante, aunque conducía yo, dejábamos las ruedas, cobrábamos entonces o al siguiente viaje y nos traíamos el furgón con material. Por eso hay sucursales en
muchos sitios y antes tan sólo un punto de trabajo y muchos desplazamientos’
-Por eso le decía lo de un trabajo más placentero, que venía de Venezuela ya con labores
intensas y duras
‘Aun así, esto era compatible con otras actividades y como, efectivamente, estaba acostumbrado
a trabajar duro, me dediqué a algunas obras, en algunas solo y en otras acompañados por socios
esporádicos’
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-¿Nunca le da miedo asociarse?
‘Está claro que tienes que acertar con los socios y si te equivocas, es bastante peligroso. Lo que
pasa es que en la construcción es relativamente sencillo, porque constituyes una sociedad para
un fin concreto y cuando finaliza termina con él. No soy partidario de socios a granel. De aquella
época es Promotora Toscal, en la que al final terminé comprando a los que participaban en su accionariado’
-¿Le ha salido mal alguna vez un negocio?
‘Creo que todos nos han salido bien, quizás lo que nos ha pasado es que no saliese como esperábamos pero mal, que recuerde, no’
-¿Qué criterios usa, por tanto, para elegir nuevos negocios?
‘Normalmente estudiamos las cosas y si vemos que otros son capaces nos planteamos si nosotros
también tendríamos éxito. Si los demás pueden, nosotros también. Empiezas a trabajar, lo vas haciendo y al final te das cuenta que has aprendido del sector. Pero solemos tener las ideas muy claras, saber lo que queremos para poder llevarlo a la práctica. Luego hay que ajustar bien los limones
que tienes para que no se te pudran’
-Tiene una posición ventajosa, éxitos empresariales aparte, lo que se traduce en un trato
benévolo por parte de los banqueros. Más viendo lo que está sucediendo hoy en día, con las
entidades financieras siquiera poniéndose al teléfono a aquellos que siguieron ciegamente sus
consejos cuando había liquidez a espuertas.
‘No siempre ha sido así. En cierta ocasión, en el Banco Hispano en el que había trabajado entro con
un cheque y después de tenerme esperando una hora, me quejo y sale un empleado quien delante de
todo el mundo me dice que si no tengo fondos que no emita cheques. Me enfadó bastante y le dije
que ese cheque no era mío, que pretendía cobrarlo porque me lo adeudaban y que ya que tenía ese
comportamiento desagradable, que hiciera el favor de comprobar si tenía o no saldo. Pedí un cheque de ventanilla y retiré hasta la última peseta siendo una cantidad considerable. Se armó medio
jaleo, no querían darme mi dinero, me decían que recapacitara y que todo había sido fruto de un
malentendido pero me mantuve en mis trece porque me irritó aquel comportamiento injusto hacia
un cliente como yo. Además, ya me habían hecho una con anterioridad, con unas letras que me
había emitido Luis Díaz de Losada, un gran empresario que estaba fuerte y pagaba. Pedí que me las
negociaran y pasado un tiempo -dos semanas o más- no tuve noticias. Los llamé y me respondieron
que lo estaban pensando y casi no les dejé terminar la frase, porque no había nada que pensar. Les
pedí las letras y me las lleve al Santander y sobre la marcha me las abonaron. Yo no quería sacar el
dinero, era por tenerlo en la cuenta, por la liquidez del negocio. Pero no dejan de ser anécdotas, a
las que no les doy más importancia porque más que las entidades son las personas y en ocasiones,
no tienen ningún sentido del negocio’
-¿Sigue trabajando con el Banco de Santander?
‘Sí. Y hasta con el Hispano trabajó alguna empresa nuestra, hasta la fusión de los bancos. Lo que
pasa es que me dolió porque era donde yo había empezado a trabajar y hasta mi primera cuenta la
había abierto allí’
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-¿Y es su banco de cabecera?
‘Siempre fue el Santander pero todo ha cambiado con la aparición de un montón de bancos y cajas
de ahorro. La verdad es que hay entidades para parar un tren. Pero yo les tengo un agradecimiento
especial porque cuando fui a comprar la nave de Taco me dieron tres millones de pesetas y cinco
años para pagar sin más que mi palabra’
-Si no ha tenido dolorosos fracasos empresariales y se siente orgulloso de la familia que tiene,
¿hay algo de qué se arrepienta?¿de entrar en política?
‘A mí me estuvieron llamando para que entrase en política mucho tiempo, hasta que un día se me
cruzó el cable y dije que las cosas, para que funcionasen, tenían que hacerse de una determinada
manera. Entonces, con quienes estaba, me dicen que sí sabía lo que había que hacer tenía que
hacerlo. Me negué cuanto pude, con todos los argumentos que se me ocurrían, hasta que terminé
aceptando. Fíjate que entonces había comprado una nave en Gran Canaria y la tenía llena de mercancía, la tuve cerrada un año entero, con lo que eso supone. Mis hijos estaban estudiando y no en
la empresa, y no quería que nadie pensase que me aprovechaba de la política para hacer negocios,
que los mezclaba. Con la perspectiva del tiempo creo que pequé de tonto porque no me han podido
criticar más. Si siendo cuidadoso he tenido que pasar por lo que he pasado... Mira que me dijeron
cosas todos esos, algunos de los cuales siguen viviendo de la política porque ese ha sido su único
medio de vida porque no saben vivir al margen de ella. Viven como Dios gracias a ella y yo pagué
bastante, esa es la diferencia. Los mismos que me han criticado con saña, los mismos. Yo nunca
quise cargos públicos, nunca, tan solo tenía por objetivo organizar un partido político de acuerdo
con las ideas que había expresado previamente. Un día, se me cruza el cable, y con el 90% de
los compromisarios a mi favor y digo al Congreso que se celebraba en la sede de Cajacanarias
que tenían que elegir presidente. Podría haber seguido y era lo que esperaban pero no pretendía
eternizarme. Y cometí el error de auspiciar el nombramiento de un presidente que fue el colmo de
los colmos, con un comportamiento hacia mí que mejor no califico. Así que cumplí lo que había
prometido, establecer una forma de gobernar el partido como una empresa, colocando a la gente
válida y arrinconando a quienes no lo eran, a aquellos que no aportaban nada a la organización. No
es agradable hacerlo ni sencillo. No voy a nombrar a nadie, pero lo cierto es que se consiguieron
cosas en el tiempo en que estuve. Mi compromiso era estar hasta formar un partido que tuviese
condiciones para gobernar y eso hice’
-No me interesa para este libro todo el tema de la política sino más bien las motivaciones. Me
ha explicado porqué, pero no cuánto le costó la aventura.
‘Algo me costó’
-Comparte aquello de que los enemigos están en el partido propio y los adversarios en el
contrario
‘Yo creo que los enemigos están en casa pero apoyados siempre por gente de fuera. Han hecho de
la política su vida y si te empiezas a plantear a qué se dedican es para llorar. En aras de su supervivencia, son capaces de todo, de difamar, calumniar, de todo... y sin tener en cuenta que lo está
en juego es el honor de personas que se van a seguir dedicando a sus actividades y sobre las que
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puede repercutir’
-Casi me quedo con aquella célebre definición de Konrad Adenauer de que hay enemigos,
enemigos mortales y compañeros de partido. Con la perspectiva del tiempo, ¿no se ha arrepentido? Recuerdo que antes de entrar a dirigir el Partido Popular a usted se le tenía un cierto reconocimiento como empresario, quizás excesivamente paternalista pero la gente hablaba
bien en general. Arriesga eso por algo como la política, lo que me resulta muy llamativo.
‘Ya dije que se me cruzaron los cables. Se me ocurrió decir que sabía como hacerlo y ya luego
solo fue una cuestión de tiempo e insistencia. Es un error mío, una hombrada que no tenía ningún
sentido. La política no debería ser sino resolver los problemas de los demás pero desgraciadamente
no es eso y se ha convertido en otra cosa. Para aquel objetivo tienen 4 años, para demostrar que son
capaces de hacer algo y lo único que vale son los esfuerzos denodados que hacen por reengancharse, el objetivo exclusivo que se persigue. El mérito está en elegir los grandes titulares, que nada
tienen que ver con la realidad. Se ve con mucha frecuencia. Es un concepto errado de la política y
me gustaría que las cosas cambiasen. Ellos dicen que van a la política para ponerse a disposición
de los ciudadanos y es mentira, no van a eso. Yo no he necesitado la política para mis negocios y
no creo descubrir nada si digo que me ha perjudicado’
-Sin embargo, la Cámara sí da la sensación de haberle reportado otro tipo de satisfacciones.
‘He creído en el proyecto y me han permitido hacer las cosas como las había planteado, como
entendía que había que hacerlas. Me habré equivocado, qué duda cabe, pero el resultado está ahí.
Pero es otra cosa, de la que tampoco me he aprovechado personalmente, que la gente sabe que me
pago hasta los cafés y lo hago con gusto. Yo ya no estoy para perder el tiempo en política, alguna
vez y de varios partidos me preguntan mi opinión sobre determinados temas y se la manifiesto.
Pero hasta ahí llego, no tengo intención de ir un paso más allá’
-Recuerdo que su triunfo en la Cámara fue en una ‘entretenida’ campaña contra el fallecido
Francisco Ucelay Sabina.
‘Sí, así fue. Estuvieron más de un año intentando convencerme para que aceptara porque no me
apetecía nada la idea, entre otras cosas, porque temía que se convirtiera en un tema más político
que empresarial atendiendo al perfil de ambos. Él, apoyado por Coalición Canaria y yo, recién
dimitido como presidente del PP. No me parecía buena idea ni me gustaba una refriega que no
beneficiase al empresariado. Pero una vez más, la insistencia de terceros, quienes me toman por la
palabra después de expresar yo lo que creía que se debería hacer en la Cámara es lo que hace vencer
mi resistencia. Y sé lo que me encontré y lo que hemos hecho en todos estos años con el grupo que
conseguimos formar. Si me apuras mucho, si la gente lo reconoce es porque los empresarios saben
que pueden contar con la Cámara para algo más de lo que dice la ley que pueden contar. Hacemos
el trabajo y procuramos que todos la intenten ver como propia’
-Al cierre de este libro ya ha anunciado su intención de presentarse para un nuevo mandato
en las elecciones que la Cámara ha de celebrar en 2010.
Supongo que tiene atado y bien atado el tema de la sucesión en la empresa.
‘No lo he terminado del todo, pero lo tengo muy adelantado y lo haré. La suerte es que todo lo
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que tengo, la inmensa mayoría de las cosas, está en sociedades. Así que si pasa algo antes de que
termine de aclarar todo, no se quedará en el limbo’
-Ya veo que lo tiene mejor amarrado que la inmensa mayoría de las empresas familiares.
‘Las sociedades facilitan mucho las cosas y en nuestro caso hay algo fuera de ellas. Pero quienes lo
tienen a nombre propio son quienes padecen problemas mayores. Donde estoy intentado influir es
el modo en que quiero que esto avance en el futuro, conmigo o sin mí. Pero son detalles, nada más’
-¿Cuántos trabajadores tiene el grupo?
‘Unos 700, entre todas las sociedades. Había más porque teníamos las clínicas y ya se sabe que la
sanidad es intensiva en mano de obra y un poco complicada. Mucho personal y demasiados problemas, entre los dos centros eran otros 700 trabajadores. Primero nos quedamos una parte y al final
terminamos vendiendo todo. Ganamos dinero y lo mejor era salirse, llegado ese punto. Seguimos
teniendo los laboratorios, que están en un montón de sitios en las islas’
-¿Qué opinión le merece la reforma del Régimen Económico y Fiscal de Canarias? Pero le
pido su opinión, no la de la Cámara.
‘Creo que mi opinión y la de la Cámara es la misma. Hay que actualizar el REF porque las cosas
han cambiado y mucho. Estamos, encima, en una situación donde otras comunidades autónomas
como Andalucía o Cataluña están intentando dar el bocado más grande a la tarta del presupuesto,
siendo atendidas por los gobernantes porque son conscientes que es en esos lugares donde está su
peso electoral, son intereses de partido más que generales. Habría que mejorar la situación para
atender a criterios más equitativos y en función del número de habitantes. Dicho eso, creo que
deberíamos conseguir ampliar los usos en la materialización de la Reserva para Inversiones en
Canarias (RIC), en activos más amplios que no sean solos bienes de inversión o comprar deuda pública. Ahora mismo no sé qué piensan hacer los bancos, sin facilitar el crédito puede haber muchas
empresas en problemas. Por eso creo que hay que abrir sus posibilidades, quizás permitiendo que
pueda invertirse fuera de Canarias o en bienes usados, que hasta ahora no se podía. Hay que dar la
batalla, primero aquí convenciendo al gobierno canario y luego en Madrid para que definitivamente le dé el visto bueno Europa. ¡Échale guindas al pavo!’
-Muchos empresarios se quejan de la inspección de la Agencia Tributaria.
‘Ha habido formas de interpretar distintas en función de quien hiciese la inspección. Por eso nosotros pedimos al Ministerio aclaración sobre diversas materias. No hay un criterio definido y no
estaría de más que la administración se sentase con los empresarios para resolver cuestiones que
están pendientes. Pero es complejo, porque todo el mundo quiere ser capitán general y poder decir
al final que esto o aquello se hizo gracias a mí. Estamos viviendo un tiempo difícil, que tendrá
consecuencias y no sé cómo se saldrá de aquí’
-Ustedes están o estudian estar como empresa en varios países: Senegal, Uruguay, Argentina,
Perú. ¿No le queda nada en Venezuela?
‘Un hijo nacido allí es lo que me queda de Venezuela’
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-¿Qué opinión tiene sobre Hugo Chávez?
‘Todos los pueblos dan, de cuando en cuando, un loco que pasa a la historia. Y éste lo hará por
haber desperdiciado momentos con precios de petróleo sin precedentes cuando podía haber evitado
que su pueblo siguiese pasando hambre. Encima no puede condenar a Carlos Andrés Pérez acusándolo de haber dado no sé cuantos millones de euros en petróleo a tal país. ¿Éste que ha hecho? Y
luego el país lleno de chabolas y provocando éxodos masivos como bien sabemos aquí’
-El Cabildo convocó a empresarios para que se reuniesen con la compañía Spanair. ¿Estuvo
usted en la reunión? ¿Qué impresión sacó?
‘Estuve reunido con ellos y si soy un poco serio conmigo mismo debo decir que eso, su propuesta,
no es buena para las Islas. Es una empresa que han cogido unos empresarios catalanes con el apoyo
del Gobierno de allá. El Director General es de allí y sus planes pasan por darle uso a la nueva terminal del Prat y que los turistas ingleses, alemanes o franceses usen esos aviones o ese aeropuerto.
No nos hablan de traerlos directos aquí, desde Londres o Berlín, que es lo que necesitamos. Dio
la sensación de que pretendían colocar el 20% del capital de la compañía a empresarios canarios y
no veo que eso pueda ser interesante. Sin poder influir en la empresa, no habrá posibilidad de fijar
vuelos directos con Inglaterra o Alemania y eso no parece que sea lo que quieren los empresarios
del sector turístico’
-Ya puestos a establecer confidencias, le confieso que me extrañó enormemente que las informaciones periodísticas hablasen de empresarios reunidos con directivos de Spanair y en la
fotografía no se veía sino a políticos del Cabildo. Incluso se celebró la reunión allí cuando me
habría parecido más propio que fuese en la Cámara.
‘El Cabildo se mete en este asunto porque tienen una comisión para apoyar el turismo y hace lo que
puede con lo que tiene a su mano. Si me apuras mucho, si me dicen que hay que ir al Cabildo, pues
yo voy, pero tienes razón en que sería más lógico convocar en el salón de plenos de la Cámara y
hacer allí las cosas entre empresarios. Fuimos al Cabildo y tuvimos que esperar en un salón a que
terminase la reunión entre los responsables de la institución y los de la empresa catalana, incorporándonos posteriormente. La reunión fue educada y correcta pero no es un negocio. De serlo, es
para ellos, lo harán en Cataluña y luego vestirán el machango buscando inversores de otros lugares.
Ya digo que no parece que sea lo mejor para Canarias porque todos los vuelos pasan por Barcelona,
quieren fortalecer turísticamente la Ciudad Condal y hasta darle sentido a la nueva terminal del
Prat. Y con esos objetivos que tienen claro y un 20% del capital que te ofrecen, no te dejan ni hablar
ni plantear alternativas útiles para nosotros’
-¿La Cámara tiene capacidad para gestionar un aeropuerto, por ejemplo?
‘En Francia y algunos otros países son las Cámaras las que han empezado a gestionar determinados
aeropuertos, pero el sistema en esos países es distinto. Aquí todo lo controla AENA, el Ministerio
de Fomento. ¿Capacidad para hacerlo? Por supuesto que sí. Incluso más barato porque hay que ver
los sueldos que se pagan. Pero AENA no va a ceder el control ni a las Cámaras ni a los Cabildos,
que sería otra posibilidad. Los aeropuertos de Tenerife o Gran Canaria ganan mucho dinero, los de
Lanzarote, Fuerteventura o La Palma se financian así mismos, pero con lo que gana aquí cubren
las pérdidas que tienen en otros muchos o acometen grandes obras en Madrid o Barcelona como
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se ha visto. Hace muchos años, con Álvarez Cascos de Ministro de Fomento, tuvimos una reunión
en la que le planteé cuando iban a ceder la administración de los aeropuertos a las cámaras. Y dijo
que nunca, ni de coña. Eso contesta la pregunta. No lo van a soltar, así que no es sencillo plantear
ese debate. Y ya llevamos gobiernos de todos los colores, así que ya sabemos que es algo que les
interesa mucho mantener tal y como está’
-La Cámara de Comercio de Madrid gestiona IFEMA, el Instituto Ferial de Madrid. Aquí el
Cabildo de Tenerife no parece tener mucha intención de ceder la gestión del Recinto Ferial.
El Cabildo pierde dinero, perdón por la redundancia, mientras que en Madrid la Cámara
tiene el IFEMA como un medio óptimo (¿acaso el más rentable?) de financiación.
‘Sí, en Madrid es la Comunidad Autónoma la propietaria pero la gestión se la cedió a la Cámara.
Aquí es propiedad del Cabildo pero le quieren cargar muchas cosas de otras sociedades y con un
poco de gestión, hasta ganaría dinero. Pero no lo ceden ni de coña. Las cosas que van mal, los
muertos, esos sí quieren quitárselos de encima pero no aquellos que podrían ser rentables en otras
manos. Pero es lo de siempre’
-¿Ha sido una persona con suerte?
‘Posiblemente, sí. Supongo que habrá otras personas que habrán trabajado tanto como yo sin conseguir lo mismo. Pero me considero afortunado no sólo por la empresa que hemos construido sino
por tener una familia que me ha entendido, me ha seguido y ayudado. Y sí, eso es tener mucha
suerte’
-En los tiempos que corren, ¿sería posible repetir una historia como la suya?
‘No creo. No solo han cambiado los tiempos sino que también cambiaron los talantes. Yo no he
heredado nada y todo lo que conseguí ha sido a base de trabajo, echarle cabeza y perder horas de
sueño. Hoy no es posible presentarte en un banco, contar un proyecto y que te apoyen porque crean
en ti. Yo era amigo de un director del Banco de Santander y cuando fui a comprar la primera nave
en Taco, me pidieron 3 millones de pesetas que yo no tenía. Me las prestó el banco dándome cinco
años para pagar.’
-Siempre se ha hablado de su relación con sus trabajadores. ¿Sigue siendo igual de fluida y
atenta a lo que ocurre con ellos?
‘Todas las Navidades en el almuerzo o cena con ellos me llevo escrito lo que se va hacer a lo largo
del año. Lo expongo, dejo que hablen y llegamos a un acuerdo sobre mejoras, pagas y demás. Eso
se cumple a rajatabla. Se ayuda a todos los hijos universitarios, se abonan pagas extraordinarias
para que puedan estudiar fuera de las islas llegado el caso. Damos préstamos para comprar casas,
hemos pagado operaciones médicas complicadísimas en la Península. He estado pendiente de los
problemas que pudieran tener. Debe ser la única empresa de España que paga una extra por Reyes
y otra por Carnavales. Y respetamos esa fiesta cerrando desde el sábado hasta el Miércoles de
Ceniza’
-A usted de dónde le sale esa vena tan familiar.
‘Siempre he sido una persona con responsabilidades desde chiquitito, tenía seis hermanos y sin
padre. Su madre, mi abuela, también estaba con nosotros, en plena postguerra en una época de
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dificultades. Éramos muchos los que teníamos que salir adelante, así que tocaba buscar camino
sin perder la perspectiva del grupo familiar. Si yo siempre he atendido a la familia, lo hecho con
dedicación porque he creído que era mi deber’
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Ángeles Palmero
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ÁNGELES
PALMERO
Es Ángeles Palmero una empresaria activa que reparte su tiempo entre su empresa y los compromisos derivados de su incesante dedicación a la defensa del sector en el que se mueve. Vicepresidenta de FEPECO (la patronal de la construcción), lo es asimismo de la Cámara de Comercio,
Industria y Navegación de Santa Cruz de Tenerife. Ha construido, con sus hermanos, una notable
empresa especializada en Obra Pública de la que se muestra una ferviente entusiasta. Se reconoce
deudora de la herencia familiar, más por los valores recibidos -tales como el respeto, la lealtad, el
esfuerzo, la constancia y el cumplimiento de la palabra dada- que por los bienes materiales, porque
a decir verdad, lo único que recibió fue una empresa tocada por los incumplimientos de las administraciones públicas a la hora de pagar.
Es una empresaria por necesidad, lo que no es obstáculo en su desenvolvimiento ni en su aceptación de que disfruta con lo que hace. Tiene motivos para ello, es un mundo marcado por la masiva
presencia masculina, ella aporta sensatez y visión, determinación a la hora de apostar por lo que
considera valores claves en la empresa del siglo XXI: información, formación e innovación.
Se moviliza por el reconocimiento social del empresario como generador de oportunidades, y se
ofrece de manera continua para defender lo que hace ante foros de estudiantes que normalmente
son víctimas propiciatorias de los políticamente correctos. Defiende la igualdad de oportunidades
en el mercado laboral entre hombres y mujeres al tiempo que se siente orgullosa del momento en
que le toca vivir, apostando en todo momento por la educación, para que sean corregidas allí las
actuaciones futuras que puedan conducir a la desigualdad. Cree necesario conciliar la vida laboral
y familiar, con un equitativo reparto de las tareas entre hombres y mujeres. Es la única hija entre
cuatro hermanos varones y, a la vez socios, que reconoce haber alcanzado un equilibrio perfecto en
la empresa sin tener problemas de jerarquía.
‘Según el libro de familia nací en Santa Cruz de Tenerife el 30 de septiembre de 1962 y según mi
madre, –que fue quien me parió-, el 28 de septiembre. En aquella época mandabas a tu padre a
registrarte y hacía un poco lo que le daba la gana. Así que me inscribió dos días después’
-Y es de él de quien le viene la vena empresarial.
‘A mí padre le he visto trabajar duro toda la vida. Si hubiese sido por su ejemplo, yo no hubiese
sido empresaria porque todo lo que viví desde pequeña son problemas, trabajo duro y hasta ausencia de vacaciones. Él había sido técnico de telecomunicaciones, trabajaba en la CRAME y eso
significaba atender con horarios muy irregulares las comunicaciones de los barcos, con lo que
muchas veces salía de noche. Luego empezó con su primera empresa, porque tenía cinco hijos y
necesitaba ingresos adicionales, así que compró un camión y las horas –casi siempre de noche- en
las que no estaba con su trabajo, estaba con su empresa. Fueron unos tiempos complicados que me
hacen recordar los desconsuelos que pasaba de niña cuando oía hablar a los otros niños de irse de
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vacaciones con sus padres’
-La empresa surge como transportista con un camión. Pero hoy son conocidos como constructores.
‘Forma su primera empresa de construcción como parte lógica de su evolución como transportista. Lo que pasa es que lo trasladaban mucho con el trabajo dependiente que no abandonaba y lo
enviaron a Lanzarote. Allí empezó sus primeras obras, vivimos en aquella isla diez años que a mí
se me hicieron eternos, porque -entre otras cosas- echaba mucho de menos el verde de Tenerife,
los paisajes. Por eso, siempre que podíamos permitírnoslo me venía acompañando a mi padre en
cualquier viaje de trabajo que tuviese. Alguna vez, como regalo, me llevaba al monte’
-¿Su padre comenzó una empresa porque necesitaba aumentar sus ingresos por ser una familia grande?
‘Tengo dos hermanos mayores, Francisco y Raúl, luego estoy yo y me siguen Luis y Carmelo.
Hubo un sexto, varón también, pero falleció en Lanzarote donde había nacido porque no habían
medios sanitarios para ser atendido entonces. Así que, efectivamente, somos una familia grande y
aquellos, unos tiempos difíciles’
-Una empresa que siempre se dedicó a la obra pública.
‘Aún hoy. Hemos hecho algunas obras de edificación en el Ramonal, por ejemplo, con algunos
adosados. Pero siempre nos ha gustado más la obra pública y nos sentimos contentos y orgullosos
con ese trabajo’
-Vuelven a Tenerife.
‘Exactamente, cuando yo cumplí 13 años tras pasar 10 años en la Isla de los Volcanes. Recuerdo
que ese día mi padre me regaló un loro porque yo sentía debilidad por los animales. El estreno del
animal fue dándole un picotazo que nos obligó a salir corriendo a urgencias del daño que le hizo.
Vinimos aquí porque lo trasladan en su trabajo pero enseguida se mete con su empresa a seguir haciendo cosas. De hecho, la carretera que lleva hasta Masca fue la primera obra que hace a la vuelta’
-¿Siempre compatibiliza trabajo por cuenta ajena y empresa propia?
‘Siempre. Hasta ese regreso a Tenerife, donde la empresa empezó a crecer mucho y terminó por
dejar el trabajo en la CRAME para centrarse en exclusiva en su propia empresa. De hecho, aquella
pasó por algunos problemas, le indemnizaron y aprovechó incluso ese dinero para seguir creciendo
como empresario’
-¿Estudia usted?
‘Sí, hasta tercero de BUP donde me catearon el griego. Yo tenía una pelea con el griego enorme, no
era una buena estudiante, más bien regular. Pero coincide en el tiempo con que mi padre se enferma. Le da un ictus cerebral; en aquellos tiempos mi padre tenía cuarenta y pocos años y nos afectó
bastante porque nos paralizó todo. Y entro a trabajar, en principio, a responder al teléfono. Pero
poco a poco y ante la ausencia de mi padre, me empiezo a involucrar en el negocio, a conocerlo, a
saber qué pasa en él, porqué ocurren ciertas cosas… digamos que te vas haciendo empresario por
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más que en este caso no es algo deliberado y sí sobrevenido’
-Sin nadie que la obligase, ¿qué le lleva a tomar ese tipo de decisiones, de ir aprendiendo
cada día más de la empresa? Es que según comenta, lo que tenía que hacer era responder al
teléfono.
‘No hay una manera de explicarlo racionalmente. Te dejas llevar, empiezas, empiezas, con mucha
constancia, eso sí, y con apenas 18 años recién cumplidos. Aquella empresa -Palmin entonces- era
bastante grande, trabajó bien durante algunos años y más tarde quebró. Hoy la gente se extraña
de los tan mencionados ERE pero nosotros vivimos uno y lo pasamos francamente mal. Era una
empresa familiar, donde la economía familiar y la empresarial eran la misma. Entonces, a mí padre
le debían muchísimo dinero y era siempre una persona muy desprendida. Cuando empezó a tener
problemas, él pagaba todo lo que debía pero a mi padre le debían lo que no está escrito. Pagaba
sin cobrar. Tenía esos valores. No todo el mundo hacía lo mismo. Su filosofía era más de si yo te
debo, no te apures que vemos como te pago, aunque no sea hoy, pero es tu dinero y yo cumplo. Me
decían que éste era un país de sinvergüenzas, porque otros pudieron poner su patrimonio a nombre
de terceros y así esquivar sus obligaciones. Pero mi padre no hizo eso y pagó hasta la última peseta
con intereses’
-En el momento de su integración en la empresa, ¿sus hermanos hacen lo mismo?
‘Sí, nos incorporamos todos. Dos de ellos empiezan en las obras, otro es el encargado del parque de
maquinarias y Francisco llevó un poco las relaciones con la Administraciones, él había comenzado
Aparejadores aunque lo dejó’
-Vive un ERE en esas circunstancias, ¿debe ser duro y habrá dejado huella, supongo?
‘Sí, por las circunstancias. El ERE fue con el apoyo de los trabajadores, que lo entendían justificado. Mi padre no debería ser mala gente, porque tuvo el apoyo de sus trabajadores en estos momentos. Pero es que solo una Administración de esta isla le debía tanto dinero que el expediente
salió adelante sin problemas ante la autoridad laboral. (Datos en Semana Santa; una de cada cuatro
empresas cierra por las deudas contraídas por la administración. La deuda total estimada por las
administraciones con las empresas privadas era de 31.000 millones de euros*1) El cierre no fue
como consecuencia de un capricho o negligencia en la gestión, sino una consecuencia de tener
mucho dinero en la calle. Y la situación familiar resultante de ese momento, ya la puedes imaginar. La empresa pagaba una parte y el FOGASA el restante 40%. Pero nosotros éramos también
trabajadores, mi padre, mis hermanos, todos vivíamos de la empresa. Nos quedamos sin nada, ni
derecho a paro ni nada’
-Ya sabemos que las administraciones pagan de aquella manera pero siempre decimos también que es un dinero seguro, porque al final terminan pagando. Ustedes no serían la excepción y cobrarían. ¿Fue así?
‘Fue un ayuntamiento del norte de Tenerife, que al final pagó y sirvió el dinero para pagar lo que
teníamos pendiente. Eso fue siempre una marca distintiva de mi padre y su forma de hacer las
cosas, razón por la que estoy muy orgullosa de él. Si no llega a producirse aquella situación, estoy
seguro que Francisco Palmero Díaz habría sido uno de los grandes empresarios de esta tierra...
*1 Nota del Autor
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pero queda claro que nadie le puede señalar sino para bien, además de Amor y reconocimiento de
hija, lo dibuja su trayectoria personal y profesional. En el momento del cierre, su empresa tenía un
gran prestigio, la máxima calificación en el Cabildo, pero claro, las deudas con la Seguridad Social
imposibilitan la contratación con la Administración. Nos empezaron a cerrar puertas en todos los
sitios. Me ha molestado siempre el trato que le dieron y a veces me dicen que soy muy impulsiva
en mis reacciones ante la Administración o los políticos, pero tengo que recordar que fui testigo en
primera persona de como a mi padre le despojaron de todo lo que era suyo por errores de terceros
sin que le echaran una mano. Recuerdo como iba yo por las administraciones y la gente se hacía
la loca, incluso aquellos que se decían amigos y que, de repente, miraban para otro lado. Eso lo
viví, esa parte mala me tocó a mí, la de dar la cara y en muchas ocasiones, explicaciones. Fue muy
duro cuando a mi padre se le repite el ictus y le da un amago de infarto. Me presento en el banco,
con la intención de contárselo al director, entro en su despacho y sin siquiera invitarme a tomar
asiento me dijo: ‘Se me deja de películas y arregla ese problema y si no, coja esa puerta y se va’. Yo
llevaba una solución que no me dejo siquiera presentarle, así que subí la calle del Castillo llorando
amargamente y tragándome las lágrimas. Fue muy duro, durísimo, sobre todo cuando piensas en el
comportamiento de la gente de entonces’
El interesante trabajo publicado por el Círculo de Empresarios ‘El espíritu emprendedor: elemento esencial para afrontar la crisis económica española’ (Madrid, 2009, disponible en su página web)
resalta que en España hay un elevado nivel de estigmatización del fracaso, siendo el país de la UE
con menor porcentaje de respuestas favorables a la afirmación de que quienes han comenzado un
negocio y fracasado deberían tener una segunda oportunidad. Al tiempo, y quizás como consecuencia de ello, es el país donde más peso tiene en la elección de un trabajo por cuenta ajena el temor a
las consecuencias legales y sociales del fracaso.
También es conveniente resaltar y por cuestiones que surgen en el marco de esta entrevista, que
en España, el 62% de los ciudadanos creen que los emprendedores se preocupan de su sola riqueza
y un 51% que explotan el trabajo de otros. Solo el 43,8% (a la cola de la Unión Europea) reconocen el prestigio social del empresario y de la creación de empresas.
-Y de ahí, ¿cómo salen?
‘Mi padre decide darnos las máquinas antiguas para poder empezar de nuevo. Esto no era exactamente arrancar de cero, sino de menos algo, porque con el dinero que íbamos facturando, le
pagábamos las máquinas para que a su vez mi padre pudiera hacer frente a sus deudas. Como ves,
la cosa no ha tenido desperdicio’
-Empezaron en esas circunstancias, sin la empresa anterior, ¿pueden arrancar sin problemas?
‘Sí, como subcontratistas. En el año 1991 formamos otra empresa -la actual Tinerfeña de Obras
Públicas- con tanta suerte que una gran suspensión de pagos de HUARTE nos deja colgados 30
millones de pesetas. La crisis del 1992, plena crisis del 92, que nos coge empezando con la empresa
y con una suspensión de pagos de una las grandes del sector, de esas que piensas que nunca pasará
por algo similar’
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-¿Qué alternativas tenían en esa situación?
‘Es ahí cuando decido integrarme en FEPECO porque pensaba en cómo era posible pasar por tanta
calamidad sin contar con el apoyo de nadie. Un día me encuentro con D. Antonio Plasencia Santos,
en la zona del Bulevar y me comenta que sabe de mis problemas con la suspensión de pagos y
que quiere a gente como yo en la Federación. Llevábamos ya un tiempo sufriendo con esto en una
batalla inagotable. Incluso había estado en Madrid en el Senado y en el Congreso de los Diputados,
con una organización de fuera demandando que se modificara la Ley de Contratos del Estado y
denunciando que en esta tierra se incumplía de manera sistemática. Entre otras cosas porque la
Administración tenía la obligación de conocer a la subcontratas y esto no se cumplía nunca’
-Por cierto, ¿volvió a saber de aquel director de banco ‘tan amable’?
‘Lo que son las cosas de la vida. Cuando nuestra empresa comienza a caminar y a funcionar, entre
otras cosas porque ya valoraban nuestra capacidad de sacrificio y sobre todo, el compromiso -otra
cosa no, pero palabra siempre he tenido-, hasta el punto en que no necesito firmar un documento
porque la palabra dada es derecho para mí. Y si , por alguna razón, se me complica su cumplimiento, ten por seguro que lo sabrás por mí con toda suerte de detalles. Recibo en mi despacho a un comercial del BBVA. Pasa, se sienta, me mira, lo miro, expone lo que tenía previsto, nos levantamos,
nos damos la mano y nos despedimos. Al llegar a la puerta, se gira y me dice que siente que tiene
que disculparse conmigo porque sabía que había sido grosero. Lo único que le dije es que aquel día
yo pretendía darle una explicación que no me permitió y le comento que si estoy donde estoy es
porque he sabido mantener mi palabra. Las vueltas que da el mundo; el maltrato que me dispensó
pensando en que se comería el mundo de aquella manera y lo que consiguió fue ser degradado a
comercial, y a tener que buscar clientes de puerta en puerta. Era un especie de triunfo moral. Estoy
orgullosa de eso y también de haber vuelto a contratar con el Cabildo. Hicieron leña del árbol caído, con comentarios de todo tipo sobre si éramos una empresa que se había arruinado, fracasado
y demás. La gente solo mira lo negativo y normalmente te ven como si fueras un apestado. Como
sería, que hasta algún funcionario se permitía cuestionarte. Recuerdo que un día, presentando la
documentación para un concurso de obra, una señorita me devuelve el sobre. Le digo que lo siento
mucho, muchísimo, pero que si yo no entraba en esa obra, no entraba nadie porque tenía toda la
documentación en regla. Le pido que me diga con quien tengo que hablar y sobre la marcha pido
una cita. Yo no me he dejado amilanar nunca ante esas situaciones y más cuando he creído tener
razón. Y eso que aquella señorita me dijo que la persona responsable estaba siempre muy ocupada,
como si tratase de disuadirme. Le dije que no me importaba, que me hiciera el favor de apuntarme
en la lista. No pasó tanto tiempo, porque era obras y por tanto, no querían que se las bloqueasen.
Me recibió, quizás él no lo recuerde, pero yo no olvidaré aquella mi primera reunión con el hoy
Presidente del Gobierno de Canarias y entonces Consejero de Planificación y Obras del Cabildo
Insular, Paulino Rivero. Ante él, le mostré mi expediente, los certificados de estar al día en los
pagos a la Seguridad Social, mis impuestos pagados y toda la documentación. Le digo que tengo el
mismo derecho que los demás y no hay razón para que me excluyan, por lo que si es un concurso
por invitación, le ruego que me invite y si no, tendremos un problema porque no hay razón objetiva
para no hacerlo. Rivero me comenta que lo entiende y me pide que le deje el expediente. Me acompañaba mi padre, que lo conocía por haber hecho algunas obras en El Sauzal y que le comenta que
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necesitábamos ese favor. Yo le interrumpí -mucha gracia no le hizo- porque no pretendía un favor
sino el reconocimiento de un derecho, para reclamar justicia, para explicar qué tipo de empresa
teníamos y para que se corrigiera un desatino porque no había razón alguna para que nos dejaran
fuera de las obras. Y así fue, la primera que hacemos como ‘Tinerfeña de Obras Públicas’ fue la
calle de El Gomero, en Tegueste y luego la de Pedro Álvarez porque ganamos aquellos concursos’
-Eso fue definitivo para la empresa, supongo, porque lo importante es empezar a contratar
de nuevo con la Administración.
‘Era la primera obra pública a la que podíamos aspirar. Ten en cuenta que para obtener la calificación tienes que hacer muchas obras previas como subcontrata. Luego tienes que pedir los certificados. Mandar eso a la Junta Consultiva de Madrid, que es quien valora tu solvencia económica, la
técnica, tu estructura,… nosotros empezamos a comprarle a mi padre aquellos cacharros viejos con
lo poquito que íbamos ganando, porque aquí las cosas había que hacerlas bien, porque si no eras un
golfo. Le dábamos el dinero y él se encargaba de cancelar sus deudas. Es por eso que te digo que
no partimos desde cero sino desde mucho menos’
-En la nueva empresa no está su padre.
‘No, pero él es nuestro referente. Estamos los cinco hermanos en la sociedad sin mi padre. Lo
había pasado tan mal y queda tan tocado que decide mantenerse al margen. Lo que no quita para
reconocer que siempre ha sido nuestro referente’
-¿De quien es la iniciativa de montar una nueva empresa?
‘La iniciativa la toma una persona a la que yo le tengo que agradecer mucho, Miguel Ángel Brieva
Gonzalvo, que era el Jefe de Administración nuestro. Era un hombre que venía también de una empresa nacional que había fracasado. Nos veía con mucho cariño y sabía que funcionábamos como
una empresa familiar. Él es quien observa que tenemos muchas cosas que aprovechar de lo que
había sido la empresa de mi padre. Nos orientó en un momento clave, porque nosotros estábamos
desesperados y el que otra persona de fuera pueda valorarte y animarte para que sigas, con más
objetividad, resultó capital para nosotros’
-¿Quién manda en la empresa?
‘Te voy a contar la verdad. Ésta persona, que me ha enseñado casi todo y que me ha visto crecer en
la empresa, de ir a un banco, de pasar vergüenza dando la cara, decide que yo debo ser la presidenta, mi hermano secretario y los demás, consejeros. Hubo un error al escriturar la empresa porque
hacía imprescindible mi firma para todo, lo que no era demasiado operativo. Así que volvimos y ya
se hizo con su forma actual, donde es con la firma de mi hermano mayor Francisco y la mía más
la de cualquiera de los otros tres. Siempre hemos funcionado bien así, tomamos las decisiones por
consenso y tanto mi hermano como yo tenemos plenos poderes en la empresa. Así que en el funcionamiento ordinario, Francisco y yo estamos siempre, con la confianza de mis otros hermanos,
mientras que para asuntos de mayor complejidad, nos reunimos los cinco y decidimos’
-¿Nunca han tenido problemas de jerarquías?
‘No, jamás. Estamos con el protocolo familiar y sabemos que los hermanos nos decimos las cosas
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frente a frente y en un tono que no siempre van a entender personas de fuera. Además, queremos
tener bien claras las cosas, saber que puede llegar el momento en que los beneficios deban ser
repartidos y no reinvertidos en la empresa, ese tipo de cosas. Porque aquí se echa en cara que los
empresarios ganan dinero. Pero hay tres cosas importantes para serlo y no convertirte en una ONG.
Tienes que tener el objetivo de la rentabilidad, el del beneficio y el de mantenerte en el tiempo. Esto
es algo que se olvida con frecuencia, porque hay una función social de la empresa y de los empresarios. No se valora que tu aportas mucho, claro que puedes ganar dinero y que así sea, pero también
es importante para el trabajador que te lo agradece porque yo soy de esas empresarias que cuando
estás con ellos te sientes como en familia. Son muchos años, crecemos juntos y en ocasiones les
oyes hablar con orgullo de la empresa. Eso es marketing interno que tiene consecuencias positivas.
En el trato con tus clientes, con tus proveedores, salimos ganando todos si las cosas se hacen de esa
manera. Lo que pasa es que a los empresarios nos han vendido mal, le han dicho a la gente que nos
hemos inflado a ganar dinero y que nuestro sector, además, se ha dedicado a cargarse el paisaje.
Claro que no es así, yo soy de las que digo que nacemos en hospitales, la educación de nuestros
hijos se hace en colegios, y a pesar de los tiempos en que vivimos y de que los ecologistas digan
que no hay que hacer más obras, todavía hay gente que vive en sitios donde cuando llueve se convierten en auténticos barrizales. Y claro, eso lo dicen con un notable egoísmo, porque lo comentan
quienes viven en zonas donde cuentan con todo asfaltado y canalizado, con los dos hospitales cerca
y sin problemas para llevar sus hijos al colegio. Cosas dichas en el centro de la ciudad sin pensar
en el sur y el norte, sin caer en la cuenta que existen otras islas como las periféricas a las que les
faltan un montón de infraestructuras. Claro que hay que hacer, pero hay que tener altura de miras.
Y cuando uno es responsable político, tiene que tomar decisiones por más que sean impopulares.
Estoy convencida que determinadas obras, lejos de restar votos, tienen que ser reconocidas por los
votantes. Pero los políticos se han acobardado. Por esas razones estoy en la Cámara de Comercio o
en Fepeco, porque creo que desde ahí tenemos los empresarios un papel que desempeñar, defender
con entusiasmo el papel que jugamos en la sociedad y su evolución. Creo que vale la pena reivindicar el sacrificio que muchos empresarios hacen para sacar adelante sus empresas’
-¿Quién les ha hecho el protocolo de la empresa familiar?
‘El protocolo lo hizo un gabinete especializado. A través de la Cámara de Comercio, estamos en
ello, la institución cameral está muy sensibilizada con este tema. No es sencillo y es algo que
te puede pasar factura. Un documento que está ahí y que si hace falta lo invocas para evitar un
problema de alguien de la familia ante externos. Hay gente que se incorpora a la familia y es algo
beneficioso para todos, pero es bueno que sepamos como se hace y en qué condiciones. Usted
viene, se incorpora, cobra su sueldo pero usted debe saber que esto es una empresa familiar y que
seguirá siéndolo. Nosotros tenemos cada uno dos hijos, por lo que dentro de nada serán otras diez
personas con derechos. Y ya veremos, porque el protocolo incorpora algunas posibilidades que son
de considerar. Por ejemplo, la propia continuidad de la empresa, si sigue en el mismo sector o si se
vende llegado el caso. Todo eso queda abierto. Puede ser incluso que a los sucesores no les guste la
idea de seguir. También puede ser que les interese que la gestione alguien de fuera y ellos recoger
los beneficios. El protocolo da herramientas para que eso sea posible porque lo que no nos gustaría
es que no tuviesen opciones por dejadez nuestra’
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-A día de hoy, ¿en qué situación está la empresa?
‘Con esta situación de crisis, tenemos 120 trabajadores, pero hemos llegado a contar con 150. Un
porcentaje muy elevado son fijos, lo que también ha generado dificultad a la hora de ajustar la
plantilla’
-¿En cuanto a facturación?
‘A nosotros nos han obligado hacer los impuestos como Gran Empresa. Nosotros por facturación
no somos ni pequeña ni mediana empresa sino grande. Y esto también nos complica porque, por
más que digan que lo somos, nosotros no nos vemos así’
-¿Y qué tiene la Obra Pública para que a ustedes les guste tanto?
‘Si te cuento algo, no te lo vas a creer. Cuando éramos pequeños, mi padre nos llevaba de paseo e
íbamos, por ejemplo, a Masca. Y decía, aquí me he dejado la piel. Porque hoy bajas y lo haces sin
problemas. Pero yo recuerdo de ir con él y perder los frenos e ir a dar contra un árbol, dando las
gracias porque veías aquellas desriscaderas, teniendo que decir, ¡Ay Dios mío!. Pensar que él estaba allí jugándose la vida a diario en un tiempo en que la seguridad laboral no es la de hoy. Estaba
allí con sus trabajadores y encima de ellos para que fuesen prudentes. Esas cosas marcan, porque
efectivamente son muy duras. Cuando vamos en el coche por los Ángeles, camino del restaurante
La Ermita en el Sauzal, mis hijas siempre recuerdan con cierto tono de guasa lo que mi padre les
ha dicho. Que esos árboles los plantó él. Siempre le dicen: abuelo, por casualidad, ¿tú sabes quien
plantó estos árboles?
Ese orgullo que no soy capaz de explicar pero que te da la sensación de que algo sí hemos aportado.
Te vas a Mazapé, que está donde el diablo perdió los pantalones, en San Juan de la Rambla y desde
arriba miras hacia un lado y ves hasta Buenavista; lo haces hacia el otro y ves hasta Tacoronte y
no puedes dejar de sentirte orgullosa. Pensarás, ¡qué valores los de esta gente! Pero lo cierto es que
te das cuenta que has empezado una obra sobre algo que era solo piedras y tierras y ahora pasen
coches y facilitas que la gente pueda tener, incluso, alumbrado gracias a estas obras. Y aunque
parezca imposible, cuando estás en buena sintonía, la gente es muy agradecida’
-¿En la Obra Pública hay margen para diferenciarse? ¿Dónde está la ventaja competitiva?
¿Puede haber una empresa buena, una regular y una mala, o una obra pública es obra pública y punto?
‘Como en todos sitios. Es cierto que te tienes que someter a un proyecto que te dan pero claro que
hay matices y posibilidades de distinguir una obra mala de una buena. Es un trabajo que el tiempo
es el que mejor lo juzga, cuando te juegas tu prestigio. Pasa el tiempo y tu obra se mantiene, así
que será que lo has hecho bien. Es lo que te decía, yo voy a el Sauzal o Masca y allí siguen en buen
estado las obras que hicimos. Me siento orgullosa, a veces dices –y a lo mejor no debería confesarlo- ‘este asfalto lo puse yo. Como se nota la diferencia’. El otro día iba con mi hermano en el coche
observando posibles deficiencias en nuestro trabajo. Eso lo llevas dentro y es complicado dejarlo
a un lado, incluso cuando estás de vacaciones. Nadie lo sabe, pero nosotros hicimos hace poco
tiempo el refuerzo del firme desde el Padre Anchieta hasta el Aeropuerto de los Rodeos, en equipo
con Construcciones Darias y nadie protestó. Trabajamos de noche y nos sentimos orgullosos de
que no se oyera ni una sola crítica. ¡Pasamos un frío! Íbamos con los termos de chocolate caliente
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por la noche para los trabajadores porque no entraban en calor trabajando de madrugada. Ahí está
la diferencia; todo en la empresa no es ganar dinero. Si te gusta lo que haces, como empresario,
valoras todo eso tanto o más que el dinero. Y es la imagen que otros puedan tener sobre ti, lo que
piensa tu cliente de ti. En la Administración, es cierto que todo sale a concurso o a subasta, pero no
es menos cierto que observas las reacciones de los técnicos en función de la empresa adjudicataria.
Saben que no es lo mismo lidiar con algunos empresarios que con otros. Hay formas de trabajar,
el cumplimiento de la palabra dada es esencial. Le puedes decir a esos técnicos, no te preocupes
que mañana a las tres de la madrugada tienes el camión y la gandola ahí y se pueden ir tranquilos.
Eso es lo esencial de este negocio. La diferenciación está en que no vas a cumplir lo que dice las
condiciones del concurso, sino en todo lo demás, no solo el resultado final sino también en todo
el proceso’
-¿Existe margen para la arbitrariedad en la contratación de la obra pública?
‘Yo te digo que sí y se da. Digo además, que se ha denunciado’
-¿No es más tentador beneficiar a las empresas de fuera, más que nada, porque los rastros
que dejan son inferiores que cuando se intenta ser arbitrario con una empresa local?
‘A veces creían, o alguien pretendía hacer creer, que las empresas de fuera son más eficaces y mejores que las nuestras. Incluso, que contaban con mejores medios y con tecnologías más avanzadas.
¿Qué ocurrió? Pues que muchas veces son nuestras empresas las que tienen que ser llamadas para
terminar aquello que otros no han podido hacer, con la dichosa subcontrata. También se ha dado
que algunos empresarios caen bien y entonces les adjudican obras. No hay más que repasar la
prensa para comprobar que esto se ha denunciado’
-No me refiero a eso. Claro que por caer bien se puede incurrir en la arbitrariedad pero me
pregunto si no se da otro tipo de estímulo, más inquietante incluso, para actuar de esa manera. Y en esa situación, ¿no es más sencillo dársela a una de fuera que a una de aquí? Esto es
pequeño, todo se termina sabiendo, me refiero a eso.
‘No me atrevo a ir tan lejos, nunca me lo he planteado. Ahora que te escucho, quizás tenga sentido pero no lo había pensado y ni siquiera tengo la impresión de que así fuera. Pero tiene lógica,
además, es probable que nuestra gente –los empresarios de la construcción- no fuese tan generosa.
Yo puedo hacerte un regalo cuando me apetezca y si me da la gana, pero te garantizo que no lo
obtendrás si me lo exiges. Y nuestra gente sigue esa línea, de eso estoy segura’
-No me ponga una afirmación así como norma porque seguramente terminaremos discutiendo. Esas reglas tan cerradas, como una especie de código de honor colectivo, estoy convencido
de que no se dan. En el sector habrá, como en todos, buenos, malos y regulares. Hablamos de
Obras Públicas, de desarrollo. ¿Se llevan todos los palos y ninguna alabanza?
‘Es indiscutible que nos hemos llevado casi todos los palos, alabanzas oigo pocas, casi ninguna.
Creo que en parte porque no hemos sido capaces de explicar que el desarrollo sostenible no es lo
mismo que el estancamiento. Es verdad que tenemos el territorio que tenemos y estamos obligados a cuidarlo. Pero eso lo sabemos los empresarios; a muchos de nosotros nos gusta tanto o más
la naturaleza que al más recalcitrante defensor del medio ambiente. Y te digo más, el empresario
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hace el proyecto que alguien le da, visado con todos sus informes medioambientales, así que a lo
mejor nos llevamos palos que no nos corresponden. Y por no hablar de esas casas que se hacen en
las laderas que no están hechas por ningún empresario, sino que son autoconstrucción. Además,
con la complicidad del Alcalde de turno porque eso le da votos. Está, por otro lado, la absoluta
irresponsabilidad por parte de quienes opinan de todo y en todos sitios, encima con un blanco tan
sencillo como somos los empresarios de la construcción. No entienden que el promotor tiene una
idea y la expone. A partir de ahí comienza su tarea con un montón de informes de todo tipo, también ambientales, para que el constructor le haga una oferta y pueda comenzar su trabajo. Eso está
todo vigilado, te lo garantizo. Más que vigilado’
-Admite que se han podido equivocar algunos empresarios y eso ha perjudicado a todos los
demás.
‘Claro, como en todos los sectores. Amor no quita conocimiento, por supuesto que ha pasado, claro
que nos hemos equivocado y me incluyo. Y estoy de acuerdo con que en todos los sectores hay
garbanzos negros’
-Hay otro tema que se presta a la controversia y en algunos casos, a la demagogia. Tiene que
ver con los riesgos laborales, que los ponen a ustedes bajo sospecha. ¿Hay que colocar un
policía detrás de cada empresario?
‘Vamos a ver. Lo que más quiero en esta vida son mis hijos. Ese amor, ¿les evita accidentes? Aunque estés pendiente todo el rato de ellos hay veces que se te caen, no es posible evitarlo. Con los
accidentes laborales ocurre algo singular y es que siempre hay que encontrar un culpable, siempre.
Entonces, analizas la ley de riesgos laborales y observas que la propia Administración se dedica
a establecer derechos de los trabajadores y a señalar la responsabilidad de los empresarios: mal
empezamos. Yo estoy de acuerdo con la existencia de derechos y deberes, pero para ambas partes. A los trabajadores habría que decirles que no hay nadie que se ocupe más por sus vidas que
ellos mismos, que no deben ponerla en manos de terceros. Y que hay otros cuyas vidas también
dependen de él. Y a partir de ese momento, la ley es efectiva, sí. Creo que es necesario educar al
trabajador para que si una máquina tiene un pestillo, pongamos por caso, y le resulta más cómodo
quitarlo para no tener que estar todo el rato agachándose, no lo quite. Porque las máquinas tienen
un funcionamiento adecuado y alterarlo puede dañar la máquina. Lo que en ocasiones solo se traduce en molestias y pérdidas para el empresario, pero que en algunos casos pueden provocar un
resultado fatal, como ya ha ocurrido. Deberían ser conscientes de esa responsabilidad y deberían
poder ser sancionados. Y si se quitan los chalecos porque les da calor, lo mismo, lo siento mucho.
Es que esa ley se promulgó con una actividad en el sector de máximos y había que tener mucho
tacto para llamar la atención, porque los trabajadores se te iban enseguida. Así que el empresario,
aquí, ha tenido que hacer de angelito de la guarda, estando encima de sus empleados cuando era
mucho más sencillo remarcar que lo que estaba en juego eran sus vidas. Si hasta en las primeras
campañas institucionales se tonteaba con la idea del empresario insensible. Recuerdo haber asistido a jornadas en las que tenía que pedir la palabra para decir que todo estaba bien, pero qué sería
conveniente poner el acento también en la actitud de los trabajadores’
-Y a pesar de eso, ¿está convencida de que la ley ha supuesto un avance?
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‘Sí’
-¿Por qué?
‘Porque ha descendido el número de accidentes…’
-...Pero, con ley o sin ella, ¿quiénes son los máximos interesados en no tener accidentes?
‘Con ley, los empresarios, porque directamente vas a donde tienes que ir. Pero, ¿sabes lo que piensa
un empresario cuando oye una sirena de la ambulancia cerca de su obra? Ya no es lo que se te viene
encima legalmente, si no, el tener que dar la noticia del accidente a sus familiares. Es un mal trago
impresionante. ¿Cómo das esa noticia, que un trabajador ha fallecido en tu obra? Pero vamos a ser
serios. Las cosas se hacen de manera voluntaria o forzados y hasta la llegada de la ley, bueno, había
muchas empresas que esto de los riesgos laborales…’
-Ya, pero como tantas otras cosas. Está el caso de los accidentes de tráfico, que es celebrado
por todo el mundo como si la realidad tuviese que ver con las alegrías gubernamentales: mucho antes de que se sacara el carnet por puntos, se endureciesen las penas o se multase con
fruición, el número de muertos en accidentes de tráfico estaba descendiendo, tanto en números absolutos como en accidente por número de vehículos. Desde el año 1989, récord en número de accidentes y muertos, se fue descendiendo año a año sin que ninguna de esas ahora
llamativas campañas publicitarias estuviese en vigor. No solo descendían, es que aumentaba
vertiginosamente el número de vehículos, que a su vez eran más eficientes y con mejores medidas de seguridad. No sé porqué, pero me da la sensación de que cuando tengamos un poco
de perspectiva nos encontraremos algo similar con los riesgos laborales.
‘Pero es que todo se va cambiando. Para mí es un avance, te cuesta al inicio y llegas a pensar que
te están poniendo entre la espada y la pared’
-¿Sabe qué pasa?, que no tenemos datos sobre lo que pasaría en ausencia de ley. Podemos especular, pero de entrada lo único cierto es que nadie lo sabe. Siempre habrá quien considere
que la avaricia de los empresarios les llevaría a ahorrar en seguridad. Pero también podemos
especular en que aquellos que quieran contratar a los mejores y más eficaces obreros tendrán
que ofrecer, no solo dinero, sino también más y mejores medidas de seguridad. Claro que nadie osará arremeter con algo tan bien intencionado como la ley de riesgos laborales y de eso se
aprovechan los políticos para aumentar las reglamentaciones. Y el mundo perfecto no existe,
una sociedad ideal sin accidentes es utópica. Los accidentes son imprevisibles e incontrolables
y por eso se llaman ¡¡¡¡accidentes!!!!
‘Puede ser. ¿Por qué crees que se paga la Seguridad Social? Pues porque es obligado y si no, no
puedes acceder a concursar ante la Administración. De no ser así, es probable que habría empresarios que contratasen al margen de la ley, quedándose con el diferencial y sometiendo a los que sí
cumplimos a una competencia desleal’
-Ya, pero en vez de tener una legión de inspectores de trabajo vigilando que cumpla con la
ley de riesgos laborales podría tener inspectores de hacienda que se encarguen de impedir
esa existencia de fraude.
‘Por eso lo critico, si todo aquí es a ver como nos ordenamos’
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-A mí me parece más lógico que no hubiese leyes de prevención, pero que sin embargo, la
Administración no te contratase si tu accidentabilidad fuese superior a un tanto por ciento
determinado. Esa sería una señal de que el empresario lo hace mal y no merece acceder a una
obra pública. Todo lo demás, no, porque nunca es neutral y siempre tiene costes. La ley de
Riesgos Laborales, los tiene.
‘También es verdad que aquí las leyes se hacen y todo el mundo se cuela por ella. A veces tengo
la sensación de que los empresarios somos la cuentita de ahorro de un montón de gente. Está
pasando en este momento que no hay actividad empresarial. Y que como consecuencia de ello, la
Administración ha dejado de recaudar. ¿Cómo vas a romper esa inercia? A los empresarios no se
nos ha valorado. Yo iría a las universidades a explicarle a los estudiantes qué hacemos y cual es la
función social de los empresarios. Que yo me acuerdo de irme a dormir y no pegar ojo una noche
completa pensando qué decisión tomar al día siguiente. Cuando las cosas van bien, todo el mundo
me critica. Pero cuando van mal, nadie se acerca siquiera a ver como estás. Y no solo es la parte
económica del asunto, también la emocional, porque eres alguien que ha puesto todo su empeño en
un proyecto que se puede ir a pique. Te llevas las críticas, todas. Pero si hasta en este momento de
crisis hay gente que nos reprocha que la utilizamos para despedir a gente de manera caprichosa, sin
tener en cuenta que hay muchas empresas que han quebrado y empresarios que han perdido hasta
sus casas, donde vivían con sus familias y que servían de avales a los negocios. Esos que dicen esa
barbaridad, ¿acaso creen que no tenemos familia? ¿O sentimientos?’
-No se haga excesivas ilusiones con la Universidad de La Laguna.
‘Pues seguiré insistiendo. Cada vez que me encuentro con Eduardo Doménech (Rector de la Universidad) le digo que tenemos que buscar fórmulas de encuentro, foros en los que poder generar
ideas en ambas direcciones. Está el tema de la innovación y eso solo se puede hacer desde la universidad. Y podemos transmitir nuestra idea de la empresa, la ilusión o el ímpetu que se necesita
para sacarlas adelante. O el orgullo de ser empresario, porque yo me siento muy orgullosa de serlo.
Yo no sé que va a pasar con la familia Palmero Díaz dentro de seis meses, pero a día de hoy puedo
presumir de la familia que tengo, de lo que me ha aportado esta tierra y como hemos intentado
corresponder en la misma medida’
-¿Nunca han hecho promociones de vivienda residencial?
‘Sí, ahora, que es un mal momento. La verdad es que empezamos siete chalets adosados en Los
Silos. Pero a todo le buscamos su lado positivo. Si no las vendemos, nos plantearemos el quedarnos nosotros con uno cada uno y será un premio a tantos años de trabajo duro y dedicación. Ahora
todos necesitamos liquidez pero los empresarios de aquí tenemos nuestro patrimonio aquí y esto
puede ser para aumentar el nuestro’
-Claro, pero la gran cuestión del momento es cómo convertir el patrimonio en liquidez.
‘En este momento, olvídalo. Hipotecando, pero las hipotecas se han complicado para todos, también para nosotros’
-Pero, ¿por qué Los Silos?
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‘Porque era la Administración que nos debía dinero y llegamos a una solución más o menos satisfactoria. Un terreno que teníamos allí lo convertimos en una pequeña promoción, al lado de las
piscinas de Sibora’
-Única promoción. ¿No les apetece seguir en ese campo?
‘No, ¿sabes qué? siempre hemos querido ocuparnos de lo que sabemos hacer. No significa que
esto nos resulte extraño, pero tiene otro desarrollo y complicaciones. Y a nosotros nos gusta la
obra pública, sabemos hacerla, estamos contentos,... la promoción, no sé, a lo mejor no somos tan
ambiciosos’
-Excepto el desdoblamiento de la Autopista TF-1 hasta Güimar, ¿hay alguna otra obra pública de envergadura en estos momentos?
‘Nada, lo que hay son proyectos desde hace más de una década. El anillo insular, el Puerto, la vía
exterior, la segunda pista del Aeropuerto del Sur,… me hace gracia esto. Nos dicen: hay que apostar por la innovación y el desarrollo, pero no te dicen cómo. Se abre un debate y se llega a la conclusión de que es necesario apostar por el gas. ¿Dónde está el puerto? Hablamos de la importancia
del turismo y la segunda pista del Reina Sofía duerme el sueño de los justos. Y esa no es importante
solo para los turistas, sino también para nosotros, que vivimos rodeados de agua y necesitamos
comunicaciones aéreas regulares y eficaces. Los hospitales del Norte y del Sur, parados. El anillo
insular, entre expropiaciones, decisiones sobre trazados, peleas,... en fin. Hemos echado tanta basura sobre el sector de la construcción que, en el fondo, no hemos sido capaces de sacar obras que
eran imprescindibles. Y como no ha habido valentía para enfrentar los problemas, así estamos. Y
ahora nos pasa que no hay nada. Y sería el momento más importante para efectuarla. Ahora no hay
dinero, pero lo peor es que tampoco proyectos porque los tienen todos paralizados’
- Por eso le decía, que uno se pone a pensar en obras que estén en marcha y no hay
‘Obra pública grande que esté sonando, diría que no. ¡Ah! perdona. Los puertos de Garachico y
Tazacorte. En una de ellas, estoy en UTE, en el de Garachico’
-Ahora se habla mucho de la formación de los trabajadores y supongo que cuando habla
de los suyos, como parte de los activos de la empresa, con ese apasionamiento, es que estará
orgullosa de ellos ¿son cualificados?
‘Es que para mí la formación de nuestros trabajadores no es un gasto, es una inversión. Antes me
preguntabas si era posible la diferenciación entre empresas dedicadas a la obra pública y es probable que sea en esto donde más se note. Si formas a tus trabajadores, logras especializarlos y que
se queden contigo, eso es capital. A mis trabajadores, con mucho orgullo lo digo, les han hecho
ofertas y no se han ido. Alguno se fue en la época buena en la que se los llevaban por dinero y han
regresado. Y, ¿sabes por qué? Por el trato. Aún ganando algo más, prefieren venir por el trato y la
estabilidad. La ley de subcontratas obliga a tener plantilla fija para poder acceder a las obras así
que es buena cosa tener tu gente con una excelente preparación. Por tanto, la formación de los trabajadores es primordial. Por eso, ahora cuando oigo hablar de los planes de inversión locales y que
hay que sacar gente del desempleo, me pregunto, ¿para qué ha servido la formación que les hemos
dado? ¿de qué me sirve que me hagan cumplir con la ley de prevención de riesgos laborales? ¿Qué
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hago? Meto a una persona ajena al sector y lo pongo en una máquina para que le dé un estampido
y lo dejé muerto en una zanja? ¿Se está buscando eso? ¿Sabes qué pasa? Yo soy de las que pienso
que muchos de los que nos gobiernan no tienen ni idea de los temas sobre los que deciden. Y esta
noche piensan y mañana ya tienen una ley o un plan sin consultar con nadie’
-Ya, pero encima es que los Ministros de Economía y de Trabajo no han sido nunca empresarios.
‘No es solo eso, es que no saben de la materia. Arman el fondo de inversión local y lo dotan con
ocho mil millones de euros. Objetivo principal, sacar a gente del paro. Ya, será eso y formarla, que
estamos ante un tema muy sensible al que nos obligan. Está la Ley de Prevención, con un decreto
específico -el 1627- para la construcción, que obliga a tener dentro de cada obra un Planning de
Seguridad y Salud que mandata a tener trabajadores formados. Y para eso has tenido que hacer una
inversión en tus trabajadores, en su formación, con lo que ganamos las dos partes. Están pidiendo
que saquen gente del paro, cuando hay empresas que necesitan estas obras para no despedir a los
trabajadores que ya tienen. Y luego, está el caso de quienes en su día satanizaban el modelo de
crecimiento basado en el ladrillo y ahora como solución única nos plantean obras en los Ayuntamientos. Empleo de baja calidad y temporal, lo que cuestionaban, ésa es su apuesta. No hay quien
entienda nada.
‘Pero hay algo que me preocupa. Es esa tentación por la cifra global, el tener que sacar a 10 ó 12 del
paro porque toca y hay que reducir las listas. Es que se dan circunstancias raras, por ejemplo, que
te encuentres con 9 trabajadores mirando mientras, el que sabe y tiene la formación adecuada, hace
el trabajo. Eso sólo demuestra una obsesión poco lógica por los números y lo lejos que se está de
optimizar el dinero público. La gente debe trabajar sobre lo que conoce. El empleo tiene que estar
en manos del empresario, que es el que sabe donde encaja mejor cada uno de sus trabajadores. Y es
quien ha asumido buena parte de la formación de aquellos. Me parece una falta de respeto cuando
se apunta a que hay que colocar a los trabajadores de la construcción en la hostelería. ¿Es que allí
no se requiere formación? ¿Se puede atender al público, que son además los propagandistas de
nuestras excelencias turísticas sin hacer ninguna transición? Al menos no parece serio. El turista no
viene siempre buscando sol y playa, también atención y trato, que se le respete. Y una persona que
no tenga la formación adecuada o que no tenga siquiera la costumbre, no podrá hacerlo bien. Hay
que tener hasta las manos limpias y con una cierta delicadeza, que hay que trabajar con comidas’
-Y están por otra parte los salarios, porque los del sector hostelero no tienen nada que ver
con los que se pagan en la construcción. Su empresa, ¿está en algún otro lugar, aparte de
Tenerife?
‘No, siempre hemos estado en Tenerife, pero sí que hemos pensando en ir a otras islas, por regionalizar y aprovechando que tenemos algún terrenito en Lanzarote. Ese podría ser un buen inicio, lo
que pasa es que no es el momento. Y tampoco descartamos el exterior del Archipiélago’
-Cuando dice exterior, ¿se refiere a África?
‘Sí. Allí hay algunos empresarios que están y nos sirven de guías. Los inicios no son sencillos para
nadie pero contamos con la experiencia de todos ellos. Iríamos para seguir dedicándonos a la obra
pública’
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-Y el futuro de la empresa, ¿cómo lo ve?
‘Ahora mismo, el futuro lo veo con entusiasmo a pesar de las circunstancias duras por las que
atravesamos. Es cierto que vivimos una crisis pero no es el final del mundo. El futuro de nuestras
empresas va a depender de lo que seamos capaces, primero los empresarios, pero también de contar
con una Administración eficiente y productiva y de una banca que sea prudente. Uno entiende que
debe serlo, sin excesos como los del pasado ni la rigideces actuales. Y conseguir que se acabe con
esa mala práctica de que los empresarios seamos quienes financiemos a muchas Administraciones;
un tema que deberíamos sacar a la luz pública para que se sepa. Cuando presentas una factura en
cualquier sitio, pasa a la administración, le dan o no el conforme y se procede de acuerdo con eso.
Sin embargo, en la Administración, presentas una factura en el Registro y se olvidan de ella, el
dinero es tuyo y te tienes que empezar a pelear para reclamar un dinero que te has ganado en buena lid, que te pertenece. Y así un montón de tiempo, meses incluso. Y mientras, tienes que pagar
todos tus compromisos. Volvemos al principio, es que estamos en manos de gente que no sabe que
es el sacrificio, ni el esfuerzo. Lo importante en una empresa no es crearla, de hecho, tú vas a la
Ventanilla Única Empresarial de la Cámara de Comercio y sales en unos minutos muy contento
con tu empresa debajo del brazo. El tema es mantenerla en el tiempo y para ello lo que necesitas es
que te dejen trabajar. Si no pido más. Solo que si cuando presento una factura hay algún error, que
no duerma en una gaveta sino que de manera inmediata me digan en qué está mal para salir de allí
corriendo a modificarlo. Eso es lo que entiendo que debería ser.
Con nuestra Administración somos muy permisivos y sólo hay que ver lo que ocurre con los Planes
Generales. Un documento básico como ese y llevamos diez años para que nos digan cómo, dónde,
cuándo, porqué y en qué condiciones podemos construir. Eso pasa en todos los municipios así que
es conveniente preguntar, ¿usted qué me va a exigir a mí? ¿qué legitimidad tiene si no hace siquiera
su trabajo? Si ni siquiera usted tiene claro las cosas. Y esa complacencia que tiene para consigo la
Administración no la tiene con nosotros, los empresarios, porque si yo dejo vencer un plazo o me
falta algún requerimiento, enseguida ya me están intentado sancionar. En esa línea de responsabilidad, las cosas serían de manera distinta’
-Soy muy consciente de las características de la crisis que nos ha tocado vivir, con una economía globalizada y el papel desempañado por los Bancos Centrales responsables de la expansión crediticia y los artificialmente bajos tipos de interés. Pero, siendo lo anterior evidente,
no lo es menos que a nosotros nos ha influido tanto o más el que no se haya aprobado un solo
Plan General de Ordenación Urbana en Canarias en años.
‘Claro. Está más cercano. A uno le afectan las cosas que tiene más próximas y de esto no tengo
muchas dudas. Y lo más cercano es tu día a día. Te puedo garantizar que es muy importante lo que
te ocurre cuando has comprado un suelo que te ha costado X, que he ido al banco a financiarlo y
no he dejado de pagar, ni pretendo, pero resulta que me he quedado sin actividad para los pagos,
¿crees que me voy a preocupar por lo que ocurre en la Bolsa?. Claro que no, eso lo harán algunas
personas que a lo mejor han podido ahorrar algo y buscan optimizar su ahorro, pero no yo, que me
preocupo por esos PGOU que no avanzan
Hace falta gestión, y a mí –que me dicen siempre lo de impulsiva- no se me puede ofender un
presidente del Gobierno por decirle que necesita a su lado gente tan trabajadora como él, que lo
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asesoren correctamente. Gente capaz porque si no, su trabajo se va al traste. Porque un presidente
no lo controla todo y deberá confiar en su grupo de asesores. Yo ahora estoy aquí contigo porque
tengo en la empresa a gente de la que me fío y sé que no pasa nada. Aun así, cuando llegue allí,
como quien no quiere la cosa, me doy una vueltita por la empresa para ver como está todo. Y si
ha pasado algo inusual, no descanso hasta saber que es y en ponerle solución. Si llevásemos esta
forma de actuar de los empresarios a la política, las cosas serían muy diferentes’
-La deuda de las Administraciones con las empresas es de 31.000 millones de euros. El mejor
plan de rescate sería pagar a los empresarios
‘Es verdad que la banca hace con su dinero lo que quiere. Pero lo de las Administraciones es muy
serio; ¿qué ha hecho usted con mi dinero? Cada obra tiene su partida y si ahora no está, ¿quién le
ha autorizado a llevarse ese dinero que me correspondía por mis trabajos a otro sitio? Yo eso en
mi empresa no lo puedo hacer. Yo no llego y digo, que bonitos zapatos de Adolfo Domínguez; voy
a la caja y cojo el dinero con el compromiso de ponerlo a final de mes. Cuando llega, no lo tengo
pero encima me he encaprichado en un bolso de Hugo Boss y repito la operación. Eso no lo puedo
hacer porque alguien me da un toque y me pone en mi sitio. ¿Tan difícil es preguntar donde está
el dinero de proveedores de las administraciones que se corresponden con pagos comprometidos
y trabajos realizados?’
-En la familia tienen ahora nueve chicas y un solo varón, en la siguiente generación. ¿Qué
tipo de formación reciben o recibirán?
‘La mayor de ellas tiene 20 años, la mía, y estudia Administración de Empresas pero porque lo
quiere, no porque se lo impusiese. Es más, la única condición es que tiene que formarse, en lo que
quiera, pero formarse. Esa es la mejor herencia que su madre puede darle. La otra tiene 13 años.
Me gustaría que estudiasen porque con un título yo no estaría donde estoy, porque se me respetaría
más. En esta tierra eso influye mucho. Por eso quiero que se formen y no escatimaré esfuerzos para
que así sea. Tienen capacidad, cualidad, conocimiento… yo quiero que decidan sobre sus vidas
pero con el máximo nivel de seguridad’
-¿Y los hijos de sus hermanos?
‘Son más pequeños, pero todos tienen la intención de estudiar. Si la empresa sigue, está el futuro
asegurado. Hay dos maneras de entrar en ella, obligatoriamente –en la que no creo- o que te guste,
como me pasó a mí en su día. Que ellos vayan viendo el esfuerzo de sus padres y conforme a eso,
decidan. El verdadero puntal de la empresa es mi madre, Angela, cuando las cosas han ido mal, su
casa ha sido el referente, el sitio de encuentro donde todo lo abordábamos, el lugar de los malos y
buenos tragos. Diciéndonos, aconsejándonos, empujándonos a salir adelante’
-¿Nunca tuvieron la tentación de tirar la toalla?
‘Hemos tenido problemas, verdaderos problemas y muy grandes. Pero te puedo garantizar que el
reto para todos fue siempre superarlos. Hemos tenido momentos malos. Incluso, en lo personal,
que te lleva a plantearte si te mereces que te pase esto. Quizás sea un don, pero no he tenido momentos de desfallecimientos y en la empresa los hemos superado como la familia que somos. La
tiraré cuando crea que no me queda resuello para salir adelante, pero mientras, no’
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-¿Ninguno de los 5 hermanos tiene negocios propios al margen de la empresa?
‘No’
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Francisco Javier Zamorano
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FRANCISCO JAVIER
ZAMORANO
Una de las primeras cosas que hace Francisco Javier Zamorano es disculparse por sus dificultades
para recordar las fechas, algo que acredita casi desde el inicio cuando comienza a tirar de teléfono
para que algún colaborador le responda con precisión. Lo hace con un trato afable y siempre tuteando a su interlocutor, a quien llama por su nombre de pila. En varias ocasiones, incluso, lamenta
no tener más vivencias propias en la empresa y quizás haber compartido más la vida empresarial de
su padre, fallecido cuando nuestro protagonista acababa de alcanzar la mayoría de edad (Francisco
Javier nació el 2 de abril de 1962). Cierto es que el grupo empresarial actual en nada se parece al
recibido, pero se muestra convencido de que su padre –el gran referente y a quien cita de manera
constante- habría aprobado todos y cada uno de los pasos que se han dado. Y es que la Compañía
de las Islas Occidentales tiene intereses en sectores diversos, estructurada de manera muy eficaz.
Se dedican al turismo, la industria, los servicios, al sector inmobiliario y hasta al financiero pero
ni rastro de lo que fue el origen y al que deben muchos reconocimientos y esfuerzos: el tabaco.
‘La empresa arranca en 1850, con mi bisabuelo (Luis Zamorano López) al frente del negocio, aunque fue mi abuelo Luis Zamorano Benítez quien le dio continuidad con un estanco que ya estaba
en Santa Cruz de Tenerife. Fundó marcas como ‘Julieta’ o ‘Flor de Tenerife’. Ese es el arranque
de un holding que mi padre impulsó. Pero los orígenes son humildes, apenas un estanco pequeño’
La familia llega a Tenerife procedente de Algeciras en aquellos años. Su actividad comercial convirtió a los Zamorano en influyentes, implicados en el desarrollo económico y social de las Islas
en un sector en fuerte expansión. Aunque el origen de todo fue un estanco en el número cinco de
la Calle de la Marina y pronto un segundo, en la entonces llamada Calle Alfonso XIII, al lado del
Casino Principal de Santa Cruz, hoy Castillo.
-¿Por qué se decantan por el negocio tabaquero?
‘Fue un empresario por impulso, que se fijaba en las posibilidades de futuro y ya por entonces se
veía que el tabaco era un bien de consumo muy apreciado. Tenía grandes oportunidades de acertar,
así que no hay más razones. No tenía suelo, ni propiedades, tan solo su visión de negocio en aquel
momento. Vendía tabaco al detalle’
-Luego llega su padre al negocio, ¿qué recibe?
‘No mucho. Unos estancos, el negocio, pero sobre todo la formación que había adquirido mediante
la experiencia de su padre. Cómo se compra, cómo se vende, un poco de la distribución, pero poco
más. Mi padre empieza desde cero, con unos estudios básicos, no universitarios, que hace que se
incorpore pronto al negocio. Eso ocurre siendo muy joven, porque mi abuelo quiere que trabaje
con él y que priorice esto a los estudios. A mi padre se le da bien lo de trabajar, y aunque intenta
mantener en un principio trabajo y estudio, pronto se da cuenta que es imposible compatibilizarlo,
por lo que deja los estudios’
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Aunque nadie duda de la importancia de una buena educación académica, el ejemplo de Luis Zamorano Tais es paradigmático puesto es que su propio padre quien le impulsa a abandonar los estudios para que se integre en la empresa. Le impone así un conocimiento de tipo práctico (subjetivo)
a un conocimiento de tipo teórico (objetivo) lo que nos lleva a valorar que la formación recibida
es la adecuada para una persona que tendría el recorrido posterior en su vida empresarial. Luis
Zamorano Benítez, concibe que el conocimiento y la información son subjetivos, están dispersos y
cambian constantemente en lo que podríamos llamar creatividad empresarial y que la información
no se puede considerar plena y dada. Por eso hace una apuesta que tanto nos costaría entender hoy,
máxime si tenemos en cuenta que aquella deliberada decisión no está provocada por una situación
económica adversa.
-¿Vivían entonces en una posición desahogada?
‘Más que eso, diría que cómoda. No eramos una familia adinerada, pero iban bien las cosas’
-En esos tiempos, ¿el grueso del patrimonio familiar seguían siendo las tiendas, más que las
propiedades inmobiliarias?
‘Sí, eso es así hasta que mi padre se casa con mi madre –Hortensia Saenz Marrero-, que siendo de
Granadilla de Abona y como era usual entonces, tenía algunos terrenos en medianías y similares
que aún conservamos nosotros’
En apenas unos minutos de encuentro ha salido ya de manera insistente el nombre de Luis Zamorano Tais, quien habiendo nacido en 1913, puede considerarse el hombre que relanzó el negocio en
base a trabajo, constancia y una extraordinaria capacidad para olfatear las oportunidades de negocio allá donde se producían. Siendo así, no resulta extraño que sea un referente para su hijo, Francisco Javier, ni que éste se muestre tan orgulloso cada vez que le cita como una fuente de autoridad.
-¿De qué trabajaba su padre en el estanco?
‘Detrás del mostrador pero su empeño, también el de mi abuelo, era que conociera todo el negocio,
de arriba abajo, en una especie de training que le fue muy importante. Mi padre se mete directamente en el desarrollo del negocio y en 1949 funda con otros socios, CITA. Es ahí cuando se apuesta por una fábrica de tabacos. Estaban Manolo Sabina, Jerez y un tío mío que era Eduardo Martín
Zamorano. Todos tenían una participación más o menos similar, mi padre con algo más aunque sin
alcanzar la mayoría. Las cosas fueron bien y además, rápido. Quizás con Eufemiano Fuentes, que
estaba en Las Palmas, las fábricas más importantes de Canarias. En esa época no había monopolio
del Estado y el crecimiento podría ser en la península y en las islas, lo que de alguna manera ayuda
a explicar porque las cosas fueran bien pronto. Tanto es así, que Rex , como marca, llegó a ser el
tabaco más vendido a nivel nacional’
-¿De dónde era el tabaco?
‘Una parte pequeña era de La Palma. Y luego casi todo venía de Santo Domingo, Cuba y Brasil.
También de Malabo. Ya en esa época el negocio se dividió por áreas. Uno compraba, otro llevaba
la fábrica, un tercero las operaciones y el cuarto la parte más comercial. Esta era la dedicación de
mi padre. Enseguida tuvimos socios en esos países, cada uno con sus peculiaridades. En Cuba no,
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allí teníamos que hacer negocios con el Estado que era el monopolista. En la República Dominicana teníamos socios a los que les financiábamos las cosechas y les comprábamos el tabaco. Lo
seguimos haciendo durante un tiempo’
-Esa Cuba era la previa a la llegada al poder de Fidel Castro (1 de enero de 1959).
‘Sí’
-¿La idea de CITA ya fue de su padre?
‘Yo creo que fue de mi padre, igual compartida con algunos de sus socios porque deduzco que
surgiría de las muchas conversaciones que mantenían en esa época. Yo nací en una fecha muy
posterior a esto, así que más que lagunas de memoria es desconocimiento temporal. Mis hermanos
sí es probable que lo sepan. Mi hermana mayor -Mariel- me lleva 16 años, Luis -ya fallecido- 13
años, Rosi-11 años- y Carmen Dolores, 10 años. Aquella fábrica se pudo montar con aportaciones
de capital de los socios, sin necesidad de endeudamiento’
-En poco tiempo dan un salto colosal, porque siendo importantes en el detalle se convierten
en una fábrica muy potente y con presencia en muchos mercados.
‘Claro, es que todo eso pasó muy rápido, acuerdos en el extranjero como los que he explicado,
marcas líderes en la península, Rex primero y Coronas después. Todo eso le vino muy bien al
negocio. Pero llegó el monopolio del Estado, establecen unos cupos y te limitan el crecimiento en
la Península. Tabacalera -la monopolista- rompe nuestro progreso. CITA sufre un parón, aunque
como empresa privada que había hecho bien las cosas, estaba fortalecida. Fue una mala noticia,
aunque la empresa estaba en buenas condiciones. No en Canarias, aquí éramos muy fuertes pero en
el exterior quedamos muy limitados con el freno que nos pusieron’
En 1945 se constituyó Tabacalera SA, compañía que llevó la administración del monopolio tabaquero, concedido por un periodo de 25 años y renovada por otros veinte en 1971. Antes, aun siendo
la actividad un monopolio del Estado existía el arriendo para empresas privadas, lo que explicaba
la coexistencia y el esplendor de estas.
-¿Cuál fue la reacción en la empresa ante la barbarie?
‘Sorpresa, cabreo,... una de las cosas que te molestan de no haberlo vivido es tener toda esa información fragmentada y contada por terceros. Es que deberíamos tener un libro solo para narrar y
conocer todas las claves, porque con el paso de los años se van difuminando los recuerdos, con la
desaparición de las personas que lo vivieron. Aquello fue muy importante, no sólo para nosotros
como empresa, sino para todo el sector. Sé que hubo negociaciones muy intensas de mi padre y sus
socios, incluso en la Península, intentando aumentar los cupos, argumentando ante la autoridad,
haciendo un esfuerzo por entender las razones de aquello. Un disgusto enorme’
-Lo que me lleva a colegir que ya por entonces la empresa tenía una dimensión tan grande
que un mercado como el canario les resultaba insuficiente.
‘Claro que era insuficiente. Para que te hagas una idea, sólo el mercado con los cupos asignados
para la Península era superior al canario’
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-¿Podían exportar?
‘Sí, aunque eso llega mucho después’
-¿Y qué hacen?
‘Buscar nuevos mercados, es que no quedaba más remedio. Se enviaban contenedores adonde
había demanda. Tras la muerte de mi padre, en 1982 es cuando hacemos alianzas, una empresa
mixta en Cuba –COTAIS, Compañía de Tabacos Isleños y que inició su actividad con una fábrica
propia en 2000 - de puros pequeños. Una fábrica en la República Dominicana -COTABEX-, en la
que teníamos la mayoría. Hay un paso previo y es la compra a los socios que teníamos en CITA.
Primero a los Sabina y a los Jerez. Siguió Zamorano, pero tras su fallecimiento toma el relevo mi
primo, Luis Eduardo Martín Zamorano. Y tras 1982 llegamos a un acuerdo con él y nos quedamos
con toda la empresa.
Luego se estableció la sociedad con Tabacalera, con nuestra sociedad creamos una nueva al 50%
más una acción, que sería decisiva en lo que más tarde nos tocaría vivir. Es que fueron muchas
guerras, con Altadis y tras la fusión de Tabacanarias y Cigarcanarias, fábricas que tenían ellos. A
mi primo le compramos ya con Tabacalera dentro de la sociedad’
CITA (Centro Industrial de Tabaqueros Asociados) es la primera fábrica tabaquera que abrió
sus puertas en Santa Cruz de Tenerife. Poco más de medio siglo después, en 1991, se fusionó con
Cigarcanarias y Tabacanarias y alumbró, siempre de la mano de la familia Zamorano, CITA Tabacos de Canarias, que ha sido uno de los principales grupos tabaqueros españoles. En 1994, CITA
compra el 50% de TACISA (antigua Phillip Morris) aunque, ‘nuestra participación aquí era ya con
Altadis y no de manera directa como familia. En COTABEX, el 60 ó 70% de las acciones eran de
CITA y en COTAIS, el 50% en esa sociedad mixta que hicimos con el Gobierno cubano. También
tuvimos alianzas con fábricas de Francia y Alemania, socios que fuimos en la distribución pero sin
crear ninguna mercantil’
‘Tabacalera estaba en el mercado canario. Había muchas marcas, 400 millones de cigarrillos y 120
millones de puros de producción anual. En los puros, 114 millones se hacían de manera mecánica
y unos 6 millones a mano. En ocasiones se alcanzó la cifra de 8 millones.
También contábamos con EMCADISA (Empresa Canaria de Distribución), una potente distribuidora no solo de los productos propios sino de otros de empresas como Gallager, Rothmans, BAT
o Imperial Tobacco. Puros como Condal o Peñamil, marcas señeras. Condal se había incorporado
desde Las Palmas de Gran Canaria, de los Eufemiano Fuentes. Peñamil era marca propia y fuimos
ampliando la cartera de productos y marcas: Goya, Greco, Bahía del Duque, una variedad grande
de Fama. Estábamos con muchas marcas de cigarrillos, con Coronas, Kruger, XXX, Rex. Más
tarde saltamos al rubio con el Coronas rubio, el American Jeans, el Palace inglés primero y luego
el americano.
Estábamos inmersos en todas esas batallas, sin perder de vista que los mercados de puros y cigarrillos son diferentes. También hay diferencias entre los cigarrillos negros y rubios, como mercados.
El negro era señero y de calidad, siempre tuvo un caché importante. A nosotros nos tocó el trasvase
del negro al rubio, un mercado muy complicado por lo competitivo que resultaba, sobre todo con
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la gama blanca porque estaban los americanos con el vaquero y ellos eran los que mandaban. Además, comenzó el marketing bestial de las empresas yankees, unos volúmenes de ventas que eran
impresionantes, que complicaban cualquier estrategia porque no se podía competir con ellos ni en
ventas ni en la cantidad de dinero que destinaban a la promoción. Así que fuimos a un mercado de
gama media-baja, con mucho volumen de ventas y poco margen. Era lo que tocaba con el rubio
porque en el tabaco negro nuestro posicionamiento estaba asentado y teníamos acreditada nuestra
buena fama.
Los puros sí estaban amenazados por los Habanos. El puro canario siempre ha sido conocido pero
nunca alcanzó el reconocimiento del cubano. Hace unos 10 años, se produjo un boom que provocó una invasión en el mercado norteamericano y se produjo más de lo necesario, lo que provocó
reducir los estándares de calidad, que redundó en una pérdida del posicionamiento que teníamos.
Mucha cantidad, reducción de la calidad, pérdida del prestigio; es una secuencia lógica. Es que el
mercado norteamericano excede con mucho nuestra capacidad de producción -incluso contando
con todos esos pequeños establecimientos artesanales que siempre se han dedicado a la elaboración
de puros manualmente- pero al ser esa demanda tan grande probablemente motivó que gentes que
tenían sus capas y sus ligas de calidad tuvieron que sustituirlas por otras de inferior condición. Y
de ahí se pasó a esa pérdida de prestigio de la que hablaba’
-Y hoy, ¿cómo está ese mercado?
‘De aquella casi debacle por la pérdida de prestigio creo que se ha recuperado. Pero en lo demás, es
que en diez años las cosas han cambiado mucho, también la normativa afecta al puro y las ventas
han caído bruscamente. Se perdió nombre en los mercados, también en el europeo, y cuando se
empieza a recuperar, llega esa batería de normas que ponen las cosas muy cuesta arriba’
-¿En qué momento se dan cuenta ustedes de lo que se le viene encima al sector?
‘Yo tomé posesión en el año 2001 como máximo responsable, pero en la empresa hablábamos de
éste tema desde dos años antes. Quizás yo era de los más insistentes en tomar decisiones, pero es
que observábamos que las ventas caían, los márgenes se estrechaban cada vez más y encima estaba
pasando en los cigarrillos, donde obteníamos el 90% de los beneficios de la empresa, ya que los
puros nos dejaban un margen muy inferior. Y se veía en el ambiente que empezarían las restricciones normativas y fiscales. Encima, las multinacionales del sector deciden dar un paso y meterse a
competir en el mercado de gama media-baja, que había sido lo que nosotros hicimos cuando nos
pasó lo mismo que a ellos. Todo eran complicaciones que sabíamos tendrían efectos que quizás no
podríamos afrontar’
-Y la cada vez mayor criminalización del sector.
‘Eso se intuía pero no era tan patente. Ya se veían los primeros síntomas, con los macrojuicios
contra las empresas del tabaco con indemnizaciones multimillonarias y los avisos sobre la incidencia negativa del tabaco en la salud. Y sabíamos que esto llegaría a España, porque tenemos la
costumbre de copiar solo las cosas malas de Estados Unidos’
-Sí, usted lo ha dicho, solo lo malo...
‘Todo lo malo, porque es cierto que muchas cosas buenas que también tienen apenas llegan. Pero
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comentaba que todo esto es posterior por más que ya se veía en el horizonte. Se produjo un trasvase de los clientes del tabaco negro al rubio y se produce una batalla por los clientes de segmento
medio-bajo. ¿Qué hacen las multinacionales? Todo lo que está a su alcance, que es mucho. En esa
lucha hay muchos actores, incluso Altadis entra con el Ducados rubio. Eran señales claras de que
estaban pasando cosas y que antes o después se iba a producir un parón’
-Es que coincidieron muchas cosas al tiempo.
‘Si no tenías una marca muy consolidada estabas en serio peligro. Los impuestos, las presiones
para que la fiscalidad aumentase, la guerra de las multinacionales, los pronunciamientos de los sanitarios, las restricciones a la publicidad o la prohibición de fumar en espacios públicos como ya se
veía... la sensación era de final de ciclo. A partir de ahí, tomamos algunas decisiones y empezamos
conversaciones con empresas que no es que no lo vieran, sino que tienen expectativas diferentes
porque cotizan en bolsa o por sus propias dimensiones. Y nos empeñamos en hacer valer nuestra
cuota de mercado a sabiendas que en pocos años se reduciría probablemente hasta la mitad. La
compañía, una empresa familiar pero con 1000 personas trabajando en ella, podría verse afectada
hasta el punto de arriesgar todo el grupo empresarial. Y eso era un riesgo cierto, tremendo para
nosotros’
-Una empresa familiar, que crece en base a unas directrices que ya había trazado su padre,
que tiene una parte de gestión tradicional y que es capaz de anticipar un cambio. ¿Pero cómo
se gestiona una decisión como la que tienen que tomar?
‘Primero es una decisión muy dolorosa, por lo que dices. Es una empresa tradicional, familiar y a la
que mi padre se dedicó esencialmente a lo largo de su vida. No fue sencillo y hubo lloros en la familia, como te puedes imaginar. Pero esta es una de esas decisiones que sabes que tienes que tomar
y que, aunque no te guste, estás abocado a hacerlo so pena de perderlo todo. Y lo puedo decir yo,
que aunque no me gustar personalizar, fui quien hice hincapié en la necesidad de dar ese paso. Con
el tiempo, muchas personas que dudaron, nos felicitaron, lo que les honra. Si no llegamos a cerrar
la negociación en el momento en que se hizo, creo que no habría sido posible posteriormente. La
suerte hay que buscarla y estoy convencido que cerramos la negociación por meses’
- Con un negocio que en general se está hundiendo en un sector en caída libre y amenazado
por los burócratas, ¿cómo se hace una buena venta?
‘Costó llevarla a efecto porque no fue sencillo convencer a la empresa, a su Consejero Delegado,
D. Pablo Isla que se mantuvo firme en toda la negociación. Pero nosotros teníamos esa acción que
nos daba la capacidad en la toma de decisiones, lo que pasa es que ellos no querían valorarla en lo
que nosotros estimábamos que costaba’
-¿Qué tenían en ese momento?
‘Los 1000 empleados. La verdad es que siempre consideramos que tendrían más facilidades para
conservar sus trabajos con nosotros fuera que manteniéndonos dentro, sobre todo si la situación
llegaba a ser la que preveíamos’
-Con la perspectiva que da el paso del tiempo, ¿le parecen bien las decisiones políticas que se
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tomaron con el tabaco?
‘Creo que se fue demasiado radical. Cuando estás dentro lo ves con interés propio y eres capaz de
estimar que aquello que se está haciendo solo podrá ser superado por empresas con unas condiciones que nosotros no teníamos. ¿Qué fueron acertadas? Depende del lado desde el que se mire; igual
algunos sectores lo agradecerán, incluso puedo admitir que hubiese fumadores que abandonaron
el hábito y estos pueden estar contentos. Pero también entiendo a quienes se vieron tratados como
criminales y a quienes se les limitaba su libertad. Creo que había otras formas de actuar, respetando
su libertad individual y sin estigmatizarlos’
-Recuerdo la película ‘El dilema’. Una de esas producciones de cine de catástrofes, conspiraciones, venenos que se introducen deliberadamente en los cigarrillos para aumentar la
adicción. Pero normalmente esto deja de ser considerado ficción para inmediatamente convertirse en una especie de acusación contra toda la industria. Mucha crítica y poca reflexión,
como casi siempre.
‘Nosotros sabíamos lo que vendíamos y resulta obvio que la composición del tabaco es la que es.
Ignoro lo que hacen otras compañías aunque debe ser algo así como la fórmula de la Coca Cola, de
la que se dice que incluye productos que generan adicción. Lo cierto es que la normativa obliga a
que se citen en la cajetilla todos los componentes del tabaco, hasta el último. Así que las afirmaciones que se contenían en esos estudios eran un tanto exageradas. Ha pasado con anterioridad el que
se diga que algo es perjudicial y luego se demuestre lo contrario, incluso que sea hasta beneficioso.
Yo no quito gravedad al hecho de fumar, pero sí digo que aquellas afirmaciones eran demasiado categóricas. Además, ¿cómo se sabe que alguien fallece por consumo de tabaco y no por otras sustancias? ¿Y por qué no por el alcohol? -no me quiero meter con ese sector- pero una vez que abres esa
vía ya no hay fin. Lo estamos viendo, ahora con los accidentes de tráfico o la violencia doméstica’
-Lo que pasa es que son un sector de difícil defensa y los políticos pueden ser malvados pero
no son tontos.
‘Fuimos un pim, pam, pum ideal; si hasta en Canarias se subió el IGIC para compensar los gastos
sanitarios que derivaban del consumo tabáquico y nadie dijo nada porque a la gente le parecía una
buena causa. Yo, quiero resaltarlo, no estoy en contra de que se hagan ciertas acciones pero sí digo
que se fue muy drástico y quizás, un poco inconscientes al ignorar los efectos que tendría sobre
cientos de familias’
El vicepresidente del Gobierno autonómico y Consejero de Economía y Hacienda, José Manuel
Soria, ha anunciado que en el presupuesto del año 2010 se subirá el impuesto del tabaco. Lógicamente no lo ha argumentado por la caída de la recaudación y la crisis económica sino porque
Canarias tiene la edad de inicio en el tabaco más baja de toda España. Sorprendentemente arguye,
además, que ya no tiene sentido tener un tabaco muy barato porque los turistas que se llevaban en
las maletas cantidades ingentes de este producto para sus países de origen, han dejado de hacerlo.
Conviene preguntarse cómo sabe esto el gobierno y sugerir que si están dispuestos a ser novedosos,
originales y cortar las vías de acceso al tabaco, sigan la estela intelectual lanzada por S. Gallus,
Anna Schiafino, Carlo La Vechia, Joy Townsend y Esteve Fernández en ‘Price and cigarette consumption in Europe’ Tobacco Control 15 (2006)* quienes defienden la correlación entre el aumen-
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to del precio del tabaco y el descenso en sus consumos, de tal suerte que un incremento del 10% del
precio provoca un descenso del 5% de ventas. De ser cierto, ¿qué problema habría en subir el impuesto un 200% para conseguir un descenso del 100% de fumadores? (Nótese que es un sarcasmo)
*Citado el trabajo en el libro ‘Lucro sucio’ de Joseph Heath (Editorial Taurus, 2009)
-Usted tenía niños pequeños, estos son como son en el colegio. Supongo que siquiera ellos se
mantendrían al margen cuando están siendo bombardeados por una información dada por
sus profesores que era parcial, sesgada, incompleta e ideologizada
‘Todo esto tiene unas consecuencias en el aspecto personal, porque llegas a casa y tus propios hijos
te preguntan a lo que te dedicas y se extrañan y reprochan que tengas ese trabajo. En el colegio les
decían que el tabaco mataba y ellos no entendían que yo fabricase algo que provocara ese efecto.
A un niño no le puedes explicar que durante 50 años nadie dijo nada sobre sus efectos negativos y
que ahora todo el mundo quería coincidir en lo malo o perverso del tabaco. Y aunque les trataba de
explicar que teníamos una responsabilidad también con familias enteras que llevaban años dedicadas a esta actividad, no era sencillo que lo entendieran. Era duro, muy duro, porque si no tenías
suficiente con los problemas, encima ellos te hacían tener sentimientos de culpa’
-Crece con el ejemplo empresarial de su padre
‘A mí me influyó mucho en el tema empresarial, pero mucho más en el personal. Su ejemplo de
persona noble, austera, sin duda condiciona. A mí nadie me ha hablado mal de él (dice literalmente, nadie me ha hablado mal del ‘viejito’). Supongo que tampoco me lo dirían a la cara pero fue
una persona que se hizo respetar, querer y apreciar por las personas que trabajaban con él y para
él. Mandaba con ejemplo, no con imposición. Su esfuerzo, trabajo y humildad se lo reconocieron
quienes trabajaron a su lado. Era un tipo muy humilde y yo creo en eso, hasta el punto que me
reconozco e identifico con esos valores en el trabajo y en mi vida personal, probablemente porque
los llevo impresos en mi código genético y en lo que me dio tiempo de absorber mientras estuvimos
juntos’
-¿Cómo definiría a su padre, como un visionario, quizás?
‘Creo que era un emprendedor, un visionario y un trabajador nato. Tenía una obsesión por su familia incuestionable, que disfrutaba mucho con su trabajo y le gustaba compartirlo con nosotros.
Detestaba la ostentación y como le gustaba pescar, se iba acompañando a los pescadores y jamás
tuvo barco propio. Tanto es así, que en cierta ocasión se compró un Rolls Royce y como sentía que
la gente lo miraba mal, lo vendió en apenas unos meses. Eso decía él y no estoy muy seguro de
que fuese cierto, no me encaja que la gente lo mirase mal. A decir verdad, es la única cosa que le vi
algo estrambótica. De resto, todo para la empresa porque siempre quiso dejar algo que le superase
en el tiempo. Se metía en muchos negocios, siempre abierto a la colaboración con otros porque
jamás temió a las sociedades. Tenía CITA con sus socios y otros negocios con otros socios. Una
de esas empresas fue Fuente Alta que ha cumplido ya 30 años. Pero tuvo infinidad de negocios, un
gimnasio donde se practicaba kárate en la Calle San Antonio, una galería de arte que fue la primera
en la isla (Gánigo), estuvo en los inicios con socios como Martín García Garzón en Montesano
o con Claudio Bello en ‘7 mares’. También en otra empresa de congelados llamada FrigoTen,...’
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-¿Me dice que nunca le dio miedo asociarse?
‘Creía en las sociedades aunque luego se tuvo que salir de muchas por no poderlas atender como él
quería. También compró fincas, como la que tenemos en Guía de Isora y donde pretendemos desarrollar un proyecto hotelero. Seguro que olvido empresas pero siempre fue un emprendedor, que no
paraba quieto, que sentía devoción por crear y lo disfrutaba enormemente. Y era un coleccionista
nato al que recuerdo todos los fines de semana sentado organizando su colección de sellos. Pero
también lo hacía con el arte, las figuritas, etc. La casa estaba siempre llena de cosas porque tenía
aficiones diversas, todo despertaba su curiosidad aunque la principal fuese la numismática. Y en los
negocios, ya te digo, se metió en casi todos las actividades punteras e industriales’
-¿Y por qué diversificaba en una época que hacerlo no estaba en los discursos dominantes?
‘No sé si por intuición o por inquietud. No sabría decirte porque lamentablemente yo disfruté poco
de su compañía y me he perdido esos detalles que también me habría gustado conocer. Ten en cuenta que él muere cuando yo cumplo 19 años, una edad en la que estás más pendiente de otras cosas,
eres más díscolo y la empresa no es tu principal preocupación. Y no fue que no le hiciera caso a mi
padre pero estaba en otras cosas también. Sí, creo que diversificaba para no tener todos los huevos
en el mismo cesto y sé bien que era un industrial casi por deformación profesional, porque todo
era industria en su vida’
-¿Y cómo llega al agua?
‘Del agua solo recuerdo estar allí de pequeñito con él y un socio que tenía en Vilaflor. No sé porqué llegó al agua, supongo que lo vería como nosotros hoy, un bien escaso y necesario, de futuro y
lo cierto es que acertó. Era industria, así que entraba en su lógica empresarial, diversificadora, no
sectorial pero sí como un nuevo nicho de mercado que descubrió y que no dejó pasar’
-¿Cree que él reconocería hoy la empresa?
‘Quiero creer que estaría de acuerdo con las decisiones que hemos tomado. También él se deshizo
de negocios cuando comprobaba que podía perder el control, que las cosas cambiarían o no les
veía más recorrido. Así que creo que sí. ¿La reconocería? No hemos dejado de ser una empresa
familiar y eso es lo capital. De todas las empresas en las que participamos conservamos la mayoría
como familia, la que menos en un 85%, así que la base que nos legó la hemos cumplido: empresa
sin salir de la familia’
-Sí, pero tienen empresas financieras que no son estrictamente familiares.
‘Tenemos dos SICAVS (Inversiones financieras de las Islas Occidentales s.i.c.a.v, s.a y Alma Investment Spain, s.i.c.a.v , s.a. ) que se crearon tras la venta de CITA porque destinamos parte del
dinero obtenido a ellas. Funcionan, unas veces mejor que otras aunque este momento no es el mejor para esas sociedades, claro está. Pero se recuperaran, porque nosotros hacemos apuestas a largo
plazo y esperamos que más pronto que tarde remonte’
Las SIM o SICAV son sociedades anónimas cuyo objeto social es exclusivamente la adquisición,
tenencia, disfrute y administración general así como la enajenación de valores mobiliarios y aquellos otros activos financieros que permitan compensar –optimizando los activos- los riesgos y los
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tipos de rendimientos sin participación mayoritaria económica o política de otras sociedades. Son,
en esencia, instituciones de inversión colectiva que se constituyen como sociedades anónimas y
entre las que cabe distinguir a las que tienen un capital social fijo determinado por sus estatutos
(SIM) y aquellas que lo tienen variable (SICAV). El capital mínimo ha de ser de 2,4 millones de
euros y están sujetas a la aprobación de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).
Se encuentran sometidas a un régimen fiscal especial, aplicándose un tipo del 1% sobre sus resultados, aunque ahora esté sujeto a revisión por la enorme demagogia de gobernantes sin rumbo.
Más información, ‘Los secretos para ganar dinero en bolsa’, libro sobre Ram Bhavnani (consultar
bibliografía final)
-¿Y en el resto de empresas sí han mantenido la unidad familiar?
‘Sí, estamos en diversos sectores sin perder la identidad familiar. En el negocio industrial, en el
turístico (3 hoteles que tendremos en el año 2010 ). Nuestros intereses inmobiliarios, tenemos las
Torres de Taco con 15,000 metros cuadrados de naves que hizo mi padre en su día. También la fábrica de la autopista en el enlace de la TF-1 con la TF-5 y otra más en Güímar que también era de la
actividad tabaquera. Las de las Torres de Taco las alquilamos a un tercero y ahora hemos comprado
en el Polígono de la Campana que también serán para alquilar’
-Oiga, cómo se aguanta negociando con una empresa multinacional durante 9 meses. Parece
un campeonato de resistencia.
‘Hubo una primera intentona que fracasó porque la oferta que nos hicieron difería en mucho de lo
que nosotros considerábamos que valía la empresa. En ese momento, Altadis no iba a participar
de la venta, solo vendíamos nuestra parte. A la segunda intentona, pasados unos meses, sí se une
Altadis al entender que era un buen negocio vender juntos. Gallaher retomó las conversaciones y
así durante 9 meses hasta que al final llegamos a un acuerdo
Pero está claro que no es todo ese tiempo negociando a diario, eso no habría quien lo aguantase.
Pero empiezas, te metes en auditorías, discutes, vuelves a negociar, en fin. Un lío, más si se tiene
en cuenta que eran un montón de instalaciones, las de CITA, TACISA, EMCADISA, las de Cuba,
Francia, la República Dominicana o Alemania. No resultaba una empresa fácil a la que llegas, le
echas un vistazo y te haces una idea. Al contrario. Por si fuera poco, el tiempo jugaba en contra
nuestra porque las mismas amenazas que observábamos nosotros las veían ellos. Así que era un
stress tremendo, un desgaste total en el que admito que parecía un campeonato de resistencia. Lo
peor es que te distrae de lo sustantivo de tu negocio ordinario porque abandonas tus habituales
dedicaciones para concentrarse en los temas que negocias. Te quita tiempo, mucho, y eso reduce tu
margen de actuación porque mentalmente tienes ya la cabeza en la venta. Eso es malo, porque si al
final la venta no se produce, has perdido un tiempo capital para su desarrollo y más como estaban
las cosas en aquel momento’
-¿Les tocó vivir todo el jaleo de TACISA?
‘CITA fue nuestra empresa, TACISA era participada por CITA y gestionada más directamente por
Altadis que por nosotros. Es cierto que era una empresa que servía como referente sindical para
Comisiones Obreras y eran eficaces, porque el Gobierno les prestaba siempre su atención. Nosotros intentábamos mantener al margen a CITA, porque éramos conscientes de ser la pata canaria
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de la empresa y había que preservar el buen nombre. El problema de TACISA es que se dedicaba
a maquilar, sin marca propia, por lo que si perdía ventas y te quitaban producción, te tenías que
ajustar a las nuevas demandas del mercado. Le pasa a todas las empresas, pero es cierto que ésta no
tenía muchas alternativas. Vivía de otros, costando Dios y ayuda. Tuvimos en alguna ocasión que
dar la cara, nos tocó intentar encontrar alguna solución, incluso con el Gobierno, pero nunca fue
posible. Hace poco he leído en los periódicos que siguen los problemas’
-¿Y qué tenía que decir el Gobierno?
‘Nada, en realidad. Los sindicatos pedían su intermediación, el Consejero llamaba, nosotros nos
reuníamos y no alcanzamos ningún acuerdo. Los sindicatos no querían ceder con unas propuestas
que no quiero calificar, pero que cuanto menos eran inasumibles. El Gobierno te invitaba a llegar
a un acuerdo pero no era posible porque los sindicatos tenían y suelen tener siempre soluciones
inamovibles. Y negociar sin ceder es casi imposible’
-¿Son trabajadores mejor pagados que en otras industrias?
‘No lo sé, pero no creo. Tampoco peor’
-¿Hay un momento específico en que decide que quiere dedicarse a la empresa?
‘Yo empecé... a mí me afectó mucho la muerte de mi padre. Yo hasta cuarto de básica estuve en el
Hispano Inglés, luego me marché al Luther King y como allí no había COU, terminé en el CEU
San Pablo. Y la verdad es que estaba en esa época un poco despistado. Mi padre se da cuenta y me
envía a la mili y haciendo el servicio es cuando muere. Hay gente que dice que la mili les hizo bien
y yo no sabría decir si fue mi caso, porque lo que sí tenía claro es que era una auténtica pérdida
de tiempo. Terminada la mili, estuve en Madrid en ESIC haciendo un año marketing. Me sentía
como si hubiese perdido el rumbo, mi guía, incluso mi seña de identidad. Me veo entonces como
un joven al que le quedan muchas cosas por aprender pero habiendo perdido a quien me las debía
enseñar. Empezaba un camino sin demasiadas referencias y con muchas expectativas, siendo hijo
de quien todo lo había conseguido. Era una situación extraña, porque era como el ejemplo a seguir
pero sin saber como se hacía. Así estuve un tiempo hasta que decidí irme a Suiza, a un American
Collage. Era como una pequeña temeridad, entre otras cosas, porque yo no había visto más nieve
que la que conocemos todos de ver en el Teide. Tiro para allá, en pleno invierno y cuando llego a
donde pensaba era mi destino, me encuentro que tengo que subir en un trenecito porque la Universidad está por encima de los telesillas. En lo alto, subiendo despacio en ese tren con una nevada
impresionante. Tengo el recuerdo de mis pensamientos entonces, planteándome donde me estaba
metiendo. La suerte es que me adapto perfectamente y empiezo a encontrar mi rumbo, a saber qué
hacer. La ciudad era suiza, pero muy cosmopolita por la presencia del High School y un College de
hostelería con gente que procedía de todo el mundo. Estudio Bussiness Admistration y me concentro en el aprendizaje de Marketing y Management. En esta universidad podías hacer intercambios
y durante un tiempo me fui a San Diego (California) que ya conocía previamente porque había
estado allí estudiando inglés. Después de dos semestres, volví. Pasé tres años en Suiza y con un
amigo norteamericano había pactado que nos dejaríamos dos sencillas asignaturas para el final y
poder hacerlas en Hawaii. Teníamos una compañera y una profesora que eran de allí, así que nos
marchamos a la University of Hawaii. Terminé la carrera, ya centradito pero con 26 años. Un poco
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tarde, aunque me había quitado la mili de encima y, además, había salido indemne de ese año y medio de despiste. Tuve una preparación adecuada y correcta. Justo cuando acabé, la empresa estaba
metida en patrocinios de motos, un tema que me apasionaba de siempre, por lo que me vinculo directamente. Esto fue muy importante en mi formación, entre otras cosas, porque me permite viajar
mucho y por todo el mundo. Estoy convencido de que estudiar es importante, pero a mí los viajes
me terminaron por configurar. Conoces mundo, a las personas con las que te relacionas, esto me ha
ayudado mucho y sobre todo, enfrentarte fuera de tu entorno a situaciones complejas que son más
difíciles de resolver que estando en casa, da callo’
-¿Eso fue con el equipo que patrocinaba Coronas?
‘Sí, el Coronas Aspar Team. Cogí la maleta y recorrí, si no todo el mundo, al menos las tres cuartas
partes. Es que hacía el seguimiento al campeonato y esa dedicación me llevó a Australia, Japón,
Estados Unidos, toda Europa, lo que es el recorrido por el campeonato mundial. Terminada esa
etapa, me marcho a trabajar a Francia donde paso un año completo en una empresa mixta cubanafrancesa (Coproba) que se dedicaba al tabaco, a la distribución en el mercado francés. Después me
voy otro año a Altadis, haciendo training, pasando por todos los departamentos. Cuando finalizo
esto, ya me vengo para aquí’
-¿Cuantos idiomas habla?
‘Español e inglés bien y en francés me defiendo’
-En el momento del fallecimiento de su padre, ¿quién y por qué se pone al frente de la empresa?
‘Enrique Hernandis, mi cuñado. Mi hermano muestra poca predisposición para estar en la empresa.
Tenía problemas y a pesar de ello mi padre quería formarle con el objetivo de que se quedara al
frente. No fue posible. Mis hermanas tampoco querían’
-Hay un momento en que usted decide que tiene que ser el empresario al frente del negocio.
‘A decir verdad, es más la insistencia de mis hermanas. Es una decisión importante y esos apoyos
son capitales, siempre te ayudan. Más que una decisión, era como una misión, algo inercial, porque
toda mi preparación estaba encaminada a la consecución de ese objetivo sin que fuese originalmente mi plan ni mi vocación. Mi padre murió, mis hermanas no están en la empresa, es cierto que
está un cuñado, así que en ese momento no me planteo nada más porque parecía ya una cuestión
de lógica. Nunca me planteé si quería ser otra cosa o si me gustaban siquiera otras alternativas;
sabía que esto era lo que iba hacer y terminé queriendo hacerlo. Si tenía una cosa clara, incluso en
aquellos momentos de despiste, era esa, que este era mi destino y todos los pasos que daba estaban
encaminados en esta dirección’
-¿Nunca se planteó trabajar fuera de la empresa?
‘De hecho lo hice. Pero fue como training, no como dedicación. En otras circunstancias que no
se dieron, podría haberme planteado pasar más tiempo fuera. Pero algo lógico en las condiciones
descritas el que yo me incorporase al grupo familiar. Nosotros ahora nos planteamos, al igual que
todas las empresas familiares, que hay que hacer un aprendizaje fuera de la empresa, de entre cua-
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tro y cinco años. Es importante y en mi caso, no me habría venido nada mal. Pero no era posible’
-Está en Tenerife después de tanto tiempo fuera y, ¿qué hace?
‘Vengo a CITA con la intención de conocer todo el negocio. Paso mucho tiempo al principio en
EMCADISA, la empresa de distribución. Entonces ya echaba de menos una incorporación más
temprana al holding, porque me interesa conocer las entrañas de la empresa y no estar tan concentrado en una parte del negocio que siendo importante, no es la única. Esto cuesta, no termino de
conseguirlo, por h o por b, pasa el tiempo y no se avanza en esa dirección. Casi 8 años en los que
no termino de definir el camino en la compañía, enterándome de la misa solo la mitad y desconociendo aspectos del negocio que entendía cruciales para mi desarrollo. Yo aspiraba a ser el sustituto
de mi padre, pero no avanzaba en esa dirección. Todo era muy lento, los avances, cuando se producían, eran esporádicos. Así que se producen los primeros roces, desacuerdos en el fondo de la gestión, enfoques, maneras distintas de gestionar, de analizar o, incluso, sobre los aspectos éticos de la
gestión de un presidente. Somos una empresa familiar y discutíamos si el máximo responsable de
la empresa podía o no desarrollar negocios propios que se alimentasen de la actividad principal del
grupo, pero al margen de la familia. Parecía lógico que la ruptura se produciría tarde o temprano’
-No debe ser sencillo esto en un grupo empresarial
‘No lo es. Pero cuando los roces se reproducen con mucha frecuencia es mejor encontrar una
solución que satisfaga a todos. Así que llegamos a un acuerdo para comprar el 25% que estaba en
manos de mi hermana, Rosa María, la mujer de Enrique. Primero llegamos a un acuerdo y luego ya
se compró ese 25% del total del grupo’
-¿Con qué apoyos cuenta en una maniobra así?
‘Mi mujer es fundamental en todo el proceso. Yo empecé a salir con ella cuando tenía 29 ó 30 años.
Nos casamos un tiempo después y durante todo ese tiempo me ayuda a consolidar mi status como
persona. Creo que el matrimonio nos viene bien a todos, supongo que a unos más que a otros, pero
lo cierto es que a mí me ayudó muchísimo. Me dio tranquilidad, serenidad, confianza, ayuda a
trazar los objetivos y seguir el camino correcto. Y por supuesto, en el momento más complejo, esa
parte de desgaste y conflicto en la empresa, cuando flaqueas y te planteas las razones para emprender un problema cuya solución llevará mucho tiempo pudiendo vivir perfectamente de las rentas y
hasta ser yo quien venda mi parte -tal y como le planteé a mis hermanas- pues en ese momento ella
me dio el arrope necesario para seguir adelante. Una guerra bestial, no era solo el cuidado para que
no trascendiera lo que ocurría sino los muchos frentes que teníamos abiertos. No fue un cambio
pacífico, más bien traumático. Eso supuso mucho desgaste y pasarlo mal muchas veces. Entrar casi
de golpe en la empresa fue también algo doloroso porque aunque estaba en el Consejo y seguía la
evolución de la empresa, no estaba al tanto de su funcionamiento ordinario. Un cambio drástico,
donde sale un presidente y entra otro’
-¿No dudó nunca?
‘Claro, pero en esos momentos estaba mi mujer, Concepción. Las cosas no resultaban sencillas
porque estaba en muchos frentes enfrentado a auténticos pesos, no solo dentro de la empresa sino
también fuera. Estábamos en conversaciones con Pedro Pérez, presidente de Tabacalera, en el
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mismo momento en que trataba de ganarme el respeto de la gente de dentro de la compañía, lidiar
con 2000 empleados que teníamos en el grupo,... era un toro muy complicado de lidiar. Todo eso
precisaba contar con la complicidad de mi mujer y la aceptación por su parte de algo que resultaba
inevitable. Verme la mitad de lo que me veía con anterioridad o acostumbrarse a verme mal, en
ocasiones a punto de derrumbarme por la tensión acumulada. Así que me embarqué en el proceso
por dos razones: la primera, porque me veía con fuerza y ganas de hacerlo, porque me apetecía, en
definitiva. Y la segunda, por mi padre, porque no estaba dispuesto a aceptar vender mi parte en un
negocio que tanto sacrificio le había costado a él y por el que tanto había luchado. Te planteas en
esos momentos cosas como qué hacer en el caso de vender. Yo quería seguir creando, luchando,
continuar lo que él había iniciado. Además, piensas en lo que él haría en caso de estar todavía con
nosotros.
Mi mujer me apoya, me dice que adelante. Mis hermanas no solo me apoyan sino que deciden
porque tienen una parte igual a la mía en la empresa, con lo que decidimos continuar luchando. En
ese momento, ellas delegan en mí como gestor’
-Y la gente de dentro de la empresa, algo tan grande, de tantos años y algunos cambios, ¿no
sienten la tentación de tomar partido?
‘Desde el primer momento yo entiendo que la clave en la empresa está en el Departamento financiero y legal. Ellos entendieron desde el inicio la legitimidad de nuestro planteamiento, que era de
puro sentido común. Y luego, el Consejo de Administración, el más importante’
-Antes tienen que tomar una decisión de mucho calado, como es embarcarse en la aventura
del Gran Hotel Bahía del Duque.
‘Esa fue una decisión del Consejo de Administración, complicada, sin duda, porque suponía arriesgar muchos recursos y sale bien’
-¿Hubo dudas en el Consejo?
‘Más que dudas, hubo mucho debate. Ten en cuenta que entonces decidía también Altadis como
miembro que era del Consejo. Y era una apuesta compleja por lo que suponía en cuanto a recursos
y a innovar con un hotel sin igual en Tenerife. Financiación de los bancos, ayudas provenientes de
la reconversión de los trabajadores del tabaco, fue complicado pero es cierto que nos quedamos
muy satisfechos casi desde el primer momento’
-¿Altadis tenía que decir algo también?
‘Claro. Ellos eran socios también y posteriormente le compramos a ellos, también las que tenían en
el agua. Es decir, todas las participaciones no tabaqueras’
-¿Era necesaria la reconversión?
‘Yo en aquel momento no estaba siquiera en EMCADISA, estaba terminando mis estudios fuera.
Aunque creo que para nosotros como empresa fue fundamental porque de no haberlo hecho las
complicaciones a la hora de deshacernos del tabaco habrían sido superiores. Lo que pasa es que no
funcionó como hubiéramos deseado, porque fueron pocos los que se apuntaron a la reconversión
de trabajadores del sector industrial para el sector turístico. Cada trabajador tiene sus expectativas
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pero aquí siempre hay problemas con la flexibilidad y la movilidad. En Madrid, es usual que una
persona tarde una hora en llegar desde su casa al trabajo. Aquí somos incapaces de hacerlo, eso
de ir del norte al sur para trabajar cuesta mucho por alguna extraña razón no explicada nunca. Así
que creo que esa fue una de las razones que jugó su peso en que la reconversión no fuese lo exitosa
que nos habría gustado. Se trataba de evitar que personas del tabaco se quedasen en paro, ayudándolos a prepararse para trabajar en el turismo. El Hotel generó 600 puestos de trabajo y nos habría
encantado que muchos de ellos hubiesen sido procedentes de nuestra anterior actividad, pero no
sucedió así’
-Se ha vuelto a plantear este asunto, con algunos proponiendo que se transfieran trabajadores de la construcción al turismo. ¿Qué le parece?
‘A nosotros no nos sirvió y yo creo que se debería intentar, podríamos aspirar a ser una economía
dinámica donde estas cosas sucedan y la gente cambie de actividad en función de nuevas demandas’
-Una queja general es el nivel que tienen nuestros trabajadores, salen mal formados de las
escuelas o universidades. ¿La comparte?
‘Todo el mundo es consciente de lo que hay, incluso el propio gobierno se ha dado cuenta. Y en
el sector turístico es muy notable. Es la primera actividad que tenemos y lo seguirá siendo por
muchos años, con independencia de nuevas apuestas y es verdad que no tenemos una formación
adecuada al tremendo potencial que tenemos. Es una pena que no tengamos una escuela como la
de Suiza, es cierto que hacemos esfuerzo con HECANSA. Nosotros intentamos contratar a canarios pero no es sencillo. Lo preferimos, porque son personas que quieren quedarse, tienen arraigo
y no son aves de paso. Pero no encontramos gente para hacerlo, sin la formación suficiente y con
carencias en idiomas verdaderamente preocupantes’
-Ya que cita a los Hoteles Escuela, ¿ha fichado personal procedente de esos centros?
‘La que he podido, pero no mucha’
-Aquellos que se marginaron perdieron la oportunidad de escribir un capítulo en la pequeña
historia del turismo en la Isla.
‘Para mí sigue siendo un hito, no solo en la Isla donde todo el mundo lo reconoce sino en el exterior, en España y en el extranjero. Un producto concebido de una manera inusual, orientado hacia
un sector del mercado que estaba virgen, el cliente de lujo y más exigente. Creo que fue un éxito
contra pronóstico’
-¿Y sigue funcionando de manera óptima?
‘Lo ha hecho durante todo este tiempo pero ahora estamos más o menos como todo el mundo,
sufriendo un poco más de la cuenta’
Les ha servido, además, para iniciar su propia división turística.
‘Sí, tenemos el Bahía del Duque, las Villas que hemos terminado e inaugurado el año pasado y ese
nuevo proyecto que nos hace mirar hacia el exterior, en el Lago Como, que esperamos tenerlo listo
para el año 2010’
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-En Italia, ¿se han asociado o han comprado?
‘Hemos comprado y nos hemos asociado con un italiano. Además de tener un acuerdo de gestión
por 20 años. Queremos convertirnos en una pequeña cadena especializada en los hoteles de lujo,
que la mostraremos en el Bahía del Duque sin que eso signifique que sea esa la marca definitiva de
esta rama del negocio. Pretendemos crear una serie de hoteles muy singulares en destinos todavía
más singulares, aprovechando el know how que tenemos en la gestión de este tipo de establecimiento. Esa es la idea. Nos interesan otros países. Estamos orgullosos y esperanzados porque
aunque hay otras cadenas invirtiendo en el exterior, no es menos cierto que nosotros seríamos
los primeros dedicados a algo tan específico como el alto standing, que es lo que sabemos hacer.
La idea es mucho lujo, pocas habitaciones, mucho margen. Hay cadenas hoteleras que funcionan
bajo ese parámetro y nosotros queremos estar ahí. One and Only, en la península de Aman, Dubai,
México o Bahamas. Creemos que hay un nicho de mercado claro, que afrontaremos poco a poco
pero con determinación. Estas cosas es mejor hacerlas con cuidado al tiempo que potenciamos el
intangible de la marca, que es importante. Aquí fortaleceremos la empresa, que es Tais Hoteles’
-¿Por qué el Lago Como? ¿Estaba buscando o le ofrecieron la oportunidad?
‘Nos lo ofrecieron. Nosotros estábamos con esa idea, haciendo estudios de mercado pero éste llegó
por un contacto. Queríamos posicionarnos en un sector tan exclusivo como éste y en un lugar de
referencia. Y el Lago Como cumple con estas condiciones’
-Por allí son propietarios de casas gente del celuloide como George Clooney o el multimillonario dueño de Virgin, Richard Branson. Un sitio precioso y exclusivo, que incluso se especula fuese el paisaje de fondo de la Mona Lisa, la obra de Leonardo Da Vinci.
‘Es un lugar increíble, con un hotel de lujo y de referencia en la zona, Villa d’Este, pero nada más.
Probablemente sea el lugar más exquisito de Europa o al menos, uno de los tres más importantes
en este campo. Y el Hotel, espectacular’
-¿De cuánto es la inversión?
‘De unos 15 millones de euros. Nosotros entramos con el 33% y nuestra intención es más ser una
sociedad explotadora, creando marca. Pero aún así, hemos comprado un tercio de la empresa, con
una minoría cualificada. El hotel tiene 76 habitaciones, es pequeño pero con habitaciones que van
desde los 180 hasta los 400 metros cuadrados’
-¿Qué ha pasado con su proyecto de Guía de Isora, aquel que diseñó Norman Foster?
‘Tenemos el proyecto de arquitectura diseñado por Norman Foster. El del campo de golf es de
Gary Player, falta la dirección de obra. Lo que no está aclarado es el asunto de la Ley de Medidas
Urgentes y los Planes Generales adaptados a la misma. Así que estamos a la espera. Algunas veces
te planteas que algo no termina de funcionar porque mira que nos movemos y pese a ello, no conseguimos que las cosas avancen. Solo en el proyecto de Foster & Partner nos hemos gastado tres
millones de euros y aunque supongo que saldrá adelante, no sé cuando. Y no es sencillo de entender, porque estas cosas muy ligadas al lujo, que ayuda a cualificar al destino y que proceden de la
iniciativa privada no pueden dormir el sueño de los justos. Es cierto que me he cansado de esperar’
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-Viendo como se mueve usted por el mundo, mirando lo que empiezan a ejecutar por ahí
fuera, ¿a usted le parece que aquí es sencillo hacer negocios?
‘Para nada. Tenemos razones para hacer negocios fuera: la primera, aquí cada vez es más complicado hacer negocios. La segunda, creemos que no podemos tener todos los huevos en la misma
cesta geográfica, ya estábamos diversificados en actividad y nos quedaba movernos por el mundo
para no concentrar el riesgo en una misma zona geográfica. Pero contestando a la pregunta, es
sorprendente lo difícil que es hacer negocios en Tenerife, también en Canarias, pero nosotros lo
sufrimos más aquí’
-¿Por qué es tan alérgico a la presencia en medios de comunicación?
‘Creo que no gano mucho exponiéndome. Además, soy muy tímido y no me siento cómodo siendo
observado. Se me va quitando con el tiempo, pero no consigo sentirme cómodo para hablar en
público. Necesito estar tranquilo, aquí contigo, por ejemplo, pero es que no me gusta demasiado.
Si lo tengo que hacer, lo hago y si tengo que aparecer en algún sitio, pues lo hago. Pero no tengo
muy claro que gane demasiado con eso’
-Lo que pasa es que al frente del grupo se observa un cambio notable. El anterior presidente
no es que no le gustase, más bien era él quien buscaba aparecer en los medios y estar cerca
del poder político. Ahora uno se encuentra con alguien casi refractario a ambas cosas. Es un
cambio cualitativo.
‘Quizás sí. Todos tenemos defectos y a lo mejor, ese es el mío. Yo me preocupo de estar encima
de mi empresa, en el día a día. No soy un empresario de estar al lado de los políticos, no termino
de entender que se saca de eso ni que puede darme. No consigo entenderlo. Yo me he sentado con
ellos para hablar sobre el proyecto de Guía de Isora y siendo tan claro como es, todavía está empantanado. Así que no sé qué más puedo hacer. Yo no me niego a sentarme con nadie, de hecho la
Consejera de Turismo me llama e intercambiamos opiniones. Si el Presidente lo hiciera, también
estaría dispuesto. Yo he acudido a reuniones por la Ley de Medidas Urgentes. Luego estoy en los
lobbies en los que tengo que estar, en ASHOTEL, en la CEOE, en la empresa familiar a nivel nacional o en EXCELTUR, que es la patronal de la excelencia turística, donde estoy con Pedro Luis
(Cobiella) o Wolfgang (Kisling). Creo que estoy donde creo que puedo aportar cosas o conseguir
defender mi opinión y los intereses del grupo que represento. Se trasladan desde ahí a los políticos
como un interés legítimo de los grupos, intereses sectoriales y no particulares. Yo creo que debe
ser así y así lo hacemos’
-No estoy seguro que sea un defecto aunque siempre habrá un término medio entre su negativa y la empalagosa búsqueda de reconocimiento de antaño. ¿No le da la sensación de que es
una tierra donde se han hecho muchos negocios al amparo de los favores políticos?
‘Yo creo que eso se acabó... o se tiene que acabar ya. Confío en eso y ha pasado en ciertos sectores.
Allá ellos, yo no sirvo para eso. Pero no se puede obviar que han existido empresas que se han
creado cerca de la política y con información privilegiada. Por eso decía que me reúno cuando me
llaman pero no soy yo el que anda buscando reuniones o acuerdos. Hace no mucho, como comenté
antes, me ha llamado la Consejera de Turismo para preguntarme mi parecer sobre un asunto del
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sector...’
-Pero eso es más lógico. Usted tiene una información de la que carece el político.
‘Pues eso. De resto, no considero que deba hacer más para obtener un trato diferente al que me
dan. Y ya ves que no me dan ninguno especial, que hay proyectos que se eternizan contra el sentido
común. A mí no me sale pedir nada y tampoco lo necesito. Solo haría una excepción y es si llegado
el caso veo que se intenta menospreciar a nuestro grupo para favorecer a otro más afín. Eso lo haría
por pura responsabilidad, porque es mi gente y mi empresa’
-¿Y no le llama la atención ver a tanta Institución metida a empresaria?
‘Esas son cosas que yo no entiendo para nada. Por ejemplo, el Cabildo se mete en inversiones que
compiten luego con empresas privadas en temas turísticos. A mí no me hacen daño pero me llama
la atención como aquí pasan desapercibidas esas cosas que no tienen una explicación demasiado
racional. Una entidad pública, que usa dinero público para competir con empresas privadas como
pasa con el campo de Golf de Buenavista o algunas otras, incluso hoteleras’
-El penúltimo capítulo ha sido el de Turismo de Tenerife, que tiene que ser ahora público y no
mixto como hasta la fecha. Lo que me sorprende es como hemos permitido llegar hasta aquí,
con esta expansión insultante de los políticos hacia sectores que les deberían estar vetados.
‘No lo sé, pero me parece evidente que el Cabildo tiene demasiadas empresas públicas’
-¿Le han llamado del Cabildo para que entren en el accionariado de Spanair?
‘Sí, pero no es sencillo. Yo estaré de acuerdo con tener cuantas plazas en avión sean necesarias para
el desplazamiento de nuestros clientes pero no sé si esta es la fórmula. Ha dado la sensación de que
Spanair ha pasado por dificultades y que la compra hecha por empresarios catalanes avalada por
sus autoridades tiene mucho de política, más de conseguir potenciar la T4 de Cataluña. Para una
participación institucional, sería bueno contar con un peso suficiente para poder tomar decisiones
y no ser meras comparsas en negocios complejos como el aéreo’
-Hay menos plazas aéreas, pero tampoco hay demanda.
‘Ya, ha pasado. Pero queremos que se puedan atender las puntas de demanda y eso es básico. Pero
quiero garantizar el retorno de la inversión y la propuesta que estamos estudiando de Spanair no lo
hace, no garantiza nada. Las cosas no están para aventuras inciertas’
-¿Es partidario de modificar la Reserva para Inversiones de Canarias o dejarla como está?
‘Confío poco en el proteccionismo y me considero liberal en eso. Algún día tendremos que perder
los escudos y dejar de vivir de las limosnas. Creo en ciertas ayudas que nos permitan ser competitivos, como por ejemplo, las del transporte en la industria que suplan las desventajas competitivas
que tenemos por nuestra posición geográfica de tal suerte que nos ponga en las mismas condiciones
que tiene un competidor en Cádiz. Esas ayudas, sí me parecen necesarias. Pero no podemos estar
pidiendo todo el día cuando hay gente por ahí que está como está, en peores condiciones que nosotros. Yo a la RIC le veo algunas dificultades y en ocasiones, hasta resulta contraproducente. Ha
pasado que vas a comprar una empresa que tiene por materializar RIC y te preguntas, ¿y ahora qué
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hacemos con eso? Ha pasado. Así que es el momento de plantearnos para qué queremos ampliar la
RIC y qué pretendemos hacer con ella. Creo que ya ha cumplido su función’
-En un momento se planteó poder invertirla en África, vinculándola al desarrollo de los países fronterizos.
‘A mí que me la den, pero creo que es una quimera y que tiene un complicada defensa. Yo lo firmaría mañana. Pero, ¿tú crees que un instrumento fiscal que se creó para invertir en Canarias ahora lo
autoricen para que lo hagas fuera? Si conseguimos eso, somos unos monstruos’
-En el programa electoral del año 2003 al Gobierno de Canarias, el PSC-PSOE creía que
podría destinarse a ese fin el 25% de la Reserva. Se contribuía al desarrollo de esos países
que ahora nos envían a sus mejores efectivos en patera, ilegalmente y jugándose la vida. Pero
es que, los gobernantes fijaron una moratoria turística con lo que cambiaron las normas
del partido en la mitad del mismo, algo muy de su gusto. Hubo empresarios que dotaban la
Reserva pensando en materializarla en hoteles y, de repente, el Gobierno dice que ya no se
hacen más hoteles. A mí no me parece complicada su defensa aunque entendería el jaleo que
se armaría.
‘Yo estaría de acuerdo con llevarla a África. Antes decía que hay sitios peores que nosotros y una
medida como esa podría ayudar a mejorar su comercio y la inversión en los países en desarrollo.
Hay una parte de beneficio para el empresario y encima, ayudas a esos países a salir adelante, evitando de paso que el dinero de la cooperación termine en los bolsillos de sus dirigentes. Aun así,
aunque crea que sería una buena idea, no la creo posible. Y si se abre más, que me la den para mis
inversiones en el Lago Como (se ríe). Nosotros hemos mirado ya cosas en África, porque el crecimiento aquí es complicado. Pero más abajo, en concreto, en Sudáfrica, es un mercado muy grande
A mí cualquier forma de compensar la insularidad me parece bien, me da un poco igual que sea a
través de esos mecanismos o incluso, beneficios a las rentas del trabajo y no solo compensando el
impuesto sobre sociedades. Desde la época de Adán (en referencia al ex-presidente del Gobierno,
Adán Martín) se hablaba de crear una plataforma única logística en las Islas. Yo no pido tierra
única, pero sí cordura. A nosotros nos resulta más caro exportar agua a Gran Canaria que a un
competidor llevarla desde Barcelona hasta aquella isla’
-¿El agua tiene futuro?
‘Mucho. Las aguas se han convertido en un producto de gourmet. Me parece un poco exagerado
pero el marketing hace maravillas. Nosotros hemos comprobado como el agua Fuente Alta tiene
similitudes con aguas que valen 50 euros la botella, como una japonesa. Es de origen volcánica.
Pero en esto son muy cuidadosos y les ponen unos envoltorios espectaculares, un buen plan de
marketing y a venderlas por ahí fuera. Es verdad que aguas con envoltorios sugerentes son demandadas. Así lo ha entendido Solans con Loewe, con la botella diseñada por la empresa especializada
en lujo. Y el agua se está convirtiendo en una demanda real, hay restaurantes con cartas de agua
similares a las del vino. Nuestro agua Gran Reserva responde a otros parámetros porque es cierto
que se lleva filtrando desde hace 30 años por la porosidad del paraje y el Teide. Pero no es un vino,
el agua llega y a la botella, ya está. Lo otro, que llegue desde tantos metros de altura la hace más
pura, eso es cierto, pero...’
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-¿Y cree en el mercado único, en un mercado regional? Ya me ha quedado claro que tienen
dificultades
‘El problema del agua es que es un negocio de mucho volumen y poco margen. El transporte la
encarece en hasta un 40% y eso tiene una incidencia alta en el precio final. Creo que podemos estar
porque sin tener un precio competitivo y pese a ser un mercado maduro estamos en todas las islas.
Pero, claro, deberíamos estar mejor’
-Hace un tiempo le hice una entrevista en mi programa de radio y me comentó que tenía un
proyecto inmobiliario en Santa Cruz, en las inmediaciones del Hotel Mencey. Ahora no estamos en el mejor momento, pero ¿cómo está esa acción?
‘Es una más de nuestras acciones inmobiliarias pendientes aunque pretendemos que sea una urbanización de referencia para Santa Cruz. Queremos que sea modélica porque el sitio nos lo permite,
ya no quedan sitios así en la capital, en una situación privilegiada. Estamos a la espera del Plan
General de Ordenación Urbana (PGOU). Ya decía que tenemos naves industriales, sector en el que
queremos seguir creciendo y algo hemos visto por el sur. Además, mi padre construyó tres edificios
de pisos, con ciento y pico viviendas que tenemos en alquiler. Uno de ellos entró en la operación de
compra de las acciones de mi hermana Rosy. Es el edificio Mariel, por mi hermana mayor. Luego
tenemos otro edificio en la Calle San Antonio y otro más en la Calle Dr. Guigou’
-En la web de la empresa www.cio-occidentales.com se dice que tienen una división dedicada
a los servicios
‘Sí, es la quinta pata del grupo. Record Limpieza, Record seguridad y Record lavandería, que no
solo nos prestan servicios a nosotros en nuestros hoteles sino que también lo hacen para terceros.
Dentro de esta división está también todo lo relacionado con la restauración. Y alguna tienda, una
drugstore en las inmediaciones del Gran Hotel Bahía del Duque, lo que tenemos en el Callejón del
Combate en Santa Cruz, la tienda de puros. Todo en Tenerife, porque hace tiempo tuvimos una de
estas tiendas en Miami pero me tocó a mí cerrarla porque perdía 480,000 euros al año’
-¿Qué volumen de negocio tiene el grupo?
‘Con la desaparición del tabaco el volumen ha descendido mucho porque antes era un negocio,
también, de mucho volumen y poco margen. Así que hemos bajado el 60 ó 70% de la facturación
pero mantenido ese mismo margen de beneficio, gracias al sector turístico. Debemos estar en el
entorno a los 100 millones de euros y sobre los 1,000 empleados’
En el año 2004, el último estando la familia en CITA, la compañía facturó 169,1 millones de
euros.
-Cinco patas en el negocio como me ha contado pero, ¿le gustaría estar en algún sector en el
que ahora no está?
‘Lo principal para nosotros en éste momento es consolidar lo que tenemos. El Bahía del Duque, las
Villas recién abiertas, el Spa que es una delicia sin comparación posible en España. Para esta actividad nos hemos asociado con la empresa ESPA, la mejor de Europa en su especialidad, los spas
de lujo (en la web de esta empresa, www.espaonline.com, se observa que este tipo de asociación
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no es del todo usual y que solo lo hacen en casos muy concretos y en lugares muy específicos). Así
que estamos donde queremos estar y muy orgullosos del trabajo que realizamos’
-¿Por qué se asocian a esta empresa si solo van a dar servicios a los clientes y no a los transeúntes?
‘Los daremos también pero la decisión de asociarnos se debe a que ellos son los mejores en lo suyo,
son líderes europeos en el sector de la salud y la belleza. No es en sentido estricto una sociedad,
sino solo en la gestión. Ha hecho lo mismo con empresas como Four Seasons o Mandarin. Es un
spa que es casi un hotel en si mismo, no obstante tiene 5500 metros cuadrados de spa y otros 5000
de jardines. Es enorme.
Luego es cierto que no descartamos seguir creciendo en aguas, vía compra, porque es un sector en
el que confiamos plenamente. También estoy empeñado desde hace mucho tiempo en desarrollar
algún negocio relacionado con las nuevas tecnologías aunque no hemos profundizado; algún estudio sobre planchas solares y contactos con las empresas más importantes del sector para hacer algo
con ellos aquí en las Islas. Es un tema que nos interesa por vocación, pero también como negocio
porque se abren nuevas oportunidades en este campo y no queremos quedarnos fuera’
-No fastidie, se ha convertido también en un seguidor de las tesis más catastrófistas sobre
cambio climático.
‘Con el invierno que hemos pasado no se puede decir que se esté calentando el planeta. Nosotros
llevamos estudiando estos temas algún tiempo y como tenemos una estructura interna muy ágil y
no muy grande, podemos cambiar en la misma medida que varíen las condiciones. Estamos preparados para los cambios’
-Se ha hablado mucho de la crisis y son repetidas las supuestas causas de la misma. Como
dice siempre el profesor Carlos Rodríguez Braun, el mejor amigo del hombre no es el perro
sino el chivo expiatorio y lo bueno es que en esta crisis lo han situado muy lejos, en las acciones de unos ludópatas que estaban en Wall Strett. A su juicio, ¿no ha tenido tanta culpa si no
más la parálisis a la hora de aprobar los planes generales de ordenación urbana o las mismas
directrices con la moratoria?
‘Más esto último, seguro. Aquí se han hecho las cosas según iban saliendo y lo que se planificó se
hizo deprisa y corriendo, sin hacer las cosas como era debido’
-En el Bahía del Duque ustedes tenían una alianza con la cadena Meliá, ¿por qué se abandonó?
‘Esa alianza tenía sentido al principio porque empezábamos en un sector que no conocíamos y
ellos fueron un aliado estratégico muy importante. Lo que ocurre es que el hotel se inauguró hace
16 años y el desconocimiento solo fue inicial, luego poco a poco, aumentamos nuestra participación en la gestión de manera progresiva. Hasta el punto en que el último año solo teníamos un
acuerdo con ellos de producción, con la gestión nuestra al 100%. Tanto es así que para nosotros en
ese momento ya el contrato dejaba de tener utilidad, porque no era un acuerdo que dejara satisfecho
a ninguna de las dos partes. Pagábamos un canon, que ya excedía lo que recibíamos a cambio. Nosotros queríamos crecer, expandirnos y mirar hacia mercados exteriores, hasta el punto en que se lo
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trasladamos a ellos pero no estaban interesados. Lo hicimos por lealtad, por los muchos y buenos
momentos que pasamos juntos. Coincide con que ellos deciden abrir su propio establecimiento de
lujo en Guía de Isora (Palacio de Isora), lo que nos daba la impresión de que no solo no querían ser
nuestros aliados sino que serían entonces unos competidores en nuestro propio terreno. Así que se
terminó el acuerdo y ahora estamos definitivamente solos. De todos modos, en el sector hotelero
seguimos manteniendo una alianza, una sociedad porque somos el 20% del Mirador del Duque. Al
principio lo gestionábamos, pero nos desligamos en cuanto abrimos las Villas. Diversas filosofías,
así que solo mantenemos esa participación en una sociedad donde están también Pascual Monreal
y Gigansol’
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Manuel Dharandas Ventura
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MANUEL
DHARANDAS VENTURA
Si entendemos por resiliencia la capacidad de una persona para seguir proyectándose en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores, de condiciones de vida difíciles y de traumas
a veces graves, no es complicado acompañar la definición de un retrato de nuestro protagonista.
Lector insaciable -posee una biblioteca personal de casi 4.000 títulos-, muchas de sus lecturas son
de temas relacionados con la psicología y bien muestra que el suyo es un pasado del que extrajo
siempre lo mejor y descubrió habilidades y recursos latentes e insospechados. Porque extraordinaria puede considerarse su historia empresarial, sobrevenida y casi por accidente, cuando lo que estaba en su esquema vital era convertirse en Arquitecto. Las dificultades económicas -llegó a poner
un poco de chorizo en agua hirviendo para poder cenar algo decente mientras vivía en un piso de
estudiantes en Las Palmas- o un tratamiento para un brote epiléptico que disminuía sus habilidades
intelectivas, lo apartaron de su intención inicial -desvío que consideró temporal- para guiarlo por
otras sendas, incluso la del trabajo fijo, seguro y dependiente -es funcionario en excedencia como
profesor de dibujo técnico-. Diez años tardó en emprender, pero una vez que lo hizo su senda, no
ha tenido marcha atrás y sí un marchamo de calidad y seriedad que mantiene ahora que casi alcanza
sus primeros veinte años dedicados a un sector tan controvertido como es el de la construcción.
Hijo de un hindú y una tinerfeña -algo inusual entonces y hoy-, tiene otros cinco hermanos que
fueron educados casi en solitario por su madre, puesto que su padre falleció muy joven (42 años).
Su madre -Carmen Ventura- con la intención de restarles sufrimiento, les niega el fallecimiento y
anuncia un largo viaje de negocios del progenitor. Durante años crecen esperando una vuelta que
no habría de producirse, lo que le lleva a pensar a Manuel Dharandas que su padre le había abandonado. Cuando descubre la verdad, es él mismo quien le cuenta a los hermanos lo que ocurría..
Su padre había dejado una empresa con cierta importancia, pero extrañamente desapareció la
documentación sobre las relaciones que mantenían otros comerciantes con la misma, lo que fue el
principio del fin. Sin empresa, con una madre que se multiplicaba para darles formación, cariño y
sustento, pronto descubren que las cosas habían cambiado y que el futuro no sería tan plácido como
los años previos. Tanto es así, que no era inusual en nuestro protagonista trabajar desde temprana
edad en lo que se terciase con tal de ganar unas monedas que le sirviesen para poder comprar las
cosas que las exiguas rentas familiares -a estas alturas, su madre trabajaba como comercial para
mantener a seis hijos- no permitían. Así un tiempo, hasta que descubrió en el ajedrez la forma de
adquirir conocimientos que hasta ese momento le pasaban desapercibidos. Campeón de Tenerife
en varias categorías y ocasiones, descubre con esta práctica su capacidad para elaborar estrategias,
para concentrarse o mantener el tipo, lo que le sirvió en primera instancia para convertirse en un
buen estudiante y más adelante para desarrollar habilidades negociadoras que le resultarían muy
útiles.
-Nace en Santa Cruz de Tenerife, de padre hindú y madre tinerfeña. No debía ser muy habitual entonces.
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‘No, no lo era. Mi padre nació en 1919 en La India, en Hyderabad. Llegó a esta Isla en 1933 a los
14 años de edad, acompañando a su padre y comenzó a trabajar en un comercio familiar de la Calle
Cruz Verde. Él perdió también pronto a su padre, así que se dedicó a trabajar duro, primero en esa
tienda y posteriormente como mayorista. En el año 1955 se casó con mi madre -Carmen Ventura- y
tuvieron seis hijos, uno por año aunque, mi padre no conoció al último porque falleció de forma
repentina a la edad de 42 años en 1961. Yo nací en Santa Cruz de Tenerife el 6 de Enero de 1958
tres años antes de su muerte’
-¿En qué situación queda su familia?
‘La comunidad hindú era muy cerrada. Tenga en cuenta que el matrimonio de mis padres fue de
los primeros celebrados en la Isla entre un hindú y una española. Al perder a mi padre tan pronto y
no tener mucho contacto con aquella comunidad, perdí la oportunidad de conocer su cultura. A su
muerte, mi madre nos contó que mi padre se había ido de viaje para evitar que sufriéramos. Crecí
anhelando su presencia y soñando que cualquier día regresaría, mientras idealizaba su figura. Con
el paso del tiempo y como él no regresaba comencé a sentirme abandonado, hasta que descubrí su
muerte. Así se rompió la esperanza de volver a verlo, al tiempo que se reforzaban en mi los valores
de su figura y el orgullo de sentirme hijo suyo’
-¿Qué tipo de negocio deja su padre?
‘Era un buen negocio y con cierta importancia. Traía mercancía de fuera que era vendida a otros
comerciantes, además de tener la tienda propia que le comentaba. El negocio le iba bien pero le
llega su muerte de forma repentina y no tuvo tiempo de dejar organizado el futuro. Por esta causa, pasado un tiempo desde su fallecimiento, el negocio se perdió. Hay que tener en cuenta, que
mi madre era una ama de casa con poca formación, que además estaba mal asesorada y tenía que
ocuparse de 6 hijos pequeños. Con lo que quedó, tras el cierre del negocio y el alquiler del local,
fuimos saliendo adelante. Pero con el tiempo, se iban agotando los recursos, así que mi madre abrió
un estanco aunque, pasados unos años también tuvo que cerrarlo. Más tarde, comenzó a trabajar
por cuenta ajena como comercial. Con su esfuerzo y sacrificio, logro mantener una casa con seis
hijos y darnos educación a todos. Mi madre siempre fue una mujer luchadora, nos brindó todas las
atenciones y cuidados que un hijo pueda esperar, y sobre todo mucho amor. Esto ha sido, personalmente, muy importante para mí porque me ha permitido desarrollar las capacidades afectivas y
emotivas que ahora de adulto poseo. Su ejemplo ha sido un referente que arraigo en mi importantes
valores, tales como la sinceridad, la honradez, la capacidad de esfuerzo y sacrificio, la capacidad
para luchar contra las adversidades, la idea de que no se debe vivir por encima de tus posibilidades
y de que hay que evitar endeudarse. Ella contribuyó decisivamente a consolidar una estructura de
valores que ha gobernado mi vida y de los que me siento muy orgulloso.’
-Su madre hereda una buena empresa pero que queda abocada a la desaparición. La familia
consume ahorro y ella necesita trabajar al tiempo que ustedes tienen que seguir estudiando.
‘Así es. Y eso era posible gracias a su esfuerzo. Sin embargo, si quería extras me los tenía que
pagar yo. Vivíamos en una zona de clase media y yo quería tener las cosas de las que disfrutaban
otros niños de mi edad y eso no siempre era posible. Así que mi única opción era trabajar. Cuando
tenía 9 ó 10 años, en verano estuve de pinche en una tapicería que había en la planta baja del edi-
120
ficio donde vivía’
-¿Por qué le dejan trabajar allí?
‘A diario me pasaba horas viendo como tapizaban los sillones. Un día, el dueño me propuso trabajar de pinche a cambio de una propina. Mi trabajo consistía en llevar herramientas y materiales
a los trabajadores, recoger y barrer. Recuerdo que pasada la primera semana el dueño, me entregó
una moneda como pago, mi primer sueldo. Me fui muy orgulloso a enseñarle la moneda a mi madre. Poco tiempo después de estar trabajando, le dije a mi madre que había descubierto la forma
de hacernos ricos. Le explicaba que si comprábamos las estructuras de madera de los sillones, los
forrábamos de goma espuma y los tapizábamos con una tela, considerando que podríamos hacer
tantos sillones a la semana y venderlos por una cantidad dada (todo se lo argumentaba con datos)
las cosas serían sencillas. Mi madre se sorprendió, claro está, aunque se sonrío’
-O sea, que la tapicería sería el primero de los trabajos que desempeñaba con la ilusión de
ganar el dinero necesario para darse los caprichos que las apreturas del momento no le permitían en casa.
‘Realmente con aquella moneda poco se podía comprar, era más la ilusión de ganar algo trabajando
que otra cosa. Más adelante, cuando mi madre montó el estanco, nos turnábamos los hermanos
para atenderlo cuando ella no estaba. Eso debió ser entre los 10 y 14 años. A los 13 años, también
trabajé durante el verano con un amigo de mi madre, representante. Aquí mi función básica era la
de cargar las maletas llenas de muestras, desde el coche a los comercios donde aquel buen hombre
trataba de formalizar sus ventas intentando convencer a la gente de las bondades de los artículos
que traía. Realicé trabajos de empapelar un par de viviendas a vecinos cobrándoles una pequeña
cantidad. También trabajé descargando contenedores de latas de zumo en un almacén muy próximo
a mi casa y con unos amigos del barrio. Era una empresa de distribución y el desempeño no era fijo
sino que nos avisaban cuando tenían algo para nosotros. Había que descargar las cajas de latas y
colocarlas apiladas en el local, lo que nos llevaba varias horas. Había días en que descargábamos
dos o tres contenedores’
-Aunque lo coge de joven, ¿tiene usted conciencia del cambio de status? Lo comento porque
con la empresa de su padre tenían una posición cómoda que va empeorando poco a poco.
‘No recuerdo bien los primeros años de mi vida, los de la abundancia. A partir de ahí todo fue en
sentido decreciente. Supongo que sería algo paulatino y fue en la adolescencia cuando tomé conciencia de que no podía tener cosas que otros sí tenían’
-¿Qué tal estudiante era, habida cuenta el sacrificio que estaban haciendo?
‘Entre los 12 y los 14 años, coincidiendo con la pubertad, me volví un mal estudiante que suspendía
muchas asignaturas todos los años, me fugaba de clases y perdí todo interés por los estudios. En
esa época estudiaba en el Calasanz, donde repetí el 2º curso de bachillerato y estuve en este centro
hasta el 4º curso, pasando posteriormente al Instituto Público Andrés Bello. En aquella época y
teniendo 14 años, es cuando pasa algo que para mí fue esencial, vital. Por circunstancias, contacto
con un Club de Ajedrez situado en la Calle Enrique Wolfson y más tarde con otro de CajaCanarias
que estaba por la Cruz del Señor. Mi primo me había enseñado a jugar al ajedrez a los 7 u 8 años
121
de edad, pero fue en el club jugando todas las tardes, observando el juego de los buenos jugadores
que asistían al mismo y estudiando, cuando aprendo a jugar bien y me presento a diferentes torneos. Esto originó un cambio en mi vida porque el juego me enseñó a razonar de forma ordenada,
establecer estrategias de juego, analizar en profundidad mis movimientos y los de mi contrincante
y anticipar las consecuencias que tendría un error 15 ó 20 jugadas después de realizarlo. Aprendí,
no a buscar una solución a un problema, sino la mejor solución a un problema, y a intentar predecir
lo que el contrincante podía hacer ante cualquier movimiento mío, atendiendo a la posición de las
piezas en el tablero así como a los aspectos psicológicos que envolvían cada situación. Ciertos gestos y actitudes podían influir en el contrincante o en mi mismo, por lo que era preciso tener mucha
sangre fría y serenidad en situaciones de mucha tensión. El juego requería de una gran capacidad
de concentración y aislamiento del mundo exterior. Conseguí la categoría profesional de primera
en un solo año y gané el campeonato escolar de la provincia cuatro años consecutivos, participando
estos años en los campeonatos de España. Continué jugando hasta que entré en la Universidad.
Todas estas experiencias influyeron en mi, aprendí a razonar de forma ordenada, a establecer estrategias, a concentrarme. Recuerdo que me gustaba jugar partidas con los ojos tapados. A veces apostaba una tapa y una Coca Cola con un amigo jugando a ciegas con él y terminaba disfrutando de la
tapa. Siempre mostró su extrañeza por mi habilidad -él jugaba viendo el tablero-, pero realmente
no era tan difícil, solo se necesitaba una buena capacidad de concentración para visualizar mentalmente las piezas y su posición en el tablero y saber jugar bien. El primer libro que leí y estudié, no
obligado por el colegio, fue uno de ajedrez -’Mi sistema’, de Aaron Nimzowitsch-.Es ahí cuando se
produce esa transformación fundamental que contribuyó a que viese el estudio con otros ojos. Me
habitué a estudiar y a entender las cosas. Como no tenía una buena formación en matemáticas, me
fui a una academia de clases particulares donde ya empiezo a comprender mejor las cosas. Me di
cuenta de que por culpa de esos años de alejamiento del estudio, tenía unas lagunas inmensas por
lo que me propuse recuperar el tiempo perdido. Comencé desde lo básico hasta alcanzar un nivel
aceptable. Hice muchos problemas de todos los niveles, porque no se trataba solo de aprobar sino
de recuperar el tiempo perdido. Consolidados esos conocimientos, al verano siguiente, a los 16
años, me puse yo a dar clases a alumnos que eran como yo un año antes. Inicialmente daba clases
de cursos inferiores y año tras año aumentaba el nivel.
Recuerdo que deseaba comprarme una moto Honda 70, ya que veía a otros niños que la tenían y
me desconsolaba; pero no tenía dinero y por más que lo intenté, no lo conseguí. Finalmente un
vecino que tenia una Vespa antigua que ya no usaba, me la vendió por 5.000 pesetas y aunque no
era una moto para jóvenes en aquel tiempo, al menos me servía para desplazarme de un lugar a
otro; aunque eso sí, cada cierta distancia tenía que parar para limpiar la bujía y evitar así que se
ahogara. Todos los veranos los pasaba dando clases particulares con el fin de asegurarme unos
pequeños ingresos. Ponía un anuncio en el periódico y me venían los alumnos. Establecí una mini
academia y daba clases de matemáticas y física. Las materias de letras las impartía una amiga. Para
poder atender a todos los alumnos, trabajaba doce horas diarias dando clases a grupos de hasta un
máximo de 10 alumnos. Así ahorré un dinero para mis estudios. El resto del año, lo intentaba pero
no era sencillo porque durante el curso la gente no llamaba para recuperar y yo, además, tenía que
estudiar, con lo que daba alguna clase suelta pero nada más’
-Cambia el trabajo duro y manual, por éste otro más académico, pasa de descargar camiones
122
a dar clases.
‘En verano trabajaba hasta doce hora al día, así que seguía siendo duro. Cobraba dos mil pesetas
al mes por alumno, que para alguien como yo, era dinero. Con el tiempo venían hasta alumnos de
COU. Creo que mi mérito como profesor es que sabía detectar la carencia del alumno con mucha
rapidez, algo que atribuyo a mi pasado más reciente en el que tampoco sabía y recordaba los obstáculos que tuve que vencer para aprender. A muchos profesores les ocurre que se ponen en un nivel
muy superior y les resulta complicado situarse en la piel del otro. A mí no me ocurría eso y me lo
valoraban’
- Ese gusto por las matemáticas, ¿lo atribuye al ajedrez o la sangre hindú que parcialmente
corre por sus venas?
‘Yo creo que el ajedrez me enseño a razonar. En las matemáticas todo es razonamiento. Como pasa
con otras materias, cuando alcanzas un cierto nivel de conocimiento comienzas a tener una comprensión diferente de la misma, que hace que comience a gustarte de verdad. Luego cuanto más
aprendes más te gusta. Ese conocimiento en determinadas materias me ha ayudado mucho en los
negocios. Las matemáticas también te enseñan a razonar y a saber enfocar multitud de problemas.
Estas capacidades pueden ayudar a resolver infinidad de problemas de la vida real y de los negocios. Por ejemplo, me ayudan constantemente a establecer diferentes escenarios económicos para
cada situación o negocio y elegir el mas adecuado’
-Termina con la actividad cuando empieza en la Universidad.
‘Continuo dando clases hasta acabar la carrera para costearme mis gastos y pagarme los estudios.
También trabajaba en los kioscos de carnavales despachando para ahorrar algo de dinero. Yo quería estudiar Arquitectura pero hubiera tenido que irme a Gran Canaria. Tenía mucha capacidad
de visualizar mentalmente las cosas, me gustaba imaginar elementos y proyectos, y también me
gustaba mucho el dibujo. Ante la imposibilidad económica de ir a vivir a Las Palmas para estudiar
arquitectura, me matriculé en Aparejadores. La mejor opción era hacerla en Tenerife, luego curso
puente y para la isla redonda a terminar Arquitectura. Eso me propuse’
-Y lo hizo curso a curso.
‘Si aprobé curso a curso, aunque el ultimo año me quedo la asignatura de planificación de obras
para septiembre. Por lo que el proyecto final de carrera lo presenté en febrero, que era necesario
junto a los exámenes. Era una de las materias que mejor se me daban y que más me gustaba.
Después de varios meses realizando el trabajo y muchas noches sin dormir presenté el trabajo que
estaba encuadernado en varias carpetas ( unos 25 a 30 cm. de espesor total). El profesor, sin abrirlo,
lo tiró al suelo al tiempo que me anunciaba que estaba suspendido. Al parecer, él había dicho que
había que presentar el trabajo en formato A-4 y yo al no enterarme de esa norma, lo había presentado en tamaño folio. Ese suspenso inesperado y desde mi punto de vista injusto, retrasó un año mi
traslado a Las Palmas para continuar con los estudios de Arquitectura, ya que no podría presentar el
proyecto hasta el mes de febrero. Supongo que estas dificultades también me habrán ido curtiendo.
Al gustarme tanto la planificación de obras y ya que siempre fue una materia que dominé, creé mi
propio sistema de planificación, lo que ha sido esencial para conseguir los logros que tanto prestigio le han dado a nuestra empresa, especialmente en el cumplimiento de los plazos’
123
-Termina por tanto Aparejadores en La Laguna y se va a Gran Canaria a por el curso puente
para ser Arquitecto. ¿Qué tal le va?
‘Lo primero que hay que decir es que yo seguía sin tener grandes recursos, así que mi idea era la
de ahorrar el máximo dinero posible para poder irme a Las Palmas a estudiar. Y la única manera
eran las clases, por lo que en verano me esforzaba con esa intención. Mi objetivo era ganar en esos
meses el dinero suficiente para apañarme el resto del curso fuera de casa. Me fui a compartir un
piso con tres estudiantes más, en un piso interior sin luz natural. Con lo que había ahorrado no me
alcanzaba así que empecé a tener muchas dificultades económicas y lo pasé muy mal. Sé que otra
gente lo habrá pasado igual o peor que yo, pero estos son mis recuerdos. Por si fuera poco, tuve
problemas de salud, que afortunadamente termine superando con el tiempo. Recuerdo que cuando
venía a Tenerife, mi madre me llenaba una maleta con toda la comida que podía llevarme conmigo en el viaje en barco, para poder comer allá. No tenía ni mesa de dibujo. Hasta para llamar por
teléfono a mi familia usaba aquello de los mecheros. Para que te hagas una idea, en cierta ocasión
tuvimos que poner un trozo de chorizo en agua caliente para que cogiera un poco de sabor y tomar
algo esa noche. Todo se había torcido y la situación no era nada agradable’
-Deja los estudios por la acumulación de dificultades pero, ¿tenía alternativas?
‘Un conocido de la familia me plantea la posibilidad de irme a Venezuela a trabajar como Aparejador en una empresa de la construcción de su propiedad, con el aliciente de tener un horario que
me permitiese acabar allí Arquitectura. La idea era que yo viajaría a Venezuela en el plazo de 2 ó 3
meses y más tarde iría mi novia, con la que llevaba varios años de relación y con la que pretendía
formar una familia. Ella también había estudiado la carrera de Aparejador por lo que pensamos que
podría conseguir también algún trabajo allí. Como íbamos a estar separados un tiempo y con el fin
de consolidar nuestra relación decidimos casarnos antes de mi partida. Después de la boda me fui a
vivir a una habitación en casa de mi suegra, pensando que serían un par de meses hasta mi partida
hacia la Octava Isla´
-¿Se va?
‘No. La persona que nos iba a contratar, empieza a tener problemas en su empresa y la contratación
no se puede llevar a cabo. Me encuentro entonces casado y viviendo en casa de mi suegra, sin trabajo y sin haberme matriculado para continuar mis estudios. Esta situación temporal se convierte
en definitiva y sin perspectiva de solución a corto plazo. Todo había fallado de nuevo. Pero, como
ya había decidido dejar de estudiar y ponerme a trabajar con la intención de ahorrar lo suficiente
para acabar la carrera sin las penurias que había conocido, me planteé otras alternativas que pasaban básicamente por prepararme unas oposiciones. Y a eso me dedico, estudio simultáneamente
para las de Aparejador del Ayuntamiento, profesor de Dibujo Técnico y Operador Técnico en Telefónica, pensando en que si apuntaba a la vez en varias direcciones alguna tenia que salir y que si
fallaba no tendría que esperar un año mas a la nueva convocatoria ya que tendría otras alternativas’
-Las dos primeras las entiendo, era aparejador y le gustaba dar clases, digamos que tiene
lógica. Pero, ¿Operador Técnico de Telefónica?
‘Era una empresa pública que pagaba a sus empleados un buen sueldo con un horario cómodo. No
olvides que quería seguir estudiando. Me levantaba temprano y estudiaba durante todo el día, así
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durante mucho tiempo. También dedicaba mucho tiempo a la lectura de temas formativos de diversas materias. Todo esto me dio un conocimiento que me ayudaría mucho en los siguientes años de
desarrollo profesional y empresarial’
-Había tenido varias iniciativas empresariales, a pequeña escala, un emprendedor por necesidad -push- y no por oportunidad -pull-, ¿qué le lleva a preparar oposiciones que es la manera
mejor y más rápida de acabar con cualquier iniciativa emprendedora?
‘Mi ilusión era ser Arquitecto, ese era mi objetivo. Hasta aquel momento nunca me había planteado
ser empresario, más bien lo fui por accidente o porque las condiciones se dieron así. El medio para
hacer Arquitectura no era hacerte empresario sino tener un trabajo que me permitiera estudiar’
-Y mientras preparaba oposiciones, ¿a qué otra cosa se dedicaba?
‘Mi máxima preocupación era la de estudiar aunque mientras daba algunas clases, no con tanta
dedicación como para abandonar mis propios estudios sino tan solo con el fin de no ser una carga
económica para mi familia’
-¿Le gustaba dar clases?
‘Sí, mucho. Creo que, además, lo hacía bien y esto es porque aquellas personas que disfrutan dando
clases, normalmente son buenos impartiéndolas’
-Se presenta a las oposiciones, supongo. ¿Qué pasa?
‘Las primeras oposiciones a las que me presento son en Madrid porque no se habían transferido
todavía las competencias en educación a Canarias. Yo tenía la intención de conseguir una plaza de
profesor de dibujo. Se examinaron unos 600 candidatos para cuatro plazas. Me presente con mucha
ilusión, estaba muy preparado e hice un buen examen pero no me dieron ninguna plaza. Tuve la
sensación de que las plazas estaban dadas y sentí una gran desilusión. El sacrificio de un año estudiando y los elevados gastos que había tenido que sufragar para presentarme a aquella oposición
(mas de 30 libros para prepararla, billetes de avión, estancia, etc. ). Ahora había que esperar otro
año más para que saliera una nueva convocatoria. Parecía que toda mi vida se había convertido en
una sucesión de obstáculos insalvables. Siempre he sido un luchador a pesar de las adversidades y
aquello me sirvió de aprendizaje. Entonces surge un trabajo en un estudio de Arquitectura. El primer año no gané casi nada de dinero, unas 150.000 pesetas (900 euros). El segundo, unas 600.000
(3.600 euros). Trabajaba como un profesional independiente durante todo el día y por la noche y
los fines de semana estudiaba para las oposiciones. Estuve trece años en el estudio de Arquitectura.
Mientras, en el año 1984 aprobé las oposiciones que preparaba para profesor de dibujo técnico y
las cosas comenzaron a ir mejor. Por la mañana trabajaba en el estudio y por la tarde-noche (de 19
a 23 horas) daba clases, lo que era una gran satisfacción. Al final de los trece años en el estudio
había conseguido ahorrar 15 millones de pesetas (90.000 euros). Aunque no era mucho, estaban
destinados a financiar mis estudios de arquitecto’
-Pero no es eso lo que hace, ¿por qué?
‘En el despacho hice de casi todo. Colaboré en la redacción de proyectos de todo tipo, residenciales, comerciales, industriales, planes parciales, proyectos de urbanización, etc. Había trabajado
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también como dirección facultativa de las obras de los proyectos redactados en el estudio. Y en el
año 1988, había constituido una sociedad con unos amigos con la que construimos dos edificios
pequeños y desarrollamos una pequeña promoción. Terminadas estas obras, no seguimos con la
actividad.
Todo lo anterior me había dado una gran experiencia y más teniendo en cuenta que en el despacho
de arquitectos, me relacionaba con promotores, clientes y otros profesionales de nuestro gremio.
Sabía que no se tenía muy buen concepto de los contratistas, así que comencé a pensar en constituir
una empresa constructora diferente que diera los servicios que otros no daban y que estuviera bien
profesionalizada. Sin saber por qué, la vida me había llevado en esa dirección apartándome de mis
iniciales pretensiones. Así que me instalo solo, sin abandonar el trabajo en el estudio, ni las clases
y con la intención de aprovechar los conocimientos que había ido adquiriendo y construir dando
un servicio con la calidad que demandaba el mercado. Yo tenía que lidiar con algunos y, aunque
había gente seria, la verdad es que algunos justificaban la pésima reputación con la que contaban.
Este problema se daba fundamentalmente en empresas pequeñas y no de gran seriedad. Un cliente
del despacho es quien me ofrece realizarle la primera obra para evitarse problemas con la contrata,
debido a malas experiencias previas y ahí nace mi empresa ya en solitario’
-Usted tiene 15 millones que salen del ahorro puro y duro en un país que no tiene cultura de
ello. ¿A usted qué le determina a ahorrar? ¿sólo la expectativa de sus estudios?
‘Sí, ésa era la razón principal en aquel momento, aunque siempre he sido ahorrador’
-Y para alcanzar ese objetivo, ¿hacía sacrificios personales, quitaba de consumo para poder
ahorrar?
‘Claro, no tenía lujos. Me había comprado un SEAT 133, de estos pequeñitos y de segunda mano
y mis amigos tenían mejores coches. Así que era consciente de lo que quería y de lo que tenía que
hacer para alcanzar mi objetivo’
-¿Lo tiene claro desde el principio?
‘Aquel era un proyecto que no se sabía adonde iba. Mantenía mi trabajo en el estudio, daba clases
y estaba en la empresa, así que no se puede decir que en origen las cosas fuesen muy evidentes.
Lo que sí quería -porque era mi objetivo- era convertir mi empresa en una que fuese reconocida
por su grado de cumplimiento, tanto en la ejecución de obras de calidad como en los plazos de
finalización de las mismas’
-A pesar del tiempo trascurrido no abandonó la idea de estudiar. De aquel curso puente,
¿aprobó alguna asignatura?
‘Continué con la idea de seguir estudiando Arquitectura durante unos 4 ó 5 años. Del curso puente
me quedaron dos asignaturas, si no recuerdo mal’
-Arranca su actividad ya como Construcciones Daltre, ¿de dónde sale el nombre?
‘Un día estando en la oficina y observando unos carteles que había comprado para la decoración
de la misma, reparo que había un cartel en francés que decía Daltres. Y de ahí surge el nombre’
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-El dinero que había ahorrado con el fin primero de dedicarlos al estudio los mete en la empresa. ¿En qué los invierte?
‘Lo primero que hago cuando constituyo la empresa es comprar parte de la maquinaria y contratar
la plantilla de 6 operarios de una pequeña empresa constructora que se iba a liquidar. Con esos
medios comienzo mis primeras obras. También adquiero una oficina en la Calle Ramón y Cajal. A
partir de ese momento, voy dejando paulatinamente el trabajo en el estudio y pido la excedencia de
mi plaza de profesor, después de 5 años de docencia, para dedicarme por completo a la empresa.
Arranca la historia de Construcciones Daltre y el cambio definitivo en mi vida. Había estado 13
años para ahorrar 15 millones y te das cuenta que en el primer año casi has alcanzado esa misma
cifra con la nueva actividad empresarial. Vuelvo a posponer la idea de retomar mis estudios ya que
ahora que estábamos creciendo, con varios compromisos de obras y que todo iba tan bien no podía
cerrar la empresa. Poco a poco, se va fraguando la decisión de no continuar aquellos estudios, sin
darte cuenta de que lo que estaba haciendo era una renuncia a mi primer objetivo, sacrificándolo
por la empresa. Esto ocurre porque cuanto más crece la empresa, más nivel de compromiso y responsabilidad tienes con ella y con tus clientes, hasta que alcanzas el momento en que ya no puedes
dejarla tan fácilmente. Con el tiempo terminas convirtiéndote en un rehén de la empresa, esto le
ocurre a muchos empresarios. Como anécdota recuerdo que un año me fui a los Pirineos y mientras
circulaba por aquellos fantásticos paisajes veía volar los parapentistas y surgió en mi la ilusión de
volar. Y aunque me decía que no debía hacerlo, decidí hacer un curso para volar. La prueba final del
curso consistía en un salto desde una montaña situada a una altura de 1000 metros, sobre la zona
en la que había de aterrizar. Salté, con miedo pero lo hice en lo que fue una experiencia realmente
fascinante. De regreso a Tenerife, quise repetir pero es cuando tomas consciencia de que no puedes
tener ciertos lujos, porque, ¿qué ocurriría si me rompo una pierna?¿quién llevaría la empresa? Por
eso digo que al final, el grado de compromiso y responsabilidad con la empresa limita tu libertad,
porque no puedes permitirte accidentarte o enfermar. Es cierto que todo esto se puede corregir
con una estructura adecuada y delegando más, pero eso, en determinados temas, no es tan fácil en
un sector con el riesgo que tiene éste y menos con mi carácter perfeccionista. No obstante, es un
objetivo que me he trazado y espero conseguir algún día’
-Se dedican a obras menores, ¿recuerda la primera obra?
‘La del local de Porsche en la Avenida Asuncionistas. Al acabarla, la propiedad nos felicitó por la
calidad de la misma. Se trataba de una obra con excelentes acabados, realizada con mucha precisión, correctamente rematada y ejecutada en el plazo convenido. Descubrimos ahí un nicho de
mercado y fue la vía por la que intentamos colarnos para competir’
-¿Siempre a la obra privada y no pública?
‘Hicimos dos o tres cosas pequeñas, de reformas, algo también para la administración, pero nosotros siempre hemos hecho obra privada’
-¿Por qué?
‘Hasta ahora no habíamos necesitado hacer obra pública, se nos valoraba muy bien en el sector
privado y nos venían mas clientes de los que podíamos atender. Además en los últimos años una
parte importante de la cartera de obras eran de promoción propia. En las obras publicas las reglas
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del juego son diferentes. Te presentas a un concurso frente a un montón de competidores y al final,
nunca entiendes bien las razones por las que se lo dan a una empresa frente a las rivales. Existe
un amplio margen de subjetividad en las decisiones, aunque creemos que eso está mejorando con
la nueva ley. Ahora no nos queda más remedio que trabajar para la administración pública porque
no hay otra cosa que hacer. Para mí, la obra pública resulta más fácil de ejecutar y en general, no
existe tanto rigor en el cumplimiento de los plazos. La mayoría de las obras se reforman y aunque
hay muy buenos profesionales en la administración, no tiene nada que ver trabajar para ellos que
para propietarios privados, lo que en general suele ser mas complejo y con mayor riesgo, ya que
aquí el cliente se juega su dinero’
-Seguro que quedó escarmentado con ‘lo público’ por aquellas oposiciones dadas.
‘Puede ser. Yo me quemé mucho con aquello porque me presentaba a los exámenes estando muy
preparado. A la de Madrid no fuimos muchos canarios pero el viaje de vuelta fue deprimente.
Mas tarde, transferidas las competencias ya a Canarias, se convocan unas plazas para contratos
temporales de profesores interinos y se solicitan Curriculum Vitae para un montón de materias. Se
nombró una comisión formada por representantes de la Administración y de los sindicatos. A pesar
de que mi puntuación debía ser superior, uno de los miembros de la comisión le dio una plaza a su
mujer, el otro a no sé quien... es que se hizo un reparto de aquella manera. Con decirte que ninguno
de los que contrataron para dibujo técnico ni siquiera se había preparado la oposición. Así que te
terminas dedicando a aquellas cosas donde la competencia es más clara y te valoran por las cosas
que de verdad sabes hacer. Supongo que todo eso habrá cambiado a día de hoy pero entonces…’
-Usted empieza en medio de la crisis del 92. ¿La notó?
‘Comenzamos con la empresa a finales de 1990. No recuerdo que me afectara la crisis. Inicialmente hacíamos pequeñas contratas, reformas y fuimos creciendo de forma progresiva. Según íbamos
creciendo, fui contratando poco a poco a técnicos jóvenes a los que enseñaba y dirigía personalmente. Con el tiempo, se han convertido en un valor fundamental de la empresa y son responsables
de muchos de nuestros logros. También lo han sido los encargados de las obras que se han ido incorporando en todo este tiempo a la organización. Así que cada vez hacíamos más obras y también,
mayores. En un momento determinado, ya hicimos Toys R Us y nos consolidamos al tiempo que
descubrimos dos ventajas competitivas: La calidad en la ejecución y el cumplimiento de los plazos.
También teníamos personal propio para varios oficios lo que nos evitaba subcontratar como hacía
todo el mundo. Nos fuimos dotando, año a año, de más medios auxiliares, maquinarias, medios
de transporte, etc. Para consolidar la empresa y ayudarla a crecer, desde los inicios, los beneficios
se reinvertían en la misma, por lo que cada vez iba contando con mayores recursos y capacidad
técnica y económica’
-¿Jugaba a su favor el hecho de tener una formación tan técnica y orientada hacia el sector?
‘Creo que sí, no sólo tenia una buena formación como aparejador sino que dominaba el dibujo
técnico y los sistemas de representación y que me gustaba el diseño, materias todas ellas relacionadas con la creatividad. Además, dominaba las matemáticas y tenia cierta formación en derecho
y contabilidad, materias muy importantes para dirigir una empresa constructora. Creo que en mi
formación había contribuido, sobre todo mi afición a la lectura y el tiempo que había dedicado a
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preparar oposiciones, por ejemplo, a los ayuntamientos. Luego mi etapa en el despacho, donde
acometimos un montón de proyectos de edificación, incluso redactamos planes parciales y proyectos de urbanización. También acumulaba trece años de experiencia dirigiendo obras, construidas
por otros contratistas, como dirección facultativa. Por tanto, tenía una formación y experiencia
muy amplia en este sector, lo que suponía una ventaja competitiva. Normalmente los aparejadores,
cuando empiezan a ejercer, se dedican a un área o sector determinado. O están en una empresa
constructora o en una empresa promotora o en un estudio de arquitectura o llevando direcciones
de obra, o en un Ayuntamiento o en otras Administraciones Públicas. Estas suelen ser las especialidades más comunes. Normalmente un aparejador adquiere experiencia y formación en una o dos
de ellas mientras que yo tenía experiencia en las cuatro primeras y había preparado oposiciones
para ayuntamientos por lo que tenía una buena formación también en Derecho Administrativo y
Urbanístico. También había sido jefe de obra en la empresa que se creó con unos amigos. Más tarde
obtuve el título de Agente de la Propiedad Inmobiliaria para lo que también tuve que prepararme.
Vas tocando muchos asuntos, así que mi formación es más global que la que tendría en caso de
haber trabajado solo en un despacho, por ejemplo’
-Me interesa conocer los aspectos que les daban ventajas competitivas. El cumplimiento de
los plazos es importante, porque ustedes descubren una oportunidad en ese terreno por los
incumplimientos de los demás. Pero en la calidad, ¿por qué? ¿existe capacidad para diferenciar la calidad y apreciarla?
‘Nuestra vocación era y es construir con calidad y cumplir los plazos y los compromisos con
nuestros clientes. Cuando la empresa crece mucho es más complicado hacer el mismo seguimiento
dentro de tu organización, pero estos aspectos están en nuestro código genético. La gente nuestra
lo sabe, es nuestro objetivo y es defendido de manera colectiva. Todos tenemos el mismo espíritu,
otra cosa es que en organizaciones de cierto tamaño el seguimiento que se pueda hacer en todas las
obras tenga el nivel de detalle que teníamos entonces’
-Pero me refiero, sobre todo, a si el cliente está dispuesto a pagar más por una mejor calidad.
O el truco era dar más calidad al mismo precio final para el comprador.
‘Aquí depende de si construyo para alguien o actúo como promotor. Si soy el promotor, la calidad
la defino yo con mi equipo técnico pero si me contratas para que te haga tu casa, la calidad la
defines con tu equipo técnico. En este caso, podremos diferenciar si se refiere a calidad de materiales o calidad de acabados. Nos esforzamos por conseguir la calidad de los acabados y por hacer
una adquisición correcta de los materiales elegidos por el cliente. No obstante, en la medida de
nuestras posibilidades, también hemos sabido orientar a quienes nos contratan gracias a la calidad
del equipo que tenemos. Hay ocasiones en que puedes influir con tus consejos y al final esto te lo
agradecen. La empresa realiza actividades de construcción y de promoción. Los objetivos de cada
actividad son diferentes, por eso, a veces me pongo el casco de constructor y otras he de ponerme
el de promotor y en otras he de actuar con mentalidad de técnico de la dirección facultativa. Cuando actuamos como promotores hacemos el cálculo de cuanto nos vamos a gastar en el inmueble
que queremos vender, y ahí incluimos los costes del solar, el proyecto, la construcción, los permisos, organismo de control técnico, seguro decenal, gastos financieros, gastos de comercialización,
gastos generales, etc. La diferencia entre estos gastos y el precio de venta, es nuestro margen de
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beneficio. Obtenida la licencia, comienza la labor de construcción, con un equipo de técnicos que
trabajarán desde la óptica del constructor y otro equipo similar que lo harán desde la perspectiva
del promotor. Los primeros querrán acabar la obra en el plazo más corto y al coste mas bajo posible
construyendo con la calidad prevista. Los segundos tienen por misión finalizar la obra dentro del
presupuesto previsto, pero con la máxima calidad dable. Esto lo hacen, no ahorrando, sino dando
lo mejor en el rango del coste previsto para la construcción del inmueble. Lo que nos permite hacer
edificios de los que nos sentimos muy orgullosos. Con este sistema se consigue una buena calidad
de los edificios construidos y los compradores quedan satisfechos con su compra. Si quisiéramos
ahorrarnos dinero, como promotores, podríamos tener la tentación de reducir la calidad, pero así no
hubiéramos logrado diferenciarnos en el mercado como una promotora de calidad. Las empresas
modernas son competitivas en la medida en que dan siempre algo más que su competencia’
-Sí, pero daba la sensación con el boom inmobiliario que todo se vendía con independencia
del precio, que un cliente podría pagar dos mil euros más sin excesivos problemas ya que
obtendría financiación para ello.
‘Efectivamente en el periodo de expansión del ciclo inmobiliario, se producían importantes incrementos de precio desde el inicio de la obra hasta la finalización de la misma, ya que la demanda era
superior a la oferta debido a la facilidad crediticia. En esta situación se obtenían importantes beneficios que motivaron que muchas personas y empresas ajenas al sector se dedicaran a esta actividad
y muchos recortaban donde no tenían que hacerlo. También se beneficiaban muchos inversores que
compraban al inicio de la obra para revender al final de la misma, entregando el 20% del precio
y en la mayoría de los casos ganando en la reventa mas del 100% de lo invertido. El incremento
permanente de precios originó que los compradores y propietarios de inmuebles viesen como año
tras año subía el valor de su patrimonio, lo que motivó que el patrimonio ahorrado por las familias
españolas aumentase en relación con el de otros países de nuestro entorno. Esto se mantendrá incluso aunque se produzca ahora un pequeño ajuste de precios’
-¿Cuándo se pasa de constructor a promotor?
‘Ya tenía una experiencia previa, en los inicios con aquellos amigos que te comenté. Y hacíamos
lo que mucha gente, primero se vendía y luego se construía. Al iniciar la actividad en solitario no
podía hacerlo todo, carecía de recursos suficientes, así que me concentré en la construcción. Estuve
dos o tres años así, hasta que hice un primer edificio como promotor, uno de 4 viviendas -una por
planta- situado en la Calle General Sanjurjo de Santa Cruz. A partir de ese momento, seguí haciendo las dos actividades aunque creciendo mucho en la construcción por la fuerte demanda de clientes que nos contrataban por nuestra fama de cumplidores. Toys r Us tenía que abrir su centro para
la campaña de Reyes. Su director de expansión confío en nosotros y nos adjudicó la obra. Había
que acabarla en 3 meses y no podíamos retrasarnos ni un solo día, ya que ellos tenían que abrir para
la campaña de Navidades. Las penalizaciones por incumplimiento del plazo eran enormes. Esta
empresa siempre ha crecido a base de superar los retos que nos han planteado nuestros clientes.
Cuanto más difícil nos lo ponían, con más entusiasmo atacábamos el problema. Planificada la obra
y establecida la estrategia, se inició a toda velocidad. Pasadas tres o cuatro semanas la obra llevaba
el ritmo adecuado para acabar a tiempo (tres meses era ir muy justos porque muchos materiales
tenían que venir de la península), pero de pronto, se produce una paralización de la obra por orden
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de la Administración. Veinte días después quedó resuelto el problema burocrático con el Ayuntamiento y se pudo continuar la obra. El director de expansión de la multinacional juguetera se reunió
conmigo y me preguntó si éramos capaces de acabar a tiempo después de los 20 días perdidos. Nos
propuso un nuevo acuerdo: si acabábamos a tiempo obtendríamos un importante premio económico y en caso contrario se aplicarían las penalizaciones. Aquello era un reto muy difícil, si ya lo era
en 90 días, ¿cómo se iba poder hacer en 70 días? Estudié con mi equipo la estrategia y planificación
para el desarrollo de la obra y al día siguiente acepté el acuerdo. Nos pusimos manos a la obra y
logramos acabar a tiempo. Ellos pudieron hacer su campaña de venta de juguetes en Navidad y
nosotros recibimos un premio económico importante. Así ha crecido esta empresa, a base saber
resolver los retos que nos han ido planteando nuestros clientes a lo largo del tiempo. Todas estas
experiencias y las que habrían de venir, contribuirían a que nos fuésemos especializando cada vez
más y más en el dominio de la planificación y gestión de obras dentro de los plazos establecidos.
Luego hicimos la nave de Leroy Merlin con un reto de plazo también cumplido y después las
instalaciones del diario Marca. Aquí el reto era el nivel de precisión que se requería para los encofrados y los hormigones. Los técnicos de la empresa periodística nos advirtieron que la rotativa del
diario, cuando estaba en funcionamiento, se movía a una velocidad muy alta por lo que había que
prever el peso de muchas toneladas con esas particularidades de trabajo, requiriendo unos apoyos
de extrema precisión sobre la losa de hormigón que había que construir, para así evitar la rotura de
algo tan caro. Conseguir ese grado de precisión no fue nada sencillo pero después de estudiarlo,
aceptamos el encargo. Una vez más terminamos el trabajo cumpliendo lo exigido. También fue
importante la reforma de la nave de envasado de la Compañía Cervecera de Canarias (CCC) con la
fábrica a pleno rendimiento. Aquí las exigencias eran distintas, más orientadas hacia la seguridad
e higiene que tenían que ser extremas. Teníamos que tener una óptima coordinación entre la obra y
las actividades de la instalación para que no se viese afectada su producción. Otras obras de aquella
época fueron la gasolinera de Repsol en Arico o la nave de almacenamiento de Unide.
Otro hito para nosotros fue entrar en el sector hotelero. La cadena RIU tenía su propio constructor
en Mallorca y contactó con nosotros para pedir presupuesto con la intención, creo, de apretar al
suyo. Quería hacer dos hoteles al tiempo y los terminamos por convencer que eso era muy arriesgado si quedaba en manos de un único contratista ya que se corría el riesgo de no acabar en plazo.
Nos encargaron el RIU Arecas y lo hicimos rápido y a su plena satisfacción, tanto, que nos dieron a
terminar el otro hotel, el RIU Palace que había iniciado la empresa balear y que iba muy retrasado.
Ambos hoteles fueron acabados en el plazo acordado y los clientes del hotel pudieron alojarse en
la fecha prevista. Don Luis Riu comentó que nuestra empresa era la mejor constructora con la que
habían trabajado, lo que nos vino muy bien no solo por orgullo, sino porque nos acreditaba como
una empresa capaz de cumplir sus tiempos incluso en las grandes obras’
-¿Les siguieron encargando obras?
‘Hemos hecho tres hoteles para la cadena RIU (Arecas, Palace y Vistamar), dos más para SOLTOUR (Hacienda Príncipe y Bahía Príncipe) y otros complejos turísticos para diversos clientes.
Para nosotros son muy importantes los retos y tenemos una gran capacidad para reaccionar ante
lo nuevo y ante las dificultades. Nos gusta mucho más esto que la mera repetición de la jugada.
Cuando éramos pequeños, hacer Toys r Us era un gran reto. Pasó lo mismo con Leroy Merlin y
otras obras posteriores, porque significaban un nuevo y gran salto en el nivel de dificultad, hacien-
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do cosas que no habíamos ensayado previamente. Los hoteles fueron un desafío mas complicado
y arriesgado, porque eran enormes obras y no se podían retrasar ya que se corre el riesgo de que
empiecen a llegar turistas sin que se haya terminando la instalación’
-Normalmente tienen vendidas las camas a los operadores turísticos con una fecha dada y con
una anticipación digna de encomio, lo que en ocasiones ha facilitado la propia financiación
del hotel.
‘Además, si no cumples los plazos, te imponen unas cuantiosas penalizaciones que arriesgan el futuro de una empresa pequeña. Pero la gente de RIU quedó muy contenta así que nos llamaron para
ir con ellos a Gran Canaria. Era otro reto, primero porque la construcción era en otra isla y luego
porque la obra había que hacerla sobre una peligrosa montaña cerca de la Playa de Amadores.
Lindaba con una carretera que no se podía cortar por la densidad de tráfico sin más alternativas.
Nos contaron que el arquitecto, cuando Don Luis Riu le enseño el solar, le dijo que allí no se podría
construir un hotel, por el riesgo que supondrían las obras para los vehículos que transitasen por la
carretera. Teníamos que buscar la forma en la que crear una barrera para contener las piedras que
pudiesen caer sobre la vía. Era un problema de seguridad, no de construcción. Los técnicos no
encontraban una solución segura para que pudieran iniciarse los trabajos de desmonte, ni querían
asumir aquella responsabilidad. Así que buscamos una tecnología en Francia, con un dispositivo
que consigue que la energía cinética de las piedras se pueda disipar en el caso de impactar contra la
barrera, evitando que caiga al vacío. Una simple malla no nos servía porque la energía de la piedra
la hubiera arrancado provocando un accidente. Estudiamos la topografía del terreno y redactamos
el proyecto de seguridad. Se iniciaron los trabajos y para colocar la base de apoyo , los perfiles y la
malla tuvimos que utilizar escaladores y helicópteros porque era imposible hacerlo de otro modo,
sin producir un accidente. Resuelto este primer problema, comenzamos con la excavación y pudimos construir el hotel. Nos habíamos superado’
-¿Cuántas viviendas privadas habrán podido fabricar?
‘Hemos construido, rehabilitado o reformado más de dos mil viviendas privadas y trabajado sobre
más de un millón de metros cuadrados de diferentes tipos de construcciones y usos’
-Ha terminado recientemente una edificación espectacular que está en plena entrada a Santa
Cruz, en la Avenida La Salle, ¿satisfecho?
‘Hemos recibido muchas felicitaciones, incluso alguna de nuestra competencia por ese que comentas (Edificio Zenit) y por otro en la calle Valentín Sanz. Intentamos crear edificios diferenciados y únicos. Ese que te gusta tiene su historia porque tuvimos que comprar la parcela en subasta
pública porque era de propiedad municipal. Sabíamos que tenía más pretendientes y estudiamos
muy bien la oferta, intentando calibrar hasta donde podría llegar la competencia y acertamos. Nos
presentamos tres empresas, Vallehermoso, Promotora Punta Larga y nosotros. Teníamos mucha
ilusión por hacer allí un edificio singular, así que aunque los costes financieros por la adquisición
del solar eran elevados, decidimos perder un tiempo haciendo varios anteproyectos buscando algo
que fuera verdaderamente espectacular. Pasaron 9 meses y cuando dimos con algo que nos gustaba
de verdad -eso es mucho tiempo cuando cada día que pasas tienes que afrontar el pago de los intereses- los técnicos del ayuntamiento integrados en la comisión de calidad lo desaprobaron. Pregun-
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té las razones y lo único que tuve por respuesta es que no querían nada espectacular. No estaba de
acuerdo pero tampoco quería afrontar los costes que supondría un mayor retraso así que hicimos
algo más simple aunque cuidando los detalles de acabado durante la fase de ejecución. Estamos
contentos con el resultado final por más que creo que la ciudad perdió la oportunidad de contar con
un edificio emblemático en un lugar privilegiado. Creo que es un error impedir que se construya
con una visión más amplia, se debe dejar libertad siempre que se dé la calidad debida. Hoy día, un
edificio puede tener una vida útil superior a los cien años, por lo que su impacto visual debe ser
el adecuado y permitir que se configure una identidad también a través de la arquitectura privada’
No han sido pocos los que han querido ver en el capitalismo salvaje y sin sentimientos (subráyese
esto último al tiempo que pruebe a pronunciarlo con una mueca de desagrado y asco) los males
de toda la sociedad. Incluso, algunos consideran que la expansión de las empresas y su poder han
provocado el colapso de la economía mundial en estos años recientes y son capaces de aventurar
males sin fin de no ponérsele coto. Pero, lejos de ser real ese dislate, lo que uno puede observar
con reiterada, pertinaz y cansina insistencia es la presencia de los burócratas y políticos tomando
decisiones -casi siempre para peor- sobre la propiedad privada y los legítimos intereses de un empresario que previamente pagó a precio de oro un suelo municipal obtenido de las compensaciones
urbanísticas. Curiosa cosa esta del capitalismo atroz cuando uno solo ve política, política, política.
-Han hecho grandes superficies comerciales, viviendas, hoteles… en el sector privado han
hecho lo que se podía hacer, lo digo sobre todo por la posibilidad de establecer nuevos retos
tan del gusto de ustedes como organización.
‘Aunque hemos hecho casi de todo en edificación, seguro que existen multitud de proyectos y retos
diferentes que se nos pueden plantear. Cada obra tiene su singularidad y en ocasiones ese aspecto
se convierte en un reto por su complejidad’
-¿No tiene hotel propio?
‘Sí, tengo un hotel pequeño en el norte (Playa de los Roques, en la Romántica, Los Realejos) sin
las camas suficientes para que sea más interesante. Los gastos fijos en un hotel pequeño son muy
elevados en relación con el número de camas. Mi intención era realizar una segunda fase en una
parcela que tenemos lindando con el complejo pero la moratoria cerró en su día esa posibilidad.
A veces te cansas de tener que luchar con la Administración y dan ganas de invertir en otra parte,
cosa que no descarto si las cosas no cambian. Esa misma moratoria me impidió tener hotel en el
sur porque el precio del suelo lo hacía imposible. La experiencia en nuestro hotel nos ha enseñado
los fundamentos básicos del negocio. Hemos aprendido mucho y si decidimos seguir invirtiendo
en el mismo lo haremos con un producto muy especial. Da la sensación de que este momento de
crisis abre nuevas oportunidades’
-Significa eso que ustedes llegan bien a este momento de crisis.
‘Sí. Ha influido la línea conservadora que llevamos en la empresa ya que, aunque no era previsible
el derrumbamiento del sistema financiero internacional, sí que existían indicios de que habíamos
llegado al final del ciclo alcista inmobiliario y, por tanto, no era prudente seguir adquiriendo suelo
a los precios elevados que se exigían en el mercado, aunque tuviésemos acceso a la financiación
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bancaria para hacerlo. Aunque hemos tenido suerte y afrontamos la crisis con las espaldas cubiertas, nos afecta como a todos y estamos preocupados. Intentamos que las consecuencias sean las
menores y reducir su impacto en nuestra empresa. También buscamos nuevas oportunidades e
intentamos diversificar hacia otros sectores para no concentrar todo el riesgo en éste. No cabe duda
de que, con una cartera de inversiones diversificada y anticíclicas, se afrontan con mayor seguridad
las crisis sectoriales’
-¿Hay un momento en que se plantea que ya es un empresario sin posibilidad de volver para
atrás, que los estudios de arquitectura han quedado definitivamente superados? Supongo que
el ver como los demás lo reconocen como la cabeza visible de un proyecto que se caracteriza
por la eficacia, la gestión y otros valores que podía acreditar, le habrá ayudado porque normalmente uno no llega hasta aquí como consecuencia de un plan trazado milimétricamente.
‘Todo va surgiendo y es posible que en algún momento se produjo eso que comentas pero no soy
consciente. Vas trabajando, el negocio va creciendo y vas creando un equipo que es clave para
conseguir el éxito. No puedo considerar de ninguna manera que esto sea mérito mío sino de toda la
organización. Creo haber sabido rodearme de buenos asesores y colaboradores. Si eliges correctamente a tu equipo y a tus asesores y haces bien tu trabajo es mucho más sencillo alcanzar el éxito’
-Sin embargo, está usted sólo en la empresa, no tiene socios. ¿Le tiene miedo a las sociedades?
‘No tengo ningún inconveniente en asociarme aunque para mí existen dos tipos de sociedades.
Están aquellas en las que participas en la gestión y otras en las que no. Es más complicado en
las primeras porque tienes que ver como encajas en las ideas del otro o ese otro en las tuyas. Sin
embargo, no tengo ningún inconveniente en sentarme en un consejo de administración y defender
mis criterios y compartir experiencias. En estos momentos estamos trabajando en dos proyectos en
los que vamos a invitar a participar a otros empresarios para compartir riesgos. Uno se sitúa en el
sector de las nuevas tecnologías y el otro en el de los transportes’
-No ha existido mucha cultura de sociedad (mercantil) en Tenerife, tanto que da la sensación
de que algunas no sueñan en grande porque solos es más complicado, así que veo que quiere
innovar también en eso.
‘Son proyectos interesantes y la idea es que se unan empresarios. Es cierto que en las islas tenemos
poco interés en crear grupos empresariales. Ignoro si en Tenerife hay más o menos que en Gran
Canaria pero lo que sí sé es que se pueden acometer grandes proyectos uniendo sinergias y compartiendo riesgos, experiencias y conocimientos. Sin embargo, no hay que olvidar que tienen que
ser empresarios que tengan una visión compartida sobre el proyecto, al menos en lo esencial, ya
que en caso contrario, no funcionará. Ha ocurrido otras veces’
-¿Por qué decía que la construcción es un sector con mucho riesgo?
‘A diferencia de otros negocios, en las empresas constructoras el riesgo es permanente, las operaciones son de gran volumen y las partes intervinientes se juegan mucho en cada operación. Cuando
un propietario contrata la ejecución de una obra a un contratista, normalmente tiene una sola obligación: pagar la obra ejecutada. Sin embargo, el contratista tiene que ejecutar la obra y acabarla
sin defectos y en plazo. Para poder hacer esto, depende de los subcontratistas que intervengan y de
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los proveedores. Los dos últimos habrán de cumplir contigo y eso depende a su vez de su propia
organización y la de terceros. Si un contratista no tiene la organización adecuada, fracasará. Riesgo
de que se origine un accidente en la obra, de que algún operario ejecute incorrectamente una o varias partidas, de que no te paguen o que se retrasen en los pagos. Riesgo de que no llegue a tiempo
un material como también existe la posibilidad de que te suban los precios los proveedores, de las
inclemencias del tiempo o de que dañes a obras vecinas durante la ejecución de la tuya, de que el
proyecto tengo deficiencias o que te entreguen materiales sin la calidad adecuada. Hay que gestionar todo eso y no es sencillo ni está al alcance de cualquiera, contra la creencia popular’
-¿Cómo se gestiona el riesgo?
‘Hay que intentar amarrar bien mediante contrato las relaciones entre las partes, regulando todos
los aspectos posibles y dejando poco espacio a la interpretación. De esta forma, cada uno sabe
cuales son sus derechos y obligaciones. Tienes que elegir muy bien a tus proveedores y subcontratistas, no siguiendo siempre el criterio del precio. Tienes que prever sus posibles incumplimientos
y ser capaz de reaccionar si tal cosa ocurre. Debes estudiar la solvencia del cliente y su evolución
previsible durante la ejecución de la obra antes de aceptar un encargo. Contar con tu propio servicio de prevención y un sistema de seguimiento de la misma. Planificar correctamente el tiempo y
dejar abierta la posibilidad de dotarte de mayores medios en el caso de que las desviaciones pongan
en peligro el plazo de ejecución y así un sinfín de acciones que conformar una parte importante del
sistema de gestión en la empresa. Si no eres consciente de los riesgos, y lo enumerados son tan solo
una parte de los mismos, no podrás evitarlos’
-¿Cuánto del riesgo excesivo viene dado por el papel desempeñado por las Administraciones?
‘Este es otro tipo de riesgo que afecta, por un lado, a las constructoras que trabajan para la Administración y basado en el retraso de los pagos y más en estos tiempos de falta de liquidez . En
cuanto a la actividad promotora, el riesgo viene determinado por el retraso en la obtención de los
permisos y licencias; por la mala redacción, errónea ordenación o ambigüedad de muchas ordenanzas urbanísticas; por la discrecionalidad con la que se toman ciertas decisiones municipales;
por la complejidad y descoordinación de algunas normativas; por el excesivo afán regulatorio de la
administración que termina generando una enorme inseguridad jurídica, etc. Se necesitaría , entre
otras cosas, la redacción de un nuevo texto refundido que recoja todo el ordenamiento urbanístico
y de otros ámbitos legislativos ademas de su simplificación. Todos estos aspectos originan unos
importantes gastos gestión y notables retrasos que a su vez provocan un aumento de los gastos
financieros por las inversiones realizadas -solar, proyecto y demás-. Todos estos gastos se repercuten en el precio final de la vivienda pero se han dado casos que por la suma de todo lo anterior,
compañías han quebrado.
Está el asunto del excesivo poder que se concentra en las manos de quien debe interpretar la confusa legislación. Hemos creado un ordenamiento jurídico y un sistema de gestión administrativo que
afecta directamente a la productividad de las empresas, desmotiva la creación de nuevas empresas
o la realización de nuevas inversiones, sin entrar en el detalle de los incentivos puestos a disposición de los interpretes de la norma, lo que algunos casos puede llevar a la corrupción’
-Es que hay veces en que atesora suelo y desde que lo compra hasta que puede edificar pasan
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un montón de años. Y si se endeuda y se pone a esperar, son años manteniendo los costes fijos
de la empresa, pagando créditos con intereses mientras que los burócratas no terminan de
autorizar nada.
‘La burocracia que impone la Administración es nefasta y genera a las empresas unos sobrecostes
por dilatación innecesaria de los tiempos y de los trámites. Esto afecta a la productividad y rentabilidad de estas. Tienes que producir y a la vez ir salvando todos los obstáculos administrativos
que se irán presentando. Para ayudarnos a agilizar estos asuntos, hicimos un gráfico de los pasos y
documentos que hay que dar y entregar en los ayuntamientos y resto de organismos que intervienen en la promoción de un edificio, para obtener los diferentes permisos y son desincentivadores.
(Si calculásemos cuánto afectan cada año los retrasos derivados de estos asuntos en el producto
interior bruto de un año , nos sorprenderíamos)’
No sabría decirle pero sí que siempre me llamó la atención esos discursos satanizadores del modelo de crecimiento basado en el ladrillo, dicho también de forma despectiva. Las administraciones
se han lucrado -sin entrar tampoco en el pequeño detalle casi sin importancia de que todos los
asuntos de corrupción en este país están relacionado de una manera u otra con el urbanismo- obteniendo suelo de cesión gratuita pero luego también con una imposición fiscal delirante. Si encima
calculásemos cuánto se incrementaba el precio final de una vivienda por todos los trámites distintos -públicos o privados, como el papel ‘salvaguardador’ de los Notarios-, las cosas se convierten
en enfermizas. En el entorno del 10%.
-Antes me decía que le cogía la crisis afortunadamente bien. ¿Tiene suelo?
‘Sí’
-¿Comprado a precios de antes de que comenzara la caída libre?
‘Tengo un perfil de empresario conservador, eso no es mejor ni peor, pero lo soy y me identifico
con esa etiqueta. Soy meticuloso, incluso hay gente que piensa que estudio demasiado los asuntos.
Es mi forma de ser. Sé que hay otras personas, con un perfil distinto, que toman decisiones más
rápido que yo. Ellos se guían por el instinto y es posible que sea bueno para ellos pero yo no me
sentiría cómodo actuando de esa forma. A mí me gusta estudiar las cosas, darles tantas vueltas
como sea necesario, así que creo que mis posibilidades de errar son menores. No estoy blindado
ante el error pero sí creo que me equivoco menos que si ahora cambiase mi forma de proceder.
Antes de comprar un solar me garantizaba que cumplía una serie de requisitos. Les calculaba la
rentabilidad anual de la parte de la inversión financiada con recursos propios, hacía mis cuadros
y lo analizaba todo. Calculaba los tiempos estimados de obtención de licencias ya que algunos
Ayuntamientos son más rápidos que otros. Me interesaba sobre si el suelo era de desarrollo rápido
o lento (urbano, urbanizable o de otro tipo), el producto que podría desarrollar, su plazo de ejecución, el cliente objetivo y su capacidad de adquisición, el precio de coste y de venta; así le calculaba qué rentabilidad podría obtener. Todos estos aspectos los incorporaba a una hoja de cálculo y
tomaba una decisión eligiendo la óptima entre cuantos solares nos ofrecían. También estudiaba los
aspectos cualitativos de la promoción de tal modo que no invertía en sitios raros o que no me gustasen a mí mismo para vivir. Yo disfruto con lo que hago y busco la excelencia dentro de lo posible
atendiendo a las limitaciones de tipo económico o de espacio. No es hacer churros, no pienso de esa
136
manera. Así que seleccionaba terrenos con criterios dados e intentaba comprar bien. Es cierto que
estaba el boom inmobiliario pero no lo es menos que todo el mundo sabía que aquello tendría una
duración limitada y que se observaban signos de agotamiento del ciclo. Nosotros, tres años antes
de que se produjera el desplome, ya habíamos tomado la decisión de no comprar más. Sabíamos
que surgiría alguna posibilidad pero quisimos ser muy prudentes’
-Se han quedado con la despensa llena y a la espera de oportunidades.
‘La mayoría de nuestros terrenos fueron comprados a buenos precios y están pagados, con alguna
hipoteca pero son los menos. Ahora lo prudente es esperar a que la situación mejore para promover las edificaciones sobre los mismos. No tenemos prisa ya que el sector inmobiliario continuara
funcionando por más que lo haga de una de forma más racional en cuanto se sanee el sistema
financiero y se active la demanda. Debe reducirse la oferta de viviendas, claro está. Necesitamos
un sistema financiero sano y aunque en el 2009 se ha avanzado algo, aún queda mucho por hacer’
-Me ha dicho que tiene que optar por obra pública porque en la privada no hay clientes.
¿Sabrán adaptarse?
‘Hemos cogido dos obras y creo que están contentos con nosotros. Una en Adeje y la otra en Arona.
Hemos empezado las obras que tienen unos plazos ajustados y por el momento todo va según lo
planificado. No sé si las administraciones están acostumbradas a un cumplimiento tan exhaustivo
como el nuestro pero por el momento ellos y nosotros estamos contentos con el resultado’
-¿Ha tenido que hacer ajustes en la plantilla?
‘Desgraciadamente sí. Estando en este sector y ante la situación de crisis no he tenido otra alternativa. Si tienes una plantilla para hacer 3 y haces 1 no puedes mantener la misma plantilla porque
entonces pondrías en riesgo la supervivencia de la empresa’
-¿Cuánta gente trabaja en el grupo?
‘Hemos superado en el mejor momento la cifra de 500 personas, pero ahora estaremos en torno a
la mitad’
-Y en ese mejor momento, ¿cuánto ha facturado la empresa?
’Nunca hemos tenido por objetivo aumentar la facturación de manera excesiva sino comprometernos con el número de obras que éramos capaces de gestionar y construir correctamente, manteniendo los niveles de calidad y grado de cumplimiento que nos han caracterizado. Nuestra rentabilidad
no se resiente de esa manera y quizás por eso tenemos una buena imagen en el sector. Hemos sido
una empresa capaz de triplicar los beneficios sobre la media, en términos de porcentaje sobre facturación. Otros ratios contables y financieros a los que damos importancia son el crecimiento de los
fondos propios, la situación de liquidez, los ratios de endeudamiento, la independencia financiera
y el estudio cualitativo y cuantitativo de las cuentas de activo y pasivo, así como la situación de
conjunto. Esto es como el análisis de sangre de una empresa y nos da su estado de salid actual’
-A día de hoy, ¿qué incluye el grupo empresarial?
‘La empresa promotora, la constructora, una gestora de inmuebles, otra que gestiona al propio
grupo, la hotelera y otra empresa pequeña de construcción que hacen trabajos de subcontratación’
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-Estamos en un momento de debate sobre los usos posibles de la Reserva para Inversiones.
¿Qué le pide a una nueva RIC?
‘Evidentemente soy partidario de ampliar las inversiones en las que se pueda materializar la reserva. Creo que debería reforzarse y orientarse hacia las nuevas tecnologías, porque aunque ahora se
permite, no se apoya de forma decidida. En ese sentido es muy importante tener una visión global
de la economía canaria y de sus posibilidades futuras, teniendo en cuenta sus singularidades, en el
contexto del nuevo orden mundial y de los importantes cambios que se producirán en nuestro entorno económico cercano en los próximos años. Creo que Canarias va a tener una gran oportunidad
de crecer y diversificarse con el desarrollo previsto en África y no puede perder la oportunidad de
posicionarse. Y aunque se están haciendo pequeñas acciones en ese sentido, creo que no se le está
dando la importancia debida. Respecto a la RIC anterior, ha habido problemas porque quien se
gastó el dinero de la RIC se encuentran ahora con los bancos negando financiación debido a la situación económica, lo que se traduce en problemas muy serios a la hora de materializarla. También
entiendo que hubo errores en su día, que deben ser corregidos. Respecto al sector inmobiliario, la
RIC creó un precio artificial de mercado para los inmuebles porque ibas a comprar una vivienda
para uso privado, por ejemplo, en la zona de Tres de mayo y tenías que competir con alguien que la
quería para invertir la RIC. Eso tensionaba los precios al alza. Nunca me pareció correcto porque
perjudicaba a los compradores privados a quienes les encarecía aun más la vivienda de una manera
artificial por culpa de un incentivo fiscal’
-No es la primera vez que escucho ese argumento, pero no es menos cierto que en la Península
han subido los precios de los inmuebles todavía más que aquí. Y allí no hay RIC.
‘Aquí hay dos aspectos a considerar; el incremento de precio debido al efecto del boom inmobiliario y el que se originaba por la necesidad de materializar la RIC, que lo elevaba aun más en las
zonas en la que existía mayor demanda de inversores de la Reserva’
-Se dedica a la construcción y los empresarios del sector tienen una imagen pública que no
será necesario repetir. ¿Qué le parece?
‘El sector de la construcción la ha tenido desde siempre, básicamente porque es muy difícil cumplir
con lo pactado en el contrato de una obra cuando ello depende de tantos factores, considerando que
algunos dependen del propio constructor y otros de terceros. La capacidad de cumplimiento depende de la creación y puesta en funcionamiento de un sistema que garantice dicho cumplimiento
y esto no todo el mundo lo sabe hacer. Ha sido así por más que creo que hay de todo. Gente seria
y que cumple, gente que lo intenta con más o menos fortuna y aquellos que, siendo minoritarios,
no dan buena prensa al conjunto. Como ya expliqué, esto es complicado, hay que tener muchos
medios y ajustarse a unos niveles de competencia muy exigentes por lo que no todo el mundo
puede responder igual. Claro que habrá gente con unos comportamientos poco adecuados, algunos
incluso que no son constructores ni promotores sino intrusos’
-¿Hay algún negocio que le habría gustado hacer y que no ha sido posible a día de hoy?
‘Antes de la crisis tenía proyectado iniciar la actividad de promoción en Méjico. Estuve estudiando
varios países y en aquel momento concluimos que aquel era el más adecuado para nuestra empresa.
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Es un país con una clase media en crecimiento, con una demanda muy grande de viviendas y con
una gran población con capacidad de endeudamiento para estos fines. También tiene un sistema
hipotecario similar al español que permite canalizar los créditos bancarios hasta el adquiriente
mediante la constitución de la correspondiente garantía hipotecaria. Por último, allí están instalados, desde hace tiempo, algunos bancos españoles que nos conocen bien y siguen confiando en
las empresas de nuestro grupo. Pero comenzó la crisis y hubo que aplazarlo todo. Ahora pensamos
iniciar algo similar en Brasil que, a diferencia con Méjico, sigue creciendo a un buen nivel pese a
la crisis. De hecho, tengo previsto ir antes de que termine el año (2009) y si encuentro lo que busco,
me implantaré lo antes posible’
-¿Qué ha dejado de hacer por la empresa?
‘Habría querido seguir estudiando, no ya Arquitectura que al final, con mi trabajo ha dado un poco
igual porque he proyectado y construido varios edificios y otros los hemos trabajado conjuntamente con arquitectos externos con los que hemos formado equipo. Me habría gustado hacer otra
carrera como Filosofía, Psicología, Derecho, Económicas, Matemáticas, Física o alguna Ingeniería. Lo que ocurre es que esto es complicado compatibilizarlo con el trabajo -doce horas al día- y
los problemas y preocupaciones no siempre se quedan en la oficina. Cuando estás empezando ya
cuentas con que trabajarás duro, te metes en el día a día y pierdes perspectiva por lo que no echas
de menos estas otras cosas que te gustaría haber hecho. Solo adquieren importancia pasado el tiempo. Es posible que, como definiera Abraham Maslow en su pirámide de las necesidades humanas,
yo esté ahora en la última, aquella más espiritual una vez satisfechas todas las escalas previas. No
quiero convertirme en un rehén de la empresa, sin más objetivos. No creo que mi única misión en
la vida sea estar en la empresa, aunque si me ha tocado vivir esta experiencia es porque algo tengo
que aprender de ella y quizás aun no lo haya aprendido’
-Me llama la atención esto que me cuenta. Una persona creativa, que la ha estimulado de
forma importante, ¿por qué la empresa le supone una merma y no una forma de desarrollar
la creatividad?
‘Los que me conocen bien dicen que soy una persona complicada de entender porque pienso y
trabajo con muchas variables de pensamientos a la vez. Yo creo que en cada individuo conviven
simultáneamente varias personalidades aunque una predomine sobre el resto. Por ello, mi vida ha
sido una lucha entre esas distintas personalidades que persiguen intereses diferentes. Hasta ahora
siempre se han seguido los intereses de una de ellas y debería intentar reorganizar la empresa para
que no requiera tanto tiempo de mí y poder desarrollarme personalmente también en las otras direcciones que deseo, sin que ello suponga el abandono de la dirección de la empresa. Esto no sera
fácil porque la personalidad de un individuo influye mucho en todo esto. Yo soy muy perfeccionista y llevar eso a una organización es complejo, porque te exige estar encima de todo y en todo
momento. Conseguir que las cosas se hagan siempre con ese grado de exigencia es complicado. Y
cuando no se consigue, sufres. Además, en este sector, con la dureza que tiene, no siempre compensan los sacrificios’
-Siendo tan perfeccionista, ¿es buen jefe?
‘Eso habría de preguntárselo a mis empleados. Me cuesta delegar. Sin embargo, como me dice mucha gente, tengo un excelente equipo directivo. Sé que debo de ampliar los niveles de delegación
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y asumir el riesgo que todos somos humanos y nos podemos equivocar. Es cierto que, además,
cuando trabajas con un nivel de tensión tan elevado no siempre tienes tiempo para pararte a pensar
en ese tipo de cosas porque las actividades del día te consumen. Para nosotros la velocidad es fundamental y no es lo mismo acabar un edificio en dos años que en año y medio. En ese contexto es
difícil ser buen jefe, al menos en el sentido en que yo creo que debería serlo. Tampoco es que sea
malo pero reconozco que, a veces, someto a tensión a mi entorno transmitiendo inconscientemente
la tensión que tengo. Por otro lado, esto produce que todos marchemos al mismo ritmo’
-¿Eso es bueno o malo para la empresa?
‘En cierta medida, es bueno. Ahí están los resultados. Durante dos o tres años la empresa estaba
entre las más rentables de España en su sector. Rentabilidad medida en términos de porcentaje de
beneficio sobre facturación. Conseguir eso, con diferencia además, no es sencillo y éste es un dato
objetivo. ¿Cómo se hace? Siendo más rápido, produciendo con mayor rentabilidad, planificando
muy bien la gestión de la obra, llevando un buen control económico y controlando las desviaciones, comprando bien, etc. Todas son actividades que dependen de un grupo humano, así que se
supone que a la empresa le viene bien un poco de tensión para conseguir el ritmo adecuado’
-Siendo tan perfeccionista, ¿se ve capaz de delegar? Más si tenemos en cuenta que su óptimo
sería ceder la gestión de la empresa a un grupo muy profesionalizado.
‘Aunque sé que no sera fácil, siempre he pensado que estoy capacitado para hacer las cosas que
me propongo, de este modo aunque ponga el listón muy alto, intento alcanzarlo con convicción.
Nunca he pensado en la existencia de retos inalcanzables y quizás sea esa la razón que explica
porqué nos han salido las cosas como hasta ahora. Por ello tengo que pensar que seré capaz aunque
no digo que sea sencillo. Ahora, con el freno de la situación económica, quizás sea el momento de
plantearse cuestiones de esa naturaleza, teniendo en cuenta que primero hay que salir de la crisis
porque ahora hay que estar especialmente atentos a cualquier incidencia y timonear el barco con
los menores errores posibles’
-Me sorprende que plantee que la empresa pueda dejar de tener objetivos más ambiciosos.
Las empresas tienen un movimiento inercial, hacia detrás o hacia delante y uno no puede
decir -sin prever las consecuencias- que me quedo como estoy. Las cosas no parece que funcionen exactamente así.
‘En otros sectores puede ser así eso que comentas, pero no creo que sea aplicable al sector de la
construcción. Aquí lo importante no es facturar más, sino facturar el volumen de obra que la empresa con sus recursos y estructura empresarial sea capaz de construir manteniendo los ratios de
rentabilidad y una calidad adecuada. Existen muchas empresas de nuestro sector que han permanecido durante decenas de años en el mismo nivel y siguen ahí. Por otro lado, en nuestro sector en
algunos casos un excesivo crecimiento no ordenado puede originar la quiebra de la empresa, como
muchos casos que son conocidos por todos. Es totalmente factible mantener tu nivel de facturación, ser altamente competitivo y rentable y mantenerte en el mercado. Lo que sí resulta peligroso
es no tener un dinamismo de cambio para adaptarte a las nuevas situaciones y exigencias del mercado, sobre todo en un entorno socioeconómico tan cambiante como en el que nos ha tocado vivir.
Precisamente la capacidad de anticipar esos cambios es una de las ventajas mas competitivas que
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se puede tener’
-¿De dónde le viene esa afición a la lectura?
‘Viene del interés por saber. Esto comenzó cuando empecé a jugar al ajedrez pero se intensificó
cuando entré en la Universidad ya que casi todo mi tiempo libre lo dedicaba a la lectura. No leía
novelas o relatos sino cosas relacionadas con temas de conocimiento concreto. Esa costumbre se
ha convertido en determinante en mi vida y es una de las mejores cosas que me han podido ocurrir.
Yo me pasaba horas en la librería ojeando libros y cuando mi situación económica fue mejorando
y me lo podía permitir, salía y regresaba cargado de libros a casa. Tenia la costumbre de ir a una
librería y pasar mañanas enteras ojeando los libros para elegir los que terminaría comprando. A
veces, llevaba a mi hijo Javier, quien siendo un niño, se sentaba en el suelo a leer cuentos mientras
esperaba. Le escena se repitió años mas tarde con mi hija Tess. Tengo una amplia bibliografía sobre arquitectura, dibujo y diseño, construcción, derecho, economía, ciencias empresariales, bolsa,
psicología, desarrollo personal, jardinería, etcétera. Para mi, un problema complejo es siempre una
oportunidad de aprender algo nuevo y la necesidad de resolverlo es la motivación necesaria que
te induce a profundizar en el mismo. Para ello se necesita cierta información que está, en parte, ya
escrita’
-¿Cuántos libros tiene en su biblioteca?
‘Debo de tener entre cuatro y cinco mil volúmenes. Muchos están relacionados con mi profesión.
Algunos son para leer y otros para consultar, algunos ya están desfasados, otros ya leídos en el
pasado, hoy no me aportan nada. Algunos esperan su turno y otros jamás los leeré. También tengo
otros que los guardo como un tesoro, son los que me enseñaron algo importante y de los que tengo
todavía cosas por aprender’
-Lee con regularidad pero, ¿qué lee ahora?
‘Leo diversos libros al tiempo, en la mesa de noche tengo varios. No suelo empezar y acabar un
libro de una sentada sino que los voy intercalando eligiendo cada día lo que me apetece leer. Con
determinados libros soy lento leyendo para poder reflexionar sobre los contenidos del mismo.
Así, cada día me quedo con una o dos reflexiones y al siguiente sigo avanzando. Esto potencia tu
propia creatividad y produce una comprensión mayor. No me gusta leer rápido por acabar un libro
y no asimilar lo esencial de su contenido. Ahora estoy leyendo, ‘El éxito en seis cafés’ sobre networking; ‘Porque somos como somos’ de Punset; ‘lo mejor de los gurús’; ‘Ken Wilber o la pasión
del pensamiento’, aunque este no es su mejor libro tenía curiosidad por leerlo; ‘Warren Buffett’;
”20 valores que puede transmitir a sus hijos’, lo leo con mis hijos pequeños, ‘Comportamientos
en bolsa’ sobre errores psicológicos de los inversores, uno sobre análisis de estados financieros
adaptados al nuevo Plan General y uno más sobre estrategias. Yo suelo comer todos los días en la
empresa y de dos a dos y media de la tarde me pongo al día con un colaborador de lo que ocurre
en los mercados financieros y en el mundo económico. Estuve invirtiendo en bolsa durante varios
años haciendo operaciones intradía y siguiendo las cotizaciones de los valores on line, con una
persona contratada para esos fines. Al comenzar el desplome de los mercados decidí salir y ahora
espero el momento oportuno para volver a entrar. Intento estar siempre informado y tengo una idea
aproximada de cómo evolucionan los valores bursátiles y la economía. Considero que estar bien
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informado sobre la situación económica es fundamental para un empresario y en estos momentos,
más. Esto es fundamental para dirigir correctamente una empresa’
Sobre la mesa del despacho tiene otro libro, ‘Reinventar el estado del bienestar. La experiencia
de Suecia’ de Mauricio Rojas (Editorial Gota a Gota, 2008), a quien tuve el honor de presentar en
junio de 2009 en el Casino de Tenerife por gentileza de la Asociación para el Progreso de la Dirección. Dharandas da la sensación de no agotarse nunca hablando de libros y termina esta parte de la
conversación con una pregunta hacia su entrevistador que obliga a la reflexión: ‘Si pudieras salvar
un solo libro de los que tienes, ¿cuál sería?’ Aunque no supe contestar con la rapidez requerida,
ahora ya sé que probablemente sería ‘La acción humana’ de Ludwig von Mises (Unión Editorial).
-Aunque no es un tema que me interese desde la óptica deportiva, sí que debo preguntarle
por su incorporación a la Promotora del CD Tenerife y sobre todo, por aquel espectáculo
donde se mezclaba política y dinero, con el fútbol al fondo. ¿Cómo termina enredado en eso?
‘Nos pidieron que ayudáramos económicamente al Tenerife y compré unas acciones del CD Tenerife -90.000 euros- y de la Promotora -otros 90.000-. No soy muy aficionado al fútbol, pero me
gusta ver un buen partido si es bonito y vale la pena, pero para mi ocio prefiero otras actividades.
Solicitaron ayuda y pensé entonces que era una manera de contribuir para que el Tenerife no bajase,
que su afición lo necesitaba, era una contribución social. Si yo lo puedo hacer, ¿por qué no? Luego
hubo una reunión de los que integrábamos la Promotora para ver como se hacía aquello y después
de unos debates y algunos días terminé siendo el presidente. La verdad es que yo estaba más por
ayudar dando algunas ideas sobre como desarrollar las promociones -de lo que sé algo- porque de
fútbol no entiendo demasiado. Yo era reacio a esa presidencia por varias razones, la primera de las
cuales es que mi nivel de compromiso con mi trabajo no me deja mucho tiempo libre, y por otro,
porque no me gustan mucho los temas de representación social. Puse como condición estar en el
arranque y luego irme. No quería perder mi libertad, valoro mucho la privacidad, así que cumplí mi
compromiso y me marché. Entendía que todo el protagonismo tenía que estar en el Tenerife y que
la Promotora debía que dedicarse a desarrollar el objetivo para el que fue constituida’
-¿Cuál era ese objetivo?
‘Se consiguió recuperar la opción de compra sobre los terrenos del parque empresarial que tenían
Antonio Plasencia y Ambrosio Jiménez, que era el primer objetivo. La Promotora adquirió los
terrenos del parque empresarial, que era el segundo objetivo. Se refinanció la deuda del CD Tenerife con CajaCanarias gracias al aval que hicimos 10 empresarios de los que estábamos allí para
ayudar ( Amid Achi, Juan Fuentes, Martín García Garzón, Fernando Santana, Miguel Concepción,
Indalecio Darias, Pedro Suárez, entre otros) e impedir que el CD Tenerife bajara a 3ª División,
que el era el tercer objetivo. Más tarde la promotora vendió parte de los terrenos al NAP. Pedí ser
relevado porque le estaba quitando tiempo a mi empresa y consideraba alcanzado las metas que nos
habíamos propuesto. La experiencia fue muy interesante y aprendí sobre temas que desconocía; la
importancia de la prensa en estos asuntos, la repercusión social que tiene un asunto de esta naturaleza, etc. Tuve la oportunidad de conocer a grandes empresarios y a algunos políticos que impulsaron el proyecto. La relación con los empresarios del Consejo fue muy importante porque pude
observar las diferentes maneras de ver y enfocar un problema de cada uno de ellos, dependiendo
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de los perfiles y sus estilos de dirección. Y aprendes que en estos temas, en los relacionados con la
política o la sociedad, lo importante no es hacer lo mejor sino conseguir que la mayoría lo perciba
como algo correcto, cuestión esta que a mí, desde mi mentalidad empresarial, me cuesta entender’
-¿Pero a usted le parece normal todo eso? Quiero decir, el CD Tenerife es una entidad de
derecho privado, una sociedad mercantil con miles de accionistas y al final son los políticos,
movidos por no se sabe bien qué o quién aunque se intuye, quienes se ponen a llamar a empresarios para que salven a la entidad.
‘En el ámbito político yo no conozco a casi nadie. Mi primer contacto político ha sido ese y no
puede decirse que fuese privado y minoritario, antes al contrario, fue público y con muchos más
empresarios. Estaba circunscrito a un ámbito muy determinado así que no pudo ser más explícito.
No puedo dar una opinión sobre lo que ocurre en otras situaciones similares, porque siempre he
trabajado en el sector privado y conozco a poca gente que este relacionada con la política’
-Hablando de cosas que sólo pasan aquí, el Cabildo se puso a llamar a empresarios para que
se reuniesen en aquella institución con los representantes de Spanair, quienes andan a la búsqueda y captura de inversores que eviten la quiebra de la compañía. ¿Lo invitaron?
‘Sí pero no el Cabildo. Un amigo empresario que iba a asistir me aconsejó que fuera porque se
trataba de un asunto interesante. Asistí y posteriormente pedí mas información al Presidente de
Spanair’
-Ya sé que no tiene socios en la actividad empresarial principal, pero me gustaría saber si
tiene familiares trabajando con usted. ¿Cree que es beneficioso para un negocio mezclar
familia y empresa.
‘Un hermano mío y un primo colaboran en la empresa y es cierto que siempre he sido reacio a
mezclar familia y empresa. No incorporo a nadie por un vínculo familiar sino por su capacitación y
méritos. Por otro lado suelo ser más exigente con los próximos que con los que no tienes ninguna
vinculación. A mis hijos no les recomiendo este tipo de vida y estarán en la empresa si así lo desean
pero no seré yo quien les anime a ello’
- Usted está casado y tiene hijos.
‘Sí, estoy casado y tengo tres hijos. Mi mujer Jacqueline, que con su amor y su sonrisa, ha sabido
activar constantemente en mí esas partes de mi personalidad que se apagan con la actividad intelectual. A ella le debo también, su ayuda inicial cuando comencé con la empresa. Trabajó conmigo
durante varios años en el Departamento de Contabilidad y Administración y con su carisma siempre ha sabido aportar un punto de humanidad y alegría a la organización, lo que ha sido muy importante y motivador. Mi hijo mayor Javier, tiene veintidós años y estudia Arquitectura, me siento
orgulloso de él por su calidad humana. Luego está Tess, que tiene catorce, es muy sensible y tiene
una personalidad parecida a la mía. Por ultimo, la más pequeña Susan, tiene tan solo cuatro años y
es extremadamente inteligente y sensible; es el juguete de la familia’
-No tiene edad ni sus hijos tampoco para estar preocupados con la sucesión. ¿Qué pasará en
el futuro?
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‘Serán mis hijos los que decidan su propio futuro, dentro o fuera de la empresa, aunque espero que
si deciden quedarse en ella, no les absorba tanto como a mí’
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Luis Gil Tejerizo
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LUIS
GIL TEJERIZO
Quienes sostienen que el empresario no se hace sino que nace bien pueden encontrar en Luis Gil
un ejemplo óptimo al que acudir. Nacido en Baracaldo, Vizcaya, el 18 de junio de 1962 ya apuntaba maneras cuando con tan sólo 6 años de edad, cuando iba a recoger las revistas del corazón que
las familias bien de Neguri tiraban tras haberlas leído. Como estaban en buen estado, las acaparaba
y las vendía a otros vecinos que se interesaban por la vida de terceros con una semana de retraso y
un considerable descuento sobre el precio de cubierta. Isabel Preysler no envejece por una semana
de retraso... ni por los más de cuarenta años que lleva siendo la reina del papel couché en España.
Vivía en una zona acomodada, no por procedencia, sino más bien por dedicación. Su padre, jardinero, cuidaba los jardines de los más acaudalados del industrioso País Vasco sin sospechar apenas
que aquel muchacho menudo e inquieto podría permitirse con el tiempo un hogar a la altura de
aquellos en cuyos jardines jugaba. Aunque habría de pasar tiempo, mucho tiempo, para ello.
Luis Gil es el mayor de cuatro hermanos al que los estudios jamás retuvieron demasiado. Accedió
al certificado escolar ‘porque se lo daban a todos los alumnos cuando llevabas unos años en el
colegio, pero no tengo siquiera el Graduado Escolar’, lo que no ha sido un obstáculo insalvable a
la hora de afrontar durísimas negociaciones con mucho dinero sobre la mesa. Admite que eso se lo
debe a la multinacional McDonalds, cuya formación le habilitó en campos diversos que ni siquiera
soñó en los tiempos del trabajo más duro.
Desde hace un tiempo se ha convertido en un habitual de los medios de comunicación en contra
de su voluntad aunque no ha rehuido el choque. Compró una concesión que explotaba el Parque
Marítimo y el asunto ha terminado como el rosario de la aurora a la espera de una pronunciamiento
definitivo por parte de la Justicia. El origen de toda la polémica es tan surrealista (con un abogado
convertido en el perejil de todas las salsas abandonado por su novia rusa) como tantas otras cosas
ocurren en esta Isla aunque el final es incierto y puede que termine pasándole factura su osadía,
intentando llegar hasta el fondo del asunto.
Aspira, eso sí, a volver a ser noticia por un proyecto de empresa que seguro dará que hablar, con
una inversión de 30 millones de euros y un enfoque novedoso de restauración donde, bajo el paraguas de una empresa como Tengroup, acogerá las marcas de Fatto per Te, My wok, Held&Yogurt,
Coffee Cozy, Beligth y Grill fish&meat. Quienes han asistido a su presentación -incluyendo quien
esto firma- se muestran entusiasmados con su nueva vuelta de tuerca a un negocio que conoce en
profundidad.
Empieza bien pronto, con apenas 6 años a vender revistas ya usadas. Un empresario precoz.
‘Sí, las recogía casa por casa y las vendía igual, de puerta en puerta a un precio inferior al que
figuraba en la tapa’
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-Le interesaba entonces más trabajar que estudiar, por lo que veo.
‘Yo me cansé pronto de estudiar y dejé de ir a la escuela. No me siento orgulloso de ello pero es
cierto que enseguida me puse a trabajar y no he dejado de hacerlo desde entonces. Hice muchas
cosas, vendía bolsas de basura, ayudé en un supermercado, en la restauración, en un pub,... hasta
que cumplí 17 años y compré una furgoneta al tiempo que contrataba a un chófer’
-Claro, con esa edad no podía conducir.
‘No debía. A la semana, el conductor cogió la baja porque se había fumado unos porros y se puso
malo; dejó de trabajar. Así que me puse a conducir yo y lo hice durante más de 50.000 kilómetros
sin tener el carné de conducir. Hoy lo ves como una temeridad, pero entonces estaba convencido de
que si no lo hacía yo, era complicado que nadie más se tomase las mismas molestias para hacerlo
bien’
Conocí a Luis Gil hace muchos años, en sus primeros meses en Tenerife. Le entrevisté cuando
se puso al frente de McDonalds en la Isla y recuerdo siempre la entrevista por la enorme humildad
que mostró. Tanto, y eso garantizo que es inusual, que me preguntó cuando concluyó si había estado bien, que no se encontraba cómodo hablando en público porque era una persona sin estudios.
Como la situación fue muy natural, jamás interpreté fingido el gesto, al contrario, era la reacción
de alguien que venía sabiendo cuales eran sus ventajas competitivas pero también cuales sus limitaciones.
-Antes me decía que vendía bolsas de basura. ¿Por qué precisamente bolsas?
‘Pues porque me puse a buscar cosas que pudiese vender y di con un fabricante que estaba dispuesto a vendérmelas. Se las compraba y me iba a venderlas otra vez casa por casa en paquetes’
-¿Y qué ofrecía para hacer atractivo su paquete de bolsas de basuras que podrían encontrar
igual en los supermercados?
‘Precio. Era más barato, prescindía de los intermediarios. Las compraba en la fábrica y las vendía
directamente al cliente final, así que se ahorraban dinero. Yo las iba a buscar entonces en la guagua
o en tren’
-¿Y se ganaba dinero con eso? ¿Había margen?
‘No mucho, pero me daba para mis gastos y contribuir en casa. Yo vivía con mis padres y colaboraba’
-Y así llega hasta cumplir los 17 años, en los que da un salto de calidad.
‘Me enfado con mi padre y me voy de casa. Ya por entonces tenía ahorros por valor de 25.000
pesetas (150 euros) que uso en comprar esa furgoneta. El resto, lo voy pagando. Pero además, me
voy a vivir a un piso de alquiler que tenía el baño en el balcón. No había ducha y aprovechaba
cuando no estaba mi padre en su casa para irme a duchar allí. Fíjate como sería el piso al que me
fui, que ponías una canica -boliche- en un lado de la casa y terminaba cayendo a la calle por el
propio balcón, del desnivel que tenía. Era un edificio donde vivía mucha gente de etnia gitana, con
los que hice buenas migas’
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-O sea, que con su madre si mantenía la relación.
‘Ya sabes lo que se dice de la mujer vasca y mi madre, sí, es una Ama muy fuerte’
-¿Y arranca con el reparto?
‘Sí. Trabajo para una empresa para la que previamente había descargado camiones y que estaba
muy cerca de donde yo vivía. Un día me enteré que necesitaban repartidores y allí fui’
-¿Descargaba camiones?
‘Sí, claro. Eran esos grandes trailers de 24 toneladas que se descargaban a mano. Recuerdo que
eran productos como el suavizante Quanto’
-Pues perdón, pero no puede decirse que tenga cuerpo de levantador de piedras o cortador
de troncos...
‘Es que engaño mucho. No soy alto ni corpulento pero me las ingeniaba para cargar. Eran cajas
de 24 kilos de Calgonit, el lavavajillas que se empezaba a comercializar entonces. Y las cajas de
Calgonit Sal... bufff, esas pesaban un huevo’
-Bien. Ya tiene el reparto, con una deuda parcial sobre la furgoneta, un empleado, el piso en
alquiler... ¿No eran muchos gastos?
‘Sí, pero trabajaba mucho. Me levantaba a las seis de la mañana. Incluso alguna vez iba a Mercabilbao a comprar la fruta para una empresa que no tenía furgoneta propia. Y luego seguía con el resto
del reparto. Así hasta las diez de la noche. Tenía una furgoneta muy pequeña, una Citroen 2CV y la
cargaba hasta los topes, tanto que las llantas prácticamente se quedaban a ras de suelo’
-Pero sin carné conduciendo tantos kilómetros, ¿no le daba miedo la Guardia Civil?
‘Una vez me paró pero un policía local y me perdonó porque le conté mi historia y creo que se conmovió. Pero solo esa vez porque me dedicaba a ir por sitios sin mucho tráfico o por donde suponía
que no estaría la Guardia Civil’
-Pues eso tuvo que haber sido en el año 1979, años magníficos para estarse escondiendo de la
Guardia Civil.
‘Ya. Yo tengo como referencia personal el año 83 porque fue cuando comenzó mi crecimiento.
Hasta ese momento yo trabajaba, además, los fines de semana como camarero en una discoteca’
-¿Había alguna especialidad discotequera ‘Luis Gil’?
‘La única y que era muy apreciada por mis jefes, era la de conseguir que no se fuera de allí sin
pagar nadie. Esa era mi mayor habilidad. Una vez me echaron de un bar que estaba en la playa y
en el que trabajaba los veranos. El encargado me dijo que no cogiera cuatro cajas de Coca Cola al
tiempo, que las terminaría tirando, no le hice caso y terminaron por el suelo. Pero al día siguiente
me llamó para que siguiese con ellos. Me acuerdo perfectamente, el empresario era Juan Onaindi’
-Veo que era un tiempo muy aprovechado.
‘Lo que no tenía tiempo era para tonterías. También me hice árbitro de fútbol y me dedicaba a ello.
149
Se puede decir que hacía de todo y con 19 años ya me quedé embarazado. Tuve un hijo, me casé
civilmente y arreglé los papeles para escapar del servicio militar.
Un poco después, compro otra furgoneta a unos gitanos, a crédito. Como te comenté, había vivido
en un edificio con ellos y me llevaba bien. Tenían un enorme respeto por las personas mayores. Un
día le dije al patriarca: ‘Abuelo, si sabe de una furgoneta que vendan, me avisa’. Y lo hizo, quedó
conmigo y me pidió que le acompañara a un poblado gitano. Tenía yo 80.000 pesetas (480 euros) y
el dueño pedía 170.000 (algo más de 1.000 euros) por una DKV. El abuelo le dijo que el precio era
de 140.000 (840) y que me faltaban unas 60.000 (360). El vendedor le dijo que para pagar a plazos
había que ir a una fábrica de muebles pero el abuelo le dijo que respondía por mí y aquel aceptó. El
abuelo me dio tres meses para pagarle e incluso intenté abonarla antes de ese tiempo, pero no me
dejó. Dijo que me había comprometido a pagarla en tres meses y ese era el plazo, aunque sí podía
abonarle en el momento a él la comisión que me había cobrado de 5.000 pesetas (30 euros). Las
dos veces que pagué a plazos fue con acuerdos verbales y sin créditos’
-Estamos por tanto con una furgoneta que incorpora.
‘Uso esta furgoneta para hacer repartos pero cuando mi novia se queda embarazada, su familia me
propone irme a trabajar a Madrid a McDonalds’
-¿Qué relación tenían ellos con la empresa?
‘Ellos eran madrileños y uno de sus primos era encargado. Yo acepto, pero digo que sólo para ir
los fines de semana. Y voy cada semana desde Bilbao a Madrid a dedo, en auto-stop. Los viernes
por la mañana me ponía en la autopista con una bolsa verde que se asemejaba al petate militar y
la gente paraba por esto. Me rapaba el pelo a posta porque era garantía de que te cogieran. Y a la
vuelta, pues en guagua hasta Alcobendas y allí me ponía otra vez a hacer dedo. Es que había veces
que tardaba menos que si fuese todo el viaje en transporte público’
-Supongo que eso habrá sido toda una fuente inagotable de anécdotas.
‘Imagina. Desde bajarme de un camión de mudanzas de Gil Staufer porque tras cinco horas de trayecto íbamos por el puerto de Somosierra y se me hizo tarde. Fue la única vez, aunque lo expliqué
y no pasó nada. También tuve un encontronazo con un tipo que era de Herri Batasuna, se puso a
hablar de política y me bajé en el peaje de Burgos’
-¿Qué le parece entonces aquella empresa que apenas recién llegaba a España?
‘Me impacta positivamente por el ambiente, el trato al trabajador y la limpieza. Más cosas, pero
esas tres de manera especial. Ellos me ofrecen quedarme fijo, toda la semana pero yo no acepto.
No me gustaba la idea de quedarme en Madrid. Y eso que yo lo tenía resuelto, porque dormía en
casa de una tía de mi pareja y hasta me había conseguido un piso por si quería aceptar la oferta.
Me pagaban unas 25000 pesetas al mes por trabajar los fines de semana, que hoy serían como
unos 1000 euros. Por entonces, alguien a quien conozco me ofrece que nos hagamos cargo de una
distribuidora de papas fritas en Bilbao. Contacto con el proveedor, él compra otra furgoneta y yo
dejo el resto de repartos. Como había puesto él la pasta, me dice que no quiere una sociedad al 50%
sino que quiere un 70% y darme a mí el 30%. Como no era lo acordado, no acepto y me vuelvo a
mis repartos’
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-Eso lo hace sin problemas, de manera sencilla.
‘Sí, porque he salido de todos los sitios por la puerta grande, sin problemas en ningún sitio. No dejo
muertos en el camino así que me es relativamente sencillo rehacer las cosas’
-Vuelta al reparto.
‘Es que se me daba bien. Yo hacia con la DKV dos repartos en el tiempo en que otros repartidores
hacían uno. Ganaba más dinero que otros con camiones. Y a mediodía, ayudaba a mi amigo Imanol
a repartir cafés en su bar a cambio de la comida’
-Tras la experiencia con Mc Donalds, ¿se le pasa por la cabeza un futuro relacionado con la
multinacional?
‘Ni por asomo. Ese era el primer restaurante que abrían en España, en 1981. Es el que está en Gran
Vía. Yo estuve allí de marzo a noviembre’
-Sigue con los repartos. ¿Cuál es el siguiente paso?
‘Yo había hecho amistad con Matías, el cascarrabias jefe de almacén. Solo aceptaba mercancías
hasta las doce, pero yo le tenía cogido el truco y siempre llegaba un poquito más tarde. Un día me
dice que se van a cambiar de almacén y que si le puedo acercar a él y otra persona a verlo. Les digo
que sí y nos montamos tres en la DKV, cuando malamente podía acomodar a dos. La empresa solicita un transporte para el personal de una instalación a la otra y yo respondo. Me lo dan y compro
otra furgoneta, manteniendo la que tenía para el reparto. Compro una EBRO a la que adapto unos
asientos como los de las guaguas. Así que por la tarde, terminaba el reparto, cambiaba de furgón y
me llevaba a los trabajadores, incluso hubo una etapa en la que llevaba niños a un colegio. Un buen
día me dicen que están buscando a alguien que haga repartos a domicilio. Era una empresa con
varios supermercados, ocho o diez. Lo hago con mi hermano y empezamos teniendo 400 repartos
al mes y vendí ese negocio tiempo después -dos años- con 8 furgonetas y casi siete mil repartos. Al
principio, compatibilizaba los repartos con el transporte del personal. Trabajaba casi 24 horas así
que resultaba lógico que me partiera la cara’
Se señala una enorme cicatriz muy visible que hay en su cara, casi como si fuese ‘Scarface’ (celebre película de Brian de Palma que protagonizara Al Pacino), y prosigue.
‘Haciendo un reparto a domicilio, al intentar salir del edificio no abrí la puerta por descuido y la
atravesé. A los dos días estaba trabajando’
-Es que ustedes los de Bilbao salen de los edificios por donde les da la gana…
‘No te lo pierdas. Mi hermano, que iba conmigo, se pone a llorar. Llevaba en el furgón un taco de
servilletas que me pongo sobre la cara. Conduzco tocando el claxon y llego hasta el ambulatorio.
Me metí allí y el médico que me atiende dice que la herida es demasiado profunda y que no me
pueden atender, que me tienen que trasladar al Hospital. Mientras espero a la ambulancia, llamo
a mi mujer desde una cabina telefónica para que venga a recoger la furgoneta y continúe ella con
el reparto. Me dieron sesenta puntos, era profunda y me dejó una marca para siempre. Mi cuñada,
que era enfermera en el Hospital de Cruces, conocía a un cirujano muy bueno, que fue quien me
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cosió la cara y me mandó para casa. Estuve tres días para que no se me marcasen mucho los puntos
y luego ya me pusieron unas tiritas.
Poco tiempo después dejo los repartos y me dedico en exclusiva a controlar a los 7 conductores
que tenía y atender a las posibles incidencias. Entonces me quedaba mucho tiempo libre por lo que
le planteo a la empresa que nos contrataba si podíamos vender sus productos a terceros y no solo
repartirlos. Reaccionan muy bien al ofrecimiento y es entonces cuando creamos una franquicia
llamada DEKA’
-¿Por qué tanto esfuerzo?
‘Yo era solo un emprendedor, no un empresario. Me he hecho empresario con el paso del tiempo
pero he sido un emprendedor y eso es lo que me ha movido. Una cosa me llevaba siempre a la
otra. De esa época tengo un montón de recuerdos. En Ondarrea, trato con Juanjo, que era cuñado
de Mamarru, uno de ETA (en realidad, Isidro María Garalde llegó a ser el número tres de la banda
terrorista y fue condenado por asesinato en Madrid del Teniente General Luis Gómez Hortiguela,
de dos coroneles y de un chófer el 25 de mayo de 1979*) y me pide que le suministre productos.
Le pregunto que a qué se dedicaba con anterioridad y me dice que a la hostelería. Con la franqueza
que me caracteriza, le digo que el negocio no les funcionará y comienzo a surtirles hasta que se
confirma lo que les había adelantado. Llegué a tener una buena relación con él. Un día me lleva
a su casa y me presenta a su amatxo, que no sabía nada de castellano. Se habían arruinado y me
debían unos tres millones y pico de pesetas (más de 18.000 euros) así que deciden premiar el comportamiento que había tenido con ellos y me dan un apartamento a cambio de cancelar la deuda,
antes de que se lo quedase el banco. Me tuve que subrogar la hipoteca, pero cancelaron la deuda
total que tenían conmigo’
*Nota del autor
-¿Esa fue la primera propiedad inmobiliaria?
‘No, ya había tenido un piso en propiedad pero lo tuve que vender porque no me daban más dinero
para comprar furgonetas. Me deshice de él, gané un millón de pesetas (6.000 euros) y compré más
vehículos útiles a mi cometido. Nadie me entendía y hasta recuerdo explicar que los precios de los
pisos se estabilizarían y que me sería mejor vender, ganar el dinero para invertir en el negocio y
vivir de alquiler. Así fue, acerté de churro, pero acerté. Esa operación la volví a hacer más adelante, compré un apartamento y tiempo después lo vendí ganando millón y medio de pesetas (9.000
euros) que usé en comprar más furgonetas y un camión. Volví a contar la misma película sobre los
precios de la vivienda y el alquiler, así que mis amigos se terminaron creyendo que era un experto
inmobiliario aunque en mi caso era un asunto de necesidad’
-En esa época en la que solo se crecía, ¿no hubo problemas?
‘Me acuerdo de una tal Yolanda Muñozgorren Atutxa, que todavía me debe cuatro o cinco millones
de pesetas (entre 24.000 y 30.000 euros) en material. Yo le compraba a la empresa que me suministraba y me encargaba de todo lo demás, distribución, venta y cobro. La verdad es que me iba bien y
pude asumir las pérdidas. En otra ocasión, hablando con unos empresarios dueños de un local donde tenían una charcutería me comentan que si no me interesaría abrir una parte que no usaban de su
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local como supermercado (unos 90 metros cuadrados). Como tenía todo lo necesario, les dije que
sí. Estuve seis meses sin problemas, hasta que la chica que trabajaba allí me advierte que nos están
robando y que sospecha que son los propios dueños del local quienes lo hacen. Ponemos un cebo
y efectivamente, así era. Yo saco todo lo mío de allí, se monta un lío colosal y despiden a la pobre
chica. Yo no tenía ganas de supermercado tras la experiencia, pero como me sentía responsable de
la chica y ya que conocía algo del negocio, decido abrir uno entero mío. Las cosas nos fueron bien
y abrí cuatro, hasta que me vine a Tenerife e incluso le compré el suyo a mi ex jefe. Luego se los
vendí al abandonar Euskadi’
-¿Qué le hace cambiar?
‘Los dueños de la empresa que me suministraba me invitan a Madrid, a los Ángeles de San Rafael
a un curso sobre franquicias. De eso curso solo recuerdo una cosa, una frase dicha allí y luego
repetida por todo el mundo: renovarse o morir. Regresé a Bilbao y me puse a pensar en qué podía
mejorar, qué tenía que hacer y me planteaba que pese a mi posición, si no hacía nada terminaría
muriendo’
-Iban bien las cosas pero, ¿qué le lleva a plantearse que todo puede cambiar?
‘Tenía esos cuatro supermercados, 20 empleados, 9 furgonetas para los repartos y dos camiones
con la franquicia DEKA. Ganaba dinero, corría el año 1991 y tras esa reflexión me planteo qué
futuro tengo. Empezaban a entrar las grandes superficies, eliminaban los intermediarios, enviaban
los camiones directamente a las empresas, se fusionan algunos operadores, comienzas a ver como
Eroski se hace paulatinamente con todo el mercado de Bilbao y mi conclusión es lógica: tengo una
vida limitada’
-Supongo que es cuando se pone a pensar en posibles alternativas.
‘Muchas cosas. Por ejemplo, me di cuenta que Mahou no tenía distribución en Bilbao y le encargo
un estudio a cinco estudiantes sobre la situación del mercado de la cerveza allí, datos sobre consumo, conocimiento de la marca, esas cosas. Con ese trabajo me presento en Madrid, pero me la
deniegan porque exigían algunas cosas a nivel financiero que yo no tenía. Lo entiendo, porque no
tenía ni un duro así que no salió. Me fijo en otro sector y apuesto por unos productos para el pelo y
comidas para perros. Pido un crédito de 3.000 euros, abro una oficina en Bilbao, pongo a mi mujer
a trabajar en ella y a los tres meses tuvimos que cerrar porque no entraba nadie. El crédito lo estuve
pagando cinco años. No salió bien, entre otras cosas porque era un jaleo ya que cada muestra del
cabello había que enviarla a Zaragoza para que la analizasen y así, claro, no hay manera’
-Y llega McDonalds.
‘Recibo la llamada de un primo de mi mujer que era y sigue siendo el franquiciado de Orense y de
Cuatro Caminos y me dice que piensan abrir en Bilbao y que estaban buscando franquiciado. Me
presento en Madrid pero como ya sabía lo que me había ocurrido en Mahou, lo primero que hago
es decirles el dinero que tengo para iniciar la actividad. En el pasillo me encuentro con el Jefe de
Compras, Faustino Pérez, quien había sido mi gerente en el McDonalds de Gran Vía. Yo no le reconocí de inmediato pero me saludó y entablamos una conversación. Yo tenía una anécdota porque
cuando trabajé con él, buscaba a alguien que viviese cerca del restaurante para que se encargase del
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cierre y me mandó llamar porque en mi ficha ponía que mi residencia era Bilbao y ellos pensaban
que era la Glorieta de Bilbao. Desengañado y sorprendido, aquello hizo que me recordara entonces de entre los ciento y pico empleados que tenía. Estuvimos un rato hablando, recordando esos
tiempos y cuando llega el responsable de franquicias, Rodrigo García Conde, me suena el móvil.
Hoy no sería nada, pero entonces era el año 1991 y no resultaba tan habitual. Tenía un NEC que me
había costado cuatrocientas y pico mil pesetas (2.400 euros), así que me recreo en la llamada dando
más órdenes de las habituales, un pedido para tal sitio, otro para otro y así hasta tres o cuatro. Era
una forma de darme importancia y creo que se impresionaron un poco’
-¿Así de sencillo? ¿Sin más?
‘Yo les fui muy sincero y a la semana estaba haciendo el curso de formación’
-¿Y el dinero?
‘Tenía mi casa y alguna propiedad más, pero todo como inversión. Incluso por entonces tenía una
cuadrilla de trabajadores gallegos a los que contrataba para arreglar pisos que compraba a buen
precio y vendía. Nos repartíamos la plusvalía. Luego los negocios que valían lo que tenían de dedicación y trabajo particular con la amenaza que ya planeaba sobre los mismos. Yo contaría con
unos diez millones de pesetas en una época que hacerte con la franquicia costaba treinta millones.
Pero ofrecían una fórmula para gente con menos recursos de los exigidos y a ella me acogí aunque
aquello no dependía de mí. Te tienen que ver con aptitud. Y claro, aquello era una tortura. La semana me la pasaba en Madrid para el entrenamiento y los fines de semana me iba a Bilbao para seguir
con mis negocios. Estuve casi 9 meses viviendo de esa forma, aprendiendo mucho en la capital
y siguiendo con mis negocios desde allí como podía, con gran esfuerzo y dedicando los fines de
semana a poner orden. Claro que en ese momento ya el teléfono móvil no les impresionaba tanto
y, por consiguiente, no lo podía utilizar mientras estaba con ellos’
-Y todo ello sin cobrar, como es norma en la casa mientras dura el entrenamiento.
‘Claro, eso siempre era así. Creo que en total, entre una cosa y otras me terminó costando unos
cinco millones de pesetas. Pero aprendí a delegar, lo que fue otra suerte, ya que mantenía supermercados, furgonetas, camiones, todo, no podía estar encima del negocio como estaba acostumbrado
y aprendí quizás de una manera más intuitiva que deliberada, pero me vino fenomenal hacerlo’
-¿La franquicia DEKA era similar, como concepto, a las que conocemos hoy?
‘No, yo había visto alguna pero en aquella época nosotros nos lanzamos aunque no en el sentido
más amplio que puede tener hoy como concepto comercial. Lo pensamos para poder hacer un catálogo propio con una imagen de marca y unificar los precios’
-¿Y la contabilidad?
‘No era tan sofisticada como es hoy, así que me encargaba yo mismo. Era sencilla, tenía 7 y debía
5, entonces es que había ganado 2’
-O sea, que todo eso fue un aprendizaje fantástico para el destino final, etapas de un camino
con una meta prefijada.
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‘No creas. Yo donde aprendí de verdad fue en Mc Donalds. Me envían a trabajar a un restaurante cuyo gerente también había trabajado conmigo en Gran Vía, Perico. Pero muchos directivos
también, así que esa relación facilitó mucho las cosas, porque yo siempre he sido mucho de estar encima, aprender, preguntar, asumir conceptos y que duda cabe que todo eso es más sencillo
cuando puedes estar con gente a la que conoces. Si íbamos a jugar al mus juntos y sin terminar la
partida ya estaba dando la lata con nuevas preguntas. Por las noches me metía a estudiar el manual
corporativo de la compañía. Fue allí donde aprendí a elaborar una cuenta de explotación y fui a la
Universidad de la empresa en Chicago’
Existe la Universidad de la Hamburguesa (HU, por sus siglas en inglés) y está ubicada en los suburbios de Illinois, Chicago desde 1961. Cuando se llega allí, la idea no es enseñar el punto exacto
de sal de las papas fritas o el toque final a la hora de armar el celebérrimo Big Mac. A la HU se va
con la idea de formarse para ser parte de la mediana y alta gerencia de una de las multinacionales de
más éxito del orbe, con unos criterios de gestión sofisticados que incluyen conocimientos financieros, operativos o de marketing que la han convertido en una de las enseñas que más rápidamente se
identifica con la globalización, no obstante está en más de 120 países con unos 30.000 restaurantes.
Entre la HU y los 139 centros de entrenamientos que tiene la multinacional por todo el mundo,
acogen en un año promedio a 60.000 personas para recibir formación específica. Casi tres veces
más que toda la Universidad de La Laguna.
-Se ve que ellos tenían interés en que fuese su hombre para ese cometido.
‘Sí, ellos veían que cumplía el perfil que esperaba la compañía aunque tampoco tuve mucha competencia. Hay que tener en cuenta que, en cualquier caso, las barreras de entradas eran considerables’
-¿Duda en algún momento de incorporarse a la empresa?
‘Solo dudaba de mis posibilidades financieras porque de resto, pocas dudas se podían tener. Es
cierto que era el arranque en la expansión de la empresa por España pero era una multinacional que
te brindaba la posibilidad de unirte a ellos. Eran tiempos de cambio en la compañía, se marchó el
cubano Eduardo Sánchez y le sustituyó como Director General Phillipe Walch. Supe que se habían
cargado a un posible franquiciado en la escalerilla del avión con destino a Chicago, con los billetes comprados y todo. Se te pasan muchas cosas por la cabeza porque ellos no te prometen nada
hasta que concluyes toda la formación. De hecho, hubo un momento en que les pedí que, aunque
no me aceptasen, me dejaran completar toda la formación porque era una manera de compensar
mi falta de estudios y era consciente de que me serviría en cualquier actividad empresarial que
desarrollase’
-Y abre el restaurante de Bilbao.
‘Sí, pero teníamos previsto abrir en febrero de 1993, era la fecha asignada y con la que preparábamos todo el procedimiento. Pero estando en Chicago, me llaman y me dicen que se cae el restaurante de la Villa Olímpica tras los Juegos Olímpicos y que hay que abrir Bilbao antes de terminar
el año. Desde allá me pongo a contratar a gente por teléfono, me dan un curso exclusivo para mí
-Jesús Latasa- de tres días para poder cumplir los plazos y abro el 4 de diciembre de 1992 sin haber
puesto un solo duro’
155
-¿Cómo era eso posible?
‘Ellos te arrendaban el negocio y les ibas pagando con los beneficios. La empresa hace toda la
inversión y te la entregan llave en mano. A partir de ahí, tienes un amplio margen para gestionarlo.
Creé mi sociedad, que se llamaba ‘Jatekojí SL’, -con miras, en euskara-. El nombre no lo puse
yo, lo hizo la gestoría porque yo seguía en Chicago. Así que en mi relación con McDonalds, la
sociedad era mía, tenía mi propia licencia fiscal, pagaba yo las mercancías, contrataba yo a los
empleados... es como si hoy me alquilasen el Hotel Mencey.
Vendimos un montón de entrada, se generó mucha expectación. Luego bajaron algo las ventas.
En el 1994 le propongo a Phillipe Walch abrir un Macmovil en Laredo, en la playa. Le enseño mi
proyecto, tal y como lo veo y me responde que le parece una buena idea pero que no es esa la línea
por la que quiere apostar la compañía en un futuro. Además, me comenta que tampoco habíamos
ganado tanto dinero como para meternos en una aventura incierta como la que le proponía. Sin
embargo, me anuncia que la empresa quiere abrir en Sestao y me lo ofrece. Acepto sacrificar mi
idea por esta realidad inmediata’
-Sigue la empresa confiando en usted, por lo que se ve.
‘Lo que pasa es que yo me planteo muchas cosas, porque no me iba demasiado bien, o mejor, no
iba a la velocidad en que yo esperaba que se produjeran las cosas. Empiezo a plantearme temas,
tenía una promoción inmobiliaria en Bilbao donde había comprado un edificio de 13 pisos que
rehabilité y vendí con una ganancia de 50 millones de pesetas (300.000 euros). Trabajaba mucho
en McDonalds pero no ganaba tanto dinero como en esas otras actividades residuales. Así que me
voy a reunir con Phillipe para plantearle mis dudas. Y además, ya me había separado’
-¿Y eso no alteraba el compromiso que exige la empresa de exclusividad?
‘Para nada. Yo no me dedicaba a eso, me daba alguna vuelta, algún fin de semana para ver como
iba todo, pero no era mi dedicación. Tenía a los gallegos que eran quienes trabajaban la obra y se
encargaban de todo. A mí no me suponía una distracción’
-En ese momento, ¿ya no tiene más actividades empresariales?
‘Desde el mismo momento de iniciar el primer restaurante vendo todo lo demás. Las furgonetas se
las vendí a mis empleados y los supermercados, que era alquilados, también se los quedaron ellos
a cambio de pagarme las mercancías que allí quedaban. Alguno me debe dinero todavía de aquella
época. Pero no gano mucho con eso, digamos que más bien recupero mi inversión previa’
-¿Esos negocios siguen funcionando?
‘No lo sé, puede que algún supermercado y algún reparto, pero no estoy seguro’
-Siendo lo avispado que demuestra, me sorprende que alguien pueda quedarle a deber 30.000
euros.
‘Es que le iba suministrando mercancías, demoraba el pago diciéndome que su marido tenía problemas pero no insalvables y que me abonará los atrasos. No lo hace, las cosas no se arreglan y me
deja colgado con esa cantidad. Cerró el supermercado, se declara insolvente y no pude reclamar el
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dinero. Me supuso un pequeño gran quebranto porque yo sí había adelantado esas cantidades que
no recuperé’
-Me contaba que había decidido plantarse en Madrid para trasladar al Director General sus
inquietudes.
‘Lo que hice fue ir a decirle que estaba encantado con la compañía, me gustaba mucho el sistema,
la empresa, nos habían dado un montón de premios, teníamos ya Sestao pero que no ganaba el dinero al que aspiraba y el que esperaba cuando empecé. Yo no quería quedarme quieto, quería crecer
pero no tan lento. Es en ese momento cuando me piden que espere un poco, que no tome decisiones
precipitadas puesto que están negociando con su socio de Canarias la resolución del contrato y que,
si me interesa, podríamos llegar a un acuerdo’
McDonalds llega a un acuerdo con su antiguo socio en Canarias, Isidro Rodríguez en octubre de
1996. Las cosas no fueron como ambos habían planeado así que llegado el momento, el contrato se
extinguió, abriendo una posibilidad para nuestro protagonista.
-¿Qué conocía de Tenerife?
‘No había estado nunca antes. Solo en Maspalomas como juez de línea de un partido de segunda B
entre el equipo anfitrión y el Écija’
-¿Con qué se encuentra cuando llega?
‘Pues cuatro restaurantes en Tenerife, en el Puerto de la Cruz, Alcampo, Playas de las Américas y
Plaza de la Candelaria, en Santa Cruz. Eso a Mayo de 1997’
-¿Ganaban dinero?
‘Solo el de Playa de Las Américas lo hacía. El resto, no. Tenían problemas de mantenimiento,
propio de cuando las cosas se van abandonando poco a poco sin que nadie las cuide. Cuando ya se
intuía que el copropietario no seguiría, todo fue un poco para atrás’
-¿Empleados?¿Eran activos o pasotas?, ¿qué predisposición tienen?
‘Eran entre 70 y 80 trabajadores. Como en todo grupo más o menos grande, había de todo. Quienes
sí estaban quemados, otros que no, unos que no se habían enterado de los problemas por los que
atravesaba la empresa. Yo me reúno con todos y les empiezo a comentar los planes que tengo y con
quienes cuento y con quienes no. De aquella gente, por cierto, hay varios que siguen en la empresa’
-Se tiene que poner también a actualizar los restaurantes.
‘Sí, es lo que hago. Traigo gente de mi confianza de Bilbao y las cosas pronto mejoran. Ponemos
mucho afán y trabajo, metimos dinero en los restaurantes para mejorarlos y que no se quedaran
fuera de mercado
-¿Y cómo mejora un McDonalds? Lo digo porque a efectos de los clientes da igual quien
gestione. No se pone un cartel en la puerta anunciando un cambio de franquiciado, porque
cuando uno entra en uno de estos restaurantes, espera lo mismo en Tenerife que en Boston,
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París o Roma.
‘Pues haciendo las cosas bien, como la empresa manda. Yo no sé como se hacían las cosas antes
aunque parte del problema era que no se cumplían los estándares y me encomiendan que eso deje
de ocurrir. Y aunque te parezca extraño, yo venía a cumplir lo que la empresa tiene como mandamiento’
-Y qué pasa con los locales del País Vasco.
‘Los vendo. No da para mucho, porque en algún momento llegamos incluso a tener pérdidas aunque la empresa me las abona como fondo de comercio, una especie de premio a lo que entendían
era un buen trabajo. Tuve un encontronazo con un financiero de franquicias porque cuando él creía
que estaba todo cerrado le pedí otros 18.000 euros. Y le argumento que son por abrir el mercado
en Euskadi, formar a la gente, dejar la enseña situada,... por mi trabajo. Pone objeciones, me dice
que no le parece justo, que ya le gustaría a él que le dieran la oportunidad que me brindaban a mí
en Canarias y le respondo de manera seca, a pesar de tener una buena relación personal con él, la
diferencia es que eres un trabajador de la compañía y yo soy un empresario, es diferente. Y tanto, es
que a mí no me dieron una oportunidad, no me nombraron director de nada sino que me ofrecieron
asociarme a la compañía porque consideraban que era el mejor socio que podían tener. Cobré los
18.000 euros que pedía’
-Es decir, en ese momento ya se consideraba un empresario.
‘Sí, sí, tenía unos 70 ú 80 empleados, mis cuentas de explotación eran buenas, unos índices de
satisfacción del cliente aceptables. Sí, me consideraba un empresario’
-Decía anteriormente que abrió el mercado. ¿Eso en su tierra natal no es decir mucho? Lo
comento porque, comiéndose en Euskadi como se hace, ¿qué aceptación tiene algo tan diferente como McDonalds?
‘Fue un acontecimiento. Fuimos de la mano de Eroski y generamos curiosidad. Pero también valoraban que creábamos empleo, riqueza, que éramos una alternativa más’
-¿Llegaron alguna vez a pedir y ustedes pagar el impuesto revolucionario?
‘Nunca. Y eso que pudimos haber tenido otros problemas puesto que nosotros abrimos el restaurante de Sestao el 27 de enero de 1994, día de huelga general. Tampoco tuvimos problemas entonces’
-¿No pasó nunca nada?
‘En cierta ocasión hubo un anuncio de bomba en el centro comercial, pero nada más’
-¿Qué impresión se lleva de la Isla cuando llega?
‘Me llama la atención la relajación que se respira, que está en el ambiente. La gente trabajaba con
pocas revoluciones, ausencia de tensión o de stress. Lo que pasa es que los recuerdos que tengo son
muy vinculados a la empresa porque yo casi no tenía tiempo para otra cosa que no fuese trabajar.
Tiempos muy duros, con muchas horas dedicadas a sacar el negocio adelante. Yo no me relacionaba demasiado, por ausencia de tiempo aunque empecé a correr por las tardes y ahí empecé a
conocer gente. Vivía en Punta Larga, Candelaria, y los del Candela me dejaron entrenar con ellos
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estableciendo ahí mi primer círculo de amistades.
Es cierto que me llama la atención el clima, que me gusta mucho’
-¿Viene solo?
‘Sí. Aunque luego llego a un acuerdo con mi ex mujer para que se viniese aquí un tiempo porque
ella no tenía trabajo y conocía la empresa. Era también una forma de estar con los niños. Ella fue
muy importante en el primer desarrollo de los negocios, una trabajadora eficiente y constante. Estuvo en los McDonalds del País Vasco conmigo aunque lo dejó cuando nos separamos’
-¿Confía desde el primer momento en que las cosas irán bien?
‘Es más sencillo explicarlo con el paso del tiempo aunque recuerdo una frase de Fernando Moreno
que decía que lo que determina a un empresario es que ve una oportunidad donde otros solo ven
inconvenientes. Eso era exactamente lo que sentía, aunque no fuese capaz de expresarlo de esa
manera. Pero pensaba que a poco que lo hiciese medianamente bien, las cosas saldrían. Yo no vine
completamente a ciegas, porque la empresa había resuelto el contrato en octubre de 1996 y yo no
vine hasta mayo del año siguiente. También había enviado a mi gente de Euskadi y ya sabía algunas cosas importantes. Conocía que había una diferencia de cultura y que evidentemente no podías
imprimir un ritmo de trabajo que la gente no tiene. Así que sé que no puedo empujar un tren pero
que me puedo poner en la máquina para que no se detenga y siga avanzando. Luego es cierto que
la gente se involucró en la empresa y las cosas fueron más sencillas’
-¿Qué más le llama la atención?
‘La imagen que tenía McDonalds en la Isla que desde luego contrastaba mucho con la que yo
estaba acostumbrado. Nos costaba mucho hacer promociones con otras empresas. La primera vez
que quisimos hacer una promoción conjunta, nos cerraron las puertas. Habían tenido una mala
experiencia y Águilas del Teide se negó’
-Tiene que dedicar tiempo y esfuerzo a recuperar la confianza.
‘Sin embargo, en esto es mucho más sencillo que se noten los cambios. La gente ve que se van
personas y que son sustituidas por otras, que cambian también las formas de hacer las cosas. Yo
hago un esfuerzo por integrarme, adecuarme a como funcionan aquí las cosas sin imponer las
mías propias. Voy cambiando la plantilla poco a poco, sin traumas. Aquellos que no se integran o
no quieren estar o no creen que puedan adaptarse a una nueva manera de hacer las cosas, se van
marchando, llegando a acuerdos con todos ellos. Lo cierto es que en ese momento buscaba más
actitud que otra cosa’
-¿Cual es la primera apertura y cuando hecha por la nueva empresa?
‘En el Parque Bulevar, ya en 1999’
-¿Por qué se apuesta por esa ubicación?
‘Era una edificación nueva, céntrica y lo cierto es que fue una decisión tomada entre todos’
-Se acaban las dudas, si alguna vez existieron porque el camino a partir de ahí fue sobre
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ruedas.
‘Sobre el negocio no tengo dudas, efectivamente, porque las cosas van bien y de acuerdo con
las expectativas. Lo que pasa es que yo si tengo otro tipo de incertidumbre puesto que nombran
a Phillipe partner relationship para el sur de Europa y designan a un director general nuevo para
España. Me planto en Madrid y digo que me quiero ir, porque no se habían cumplido algunas cosas
que habíamos pactado. Justo es ahí cuando surge el tema de las ‘vacas locas’ y yo mismo le digo al
nuevo, Eugenio Hernández, que queda en suspenso mi decisión porque todas las fuerzas se deben
centrar en remontar la crisis. Yo mismo me concentro en este tema, que era complicado. Pasado
algo de tiempo, no mucho, me llama Phillipe, quien me cuenta que había hablado con Eugenio y
le había comentado que yo no estaba muy motivado. A mí esa llamada me molesta porque entiendo
que no se correspondía con la realidad y, además, no le cuenta que yo quería irme de la compañía.
Pero Phillipe me cita en su casa de Niza, nos reunimos y las cosas cambian, hasta el punto de que
a partir de entonces, modificamos nuestra política de funcionamiento, me consultan las aperturas e
incluso tengo que firmar los expedientes y demás. Aquel director general duró algún tiempo más,
pero dejó la compañía’
-¿Cómo se decidían las aperturas en la Joint Venture?
‘Siempre las decidía la compañía, aunque yo rompo esa tradición y adopto un papel consultivo y
firmo los expedientes. Ahora creo que se hace así en toda España’
-¿Cuando comienza a plantearse su salida real de la empresa?
‘En el año 2006, con la salida de Phillipe de la compañía. Nombran a Patricia Abril como nueva
responsable en España. Yo tengo algunas reuniones con ellos, incluso ella viene a la isla. Les planteo varias veces como ven el tema de la Joint Venture, que ideas tenían para el futuro. Patricia conocía lo que se venía haciendo y era conocedora de lo que pensaba su antecesor sobre el particular.
Yo noto que hay algunos cambios de criterios y planteo que quiero tener una reunión para abordar
el asunto. Tenemos una reunión en Madrid, en febrero o marzo de 2007, me explican lo que piensan
y yo pido 24 horas para reflexionar. Yo no lo veo, creía que era un cambio sustancial sobre la idea
original y ya les adelanto que quiero abandonar la compañía y vender mi parte’
-¿Qué reacción tienen ellos?
‘Lo primero que piensan es que se trata de un calentón mío. En la reunión yo les planteo tres alternativas y no aceptan ninguna. Así que me piden que me enfríe, que lo piense. En mayo de 2007
vienen a la Isla para la celebración del X aniversario de Tinerfeña de Restauración y se dan cuenta
del peso que teníamos en la sociedad porque estando en plena campaña electoral, están presentes
el Presidente del Gobierno, el del Cabildo, el Alcalde de Santa Cruz y un montón de medios de
comunicación, además de personas de relevancia en las Islas. Ven lo que somos, la imagen que
tenemos al margen de los números, así que me llaman a Madrid y me dicen que me lo replantee,
que creen en nosotros y en lo que hacemos. Y me piden que me quede. Yo se lo agradezco muchísimo, porque durante un tiempo estaba convencido que ellos se habían planteado como estrategia
recuperar los restaurantes y deshacer la joint venture, deshacer el trabajo del anterior presidente.
Yo nunca cuestioné lo que iban hacer, solo que no me interesaba en esas condiciones. Les comenté
que cuando alguien toma esa determinación, lo que le ofrecen tiene que ser muy bueno para poder
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cambiar de opinión y desandar lo andado. No fue así y les adelanto que será una negociación sencilla, que no iba a poner pegas y facilitaría la transición. Pedí ser yo quien se lo comunicase a los
empleados y solo les solicité una fecha aproximada para la toma de posesión. El 8 de julio me llevé
a los directivos de la compañía la Hotel Sheraton Salobre en Gran Canaria y es allí donde se los
comento. Les digo, también, que ellos siguen, que sus condiciones no serán variadas y que si más
adelante yo podría ofrecerles algo, lo haría, porque los consideraba mi propia gente’
-Cuáles eran las cifras iniciales y finales de la empresa.
‘El primer año facturamos 4,8 millones de euros. Al final, estábamos entre los 700 y 800 trabajadores -había puntas-, en 23 restaurantes y una facturación de 40 millones de euros’
-¿Y en qué condiciones se produjo la ruptura?
‘Estaban ya en el contrato. Yo vine aquí con un 30% de la empresa y les fui comprando poco a poco
hasta llegar al 49%. De hecho, Phillipe se había comprometido a llegar al 50% pero más como un
reconocimiento que por otra cosa, porque yo no quería nada. Para él era estar en las mismas condiciones y fue precisamente una de las condiciones que no se cumplieron, quizás por temas jurídicos.
No lo sé, pero no se hizo’
-¿Tiene que hacer valer el contrato o ese principio de caballerosidad se mantiene todo el
tiempo?
‘Les pido un interlocutor, nombran al director financiero y a la abogada de la empresa, que son
amigos míos. Tenemos una primera reunión donde pongo sobre la mesa que no tengo la más mínima intención de discutir pero que en caso de que no se avance, nombraría a un abogado para que
me represente. La verdad es que no hizo falta ya que les planteo cuales son mis puntos de partida
y son más o menos aceptados sin demasiados problemas’
-Cuando me adelantó que eso ocurriría me comentó que probablemente dada la envergadura
del contrato tendría que ser aprobado por la sede central en Estados Unidos. ¿Fue así?
‘No lo sé. Lo hicimos de diferentes maneras, haciendo primero un reparto de dividendos para que
la empresa se descapitalizase y su valor descendiese. Cosas de ese tipo’
-A su juicio, ¿quien cree que se arrepiente más de la decisión tomada?
‘¡Bah! Las grandes compañías no tienen esos sentimientos, no se arrepienten de las decisiones que
toman. Las ejecutan y ya está. Todos los negocios tienen una época y a lo mejor la nuestra se pasó.
Ahora han dividido el negocio en tres, gestionando ellos algunos restaurantes de forma directa. No
me extrañaría que algún local, incluso, mejore. Hay margen para eso y si encima están dedicados
a ese solo restaurante, pues es posible, aunque no lo sé. De todos modos, no he pensado mucho
en eso, no creo en cualquier caso que yo sea imprescindible, ni que la compañía se lamente de la
decisión tomada’
-¿Qué le aportó McDonalds?
‘Todo, todo, todo. Crecimiento personal y profesional. Yo ahora me atrevo a discutir de temas
financieros cuando por currículo... está claro, ¿no? Me ha permitido conocer muchísima gente,
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quitarme de encima demasiados complejos, hacerme más humilde porque yo siempre he sido muy
echado para adelante y es ahora cuando me doy cuenta que se puede hacer empresa sin necesidad
de dejar muertos en el camino. Siempre te vas a encontrar personas mejores o peores pero no es
necesario tener un enemigo en cada uno de los peores’
-¿Por qué McDonalds es siempre el objetivo más preciado de todos los globobobos?
‘Es el problema del líder. Es la referencia para lo bueno y lo malo, está en el traje de la compañía
y todos sabemos que es así’
-¿Por qué ha funcionado, a su juicio, McDonalds y no su principal competidor, Burger King?
‘Funciona a nivel mundial pero está estructurada de manera diferente. A mí no me importaría gestionar uno de sus restaurantes’
-¿No es incompatible con la resolución del contrato?
‘Creo que no, discutimos un periodo de tiempo en que no podría, pero vamos, no pasaría nada’
-¿Es verdad que si Mcdonalds rompiese su acuerdo con Coca Cola y lo firmase con Pepsi,
sería ésta última la empresa líder mundial de refrescos?
‘No tengo cifras pero es cierto que la leyenda -no sé si urbana- existe’
-Con esa importancia, imagino una negociación entre esos gigantes. ¿Qué tipo de descuento
le dan?
‘No lo sé, porque no compraba directamente. Existe un proveedor que lo hace para toda España
con la verificación de la compañía. Ellos tienen un servicio de distribución aquí y otro en Las
Palmas, ellos compraban y nos suministraban a nosotros. La empresa se llama Link, Servicios
Logísticos, SL’
-La carne la enviaban desde Toledo.
‘Sí, así es’
-Y luego tenían por proveedor local a Finca Puntagorda, quienes les suministraban los productos del campo, tales como lechuga, tomate o cebolla
‘Sí, un proveedor local al que nosotros le dimos un espaldarazo gracias a nuestra capacidad de
compra’
Finca PuntaGorda es un negocio ciertamente singular. Unos jóvenes empresarios que han creído
en el sector agrícola al margen de los dictados públicos y de las siempre narcotizantes ayudas.
Tanto, que han llegado a comprar fincas de plátanos para cambiar los cultivos y poder seguir dedicándose a su negocio, la cuarta gama. Esas ensaladas que encontramos en Mercadona bajo la marca
‘Mesturados Canarias’ después de crear una sociedad con la empresa que suministra a la cadena
de supermercados valenciana en toda España. Aunque su mercado se reduce a los centros que la
empresa que preside Juan Roig tiene en las Islas, no es menos cierto que fueron unos visionarios,
no dudando en contravenir una máxima que le traslade cualquier consultor; Antes con McDonalds
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-acuerdo que mantienen- y ahora con Mercadona, admiten que su modelo de negocio se base en
dos potentes clientes, desoyendo aquella vieja máxima de no poner todos los huevos en la misma
cesta. Tienen hoy 80 hectáreas dedicadas al cultivo en nuestra Isla, como comentara en su día el
Gerente de la empresa, Carlos Díaz Bacallado en el programa La Gaveta de Radio Millenium.
-¿Qué otra cosa gestionaba con proveedores locales?
‘Alguna cosa más pero no mucho. Algo de limpieza. En maquinaria o temas informáticos podía negociar con los proveedores de la compañía por volumen o por adecuarme a sus necesidades obtenía
descuentos. Creé mi propio sistema de servicio técnico para maquinaria e informática con lo que
con el tiempo no usábamos los de la empresa sino los propios con gente de aquí’
Con todo lo anterior es bueno reflexionar en como una empresa se ha convertido en el referente
mundial de la globalización con una capacidad tan extraordinaria para la gestión propia y con unos
proveedores que no están en Estados Unidos. Porque la carne no viene de Chicago sino que se encargan de ella en Toledo; la Coca Cola (y demás refrescos) no procede de la factoría de Atlanta sino
que es suministrada por una empresa aquí mismo, con sede en Tacoronte; La verdura no es de una
pradera en Wisconsin sino que son producidas en una finca de Güímar. La realidad es tozuda pero
los globobobos lo son más. Mcdonalds representa -porque así lo quieren los alborotadores tipo José
Bové- una globalización de corte americano que impondrá unos alimentos insanos para terminar
todos con niveles de obesidad similares a los del país de las barras y las estrellas. Incluso Eduardo
Galeano ha llegado a afirmar que el éxito de la empresa supone ‘una lesión, una herida abierta en
uno de los derechos humanos más importantes, el derecho a la autodeterminación en la comida’,
demostrando que se puede ser un escritor de éxito y un perfecto idiota latinoamericano, en la mejor
definición de Carlos Alberto Montaner, Alvaro Vargas Llosa y Plinio Apuleyo Mendoza.
No es excluyente de tan eximios alterglobalizadores. El precitado Bové debe su fama al destrozo
de un restaurante de McDonalds en Millau, Francia, en 1999 y si se hace una rápida búsqueda en
Internet, en el siempre socorrido Google, uniendo los términos de la multinacional norteamericana
y de la globalización, nos arroja un sorprendente resultado de 38,000 entradas solo en español. Un
alto porcentaje procedentes de páginas webs o blogs de izquierdas globofóbicos, quienes suelen
acompañar su crítica a términos tales como ‘comida basura’ o ‘contratos basura’. En este caso no
puede aducirse aquella vieja máxima de que una mentira repetida un millón de veces se convierte
en verdad, puesto que la salud de la compañía es excelente. Y por encima de decisiones de ministras policías o de reguladores de toda jaez, no hay nada como el mercado para que sea la propia
empresa quien vele por su reputación puesto que en los tiempos que corren un simple accidente
en la cocina de un restaurante de China puede tener una repercusión casi inmediata en el resto del
mundo.
-¿Es cierto que el restaurante que se abrió en Las Caletillas fue empeño suyo y que la empresa aceptó un poco a regañadientes?
‘Salieron adelante por empeño personal y porque te vas ganando una determinada credibilidad en
la empresa. Pero es cierto que ese y el McAuto del Parque Marítimo no generaron un gran entusiasmo en Madrid’
163
-En su día me contó que pretendía apostar por un proyecto de helados. ¿Al final que ocurrió?
‘Si salió aunque con matices. Hay un Mccafé con una idea muy parecida a la mía y en el local de la
Plaza de la Candelaria me permitieron abrir una ventana a la calle para vender helado y refrescos’
-¿Le quedó algo por hacer? ¿Algún restaurante por abrir?
‘No, pero porque lo que quise que no pude hacer no salió por culpa de nadie, tal vez solo por la
complejidad de la propia idea. Quería hacer uno en un barco en Los Cristianos, que se me ocurrió
ante el precio que pedían por los buenos locales de allí. No era una idea propia, existen ya en algunos sitios pero me habría encantado poder hacerlo’
-McDonalds siempre se ha caracterizado por disponer de una carta homogénea con productos iguales en todos los sitios donde está. De hecho, existe el famoso índice Big Mac que elabora The Economist y que permite comparar el poder adquisitivo de distintos países donde
se vende la hamburguesa. Pero también tienen cuidado en incorporar productos locales, no
solo la materia prima. ¿No lo consideraron nunca?
‘A mí me habría encantado poder incorporar el helado de plátano o algo similar’
-Ya me contó que un día se bajó del coche que le llevaba a Madrid porque un tipo le empezó
a hablar de ETA. Pero para un empresario, ¿cómo es la relación con HB y el entorno etarra?
‘Yo me he pasado la vida discutiendo con ellos. En la furgoneta, en tiempos de reparto, yo llevaba
a uno que los defendía y terminábamos dándonos voces. Siempre consideré que eran unos radicales
en todo’
-¿Nunca sintonizó, ni cuando joven?
‘¡Qué va! La violencia me repugna y creo que en democracia todo se puede hablar y discutir. A mí
las armas, la guerra, toda esa retórica... es que no entra en mi mente’
-¿Han matado o amenazado a gente que conociera?
‘Una vez, viviendo enfrente de un cuartel de la Guardia Civil, lanzaron una granada y le dieron a
una niña a la que le abrieron la cabeza. Yo bajé lo más rápido que pude y el Guardia Civil estaba
muy asustado todavía dando tiros al aire. Trasladamos a la niña en coche a un hospital. Y cerca de
allí, donde tenía el supermercado, pusieron un coche bomba y mataron a dos clientes habituales
míos’
-¿Hasta donde habría podido llegar Euskadi sin la violencia?
‘Es difícil de decir pero es cierto que el terrorismo se ha usado como moneda de cambio con los
gobiernos centrales por parte del PNV, algo que han sabido explotar’
-Siempre ha dado la impresión de que el PNV daba y quitaba carnés de empresarios.
‘Yo creo que han sido muy respetuosos con los empresarios. Yo aquí he alcanzado una importancia
como empresario que allí no tuve así que no sé si me habrían instrumentalizado. Pero la impresión
que tengo es que han sido siempre muy respetuosos con el empresario’
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-Ya me comentó que nunca pagó el impuesto revolucionario pero existe.
‘A mí no me lo pidieron y entonces tampoco habría podido pagarlo. Pero es verdad que una vez
tuve problemas porque aparecimos en los papeles de Sokoa, cuando ya estábamos en Sestao, en
el centro de Pryca -hoy Carrefour tras la fusión de las francesas Promodés y Continente-. Eso nos
obligó a tomar precauciones y durante un tiempo anduvimos algo asustados. También es cierto que
mis hijos tenían mucho cuidado de decir a qué se dedicaba su padre, pero esto es algo muy usual
en Euskadi aunque aquí parezca ridículo’
-¿Tiene arreglo la situación política de allí?
‘Me da mucha pena lo que ocurre. Creo que se podría arreglar y afrontar el futuro sin miedo. Ahora
hay una oportunidad, a ver como sale. Pero es complejo, nunca sabes con quien estás hablando o
quien está escuchando. Eso lo complica todo. Pero es absurdo que cuando el mundo avanza a gran
velocidad suprimiendo barreras y fronteras, algunos se empeñen en crearlas’
-¿Y en Canarias?
‘Es un poco lo mismo, sin violencia. Si ser nacionalista es defender primero tu casa, yo lo soy sin
ningún género de dudas. Si eso es ser enemigo de tu vecino, en ningún caso. En eso no vacilo y yo
me considero a todos los efectos un canario más y defiendo esto sin dejar de sentirme vasco hasta
la médula. No me resulta incompatible porque nunca he creído que tenga que elegir entre una cosa
y la otra, del mismo modo que no entendemos que le pregunten a niños si quieren más a papá o a
mamá’
-¿Tiene el RH diferenciado como dijo de los vascos quien fuera el presidente del Partido Nacionalista Vasco, Xavier Arzallus?
‘Nunca me he preocupado de eso. Mi familia no desciende de vascos del siglo XIV, eso es evidente. Pero soy vasco sin que nadie me dé un carné de ello. De todos modos, en mi opinión, un
empresario no debe inmiscuirse en política y debe mantenerse aparte’
-¿Y qué opinión tiene de la posible colusión de empresarios y políticos aquí?
‘Yo no la he vivido. Creo que para los políticos son necesarios los empresarios, en el mejor sentido de la expresión. Luego está que el nivel de los políticos es muy bajo pero la culpa la tenemos
nosotros. A mí no me parece normal que un presidente de gobierno gane lo mismo que el director
de marketing de una multinacional. Si queremos mejores políticos, paguemos mejor para que a la
política vayan también los mejores. Porque con un sistema como el actual, ¿quién se presenta a
unas elecciones? Funcionarios con mentalidad de tales que se ponen de repente a manejar millones de euros. Habría que elevar el nivel para evitar a tanto tarugo, de forma que pudiésemos estar
tranquilos porque en la política están los mejores, ampliando su margen de gestión. Y un cambio
en las normas para que si meten la mano en la caja del gofio, mandarlos al talego sin posibilidad
de redención’
-Permítame que le diga que no lo comparto del todo. Es necesario un cambio, es evidente,
pero no me lo resulta tanto que se arregle con un aumento de los sueldos de la clase política.
Hay un dicho americano de aplicación al caso; dale un millón de dólares a alguien y harás de
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él un billonario frustrado. Mientras no cambie el sistema de partidos no creo que se modifique el actual status quo. Y sí apostaría por intentar pagar a la gente en función de los ingresos
anteriores que pudiera demostrar, previos a su ingreso en la política. De tal suerte que un
director de marketing que hubiese ganado 100.000 en los tres años previos a ser, pongamos
por caso, Presidente del Gobierno debería poder seguir cobrando ese dinero. Y si hubiese ganado 240.000 también, pero un reponedor de supermercado -trabajo muy digno pero evidentemente peor pagado- o periodista que apenas alcanzase los 1.000 euros debería adecuarse
a eso y no a los 3.000 que le garantizan en cualquier puesto básico de la Administración. Sé
que esto es complejo de articular de manera legal, pero más lo son otras cosas que han salido
adelante. Y en épocas de crisis hay que estimular la imaginación
‘Estoy de acuerdo, aunque yo insisto en que pagando un sueldo mayor el acceso a la política se
abriría a más y mejores profesionales’
-Hablamos de política y negocios. A su pesar, el tema del Parque Marítimo en Santa Cruz ha
tenido algo de ambas cosas.
‘Es un tema que me cae de rebote puesto que compré la empresa para darle una salida profesional
a mi hijo, porque prefería que él gestionase su propio negocio a que se incorporase en los míos.
No termino de ver a la familia en las empresas, conozco a mucha gente a la que no le sale bien. He
visto sufrir a muchos empresarios cuando incorporan a los hijos, porque si las cosas se hacen como
dicen la primera generación, pronto quedará obsoleto el negocio. Si se hace como los hijos dicen,
los padres sufren por no entender lo que pasa. O sea, que de todos modos es pasarlo mal. Esa es la
razón por la que no me gusta y creo que no merece la pena’
-Ahora mismo anda enredado en nuevos negocios, algunos con grandes expectativas. ¿La
sucesión será un problema?
‘Yo no quiero sucesión. Me gustaría pensar que les dejo la caña, no el pescado. Y siempre he pensado que la empresa no entra en la herencia. Creo que debe ser lo bastante fría y aséptica como
para que pueda estar al margen de la familia. Yo no he pretendido hacer de ella mi vida, aunque no
siempre lo he logrado’
-Me decía que el Parque Marítimo le cae de rebote.
‘La verdad es que todo arrancó cuando estaba en conversaciones para montar un McDonalds allí
porque siempre me había parecido un sitio excepcional. Termino persuadido de comprarlo porque
en medio de las conversaciones se da esa posibilidad. Lo hago para mi hijo, él contrata un director
con experiencia para que pueda ir haciéndose con la gestión. Coincide casi en el tiempo el que mi
hijo se va a Madrid por un asunto personal y que yo salgo de la que había sido mi empresa (McDonalds). Lo veo como un proyecto bonito y una manera de seguir vinculado a la ciudad. Me parecía
muy interesante, con muchas posibilidades. Lo que ocurre a partir de entonces son una serie de
problemas que no tienen nada que ver con la gestión, ni con el negocio ni con nada conocido hasta
la fecha, al menos para mí’
-Es una concesión administrativa que funciona desde la mitad de los 90 del siglo pasado.
‘El propietario es una empresa pública, una sociedad anónima con partes iguales en el accionariado
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del Ayuntamiento de Santa Cruz y la Autoridad Portuaria. Ellos son quienes ceden, tras concurso
público, la gestión’
-Sí que es malo. Tener que responder ante un propietario que no actúa de acuerdo a la lógica
empresarial.
‘No funciona ni por lógica empresarial ni por lógica de ningún tipo. Lo peor es que me encuentro
con un técnico metido a político, Luz Reverón, con el miedo metido en el cuerpo por escándalos
urbanísticos que están en mente de todos y con una Gerencia de Urbanismo que no controla nadie.
Con una predisposición para ensañarse con quien no haga ruido y a acojonarse ante quien sí lo
hace. El Parque Marítimo no habría podido hacer nada, no desde que lo compré yo, sino desde el
inicio de aplicar lo que me exigen a mí. Lo extraño es que lo que antes era legal ahora no lo es, sin
que medie un cambio en las condiciones de la concesión ni en ninguna norma.
Hay diferencias de criterios en cuanto a la aplicación de la Ley que llevará mucho tiempo resolver
porque se han cometido muchas tropelías, consentidas, amparadas, cuando no jaleadas desde diversos sectores. Verdaderas atrocidades que tendrán que ser pagadas. Me molesta cuando observas
la incapacidad de los políticos para tomar decisiones, demostrando muchas veces que solo actúan
cuando armas un jaleo. Si vas de frente, con la Ley en la mano, entonces estás perdido. Esto funciona cuando vas a la Fiscalía Anticorrupción a presentar una denuncia contra un funcionario porque presuntamente ha pasado información prohibida y sensible. O porque supuestamente firman
documentos después de ser anunciados en los periódicos o por mostrar interés de parte o por no
dejar claro que su único objetivo es defender la legalidad. Hemos levantado la voz cuando no nos
ha quedado más remedio, pero entonces vienen y te dicen que no les gusta que sea así. Pero no me
han dejado más salida que iniciar acciones legales contra técnicos, periodistas o políticos’
-Se ha arrepentido de hacer el negocio, claro.
‘Sí, por supuesto. Además, ya he dicho muchas veces que mi interés no era tanto ganar dinero
como darle una nueva dimensión al ocio en Santa Cruz, en un lugar tan emblemático como el Parque Marítimo. Eso era lo que me ilusionaba, pero francamente, lo ponen muy complicado. Ahora
mismo está cerrado, se está deteriorando y el personal lleva unos meses sin cobrar. El canon es
de 36.000 euros al año y todo eso es algo que la gente debe saber. Me preocupan las casi treinta
personas que trabajan ahí y lamento que nuestra intención de llegar a 150 empleados sea hoy una
quimera’
-El presidente de la FECAO ha llegado a decir que en determinadas zonas de Santa Cruz no
hay empresarios, sino testaferros. Eso nos lleva de nuevo al asunto de los empresarios y los
políticos
‘Yo creo que se le ha ido la olla. Lo conozco bien porque hemos estado juntos en la Organización,
al menos hasta que nos fuimos porque veíamos que no era nuestro sitio. Aunque le tengo aprecio,
creo que se merece un tirón de orejas porque no es justo lo que ha dicho’
-¿No es cierto que en la Noria se ha especulado con que existen unos empresarios, con perdón, de cabecera?
‘Lo has dicho, se ha especulado pero no se puede tirar la piedra y luego esconder la mano. Si hay
connivencia entre empresarios y políticos, que se diga quienes y en qué medida se benefician am-
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bos de esa relación. No se puede crear una sombra de sospecha contra todo el mundo sin pruebas.
Daña a todos los empresarios pero, sobre todo, daña la imagen de la zona, de toda la capital o
incluso de toda la Isla’
-Pero esos comentarios han existido siempre, señalando a empresarios que tenían lazos familiares o personales con políticos.
‘¡Qué se demuestre! Estoy convencido que si se gasta tiempo y dinero se encuentran rastros porque siempre hay algún cabo suelto. Eso es lo exigible y no ir con comentarios de bar imaginando
conjuras entre poderosos. Yo tengo amigos pero espero que no sea pecado. Me llevo bien con José
Manuel Bermúdez y he tenido que aguantar esas maledicencias’
¿Tiene negocios en la Calle de la Noria?
‘No, ni los pienso tener. He visto cosas que nos asemejan más a un país tercermundista que a uno
civilizado. A mí no me parece normal que en la calle de la Noria, a las 2 de la madrugada y con los
locales a tope de gente, se presente la policía para exigir a los dueños los seguros de responsabilidad civil. ¿Estamos locos? Requiéreles y que se presenten donde sea pero no dar esa sensación de
estado policial, es que resulta lamentable’
-Y el en futuro, ¿qué piensa hacer?
‘Pensaba que en Tenerife, nada. De hecho, durante un tiempo paralicé tres negocios aquí, aunque
luego, recomendado por amigos he cambiado de opinión. Me molestaron muchas cosas que se dijeron y escribieron a la par que el comportamiento de esos políticos-burócratas. Y el proyecto más
importante de mi carrera lo pienso aquí pero lo montaré fuera. Te llegas a plantear que para vivir
tranquilo es mejor residir en esta isla maravillosa y los negocios hacerlos fuera. Pero en 2010 estaré
con el proyecto más apasionante de mi vida desarrollándolo simultáneamente en Las Palmas, Barcelona, probablemente Francia y Tenerife, sí, también en Tenerife. Lo que no quita para que siga
criticando que aquí se prefiere vivir del subsidio antes que alentar el emprendimiento, la Administración ha desarrollado un refinado arte en tocar los huevos al empresario y a mí me gusta mucho
mi trabajo para tener que pasar por eso. Me daré otra oportunidad aunque es complicado confiar
en que las cosas no se repitan y que los políticos incompetentes dejen hacer negocios sin interferir’
-Hable de ese proyecto que trabaja desde aquí para desarrollar fuera.
‘Voy a poner en marcha mis propias enseñas con un ambicioso proyecto. Dentro de la restauración
y tras 16 años en McDonalds he visto que hay manera de hacerte un hueco en ese mercado. He
visitado muchas empresas en este tiempo y me han ofrecido cosas que no han salido pero creo que
entre lo que pueden ofrecerme y lo que yo quiero hacer había un cierto desequilibrio. Así que me he
lanzado y estoy en la fase más divertida porque es crear algo desde la nada. Eso me gusta mucho,
requiere de tiempo y eso no me genera problemas, tengo que hacer equipos, buscar inversores, los
mejores colaboradores, todo eso es lo que estamos iniciando con mucha confianza’
-De lo que ha ido surgiendo, ¿se ha quedado con ganas de hacer algo que no pudiese?
‘Probablemente, Burger King. Pero más que nada por el morbo’
-¿Intentó Starbucks?
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‘Es que creo que es una compañía muy del gusto americano y sin europeizarse’
-Además, en España y Portugal están con el grupo VIPS, así que tendrían problemas.
‘Es que no me interesaba. Lo otro se arregla negociando, llegar a un acuerdo mediante una Joint
Venture o así. De hecho ellos no han venido todavía. Pero no lo vi’
-Sin embargo, dentro de esas enseñas propias, apuesta por el café.
‘Sí, con nuestra propia idea y de acuerdo con los gustos de nuestros clientes. De hecho, mucho
después de tener nuestro propio proyecto, es Starbucks quien ha hablado de tener una filosofía más
europea en Europa. Lo ha publicado Expansión’
-¿Qué otras enseñas tendrán?
‘La idea es desarrollar una idea de negocio con varios tipos de restaurantes y negocios. Tendremos
italiano, asiático, grill, helado-yogur, Beligth y café. La suerte es que un nombre como ese de
Beligth no estaba registrado y lo hemos podido hacer nosotros. Tendremos la oportunidad de dar
comida saludable en esos establecimientos’
-¿Crecerán mediante franquicia?
‘No, el latino no está preparado para franquiciar. Iré con más empresarios, inversores a los que les
he ido mostrando el modelo de negocio y por el que se han ido interesando, a pesar del momento
que vivimos’
-¿Con qué expectativas?
‘Tenemos prevista una inversión de 30 millones de euros, con 50 aperturas en los primeros 5 años.
Siempre serán negocios propios’
-¿Dónde?
‘Creo que los primeros nos darán mucho juego y muchas pistas. Pero la idea primera es estar en las
grandes capitales de España y Francia (no obstante, Phillipe Welch es uno de sus colaboradores)
así como algunos países del este como Bulgaria. Ahora es un país en desarrollo, con un mercado
inmobiliario interesante. Iremos a volumen, calidad y precio’
-A usted la crisis le coge bien, con mucha liquidez. Es consciente de que ahora tiene muchas
oportunidades.
‘Es triste decirlo, pero es momento de aprovecharse de las desgracias de los demás, aunque en el
fondo seas consciente que en muchos casos estás haciendo un favor enorme. Pero sabes que lo
consigues por un precio inferior al que costaba hace nada’
-¿Es cierto que estaba usted entre los estafados de Madoff?
‘Sí, unos 90.000 euros pero el banco japonés que era depositario se hará responsable así que creo
que no los he perdido’
-¿Tiene confianza en algún sector en este momento de zozobra?
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‘En el único que no confío es en la Administración pero como tampoco lo hacía antes, a mis efectos
no hay cambios ni considero que me puedan fallar. Son muy mediocres’
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Esther Medina
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ESTHER
MEDINA
Probablemente estaba llamada a tener una plácida existencia como hija de un empresario al que
las cosas le iban muy bien. Relacionado con el poder en la Venezuela más desconocida de antaño,
sus intereses se multiplicaban en aquel país y en las Islas Canarias. Formada en Estados Unidos –el
que parecía destino natural de nuestra protagonista- es reclamada de manera precipitada para tomar las riendas de los negocios familiares por la repentina muerte de su progenitor. Con su madre,
hacen de tripas corazón para intentar salvar un patrimonio empresarial que no podía venirse abajo,
pese a que la lucha a partir de ese instante es también contra los elementos y la cultura de un país
que no veía con buenos ojos a mujeres dando órdenes a trabajadores. Desaparecidos también los
contactos con el fallecimiento del cabeza de familia, tuvieron que ponerse a trabajar en la penosa
labor de ordenar los negocios, cerrando aquellos deficitarios y tomando decisiones empresariales
puras. No se puede decir que les saliese mal por más que no ha sido un camino de rosas aunque lo
mejor está por venir, habida cuenta la experiencia que atesoran a pesar de su juventud.
-Es usted la protagonista más joven del libro, es hija de un conocido empresario y así y todo,
su trayectoria está lejos de ser un paseo glorioso.
‘Ha sido complicado y lo sigue resultando todavía. Los negocios no son sencillos y he tenido que
aprender improvisando, más al perder el referente de mi padre siendo muy joven’
-Usted nace el 13 de septiembre de 1974 en Caracas (Venezuela) hija de padres emigrantes
procedentes de La Gomera. Se cría en aquel país hasta los 16 años en que parte para los Estados Unidos con el fin de terminar su formación. Me sorprende que entre en aquel país por
Minnesota donde pasa un año, antes de ir a Miami (el lugar que parecía natural) donde pasa
otros cuatro años.
‘Tiene lógica. Quería alejarme de los latinos para poder aprender el idioma sin problemas. Aproveché para preparar el ingreso en la Universidad. Luego ya fui a la Miami University, donde estudié Hospitaly&Management, una preparación adecuada para gestionar empresas turísticas. Es una
licenciatura con una especialidad en economía que aquí sería como un diplomado en esa materia,
esto es, economía y turismo’
-En Estados Unidos es habitual tener que trabajar para poder graduarse. ¿Lo hizo?
‘Como todo el mundo, así que pasé por hoteles, compañías de cruceros, empresas de catering y
otras similares, haciendo una rotación por compañías del sector. Eso era por mi cuenta, pero la
Universidad me exigía no sé cuantas miles de horas de trabajo formal. Hacía operaciones de tierra
en la compañía de cruceros, porque como lo compatibilizaba con el estudio no podía pasar tiempo
embarcada. Cuando termino esos cuatro años ya vengo para Tenerife, directamente al Hotel Contemporáneo, donde ya había hecho algunas prácticas de verano’
-¿Por qué?
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‘El hotel era de la familia y el Director que estaba terminaba su contrato. Mi papá, que era el hotelero, cae con la enfermedad y fallece. Coincidiendo con ese momento, el Hotel que había sido
Escuela, le es devuelto a la familia. Había que asumir la gestión, él ya no podía estar al frente y
nombró a este director que te digo para que le supliese. Cuando se finaliza su contrato, vengo yo y
empiezo a ejercer como directora’
-Recuerdo que fue un contrato en la época de Blas Rosales como consejero de Turismo y que
hubo cierto jaleo.
‘Hubo jaleo porque se firmó un contrato por diez años y a los cuatro se canceló. Tuvieron que
indemnizar a mi papá por ello, hubo presiones políticas y desencuentros, como casi siempre. Y
cobrar aquel dinero de compensación fue dramático, como siempre’
-¿Por qué se anticipó la finalización del contrato?
‘Porque perdían mucho dinero. Hicieron una empresa experta en tirar el dinero, como suele ser
usual. Imagina, con 126 habitaciones tenían 78 trabajadores mientras que yo ahora tengo 150
habitaciones y una plantilla de 50 trabajadores. Y son muchos, pero si tengo una plantilla de esta
manera es porque nos esmeramos en la atención a la restauración y por los turnos’
-¿Cómo se convirtió en Hotel Escuela?
‘Este es un edificio que está catalogado como histórico y que se compra cuando era un aparthotel
y los propietarios deciden cerrarlo. Antes, incluso, fue un edificio de viviendas privadas, pisos con
una habitación. Mi padre lo compró ya cerrado, lo reformó y es en ese momento cuando se abre la
convocatoria-concurso del Hotel Escuela. Un tres estrellas, el más nuevo de la ciudad,… digamos
que no fue complicado ganarlo’
-Su padre (Alfredo Medina) fue un canario que emigró, como era usual, en una época de
penurias aquí, mayores imagino en La Gomera.
‘Mi papá se fue para Venezuela con 19 años y allí hizo casi de todo, cargó sacos, trabajó en un
mercado de abastos, se dedicó a comprar y vender. Empezó a surtir comida a la Comandancia de
Marina, se metió un poco en el tema militar lo que le sirvió para ir conociendo cada vez a más gente. Él fue toda su vida, básicamente, un contratista. Y estaba muy bien relacionado, lo que le ayudaba mucho. Enseguida se hizo con contratos de ese tipo y hacía el catering interno de casi todas
las empresas, montando las cocinas. Era un gran comerciante, un emprendedor nato que resultaba
además, polifacético. Incluso montó bingos’
-¿Sus padres se conocen en Venezuela?
‘No, se conocen en La Gomera una de las veces que mi padre vino de vacaciones. Se la lleva y es
en Venezuela donde se casan. Mi madre se dedica a atender la casa, así que no puedes imaginar
el shock que se produce con el fallecimiento de mi padre. Yo era muy joven, tenía otra hermana
paralítica, que falleció posteriormente, y mi hermana más pequeña (15 años entonces) estaba en la
escuela. Mi madre entra en la empresa sin conocimientos, desde cero y tiene que aprenderlo todo.
Cuenta a su favor con el círculo de amistades de mi padre, quienes venían a casa con frecuencia a
fiestas que organizaba y en las que mi madre ejercía de anfitriona. Esos contactos le vinieron muy
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bien en principio, así como su instinto personal y los años que pasó junto a papá. Saber con quien
tenía que hablar era esencial y la gestión puramente empresarial la llevábamos desde varios frentes,
ella desde Caracas y yo desde Estados Unidos. La verdad es que en esos momentos aprendimos
rápido’
-No sintió la necesidad de dejar de estudiar, abandonar los Estados Unidos y ponerse al frente
de las empresas, pero desde Caracas.
‘No. Unos días antes de su muerte, mi padre me pide que no deje la Universidad. Yo creía también
que eso era lo adecuado, pero esa palabra dada a él poco antes de su fallecimiento era definitiva.
Así que yo viajaba cada quince días desde Miami para atender los negocios de manera conjunta con
mi mamá. Hacíamos muchas cosas entre las dos y el aprendizaje puede decirse que fue conjunto.
Contratamos un Gerente y tomamos muchas decisiones nosotras. Mantuvimos algunos negocios al
principio por imagen, por hacer ver que las cosas no habían cambiado y que el grupo empresarial
no daba tumbos. Pero pronto estudiamos a fondo lo que teníamos y decidimos cerrar algunos’
-¿Con qué contaban entonces?
‘Teníamos muchos negocios en sectores diversos. Todas las concesiones de aluminio en Puerto Ordaz, en el sur de Venezuela. Las de los estacionamientos en los aeropuertos, las almacenadoras, los
bingos en Isla Margarita, edificios con viviendas en alquiler, el Hotel de acá más otro en Lanzarote.
En aquella isla mi padre se había asociado para gestionar un hotel, pero con su fallecimiento la sociedad carecía de sentido. Así que vendimos el Hotel, sin inaugurar ni decorar, aunque sí que estaba
ya terminado. Era el Beatriz Costa Teguise. Sin embargo, en los Estados Unidos no teníamos más
que una casa y las compras y ventas de equipos sí las hacíamos desde allí’
-¿No sintió la tentación de quedarse?
‘Claro, por supuesto. Es más, de no haber surgido ese problema me habría quedado allá y mi vida
se habría desarrollado en los Estados Unidos. Si tenía trabajo y todo, de hecho me estuvieron llamando para que aceptara una oferta. También me ofrecieron trabajar para General Motors, aunque
con base en Venezuela. Ofrecimientos diversos, que me habrían permitido no ser empresaria y sí
ejecutiva de cierto nivel en empresas consolidadas’
-Parece que a su padre le dio cierto tiempo para dejar las cosas en orden. Al menos le pidió
que no dejara de estudiar.
‘Tampoco te creas. Falleció con 51 años, víctima de un cáncer muy rápido que no se tomó la molestia en avisar. Es probable que la ausencia de cuidado propio, el no hacerse regularmente chequeos
provocó que cuando se lo detectaron ya fuese irreversible’
-O sea, que les toca lidiar a Inmaculada, su madre, y a usted, con la gestión de una empresa en
una sociedad como la venezolana, donde no debería ser muy usual tener a mujeres al frente
de las empresas.
‘Empezamos a gestionar al estilo del país, porque es cierto que los negocios tienen que ver muchas
veces con el politiqueo y las relaciones. Para cobrar tienes que estar involucrando a mil personas.
Te tienes que adaptar a esa forma de hacer negocios, que obviamente no está en los manuales de
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la Universidad y que obligan a aprender cada día. Además, es una sociedad muy machista y nos
resultaba complicado, con mi mamá al frente de los negocios en Caracas, conmigo en USA, una
hermana enferma, otra estudiando, sin un referente masculino cerca... era complicado. Es aquí
cuando decidimos ir cerrando algunos negocios, porque ni estábamos capacitados ni podíamos
adaptarnos. Con estas decisiones gana calidad de vida mi mamá, así que ganábamos algo’
-Supongo que no les resultaría sencillo renunciar a negocios con los que tenían un componente sentimental indudable.
‘Mi papá tenía las empresas bien montadas, con cada concesión relacionada con una empresa
distinta, una por actividad. Cuando él muere, teníamos algo así como 380 empleados, aunque no
lo recuerdo bien. Teníamos muchos proveedores, con una estructura fuerte aunque el problema
es que cuando dejas una concesión no hay activo que vender, más bien lo que tienes son pasivos
laborales que pagar’
-¿Se desprenden de las concesiones por alguna razón especial?
‘Con los cambios de gobierno todo se complica. Nuevas licitaciones, nuevas condiciones, las reglas cambian. Aquí hicimos un aprendizaje extraordinario, duro y extenuante, de una gran exigencia. Es cierto que todos nuestros ahorros provienen de los negocios hechos en Venezuela y con esos
dineros mi papá pudo hacer inversiones aquí, como un edificio en la Plaza Weyler, compró este
hotel -Contemporáneo- e hizo un pequeño patrimonio. Tuvo mucha visión, era consciente de donde
estaba y diversificó, así que podíamos asumir la renuncia a las concesiones. Es que estas son por
contactos personales y demás, algo que ya nosotros no teníamos’
-El fundamento para el abandono no puede ser sólo la calidad de vida o incluso, la ausencia
de contactos. ¿Es posible que existiesen otros factores?
‘Es que la gestión era muy complicada. Nos robaba todo el mundo, empleados, proveedores,...
nosotros gestionábamos la alimentación de las empresas de aluminio de Guayana, comprábamos
la materia prima y hacíamos la comida. Eso era nuestro negocio. Un día comprabas 10 millones de
bolívares y a lo mejor, el gasto real tuyo no pasaba de los cinco y los otros cinco se los repartían.
Para que un negocio así funcionase, tenías que tener a alguien vigilando todo el día, contratar un
gerente que tendrías que sustituir al poco porque pronto tendría los mismos vicios. Así que facturabas, cerrabas tu contabilidad y te dabas cuenta que un negocio realmente sencillo lo terminabas
con pérdidas. Era algo sin arreglo’
-Se quitan cosas que supongo no les dan dinero, solo pérdidas, pero me llama la atención
porque de ser así, su padre los mantenía. ¿A él le robaban menos?
‘No, lo que pasa es que él tenía negocios que le daban mucho dinero y otros que le daban solo contactos y prestigio como empresario, aunque supiese que le robaban. En esos se conformaba con tener lo comido por lo servido. Mantenerlos les servía para tener encuentros periódicos con personas
importantes que le podían ofrecer nuevos negocios, lo planteaba como una gestión estrictamente
comercial y ése –el robo- su costo. Como mi mamá no podía, ni quería, estar en esas, rehusaba
pedir más concesiones. La verdad es que yo insistí mucho para que se produjera la renuncia, yo
no la veía en esas y me temía que terminase enferma en poco tiempo. Así que abandonamos y nos
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quedamos con las cafeterías de nacional e internacional -un monopolio bastante fuerte-, los aparcamientos de nacional e internacional, la empresa almacenadora de carga aérea en el Aeropuerto
de Maiquetía. Tenemos 8 restaurantes, 2 estacionamientos brutales, el almacén es muy importante
para nosotros, al menos hasta el año 1998, en que llega Chávez y todo varía. Decide desmonopolizar y comienzan a crear impedimentos para que un solo concesionario lo sea de más de un negocio.
Empezamos a individualizarlos, de tal manera que mi hermana se quedó con los estacionamientos,
mi mamá con algunos restaurantes y yo con otros… y aún así no pudimos conservar algunas cosas.
Empezamos a cambiar y renovar conceptos, adaptarnos a lo que nos tocaba, entrando en contacto
con marcas internacionales, franquicias para ver donde podíamos ir diversificando. Es ahí cuando
yo me traigo para Tenerife la franquicia de Churromanía. Allá no podemos llegar a acuerdos de
grupo y se retiran las concesiones. En los restaurantes se daba una ladroniza terrible, hasta el punto
en que la gente se llevaba la carne pegada al cuerpo, para que te hagas una idea. Así que yo sigo,
nosotros seguimos en el plan de buscar lo mejor, una apropiada calidad de vida y evitando tener
que pasar por disgustos de este tipo’
-¿Pierden todas las concesiones?
‘No, lo que hacemos previamente es ir valorando lo que teníamos y establecer lo que más nos interesaba. Era claro que los aparcamientos nos daban de comer y nos generaban menos problemas.
Los restaurantes eran fuente de problemas y como estábamos decidiendo apostar por lo que queríamos hacer y mejorar nuestra calidad de vida, la pieza a sacrificar eran estos locales. Ya te conté
lo que pasaba con el personal, mi mamá tenía gastritis por los problemas y por unos horarios que
eran infernales, abiertos desde las 5 A.M. a las 2 A.M., lo que complicaba -todavía más- el control.
Así que cuando se producen las riadas de Vargas aprovechamos para reunirnos con unos socios
que tenía mi padre, con las hijas ya grandes y con sus vidas hechas -casadas- y ofrecerles la cesión
de los restaurantes. Así mi madre estaría mejor y yo no tendría que estar viajando cada tres meses,
porque ellos podrían estar encima del negocio. Nosotros nos quedamos con los aparcamientos
y el almacén de carga. Esta decisión fue muy importante para nosotros, porque nos quitamos lo
que menos nos rentaba y nos concentrábamos en lo que nos íbamos especializando. De hecho, mi
mamá invirtió en aparcamientos privados no concesionales en Caracas porque quería ir haciendo
un pequeño patrimonio al margen de las concesiones públicas, porque allí no eres muy consciente
del momento en que puedes perderlas’
-¿Y los bingos?
‘Esos se vendieron, pero cuando muere mi papá. Automáticos Canarias se quedaron con su parte
aunque ellos terminaron vendiendo más tarde. Eran los especialistas y los que sabían de ese negocio’
-A día de hoy, ¿con qué cuentan?
‘Tenemos propiedades en Venezuela tales como aparcamientos privados, edificios de viviendas y
el almacén de carga en el Aeropuerto, que estamos incluso ampliando. Los aparcamientos de los
aeródromos se los quedaron los políticos, que era el fin último que justificaba los pasos que daban.
Son un buen negocio y era complicado que no le metieran el diente’
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-¿Cómo es el negocio de las terminales de carga?
‘Nosotros alojamos toda la carga aérea que es despachada en los aviones y que ha de ser revisada.
Se cobra por despacho y metro cúbico. Allá es libre, no es la línea aérea quien lo hace sino que
nosotros prestamos servicios a las propias compañías. Es un negocio muy controlado’
-¿Y en Tenerife?
‘El hotel como base de operaciones, un edificio de oficinas en la Plaza Weyler, un edificio de viviendas en la Calle General Porlier y que están alquilados los dos. También tenemos algunas naves
comerciales, algún terreno con licencia turística y proyecto hecho en la Isla de La Gomera. Ya veremos lo que hacemos pero el problema a día de hoy es que cuando decidamos empezar las obras,
la zona se debe desarrollar al tiempo y si no, no sería interesante. Está en Vallehermoso’
-Ha tenido siempre especial mimo y cuidado con la gastronomía. ¿Qué ha sido de su restaurante, el ‘Sukothay’?
‘Está en stand by, abierto solo para grupos porque no me compensa una dedicación mayor. Desde
que quedé embarazada dejé de tener tanto tiempo, ahora estoy con el cuidado del bebé y no sé que
hacer. Barajamos la posibilidad de buscar a alguien que quisiera gestionarlo porque ahora mismo
estoy en demasiados frentes como para ocuparme de algo que consume mucho tiempo y esfuerzo. Estoy con el Hotel, el Macusamba, el Restaurante Don Alfredo, con un cambio de imagen, la
comercialización del hotel,... francamente no tengo tiempo también para ese restaurante. Además,
en Madrid tenemos el restaurante, algunas propiedades inmobiliarias y un proyecto de hotel, aunque no hemos dado todavía con el local adecuado. Estamos en la búsqueda de un establecimiento
que se adecue a nuestras necesidades y llevar a efecto ese sueño. Con el boom inmobiliario nos
paramos, porque todo se disparó de precios y nos metimos en una obra de reforma del Hotel Contemporáneo muy importante, ampliándolo de 126 a 150 habitaciones, aumentando la calidad del
producto y manteniendo el status del hotel’
-¿En Estados Unidos, no tienen nada?
‘Sí, en Estados Unidos compramos y vendemos propiedades. También en República Dominicana
y Méjico hemos hecho condo-hotel. Es un tema fantástico, porque construyes, vendes y alquilas.
Vendes a un tercero, pero te comprometes a gestionar esa propiedad a cambio de una comisión. Son
establecimientos de lujo y suelen ser inversiones muy rentables. Controlas la explotación hotelera’
-Llevo algún tiempo oyendo hablar de los condo-hoteles pero hasta la fecha no parece haber
cuajado la idea en las Islas, ¿por qué?
‘Pues porque no está en los modelos de negocio turísticos que hacemos aquí. Pero cada vez se habla
más de ello y en Madrid, por ejemplo, cada vez hay más charlas y conferencias sobre el concepto’
-¿Cree en el modelo?
‘Sí, mucho. Siempre he hecho esto en Estados Unidos. Es un condominio y tienes que saber aprovecharlo como una explotación hotelera, cediendo al propietario un tiempo para su uso, incluso
puede llegar a disponer de su inversión por ocho semanas al año. Pero es una forma rápida de amortizar la inversión, porque financias la construcción y luego todos nos beneficiamos. Puedes incluso
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ocuparla todo el año, con los gastos del hotel excluidos, pero hacerla tu casa con los servicios de
un establecimiento de cinco estrellas. Es un concepto excelente que estoy segura se terminará imponiendo en el futuro. Y es una inversión rentable, con periodos de retorno del capital muy rápido,
en el entorno de los cinco años’
Un estudio de la consultora Magma, en 2006, se afirmaba que ante la caída de la rentabilidad
hotelera, ‘se empezaba a abrir paso un nuevo modelo de negocio, híbrido entre el hotelero y el
residencial que reduce los efectos negativos de la oferta turística de alojamiento no reglado’. Se
trata de que un promotor levante un proyecto inmobiliario con características de hotel y venda las
habitaciones como condominios a diferentes personas. A la vez éstas contratan a una compañía
hotelera la gestión del inmueble. El propietario puede utilizar su habitación durante un periodo de
tiempo preestablecido. Cuando no la usa, la cadena se encarga de alquilar la habitación como un
hotel y los ingresos generados por este alquiler se dividen entre el gestor y el propietario. De este
modo, el comprador puede recuperar parte de la inversión inicial.
En España, el precio de una habitación puede oscilar entre los 200.000 y los 600.000 euros (precios previos a la crisis) en función de la zona y de la categoría del establecimiento. ‘La rentabilidad
puede situarse entre un 3,5% y un 6% de los ingresos generados’. En este negocio se establecen
tres figuras distintas: el comprador, el gestor (cadena hotelera) y el promotor o constructor. Las tres
partes salen ganando, porque el constructor recupera los activos, el hotelero obtiene ingresos por
su gestión y logra llenar las habitaciones durante el año y el propietario puede sacar rentabilidad
cuando no la utiliza.
Esta fórmula es muy utilizada en países como EE.UU. o Francia, pero no lo es tanto en España.
Desde el sector advierten de la existencia de un vacío legal que hace que la gente no confíe en la
fórmula. También se reprocha que no es posible disponer de la vivienda en julio o agosto, dos meses de alta rentabilidad, aunque esto no es más que elegir entre tener un alquiler alto o disponer de
unas vacaciones propias renunciando a la renta correspondiente.
Existen dos modelos de contratos. Si el condohotel se divide en propiedades privadas (un propietario por habitación) y se deja la gestión a una cadena hotelera en régimen de arrendamiento, se
regirá por la normativa autónoma en materia de licencias de actividad y ordenación del suelo y se
aplicaría la legislación estatal sobre arrendamientos urbanos y de propiedad horizontal. Si se crea
un sociedad al 50% entre el propietario y la operadora hotelera con reparto de los ingresos a partes
iguales, significaría que el propietario asume parte del riesgo pero permitiría evitar las limitaciones
de la ley sobre arrendamientos y propiedad horizontal, entrando en materia societaria.
-Hoy, ¿a cuantas personas emplean en el grupo?
‘Unos 200. Lo que no sabría es cuantificar la facturación del grupo porque nunca la unificamos,
ya que son unidades de negocio diferentes. Podría estar en el orden de los 10 millones de dólares,
aunque la cifra total puede ser más elevada’
-Como estructura en la empresa, ¿cada una se ocupa de un área?
‘No, estamos todas en todo. Lo que pasa es que yo sí soy la directora del hotel, hemos intentado
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hacer una buena estructura empresarial familiar y adecuar nuestra dedicación a nuestra formación.
Mi hermana es abogada, así que la parte legal está en sus manos. Y luego gestiona su parte de empresa. Yo soy la directora general en la compañía de aquí. Cuando toca tomar decisiones tras hacer
análisis financiero, nos reunimos las tres’
-Pero, en el proceso de toma de decisiones, por ejemplo, a la hora de entrar en nuevos negocios, ¿cómo actúan?
‘Mi mamá siempre ha estado involucrada en nuevos negocios; siempre hemos sido un grupo bien
avenido y comentamos los temas. Es cierto que yo he tenido incluso mi impulso emprendedor al
margen de la familia, ya que dentro del grupo de franquicias tuve las mías propias, como mi mamá
y mi hermana. Por hacer nuestros propios números bancarios, por valor propio. Yo compré mi
propio hotel, con mi gestión hipotecaria, siendo muy joven y al año de estar en Tenerife. Fue en el
Sur, con un hotel pequeño de 20 habitaciones al que, en apenas diez meses, le saqué un treinta y
pico por ciento de rentabilidad. Me salió muy bien, eso te da un poco de maniobra para hacer cosas
y los resultados de esa gestión me siguen valiendo todavía para hacer más cosas. Ahora mismo,
pese a que es un mal momento, tengo una promoción de viviendas populares en Barranco Grande.
Es una forma de materializar la RIC’
-Ya me ha dicho que es mal momento, ¿pero estudian nuevas oportunidades de negocio ahora
mismo?
‘Ahora lo que estamos haciendo es adaptarnos a las nuevas situaciones de mercado. En el hotel
estamos experimentando una bajada de ocupación de casi el 50% como consecuencia de la crisis.
Gastas menos y tomas decisiones más conservadoras, claro está. Pero es que además, llevo casi
un año alejada del negocio por culpa de un embarazo complicado. Y he llegado hace no mucho de
Miami, las cosas están peor que aquí, con las empresas cerrando y dejando libres puntos estratégicos que jamás pensarías que dejasen de funcionar’
-¿Cómo llegan ustedes a la crisis?
‘No demasiado bien de tesorería, porque se supone que deberíamos llevar año y medio en números
azules y nosotros financiamos nuestra reforma, una obra importante de ampliación. Donde primero
sentimos la crisis ha sido en el Hotel en Santa Cruz, porque es el más sensible. Es un hotel urbano
y las empresas que no han cerrado, han recortado gastos por lo que cuando estimábamos que estaríamos con una ocupación del 70% nos quedamos en una del 40%’
-En un hotel como el suyo, ¿donde sitúa el umbral de rentabilidad?
‘Un 60%. Imagina, con los servicios que prestamos nosotros y ese recorte. Llevamos tres años
de pérdidas en el hotel, inyectando dinero de otros negocios pero eso hace que pueda alcanzarse
el momento en que ya no sea suficiente los recursos externos para mantenernos. Te preguntas de
dónde sacas el dinero y no hay muchas respuestas, porque la banca ha hecho lo que ha hecho’
-La reforma ha sido ambiciosa, pero, ¿de cuánto ha sido la inversión?
‘En total, las tres que hemos hecha de forma paulatina, unos 10 millones de euros’
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-¿Le habría ido diferente de haber apostado por un hotel turístico en vez de uno de ciudad?
‘Pues fíjate que en volumen es probable que sí. Pero en valor de la propiedad creo que no, tiene
mucho más valor nuestro establecimiento en el centro de Santa Cruz. Yo si quisiera vender no
tendría problemas, porque tenemos muchos interesados y sería posible. Un hotel turístico es más
rápido en su amortización pero no estoy convencida de que se revalorizase tanto la propiedad. Es
mucho más lento el proceso de rentabilidad de un negocio como éste’
-¿Cómo resiste un hotel como éste, independiente, sin pertenecer a ninguna cadena hotelera,
frente a los embates de profesionales en la gestión de hoteles de ciudad como NH o esa cadena
que parece tocada por el propio Gobierno como es AC, cuyo presidente es asiduo de la Moncloa y a quien se vincula con el cisma de la UPN en Navarra?
‘Parece que la tendencia es la concentración y como independientes aguantaremos todo lo que podamos. Ahora mismo, no es cuestión de cadenas porque el proceso que estamos viviendo es fruto
de la situación económica y esa es mala para todo el mundo. Son los clientes los que han dejado
de venir a Santa Cruz, no que hayan dejado de venir a mi hotel porque me he quedado fuera de
mercado. Es más, creo que nosotros tenemos una ocupación un poquito mejor que la que tiene la
competencia, que el resto de hoteles de Santa Cruz. Hablo con mucha frecuencia con ellos y sabemos razonablemente como estamos todos’
-La cosa está mal para todos, pero ¿quién le hace más daño?
‘*Ahora mismo competimos por precio. El Mencey compite también, con la categoría que tiene
(5 estrellas) con precios de tres. Entonces, si tienes que elegir entre un tres estrellas y un cinco con
precios de tres, lo tienes claro. Ahora mismo, los grupos y los de fin de semana van todos a allí’
*La entrevista se realiza en la recta final de Sheraton como gestores del Hotel Mencey, unas semanas antes de la llegada del grupo Iberostar, ganadores del concurso convocado por el propietario
del establecimiento, el Cabildo de Tenerife.
-¿Y el Hotel Escuela?
‘En el momento en que se quiere poner en precios, nos hacen daño. Y lo intentan, claro que lo
hacen, lo que nos obliga a estar todo el día vigilándolos. Estoy en la directiva de ASHOTEL y le
hacemos un seguimiento. No es justo que nos hagan competencia’
-¿No se plantearon ir al Mencey?
‘Nos los llegamos a plantear entre varios hoteleros, hubiésemos querido optar a ello. Salió un
concurso duro y la situación económica no era la mejor para optar. Es necesario un 5 estrellas en
nivel de 5 estrellas’
- Tienen buenas relaciones con otros hoteleros como para hacer un negocio de ese tipo?
‘Sí’
-¿No le da miedo asociarse?
‘Si las sociedades están bien hechas, no. La verdad es que nosotros somos un grupo empresarial
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que siempre hemos mantenido nuestra seña de identidad, pero cuando nos hemos asociado no
hemos estado incómodos. Pero yo creo que hoy por hoy, para una buena inversión, es necesario
asociarte porque te permite llegar a sitios donde no podrías solo. Además, prefiero esa sociedad en
la que te aportan valor, inversión, gestión,... que las que tienes que hacer con los bancos, te endeudas con ellos y solo exigen que les devuelvas el dinero, por lo que solo te dan dolores de cabeza
sin más aportación’
-Pero lo bueno es que no quieren mandar.
‘¿Cómo que no te mandan? El dinero manda siempre y son sordos ante las dificultades. Ellos te
mandan, vaya si te mandan y dicen: mañana tienes un pago, así que, búscate la vida’
-Claro, pero son las reglas ya dadas, las condiciones conocidas y establecidas en el momento
en que se firma el contrato. Sólo valoro que un socio puede discutir por la gestión, el banco te
deja el dinero pero no entra en la gestión.
‘Ya, pero te dominan sin tener un céntimo en la empresa. Y tienen esa facilidad para forzarte a
tomar una decisión, que de errar les permite quedarse con todo. Así que para ciertas magnitudes,
mejor asociarte y repartir el riesgo’
-¿Cómo ve el futuro?
‘Cuando tu familia ha pasado por lo que ha pasado la mía, cuando has vivido situaciones como las
nuestras, no sé, creo que no te vienes abajo a la primera. Yo soy muy optimista y observo que esta
crisis era necesaria porque llevábamos muchos años olvidando de dónde se venía y sin observar el
futuro con cierta previsión’
-¿Y el futuro de la empresa?
‘En continuo crecimiento. Somos una empresa muy joven, de mujeres con empuje, con niños –yo
dos, mi hermana no tiene aún- que nos hacen planificar las cosas a futuro. Pausadamente, sabiendo
que estamos preparadas para crecer, ampliar e incluso diversificarnos más. No centrarte en un solo
punto de negocio, algo que aprendimos de chiquitas y no hemos olvidado. Eso puede ser tu éxito
y tu fracaso, lo estamos viendo en estos momentos con muchas empresas que han pasado por esas
circunstancias. Lo mejor es que si tuviésemos que cerrar alguno de nuestros negocios, eso no nos
abocaría a la ruina porque hemos venido haciendo bien las cosas’
-Su madre se tuvo que desenvolver como empresaria en una sociedad, al menos en apariencia, más machista que la canaria. ¿Le fue complicado?
‘Es que mi madre es también machista, supongo que por formación. Le gusta la figura masculina,
debe ser duro el perder la protección que tenía cuando apenas contaba con 35 años. Se volvió a
casar y tuvo esa figura de nuevo. Le costó tiempo y ahora ya es una persona independiente que
no necesita de nadie. Eso no quita que precise de nombrar a un hombre como gerente para sus negocios. Los empleados no le hacen igual de caso, ellos saben quien es la dueña pero no obedecen
igual. Eso es duro, pero es la forma en la que se tiene que actuar en Venezuela por un tema cultural’
-Aquí las cosas son diferentes, ¿los trabajadores tienen la misma falta de disciplina?
‘He notado que cuando yo llego me tienen más miedo. Mi mamá se vuelve madre de todo el mundo
182
y yo soy más fría. Ella, con sus empleados, los intenta tratar como si fuese madre, le cuesta dar ese
salto que la convirtiese en más fría, más calculadora’
-¿La han tratado diferente por ser mujer?
‘A mí no. La verdad es que al principio me costó. Era la más pequeña del Hotel y tenía que mandar
a todos los empleados. Me reunía con los hoteleros y era la más joven, también la primera Directora de Hotel. Digamos que iba rompiendo barreras, la de la edad o la del sexo. Entré en ASHOTEL
y no he dejado de estar en su junta directiva. Parece que como mujeres aportamos cosas, otra mentalidad, en la variedad está el gusto. Mi hermana me dice que soy como un macho vestido de mujer,
pero yo trato y me muevo bien entre hombres, me siento bien así’
-¿Desde esa atalaya, entiende la Ley de Igualdad?
‘La verdad es que es más burocracia para el sistema… es como la ley de piscinas, la de antiincendios,..., si nos ponemos a enumerar las leyes que han sacado solo encontramos más papeleo,
más costes para las empresas y menos resultados. Es probable que algunas mujeres se hayan visto
beneficiadas. Hay niveles, pero como en todo. Es una cuestión de mentalidad y si no cambian... Yo
fundé una asociación de mujeres empresarias que era muy llamativa, porque siendo las mujeres
las propietarias de las empresas, los hombres eran quienes las representaban. Ahora hay muchas
mujeres empresarias. Hay más graduadas en la universidad, se observan cambios pero no estoy
segura que se deba a ninguna ley’
-¿Hay una forma de gestionar diferente entre hombres y mujeres?
‘Sí, claro. El porcentaje de trabajadores fijos son mayores en empresas de mujeres que en la de los
hombres. A lo mejor crees más, igual es ese sentimiento maternal. Pero lo cierto es que está pasando, salvo que seas una de estas mujeres cuadriculadas, de estas Harvard que se lleven más por el
aprendizaje que por el instinto, más por el método que por su intuición’
-Eso explicaría porque las mujeres empresarias consiguen tasas superiores de supervivencia
en las empresas pero crecen menos, no tienen tanta mortalidad pero los negocios se quedan
en tamaños más discretos. ¿Se ve usted con madera de líder, capaz de hacer grupos en la
gestión del día a día?
‘Yo no creo en las empresas sino en los grupos, tanto que yo no tengo un hotel sino un equipo fantástico de trabajadores. Si la gente repite como clientes es por ellos, así que son un activo capital en
el negocio. Creo fundamentalmente en el grupo humano, en la gente, son los que hacen el negocio’
-Algunos empresarios piensan que la RIC (Reserva para Inversiones) ha cumplido ya su
función y apuestan por otras fórmulas. ¿Usted que piensa?
‘No, yo no creo siquiera que haya cumplido la función para la que fue creada. Es eso lo que explica
el descontento general de los empresarios con la RIC. Ahora es cuando en todo caso se está intentado adecuar a las necesidades’
-Pero, ¿el cabreo es contra la RIC o contra la inspección?
‘Contra la inspección. Es que siempre se analizó con criterios subjetivos y un poco dependiendo de
quien te tocara. Eso generó muchas dudas y algo tan malo para los negocios como la inseguridad
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jurídica. ¿Qué hago? ¿Puedo materializarla o no? Con esas dudas, esperabas cinco años con la
expectativa de una sanción. Nosotros hemos padecido multas por eso y hemos hecho inversiones
con la RIC de aquí a unos años. Pero es cierto que ha habido más dudas que certezas y eso no es
bueno. En el sector turístico estaría bien que la gente que disponga de ella pudiese venderla a quien
no tiene (Puerto de la Cruz). Es otra opción. No sé por qué no puede invertirse RIC en el extranjero
siendo un empresario canario, algo que haría que el empresariado se internacionalizase. No sé porque se le abren las puertas a empresarios catalanes de par en par y a nosotros no nos dan facilidades
para ir a Cataluña a competir’
-Pero a ellos no les dan apoyos en Cataluña para que se vengan a Canarias a competir
‘No, pero ellos pueden dotar RIC aquí y a mí me parece que eso hace que esté mal compensado.
¿Por qué hay que darle opción a todo el mundo a que vengan a aprovecharse de nuestros incentivos
fiscales?’
-No la habrían aprobado en la vida caso de no ser así. No se podía discriminar en función de
la procedencia de los empresarios
‘Claro, es así. Lo sé, tan solo digo que no me parece algo tan evidente’
-Aunque no es el mejor momento, ¿considera que una de las posibles soluciones de tan poderosa herramienta fiscal sería la de poder materializar RIC en el exterior?
‘Creo que si pudieses materializarla en tu mismo sector, donde la obtienes, no debería haber muchos problemas. Pero lamentablemente el suelo aquí está ya muy explotado y no hay mucha capacidad de crecimiento. Hemos hecho lo que hemos hecho, nos hemos equivocado donde nos hemos
equivocado y ahora estamos padeciendo lo que estamos padeciendo. Lo óptimo sería poder invertir
la RIC en el exterior y tributar luego esos impuestos aquí, incluso eso serviría para dejar más dinero
en las arcas canarias’
-Me hablaba de las múltiples reglamentaciones, leyes para las piscinas, contraincendios y demás. ¿No se nos ha ido la mano con unas normas que se traducen en más burocracia y costes
para las empresas que al final terminan repercutiendo en el precio final?
‘Estamos todos de acuerdo en que hay una burocracia excesiva que por otro lado es imposible de
cumplir. Lo hacemos muy mal a la hora de hacer leyes en las Islas. Queremos ser los más estrictos
sin que existan datos precisos sobre la necesidad de serlo, estableciendo leyes y normas como si
esto fuera el lugar del mundo con más accidentabilidad en las piscinas, por ejemplo. Y no es así.
En consecuencia, armamos una ley, la llevamos hasta el extremo, lo complicamos todo sin saber
si es posible su cumplimiento y al final siempre pasa que nadie o casi nadie puede cumplirla. Eso
sí, multas por doquier al no poder cumplir ni siquiera entender una legislación que es abundante,
redundante, abusiva y absurda. Es de una burocracia incomprensible. A nivel de inversión, hay
normas en el sector hotelero que solo pueden ser cumplidas en establecimientos nuevos porque en
los viejos es sencillamente imposible. Todos hemos sido multados y lo peor es que en ocasiones
sucede que nos multan varias veces por el mismo concepto. Con todo, lo peor es que los touroperadores no te contratan sino cumples a rajatabla las normas que dicta el Gobierno y la verdad es que
se lo hemos puesto en bandeja para que actúen así’
184
-En los últimos tiempos se insiste en la necesidad de contar con una línea aérea propia, que
se intenta que esté auspiciada por los organismos públicos y dinero de todos detrás de ella
para promover un fin privado, que los hoteles cuenten con mayor ocupación aunque sea de
manera tan disparatada e ineficiente. ¿Usted es de los empresarios que está de acuerdo?
‘Yo estaría de acuerdo con destinar el dinero que va a los Hoteles-Escuela a crear y mantener una
línea aérea. No olviden que pierden 5 millones de euros al año, así que esa cantidad podría venir
muy bien para este fin y seguro que ganamos más todos. Es la forma de traer más gente para nuestros hoteles y no formando a personal que nunca me han podido ofrecer. Primero porque los que
salen de ahí se van a las grandes cadenas nacionales. Y luego, porque vienen muchos alumnos de
fuera que en cuanto terminan sus estudios retornan a sus países. Nosotros no tenemos opciones de
contratarlos, es más, yo nunca lo he hecho’
-Cinco millones de euros en una línea aérea no es nada...
‘Ya, pero el dinero de la promoción y alguna cantidad que se obtenga de la privatización de los
hoteles escuela ya sería otra cosa, así que los vendan. Con ese dinero sí se podrían hacer otras
actividades. O que hagan una sociedad mixta. Ya sé que ahora es imposible, con la nueva norma
es imposible. Recuperas el dinero y que se meta en la compañía aérea, que todos los destinos turísticos tienen la suya propia y consiguen mantener los vuelos en tiempos como los actuales. Air
Maroc está siendo decisiva en la consolidación como destino de Marruecos. Hay que analizar lo
que están haciendo los destinos competidores y aprovechar las enseñanzas. Yo quiero que haya
una compañía aérea, si hay un dinero destinado a promoción que se derive a esto. Seguro que hay
fórmulas para ello’
Uno espera que esa fórmula no pase por ampliar el poder de los políticos permitiéndoles gestionar una compañía aérea. Cerrar Hoteles Escuela –deficitarios incluso cuando las cosas han ido
bien- no es mala idea pero en vez de destinar los capitales obtenidos a funciones distintas pero
también en la esfera pública, es la peor idea en la triste y larga historia de las malas ideas. Más
valdría seguir expulsando a los políticos fuera de los sectores y en el turismo uno no termina de
encontrar las razones de su presencia. Existen Concejalías de Turismo, las Consejerías Insulares,
el Gobierno de Canarias más la Secretaría de Estado, burocracia toda encargada básicamente a lo
mismo, la promoción del destino turístico. Con independencia de la querencia de los políticos y
subalternos por las Ferias de Madrid o Londres, no parece lógico y sí altamente antieconómico que
se mantenga activa tanta burocracia dedicada al mismo fin. Máxime cuando luego comienzan las
particularidades de cada destino, de tal suerte que primero hay que conseguir un cliente que quiera
pasar sus vacaciones en España, luego enseñarle las virtudes como destino de Canarias, una vez
que ya se ha hecho, intentar que venga a Tenerife. El siguiente paso al que opte –es un decir- por el
sur y una vez en el sur que decida por Arona o Adeje. Guste o no, es un galimatías más llamado a la
confrontación que al arreglo. Parecería más lógico que desaparecieran todos estos organismos burocráticos, admitiendo tan solo que pueda adscribirse el turismo a la Concejalía de Obras (porque
que un turista no se caiga tras tropezar con un imbornal en mal estado sí es competencia municipal)
y que las labores de promoción y cualesquiera otras las desarrollen los empresarios del sector. No
han de hacerlo personalmente (algún reproche me han hecho tras exponer de manera pública esta
185
argumentación, acudiendo eso sí a la caricatura) sino contratando a los mejores y más adecuados
profesionales. Le gestión del turismo debe estar en manos de sus profesionales y no en las de los
políticos que a la semana de ocupar sus cargos están ya por ahí dando conferencias o asistiendo a
Ferias, en ese gasto consuntivo en que convierten cualquier manejo de recursos públicos.
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Paco Gómez
188
PACO
GÓMEZ
Con las leyes de hoy en día es probable, por no decir seguro, que la historia de nuestro protagonista sería completamente diferente. Obligado por cierta holgazanería estudiantil que jamás ha
repetido como trabajador, dejó los estudios con 12 años para comenzar a trabajar en una obra.
Cargando pesados bloques porque, explica, tenía entonces el cuerpo que sigue luciendo hoy, con
algunos años más pero hechuras de hombre fabricado a sí mismo. Un self made man en la expresión anglosajona, un importador de carne que ha visto subir y bajar su negocio demasiadas veces
como para sentir algo más que vértigo en este momento de crisis, que en cualquier caso le coge
mejor preparado que antaño.
Habla claro como si usara las palabras sin esperar a ver el efecto que hacen y sin temer el impacto
de las mismas. Lector voraz de novelas del Oeste en su infancia y de libros de acción hoy, no se
ha enganchado a los libros de ayuda empresarial porque ‘no están pensados para un mercado tan
singular como el canario’, lo que demuestra que ha llegado hasta donde lo ha hecho por su mero
instinto empresarial. Se ha dedicado a casi todo aunque están lejanos los tiempos en que trabajaba
a mano en pesadas labores para descubrir bien pronto y gracias a su proverbial buen carácter que
servía más como vendedor que como repartidor. A esto estuvo dedicado unos años que recuerda
sin añoranzas porque la carretera hasta el sur era infame, aunque quizás no tanto como para dejarlo
en casa los fines de semana, ‘íbamos hasta allá los sábados también a los bailes con el furgón de
reparto’
Hombre de fuertes convicciones personales, ha hecho de la lealtad personal una manera de hacer
negocios y alguno de sus socios lo son desde hace muchísimos años, como en el caso de Martín
García Garzón (ver ‘La Fortuna de hacer fortuna I’) quien incluso nos acompaña en un momento
de la entrevista, mientras al tiempo preparan la firma de un documento notarial al día siguiente.
Me advierten en el momento de seleccionar a los posibles entrevistados que éste es un empresario
con una buena historia, con mucho mérito y que, además, es mucho más querido que otros colegas
del sector. Razones más que evidentes para convencerme de que tiene una historia que merece ser
contada.
-No me explico como alguien tan trabajador, con horarios como los que ha mantenido a lo
largo de su vida reconozca que era un gandul como estudiante.
‘Créetelo porque era un vago aficionado a leer novelas. En vez de estar con los libros de textos,
entonces la Enciclopedia Álvarez (los niños escolarizados entre los años 1954 y 1966 sabrán bien
de la obra y de su autor, Antonio Álvarez Pérez) yo me lo pasaba en grande leyendo a Marcial Lafuente Estefanía, Silver Kane, Otto Krugel o Donald Curtis. Escribían sobre chicos altos y fuertes,
libros que siempre terminaban bien. Lafuente Estefanía tenía preferencias por los proscritos que
al final se hacían federales. Eso me atraía mucho, aunque quizás éste último era el que menos me
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gustaba porque me resultaba muy fantasioso. Leer me gustaba mucho y hoy sigo haciéndolo, al
menos, todo lo que puedo. A Grisham por ejemplo, o a nuestro paisano Alberto Vázquez Figueroa.
Fíjate que la primera vez que fui a Santo Domingo parecía que lo conocía de leer tantas referencias
en las novelas de éste último’
-¿Y leyendo tanto, con sus reconocidas carencias en una formación al uso, no le ha dado por
leer manuales de gestión o libros sobre empresarios y empresas?
‘Alguno, pero no puedo. Son pesados y además, no están pensados para un mercado insular como
el nuestro. Siempre ponen ejemplos de empresas muy grandes así que nosotros, los pequeños e
insulares, tenemos que ir haciendo para el día a día manuales que elaboramos a diario’
-O sea, que es su padre quien le dice que está bien de perder el tiempo.
‘No lo dijo de manera tan amable. Me dijo que se había cansado de mantener a un vago y que iba
a empezar a trabajar con él de peón de albañil. Con solo 12 años no está mal, pero te aburres enseguida y yo comencé a buscar camino pronto’
-Hoy no se puede trabajar con esa edad.
‘¿No? ¿No es peor tener un chico obligado en clase hasta los 16 años sin incentivos ni ganas de
hacer nada, ni de estudiar, ni de compartir con los compañeros? Creo que termina por incordiar y
molestar a los demás que sí quieren estar motivados. Si mi padre me hubiese dejado estudiando, es
probable que habría sacado los cursos, pero muy mal. Si yo prefería ir a trabajar con él porque me
gustaba más la idea de tener un duro en el bolsillo. Es verdad que hoy no es necesario, está mejor
la cosa pero lo malo es que los jóvenes no saben lo que tienen o no lo valoran. De esto, tenemos
nosotros la culpa. Se lo damos todo hecho y no los acostumbramos a que las cosas tienen un coste,
una contrapartida o una responsabilidad. Y a veces lo entregamos sin ni siquiera mérito. Hace no
mucho me ofrecieron un buen coche de segunda mano y pensé en comprarlo para uno de mis hijos.
Y fue Martín García Garzón quien me dijo algo cierto, que no lo comprara, que esperara a que me
lo pidiera porque ya no les dejamos ni que piensen’
-Usted tiene unos antecedentes completamente diferentes.
‘Fíjate que yo empiezo como peón de albañil y cuando se produce el boom que vivió en Santa
Cruz –el año en que muere Kennedy (1963)- yo ya llevaba trabajando como adjunto en la refinería
cuatro o cinco años, en una máquina. Ya tenía cuerpo y como no te pedían el carné, tiraba para
adelante. Y podía cargar pesos sin problemas, carretillas, sacos de cemento (de 50 kilos, no de 25
como los actuales) o bloques de cantera con los que me atrevía. Pero bloques de los de antes, que
eran macizos y no como los de hoy que son huecos por dentro. Estoy un tiempo allí, en la refinería
como adjunto hasta que la empresa decide que la gente que trabaje tiene que ser propia y a mí me
hacen ir al Barrio de la Alegría, que se estaba construyendo. Me mandan a trabajar con un hombre
que llamaban el Majano, al que le gustaba trabajar duro. Yo aquí ya decido irme porque tenía otras
cosas en la cabeza’
El trabajo infantil no es algo dable a día de hoy en las sociedades avanzadas pero tendemos a imponer ese criterio en países que no viven en las mismas condiciones. En España se prohibió ese tipo
190
de trabajo cuando ya era minoritario siendo más decisivo para que ello ocurriera el desarrollo del
país que la norma. Los padres quieren que sus hijos estudien, que no pasen las penurias que ellos
mismos pudieron sufrir y en cuanto se lo pueden permitir, los niños van a la escuela. No siempre
es así y a pesar de toda la catarata de demagogia que se usa en el tema, en muchos países no se dan
las condiciones para que los niños no trabajen y se dediquen a estudiar, tanto que la alternativa al
laburo no es ir a la escuela sino un trabajo peor pagado y en peores condiciones. En el año 1991, la
multinacional NIKE se vio envuelta en un escándalo por emplear a estos trabajadores imberbes en
sus factorías de países situados en Asia. Las ONG’s mejor intencionadas se lamentaban de que un
niño pudiese cobrar un dólar al día por trabajar en un par de zapatillas que se venderían en los mercados ricos a 120 dólares. Se organizaron protestas y boicots a la firma, cuyo valor en bolsa se desplomó y con ella, buena parte de su prestigio. La empresa dejó de contratar con las empresas que
les prestaban servicios (en realidad no eran trabajadores suyos sino de empresas que contrataban
con la creada por Phil Knight) para satisfacción de quienes creyeron que se hacía justicia. Tiempo
después una ONG más curiosa se preocupó por la suerte de aquellos niños y lo que se encontró
fue peor que lo que dejaron atrás. Algunos de ellos se dedicaban a la agricultura con sus cuerpos
metidos en agua hasta la cintura y un jornal de medio dólar por día. Y los que menos suerte habían
tenido se dedicaban a la prostitución. Tuvimos trabajo infantil porque era necesario y hoy los hijos
de aquellos van a las universidades, lo que por otro lado no quita para que resulte insatisfactorio
que jóvenes sin capacidad ni interés se mantengan hasta los 16 años escolarizados.
-Y es cuando decide irse a Holanda.
‘Aunque no me pude ir porque cuando lo tenía preparado ellos deciden cerrar sus fronteras y me
quedo aquí. Yo tenía y tengo un tío allí y no veía un futuro para mí ni en Canarias ni en España.
Era consciente de que mis estudios eran muy limitados y sabía de gente emigrada a Francia y
Alemania a la que las cosas les iban más o menos bien, trabajando mucho pero saliendo adelante.
Si yo conseguía que me tío me reclamase desde Holanda, perfecto. Preparando todo esto ya había
hecho la mili voluntario y pensaba embarcarme para trabajar de lo que fuese. Era un país demandante de mano de obra no cualificada porque los trabajos más cualificados probablemente ya los ocupaban ellos. Por eso quería ir. Mi tío, pasados los años, me contó que se ganaba mucho
dinero haciendo trabajos duros, trabajando 8 horas en una fábrica, luego limpiando cristales de 5 a
8 de la noche y hasta llegó a ampliar su jornada por limpiar letrinas. Y es curioso, porque recuerdo
haberle comentado que esa intensidad de trabajo también aquí la habría convertido en dinero, a
lo que me contestó que jamás habría limpiado letrinas en la Isla. Esos son los trabajos que hace
siempre la gente de fuera en todos los sitios’
¿A la mili de voluntario? Es verdad que hubo un tiempo en que este país el servicio militar
era obligatorio y que fue un gobierno de derechas quien acabó con él.
‘Sí, preparando mi marcha para Holanda porque tenías que tener la cartilla para poder ir, era un
requisito. Allí me saqué el carné de conducir de primera porque el de segunda lo tenía antes de ir
al servicio militar. Para estas cosas servía la mili’
-O sea, que tiene que rehacer sus planes.
‘Con la particularidad de que cuando uno salía de la mili ya se tenía que poner a hacer las cosas
191
en serio. Yo conocía el Mercado de Nuestra Señora de África porque había trabajado con mi padre
también allí. Él era recovero y yo vendía la fruta y verdura que comprábamos en el Sur. Bubangos,
batatas, papas y productos de ese tipo. Pero, sin embargo, mi primer trabajo fue vender publicidad
para ‘Canarias Gráfica’, me dijeron que la portada y contraportada estaban vendidas pero que todo
lo demás se podía ofrecer a clientes particulares’
-‘Canarias Gráfica’, la revista que fuera del fallecido Domingo de Laguna.
‘Quien me contrató fue Mario Zurita, que era el director. Estuve dos días, me gasté las 300 pesetas
que tenía y no vendí nada. Descubrí que aquello no era lo mío, por lo que un día leí un anuncio en
el periódico de una empresa que necesitaban un chofer y allí fui. Precisaban de un conductor que
acompañara al director comercial de la firma al que habían retirado el carné de conducir un mes,
por un accidente. El primer día me dice que lo lleve a San Andrés, yo había conducido camiones
en el ejército pero él me dice que yo no sabía conducir mucho. Le dije que no estaba de acuerdo,
porque yo había conducido hasta borregos. En cuanto le dejaron conducir de nuevo, pasé yo a la
empresa para hacer otras cosas’
-¿Esa empresa era DIPA?
‘Sí, Distribuidora Insular de Productos Alimenticios, una empresa hispano-suiza-argentina. Me
hicieron conductor-repartidor y a los tres meses, vendedor. Fue así de rápido porque en aquellos
tiempos se hacía autoventa. Estuve aquí desde septiembre de 1967 hasta el mismo mes de 1969. En
ese año salí y monté con dos socios una empresa que se llamó Africana de Comercio, con capital
externo. Más tarde en 1975, empecé solo y con mi nombre, aguantando hasta 1983, año en el que
ya montamos PIDA, una decisión de naturaleza fiscal porque era mucho mejor funcionar como
sociedad que como empresario individual. El nombre es una especie de homenaje a DIPA, jugamos
con las mismas letras’
-Por partes. ¿A qué se dedicaba DIPA?
‘A lo mismo, a la importación de carnes. Se traían de Argentina. Es que uno de los dueños era el
importador para Suiza de carnes argentinas’
-Pues para el rápido progreso que tuvo en la empresa, da la sensación de que duró poco: 2
años.
‘Se dio así, de chófer a vendedor en un corto espacio de tiempo. Al mes de serlo, hicimos una fiesta
por vender el primer millón de pesetas. Pero se enferma el director que teníamos en Tenerife y
viene para sustituirlo quien lo era en Las Palmas. Y toma una buena decisión, porque decide abrir
el sur. Yo creo que marcado porque en Gran Canaria habían tenido un más rápido desarrollo de
aquella zona. Me lo ofrece y me lanzo, tenía un sueldo base asegurado y luego, cuanto más vendía,
más comisiones cobraba. Me llenaba mi furgón de carne y me iba a vender cajas a supermercados
y hoteles, los pocos que existían entonces. Residencial Los Balos, el Gran Tinerfe y el Hotel El Médano -ahora amenazado con el derribo por la Ley de Costas-. Y luego las carnicerías que existían
en Granadilla, Playa San Juan y Guía de Isora’
-Y siendo todo tan de su gusto, ¿por qué se va?
192
‘Pues porque la empresa no funcionaba del todo bien. Nosotros queríamos ayudar y como teníamos
confianza con el Director, le dijimos unas cosas para que todo mejorase. Lejos de encajarlas como
nosotros pensábamos, el hombre montó en cólera y nos puso en la puerta de la calle. Nos indemnizó, aunque yo no la cobré hasta pasado mucho tiempo, porque como no la había necesitado, no la
reclamé hasta que me fui a casar’
-No es extraño que los echasen. Si a usted hoy se le presentan unos trabajadores de la empresa y le dicen que no gestiona eficazmente, me da que se molestaría igual.
‘Yo creo que aceptaría la crítica. Me lo tendrían que argumentar, pero en principio creo que no me
molestaría. Pero si yo quería ayudar, tanto que una de mis ilusiones era que me tocara la lotería
para echar una mano, para ayudar a consolidar la empresa. Además, estaba el tema de la amistad,
creíamos que podíamos hablar a calzón quitado con él. La verdad es que su reacción fue un poco
despectiva, preguntando que quienes éramos nosotros -conductores- para decirle como gestionar’
-O sea, que se tienen que ir.
‘Así es. Y fundamos Africana de Comercio los tres que salimos de la empresa. Esto me ha permitido usarlo como consejo para otros empresarios y para mí mismo. Nunca eches a tres empleados
al tiempo, porque normalmente pueden unirse y montar tu competencia. Hacen causa común y ya
has ganado un competidor. Si me llegan a echar a mi solo, probablemente me habría ido para mi
casa y con un furgón me habría convertido en recovero, hubiese vuelto a vender bubangos, coles y
batatas en el mercado. Pero mis socios me dijeron que como se me ocurría pensarlo siquiera, que
eso era volver al pueblo fracasado y que teníamos todos mejores opciones. Así que empezamos a
comprar y vender, que era algo que sabíamos hacer. Por cierto, en el año 1980 cerró DIPA, así que
creo que tenían algo de fundamento nuestras críticas’
-En ‘Africana de comercio’ está un tiempo pero tampoco se queda demasiado.
‘Estuve hasta el año 1975, desde el 1969. Teníamos un capital externo y una forma de gestionar
con la que yo no me sentía a gusto. Yo soy un autodidacta al que le gusta hacer las cosas de una
determinada manera. Había gente que puso dinero y querían que las cosas se hiciesen a su manera,
lo que parecía lógico, por otra parte’
-¿Por qué había entrado capital externo?
‘Porque una de las personas que estaba desde el principio decide marcharse y me piden que me
encargue yo de ser el Gerente. Yo sabía vender y comprar, pero esto me superaba porque a mí no
me gusta ir a los bancos a pedir dinero, ni me gusta ni sé. Así que llamo al director que me había
echado de DIPA y lo ficho, con la intención de que asuma la participación del que se fue. Eso hizo,
pero también trajo más capital externo que nos sirvió para un rápido crecimiento y enseguida estábamos en Las Palmas. Esta experiencia empresarial fue bonita pero una vez que me marché, me
sobrevivió unos cinco años’
-¿Por qué ese nombre de ‘Africana de Comercio’? No era habitual que empresarios de Tenerife se fijasen en el continente, siquiera nominalmente. Es más, parecían que era algo que
dejaban para uso exclusivo de los empresarios grancanarios.
193
‘Nosotros lo hicimos por una cuestión de marca, dar a entender que éramos más importantes de lo
que en realidad éramos. Y así parecía que hacíamos cosas fuera’
-Cuando abren mercado en Gran Canaria es con usted allí. ¿Qué experiencias sacó?
‘Muchas y buenas. Sin ser un crack conseguí quedarme casi con mi sector. Llegué a tener 8 empleados y una cierta importancia. Tanto, que cuando regresé compañeros me ofrecían quedarme y
oportunidades de colaboración. En cierta ocasión, le compré a un proveedor 10 contenedores de
carne para pagarlas cuando las vendiese. Como yo no los había cobrado, decidí comprarle otros 10
a un nuevo proveedor. El primero me llamó para preguntar porqué hice eso y le dije que me daba
mucha vergüenza comprarle nuevos sin abonar los primeros. Me dijo, con cierto enfado, que él no
me había pedido que le pagara, que tenía confianza suficiente para eso. De nada le sirvió mi argumentación, que si me daba cosa o que prefería no concentrar el riesgo. La verdad es que yo estoy
muy agradecido a aquella gente y de aquel tiempo’
-¿Qué diferencias hay entre las dos islas, entre los empresarios?
‘Ellos son unos comerciantes natos. Creo que es por historia, como ellos producían menos en su
campo y no tenían como nosotros la huertita, el Puerto lo convirtieron en su mercado de abastos.
Nosotros no hicimos eso. Si faltaban cosas, siempre nos quedaba el huerto y éramos más conformistas. Ellos no, tienen una combinación muy notable de ambición, audacia y capacidad para el
comercio. Ya digo que para mí fue mi escuela. A uno de mis hijos, que estudió comercio, le planteé
que se fuese un año para allí y que si resistía podía estar seguro de haber hecho uno de los mejores
Masters. Eso hizo y hoy trabaja aquí, claro’
-Me llama la atención el hecho de que contrate para Africana de Comercio al director que le
había echado de DIPA.
‘Yo no me peleo con nadie. Tengo un amigo en Güímar que dice que si todos somos cochinos,
¿quien nos echa de comer?’
-Empieza solo. ¿Por qué?
‘En 1976 arranco solo. Digamos que me convenzo de que esto yo lo sé hacer más o menos, que me
equivoco mucho pero menos de las veces que acierto. Es verdad que me costó mucho tomar esa
decisión, dejar atrás un empresa que me pagaba, ya casado y con hijos. Pero es eso, un día decides
que no quieres más compañeros de viaje y tomas la determinación. Yo no me sentía realizado, lo
planteo un buen día y me voy. La empresa no valía mucho y me marcho sin mucho dinero, pero
con algo’
- ¿Y qué hace entonces?
‘Sigo dedicado a comprar y vender. Traía mercancías y las vendía, eso lo sabía hacer. Un amigo
me ofreció 100.000 pesetas de entonces y desde Las Palmas traje 10 contenedores de mercancías.
Las vendía y con el beneficio, a por más. Estuve así mucho tiempo, con un chofer y otra persona.
Yo hacía las funciones de vendedor-repartidor y al ratito estaba con el director del banco. Un todo
terreno’
194
-¿Y eso no era más duro que lo que dejaba atrás?
‘Eran tiempos de levantarte temprano y vivir con los horarios del mercado. Te levantabas a las 6
para estar a las 7 en La Laguna o Santa Cruz y ya no parabas hasta las 9 ó 10 de la noche. Vendía
en los mercados, en las carnicerías. Iba a primera hora, hacía el pedido y lo servía en la mañana. En
esos tiempos importaba carne de Argentina -principalmente- y alguna de Polonia. Carne bovina y
de cerdo. La polaca gustaba mucho porque había mucho millo y el chuletero era muy bueno. Era
una carne, como gusta en Canarias, clara. Aquí no gustan las carnes oscuras sino las que se consiguen de terneras que coman hierba’
-En esa época viajaba a por género.
‘En 1976, ya muerto Franco, viajo a Argentina porque tenía relaciones con proveedores a los que
no conocía personalmente, porque ni siquiera viajaba a ferias. Y viajé a aquel país porque era la
ilusión de todos los que no dedicábamos a esto. Estuve un mes y aprendí mucho, me fue muy provechoso ese viaje. Recuerdo que me compré unos zapatos en la Plaza Weyler de aquí para estrenar
en el viaje. Me costaron 150 ó 200 pesetas y cuando llegué a Buenos Aires, tenía los pies hinchados. Con el calor y la humedad, los zapatos se me regañaron todos y me tuvieron que llevar a una
zapatería a por unos nuevos. Me llevé una impresión muy buena del país, todo me parecía grande’
-O sea, que un viaje inolvidable...
‘...Sí. Pero porque además, yo había ido para hacer negocios. José Luis Torremocha, subdirector
del entonces Banco de Vizcaya me había prestado 100.000 dólares a un valor de cambio de 65
pesetas. Con eso compro la carne y justo cuando regresaba se reúne el primer consejo de Ministros
de Adolfo Suárez con casi un único punto en el orden del día; devaluar la peseta, con lo que el dólar
pasa a 85 pesetas. Yo había estado vendiendo la carne que había comprado a aquel primer precio
así que mi primer negocio en solitario como importador estaba a punto de quebrar casi sin darme
tiempo a nada. Si los ministros ni se hablaron, tomaron la decisión y casi me arruinan. Anulé todo
lo que pude pero algunas no fueron posible, con lo que tuve que respetar el precio de 65 pesetas.
Encima, Torremocha estaba de vacaciones y el Director del banco, el Sr. de Juana, me exige la
devolución del dinero. Yo no lo tenía ni podía hacerle frente en aquel momento e incluso le llego a
plantear que se quedase con la carne. Al final llegamos a un acuerdo, me negoció papel, letras que
tenía de un montón de proveedores y que era algo que no quería hacer, pero no me quedaba más
remedio. Pude pagar con eso y evitar males mayores. Al director le costó entender lo que pasaba,
pero accedió. Recuerdo que me llegó a decir que estaba perdiendo mi crédito y que eso era peor que
perder dinero. Yo estaba de acuerdo, pero intentaba demostrarle que estaba más cerca de la ruina
sin empezar que de cualquier otra cosa’
-¿Y en ese momento no se arrepiente de la decisión tomada?
‘Es que yo no quería seguir en Africana. Había un mal ambiente en la oficina y las cosas es mejor
dejarlas atrás si no tienen solución. Si hasta llegamos a una solución parcial para evitar mi salida
del todo, creando una sociedad con una empresa mía y el otro 50% en manos de Africana. Yo
presionaba a mi director, él a mí y lo que conseguíamos era molestarnos mutuamente. Aun así probamos durante un mes, hasta convencernos de que no había solución. Así que ya no me quedaba
más remedio que tirar para adelante. Llamo a la empresa Paco Gómez pero no me gustó y al final la
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cambio por J. Francisco Gómez, que duró hasta el año 1983. Es entonces cuando creo PIDA -DIPA
al revés- y el primer negocio lo hago en Johannesburgo con Martín García Garzón -Montesano-.
Fuimos a Zimbabue que ya era país independiente habiendo dejado atrás los tiempos en que había
sido Rodesia y entonces gobernada -como hoy- por Robert Mugabe. Compramos 350 toneladas
de carne cada uno, esa fue la primera gran operación que hicimos ambos. Yo hago la operación a
nombre de la nueva sociedad, en la que estábamos una socia ya fallecida, mi mujer y yo’
-¿Cuando conoce a Martín?
‘Por el año 78 ó 79, en un viaje al que me invitan para visitar Copenhague. Estando allí me ofrecen
un producto en buenas condiciones pero con la particularidad de que me obligan a comprar un contenedor. Era mucho para mí y llamo a Martín, porque me da un poco de miedo y a él ya lo conocía
de referencias. Era pistola -un corte de carne- que le ofrezco, él está de acuerdo y es el primer negocio común que hacemos. Y así hasta hoy. Competimos, que conste, pero aún hoy si llaman para
ofrecernos alguna mercancía que sea mucha para uno solo, valoramos el tema juntos y lo hacemos’
-¿Qué tenía de especial la carne de Rodesia?
‘Aquí había una marca muy especial que importaba Juan Basols -ya fallecido-, la carne timple.
Hubo un embargo a Rodesia en la época de Ian Smith pero se podía traer vía Suazilandia. Se producía allí en Rodesia pero se enviaba al otro país y se exportaba como producto suazilandés’
Ian Smith declaró de manera unilateral la independencia de Inglaterra el 11 de de noviembre de
1965 y gobernó hasta 1979 cuando su gobierno de minoría blanca fue derrocado por un movimiento de liberación negra dirigido por Robert Mugabe y Joshua Nkomo. Su mandato estuvo marcado
por condenas y sanciones internacionales.
‘Luego ya fue una democracia y Mugabe el primer presidente negro. Recuerdo que en aquellos
momentos primeros convivían en armonía, tanto que nosotros nos entrevistamos con el Ministro
de Agricultura que era blanco. Estuve en granjas y mataderos, interraciales, de los que salí convencido que aquellos que contaban con directivos negros funcionaban mejor porque casi todos tenían
formación superior en el extranjero. No digo los que cortaban la carne sino los que estaban al frente
de las instalaciones. Ese viaje fue vía Kenia y Sudáfrica’
-¿Era carne de calidad?
‘Sí, mucha. Una carne inglesa y aquí cuando dices carne timple estás hablando de cosas muy buenas que son reconocidas por su enorme calidad’
-Increíble que terminasen como están en este momento. Me refiero al país.
‘No hay nada, solo hambre y miseria. Eran riquísimos y hoy no conservan ni la carne. Fíjate que
quería volver para ver el Lago Victoria pero ahora no se puede. Es que aquel viaje no tuvo turismo,
solo trabajo. El único capricho fue acercarnos a Ciudad del Cabo‘
La Unión Nacional Africana de Zimbabue (ZANU) de Robert Mugabe domina el país prácticamente desde la independencia, intentando instaurar un Estado Socialista con sistema de partido
196
único, promulgando una reforma agraria que permite poner en manos estatales las grandes propiedades de los blancos. Esto se hizo, incluso, con la ocupación violenta de las fincas propiedad
de los granjeros blancos. Esas tierras eran para repartir y la colectivización trajo lo de siempre,
paro (80%, dato de mediados de 2008), pobreza (260 $ es su PIB per cápita), baja expectativa de
vida (44 años) y el récord del mundo de inflación (en junio de 2008 superó el 11.250.000%, lo que
significaba en la práctica que desde que entraba en una tienda a por una barra de pan hasta que le
atendían su precio subía). La respuesta de su Banco Central fue emitir más moneda, solicitando
al tiempo congelación de los precios y salarios durante un tiempo, soluciones que en nada beneficiaron su economía. Lo peor, con todo, es que es un país limítrofe con Botsuana, donde sí son
respetados los derechos de propiedad y aún sin salida al mar, es más próspero y rico al tiempo que
considerado un pequeño milagro africano (en 2006 su PIB individual era de 6.886 $). Para saber
más, ‘El club de la miseria’ Paul Collier (Editorial Turner, 2008)
-Martín y usted hacen su primer negocio conjunto en aquel momento y casi hasta hoy.
‘Sí, fue una sorpresa buena porque hasta ese momento era una carne que traía un solo importador
con lo que rompimos su monopolio. Fueron 20 contenedores cada uno y salió bien’
-Ya que estamos con países que conoce y que han cambiado en estos años, ¿ha notado cambios también en Argentina, Brasil, Paraguay o Uruguay?
‘De esos creo que el único que ha cambiado para bien ha sido Brasil. Ya antes de Lula Da Silva
pero con él todo se ha reforzado, han mejorado. Martín tiene una frase para esto y es que los países
de derecha funcionan mejor con presidentes de izquierdas. Lula ha aportado seriedad y han ganado
mucho en imagen exterior, se han hecho respetar. Cardoso empezó a liberalizar muchas cosas, se
hicieron avances pero su gobierno fue un poco desastre. Si hasta pillaron a ministros suyos en bacanales con mujeres. Si la gente quiere ganar dinero, que lo haga, pero no por esa vía de la política
en países en desarrollo. Lula ha tenido también algunos problemas, pero no han ido a mayores,
afortunadamente. Su partido se llama el de los Trabajadores, pero de eso no tiene nada hoy. Pero
tiene una fuerte retórica en ese sentido y le permite estar casi al tiempo en el Foro de Porto Alegre y
en Davos. Yo creo, además, que las reformas de los trabajadores solo las pueden hacer los partidos
de izquierdas; ¿crees que a Rodríguez Zapatero le montarían un jaleo como el que le organizaron a
Aznar cuando intentó una reforma laboral que era necesaria? Ese día, empezó a perder las elecciones. Tenía mayoría para aprobarlo y debería haberlo hecho, el país se lo hubiera agradecido. Pero
la retiró y perdimos una gran oportunidad.
El otro día estaba en el Hotel que tenemos en el sur, en la cena del personal y el Director estaba
contentísimo porque la cifra de absentismo en el establecimiento estaba en el 10%. Me sorprendí,
por la cantidad y por su alegría, pero me explicó que la media en el sector se situaba entre el 12 y
el 15%. No se puede, no puedes tener a tu personal de baja por enfermedad en esas proporciones y
considerarte afortunado si estás por debajo de esa cifra. Aquí está pasando algo y no es bueno. No
hay productividad, ni responsabilidad, ni nada porque se asume como algo normal que se gestiona
y punto. En el sector de la construcción, hoy no se trabaja por la lluvia pero no vuelven hasta el día
7 de enero por vacaciones. (La entrevista se celebró el día 30 de diciembre) ¿Esto es posible en un
país que está en crisis, precisamente en un sector que es el más afectado? La gente de hoy no quiere
trabajar y yo me asusto. Fíjate, cuando era peón de albañil, Jaime Piqué de la Refinería, me ofrecía
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ir a trabajar los domingos por la tarde para dar aceite a una cuba. Me pagaba tres veces mas por
hora trabajada en esas condiciones que por una normal. Así, hasta hacer la mili. Y lo que pensaba
yo por entonces es que me pagaba tres veces más y encima me ahorraba lo que gastaría saliendo
por ahí. Era un pastón pero sacrificado que es lo que no veo hoy como vocación en la gente’
-Sacrificio y un poco de descaro, ¿no?
‘Yo tengo una anécdota, porque con trece años trabajaba de pinche. Me dijeron que de peón se
ganaba más así que tuve que ingeniármelas: Tuve que poner en la Seguridad Social que mi nacimiento había sido el 5 de septiembre de 1942 cuando fue cinco años después. Ascendí a peón y
como no te pedían carné ni nada, pues lo hice. Hace no mucho fui a la Seguridad Social para ver si
colaba y me podía jubilar pero que va. Antes, en la época de la dictadura, te podías jubilar con 30
años trabajados pero ahora hay que cumplir los 65’
-Me contaba que se fue disgustado de Africana. Teniendo ya una experiencia frustrada en
una sociedad y tras intentar solo la aventura, ¿qué le lleva a volverse a asociar?
‘Mi socia había sido una persona que siempre había trabajado conmigo en DIPA y en Africana. Yo
soy más o menos bueno comprando y vendiendo pero mucho menos eficaz controlando. Así que
necesitaba a alguien que se hiciera cargo de eso y fue su aportación. Una sociedad tiene que tener
siempre alguien que controle. Mi mujer, Catalina, que nunca ha estado en la empresa pero accedió
a incorporarla a la sociedad y así se dividió en tres partes. Yo confío mucho en la gente e intuí que
no cometeríamos los errores del pasado. Salí quemado de la sociedad anterior porque tengo que
demostrar personalmente que el hombre es el único animal que tropieza varias veces en la misma
piedra. Yo contraté a aquella persona que en cuanto tuvo poder volvió hacer lo que antes le había
reprochado en DIPA. Crear infraestructura sin producción, algo que no he compartido nunca. A mí
me pides una caja de carne y cojo el coche y para allá tiro sin problemas. Hay ejecutivos que quieren que exista una persona para hacer ese trabajo aunque la inmensa mayoría del tiempo no se justifique. Eso no lo entendía entonces ni lo hago hoy, hay que ser muy cuidadoso porque cuando las
cosas van bien pierdes perspectiva y empiezas a crecer con unas dimensiones que cuando vienen
mal dadas no puedes mantener, con el riego añadido de quedarte atrapado en esa situación. Pasa
con decisiones pero pasa con el pasivo laboral. Nadie despide por capricho sino porque las cosas
van mal. Eso cuesta un dineral, lo que no ayuda a que te recuperes, al contrario. ¿Qué haces? Pues
te quedas con esa persona, aumentas su pasivo y más adelante te costará todavía más despedirlo.
Yo ya he decidido que cuando no pueda pagar a una persona, la despido, porque si no contrato a
una nueva, en dos años habré amortizado el coste de su indemnización’
-No son muchos los empresarios que asumen que los errores se cometen cuando van las cosas
bien y no cuando se equivocan decidiendo en tiempo de crisis. Es cierto también que algunas
decisiones erradas en los momentos buenos se producen por los mensajes falsos que les trasladan desde las instituciones. Por ejemplo, muchos no han sabido gestionar dinero abundante
y barato embarcándose en negocios que les resultaban más accesibles que rentables, como si
aquella exhuberancia irracional no fuese a terminar nunca.
Siempre ha sido una persona muy activa en las organizaciones empresariales.
‘En ADICAN llevo desde la segunda mitad de los años 70 y he aprendido mucho. Ahora también
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soy vicepresidente de comercio en la CEOE, porque salimos en las últimas elecciones. En la Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Santa Cruz de Tenerife no había estado pero hace unos
años me lo pidió Pedro (se refiere a Pedro González Santiago, el presidente de Comercio Exterior
y Presidente de la Comisión España-Senegal) y acepté. Es una pena que existan tantas organizaciones empresariales cuando con una sola sería suficiente, a la que destinar todo el dinero que esto
nos cuesta por separado y que fuese representativa de todos los empresarios. ¿Por qué se ha llegado
hasta aquí? Al final siempre es lo mismo, por un quítame allá estas pajitas’
-Perdone que se lo diga de esta forma, pero es una enorme paradoja que ahora algunas organizaciones bramen por la reducción burocrática cuando precisamente no se han destacado
por esfuerzos únicos en las organizaciones empresariales. Ustedes se duplican o triplican y
le exigen a las administraciones que no lo hagan. ¡Ojo! Yo estoy de acuerdo con reducir el
aparato administrativo hasta la mínima expresión pero me parece que a ustedes les falta
coherencia en el discurso.
‘¿Tú sabes cuantas organizaciones hay en ADICAN? Un montón, que al final estamos también en
la Cámara. Esto cuesta dinero y esfuerzos. Y la Cámara cobra porque es por ley, que si no, no habría manera. Las organizaciones se financian con sus cuotas pero muchas veces no se pagan y en el
mejor de los casos, cuando se hace, lo que se recauda no alcanza para pagar ni a un empleado. Eso
lleva a buscar nuevas vías de financiación y una de ellas ha sido la enseñanza con los resultados
que todos conocemos. Todo el mundo exige a las organizaciones pero financiarlas es ya otra cosa.
Es divertido observar como en ocasiones te plantean que para qué están en ADICAN. Y cuando
les dices que es por su interés, la respuesta suele ser que no, que me interesa a mí y que lo de que
yo me beneficie ellos también lo harán. Eso es cierto, pero no sé como piensan que uno solo puede
sacar adelante estas cosas que se obtienen en función de la representatividad que tengamos. Y en
ocasiones es por ahorrarse los 500 euros de cuota al año. Encima, en tiempos como los actuales, 40
ó 50 euros al mes es causa suficiente para que se den de baja. Aunque parezca increíble tengo a diario llamadas de compañeros que piden irse y me ves preguntando por sus razones. Es de lo primero
que se prescinde, más si sabe que lo que obtenga la organización será bueno para todos, estén o no
en ella. Y lo que hay que tener claro es que en momentos de crisis es bueno mantenernos unidos’
-No se entiende muy bien esa división empresarial, que normalmente se niega en público y se
admite en privado... o con la simple observación atenta uno entiende que las relaciones son
peores de lo que se dice.
‘Yo no diré nunca que las organizaciones no sirvan porque no sería ni justo ni cierto. Pero me
habría gustado que no hubiese dos grupos, uno en la Cámara y otro en la CEOE. Aunque luego
estamos FACCA, FEDECO o FACUA, federaciones que hacen lo mismo pero con estructuras
diferentes. Y luego un director general de comercio que nos tiene que poner de acuerdo a todos’
-La verdad es que resulta un galimatías costosísimo.
‘Y en cada organización hay una historia de secesión. FACCA existe antes que FACUA pero es
también hija de una escisión. ADICAN era la más importante dentro de FEDECO. Se celebraron
elecciones y pactamos con Alberto Erice que sería presidente de la Federación de Comercio, Pepe
Sánchez Donate, el presidente entonces de la asociación de supermercados. Hacemos una gran
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celebración con ese fin, pero pasa algo que a nosotros nos disgusta mucho. Nos dicen que Carmelo
Tosco y Joaquín Córdoba -que se tenían que ausentar- pueden delegar el voto en nosotros y cuando
llega la hora de la votación, cambian la palabra dada y dicen que no. No salió el presidente que habíamos pactado y al día siguiente nos marchamos para fundar FACCA. Sin ninguna necesidad, ya
teníamos una escisión. Antes ya habíamos creado GESPYMESA (gestión de la pequeña y mediana
empresa) y contratado a un recién salido de la Universidad, José Carlos Francisco. Estábamos en
CEPYME, en contra de la CEOE. Y luego pasó lo de Facua, cuando en FEDECO se cargan (bien
o mal, que es otro cantar) al gerente y se arma una nueva organización. Vamos creando organizaciones por todos lados’
-Es curioso como resultan tan sencillo unirse aquí para hacer organizaciones y bien que les
cuesta unirse para hacer negocios en conjunto.
‘Aquí cuando el zapato aprieta, te unes. A Rodríguez de Azero le valoro que siempre está intentando el consenso. A Ignacio González Martín, ahora que lo conozco más, lo veo haciendo esfuerzos
a diario a lo Zapatero, buscando armonía entre los empresarios pero diciendo que sí a todos. No
siempre es bueno, aunque es cierto que con ellos sale bien. Yo creo que la unión es posible y algún
ejemplo en el pasado tenemos. Quizás la más espectacular fue la que hicimos contra el Gobierno
de Saavedra cuando el agua. No se ha repetido más, ha sido la única vez que todo el empresariado
de Tenerife se unió por una causa común. Manolo Guerra, que presidía FEDECO entonces, hizo un
discurso que más parecía un agricultor o un empresario del agua que uno del comercio’
-¿Y no hay nada semejante que los una en éste momento?
‘No, no hay una causa común similar. Tampoco estoy seguro que ahora se consiguiese un consenso
semejante. Nosotros tenemos un problema con las tarjetas de transportes del Cabildo Insular. Dicen
que es mejor que la administración esté cerca del administrado pero yo discrepo porque a mí en
Madrid me han tratado mucho mejor que aquí. Bien, ponen multas de hasta 6.000 euros a conductores que no han ganado esa cantidad en un año. Los sancionan, unen cuatro o cinco conceptos
distintos y llegan a esas cifras. Yo no digo que no estén bien multados -exceso de peso o tarjetas
irregulares- pero los propios asociados dicen de protestar y concentrarse y ni siquiera se ponen de
acuerdo para eso. Otras veces, convoco reuniones y asambleas y no asisten. ¡Pero si no vienen ni
para comer! Me ha pasado de hacer una convocatoria con comida, con más de ciento y pico asociados, pidiendo que confirmen y al final aparecen siete u ocho’
-Me comentaba anteriormente que vivió en Gran Canaria y que aprendió muchas cosas con
los empresarios de aquella Isla. Normalmente ellos dicen lo mismo de los empresarios de
Tenerife, que están más unidos que los de allá. Usted, que conoce la realidad de las dos islas,
¿quién está más unido?
‘Ellos, mucho más y encima se mueven a voz de pito. Hay familias o grupos empresariales que se
reúnen y no salen en la prensa. Deciden sobre cosas que les interesan a todos, incluso mantienen
encuentros periódicos con políticos a los que les plantean temas que benefician a toda la sociedad.
Seguro que a ellos primero, pero es la sociedad en su conjunto la que se beneficia. Son personas
mucho más... con la bronca que han tenido en la Confederación Canaria de Empresarios y no se
resienten. Grisaleña, el presidente, antes lo fue de ADICAN en Gran Canaria. Están más unidos
200
que nosotros aunque es cierto que ellos dicen lo mismo de los empresarios de Tenerife’
-Creo que la diferencia está en que ellos tienen el Círculo de Empresarios, que es algo que
funciona y que aquí no tiene equivalente.
‘Puede ser. Creo que tiene mérito contar con un grupo cerrado del que mucha gente sepa de su
existencia pero del que apenas se conozca nada más. Ni se genera opinión sobre ellos, excepto
cuando se manifiestan una vez al año. Aquí los propios medios lo harían imposible. No sé si sabes
que allá hay unas pequeñas pegatinas que dicen ‘No al Puerto de Arinaga’. La llevan algunos coches y ese es el impacto que tienen. Aquí les estamos dando chance todo el día a los que se oponen
al Puerto de Granadilla. Gente como Pedro Anatael Meneses, que fue empleado mío, que estando
en el Consejo de Administración de la Autoridad Portuaria se dedicaba a boicotear el Puerto de
Granadilla. Allí esas cosas no pasan. Aquí las manifestaciones son para que no se hagan las cosas
mientras que allá lo son para que agilicen las obras. Y no me invento nada, mientras nosotros tenemos en la calle a la gente contra el desarrollo, ellos están manifestándose en pro de la carretera que
va desde Arguineguín a Mogán. Lo hacemos todo al revés y por eso los admiro’
-¿Usted cree, de verdad, que hay una maniobra en la isla para evitar el desarrollo?
‘Que hay una plataforma del no, es evidente. Y allá esas cosas no ocurren. Soria es un soberbio,
pero en su día aprendió de Manuel Hermoso y aplicó lo que éste hacía. Fue su mejor alcalde y lo
superó, sin tener agua. En Tenerife pasan cosas que son difíciles de explicar; obras que se dilatan
en el tiempo, autorizaciones que van por un camino mientras en la misma administración se tramita
un expediente de paralización… Si han hecho bueno aquello de que tu mano derecha no sepa lo que
está haciendo la izquierda. ¿Qué pasa en Gran Canaria en estos 10 años de parálisis en Tenerife?
Pues, a la chita callando, se dedican a trabajar con miles de camiones que sacan arena sin que se
oigan las protestas y que son para hacer unas carreteras sencillamente impresionantes’
-¿A quien responsabiliza de eso?
‘A Manuel Hermoso, sin duda. Tenía dos muertos políticos (Lorenzo Olarte y José Carlos Mauricio) y los resucitó por culpa de la dichosa región. Región o Autonomía o lo que sea, porque, por
más que se empeñen, somos diferentes. Si podríamos tener sin problemas dos autonomías. Los
canarios son más agresivos, más comerciantes. Y ese intento de homogeneizarlo todo nos perjudica. Por ejemplo, teníamos todo lo bueno de Europa y por defender el plátano y el tomate, por
integrarnos en la PAC perdimos beneficios. Y a pesar de ello, Marruecos nos sigue pisando en ese
terreno. Pero nosotros podíamos traer productos de cualquier parte del mundo, como pasa con Ceuta y Melilla. Ellos no querían -se refiere a Gran Canaria-. Accedieron porque lo defendió Jerónimo
Saavedra pero a regañadientes. ¿Se ha beneficiado la agricultura? Sí, de los miles de millones que
han llegado, que están viniendo cada año. ¡Eso es verdad! ¿Sabes cuanto dinero puede estar viniendo para el campo cada año? Unos 300 millones de euros y sería bueno saber cuantos trabajadores
hay en la agricultura porque estoy seguro que casi nos resultaría más barato pagarles el sueldo sin
que hagan nada. Es que sale casi un millón de euros al día, un poco menos, unos 800.000 euros. En
Canarias no hay trabajadores para tanto en el sector agrícola. Aunque mientras vengan esos dineros
para las islas sabré que quien percibe la ayuda no va a pedir más, así que quiero suponer que todos
nos beneficiamos’
201
Uno se pregunta con cierta frecuencia con quienes hablan los políticos y en base a qué toman
decisiones. Esta opinión sobre la doble autonomía, con matices, las he escuchado también entre
el empresariado de Gran Canaria en una serie de entrevistas que serán publicadas próximamente.
Quizás en la isla redonda son más partidarios de un sistema de gestión más basado en la isla -siguiendo el modelo tradicional basado en los cabildos- con una pequeña administración regional
que solo tenga sentido si se dedica a la representación ante el exterior. No parece de recibo que las
Islas perdieran una magnífica oportunidad para experimentar algo diferente al ‘café para todos’ de
las autonomías contempladas en 1978. Teniendo una realidad cierta -la isla- y una administración
propia -los cabildos insulares- no se entiende muy bien como no se apostó por un Cabildo General
de Canarias que se eligiese desde los propios Cabildos Insulares, sin Parlamento y con escasas
competencias. Frente a ello, más racional, se optó por una elefantiásica Administración regional
que mantenía el esquema de los Cabildos y con 88 Ayuntamientos. Una realidad improvisada, que
nos lleva a estar definiendo permanentemente lo que es Canarias.
-¿Usted cree que el REA debe desaparecer? El Régimen Específico de Abastecimiento es un
sistema de ayudas a la introducción y exención de impuestos a la importación de productos
alimentarios de primera necesidad y materias primas para la industria que trata de compensar los costes de transporte debido a la lejanía y la insularidad del Archipiélago Canario.
‘El REA para consumo directo no tiene razón aparente de existir. Pero para compensar el transporte
y la estadía aquí, sí. ¿Qué por qué la estadía? Porque en Alemania lo tienen al lado y aquí no se puede. Ellos podrían no tener stock y trabajar just in time. Nosotros tenemos que mantener uno de
seguridad en el entorno de los 45 días. El empresario de aquí siempre está temiendo enfrentarse a
una huelga de transporte o en los puertos y eso nos obliga a cubrirnos. Cuando ocurrió la huelga
de transporte en la Península, nosotros dijimos que no pasaría nada. Con carne, leche en polvo,
productos de ese tipo que se pueden mantener aquí, no hay problemas. De producirse tendría que
ser con leche, fruta o carne fresca que proceda de Europa, es obvio. En mi empresa, cuando digo
que no tengo stock es cuando sé que la carne que tengo la venderé en el mes siguiente puesto que
la carne tiene una vida de dos años y a mí me tarda en llegar desde América esos treinta días. Todo
eso influye en la formación del precio, está claro. Lo que no puede ser es la existencia de ayudas
desorbitadas, que no son al consumidor sino al productor. Por ahí se están colando en el debate
algunas ideas. Es que hasta ahora ha pasado que el productor decía, yo esto lo puedo vender a 10
pero como tiene 50 de ayuda, te lo pongo a 30 y partimos la subvención. Lo correcto sería que esa
cantidad repercuta en el precio final y abarate el precio de la compra. Es que la norma del REA dice
algo llamativo; no prohíbe vender a precios caros sino a precios anormalmente bajos. ¡Es ilógico!
Si estamos en un mercado libre, lo normal sería que fuese el mercado quien fijase el precio y que
se quitasen las subvenciones que los distorsionan’
-¿De verdad cree que estamos en un mercado libre? Yo solo veo impedimentos por todos
lados.
‘No. Está claro que ahora no puede decirse que hay mercado libre en Canarias. No me lo cuentes
a mí, que tengo 200 kilos tirados en la Audiencia Nacional. De una gestión sobre REA que dicen
que hice mal. En una etapa anterior, porque me acusan de vender a otros operadores y que eso iba
202
contra el espíritu de la norma. Así que el espíritu del REA está ahora mismo en la Audiencia Nacional. Fue en tiempos de Margarita Ortíz, delegada de la Agencia Tributaria. Al ser los máximos
importadores también hemos sido los que más REA hemos tenido y consecuentemente, problemas
en idéntica proporción’
-Tendremos que convenir que el REA tiene más problemas que esos, sobre todo los que tienen
que ver con la imagen.
‘Fue un gran invento al principio pero se lo cargó un importador, Pedro Duque. Le negaron un
certificado, él se basó en unas cantidades provisionales y se formó el lío del REA. A partir de ese
momento, todos los que trabajamos con REA somos unos proscritos. Desde mi organización siempre hemos dicho que el REA a los consumidores les hace mucho bien pero a los importadores nos
da igual’
-¿De verdad que el consumidor se beneficia?
‘Sí, si hay producto. A la carne, por ejemplo, que se vende mucho más barata que en la Península.
Aquí hay competencia’
-Pues si hay competencia, ¿para qué necesitan REA?
‘Entiendo que lo preguntes aunque creo que sin REA los precios serían más caros. Es posible,
incluso, que no sea idéntica la proporción de la ayuda y el abaratamiento del precio. Yo creo que si
quitamos el REA para todos y todo, de manera que no existan diferencias ni competencia desleal,
no pasaría gran cosa. A mi no me importa que exista REA para la agricultura, que se prime el grano
o la leche, pero eso debe ser sin castigar a quienes vienen de fuera. Hago mías las impresiones del
para mí mejor empresario que hay en Canarias, Martín García Garzón (ver cap. 9 de la Fortuna de
Hacer Fortuna I) Él pide que se haga una valoración de cuanto cuesta la insularidad y en vez de
estar primando a los empresarios y los productos, ir a por un descuento en el IRPF. Dos o tres productos esenciales y que nos toque a todos por igual. Eso sería mejor, sin ninguna duda, y evitaría
buena parte de los problemas’
-¿Y el AIEM?
‘Yo discutí mucho con el anterior presidente -Adán Martín- porque él decía que no era un impuesto
con afán recaudatorio y siempre le respondía que en ese caso no tendría ningún inconveniente en
quitarlo. Es un impuesto recaudatorio, por supuesto, al que para gestionarlo le hemos dotado con
una infraestructura colosal a su alrededor y ahora ya no se podrá prescindir de él. Y no es para defender a la industria, eso es mentira. Creo que Canarias tiene que ser lo que dice nuestro REF y las
ayudas solo existir para compensar nuestros costes diferenciales de producción con los que tienen
en el continente. Con eso sería suficiente y tendríamos justificación en el sentido de que aquí cualquier producción es limitada por el tamaño del mercado. Si no existiera REA, podríamos producir
productos para exportar, lo que ahora no es posible. El REA nos ocasiona tener otra aduana y producir solo para el mercado local, producir y consumir aquí. Incluso cuando mandamos fuera algún
producto que se beneficia del REA, tenemos que hacer una declaración jurada y someternos a un
jaleo administrativo que es casi imposible de cumplir. Yo pienso en un arancel más bajo por estar
en Canarias y a partir de ahí, que me dejen enviar mis productos para donde le encuentre mercado.
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A mí me costaría lo mismo una fábrica para hacer 1.000 kilos de algo que una que haga 100.000
kilos. Pero, ¿para qué querría una fábrica con esa capacidad si no tengo más que limitaciones? Si
yo pudiera cargar cuatro camiones para vender en la Península, me lo podría plantear. Pero siempre
chocas con el asunto del REA. Y encima cada vez más da la sensación de que buscan que todo la
ayuda vaya a la agricultura y si no lo hacen más rápido es porque Europa no los deja’
-¿Y la RIC?
‘La Reserva para Inversiones ha perdido todo el atractivo. Ha quedado demasiado limitada. A decir
verdad, a mí con las deducciones por inversión me vale (25% en vez del 35%), evitando que pase
como ahora, que no tengo el dinero, sí obligaciones y los bancos cerrando el grifo. Además, los
plazos se te echan encima, con lo que terminas poniéndole una velita a San Nicolás para que no
venga el inspector y te sancione. O tener que buscar el dinero que me ahorré en su día y devolverlo.
Es que hay pocas cosas donde invertirla.
La RIC ha hecho mucho bien y es un instrumento financiero impresionante. No se dice, y es importante, que cuando un empresario dota RIC es porque decide reinvertir el dinero en su negocio,
en actividades dadas que suelen aumentar la riqueza de todos. La alternativa que tiene es pagar el
impuesto y el resto, embolsárselo. Asumimos compromisos de inversión en un plazo dado pero ese
dinero está en los papeles porque normalmente lo tienes en stock, en inmovilizado o deudas con
tus clientes. El dinero nunca está. Si tienes que invertir, a mí me gustan más las deducciones por
inversión que la Reserva. Ahora estamos materializando la del año 2004 y esa es sencilla porque
todavía puedes invertirla en un catálogo amplio de activos. Quien no lo esté haciendo es porque no
tiene un euro. Lo malo vendrá en el momento de lidiar con la del año 2007, con las nuevas normas
y la reducción de posibilidades de materialización.
Y encima hay que decirle a la Administración en qué la vas a invertir, cuando eso es casi imposible
de prever y anticipar. Hace un año, con precios de petróleo elevados y escasez de materias primas,
daba la sensación de que todo sobraba por culpa de los precios tan altos. Y al final no ha sido así,
todo cambia en apenas un año y nos piden que anticipemos lo que queremos hacer con la RIC.
Antes había dinero y ahora no hay un euro’
Esa es la demostración del espíritu burocrático del que adolecen todas las leyes canarias. Solo
a un funcionario obstinado se le puede ocurrir fijar una norma en la que obligue al empresario a
decir en qué va a invertir su Reserva para Inversiones a cuatro años vista. Quizás hoy, con la crisis
y la percepción general de que las cosas han cambiado mucho para mucha gente, el asunto sea más
evidente, pero recuerdo debatir este tema en la radio sin demasiado éxito.
-¿Por qué se han opuesto a las grandes superficies?
‘Nosotros hemos sido siempre enemigos de esas grandes instalaciones. No han contribuido al
abaratamiento de la cesta de la compra de los canarios y acabó con la tiendita de la esquina. En
estas había unas familias, que al final del día se comían el dedito del jamón o del queso. Una gran
superficie tiene unos gastos de estructura que son del 15%. Dicen que Mercadona está en el 28%
con lo que la pregunta resulta obligada; ¿a quién se lo van a cargar? Al producto, no tienen otra
alternativa. ¿Qué es lo que han hecho? Nos acostumbraron a comprar de una manera, digamos que
a comprar por la apariencia de los productos, las ofertas y en eso han sido muy hábiles. Alcampo
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tuvo una época en la que vendían la pechuga en oferta a euro y medio. Normalmente está a tres el
kilo, ahora a dos y pico. Nos preocupamos. La pechuga pesa unos 250 gramos aproximadamente. Lo que vendía a ese precio era la pieza, con lo que el kilo salía a 6 euros. De acuerdo con su
promoción, todo el que vendiese a tres euros la vendía cara pero ellos doblaban el precio. Era una
manera de engañar al consumidor.
Es lo mismo que ha pasado con Saturn y Media Markt. ¿Crees que la gente necesitaba comprar 8
televisores? ¡Qué cada televisor cuesta 500 euros, no los regalan! Me acuerdo de cuando Alcampo
en la Laguna era el primer supermercado de España por ventas, una señora compró delante mío
una escalera porque estaba barata, no porque le resultase útil. Son compras por impulso, no por
necesidad. Las rebajas son otro buen ejemplo, cuando compras cuatro camisas aunque necesites
una. Al final terminas arrimando tres’
A decir verdad, no sé si la gente tiene o necesita 8 televisores. Pero sí sé que nadie les presiona
para que tomen esas decisiones libremente en función de su particular interés en el tiempo, son
las preferencias temporales de los individuos. Cuando se usan argumentos como estos para desacreditar a las grandes superficies siempre me da que se intenta despertar aquello que Friedrich A.
Hayek llamó ‘solidaridad no competitiva’ en su último libro, ‘La fatal arrogancia, los errores del
socialismo’
-Le preocupó el estallido de precios que se dio con los biocombustibles, con cultivos dedicados
por completo a la experimentación buscando alternativas a las energías tradicionales.
‘Eso pasó cuando el precio del petróleo llegó a 140 dólares y las previsiones de alcanzar los 200
dólares en un margen de tiempo corto. Le entra las prisas a todo el mundo y se vuelven locos. Lo
que pasa es que con el barril de petróleo en el entorno de 50 dólares, las cosas cambian y las prisas
desaparecen. Pero el problema es el protocolo de Kyoto, que ha provocado que los americanos
compren extensiones de terrenos para trabajar con biocombustibles. Lo que ocurrió fue que la
gente no vendía su producción, a la espera de que aumentara su valor. Ahora tenemos maíz, cebada
y demás del año 2007. El trigo vale la mitad de lo que costaba hace un año y todavía está por salir
al mercado la producción de 2008.
Hablamos de deflación en España y ésta no se produce porque los precios bajen sino porque ha bajado el consumo. Si hasta pasó con la gasolina en un sitio como las Islas, donde no hay alternativa
al petróleo. Pero se disparó el precio y la gente dejó de consumir. Más de un 15% de caída, sin tren
de cercanías y sin nada. Bueno, sí, solo el juguetito ese de Santa Cruz a La Laguna (en referencia
al tranvía)’
-Aunque creo que la recuperación no depende mucho de la acción de los gobiernos, entiendo
que deberíamos buscar la forma de volver al ahorro de las familias para tener un crecimiento
sano y mejor, aceptando que el desplome del consumo ha sido colosal. ¿Qué cree que tiene
que pasar?
‘La gente es soberana. Si das un producto malo es probable que lo vendas una vez, dos o incluso
hasta tres veces. Pero no más. Una vez llegados a ese punto, la gente lo borra de su mente y no
podrás conseguir restaurar la confianza. Para conseguir que la gente te elija de nuevo, tendrás que
usar todo lo que ganaste y más con la venta en el producto malo para que confíen de nuevo en lo
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que haces. Nosotros decimos que necesitamos en la carne de año a año y medio para recuperarnos
de un error o problema que surja, algo así como la enfermedad de las ‘vacas locas’ o unos precios
elevados. Esto lo hemos vivido recientemente, ahora la carne tiene un precio estable en torno a los
1.000 dólares pero pasará un año o así antes de que consigamos quitar la idea de que la carne está
cara. Cuando le pides 10 euros por un solomillo a un cliente, igual le parece caro pero lo paga. Si al
día siguiente le pides 20, ya no lo consume porque entiende que no deja de ser un filete’
-¿Cómo se compra carne por teléfono?
‘Son muchos años, así que llamo a quien llamo y sé lo que me va a enviar. Si me llamas y dices
que necesitas una caja de solomillos, yo sé lo que te envío porque si te engaño, no me comprarás
más y me pondrías a parir en tu programa de radio. Es igual allí, solo que yo me juego algo más de
dinero que el que vale una caja de solomillos’
-Por cierto, en esa fábrica de burocracia que es Bruselas, ¿qué pasó para que crearan tanta
polémica impidiendo que desde países latinoamericanos pudiesen exportar a los países europeos como hasta entonces?
‘Todos los mataderos de la Unión Europea están homologados. Lo que empezó a exigir la UE es
que las fincas estuviesen homologadas. En Europa, desde que nace la res se sabe de quien es, donde
se cría, que come,... todo. En América, no. Allí la cría no es intensiva sino extensiva y el asunto es
más complejo. Europa exigió que las reses estuviesen en unas fincas habilitadas y homologadas los
últimos cuatro meses de vida. Allí deben haber veterinarios, música, confortabilidad,... Y a Europa
solo pueden venir carnes procedentes de esas fincas’
-¿Qué hemos ganado con esa normativa?
‘Que todos los países productores se pongan a la misma altura. Se ha conseguido uniformidad y
evitar la competencia desleal que se producía con los productores europeos. No tiene nada que ver
con la calidad del ganado, lo que pasa es que como esas condiciones se les exigían a los productores de Europa, estos presionaron hasta conseguir que se les exigiese a los de fuera’
-Una vez más la UE regulando en favor de determinados grupos de presión, dañando a terceros -normalmente, de países pobres- y provocando un encarecimiento del producto final. Y
sobre todo, recordándonos a todos que competencia desleal es cuando alguien produce algo
más barato y mejor que tú. (Diccionario políticamente incorrecto, Carlos Rodríguez Braun,
Editorial LID)
‘Lo más notable es que aquí no tiene incidencia. En las islas no hay quien tenga vacas o cochinos
por la oposición de los vecinos. Todo el mundo quiere carne, pero no tener la granja al lado. Es lo
que hay. La vaca tiene que tener pasto pero no hay sitio para eso. Ya nos gustaría a nosotros que
hubiese más producción. Pero no hay nada, ni pasto, ni sitio, ni cultura de ganadero, ni piensos ni
nada’
-Supongo que será igual en todos los sitios.
‘Una vez me invitaron a pasar un fin de año en Galicia. Lo hizo Jesús García Cortés, director de
banca gallega. Estábamos cuatro matrimonios y de repente se levanta y despide una de las señoras
206
que estaba con nosotros. Una cerda se le había puesto de parto y fue a atenderla. El patrón le pagaba por lechón vivo y lo normal es que se pisen en el momento del nacimiento, así que dejó a los
invitados y se fue a atender a la cerda. Claro que es un sacrificio y no se está dispuesto a aceptar,
pero no veo esa capacidad entre los nuestros’
-Una de las muchas empresas públicas dependientes del Cabildo de Tenerife que existen es la
del Matadero Insular. ¿Tiene razón de ser?
‘Es una muestra de lo irracional de las empresas públicas. Para que te hagas una idea, matar un cochino cuesta 20 pesetas por kilo, el Cabildo aporta 50 pesetas por kilo y el precio total es de 70. En
Extremadura, por ejemplo, matar cuesta 11 pesetas kilo. ¿Por qué? Pues porque aquí se mata poco
y muy variado, 50 cerdos, 15 cabras, 17 vacas. Los viernes no se trabaja porque no hay matanzas
y hay días en que no se mata o existen muchas horas muertas pese a la estructura que se tiene, tan
propia de las empresas públicas.
Y luego, lo característico de las empresas públicas: Un Director de Matadero, un Director Veterinario, 8 Matarifes. Deberían haber menos y alguien que pusiese orden, que dijese que se mata vacas
un día, cerdos otro, las cabras otro diferente y así. Pero luego vienen las quejas de los carniceros,
que quieren que les maten lo suyo a diario. Es una organización absurda pero la alternativa en estas
condiciones es imposible’
-Pues sería más barato cerrar el matadero de aquí y enviarlos a matar a Jerez de los Caballeros, de su buen amigo Martín García. (Se incorpora en este punto a la entrevista y es quien
responde)
‘Si yo pongo un matadero aquí y lo cobro a 25 pesetas, me dicen ladrón y de todo. La verdad es
que no sería mala idea subastar el matadero y poner orden, matar lunes y miércoles vacas, mientras
que martes y jueves, cerdos. La carne de res, cuando más tiempo madurada esté es mejor pero la
gente no la quiere. Lo que pasa es que en el matadero mandan tantos que es complicado tomar
decisiones. Si en Navidades hubo huelga y consiguieron mejoras ante la amenaza de dejar de
matar en esas fechas. Mejoraron el convenio nacional, que ya es muy bueno. Son los vicios de las
empresas públicas’
207
Shyam Aswani
208
SHYAM
ASWANI
Muchos son los empresarios con los que he tenido la oportunidad de hablar que justifican buena
parte de su éxito profesional con la suerte, tocados por la Divina Providencia y lanzados hacia la
fortuna por tan caprichoso azar. Es ciertamente decepcionante para quien intenta indagar en las
razones que motivan una trayectoria exitosa en el siempre complicado mundo de los negocios
basar una argumentación en algo tan inmanejable como la ventura. Tanto que solo aceptaría que
las referencias sean en el mejor espíritu Jeffersoniano: ‘creo mucho en la suerte y he constatado
que, cuanto más duro trabajo, más suerte tengo’. Empero, el caso del Sr. Aswani sí es distinto porque en su carrera ha tenido dos golpes de fortuna que, no obstante, no desmerecen en absoluto su
brillante trayectoria. Empezando con su primera tienda y tras unírsele diversas contrariedades se
encuentra con que no podrá atender un inminente pago. Esto le preocupaba bastante porque hasta
ese momento se había ganado fama de ‘chico serio y cumplidor’ y estaba a punto de ser cuestionada esa idea. Almorzando le fue ofrecido un pedazo de lotería para un sorteo a celebrar esa misma
noche y pese a su falta de costumbre en juegos de azar, compró un billete que fue premiado con
42 euros, suficientes para atender el pago sin mayores incidencias (a mediados de la década de los
setenta, el periódico costaba 8 pesetas y la cantidad del premio era equivalente al salario mínimo
interprofesional). La segunda vez que se tropezó de frente con el azar fue estando ya en Tenerife.
Tras una arbitrariedad administrativa -no le daban el permiso de trabajo para el Puerto de la Cruz
sino para el aún por descubrir Sur de la Isla, lo que no le vino nada mal-, buscando locales donde instalar su negocio y ante la negativa del dueño de uno de ellos para alquilarle pues tan solo
pretendía vender, se encontró a su casero de Málaga por la calle, sin que ese encuentro estuviese
previsto ya que ninguno sabía de la presencia del otro en la Isla. Le pidió que le acompañase para
que le diese referencias suyas al obstinado propietario que terminó por acceder. Todo lo demás ha
sido duro trabajo pero también divertido hasta conseguir ser un empresario apreciado y querido
por muchos de sus colegas, en especial en el sur de Tenerife, donde se valora su seriedad y grado
de cumplimiento de la palabra dada.
-Nació en Puna, India, el 7 de diciembre de 1949. Una ciudad pequeña, cerca de Bombay.
Cumplirá pronto 60 años.
‘Hace no mucho, unos amigos me preguntaron si me gustaría tener 20 años menos. Mira, yo estoy
encantado con mi vida, como estoy y nada quiero cambiar. Siempre he creído que estoy en la mejor
etapa de mi vida’
-¿Siempre ha sido así?
‘No tengo motivos para quejarme y pensar lo contrario. Tengo una tendencia natural a recordar
los mejores momentos, así que normalmente creo que estoy en ese momento especial de mi vida’
-Hábleme de su infancia.
‘Terminé mis estudios allí, en la India, me gradué en la universidad y soy economista. Así que estu-
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ve 11 años en el colegio y cuatro más en la universidad. Mi padre tenía un pequeño negocio de electricidad y yo ayudaba en él cuando terminaba en el colegio. El negocio no era grande ni daba para
muchos lujos aunque nos permitía vivir. Era un comerciante y hombre de negocios de su tiempo’
-Esa universidad, ¿era pública o privada?
‘Era privada, aunque yo era un buen estudiante así que recibí la Scholarship (beca) del Gobierno,
que me ayudaba a pagar los estudios. Pero era un crédito, que tenía que devolver en el momento
en que empezase a trabajar aunque no te ponían un tope de tiempo para hacerlo. De hecho, yo lo
devolví cuando volví a mi país en el año 1977, sin intereses y sin que jamás me lo hubiesen reclamado’
-¿Recuerda de cuanto fue el crédito?
‘3.000 rupias. Parece una cantidad ridícula, pero entonces era importante y permitía estudiar en
la universidad. Son unos 50 euros al cambio de hoy’. (Vuelve a calcular) ‘No puede ser’, usa la
calculadora y sentencia que está bien. ‘Esa es la cantidad que tuve que devolver’
-¿Se le daban bien las matemáticas, como a todos los hindúes?
‘Sí, claro. Y el inglés’
-Está bien acreditada la capacidad de las personas de su país a la hora de hablar idiomas.
¿Usted cuantos habla?
‘Yo hablo cinco o seis, pero es que en la India se hablan un montón de dialectos. Sindi, indi, marathi, inglés,...’
-Y un buen español.
‘Muchas gracias’
-Ram Bhavnani, conocido inversor que ya contó su historia en la primera parte de ‘La Fortuna de hacer fortuna’ y del que soy biógrafo en ‘Los secretos para ganar dinero en bolsa’
(LibrosLibres, 2007) vivió en la misma zona. ¿Se conocieron allá?
‘Él vino después, como mucha de la inmigración que llegó de Pakistán, gentes que lo perdieron
todo. Lo he conocido aquí’
-¿Qué recuerda de Puna?
‘Lo que recuerdo sigue siendo lo que hoy me llama la atención. Mucha gente y muchas bicicletas’
-¿Qué religión profesa?
‘Soy hindú’
-En la escuela, ¿también acudía aun colegio religioso?
‘Sí, era un centro privado aunque como siempre fui buen estudiante, conseguía un descuento en la
tasa del 50%. Es un colegio que sigue estando en pie, gestionado por un grupo religioso. Es el St.
Mira School, muy famoso en mi país. Teníamos unas clases de religión obligatorias, con rezos por
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espacio de 30 ó 40 minutos antes de empezar las clases’
-¿Era buen estudiante por necesidad o por qué le gustaba?
‘Por necesidad, pero también por miedo a mi padre. Nos castigaba mucho, así que prefería no
contrariarle y mostrarle mi respeto. Era una forma de hacerlo, la de estudiar. Siempre me decía que
fuese bueno’
-¿Sus hermanos han sido tan buenos estudiantes como usted?
‘Son diferentes, aunque ellos no terminaron la graduación. Eran dos hermanos y una
hermana. Mis hermanos están aquí, en España. Incluso uno de ellos trabajó conmigo y está ahora con su
propio negocio en Lanzarote’
-Usted termina sus estudios y decide venir a España. ¿Por qué elige el país?
‘Vine vía París, en Air France. En Puna ya había mucha gente que hablaba de España aunque
había otros muchos que conocían diferentes lugares. Hong Kong o Londres eran los más populares porque entonces, como hoy, había muchos paisanos que tenían familiares en el exterior, en el
extranjero. Algunos comentaban ya la pujanza y el futuro próspero que aguardaba a Torremolinos.
Hablamos del año 1973 y llegué el día de Reyes en lo que era mi primera salida al exterior. Había
entonces mucho turismo norteamericano’
-¿No le atraía más Hong Kong, por ejemplo? Allí estaría más cerca y hablaba inglés. Es que
en ese momento, aunque era el tardo-franquismo, no se me ocurre que podría atraerle de
España.
‘No, para nada. Yo tenía un amigo en el colegio que no había ido a la Universidad y que sí había
viajado a Hong Kong, estuvo trabajando cuatro años y las cosas no le fueron bien del todo. Así que
lo dejó y se marchó a Málaga y fue el contacto con él lo que terminó por decidir del viaje a España.
Yo quería ir a un sitio donde conociera a alguien y, a poder ser, que ya le fueran bien las cosas’
-¿Qué trae a España?
‘Un visado de turista y siete dólares, que era la cota oficial que te daban en la India a la hora de
salir’
-¿Y no le da miedo?
‘No, con 24 años hay más ganas de salir y trabajar que miedo’
-Pero es que incluso viene con visado de turista, pero no lo era.
‘Correcto. Yo venía a trabajar. El primer mes me quedé en casa de mi amigo, como invitado. No
me cobró nada por el hospedaje ni la comida. El segundo mes, buscamos una tienda y empezamos
a trabajar. Él ya tenía una tienda de souvenir y buscamos un local para abrir otra tienda al 50%. Mi
socio puso el dinero y yo el trabajo. Era increíble, porque en esa época Torremolinos era una auténtica mina de oro, donde se vendía todo. En tres meses las cosas fueron rodadas. Estábamos sorprendidos, todo se vendía y con un buen margen. Los americanos lo compraban todo, así que pasado
ese tiempo, de buena fe y con voluntad, decidimos coger una nueva tienda al lado de ésta existente
211
y que cada uno gestionase la suya. Fue el momento de la separación. Lo que había aprendido en el
negocio de mi padre era a ser formal, correcto y cumplir siempre con la palabra dada. Esto ha sido
una constante y la clave para haber llegado hasta aquí, porque me ha salvado en alguna ocasión.
Siempre había cumplido mi palabra, es cierto que en ese momento en temas menores por la propia
entidad de mis negocios entonces. Si había que hacer letras, que era lo habitual, se hacían a 30,
60 ó 90 días. Era costumbre que la gente comprase mercancía y luego no la pagaban dedicándose
a pelotear letras. Yo siempre cumplía, un día antes de que venciese me preocupaba de que al día
siguiente hubiese dinero en la cuenta para atender el pago. Esto me ayudó mucho porque la gente
empezó a considerarme un chico serio. Así me enviaban mercancía y yo pagaba. En una ocasión
se me acumuló mucha y dos días antes del vencimiento de la letra no tenia dinero para pagarla. No
sabía que hacer y esto que te cuento, te lo tienes que creer porque es verdad. Nunca compro lotería
ni nada de ningún otro juego de azar. Pero, estando comiendo, una persona llega ofreciendo lotería
y le compro un pedacito. Al día siguiente, miro el número y me había tocado un premio. Pagué la
letra, no fue gran cosa, unas siete mil y pico pesetas (algo más de 42 €), pero sirvió para poner la
cuenta en condiciones de atender el pago. Lo consideré un milagro y desde entonces no he vuelto
a jugar a la lotería’
-¿Con qué dinero monta esa tienda, la primera suya?
‘Con un poquito de ahorro y el crédito de los proveedores, no de los bancos. Yo ya tenía esa imagen
y fama de serio, por lo que los proveedores se mostraron partidarios de ayudarme a instalarme por
mi cuenta. Incluso, algunos, me llegaron a dar seis meses para pagar. Y eso fue una gran ayuda.
También conté con la ayuda de un hermano que estaba en Venezuela, enviaba dinero y más tarde
ya vino para incorporarse al negocio’
-Eso coincide en fechas con la crisis de 1973. A pesar de ello, ¿Torremolinos iba como un tiro?
‘Era impresionante. Había una gran demanda de locales y se empezaron a construir los primeros
centros comerciales’
-Y con esa demanda de locales, ¿usted cómo se hace con el suyo?
‘Conseguí un local muy modesto, por el que pagué unas 40.000 pesetas (240 euros) de traspaso.
Yo no tenía dinero para más, todo el mundo se iba a los centros comerciales y tenían precios prohibitivos para mí. Así que me marché a buscar a una zona nueva, frente a un hotel. Se abría el Hotel
Cervantes, de 4 estrellas y justo enfrente, una batería de 7 locales. Había dos vacíos, siendo esos
los que alquilamos. La gente salía del hotel y ya estaba en la tienda. Y lo compraban todo. Fíjate,
los domingos me iba a la playa y cogía las conchas y piedras blancas que me encontraba, las ponía
en los escaparates y se vendían también. Los americanos las compraban, pagando a lo mejor 100
pesetas por esas cosas que recogía de la playa’
-¿Ya hablaba español?
‘El inglés más, es el idioma que siempre me ha ayudado. Me he dedicado al turismo’
-¿Y el visado?
‘Lo renovaba porque funcionaba entonces de esa manera. Así fue durante dos o tres años. Y cuando
uno tiene negocios, tenía que solicitar además, el permiso de trabajo. Lo curioso es que te lo daban,
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pero no el de residencia. Y pasaba que después de tres renovaciones del visado, ya no lo hacían
más, por lo que había que salir del país. Te obligaban a irte, elegías Portugal o Marruecos, ibas al
consulado y solicitabas un nuevo visado. Yo he ido varias veces a Marruecos, mostraba el permiso
de trabajo y entonces te emitían un visado. Era una condición contradictoria’
-¿Se sentía bien tratado?
‘Sí, siempre. En Inglaterra, algunos compatriotas se quejaban de que siempre un extranjero se
siente extranjero. Pero aquí en España, nunca. Siempre me han tratado bien’
-¿Cómo era ese primer local y cómo le fue?
‘40 metros cuadrados, como te dije. Lo cierto es que nada más abrir la gente empezó a entrar y eso
que entonces había una ley con un horario comercial muy rígido, que tenías que poner en la puerta
a la vista de todo el mundo y firmarlo. Pero cuando a las cuatro volvía para abrir la tienda, había
colas de cuatro a cinco personas esperando para poder comprar’
-Anteriormente confesó que había tenido problemas para atender un pago, pero ¿por qué
llegó a ese punto? ¿Se equivocó en las previsiones?¿Por qué acumuló mercancía de esa manera?
‘No fue por una sola razón sino por varias. Es que cuando nos separamos mi socio y yo tenía que
compensarle por las mercancías suyas. Yo sabía el stock que necesitaba y estaba bien calculado.
Así que fue más bien como consecuencia de la separación. Hoy lo pienso y son cantidades pequeñas aunque entonces me parecían gigantescas’
-¿Tuvo problemas en la separación con su socio?
‘Ninguno, ningún tipo de problemas ni conflictos. Se quedó con el local pegado al mío, que tenía
las mismas dimensiones y siguió con su actividad’
-¿A él le ha ido tan bien como a usted?
‘No, lamentablemente. Tenía aquella primera tienda y a ésta segunda le prestaba poca atención.
Llegaba el fin de semana y le gustaba salir con amigos y demás. Yo nunca he sido de fiestas y los
domingos que no me dejaban abrir la tienda, yo iba y me metía dentro para limpiar, colocar mercancía, poner etiquetas, aprovechaba los domingos también para trabajar’
-Confiese ahora que es el momento y ya habrá prescrito la culpa, pero seguro que usted dentro de la tienda atendía a los clientes si estos tocaban la puerta.
(Se ríe y duda)’Escondido, para que no me multasen. Me la jugaba porque podían sancionarme
en caso de abrir. Pero era muy arriesgado, porque no solo te podían ver quienes se encargaban de
impedirlo, sino algún vecino que te tuviese manía’
Se ve que esa actuación ha estado muy extendida en todos los sitios con leyes restrictivas de
horarios comerciales, donde los comerciantes que acudían en festivo a sus negocios, lejos de abrir,
se ponían a mirar tras los visillos lo que el vecino hacía para denunciarlo en caso que se le ocurra
abrir al público. Un ejercicio de cinismo propio de quienes presionan para obtener leyes para su
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único interés, conspirando contra quienes serían sus teóricos aliados; los consumidores. Y todavía
se extrañan cuando dejan libertad a los ciudadanos y estos acuden a comprar donde se sienten bien
tratados, en precio, disponibilidad y atención.
-Usted en esta época está centrado con todos sus sentidos en el negocio. ¿Quería crecer, tenía
un plan de acción?
‘No, yo quería sobrevivir. No olvide que venía de una familia que no tenía dinero y yo mismo no lo
tenía. Así que me dedicaba a trabajar duro, a finales del año 75, cuando ya llevaba dos o tres años
aquí, cogí vacaciones por primera vez y volví a la India. Antes ya había traído a mi hermano para
que me ayudase’
-¿Era su empleado?
‘Éramos una familia tan unida que me da coraje hablar en esos términos, decir que era empleado.
La verdad es que yo lo llamé y le envié el billete, así que no había una relación de jefe-empleado.
Tampoco me preguntó nunca si le iba a pagar un sueldo ni si era socio mío. En esa época no hablábamos de esto, bastante teníamos con intentar sacar el negocio adelante’
-Viajó en el año 1975 a la India. Se muere Franco (20 de Noviembre)
‘Y ahí si confieso que sentí miedo porque no sabía que podía pasar y en qué manera podría influirme. Llamaba todos los días a mi hermano desde la India para saber qué pasaba. Allí, estando de
vacaciones en casa de un amigo, vi a una chica de 18 años, familia del propietario de la vivienda,
que me impresiona mucho. Le digo a mi amigo que si me la puede presentar y a los tres días decido que me quiero casar con ella. Así lo hicimos el 14 de enero de 1976, en Puna. A principios de
Febrero me vine con ella a España’
-¿Sigue siendo su mujer?
‘Sí, sí, esa ha sido la mejor decisión que he tomado en mi vida. Si hasta mi casa se llama Villa
Mónica en su honor’
-Por lo que cuenta, el suyo no fue un matrimonio pactado como era usual en su país.
‘No, tuve suerte y libertad para elegir, lo que no era muy habitual. Estuve aquí un tiempo, vuelvo
a mi país y elegí a la chica con la que quería casarme. Antes, mis amigos me preguntaban con qué
tipo de mujer quería desposarme, si con una que ayudase en el negocio o que fuese una buena ama
de casa. Y yo ya les decía que quería a alguien que me cuidase a mí y a mi casa, porque defender
el negocio ya lo sabía hacer yo y lo que necesitaba era a alguien que hiciese aquellas cosas que no
sabía o no podía hacer personalmente. A mí esa fórmula me ha funcionado bien’
-Fue un matrimonio rápido. ¿A ella le hacía ilusión también?
‘Sí, pero no lo expresaba. En aquella época no era frecuente ver personas besándose en la calle, siquiera en España. Entrar en mi país con una revista pornográfica era motivo suficiente para acabar
en la cárcel. Y es verdad que en la India muchos matrimonios estaban pactados por acuerdos de
familia, pero no el nuestro. Ella preguntó si el aspirante era bueno, le explicaron que tenía negocio
en el extranjero, que era una buena proposición. Y llevamos desde entonces juntos’
214
-Tras su boda se pone a buscar donde instalar una segunda tienda. ¿Conocía ya Tenerife?
‘Sabía de su existencia, claro, pero no la conocía personalmente. Es curioso, porque entonces sonaba más Gran Canaria aunque amigos nos advertían que las islas estaban bien pero que eran caras, lo
que las ponía fuera de nuestro alcance. La fortaleza estaba en los precios de los bienes de consumo
que se podían comprar a precios más baratos que en la Península’
-Por lo que decide abrir un segundo local en Málaga.
‘Sí, en Fuengirola. También en un hotel y también lleno de americanos, por lo que las cosas fueron
bien. Tan bien, que en apenas tres meses ya teníamos otro local. Y al poco, un cuarto. En algo más
de un año, cuatro locales’
-Por entonces se acordó en un consejo de Ministros una devaluación de la peseta con respecto
al dólar. ¿Les afectó a ustedes?
‘No, nosotros comprábamos en España toda la mercancía, así que no teníamos problemas con los
tipos de cambio. Y lo que sí hacía era beneficiarnos, porque para los americanos estaba todavía más
barato y ellos eran nuestros principales clientes’
-Habíamos comentado el asunto de sus hermanos en los negocios. Con cuatro locales, ellos
siguen sin plantear el tema societario.
‘Mis hermanos empezaron a ayudarme y ese era el planteamiento, no se cuestionaba la jerarquía
en la empresa. Ellos vivían conmigo, en mi casa; mi mujer les cuidaba, no les faltaba de nada y
así fue siempre. Al menos hasta que empezamos a tener negocios más importantes y ellos mismos
a tener sus propias vidas, casarse, sus casas y demás. Mi hermano más pequeño sí me pregunta
un día por eso y me dice que en qué condiciones está en la empresa, si es solo como empleado,
como socio o como qué. A mí me sienta muy mal y le pregunto si alguna vez le ha faltado algo. Me
responde que no, pero que quiere saber en qué condición está allí. Lo que hago es preguntarle a él
qué participación quiere’
-Usted se molesta, ¿pero no se planteó nunca que eso podría pasar en algún momento?
‘No, nunca. Él me dice que lo deja a mi criterio. Era mi hermano más joven, el más rebelde, también lo era en la casa. Aunque me decepcionó en aquel momento, más tarde comprendí sus aspiraciones. Nosotros ganábamos mucho dinero porque casi no se pagaba impuestos. En el gremio de la
joyería y del souvenir se guiaba por convenio y abonábamos dos mil pesetas al año (12 euros) y no
había siquiera que llevar contabilidad. Eso venía de la época de Franco y todo lo que vendíamos no
pagaba impuestos. Duró unos años más, así que en el año 1978 teníamos ya cuatro buenas tiendas’
-Todavía con souvenir.
‘Sí, aunque poco a poco fuimos introduciendo la joyería’
-¿Qué les lleva a tomar esa decisión?
‘Empezaba a existir cierta demanda para ello, los clientes querían ya cadenas de oro, horóscopos,
incluso algunas cosas típicas de España. Como la gente lo pedía, nosotros atendíamos esa demanda, por lo que empezamos a mezclar las mercancías, hicimos un espacio para la joyería. Era
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también producción nacional’
-Parece que todo les iba sobre ruedas, pero aparte de la inquietud lógica tras la muerte de
Franco, ¿no tuvieron ningún momento de incertidumbre?
‘Sí, en 1978, ETA pone una bomba cerca de donde teníamos tres tiendas. Todo el mundo tuvo miedo pero el turismo más porque desapareció durante unos días. No murió nadie, pero la intención era
causar daños y asustar a los turistas, objetivos que consiguieron los terroristas. Ese parón hace que
nos planteemos algunas cosas, como reducir los gastos, lo que no era sencillo o aumentar las ventas, aunque esto último resultaba más complicado sin clientes a los que atender. Pero tomamos la
determinación de que algo había que hacer y le damos vueltas a todas las posibilidades. Pensamos
en ventas al por mayor, crear un taller de medallas, algunas ideas más, pero no cuajaba ninguna.
Es ahí cuando decido cogerme una semana de vacaciones con mi mujer y viajar a Tenerife. La
intención era descansar, mi idea era la de pasar unos días desconectado sin darle muchas vueltas a
la cabeza. Llegamos al Puerto de la Cruz y la primera impresión es de sorpresa muy agradable. Había muchas tiendas, todos los turistas que nosotros no teníamos en ese momento, gentes haciendo
colas en los comercios para pagar,... la verdad es que me gustó mucho. Decidí que eso era lo que
había que hacer, abrir una tienda en el Puerto de la Cruz y a la primera persona que se lo digo es a
mi mujer. Comento que si abrimos aquí, tendríamos una mina de oro. Volvemos a Torremolinos, la
dejo y me preparo para regresar a Tenerife’
-En ese momento tienen 4 tiendas, tres en Torremolinos y una en Fuengirola. Algo de dinero
ahorrado, aunque los locales son en alquiler y no en propiedad.
‘Así es. Pero por eso vengo tan ilusionado a Tenerife, explorando la posibilidad de abrir un nuevo
negocio en la isla. Lo único que me da miedo es la carencia de permiso de trabajo porque el que
tenía en Málaga no servía aquí. Y era muy posible que encontrase el local apropiado, la idea adecuada, tener los recursos pero que no me diesen el permiso de trabajo. Yo tenía un cliente en Málaga, un funcionario –Antonio Pardo- con el que pude hablar y gracias a él conseguir una entrevista
con el delegado de Trabajo en Tenerife, D. José María Medina. Me reuní y se lo dije claramente,
que quería abrir un nuevo negocio en la Isla porque Málaga había descendido mucho tras el atentado. Le expliqué que había estado en el Puerto de la Cruz de vacaciones y observado las enormes
potencialidades de aquella ciudad para mi negocio. Es ahí donde le pregunto como puedo hacer
para tener un permiso de trabajo que me habilite para la ciudad turística y, tras observar una serie
de documentos, me comenta que no hay ninguna posibilidad. Insisto todo lo que puedo, pero se
muestra categórico, se reafirma en que no es posible. Sin embargo, me deja una puerta abierta en
el supuesto que me interese Playa de las Américas. Para el Puerto de la Cruz no había cupo, pero
no existía ese problema en el sur.
Yo estaba muy decepcionado, así que solo me interesaba subirme al avión, volver con mi familia
y olvidar el tema para siempre. No tenía vuelo hasta el día siguiente y sin mucho entusiasmo, cogí
un autobús y me fui al sur. Llegué a las 6 de la tarde -lo recuerdo bien-, sin saber qué hacer ni qué
ver. Busqué un hotel barato donde alojarme y ni siquiera salí a dar una vuelta porque tenía la sensación de estar perdiendo mi tiempo. Al día siguiente, desayuno y salgo a las 10 de la mañana, veo
a muchos turistas en el entorno de los Verónicas. Pregunto si había alguna tienda de paisanos y me
confirman que sí, que existía una llamada Virginia. Estaba recién abierta, no tenía ni electricidad
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y trabajaban con farolas. Empecé a hablar con la gente de la calle y de las tiendas, repartidores de
Coca Cola y agua. Les preguntaba que tal funcionaban las cosas y todos me decían que muy bien.
Era extraño, porque no solo decían que las cosas marchaban sino que se mostraban convencidos
de que el futuro sería mejor todavía. Empiezo, entonces, a cambiar de opinión y lo que hago es
prolongar mi estancia unos días. Me fijé en todo lo que me podía interesar, solo existía el centro
comercial Salitién y todos los comercios estaban llenos de gente, con la tienda de Virginia a tope.
Hablé con uno de los chicos que trabajaba allí y fue el único que me dijo que no era para tanto, que
aquello era menos de lo que aparentaba. Incluso le llegué a cuestionar porqué decía eso si veía la
tienda siempre llena. Yo llegué a mis propias conclusiones y con el paso del tiempo me confesó
que no quería darme esa información porque suponía que sería competencia y que si podía evitarlo,
mucho mejor’
-Pues aquella arbitrariedad de la Administración pudo haberle hecho el favor de su vida.
El Puerto de la Cruz no tuvo una evolución como la del sur de la Isla y los negocios en ésta
última zona han sido más prósperos y durante más tiempo que los del norte ¿Se le pasa el
malestar por no conseguir su objetivo de instalarse en el Puerto de la Cruz?
‘Se me pasa el enfado, eso sí. Pero no tengo una conciencia inmediata, entre otras cosas porque
en aquel momento el Puerto funcionaba mejor que el sur. No sería hasta pasado unos años cuando
las cosas cambiaron. Tanto es así, que incluso ya instalado en la Isla, yo seguía intentando abrir en
el Puerto de la Cruz y lo conseguí en el año 1982. Entonces era mejor el norte y la tienda iba muy
bien, mejor que la del Sur. Antes había pensado en abrir la segunda y tercera tienda en el Puerto,
pero el Sur se iba consolidando. Cuando quise abrir comercio en Salitién no pude, pero enseguida
surgió Palm Beach, que había terminado el edificio, con todos los locales libres. Yo les hago una
propuestas a los administradores para el alquiler del local de la esquina, pero me dicen que no, que
no les interesa alquilar sino vender. No recuerdo el importe de lo que pedían, pero era mucho para
mí. La casualidad hizo que me cruzara con mi casero en Torremolinos, el belga Joseph Peters, con
el que tenía una maravillosa relación, entre otras cosas porque siempre le pagaba puntualmente su
alquiler. Me respetaba por eso y me atrevo a pedirle el favor de que me acompañe a ver a los administradores del centro comercial y que me recomiende, instándole a que les cuente que nunca había
tenido un solo problema conmigo. Él estaba aquí de vacaciones, nuestro encuentro fue fortuito y
siempre he considerado que es una jugada de la fortuna en mi favor. Así que me acompañó, habló
por mí y los convenció, porque era persona de una fuerte personalidad y carácter. Me alquilaron
el local de la esquina de Palm Beach, -100.000 pesetas (600 euros) por 37 metros cuadrados de
esquina-. Aquí ya abrimos joyería’
-¿Arranca bien?
‘O sí. Lo que vendimos en los primeros días no lo habíamos vendido nunca. Fue una experiencia
inolvidable, con colas de gente para comprar. Hicimos las cosas bien, teníamos una tienda digna,
bien presentada con afán de mostrar que sabíamos hacer las cosas. Para que se haga una idea, nuestro horario era de 9 a 1 y de 4 a 8. Teníamos que cerrar las puertas a las 12:45 para que la gente no
siguiese entrando. Vendíamos a precios fijos, sin descuentos ni regateos, en contra de la tradición
pero se vendía todo. A las cuatro, cuando veníamos para abrir la tienda había del orden de 10 ó 12
personas esperando para entrar’
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-No era tiempo de marcas como hoy, con nombres reconocidos en todo el mundo. ¿Qué valoraban sus clientes?
‘Era la única joyería del Sur. Vendíamos cosas accesibles de precios y muy ajustado a los gustos del
momento. Mucha cadena, pulseras, fetiches, mucho género cordobés, cosas de ese tipo’
-Entonces, ¿usted atendía la tienda?
‘Sí, en los inicios sí. Luego ya dejé a un hermano. Lo que pasa es que enseguida cogimos un segundo local y rápidamente el tercero y cuarto. Los unimos todos en Palm Beach. Las cosas iban bien y
rápido. Tanto, que pronto nos dedicamos a la electrónica, lo que era nuevo para nosotros pero una
tendencia muy acusada en el mercado. Y también se vendía todo’
-¿Y también sin descuentos?
‘Hasta pusimos un cartel bien grande que anunciaba precios fijos. Era increíble lo que se vendía,
todo y con buen margen. ¿Por qué hacer regateo?’
-Pues porque era lo que se llevaba entonces. Había cultura del regateo y más en las tiendas
propiedad de los hindúes.
‘Ya, pero si la gente compraba y lo respetaba. No pedía descuentos. Además, es mucho más sencillo gestionar un negocio con precio fijo que en uno donde el cliente es quien fija tu margen. Nosotros éramos más baratos que en los países de origen de los turistas’
-¿Ya se llamaba Ideal?
‘Sí, desde la primera tienda. Tiene su historia porque nosotros queríamos una palabra que significase algo en español e inglés. Barajamos varios nombres, pero entre eso y que recordaba una
empresa india que así se llamaba, nos terminamos decantando por el definitivo. No se dedicaban
a nada similar y por aquí también había una empresa de leches llamada así, lo que no nos generó
ningún problema. Primero nos llamamos Ideal Souvenirs, después de unos años, dejé Ideal y más
tarde, cuando cambio el concepto de negocio, ya pasó a llamarse Joyerías Ideal’
-O sea que siempre se ha considerado bien tratado aquí.
‘Quizás tenga una sola excepción y fue cuando no me admitieron en la Asociación de Joyeros. Yo
quería serlo pero siempre me pusieron pegas. Cuando tenía tres tiendas, lo intenté. Nada. Al abrir
en el Puerto de la Cruz, en el Paseo de San Telmo lo intento de nuevo y tampoco tengo éxito’
-¿Por qué quería ser miembro de la organización?
‘Yo siempre he sido y he pretendido ser una persona muy correcta y creí que era lo pertinente. No
es solo contar con la licencia de apertura, licencia fiscal y demás aspectos legales, que también.
Creí que debía serlo y lo solicité. También pensaba que al tener joyería, sería bueno ser miembro
de la Asociación.
Me pidieron todo la documentación y cuando digo toda, es toda. Contratos de arrendamientos de
locales, licencias, todo. Tanto, que me extrañó y yo mismo me preguntaba para qué querrían tanto.
No parecía normal, pero la entregué toda. Después de dos o tres meses sin tener noticias llamé y
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pregunté por este asunto y es cuando me dicen que habían rechazado mi solicitud’
-¿Le dieron alguna explicación?
‘Tan solo que no querían’
-¿Quien presidía entonces?
‘Purriños. Yo abrí en San Telmo y él tenía su local en la Calle Quintana. Recuerdo que les dije que
si ése era el motivo, que pasaba de ellos. Lo cierto es que transcurridos más de veinte años, sigo
sin ser miembro de la asociación’
-Siendo usted un importante empresario del sector, nunca le han llamado para corregir aquel
desatino.
‘Luego, cuando empezaron a observar nuestro crecimiento y reputación nos llamaron para invitarnos. Pero entonces dije yo que no, que habíamos llegado hasta aquí sin la Asociación y que así
seguiríamos’
-Y a pesar de eso, se siente bien tratado en la Isla.
‘Claro. Aquello fue un asunto puntual que probablemente tenía más que ver con los celos o la competencia mal entendida. Pero en España siempre me he sentido bien tratado, primero en Málaga y
luego aquí. Tengo muy buenos amigos, hay empresarios que nos respetan y nosotros a ellos. Todo
el mundo se ha portado bien con nosotros’
-Durante esos años de aperturas en Tenerife, ¿dónde está su casa?
‘En Málaga. Mónica se sentía bien allí y no quería moverse. Yo viajo con frecuencia y uno de mis
hermanos se viene con su familia a Tenerife. De esa manera se evitan conflictos porque creo que
es bueno que las mujeres tengan sus casas y si están alejadas, mucho mejor. Es que a veces, surgen
problemas que son difíciles de entender, tanto que incluso parece que ni siquiera hay motivos para
ello. No sé, relacionados con el ego, con el orgullo,... pero no solo lo digo por los hindúes sino
también ocurre con los españoles’
-¿Cuándo y por qué decide mudarse a Tenerife?
‘La verdad es que las cosas aquí van muy bien. Habíamos trabajado en la forma correcta, ganado
mucho dinero y de repente, a mi hermano, quien llevaba el negocio aquí, se le detecta un tumor.
A los pocos días, fallece. Habíamos crecido en la Isla, con un volumen de negocio considerable y
cerrado las tiendas de Fuengirola. Así que es el momento de tomar decisiones y ésta pasa por dejar
Málaga y venir a Tenerife. Era un hermano tres años mayor que yo y de esto que te cuento hace
ya 16 años’
-En ese momento, ¿qué tienen en Tenerife?
‘Cinco tiendas en el Sur más la del Puerto de la Cruz’
-¿Qué criterios seguían para abrir tienda y elegir los locales?
‘Pues creo que he tenido buen ojo para elegir las ubicaciones. Quiero creer que influye mi forma-
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ción y experiencia. Además, soy flexible y me adapto rápidamente. Cuando llegué aquí, funcionaba el concepto de Bazar y trabajamos con esa mentalidad. Cuando cambia la ley, modifican los
impuestos, ese modelo de negocio empieza a degenerar y vimos que teníamos que especializarnos.
Había mucha competencia, más de doscientos paisanos. Cerramos la electrónica porque no podíamos ser competitivos ni en precios ni en horarios. Y lo que se nos ocurrió era hacer algo que nadie
más hiciese’
-¿Hacia donde se dirigen en el enfoque del negocio?
‘Empezamos a cambiar el concepto de negocio, elevando la calidad de las tiendas. Nos lo podíamos
permitir. Comprábamos locales en vez de alquilarlos y las ubicaciones eran claves. Compramos un
local a Santiago Puig, el Ocean Center en frente de su casa. Había hecho un local en la planta baja
que daba a la playa y en lo alto, una isla que sería su oficina a pie de calle. Me siento con él y le
digo que no necesita una oficina de esa naturaleza, tan bien situada y que quería comprársela. Me
dijo que me costaría mucho dinero, le pido que me de una cantidad, lo hace y después de pensarlo
unos segundos le estreché la mano aceptando la operación’
-¿Sin regatear?
‘(contundente) Sin hacerlo. Ya me estaba haciendo un favor vendiendo ese local y no le iba a
discutir encima el precio. Fue lo primero que le compramos y luego hemos adquirido otras 10. Nosotros no discutimos el precio, es una tradición que no incumplimos siquiera hoy. Si nos interesa,
llegamos a un acuerdo’
-¿Se acuerda cuanto pagó por el local?
‘Sí, 25 millones de pesetas (150.000 euros). Esa fue la cantidad que pidió y que yo acepté’
-¿Tiene que endeudarse para poder hacer esa operación?
‘Nosotros ya estábamos en buena posición, con unos años previos óptimos’
-¿Cuál ha sido su banco?
‘El Santander, siempre ha sido el Banco Santander’
-Dedican ya ese local en propiedad a su nueva idea de negocio pero me gustaría conocer que
les lleva hasta ahí. Intuición, información,… ¿de dónde sale la idea de que deben especializarse?
‘Por causalidad, quizás por suerte. Llegué a conocer a un decorador que es probablemente el mejor
de toda Europa en el diseño de locales para joyas. Le encargué el proyecto para nuestro local del
Puerto de la Cruz y me cobró una barbaridad, carísimo, pero en dos meses casi amortizó lo que pagué. De eso hace 25 años, siempre he trabajado desde entonces con él y se llama Eugenio Pallarés.
Es él quien va enfocando los locales, dando un aire único’
Esto es muy usual en todo el sector del lujo, tanto que las primeras marcas del mundo construyen
sus nuevas catedrales encargándoselas a los más afamados decoradores y arquitectos del orbe.
Peter Marino lo ha hecho para Dior, Chanel, Donna Karan, Calvin Klein, Fendi, Valentino y Louis
Vuitton. Se estima que una reforma media de cualquiera de estas grandes tiendas pueden costar del
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orden de los 20 millones de dólares. Incluso, el estudio de Herzog y De Mouron (autores del TEA
o de la remodelación de la Plaza de España) estuvo a cargo de la creación de la tienda de Prada
en Omotesando (Japón) con un coste total de 80 millones de dólares. Tan espectacular resulta que
son muchos los que cuestionan la rentabilidad de esas inversiones porque estiman que son más las
personas interesadas en fotografiar esos monumentos que en utilizar sus tarjetas de crédito para
comprar en ellos. Algo que no casa con lo que le ocurrió a Fendi, cuyas tiendas en Osaka y Hong
Kong aumentaron su recaudación un 300% después de una de estas reformas.
-Y llegan las marcas de lujo.
‘La primera fue Cartier, hace 22 años. Virginia tenía la concesión de la marca pero la matriz empieza también una batalla por consolidarse como una enseña muy vinculada al lujo, con su propio
desarrollo y espacio, alejándose de los bazares. Cuando nos encuentran, con unas tiendas más
lujosas y habiendo dejado atrás nuestra etapa de bazar, el acuerdo fue más sencillo’
-Locales propios, marcas de lujo, crecimiento con locales en propiedad. Las cosas no se puede
decir que vayan mal.
‘Abrimos en Colón, en Santiago III, queríamos seguir creciendo así que pronto nos planteamos
llegar a la zona más próxima al Bahía del Duque, que ya veíamos que se consolidaría como la de
más nivel del sur, con un tipo de cliente muy de nuestro gusto. Había un centro comercial (Fañabé)
y elegimos un gran local al lado de la recepción del Hotel Lagos de Fañabé. Pronto descubrimos
que habiendo buena clientela en la zona, no es un buen lugar para una tienda orientada hacia el
sector del lujo. En el entorno hay comercios que no están enfocados hacia ese tipo de cliente y más
bien se dedicaban a atender la misma demanda que muchos otros bazares, tiendas marroquíes; no
era bueno para nosotros. Cometimos un error en la selección del local, aunque venía más dado
por las circunstancias que por nuestra decisión. La zona nos interesaba, así que nos empezamos a
plantear que podríamos hacer. Queríamos un sitio digno, estar en primera línea pero solo encontramos oportunidades en los hoteles, lo que no nos convencía mucho porque limitaba las ventas a
los propios clientes del establecimiento. De repente, surge la posibilidad de hacer nuestro propio
centro comercial y crear en él nuestro propio entorno de lujo’
-Y ahí nace el centro comercial Plaza del Duque.
‘Pero que tiene una complicada historia, que estuvo a punto de frustrar el proyecto varias veces. Y
una vez más, la suerte se alía con nosotros. Estaba en el Banco de Santander y llega Paolo Sarti,
el dueño de los hoteles Anthelia, Bounganvilla y Torviscas. Me lo presenta el Director de la entidad con el que yo me llevaba bien, tenía mucha confianza. Cuando se va Paolo me dice que está
teniendo muchos problemas con sus hermanos y que, lamentablemente, no tienen solución. Tenían
una pelea muy fuerte y la decisión que habían pactado era deshacerse de todas las propiedades para
repartirse el dinero. Me comenta que está pidiendo 24.000 millones de pesetas (144 millones de
euros) por todo el paquete. A pesar de habernos consolidado, de tener un buen negocio, de crecer
y mirar el futuro con optimismo, esa cantidad superaba cualquier planteamiento razonable para
nosotros. Se salía de mi cabeza, tanto que salí preguntándome cuántos ceros tendría esa cifra. Pero
me fui con el coche a dar una vuelta por donde estaban sus propiedades. La verdad es que me
llamó la atención la galería de tiendas que el Anthelia tenía. Así que, gracias a los buenos oficios
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del Director del banco, consigo reunirme con Paolo Sarti y le planteo que el mío no es un negocio
hotelero, que estoy interesado solo en la segregación (de ser posible) de la galería comercial que da
a la calle. Me pregunta si estoy dispuesto a pagar una cantidad, le digo que sí y me pide unos días
para ver como lo puede arreglar. Al poco tiempo, me dice que sí.
Cuando estamos en la Notaría, firmando la operación, me comenta que la rotonda que está enfrente
de la galería, un solar, también lo quiere vender. Coincide que está en Tenerife el decorador que
hace los trabajos para mí, por entonces ya amigo mío. Se lo comento y me dice que sí, que me lance
con los ojos cerrados. Le digo, Pallarés, no tengo dinero para eso. Su respuesta no la podré olvidar
porque cree que para los buenos proyectos siempre hay que buscar el dinero... aunque sea robando.
Una forma de decirme que lo comprase como fuese. Así que vuelvo para hablar con Sarti y le digo
de qué cantidad estamos hablando. Lo primero que me advierte es que la rotonda no es toda suya,
sino la mitad. La otra parte es de los Entrecanales, de una duquesa de Madrid y así hasta 27 dueños.
Me pide una cantidad y quedo en responderle. Ahora sí tengo que hablar con el banco, hago mis
números y le digo a Paolo que no puedo llegar a la cantidad que me pedía. Me sugiere entonces
que le haga una contraoferta. Lo hago sin mucho convencimiento porque creía que estaba fuera
de mi alcance, aún así, necesitaba presentarla para saber que había hecho todo lo que estaba en mi
mano y caso de no alcanzarlo, olvidarme definitivamente del asunto. Así que le ofrezco el 50% de
lo que me había pedido. El me dice, ‘Sr. Aswani’... Le comento que hasta ahí puedo llegar y que
en la anterior negociación le pagué lo que me pidió. No me dijo 500 y yo pagué 499, pidió 500 y
eso fue lo que pagué porque sabía que podía afrontar esa cantidad. No estaba en esa situación en
ésta negociación, así que le ofrecí lo que creía podía pagar. Para mi sorpresa, él extiende su mano,
me explica que ha de deshacerse de su patrimonio y que la única condición que pone, por tanto, es
que se haga rápido. Dadas las buenas relaciones que tenía con mi banco, eso no fue un problema
y cerramos el acuerdo.
Una vez firmado esto, nos pusimos en contacto con Entrecanales, propietarios de una cuarta parte
de la parcela. Los llamé para decirles que era el nuevo propietario y preguntarles por sus ideas
respecto al futuro de esa propiedad compartida. Me comentan que no tienen nada decidido y me
cuestionan sobre lo qué quiero hacer yo. Les digo que por mí, les compraría. Quedamos en hablar,
tardaron un tiempo porque en una empresa grande estas cosas tienen un proceso y más si no tiene
una gran importancia para ellos. Pero un día llaman, me piden una cantidad y les compré. No negociamos porque el dinero que pidieron me pareció justo. No siempre hay que hacerlo’
-Ni siquiera cuando uno ya se ha acostumbrado al haberlo hecho en la anterior operación.
‘Es una forma de proceder y yo soy así. Tenía ya el 75% de la parcela y ahora debía enfrentarme
al resto y más cuando supieron que tenía ese porcentaje, porque lo cierto es que se pusieron durísimos. Dijeron que no querían vender ni hacer nada. Yo lo que quería era llegar a un acuerdo,
si era de comprar, comprar. Pero no me iba a detener si la decisión era llegar a un acuerdo para
asociarnos y hacer juntos el centro comercial. Me ocurrieron muchas cosas, por ejemplo, con Doña
Teresa Arrarte, una de las propietarias, con la que había intentado acercar posiciones incluso a
través de Entrecanales. Ella es dueña de muchas cosas en el sur, incluso de una parcela hotelera
enfrente del Hotel Jardines del Teide. Una señora de mucho dinero, con la que alcanzo un acuerdo
para asociarnos y estando ante al Notario para firmar el contrato, me dice que no. Empieza a poner
peros, cuestionando las calidades del Centro, que fueran las que yo decía que iban a ser, también
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planteando dudas sobre si el dinero a invertir era menos del que habíamos acordado. Yo intentaba argumentar ante cada cosa que decía, todo delante de D. Roberto Cutillas -Notario-, pero de
repente sale de allí y dice que no. Se dirige a su coche y yo la alcanzo, le pregunto que es lo que
pasa y ella me traslada su idea de que algo puede salir mal y que ya no quiere hacer el negocio. Mi
reacción fue decirle que ella sabía que el Centro tendrá un valor extraordinario cuando se termine,
pero no cedía. Mi desespero era tan grande que le hago una oferta loca. Le digo que le compro su
parte a precio de local terminado. Me pregunta si hablo en serio, le digo que sí, pero que la oferta
era en ese momento, no al día siguiente. Así que si quiere, que subamos al Notario y hagamos la
compraventa, lo que hizo. Así es como consigo el 100% de la parcela, pagando a precio de oro la
última parte pero no me arrepiento. Cuando se inauguró, enviamos invitaciones a todo el mundo
pero ella no vino. En cierta ocasión, me la encontré por la calle y me comentó que le daba rabia
haberme vendido la parcela’
-La inversión total, ¿a cuánto ascendió?
‘Bastante grande, financiado con CajaCanarias y Banco de Santander. Menos mal que fue entonces
y las entidades financieras estaban dispuestas a colaborar y no como ahora que están con el grifo
cerrado. Todo salió bien, ellos financiaron y nosotros tuvimos por fin nuestro centro comercial’
-La facturación total del grupo, ¿de cuánto es?
‘Tenemos 7 sociedades, es una cantidad importante, pero no somos Amid Achi’
Amid Achi Fadul, es el propietario de Número 1 y el multifranquiciador más importante de Europa, confesaba en La Fortuna de hacer fortuna que su facturación ascendía, excluida la división
inmobiliaria de su negocio, a 72 millones de euros en el año 2005.
‘Para mí, más que la cifra total de negocio, lo que me ha motivado es la consecución de marcas
de prestigio. Luché más de 20 años por tener Rolex y al final, ellos mismos al ver el centro comercial, han pedido disculpas por no haber trabajado antes en conjunto. Tenemos, hoy, una magnífica
relación con ellos’
-¿Es esa su primera satisfacción llegado hasta este punto?¿Ser reconocido como un empresario vinculado a las marcas del lujo?
‘Hombre, claro’
-¿No jugó a su favor conseguir hace muchos años alguna marca tan relevante como la de Cartier? Parece claro que el efecto multiplicador de una gran marca jugará siempre a su favor.
Se tiene una muy fuerte y las demás, vendrán solas
‘Eso es cierto y casi siempre es como usted dice, pero Rolex fue la excepción y por eso han pasado
veinte años hasta conseguirlo. Quizás por eso me siento tan satisfecho’
-¿Es de la que más orgulloso se siente?
‘Sí, por lo que costó y por la importancia de la marca’
-¿Y por qué le costó tanto conseguirla?
223
‘Quizás porque era extranjero y no querían por ese motivo. Lo cierto es que tenían un distribuidor para las Islas -Alfonso Vieira- y una política en la sede central de la empresa que luego varió
pero que entonces era muy restrictiva y selectiva. Y en Madrid o en la sede central de Suiza no
se terminaban de convencer de que un hindú de Canarias pudiese vincularse a ellos porque hasta
ese momento ambas cosas –hindú y Canarias- estaban asociadas a los bazares. No podía estar una
marca así en un establecimiento de ese tipo por lo que tuvimos que demostrar que éramos distintos
y que sí podíamos ser un partner adecuado’
-De todas las marcas que vende y/o representa, ¿es la que más le gusta también?
‘Sin duda, Rolex. Es la número uno y así lo reconoce todo el mundo. Por facturación, por prestigio, por calidad, creo que no hay duda. Pero para mí, las marcas son como hijos y además, son mi
negocio. Quizás debería decir que Patek Philippe es la de más prestigio, que Rolex no obstante es
la número uno y que en señora, Cartier es más fuerte’
-La verdad es que llama la atención que le costara tanto, por su propia importancia previa
como empresario y por la devoción que parece profesarle a Rolex.
‘Es que era un objetivo muy sensato, que creía merecíamos y que ayudaba a un objetivo que teníamos mi hijo y yo. Nosotros nos sentimos muy españoles, pero somos también hindúes. Queríamos
ser los primeros originarios de la India en contar con marcas como Rolex, Patek Phillips y Cartier.
Eso no lo ha conseguido nadie en España ni en Europa y más si contamos que tenemos, incluso,
una boutique de Cartier de joyería. Eso da satisfacciones porque demuestra un reconocimiento
hacia nuestra forma de trabajar y también son interesantes como negocio, es obvio’
-En épocas de crisis se dice que el lujo se resiente menos. ¿Es cierto?
‘Recuerdo que en la de los años 1992 y 1993 nosotros ya teníamos un cierto nivel y yo decía, si
esto es crisis, que dure mucho tiempo. Sin embargo, en ésta está pasando algo curioso. Hacemos
menos ventas pero son de más valor, porque los turistas son de más nivel. De todos modos, ya hemos llegado a un punto en que también se ha resentido el sector del lujo. Nosotros no solo vivimos
del turismo, que ya ha experimentado su caída. También tenemos una importante clientela (en el
entorno del 20%) de clientes locales, promotores, hombres de negocios, directivos que han dejado
de comprar porque sus negocios también se ven afectados. Es una cadena donde también somos
perjudicados’
La industria de los artículos de lujo es un negocio de 157.000 millones de dólares y produce y
vende trajes, artículos de piel, zapatos, pañuelos y corbatas de seda, relojes, joyas, perfumes y cosméticos que transmiten una imagen de estatus social y bienestar, una vida de lujo. Treinta y cinco
de las grandes marcas se reparten el 60% del mercado y lo que es más importante para nuestro protagonista, en 2005 los viajeros gastaron 9.700 millones de dólares en productos de lujo, un tercio
del total de las ventas en viajes. Y es que, como ya dijera Coco Chanel, ‘el lujo es una necesidad
que empieza donde termina la necesidad’
-Usted tiene siete empresas. ¿a qué se dedican?
‘A la joyería, a los alquileres de locales, explotar la franquicia de Mango en el Sur, el grupo Ideal’
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En Mayo de 2003, tres hombres encapuchados y armados asaltaron uno de sus establecimientos
y se llevaron joyas y piezas de alto valor por un importe de 720.000 euros. El 25 de Agosto de
2004, otros tres hombres con pistolas y metralletas asaltaron la boutique de Cartier que está en
el Centro Comercial Salitién y se llevaron material por valor de 360.000 euros. Le pregunto por
esto, reacciona con cierta resignación y cuando asumo que es por considerar que es algo que están
íntimamente ligado a su negocio –los asaltos a joyerías son un clásico de los malhechores- y que el
seguro cubrió las pérdidas, me sorprende.
‘No lo teníamos asegurado porque no era rentable hacerlo con tantas tiendas en un lugar como
Canarias donde nunca pasaba nada. En los primeros veinte años nada ocurrió y nuestra decisión
parecía acertada. Luego nos robaron y ya tuvimos que hacer grandes pólizas de seguro, con unos
costes muy importantes. Nos gastamos mucho dinero en seguridad privada’
-¿Cómo reacciona una persona cuando la llaman por teléfono y le dicen que le han robado
con toda esa parafernalia de armas y pasamontañas una de sus tiendas y que los costes de ese
ataque son tan elevados?
‘Lo primero que me preocupa es la salud de las personas que estaban dentro de la tienda. En uno
de esos atracos usaron la violencia y te asusta saber hasta donde pueden llegar los delincuentes.
Golpearon a uno de los encargados y se desmayó. Así que lo primero es saber que todos estén bien,
que no disparasen, esas son preocupaciones inmediatas. Es que sabes que el tema financiero lo
tienes que asumir’
-Uno no se acostumbra a que le roben. Era su dinero.
‘Cuando protesté al Comisario de aquí lo que me dijo es que estaba en un negocio de alto riesgo.
Entonces, si estamos en negocio de alto riesgo tenemos que contar con seguridad, seguros y demás’
-Eso es un gasto añadido suyo porque la Administración, que es la competente, resulta ineficiente
‘Es un gasto espectacular, ten en cuenta que la empresa de seguridad cobra por horas. Es tan alto
el gasto, que ha llegado al punto en que nos replanteamos lo que haremos, porque con la crisis y la
caída de las ventas, el negocio no da para tanto’
-Insisto en que si la Administración hiciese ese trabajo, usted podría dedicarse a su negocio
sin costes añadidos.
‘Hombre, la Administración no puede suministrar seguridad privada para cada negocio ni para
cada persona. Pero si hay una seguridad ciudadana general… y más que Policía, que yo creo que
trabaja bien, es el sistema judicial el que falla, lo que está perjudicando al conjunto y hace que no
se tenga sensación de seguridad. No han castigado a nadie por los asaltos a nuestras tiendas’
-Tiene usted dos hijos, Anup y Tina, ¿le preocupa la sucesión?
‘No, si te digo la verdad, me siento un hombre afortunado porque están conmigo y observo que su
trabajo lo hacen mejor que yo, lo que es una enorme suerte. Es otra de mis grandes satisfacciones.
Tengo una gran confianza en el futuro, porque hemos aprendido a trabajar sin jerarquía en la empresa’
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-Hablaba de como el turismo de calidad está contribuyendo a mantener la cuenta de resultados de sus empresas. ¿Cree que hemos mejorado en la captación de ese tipo de cliente?
‘El turismo de calidad es importante siempre, pero me atrevo a decir que más en momentos como
los actuales. El turista español que está viniendo, no está comprando y el británico que sigue viniendo – con un porcentaje sobre el total del 30 ó 40%- ha decidido gastar menos por el tipo de
cambio. El alemán, no es muy gastador por naturaleza y menos en momentos como los actuales
en que a su país no le ha dejado bien parado la crisis. No se puede contar por el momento con el
turismo alemán. Es curioso, porque en una época gastaban mucho en el Puerto de la Cruz. Así están
las cosas. Yo debo agradecer la política que hace el Ayuntamiento de Adeje porque siempre está intentando promocionar el turismo de calidad. Y nosotros estamos con el centro comercial en medio
de la mayor concentración de camas hoteleras de cinco estrellas de toda España. Esos hoteles están
trayendo turismo ruso y la verdad es que nos está viniendo muy bien a nuestro negocio’
-Había una queja generalizada con los retrasos a la hora de expedir los visados para que pudiesen venir los turistas rusos. Se anunció que esto se mejoraría, lo que contribuyó a generar
expectativas importantes, todos andamos corriendo detrás de los rusos por su elevado nivel
de gasto. ¿Se ha percibido?
‘Había mejorado con la promesa de abrir una terminal en el aeropuerto para rusos. Pero no ha sido
así, aunque ahora con la crisis en Rusia y con la bajada del rublo (40%), dicen que son muchos los
rusos que han perdido dinero en la bolsa. Las cosas han empeorado’
-En estos momentos, ¿cómo está el centro comercial con el desplome del consumo privado?
‘Cuando se abre, hay negocios que comienzan, cierran, vienen otros, hay un espacio para la prueba
y el error que provoca que pase algún tiempo antes de contar con los definitivos inquilinos. Nosotros estamos muy orgullosos de que en este tiempo, los mismos que empezaron con nosotros continúen con sus negocios abiertos, sin que cerrase uno solo. No hemos cambiado a nadie, cuidamos
mucho que sea así, intentamos hacer bien las cosas, atendiendo a los clientes, con un departamento
de marketing muy potente, gastando dinero en publicidad’
-Pues no sería extraño saber que ha tenido que negociar a la baja los precios de los alquileres.
Supongo que eso estará pasando en muchos centros comerciales.
‘No, de momento no ha ocurrido. Yo reconozco que las cosas están mal, sobre todo para aquellos
que están en segunda fila o mal ubicados, pero no es nuestro caso. Admito que se pueda estar vendiendo un poco menos, pero aún así, estamos funcionando mejor que cualquier otro sitio’
-¿Cómo está gestionando la crisis? ¿Se ha visto obligado a reducir gastos, afrontar algún otro
tipo de medida?
‘Para nosotros, reducir gastos no es sencillo. Los impuestos son complejos y caros; los empleados
tienen sus condiciones, la seguridad cuesta un dineral y los seguros de los establecimientos son
elevados’
-¿Está preocupado?
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(Se lo piensa) ‘Preocupado por irnos a la ruina, no. La empresa llegó a la crisis bien, con fortaleza.
Pero preocupado por lo que dure la crisis, sí. No sabemos cuando saldremos de aquí, nos vamos
mentalizando en que el negocio que hay aquí es el que debemos defender. Y hemos tenido un descenso de ventas del 20% con respecto al año pasado’
-¿Se vuelve uno conservador con la crisis o, por el contrario, es el momento para buscar
nuevos mercados?
‘Mi hijo está mirando fuera. Se ha cansado antes que yo de los problemas que hay aquí para hacer
negocios y es cierto, además, que aunque la crisis es global son los mercados asiáticos los que menos la están sintiendo. Así que China y la India podrían ser dos destinos interesantes. Él sí quiere
diversificar algo y salir aunque no es sencillo, está muy lejos’
-Esos problemas a los que hace referencias son los consabidos de imposición fiscal elevada,
rigideces laborales, burocracia enorme, compleja e ineficiente y leyes para todo o se está refiriendo a otro tipo de inconvenientes.
‘Todo eso que cuentas siempre ha existido aquí pero cuando las cosas iban bien lo asumías como
algo que está ahí y punto. Digamos que problemas pequeños, superables. Pero cuando las cosas
están como ahora, con los ingresos desplomándose, todo esto es un añadido que pone en riesgo los
negocios’
-¿Considera excesivos los impuestos que se pagan aquí?
‘Sí, yo creo que pagamos muchos impuestos. Quien hace el mejor negocio con nuestro negocio es,
sin duda, Hacienda. Con las grandes marcas, los márgenes son cortos y hay unos precios dados.
Una competencia internacional amplia que redunda en nuestros márgenes comerciales. Los precios
de coste de estas marcas son los mismos pero hay una lista de pvp orientativos. Cuando las cosas
se ponen mal, todo el mundo toca los precios hacia abajo para no quedarse con la mercancía. Y los
costes de establecimiento son los que son, no se pueden tocar. Encima pagamos una barbaridad
en impuestos. Toda la mercancía que llega aquí, antes de que nos la entreguen a nosotros ya ha
provocado que abonemos un 14,3% de impuestos, el 13% de IGIC y el 1,3% de recargo minorista.
Eso significa que si recibimos una mercancía por importe de un millón de euros, pagamos 143.000
euros antes de recibir el paquete’
-¿Qué le gustaría que pasara con la RIC?
‘Fue una cosa atractiva al inicio pero se complicó con la interpretación de la norma, que no era
muy clara. Venían inspectores diferentes y cada uno con una lectura distinta de la misma. Nosotros
hemos tenido problemas porque siendo la misma norma no nos inspeccionan los mismos, así que
lo que un año estaba bien al siguiente dejaba de estarlo. Esto nos ha complicado mucho a nosotros,
también supongo que a los demás’
-¿Preferiría solo la aclaración y que pudiese ser menos interpretable o ir a un sistema nuevo?
‘¿Sistema nuevo? ¿Qué sistema? Nuevo sería quitar la RIC y pagar los impuestos. Hay que ir a una
normativa clara, eso sería suficiente. Sin margen para la arbitrariedad, con eso bastaría’
-¿Qué opinión tiene usted sobre el empresariado de Tenerife?
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‘Ahora mismo estamos todos igual de preocupados y la verdad es que nos estrujamos la cabeza
para intentar sacar adelante los negocios. Eso consume muchas energías y no hay margen para
mucho más. Hay que esperar a que se resuelvan las cosas’
-¿De qué negocio se siente más orgulloso?
‘De todo, ha sido un trabajo de muchos años y creo que me puedo sentir satisfecho del conjunto.
Ahora bien, para mí el Centro Comercial es un sueño. Y, añado, el negocio de la joyería nos ha
dado muchas satisfacciones porque estamos en la lista de los mejores joyeros del mundo. Existe
una clasificación de hoteles y de igual forma existe una de joyerías’
-Ya que habla de hoteles, usted no tiene, ¿por qué?
‘Porque todo tiene limitaciones y nosotros no podemos hacerlo todo. Cuando nos planteamos la
diversificación, barajamos esa posibilidad, pero sin embargo no salió y ahora mismo, a la vista de
como está todo, me alegro. Han cambiado las cosas y hay que ser prudentes. Yo quiero disfrutar
de mi trabajo, no sufrir en él y con él. Es cierto, en cualquier caso, que a mi hijo sí le hace ilusión
tener algo en el sector hotelero’
-¿Y a usted no le gusta? ¿Cree que es más complejo gestionar un hotel que un centro comercial?
‘No, no es eso. Si uno cuenta con las personas adecuadas, no hay problemas. Yo tengo trabajando
a personas conmigo desde hace 30 años. Y en Tenerife, hay gente con 25 años cumplidos en la
empresa. Hoy hay 120 personas trabajando con nosotros y presumo de esa gente porque son los que
me han permitido armar este pequeño imperio. Es solo cuestión de momentos y ahora no parece
el propicio’
-¿Qué le gustaría hacer que no haya hecho todavía en el negocio?
‘Cada año siento que estoy en una etapa mejor de mi vida así que no descarto nada. El hotelero no
es un sector atractivo en este momento, es mala época. Pero el año pasado estuvimos a punto de
comprar unas parcelas para hacer una urbanización de gran lujo, una que no existe todavía en la
Isla. Teníamos el proyecto y todo, estuvimos a punto de firmar. Pero se empezó a torcer el sector
inmobiliario y se paró. La verdad es que se fue demorando la compra y el tiempo jugó a nuestro
favor, porque de haberla efectuado podríamos haber pasado malos tiempos. Y considero que ahora
mismo, en este año 2009 y en el próximo 2010, las empresas que no pierdan dinero podrán considerarse exitosas’
-Da la sensación que será un momento lleno de oportunidades para quienes hayan hecho
bien las cosas, que llegan con una situación económica saneada. Podrán comprar a precios
de saldo.
‘Sí, será así, aunque todavía no es el momento. Los precios no han tocado el suelo, así que esas
oportunidades tardarán en darse’
-¿Qué opinión tiene de los políticos que conoce?
‘En Costa Adeje se están haciendo bien las cosas, sin duda. Son muy colaboradores, si les gusta tu
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proyecto intentan ayudar. En Arona, la conocida como milla de oro, también está bien. Pero creo
que es de justicia reconocer que Costa Adeje ha cuidado mejor siempre el entorno hotelero, la limpieza, han prestado mucha atención al turismo, mejor enfocados, creo yo’
Uno puede tener la sensación de que efectivamente un Ayuntamiento ha cuidado mejor el turismo
que el otro. Mientras en Adeje ha habido estabilidad, con un concejal como Miguel Ángel Santos
Cruz que lleva muchos años al frente de esa responsabilidad, en Arona las cosas no han sido igual
y no han tenido a nadie con la dedicación y el conocimiento de Santos.
‘Sin embargo, nuestra mejor tienda está en el Centro Comercial Safari, que es un buen establecimiento. Allí también hay hoteles de cinco estrellas, como el Mare Nostrum o el Villa Cortés. Son
las dos zonas que mejor funcionan en el Sur, desde Parque Santiago III hasta Zara y el CC Playas
del Duque. Las demás están teniendo problemas pero las ubicaciones de éstas zonas son muy buenas y resisten mejor de momento’
-Usted tiene confianza en los políticos, me refiero ahora que hacen tantos llamamientos para
arrimar el hombro y salir adelante.
‘La política es muy complicada y todo se produce de manera muy lenta. Antes Canarias funcionaba
mejor que la Península, pero ahora estamos muy afectados sin observar que las cosas cambien a
mejor’
-¿Qué fue de las tiendas de Málaga?
‘Nos mudamos a la calle San Miguel, en Torremolinos. No es la tienda original, pero sigue siendo
una pequeña, modesta y dedicada a la joyería’
-¿La tiene por sentimentalismo?
‘No. Cuando uno vive en Canarias siente en ocasiones que está cerrado, como atrapado. Así que es
bueno tener una excusa pasa salir con alguna frecuencia’
-¿Cuántas tiendas tiene a día de hoy?
‘Contando la que está en El Corte Inglés, dieciséis’
-¿Cómo una empresa como la suya, entra en el Corte Inglés?
‘Llevábamos mucho tiempo buscando una buena ubicación en Santa Cruz. Cuando mirábamos por
la Plaza de la Candelaria o la Calle San José, la gente nos decía que en la Calle Castillo había más
gente. Cuando nos dirigíamos a la Calle del Castillo, nos decían que en la Calle del Pilar había más
tiendas de calidad y cuando nos íbamos a buscar por ésta calle, nos comentaban que el futuro estaba en Tres de Mayo. Nunca hemos sabido cual es el mejor sitio de Santa Cruz, así que terminamos
en el Corte Inglés con nuestra marca y la verdad es que estamos contentos’
-¿Qué hobbie tiene?
‘Salgo una vez por semana con unos amigos para jugar al Snooker, una especie de billar’
-Por cierto, es que tengo una gran curiosidad. Cuando se trabaja y vive con el lujo, a usted
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en el momento de un cumpleaños o celebración, ¿qué le regalan? Debe ser complicadísimo
hacerlo.
‘Eso dice mi mujer siempre. Pero soy una persona sencilla y me pongo contento si mi familia y
amigos están felices. Y si me regalan un ramo de flores, estoy feliz porque la persona se acordó de
mi cumpleaños. Me alegra más el detalle que el regalo’
230
Pedro Nicolás Padrón García
232
PEDRO NICOLÁS
PADRÓN GARCÍA
Me cuesta convencer a Pedro Nicolás Padrón García (El Hierro, 3 de abril de 1956) para que forme parte de los protagonistas del libro y su aceptación definitiva se la debo a su hermano Martín.
El momento, preñado de dificultades también para empresas grandes y cierto miedo a generar una
imagen que no controle contribuye a su apriorismo. Confiesa que en este momento le tiene miedo
a la crisis pero más al periodismo (a lo que contribuye alguna información sobre las obras del Plan
E y las adjudicaciones que les señalaban como uno de los máximos beneficiarios, algo alejado de
la realidad). A favor de quien firma juega el consejo de Martín y la lectura en su día de la primera
parte de La Fortuna de hacer Fortuna. Su aprehensión viene dada al entender que se puede malinterpretar cosas que no sea capaz de explicar convenientemente.
Su trayectoria viene avalada por su amor sin ambages a la Isla de El Hierro. Allí ha querido
mantener su empresa, sin renunciar a saltar a Tenerife cuando las circunstancias económicas lo
permitieron aunque da siempre la sensación de que si mañana, por razones que no son imaginables, tuviese que cerrar una de sus instalaciones, lo haría seguro con la de Tenerife para dedicarse
en cuerpo y alma a la de la Isla del Meridiano. Allí se siente fuerte y a aquella isla le debe buena
parte de su crecimiento, porque mientras otros empresarios se dedicaban a cuestiones más convencionales, desde muy pronto tuvo claro que tenía que contar con las más y mejores calificaciones
posibles que lo acreditasen como a un empresario capaz de acometer cualquier iniciativa. Se confiesa orgulloso de que, por esas circunstancias, no debe haber muchas empresas con su facturación
que puedan acreditar la construcción de aeropuertos, puertos o túneles, algo a lo que sí ha podido
acceder procediendo de una isla pequeña. Esa ha sido, probablemente, su gran ventaja competitiva
y la que le abrió las posibilidades al exterior. Tanto que ya no solo están en Canarias sino que hace
tiempo aterrizaron en países de Sudamérica y exploran nuevas opciones (cuando las cosas mejores,
admite) en los países de la antigua Europa del Este o en el Norte de África.
Su historia personal está trufada de dificultades aunque tuvo de su lado a un padre trabajador que,
siguiendo la historia de tantos otros herreños, emigró a Venezuela de la que regresó con algo de
dinero que habría de permitirles cierto respiro. Pero sobre todo, su madre, quien se empeña en que
estudie y a quien probablemente le debe su espíritu emprendedor.
-Su padre emigra, como tanta otra gente, a Venezuela. Regresa a El Hierro y al final termina
toda la familia en Tenerife
‘La Historia está llena de casualidades que terminan jugando en favor de uno. Mi madre quería que
sus hijos estudiasen y en El Hierro no era posible. Mi padre, que antes de emigrar se dedicaba a
la agricultura, regresa y adquiere unas tierras donde cuida algo de ganado. Se cruza por el camino
un señor que le pide un dinero prestado y que no le puede devolver. Así que en compensación, le
da unas propiedades que tenía en Tenerife, una pensión cerca de la Concepción en La Laguna. No
estaba en buen estado pero sí en un lugar estratégico, al lado de la parada de guaguas. Lo curioso
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es que mi padre no se entusiasma con la idea pero es mi madre quien lo convence’
-Su padre trajo algo de dinero de Venezuela, supongo.
‘Mi padre fue a Venezuela en un viaje horrible adonde llegó el 23 de mayo de 1950 tras 37 días de
travesía. La sola singladura resultó espeluznante y hay un libro* que relata las penurias de los que
se embarcaron en el ‘Nuevo Adán’. Subir al barco costaba 5000 pesetas pero no era garantía de
nada. Siquiera de comida, porque todo ese tiempo a bordo se tuvieron que alimentar a base de agua
y gofio. Si hasta se querían comer los unos a los otros. Así llegó a la Octava Isla, estuvo un tiempo
y regresó con el dinero suficiente para dedicarse con holgura a la ganadería’
*El libro al que se refiere es ‘Emigración clandestina El Hierro-Venezuela’, de Venancio Acosta
(Centro de la Cultura Popular Canaria)
-Lo que pasa es que sus padres resultaron muy previsores. Si la idea es que sus hijos estudiasen y esto no era posible en el Hierro, deciden venir a Tenerife siendo usted muy pequeño.
‘Sí, vienen en el año 1960 y se ponen a gestionar la pensión. En la zona se generaba mucho comercio’
-Y se convierten en mesoneros con una pensión a la que seguirían otras.
‘Así es. Aquella primera se llamaba pensión Parada, nombre que le venía dado por su ubicación.
Luego ya se arrendó otra pensión, Padrón, y una tercera, Peña. Ya entonces se daba de comer a los
estudiantes y en cuanto fuimos creciendo los hermanos íbamos trabajando allí, como camareros
de día y en las noches -turnándonos- atendíamos el bar. Y yo soy maestro churrero, los hacía en el
establecimiento que había en la Pensión Peña. Era una época de todo incluido’
-¿Se acuerda de cómo se hacen?
‘Yo me veo capacitado para ponerme de nuevo el delantal y hacer los churros con las varitas’
-Tienen de manera simultánea las tres pensiones. ¿Les fue bien siempre?
‘No fue mal aunque el arranque con la primera fue muy complicado. Después ya las cosas fueron
mejor. Es que al principio, los clientes no le pagaban, frecuentada por gente de pueblo que tenían
que hacer gestiones por aquí o por borrachos. No olvides que eran años de miseria, una época muy
dura. Eso hizo que mi padre se especializara en las residencias para estudiantes y así consiguió
que le pagaran. En esas pensiones se han quedado buena parte de quienes hoy son políticos, gente
que no sólo venían de otras islas sino que también del norte y del sur de la Isla. Ya nadie recuerda
que las carreteras hacían imposible un desplazamiento diario para estudiar a La Laguna. La Isla ha
avanzado mucho aunque se tenga una débil memoria y no quiera reconocerse. En esas pensiones
estuvieron Juan Carlos Alemán (Vicepresidente del Parlamento de Canarias) o a José Miguel Rodríguez Fraga (Alcalde de Adeje)’
-¿Está usted trabajando en el bar y estudiando al tiempo?
‘Pero hay un momento en que me quedan un montón de asignaturas, cinco o seis, porque es cierto
que no puedo con las dos cosas. Es en ese momento cuando mi madre le dice a mi padre que no
podemos seguir trabajando, que siempre nos había inculcado la importancia del estudio y no podía-
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mos dejarlo por atender el bar. Así que las colaboraciones empezaron a ser esporádicas, puntuales
y sin horarios. Mi hermano Gonzalo no ha tenido problemas nunca, porque siempre ha sido un
coquito, un tío que nunca sacó una nota por debajo de 10. Si cuando estudió Magisterio lo hizo con
matrícula de honor y las oposiciones las sacó sin dificultad. Alguien digno de admiración, sin duda,
por su capacidad para el estudio. Yo me beneficié de su habilidad todo lo que pude, me pegaba a
él para copiarme -yo no estudiaba nada- hasta que se despegó... entonces la cosa se pone jodida y
bien jodida’
-Al menos, mientras trabajaba tenía una excusa para que los estudios no fuesen bien del todo.
‘Si yo trabajé hasta de peón cuando estuvimos haciendo obras en la pensión. Eran unos momentos
muy llamativos porque entonces se aprovechaban hasta los clavos, que los usabas y se enderazaban
hasta que terminabas majándote los dedos’
-Luego ya se dedica solo a estudiar, sin las penalidades de tener que compartir actividad. Eso
sería posible, supongo, porque las cosas en el negocio familiar van un poco mejor y pueden
prescindir de esa mano de obra.
‘Exacto. Llega el momento de ir a la Universidad y mi primera intención es irme a Las Palmas para
estudiar Arquitectura. Cambié de idea y me matriculo en Aparejadores, la hago y termino intentando hacer el curso puente. Hasta me matriculé y todo, estuve una semana en Gran Canaria ... de
juerga. Lo pensé mejor y cambié de opinión. Estudiando y con un amigo ya había decidido montar
una empresa aunque él no puede porque se tiene que ir de la Isla. Con este cambio de planes, lo que
hago es quitarme la mili de encima y me incorporo a filas a finales del año 1979. Estuve catorce
meses y salí al principio del 1981’
-Esa vocación de empresario que se manifiesta en la Universidad, ¿le viene del ejemplo paterno?
‘No, de mi madre. Mi padre fue siempre un hombre tranquilo y quien lo animaba a emprender era
mi madre’
-¿Y no a ustedes?¿A todos los hijos?
‘No exactamente. Lo que pasa es que yo congeniaba mucho con mi madre y supongo que sería más
sencillo ese brote empresarial en mí que en Gonzalo, que era menos influenciable en ese sentido’
-¿Y el resto de los hermanos?¿Martín?
‘Yo siempre era el pequeño y el olvidado de los hermanos’ (Es el propio Martín quien contesta
aunque prosigue Pedro Nicolás)
‘Mamá nos obligaba a salir por parejas, así que yo siempre salía con Marcos y Gonzalo con Martín.
De Marcos sí me acuerdo de su infancia’
-¿En la Universidad ya tenía claro que negocio montar?
‘Sí, yo no solo sabía que quería ser empresario sino que pretendía dedicarme a la construcción,
como aparejador era lo que me gustaba. Yo es que veía que en El Hierro había pocos profesionales
locales, así que me interesaba esa oportunidad que se abría’
235
-¿Y fue FRONPECA, la primera empresa?
‘Sí, lo que ocurre es que es poco recomendable hacer lo que yo hice, salir de la carrera y meterte
en la mili enseguida, porque entre que sales medio despistado y la comida de coco, no sabes muy
bien donde estás. O te reenganchas, que todo puede ser. La verdad es que a mí me quemaron mucho en el cuartel, hice la mili en Zapadores, en Sevilla y puedo pasarme horas enteras hablando de
maniobras, porque siempre nos tocaban a nosotros’
-Por las fechas que me dio, le coge el 23-F (golpe de Estado frustrado llevado a cabo por el
teniente Coronel de la Guardia Civil Antonio Tejero Molina en 1981) todavía en servicio.
‘Sí. Estuve tres días con las cinchas puestas sin quitármelas. No te podías quitar las botas pero lo
hacías para poder descansar un poco. ¡Terrible! Encima, regresé con una mala leche horrible, nadie
me podía decir nada porque no aguantaba que me diesen órdenes. Mi madre me enviaba a comprar
el pan y eso era suficiente para que me cambiase el humor. Entonces, yo mismo asumo que estoy
inaguantable y decido irme solo para una casa que tenía mi madre en El Hierro. Allí estuve un tiempo, no mucho, recobrando la serenidad necesaria. Pero me obsesionaba con cosas, pensaba en que
ya tenía una edad en la que resultaba inadmisible que mis padres me diesen dinero para salir o mis
gastos, así que lo mejor que podía hacer es buscar un trabajo, aprovechar los estudios que tenía. Ya
entonces salía con la que hoy es mi mujer (María Angélica Pérez Pérez) cuyo hermano, Bernardo,
trabajaba en el Cabildo de aquella isla. Hablo con él y me comenta que hay una plaza de aparejador
libre en el Ayuntamiento de Frontera. Como no habían más candidatos, voy y me la dan a mí’
-Pues me sorprende que quien ya había expresado su voluntad de hacerse empresario y que
demostraba su carácter emprendedor en cuanto tenía oportunidad, decida aceptar una plaza
de trabajo en algo tan inhibidor de ese espíritu como es la Administración Pública.
‘Entiendo la objeción, pero sinceramente, me veía con veintitantos años pidiéndole dinero a mis
padres y esta era la fórmula mejor y más rápida para dejar de hacerlo’
-Y más con novia, que obliga a gastos suplementarios sin poder compartir el origen del dinero. No queda bien reconocerle a la novia de uno que el dinero que maneja procede de los
bolsillos generosos de papá o mamá.
‘Sí, así es. Pero es que yo siempre me busqué la vida para tener algo de dinero en el bolsillo. Cuando estudiaba aparejadores, convencí a mi madre para que me comprara una máquina de fotografía
y otra de revelado. Toda la familia tiene fotos mías, hice trabajos de BBC (bodas, bautizos y comuniones) y hasta me dediqué a fotografiar árboles con gran intensidad. A día de hoy, hay muchos bares de La Laguna que tienen fotos mías. Incluso, de cuando en cuando, me encuentro con personas
que me dicen que las mejores fotos que le han sacado a sus hijos fueron las mías’
-¿Por qué la fotografía?
‘Porque me gustaba y se me daba bien. Yo hacía también el revelado’
-Claro que su madre le financió esa iniciativa.
‘Era muy lucrativa porque mi madre me daba el dinero y luego yo no se lo devolvía’ (Risas)
236
-¿Cuanto tiempo está en el Ayuntamiento?
‘Aguanté año y pico, tiempo en el que aprendí mucho. Me fijaba en el tipo de obras que salían de
allí y tomé la decisión de irme, lo tenía claro. No sabía cuando ni cómo pero sí que me tenía que
mandar a mudar. Tuve la suerte de que, un buen día, pasan dos hermanos por el Ayuntamiento
para hacer unas obras, nos ponemos a hablar y terminamos creando una empresa. En realidad, la
terminamos creando uno de ellos y yo, porque por esas cosas que pasan a veces, empiezas con una
idea y termina siendo otra diferente. Ese fue el arranque de FRONPECA. Eso tuvo que ser ya en
el año 1982’
-El tiempo que pasó en la Administración, ¿le sirvió para entender la lógica de la misma?
‘No, porque era un ayuntamiento pequeño y precario. Para que te hagas una idea, el presupuesto
lo controlaba el Secretario en una chequera del banco. Muy pobre, así que poco se podía esperar.
Además, eran los tiempos de adaptación a la democracia, cuando empiezan a entrar los partidos
políticos, con sus amigos y demás, con cosas que ocurrían que son sencillas de imaginar’
-Decía que ocurrían cosas que eran sencillas de imaginar y, efectivamente, lo son. Pero, ¿se
sintió perjudicado?
‘Estaba a punto de casarme con la hija del empresario más iportante que había en la Isla, Nicolás
Pérez. Un concejal socialista -Anastasio González- , al que le iban mal las cosas, empieza a arremeter contra mí, así que todo se me ponía de cara para irme porque cada vez estaba más incómodo.
Pedí no sé qué y me lo niegan, así que me marcho sin nada más que la idea de negocio. Terminé
siendo la competencia más dura y directa de aquel concejal’
-¿De donde sale el nombre de FRONPECA?
‘No tiene mucho misterio: Era unir Frontera con Pedro y Casiano. Mi socio se llamaba Casiano
Rodríguez León’
-Empiezan con la sociedad, ¿con qué cuentan en el arranque?
‘Ninguno de los dos teníamos un duro porque mi sueldo en el Ayuntamiento de Frontera era pequeño. Así que comenzamos a pensar qué podíamos hacer en esas condiciones y nos dirigimos al Banco Bilbao, quien nos dio una póliza de 3 millones de pesetas. Fue importante para nosotros porque
nos permitía arrancar pero haciendo las cosas con mucho cuidado y control, aceptábamos obras
para mano de obra y estableciendo hitos. Esto significaba que si hacíamos una casa, los materiales
iban por cuenta del propietario y nosotros poníamos los trabajadores, establecíamos los plazos e
íbamos cobrando según alcanzábamos el objetivo trazado. Hacíamos la excavación y cobrábamos;
levantábamos los pilares, cobrábamos. Así funcionábamos. Jugaba a nuestro favor que mi socio era
un magnífico jefe de obra y mis estudios y desempeño como aparejador. Supimos programar los
hitos para que coincidieran con los meses, de tal suerte que trabajábamos y cobrábamos una vez al
mes. Así podíamos cumplir los compromisos de pago sin problemas’
-Resultaban eficaces aunque da la sensación que eran más como resultado de sus necesidades
que de algo deliberado.
237
‘Sí. Además, mi socio era de Santa Úrsula y se traía trabajadores de allí y hacíamos las cosas de una
manera diferente a lo que se acostumbraba en El Hierro, lo que nos abría puertas a futuro’
-¿Cuál fue la primera obra?
‘¿Primera obra?... (le sopla Martín) La de Luis, un pariente, un edificio de tres plantas y después
de ahí… hay varias que hicimos’
-Supongo que esa manera de proceder no se extendería mucho en el tiempo, son eficaces así,
pero básicamente porque no pueden hacer más cosas.
‘Claro, pero nos dedicábamos a ahorrar con la intención de poder comprar máquinas que nos permitiesen dar algunos pasos más allá. Siempre intentábamos buscar la forma de hacer los trabajos
y negociábamos bien. Si hasta algunos medios auxiliares como los andamios, las tablas o puntales
los compraban los dueños y nos los iban descontando del precio. Así que teníamos la intención
de avanzar y el objetivo puesto en que la obra la teníamos que hacer con los materiales también’
-¿No hacía el proyecto siendo Aparejador?
‘Sí, ese era el enganche. Le hacía el proyecto a los clientes y no se lo cobraba. Mi socio era albañil
y un fantástico jefe de obra’
-¿Qué le gustó de él para asociarse?
‘Que tenía una cualidad que hoy por hoy nadie tiene. Una capacidad para organizar las obras impresionante, sin tiempos muertos y siempre acertando en la disposición de los obreros’
-Cuando fueron al banco, ¿les piden algo a cambio del dinero?
‘No, en aquel momento, no. Es que antes los directores apostaban por las personas, no como hoy.
Yo no le conocía, pero fuimos a hablar con él, le gustó lo que le contamos y accedió a prestarnos
el dinero’
-¿Se ha vuelto a encontrar con ese director tan amable?
‘Claro. Hace no mucho me lo encontré. Él es de La Palma, ha estado por allí de Director y cuando
lo vi, lo saludé; se acordaba de nosotros’
-¿Las cosas marcharon bien de inmediato?
‘Nos defendíamos como podíamos. Es cierto que desde el inicio tenía la obsesión de conseguir las
calificaciones para poder ir a obras del Estado. Las conseguimos, pero mientras, teníamos problemas en la empresa, las cosas se nos complicaban porque contratábamos a albañiles que se independizaban para competir con nosotros montando sus propias empresas. Lo hacían de una manera
no muy leal, porque ellos no se preparaban presupuestos sino que llegaban, pedían el nuestro y lo
mejoraban. Con eso, ya tenían la obra’
-Siendo El Hierro una isla pequeña y con poca gente, no habría mucha competencia pero
tampoco muchas más opciones.
‘Claro, no había casi nada y poca competencia. Pero por momentos, tampoco muchas obras’
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-¿Cuanto tiempo transcurre hasta que consiguen las certificaciones?
‘Poco, dos años. Allí faltaba todo tipo de infraestructuras, asfalto, hormigones, no había nada.
Cuando la gente empezó a competir con nosotros, la salida era meternos en algo en que ellos no
pudieran competir. Esto era lo que nos podía dar una ventaja competitiva, una especialización en
obra pública. Hicimos el Parque que está frente al Ayuntamiento, la Vinícola, el Balneario. Claro
que no todo fue un camino de rosas, entendimos lo que era una dirección de obra y lo cabrones que
pueden llegar a ser algunos. En el Parque que te contaba, tuvimos la mala suerte de dar con una
persona recién salida y muy estricta. Sin tener la más mínima intención de ayudar al empresario,
antes al contrario, como si pretendiesen molestar. Y en la vinícola, aquello ya fue el desastre. Nos
encontramos con unos terrenos muy duros, no teníamos las experiencia necesaria y la cosa se
complicó. Los jefes de obra venían de Tenerife con muy mala leche y si no llega a ser por Tomás
Padrón, no sé qué habría sido de nosotros’
-Ya por entonces, como hoy, era Presidente del Cabildo. ¿Por qué fue importante para ustedes?
‘Le dijo ante mí a un jefe de obra que firmara la certificación y dejara de poner pegas, porque nos
llevaban de cabeza a la ruina. Lo curioso es que es un tipo -el jefe de obra- al que veo por ahí, me
llevo con él, tengo una opinión severa sobre lo que hizo… pero no dudaría en contratarle y poner
en sus manos mis dineros porque era igual con todo el mundo’
-Hasta ese punto lo pasaron mal.
‘Lo pasamos muy mal. Fue el momento en que mi suegro, también empresario especializado en
obra pública, cierra la empresa hastiado de la persecución de los socialistas. Yo le compro su maquinaria’
-¿Persecución de los socialistas?
‘El alcalde decide en un momento determinado romper una obra que había en el Tamaduste, una
rampa. Sin permiso y sin nada, así que mi suegro decide presentar una denuncia. Era de armas
tomar y muy eficaz en los juicios. Tuvieron que indultarle en tiempos de Felipe González’
José Francisco Armas Pérez, alcalde en Valverde desde 1983 a 1987, fue condenado por el Tribunal Supremo como autor de un delito de prevaricación dolosa a una pena de seis años y un día de
inhabilitación especial. Indultado -publicado en el BOE del 22 de abril de 1991-, se siguió presentando a las elecciones y fue parlamentario regional y senador por la Isla herreña en demostración
práctica de las excepciones que rigen solo para los políticos, refractarios a la ley y al cumplimiento
de las condenas. El indulto, una medida excepcional de gracia, es la renuncia al poder punitivo
del Estado aunque debe ser argumentado y acogerse a un supuesto humanitario o de otra índole
igualmente singular. Se ve que para los políticos, el hecho mismo de ser candidato y pese a lo que
diga la justicia, ya bien lo merece.
-Compra la maquinaria a su suegro. ¿Pudo repetir la jugada universitaria aquella de comprar los bienes sin necesidad de pagarlos?
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‘Para nada. Pacté con él y le fui pagando poco a poco. Es que mi suegro había llegado a la conclusión, con fundamento, que tendría complicado seguir trabajando en la Isla después de haber
denunciado al Alcalde’
-En ese momento tiene una maquinaria por pagar, alguna deuda con bancos y ninguna certificación de obra. Un panorama muy alentador, por lo que veo.
‘También se produjo un bajón de obra en El Hierro por lo que tomamos la decisión de venirnos
como empresa para Tenerife (1988). Aprovechamos un contacto que teníamos y que se llevaba
muy con la gente de la Compañía Cervecera de Canarias. Nos cuentan que están hasta las narices
porque todas las empresas de construcción se marcharon al Sur aprovechando uno de los muchos
booms del sector y que no encontraban a nadie con capacidad de trabajo y compromiso. Nos ofrecemos nosotros, aprovechando aquella decisión de salir de El Hierro. Como serían nuestras ganas
que nos citan para una reunión al día siguiente a las 8 de la mañana y mi socio coge el Ferry, se pasa
la noche navegando y llega a tiempo para la reunión. Nos dieron una primera obra, no muy grande,
para probarnos. Nos sale bien, cumplimos, quedan satisfechos y nos siguen encargando todas las
obras que iban haciendo. Le hicimos las centrales de distribución, una en Los Realejos y otra en el
Sur. Eran tiempos en que estaban los alemanes al frente de la empresa’
-Supongo que por dimensiones de mercado, de inmediato tiene más volumen de trabajo en
Tenerife que en El Hierro.
‘Sí, fue espectacular. Compramos un solar en Los Baldíos donde hicimos nuestras naves. Terminamos haciéndole a Cervecera, no sólo las obras, sino también los trabajos de chapa y pintura de
los camiones de reparto. Incluso montamos un taller exclusivamente para ellos. Y una cerrajería’
-¿Y eso por qué?
‘Porque vimos el gran volumen de trabajo que generaban esas actividades’
-Si la empresa les contacta para que les hagan obras. ¿cómo se dejan convencer para cederles
todo esto que nada tiene que ver con la actividad estricta de la construcción? Es que hablamos de mecánica.
‘Para ellos es complicado gestionar todo eso y coincide en el tiempo con que toman la decisión de
externalizar cosas. Así que hicimos lo que estaba en nuestra mano. Las actuales instalaciones de
oficinas o las que hoy tiene Cuatromoción y que entonces eran unos depósitos inmensos, también
fueron hechas por nosotros’
-Aquí las cosas mejoran.
‘Sí, estábamos calificados ya por entonces y empezamos a ir a concursos de obras en colegios.
Conocía la forma de hacerlo y además, siempre me ha interesado el tema de las certificaciones. Así
que salen obras como el Colegio de Llano del Moro, otro en La Laguna y el Instituto de Güímar’
Martín, atento a la entrevista, interviene para decir que no ha dejado de estar obsesionado con las
certificaciones y que hoy día sigue siendo exactamente igual.
‘De hecho somos el número uno o el número dos de Tenerife’ apostilla Pedro Nicolás
240
-¿Y eso cómo se mide?
‘Se miden las obras hechas’
-¿Y quién le gana?
‘En su momento, Mejías. Ahora no sé’
-¿Qué tienen ustedes para tener tan buena calificación?
‘Nosotros tenemos la ventaja de proceder de una isla pequeña y optar a obras que otras empresas
no hacen nunca. Hemos hecho túneles, escolleras, puertos y aeropuertos,..., esa es nuestra ventaja.
Y a la hora de internacionalizar no es tanto el tamaño sino nuestro know how. Digamos que eso es
lo que la gente no entiende cuando nos ve en el extranjero, porque solo se fijan en nuestro tamaño
-irrelevante- y no las cosas que hemos hecho -lo sustancial-. Creo que somos únicos en España, no
es sencillo encontrar a otra empresa con una facturación tan baja y las clasificaciones que podemos
acreditar. Eso es lo que hemos explotado, nuestra experiencia al hacer un montón de infraestructuras a las que otras empresas no han accedido. Nos ha pasado que empresas que facturan veinte
veces lo que nosotros (por ejemplo, RUIFEN, Ruíz y Fernández) nos llaman para ir juntos aprovechando nuestra calificación. Eso nos hace diferentes’
-¿Se renuevan esas calificaciones?
‘Antes era cada cinco años y ahora es cada dos. De hecho, nosotros tenemos a una persona dedicada en exclusiva a ese asunto’
-Me contaba lo de los colegios, ¿se dedicaron a algo más?
‘Cogimos algo de turismo, pero poco. Un paseíto y algunas otras obras pequeñas que podíamos
asumir. Crecemos aquí mucho, tanto que éramos cuatro veces más grandes ya en Tenerife que en
El Hierro’
-Y así, ¿hasta cuándo?
‘Pues hasta el año 1992’
-El año de una de nuestras grandes crisis.
‘A mí se me unen dos problemas; primero la crisis y después, que se muere mi socio de un cáncer
de páncreas fulminante. En unos pocos meses se fue, falleciendo con cuarenta y pocos años. Y no
olvido que tuve un problema por un accidente laboral y alguien se empeñó en meterme en la cárcel. De hecho, es la única persona con la que no me hablo. Fue una persecución personal, con una
deriva que intentó que fuera penal cuando tendría que haber ido por otra vía’
-Las cosas cuando vienen mal dadas parecen que coinciden todas.
‘En ese momento tengo grandes problemas para salir adelante porque se complica todo. Tengo que
arreglar la situación patrimonial con la familia de mi socio y afrontar la situación que nos estaba
tocando vivir. Ocurre que hoy, con lo que está pasando, hablo con mi gente que ya estaba en la
empresa y recordamos que superamos algo muy gordo. Yo no lo recuerdo con detalle, tengo una
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tendencia natural a pasar página pero ellos dicen que esto de ahora no es tan grave -al menos para
nosotros- como lo que ocurrió entonces. Aquello fue de locos. Me cerraron una planta en El Hierro
porque se negaban a darme una autorización provisional pese a que estaba tramitando la licencia.
Al final lo conseguí pero era todo tan complicado que recuerdo que, estando mi mujer embarazada
y siendo tantos los reveses, se me metió en la cabeza que el parto sería complicado. Terminé persuadido de que como todo salía mal, mi hija también. Afortunadamente me equivoqué’
-Resuelve lo del socio, ¿cómo?
‘Se resuelve, sí, aunque tardo más de lo que quería. Yo me quedo con el 100% de la empresa y
buscamos una fórmula para comprar su parte a la familia. Intentamos que fuese la mejor posible,
teniendo en cuenta el momento que nos tocaba vivir. Así que les cedimos una promoción que teníamos en el Camino de la Hornera y pactamos unos plazos para el pago del dinero restante. Eso
nos obligó a endeudarnos con los bancos’
-Aquella no fue una crisis financiera como la actual aunque los bancos tuvieron que ejecutar
muchas hipotecas. ¿Tuvieron problemas para financiar la compra del 50%?
‘No. Podíamos responder con el patrimonio. Las amenazas futuras venían dadas por el momento
que se vivía en el sector y por la pérdida de mi socio, cuyo trabajo siempre fue extraordinario.
Además, yo estaba desvinculado de lo que ocurría en Tenerife, no sabía nada de dirección de obra
ni entendía bien lo que pasaba aquí. Me dedico a contratar a gente sin experiencia, probablemente
lo contrario de lo que necesitaba en ese momento. Arquitectos, Aparejadores, profesionales... no lo
hice bien. En esas mi hermano termina la carrera y me veo abocado a tomar una decisión capital: o
me quedo en El Hierro y dejo reducido a la mínima expresión la empresa en Tenerife o me vengo
para aquí y convierto lo que allí tenía en una dedicación secundaria. Es que la crisis había paralizado la inversión pero se aprueba un Plan de Carreteras y se sabía que iría mucho dinero para ese
fin también a mi isla. Pensé que si me quedaba, tendría muchas probabilidades de quedarme con
obras. Recuerdo en ese momento comentar con Luis Alonso -responsable de Candesa- que me había surgido una posibilidad para ir a Venezuela y él responderme que Venezuela estaba en Canarias.
Así que la decisión fue ir parando en ésta Isla conforme se iban terminando proyectos y aumentar
nuestra apuesta y presencia en el Hierro. Con la perspectiva del tiempo creo que habría ganado más
dinero de venir entonces a Tenerife pero quizás no habría tenido tanta proyección’
-Tras lo que había ocurrido, ¿se recuperan en ese momento?
‘Empecé a recuperarme en El Hierro. Luego pude comenzar a trabajar con asfalto y fue una aventura interesante que me permitió ganar dinero’
-¿Por qué dice que fue una aventura?
‘Otra vez me vi obligado a comprar maquinaria sin tener dinero. No me queda más remedio porque
las cosas se habían torcido antes, tenías deudas que eran importantes para nosotros -unos 120.000
euros o así- y la amenaza de cierre era real. Así que cogía una obrita, la cobraba y con lo que ganaba
iba pagando, sin hacer experimentos extraños. Ahí descubrí que la solución a nuestros males pasaba por meter aglomerado en la Isla y para poder hacer eso hay que comprar maquinaria muy cara.
Me constaba que querían asfaltar con conglomerado asfáltico toda la pista del aeropuerto, así que
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tenía que hacer un esfuerzo por esa máquina. Y encima, sin dinero. Mi suegro conocía a D. Carmelo, de Mejías y Rodríguez y le digo que necesito que me lo presente. Ellos se conocían de un viaje
que habían hecho juntos a Brasil y su empresa tenía una máquina arrimada que a mí me servía. Así
que me reúno con ellos y acompañado de un técnico de mi confianza llego a la conclusión de que
es efectivamente la máquina que necesito. Suponía que no le interesaba a D. Carmelo venderla en
Tenerife, porque aunque pequeña, significaba darle fuerza a su competencia. Lo mejor para ambos
es que yo me la llevara para El Hierro’
-¿A qué acuerdo llega?
‘Cuando hablo de condiciones, les digo que iba a salir a concurso la pista perimetral del aeropuerto
y que yo tenía la calificación. Le propongo que yo me encargo de hacer toda la documentación para
el concurso y que si sale, se cobra de ese proyecto su planta. Él no hacía nada, excepto dejarme en
esas condiciones su máquina. Siempre le he estado muy agradecido porque gran parte de nuestro
crecimiento se debió a que conseguimos ese concurso. Hoy seguimos siendo amigos, lo que es
doblemente satisfactorio. Debo decir, además, que nunca me he presentado a una obra pública con
tanta determinación; viajé a Madrid para presentar la documentación y oferta sin parar hasta tener
claro que éramos nosotros los adjudicatarios’
-¿Había mucha competencia para ir a una obra en El Hierro?
‘Sí, en esa época estaba Miguel Toledo. Y competía, lo que pasa es que aquella obra la ganamos
nosotros. Lo cierto es que me salió bien la jugada porque conseguí la planta que quería. Pero tenía
otro problema, que era echarla a andar porque estaba desarmada. Conocí a Rosendo Cabrera, de
Ginés Navarro. Ellos habían conseguido la obra del asfaltado y la ampliación de la pista del aeropuerto y yo les digo que tengo maquinaria que les puedo alquilar. Vamos a verla con un ingeniero
suyo y le da el visto bueno. Es que la planta era alemana y de una marca de mucho prestigio -Wivago-. Aquí empieza otra negociación conmigo improvisando, porque no tenía mucha idea de cómo
funcionaba el mercado de alquiler de maquinaria. Pregunto como se hace y, a decir verdad, hago
uno de los mejores negocios de mi vida. Compré en 6, alquilé en 12, así que gané el doble. Al final
pagaron 11, porque como tuvieron que montarla y dejarla funcionando...’
-Reconocía errores a la hora de la contratación de personas aunque en la parte financiera sí
parecía entonces (y ahora) muy avispado. ¿Estaba bien asesorado o es algo innato?
‘No, no, lo que pasa es que de esos temas preguntaba mucho. Tengo un cuñado -Fernando Pérezque sabe algo de eso y le he echado mucho tiempo a buscar y pensar en soluciones. Lo que ocurre
es que entonces no estaba de moda hablar de finanzas’
-La familia de su ex socio, ¿montó alguna empresa con la que competir?
‘No’
-¿Nunca temió que lo pudieran hacer?
‘Es que ella no tenia el perfil empresarial de su marido. De todos modos, algo intentaron hacer con
un hermano, pero no estuvieron mucho en el mercado y no se dedicaron estrictamente a lo mismo
que nosotros’
243
-Luego tiene a su propia familia en la empresa. No es muy usual.
‘Contraté al Arquitecto, por un asunto de confianza cuando ya me había equivocado con otras
personas. Yo no tengo problemas por tener a la familia dentro, al contrario, creo que es mejor.
Nosotros nos hemos llevado siempre bien. Era el hermano que estaba de chico conmigo e hizo lo
que yo no quise, esto es, primero Aparejadores y luego Arquitectura. Quizás algo influenciado por
mí, sobre todo porque cuando termina la primera carrera quien le insiste en lo conveniente de iniciar la segunda soy yo. Él no quería y estuvo varias veces tentado de abandonar. Y hasta me llegó
a asustar, como una vez que fui a verlo a Las Palmas, observé que casi no comía o que se dormía
debajo de la mesa de dibujo, en un colchón que había colocado allí mismo. Me decía que era la
única forma de hacerlo y yo me llevaba las manos a la cabeza pensando que se volvería loco. Pero
no solo no pasó eso, sino que terminó. Y tiene mucho mérito porque no hizo el curso puente sino
por la convalidación de asignaturas y estudió a fondo’
-No es una idea muy extendida ni popular entre los empresarios esa de tener dentro de la
empresa a la familia.
‘Quizás a nivel teórico ellos tengan razón, yo no lo cuestiono. Pero es cierto que hay ciertas cosas
como la confianza que hace que yo prefiera tener a la familia trabajando conmigo. Y tengo a hermanos, sobrinos y primos trabajando aquí’
-No tiene edad suficiente para plantearse el problema de la sucesión en la empresa. ¿Se lo
está pensando?
‘Tengo 3 hijas que están estudiando todavía. No estoy convencido que sea lo mejor para ellas quedarse en el día de mañana con la empresa pero yo aposté por esto y no me quejo de cómo me ha ido.
Pero es cierto que no es un problema inminente, pues Angélica tiene 20 años y estudia Derecho,
María con 19 está en ADE -es la que más inclinación tiene hacia la emprendeduría, aunque me ha
advertido que pretende tener su propia empresa- y Carla, con 14 no tiene edad para tenerlo claro’
-La gente que trabaja con y para usted, valora que existe un amplio margen para la toma de
decisiones. No parece una empresa con una estructura rígida y piramidal
‘Lo que tenemos claro es que no queremos un sistema presidencialista. Fue así durante mucho
tiempo, en el que la toma de decisiones me correspondía a mí en exclusiva. Ahora se toman en esta
misma mesa, donde se sientan 7 personas. Yo puedo tener ideas y defenderlas, corregirlas incluso
porque en ocasiones puedo tener una información fragmentada y son ellos quienes me la completan. Por supuesto que he cambiado de opinión en muchas ocasiones. Lo que nos hemos planteado
es que si hay que tomar una decisión rápida se debe hacer sin esperar a reunirnos y confiamos en
que está en manos de gente responsable y con cualificación. Me gusta que se asuma esa responsabilidad y de hecho, en América tenemos a gente tomando decisiones a diario porque queremos
ser una empresa ágil y móvil, dinámicos en una palabra. Que vean que siendo pequeños, tenemos
otras capacidades. Hay ocasiones en que me llaman y me plantean algún asunto, les insto a que
decidan ellos y luego lo llevamos a la mesa, para que todo el mundo esté alineado y que en caso de
encontrarse ante un caso similar en el futuro sepan como reaccionar’
-Cede una gran autonomía para sus directivos y colaboradores a la hora de llevar a cabo
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proyectos. ¿Es algo deliberado o sobrevenido?
‘Son cosas que uno va aprendiendo, de estar mucho tiempo al lado de grandes empresas del sector.
Estas cosas las vas observando viendo a firmas como Dragados, Acciona u OHL. Enseguida te das
cuenta que tienes cosas que aprender. Trabajé muchos años a su lado en El Hierro’
-¿No se casó nunca con ninguna? ¿trabajaba con todas?
‘Intentas no molestar a ninguna y jugando tus cartas como buenamente puedes. Lo que sí aprendí
es que trabajar con algunas era una tortura. Con ACS o Ginés Navarro, por ejemplo, te daba la
sensación de que ellos se lo quedaban todo mientras tú te volvías loco. En esa época llegué a hablar
con mi mujer para buscar la ayuda de un psicólogo. Pasó que se estaba negociando una fusión en el
sector que nos afectaba, porque estábamos en UTE -con un 32% cuando lo habitual era no superar
el 5%- mientras OCP, Auxini y Ginés Navarro se intentaban unir. Aquí, en medio de toda aquella
locura nadie se ponía de acuerdo. Conocí a Fernando Moreno y asistí a un curso suyo sobre motivación. Me encantó y empiezo a entender mejor las cosas así como aceptar que no sabía negociar
con las grandes empresas. Decidí entonces que todos los directivos de la empresa tenían que hacer
un curso de negociación, todo el equipo tiene algún Master y ese curso, lo que nos ha sido muy útil.
Si hasta teníamos que elevarle el ánimo a Fabio, nuestro hombre hoy en América, que venía para
la oficina hecho polvo porque lo llamaban ‘sudaca’. Así estaban las cosas y llegué a la conclusión
de que si quería seguir avanzando debería tener las mismas cosas que los grandes pero adaptadas a
nuestra escala. Y nos dedicamos a pagar formación a nuestros directivos y aportar por dar un salto
definitivo en Tenerife’
-A su juicio, por tanto, hay un antes y un después de ese cambio organizativo que les permite
dar un salto más medido y también más sano. ¿Qué características cree que tienen entonces?
‘Un grupo humano bien estructurado, autónomo, organizado y con información relevante de la
empresa que les permite conocer en cada momento como está. No más de dos o tres niveles de
dirección para que la toma de decisiones sea inmediata, con lo que poder siempre adelantarnos
a nuestros competidores que suelen tener mayores rigideces corporativas. Atendiendo a esa idea
general, contratamos a un buen director financiero, un buen jefe de administración, un buen jefe
de obras,... si queríamos dar el salto de calidad buscado no podríamos volver a cometer errores en
la contratación con lo que se nos plantea la posibilidad de fichar a profesionales procedentes de
las grandes empresas. Y pusimos el objetivo en aquellos, que siendo segundos en sus compañías,
tuviesen complicado ser primeros si se quedaban allí en un margen corto de tiempo. Nos dedicamos a apostar por capital humano. Yo tenía el contacto con ellos, así que empezamos a estudiar la
mejor manera de hacerlo’
-Que sólo podía ser tirando de talonario.
‘No, que va. Decidimos que esa no podría ser la razón para que alguien se viniese con nosotros;
primero porque no podíamos y segundo, porque si alguien aceptara venir a FRONPECA por dinero siempre podría venir otra empresa y llevárselo también por dinero. Eso nos parecía elemental.
Tenía que ser una persona que confiase en el proyecto, en nuestro futuro, le tenía que gustar. Había
que buscar personas que se encandilaran con algo pequeño, con posibilidades futuras, que pudiera
considerarse parte de su crecimiento y que se enamorarse de esta historia. Teníamos un relato, lo
245
exponíamos a gente que nos interesaban, contándoles nuestra idea y les permitíamos ser accionistas de la empresa. Las acciones no tienen valor intrínseco salvo por la confianza en el futuro de
FRONPECA. A una persona de 30 años es complicado involucrarla en un proyecto pidiéndole fe
en el mañana pero para alguien con 38 ó 40 años que está intentando consolidar su idea de vida, la
cosa es más clara. Por eso no queríamos tirar de talonario y nuestra gran baza era convencer a los
profesionales de que en una gran empresa son un número, donde si las cosas van mal pierden el empleo sin demasiadas consideraciones a los servicios prestados. Yo había observado, trabajando con
Dragados, que los cargos medios eran quienes más sufrían en el caso de no tener buenas relaciones
con sus superiores porque se les cortaba su desarrollo profesional y terminaban estancándose. Por
eso intuía que si a uno de ellos, bueno y con la edad adecuada lo traía conmigo, lo podría tener
supermotivado. No pasa mucho tiempo antes de descubrir que en una empresa pequeña son más
importantes que desempeñando un cargo medio en una grande’
-Supongo que a esas grandes empresas no les hace mucha gracia que les vayan robando personal directivo.
‘No sé, aunque tampoco creo que les importe mucho. Cambian con mucha frecuencia porque mantienen conceptos distintos a los nuestros’
-Y con esas incorporaciones como accionistas, ¿cómo está estructurada la empresa?
‘Hay dos FRONPECA, una el Hierro y otra en Tenerife. La primera es mía al 100% y la segunda
cuanta con más accionistas aunque yo mantengo la mayoría’
-¿Cuando empieza a dejar El Hierro?
‘Nunca. Yo no he dejado la Isla, de hecho yo paso más tiempo allí casi que aquí. Es una de las
razones por las que, más allá de la voluntad personal, me he visto obligado a delegar. Mi domicilio
está en aquella Isla’
-Sin embargo, la empresa que crece es la de Tenerife.
‘Sí, con la internacionalización nos hemos preocupado por las calificaciones, que son importantes
y esas las tenemos con la empresa de Tenerife. En la sociedad de Colombia estamos llevando este
modelo’
-¿Allí cómo están?
‘Como FRONPECA Latinoamericana, una sociedad puramente colombiana. Pero esto es un asunto
meramente mercantil para poder expatriar los capitales sin estar sujetos a doble tributación y demás, es decir, una necesidad empresarial’
-El Aeropuerto, el Puerto de la Estaca, ¿son esas infraestructuras las que más orgullo le
producen?
‘Sí, pero porque somos de la Isla y estamos allí, conocemos y nos conocen. A la primera obra del
Puerto me presenté con Dragados pero el concurso lo ganó Acciona. Lo curioso es que, al final,
la obra la hicimos nosotros por el tema de la subcontrata. Esas grandes empresas están por toda
España, de una forma u otra’
246
-¿El tema de la subcontratación es tan injusto como se dice?
‘Yo creo que no. Y te voy a decir una cosa: hoy en día, una posible salvación es la subcontrata
porque puedes pactar unos cobros mucho más ágiles que si estás directamente haciendo la obra.
Cobras más rápido que si dependes de la Administración. Es necesario negociar bien y estar con
gente seria porque si das con un mal nacido, tienes un problema. El inconveniente de la subcontrata
es que cada vez exige estar más profesionalizado, sabiendo que vas a ganar un poquito teniéndolo
todo supercontrolado. Son habas contadas, debes tenerlo todo bajo control y caso contrario, cualquier cosa que pase te afectará mucho. Por eso insisto en lo de la profesionalidad, porque se daban
casos en que se metía gente con ofertas temerarias porque ni siquiera sabían hacer números. Lo
malo es que te obligaban a seguirles o te quedabas fuera del todo’
-¿Hay algún momento en que considere que lo peor puede haber pasado ya y que la empresa
tiene el marchamo adecuado?
‘Cuando hice la segunda obra, el Puerto de la Estaca, al lado de empresas grandes como Acciona
y OHL. Aprendí mucho, incluso a cambiar mi percepción de las empresas. Yo pensaba que todas
eran iguales y te das cuenta que no es así, que se parecen como un huevo a una castaña. Recursos
humanos, modelos gestión, filosofía corporativa… Acciona es casi una familia; Dragados es pura
gestión y para adelante; OHL es casi, casi lo que yo pretendo ser, tres tíos con un teléfono móvil
y gestión. Y mucho soporte, a nivel de Madrid o Barcelona, hablando -claro está- de obra civil.
Pero es que no tienen nada que ver entre sí, hasta los propios cuadros, las hojas de control de costes
son distintas, donde en unas priman los intereses financieros y en la otra, los económicos. Es otra
historia, se dedican a lo mismo pero llegan a sus resultados por caminos distintos’
-¿Qué tiene el modelo de Villar Mir en OHL para que sea el que más le atraiga?
‘Porque son mucho más ágiles y se apoyan mucho en los locales, en las subcontratas. Luego es
otra historia si te atienden mejor o peor. Lo que ocurre es que OHL no ha dejado de crecer mediante
compra, absorción o fusión y son muy grandes. No es como Acciona, que tiene una larga tradición
familiar y se ha fijado en empresas del mismo corte. Y está el caso de ACS, con Florentino Pérez,
quien lo vio muy claro en su momento y se han convertido en un monstruo capaz de digerir a otras
grandes empresas. Tiene mucho mérito lo que ha hecho’
-Me ha hablado y explicado mucho el tema de la obra pública. Pero en la privada, ¿qué criterios ha seguido?
‘Aquí se ha dado una cosa curiosa. Entras por vez primera en el mercado, haces los estudios, construyes bien y te sale correctamente. Una segunda vez, repites el procedimiento y vuelves a salir
contento. A la tercera, no te equivocas. Cuando te descuidas, te pegas el gran partigazo. A mí me
han salido bien las promociones en que hemos estudiado mucho las condiciones. La primera, en la
Punta del Hidalgo, salió muy bien. Ellos no querían problemas (la familia Alonso era la propietaria
del suelo), nos contactaron y lo hicimos después de reflexionar mucho. De ahí salimos tan contentos y satisfechos que creo que a día de hoy tan sólo nos queda pendiente una comida con ellos. Lo
que nos lleva a otro asunto y es que si hago un negocio con alguien y decido que vale la pena, lo
normal es que existan nuevas oportunidades de colaboración entre ambos. No he terminado pelea-
247
do nunca con quien hubiese hecho negocios. ¡Sé que es raro!’
-¿Y los problemas, de qué tipo han sido?
‘El propio mercado te lleva a que todo es bueno, pero si se han hecho los estudios correctamente, a
lo mejor no tendrías que haber entrado, no con tanta ligereza. Pero es que cuando no llueve, ¿quien
se preocupa por el paraguas? Han sido años en que no llovía nunca, no tenías de qué preocuparte y
al final pagas muy caro bajar la guardia’
-¿En qué se han equivocado?
‘Probablemente tengo mucho más suelo del que debería tener en condiciones normales. Alguno
que he pagado y otro que todavía debo, que todo hay que decirlo. Las cosas cambian muy rápido
y quizás tengamos con esta crisis que aprender a distinguir cuando un negocio es bueno de cuando
no. De siempre era negocio comprar a 5 y vender a 6. En este tiempo, ha sido un buen negocio
comprar a 5 para vender a 5 y eso no todo el mundo lo entendía’
-Yo, sin ir más lejos.
‘Te lo explico: compras a 5 pero pagas a dos años y vendes al contado. Con esos cinco, en dos años
es probable que ganes más del 20% que habrías ganado en el supuesto de vender a 6’
-Vale, pero esos son negocios estrictamente financieros.
‘Sí, exacto, pero al final que es lo que te da rentabilidad. Esto es lo que se ha hecho últimamente’
-Claro, pero por eso está todo el mundo apalancado y con los problemas consabidos. Para hacer eso se requiere una cualificación y estudio que en tiempos de prisa no todo el mundo tenía.
‘Sí, así ha sido. De todos modos, ahora todo pasa por el tiempo que transcurre entre que haces la
operación y tienes entregada la obra. Creo que la habilidad está en ser capaz de no adquirir el compromiso de pago hasta no tener claro el uso futuro del suelo’
-Ya sé que todo el mundo parece estar de acuerdo que esta crisis la han causado unos crápulas
en Wall St., pero creo que también hay elementos endógenos que han contribuido al agravamiento de la misma en Canarias. Por ejemplo, la tardanza en aprobar los Planes Generales.
‘No sólo, que también. Añadiría la política económica de este país que ha sido un absoluto desastre,
haciendo ver que el dinero era abundante y barato lo que llevó a tomar muchas decisiones equivocadas pensando en que duraría siempre. Las decisiones que se tomaron analizando tan sólo las
elecciones inminentes contribuyeron a agrandar el problema. Por otro lado, para que esto se arregle
tiene que caer más todavía. Hay que eliminar gente de la Administración. Yo te puedo hablar de mis
problemas con el vino, causados no por los políticos, sino por los funcionarios a quienes todo les
da igual porque seguirán cobrando a final de mes. Y esto en un país con casi 5 millones de parados.
Hasta que no tengamos tal crisis que se considere prioritario reformar toda la Administración, no
creo que salgamos adelante. Y eso no va a suceder con un gobierno socialista’
-Ni con los otros, tampoco. Los gobiernos del PP no hicieron nada excepcional en ese campo.
Tan sólo se dedicaron a gestionar la bonanza pero no hay ni una sola reforma estructural en
su gestión que puedan acreditar.
248
‘A mí me da igual el signo político, lo que quiero es que se tomen medidas para que el país sea más
productivo y eficiente, todo lo demás -que es lo que tenemos- no sirve para nada’
-¿Cree necesaria una ley tan exigente como la de Prevención de Riesgos Laborales o entiende
que los convierte a ustedes en niñeras de sus trabajadores?
‘Creo que la Ley es necesaria y es cierto que, a lo mejor, se deberían involucrar un poco más los trabajadores o sus sindicatos. Pero en términos generales, sí estoy de acuerdo. Y lo que no es normal
es que seamos guardianes de los trabajadores pero tampoco el sujeto pasivo de todo el mundo. Nos
han cargado de una serie de responsabilidades cuya gestión cuesta dinero, son gastos fijos evitables
con orden. Y luego, encima, hablan de competitividad’
-¿Cómo y por qué se embarcan en la internacionalización de la empresa?
‘Unos amigos que están en empresas grandes nos abrieron los ojos... y el mercado. Yo trabajaba
con muchos inmigrantes procedentes de Colombia, Perú y otros países. En algunos casos, eran
personal directivo con nosotros. Ellos siempre quieren retornar a sus países, con lo que la idea
siempre está en el ambiente. Por el camino, descubres que existen fondos de ayuda al desarrollo.
Esas empresas se acogen a ellas y nosotros contábamos, encima, con el personal adecuado, formado con nosotros y de confianza. Teníamos a un profesional que había trabajado con Dragados aquí
y con ACS en Sudamérica, también con nosotros. Él es Fabio Briceño y es hoy nuestro hombre en
Colombia. Digamos que fue una sucesión lógica de acontecimientos puesto que tenías a la gente,
sabíamos hacer las cosas, podíamos ser competitivos hasta el punto de presentarnos y ganar concursos en esos países. Y tenemos nuestra propia filosofía, la de hacernos locales en los sitios donde
estamos’
-Es curioso que no le diese por mirar primero en África.
‘Hemos estado en diversos países del continente aunque no hemos entrado en ninguno. Conocemos Ángola, Guinea, Cabo Verde o Senegal. También nos hemos presentado a un concurso en
Argelia y estamos a la espera de conocer que suerte hemos tenido’
-En América, ¿qué otros países les interesan?
‘Estamos en Colombia y Perú mientras que nos podría interesar Chile, Brasil y Uruguay. Queremos
estar en países emergentes que ofrezcan garantías de estabilidad, crecimiento y seguridad jurídica.
No hay muchos países con esas características por la zona’
-Sé que estuvieron mirando e intentando hacer cosas en algunos países del Este. ¿Cómo están
las cosas ahora?
‘Hemos mirado, es cierto, pero debemos ser conscientes de que no podemos estar en todos los
sitios. Tenemos el tamaño que tenemos, además que hay trabajo suficiente en los países donde ya
estamos. ¿Cuál ha sido la sorpresa que nos hemos llevado en Perú? Pues que Colombia le lleva,
igual, 15 años en desarrollo. Encajamos bien y nos sirve para afrontar el futuro porque en Colombia ya empezamos a tener cierta competencia’
-Hubo rumores de una nueva asonada militar en Perú. ¿Esas cosas no les inquietan?
249
‘Tenemos gente pendiente de lo que pasa en esos países. Claro que nos inquieta pero no parece que
la cosa vaya a más’
-Me ha sorprendido que Mario Vargas Llosa defendiese a Alan García, sobre todo tras esos
rumores de Golpe. El brillante escritor y presidente de la Fundación Internacional para la
Libertad fue candidato a la Presidencia peruana perdiendo frente a Alberto Fujimori, en
unas elecciones en las que se intentaba dejar atrás la negra etapa previa de García. En las
últimas elecciones, éste último ha vuelto a ganar al tener que pelear en segunda vuelta con
Ollanta Humala, un remedo local de Hugo Chávez
‘Es que lo está haciendo bien. Si hasta ha firmado un tratado de libre comercio con Estados Unidos’
-Algunos dicen que robó cuanto tenía que robar en sus mandatos anteriores y ahora se ha
dedicado a gobernar de verdad.
‘Allí se dice que el país lo amuebló bien Fujimori. Y ahora quieren la política de ‘El chino’ sin
Fujimori porque comentan que al final se volvió loco’
-¿Cuánta gente trabaja en el grupo?
‘Sobre 200. La facturación está en treinta y pico millones de euros, excluidas las empresas del
extranjero’
-¿En qué sectores está?
‘La construcción, el geriátrico, pero hemos tenido problemas con éste último, así que es probable
que intentemos venderlo. Por la situación de mercado y porque ha sido una sangría que... la Administración te termina agotando, porque han sido muchas las trabas’
-También ha hecho incursiones en el sector hotelero.
‘Tenemos un acuerdo para gestionarlo con NH Hoteles, ellos nos asesoran y lo comercializamos
conjuntamente’
-¿Ustedes qué saben de hoteles?
‘Nosotros hicimos el hotel y luego buscamos una empresa que quisiera gestionarlo y que supiera
del tema. No queremos gestionarlo solos, así que lo que hacemos es algo tan razonable como estar
al lado de quienes sí saben’
-Y está el tema de la bodega, donde han conseguido un reconocimiento unánime por la calidad de sus caldos.
‘Y fuente de problemas, como te comenté. Este es un tema curiosísimo porque antes los vinos se
analizaban en El Hierro y ahora esto se hace en Tenerife. Y cambian los criterios. Los vinos jóvenes no pueden tener una volátil superior a 0,8º. Los de crianza pueden llegar hasta 1,2º y a partir
de ahí vienen las interpretaciones. Si el nuestro da un 0,9º, los señores de Tenerife dicen que el
nuestro está sometido a crianza, más de seis meses en barrica porque tiene esa volátil alta. Va en
relación a la graduación alcohólica: más alcohol, más volátil. Más tiempo el vino en barrica, más
oxígeno le metes, sube la volátil. Una de las características de los vinos de El Hierro es que tienen
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una mayor graduación, así ha sido siempre. Los vinos los sometemos también a barrica, tienen un
mayor envejecimiento, así que la volátil debería ser de 1,2º. Estos señores de aquí entienden que, si
se somete a un proceso de envejecimiento, hay que sacarlo como crianza para no tener problemas.
Pero para eso, entre que sacas la uva y lo metes en el mercado, pasan dos años. Nosotros decimos
que la interpretación de la norma no debe ser que el vino se saque como crianza, sino que, está sometido al procedimiento de crianza. Los funcionarios dicen que no lo interpretan así, que para ellos
el procedimiento de crianza es sacar el vino como crianza. Una discusión un poco fuerte, donde le
presentamos toda la documentación y le decimos, porque hemos ido y estudiado el asunto, que en
la Rioja o en la denominación de origen de Ribera del Duero hacen la misma interpretación que nosotros. También es igual en Valdepeñas y la excepción son los vinos del Priorato Catalán, quienes
sostienen que si el vino tiene tanta graduación, tendrá tanta volátil. Con todo, lo alucinante es que
en Las Palmas (en la misma Consejería) siguen el mismo procedimiento que nosotros reclamamos,
así que concluimos con que todos los problemas los pone un funcionario en Tenerife. Nos pasamos
el día esperando que nos digan para poder embotellar. La normativa europea nos da la razón pero
se te sienta el funcionario, te pone un montón de pegas y te dice que no lo ve. No lo ve y le tienes
que advertir que la única razón para eso es que no pone la atención suficiente, ni voluntad ni quiere
comparar ni preguntar qué están haciendo los demás. Te cierran las puertas, sin alternativas y resulta muy decepcionante ver como te maltrata la Administración. Es algo que en manos privadas
se resuelve fácilmente y cuando participa la burocracia se complica, muchas veces, porque dan la
sensación de que el único interés que tienen es que se note que están. No lo entiendo, como tantas
otras cosas que son permanentemente interferidas por los políticos con normas absurdas o concediendo monopolios artificiales’
-¿Cree necesarias las denominaciones de origen?
‘Nosotros estamos vinculados como nombre y con denominación de origen. La alternativa sería
etiquetar como vino de mesa y en paz, pero entonces no podríamos usar ni la denominación ni el
nombre (Tanajara) Me lo llegué a plantear pero no es posible, la marca estaba registrada en la denominación de origen y entonces no la puedes abandonar’
-Ya que los matrimonios de hoy no son para toda la vida, al menos la pertenencia a una organización anticompetitiva como son las Denominaciones de Origen, sí. Me llama mucho la
atención y entiendo que eso no es normal, ni correcto. ¿Cómo va uno a firmar un contrato
vitalicio sin la posibilidad de exclusión? Es que estas cosas son incomprensibles.
‘Pero son así. Hubo una bodega que recurrió y le dieron la razón pasado el tiempo. No vale la pena.
Y si abandonas, no puedes poner en la etiqueta nada que pueda confundir en cuanto a la procedencia del vino’
-Volvamos al sector de la construcción. ¿Qué opinión tiene sobre la mala imagen que tienen
los que se dedican a ella?
‘Hay que diferenciar dos temas. Por un lado está el sector de la construcción y por el otro el urbanístico. Una casa o una carretera cuesta hacerla lo que cuesta pero un suelo no es igual rústico que
urbano, no es igual albergar tres plantas o que, modificándolo administrativamente, pase a contar
con 10. Las cosas cambian mucho y suele haber mucho dinero en juego. Hay un asunto pendiente y
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que nadie quiere afrontar cómo es la financiación de los partidos políticos. Y luego hay algo que me
enerva, como en este país no hay ningún problema en darle a los sindicatos un montón de millones
de euros procedentes de los Presupuestos Generales del Estado y eso no genera ni mala fama ni se
habla de corrupción. Me molesta también las guerras internas de los partidos, los insultos cruzados
entre los políticos sin ir al fondo del asunto mientras los Planes Generales están sin aprobar y el
sector teniendo mala fama’
-¿Qué porcentaje de descenso tiene en la facturación de éste año con respecto al pasado?
‘Ninguno, nos mantenemos. Lo malo es que ahora tenemos unas cargas financieras que antes no
teníamos y se convierten en un grave problema. Nosotros escapamos gracias a la diversificación’
-Diversificación territorial, ¿se refiere a eso?
‘No, bueno, nosotros estamos teniendo problemas con las inversiones en el exterior porque ahora
mismo hacer las cosas bien es complicadísimo. Se han empeñado en que repatriar capitales sea una
tarea imposible y está muy bien eso de alentar a la gente a que invierta en el exterior, aunque lo
cierto es que no hay nada de sencillo en todo el proceso. Nuestra diversificación está en la construcción en la obra pública o privada, el estar en El Hierro y en Tenerife ayuda porque las obras
nunca coinciden en el tiempo’
-Antes me decía que tiene suelo, pero el atesoramiento del mismo le puede llegar a crear
problemas serios.
‘Sí. Es una carga financiera enorme, la banca está apretando un montón y las cosas se han complicado mucho, que duda cabe. Se hicieron cosas que no tienen nada que ver con las buenas prácticas,
comprando cosas caras y con financiación externa al 100%. Un disparate’
-Su banco, ¿es CajaCanarias?
‘Yo lo tengo como mi referente moral, ellos lo saben. Es cierto que no se pueden tener todos los
huevos en la misma cesta, hay que jugar con más bancos. Santander, está en todos lados, es el
primer banco español y llega a muchos sitios. Pero la Caja es de todos, los canarios tenemos que
estar con ella porque se ha puesto del lado nuestro en cuanto las cosas venía un poco mal dadas’
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Rita Bolaños
254
RITA
BOLAÑOS
Aunque ella no le de una excesiva importancia, me llama mucho la atención encontrar a una
mujer al frente de una empresa encargada de acabar con los bichos más molestos del hogar y las
empresas. Supongo que son prejuicios infundados y ella pasa por alto el asunto como sí efectivamente lo fuera. La conozco desde hace algunos años, de cuando andaba presidiendo la Asociación
de Mujeres Empresarias y antes de que terminara la organización torciendo el rumbo, culpa de la
política y/o los enfoques erróneos. Da rabia comprobar que se hagan esfuerzos que conduzcan al
mismo exacto sitio que sus pares masculinos por más que parezca que todo esto es inevitable y que
en la actual situación no puede aspirarse a revertirlo.
Rita Bolaños tiene una enorme vitalidad y una sola cosa en la cabeza: su empresa. Nuestra larga
conversación no discurrió por ningún otro asunto que no tuviese que ver con Seranca y la evolución del negocio o el origen de la empresa. No recuerdo que esto mismo se diese con ningún otro
empresario o empresaria de los que están en el presente volumen. Pero, más que deliberado y
buscado por el entrevistador, fue ella quien marcó de forma no declarada el límite a la entrevista.
Me hizo recordar que hace ya algún tiempo la cité en la radio para hablar de sus orígenes como
emprendedora y apareció con algunos comerciales que en pocos minutos empezaron a explicar a
lo que se dedicaban y como lo hacían. Tiempo aprovechado, pensé entonces y valoro hoy, por más
que dio la sensación de no tener ningún interés en explicar algo que en su propia persona parece
fluir de forma natural. No explica que es ser empresaria a su juicio porque probablemente lo ha sido
toda su vida sin pararse a pensar en sus razones para ello.
Preocupada por la calidad y los sellos que garantizan el óptimo servicio de su empresa, destaco
algo que me llamó profundamente la atención. Su permanente interés por saber lo que piensan sus
clientes y colaboradores pero sobre todo, lo que hace su competencia. Cuando observa algo que le
parece buena idea y que no termina de cuajar, lo analiza para descubrir el exacto punto en que su
rival se rindió porque entiende que el éxito es muchas veces fruto de la perseverancia. Emprendedora tardía, cuando ya podía permitirse retomar otras actividades, esta comercial nata que disfruta
lo que hace piensa que la sociedad debería reconocerles a los empresarios el papel que juegan en
la generación de riqueza y empleo.
‘Yo empecé a trabajar no teniendo cumplidos los 17 años. Y lo hice en una empresa familiar que
tenía distribuciones de ciertos productos importantes, como los famosos vinos Torres, las cervezas
Estrella Dorada, de las aguas Fontenor, de vinos de Ruíz Mateos -aquellos vinos dulces-, en fin,
varias cosas. Después comenzamos con las desinsectaciones, también en el ámbito familiar con la
empresa APINSA, en la que con 18 años ya tenía poderes generales’
-Para ello, ¿dejó de estudiar?
‘Para nada. Comencé a estudiar Relaciones Laborales, trabajaba hasta las siete de la tarde y luego
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me iba corriendo para las clases, que se impartían en el edificio de la Casa del Mar. Fueron profesores míos Vicente Álvarez Pedreira o José María Hernández Rubio’
-Muy joven y muy atareada.
‘Trabajé duro en aquella empresa familiar. Yo fui la gerente de APINSA en la que tenía una participación, aunque era de palabra. Allí fue donde aprendí casi todo lo que sé, aunque nos dedicábamos casi en exclusiva a las plagas. Creamos una empresa de alcance nacional con delegaciones
en buena parte de España. Trabajé allí prácticamente 30 años. En su momento, los hijos de mi
hermano -cuatro- comienzan a pedir paso y con sus respectivos puntos de vistas, se iban metiendo
en la empresa. Yo no estaba demasiado de acuerdo, pensaba que no era lo que buscaba porque se
tomaron decisiones que no compartía y me marché. Había una discrepancia de orden natural, porque ellos empezaron sin formación por arriba mientras que yo entendía que era necesario para el
negocio comenzar su aprendizaje desde abajo. Para mí era la única manera de conocer el negocio
en todos sus extremos’
-¿Por qué pensaba eso?
‘Es que por más que te pongan al lado de los mejores profesionales del mundo, yo creo que el
trabajo es el mejor maestro y que es el único que te va a enseñar como te caes y como te levantas.
Y lo que hacía era hablar en la empresa diciendo que debían aprender con el dinero de los demás,
no con el nuestro. Creía que tenían que aprender a disciplinarse, cumplir unos horarios, a tener
cierta independencia, pensaba que tenían que ir a nuestras delegaciones pequeñas, las que teníamos
en Fuerteventura o Lanzarote, que eran sitios idóneos donde aprender todos esos procesos y no
empezar por arriba y ya como jefes. Como se produjo un rifirrafe y no nos poníamos de acuerdo,
yo entendí que mi hermano (Juan L.) era el empresario y sus hijos objeto de controversia, así que
decidí marcharme. Entonces barajé muchas posibilidades, porque a mí me gustaba mucho el sector
inmobiliario y era donde quería terminar. Es que creía que se presentaba mi oportunidad, porque
consideraba que no había hecho cosas antes por falta de tiempo, así que podría enmendarme. Pensé
en el sector de la joyería, que también me gustaba. Viendo un poco la movida, lo que se presentaba,
también piensas en el sector en el que has trabajado, porque te conocen, porque en parte has contribuido a su revolución y que, en cierta forma, todavía tienes cosas que hacer y dar. Así es como
pienso en dedicarme al mismo negocio. A los primeros que se lo comunico es a mi familia, al tiempo que les advertía que en unos años estaría bien situada, con un nombre y reconocimiento. Y de
forma un poco temeraria, anuncio que no pasarían más de tres o cuatro años para que eso ocurriese.
La verdad es que así fue; si me llegan a dar para firmar que transcurrido ese tiempo habría obtenido
el 40% de lo conseguido, lo hubiese firmado con los ojos cerrados’
-¿Era esa la decisión más cómoda?
‘Era la que me apetecía. Es cierto que yo me voy con 47 años largos y con una cierta posición patrimonial que me habría permitido dedicarme a gestionar los alquileres de los inmuebles que eran
míos. Pero no me apetecía cruzarme de brazos ni historias de esas, así que tiré para adelante. En
julio de 2008 hemos cumplido 10 años y la verdad es que estamos en todas las islas aunque no me
planteo nada más. Ni Península ni nada de eso, porque aquí tenemos trabajo de sobra. Contamos
con 14.000 clientes por más que ahora, es cierto, que ha dado un cierto bajón, porque entre esos
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clientes hay funerarias, carnicerías, bazares, barcos de pesca, telefonía, etc., clientes pequeños que
han desaparecido y que nos afectan también a nosotros. Se dice que 40 empresas cierran en Canarias diariamente, así que lo normal es que alguna sea cliente nuestra. Hemos perdido un número
importante de ellos, esos clientes pequeños que estaban en nuestra cartera y que nos han permitido
llegar hasta aquí’
-Entonces, ¿qué le lleva a emprender a los 47 años?
‘A mí me gusta el trabajo, soy una vendedora nata y no sé estarme quieta. Así que cuando empezaron los problemas en mi empresa anterior, yo les planteé quedarme como comercial, de manera
exclusiva. Yo tenía en mente el dedicar el resto de horas libres a leer, hacer deporte y esas cosas que
no había podido hacer con anterioridad por falta de tiempo. Pero no hubo acuerdo; entonces decidí
continuar trabajando por encima de todo, como hoy, que lo sigo haciendo a pesar de los pesares. Y
sentir esa necesidad de continuar probándome a mí misma que sabía hacer las cosas y que era capaz
de mantenerme en buen nivel en un sector que conocía profundamente’
-Lo malo de las empresas familiares es que un problema en la empresa es un problema en la
familia y esos normalmente no se superan.
‘No, claro que no. A día de hoy sigue ahí pero no por mi parte porque casi no tuve tiempo. Terminé allí y comencé aquí de un día para otro, no me tomé ningún tiempo para ello, porque tenía la
intención esa de, no solo aprovechar el tirón, sino de no romperme la cabeza pensando. Me había
pasado mucho tiempo negociando una solución así que una vez que ya estaba en el camino, había
que seguir adelante. Y como tenía tanto por hacer... además tenía que salir a la calle a buscar la
clientela por lo que no tenía demasiadas horas para pensar. Yo disfrutaba como una loca’
-Arma desde cero Seranca, ¿pero sola?
‘Cuando monto la sociedad lo hago con seis personas que yo conocía y eran de mi más absoluta
confianza, cuatro de ellas eran hermanos míos y a dos más. Les regalé a cada uno de ellos el 4%
pero luego le he ido recomprando las acciones a todos. Yo lo regalé y luego lo compré, pagando. A
día de hoy el 100% sí es mío. Somos 8 hermanos’
-¿Qué le lleva a regalar ese porcentaje de la empresa?
‘Quería hacer una gran empresa, trabajar y que fuera número uno porque yo estaba acostumbrada
a eso y ése tenía que ser el objetivo. Una empresa moderna, que llegara a todos los rincones, por
lo que intentaba involucrar a las personas que me interesaban que se incorporasen. Es verdad que
alguno creyó que ese 4% le iba a dar unos grandes dividendos sin caer en la cuenta de que eso solo
es posible en una apuesta a largo plazo, que debíamos ir reinvirtiendo tras haber fijado muy bien
los objetivos’
-¿Se arrepiente de haber tomado esa decisión?
‘No me arrepiento, es de esas decisiones que tomas para que todo el mundo se sienta bien, involucrado, trabajen más a gusto, en fin, de esas cosas que a veces planteas pensando que todo el mundo
la acoge con el mismo entusiasmo con que tú lo planteas’
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-Volvamos a los inicios y a cómo compatibilizaba estudio y trabajo.
‘Sí, pero en principio no es así. Yo dejo de estudiar y pasado un tiempo, vuelvo a clase’
-¿Y por qué empieza a trabajar?
‘Porque hacían falta todas las manos del mundo. Yo provengo de una familia humilde, en una escala de 1 a 10, 9. Es cierto que a mí me gusta trabajar desde el primer momento, así que no considero
que eso fuese un gran sacrificio’
-¿Cómo se llamaba la empresa a la que se incorpora?
‘Comercial Rugal. Luego rápidamente vino el otro negocio’
-¿Quién decide arrancar el otro negocio?
‘Mi hermano trabajaba en sanidad y una persona de la Península es quien le sugiere el negocio’
-¿En qué momento se incorpora a APINSA?
‘Bueno, era casi una sucesión natural de acontecimientos. Él estaba solo, comenzó sin nada y un
día me dice que me incorpore para ayudarle. Al principio sólo por la mañana porque también estaba
estudiando Turismo, aunque lo dejé. Y me costó adaptarme, pese a que me gustaba trabajar, ya que
echaba en falta continuar estudiando’
-Se incorpora a APINSA. ¿Le gusta de entrada a pesar de ser un negocio que se dedica a
matar bichitos?
-Claro, me gusta el negocio. Son bichitos de los que sabemos que son perjudiciales y nos dedicábamos básicamente a plagas, desratizaciones y desinsectaciones. Ratas y ratones. Cuando entramos
en ese campo, en los inicios, íbamos a visitar a directores de hotel y les daba un poco de risa cuando
le decíamos que iban a estar en su establecimiento sin cucarachas durante un año. Es que Canarias
no se concibe sin Sol, sin plátanos y sin cucarachas. Entonces tenían la curiosidad y nos daban una
oportunidad; era impresionante las reacciones que observábamos cuando comprobaban nuestro
éxito. Y pronto no fue solo un asunto relacionado con la hostelería, sino que nos dedicamos a los
colegios, a las residencias, barcos, aviones, industrias, todo, todo...’
-¿Y los particulares también?
‘Claro, toneladas de particulares. Comunidades de propietarios. Se lleva todo’
-¿APINSA fue el número 1?
‘Éramos líderes, sobre todo en Tenerife. En ésta Isla llegamos a los rincones más insospechados,
aunque entramos en todas las islas sin mayores problemas. Y había competencia’
-El mejor momento de la empresa, ¿cuál fue?
‘Es que llegamos a estar en toda Canarias pero también en la Península, en sitios como Galicia,
Cataluña, Baleares, Andalucía, por todas partes, llegando incluso a ir a El Aaiún’
-¿Tuvieron alguna vez problemas por entrar en Gran Canaria?
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‘No, entre otras cosas porque siempre hemos tenido ese espíritu sanote que te lleva a no estar pensando en asuntos como esos. Pero ni los tuve, ni los tengo ni, francamente, creo que ya los coja.
Tengo una visión de mercado regional y mi empresa está en todas las Islas’
-¿Cree que los empresarios están preparados para ver más allá del hecho insular?
‘Sí, creo que los ha habido, los hay y los seguirá habiendo. Entiendo que hay personas arriesgadas,
que toman decisiones que tienen muchas veces más que ver con el riesgo que con la preparación.
Los canarios también tenemos perseverancia, esa fuerza que tienes y que hace que no te desanimes.
Yo me sigo levantando cada día con entusiasmo, me ducho, desayuno y vengo como si fuera a
comerme el mundo, tanto tiempo después. Eso es esencial para plantearte nuevos retos. Es verdad
que he conocido a personas acobardadas’
-Claro, pero hoy estamos más hablando y sufriendo la crisis que observando y desafiando
nuevos retos.
‘Pues yo también hablo de la crisis, pero sigo. Ya he vivido otras, pero cuando se presenta una crisis
empiezas a buscar soluciones y te planteas posibles actuaciones ante la situación. Es cierto que en
las anteriores parecía depender mucho de uno, lo que no parece que se dé en la actual. Fíjate que
he llegado a pensar que en esta crisis lo mejor es cruzarse de brazos hasta que pase, aunque eso no
encaja en mi forma de ser’
-Me decía que ha vivido otras crisis.
‘Pero no me enteraba, sinceramente no fui consciente. Dentro de todo había trabajo, había mercado. Hoy está la cosa muy complicada’
-¿Hay mucha competencia actualmente?
‘En Canarias hay hoy ochenta y pico empresas dedicadas a lo mismo’
-¿Y cómo consiguen sobrevivir?
‘Yo creo que nos hemos ganado el respeto de la gente, de nuestros clientes, saben que marcamos bien la diferencia, que tenemos cuatro certificaciones de calidad, la ISO-9001, otra de medio
ambiente, estamos certificados en riesgos laborales y en la EMAS. No hay una empresa a nivel
nacional con ese nivel de certificaciones. Eso lo saben los clientes y les da tranquilidad y confianza
en nuestro saber hacer’
-¿Es SERANCA la primera empresa por facturación?
‘No estoy segura, pero pienso que sí. Estamos en todas las islas con presencia física, no solo atendemos la demanda puntual en un sitio y nos vamos. Unos 60 y algo trabajadores’
-¿Y cuánto facturan?
‘La venta es baja, cualquier empresa en el mercado nacional que venda 400.000 euros es una buena
empresa. Tenemos una facturación muy superior a esa cantidad pero aquí, teniendo en cuenta el
número de clientes que tenemos, nuestra facturación no está a la altura que cabría esperar de estar
en otro mercado’
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-¿A qué se dedican hoy?
‘A día de hoy hemos ampliado bastante el mercado y somos el referente para los demás. En control
de plagas e higiene alimentaria, tratamientos de la madera, tratamiento de la legionella, estamos
presentes en muchas actividades que nos convierten en el ejemplo en el que se miran otras empresas. Hacíamos algo en madera antes, pero no al nivel de ahora’
-O sea, que se puede innovar en un asunto como éste y apostar por la excelencia.
‘Implantamos sistemas de calidad alimentaria, somos una empresa formadora que impartimos cursos de manipulador de alimentos y fitosanitarios. Hay en España tres empresas con tratamientos
de Fosfuro de Aluminio y Magnesio; una en Sevilla, otra en Madrid y nosotros en Canarias, lo que
te demuestra nuestra inquietud por seguir haciendo cosas destacadas y que nos diferencien de la
competencia. Al menos éramos esas tres hasta hace nada y no sé si alguien más lo ha hecho’
-¿El futuro en este tipo de negocio donde está?
‘Yo creo que en este momento, el futuro es incierto para todo el mundo’
-No, me refiero a que si hay campo para nuevos negocios, no sé, igual me dice que está intentando especializarse en la recogida de residuos nucleares.
‘¡Qué va! Eso se lo estamos dejando a otra gente. Quiero decir que una vez se supere esta tremenda crisis que se nos ha venido encima sin anunciarse, yo creo que estaremos con mucha fuerza y
coraje y todo el arrojo del mundo para seguir haciendo cosas nuevas’
-Pero, ¿los nuevos retos serán sobre todo en innovación? ¿En ubicación también? Igual se
podrían plantear dar mayores saltos geográficos.
‘Son de innovación, seguro. A lo mejor yo personalmente no estoy por la labor de nuevas complicaciones a la hora de ampliar el mercado. Pero esta sobrina mía que acabas de ver, si el día de
mañana me planteara algo, a lo mejor sí, porque me empujaría mucho. Yo personalmente no iría
a Senegal, Cabo Verde o esos países donde veo a tantos empresarios entusiasmados. Pero a mí,
ahora mismo, no me llena. Si me pagan antes de, pues a lo mejor, pero ir a formar a la gente, nada,
no me lo planteo. Eso son muchos años dedicados a lo mismo sin ver los frutos, así que ese tiempo
prefiero emplearlo en las Islas, con nuevos productos, nuevas cosas. Si queda mucho por hacer en
las Islas’
-¿Cómo se innova en un sector como éste? ¿Dónde busca la información necesaria para saber
que se está haciendo por el mundo?
‘Pues nosotros salimos, miramos, está Internet, están los proveedores que, a su vez, te ofrecen…’
-… ya, pero eso lo hacen para todos por igual
‘Sí, claro. Pero nosotros también atendemos a nuestros clientes y de esa relación obtenemos información que volcamos sobre nuestro negocio, en función de sus demandas y solicitudes. Cada seis
meses como mínimo, estamos en contacto con todos y cada uno de nuestros clientes, con encuestas
sobre satisfacción y también les preguntamos por servicios que demandarían llegado el caso. ¿Qué
hay en el mercado?¿cómo le cumplen?… si muchas veces no es tanto descubrir cosas nuevas sino
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adaptar las existentes a tus clientes, darle tu propio toque empresarial’
-¿Tiene personal dedicado a eso dentro de la empresa?
‘Anoche mismo estuvimos desde las 6 de la tarde hasta las 10 de la noche con los aplicadores,
que son esas personas que hacen el trabajo de campo. Y parecía que era yo quien más ganas tenía
de terminar la reunión y ellos intentando aportar sus inquietudes, la situación en la que se está.
Mantenemos estas reuniones con la intención de intercambiar experiencias para saber si seguimos
siendo competitivos o si estamos en sintonía. Llegado el caso, de plantearnos si tenemos que dar
algún giro y si es así, si todos están de acuerdo con darlo al tiempo. Si por aquí, si por allí, vuelvo
a insistir en que no es tanto cosas nuevas sino en estar atentos a cosas que otros han hecho y no
les han salido. Se trataría de observar las razones para que eso fuese así y actuar corrigiendo sus
errores, para no cometerlos nosotros, si la idea nos parece buena’
-O sea, que experimenta en empresas ajenas. Analiza donde otros fracasan e intenta no cometer los mismos errores.
‘Más que donde se equivocaron, yo lo que hago es analizar dónde se rindieron. Creo que la mayoría de las veces es acobardarse, tirar la toalla demasiado pronto. Ocurre en ocasiones que la gente
monta un negocio y espera que de la noche a la mañana todo vaya bien. Que empiece a bajar del
cielo y lo cierto es que no hay ningún negocio así; es más, lo tengo más que comprobado, abandónalo solo un poco y se te viene encima más rápido de lo que eres capaz de prever. Así es en todo,
yo pongo siempre el mismo ejemplo: Voy con el coche más potente del mundo circulando a gran
velocidad por la carretera, pero me encuentro a alguien conocido y me paro a saludarlo y al hacerlo,
todos los que iban detrás ya me han adelantado. Pienso que la mayoría o que una buena parte de
los negocios de Canarias no están en el lugar que les correspondería por potencial y eso ocurre por
culpa nuestra, los empresarios. Y es bueno que hagamos examen de conciencia y no le echemos la
culpa a quien no la tiene. Esto no es un trabajo de decir me meto ahí 6 meses a piñón fijo y ya está.
Esto no funciona así, son 6, 8, 10 meses, años o lo que sea, porque de lo que se trata es de empezar
cada día como si fuera el primero de tu negocio. Yo lo veo así’
-¿Hay algún país donde las empresas en el sector sean más destacadas?
‘No, casi todo es igual. Los descubrimientos van a toda velocidad y hacemos todos más o menos
lo mismo. Estamos en el mismo nivel, si es a eso a lo que refieres’
-¿Tenemos plagas diferentes?
‘Bueno, tenemos que llevarnos bien con ciertas plagas, conocerlas y casi hacernos amigos. Te tienes que adaptar a esas cosas porque necesitas estar a la última’
-¿Ha terminado aprendiendo de todo esto?
‘Un poquito, es que es casi obligado y un día, otro y el de más allá aquí pegada trabajando con las
personas que saben, terminas aprendiendo’
-¿Y cuál es el bicho más difícil de combatir?
‘El más difícil de combatir sigue siendo la hormiga. La verdad es que los laboratorios gastan mu-
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cho dinero y esfuerzo tratando de dar con un producto persistente pero no es fácil. A pesar de ser
lo más chiquitito, no es tema sencillo’
-¿Y la cucaracha? Una vez leí que en caso de catástrofe nuclear serían de los seres vivos que
mejor la soportarían
‘Sí, sí, fíjate, ahora estamos en crisis pero ellas siguen para adelante. Lo que pasa es que para combatirlas tenemos algunos tratamientos muy buenos y eficaces. Una aplicación fantástica, que deja
muy satisfechos a los clientes’
-Cucarachas, Sol y plátanos. Apuntaré esa frase.
‘Es que por las temperaturas aquí es muy normal. Cada vez hay menos sol, menos plátanos y las
cucarachas… (alarga risa). Sin embargo, donde estamos no hay (se refiere a la sede de su empresa)
-Sería malo para la imagen del negocio si así fuera.
‘También combatimos moscas y mosquitos, pulgas; donde hay ratas hay pulgas y normalmente la
gente mete gatos para acabar con las ratas, consiguiendo sumar un nuevo problema. Pero eso no es
un obstáculo para nosotros, esas son plagas rutinarias en las que no tenemos dificultades’
-Hablaba de marca, de reconocimiento, de posicionamiento en el mercado. ¿Ha gastado mucho dinero en publicidad?
‘No, en publicidad no. El negocio es lo que es, publicidad no es lo que hacemos. Nunca hemos
dicho, vamos a montar una campaña de publicidad y destinar 100.000 euros para ella. No, eso no
le hemos hecho. No da para tanto y nunca nos hemos ocupado de estar en medios de comunicación. Lo que sí es que invertimos en otros soportes, en páginas amarillas, en las ferias, en coches
pintados con los colores distintivos de la empresa, compramos un Segway, vamos mucho a ferias,
pero no hacemos campaña publicitaria. Yo he visto empresas del sector que sí lo hacen, presencia
en medios y vallas. Nosotros preferimos invertir nuestros recursos en formar al personal, somos los
más que formamos, seguro; esa es nuestra inversión’
-Su condición de mujer, ¿le ha beneficiado o no como empresaria?
‘Yo tengo que confesar, porque si no sería lo más ingrato del mundo, que yo y eso que empecé
muy joven, jamás me he visto en una situación violenta por ser mujer. He trabajado en toda España
y nunca me he sentido vejada o humillada ni he tenido que parar a un hombre porque su trato no
fuese respetuoso o fuese diferente al que me brindaría en el supuesto de ser yo un hombre. Jamás’
-Y con los proveedores, ¿tampoco?
‘Al contrario. Cuando yo empecé aquí, hice muchas gestiones, incluso fui a hablar con Álvaro Arvelo a quien ya conocía de tiempo atrás. Pedí 115 millones de pesetas (690.000 euros) de entonces
y me atendió con una exquisitez enorme. Yo llamé para pedir la cita y me dijeron que estaba de
viaje, que al día siguiente estaría ya en la oficina, pero ese mismo día por la tarde-noche, a eso de
las 8, me llamó personalmente. Me sentía violenta, porque le iba a plantear un tema duro, pero me
citó para las nueve de la mañana del día siguiente. Y a los cuatro días tenía el dinero en mi cuenta’
-Supongo que eso fue capital para la evolución de su negocio.
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‘Fíjate que yo tengo la oficina en lo alto de una sucursal del Banco de Santander y a los directores
de banco se lo digo. A mí CajaCanarias me tiene que orinar (sic) y tres veces encima para que deje
de ser nuestro banco. A los proveedores con los que empecé les pedí 180 días, les expliqué cual era
mi situación, les advertí que estaba empezando aunque de hecho, yo sigo pagando así. Yo con estos
proveedores estaré hasta morir, otra cosa es que ellos no se quieran morir conmigo. Así es siempre.
A mí me viene un banco con una oferta y yo me voy a negociarla a Cajacanarias. A mí me viene un
proveedor, como me viene y, efectivamente nos tientan, pero tengo la obligación moral de dársela
a conocer al de siempre y que me libere él del compromiso en caso de que no pueda mejorarla’
-Estaba con el asunto del sexo.
‘¡Ah!, sí. Siempre he trabajado y mis interlocutores, en su mayoría, han sido hombres. Ahora un
poco menos, pero antes no había Directoras de Hotel. Y no sólo en ese puesto, también los Jefes de
Recepción, de los Economatos, de los bares. Nunca tuve problemas y antes no era como hoy, donde
encontrar mujeres tomando decisiones era rarísimo’
-¿Y no les llamaba la atención que fuese precisamente una mujer para hablarles de cucarachas?
‘No, la mayoría de las veces ha habido buen feeling, afecto, empatía, respeto. Yo he aprendido
mucho con la mayoría de ellos’
-Supongo que en ese terreno tendrá alguna anécdota.
‘Yo he de decir que si veo alguna en mi casa, sí me impone. Me da repelús, miedo y asco. Pero
cuando voy a ver a clientes, levantamos alcantarillas, cualquier cosa que pueda haber, retirar una
nevera o lo que sea y ves cucarachas por toneladas, entonces no me da nada. Si acaso, la satisfacción de saber que en pocos minutos desaparecerán. No va a quedar nada. Y siento una satisfacción
grande y he ido con gente que trabaja conmigo y les pregunto si a ellos si les pasa igual. Y sí, les
pasa lo mismo. Así que sabes que lo que haces está bien hecho y que el trabajo sirve de mucho’
-Me decía que la Caja es su banco y lo seguirá siendo.
‘Bueno, no exactamente. Yo trabajo también con Santander -es vecino- y Bankinter, pero debo decir que de todas las personas que se han cruzado en mi camino, le tengo un aprecio muy especial a
Álvaro Árvelo. Yo estoy donde estoy porque me atendió, si no la historia habría sido otra diferente
y correspondo defendiendo a la Caja’
-¿Empezó ya con estas instalaciones?
‘Sí, ya aquí, aunque estas aulas precisamente no las teníamos –una especie de aula que está en un
lateral de unas oficinas grandes-. Compramos a Franfer, el alquiler era prácticamente igual que la
cuota de hipoteca que pagaría en caso de adquirirlas’
-Usted se mueve en un sector que tiene que lidiar con la Administración -concursos públicos
y demás- ¿Qué opinión tiene sobre esto?
‘La misma que casi todo el mundo. No hay muchas diferencias. A veces me sorprenden cosas;
recientemente con un cliente nuestro, en Santa Cruz y en la renovación nos comunican que se lo
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habían dado a otra empresa. Me enteré porque llamé y me dicen que esa otra empresa había presentando una oferta 20 euros más barata que la nuestra. Me sorprendió, no puedo negarlo, porque
no parece muy lógico que sea esa la diferencia para dar un concurso y no entrar a valorar todos los
sellos de calidad que nosotros tenemos. Estos Certificados de Calidad no hablan sólo de nosotros,
también lo hacen de nuestros clientes y en este caso, del Gobierno de Canarias. Y se lo dan a una
empresita que deja mucho que desear... ya sé que se puede interpretar como una crítica aunque no
lo es. Creo que en un concurso de estas características se debe analizar con lupa lo que cada una
ofrece, porque las empresas son diferentes y entiendo que deben haber algunos parámetros que
tienen que considerarse más allá de la oferta económica, máxime si es tan reducida como en el caso
que nos ocupa. Esto ha sido bien reciente y no lo he entendido aún. Hasta el punto que la persona
que me atendió por teléfono, para darme explicaciones, llegó a decir que ellos también tenían sellos. Obviamente, quiso decir que estaban registrados, que en Sanidad lo están, eso puede ser pero
lo que es seguro que los otros, no. Se violentó mucho porque no tiene nada que ver que se esté
registrado en Sanidad, bueno fuera. Lo llamativo del caso es que a nosotros nos han dado subvenciones para poder acceder a estas certificaciones y luego no las valoran en los concursos públicos.
No parece que esto tenga mucha lógica. Además, no hemos tenido el más mínimo problema a la
hora de conseguir estas subvenciones, así que no tiene sentido lo que ocurre. Y no defiendo esta
posición solo para nosotros, sino con carácter general para las empresas que están en las mismas
condiciones’
-¿Entiende que hay limpieza en el sistema de adjudicaciones?
‘¿Limpieza? Casi preferiría no contestar’
-¿El tema de las subvenciones cree que altera el principio de libre competencia? ¿No es viciar
las reglas de juego?
‘Yo creo que hay empresas que han vivido de eso y por tanto, no se han hecho bien las cosas. Claro, fíjate, que estás hablando con una empresa a la que se le han concedido las que ha solicitado.
Quizás no soy la persona adecuada para responder a esa pregunta pero es posible que no siempre se
haya hecho ese proceso con la debida transparencia. No llegan siempre a quien debe, incluso creo
que de manera inconsciente se hacen cosas un tanto singulares’
-En este sector se tiene una legislación específica. ¿Le parece excesiva, adecuada, normal…?
‘Es mucha, pero es verdad que, en ocasiones, se tiene la sensación de que no se aplica con rigor. A
veces dejan pasar cosas, otras se obvian, eso también está ahí y es un gran problema’
-¿Pero es clara o un rollo farragoso que no hay manera de entender?
‘Más que eso, lo que sí creo es que muchas veces se deja demasiado en el aire, a la libre interpretación de los inspectores y eso, lejos de clarificar, confunde. No ayuda precisamente’
-¿Qué riesgo tiene el veneno? ¿Acaso de almacenamiento?
‘Bueno, cada vez menos. Lo cierto es que el veneno de hoy casi te lo puedes comer, hay más peligro en otras materias que aquí. Pero las cosas están como están y uno debe cumplirlas para seguir
en el negocio. La gente le dedica mucho tiempo a hablar de las cosas que no le gustan y pierde
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mucho tiempo en eso. Quizás soy más práctica en ese sentido y lo que hago es intentar averiguar
si puedo cumplir, adaptarme y seguir adelante, sin pararme, porque si no, sí nos comen los bichos’
-Ustedes los matan.
(Risas)
-Lo que da la sensación de que todos los sectores están hiperregulados y que al final, lo único
cierto es que para ustedes tienen unos costes añadidos a su actividad sin que sean tan perceptible los beneficios.
‘Bueno, seguramente tú sabes más que yo de ese tema’
-No lo sé, pero sí sé que usted lo sufre.
‘Ya, pero no es algo que me plantee con frecuencia, así que no sé si tengo una opinión formada
sobre eso. Lo cierto es que no pretendo que me quite mucho tiempo’
-Hablamos ahora de la reforma del REF y algunos expertos estiman que sería conveniente
modificar la Reserva para Inversiones. ¿Usted que piensa sobre eso?
‘Yo casi prefiero que desaparezca tal y como está. Yo he podido comprar una nave en Gran Canaria
hace cuatro años, pero luego han sido más las veces que he decidido no dotar la reserva que al
contrario. Es que es como todo, pan para hoy y hambre para mañana. Como cuando te dicen que a
este trabajador te lo subvencionan de esta manera y luego te das cuenta que es todo un poco irreal.
Casi siempre pasa como el asunto éste de los 400 euros. Yo siempre en estas cosas digo que no me
den nada. Casi prefiero que me den libertad y hablo de libertad para decidir yo con quién quiero
trabajar. No concibo a ningún empresario –desde jovencita he pensado así- que estando satisfecho
con un trabajador, en una escala de 1 a 10 en un 6, lo vaya a despedir aunque venga otro, incluso
cuando tiene mayor cualificación. Porque muchas veces prefieres al que conoces de tantos años.
Por eso quiero que me den libertad y cuando digo esto no es para que me dejen hacer lo que me
da la gana sino para tomar las decisiones que mejor se adapten a mi negocio, con un despido más
flexible. Necesitamos seguir caminando y no que nos pongan palos en las ruedas. Y esto es lo que
tenemos, lo que ha pasado, pasa y seguirá pasando y que se traducen en unos costes inasumibles
para los empresarios. Y no me da ninguna vergüenza decir, lo que por otro lado ya he comentado en otros foros, que los sindicatos son quienes deben pagar a los trabajadores cuando están de
baja laboral, sobre todo cuando esas bajas escapan a la lógica más elemental. Ahora empieza el
Carnaval y yo ya tengo a una persona que está en una murga con una baja que le ha certificado el
médico por nerviosismo. Y está ensayando con la murga y participando en los concursos. Es una
cosa inconcebible y sobre la que no se toman medidas. Uno entiende una gripe y ya sabemos que
eso en una semana se quita. O un embarazo -hasta ahí podríamos llegar- y más como mujer... pero
estos abusos los deberían pagar los sindicatos. Creo que se debería alcanzar algún tipo de acuerdo
con el Gobierno y que ellos sean quienes gestionen las bajas laborales. Seguro que cambiarían las
cosas. Yo tengo un amigo en el sector de la telefonía que ahora ya no tiene ningún empleado pero
en un momento dado sus siete trabajadores estaban al tiempo todos de baja. Eso no tiene pase.
Me preocupa una barbaridad y eso que yo no soy de los más afectados porque siempre he tenido
bastante suerte. Pero si me doy cuenta de que hay que cambiarlo. ¿Nerviosismo como enfermedad
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laboral?, nunca lo había visto’
La entrevista transcurre unos días antes de la celebración de los Carnavales, con los concursos
ya iniciados.
-¿Cree que hay un rasgo distintivo de la mujer como empresaria?
‘No lo sé a ciencia cierta. Conozco a mujeres voluntariosas, creo que además con mayor frecuencia
se incorporan más al mundo empresarial, que estamos mejor preparadas, pero no tengo datos como
para afirmar que existan rasgos específicos de la mujer como empresaria por una cuestión de sexo’
-Pero ha convivido en Asociación de Mujeres Empresarias y Profesionales (AMEP) -fue la
Presidenta- con mujeres empresarias.
‘Pero había de todo porque era una novedad que hacía que todo el mundo quisiera agruparse y quizás estaba todo demasiado entremezclado. Además, había prisas por conseguir resultados y aquí,
como en todo, no puedes pretender que un bebé de siete meses sea ya un hombre. Y nada es en poco
tiempo, eso es imposible. Hay una cierta inercia en todas las organizaciones a buscar la fórmula
de conseguir subvenciones. Esto hace que algún momento determinado también te preguntes qué
haces allí.
Yo estoy de acuerdo con que uno tiene que ir poco a poco, peleando por su empresa desde abajo,
luchando por ella, con sacrificio, ilusión y tenacidad. Pero no creo que sea bueno hacer creer que
por el hecho de ser mujer debes ir a un banco y que te lo darán todo. O llegar al extremo en que si
un hombre te decía fea, ya tenías motivos para ir a denunciar. Es posible que existan motivos por
agravios pasados, pero esas cosas las hemos ido ganando pasito a pasito y tienen un orden. Ya te
digo, cuando yo comenté un día que no había tenido problemas nunca por mi condición, casi me
matan, diciendo que eso no podía ser verdad y que llevaban muchos años peleando para ahora venir
con esas. Y yo, que no quería ser ni era la referencia, contaba lo que había vivido y les preguntaba
por el interés que podría tener yo en mentir sobre eso. Por eso llegas a la conclusión de que no eres
la persona ideal para lo que pretendían. Yo he tenido reuniones con hombres siempre y jamás he
tenido un problema. Nada fuera de lo normal, siempre con respeto. Eso es lo que me llevó a irme
de la organización. Creo que debemos trabajar juntos, seguro que ganamos más. Complementándonos, ganamos todos’
-¿Está en alguna organización?
‘Yo colaboro en lo que puedo. Me llaman de la Cámara o de la CEOE y acudo. Yo era socia de
las mujeres empresarias porque me lo solicitaron. Entonces fue cuando entré. Estamos teniendo
tremendas oportunidades pero el enfoque me pareció erróneo y claro, volcar mis esfuerzos allí que
eran restarlos de aquí… no me convencía. Fíjate, yo dejé la presidencia creo que en marzo y antes
de finalizar ese año, ya conseguí dos certificaciones que no tenía. Es decir, el tiempo me cunde más
en mi propia empresa’
-¿Cómo ve las relaciones del poder político con los empresarios?
‘Hay unas deficiencias terribles. Pienso yo, hablo por mí. No siento que estén ahí, los políticos.
Son dos mundos completamente diferentes y normalmente no da la sensación de que estén ahí para
echar una mano’
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-Y no cree que eso sería lo saludable, que estén lejos y que las decisiones se tomen de manera
neutral. Lo contrario lleva a que ciertos empresarios puedan crecer al amparo del calorcito
gubernamental.
‘Sí, siempre lo habrá. Pero por lo mismo, por la inseguridad, la cobardía. Yo no creo en eso, porque
eso no te da nada, ni satisfacción ni nada de lo que sentirte orgulloso. Yo creo en la empresa, en
compartir experiencias con otros empresarios y no pegarme a los políticos para conseguir tratos de
favor. Creo en el trabajo del día a día, en el descubrimiento que haces en tu labor y que compartes
con otros empresarios. Pero hablo por mí, yo no tengo en el mundo de la política amistades’
-¿Qué opinión tiene, en general, de los políticos?
‘Bueno, creo que no piensan en las islas, me gustaría que corrigiesen su forma de actuar pero no
les veo en esa línea. Y así creo que no será posible hacer cosas juntos porque vamos por caminos
distintos’
-¿Y la sociedad? ¿Cree que les reconoce a los empresarios el papel que desempeñan?
‘¿La sociedad? Yo creo que ahora mismo el empresario es el más desgraciadito de todos. Es fuerte
lo que estoy diciendo, siendo yo una persona afortunada sin problemas con políticos ni con la gente. Pero ahora mismo, el empresario no tiene reconocimiento alguno, al empresario no se le tiene
presente, no conectamos con la gente. Somos el malo de la película’
-¿Y el futuro? No tiene hijos, pero, ¿se plantea el protocolo de la empresa familiar?
‘Estoy trabajando en eso, es mi sobrina, es comercial también, pero al mismo tiempo tiene facilidad para aprender y sabe un poco de todo y lo sabe bien. Es joven, lo más importante que debe
tener claro cualquier empresario es que nos caemos con facilidad, y que a partir de ahí puede y
debe levantarse rápido. Tiene que saber que en los momentos difíciles estará siempre solo, por más
que tenga a su alrededor a personas que lo quieran y respeten. Lo que se siente por la empresa no
es fácil que otras personas lo compartan o entiendan. Me refiero a esas noches sin dormir, al afecto
que le pones a lo que haces y asumir, como una parte más del negocio, que las cosas no salen bien
siempre.
No es tema fácil y cada vez lo es menos. Cada día el mundo es poco más cruel. Pero sí creo que
Ruth es de gran valía y compromiso con la empresa. Es joven y se la está preparando. Yo he visto
empresarios fuertes como robles, en los que me he visto reflejada y piensas que son indestructibles.
Y al final, ellos pueden caer también’
-¿A quién ha admirado como empresario?
‘Prefiero no responder’
-Si no tuviera esta empresa, ¿qué otra le habría gustado tener?
‘Yo habría estado trabajando gratis un año en el Vaticano, solo por aprender cosas. Creo que habría
sido una experiencia impresionante’
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Norberto Díaz
268
NORBERTO
DÍAZ
Norberto Díaz me recibe en su amplio despacho, en unas magníficas instalaciones que su empresa
tiene en el Polígono de Güímar y de las que se muestra satisfecho. Habla enfatizando lo que dice,
como si quisiera desterrar la posibilidad de ser mal interpretado. Se entiende teniendo un historia
tan rica en matices, porque no es un empresario al uso, más bien al contrario. Hijo de un modesto
emprendedor empeñado en dar estudios a sus vástagos para que no se esclavizasen en un trabajo
sin horas, comenzó su andadura profesional trabajando por cuenta de otros sin más objetivo que
hacer bien su labor y tener una confortable vida al frente de una delegación de una gran empresa
nacional. Estaba llamado a jubilarse allí, con la singularidad de que empezó siendo jefe y sus
perspectivas de desarrollo en el escalafón no eran muy superiores. Aunque admite no reconocer un
espíritu emprendedor, sí que era capaz de encontrar nuevas oportunidades de negocio que ponía
de inmediato en conocimiento de sus superiores, que ni compartían ni alentaban. Viendo como
se desaprovechaban, pensó que había llegado el momento de poner a prueba sus conocimientos e
intuiciones, por lo que decide sacrificar una cómoda posición personal alejada de sobresaltos por
una incierta aventura profesional de la que hoy puede sentirse orgulloso. No quiso cruzarse de
brazos cuando se lo podía permitir y emprendió a una edad tardía -superados los cuarenta años-,
empeñando ahorros y convenciendo a la familia de que esa era la decisión correcta.
Normalmente consideramos que se puede fracasar cuando se es joven, porque se tienen muchas
oportunidades de corregir el rumbo posteriormente, es más, en algunas sociedades no se entiende
el éxito sin un fracaso previo pues se considera esto último como esencial para alcanzar la gloria.
‘En Estados Unidos existe una cultura del fracaso única ya que uno puede fracasar en un negocio y
ese fracaso verlo como un éxito’, según Jonathan Ortmans, del Institut Public Forum y que también
llamó la atención de Nassim Nicholas Taleb como cuenta en su libro ‘El cisne negro. El impacto
de lo altamente improbable’. Tan es así, que se considera parte mismo de una formación esencial
en el empresario exitoso y los propios fondos de capital riesgo se muestran mucho más cautos a la
hora de financiar proyectos a los que no tengan alguna herida de guerra fruto del emprendimiento.
Norberto Díaz no tenía muchas balas en la recámara caso de que las cosas le hubiesen salido mal,
tan solo ‘volver a Moya a ocuparme de alguna finca familiar, que alimento allí no nos faltaría’.
Muy claro hubo de verlo y se supone que sus antiguos jefes en la empresa que dejó atrás se habrán
tirado de los pelos muchas veces por no dejar hacer a quien demostraría con la praxis que razón
tenía. Si la serendipidad es hacer un hallazgo fortuito mientras se buscaba otra cosa, demostración
práctica de que el azar solo favorece a las mentes preparadas, nuestro protagonista lo experimentó
en carne propia el día que se convirtió en empresario (hallazgo) tras trabajar por cuenta ajena mucho tiempo.
Padre de cinco hijos (Norberto, Chaxiraxi, Cristina, Aurora y Pedro) alguno de los cuales se ha
incorporado ya a la empresa, admite que en el año 2009 las ventas han disminuido con respecto
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al año anterior un 30%, ya que trabajan con el sector que más fuertemente ha sido sacudido por la
crisis. Y a su pesar, reconoce que esto ha provocado reajustes en su plantilla de trabajadores, lo que
le está sirviendo para reinventar de nuevo la empresa.
-Nace en Gran Canaria, pero pronto supo lo que es cambiar de entorno.
‘Nací en Moya, en 1947, pueblecito en el que viví hasta los seis años cuando me fui a Fuerteventura. Mi padre fue, una persona muy trabajadora y de una gran iniciativa, quien montó la primera
empresa de guaguas de aquella Isla. Hasta ese momento solo existía el servicio que prestaban los
camiones y los camellos. La primera guagua que circuló en la Isla era de madera aunque mi padre
–en realidad toda mi familia- eran agricultores. Allí estuve hasta los 14 años, no existía instituto ni
nada. Había un colegio privado, propiedad de Don Juan Tadeo Cabrera, con unos profesores que,
por su formación, daban clases y que se veían reforzadas por las clases particulares que recibíamos de oficiales del ejército. Pero te venían a examinar desde las Palmas o ibas a examinarte de
reválida a la capital grancanaria. Para que te hagas una idea, éramos cinco alumnos cuando yo me
examiné. Viví en Puerto Cabras (hoy Puerto del Rosario). De allí ya me fui a Gran Canaria, donde
hice Bachiller Superior y Preuniversitario. Luego vine a La Laguna, donde hice el preselectivo de
ciencias, cuando corría el curso 65/66 y de aquí me fui a Bilbao a estudiar ingeniería. Tanto a La
Laguna como a Euskadi fui becado en principio, aunque luego ya perdí la beca porque había que
aprobar todo entre junio y septiembre, todas las asignaturas. Lo que me obligó a ponerme a trabajar
para completar el dinero que me enviaban mis padres’
-¿Cómo termina la familia en Fuerteventura? ¿Tenían ahorros, un plan preconcebido y la
determinación de ser empresarios o fue fruto de un accidente?
‘No, fue con esa intención porque mi padre sabía de la carencia de transporte en la isla. Vendió
algún terrenito, los animales, más los ahorros que tenía y con eso compró la guagua y montó la
empresa ‘Transportes Fuerteventura’. Tenía una sociedad con dos hermanos suyos’
-Conociendo la isla, uno se puede imaginar un paisaje feraz similar al que vemos en las películas del Oeste americano cuando se atraviesan grandes extensiones en diligencia.
‘Las carreteras eran de tierra. Empezó con una y con los años llegaría a 30 vehículos. Eran unos
tiempos impresionantes, distintos, porque teníamos el servicio regular de la isla, con dos rutas, una
que llegaba hasta Gran Tarajal y la otra hasta el Cotillo. A Jandía se iba una vez por semana y había
una que iba a Gran Tarajal para luego llegar hasta Puerto del Rosario. Una guagua anunciaba que
pasaría por un sitio a las 10 y a lo mejor, hasta las 11 no lo hacía. No era extraño que un vecino
parara la guagua y le pidiese al conductor que esperase porque un vecino le había hecho el encargo.
Le decía: ‘espera, que fulanito está llegando’ y, en ocasiones, esa espera no era menor a un cuarto
de hora’
-Con 30 guaguas, llegarían a tener cierta importancia.
‘No, que va. Fue un negocio que dio para pagar los estudios nuestros, mis hermanos Liduvina y
Alfredo en Gran Canaria y los míos en Bilbao, pero no para mucho más’
-¿Tuvieron la tentación de quedarse con la empresa?
270
‘Debes tener en cuenta que mi padre era agricultor antes que empresario y sus carencias en formación le llevaron a tener siempre claro que los esfuerzos suyos estarían dirigidos a procurarnos
educación a los hermanos. Llegó a decirme que esa era la mejor herencia que podía dejarnos. Una
época en aquella isla en la que no había nada o casi nada, así que era muy consciente de que tendríamos que salir, que eso tendría unos costes y trabajaba duro para que fuese posible. Mi padre
me contaba una anécdota que demuestra su inquietud. Me decía que siendo joven y en el pueblo,
pasaba las tardes hablando con el médico o el cura, quienes le aceptaban por su interés y sentido
común. Pero él aprovechaba esos momentos para poner en valor lo que significaba la cultura y el
conocimiento. Por eso tenía las ideas claras, estableció prioridades para nosotros y pasaban por
sacar una carrera. Es cierto que nos contaba que la empresa aquella no era vida, suponía una esclavitud enorme’
-¿Se vendió la empresa?
‘Se vendió a la empresa que hacía lo propio en Lanzarote. Mi padre nos preguntó si alguno de los
hermanos tenía interés aunque presuponía cual sería la respuesta. Ninguno la quiso y se vendió. Él
era mayor ya y quedó contento con nuestra decisión’
En el año 2004 y transcurridos cuarenta años desde que cesara en su actividad, se inauguró en
Puerto del Rosario la primera estación de guaguas de Fuerteventura. El Cabildo consideró que la
calle adyacente y la estación llevasen el nombre de ‘José Díaz Díaz’ (Pepito el de la guagua) en
‘homenaje al hombre que llevó la primera guagua a Fuerteventura’.
-Ese esfuerzo por conseguir que sus hijos estudien, le lleva a usted por Las Palmas, La Laguna, Bilbao. Desde los 14 años no paró.
‘Y Madrid, que fue donde terminé mis estudios como Ingeniero Industrial. No hice el proyecto de
final de carrera porque me vine a trabajar a Tenerife, decidiendo posponerlo año a año hasta hoy.
Así que obtuve la Licenciatura aunque no me pude colegiar por la ausencia de proyecto’
-¿Por qué ese cambio de Bilbao a Madrid?
‘Pues porque había una asignatura –resistencia de los materiales- que se me atragantó. En aquella
época sabemos como funcionaba todo, donde un señor o unos señores se sentían orgullosos de
ser los que cerraban el paso a los estudiantes, profesores huesos de verdad. Hoy es diferente, pero
entonces... Para que te hagas una idea. Yo empiezo en Bilbao y cuando el curso llevaba como una
semana o así, se me ocurre hacerle al profesor de topografía una pregunta lógica. Él se gira y cuestiona a la clase por el autor de la interrupción y le respondo que yo. Y empieza a decir ante todos
los compañeros que yo no aparentaba ser subnormal, pero que me explicaría lo que me interesaba
como si lo fuese. Se pasó cinco minutos con el vacilón conmigo. Más tarde caí que nadie preguntaba y que no era lo habitual, donde lo lógico es que un tipo de estos llegase a clase, se largase el
rollo y se mandase a mudar -nadie se atrevió a preguntar más en todo el curso-. Así eran las clases,
el ambiente en aquellos tiempos y el miedo, incluso a preguntar, que todos teníamos’
-O sea, que se va a Madrid buscando una mejor posibilidad de acabar sus estudios.
‘Sí, de hecho tuve que trabajar compaginándolo con los estudios. Es también una diferencia con
271
lo que ocurre hoy, donde mandas a un hijo a estudiar fuera y lo tienes aquí una vez al mes, por
supuesto, recorriendo medio mundo entre medias. Yo me iba cuando comenzaba el curso y no
regresaba hasta julio del año siguiente, ni Navidad, ni Semana Santa ni nada. Mi padre me podía
enviar un poco de dinero, pero con dos hermanos más, las cosas no eran sencillas. En Bilbao yo
daba clases de Matemáticas y de Física y Química en el colegio Trueba, que estaba en el monte
Archanda. Gané mi dinero, viví dignamente y hasta ahorré para comprarme un coche, un Mini.
Me quedó algo, que utilicé el tiempo que estuve en Madrid. Termino allí y me pongo a buscar un
trabajo, con la primera idea de venir para las Islas que es lo que me apetecía. Si salía algo allá, bien
y si no, en Canarias porque desde aquí podría terminar el proyecto. Buscaba en los periódicos y un
día encuentro algo para Tenerife, me hacen la entrevista y me comentan que soy su candidato ideal,
aunque no me podrían contratar hasta el año siguiente. Yo se los agradezco, pero les digo lo que
pienso: Muy malo debería ser para no encontrar trabajo en los tres meses que faltaban para la fecha
que me proponían. Así que me voy para la pensión y al cabo de una semana o así, me llaman y me
proponen contratarme desde ese momento con un plan de formación antes de enviarme a Tenerife.
Así entendía que llegaría ya formado’
-¿Por qué tenía ese empeño en volver a Canarias?
‘Yo quería desarrollarme profesionalmente aquí, me sentía en mi tierra y era lo que deseaba. Eran
cosas de ese tiempo’
-¿Y por qué se mostraba convencido de sus posibilidades para ser contratado si no salía lo
de esa empresa?
‘Primero, porque tenía una buena formación de base. Y segundo, ¿por qué no decirlo?, porque tenía
gran confianza en mí mismo y sabía de mis posibilidades para encontrar un trabajo’
-Siendo así, ¿no se le pasa entonces por la cabeza montar una empresa?
‘No, para nada. En aquel momento no lo pensé siquiera como una opción a manejar en un futuro
más o menos próximo’
-¿Cuál era esa empresa y qué cometido tiene cuando se incorpora?
‘La empresa era y es -porque sigue en activo- THISA. Y las funciones para las que me contratan
tienen que ver con la puesta en funcionamiento de la Delegación en Tenerife, con zona de influencia sobre todas las Islas Canarias. De hecho, me enviaron con un talón, la necesidad de contactar
con una persona que era de la confianza de uno de los directivos para que se incorporase y un local
en la Calle José Hernández Afonso -donde hoy está la Ferretería Caracas-. Ese fue el inicio de una
empresa líder en Canarias, en su sector, en la que estuve desde 1973 a 1986’
-Entonces, ¿usted no regresa a Tenerife por pasados conocidos de la Universidad o atendiendo una oferta de trabajo surgida de aquel tiempo, sino por las necesidades determinadas de
aquella empresa?
‘Así es. No contó para nada mi experiencia previa, de hecho aquí no tenía familia, ni contactos profesionales. Amigos de la Universidad, sí, pero solo eso y me fueron de utilidad dándome su apoyo’
-Me comentaba que le dieron un plan de formación con una duración notable.
272
‘La verdad es que sí. Por esas circunstancias que comentaba, la empresa me hace un contrato muy
bueno, por el que me pagaban unas 15.000 pesetas al mes. Eso me daba para vivir como un marajá.
Y encima me dan casi una semana de inicio de vacaciones así que mejor arranque no se puede tener. Lo primero que hacen cuando regreso a la empresa es enviarme a Valencia con la intención de
hacer allí un entrenamiento hasta el mes de diciembre. Estábamos en octubre, así que tenía por delante tres meses. Cuando llevaba tres semanas, hablo con el encargado de allí para comentarle que
no sabía qué más podría aprender. Me pide que hable con Madrid y es lo que hago. Se sorprenden,
pero me dicen que vuelva y que me coja unos días de vacaciones hasta que me hagan una nueva
encomienda. A los pocos días me llaman y dicen que vaya a Italia, a una fábrica de grifería. Como
me pasó lo mismo que en Valencia, el viaje a Italia se prolongó durante cuatro meses pero pasé por
Suecia, Noruega, Finlandia... donde había una fábrica, allí me mandaban. Los volví un poco locos,
todo hay que decirlo y yo no sólo me formé sino que conocí lugares interesantes. Unas medias
vacaciones fantásticas. Así hasta que es el momento definitivo de venir para Tenerife’
-Hablaba idiomas para entenderse en esos viajes, supongo.
‘Uno de mis traumas son los idiomas. Estudiaba francés en mi época, pero no servía para nada.
Estudié inglés, fui capaz de entenderme pero lo he perdido. Lo que pasa es que en aquellas fábricas siempre había alguien que hablaba español. Aprendí, entonces, una lección importante y cono
consecuencia todos mis hijos hablan varios idiomas ya que todos han estudiado cursos completos
en colegios de Inglaterra, Estados Unidos o Canadá’
-Esos inicios, ¿fueron complicados?
‘Tuvimos que abrirnos un hueco en el mercado y pasados unos años nos convertimos en la mejor
Delegación de España y los que contribuimos a pasar mejor la crisis hasta el punto en que se puede
decir que fuimos quienes propiciamos que la empresa no se viera afectada en exceso por aquel
momento complicado’
-En plena crisis del 73, la crisis del petróleo.
‘Cogimos el mayor contrato que se ha podido hacer en Tenerife en conducciones hidráulicas, se
repavimentó todo Santa Cruz y se pusieron todas las tuberías, válvulas, ... Eso lo hicimos nosotros’
-¿Salió a concurso ese suministro?
‘Por supuesto. Se le adjudicó a una empresa privada y nosotros le suministramos a ésta empresa. Le
hicimos la mejor oferta y la más barata, lo que nos sirvió para arrancar con un éxito impresionante’
-Estuvo en esa empresa desde 1973 hasta mediados de los ochenta. Contó el arranque, con un
local, un talón, un local y un empleado. Sabemos del concurso y ese éxito, ¿pero que dejó en
THISA cuando se fue?
‘Básicamente nos convertimos en la mayor empresa de Canarias de este sector. 25 empleados, pero
con una solidez y un reconocimiento importante’
-Arranca con una crisis que casi no percibe, pero en el momento en que decide irse, sí hay
otra importante. ¿Qué le lleva a cambiar de aires?
273
‘Es sencillo. En THISA uno empieza a sentir que está anquilosado. Es cierto que era líder en el
sector, pero estaba en Santa Cruz. Yo les planteó a mis directivos que, para responder a la incipiente demanda en el mercado, debemos irnos al sur de Tenerife y a otras islas, hablándoles entonces
de Gran Canaria o Fuerteventura. Argumento que el crecimiento en Tenerife vendrá dado por el
Sur, que las distancias son grandes y que otros competidores se instalarán más cerca de donde se
producía la demanda. Pero ellos no estaban dispuestos a invertir. Añado que si queremos conservar
nuestra posición de privilegio en el mercado, debemos ampliar la gama de productos porque solo
trabajábamos con los que estaban relacionados con la fontanería y nada con la cerámica ni los baños. Ellos no estaban de acuerdo, lo que no me dejaba tranquilo. Ten en cuenta que nosotros éramos
la primera Delegación de España por resultados y ante el personal había dicho el Director General
que les permitimos sortear la crisis del 73. Hoy en día, con buen criterio, la empresa ha llevado a
cabo la implantación en Canarias tal y como yo planteé en su momento.
Por otro lado, yo soy un hombre inquieto. En esas circunstancias yo había perdido incentivos para
trabajar, también porque me aburría ya que tenía mucho tiempo libre. Lo tenía porque no había
mucho más que hacer, con lo que empiezo a pensar en cosas que pudiese crear fuera de la empresa.
Si no te dejan trabajar como quieres, ¿en qué vas a ocupar todo tu tiempo? Y es ahí cuando me
empiezo a plantear otras opciones’
-Permita que se lo diga, pero en ese momento no es un niño, ni un joven que puede tomarse
ciertas licencias y hasta fracasar en el intento. Usted ya tiene unos años, una familia con lo
que eso conlleva y sobre todo, un buen sueldo con un trabajo estable.
‘Aunque no te lo parezca, yo he tenido espíritu de emprendedor siempre. Desde pequeño, en las
vacaciones, trabajaba en la empresa de mi padre haciendo lo que fuese necesario, me gustaba ser
el cobrador y procuraba estar atento a todo. Y ese carácter es lo que me empujaba a no descartar
ninguna opción, dándole muchas vueltas a las oportunidades que desechaba la empresa que me
pagaba pero en las que yo sí creía. Así que en 1986 constituimos la empresa, en el 1987 empezamos
a trabajar. Y sí, es cierto, ya tenía 40 años, estaba casado y con familia’
-Ahí es donde veo más problemas. Si normalmente decimos que falta carácter emprendedor,
imaginar a alguien en sus circunstancias es complejo. Porque no se trata solo de una persona
que decide emprender, sino de convencer al entorno más próximo y familiar aceptando todos un cambio importante. Es que pasan de un trabajo fijo, reconocido y bien pagado a una
aventura empresarial incierta.
‘Sí, claro que es así. Pero estas cosas con perspectiva son difíciles de analizar. Igual lo piensas en
frío y, a pesar de como nos ha ido, no lo haces. Creo que fuimos valientes pero también sé de la
confianza que tenía en mi idea y en nuestras capacidades. De todos modos, en los inicios yo no estaba todo el tiempo en Hidráulica sino que tenía una empresa de representaciones y una promotora
-Promociones Nordi-. Yo me incorporo con plenitud en el año 1990’
-¿Con qué arrancan la actividad?
‘Prácticamente con nada, no teníamos dinero. Solo teníamos la credibilidad moral y profesional.
Ten en cuenta que antes, cuando se pedía un crédito a una entidad bancaria, existía un apartado que
ponía algo así como credibilidad moral. Así eran las cosas en aquellos años. No llegaba a la época
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de mi padre en que los contratos y compromisos se sellaban con un apretón de manos pero se fiaban
de esas cuestiones que hoy han quedado en segundo plano’
-Pero abre un espacio público.
‘Sí, en San Miguel de Abona. Yo tenía claro que teníamos que ir al sur sin perder posición en la
Capital. Tanto, que pensaba que si abría en el sur me hacía con el mercado al día siguiente porque
no había alternativa. Arrancamos sin un duro y yo vivía en Santa Cruz, por lo que iba y volvía
todos los días. No teníamos teléfono ni fax y un amigo me hizo un apaño para que pudiésemos
comunicarnos’
-Sin dinero, ¿cómo es que montan una nave industrial y, sobre todo, la llenan de mercancía?
‘Te lo digo, te lo digo. Fuimos a Cajacanarias y nos dijeron: te conocemos, sabemos de tu seriedad
y buen hacer, así que cuenta con nosotros. Luego, hablamos con los proveedores, a quienes conocía
también de mi anterior trabajo. Les pedimos crédito, algo por lo que les dimos las gracias en su día,
pero que no hemos agradecido suficientemente. Nos permitieron pagar a 120 ó 150 días, lo que nos
vino muy bien. Con eso, fuimos capaces de pagar la hipoteca y a los proveedores’
-Y la Caja, ¿qué garantías pidió?
‘La hipoteca fue sobre la nave y el resto una apuesta de la entidad sobre nuestro proyecto. No
ocurría ni ocurre lo mismo con las entidades bancarias a nivel nacional que sólo te dan crédito si
tienes las garantías suficientes. Entonces, creo, primaba más la persona y quizás en la Caja se sigue
haciendo hoy y por eso sigue siendo nuestro principal banco, lo es desde el primer día. En aquel
momento fue importante para nosotros también el Banco Atlántico, que pertenecía a RUMASA y
que luego pasó al Banco de Sabadell’
-¿Tiene que contratar personal desde el inicio?¿Se vienen de la otra empresa?
‘Todo el mundo tiene el derecho a progresar y sí, se vinieron algunos de los que trabajaban en THISA conmigo. Hubo, incluso, quien se asoció, por confianza en el proyecto aunque yo he mantenido
siempre la mayoría en la empresa, no obstante, las garantías las poca garantías que con el tiempo
se necesitaron, las aporté yo’
-Supongo que esa presencia como socios fue más un incentivo para que se terminasen de
decidirse.
‘No en todos los casos fue así. Al principio se incorporó Rafael Etayo como socio pero también
vino gente sin hacerlo. Fue más por estar identificado con el proyecto. Si Rafael no se hubiese
incorporado al proyecto, yo no habría dado el salto porque es uno de los mejores técnicos que
existen en Canarias en el sector de la fontanería y llevamos trabajando juntos 35 años. Luego se
incorporaron Agapito Rodríguez, José Luis de la Cruz y Valentín González, quienes con el paso de
los año, se incorporaron a la sociedad en reconocimiento al desarrollo de la empresa. Hubo quien
confió en el proyecto de inicio, otros que lo hicieron estando ya en marcha y, por supuesto, gente
que vino y se marchó creyendo que tendrían más opciones de progresar en otros sitios, lo que me
parece razonable y lícito’
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-No sé si es nostalgia lo que observo en sus palabras, como si echara de menos aquella
época.
‘No, no es eso. Pero es verdad que se han producido cambios. La gente, por ejemplo, no es como
antes. Les gustaba estar toda su vida laboral en el mismo sitio, empezar y terminar en la misma
empresa, la movilidad era más reducida. Y con los bancos pasa igual, antes conocías al director y
él ponía en el informe aquello de ‘moralidad intachable’, ‘cumple lo que promete’ o ‘tiene buena
imagen’. Esas cosas han pasado a mejor vida y en la banca no es inusual que no te de tiempo a
conocer al director porque lo han cambiado antes de la cita’
-Llevándose a gente de la empresa, supongo que la relación con Thisa en el momento del
adiós no debió ser sencilla.
‘No, claro que no fue fácil. Es que nosotros habíamos consolidado una posición en Canarias,
éramos los primeros y sabían que marchándonos podíamos hacerle la competencia. A lo mejor
no para temernos, pero sí para que las cosas se le complicasen un poco. Pero siempre consideré
que las personas cambian en las organizaciones y que yo me marché del proyecto porque hubo un
momento en que no tenía nada por hacer. Fíjate como sería, que me hice una casa y el que realizó
el proyecto y dirigió la obra fui yo. Trabajaba con los obreros porque había un gran equipo, la
empresa funcionaba y me sobraba tiempo y por la tarde la dedicaba a mis otras actividades que me
iba obligando a tener. Y eso para una persona de 40 años, con una formación e inquietudes como
las que tenía era complicado. Digamos que tenía unas aspiraciones que estaban muy por encima de
lo que me ofrecían en la empresa. Aún así, les sentó mal. ¿Por qué? Porque pensaron que los iba a
hundir. Insisto en éste tema; hay dos o tres almacenistas que se han independizado tras pasar por
Hidráulica. Y con clientes que se han llevado y pese a ello, mantenemos una excelente relación. A
Thisa les sentó peor porque yo conocía el mercado, los clientes, jamás en mi tiempo tuvimos un
solo problema con la banca. Tenía éxito y estoy orgulloso de aquello. A pesar de sus reticencias y
miedos, las cosas les han salido bien aquí porque son una gran empresa nacional’
-Si me lo permite, me interesa mucho el momento de la toma de decisión en casa, ¿cómo se
hace eso?
‘Los niños no opinaron porque eran muy pequeños. Pero sí recuerdo que nosotros estábamos terminando de construir una casa en La Laguna -tardamos en terminarla 5 ó 6 años- mientras vivíamos
en un piso de alquiler en Ifara. Yo me he casado en segundas nupcias hace 15 años, pero la que
entonces era mi esposa llevaba la contabilidad en una libreta anotando cada gasto. Eso lo recuerdo
bien, tanto como tener una conversación con ella en el sentido de que si salía mal la empresa nos
iríamos a vivir a Gran Canaria, a una casa de mi padre, que trabajo, techo y comida no nos iban a
faltar. Seguíamos teniendo las fincas de mi familia, así que pese a su natural y comprensible aprensión inicial, llegamos a la conclusión de que valía la pena intentarlo. Quiero contar como anécdota,
de cómo funcionaban antes las cosas y porqué hay algunas que valoro de forma importante. Te
contaba lo de mi casa. Pues bien, el solar se lo compré a Antonio Plasencia y le pregunté que cómo
se lo pagaba. Me respondió que como me diera la gana y eso fue lo que hice. Iba por su oficina
un mes y le daba dos o tres mil pesetas, un mes nada, al siguiente le pagaba dos seguidos... así
mismo fue. Compré el solar y me pongo a fabricar pero resulta que donde estaba construyendo no
era mi solar, sino el de un buen amigo mío, Arquitecto de profesión, llamado Moisés Barreto. Un
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día aparece por la obra, cuando ya están hechos los cimientos y me pregunta qué hago trabajando
en su solar. Cuando se lo explico me dice que no, que ese solar es suyo, le llevo las escrituras y
nos damos cuenta de que había existido un error en el número de parcela. Tuvimos que hacer un
trueque, sin más problemas ni inconvenientes, contando con la suerte de que todos nos conocíamos
y que antes las cosas se hacían dando la mano y cumpliendo la palabra’
-Y los problemas iniciales en el negocio, ¿cómo los arreglaba?
‘Teníamos problemas de liquidez al principio, porque a pesar del acuerdo con los proveedores,
necesitábamos negociar con inteligencia los pagos, para no vivir con una angustia permanente.
Pactabas que no te mandasen letras, que le pagábamos a final de mes ó 30 días después. Así fue
como lo hicimos, con mucha gestión y mucha relación con los proveedores’
-En esos inicios, ¿a qué se dedican?
‘En el arranque, el 90% de la facturación nos la daba las tuberías de hierro galvanizadas. Aquí había dos o tres almacenistas más en aquellos momentos. Estaban los invernaderos y eso era un uso
potencial de nuestras tuberías. También se comenzaba a canalizar el agua en muchos municipios.
En el campo, se expandía la actividad agraria en San Juan de la Rambla o en Adeje, donde se empezaban a abrir galerías y distribuir agua, porque todavía quedaban domicilios sin ella. Nosotros
vendíamos las tuberías y nos iba bien, pero pronto nos dimos cuenta que para vender tuberías se
necesita un buen precio y nada más. Advertimos entonces que el tiempo era un enemigo nuestro
porque no queríamos depender de un producto sin valor añadido en el que no hay más barrera de
entrada que el precio. Tomamos una decisión rápida y apostamos por los complementos de baños,
tanto que hoy puedo decir que tenemos un 0,5% sobre las ventas de tuberías de hierro y un 99% en
baños, fontanería y similares. Esto nos ha hecho pasar de un margen, antes de impuestos, del 5% al
7% a uno que está entre el 25% y el 30%. Y hemos crecido gracias a eso, no hay duda’
-¿Cuanto tiempo transcurrió antes de tomar esa decisión?
‘No mucho, nos dimos cuenta enseguida porque con todo lo que trabajábamos observamos que nos
alcanzaba solo para pagar la hipoteca y los sueldos. Pasaría un año, más o menos, porque estábamos apurados para hacer frente a los pagos. Eso nos llevó a plantearnos que hacer y la solución no
podía ser bajar los precios, porque nuestro margen no lo permitía. La solución fue trabajar sanitarios, bomba, grifos, … productos donde ofrecer un valor añadido’
-Ya, pero con un mercado más competido.
‘Sí, pero en este campo, en lo que es la cerámica o el baño, cuenta el diseño, cuenta la calidad, no
todas son las mismas. Cuenta la formación, vas a un Arquitecto o Ingeniero y le puedes ofrecer tus
productos. Hay competencia, pero ya no depende sólo del precio, porque en nuestra idea original
cualquiera con el dinero o crédito suficiente podía entrar en el negocio. Aquí sales ahora y encuentras cerámicas con esta medida (señala para piezas de demostración que hay en la sala de juntas)
o con ésta que tiene la misma medida, pero una cuesta 7 euros y la otra 30. Pasa lo mismo con un
grifo que pones en tu casa. Tuvimos la suerte de contar con grandes exclusivas, lo que nos sirvió
para hacer importantes promociones ante los arquitectos o los promotores inmobiliarios. Teníamos
de las mejores marcas del mercado, Inda, Grohe, Gala, Jacuzzi, marcas que conseguimos gracias a
277
la credibilidad que ya teníamos de nuestro pasado profesional. Para que te hagas una idea, Inda es
una marca de accesorios que debe estar en el 80% de los hoteles. Nosotros teníamos el acceso a los
Arquitectos y Promotores (importante la labor de José Luis de la Cruz y Rafael Etayo), a los que
les hacíamos presentaciones dándoles información y cuando ellos hacían sus proyectos ya prescribían nuestros productos. Así que las cosas empiezan a marchar y así hemos llegado hasta aquí, con
algunos errores pero también con más aciertos’
-O sea, que tienen lo que buscaban. Un mejor producto donde poder diferenciarse de la competencia, a salvo de que venga alguien con ofertas a la baja.
‘Algo así. Las cosas empiezan a ir mejor y nosotros lo atribuimos a que podemos diferenciarnos de
la competencia haciendo cosas nuevas y útiles. A los tres años, compramos las naves que tenemos
hoy en el Polígono de El Mayorazgo en Santa Cruz y ya teníamos dos centros’
-Con una inversión importante.
‘Sí, claro. Y aquí sí tengo que hipotecar mi casa, lo que pasa es que ya no tenía vuelta atrás y las
cosas parecían todavía más claras’
-Lo que ocurre es que ya estamos en una situación previa a la crisis del periodo 1991-1994.
¿Les afecta?
‘Claro. Nos coge ya en Santa Cruz aunque en ese momento lo que hacemos es otra innovación que
dentro del sector nos pone a la vanguardia en toda Canarias. Fue vender productos de fontanería y
baños en un supermercado, como si fuera uno de alimentación. Lo implantamos nosotros por más
que hoy sea habitual verlos por aquí’
-¿Y de donde traen la idea?
‘Lo habíamos visto en Bélgica, Holanda e Italia y lo trajimos aquí. Recuerdo perfectamente como
algunos amigos nos decían que estábamos locos. Y lo cierto es que nos fue bien, tanto que en
esa crisis perdimos a la construcción pero ganamos a los clientes particulares. Compraba los dos
grifitos, el tubito y los dos codos. Le gustaba al cliente la idea de servirse él mismo y encima para
nosotros significaban márgenes más elevados y dinero cash. Salimos bien parados de la crisis gracias a esta iniciativa. Luego venían desde Las Palmas competidores para ver como funcionábamos
y la verdad es que siempre los atendimos con los brazos abiertos. Fuimos los primeros en Canarias
y hoy aquella idea está ampliamente extendida. Yo he ido siempre a las ferias del sector, nunca he
dejado de asistir y, además, cuando voy de viaje procuro estar atento a lo que pasa a mi alrededor,
aunque no haya viajado por motivo de trabajo. Las ferias más importantes del sector son las de
Italia y la de Alemania. La mejor en baños y cerámica, es la que se celebra en Bolonia –Cersaie- y
es cada año. Luego en fontanería, bombas y toda la gama de agua hay una gran feria en Milán –Expoconfort-, y luego otra importante en Frankfurt.
También hay en España una buena feria que es Construmat, en Barcelona y es importante también
una de climatización en Madrid. Y otra en Valencia, -Cevisama-. Pero las innovaciones, como es
lógico, vienen siempre de Italia y Alemania, principalmente’
-O sea, que superan la crisis gracias a que son imaginativos y logran con ello dejar a un lado
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la tendencia que había en el sector.
‘Bueno, nosotros pasamos también por dificultades porque las crisis no son buenas en su conjunto.
Lo que pasa es que encontramos algo que nos permitió estar un poco mejor que los demás. Salimos
fortalecidos porque una vez superamos la crisis nos desarrollamos muy rápidamente. Este mismo
sistema lo implantamos en San Miguel. Debo decir que ese centro, en los años peores de la crisis,
lo tuvimos que cerrar porque no había nada que vender’
-Entonces se hablaba de que en la construcción se alcanzó un 40% de tasa de desempleo.
‘Nosotros nos trajimos a una parte del personal para Santa Cruz, a otra parte lo liquidamos, y las
mercancías las trasladamos a la capital mientras que el local del Sur estuvo cerrado dos años. Cuando lo peor pasó, modificamos el centro y hoy es uno de nuestros centros de referencia’
-Estamos entonces en el momento en que tienen consolidado Santa Cruz y los centros del Sur.
¿Qué es lo próximo?
‘Una vez alcanzado ese objetivo, el de tener las necesidades de Tenerife cubiertas, nos vamos a
Fuerteventura. Lo hago porque tengo un hermano allí y varios amigos de la infancia son constructores, promotores, gente del sector y también empresarios de aquí que miran para aquella Isla
con intenciones de invertir. Digamos que descubro, en base a las necesidades de mercado y esos
contactos de los que hablaba, que hay una gran demanda por atender. Así que vamos para allá, con
éxito inmediato, porque damos calidad a precios similares a los de Gran Canaria o Tenerife. Copamos bastante bien el mercado, porque nosotros aplicamos precios competitivos, en base a una idea
que no tenía razón de ser y es que por definición, tenía que ser más caro comprar allí que en la islas
capitalinas. Dimos al mercado un importante ahorro de costos en el sector de la fontanería y baños’
-¿Y llegan hasta hoy?
‘Nosotros creamos Fuerteventura y seguíamos creciendo bien en Tenerife. En un momento dado
nos da la sensación de que estábamos bloqueados y que no había manera de mover las mercancías.
Es entonces cuando creamos Güímar, un centro logístico desde el que operar. Tenemos tanto espacio que podemos trabajar productos que antes nos parecían imposibles, como las piscinas, las fosas
sépticas o las tuberías de grandes diámetros. Hasta ese momento, las mismas cerámicas las trabajábamos en cantidades irrisorias mientras que ahora ya podemos hacerlo con un gran volumen. Aquí
tenemos 20.000 metros cuadrados. En 2002 lo creamos y en 2005 abrimos en Adeje y Jandía. Así
que tenemos cuatro centros en Tenerife y los dos de Fuerteventura. También compramos unas instalaciones en Gran Canaria, en el Polígono de Arinaga, con la intención de abrir allí pero de manera
acertada tomamos la decisión de desinvertir’
-¿Por qué?
‘Porque veíamos venir lo que está pasando’
-¿En serio? ¿En base a qué datos?
‘Fue una intuición y sabes que los empresarios, en muchas ocasiones, actuamos de esa forma. En
ese caso, acertamos. Los márgenes del sector de la fontanería se estaban desplomando y el retorno
de la inversión empezaba a ser complicado. Decidimos que lo mejor era recuperar nuestro dinero
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y creo que acertamos. Entiendo, además, que cualquier empresa canaria que quiera permanecer en
el sector tiene que dar un salto y eso pasa por agruparse, fusionarse, reducir en definitiva el número
de empresas que hay. Y además, dar el salto a la Península y a la exportación. Porque el futuro que
tenemos en el sector es muy, muy negro’
-¿La empresa se llama Hidráulica Tinerfeña?
‘No, la empresa se llama Grupo Hidráulica y tenemos una que se llama aquí Hidráulica Tinerfeña;
en Fuerteventura, Hidráulica Fuerteventura y en Gran Canaria constituimos otra empresa que se
llama Hidráulica Canaria, que ya te veo por donde quieres venir’
-Para nada, lo único que me interesa de ese asunto es saber si supone un inconveniente llevar
en el nombre la procedencia a la hora de estar en una isla diferente, tanto en Tenerife como
en Gran Canaria.
‘Sí, lamentablemente hay que reconocer que efectivamente, en muchos casos, es así. Es una dificultad, a mí no se me habría ocurrido ir a Fuerteventura con un nombre tan marcadamente vinculado a una isla, hay que adaptarse o tener uno neutro. Es así. De hecho, nosotros funcionamos como
Grupo Hidráulica donde la referencia a nuestra procedencia es solo el NIF’
-Me contó que deciden desinvertir en Gran Canaria porque se huelen lo que se avecina. ¿Y
el futuro?
‘En el futuro pretendemos consolidar lo que tenemos, seguir dando valor a lo que hacemos y explorar nuevos mercados. Eso tendrá que ser mediante la exportación y apertura de más centros lo
que en nuestro caso significa que nos fijaremos en la Península, porque es lo más cercano. En una
palabra clave, tenemos que reinventarnos si queremos seguir existiendo como empresa y en eso
estamos’
-¿Y África?
‘Nosotros ya exportamos a Cabo Verde’
-Pero ese es un mercado pequeño y muy fragmentado.
‘Es cierto. Por eso también exportamos a América Latina, básicamente a la República Dominicana
y Cuba’
-¿Y qué exportan?
‘Básicamente lo mismo que trabajamos aquí. Productos alemanes o italianos’
-Pero, ¿qué aportan ustedes que no pueda hacer directamente el alemán o el italiano?
‘Nosotros por volumen… un momento, nosotros vendemos en Cuba o en la Rep. Dominicana a
empresarios canarios que se van a invertir allí, así que tenemos unos contactos que a ellos les son
más complicados. Son empresas como el grupo Grupo Piñero, la Cadena Sol o Juan Pelayo. Como
nosotros somos competitivos en precios y nos conocen, les acompañamos en ese periplo’
-¿Tienen problemas para entrar en Cuba?
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‘No, ninguno. El problema lo tendrá, de existir, el inversor. De existir, insisto, porque no lo sé, a
nosotros no nos afecta porque somos indirectos’
-O sea que en el fondo han puesto la mirada en el exterior.
‘Tenemos que tener claro que los años que ha vivido el sector de la construcción aquí son irrepetibles y creo que yo no los volveré a ver. La renovación y reformas hoteleras serán el futuro así
que tendremos que mirar hacia el exterior; África es un gran mercado y estamos muy cerca pero
aceptando su naturaleza. Nosotros tenemos una calidad europea y allí, en todo caso, solo podemos
competir con material de inferior calidad y a más bajo precio. Y es lo que demanda ese mercado
porque no pueden pagar otra cosa.’
-¿Cuanto factura el grupo?
‘Unos 18 millones de euros en total, con unos 60 empleos’
-Sé, porque me lo han contado en Las Palmas, que han estado patrocinando a atletas paralímpicos recientemente.
‘Sí, nos ha reportado grandes satisfacciones. De Tenerife, sólo Manolo Guerra y yo; en Gran Canaria, Anil Partap y SATOCAN. Esto es lo que llamamos Responsabilidad Social Corporativa’
-¿Cree en ella, en la RSC?
‘Sí, claro. Pero no solo ahora, lo llevamos haciendo desde que hemos podido, desde que ha existido
margen para ello. Es una satisfacción. La damos directamente’
-Pero a mí me asustan algunos empresarios que se imponen esa obligación con todo tipo de
argumentaciones. Eso de devolver a la sociedad lo que uno le dio, me parece de una torpeza
supina. Se devuelve tan solo aquello que no le pertenece a uno y, normalmente, en cualquier
empresa sana, su éxito se construye satisfaciendo necesidades de los consumidores. Y la única
RSC que uno admite es seguir siendo una buena empresa que mantenga los puestos de trabajo y defienda su cuenta de resultados
‘No, la única no. Quizás la primera, sí. En cualquier caso, la R.S.C. Es una actuación voluntaria
donde cada empresa actúa según su mejor saber. Nuestra idea es ayudar en los temas que nos producen una satisfacción, donde sus resultados nos resultan muy visibles’
-Yo creo que no, que si uno abre esa vía, muchas veces se colarán por ahí los políticos, las
ONG, los equipos deportivos, que no intentarán proponer un proyecto de patrocinio sino
gestionar un dinero que no les pertenece. Y ya hemos visto a políticos hablar de la Responsabilidad Social, cual si fuera un nuevo impuesto.
‘Yo no dramatizaría en exceso. Creo que estas cosas, no olvides que estamos hablando de RSC en
PYMES como las que te he comentado, deben ser aceptadas y con el convencimiento personal del
cabeza de la empresa. Y pienso que al final debe beneficiar a alguien con nombre y apellidos. Yo
podría hablarte de los equipos de fútbol en categorías inferiores de La Laguna que nosotros equipamos. Más que por un asunto de repercusión publicitaria, lo hacemos porque en caso contrario no
podrían vestirse dignamente. Eso me produce mucha satisfacción. Que luego llega un escultor que
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quiere patrocinio para una exposición, te consta que no tiene medios, pues le patrocinas para que
pueda hacerlo. O editar libros, que también lo hemos hecho. Todo esto depende en gran medida de
mi mujer, Carmen Saiz Alcántara, que tiene una gran sensibilidad’
-Oiga, que eso ha sido el mecenazgo de toda la vida hasta que llegaron los mediocres gestores
culturales a sustituirlos.
‘Nosotros lo hacemos así. Hace no mucho, nos llamaron para comentarnos que había un libro sobre
empresa familiar para el que no había dinero. Patrocinamos a la Universidad de Las Palmas de
Gran Canaria, porque de otra forma, no había libro. Eso lo pagamos gustosos. Entiendo lo que me
quieres decir, pero yo lo hago y me siento bien con ello. Yo creo que tienes razón en que la primera
responsabilidad de la empresa es seguir funcionando, eso ya es complicado y la verdad es que
sacarlo adelante resulta duro. Es responsabilidad mantener un montón de puestos de trabajo como
alguna vez me comenta mi mujer. Ves lo que ocurre a tu alrededor, con las empresas cerrando y
despidiendo gente, así que piensas en lo complejo que es todo. Pero las empresas, lamentablemente, no tienen fuelle para seguir con ese nivel de ocupación, tienen que echar gente a la calle y dejan
de cumplir con esa primera responsabilidad. Pero déjame seguir creyendo en que una empresa que
esté en beneficio puede ayudar en áreas donde la administración, por negligencia o incapacidad,
no puede atender’
-Ya veo que no nos pondremos de acuerdo con el fondo del asunto. Es que usted tiene unos
planteamientos que valoro pero creo que por ese camino terminarán los políticos decidiendo
sobre su (de usted) responsabilidad social corporativa. Y eso me parece escandaloso. Yo entendería un enfoque distinto, fuera del departamento de marketing (está así en muchas empresas) y que sirviese para vincularse a interés de la propia empresa inversora. Por ejemplo,
pagar toda la I+D+I de un laboratorio de cosas que están en el ámbito de su actividad con la
intención de aprovecharse del mismo o de los estudiantes que busquen una salida profesional.
Buscando un interés futuro.
‘Es un gran tema ese que planteas, sobre hasta que punto influye la política en cosas que deberían
estar alejada de ella. Esos castigos que se producen por ir contra lo mío, quitando la subvención,
eso es infumable’
-Por eso creo que la vía sería la de la colaboración voluntaria de las empresas y someterse a los
dictados del mercado. Claro que los artistas y los políticos preferirán otra cosa vía subvención. Si
hasta han llegado a movilizarse para que el 2% del presupuesto autonómico fuese destinado a la
cultura (ese pesebre del que se nutren autores sin mayor mérito que su capacidad para estar cerca
del poder) con la peregrina argumentación de que crean economía. Alguno debería leer a F. Bastiat,
‘Lo que se ve y lo que no se ve’. Nadie se plantea el número de trabajos que pueden destruirse en
otros sectores no subvencionados si los recursos se orientan en función de criterios tan vaporosos
como el de los políticos.
Hay un concepto un poco perverso. Son los nuestros, la cultura es la nuestra y ese es su chollo.
Lo peor de todo es que han hecho creer a los artistas que si Hidráulica, por ejemplo, les pagara
una exposición sería venderse, mientras que si paga la Administración es hacer arte. Todo esto es
muy llamativo porque se ha creado una sociedad refractaria hacia el mercado. Si solo hay que ver
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lo que escriben estos representantes de la cultura oficial cuando una película, pongamos por caso,
triunfa en taquilla. Si hace mucho dinero es comercial, lo que es sinónimo de malo. Para que sea
buena a su juicio tiene que ser minoritaria, independiente y que salga rápidamente de los circuitos
comerciales, esto es, que no guste a la gente si no a los de paladar tan refinado como los suyos.
-¿No le llama la atención ese desconocimiento, cuando no desprecio por los empresarios que
se da con mucha frecuencia en esta Isla?
‘Vamos a ver. Yo creo que si un país como el nuestro lo comparamos con un país desarrollado –
Estados Unidos- hay diferencias. Allá al empresario se le admira, se considera que crea riqueza,
puestos de trabajo y encima paga impuestos. Eso es así, en España, en Canarias, una empresa de
éxito no está bien vista. Pero es una cultura que los políticos han alentado y propician con ello
que en la calle exista un virus por el que el empresario está mal visto en muchos o casi todos los
casos. Tener éxito es sinónimo de algo no demasiado positivo y siempre despierta desconfianza. En
estos días estamos viendo como el Gobierno de la Nación está amenazando, sí, amenazando a los
empresarios arremetiendo contra la CEOE. Es un grave error porque todos tenemos que tener claro
que los empresarios no somos el problema, sino lo contrario, la solución, porque nosotros somos
quienes creamos puestos de trabajo, riqueza y pagamos los impuestos’
-En los famosos manuales de ‘Educación para la Ciudadanía’ se dice que los países ricos lo
son en la medida que han robado a los pobres. Es creer que la riqueza no se crea, un juego de
suma cero, donde unos ganan a costa de otros.
‘Algunos políticos nos ven mal, aunque son los menos, los ineptos o aquellos profesionales de la
política que no saben lo que es una empresa en una sociedad de libre mercado y que solo piensan
en ganar unos votos y mantenerse en el poder. Mira, hace poco un funcionario de bastante nivel me
ha dicho que esperaba que los empresarios no fuésemos ahora a quejarnos, porque bastante hemos
ganado en estos años recientes. A decir verdad, el ser empresario de éxito es visto de dos maneras
por el político, una en determinados foros y otra, en los demás. En Estados Unidos la clase política
sabe que al empresario hay que apoyarlo. En este momento, a la banca a fondo, en la industria, en
la automoción. Aquí está mal visto que se apoye al empresario. Una falta de cultura propia de una
país que tiene mucho todavía que aprender. Para que te hagas una idea, el pasado 7 de Octubre se
llevó a cabo en la Universidad de La Laguna un seminario sobre ‘Crisis económica-Empresa Familiar’. Participé como ponente ante más de 200 alumnos y en un momento determinado pregunté
a los presentes cuántos quería ser empresarios. Levantaron sus manos 20 ó 25 alumnos. Posteriormente repetí la acción pero preguntando quiénes tenían la intención de ser funcionarios y fue
apabullante: 180. Esto es lo que hay, la gente prefiere ser funcionaria a empresaria. ¿Responsable?
La clase política que tenemos en este país que sólo le pone pegas al empresario’
-Quizás tiene que ver también por algunas vinculaciones poco sanas entre los empresarios y
los políticos.
‘No deberían existir, pero las hay. Lo que interpreta la mayoría de la gente es que hay corrupción.
Aquí y en todos los sitios. En este momento estamos viendo lo que está pasando en Madrid con el
PP, como en otros sitios ha pasado con el PSOE. Aquí en Canarias, también. Yo creo que si quieres
hacer política, sé consecuente pero no la mezcles. Y la verdad es que los empresarios debemos
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dedicarnos a nuestras empresas y si por alguna razón decidimos dar un paso para hacer política,
debemos tener claro que no podemos sacar ninguna posición de ventaja por ello. Pero ni antes, ni
después. Es que las tentaciones hay que alejarlas’
-Pero, ¿dónde poner el límite? Si excluye al empresario de la política, solo serán los funcionarios quienes hagan las leyes.
‘Ya, lo sé. Yo creo que hay margen para empresarios que aporten valor a la política y que enseñen
a dirigir. En las empresas privadas han probado su eficacia porque es más sencillo saber quien ha
sido bueno y quien no, al menos en comparación con la función pública .Todos los empresarios que
se han metido a político han aportado valor…’
-Estoy de acuerdo, siempre que hayan estado poco tiempo, eso es clave.
‘Tenemos el ejemplo de nuestro común amigo Carlos González Toledo (‘La fortuna de hacer fortuna I, capítulo VI ). Yo creo que aportó bastantes cosas, su visión de la empresa aplicada a cosas
concretas de la política. Eso es interesante y no debería ser un caso aislado. Una gestión empresarial privada no se puede trasladar a la política pero todo lo que camines en esa dirección estará
bien andado. Es que pocos empresarios están dispuestos a eso, es cierto y además, creo que temen
o tememos en parte que nos digan que nos vamos a aprovechar. Y no es así, además, los políticos
de profesión, aquellos que lo son desde que empiezan a trabajar y hasta que se jubilan, formando
eso que se llama animal político, esos no quieren que se meta nadie en su terreno. Y si decides
colaborar y aportar ideas a un determinado partido político, es muy probable que tenas problemas
con el resto de formaciones’
-Se habla de la modificación del Régimen Económico y Fiscal de Canarias y en particular,
como siempre, de la Reserva. ¿Usted qué piensa sobre la misma?
‘Yo creo que ha sido un elemento muy importante, que ha permitido el desarrollo de las empresas.
Nosotros no tenemos problemas de inversión porque la tenemos toda cubierta. Lo deseable sería
que la posible materialización de la misma sea más amplia. Pero a condición de que se invierta en
Canarias y no fuera. Yo estoy en contra de que se invierta fuera, que ya desde el mismo nombre
se dice que es la reserva para inversiones canaria. ¿Y yo con eso me voy a crear un hotel en Marrakech? Perdona, allí no creo un solo puesto de trabajo para Canarias sino locales y la riqueza que
generaría tampoco sería en las Islas sino en el exterior. Y por supuesto que creo que debe aclararse
la situación jurídica de la RIC, para evitar dobles interpretaciones’
-¿Y todo el entramado fiscal que hemos creado?
‘El AIEM, tenemos que ser claros, era para proteger la industria canaria, pero par lo que estrictamente se fabrique en Canarias. Yo te cuento una anécdota, si quieres. Esa era la idea de partida
pero como siempre se ha terminado por convertir en un sistema de recaudación de impuestos puro
y duro sin percatarse de que eso lo termina pagando el contribuyente. El AIEM, dicho por la Administración, está hecho con el fin de recaudar y se aplica, en ocasiones, con carácter ligero. Nosotros
hemos tenido que ir a una Consultora Jurídica para demostrar a la Administración que determinada
partida estaba excluida del impuesto; por supuesto, con un coste importante para nosotros. Es raro
el empresario que no lo paga, porque llega un inspector y te comenta que lo tienes que pagar porque
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él lo dice y que le demuestres lo contrario. Ha habido verdaderos litigios y un montón de problemas
por su aplicación’
-¿Y con qué productos les han pretendido cobrar el AIEM?
‘A un tipo de tubería que se fabrica en Canarias por la que estuvimos un montón de años sin pagar
y de repente, un buen día, se presentan los inspectores y dicen que tenemos que pagar, pero no sólo
a partir de ese instante sino desde el inicio. La argumentación, demoledora; esto es lo que hay. Tuvimos que buscar un Estudio especializado en temas administrativos para demostrar que teníamos
razón, lo que acreditamos’
-¿Le parece excesiva la burocracia que hay en Canarias? Es que hay empresarios que se quejan de la enorme complejidad a la que se enfrentan para poder arrancar sus negocios
‘Total. El tema burocrático llega a tal nivel de complicación que cualquier Ayuntamiento te pide
copias que no necesita de todo lo que ya has presentado para abrir tu nave industrial, por ejemplo.
Cosas que ya has presentado en el Colegio de Ingenieros o en el de Arquitectos Es que esto es de
locos, el Ayuntamiento, el Cabildo, la Autonomía, los colegios profesionales. Para cualquier negocio que abro necesito 7 años par obtener la licencia de apertura definitiva ‘
-¿Está metido en otros negocios, en otras sociedades?
‘Somos socios de ‘Arico 99’ y estamos en alguna cosa inmobiliaria. Con ‘Arico 99’ estamos metidos en varios sectores, fibra óptica, limpieza, acuicultura, turismo,… estamos satisfechos de su
funcionamiento. El Presidente de esta empresa es José Carlos Francisco, uno de los mejores economistas que existen en Canarias’
-¿Está preocupado por la sucesión en la empresa? Tiene hijos ya trabajando aquí.
‘Yo he sido presidente de la Asociación de la Empresa Familiar en Canarias, así que atención, toda.
Los manuales dicen que el 85% de las empresas no llegan a la 3ª generación. Eso es un trauma,
no es tanto que la empresa cierre, sino los puestos de trabajo que se destruyen. Y estos no se sustituyen, tienen que reubicarse en otras empresas con las dificultades que eso supone. Ahora hemos
asistido a un salto cualitativo muy importante, porque por fin se puede inscribir en el Registro
Mercantil el protocolo de la empresa familiar. Fíjate que importante, pues desde hace tres años es
posible’
-A mí me parece alta la mortalidad de la empresa familiar, pero ¿no hemos conseguido convertir en un ideal la continuidad de la empresa? Recordamos siempre aquello de la primera
generación la crea, la segunda la disfruta y la tercera la cierra. Pero eso tiene cierta lógica,
porque el fundador trabajó duro para sacar adelante el negocio, se esforzó en dar estudios a
sus hijos, en muchos casos los que ellos mismos no tuvieron y dieron un ejemplo de sacrificio
y dedicación que no todos están dispuestos a repetir. No siempre el ejemplo paterno lo sigue
el hijo a imagen y semejanza, más bien al revés, después de observar lo duro que ha sido,
¿por qué conservar una empresa para una vida sacrificada pudiendo vender y disfrutar del
dinero?
‘Es muy posible, siempre que no esté trabajando. Eso que comentas pasa pero siempre se da en
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aquellos que no se han incorporado a la empresa. Porque una vez que inoculas el virus, ya es más
complicado. En mi caso, mis hijos y yerno llevan años trabajando aquí y estás dispuestos a dejarse
las pestañas por la empresa. En España, por suerte, hay empresas familiares de muy alto nivel y en
Canarias, también’
-Pero no deja de ser el protocolo de la empresa familiar un manual de buenas intenciones.
‘Sí, pero deja más herramientas a disposición de los sucesores que antes. El protocolo viene a evitar abusos y por eso es importante el Registro. Obliga a pactarlo, lo que es bueno y luego se obliga a
su cumplimiento. Es un avance, sin duda. Se puede fijar, no sé, el porcentaje sobre el beneficio que
va a retribuir a los accionistas o las condiciones de la auditoría que habrán de hacer para valorar las
acciones o participaciones de la empresa. Así que más que un protocolo de buenas intenciones, con
las novedades, se obligan a respetar y cumplir lo pactado. Hombre, eso permite evitar, al menos en
parte, los conflictos que es natural que surjan. Yo lo recomiendo, porque aunque se produzcan es
mejor atenerse a algo sabido que dejarlo todo en el aire’
-¿Usted cómo llega a ser el Presidente de la Asociación de la Empresa Familiar?
‘Yo era un miembro más, pero en un momento determinado hubo problemas que surgieron a nivel
nacional con la asociaciones territoriales por un lado y el Instituto de la Empresa Familiar por el
otro. Tal es así que una asociación se disgregó –Madrid- y se planteaban que algunas otras corrieran la misma suerte. Estábamos en eso, intentando saber qué hacer cuando me viene a ver Joaquín
Brinquis, de CAMPLASTICA. Me comenta el problema y que, en un Consejo Directivo que se
había celebrado días atrás, habían pensando en mí para negociar en Madrid este tema, que pensaba
que se me daba bien, lo que agradecí. Dimos lugar desde las Islas a la firma de un convenio que
establecía la colaboración entre las asociaciones territoriales y el Instituto de la Empresa Familiar.
Estuve 3 años como presidente. Fueron tan buenas las relaciones con su presidente, Alfonso Solans, que se consiguió que se celebrara en Tenerife el VIII Congreso de la Empresa Familiar (Octubre 2005), en el Hotel Bahía del Duque, que Francisco Javier Zamorano es también miembro. Para
que te hagas una idea de lo importante que es el Instituto de la Empresa Familiar, a ese encuentro,
asistieron Adán Martín, Mariano Rajoy., Jordi Sevilla, Jordi Pujol, así como otras figuras empresariales nacionales y extranjeras de primer orden’
-¿Le preocupaba entonces el futuro de su propia empresa? ¿es eso lo que le lleva a integrarse
en la Asociación?
‘En cierta medida era mi propia experiencia con mi padre, el ser hijo de un humilde empresario
o el conocer muchos casos de negocios que desaparecían en la transición generacional. Cuando
cualquier empresa, de cualquier sector, cierra por estas causas, te lo prometo que me da una pena,
una sensación de destrucción, de pensar que quizás se podía haber evitado. Una desaparición de
una empresa no es solo su cierre, es gente que se queda sin trabajo. Así que aquella labor la hice con
mucha ilusión porque creo que hicimos una buena labor, que se ha continuado. Nuestros objetivos
era evitar el cierre de empresas familiares y que los titulares de las organizaciones se formasen. Y
cuando digo esto no estoy insinuando que tuviesen que hacer un Master pero sí saber las cuatro
cosas que se deben evitar’
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-DANONE sigue siendo una empresa en parte familiar, WAL-MART lo es, CARREFOUR
también, ¿cuándo una empresa deja de ser familiar?
‘Cuando no hay ningún miembro de la empresa familiar en la gestión y el capital esté en más de un
50% en otras manos no familiares’
-Hay algo, no exento de lógica, que me llama la atención sobre las empresas familiares y es que
las más longevas del mundo se han dedicado a la misma actividad y en muchos casos, con una
expansión menor en comparación con otras corporaciones. La empresa más antigua es una japonesa -Kongo Gumi- fundada en el año 578 y que se dedicaba y dedica a la fabricación de templos
budistas . Está ya en la generación número 40. La segunda es también una empresa nipona -Hoshi
Ryokan- fundada en el 718 que se sigue dedicando a explotar un hotel con aguas termales y que
está en su 46 generación. En España, dentro de esas empresas más antiguas, están Codorniu-1551y Osborne -1771- que no digo que no sean grandes empresas pero que no son las primeras del país
ni están muy diversificadas. Y en Canarias, la empresa más antigua es la Pirotecnia Hermanos
Toste -1788- que se dedica a los mismo que en origen.
‘Yo creo que cualquier empresa familiar debe crecer porque lo contrario es firmar su sentencia de
muerte. Yo creo que hay que hacerlo, además, sin obsesionarse con mantener esa empresa hasta
la muerte. Se mantiene mientras se pueda, con los empleos que se crean pero ante un supuesto de
ausencia de sucesores, se vende y no pasa nada’
-Sé que andaban detrás de conseguir una Cátedra de la empresa familiar en la Universidad
de La Laguna al igual que la que existe en la Universidad de las Palmas. ¿Cómo está ese
tema?
‘El Instituto de la Empresa Familiar tiene como uno de sus objetivos el transmitir a la sociedad la
idea de que la empresa familiar puede permanecer en el tiempo, por lo que se creó esa Cátedra y
está ya en 37 Universidades. Es por ello que está siempre haciendo públicos estudios sobre estos
temas, incluso en cada autonomía. Desde hace 8 ó 10 años, atendiendo a otra máxima cierta que es
que la Universidad está alejada de la realidad empresarial, propusimos ir a los títulos que más tienen que ver con la empresa y su supervivencia en el tiempo, con la gestión y con el fin de transmitir
como gestionar una empresa familiar. La idea era entrar en la Universidad y para ello contamos
con un Catedrático de la Universidad Autónoma de Barcelona (Juan Corona). Este señor negocia
a través de las territoriales implantar una asignatura optativa creando la Cátedra de la Empresa Familiar. Se puede dar en Económicas, Empresariales y Derecho. Se establece un programa de mutuo
acuerdo entre nuestro catedrático y la respectiva universidad y se empieza a dar como asignatura.
Objetivo: que cuando el estudiante salga de la universidad tenga una idea remota de qué es una
empresa familiar. El 85% de las empresas de España son familiares. Porque las multinacionales
son ya otra cosa…
Yo me tomé la cátedra como un asunto muy serio cuando estuve al frente de la Asociación. Hablé
con el entonces Rector de la Universidad de La Laguna, Ángel Gutiérrez. Y me sorprendió la
burocracia enorme que existía en la Universidad y cómo es de complicado que estas cosas salgan adelante. Era el año 2003. Luego dejé la presidencia en el 2005 y me sustituyó Anil Partap,
quien me pidió que siguiese negociando con la Universidad, lo que hago. Hay un nuevo cambio
de presidente, en 2008, Antonio Fernández, con quien colaboro para sacarla adelante. Ahora es-
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tamos a punto de firmar el convenio. El cambio de equipo rector de la ULL se ha hecho sentir en
las relaciones con la Empresa Familiar y debo destacar algo que ha agilizado todos los trámites:
la extraordinaria determinación de la Vicerrectora de Relaciones Universidad y Sociedad, María
Gracia Rodríguez Brito’
-¿Por qué aquí las cosas son tan lentas y en Gran Canaria salió adelante sin tanto reparo?
‘La verdad es que la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria es muy ágil, quizás por juventud.
Están más cerca del empresariado. Yo creo que cualquier lugar del mundo debe asumir que la famosa I+D+I es lo único que vale en este mundo globalizado. La Universidad lo tiene claro, pero le
falta ritmo. Allá han sido rápidos, quizás porque el rector es joven, la Universidad también lo es y
los investigadores lo son. Cuando se acerca una empresa que le pide una colaboración, la ULPGC
se abre enseguida. Yo eso lo recuerdo de mis tratos con Manuel Lobo -anterior Rector- quien nos
recibía con los brazos abiertos. Deseo que las cosas cambien en la ULL, por el bien de todos. Ahora
parece que funciona un poco más deprisa’
-Y eso que esto tiene un coste para el Instituto, no le cuesta nada a la Universidad.
‘Los convenios con cada Universidad son diferentes y tienen varias opciones. Se puede subvencionar total o parcialmente y eso está en discusión en éste momento’
-Me gustaría conocer su opinión sobre las grandes superficies. ¿Les han hecho daño?
‘Sin lugar a dudas. Estamos hablando de Leroy Merlin, por ejemplo (silencio largo). Está demostrado, según tengo entendido, que en Canarias es donde hay un número mayor de grandes superficies en relación con la población que tiene. El parámetro utilizado sería el número de habitantes
por metros cuadrados de superficie comercial. Yo creo que el consumidor final sale beneficiado con
su implantación. Pero pienso que si el sector no está preparado,y no lo está, porque carece de formación adecuada, a lo mejor la administración debería ayudarle a modernizarse. En caso contrario,
la gran superficie barre. Ahora estamos viendo como hay una guerra entre grandes superficies dedicadas a los electrodomésticos que creo dañarán a los pequeños establecimientos del ramo. ¿No?
La llegada de Saturn y Media Mark supongo que se notará’
-No hay manera de saberlo, porque no ha habido tiempo suficiente para eso. Es cierto que
puede ser un acelerante para establecimientos que ya estaban mal por más que lo que estamos viendo es una mejora de precios en todos los comercios, también pequeños. Y lo único
que podemos acreditar es que ganamos los consumidores, que lo somos todos y, por tanto, en
un número mayor.
‘Lo que es evidente es que a la modernidad no hay manera de pararla y supongo que ahora van por
aquí los tiros. Es el avance’
-Que no está solo en los precios, sino en la especialización, la atención, el aparcamiento, las
facilidades.
‘Si yo a veces aparco en alguna de esas grandes superficies con parking gratuito y me pongo a
hacer gestiones que nada tienen que ver con el centro…
Lo que no cabe duda es que aceleran o aniquilan a una gran parte del pequeño. No está preparado
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sin pertenecer a una gran central de compras y sin ella es muy complicado’
-Pero los tiempos van también por ahí.
‘Nosotros pertenecemos a una gran central de compras, la mayor dedicada a la fontanería de España. Sin ello, tendríamos grandes dificultades para sobrevivir. Es necesario asociarse y no siempre
se está preparado para ello. Que fácil sería para cualquier gran empresa asociarse a una local y
crear una empresa de mayor dimensión. Pero desgraciadamente todos queremos ser el rey de nuestra parcela’
-¿A usted le parecen evidentes las diferencias entre los empresarios de Gran Canaria y Tenerife?
‘Sí, claro que lo son. En Gran Canaria son más agresivos, más impetuosos, más exportadores como
lo demuestra su mayor presencia en África. Las asociaciones de empresarios son más dinámicas y
las administraciones las respetan mucho más que a nosotros’
-Hay un elemento diferenciador que aquí no hay. Es el Círculo de Empresarios. Creo que
distorsiona en su favor. La Cámara de allí, con problemas, la Confederación Canaria de
Empresarios (CCE) con más bronca que aquí, así que lo único que tienen, que nosotros no,
es el Círculo.
‘La CCE es un continuo debate, lo que es positivo para las empresas. A mí me gusta como funciona
la Cámara de Tenerife, ahora estoy haciendo un curso sobre gestión del stress. Conozco el Círculo
del Empresarios, no obstante, muchos de sus integrantes, si no todos, están en la empresa familiar.
Son capaces de generar opinión por más que no todo el mundo tenga que estar de acuerdo con ellos.
Y van a la Administración y sin doblegarse, dicen: esto es lo que pensamos sobre este asunto y son
respetados, lo que no significa que siempre le den la razón. Pero hemos visto su posicionamiento
arriesgado con respecto a Santana Cazorla, por ejemplo. Eso demostró arrojo y valentía’
289
José Fernando Rodríguez de Azero
290
JOSÉ FERNANDO
RODRÍGUEZ DE AZERO
Probablemente se trate de uno de los empresarios que menos presentación requieren. Preside
desde hace 21 años la CEOE en Tenerife y lleva una temporada en la Junta Directiva de la Organización a nivel nacional, primero con José María Cuevas y después con el actual presidente Gerardo
Díaz Ferrán. No pierde la calma, siquiera con el chaparrón que está cayendo (en sentido figurado
porque accede a reunirse conmigo en el Kiosco Numancia de Santa Cruz a finales de julio) y confía
en que saldremos reforzados de la crisis. Para ello insiste en recetas tradicionales, tales como la
mejora de la educación o el mantenimiento de las diferencias fiscales de las Islas recogidas en el
Régimen Económico y Fiscal de Canarias.
Habla de forma pausada y presume de carácter reposado, lo que le ha venido muy bien para lidiar
con el grueso de los empresarios y conseguir que las tradicionales trifulcas que se dan en otros sitios no se reproduzcan por aquí. No le ha gustado nunca que diga -me lo ha reprochado más de una
vez- que es tradicional el desencuentro entre la Cámara de Comercio y la Confederación, algo que
se ha dado en muchos lugares de España sin que necesariamente aquí tuviese la misma intensidad.
Pero no duda en mostrar desagrado ante la sola idea de observar unos empresarios divididos y por
eso, cuando ha habido algún atisbo de trifulca ha preferido que pasara desapercibida y ha corrido
en pos de la unión en cuanto ha sido posible. Otros empresarios le reconocen esa misma cualidad,
la de pretender siempre mantener unión en un sector -el empresarial, en sentido lato- poco dado a
unirse. Esto mismo ha conseguido como empresario, no obstante, fue el promotor de Arico 99, una
iniciativa en la que participan más de 30 empresarios desterrando la vieja idea de que el empresariado local es alérgico a la posibilidad de hacer cosas en conjunto. Esto le permite estar presente en
negocios de distinto tipo en los que sería complicado que cualquiera de ellos en solitario pudiese
participar, tales como el cable submarino, una piscifactoría en Gran Canaria o el Buenavista Golf.
Cuando intuye que un tema puede resultar polémico acude a su edad como fuente de autoridad,
como si fuera un senador en los tiempos de la antigua Roma. No se sale del discurso de la CEOE
ni falta que le hace porque siempre da la sensación de compartirlo sin esfuerzo. Como buen aficionado al fútbol ( ¿o lo será sólo al CD Tenerife?) usa metáforas balompédicas para describir lo que
ocurrió con la ruptura de las negociaciones sobre el pacto social: ‘El árbitro se pone de parte de
entrada y se dedica a pitar penaltis donde no había siquiera faltas’. Se queja de la abierta hostilidad
contra el empresario y que no existan más jóvenes interesados en serlo en un futuro por los riesgos
que conlleva para una sociedad que, en ese caso, está condenada a vivir de los subsidios o de trabajos mal pagados por poco especializados.
-¿Cómo empieza su aventura empresarial?
‘Más que una carrera empresarial pura, lo que empiezo en el año 1966 es una formación muy intensa en una compañía, la International Paper Company en la fui Director de Marketing. Vivía en
Madrid y la empresa tenía siete fábricas en toda España en un tiempo en que las comunicaciones
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no eran las actuales. Eran otros tiempos y recordarlo solo es un ejercicio de cierta crueldad porque
este país no se reconoce apenas cuarenta años después, afortunadamente. Antes había hecho Aparejadores en la Universidad de La Laguna y posteriormente un Master de Economía y Empresa en el
IBS (International Bussines School). En el año 1973 me ofrecieron venir a Tenerife como director
de la planta que se abriría y eso hice. Un tiempo después, en el 1978, un grupo de canarios decidimos comprar la empresa, que ya tenía 60 empleados. Pasado el tiempo y coincidiendo con una
crisis en el sector papelero y una buena oferta, decidimos vender. La empresa sigue funcionando
(INDUCAR) y siempre se dedicó al sector de la papelería, envases de cartón ondulado y similares’
-¿Qué cambia en su vida al pasar de ser un trabajador por cuenta ajena a empresario?
‘Yo creo que esa ha sido la decisión más importante que he tomado en mi vida. No era sencillo
pasar de empleado a copropietario porque significaba abandonar un trabajo estable y bien considerado, a tener que asumir la toma de decisiones. Era un riesgo evidente, por más que lo hacía en una
empresa que conocía y en un sector con el que estaba familiarizado. Además, en el 1978 había un
ambiente convulso con la transición democrática, envuelto en reivindicaciones laborales, huelgas,
etc. Afortunadamente, todo salió muy bien’
-A costa de muchas horas de trabajo y insomnio, supongo.
‘A mí me gusta presumir de mi carácter reposado pero en esa época dura los pensamientos volaban
a velocidad vertiginosa. Ten en cuenta que mi socio, Fernando Palacios y yo, nos jugamos hasta el
último pañuelo que teníamos en el armario y eso sí quita muchas veces el sueño. Solo el hecho de
observar como se cumplían nuestras expectativas nos daba algo de sosiego’
-¿Y cuántos sacrificios hizo para conseguir ese éxito?
‘Tenía 35 años, así que lo único que podía aportar era trabajo duro y riesgo. Nada más. Eso nunca
ha sido un sacrificio’
-Fue Thomas Edison quien dijo aquello de que ‘no he trabajado un solo día en mi vida, todo
ha sido diversión’. Pero en este país hemos visto muchos ejemplos, incluso de empresarios,
que han construido enormes fortunas solo con el manejo de sus contactos, sin esfuerzos, ni
sacrificios. Supongo que también se lo habrán pasado bien pero no es de país normal el que
un ministro, como un día dijo Solchaga, afirme que es donde más rápido y fácil es hacerse
millonario. Tiempos de pelotazos, claro.
‘Han existido algunos momentos en la historia reciente decisivos. No sólo por las repercusiones
reales que tuvieron determinados comportamientos sino incluso en su proyección educativa, no
debes olvidar que en ocasiones algunos jóvenes se miraban en ese tipo de espejos idealizados. Se
obtenían grandes fortunas en poco tiempo y a eso se le llamó ingeniería financiera. Pasó antes,
entre los años 1985 y 1990, pero ha sucedido posteriormente con alguna frecuencia que no debería
hacernos sentir bien. La empresa es otra cosa, fortalece a la sociedad y es mejor aquella en la que
el empresario (pequeño y mediano) se levanta cada día para abrir su negocio y viven en el anonimato. Y no sólo él, también el ejecutivo intermedio, los trabajadores, todos aquellos que lejos de
protagonismo están cumpliendo con su misión. La gente debería saber que el único dinero fácil es
aquel que procede de la lotería o de la herencia de un tío lejano y rico en América’
292
-Lo que provocó una visión general de los empresarios que no ha mejorado mucho con el
paso del tiempos. No hay más que ver como le han caído encima a la CEOE con la ruptura
del dialogo social.
‘Creo que si hay algo que ha funcionado en los últimos años, de manera sorprendente si atendemos a nuestra historia, es el diálogo social. Lo digo a nivel nacional pero desde luego, también a
nivel de Canarias. Tengo la edad suficiente para acordarme de cómo han funcionado estas cosas.
Ahora nos encontramos con un Gobierno que toma posiciones de entrada y dejando a un lado el
equilibrio entre partes que se le supone, coloca en una posición muy complicada a la patronal. Es
como un árbitro de fútbol, con el agravante de que va pitando penaltis donde siquiera había falta. El
gobierno de Rodríguez Zapatero, que quería una foto del entendimiento antes del verano, no la ha
conseguido y se ha enfadado. Estoy en el comité ejecutivo de la CEOE y nuestro posicionamiento
no ha cambiado ni una coma, así que no es fácil de entender toda ésta hostilidad. No sé si es el
mejor momento para plantear reformas estructurales o sí, a lo mejor hay que hacerlas en momento
de bonanza económica, pero lo que sí es seguro es que hay que estudiar el tema y acometerlo’
-Lo que nos lleva a la paradójica situación de que nunca es el momento. Cuando van bien las
cosas, porque van bien y cuando van mal, porque van mal. Y las reformas, cuya necesidad es
un clamor a pesar de la cerrazón sindical, no se terminan de hacer.
‘Eso es lo que está pasando y lamentablemente el Gobierno dice que hay que hablar pero de inmediato restringe los temas sobre los que se puede hablar, ya marca las condiciones en las que
quiere negociar. Lo que hace es cursar una invitación a negociar pero sobre lo que ellos quieres y
no admite que ponga sobre la mesa lo que los demás pretendemos. ¡Vaya una forma de negociar!’
-Y ya puestos a perder la batalla de la información pública, que la pierden los empresarios
¿por qué no ser más arriesgados y apostar en la negociación por unos máximos?
‘Si se refiere al despido libre, por ejemplo, habría que decirle a la gente que existe en nuestro
país. Lo que ocurre es que es caro. Cualquier empresa es libre para despedir a un trabajador al que
considere improductivo o piense que no lo hace bien. Otra cosa es su coste, porque es un dineral.
Lo que nosotros intentamos negociar son los modelos de contratos. Y si no es imposible, porque
alguna razón debe haber para que tengamos una tasa de desempleo en España muy superior a la
media europea -el doble-. Hemos visto como la crisis golpeaba duramente a países como Alemania
o Francia -con caídas del PIB superiores a la española- y sin destruir tanto empleo. No me atrevo
a decir que solo el tema laboral influya pero también lo hace. No partimos de la base de que los
empresarios tenemos el cien por cien de razón, por supuesto que no, pero somos los que estamos
lidiando todo el día con la economía real. Lo que sí es absurdo es que se diga que nosotros queremos echar a los trabajadores, más cuando un empresario está contento con la gente con la que
trabaja. Es de una demagogia irresponsable y lo que pretendemos es ser conscientes de cual es la
situación e intentar ponerle remedio. Por si tuviésemos pocos frentes abiertos, encima tenemos que
competir con una administración que garantiza los puestos de trabajo y donde encima, los sueldos
suben incluso en tiempo de crisis. Tampoco eso es un comportamiento, a mi juicio, correcto ni
ético porque no se puede seguir alentando a un grupo de trabajadores privilegiados frente a otros
que se mueven en el filo de la navaja’
293
Lo peor, con todo, es que no se quiera admitir que estos contratos temporales están dañando a las
empresas y perjudicando a quienes pretendía favorecer. La rigidez del mercado laboral y los alto
costes del despido, provoca que en momentos como los actuales las empresas decidan quitarse de
encima a los trabajadores más baratos, no a los peores y eso lastra su competitividad y las posibilidades de recuperación. Esto resulta tan evidente que no merecería mucha discusión pero es el
centro del debate.
-Tiene tres hijos que se han formado y hecho empresarios. ¿Contaron con su consejo y empuje?
‘Tengo tres hijos, Enrique hizo Económicas y se especializó en Medio Ambiente, Loly que hizo
Derecho y está en Pueblo Chico y Blanca que estudió Diseño Gráfico. Pero ellos han sido siempre
muy activos en casa, opinando y aportando su sensato punto de vista. Pero el consejo que han
recibido ha sido muy genérico, esto es, el mismo que le daría a cualquiera que quiera emprender.
Hay que contar con mucha paciencia, ningún proyecto debe ser precipitado, medir riesgos y tener
una gran capacidad de análisis. Debe tener el consejo y asesoramiento de personas que conozcan
el sector. Y luego el entusiasmo, claro. La ayuda institucional es corta y torpe, obstaculizadora, que
no contribuye siquiera al empuje crediticio. Las instituciones financieras no tienen confianza en las
ideas ni en la capacidad de las personas. Y una Administración tan burocrática que ha permitido
que buenos proyectos se quedaran en el camino porque era más sencillo arrojar la toalla que sacarlos adelante. No se puede negar que se ha avanzado pero no al nivel debido, poner en marcha una
empresa es un dolor y más en comparación con países avanzados’
-¿Hasta dónde juega el instinto en un empresario?
“Si entendemos por instinto la agresividad en la toma de decisiones que permita obtener en 24
horas un gran beneficio, creo que no debe jugar nada. Sí debe hacerlo si entendemos por instinto
la reflexión que pueda hacer ver interesante un proyecto a medio o largo plazo. Es un poco ver el
futuro, observar la realidad, ir un poco por delante de los acontecimientos’
-¿Qué define a un emprendedor?
‘Creo que es una persona inquieta, inconformista, no conservadora, que quiere hacer cosas por
motivos personales, por su vanidad –lo que es loable- que le lleva a actuar incluso buscando el
reconocimiento que los demás hagan sobre su obra. Por tanto, creo que es un contribuyente nato y
neto a la mejora y progreso de la sociedad’
-¿Se hace o se nace?
‘Creo que hay una parte con la que se nace, pero quizás el entorno es definitivo. Yo no soy un
experto en esta materia, pero si algo tengo claro y he aprendido con los años es que el pesimismo
se contagia y el optimismo, también. Así que si uno está en un entorno pesimista no sale para adelante. Y en sentido contrario, lo mismo’
Hace 15 años, en una entrevista que le hice a José Fernando Rodríguez de Azero para el Diario
de Avisos en una sección que se llamaba igual que este libro, le pregunté que si creía que las cosas
cambiarían en 20 años. Me dijo que ‘creía que no, que la clase política dirigente carece de un co-
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nocimiento profundo de lo que significa el juego de la economía en general. Se toman decisiones
casi siempre a corto plazo en busca de resultados electorales. Rentabilidad en este sentido pero que
conduce a una gran crisis. Lo hace España, pero también lo países del entorno. Lo que no hacen es
poner las bases para que podamos ganar el futuro. España, con o sin crisis, ha producido mucho
más paro que los países del entorno. El mundo ha cambiado y mucha gente no se da cuenta. La
aparición de las nuevas tecnologías ha dado al traste con muchos puestos de trabajo. El mismo
sistema de relaciones laborales de este país se ha quedado obsoleto y me da la sensación de que los
sindicatos españoles son los que más lentamente asumen los cambios que se están produciendo. El
gobierno de turno está más pendiente de que no le casquen en los medios que de tomar decisiones,
máxime si estas no son populares’ Tanto tiempo después no cabe sino admitir que tenía razón y no
todo el mundo resiste tan bien -en su discurso- el paso del tiempo.
-No le da la sensación de que, con los años, se ha ido empobreciendo la clase política.
‘Yo creo que se ha ido empobreciendo, en general, una buena parte de la sociedad. Y lo digo con
la autoridad que me dan mis 67 años que pronto cumpliré. Creo que dentro de eso, la clase política
es la que más responsabilidad tiene en la situación. Da grima observar como en un momento de
grave crisis económica y social, por supuesto, estos rifirrafes políticos sin sentido, planteamientos
aldeanos y de muy bajo nivel es tremendamente decepcionante. Añado, que estos seis o siete años
últimos, a nivel nacional, ha sido lo más mediocre que recuerdo en los más de treinta años de democracia’
-¿Es saludable que los empresarios participen en política?
‘Yo defiendo que los empresarios participen en política. Eso sucede en muchos países avanzados,
mientras que en nuestro Parlamento apenas el 10% de los miembros entiende algo de economía. Y
legislan sobre la materia. Una sociedad vertebrada, moderna y civilizada debe estar ordenada en
todos los ámbitos con seriedad’
-Me parece grave que solo el 10% de los diputados entiendan de economía y legislen sobre
ella, pero igualmente grave es que al final algunos empresarios pretendan hacer política sin
ir por Teobaldo Power, dando pie a esa colusión entre políticos y empresarios que deberíamos
desterrar.
‘Me parece inevitable, en cualquier sociedad, los encuentros entre empresarios y políticos porque
si hay empresarios que tienen que acometer obras –por ejemplo, en obras públicas- tendrá que hablar con alguien de la Administración, aquí y en Pekín. Lo que pasa es que esto es pequeño y nos
conocemos todos, comienzan las suspicacias y terminamos incriminando a todo el mundo, a veces
arrancando con un solo rumor. ¿Hay que casos que son ciertos? Por supuesto, nadie es tan tonto
como para negarse a las evidencias. Pero, estoy seguro, que la inmensa mayoría de los empresarios
hacen su trabajo de forma leal y honesta, sin esperar tratos de favor de los políticos. Esos comentarios que surgen, a veces en barras de bar, pero en otras ocasiones en los medios de comunicación
son detestables porque no solo hacen un daño enorme a los propios interesados y a sus familias sino
también a los propios proyectos porque es difícil creer que no se desanimen ante la brutalidad de
esos ataques. Puede llegar el día en que cualquiera se planteará sus pérdidas y ganancias antes de
meterse en un fregado, porque los beneficios está por verlos pero que le manchen de forma gratuita
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lo tiene garantizado’
-Hablando de cosas que están por hacer, nos encontramos inmersos en la mejora del Régimen
Económico y Fiscal de Canarias (REF). ¿Qué opinión tiene usted y hacia dónde cree que
debemos ir?
‘Evidentemente todo ha cambiado y tras esta crisis, nada volverá a ser igual. No soy tan petulante
como para prever hacia donde vamos o para afirmar, con rotundidad, que las cosas serán de una
determinada manera. Yo creo que Canarias tiene que seguir siendo –tiene que seguir siendo (repite)- un destino turístico y hay que implementarle todas las políticas necesarias para que así sea. Si
ya no en costes, porque tenemos competencia más barata en buena parte del mundo, será por otros
factores, por la calidad o por las infraestructuras, la Sanidad o el cuidado del Medio Ambiente.
El clima de momento, sigue estando ahí. El turismo es la pieza clave y lo seguiré siendo en un
plazo largo de tiempo. Advierto sobre un tema y es ese llamamiento recurrente de que hay que
diversificar sin saber exactamente hacia donde hay que hacerlo. Normalmente pongo el ejemplo de
esas películas americanas en las que cae alguien herido y quien lo atiende pide que se llame a una
ambulancia. Él no la llama, pero sí manda a otro a que lo haga. La diversificación es la ambulancia.
Yo sigo creyendo, en el lado menos optimista, que tenemos un sector servicios potente con una
calidad poco potente. Creo que falta mucho para ser como Finlandia o Inglaterra, que sí tienen esa
potencialidad. Ellos cuentan con servicios bancarios, financieros o de nuevas tecnologías de primerísimo nivel pero el nuestro no, el nuestro está basado en la restauración, en el hotel o en el turismo.
Está muy bien, sin duda, pero le falta la suficiente fuerza intelectual. Hay que empezar por tener
conciencia de esto, algo se ha avanzado, pero mientras no se den pasos decididos, pocas oportunidades tendremos de diversificar nuestra economía. La diversificación trae innovación y con ello,
formación. Así que el nuevo REF debería intentar acoplar y hacer que encaje bien. ¿Cómo se hace?
Ya veremos, pero debemos conseguir mantener los elementos característicos tales como la lejanía,
la fragmentación, la ultraperificidad, que están bien y enmarcar dentro de las herramientas del REF
posiciones para que sea más atractivo ir hacia donde buscamos ir. Y luego está el tema fiscal, ¿qué
va a pasar con la RIC? También hay que estudiarlo detenidamente. Ya hay posiciones por quienes
creen mejor ir hacia un sistema tipo Ceuta y Melilla, con una bonificación del 50% sobre el IRPF
para todo el mundo. Puede ser, pero el empresario necesita también –como lo ha sido la RIC, un
instrumento potentísimo que ha generado mucho empleo- un incentivo que le permita seguir generándolo. Y en eso estamos. El REF hay que tomárselo con cierta calma, no con parálisis, porque
estamos metiendo las manos en la sala que máquinas’
-¿Se ha terminado el recorrido de la RIC?
‘La RIC ha tenido cierto carácter disuasorio porque ha sido interpretada de tantas maneras distintas
que al final, hasta resultaba complejo. Ha sido por la inspección y la falta de claridad de la norma. Hay empresarios que ha sido cogidos, en su mejor voluntad, y han sido incluso sancionados
con multas por una mala aplicación de la Reserva. Si un inspector hace una interpretación y en el
mismo sitio -Canarias- y con la misma norma, otro la interpreta de una manera distinta, está claro
que no tenemos una herramienta fiscal sino un lío colosal. Es ahí cuando hablamos de inseguridad
jurídica.
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-Hay cierta coincidencia en esto, en pedir que se clarifique la norma para evitar interpretaciones distintas. Pero, ¿cree que debería ampliarse los supuestos para materializarla?
‘Creo que sí. Y hay campo para ello. Pienso en sectores como el de las nuevas tecnologías, buscar
la forma de incentivar al sector industrial -no en el modelo tradicional sino uno relacionado con
el medio ambiente y la ecología, por ejemplo-, en fin, maneras de hacerlo existen. La gente debe
saber que la RIC por sí sola generó más de 250.000 puestos de trabajo en Canarias. Hasta la llegada
de la crisis, su importancia ha sido capital y de eso no cabe la menor duda. Ahora con el parón toca
observar y aprender por donde apostará la economía mundial y adaptar el instrumento fiscal que
tenemos a los nuevos tiempos. Ojalá que se acierte porque eso beneficia a todos. Toca una investigación de otro tipo y empezamos una nueva economía’
-No cree que ha llegado el momento de abrir el debate sobre llevar la RIC al extranjero. Es
algo que a muchos empresarios le disgusta y no hay unanimidad pero siempre he considerado
que una parte al menos podría materializarse en los países más pobres de nuestro entorno,
generando riqueza también allí y evitando que sus mejores profesionales se dejen la vida en
una patera. Por no comentar que se cambiaron las reglas de juego en medio del partido, empresarios que no pagaban el impuesto con la intención de materializar la reserva en la construcción de un hotel y el gobierno decreta una moratoria. Eso tenía que haber sido definitivo
para reivindicar esa posibilidad.
‘En su día se tocó ese tema y se armó un medio escándalo. Creo que es el momento de retomar ese
asunto y cuando decimos extranjero nos referimos a los países africanos más próximos o aquellos
latinoamericanos con los que compartimos tantas cosas. Canarias puede estar colmatada y que las
empresas canarias deberían poder tener esa opción. A mí me parece muy positivo’
-Hay un tema muy recurrente y que preocupa a mucha gente, no solo empresaria y es la
hipertrofia administrativa. El Gobierno ha dado algunos pasos pero, ¿sirve de algo o habría
que ser más radical?
‘Yo creo que sí sirve de algo. Por lo menos está cambiando la mentalidad dentro de la Administración y me consta que en muchos departamentos y contra pronóstico están de acuerdo. Me parece
esencial porque a mi modo de ver es uno de los grandes problemas que tenemos, en España en general pero en Canarias en lo particular. Es tremenda la cantidad de cargas burocráticas, pero encima, en sitios pequeños como son las islas, uno tiene la sensación de que determinadas cosas pasan
por relaciones personales más que por criterios objetivos que son los que deberían de prevalecer.
Esa sensación de que, lejos de convertirse los funcionarios en unos aliados, te ponen zancadillas
desde todo punto de vista injustificadas. Así que la reforma es absolutamente necesaria, el gobierno
se lo ha tomado en serio. Por supuesto que se puede hacer mucho más pero respetamos y respaldamos -ahora hablo como presidente de la CEOE- los pasos que se están dando y colaboramos y lo
seguiremos haciendo en lo que sea preciso’
-Pero, ¿cómo hemos llegado hasta aquí? ¿En qué momento nos despistamos y la Administración se expandió tanto hasta hacerse insoportable?
‘Yo creo que no nos despistamos, lo que pasó es que nos acobardamos en la etapa tristemente famosa donde todo el mundo era culpable hasta que no se consiguiera demostrar lo contrario. Esto
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es lo que no puede ser en un país avanzado. La desconfianza ha llevado a una burocratización del
sistema absolutamente inaguantable, donde un señor que entra en determinadas instituciones es
visto como alguien avieso y con intención de engañar. Esos prejuicios son inadmisibles. Lo deseable sería que ese mismo señor entrase en la Administración y fuese visto como alguien que va a
hacer algo positivo y si hace algo malo, que lo tranquen y pague por ello. La regla no puede estar
invertida porque lo que se ha conseguido es que el funcionario piense que como le va a engañar le
pone cuantas trabas puede. Esto explica, además, porqué se ha producido el extraordinario retraso
a la hora de aprobar los planes generales, algo no exclusivo de Tenerife sino de toda Canarias’
-He defendido con anterioridad que es un buen chivo expiatorio ese de la existencia de unos
tipos en Wall St, causantes de una crisis mundial. Lo que ocurre es que aquí ha sido tan o
más grave la parálisis administrativa que ha impedido mover un solo plan parcial y con él, la
actividad económica que desencadena.
‘La crisis es un animal que tiene muchas cabezas, desde la hipotecas basura hasta el exceso de burocracia. No sabría cuantificarla pero por supuesto que ayuda a que la recuperación sea más lenta.
Hay expedientes que no salen por temores o porque sí, no digo que el 100% de la Administración
sea así pero en un alto porcentaje, sí’
-Recuerdo que le presenté en una ocasión en unas jornadas para jóvenes. Sé que tiene una
gran preocupación por la educación pero aquí nos encontramos con otro monopolio público.
¿Cree que podrá revertirse la actual situación? Los jóvenes no salen bien formados y da la
sensación además de que no existe ninguna sintonía entre los futuros empleados y sus empleadores.
‘Las soluciones no son sencillas porque tenemos unas Universidades públicas con un alto coste por
alumno. Universidades públicas que si las colocamos en el ranking de las Universidades españolas
destacan por estar en una mala posición. No en todas las materias, que algunas escapan, pero sí
en general. Además, se oponen de manera notoria y ruidosa a la implantación de Universidades
privadas porque no les gusta la competencia, lo que resulta muy llamativo porque no es sencillo
admitir que la competencia sea buena para todos y se exija en todos los sectores y luego pretendan
quedarse ellos a salvo. El problema, además, es que si las universidades están a la cola de España
en cuanto a calidad y las de España están a la cola de Europa perdemos competitividad a marchas
forzadas. Y es el gran problema que hemos tenido en este país, desde la democracia para acá. No
hemos sabido implantar un sistema que funcione aunque a lo mejor es que esto está en nuestros
genes y deberían ser las personas las que tengan interés en formarse y educarse. Los hay, pero no
en número suficiente, debiendo asumir que mientras esto siga siendo así, siempre seremos dependientes de alguien, seguiremos siendo meros receptores de las decisiones que tomarán otros y no
habrá libertad para la toma de resoluciones propias. Siempre se ha dicho que si Canarias fuese un
país independiente, sería el cuarto de toda África por PIB pero a la hora de la verdad, poco peso
tenemos. Esto no es culpa de terceros, sino de nosotros mismos que no somos capaces de construir
liderazgos’
Uno de los rankings de Universidades más prestigiosos del mundo es el que elabora la Universidad Jiao Tong de Shangai (China) y las ordena en función de criterios tales como la calidad, el
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nivel de los estudiantes, el profesorado, los centros, la actividad investigadora o las publicaciones.
En su edición de 2008 (la última disponible en Internet), la mejor Universidad del mundo es la de
Harvard seguida de la de Stanford, ambas norteamericanas. Entre las 25 primeras hay 18 de Estados Unidos (10 privadas y 8 públicas), 3 inglesas, 2 japonesas, una suiza y otra canadiense, siendo
la primera europea la de Cambridge en el puesto número 4. La primera universidad española es la
Autónoma de Barcelona y está en el puesto ¡¡¡¡171!!!!.
-¿Usted percibe avances en la Universidad?
‘Tengo contactos con la Universidad de La Laguna y con el actual Rector, que es una persona
muy predispuesta y colaboradora. Pero todo es muy lento y además, siempre hay que depender
de una toma de decisión a nivel nacional. No propongo retroceder en el tiempo pero sí creo que
sería deseable que algunas cosas no hubiesen desaparecido, como la cultura del esfuerzo. Y esto
se recupera también en las casas, además de en el colegio. El otro día vi un chiste gráfico, muy
representativo, donde se veía a la madre y al padre con el niño ante el profesor instando al pequeño
a que explicara la causa de sus malas notas. Estaba ambientada en los años sesenta y era enfrentada
con la que se producía hoy donde en la misma situación eran los padres quienes le exigían al profesor –con cara de mala leche- las razones por las que le había puesto una mala nota al vástago. Es
básico para explicar lo que ocurre, los chicos creen que tienen la razón y el malo de la película es
el profesor. Mientras no se recupere el respeto por los maestros las cosas serán muy complicadas.
Por nuestra parte, estamos colaborando con la formación profesional para fijar donde están las
demandas de trabajo. Hay una carencia que todos reconocemos y es un fallo colectivo, en la falta
de mandos intermedios. No es tanto el gran ejecutivo o el gerente sino los que garantizan el funcionamiento de muchas empresas , donde no hemos sabido formar a nuestra gente, teniendo muchas
veces que recurrir a contratar a gente de fuera por imposibilidad con los locales. Unas carencias
enormes, lo que se traduce en una dificultad enorme para encontrar esa cualificación aquí; no digo
imposible pero sí complicado. Creo que el actual equipo de la Consejería de Educación tiene claro
este asunto y se está trabajando en ello. Lo importante es asumir que esto hay que mantenerlo en
el tiempo y no modificarlos con el primer cambio de gobierno. No es precisamente lo que se ha
hecho hasta ahora’
-Lo que nos devuelve al asunto de la abundancia de normas.
‘Cuando oigo decir a algunos políticos que tenemos el Parlamento que más normas ha aprobado en
España, me da pánico. No se trata de tener muchas leyes, sino que sean buenas. No eres más listo
porque tengas más capacidad para hacer leyes, muchas de ellas pueden no servir para nada. He sido
testigo de algún capítulo surrealista, hace unos años recuerdo estar reunido con representantes de
distintas administraciones y el responsable de obras públicas desconocía que el Cabildo tenía cierta
competencia. O al revés, que para el ejemplo lo mismo da. ¿Por qué? Pues porque se crean normas,
contranormas y vuelta al principio, creando un campo de minas absolutamente insuperable’
-Miguel Zerolo puso sobre la mesa aquello de la soberanía fiscal. Y en el argumentario,
una crítica que es difícil no compartir sobre los riesgos que tiene una economía subsidiada.
¿Comparte el análisis? Tenemos riesgos precisamente por nuestra enorme dependencia de
los subsidios.
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‘Claro, tiene razón cuando denuncia esa situación. La cultura del subsidio es muy peligrosa porque
te acostumbras a poner las manos y las monedas te caen sobre ellas. Lo que ocurre, lo estamos
viendo ahora, es la percepción de que esas monedas son cada vez más complicadas y con unas
consecuencias muy peligrosas. Pero volvemos a lo de antes, yo estaré de acuerdo con que Canarias
tenga cada vez más competencias y, en materia fiscal, todavía más. Pero para eso necesitamos
que nuestra clase política tenga un nivel adecuado, que sepa lo que tiene entre manos. No estoy
haciendo tabula rasa de todo el mundo, claro que hay gente muy formada, incluso en el propio
Gobierno, pero me parece que nos queda camino por recorrer. Un pueblo es más soberano cuanto
más formado esté y esto es lo que me gustaría que ocurriese’
-Está también el tema de la visión que desde la más tierna infancia reciben los niños sobre
lo que es un empresario y su papel, atroz naturalmente, en la sociedad. ¿La CEOE no se
ha planteado nunca una iniciativa para corregir ese desatino? Hace un año pedí sin mucho
éxito que me dejasen los dibujos que habían hecho estudiantes jóvenes para la semana del
emprendedor en Santa Cruz de Tenerife por lo mucho que me habían sorprendido. Los niños
dibujaban -era un concurso- a un empresario saliendo de su negocio, con coche y chófer, una
columna de humo que salía de su industria y con un enorme puro en la mano. Eso se lo enseña alguien, claro está y no es más que la sucesión de tópicos que tienen una larga tradición.
‘Espero no haber contribuido a esa imagen, por lo del puro que fumo. El nivel en colegios, institutos, universidades es… no me refiero a las mayorías que tienden a ser silenciosas aun no compartiendo algunas de esas barbaridades. Pero es cierto que hay una minoría, ruidosa, que se hace notar
y que pueden tener esa pretensión de culpabilizar al empresario de enriquecerse a toda costa, cueste
lo que cueste y pasando por encima de quien sea, un ser inescrupuloso. Pero también creo que eso
ya no lo ve así casi nadie, tan solo un porcentaje prácticamente nulo en la sociedad’
-No es eso lo que tienen los niños en los manuales de educación para la ciudadanía. Hay una
publicación bien interesante, premio Libre Empresa 2004, editada por el Círculo de Empresarios y que se titula ‘El empresario y la economía de mercado’. Escrito por Manuel Jesús
González, es un breve recorrido por los libros de Historia, Geografía y Economía utilizados
en los centros de enseñanzas medias. No estoy tan seguro que los hostiles a la economía de
mercado sean tan escasos como dice.
‘Si es así, sería muy lamentable y contribuiría a que nunca saliésemos de este pozo de envidias tan
típicos de algunos sectores. Y no ya por la educación de mis hijos, que están trabajando e incorporados al mundo de la empresa, sino la de mis nietos. No me gustaría nada que se formasen en una
sociedad en la percibiesen al empresario como una amenaza’
-¿Qué le llevó a ponerse al frente de una iniciativa como Arico 99?
‘Yo fui el promotor e impulsor, precisamente en mi casa de Arico y en el año 1999, de ahí su nombre. Es por eso un motivo de orgullo, el que 30 ó 40 empresarios decidan unirse y poner en juego
su capital en conjunto. Es una de las cosas que yo siempre critico o lamento y es la falta de cultura
accionarial que tenemos, propia de nuestra idiosincrasia, donde todo el mundo quiere hacerlo solo,
navegar solo. Y creo que en una sociedad moderna se pueden tener proyectos personales, bueno
fuera, pero también colectivos, compartiendo con personas de criterios más o menos afines. Pensar
300
y hacer cosas que solo pueden hacerse juntos, no de manera individual. Así que Arico 99 es no solo
una iniciativa empresarial, sino algo más. Somos una especie de Cooperativa Empresarial aunque
sea jurídicamente una sociedad’
-A día de hoy, ¿qué tiene Arico 99?
‘Participa en varios temas, en el cable submarino, en piscifactorías en Gran Canaria, en Buenavista
Golf, y hemos creado la primera sociedad de capital riesgo de las Islas Canarias, con la aceptación
de la Comisión Nacional del Mercado de Valores. Trabajo en común que nos permite llegar a sitios
donde solos no habríamos podido’
-Eso en Arico 99, pero ¿a título particular o en otras sociedades familiares?
‘Inversiones de otra naturaleza y en otros sectores. Montamos ‘Villas y Pueblos de Canarias’ para
poner en marcha Pueblo Chico; estoy en sociedades dedicadas a las energías renovables, pertenezco a diversos consejos de administración. Tenemos una actividad agrícola, con algunas viñas,
cuyas uvas entrego al Consejo Regulador Tacoronte Acentejo en una cantidad aproximada a 20.000
kilos al año. Luego hemos promocionado, a nivel familiar, algunos edificios de apartamentos en
la costa de Arico. He diversificado, con una presencia en distintos sectores aunque a día de hoy lo
principal es Pueblo Chico y esta actividad incipiente de energías renovables’
-¿Cuántos trabajadores tiene?
‘En las que soy accionista mayoritario, 70. Con las participadas, unas 200 personas. Nuestra facturación y por todos los conceptos, debe estar en el orden de los 17 millones de euros’
-Sé que Pueblo Chico fue una idea de negocio importada de Holanda porque en España solo
había algo similar, en menor escala, en Cataluña. ¿Por qué eso y no otra cosa relacionada con
el turismo?
‘Porque confío mucho en el criterio de mi hija Loly y considerábamos entonces que era distinto,
que se trataba de innovación. Ahora que tanto se habla de esto, nosotros fuimos a crear una oferta
de ocio distinta y nueva, al menos en España. De ahí surge, en 1998 ya tomamos la decisión y lleva
8 años funcionando’
-¿Está contento con la inversión?
‘Lo estoy, porque sigo creyendo que es una idea atractiva y además, tiene proyección en otros
mercados’
-¿Pero?
‘Pero nos ha cogido, como a todos, un momento de crisis muy notable. Coincide el descenso del
número de turistas, la disminución del gasto de aquellos que vienen y todo esto hace que las cosas
no sean como nos gustaría’
-¿A cuanto asciende el descenso con respecto al año anterior?
‘En número de visitantes, un 25% menos. En facturación, no llega al 15%, quizás en el entorno
del 10 ó 12%. Hemos ampliado el número de eventos y de ésta manera conseguido corregir el
301
descenso’
-¿Usted ve una salida a la crisis inminente?
‘No es sencillo contestar a eso y tampoco quisiera dar una respuesta ex cátedra. Creo que hay regiones en España en las que la crisis se ha notado mucho menos y que quizás salgan adelante mucho más rápido –Navarra, Rioja o País Vasco-. En Canarias, como dependemos tanto del turismo,
si los países emisores se recuperan, probablemente lo hagamos con ellos. Otro caso bien distinto es
el de la construcción, que a mi juicio lo tiene más complicado’
-¿No nos hemos fiado demasiado de que sean otros los que nos saquen de la crisis?. De ser
así, y es la sensación que uno tiene con el Gobierno de Zapatero, sería horrible porque no
se afrontarían las reformas que necesitamos para un crecimiento futuro mejor que el de los
últimos años.
‘Es verdad, en España y en Canarias tenemos una dependencia tan grande del exterior que es cierto
que nuestro riesgo está en que se recuperen Inglaterra o Alemania sin hacer las cosas pendientes.
Lo importante es que cada cual esté en su empresa, que esté trabajando con el paraguas abierto y
resistiendo lo mejor que se pueda hasta que pase el chaparrón, que pasará sin duda’
302
Modesto Campos Castro
304
MODESTO
CAMPOS CASTRO
Modesto Campos es el cabeza visible de una serie de empresas que están ya en la tercera generación y admite que es complicado garantizar la gestión en una empresa familiar. Presentes en
múltiples sectores, algunos por tradición y otros por el lógico paso del tiempo con las nuevas oportunidades que se presentan, están llenos de nuevos proyectos porque, como asegura, ‘quiere dejar a
sus hijos una empresa mejor y en mejores condiciones de las que él recibió’ sin que eso signifique
nada que no sea su deseo por seguir haciendo cosas cada día. Se siente con ganas y fuerzas para
pelear aunque admite que son muchas las trabas con las que se encuentran a diario.
Agricultores y ganaderos por herencia familiar, hoy son una gran corporación que factura en
global más de 100 millones de euros y dan empleo a 400 personas después de verse obligados a
reestructurar la empresa al caer en un 50% la actividad, como consecuencia de la crisis. Están en
tantos sectores que parece innecesario aclarar porqué están incluidos en la selección de empresarios de éste volumen.
Nacido en Santa Cruz de Tenerife, el 31 de diciembre de 1960, comienza a mirar hacia el exterior
en búsqueda de nuevas oportunidades que son cada vez más complicadas en su tierra. Se confiesa
confiado en la capacidad de los políticos para hacer lo necesario para que se recupere la sensatez y
la cordura y que las grandes infraestructuras que Tenerife necesita no se demoren. Eso sí, entiende
que los tiempos avanzan a gran velocidad y que no se puede seguir retrasando la toma de decisiones porque cree en la Obra Pública como una salida para la actual crisis, ejecutarlas en la actualidad
para que estén preparadas para cuando la economía vuelva a remontar.
Aunque hay muchos motivos para la discrepancia -participa en actividades económicas muy
protegidas- argumenta con pasión demostrando que cree en lo que defiende.
-La empresa tiene un arranque en el campo.
‘Así es, mi familia desde los tiempos primero de mi bisabuelo y luego de mi abuelo, se han dedicado al campo. Y nosotros seguimos teniendo una importante presencia en el sector primario,
también con la ganadería ya que somos los propietarios de la mayor granja avícola de Canarias.
También nos dedicamos al porcino, en Tenerife y Fuerteventura mientras que estamos muy orgullosos de hasta donde hemos mejorado ‘Graneros de Tenerife’, una fábrica de piensos’
-Están en otros muchos sectores.
‘Sí, tenemos una promotora inmobiliaria con varias actuaciones en Güímar con proyectos de Virgilio Gutiérrez. También una fábrica de cementos, con hormigones en Gran Canaria, terminales
de cemento. Tenemos el 25% del mercado canario de cementos, el 20% de los hormigones en Las
Palmas y comenzando en Tenerife. Hemos comprado hace poco el 50% de la concesión del Puerto
de Tarfaya.
305
Soy Consejero del concesionario de automóviles COANSA, que distribuye la marca SEAT’’
-Todo en Canarias menos esta concesión en Tarfaya. ¿Por qué?
‘Es el único Puerto que hay allí y queremos hacer alguna cosa fuera. Nos pareció una buena forma
de empezar a internacionalizarnos’
-Se mezclan actividades ya propias con las que percibieron en herencia.
‘Sí, mi padre mejoró lo que había recibido y ahora nos toca a nosotros prolongar la actividad. Hay
algunas actividades como Graneros o COANSA que ya estaban en el patrimonio de la familia. Aun
así, en Graneros hemos conseguido alcanzar una cuota del 80% del mercado en la isla de Tenerife
-Los orígenes agrícolas son en Güímar.
‘De Güímar salió todo, fue donde empezó. Tenían mis antepasados algunas fincas y se dedicaban
a la agricultura y ganadería en una época donde toda la economía de la Isla giraba en torno a esas
actividades, no había muchas más alternativas. De ahí ha ido pasando de una generación a otra,
conservando el legado y mejorando cuanto ha sido posible’
-Por situar a una familia muy conocida en el mapa, quien da el impulso es Modesto Campos
Díaz, abuelo de nuestro protagonista, que tiene dos hijos, Pedro Modesto y José Agustín,
ambos ya fallecidos.
‘José Agustín era mi padre y así estamos ya en la tercera generación de la empresa’
-¿Y?
‘Y me levanto todas las mañanas con ganas de trabajar con el fin de poder dejarle a mis hijos algo
más de lo que yo recibí. Con ese espíritu me levanto cada día. Con ganas de seguir en pos de esa
objetivo, que tengan algo más que yo cuando llegue el momento y en mejores condiciones’
-Usted es muy joven, así que sus hijos no tienen edad todavía para estar en la empresa.
‘No creas, tengo una hija de 25 años que estudió en Suiza Turismo y Dirección de Empresas y un
hijo que está estudiando Económicas actualmente en Madrid’
-No está usted en el sector turístico, así que veo que no quiso influir en la formación de su hija.
‘No, no lo estoy pero ella ha tenido libertad para elegir los estudios que le apetecía seguir y ha
estado formándose de acuerdo con sus criterios. En la vida es mucho mejor trabajar en lo que te
gusta que en lo que te imponen; Dios me libre de forzar nada’
-¿Usted que estudió?
‘Soy Diplomado en Ciencias Empresariales por la Universidad de la Laguna’
-¿A usted le obligaron o estudió lo que le gustaba?
‘La recomendación de mi padre era que me formase, quería que estudiase y luego que me dedicase
a completar mi formación trabajando en lo que me gustase. Lo que pasa es que yo lo veía a él, hablaba de estos temas así que tuve la suerte de que me gustase lo que hacía. Y es lo que he seguido
306
haciendo. A mis hermanos les ha pasado más o menos igual y trabajamos en la empresa familiar’
-¿No tienen problemas?
‘No tenemos problemas’
-Dejando sentado esto, ¿entiende cuándo se dice que hay problemas en las empresas familiares precisamente porque tienen que trabajar con ¡¡¡¡la familia!!!!?
‘Claro que lo entiendo. Nadie ha dicho que sea sencillo, sólo que nosotros no tenemos problemas.
Creo que en Canarias los problemas son mayores, incluso, porque las empresas no tienen una gran
dimensión. Es cierto que en ocasiones nos da a todos la sensación de que somos muy grandes pero
a la hora de la verdad, cuando te comparas ves que no es así, que en la Península tienen unos parámetros que no son los nuestros. Y como no tenemos empresas muy grandes, los herederos no siempre pueden trabajar en ellas. Y no puedes pagarles unos sueldos, muchas veces, que los herederos
creen merecer. Todo eso lo complica. La sucesión es un tema difícil y por ello es recomendable
que emerja la figura de un líder, que sea respetada. Un barco no puede tener dos capitanes y a la
empresa le ocurre exactamente lo mismo. Por eso digo que el tamaño determina, porque si fueses
más grande podrías permitirte pagar un salario a quien se excluya de la gestión. Es que una posible
solución sería que algunos herederos viviesen de los dividendos pero para ello es necesario que
estos existan. Luego están los conflictos relacionados con las valoraciones, cuando se dice aquello
de que lo mío vale tanto o por qué no me dan mi parte y la gasto o invierto como quiero. Las empresas tienen momentos en que dan dinero, otros en que no, otros en que están en beneficios pero
que no se pueden tocar porque es el momento adecuado para reinvertir. Todo esto es lioso, porque
quienes están en la compañía lo ven claro pero quienes solo esperan el reparto del dividendo no
tienen porqué tener otra expectativa’
-Eso que plantea tiene mucha lógica y la aparición de un líder parece importante. Pero respetar la jerarquía entre iguales es complejo. Usted es el mayor de los hermanos, ¿eso le ha
generado problemas?
‘Sé que es duro decirlo, pero creo que en la familias tiene que haber siempre alguien que tire de
ellas y que los demás decidan secundarlo. Y si no, pasa lo que ya sabemos, que comienzan los
problemas y las cosas se terminan frustrando. La alternativa puede ser el reparto de áreas pero a mí
no me gusta como solución porque me parece más adecuado tener una idea horizontal del negocio.
Nosotros estamos integrados los tres en la empresa (José Agustín y Luis Miguel)y tenemos un
conocimiento similar de cuanto ocurre en ella’
-Ustedes entran en la empresa coincidiendo con la muerte de su padre. Lo que pasa es que fue
antes de lo que esperaban, llevan ya quince años aquí.
‘Hombre, claro. Mi padre muere y, acto seguido, empezamos a entrar en los consejos de administración de las empresas en las que estábamos. Y a tomar decisiones’
-Eso fue antes de que se pusiera de moda hablar del protocolo de la empresa familiar. Les
tocó improvisar.
‘Yo he estado en algunos cursos y te dan unas recomendaciones y demás. Por eso digo que hay
307
algunas ideas que solo son válidas para las empresas de un gran tamaño, que permitan contentar a
todos los hermanos, unos trabajando y otros no. Pero de esas hay pocas, aquí no está el Banco de
Santander o ENDESA’
-Desde la experiencia de unos empresarios en tercera generación, ¿el protocolo lo ven como
algo útil o tan solo como un manual de buenas intenciones? Porque lo que sí resulta evidente
es que precisa de que todos los herederos estén en muy buena onda para evitar problemas en
el futuro.
‘El protocolo hay que adaptarlo al modus vivendi de cada familia, diferenciando en función de
como esté estructura y atribuir tareas y encomiendas entre sus miembros. Aceptar al más formado
como líder, creo que es buena cosa. Lo que pasa es que no estoy convencido de que cosas de sentido común como esas sean universalmente válidas para todas las empresas familiares. ¿Donde está
el protocolo idóneo? No existe. Nosotros hemos tenido un conflicto con mis primos en una de las
empresas familiares -COANSA- y sé de lo que hablo’
-Es que un problema en una empresa es un problema en la empresa, perdón por la simplificación. Pero en una empresa familiar, un problema es uno en la empresa y otro en la familia.
‘Los problemas en las familias son muy difíciles de entender y de arreglar’
-¿Cuánta gente trabaja para el grupo?
‘No lo sé, 300 ó 400 personas pero hemos tenido que reestructurar en estos tiempos complejos y es
posible que se acerque más a la primera que a la segunda cifra’
-¿Para una facturación total de?
‘Más de 100 millones de euros. Pero eso es sumando todas las empresas con todas las sociedades’
-Me llama la atención que estén en tantos sectores considerados sensibles. Agricultura y ganadería, cemento -un indicador de primer nivel para observar la evolución de cualquier economía- los coches...
‘Sí, es cierto pero eso te define un poco lo que es Canarias. Cuando en una actividad se gana dinero,
estando el mercado limitado, el empresario, como no se puede crecer más en su sector, diversifica.
En la península no ha sido así, pero aquí te encuentras empresas que lo vienen haciendo desde hace
mucho tiempo. Se me viene a la cabeza una empresa tan importante como CITA que siendo originalmente empresarios del tabaco luego se pasaron al turismo con sus hoteles o al agua. Nosotros
estamos en varios sectores, precisamente como consecuencia de nuestro crecimiento. Cuando en
un sector llegas al convencimiento de que no puedes crecer más -porque agotas las posibilidadeste cambias el traje y te dedicas a hacer otras cosas. Como quieres seguir aquí, en las islas, lo haces
de ese modo. Puede ser un error, no lo sé, pero es así’
-¿Sí?¿Un error?
‘Es que los sectores están cada vez más especializados, cada vez hay que saber más de cada cosa,
tener presencia en más sitios. En la Península es muy fácil; te dedicas a hacer hoteles o cemento,
así que lo siguiente que haces es sencillo. Si te dedicas al cemento en Málaga, cuando has crecido
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pones silos en Sevilla y cuando aquí también has crecido, te das el salto a Cádiz. Aquí copas dos
islas, Tenerife y Gran Canaria y ya está. Te queda África, pero es muy complicado. Y dar el salto a
la Península nunca ha sido sencillo para los empresarios de aquí’
-Dice que África es muy complicada pero han apostado por Tarfaya. ¿Por qué?
‘Porque aquí es difícil seguir creciendo ya que a todo se le pone limitaciones. Al suelo, a la población, a todo, esas cosas de las que se hablan y que obligan a tomar decisiones. Así que te ves en la
obligación de salir de Canarias y buscar otros horizontes. Y en esa situación, África está a la vuelta
de la esquina y si sale bien y se quiere, está todo por hacer allí’
-Siempre se ha hablado de los problemas que van de la mano a la inversión en el continente
vecino, la inseguridad jurídica, la demora de los pagos y la corrupción. ¿No le tienen miedo
a eso?
‘Sí, hombre, claro que nos lo pensamos. Pero por eso es una apuesta muy medida la que hemos
hecho y con la intención de aprender todo lo que podamos porque es nuestro banco de pruebas. Se
trata de estar lo más certeros posibles, porque nos jugamos dinero, tiempo e ilusión’
-Ya me contó que están en el sector primario pero, ¿a qué cultivos se dedican?
‘Plátano, fresas y uva. Aunque ahora estamos más interesados y dedicados al plátano’
-¿Puede vivir el sector sin subvenciones?
‘No. La gente tiene que concienciarse de que los cultivos mantienen los pueblos de medianías;
desde un punto de vista medioambiental, le da un aspecto verde y más agradable y que provoca
economías en esas zonas. Si no existieran los plátanos, no habría otra cosa. Por si fuera poco, vivimos en islas y si hubiese un conflicto bélico, como muchas veces ha pasado a lo largo de la historia,
¿de qué vive Canarias si no llegan los barcos? Así que los cultivos hay que mantenerlos, porque en
algún momento pueden ser necesarios’
-¿Cuántos kilos producen ustedes?
‘Medio millón de kilos, aproximadamente’
-¿La Política Agrícola Común (PAC) debe mantenerse?
‘Por supuesto, es imposible que con la distancia y las cantidades que nosotros producimos pudiésemos ser competitivos. Tenemos minifundios en comparación con lo que allí hay, con unas producciones ridículas tanto en agricultura como en ganadería, así que si queremos mantenerlas deberá
ser mediante subvenciones. Y hay que proteger estos sectores porque, caso contrario, llegarán las
empresas de fuera y harán dumping antes de terminar subiendo los precios. Eso está claro’
-También tuvieron vacas.
‘Tuvimos vaquería hasta hace unos años. La heredamos de mi abuelo, teníamos como 50 vacas
pero ya no. Era económicamente inviable, un poco a la antigua usanza y con un personal que se
hacía cargo por tradición. Una vez se jubilaron las quitamos porque no había viabilidad posible.
Hay que concebir la explotación ganadera como cualquier otra empresa, con personas trabajando
309
40 horas semanales, permitiendo disfrutar de sus vacaciones y con el correspondiente descanso
semanal. Y eso no se puede hacer con 50 animales. Hay que ir a muchos más para permitir cumplir
con todo lo que comento y teniendo en cuenta que la vida en una granja discurre con seres vivos
durante 24 horas al día’
-Antes me decía que si queremos tener ganadería o agricultura tenemos que concienciarnos.
Lo que ocurre es que a todo el mundo les gusta las vacas o los cochinos pero a poder ser, lejos
de su casa.
‘Esa es una labor del Cabildo, con su famoso plan. Es verdad que nadie quiere y que todos los
alcaldes lo que desean para sus municipios es un hotel como el Bahía del Duque pero eso no es
posible. Entre otras cosas porque no todos tienen las mismas condiciones climáticas, por ejemplo.
Así que le corresponde a la Institución Insular ordenar el espacio, el suelo y ubicar donde va la
ganadería. Claro que nadie quiere actividades ruidosas o que desprendan olores en su entorno pero
también es cierto que tenemos que comer y tirar la basura en algún sitio. Hay que buscar el lugar
adecuado para cada actividad, la isla es lo suficientemente grande como para que no levantar más
polémica de la necesaria. Es una labor pública, una decisión política que implica toma de partido
y asumir las consecuencias’
-¿Usted tiene fe en los políticos y la política?
‘Sí, tengo fe y creo que a veces las cosas no van a la velocidad que uno quisiera, pero en este tema
concreto, es cuestión de irse concienciando y que resuelvan los problemas que tenemos. Problemas
como los derivados de la moratoria o la incapacidad para sacar adelante los planes de ordenación
del territorio, culpa de la excesiva burocracia que existe. Que se acaben los problemas relacionados
con la duplicidad de muchas normas, que son contradictorias en tantos casos permitiendo hacer
cosas y negándolo casi al tiempo. Creo que hemos llegado al momento en que se tiene que terminar
con la enorme inflación de burocracia, porque de no hacerlo, el paro en Canarias puede llegar a
dimensiones estratosféricas’
-Con tanto como espera que arreglen, ¿en qué fundamenta la fe? Es que plantea problemas
que han creado previamente los políticos y parece que no saben como enmendar el error
cometido antes. Recuerdan a aquella cita de Groucho Marx de que ‘la política es el arte de
buscar problemas, encontrarlos, hacer un diagnóstico falso y aplicar después los remedios
equivocados’
‘Creo que estamos cerca de que se arreglen muchas cosas porque lo que estamos viviendo es fruto
de lo que hemos hecho mal en los últimos tiempos. Aquí cuatro son capaces de paralizar el Puerto
de Granadilla y ya hemos visto que si no quiere Tenerife perder el tren del futuro, ese puerto no se
puede seguir demorando. No puede ser, bajo ningún concepto, que esta gente, que no tiene ninguna representación política en ningún organismo, tengan paralizado algo esencial para la Isla. Son
pocos pero condicionan a la mayoría y lo que espero es que los políticos se den cuenta de esto y
tomen las decisiones necesarias para evitarlo’
-Lo que pasa es que esos sin representación han conseguido meterse en el centro del debate
y los políticos les han hecho un caso que ya habrían querido otros muchos sectores. Además,
310
se han valido de un discurso emocional donde los empresarios son vistos como unos depredadores que por unas ganancias presentes sacrificarán un óptimo futuro ecologista. ¿Se siente
orgulloso de ser empresario?
‘Claro que sí. Me siento orgulloso de mi tierra y de ser lo que soy. Quiero a Tenerife y la defiendo
tanto como el que más. Me siento orgulloso, además, de que el 50% de la Isla esté protegida, el
25% esté dedicado a la agricultura y el 25% restante está sujeto a un desarrollo responsable’
-Me alegra que crea que es compatible ser empresario y defender la tierra, que en ocasiones
parece que se ha pretendido plantearlo como algo excluyente, una cosa o a la otra. No hay
muchos empresarios y no se fomenta para nada el espíritu emprendedor.
‘En una encuesta que he visto, el porcentaje de los que quieren trabajar en la Administración -recién licenciados- está por encima del 90%. ¡Qué tristeza!’
-La educación es un monopolio de los políticos (son quienes deciden qué, cómo, dónde y cuándo se estudia sin contar para nada con las preferencias de los padres) así que sigo mostrando
mi extrañeza ante la fe que proclama en ellos.
‘Tengo esperanza. Hay gente que tarda más en llegar a un sitio que otros. Es cierto que Tenerife
está tardando en llegar bastante más que cualquier otra Comunidad, Isla o Provincia. Pero que de
aquí vamos a salir, extrayendo enseñanzas de lo que ocurre, no me queda alguna duda. Uno recuerda la manifestación por la Avenida de Anaga en contra del tendido de Vilaflor y hoy estamos de
acuerdo del error que supuso no haberlo hecho. La imagen que le damos al turista recién llegado
de sitio superindustrializado es impresionante y se podía haber evitado talando cuatro pinos en
Vilaflor. Fue una locura pero ahora es posible -gracias a eso- escuchar opiniones de personas cualificadas que piden no seguir paralizando el desarrollo de la Isla. Antes no se atrevían a elevar la voz.
Esas son las cosas que van cambiando y las que me invitan a tener esperanza’
-Insiste en el Puerto de Granadilla, ¿es lo más urgente?
‘Es que de ahí cuelgan algunas otras cosas importantes. Santa Cruz no tiene una plataforma logística importante y las industrias que hay están diseminadas por toda la Isla, donde mover las
mercancías cuesta un dineral, los contenedores apilados frente al Cabildo roban a los chicharreros
el disfrute del mar. Aquí podrías tener una terminal de cruceros magnífica, que sirviese para abrir
a los cruceristas la capital y La Laguna, quienes estarían encantados de conocer esas ciudades.
Aprovechar para hacer actividades deportivas marítimas, que también pueden ser importantes en
el futuro. También hay que cumplir lo que dicta el Protocolo de Kyoto y necesitamos instalar el gas
y es preciso para ello un puerto. Lo contrario es energía más cara y más sucia. Todo eso depende
de Granadilla’
-Si excluimos la ampliación de la autopista TF1 hasta Güímar, ¿qué otra infraestructura hay
de envergadura en Tenerife?
‘No hay, pero se habla de que el anillo insular está caminando. Necesitamos la segunda pista del
aeropuerto porque se habla de turismo de lujo y tenemos la entrada a la isla que tenemos. Tendríamos que desdoblar la autopista hasta el sur, claro. Y creo que los trenes serán importantes’
-¿De verdad lo cree?
311
‘Yo creo que sí. No soy hotelero, pero hay que tener la mentalidad de que la Isla sea un gran Resort, eso sería maravilloso. A poco que te mueves te das cuenta de que Tenerife tiene un poco de
las 7 islas y esa es una ventaja que tenemos que aprovechar. El sur es como es, el verde del norte,
el Malpaís de Güímar... si el turista que viene, en no mucho tiempo y con infraestructuras rápidas
y ágiles puede visitar toda la isla sería fantástico. Tenemos una isla preciosa. Ahora se dice que el
Norte no tira, que le falta no sé qué. Yo soy jugador de golf y el norte de la Isla tiene unas ventajas
incomparables para su práctica. El Valle de la Orotava tiene el mejor clima del mundo para hacer
deporte en julio y agosto. En verano no se juega en casi ningún sitio del mundo a este deporte y
allí se mete una panza de burro que hace que su práctica sea muy agradable. Puedes jugar en La
Orotava o en el Puerto de la Cruz a 20 grados y media hora después estar dándote un baño en la
Playa de las Américas. Alguien tendrá que llegar algún día y poner orden en todo esto’
-En la primera edición de La Fortuna, Kisling me decía que si Dios hubiese tenido que diseñar un sitio para que se jugase al golf, probablemente sería el Rincón en la Orotava, pero que
ya no quería insistir más en esto porque normalmente lo terminaban insultando y enfadándose mucha gente con él.
‘La zona de Guamasa, es fantástica también para jugar. Imagina que tengas una isla con comunicaciones rápidas y que te quedes en el Puerto de la Cruz, por las razones que sea, y media hora
después te estés dando un baño en el otro punto de Tenerife. ¿Qué es la Isla? Un resort’
-¿Por qué no ha entrado en el sector turístico?
‘Mi padre hizo sus pinitos y sufrió dos grandes varapalos provocados por sendas crisis turísticas.
Así que no salió bien y nosotros no lo hemos tenido como prioridad’
-Lo que no significa que no se lo hayan vuelto a plantear.
‘He comprado con unos amigos una parcela en el Mojón (Arona) y estamos pendientes del Plan
General. No tiene licencia, porque el plan no está aprobado. Pero hay una serie de modificaciones
con la ley que abren posibilidades aunque no sabemos todavía que haremos’
-La compraron hace tiempo, así que supongo que habrán pagado el precio del boom inmobiliario. ¿Es así?
‘Entonces compramos bien, lo que pasa es que ahora parece que todo vale menos’
-En el mejor de los casos, ¿cuándo podría entrar el primer turista?
‘No lo sé, pero habrán de pasar como mínimo cinco o seis años’
-¿Y los costes de eso?
‘Mucho, mucho, es cierto que parece que nos hemos vuelto locos’
-Es que hay empresarios en el libro que dicen que no quieren hacer más negocios aquí, que
esto se ha complicado mucho.
‘Es cierto que se ha complicado mucho y por eso es conveniente ir mirando otros lugares donde
invertir. Hay que buscar otros mercados, otros horizontes. Se está poniendo difícil pero por eso
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planteo que tengo fe, porque creo que ahora que hemos tocado fondo -así lo creo- espero que se
den cuenta que por este camino no se puede seguir porque van a tener una gran contestación en las
próximas elecciones con un paro alarmante’
-Si fuera cierto que hemos tocado fondo, creo que sería malo. Porque eso significaría que de
la crisis nos sacan otros y no depuraríamos los errores del pasado. Los políticos tendrían la
tentación de no tocar nada de lo que es necesario hacer.
‘Eso sería un problema. De todos modos, parece claro que nosotros tardaremos bastante más en
salir de la crisis que los demás. Las cosas que están pendientes de hacer exigen la toma de decisiones aunque no sean populares’
-¿Cree que hay que introducir cambios en la legislación laboral?
‘Por supuesto. No solo necesitamos una legislación flexible, que está claro, sino también que sea
moderna. Que se quieren mantener los derechos de los que están, vale. Pero los nuevos trabajadores tienen que adecuarse a lo que nos toca vivir en la actualidad. Lo extraño es que esto lo entiende
cualquier persona que esté en el paro y a la que le planteas que para venir a trabajar tiene que llegar
a una serie de acuerdos sobre paro o indemnización pero los sindicatos se oponen a ello. A mí no
me parece mal que no pierdan derechos los que están ya trabajando pero las nuevas contrataciones
no pueden hacerse con criterios de hace 30 años. Eso es imposible’
-¿A usted qué le parece la enorme expansión del poder político, el hecho de que se inmiscuya
en asuntos que eran y tenían que ser estrictamente privados? Se lo pregunto porque en algunas aéreas compiten empresas públicas con ustedes.
‘En la fábrica de piensos, por ejemplo, el Cabildo compite conmigo a través de la Cooperativa
Nuestra Señora de la Candelaria’
-¿Eso es normal?
‘¡Qué va a ser normal! Ni eso ni TEISOL fomenta nada. Por mucho que ellos digan que están ayudando a la ganadería creo que no es así. Nosotros tenemos más gallinas que nadie, así que somos
nosotros los que fomentamos la ganadería. Y deberían darse cuenta que fomentar la ganadería es
poner granjas no meterse a hacer yogures. Deberían usar la subvención para que se monten las
granjas o se compren las cabezas de ganado’
-Eso ya lo hacían los privados. CELGAN, por ejemplo, daba una ayuda para que se comprasen
animales a cambio de un acuerdo de preferencia a la hora de comprar la leche que diese. Había escasez y era la forma de garantizar obtenerla porque la Isla consumía toda la leche que producía. El
Cabildo, a través de su empresa pública y ruinosa -valga la redundancia- siquiera ha sido original
porque se han metido en un asunto del que tienen mala salida. En realidad, la institución insular es
la propietaria del 49,90% de la empresa un fiasco económico que es explicado en términos de beneficios sociales o ambientales o políticos. Una empresa en pérdidas, en una situación patrimonial
compleja y por la que jamás han dado explicaciones sus responsables. Inolvidable fue cuando el
presidente del Cabildo me dijo en una entrevista que TEISOL solo podía criticarse por dos motivos: ignorancia o interés de parte. Un ejercicio de fatal arrogancia que no incorporaba una tercera
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opción: puro sentido común.
-¿Cómo se gestiona una granja avícola?
‘Es importante tener muchas gallinas porque eso es lo que te permitirá tener cierta estructura, un
veterinario, un responsable y todo el equipo. Tener 6 ó 7 personas. Trabajamos hasta el sábado
a mediodía y está todo muy mecanizado, de tal suerte que cuando no hay nadie en la granja los
huevos no se pierden. Hay mucha tecnología, lo que requiere una inversión considerable en un
sector que tiene una rentabilidad escasísima. Nosotros vendemos unos tres millones de huevos al
mes, algo así como el 10% del consumo total de huevos en la Isla con nuestra marca ‘La Recova’.
Somos la primera en éste mercado y nadie tiene una granja similar en las Islas. Es cierto que se
consumen muchos huevos porque está en todo. Huevo es el dulce que te tomas, la mayonesa, los
postres... En Canarias se venden 1,2 millones de huevos al día y el consumo per capita es de 0,6
huevos por día y habitante’
-¿A quién se los vende?
‘A los supermercados, sí, pero es que en ocasiones nos cuesta que la gente nos reconozca en el
lineal. Esto debería ser modificado y el Cabildo podría hacer algo al respecto, buscar la forma de
que los productos de aquí sean más visibles. No sé, tratar de hacer entender que un huevo de fuera
-nuestra competencia viene de la península- tiene que ser recogido, transportado al Puerto, embarcado, traído hasta nuestro Puerto, llevado a un almacén, deshacer los contenedores y luego ya sí,
repartidos. Demasiados días en comparación con el de aquí, que es casi automático’’
-¿Cuánto tiempo pasa desde que la gallina pone el huevo hasta que llega al supermercado?
‘Muy poco, un par de días’
-¿Por qué me decía que tiene un escaso margen?
‘El huevo tiene una complicada gestión. En la Península, una granja como la nuestra no se concibe.
Fíjate, aquí somos importantes con 200.000 gallinas y allí no se conciben con menos de un millón.
Yo tengo un veterinario para atender la granja y ellos tienen un veterinario que trabaja con un número cinco veces superior de animales. Esos son los costes que nos restan rentabilidad’
-¿El precio quién lo marca, la competencia?
‘Sí, el huevo que entra de fuera. No sé si el AIEM se repercute en el huevo’
-¿Está de acuerdo con el AIEM?
‘Sí, claro. No concibo a ningún industrial opuesto al AIEM porque esto es lo que permite que haya
industria en las Islas. De no existir, estaríamos sujetos a dumping hasta conquistar el mercado y
expulsar a los que no puedan competir y una vez solos, elevar tantos los precios como desee. Así
que el AIEM será necesario mientras se crea que es bueno para las islas que haya industria y eso no
está en discusión. Esto es elemental, de cajón y es que la empresa de aquí no puede competir en la
Península porque no tenemos capacidad. Incluso creo que el AIEM debería ser mayor, es pequeño
e insuficiente para proteger, por ejemplo, a las fábricas de cemento. Aquí hay tres y en ocasiones
puntuales hay excedentes en países como China, Rusia o Turquía. Ellos podrían mandar cementos
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en barcos y una vez que controlen cuatro silos colonizan el mercado subiendo los precios. Esto es
un mercado marginal para ellos y se pueden permitir esas cosas.
El AIEM se aplica a producto final y las materias primas que necesitas para producir no tiene que
pagarlos. Yo vendo cemento y hay AIEM para quien pretenda venir de fuera a competir’
-Es obligado preguntarle por la RIC; estamos en momentos de discusión sobre la modificación del Régimen Económico y Fiscal de Canarias.
‘Está claro que hay que mantener nuestro REF que no hace sino reconocer nuestra especificidad,
que viene dada por la distancia, la lejanía, cosa que no puede cambiarse porque es física y está ahí
desde siempre y lo seguirá estando. Lo que sería deseable es que en éste tema existan las menos
lagunas posibles, porque lo malo es la incertidumbre que muchas veces tiene el empresario que no
sabe como aplicarlo o a qué atenerse. Constantemente hay dobles interpretaciones y lo peor, con
todo, es que lo solucionan con multas y sanciones’
-¿Ha tenido problemas con la inspección, por la materialización de la RIC, como todo el
mundo?
‘Ahora mismo me está pasando una cosa divertidísima. Creo que la inspección se está comportando con una voracidad impresionante y más en estos tiempos. Donde hay cosas que son muy
evidentes, donde no tienen razón y lo saben, te lo discuten hasta el final’
-¿Por qué se metieron en el negocio del cemento?
‘Tradicionalmente en Tenerife se importaba cemento de una sola empresa, CEMEX, que era la
dueña de la fábrica de aquí y del 50% de la que está en Las Palmas. Si se quiere huir de las políticas
abusivas de las multinacionales hay que hacer cosas y mi padre y dos empresarios más decidieron
importar cemento. Y como el mundo de la importación se fue complicando muchísimo, decidimos
hacer nuestra propia fábrica de cementos que está en Granadilla. ¿Por qué decidimos importar?
Porque las condiciones de pago eran leoninas, cheques conformados, precios abusivos... si quieres
un titular, el manual de la multinacional’
-Ustedes tienen fábrica de cemento, pero, ¿con qué se fabrica el cemento?
‘Buena pregunta. Se fabrica con klinker que es una caliza y se mete al horno con unas determinadas
condiciones. Este producto lo importamos de Filipinas, unas 500 mil toneladas al año. Lo traemos
en barco. 500 mil toneladas son 500 millones de kilos, lo subrayo para que se vea la magnitud. Y
un camión carga unas 20 toneladas así que nosotros debemos tener un tráfico de unos cien camiones diarios. También se fabrica con yeso, que antes lo comprábamos en África pero que ahora lo
traemos de Almería y con puzolana, que sí es de aquí’
-¡Qué curioso! Y cuando importaban, ¿de dónde lo traían?
‘De Turquía y de la India. Pero también lo conseguíamos, en una etapa, en Rusia’
-De todos los cementos, ¿cuál tiene más calidad?
‘No, no hay un país que sea muy importante. En Turquía hay 100 fábricas y puede haber una que
tiene uno muy bueno y de repente cambia y ya no es tan bueno’
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-¿Hay alguien aquí que importe cemento?
‘No, ahora no. Con tres fábricas aquí no es fácil que puedan competir; alguna vez alguien lo ha
intentado con un residual para hacer dumping, pero nada más. Se está dando una relación calidadprecio inmejorable y eso lo saben los clientes’
-Las ventas de cemento son un buen termómetro para medir los efectos de la crisis. ¿La está
notando?
‘Este sector es uno clave y efectivamente, un foco muy caliente’
-¿En cuánto puede estar la caída con respecto al año anterior?
‘Puede estar en el orden de un 50%’
-Supongo que con una caída de esa naturaleza, estarán preocupados.
‘En este sector es importante asumir que cuando la empresa privada no tira, tiene que hacerlo la
pública. Es el momento de crear riqueza, con grandes infraestructuras que estén preparadas para
cuando la economía privada empiece a tirar de nuevo, que lo hará. No quiero criticar con ello las
pequeñas obras, pero creo que sería mejor apostar de una vez y por todas por las grandes obras
públicas. Es una pena, porque se deberían preparar todas las vías para una rápida recuperación.
Que cuando se salga de la crisis estén hechos todos los puertos, los aeropuertos, las carreteras que
va a tener que utilizar una economía otra vez vigorosa. No es dinero tirado sino invertido y que se
recuperará con creces. Y tiras de la economía cuando el sector privado está parado. Y los políticos
saben que es así, si está todo inventado. Lo que pasa es que hay que tener lo que hay que tener para
tirar’
-¿Y para reactivar el privado?
‘Es esencial que los bancos tengan dinero. Esta crisis la han creado los bancos; ni la construcción
ni nadie, los bancos. En condiciones de usura está prestando dinero ahora y aunque sea así, no nos
queda más remedio que los bancos tengan dinero para que lo vuelvan a prestar. Ya hemos sabido
que el Banco de Santander vale más que Telefónica. Pues ahora que les va bien, que lo presten
para que la gente pueda comprar su casa, su coche, su lavadora o su televisor. Es la manera de que
funcione la banca y si no se capitalizan no hay manera de que esto arranque’
-¿Tiene un banco de cabecera o trabaja con todos?
‘No, trabajo con todos’
-Otro sector caliente es el del automóvil. ¿Lo están pasando mal?
‘Yo soy el Secretario del Consejo de Administración de COANSA y esta empresa puede ser la concesionaria más antigua de Tenerife. Estamos pasando un momento muy duro porque es un sector
donde trabajas con márgenes muy reducidos, donde el marquista viene con un nivel de exigencia
terrible y cuando llegan los momentos de vacas flacas siguen con unas grandes exigencias y no se
acuerdan de nada. El sector del automóvil está muy tocado’
-¿Y el Plan de Ayuda del Gobierno?
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‘No se ha cobrado ni un Euro aunque se han matriculado coches. Al día de hoy, el funcionario no
sabe completar el expediente. Nosotros llamamos para ver cómo cobramos lo comprometido y el
funcionario se excusa porque no sabe cómo se hace. Aquí se anuncian muchas medidas que quedan
desvirtuadas en la práctica. Se sale muy rápido a los medios para hacer anuncios de medidas pero
a la hora de la verdad, nadie cumple’
-Y ustedes tenían que hacer un descuento de 500 euros que sí están aplicando.
‘Claro. Y esto no hace más que complicar la situación del sector porque para todos nosotros las
cantidades adeudas son importantes’
-¿La gente se ha movido con el Plan?
‘Sí se han movilizado y todas las empresas lo están notando’
-Antes me decía que la crisis la provocó la banca pero admitirá que los de su sector contribuyeron también. Descuentos agresivos, facilidades de todo tipo, matriculaciones ficticias porque necesitaban acreditar ventas y cumplir unos objetivos que cada vez eran más ambiciosos.
‘No, hay que diferenciar lo que es Canarias y lo que es el resto del mundo. Dime, ya que antes
hablábamos de las empresas familiares, ¿qué antigüedad tienen las empresas automovilística de
esta isla? ¿Dónde están los Hernández Hermanos, donde Walter Sauermann, Vela Murillo, Ahlers y
Rahn...? ¿dónde están todos estos? Eso define perfectamente la complicación del sector. Márgenes
estrechos, pasivo laboral impresionante, el marquista sin que te des cuenta te lleva a una carrera
dislocada para que abras nuevas instalaciones. Y cuando llegan las vacas flacas, como ahora, no
hay nada en la caja lo que provoca la caída de estos negocios’
-¿Le preocupa lo que pasa con el sector del automóvil?
‘Mucho, claro. Tenemos el concesionario y una red de agentes. Hemos reestructurado porque queremos seguir en el negocio y no nos ha quedado más remedio
-¿Confía en la marca? Le he leído al presidente del Grupo VW reconocer que tienen un
problema comercial con SEAT y ya el año pasado fue la única de sus marcas que cerró con
pérdidas.
‘Sí, confío en la marca. Creo que necesitan a SEAT para mantener la primacía mundial, estas cosas
son importantes para las firmas, así que ellos seguirán manteniéndola’
-La apuestas de las administraciones por el transporte público, no las ve como una agresión
al coche ni al uso privado del vehículo?
‘No, hay quien sí lo hace pero yo creo que no. No se puede poner barreras al campo y ni siquiera
si a uno eso le perjudica. Tampoco estoy seguro que me perjudique porque todo lo que sea elevar
el nivel de vida de la gente es mejor y si es así, hasta que posible que cambies de coche con más
frecuencia. Así que todo lo que sea mejora para la Isla hay que apoyarlo y aplaudirlo’
-¿Hay algún negocio que le habría gustado tener y que no pudiese hasta el día de hoy?
‘Me gusta hacer muchas cosas pero estoy contento con lo que hago y necesito consolidar lo que
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tenemos, alcanzar el mayor arraigo posible. Quiero tener una gran solidez financiera y cumplir el
objetivo de la expansión’
- Siempre se habla en la isla de la colusión entre empresarios y políticos. ¿Qué le parece?
‘No sé, es una pregunta... El político debe gobernar y el empresario manifestarle sus inquietudes.
Como lo hacen los sindicatos, en la misma medida. Los contubernios entre empresarios y políticos
no me agradan, que quieres que te diga. A mí me gustaría que hubiese un puerto en Granadilla
porque me evita la carretera y los camiones y encima me abre las puertas a África. Eso es lo que
defiendo y traslado a quien corresponde, porque eso se traduce en que podré crear más empleo. Me
parece que es lo obligado para el empresario, siempre creeré que eso no es malo’
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Santiago Puig
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SANTIAGO
PUIG
Santiago Puig Serratusell (Granollers, 1/02/1941) tiene uno de esos despachos que despiertan envidia. Una casa preciosa en uno de los principales paseos en Playa de las Américas. Se disculpa por
el desorden de su mesa de reuniones, aunque más bien parece fruto de una actividad incesante más
que de una deliberada dejación, llena de planos e indicaciones de futuras actuaciones urbanísticas.
Es lo que lleva haciendo desde hace muchos años, cuarenta, en el sur de la Isla. Es la empresa que
ha construido el desarrollo de la zona más rica de la isla de Tenerife y resulta un esfuerzo vano
intentar calcular cuanto empleo neto y cuanta riqueza se ha creado merced a la visión de su padre
y la suya propia sobre las posibilidades futuras de la zona.
Eran tiempos diferentes, que duda cabe, donde el turismo no era más que una actividad incipiente, en la época en que aquella España todavía en blanco y negro recibía a las primeras turistas
en bikini. Hoy se suele decir que un destino turístico se consolida en base a ciertos parámetros
básicos, tales como la sanidad, la seguridad o las infraestructuras. En nuestro Sur no había nada de
eso, porque incluso un desplazamiento desde Santa Cruz hasta Adeje era mejor plantearlo por las
Cañadas y bajar por Vilaflor. Y a decir verdad, las infraestructuras las ha tenido que ir haciendo
nuestro protagonista, so pena de que nunca las Administraciones le hubiesen acompañado con
empuje y coraje. Es cierto que hoy muchas de sus actuaciones no se permitirían, porque ¿alguien
se imagina a un empresario pretendiendo hacer una playa artificial para traer más turistas? La Ley
se lo impide pero no es aventurado pensar en la revuelta ecologistas de grupos que son refractarios
al progreso y los avances.
Aquella visión empresarial dio pie al complejo turístico denominado “Playa de las Américas”
sobre una superficie de 5.000.000 de metros cuadrados y con una capacidad de 50.000 camas turísticas. Con el tiempo ha conseguido, además, desarrollar su propio hotel de lujo, Las Madrigueras,
acompañado por un magnífico campo de Golf.
Tiene el Premio al Mérito Turístico del Cabildo Insular de Tenerife (1985) y tras de sí puede
presumir de una larga labor social –voluntaria o impuesta- como la donación de más de 350.000
metros cuadrados de suelo para obras con fines sociales o benéficos, a los Ayuntamientos de Adeje
y Arona, el Obispado, Telefónica, Guardia Civil, Delegación de Hacienda, etc.
Casado con Noelia Afonso (Miss España 1969 y Miss Europa un año después) tiene dos hijas
y cinco nietos. De su mujer destaca el enorme soporte que ha sido de cara a poder hacer siempre
lo que consideraba adecuado para el negocio, aunque eso les supusiese renunciar a días libres o
incluso vacaciones. Pero, sin duda, está muy orgulloso de su capacidad para gestionar el Hotel Las
Madrigueras, cuya decoración corrió a su entero cargo. No ha perdido el fuerte acento catalán,
pero tampoco necesita acreditar demasiado en torno a lo que le importa Tenerife, sobre todo si se
tiene en cuenta que ha tenido múltiples oportunidades de poner pies en polvorosa en búsqueda de
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destinos y refugios para su dinero sin tanta incomodidades como las que denuncia en el transcurso
de nuestros encuentros. Se refiere de manera reiterada a ‘el Norte’ y uno tiene que entender que
quiere decir Santa Cruz. En estos casos, su discurso es extraordinariamente crítico pero explica que
al Sur le ha faltado peso poblacional (votos) para oponerse a lo que considera ‘reiterados intentos
de desequilibrar la Isla en favor de ese Norte y en perjuicio de su zona’. Habla claro, lo hace así
todo el rato porque presume de haber alcanzado un punto en su vida en que ya no tiene que callar
cosas que, por otra parte, todo el mundo sabe y conoce.
Lleva 40 años en la Isla y son los 40 años de desarrollo turístico del Sur.
-No debería haber muchas cosas cuando llegó por aquí en el 65.
‘Sólo había sol y moscas. La verdad es que para llegar hasta aquí había que hacer un viaje de casi
veinticuatro horas. Tenga en cuenta que había que hacer Barcelona-Madrid-Las Palmas-Tenerife
en avión y luego pasar la noche en el Mencey, que era el único hotel decente de la época en la
capital. Por la mañana, alquilabas un coche y subías por Vilaflor que era lo más rápido para llegar
al Sur. La carretera de la costa era imposible, con coches, camiones y un tráfico infernal. Y eso que
le hablo de la antigua carretera de Granadilla a Vilaflor, no la de ahora, que no tiene comparación
posible. Hoy tardas media hora pero antes eran solo curvas y se tardaba un montón. Y cuando por
fin llegabas, lo que ya le he dicho, sólo sol y moscas, porque no había ni playas. En verano había
algo de arena, pero solo unos meses. Y en toda la costa no había playas’
En esos años los Puig (Santiago y su padre, Rafael Puig Llivina) se dedicaban a otro tipo de
negocios que marchaban viento en popa. Tenían una serie de empresas en Cataluña relacionadas
con las conservas, los detergentes o la construcción de viviendas no turísticas. Aconsejado por un
banquero, Luis Díaz de Losada –un importante constructor de Santa Cruz de Tenerife- se pone en
contacto con ellos con la intención de desarrollar Playa de las Américas sobre los terrenos que eran
propiedad de Antonio Domínguez Alfonso. Se puede decir que ese es el momento inicial, el Big
Bang de nuestro Sur. Se desplazaron en pleno mes de diciembre, por lo que no resulta muy extraño
el shock que sufrieron con aquel clima benigno.
-Por muy buen clima que hubiera supongo que sería toda una aventura. No había infraestructuras, los desplazamientos complicados, no existía la autopista ni el aeropuerto, ni playa,...vaya que no estaba ni en los mapas turísticos, seguro.
‘Enseguida nos dimos cuenta que este maravilloso clima no tenía comparación posible, de que el
Sol sería la base del desarrollo de la zona. Era como una fuente inagotable de riqueza aunque ahora
cada vez tenemos menos sol. Mirar estos terrenos sin nada era como observar un diamante en bruto
a la espera de ser tallado. Eso no quita para que fuese una locura, pero eran los tiempos en los que el
Puerto de la Cruz iba bien. No contábamos con la existencia inmediata del aeropuerto, porque era
algo de lo que se hablaba aunque nos parecía muy lejano. Sin embargo, sí confiábamos mucho en la
construcción de la autopista. Pensábamos que si teníamos el aeropuerto de Los Rodeos y una buena
autopista, el desplazamiento de una hora ya sería considerado por el visitante como algo razonable.
Luego se empieza a hablar del aeropuerto del Sur, se plantea para el año 1972 su finalización pero
los intereses ‘del Norte’ impidieron que se hiciera realidad. Las dificultades de los Rodeos, de
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sobras conocidas, y el empuje de José Miguel Galván Bello hicieron posible el Reina Sofía. Ellos
(de nuevo el Norte) presionaron en su favor. Nosotros pensábamos que si el nuevo aeropuerto
salía adelante, mucho mejor, pero no era algo que contemplásemos como posible e inmediato. La
autopista era ya una buena solución y el aeropuerto lo mejoraría todo, pero no teníamos garantías.
Desgraciadamente la pista estaba hecha pero no el edificio terminal, y hasta que no se produjo el
desgraciado accidente de Los Rodeos, no se tomaron medidas en el fomento del segundo aeropuerto. Esto tuvo incidencias en el desarrollo de Playa de las Américas. Fue con Adolfo Suárez de
Presidente del Gobierno cuando se le da el empuje definitivo, porque fue él quien dijo que quería
aterrizar en el Reina Sofía en un plazo de un año. Y así se hizo’
-En marzo de 1966 se constituye la sociedad “Playa de las Américas, SA”, apenas tres meses
después de la primera visita de ustedes a la zona. Y se empieza a urbanizar en los dos años
siguientes. Pero hablaba usted del retraso en la puesta en funcionamiento del aeropuerto
Reina Sofía, algo de lo que culpa ‘al Norte’.
‘En un tiempo en que todo el mundo buscaba hacer las Américas, nosotros nos dimos cuenta que
estaba aquí, así que ése fue el nombre que elegimos: Playa de las Américas. Nosotros hicimos los
primeros trabajos y planeábamos extendernos por la costa de Adeje a Arona. Es cierto que en ese
momento, nosotros ya contábamos con un aeropuerto que se consideraba inminente pero la gente
‘del Norte’ empezó a meter presión diciendo que nos íbamos a cargar el Puerto de la Cruz, consiguiendo retrasar su puesta en funcionamiento. Y eso nos perjudicó mucho, porque se unió todo.
Contábamos con tener operativo el aeródromo en el 1972, pero no fue así y lo que tuvimos fue la
crisis del 73 provocada por el petróleo, la muerte de Franco en 1975, la incertidumbre política…
De 1972 a 1980 se paró todo lo que estaba en marcha porque aquí no invertía nadie. Y menos mal
que en 1978 se abrió el Aeropuerto, que si no...’
-Pero ustedes se dedicaban a desarrollar la zona y no tenían inversores. Una cosa complicada.
’Desde que llegué aquí he desarrollado cinco millones de metros cuadrados. Lo tuve que hacer
todo, incluso para que se haga una idea, yo le vendía la parcela y no ya la luz y el agua, sino incluso
el teléfono. Yo le decía, cuantas líneas necesita y las vendía por 15.000 pesetas cada una. ¿Cuándo
se ha visto en España que un particular venda líneas de teléfono? La Telefónica no tenía ninguna fe
en que esto se desarrollara como sitio de negocios y entonces no montaba nada. Ellos me decían,
¿quieres tener teléfonos?; pues cómprame cien y luego los vendes a quien quieras y cómo quieras.
Los cien pares me costaron un millón y medio de pesetas y yo los vendí a quince mil cada uno. El
Gran Tinerfe, por ejemplo, me compró el solar a quinientas pesetas el metro cuadrado para hacer su
hotel –a mí me costaba mil, imagínese- y les vendí diez pares de teléfonos por ciento cincuenta mil
pesetas. Tuve que pagar el cable de alta tensión a Unelco desde la subestación de Chayofa y hasta
aquí. A Telefónica regalarle un solar en Playa de las Américas. El agua tuvimos que irla a buscar
a siete kilómetros y traerla con las tuberías enterradas, porque aquí no había agua. No hemos sido
unos urbanizadores donde todo estaba hecho, sino que hemos tenido que crearlo todo. Hacer playas, depuradoras,…todo’
-Pues con lo que me cuenta y la falta de interesados en aquellos momentos por invertir aquí,
¿llegaron a tener problemas financieros?
323
‘Los problemas los tuvimos todos o casi todos los empresarios cuando coincidió con esos momentos de incertidumbre y crisis. Pero yo en todo ese tiempo, no vendí ni un solo metro cuadrado y
además había cinco hoteles de 500 camas cada uno, parados, en estructura. No podía vender los
solares de alrededor mientras no se terminaran. Nosotros nos dedicábamos fundamentalmente a
crear infraestructuras, traer el agua, la luz, el teléfono, depuradoras, canalización, en definitiva,
urbanizábamos. Y vendíamos los solares a distintos promotores. Tramitábamos el plan parcial, y
luego nos movíamos. Había que ir a buscar a los promotores para que viniesen a invertir, convertir
aquellos suelos rústicos en urbanos. En algunos hoteles tuve que participar, a partir de los inicios
de la década de los 80. En el Vulcano, el Bitácora, La Siesta,... iba a buscar los promotores a Barcelona, y si yo participaba, además de venderles el solar, creaba un mayor clima de confianza. Todo
esto pasó a mucha velocidad, más tarde salí de esas inversiones porque no pretendía que fuese ese
mi negocio. No lo fue, aunque con el paso del tiempo llegamos a tener nuestro propio hotel, pero
en solitario, ‘Las Madrigueras’. Pero aquello se hacía con la voluntad de crear confianza y conseguir agilizarlo todo en tiempos complejos. Teniendo en cuenta que el aeropuerto estaba ya, por fin,
funcionando y con la situación política española estabilizada, aquellos sí fueron años de despegue’
-Pero eso ya ocurre en los primeros ochenta, pero me decía que entre 1970 y 1980 usted no
consigue vender ni un solo metro cuadrado.
‘No vendí ni un metro. Y todo el dinero efectivo del que disponía lo eché al mar. Si no lo hago,
quizás Las Américas no existiría. En 1974, mi padre fallece aquí en plena crisis, sin aeropuerto,
los hoteles en estructuras que no avanzan, la gente no pagaba para contribuir ni a los gastos de la
urbanización, yo hacía de ayuntamiento porque ni el de Adeje ni el de Arona colaboraban en nada,
excepto en cobrar. Suministraba el agua, pagaba el alumbrado público, regaba las zonas verdes, y
la gente encima no pagaba. El Gran Tinerfe había presentado suspensión de pagos, el Troya estaba
también en una situación delicada, y esos eran los dos únicos hoteles que estaban abiertos. No
quedaba más remedio que hacer una playa, porque aquí vendemos Sol y playas. Había Sol pero no
playas. Delante del hotel Troya hice la playa y eché al mar los cien millones que tenía. Esa era un
proyecto en el que trabajaba, pero me vi abocado a adelantar los plazos para que esto avanzara. Y
ocurre en plena crisis’
-¿Y esa decisión como la toma? La expresión es muy gráfica: ‘Mis últimos cien millones los
tiré al mar’. Así dicho parece algo antieconómico que si encima tenía que contar a alguien, lo
lógico es que se llevara las manos a la cabeza.
‘Lo hice convencido de que se tenía que hacer y que era la única manera de salvar Playa de las
Américas. Obviamente no fue una decisión económica, porque de haberlo sido me hubiese llevado
esos cien millones para Barcelona y los habría invertido en otra cosa. En esos días, con la obra
empezada, Luis Díaz de Losada me llama para decirme que mi padre había sufrido un accidente
de circulación y como consecuencia de una operación a resultas del accidente, sufrió un infarto.
Estuvo en coma tres meses antes de fallecer. En esa conversación me plantea incluso, si paramos
la obra y yo le digo que no, que debemos tirar para delante’
-Usted nació en 1941. En 1974 tiene, por tanto, 33 años. Se encuentra con una situación compleja, con varios flancos abiertos y todos parecían importantes. Estaba casado desde 1972.
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A todas estas se encuentra con su propia familia, el fallecimiento de su padre y sus últimos
cien millones, en el agua.
‘Yo viví y pasé mucho tiempo solo, por lo que de alguna manera me había acostumbrado a tomar
decisiones importantes sin tener demasiadas ayudas. Cuando tenía 9 años, mi padre me envió a estudiar a un colegio en Francia a que pasara allí tres años internado y eso te endurece. Luego estuve
en Barcelona estudiando Peritaje Mercantil, más tarde hice el Profesorado Mercantil, siempre en
colegios mayores. Por último estudié económicas, con lo que yo estaba muy acostumbrado a estar
fuera de casa, tenía callo’
-¿Me quiere decir que tomó una decisión, en aquellas circunstancias, para la que se había
estado preparando toda una vida?
“No. En 1974 tomé una decisión económica no racional. Yo soy economista y aquella decisión no
seguía unos cánones económicos lógicos, que encima coincidía con el momento del fallecimiento
de mi padre y cuando se muere el cabeza de familia, que además es el que está al frente de las empresas familiares, los problemas ya se los puede imaginar. Éramos cinco primos, que eran socios
también y la toma de decisiones suponen siempre un trastorno. Los bancos, las líneas de crédito
que puedas tener, esas cosas te dan un poco de miedo. En una empresa familiar pequeña o media,
la muerte del referente es traumática y si no llego a actuar de la manera que lo hice, quizás mis
primos no me lo hubiesen admitido. Ellos estaban en la sociedad, en las empresas de Barcelona
que funcionaban bien y lo que yo proponía era arriesgar esa cómoda situación por tirar un dinero al
mar. Era un riesgo poco razonable, que salió bien pero pudo no haberlo hecho. Tuve que comprar
a mis primos su participaciones en la empresa’
-Tiró el dinero al mar y decide comprarle a sus primos. Muy claro lo tuvo que ver...
‘Tuve que comprarles a mis primos, intercambiando acciones de otros negocios de Cataluña. Y sí,
creía en la necesidad de aquella acción’
-Estamos en 1974, tiene la playa que había proyectado, pero usted sigue sin vender solares
hasta 1980. El resultado del negocio no fue inmediato.
‘Pero al menos los hoteles de la zona empezaron a aumentar su ocupación, desde un 30 ó un 40%
hasta el 60 ó 70%. Se estabilizaron. Porque si ellos no hubiesen resistido, nos hubiésemos encontrado con una zona como el Guincho, que estuvo parada quince o veinte años. Pero no olvide que
apenas unos meses después, Franco se muere y se produce un frenazo en seco. Nadie invertía aquí
en esos años porque la gente pensaba que España terminaría como Portugal, con una guerra civil.
Nadie invertía, ni peninsulares, ni canarios, ni ingleses, nadie metía un duro aquí. El dinero es miedoso y en esos tiempos la gente decidió apostar por Méjico, Chile o Argentina como destinos de
sus inversiones. Esos mismos que elegían cualquier país latinoamericano fueron los primeros que
luego lo vieron claro e invirtieron aquí en los ochenta. El logro de la playa fue, ni más ni menos,
que los turistas no dejaran de venir en unos años complicados’
-La playa, ¿le dio imagen al destino?
‘Es que hablábamos de Playa de las Américas pero no había tal playa; es verdad que había dos
hoteles muy bonitos, el Troya y el Gran Tinerfe, cuatro bungalows, pero la playa, ¿dónde estaba?
325
Así que la playa consolidó el destino. Se salvaron los dos hoteles; Cándido García Sanjuán llegó
a presentar los libros para la suspensión de pagos en el Juzgado de Granadilla, pero no se lo aceptaron porque tenía el Tenerife Playa en el Puerto de la Cruz que iba mejor, pero el hotel estaba
técnicamente quebrado. Gracias a la playa, estos dos hoteles y los apartamentos empezaron a
aumentar sus ocupaciones y contribuyó a fortalecer el nombre del destino en Europa. En esos años
lo seguimos pasando mal. Pero ya por el tema estrictamente político, por las incertidumbres de la
transición, no por el destino. Pero en el año 1980, yo vendía los solares al mismo precio que en los
70, imagínese, con la inflación que hubo en esos años y nosotros no la podíamos repercutir en el
precio. Perdíamos dinero a manta. Eso le da una idea de lo que pasábamos’
-Pasado aquel sarampión, luego ya vinieron años de un crecimiento colosal.
‘La inauguración del aeropuerto en 1978 nos dio un respiro y en los 80 se creció mucho, de manera
casi ininterrumpida hasta ahora, quizás solo alterada por la guerra en el Golfo en 1991. Ahora estamos en una crisis profunda, muy profunda’
-¿Sí?
‘Sí, una crisis estructural muy acusada, no coyuntural, de esas que ya pasarán’
-Estamos por tanto ante una crisis de destino.
‘Sí, provocada por las cosas mal hechas. En 1978 aquí había 9.000 camas, 9.000 camas solamente
y yo ya decía en esa época que no podíamos perder el equilibrio entre la oferta y la demanda. ¡Esto
lo decía con 9.000 camas! En 1986, nosotros habíamos creado y consolidado el destino y empecé a
apostar por el Campo de Golf y un hotel de lujo, como así se hizo. Ideas, dinero y mucho trabajo,
eso lo habíamos aportado nosotros y le pedía que se involucraran a los ayuntamientos. Conservación y mejora, limpieza, eliminando ruidos, aumentando la seguridad en el destino. Lo que se dice
ahora, esta dicho por mí desde el 86. Pedía que la Administración participase en la construcción
de más playas, que no se han hecho, porque las actuales son insuficientes. Pedía un aumento en
la oferta de ocio y seguimos casi igual. Si todo esto se hubiera hecho hoy no estaríamos con las
incertidumbres que tenemos’
-¿Qué ha pasado para llegar a esta situación?
“Primero ha habido un planeamiento horrible, sin control. Los ayuntamientos han dejado hacer lo
que han querido. En Playa de las Américas mismo, se podían edificar 4.000 camas y se han hecho
8.000. Pero si usted ve San Eugenio, Torviscas o Fañabé, comprobará que son un cáncer que han
tolerado, con el doble o el triple de los volúmenes que se permitían. ¡Una estafa esto! ¿Quién es el
culpable? Los Ayuntamientos y los que tenían que haber evitado que se produjera esta situación,
supongo que la Administración superior. En la democracia jamás se ha corregido un desatino en
un ayuntamiento. Nosotros hemos hecho denuncias a las que no se le ha hecho caso. ¡Es muy
desmoralizante!’
-Pero luego se decretó la moratoria.
‘El gobierno reacciona lento y mal, como siempre, y cuando toma la decisión de hacer una moratoria llega tarde, dieciséis años tarde. Se tenía que haber hecho en 1986, no ahora. Encima se hace
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una moratoria como un libro abierto, con luz y taquígrafos. ¿Qué ocurre? Pues que el que tiene un
derecho consolidado sobre un terreno de su propiedad se entera con mucha antelación que van a
prohibir la edificación por un montón de años y reacciona para patrimonializar ese derecho. Pide
la licencia y ya verá si la ejecuta o no. Se consiguió el efecto contrario de lo que se pretendía,
porque fue tal la avalancha de petición de licencias en los Ayuntamientos que los proyectos casi ni
se estudiaron en profundidad. De prisa y corriendo, sin estudio de detalle. Pero luego, otro efecto
negativo añadido, es que encima dejan a salvo la posibilidad de hacer hoteles de cinco estrellas,
vinculados a proyectos de calidad en la transición desde la Ley y hasta la aprobación de la Directrices de Ordenación. Otra barbaridad: todo el mundo se dedicó a hacer hoteles de cinco estrellas.
Ahora sobran hoteles de cinco estrellas. Tenemos hoteles de cinco estrellas, con servicio de cuatro
y precio de tres estrellas. Esto afecta gravemente a los hoteles de cinco que quieren dar servicios
de cinco y pretender cobrar como tales. Coja usted cualquier revista y verá los anuncios de muchos
touroperadores, con fotos de unas piscinas fantásticas anunciando hoteles de cinco estrellas y en
los que venden una semana por 500 euros todo incluido, también el billete del avión. Luego vienen
esos turistas y se encuentran que no es lo que se esperaban, se van decepcionados y no vuelven.
Todo esto causado por los errores de los políticos. La mayor desgracia de nuestro tiempo es que
las personas con responsabilidades políticas no pagan por sus errores. No se les puede meter en la
cárcel por sus equivocaciones, aunque sean gravísimas. Al menos a un empleado tuyo, la cuarta
parte de negligente, a lo mejor lo puedes echar a la calle. Pero a los políticos no se les puede echar,
siguen teniendo el respaldo popular y ni siquiera pierden las elecciones. Lo que ocurrió con el
llamado ‘Efecto Vilaflor’ es el ejemplo más claro de lo que le digo: cien mil personas en la calle
protestando contra el gobierno y solo unos meses después vuelven a ganar los mismos. La culpa
no es de la gente, no es que sean bobos, sino que vivimos en una sociedad muy dirigida desde
los medios de comunicación a los que les aprietan los huevos seis meses antes de las elecciones
y empiezan a hacer partidismo descarado a favor del que maneja el presupuesto, en este caso el
Gobierno. ¡Esto es una inmoralidad!’
-Ha mezclado diversos temas pero hay algo sobre lo que tengo mucho interés en conocer su
opinión. La moratoria fue aplaudida por las gentes de las islas dando la sensación muchas
veces que los ciudadanos no sólo no entienden el funcionamiento del turismo, sino que les
resulta hostil y hasta antipático. ¿Usted lo percibe igual?
‘También. Es un error incomprensible, muy común en la isla. Cuando yo llegué aquí, el presupuesto que el Ayuntamiento de Adeje tenía era 500.000 pesetas al año y el de Arona, un millón y medio
de pesetas. Hoy tienen doce mil millones de pesetas (72 millones de euros) cada uno. Y todo lo
sacan del turismo y de eso se beneficia todo el pueblo. Vaya a ver como están los cascos de esos
pueblos y piense como eran hace treinta años. Claro que se puede pensar que el turismo no gusta
pero, ¿qué alternativas hay? ¿Tomateras? ¿Plataneras? ¿Volver a la cochinilla? Por favor, hay que
hacer debates serios’
-Ahora se han empeñado todos los que dicen saber de turismo en despotricar del turismo de
sol y playa y apostar por otras cosas. Se rehuye de algo que hemos sido siempre, un destino
masivo. ¿Cree posible que un destino masivo pueda ser compatible con la calidad, hasta el
punto de ser un referente de calidad?
327
‘Todos los destinos, en realidad, son destinos masivos. Hay algunas excepciones como Cerdeña,
que puede ser mucho más selectiva. Una isla que quizás ha mantenido ese criterio pero ha sido una
ruina económica. Lo que pasa es que como lo apoyaba el Agha Kan y este tenía dinero para perder
a mansalva, se ha más o menos mantenido. Y no toda la isla, sino la parte de Costa Esmeralda que
quizás sí sería de calidad. Pero luego, si piensa en Marbella, Torremolinos, Benidorm, son todos
destinos de masas con algunas zonas concretas de lujo. En construcciones de lujo separadas, pero
cerca de las enclaves turísticos de masas y con buenas comunicaciones, porque si no la gente se
aburre. Yo recuerdo que en el año 1978 ó 1979 fui a Méjico a un complejo que se había inaugurado
hacía muy poco tiempo llamado “Manzanillo” (lugar donde se filmó la película ‘10’ con Bo Derek)
, hecho por el conocido como el rey del estaño, Antenor Patiño, con un campo de golf precioso y
con unos bungalows impresionantes, un buen puerto deportivo, pero claro, no había nadie porque
la gente se aburría. Estos complejos de calidad deben ser colindantes a zonas comerciales donde la
gente pueda pasear, tomarse una copa o un café. Estos negocios se desarrollan donde hay un buen
movimiento, porque no tiene ningún sentido abrirlos en zonas donde no hay nadie o solo unos
bungalows apartados. Si vas a un restaurante quieres ver gente, elegir entre varios restaurantes de
diversos tipos, pasear por núcleos urbanos, recorrer las calles peatonales. Claro que van de la mano
una cosa y la otra, pero es que aquí se han hecho demasiadas cosas’
-¿Y estamos a tiempo de reconducir el destino?
‘Aquí, para recuperar el pulso, tendríamos que tirar construcciones. (Se levanta, vuelve a señalar
Torviscas y zonas próximas) Todo esto habría que tirarlo y no se puede. Recuperar la calidad es
muy difícil. Hay apartamentos que tendrían que estar demolidos hace tiempo pero la moratoria los
protegió. Otro efecto de aquella. Era tan fuerte la demanda, que apartamentos de muy mala calidad
estaban con buenos datos de ocupación. Ahora ya no, por la crisis, pero hasta hace nada pasaba así.
Fue una presión de demanda sobre la oferta. Teóricamente se podrían haber eliminado con la Ley
de Turismo, pero ni por esas. Eso hace un daño terrible. Un turista que viene aquí y lo meten en
Torviscas es normal que ya no vuelva ni quiera saber más de Tenerife. Y no solo es al que llaman
turismo barato. Los precios que estamos dando están haciendo mucho daño, las gentes salen descontentas. Hoy por 500 ó 800 euros te puedes ir al Caribe o a Túnez, a unos hoteles muy buenos,
con gran servicio y unas playas maravillosas. ¿Qué encuentras en Canarias? Playas no hay, sol
cada vez menos, los meten en edificios de hace 20 ó 30 años que están superamortizados y es por
eso que se pueden dar esos precios y aunque sea turismo barato, salen sin ganas de volver a la Isla’
-Planteado así, está claro que jugamos con fuego.
‘Es que esto es peligroso; el ver todos los días en la prensa nacional ofertas con precios tirados
hace que el turismo con cierto poder adquisitivo no venga, por considerarnos un destino barato. La
situación que se da no puede ser más paradójica, pues el turismo de calidad no viene porque hemos
perdido la referencia de la calidad Y el barato no repite porque tiene alternativas mejores al no
cumplir nosotros con las expectativas. Usted no está viendo ofertas de Bali, Cerdeña o Syechelles
a precios baratísimos en todos los medios y todos los días’
-Por eso preguntaba si la crisis era de destino.
‘Claro, ahora han nacido países nuevos al turismo, al recuperar índices de seguridad razonables.
328
Turquía, por ejemplo, al superar muchos problemas que antes existían como la inestabilidad política o las dificultades de las empresas occidentales. Antes nadie invertía allí y hoy, aspirando a
convertirse en país miembro de la UE, la gente invierte porque se pueden hacer grandes cosas a
precios muy buenos y con una mano de obra muy barata. No podemos competir con esos precios
de mano de obra. Marruecos es otro caso de despegue, es un país interesante por su historia, para
ir a conocer y donde la mano de obra cuesta el 10% de lo que tenemos aquí. En el Caribe, entre
la mano de obra, el cambio entre el dólar y el euro –ya tiene usted el viaje abaratado un 50%-, los
hoteles nuevos, las playas fabulosas... Como destino de sol y playa, el Caribe es superior porque
no podemos competir. Sólo nos salva la distancia y ese es un asunto que cada día se resuelve de
manera más sencilla, con mejores medios para ello y con tiempos asumibles. En precios somos
poco competitivos. No podemos entrar en esa dinámica. No podemos contra Marruecos, Túnez,
Turquía, el Caribe...’
-Por eso insisto en que a lo mejor hemos satanizado el turismo de sol y playa, cuando era
nuestro principal activo.
‘Es que aquí la gente es tonta o el idiota soy yo y ya no entiendo nada. Es absurdo; El principal
turismo en el mundo es el de sol y playa, el que más crece y aumenta. Hasta Egipto, un país tradicional de no tocar nada, va a propiciar el turismo de sol y playa haciendo inversiones porque se
adapta a lo que la gente quiere. Pero para impulsar el turismo de sol y playa hay que tener playas
y sol, y nosotros cada vez tenemos menos sol y playas no hay, ni se han preocupado por hacerlas.
Y luego está el asunto de los precios, porque nuestro destino es el doble de caro que los demás. La
mano de obra es solo el 10% de la nuestra. Hay que hacer más playas, le guste o no a la gente. Yo
entiendo que la gente proteste en la Costa Brava, porque los pinos llegan hasta el mar, pero aquí,
que en la costa no hay nada. Todo lo más cuatro callaos, cuatro sebadales que no ve nadie, pero
nada más. En el Sur no había nada, ni paisaje, ni agua ni luz, ni teléfono,...nada’
-¿Qué más hay que hacer para revitalizar el destino?
‘Playas, puertos deportivos,.... pero lo primero es tener luz. No tenemos luz, hablamos de lo que sería necesario y pensamos en las playas, en los puertos deportivos, pero no tenemos siquiera luz, que
estamos aguantados porque han puesto unos grupos ahí para enmendar las fallas del tendido... si
cualquier día de estos nos quedamos sin luz. ¿Usted no comprende que sin luz no se puede funcionar?. Es lo más elemental. Y el agua se ha ido solucionando con las desaladoras y las depuradoras,
pero cualquier día revienta esto por un asunto tan peregrino como la falta de luz’
-Le observo defendiendo estos asuntos con vehemencia, pero no se si estas quejas llegan a los
centros de poder. ¿Trasladan ustedes este malestar?
‘Ante la Administración local, regional, central,....Estamos hartos de advertir esta situación. Pero
el problema es que los políticos solo se mueven donde están los votos y obviamente no están en
el sur de la Isla. Y se preocupan de mimar ‘al Norte’. Así se mantiene esa decisión antieconómica
de seguir con los Rodeos abierto, cuando ya hay un aeropuerto en el Sur con capacidad suficiente.
Y mejorando las comunicaciones con el Norte y con Santa Cruz- La Laguna, podría dar un servicio perfecto a toda la isla. ¿Para qué se mantiene? Para contentar a los del Norte y eso beneficia
a Gran Canaria porque cuando se plantea sus inversiones AENA y piensa que tiene cuarenta mil
329
millones de pesetas para invertir en los aeropuertos de Canarias, distribuye 20.000 en Tenerife y
otros 20.000 en Gando. Allí son íntegros en aquella instalación y aquí se divide entre dos. Eso es
automático y absurdamente nos debilitamos nosotros mismos. Y claro, haciendo las cosas así pasa,
por ejemplo, que las autopistas del sur están en malas condiciones, porque desde el Aeropuerto a
San Miguel se tarda un montón. Facilitar las comunicaciones y economizar sería la clave pero preferimos gastarnos el dinero en dos aeropuertos cuando podríamos tener uno, el mejor de Canarias,
sin ningún problema. Luego nos quejamos de que van por delante nuestro, pero en Gran Canaria
son más listos que en ésta isla. No es que los gobiernos les ayuden más, porque los hemos tenido
de todos los partidos y colores, sino que son más eficaces y más listos y esa es la realidad. Son más
comerciales, tienen más visión empresarial. Se mueven mucho mejor’
-Ya que habla de aeropuertos a usted qué le parece más urgente, la terminal o la segunda
pista. Es que a veces da la sensación de que condicionamos una cosa a la otra....
‘...La terminal es indispensable ya y la segunda pista puede esperar’
-Pero no perdemos demasiadas oportunidades intentando vincular una cosa a la otra.
‘Es que no tiene porque ser así. La actual terminal es impresentable. En determinados días, los
martes y los viernes no da cabida al enorme tráfico que viene, que son los días de mayor afluencia.
La segunda pista ya la haremos cuando sea necesaria, pero el edificio terminal, se requiere ya. La
segunda pista la han ido condicionando a la realización del Puerto de Granadilla, si no estuviese
proyectado no se plantearía seguramente la segunda pista. Lo que le digo, los políticos atienden
a los sitios donde están los votos y los votos están en el norte. Se ha hecho mucha más obra en el
Norte que en el Sur. Aquí desde el Aeropuerto Reina Sofía no se ha hecho nada relevante y todo es
porque aquí no están los votos. Eso pasa igual en todas las administraciones, empezando por las
locales. Arona por ejemplo, ha invertido más en Buzanada o Cabo Blanco que en las zonas turísticas, fíjese usted. Ahora es cuando empiezan a hacer algo. Y es que los votos están en los cascos
urbanos. En treinta años no han invertido en las zonas turísticas, o sea, que han estado ordeñando
una vaca sin preocuparse por el bienestar de la vaca. Las actuaciones que toman son siempre a
corto plazo, no más de cuatro años. Si las empresas se comportaran igual que los políticos y nos
dedicáramos, no a pensar en el largo plazo, sino en el inmediato, aquí nadie generaría riqueza’
-Sí, pero eso nos llevaría a esa patraña mil veces comentada por los políticos de que piensan
gestionar la Administración como una empresa privada.
‘En teoría las administraciones deberían gestionarse como empresas. En la teoría deberían tomar
decisiones, por muy antipáticas que resulten, porque sus resultados se deben notar en el largo plazo. Pero eso no lo hace nadie, es cierto, porque solo están preocupados por la siguiente cita electoral. No asumen lo necesario. La luz eléctrica tenía que haber pasado por Vilaflor, pero nadie tuvo la
valentía de defenderlo hasta el final. Hubiesen cortado cuatro árboles que no estaban a la vista de
la gente y ahora lo que se quiere hacer es el trazado por la autopista para que todo el mundo, todo
el mundo, vea las torres. Los de aquí y los que nos visitan. Arriba nadie se hubiese enterado. Y esa
decisión se tenía que haber tomado pero no hubo valor para ello. Ya estaría terminado, tendríamos
resueltos los problemas energéticos y hubiese sido mucho más barato. Ahora se quiere pasar por
encima de los pueblos de Granadilla o San Miguel y ya verá como no se hará tampoco porque la
330
gente protestará. Y pasarán diez años y seguiremos sin luz, porque todo funciona así. Esto es de
República Bananera, donde las decisiones no se toman por el miedo a perder cuatro votos. El que
va a pagar el pato al final es el pueblo al que dicen defender, porque el capital se larga. Y cuando
eso suceda, pues a emigrar otra vez como en el pasado, solo que ya no se puede ir a Venezuela.
Tendrán que emigrar a otro sitio porque el paro que va a haber aquí nadie lo sabe’
-Está claro que muy optimista no es.
‘¿Cómo voy a ser optimista cuando la propia Administración te invita a que te vayas a invertir
fuera? Todo lo que dicen los políticos ahora es que no se puede hacer nada aquí y te recomienda
que te vayas a invertir a Cabo Verde, Senegal, Marruecos o la República Dominicana. Cuando el
mensaje de los políticos es ese, ¿cómo va uno a ser optimista?. El ex-presidente de ASHOTEL,
el Sr. Cobiella, tenía unos edificios de apartamentos aquí y los vendió para hacer unos hoteles
en la República Dominicana. Y siendo el Presidente de la patronal hotelera. Y le digo, chico está
bien, eres inteligente porque aquí cada día está peor el tema. Otra cosa es que el Presidente de los
hoteleros sea el primero en poner los pies en polvorosa. Por estética no lo veo correcto, pero yo no
lo haré. No voy a vender aquí, yo soy del Séptimo de Caballería que moriré con las botas puestas,
porque después de lo que he pasado no quiero irme. Con lo que he batallado aquí, lo seguiremos
haciendo hasta el final. Pero es desmoralizante y por eso no lo puedo ver con optimismo. Si uno
viera mensajes desde el Gobierno o desde las patronales de ánimo para seguir creciendo, confiando
en el futuro, sería diferente. Pero cuando todo son pegas, cuando todos los consejos son para que
te marches a invertir en otras partes del mundo, es que se te cae el alma a los pies. No hacen nada
por cambiar las cosas. Cuando oyes que hay que traer turismo de lujo y ves que el Reina Sofía no
tiene una conexión directa con el aeropuerto de Barcelona, no tienes más remedio que preguntar
por qué. Si no hay vuelos. Hemos tenido nosotros que llegar a un acuerdo con Spanair y pagarle
sesenta millones de pelas para que nos traiga turistas. ¿Pero eso dónde se ha visto? No he visto que
los del Norte hayan tenido que pagar nada para tener todos los vuelos con la Península desde allí’
-Pero esos 60 kilos ¿los pagan los empresarios?
‘Sí, con el Gobierno de Canarias que está para que nosotros paguemos, como siempre. Ellos siempre están para que nosotros paguemos, ponen algo, bueno fuera, pero pagamos nosotros. Los clientes de cinco estrellas no vienen en chárter, todos los vuelos regulares van al norte y si nosotros
los queremos, tenemos que pagar. Las líneas regulares se las llevaron todas a los Rodeos por las
presiones de los políticos. Esto es de locos, es para echarse a correr’
-No se echa a correr, ya ha dicho que morirá con las botas puestas.
‘Pero a lo mejor estoy tomando otra decisión antieconómica en mi vida empresarial, porque siguiendo con el argumento éste, de moratoria, líneas aéreas al norte, falta de sensibilidad de todos
en general con el turismo, invitaciones a que lleves tu dinero a otro lado, encima te ponen unas
jaulas de peces enfrente de los hoteles de cinco estrellas, unas fábricas de pescado que cuentan con
el visto bueno del Gobierno. Es para correr o para echarte a llorar, sin más. Todos los almacenes o
las fábricas están en los polígonos industriales, pero aquí no. Aquí tienen que estar enfrente de los
hoteles y al lado de una playa. Aquí pides con tu dinero privado hacer una playa y no te la dejan
hacer, pero unas jaulas marinas, sin problemas. ¡Joder! para una fábrica de pescado, sí. No tenemos
331
nada que hacer los hoteleros que hemos ido a protestar porque al Gobierno le parece muy bien y
según ellos, no hay fundamento en la queja. ¿Qué interés hay ahí detrás que me huele a podrido?
¿Cómo quiere que esté optimista con todo esto?’
-Hoy en día no habría podido hacer la playa.
‘No, claro que no. Otro error más’
-Eso es intervencionismo en estado puro.
‘Y encima con todo el lío que están montando con las directrices, que parece intencionado, para
que solo los que ellos quieran puedan construir. Lo han hecho de tal manera, hay tal desorden,
tal caos normativo entre el PIOT, los planes parciales, las directrices, el no sé qué, que ni Dios se
aclara. Hay una inseguridad jurídica brutal pero parece que esto es lo que se buscaba. Un enjambre
jurídico para que nadie se entere y poder colar proyectos especiales. Han llegado al control absoluto y dentro de poco, hasta para ir al baño tendremos que pedirles permiso. Se ha conseguido un
control absoluto del territorio, no hay libertad comercial, no hay mercado libre, porque está todo
controlado. Estamos jugando al póquer alrededor de una mesa con las cartas marcadas. ¿Usted
jugaría así al póquer?’
-Con algunos jugadores ni con las cartas sin marcar, si le soy sincero.
‘Yo ya no tengo ganas de muchas aventuras, pero espero poder morir con las botas puestas y darme
esa satisfacción de decir la verdad sin estar pidiendo permiso para ello o teniendo temores. Lo que
yo estoy diciendo lo sabe todo el mundo, pero aquí como hables mucho te ponen en la lista negra’
-A estas alturas del partido, ¿le perjudicaría que le pusiesen en una de esas listas negras?
‘Claro, yo siempre tengo proyectos. Pero llega un momento en que uno dice ya está bien, ese
punto en que prefieres perder un proyecto, que no te califiquen un suelo, antes que tener que callar
verdades tan obvias’
-Usted es una persona de mundo que conoce otros sitios en España o fuera de nuestro país.
¿Cree que la clase política de por ahí fuera es muy diferente de la de aquí? Lo pregunto porque me da la sensación de que es el sistema el que provoca estos males.
‘Al nivel de aquí, en control e intervención, la verdad es que no. Quizás en algún momento, Marbella podría ser, pero ya ve como acabó. Y encima no dependía solo de Marbella, sino también de
la Junta de Andalucía. Y aquí todo está intervenido’
-Aquí lo del territorio frágil y escaso les ha servido de coartada a muchos de nuestros jerifaltes.
‘Sí, sí, encima uno oye cada cosa... a veces uno ha tenido que escuchar que el turismo se ha cargado el territorio y si usted se toma la molestia de analizar los metros cuadrados que ha ocupado las
zonas turísticas, no son más del 2% del total de la isla, no más. El resto del territorio quien se lo
ha cargado no hemos sido nosotros, precisamente, los que nos dedicamos a la actividad turística’
-De todas estas situaciones se han aprovechado empresarios, sin duda, ¿usted cree que existe una
332
especie de empresarios de cabecera de los gobernantes de turno?
‘Claro, usted piense a quien le dan obras, a quien le califican terrenos... quien está en el candelero.
Dos en el norte y uno en el sur. Son empresarios que se aprovechan de no haber dado nunca problemas, ser cómodos y colaborar cuando han sido requeridos para ello’
-¿Usted se ha sentido perjudicado?
‘Perjudicado no lo sé pero beneficiado no, eso nunca. Ahora me han parado un Plan Parcial de
un millón doscientos mil metros cuadrados y no entiendo los motivos porque si no es calificado
éste no lo es ninguno. Está entre Chayofa y Las Américas pero dicen que no pueden calificarlo de
urbano. Ese plan lo tenía aprobado desde 1971 y no lo hice para evitar que se reprodujera lo que
ocurrió en otras zonas altas. Siempre creí que lo de arriba se haría una vez se desarrollara lo de
abajo, el campo de golf, los hoteles, consolidar todas esas cosas. Ahora a lo mejor me permiten
doscientos mil metros. Tampoco me dejaron hacer otro plan enfrente de los Verónicas por culpa
del Gobierno de Canarias. Esa parcela está entre terrenos urbanos y supongo que tendría el mismo
derecho a ello, pero me lo niegan. Si hubiese sido uno de los preferidos, seguro que entonces no
tendría problemas’
-A lo mejor temían una reproducción del problema de los Verónicas.
‘Ese es otro caso claro de error cometido. Los Verónicas no eran más que un problema de 5.000
metros cuadrados sobre una extensión de cinco millones. Hoy no existe como tal pero aquella era
una cuestión policial, de esas que se cambia con voluntad política. Pero no, se empiezan a buscar
estrategias para cambiar el nombre y rechazan el de Playa de las Américas, por un asunto que,
insisto, no era de planificación sino policial. Pretendieron hacer creer que el nombre de Playa de
las Américas se cargaba una zona de cinco millones de metros cuadrados, cuando lo que afectó
fue sin duda, la mierda que permitieron construir en las zonas altas y que también vendían con ese
nombre. Ahora, cuando salen a promocionar la zona, bajo la marca de ‘Costa Adeje’ parece que
solo es el Bahía del Duque, pero es mucho más que eso y tampoco resulta algo de lo que debamos
sentirnos orgullosos. Porque, para ser claros, el Bahía o el Anthelia escapan, pero lo demás es una
porquería mayor que aquella que rechazaban de Playa de las Américas. No dejo de reconocer que
han sido listos, porque al cambiar el nombre han conseguido hacer creer que era otra cosa y hasta
ahora, más o menos ha funcionado como estrategia promocional. Lo que sí se tenía que haber dicho
que Costa Adeje es todo, lo bueno y lo malo, que es el Bahía del Duque, pero también todo lo malo
construido en San Eugenio. Pero comercialmente les ha ido bien. Por otra parte, Arona no ha sido
nada eficaz en sus planteamientos de promoción’
-¿Usted tuvo muchos problemas para sacar adelante el campo de golf?
‘No, no tuve grandes problemas. Bueno, algo con los ecologistas porque cuando estaba terminado
dijeron que habían encontrado los restos de un poblado guanche en él. Se arregló, pero me retrasaron’
-¿Cuánto tiempo puede pasar para tramitar un campo de golf?
‘Depende de quien lo promueva, pero pueden pasar seis años. Alguno pasará veinte años pero a los
amigos, a lo mejor, con uno o dos años les es suficiente’
333
-Ahora andamos inmersos en la discusión de si debemos tener una promoción turística bajo
la marca de Canarias o por el contrario, si estamos mejor defendiendo la idea de Tenerife. ¿A
usted qué le parece?
‘Lo que no se puede hacer es cambiar de criterio tantas veces. Primero Tenerife, luego Costa Adeje,
Arona o Puerto de la Cruz por su lado, ahora Canarias. Así no se puede seguir. Primero porque son
muchos los que se creen en posesión de la verdad absoluta, no consultan ni contratan a grandes
profesionales. Ni siquiera los empresarios somos expertos, podemos tener intuiciones, pero no lo
somos. Lo que ocurre es que nosotros somos responsables de nuestros errores y cuando se dan, nos
cuestan una pasta. Pero no es el caso de los políticos. Una vez le dije a uno de ellos, yo aquí me he
jugado el tipo y el dinero durante cuarenta años y me respondió que él también se había jugado el
tipo por no sé cuanto tiempo. Pero el dinero, no, porque encima es normal que tenga más dinero
que cuando empezó pero eso no lo pueden decir todos los empresarios. Ellos se pueden jugar el
tipo luchando por la Isla pero no el dinero. Yo me he jugado mi dinero, lo he ganado pero podía
haberlo perdido perfectamente de haber cometidos errores estratégicos. Se cometen demasiados
errores en la promoción. Yo seguiría apostando por la Isla, Tenerife lo tiene todo para venderse por
ahí fuera. Y olvidarse de Tenerife Sur o del Norte, deben promocionarse agrupados bajo el paraguas de la Isla. Yo soy antagónico a esas divisiones, pero la culpa la tiene ‘el Norte’, que provocó la
irrupción de la otra marca. No podemos vender Canarias, no podemos explicarle a la gente que eso
luego son siete islas, cada una diferente con sus propias singularidades. ¿Para qué vamos a vender
Canarias? ¿Luego qué? Yo creo que es un error, demasiada información que no beneficia. Así nos
hemos encontrado con un montón de peninsulares que confunden las islas, mezclan Palma con La
Palma, no saben si están en Tenerife o en Santa Cruz. Esas cosas no le vienen bien al destino. Y
llegan a una confusión enorme. Y si eso le pasa a los peninsulares, imagine lo que pasará con los
demás. No hemos sabido vender una marca, en parte motivado por todas las marcas que han ido
saliendo y que han creado mucha confusión’
-Y esa promoción de Tenerife, ¿se ha hecho bien?
‘No hemos sabido transmitir que en verano en Tenerife no hay calor. 40 Años dedicados al turismo haciendo promoción y la gente de la Península cree todavía que en agosto nos achicharramos
y por eso no vienen en verano. Algo tan elemental como este asunto y no lo hemos conseguido
transmitir’
-¿La promoción estaría mejor en manos de los empresarios?
‘No, los empresarios no tienen tiempo para eso. Los profesionales deben tener la mayor participación posible y los políticos cobran un sueldo por encargarse de esas cosas. Trabajan para la
sociedad. No se puede pedir a un empresario que pierda tiempo y dinero en conseguir que llene el
destino de Canarias en nombre del bienestar común, salvo que sea un aprovechado y lo que haga
es potenciar su zona. Pero eso no interesa. Los políticos, que para eso cobran, deben coordinar ese
trabajo, pero no creerse que ellos son los técnicos que saben más del asunto que los propios profesionales. El empresario bueno no tiene tiempo para esas cosas’
-Pero me refiero a empresarios con los incentivos suficientes para hacerlo
334
‘Podría asesorar a la Consejería, todos, los profesionales y los empresarios, eso sería suficiente
para hacer buena promoción...siempre y cuando se dejen asesorar’
Se podrían dedicar recursos a la promoción y encargarse de ella los empresarios, buscando de esta
forma que sean ellos quienes deciden cuando, cuanto y cómo se hace la promoción. De esta forma,
se agruparían por intereses quienes no quieran ir solos, consiguiéndose que los empresarios con
campo de golf asistan a las ferias que les son propias mientras que los náuticos harían lo propio.
Parece mucho más razonable, la promoción sería más eficaz y barata, se evitaría esa tontería de
colgar bajo el paraguas de la promoción los costes de las ayudas a los equipos de deportes de élite,
se evitaría el autobombo y la promoción de políticos de paso por el turismo y hasta, es posible, que
se pudiese conseguir algo hasta ahora inédito, la posibilidad de que un turista que decida pasar 7
días en Gran Canaria –por ejemplo- pudiese desplazarse también a otra Isla. Esto sería factible con
promociones hechas por empresarios con intereses en más de una isla.
-Antes hablábamos sobre el particular pero vuelvo a la carga para saber si usted cree que
todavía estamos a tiempo de conseguir cambiar la visión de la gente sobre este sector.
‘Esto es una labor que deberían hacer los ayuntamientos, el Cabildo y el Gobierno. Pero esa mala
imagen seguramente se la debemos a los ecologistas, que son gentes con tiempo para hacer estas
cosas. Tienen esa ventaja que es el tiempo, pueden estar todo el día dando la lata y encima consiguen que los medios de comunicación les hagan caso. Se benefician luego del miedo que tienen los
políticos de que los señalen por cosas desagradables y así cuatro logran lo que quieren. Es verdad
que alguna vez no lo consiguen, pero muchas veces le sirven de coartada al poder para decir que
no a algún proyecto que no les interesa autorizar. Qué casualidad que con las jaulas marinas no ha
habido ninguna manifestación como la de Vilaflor, que raro, ¿no?. ¿Por qué con la primera había
tanta gente preocupada para mentalizar a la Isla, equivocadamente, pero lo lograron y sin embargo,
con las jaulas marinas no ha habido ninguna manifestación?’
-Ve normal que todo el poder económico de la isla esté en el Sur, mientras que todo el poder
decisorio esté en Santa Cruz.
‘No, claro que no es normal, pero le explico las causas. Todo el dinero está en el sur pero los propietarios de estas empresas no están en Tenerife. Muchos de ellos están en Mallorca, Barcelona o
Galicia. Al no vivir aquí, los representantes de ese poder son los directores de las empresas, que
lógicamente no gozan del mismo privilegio. No le pidas peras al olmo, que son asalariados que
no saben si mañana seguirán en la misma empresa o si tienen que irse al Norte. Y encima, como
todos aspiran a ser Consejeros de Turismo no van a ir contra la Administración. Por esto no estamos representados como debemos. En un momento determinado, aquí había unos empresarios
con intención de formar una asociación en el Sur, lo que a mí no me parecía necesario. Recuerdo
plantearles que era ASHOTEL la Asociación, en la que el 80% de los votos están en el Sur y que si
nos presentábamos no necesitaríamos una nueva organización. Se trataba de tener esa Asociación
con un presidente del Sur. Cuando buscamos a alguien que quisiera ser el presidente, nadie levantó
el dedo. Y claro, el Sr. Cobiella volvió a presentarse y ganar porque nadie del Sur quiso ser alternativa. Quieras o no, un cargo de este tipo conlleva una pérdida de tiempo y dinero, de sacrificar horas
de estar con la familia, cenas, comidas, viajar en representación... es complicado. Y más si no vives
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aquí, claro. La desgracia que nos pasa en el Sur, es que todos los propietarios no viven aquí, sino
fuera y luego delegan. Los hoteles que pertenecen a las grandes cadenas no tienen cara. Sol Meliá,
Iberostar, esas grandes cadenas han perdido el componente personal y por tanto de implicación’
-¿Y el Círculo de Empresarios del Sur no se ha quedado como un quiero y no puedo? Me da
la sensación de ser muy voluntariosos, pero no ha conseguido tener la fuerza necesaria en los
ambientes del poder.
‘El Círculo está bien, tiene mucha gente pero poco poder. Integra a muchos empresarios que no
pueden estar en ASHOTEL; los que están en la patronal hotelera no están en el Círculo. Aquellas
pequeñas tiendas, despachos de asesoría, médicos..., estos están en el Círculo porque defiende sus
intereses. El Círculo tiene gran poder de convocatoria, pero sustancialmente poco poder económico. Esta es la realidad, por lo que no puede hacer una presión fuerte ante la Administración’
-Estamos en 2005, lleva aquí justo 40 años. ¿Cuál es la realidad actual de su negocio?
‘Bueno, está el campo de Golf, el Hotel las Madrigueras, el sector 1 de Adeje, me queda por desarrollar el sector de Arona, sería un desarrollo residencial, no turístico. Y mantengo una participación en aquellas empresas familiares en Cataluña. Es casi testimonial, no me ocupo de la gestión
porque todo la carne la tengo en asador de la Isla’
-¿Va a desarrollar una zona residencial en Arona?
‘Es que no hay viviendas para los profesionales que vienen a trabajar al Sur. No hay viviendas de
tres habitaciones, con jardincitos para tener un cierto nivel de vida. Los trabajadores de un cierto
poder adquisitivo se tienen que ir a vivir a un apartamento de 50 metros concebido para el turismo
en zonas, encima, antipáticas. Aspiro a construir ciudad-jardín de verdad que facilite el nivel de
vida de los que vienen a trabajar. Pero como se considera que no soy del equipo, creen que juego
en otro equipo pues no me lo califican para poder hacerlo’
-La verdad que resulta sorprendente a veces el poder que tienen los ayuntamientos.
‘Es incalculable el poder que tienen, no los ayuntamientos, sino las administraciones en general.
Los alcaldes no mandan, Arona puede decir misa, pero el Cabildo tiene también criterio. El mayor poder es planificar, de ahí sale todo lo demás. El Plan Insular de Ordenación del Territorio lo
interpreto así o asá y ya te desvirtúan lo que el Alcalde quería hacer. Lo interpretan como quieren
gracias a la múltiple leyes existente’
-¿Cuántas personas trabajan con usted aquí?
‘Ahora tenemos 200 puestos de trabajo directos. Los indirectos y los que se ha creado por el desarrollo de toda la zona pero, honestamente, no sabría calcularlos’
-Para una facturación de...
‘Depende, porque esto es sector inmobiliario, no es una fábrica ni una industria. Teniendo en cuenta que, además, me pasé muchos años sin vender un solo metro cuadrado…’
-Y haciendo todo el desarrollo de la zona, que bien pensado hoy sería todo público.
336
‘Fue un trabajo de chinos, costó mucho pero es verdad que me ayudó la edad y luego mi mujer, que
siempre me apoyó. Ha sido una de mis grandes suertes, porque te casas con una mujer guapa de
aquí, entonces te vinculas más todavía y todo te cuesta, al menos en apariencia, menos. Vas como
la seda. Pero ella se ha sacrificado mucho y ha trabajado de una manera muy intensa. Esta vida ha
sido muy sacrificada porque no hay sábados ni domingos, ni vacaciones; ha tenido que ir a cenas
o almuerzos, porque yo no vendo al detalle sino directamente a un señor un solar para un hotel de
20.000 metros y se gasta 10.000 millones. Mi mujer se cansó de llevar señoras al Teide o a Santa
Cruz a los indios. Que menos que eso por quien hace ese tipo de inversiones. Han sido unos años
de trabajo duro, ella la primera, con el mérito añadido de aceptar la situación, porque ha sido la verdadera embajadora y relaciones públicas de la zona. Yo hice el viaje de novios diez años después
de casados, porque no tuve tiempo en aquel momento’
-Pero tiene al menos sus compensaciones. Las cosas han salido bien.
‘El tiempo que yo le he dedicado a esto no compensa. Ha ganado mucho más Ram Bhavanani en
cinco años arriesgando en la bolsa diez veces menos que yo, lo digo con el respeto que me merecen
sus inversiones. Creo que no me compensa el esfuerzo hecho. El sacrificio económico y personal,
de trabajo y familia por la propia característica del negocio no compensa siquiera económicamente. Se beneficia en última instancia la comunidad, que duda cabe. Cuando yo llegue nadie iba con
Mercedes, hoy todo el mundo lo tiene. Mucha gente vive bien en una parte importante a lo que
hemos hecho’
-Al menos se siente bien tratado, reconocido por la sociedad.
‘La gente no reconoce nunca nada, porque tampoco tienen por qué saber los sacrificios que se han
hecho. Uno esas cosas no las va contando. Yo nunca he querido salir en la prensa ni figurar y esa es
una de las formas en que se puede traducir el reconocimiento. Yo he querido siempre dormir tranquilo, encontrarme en paz con lo que he hecho, satisfecho y esa es mi recompensa y mi mejor reconocimiento. Si uno hace las cosas buscando un determinado resultado final, mal servicio se hace a sí
mismo y al resto. Uno hace esto porque sí, porque fue una idea de mi padre y lo terminas haciendo
por determinación y ya está. No hay más recompensa, por dignidad, por seguir adelante con el proyecto de mi padre. Ni siquiera por dinero, porque hubiese sido mucho más rentable meter aquellos
cien millones en acciones de alguna empresa rentable que arrojarlos al mar para hacer una playa’
-Usted ha sido siempre un grandísimo aficionado a los coches. ¿Sigue corriendo en campeonatos?
‘Sigo en el campeonato de turismo. Tengo un Ferrari Módena preparado, con el que hago seis
carreras al año. Antes hacía el campeonato internacional, íbamos a todos los circuitos a correr, estuvimos en Australia, China y toda Europa. Con un Venturi, un Lamborghini, lo pasé bien. Hice el
campeonato de turismo con un F40, pero mi mujer estaba ya cansada de viajar por Europa para este
tema y ahora llevo cinco años participando en el campeonato español corriendo en Jerez, Barcelona, Albacete, Valencia, Madrid y Estóril. Es que ahora ya no puedes correr por ningún lado, te quitan el carnet o te meten en la cárcel. Y esa es una forma de desahogarse, de descargar la adrenalina’
337
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339
LA FORTUNA DE HACER FORTUNA
Prólogo
005
Introducción 007
Capítulo 1:
Fernando López Arvelo
010
Capítulo 2: Rodolfo Núñez Ruano
034
Capítulo 3: Ignacio González Martín
060
Capítulo 4: Ángeles Palmero
076
Capítulo 5: Francisco Javier Zamorano
094
Capítulo 6: Manuel Dharandas Ventura 118
Capítulo 7: Luis Gil Tejerizo
146
Capítulo 8: Esther Medina
172
Capítulo 9: Paco Gómez 188
Capítulo 10: Shyam Aswani
208
Capítulo 11: Pedro Nicolás Padrón García 232
Capítulo 12: Rita Bolaños 254
Capítulo 13: Norberto Díaz 268
Capítulo 14: José Fernando Rodríguez de Azero 290
Capítulo 15: Modesto Campos Castro
304
Capítulo 16: Santiago Puig 320
Bibliografía
339
Índice 343
343
Fernando López (del Grupo Fedola), Rodolfo Núñez (Binter Canarias),
Ignacio González Martín (Vultesa), Ángeles Palmero (Tinerfeña de Obras
Públicas), Shyam Aswani (Grupo Ideal), Francisco Javier Zamorano
(Grupo CIO), Manuel Dharandas (Grupo Daltre), Luis Gil (Tengroup
Food Company), Esther Medina (Hotel Contemporáneo), Norberto Díaz
(Grupo Hidraúlica), José Fernando Rodríguez de Azero (Pueblo Chico),
Pedro Nicolás Padrón (Fronpeca), Rita Bolaños (SERANCA) y Modesto
Campos (Cenvest o COANSA entre otras) narran sus experiencias
vitales como empresarios desde sus inicios. En el texto, repasan
temas de actualidad, tales como, la excesiva burocracia, la hostilidad
hacia el empresariado por parte de los políticos, el futuro del Régimen
Económico y Fiscal de Canarias, la sucesión en la empresa familiar o
la corrupción.
El libro resulta indicado tanto para quienes tengan interés en conocer
el siempre complejo mundo empresarial como para quienes quieran
saber que opiniones tienen estos protagonistas sobre la crisis, sus
consecuencias y las posibles salidas. En total, estos empresarios
emplean en sus empresas a más de seis mil personas y sus facturaciones
conjuntas se aproximan a los mil millones de euros. Eso da buena
prueba de su importancia en la economía del Archipiélago y de la
visión privilegiada que tienen en el futuro más inmediato de las Islas.
Del libro ‘La fortuna de hacer fortuna’ publicado en 2006, se ha escrito:
‘Personalmente confieso que he aprendido mucho sobre la economía
canaria y el sentido común’ Randolph Revoredo Chocano (Diario de
Avisos)
‘Quería comentarlo en mi columna porque me parece tan importante
que debería ser incluido para comentarlo en las escuelas y que de
esta manera se valorara el esfuerzo y sacrificio’ José Ramón Arévalo
(La Gaceta de Canarias)´