propuesta para la implementación del programa gerencia de

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL
PROGRAMA GERENCIA DE SERVICIO AL CLIENTE EN
LA EMPRESA VICAR FARMACÉUTICA S.A.
JAIME ANDRÉS GÚZMAN ESPINEL
MÓNICA ANDREA RODRÍGUEZ GÓMEZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2008
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL
PROGRAMA GERENCIA DE SERVICIO AL CLIENTE EN
LA EMPRESA VICAR FARMACÉUTICA S.A.
JAIME ANDRÉS GÚZMAN ESPINEL Cód. 11002287
MÓNICA ANDREA RODRÍGUEZ GÓMEZ Cód. 11021391
Trabajo de grado para optar al título de
Administrador de Empresas
Director
Dr. JAVIER F. RUEDA GALVIS
Administrador de Empresas
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2008
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 13
2. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 15
3. PROBLEMA PLANTEADO ............................................................................... 17
3.1 FORMULACIÓN .............................................................................................. 17
3.2 PLANTEAMIENTO .......................................................................................... 17
4. OBJETIVOS ...................................................................................................... 19
4.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 19
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 19
5. DISEÑO METODOLÓGICO .............................................................................. 20
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÒN ............................................................................. 20
5.2 POBLACIÓN Y MUESTRA ............................................................................. 20
5.2.1 Población................................................................................................... 20
5.2.2 Muestra ..................................................................................................... 20
5.3 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS ..................................................... 22
5.3.1 Primarias ................................................................................................... 22
5.3.2 Secundarias .............................................................................................. 22
6. RESULTADOS ESPERADOS ........................................................................... 23
7. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 24
7.1 LA GERENCIA DEL SERVICIO COMO HERRAMIENTA COMPETITIVA DE
LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI ........................................................................ 24
7.2 LOS MODELOS DE LA GERENCIA DEL SERVICIO ..................................... 31
7.3 LA CADENA DE VALOR EN LA GERENCIA DEL SERVICIO ....................... 37
7.4 LOS MOMENTOS DE VERDAD ..................................................................... 38
7.5 EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO .................................................................... 41
7.6 LA GESTION DE CALIDAD ENFOCADA EN EL CLIENTE ........................... 45
7.7 EL MARKETING Y DISEÑO DE BASES DE DATOS. .................................... 50
7.7.1 EL D.B.M. COMO APLICACIÓN DE LAS BASES DE DATOS ................. 51
7.7.2 CÓMO FUNCIONA EL DBM ..................................................................... 53
7.8 RELACIÓN ADMINISTRADA POR EL CLIENTE (CRM)................................ 55
7.9 PASOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA CRM ................................... 58
8. DIAGNOSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE DE LA COMPAÑÍA VICAR
FARMACÉUTICA S.A. .......................................................................................... 64
8.1 DATOS GENERALES DE LA COMPAÑÍA ..................................................... 64
8.1.1 RESEÑA HISTÓRICA DE VICAR FARMACÉUTICA ................................ 66
8.2 MATRIZ PIN VICAR S.A. ................................................................................ 67
8.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ................................................................. 68
8.4 ANÁLISIS DEL SECTOR VETERINARIO EN COLOMBIA ............................ 75
8.4.1 PARTICIPACIÓN DE VICAR EN EL MERCADO ...................................... 77
8.5 DIAGNOSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE DE LA COMPAÑÍA VICAR
FARMACÈUTICA S.A. .......................................................................................... 79
8.5.1 FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................. 79
8.5.2 ENCUESTA APLICADA A CLIENTES DE VICAR FARMACÉUTICA S.A. Y
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ................................................................ 80
8.5.3 CONCLUSIONES DE LAS ENCUESTAS APLICADAS A LOS CLIENTES
........................................................................................................................... 98
8.5.4 ACTAS DE ENTREVISTAS REALIZADAS A EMPLEADORES
DIRECTIVOS DE LA COMPAÑÍA VICAR S.A. .................................................. 99
8.5.5 CONCLUSIONES DE ENTREVISTA A DIRECTIVOS ............................ 106
8.5.6 ENCUESTA APLICADA A EMPLEADOS DE VICAR FARMACÉUTICA
S.A. Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ................................................... 108
8.5.7 CONCLUSIONES DIAGNOSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE DE LA
COMPAÑÍA VICAR FARMACÈUTICA S.A. ..................................................... 114
9. PROPUESTA................................................................................................... 122
SISTEMA DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL
CLIENTE EN LA COMPAÑÍA VICAR FARMACÉUTICA S.A. ............................ 122
9.1 CREACIÓN DEPARTAMENTO DE SERVICIO AL CLIENTE ....................... 123
9.1.1 PROCEDIMIENTOS DEPARTAMENTO DE SERVICIO AL CLIENTE.... 132
9.2 IMPLEMENTACIÓN - MANUAL DE SERVICIO AL CLIENTE ...................... 135
9.3 CENTRO AUTOMATIZADO DE LLAMADAS –CONTAC CENTER ............. 138
9.4 ESTRATEGIAS DE RETENCIÓN DE CLIENTES BASADAS EN CRM ....... 139
9.5 ESTRATEGIAS Y USO DE LAS PLATAFORMAS CRM, DBM E INTERNET
.............................................................................................................................141
9.6 PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN A LOS COLABORADORES DE LA
COMPAÑÍA VICAR S.A. ..................................................................................... 145
9.7 EVALUACIÓN Y CONTROL SISTEMA DE SERVICIO AL CLIENTE .......... 147
9.8 PLAN DE IMPLEMENTACIÒN DEL MODELO ............................................. 150
9.9 RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO....... 153
10.
CONCLUSIONES ..................................................................................... 156
11.
RECOMENDACIONES ............................................................................. 158
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 160
ANEXOS
LISTA DE GRAFICOS
GRÁFICO 1 PARTICIPACIÓN DE VICAR EN EL MERCADO -2007- .................................. 78
GRÁFICO 2. DISTRIBUCIÓN DE CLIENTES ENCUESTADOS SEGÚN GÉNERO ...................... 82
GRÁFICO 3. DISTRIBUCIÓN DE CLIENTES ENCUESTADOS SEGÚN EDAD .......................... 83
GRÁFICO 4. ANTIGÜEDAD DE LOS CLIENTES DE VICAR ............................................... 84
GRÁFICO 5. RAZONES PARA MANTENER RELACIONES CON VICAR............................... 85
GRÁFICO 6. CALIFICACIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE ................................................. 86
GRÁFICO 7. CALIFICACIÓN DE LA AMABILIDAD DEL PERSONAL QUE ATIENDE EN VICAR 88
GRÁFICO 8. RECEPCIÓN DE INFORMACIÓN CALIFICADA ............................................... 89
GRÁFICO 9. MEDIOS DE COMUNICACIÓN MÁS UTILIZADOS ............................................ 90
GRÁFICO 10. FACILIDAD DE COMUNICACIÓN CON VICAR ............................................ 91
GRÁFICO 11. CALIFICACIÓN A LA SOLICITUD DE PEDIDOS A VICAR.............................. 92
GRÁFICO 12. OPORTUNIDAD EN LA ENTREGA DE PEDIDOS ........................................... 94
GRÁFICO 14. FRECUENCIA RECLAMACIONES A VICAR ............................................... 96
GRÁFICO 15. SATISFACCIÓN DE LAS RECLAMACIONES A VICAR ................................. 97
GRÁFICO 16 DEBILIDADES DEL SERVICIO ................................................................. 110
GRÁFICO 17 CALIFICACIÓN DE LA EFICIENCIA ........................................................... 111
GRÁFICO 18 FACILIDAD EN LAS COMUNICACIONES .................................................... 112
GRÁFICO 19 CAPACITACIÓN EN EL SERVICIO ............................................................ 113
GRÁFICO 20 RECEPCIÓN DE RECLAMOS .................................................................. 114
GRÁFICO 21 FRECUENCIA DÍAS PARA DESPACHAR .................................................... 118
GRÁFICO 22 PRESUPUESTO ADOPCIÓN E INVERSIÓN PROYECTO CRM VICAR S.A. .... 153
LISTA TABLAS
TABLA 1 MATRIZ PIN VICAR S.A. ............................................................................. 67
TABLA 2 PRINCIPALES LABORATORIOS EN COLOMBIA ................................................... 68
TABLA 3 MATRIZ PIN VECOL ................................................................................... 70
TABLA 4 MATRIZ PIN GENFAR S.A. ......................................................................... 71
TABLA 5 MATRIZ PIN CHALVER .............................................................................. 73
TABLA 6 PRINCIPALES PRODUCTOS IMPORTADOS ........................................................ 74
TABLA 7 PRODUCTOS MÁS VENDIDOS POR SECTOR EN COLOMBIA................................. 76
TABLA 8 CABEZAS DE GANADO 2006 .......................................................................... 77
TABLA 9 PRINCIPALES ACTORES DEL MERCADO VETERINARIO EN COLOMBIA 2006 ......... 78
TABLA 10 DISTRIBUCIÓN DE LA MUESTRA DE CLIENTES SEGÚN GÉNERO......................... 81
TABLA 11 DISTRIBUCIÓN DE LA MUESTRA DE CLIENTES SEGÚN EDAD ............................. 82
TABLA 12 ANTIGÜEDAD DE LOS CLIENTES DE VICAR ................................................... 83
TABLA 13 RAZONES PARA MANTENER RELACIONES COMERCIALES CON VICAR .............. 85
TABLA 14 CALIFICACIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE ..................................................... 86
TABLA 15 CALIFICACIÓN DE LA AMABILIDAD DEL PERSONAL QUE ATIENDE ...................... 87
TABLA 16 RECEPCIÓN DE INFORMACIÓN CALIFICADA ................................................... 89
TABLA 17 MEDIOS DE COMUNICACIÓN CON VICAR ..................................................... 90
TABLA 18 FACILIDAD DE COMUNICACIÓN CON VICAR .................................................. 91
TABLA 19 CALIFICACIÓN SOLICITUD DE PEDIDOS A VICAR ........................................... 92
TABLA 20 OPORTUNIDAD DE LOS PEDIDOS ................................................................. 93
TABLA 21 VERIFICAR ESTADO DE PEDIDO ................................................................... 95
TABLA 22 RECLAMACIONES A VICAR......................................................................... 96
TABLA 23 SATISFACCIÓN DE LAS RECLAMACIONES A VICAR........................................ 97
TABLA 24 TIEMPO DE SERVICIO EN LA COMPAÑÍA ....................................................... 109
TABLA 25 DEBILIDADES PRESENTADAS EN EL SERVICIO .............................................. 109
TABLA 26 EFICIENCIA DE LA ATENCIÓN ..................................................................... 110
TABLA 27 FACILIDAD EN LAS COMUNICACIONES ......................................................... 111
TABLA 28 CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS ........................................................... 112
TABLA 29 RECEPCIÓN DE RECLAMOS ....................................................................... 113
TABLA 30 DESCRIPCIÓN DE CARGOS, REQUISITOS Y FUNCIONES DTO. SERVICIO AL
CLIENTE VICAR.S.A. ...................................................................................... 129
TABLA 31 PRESUPUESTO DEL PLAN DE MEJORA ....................................................... 151
TABLA 32 PRESUPUESTO ADOPCIÓN E INVERSIÓN EN EL PROYECTO CRM ................... 152
LISTA FIGURAS
FIGURA 1 TIPOS DE MARKETING ................................................................................. 25
FIGURA 2 VINCULACIÓN DE LOS PROCESOS ................................................................ 26
FIGURA 3 PROCESO FIDELIZACIÓN CLIENTES CASUALES ............................................... 28
FIGURA 4 ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE ........................................................ 29
FIGURA 5 MOMENTOS PARA ESTABLECER UN SERVICIO EFICIENTE ................................ 33
FIGURA 6 ETAPAS PARA ESTABLECER LAS ESTRATEGIAS .............................................. 37
FIGURA 7 ESLABONES CADENA DE VALOR DEL SERVICIO ............................................. 38
FIGURA 8 LOS MOMENTOS DE VERDAD ....................................................................... 39
FIGURA 9 CICLO DE SERVICIO ................................................................................... 41
FIGURA 10 EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO .................................................................... 42
FIGURA 11 RELACIONES DEL TRIÁNGULO .................................................................... 45
FIGURA 12 COMPONENTES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO ............................................. 46
FIGURA 13 CÍRCULO DE LA CALIDAD .......................................................................... 49
FIGURA 14 EL DBM ................................................................................................. 52
FIGURA 15 FUNCIONAMIENTO BÁSICO DBM ............................................................... 53
FIGURA 16 BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN Y USO DEL DBM ................................. 55
FIGURA 17 OBJETIVOS EN LA IMPLANTACIÓN DE CRM ................................................. 56
FIGURA 18 BENEFICIOS DEL CRM PARA LA COMPAÑÍA ................................................. 58
FIGURA 19 RELACIÓN DE ELEMENTOS EN IMPLANTACIÓN CRM ..................................... 59
FIGURA 20 PASOS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE CRM ................................................... 60
FIGURA 21 RELACIÓN CLIENTE-USUARIO-ORGANIZACIÓN ............................................. 61
FIGURA 22 FASES CRM............................................................................................ 62
FIGURA 23 ORGANIGRAMA VICAR FARMACÉUTICA S.A. ............................................... 65
FIGURA 24 PASOS IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGIAS ................................................... 123
FIGURA 25 LA CADENA DE CALIDAD PARA VICAR S.A. ............................................... 125
FIGURA 26 ORGANIGRAMA PROPUESTO CON DTO. SERVICIO AL CLIENTE .................... 126
FIGURA 27 REQUISITOS DEL EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE EN VICAR .................... 127
FIGURA 28 FLUJOGRAMA PROCEDIMIENTO ATENCIÓN QUEJAS Y RECLAMOS ............... 133
FIGURA 29 MODELO MANUAL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO VICAR S.A. ................ 137
FIGURA 30 CENTRO CONTACTO............................................................................... 138
FIGURA 31 BASE DE DATOS SUGERIDA .................................................................... 142
FIGURA 32 PASOS ALIMENTACIÓN BASE DE DATOS .................................................... 143
FIGURA 33 VENTAJAS DE LA UTILIZACIÓN PLATAFORMA MARKETING RELACIONAL ......... 145
FIGURA 34 AUDITORÍA PROCESOS ........................................................................... 148
FIGURA 35 FLUJO DE SERVICIO PROPUESTO ............................................................ 154
LISTA DE ANEXOS
Anexo A
Formato encuesta aplicada clientes VICAR S.A.
Anexo B
Formato encuesta aplicada cliente interno VICAR S.A.
Anexo C
Formato entrevista aplicada a directivos VICAR S.A.
Anexo D
Formato – Reporte de Quejas y Reclamos
Anexo E
Manual del Servicio al Cliente VICAR S.A.
Anexo F
Programa de Capacitación tecnologías blandas
Anexo G
Galeria fotos VICAR S.A.
Anexo H
Glosario de términos
TÍTULO
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA GERENCIA DE
SERVICIO AL CLIENTE EN LA EMPRESA VICAR FARMACÉUTICA S.A.
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
PLAN DE DESARROLLO EMPRESARIAL
SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN
SERVICIO AL CLIENTE
INTRODUCCIÓN
El mercado en la actualidad se corresponde con un mundo totalmente globalizado,
gran cantidad de compañías ofrecen sus productos en cualquier lugar del planeta,
los acuerdos multilaterales, la apertura de fronteras, los diferentes tratados
preferenciales y la red de Internet han hecho que todo el mercado en general sea
fuertemente competitivo, por lo tanto la calidad en la atención y prestación de
servicio al cliente ha pasado a ser un factor imperativo, a fin de marcar la
diferencia ofreciendo valores agregados al cliente usual y potencial. Por lo tanto
uno de los grandes retos que tiene hoy en día el marketing es conseguir que el
cliente se sienta satisfecho, bien atendido, con sus expectativas cubiertas, es decir
que el cliente se sienta importante por la empresa en la cual deposita su
confianza. Ello significa potenciar y direccionar correctamente la cultura dirigida al
cliente, precisando para este fin ofrecer productos y servicios de excelente calidad
y contar con personal serio, comprometido, atento, informado, amable y con un
gran sentido de la responsabilidad a fin de trasmitir a todos sus clientes confianza,
credibilidad, eficiencia, eficacia y todos los intangibles que lleva consigo la palabra
servicio o producto, generando para toda la compañía valores agregados.
Para hacer frente a esta nueva realidad las compañías cuentan en la actualidad
con las nuevas tecnologías de la información y la comunicación TICS, las cuales si
bien presentan amenazas en el sentido ya descrito de la globalidad, también se
convierten en aliadas a fin de agilizar y modernizar los procesos. Dentro de éstas
nace el CRM, (acrónimo en inglés de Customer Relationship Management), el cual
orienta el proceso relacional cliente-compañía, se trata de una herramienta
tecnológica orientada a agilizar procesos, facilitando una integración de las
actividades de captura y almacenamiento de datos, de análisis y extracción
de la información y de los requerimientos de los usuarios, para solucionar las
necesidades del cliente y fue así como se involucró la cultura de la organización
centrada en el cliente, haciendo que la gente de la empresa (cliente interno) se
comprometiera en lograr su satisfacción. CRM o Gestión de las Relaciones con el
Cliente se convierte en una estrategia poderosa para seducir al cliente y tener
éxito en el mercado porque es una herramienta valiosa que involucra al cliente
como participante activo en todo el proceso que lleva a cabo con una compañía,
no lo trata de la manera convencional de colocarlo en el pedestal de la figuración
es decir al expresar que el cliente es el primero, sino, que lo involucra en el
proceso interactivo al atizar su capacidad de expresarse y de elegir sus propias
decisiones. Por lo anterior es necesario hacer énfasis en el hecho de que la
Atención y servicio al público, la excelencia en los procesos y la calidad como
prioridad se constituyen en bases fundamentales para marcar la diferencia en un
mercado fuertemente competido a fin de lograr el desarrollo de las organizaciones
en el mercado global de hoy, utilizando para este fin las herramientas de las
cuales es posible disponer en la actualidad, entre ellas las tecnológicas.
Bajo esta perspectiva, consideramos pertinente llevar a cabo una investigación
aplicada a la compañía VICAR FARMACÉUTICA S.A. empresa líder en el ramo de
la producción y comercialización de medicamentos para el sector veterinario. El
problema central de esta empresa radica en la falta de una política y organización
corporativa que privilegie el servicio al cliente como estrategia de competitividad,
fidelización, retención, posicionamiento y crecimiento prospectivo sostenible.
Con base en la estructuración de un marco teórico sobre el estado del arte de
políticas y estrategias de atención al cliente, se formuló una propuesta de creación
del departamento de atención al cliente, su estructura y proyección, así como la
elaboración de un manual que plasma las políticas, procesos y mecanismos para
garantizar a la compañía objeto de estudio, una ruta clara, precisa y de impacto
prospectivo corporativo.
14
2. JUSTIFICACIÓN
La empresa VICAR FARMACÉUTICA S.A. hasta la fecha no ha realizado
actividades encaminadas a establecer su situación con referencia al servicio al
cliente a fin de conocer sus debilidades al respecto. Esto para adentrarse a las
nuevas estrategias de mercado donde la diferencia entre competidores se da
básicamente por el servicio, pues limitarse a tener un buen producto no es
suficiente para retener y atraer clientes.
Es así, que se genera la propuesta de establecer un plan de gestión en servicio al
cliente para la empresa VICAR FARMACÉUTICA S.A. a partir de un diagnóstico
previo que permita definir las bases de mejora en los aspectos de servicio al
cliente a fin de que a su vez las mejoras propuestas se conviertan en una
estrategia de marketing permanente para generar ventaja competitiva frente a las
empresas del sector.
La Gestión de Relaciones nace de la necesidad de generar una cultura de Cliente
como centro, lo que hace al cliente protagonista y motor de la toma de todas las
decisiones y estrategias empresariales.
De esta manera, tomando en cuenta la importancia del servicio al cliente como
estrategia para un mejor desempeño en las actividades de mercadeo y ventas, la
presente investigación estudia la necesidad de profundizar en un aspecto de gran
relevancia para las organizaciones de hoy.
El desarrollo de este trabajo contribuye a que la empresa objeto de estudio inicie
un proceso donde la atención y calidad del servicio al cliente se consideren los
ejes fundamentales para el sostenimiento y crecimiento de la empresa, pues hasta
ahora las estrategias de la empresa se orientan principalmente a las actividades
15
de marketing relacionadas con producto, promoción, plaza y precio, sin considerar
el servicio al cliente como otro factor fundamental para la eficiencia del negocio.
A nivel profesional, el desarrollo de este trabajo implica el manejo de conceptos
sobre Administración específicamente en temas de planeación, estrategias y
actividades de marketing, los cuales han sido adquiridos a lo largo de la vida
académica en la Universidad de la Salle. Afianzar estos conocimientos permitirá
un mejor desempeño futuro en las actividades de planeación de competencia del
Administrador de Empresas y específicamente en las relacionadas con servicio al
cliente.
16
3. PROBLEMA PLANTEADO
3.1 FORMULACIÓN
¿Cuáles son las estrategias adecuadas para implementar un programa que
mejore la atención y servicio al cliente, y que permitan atraer, retener y
fidelizar clientes para la empresa Vicar Farmacéutica S.A.?
3.2 PLANTEAMIENTO
La competencia laboral y empresarial, obliga a diseñar estrategias que se
acerquen al cumplimiento de objetivos y metas que permitan el sostenimiento de
una empresa en el mercado. La insatisfacción en la atención que experimentan los
clientes cuando entran en contacto y/o usan los servicios o adquieren productos o
bienes, hace que se afecte el rendimiento empresarial y por ende económico de
las empresas.
De igual manera, actualmente existe una necesidad sentida de trabajar más en el
servicio al cliente, y desarrollar una cultura de manera que se cumplan con altos
índices de satisfacción que garanticen la fidelidad (la continuidad como usuario o
cliente), la adherencia de nuevos clientes, la competitividad, la calidad, y el
cumplimiento de las metas financieras de la empresa.
Es así como a partir del diagnostico se puede evaluar la calidad actual del servicio
al cliente, determinando los niveles de satisfacción de los clientes actuales de la
empresa VICAR FARMACÉUTICA S.A., para con base en los resultados sea
posible establecer una propuesta que permita mejorar las debilidades en este
aspecto.
17
La importancia del diagnostico en servicio al cliente para la empresa VICAR
FARMACÉUTICA S.A., radica en que se trata de la evaluación cuantitativa y
cualitativa que permitirá establecer las debilidades actuales, los aspectos internos
que afectan el servicio al cliente y las estrategias que permitan mejorar las
falencias del caso.
Se decide el trabajo de campo sobre la mencionada empresa, tomando en cuenta
que esta nunca ha elaborado una auditoria de este tipo, y cuenta con un grupo de
aproximadamente 1584 clientes de gran importancia para la compañía.
El alcance del proyecto va hasta la empresa VICAR FARMACÉUTICA S.A.
dedicada a la comercialización de medicamentos de uso veterinario en Colombia,
con clientes a nivel Bogotá y nacional. Además, el plan de gestión y manual de
servicio, podrá ser aplicado y adaptado a todas aquellas instancias interesadas en
el tema.
18
4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
•
Diseñar un programa para la implementación del modelo gerencia del
servicio para el cliente el cual supla las necesidades de mejora en esta área
y contribuya además a retener y atraer un mayor número de clientes para la
empresa Vicar Farmacéutica S.A.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
•
Realizar un diagnostico de la situación actual de la empresa con respecto al
servicio al cliente y establecer sus estrategias y momentos de verdad que
puedan ser objeto de mejora.
•
Proponer diferentes estrategias de servicio al cliente tendientes al
mejoramiento continuo, posicionamiento corporativo,
y que contribuyan
además a retener y atraer un mayor numero de clientes para la empresa
•
Diseñar un modelo de manual de servicio al cliente acorde a las
necesidades y naturaleza de la compañía VICAR S.A., como instrumento
de aplicación de las políticas de calidad y mejoramiento continuo y mejor
posicionamiento de mercado
19
5. DISEÑO METODOLÓGICO
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÒN
Se trata de un estudio descriptivo por que se analizan y describen las
características relacionadas con el servicio al cliente de la empresa VICAR
FARMACÉUTICA S.A. y con base en este se proponen planes de mejora.
El tipo de investigación se clasifica en investigación descriptiva dado que se
examinan características actuales del servicio al cliente de la empresa VICAR
FARMACÉUTICA S.A. y se describen en forma analítica y gráfica las
particularidades y fenómenos de estos.
1
5.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
5.2.1 Población
Los clientes de la empresa VICAR FARMACÉUTICA S.A. Actualmente la base de
datos es de 1.584 clientes a nivel nacional.
5.2.2 Muestra
Los elementos de la muestra fueron seleccionados mediante el método no
probabilístico de conveniencia.
Para definir el tamaño de la muestra se utilizaron los siguientes parámetros2:
S =Nivel de Confianza de la encuesta = 2S
1
KINNEAR, Thomas C. y TAYLOR, James R. Investigación de mercados. Un enfoque aplicado. p‐127 y 129 20
E =error de estimación 9.1%
P =Proporción de éxitos 0.5
Q=Proporción de grado de que no ocurra 0.5
N =población total 1584
Aplicando otra fórmula, queda:
n=
n=
n=
s2PQN
e2(N-1) + s2PQ
(2)2(0.5)(0.5)(1584)
(0.091)2 (1584-1) + (2)2(0.5)(0.5)
(4)(0.25)(1584)
(0.008281)(1583) + (4).(0.25)
n=112,27
Se requiere aplicar la encuesta a 112 clientes de la empresa ubicados en
diferentes ciudades del territorio nacional.
2
BERNAL TORRES, Cesar Augusto. Metodología de la Investigación. P‐164 21
5.3 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS
5.3.1 Primarias
Se utiliza el método de observación y la aplicación de un instrumento tipo
encuesta (Ver Anexo A y B).
5.3.2 Secundarias
Se consultan documentos oficiales e institucionales relacionados como prensa,
revista, publicaciones, organizaciones gremiales y empresas del estado. Además
de toda la bibliografía necesaria para el estudio. Estos se mencionan al final de
este documento, en la bibliografía
22
6. RESULTADOS ESPERADOS
Con la evaluación del servicio al cliente propuesta a través del diagnostico del
mismo, se espera contribuir al desarrollo de estrategias que permitan mejorar la
calidad de la atención y servicio de la empresa VICAR FARMACÉUTICA S.A., y
contribuir con esto a una eficiente gestión de clientes en busca de su fidelización y
reconocimiento. Esto a su vez se debe ver reflejado a largo plazo en un mejor
desempeño empresarial a través de la eficiencia y calidad de los procesos
relacionados con el cliente.
En materia académica, con la aplicación de la teoría adquirida en Administración
de Empresas, especialmente en los temas de evaluar, analizar, planear y
controlar, se pretende perfeccionar, profundizar y adquirir en la práctica, los
tópicos conceptuales relacionados con la profesión.
23
7. MARCO TEÓRICO
Por la naturaleza de este trabajo, es conveniente abordar su contextualización
teórica a partir de considerar las principales corrientes de pensamiento en este
campo específico, que permitan orientar y asumir los lineamientos y fundamentos
teóricos pertinentes para llevar a cabo el proyecto.
7.1
LA
GERENCIA
DEL
SERVICIO
COMO
HERRAMIENTA
COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI
Con la apertura económica y la irrupción en los ámbitos económico, político, social
y cultural de la llamada economía global, cada compañía debe adoptar verdaderas
estrategias a fin de continuar dentro del mercado del cual se mueva. Para ello uno
de los puntos vitales es el marketing. Christopher Martín en su libro marketing
relacional, cita que la mayoría de las organizaciones actuales afirman encontrarse
totalmente orientadas al mercado y centradas en el cliente, sin embargo son muy
pocas las que en realidad siguen correctamente los principios del marketing; por lo
cual, no pueden llegar a ser totalmente eficaces y líderes dentro de su target
group. De esta manera, cita el autor, se hace necesario que las compañías
grandes o pequeñas centren su atención en la atención al cliente, si bien debe
hacerse desde lo interno, debe ser medido desde lo externo, es decir, no basta
con implementar procesos de calidad, eficiencia y eficacia en los procesos al
interior de la compañía, si estos no están reflejados en la satisfacción del cliente.
“A pesar de que creemos que los programas e iniciativas relacionados con la
mejora de la calidad y el ejercicio a la clientela son bienvenidos donde quiera que
se implanten, nuestra opinión es que deberían estar firmemente vinculados a la
estrategia de marketing global de la empresa. Este es el mayor reto para la
redefinición del marketing, Un nuevo enfoque que afirma que el principal objetivo
24
del marketing es el de establecer relaciones duraderas y mutuamente rentables
entre la empresa y sus clientes”3.
Teniendo en cuenta la importancia de los procesos cliente-empresa; empresacliente, en la actualidad empresarial, el marketing es una herramienta que todo
empresario debe conocer y manejar. Dentro del marketing es importante
reconocer que existen diversos tipos de enfoque, entre los más representativos se
encuentran:
9 Marketing Sectorial
9 Marketing Relacional
9 Marketing Directo
9 Marketing Virtual ó Cibermarketing
Figura 1 Tipos de marketing
Elaboración; Los Autores con base en Christopher Martín1994
3
CHRISTOPHER, Martin & PAYNE, Adrian & BALLANTINE, David. Marketing Relacional. Integrando la calidad, el servicio al cliente y el marketing. P. X 25
Otro aspecto a tener en cuenta es el citado también en el libro de Martín
Christopher, cuando hace relación a la definición actual de la palabra marketing,
en la actualidad el marketing no solamente significa promocionar y comercializar
artículos, la palabra en la actualidad va mas allá, ahora se hace necesario que la
compañía conozca a sus clientes, oriente sus gustos, tenga en cuenta sus
necesidades, qué patrones de compra sigue, su conformidad o inconformidad con
el servicio etc. Es decir el marketing es un proceso relacional en el cual
interactúan el mercadeo, servicio al cliente y calidad, procesos que no pueden ser
separados4.
Figura 2 Vinculación de los procesos
Elaboración; Los Autores con base en Christopher Martín 1994
El servicio al cliente debe ser visto como toda una relación en la cual se deben
incluir consideraciones relacionadas con las actividades que se producen antes,
durante y después de cualquier transacción.
Por otro lado dentro de las funciones del servicio al cliente se encuentran
básicamente dos: la función reactiva y la función proactiva. Dentro de la función
reactiva se encuentra la efectividad como fin último, es decir, tal y como lo plantea
Luís Núñez en su libro Servicio al Cliente, la función reactiva consiste en
reaccionar a situaciones y resolver problemas de manera efectiva hasta que el
cliente quede totalmente satisfecho y para llevar a cabo esta función a cabalidad
es necesario escuchar y entender al cliente de manera que la insatisfacción de
4
CHRISTOPHER, Martin & PAYNE, Adrian & BALLANTINE, David. Marketing relacional: integrando la calidad, el servicio al cliente y el marketing. 26
éste sea transformada con prontitud y certeza, haciendo de un cliente con dudas
en un cliente satisfecho, con total confianza tanto en los productos como el
personal de la compañía, es decir crea lealtad hacia la compañía.5
La función proactiva se fundamenta en la determinación, es decir y citando
nuevamente a los autores Rokes y Núñez, esta función radica en anticipar los
problemas y las necesidades del cliente, supone no solo tomar la iniciativa sino
asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada
momento lo que se tiene que hacer y cómo se debe hacer, para ello, también
resulta indispensable conocer los productos que se están trabajando, conocer la
compañía y conocer y escuchar al cliente6.
Sin embargo es importante tener en cuenta que un efectivo trato cliente puede
significar dos cosas: fidelidad y satisfacción, por ello es necesario hacer claridad
sobre los dos términos. Para José Luís Núñez el hecho de que un cliente se
encuentre satisfecho con una compra no significa que siempre le vaya a comprar a
la misma empresa, pues la misma satisfacción que encuentra en determinada
compañía también la puede encontrar en otra, más aun cuando dentro de la
competencia se encuentren varias compañías ofreciendo productos iguales o
sustitutos. Es decir no es lo mismo clientes satisfechos que clientes leales, pero lo
uno conlleva lo otro.
Para comprender los dos términos es necesario conocer las principales
características de un cliente leal7:
9 Compran reiteradamente a la misma empresa
9 Suelen adquirir diversos artículos y productos a la misma compañía
5
Rokes, Beverly, and José́ Luis Núñez Herrejón. Servicio al cliente. Ibíd. 7
Ibíd. . P. 17 6
27
9 Recomiendan el vendedor y el producto con otros clientes (voz a voz)
9 Consideran que lo que adquieren vale lo que pagaron por calidad y servicio
y se niegan a comprar el producto a la competencia
9 Conocen las políticas y procedimiento de la empresa de modo que saben
las condiciones a la hora de adquirir y pagar sus productos
9 No dejan de adquirir los productos a la misma compañía aunque los precios
varíen, creen en ella y desean seguir manteniendo las relaciones
comerciales
Al igual que el cliente leal, el cliente satisfecho también posee su definición, pero
es necesario aclarar inicialmente que es cliente y que es consumidor:
‚
Cliente es la persona que acude asiduamente al mismo lugar para realizar
su compra
‚
Consumidor o comprador es el que compra un determinado producto o
adquiere un determinado servicio en diferentes lugares.
Teniendo claros los conceptos anteriores, es posible definir y comprender mejor lo
que significa cliente satisfecho: la satisfacción del cliente ocurre cuando éste
adquiere un producto o servicio y encuentra todo aquello que esperaba, cumple
sus expectativas, es bien atendido, existe la percepción de pago justo y
retribución. Ocurre en este proceso que esta satisfacción generalmente induce a la
repetición y a su vez la repetición satisfactoria crea hábitos y preferencias,
convirtiendo el comprador o consumidor en cliente. Esta es la relación ideal para la
compañía.
Figura 3 Proceso fidelización clientes casuales
28
Elaboración; Los Autores con base en Rokes Beverly 2004
Una herramienta muy importante a partir de los procesos de calidad total, es el
servicio al cliente. Una buena gestión en este campo puede marcar la diferencia
con otras compañías del sector, convirtiéndose en tema álgido a tener en cuenta
para el desempeño de las compañías. De esta manera Martha Elena Vargas y Luz
Ángela Aldana definen el servicio en su libro Calidad y Servicio como factores
diferenciadores de organizaciones que asumen su éxito desde la perspectiva de
los clientes. “La cultura del servicio es una forma de hacer las cosas que valora
enormemente la calidad del servicio, puesto que ésta cumple una función básica
en el éxito de la empresa”8. Las autoras señalan que la cultura del servicio al
cliente le brinda su cultura propia a la compañía, la hace inconfundible
ofreciéndole una ventaja competitiva real y básica para su buen desempeño. Para
que esto suceda es necesario una apropiación clara por parte de todos sus
colaboradores del significado de la palabra servicio.
Por otro lado, la cultura de servicio al cliente y su gestión contienen elementos
básicos: implícitos, explícitos y básicos, todos ellos interrelacionados.
Figura 4 Elementos del Servicio al Cliente
8
VARGAS, Martha & ALDANA Luz Ángela. Calidad y Servicio: Conceptos y Herramientas. P. 67 29
Elaboración; Los Autores con base en Martha Elena Vargas 2007
Tal como lo define Pablo Emilio Rivero en su obra Sistema de Gestión de la
calidad del servicio, para crear conciencia de la calidad en un producto es
necesario entender que cualquier servicio que se preste ó producto que se venda
debe crear en el cliente la percepción clara de confiabilidad, mejor precio por
características, fácil y oportuno acceso, cubrimiento con seguridad de las
necesidades y expectativas y un oportuno, amable y confiable servicio9. Así
también es definido por Douglas Hoffman cuando habla de las presiones
competitivas en el nuevo milenio: “Las compañías están buscando activamente
estrategias que las diferencien de las demás. La palabra servicios se refiere a una
situación en la que los aspectos intangibles de muchos productos (consumidores y
negocio a negocio) se están convirtiendo en característica clave que diferencian a
los productos en el mercado. Esto no solo se refiere a los negocios que serán
9
RIVEROS SILVA, Pablo Emilio. Sistema de gestión de la calidad del Servicio. Sea el líder en mercados altamente competidos 30
incluidos como parte del sector servicios, sino que también abarca los que están
en el sector fabril”10.
“Una de las ventajas de que haya más competencia es que ésta, por regla general
desemboca en productos de mayor calidad y mayor valor para el cliente. No
obstante, con el transcurso del tiempo, las empresas tienden a perder la ventaja
que las diferencia de otras, cuando los productos tangibles que ofrece un
productor se parecen más a los de otros. Ahora las compañías tienen que lidiar la
batalla de las mercancías, en la cual los clientes creen que todos los productos
son iguales y que en realidad no importa a quien se le compran. En esta situación,
las compañías luchan por encontrar ventaja competitiva estratégica.”11
De lo anterior se deduce la importancia actual de la gestión del servicio al cliente y
la dimensión que tenga la compañía del término calidad total, ya que un buen
servicio puede marcar la diferencia entre varias compañías que vendan productos
con iguales características.
7.2 LOS MODELOS DE LA GERENCIA DEL SERVICIO
Generalmente cuando se habla de la gerencia del servicio al cliente, el enfoque
que se da es satisfacer las necesidades del cliente, pero ello y teniendo en cuenta
la fuerte competencia de los mercados actuales no es suficiente, las compañías
paralelamente deben desarrollar una unidad especializada o bien una Gerencia del
Servicio a fin de optimizar la gestión de las relaciones con los clientes, procurando
su fidelización.
Por lo tanto, es necesario considerar no solo la satisfacción del cliente con el o los
productos de la compañía, la gestión de una buena calidad de servicio involucra
10
DOUGLAS HOFFMAN, THOMSON. Marketing de servicios. P‐70 31
además encontrarse identificados con los clientes, prestar la atención requerida
para satisfacer sus necesidades a tiempo, dejar ver lo importante que son para la
empresa sus peticiones, su tranquilidad, su comodidad y sus quejas. En síntesis
se puede decir, que el principal objetivo de la Gerencia del Servicio es el de
establecer un mejoramiento constante del servicio, la creación de valor para el
cliente, y con ello, derivar ventajas competitivas sustanciales y sostenibles,
ganando posiciones estratégicas en mercados altamente competitivos.
De esta manera la Gerencia del Servicio está identificada como una estrategia
efectiva de Mercadeo en el proceso de estimular la demanda y mantener la
fidelidad de los Clientes, y requiere de técnicas, estrategias, responsables, metas,
sistemas de operación y evaluación, identificación de momentos de verdad,
culturización (capacitación), comunicaciones, entre otros. La Gerencia del Servicio
es por tanto un proceso integral, es decir, cada uno de los elementos
mencionados anteriormente hacen parte activa de éste, son un conjunto, razón por
la cual no deben ser considerados en forma independiente, ya que de ser así, el
programa se estaría abordando sólo en forma parcial.
De acuerdo a Pablo Emilio Riveros en su libro, para establecer una efectiva
gerencia del servicio al cliente es necesario considerar varios momentos, entre
ellos: calidad, productividad, oportunidad, compromiso, confiabilidad12.
11
Ibid., p‐70 RIVEROS SILVA, Pablo Emilio. Sistema de gestión de la calidad del Servicio. Sea el líder en mercados altamente competidos 12
32
Figura 5 Momentos para establecer un servicio eficiente
Elaboración; Los Autores con base en Pablo Riveros 2007
A fin de que las estrategias de servicio funcionen y de acuerdo a los postulados de
Karl Albrecht, se deben tener claros los siguientes planteamientos para establecer
un efectivo servicio de atención al cliente:
1. Es necesario anticiparse a los cambios del mercado –proactividad-, brindar
confiabilidad y confianza a los clientes que ya se poseen, contactar
prospectos para ampliación de mercados y buscar restablecimiento de
contacto con los clientes que se hayan perdido.
2. Se debe tener en cuenta que una estrategia del servicio es una fórmula
característica para la prestación de un servicio: esa estrategia es inherente
a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente y
que establece una posición competitiva real.
3. La visión y la misión juegan un papel importante en el desarrollo de una
estrategia del servicio. Este es un proceso de pensamiento empresarial
33
sofisticado que exige criterio, creatividad y la capacidad de pensar a un
nivel global.
4. Es necesario contar con habilidad para definir y articular una visión de
servicio. La dirección estratégica de una compañía debe buscar estar en
función de una estrategia del servicio orientada hacia el mercado.
5. La estrategia del servicio debe ser considerada como un principio
organizacional que permita al recurso humano de la compañía, canalizar
sus esfuerzos, hacia servicios enfocados en el beneficio, que sean
recibidos de manera satisfactoria por el cliente. Este principio puede guiar a
todo el mundo desde la alta gerencia hasta las líneas inferiores y los
empleados del staff.
6. Una estrategia del servicio eficiente puede posicionar un producto o servicio
en el mercado marcando diferencia.
7. Como las corporaciones generalmente no piensan en el servicio como una
unidad que se deba gerenciar, que se deba mercadear con mucho talento,
la noción de posicionamiento no penetra fácilmente en la publicidad de los
servicios.
8. Una estrategia efectiva de los servicios pone en juego tres conceptos
importantes: la investigación de mercados, la misión del negocio y los
valores motores de la organización. Combinando estos tres procesos
fundamentales del pensamiento, es posible lograr un enfoque de mucho
significado en las necesidades y expectativas de los clientes, que cree una
diferencia en el mercado y una buena investigación de mercados y el
análisis apropiado de sus resultados, se convierte en uno de los principales
puntos de partida para llegar a una buena estrategia del servicio.
34
9. Las compañías eficientes de servicio utilizan toda la información disponible
para ayudar a planear una estrategia del servicio. Ellas dan mucho valor a
la continua investigación de su medio ambiente.
10. “El tercer elemento fundamental de una estrategia eficiente del servicio es
un conjunto de principios corporativos claramente establecidos y bien
publicitados, que constituyen el credo y valores de su organización. La
creación
de
un
conjunto
exacto
de
los
principios
corporativos,
especialmente relacionados con el servicio, conduce a un enfoque más
creativo para suministrarlo. Con frecuencia esto puede ayudar a establecer
el estímulo competitivo que necesita una compañía para triunfar sobre una
competencia menos orientada hacia el servicio.”13
11. Tratar de desarrollar una estrategia del servicio sin una clara comprensión
de las realidades del mercado, la misión verdadera de la organización y los
valores motivacionales que la empresa quiere defender, puede ser una
experiencia frustrante e improductiva.
12. A fin de crear valor, se debe comenzar con una exhaustiva investigación de
los clientes, ya que ellos son los que definen las especificaciones que
quieren y buscan en el producto, esta investigación no debe tener un
enfoque meramente demográfico si no también debe asociarse a un estudio
psicográfico, cultural que permita conocer las necesidades reales de los
clientes, su forma de pensar y la actitud frente a la búsqueda de sus
productos. La información recogida debe ser analizada y procesada debe
traducirse en conocimiento de tipo estratégico para alimentar un buen plan
de marketing que permita llegar con éxito a la mente del consumidor.
13
KARL, Albrecht y RON, Zemke. Gerencia del servicio. Bogotá: Legis, 2000. p‐69. 35
13. Es Importante también que la compañía establezca un sistema adecuado
de información el cual va a constituir un factor clave en el manejo
estratégico y operativo de los elementos competitivos y la calidad del
servicio. Una visión global del grupo de clientes, permite el montaje de
sistemas de información sobre diversos tópicos de interés en el manejo de
las relaciones con éstos, con especial énfasis en la estructura de servicio al
cliente y la respuesta brindada ante las medidas adoptadas para lograr su
fidelización14.
Para llevar a término una correcta implantación de servicio al cliente es necesario
tener en cuenta que ésta comienza hacia el interior de la compañía, es decir
empieza por los empleados de la compañía, por ello y de acuerdo a Pablo
Riveros, es necesario tener claro quién es el cliente, a quien va dirigido el trabajo,
que se le entrega a cambio de su dinero, qué valor agregado se está aportando,
es consecuente con lo que busca y quiere la compañía?, ya que los procesos por
sí solos no funcionan, es importante tener en cuenta que si el recurso humano no
está identificado y motivado con lo que hace de nada valdría el uso de altas
tecnologías. En síntesis, los principales factores para mejorar la productividad de
las organizaciones están fundamentados en los aportes de capital, conocimientos,
recursos físicos y capital humano. Se deben gerenciar las dimensiones de la
calidad total para hacer competitiva la compañía en todos y cada uno de sus
ámbitos internos y externos15.
14
Recuperado 14 junio de 2008 en: colombia.indymedia.org/mail.php?id=41328 ‐ 12k RIVEROS SILVA, Pablo Emilio. Sistema de gestión de la calidad del Servicio. Sea el líder en mercados altamente competidos 15
36
7.3 LA CADENA DE VALOR EN LA GERENCIA DEL SERVICIO
La cadena de valor es un componente de vital importancia para una compañía.
Cuando se piensa en la calidad del servicio de una organización, es necesario
desencadenar los momentos de verdad en el negocio dentro del cual se mueve la
compañía. Fundamentalmente se visualiza la empresa en términos de un ciclo del
servicio, una secuencia repetible de acontecimientos en la cual diferentes
personas tratan de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en cada
punto. El ciclo comienza aun antes del primer punto de contacto entre el cliente y
su organización. Puede presentarse en el instante en que el cliente ve el anuncio,
recibe una llamada de su vendedor o inicia una encuesta telefónica. O
simplemente desde que un usuario siente la necesidad de adquirir un producto
determinado y empieza a buscarlo, acudiendo a publicidad o bien por terceras
personas que ya utilizan el producto o servicio. Termina, sólo temporalmente,
cuando el cliente considera que el servicio está completo, se encuentra satisfecho
y se reinicia cuando éste decide adquirir nuevamente el producto o establecer
contacto para dilucidar dudas.
Figura 6 Etapas para establecer las estrategias
Elaboración; Los Autores con base en Pablo Riveros 2007
37
En la siguiente figura se aprecian los eslabones a tener en cuenta en la cadena de
valor para las estrategias planteadas, las cuales giran alrededor del cliente en una
interacción creativa.
Figura 7 Eslabones Cadena de valor del Servicio
Elaboración; Los Autores con base en Pablo Riveros 2007
7.4 LOS MOMENTOS DE VERDAD
Cuando se habla del servicio al cliente es necesario mencionar un concepto que
cobra mucha relevancia y que está siendo utilizado para el mejoramiento en la
atención del cliente: los momentos de verdad, expresión utilizada inicialmente por
Jan Carlzon director de una aerolínea sueca (S.A.S) para difundir entre el personal
la necesidad de poner atención en cada episodio en que el cliente entra en
contacto con la organización, quien definió el concepto como: Un momento de
verdad es cada instante en que un cliente toma contacto con la persona o sistema
que brinda el servicio en la empresa. Indicaba que cada uno de esos instantes
ofrecía una oportunidad ya sea para mejorar la percepción que tiene el cliente del
servicio ofrecido, o destruirla. Así mismo estimaba que todas las empresas tienen
muchos momentos de verdad. Por ello, Carlzon hacía ver la importancia de la
búsqueda de la satisfacción de los clientes a través de los momentos de verdad en
38
cualquier compañía, ya que el cliente real o potencial para las empresas era su
principal razón de ser, de esta manera explicaba que cada vez que una
organización actúa para el cliente, este hace una evaluación consciente o
inconsciente de la calidad del servicio. El total de esas percepciones y de la
percepción colectiva de todos los clientes, crea la imagen de la calidad de servicio
que se presta y la única forma de obtener altas percepciones por parte de los
clientes consiste en administrar correctamente los momentos de verdad16.
Figura 8 Los momentos de verdad
Elaboración; Los Autores con base en modelo de Carlzon 2007
Es importante anotar que como lo dice Carlzon, el momento de verdad no
solamente ocurre en el instante en que el cliente se pone en contacto con una
persona de la empresa, aunque este sea un momento de verdad decisivo, puesto
que es cuando el cliente sobre la base de este contacto se forma una opinión
acerca de la calidad del mismo, no es el único17. El momento de la verdad, no se
16
17
Recuperado 18 Junio de 2008 en: http://www.mercadeo.com/01_admsrv.html ‐ 14k ‐ Recuperado 18 Junio de 2008 en: http://www.avantecdataflow.com/erp/portal/pagina.asp?ID=55 39
encuentra determinado necesariamente por el contacto humano. El Momento de la
verdad o uno de los momentos de verdad, puede ocurrir cuando el cliente llega al
lugar y entra en contacto con cualquier elemento de la empresa que puede ser su
infraestructura, pulcritud, oficinas, prontitud, publicidad, etc. Es decir, un momento
de verdad surge cuando hay un contacto entre un cliente y un aspecto cualquiera
de la organización durante el cual el cliente recibe una impresión acerca de la
compañía misma, impresión que cobra mucha importancia cuando es valorada por
el cliente, ya que él desconoce las estrategias, procesos, sistemas, áreas,
departamentos, problemas y éxitos de la empresa, sólo conoce y percibe lo que la
empresa brinda en ese momento y a partir de ello califica la calidad del servicio.
En síntesis para poder ofrecer un servicio al cliente de manera eficiente, se
requiere controlar cada momento de la verdad18.
Teniendo en cuenta la importancia de los momentos de verdad en la prestación
del servicio al cliente, tal como se plantea por la firma de asesores Zeus
Management, es necesario dirigir todos los momentos en los cuales un cliente
potencial o usual tenga contacto con la compañía a la satisfacción de sus
necesidades. Los momentos de la verdad ocurren siguiendo una secuencia lógica
y medible, lo cual permite identificar los puntos críticos a fin de mejorarlos19. A fin
de identificar los momentos de verdad, tal como lo plantea Christian Gronroos en
su libro Marketing y Gestión de servicios, es necesaria la creación de lo que se ha
llamado el ciclo del servicio. El ciclo de servicio es un mapa de los principales
momentos de verdad basado en los instantes en los cuales el cliente tiene
contacto con la empresa y la experiencia que derive de éste. De esta forma se
concluye que existen muchos momentos de verdad para la misma compañía con
igual número de ciclos de servicio y por lo tanto a partir de su visualización global,
es posible identificar áreas de oportunidad que permitan mejorar el servicio20.
18
19
Recuperado 18 Junio de 2008 en: http://www.analitica.com/zonaempresarial/5003875.asp Recuperado 19 Junio de 2008 en: http://www.zeusconsult.com.mx/artmverdad.htm 40
Figura 9 Ciclo de Servicio
Elaboración; Los Autores con base en Modelo de Gronroos 1994
7.5 EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO
A partir de la identificación de los momentos de verdad, surge la necesidad de
interactuar alrededor de éstos, para ello es necesario identificar, encadenar e
interactuar alrededor de los diversos elementos del llamado triángulo del servicio
de Karl Albrecht que muestra los elementos claves de la Administración del
Servicio, y la inter-relación de los mismos. Este triángulo, se basa en pilares
fundamentales: Estrategias, personas, sistemas y el aspecto más importante: el
cliente.
20
Christian Gronroos. marketing y gestión de servicios: la gestión de los momentos de la verdad 41
Figura 10 El triángulo del Servicio
El triángulo representa la relación de acoplamiento que debe ser considerada por
las empresas como estrategia administrativa del servicio. La parte superior del
triangulo presenta “los sistemas”, entendiéndose por éstos todos los elementos
no-humanos que interactúan con el cliente, tales como sistemas de comunicación,
sistemas informáticos, máquinas vendedoras automáticas, sistemas de audio o
video, ascensores, escaleras mecánicas, sistemas de cómputo (incluido puntos de
venta), sistema de comunicaciones y otros muchos. Con respecto a los sistemas,
otra línea muy interesante es la que conecta al cliente con los sistemas que
coadyudan en la prestación del servicio. Estos sistemas pueden incluir sistemas
procedimentales abstractos, así como equipos físicos. El tratamiento que se de a
los sistemas puede llegar a ser decisivo, ya que como lo plantea Albrecht, muchos
momentos negativos o críticos de verdad en el mundo de los negocios surgen
debido a la infraestructura o malos funcionamientos de alguno de los sistemas.
Cuando el interés del cliente se trata como una idea tardía en el diseño de
sistemas de prestación de servicios, virtualmente la situación se programa para la
mediocridad y la insatisfacción. Por ello, los sistemas deben estar diseñados de
42
manera tal que se adapten para servir al cliente y a la organización, brindando
facilidad tanto para que los empleados desempeñen de la mejor manera sus
funciones, como para la satisfacción del cliente.21
En segunda instancia se encuentra todo “el personal de la compañía”, esto es:
personal operativo, administrativo, mandos medios, empleados de primera línea y
la gerencia, tengan o no contacto directo con el cliente. Una organización de
servicio óptimo, motiva, entrena y ayuda a ese personal que presta servicio para
mantenerse alerta para atender las necesidades del cliente. Por su parte, el
personal de primera línea efectivo, es capaz de enfocar su atención en el cliente,
su marco de referencia y sus necesidades, adaptándose a cualquier situación.
Esto lleva a un nivel de respuesta y atención que ayuda al cliente a determinar en
su mente, que el servicio recibido es de calidad superior. Tal como la plantea
Albrecht: todos los esfuerzos deben tener su punto de apoyo en los miembros de
la organización para que ofrezcan un valor destacado a sus clientes, Albrecht, dice
que las normas de calidad y las mediciones que de ésta se hagan deben ser
medios buscando siempre la satisfacción del cliente, buscan ese fin, y no deben
ser interpretadas o realizadas como fines en sí mismas. Así también Albrecht
sostiene que el enfoque del Valor de Cliente debe aplicarse tanto interna como
externamente, pues en cualquier organización, actuando bajo la cultura del
servicio, todos sus miembros tienen un cliente. (p.119)22.
Como tercer punto se encuentran “las estrategias”, las cuales están determinadas
por diversos factores muy importantes que incluyen los estándares de servicio y
manuales con la descripción de funciones del personal, también se encuentran las
políticas, procedimientos, métodos, pautas, tácticas, competencias. Dentro de las
estrategias, el proceso de evaluación y el feed back o retroalimentación juegan un
papel preponderante a la hora de reencaminar, tomar decisiones o cambiar pautas
21
Karl Albrecht La gerencia del servicio. P ‐38‐40 Karl Albrecht la gerencia del servicio. P.119 22
43
establecidas, a fin de mejorar la prestación del servicio y la percepción del cliente.
La estrategia es punto fundamental por cuanto marca muchas veces la diferencia
entre compañías que ofrecen productos o servicios iguales o sustitutos; por lo
tanto la estrategia dentro del triángulo está definida como el valor agregado, la
competitividad y la eficacia en la prestación de los servicios de la compañía.
Finalmente el triangulo muestra el factor más importante en el modelo: “el Cliente”.
Es en función del cliente que giran los componentes del triángulo, se espera
mediante un óptimo servicio superar sus propias expectativas, pensando en el
cliente es necesario detectar necesidades y percepciones, conocer el producto,
poseer actitud resolutiva, sensible, oportuna y confiable, no perder ningún
momento de verdad, brindar un buen manejo a las sugerencias y quejas. En
palabras de Albrecht generar valor tanto para el cliente como para la organización
y la sociedad23.
Como análisis lo que presenta el triángulo de servicio son dos enfoques
interrelacionados por el cliente: en primera instancia la relación Compañía y
empleado, haciéndose presente el marketing interno, que tiene como objetivo
formar y motivar de manera eficaz a todos los empleados, tanto los que tienen
contacto directo con el cliente, como los que se encuentran en la necesidad de
apoyarlos a fin de brindar respuestas oportunas y capturar las oportunidades
mediante los momentos de verdad, incluyendo dentro de esta relación los medios
físicos que se necesitan para cumplir eficazmente la labor. En segunda instancia,
se presenta la relación compañía y Clientes, haciéndose presente el marketing
externo. Relación preponderante para toda compañía donde entran a jugar parte
todos los componentes: calidad, garantía, plaza, publicidad, servicio.
23
Karl Albrecht la gerencia del servicio. 44
Figura 11 Relaciones del triángulo
Elaboración; Los Autores con base en Albrecht 2004
7.6 LA GESTION DE CALIDAD ENFOCADA EN EL CLIENTE
Los clientes son la razón principal de ser de toda compañía, tal como lo plantea
Víctor Manuel Nava en su libro: estrategias para implantar la norma de calidad
para la mejora continua: sin los clientes que compran los productos las
operaciones de las organizaciones son inútiles, aun cuando se tengan los mejores
empleados, las mejores técnicas y los mejores equipos, por lo tanto los esfuerzos
deben estar dirigidos a la satisfacción del cliente.24 Así mismo, el autor plantea la
importancia de la gerencia en cualquier proceso estratégico de mejoramiento en la
calidad del servicio. El mejoramiento continúo aunque debe partir necesariamente
de la gerencia, es un proceso que debe involucrar todos los ámbitos de la
empresa, es decir debe haber compromiso decidido y aporte permanente, lo que
el autor llama liderazgo compartido, ya que la organización en la actualidad es
45
considerada como un sistema constituido por actividades, personal y recursos que
tienen que administrarse como un solo proceso, con el objetivo fundamental de la
mejora continua de la organización y la satisfacción del cliente. El enfoque de
procesos basado en la calidad, asegura que las actividades se visualizan,
iniciando con la identificación de las necesidades de los clientes hasta llegar a la
realización de los resultados deseados a través de toda la organización,
independientemente del organigrama25. Charles Lamb describe esta relación en
una frase: un buen servicio fluye de la gerencia a los clientes por conducto de los
empleados26.
Un punto de partida a fin de buscar la mejora continua en sus procesos, es la
consideración efectiva de los recursos con los cuales dispone la compañía, como
se menciona en el triángulo de Albrecht, es necesario disponer y optimizar todo
tipo de recursos con los cuales dispone la empresa y tratar de adquirir algunos
otros que permitan a la empresa no quedar rezagada frente a la competencia ni
dentro del mercado en el cual se mueva. Víctor Manuel Nava, menciona al
respecto que una buena provisión de los recursos permite mantener un óptimo
sistema de calidad, requisito esencial para lograr los objetivos propuestos27.
24
Nava Carbellido, Víctor Manuel, Ana Rosa Jiménez Valadez, and Charles Corrie. 2002. ISO 9000:2000: estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora continua. 25
Nava Carbellido, Víctor Manuel, Ana Rosa Jiménez Valadez, and Charles Corrie. 2002. ISO 9000:2000: estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora continua. P. 19 26
Lamb, Charles W., Joseph F. Hair, and Carl McDaniel. Marketing. P. 375 27
Nava Carbellido, Víctor Manuel, Ana Rosa Jiménez Valadez, and Charles Corrie. ISO 9000:2000: estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora continua 46
Figura 12 Componentes de la calidad del servicio
Elaboración; Los Autores con base en Charles Lamb 2006
Dentro del tema de calidad, de acuerdo a Charles Lamb, los clientes de las
empresas evalúan la calidad del servicio al cliente de acuerdo a los siguientes
componentes28:
• Confiabilidad: el autor cita confiabilidad como la capacidad de ofrecer el
servicio de manera segura precisa y uniforme, realizando bien el servicio
desde el primer momento de verdad.
• Sensibilidad: este factor hace referencia a la capacidad de brindar el
servicio de manera puntual, con prontitud. Dentro de la sensibilidad al
servicio se encuentran aspectos claves para el autor como devolver
llamadas, brindar atenciones, resolver inquietudes, prestar atención tipo
contac center a fin de que los clientes no encuentren las líneas ocupadas,
contar con página Web a fin de mantener informado al cliente etc.
• Seguridad: respecto a este punto el autor lo define como conocimiento,
cortesía, respeto y habilidad de los empleados para transmitir confianza;
hacer sentir al cliente que tiene negocios con una empresa en la que puede
confiar.
• Empatía: sobre la empatía el autor hace énfasis en la atención
personalizada y cuidadosa de cada uno de los clientes, al respecto
28
Lamb, Charles W., Joseph F. Hair, and Carl McDaniel. Marketing 47
menciona la importancia de la buena gestión que se debe tener en cuenta
para dirigirse a cada uno de ellos, conocer sus gustos, preferencias, su
rango, necesidades, frecuencias de compra etc. Y a este respecto
menciona la importancia de tener sistematizada la información para no
perder ningún dato posible.
• Aspectos tangibles: dentro de los aspectos tangibles se encuentran todas
aquellas partes físicas, tales como instalaciones, equipos, tecnología,
medios de transporte y algo muy importante para el autor, la apariencia
personal de los empleados de la compañía.
Los anteriores componentes, deben encontrarse totalmente encadenados, no
pueden constituirse en eslabones aislados pues de ser así, los resultados no
serían los esperados o buscados por la compañía. A este respecto se refiere
Alberto Galgano, cuando menciona el círculo de calidad y advierte que ésta debe
encontrarse presente en todos los ámbitos de la organización. Galgano se refiere
a la gestión de la calidad en el servicio mencionando en su libro que ésta es la
manera de mantener la competitividad para afrontar con éxito mercados difíciles
con competidores cada vez más perfeccionados29.
29
Galgano, Alberto. Los siete instrumentos de la calidad total. P. 22 48
Figura 13 Círculo de la Calidad
Elaboración; Los Autores con base en los instrumentos de calidad de Alberto
Galgano 1995
Alberto Galgano, menciona que la calidad se encuentra sujeta entre otras cosas a
la inversión, menciona el autor que cualquier compañía que busque retener el
cliente, cautivar nuevos clientes y presentar buena imagen debe invertir en
métodos que posteriormente brindarán grandes rentabilidades, por cuanto hacer
las cosas bien desde el comienzo es menos costoso que volverlas a repetir. Un
cliente satisfecho, al cual se le brinde una buena imagen y un valor agregado, se
convierte en un cliente cautivo. Entre esta definición el autor menciona la
tecnología como una valiosa y actual herramienta que brinda muchas opciones así
mismo dice que las empresas que no cuenten con ella puede encontrarse dentro
de las compañías rezagadas en el mercado. Cuidando la calidad en todos sus
aspectos se potencia la imagen de la empresa y se salvaguarda el más importante
capital disponible: la confianza de sus clientes.30
30
Galgano, Alberto. Los siete instrumentos de la calidad total. P. 17 49
7.7 EL MARKETING Y DISEÑO DE BASES DE DATOS.
La llegada de los computadores y la apertura que trajo consigo la autopista de
información ha venido en constante evolución trayendo nuevas herramientas y
abriendo mercados a nivel global. Entre los valiosos instrumentos que son
manejados con gran intensidad en la actualidad por muchas compañías, se
encuentra la utilización de instrumentos de información en la generación de bases
de datos. Las bases de datos son programas informáticos actualmente sencillos,
que recolectan una serie de datos o registros incluidos por el usuario y de manera
estructurada se almacenan en el sistema. Para la compañía, negocio o persona
que utiliza las bases de datos, es una importante herramienta, ya que además de
interrelacionar la información de grandes cantidades de registros, posee dos
grandes ventajas; en primer lugar permite su acceso de manera sencilla y
frecuente y en segundo lugar permite su edición a fin de actualizar registros, incluir
nuevos o eliminar aquellos que no se consideren necesarios. En el libro
Investigación de mercados de Carl McDaniel, el autor hace referencia a la
importancia para todas las compañías de la utilización de bases de datos y expone
que las bases de datos no son otra cosa que una colección de información
relacionada que se desarrolla a partir de los datos contenidos por la organización,
una base de datos es una memoria colectiva de los clientes para la compañía31.
Sin embargo y pareciendo un tema sencillo, Carl McDaniel, menciona en su obra
la importancia de la utilización de las bases de datos, especialmente en temas
relacionados con el marketing. El autor defiende lo que usualmente se denomina
marketing relacional como poderosa herramienta utilizada a partir de la base de
datos. Una base de datos relacional, almacena los registros en pequeñas
31
McDaniel, Carl, and Roger Gates. Investigación de mercados 50
estructuras o registros individuales, en vez de hacerlo en un solo archivo grande,
cada uno de los pequeños archivos contiene información valiosa de los clientes, la
cual es interrelacionada entre sí cuando el usuario lo necesite, permitiendo
separar la información personal del cliente de la información comercial. Las
ventajas que presentan estas bases de datos según Carl Mc Daniel, son las
siguientes32:
Requieren menos espacio de almacenamiento, es mas flexible en el sentido de
permitir modificar los registros contenidos en cada archivo sin afectar los demás,
pueden incluirse códigos de restricción a determinado tipo de información delicada
sin tener que restringir todo el acceso, lo que sí ocurre con una base de datos
tradicional, las bases de datos relacionales por contener varios archivos
interconectados entre sí, permiten adaptación a diferentes tipos de usuarios en
caso de diferente tipo de consultas, ya que no es necesaria la misma información
para el departamento de contabilidad que para el departamento de ventas,
generando también diferentes tipos de reportes. Aunque las bases de datos
relacionales de acuerdo Carl Mc Daniel presentan varias ventajas, tiene como
desventaja principal frente a la base de datos tradicional su costo, el autor
menciona que las bases de datos relacionales son más costosas que las bases de
datos tradicionales, también llamadas planas. De esta manera cita el autor, cada
empresa debe adecuarse a lo que más se le facilite y para lo cual disponga de
recursos, lo importante es utilizar este tipo de herramientas.
7.7.1 EL D.B.M. COMO APLICACIÓN DE LAS BASES DE DATOS
32
McDaniel, Carl, and Roger Gates. Investigación de mercado. P. 88 51
Los Sistemas de Gestión de Base de Datos (en inglés DataBase Management
System) son un tipo de software específico, dedicado a servir de interfaz entre la
base de datos, el usuario y las aplicaciones que la utilizan. Para prestar este
servicio, se compone de un lenguaje de definición de datos, de un lenguaje de
manipulación de datos y de un lenguaje de consulta33. Dentro de los sistemas de
base de datos el database marketing se encuentra profundamente ligado a la
mercadotecnia relacional, lo cual en la actualidad representa una nueva forma de
hacer negocios. Kreindy Giladi (2000)34 hace referencia el artículo a que el
database marketing posee un amplio enfoque sobre los clientes donde incluye a
los consumidores actuales y a los potenciales, conteniendo información como el
nombre, dirección, teléfono, compras pasadas, información demográfica y
personal como gustos y aficiones; a fin de que la empresa los conozca y pueda
ofrecerles nuevos productos relacionados con lo que están buscando o con lo que
usualmente necesitan. Esto es la llamada mercadotecnia relacional a partir de una
base de datos, haciendo referencia especialmente a la creación de relaciones a
largo plazo uno a uno con los consumidores, manteniendo además una
comunicación constante con ellos, haciéndolos sentir importantes para la
compañía y por ende creando fidelización35.
Figura 14 El DBM
33
Recuperado en publicación de noviembre del 2005 en la revista Outsorcing. Ibid 35
Ibid 34
52
Elaboración; Los Autores con base en publicación de la revista Outsorcing 2005
7.7.2 CÓMO FUNCIONA EL DBM
El DBM, es básicamente una aplicación del sistema que maneja, controla,
mantiene y administra eficiente y ordenadamente un programa de Bases de Datos.
Consta de una base de datos centralizada en un servidor que usualmente se
instala en una empresa y de usuarios que ejecutan en uno o varios equipos
independientes. Por ejemplo, en un entorno de desarrollo de software, almacenará
el código en la base de datos y realizará la edición y la compilación en los de los
equipos de los usuarios36.
En el DBM, los archivos, los proyectos y sus versiones son las unidades básicas
de funcionamiento y organización que controla la base de datos en todo momento
y registra la actividad en cada equipo de usuario. Por tanto, concilia las diferencias
si más de un miembro del equipo modifica un archivo o proyecto en particular e
ingresa una misma información, organizando y compilando los datos y permitiendo
generar archivos, editarlos, imprimirlos37.
Figura 15 Funcionamiento Básico DBM
36
Recuperado en publicación de noviembre del 2005 en la Revista Outsorcing 53
Fuente: Nova Castillo, 2005
Cuando la empresa posee la base de datos, debe buscar una compañía que le
ayude a limpiarla, organizaría y enriquecerla porque, por lo general, estas tienen
errores, la información no es correcta o está desactualizada. En caso de no
tenerla, hay organizaciones que alquilan sus bases de datos a terceros. Aunque
en Colombia funciona hace muy poco tiempo, en Estados Unidos es una práctica
común que compañías como Victoria's Secret, Disney, Universal Studios, The New
York Times, Walmart, Isuzu o American Express.
37
ibid 54
Figura 16 Beneficios de la implementación y uso del DBM
Elaboración; Los Autores con base en Manuel Martín 2007
7.8 RELACIÓN ADMINISTRADA POR EL CLIENTE (CRM)
El Customer Relationship Management o CRM como es conocido, es una
respuesta tecnológica que ha surgido para ayudar a las empresas a conocer a sus
consumidores y fortalecer las relaciones con ellos. Las herramientas de gestión de
relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las
soluciones tecnológicas para desarrollar de la mejor manera el marketing
relacional. De esta manera, el CRM, se entiende como la gestión sobre la
Relación con los Consumidores, es decir, cuando se habla de CRM, se hace
referencia a una estrategia de negocios centrada en el cliente utilizando
software38. Los ingenieros de MEGACEN, Centro de Información y Gestión
Tecnológica, van más allá de esta definición y profundizan definiendo CRM como
el conjunto de estrategias de negocio, marketing, comunicación e infraestructuras
tecnológicas, diseñadas con el objetivo de construir una relación duradera con los
38
Recuperado 25 Junio de 2008 en: http//www.improven‐consultores.com
55
clientes, identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades. CRM va
más allá del marketing de relación, es un concepto más amplio, es una actitud
ante los clientes y ante la propia organización, que se apoya en procesos
multicanal (teléfono, Internet, correo, fuerza de ventas, etc.) para crear y añadir
valor a la empresa y a sus clientes39.
Cuando las compañías utilizan el CRM como estrategia de negocio, buscan
compenetrar la tecnología y los recursos humanos a fin de conocer mejor el
comportamiento de clientes. Cuando el CRM funciona de manera correcta lo que
se espera es que éste proporcione un mejor servicio al cliente, construya y
mantenga relaciones rentables a largo plazo con los clientes, incremente sus
negocios para atraer a nuevos clientes, optimice la participación de cada negocio
con el cliente, simplifique y realice con mayor eficacia sus procesos de marketing.
Figura 17 Objetivos en la implantación de CRM
Fuente: Nova Castillo, 2005
39
Recuperado 25 Junio de 2008 en: http://www.improven‐consultores.com www.santiago.cu/cienciapc/ 56
El CRM por sus beneficios no debe ser considerado como un sistema aislado
dentro de una organización, para que brinde los resultados esperados debe existir
un completo compromiso por parte de toda la organización, formando parte del
mercadeo general por cuanto es un enfoque fundamental para los negocios,
donde la relación con el consumidor es el eje. Así, el CRM debe integrar a todos
los niveles jerárquicos de la empresa, así como la estrategia, comunicación,
procesos, sistemas, organización.
Las ventajas de implantación de CRM en la compañía se encuentran basadas en
tres pilares: trasformación en la idea de hacer marketing, rentabilidad en las
ventas e innovación en la atención al cliente. Alrededor de estos tres pilares se
fundamenta en el siguiente esquema el beneficio que representa para la compañía
contar con CRM en la relación con sus clientes40:
40
Recuperado 28 Junio de 2008 en: http://www.pc‐news.com/detalle.asp?sid=&id=11&Ida=1211 57
Figura 18 Beneficios del CRM para la compañía
Elaboración; Los Autores con base en Price Waterhouse Coopers [on line] 2008
7.9 PASOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA CRM
Si bien la tecnología es una herramienta muy importante y como se describió la
atención al cliente mejora de gran manera, no es suficiente y en este punto se
hace necesario volver al triángulo del servicio de Albrecht, para destacar que para
obtener los objetivos buscados por la compañía cuando se implementa cualquier
tipo de sistema en una compañía, es necesario tener en cuenta en primera
instancia el recurso humano, en segunda instancia las estrategias bien definidas y
en tercera instancia la tecnología y los recursos físicos. Con respecto
específicamente a la implantación del CRM en la empresa, estos pilares del
triángulo de Albrecht se relacionan así:
58
Figura 19 Relación de elementos en implantación CRM
Elaboración; Los Autores con base en Improven Consultores. [on line] 2008
Teniendo en cuenta la relación e importancia de todos los actores de la cadena, es
necesario considerar que muchas veces la implementación de CRM queda
limitada al departamento de sistemas, por lo que se vuelve irrelevante tanto para
la compañía como para el cliente al que se intenta servir mejor. Ello se ve reflejado
cuando solamente una parte de la compañía utiliza las herramientas que ofrece
este recurso de gestión, lo cual conlleva a que el cliente perciba división al interior
de la compañía, se le ofrezcan de manera repetida las mismas ofertas o que
simplemente no se aprovechen al máximo los recursos del sistema. Es necesario
entonces involucrar al personal y capacitarlo a fin de que la implementación de
CRM cumpla con las expectativas, no solamente sobre el área de servicio al
cliente, sino sobre los diferentes departamentos de la compañía41.
A partir de la anterior consideración, a continuación se describen los pasos para la
implementación del CRM en la compañía.
41
Recuperado 29 Junio de 2008 en: http://www.interempresas.net/Quimica/Articulos/Articulo.asp?A=8124 59
Figura 20 Pasos en la implementación de CRM
Elaboración; Los Autores con base en implementación CRM, Ing, Oscar Vásquez
[on line] 2007
Habiendo organizado los pasos a seguir en el proceso de implantación de CRM en
la compañía y a modo de complemento, es necesario establecer las relaciones de
la organización, clientes, usuarios, teniendo en cuenta la interacción entre ellos.
Esta relación se puede observar en el siguiente esquema:
60
Figura 21 Relación cliente-usuario-organización
Fuente: Martín Ortiz, 2004
El proceso de implantación del CRM en la compañía, no es un proceso
complicado, en la actualidad muchos paquetes de software sencillos funcionan
bajo la aplicación CRM, los costos dependen de la complejidad y capacidad de
servidores. Las fases que comprende el proceso se encuentran expuestas en el
siguiente esquema:
61
Figura 22 Fases CRM
La primera fase expuesta hace referencia a la definición del sistema de acuerdo a
las necesidades y tamaño de la compañía, en la segunda fase la medición
cualitativa comprende el análisis de los diferentes programas ofrecidos en el
mercado, sus herramientas, ventajas, necesidades de capacitación etc., en la
tercera fase se debe hacer un estudio cuantitativo, es decir de cuánto será la
inversión requerida, si se necesita la compra de nuevos equipos, si la compañía
cuenta con recursos disponibles, si la infraestructura es la adecuada y en la cuarta
fase se debe realizar el cálculo de lo que se espera obtener en términos de mayor
rentabilidad frente a la inversión requerida, cuántos clientes se espera fidelizar, en
cuánto tiempo se verán resultados. La quinta fase comprende el seguimiento y
evaluación que debe hacerse con los clientes, cuál es la percepción que han
tenido frente al cambio, que sugerencias tienen, que les gustaría cambiar etc.
además de recolectar la mayor cantidad de información posible sobre cada uno de
ellos y por último en la fase sexta se recogen todas las anteriores con la
62
optimización de los servicios y el cambio frente a los clientes, el mercado y al
interior de la compañía42.
El servicio al cliente, tal como lo define John Tschohl, en su libro Alcanzando la
excelencia mediante el servicio al cliente, es el resultado de la planificación, una
buena selección de los medios, la eficiencia y la eficacia y advierte además que
una de las estrategias más importantes para cualquier compañía en un mercado
altamente competido y además globalizado, consiste en convertir la calidad de
atención al cliente en un elemento integral de la cultura de la organización, siendo
su función básica la de la de retener a los clientes, lograr que sigan comprando y
cautivar clientes nuevos. El servicio al cliente es todo aquello que apunta hacia la
satisfacción de sus necesidades, manejo eficiente de sus pedidos, escuchando y
administrando sus quejas, edificando su confianza, estableciendo relaciones
uno a uno y ganando su lealtad43.
Es por ello que contar con una buena actitud de servicio no basta, en la actualidad
se exige no sólo satisfacer las necesidades sino reconocer que cualquier contacto
con el cliente es la carta de presentación de la compañía y puede crear una
imagen permanente en él y es por ello que la calidad en el servicio puede marcar
la diferencia frente a los competidores.
42
43
Recuperado 22 junio 2008 en: htpp://www.cs.buap.mx/~mmartin/notas/BD_CS2004_v3.pdf ‐ Tschohl, John, and Steve Franzmeier. Alcanzando la excelencia mediante el servicio al cliente. 63
8. DIAGNOSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE DE LA
COMPAÑÍA VICAR FARMACÉUTICA S.A.
El propósito fundamental de este trabajo es presentar una propuesta de
mejoramiento en la calidad del servicio de atención al cliente, proponiendo para
ello el modelo de gestión CRM orientado al marketing relacional. Teniendo en
cuenta la importancia de la atención del servicio al cliente, y en cumplimiento de
los objetivos del presente trabajo a continuación se presenta la propuesta del
modelo de gestión CRM a fin de mejorar el servicio al cliente, fortalecer la calidad
del servicio y la atención que la empresa VICAR FARMACÉUTICA S.A. presta a
sus cliente. Para ello a continuación se hace una descripción general de la
compañía VICAR S.A., posteriormente se presenta el diagnóstico realizado con
base en encuestas, entrevistas y observación directa, luego se presentarán las
estrategias sugeridas como plan de mejoramiento y como último paso se
presentan las conclusiones y recomendaciones sugeridas por esta investigación.
8.1 DATOS GENERALES DE LA COMPAÑÍA
• Ident. tributaria: VICAR FARMACÈUTICA S.A. - Nit. 860.020.246 – 0
• ACTIVIDAD ECONÓMICA: VICAR, es una compañía dedicada a la
fabricación y comercialización
de productos farmacéuticos para uso
veterinario
• DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO: VICAR es una empresa comercial
dedicada a la fabricación de productos farmacéuticos con un alto volumen
de operaciones comparado con el de otras empresas, se encuentra ubicada
en la zona industrial de Bogotá y está totalmente legalizada. El servicio que
presta la empresa está dirigido a los ganaderos de todo el país, sus
principales compradores. Todos los ingresos que percibe la compañía
provienen de la venta de sus productos, la compañía produce y
comercializa sus productos.
64
• La compañía vende sus productos en todas las regiones de Colombia y
adicionalmente exporta, actualmente hace presencia en: Costa Rica,
Ecuador, Guatemala, Honduras, Panamá, Perú, República Dominicana y
Venezuela.
• Misión: Contribuir al progreso de la Sanidad Animal y de la Medicina
Veterinaria en los países hispanoamericanos, suministrando a los médicos
veterinarios y hacendados productos farmacéuticos de la más alta calidad
en el momento oportuno.
• Visión: Ser líderes en soluciones farmacéuticas para la sanidad animal,
satisfaciendo las necesidades del mercado, de los accionistas y de los
empleados.
Organigrama
En cuanto a Mano de Obra es una empresa que cuenta con alrededor de 130
Empleados, en su parte administrativa es muy pequeña y se encuentra dividida
así:
Figura 23 Organigrama Vicar Farmacéutica S.A.
Fuente: VICAR S.A. 2008
65
8.1.1 RESEÑA HISTÓRICA DE VICAR FARMACÉUTICA
Vicar Farmacéutica S.A. es una empresa de origen familiar, nació en Bogotá en el
año de 1938 de la idea del Médico Veterinario Dr. Jaime Castro Hernández:
visionario de la época, que reunido con algunos de sus colegas consideró que
existía la posibilidad de fabricar y comercializar productos farmacéuticos
veterinarios para llenar la necesidad que tenía el país de medicamentos de alta
calidad para la sanidad animal.
Logo Compañía VICAR S.A
.
El 10 de marzo de 1941, se constituyó la sociedad VICAR S.A. una sociedad
anónima que se dedicaría a la fabricación y venta de medicamentos veterinarios.
En esos años llenos de dificultades propias de un negocio nuevo; de la escasa
experiencia en comercialización y mercadeo, falta de capital de trabajo,
competencia desleal, etc. La compañía queriendo fortalecer las finanzas, invitó a
un nuevo socio a colaborar en la dirección de la empresa, esto en el año de 1955.
Infortunadamente el socio fundador falleció en un accidente automovilístico en el
año de 1966, viéndose obligados los socios restantes a asumir las riendas de la
empresa que atravesaba por un momento difícil.
Esta situación terminó por generar la liquidación de la llamada sociedad VICAR
S.A. para fundar una nueva, Vicar Farmacéutica S.A. con el mismo propósito de la
anterior y que es la que funciona hoy en día.
66
Esta compañía ha venido trabajando en el mercado veterinario por más de
sesenta y cinco años, consolidándose hoy como una de las líderes a nivel nacional
en cuanto se refiere a productos farmacéuticos de uso veterinario.44
8.2 MATRIZ PIN VICAR S.A.
Con base en los análisis presentados, la síntesis de la problemática observada y
en cumplimiento de los objetivos propuestos, se procedió a plasmar el diagnóstico
del área dentro de la matriz PIN (positivo, innovador y negativo) que se presenta a
continuación, para posteriormente plantear las estrategias pertinentes.
Tabla 1 Matriz PIN VICAR S.A.
MATRIZ PIN VICAR S.A.
ASPECTOS POSITIVOS
•
Sus productos son
competitivos por calidad y
precio
Buena capacidad
instalada
Sus representantes son
profesionales en el sector
de la veterinaria
Reconocimiento en el
mercado
Alta experiencia
Certificaciones de calidad
en sus procesos y
productos
Su fuerza de ventas se
encuentra distribuida por
todo el territorio nacional
•
•
•
•
•
•
ASPECTOS INNOVADORES
•
Hace presencia personalizada a través
de los representantes de ventas en
todas las regiones del país, incluso
ciudades pequeñas y algunos pueblos
aledaños
ASPECTOS NEGATIVOS
•
•
•
•
•
•
Poco personal
administrativo
Inexistencia de base de
datos para optimizar y
potencializar el
marketing relacional
Bajo nivel de tecnología
a nivel administrativo
La Competencia es de
alto nivel
Variación del dólar para
compra de materias
primas
No hacen campañas
publicitarias, ni poseen
información en la red de
Internet
Elaboración; Los Autores con base en información suministrada por VICAR, 2008
44
Fuente: Brochure de la empresa Vicar Farmacéutica S.A 67
8.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Dentro del sector se encuentran todos los laboratorios que se dedican a la
producción, distribución y comercialización de medicamentos para la salud animal.
En Colombia existen varias compañías multinacionales que además de la línea
humana manejan línea veterinaria, entre ellos, los principales son: Bayer, Pfizer y
Novartis. Se percibe por parte de los socios de VICAR S.A. que sus mayores
competidores son Chalver, Genfar y Vecol.
Tabla 2 Principales laboratorios en Colombia
Fuente: ICA, 2007
A continuación se mencionan los aspectos más importantes de los principales
Laboratorios
Nacionales
y
multinacionales
de
productos
farmacéuticos
veterinarios, los cuales representan competencia directa para VICAR S.A. por la
línea de productos que manejan, estos datos son tomados del documento: El
68
sector de productos farmacéuticos para uso veterinario en Colombia, publicado
por la oficina económica de la Embajada de España en Colombia, documento en
línea45.
Vecol: Creada en 1954 como Instituto Nacional Antiaftoso, dedicado únicamente a
la producción de la vacuna, pasando en 1956, a llamarse Instituto Zooprofiláctico
Colombiano, cuyo presupuesto dependía de las utilidades de la venta de la
vacuna. En 1968 recibió del Banco de la República los bienes que éste
administraba del Instituto Behring, creándose el laboratorio BIOCOL, que además
de la producción de la vacuna tenía otras líneas de productos veterinarios.
En el mismo año, se convirtió en una empresa industrial y comercial del Estado,
que se denominó: Empresa Colombiana de Productos Veterinarios, dedicada en
esencia a la producción de insumos agropecuarios. En 1974, la Empresa
Colombiana de Productos Veterinarios Vecol, se convirtió en una Empresa de
Economía Mixta, bajo la razón social de Empresa Colombiana de Productos
Veterinarios S.A. VECOL S.A. donde participan conjuntamente el Gobierno,
representado por el Ministerio de Agricultura y la Caja Agraria, con asociaciones
de algunos productores agropecuarios, los cuales quedaron vinculados al capital y
dirección de la compañía. Hacia 1983 patentó las vacunas antirrábicas RABIGAN
y RABICAN. En Junio de 2005 se inició la construcción de la nueva planta
biosegura de producción de vacuna contra la fiebre aftosa de la cual VECOL S.A.
es la compañía mas importante en Colombia y una de las más importantes a nivel
latinoamericano que hace presencia en varios países de Latinoamérica, Asia y
África, VECOL se caracteriza por la tecnología de punta empleada, convirtiéndose
en la primera del país y la más moderna de América Latina Certificada en
Reglamento Técnico de Seguridad Biológica y altamente reconocida en la
producción de vacunas.46
45 46
Recuperado 15 Julio de 2008 en: http://www.bairexport.com/links/veterinario.pdf ‐ Recuperado 10 Junio de 2008 en: http://www.vecol.com.co 69
Tabla 3 Matriz PIN VECOL
MATRIZ PIN VECOL
ASPECTOS
INNOVADORES
ASPECTOS POSITIVOS
•
•
•
•
•
Tecnología de punta
Planta más moderna de
América
Reconocimiento a nivel
mundial
Procesos constantes de
investigación y
desarrollo
Cuenta con personal
científico patrocinado
por el Estado
colombiano
•
•
•
Único especialista en
producción de vacuna
anti aftosa y antirrábica
Planta biosegura única
en Colombia y pionera
de las tres en
Latinoamérica
El gobierno patrocina
jornadas masivas de
vacunación en hatos
ASPECTOS NEGATIVOS
•
•
•
No cuenta con amplia fuerza de ventas
Aunque tiene cubrimiento nacional, los
ganaderos deben recurrir a la ciudad más
cercana donde exista representación de
Vecol para adquirir los productos o
esperar jornadas masivas de vacunación
Cuenta con limitadas líneas de productos,
se especializa en vacunas
Elaboración; Los Autores con base en información de VECOL, 2008
Genfar: Empresa colombiana fundada en 1967, que se dedica a producir y
comercializar medicamentos genéricos y de marca. Posee división animal y
humana, con presencia en diferentes países. Su principal planta de producción
está ubicada en Santander de Quilichao (Valle del Cauca), el laboratorio fabrica
diferentes formas farmacéuticas como emulsiones, soluciones, formas sólidas,
formas semisólidas y polvos para reconstruir, producidos con altos estándares de
calidad. Su sistema de Calidad cumple con normas y parámetros internacionales e
incluye estrictos controles en cada etapa del proceso de producción. La Planta de
Antibióticos de Genfar se encuentra ubicada en Bogotá, así como su dirección
general, pero cuenta con filiales en Ecuador y Perú y distribuidores a lo largo de
Sur y Centroamérica.
Dentro de las gamas de productos, el primer lugar lo ocupan los antiparasitarios,
su producto más vendido. Como aspecto novedoso, Genfar cuenta con una red
privada de comunicaciones con la cual enlaza todas las oficinas tanto a nivel
nacional como internacional, facilitando el acceso al sistema transaccional en
cualquier momento y desde cualquier lugar.
70
Así mismo Genfar ha desarrollado un proyecto de cambio organizacional en
tecnología con el software llamado SAP, el SAP ES una solución tecnológica que
permite estandarizar todos los procesos de negocio cubriendo las diferentes
áreas: finanzas, recursos humanos, relaciones con el cliente, manejo de
materiales, mantenimiento de planta, producción. Ello le brinda al laboratorio una
posición privilegiada y amplias ventajas competitivas.47
Tabla 4 Matriz PIN GENFAR S.A.
MATRIZ PIN GENFAR S.A.
ASPECTOS POSITIVOS
•
•
•
•
•
•
Posee línea animal y humana
Produce y comercializa
medicamentos genéricos y de
marca
La presentación de sus
productos viene en diferentes
formas farmacéuticas
ASPECTOS
NEGATIVOS
ASPECTOS INNOVADORES
•
Cuenta con una red privada de
comunicaciones a nivel internacional,
lo que le permite acceder a
comunicaciones internas y externas
en cualquier momento y desde
cualquier lugar
•
•
•
Productos con altos
estándares de calidad
No poseen
cubrimiento regional
Sus campañas
publicitarias van
dirigidas a la línea
humana, sobre la
línea animal no
pautan
No patrocinan
eventos
Cuenta con filiales en
diferentes países
Los representantes de ventas
deben llenar planillas por cada
cliente visitado, lo que permite
tener información al día y
segmentación del mercado
Elaboración; Los Autores con base en información de GENFAR, 2008
Chalver: laboratorio fundado en 1970 empresa líder en el sector farmacéutico.
Todos los productos de Chalver Laboratorios se fabrican en su propia planta de
producción, ubicada en Bogotá. Chalver produce fármacos para uso veterinario y
humano, así como también importa medicamentos biotecnológicos de compañías
de reconocido prestigio mundial. Se encuentra dividida en sectores especializados:
47 Recuperado 10 Junio de 2008 en: http://www.genfar.com
71
sólidos, semisólidos, líquidos, cremas, inyectables, oftálmicos y aerosoles. Su
producción ha sido reconocida internacionalmente, así mismo, ha recibido la
certificación BPM otorgada por el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos
y Alimentos, INVIMA.
Como aspecto innovador Chalver cuenta con su propia litografía, físicamente
ubicada dentro de la Zona Franca, la división de Litografía es la encargada de
todas las comunicaciones impresas y no impresas del laboratorio, para ello cuenta
con una planta de personal profesional dividida en departamento de diseño,
publicidad y formas impresas, estas área está en capacidad de concebir, diseñar e
imprimir con avanzada tecnología, desde una simple pieza de material
promocional hasta una compleja campaña de comunicación en medios hablados e
impresos, encargándose también del proceso de diseño de empaques y
embalajes, y todo lo que la organización Chalver o cualquier otra compañía
necesiten para dar a conocer sus productos al público, ya que ha sido contratada
para prestar asesorías externas a otros laboratorios. Así mismo cuenta con una
división denominada internacional que se encarga de coordinar e implementar las
estrategias comerciales y de mercadeo en cada uno de los países subsidiarios, a
fin de asegurar el éxito en las ventas de productos propios, así como de todos los
que representa y comercializa. Actualmente el grupo Chalver tiene operaciones en
10 países de América: Colombia, Aruba, Ecuador, Estados Unidos, El Salvador,
Guatemala, Honduras, Panamá, Perú, República Dominicana, además Chalver
cuenta con un centro operativo de negocios en Miami. Sus productos mas
vendidos son los Hormonales y polipéptidos, así como sus presentaciones en
aerosol.48
48
Recuperado 10 Junio de 2008 en: http://www.chalver.com 72
Tabla 5 Matriz PIN CHALVER
MATRIZ PIN CHALVER
ASPECTOS
POSITIVOS
•
•
•
•
•
•
Todos sus
productos se
fabrican en su
propia planta
Comercializa
productos
biotecnológicos de
alta calidad
Hace presencia a
nivel internacional
en toda América
Latina, El Caribe y
Asía.
Posee líneas
animal y humana
Cuentan con una
importante
variedad de
productos
Amplias campañas
publicitarias
ASPECTOS
NEGATIVOS
ASPECTOS INNOVADORES
•
•
cuenta con su propia litografía, encargada de
todas las comunicaciones impresas y no
impresas del laboratorio, para ello cuenta con una
planta de personal profesional dividida en
departamento de diseño, publicidad y formas
impresas, estas área está en capacidad de
concebir, diseñar e imprimir con avanzada
tecnología, desde una simple pieza de material
promocional hasta una compleja campaña de
comunicación en medios hablados e impresos,
encargándose también del proceso de diseño de
empaques y embalajes.
Cuenta con oficina en Miami y varias filiales en
América
•
•
•
No hace presencia
regional, ni se
encuentra en
ciudades pequeñas,
sus productos se
comercializan a nivel
de ciudad intermedia
y grande
Se enfocan mucho en
sus exportaciones
Los precios de sus
productos son altos
Elaboración; Los Autores con base en información de CHALVER, 2008
Dentro de los laboratorios multinacionales se encuentran: Bayer de Alemania,
Novartis de Suiza y Pfizer laboratorio Alemán. Estos laboratorios por su condición
y reconocimiento a nivel mundial son líderes en desarrollo e investigación de sus
propios productos y hacen presencia en casi todos los continentes.
Con respecto a las importaciones, Colombia importa tanto producto terminado
como materia prima, de acuerdo a informe presentado por Sicex (base de datos
para las importaciones y exportaciones Colombianas) los siguientes son los
productos para la salud animal mas importados en Colombia:
73
Tabla 6 Principales Productos importados
Fuente: Sicex, 2006
Colombia importa medicamentos para uso veterinario (producto terminado)
principalmente de: Alemania, Estados Unidos, Holanda, Brasil, Francia, Suiza y
México49.
En el mismo informe se señala que las proyecciones del sector se muestran
favorables para los próximos años, ya que se ha venido presentando un aumento
en las exportaciones y una mayor penetración hacia nuevos mercados, factor que
convierte a Colombia en plataforma exportadora para distribuir productos propios y
líneas extranjeras que pueda maquilar o representar. Sin embargo se advierte que
para que ello suceda, depende de la investigación e innovación en líneas de
producción y presentación de productos: “El futuro del sector farmacéutico en
Colombia, depende de encontrar formas especializadas para los medicamentos
existentes, de implementar biotecnología para crear nuevas moléculas y de
construir plantas dedicadas a la producción de materias primas, las cuales deben
49
Recuperado 14 Julio de 2008 de: http://www.bairexport.com/links/veterinario.pdf ‐ 74
ser comercializadas en el mercado nacional y en el extranjero para que la
demanda no sea una limitante”50
8.4 ANÁLISIS DEL SECTOR VETERINARIO EN COLOMBIA
A continuación, con el fin de ubicar la compañía VICAR S.A., dentro del sector de
los productos veterinarios en Colombia se presenta un esbozo del sector, ya que
los datos macro actualizados disponibles del sector de veterinario, los agrupa
APROVET (Asociación Nacional de Laboratorios de Productos Veterinarios), de la
cual no fue posible obtener información, porque se considera confidencial.
APROVET es una persona jurídica de derecho privado sin ánimo de lucro fundada
el 26 de mayo de 1970. Sin embargo y para efectos del presente proyecto se
tomaron algunos datos relevantes de FEDEGAN (Federación de Ganaderos de
Colombia) y de la oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en
Bogotá.
De acuerdo a los datos estadísticos y según los empresarios del sector, el
mercado de productos veterinarios ha crecido y la producción nacional se está
posicionando a nivel de Centro América, el Caribe y Sudamérica. Ello ha sido
certificado por cuanto los laboratorios en Colombia han recibido premios a la
calidad de sus productos y BPM (buenas prácticas de manufactura), también se
debe, según los empresarios, a la mano de obra disponible y a la posición
geográfica del país, que lo convierte en plataforma exportadora para la conquista
de nuevos mercados. En el año 2003 el total activo para los laboratorios
dedicados a productos veterinarios se calculó en US$1.691.548.956, el activo
corriente en US$ 1.058.773.938, el total pasivo en US$ 714.296.976, el pasivo
corriente en US$ 586.719.942, el patrimonio en US$ 977.251.979. En cuanto al
endeudamiento, del total de los recursos utilizados por las empresas de este
sector, el 40.7% de ellos fueron obtenidos de acreedores externos, las condiciones
75
de liquidez fueron del 180,5%, el dinamismo correspondió al 10.1% y el margen
operacional del 7.8%51.
Tabla 7 Productos más vendidos por sector en Colombia
Fuente: ICA, 2007
Las tendencias del comercio en Colombia para productos de uso veterinario,
indican que el sector que más consume estos productos es el sector ganadero,
ello debido a los hatos para producción lechera, de carne y cuero. Las mayores
ventas se registran en los ciclos de vacunación, pues se aprovechan para
vacunar, desparasitar, bañar e inyectar vitaminas y antibióticos a los animales. Los
ciclos de vacunación, se presentan dos veces al año en Colombia52:
Primer ciclo: abril, mayo, junio
Segundo ciclo: octubre, noviembre, diciembre
50
Recuperado 14 Julio de 2008 de: www.bairexport.com/links/veterinario.pdf ‐ Pg. 12 Recuperado 10 Julio de 2008 en:http:// www.bairexport.com/links/veterinario.pdf ‐ 52
Ibid 51
76
Tabla 8 Cabezas de ganado 2006
Fuente: FEDEGAN, 2006
Dentro de los canales de distribución más utilizados en el sector de productos
veterinarios,
se
encuentran:
Laboratorios
Multinacionales
y
Nacionales,
Distribuidores Mayoristas, Almacén Veterinario y Distribuidor Minorista. Los
laboratorios multinacionales, importan sus productos directamente de la casa
matriz. Los nacionales, tienen diferentes proveedores.
El laboratorio desarrolla su negocio a través de tres actividades: Importa Materias
primas o producto semi-terminado, para elaborar sus propios productos o bien
importa directamente productos terminados, que pueden ser de marca o
genéricos.
8.4.1 PARTICIPACIÓN DE VICAR EN EL MERCADO
En Colombia, los mayores consumidores de productos veterinarios, son los
productores de ganado bovino. El 60% de la ganadería del mundo, se encuentra
ubicada en Sudamérica y Colombia ocupa el tercer lugar en población animal de
ganado bovino con 28 millones de cabezas, seguido por Brasil (110 millones) y
Argentina (50 millones). De acuerdo a las cifras presentadas y al estudio del sector
presentado, para Colombia existe una amplia potencialidad en el sector bovino a
nivel mundial, sector al cual VICAR S.A. vende la mayoría de sus productos. Otros
77
sectores de importancia para productos veterinarios son la avicultura, la
porcicultura y las mascotas como mercado en amplio crecimiento53.
Tabla 9 Principales actores del mercado veterinario en Colombia 2006
Fuente: ICA, 2006
Como se presentó la tendencia del mercado en veterinario ha sido de crecimiento,
y las líneas que se pueden explotar además de los bovinos incluyen mascotas,
aves, porcinos y equinos principalmente. VICAR S.A., es una empresa mediana,
cuya participación en el mercado es del 8% en promedio, tal como se presenta en
el siguiente gráfico:
Gráfico 1 Participación de VICAR en el Mercado -2007Participación en el Mercado de VICAR y la
competencia. Datos 2007
Vicar
8%
Provet
8%
Novartis
33%
Genfar
9%
Chalver
12%
Vecol
30%
Novartis
Vecol
Chalver
Genfar
Vicar
Provet
Fuente: Los Autores con base en estimaciones suministradas por VICAR S.A. –
Dpto. producción 53
Ibid
78
Dadas las condiciones de crecimiento del mercado y además teniendo en cuenta
las condiciones de prospectiva favorable, para VICAR S.A. representa una gran
oportunidad para seguir creciendo y expandiendo sus líneas de producción y
ventas aprovechando la experiencia y calidad de sus productos.
8.5 DIAGNOSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE DE LA COMPAÑÍA
VICAR FARMACÈUTICA S.A.
Para llevar a cabo el diagnóstico de la compañía VICAR S.A., se siguió un ciclo o
proceso, descrito a continuación para proceder a organizar los resultados
obtenidos y plantear las estrategias sugeridas aplicadas al área Servicio al Cliente.
8.5.1 FUENTES DE INFORMACIÓN
Para llevar a cabo la recolección de la información de la compañía VICAR S.A., se
utilizaron las siguientes herramientas metodológicas de acuerdo al proceso:
9 Solicitud de apoyo en el ámbito directivo.
Para permitir autorización y apoyo en el diagnóstico de los procesos
correspondientes al área objeto de estudio con el fin de identificar las fortalezas y
posibles debilidades.
9 Auditar al cliente externo e interno.
Proporcionó los datos de la manera más confiable a fin de proponer
posteriormente el análisis para el servicio de atención al cliente, implicando dentro
de las preguntas hechas observar con claridad las características y necesidades
que se desea satisfacer al adquirir los productos de la compañía.
79
La auditoria de clientes externos permitió definir variables críticas externas, que
son percepciones que definen la posición de servicio y que de esta manera son
expresadas como necesidades insatisfechas.
La auditoria de clientes internos a su vez permitió identificar el camino que hay
que seguir y los requerimientos que ellos tienen para poder satisfacer las
necesidades de los clientes externos. Teniendo en cuenta que cada necesidad
insatisfecha de un cliente interno o externo es considerada como una oportunidad
de mejoramiento continúo.
9 Problemática observable.
Es el resultado de las observaciones hechas al área y dentro de la organización al
Director, Subdirectores, Jefes de Departamento, así como de las que también
resultaron del mapeo y de las indicadas por los clientes internos y externos.
Para la realización de este diagnóstico se elaboró un cuestionario relativo al área
de servicio al cliente que a continuación se reproduce, con sus respectivos análisis
y gráficas.
8.5.2 ENCUESTA APLICADA A CLIENTES DE VICAR
FARMACÉUTICA S.A. Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Para efectos de comprobación de uno de los objetivos específicos planteados en
esta investigación, se adelantó el levantamiento de información primaria basada
en la aplicación de una encuesta a una muestra de clientes de Vicar farmacéutica
S.A. a fin de establecer de qué manera el problema planteado y sus variables que
lo identifican, se corroboran, contrastan o rechazan los supuestos investigativos
formulados.
80
La ficha técnica de la investigación de campo para obtener información de primera
mano, se detalla a continuación:
FICHA TECNICA
Población: Clientes VICAR
Muestra: 112
Tipo de muestreo: Por Conveniencia
Técnica: Encuesta por teléfono
Nivel de confianza: 95%
Margen de error: 5%
Fecha de aplicación: Mayo 30 a
24 de Junio 2008
Después de tabular, sistematizar y procesar las diferentes preguntas que
contemplan las diferentes variables significativas que explican el problema objeto
de investigación, los resultados fueron los siguientes:
Con respecto al perfil de los encuestados: identificación y datos preliminares de
los clientes encuestados, se tabularon el género, la edad y la antigüedad de las
relaciones comerciales.
Con respecto al género, los resultados se muestran en la tabla 10 y su
representación en el gráfico 2, así:
Tabla 10 Distribución de la muestra de clientes según género
GENERO
Masculino
Femenino
TOTAL
FUENTE: Esta Investigación
Frecuencia
73
39
112
81
Porcentaje
65%
35%
100%
Gráfico 2. Distribución de clientes encuestados según género
Distribución de la muestra de clientes encuestados
según género
Femenino; 39; 35%
Masculino; 73; 65%
Masculino
Femenino
De la tabla y el gráfico se puede deducir que el 65% de los clientes encuestados
fue de género masculino, mientras que su complemento, el 35% fueron del género
contrario, femenino. Aunque en sí el género no es relevante para efectos de
mercadeo, constituye una información que puede medir una tendencia marcada
con respecto a la clientela de Vicar.
La segunda variable tabulada y analizada corresponde a la edad promedio de los
clientes de Vicar. Los resultados se muestran en la tabla 11 y su representación
en el gráfico 3.
Tabla 11 Distribución de la muestra de clientes según edad
EDAD
Menores de 30 años
Entre 30 a 50 años
Mayores de 50 años
TOTAL
FUENTE: Esta
Investigación
Frecuencia
27
69
16
112
82
Porcentaje
24%
62%
14%
100%
Gráfico 3. Distribución de clientes encuestados según edad
Distribución de la muestra de clientes encuestados
según edad Mayores de 50
años; 16; 14%
Menores de 30
años; 27; 24%
Entre 30 a 50
años; 69; 62%
Menores de 30 años
Entre 30 a 50 años
Mayores de 50 años
De la tabla 11 y gráfico 3 se puede deducir que los clientes cuya edad oscila entre
30 a 50 años representa para Vicar el 62%; los clientes jóvenes menores de 30
años ocupa el segundo lugar con un 24% y en tercer lugar está representado por
clientes mayores de 50 años, que ocupa el 14% de la población encuestada. Esto
es importante para VICAR al momento de realizar estrategias de mercadeo
atendiendo a la edad de sus clientes.
Una tercera variable estuvo representada por medir el tiempo de antigüedad que
los clientes de la muestra representaban en términos de mantener relaciones
comerciales con VICAR. Los resultados se muestran en la Tabla 12 y su
representación en el gráfico 4.
Tabla 12 Antigüedad de los clientes de VICAR
Años relaciones
comerciales
Menos de 1 año
Entre 1 a 5 años
Mayores de 5 años
83
Frecuencia
Porcentaje
6
44
62
5%
39%
55%
TOTAL
FUENTE: Esta
Investigación
112
100%
Gráfico 4. Antigüedad de los clientes de VICAR
Antiguedad de los clientes de VICAR
Menos de 1 año; 6;
5%
Entre 1 a 5 años;
44; 39%
Mayores de 5 años;
62; 56%
Menos de 1 año
Entre 1 a 5 años
Mayores de 5 años
De la tabla 12 y gráfico 4 se deduce que en primer lugar están los clientes que
tienen una relación comercial con VICAR superior a cinco años; en segundo lugar,
aquellos clientes que han mantenido relaciones comerciales en un rango entre 1 a
5 años. Finalmente, en el tercer lugar, están los clientes relativamente nuevos,
aquellos que llevan menos de un año, representando el 5% de la clientela
encuesta. Estos resultados demuestran que hay una alta fidelización de los
clientes de VICAR.
Pasando a los resultados de la encuesta en términos de preguntas relacionadas
con el problema objeto de investigación, la primera pregunta consistía en
averiguar cuáles son las razones que los clientes señalan como prioritarias para
mantener relacionales comerciales con VICAR. Los resultados con respecto a esta
pregunta se pueden visualizar en la tabla 13 y gráfico 5.
84
1. De los siguientes aspectos ¿Cuál considera usted como la razón más
importante para mantener relaciones comerciales con la compañía VICAR?
Tabla 13 Razones para mantener relaciones comerciales con VICAR
CRITERIO
Precio de los productos
Calidad de los productos
Innovación en los productos
Servicio al cliente
TOTAL
FUENTE: Esta Investigación
Frecuencia
56
36
4
16
112
Porcentaje
50%
32%
4%
14%
100%
Gráfico 5. Razones para mantener relaciones con VICAR
Razones para mantener relaciones comerciales
con VICAR
Razones para mantener relaciones comerciales con VICAR
14%
4%
60
Frecuencia
50
50%
32%
40
30
20
10
0
Precio de los productos
Innovación en los productos
CIRTERIOS
Calidad de los productos
Servicio al cliente
Precio de los productos
Calidad de los productos
Innovación en los productos
Servicio al cliente
El 50% de los clientes señalan que una de las razones principales para mantener
relaciones comerciales con VICAR es el precio de los productos, frente a la
competencia. En segunda instancia, para el 32% de los clientes encuestados, la
calidad de los productos representa una de las razones de su fidelidad. En el
tercer lugar con un 14% está el servicio al cliente.
Del gráfico anterior, el servicio al cliente tan solo representa el tercer lugar, lo cual
demuestra que esta razón constituye un reto a mejorar para lograr una mayor
85
fidelización y complementación a su competitividad frente al precio y la calidad de
sus productos.
2. Cómo considera usted el servicio al cliente ofrecido por el personal de la
empresa VICAR FARMACÉUTICA S.A.
La pegunta estuvo relacionada con la calificación del servicio al cliente por parte
de los clientes de VICAR. Los resultados se muestran en la Tabla 14 y gráfico 6
Tabla 14 Calificación del Servicio al Cliente
CALIFICACION
Excelente
Bueno
Regular
Malo
TOTAL
Frecuencia
28
56
24
4
112
Porcentaje
25%
50%
21%
4%
100%
FUENTE: Esta Investigación
Gráfico 6. Calificación del Servicio al Cliente
Calificación del servicio al cliente
Calificación del Servicio al Cliente
4%
25%
21%
60
Frecuencia
50
50%
40
30
20
10
0
CALIFICACION
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Excelente
86
Bueno
Regular
Malo
La tabla anterior muestra que el 25% de los clientes de VICAR califican el servicio
al cliente como excelente; el 50% como bueno y el 21% como regular.
Este resultado induce a considerar que la empresa debe emprender una campaña
estratégica para superar esta irregularidad y orientar todo su esfuerzo hacia la
excelencia en el servicio al cliente, factor clave de competitividad y fidelización de
su fuerza de ventas.
El gráfico anterior muestra que el mayor peso de la calificación está en considerar
que el servicio al cliente es bueno, sin embargo ello solo representa un 50%.
3. ¿Cómo califica la amabilidad del personal que le atiende en la compañía Vicar
Farmacéutica S.A.?
La tercera pregunta realizada a los clientes, estuvo centrada en la calificación con
respecto a la amabilidad de atención de los empleados de VICAR. Los resultados
de esta pregunta se presentan en la tabla 15 y gráfico 7, a continuación.
Tabla 15 Calificación de la amabilidad del personal que atiende
CALIFICACION
Excelente
Bueno
Regular
Malo
TOTAL
FUENTE: Esta
Investigación
Frecuencia
34
49
27
2
112
87
Porcentaje
30%
44%
24%
2%
100%
Gráfico 7. Calificación de la amabilidad del personal que atiende en
VICAR
Calificacion de la amabilidad del personal que
atiende en VICAR
Calificación de la Amabilidad del Personal que
atiende en VICAR
2%
24%
30%
50
Frecuencia
40
30
20
10
44%
0
Calificación
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Excelente
Bueno
Regular
Malo
La anterior tabla muestra que los clientes califican la atención amable como
buena, en un 44%; como excelente el 30%; como regular el 24% y como mala el
2%.
En el gráfico anterior se muestra que la calificación de regular y malo que en
conjunto represente el 26% de los clientes de VICAR, constituye un segmento que
la empresa debe considerar y adoptar estrategias para su mejoramiento continuo
hacia la excelencia.
4. ¿considera usted que ha recibido información completa cuando la ha
solicitado?
La pregunta 4 de la encuesta aplicada a los clientes de VICAR, estuvo relacionada
con obtener un criterio con respecto al servicio que de brinda la compañía en el
momento de suministrar información adecuada y oportuna es decir completa
cuando de su requerimiento se hizo necesario. Ello, incluye el servicio post-venta.
Los resultados igualmente a esta pregunta fueron en una escala dicotómica, los
cuales se muestran en la tabla 16 y gráfico 8 a continuación.
88
Tabla 16 Recepción de Información Calificada
CRITERIO
SI
NO
TOTAL
FUENTE: Esta
Investigación
Frecuencia
64
48
112
Porcentaje
57%
43%
100%
Gráfico 8. Recepción de Información calificada
Recepción de la Información Calificada de VICAR
Recepción de Información Calificada
80
NO; 48; 43%
64
48
60
40
20
0
SI; 64; 57%
Respuesta
SI
SI
NO
NO
La tabla anterior muestra que el 57% de los clientes de VICAR afirman que la
información obtenida de VICAR fue completa, mientras que el 43% afirma todo lo
contrario. Esto denota otra debilidad del cliente interno de VICAR que constituye
un nuevo reto a mejorar y superar.
El 48% del gráfico es una muestra que debe preocupar a los directivos de VICAR,
pues constituye una debilidad grande percibida por los clientes.
5. ¿A través de cuál de los siguientes medios se comunica usted con la empresa
VICAR FARMACÈUTICA?
89
La pregunta 5 estuvo orientada a averiguar sobre cuáles son los principales
medios que utiliza la clientela de VICAR para comunicarse con la empresa. Los
resultados obtenidos se muestran igualmente en la tabla 17 y gráfico 9.
Tabla 17 Medios de comunicación con VICAR
CRITERIO
Teléfono
Visita personal
Visita página Web
Vendedor de VICAR
Otro
TOTAL
FUENTE: Esta
Investigación
Frecuencia
30
5
1
76
0
112
Porcentaje
27%
4%
1%
68%
0%
100%
Gráfico 9. Medios de comunicación más utilizados
Medios de comunicación con VICAR
0%
Medios de Comunicación con VICAR utilizados
27%
4%
Frecuencia
80
1%
60
40
20
68%
0
Teléfono
Visita personal
Vendedor de VICAR
Otro
Medios de Comunicación
Visita página w eb
Teléfono
Visita personal
Visita página web
Vendedor de VICAR
Otro
La tabla 17 y el gráfico 9 muestran que el 68% de los clientes se comunican con
VICAR a través de sus vendedores, lo cual es apenas lógico, pues la mayoría
están ubicados en los sectores rurales de la amplia geografía colombiana, donde
los medios de comunicación son precarios. El 27% de los clientes hacen uso del
teléfono. Tan solo el 4% visitan personalmente la empresa. El 1% lo hace
visitando la página Web.
90
Por su naturaleza y ubicación de los clientes de VICAR, los agentes vendedores
constituyen su mayor medio de contacto con los clientes, por lo tanto, no debe
descuidar esta estrategia, sino fortalecerla para llegar más a los clientes y obtener
una mayor fidelización y ampliación de su mercado.
6. ¿Considera que es fácil comunicarse con la empresa Vicar Farmacéutica S.A.?
La pregunta 6 aplicada a los clientes mediante encuesta, se refirió a averiguar si
es fácil la comunicación con la empresa VICAR. Los resultados a esta pregunta se
representan en la tabla 18 y gráfico 10, así:
Tabla 18 Facilidad de comunicación con VICAR
CRITERIO
SI
NO
TOTAL
FUENTE: Esta
Investigación
Frecuencia
56
56
112
Porcentaje
50%
50%
100%
Gráfico 10. Facilidad de comunicación con VICAR
Facilidad de comunicarse con VICAR
Facilidad de comunicación con VICAR
56
56
60
NO; 56; 50%
SI; 56; 50%
Frecuencia
50
40
30
20
10
0
Respuesta
SI
SI
NO
NO
En la tabla se muestra que el 50% de los clientes afirman que es fácil establecer
comunicación con VICAR, mientras que el otro 50% afirman lo contrario. Este
resultado muestra una gran debilidad por parte la empresa en materia de
91
comunicación y atención oportuna al cliente, lo cual le puede representar pérdida
de su clientela y fuerza de venta alcanzada, donde la competencia puede ganar
mercado y VICAR pérdida de competitividad.
7. ¿Los procedimientos para poder realizar un pedido de productos a la empresa
VICAR, usted los considera?
La pregunta 7 de la encuesta estuvo relacionada con averiguar la eficiencia o
deficiencia de VICAR al momento de atender los pedidos de los clientes. Los
resultados obtenidos a esta pregunta se presentan en la tabla 19 y su
representación en el gráfico 11 como se muestra a continuación.
Tabla 19 Calificación solicitud de pedidos a VICAR
CALIFICACION
Eficiente
Regular
Deficiente
TOTAL
FUENTE: Esta
Investigación
Frecuencia
61
43
8
112
Porcentaje
59%
41%
8%
100%
Gráfico 11. Calificación a la solicitud de pedidos a VICAR
Calificación solicitud de pedidos a VICAR
Calificación a la solicitud de pedidos a VICAR
7%
70
38%
Frecuencia
60
55%
50
40
30
20
10
0
Calificación
Eficiente
Regular
Deficiente
Eficiente
92
Regular
Deficiente
La tabla anterior muestra que el 59% de los clientes de VICAR califican como
eficiente la solicitud y atención de los diferentes pedidos que hacen; mientras que
el 41% califican este proceso como regular y el 8% como deficiente.
Como deficiente califican el 8% de los clientes y como regular el 41%, lo cual
significar que VICAR debe mejorar ostensiblemente este servicio, pues la mala
imagen por la atención oportuna y eficiente, son síntomas e indicadores de
pérdida de competitividad y con ello menores ventas y menores resultados
económicos.
8. ¿Los pedidos que solicita a la empresa Vicar Farmacéutica S.A. llegan a
usted?
La pregunta ocho buscaba indagar en los clientes si los pedidos que hacen a
VICAR le llegan oportunamente en el tiempo estipulado o por el contrario existen
demoras o retrasos. Los resultados de esta pregunta se muestran en la tabla 20 y
su representación en el gráfico 12, así:
Tabla 20 Oportunidad de los Pedidos
CRITERIO
En el tiempo requerido
Fuera del tiempo
esperado
TOTAL
FUENTE: Esta Investigación
93
Frecuencia
53
59
Porcentaje
47%
53%
112
100%
Gráfico 12. Oportunidad en la entrega de pedidos
Oportunidad de los pedidos
Oportunidad de los pedidos a VICAR
59
60
Fuera del tiempo
esperado
53%
En el tiempo
requerido
47%
Frecuencia
58
56
53
54
52
50
calificacion
En el tiempo requerido
En el tiempo requerido
Fuera del tiempo esperado
Fuera del tiempo esperado
La tabla muestra que el 47% de los clientes afirman que sus pedidos le llegan en
tiempo oportuno o requerido, mientras que el 53% dicen que sus pedidos no llegan
a tiempo y por lo tanto, su mala percepción en este criterio con respecto a la
empresa.
Esta debilidad que muestra la empresa según la percepción de sus clientes es un
indicador de la necesidad de mejorar su proceso logístico, especialmente cuando
de despachos o envíos a regiones rurales o apartadas de los centros urbanos se
trata. Implica buscar alternativas que dinamicen una entrega más oportuna y justo
a tiempo.
El gráfico anterior deja visible una de las grandes debilidades de VICAR en cuanto
a la entrega oportuna de los pedidos de sus clientes.
9. Ha tenido en alguna oportunidad que llamar de nuevo a VICAR a verificar el
envío de su pedido?
La pregunta nueve buscaba indagar en los clientes si en alguna oportunidad han
tenido que comunicarse a VICAR a verificar el estado de su pedido. Los resultados
94
de esta pregunta se muestran en la tabla 21 y su representación en el gráfico 13,
así:
Tabla 21 Verificar Estado de Pedido
CRITERIO
SI
NO
TOTAL
Frecuencia
65
47
112
Porcentaje
58%
42%
100%
FUENTE: Esta Investigación
Gráfico 13. Reiteración llamada a VICAR para verificar su pedido
Reiteración llamada a VICAR para veficar
su pedido
Reiteración llamada a Vicar para verificar su
pedido
65
42%
47
Frecuencia
80
58%
60
40
20
0
Respuestas
SI
NO
SI
NO
A este pregunta, los clientes afirman que el 58% ha tenido que hacer nuevamente
llamadas a VICAR para verificar el envió de su pedido, mientras que el 42% de los
clientes no lo ha hecho. Esto demuestra una vez más fallas en el servicio al
cliente
10. ¿Ha hecho algún tipo de reclamaciones durante el último año?
La pregunta 10 formulada a los clientes está relacionada con la anterior. Se les
pregunta si durante su permanencia como clientes de VICAR ha tenido que hacer
algún tipo de reclamaciones? Los resultados a esta pregunta se presentan en la
tabla 22 y su representación en el gráfico 14.
95
Tabla 21 Reclamaciones a VICAR
CRITERIO
SI
NO
TOTAL
FUENTE: Esta
Investigación
Frecuencia
65
47
112
Porcentaje
59%
41%
100%
Gráfico 14. Frecuencia reclamaciones a VICAR
Reclamaciones a VICAR
Reclamaciones a VICAR
65
70
Frecuencia
60
NO
41%
45
47
50
40
30
20
SI
59%
10
0
Respuesta
SI
NO
SI
NO
La tabla anterior muestra que el 59% de los clientes han tenido que hacer alguna
reclamación ante VICAR por algún motivo que no estuvo acorde a las condiciones
y requerimientos pactados. Mientras que el 41% afirman que no han tenido que
hacer ninguna reclamación.
Otro reto para la empresa, es prestar un mejor servicio para evitar las
reclamaciones que tal como lo muestra el gráfico anterior, representa el 59% de
los clientes.
11. ¿Los reclamos que ha realizado han sido atendidos satisfactoriamente?
Finalmente, una pregunta complementaria de la anterior, consistió en averiguar si
cuando hizo alguna reclamación a VICAR, ésta fue atendida y se sintió satisfecho
96
en la petición solicitada? Los resultados se presentan en la tabla 23 y su
representación en el gráfico 15.
Tabla 23 Satisfacción de las Reclamaciones a VICAR
CRITERIO
SI
NO
TOTAL
FUENTE: Esta
Investigación
Frecuencia
25
40
65
Porcentaje
38%
62%
100%
Gráfico 15. Satisfacción de las reclamaciones a VICAR
Satisfacción de las reclam aciones a VICAR
Satisfacción de las reclamaciones a VICAR
70
40
70
Frecuencia
60
50
SI
38%
42
25
40
30
NO
62%
20
10
0
Calif icación
SI
NO
SI
NO
La tabla anterior muestra que los clientes que tuvieron que hacer algún tipo de
reclamación, el 38% quedó satisfecho, mientras que el 62% afirma todo lo
contrario, lo cual debe ser motivo de atención por parte de la empresa, pues son
clientes que fácilmente pueden migrar a la competencia.
A continuación se presenta el análisis general de las encuestas a modo de
conclusiones por cuanto se ha considerado pertinente esbozar las principales
deducciones tomadas quizá de la encuesta más importante para el propósito de
este trabajo, cual es la llevada a cabo al cliente final de la compañía, ello además
de la interpretación expuesta en cada una de las preguntas, a fin de tener un
97
contexto
referencial
que
permita
proponer
e
implementar
acciones
de
mejoramiento encaminadas a la superación de debilidades detectadas y
consolidación de las fortalezas, en lo pertinente al servicio al cliente, tema objeto
de este estudio.
8.5.3 CONCLUSIONES DE LAS ENCUESTAS APLICADAS A LOS
CLIENTES
VICAR en la percepción de sus clientes tiene grandes falencias, especialmente en
la atención del servicio que se les presta: fidelización, resolución de sus
inquietudes o peticiones por quejas y reclamos, oportunidad en la entrega y las
comunicaciones que mantiene con la empresa. Si bien, la mayoría de clientes de
acuerdo a las encuestas realizadas, utiliza como medio de comunicación el
vendedor, otro importante grupo se dirige a la compañía por medio del teléfono,
pero de este alto porcentaje, muchos consideran que no son atendidos con
rapidez y eficacia, así mismo consideran que el mismo hecho de tratar de
comunicarse es difícil. Por otro lado, solo la mitad de los clientes encuestados que
han presentado algún tipo de reclamo han recibido respuesta satisfactoria, lo cual
infiere a pensar que es necesario capacitar mucho mejor al personal que tiene
contacto con el cliente, a fin de mejorar los momentos de verdad de la compañía,
también a este respecto es necesario considerar que las comunicaciones están
directamente relacionadas con sus vendedores antes que otros medios de
contacto, por lo tanto, también se debe fortalecer este canal capacitando técnica y
profesionalmente a la fuerza de ventas.
Es necesario resaltar que de las encuestas realizadas es posible deducir que la
mayoría de clientes perciben la buena calidad de los productos de VICAR así
como los precios frente a similares de la competencia y por ello mantienen
relaciones con la compañía superiores a un año en un alto porcentaje, lo cual se
constituye en grandes herramientas, a las cuales si le es sumado un buen manejo
98
de los clientes se transformarán en grandes ventajas comparativas y competitivas
dentro de su entorno.
Por lo anteriormente descrito se requiere contar con el departamento de servicio al
cliente. Queda demostrado que una gerencia de servicio al cliente e incorporación
de un modelo que mejore esta debilidad es una necesidad urgente y perentoria
para conservar su mercado actual y atraer clientes potenciales. Así como también
la capacitación tanto para su fuerza de ventas como para los empleados que
atienden al público en la parte administrativa de la compañía a fin de resolver
satisfactoriamente las inquietudes de los clientes.
8.5.4 ACTAS DE ENTREVISTAS REALIZADAS A EMPLEADORES
DIRECTIVOS DE LA COMPAÑÍA VICAR S.A.
A fin de complementar el diagnóstico de servicio, y, teniendo en cuenta la
importancia que tiene el punto de vista de los directivos que tienen contacto
directo con los clientes, a continuación se presenta la entrevista hecha en primera
instancia al señor José Luís Castro Urueña, Gerente Comercial, quien labora en la
compañía desde hace 26 años y en segunda instancia al señor Javier Herrera,
Gerente de Distrito, quien trabaja con Vicar desde hace 10 años. (Ver Anexo C).
ACTA NO 1
Fecha: julio 15 de 2.008
Ciudad: Bogotá
Nombre del Entrevistado: José Luís Castro Urueña
Cargo: Director Comercial
Hace cuanto trabaja en la Compañía: 26 Años
Objetivo de la Entrevista: Establecer la percepción sobre el servicio y atención al
cliente de la empresa, sus expectativas y debilidades actuales.
99
1. ¿Cómo evalúa usted el actual sistema de servicio al cliente de la compañía
Vicar?
R/. Regular, no está totalmente completo, falta implementar algunas herramientas
para poder mejorar el servicio al cliente.
2. ¿Desarrolla actualmente algún programa de capacitación para sus empleados
de contacto en el tema de servicio al cliente? (si su respuesta es sí, ¿conque
frecuencia se desarrolla estos programas de capacitación?)
R/. No es un programa, pero si se le da capacitación una vez al año a la Fuerza de
Ventas, en la parte administrativa no hay ningún tipo de capacitación.
3. ¿La compañía Vicar posee actualmente algún manual de servicio al cliente
para los empleados?
R/. Se tiene un procedimiento que se creó cuando se implementaron las BPM
(Buenas Prácticas de Manufactura) pero no ha sido difundido a los empleados, no
existe ningún manual como tal
4. ¿La compañía Vicar tienen algún protocolo para el manejo de quejas,
sugerencias y reclamos por parte de los clientes?
R/. Si existe el protocolo, pero solo lo conocen las personas que atienden los
reclamos de campo de los clientes (Departamento de Control de Calidad)
5. ¿El hecho de ser una empresa familiar ha generado algún tipo de
inconveniente o ventaja?
R/. Si, ambas cosas, en cuanto inconvenientes son muchos porque es muy difícil
que todas las cosas fluyan fácilmente, la ventaja principal es que la gente es
comprometida cuando pertenece a la empresa, la respuesta a esta pregunta es
muy difícil de cuantificar, es este momento estamos preparándonos para hacer un
protocolo de familia con el fin de poder mejorar esta debilidad y fortaleza a la vez
6. ¿Cuál es la principal queja o reclamo que han identificado por parte de sus
clientes?
R/. Demora en el despacho de los pedidos, y faltantes en los mismos
7. ¿Cómo han manejado o solucionado las inconformidades de sus clientes?
100
R/. Existen dos tipos de reclamos uno generado por el cliente directo
(Distribuidores) y otro generado por el cliente indirecto (Ganaderos) que es a
donde nuestros productos llegan como consumidor final, si la reclamación es del
cliente final, se va hasta donde el cliente y se revisa la inconformidad y se le
presta un servicio y si es el distribuidor el reclamo lo atiende el representante de
ventas de la zona
8. ¿En qué aspectos cree usted, la competencia directa les puede superar?
R/. Mercadeo a nivel promocional y eficiencia en los despachos
9. ¿Qué estrategias desarrolla actualmente Vicar para retener clientes?
R/. La idea es tratar de fidelizar al consumidor final, en este momento estamos
utilizando una tarjeta de fidelización, es una tarjeta que se entrega a los
distribuidores para que se la transmitan a los ganaderos quienes son el cliente
final
10. ¿Qué estrategias desarrolla actualmente Vicar para rescatar clientes
insatisfechos?
R/. En este momento no se desarrolla nada en este aspecto
11. ¿Qué estrategias desarrolla actualmente Vicar para generar nuevos clientes?
R/. Los representantes de ventas deben hacer unas visitas a los clientes finales
que son los ganaderos, a fin de ir contactando clientes nuevos cada día
12. ¿Que sugiere usted para mejorar el actual servicio al cliente que tiene la
empresa?
R/. Mejorar el tiempo de despachos de los pedidos
13. ¿Posee la compañía Vicar actualmente algún software o herramientas de
sistemas que faciliten los procesos de servicio al cliente?
R/. Si existe una herramienta de sistemas y hay una persona encargada de la
logística de despachos pero tenemos problemas con este tema
14. ¿La compañía Vicar posee una base de datos que relacione los
comportamientos de compra de sus clientes?
R/. Si, se cuenta con una base de datos que nos suministra información por
unidades, por pesos, por año, por mes, por día, la información está muy completa
101
15. ¿La compañía ha implementado actualmente el sistema CRM?
R/. No
16. ¿Existen estadísticos de servicio al cliente?
R/. Algunos pero muy pocos
17. De los siguientes aspectos cual considera es el factor que más ha contribuido a
que la empresa Vicar sea considerada una organización competitiva en el
mercado local: (explique el por qué)
La Calidad de sus productos
si
La Innovación de sus productos
si
Las Estrategias de Servicio al cliente
Si, pero puede ser mejor
Otros Aspectos (¿cuáles?)
_______
18. ¿Considera usted necesario para la empresa crear un departamento de
servicio al cliente? (Explique su respuesta)
R/. Si, Sería interesante y muy necesario en este momento
19. ¿Considera usted necesario para la empresa implementar un Contac center?
(Explique su respuesta)
R/. Si, alguna vez se trato de hacer, pero no se continúo con el tema por el costo
que implicaba el proyecto, en este momento es un proyecto que se tiene pensado
a mediano plazo
20. Observaciones generales. ¿Tiene alguna otro comentario que usted considere
relevante como complemento de esta entrevista? R/. No
ACTA NO 2
Fecha: Julio 15 de 2.008 Ciudad: Bogotá
Nombre del Entrevistado: Javier Herrera
Cargo: Gerente de Distrito
Hace cuanto trabaja en la Compañía: 10 Años
102
Objetivo de la Entrevista: Establecer la percepción sobre el servicio y atención al
cliente de la empresa, sus expectativas y debilidades actuales.
1. ¿Cómo evalúa usted el actual sistema de servicio al cliente de la compañía
Vicar?
R/. Regular, el cliente percibe que no es la prioridad, y que no se le brinda
oportuna atención.
2. ¿Desarrolla actualmente algún programa de capacitación para sus empleados
de contacto en el tema de servicio al cliente? (si su respuesta es sí, ¿conque
frecuencia se desarrolla estos programas de capacitación?)
R/. Ninguno
3. ¿La compañía Vicar posee actualmente algún manual de servicio al cliente
para los empleados?
R/. No
4. ¿La compañía Vicar tienen algún protocolo para el manejo de quejas,
sugerencias y reclamos por parte de los clientes?
R/. No
5. ¿El hecho de ser una empresa familiar ha generado algún tipo de
inconveniente o ventajas?
R/. Considero que ha genero muchos inconvenientes, ya que el control interno se
convierte en una lucha de poderes que genera consecuencias negativas que
repercuten en el cliente
6. ¿Cuál es la principal queja o reclamo que han identificado por parte de sus
clientes?
R/. Los clientes se quejan principalmente por la demora de la llegada de los
pedidos que solicitan y por los faltantes de mercancía que vienen en el mismo
7. ¿Cómo han manejado o solucionado las inconformidades de sus clientes?
R/. En el caso de la Fuerza de Ventas, lo que hacemos es tomar atenta nota a la
inconformidad y dependiendo del tema se canaliza la información con la persona
encargada para que le brinde una respuesta al cliente
103
8. ¿En qué aspectos cree usted, la competencia directa les puede superar?
R/. Eficiencia en la atención al cliente y prontitud en la entrega de los pedidos
9. ¿Qué estrategias desarrolla actualmente Vicar para retener clientes?
R/. Ninguna, básicamente nos apoyamos en la amistad que tiene el vendedor con
el cliente, ya que siempre además de una relación comercial se genera una
amistad
10. ¿Qué estrategias desarrolla actualmente Vicar para rescatar clientes
insatisfechos?
R/. Se visita con más constancia a ese cliente insatisfecho
11. ¿Qué estrategias desarrolla actualmente Vicar para generar nuevos clientes?
R/. Ninguna, la compañía no tiene establecido ninguna política en este tema,
básicamente los clientes nuevos se generan por observación del vendedor o
contacto directo del cliente buscando tener relaciones comerciales con Vicar
12. ¿Que sugiere usted para mejorar el actual servicio al cliente que tiene la
empresa?
R/. Debido al alto nivel de faltantes de mercancía, es importante que
semanalmente en el área de producción se genere un reporte en donde se plasme
los inventarios y sea dirigido a la fuerza de ventas, para que en el momento de
hacer una venta no se le prometa al cliente cosas que no se van a cumplir y así
evitamos futuras molestias y enojos por parte de ellos. Es importante tener
presente que los productos que vendemos contribuyen a la sanidad animal y si el
cliente solicita un producto y no le llega a tiempo en el pedido esto le implica que
tiene que buscar otras alternativas de compra con otra empresa, pues en
ocasiones el área de la medicina no da espera
Por otro lado es importante trabajar más en la recordación de marca de los
productos para poder mantener la fidelización de los clientes, esto se puede hacer
a través de un folleto en donde se encuentre información técnica y administrativa
de la empresa y que sea útil para los clientes
104
Para finalizar considero que se deben implementar programas de capacitación y
entrenamiento a la fuerza de ventas
13. ¿Posee la compañía Vicar actualmente algún software o herramientas de
sistemas que faciliten los procesos de servicio al cliente?
R/. Hace poco el área de Tecnología Informática desarrollo una Base de Datos en
aplicaciones Visual Basic la cual fue bautizada como Sistema de Administración
Vicar, en este portal se puede tener acceso a mucha información, pero en el
momento no está siendo utilizado de forma óptima
14. ¿La compañía Vicar posee una base de datos que relacione los
comportamientos de compra de sus clientes?
R/. Sí, pero a esta información solo tienen acceso los Directivos de la empresa y
los Gerentes de Distrito, es importante que esta información la conozca también la
fuerza de ventas que son los que tienen contacto directo con el cliente
15. ¿La compañía ha implementado actualmente el sistema CRM?
R/. No
16. ¿Existen informes estadísticos de servicio al cliente?
R/. No
17. De los siguientes aspectos cual considera es el factor que más ha contribuido a
que la empresa Vicar sea considerada una organización competitiva en el
mercado local: (explique el por qué)
La Calidad de sus productos
X
La Innovación de sus productos
_______
Las Estrategias de Servicio al cliente
_______
Otros Aspectos (¿cuáles?)
_______
18. ¿Considera usted necesario para la empresa crear un departamento de
servicio al cliente? (Explique su respuesta)
R/. Teniendo en cuenta que el servicio al cliente es una potente herramienta de
Marketing, considero que es muy necesario la implementación de este
105
departamento, ya que en este momento hay muchos clientes que se quejan
porque no saben a quién deben dirigirse en el momento de tener un reclamo,
adicional a veces necesita apoyo técnico y si el vendedor de la zona no está
disponible, sencillamente no hay quien le pueda atender
19. ¿Considera usted necesario para la empresa implementar un Contac center?
(Explique su respuesta)
R/. Aunque en este momento la empresa no lo tenga dentro de sus prioridades, es
muy urgente la implementación del Contac center, ya que a través de este sistema
se pueden reducir costos (Tiempos de llamadas, esperas) y generar ganancias
(Atención inmediata a un cliente potencial, satisfacción de los clientes actuales,
retención de clientes).
Definitivamente esta es la mejor vía para poder retener y generar nuevos clientes,
además seria un sistema de apoyo muy positivo para la fuerza de ventas, pues
son ellos quienes de forma empírica buscan en el día a día una forma mantener
estas estrategias
20. Observaciones generales. ¿Tiene alguna otro comentario que usted considere
relevante como complemento de esta entrevista?
R/. No
8.5.5 CONCLUSIONES DE ENTREVISTA A DIRECTIVOS
De acuerdo a las entrevistas realizadas, es posible observar que existe una
falencia en la atención del servicio al cliente, si bien la compañía es percibida tanto
por los clientes como por sus directivas como una empresa con una importante
trayectoria, que brinda productos de excelente calidad y cuyos precios son
competitivos, también existen inconvenientes en las comunicaciones, despacho y
entrega de productos. Por otro lado, teniendo en cuenta que la respuesta que
dieron los dos a la calificación del servicio al cliente fue regular, es claro que los
106
mismos directivos se encuentran consientes de la limitación que presenta la
empresa en ese aspecto. Ello sin embargo se constituye en un buen punto de
partida para tomar las medidas correctivas necesarias.
Con respecto a la capacitación que se hace al personal, también se reconoció que
no se lleva a cabo, lo cual, para una compañía que se encuentra en un mercado
con altos estándares de calidad y una competencia de alto nivel se constituye en
un punto álgido, por cuanto de la buena capacitación que tengan los empleados
depende en gran medida la atención que se le otorgue a los clientes a fin de
fidelizarlos en cada momento de verdad cliente-compañía, convirtiendo a los
compradores casuales en compradores usuales. Así mismo, los directivos
reconocen que no se llevan a cabo ningún tipo de estrategias o valor agregado en
la atención que retengan los clientes actuales y atraigan nuevos, este aspecto es
tema sensible para los compradores, pudiendo ser revertido si se tiene en cuenta
que la compañía ofrece atención personalizada en todas las regiones del país por
parte de sus vendedores quienes son profesionales veterinarios y quienes por
poseer un contacto directo con el cliente tienen la posibilidad de recabar
información valiosa que puede ser utilizada por la empresa para brindar un mejor
servicio al cliente.
Se consideró así mismo, que existen falencias en la publicidad y mercadeo que la
empresa hace de sus productos, un medio de mucha actualidad y utilizado por los
laboratorios de la competencia es la página WEB, VICAR S.A. actualmente no
tiene disponible esta valiosa herramienta, ni cuenta con otros tipos de publicidad
además de la que hacen sus propios representantes de ventas. Tampoco se
maneja de forma óptima los datos estadísticos de sus compradores, hecho que no
permite segmentarlos a fin de anticiparse a sus necesidades, conocer sus
requerimientos y atenderlos de manera más adecuada. Frente a estas falencias es
importante considerar la competitividad y eficacia que la compañía puede perder
frente a la competencia y es de resaltar que estos puntos débiles pueden ser
107
superados enfocando y dirigiendo esfuerzos que conduzcan a la mejora en la
atención al cliente, ya que la compañía cuenta con buena imagen en el mercado,
calidad en sus productos y precios competitivos.
8.5.6 ENCUESTA APLICADA A EMPLEADOS DE VICAR
FARMACÉUTICA S.A. Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Para tener una visión más integral con respecto al servicio al cliente en la empresa
VICAR S.A., se aplicaron 15 encuesta a los empleados para medir su grado de
percepción con respecto al problema objeto de investigación.
La ficha técnica de la investigación de campo para obtener información de primera
mano, se detalla a continuación:
FICHA TECNICA
Población: Empleados VICAR
Muestra: 15
Técnica: Encuesta personal
Nivel de confianza: 95%
Margen de error: 5%
Fecha de aplicación: 15 de Julio
2008
Después de tabular, sistematizar y procesar las diferentes preguntas que
contemplan las diferentes variables significativas que explican el problema objeto
de investigación, los resultados fueron los siguientes:
Con respecto al perfil de los encuestados: se tabulo la antigüedad del tiempo
laborado en la compañía.
Con respecto a la antigüedad de los empleados en la compañía, los resultados se
muestran en la tabla 24:
108
Tabla 24 Tiempo de servicio en la compañía
TIEMPO SERVICIO
Menos de un año
de uno a cinco años
Más de cinco años
TOTAL
FUENTE: Esta investigación
FRECUENCIA
0
2
13
15
Porcentaje
0
13%
87%
100%
Los resultados obtenidos, el 13% tiene un tiempo de servicio de 1 a cinco años. El
87% de los empleados tiene un tiempo de servicio superior a cinco años. Lo
anterior demuestra que hay una buena experiencia y conocimiento de la
compañía.
1. ¿Cuál aspecto considera usted que presenta más debilidades en cuanto al
servicio se refiere?
Tabla 25 Debilidades presentadas en el servicio
CRITERIOS
Precio de los productos
Calidad de los productos
Innovación en los productos
Servicio al cliente
Otros
TOTAL
FRECUENCIA
0
3
1
11
0
15
Porcentaje
0
20%
7%
73%
0%
100%
FUENTE: Esta investigación
Los resultados de la tabla y su representación gráfica, muestran que una de las
mayores debilidades de la compañía en la percepción de los empleados es el
servicio al cliente, representado en el 73%, la calidad de los productos un 20% y la
innovación en los productos un 7%.
109
Gráfico 16 Debilidades del Servicio
Debilidades en cuanto al servicio al cliente
0%
20%
7%
73%
Precio de los productos
Calidad de los productos
Servicio al cliente
Otros
Innovación en los productos
2. ¿Cómo considera usted la eficiencia en la atención al cliente?
Tabla 26 Eficiencia de la atención
CRITERIOS
Excelente
Buena
Regular
Mala
TOTAL
FUENTE: Esta investigación
FRECUENCIA
1
6
8
0
15
Porcentaje
7%
40%
53%
0%
100%
La tabla y su representación gráfica muestran que la eficiencia en la atención al
cliente es regular, representando un 53%, buena un 40% y excelente tan solo un
7%. Esto demuestra que los mismos empleados perciben que la atención al cliente
no es eficiente.
110
Gráfico 17 Calificación de la eficiencia
Calificación de la eficiencia servicio al cliente
0% 7%
53%
Excelente
40%
Buena Regular Mala
4. ¿Considera que para el cliente es fácil comunicarse con la empresa?
Tabla 27 Facilidad en las comunicaciones
RESPUESTA
SI
NO
TOTAL
FUENTE: Esta investigación
FRECUENCIA
6
9
15
Porcentaje
40%
60%
100%
La tabla y su representación gráfica muestra que en términos de la percepción que
tienen los empleados respecto a la facilidad de comunicación del cliente con la
empresa, el 60% califica negativamente y el 40% de manera afirmativa. Esto nota
que la compañía presenta deficiencias en términos de facilitar la comunicación con
sus clientes, siendo reconocido por los propios empleados.
111
Gráfico 18 Facilidad en las comunicaciones
Percepción sobre facilidad de comunicación del
cliente
40%
60%
SI NO
5. ¿Ha recibido alguna capacitación en servicio al cliente en el último año?
Tabla 28 Capacitación de los empleados
RESPUESTA
SI
NO
TOTAL
FUENTE: Esta investigación
FRECUENCIA
0
15
15
Porcentaje
0
100%
100%
La tabla y su representación gráfica muestran que el 100% de los empleados de
VICAR no ha recibido capacitación alguna en servicio al cliente. Es posible que
ello incida en la eficiencia y eficacia a la hora de atender las solicitudes
presentadas por los clientes de VICAR, por cuanto y de acuerdo a los momentos
de verdad descritos dentro del marco teórico, de la manera en que el cliente sea
atendido depende en gran medida que vuelva a comprar o que cambie de
proveedor.
112
Gráfico 19 Capacitación en el servicio
Capacitación en servicio al cliente
0%
100%
SI NO
6. ¿Ha recibido quejas por la mala atención o mala prestación del servicio en los
últimos seis meses de parte de algún cliente?
Tabla 29 Recepción de reclamos
RESPUESTA
SI
NO
TOTAL
FUENTE: Esta investigación
FRECUENCIA
9
6
15
Porcentaje
60%
40%
100%
Los resultados obtenidos con respecto a esta pregunta, el 60% de los empleados
afirman que si han recibido quejas de los clientes en los últimos seis meses,
mientras que el 40% de los mismos responde que no ha recibido.
113
Gráfico 20 Recepción de Reclamos
Recepción de quejas de los clientes
40%
60%
SI NO
Como conclusión de los resultados de la encuesta aplicada a los empleados se
puede deducir, que realmente VICAR tiene una gran debilidad en atención al
cliente y que por lo tanto, se hace necesario adoptar planes y estrategias para su
mejoramiento y posicionamiento en la fidelización de su clientela.
8.5.7 CONCLUSIONES DIAGNOSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE
DE LA COMPAÑÍA VICAR FARMACÈUTICA S.A.
Después de presentar las encuestas realizadas a los clientes, las entrevistas a los
directivos, las encuestas a los empleados, el estudio y posición de VICAR en el
sector, efectuar recorridos físicos y procesos de observación directa, con respecto
a la atención del servicio al cliente prestado por la compañía VICAR S.A., se
puede concluir que en la actualidad la empresa presenta falencias en esta área,
las cuales pueden desencadenar en una pérdida o deserción de clientes, dichas
falencias se encuentran constituidas por varios puntos que a modo general
incluyen la falta de un departamento especializado, la carencia de capacitación y
concientización de sus empleados, la ausencia de estímulos adicionales a las
comisiones en su fuerza de ventas, la falta de una plataforma que permita ofrecer
114
herramientas a sus empleados y mejore el marketing relacional empresa-cliente y
que además presenta una clara falta de estrategias de mercadeo, pero que como
puntos fuertes también permite observar una compañía posicionada, con
trayectoria, que posee experiencia, reconocida en el mercado, con tres ventajas
comparativas importantes: su calidad, sus precios y su cobertura y que además ha
sido certificada por sus buenas prácticas de manufactura.
Los resultados de las encuestas también permiten deducir que la fuerza de ventas
representado en regiones rurales, identifica como debilidades de VICAR S.A la
dificultad por parte del cliente de comunicarse de manera oportuna y que las
consultas, quejas o reclamos sean atendidos de manera eficiente por personas
que den respuestas y soluciones efectivas. Esto demuestra la necesidad de un
departamento o dependencia de servicio al cliente para evitar deserciones y mala
imagen de la empresa.
La mayor satisfacción de los clientes de VICAR está relacionada con la atención
personalizada de agentes vendedores directamente a las fincas rurales, pues el
cliente siempre requiere de orientación y asesoría en el momento oportuno y bajo
condiciones objetivas. Esto implica para la empresa analizar la alternativa de
ampliar su fuerza de ventas mediante la contratación de vendedores para
incursionar en zonas geográficas de mayor demanda y fidelidad de clientes.
Otra de las debilidades encontradas como resultado de las encuestas, es la falta
de solución a quejas presentadas por los clientes, lo cual incide en la deserción a
favor de la competencia. Este es otro factor de la necesidad de una gerencia de
servicio al cliente como estrategia de mejoramiento competitivo y posicionamiento
en el mercado.
Dentro del personal no existe la cultura de atención al cliente, ni se posee
suficiente información para despejar las dudas que ellos presenten, muchas veces
115
las llamadas quedan en espera hasta que se logran resolver las dificultades, de
acuerdo a las encuestas realizadas solamente el 50% de las llamadas son
resueltas de manera rápida y satisfactoria. La ventaja que posee la VICAR en este
aspecto es que su planta de agentes comerciales son profesionales veterinarios y
ellos por intermedio de sus visitas a los clientes despejan la mayoría de
inquietudes que se presentan. Con respecto a la satisfacción del cliente, y de
acuerdo a la encuesta se presenta un alto porcentaje de clientes que tuvieron que
hacer algún tipo de reclamación, el 38% quedó satisfecho, mientras que el 62%
afirma que no fue satisfactoria la respuesta. Esto denota otra debilidad del cliente
interno de VICAR que constituye un nuevo reto a mejorar y superar. Con respecto
a las razones para mantener relaciones con VICAR, el 50% de los clientes señalan
que el factor más importante para ellos es el precio, en segundo lugar la calidad
reconocida de sus productos y solo en tercer lugar con un 14%, se refleja la
atención al cliente. La comunicación tampoco es una fortaleza para la compañía,
pues solamente el 50% pudieron comunicarse fácilmente con la compañía, lo cual
le puede representar pérdida de su clientela, o cambio de proveedor. En síntesis,
la atención al cliente actual y/o potencial representa un punto crítico para VICAR
S.A., factor que como lo presentan las encuestas ha tratado de ser balanceado
con la calidad y el precio competitivo de sus productos, pero que puede resultar
peligroso teniendo en cuenta la alta competencia que se presenta en el sector y
que puede convertirse en una gran fortaleza si se efectúan los cambios
necesarios.
A nivel de resultados de encuestas aplicadas a clientes internos, fue ventilada una
debilidad de la empresa en términos de no ofrecer cursos de capacitación y
actualización orientados a ofrecer un mejor servicio de atención al cliente. Un reto
para VICAR lo constituye la actualización y desarrollo del talento humano como
estrategia competitiva y de mejoramiento continúo, adicionalmente no posee un
sitio (Salas) debidamente acondicionado para que los empleados puedan atender
a los clientes, proveedores y demás
116
Su fuerza de ventas está compuesta por aproximadamente 50 personas, divididas
en Gerentes de Distrito, vendedores y promotores. Cuando se consiguen pedidos
importantes, no se recibe ningún incentivo, además de las comisiones. Los
salarios al interior de la compañía no son altos, sin embargo y de acuerdo a los
empleados su clima laboral es muy ameno, lo que se verifica por cuanto su
rotación de personal es muy baja, en la actualidad existen empleados con más de
veinte años de labores en la empresa
La Dirección de la compañía se encuentra involucrada en todos los procesos que
se llevan a cabo al interior y sus expectativas se centran en:
‚
Aumentar los niveles de exportación
‚
Incrementar la producción y despacho de los productos
‚
Ser líderes en el mercadeo farmacéutico veterinario en Colombia
‚
Captar nuevos clientes
‚
Impulsar las líneas avícola y Humana
La empresa cuenta con su departamento de aseguramiento de calidad y por ello
se encuentra certificada por sus buenas prácticas (BPM), el área de producción se
encuentra totalmente normatizado y se poseen manuales y estándares, por otro
lado la compañía constantemente se preocupa por la investigación y desarrollo,
así durante el año 2005, incorporó a su portafolio 14 nuevos productos.
La compañía cuenta con altos estándares de producción en su planta, sin
embargo en estos momento los niveles de inventarios no atienden la
demanda del mercado oportunamente debido al déficit de personal; de
acuerdo a la encuesta realizada a los clientes el 53% afirma que sus pedidos
no llegan a tiempo y por lo tanto esto genera la deserción de clientes y la
prestación de un mal servicio
117
Gráfico 21 Frecuencia días para despachar
DIAS PARA DESPACHAR
8
Dias
6
5,56
7
4,41
4
2
6,5
6
2,46
3,18
3
3,14
3,17
3,36
3,2
0
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Mes
Fuente: Departamento de Producción VICAR S.A., 2007
Los canales de distribución de la empresa se encuentran divididos entre
Mayoristas y Detallistas. A los mayoristas se les da un mayor descuento que
a los detallistas buscando fidelizarlos, no se realiza venta directa al público.
Para distribuir sus productos la compañía utiliza empresas reconocidas
dentro del mercado del currier express.
VICAR S.A., no cuenta con políticas de mercadeo, para ello, utiliza medios
masivos como ferias y eventos relacionados con el sector, el marketing no
se lleva a cabo uno a uno y por políticas de la compañía no se utilizan
medios publicitarios, así mismo cuando se trata de clientes muy
representativos para la compañía se patrocinan eventos como ferias
ganaderas o cabalgatas, para estas labores los Gerentes de Distrito cuentan
con un fondo establecido; a otros clientes menores se le obsequian muestras
médicas o se brindan descuentos y promociones por pronto pago. La
compañía no cuenta con una página WEB disponible, existe el hospedaje,
pero la página se encuentra en construcción.
118
Con respecto a la tecnología utilizada, VICAR cuenta con una plataforma
llamada Progression, aplicaciones Visual Basic y programas básicos de
officce, en realidad la tecnología es más utilizada para el área de producción.
Así mismo y a menos que se trate de clientes muy representativos para la
compañía, no se lleva cálculo de los clientes perdidos, ni se da explicación a
las pérdidas de éstos. Tampoco se llevan a cabo estudios de expectativas
futuras, teniendo en cuenta que la detección rápida de tendencias que están
surgiendo generalmente brinda ventajas competitivas.
Sin embargo para reforzar estos conceptos y teniendo en cuenta la calidad y
capacidad que presenta su competencia directa, es necesario llevar a cabo
programas de mejoramiento en el área de marketing y en el servicio al
cliente que en la actualidad se presta, a fin de reforzar sus fortalezas,
cautivar nuevos clientes y conservar los ya existentes, para poder hacer
frente a sus competidores más directos y estar preparados anticipando los
cambios que se presentan en un mercado que se mueve con mucha
facilidad en tiempos de globalización.
Como parte del proceso de diagnóstico se concluyeron aspectos derivados
de la observación directa llevada a cabo en la compañía VICAR S.A., ello
facilitado por hecho de que uno de los autores de la investigación tiene gran
cercanía con la compañía por el hecho de haber laborado allí durante varios
años y mantener buenas relaciones con todos los empleados. Dentro de los
principales aspectos se observó que no existen personas encargadas de
resolver las inquietudes de las personas que contactan por vía telefónica,
por lo cual las llamadas son transferidas a varias personas alargando el
tiempo de respuesta y aun algunas veces esta no es satisfactoria para los
clientes. Así mismo, se evidenció que no existe un orden ni un procedimiento
119
establecido para dar curso a las quejas o reclamos, de igual manera y
aunque se nota pertenencia por parte de los empleados hacia la compañía,
no existe un verdadero compromiso a la hora de retener un cliente, esto se
evidencia en la poca amabilidad con la cual se trata a los clientes cuando
acuden a la compañía así como también en la dificultad para resolver dudas
cuando no se encuentra persona del área técnica a lo cual se responde que
debe comunicarse en otro horario. Tampoco existe el espacio físico
adecuado para la atención personalizada, cuando algunos clientes acuden
personalmente al laboratorio, debe esperar a ser atendido en caso de no
haber concertado una cita previa hasta que alguno de los técnicos pueda
atenderlo y ocurre que en caso de no haber personal disponible se opta por
entregarle información de los productos contenida en folletos, pero no se le
amplia información o se le despejan las dudas y todo esto es llevado a cabo
en el área de recepción de la compañía. Por otro lado se percibe una gran
dificultad en la comunicación dentro de las mismas áreas del laboratorio
cuando se presenta alguna queja o reclamo por parte de alguno de los
clientes, la queja pasa de un lugar a otro, siendo finalmente encaminada y
resuelta por el agente encargado del área. Así mismo y como se evidenció
en las encuestas realizadas al interior de la compañía, los empleados son
consientes de la dificultad que representa para los clientes la comunicación
con el laboratorio y la pronta resolución a sus inquietudes.
Por otro lado y como factor álgido, VICAR S.A., no cuenta con un
departamento de servicio al cliente, ello influye en la búsqueda de los
propósitos corporativos establecidos y ya enunciados, tampoco existe
manual de Servicio al Cliente ni contac center, las quejas, sugerencias o
reclamos son recogidas por los vendedores, quienes se comportan como el
principal canal de comunicación entre los clientes y la compañía. La
compañía no lleva estadísticas ni evalúa la satisfacción de los clientes,
tampoco existe el denominado marketing relacional, es decir no se conocen
120
los gustos, preferencias, segmentación, no se cuenta con comunicación
activa, frecuente y de doble sentido con los clientes, no se tiene la filosofía
del reconocimiento de la importancia central del cliente, los programas de
recompensa establecidos para los clientes son mínimos. Por otro lado,
tampoco se incentiva a los empleados que logran la satisfacción del cliente,
ni se recompensa a los clientes por mantenerse fieles, ello teniendo en
cuenta que la flexibilidad y capacidad de adaptación es otro fundamento del
marketing relacional.
121
9. PROPUESTA
SISTEMA DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE
SERVICIO AL CLIENTE EN LA COMPAÑÍA VICAR
FARMACÉUTICA S.A.
Después de haber realizado el diagnóstico de la compañía VICAR S.A.,
basado en entrevistas, encuestas y observación directa y a fin de dar
cumplimiento al desarrollo del presente trabajo, a continuación se presentan
las diferentes estrategias sugeridas, cuya finalidad es suplir las falencias
presentadas en la atención al cliente por parte de la compañía,
contribuyendo además a retener y atraer un mayor número de clientes para
la empresa. La principal consideración con respecto a las actividades y
estrategias a implantar, es la participación y aceptación de los directivos de
la compañía en todas las actividades y su divulgación a todos los empleados
de la empresa. De acuerdo con la información obtenida, las estrategias
planteadas estarán centradas en la satisfacción total del cliente abarcando y
alineando todos los procesos del negocio a nivel interno y externo, para
posteriormente y gracias a una integración más estrecha entre clientes,
proveedores
y colaboradores; buscar como objetivo primordial mantener
relaciones optimizadas con los clientes, las cuales brindarán varias ventajas
competitivas a la compañía añadiendo un valor significativo a la misma y
maximizando el retorno de inversión.
En la siguiente figura se pueden observar los pasos necesarios para llevar a
cabo el modelo de gestión para la mejora continua en VICAR S.A.
122
Figura 24 Pasos implementación estrategias
Teniendo en cuenta el enfoque de modelo de gestión se pasa a contemplar
los diferentes tipos de estrategias sugeridas a ser aplicadas:
9.1 CREACIÓN DEPARTAMENTO DE SERVICIO AL CLIENTE
En el diagnóstico realizado a la compañía VICAR S.A. y con miras a
establecer un eficiente servicio al cliente, se encontró que no cuenta con un
departamento de servicio al cliente, no se cuenta con una cultura que oriente
las políticas definidas a este respecto, por lo tanto una de las estrategias
sugeridas es la implantación de un servicio que preste atención a los clientes
de la compañía. Sin embargo es necesario tener en cuenta que la
implantación de un equipo encargado de la estrategia centrada en el cliente,
123
no significa que toda la responsabilidad deberá recaer sobre éste, sino que,
tanto el soporte como el compromiso de la organización, son cruciales para
cumplir con los objetivos de mejora propuestos.
Ventajas de la creación del equipo para servicio al cliente
Dentro de las utilidades que brindará la implementación de un departamento
o equipo encargado de la atención de servicio al cliente en VICAR S.A. se
pueden mencionar las siguientes:
‚
Aplicación de marketing relacional (uno a uno), segmentando tipos de
clientes
‚
Identificación de demandas potenciales, actuales y mayor capacidad
de respuesta a cambios de mercado
‚
Fidelización de clientes
‚
Mejoramiento de relaciones que generen mayor lealtad
‚
Reducción de gastos por duplicidad de labores (desplazamiento,
devoluciones, papelería)
‚
Resolución de conflictos por reclamos
‚
Mayor posicionamiento de VICAR en el mercado
‚
Contar con información precisa
‚
Disminución de la tasa de deserción de clientes
‚
Mayor apertura de mercado
‚
Altos niveles de satisfacción de clientes.
124
Figura 25 la cadena de calidad para VICAR S.A.
Fuente: Los Autores de Esta Investigación, Price Waterhouse Coopers [on
line] 2008
Para conformar el grupo, equipo o personas encargadas, es necesario
determinar cuáles son las funciones requeridas, considerando tanto la
perspectiva del negocio como la del personal, para cumplir este fin es
importante en primera instancia determinar el objetivo del departamento de
servicio al cliente para VICAR S.A. A continuación se presenta el objetivo
sugerido:
El objetivo de nuestro departamento de servicio al cliente en VICAR S.A., en
concordancia con nuestra misión y visión, es mantener el más alto nivel de
satisfacción en nuestros clientes y las mejores relaciones con ellos,
brindando para ello el soporte y apoyo necesarios en el momento oportuno,
a fin de cumplir con sus necesidades y expectativas, poniendo a su
disposición los más altos estándares de calidad, tecnología de avanzada en
125
todos nuestros procesos y un equipo humano profesional, comprometido y
responsable.
Si usted tiene dudas, sugerencias o inquietudes no dude en comunicarse
con nosotros a nuestra línea gratuita nacional, nuestro PBX, vía e-mail a
nuestro correo electrónico o con nuestro representante de ventas, con gusto
lo atenderemos.
Subordinación: El equipo estará subordinado de la gerencia comercial, ello
contemplando la estrecha relación que existe entre estas dos áreas y a fin
de no crear más puestos de mando y control. A continuación se presenta el
organigrama sugerido:
Figura 26 Organigrama propuesto con Dto. Servicio al Cliente
Elaboración; Los Autores con base en información organigrama VICAR S.A.
Competencias generales del departamento: dentro de estas se estarán:
• Contribuir de manera activa a incrementar la calidad en el servicio
• Informar, orientar y asesorar sobre los productos y servicios que
ofrece la compañía VICAR S.A.
• Actualizar la base de datos de clientes
126
• Investigar y encuestar a los clientes buscando la mejora en el servicio
y productos que ofrece VICAR, así como la consolidación de su base
de datos.
• Gestionar la atención integral, recepcionando y evacuando de manera
satisfactoria todo lo concerniente al proceso de solicitudes, quejas,
reclamos, inconsistencias, observaciones de los clientes.
• Ejercer control y evaluación cualitativa y cuantitativa de la información
que recibe, emitir reportes estadísticos periódicos
• Implementar políticas operativas que conduzcan al mantenimiento de
un excelente nivel en la gestión de atención al cliente y público en
general.
• Definir procedimientos que contribuyan a estandarizar y optimizar la
atención al cliente.
• Controlar el cumplimiento de índices de calidad en la atención
• Actuar como fuente de información para la compañía
• Poseer alta capacidad de reacción en la resolución de problemas
• Apoyar el equipo de ventas
Figura 27 Requisitos del equipo de servicio al cliente en VICAR
Elaboración; Los Autores con base en información, Price Waterhouse
Coopers 2008
127
Requerimientos:
para
la
implantación
del
equipo
o
departamento
especializado en el servicio al cliente es necesario contemplar los diferentes
requisitos necesarios:
A) Tecnológicos: Tener en cuenta qué tipo de especificaciones son
necesarias como necesidades de hardware; equipos Pc´s e impresoras y el
software necesario que debe contemplar la plataforma a utilizar; además de
los equipos de comunicación adecuados incluyendo los headphones
elementos básicos, de bajo costo y muy necesarios para los tele operadores.
Buscando la agilización y optimización del flujo de información.
Teniendo en cuenta que la propuesta para el Departamento es de 4
personas –un coordinador y tres auxiliares-, se puede contemplar la
posibilidad de contar con cuatro equipos Pc´s con software CRM, una
impresora laser, una línea y equipo PBX, cuatro headphones, 2 equipos fax.
B) Humanos: Entre los medios humanos es de considerar en primera
instancia un coordinador, quien será el responsable de dirigir el
departamento, a su cargo es preciso que la compañía contemple la
contratación de al menos tres personas. Las competencias que debe poseer
el coordinador estarán en concordancia con las necesidades de la
compañía, dentro de ellas, de manera indispensable deberá contar con
capacidad de decisión, negociación, comunicación y clara vocación
orientada al cliente, así como personal capacitado en labores propias para la
prestación de un servicio de óptima calidad por cuanto de este departamento
depende en gran medida crear una imagen pública positiva de la compañía.
A continuación se presenta la descripción de los cargos, requisitos y
funciones a contemplar:
128
Tabla 30 Descripción de cargos, requisitos y funciones Dto.
Servicio al Cliente VICAR.S.A.
Cargo
Coordinador
Departamento
Servicio al cliente
VICAR S.A.
Auxiliares (3)
departamento
Servicio al Cliente
VICAR S.A.
Requisitos
Competencias
Comunicador Social
Ó Administrador con
énfasis en Mercadeo,
Con dominio Inglés
Experiencia no
menor a 3 años en
manejo de
departamentos de
calidad, Servicio y
atención al cliente.
Manejo eficiente de
sistemas
Estudiantes
universitarios mínimo
5to. Semestre o
técnicos en
comunicación social,
administración o
mercadeo.
Con experiencia no
inferior a dos años en
Excelente Manejo
de grupos,
liderazgo
proactivo,
resolución de
conflictos,
capacidad de
establecer
relaciones,
manejo efectivo
de tiempo, con
orientación al
logro de
resultados,
ordenado,
colaborador y con
iniciativa
permanente
Alto nivel de
Compromiso,
excelente manejo
de la
comunicación
verbal, escrita y
corporal,
creatividad
permanente,
orientación al
129
funciones
Conoce, maneja y
organiza las funciones
del depto. De servicio
al cliente, responde
por el manejo de los
recursos físicos y
humanos asignados al
área, maneja
estrategias de
comercialización,
propone desarrollo de
métodos para el
mejoramiento continuo
de las relaciones con
el cliente, es el
responsable de
presentar y sustentar
estadísticas e índices
de quejas, reclamos y
soluciones
presentadas, está en
capacidad de crear y
mantener relaciones
efectivas y cordiales
con el cliente, posee
total conocimiento
tanto de los productos
de la compañía como
de las funciones del
personal a fin de
establecer los canales
adecuados en la
resolución de
reclamos
El cargo reporta a la
Gerencia General y
Comercial.
Serán las personas
encargadas de
mantener el canal
directo con los clientes
de la compañía, por lo
tanto prestarán el
servicio en forma
eficaz y amable,
atendiendo, dando
trámite y brindando
servicio al cliente,
manejo de office y
aplicaciones.
servicio y a
resultados,
liderazgo,
capacidad para
trabajar bajo
presión,
autocontrol,
capacidad de
trabajo en equipo,
iniciativa, fácil
adaptación a las
situaciones, alto
nivel de
compromiso,
poseer actitud
positiva
permanente,
capacidad de
aprendizaje y
memorización
soluciones a los
requerimientos
presentados.
Prestarán la atención
telefónica –contac
centerHarán seguimiento a
la satisfacción de los
clientes, deben
conocer y poder
brindar información
acerca de cualquier
producto de la
compañía. Estarán en
capacidad de manejar
campañas
promocionales y/o
publicitarias de la
compañía. Cualquier
otra que el
coordinador considere
pertinente a fin de
fidelizar, atender,
consultar y mejorar el
servicio al cliente
Elaboración; Los Autores con base en información, Acrecer Temporal Ltda.
Así mismo y a fin de que el departamento o área funcione correctamente
desde el comienzo es importante tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:
ƒ Es necesario siempre por parte del coordinador, brindar instrucciones
claras, sencillas, compresibles, completas y específicas. Ofreciendo
las explicaciones pertinentes sobre procedimientos y decisiones que
infieran con la tarea específica del trabajador.
ƒ Se deben explicar por adelantado los objetivos a ser alcanzados de
acuerdo a los planes, sus fechas para ejecución y actividades a
cumplir según se determinen en la programación.
ƒ Como premisa fundamental se debe confiar y apoyar el personal a
cargo.
130
ƒ Para
una
buena
marcha
es
necesario
saber
delegar
responsabilidades apropiadamente.
ƒ A fin de motivar a los colaboradores es pertinente reconocer los
méritos y hacer que la dirección apoye y apruebe el buen desempeño.
Cuando se requiera es importante hacer el reconocimiento en público
ƒ Como derivación del punto anterior a fin de mantener motivación y
buen clima es conveniente Inculcar en los trabajadores la creencia
sobre el valor de su trabajo, ofreciendo oportunidades al trabajador
para asumir más responsabilidades y liderazgo.
ƒ La efectividad se plantea como tema clave en toda compañía, un
factor importante es proporcionar a los empleados los materiales,
recursos, equipo e instrucción apropiados.
ƒ La participación es una necesidad en todas las compañía, además de
ser una herramienta muy valiosa, por cuanto los empleados son
quienes tienen contacto directo con los clientes, por ello es
conveniente brindar espacios dando a los empleados la oportunidad
de participar y usar su propia iniciativa.
ƒ Proporcionar medios y espacio para su capacitación.
Físicos: Entre los alcances físicos que a modo general amerita la
implantación del servicio de atención al cliente pueden considerarse:
A) Ubicación física: En la actualidad, tal como se presentó en el diagnóstico
la compañía VICAR S.A. no cuenta con espacios físicos que permitan una
correcta atención del cliente. Por otro lado y al no existir un departamento de
servicio al cliente o contac center, Vicar debe considerar la ubicación del
espacio físico donde se van a realizar las diferentes tareas de servicio y
atención, incluido el centro de llamadas.
131
B) Infraestructura: Actualmente, existe módulos que respetan el ambiente y
permiten una óptima racionalización de espacios, sin embargo es necesario
tener en cuenta a fin de contemplar las normas de higiene, seguridad
industrial y riesgos profesionales, que deben poseer un mobiliario cómodo
por lo repetitivo de las tareas, teniendo en cuenta la luz, ventilación, servicio
de
sanitario,
sillas
ergonómicas,
escritorios
con
disposición
para
teclados, gavetas o páneles aéreos para organizar los materiales y los útiles
necesarios como esferos, cosedora, marcadores etc. Para el efecto de la
ubicación física se consideran cuatro módulos o páneles de 2m x 2m.
9.1.1 PROCEDIMIENTOS DEPARTAMENTO DE SERVICIO AL
CLIENTE
Los procedimientos y políticas del departamento deben encontrarse en total
concordancia con las políticas y objetivos de la compañía, involucrando a
todas sus áreas funcionales, pero con énfasis en los empleados del área de
servicio al cliente, a fin de que éstos presten sus servicios con total
excelencia es necesario contar con personas comprometidas, responsables,
proactivas, amables y eficientes, tal como se describió en la tabla de
requisitos y funciones que puedan satisfacer las expectativas del cliente y
contribuyan al logro de los objetivos tanto de la organización como los
propios del área.
Para llevar a cabo las funciones de manera correcta, el área contará y
realizará los siguientes procedimientos.
1. Procedimientos para el trámite de quejas y reclamos:
132
Figura 28 Flujograma Procedimiento Atención Quejas y Reclamos
Elaboración: Los Autores con base en el flujograma procedimiento atención
requerimientos (Banco Colpatria).
A). Registro: El primer paso será registrar el reclamo, para ello se ingresarán
al sistema los datos solicitados: cliente, fecha y motivo del reclamo, el
sistema asignará un registro a fin de rastrear la solicitud. Acto seguido
identificará el departamento responsable. (Ver Anexo D).
B). Tramitación: A partir de la identificación del departamento responsable,
se hará el contacto correspondiente y se enviara el formato diligenciado con
la información de la queja y/o reclamo
C). Evaluación: En el área correspondiente, la reclamación debe ser
evaluada, determinando sus causas y soluciones, emitiendo la orden para
efectuar notas crédito, nuevas factura, aceptar devolución o la solución más
conveniente.
133
D). Emisión de Documentos: El departamento de servio al cliente solicitará la
información correspondiente a la reclamación hecha y determinará el
documento para informar al cliente.
E). Cierre: Se informa de la solución al cliente, además de ofrecer las
disculpas correspondientes.
F). Comunicación: El departamento de servicio al cliente comunicará a la
persona responsable encargada dependiendo del grado de importancia del
hecho presentado, un reporte de la queja y solución presentada a fin de
tomar las acciones correctivas. La gerencia en coordinación con el
responsable de cada área asignará tiempos máximos de respuesta,
contemplando criterios de efectividad y eficacia.
2. Procedimientos para mejoramiento continúo
Antes de corregir los problemas ocasionados por las quejas y reclamos de
los clientes en VICAR S.A., el mejoramiento continuo y la calidad total son
parte esencial de las políticas para la compañía, por lo tanto, el
mejoramiento en la prestación del servicio está dirigido a prevenir los
posibles errores en la prestación del servicio con el objeto de eliminar las
causas
de
posibles
problemas
potenciales.
Para
VICAR
S.A.
el
procedimiento para GMC (gestión de mejoramiento continuo) propuesto es el
siguiente:
Localizar y enfatizar en todas las oportunidades para el mejoramiento, así
como buscar y eliminar los puntos débiles, para ello se llevarán a cabo
auditorías internas, auditorías de servicio, auditorías externas.
Utilizar toda la información necesaria como registros de entregas, auditorías
de servicio, estadísticas de quejas, reclamos y solicitudes, reportes de
134
ventas; a partir de éstos identificar, analizar, y eliminar las causas de
posibles fallas.
Para cumplir con los procedimientos de mejora continua, el coordinador del
área:
‚
Investigará, identificará y determinará la naturaleza y causas de los
puntos débiles o de potenciales problemas.
‚
Identificará e implementará la acción preventiva.
‚
A partir de la identificación de potenciales problemas propondrá e
iniciará
cambios
permanentes
en
cualquier
procedimiento
relacionado.
El departamento será encargado también de generar reportes en los cuales
se debe encontrar información agrupada y filtrada por diversos criterios
como tipos de reclamos, frecuencia, rango de fechas de registro,
departamento responsable, consolidado de clientes, segmentación, tipos de
compra, etc. Ya que además de tramitar las quejas y reclamos el
departamento servirá de apoyo al marketing establecido por VICAR S.A.
9.2 IMPLEMENTACIÓN - MANUAL DE SERVICIO AL CLIENTE
Como complemento a la propuesta de la creación del departamento de
servicio al cliente y estrategias sugeridas, es importante que el personal
cuente con un manual que oriente y brinde procedimientos claros con
respecto a la atención del servicio. El manual de servicio puede tener una
estructura flexible a fin de adaptarse a las necesidades que presente la
compañía, el cliente y el entorno.
135
Como principales consideraciones es necesario tener en cuenta que el
manual es un documento descriptivo al cual puede recurrir tanto el usuariocliente como el usuario-empleado, por lo tanto el manual debe estar escrito
de manera clara, sencilla y fácilmente comprensible, sin embargo el manual
representa parte de la imagen comercial de VICAR S.A. y por lo tanto debe
ser poco extenso a fin de no cansar y generar interés, pero estar bien
estructurado.
Para enriquecimiento del trabajo y en cumplimiento de los objetivos
planteados, se presenta:
1. La estructura completa del manual sugerido para la compañía VICAR S.A
como anexo a este proyecto (Ver Anexo E), describiendo dentro de éste los
procedimientos utilizados por VICAR. Para la elaboración del manual se
tomó como modelo el manual de servicio de la compañía Kaizen54.
2. Modelo del manual de servicio al cliente externo sugerido para la
compañía VICAR S.A.
54
Para la elaboración de este Manual de Servicio al cliente se tomó como referencia del Grupo KAIZEN S.A con
fines académicos por cuanto en VICAR no fue posible levantar la Manual de Funciones ni el Mapa de Procesos
de la compañía. Este manual incluye proposiciones genéricas como propuesta e insumo para su mejora y
adaptación por parte de la dirección de VICAR FARMACÈUTICA S.A.
136
Figura 29 Modelo Manual Servicio al Cliente externo VICAR S.A.
Elaboración: Los Autores con base en el modelo plan de mejoramiento
VICAR S.A.
137
9.3 CENTRO AUTOMATIZADO DE LLAMADAS –CONTAC
CENTER
A fin de mantener el contacto abierto con los clientes, una de las estrategias
sugeridas es el mejoramiento en el contacto cliente-empresa, ello teniendo
en cuenta que de acuerdo a la encuesta realizada a los clientes una de las
mayores inconformidades que presentaron fue la dificultad de contactarse
telefónicamente, para ello la estrategia sugerida es la implantación de un
contac center o centro de contacto automatizado, ello es posible por medio
de la implementación sino de un call center -por efectos del costo-, si de una
unidad funcional de un computador – teléfono, que ofrece amplias ventajas a
la compañía, por cuanto se trata de una red primaria de líneas telefónicas
asociadas bajo un mismo número y con posibilidad de gestionar llamadas de
entrada, salida e internas. La implementación de esta unidad funcional debe
ser considerada como prioridad ya que servirá para el cumplimiento de los
propósitos y objetivos en el mejoramiento de atención al cliente como:
promociones, consultas y asesoramiento, ofrecer información, atender
reclamos, cobro, ventas, clasificar a los clientes, satisfacer sus necesidades,
y cubrirlas (segmentar a los clientes), comunicación entre departamentos
internos, relación usuario - cliente y funciones de marketing. De esta manera
la compañía VICAR S.A. estará adquiriendo una herramienta necesaria para
afrontar los retos en el desarrollo del servicio mediante una estructura
tecnológica.
Figura 30 Centro Contacto
Fuente: Goldenstar.
138
Para el manejo y atención del centro de contacto automatizado, se puede
disponer del auxiliar del área de servicio al cliente el cual tendrá a su cargo
las funciones mencionadas a continuación:
•
Recibir y atender las llamadas de los clientes de la compañía.
•
Diligenciar el formato de quejas y reclamos.
•
Canalizar los requerimientos al área encargada.
•
Emitir y comunicar la solución al cliente.
•
Dar información sobre promociones y productos de a compañía.
•
Gestionar la recuperación de cartera.
•
Verificar la entrega y recepción de los pedidos.
•
Generar reportes y estadísticos de contacto con el cliente.
El centro automatizado de llamadas funcionara en el horario de lunes a
viernes de 08:00 A.M. a 06:00 P.M. y los días sábados de 08:00 A.M. a
01:00 P.M.
9.4 ESTRATEGIAS DE RETENCIÓN DE CLIENTES BASADAS
EN CRM
A fin de conseguir retener clientes es importante que a partir de la
adaptación de la plataforma CRM, la compañía en primera instancia haga
conocer a los clientes que ofrece nuevas herramientas para brindarles un
mejor servicio, ello traerá consigo la percepción del cliente de que es
importante y valioso para la compañía.
•
Divulgar el formato de manual de servicio al cliente externo, a todos
los clientes de VICAR S.A. a través de los representantes de ventas
(Ver Anexo E).
139
•
En la encuesta aplicada a los clientes de VICAR S.A. se detecto que
la
información
demográfica
de
los
mismos
se
encuentra
desactualizada, para lo cual se sugiere la actualización de la base de
datos a través de la siguiente campaña:
Objetivo: Actualizar la información demográfica del cliente
Responsables: Los representantes de ventas serán los encargados de
entregar al cliente la información y enviarla de regreso a la compañía
Alcance: Todos los clientes de la compañía VICA S.A.
Actividad: El cliente deberá diligenciar un formato con todos sus datos
de ubicación y contacto y resolver un crucigrama el cual contiene
preguntas enfocadas a la información registrada en el manual
Beneficio-Cliente: Participación Sorteo – Viaje a Cartagena
•
A través del centro automatizado de llamadas, se contactara a todos
los clientes de la compañía con el fin de realizar una retroalimentación
del servicio que se esta prestando por parte del Representante de
Ventas.
•
En las ferias, subastas ganaderas y eventos en los cuales participe
VICAR S.A. como patrocinador, puede utilizar durante un tiempo de
seis meses, un slogan impreso en los pendones, vayas publicitarias y
Dummys en donde se precise que la compañía piensa más en el
cliente y por ello ha implementado más canales de comunicación:
“Buscando la excelencia y pensando siempre en nuestros clientes,
ofrecemos nuevas herramientas de comunicación, permítanos contar con su
valioso aporte.
VICAR S.A., nuestro mayor compromiso es usted”
140
9.5 ESTRATEGIAS Y USO DE LAS PLATAFORMAS CRM,
DBM E INTERNET
Teniendo en cuenta la importancia y ventajas que representa para las
empresas la adopción e inserción en el mundo de la tecnología, a
continuación se platean las sugerencias más importantes en este aspecto.
Adoptar una plataforma eficiente que integre varios procesos a la vez y
permita contar a la compañía con la sistematización de todos sus procesos
tanto productivos como administrativos. En la actualidad el mercado ofrece
paquetes innovadores y sencillos en su manejo, especialmente diseñados
para crear el llamado marketing relacional. Dentro de estos paquetes se
encuentra el CRM y el aplicativo DBM cuyas amplias ventajas competitivas
hacen de este tipo de plataformas verdaderas soluciones para las
compañías, entre los beneficios que ofrecen se incluye la gestión completa
del proceso de marketing y producción conteniendo todos los procesos
asociados como el control de los procedimientos de almacén, solicitudes de
servicio, solicitudes de producto, facturación periódica a clientes e
información relacionada a este, tanto contable como de manejo relacional.
Las diversas opciones son configurables y exportables a archivos como hoja
de cálculo. Así mismo el sistema genera reportes en los cuales se encuentra
la información agrupada y filtrada por diversos criterios como rango de
fechas de registro, cierre, persona encargada, estado, responsabilidades,
estado del proceso, tipo de compra, frecuencia de compra, frecuencia de
reclamaciones, tipo de cliente, nombre, ubicación, zona, preferencias etc.
Las herramientas que ofrece para VICAR S.A. la implantación de una
plataforma estilo DBM, basadas en Marketing relacional (CRM), le permitirán
a la compañía organizar, administrar y gestionar oportunamente todas las
actividades pre-venta, venta y post-venta, mediante el seguimiento rápido y
preciso de las necesidades e inquietudes de sus clientes. Trabajando
141
conjuntamente el administrador y gestor de correo electrónico, el directorio
de contactos, los paneles de notas y calendarios programados para las
actividades de la empresa con sus clientes. Tal como se presenta en la
figura siguiente:
Figura 31 Base de Datos Sugerida
MODELO BASE DE DATOS VICAR FARMACÉUTICA S.A.
Nombre de la Empresa:
Representante Legal:
Numeró de Identificación:
Dirección:
Ciudad:
Departamento:
Teléfono 1:
Teléfono 2:
Fax:
Celular:
Correo electrónico:
Nombre completo:
Fecha de la reclamación:
Medio de envío:
Consecutivo:
Estado:
Descripción de la Reclamación:
Área Encargada :
Acción Correctiva :
Numero de factura:
Numero de pedido:
Producto:
Lote:
Cantidad:
Valor:
Fecha de despacho:
Faltantes:
Descripción de la devolución:
Elaboración: Los Autores con base en el Plan de Mejoramiento
142
Para la creación de bases de datos, es necesario evaluar los proveedores
que ofrecen estas alternativas en el mercado. A fin de optimizar el proceso
con la colaboración de un ingeniero de sistemas, se debe proceder a crear la
base de datos inicial que alimentará el sistema, conteniendo los pasos y
variables para poder potenciar y hacer uso del sistema. Para tal fin, a
continuación se presenta el esquema sugerido:
Figura 32 Pasos alimentación base de datos
Fuente: Certeza Consultores (DBM). 2008
Así mismo, es necesario mantener actualizados los equipos (hardware) con
los cuales cuenta la compañía.
143
Por último y como se mencionó, el Internet se ha convertido en herramienta
básica y muy ventajosa para cualquier compañía, no solo por brindar un
good Will a las compañías sino por cuanto es interactivo, dejando a sus
clientes explorar completamente sus productos o servicios, escuchar
sonidos, ver animaciones, resolver inquietudes y comprar el producto. Las
páginas cuentan con los contadores, herramienta estadística mediante la
cual es posible saber quien ha visitado el sitio y con qué frecuencia. Los
mensajes no se encuentran restringidos por tiempo, espacio o costo. Hoy día
en la mayoría de ciudades, es posible comprar los denominados “combos”, a
bajo costo para utilizar la banda ancha, lo cual indica que muchas personas
utilizan la red con diferentes fines, dentro de los que se encuentra la
búsqueda de productos; lo que concluye esta forma de mercadeo es que
provee al negocio de una audiencia potencial muy grande. Se convierte en
una gran exposición de publicidad para la compañía de manera global,
mayor a la que es posible en cualquier otro medio impreso o electrónico.
Entre otras ventajas la Internet ofrece:
¾ Es un medio de llegada a clientes potenciales –abrir mercados-.
¾ Por sus características es más económico que los medios
tradicionales.
¾ Permite una conexión directa entre vendedor y cliente, que no
permiten otros medios.
¾ Se puede entregar gran cantidad de información personalizada, y a la
medida.
¾ Da posibilidades de brindar respuesta casi inmediata a las consultas
de los clientes (interactividad).
¾ La red se puede consultar desde cualquier lugar del mundo
144
Figura 33 Ventajas de la utilización Plataforma marketing
relacional
Elaboracion: Los Autores con base en Abad, Raúl 2003
Adicionalmente una estrategia muy importante de publicidad es el
denominado intercambio de banners. Estos servicios consisten en ceder un
espacio del Website (mediante la inserción de un código HTML
proporcionado por el servicio de intercambio de banners) y a cambio, el
banner propio puede ser mostrado en los sitios Web adscritos al sistema. El
ratio suele ser de 2:1 o 3:2, por cada 3 impresiones de un banner de otro
usurario en el sitio de la compañía, en otra WEB se ofrecen 2 visitas al
banner de la compañía. Esta es una estrategia publicitaria ampliamente
usada en la red.
9.6
PROGRAMAS
DE
CAPACITACIÓN
A
COLABORADORES DE LA COMPAÑÍA VICAR S.A.
LOS
Es necesario considerar en este aparte que además de la capacitación
continua en relaciones humanas, se hace necesario que la compañía
considere brindar capacitación a los empleados encargados tanto del trabajo
en el departamento de servicio al cliente como los encargados de sistemas
145
internos en la empresa en temas relacionados a las llamadas tecnologías
duras y tecnologías blandas. Estos conceptos se encuentran ligados al
manejo y gestión tecnológicos, es decir los conceptos de tecnologías duras
hacen referencia a los procesos físicos de la producción, las tecnologías
blandas se asocian a procesos de organización y gerencia.
En este sentido es importante que los empleados manejen temas referentes
al plan tecnológico a utilizar por la compañía –CRM-, innovación tecnológica
y transferencia de tecnología, gestión tecnológica de los sistemas
productivos,
la
tecnología
en
el
diseño,
construcción,
operación,
mantenimiento, control, administración e innovación de procesos, productos,
servicios, equipos y materiales. Para ello se requieren conocimientos,
habilidades y actitudes de gestión y manejo de sistemas, por lo cual VICAR
S.A. debe considerar planes específicos en capacitación en este sentido a
fin de proveer un correcto uso y aprovechamiento de la tecnología, así como
un proceso multidisciplinario en búsqueda de los mismos objetivos:
gerenciar, gestionar y dar el mejor manejo al servicio de atención de los
clientes. Para ello, es bueno indicar que las empresas que proporcionan las
soluciones tecnológicas ofrecen este tipo de servicios y lo hacen
básicamente en dos modalidades:
1. Personal que conoce y maneja el sistema y brinda capacitación se
encuentra presente en todas las reuniones y participa como
usuario durante las pruebas del producto. Observa el manejo, los
procesos, procedimientos y personas claves, posterior a ello los
ejecutivos de cuentas, el administrador de servicio al cliente, sus
auxiliares y el personal referido por la gerencia son capacitados con
prototipos. Posterior a la capacitación se cuenta con una línea
disponible al proveedor para la solución y consulta de cualquier
inquietud.
146
2. Es posible dividir a los usuarios en grupos, quienes reciben
capacitaciones teóricas y prácticas, convirtiéndose en multiplicadores
para la compañía y reciben soporte gratuito durante un tiempo
determinado.
Es de considerar que la inversión en capacitación además de ofrecer un
mejor aprovechamiento, optimización y conocimiento de las herramientas de
que dispone el sistema, significa un incremento en la automatización y nivel
tecnológico, ofreciendo una base de análisis a partir de generar valor
agregado para la compañía y por ende para sus clientes.
Con respecto a los temas relacionados con tecnologías blandas se presenta
como anexo un esbozo de propuesta de capacitación para la compañía
VICAR S.A. (Ver Anexo F)
9.7 EVALUACIÓN Y CONTROL SISTEMA DE SERVICIO AL
CLIENTE
Para que todos los procesos surtan el efecto deseado, es necesario evaluar
y medir estándares de desempeño, así como realizar la evaluación ex post
del plan de mejoramiento. Así mismo, es necesario informar sobre el
cumplimiento de los indicadores y adicionalmente deberá medir los
resultados con referencia al cambio de actitud de los clientes, porcentajes y
tiempos en la solución de quejas o reclamos, estadísticos de causas
frecuentes de quejas y reclamos, medir índices de satisfacción y llevar
reporte actualizado de segmentación de clientes, frecuencias de compra,
tipo de productos, a fin de mantener actualizado al departamento comercial
sobre todos los procesos relacionados con el servicio al cliente.
A continuación se presenta un esquema con las tareas a realizar y una breve
explicación de cada una de ellas:
147
Figura 34 Auditoría Procesos
Elaboracion: Los Autores con base en Plan de Mejoramiento VICAR S.A.
9 Encuestas a Clientes Externos e Internos
Las encuestas serán aplicadas como principal herramienta a fin de
conocer el grado de satisfacción de los clientes externos.
9 Cliente Incógnito (Mistery shopper)
Técnica muy utilizada para evaluar aspectos como el cumplimiento de
estándares, actitud del colaborador, calidad de la atención y eficiencia
en el servicio. La importancia de este sistema es observar en tiempo
real y sin previo aviso cómo está operando el servicio.
9 Reuniones informales con el cliente interno.
Un punto muy importante a tener en cuenta es la propia apreciación
del empleado, en este aspecto se realizarán conversaciones directas
a fin de conocer sus propuestas, sugerencias, intercambio de
opiniones y cualquier idea que él como canal directo y quien
148
establece momentos de verdad con el cliente externo pueda aportar
para contribuir a la mejora en la prestación del servicio.
9 Monitoreo de las llamadas
Mediante esta técnica y a partir de escuchar diferentes grabaciones
es posible monitorear la calidad en la prestación del servicio, así
como también receptar las principales inquietudes que presentan y el
procedimiento o solución que se les brinda en tiempo real.
9 Tele preguntas
Consiste en realizar llamadas telefónicas a los clientes, días después
de haber utilizado el servicio o comprado el producto a fin de evaluar
sus inquietudes y la percepción que tuvo de la atención que se le
prestó por parte del asesor de la compañía.
9 Buzones de sugerencias
Los buzones de sugerencias se ubicarán tanto en la compañía como
en el sitio web a fin de que el cliente tenga acceso y pueda elevar sus
inquietudes o inconformidades. Este debe ser revisado con mucha
frecuencia para evitar que el cliente perciba que su opinión no fue
tenida en cuenta.
Sin embargo y aunque existen y se proponen diversas formas de llevar a
cabo las evaluaciones, es importante utilizar también elementos muy
sencillos como la observación directa, intercambios con los empleados,
conversaciones esporádicas e informales con clientes seleccionados,
revisión de reportes etc. Al término de cualquier auditoría o evaluación del
servicio es preciso elaborar un informe con las observaciones hechas a fin
de mejorar los puntos en los cuales se encuentren fallas.
149
9.8 PLAN DE IMPLEMENTACIÒN DEL MODELO
Para iniciar un proyecto centrado en el cliente, un enfoque importante es la
elaboración de un plan de acción donde se identifican las principales tareas
a llevar a cabo y una aproximación a los costos requeridos asociados a los
recursos humanos, infraestructura, hardware y software necesarios para
ejecutar las diferentes mejoras. Para la elaboración del plan de
mejoramiento no fue posible obtener datos financieros de la compañía
VICAR S.A., a fin de establecer su rentabilidad y los recursos o flujo con los
cuales contará la compañía, ello debido a que se considera como
información confidencial, sin embargo, al interrogar a sus directivos acerca
de la viabilidad presupuestal ellos manifestaron tener la disposición a partir
del año 2009 de un rubro dentro del presupuesto para la adquisición de
nuevos equipos y tecnología, además de contemplar la posible incursión de
personal nuevo de considerarla necesaria. Por ello para la implantación del
plan de mejora se tomó como referencia 01 enero de 2009 y los costos
corresponden a estimaciones aproximadas.
Adicionalmente, es importante identificar el impacto, responsable y sus
indicadores. Teniendo en cuenta lo anterior y de acuerdo a las estrategias
planteadas a continuación se presenta el presupuesto para el plan de
mejoramiento propuesto para la compañía VICAR S.A.
150
Tabla 31 Presupuesto del Plan de Mejora
(A partir de 01 Enero de 2009)
ACTIVIDADES
Definir estructura
física para servicio
de atención al
cliente
Compra e
instalación de
Software que
permita el
marketing
relacional –Base de
datosConsecución de
personal encargado
de atención al
cliente (coordinador
y al menos tres
empleados)
Implantación de
manual de atención
al cliente
Implementar
programas de
capacitación para
los empleados
Adquisición de
contac center
Puesta en
funcionamiento de
página WEB.
Publicidad más
agresiva enfocada
CRM
INDICADOR
M2/espacios de
atención al cliente
PERIODO DE TIEMPO
EN MESES
1 2 3 4 5 6 7
X
X
Porcentajes de
atención por unidad
de tiempo
X
X
No. Personal
exclusivo de atención
al cliente.
X
X
RESPON
SABLE
A
$10.000.000
Dirección
General
A
$3.000.000
Departa
mento
Sistemas
y
Comercia
l
A
$5.000.000
Dirección
y R.H.
X
X
M
$1.000.000
Coordina
dor
Atención
al cliente
Personas capacitadas
por unidad de tiempo
X
X
M
$5.000.000
Jefe R.H.
$3.000.000
Dto.
Atención
al cliente
y Dto.
sistemas
A
$3.000.000
Departa
mento de
sistemas
y
comercial
A
$1.000.000
Departa
mento
Servicio
M
$2.000.000
Auditor
Staff
$1.000.000
Gerente,
Director
comercial
,
Coordina
dor
Atención
Llamadas
recepcionadas por
unidad de tiempo.
Mayor cantidad de
clientes atendidos
x
x
X
X
Efectuar controles y
retroalimentación
permanentes
Disminución de
errores, evitar
duplicidad de
funciones
X
X
Auditoria
estratégica
permanente ex ante
y ex post
Informes periódicos
X
PRESUPUES
TO*
(APROX.)
Indicadores de
eficiencia y eficacia.
Procesos
estandarizados
Página funcionando,
mayor cantidad de
pedidos
Retroalimentación y
ajustes de los
procesos
X
IMPACTO
A
X
Redireccionamiento
de procesos
M
151
Impacto: A: alto; M: medio; B: bajo
*para la elaboración del presupuesto, se consideraron gastos y costos
obtenidos dentro de la misma compañía en diferentes áreas como fueron:
sueldos, adecuación de espacios, costos programas de capacitación,
controles, retroalimentación y auditorías de procesos, datos suministrados
por la Dra. Maria Helena Castro, Jefe de personal de la compañía. Otros
costos implicados como la compra de software y la puesta en marcha de la
página WEB se consultaron con el ingeniero de sistemas Oscar Vargas,
quien labora en VICAR.
El presupuesto que le implica a VICAR FARMACÈUTICA S.A. en caso de
implementar y adoptar el proyecto CRM para la compañía, se resume en la
siguiente tabla y gráfico correspondiente
Tabla 32 Presupuesto adopción e inversión en el proyecto CRM
CONCEPTOS INVOLUCRADOS
COSTOS
ESTIMADOS (1 AÑO)
COSTOS DE PERSONAL
$ 71.604.000
ADECUACIONES FISICAS
$ 6.000.000
DOTACIONES TECNOLOGICAS
$ 10.000.000
CAPACITACION
$ 5.000.000
AUDITORIA Y SEGUIMIENTO
$ 5.000.000
TOTAL
$ 97.604.000
Elaboración; Costos estimados por los autores.
152
Gráfico 22 Presupuesto adopción e inversión proyecto CRM
VICAR S.A.
PRESUPUESTO ADOPCION E INVERSION PROYECTO CRM
VICAR S.A.
5%
10%
5%
6%
74%
COSTOS DE PERSONAL
ADECUACIONES FISICAS
DOTACIONES TECNOLOGICAS
CAPACITACION
AUDITORIA Y SEGUIMIENTO
9.9 RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL
MODELO
Teniendo en cuenta el plan de mejoramiento referido y los puntos a atacar, a
continuación se describen actividades sugeridas a fin de lograr los objetivos
propuestos tanto para la utilización correcta de la plataforma tecnológica
como para el área y por ende para la compañía:
Para iniciar un proyecto centrado en el cliente, inicialmente es necesario
elaborar el plan de acción donde se identifiquen claramente los costos
asociados a los recursos humanos, infraestructura, hardware y software
necesarios, con base en los equipos que ya posea la compañía y cotizando
con diferentes proveedores de servicios. Adicional a los recursos físicos y
costos asociados, es importante conocer e implementar indicadores de logro
claros en donde se encuentren especificados los beneficios esperados, tanto
tangibles como intangibles se sugiere tomar como base el incremento de la
cantidad de compras que realiza una persona, el aumento en la satisfacción
del cliente y su lealtad, incremento en correos, contador de página web,
153
reclamos resueltos por cantidad de tiempo, qué canales son más utilizados,
cantidad de llamadas recepcionadas, utilización de nuevas herramientas,
etc.
Se sugiere que luego de la implantación del sistema se vaya agregando
funcionalidad en forma gradual, de acuerdo a los requerimientos propios de
la compañía e ir haciendo pruebas piloto a fin de observar tanto el manejo
que brinda el personal y soluciones a posibles inconvenientes con el
sistema, así como la solución que se brinde a los clientes.
Por otro lado, teniendo en cuenta que se va a crear el departamento de
servicio al cliente, es conveniente contar con nuevo personal, a fin de no
crear resistencia al cambio en el personal antiguo y de buscar personas con
conocimiento en sus funciones de acuerdo a sus labores, que cuente con
capacidad de aprendizaje, que conozca y maneje herramientas del sistema y
que posea buena actitud de servicio.
Figura 35 Flujo de Servicio Propuesto
Elaboración: Los Autores con base en Plan de mejoramiento VICAR S.A.
2008
154
Así mismo, es necesario que todos los procesos que se lleven a cabo sean
difundidos a todo el personal de la compañía, incluidos el nivel gerencial y de
mandos medios (jefes y supervisores) a fin de tomar decisiones sobre
cambios susceptibles de mejorar el desempeño, así como también,
retroalimentar sus resultados, buscando la mejora continua en los procesos
de tal forma que sea posible medir los cambios efectuados y sus resultados.
Para finalizar es necesario considerar que un principio para la generación de
valor en el servicio al cliente es la integración de toda la información que se
tiene sobre el mismo, además de la actualización permanente no sólo en los
departamentos de la empresa, sino en todos los canales y puntos de
contacto con los clientes a fin de alimentar y actualizar constantemente el
sistema para optimizar su utilización.
155
10.CONCLUSIONES
A continuación se presentan las conclusiones derivadas del trabajo realizado
para el mejoramiento del servicio en la compañía VICAR S.A, enfocadas en
los objetivos planteados del trabajo.
•
Como resultados del estudio de trabajo de campo, la compañía VICAR
FARMACÈUTICA S.A. no tiene un departamento de servicio al cliente ni
mucho menos un direccionamiento estratégico que de soporte a su
política de ventas, de crecimiento corporativo y de nuevos nichos de
mercado, frente a esta problemática se plantea la necesidad de un
departamento de servicio al cliente, una manual estratégico e
implementación del modelo CRM como mecanismo de mejora y
superación de debilidades en este campo.
•
La percepción de los clientes actuales con respecto al servicio que brinda
la compañía VICAR FARMACÈUTICA S.A. no es la más satisfactoria, se
quejan de las dificultades y barreras de comunicación cuando de
contactar servicios post-venta se trata, o de encontrar soluciones
acertadas y oportunas a sus requerimientos técnicos, de despacho o falta
de cumplimiento a sus solicitudes. Esta situación redunda en un bajo
crecimiento y por lo tanto, pérdida de competitividad frente al mercado.
•
La percepción que los clientes internos tienen con respecto a identificar
una política corporativa de servicio al cliente que abarca todo el accionar
de la compañía, lo desconocen. Incluso llegan afirmar que nunca han
recibido una capacitación específica de servicio al cliente, por lo tanto,
siempre hacen de manera rutinaria lo relacionado con sus funciones para
la cual fueron contratados. Esto demuestra la falta de visión estratégica
de mercado, constituyen una debilidad frente a las amenazas
competitivas de un mercado cada vez más globalizado.
156
•
Los directivos de la compañía VICAR FARMACÈUTICA S.A., son
concientes de la necesidad de implementar acciones tendientes a lograr
una mayor retención y fidelización al cliente, especialmente considerando
que el sector se ha vuelto muy competitivo y la visión de la compañía
requiere rediseñar políticas que favorezcan superar estas debilidades.
•
Como resultado del diagnóstico, la compañía evidencia serios problemas
en atención al cliente, por lo tanto, contar con un departamento de
servicio al cliente y un manual como carta de navegación para el
fortalecimiento de esta debilidad, constituye un acierto estratégico de
innovación y avanzada.
157
11.RECOMENDACIONES
A continuación se presentan las recomendaciones finales derivadas del
trabajo realizado para el mejoramiento del servicio en la compañía VICAR
FARMACÈUTICA S.A.
•
La Gestión de las relaciones con los clientes a través del CRM, en el
mundo actual, constituye una estrategia de negocio que permite
seleccionar y gestionar los clientes actuales y potenciales de una
empresa, con el fin de optimizar su valor a largo plazo, siempre y
cuando exista una filosofía de negocio centrada en el cliente y una
cultura que dé soporte efectivo a los procesos de marketing, ventas y
servicios, donde la cultura corporativa trascienda, implementando
estrategias
y
liderazgo
de
manera
prospectiva
y
realizable.
Implementar este sistema favorece la fildelización y retención de
clientes, mejora el clima laboral, aumenta la productividad en términos
de eficiencia y eficacia, redundando en menores costos y mayores
beneficios económicos.
•
Implementar el departamento de servicio al cliente constituye una
estrategia efectiva hacia el fortalecimiento de su competitividad,
crecimiento y sostenibilidad económico-financiera. Los costos de su
implementación repercuten en mayores beneficios económicos no
solo tangibles sino también intangibles, especialmente en términos de
capital humano al servicio de un mercado exigente.
•
Desarrollar cursos de capacitación a los clientes internos tanto en
tecnologías duras como blandas a fin de garantizar impactos en la
adaptación permanente a las necesidades y requerimientos de sus
clientes, esto redunda en un mejor clima laboral, actualización
profesional y mayor grado de satisfacción e identidad corporativa.
158
•
Realizar procesos de auditoria permanentes a fin de identificar
posibles errores o deficiencias que redunden en ineficiencias o
barreras de servicio al cliente bajo una cultura de servicio y de
fidelización. Esto permitirá corregir justo a tiempo y establecer
acciones de retroalimentación y mejoramiento continuo, reduciendo
costos y mejorando procesos eficientes y eficaces.
•
Socializar y poner en práctica el manual de servicio al cliente como la
carta de navegación que orientará procesos y aseguramiento de la
calidad de manera integral en toda la compañía. Esto permite
estandarizar procesos, manejo de rutinas, protocolos y generación de
cultura organizacional con criterios de calidad y mejoramiento
continuo.
159
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