Identificación de los factores determinantes de éxito de los

UNIVERSIDAD DEL TURABO
ESCUELA DE NEGOCIOS Y EMPRESARISMO
IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO
DE LOS PEQUEÑOS NEGOCIOS EN UNA MUESTRA EN LA
REGIÓN CENTRO-ORIENTAL DE PUERTO RICO
por:
Carlos Guillermo Colón Bermúdez
DISERTACIÓN
Presentada como Requisito para la Obtención del Grado
de Doctor en Administración de Empresas
con Especialidad en Gerencia
Gurabo, Puerto Rico
mayo, 2013
UNIVERSIDAD DEL TURABO
CERTIFICACIÓN DE APROBACIÓN DE DISERTACIÓN
La disertación de Carlos Guillermo Colón Bermúdez fue revisada y aprobada
por los miembros del Comité de Disertación. El formulario de Cumplimiento de
Requisitos Académicos Doctorales con las firmas de los miembros del comité se
encuentra depositado en el Registrador y en el Centro de Estudios Doctorales de la
Universidad del Turabo.
MIEMBROS DEL COMITÉ DE DISERTACIÓN
Dra. Eulalia Márquez Martínez
Universidad del Turabo
Directora del Comité de Disertación
Dr. Cesar Sobrino
Universidad del Turabo
Miembro del Comité de Disertación
Dr. Edgar Ferrer Moreno
Universidad del Turabo
Miembro del Comité de Disertación
©Copyright, 2013
Carlos Guillermo Colón Bermúdez. Todos los derechos reservados.
IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO
DE LOS PEQUEÑOS NEGOCIOS EN UNA MUESTRA EN LA
REGIÓN CENTRO-ORIENTAL DE PUERTO RICO
por
Carlos Guillermo Colón Bermúdez
Dra. Eulalia Márquez Martínez
Directora del Comité de Disertación
RESUMEN
Los pequeños negocios desempeñan un papel relevante en la economía de los países,
especialmente por su contribución a la generación de empleo y al desarrollo económico de la
comunidad donde se ubican; sin embargo, este tipo de negocios se caracteriza por las
elevadas tasas de mortalidad. El gobierno de Puerto Rico ha buscado alternativas para evitar
la mortalidad de los pequeños negocios y manteniendo la estrategia de crear y desarrollar
nuevos empresarios con la consecuente disminución del desempleo. Se planteó como el
problema de la investigación el posible desconocimiento de los factores de éxito de los
pequeños negocios en Puerto Rico y si estos factores son determinantes para mantener
continuidad y competitividad en el mercado. Los resultados de la investigación muestran que
existe un impacto positivo en algunos factores de los activos financieros y áreas
funcionales sobre el grado de cumplimiento con las metas establecidas por el dueño del
negocio. Hay evidencia estadísticamente significativa que demuestra que los pequeños
negocios con mayor éxito son los que mantienen una buena liquidez en los balances de
efectivo debido al cobro sin atrasos de sus cuentas por cobrar a clientes, los que
iv
satisfacen los pagos de sus préstamos y obligaciones contributivas antes de su fecha de
vencimiento y los que le dan importancia a la capacidad organizativa en las áreas
funcionales de calidad del producto o servicio y servicio al cliente. Las conclusiones
derivadas de los resultados de la investigación sugieren que los dueños de los pequeños
negocios deben mejorar su conocimiento en varios de los factores de los recursos tangibles,
intangibles y humanos, como también en los factores de la capacidad organizativa de las
diferentes áreas funcionales y por último en las instituciones formales e informales las cuales
su utilización podría resultar en un mejor grado de cumplimiento con las metas establecidas
por los dueños de negocios.
v
Carlos Guillermo Colón Bermúdez
M11 Leónides Toledo, Urb. Quintas Las Muesas
Cayey, Puerto Rico 00736
SUMMARY OF QUALIFICATIONS
Colón has received several awards and merits throughout his carrier. Work at internal and
external auditor of Puerto Rico Government Sugar’s Corporation and Mendoza
Enterprise, Corp. and CPA Juan Morales Firm. His dedication and strong sense of
helping the general public especially the owners of small business has inspired him to
share its knowledge at Certified Public Accountant in the central-eastern region of Puerto
Rico where he severs as accountant, auditor and management and tax consultant.
EDUCATION
University of Turabo, Gurabo Campus 2013
Doctor of Business Administration
Thesis: Identification of the determinants’ success factors of small business in a sample
in the central-eastern region of Puerto Rico.
University of Turabo, Gurabo Campus 2006
Master in Business Administration, Science of Taxation
Thesis: Perception of business owners of Cayey’s municipally with relation to the
implementation of the sales tax in Puerto Rico.
University of Puerto Rico, Cayey Campus 1984
Bachelor in Business Administration, Accounting
Cum Laude Student
EXPERIENCE
Office owner and founder of General Accounting CPA Firm
Practitioner as of Certified Public Accountant 1988 at present
8 Los Almendros, Urb. Los Laureles
Cayey, Puerto Rico
University of Puerto Rico, Cayey Campus
Department of Business Administration
Part-time Instructor of Accounting & Taxes, 2007 at present
Mendoza Enterprise, Corp.
Internal Auditor, 1988 - 1989
Cayey, Puerto Rico
vi
CPA Juan Morales Firm
External Auditor, 1987 - 1988
San Juan, Puerto Rico
Puerto Rico Government Sugar’s Corporation
Internal Auditor, 1984 - 1986
Ponce, Puerto Rico
LICENSES / REGISTRATIONS
License as Certified Public Accountant since 1986 – Puerto Rico #1974
MEMBERSHIPS
AICPA: American Institute of Certified Public Accountant
PRSCPA: Puerto Rico Society for Certified Public Accountant
Pioneer Member of the Ponce Chapter of CPA of Puerto Rico
Pioneer Member of the Caguas Chapter of CPA of Puerto Rico
vii
DEDICATORIA
Primeramente dedico este trabajo a mi inseparable y amorosa esposa Rosa Ortiz
Reyes, porque siempre ha estado presente para apoyarme en cada esfuerzo o meta que me
he propuesto. También se lo dedico con mucho amor y cariño a mis cuatro queridos
hijos, Karla Marie, Rose Marie, Nicole Marie y Carlos Guillermo. Gracias por ser mi
inspiración.
Finalmente dedico este trabajo a mis apreciados padres y suegros Guillermo,
Nereida, Teodoro y María Isabel quienes en el transcurso de los pasados años me han
apoyado con sus buenos deseos y oraciones para con nuestra familia.
viii
AGRADECIMIENTO
Con profundo agradecimiento a nuestro Padre Celestial y a su Hijo Jesucristo, que
un día nos mostró el camino y de ahí en adelante aprendimos a seguirle, no mirando a las
circunstancias, sino al que vence las mismas: Gracias por las bendiciones que recibimos
de Ti durante esta vida de probación.
Este trabajo no hubiera sido posible de no ser por la ayuda de varias personas
durante los pasados dos años. Al profesor Pablo Colon por brindarme la idea inicial del
tema de la investigación, al compañero de estudios Fernando Fernández Martínez y a mi
amigo Roberto Cruz Hernández por sus sugerencias durante el proceso de la redacción y
a los profesores Juan Carlos Sosa y María Fonseca por su apoyo incondicional durante el
proceso del análisis estadístico. Especialmente agradezco a mi esposa Rosa, a mi hija
Nicole Marie y mi compañero de trabajo Axel Rafael Santos Burgos por ayudarme a
obtener las entrevistas con los dueños de negocios de la región centro-oriental de Puerto
Rico quienes gentilmente prestaron su tiempo para esta investigación.
Finalmente, a mi comité de disertación, la Dra. Eulalia Márquez Martínez, la cual
me guío a través de todo el proceso y los doctores Edgar Ferrer Morreno y Cesar Sobrino
por haberme brindado siempre su ayuda y apoyo.
ix
x
TABLA DE CONTENIDO
Página
LISTA DE TABLAS ....................................................................................................xiii
LISTA DE FIGURAS...................................................................................................xviii
LISTA DE APÉNDICE ................................................................................................xix
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ...............................................................................1
Antecedentes (Trasfondo histórico) del problema.......................................1
Presentación del problema ...........................................................................12
Objetivos de la investigación .......................................................................13
Preguntas e hipótesis de la investigación.....................................................14
Definición de términos y variables ..............................................................16
Justificación del estudio...............................................................................30
Delimitación del estudio ..............................................................................31
CAPÍTULO II. REVISIÓN DE LITERATURA RELEVANTE ................................33
Factores de éxito y su relación con la eficacia.............................................33
Perspectivas y dimensiones para la valoración de la eficacia......................35
Teoría de recursos y capacidades .................................................................41
Estudios empíricos sobre el éxito empresarial y su relación con la
Teoría de recursos y capacidades.................................................................51
La teoría de recursos y capacidades y el éxito de los negocios63
Teoría económica institucional ....................................................................53
Estudios empíricos sobre el éxito empresarial y su relación con la
Teoría económica institucional ...................................................................61
x
La teoría económica institucional y el éxito en los negocios......................62
Resumen......................................................................................................63
CAPÍTULO III. METODOLOGIA .............................................................................69
Introducción ................................................................................................69
Diseño de investigación ..............................................................................72
Ubicación de la población objeto................................................................74
Descripción y selección de la muestra ........................................................75
Escenario de la investigación......................................................................76
Procedimientos de consentimiento informado y medidas para
asegurar la confidencialidad de los participantes........................................77
Descripción del instrumento de investigación ............................................78
Validez del instrumento utilizado en la investigación ................................83
Confiabilidad del instrumento.....................................................................86
Análisis estadísticos ....................................................................................86
Riesgos potenciales de la investigación para los participantes...................89
Beneficios potenciales de la investigación para los participantes ..............89
CAPÍTULO IV. DISCUSION DE LOS RESULTADOS ...........................................91
Introducción ................................................................................................91
Confiabilidad interna del instrumento ........................................................92
Análisis descriptivo de los pequeños negocios...........................................93
Análisis descriptivo de los factores internos...............................................104
Análisis estadístico......................................................................................132
Descripción de las variables artificiales o constructos ...............................133
xi
Discusión de las hipótesis presentadas .......................................................145
Prueba de la primera hipótesis ....................................................................145
Prueba de la segunda hipótesis ...................................................................146
Prueba de la tercera hipótesis......................................................................147
CAPÍTULO V. RESUMEN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............150
Introducción ................................................................................................150
Objetivo de la investigación........................................................................150
Resultados / Conclusiones ..........................................................................151
Aportaciones del estudio.............................................................................161
Limitaciones del estudio .............................................................................162
Recomendaciones .......................................................................................163
Futuras investigaciones ...............................................................................164
Resumen......................................................................................................164
REFERENCIAS............................................................................................................166
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla
1
Página
Por ciento de los pequeños negocios del universo empresarial, de
generación de empleo y de mortalidad en algunos países de América
y Europa ............................................................................................................2
2
Estado de empleo de las personas de 16 años o más en Puerto Rico................5
3
Leyes vigentes en Puerto Rico que el gobierno utiliza para fomentar
y promover a los pequeños negocios ................................................................8
4
Leyes que el gobierno de Puerto Rico ha creado para incentivar el
establecimiento y desarrollo de los pequeños negocios en Puerto
Rico ...................................................................................................................9
5
Resumen de criterios utilizados por Small Business Administration (SBA)
para la clasificación de los pequeños negocios.................................................17
6
Resumen de investigaciones sobre factores de éxito en los pequeños
Negocios ...........................................................................................................64
7
Universo de los pequeños negocios por municipio en la región
centro-oriental de Puerto Rico ..........................................................................75
8
Ficha técnica de la descripción y selección de la muestra ................................76
9
Correspondencia entre las variables y dimensiones de las preguntas del
Cuestionario ......................................................................................................79
10
Resultado de la prueba de validez de contenido del Instrumento.................. . 85
11
Personalidad jurídica.........................................................................................94
xiii
12
Sector industrial al que pertenece .....................................................................94
13
Volumen de ingreso bruto anual .......................................................................95
14
Promedio de empleados en nómina por sector industrial .................................97
15
Promedio de personas del equipo de trabajo por sector industrial....................99
16
Diferencia de promedio de empleados en nómina y personas del equipo
de trabajo...........................................................................................................100
17
Número de localidades......................................................................................100
18
Ubicación de las localidades .............................................................................101
19
Valor actual de la propiedad y equipo ..............................................................102
20
Promedio de años de administración de los dueños de negocio por
sector industrial.................................................................................................103
21
Preparación académica del dueño de negocio ..................................................104
22
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de los activos físicos ......................105
23
Nivel de aprobación de las características de los activos físicos ......................105
24
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de los activos financieros ...............106
25
Nivel de aprobación de las características de los activos financieros...............107
26
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de la reputación y prestigio
del negocio ........................................................................................................108
27
Nivel de aprobación de las características de la reputación y prestigio
del negocio ........................................................................................................108
28
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de la tecnología utilizada ...............109
29
Nivel de aprobación de las características de la tecnología utilizaba ...............109
30
Preguntas y respuestas asociadas al perfil del nombre comercial.....................110
xiv
31
Nivel de aprobación de las características del nombre comercial ....................110
32
Preguntas y respuestas asociadas al perfil del equipo de trabajo (A) ...............111
33
Nivel de aprobación de las características del equipo de trabajo......................111
34
Preguntas y respuestas asociadas al perfil del equipo de trabajo (B) ...............112
35
Nivel de importancia de las características del equipo de trabajo ....................113
36
Preguntas y respuestas asociadas al perfil del dueño de negocio (A)...............114
37
Nivel de aprobación de las características del dueño de negocio .....................114
38
Preguntas y respuestas asociadas al perfil del dueño de negocio (B) ...............115
39
Nivel de importancia de las características del dueño de negocio ....................116
40
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de la capacidad organizativa ..........116
41
Nivel de aprobación de las características de la capacidad organizativa..........117
42
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de medidas de apoyo al
Empresario ........................................................................................................118
43
Nivel de importancia de las medidas de apoyo al empresario ..........................119
44
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de la legislación estatal y
Federal...............................................................................................................119
45
Nivel de importancia de la legislación estatal y federal ...................................120
46
Preguntas y respuestas asociadas al perfil del sector industrial........................120
47
Nivel de importancia de la influencia de la comunidad....................................121
48
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de la influencia de la
Comunidad.......................................................................................................122
49
Nivel de importancia de la influencia de la comunidad....................................123
50
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de la influencia de los
xv
familiares y amigos ..........................................................................................123
51
Nivel y orden de importancia de la influencia de los familiares y amigos .......124
52
Preguntas y respuestas asociadas al perfil del cumplimiento con las metas.....124
53
Nivel de cumplimiento con las metas establecidas por el dueño del negocio ..125
54
Nivel de percepción sobre el perfil de la situación económica del país
como factor negativo para poder cumplir con las metas del negocio ...............126
55
Preguntas y respuestas sobre el perfil de las áreas funcionales de la
Capacidad organizacional de los pequeños negocios .......................................128
56
Nivel de importancia de las áreas funcionales de la capacidad
organizativa de los pequeños negocios .............................................................129
57
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de los factores internos de los
pequeños negocios ............................................................................................129
58
Nivel de importancia de los factores internos...................................................130
59
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de los factores externos de los
pequeños negocios ............................................................................................131
60
Nivel de importancia de los factores externos de los pequeños negocios ........132
61
Prueba alfa de Cronbach en las distintas variables artificiales (constructos) ...139
62
Resultados de la Prueba Kolmogorov – Smirnov .............................................140
63
Resultados de la prueba correlación de Pearson sobre las variables
artificiales y el grado de cumplimiento con las metas establecidas por
el dueño del negocio .........................................................................................142
64
Resultado regresión lineal en las variables artificiales y el grado de
cumplimiento con las metas establecidas por el dueño del negocio .................143
xvi
65
Resultado de la prueba ANOVA entre las variables artificiales
y el grado de cumplimiento con las metas establecidas por el
dueño del negocio .............................................................................................144
66
Resumen de análisis estadístico de hipótesis #1 ...............................................146
67
Resumen de análisis estadístico de hipótesis #2 ...............................................147
68
Resumen de análisis estadístico de hipótesis #3 ...............................................148
69
Resumen de las hipótesis ..................................................................................148
xvii
LISTA DE FIGURAS
Figura
Página
1
Personas trabajando por cuenta propia ..............................................................4
2
Quiebras por Capítulo 7 .....................................................................................6
3
Modelo de investigación ....................................................................................29
4
Dimensiones para la valoración de eficacia.......................................................37
5
Recursos y capacidades estratégicos o superiores................................................... 50
6
Instituciones formales e informales ...................................................................61
7
Esquema de metodología de la investigación ....................................................90
8
Histograma de frecuencia de número de empleados en nómina........................96
9
Histograma de frecuencia de número de personas en el equipo de trabajo .......98
10
Histograma de frecuencia de número de años en la administración
del negocio .........................................................................................................102
xviii
LISTA DE APÉNDICES
Apéndice
Página
A
Municipios de Puerto Rico.............................................................................182
B
Carta solicitando información a los municipios.............................................183
C
Aprobación Junta para la protección de seres humanos en la
investigación (IRB)........................................................................................184
D
Hoja informativa a participantes ....................................................................185
E
Instrumento del estudio..................................................................................186
F
Validación del instrumento ............................................................................194
G
Tabla validez de contenido de Lawshe ..........................................................206
H
Resumen de evaluación de jueces..................................................................207
I
Análisis estadístico Alpha Cronbach .............................................................211
J
Análisis factorial exploratorio........................................................................212
xix
Capítulo I
Introducción
Antecedentes (Trasfondo histórico) del problema.
Los pequeños negocios han sido objeto de estudio por parte de los investigadores
desde hace bastante tiempo dado que constituyen un sector mayoritario en el componente
empresarial de muchos países. Sin embargo, en los inicios, los investigadores que se
dedicaban al estudio de estos negocios, como Penrose (1959) o Steiner (1967), no eran
reconocidos por el resto de la academia; porque los temas analizados no tenían suficiente
valor. Según Waite (1973), en los años 70, y considerándose aún como una investigación
poco importante, proliferan los estudios sobre los pequeños negocios y crece el interés
por el tema.
Es reconocido que los pequeños negocios desempeñan un papel muy relevante en
la economía de los países, especialmente por su contribución a la generación de empleo y
al desarrollo económico de la comunidad donde se ubican, siendo éste un fenómeno que
se observa tanto en América como en Europa. Sin embargo, este tipo de negocios se
caracteriza por las elevadas tasas de mortalidad. Concretamente, Reynolds (1987) y
Castrogiovanni (1996) indican que más de la mitad de las nuevas iniciativas
empresariales desaparecen en los primeros cinco años de actividad, siendo éste un
fenómeno que afecta a muchos países, tal como se muestra en la Tabla 1.
En Puerto Rico existen alrededor de 46,348 pequeños negocios (22%) según los
datos de la Agencia Federal para el Desarrollo de las Pequeñas Empresas (SBA, por sus
siglas en inglés). Estas empresas emplean alrededor de 748,838 personas de la fuerza
1
laboral (44%). Sin embargo, el número de cierres por quiebras ha ido aumentando
(9.7%) en los últimos años (SBA, 2011).
Tabla 1
Por ciento de los pequeños negocios del universo empresarial, de generación de empleo
y de mortalidad en algunos países en América y Europa.
Pequeños
Generación
Negocios
de Empleos
Puerto Rico
22.0%
44.0%
9.7%
Canadá
51.5%
65.0%
10.9%
Estados Unidos
97.0%
51.0%
10.4%
Brasil
99.7%
56.5%
11.4%
México
98.0%
71.9%
10.5%
Colombia
99.8%
70.0%
10.5%
España
99.8%
60.0%
8.3%
Italia
98.0%
73.0%
7.4%
Francia
99.8%
62.7%
9.5%
País
Mortalidad
Fuente: Franco (2007). Datos obtenidos de las entidades encargadas de la generación de
estadísticas de cada país. Elaboración propia.
El análisis del empleo en el sector privado se debe enmarcar en el escenario de la
débil presencia de actividad empresarial en Puerto Rico, comparada con otros países. A
partir de los datos que proporciona la Oficina del Censo de Estados Unidos a través de su
publicación County Business Patterns, la tasa de establecimientos del sector privado con
empleados en Puerto Rico se sitúa en 12 por cada mil habitantes. En Estados Unidos, la
tasa es de 26 por cada mil habitantes, con datos de la misma fuente. En todos los estados
la tasa supera los 20 establecimientos por cada mil habitantes (Mississippi tiene 21,
Texas, Kentucky y West Virginia tienen 22), y en algunos se sitúa incluso en 40
(Wyoming). Entre los países que ofrecen estadísticas comparables de establecimientos
2
con empleados, la tasa también es más elevada: en México son 28 por cada mil
habitantes, en Argentina 25, en República Dominicana 43 y en Japón 45 (Lobato, 2009).
El crecimiento económico de Puerto Rico desde 1950 ha seguido un modelo de
desarrollo basado en las siguientes políticas: especialización en la manufactura orientada
hacia los mercados de exportación, importación de capital y recursos naturales, exención
contributiva federal y local para estimular la inversión de capital, utilización óptima del
factor de producción de trabajo, y cierto grado de protección en el mercado de Estados
Unidos. Este modelo hizo posible un desarrollo económico substancial hasta mediados
de la década del 70. Los cambios históricos ocurridos desde entonces en Estados Unidos
y en el escenario mundial han limitado notablemente la efectividad de este modelo lo cual
ha incidido en la débil presencia de actividad empresarial en Puerto Rico. En
consecuencia, el ritmo de crecimiento económico de Puerto Rico se ha hecho más lento
(Plan de Reorganización, 1994).
Según Alameda (2004) las ventas al detal en Puerto Rico aumentaron en un 54%
en la década del 90, pero este crecimiento económico ha favorecido a las cadenas
multinacionales y no a los pequeños negocios. El establecimiento, sin precedentes, de las
cadenas multinacionales ha llevado a que sean estas las beneficiadas de este aumento.
Otro factor que ha afectado a los pequeños negocios es la transformación tecnológica
durante los últimos años. El sistema satelital y el mejoramiento de los medios de
comunicación y de transportación han permitido el mercadeo y el movimiento de las
mercancías y servicios de manera rápida y costo-efectiva. El consumidor de hoy día es
más sofisticado, usa mejor el tiempo de compra y ausculta mejor las posibilidades de
compra utilizando para ello los diversos medios de comunicación, incluyendo el Internet.
3
El alza en los costos operacionales y las presiones contributivas generadas por la
entrada en vigor del Impuesto de Venta y Uso, sin alivios contributivos, obligan a revisar
los actuales enfoques hacia los negocios locales. Los altos niveles impositivos unidos a
los demás impuestos directos e indirectos, están desalentando la expansión de la
inversión privada y el crecimiento de los sectores económicos como los pequeños
negocios (Ley de Incentivos para el Desarrollo Económico de Puerto Rico, 2008).
Según la Junta de Planificación de Puerto Rico (ver Figura 1) el número de personas
trabajando por cuenta propia durante el año fiscal 2006 era de 193,000 y fue
descendiendo hasta el año fiscal 2010 a 147,000, para una disminución de un 24%. No
obstante, se presenta un aumento de un 13% al llegar la cifra a 165,000 en el 2011.
En miles de Personas
200
190
180
170
160
150
140
2006
2007
2008
2009
Año Fiscal
2010
2011
Figura 1. Personas trabajando por cuenta propia. Esta figura ilustra el número de
personas con negocio propio en Puerto Rico. Fuente: Junta de Planificación de
Puerto Rico (2011). Elaboración propia.
El empleo se ha convertido en la gran preocupación de política pública en Puerto
Rico. Las cifras del Departamento del Trabajo y Recursos Humanos, indican que la
economía de Puerto Rico cuenta sólo con 1,103,000 personas con empleo (ver Tabla 2).
Lo que supone que existe una disminución de 163 mil personas trabajando. Esta
4
disminución en el número de empleos en estos cinco años se une a un aumento en la
población en edad laboral de 121,000 personas, de ahí las elevadísimas cifras de personas
desempleadas y sobre todo de los que están fuera del mercado laboral.
Tabla 2
Estado de empleo de las personas de 16 años o más en Puerto Rico.
Año Fiscal
2006
2011
% de cambio
Total personas en miles
2,972
3,093
+121
Grupo trabajador
1,422
1,313
-109
1,266
1,103
-163
156
210
+54
Tasa de participación
47.9
42.5
-5.40
Tasa de desempleo
11.0
16.0
+5
Empleados
Desempleados
Fuente: Departamento del Trabajo y Recursos Humanos de PR (2011).
Elaboración propia.
Una evidencia clara indica la situación difícil de los pequeños negocios es el nivel
de quiebras de los mismos. Todos los capítulos de quiebras en Puerto Rico han reportado
aumentos pero el Capítulo 7 (ver Figura 2), que es liquidación total de activos o
mortalidad, ha aumentado consistentemente por los últimos cuatro años. El número de
quiebras en el año fiscal 2007 fue de 1,640 y en el año fiscal 2011 fue de 4,245 para un
aumento de un 159%. La razón principal para este incremento durante el último año
2011 fue el aumento en la radicación de quiebras de restaurantes, compañías
desarrolladoras de proyectos de construcción, vaquerías y salones de belleza (Alameda,
2011).
5
Número de Quiebras
4,500
4,000
3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
2006
2007
2008
2009
Año Fiscal
2010
2011
Figura 2. Quiebras por Capitulo 7. Esta figura ilustra el número de quiebras de
liquidación total de activos en Puerto Rico. Fuente: Junta de Planificación de
Puerto Rico. Elaboración propia.
La alta tasa de quiebras pone de manifiesto que son muchas las empresas que
desaparecen en Puerto Rico. Rivas (2006) identifica en su estudio las elevadas tasas de
mortalidad empresarial a los siguientes factores:
1. Los dueños de pequeños negocios no realizan estudios de viabilidad del
negocio antes de establecerlo.
2. No tienen las destrezas gerenciales, ni estrategias de mercado.
3. Pocos dueños tienen conocimiento de aspectos de contabilidad y finanzas.
Según Lobato (2009) todavía no existen datos suficientes para comprender el
efecto en el trabajo por cuenta propia ante la crisis del gran número de quiebras de los
pequeños negocios en Puerto Rico, pero las cifras plantean que el escenario de estas se
deterioró antes de iniciarse la recesión en el 2006. Un análisis más en profundidad de la
recesión que se está viviendo podría atender; por tanto, cómo la reducción en la demanda,
los escenarios de incertidumbre (económica, fiscal, laboral) y los problemas de acceso a
6
crédito, entre otros factores, han incidido desde hace varios años sobre los diferentes
grupos de empresas. También parece importante estudiar hasta qué punto las empresas
de pequeño tamaño han contado con la flexibilidad y capacidad de adaptación esperada, o
si esta recesión empezó afectando, precisamente, las bases que les permiten a estas
empresas ser más flexibles (como el mercado financiero). Es probable que del estudio de
estos aspectos se derive una mejor comprensión de la estructura económica y
empresarial, y por consiguiente la posibilidad de diseñar políticas pertinentes en áreas
concretas.
Esta situación ha llevado al Gobierno de Puerto Rico a revisar sus estrategias e
introducir cambios que respondan al complejo proceso histórico contemporáneo y
faciliten alcanzar sus metas económicas. Las nuevas estrategias económicas del
Gobierno de Puerto Rico están dirigidas a fomentar la participación del desarrollo de los
pequeños negocios (Plan de Reorganización, 1994). El desarrollo de una nueva política
pública a favor de los pequeños negocios tiene relevancia ante la actual coyuntura
económica de Puerto Rico (Ley de Incentivos para el Desarrollo Económico de Puerto
Rico, 2008).
Para enmendar la situación el gobierno de Puerto Rico ha puesto en marcha un
plan con doble objetivo: efectuar el ajuste estructural en las finanzas del gobierno y
lanzar la economía por la senda del crecimiento. El gobierno de Puerto Rico ha buscado
alternativas para evitar la mortalidad de los pequeños negocios y así mantener la
estrategia de crear y desarrollar nuevos empresarios y disminuir el desempleo (Lara
2009). La Tabla 3 muestra algunas de las leyes vigentes que el gobierno de Puerto Rico
utiliza para fomentar y promover a los pequeños negocios.
7
Tabla 3
Leyes vigentes en Puerto Rico que el gobierno utiliza para fomentar y promover a los
pequeños negocios.
Descripción
Propósito
Ley Núm. 132 del 19 de julio de 1960. Adscribe a
La responsabilidad será fomentar el establecimiento
la Administración de Fomento Comercial al
y desarrollo de pequeños y medianos negocios, y de
Departamento de Desarrollo Económico y
proveerle el apoyo necesario para facilitar sus
Comercio.
operaciones.
Ley Núm. 454 de 28 de diciembre de 2000.
Esta requirió que las agencias gubernamentales
Conocida como “Ley de Flexibilidad
revisaran sus reglamentos para asegurar que los
Administrativa y Reglamentaria para el Pequeño
pequeños negocios no estén excesivamente
Negocio”.
reglamentados y flexibilizar las penalidades de
acuerdo a su tamaño.
Ley Núm. 21 de 11 de abril de 2001. Adscribe a la
Se le asignó específicamente el deber de promover y
Corporación para el Desarrollo de las
coordinar la promoción de las exportaciones para
Exportaciones de Puerto Rico a la Administración
ampliar la oferta de servicios a pequeños y medianos
de Fomento Comercial.
empresarios que buscan expandir sus negocios, tanto
en el mercado local como en el internacional. De
esta forma esta ley persigue que el gobierno funcione
más eficientemente en el desarrollo comercial y la
creación de empleos.
Ley Núm. 194 de 21 de agosto de 2003. Esta crea
Establece la política pública en lo relativo a la
la Ley para el Desarrollo Tecnológico de los
modernización tecnológica del sector comercial
Pequeños y Medianos Comerciantes.
pequeño y mediano, diseña un inventario de
establecimientos comerciales por región, establece
un programa de capacitación y diseña un programa
de financiamiento para la adquisición de tecnología.
Fuente: Leyes de Puerto Rico (2011). Elaboración propia.
La Tabla 4 muestra otras leyes que el gobierno ha creado recientemente para
incentivar el establecimiento y desarrollo de los pequeños negocios en Puerto Rico.
8
Tabla 4
Leyes que el gobierno de Puerto Rico ha creado para incentivar el establecimiento y
desarrollo de los pequeños negocios en Puerto Rico.
Descripción
Propósito
Ley de Núm. 147 del 1 de agosto de 2008, Ley de
Hace necesario plantear un modelo de incentivos
Incentivos para el Desarrollo de las Pequeñas
contributivos y no contributivos para estimular el
Empresas de Puerto Rico.
desarrollo de los pequeños negocios como creadoras
de empleos y de actividad económica.
Ley Núm. 7 de 9 marzo de 2009, Ley Especial
Concede a los empleados desplazados una ayuda
Declarando Estado de Emergencia Fiscal y
especial de $5,000.00 para establecer un negocio.
Estableciendo Plan Integral de Estabilización
Fiscal para Salvar el Crédito de Puerto Rico.
Ley Núm. 9 de 9 de marzo de 2009, o Ley del
Asigna $500 millones para estimular, principalmente,
Programa de Estímulo Criollo.
al sector privado de la construcción.
Ley Núm. 29 del 8 de junio de 2009, o Ley de
Una Alianza Público Privada es una entidad que une
Alianzas Público Privadas.
recursos y esfuerzos del sector público con recursos
del sector privado, mediante una inversión conjunta
que resulta beneficiosa para ambas partes.
Ley Núm. 143 de 17 de noviembre de 2009, que
Es aplicable a los establecimientos comerciales
enmienda la Ley Núm. 1 de 1 de diciembre de
denominados tiendas y lugares análogos en que se
1989, la Ley para Regular las Operaciones de
lleve a cabo cualquier tipo de operación comercial al
Establecimientos Comerciales.
por menor o al detal, o en que se combinen ventas de
ambas. La referida Ley no es aplicable a los
establecimientos de servicios, negocios operados
exclusivamente por sus propios dueños y sus
parientes dentro del segundo grado de
consanguinidad o afinidad y que sean propiedad de
personas naturales o jurídicas, que no tengan más de
siete empleados en su nómina semanal.
Fuente: Leyes de Puerto Rico (2011). Elaboración propia.
Otro aspecto a considerar relacionado con la situación indicada es la otorgación
de crédito comercial a través de las instituciones del gobierno estatal y federal. Algunas
9
de estas instituciones, cuyo propósito es ayudar al desarrollo de los pequeños y medianos
empresarios son las siguientes:
1. El Banco de Desarrollo de Puerto Rico a través de sus divisiones de crédito
empresarial y comercial ofrece una diversidad de productos bancarios y
financieros para los empresarios hasta un máximo de $5 millones, para tratar de
impactar significativamente a los pequeños y medianos negocios.
2. El gobierno federal a través de Small Business Administration, comenzó a partir
de junio de 2009 a conceder préstamos de hasta $35,000, con un período de pago
diferido, y están concebidos para ayudar a negocios establecidos, con fines de
lucro y económicamente viables que necesitan ayuda a corto plazo para pagar el
principal y los intereses en deudas actuales del negocio.
Los pequeños negocios constituyen un sector importante para el desarrollo
económico de Puerto Rico, por lo que requiere alcanzar niveles competitivos además de
crecer y desarrollarse para participar en el escenario de los mercados. Estos cumplen las
siguientes funciones de gran trascendencia dentro del aparato económico-productivo
(Nieto, 2009):
1. Incorporan al proceso productivo, un contingente importante de mano de obra.
2. Crean y fortalecen una clase empresarial, convirtiéndose en la escuela práctica
de negocios.
3. Forman empresarios, emprendedores con experiencia, conocimientos y disciplina
que más tarde puedan estar al frente de una gran empresa.
10
Según Franco (2007) los resultados más relevantes de una investigación realizada
en el país de Colombia indican que los factores que han determinado el éxito de los
pequeños negocios son los siguientes:
1. Los recursos humanos, especialmente la experiencia previa en la industria del
empresario fundador y su formación en el área administrativa, las respectivas
formaciones de los socios que apoyaron la dirección empresarial, y la buena
disposición de los empleados para aprender y para ser multifuncionales. En
cuanto a las características psicológicas y habilidades de los empresarios, son
comunes a todos los entrevistados las siguientes: la confianza en sí mismo, la
vitalidad y el entusiasmo, la visión de futuro, la iniciativa, y las habilidades de
comunicación, técnicas y sociales.
2. Los recursos intangibles, tales como el buen nombre que han logrado en la
comunidad, especialmente entre clientes y suplidores y el manejo de tecnologías
recientes y patentes de terceros, conseguido a través de sus proveedores
nacionales e internacionales. Las capacidades organizativas comunes
identificadas en las empresas, son las siguientes: manejo excelente de las
relaciones con los clientes y proveedores, enfoque de la empresa al servicio,
conocimiento de los clientes, conocimiento del producto, actualización constante
de los propietarios mediante formación y capacitación técnica, conocimiento del
sector industrial, buen manejo de inventarios, transferencia del conocimiento
entre los empleados, cumplimiento con los compromisos con clientes, bancos y
estado, establecimiento de procesos y controles, y buen manejo financiero.
11
3. Por otra parte, las instituciones que son consideradas por los empresarios en este
estudio de mayor influencia en el éxito de sus empresas son: la especialización y
los requerimientos de alta tecnología de la industria, las medidas de apoyo,
especialmente los accesos a la financiación y el apoyo de la comunidad, en lo que
se refiere a clientes y proveedores.
Es conveniente investigar los negocios que mantienen continuidad y competitividad
en el mercado para así obtener un perfil de los factores de éxito que estos poseen. Este
estudio produjo unos resultados y conclusiones que hicieron posible hacer recomendaciones
que puedan evitar la mortalidad empresarial de los pequeños negocios en Puerto Rico.
Presentación del problema.
Se plantea como el problema de la investigación el posible desconocimiento de los
factores de éxito de los pequeños negocios en Puerto Rico y si estos factores son los
determinantes para mantener continuidad y competitividad en el mercado. El éxito de una
empresa suele asociarse a su consolidación y crecimiento, a que gane cuota de mercado,
cree empleo y obtenga beneficios para sus dueños. Sin embargo, las medidas
cuantitativas no siempre son las adecuadas para medir el éxito de las empresas; ya que,
muchas de ellas requieren del largo plazo para mostrar resultados financieros positivos.
En entornos económicos inestables, tal como se presenta en países como Puerto Rico
debido a los problemas económicos y sociales, la supervivencia de una empresa
representa por sí misma un éxito (Schutjens & Wever, 2000).
Sin embargo el éxito también puede medirse desde una perspectiva cualitativa
como por ejemplo la “competitividad de la empresa”. Se entiende por competitividad la
capacidad de las organizaciones para mantener ventajas frente a sus competidores, las
12
cuales les permiten alcanzar, sostener y mejorar su posición en el mercado. Si se parte
del hecho de que las empresas están en competencia se puede aducir que la empresa
exitosa es aquella que compite desde una posición de superioridad sobre sus rivales
(Porter, 1980).
Según Stewart (2003) el entender, determinar y adoptar las bases para el éxito de los
pequeños negocios no es tarea fácil para los dueños. Castrogiovanni (1996), señala que
dentro de los primeros cinco años de vida cerca de la mitad de las iniciativas empresariales
fracasan. El gobierno de Puerto Rico ha buscado alternativas para evitar la mortalidad de
los pequeños negocios y así mantener la estrategia de crear y desarrollar nuevos
empresarios y disminuir el desempleo (Lara 2009).
En resumen, se plantea como problema de investigación el posible
desconocimiento de los dueños de negocios de los factores de éxito de los pequeños
negocios en Puerto Rico y si estos factores son determinantes para mantener continuidad
y competitividad en el mercado especialmente por los dueños con nuevas iniciativas de
negocios. De los pequeños negocios no ser exitosos y llegar a la mortalidad pondría en
riesgo la estrategia del gobierno de un desarrollo económico sustentable en Puerto Rico.
Objetivos de la investigación.
El propósito de esta investigación fue identificar cuáles son los factores
determinantes del éxito de los pequeños negocios en Puerto Rico utilizando el
conocimiento que poseen los dueños de negocios que mantienen continuidad y
competitividad en el mercado. Este estudio investigo los factores internos, tales como los
recursos físicos, recursos financieros, reputación y prestigio de la empresa, tecnologías,
nombre comercial, equipo de trabajo y las capacidades organizacionales de las áreas
funcionales de los negocios, tales como los de desarrollar nuevos productos o servicios,
13
servicio al cliente, gestionar calidad del producto o servicio, administración del negocio,
mercadeo del producto o servicio, generar ventas o servicios y productividad del negocio.
Se analizó también los factores externos del entorno, tales como las medidas de apoyo al
empresario, la legislación estatal y federal, las características del sector industrial, la
comunidad, los familiares y amigos; factores importantes que influyen en el éxito de los
pequeños negocios.
El estudio permitió obtener un perfil del conocimiento de los dueños sobre los
factores de éxito de sus pequeños negocios para poder entender desde un punto de vista
general cuales son los factores determinantes de éxito de los mismos en Puerto Rico. Los
objetivos específicos de este estudio fueron los siguientes:
1. Determinar si los recursos tangibles, intangibles y humanos tienen una influencia
importante en el grado de cumplimiento de las metas establecidas por el dueño del
negocio.
2. Determinar si las capacidades organizativas en las áreas funcionales tienen una
influencia importante en el grado de cumplimiento de las metas establecidas por
el dueño del negocio.
3. Determinar si las instituciones formales e informales tienen una influencia
importante en el grado de cumplimiento de las metas establecidas por el dueño del
negocio.
Preguntas e hipótesis de la investigación.
Basado en el propósito y objetivos previamente mencionados se plantearon una
serie de preguntas e hipótesis de investigación. Dentro de las preguntas e hipótesis de
investigación hubo tres preguntas específicas con una hipótesis nula y otra alternativa.
14
1. ¿Tienen los recursos tangibles, intangibles y humanos un impacto estadísticamente
positivo sobre el grado de cumplimiento de las metas establecidas por el dueño del
negocio?
H01 No existe un impacto estadísticamente positivo entre los recursos tangibles,
intangibles y humanos y el grado de cumplimiento de las metas establecidas por
el dueño del negocio.
HA1 Existe un impacto estadísticamente positivo entre los recursos tangibles,
intangibles y humanos y el grado de cumplimiento de las metas establecidas por
el dueño del negocio.
2. ¿Tienen las capacidades organizativas en las áreas funcionales un impacto
estadísticamente positivo sobre el grado de cumplimiento de las metas
establecidas por el dueño del negocio?
H02 No existe un impacto estadísticamente positivo entre las capacidades
organizativas de las áreas funcionales y el grado de cumplimiento de las metas
establecidas por el dueño del negocio.
HA2 Existe un impacto estadísticamente positivo entre las capacidades organizativas
de las áreas funcionales y el grado de cumplimiento de las metas establecidas
por el dueño del negocio.
3. ¿Tienen las instituciones formales e informales un impacto estadísticamente
positivo sobre el grado de cumplimiento de las metas establecidas por el dueño del
negocio?
H03 No existe un impacto estadísticamente positivo entre las instituciones formales e
informales y el grado de cumplimiento de las metas establecidas por el dueño
15
del negocio.
HA3
Existe un impacto estadísticamente positivo entre las instituciones formales e
informales y el grado de cumplimiento de las metas establecidas por el dueño
del negocio.
Definición de términos y variables.
De igual forma que en toda investigación se requiere plantear un problema y
formular preguntas investigativas, es un requisito identificar los términos y las variables
objeto de análisis. Los términos en un estudio se refieren a los conceptos generales y
especializados utilizados en la investigación. Éstos se definen conceptual y
operacionalmente. Las variables representan el fenómeno que se pretende medir y
analizar. Por consiguiente, son definidos de forma conceptual y operacional (Villeneuve,
2004). Ambos aspectos se presenta a continuación.
Términos. Para propósitos de esta investigación se presentan las definiciones de
manera individual para cada uno de los términos; se propone una definición que pueda
ser aceptada dentro del ámbito del campo gerencial.
Pequeño negocio en Puerto Rico. Todo negocio independiente, no
importa si está organizado como individuo, sociedad o corporación para la
manufactura o venta de bienes o servicios con fines de lucro ubicado en Puerto
Rico. El primer criterio es que el tamaño del negocio cumpla con los criterios
establecidos por “North American Industry Classification System” (NAICS). En
la Tabla 5 se presenta un resumen del NAICS por los sectores industriales. Este
sistema es utilizado por las agencias federales en la clasificación de los
establecimientos comerciales con el propósito de recolectar, analizar y publicar
16
datos estadísticos relacionados con la economía de las empresas (SBA, 2012). El
segundo criterio que debe cumplir es que el negocio esté operando con menos de
20 empleados sin importar a que sector económico pertenezca.
Tabla 5
Resumen de criterios utilizados por Small Business Administration para la clasificación
de los pequeños negocios.
Sector
Servicios personales y otros
Límites Máximos dentro de los
Diferentes Sectores Económicos
Desde $4.5 a $35.5 millones en ingresos anuales.
Comercio-ventas al detal
Desde $7.0 a $33.5 millones en ventas anuales.
Comercio-ventas al por mayor
Hasta 100 empleados.
Manufactura
Desde 500 a 1,500 empleados.
Construcción
Desde 14.0 a $33.5 millones en ingresos anuales.
Agrícola
Desde $0.75 a $7.0 millones en ventas anuales.
Fuente: SBA (2012). Elaboración propia.
Mortalidad empresarial. Es cierre total de operaciones de una empresa o
negocio. La Ley Federal de Quiebras es un procedimiento creado y establecido
por el Congreso de los Estados Unidos de Norte América, proveyendo a los
individuos un alivio en el pago de sus deudas. El Capítulo 7 liquida todos los
bienes personales o de negocios valiosos a fin de reembolsar las deudas. El
Capítulo 13 se denomina como un plan de pago para asalariados. Capítulo 11
permite a una corporación continuar los procedimientos normales de operación,
mientras que su caso está siendo revisado. Un Capítulo 12 es un plan de pago
pero exclusivamente para agricultores. El Capítulo 7 es el único que obliga al
dueño de negocio a liquidar los activos del negocio.
Activos físicos. Son aquellos recursos físicamente tangibles, que tienen
una vida útil relativamente larga, por lo menos mayor a un año, sus beneficios
17
deben extenderse por lo menos un año o un ciclo normal de operaciones, y que
sean utilizados en la producción o comercialización de bienes y servicios. Estos
incluyen a los edificios y mejoras, la maquinaria y equipo comercial y de oficina,
terrenos y vehículos de motor del pequeño negocio. Para este estudio se
consideran también como activos físicos el número de empleados en nómina y
personal del equipo de trabajo.
Activos financieros. Las características básicas de los activos financieros
son la liquidez, rentabilidad y endeudamiento del pequeño negocio. La liquidez
representa la cualidad de los activos para ser convertidos en dinero efectivo de
forma inmediata sin pérdida significativa de su valor. La rentabilidad representa
el beneficio comparado con los recursos propios invertidos para obtener esos
benéficos. El endeudamiento es una medida sencilla de poner en relación el
efectivo con las deudas e intereses cuyo pago habrá de acometer a lo largo del
siguiente año. Para este estudio se consideran como recursos tangibles.
Reputación y prestigio. Se refiere al grado de aceptación general que tiene
una conducta, actitud o situación comercial entre los miembros de una
comunidad. Se acepta que cuanto mayor es la reputación y prestigio del pequeño
negocio mayor será el número de personas dispuestas a relacionarse con el
mismo. Se refiere a la percepción del dueño sobre el posicionamiento de su
pequeño negocio frente a la comunidad. Para este estudio se consideran como
recursos intangibles.
Tecnologías. Agrupa los elementos y las técnicas usadas en el tratamiento
y la transmisión de la información, principalmente la informática, Internet y las
18
telecomunicaciones. También incluye las tecnologías utilizadas en la maquinaria
y equipo de producción del pequeño negocio. Para este estudio se consideran
como recursos intangibles.
Nombre comercial. Se refiere al signo o denominación que sirve para
identificar a una persona física o jurídica en el ejercicio de su actividad
empresarial y que distingue las actividades del pequeño negocio de las actividades
idénticas o similares de otro. Para este estudio se consideran como recursos
intangibles.
Equipo de trabajo. Están formados por diferentes personas con diferentes
calificaciones profesionales, técnicas, educativas, destrezas y habilidades que
interactúan directamente, con una finalidad perseguida por todos, para cuya
consecución establecen unas normas de funcionamiento acordadas por todos los
miembros del equipo del cual se sienten parte. Para este estudio se consideran
como recursos humanos.
Dueño de pequeño negocio. Individuo que administra su propio negocio
bajo los estándares definidos en el NAICS. Hoselitz (1971) distingue entre el
empresario y propietario de pequeño negocio aunque considera que sólo el
primero posee las capacidades y habilidades que requiere un “auténtico” líder de
empresa. Los empresarios se identifican, generalmente, con las pequeñas y
medianas empresas (PyMEs) mientras que los propietarios de pequeños negocios
tienden a concentrarse en las microempresas. Sin embargo, para este estudio no
se considerará diferencia entre los dos conceptos siempre y cuando el dueño sea el
19
propio administrador de la empresa o negocio. Para este estudio se consideran
como recursos humanos.
Capacidad organizacional. Para identificar los recursos y capacidades
estratégicos o superiores, se parte de la premisa de que los pequeños negocios
poseen las siguientes áreas funcionales: desarrollo de nuevos productos o
servicios, servicio al cliente, gestión de calidad del producto o servicio,
administración, mercadeo, el generar ventas o servicios y productividad. Una vez
definidos los recursos y capacidades generales del pequeño negocio, se analizan
en términos de las características que según Grant (1996) les permiten ser
superiores o estratégicos (que sean valiosos, difíciles de imitar, difíciles de
sustituir y escasos), para finalmente identificar aquellos recursos y capacidades
que generan beneficios extraordinarios, constituyéndose así en estratégicos o
superiores.
Medidas de apoyo al empresario. Se refiere al apoyo otorgado por las
entidades públicas y privadas a los dueños de los pequeños negocios en
financiamiento, asesoramiento gerencial y financiero, y educación empresarial.
Legislación estatal y federal. Se refiere al impacto que han recibido los
pequeños negocios por la aplicación de legislación en desarrollo empresarial,
laboral y contributivo.
Características del sector industrial. Se refiere al poder de negociación
con clientes y suplidores, tipo de tecnología utilizada, grado de especialización y
porción de mercado que poseen los competidores. El sector industrial se clasifica
20
principalmente en ventas al detal y al por mayor, servicios profesionales y de
oficios, manufactura, construcción, transportación, agricultura y rentas.
Influencia de la comunidad. El apoyo recibido de los clientes y suplidores
de la comunidad según la percepción del dueño del negocio. Es la visión de la
comunidad con respecto al comerciante en la sociedad, status y prestigio del
comerciante, sector empresarial e imagen de los negocios.
Influencia de familiares y amigos. Actitudes y apoyo recibidos como
empresario por parte de familiares y amigos y el impacto en su desempeño.
Flujo de efectivo operacional. El movimiento de efectivo y sus
equivalentes en las actividades operacionales del pequeño negocio. Los negocios
con eficacia normalmente son los que mantienen un balance positivo en las
cuentas bancarias durante el año de operaciones. Para este estudio la eficacia se
medirá según el grado de cumplimiento con los objetivos establecidos por el
dueño del negocio en su flujo de efectivo operacional.
Ingreso bruto. Es el monto del ingreso total que recibe un pequeño
negocio como resultado de sus operaciones en un período determinado, es decir
por ventas de productos o servicios menos el costo de la mercancía vendida de
haber alguno. Los negocios con eficacia son normalmente los que mantienen o
aumentan su volumen de ingresos brutos durante el año de operaciones. Para este
estudio la eficacia se medirá según el grado de cumplimiento con los objetivos
establecidos por el dueño del negocio en sus ingresos brutos.
Ingreso neto. Es el ingreso bruto menos los gastos de ventas, de
producción, administrativos, financieros e impuestos del pequeño negocio. Los
21
negocios con eficacia son los que normalmente mantienen o aumentan sus
ingresos netos durante el año de operaciones. Para este estudio la eficacia se
medirá según el grado de cumplimiento con los objetivos establecidos por el
dueño del negocio en sus ingresos netos.
Rendimiento de la inversión. Este ratio compara el beneficio obtenido en
relación a la inversión realizada por el pequeño negocio. En el numerador utiliza
el beneficio neto después de impuestos, mientras que en el denominador se indica
el costo promedio de los activos utilizados para obtener dicho beneficio. Este
ratio mide la rentabilidad sobre los activos totales o lo que es lo mismo su
capacidad para generar valor, permitiendo de esta manera apreciar la capacidad
del pequeño negocio para obtener beneficio del activo total y poniendo así en
relación el beneficio con el tamaño de su balance. Los negocios con eficacia son
los que normalmente el ratio del rendimiento de la inversión es alto y provee para
que se realicen retiros de capital o dividendos sin dificultad durante el año. Para
este estudio la eficacia se medirá según el grado de cumplimiento con los
objetivos establecidos por el dueño del negocio en su rendimiento de la inversión.
Cuota de mercado. Es el porcentaje que se tendrá del total de mercado
disponible o del segmento del mercado que está siendo suministrado por el
pequeño negocio. Es el porcentaje de las ventas del negocio dividido por las
ventas totales disponibles en el mercado o también se puede expresar como el
total de unidades vendidas por el negocio dividido por las unidades vendidas en el
mercado. Los negocios con eficacia son los que normalmente el porcentaje del
total de clientes se mantiene o aumenta durante cada año. Para este estudio la
22
eficacia se medirá según el grado de cumplimiento con los objetivos establecidos
por el dueño del negocio en la cuota de mercado.
Situación económica del país. Es el balance financiero que se obtiene al
finalizar un periodo de contabilidad de un país. El balance otorga los análisis más
acercados a la evaluación positiva o negativa. La eficacia o el grado de
cumplimiento con los objetivos establecidos por el dueño del negocio puede ser
afectada por la situación existe del país. Para este estudio se medirá preguntando
si la recesión o altos precios del petróleo son factores negativos para cumplir con
las metas del negocio.
Instituciones. De acuerdo con el enfoque de North (1990), el concepto de
“institución” se desarrolla para referirse a los factores externos a las
organizaciones o del entorno. Por institución se entiende “cualquier fuerza o
factor ideado por el hombre para configurar y guiar la interacción y el
comportamiento humanos”. Dentro de este contexto, las instituciones son las
normas y reglas restrictivas que rigen la sociedad, condicionando y dirigiendo el
marco de las relaciones que se producen en ella.
Instituciones formales e informales. Las instituciones formales incluyen
normas y políticas legales y económicas y los contratos. Las instituciones
informales están representadas por ideas, creencias, actitudes y valores de las
personas, las cuales constituyen la cultura de una determinada sociedad.
Variables. En este estudio se considera una variable independiente, una dependiente
y una variable interviniente. Los factores de éxito es la variable independiente, el éxito de los
pequeños negocios es la variable dependiente y la situación económica del país es la variable
interviniente.
23
Factores de éxito. Los factores de éxito son clasificados en: factores
internos (Recursos y Capacidades Estratégicos) y factores externos o del entorno
(Instituciones Formales e Informales). Para determinar los factores internos se
utilizó el modelo de Grant, (1996) que clasifica los recursos de una empresa en:
tangibles, intangibles y humanos. Se utilizó también la teoría de Barney (1986)
para determinar la capacidad organizacional que surge cuando la empresa no
encuentra el recurso que necesita en el mercado y debe escoger un recurso
sustituto y adaptarlo a sus necesidades o crear el mismo en el interior de la
organización. Estos consisten en ocho factores críticos de igual importancia.
Activos físicos. Identifica si la estructura comercial donde ubica el
negocio tiene facilidades apropiadas para el negocio y si está accesible a todo el
público. Además, determina si el uso de la maquinaria y equipo son necesarios
para las operaciones rutinarias del negocio y si se requiere conocimiento técnico
para su utilización.
Activos financieros. Identifica si las cuentas bancarias reflejan
normalmente balances positivos, si los atrasos en las cuentas por cobrar a clientes
se consideran aceptables, si los inventarios de mercancía se venden
continuamente, si las obligaciones por pagar a suplidores, préstamos bancarios,
obligaciones patronales y contributivas se pagan en o antes de la fecha de su
vencimiento. Además, determina si el ingreso bruto es suficiente para cubrir los
gastos operacionales y el ingreso neto es suficiente para realizar retiros de capital
o pagar dividendos y si el gasto de interés sobre los préstamos bancarios es
apropiado.
24
Reputación y prestigio. Identifica si la reputación del negocio se distingue
sobre la competencia y si su prestigio es difícil de igualar por otros negocios.
Tecnologías. Identifica si la tecnología utilizada es importante para
diferenciarse de la competencia y si tecnología personalizada es difícil de imitar
por otros negocios.
Nombre comercial. Identifica si el nombre comercial utilizado es uno de
los más reconocidos del sector y si su imagen lo hace diferente ante otros
negocios.
Equipo de trabajo. Identifica si el nivel de trabajo en equipo y sus
habilidades y destrezas son superiores al de la competencia y únicas en su área.
Determina la importancia de la responsabilidad y compromiso, de trabajar bajo
presión, de propensión a planear e iniciativa del equipo de trabajo. Incluye
además determinar la importancia de las habilidades y destrezas del equipo de
trabajo en; la comunicación, la organización, la producción y el mercadeo.
Dueño de negocio. Identifica si las características personales, habilidades
y destrezas como administrador son superiores y difíciles de igualar por otros
dueños de negocio. Determina la importancia que tiene para el dueño del negocio
la confianza en sí mismo, disposición a tomar riesgos, resistencia al estrés y la
presión, la vitalidad y el entusiasmo, y las habilidades y destrezas en finanzas y
gerencia.
Capacidades organizativas. Identifica si las capacidades organizacionales
diferenciadoras de las actividades de las áreas funcionales en el desarrollo de
nuevos productos o servicios, servicio al cliente, gestión de calidad del producto o
25
servicio, administración, mercadeo, el generar ventas o servicios y productividad
del negocio son superiores y difíciles de igualar por otros dueños de negocio.
Se utilizó el modelo de North (1990) para determinar los factores externos los
cuales los clasifica en dos grandes conceptos: instituciones formales e
instituciones informales. Estos consisten en cinco factores críticos de igual
importancia. Los mismos son:
Medidas de apoyo al empresario. Identifica la importancia que ha tenido
para el pequeño negocio el apoyo recibido en la obtención de préstamos y líneas
de crédito comerciales, asesoramiento profesional gerencial y financiero, y
seminarios y talleres de educación empresarial por parte de las entidades públicas
o privadas.
Legislación estatal y federal. Identifica la importancia de las leyes
aprobadas sobre el desarrollo empresarial, laboral y contributivo que han sido
aplicadas al negocio.
Características del sector industrial. Identifica la importancia de las
características del sector industrial: tales como, poder de negociación con clientes
y suplidores, tipo de tecnología utilizada, grado de especialización y porción de
mercado de los competidores. .
Influencia de la comunidad. Identifica la importancia de la percepción de
la comunidad con respecto al comerciante en la sociedad, status y prestigio del
comerciante, sector empresarial e imagen de los negocios. Determina la
importancia del apoyo recibido por parte de los clientes y suplidores de la
comunidad.
26
Influencia de familiares y amigos. Identifica la importancia del apoyo
que ha recibido el dueño del negocio de parte de familiares y amigos.
Éxito de los pequeños negocios. Podemos decir que un negocio tiene
éxito si está logrando, de forma continuada, aquello que pretendía conseguir. De
esta forma, eficacia y éxito del negocio vienen a ser la misma cosa. La eficacia es
el grado con el que el negocio alcanza sus objetivos (Campbell, 1977). La
eficacia pretende medir el grado de cumplimiento de los objetivos del negocio. El
enfoque de las metas es especialmente apropiado cuando los objetivos son claros,
medibles en términos cuantitativos y de tiempo limitado (Garcia J., & Perez M. J.,
s.f.). Para que los factores de éxito se identifiquen como determinantes deben
tener eficacia. Para este estudio se utilizarán cinco indicadores subjetivos
sugeridos por Gupta & Govindarajan, (1984) para proceder a valorizar la eficacia.
Los indicadores son el cumplimiento con las metas en:
Flujo de efectivo de operaciones. Identifica si el flujo de efectivo
operacional se mantuvo de acuerdo al balance esperado durante el año.
Ingreso Bruto. Identifica si el volumen del ingreso bruto fue el estimado
para este año.
Ingreso neto. Identifica si el ingreso neto de este año cumplió con el
ingreso proyectado.
Rendimiento de la inversión. Identifica si los retiros de capital o
dividendos fueron los anticipados para este año.
Cuota de mercado. Identifica si el número de clientes actuales refleja la
cantidad total requerida para este año.
27
Además, se incluyó la siguiente variable interviniente:
Situación económica del país. Identifica si la situación económica del país
(recesión, aumento de precio del petróleo) fue un factor negativo para poder cumplir con
las metas del negocio.
28
VARIABLE DEPENDIENTE
ÉXITO EN LOS
PEQUEÑOS NEGOCIOS
VARIABLE INDEPENDIENTE
FACTORES DE ÉXITO
Recursos tangibles, intangibles y
humanos - Factores internos
H1
Cumplimiento con las metas
en:
Activos físicos
Activos financieros
Flujo de efectivo de operaciones
Reputación y prestigio
Ingreso bruto
Tecnologías
Nombre comercial
VariableEquipo
independiente
de trabajo
Ingreso neto
Dueño de negocio
Capacidades organizativas
H2
Instituciones formales e
informales - Factores externos
H3
Rendimiento de la inversión
Cuota de mercado
Medidas de apoyo al empresario
Legislación estatal y federal
Características del sector
industrial
Influencia de la comunidad
VARIABLE INTERVINIENTE
Influencia de familiares y
Situación económica del país
amigos
Figura 3. Modelo de la Investigación. Esta figura ilustra los factores de éxito como la
variable independiente y el éxito de los pequeños negocios como la variable
dependiente. Fuente: Grant (1996), Barney (1986), North (1990), Campbell
(1977) y Gupta & Govindarajan (1984). Elaboración propia.
29
Justificación del estudio.
Desde la perspectiva de la situación económica que atraviesa Puerto Rico esta
investigación resulta de particular importancia por la relevancia para el futuro económico
de Puerto Rico así como por su utilidad potencial en la formulación de política pública.
En Puerto Rico no existen suficientes investigaciones que puedan abonar a esta
importante área, especialmente en relación a los pequeños negocios. Esta investigación
hizo varias aportaciones importantes:
1. Aportó un modelo para que los dueños de pequeños negocios puedan medir y
evaluar los factores internos y externos que permitan el éxito de sus pequeños
negocios y, partiendo de este análisis, generar estrategias para que los negocios se
sostengan y crezcan con eficacia. Además, es importante que sean conscientes de
que el tamaño de sus negocios no es un condicionante para no contar con los
procesos y los controles necesarios, para lograr mantener su competitividad
logrando desarrollar bases firmes mediante sus procesos organizativos.
2. Los resultados ayudarán a la academia a desarrollar programas de capacitación y
asesoría que les permita a los empresarios conocer la realidad empresarial de su
país, detectar las oportunidades de éxito y prepararse adecuadamente para lograr
que sus empresas sean organizaciones exitosas que realmente ayuden a la
dinámica económica. Para facilitar que los programas de capacitación y asesoría
tengan un mayor impacto, es necesario que el sector académico tenga
conocimiento de la realidad de los pequeños negocios, de sus actividades y
quehaceres y desarrolle en sus programas un enfoque eminentemente práctico.
30
3. Los resultados ayudarán al sector gubernamental a continuar con la generación de
políticas económicas que beneficien a los pequeños negocios y les permita su
desarrollo y crecimiento y, especialmente, desarrollando mecanismos de
sensibilización para que los empresarios las conozcan y se animen a
implementarlas.
4. Los resultados ayudarán a la comunidad en el desarrollo de futuros empresarios
con estrategias para crear negocios que crezcan y se mantengan con eficacia aún
en tiempos con dificultades económicas.
Delimitaciones del estudio.
Este estudio provee una primera aproximación exploratoria en el análisis de la
identificación de los factores determinantes de éxito de los pequeños negocios por lo cual
es importante señalar, que está delimitado a una muestra de pequeños negocios
localizados en varios municipios de la región centro-oriental de Puerto Rico. El estudio
tuvo las siguientes limitaciones:
1. El concepto de éxito fue estudiado solo en una muestra de pequeños negocios con
continuidad y competitividad en el mercado para determinar el grado de
cumplimiento con las metas que determinan la eficacia.
2. No se analizó la información sobre los factores que determinan el fracaso de los
pequeños negocios, con el propósito de hacer comparaciones entre los negocios
exitosos y aquellos que no lo son.
Finalmente, es importante señalar, que se pudieran encontrar otras variables
internas o externas o condiciones que se desconocen que no se han tomado en
31
consideración y que pudieran interrelacionarse con las variables de los factores de éxito y
el éxito de los pequeños negocios.
32
Capítulo II
Revisión de Literatura Relevante
Factores de éxito y su relación con la eficacia.
Aunque el éxito de los negocios puede ser estudiado desde perspectivas variadas,
la literatura establece vinculaciones muy significativas entre este concepto y el de
eficacia. Campbell (1977) identifica hasta treinta criterios diferentes para evaluar la
eficacia. Estos criterios no aportan una definición operativa del concepto, pero reflejan
bastante bien los diferentes intereses de los evaluadores al optar por un grupo de tales
criterios. Muchos de estos criterios pueden no ser interesantes para algunas
organizaciones o negocios, así como lógicamente unos criterios pueden ser más
importantes que otros.
Una de las razones que justifican el estudio de la eficacia se deriva de la
necesidad que la organización tiene de identificar criterios que le permitan juzgar y
evaluar el éxito en su negocio. La literatura especializada sobre el tema no tiene un
consenso generalizado acerca del significado del concepto de eficacia. El diccionario de
la Real Academia Española lo define como hacer lo que es apropiado, es decir, las
actividades de trabajo que ayudan a la organización a alcanzar sus metas. Sin embargo,
sí se puede establecer aproximaciones intuitivas al concepto que se pretende analizar
mediante la presentación de un hecho cuya aceptación es universal: una organización se
crea con la finalidad de conseguir determinados objetivos. Se puede decir que dicha
organización tiene éxito si está logrando, de forma continuada, aquello que pretendía
conseguir. De esta forma, eficacia y éxito vienen se consideran conceptos
operacionalmente similares.
33
El punto de partida exige adoptar una definición muy simple: la eficacia es el
grado con el que el negocio alcanza sus objetivos. A partir de aquí surge un nuevo
problema derivado de la ambigüedad que subyace en la definición de los objetivos y de la
dificultad de su medición. Sin embargo, el problema comienza a centrarse por la
concurrencia de cuatro elementos transcendentales en los diferentes estudios de
investigación: 1) la supervivencia es una condición necesaria para el éxito de un negocio,
2) existe un acuerdo unánime sobre el hecho de que la eficacia del negocio requiere un
criterio múltiple, 3) las distintas funciones del negocio tienen que ser evaluadas
utilizando distintas características y 4) la eficacia del negocio debe considerar tanto los
medios como los fines (Robbins, 1990).
La consideración de los cuatro elementos anteriores nos permite identificar otro
de los problemas más significativos, vinculados al concepto establecido hasta el momento
de eficacia, que hace referencia a la no consideración de los medios o recursos empleados
en la obtención de los objetivos. Tal vez sea ésta la razón por la que eficacia y eficiencia
aparecen como dos conceptos indisociables. Mientras que la eficacia pretende medir el
grado de cumplimiento de los objetivos, la eficiencia mide el comportamiento interno de
la empresa en términos de recursos consumidos y procesos utilizados para lograr los
objetivos preestablecidos. En otras palabras, la eficiencia dicta la elección de la
alternativa que produce el mayor resultado para una aplicación de recursos dados. Ser
eficiente significa sacar el máximo de cualquier objetivo que la organización desee
alcanzar (Mintzberg, 1991). En definitiva, la eficiencia permite hacer una valoración
económica de los resultados al introducir la relación entre fines y medios.
34
Perspectivas y dimensiones para la valoración de la eficacia.
Bajo la concepción generalista anteriormente expuesta surgen diferentes enfoques
para la valoración de la eficacia que tratan de reflejar el carácter multifuncional de la
organización, asumiéndose que el éxito de la misma dependerá del rendimiento obtenido
en las distintas funciones y que, por lo tanto, la eficacia debe reflejar esta complejidad.
Es muy difícil juzgar la validez de los diferentes enfoques existentes para la medición de
la eficacia. De hecho cada uno de ellos puede constituirse en un modelo perfectamente
útil bajo determinadas circunstancias y aun cuando todos prestan atención a los objetivos
empresariales, la consideración que se hace de dichos objetivos y su posible
jerarquización llevarán a unas diferencias que determinarán que la valoración se realice
bajo el predominio de alguno de los enfoques que a continuación se describen
brevemente (Garcia J., & Perez M. J., s.f.).
Enfoque de las metas. En este enfoque el criterio de referencia consiste
en “lograr el objetivo”. Bajo el mismo, una organización eficaz debe ser evaluada
en términos de realización de las metas, por lo que el proceso es irrelevante en el
análisis. El rendimiento real es medido y comparado con el objetivo. Es un
enfoque especialmente útil cuando los objetivos son claros, medibles en términos
cuantitativos y de tiempo limitado. Sin embargo, asume que existe un consenso
previo en la identificación de los objetivos, cuando la mayoría de las veces los
objetivos pueden competir entre ellos e incluso ser incompatibles. Aun cuando se
puede cuestionar la validez de los objetivos seleccionados, son muchas las
prácticas directivas que favorecen su utilización, entre otras pueden ser citadas la
35
Dirección Participativa por Objetivos, los Presupuestos Base Cero, el Análisis
Costo/Beneficio, Presupuestos por Programas, Programación Lineal, etc.
Enfoque de sistemas. Este enfoque cambia el criterio de referencia para
juzgar a la organización por su capacidad para adquirir insumos, procesarlos,
distribuir los resultados y mantener la estabilidad y equilibrio para conseguirlos.
La eficacia se mide por el funcionamiento óptimo del sistema, es decir, se cambia
la meta o el fin último por la medición del proceso y los objetivos intermedios.
Este es un enfoque especialmente útil cuando existe una clara conexión entre los
insumos y los resultados. Su mayor problema se deriva de que la medición de los
objetivos finales puede llevar a una interpretación personal.
Enfoque de los grupos. Este enfoque asume que las organizaciones están
formadas por grupos de interés que compiten por el control de los recursos. El
proceso de medición de la eficacia supone identificar los grupos de poder,
comparar sus expectativas —comunes e incompatibles— y formular un orden de
preferencia. Bajo el mismo, la organización eficaz es aquella que satisface las
demandas de los miembros más poderosos de la coalición dominante, de modo
que se asegure la supervivencia de la misma, es decir la eficacia se mide en
términos de habilidad para satisfacer estos objetivos. El enfoque puede utilizarse
cuando se observa claramente el poder e influencia de dichos grupos sobre la
organización, de modo que ésta tenga que responder a sus demandas para
garantizar la supervivencia.
Enfoque de los valores que compiten. Podemos considerar que éste es el
enfoque más avanzado ya que, en cierta medida, puede incluir a los
36
anteriores. En este caso, la eficacia es un concepto claramente subjetivo,
por lo que los criterios para su medición dependerán de la persona y de los
intereses que represente. De esta forma y con independencia del método
que se haya seguido para confeccionar cualquier lista de criterios, podrán
observarse una serie de elementos comunes a todas ellas que combinados
formarán un conjunto básico de valores competitivos. Cada uno de estos
conjuntos formará un modelo básico de eficacia. Estos conjuntos son:
flexibilidad versus control, personas versus organización y fines frente a
medios. Este criterio debe utilizarse cuando la organización no tiene claro
los criterios en los que debe centrar su interés, o bien considera necesario
establecer cambios en el tiempo sobre los referidos criterios. La siguiente
figura ilustra un resumen de los diferentes enfoques para determinar el
éxito de un negocio:
Enfoque de las metas
 Mide objetivos
Enfoque de sistemas
 Mide
funcionamiento
¿Cómo determinar
el éxito de un
negocio?
(Campell, 1977)
Enfoque de los valores que
compiten
 Mide elementos
comunes
Enfoque de los grupos
 Mide habilidad
Figura 4: Dimensiones para la valoración de eficacia. Esta figura ilustra los diferentes
enfoques para determinar el éxito de un negocio. Fuente: (Garcia J., & Perez M. J., s.f.).
Elaboración propia.
37
Los estudios de Hambrick, McMillan & Day, (1982), basado en el Programa
PIMS que utiliza como único indicador el ROI (return on investment) y los de Golden,
(1992), que utiliza como indicadores la rentabilidad y la cuota del mercado son modelos
para la medición de la eficacia que bajo alguno de los enfoques analizados utilizan una o
muy pocas dimensiones de valoración. Esto no es lo más habitual, ya que, como ha sido
anteriormente comentado, estos estudios no recogen la complejidad de la que debe
hacerse eco la eficacia y por lo tanto contradicen uno de los axiomas fundamentales para
la medición.
Teniendo en cuenta el carácter multivariable que los estudios atribuyen a la
medición de la eficacia, es lógico pensar que pueden resultar propuestas variadas que, en
todo caso, resultarán de la división de la organización en áreas o subsistemas
diferenciados. A nivel de negocio, puesto que a priori no se conoce la estrategia o
estrategias que se pueden encontrar, entonces se deben aceptar como válidas las
dimensiones de todos los grupos que han sido clasificados previamente. A título de
ejemplo, se podrían recoger las doce dimensiones sugeridas por Gupta & Govindarajan
(1984) para proceder a su valoración: crecimiento de las ventas, cuota de mercado,
beneficios netos, ratio beneficios/ventas, flujo de efectivo de operaciones, rendimiento de
la inversión, desarrollo de productos, desarrollo de mercados, actividades de
Investigación y Desarrollo, reducción de costes, desarrollo de personal y asuntos políticos
públicos.
De esta manera, podemos considerar que las investigaciones relativas a la
medición del éxito o fracaso de una empresa deben solucionar dos problemas que están
en íntima relación: 1) cómo medir la eficacia, lo que supone identificar las dimensiones
38
del éxito y 2) suponiéndose que las dimensiones son conocidas, determinar los factores
para el éxito o fracaso de los distintos negocios, con el fin de poder manipularlos o
dirigirlos para conseguir mayores logros, así como determinar la relación de dichos
factores con las dimensiones anteriores (Dvir & Shenhar ,1990:291).
Los problemas anteriores encierran una dificultad añadida al proceso de
valoración, pues no siempre es fácil discernir entre los factores de la eficacia, esto es, sus
causas, y las dimensiones de la misma o indicadores, es decir el reflejo o incidencia de las
causas anteriores en la propia eficacia. Efectivamente, la identificación de las
dimensiones relevantes de la eficacia constituye un paso importante para su valoración,
pero no concluyen el proceso de medición. El enfoque adoptado para la medición puede
clasificarse en objetivo y subjetivo. La medición objetiva de la eficacia supone
cuantificar las dimensiones elegidas evitando introducir juicios de valor a través de ratios
o medidas significativas que quedarían definidos por las relaciones o índices más
significativos. Para que estos ratios alcancen un significado pleno deben ser comparados
con los objetivos fijados que actuarán de valor de referencia. Con el fin de interpretar los
objetivos se desarrolla un estándar o criterio que indicaría el nivel aceptable de resultados
organizativos.
Según Dvir & Shenhar (1990), para que la eficacia no pierda su carácter de
objetividad el estándar también suele ser un ratio que se deriva de la situación histórica
de la empresa o de los niveles habituales del sector en el que la unidad de negocios actúa.
De esta forma, la rentabilidad económica se expresaría bajo algún tipo de relación
“outputs” / “inputs”, la rotación de existencias por medio de una relación transformación
/ “inputs”, el volumen de ventas mediante una relación transformación/ “outputs”, las
39
inversiones productivas por medio de alguna relación incremento de “inputs” / “inputs” y
así sucesivamente. Pero aun cuando determinadas dimensiones son relativamente fáciles
de expresar por medio de un ratio, la interpretación de tales valores no siempre aparece
clara, por lo que cualquier tipo de medida tiene algún componente de subjetividad. Las
dificultades inherentes a la forma de medida objetiva cuando se pretende obtener un
índice de eficacia conjunto a partir de todas las dimensiones obtenidas, ha determinado la
preferencia de los estudios empíricos por las medidas subjetivas. La medición subjetiva
establece valoraciones para las dimensiones que resultan de datos subjetivamente
apreciados. Esta apreciación subjetiva se deriva de las respuestas que los directivos dan a
un cuestionario preparado para tal efecto. En estos estudios podemos observar cómo los
cuestionarios suelen incorporar dos tipos de preguntas diferenciadas. Por una parte,
aquellas que pretenden sustituir tanto al ratio como al estándar de las medidas objetivas y
que se van a referir al grado de satisfacción que los responsables de la unidad tienen en
relación a los resultados obtenidos en cada dimensión. Por otra parte, las que
determinarán la importancia relativa que el superior atribuye a cada dimensión utilizada
en el cómputo global de eficacia, que lógicamente estará relacionada con el tipo de
estrategia que la unidad sigue, pues en otro caso, unas estrategias podrían ser más
eficaces que otras. De acuerdo con este procedimiento, la eficacia se interpretará a través
de un índice que resultará de una media ponderada de los valores atribuidos a cada
dimensión, considerándose como peso la importancia relativa que los superiores han
atribuido a cada una de ellas.
La consideración de la eficacia en la empresa exige como aproximación inicial la
necesidad de una definición del propio concepto de modo que se pueda hacer operativo.
40
Para ello se parte de la idea de consecución de los objetivos que puede utilizarse como
marco teórico de apoyo a la teoría de Recursos y Capacidades y la teoría Económica
Institucional.
A continuación se explicarán detalladamente los aspectos claves de cada una de
estas teorías, definiendo los parámetros de éxito utilizados, a la vez de proponer un
modelo conceptual para el estudio de los factores que determinan el éxito de los pequeños
negocios en Puerto Rico.
Teoría de recursos y capacidades.
La teoría de Recursos y Capacidades es relativamente joven, sin embargo, sus
principios básicos se generan en teorías de la organización mucho más antiguas. Esta
teoría tiene sus fundamentos en investigaciones previas sobre las competencias distintivas
Stinchcombe (1965), la economía ricardiana Ricardo (1966), la teoría del crecimiento de
la firma Penrose (1959), el clásico enfoque sobre los recursos y capacidades de la
empresa para la formulación de la estrategia Andrews (1971), y la evolucionaría teoría de
la firma Barney (1986a,), Nelson & Winter (1982).
Basada en los modelos anteriores, la teoría de Recursos y Capacidades presenta
dos importantes supuestos: 1) los recursos necesarios para concebir, escoger e
implementar estrategias deben ser heterogéneamente distribuidos a través del conjunto de
empresas competidoras y 2) Las empresas pueden ser diferentes a través del tiempo
(Barney, 1991).
El artículo de Wernerfelt, (1984), “A Resource- Based View of the Firm”,
contribuyó al desarrollo de la teoría ya que sirvió como recordatorio para que, tanto los
investigadores como los gerentes, relacionaran los recursos y capacidades de las
41
empresas con el núcleo de su posición competitiva. Rumelt (1984), Barney (1986, 1991),
Dierickx & Cool (1989) han contribuido al subsiguiente desarrollo de la teoría; Peteraf
(1993) & Prahalad & Hamel (1990) acentúan la contribución de los recursos en la
diversificación de la empresa, y cómo dicha diversificación puede ser la base de su
desempeño óptimo. Otros teóricos se han centrado en la contribución de los recursos
para el desarrollo de una ventaja competitiva, examinando cómo y por qué los recursos
considerados estratégicos contribuyen a la ventaja competitiva de la empresa, aún en
mayor grado que otros como los productos y los mercados Barney (1991), Conner
(1991) & Powell (1992 a,b).
Otras notables contribuciones a esta teoría son los trabajos desarrollados por
Lippman & Rumelt (1982), Teece (1980, 1982), Rumelt (1987), Canstains & Helfat
(1991), y Mahoney & Pandian (1992).
La propuesta central de la teoría de Recursos y Capacidades reside en la
heterogeneidad o disparidad existente entre las empresas, surgida a raíz de la diferencia
en sus recursos, capacidades o competencias básicas, y en su posible valor como fuente
de ventaja competitiva sostenible (Grant, 1991).
Esta teoría afirma que las empresas se diferencian en la dotación de sus recursos
por razones tales como su historia particular, su experiencia, la aplicación de diferentes
estrategias y el uso y la combinación de distintos recursos y capacidades a través del
tiempo. Así, el nivel de diferenciación de un producto dependerá de la diferenciación de
sus recursos. Si la empresa tiene una dotación de recursos única, también su producto
será único.
42
Así, los recursos de la empresa pueden ser definidos como aquellos factores
disponibles que posee o controla. Estos recursos son finalmente convertidos en
productos o servicios, a través del uso de otros activos y de mecanismos como la
tecnología, o los sistemas de información gerenciales (Amit & Schoemaker, 1993).
Grant (1996) clasifica los recursos de una empresa en tres grandes tipos: tangibles,
intangibles y humanos. Los primeros están integrados por activos físicos y financieros.
Los segundos están conformados por la reputación y prestigio de la empresa, las
tecnologías, las patentes y las marcas comerciales. Por último, los terceros son los
relativos a las habilidades, destrezas, capacidades de comunicación y de trabajo de equipo
de los miembros de la organización.
Sin embargo, las empresas no poseen todos los recursos necesarios para
desarrollar su estrategia, y muchas veces los mercados son incapaces de proveerlos, lo
que significa que las empresas deben construir sus propios recursos. De esta manera,
cuando la empresa no encuentra el recurso que necesita en el mercado debe escoger un
recurso sustito y adaptarlo a sus necesidades. Si esto no es posible, el recurso será creado
al interior de la organización.
En general las empresas están constantemente creando recursos como resultado de
la aplicación de su estrategia y, dada su particularidad, estos recursos reciben el nombre
de “idiosincrásicos”. Los recursos idiosincrásicos permiten diferenciar en mayor grado la
dotación de recursos entre las empresas. Wernerfelt (1984) aduce que los recursos
presentan restricciones a su movilidad en los mercados porque han adquirido un carácter
idiosincrásico, es decir, están especializados para atender las necesidades y características
de una empresa en particular, o se han co-especializado para actuar con otros insumos,
43
también propios de la empresa. La principal característica diferenciadora de un recurso
idiosincrásico es su imposibilidad de ser intercambiado libremente en el mercado (Barney
1986). Así pues, el valor máximo de los recursos idiosincrásicos se obtiene cuando
actúan dentro de la empresa, ya que dicho valor depende de su propia estrategia,
y por tanto si se comercializan pierden su valor.
Los recursos y capacidades que posee una empresa no pueden considerarse en su
totalidad como estratégicos, ya que no todos aportan beneficios extraordinarios.
Una empresa obtiene beneficios extraordinarios cuando la tasa de beneficios que generan
sus recursos y capacidades es mayor que lo que se requirió para atraerlos a la empresa
(Barney & Zajac, 1994). La obtención de beneficios extraordinarios depende de la
habilidad de la empresa para generar niveles de rentas más altos que lo esperado por los
propietarios originales de los recursos y capacidades.
La teoría de Recursos y Capacidades, como se mencionó anteriormente, parte de
la heterogeneidad de las empresas, dada la diferenciación en sus recursos y capacidades.
Sin embargo, para obtener los beneficios extraordinarios es necesario que esta
diferenciación en recursos y capacidades se mantenga en el largo plazo, a pesar de la
imitación competitiva. Si muchas organizaciones consiguen reproducir la misma
estrategia, la dotación de los recursos y capacidades y los productos de las empresas se
igualarán, y habrá, por tanto, un incremento de la oferta de los mismos. Esto, a su vez,
implicaría que los beneficios extraordinarios por poseer recursos, capacidades y
productos únicos dejaran de percibirse.
Consecuentemente, cuando una organización obtiene beneficios extraordinarios
atrae competidores que intentarán imitar su estrategia, pero para lograrlo es necesario que
44
éstos tengan los insumos y la información pertinente. Si las organizaciones funcionaran
en un mercado perfecto, conseguir los recursos sería muy fácil. Pero la realidad es que
las organizaciones se enfrentan a numerosos obstáculos, debido a la heterogeneidad de
los recursos, a las restricciones a la movilidad de los mismos y a la carencia de
información. Dichos obstáculos se convierten en mecanismos de aislamiento de la
competencia, y permiten a las empresas el sostenimiento de su ventaja competitiva. Así
pues, esta asimetría de información genera un fenómeno conocido como ambigüedad
causal, que es la incertidumbre que se genera cuando los vínculos entre los recursos
controlados por la empresa y su ventaja competitiva no se ajustan o sólo lo hacen de una
forma imperfecta (Barney 1991, Dierickx & Cool 1989). La ambigüedad causal protege
a la empresa exitosa de los posibles ataques de competidores que quieren conocer e imitar
su estrategia.
Por tanto, si se asume la heterogeneidad de las empresas debido a la
diferenciación en sus recursos y capacidades y a la innumerable combinación de recursos
que pueden estar involucrados en las estrategias, es posible argumentar que la
ambigüedad que se presenta para los posibles imitadores es alta. Para lograr la imitación,
una empresa debe obtener los recursos y poseer la información sobre su combinación y la
estrategia aplicada, situación muy difícil, dada la asimetría de la información. Cuando
los costos y dificultades de las empresas imitadoras superan sus expectativas de
beneficios, es posible que renuncien a su intento de imitar a las empresas exitosas. Las
diferencias en las expectativas sobre el valor de los recursos y capacidades, así como la
acción de otros factores que aíslan a la empresa de la competencia, impiden que los
beneficios extraordinarios de la empresa desaparezcan en el largo plazo. Una empresa
45
tiene una ventaja competitiva sostenible cuando el costo de reproducir la estrategia que
ha generado dicha ventaja es suficientemente alto para desanimar al resto de las empresas
de intentar imitar dicha estrategia (Barney 1991).
Barney & Zajac (1994) asumen que los mecanismos de aislamiento de la
competencia son el fenómeno que protege a las empresas de la imitación y preserva su
flujo de beneficios extraordinarios.
Los recursos y capacidades de la empresa se consideran básicos o distintivos
cuando no son generalizados al resto de las empresas, y permiten la obtención de
productos que satisfacen las necesidades del mercado de forma superior al resto de los
competidores (Grant, 1991).
De acuerdo con lo anterior, los recursos y capacidades son superiores o
estratégicos cuando logran soportar la ventaja competitiva de la organización. Dicha
superioridad se adquiere cuando los recursos poseen las siguientes características:
• Son valiosos: cuando pueden ser considerados una fortaleza para la empresa que
los posee.
• Son difíciles de imitar: cuando son únicos o idiosincrásicos, cuando son
obtenidos por la empresa en condiciones históricas y/o cuando son difíciles de
identificar debido a la ambigüedad causal.
• Son difíciles de sustituir: cuando no existen otros recursos o capacidades que
hagan la misma función en el cumplimiento de la estrategia.
• Son escasos: cuando su oferta es inferior a su demanda.
Sin embargo, la posesión de los recursos no explica, por sí sola, la ventaja
competitiva de una empresa, siendo necesario, además, identificar la forma en que la
46
empresa es capaz de explotar sus recursos para determinar sus capacidades. Estas
capacidades se refieren a la conjunción entre recursos y una serie de rutinas
organizativas.
Grant (1996) señala que existen distintos mecanismos para lograr que los recursos
intervengan en la creación de capacidades que constituyan ventajas competitivas. Entre
ellos, menciona las reglas y directrices, que se utilizan para transmitir conocimientos
especializados de unos individuos a otros dentro de la organización, y las rutinas
organizativas, que son modelos de actividades regulares y previsibles constituidos por
una secuencia de acciones individuales coordinadas. Concretamente, las rutinas
organizativas son las acciones ejecutadas semi-automáticamente, con un elevado grado
de conocimiento tácito, que realmente aportan valor. Son, en definitiva, la esencia de las
capacidades organizativas, las cuales permiten considerar la empresa como un conjunto
ordenado o jerarquizado de rutinas organizativas (Nelson y Winter 1982).
De acuerdo con lo anterior, las capacidades se definen como las rutinas
organizativas que se generan en la empresa como resultado de los procesos internos de
aprendizaje y de los flujos de recursos que se han utilizado; se crean en la actividad diaria
de la empresa, son acumulativas y son mantenidas por los miembros de la organización,
sus derechos de propiedad son ambiguos, y no pueden ser controladas totalmente por la
empresa, de ahí su complejidad. Según Grant (1991) una capacidad es en esencia una
rutina o un número de rutinas que interactúan juntas. La misma organización es una red
de rutinas. Amit & Schoemaker (1993) definen las capacidades como la habilidad de
utilizar recursos a través de los procesos organizativos de la empresa, con el objetivo
47
de obtener un fin determinado. Para Dierickx & Cool (1989) las capacidades se
relacionan con aquellas habilidades específicas de la empresa, el conocimiento y los
valores que son acumulados a través del aprendizaje y del entrenamiento en el trabajo.
Grant (1991) señala que las habilidades de una organización son desarrolladas y
sostenidas sólo a través de la experiencia.
Por tanto, el análisis de los recursos y capacidades permite identificar, valorar y
explotar el conjunto de recursos y competencias existentes en la empresa para obtener
ventajas competitivas. No obstante, el fenómeno de la competencia es un proceso
dinámico en el que la ventaja competitiva de la empresa está sometida a un posible
desgaste por imitación e innovación de los competidores, tal como se ha mencionado
anteriormente. De ahí, la importancia que tiene que la empresa explote su actual base de
recursos (perspectiva estática) e identifique aquellos recursos y/o capacidades
organizativas que todavía no posee y que son necesarios para desarrollar las
estrategias futuras (perspectiva dinámica). En este sentido, y como complemento a lo
mencionado anteriormente, es importante resaltar que la interconexión entre estrategias y
recursos no sólo tiene que ver con el diseño de estrategias para explotar sus fortalezas,
sino también con las inversiones necesarias para mantener, desarrollar y extender el
conjunto de recursos y capacidades de la empresa, es decir, para asegurar su futuro a
largo plazo (Grant 1996a).
El proceso de inversión constante para desarrollar recursos y capacidades puede
suceder espontáneamente a través del aprendizaje de la propia organización. Itami y
Roehl (1987) introducen el concepto de “ajuste dinámico de los recursos” para describir
el proceso mediante el cual la finalidad de la estrategia no es sólo utilizar los recursos de
48
la empresa sino, además, aumentarlos a través de la creación de destrezas y
conocimientos que, muchas veces, son producto de la experiencia. Porter (1991) destaca
que la clave de la ventaja competitiva sostenible a largo plazo pasa por la renovación
constante de los recursos y capacidades “las empresas crean y mantienen una ventaja
competitiva mediante la capacidad de estar continuamente mejorando, innovando y
superando sus ventajas competitivas a largo plazo. Esta superación consiste en desplazar
las ventajas de toda la cadena de valor hacia formas más sofisticadas y hacia el empleo de
destrezas y tecnología de niveles más avanzados”.
Adicionalmente, Porter (1991) sostiene que los activos, en especial los
intangibles, son valiosos por sí mismos cuando adaptan la estructura de la industria con
una estrategia en particular. De ello se desprende que aun cuando los recursos
disponibles cumplan los requisitos mencionados, su valor competitivo es escaso si no
corresponden con factores claves de éxito en la actividad (Grant, 1996a). La estrategia de
la empresa también se sostiene en el entorno sectorial en el que se mueve. Por
consiguiente, debido al carácter dinámico del entorno y de los propios recursos, surge el
problema de anticipar los recursos que se necesitarán en el futuro y de emprender las
acciones pertinentes para alcanzarlos. De este modo, existirá un ajuste dinámico entre la
estrategia y los recursos cuando la estrategia actual se muestre capaz de generar aquellos
recursos que serán utilizados por estrategias futuras (Ventura, 1996).
La siguiente figura ilustra el enfoque principal de la teoría de los recursos y
capacidades estratégicos o superiores:
49
Areas funcionales del pequeño negocio
Desarrollo de
nuevos
productos o
servicios
Servicio
al cliente
Recursos tangibles:
Activos físicos
Activos financieros
Gestión de
calidad del
producto o
servicio
Administración
del
negocio
Mercadeo
del
producto o
servicio
Recursos intangibles:
Reputación y prestigio
Tecnologías
Nombre comercial
Generar
ventas o
servicios
Productivi
dad
del
negocio
Recursos humanos:
Equipo de trabajo
Dueño de negocio
Capacidades organizativas
Grant (1996)
Valiosos
Difíciles de imitar
Difíciles de sustituir
Escasos
Recursos y capacidades estratégicos o superiores
(Barney 1991, Conner, 1991 & Powell, 1992)
Generación de beneficios extraordinarios
y ventajas competitivas en el mercado
Figura 5. Recursos y Capacidades Estratégicos o Superiores. Esta figura ilustra que
los recursos y capacidades estratégicos o superiores surgen de las diferentes áreas
funcionales del pequeño negocio. Fuente: Grant (1996). Elaboración propia.
50
Estudios empíricos sobre el éxito de los negocios y su relación con la teoría de
recursos y capacidades.
En la literatura se han encontrado diversos estudios sobre los factores internos que
influyen en el éxito de los negocios, la mayoría de ellos enfocados en las características,
los antecedentes y los comportamientos de los empresarios. En esta investigación se hará
una relación de estos factores con los recursos y capacidades que poseen las empresas y
que según la teoría de Recursos y Capacidades influyen en el éxito empresarial.
Stuart & Abetti (1990) relacionan la experiencia específica en la industria del
empresario con el éxito de su empresa. Storey (1994) estudia el nivel de educación del
empresario como una importante dimensión del éxito empresarial. Bruderl et al. (1992)
defienden la importancia que para el éxito de la empresa tienen la educación, la
experiencia general de trabajo y la experiencia en la industria del empresario. Peterson et
al. (1983) estudian la relación entre el desempeño empresarial y la experiencia del
empresario en la administración del negocio. Lee & Tsang (2001) confirman la
importancia de la experiencia gerencial y la experiencia en la industria en el éxito
empresarial. Roure & Keeley (1990) analizan la importancia de las características del
equipo fundador y la selección de la estrategia en el éxito empresarial. Cooper et al.
(1994) investigan la significación del capital humano en el desempeño organizativo.
Miner (1995) & Bellu (1993) proponen cinco roles requeridos y cinco modelos de
motivación en su teoría de motivación por la tarea. Larson & Clute (1979) encontraron
que los empresarios y gerentes de pequeñas empresas otorgan mayor importancia a las
habilidades técnicas que a las gerenciales. Ibrahim & Goodwin (1986) y Chaganti &
Chaganti (1983) proveen evidencias empíricas acerca de que ciertos rasgos de la
51
personalidad de los propietarios y gerentes de empresas, tales como la intuición, la toma
de riesgos, la creatividad, la flexibilidad al cambio, el sentido de independencia, el
manejo del tiempo, la confianza en sí mismo, la buena salud y la estabilidad emocional,
tienden a influir en el éxito de los negocios. Baron (2000) confirma la relevancia de las
competencias sociales (capacidad para interactuar con otros, capacidad para inducir
reacciones positivas en otros, capacidad de persuasión, capacidad para sentirse
confortable en diferentes situaciones, habilidad para cambiar los puntos de vista o el
comportamiento de otros), en el desempeño empresarial. Carsrud et al. (1989) y
Sandberg & Hofer (1987) estudian el impacto de los comportamientos y las decisiones de
los empresarios como factor fundamental del desempeño de la empresa.
Otros trabajos estudian los recursos y capacidades que constituyen características de las
empresas y de sus actividades económicas.
Keasy y Watson (1991) y Storey (1985) afirman que existe una relación positiva
entre el tamaño y el éxito de las empresas. Estos indican la importancia de la “salud
financiera” de una empresa como base para obtener el éxito. Khan & Rocha (1982)
identificaron cuatro principales “áreas problemáticas” en los pequeños negocios los
cuales están relacionados con la experiencia gerencial: marketing, contabilidad, control
de inventarios y gestión del flujo de caja. Steiner y Solem (1988) sugieren que las
pequeñas empresas tienden a ser más exitosas cuando son bien gestionadas desde el
punto de vista de la supervisión de personal, los procesos de manufactura, el mercadeo y
el conocimiento del producto. Bourgeois & Eisenhardt (1988), Covin & Slevin (1989),
Duchesneau & Gartner (1990) y Slevin & Covin (1990) indican que la estructura
52
organizativa, los procesos y los sistemas de la nueva empresa están asociados con su
desempeño.
La teoría de recursos y capacidades y el éxito de los negocios.
Tal como se ha mencionado anteriormente, en esta investigación se propone
utilizar la teoría de Recursos y Capacidades en la identificación y el análisis de los
factores internos que influyen en el éxito empresarial, ya que sus conceptos claves
permiten entender la importancia que representa el que las empresas posean recursos y
capacidades estratégicos, y el que los empresarios hagan un uso apropiado de los mismos
para lograr una ventaja competitiva en el mercado.
Esta perspectiva asume claramente que las empresas deben poseer una base de
recursos y capacidades para lograr su supervivencia, crecimiento y éxito. Autores tales
como Hall (1992, 1993), Majumdar (1998) y Bharadwaj (2000), en sus estudios,
muestran evidencias empíricas sobre la importancia que representan los recursos y
capacidades superiores o estratégicos en el logro y en el mantenimiento de la ventaja
competitiva por parte de las empresas.
Teoría económica institucional.
El pensamiento económico institucional inicia su desarrollo con Veblen (1904) y
Commons (1924, 1934), considerados como “institucionalistas de la primera generación”,
los cuales destacan la importancia económica de los hábitos de conducta y del
pensamiento de los grupos humanos e intentan entender el tema de las instituciones
sociales. Más adelante aparecen Ayres (1944) y Myrdal (1959), llamados neoinstitucionalistas, los cuales dieron un importante impulso a esta teoría pues abordan la
política centrándose en la problemática del capitalismo dirigido. Ayres (1944) con su
53
teoría de la cultura introduce el concepto de “homo institutionalis”. Posteriormente,
Williamson (1975), dentro de la llamada “la nueva economía institucional”, aporta a la
teoría desde el campo de la economía de las organizaciones, introduciendo el tema de los
costos de transacción. Más tarde aparece el enfoque de North (1990), el cual adoptamos
en el presente trabajo, quien estudia el marco institucional -instituciones formales e
informales, y las consecuencias del cambio institucional en el desempeño económico y
social.
De acuerdo con el enfoque de North (1990), el concepto de “institución” se
desarrolla para referirse a los factores externos a las organizaciones o del entorno. Por
institución se entiende “cualquier fuerza o factor ideado por el hombre para configurar y
guiar la interacción y el comportamiento humanos” (North 1990). Dentro de este
contexto, las instituciones son las normas y reglas restrictivas que rigen la sociedad,
condicionando y dirigiendo el marco de las relaciones que se producen en ella (North
1990).
North (1990) estudia la naturaleza de las instituciones y sus consecuencias en el
desempeño económico y social. El autor considera que la teoría neoclásica ha sido
inadecuada para contribuir al desarrollo, dado que contempla el mundo desde una
perspectiva estática en la que la información es perfecta y se obtiene de forma gratuita, y
donde no hay costes de transacción. Además, la teoría neoclásica se centra
exclusivamente en el desarrollo tecnológico o en las inversiones de capital humano, sin
considerar la importancia de las instituciones y del tiempo. La teoría Económica
Institucional, por el contrario, trata de evitar estas omisiones.
54
Así, teniendo en cuenta que la información que se posee es incompleta y que la
capacidad mental del individuo para procesar, organizar y utilizar la información es
limitada, las instituciones, concebidas por el ser humano para estructurar sus relaciones,
limitan el conjunto de elecciones que ofrecen a los actores, reduciendo la incertidumbre
(North 1990).
Esta perspectiva, parte de la teoría neoclásica asumiendo la hipótesis de escasez y
sus instrumentos de análisis, aceptando que la información es incompleta y que existen
modelos subjetivos de realidad, y rechazando la hipótesis de racionalidad instrumental.
Adicionalmente, incluye las “instituciones” y tiene en cuenta la dimensión temporal.
Considera que las “instituciones” forman la estructura de incentivos de una sociedad y,
por tanto, son las instituciones políticas y económicas las que determinan el desempeño a
largo plazo.
De igual manera, la teoría Económica Institucional incluye al individuo, ya que
las instituciones son una creación humana y evolucionan y son alteradas por las personas.
Las “instituciones” evolucionan con el tiempo mediante el proceso de aprendizaje
acumulativo de los seres humanos (transmisión entre generaciones de las creencias
culturales, valores, costumbres, moral, ética, entre otras).
Adicionalmente, la teoría Económica Institucional relaciona la teoría de la
conducta humana y la teoría de costos de transacción para explicar las funciones que las
instituciones tienen en el desempeño de las economías.
Con el objeto de considerar los conceptos de la teoría Económica Institucional
como elementos explicativos del éxito empresarial, se hace necesario su análisis. A
continuación se ofrece una detallada explicación de los siguientes aspectos: las
55
instituciones, los costos de transacción, el aprendizaje humano y la evolución
institucional.
North (1990) en su planteamiento define dos grandes conceptos: instituciones
formales e instituciones informales. Las instituciones formales incluyen normas,
políticas legales y económicas y los contratos. Las normas políticas y legales van desde
la constitución de las organizaciones y los estatutos de las mismas hasta los contratos
privados que definen el marco de las pautas de comportamiento y el grado de las
restricciones; las normas económicas definen los derechos de propiedad y los contratos
privados. Las instituciones informales están representadas por ideas, creencias, actitudes
y valores de las personas, las cuales constituyen la cultura de una determinada sociedad.
Se explican tres tipos de limitaciones informales: (1) las que son extensiones,
interpretaciones y modificaciones de normas formales; (2) las normas de conducta
sancionadas socialmente; y, (3) las normas de conducta aceptadas internamente.
La diferencia que existe entre las instituciones formales e informales es de grado. A
medida que las sociedades se van haciendo más complejas al aumentar su grado de
especialización y división del trabajo, los tabúes, costumbres o tradiciones, que
representan las restricciones no escritas, van evolucionando hacia otro tipo de normas
escritas, representativas de estas comunidades avanzadas (North, 1990). Se entiende así,
cómo las instituciones informales, con el tiempo y el aprendizaje de los individuos, se
van convirtiendo en instituciones formales.
Es importante mencionar que las instituciones presentan cambios, y esto se debe a
nuevas situaciones que representan oportunidades para los agentes sociales, tales como la
56
apertura de nuevos mercados (Demsetz, 1980), el cambio en los precios relativos de los
productos o el cambio en los gustos de los individuos (North, 1990).
Como se mencionó anteriormente, la teoría Económica Institucional le da gran
importancia a los costos de transacción. Desde la época de Adam Smith los economistas
han construido sus modelos basándose en las ganancias del comercio, siendo la
especialización y la división del trabajo la piedra angular de la teoría económica. Coase
(1937) menciona que los mercados eficientes funcionan, siempre que no se consideren
los costos de negociación. Sin embargo, es evidente que el intercambio es costoso, y es
allí donde los derechos de propiedad y las instituciones toman relevancia en la eficiencia
de los mercados. Por tanto, cuando la negociación es costosa las instituciones cobran
importancia (North 1992, 1994). Las instituciones facilitan el marco general del
intercambio y, junto con la tecnología utilizada, delimitan los costos de transformación y
de negociación (North 1990). Williamson (1981) señala que cualquier problema que sea
formulado en términos contractuales debe ser estudiado bajo el concepto de los costos de
transacción.
North (1994, 2005) sostiene que el marco analítico para entender la toma de
decisiones bajo condiciones de incertidumbre debería basarse en una teoría del proceso
de aprendizaje humano. Las instituciones permiten a los seres humanos tomar decisiones
y reducir la incertidumbre. La información que se posee para la toma de decisiones es
incompleta y la acción de tomarlas es un riesgo. Para hacer frente a este problema, esta
teoría presenta un enfoque científico-cognitivo sobre el aprendizaje humano, explicando
cómo la mente procesa la información. Este enfoque enfatiza que el aprendizaje requiere
desarrollar una estructura para interpretar las diferentes señales recibidas a través de los
57
sentidos. La base inicial de esta estructura es genética, pero se va desarrollando con las
diferentes experiencias del individuo, que provienen tanto del medio físico como del
sociocultural y lingüístico. El ser humano construye modelos mentales para explicar y
entender el entorno que lo rodea. Estos modelos evolucionan a través de nuevas
experiencias, propias o de otros. La herencia cultural común, fruto del aprendizaje
cultural de las sociedades, facilita la reducción de las diferencias entre los diversos
modelos mentales que tienen los sujetos en la sociedad y sirve de medio para transmitir
de generación en generación estas percepciones unificadoras a través de una estructura de
creencias que son parte fundamental de las sociedades. Las creencias se transforman en
estructuras sociales y económicas a través de las instituciones. De esta forma, el
aprendizaje de los seres humanos es un aprendizaje colectivo-histórico, las creencias van
pasando de generación en generación.
La evolución institucional en una economía es el resultado de la interacción entre
las instituciones y las organizaciones. Si las instituciones como hemos mencionado, son
las “reglas de juego” de una sociedad, las organizaciones y sus empresarios son los
jugadores (North 1990, 1994). En la medida en que las organizaciones y los empresarios
requieran aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno, se presentarán
cambios en las instituciones. North (1990) relaciona los siguientes tipos de
organizaciones:
• Organizaciones políticas (partidos políticos, tribútales generales, el senado, la
legislatura estatal, la legislatura municipal, etc.)
• Organizaciones económicas (empresas, sindicatos, cooperativas, etc.)
• Organizaciones sociales (iglesias, clubes, asociaciones deportivas, etc.)
58
• Organizaciones educativas (colegios, centros de enseñanza, universidades, etc.)
Las limitaciones que imponen las instituciones determinan las posibilidades de
nacimiento de las organizaciones, el tipo de organización que se creará y adicionalmente
su evolución. Tanto la creación de empresas, como su éxito o fracaso está altamente
condicionado por las reglas de juego del comportamiento humano. Las acciones de los
empresarios están determinadas en gran medida por incentivos y oportunidades
generados por el marco institucional. Los empresarios que actúan como unos agentes
económicos, se encuentran limitados en sus acciones ante las instituciones formales
(derechos de propiedad, legislación mercantil, trámites legales) y ante las instituciones
informales (ideas, creencias culturales, género, etc.). El impacto de las instituciones,
tanto formales como informales, en las nuevas empresas, definirá su éxito o fracaso.
North (1990) señala que para la planificación del cambio institucional, se deben
identificar los siguientes aspectos:

El agente de cambio: es el empresario.

Las fuentes del cambio: son las oportunidades percibidas por los empresarios
(estas oportunidades se generan ante los cambios que se producen en el
entorno).

El proceso de cambio: siempre será incremental. Las partes que intervienen
en una negociación contratarán de nuevo.

La vía del cambio: es el camino tomado. Las organizaciones tienden a
producir cambios que conserven el marco institucional.
El marco analítico propuesto por North (1992) consta de las siguientes cinco
proposiciones:
1. La interacción continúa entre instituciones y organizaciones en un marco
económico de escasez y la competencia es la clave para el cambio institucional.
59
2. La competencia fuerza a las organizaciones a invertir constantemente en
conocimiento para sobrevivir.
3. La percepción de las oportunidades del entorno determinará los tipos de
habilidades y conocimientos que los empresarios y sus organizaciones necesitan
aprender para tomar diferentes opciones que, de manera progresiva, alterarán las
instituciones.
4. El marco institucional provee los incentivos que imponen el tipo de
habilidades y conocimientos percibidos para tener máximas retribuciones.
5. Las percepciones vienen determinadas por las estructuras mentales de los
jugadores.
Las economías de escala, las complementarias y las redes externas que surgen de
una matriz institucional, son las que determinan el cambio institucional, que es
abrumadoramente incremental y dependiente de la dirección del cambio. Así pues, las
necesidades de los diferentes actores en el mundo organizativo, tales como nuevos
contratos, cambios en las condiciones de los contratos, cambios en los derechos de
propiedad, o nuevas reglas para nuevos procedimientos o para la actualización de los
mismos, exigen que existan cambios en las instituciones y estos cambios impactarán a las
organizaciones.
60
La siguiente figura ilustra el enfoque principal de la teoría económica
institucional:
“Cualquier fuerza o factor ideado por el hombre para configurar y guiar la interacción y el
comportamiento humano” (North, 1990).
Instituciones
Informales
Formales
Representadas por ideas, creencias,
actitudes y valores de las personas, las
cuales constituyen la cultura de una
determinada sociedad.
 Influencia de la comunidad
 Influencia de familiares y amigos
Incluye normas y políticas legales y
económicas y los contratos.
 Medidas de apoyo al empresario
 Legislación estatal y federal
 Características del sector industrial
Figura 6: Instituciones Formales e Informales. Esta figura ilustra las diferencias de las
instituciones formales e informales. Fuente: North (1990). Elaboración propia.
Estudios empíricos sobre el éxito empresarial y su relación con la teoría económica
institucional.
A continuación se hará una revisión de los estudios empíricos que analizan los
factores externos o del entorno que influyen en el éxito empresarial y se relacionarán con
las instituciones formales e informales presentadas en la teoría Económica Institucional:
Peterson et al. (1983) e Ibrahim & Goodwin (1986) evidencian resultados de la influencia
en el desempeño empresarial de variables tales como altas tasas de interés, recesión,
inflación, regulaciones gubernamentales, impuestos estatales y la carencia de asistencia
61
por parte del gobierno. Keasy & Watson (1991) estudian la relación entre la empresa y el
crecimiento económico nacional. Sandberg y Hofer (1987) y Bruderl et al. (1992)
examinan instituciones relacionadas con la industria, como el mercado, la competencia, la
concentración y la estacionalidad. Tsai et al. (1991), McDougall et al. (1992), Kunkel &
Hofer (1993) y Stearns et al. (1995) han generado evidencias empíricas sobre la
influencia que ejerce en el éxito empresarial la estructura de la industria y su interacción
con la estrategia empresarial. Roure & Keeley (1990) y Stuart & Abetti (1990) estudian
las condiciones del tipo de industria y las condiciones del mercado tales como,
dinamismo, ciclo de vida del producto, barreras de entrada, diferenciación técnica,
competencia, concentración de los compradores y participación en el mercado. Chaganti
& Chaganti (1983) analizan las características del mercado y la ubicación de la planta
para identificar las estrategias desarrolladas por las empresas exitosas y las no exitosas.
Kodithuwakku & Rosa (2002) investigan el comportamiento de los empresarios en
entornos turbulentos.
En la literatura sobre los factores determinantes del éxito de los negocios se han
encontrado pocos estudios sobre las instituciones formales e informales, observándose
que los investigadores presentan un mayor enfoque en los recursos y capacidades.
La teoría económica institucional y el éxito en los negocios.
Se propone utilizar la teoría Económica Institucional en la identificación y el
análisis de los factores externos o del entorno que influyen en el éxito de los negocios, ya
que proporciona un marco conceptual apropiado para la explicación de la influencia de
estos factores en la función empresarial. Todos los sistemas sociales y, por tanto, todas
las organizaciones, existen en un entorno institucional que define y limita su realidad
62
social. Dicho entorno institucional genera limitaciones, restricciones e inflexibilidades a
las acciones tomadas por los empresarios y, en consecuencia, influye en la evolución de
sus empresas.
Así, las organizaciones deben responder a las demandas y expectativas del entorno con el
propósito de sobrevivir (Meyer & Rowan 1977). Institucionalistas, tales como DiMaggio
& Powell, (1983) y Meyer & Scott, (1983), proponen que la probabilidad de
supervivencia de las empresas es mayor si obtienen legitimidad, soporte social y
aprobación de su entorno. Esta legitimación eleva el estatus de la organización frente a la
comunidad y facilita la adquisición de recursos. Veciana (1999) afirma que esta teoría es,
sin duda, la que actualmente proporciona un marco conceptual más consistente y
apropiado para estudiar la influencia de los factores del entorno en la función
empresarial. Urbano (2006) apunta en su investigación que dado que esta teoría presta
atención no sólo a las cuestiones económicas sino también a los aspectos políticos y
socioculturales que afectan el comportamiento de los individuos, podría ser el marco
teórico más apropiado para analizar los factores del entorno en la creación de empresas.
Diaz et al. (2005, 2006) confirman que esta teoría, considerada desde la perspectiva de
Douglas North, constituye un marco teórico de referencia válido para el estudio de los
factores del entorno que afectan la creación de nuevas empresas y su evolución.
Resumen.
Partiendo de los marcos teóricos seleccionados y con el propósito de identificar
los factores determinantes de éxito de los pequeños negocios en Puerto Rico primero se
determina el conjunto de Factores Internos (FI) y Factores Externos (FE) y luego se
correlacionan con la Eficacia (E) del negocio.
63
Para identificar los factores que son determinantes para el éxito de los pequeños
negocios se propone el siguiente modelo conceptual: Éxito de los Pequeños Negocios =
Eficacia = ƒ (FI, FE). Así pues, el éxito o eficacia está en función de los factores internos
y externos de los pequeños negocios.
Los factores internos son recursos y capacidades estratégicos tales como: recursos
tangibles (RT), recursos intangibles (RI), recursos humanos (RH) y capacidades
organizativas (CO). Los factores externos a considerar son instituciones formales e
informales tales como: normas y políticas legales y económicas (NPLE), industria (I) y
cultura (C). Teniendo en cuenta lo anterior, el modelo se transforma en: Éxito de los
Pequeños Negocios = Eficacia = ƒ (RT, RI, RH, CO, NPLE, I, C).
El modelo anterior es operacionalizado identificando en las empresas los recursos
y capacidades estratégicos, y en su entorno las instituciones formales e informales. El
éxito de los negocios está en función de la utilización que los empresarios hacen de sus
recursos y capacidades, y de la forma en la que asumen y aprovechan el marco
institucional para cumplir con los objetivos predeterminados.
La Tabla 6 presenta un resumen de investigaciones sobre factores de éxito en los
pequeños negocios.
Tabla 6
Resumen de investigaciones sobre factores de éxito en los pequeños negocios.
Autor
Factor de éxito
Larson y
Recursos
Clute (1979) físicos y
financieros.
Aportación del Estudio
Identifica que los problemas en el área financiera que
no permiten el éxito empresarial son: a) poco o ningún
control sobre el inventario, b) record de cuentas
incompletas o inexistentes y c) poco entendimiento por
parte de los empresarios de la importancia del análisis
del flujo de caja, del capital de trabajo y de los
presupuestos.
64
Khan y
Rocha
(1982)
Recursos
físicos y
financieros.
Afirma que los principales problemas enfrentados por
los pequeños negocios tienen su origen común en una
inefectiva administración y que entre las áreas afectadas
está la financiera, lo cual se refleja en el control del
inventario y el manejo del flujo de caja.
Bruderl et
al. (1992)
Empresario
Encuentra que los empresarios que presentan variables
como educación, experiencia general en el trabajo y
experiencia específica en la industria tienen altas
probabilidades de éxito, ya que se encuentran en una
mejor posición para identificar oportunidades.
Roure y
Keeley
(1990)
Empresario y
equipo de
trabajo.
Storey
(1994)
Cooper et
al. (1994)
Empresario
Afirman que las calificaciones y las habilidades de los
empresarios fundadores, pueden influir en el
desempeño de su equipo. Si los fundadores tienen
experiencia previa, probablemente evitarán cometer
errores en la selección de proveedores o en los canales
de distribución.
Aduce que el nivel de educación del empresario explica
una importante dimensión del éxito empresarial.
Encuentran que la experiencia en la industria puede
predecir el éxito de las empresas, y que la educación del
empresario puede contribuir al desempeño exitoso de la
empresa.
Peterson et
al. (1983)
Empresario
Encuentran que la principal causa del fracaso
empresarial es la falta de experiencia en
la administración del negocio.
Lee y Tsang
(2001)
Empresario
Afirman que la experiencia gerencial y la experiencia
en la industria son los factores dominantes para el éxito
empresarial.
Evidencian en su estudio que los pequeños negocios
son más propensos al fracaso, y que entre las
principales razones están la carencia de experiencia
gerencial de los empresarios y el no poseer suficientes
recursos financieros para contratar personal. Esta
investigación sugiere que las deficiencias generadas
por la carencia de conocimiento y de experiencia del
empresario fundador pueden ser subsanadas con la
llegada de los socios.
Empresario
Larson y
Clute (1979)
Empresario y
equipo de
trabajo.
Sandberg y
Hofer (1987)
Empresario
No logran en su investigación demostrar que las
características de la personalidad de los empresarios
afectan el desempeño de sus empresas y reconocen que
el comportamiento del empresario tiene un mayor
impacto en el desempeño empresarial.
65
Baron (2000)
Empresario y
equipo de
trabajo.
Sugiere en su estudio que los empresarios más
exitosos son aquellos que han desarrollado
competencias sociales tales como la capacidad para
interactuar con otros, la capacidad para inducir
reacciones positivas en otros, la capacidad de
persuasión, la capacidad para sentirse bien en
diferentes situaciones, y la habilidad para cambiar los
puntos de vista o el comportamiento de otros.
Nelson y
Winter (1982)
Capacidades
organizativas.
Teniendo en cuenta el concepto de “rutinas
organizativas” se estudiaron las empresas de acuerdo a
sus diferentes áreas funcionales donde se realizan
aquellas acciones que siendo ejecutadas a partir del
conocimiento y de la transferencia del mismo entre el
grupo humano, aportan valor a la empresa y le
permiten desarrollar capacidades organizativas que
garantizan el buen manejo de los recursos y la
sostenibilidad de su ventaja competitiva.
Peterson et al.
( 1983),
Ibrahim y
Goodwin
1986).
Política
económica y
social.
Confirman que los factores de los entornos externos
tales como las altas tasas de interés, recesión,
inflación, competencia, regulaciones gubernamentales,
impuestos estatales y la carencia de asistencia por
parte del gobierno, son la causa principal del fracaso
empresarial.
Caves (1977)
Política
económica y
social.
Afirma que las facilidades para que las pequeñas
empresas tengan acceso a la información y a la
financiación permiten eliminar las imperfecciones del
mercado y estimulan la competencia.
Boter y
Lundstrom
(2005)
Medidas de
apoyo.
Confirman en su estudio que son pocas las PYMEs
que deciden obtener financiación a través de las
entidades financieras o gubernamentales.
66
Curran (2000)
Medidas de
apoyo.
Sugiere que las razones para la baja utilización de las
medidas de apoyo por parte de las PYMEs están
relacionadas con la característica de independencia
que poseen los empresarios, lo que los lleva a evitar
situaciones que interfieran con su autonomía.
Además, muchas medidas de apoyo son estandarizadas
por lo cual no se ajustan en muchos casos a las
necesidades de las PYMEs.
Boter y
Lundstrom
(2005) y
Curran (2000)
Legislación
sobre
desarrollo
empresarial.
El desconocimiento de la legislación por parte de los
empresarios es un factor común encontrado
también en otros estudios, y se aduce que esto obedece
a que en muchas ocasiones los empresarios de las
PYMEs consideran que los programas de desarrollo
empresarial están diseñados para las grandes empresas
y no se ajustan a sus necesidades y a las
particularidades de sus empresas.
Kodithuwakku Características
y Rosa (2002), del sector
industrial.
Consideran que las empresas exitosas son aquellas que
logran su sostenimiento en el mercado mediante el
aprovechamiento de sus recursos y capacidades. Esto
confirma las evidencias encontradas relacionadas con
el éxito de los empresarios en entornos turbulentos y su
habilidad para descubrir las oportunidades, acceder a
los recursos y explotarlos a su favor.
Cooper et al.
(1994)
Características
del sector
industrial.
Tsai et al.
(1991) y
McDougall et
al. (1992)
Steiner y
Solem (1988)
Características
del sector
industrial.
Confirman que el valor que tiene el conocimiento
gerencial sobre el desempeño exitoso de la
empresa está relacionado con el conocimiento
específico de la industria.
Encuentran fuerte relación entre la estrategia, la
industria y el desempeño empresarial y ofrecen
evidencias sobre la importancia de la interacción entre
estas variables.
Confirman en su estudio que las empresas más exitosas
son aquellas que planifican sus operaciones y tienen
desarrollada una estrategia de competencia en
segmentos de mercado definidos “nichos”, y que el
desarrollo de una ventaja competitiva a través de la
especialización en productos, mercados y/o clientes es
un factor clave de éxito en los pequeños negocios.
Duchesneau y
Gartner
(1990)
Influencia de
la comunidad.
Características
del sector
industrial.
Generan evidencias en su investigación sobre la
importancia que representa para el éxito empresarial, la
información que los empresarios obtienen de la
industria y de los clientes y proveedores, y su relación
con ellos en la etapa inicial de la empresa.
67
Hofstede
(1994) y
Dennis (1997)
Influencia de
la comunidad.
Putman
(1993)
Influencia de
la comunidad.
Duchesneau y
Gartner
(1990)
Influencia de
familiares y
amigos en la
creación y en
el desempeño
de la empresa.
Han demostrado el importante rol jugado por las
dimensiones culturales e institucionales
y sus importantes implicaciones en el comportamiento
de los empresarios.
Confirma el impacto que tienen sobre las empresas, en
sus diferentes etapas, las reglas de juego y la cultura
desarrolladas en los países, regiones y sectores
económicos.
Evidencian que los empresarios exitosos son aquellos
que provienen de familias empresariales, pues
presentan mayores niveles de educación, experiencia
gerencial previa, habilidades para los negocios,
habilidades de comunicación, confianza en sí mismo y
recursividad.
Elaboración Propia.
68
Capítulo III
Metodología
Introducción.
En este capítulo se explica cuál fue la metodología que se utilizó en la
investigación. A tales efectos, se incluye el problema, preguntas, objetivos y diseño de la
investigación. Además, se describe la selección de la población y la muestra de
participantes, el instrumento de investigación y el proceso mediante el cual se consiguió
la validez y confiabilidad del mismo. Por último, se indican los procedimientos que
fueron utilizados en la administración, recopilación de datos y los análisis estadísticos.
El objetivo general de este estudio fue dirigido a investigar el conocimiento de los dueños
de los pequeños negocios en Puerto Rico sobre los factores que son determinantes para el
éxito de sus negocios. Los objetivos específicos de este estudio fueron los siguientes:
1. Determinar si los recursos tangibles, intangibles y humanos tienen un impacto
estadísticamente positivo con el grado de cumplimiento con las metas establecidas
por el dueño del negocio.
Factores de Éxito Internos del Negocio
Éxito (Eficacia) de los Pequeños Negocios
(Variable Independiente)
(Variable Dependiente)
Recursos Tangibles, Intangibles y Humanos:
Grado de Cumplimiento con las Metas en:
Recursos Físicos
Flujo de Efectivo de Operaciones
Recursos Financieros
Ingreso Bruto
Reputación y Prestigio del Negocio
Ingreso Neto
Tecnologías
Rendimiento de la Inversión
Nombre Comercial
Cuota de Mercado
Equipo de Trabajo
Dueño del Negocio
(Variable Interviniente)
Situación económica del país
69
2. Determinar si las capacidades organizativas en las áreas funcionales tienen un
impacto estadísticamente positivo con el grado de cumplimiento con las metas
establecidas por el dueño del negocio.
Factores de Éxito Internos del Negocio
Éxito (Eficacia) de los Pequeños Negocios
(Variable Independiente)
(Variable Dependiente)
Capacidad Organizativa en:
Grado de Cumplimiento con las Metas en:
Desarrollar Nuevos Productos o Servicios
Flujo de Efectivo de Operaciones
Servicio al Cliente
Ingreso Bruto
Gestionar Calidad del Producto o Servicio
Ingreso Neto
Administración del Negocio
Rendimiento de la Inversión
Mercadeo del Producto o Servicio
Cuota de Mercado
Generar Ventas o Servicios
Productividad del Negocio
(Variable Interventora)
Situación económica del país
3. Determinar si las instituciones formales e informales tienen un impacto
estadísticamente positivo con el grado de cumplimiento con las metas establecidas
por el dueño del negocio.
Factores de Éxito Externos del Negocio
Éxito (Eficacia) de los Pequeños Negocios
(Variable Independiente)
(Variable Dependiente)
Instituciones Formales e Informales:
Grado de Cumplimiento con las Metas en:
Medidas de Apoyo al Empresario
Flujo de Efectivo de Operaciones
Legislación Estatal y Federal
Ingreso Bruto
Características del Sector Industrial
Ingreso Neto
La Comunidad
Rendimiento de la Inversión
Los Familiares y Amigos
Cuota de Mercado
(Variable Interventora)
Situación económica del país
70
Las preguntas de investigación e hipótesis son las siguientes:
1. ¿Tienen los recursos tangibles, intangibles y humanos un impacto estadísticamente
positivo sobre el grado de cumplimiento de las metas establecidas por el dueño del
negocio?
H01 No existe un impacto estadísticamente positivo entre los recursos tangibles,
intangibles y humanos y el grado de cumplimiento de las metas establecidas por
el dueño del negocio.
HA1 Existe un impacto estadísticamente positivo entre los recursos tangibles,
intangibles y humanos y el grado de cumplimiento de las metas establecidas por
el dueño del negocio.
2. ¿Tienen las capacidades organizativas en las áreas funcionales un impacto
estadísticamente positivo sobre el grado de cumplimiento de las metas
establecidas por el dueño del negocio?
H02 No existe un impacto estadísticamente positivo entre las capacidades
organizativas de las áreas funcionales y el grado de cumplimiento de las metas
establecidas por el dueño del negocio.
HA2 Existe un impacto estadísticamente positivo entre las capacidades organizativas
de las áreas funcionales y el grado de cumplimiento de las metas establecidas
por el dueño del negocio.
3. ¿Tienen las instituciones formales e informales un impacto estadísticamente
positivo sobre el grado de cumplimiento de las metas establecidas por el dueño del
negocio?
H03 No existe un impacto estadísticamente positivo entre las instituciones formales e
71
informales y el grado de cumplimiento de las metas establecidas por el dueño
del negocio.
HA3
Existe un impacto estadísticamente positivo entre las instituciones formales e
informales y el grado de cumplimiento de las metas establecidas por el dueño
del negocio.
Diseño de la investigación.
Para este estudio no se manipularon variables, sino que solo se observaron y
analizaron los fenómenos en su ambiente natural. El diseño que cumple con esta
característica es el no experimental. El diseño no experimental se puede clasificar entre
longitudinal y transversal. Los diseños longitudinales son aquellos en donde se realizan
inferencias acerca del cambio, sus causas y sus efectos a través de análisis de datos
obtenidos en diferentes puntos de tiempo. Hernández, Fernández & Baptista (2008)
indican que las investigaciones transversales recopilan los datos en un momento único.
Su intención es describir variables y analizar su ocurrencia e interrelación en un momento
específico.
El diseño transversal se puede dividir en dos categorías: descriptivo y
correlacional/causal. Según Hernández, Fernández & Baptista (2008) el diseño
transversal descriptivo tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se
manifiesta una o más variables. El diseño correlacional/causal trata también de
descripciones, pero no de variables individuales sino de sus relaciones, sean estas
puramente correlacionales o relaciones causales. Según Fraenkel y Wallen (2003) el uso
de la investigación correlacional proporciona información empírica que indica la
existencia o no existencia de relación entre variables. Además, esta técnica es la mejor
72
para alcanzar los objetivos de un estudio, ya que permite reunir datos con gran
imparcialidad y libre de manipulación de variables durante la investigación. Para este
estudio el diseño de investigación que mejor se ajustó lo fue el diseño transversal
correlacional.
El investigador empleó para reunir la información en consecución de realizar la
investigación dos enfoques metodológicos generales. Estos enfoques son:
Cualitativo. Busca principalmente la dispersión o expansión de los datos o
información (Hernandez, Fernandez & Baptista, 2008).
Cuantitativo. Intencionalmente acoplar la información con el propósito de
medir con precisión las variables del estudio. Se utilizan técnicas para comparar una
variable contra otra, o medir el nivel que la variable independiente puede influenciar a
una o varias variables dependientes (Hernandez, Fernandez & Baptista, 2008).
Creswell (2005) indica que no existe una investigación completamente cuantitativa o
cualitativa, debido a que en los estudios cualitativos cierta porción de la investigación
incluye datos numéricos cuantificables. De igual forma sucede con los estudios
cuantitativos, en donde ciertas técnicas requieren de la interacción personal para reunir y
recopilar los datos necesarios para lo que se intenta investigar.
Este estudio utilizó el método de investigación cuantitativo, ya que el mismo
brinda la oportunidad de lograr analizar los datos desde una perspectiva empírica. La
razón de seleccionar el método cuantitativo consistió en que este estudio fue para obtener
datos de manera objetiva para su análisis a través de herramientas y pruebas estadísticas
dirigidas a aceptar o rechazar las hipótesis formuladas en el estudio.
73
En resumen, para este estudio el diseño de investigación que mejor se ajusta lo es
el diseño transversal correlacional, debido a que este diseño permitió determinar si existe
correlación entre los factores determinantes de éxito y la eficacia de los pequeños negocios
en Puerto Rico en un momento dado. Este estudio utilizó un instrumento en forma de
preguntas (cuestionario) para medir la relación entre las variables independientes y la
variable dependiente.
Ubicación de la población objeto.
La población objeto (pequeños negocios) fue obtenida en diez diferentes
municipios durante los últimos tres meses del año 2012 (ver Apéndice A) localizados en
la región centro-oriental de Puerto Rico. Estos municipios son parte integral de la
organización sin fines de lucro conocida como Iniciativa Tecnológica Centro Oriental
(INTECO) que facilitan las gestiones que ciudadanos y organizaciones llevan a cabo para
dar inicio o evolucionar proyectos de innovación tecnológica que imparten la prosperidad
socioeconómica en la región.
Los negocios que fueron utilizados como población objeto para esta investigación
están ubicados en los municipios de; Aguas Buenas, Caguas, Cayey, Cidra, Gurabo,
Humacao, Juncos, Las Piedras, Naguabo y San Lorenzo. Estos municipios tienen una
gran variedad de los sujetos apropiados de la investigación, los cuales son pequeños
negocios con continuidad en el mercado y algún nivel de competitividad en Puerto Rico.
Al momento del estudio se estimó la existencia total de 4,733 pequeños negocios activos
con fines de lucro en estos municipios. En la tabla 7, se observa el total de negocios
localizados en cada municipio y el porciento aproximado de los que se consideran
pequeños negocios según la definición operacional establecida en este estudio.
74
Tabla 7
Universo de los pequeños negocios por municipio en la región centro-oriental de
Puerto Rico.
Municipio
Total
Negocios
151
Negocio con
menos de 20
Empleados
142
%
Pequeños
Negocios
94%
Caguas
2,467
2,097
85%
Cayey
519
457
88%
Cidra
358
313
87%
Gurabo
315
262
83%
Humacao
785
688
87%
Juncos
234
209
89%
Las Piedras
265
230
86%
Naguabo
134
123
91%
San Lorenzo
238
212
89%
5,466
4,733
Aguas Buenas
Fuente: County Business Patterns - NAICS (2009). Elaboración propia.
Descripción y selección de la muestra.
Se solicitaron listados de los pequeños negocios con los representantes de los
gobiernos municipales participantes (ver Apéndice B). La muestra fue seleccionada por
el método de muestreo aleatorio simple, debido a que el investigador afirmo que la
muestra es representativa de la población y como tal, puedo hacer generalizaciones a la
población. El mismo consistió en extraer la muestra en forma al azar de las listas
obtenidas o guía telefónica. De estos listados, se seleccionó una muestra probabilística
de tamaño total de 230 negocios. Este fue determinado utilizando la fórmula de varianza
de la muestra dividida por la varianza de la población corregida con otros datos. Un error
estándar fijo de .02, con un valor promedio de una variable igual a 1 (un dueño de
75
negocio por cada pequeño negocio) y el tamaño de la población de pequeños negocios de
4,733. La muestra probabilística fue estratificada por el sector industrial al que
pertenezca el pequeño negocio y para reducir costos y tiempo se tomaron muestras por
entrevistas directas o por teléfono a los comerciantes de los diferentes pueblos.
Tabla 8.
Ficha técnica de la descripción y selección de la muestra
Población
Pequeños negocios en Puerto Rico
Ámbito geográfico
Región centro-oriental de Puerto Rico.
Unidad de análisis
Dueños de los pequeños negocios.
Muestra
Pequeños negocios con menos de 20 empleados.
Procedimiento de muestreo
Entrevistas personales a través de cuestionarios.
Tamaño de la muestra
230
Escenario de la investigación.
Se estableció un contacto telefónico con los dueños de los negocios incluidos en
las listas para proceder a coordinar una cita para suministrar el cuestionario. Los
participantes del estudio fueron los dueños con responsabilidad de administrar los
pequeños negocios en los municipios seleccionados. En caso de la no disponibilidad de
algún dueño de negocio se escogió otro aleatoriamente hasta completar la cantidad de la
muestra recomendada. Este procedimiento, consistió de contactar la disponibilidad de
otro dueño de negocio dentro de la categoría o sector que fue remplazado y de esta forma
lograr el por ciento de muestra esperado de representatividad. Para determinar si es un
pequeño negocio se utilizó la definición operacional de un pequeño negocio en Puerto
Rico que establece que debe cumplir con los estándares establecidos por “North
76
American Industry Classification System” y operar con menos de 20 empleados, sin
importar el sector económico al que pertenezca.
Procedimientos de consentimiento informado y medidas para asegurar la
confidencialidad de los participantes.
Una vez que la Junta de Revisión Institucional (IRB) certificó la investigación
(ver Apéndice C) que incluyó el uso del cuestionario para la Identificación de los
Factores Determinantes de Éxito de los Pequeños Negocios en una muestra de la Región
Centro-Oriental de Puerto Rico. Se empezó el proceso de confirmar fecha para la visitas
a los negocios. Las visitas se llevaron a cabo durante el último trimestre del año 2012.
Los dueños de los pequeños negocios fueron notificados mediante hoja informativa (ver
Apéndice D) que indicaba que la participación era voluntaria y confidencial y que
tendrían el derecho de abandonar la misma en cualquier momento. Además, la carta
incluyó la aclaración que de participar podría llevar un riesgo por cansancio o estrés
producido por la cantidad de preguntas del cuestionario que serán leídas y contestadas
durante la entrevista con el investigador.
Los participantes no recibieron ningún tipo de incentivo por su participación,
tampoco conllevó incurrir en ningún tipo de inversión económica. El beneficio potencial
indicado a los participantes fue el posible desarrollo de un mayor conocimiento sobre los
factores de éxito que son determinantes para tener éxito en los negocios. Una vez
finalizada la administración del cuestionario, el investigador procedió a realizar los
análisis estadísticos. Los cuestionarios relacionados con la recopilación de los datos en
este estudio fueron guardados en un archivo con llave en la oficina del investigador para
mantener el anonimato y la confidencialidad del participante. Al cabo de cinco años
77
naturales todos estos materiales serán destruidos mediante una máquina trituradora de
papeles.
Descripción del instrumento de investigación.
El cuestionario utilizado fue titulado Identificación de los Factores Determinantes
de Éxito de los Pequeños Negocios en una Muestra de la Región Centro-Oriental de
Puerto Rico (IFDEPNMRCOPR) que fue diseñado por el investigador para el estudio
(ver Apéndice E). La primera parte del mismo consta de 10 preguntas dirigidas a obtener
información demográfica cualitativa y cuantitativa del pequeño negocio y su dueño. La
segunda parte incluyó un total de 45 preguntas contestadas con una escala tipo Likert
para medir la variable de los factores internos determinantes de éxito junto con todas sus
dimensiones. La escala de respuesta Likert utilizada para las primeras 31 preguntas de
esta parte fue constituida de cinco niveles de acuerdo: Totalmente de acuerdo (5), De
acuerdo (4), Ni de acuerdo, ni en desacuerdo (3), En desacuerdo (2), Totalmente en
desacuerdo (1). La escala de respuesta Likert utilizada para las restantes 14 preguntas de
esta parte fue constituida de cinco niveles de importancia: Indispensable (5), Sumamente
importante (4), Medianamente importante (3), Poco importante (2), No se toma en cuenta
(1). La tercera parte incluyó un total de 18 preguntas contestadas con una escala tipo
Likert para medir la variable de los factores externos determinantes de éxito junto con
todas sus dimensiones. La escala de respuesta Likert utilizada para las 18 preguntas de
esta parte fue constituida de cinco niveles de importancia: Indispensable (5), Sumamente
importante (4), Medianamente importante (3), Poco importante (2), No se toma en cuenta
(1).
78
La cuarta parte incluyó (26) preguntas de las cuales las primeras seis (6)
preguntas fueron contestadas con una escala tipo Likert dirigidas a medir las variables de
eficacia de los pequeños negocios a través de la determinación del cumplimiento con las
metas establecidas por sus dueños. La escala de respuesta Likert utilizada fue constituida
de cinco niveles de acuerdo: Totalmente de acuerdo (5), De acuerdo (4), Ni de acuerdo,
ni en desacuerdo (3), En desacuerdo (2), Totalmente en desacuerdo (1).
Por último, incluyó veinte (20) preguntas que fueron contestadas con una escala
tipo Likert dirigidas a medir la importancia de los factores internos y externos de éxito de
los pequeños negocios. La escala de respuesta Likert utilizada fue constituida de cinco
niveles de importancia: Indispensable (5), Sumamente importante (4), Medianamente
importante (3), Poco importante (2), No se toma en cuenta (1). El cuestionario consta en
su totalidad de 99 ítems y el tiempo promedio de ser contestado fue de 20 minutos. La
Tabla 9, ilustra las especificaciones del instrumento de investigación.
Tabla 9
Correspondencia entre las variables y dimensiones de las preguntas del cuestionario.
Variables y dimensiones de las preguntas
Número
Total de
Escala de
de la
preguntas
medición
pregunta
1. Características del negocio
10
a) Personalidad jurídica
1
Nominal
b) Sector industrial
2
Nominal
c) Ventas anuales
3
Ordinal
d) Número de empleados en nómina
4
Razón
e) Número de personas en equipo
5
Razón
79
Variables y dimensiones de las preguntas
Número
Total de
Escala de
de la
preguntas
medición
pregunta
f) Número de localidades
6
Ordinal
g) Ubicación de localidades
7
Nominal
h) Valor de la propiedad y equipo
8
Ordinal
i)
Tiempo en la administración
9
Razón
j)
Preparación académica
10
Ordinal
4
2. Activos físicos del negocio
a) Facilidades de la estructura
11
Intervalo
b) Accesibilidad de la ubicación
12
Intervalo
c) Necesidad del uso de maquinaria
13
Intervalo
d) Conocimiento técnico requerido
14
Intervalo
3. Activos financieros del negocio
10
a) Liquidez en cuentas bancarias
15
Intervalo
b) Liquidez en cuentas por cobrar
16
Intervalo
c) Liquidez en inventario
17
Intervalo
d) Liquidez pagando a suplidores
18
Intervalo
e) Liquidez pagando gastos de nómina
19
Intervalo
f) Liquidez pagando contribuciones
20
Intervalo
g) Rentabilidad en ingreso bruto
21
Intervalo
h) Rentabilidad en ingreso neto
22
Intervalo
i)
23
Intervalo
Endeudamiento con préstamos
80
Variables y dimensiones de las preguntas
Número
Total de
Escala de
de la
preguntas
medición
pregunta
j)
Endeudamiento vs gasto de interés
24
4. Reputación y prestigio del negocio
Intervalo
2
a) Reputación superior sobre otros
25
Intervalo
b) Prestigio difícil de igualar
26
Intervalo
5. Tecnologías utilizada en el negocio
2
a) Tecnología utilizada es importante
27
Intervalo
b) Tecnología difícil de igualar
28
Intervalo
6. Nombre comercial del negocio
2
a) Nombre comercial reconocido
29
Intervalo
b) Imagen del nombre comercial
30
Intervalo
7. Equipo de trabajo del negocio
10
a) Características del equipo de trabajo
b) Habilidades y destrezas utilizadas
31
Intervalo
48 a la 51
Intervalo
32
Intervalo
52 a la 55
Intervalo
8. Dueño del negocio
8
a) Características personales
b) Habilidades y destrezas utilizadas
33
Intervalo
42 a la 45
Intervalo
34
Intervalo
46 y 47
Intervalo
9. Capacidad organizacional
7
a) Desarrollo de nuevos productos
35
Intervalo
b) Servicio al cliente
36
Intervalo
c) Calidad del producto o servicio
37
Intervalo
81
Variables y dimensiones de las preguntas
Número
Total de
Escala de
de la
preguntas
medición
pregunta
d) Administración
38
Intervalo
e) Mercadeo
39
Intervalo
f) Ventas y servicios
40
Intervalo
g) Productividad
41
Intervalo
10. Medidas de apoyo al empresario
56 a la 58
3
Intervalo
11. Legislación estatal y federal
59 a la 61
3
Intervalo
12. Características del sector industrial
62 a la 65
4
Intervalo
13. Influencia de la comunidad
66 a la 71
6
Intervalo
72 y 73
2
Intervalo
14. Influencia de familiares y amigos
15. Cumplimiento con las metas o eficacia
6
a) Flujo de efectivo
74
Intervalo
b) Ingreso bruto en ventas o servicios
75
Intervalo
c) Ingreso neto
76
Intervalo
d) Retiros de capital o dividendos
77
Intervalo
e) Número de clientes
78
Intervalo
f) Situación económica del país
79
Intervalo
16. Nivel de importancia de los actores de
20
Éxito internos y externos
a) Capacidades organizacionales
80 a la 86
Intervalo
b) Factores internos
87 a la 94
Intervalo
c) Factores externos
95 a la 99
Intervalo
Total número de ítems
99
Fuente: Elaboración propia.
82
Validez del instrumento utilizado en esta investigación.
El análisis de la validez interna se define como el grado en que el instrumento
mide lo que pretende medir. Fraenkel y Wallen (2003) mencionan que cuando se habla
de la validez interna en una investigación se refiere a cualquier tipo de relación observada
entre dos o más variables, en donde esta relación no debe ser ambigua. El investigador
examinó si el instrumento realmente midió lo que se pretende investigar, para garantizar
la validez y confiabilidad de los resultados obtenidos por el instrumento. Además, se
determinó si el instrumento proporcionó la información suficiente y necesaria para
apoyar las conclusiones de la población basado en la información obtenida de la muestra
(Creswell, 2005). Debido a la naturaleza del estudio el instrumento que se utilizó fue
elaborado por el investigador. Al ser un instrumento nuevo requirió la validez de
contenido, esta validez de contenido consistió de una evaluación y validación por un
panel de jueces-expertos en donde corroboraron que las preguntas fueran adecuadas,
pertinentes y si realmente miden lo que se pretende investigar. Este panel de jueces fue
constituido por ocho personas con estudios especializados en administración de empresas
con un mínimo de 5 años de experiencia relacionada a pequeños negocios y que
accedieron a participar como evaluadores del instrumento voluntariamente.
Según Alpar (1999) la validez de contenido establece si el constructo realmente
mide lo que pretende medir. También “se refiere al grado en que un instrumento refleja
un dominio especifico de contenido de lo que se mide” (Hernández, Fernández &
Baptista, 2008). Existen un sinnúmero de herramientas o métodos para realizar la
validación de contenido. Para este estudio se utilizó el enfoque cuantitativo de validación
de contenido desarrollado por Lawshe (1975). Este enfoque consiste en la evaluación de
83
cada uno de los ítems del cuestionario por el panel de jueces-expertos. El panel de
expertos para esta investigación fue constituido por un total de ocho profesores con
títulos de maestría, doctorado y contadores públicos autorizados que son miembros de
diferentes facultades universitarias de Puerto Rico. Se diseñó un instrumento preliminar
(ver Apéndice F) en donde cada juez-experto evaluó cada ítem o enunciado por separado,
en donde indicaba si el ítem era: 1) esencial; 2) útil, pero no esencial y; 3) no necesario
para propósitos de este estudio. Luego de obtener los resultados de los jueces, se
determinó la razón de validez de contenido (CVR, por sus siglas en inglés) de cada ítem
(ver apéndice G). La misma se determinó hallando la diferencia entre el total de número
de jueces que calificaron el ítem como esencial menos el total de los jueces divido entre
dos; luego ese resultado es dividido por el total de los jueces. A continuación se muestra
la fórmula desarrollada por Lawshe (1975) utilizada para determinar el CVR
–
=
/
/
en donde: ne = número de jueces que consideraron el ítem como esencial
N = número total de jueces
Según Lawshe (1975) cuando se realiza una validez de contenido compuesto por
un panel de jueces constituidos por ocho miembros, para que un ítem pueda ser incluido
en el instrumento debe obtener una puntuación de CVR mayor o igual a .75. Una vez el
ítem es incluido como válido en el instrumento se debe determinar el índice de validez de
contenido (CVI, por sus siglas en inglés). El índice de validez de contenido se determina
promediando el total de los ítems incluidos en el instrumento. Luego de tabular los
resultados de la prueba de validez de contenido (ver Apéndice H) efectuada por el panel
de jueces se obtuvo un CVI de .97. Las preguntas número 1, 5, 10, 12, 15, 16, 17, 18, 53,
84
55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 76, 77, 78, 81, 82, 83, 84,
85, 86, 87, 88, 93, 94, 95, 97, 99, 101, 105, 106, 107, 108,109, 114 y 115 no cumplieron
con el mínimo valor requerido durante el proceso de evaluación y validación, por
consiguiente se procedió a eliminarlas del cuestionario. Los jueces recomendaron que las
preguntas número 2, 3, 4, 11, 19, 24, 30, 32, 43, 75, 96, 98, 100, 125, 127 y 128 se le
cambiará el lenguaje o renglón numérico a uno más sencillo y comprensivo. Además
indicaron que las preguntas número 5, 13 y 14 se cambiaran a preguntas objetivas.
También recomendaron que se añadieran veinte nuevas preguntas para identificar el nivel
de importancia de los factores internos y externos de éxito de los pequeños negocios.
Todas las recomendaciones se tomaron en consideración y se añadieron en la versión
final del cuestionario. Los resultados de la evaluación y validación de cada ítem que se
incluyó en el instrumento por parte del panel de expertos se resumen en la tabla a
continuación:
Tabla 10: Resultado de la prueba de validez de contenido del instrumento
Ítems
Parte I – Información demográfica
Preguntas:
2, 3, 4, 5, 7, 8, 9 y 11
Parte II - Medición del éxito en los factores internos
Preguntas:
54, 66, 67,74, 75, 79, 80, 89, 90, 91, 92
13, 14 y de la 19 a la 52
Parte III - Medición del éxito en los factores externos
Preguntas:
123
96, 98, 100, 102, 103, 104, 110, 111, 112, 113 y 116 al 122
Parte IV - Medición del éxito en los pequeños negocios
Preguntas
124 a la 128
Fuente: Elaboración propia.
85
Coeficiente CVR
Obtenido
1
.75
1
.75
1
1
Confiabilidad del instrumento.
La confiabilidad del instrumento de investigación fue establecida mediante la
medida estadística alfa de Cronbach. Este estadístico tiene la finalidad de determinar el
grado de consistencia interna de una escala, analiza la correlación media de una de las
variables de la misma escala con todas las demás variables que la componen (Villeneuve
Román, 2004). Cuanto más cercano esté el valor del alpha de Cronbach a 1, mayor es la
consistencia interna de los ítems que componen el instrumento de medida. Ahora bien, al
interpretarse como un coeficiente de correlación, no existe un acuerdo generalizado sobre
cuál debe ser el valor a partir del cual pueda considerarse una escala como fiable. En este
caso se optó por seguir a George y Mallery (1995), quienes indican que si el alfa de
Cronbach es mayor que 0.90, el instrumento de medición es excelente; en el intervalo
0.90-0.80, el instrumento es bueno; entre 0.80- 0.70, el instrumento es aceptable; en el
intervalo 0.70- 0.60, el instrumento es débil; entre 0.60-0.50, el instrumento es pobre; y si
es menor que 0.50, no es aceptable.
Según Hunt (1998) la confiabilidad de un instrumento de investigación se
establece cuando el instrumento arroja resultados consistentes con un alto nivel de
precisión en repetidas ocasiones. Didow y Franke (1984) mencionan que el alfa de
Cronbach es “uno de los indicadores más útiles para medir la confiabilidad de múltiples
ítems” (p. 13).
Análisis estadísticos.
Una vez obtenida la información y después de depurar todos los datos, se utilizó
un programa computadorizado diseñado para el análisis estadístico llamado Statistical
Package for the Social Science (SPSS), versión 21.0. Según Field (2009) esta aplicación
86
de computadora se diferencia del resto de las demás por su capacidad de desarrollar de
manera sencilla al usuario modelos de regresión, pruebas de hipótesis, pruebas de
validez, pruebas de correlación, pruebas de distribución, graficas entre otras técnicas o
herramientas utilizadas en la disciplina de la estadística. El objetivo principal de esta
investigación fue dirigido a investigar el conocimiento de los dueños de los pequeños
negocios en Puerto Rico sobre los factores que son determinantes para el éxito de sus
negocios. Para atender el objetivo principal se requirió realizar los análisis mediante las
siguientes estrategias de estadística:
1. Estadística descriptiva. Para atender el objetivo de identificar los perfiles de
los factores de éxito de los pequeños negocios. Kazmier (2004) menciona “las
estadísticas descriptivas incluyen técnicas que se utilizan para resumir y
describir datos numéricos con el fin de facilitar su interpretación”. En el
análisis de los datos se utilizó la estadística descriptiva e inferencial. La
estadística descriptiva incluyó el análisis de frecuencias, porciento (%) y
promedio para la validación de ítems y para el análisis para cada categoría de
las sub-escalas incluidas.
2. El análisis factorial exploratorio. Para atender el objetivo de identificar las
variables o constructos representativos de los factores de éxito de los pequeños
negocios. Según Suhr, 2009 es una técnica estadística que se utiliza para
descubrir la estructura interna de un número relativamente grande de variables.
La hipótesis a priori del investigador es que pueden existir una serie de
factores asociados a grupos de variables. Las cargas de los distintos factores
se utilizan para intuir la relación de éstos con las distintas variables.
87
3. Coeficiente de correlación de Pearson. Para atender el objetivo de análisis de
relación de los factores de éxito y el cumplimiento con las metas establecidas
por el dueño de negocio. Según Fraenkel y Wallen (2003) “la investigación
de correlación en ocasiones también se refiere a una forma de investigación
descriptiva, debido a que describe la relación existente entre variables”. Se
obtiene dividiendo la covarianza de dos variables por el producto de sus
desviaciones estándar. Oscila entre -1 y +1, indicándonos asociaciones
negativas o positivas respectivamente, 0 cero, significa no correlación pero no
independencia. La noción de causa-efecto (independiente-dependiente) se
puede establecer teóricamente, pero la prueba no considera dicha causalidad
(Wiersma, 1986).
4. Regresión lineal. Para atender el objetivo de modelar la relación entre una
variable dependiente (cumplimiento con las metas establecidas por el dueño de
negocio) y las variables independientes (factores de éxito de los pequeños
negocios) y un término aleatorio ε. La regresión lineal nos permit ió trabajar
con una variable a nivel de intervalo. Según Morales, 2011 para poder crear un
modelo de regresión lineal, es necesario que la relación entre las variables sea
lineal, los errores en la medición de las variables explicativas sean
independientes entre sí, los errores con varianza constante, los errores con
una probabilidad igual a cero y un error total igual la suma de todos los
errores.
5. Prueba ANOVA / Prueba t. Para atender el objetivo de análisis de relación de
factores de éxito más determinantes con el cumplimiento con las metas
88
establecidas por el dueño de negocio. Según Tusell1, 2008 esta técnica
además de identificar si los cambios en las variables independientes tienen
efectos significativos en las variables dependientes, la técnica también intenta
identificar las interacciones entre las variables independientes y su grado de
asociación con las dependientes.
Riesgos potenciales de la investigación para los participantes.
A los participantes se les indicó que su participación al contestar el
instrumento/cuestionario conlleva posibles riesgos mínimos, estos por cansancio o por
estrés producido por la cantidad de preguntas del cuestionario (ver Apéndice C).
Beneficios potenciales de la investigación para los participantes.
Como parte del beneficio de este estudio, los participantes desarrollaron mayor
conciencia acerca de la importancia de los factores internos y externos que determinan el
éxito en sus negocios. Además, los resultados del estudio les proporcionarán iniciativas
que aportarán al aumento del conocimiento de sus negocios.
89
Capítulo 1
Título: Identificación de los factores
determinantes de éxito de los
pequeños negocios en una muestra en
la región centro-oriental de Puerto
Rico.
Capítulo 2
Revisión de literatura
Marco teórico
Un negocio se crea con la finalidad de
conseguir determinados objetivos. Se puede
decir que dicho negocio tiene éxito si está
logrando, de forma continuada, aquello que
pretendía conseguir. De esta forma, eficacia
y éxito vienen a ser la misma cosa
(Campbell 1977).
Teoría de Recursos y Capacidades identifica y analiza los factores internos que
influyen en el éxito de los negocios, ya que
sus conceptos claves permiten entender la
importancia que representa el que los
negocios posean recursos y capacidades
estratégicos, y el que los dueños de
negocios hagan un uso apropiado de los
mismos para lograr una ventaja competitiva
en el mercado (Barney 1991), (Conner
1991) & (Powell 1992).
Situación problemática: Se plantea
como el problema de la investigación
el desconocimiento de los factores de
éxito que son determinantes para el
éxito de los pequeños negocios en
Puerto Rico.
Objetivo de la investigación: El
objetivo general de este estudio va
dirigido a investigar el conocimiento
de los dueños de los factores que son
determinantes para el éxito de sus
negocios.
Variable independiente: Factores de
éxito.
Teoría Económica Institucional –
identifica y analiza los factores externos o
del entorno que influyen en el éxito de los
negocios, ya que proporciona un marco
conceptual apropiado para la explicación de
la influencia de estos factores en la función
de los negocios (North 1990).
Variable dependiente: Éxito de los
pequeños negocios.
Inferencia de trabajo: Reynolds
(1987) y Castrogiovanni (1996)
plantean que más de la mitad de las
nuevas iniciativas empresariales
desaparecen en los primeros cinco
años de actividad, siendo éste un
fenómeno que afecta a muchos países.
Capítulo 3
Método: Cuantitativa correlacional:
esta investigación va a obtener datos
de manera objetiva para un posterior
análisis estadístico para aceptar o
rechazar las hipótesis formuladas.
Indicadores: Una evidencia clara que
sostiene la situación difícil de los
pequeños negocios es el nivel de
quiebras de los mismos. Según la
Junta de Planificación de Puerto Rico,
todos los capítulos de quiebras han
reportado aumentos
consistentemente en los últimos años.
Metodología: Cualitativa /
Cuantitativa
Tipo de Investigación: Transversal
correccional.
Muestra: Aleatorio simple.
Capitulo 4
Discusión de los Resultados
Instrumento: El instrumento
(IFDEPNMRCOPR) que fue diseñado
por el investigador para este estudio.
Estadística: Descriptiva (frecuencias,
media aritmética, desviación estándar),
inferencial (coeficiente de correlación,
regresión lineal múltiple, pruebas
ANOVA, análisis factorial
exploratorio).
Capitulo 5
Conclusiones
Figura 7. Esquema metodológico de la investigación.
Esta figura ilustra un resumen de los cinco capítulos de la investigación. Elaboración Propia.
90
Capítulo IV
Discusión de los Resultados
Introducción.
El propósito de este capítulo fue presentar el análisis y la discusión de los
resultados obtenidos de la muestra seleccionada de los dueños de negocios ubicados en
diez municipios de la región centro-oriental de Puerto Rico. Este análisis tuvo el
propósito de contestar las preguntas de investigación y las hipótesis establecidas. Los
cuestionarios de la investigación fueron suministrados según el plan trazado en el
capítulo tres. El estudio se llevó a cabo durante las últimas trece (13) semanas del año
2012 y la muestra comprendió un total de doscientos treinta (230) dueños de pequeños
negocios.
La investigación estuvo dirigida a identificar los factores determinantes del éxito
de los pequeños negocios utilizando el conocimiento de los dueños con negocios que
mantienen continuidad y competitividad en el mercado. Este estudio investigó los
factores internos; tales como los recursos físicos, recursos financieros, reputación y
prestigio, tecnologías, nombre comercial, equipo de trabajo, dueño de negocio y las
capacidades organizacionales de las áreas funcionales; tales como, el desarrollar nuevos
productos o servicios, servicio al cliente, gestionar calidad del producto o servicio,
administración, mercadeo del producto o servicio, generar ventas o servicios y la
productividad; y los factores externos del entorno; tales como, las medidas de apoyo al
empresario, la legislación estatal y federal, las características del sector industrial y la
comunidad, y los familiares y amigos; que influyen en el éxito de los pequeños negocios.
91
El estudio permitió obtener un perfil del conocimiento de los dueños de negocios
sobre los factores de éxito de sus pequeños negocios y entender desde un punto de vista
general cuáles fueron los factores determinantes de éxito. En la búsqueda de respuestas a
las preguntas de investigación planteadas al inicio de esta disertación, se empleó el
análisis de datos cuantitativos. Este capítulo presenta los resultados estadísticos
encontrados en esta investigación. Las conclusiones e implicaciones de la investigación
serán presentadas en el capítulo cinco.
Confiabilidad interna del instrumento.
Para establecer la confiabilidad interna del instrumento se realizó la prueba alfa de
Cronbach. Esta estadística tiene la finalidad de determinar el grado de consistencia
interna de una escala al analizar la correlación media de una de las variables de la misma
escala con todas las demás variables que la componen (Villeneuve, 2004). La totalidad
del cuestionario arrojó como resultado .87 coeficiente alfa de Cronbach. Con estos
resultados se puede concluir que la consistencia interna del instrumento cumple con los
requisitos de confiabilidad. Como se indicó en el capítulo tres, se utilizó de acuerdo con
la guía de George y Mallery (1995), quienes indican que si el alfa de Cronbach es mayor
que .80 la confiabilidad interna es buena. Esta prueba no sólo brindó la oportunidad de
medir la confiabilidad del instrumento, sino también permitió evaluar si cumplía con el
propósito que se perseguía en esta investigación. Cuando se utiliza la prueba alfa de
Cronbach los componentes del instrumento son clasificados en una escala entre cero y
uno. Hunt (1998) menciona que cuando se obtiene un coeficiente con valor cercano a
1.00 indica un alto nivel de confiabilidad. (Ver el Apéndice I con los datos específicos de
este análisis que confirman el resultado estadístico de la prueba de alfa de Cronbach).
92
Análisis descriptivo de los pequeños negocios.
Las primeras diez preguntas del cuestionario estaban dirigidos a recoger datos
relacionados con las características descriptivas de los pequeños negocios. El perfil de
los pequeños negocios incluyó los siguientes ítems:

Personalidad jurídica.

Sector industrial al que pertenece.

Volumen de ingreso bruto anual.

Número de empleados en nómina.

Número de personas del equipo de trabajo.

Número de localidades.

Ubicación de las localidades.

Valor actual de la propiedad y equipo.

Tiempo en la administración.

Preparación académica.
Personalidad jurídica. En la Tabla 11 se presentan las respuestas de los
participantes del estudio en cuanto a la personalidad jurídica del negocio. La
personalidad jurídica se refiere al tipo de organización legal utilizada para operar un
negocio. Los tipos de organización legal son los siguientes; negocios propios (un solo
dueño), sociedad (dos o más socios) y corporación (uno o más accionistas). Se pudo
observar que la mayoría de los pequeños negocios poseen una personalidad jurídica de
negocio propio – un solo dueño (74.45%), seguida por la corporación con un 23.9% y
sólo el 1.7% operan como sociedad de dueños.
93
Tabla 11
Personalidad jurídica
Personalidad jurídica
Frecuencia
Porciento (%)
Negocio Propio-Un Dueño
171
74.4
Corporación
55
23.9
Sociedad de Dueños
4
1.7
230
100.0
Total
Sector industrial al que pertenece. En la Tabla 12 se presentan las respuestas de
los participantes del estudio relacionados con el sector industrial al que pertenece su
negocio. Las ventas de bienes representan un 50.4% del total de la muestra obtenida de
los negocios en la región centro-oriental de Puerto Rico. El 33.5% representativo del
sector relacionado con los servicios y el restante 16.1% pertenece a otros sectores tales
como manufactura, construcción, transportación, agricultura y rentas.
Tabla 12
Sector industrial al que pertenece
Sector industrial
Frecuencia
Porciento (%)
Ventas al Detal
104
45.2
Ventas al por Mayor
12
5.2
Servicios Profesionales
40
17.4
Servicios de Oficios
31
13.5
Servicios-Otros
6
2.6
Manufactura
2
0.9
Construcción
12
5.2
Transportación
11
4.8
Agricultura
3
1.3
Rentas
9
3.9
Total
230
100.0
Volumen de ingreso bruto anual. El volumen de ingreso bruto anual fue
definido como una variable de escala de intervalo, lo cual significa el conjunto de valores
que toma una magnitud entre dos límites dados. La razón de esta clasificación es que
94
dicha información es de mucha discreción por las características particulares de los
pequeños negocios. Al utilizar este tipo de escala el participante no tuvo que divulgar el
volumen bruto específico por ventas o servicios. Los resultados obtenidos demuestran
que un 76.5% de los pequeños negocios tienen un volumen de ingreso bruto anual menor
a los $250,000 y el 23.5% de ellos alcanza ingresos superiores. En la Tabla 13 se
resumen los datos relacionados a la frecuencia específica de los intervalos escogidos y
provistos en la encuesta.
Tabla 13
Volumen de ingreso bruto anual
Volumen de ingreso bruto anual
Frecuencia
Porciento (%)
Menos de $250,000
176
76.5
Entre 250,001 y 500,000
27
11.7
Entre 500,001 y 1,000,000
17
7.4
Entre 1,000,001 y 2,500,000
10
4.4
Total
230
100.0
Número de empleados en la nómina. El número de empleados en nómina se
consideró como un activo físico del negocio. El 64.8% de los pequeños negocios de la
región centro-oriental de Puerto Rico mantiene entre 1 a 7 empleados en nómina y
solamente el 6% mantiene más de 8 empleados. El 29.1% de los pequeños negocios no
registra empleados en nómina. En la Figura 8 se puede observar el histograma de
frecuencia de las observaciones.
95
Número de empleados en nómina
Figura 8. Histograma de frecuencia de número de empleados en nómina. Esta
figura ilustra el número de empleados en nómina según la muestra obtenida de los
pequeños negocios en la región centro-oriental de Puerto Rico. Elaboración
propia.
Promedio de empleados en nómina por sector industrial. En la Tabla 14 se
puede observar el promedio de número de empleados en nómina y la desviación estándar
de empleados por sector de negocio. El sector de manufactura obtuvo el promedio mayor
de empleados con 14.0, el sector de servicios y otros (centros de cuidado, educativos y
otros) obtuvo 6.3 empleados y por último el sector de transportación con 5.3 empleados.
El promedio general de los empleados en nómina en los pequeños negocios fue de 2.7
con una desviación estándar de 3.7.
96
Tabla 14
Promedio de empleados en nómina por sector industrial
Promedio de
empleados
2.7
Desviación
estándar
3.5
Ventas al por Mayor
3.7
3.0
Servicios Profesionales
2.0
2.3
Servicios de Oficios
1.4
2.0
Servicios-Otros
6.3
6.7
Manufactura
14.0
0.0
Construcción
3.2
3.4
Transportación
5.8
6.6
Agricultura
1.3
0.6
Rentas
0.2
0.4
Promedio general
2.7
3.7
Promedio de empleados en nómina por sector industrial
Ventas al Detal
Número de personas en el equipo de trabajo. El equipo de trabajo incluye a los
socios, familiares y empleados que están dentro y fuera del registro de las nóminas del
negocio. El 81.3% de los pequeños negocios de la región centro-oriental de Puerto Rico
mantiene entre 1 a 7 personas en el equipo de trabajo, el 14.3% mantiene más de 8 y
solamente el 4.3% no tiene personal en el equipo de trabajo. En la Figura 9 se presenta
el histograma de frecuencia de las observaciones.
97
Número de personas en el equipo de trabajo
Figura 9. Histograma de frecuencia de número de personas en el equipo de trabajo.
Esta figura ilustra el número de personas en el equipo de trabajo según la
muestra obtenida de los pequeños negocios en la región centro-oriental de
Puerto Rico. Elaboración propia.
Promedio de personas del equipo de trabajo por sector industrial. El promedio
de personas en el equipo de trabajo por sector se presenta en la Tabla 15. En esta se
puede observar el promedio de número de personas del equipo de trabajo y la desviación
estándar por sector. El promedio mayor de personas en el equipo de trabajo lo tuvo el
sector de manufactura con un promedio de 16.0 personas, esto seguido por el sector de
servicios-otros con un promedio de 9.0 personas y el sector de transportación con un
promedio de 7.6. El promedio general de personas en el equipo de trabajo en los
pequeños negocios fue de 4.2 con una desviación estándar también de 4.2.
98
Tabla 15
Promedio de personas del equipo de trabajo por sector industrial
Promedio de personas del equipo de trabajo
por sector industrial
Ventas al Detal
Promedio
de personas
4.2
Desviación
estándar
4.0
Ventas al por Mayor
5.4
4.9
Servicios Profesionales
3.0
2.3
Servicios de Oficios
2.8
2.5
Servicios-Otros
9.0
6.5
Manufactura
16.0
2.8
Construcción
5.2
3.2
Transportación
7.6
8.0
Agricultura
3.0
2.0
Rentas
2.0
2.0
Promedio general
4.2
4.2
Diferencia de promedio de empleados en nómina y personas del equipo de
trabajo. Al comparar los resultados de promedio de empleados en nómina y personas del
equipo de trabajo por sector industrial se presenta la diferencia en la Tabla 16. El número
de personas en el equipo de trabajo provee mayor relevancia en la evaluación como un
activo físico del negocio; ya que, incluye a todo el personal que trabaja diariamente en las
operaciones rutinarias del negocio. Como consecuencia de dicha observación provocó al
investigador a preguntar el número de personas que componen el equipo de trabajo para
determinar con exactitud el recurso humano utilizado en cada negocio.
99
Tabla 16
Diferencia de promedio de empleados en nómina y personas del equipo de trabajo
Promedio de
empleados
en nómina
2.7
Promedio de
personas en
equipo de trabajo
4.2
Diferencia
+1.5
Ventas al por Mayor
3.7
5.4
+1.7
Servicios Profesionales
2.0
3.0
+1.0
Servicios de Oficios
1.4
2.8
+1.4
Servicios-Otros
6.3
9.0
+2.7
Manufactura
14.0
16.0
+2.0
Construcción
3.2
5.2
+2.0
Transportación
5.8
7.6
+1.8
Agricultura
1.3
3.0
+1.7
Rentas
0.2
2.0
+1.8
Promedio Total
2.7
4.2
+1.5
Sector Industrial
Ventas al Detal
Número de localidades. En la Tabla 17 se puede observar que la gran mayoría de
los dueños de pequeños negocios en la región centro-oriental de Puerto Rico operan en
una localidad (87.0%) y sólo el .8% tiene más de una localidad. El 12.2% de los dueños
indicaron que no utilizan una localidad física para operar su negocio. Los datos
demuestran que los negocios que operan sin localidad física son específicamente los
servicios de transportación y construcción.
Tabla 17
Número de localidades
Número de localidades
Frecuencia
Porciento (%)
200
87.0
Dos localidades
1
0.4
Tres localidades
1
0.4
No utiliza localidades
28
12.2
Total
230
100.0
Una localidad
100
Ubicación de las localidades. En la Tabla 18 se presentan las respuestas de los
participantes del estudio relacionados con la ubicación de las localidades de los negocios.
Es importante señalar que la mayoría de los pequeños negocios de la región centrooriental de Puerto Rico están ubicados en la zona rural (41.3%) y otro gran número de
ellos están ubicados en el centro urbano (28.7%), además el 17.8% representa todos los
demás negocios ubicados en las urbanizaciones residenciales, centros comerciales y
zonas industriales.
Tabla 18
Ubicación de las localidades
Ubicación de las localidades
Frecuencia
Porciento (%)
Zona rural
95
41.3
Centro urbano
66
28.7
Urbanización residencial
21
9.1
Centro comercial
17
7.4
Zona industrial
3
1.3
No utiliza localidades
28
12.2
Total
230
100.0
Valor actual de la propiedad y equipo. El valor de la propiedad y equipo fue
definido como una variable de escala de intervalo. La razón es que dicha información al
igual que las ventas es de mucha reserva en el área de pequeños negocios. Al utilizar este
tipo de escala el participante no tenía que divulgar el valor actual específico. Los
resultados obtenidos es que un 87.0% de los pequeños negocios tienen un valor de la
propiedad y equipo menor a los $400,000 y sólo el 13% tiene más de $400,000.00. En la
Tabla 19 se muestra la frecuencia específica de los intervalos escogidos y provistos en la
encuesta.
101
Tabla 19
Valor actual de la propiedad y equipo
Valor actual de la propiedad y equipo
Frecuencia
Porciento
Menos de $400,000
200
87.0
Entre 400,001 y 800,000
15
6.5
Entre 800,001 y 1,600,000
13
5.6
Entre 1,600,001 y 3,200,000
2
.9
230
100.0
Total
Tiempo en la administración. El 58.7% de los pequeños negocios de la región
centro-oriental de Puerto Rico son operados por dueños con más de 10 años de tiempo en
su administración y el 41.3% tiene dueños con 10 o menos años de experiencia
administrativa. En la Figura 10 se puede observar el histograma de frecuencia de las
observaciones.
Número de años en la administración del negocio
Figura 10. Histograma de Frecuencia de Número de Años en la Administración del
Negocio. Esta figura ilustra el tiempo de la administración de los dueños
según la muestra obtenida de los pequeños negocios en la región centrooriental de Puerto Rico. Elaboración propia.
102
El promedio de años de administración de los dueños de negocio y la desviación
estándar por sector industrial se encuentran en la Tabla 20. Los dueños de negocio del
sector de manufactura mantienen el promedio más prolongado de años de administración
con 25 años, seguido por el sector de servicios profesionales con 17.2 años y el de oficios
con 15.8 años, el sector de transportación y construcción con 13.2 años, ventas al por
mayor y agricultura con 11.0 años y el sector de rentas con 9.6 años.
En términos de la variabilidad, la más alta variación en tiempo de administración
la tienen los dueños del sector ventas al detal y servicios de oficios con 10 años y los
sectores restantes varían entre 5 a 9 años. El promedio general de tiempo en la
administración en todos los sectores de negocio es de 13 años y con una variabilidad de
9 años. La desviación estándar se incluye en un rango de 5 a 10 años del promedio por
cada sector estudiado.
Tabla 20
Promedio de años de administración de los dueños de negocio por sector industrial
Promedio de años administrando
el negocio por sector industrial
Ventas al Detal
Promedio
de años
13.0
Desviación
estándar
10.1
Ventas al por Mayor
11.6
5.2
Servicios Profesionales
17.2
6.9
Servicios de Oficios
15.8
10.5
Servicios-Otros
10.0
9.6
Manufactura
25.0
5.7
Construcción
13.2
5.7
Transportación
13.5
8.0
Agricultura
11.0
6.1
Rentas
9.6
7.2
Total
13.9
9.1
103
Preparación académica. En la Tabla 21 se incluye el resumen de las respuestas
de los participantes del estudio relacionado con la preparación académica del dueño de
negocio. Se pudo observar que el 98.7% ha terminado su escuela superior y de estos el
39.1% posee educación con un título universitario.
Tabla 21
Preparación académica del dueño de negocio
Preparación académica del dueño de negocio
Frecuencia
Porciento (%)
Escuela elemental
0
0.0
Escuela intermedia
3
1.3
Escuela superior
90
39.1
Grado asociado
19
8.3
Bachillerato
63
27.4
Estudios graduados (maestría y doctorado)
27
11.7
Colegio técnico
20
8.7
Educación universitaria sin terminar
8
3.5
Total
230
100.0
Análisis descriptivo de los factores internos.
El cuestionario incluyó cuatro preguntas dirigidas a recopilar los datos
relacionados con las características de los activos físicos de los pequeños negocios. En la
Tabla 22 se muestran los resultados de las preguntas del cuestionario para evaluar el
perfil de los activos físicos de los pequeños negocios de la región centro-oriental de
Puerto Rico. La escala de respuesta Likert fue utilizada y constituida de cinco niveles:
totalmente en acuerdo (5), en acuerdo (4), ni en acuerdo ni desacuerdo (3), en
desacuerdo (2), totalmente en desacuerdo (1) y no aplica (0).
104
Tabla 22
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de los activos físicos
Porciento (%)
2
3
Preguntas
La estructura comercial donde ubica el
negocio tiene facilidades apropiadas para
su negocio.
0
1
4
5
12.2
0.4
2.2
6.1
22.2
56.9
La ubicación de su negocio está
accesible a todo el público.
12.2
3.0
6.1
6.5
25.7
46.5
El uso de maquinaria y equipo son
necesarios para las operaciones rutinarias
de su negocio.
0.0
3.9
4.8
5.2
13.9
72.2
Para utilizar la maquinaria y equipo de
su negocio se requiere conocimiento
técnico.
0.0
14.8
11.3
10.9
16.9
46.1
El investigador decidió utilizar los valores 4 y 5 (en la escala Likert) para
identificar el nivel de aprobación de los ítems (véase Tabla 23). Se pudo observar que el
79.1% de los dueños de negocio utilizan estructuras comerciales con facilidades
apropiadas y el 72.2% las mantiene con ubicaciones accesibles. El uso de maquinaria y
equipo (86.1%) es indispensable para poder realizar las operaciones rutinarias del
negocio, pero solamente el 63.0% de los dueños acepta que necesita conocimiento
técnico para la utilización de las mismas.
Tabla 23
Nivel de aprobación de las características de los activos físicos
Nivel de
aprobación
86.1%
Ítems
Necesidad del uso de maquinaria
Facilidades apropiadas de la estructura comercial
79.1%
Accesibilidad de la ubicación del negocio
72.2%
Conocimiento técnico requerido para operar maquinarias
63.0%
105
El cuestionario incluyó diez preguntas que estaban dirigidas a recoger datos
relacionados con las características de los activos financieros de los pequeños negocios
de la región centro-oriental de Puerto Rico. En la Tabla 24 se muestran los resultados de
las preguntas del cuestionario para evaluar el perfil de los activos financieros utilizando
la escala de respuesta Likert constituida de cinco niveles: totalmente en acuerdo (5), en
acuerdo (4), ni en acuerdo ni desacuerdo (3), en desacuerdo (2), totalmente en desacuerdo
(1) y no aplica (0).
Tabla 24
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de los activos financieros
Preguntas
Porciento (%)
2
3
0
1
Las cuentas bancarias del negocio reflejan
normalmente balances positivos.
4
5
0.0
2.2
10.4
16.9
28.3
42.2
Los atrasos en las cuentas por cobrar a clientes
se consideran aceptables.
3.9
10.0
10.9
21.8
30.4
23.0
Los inventarios de mercancía se venden
continuamente.
38.2
0.9
4.8
13.5
20.0
22.6
Las obligaciones por pagar a suplidores se pagan
en o antes de la fecha de su vencimiento.
19.6
0.4
3.1
7.8
21.3
47.8
Las obligaciones patronales se pagan en o antes
de la fecha de su vencimiento.
26.5
1.3
2.2
3.9
13.0
53.0
Las obligaciones contributivas sobre ingresos se
pagan en o antes de la fecha de su vencimiento
0.0
1.3
3.5
4.8
18.7
71.7
El ingreso bruto es suficiente para cubrir los
gastos operacionales del negocio.
0.0
2.6
6.1
14.4
35.6
41.3
El ingreso neto es suficiente para realizar retiros
de capital o pagar dividendos.
0.0
7.8
11.8
16.5
30.9
33.0
Los préstamos bancarios se pagan en o antes de
la fecha de su vencimiento.
26.6
1.7
1.7
4.8
15.2
50.0
El gasto de intereses sobre los préstamos
bancarios del negocio es apropiado.
26.6
1.7
3.9
13.5
17.8
36.5
106
El investigador decidió utilizar los valores 4 y 5 (en la escala Likert) para
identificar el nivel de aprobación de los ítems (véase Tabla 25). Se pudo observar que la
mayoría de los dueños de los pequeños negocios de la región centro-oriental de Puerto
Rico pagan a tiempo sus obligaciones contributivas sobre ingresos (90.4%) y sobre
nómina (89.7%) al gobierno, a los bancos (88.8%) y a los suplidores (85.9%). El ingreso
bruto es suficiente para cubrir los gastos operacionales en el 76.9% de los pequeños
negocios. El gasto de intereses sobre los préstamos bancarios en el 73.9% de los
pequeños negocios es apropiado. Las cuentas bancarias en el 70.5% de los pequeños
negocios reflejan normalmente balances positivos. Los inventarios de mercancía se
venden continuamente en el 68.9% de los pequeños negocios. El ingreso neto en el
63.9% de los pequeños negocios es suficiente para realizar retiros de capital o pagar
dividendos. Los atrasos en las cuentas por cobrar a clientes en el 55.6% de los pequeños
negocios se consideran aceptables.
Tabla 25
Nivel de aprobación de las características de los activos financieros
Nivel de
aprobación
90.4%
Ítems
Liquidez pagando contribuciones sobre ingresos
Liquidez pagando gastos de nómina
89.7%
Endeudamiento con préstamos bancarios
88.8%
Liquidez pagando a suplidores
85.9%
Rentabilidad en ingreso bruto
76.9%
Endeudamiento bancario vs gasto de interés
73.9%
Liquidez en cuentas bancarias
70.5%
Liquidez en inventario
68.9%
Rentabilidad en ingreso neto
63.9%
Liquidez en cuentas por cobrar
55.6%
107
El cuestionario incluyó dos preguntas que estaban dirigidas a recopilar datos
relacionados con las características de la reputación y prestigio de los pequeños negocios
de la región centro-oriental de Puerto Rico. En la Tabla 26 se muestran los resultados de
las preguntas del cuestionario para evaluar el perfil de la reputación y prestigio utilizando
la escala de respuesta Likert constituida de cinco niveles: totalmente en acuerdo (5), en
acuerdo (4), ni en acuerdo ni desacuerdo (3), en desacuerdo (2), totalmente en desacuerdo
(1) y no aplica (0).
Tabla 26
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de la reputación y prestigio del negocio
Porciento (%)
2
3
Preguntas
La reputación del negocio se distingue sobre la
competencia.
0
1
0.0
0.0
2.2
El prestigio del negocio es difícil de igualar
por otros negocios.
0.0
1.7
10.9
4
5
6.9
21.3
69.6
14.8
28.7
43.9
El investigador decidió utilizar los valores de 4 y 5 (en la escala Likert) para
identificar el nivel de aprobación de los ítems (véase Tabla 27). Se pudo observar que el
90.9% de los pequeños negocios de la región centro-oriental de Puerto Rico mantienen
una reputación que se distingue sobre la competencia y el prestigio del negocio es difícil
de igualar según el 72.6% de los dueños de negocio.
Tabla 27
Nivel de aprobación de las características de la reputación y prestigio del negocio
Nivel de
aprobación
90.9%
Ítems
Reputación superior sobre otros
Prestigio difícil de igualar
72.6%
El cuestionario incluyó dos preguntas que estaban dirigidas a recopilar datos
relacionados con las características de la tecnología utilizada en los pequeños negocios de
108
la región centro-oriental de Puerto Rico. En la Tabla 28 se muestran los resultados de las
preguntas del cuestionario para evaluar el perfil de la reputación y prestigio utilizando la
escala de respuesta Likert constituida de cinco niveles: totalmente en acuerdo (5), en
acuerdo (4), ni en acuerdo ni desacuerdo (3), en desacuerdo (2), totalmente en desacuerdo
(1) y no aplica (0).
Tabla 28
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de la tecnología utilizada
Porciento (%)
2
3
Preguntas
La tecnología utilizada es importante para
diferenciarse de la competencia.
0
1
0.0
13.0
18.7
La tecnología personalizada es difícil de imitar
por otros negocios.
0.0
21.3
26.0
4
5
12.6
18.7
37.0
17.0
14.8
20.9
El investigador decidió utilizar los valores 4 y 5 (en la escala Likert) para
identificar el nivel de aprobación de los ítems (véase Tabla 29). Se pudo observar que la
tecnología utilizada es importante para diferenciarse de la competencia según el 55.7% de
los dueños de los pequeños negocios. Solamente el 35% de ellos entiende que la
tecnología utilizada en su negocio es difícil de imitar por la competencia.
Tabla 29
Nivel de aprobación de las características de la tecnología utilizada
Nivel de
aprobación
55.7%
Ítems
Tecnología utilizada es importante
Tecnología difícil de igualar
35.7%
El cuestionario incluyó dos preguntas que estaban dirigidas a recopilar datos
relacionados con las características del nombre comercial de los pequeños negocios de la
región centro-oriental de Puerto Rico. En la Tabla 30 se muestran los resultados de las
preguntas para evaluar el perfil del nombre comercial utilizando la escala de respuesta
109
Likert constituida de cinco niveles: totalmente en acuerdo (5), en acuerdo (4), ni en
acuerdo ni desacuerdo (3), en desacuerdo (2), totalmente en desacuerdo (1) y no aplica
(0).
Tabla 30
Preguntas y respuestas asociadas al perfil del nombre comercial
Porciento (%)
2
3
Preguntas
El nombre comercial es uno de los más reconocidos
del sector.
0
1
0.0
3.5
3.9
La imagen del nombre comercial lo hace
diferente a otros negocios.
0.0
5.2
7.0
4
5
10.4
34.4
47.8
15.2
27.0
45.6
El investigador decidió utilizar los valores 4 y 5 (en la escala Likert) para
identificar el nivel de aprobación de los ítems (véase Tabla 31). El nombre comercial en
el 82.2% de los pequeños negocios de la región centro-oriental de Puerto Rico son
bastantes reconocidos por la comunidad como también en el 72.6% de ellos poseen una
imagen comercial superior al de sus competidores.
Tabla 31
Nivel de aprobación de las características del nombre comercial
Ítems
Nombre comercial reconocido
Nivel de
aprobación
82.2%
Imagen del nombre comercial
72.6%
El cuestionario incluyó diez preguntas que estaban dirigidas a recopilar datos
relacionados con las características del equipo de trabajo de los pequeños negocios de la
región centro-oriental de Puerto Rico. En la Tabla 32 se muestran los resultados de dos
preguntas del cuestionario para evaluar el perfil del equipo de trabajo utilizando la escala
de respuesta Likert constituida de cinco niveles: totalmente en acuerdo (5), en acuerdo
110
(4), ni en acuerdo ni desacuerdo (3), en desacuerdo (2), totalmente en desacuerdo (1) y no
aplica (0).
Tabla 32
Preguntas y respuestas asociadas al perfil del equipo de trabajo (A)
Preguntas
0
1
Porciento (%)
2
3
4
5
El nivel de trabajo en equipo es superior al
de la competencia.
3.9
1.8
7.0
10.4
30.4
46.5
Las habilidades y destrezas del equipo de
trabajo son únicas en el área.
3.9
6.5
14.8
24.4
23.0
27.4
El investigador decidió utilizar los valores 4 y 5 (en la escala Likert) para
identificar el nivel de aprobación de los ítems (véase Tabla 33). Se pudo observar que el
nivel de trabajo en equipo en el 80% de los pequeños negocios de la región centrooriental de Puerto Rico supera al nivel de su competencia. Las habilidades y destrezas
del equipo de trabajo son únicas en el área solamente en el 52.4% del personal de los
pequeños negocios.
Tabla 33
Nivel de aprobación de las características del equipo de trabajo
Nivel de
aprobación
80.0%
Ítems
Nivel superior de trabajo en equipo
Habilidades y destrezas únicas
52.4%
En la Tabla 34 se muestran los resultados de dos preguntas del cuestionario para
evaluar el perfil del equipo de trabajo utilizando la escala de respuesta Likert constituida
de cinco niveles: indispensable (5), sumamente importante (4), medianamente importante
(3), poco importante (2), no se toma en cuenta (1) y no aplica (0).
111
Tabla 34
Preguntas y respuestas asociadas al perfil del equipo de trabajo (B)
Preguntas
Porciento (%)
2
3
0
1
4
5
Qué tan importante son para usted las
características que posee el equipo de trabajo
en responsabilidad y compromiso.
3.9
0.4
0.0
0.0
10.4
85.3
Qué tan importante son para usted las
características que posee el equipo de trabajo
en trabajar bajo presión.
3.9
0.4
2.6
12.6
17.4
63.1
Qué tan importante son para usted las
características que posee el equipo de trabajo
en propensión a planificar.
3.9
0.4
6.1
13.0
23.5
53.1
Qué tan importante son para usted las
características que posee el equipo de trabajo
en iniciativa.
3.9
0.4
3.1
2.2
16.5
73.9
Qué tan importante son para usted las
habilidades y destrezas que posee el equipo
de trabajo en comunicación.
3.9
0.4
0.4
2.6
15.7
77.0
Qué tan importante son para usted las
habilidades y destrezas que posee el equipo
de trabajo en organización.
3.9
0.9
0.4
2.6
29.1
63.1
Qué tan importante son para usted las
habilidades y destrezas que posee el equipo
de trabajo en producción.
3.9
0.4
0.4
3.5
19.2
72.6
Qué tan importante son para usted las
habilidades y destrezas que posee el equipo
de trabajo en mercadeo.
3.9
2.6
10.9
27.0
16.9
38.7
El investigador decidió utilizar los valores 4 y 5 (en la escala Likert) para
identificar el nivel de importancia de los ítems. Se pudo observar en la Tabla 35 que la
responsabilidad y compromiso de las personas que componen el equipo de trabajo es
indispensable para el 99.5% de los dueños de los pequeños negocios de la región centrooriental de Puerto Rico. Los resultados demuestran que más del 95% de los dueños de
negocio consideran que las habilidades y destrezas en comunicación, organización y
producción son indispensables para trabajar en sus negocios. La iniciativa es una
112
características importante para los que componen el equipo de trabajo de los pequeños
negocios según el 94.0% de los dueños de negocio. Las características de trabajar bajo
presión y la propensión a planificar también son indispensables para aproximadamente
83.7% de los dueños de negocio. Las habilidades y destrezas del equipo de trabajo en
mercadeo son necesarias solamente para el 57.8% de los dueños de los pequeños
negocios.
Tabla 35
Nivel de importancia de las características del equipo de trabajo
Nivel de
importancia
99.5%
Ítems
Responsabilidad y compromiso
Habilidades y destrezas en comunicación
96.4%
Habilidades y destrezas en organización
95.9%
Habilidades y destrezas en producción
95.5%
Iniciativa
94.0%
Trabajar bajo presión
83.7%
Propensión a planificar
79.7%
Habilidades y destrezas en mercadeo
57.8%
El cuestionario administrado incluyó ocho preguntas que estaban dirigidas a
recoger datos relacionados con las características del dueño de negocio. En la Tabla 36
se muestran los resultados de dos preguntas del cuestionario para evaluar el perfil del
dueño de negocio utilizando la escala de respuesta Likert constituida de cinco niveles:
Totalmente en acuerdo (5), en acuerdo (4), ni en acuerdo ni desacuerdo (3), en
desacuerdo (2), totalmente en desacuerdo (1) y no aplica (0).
113
Tabla 36
Preguntas y respuestas asociadas al perfil del dueño de negocio (A)
Preguntas
Sus características personales como administrador
son superiores a otros dueños.
Sus habilidades y destrezas como administrador
son difíciles de igualar por otros dueños.
Porciento (%)
2
3
0
1
0.0
0.4
4.8
0.0
5.2
15.2
4
5
19.6
33.0
42.2
20.0
30.0
29.6
El investigador decidió utilizar los valores 4 y 5 (en la escala Likert) para
identificar el nivel de aprobación de los ítems. Se pudo observar en la Tabla 37 que el
75.2% de los dueños de los pequeños negocios de la región centro-oriental de Puerto
Rico mantiene características personales como administradores que son superiores a otros
dueños de negocios. Sin embargo, solamente el 59.6% de los dueños poseen habilidades
y destrezas como administradores que son difíciles de imitar por otros dueños.
Tabla 37
Nivel de aprobación de las características del dueño de negocio
Nivel de
aprobación
75.2%
Ítems
Características personales superiores a otros
Habilidades y destrezas difíciles de imitar
59.6%
En la Tabla 38 se muestran los resultados de ocho preguntas del cuestionario para
evaluar el perfil del dueño de negocio utilizando la escala de respuesta Likert constituida
de cinco niveles: indispensable (5), sumamente importante (4), medianamente importante
(3), poco importante (2), no se toma en cuenta (1) y no aplica (0).
114
Tabla 38
Preguntas y respuestas asociadas al perfil del dueño de negocio (B)
Preguntas
Qué tan importante son para usted las
características que posee como dueño de negocio
en la confianza en sí mismo.
Porciento (%)
2
3
0
1
4
5
0.0
0.0
0.0
3.9
17.4
78.7
Qué tan importante son para usted las
características que posee como dueño de negocio
en la disposición a tomar riesgos.
0.0
0.4
0.9
10.9
30.0
57.8
Qué tan importante son para usted las
características que posee como dueño de negocio
en la resistencia al estrés y a la presión.
0.0
1.3
1.3
7.8
24.4
65.2
Qué tan importante son para usted las
características que posee como dueño de negocio
en la vitalidad y entusiasmo.
0.0
0.0
0.0
1.3
11.7
87.0
Qué tan importante son para usted las habilidades
y destrezas que posee como dueño de negocio en
las finanzas.
0.0
0.4
1.7
13.1
30.9
53.9
Qué tan importante son para usted las habilidades
y destrezas que posee como dueño de negocio en
gerencia.
0.0
0.4
1.3
11.8
27.8
58.7
El investigador decidió utilizar los valores 4 y 5 (en la escala Likert) para
identificar el nivel de aprobación de los ítems (véase Tabla 39). Se pudo observar que la
vitalidad y entusiasmo, y confianza en sí mismo son características indispensables para
aproximadamente el 98.7% de los dueños de los pequeños negocios de la región centrooriental de Puerto Rico. La resistencia al estrés es una característica importante para el
89.6% de los dueños de negocio mientras que para el 87.8% de ellos la disposición a
tomar riesgos también es una característica importante. Las habilidades y destrezas en el
área de finanzas es importante en el 86.5% de los dueños de los pequeños negocios y en
el área de gerencia es importante en el 84.8% de ellos.
115
Tabla 39
Nivel de importancia de las características del dueño de negocio
Vitalidad y entusiasmo
Nivel de
importancia
98.7%
Confianza en sí mismo
96.1%
Resistencia al estrés y a la presión
89.6%
Disposición a tomar riesgos
87.8%
Habilidades y destrezas en gerencia
86.5%
Habilidades y destrezas en finanzas
84.8%
Ítems
El cuestionario incluyó siete preguntas que estaban dirigidas a obtener datos
relacionados con las características de la capacidad organizacional. En la Tabla 40
se muestran los resultados de las preguntas para evaluar el perfil de la capacidad
organizativa utilizando la escala de respuesta Likert constituida de cinco niveles:
totalmente en acuerdo (5), en acuerdo (4), ni en acuerdo ni desacuerdo (3), en
desacuerdo (2), totalmente en desacuerdo (1) y no aplica (0).
Tabla 40
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de la capacidad organizativa
Porciento (%)
2
3
Preguntas
El desarrollo de nuevos productos o servicios
supera a otros negocios similares.
0
1
4
5
0.0
6.1
22.6
13.0
25.7
32.6
El servicio al cliente es difícil de imitar por la
competencia.
0.0
3.1
5.6
5.6
34.4
51.3
El gestionar la calidad del producto o servicio
es superior a otros.
0.0
1.3
2.2
6.1
21.7
68.7
La administración del negocio sobresale sobre
otros negocios similares.
0.0
0.0
5.2
13.5
41.7
39.6
El mercadeo es exclusivo al de cualquier otro
negocio.
0.0
8.7
29.1
23.9
18.7
19.6
El generar ventas o servicios está por encima de
otros negocios similares.
0.0
3.5
14.8
25.6
25.6
30.5
La productividad es difícil de igualar por otros
negocios.
0.0
1.7
13.5
15.6
34.8
34.4
116
El investigador decidió utilizar los valores de 4 y 5 (en la escala Likert) para
identificar el nivel de aprobación de los ítems (véase Tabla 41). Se pudo observar que
para el 90.4% de los dueños de los pequeños negocios de la región centro-oriental de
Puerto Rico el gestionar la calidad de su producto o servicio es superior al de sus
competidores al igual que para el 85.7% de ellos el servicio al cliente es difícil de imitar
por la competencia. El 81.3% de los dueños entienden que la administración de su
negocio sobresale a la de otros negocios similares. El 69.2% de los dueños de negocio
perciben que la productividad de su negocio es difícil de igualar por otros negocios
similares, el 61.7% expresa que el mercadeo es exclusivo al de cualquier otro negocio, el
58.3% confirma que el desarrollo de nuevos productos o servicios supera a otros negocios
similares y el 56.1% entiende que el generar ventas o servicios está por encima a otros
negocios similares.
Tabla 41
Nivel de aprobación de las características de la capacidad organizativa
Nivel de
aprobación
90.4%
Ítems
Gestionar la calidad del producto o servicio
Servicio al cliente
85.7%
Administración
81.3%
Productividad
69.2%
Mercadeo
61.7%
Desarrollo de nuevos productos
58.3%
Generar ventas y servicios
56.1%
El cuestionario incluyó tres preguntas que estaban dirigidas a recoger datos
relacionados con las características de las medidas de apoyo a los dueños de los pequeños
negocios de la región centro-oriental de Puerto Rico. En la Tabla 42 se muestran los
resultados de las tres preguntas para evaluar el perfil del medidas de apoyo utilizando la
117
escala de respuesta Likert constituida de cinco niveles: indispensable (5), sumamente
importante (4), medianamente importante (3), poco importante (2), no se toma en cuenta
(1) y no aplica (0).
Tabla 42
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de medidas de apoyo al empresario
Preguntas
Qué tan importante son para usted las medidas
de apoyo de entidades públicas y privadas que
ha utilizado en su negocio en préstamos y líneas
de crédito.
Qué tan importante son para usted las medidas
de apoyo de entidades públicas y privadas que
ha utilizado en su negocio en asesoramiento
profesional en gerencia y finanzas.
Qué tan importante son para usted las medidas
de apoyo de entidades públicas y privadas que
ha utilizado en su negocio en seminarios y
talleres de educación empresarial.
Porciento (%)
2
3
0
1
4
5
0.0
27.0
14.8
11.3
21.3
25.6
0.0
23.9
22.2
18.7
14.8
20.4
0.0
37.8
25.2
13.9
12.2
10.9
El investigador decidió utilizar los valores 4 y 5 (en la escala Likert) para
identificar el nivel de importancia de los ítems (véase Tabla 43). Se pudo observar que el
46.9% de los dueños de pequeños negocios de la región centro-oriental de Puerto Rico se
han beneficiado del uso del financiamiento bancario, el 35.2% se han beneficiado del
asesoramiento profesional en gerencia y finanzas, y solamente el 23.1%
se han beneficiado de seminarios y talleres de educación empresarial ofrecidos por las
entidades públicas y privadas dedicadas a tales servicios.
118
Tabla 43
Nivel de importancia de las medidas de apoyo al empresario
Nivel de
importancia
46.9%
Ítems
Préstamos y líneas de crédito comerciales
Asesoramiento profesional en gerencia y finanzas
35.2%
Seminarios y talleres de educación empresarial
23.1%
El cuestionario incluyó tres preguntas que estaban dirigidas a recoger datos
relacionados con las características relacionadas con la legislación estatal y federal que
han sido aplicadas a los pequeños negocios de la región centro-oriental de Puerto Rico.
En la Tabla 44 se muestran los resultados de las tres preguntas para evaluar el perfil de la
legislación estatal y federal utilizando la escala de respuesta Likert constituida de cinco
niveles: Indispensable (5), sumamente importante (4), medianamente importante (3),
poco importante (2), no se toma en cuenta (1) y no aplica (0).
Tabla 44
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de la legislación estatal y federal
Preguntas
Qué tan importante son para usted las leyes de
desarrollo empresarial estatales y federales
que han sido aplicadas a su negocio.
0
1
Porciento (%)
2
3
4
5
0.0
45.2
22.6
9.6
10.4
12.2
Qué tan importante son para usted las leyes
laborales estatales y federales que han sido
aplicadas a su negocio.
11.3
41.3
17.0
8.2
9.6
12.6
Qué tan importante son para usted las leyes
contributivas estatales y federales que han sido
aplicadas a su negocio.
0.0
36.9
18.3
16.5
9.6
18.7
El investigador decidió utilizar los valores 4 y 5 (en la escala Likert) para
identificar el nivel de importancia de los ítems (véase Tabla 45). Se pudo observar que el
28.3% de los pequeños negocios de la región centro-oriental de Puerto Rico se han
beneficiado de las leyes contributivas, el 25.0% de las leyes laborales y el 22.6% de las
119
leyes de desarrollo empresarial estatales y federales que han sido aplicadas a sus
negocios.
Tabla 45
Nivel de importancia de la legislación estatal y federal
Nivel de
importancia
28.3%
Ítems
Leyes contributivas
Leyes laborales
25.0%
Leyes de desarrollo empresarial
22.6%
El cuestionario incluyó cuatro preguntas que estaban dirigidas a recoger datos
relacionados con las características del sector industrial de los pequeños negocios de la
región centro-oriental de Puerto Rico. En la Tabla 46 se muestran los resultados de las
cuatro preguntas para evaluar el perfil del sector industrial utilizando la escala de
respuesta Likert constituida de cinco niveles: indispensable (5), sumamente importante
(4), medianamente importante (3), poco importante (2), no se toma en cuenta (1) y no
aplica (0).
Tabla 46
Preguntas y respuestas asociadas al perfil del sector industrial
Preguntas
Qué tan importante son para usted las
características del sector industrial al cual
pertenece su negocio en poder de negociación
con clientes y suplidores.
Qué tan importante son para usted las
características del sector industrial al cual
pertenece su negocio en tipo de tecnología
utilizada.
Qué tan importante son para usted las
características del sector industrial al cual
pertenece su negocio en grado de especialización.
Qué tan importante son para usted las
características del sector industrial al cual
pertenece su negocio en porción de mercado
de los competidores.
Porciento (%)
2
3
0
1
0.0
0.0
1.3
0.0
12.2
0.0
0.0
120
4
5
3.5
19.6
75.6
16.1
10.9
19.1
41.7
5.2
6.1
12.2
23.9
52.6
6.0
7.0
11.8
23.0
52.2
El investigador decidió utilizar los valores 4 y 5 (en la escala Likert) para
identificar el nivel de importancia de los ítems (véase Tabla 47). Se pudo observar que la
característica más importante del sector industrial para el 95.2% de los dueños de los
pequeños negocios de la región centro-oriental de Puerto Rico es el poder de negociación
con clientes y suplidores. El 76.5% de los dueños de los pequeños negocios considera
que el grado de especialización es importante para su negocio y para el 75.2% de ellos
también considera importante la porción de mercado de los competidores. El 60.8% de
los dueños de negocio entienden que el tipo de tecnología utilizada es indispensable en el
sector industrial donde lleva a cabo las operaciones de su negocio.
Tabla 47
Nivel de importancia de la influencia de la comunidad
Nivel de
importancia
95.2%
Ítems
Poder de negociación con clientes y suplidores
Grado de especialización
76.5%
Porción de mercado de los competidores
75.2%
Tipo de tecnología utilizada
60.8%
El cuestionario incluyó seis preguntas que estaban dirigidas a recoger datos
relacionados con las características de la influencia de la comunidad en los pequeños
negocios de la región centro-oriental de Puerto Rico. En la Tabla 48 se muestran los
resultados de las seis preguntas para evaluar el perfil de la influencia de la comunidad
utilizando la escala de respuesta Likert constituida de cinco niveles: indispensable (5),
sumamente importante (4), medianamente importante (3), poco importante (2), no se
toma en cuenta (1) y no aplica (0).
121
Tabla 48
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de la influencia de la comunidad
Porciento (%)
Preguntas
Qué tan importante es la percepción de la
comunidad con respecto al comerciante en la
sociedad.
0
1
2
3
4
5
0.0
0.4
2.2
3.5
28.3
65.6
Qué tan importante es la percepción de la
comunidad con respecto al status y prestigio del
comerciante.
0.0
0.4
0.4
3.9
14.8
80.4
Qué tan importante es la percepción de la
comunidad con respecto al sector empresarial.
0.0
0.9
1.3
5.7
19.1
73.0
Qué tan importante es la percepción de la
comunidad con respecto a la imagen de los
negocios.
0.0
0.4
0.4
0.4
17.9
80.9
Qué tan importante es para usted el apoyo que le
han dado a su negocio los componentes de la
comunidad clientes.
0.0
0.0
0.0
0.4
10.0
89.6
Qué tan importante es para usted el apoyo que le
han dado a su negocio los componentes de la
comunidad suplidores.
14.3
4.8
0.9
5.2
20.4
54.4
El investigador decidió utilizar los valores 4 y 5 (en la escala Likert) para
identificar el nivel de importancia de los ítems (véase Tabla 49). Se pudo observar que
sobre el 90% de los dueños de los pequeños negocios de la región centro-oriental de
Puerto Rico consideraron que la influencia de la comunidad más importante para su
negocio son el apoyo recibido de los clientes, la imagen de los negocios, el status y
prestigio del comerciante, el comerciante en la sociedad, el sector empresarial. Solo el
87.3% consideró que es el apoyo recibido de los suplidores es una influencia importante
de la comunidad.
122
Tabla 49
Nivel de importancia de la influencia de la comunidad
Nivel de
importancia
99.6%
Ítems
Apoyo recibido de clientes
Imagen de los negocios
98.8%
Status y prestigio del comerciante
95.2%
Comerciante en la sociedad
93.9%
Sector empresarial
92.1%
Apoyo recibido de suplidores
87.3%
El cuestionario incluyó dos preguntas que estaban dirigidas a recoger datos
relacionados con las características de la influencia de los familiares y amigos en los
pequeños negocios de la región centro-oriental de Puerto Rico. En la Tabla 50 se
muestran los resultados de las dos preguntas para evaluar el perfil de la influencia de los
familiares y amigos utilizando la escala de respuesta Likert constituida de cinco niveles:
indispensable (5), sumamente importante (4), medianamente importante (3), poco
importante (2), no se toma en cuenta (1) y no aplica (0).
Tabla 50
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de la influencia de los familiares y amigos
Preguntas
Qué tan importante es para usted el apoyo que
le han dado a su negocio los familiares.
Qué tan importante es para usted el apoyo que
le han dado a su negocio los amigos.
0
1
Porciento (%)
2
3
4
5
0.0
4.8
9.1
16.1
22.6
47.4
0.0
8.7
17.8
22.6
16.5
34.4
El investigador decidió utilizar los valor de 4 y 5 (en la escala Likert) para
identificar el nivel de importancia de los ítems (véase Tabla 51). Se pudo observar que
el 70.0% de los dueños de los pequeños negocios de la región centro-oriental de Puerto
Rico consideró que la influencia de familiares es importante para su negocio. Solo el
123
50.9% de los dueños de los pequeños negocios entiende que el apoyo de los amigos ha
sido una influencia importante para su negocio.
Tabla 51
Nivel y orden de importancia de la influencia de los familiares y amigos
Nivel de
importancia
70.0%
Ítems
Familiares
Amigos
50.9%
El cuestionario incluyó cinco preguntas que estaban dirigidas a recoger datos
relacionados con el cumplimiento con las metas establecidas por los dueños de negocio
de la región centro-oriental de Puerto Rico. En la Tabla 52 se muestran los resultados de
las preguntas para evaluar el perfil del cumplimiento con las metas utilizando la escala de
respuesta Likert constituida de cinco niveles: totalmente en acuerdo (5), en acuerdo (4),
ni en acuerdo ni desacuerdo (3), en desacuerdo (2), totalmente en desacuerdo (1) y no
aplica (0).
Tabla 52
Preguntas y respuestas asociadas al perfil del cumplimiento con las metas
establecidas por el dueño del negocio
Preguntas
El flujo de efectivo operacional se mantuvo
de acuerdo al balance esperado durante el año.
Porciento (%)
2
3
0
1
4
5
0.0
5.2
13.9
15.7
30.9
34.3
El volumen del ingreso bruto fue el estimado
para este año.
0.0
2.6
16.1
20.0
25.6
35.7
El ingreso neto de este año cumplió con el
ingreso proyectado.
0.0
3.5
20.9
20.0
31.3
24.3
Los retiros de capital o dividendos fueron los
anticipados para este año.
0.0
5.6
22.2
20.9
27.8
23.5
El número de clientes actuales refleja la
cantidad total requerida para este año.
0.0
1.7
17.4
15.7
36.5
28.7
124
El investigador decidió utilizar los valores de 4 y 5 (en la escala Likert) para
identificar el nivel de importancia de los ítems. En la Tabla 53 se pudo observar que
65.2% de los dueños de los pequeños negocios de la región centro-oriental de Puerto
Rico cumplieron con las metas establecidas de mantener un flujo de efectivo operacional
en su negocio y tener la cuota de mercado requerida. El 61.3% de los dueños cumplieron
con las metas establecidas en los ingresos brutos estimados por ventas o servicios. El
55.6% de los dueños cumplieron con las metas establecidas en los ingresos netos
proyectados y solo el 51.3% de ellos pudo cumplir con las metas establecidas de realizar
retiros anticipados de capital o dividendos. El porciento promedio de 59.7% de los
dueños de negocio cumplieron con las cinco metas establecidas por ellos.
Tabla 53
Nivel de cumplimiento con las metas establecidas por el dueño del negocio
Nivel de
Ítems
Cumplimiento
65.2%
Flujo de efectivo
Número de clientes
65.2%
Ingreso bruto en ventas o servicios
61.3%
Ingreso neto
55.6%
Retiros de capital o dividendos
51.3%
Con el propósito de recopilar información sobre la percepción de los dueños de
negocio acerca de la situación económica del país se incluyó una pregunta en el
cuestionario. El investigador decidió utilizar los valores de 4 y 5 (en la escala Likert)
para identificar el nivel de percepción sobre la situación económica del país como factor
negativo para poder cumplir con las metas del negocio y los valores 1, 2 y 3 (en la escala
Likert) para obtener un valor de que no fue un factor negativo. En la Tabla 54 se puede
observar que el 50.4% de los dueños de negocios percibe que la situación económica del
125
país fue un factor negativo para cumplir con las metas de su negocio y el 49.6% percibe
que no fue un factor negativo.
Tabla 54
Nivel de percepción sobre el perfil de la situación económica del país como factor
negativo para poder cumplir con las metas del negocio
Nivel de
percepción
Total
34.3%
Nivel de
percepción
Factor negativo
34.3%
De acuerdo (4)
16.1%
16.1%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo (3)
22.2%
22.2%
En desacuerdo (2)
16.5%
16.5%
Totalmente en desacuerdo (1)
10.9%
10.9%
Total de nivel de percepción
100.0%
Escala Likert de:
Totalmente de acuerdo (5)
50.4%
Nivel de
percepción
Factor no negativo
49.6%
El cuestionario incluyó siete preguntas que estaban dirigidas a recoger datos
relacionados con las áreas funcionales de las capacidades organizacionales para tener una
medición de la percepción de los dueños de negocio sobre el nivel de importancia de las
áreas funcionales que son determinantes para el éxito de su negocio. En la Tabla 55 se
muestran los resultados de las siete preguntas para evaluar el perfil de las áreas
funcionales de las capacidades organizacionales utilizando la escala de respuesta Likert
constituida de cinco niveles: indispensable (5), sumamente importante (4), medianamente
importante (3), poco importante (2), no se toma en cuenta (1) y no aplica (0).
126
Tabla 55
Preguntas y respuestas sobre el perfil de las áreas funcionales de la capacidad
organizacional de los pequeños negocios
Porciento (%)
2
3
Preguntas
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito
de su negocio la capacidad organizacional en el
área funcional - desarrollo de nuevos productos
o servicios.
0
1
4
5
0.0
8.3
23.0
8.3
26.1
34.3
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito
de su negocio la capacidad organizacional en el
área funcional - servicio al cliente.
0.0
0.9
0.4
0.9
16.5
81.3
0.0
0.4
0.0
2.2
13.5
83.9
0.0
0.9
0.4
3.9
26.1
68.7
0.0
3.9
13.9
22.2
24.3
35.7
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito
de su negocio la capacidad organizacional en el
área funcional – el generar ventas o servicios.
0.0
0.9
0.4
1.7
20.9
76.1
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito
de su negocio la capacidad organizacional en el
área funcional - la productividad del negocio.
0.0
0.9
0.4
2.6
17.8
78.3
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito
de su negocio la capacidad organizacional en el
área funcional - gestión de calidad del producto
o servicio.
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito
de su negocio la capacidad organizacional en el
área funcional - administración del negocio.
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito
de su negocio la capacidad organizacional en el
área funcional - mercadeo del negocio o
producto.
El investigador decidió utilizar los valores de 4 y 5 (en la escala Likert) para
identificar el nivel de importancia de los ítems. En la Tabla 56 se pudo observar que
sobre el 94.8% de los dueños de los péquenos negocios de la región centro-oriental de
Puerto Rico consideraron que las áreas funcionales de servicio al cliente, generar calidad
del producto o servicio, generar ventas y servicios, la productividad y la administración
del negocio son indispensables para el éxito de sus negocios. Solamente el 60.4% de los
dueños de negocio perciben que el desarrollo de nuevos productos o servicios y el
127
mercadeo del producto o servicio son áreas funcionales importantes para el éxito de sus
negocios.
Tabla 56
Nivel de importancia de las áreas funcionales de la capacidad organizacional de los
pequeños negocios
Nivel de
importancia
97.8%
Ítems
Servicio al cliente
Generar calidad del producto o servicio
97.4%
Generar ventas y servicios
97.0%
Productividad
96.1%
Administración del negocio
94.8%
Desarrollo de nuevos productos
60.4%
Mercadeo del producto o servicio
60.0%
El cuestionario incluyo ocho preguntas que estaban dirigidas a recopilar los datos
relacionados con los factores internos para tener una medida de la percepción de los
dueños de negocio de los pequeños negocios de la región centro-oriental de Puerto Rico
sobre si estos son importantes para el éxito de sus negocios. En la Tabla 55 se muestran
los resultados de las preguntas para evaluar el perfil de los factores internos utilizando la
escala de respuesta Likert constituida de cinco niveles: indispensable (5), sumamente
importante (4), medianamente importante (3), poco importante (2), no se toma en cuenta
(1) y no aplica (0).
128
Tabla 57
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de los factores internos de los pequeños
negocios
Preguntas
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito
de su negocio el factor interno - propiedad y
equipo del negocio.
Porciento (%)
2
3
4
0
1
5
0.0
0.9
2.2
4.8
11.7
80.4
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito
de su negocio el factor interno - liquidez,
rentabilidad y endeudamiento.
0.0
1.3
2.6
6.5
26.1
63.5
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito
de su negocio el factor interno – reputación y
prestigio.
0.0
0.4
2.6
0.0
14.8
82.2
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito
de su negocio el factor interno – tecnologías
utilizadas.
0.0
10.9
20.9
11.3
21.3
35.6
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito
de su negocio el factor interno – nombre
comercial utilizado.
0.0
1.7
10.4
10.0
24.8
53.1
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito
de su negocio el factor interno – preparación
académica y experiencia del equipo de trabajo.
0.0
8.3
13.5
14.8
24.3
39.1
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito
de su negocio el factor interno – preparación
académica y experiencia del dueño de negocio.
0.0
2.2
2.6
6.1
15.2
73.9
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito
de su negocio la capacidad organizacional en el
área funcional de la productividad del negocio.
0.0
0.4
1.7
3.1
24.8
70.0
El investigador decidió utilizar los valores de 4 y 5 (en la escala Likert) para
identificar el nivel de importancia de los ítems. En la Tabla 58 se pudo observar que
sobre el 89.1% de los dueños de negocio de los pequeños negocios de la región centrooriental de Puerto Rico consideran que la reputación y prestigio, la capacidad
organizacional en las áreas funcionales, la propiedad y equipo y la liquidez, rentabilidad
y endeudamiento del negocio son factores internos importantes para el éxito de sus
negocios. Entre el 56.9% y 77.9% de los dueños de los pequeños negocios de la región
129
centro-oriental de Puerto Rico perciben que el nombre comercial utilizado por el negocio,
la preparación académica y experiencia del equipo de trabajo y las tecnologías utilizadas
son factores internos importantes para el éxito de sus negocios.
Tabla 58
Nivel de importancia de los factores internos
Nivel de
importancia
97.0%
Ítems
Reputación y prestigio
Capacidad organizacional en las áreas funcionales
94.8%
Propiedad y equipo del negocio
92.1%
Liquidez, rentabilidad y endeudamiento
89.6%
Preparación académica y experiencia del dueño de negocio
89.1%
Nombre comercial utilizado
77.9%
Preparación académica y experiencia del equipo de trabajo
63.4%
Tecnologías utilizadas
56.9%
El cuestionario incluyó cinco preguntas que estaban dirigidas a recoger datos
relacionados con los factores externos para tener una medida de la percepción de los
dueños de negocio de los pequeños negocios de la región centro-oriental de Puerto Rico
sobre si estos son importantes para el éxito de sus negocios. En la Tabla 59 se muestran
los resultados de las preguntas para evaluar el perfil de los factores externos utilizando la
escala de respuesta Likert constituida de cinco niveles: indispensable (5), sumamente
importante (4), medianamente importante (3), poco importante (2), no se toma en cuenta
(1) y no aplica (0).
130
Tabla 59
Preguntas y respuestas asociadas al perfil de los factores externos de los pequeños
negocios
Preguntas
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito
de su negocio el factor externo – beneficios
recibidos en medidas de apoyo al empresario.
Porciento (%)
2
3
0
1
4
5
0.0
28.7
19.1
18.3
15.2
18.7
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito
de su negocio el factor externo – beneficios
recibidos en legislación estatal y federal.
0.0
48.3
26.1
14.8
4.3
6.5
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito de su
negocio el factor externo – poder de negociación,
tecnología y especialización de su sector industrial.
0.0
2.6
3.1
26.5
30.0
37.8
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito de su
negocio el factor externo – influencia en clientes y
suplidores de su comunidad.
0.0
0.4
0.0
3.9
21.8
73.9
Qué nivel de importancia ha tenido para el éxito
e su negocio el factor interno – influencia de
familiares y amigos.
0.0
8.2
12.2
20.9
25.2
33.5
El investigador decidió utilizar los valores de 4 y 5 (en la escala Likert) para
identificar el nivel de importancia de los ítems. En la Tabla 60 se pudo observar que el
95.7% de los dueños de negocio de los pequeños negocios de la región centro-oriental de
Puerto Rico consideran que la influencia de clientes y suplidores es un factor externo
importante para el éxito de sus negocios. Entre el 67.8% y el 58.7% de los dueños de
negocio consideran que el poder de negociación, tecnología, especialización y la
influencia de familiares y amigos son factores externos importantes para el éxito de sus
negocios. Los beneficios recibidos en medidas de apoyo al empresario y la legislación
estatal y federal se consideran como importantes para el éxito de sus negocios por el
33.9% y 10.8% de los dueños de negocio respectivamente.
131
Tabla 60
Nivel de importancia de los factores externos de los pequeños negocios
Ítems
Influencia de clientes y suplidores de la comunidad
Nivel de
importancia
95.7%
Poder de negociación, tecnología y especialización
67.8%
Influencia de familiares y amigos
58.7%
Beneficios recibidos en medidas de apoyo al empresario
33.9%
Beneficios recibidos en legislación estatal y federal
10.8%
Análisis Estadísticos.
Una vez analizados los resultados de los 99 ítems del cuestionario, se procedió a
realizar el análisis estadístico para probar las hipótesis presentadas en el estudio. Para
maximizar el análisis de los datos obtenidos se consideró varios instrumentos y pruebas
estadísticas.
Primeramente, el investigador utilizó el análisis factorial exploratorio (Norusis,
1993 y 1994) para determinar el número y naturaleza de un grupo de constructos
subyacentes en el conjunto de mediciones de los factores de éxito de los pequeños
negocios. En este análisis se generaron “variables artificiales” (denominadas factores)
que representan constructos. Los factores se obtuvieron de las variables originales (ítems
del cuestionario de investigación) y fueron interpretadas de acuerdo a éstas. Las cargas
de los distintos factores se utilizaron para intuir la relación de éstos con las distintas
variables. El método VARIMAX se utilizó para girar el factor de solución inicial. En el
apéndice K se puede observar que el análisis factorial exploratorio generó diecinueve
veinte (19) variables artificiales. Los factores para cada uno de los ítems se encuentran
en el rango de 0.521 a 0.917. Las cargas factoriales de más de 0.5 se interpretaron como
significativo (Hair et al., 2006). De los 89 ítems originales se redujeron a 71 para generar
132
los constructos. El análisis factorial exploratorio interrelacionó los ítems de los factores
internos y externos de éxito originales y creó constructos consolidados para el estudio.
Se añadió un constructo adicional el cual surge de la sub-división de uno de los
constructos generados (constructo número 20).
Descripción de las variables artificiales o constructos.
F1: Equipo de trabajo (características, habilidades y destrezas personales) –
incluyó los ítems de las cualidades del equipo de trabajo el cual está compuesto por
empleados y otras personas no incluidas en nómina, tales como, socios, familiares y
amigos incluidos en la variable original de equipo de trabajo. Es una variable
independiente que se interrelaciona como un factor interno del negocio.
F2: Cumplimiento con las metas del negocio (eficacia) – incluyó ítems que
determinan si el negocio cumple con las metas establecidas por el dueño de negocio
incluidas en la variable original de eficacia. Es la variable dependiente del estudio.
F3: Tecnologías utilizadas - incluyó los ítems sobre las características sobre el
tipo de tecnologías utilizadas en el negocio incluidas en la variable original de
tecnologías utilizadas y activos físicos. Es una variable independiente que se
interrelaciona como un factor interno del negocio.
F4: Medidas de apoyo al empresario y legislación estatal y federal - incluyó los
ítems sobre la utilización de las medidas de apoyo públicas y privadas, tales como,
asesoramiento profesional, seminarios y talleres sobre educación empresarial. Además,
incluyó los ítems sobre la utilización de las leyes estatales y federales sobre desarrollo
empresarial, laborales y contributivas incluidos en la variable original de medidas de
133
apoyo al empresario y legislación estatal y federal. Es una variable independiente que se
interrelaciona como un factor externo del negocio.
F5: Activos financieros (liquidez en pago de préstamos bancarios) - incluyó los
ítems sobre la capacidad de pago de los préstamos comerciales y otras obligaciones
gubernamentales incluidas en la variable original activos financieros y medidas de apoyo
al empresario. Es una variable independiente que se interrelaciona como un factor
interno de los negocios.
F6: Nombre comercial, reputación y prestigio - incluyó los ítems sobre la
percepción sobre el nombre comercial utilizado, reputación y prestigio del negocio
incluidas en la variable original nombre comercial, y reputación y prestigio del negocio.
Es una variable independiente que se interrelaciona como un factor interno del negocio.
F7: Influencia de familiares y amigos - incluyó los ítems sobre la percepción del
dueño de negocio sobre el apoyo recibido de familiares y amigos en el negocio incluidas
en la variable original influencia de familiares y amigos. Es una variable independiente
que se interrelaciona como un factor externo del negocio.
F8: Dueño de negocio (características personales) - incluyó los ítems sobre las
características personales del dueño de negocio, tales como, confianza en sí mismo,
disposición a tomar riesgos, resistencia al estrés y a la presión, y vitalidad y entusiasmo
incluidas en la variable original de las características del dueño de negocio. Es una
variable independiente que se interrelaciona como un factor interno del negocio.
F9: Activos financieros (liquidez en rotación de inventarios) - incluyó los ítems
sobre la rotación (venta continua de los inventarios), sobre la capacidad de pago a los
suplidores e influencia de los suplidores incluidos en la variable original de activos
134
financieros e influencia de la comunidad. Es una variable independiente que se
interrelaciona como un factor interno del negocio.
F10: Activos físicos (estructura comercial y ubicación del negocio) - incluyó los
ítems sobre las características de la estructura comercial y ubicación, tales como,
facilidades apropiadas y accesibilidad de los negocios incluidos en la variable original de
los activos físicos. Es una variable independiente que se interrelaciona como un factor
interno del negocio.
F11: Dueño de negocio (administrador) - incluyó los ítems sobre las
características personales y las habilidades y destrezas como administrador que posee el
dueño de negocio sobre otros dueños que hacen que sus negocios sobresalgan sobre la
competencia incluidos en la variable original de dueño de negocio y capacidad
organizacional. Es una variable independiente que se interrelaciona como un factor
interno del negocio.
F12: Influencia de la comunidad (comerciante y sector empresarial) - incluyó los
ítems sobre la percepción de los dueños de negocio sobre el comerciante en la sociedad y
su sector empresarial incluidos en la variable original de influencia de la comunidad. Es
una variable independiente que se interrelaciona como un factor externo del negocio.
F13: Capacidad organizativa (calidad del producto o servicio, servicio al cliente y
productividad) - incluyó los ítems sobre las características de superioridad sobre otros
negocios en las áreas funcionales de calidad del producto o servicio, servicio al cliente y
productividad del negocio incluidos en la variable original de capacidad organizacional.
Es una variable independiente que se interrelaciona con las áreas funcionales de la
capacidad organizativa del negocio.
135
F14: Dueño de negocio (habilidad y destrezas personales) - incluyó los ítems
sobre las habilidades y destrezas de los dueños de negocio en finanzas y gerencia
incluidos en la variable original de habilidades y destrezas del dueño de negocio. Es una
variable independiente que se interrelaciona como un factor interno del negocio.
F15: Capacidad organizativa (calidad del producto o servicio y servicio al cliente)
– incluyó los ítems sobre el nivel de importancia de las áreas funcionales en calidad del
producto o servicio y servicio al cliente incluidos en la variable original capacidad
organizativa. Es una variable independiente que se interrelaciona con las áreas
funcionales de la capacidad organizativa del negocio.
F16: Dueño de negocio y equipo de trabajo (preparación académica y
experiencia) - incluyó los ítems sobre el nivel de importancia de la preparación
académica y experiencia del dueño de negocio y equipo de trabajo incluidos en la
variable original de dueño de negocio y equipo de trabajo. Es una variable independiente
que se interrelaciona como un factor interno del negocio.
F17: Capacidad organizativa (generar ventas o servicios y productividad) incluyó los ítems sobre el nivel de importancia de las áreas funcionales de generar ventas
o servicios y productividad del negocio incluidos en la variable original capacidad
organizativa. Es una variable independiente que se interrelaciona con las áreas
funcionales de la capacidad organizativa del negocio.
F18: Activos financieros (liquidez en cuentas por cobrar a clientes) - incluyó un
ítem sobre los cobros de las cuentas por cobrar a clientes (balances con atrasos
aceptables) incluidos en la variable original de activos financieros. Es una variable
independiente que se interrelaciona como un factor interno del negocio.
136
F19: Influencia de la comunidad (clientes) - incluyó un ítem sobre la percepción
de los dueños de negocio sobre el apoyo de los clientes en su negocio incluidos en la
variable original de influencia de la comunidad. Es una variable independiente que se
interrelaciona como un factor externo del negocio.
F20: Situación económica del país – incluyó un ítem que pregunta sobre si la
situación económica del país fue un factor negativo para poder cumplir con las metas
establecidas por el dueño de negocio incluida en la variable original. Es la variable
interviniente del estudio.
Para establecer la confiabilidad interna en los distintos factores obtenidos se
realizó la prueba alfa de Cronbach (véase Tabla 61) para analizar la correlación media de
las variables de la misma escala con todas las demás variables que la componen. Se
puede observar que el constructo Equipo de trabajo (F1) tiene un Alfa de Cronbanh de
95% de confiabilidad interna con 10 ítems del cuestionario incluidos en la correlación.
El constructo Cumplimiento con las metas del negocio – eficacia (F2) tiene un Alfa de
Cronbanh de 93% de confiabilidad interna con 8 ítems del cuestionario incluidos en la
correlación. El constructo Tecnologías utilizadas (F3) tiene un Alfa de Cronbanh de
88% de confiabilidad interna con 5 ítems del cuestionario incluidos en la correlación. El
constructo Medidas de apoyo al empresario y legislación estatal y federal (F4) tiene un
Alfa de Cronbanh de 86% de confiabilidad interna con 6 ítems del cuestionario
incluidos en la correlación. El constructo Activos financieros – liquidez en pago de
préstamos bancarios y obligaciones (F5) tiene un Alfa de Cronbanh de 79% de
confiabilidad interna con 4 ítems del cuestionario incluidos en la correlación. El
constructo Nombre comercial, reputación y prestigio (F6) tiene un Alfa de Cronbanh de
137
78% de confiabilidad interna con 5 ítems del cuestionario incluidos en la correlación. El
constructo Influencia de familiares y amigos (F7) tiene un Alfa de Cronbanh de 86% de
confiabilidad interna con 3 ítems del cuestionario incluidos en la correlación. El
constructo Dueño de negocio – características personales (F8) tiene un Alfa de Cronbanh
de 73% de confiabilidad interna con 5 ítems del cuestionario incluidos en la correlación.
El constructo Activos financieros – liquidez en rotación de inventarios (F9) tiene un Alfa
de Cronbanh de 83% de confiabilidad interna con 3 ítems del cuestionario incluidos en
la correlación. El constructo Activos físicos - estructura comercial y ubicación del
negocio (F10) tiene un Alfa de Cronbanh de 91% de confiabilidad interna con 2 ítems
del cuestionario incluidos en la correlación. El constructo Dueño de negocio –
administrador (F11) tiene un Alfa de Cronbanh de 71% de confiabilidad interna con 3
ítems del cuestionario incluidos en la correlación. El constructo Influencia de la
comunidad - comerciante y sector empresarial (F12) tiene un Alfa de Cronbanh de 71%
de confiabilidad interna con 3 ítems del cuestionario incluidos en la correlación. El
constructo Capacidad organizativa – Superioridad en calidad, servicio y productividad
(F13) tiene un Alfa de Cronbanh de 65% de confiabilidad interna con 3 ítems del
cuestionario incluidos en la correlación. El constructo Dueño de negocio - habilidad y
destrezas personales (F14) tiene un Alfa de Cronbanh de 94% de confiabilidad interna
con 2 ítems del cuestionario incluidos en la correlación. El constructo Capacidad
organizativa – importancia en calidad y servicio al cliente (F15) tiene un Alfa de
Cronbanh de 80% de confiabilidad interna con 2 ítems del cuestionario incluidos en la
correlación. El constructo Dueño de negocio y equipo de trabajo - preparación
académica (F16) tiene un Alfa de Cronbanh de 50% de confiabilidad interna con 2
138
ítems del cuestionario incluidos en la correlación. El constructo Capacidad organizativa
– importancia en generar ventas y productividad (F17) tiene un Alfa de Cronbanh de
54% de confiabilidad interna con 2 ítems del cuestionario incluidos en la correlación.
Los constructos Activos financieros – liquidez en cuentas por cobrar a clientes (F18),
Influencia de la comunidad – clientes (F19) y Situación económica del país (F20)
solamente tienen un ítems del cuestionario incluido en la correlación, por consiguiente,
no se obtuvo un Alfa de Cronbanh para determinar la confiabilidad interna de los
mismos.
Tabla 61
Prueba alfa de Cronbach en las distintas variables artificiales (constructos)
Alpha de
Cronbach
Núm.
Ítems
F1: Equipo de trabajo – características , habilidades y destrezas personales
0.95
10
F2: Cumplimiento con las metas del negocio - eficacia
0.93
8
F3: Tecnologías utilizadas
0.88
5
F4: Medidas de apoyo al empresario y legislación estatal y federal
0.86
6
F5: Activos financieros – liquidez en pago de préstamos bancarios y obligaciones
0.79
4
F6: Nombre comercial, reputación y prestigio
0.78
5
F7: Influencia de familiares y amigos
0.86
3
F8: Dueño de negocio – características personales
0.73
5
F9: Activos financieros – liquidez en rotación de inventarios
0.83
3
F10: Activos físicos - estructura comercial y ubicación del negocio
0.91
2
F11: Dueño de negocio – administrador
0.71
3
F12: Influencia de la comunidad - comerciante y sector empresarial
0.71
3
F13: Capacidad organizativa – Superioridad en calidad, servicio y productividad
0.65
3
F14: Dueño de negocio - habilidad y destrezas personales
0.94
2
F15: Capacidad organizativa – importancia en calidad y servicio al cliente
0.80
2
F16: Dueño de negocio y equipo de trabajo - preparación académica
0.50
2
F17: Capacidad organizativa – importancia en generar ventas y productividad
0.54
2
F18: Activos financieros – liquidez en cuentas por cobrar a clientes
N/A
1
F19: Influencia de la comunidad - clientes
N/A
1
F20: Situación económica del país
Totales
N/A
1
71
Constructos
139
Antes de someter los datos a la prueba se debe asegurar que las variables
artificiales originadas del análisis factorial exploratorio provienen de distribuciones
normales. Una prueba Kolmogorov – Smirnov fue utilizada para medir las variables.
Esta prueba establece como hipótesis nula que las variables en cuestión provienen de una
distribución normal. Los resultados de la prueba se pueden observar en la Tabla 62. Al
comprobar el nivel de significancia, el parámetro para esta prueba establece si es menor
que .05 la distribución no es normal, si es mayor que .05 la distribución es normal.
De los resultados se desprende que el valor (p) es menor que el valor de .05 en
todos los constructos analizados; por lo tanto, existe evidencia estadísticamente
significativa para rechazar la hipótesis nula que formula que las variables poseen una
distribución normal.
Tabla 62
Resultados de la Prueba Kolmogorov – Smirnov
Constructos (N = 230)
F1: Equipo de trabajo – características , habilidades y destrezas personales
Z
3.808
Sig. (p)
F2: Cumplimiento con las metas del negocio - eficacia
F3: Tecnologías utilizadas
F4: Medidas de apoyo al empresario y legislación estatal y federal
F5: Activos financieros – liquidez en pago préstamos bancarios y obligaciones
F6: Nombre comercial, reputación y prestigio
F7: Influencia de familiares y amigos
F8: Dueño de negocio – características personales
F9: Activos financieros – liquidez en rotación de inventarios
F10: Activos físicos - estructura comercial y ubicación del negocio
F11: Dueño de negocio – administrador
F12: Influencia de la comunidad - comerciante y sector empresarial
F13: Capacidad organizativa – Superioridad en calidad, servicio y productividad
F14: Dueño de negocio - habilidad y destrezas personales
F15: Capacidad organizativa – importancia en calidad y servicio al cliente
F16: Dueño de negocio y equipo de trabajo - preparación académica
F17: Capacidad organizativa – importancia en generar ventas y productividad
F18: Activos financieros – liquidez en cuentas por cobrar a clientes
F19: Influencia de la comunidad – clientes
F20: Situación económica del país
2.102
2.243
1.977
2.984
2.290
2.105
3.788
4.142
3.859
1.939
4.088
2.682
4.558
6.177
3.010
6.428
3.268
7.983
3.165
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.001
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
140
.000
Para poder entender la relación entre la información obtenida en la investigación
por medio de los constructos obtenidos, se decidió realizar la prueba de correlación
Pearson (ver Tabla 63) entre las variables de los factores de éxito y el grado de
cumplimiento con las metas establecidas por el dueño del negocio. Al analizar los
resultados se observó que los factores tecnologías utilizadas, medidas de apoyo al
empresario y legislación estatal y federal, activos financieros (liquidez pago préstamos
bancarios y obligaciones), nombre comercial, reputación y prestigio, dueño de negocio
(características personales), activos físicos (estructura comercial y ubicación del
negocio), dueño de negocio (administrador), influencia de la comunidad (comerciante y
sector empresarial), capacidad organizativa (superior en calidad, servicio y
productividad), capacidad organizativa (importancia en calidad y servicio al cliente),
(dueño de negocio y equipo de trabajo (preparación académica) y activos financieros
(liquidez en cuentas por cobrar a clientes), poseen una correlación positiva con valor (p)
menor .05. Según Sánchez, (2001) los valores indican que la correlación encontrada
entre las variables está entre positiva débil a positiva media. Este resultado apoya que los
factores identificados están relacionados con el grado de cumplimiento con las metas
establecidas por el dueño de negocio en flujo de efectivo operacional, volumen de ingreso
bruto y neto, retiros de capital y número de clientes de los negocios. Solamente existen
dos factores con una correlación negativa con valor (p) menor .05. El factor activos
financieros (liquidez en rotación de inventarios) con una correlación negativa débil a
negativa media y el factor situación económica del país con una correlación entre
negativa media a negativa considerable (Sánchez, 2001). Este resultado muestra que la
141
situación económica del país es un factor negativo que afecta adversamente a las metas
establecidas por el dueño de negocio.
Tabla 63
Resultados de la prueba correlación de Pearson sobre las variables artificiales y el
grado de cumplimiento con las metas establecidas por el dueño del negocio.
Constructos
(N = 230) (Sig. 2 colas)
(r)
F1: Equipo de trabajo – características , habilidades y destrezas personales
Sig.(p)
.121
.067
1.000
-------
F3: Tecnologías utilizadas
.205
.002**
F4: Medidas de apoyo al empresario y legislación estatal y federal
.152
.021*
F5: Activos financieros – liquidez pago préstamos bancarios y obligaciones
.246
.000***
F6: Nombre comercial, reputación y prestigio
.211
.001***
F7: Influencia de familiares y amigos
.083
.210
F8: Dueño de negocio – características personales
.193
.003**
-.198
.002**
F10: Activos físicos - estructura comercial y ubicación del negocio
.157
.017*
F11: Dueño de negocio – administrador
.263
.000***
F12: Influencia de la comunidad - comerciante y sector empresarial
.232
.000***
F13: Capacidad organizativa – Superior en calidad, servicio y productividad
.289
.000***
F14: Dueño de negocio - habilidad y destrezas personales
.122
.064
F15: Capacidad organizativa – importancia en calidad y servicio al cliente
.301
.000***
F16: Dueño de negocio y equipo de trabajo - preparación académica
.140
.033*
-.033
.621
F2: Cumplimiento con las metas del negocio - eficacia
F9: Activos financieros – liquidez en rotación de inventarios
F17: Capacidad organizativa – importancia en generar ventas y productividad
F18: Activos financieros – liquidez en cuentas por cobrar a clientes
.323
.000***
F19: Influencia de la comunidad – clientes
-.038
.562
F20: Situación económica del país
-.631
.000***
*p < .05, 2 colas. **p < .01, 2 colas.
***p < .001, 2 colas.
El investigador decidió inquirir si algún factor tenía alguna significancia mayor
que otro en cuanto a la relación entre ellos. Para determinar esto se realizó una regresión
lineal (ver Tabla 64). Al analizar los resultados se observó que activos financieros
(liquidez en cuentas por cobrar a clientes), activos financieros (liquidez pago préstamos
bancarios y obligaciones), capacidad organizativa (importancia en calidad y servicio al
142
cliente) poseen un valor calculado de “t” mayor que .00 y un valor (p) menor .05. Este
dato nos indica que estos factores son significativos positivos al grado de cumplimiento
con las metas establecidas por el dueño del negocio. Los resultados de los factores
activos financieros (liquidez en rotación de inventarios), capacidad organizativa
(importancia en calidad de producto o servicio y servicio al cliente) y situación
económica de País tienen un valor calculado de “t” menor a .00 con un valor (p) menor
.05. Este dato nos indica que estos factores son significativos negativos al grado de
cumplimiento con las metas establecidas por el dueño del negocio.
Tabla 64
Resultados regresión lineal en las variables artificiales y el grado de cumplimiento con
las metas establecidas por el dueño del negocio.
Constructos (N=230)
(Constante)
Coef.
Beta
2.427
t
2.704
Sig.
(p)
.007
F1: Equipo de trabajo – características , habilidades y destrezas personales
-.021
-.394
.694
F2: Cumplimiento con las metas del negocio - eficacia
-------
-------
-------
F3: Tecnologías utilizadas
.042
.691
.490
F4: Medidas de apoyo al empresario y legislación estatal y federal
.039
.686
.494
F5: Activos financieros – liquidez pago préstamos bancarios y obligaciones
.097
1.934
.050*
F6: Nombre comercial, reputación y prestigio
.093
1.559
.120
F7: Influencia de familiares y amigos
.024
.471
.638
F8: Dueño de negocio – características personales
.033
.621
.535
F9: Activos financieros – liquidez en rotación de inventarios
-.129
2.533
.012**
F10: Activos físicos - estructura comercial y ubicación del negocio
.007
.136
.892
F11: Dueño de negocio – administrador
.066
1.154
.250
F12: Influencia de la comunidad - comerciante y sector empresarial
.080
1.642
.102
F13: Capacidad organizativa – Superior en calidad, servicio y productividad
.070
1.322
.187
F14: Dueño de negocio - habilidad y destrezas personales
-.023
-.429
.669
F15: Capacidad organizativa – importancia en calidad y servicio al cliente
.154
3.072
.002***
F16: Dueño de negocio y equipo de trabajo - preparación académica
-.003
-.056
.955
F17: Capacidad organizativa – importancia en generar ventas y productividad
-.110
-2.184
.030*
F18: Activos financieros – liquidez en cuentas por cobrar a clientes
.188
3.850
.000***
143
Tabla 64 (continuación)
Constructos (N=230)
F19: Influencia de la comunidad – clientes
Coef.
Beta
-.044
t
-.883
Sig.
(p)
.378
F20: Situación económica del país
-.488
-9.588
.000***
*p
< .05, 2 colas. **p < .01, 2 colas.
***p
< .001, 2 colas.
En la Tabla 65 se presentan los resultados de la prueba ANOVA y se pudo
observar que el F es igual a 14.278 con un valor (p) significativo menor a .000. La F es
significativa, lo que quiere decir que los grupos de las variables artificiales y el grado de
cumplimiento con las metas establecidas por el dueño del negocio difieren
significativamente entre sí. Los resultados de la regresión entre las variables explican
aproximadamente el 52% del cambio en la variable dependiente cumplimiento de las
metas establecidas por los dueños.
Tabla 65
Resultados de la prueba ANOVA entre las variables artificiales y el grado de
cumplimiento con las metas establecidas por el dueño del negocio.
*
df
F
Sig. (p)
R2 ajustado
Regresión
19
14.278
.000*
.52
Residual
210
Total
229
Razón “F” significativa a un nivel menor de .001.
Del análisis estadístico realizado el investigador identificaron las variables
artificiales que impactan el cumplimiento con las metas establecidas por el dueño del
negocio y se establece la ecuación siguiente: Cumplimiento con las metas = 2.427 + .097
activos financieros (liquidez en pago de préstamos bancarios y obligaciones) + -1.29
activos financieros (liquidez en rotación de inventarios) + .154 capacidad organizativa
(importancia en calidad de producto o servicio y servicio al cliente) + -.110 capacidad
organizativa (importancia en generar ventas o servicios y productividad) + .188 activos
144
financieros (liquidez en cuentas por cobrar a clientes) + -.488 situación económica del
país.
Estos resultados son consistentes con otros estudios. Khan y Rocha (1982)
afirman que entre las áreas funcionales más importante es la financiera, lo cual se refleja
en el control del inventario y el manejo del flujo de caja de los negocios. Kodithuwakku
y Rosa (2002), confirman las evidencias encontradas relacionadas con el éxito de los
dueños de negocios en entornos económicos turbulentos y su habilidad para descubrir las
oportunidades, acceder a los recursos y explotarlos a su favor. Steiner y Solem (1988)
confirman en su estudio que las empresas más exitosas son aquellas que planifican sus
operaciones y tienen desarrollada una estrategia de competencia en segmentos de
mercado.
Discusión de las Hipótesis Presentadas
Prueba de la primera hipótesis.
H01
No existe un impacto estadísticamente positivo entre los recursos tangibles,
intangibles y humanos, y el grado de cumplimiento con las metas establecidas por
el dueño del negocio.
HA1 Existe un impacto estadísticamente positivo entre los recursos tangibles,
intangibles y humanos, y el grado de cumplimiento con las metas establecidas por
el dueño del negocio.
Los resultados de la correlación y la regresión lineal sobre las variables artificiales
relacionadas con los recursos tangibles, intangibles y humanos, y el grado de
cumplimiento con las metas establecidas por el dueño del negocio utilizadas para probar
la hipótesis #1 se presentan en la Tabla 66. Al analizar los resultados se observó que los
activos financieros (liquidez en cuentas por cobrar a clientes), activos financieros
145
(liquidez en pago de préstamos bancarios) son las únicas variables que el coeficiente de
correlación (r) es positivo y la regresión lineal tiene un valor (p) menor de 0.05. Este
dato nos indica que existe fuerte evidencia estadística para determinar que estas dos
variables son las más significativas con relación a la variable eficacia (grado de
cumplimiento con las metas establecidas por el dueño del negocio).
Tabla 66
Resumen de análisis estadístico de hipótesis #1
Variables artificiales relacionadas con los
Recursos tangibles, intangibles y humanos
F1: Equipo de trabajo – características, habilidades y destrezas personales
Correlación
Positiva
Regresión
Lineal
(a)
F3: Tecnologías utilizadas
Positiva
(a)
F5: Activos financieros – liquidez pago préstamos bancarios y obligación
Positiva
*
F6: Nombre comercial, reputación y prestigio
Positiva
(a)
F8: Dueño de negocio – características personales
Positiva
(a)
F9: Activos financieros – liquidez en rotación de inventarios
Negativa
(a)
F10: Activos físicos - estructura comercial y ubicación del negocio
Positiva
(a)
F11: Dueño de negocio – administrador
Positiva
(a)
F14: Dueño de negocio - habilidad y destrezas personales
Positiva
(a)
F16: Dueño de negocio y equipo de trabajo - preparación académica
Positiva
(a)
F18: Activos financieros – liquidez en cuentas por cobrar a clientes
Positiva
**
(a) No existe regresión lineal significativa positiva. * Significativa positiva a un nivel menor de .05.
** Significativa positiva a un nivel menor de .001.
Prueba de la segunda hipótesis.
H02
No existe un impacto estadísticamente positivo entre la capacidad organizativa de
las áreas funcionales y el grado de cumplimiento con las metas establecidas por
el dueño del negocio.
HA2 Existe un impacto estadísticamente positivo entre la capacidad organizativa de las
áreas funcionales y el grado de cumplimiento con las metas establecidas por el
dueño del negocio.
146
En la Tabla 67 se muestran los resultados del análisis de correlación y de
regresión lineal entre las variables artificiales relacionadas con la capacidad organizativa
de las áreas funcionales y el grado de cumplimiento con las metas establecidas por el
dueño del negocio utilizadas para probar la hipótesis #2. Al analizar los resultados se
observó que capacidad organizativa (importancia en la calidad del producto o servicio y
servicio al cliente) es la única variable que el coeficiente (r) es positivo y la regresión
lineal tiene un valor (p) menor .05. Este dato nos indica que esta variable es las más
significativas con relación a la variable eficacia (grado de cumplimiento con las metas
establecidas por el dueño del negocio).
Tabla 67
Resumen de análisis estadístico de hipótesis #2
Variables artificiales relacionadas con la
capacidad organizativa de las áreas funcionales
F13: Capacidad organizativa – Superior en calidad, servicio y productividad
Correlación
Positiva
Regresión
Lineal
(a)
F15: Capacidad organizativa – importancia en calidad y servicio al cliente
Positiva
***
F17: Capacidad organizativa – importancia en generar ventas y productividad
Negativa
(a)
(a) No existe regresión lineal significativa positiva. ***Significativa positiva un nivel menor de .001.
Prueba de la tercera hipótesis.
H03
No existe un impacto estadísticamente positivo entre las instituciones formales e
informales y el grado de cumplimiento con las metas establecidas por el dueño
del negocio.
HA3
Existe un impacto estadísticamente positivo entre las instituciones formales e
informales y el grado de cumplimiento con las metas establecidas por el dueño
del negocio.
147
En la Tabla 68 se presentan los resultados de la correlación y regresión lineal
múltiple entre las variables artificiales relacionadas con las instituciones formales e
informales y el grado de cumplimiento con las metas establecidas por el dueño del
negocio utilizadas para probar la hipótesis #3. Al analizar los resultados se observó que
las medidas de apoyo al empresario junto a la legislación estatal y federal, y la influencia
de la comunidad (comerciante y sector empresarial) son variables con un coeficiente (r)
positivo pero la regresión lineal el valor (p) mayor a .05. Este dato nos indica que esta
ninguna variable es significativa a la variable eficacia (grado de cumplimiento con las
metas establecidas por el dueño del negocio).
Tabla 68
Resumen de análisis estadístico de hipótesis #3
Variables artificiales relacionadas con las
instituciones formales e informales
F4: Medidas de apoyo al empresario y legislación estatal y federal
Correlación
Positiva
Regresión
lineal
(a)
F7: Influencia de familiares y amigos
Negativa
(a)
F12: Influencia de la comunidad - comerciante y sector empresarial
Positiva
(a)
F19: Influencia de la comunidad – clientes
Negativa
(a)
(a) No existe regresión lineal significativa positiva.
En la Tabla 69 se encuentra un resumen de los resultados de las hipótesis de la
investigación.
Tabla 69
Resumen de las Hipótesis
#
H01
Hipótesis Nula
Resultado
No existe un impacto estadísticamente positivo entre los recursos tangibles, intangibles y
humanos, y el grado de cumplimiento con las metas establecidas por el dueño del negocio.
F1: Equipo de trabajo – características, habilidades y destrezas
personales
148
Se acepta la
hipótesis nula
Tabla 69 (continuación)
Resumen de las Hipótesis
#
H01
F3: Tecnologías utilizadas
Hipótesis Nula
Resultado
Se acepta la
hipótesis nula
F5: Activos financieros – liquidez pago préstamos bancarios y
obligación
Se rechaza la
hipótesis nula
F6: Nombre comercial, reputación y prestigio
Se acepta la
hipótesis nula
F8: Dueño de negocio – características personales
Se acepta la
hipótesis nula
F9: Activos financieros – liquidez en rotación de inventarios
Se acepta la
hipótesis nula
F10: Activos físicos - estructura comercial y ubicación del negocio
Se acepta la
hipótesis nula
F11: Dueño de negocio – administrador
Se acepta la
hipótesis nula
F14: Dueño de negocio - habilidad y destrezas personales
Se acepta la
hipótesis nula
F16: Dueño de negocio y equipo de trabajo - preparación académica
Se acepta la
hipótesis nula
F18: Activos financieros – liquidez en cuentas por cobrar a clientes
Se rechaza la
hipótesis nula
H02 No existe un impacto estadísticamente positivo entre la capacidad organizativa de las áreas
funcionales y el grado de cumplimiento con las metas establecidas por el dueño del negocio.
F13: Capacidad organizativa – Superior en calidad, servicio y
productividad
Se acepta la
hipótesis nula
F15: Capacidad organizativa – importancia en calidad y servicio al
cliente
Se rechaza la
hipótesis nula
F17: Capacidad organizativa – importancia en generar ventas y
productividad
Se acepta la
hipótesis nula
H03 No existe un impacto estadísticamente positivo entre las instituciones formales e informales
y el grado de cumplimiento con las metas establecidas por el dueño del negocio.
F4: Medidas de apoyo al empresario y legislación estatal y federal
Se acepta la
hipótesis nula
F7: Influencia de familiares y amigos
Se acepta la
hipótesis nula
F12: Influencia de la comunidad - comerciante y sector empresarial
Se acepta la
hipótesis nula
F19: Influencia de la comunidad – clientes
Se acepta la
hipótesis nula
149
CAPÍTULO V
Resumen, Conclusiones y Recomendaciones
Introducción.
El objetivo de la investigación y la discusión de los resultados son resumidos en
este capítulo. Las implicaciones prácticas como académicas son revisadas y discutidas.
Se enumeran las limitaciones del estudio. Se finaliza con algunas recomendaciones de
oportunidades para futuras investigaciones.
Objetivo de la investigación.
El gobierno de Puerto Rico ha buscado alternativas para evitar la mortalidad de
los pequeños negocios y así mantener la estrategia de crear y desarrollar nuevos
empresarios y disminuir el desempleo (Lara 2009). El entender, determinar y adoptar las
bases para el éxito de los pequeños negocios no es tarea fácil para los dueños (Stewart 2003).
El propósito de esta investigación fue entender y determinar cuáles son los
factores determinantes del éxito de los pequeños negocios en Puerto Rico utilizando
como referencia el conocimiento de sus dueños. Para este estudio se utilizó una muestra
aleatoria de los pequeños negocios de la región centro-oriental de Puerto Rico para el
análisis y finalmente generalizar los resultados.
La revisión de la literatura reveló diversas investigaciones relacionadas con
diferentes factores y su posible implicación con el éxito de los pequeños negocios (Véase
Tabla 6) pero no se encontró evidencia de estudios empíricos de los pequeños negocios
en Puerto Rico. Con la aplicación del modelo identificando en este estudio el éxito de los
pequeños negocios está en función de la utilización que los dueños hacen de sus recursos
y capacidades, y de la forma en la que asumen y aprovechan el marco institucional para
cumplir con los objetivos predeterminados.
150
Resultados / Conclusiones.
Los resultados de esta investigación corresponden a un estudio de una muestra de
doscientos treinta (230) pequeños negocios ubicados en la región centro-oriental de
Puerto Rico. Basado en los resultados de esta investigación emergen las siguientes
conclusiones:
1. Existe un impacto estadísticamente positivo de los activos financieros
sobre el grado de cumplimiento de las metas establecidas por el dueño del
negocio. Hay evidencia estadísticamente significativa que demuestra que
los pequeños negocios con mayor éxito son los siguientes:

Los que mantienen una buena liquidez en los balances de efectivo
debido al cobro sin atrasos de sus cuentas por cobrar a clientes.

Los que satisfacen los pagos de sus préstamos y obligaciones
contributivas antes de su fecha de vencimiento.
2. Se sugiere a los dueños de negocio mejorar el conocimiento y la
utilización de los recursos tangibles, intangibles y humanos de los
pequeños negocios lo cual podría resultar en una mejor eficacia de los
mismos. Se sugiere específicamente lo siguiente:

Mantener una estructura comercial con facilidades apropiadas y una
ubicación accesible a todo el público.

Mantener una venta continua de los inventarios del negocio para
obtener una buena liquidez en los balances de efectivo.
151

Mantener un equipo de trabajo con personas con responsabilidad,
iniciativa y habilidades y destrezas en comunicación, organización,
producción y mercadeo.

Mantener un equipo de trabajo con una requerida preparación
académica básica y una experiencia apropiada. El dueño de negocio
también debe tener los mismos requisitos.

Mantener el nombre comercial reconocido por una buena reputación y
prestigio del negocio.

Mantener confianza en sí mismo, disposición a tomar riesgos,
resistencia al estrés y a la presión, vitalidad y entusiasmo.

Mantener habilidades y destrezas en el área de finanzas y gerencia.

Utilizar maquinaria y equipo con tecnologías recientes para
diferenciarse de la competencia.
3. Existe un impacto estadísticamente positivo en las áreas funcionales de la
capacidad organizativa sobre el grado de cumplimiento de las metas
establecidas por el dueño de negocio. Hay evidencia estadísticamente
significativa que demuestra que los pequeños negocios con mayor éxito son los
siguientes:

Los que le dan importancia a la capacidad organizativa de las áreas
funcionales de calidad del producto o servicio y servicio al cliente.
4. Se sugiere a los dueños de negocio mejorar el conocimiento y la utilización de
las áreas funcionales de la capacidad organizativa de los pequeños negocios lo
cual podría resultar en una mejor eficacia de los mismos. Se sugiere
152
específicamente lo siguiente:

Mantener el énfasis en generar ventas o servicios y en la
productividad.
5. No existe un impacto estadísticamente positivo de las instituciones formales e
informales sobre el grado de cumplimiento con las metas establecidas por el
dueño del negocio.
6. Se sugiere a los dueños de negocio mejorar el conocimiento y la utilización de
las instituciones formales e informales de los pequeños negocios lo cual
podría resultar en una mejor eficacia de los mismos. Se sugiere
específicamente lo siguiente:

Aumentar el conocimiento de las medidas de apoyo públicas y
privadas disponibles para utilizarse, tales como, asesoramiento
profesional, seminarios y talleres sobre educación empresarial.
También, aumentar el conocimiento en las leyes estatales y federales
existentes sobre desarrollo empresarial, laboral y contributivo.

Aumentar el apoyo recibido de familiares y amigos hacia el negocio.

Aumentar el apoyo recibido de los clientes del negocio.

Mantener el énfasis en proteger su status y prestigio como
comerciante en la sociedad.

Aumentar el poder de negociación con clientes y suplidores, grado de
especialización y porción de mercado dentro de su sector empresarial.
153
7. La situación económica de Puerto Rico es un factor negativo que afecta
adversamente a los cinco indicadores de eficacia establecidos en la
investigación.
8. Se desarrolló un perfil de los de los pequeños negocios de la región centrooriental de Puerto Rico. Los resultados sugieren que el perfil de los pequeños
negocios es el siguiente:

El 74.4% son de un dueño en su carácter individual.

El 50.4% pertenece al sector de venta de bienes.

Solamente el 33.5% pertenece al sector de servicios.

El 76.5% tiene un ingreso bruto anual de menos de $250,000.00.

El 64.8% tiene de 1 a 7 empleados en nómina.

El 29.1% no tiene empleados en nómina.

El 81.3% tiene de 1 a 7 personas en el equipo de trabajo.

Solamente el 4.3% no tiene personas en el equipo de trabajo.

El promedio de empleados en nómina es de 2.7.

El promedio de personas en el equipo de trabajo es de 1.5 más que el
promedio de empleados en nómina.

La gran mayoría (90.0%) opera en una localidad.

El 41.3% de las localidades están ubicadas en la zona rural.

Solamente el 28.7% de las localidades están ubicadas en la zona
urbana.

El 79.1% posee una estructura comercial apropiada y el 72.2% la tiene
accesible a los clientes.
154

El 86.1% requiere el uso de maquinaria y equipo de trabajo para
operar el negocio.

El 63.0% utiliza personal técnico para operar la maquinaria y equipo.

El 87.0% tiene propiedad y equipo valorados en menos de
$400,000.00.

El 70.5% refleja balances positivos en sus cuentas bancarias.

El 55.6% mantiene un nivel aceptable de la rotación de las cuentas por
cobrar a clientes.

El 68.9% mantiene un nivel aceptable de la rotación de los inventarios
de mercancía.

Sobre el 88.0% paga todas las obligaciones contributivas, patronales,
bancarias y comerciales a tiempo.

El 76.9% tiene ingreso bruto suficiente para cubrir los gastos
operacionales.

El 63.9% tiene ingreso neto suficiente para realizar retiros de efectivo
para uso personal.

El 73.9% tiene préstamos bancarios con una tasa de interés razonable.

El 90.9% tiene una reputación y prestigio superior a la competencia.

El 72.6% tiene una reputación y prestigio difícil de imitar por otros
negocios.

El 55.7% utiliza una tecnología que es importante para diferenciase de
la competencia.
155

Solamente el 35.7% posee una tecnología especializada que es difícil
de imitar por otros.

El 82.2% posee un nombre comercial reconocido por la comunidad.

El 72.6% posee una imagen del nombre comercial superior a sus
competidores.

El 80.0% tiene un nivel de trabajo en equipo que supera al nivel de su
competencia.

El 52.4% tiene un equipo de trabajo que posee habilidades y destrezas
que son únicas en el área.

Sobre el 94.0% requiere que el personal del equipo de trabajo
mantenga las características de responsabilidad, compromiso e
iniciativa.

Solamente el 79.2% requiere que el personal del equipo de trabajo
posea una propensión a la planificación.

Sobre el 95.5% requiere que el equipo de trabajo mantenga un
personal con habilidades y destrezas en comunicación, organización y
producción.

Solamente el 57.8% requiere que el personal del equipo de trabajo
mantenga un personal con habilidades y destrezas en mercadeo.

El 57.8% son operados por dueños con más de 10 años de experiencia
en su administración.

Solamente el 41.3% son operados por dueños con menos de 10 años de
experiencia en su administración.
156

Casi la totalidad (98.7%) posee dueños que han terminado la escuela
superior.

Solamente el 39.1% posee dueños con un título universitario.

El 75.2% mantiene dueños con características personales como
administradores superiores a otros dueños.

El 59.6% mantiene dueños con habilidades y destrezas como
administradores que son difíciles de imitar por otros dueños.

Sobre el 87.8% mantiene dueños con características personales
esenciales, tales como, la vitalidad y entusiasmo, confianza en sí
mismo, resistencia al estrés y a la presión y disposición a tomar
riesgos.

Sobre el 84.8% mantiene dueños con habilidades y destrezas
necesarias en finanzas y gerencia.

Sobre el 81.3% posee una capacidad organizativa que sobresale sobre
otros negocios similares en las áreas funcionales de gestionar la
calidad del producto o servicio, servicio al cliente y la administración
del negocio.

El 69.2% posee una capacidad organizativa en la área funcional de la
productividad y el 61.7% en mercadeo que sobresale sobre otros
negocios similares.

El 58.3% posee una capacidad organizativa en la área funcional del
desarrollo de nuevos productos o servicios y el 56.1% en generar
ventas y servicios que sobresale sobre otros negocios similares.
157

El grado de cumplimiento con las metas establecidas por el dueño de
negocio durante el último año de operaciones fue el siguiente:
 El 65.2% mantuvo un balance esperado de flujo de efectivo
operacional.
 El 65.2% refleja la cantidad total requerida del número de
clientes.
 El 61.3% obtuvo el ingreso bruto estimado por ventas o
servicios.
 El 55.6% obtuvo el ingreso neto proyectado.
 El 51.3% realizó los retiros de capital o dividendos que había
anticipado.
9. Se desarrolló un perfil de la percepción de los dueños de los pequeños
negocios de la región centro-oriental de Puerto Rico. Los resultados sugieren que
el perfil de los dueños de los pequeños negocios es el siguiente:

El 50.4% percibe que la situación económica del país fue un factor
negativo para cumplir con las metas de su negocio.

Sobre el 53.1% no se ha beneficiado del uso del financiamiento
bancario, asesoramiento profesional, y seminarios ofrecidos por las
entidades públicas y privadas dedicadas a tales servicios.

Sobre el 71.7% no se ha beneficiado de las leyes estatales y federales
existentes de desarrollo empresarial, patronal y contributivo.
158

La gran mayoría (95.2%) ve como su característica principal del sector
industrial al que pertenece el poder de negociación con clientes y
suplidores.

El 76.5% tiene un grado de especialización en su sector industrial que
es importante para poder operar su negocio.

El 75.2% les importa conocer la porción de mercado de los
competidores para obtener un panorama amplio del sector industrial
donde se desarrolla su negocio.

Solamente el 60.8% entiende que el tipo de tecnología utilizada es
importante en su sector industrial.

Sobre el 87.3% observa que el apoyo recibido de clientes y suplidores,
la imagen del negocio, el sector industrial, y el status y prestigio del
comerciante son las influencias de la comunidad de mayor relevancia
en su negocio.

El 70.0% reconoce que el apoyo dado por los familiares es necesario
para el éxito de su negocio.

Solamente el 50.9% considera que el apoyo de los amigos ha sido de
beneficio en su negocio.

Sobre el 94.0% indica que la servicio al cliente, generar la calidad del
producto o servicio, generar ventas y servicios, la productividad, y la
administración del negocio son las áreas funcionales de la capacidad
organizacional más importantes para el éxito de los pequeños
negocios.
159

Solamente el 60.0% indica que el desarrollo de nuevos productos y el
mercadeo del negocio o producto son las áreas funcionales de la
capacidad organizacional menos importantes para el éxito de los
pequeños negocios.

Sobre el 89.1% indica que la reputación y prestigio, la capacidad
organizacional en las áreas funcionales, propiedad y equipo, la
liquidez, rentabilidad y endeudamiento, y la preparación académica y
experiencia del dueño de negocio son los factores internos más
importantes para el éxito de los pequeños negocios.

Solamente el 77.9% indica que el nombre comercial es un factor
interno importante para el éxito de los pequeños negocios.

El 63.4% entiende que la preparación académica y experiencia del
equipo de trabajo es un factor interno importante para el éxito de los
pequeños negocios.

El 56.9% piensa que las tecnologías utilizadas es un factor interno
importante para el éxito de los pequeños negocios.

La gran mayoría (95.7%) indica que la influencia de clientes y
suplidores de la comunidad es el factor externo más importante para el
éxito de los pequeños negocios.

El 67.85% percibe que el poder de negociación, tecnología y
especialización es un factor externo importante para el éxito de los
pequeños negocios.
160

El 58.7% indica que la influencia de familiares y amigos es un factor
externo importante para el éxito de los pequeños negocios.

El 66.1% percibe que los beneficios recibidos en medidas de apoyo al
empresario (préstamos y líneas de crédito comerciales, asesoramiento
profesional gerencial y financiero, y seminarios y talleres de educación
empresarial) es un factor externo que no es importante para el éxito de
los pequeños negocios.

El 89.2% precisa que los beneficios recibidos en legislación estatal y
federal (en leyes de desarrollo empresarial, laborales y contributivas)
es un factor externo que no es importante para el éxito de los pequeños
negocios.
Aportaciones del estudio.
Desde la perspectiva de la situación económica que atraviesa Puerto Rico, esta
investigación resulta de particular importancia por la relevancia para el futuro económico
del País así como por su utilidad potencial en la formulación de política pública. En
Puerto Rico no existen investigaciones que puedan abonar a esta importante área
especialmente con los pequeños negocios. El investigador considera que este es el primer
estudio realizado en Puerto Rico y generó las siguientes aportaciones importantes:
1. Se desarrolló un nuevo modelo apropiado para medir el conocimiento de los
dueños de negocios sobre los factores de éxito internos y externos y su impacto
sobre el cumplimiento de las metas establecidas en el negocio.
2. Se determinó el grado de relación entre los factores de éxito y el cumplimiento de
las metas establecidas por el dueño de negocio lo cual ayudará a detectar las
161
oportunidades de éxito para conseguir que los pequeños negocios sean
organizaciones exitosas que realmente ayuden a la dinámica económica.
3. Se desarrolló un perfil de los de los pequeños negocios que aportará como fuente
de referencia para ayudar a re-evaluar y establecer cambios en las leyes o prácticas
que aplican a los pequeños negocios.
4. Se desarrolló un perfil sobre la percepción de los dueños de los pequeños negocios
de la región centro-oriental de Puerto Rico que ayudará a la comunidad a
desarrollar futuros empresarios con nuevas estrategias para crear negocios que
crezcan y se mantengan con eficacia aún en tiempos con dificultades económicas.
Limitaciones del estudio.
Este estudio examinó la relación entre las variables factores de éxito y la eficacia
(grado de cumplimiento de las metas establecidas por el dueño de negocio) con una
variable interviniente relacionada a la situación económica del país. Es evidente que
existen algunas limitaciones que deben ser señaladas para evitar malas interpretaciones
de los resultados. La variable factores de éxito fue adoptada de los modelos establecidos
y sugeridos por la academia. El investigador reconoce que se pudieran encontrar otras
variables internas o externas o condiciones que se desconocen que no se han tomado en
consideración y que pudieran interrelacionarse con las variables de los factores de éxito y
la eficacia de los pequeños negocios. El concepto de éxito fue estudiado solo en una
muestra de pequeños negocios con continuidad y competitividad en el mercado
localizados en la región centro-oriental de Puerto Rico. El estudio no abarcó los factores
que determinan el fracaso de los pequeños negocios.
162
Recomendaciones.
Los hallazgos revelados por esta investigación sirven de base para la enunciación
de las siguientes recomendaciones:
1. Establecer un modelo modificado, parecido al modelo de Grant, (1996), que
pueda ser entendido y utilizado por los dueños de negocio, para determinar los
factores internos de éxito de los pequeños negocios que clasifica los recursos de
una empresa en: tangibles, intangibles y humanos.
2. Establecer un modelo modificado, parecido al modelo de Barney (1986), que
pueda ser entendido y utilizado por los dueños de negocio, para determinar la
capacidad organizacional que surge cuando la empresa no encuentra el recurso
que necesita en el mercado y debe escoger un recurso sustituto y adaptarlo a sus
necesidades o crear el mismo en el interior de la organización.
3. Establecer un modelo modificado, parecido al de North (1990), que pueda ser
entendido y utilizado por los dueños de negocio, para determinar los factores
externos o de entorno de éxito de los pequeños negocios que los clasifica en
instituciones formales e informales.
4. Establecer una base de datos específicos de los pequeños negocios de Puerto
Rico, que sirvan como base informativa y herramienta para análisis por la
comunidad.
5. El integrar a las Escuelas de Administración de Empresas y de Negocios y
Empresarismo del país a ayudar al gobierno en la creación y desarrollo a los
pequeños negocios de Puerto Rico. Aludimos en el capítulo inicial que es
reconocido que los pequeños negocios desempeñan un papel muy relevante en la
163
economía de los países, especialmente por su contribución a la generación de
empleo y al desarrollo económico de la comunidad donde se ubican. El problema
es complejo y requiere que todos los sectores académicos se integren en la
solución.
Futuras investigaciones.
En esta investigación se exploró el grado o relación que existe entre las
diecinueve variables utilizadas para definir los factores de éxito, una para definir la
situación económica del país y las cinco variables para definir la eficacia de los pequeños
negocios en una muestra de la región centro-oriental de Puerto Rico. Es opinión del
investigador que existe las siguientes oportunidades para otros estudios:
1. Expandir la muestra a otras regiones de la isla.
2. Utilizar otros modelos de factores internos y externos de éxito de los pequeños
negocios.
3. Utilizar otros modelos de determinación de éxito en los pequeños negocios.
4. Identificar los factores macro-económicos que afectan o benefician la
determinación de éxito en los pequeños negocios.
5. Explorar la influencia de ayudas que reciben los pequeños negocios de parte
gobierno y empresa privada en la creación y desarrollo de negocios nuevos.
6. Investigar la relación de los factores de éxito y la eficacia (grado de cumplimiento
de las metas del negocio) de los pequeños negocios en un estudio longitudinal.
Resumen.
El entender, determinar y adoptar las bases para el éxito de una empresa no es
tarea fácil, pero la literatura y la investigación realizada presenta y evidencia que los
164
pequeños negocios que muestran una mejor utilización de sus recursos tangibles,
intangibles, humanos e instituciones formales e informales pueden aumentar la
posibilidad de mantenerse en el mercado y aumentar su eficacia.
Este estudio nos ha permitido integrar conceptos académicos con la realidad que
viven los negocios y la oportunidad de estudiar en detalle los factores de éxito y su
relación con la eficacia.
Este estudio fortalece el conocimiento y la intuición de mejorar la eficacia de los
pequeños negocios y sabemos que será útil para vigorizar el desarrollo comercial y crear
nuevos negocios exitosos para que el desarrollo económico sea de mejor armonía,
estabilidad y autosustentable.
165
REFERENCIAS
Alameda, J. L. (2004). El impacto de la mega tienda en las pymes en Puerto Rico: El
caso de Wal-Mart. Departamento de Economía Universidad de Puerto Rico
Recinto de Río Piedras. Recuperado de http://economia.uprrp.edu.
Alameda, J. L. (2011, 23 de febrero). No se detienen las quiebras ni las deudas.
El Nuevo Día. Recuperado de www.elnuevodia.com
Albaladejo, M. (2001). Determinants and policies to foster the competitiveness of SME
clusters. QEH working paper QEHWP71, Oxford.
Alpar, P. (1999). Satisfaction with a Web Site: Its measurement, factors, & correlates.
Electronic Business Engineering, 271-287. Solicitado 13 septiembre, 2012, de la
base de datos ProQuest.
Amit, R., & Schomaker, P.JH., 1993. Strategic assets and organizational rents. Strategic
Management Journal, 14 (1), 33-46.
Andrews, K.R. (1971). The concept of corporate strategy. Homewood-IL: Dow Jones
Irwin.
Ayres, C.E. (1944). The theory of economic progress. Chapel Hill-NC: University of
North Carolina Press.
Barney, J.B. (1986). Organizational culture: can it be a source of competitive advantage?
Academy of Management Review, 11(3), 656-665.
Barney, J.B. (1986a): Strategic factors markets: expectations, luck and business strategy.
Management Science, 32(10), 1231-1241.
Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of
Management, 17(1), 99-120.
166
Barney, J.B & Zajac, E. (1994). Competitive organizational behavior: toward an
organizational-based theory of competitive advantage. Strategic Management
Journal, 15 invierno, 5-9.
Baron, R.A. (2000). Psychological perspectives on entrepreneurship: cognitive and
social factors in entrepreneurs. Current Directions in Psychological Science,
9(1),15-18. Bellu, R.R., 1993. Task role motivation and attributional style as
predictors of entrepreneurial performance: female sample findings.
Entrepreneurship & Regional Development, 5(4), 331-344.
Bharadwaj, AS. (2000). A resource-based perspective on information technology
capability and firm performance: an empirical investigation. Mis Quarterly, 24
(1), 169-196.
Bollen, K A, & Long, S J (1993) Testing Structural Equation Models. SAGE Focus
Edition, vol. 154, ISBN 0-8039-4507-8
Boswell, J. (1973). The rise and decline of small firms. Londres-UK: George Allen and
Unwin. 64
Bourgeois, L.J. & Eisenhardt, K.M. (1988). Strategic decision processes in high velocity
environments: four cases in the microcomputer industry. Management Science,
34(7), 816-835.
Bruderl, J., Preisendorfer, P., & Ziegler, R. (1992). Survival chances of newly founded
business organizations. American Sociological Review, 57 abril, 227-242.
Caceres, F. & Romero, I. (2006). Empresarios versus Propietarios de Pequeños
Negocios: Una aproximación basada en el tamaño empresarial. Departamento
de Economía Aplicada 1. Universidad de Sevilla. Recuperado de
167
www.revista- eea.net
Campbell, P. (1977). On The Nature of Organizational Effectiveness, en S. Goodman y J.
M. Pennings (Eds): New Perspectives on Organizational Effectiveness, JosseyBass, San Francisco, pp. 15-41.
Carsrud, A.L., Olm, K.W., & Thomas, J.B. (1989). Predicting entrepreneurial success:
effects of multi-dimensional achievement motivation, levels of ownership and
cooperative relationships. Entrepreneurship and Regional Development, 1(3),
237-244.
Castanias, R.P., & Helfat, C.E. (1991): Managerial resources and rents. Journal of
Management, 17(1), 155-171.
Castrogiovanni, G.J. (1996). Pre-Startup planning and the survival of new small
businesses: theoretical linkages. Journal of management, 22(6), 801-822.
Chaganti, R., & Chaganti, R. (1983). A profile of profitable and not-so-profitable small
businesses. Journal of Small Business Management, 21(3), 43-51.
Creswell, J. W. (2005). Educational research: Planning, conducting, and evaluating
quantitative and qualitative research (2nd ed.). Columbus, Ohio: Merrill Prentice
Hall.
Coase, R.H. (1937). The nature of the firm. Económica, 4, 386-405. En: R.H., COASE,
1994. La Empresa, el Mercado y la Ley. Madrid-ES: Alianza Editorial, 121-164.
Commons, J.R. (1924). Legal foundations of capitalism. New York-NY: Augustus M.
Kelley.
Commons, J.R. (1934). Institutional economics. Its place in political economic. New
York-NY: The Macmillan.
168
Conner, K. R. (1991). A historical comparison of resource-based theory and five schools
of thought within industrial organization economics: do we have a new theory of
the firm? Journal of Management, 17(1), 121-154. 65
Cooper, A.C., Gimeno-Gascon, F.J., & Woo, C.Y. (1994). Initial human and financial
capital as predictors of new venture performance. Journal of Business Venturing,
9(5), 371-395.
Covin, J.G., & Slevin, D.P. (1989). Strategic management of small firms in hostile and
benign environments. Strategic Management Journal, 10(1), 75-87.
Cuadras, C. (1974), "Métodos de Análisis Multivariante"
http://www.uv.es/ceaces/multivari/cluster/CLUSTER2.htm
Demsetz, H. (1980). Hacia una teoría general de los derechos de propiedad. Información
Comercial Española, 557(1), 59-66.
Departamento Administrativo Nacional de Estadística-Colombia. Recuperado de
www.dane.gov.co
Díaz, J.C., Urbano, D. & Hernández, R. (2005). Teoría institucional y creación de
empresas. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, 11
(3), 209-230.
Díaz, J.C., Hernández, R., & Urbano, D. (2006). Hacia un modelo institucional de
creación de empresas. Boletín de Estudios Económicos, 61 (189), 495-522.
Dierickx I., & Cool, K. (1989). Asset stock accumulation and sustainability of
competitive advantage. Management Science, 35(12), 1504-1511.
Dimaggio, P.J., & Powell, W. (1983). The iron cage revisited: institutional isomorphism
169
and collective rationality in organizations fields. American Sociological Review,
48(2), 147-161.
Duchesneau, D.A., & Gartner, W.B. (1990). A profile of new venture success and failure
in an emerging industry. Journal of Business Venturing, 5(5), 297-312.
Duns & Bradstreet (1993). 1992 Business failure record. New York-NY: Dun y
Bradstreet.
Dvir, D. & Shenhar, A. (1990). Success Factors of High-Tech SBUs: Towards a
Conceptual Model Based on the Israeli Electronics and Computer Industries.
Journal of Production and Innovation Management, 7, pp. 288-296.
Fernandez, F. (2010). Identificación del proceso de planificación estratégica de los
pequeños negocios de los centros urbanos y la relación con su desempeño.
(Disertación doctoral). Recuperado de
http://www.suagm.edu/umet/biblioteca/UMTESIS/Tesis.pdf
Field, A. (2009). Discovering Statistics Using SPSS. Sage Publications Ltd.
Fraenkel, J. R., & Wallen, N. E. (2003). How to design and evaluate research in
education (5th ed.). New York, NY: McGraw-Hill.
Franco, M. (2007). Factores Determinantes de Éxito de las PYMEs en Colombia.
(Disertación doctoral). Departamento de Economía de la Empresa, Universidad
de Autónoma de Barcelona. Recuperado de
http://idem.uab.es/treballs%20recerca/Monica%20Franco.pdf
García, J., & Pérez M. J. (s.f.). El éxito empresarial. Sus niveles de análisis y formas
alternativas para su evaluación. Departamento de Organización de Empresas,
170
Universidad Complutense de Madrid. Recuperado de
http://www.revistadyo.com/index.php/dyo/article/view/305/305, 18, pp. 189
Gelfand, I. M.; Kapranov, M. M.; Zelevinsky, A. V. (1994). Discriminants,
resultants and multidimensional determinants. Birkhäuser. p. 1. ISBN 3-76433660-9. http://blms.oxfordjournals.org/cgi/reprint/28/1/96., Preview page 1
George, D. y Mallery, P. (1995). SSPS/PC + Step by: A Simple Guide and
reference. Belmont: Wadsworth Publishing Company.
Grant, R.M. (1996). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. España:
civitas ediciones.
Grant, R.M. (1996a.) Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic
Management Journal, 17 invierno, 109-122.
Greenacre, Michael (1983). Theory and Applications of Correspondence Analysis.
London: Academic Press. ISBN 0-12-299050-1.
Golden, B. R. (1992). SBU Strategy and Performance: Moderating Effects of the
Corporate-SBU Relationship, Strategic Management Journal, 13, pp. 145-158.
Gupta, A. K. & Govindarajan, V. (1984). Business Unit Strategy, Managerial
Characteristics and Business Unit Effectiveness at Strategy Implementation,
Academy of Management Journal, vol. 27, nº 1, pp. 25-41.
Haar, J., Leroy-Beltran, C., & Beltran, O. (2003). Nafta and small business
Competitiveness in Mexico. North-South Agenda, Paper 64.
Hair J. F., Black W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E. y Tatham, R. L. (2006).
Multivariate Data Analysis (6th ed.). New Jersey, USA: Prentice Hall.
171
Hall, R. (1992). The strategic analysis of intangible resources. Strategic management
journal, 13 (2), 135-144.
Hall, R., (1993). A framework linking intangible resources and capabilities to sustainable
competitive advantage. Strategic management journal, 14 (8), 607-618.
Hambrick, D. C.; McMillan, I. C. & Day, D. L. (1982). Strategic Attributes Performance
in the BCG Matrix, Academy of Management Journal, 25, p. 510.
Hernández, R., Fernández, C., & Batista, P. (2008). Metodología de la Investigación (4ta
ed.). México: McGraw Hill.
Hoselitz, B. F. (1971): “El nacimiento de la teoría empresarial”; en J. J. Spengler y W.
R. Allen (dirs.): El pensamiento económico de Aristóteles a Marshall, Tecnos,
Madrid, pp. 250-272.
Hunt, A. H. (1998). Taking the mystery out of research: Reliability. Orthopedic
Nursing,17(4), p. 58. Solicitado 23 junio, 2012, de la base de datos ProQuest.
Ibrahim, A.B., & Goodwin, J. R. (1986). Perceived causes of success in small business.
American Journal of Small Business, 11(2), 41-51.
Instituto Brasileiro de Geografía e Estadística-Brasil. Recuperado de www.ibge.gov.br
Instituto Nacional de Estadística-España. Recuperado de www.ine.es
Institut National de la Statistique ET Des Études Économiquesfrancia. Recuperado de
www.insee.fr
Instituto Nazionale di Statistica. Italia. Recuperado de www.istat.it
Instituto Nacional de Estadística Geográfica e Informática-México. Recuperado de
www.inegi.gob.mx
172
Itami, H., & Roehl, T. (1987). Mobilizing invisible assets. Cambridge- MA: Harvard
University Press.
Johnson, Richard A.; Wichern, Dean W. (2007). Applied Multivariate Statistical
Analysis (Sixth ed.). Prentice Hall. ISBN 0-13-187715-1, ISBN 978-0-131877153.
Junta de Planificación de Puerto Rico. Índices Económicos. Recuperado de
http://www.jp.gobierno.pr/
Kazmier, L. J. (2004). Schaum’s Outlines of Business Statistics (4th ed.). New York, NY:
McGraw Hill.
Keasy, K., & Watson, R. (1991). The state of the art of small firm failure prediction:
achievements and prognosis. International Small Business Journal, 9(4), 11-29.
Khan, M. R., & Rocha, J. R. JR. (1982). Recurring managerial problems in small
business. American Journal of Small Business, 7(1), 50-58. 67
Kizner, I.M. (1973). Competition and entrepreneurship. Chicago-IL: University of
Chicago Press.
Kodithuwakku, S.S., & Rosa, P. (2002). The entrepreneurial process and economic
success in a constrained environment. Journal of Business Venturing, 17(5), 431465.
Kobe, K. (2007). The Small Business Share of GDP,1998- 2004. Washington, D.C.:
SBA Office oa Advocacy.
Kunkel, S.W., & Hofer, CH. W. (1993). The impact of industry structure on new venture
performance: some new findings. Frontiers of Entrepreneurship Research,
1(1) 1-15.
173
Lara, J.A. (2009). El ingente problema del empleo en Puerto Rico. Boletín de Economía.
Unidad de Investigaciones Económicas. Departamento de Economía. Recinto de
Río Piedras. Recuperado http://economia.uprrp.edu/vol%2010%20num%201.pdf
Larson, C. M., & Clute, R. C. (1979). The failure syndrome. American Journal of Small
Business, 4(2), 35-43.
Lee, D., & Tsang, E. (2001). The effects of entrepreneurial personality, background and
network activities on venture growth. Journal of Management Studies, 38(4),
583-602.
Ley de Incentivos para el Desarrollo de las Pequeñas Empresas, Ley Núm. 147 (2008).
Exposición de Motivos. Recuperado http://www.oslpr.org/Leyes
Ley de la Ley Núm. 323 de 28 de diciembre de 2003, Exposición de Motivos,
Compañía de Comercio y Exportación de Puerto Rico). Recuperado
http://www.presupuesto.gobierno.pr/PresupuestosAnteriores/
Leyes de Puerto Rico (2011). Recuperado http://www.oslpr.org/LeyesPuertorico.asp
Lippman, S.A., & Rumelt, R. P. (1982). Uncertain imitability: an analysis of interfirm
differences in efficiency under competition. Bell Journal of Economics, 13(2),
418-438.
Lobato, M. (2009). Apuntes sobre el sector privado en Puerto Rico, en época de crisis.
Boletín de Economía. X, Núm. 1. Unidad de Investigaciones Económicas.
Departamento de Economía. Recinto de Río Piedras. Recuperado de
http://economia.uprrp.edu/vol%2010%20num%201.pdf
174
Mahoney, J. T., & Pandian, J.R. (1992). The resource-based view within the
conversation of strategic management. Strategic Management Journal, 13(5),
363-380.
Majumdar, SK. (1998). On the utilization of resources: perspectives from the US
telecommunications industry. Strategic management journal, 19 (9), 809-831.
McDougall, P.P., Robinson, R.B. JR., & Dennisi, A.S. (1992). Modeling new venture
performance: an analysis of new venture strategy, industry structure and venture
origin. Journal of Business Venturing, 7(4), 267-289.
Meyer, M.H. & Roberts, E.B. (1986). New product strategy in small technology: a pilot
study. Management Science, 32(7) 806-822.
Meyer, J.W., & Rowan, B. (1977). Institutional organizations formal structure as myth
and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340-363.
Meyer, J.W., & Scott, R. (1983). Centralization and the legitimacy problems of local
government. En: JW. Meyer & R. Scott (eds.), 1983. Organizational
environments: ritual and rationality. 199-215.Beverly Hills- CA: Sage.
Miner, J. B. (1995). Role motivation theories. London-UK: Routledge.
Mintzberg, H. (1991). Mintzberg y la Dirección, Díaz de Santos, Madrid. Recuperado
de http://www.diazdesantos.es/libros/mintzberg-henry-mintzberg-y-la-direccionMorales, P. (2011). Correlación y regresión, simple y múltiple. Facultad de Ciencias
Humanas y Sociales. Universidad Pontificia Comillas, Madrid. Recuperado de
http://www.upcomillas.es/personal/peter/investigacion/Regresion.pdf
MONTORO SÁNCHEZ, M.A. (2000): “Ecuaciones Estructurales: Una Aplicación
Empírica al Estudio de los Factores Organizativos Determinantes del Éxito de la
175
Cooperación entre Empresas”, VI Taller de Metodología de ACEDE, Bayona.
Myrdal, G. (1959). Teoría económica y regiones subdesarrolladas. México: Fondo de
Cultura Económica.
Nelson, R., y Winter. S.G. (1982). An evolutionary theory of economic change. En: D.C
Recuperado de
http://www.jstor.org/discover/10.2307/2696495?uid=3738864&uid=2&uid=4&sid=5612
5295533
http://www.panamabusinesscentral.com/guias/administracion/Estrategias%20para%20dir
igir%20una%20pyme.pdf.
Norusis, M. J. (1994). SPSS Professional Statistics 6.1, SPSS Inc., Chicago, Illinois.
Norusis, M. J. (1993). SPSS for Windows: Base System User’s Guide Release 6.0, SPSS
Inc., Chicago, Illinois.
North, D.C. (1990). Institutions, institutional change and economic performance.
Cambridge-UK: Cambridge University Press.
North, D.C. (1992). Institutions and economic theory. The American Economics,
36(1), 3-6.
North, D.C. (1994). Economic performance through time. The American Economic
Review, 84(3), 359-368.
North, D.C. (2005). Understanding the process of economic change. Princeton-NJ:
Princeton University Press.
Pearl, Judea (2000). Causality: Models, Reasoning, and Inference. Cambridge University
Press. ISBN 0-521-77362-8.
Penrose, E.T. (1959). The theory of the growth of the firm. Oxford-UK: Basil Blackwell.
176
Peteraf, M. (1993). The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view.
Strategic Management Journal, 14(3), 179-191.
Plan de Reorganización (1994). Departamento de Desarrollo Económico y Comercio.
Ley Orgánica. Recuperado de http://www.ddecpr.com/
Planellas, M. (2003). Factores de éxito en la creación de empresas: el empresario, el
sector y la estrategia. Iniciativa Emprendedora y Empresa Familiar, 40 (1), 8-20.
Porter, M.E. (1980). Competitive strategy. Techniques For Analyzing Industries and
Competitors. New York-NY: Free Press/Simon y Schuster, Inc.
Porter, M.E. (1991). Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management
Journal, 12 (edición especial), 95-117.
Powell, T.C. (1992a). Strategic planning as competitive advantage. Strategic
Management Journal, 13(7), 551-558.
Powell, T.C. (1992b.) Organizational alignment as competitive advantage. Strategic
Management Journal, 13(2), 119-134.
Reynolds, P.D. (1987). New firms: societal contribution versus survival potential.
Journal of Business Venturing, 2(3), 231-246.
Ricardo, D. (1966). Economic essays. Strategic Management Journal, 7, 423-436. New
York-NY: Augustus M. Kelley.
Rivas, W. (2006). Los pequeños negocios: como un reto de política pública. Universidad
de Puerto Rico: Tesis de Maestría: Escuela de Administración Pública.
Robbins, S. P. (1990). Organizations Theory: Structure, Design and Applications,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 3ª edición.
177
Roure, J.B., & Keeley, R.H. (1990). Predictors of success in new technology based
ventures. Journal of Business Venturing, 5(4), 201-220.
Rumelt, R.P. (1984). Toward a strategic theory of the firm. En: R. LAMB, ed.
Competitive Strategic Management. Englewood Cliffs- NJ: Prentice Hall,
556-570.
Rumelt, R.P. (1987). Theory, strategy and entrepreneurship. En: D. TEECE, ed. The
Competitive Challenge. Cambridge-UK: Ballinger, 137-158.
Sáinz de Vicuña, J. M. (1996). Comercio tradicional. Opciones estratégicas. Distribución
y consumo , 30(6), 29.
Sáinz de Vicuña, J. M. (2003). El plan estratégico. Distribución y Consumo, 23-38.
Sandberg, W. R., & Hofer, CH. W. (1987). Improving new venture performance: the role
of strategy, industry structure, and the entrepreneur. Journal of Business
Venturing, 2(1), 5-28.
SBA (2011) Recuperado de
http://www.sba.gov/sites/default/files/files/resourceguide_3143.pdf
SBA (2012) Recuperado de
http://www.sba.gov/sites/default/files/files/Size_Standards_Table.pdf
Schervish, Mark J. (November 1987). "A Review of Multivariate Analysis". Statistical
Science 2 (4): 396–413. DOI:10.1214/ss/1177013111. ISSN 0883-4237. JSTOR
2245530.
Schutjens, V., & Wever, E. (2000). Determinants of new firm success. Papers in
Regional Science, 79(2), 135-153.
178
Slevin, D.P., & Covin, J.G. (1990). Juggling entrepreneurial style and organizational
structure how to get your act together. Sloan Management Review, 31(2), 43-53.
Statistics Canada. Canada’s National Statistical Agency-Canada. Recuperado de
www.statcan.ca
Stearns, T.M., Carter, N.M., Reynolds, P.D., & Williams, M.L. (1995). New firm
survival: industry, strategy, and location. Journal of Business Venturing, 10(1),
23-42.
Steiner, G.A. (1967). Approaches to long-range planning for small business. California
Management Review, 10 (1), 3-16.
Steiner, M. P., & Solem, O. (1988). Factors for success in small manufacturing firms.
Journal of Small Business Management, 26(1), 51-56.
Stinchcombe, A.L. (1965). Social structure and organizations. En: J.G. MARSCH, ed.
Handbook of organizations. Chicago-IL: Rand McNally, 142-193.
Stewart, H. S. (2003). The Relationship Between Strategic Planning and Growth in Small
Businesses. NOVA Uniniversity: Doctor Dissertacion.
Storey, D.J. (1985). The problems facing new firms. Journal of Management Studies,
22(3), 327-345. 70
Storey, D.J. (1994). Understanding the small business sector. London-UK: Routledge.
Stuart, R. W., & Abetti, P. A. (1987). Start-up ventures towards the prediction of initial
success. Journal of Business Venturing, 2(3), 215-230.
Stuart, R. W., & Abetti, P. A. (1990). Impact of entrepreneurial and management
experience on early performance. Journal of Business Venturing, 5(3), 151-162.
179
Suhr, Diane (2009). "Principal component analysis vs. exploratory factor analysis". SUGI
30 Proceedings. Recuperado de http://www2.sas.com/proceedings/sugi30/20330.pdf.
Teece, D.J. (1980). Economics of scope and the scope of the enterprise. Journal of
Economic Behavior and Organization, 1(3), 223-247.
Teece, D.J. (1982). Towards and economic theory of the multiproduct firm. Journal of
Economic Behavior and Organization, 3(1), 39-63.
Tsai, W.M., Macmillan, I.C., & Low, B. (1991). Effects of strategy and environment on
corporate venture success in industrial markets. Journal of Business Venturing,
6(1), 9-28.
Tusell1, F. (2008). Análisis Multivariante. Recuperado de
http://www.et.bs.ehu.es/~etptupaf/nuevo/ficheros/estad4/multi.pdf
Urbano, D. (2006). La creación de empresas en Catalunya: organismos de apoyo y
actitudes hacia la actividad emprendedora. España: Generalitat de Catalunya
CIDEM.
US Census Bureau. Estados Unidos. Recuperado de www.census.gov
Veblen, T.H. (1904). The theory of business enterprise. New York-NY: Scribner.
Veciana, J.M. (1999). Entrepreneurship as a scientific research programme. Revista
Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 8(3), 1-38.
Ventura, J. (1996). Análisis dinámico de la estrategia empresarial. Un ensayo
interdisciplinar. Servicio de Publicaciones, Universidad de Oviedo- España.
180
Villeneuve Román, M. (2004). Manual de práctica: Desarrollo de destrezas básicas de
investigación. San Juan PR: Publicado M.L. Villeneuve. Recuperado de
http://www.suagm.edu/umet/biblioteca/UMTESIS/Tesis_Educacion/Ens_Educ_Fi
sica/MFonsecaAgosto5132010.pdf
Waite, D. (1973). The economic significance of small firms. The Journal of Industrial
Economics, 21 (2), 154-166.
Weiss, N., & Weiss, C. (2008). Introductory Statistics (8th ed.). Addison-Wesley, Inc. A
Pearson Education Company.
Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management
Journal, 5(2), 171-180.
Wiersma (1986). Research methods in education: an introduction. Boston Mass.: Allyn
and Bacon.
Williamson, O. E, (1975). Markets and hierarchies: analysis and antitrust implications.
New York-NY: The Free Press.
181
Apéndice A: Municipios de Puerto Rico
MUNICIPIOS DE PUERTO RICO
Adjuntas
Aguada
Aguadilla
Aguas Buenas
Aibonito
Añasco
Arecibo
Arroyo
Barceloneta
Barranquitas
Bayamón
Cabo Rojo
*Caguas
Camuy
Canóvanas
Carolina
Cataño
*Cayey
Ceiba
Ciales
Cidra
Coamo
Comerío
Corozal
Culebra
Dorado
Fajardo
Florida
Guánica
Guayama
Guayanilla
Guaynabo
*Gurabo
Hatillo
Hormigueros
*Humacao
Isabela
Jayuya
Juana Díaz
Juncos
Lajas
Lares
Las Marías
*Las Piedras
Loíza
Luquillo
Manatí
Maricao
Maunabo
Mayagüez
Moca
Morovis
*Naguabo
Naranjito
Orocovis
Patillas
Peñuelas
Ponce
Quebradillas
Rincón
Río Grande
Sabana Grande
Salinas
San Germán
San Juan (capital)*San Lorenzo
San Sebastián
Santa Isabel
Toa Alta
Trujillo
AltoUtuado
Villalba
Toa Baja
Vega Alta
Vega Baja
Vieques
Yabucoa
Yauco
*Municipio Centro-Oriental de PR
182
Apéndice B: Carta Solicitando Información a los Municipios
Municipios Integrantes de INTECO
Región Centro-Oriental de Puerto Rico
Estimado señores:
Estoy trabajando en mi disertación para completar mis estudios doctorales en la
Universidad del Turabo. La misma se enfoca en investigar los factores determinantes de
éxito de los pequeños negocios en la región centro-oriental de Puerto Rico. Con el fin de
ayudarme a medir el conocimiento de los dueños sobre los factores de éxito les solicito su
colaboración para que me suministren un listado de los pequeños negocios con su
localización y teléfonos.
El propósito de obtener la localización y teléfonos es para contactar a los dueños
de negocios para proceder a entrevistarlos utilizando un cuestionario titulado:
Identificación de los Factores Determinantes de Éxito de los Pequeños Negocios en
una Muestra de la Región Centro-Oriental de Puerto Rico. Este será confidencial y
la información obtenida se presentará sólo como parte de un resumen sin revelar los
nombres ni datos personales de los participantes.
Espero su cooperación al respecto, de tener alguna pregunta, favor de
comunicarse con el investigador, Sr. Carlos Guillermo Colón Bermúdez al teléfono
939-642-5169 o por correo electrónico a [email protected].
Atentamente,
Carlos G. Colón Bermúdez
183
Apéndice C: Aprobación Junta para la Protección de Seres Humanos en la
Investigación (IRB)
184
Apéndice D: Hoja Informativa a Participantes
185
Apéndice E: Instrumento del Estudio
186
187
188
189
190
191
192
193
Apéndice F: Validación del Instrumento
Evaluación de Expertos
Área de especialidad: (
) Pequeños negocios
Años de experiencia trabajando con pequeños negocios _______
¿Ha ofrecido asesoramiento en administración a dueños de pequeños negocios?_______________
Grado Académico
(
) BBA ( ) MBA (
) PhD (
) DBA
(
) Otro: __________________
Estoy trabajando en mi disertación para completar mis estudios doctorales en la Universidad del
Turabo. La misma se enfoca en investigar los factores determinantes de éxito de los pequeños
negocios en Puerto Rico. Con el fin de ayudarme a medir el conocimiento de los dueños de
pequeños negocios sobre sus factores de éxito y el impacto que han tenido estos para ser
determinantes en obtener el éxito de sus negocios les solicito su colaboración para que me
indiquen si las preguntas a utilizar en el instrumento para obtener la información son apropiadas
para lo que se intentará estudiar.
Favor de colocar una marca de cotejo (X) para establecer si los ítems son esenciales, útiles pero
no esenciales o no necesarios para este estudio.
Esencial = Si el ítem es considerado como sustancial, primordial o de gran relevancia
para propósito del estudio.
Útil, pero no esencial = Si el ítem es adecuado o válido, pero no es de gran importancia
o relevancia para propósito del estudio.
No es necesario = Si el ítem carece de importancia para propósitos del estudio.
Ítems
Datos Demográficos
P1. ¿Es usted dueño de un negocio?
Esencial
Sí
No
P2. ¿Cuál es la personalidad jurídica de su negocio?
Negocio propio
Sociedad de dueños
Corporación con fines de lucro
Otra: (especifique) ________________________
P3. ¿Cuál es la categoría industrial que mejor
describe al negocio?
Ventas
194
Útil, pero
no
esencial
No es
necesario
Comentarios
Ítems
Esencial
Servicios
Manufactura
P4. Indique las ventas anuales de su negocio.
Entre
0 --
500,000
Entre
500,000 –
1,000,000
Entre 1,000,000 –
2,000,000
Entre 2,000,000 –
4,000,000
Entre 4,000,000 –
8,000,000
Otra: (especifique) ________________________
P5. Indique el número de empleados en nómina en su
negocio.
Ninguno
entre 1 - 100
entre 100 - 200
Otro:_____________
Recursos Tangibles - Activos Físicos
P6. ¿Quiénes componen el equipo de trabajo de su
negocio? (No se incluya usted mismo).
Socio
Empleados
Familiares sin paga
Otros: (especifique) _______________________
P7. ¿Cuántas personas componen el equipo de
trabajo de su negocio?
Ninguno
entre 11 - 20
entre 1 - 10
Otro:_____________
P8. Indique el número de localidades independientes
que utiliza su negocio.
Ninguna
1
Otro:_________
2
3
P9. ¿Dónde están ubicadas las localidades?
Centro urbano
Centro comercial
Urbanización residencial
195
Útil, pero
no
esencial
No es
necesario
Comentarios
Ítems
Esencial
Zona rural
Parque zona industrial
Otra: (especifique)_________________________
P10. ¿Cuáles son las propiedades y equipos que se
utilizan en su negocio?
Edificio comercial
Vehículo de motor comercial
Maquinaria y equipo comercial
Equipo de oficina
Mejoras al local
Otro:
(especifique)__________________________
P11. Indique el valor neto en libros de la propiedad y
equipo del negocio.
Entre
0 - 200,000
Entre
200,000 –
400,000
Entre
400,000 –
800,000
Entre
800,000 – 1,600,000
Entre 1,600,000 – 3,200,000
Otro: (especifique)_________________________
Recursos Humanos: Dueño del Negocio
P12. ¿Qué edad tenía cuando comenzó con su
negocio?
entre 18 – 30 años
entre 31 – 40 años
entre 41 - 50 años
51 o más
P13. ¿Cuánto tiempo lleva en la administración de su
negocio?
entre 0 - 10 años
entre 11 - 20 años
entre 21 - 30 años
31 años o más
P14. ¿Cual es su educación académica?
Sexto grado
Noveno grado
Escuela superior
Grado Asociado
Bachillerato
Maestría
Doctorado
Otra:____________
196
Útil, pero
no
esencial
No es
necesario
Comentarios
Ítems
Esencial
P15. ¿Cómo adquirió su formación educativa
empresarial? (Marque todas las que apliquen).
Educación formal en universidad.
Educación a través de familiares empresarios.
Educación a través de amigos empresarios.
Educación por cuenta propia a través de
seminarios.
Otra: (especifique)________________________
P16. ¿Cómo adquirió su experiencia empresarial?
(Marque todas las que apliquen).
Como ex-empleado en otro negocio.
Como ex- dueño de otro negocio.
Como ex- socio de otro negocio.
En la marcha del negocio actual.
Otro: (especifique)________________________
P17. Desde que comenzó su negocio, ¿A cuáles
personas ha consultado para obtener asesoramiento
empresarial?
Contadores.
Consultores.
Familiares.
Abogados.
Socios actuales.
Otro: _____________________
Amigos.
Ninguno.
P18. ¿Cuáles documentos utiliza como herramienta de
trabajo en su negocio?
Plan de negocios.
Otro: _________________
Planificación estratégica.
Ninguno
Presupuestos financieros.
Estado de flujo de efectivo.
197
Útil, pero
no
esencial
No es
necesario
Comentarios
Ítems
Esencial
Estados financieros proyectados.
Estados financieros del año anterior.
Recursos Tangibles: Activos Físicos:
Preguntas: Escala Tipo Likert: Cinco Niveles De
acuerdo
P19. La estructura comercial donde ubica el negocio
tiene facilidades adecuadas de estacionamiento.
P20. La ubicación del negocio esta accesible a todo el
público.
P21. El uso de maquinaria y equipo son necesarios
para las operaciones rutinarias del negocio.
P22. Para utilizar los equipos y maquinaria del
negocio se requiere conocimiento técnico.
Recursos Tangibles: Activos Financieros
Preguntas: Escala Tipo Likert: Cinco Niveles De
acuerdo
Evaluación de Liquidez
P23. Las cuentas bancarias reflejan normalmente
balances positivos.
P24. Las cuentas por cobrar a clientes se cobran sin
atrasos extraordinarios.
P25. Los inventarios de mercancía se venden
continuamente.
P26. Las obligaciones por pagar a suplidores se
pagan en o antes de la fecha de su vencimiento.
P27. Las obligaciones patronales se pagan en o antes
de la fecha de su vencimiento.
P28. Las obligaciones contributivas del negocio se
pagan en o antes de la fecha de su vencimiento.
198
Útil, pero
no
esencial
No es
necesario
Comentarios
Ítems
Esencial
Evaluación de Rentabilidad
P29. El ingreso bruto es suficiente para cubrir los
gastos operacionales del negocio.
P30. El ingreso neto es suficiente para realizar retiros
para gastos y pagos personales.
Evaluación de Endeudamiento
P31. Los préstamos bancarios se pagan en o antes de
la fecha de su vencimiento.
P32. Los gastos de intereses sobre los préstamos
bancarios del negocio son bajos.
Recursos Intangibles: Reputación y Prestigio del
Negocio Preguntas: Escala Tipo Likert: Cinco Niveles
De acuerdo
P33. La reputación del negocio se distingue sobre la
competencia.
P34. El prestigio del negocio es difícil de igualar por
otros negocios.
Recursos Intangibles: Tecnología
Preguntas: Escala Tipo Likert: Cinco Niveles De
acuerdo
P35. La tecnología utilizada es importante para
diferenciarse de la competencia.
P36. La tecnología personalizada es difícil de imitar
por otros negocios.
Recursos Intangibles: Nombre Comercial
Preguntas: Escala Tipo Likert: Cinco Niveles De
acuerdo
P37. El nombre comercial es uno de los más
reconocidos del sector.
P38. La imagen del nombre comercial lo hace
diferente a otros negocios.
199
Útil, pero
no
esencial
No es
necesario
Comentarios
Ítems
Esencial
Recursos Humanos: Equipo de Trabajo
Preguntas: Escala Tipo Likert: Cinco Niveles De
acuerdo
P39. El nivel de trabajo en equipo es superior al de
la competencia.
P40. Las habilidades y destrezas del equipo de
trabajo son únicas en el área.
Recursos Humanos: Dueño del Negocio
Preguntas: Escala tipo Likert: Cinco Niveles De
acuerdo
P41. Mis características personales como
administrador son superiores a otros dueños de
negocio.
P42. Mis habilidades como administrador son difíciles
de igualar por otros dueños de negocio.
Capacidad Organizacional
Preguntas: Escala Tipo Likert: Cinco Niveles De
acuerdo
P43. El desarrollar nuevos productos o servicios
supera a otros negocios similares.
P44. El servicio al cliente es difícil de imitar por la
competencia.
P45. El gestionar la calidad del producto o servicio
es superior a otros.
P46. La administración del negocio sobresale sobre
otros negocios similares.
P47. El mercadeo es exclusivo al de cualquier otro
negocio.
P48. El generar ventas o servicios esta por encima de
otros negocios similares.
P49. La productividad es difícil de igualar por otros
negocios.
200
Útil, pero
no
esencial
No es
necesario
Comentarios
Ítems
Esencial
Recursos Humanos: Dueño de Negocio
Preguntas: Escala Tipo Likert: Cinco Niveles De
importante
¿Qué tan importante son para usted las características
que posee como dueño de negocio?
P50. Confianza en sí mismo.
P51. Disposición a tomar riesgos.
P52. Resistencia al estrés y a la presión.
P53. Trabajar bajo presión.
P54. Vitalidad y entusiasmo.
P55. Visión de futuro.
P56. Propensión a planear.
P57. Iniciativa.
P58. Educación técnica con respecto a su negocio.
P59. Educación empresarial.
P60. Autonomía.
P61. Necesidad de logros.
P62. Necesidad de poder.
P63. Tolerancia por la ambigüedad.
P64. Otra: (especifique)
¿Qué tan importante son para usted las habilidades
que posee como dueño de negocio?
P65. En comunicación.
P66. En finanzas.
P67. En gerencia.
201
Útil, pero
no
esencial
No es
necesario
Comentarios
Ítems
Esencial
P68. En producción.
P69. En mercadeo.
P70. En organización.
P71. En resolución de conflictos.
P72. Otra: (especifique)
Recursos Humanos: Equipo de Trabajo
Preguntas: Escala Tipo Likert: Cinco Niveles De
importante
¿Qué tan importante son para usted las características
que posee el equipo de trabajo de su negocio?
P73. Tolerancia por la ambigüedad.
P74. Necesidad de poder.
P75. Necesidad de logros.
P76. Trabajar bajo presión.
P77. Vitalidad y entusiasmo.
P78. Visión de futuro.
P79. Propensión a planear.
P80. Iniciativa.
P81. Educación técnica con respecto al negocio.
P82. Educación empresarial.
P83. Autonomía.
P84. Resistencia al estrés y a la presión.
P85. Disposición a tomar riesgos.
P86. Confianza en sí mismo.
P87. Otra: (especifique)
202
Útil, pero
no
esencial
No es
necesario
Comentarios
Ítems
Esencial
¿Qué tan importante son para usted las habilidades
que posee el equipo de trabajo de su negocio?
P88. En resolución de conflictos.
P89. En comunicación.
P90. En organización.
P91. En producción.
P92. En mercadeo.
P93. En gerencia.
P94. En finanzas.
P95. Otra: (especifique)
Medidas de Apoyo al Empresario
Preguntas: Escala Tipo Likert: Cinco Niveles De
importante
¿Qué tan importante son para usted las medidas de
apoyo de entidades públicas y privadas que ha
utilizado en su negocio?
P96. Préstamos bancarios.
P97. Incentivos.
P98. Asesoramiento gerencial.
P99. Asesoramiento financiero.
P100. Seminarios y talleres.
P101. Otra: (especifique)
Legislación Estatal y Federal
Preguntas: Escala Tipo Likert: Cinco Niveles De
importante
203
Útil, pero
no
esencial
No es
necesario
Comentarios
Ítems
Esencial
¿Qué tan importante son para usted las leyes estatales
y federales que han sido aplicadas a su negocio?
P102. De desarrollo empresarial.
P103. Laborales.
P104. Contributivas.
P105. Otra: (especifique)
Características del Sector Industrial
Preguntas: Escala Tipo Likert: Cinco Niveles De
importante
¿Qué tan importante son para usted las características
del sector industrial al cual pertenece su negocio?
P106. Número de empleados.
P107. Tipos de negocios.
P108. Número de competidores directos e indirectos.
P109. Características de los competidores.
P110. Poder de negociación con clientes y suplidores.
P111. Tipo de tecnología utilizada.
P112. Grado de especialización.
P113. Porción de mercado de los competidores.
P114. Porción de mercado del negocio.
P115. Otro: (especifique)
Influencia de la Comunidad
Preguntas: Escala Tipo Likert: Cinco Niveles De
importante
¿Qué tan importante es la percepción de la comunidad
con respecto a lo siguiente?
P116. Comerciante en la sociedad.
P117. Status y prestigio del comerciante.
204
Útil, pero
no
esencial
No es
necesario
Comentarios
Ítems
Esencial
P118. Sector empresarial.
P119. Imagen de los negocios.
¿Qué tan importante es para usted el apoyo que le
han dado a su negocio los componentes de la
comunidad?
P120. Clientes
P121. Suplidores
Influencia de Familiares y Amigos
Preguntas: Escala Tipo Likert: Cinco Niveles De
importante
¿Qué tan importante es para usted el apoyo que le
han dado a su negocio los familiares y amigos?
P122. Familiares
P123. Amigos
Cumplimiento con las Metas del Negocio
Preguntas: Escala Tipo Likert: Cinco Niveles De
acuerdo
P124. El flujo de efectivo anual se mantuvo con el
balance esperado.
P125. El negocio obtuvo las ventas estimadas para
este año.
P126. El ingreso neto de este año cumplió con el
ingreso proyectado.
P127. Los retiros de capital fueron los anticipados
para este año.
P128. El número de clientes aumento la cantidad
requerida para este año.
205
Útil, pero
no
esencial
No es
necesario
Comentarios
Apéndice G: Tabla Validez de Contenido de Lawshe
El valor mínimo requerido de la relación (tasa) de validez de contenido (CVR). Esta
Tabla asegura que sea improbable que haya cambios en la cantidad de jueces y el valor
mínimo requerido.
Cantidad de Expertos
(Jueces)
Valor mínimo
requerido
5
.99
6
.99
7
.99
8
.75
9
.78
10
.62
11
.59
12
.56
13
.54
14
.51
15
.49
20
.42
25
.37
30
.33
35
.31
40
.29
CVR = relación (tasa) de validez de contenido.
ne = es igual al número de expertos que calificaron el ítem como esencial o muy
importante.
N2 = es el número de expertos encuestados.
El resultado que surja de esta ecuación será comparado con un valor mínimo determinado
y esto a su vez dependerá del total de expertos asignado.
206
Apéndice H: Resumen de Evaluación de Jueces
Ítem
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
P21
P22
P23
P24
P25
P26
P27
P28
P29
P30
P31
P32
P33
P34
P35
P36
P37
P38
P39
P40
Juez Juez Juez Juez Juez Juez Juez Juez
1
2
3
4
5
6
7
8
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
207
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
CVR
Comentarios
- .25
1.00
1.00
1.00
1.00
0.50
1.00
1.00
1.00
.50
1.00
0.50
1.00
1.00
0.50
0.50
0.50
0.50
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
Eliminada
Lenguaje
Lenguaje
Lenguaje
Objetiva
Eliminada
Eliminada
Lenguaje
Eliminada
Objetiva
Objetiva
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Lenguaje
Lenguaje
Lenguaje
Lenguaje
Ítem
P41
P42
P43
P44
P45
P46
P47
P48
P49
P50
P51
P52
P53
P54
P55
P56
P57
P58
P59
P60
P61
P62
P63
P64
P65
P66
P67
P68
P69
P70
P71
P72
P73
P74
P75
P76
P77
P78
P79
P80
P81
P82
Juez Juez Juez Juez Juez Juez Juez Juez
1
2
3
4
5
6
7
8
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
208
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
CVR
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
0.50
0.75
0.50
0.50
0.50
0.50
0.50
0.50
0.50
0.50
0.50
0.25
0.50
0.75
0.75
0.50
0.50
0.50
0.50
0.25
0.50
0.75
0.75
0.50
0.50
0.50
0.75
0.75
0.50
0.50
Comentarios
Lenguaje
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Lenguaje
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Ítem
P83
P84
P85
P86
P87
P88
P89
P90
P91
P92
P93
P94
P95
P96
P97
P98
P99
P100
P101
P102
P103
P104
P105
P106
P107
P108
P109
P110
P111
P112
P113
P114
P115
P116
P117
P118
P119
P120
P121
P122
P123
P124
Juez Juez Juez Juez Juez Juez Juez Juez
1
2
3
4
5
6
7
8
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
209
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
CVR
Comentarios
0.50
0.50
0.50
0.50
0.25
0.50
0.75
0.75
0.75
0.75
0.50
0.50
0.25
1.00
0.50
1.00
0.50
1.00
0.25
1.00
1.00
1.00
0.25
0.50
0.50
0.50
0.50
1.00
1.00
1.00
1.00
0.50
0.25
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
.75
1.00
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Lenguaje
Eliminada
Lenguaje
Eliminada
Lenguaje
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Eliminada
Ítem
P125
P126
P127
P128
Juez Juez Juez Juez Juez Juez Juez Juez
1
2
3
4
5
6
7
8
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
210
1
1
1
1
1
1
1
1
CVR
Comentarios
1.00
1.00
1.00
1.00
CVI
Lenguaje
Lenguaje
Lenguaje
0.97
Apéndice I: Análisis Estadístico Alpha Cronbach
RELIABILITY
RELIABILITY
/VARIABLES= A1 A2 A3 A4
B16 B17 B18 B19 B20 B21 B22 B23
B34 B35 B36 B37 B38 B39 B40 B41
B52 B53 B54 B55 C56 C57 C58 C59
C70 C71 C72 C73 D74 D75 D76 D77
D88 D89 D90 D91 D92 D93 D94 D95
/MODEL=ALPHA.
A5 A6 A7 A8
B24 B25 B26
B42 B43 B44
C60 C61 C62
D78 D79 D80
D96 D97 D98
A9 A10 B11 B12 B13 B14 B15
B27 B28 B29 B30 B31 B32 B33
B45 B46 B47 B48 B49 B50 B51
C63 C64 C65 C66 C67 C68 C69
D81 D82 D83 D84 D85 D86 D87
D99
Scale: ANY
Case Processing Summary
Cases
Valid
Excluded
Total
N
%
230
100.00
0
.00
230
100.00
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
N of Items
.87
99
Apéndice J: Análisis Factorial Exploratorio
211
Rotated Component Matrix a
Component
1
2
3
4
Habilidades y
destrezas del
equipo de trabajo
en producción.
0.917
0.038
0.009 -0.011
Habilidades y
destrezas del
equipo de trabajo
en organización.
0.913
0.023
0.044
Características
del equipo de
trabajo en
responsabilidad
y compromiso.
0.907
Habilidades y
destrezas del
equipo de trabajo
en comunicación
0.907
Características
del equipo de
trabajo en
iniciativa.
Características
del equipo de
trabajo en la
propensión a
planificar.
Características
del equipo de
trabajo en
trabajar bajo
presión.
0.03
0.12 -0.033 -0.024
0.052 -0.024
5
6
7
8
9
0.08 -0.011 -0.031 -0.015
0.038
10
0.041 -0.006
0.105 -0.004
0.027
0.001
0.021
0.092 -0.015 -0.059
0
0.019
0.008
-0.05 -0.041
0.019
0.026
0.012
0.059
0.068
0.028
0.043 -0.045
0.074
0.883
0.07
0.026
0.001
0.848
0.039
0.082
0.069 -0.057
0.072
0.082
0.155 -0.072 -0.037
0.845
0.052
0.148
0.104
0.002
0.055
0.027
0.134 -0.018 -0.027
El nivel de trabajo
en equipo es
superior al de la
competencia.
0.733
0.07
0.097
0.07
0.136
0.051
0.069 -0.051
0.122 -0.158
Habilidades y
destrezas del
equipo de trabajo
en mercadeo.
0.674 -0.068
0.3
0.133
0.006
0.02
0.101
0.034
0.114
0.146
Las habilidades y
destrezas del
equipo de trabajo
son únicas en el
área.
0.612
0.062 -0.043
0.159
0.009
0.136
0.223
0.234 -0.024 -0.018
212
0.017 -0.078
Rotated Component Matrix a
Component
1
El volumen del
ingreso bruto fue
el estimado para
este ano
El ingreso neto
cumplió con el
ingreso
proyectado.
Los retiros de
capital o
dividendos
fueron los
anticipados.
El número de
clientes actuales
refleja la cantidad
total requerida.
El flujo de
efectivo
operacional se
mantuvo de
acuerdo al
balance
esperado.
La situación
económica del
país fue un factor
negativo para
cumplir con las
metas del
negocio.
El ingreso neto
es suficiente
para realizar
retiros de capital.
Las cuentas
bancarias
reflejan balances
positivos.
El ingreso bruto
es suficiente
para cubrir los
gastos
operacionales.
La tecnología
utilizada lo
diferencia de la
competencia.
2
3
0.088
0.904 -0.005
0.083
0.891
0.061
4
5
6
7
8
9
10
0.05
0.103
0.046
0.023 -0.011 -0.054 -0.021
0.114
0.078
0.031
0.099
0.016
0.014 -0.073
0.072
0.872
0.038
0.15
0.04
0.046 -0.004
0.026 -0.088
0.098
0.124
0.86
0.043
0.028
0.048
0.104
0.053
0.847
0.044
0.01
0.035
0.045
0.037 -0.009
-0.087 -0.748
0.051
0.009 -0.127
0.091
0.071 -0.006
-0.059
0.623
0.045
-0.016
0.571
-0.084
0.133
0.06
0.03
0.144
0.29 -0.022 -0.034
0.53 -0.079
0.076
0.012 -0.014
0.812
0.102 -0.011
0.01
0.031 -0.038
0.06 -0.103
0.057
0.073
0.067
0.147 -0.068
0.029
0.019 -0.101
0.08
0.025
0.119
0.058
-0.03
0.165
0.005
0.217
0.11
213
-0.04 -0.036
-0.02 -0.085 -0.025
Rotated Component Matrix a
Component
1
Tecnologías
utilizadas en el
negocio.
Tipo de
Tecnología
utilizada.
La tecnología
personalizada es
difícil de imitar
por otros
negocios.
Para operar
máquinas y
equipo requiere
conocimiento
técnico.
Beneficio
recibido de leyes
de desarrollo
empresarial.
Beneficio
recibido de leyes
contributivas
estatales y
federales.
Seminarios y
talleres de
educación
empresarial.
Beneficio
recibido de leyes
laborales
estatales y
federales.
Beneficios
recibidos en
legislación
estatal y federal.
Asesoramiento
profesional
gerencial y
financiero.
Las obligaciones
bancarias se
pagan a tiempo.
El gasto de
interés bancario
es apropiado.
Préstamos y
líneas de crédito
comerciales.
2
3
4
5
6
7
8
9
0.122
0.071
0.811
0.081
0.005
0.009
0.179
0.182
0.153
0.073
0.804
0.133
0.028
0.159
0.121
0.155 -0.059 -0.037
0.065
0.027
0.667
0.29
0.014
0.172
0.062
0.039 -0.097
0.102
0.039
0.609 -0.103
0.074
0.206 -0.051 -0.001 -0.111 -0.266
0.071
0.087
0.193
0.816 -0.002
0.149
0.038
0.097
0.037
0.173
0.174
0.077
0.765 -0.024 -0.008 -0.024
0.102
0.154
-0.04
0.019 -0.105
0.044
0.69
0.116
0.182
0.027
-0.03
0.126
0.193
0.102
0.102
0.679
0.167
0.11 -0.061
0.119
0.115
-0.03
0.054
0.121
0.231
0.662
0.06
0.019
0.031
0.101
0.067
0.108
-0.036 -0.058 -0.148
0.602
0.327
0.073
0.182
0.044
0.055
0.086
0.063
0.215
0.001
10
0.062
0.12
0.106
0.172
0.056
0.045
0.901
0.01
0.028
0.002 -0.012
0.054
0.132
0.176
0.027
0.041
0.885
0.056
0.044
0.045 -0.026
0.122
-0.05 -0.011 -0.175
0.319
0.639 -0.079
0.145
0.022 -0.088 -0.002
214
Rotated Component Matrix a
Component
1
Las obligaciones
patronales se
pagan a tiempo.
0.23
2
0.004
3
0.192
4
5
0.075
0.521
6
7
0.282 -0.155
8
0.088
9
10
0.094 -0.069
El nombre
comercial es uno
0.129 -0.025 0.141 0.057 0.201 0.753 0.063 0.105 0.088 0.164
de los más
reconocidos en
el sector.
La imagen del
nombre
0.08 0.268 0.206 -0.076 0.704 0.029 0.024 0.031 0.094
comercial lo hace 0.081
diferente a otros
negocios.
La reputación del
negocio se
0.123 0.106 0.042 -0.098 0.011 0.646 0.082 -0.036 -0.038 -0.002
distingue sobre
la competencia.
El prestigio del
negocio es difícil
0 0.162 0.173 0.202 0.027 0.584 0.149 -0.016 -0.129 -0.072
de igualar por
otros negocios.
Nombre
0.095 0.107 0.403 0.078 -0.035 0.542 -0.004
0.22 0.181 0.221
comercial
utilizado.
Influencia de
-0.043 0.039 0.142 0.032 0.017 -0.021 0.881 0.122 0.039
0.07
familiares y
amigos
Apoyo recibido de
0.091 0.041 0.004 0.116 0.087 0.157 0.831 -0.026 0.058 -0.081
familiares.
Apoyo recibido de
-0.019 -0.016 0.234 0.115 -0.018 0.058 0.827 0.145 0.059 0.012
amigos.
Confianza del
0.045 0.115 0.125 0.155 0.069 0.075 -0.029 0.795 -0.046 0.053
dueño en sí
mismo.
Disposición del
0.079 0.021 0.114 0.019 0.136 0.065 0.183 0.788 0.057 -0.009
dueño a tomar
riesgos.
Vitalidad y
0.009 0.072 -0.052 0.078 -0.115 0.036 0.053 0.646 -0.083 -0.026
entusiasmo del
dueño.
Resistencia del
dueño al estrés y 0.182 0.054 0.268 0.117 0.011 -0.055 0.092 0.594 -0.045 0.148
a la presión
215
Rotated Component Matrix a
Component
1
Las obligaciones
a suplidores se
pagan a tiempo
2
3
0.14 -0.092 -0.023
Apoyo recibido de
0.07 -0.196 -0.091
suplidores.
Los inventarios
0.002 -0.125 -0.114
se venden
continuamente.
Facilidades
-0.023 0.075 -0.022
apropiadas.
Ubicación
-0.07 0.108 0.037
accesible.
4
5
6
7
8
9
10
0.128 -0.098 -0.011
0.054 -0.066
0.884 -0.128
0.039 -0.007
0.065
0.123
0.862 -0.093
0.227
0.083
0.031 -0.016 -0.035
0.708
0.304
0.063
0.032
0.066
0.018
0.913
0.083
0.106
0.151 -0.021
0.032 -0.048
0.898
0.02
0.003
0.047
Las habilidades y
destrezas como
-0.068
administrador
son difíciles de
igualar por otros.
0.143
0.142
0.341 -0.098
0.147
0.045
0.113
0.004
0.044
Las
características
personales como
administrador
son superiores a
otros
0.153
0.068
0.196
0.103
0.087
0.101
0.136
0.084
0.103
0.06
-0.093
0.172
0.162
0.103
0.134
0.172
0.08
0.022
0.091
0.101
0.076
0.057 -0.075
0.14
0.057
0.118
0.003 -0.017
-0.04
0.056
0.146
0.119
0.09 -0.025
0.043
La
administración
del negocio
sobresale sobre
otros negocios
similares.
Percepción de la
comunidad con
respecto a
comerciante en
la sociedad.
Percepción de la
comunidad con
respecto al
sector
empresarial.
0.04 -0.113
0.052 -0.074 -0.017
216
Rotated Component Matrix a
Component
1
Percepción de la
comunidad con
respecto al
status y prestigio
del comerciante.
El servicio al
cliente es difícil
de imitar por la
competencia.
La productividad
es difícil de
igualar por otros
negocios
similares.
El gestionar la
calidad del
producto o
servicio es
superior a otros
negocios.
Habilidades y
destrezas del
dueño en
gerencia
Habilidades y
destrezas del
dueño en
finanzas.
Gestión de
calidad del
producto o
servicio.
Servicio al
cliente.
Preparación
académica y
experiencia del
dueño del
negocio.
Preparación
académica y
experiencia del
equipo de
trabajo.
2
0.032
0.241
0.064 -0.044
3
4
5
6
7
8
0.127 -0.026 -0.063
0.055
0.064
0.058
0.013
0.002
0.07
0.047
0.183
0.045
0.018
0.213
9
10
0.21 -0.132
0.069
0.139
0.09
0.319
0.091
0.113
0.139
0.142 -0.227 -0.048
0.126 -0.057
0.037
0.063 -0.121
0.127
0.024
0.151
0.147
0.031
0.117
0.088
0.159
-0.01
0.044
0.101
0.029
0.186
0.135
0.018
0.14
0.085
0.176
0.004
0.071
0.015
0.174 -0.049 -0.016 -0.064
0.045
0.039
0.013 -0.013 -0.038
0.046
0.245
0.022
0.074
0.052
0.037
0.007 -0.088 -0.214
0.064
0.039
0.019
0.109 -0.056
0.099 -0.001
0.083
0.4
0.035
0.05 -0.023 -0.035
0.44
217
0.075 -0.027 -0.037 -0.149 -0.008
0.1 -0.003
0.003 -0.002
0.049
0.086
0.031
Rotated Component Matrix a
Component
1
El generar ventas
o servicios.
-0.034
2
3
4
5
-0.03 -0.078 -0.239
0.014
6
7
0.008 -0.009
Productividad del
0.201 -0.05 0.064 0.038 0.102 0.252 0.159
negocio.
Los atrasos en
las cuentas por
0.035
0.24 0.074 0.028 0.112 -0.097 0.025
cobrar son
aceptables.
Apoyo recibido de
0.098 -0.073 -0.03 -0.054 -0.005 -0.013 -0.037
clientes.
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 8 iterations.
218
8
9
10
0.011
0.006 -0.003
0.047
0.111 -0.112
0.008
0.02
-0.01
0.178
0.155
0.045
Rotated Component Matrix a
Component
11
Habilidades y
destrezas del
-0.031
equipo de trabajo
en producción.
12
13
14
15
0.05 -0.007 -0.006
0.038
16
17
18
19
0.067
0.051
0.001
0.046
0.033 -0.028
0.037
0.01
0.047
-0.06 -0.011
0.051
0.074
0.025
0.081
0.071
Habilidades y
destrezas del
-0.028
equipo de trabajo
en organización.
0.037
0.028
0.017
Características
del equipo de
trabajo en
responsabilidad
y compromiso.
-0.055
0.012
0.038
0.011 -0.008
Habilidades y
destrezas del
-0.089
equipo de trabajo
en comunicación
0.021
0.074 -0.036
0.032 -0.068
0.059
0.052
0.011
0.059
0.018 -0.007 -0.015
0.09 -0.078
0.074
0.019
0.118 -0.027 -0.024 -0.073
Características
del equipo de
trabajo en
iniciativa.
Características
del equipo de
trabajo en la
propensión a
planificar.
Características
del equipo de
trabajo en
trabajar bajo
presión.
-0.078
0.047
0.05
0.007
El nivel de trabajo
en equipo es
superior al de la
competencia.
0.255 -0.009
Habilidades y
destrezas del
equipo de trabajo
en mercadeo.
-0.02
0.032 -0.003 -0.017
0.111
0.1 -0.135
0.117 -0.005
0.115 -0.021 -0.038
0.119
0.002
219
0.035
0.074
0.024 -0.139
0.011
0.04
0 -0.105 -0.055 -0.112
Rotated Component Matrix a
Component
11
Las habilidades y
destrezas del
equipo de trabajo
son únicas en el
área.
El volumen del
ingreso bruto fue
el estimado para
este ano
El ingreso neto
cumplió con el
ingreso
proyectado.
Los retiros de
capital o
dividendos
fueron los
anticipados.
12
0.327 -0.097
0.02
-0.001
0.07
0.071
0.151
14
15
0.069 -0.148
0.039 -0.014
0.09
16
0.159
17
18
0.047 -0.088
0.029 -0.036
0.036
0.098 -0.078 -0.063 -0.027
0.021
0.001
0.021
0.085
-0.01
0.077
19
0.009
0.025 -0.007
0.057 -0.089
El número de
clientes actuales
-0.036 -0.067
refleja la cantidad
total requerida.
El flujo de
efectivo
operacional se
mantuvo de
acuerdo al
balance
esperado.
La situación
económica del
país fue un factor
negativo para
cumplir con las
metas del
negocio.
El ingreso neto
es suficiente
para realizar
retiros de capital.
13
0.017
0.038 -0.071
0.046 -0.055
0.055 -0.043 -0.007
-0.03
0.088
0.004
0.079
0.01 -0.017
0.233
0.012
-0.111 -0.098 -0.061 -0.024 -0.011
0.023 -0.118
0.179
0.053
0.146 -0.106
0.419 -0.164
0.031
0.051
0.104
0.207
0.12
0.042
0.06
0.073
220
Rotated Component Matrix a
Component
11
Las cuentas
bancarias
reflejan balances
positivos.
El ingreso bruto
es suficiente
para cubrir los
gastos
operacionales.
La tecnología
utilizada lo
diferencia de la
competencia.
Tecnologías
utilizadas en el
negocio.
Tipo de
Tecnología
utilizada.
La tecnología
personalizada es
difícil de imitar
por otros
negocios.
Para operar
máquinas y
equipo requiere
conocimiento
técnico.
Beneficio
recibido de leyes
de desarrollo
empresarial.
Beneficio
recibido de leyes
contributivas
estatales y
federales.
Seminarios y
talleres de
educación
empresarial.
12
13
0.189 -0.082 -0.014
0.189
0.085
0.085 -0.088
14
15
16
17
18
19
0.067
0.049
0.115 -0.104
0.332
0.131 -0.002
0.14
0.183 -0.174
0.485 -0.216
0.088
0.075
0.048 -0.074 -0.009
0.14
0.033 -0.065
0.103
0.051 -0.029 -0.011 -0.021 -0.122
0.089
0.092 -0.063
0.145
0.016
0.113 -0.001
0.295
0.064
0.007
0.085
0.141
0.054
0.001
0.125
0.039 -0.089
0.086 -0.216
0.015
0.113
0.043 -0.068 -0.028 -0.086
0.01 -0.086 -0.101
0.044 -0.107
0.04
0.136
0.357
0.039
0.087
0.034
0.017
0.108
0.09
0.12 -0.044 -0.091 -0.026 -0.013 -0.033
0.075
0.006 -0.085 -0.015
0.131
221
0.06
0.12 -0.048
0.196 -0.159 -0.056
0.209
Rotated Component Matrix a
Component
11
Beneficio
recibido de leyes
laborales
estatales y
federales.
Beneficios
recibidos en
legislación
estatal y federal.
Asesoramiento
profesional
gerencial y
financiero.
Las obligaciones
bancarias se
pagan a tiempo.
El gasto de
interés bancario
es apropiado.
Préstamos y
líneas de crédito
comerciales.
Las obligaciones
patronales se
pagan a tiempo.
El nombre
comercial es uno
de los más
reconocidos en
el sector.
La imagen del
nombre
comercial lo hace
diferente a otros
negocios.
La reputación del
negocio se
distingue sobre
la competencia.
El prestigio del
negocio es difícil
de igualar por
otros negocios.
12
13
14
15
17
0.281
0.043
0.048
-0.101
0.027
0.052 -0.063 -0.009 -0.114 -0.022
0.085 -0.005 -0.316
0.079
0.027
0.071
0.062
-0.225
0.039 -0.012
16
18
19
-0.15 -0.144 -0.009 -0.193
-0.01
-0.07
0.171 -0.022
0.216
0.016 -0.039
0.163
0.11 -0.021 -0.064
0.011
0.039 -0.003
0
0.045
0.006 -0.068
0.009
0.066
0.071
-0.05
0.048 -0.062
0.074 -0.025
0.136
0.001
0.127
0.201
0.114 -0.087
0.099
0.068 -0.058
0.113
0.008
0.193
0.248 -0.097
0.103 -0.026
0.133 -0.065 -0.089
0.037 -0.198
0.066 -0.071
0.124
0.016 -0.051
0.088
0.011 -0.106
0.255
0.031
0.146
0.017
0.026
0.13 -0.068 -0.015
0.131 -0.037
0.139
0.152 -0.097
0.114 -0.015 -0.221 -0.021
222
0.004
0.261
0.082
Rotated Component Matrix a
Component
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Nombre
-0.082 0.041 -0.045 0.128 0.081 0.068
0.06 -0.186 0.044
comercial
utilizado.
Influencia de
0.016 0.021 0.072 0.077 0.069 0.021 0.064 -0.025 -0.002
familiares y
amigos
Apoyo recibido de
0.128 0.098 -0.039 0.024
0.05 -0.01 0.021 0.035 -0.007
familiares.
Apoyo recibido de
0.037 -0.106 0.105 0.058 -0.012 0.049 -0.009 0.015 -0.019
amigos.
Confianza del
-0.031 -0.001 0.026 0.114 0.007 -0.032 -0.086 -0.023 0.121
dueño en sí
mismo.
Disposición del
0.1 0.064 -0.039 0.058 0.045 0.099 -0.001 0.045 -0.06
dueño a tomar
riesgos.
Vitalidad y
-0.032 0.015 0.023 0.196 -0.026 -0.04 0.134 -0.008 0.217
entusiasmo del
dueño.
Resistencia del
dueño al estrés y 0.283 0.048 0.069 -0.084 0.088 0.163 0.003 0.044 -0.21
a la presión
Las obligaciones
a suplidores se
pagan a tiempo
Apoyo recibido de
suplidores.
Los inventarios
se venden
continuamente.
Facilidades
apropiadas.
Ubicación
accesible.
Las habilidades y
destrezas como
administrador
son difíciles de
igualar por otros.
0.057 -0.058 -0.029 -0.035
0.02
0.003 -0.002
0.056
0.067 -0.029
0.118 -0.018 -0.052
0.051
0.036
0.074
-0.11 -0.007
0.035
0.018
0.035
0.02 -0.018
0.098
0.008
0.691
-0.01
0.036
0.088
0.09 -0.016
0.108
0.002 -0.022 -0.063 -0.077
0.061
0.018
0.033
0.086 -0.026 -0.001 -0.037 -0.037
0.019
0.129
0.055 -0.112
223
0.063 -0.023
0.06
0.085 -0.148 -0.075
Rotated Component Matrix a
Component
11
Las
características
personales como
administrador
son superiores a
otros
La
administración
del negocio
sobresale sobre
otros negocios
similares.
Percepción de la
comunidad con
respecto a
comerciante en
la sociedad.
Percepción de la
comunidad con
respecto al
sector
empresarial.
Percepción de la
comunidad con
respecto al
status y prestigio
del comerciante.
El servicio al
cliente es difícil
de imitar por la
competencia.
La productividad
es difícil de
igualar por otros
negocios
similares.
El gestionar la
calidad del
producto o
servicio es
superior a otros
negocios.
12
13
14
15
16
17
18
19
0.679
0.163 -0.071
0.147
0.177 -0.065 -0.135 -0.022
0.107
0.617
0.022
0.029
0.113
0.191
0.114
0.089
0.807
0.055
0.062 -0.085 -0.071 -0.051
0.055
0.798 -0.017
0.04
0.067
0.116
0.072 -0.081
0.148
0.094
0.059 -0.017
0.635
0.056 -0.078
0.069
0.236
0.042 -0.013
0.793 -0.016
0.146
0.077 -0.023
0.125
0.052
0.104
0.637
0.196
0.002 -0.027
-0.018
0.05
-0.072
0 -0.139
0.591 -0.066
224
0.24
0.05
0.14
0.206 -0.189
0.136
0.17
0.088 -0.206
0.068
-0.03
0.297
Rotated Component Matrix a
Component
11
Habilidades y
destrezas del
dueño en
gerencia
Habilidades y
destrezas del
dueño en
finanzas.
Gestión de
calidad del
producto o
servicio.
Servicio al
cliente.
Preparación
académica y
experiencia del
dueño del
negocio.
Preparación
académica y
experiencia del
equipo de
trabajo.
El generar ventas
o servicios.
12
13
14
15
16
17
18
19
0.129
0.059 -0.011
0.872
0.024
0.059 -0.039 -0.017 -0.066
0.106
0.128 -0.042
0.856
0.046
0.035 -0.039 -0.022 -0.084
0.059
0.023
0.009
0.026
0.851
0.118
0.122
0.017
0.103
0.01
0.152
0.039
0.818 -0.101
0.102
0.034 -0.034
-0.025
0.122
0.186
0.102
0.029
0.753 -0.004
0.121 -0.049
0.133 -0.026
0.005
0.568 -0.025 -0.033 -0.138
0.018
0.027 -0.011
0.113 -0.138
0.009
Productividad del
-0.007 0.038 -0.077 -0.102
0.21
negocio.
Los atrasos en
las cuentas por
-0.109 -0.011 0.137 -0.06
0.01
cobrar son
aceptables.
Apoyo recibido de
0.118 0.138 0.066 -0.159 0.163
clientes.
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 8 iterations.
225
0.121
0.177
0.055
0.792
0.073
0.146
0.271
0.649
0.039 -0.125
0.041
0.182
0.691
0.098
0.007
0.086
0.043
0.7