Plan Estratégico 2012-2016, español

PLAN ESTRATÉGICO DE ULAC 2012 – 2016
Mensaje del Presidente
Participación ciudadana y construcción conjunta. Dos ideas que permearon la realización
del VII Congreso Latinoamericano de nuestra ULAC, en el que se nos señalara un deseo
de quienes directa o indirectamente forman parte de la organización: “¡Queremos seguir
unidos, trabajando y decidiendo juntos!”
A partir de esta perspectiva, del 9 al 13 de julio, en la ciudad de Cartagena de Indias
(Colombia), hemos construido el Plan Estratégico de ULAC. Con una metodología
moderna, previamente concebida considerando aspectos técnicos y políticos,
conseguimos, mediante un trabajo de inmersión durante cinco días, llegar a un
documento estructurado con la plena participación de los y las presentes, incorporando en
su cuerpo también las demandas identificadas en el Congreso y Foro de México dentro de
las 54 propuestas elaboradas en aquel momento histórico.
Es preciso recordar que esta construcción tuvo su inicio en la gestión anterior. Fue en la
ciudad de Mar del Plata (Argentina), donde nos reunimos en conmemoración de los
veinticinco años de ULAC, que se optó por tener un Plan Estratégico que orientara
nuestras acciones y toma de decisiones.
Con orgullo, ahora presentamos este trabajo, invitando a todos y todas a que nos ayuden
a cumplir y difundir nuestra misión, caminar siempre de forma comprometida y conjunta
rumbo a nuestra visión, y alcanzar al final de estos cuatro años de gestión todos los
resultados esperados contemplados en este plan.
Volmir Raimondi
Presidente
Unión Latinoamericana de Ciegos
0. INTRODUCCIÓN
La Planificación Estratégica, (PE), es una herramienta de gestión que permite apoyar la
toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios
que se proveen1.
Con la planificación se busca:





Posicionar a ULAC como el interlocutor válido ante los gobiernos en la temática de
discapacidad visual en América Latina.
Garantizar a los órganos de gestión de ULAC un conjunto de parámetros para el
establecimiento de prioridades.
Efectuar el seguimiento de los logros alcanzados, identificar los obstáculos que se
produjeran en la ejecución y determinar las correcciones para rectificar lo
necesario.
Alinear las expectativas políticas e institucionales con los instrumentos normativos
que rigen el rumbo de la organización.
Construir mecanismos internos que aseguren un equilibrio entre las acciones de
gestión en los niveles técnico y político.
0.1. Antecedentes
Al celebrar en Mar del Plata (Argentina) en noviembre de 2010 los 25 años de ULAC, el
Comité Ejecutivo de la organización entendió que era hora de avanzar en la consolidación
de aspectos conceptuales que asegurara el posicionamiento político institucional de la
entidad y al mismo tiempo permitiera la construcción de avances hacia una gestión
estratégica a la altura de las expectativas y necesidades del movimiento latinoamericano
de personas ciegas y con baja visión. En este sentido, se identificó la necesidad de
elaborar un plan estratégico, para lo cual se constituyó una comisión con la
responsabilidad de presentar un conjunto de propuestas a la Junta Directiva de la entidad.
Esta Comisión de Planificación Estratégica (CPE) luego de algunas reuniones, escogió una
metodología de carácter colectivo con el fin de involucrar a las organizaciones que integran ULAC
y a dirigentes del movimiento tiflológico de la región y del mundo en este proceso. La metodología
fue presentada durante la VIII Asamblea General de ULAC y aclamada por las delegaciones
nacionales.
Luego de la elección de autoridades efectuada en la VIII Asamblea General de ULAC,
México marzo de 2012, el Comité Ejecutivo entrante respaldó el trabajo de la CPE y
encomendó a sus miembros culminar el proceso iniciado con miras a la construcción del
Plan Estratégico de ULAC 2012 - 2016.
1
Armijo, Marianela, Manual Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público (ILPES-CEPAL,
2011)
0.2. Marco Teórico
El trabajo de la Comisión se ha fundamentado principalmente en aportes de autores tales
como Oliveira, Lima y otros, así como de documentos de trabajo del Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES) y de la
Comisión Económica para América Latina y El Caribe (CEPAL) que brindaron las bases
teóricas para el desarrollo de la Planificación Estratégica de la organización.
Algunos postulados de relevancia:

El uso de la Planificación Estratégica se concibe como una herramienta
imprescindible para la identificación de prioridades y asignación de recursos en un
contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestión
comprometida con los resultados. (ILPES-CEPAL, 2011).

El Planeamiento Estratégico debe posibilitar la identificación de los puntos fuertes y
las debilidades, las oportunidades y las amenazas de la organización, aplicadas a
un plan de trabajo efectivo que proporcione como resultado el correcto
direccionamiento de los esfuerzos, y la elaboración de un plan de acción que
busque alcanzar los objetivos definidos. (Oliveira, 2006).

La planificación hace que los gestores ejecuten mejor su función. Eso brindará
mejor trabajo en equipo aumentando la capacidad productiva y mejor
direccionamiento de los esfuerzos en la búsqueda de los objetivos. La Planificación
Estratégica necesita de la definición de criterios para su elaboración. Ella debe
proporcionar una base de informaciones correctas para auxiliar en la toma de
decisión. (Lima y otros, 2004).
0.3. Metodología
Desde un punto de vista metodológico, la Planificación Estratégica consiste en un
ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya
característica principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para
alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una herramienta clave para la
toma de decisiones de las instituciones2.
Con la certeza que se debería conducir la construcción del plan estratégico con rigor
metodológico, y por ello respetando las características de una organización como ULAC,
se estructuró el trabajo a partir de cuatro etapas.
I.
II.
III.
IV.
2
Diagnóstico estratégico – identificación de la visión.
Misión, valores y principios de la organización.
Instrumentos prescriptivos y cualitativos – matriz de planificación.
Monitoreo y evaluación.
Armijo, Marianela, Manual Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público (ILPES-CEPAL,
2011)
La Comisión de Planificación Estratégica de ULAC adoptó esta metodología de trabajo;
adicionalmente, estableció reglas y estrategias para garantizar la plena participación de
cada uno de los integrantes del Comité Ejecutivo.
Fue esencial dejar en claro que lo más importante era la deliberación, el diálogo, el
intercambio de información y experiencias; el debate y los disensos se resolverían en
claros procesos de negociación y concertación, donde lo fundamental sería el acuerdo y
el respeto por las diferencias políticas, culturales, sociales, históricas y de género que se
presentaran.
La creatividad y la audacia se plantearon como consignas para la construcción y la
redacción de documentos. Fue claro que las metodologías y la gramática señalarían el
camino pero no se constituirían en camisa de fuerza, este ejercicio pedagógico para
construir el Plan Estratégico de ULAC implicaría aprender a escuchar, a expresar, a narrar
y a escribir desde el disenso para el futuro, desde el disenso y la diferencia para la unión.
Será la comisión de monitoreo y seguimiento quien compare objetivos, estrategias,
resultados, actividades, metas y logros con la realidad y después de cada evaluación
indicará los ajustes que se le deban hacer al Plan.
El Plan Estratégico de ULAC 2012 – 2016 es el resultado del trabajo del Comité Ejecutivo
de ULAC; la Comisión de Planificación Estratégica actuó como facilitador creando los
escenarios de participación y propuso metodologías, estrategias y tareas para lograrlo.
Antes de presentar el Plan es importante incluir un glosario que facilite su lectura, en el
entendido que este material podrá ser leído y plenamente comprendido no solamente por
especialistas del área, sino principalmente por futuros aliados, miembros de ULAC y toda
la comunidad tiflológica internacional.
GLOSARIO


3
Análisis de ambiente: Tiene por objetivo mapear los ambientes interno y externo
de la organización. Se realiza mediante el análisis SOWT, creado por Kenneth
Andrews y Roland Cristensen, profesores de Harvard Business School, y
posteriormente aplicado por innumerables académicos. El análisis SOWT estudia
el posicionamiento de una organización conforme cuatro variables: Strengths
(fortalezas), Weaknesses (Debilidades), Oportunities (Oportunidades) y Threats
(Amenazas)3.El SOWT permite posicionar o verificar la situación y la posición
estratégica de la organización en el ambiente en que actúa.
Visión de la organización: La visión dice a los diferentes públicos de la
organización lo que ella se propone (desea) ser en el futuro. Esta declaración
pública debe tener en cuenta las expectativas de sus interlocutores internos y
externos. Puede ser ambiciosa, por ello ser pensada a partir del diagnóstico
estratégico realizado.
Rodrigues, et al., 2005.



Misión: “La misión es la determinación del motivo central de la existencia de la
empresa.”4 Debe traducir las creencias, valores y principios de la organización,
explicitando sus públicos, propósitos y convicciones.
Principios y valores: Algunas organizaciones traen en sus planes estratégicos
estas dos perspectivas traducidas sólo en el cuerpo de la misión. Otras tantas
terminan fundiendo las dos ideas en pocas palabras o frases buscando estructurar
casi una filosofía organizacional. En este trabajo se presentan los valores de ULAC
como aquellas adquisiciones históricas de la organización que dialécticamente
estructuran y hablan de su ethos social, o sea de su modo de ser, comportamiento
social. Conociendo estos valores se puede llegar a algunos principios de la
organización, esto es concepciones innegociables que sitúan su funcionamiento y
la conducta ética de sus dirigentes.
Instrumentos prescriptivos y cualitativos: Son los elementos que estructuran la
matriz de planificación de la organización. Brindan claridad sobre dónde y cómo se
quiere llegar. Son los siguientes:
a) Objetivos Estratégicos: Por medio de ellos se reconocen las prioridades
electas y comprendidas como ejecutables, a ser realizadas en el largo plazo
con miras al cumplimiento de la misión y con foco en la visión
organizacional. Fueron cuatro grandes objetivos estratégicos, habiendo
tomado en cuenta los cuatro grandes ejes de conclusión del VII Congreso de
ULAC.
b) Estrategias: Se trata del arte de lo general. Identificados los objetivos
estratégicos, los responsables por la planificación de la organización
construyen caminos bien delineados para el alcance de los objetivos
pactados. Para cada objetivo estratégico fueron construidas dos grandes
estrategias.
c) Resultados esperados: Con estrategias ya elaboradas, objetivos
consensuados y plenamente concientes de la misión y visión organizacional,
los responsables por la planificación estratégica pueden declarar los
resultados esperados para cada uno de los objetivos estratégicos
construidos. Sus expectativas son escritas siempre teniendo por inicio la
primera persona del plural y toman por base temporal el período de gestión
a ellos atribuido. Para cada objetivo estratégico fueron identificados 5
resultados esperados. Posteriormente fueron compilados y se arribó a un
número X de resultados.
d) Desafíos: Los desafíos aparecen en esta matriz, pues tornan público
aquello que es considerado como principales obstáculos para el alcance de
los resultados esperados por parte de los responsables de su
concretización.
e) Cronograma de actividades: Se trata del plan operativo de la organización.
Son acciones de corto, medio y largo plazo no publicitadas, sino pactadas
entre los participantes del plan.
4
Oliveira, 2006.
1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: Análisis de Ambiente
1.1. Análisis Interno
1.1.1. FORTALEZAS:





Marca institucional con el conjunto de elementos que posee la organización.
ULAC cuenta con una Oficina Técnica y un conjunto de medios de comunicación.
La organización cuenta con una alianza estratégica con FOAL.
ULAC cuenta con capital intelectual constituido por el conocimiento y la experiencia
acumulados.
Presencia en todos los países de la región latinoamericana representando a
organizaciones de y para personas ciegas y con baja visión.
1.1.2. DEBILIDADES:





Instrumentos jurídicos de ULAC que en algunos aspectos no responden a los
desafíos y necesidades actuales de las personas ciegas, con baja visión y sus
organizaciones.
Los delegados y las delegadas nacionales no siempre son representativos del
colectivo de sus países.
Carencia de estrategia de comunicación.
Carencia de estrategia de sustentabilidad.
No se cuenta con una sistematización adecuada de la memoria histórica de ULAC.
1.2. Análisis Externo
1.2.1. OPORTUNIDADES:





Nuevo marco jurídico de los derechos humanos de las personas con discapacidad
que favorece a las personas ciegas y con baja visión.
Desarrollo de la democracia participativa en la región que viabiliza la participación
de las personas ciegas, con baja visión y sus organizaciones en la construcción de
políticas públicas.
Desarrollo y auge de las TIC accesibles que posibilita la implementación de nuevas
estrategias de comunicación.
Crecimiento y desarrollo de los índices económicos y sociales de la región que
posibilita la construcción de alianzas y la financiación y la cofinanciación de
planes, programas y proyectos.
Incorporación de la temática de discapacidad en las agendas de los estados y de
los organismos internacionales públicos y privados.
1.2.2. AMENAZAS:

Discurso internacional de la discapacidad que puede invisibilizar aspectos
específicos de las personas ciegas en general y de las personas con baja visión en
particular.




Repercusión en nuestra organización de la crisis económica internacional.
Nombramiento y contratación, en entidades públicas y privadas, del capital humano
del movimiento social de las personas ciegas y con baja visión.
Suplantación de nuestro movimiento social por parte de funcionarios/as de
entidades públicas y privadas con y sin ceguera o baja visión.
Escaso interés de personas ciegas y con baja visión con buena formación técnica y
política, en participar en el movimiento tiflológico.
2. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES
2.1. Visión:
Ser la organización técnico-política de América Latina representativa de los intereses de
las personas ciegas, con baja visión y sus organizaciones, actuando como interlocutora
ante los organismos nacionales, regionales e internacionales, con autonomía política y
sustentabilidad.
2.2. Misión:
Nuclear y representar a las organizaciones de y para personas ciegas y con baja visión de
América Latina, actuando en garantía y defensa de los derechos de las personas que
conforman estos colectivos, incidiendo para generar políticas mediante el desarrollo de
programas, proyectos e iniciativas, así como del aprovechamiento de las tecnologías, el
asesoramiento y el fortalecimiento de las organizaciones que la constituyen, para mejorar
la calidad de vida de las personas ciegas y con baja visión.
2.3. Valores:
Compromiso, Solidaridad, Transparencia, Equidad, Responsabilidad, Ética, Autonomía,
Igualdad, Perseverancia, Idoneidad, Justicia, Proactividad, Publicidad.
2.4. Principios:
Transparencia en la gestión.
Defensa irrenunciable de los derechos conquistados.
Compromiso con el marco jurídico.
Equiparación de oportunidades.
Participación ciudadana.
Empoderamiento de las personas ciegas y con baja visión.
Equidad de género.
Autonomía política.
Plena inclusión de las personas ciegas y con baja visión.
Visibilidad de las acciones.
Reconocimiento de la diversidad de las personas ciegas y con baja visión.
3. MATRIZ DEL PLAN ESTRATÉGICO: Objetivos, Estrategias,
Resultados y Desafíos
3.1. Objetivo Estratégico I:
Identificar potenciales aliados con el fin de establecer alianzas estratégicas, y fomentar el
trabajo en redes que fortalezca e impacte positivamente en el desarrollo del movimiento
tiflológico latinoamericano.
3.1.1. ESTRATEGIAS:


Creación de un banco de datos con organizaciones y organismos, públicos o
privados, de carácter nacional e internacional, que tengan líneas de objetivos
comunes con ULAC; y a través de la presentación de nuestro Plan Estratégico y
nuestros objetivos, desarrollar proyectos en común.
Creación de un premio internacional para buenas prácticas, públicas o privadas,
que valoricen a la persona ciega y con baja visión en América latina.
3.1.2. RESULTADOS:




Contamos con una base de datos de potenciales aliados.
Tenemos tres nuevas alianzas estratégicas para ejecución de proyectos y
programas en la región y dos nuevos aliados para vigorizar nuestra incidencia
política.
Contamos con dos nuevos miembros internacionales afiliados.
Poseemos redes activas en áreas como inclusión educativa, inserción laboral,
formación dirigencial, equidad de género, y formación para el aprovechamiento de
las TIC.
3.1.3. DESAFÍOS:




Contar con medios para el diálogo directo con nuevos aliados.
Despertar el interés de las organizaciones internacionales por el trabajo de ULAC.
Involucrar a referentes nacionales en las redes de ULAC.
Mantener las redes de trabajo activas.
3.2. Objetivo Estratégico II:
Desarrollar estrategias de incidencia política en materia de discapacidad visual a nivel
nacional e internacional trabajando junto con sus afiliadas para que lideren los procesos
de reivindicación, participando activamente en los procesos de toma de decisión.
3.2.1. ESTRATEGIAS:

Promoción de espacios de encuentro e intercambio regionales y subregionales que
hagan posible el seguimiento, evaluación y retroalimentación de los procesos de

participación política y empoderamiento de las personas ciegas, con baja visión y
sus organizaciones.
Participación activa en espacios de construcción y discusión sobre la agenda
regional e internacional.
3.2.2. RESULTADOS:




Contamos con un documento que expresa nuestro posicionamiento político.
Implementamos una política de comunicación institucional mediante la cual damos
a conocer públicamente nuestro posicionamiento técnico y político.
Participamos en forma activa en organismos, plataformas, foros, cumbres y otros
espacios internacionales.
Modernizamos los instrumentos normativos de ULAC.
3.2.3. DESAFÍOS:

Detectar e incorporar personas idóneas en las áreas en que se requiera para la
elaboración del documento político.
3.3. Objetivo Estratégico III:
Diseñar y desarrollar una estrategia de formación político-técnica orientada a las personas
ciegas y con baja visión a fin de lograr el surgimiento de nuevos/as líderes y cualificar la
actuación de los y las dirigentes.
3.3.1. ESTRATEGIAS:


Certificación de los cursos de ULAC, mediante la realización de alianzas con una o
más organizaciones con experiencia en la formación técnico-política, generando
mecanismos de seguimiento y evaluación de la participación, de las personas
formadas, en las organizaciones afiliadas a ULAC.
Realización de formaciones en diferentes modalidades, con participación basada
en el enfoque a la diversidad, a fin de contar con dirigentes cualificados/as a nivel
nacional y regional.
3.3.2. RESULTADOS:





Contamos con una política de formación permanente destinada a personas ciegas
y con baja visión que considera el enfoque de género.
Incorporamos nuevos/as líderes al movimiento tiflológico de América Latina.
Contamos con delegaciones que participan de manera más cualificada.
Apreciamos una mayor participación de personas ciegas y con baja visión en las
organizaciones que las representan y otros organismos relacionados con la
temática.
Generamos una mayor participación de las mujeres ciegas y con baja visión en el
movimiento tiflológico latinoamericano.
3.3.3. DESAFÍOS:




Garantizar la réplica de las formaciones.
Identificar nuevos/as líderes.
Tornar atractivo el movimiento social para profesionales.
Atraer la participación femenina al movimiento tiflológico.
3.4. Objetivo Estratégico IV:
Construir los fundamentos técnicos y políticos de la organización a través de la
generación y multiplicación permanente de conocimientos en relación con las personas
ciegas, con baja visión y sus organizaciones.
3.4.1. ESTRATEGIAS:


Creación de espacios presenciales y virtuales, como foros, concursos, congresos,
cursos, conferencias; para el debate, la formación y la construcción colectiva; el
desarrollo de investigaciones y el trabajo con expertos en las diferentes áreas de
interés para las personas ciegas y con baja visión, la sistematización de la historia
de la organización y el trabajo directo con las organizaciones que la conforman,
partiendo del aprovechamiento de las TIC.
Realización de publicaciones científicas de forma periódica, con énfasis en la
difusión en espacios académicos, foros, listas de discusión y conferencias virtuales
debidamente alineada con nuestra política de comunicación institucional.
3.4.2. RESULTADOS:




Contamos con documentos que expresan nuestro posicionamiento técnico en las
áreas de TIC, educación inclusiva, participación ciudadana, acceso a servicios
sociales básicos y la capacitación profesional y el empleo entre otros.
Incorporamos expertos/as a los equipos de trabajo creados por ULAC.
Integramos equipos interdisciplinarios de investigación con organizaciones afines.
Disponemos de un centro de investigación y documentación de ULAC.
3.4.3. DESAFÍOS:


Construir el perfil académico para ULAC.
Dotar de una nueva estructura técnico científica a la organización.
4. MONITOREO Y EVALUACIÓN
Considerando el nivel de complejidad de un Plan Estratégico elaborado de forma
democrática y participativa para una organización con el perfil de ULAC, la Comisión de
Planificación Estratégica recomienda la conformación de un Comité de Monitoreo para
efectuar:



Acompañamiento permanente del cumplimiento de las actividades propuestas
siempre correlacionando los objetivos estratégicos y resultados esperados.
Proposición de indicadores y medios de verificación que consideren eficiencia,
eficacia y efectividad en la ejecución de las actividades.
Presentación de una evaluación periódica (bimestral) a ser presentada a la Junta
Directiva de ULAC, estructurada a partir del análisis de indicadores, logros
alcanzados y avances en general de acuerdo con los indicadores establecidos y las
actividades programadas inicialmente.
Asimismo se sugiere que las personas que integren este Comité deben ser seleccionadas
considerando atributos técnicos y no deberían participar en los órganos de gestión.
Con ello se considera que se garantiza la estructuración de un proceso de monitoreo
autónomo y desvinculado de cualquier carácter político.
Finalmente recomienda que el Comité posea un número impar de miembros.