propuesta para reducir el índice de rotación en una empresa japonesa

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO
E INVESTIGACIÓN
“PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE
DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
P
R
E
S
E
N
T
A:
BLANCA ESTELA NÚÑEZ TORRES
DIRECTORAS:
DRA. CLARA IRENE ARMENDÁRIZ ARMENDÁRIZ
M. EN C. ANA MARÍA PRIETO GALLARDO
México, Distrito Federal
2013
1
AGRADECIMIENTOS
A UPIICSA
Por brindarme una excelente formación profesional y permitirme concretar la
Maestría en Administración.
A MIS PROFESORES
Porque todos contribuyeron en gran parte a enriquecer mi conocimiento, en
especial a la Dra. Claudia Alejandra Hernández Herrera, quien se destaca
por su gran profesionalismo y talento nato. Le admiro profundamente su
fortaleza y calidad humana.
A MIS DIRECTORAS DE TESIS
La Dra. Clara Irene Armendáriz Armendáriz, por ser mi gran ejemplo
a seguir. No existen las palabras suficientes para agradecerle su
confianza y apoyo, espero no haberla defraudado.
La M. en C. Ana. María Prieto Gallardo, por ser un gran ser humano.
Gracias por hacerme entender que no siempre se puede tener la
razón, fue una gran lección de vida.
D E D I C A D O. . . . . . . .
A DIOS. Por permitirme llegar tan lejos y demostrarme a mí misma lo
persistente que puedo ser.
A MI MADRE. Por tu cariño incondicional y por estar a mi lado en los
buenos y malos momentos.
A MI PADRE. Porque a pesar del poco tiempo que Dios te permitió estar a
mi lado, aun te sigo recordando con mucho amor.
A MI GRAN FAMILIA, HERMANOS Y SERES QUERIDOS. Por su
confianza y apoyo incondicional, espero que la vida me permita devolverles
un poco de todo lo que he recibido.
A ADRIANA, MI MEJOR AMIGA.
No solo amiga, eres como una
hermana. Estoy convencida que Dios te dará la fuerza necesaria para
recuperar la salud, te necesitamos de vuelta.
RESUMEN
El presente trabajo de tesis resalta la principal preocupación de la empresa que
radica en la eficiente “administración del talento”, en particular la adquisición, el
desarrollo y la retención de dicho talento.
Las tendencias demográficas de la
fuerza laboral están provocando que encontrar y contratar buenos empleados se
convierta en todo un desafío. Si a esta constante se adiciona que el siguiente
grupo de trabajadores más jóvenes (generación “Y”), podría tener diferentes
valores relacionados con el trabajo en relación con sus predecesores, el futuro se
percibe complicado para la empresa.
Para enfrentar el desafío de la rotación de personal, la empresa debe empezar a
modificar sus políticas de personal y a rediseñar los puestos para hacerlos más
atractivos y estimulantes. De igual forma, habrá de redefinir las gerencias para
hacerlas más participativas y democráticas y reconsiderar la remuneración, para
hacerla de ganancia variable en función del desempeño y las metas alcanzadas.
Es responsabilidad de todo Gerente o Directivo de la empresa, realizar una
eficiente administración de recursos humanos.
Esto implica: generar mayor
número de aspirantes a los puestos (reclutamiento), colocar a la persona
adecuada en el puesto correcto (selección), iniciar a los empleados nuevos dentro
de la organización (inducción), conocer el desempeño laboral (evaluación) y
desarrollar sus capacidades (capacitación), vincular los salarios con el desempeño
(compensaciones y beneficios) y ofrecer un ambiente laboral con mayor seguridad
(clima laboral). En resumen, las prioridades de la empresa, en cuanto a recursos
humanos se refiere, se concentran cada vez más en incrementar la competitividad,
reducir los costos y mejorar el desempeño de los empleados.
i
ABSTRACT
In this thesis work is emphasized that the main concern of the company is the
efficient administration of talent, including the acquisition, development and
retention of such talent. Demographic trends in the labor force are causing that
find and recruit employees become a challenge. If this constant is added to the
next group of younger workers (generation “Y”), that might have different values
associated with the work, in relation to their predecessors, the future is perceived
complicated for the company.
To confront the challenge in rotation of personnel in this work, the organization
should begin to modify its personnel policies and redesign the posts to make them
more attractive and stimulating. In other words, to redefine managements to make
them more participative and democratic, reconsidering remuneration to make a
variable gain in performance and reachable targets.
It is the responsibility of all managers and company director to make an efficient
administration for Human Resources. This implies generating a larger number of
applicants for the posts (recruitment ), placing the correct person in the correct
position (selection), initiate new employees in the organization
(induction),
understanding labor performance (evaluation) and developing their capacities
(training), fixing salaries to performance (compensation and benefits) and offering
a labor ambience with better security (labor climate). In summary, the priorities of
the company respecting Human Resources, concentrate more on increasing
competitiveness, reducing costs and improving employee performance.
ii
ÍNDICE
ÍNDICE DE FIGURAS ……………………………………………………………..
ÍNDICE DE TABLAS ……………………………………………………………....
ÍNDICE DE GRÁFICAS ……………………………………………………………
INTRODUCCIÓN …………………………………………………………….…….
Capítulo 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA ………….……………………………………………….
1.1 Antecedentes de la empresa a nivel …….……………………….
1.1.1 Mensaje corporativo ………………………………………….
1.1.2 Filosofía corporativa ………………………………………….
1.2 Antecedentes de la empresa en México ………………………….
1.2.1 Cronología de los negocios …………………………………
1.2.2 Historia de los Restaurantes ………………………………..
1.2.3 Filosofía de los Restaurantes ………………………………
1.3 Objetivos de los Restaurantes en México ……………………….
1.4 Dominio de la marca ……………………………………………….
1.5 Estructura Organizacional ………………………………………...
1.6 Reglamentos de Trabajo …………………………………………..
1.7 Prestaciones ……………………………………………………….
1.8 Planteamiento del problema ……………………………………..
Capítulo 2. TÉCNICAS DE MEJORA CONTINUA ……………………………
2.1 Kaizen ………………………………………………………………
2.2 Mejora continua oriente contra occidente ………………………
2.3 Motivación ………………………………………………………….
2.3.1 Teorías de la motivación ……………………………………
2.3.1.1 Teorías de la satisfacción de la motivación ……
2.3.1.2 Teorías del proceso de motivación ……………..
2.3.1.3 Teoría del reforzamiento …………………………
2.4 Satisfacción laboral ……………………………………………….
2.5 Incentivos …………………………………………………………..
2.5.1. Incentivos financieros ……………………………………...
2.5.2. Incentivos no financieros ………………………………….
2.6 Enriquecimiento del trabajo ………………………………………
2.7 Plan de Incentivos …………………………………………………
2.7.1 Requisitos para obtener un adecuado plan de incentivos
2.7.2 Diseño de un eficaz plan de incentivos …………………..
2.8 Motivación e incentivos en Oriente ……………………………..
2.9 Motivación e incentivos en México ……………………………...
2.10 Clima organizacional ……………………………………………
Capítulo 3. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS Y LA ROTACIÓN DE PERSONAL …………………
3.1 Reclutamiento ………………………………………………………
3.1.1 Fuentes de reclutamiento ………………………………….
3.1.2 Perfil del puesto ……………………………………………..
3.2 Selección ……………………………………………………………
3.2.1 Bases para la selección del personal ………………….....
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64
65
iii
3.2.2 Técnicas para la selección del personal …………………
66
3.2.3 Trámites de ingreso ………………………………………… 73
3.3 Inducción …………………………………………………………… 73
3.3.1 Tipo de programas de inducción ………………………….
74
3.3.2 Propósito de la inducción ………………………………….. 74
3.3.3 Contenido del programa de inducción ……………………
74
3.4 Capacitación ……………………………………………………….. 76
3.4.1 Contenido de la capacitación ……………………………...
76
3.4.2 Objetivos de la capacitación ………………………………. 77
3.4.3 Ciclo de la capacitación ………………………………….… 77
3.4.4 Detección de las necesidades de capacitación ……….… 79
3.4.5 Técnicas y métodos de capacitación ……………………..
81
3.5 Rotación de Personal ……………………………………………... 81
3.5.1 Causas de rotación de personal …………………………..
82
3.5.1.1. Fenómenos externos ……………………………. 82
3.5.1.2. Fenómenos internos …………………………….
83
3.5.2 Entrevistas de salida ……………………………………….. 83
3.5.3 Índice de rotación de personal …………………………….
84
3.5.4 Costos de rotación de personal …………………………… 87
Capítulo 4. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA Y PROPUESTA.
92
4.1 Introducción al uso de los cuestionarios de investigación …..
92
4.1.1. Cuestionario de salida (renuncia voluntaria) …………...
93
4.1.2. Entrevista de salida ………………………………………... 95
4.1.3. Encuesta de clima laboral ……………………………….… 95
4.2 Aplicación de las herramientas de investigación ……………...
96
4.2.1. Características de la muestra …………………………….. 96
4.2.2. Investigación de campo ………………………………….… 97
4.2.3. Observación directa ………………………………………… 97
4.3 Resultados de la investigación ……………………………….…. 100
4.3.1 Inventario de personal ………………………………….….... 100
4.3.2 Personal que causó baja ……………………………….…… 101
4.3.3 Costo de reemplazo ………………………………………..... 101
4.3.4 Aplicación del cuestionario y la entrevista de salida ......... 103
4.3.5 Resultado de la encuesta de clima laboral ………………. 108
4.3.6 Entrevistas al staff de recursos humanos ………………… 111
4.3.7 Costo de aumento en la plantilla operativa ……………..… 114
4.4 Análisis de la información …………………………….................. 114
4.5 Propuesta …………………………………………………….......... 120
CONCLUSIONES …………………………………………………………………. 134
BIBLIOGRAFÍA …………………………………………………………………. 136
ANEXOS …………………………………………………………………………... 139
iv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1
Negocios en el mundo………………………………………………... 6
Figura 2
Organigrama…………………………………………………………… 13
Figura 3
Resultado final de restaurantes 2012……………………………….. 21
Figura 4
Ciclo de mejora continua……………………………………………… 27
Figura 5
Kaizen…………………………………………………………………... 28
Figura 6
Etapas del ciclo motivacional………………………………………… 30
Figura 7
Teoría de los 2 factores de Herzberg……………………………….. 31
Figura 8
Teoría de las necesidades de Maslow……………………………… 32
Figura 9
Comparativo de los modelos de Maslow y Alderfer…….…………. 33
Figura 10
Modelo de expectativas de Vroom………………………………….. 34
Figura 11
Teoría de la equidad………………………………………………….. 35
Figura 12
Teoría del establecimiento de metas……………………………….. 36
Figura 13
Teoría del reforzamiento……………………………………………… 37
Figura 14
Factores de la conducta de los empleados…………………………. 40
Figura 15
Niveles de clima organizacional……………………………………… 54
Figura 16
Procedimiento de una requisición de empleo……………………… 58
Figura 17
Mercado de recursos humanos……………………………………… 60
Figura 18
Fuentes de reclutamiento…………………………………………….. 61
Figura 19
Perfil del puesto……………………………………………………….. 63
Figura 20
Técnicas de selección………………………………………………… 67
Figura 21
La entrevista como proceso de comunicación…………………….. 67
Figura 22
Programa de inducción………………………………………………. 75
Figura 23
Tipos de cambios de conducta a través de la capacitación…….... 76
Figura 24
La capacitación como sistema………………………………………. 77
Figura 25
El ciclo de la capacitación……………………………………………. 78
Figura 26
Proceso de la capacitación…………………………………………… 78
Figura 27
Métodos de capacitación……………………………………………… 81
Figura 28
Costos de la rotación de personal………………………………….... 87
v
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1
Inventario de personal……………………………………………….... 24
Tabla 2
Resumen de la problemática principal………………………………. 26
Tabla 3
Características del Kaizen y la Innovación…………………………. 29
Tabla 4
Diferencias entre las teorías de Maslow y Herzberg…………….… 32
Tabla 5
Variables interculturales………………………………………………. 51
Tabla 6
Ventajas y desventajas del reclutamiento………………………….. 62
Tabla 7
Inventario de Personal “A”…………………………………………… 100
Tabla 8
Personal que causó baja en 2012……………………………………101
Tabla 9
Costo de reemplazo (fuente externa: periódico)…………………... 102
Tabla 10
Costo de reemplazo en serie (puesto operativo)…………………. 103
Tabla 11
Costo de contratación por puesto (mensual)….…………………… 114
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfico 1
¿Por qué se retira de la empresa?................................................. 104
Gráfico 2
¿Qué le desagradó de la empresa?............................................... 104
Gráfico 3
¿Qué le agrado de la empresa?..................................................... 105
Gráfico 4
¿Le gustaría en un futuro volver a trabajar en la empresa?........... 106
Gráfico 5
¿Qué impresión le causó la empresa durante su estancia?........... 107
Gráfico 6
Factor: puesto…………………………………………………………. 108
Gráfico 7
Factor: condiciones de trabajo………………………………………. 109
Gráfico 8
Factor: empresa………………………………………………………. 110
Gráfico 9
En el trabajo ¿en qué momentos siento alegría?........................... 110
Gráfico 10
Si existiera alguna prestación adicional ¿qué me gustaría recibir? 111
vi
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
INTRODUCCIÓN
La empresa de origen japonés establecida en México, ha desarrollado en los
últimos años un creciente índice de ausentismo, impuntualidad y rotación del
personal que labora en el área operativa de los restaurantes. Es así como los
candidatos a los puestos operativos deben aceptar trabajar bajo una serie de
requisitos, a partir de los cuales, la empresa puede garantizar ofrecer un servicio
de alta calidad a sus clientes. Además, la empresa se ha visto en la necesidad de
establecer reglamentos muy estrictos, a fin de disminuir el ausentismo y la
impuntualidad. Esta problemática se detalla ampliamente a lo largo del capítulo
uno.
Al tratarse de una empresa de origen japonés, el servicio que ofrece va
necesariamente ligado a una excelente calidad, dirigida a satisfacer los gustos de
los clientes más exigentes. Lo anterior resulta imposible, si la empresa no cuenta
con el personal capacitado indispensable que realice las tareas de servicio y
preparación de alimentos.
La empresa proporciona a sus empleados capacitación altamente especializada,
lo que implica que los empleados contratados en los puestos operativos, deban
invertir de tres a cinco años en capacitación continua, antes de aspirar a subir de
puesto. Lamentablemente, al conocer las ventajas económicas que obtienen los
niveles superiores, los puestos operativos desean obtener un ascenso rápido,
situación que resulta imposible considerando los altos niveles de capacitación que
exige la empresa. Lo anterior motiva a varios empleados en cuestión, a salir de la
empresa en busca de mejores y más rápidas oportunidades de desarrollo.
Dentro de las amenazas que rodean a la empresa, se encuentra la constante
apertura de negocios de comida “alternativa”, de “fusión” o simplemente de
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
“moda”, que atraen la atención de la clase rica, deseosa de encontrar nuevas
tendencias. Esta circunstancia coloca a la empresa en el perfecto lugar a donde
acuden los nuevos empresarios a robarse el talento, ofreciendo a los empleados
mayores ingresos y mejores posiciones de la noche a la mañana.
Los altos porcentajes de rotación que se han registrado en la empresa, amenazan
la calidad de servicio y la excelencia que le caracteriza.
Adicionalmente,
la
rotación incrementa seriamente los costos de reemplazo de personal altamente
capacitado y, por si fuera poco, acarrea a la empresa la imagen de empresa que
no logra desarrollar un “sentido de pertenencia” en sus integrantes.
Si bien es cierto que la cultura del empleado japonés lo conduce a trabajar en una
sola empresa para toda su vida, en México parece no dársele la misma
importancia a este hecho. A través de las entrevistas de reclutamiento, se ha
podido observar el creciente interés de los candidatos jóvenes por experimentar
en varias empresas antes de decidirse en cuál establecerse. Lo anterior, con base
a sus criterios y prioridades del momento: mayor ingreso, resolver problemas
personales, mejor puesto que en la competencia, etc.
En Japón se emplea el término Kaizen para lograr mejora continua en los
diferentes procesos de trabajo. En México se ha tratado de seguir el modelo
japonés, pero se ha encontrado cierta resistencia por parte de los empleados
mexicanos; se identifican algunas diferencias culturales arraigadas como: el grado
en que son compartidos los objetivos con el personal, la orientación hacia la
calidad, la velocidad con que ocurren los cambios, la actitud hacia el cambio, el
estilo de liderazgo, la actitud hacia la autoridad, la toma de decisiones, la
comunicación, la actitud hacia el conflicto, el grado en que se fomenta la
especialización, el grado en que la empresa es responsable de proteger al
empleado y velar por su bienestar, etc.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
A través del presente estudio se pretende analizar las actitudes y motivaciones
más comunes entre los trabajadores mexicanos, a fin de comprender su
comportamiento en el medio laboral y precisar lo que será posible ajustar.
De
igual forma, se busca encontrar las bases razonables para demostrar al empleador
extranjero, que hay condiciones específicas del trabajador mexicano que no
podrán cambiarse, y a las cuales habrá que adaptarse, si es que se pretende
sobrevivir en el país.
En el capítulo uno quedo claramente establecido que la empresa otorga salarios
competitivos en los puestos operativos, los cuales sumados a los ingresos por
propina y a las prestaciones de seguridad social, permiten a los empleados
satisfacer las necesidades básicas y de seguridad. La empresa ofrece mejorar las
condiciones laborales a mediano plazo, pero a la fecha no han sido lo
suficientemente atractivas para disminuir los índices de rotación.
Para
adentrarnos en este tema, en el capítulo dos se hace un análisis exhaustivo de las
diferentes teorías de la motivación y la satisfacción de las necesidades, ya que la
empresa ha percibido que dentro de la organización se manifiestan diferentes
factores internos de conducta de los empleados, según el perfil de la persona, de
sus capacidades, aprendizaje, emociones y valores.
Al ser el objetivo principal de este trabajo, el definir claramente las causas que
motivan el creciente índice de rotación en los puestos de nivel operativo,
se
precisan aquéllas causas que serían factibles de revertir, sin contradecir la misión,
visión y valores de la empresa. De tal forma que en el capítulo tres, se han
estudiado los procesos estratégicos más importantes que deben desarrollarse en
el área de recursos humanos. Esto permitirá entender que gran parte del problema
se encuentra en la poca tecnología invertida en los procesos de trabajo de
recursos humanos, ya que son poco productivos, carentes de tecnología y
soportados en modelos antiguos.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
El presente estudio se ha allegado de fuentes confiables de información y
documentos oficiales de la organización, a fin de obtener datos fidedignos y útiles
para la investigación. Por lo tanto, en el capítulo cuarto, se hace referencia a los
documentos analizados, a las encuestas y a las entrevistas directas, mediante las
cuales nos fue posible obtener un diagnóstico real de la situación actual de la
empresa.
Finalizado el análisis, estamos en posibilidad de proporcionar las sugerencias y
herramientas necesarias a fin de que la Dirección pueda estar en posición de
poner en marcha las sugerencias que mejor se adapten a la empresa.
Será
necesario que el Directivo japonés invierta los recursos necesarios en nueva
tecnología de recursos humanos, de forma que todos los procesos sean más
eficientes y se garantice contar con mayor número de aspirantes, poder colocar a
la persona adecuada en el puesto correcto, iniciar a los empleados nuevos dentro
de la organización, conocer el desempeño laboral y desarrollar sus capacidades.
Es decir, la prioridad de recursos humanos se deberá concentrar en incrementar
la competitividad, reducir los costos y mejorar el desempeño de los empleados.
Es importante que el Directivo japonés, en su búsqueda de una eficiente
administración de talento, se adapte a los cambios y analice aquéllos motivadores
y recompensas que requiere cada empleado. Deberá tomar en cuenta las
recompensas y retribuciones que no se encuentran relacionadas a salarios, sino
en aquéllas que levantan la moral del trabajador en tal grado, que se logra un
evidente aumento en sus resultados.
Dado que no existen fórmulas simples y prácticas para trabajar con las personas,
ni una solución ideal para los problemas de la organización, se intentará elevar el
nivel de calidad de vida de los empleados, basándose en los recursos existentes.
Ésta será la única manera en que la empresa obtenga la ventaja competitiva que
le garantice su permanencia y la de sus empleados a través del tiempo.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
CAPITULO I
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En México, esta empresa de capital extranjero ha llegado a ser sinónimo de
gastronomía japonesa de alto nivel. La realidad es que representa mucho más
que una división de restaurantes. Actualmente el grupo está compuesto además,
por una división de venta de licores con ventas a nivel nacional e internacional.
La presencia de los productos de esta empresa, ha trascendido la frontera
japonesa y ha conquistado presencia en Europa, Asia, Oceanía y América.
En el presente capítulo se pretende dar un panorama general de la empresa,
enfatizando los antecedentes, la misión, la visión, los valores, los objetivos, la
estructura organizacional, los reglamentos y las prestaciones.
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA A NIVEL MUNDIAL
La empresa inicia sus operaciones en el año de 1899 en Japón, y aún conserva
la destilería más antigua y de mayor tamaño en cuanto a la producción de whisky,
vino y cerveza. En 1975 ya se encontraba entre las sesenta mayores compañías
japonesas en ventas, en el vigésimo lugar de utilidades netas y entre las cinco
compañías productoras de bebidas en el mundo. Sus productos son exportados a
numerosos países incluyendo los Estados Unidos de Norteamérica, México, Brasil,
Alemania, Francia, Italia y Australia.
Produce en primer lugar whisky, cerveza, vinos de mesa, brandy, vodka, licores,
bebidas y el sake (licor tradicional de arroz).
Actualmente cuenta con diez
restaurantes ubicados alrededor del mundo, farmacéuticas, enciclopedias y
revistas, embotelladoras de agua, empresas productoras de más de 300
variedades de comida y bebidas no alcohólicas como jugo, agua mineral, té, café
enlatado, dulces y helados.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Figura 1 Negocios en el mundo
Fuente: Revista interna de la empresa
1.1.1 MENSAJE CORPORATIVO 1
A través del color y del diseño, el logo transmite el mensaje de que el agua es un
recurso indispensable sobre el que están basadas todas las actividades de la
empresa. “Trayendo agua a la vida”. (Bringing water to life).
Ha sido el
mensaje corporativo desde 2005 que refleja a una compañía que provee a sus
clientes de las bendiciones del agua y de la naturaleza en forma de: whisky,
cerveza, vino, bebidas sin alcohol y alimentos sanos.
1.1.2 FILOSOFÍA CORPORATIVA
La filosofía corporativa se expresa a través de: su misión, su visión, sus valores
y códigos de ética.
Misión
Estar en armonía con la gente y con la naturaleza. ( In harmony with people
and nature). Basado en el espíritu de su fundador: “compartir los beneficios con
la sociedad”, el grupo se ha involucrado activamente en varios proyectos que
contribuyen al bienestar de la sociedad.
1
Boletín Corporativo “Nuestros valores”, 2012
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Visión
Crecer para nuestro bienestar. (Growing for Good). Expresa la imagen ideal
de la corporación que se desea ser, es decir, una buena compañía que crezca
globalmente y en la que cada empleado se esfuerce por llegar a ser una persona
de espíritu exigente, innovador y con pasión por el trabajo.
Valores
1.Yatte Minahare (Go for it). “¡ Vamos por ello !” Sucede cada vez que la
empresa persigue un nuevo negocio, aunque éste sea por mucho, un gran reto
para explorar nuevos terrenos. “Go for it” palabras que conducen la fuerza para
todo lo que se hace.
2.Compartir los beneficios con la sociedad (Sharing the profit with society).
En años recientes, el mundo ha entrado en una era en la cual se cuestionan las
contribuciones y responsabilidades sociales de las compañías. La empresa tiene
un siglo de historia
guiada por el ideal
de “compartir los beneficios con la
sociedad”, la esencia de la filosofía del fundador.
3.Convivir con la naturaleza. (Coexisting with Nature).
En el mundo actual, en que se necesitan iniciativas para tratar cuestiones
ambientales a escala global, el espíritu de “Convivir con la naturaleza” subyacente
a la filosofía de corporativa,
va adquiriendo cada vez más importancia.
Un
sentimiento de respeto por la naturaleza ha sido alimentado desde su fundación;
el hecho de crear una sociedad rica y sustentable sin dañar el medio ambiente es
una idea que todo el mundo comparte: reducir el impacto en el medio ambiente.
Código de Ética
Para las partes interesadas en todo el mundo: 1. Ser honesto y actuar con
integridad, 2. Ser justo y equitativo, 3. Ser abierto y actuar con transparencia, 4.
Asumir su responsabilidad social, 5. Aceptar la existencia de la diversidad de
valores, 6. Tratar a las personas con respeto y compasión.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Estándares de Conducta en los Negocios
1.Contribuir a la satisfacción de los clientes y consumidores, ofreciendo productos
y servicios confiables y de alta calidad. 2. Emprender todas las actividades
empresariales en cumplimiento estricto de la normatividad legal vigente y con un
profundo sentimiento de los valores éticos, 3. Comprometerse en actividades de
negocio honestas y tranparentes, 4. Como buenos ciudadanos, guiados por la
filosofía corporativa, aportar una contribución activa a la sociedad. 5. Asumir el
compromiso de preservar el medio ambiente global y de legar a las generaciones
futuras una sociedad sustentable, rica en biodiversidad y en armonía con la
naturaleza, 6. Se respetan los derechos humanos y se procura crear un grupo
corporativo en el que los empleados estén involucrados y obtengan satisfacción, 7.
Esforzarse por administrar y utilizar de modo responsable y eficaz el patrimonio e
información de la empresa, al tiempo que se respetan los derechos de terceros.
1.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA EN MÉXICO
A lo largo de más de un siglo, México y Japón han construido fuertes lazos de
amistad, lo que se ha visto reflejado en la amplia relación de negocios que han
desarrollado ambos países a lo largo del tiempo.
México está catalogado como
un lugar atractivo para la inversión extranjera directa debido, entre otros factores,
a su amplia red de acuerdos internacionales en materia de comercio e inversión.
1.2.1 CRONOLOGÍA DE LOS NEGOCIOS 2
1964. Se funda la empresa de licores en México con capital japonés, como un
centro de negocios en Latinoamérica.
1970. Abre su primer restaurante ubicado en la Ciudad de México, D.F.
1981. Abre el segundo restaurante en el puerto de Acapulco, Gro. en México.
2
Company Group Profile, 2012.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
1985. Se construye una planta productora de bebidas alcohólicas en la zona
industrial de Ixtapaluca, Estado de México, para la fabricación de licor.
1988. Abre el tercer restaurante en México, ubicado en la colonia Lomas de
Chapultepec, D.F.
2005. Se abre el primer restaurante Lounge, en la Ciudad de México.
2006. Abre el quinto restaurante en México, localizado en la Ciudad de
Guadalajara, Jal.
2008. Inicia el segundo restaurante Lounge en México, ubicado en zona exclusiva
de la Isla, en Acapulco, Gro.
2012. Abre el séptimo restaurante en México, ubicado en Huixquilucan, Edo. de
México, considerado como el restaurante más elegante del grupo.
1.2.2 HISTORIA DE LOS RESTAURANTES EN MÉXICO
El primer restaurante se estableció en México en el año de 1970. La tradición
culinaria y la calidad lo han colocado entre los mejores restaurantes de México.
Se construyó un concepto diferente, ofreciendo vanguardia para el mexicano sin
dejar de impulsar la cocina japonesa.
En los restaurantes se puede disfrutar de la tradicional cocina japonesa, en un
ambiente familiar. Son ya 43 años los que respaldan la marca colocándola como
uno de los pioneros en la cocina tradicional japonesa de alto nivel.
1.2.3 FILOSOFIA DE LOS RESTAURANTES EN MÉXICO
La filosofía de los restaurantes en México, se expresa a través de: su misión, su
visión y sus valores.
Misión de los Restaurantes
Dar a conocer la cultura japonesa a través de su comida y tradición.
Visión de los Restaurantes
Ser una compañía que provoque a los clientes decir “ES EL MEJOR”
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Valores de los Restaurantes
1. Ofrecer el valor exacto que el cliente demanda
2. Garantizar la mejor calidad en alimentos y servicio
3. Ofrecer nuevas oportunidades de empleo y desarrollo a los mexicanos
4. Reconocer la lealtad de sus empleados, buscar su bienestar económico
y recreativo.
5. Cumplir con la legislación mexicana
1.3 OBJETIVOS DE LOS RESTAURANTES EN MÉXICO
1. Continuar dentro de los 10 mejores restaurantes en el país.
2. Expandir el número de restaurantes en México de acuerdo al Plan 20152020.
3. Continuar desarrollando el negocio de la venta de arroz importado para
abastecer la demanda propia y de las principales tiendas japonesas.
4. Desarrollar sinergia entre las compañías del grupo, ofreciendo las bebidas
alcohólicas producidas,
en
todos los restaurantes de la cadena como
“productos de casa”.
1.4 DOMINIO DE LA MARCA
A fin de ampliar y diversificar los negocios, los restaurantes se clasifican por el tipo
de ambiente que ofrecen: Tradicional y Lounge. El primero como su nombre lo
indica tradicional y clásico,
el segundo moderno y vanguardista. Ambos dentro
del más sofisticado ambiente japonés.
Restaurante Tradicional
Cocina tradicional, en una atmósfera definitivamente japonesa. Tiene un ambiente
elegante en donde se puede degustar deliciosos platillos. Su decoración interior es
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
exótica con hermosos jardines que transportan al comensal al mundo tradicional
del encanto japonés.
¿A quién va dirigida?

Clientes asiduos que no se mueven por la moda (con alto poder
adquisitivo).

De 40 a 70 años de edad.

Objetivo de la reunión: de negocio, con amigos y familiares.
¿Qué valor se ofrece?
Se ofrece confianza como restaurante de lujo que cuenta con excelentes platillos,
servicio incomparable y ambiente relajado. Logra hacer sentir a los clientes en
un nivel superior.
¿Cómo lo logra?
Ofreciendo buen sabor en sus platillos y
un servicio de calidad que nunca
decepciona al cliente sobre lo que quiere. Atención que se extiende a kilómetros
del restaurante, ofreciendo la reservación y selección anticipada vía internet.
Restaurante Lounge
Cocina fusión internacional – japonesa, en un ambiente sofisticado. Ofrece a los
comensales una experiencia culinaria excepcional. Cuenta con un diseño y
concepto moderno, donde se puede disfrutar desde la música de D.J., hasta las
bebidas más exóticas en su distinguido bar lounge.
¿A quién va dirigida?

Clientes a quienes les gusta estar a la moda (con alto poder
adquisitivo).

De 25 a 60 años de edad.

Objetivo de la reunión: de negocio, con amigos y familiares.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
¿Qué valor se ofrece?
Es un restaurante lujoso y moderno que satisface el orgullo del cliente sofisticado
que es sensible a la moda. Se trata de un restaurante vanguardista en el sabor
de sus platillos, en el servicio y en el ambiente.
¿Cómo lo logra?
Ofreciendo el mejor servicio a los clientes, sofisticado y vanguardista
en
decoración de interiores y platillos innovadores.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Figura 2 Organigrama
Auxiliar
contable
Jefe de
Contabilidad
Subcontador
Jefe de Caja
Cajero
Capturista
GERENTE
ADMINISTRATIVO
GERENTE
CONTABILIDAD
Almacenista
Jefe de
Almacén
Capturista
Jefe de
Compras
DIRECTOR DE
ADMINISTRACIÓN
Ejecutiva
Reclutamiento
Auxiliar de
Compras
Auxiliar de
Reclutamiento
Asistente de
Nóminas (3)
GERENTE DE
R.HUMANOS
Auxiliar RH
PRESIDENTE
Jefe de
Nómina
DIRECTOR DE
RESTAURANTES
Mensajería
GERENTE V
Servicios
Generales
GERENTE L
GERENTE ACA
DIRECTOR DE
OPERACIONES
Recepcionista
GERENTE ACA SH
Garrotero
Mesero
GERENTE SH
Capitán
Lavaloza
Cocinera Salón
GERENTE GDL
Valet Parking
GERENTE INTER
Subchef
Chef de Unidad
Jefe de Cocina
Fuente: Elaboración propia
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Cocineros
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
1.6 REGLAMENTOS DE TRABAJO
En los reglamentos de trabajo, la empresa ha plasmado las disposiciones
obligatorias bajo las cuales estarán sujetos los empleados, con motivo de la
prestación de sus servicios a la empresa. A continuación se hace referencia a dos
de ellos: el Reglamento Interior de Trabajo y el Manual de Actitud del Empleado.
a) Reglamento Interior de Trabajo: 3
Todo el personal está obligado a someterse a los exámenes médicos
que dicte la empresa.
Todos los empleados están obligados a cumplir las órdenes que les den
las personas que integren la gerencia del restaurante, no importando si
pertenecen a diferente área.
La empresa podrá determinar a su elección la jornada de trabajo de
cada empleado. Cada cambio de horario deberá avisarse con 24 horas
de anticipación.
El personal deberá presentarse precisamente a la hora indicada,
gozando de un margen de tolerancia de 10 minutos, transcurrido dicho
tiempo, la empresa podrá no permitir la entrada y considerar el retraso
como falta injustificada.
Los trabajadores no podrán ausentarse del lugar de trabajo ni dejar de
laborar dentro de su horario de trabajo, sin autorización de su superior
inmediato.
El permiso para ausentarse del trabajo, deberá ser solicitado por escrito
y la empresa, para concederlo o negarlo, lo hará también por escrito.
Las faltas injustificadas podrán ser deducidas del período de
vacaciones.
Los trabajadores no podrán permanecer dentro de la empresa, una vez
terminado su turno, a menos que se le solicite trabajar horas extra.
3
Reglamento interno de la empresa
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
El día de descanso semanal será fijado por la empresa y podrá ser
cambiado avisando por escrito con 48 horas de anticipación.
Todos los empleados tienen la obligación de conservar en perfectas
condiciones de aseo y limpieza el local, muebles, equipo y utensilios
que manejen.
En todo el establecimiento, todas las labores se consideran como
salubres, por lo cual podrán ser realizadas por todo el personal
contratado.
Los trabajadores no podrán prestar sus servicios, si no se presentan
uniformados, en perfectas condiciones de aseo y pulcritud.
Los hombres deberán rasurarse antes de iniciar la jornada laboral. Los
empleados de comedor, cocina y mantenimiento de ninguna manera
podrán usar bigote ni joyas.
Por ningún motivo se permitirá que ningún trabajador preste sus
servicios, si presenta heridas o lesiones visibles en alguna parte de su
cuerpo, especialmente en la cara y en las manos.
Los empleados se obligan a:
 Observar buenas costumbres durante el servicio.
 Conservar los instrumentos y útiles de trabajo, siendo responsables
del extravío o deterioro que éstos sufran, a consecuencia del mal
uso.
Queda estrictamente prohibido.

Ejecutar cualquier acto que pueda poner en peligro su propia
seguridad, la de sus compañeros o de terceras personas, así como
las del establecimiento.

Faltar al trabajo sin causa justificada o sin permiso de la empresa.

Presentarse al trabajo en estado de ebriedad o bajo la influencia de
algún narcótico o droga enervante.

Ingerir bebidas alcohólicas durante el desempeño de su trabajo.

Sacar de la empresa los útiles, herramientas y mercancías, sin
permiso previo por escrito de la empresa.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA

Faltar al respeto a sus jefes y compañeros de trabajo.

Hacer colectas, rifas, tandas o actividades de préstamo en el local.

Recibir visitas y llamadas telefónicas dentro de su jornada de trabajo.

Fumar, ingerir bebidas o comer cuando estén en servicio, tanto en el
comedor como en la cocina.
La empresa y sus representantes tendrán el derecho a examinar los
paquetes, bolsas y demás envoltorios que introduzcan o saquen los
trabajadores.
Todo el personal que use uniforme, deberá checar su tarjeta con el
uniforme puesto.
Es obligatoria la asistencia a las juntas generales.
Queda prohibido hacer uso de los baños destinados para los clientes.
Es obligatorio asistir a los cursos y seminarios de capacitación.
Queda
estrictamente
prohibido
guardar
los
coches
en
el
estacionamiento, el cual se destinará únicamente para el uso de los
clientes.
Cuando por negligencia o descuido se dañe la loza, cristalería o
mantelería, la persona responsable deberá cubrir el costo.
Durante el servicio está prohibido platicar
entre compañeros,
únicamente se podrá hablar de asuntos de trabajo.
Las infracciones a la Ley Federal del Trabajo, a las órdenes y
disposiciones de la empresa y al presente reglamento, que no ameriten
la separación del trabajador, serán sancionadas con la suspensión de
uno a ocho días sin goce de sueldo.
b) Manual de la Actitud del empleado. La empresa brinda a sus empleados
una formación especial, tomando como base un estilo especial de servicio,
que retoma conceptos de aplicación básica en las empresas japonesas. Es
decir, busca formar:4
4
Reglamento de conducta de la empresa
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Hombres y mujeres capaces de organizar su tiempo para llegar a tiempo
a su trabajo.
Personas conscientes y cuidadosas de su presentación e higiene.
Responsables de
sí mismos, de su trabajo y de sus relaciones
familiares.
Con actitud de colaboración, dinámicos y eficientes.
Discretos, atentos y positivos.
Personas con el valor de preguntar ¿por qué? Cuando no saben, y de
enseñar a sus compañeros el “por qué” de lo que saben.
Gente empeñada en realizar su trabajo cada día, mejor que el anterior.
Hombres y mujeres que sepan sonreír con espontaneidad y optimismo.
Personas que hablen el lenguaje de los hechos.
Gente que en lugar de criticar, supere lo que juzga criticable.
Individuos que vean por su salud, cuidando de su cuerpo y de su mente.
Seres humanos dignos de confianza por la limpieza de sus actos.
1.7 PRESTACIONES
En base a su Código de Ética, la empresa está comprometida a ser honesta y
siempre actuar con integridad, a ser justa y equitativa, a ser abierta y actuar con
transparencia. Lo que la leva a proporcionar a sus empleados las prestaciones
mínimas que exige la legislación laboral, así como aquellas otras adicionales,
que ayudan a mejorar el nivel económico, social y familiar del empleado.
a) Prestaciones de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo

Seguridad Social e Infonavit

Aguinaldo

Reparto de utilidades

Vacaciones y Prima Vacacional

Prima Dominical

Días Festivos
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA

Actividades de recreación

Becas y ayudas escolares

Comedor de empleados
b) Prestaciones Adicionales

Aguinaldo superior a la ley

Prima vacacional superior a la ley

Gratificación adicional al aguinaldo, en base a resultados

Ajuste automático de salarios de acuerdo al porcentaje autorizado
por la Comisión de Salarios Mínimos.

Permiso sin goce de sueldo hasta por tres meses, a solicitud del
empleado y de acuerdo a la gravedad del asunto.

Permiso con goce de sueldo por 4 días y la ayuda de tres meses de
sueldo, en caso de la muerte de algún familiar en primer grado del
trabajador.

Capacitación de cocineros en el extranjero.

Servicio de transporte para aquellos empleados que finalicen sus
labores después de las 23:00 hrs., acercándolos a otros medios de
transporte más seguros.

Reconocimientos de antigüedad para todo el personal.

Gratificación especial a las mujeres con motivo del 10 de mayo.

Excursión anual, sin costo para los empleados, en donde la empresa
cubre todos los gastos de transporte, comida y actividades
relacionadas con el evento.

Comida de cortesía para dos personas, por motivo de cumpleaños
del empleado, así como un día de descanso adicional por este
concepto.

Descuento del 40% en todos los precios del menú.

Campañas de Vacunación dentro de las instalaciones de la empresa
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
1.8 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa de origen japonés, establecida en México,
ha registrado en los
últimos años un creciente índice de ausentismo e impuntualidad. De igual forma,
se ha incrementado el índice de rotación del personal que labora en el área
operativa de los restaurantes, principalmente en los puestos de Ayudante de
Cocina y Garrotero.
Al ofrecer servicio de comida japonesa
puertas
La
todos los días del año
y bar,
los restaurantes abren sus
en un horario de las 13:00 hrs. a las 23:00 hrs.
selección del personal operativo incluye dentro de sus requisitos,
la
disposición de los candidatos a laborar en los horarios de funcionamiento del
restaurante, así como la aceptación de cambiar turnos de acuerdo a las
necesidades de la empresa.
Los empleados que trabajan en el área operativa, sólo cuentan con un día de
descanso a la semana. Éste es definido por el jefe inmediato, de acuerdo a la
afluencia de clientes (por lo general se otorgan de lunes a miércoles).
El restaurante cuenta con mayor número de clientes los días
jueves-viernes,
fines de semana y días de celebración especial. Por su distinción, es elegido por
empresarios para cerrar negocios,
así como por
gente del medio político,
periodístico y de espectáculos.
Considerando las preferencias de los clientes,
los empleados no pueden solicitar
vacaciones, faltar o llegar tarde en los días de mayor afluencia, toda vez que la
calidad del servicio se vería seriamente afectada.
Es importante considerar que al tratarse de una empresa de origen japonés, el
servicio que ofrece va necesariamente ligado a una excelente calidad, la que se
logra con altos estándares de servicio para los clientes más exigentes.
Su
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
funcionamiento podría equipararse al de una máquina en donde cada empleado
es una pieza que cumple con una función específica y aporta un valor agregado,
para obtener un resultado final: la excelencia.
Las condiciones antes expuestas son imposibles de sostener cuando no se
tiene la garantía de contar con el personal necesario en los momentos de mayor
exigencia.
Por lo tanto,
la rotación,
la impuntualidad y
el ausentismo
injustificado, representan para la empresa factores negativos que la incapacitan
para cumplir la misión del negocio.
Sin embargo esto no acaba aquí. Es importante que se considere la tendencia
que desde el año 2000 tiene el grupo, que es abrir nuevos negocios en México.
Por esta razón es importante encontrar una solución a estos inconvenientes, si
es que se desea el progreso en el negocio.
La empresa ha tenido la necesidad de establecer una serie de reglamentos, en
tanto que el ausentismo como los retardos, no son debidamente justificados.
El
empleado que infringe estos reglamentos puede, en el peor de los casos, ser
removido temporalmente a un área de trabajo distinta, en la que la percepción de
propina es nula.
Hasta el 60% de los ingresos totales de los empleados en servicio, provienen
directamente de la propina que dejan los clientes. De esta manera se puede
entender de forma clara, la gran presión que se ejerce sobre el empleado para
que cumpla con los reglamentos.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Figura 3 Resultado final de restaurantes 2012
Fuente: Elaboración propia
Los clientes asiduos que visitan los restaurantes, tienen un alto nivel económico,
por lo que son personas de
gustos exigentes que pueden pagar cualquier
cantidad de dinero a cambio de obtener comida de calidad y excelente servicio
del personal.
Un Mesero puede obtener, en una sola noche como propina, un
salario mínimo mensual, por lo que en la mayoría de los casos, no le importa
invertir más del tiempo necesario, hasta verse totalmente recompensado. Estos
importes son repartidos aunque en menor importe, a los puestos operativos de
menor nivel y que son parte importante de este trabajo: Ayudante de Cocina,
Garrotero, Lavaloza, Cajero, etc.
En el caso de los Garroteros, éstos aspiran a ser Meseros de forma rápida y a
obtener reconocimiento por parte de una clientela espléndida en otorgar propinas
a cambio de un excelente servicio. Sin embargo, el tiempo de capacitación para
conocer al cien por ciento el menú japonés,
las técnicas de servicio,
las
diferentes bebidas nacionales e internacionales, así como contar con la habilidad
de sugerir platillos, bebidas y, por supuesto,
dar un excelente servicio, le
puede tomar de tres a cinco años.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
El puesto de
Mesero es de los más codiciados,
por lo que difícilmente se
encuentra rotación en esta posición. De este modo los Garroteros que aspiran a
ocupar esta posición, deberán esperar pacientemente a que quede libre alguna
vacante o
a que la empresa abra otra unidad. En ambos casos se respeta el
derecho de antigüedad,
así como a una preparación excelente y, una
disponibilidad firme de acatar los reglamentos.
Tanto en el servicio como en la preparación de platillos,
la capacitación del
personal es muy especializada. Ésta debe tener una tendencia estricta a formar
empleados de alta calidad al estilo “del restaurante japonés”.
En el caso de un Ayudante de Cocina,
le toma como mínimo
capacitación continua, para aspirar a ser Cocinero;
entrenamiento en el puesto básico,
completa del sistema.
tres años de
éste debe iniciar su
de forma que pueda adquirir una
visión
Se debe reconocer el gran esfuerzo que muestre el
empleado antes de lograr una promoción y finalmente le sea permitido cocinar
frente al cliente. A partir de ese momento, empieza a sentirse reconocido y a
generarse para sí mismo, altos importes de propina, libres de impuesto.
El problema que se ha detectado en algunos empleados que se desempeñan
como Ayudantes de Cocina, es que al estar dentro de sistema y observar las
ventajas económicas que implica tener el puesto de Cocinero, desean obtener
una oportunidad rápidamente, situación que
Por este motivo los Ayudantes de Cocina
definitivamente resulta imposible.
salen de la empresa en busca de
nuevas oportunidades en la competencia.
Hasta hace una década,
el pasar por períodos largos de entrenamiento
no
representaba mayor problema, no obstante, si hablamos de las condiciones de la
época actual, la empresa ha notado que los empleados que van de los 18 a los 25
años de edad, que se desempeñan en las posiciones de Ayudante de Cocina y
Garroteros,
no aguantan más de un año de espera.
Desean crecer
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
rápidamente para hacerse acreedores de mejores ingresos, pero sin tener que
invertir el esfuerzo que se requiere.
Durante 2012 la empresa registró un
índice de rotación del 60% para Ayudante de Cocina y de un 35% para Garrotero.
La calidad y el excelente servicio de sus lujosas instalaciones, hace notar que
además de la calidad del servicio,
los restaurantes venden imagen, porque su
clientela pertenece a una clase de la sociedad que así lo exige.
Se debe
aceptar que nuestra sociedad aún se maneja una marcada división de clases
económicas, géneros, formas de pensar y marginación hacia individuos con
ciertas características físicas. Los restaurantes cuentan entre sus filas con
empleados que por sus características físicas sólo pueden llegar hasta cierto
nivel: tez morena oscura, facciones toscas, defectos físicos, etc. Esta situación se
refleja en el hecho de que en ciertas ocasiones, se debe ceder ante la preferencia
del cliente, de retirar del servicio a empleados en el puesto de Garrotero, que no
responden a sus exigencias.
Los restaurantes conocen perfectamente que el perfil de los empleados no puede
cubrir siempre las exigencias del cliente, por lo que invierte mucho más tiempo del
necesario en educar y afinar el comportamiento del empleado. Aquí surge de
nuevo el problema a partir del cual el
empleado decide salir para buscar
oportunidades de desarrollo más rápidas.
Los restaurantes cuentan con 303 empleados de los cuales solo el 15% son
mujeres. Éstas se
desempeñan en puestos
básicos que no pueden ser
realizados por hombres: Recepcionistas, Cocineras y Meseras de Salón que visten
el tradicional kimono.
En estos puestos radica uno de los problemas de
rotación más claros, aunque no el más representativo. Las mujeres no fácilmente
se adaptan a laborar en horarios nocturnos, por diversos motivos relacionados con
las costumbres nacionales como la estructura familiar o por inseguridad,
por
nombrar sólo dos. El índice de rotación en las mujeres durante 2012, llegó al
17%.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Se ha observado que una mínima cantidad de esta rotación ha sido motivada en
parte, por el deseo del empleado de cambiar de tipo de trabajo. Es decir, aquél
desea, en algunas ocasiones, bajar el ritmo de trabajo y, sobretodo, busca
mayor tiempo libre para disfrutar de la compañía de su familia.
Por el bienestar del negocio, eventualmente la empresa decide despedir a
aquellos empleados que no respetan los reglamentos laborales y demuestran
conductas inapropiadas como: robo, engaño, falta de probidad, alcoholismo, riña o
daños a las instalaciones, por citar algunas. Lamentablemente, estas decisiones
contribuyen a incrementar las cifras de rotación de personal.
Informalmente se ha escuchado comentar a ciertos empleados, que en los
restaurantes están mejor que en otras empresas. Estos comentarios, no
necesariamente llevan implícito el sentido de orgullo o de pertenencia hacia la
empresa.
De acuerdo a la Tabla 1, el promedio de antigüedad de los empleados es de 9
años y su edad promedio es de 37 años. Esto refleja que de cierta manera el
personal ha encontrado una fuente de trabajo formal en la cual establecerse y
hacer carrera, simulando el estilo japonés de pertenecer a una sola empresa
toda la vida.
Tabla 1 Inventario de personal
Número de Empleados
303
%
100%
Edad Promedio
37
Antigüedad
9
Fuente: Elaboración propia
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Es cierto que en aquel país, esta práctica ha parecido funcionar. En el nuestro,
sin embargo, no se le da la misma importancia a pertenecer a un sólo empleo toda
la vida productiva.
puestos de
A través de las entrevistas a candidatos que solicitan los
Ayudantes de Cocina y Garroteros,
se ha podido observar el
creciente interés de los trabajadores jóvenes en experimentar en varias empresas,
antes de
decidirse en cuál establecerse. Esto, de acuerdo a sus criterios y
basándose en las prioridades del momento: mayor ingreso, resolver problemas
personales, mejores puestos en la competencia, etc. (según se expresa en la
solicitud de empleo que llenan, previa a la entrevista).
Dentro de las amenazas que rodean a la empresa, se encuentra la constante
apertura de negocios de comida “alternativa”, de “fusión” o simplemente de “moda”
que atraen la atención de la clase rica
tendencias.
y
deseosa de encontrar nuevas
Sin embargo, este problema no queda allí, ya que a través de los
años los restaurantes se ha destacado entre la industria restaurantera por el alto
nivel de capacitación que proporciona a sus empleados. Esta circunstancia los
coloca en el lugar perfecto a donde acuden los nuevos empresarios a robarse su
talento, a través de ofrecer a los solicitantes mayores ingresos y mejores
posiciones de la noche a la mañana.
De acuerdo con las encuestas de salida de los trabajadores de la empresa
obtenidas, se ha encontrado que parte de los empleados que se han retirado de
la empresa lo hacen por dinero. Además no consideran los riesgos de moverse
a negocios que difícilmente ofrecen seguridad, y aquéllos aceptan gustosos el
ofrecimiento.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Tabla 2 Resumen de la problemática principal
Índice de rotación
Ayudante de Cocina
Garrotero
60%
35%
Tiempo promedio de
Capacitación para subir al
3 a 5 años
nivel siguiente
Siguiente nivel
Cocinero
Mesero
1) Desean ascender rápidamente de nivel
2) Desean percibir mayor ingreso
Motivos de salida
3) No aceptan trabajar fines de semana
4) Turnos de trabajo poco flexibles
5) Políticas de trabajo estrictas
6) Robo de talento
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, existe otro problema que amenaza el futuro de la empresa: la
probable decisión de la casa matriz de llevarse los negocios actualmente
establecidos en México hacia otros países de América Latina. En éstos se ofrece
una mejor política económica y una mayor estabilidad en cuanto a seguridad,
según algunos.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
CAPITULO 2
TÉCNICAS DE MEJORA CONTINUA
La Mejora Continua se traduce en una forma de trabajar para hacer más
productivo y agradable nuestro sitio de trabajo.
Hay varias metodologías
asociadas a la mejora continua, entre ellas están: Lean Manufacturing, Six Sigma
y Kaizen.
En el presente capítulo se hacen notar las ventajas de contar con un
sistema de Mejora Continua y se resumen las principales teorías que se
desprenden del estudio de la motivación y la satisfacción laboral.
En general
habrá de confirmarse que, aquellas personas quienes participan en procesos
motivacionales, tienen la capacidad de opinar y proponer mejoras, lo que hace
que se identifiquen más con su trabajo.
Figura 4 Ciclo de Mejora Continua
Planear
Actuar
Hacer
Revisar
Fuente: Elaboración propia
2.1 KAIZEN
Japón es un país que ha logrado sobresalir como potencia en cuanto a avances
tecnológicos y a técnicas administrativas se refiere. El concepto estratégico de
más importancia para su administración es el Kaizen. 5
5
Imai, Masaaki, “Kaizen”, Grupo Editorial Patria, México, 2010, p. 39-43 , p. 59-60.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Figura 5 Kaizen
Fuente: Internet, www.estrategiamagazine.com
Kaizen significa mejoramiento
cuyo concepto es vital para entender las
diferencias existentes entre el enfoque de la administración oriental (japonés) y el
occidental.
La diferencia más importante radica en que el Kaizen japonés
presenta un enfoque orientado al proceso, sin embargo, en occidente el
pensamiento administrativo es orientado únicamente a los resultados.
Por otra parte, mientras la estrategia Kaizen mejora y mantiene estándares a
través de pequeñas mejoras, en occidente la
INNOVACIÓN
busca mejoras
radicales basándose en grandes inversiones en tecnología o equipo.
Las
compañías japonesas se muestran a favor de un cambio gradual y constante, las
compañías occidentales, en cambio,
pretenden un gran salto hacia delante
utilizando el enfoque de la innovación.
El siguiente cuadro presenta la comparación de enfoques entre oriente (KAIZEN) y
occidente (INNOVACIÓN).
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
TABLA 3 CARACTERÍSTICAS DEL KAIZEN Y LA INNOVACIÓN
KAIZEN
INNOVACIÓN
1.EFECTO
Largo plazo y larga duración pero
sin dramatismo
Corto plazo pero dramático
2.PASO
Pasos pequeños
Pasos grandes
3.ITINERARIO
Continuo e incremental
Intermitente y no incremental
4.CAMBIO
Gradual y constante
Abrupto y volátil
5.INVOLUCRAMIENTO
Todos
Selección de unos pocos
“campeones”
6.ENFOQUE
Colectivismo, esfuerzo de grupo,
enfoque de sistemas
Individualismo áspero, ideas y
esfuerzos individuales
7.MODO
Mantenimiento y mejoramiento
Chatarra y reconstrucción
8.CHISPA
Convencimiento convencional y
estado del arte
Invasiones tecnológicas, nuevas
invenciones, nuevas teorías
9.REQUISITOS
Poca inversión pero gran esfuerzo
para mantenerlo
Gran inversión, pequeño esfuerzo
para mantenerlo
10. ORIENTACIÓN AL
ESFUERZO
Personas
Tecnología
11. CRITERIOS DE
EVALUACIÓN
Procesos y esfuerzos para
resultados
Resultados para las utilidades
12. VENTAJA
Trabaja bien en economías de
crecimiento lento
Mejor adaptadas para economías
de crecimiento rápido
Fuente: Masaaki, Imai, “KAIZEN, La clave de la ventaja competitiva japonesa”, Gpo. Editorial Patria, México, 2010. p.60
2.2 MEJORA CONTINUA ORIENTE VS. OCCIDENTE
La administración de la empresa establecida en México es de origen japonés, por
lo que su idea se centra en mantener
y mejorar estándares.
Una mejora
duradera se obtiene cuando se involucran todos y trabajan para lograr estándares
más altos.
Por ejemplo, la preocupación más importante para un Gerente de
operación de los restaurantes, es brindar a los clientes un alto nivel de servicio y
excelente calidad en sus platillos. Por lo tanto, el trabajador será más eficiente, si
empieza a contribuir con sugerencias y mejoras, es decir, comienza a pensar en
el progreso y logra crear conciencia de que la empresa es de todos.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Con base en la filosofía japonesa, las empresas en México se esfuerzan día a día
para acercarse al ideal Dantotsu 4B. Dantotsu significa “decididamente”. Con
estas premisas, la empresa motiva a los empleados a su diaria superación para
lograr: una buena empresa, con buenos empleados, con una buena operación y
un buen servicio.
2.3 MOTIVACIÓN
La palabra motivación proviene del latín movere que significa moverse. Se define
como un estado interno que induce a la persona a conducirse de determinadas
formas. Esto nos lleva a la deducción de que no existen hombres desmotivados,
sino simplemente existen diferentes niveles de intensidad de motivación.
Figura 6 Etapas del ciclo motivacional en la satisfacción de una necesidad
Fuente: Chiavenato, Idalberto, “Administración de recursos humanos”, Mc Graw Hill, México, 2011, p.42
Es en este punto donde surge la necesidad de establecer la forma de medir la
situación de los motivadores, bajo ciertas condiciones laborales, lo que nos
permite tener una precisión acerca de la calidad motivadora del ambiente. El
logro de este objetivo colocaría a la Dirección de los restaurantes en posición
ventajosa para dominar los factores que hacen posible
“que las personas
quieran hacer las cosas”.
2.3.1 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Para la empresa es importante conocer teóricamente lo que motiva al empleado,
haciendo un análisis de las teorías de la motivación más representativas, de tal
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
forma que pueda definir claramente qué es lo que “mueve” al empleado a solicitar
empleo en determinados puestos del restaurante y a permanecer por un período
mínimo de tres años en el mismo puesto, en espera de un ascenso. Las teorías
de la motivación en el trabajo, se ocupan de las razones por las que algunas
personas se desempeñan mejor que otras en sus empleos.
Así es que se
encuentran tres diferentes grupos de teorías:

De la satisfacción de la motivación

Del proceso de motivación

Del reforzamiento
2.3.1.1 TEORÍAS DE LA SATISFACCIÓN DE LA MOTIVACIÓN
Las teorías de las necesidades que se mencionan en ese apartado, conciben la
motivación como una derivación de los deseos de las personas por ciertas cosas.
Las necesidades difieren tanto dentro de la misma persona a lo largo del tiempo,
como entre diferentes personas.
1. TEORÍA DE HERZBERG O DE LOS DOS FACTORES
Esta teoría involucra dos factores fundamentales para la motivación: el de la
insatisfacción y el de la satisfacción. 6
Figura 7 Teoría de los
Fuente: Winslet, A, “Teoría de motivación de herzberg,worpress.com, 2009
6
Spector, Paul, “Psicología industrial y organizacional”, Manual Moderno, México, 2002, p. 172
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2. TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
En su teoría, Maslow (1943) sostiene que la satisfacción de las necesidades
humanas es indispensable para la salud tanto física como psicológica. Las
necesidades humanas se ordenan en una jerarquía.
7
Figura 8 Teoría de las Necesidades de Abraham Maslow
Fuente: Velázquez, Gustavo, “Psicología del trabajo en la organización”, Limusa, 2011, p. 84
COMPARACIÓN DE LOS MODELOS DE HERZBERG Y MASLOW
Los modelos de Herzberg y Maslow presentan algunas diferencias (Tabla 4). 8
Tabla 4 Diferencias entre las teorías de Maslow y Herzberg
TEMA
1 Punto central
JERARQUIA / MASLOW
DOS FACTORES / HERZBERG
Personas en todo tipo de
Más pertinente a empleados de
trabajo y jubiladas
oficina y profesionales
2 Impacto de las
Todas las necesidades
necesidades sobre la
pueden motivar el
conducta
comportamiento
3 Papel de la remuneración
4 Perspectiva
5 Tipo de teoría
Sólo algunas necesidades son
motivadoras
La remuneración puede
La remuneración no es un motivador
motivar
clave
Aplicable a toda la gente y a
su vida
Descriptiva (la realidad)
Se centra en el trabajo
Prescriptiva (lo que debe ser)
Fuente: Velazquez, Gustavo, “Psicología del trabajo en la organización”, Limusa, 2011, p. 98
7
8
Ibid, p.170
Velázquez, Gustavo, “Psicología del trabajo en la organización”, Limusa, México, 2011, p. 98
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3. TEORÍA DE ALDERFER
El psicólogo Alderfer considera, al igual que Maslow, que la motivación para el
trabajador puede ser graduada de acuerdo a una jerarquía de necesidades. Sin
embargo, a diferencia de Maslow,
categorías:
necesidades
de
Alderfer separa las necesidades en tres
existencia,
de
relación
y
de
crecimiento.
Adicionalmente, enfatiza que cuando existe una frustración en las necesidades
básicas, regresarán las necesidades menores, aun cuando éstas hayan sido
satisfechas. 9
COMPARACIÓN DE LOS MODELOS DE MASLOW Y ALDERFER
Las necesidades generales que estudian la teoría de la jerarquía de las
necesidades de Abraham Maslow (1943) y la teoría de la existencia, relaciones y
crecimiento de Alderfer (1969), se satisfacen de muchas formas y mediante
muchas conductas; así que no necesariamente existe relación entre una
necesidad y una conducta en particular.
Las teorías de las necesidades han
demostrado que las recompensas que persiguen las personas fuera del trabajo
pueden variar significativamente entre sí.
Figura 9 Comparativo de los modelos de Maslow y Alderfer
Fuente: Internet, Davis y Newstrom (2003)
9
Spector Paul, op cit., p. 171
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2.3.1.2.
TEORÍAS DEL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN
Las teorías del proceso de la motivación consideran a las necesidades como un
elemento en el proceso por el cual los individuos deciden cómo comportarse.
También consideran
las capacidades de cada individuo, la percepción de su
propio papel y la comprensión de las conductas que son necesarias para lograr un
buen desempeño.
1 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM
La teoría de las expectativas postula que los individuos son seres pensantes y
razonables, que abrigan creencias y tienen esperanzas y expectativas con
respecto a eventos futuros en su vida. Por lo tanto, cuando se analizan para
determinar sus motivaciones, es preciso examinar lo que las personas buscan en
la organización, y cómo creen poder obtenerlo.10
Figura 10
Fuente: Hellniegel, Don, John W., Slocum, “Administración”, Internacional Thompson, 1998, p. 478
10
Velázquez Gustavo, op cit., p. 92
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2 TEORÍA DE EQUIDAD
La teoría de equidad se basa en que el factor fundamental de la motivación para el
trabajo, el desempeño y la satisfacción, es la evaluación del individuo sobre la
equidad de la recompensa recibida. La equidad se refiere, en su sentido más
amplio, como una razón entre lo que el individuo aporta al trabajo y las
recompensas que obtiene de éste. 11
Esta teoría sostiene además, que la motivación, el desempeño y la satisfacción
que muestra un empleado, depende de su evaluación subjetiva de las relaciones
entre su razón de esfuerzo/recompensa y la razón esfuerzo/recompensa de otras
situaciones parecidas. Por ejemplo, la gente compara lo que se le paga por su
trabajo con lo que otros perciben por el suyo, en situaciones similares.
Figura 11 Teoría de equidad
Fuente: Internet, worldbusiness.blogspot.com
3 TEORÍA DE ESTABLECIMIENTO DE METAS
Esta teoría muestra que los trabajadores son seres pensantes que se esfuerzan
por conseguir metas. Por lo tanto, se centra en el proceso de la determinación de
metas por sí mismas. 12
11
12
Spector Paul, op cit., p. 179
Ibid, p. 181
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Cuando las metas resultan ser específicas y desafiantes,
resultan más
funcionales como factores motivadores para el desempeño individual y el de
grupo.
Además, los trabajadores no están motivados si no cuentan con las
habilidades necesarias para alcanzar la meta. Es decir, la inclinación humana por
establecer y esforzarse por metas es provechosa, sólo si el individuo comprende y
acepta una meta en particular.
Este tipo de teorías ayudan a explicar qué es lo que pasa por la cabeza de los
empleados y ayudan a comprender las reacciones de la gente ante los esfuerzos
de los directores. Sin embargo, estas teorías resultan realmente provechosas
cuando los administradores conocen bien a cada uno de sus subordinados, por lo
tanto, para la aplicación de estas teorías se necesita mucho tiempo y esfuerzo.
Se debe estar seguro de que los empleados cuentan con los recursos necesarios
para realizar su mejor esfuerzo.
Figura 12 Teoría del establecimiento de metas
Fuente: Internet, Adaptación texto Tapia, Jesús Alonso, “Motivar para aprender, Santillana, 2003.
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2.3.1.3 TEORÍA DEL REFORZAMIENTO
La teoría del reforzamiento fue formulada por B. F. Skinner y otros psicólogos.
Consiste en olvidar la motivación interior, para considerar en su lugar, la manera
en que las consecuencias de una conducta anterior afectan a las acciones futuras
en un proceso de aprendizaje cíclico.
Es decir, modificar la conducta de un
individuo partiendo del cambio de las consecuencias que origina dicha conducta.
Se basa en el proceso siguiente: la respuesta del sujeto ante un acontecimiento o
estímulo, es la causa de consecuencias específicas: si éstas son positivas, el
sujeto emitirá respuestas futuras positivas. En cambio, si las consecuencias son
negativas, tenderá a cambiar su comportamiento con el fin de evitar dichas
consecuencias. 13
Figura 13 Teoría del reforzamiento
Fuente: Internet, www.ath-ufps.blogspot.com
Debido a que la conducta en el trabajo es una conducta aprendida, la teoría del
reforzamiento resulta muy útil en el entrenamiento; sin embargo, para muchas
personas la idea de “modificación de la conducta” resulta molesta porque parece
desafiar la creencia que sostiene la libertad de escoger la manera de actuar de
cada individuo.
13
Ibid, p. 173
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
A fin de alcanzar niveles altos de productividad, además de un convincente diseño
del centro de trabajo físico, las condiciones del tipo “ambiente” deben ser tales,
que todos los trabajadores puedan realizar lo mejor de su empeño para colaborar
en la obtención de los objetivos fijados por la empresa. Por tal motivo, se debe
estar consciente de lo siguiente:
1. El trabajo es una actividad humana natural, por lo tanto, la mayor parte de
la gente desea trabajar y tener éxito.
2. La mayoría de las personas desean intervenir en la realización de metas
establecidas por su grupo u organización.
3. Casi todas las personas desempeñarán mejor sus tareas, si se les da
independencia y autonomía en su ambiente laboral.
4. Los trabajadores esperan ver una relación entre sus aportaciones y la
magnitud de las recompensas resultantes.
Independientemente de dar la razón a unos u otros teóricos, respecto de que lo
que mueve al individuo proviene de su interior o es el resultado de modificar su
conducta, podemos concretar que las teorías de la motivación afirman que:
a) Las necesidades son determinantes para que los individuos decidan cómo
comportarse.
b) Para definir lo que “mueve” al individuo, es necesario saber lo que éste
busca en la organización y cómo cree poder obtenerlo.
c) El individuo encuentra motivadora la actividad y el ambiente laboral en el
que se desenvuelve, dependiendo de la manera que pueda lograr satisfacer
sus diferentes tipos de necesidades.
d) Las recompensas que persiguen las personas pueden motivar en diferente
intensidad,
por lo que no en todos los casos la recompensa es un
motivador clave.
e) Los individuos se comparan socialmente y adquieren su propia percepción
de lo que es justo o injusto, respecto del trabajo que realizan y la
compensación que esperan recibir.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
f) El trabajador no está motivado si no cuenta con las habilidades necesarias
para alcanzar la meta.
Nadie se esfuerza lo suficiente si no conoce
claramente su meta.
g) La respuesta de un individuo ante un estímulo, tiene consecuencias
positivas o negativas.
Si la empresa logra encontrar aquellos estímulos
que proporcionan respuestas positivas en el individuo, éste tendrá
comportamientos positivos futuros.
h) La conducta está motivada en función del número de veces que la
necesidad ha sido satisfecha y la fuerza del impulso.
2.4 SATISFACCIÓN LABORAL
Mientras que la motivación es el inicio del proceso, la satisfacción laboral es el
cierre del proceso. Se puede obtener satisfacción de acuerdo a diversos
factores:14
1. Factores extrínsecos de satisfacción
a) El salario
b) Las promociones
c) Los beneficios
d) Las condiciones de trabajo
2. Factores intrínsecos de satisfacción
a) En el trabajo
b) Con el reconocimiento
c) Con la supervisión
d) Con la empresa y la dirección
e) Con el diseño de puestos
14
Olivares, Socorro, González Martin, “Psicología del Trabajo”, Grupo Editorial Patria, México, 2009, p. 75-76
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
La satisfacción de una persona puede ser general o específica. Asimismo, queda
claro que las fuentes de satisfacción, al no ser cubiertas, se convierten en fuentes
de insatisfacción. Pero ¿qué es lo que provoca que una persona esté satisfecha
con su trabajo? Aunque no existe un modelo, los aspectos como edad,
antigüedad, género, salud, estudios, expectativas, salarios, etc. se vinculan con la
satisfacción personal.
Las personas con menor satisfacción tienen más rotación. Sin embargo, dejar un
puesto no solamente depende de la satisfacción. A mayor satisfacción laboral,
mayor rendimiento, es decir, aquélla persona que trabaja más, está más
satisfecha. La satisfacción causa rendimiento, siempre y cuando la productividad
dependa de factores controlados por el trabajador.
El rendimiento causa
satisfacción cuando se recibe alguna serie de recompensas.
La empresa ha percibido que la conducta de sus empleados dentro de la
organización depende de diversos factores, por lo que el grado de motivación de
cada uno de ellos, también será diferente:
Figura 14 Factores de la conducta de los empleados
FACTORES INTERNOS
•Perfil: edad, sexo, personalidad, etc.
•Capacidad de aprendizaje
•Actitudes
•Emociones
•Valores
FACTORES EXTERNOS
•Salarios y prestaciones
•Recompensas y sanciones
•Aceptación de su equipo de
trabajo
•Comunicacion con el jefe
•Reconocimiento en su trabajo
•Capacitación
•Políticas de ascenso
•Horarios de trabajo
•Días de descanso
Fuente: Elaboración propia
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
2.5 INCENTIVOS
Los premios otorgados por la organización conjuntamente con el trabajo realizado
por el empleado, demuestran la relación de intercambio existente entre el individuo
y la organización.
El empleado ofrece su aportación, esfuerzo y trabajo,
altamente valiosos para los objetivos de la producción y la organización da
estímulos o reconocimientos, a manera de pagos por los servicios prestados.
Dentro de la organización los empleados valoran los estímulos conforme a la
capacidad que éstos tengan para satisfacer sus necesidades. De ahí que no todos
los reconocimientos generan el mismo tipo de respuesta en los empleados.
Como se observó en las teorías de la motivación antes mencionadas, los
científicos afirman que la satisfacción conduce a un buen desempeño en el trabajo
y al aumento en la productividad, calidad y excelencia. En la actualidad, algunos
científicos han invertido la proporción diciendo que no es la satisfacción lo que
conduce al desempeño, sino que el desempeño conduce a la satisfacción. Por lo
tanto, si el personal realiza un buen trabajo y se le recompensa por ello, se
generará satisfacción.
El término incentivo se utiliza como argumento para impulsar las metas de los
trabajadores por parte de la empresa. Cuando el incentivo da como resultado la
satisfacción del empleado y el logro de la meta, constituye también la satisfacción
de la empresa;
puede entonces decirse que el área trabaja con éxito. Los
incentivos o recompensas pueden clasificarse como financieros y no financieros. 15
2.5.1 INCENTIVOS FINANCIEROS
Después de haber analizado la complejidad de la motivación, surgen dudas sobre
cuál es la forma de recompensar a un empleado. Podemos afirmar de manera
definitiva que tanto el hombre como la industria han exagerado la importancia del
15
Ibid, p. 68-75
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
dinero, creyéndolo el único y más importante incentivo dentro de la empresa.
Basta con revisar estudios anteriores en donde se han diseñado cientos de
sistemas de incentivos salariales y, sin embargo, podríamos afirmar que ninguno
ha sido realmente eficaz.16
La función del dinero en el desempeño laboral, se puede analizar desde cinco
perspectivas:
a) El dinero como reforzador. Asociado a la satisfacción de necesidades
básicas.
b) El dinero como alivio de ansiedad. Uno aprende a sentir ansiedad ante la
presencia de diversas situaciones. Se ve al dinero como una forma de
disminuir la angustia de no tenerlo.
c) El dinero como factor de higiene o prerrequisito. Para Herzberg y Mausner,
el dinero constituye un factor de higiene que no produce satisfacción, pero
sí sirve para evitar la insatisfacción de no tenerlo.
d) El dinero como incentivo condicionado. El dinero es importante porque se
asocia a todos los bienes que se pueden adquirir con él.
e) El dinero como instrumento. El dinero adquiere valor para la persona en la
medida en que éste sirve para
adquirir aspectos como: seguridad,
prestigio, tranquilidad, entre otros.
2.5.2 INCENTIVOS NO FINANCIEROS
Conforman otro de los elementos de la motivación laboral, que aunque se
relacionan indirectamente con los incentivos financieros y tienen cierta
dependencia y relación con el dinero, son vistos por el trabajador como algo muy
diferente a una retribución directa por su trabajo.17 Por mencionar algunos:
1. Reconocimiento económico. Dinero, vales o prestaciones económicas
relacionadas con el buen desempeño
16
17
Ibid, p. 68
Ibid, p. 70
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
2. Prestaciones. Servicios a los que se hace merecedor el empleado por el
simple hecho de pertenecer a la empresa: servicio médico, vacaciones,
días festivos, días económicos, pensión por jubilación, etc.
3. Reconocimiento verbal. Palabras de estímulo al buen desempeño.
4. Reconocimiento por escrito. Diploma, memorándum o constancia de
participación.
5. Ascensos
6. Seguridad. Oportunidad de contar con un trabajo estable y condiciones
adecuadas para realizarlo (seguridad industrial).
7. Clima de trabajo. Relaciones interpersonales entre el trabajador y sus
compañeros.
8. Relación supervisor-empleado. Conjunto de interacciones básicas entre el
trabajador y su superior
9. Condiciones generales de trabajo. Situaciones que rodean el desempeño
laboral como: el ruido, la ventilación, el espacio, etc.
2.6 ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
Fundamentalmente se debe analizar el contenido del trabajo, a fin de determinar
que puestos pueden ser modificados de tal manera que las tareas a cargo del
empleado resulten más interesantes, de mayor desafío y responsabilidad,
además de ver el trabajo como una forma para alcanzar su realización mediante
logros, reconocimiento, desarrollo y promociones. 18
Deberá considerarse como una estrategia de cambio en donde sea establecida
una cultura organizacional orientada hacia el equilibrio, de tal forma que el
enriquecimiento del trabajo genere un proceso interactivo entre el trabajador, la
organización y la sociedad. Los aspectos que deberán analizarse:
a) Sistema de incentivos financieros y no financieros
18
Ibid, p. 72-74
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
b) Implementación de cambios
c) Selección y desarrollo de estilo gerencial
d) Enriquecimiento del trabajo
e) Organización de equipos
f) Selección de personal
g) Simplificación del trabajo
h) Cambio de la estructura organizacional
i) Planeación y evaluación del trabajo
j) Adiestramiento, capacitación y desarrollo
k) Mejoramiento de las condiciones de higiene, tanto industrial como
motivacional
l) Establecimiento de metas
m) Sistema de información
2.7 PLAN DE INCENTIVOS
Al implementar un plan de incentivos, la mayoría de las empresas consideran que
contribuyen a incrementar la tasa de producción. Asimismo contribuyen a abatir
los costos totales por unidad, a reducir los costos de supervisión y a elevar los
ingresos de sus empleados.
2.7.1 REQUISITOS PARA OBTENER UN ADECUADO PLAN DE INCENTIVOS
Antes de introducir un plan de incentivos, es fundamental que la empresa efectúe
investigaciones de manera que se pueda estar seguro de que se tienen las
condiciones necesarias para implementar dicho plan. En primer lugar, se debe
implantar una política de estandarización de métodos, a fin de que pueda lograrse
una medición válida del trabajo.
Asimismo, los salarios base establecidos deben
ser justos y contar con una amplitud suficiente entre clases de trabajo para tener
en cuenta los puestos en que se requiere más destreza, esfuerzo y
responsabilidad.
Por último, se deben desarrollar estándares de actuación
apropiados antes de introducir un plan de incentivos.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
2.7.2 DISEÑO DE UN EFICAZ PLAN DE INCENTIVOS
Para que un plan de incentivos tenga éxito, debe ser justo tanto para la empresa
como para el trabajador. Además, debe proporcionar al operario la oportunidad de
ganar aproximadamente de un 20 a un 35% más sobre su salario base. Después
se debe pensar en un plan sencillo, que deba convencer completamente a los
trabajadores, al sindicato y a la propia dirección de la compañía.
El plan debe garantizar la tasa horaria básica fijada mediante evaluación del
trabajo. Además, debe haber un intervalo de tasas salariales para cada trabajo, y
estos salarios base deben estar relacionados con la productividad total.
El empleado debe ser compensado en proporción directa a su rendimiento. El
talón del comprobante de pago o cheque, debe mostrar claramente la cantidad de
percepción regular y de incentivos, con el fin de que un trabajador relacione su
esfuerzo con la retribución. También se deben establecer técnicas para asegurar
la cuenta exacta de piezas con los requisitos de calidad necesarios. Una vez que
se ha implementado el plan, la dirección o la gerencia deben aceptar la
responsabilidad de mantenerlo.
Los sistemas de incentivos bien administrados poseen importantes ventajas tanto
para las empresas como para los trabajadores. El beneficio principal para los
trabajadores es que estos planes hacen posible que crezcan sus percepciones
totales no sólo a futuro, sino inmediatamente en su siguiente pago. Por otra parte,
beneficiará a la empresa porque obtendrá mayor producción y alcanzará mayor
volumen de utilidades.
Por último, hay que considerar que un plan de pago de incentivos se puede
clasificar como fracaso
cuando cuesta más su mantenimiento que lo que en
realidad rinde. Cuando esto sucede, es fundamental no seguir con dicho plan.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
En el capítulo I, se hizo referencia a las prestaciones de ley y adicionales que la
empresa otorga a sus empleados. Si bien es cierto que la empresa cumple con
otorgar a sus empleados las prestaciones que la Ley Federal del Trabajo exige,
también es cierto que otorga otras prestaciones adicionales y superiores a las que
prestan sus más cercanos competidores en la industria restaurantera. Con esto,
es posible que la Dirección pueda asumir, de forma errónea, que aquéllas son
más que satisfactorias y motivadoras para sus empleados.
Después de analizar de forma teórica los diferentes tipos de incentivos que
motivan al individuo, es importante que la empresa, a través de sus directivos,
analice los tipos de recompensa disponibles.
Esto es, que elija el tipo de
recompensas que desea o requiere cada empleado y luego asociarlo con el
desempeño, así como son las metas u objetivos tanto del empleado como de la
empresa.
Debe tener en cuenta que las recompensas o las retribuciones que no se
encuentran relacionadas a los salarios, levantan la moral del trabajador en tal
grado, que se logra un evidente aumento en esfuerzo y desempeño. Es muy
importante que además de revisar las prestaciones actuales, busque algunos otros
incentivos que contribuyen a motivar al empleado, como: premios, concursos y
reconocimientos, por citar algunos.
2.8
MOTIVACIÓN E INCENTIVOS EN ORIENTE.
Al igual que otros países, Japón aplica varios métodos para motivar a su gente.
El más importante y que le ha ganado el lugar como uno de los países líder en
el mundo, en cuanto a nivel industrial se refiere, es KAIZEN.
Para que Japón llegara a colocarse como potencia mundial,
muchas fases.
tuvo que atravesar
Después de asimilar la absorción tecnológica extranjera y lograr
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
una elevada productividad con máxima calidad,
los japoneses se concentraron
en tecnologías flexibles para sus industrias manufactureras. Esto es, tuvieron la
capacidad de adaptar la manufactura en un tiempo muy corto, con respecto a
los requisitos cambiantes del mercado. Sus palabras claves son: mecanización,
automatización, robotización y sistemas relacionados.
Las compañías japonesas han demostrado que es posible anticipar el cambio y
enfrentarse a los retos, mientras éstos sean manejables. Los japoneses han
logrado diseñar con éxito, han fabricado y vendido productos competitivos
utilizando la estrategia Kaizen.19
Un sistema fundamental utilizado en oriente para motivar a su gente y lograr una
mejora continua es el “sistema de sugerencias”.
Este sistema es una parte
integral del beneficio orientado al individuo. Siempre que se implemente este
sistema se debe estar seguro de que el plan sea dinámico, de manera que
resulte más atractivo para el trabajador y se logre una mayor colaboración.
En
tanto, al estilo estadounidense, se enfatizaba los beneficios económicos de las
sugerencias y se proporcionaba incentivos financieros. Este mismo sistema, al
estilo japonés, enfatizaba los beneficios para levantar la moral en la participación
positiva de los empleados.20
Además de lograr hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de
sugerencias proporcionan a los empleados la oportunidad de hablar con sus
supervisores y, además, entre ellos mismos.
También les da la oportunidad de
que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas que se
puedan presentar. De esta forma las sugerencias son una oportunidad valiosa
para la comunicación bidireccional tanto en el taller, como para el autodesarrollo
del trabajador.
19
20
Imai Masaaki, op cit., p. 31
Ibid, p. 153
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
La mayoría de las compañías japonesas tienen un sistema de control de calidad y
un sistema de sugerencias trabajando en conjunto.
Una de las características
más notables de su administración es que genera un gran número de sugerencias
de los trabajadores y la administración trabaja mucho para considerarlas.
En la mayor parte de las grandes compañías manufactureras, está en operación
el sistema de sugerencias,
pequeñas y de tamaño medio.
y en más o menos la mitad de las compañías
De acuerdo con The Japan Human Association,
los principales temas para sugerencias de las compañías japonesas son:

Mejoramientos en el trabajo propio

Ahorros en energía, material y otros recursos

Mejoramientos en el entorno de trabajo

Mejoramientos en las máquinas y procesos

Mejoramientos en artefactos y herramientas

Mejoramientos en el trabajo de oficina

Mejoramientos en la calidad del producto

Ideas para los nuevos productos

Servicios para y relacionados con el cliente

Otros
En términos generales, los gerentes japoneses tienen mayor margen al implantar
las sugerencias de los trabajadores,
que sus contrapartes occidentales.
Los
gerentes japoneses están dispuestos a ir con el cambio, si éste contribuye en
alguno de los objetivos siguientes:

Facilitar el trabajo

Eliminar la monotonía del trabajo

Eliminar lo fastidioso del trabajo

Hacer más seguro el trabajo
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA

Hacer más productivo el trabajo

Mejorar la calidad del producto

Ahorrar tiempo y costos
Junto con los círculos de calidad y otras actividades de los grupos pequeños para
estimular la participación del trabajador, las compañías japonesas
han
considerado otros programas para mejorar la comunicación con los trabajadores y
sus familias, citando por ejemplo:21

Recorridos por la planta para los miembros de la familia

Publicidad dirigida a la familia sobre las actividades de la
compañía

Distintivos de la compañía para los trabajadores

Menciones por desempeño notable, largo tiempo de servicio,
mantenimiento de la seguridad y similares
2.9

Concursos interdepartamentales

Fiestas de bienvenida a los nuevos empleados

Boletines de la compañía y periódicos de la planta

Difusiones por la radio de las últimas noticias

Mensaje del presidente, anexo en el sobre de la paga

Eventos al aire libre

“Libros guinness” internos
MOTIVACIÓN E INCENTIVOS EN MÉXICO.
Actualmente en México muchos directivos se toman la molestia de cuidar que su
personal trabaje satisfecho dentro de sus compañías. No obstante, se tiene la
errónea creencia de que la motivación se logra sólo con el aumento de salarios.
21
Ibid, p. 219
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
No existe una receta para la motivación, pero gran parte del éxito de un programa
de motivación radica en la actitud del jefe. En México se piensa que un curso de
motivación proporcionará una fórmula mágica para que el empleado cambie su
actitud y su forma de actuar.
Los expertos indican que la motivación inducida por la remuneración resulta muy
superficial y, sobre todo, temporal. Por lo tanto, consideran que un trabajador
está más motivado cuando se presentan otro tipo de reconocimientos.
La
motivación sin seguimiento no sirve, no es cuestión de dar un curso y olvidarse del
asunto ya que hay que continuar la tarea.
El tipo de liderazgo que comúnmente se presenta en México, está enfocado a
resaltar los errores y minimizar los aciertos.
Muchos jefes en sus compañías
identifican los errores de su personal, y esto en realidad no es lo que permite
lograr la integración de equipos de trabajo.
En épocas anteriores se proporcionaba capacitación de forma general. El objetivo
final de los instructores era lograr un gran impacto y motivar al momento, sin
importar que el ánimo desapareciera al siguiente día.
En la actualidad la
capacitación es más orientada, planeada y concreta, ya que se puede encontrar
en el mercado múltiples programas que poseen diferentes técnicas, muchas de
ellas innovadoras.
Resumiendo, en el tema de la motivación e incentivos en la empresa japonesa
establecida en México, podemos observar que si bien ha tratado de seguir el
modelo japonés Kaizen, también es cierto que ha encontrado resistencia por parte
de los empleados mexicanos.
En la tabla 5 se resumen algunas variables
interculturales de las organizaciones mexicanas y japonesas.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Tabla 5 Variables interculturales
Variable
Mexicanas
Grado en que los valores y objetivos de la
Japonesas
Bajo
Muy alto
Baja, con tendencia a
Muy fuerte
organización son conocidos y compartidos con el
personal
Orientación
al
satisfacción
mercado
de
las
(calidad,
necesidades
servicios,
de
los
crecer por necesidad
consumidores)
Estructura básica de la organización
Burocrática-mecanicista
Paternalista
(muy
parecida al clan)
Velocidad a la que está ocurriendo un cambio en
Lenta, con tendencia a
la cultura organizacional
acelerarse por necesidad
Actitud hacia el cambio
Defensiva
cambio
(tan
poco
como
sea
posible)
Lenta
Adaptativa
cambio
(tanto
como
necesario,
tradición
sea
tanta
como
sea
posible)
Estilo de liderazgo predeterminante
Autocrático-paternalista
Paternalista-participativo
Mecanismos de control
Externos
Internos
Actitud hacia la autoridad
Temor
Respeto y disciplina
Toma de decisiones
Centralizada
Descentralizada
descendente
(consensual
ascendente)
Grado
de
ritualización
de
las
relaciones
Alto
Muy alto
Hacia la diplomacia en el
Hacia
trato
evitar el conflicto
Comunicación
Evasiva y ambigua
Evasiva y ambigua
Actitud hacia el conflicto
Se evita
Se evita
Importancia que se da a la capacitación y
Media
Muy alta
Grado en que se fomenta la especialización
Alto
Bajo
Grado en que la empresa se siente responsable
Medio
Muy alto
interpersonales
Orientación de las relaciones interpersonales
la
armonía
y
desarrollo del personal
de proteger a la persona y de velar por su
bienestar
Fuente: Olivares, Socorro, González Martin, “Psicología del Trabajo”, Grupo Editorial Patria, 2009, p.127
Página | 51
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Algunos de los conflictos que la empresa ha enfrentado a lo largo de cuarenta y
tres años de funcionar en nuestro país son:
1) El sistema de sugerencias funciona, siempre y cuando esté relacionado
con una recompensa.
El empleado sugiere desinteresadamente, pero
cuando no obtiene una recompensa inmediata, pierde el interés.
2) Los niveles de autoridad en México, siguen siendo muy marcados. Los
supervisores y jefes de departamento se sienten amenazados, más que
apoyados, ante la sugerencia de los empleados.
3) El trabajo en equipo se hace difícil, porque el líder está acostumbrado a
decidir por los demás.
4) Los cambios son lentos, ya que deben gozar del visto bueno de todos los
involucrados.
Si alguno no está de acuerdo,
debe reformularse la
propuesta.
5) No se tiene la mentalidad de permanecer en un solo trabajo de por vida. Se
busca crecimiento rápido y percibir mayor ingreso.
La parte positiva del modelo Kaizen, aplicado a la empresa mexicana, se muestra
a continuación:
1) Juntas continuas y constantes para promover la comunicación (a veces
demasiadas).
2) Diariamente se hacen minutas para discutir los principales acontecimientos
que tendrán lugar durante el día, en la operación y cocina de la empresa.
3) Se otorgan distintivos por desempeño y antigüedad.
4) Se promueven los concursos interdepartamentales.
5) Se hacen públicos los ascensos y reconocimientos de mejores empleados
6) Se premia a los empleados de alto desempeño, con un viaje a Japón, de
forma que tengan una perspectiva real de la forma de trabajo japonesa.
7) Se involucra a la familia en las actividades recreativas y de premiación.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
8) Se proporciona capacitación continua a los empleados, cuyo contenido
cubre altos estándares de formación especializada.
2.10 CLIMA ORGANIZACIONAL
Como consecuencia del concepto de motivación (en el nivel individual), surge el
concepto de clima organizacional (en el nivel de la organización) como aspecto
importante de la relación entre personas y organizaciones. El clima organizacional
expresa la influencia del ambiente sobre la motivación de los empleados. Cuando
la motivación entre los empleados es elevada, el clima organizacional tiende a ser
elevado y a proporcionar relaciones de satisfacción, ánimo, interés y colaboración
entre los participantes. 22
No obstante lo anteriormente dicho, cuando la motivación entre los empleados
baja, ya sea por frustración o por barreras para satisfacer las necesidades
individuales, el clima organizacional tiende a bajar. Es decir, se presentan estados
de ánimo de desinterés, apatía, insatisfacción, depresión, y en casos extremos por
estados de inconformidad y situaciones en la que los empleados se enfrentan
abiertamente contra la organización (como huelgas, grupos de activistas a favor
de un movimiento, rebeldía, etc.). (Ver figura 15).
El clima organizacional representa el ambiente interno entre los miembros de la
organización, y está íntimamente relacionado
existente.
con el grado de motivación
Este término se refiere específicamente a las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la
organización que causan diferentes tipos de motivación en sus participantes.
22
Chiavenato, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Ed. Mc. Graw Hill, México, 2011, p. 74
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Figura 15 Niveles del Clima organizacional
Elevado
Emoción y orgullo
Euforia y entusiasmo
Optimismo
Calidez y reciprocidad
Clima organizacional neutro
Frialdad y distanciamiento
Pesimismo
Rebeldía y agresividad
Depresión y desconfianza
Bajo
Fuente: Chiavenato, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Mc. Graw Hill, 2011, p. 74
Ante los crecientes niveles de rotación que registra la empresa en los puestos
básicos de Ayudante de Cocina y Garrotero, es importante hacer conciencia de la
enorme problemática que se vive en la actualidad, para conseguir talento. Los
candidatos cada vez serán más escasos, ante la ley de la oferta y la demanda y,
las personas talentosas,
seleccionarán aquellas empresas que ofrezcan el
ambiente más humano y propicio para su desarrollo y que recompense su
verdadero valor de manera más justa.
La empresa debe alinear los objetivos de los individuos y de la organización. Para
evitar el conflicto entre ambos objetivos debe haber una reciprocidad basada en
un contrato psicológico lleno de expectativas mutuas. Por un lado la organización
ofrece incentivos y estímulos, y por otro, los individuos brindan contribuciones. El
equilibrio de toda organización depende del intercambio entre incentivos y
contribuciones como ganancia para la organización.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
CAPITULO 3
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Y LA ROTACION DEL PERSONAL
En países como México, durante las décadas de 1960 y 1970, la fortaleza del
sindicalismo y el apoyo que el Estado le brindó a éste, complicaron mucho las
relaciones obrero-patronales. La observancia de las leyes hacía muy complicado
el panorama de RH.
En la actualidad, el departamento de RH atraviesa con
rapidez por otra fase: su papel está cambiando de ser protector y supervisor, a ser
planeador y agente de cambio.
En el presente capítulo se describen a detalle las principales funciones del área de
RH, que toda empresa debe considerar dentro de sus planes estratégicos. 23
Lo
que significa que ahora es más importante que nunca contratar a la gente
adecuada,
capacitarla y motivarla con eficacia.
sistema más eficiente de RH.
Esto, a su vez, demanda un
Si una empresa administra adecuadamente sus
recursos humanos, podrá fácilmente: 24
 No emplear a personas equivocadas, que no respondan al perfil requerido.
 Evitar rotaciones no deseadas de personal
 Evitar tener personal insatisfecho
 Evitar tener personas no comprometidas con su trabajo
 Evitar tener personas no capacitadas en las distintas posiciones
 Evitar que las personas crean que su salario no es justo
 Evitar que las personas pierdan el nivel que tenían en el momento de su
incorporación
 Encontrar a la persona adecuada para reemplazar a otra dentro de las
propias filas de la organización (ante renuncias, jubilación o fallecimiento).
23
Dessler, Gary, “Administración de Recursos Humanos”, Pearson, México, 2011, p.11-12
Martha, “5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de recursos humanos”,
Granica, México, 2007, p.23
24 Alles
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
3.1 EL RECLUTAMIENTO
Es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la
organización. En esencia, es un sistema de información
mediante el cual la
organización divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que
pretende llenar. Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente
suficiente de candidatos que abastezca de manera adecuada el proceso de
selección. Es decir, la función del reclutamiento es proporcionar la materia prima
básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización.25
El reclutamiento parte de las necesidades presentes y futuras de recursos
humanos de la organización. Consiste en la investigación e intervención sobre las
fuentes capaces de proveer a la organización del número suficiente de personas
necesarias para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objeto
inmediato es atraer candidatos de entre quienes elegir a los futuros integrantes de
la organización. El reclutamiento requiere de cuidadosa planeación, que responda
a las siguientes preguntas:
1. ¿Qué necesita la organización en términos de personas?
2. ¿Qué ofrece el mercado de RH?
3. ¿Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear?
A estas tres preguntas corresponden las siguientes tres etapas del proceso de
reclutamiento:
1. Investigación interna de las necesidades
2. Investigación externa del mercado
3. Definición de las técnicas de reclutamiento
25
Chiavenato Idalberto, op cit., p.128
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
1. Investigación interna de las necesidades. Es una identificación de las
necesidades de recursos humanos de la organización de corto, mediano y largo
plazos. Se debe que determinar lo que la organización necesita de inmediato y
sus planes de crecimiento y desarrollo, lo que sin duda implica nuevos aportes de
recursos humanos. Esa investigación interna no es esporádica u ocasional, sino
continua y constante, para que refleje las necesidades de personal, así como el
perfil y características que los nuevos integrantes deberán tener y ofrecer, es
decir, una planeación del personal.
2. Investigación externa del mercado. Es una investigación del mercado de RH
con el objeto de segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y posterior
resolución. Así, en la investigación externa, sobresalen dos aspectos importantes:
la segmentación del mercado de RH y la identificación de las fuentes de
reclutamiento.
La identificación adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la
organización:
a) Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento y elevar así la
proporción de candidatos/empleados elegidos para la selección, así como
la proporción de candidatos/empleados admitidos.
b) Reducir la duración del proceso de selección al ser más rápido y eficaz.
c) Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio del ahorro de la
aplicación de sus técnicas y en la eficacia en la búsqueda de talentos.
Una vez realizadas las investigaciones interna y externa, el paso siguiente es
elegir las técnicas de reclutamiento más indicadas en cada caso. El proceso de
reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin
que el departamento en que se encuentre la vacante haya tomado la decisión
correspondiente. Como el reclutamiento es una función staff, sus medidas
dependen de una decisión de línea, que se oficializa con una especie de orden de
servicio generalmente denominada requisición de personal.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Figura 16 Procedimiento de una requisición de empleo
Fuente: Elaboración propia
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
3.1.1 FUENTES DE RECLUTAMIENTO
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes de RH que deben
diagnosticarse y localizarse para después influir en ellas por medio de múltiples
técnicas de reclutamiento que atraigan a candidatos para atender sus
necesidades. (Ver Figura 16)
El mercado de RH consta de un conjunto de candidatos que pueden estar
empleados (en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos
ocupados o disponibles pueden ser tanto reales (que buscan empleo o desean
cambiar de empleo) como potenciales (que no buscan empleo). Los candidatos
empleados, reales o potenciales, trabajan ya en alguna empresa, incluso en la
propia. A esto se deben los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
a) Reclutamiento Interno.
Ocurre cuando la empresa trata de llenar una
vacante mediante el reacomodo de sus empleados, con ascensos
(movimiento
vertical)
o
transferencias
(movimiento
horizontal),
o
transferencias con ascensos (movimiento diagonal). Así el reclutamiento
interno implica: transferencia, ascenso, transferencia con ascenso,
programas de desarrollo de personal o planes de carrera para el personal.
Para que el reclutamiento interno funcione bien se requiere una intensa
coordinación del departamento de RH con los demás departamentos de la
empresa.
b) Reclutamiento Externo. Funciona con candidatos que provienen de fuera,
atraídos mediante las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo
incide en candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
organizaciones, mediante una o más de las técnicas de reclutamiento
siguientes:
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Figura 17 Mercado de Recursos Humanos
Ejecutivos
Supervisores
*
Directores
*
Jefes
*
Gerentes
*
Encargados
*
Asesores
*
Líderes
Mano de obra
Especializada
Técnicos
*
Herreros
*
Proyectistas
*
Mecánicos
*
Diseñadores
*
Electricistas
*
Procesadores
Mano de obra no
calificada
Mano de obra
*
Ayudantes Generales
calificada
*
Mozos de Cocina
*
Vigilantes
*
Garroteros
*
Porteros
Fuente: Elaboración propia
1. Archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente o
reclutamientos anteriores.
2. Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la
empresa.
3. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
4. Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
5. Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes,
instituciones académicas y centros de vinculación empresa-escuela.
6. Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
7. Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en
términos de cooperación mutua.
8. Anuncios en periódicos y revistas.
9. Agencias de colocación o empleo.
10. Viajes de reclutamiento en otras localidades.
11. Reclutamiento por internet.
12. Programas de capacitación (training)
Figura 18 Fuentes de reclutamiento
Empresa
Escuelas y
Universidades
La propia
empresa
Otra
empresas
Agencias de
Reclutamiento o
Empleo
Asociaciones
de
profesionistas
Sindicatos
Anuncio
periódico
Fuente: Elaboración propia
La mayoría de las veces se emplea una combinación de estas técnicas de
reclutamiento. Los factores costo y tiempo son importantes en la elección de la
técnica o del medio más indicado para el reclutamiento externo.
De manera
general, entre mayor sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la
urgencia para reclutar al candidato, mayor será el costo de la técnica de
reclutamiento. Si el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y
sistemática, la organización dispondrá de candidatos a un costo de reclutamiento
mucho menor.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Tabla 6 Ventajas y desventajas del reclutamiento
Reclutamiento
Interno
Ventajas
Desventajas
*Más económico.
*Exige potencial de los empleados para poder
*Más rápido.
ascender
*Más seguro en cuanto a los resultados
oportunidades de progreso.
finales.
*Puede generar conflicto de intereses.
*Motiva empleados.
*Puede elevar a los empleados a su máximo de
*Es un retorno de la inversión de la empresa
incompetencia.
en entrenamiento de personal.
*Evita la renovación que la gente nueva aporta
y
que
la
organización
ofrezca
(mantiene el statu quo).
Externo
*Trae sangre nueva y nuevas experiencias en
*Es más lento, más que el reclutamiento interno.
la organización.
*Más costoso.
*Renueva los recursos humanos de la
*Menos seguro que el interno.
empresa.
*Puede ser visto por los empleados como una
*Aprovecha inversiones en capacitación y
deslealtad hacia ellos.
desarrollo de personal efectuadas por otras
*Puede traer aparejados problemas salariales a la
empresas o por los propios postulantes.
empresa (cuando el candidato externo pretende
más que lo previsto inicialmente).
Fuente: Elaboración propia
3.1.2 PERFIL DEL PUESTO
La mejor manera de crear los perfiles de un puesto es a partir del análisis
detallado de los procesos y procedimientos de trabajo; esto es, de contar con las
descripciones de puesto por escrito sobre lo que se espera que realice la personal
en su actividad cotidiana, periódica y eventual, del tipo de problemas que debe
enfrentar y los objetivos que se espera logre, así como del estilo, los valores y las
políticas organizacionales que le son inherentes. Una vez que se cuenta con toda
esta información, se especifican las habilidades, los conocimientos y las actitudes
que se requieren en el desempeño del puesto.
26
Las organizaciones en su conjunto tienen también su perfil; esto nos indica de
alguna manera, que la gente suele “parecerse” dentro de las organizaciones, lo
que no es necesariamente malo ni bueno.
26
Alles, Martha, “Dirección estratégica de recursos humanos”, Granica, México, 2010, p. 162-163
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Figura 19 Perfil del puesto
Fuente: Elaboración propia
En ocasiones un gerente quiere buscar a alguien “como él”, y en otras aún más
graves, como él cree que es. A veces se sobrevalora o se sobredimensiona el
puesto, causando que el postulante seleccionado no llegue a interesarse en él. Si,
por el contrario, luego de ingresar percibe que el puesto excede, se frustrará a
corto plazo y se irá.
Este es uno de los puntos clave del asesoramiento que brinda el área de Recursos
Humanos en su rol de consultor, dentro o fuera de una empresa. Los casos más
difíciles de resolver son aquéllos en los que se parte del anti-perfil, y son muy
comunes.
Es importante destacar algunos aspectos de qué, la persona que toma nota del
perfil debe comprenderlo.
Las características de un puesto son complejas en
ocasiones, derivado de la complejidad de los negocios en la actualidad. Será
necesario preguntar y repreguntar hasta una correcta comprensión del perfil a
Página | 63
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
buscar, por dos motivos importantes: para realizar la búsqueda y para entrevistar
a los posibles candidatos.
La entrevista se realiza con desventaja si el
entrevistador no entiende lo que hace el entrevistado.
Datos objetivos como edad, sexo, educación y experiencia laboral se resuelven en
una primera instancia y no es la parte más difícil de la tarea. Los puntos clave y
de más difícil definición están dados por las competencias o características
personales y las relaciones dentro de la organización. Es importante revisar el
organigrama a fin de definir correctamente de quién depende, a quién supervisa y
quiénes son sus pares. Como último punto se debe definir o esbozar el plan de
carrera del candidato a seleccionar.
3.2 LA SELECCIÓN
La selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los
puestos disponibles con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. Desde este
punto de vista, la selección pretende solucionar dos problemas básicos: la
adecuación de la persona al trabajo y la eficiencia y eficacia de la persona en el
puesto.27
Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea, como en la
manera de realizarla una vez aprendida. La estimación a priori de estas dos
variables (tiempo de aprendizaje y nivel de realización) es tarea de la selección de
personal.
La selección como proceso de comparación entre dos variables. Por un lado,
los criterios de la organización (como los requisitos del puesto por ocupar o las
27
Chiavenato Idalberto, op cit., p.144-149
Página | 64
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
competencias individuales necesarias para la organización) y, por el otro, el perfil
de los candidatos que se presentan.
La primera variable
la proporciona la
descripción y el análisis del puesto o de las habilidades requeridas, y la segunda
se obtiene por la aplicación de las técnicas de selección.
La selección como proceso de decisión. Una vez comparados los requisitos
del puesto y los de los candidatos, puede ocurrir que algunos candidatos tengan
requisitos aproximados y quieran proponerse al departamento que solicitó la
ocupación del puesto. La decisión final de aceptación o rechazo de los candidatos
es siempre responsabilidad del departamento solicitante.
3.2.1 BASES PARA LA SELECCIÓN DEL PERSONAL
La selección de recursos humanos es un sistema de comparación y elección. Para
tener validez necesita algún estándar o criterio, el cual se obtiene de los requisitos
del puesto vacante, así, el punto de partida es la información sobre las
competencias individuales que se requieren.
La información del puesto vacante se recopila de seis maneras:
1. Descripción y análisis de puesto. Ésta es la presentación de los aspectos
intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos (requisitos que se exige al
candidato –especificaciones-) del puesto. Lo importante en la selección es
la información de los requisitos y las características que debe tener la
persona que lo ocupe.
2. Aplicación de la Técnica de los incidentes críticos. Esta aplicación
consiste en la anotación sistemática y prudente, a cargo del jefe inmediato,
sobre las habilidades y comportamiento que debe tener la persona que
ocupe el puesto considerado, lo que tendrá como consecuencia un mejor o
peor desempeño del trabajo. Esta técnica identifica las habilidades
deseables (que favorecen el desempeño) y las indeseables (que lo
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
desfavorecen). Tiene como desventaja que se basa en el criterio arbitrario
del jefe inmediato.
3. Requisición de personal. Esta requisición consiste en verificar los datos
que llenó el jefe directo en la requisición de personal, con la especificación
de los requisitos y características que el candidato al puesto debe tener. Si
la empresa no tiene un sistema de análisis de puestos, el formulario de
requisición de personal debe contar con campos adecuados en los que el
jefe inmediato especifique esos requisitos y características.
Todo el
esquema de selección se basa en estos datos.
4. Análisis de puestos en el mercado. Cuando se trata de algún puesto
nuevo sobre el cual la empresa no tiene ninguna definición previa, la
alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables, su
contenido, los requisitos y características de quienes los desempeñan.
5. Hipótesis de trabajo. En el caso de que no se pueda utilizar ninguna de
las opciones anteriores, sólo queda la hipótesis de trabajo, es decir, una
idea aproximada del contenido del puesto y sus exigencias para quien lo
desempeñe (requisitos y características necesarias), como simulación
inicial.
6. Competencias individuales requeridas. Estas son las habilidades que la
organización exige del candidato para ocupar determinada posición.
Con esta información, el departamento de selección obtiene una ficha de
especificaciones del puesto, con los atributos psicológicos y físicos que debe
satisfacer la persona que desempeñe el puesto considerado. Con esta ficha, el
departamento de selección establece las técnicas de selección pertinentes.
3.2.2 TÉCNICAS DE SELECCIÓN.
Una vez que se tiene la información de los puestos vacantes, el paso siguiente es
elegir las técnicas de selección convenientes para escoger a los candidatos
adecuados. Las técnicas de selección se clasifican en cinco grupos:
Página | 66
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Figura 20 Técnicas de selección
Entrevista
Pruebas o
exámenes de
conocimiento o
capacidad
Exámenes
psicométricos
Exámenes de
personalidad
Técnicas
de
Simulación
Fuente: Elaboración propia
1. LA ENTREVISTA
La entrevista es la técnica de selección más común en las empresas grandes,
medianas y pequeñas. pesar de carecer de bases científicas y considerarse la
técnica más imprecisa y subjetiva, es la que mayor influencia tiene en la decisión
final respecto del candidato.28
En realidad, una entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más
personas que interactúan. Por un lado el entrevistador o entrevistadores y, por el
otro, el entrevistado o entrevistados.
Figura 21 La Entrevista como proceso de comunicación
Entradas:

Preguntas

Estímulos
Entrevistador
Entrevistado
Salidas:

Respuestas

Reacciones

Retroalimentación
Fuente: Chiavenato, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Mc. Graw Hill, 2011 p. 151
28
Ibid, p.144-149
Página | 67
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Como todo proceso de comunicación, la entrevista tiene los mismos defectos que
la comunicación humana: ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y sobretodo,
barreras. Para reducir estas limitaciones hay dos medidas que mejoran el grado
de confianza y validez de la entrevista:
a) La capacitación adecuada de los entrevistadores.
Ésta se trata de
eliminar barreras personales y prejuicios para permitir la autocorrección y
transformar así la entrevista en un instrumento objetivo de la evaluación:
I.
Examinar prejuicios personales y eliminarlos
II.
Evitar preguntas capciosas.
III.
Escuchar con atención al entrevistado y mostrar interés.
IV.
Formular preguntas que proporcionen respuestas narrativas.
V.
Evitar emitir opiniones personales.
VI.
Motivar al entrevistado para que pregunte acerca de la organización
o del empleo.
VII.
Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos: bueno,
regular o pésimo.
VIII.
Durante la entrevista, evitar tomar muchas notas para dar más
atención al candidato y no a las anotaciones.
b) La buena estructuración del proceso de la entrevista. Las entrevistas se
clasifican en cuatro tipos:
I.
Entrevista totalmente estandarizada. Entrevista estructurada,
cerrada y directa, con un guión que pide respuestas a preguntas
estandarizadas y ya elaboradas (elección múltiple, verdadero o falso,
si o no, agradable o desagradable, etc). Planeada y organizada para
superar las limitaciones de los entrevistadores.
II.
Entrevista estandarizada sólo respecto de las preguntas. Las
preguntas ya están elaboradas, pero permiten respuestas abiertas,
es decir, libres
III.
Entrevista dirigida. No se especifican las preguntas sino el tipo de
respuestas deseadas. Se aplica para conocer aspectos espontáneos
Página | 68
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
del candidato. El entrevistador necesita saber formular las preguntas
de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener la
respuesta o información requeridas.
IV.
Entrevista no dirigida. No se especifican las preguntas ni el tipo de
respuestas
requeridas.
Se
les
denominan
entrevistas
no
estructuradas, no dirigidas, exploratorias, informales, etc. Son libres
por completo, cuyo desarrollo y orientación queda a cargo del
entrevistador, quien puede olvidar algunos asuntos o información
importante sin darse cuenta.
Etapas de la entrevista de selección. 29
a) Preparación de la entrevista. La entrevista no debe improvisarse ni
apurarse. Con cita o sin cita, necesita cierta preparación o planeación que
le permita definir: tipo de entrevista, lectura preliminar del currículum vitae
del candidato, obtener la mayor cantidad de información del candidato y la
mayor cantidad de información del puesto vacante y de las características
personales esenciales que exige.
b) Ambiente. Ambiente físico: privado confortable, sin ruido, sin interrupciones
de carácter particular. Ambiente psicológico: el clima de la entrevista debe
ser ameno y cordial, sin recelos ni temores, sin presiones de tiempo ni
imposiciones.
c) Desarrollo de la entrevista. Esta es la etapa fundamental del proceso en
la cual se intercambia información que desean los dos participantes: el
entrevistador y el entrevistado, en donde el nivel de interacción debe ser
muy elevado y, sobre todo, dinámico. Una parte considerable de la
entrevista consiste en proporcionar al candidato información sobre las
oportunidades existentes y sobre la propia organización, y tratar siempre de
transmitirle una imagen favorable y positiva para reforzar su interés. El
29
Ibid, p.153-154
Página | 69
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
candidato causa una impresión de su comportamiento durante la entrevista
al tiempo que proporciona la información solicitada sobre su historia
personal y su carrera profesional.
d) Cierre de la entrevista. La entrevista debe iniciarse y fluir con libertad, en
una conversación amable y controlada. Su cierre debe ser elegante: el
entrevistador debe hacer una señal clara que indique que la entrevista
terminó. Asimismo, se le proporciona al candidato algún tipo de información
respecto de las acciones futuras, por ejemplo, si se le contactará para
conocer el resultado, y cómo será ese contacto.
2. PRUEBAS O EXÁMENES DE CONOCIMIENTOS O HABILIDADES.
Las pruebas de conocimientos o habilidades son instrumentos objetivos para
evaluar los conocimientos y habilidades adquiridas a través del estudio, la práctica
o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o técnico que
exige el puesto o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas. Se
clasifican de acuerdo a: 30
a) Pruebas de acuerdo con el método: orales, escritas o de realización.
b) Pruebas de acuerdo con el área de conocimiento: generales y
específicas.
c) Pruebas de acuerdo con su forma: tradicionales, objetivas y mixtas.
3. TEST PSICOLÓGICOS.
El término test designa un conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental,
aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. Es una medida de desempeño o de
realización por medio de operaciones mentales o manuales, de elecciones o de
lápiz y papel. El test se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones
de empleo, en orientación profesional, evaluación profesional, diagnóstico de
personalidad, etc.
30
Su función es analizar esos modelos de comportamiento
Ibid, p.154-159
Página | 70
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
humano en condiciones estandarizadas y compararlos con estándares de
investigaciones estadísticas.
Los test psicológicos
se enfocan sobre todo en las aptitudes con objeto de
generalizar y prever el comportamiento en determinado tipo de trabajo. Así la
aptitud es una habilidad en estado latente o potencial que se desarrolla o no, por
medio del ejercicio y la práctica.
Mientras que una prueba de conocimientos o de capacidades proporciona un
diagnóstico actual de las habilidades de la persona, el test proporciona un
pronóstico de su desarrollo.
Cada puesto exige de su ocupante determinadas aptitudes. De acuerdo con la
ficha de especificaciones de cada puesto, que determina el perfil del candidato
ideal, se establecen los test psicológicos para la investigación de las aptitudes
necesarias en el candidato. Es común encontrar diferentes baterías de test para
cada puesto.
Los test psicológicos tienen dos características importantes que no logran tener
las entrevistas:
a) Validez, capacidad del test de pronosticar bien la variable deseada;
capaz de pronosticar el desempeño futuro de la persona en el puesto.
b) Precisión, capacidad del test de dar resultados semejantes en varias
aplicaciones a la misma persona y presentar la menor desviación
estándar respecto a la media de los resultados obtenidos.
4. TEST DE PERSONALIDAD.
Los test de personalidad sirven para señalar los distintos rasgos de personalidad,
sean determinados por el carácter (adquirido o fenotípico) o por el temperamento
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
(innatos o genotípicos). Un rasgo de personalidad es una característica señalada
del individuo, capaz de distinguirlo de los demás.
Los test de personalidad son genéricos cuando revelan rasgos generales de la
personalidad (test expresivos –expresión corporal-, PMK –psicodiagnóstico
miocinético de Mira y López-, test proyectivos o de proyección de personalidad, el
psicodiagnóstico de Rorschach, de percepción temática, el de árbol de Koch, el de
la figura humana de Machover, el de Szondi, etc.
A los test de personalidad se les llama específicos cuando investigan rasgos o
aspectos
determinados
de
la
personalidad,
frustraciones, intereses, motivación, etc.
como
equilibrio
emocional,
A esta categoría pertenecen los
inventarios de intereses, de motivación y de frustración. Tanto la aplicación como
la interpretación de los test de personalidad exigen la participación de un psicólogo
5. TÉCNICAS DE SIMULACIÓN.
Las técnicas de simulación pasan del estudio individual y aislado al estudio en
grupo, y del método exclusivamente verbal o de realización a la acción social. Su
punto de
partida es el drama, que significa construir un escenario (contexto
dramático) en el momento presente, en el aquí y el ahora, el acontecimiento que
se pretende estudiar y analizar de la manera más cercana a la realidad.
La principal técnica de simulación es el psicodrama: cada persona representa los
papeles que le son más característicos como forma de comportamiento, ya sea de
manera aislada o en interacción con otra u otras personas. Establece vínculos
habituales o nuevos. Actúa en el aquí y el ahora como en su vida cotidiana, lo que
permite analizar y diagnosticar su propio esquema de conducta.
Página | 72
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
3.2.3 TRÁMITES DE INGRESO
En la etapa final de la selección de un nuevo integrante de la compañía, se deben
cubrir los aspectos formales de la relación que luego tomará a su cargo el área de
Administración de Personal. Los elementos necesarios son una ficha de ingreso y
los últimos estudios: exámenes médicos, ambientales y de antecedentes –
bancarios, judiciales, etc.
Dessler
31
da razones a favor de que el examen médico se realice antes de la
incorporación del candidato. El análisis puede ser utilizado para determinar que el
aspirante califica para los requerimientos físicos de la posición y para descubrir
alguna limitación médica que deba tenerse en cuenta. El examen, al identificar
problemas de salud, puede además reducir el ausentismo y los accidentes y
detectar enfermedades transmisibles que pudieran ser desconocidos por el
aspirante.
3.3 INDUCCIÓN
Después de investigar sus antecedentes y seleccionar a los nuevos empleados, la
gerencia se enfrasca en la tarea de orientarlos
capacitarlos en cuanto a sus
nuevos puestos de trabajo. La inducción a los empleados brinda a las nuevas
contrataciones la información básica que necesitan para realizar sus labores de
forma satisfactoria, como la información acerca de las normas de la compañía. La
inducción es un elemento del proceso de socialización del trabajador nuevo, que
debe realizar el empleador. La socialización es el proceso continuo de inculcar en
todos los empleados las actitudes, los estándares, los valores y los patrones de
conducta que la organización y sus departamentos esperan de ellos.
31
Dessler Gary, op cit., p.170
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
3.3.1 TIPOS DE PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
Los programas de inducción varían desde introducciones breves e informales,
hasta extensos programas formales de medio día o quizá más. En cualquier caso,
los trabajadores nuevos, por lo general, reciben manuales impresos o digitales que
cubren temas como: horario laboral, revisiones del desempeño, inclusión en la
nómina y vacaciones, así como un recorrido por las instalaciones.
Otra
información cubriría: prestaciones al empleado, políticas de personal, rutina laboral
diaria, organización y operaciones de la empresa, y medidas y regulaciones de
seguridad.32
3.3.2 PROPÓSITO DE LA INDUCCIÓN
Una inducción exitosa debería lograr cuatro propósitos:
1. El trabajador nuevo debe sentirse bienvenido.
2. Tiene que entender la organización en un sentido amplio: su pasado,
presente, cultura y visión del futuro así como los hechos clave tales
como políticas y procedimientos.
3. Es necesario que el trabajador tenga bien claro lo que la firma espera de
él en cuanto a su desempeño laboral y su conducta.
4. La persona debe iniciar el proceso de socializarse en las formas de
actuar y hacer las cosas que prefiere la empresa.
3.3.3. CONTENIDO DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN
El programa de inducción contiene información sobre:
1. La empresa: su historia, desarrollo y organización.
2. Producto o servicio.
3. Derechos y obligaciones del personal.
32
Ibid, p.184
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
4. Términos del contrato de trabajo.
5. Actividades sociales de los empleados, sus prestaciones y servicios.
6. Normas y reglamento interior de trabajo.
7. Algunas nociones sobre protección y seguridad laboral
8. El puesto que se ocupará: naturaleza del trabajo, horarios, salarios,
oportunidades de ascensos, etc.
9. El supervisor del nuevo empleado (presentación).
10. Relaciones con otros puestos.
11. Descripción detallada del puesto.
Figura 22 Programa de Inducción
Fuente: Elaboración propia
El especialista en RH por lo general realiza la primera parte de la inducción y
explica asuntos como el horario laboral y las vacaciones. Después, el trabajador
nuevo se reúne con quien será su supervisor. Este último continúa la inducción
explicando la naturaleza exacta del puesto de trabajo, presentando a la persona
con sus nuevos colegas, y familiarizándolo con el lugar y el puesto de trabajo.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
3.4 CAPACITACIÓN
La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera
sistemática
organizada,
por
medio
del
cual
las
personas
adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos
definidos. La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del
ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias.33
Según la National Industrial Conference Board de Estados Unidos, la finalidad de
la capacitación es ayudar a todos los niveles a alcanzar los objetivos de la
empresa, al proporcionarles la posibilidad de adquirir el conocimiento, la práctica y
la conducta requeridos por ella.
3.4.1 CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN
El contenido de la capacitación abarca cuatro formas de cambio de la conducta:
Figura 23 Tipos de cambio de conducta a través de la capacitación
Transmisión de
información
Contenido de la
capacitación

Desarrollo de
Habilidades

Desarrollo de
actitudes

Contenido de
conceptos

Aumento del conocimiento de las personas:
Información sobre la organización, sus
clientes, productos y servicios, políticas y
directrices, reglas y reglamentos.
Mejora de habilidades y destrezas:
Habilitar a las personas para la realización y
la operación de las tareas, manejo de
equipo, máquinas y herramientas.
Desarrollo o modificación de conducta:
Cambiar actitudes negativas por favorables,
adquirir conciencia de las relaciones
mejorar la sensibilidad hacia las personas,
como clientes internos y externos.
Elevar el nivel de abstracción:
Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a
las personas a pensar en términos globales
y estratégicos.
Fuente: Chiavenato, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Mc. Graw Hill, México, 2011, p. 323
33
Chiavenato Idalberto, op cit., p. 322-332
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
3.4.2 OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN
Los principales objetivos de la capacitación son:
1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del
puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus
puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y
elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más
satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más
receptivas a las nuevas tendencias de la administración.
3.4.3. CICLO DE LA CAPACITACIÓN
El aprendizaje es un cambio de conducta cotidiano en todos los individuos. Así, la
capacitación cubre una secuencia programada de hechos visualizables como un
proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite. El proceso de
capacitación se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos componentes son:
Figura 24 La capacitación como sistema
Insumos
Proceso
Producto
Educandos y
recursos de la
organización
Programas de
capacitación
Proceso de
aprendizaje
individual
Conocimiento
Actitudes
Habilidades
Eficacia
organizacional
Retroalimentación
Evaluación de
resultados
Fuente: Chiavenato, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Mc. Graw Hill, México, 2011, p. 324
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
En términos amplios, la capacitación implica un proceso de cuatro etapas:
Figura 25 El ciclo de la capacitación
Entrada
Salida
1
Detección de las
necesidades de
capacitación
Entrada
Salida
4
Evaluación de
los resultados
de la
capacitación
2
Planes y
programas de
capacitación
Salida
Entrada
3
Ejecución de la
capacitación
Salida
Entrada
Fuente: Chiavenato, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Mc. Graw Hill, México, 2011, p. 325
Figura 26 Proceso de la capacitación
Diagnóstico de la
situación
Decisión en cuanto a la
estrategia
Instrumentación o
acción
Evaluación y control
Detección de
necesidades de
capacitación
Programa de
capacitación
Ejecución de la
capacitación
Evaluación de los
resultados de la
capacitación
 Alcance de los
objetivos de la
organización
 Determinación de los
requisitos básicos de la
fuerza de trabajo
 Resultados de la
evaluación del
desempeño
 Análisis de problemas
de producción
 Análisis de problemas
de personal
 Análisis de informes y
otros datos







A quién se capacita
Cómo capacitar
En qué capacitar
Dónde capacitar
Cuándo capacitar
Cuánto capacitar
Quién capacita
 Aplicación de los
programas por
parte del
consultor, el
supervisor de
línea o una
combinación de
los dos
 Seguimiento
 Comprobación o
medición
 Comparación de la
situación actual
con la anterior
Retroalimentación
Resultados satisfactorios
Retroalimentación
Resultados satisfactorios
Fuente: Chiavenato, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Mc. Graw Hill, México, 2011, p. 325
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
3.4.4 DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
La detección de las necesidades de capacitación es una forma de diagnóstico que
requiere sustentarse en información pertinente.
Los medios principales para
detectar las necesidades de capacitación son:
1. Evaluación del desempeño. Permite identificar a los empleados que
realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, así como averiguar
cuáles son las áreas de la empresa que requieren de la atención inmediata
de los responsables de la capacitación.
2. Observación. Constatar dónde hay trabajo ineficiente, como equipos rotos,
atraso en relación con el cronograma, desperdicio de materia prima,
elevado número de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo,
rotación de personal abundante, etc.
3. Cuestionarios. Investigaciones por medio de cuestionarios y listas de
control (check lists) con evidencia de necesidades de capacitación.
4. Solicitud de supervisores y gerentes. Cuando las necesidades de
capacitación corresponden a un nivel más alto, los propios gerentes
y
supervisores suelen solicitar, capacitación para su personal.
5. Entrevistas con supervisores y gerentes. Los contactos directos con
supervisores y gerentes respecto de problemas que se resuelven con
capacitación surgen por entrevistas con los responsables de las diversas
áreas.
6. Reuniones interdepartamentales. Discusiones entre los responsables de
los distintos departamentos acerca de asuntos que conciernen a los
objetivos de la organización, problemas de operaciones, planes para
determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
7. Examen de empleados. Resultados de los exámenes de selección de
empleados que desempeñan determinadas funciones o tareas.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
8. Reorganización del trabajo. Siempre que las rutinas laborales sufran una
modificación total o parcial será necesario brindar a los empleados una
capacitación previa sobre los nuevos métodos y procesos de trabajo.
9. Entrevistas de salida. Cuando el empleado abandona la empresa es el
momento más adecuado para conocer su opinión sincera sobre la
organización y las razones que motivaron su salida. Es posible que salten
a la vista varias deficiencias de la organización que se podrían corregir.
10. Análisis de puesto y perfil del puesto. Proporciona un panorama de las
tareas y habilidades que debe poseer el ocupante.
11. Informes periódicos. De la empresa o de producción que muestren las
posibles deficiencias que podrían merecer capacitación.
Además de estos medios, existen otros indicadores de necesidades de
capacitación:
a) Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados
b) Reducción del número de empleados
c) Cambio de métodos y procesos de trabajo
d) Sustituciones o movimientos de personal
e) Faltas, licencias y vacaciones de personal
f) Expansión de los servicios
g) Cambios en los programas de trabajo o de producción
h) Modernización de la maquinaria o el equipo
i) Producción y comercialización de nuevos productos o servicios
j) Relaciones deficientes entre el personal
k) Número excesivo de quejas
l) Poco o nulo interés por el trabajo
m) Falta de cooperación
n) Calidad inadecuada de la producción
o) Baja productividad
p) Averías frecuentes en el equipo e instalaciones
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
q) Comunicación deficiente
r) Demasiado tiempo para el aprendizaje y la integración al puesto
s) Gastos excesivos para el mantenimiento de maquinaria y equipo
t) Exceso de errores y desperdicios
u) Elevado número de accidentes
v) Poca versatilidad de los empleados
w) Mal aprovechamiento del espacio disponible, etc.
3.4.5 TÉCNICAS Y MÉTODOS DE CAPACITACIÓN
Se deben elegir las técnicas para el programa de capacitación, de modo que
permitan optimizar el aprendizaje. Es decir, obtener el mayor aprendizaje posible
con el menor dispendio de esfuerzo, tiempo y dinero.
Figura 27 Métodos de capacitación
Técnicas y
métodos de
capacitación
En el
puesto
En el
aula
Conferencia
Demostrativa
y ejemplos
Estudio de
casos
Técnicas
de aula
Lectura
comentada
Simulación
Aprendizaje
Representación
de roles
Otros
Instrucción
programada
Fuente: Chiavenato, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Mc. Graw Hill, México, 2011, p. 325
3.5 ROTACIÓN DE PERSONAL
Con la expresión “rotación de personal” se define la fluctuación de personal entre
una organización y su ambiente. El intercambio de personas entre la organización
Página | 81
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
y el ambiente se determina por el volumen de personas que ingresan y salen de la
organización. En toda organización saludable existe de manera normal un
pequeño volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo que ocasiona
una rotación simple o vegetativa y de simple mantenimiento del sistema.34
La rotación de personal puede ser orientada a la inflación del sistema con nuevos
recursos (entradas mayores que las salidas) para incentivar las operaciones y
ampliar los resultados o al vaciamiento del sistema (salidas mayores que las
entradas) para disminuir las operaciones y reducir así los resultados.
Algunas veces la rotación se sale de control de la organización, cuando aumentan
las separaciones
por iniciativa
de los empleados. En un mercado de trabajo
competitivo y en régimen de oferta intensa suele presentarse un aumento de
rotación de personal.
3.5.1 CAUSAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL
Al flujo de entrada y salida de personal se le da el nombre de rotación de personal.
La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, es la consecuencia de
ciertos fenómenos internos o externos a la organización que condicionan la actitud
y el comportamiento del personal. La rotación es una variable dependiente de
fenómenos internos y externos.35
3.5.1.1 FENÓMENOS EXTERNOS
34
35

Situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado.

Coyuntura económica favorable o desfavorable a la organización.

Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc.
Ibid, 118
Ibid, 119-120
Página | 82
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
3.5.1.2 FENÓMENOS INTERNOS

Política salarial de la organización.

Política de prestaciones de la organización.

Tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal.

Oportunidades de crecimiento profesional.

Tipo de relaciones humanas dentro de la organización.

Condiciones físicas de trabajo en la organización (horario de trabajo)

Moral del personal.

Cultura organizacional.

Política de reclutamiento y selección de recursos humanos.

Criterios y programas de capacitación de recursos humanos.

Política disciplinaria de la organización.

Criterios de evaluación del desempeño.

Grado de flexibilidad de las políticas de la organización.
Un índice de rotación de personal equivalente a cero no se presenta en la práctica
ni es deseable, pues denotaría un estado de rigidez de la organización.
El índice
de rotación ideal es el que permita a la organización retener a su personal de
buena calidad y sustituir a quienes presenten alteraciones de desempeño difíciles
de corregir dentro de un programa accesible y económico. En estricto sentido, no
existe un nivel de rotación ideal, sino una situación específica
para cada
organización en función de sus problemas y de la situación externa del mercado.
3.5.2. ENTREVISTAS DE SALIDA
La entrevista de salida es un medio para controlar y medir los resultados de la
política de RH de la organización. Suele ser el principal medio para diagnosticar y
determinar las causas de rotación de personal. Algunas organizaciones aplican la
entrevista de salida sólo a los empleados que renuncian; otras indistintamente a
Página | 83
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
todos los empleados que se retiran, tanto a los que renuncian como a los que se
separan por motivos propios.36
La entrevista de salida verifica los siguientes aspectos:
1. Motivo de la separación
2. Opinión del empleado sobre la empresa.
3. Opinión del empleado sobre el puesto que ocupa.
4. Opinión del empleado sobre su jefe inmediato.
5. Opinión del empleado sobre el horario de trabajo.
6. Opinión del empleado sobre las condiciones físicas.
7. Opinión del empleado sobre las prestaciones sociales.
8. Opinión del empleado sobre su salario.
9. Opinión del empleado sobre las relaciones humanas en su división.
10. Opinión del empleado sobre las oportunidades de desarrollo que encontró
en la organización.
11. Opinión del empleado sobre la moral y actitudes de sus compañeros de
trabajo.
12. Opinión del empleado sobre las oportunidades que encontró en el mercado
de trabajo.
Estos aspectos se resumen en un formulario de entrevista de salida en el que se
registra la información y las respuestas. La opinión del empleado refleja su
percepción de la situación y permite identificar problemas existentes que
determinan la rotación de personal.
3.5.3. INDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL
36
Ibid, p. 120-121
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
El cálculo del índice de rotación de personal se basa en el volumen de ingresos y
separaciones de personal en relación con el personal empleado o disponible en la
organización, en un lapso determinado y en términos porcentuales.37
1. Cuando se mide el índice de rotación de personal para la planeación de RH
se utiliza la ecuación siguiente:
Índice de rotación de personal =
𝐀+𝐃
𝟐
𝐱 𝟏𝟎𝟎
𝐏𝐄
Donde:
A= Admisiones de personal en el período considerado (entradas)
D= Desvinculaciones de personal (tanto por iniciativa de la empresa como
de los empleados) en el período considerado.
PE= Promedio de empleados contratados en el período considerado. Se
obtiene sumando la cantidad de empleados que se tienen contratados al
inicio y al final del período, dividida entre dos.
Este índice de rotación de personal expresa un valor porcentual de empleados que
circulan en la organización en relación con el número promedio de empleados.
2. Cuando se analizan las pérdidas de personas y sus causas, en el cálculo
de índice de rotación de personal no se consideran los ingresos, sino sólo
las separaciones, ya sea por iniciativa de la organización o de los
empleados. Al ser parcial esta ecuación, puede ocultar los resultados por
no considerar el ingreso de recursos humanos a la organización, que
modifican el volumen disponible de recursos humanos.
Índice de rotación de personal =
37
𝐃 𝐱 𝟏𝟎𝟎
𝐏𝐄
Ibid, p. 118-119
Página | 85
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
3. Cuando se analizan las pérdidas de personal para verificar los motivos de
las personas para abandonar la organización, sólo se consideran las
separaciones por iniciativa de los empleados, y no las provocadas por la
organización. En este caso, el índice de rotación de personal cubre
únicamente las separaciones por iniciativa de los empleados, lo cual
permite analizar las salidas voluntarias, consecuencia sólo de la actitud y
conducta del personal, y se distinguen así de las salidas propuestas por la
organización.
4. Cuando se evalúa la rotación de personal por departamentos o divisiones
considerados subsistemas de un sistema mayor –la organización-, para
cada subsistema debe haber un cálculo propio del índice de rotación de
personal mediante la ecuación:
Índice de rotación de personal =
𝐀+𝐃
+
𝟐
𝐑+ 𝐓
𝐏𝐄
Donde:
R= Recepción de personal por transferencia de otros subsistemas
(departamentos o divisiones).
T= Transferencias de personal hacia otros subsistemas (departamentos o
divisiones).
PE= Promedio de empleados contratados en el período considerado. Se
obtiene sumando la cantidad de empleados contrataos al inicio y al final del
período, dividida entre dos.
Este índice considera el flujo interno de personal por medio de los diversos
subsistemas de la organización.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
3.5.4. COSTOS DE ROTACIÓN DE PERSONAL
La rotación de personal implica costos primarios, secundarios y terciarios.
Figura 28 Costos de la rotación de personal
Costos de la
rotación de
personal
Costos primarios




De reclutamiento y selección
De registro y documentación
De provisión
De separación
Costos secundarios




Repercusiones en la producción
Repercusiones en la actitud del personal
Costo extra laboral
Costo extra operativo
Costos terciarios


Costo de inversión extraordinario
Pérdidas en los negocios
Fuente: Chiavenato, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Mc. Graw Hill, México, 2011, p. 123
a) Costos primarios. Son cuantitativos, su cálculo es sencillo.
1. Costos de reclutamiento y selección:
a. Gastos de emisión y procesamiento de la requisición del
empleado.
b. Gastos de mantenimiento del departamento de reclutamiento y
selección (salarios, prestaciones sociales, horas extra, material
de oficina, rentas, etc.).
c. Gastos para anuncios en periódicos, folletos de reclutamiento,
honorarios de las empresas de reclutamiento, material de
reclutamiento, formatos, etc.
d. Gastos en exámenes de selección y evaluación de candidatos.
e. Gastos en servicio médico (salarios del personal de enfermería,
prestaciones sociales, horas extra, etc.) divididos entre el número
de candidatos sometidos a exámenes médicos de selección.
2. Costos de registro y documentación:
Página | 87
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
a. Gastos de mantenimiento del departamento de registro y
documentación de personal (salarios, prestaciones sociales,
horas extra, material de oficina y rentas, entre otros).
b. Gastos en formatos, documentación, registros, procesamiento de
datos, apertura de cuenta bancaria y otros.
3. Costos de provisión:
a. Gastos del departamento de capacitación
b. Costo del tiempo de supervisión del departamento solicitante
aplicado a la adaptación del empleado recién ingresado.
4. Costos de separación:
a. Gastos
de
departamento
de
registro
y
documentación
correspondientes al proceso de separación del empleado,
divididos entre el número de empleados separados.
b. Costo de las entrevistas de separación (tiempo que le dedica el
entrevistador, costo de los formatos y de los informes
posteriores, etc.)
c. Costos de la liquidación, como partes proporcionales de
vacaciones, aguinaldos, prima de antigüedad y fondo de ahorro,
entre otros.
b) Costos secundarios. Comprenden aspectos intangibles y difíciles de
evaluar numéricamente, de naturaleza sobre todo cualitativa.
1. Repercusiones en la producción.
a. Pérdida en la producción debido a la vacante generada en tanto
no se cubra.
b. Producción menor, por lo menos durante el período de
adaptación, del nuevo empleado al puesto.
c. Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el
trabajo de sus compañeros.
2. Repercusiones en la actitud del personal.
Página | 88
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
a. Impresión, actitudes, predisposición que el empleado transmite a
sus compañeros debido a su separación.
b. Impresión, actitudes y predisposición que el empleado de nuevo
ingreso transmite a sus compañeros.
c. Influencia de los dos aspectos anteriores en la moral y actitud del
supervisor y del jefe.
d. Influencia
de
los
dos
aspectos anteriores
en
clientes y
proveedores.
3. Costo extra-laboral:
a. Gastos en personal adicional o en horas extra necesarias para
cubrir la vacante o la ineficiencia inicial del nuevo empleado.
b. Tiempo adicional de producción por la ineficiencia inicial del nuevo
empleado.
c. Incremento del costo unitario de producción por la disminución de
la eficiencia promedio causada por el nuevo empleado.
d. Tiempo adicional invertido por el supervisor para integrar y
capacitar al nuevo empleado.
4. Costo extra-operativo.
a. Costo adicional de energía eléctrica por un bajo índice productivo
del nuevo empleado.
b. Costo adicional de lubricación y combustible por un bajo índice
productivo del nuevo empleado.
c. Costo adicional de mantenimiento, planeación y control de la
producción, entre otros, que se elevan ante el reducido índice
productivo del nuevo empleado.
d. Incremento de accidentes –consecuencia de costos directos e
indirectos-, pues aumenta su probabilidad en el período de
adaptación de los empleados nuevos.
e. Incremento de errores, rechazos y problemas de control de calidad
provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.
Página | 89
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
c) Costos terciarios. Se relacionan con los efectos colaterales mediatos de la
rotación que se perciben del mediano al largo plazo. Mientras los costos
primarios son cuantitativos, los secundarios cualitativos, los costos
terciarios son sólo estimables. Los costos terciarios incluyen:
1. Costos de inversión adicionales:
a. Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciación del
equipo, mantenimiento y reparaciones en relación con el volumen
de producción, que es menor mientras haya vacantes o durante el
período de adaptación y de entrenamiento de los recién
contratados.
b. Aumento de salarios a los nuevos empleados, con el consecuente
reajuste a todos los demás empleados, cuando la situación del
mercado de trabajo es de oferta, con lo que se intensifica la
competencia y la oferta inicial de salarios elevados en el mercado
de RH.
2. Pérdidas en los negocios
a. Repercusiones en la imagen y en los negocios de la empresa por
la calidad de los productos o servicios con empleados sin
experiencia y en etapa de adaptación.
Tomando como base la información obtenida en este capítulo, se hace notar la
falta de información actualizada de la dirección, ya que en repetidas ocasiones la
empresa restaurantera se ha preguntado
si el invertir en el desarrollo de las
funciones de recursos humanos ¿no incrementará demasiado sus costos?
Es
necesario cambiar su mentalidad y desprenderse de lo antiguo; debe adaptarse a
las nuevas prácticas para lograr una transformación y correr cierto riesgo, sin
hacer peligrar a la empresa.
Aunque se trata de una empresa con inserción internacional, no es una compañía
de tipo global, es decir, aunque existen empresas del grupo en diferentes países,
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
no se comparten aspectos propios de una empresa global. Y no necesariamente
las decisiones que se toman en Japón, tienen implicaciones en México.
Si bien es cierto que la empresa está preocupada por disminuir la rotación de
personal, buscando nuevas formas de remunerar e incentivar a su personal, no
ha dado suficiente importancia a adaptar las nuevas herramientas tecnológicas a
fin de atraer, retener, capacitar y empoderar al elemento humano correcto y
adecuado al giro del negocio.
Si se concentra en el cambio, analizando su situación y poniendo en práctica las
mejoras aplicables
a las funciones actuales de recursos humanos,
con toda
seguridad podrá disminuir el índice de rotación de personal y abatir los costos que
de esta emanan.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
CAPITULO 4
ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA Y LA PROPUESTA
En este capítulo se describen las herramientas de investigación que se aplicarán
dentro de la presente investigación y, mediante las cuales, se pretende obtener
información fidedigna que nos lleve a conocer la situación actual de la
organización. Una vez definida la problemática real, podemos estar en posición
de sugerir las propuestas más convenientes a los Directivos de la empresa.
4.1 INTRODUCCIÓN AL USO DE LOS CUESTIONARIOS Y GUÍAS
En el Anexo 1 se presenta el Cuestionario de Salida, en el que se solicita al
empleado que responda a cinco preguntas relacionadas con los motivos que lo
llevaron a tomar la decisión de salir de la empresa,
asegurándole que la
información proporcionada será de gran utilidad para la empresa.
En el anexo 2 se presenta la
Entrevista de Salida,
que proporciona al
entrevistador una guía con preguntas que le apoyarán durante la entrevista hacia
el empleado que ha decidido renunciar, logrando enfocarse en los verdaderos
motivos que lo llevaron a tomar la decisión de salir de la empresa. Adicionalmente,
se podrá obtener información precisa que permita diseñar nuevas propuestas de
mejora para la empresa.
En el anexo 3 se presenta la Encuesta de Clima Laboral,
que se aplica a
empleados laboralmente activos dentro de la empresa. Se informará al trabajador
que no será necesario anotar su nombre, para que libremente pueda expresar su
sentir y pensar, sin temor a represalias.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
4.1.1 CUESTIONARIO DE SALIDA (RENUNCIA VOLUNTARIA)
El cuestionario de salida fue diseñado por la empresa con el propósito de obtener
información que le permita conocer las causas de la salida de los empleados y las
principales causas del incremento en el índice de rotación.
El cuestionario de
salida se complementa con la entrevista de salida que se aplica sólo a los
empleados que renuncian.
En cuanto el departamento de RH, éste
es informado directamente por el
empleado de su deseo de retirarse de la empresa. Previo a la entrevista de salida,
se le entrega el cuestionario de salida (Anexo 1), en donde se le solicita de forma
voluntaria responder a cinco preguntas.
Al momento de la renuncia, el empleado se encuentra en una situación clara
respecto de la decisión que acaba de tomar. No estará bajo la presión de trabajo,
ni sujeto a las críticas o sanciones de su jefe inmediato. Por tal motivo, se deduce
que es altamente probable que la información obtenida sea más sincera que la
que podría haber proporcionado en una encuesta de clima laboral, por ejemplo.
Las preguntas se han dejado abiertas, a fin de que el empleado se sienta en
libertad de expresar lo que más le convenga. Se sugiere entregar hojas en blanco
adicionales, por si el espacio en el cuestionario no le es suficiente al empleado
para explayarse.
1. ¿Por qué se retira de la empresa?
Con esta pregunta se pretende obtener la(s) causa(s) principal(es) por las
que el empleado ha decidido renunciar.
2. ¿Qué le desagradó de la empresa?
Esta pregunta se hace de forma directa, ya que si el empleado se retira por
causas desagradables, podrá proporcionar mayor información acerca de:
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
sus disgustos, descontentos, fastidios, enojos, incomodidades, rechazos,
repugnancia o repulsión.
La molestia es un estado mental desagradable que se caracteriza por
ciertos efectos como la irritación y distracción de nuestro pensamiento
consciente. Puede conducir a las emociones como la frustración y la ira.
No obstante, si lo “desagradable” no ha sido el motivo principal de la
renuncia voluntaria, siempre es un indicador de que algo está causando
malestar dentro de la organización.
3. ¿Qué le agradó de la empresa?
Para la empresa resultará muy importante conocer aquellos actos,
prestaciones, instalaciones e imagen que produjeron satisfacción, interés y
atracción al empleado durante su estancia. Es una forma de medir si es
que los beneficios que la empresa otorga hasta el momento, han
conseguido el objetivo deseado.
4. ¿Qué impresión le causó Suntory durante su estancia?
Con esta pregunta se pretende obtener datos sobre la percepción que tiene
el empleado de la empresa y cómo está captando la información de su
entorno. También confirmará a la organización si la imagen que desea
proyectar está siendo bien interpretada.
5. ¿Le gustaría en un futuro volver a trabajar en el Grupo Suntory? ¿Por
qué?
Con esta última pregunta, en caso de responder afirmativamente, se
pretende confirmar que la percepción que se tiene de la organización es
buena, por lo que se está considerando un posible regreso. Por otra parte,
cuando el empleado responde en forma negativa, se puede asumir que no
ha encontrado ni encontrará futuro dentro de la organización, por lo que no
Página | 94
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
considera un probable regreso.
Este último razonamiento se amplía
cuando se obtiene respuesta al ¿por qué si? o ¿por qué no?
4.1.2 ENTREVISTA DE SALIDA
Aplicar una entrevista de salida proporcionará la herramienta justa para aclarar y
obtener mayor información respecto de las respuestas anotadas por el empleado
en el cuestionario de salida. La meta es obtener información de aquello que está
bien o mal en la empresa. Desde luego, suponiendo que el empleado que se
marcha, será sincero en sus respuestas.
Se
ha elaborado una guía que complementará y reforzará, con nuevos
cuestionamientos, a las preguntas planteadas en el cuestionario de salida. (Anexo
2).
4.1.3 ENCUESTA DE CLIMA LABORAL
Se sabe que una buena adaptación significa salud mental. Es decir, que las
personas se sientan bien consigo mismas, que se sientan bien en su relación con
otras personas y que sean capaces de enfrentar las demandas de la vida y de las
circunstancias laborales.
Por lo antes expuesto, se ha diseñado una encuesta de 24 afirmaciones y 2
preguntas de respuesta libre, que proporcionará información relacionada con el
ambiente interno entre los empleados de la organización y el grado de motivación
existente (Anexo 3).
Al no haber entrevistador, el encuestado siente mayor
confianza en responder temas importantes relacionados con:
a)
El puesto
b)
Las condiciones de Trabajo
c)
La imagen de la empresa y la comunicación interna
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
4.2 APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN.
Como herramienta, se seleccionaron aquéllas técnicas de investigación que
apoyaron a lo largo de la realización de la presente tesis. Las técnicas utilizadas
fueron:
1. La investigación de campo: encuesta de clima laboral
2. La investigación documental: cuestionarios y entrevistas de salida,
evaluación de la actitud, descripción de puestos, etc.
3. Observación directa: Datos que la empresa proporcionó para obtener
información estadística, etc.
4.2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA.
Tratándose de la encuesta de clima laboral, se procedió a elegir una muestra
representativa de empleados activos laboralmente dentro de la empresa. Se
aplicará a todos los empleados que laboran para una unidad de negocio de la
empresa, procediendo a elegir a la Unidad Valle que cuenta con 138 empleados
que se desempeñan dentro del área de operación, ya que presenta las siguientes
ventajas:
a) Es la unidad más antigua del grupo
b) Concentra el mayor número de personas
c) Incluye personal de área operativa: ventas y cocina
d) Incluye todos los puestos existentes en cada una de las áreas de trabajo
mencionadas en el inciso anterior
e) Es la unidad que ha tenido mayor número de ingresos y separaciones en
los últimos tres años, por motivos de apertura de nuevos negocios y
renuncias voluntarias
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Por lo antes expuesto, se considera que la información obtenida será confiable y
proporcionará una visión general y precisa del clima laboral dentro de la
organización.
4.2.2. INVESTIGACIÓN DE CAMPO
A partir del año 2010, el cuestionario y la guía de entrevista de salida, iniciaron
su aplicación en la empresa para todos aquellos empleados que voluntariamente
hubiesen decidido salir de la empresa (renuncia voluntaria).
Se acudió al archivo de expedientes de los empleados que causaron baja durante
los año 2010, 2011 y 2012,
y se extrajo una copia de los cuestionarios y
entrevistas de salida existentes. Los expedientes que no contaron con ninguna
información relacionada con la renuncia voluntaria, obedecen a aquellas personas
que nunca regresaron a formalizar su salida ni cobraron un finiquito.
A la fecha no se tiene un análisis detallado de esta información. La empresa sólo
ha tomado bajo su investigación, aquéllos casos en los que se comprometa
seriamente al empleado, el jefe y a la empresa.
4.2.3 OBSERVACIÓN DIRECTA
1) La empresa promueve la aplicación de una evaluación anual,
que califica las
características personales de cada empleado, identificando lo que afecta o
beneficia a la empresa con su actitud. El formato a utilizar es llamado
Evaluación de la actitud. (Anexo 4).
El formato antes mencionado se enfoca
en calificar aspectos que permitan
determinar la actitud de cada individuo. Es decir, señala cómo ha ido modificando
su actitud con el tiempo y, sobre todo, si hay expectativas de continuar dentro del
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
puesto en que se desempeña, acorde con las exigencias de la empresa (ver Cap,
1 “Actitud del empleado de restaurantes”).
Se observa que el cuestionario de evaluación es el mismo para cualquier puesto
dentro de la empresa, desde el Gerente de Unidad, hasta el Ayudante de Cocina
o Garrotero. Sin embargo, la diferencia radica en el peso que tiene cada uno de
los conceptos de acuerdo con puesto evaluado. Es decir, si se trata de evaluar la
puntualidad, ésta no tiene mayor importancia en un puesto de alto nivel, mientras
que en el de menor nivel, es sumamente importante. No es que se promueva la
discriminación, sino que el tipo de trabajo de un puesto de nivel bajo, es básico
para la operación diaria y cualquier asunto que retrase la llegada del empleado
puede afectar gravemente el servicio del restaurante.
Según comentarios de algunos empleados, hasta 1997 el sistema de evaluación
tenía un propósito simple:
iniciaba con la autoevaluación del empleado para
obtener información importante respecto a la forma en que el empleado se
percibía a sí mismo. Enseguida, era evaluado por el jefe inmediato y al final se
obtenía un promedio de ambas calificaciones. Sin embargo, la realidad fue otra,
ya que el empleado, previniendo una injusta evaluación de su jefe inmediato se
sobrevaluaba a sí mismo. Al darse cuenta el jefe inmediato de esta conducta
deshonesta, le otorgaba al empleado una calificación por debajo de lo real, para
promediar lo que a su consideración era una calificación justa.
Como puede observarse, la evaluación en este sentido no mostraba la realidad.
Era manipulada por intereses personales, ya que las calificaciones obtenidas son
la base para decidir el monto de la gratificación anual que la empresa otorga a
sus empleados durante el mes de diciembre, siempre y cuando la empresa
obtenga buen resultado al final del año.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Después
de
estas
experiencias
insatisfactorias,
decidieron
eliminar
las
autoevaluaciones de los empleados procediendo a dejar toda la responsabilidad
de la calificación en el jefe inmediato; pero previniendo que el jefe inmediato no
fuera del todo injusto, se establecieron algunas limitantes:
a) El empleado que reporte a más de un jefe, deberá ser evaluado por al
menos dos de ellos, para contar con una calificación justa y equilibrada.
b) Una vez que el(os) jefe(s) haya(n) calificado, deberá requerir la presencia
del empleado e informarle los resultados de su evaluación: puntos buenos y
no tan buenos. Deberán forzosamente solicitar la firma del empleado para
comprobar que éste ha sido debidamente informado.
c) Al
final
de
la
evaluación,
existe
un
apartado
de
opiniones
y
recomendaciones, en donde cada uno de los actores: trabajador y jefe
inmediato, pueden expresar
alguna opinión, queja
o sugerencia.
Cualquier comentario que amerite atención, es informado a la Dirección
General.
Con estas evaluaciones, se pretende ayudar a los empleados a elevar su grado de
eficiencia como individuo, beneficiando como consecuencia a toda la organización.
Entre sus aplicaciones actuales se aceptan:

Como retroalimentación

Como oportunidad de mejora

Para detectar barreras en el flujo de la comunicación

Para lograr un sistema de recompensa justo
2) Por otra parte, se observó que la empresa tiene desarrolladas las descripciones
de puestos de todas las posiciones, y para ejemplificar el caso que nos ocupa se
anexan las Descripciones de Puesto de dos de las posiciones operativas: la de
Ayudante de Cocina (Anexo 6) y la de Garrotero (Anexo 7).
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
4.3 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Inicialmente se obtuvieron los datos del inventario de personal activo, al mes de
diciembre de dos mil doce, el cual es muy extenso y detallado por departamento y
puesto. (Anexo 5).
4.3.1. INVENTARIO DE PERSONAL
Se analizó el total de la plantilla del personal a diciembre de 2012, para definir la
composición según: sexo, edad y antigüedad en la empresa:
TABLA 7 INVENTARIO DE PERSONAL “A”
( DICIEMBRE DE 2012 )
CONCEPTO
TOTAL
HOMBRES
MUJERES
Número de Empleados
303
257
46
%
100%
85%
15%
Edad Promedio
37
37
36
Antigüedad
9
9
7
Fuente: Elaboración propia
Se determinó el número de personas que causaron baja con motivo de renuncia
voluntaria durante el año 2012, toda vez que el año 2011 fue atípico, motivado
por la apertura de otra unidad de negocios, lo que ocasionó la movilidad de
personal experto y con cierta antigüedad,
para cubrir puestos de mayor
responsabilidad (ascensos). Asimismo, se contrató personal nuevo que tuvo que
ser capacitado arduamente, para reemplazar a los recién ascendidos.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
4.3.2 PERSONAL QUE CAUSÓ BAJA
Los datos obtenidos sobre el total de bajas por cada puesto en el año 2012, con
motivo de renuncia voluntaria, se detallan a continuación:
Tabla 8 Personal que causó baja en 2012
PLANTILLA
NUM
BAJAS
%
ROTACIÓN
Ayudante de Cocina
35
21
60%
25
0
Garrotero
34
12
35%
25
1
Garrotero B
12
11
92%
28
1
Valet Parking
9
7
78%
42
1
Hostess
6
3
50%
20
1
Lavaloza
4
2
50%
44
0
Ayudante de Bar
7
1
14%
26
0
Cocinera de Salón
7
1
14%
20
1
Mesero de Banquetes
3
1
33%
24
5
PUESTO
EDAD
ANTIGUEDAD
PROMEDIO
Fuente: Elaboración propia
4.3.3 COSTO DE REEMPLAZO
Una vez que se obtuvo el índice de rotación por puesto, se procedió a obtener
información sobre el costo de reemplazo. Es importante mencionar que a este
costo habrá que agregar el costo por el tiempo invertido en la capacitación, la cual
depende de la habilidad de cada persona y del puesto a ocupar. El medio de
publicación que la empresa considera más funcional, para contratar puestos
operativos, sigue siendo el periódico (Anexo 8). Las redes sociales todavía no
resultan útiles para conseguir a candidatos para puestos operativos
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Las mantas publicadas fuera de las unidades, son una fuente de reclutamiento de
bajo costo, pero a largo plazo. Una manta puede llegar a costar $700 (2m x 2m).
Se utilizan cuando se abre una unidad nueva, pero solo como apoyo a las
publicaciones en periódico.
Otra fuente que la empresa está probando, cuando
se requiere contratación masiva, es el perifoneo cuyo costo asciende a $3,300 por
dos días de uso.
Tabla 9 COSTO DE REEMPLAZO (Fuente externa: periódico)
PUESTO OPERATIVO: AYUDANTE DE COCINA Y GARROTERO
CONCEPTO
Fuente de
Reclutamiento
COSTO
($)
TIEMPO
INVERTIDO
COSTO POR
TIEMPO ($)
OBSERVACIONES
Se usa tres fuentes
cuando se trata de
puestos más
especializados
Periódico
$
3,930.96
/día
2
días
$
7,861.92
OCC
$ 26,000.00
/50v
0
Vac.
$
-
$
-
Computrabajo Gratuito
Filtrado de currículo/solicitud $ 11,000.00
(reclutadora)
Citar candidatos (reclutadora) $ 11,000.00
/mes
8
hrs
$
366.67
10 de 20
Currículos/solicitudes
/mes
4
hrs
$
183.33
Entrevista Inicial
(reclutadora)
Prueba básica-técnica
(reclutadora)
$ 11,000.00
/mes
8
hrs
$
366.67
10
Currículos/solicitudes
5
Currículos/solicitudes
$
-
Entrevista Jefe Inmediato
$ 20,000.00
/mes
1.5
$
125.00
(Se realiza
conjuntamente
c/entrevista)
3 Currículos
Estudio Socioeconómico
$
750.00
/vez
1
$
750.00
1 Candidato
Proceso Contratación (Aux.
RH)
$
9,000.00
/mes
2.5
hrs
$
93.75
hrs
$
37.50
$ 9,000.00 /mes
1
Proceso Inducción empresa
(Aux. RH)
COSTO TOTAL REEMPLAZO POR CUBRIR 1 VACANTE
hrs
$
Apertura cuenta,
contrato, credencial,
etc.
Prestaciones, M.
Bienvenida, políticas
9,784.84
Nota: No incluye costo de papelería
Fuente: Elaboración propia
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Considerando que puede haber diferente vacantes a nivel operativo por cubrir
durante el mes, se calculó el costo de reemplazo en serie, considerando que
existen costos fijos y variables.
Tabla 10 COSTO DE REEMPLAZO EN SERIE (puesto operativo)
COSTO FIJO
VACANTES
COSTO VARIABLE
COSTO TOTAL
$ 8,903.59
1
$
881.25
$ 8,903.59
2
$
1,762.50
$ 10,666.09
$ 8,903.59
3
$
2,643.75
$ 11,547.34
$ 8,903.59
4
$
3,525.00
$ 12,428.59
$ 8,903.59
5
$
4,406.25
$ 13,309.84
$ 8,903.59
6
$
5,287.50
$ 14,191.09
$ 8,903.59
7
$
6,168.75
$ 15,072.34
$ 8,903.59
8
$
7,050.00
$ 15,953.59
$ 8,903.59
9
$
7,931.25
$ 16,834.84
$ 8,903.59
10
$
8,812.50
$ 17,716.09
$
9,784.84
Fuente: Elaboración propia
4.3.4 RESULTADO DEL CUESTIONARIO Y LA ENTREVISTA DE SALIDA
Al revisar los expedientes del personal que causó baja de los años
2012.
2010 al
Se concentró la información encontrada en los Cuestionarios y Entrevista
de Salida, y se obtuvieron los siguientes resultados:
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Gráfico 1 ¿Por qué se retira de la empresa?
Crecimiento personal: económico
25
No hubo oportunidad de promoción: otro puesto
21
Asunto personal: familia, salud, mover a otra ciudad
16
No me gustan los horarios
10
Ambiente no me gustó
6
Continuar estudios
5
Inconformidad por las preferencias
4
Problemas con jefe, mal manejo
3
Nuevo trabajo
2
Problemas con un compañero de trabajo
1
Propuesta de empleo en nuevo hotel
1
Aprender otros tipos de cocina
1
0
5
10
15
20
25
30
Número de encuestados
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 2 ¿Qué le desagradó de la empresa?
Nada
25
Distancia para el traslado
14
No hay oportunidad para los jóvenes y de recién…
13
Horarios quebrados y rolados
10
Los horarios son demasiado absorbentes
8
Poca flexibilidad en horarios
8
Preferencia de parte de algunos jefes
7
Ambiente laboral
4
Corrupción de ciertos jefes
4
Mala comunicación en Cocina
2
0
5
10
15
20
25
30
Fuente: Elaboración
propia de encuestados
Número
Fuente: Elaboración propia
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Gráfico 3 ¿Qué le agradó de la empresa?
Pagan la nómina en tiempo, gratificaciones, ptu
12
El comedor de empleados, la excursión anual, servicios
11
Las prestaciones y los servicios
9
El ambiente de trabajo
8
Es una empresa muy estable y responsable
7
Empresa sólida y grande
6
Muy buena, empresa muy seria
5
Buenas instalaciones
5
El compañerismo y la buena convivencia
5
El nivel del servicio
4
Forma de trabajo, ambiente y sus instalaciones
4
El aprendizaje y la oportunidad de crecer en la…
4
La comida
4
Con excepción de los horarios, todo
4
El trato hacia el personal
3
Buena forma de trabajar, particularmente el gerente…
1
Es la mejor compañía de México
1
Se podía comunicar uno fácilmente con el chef
1
El trato del chef
1
0
2
4
6
8
10
12
14
Número de encuestados
Fuente: Elaboración propia
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Gráfico 4 ¿Le gustaría en un futuro volver a
trabajar en la empresa?
11
Si, tiene todas las prestaciones de ley, nunca falla el pago…
Si, me quedó una buena impresión
9
Si, por todo
9
Tal vez, es una empresa donde se aprende mucho
8
Si, con la condición de horarios flexibles
8
7
Si, una empresa que se preocupa por sus empleados
No, quiero enfocarme en mis estudios
5
Si, porque es empresa honesta y muy profesional
5
Si, pero en otra unidad y una mejor posición
5
Si, es una empresa donde te puedes superar
5
4
Si, me trataron muy bien, solo necesito una unidad mas…
4
Si, pero si me dan oportunidad de salir adelante
Si, con un jefe diferente
3
Si, hay mucha oportunidad para crecer
3
No, pero agradezco mucho la oportunidad de aceptarme
3
2
Si, me gusta la forma de trabajar
Si, pero creo que en la hotelería tendré mas carrera a…
1
Si, me voy por motivos personales que no tienen que ver…
1
Si, en una posición administrativa
1
Si, es una empresa con buen carácter
1
0
5
10
15
Número de encuestados
Fuente: Elaboración propia
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Gráfico 5 ¿Qué impresión le causó la
empresa durante su estancia?
Muy buena impresión
22
Una empresa que da mucha seguridad y…
15
Muy estable
11
Muy buena, siempre hubo apoyo de parte de los…
10
El ambiente de trabajo es muy bueno
8
Es una empresa muy disciplinada, exige mucho a sus …
5
Buen restaurante, muy elegante
4
Ambiente familiar
3
Forma de trabajar muy profesional
3
Buen servicio y buena calidad
3
Es una de la mejores empresas con las que he…
2
Es una empresa muy limpia
2
Lugar agradable, los beneficios ofrecidos son buenos
2
Me superé mucho durante mi tiempo con la empresa
1
Es impresionante y logré aprender mucho
1
Uno de los mejores restaurantes, un placer trabajar…
1
Empresa excelente (aunque muy absorbente)
1
Muy buena, especialmente con los concursos de…
1
0
5
10
15
20
Número de encuestados
25
Fuente: Elaboración propia
Página | 107
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
4.3.5 RESULTADO DE LA ENCUESTA DE CLIMA LABORAL
Durante el año 2012, se aplicó una encuesta de clima laboral entre el personal de
la empresa, obteniendo información sobre tres conceptos básicos: el puesto, las
condiciones de trabajo y la empresa. Adicionalmente se hicieron dos preguntas
de libre respuesta, a fin de conocer cómo piensa el empleado: ¿en qué momento
siento alegría? y ¿qué prestaciones adicionales le gustaría recibir?
Gráfico 6 Factor: PUESTO
0
9
Me siento con ganas de trabajar
24
97
0
5
Me siento alegre en mi puesto
32
93
5
17
Tengo un objetivo claro que alcanzar
24
84
NO, NADA
NO MUCHO
0
Recibo suficiente capacitación interna y
externa y me deja participar en nuevas
labores
9
SI, POCO
35
86
SI,MUCHO
1
La empresa está eligiendo a las personas
adecuadas para subir de puesto
34
37
58
13
17
Siento que estoy creciendo como persona
47
53
0
20
40
60
80
100
120
Número de encuestados
Fuente: Elaboración propia
Página | 108
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Gráfico 7 Factor: CONDICIONES DE TRABAJO
Las prestaciones son aceptables comparando
con otras empresas del mismo tipo:
PTU, comida, gratificación, premios,rifa, fies…
0
3
23
8
103
13
20
Me jefe trata por igual a todos
89
4
7
Mi unidad está bien ubicada y de fácil acceso
mediante transporte público
39
3
Cuando hago bien mi trabajo, mi jefe me
aliente con palabras de agradecimiento
14
0
Dentro de mi trabajo ayudo a mis
compañeros de área
37
17
9
Mi jefe define mis objetivos de forma clara y
tiene liderazgo
23
12
Mi jefe se preocupa por sus subordinados
nos dirige adecuadamente
33
35
27
38
29
31
24
3
He sido objeto de acoso sexual
0
0
5
NO, NADA
61
NO MUCHO
58
34
34
Puedo libremente comentar sobre algún mal
manejo o fraude que personalmente haya
visto dentro de mi unidad
Mi jefe me ha dicho palabras violentas y/o ha
tenido actitudes ofensivas
65
SI, POCO
25
13
Puedo trabajar sin dañar mi salud y calidad
de vida
71
46
4
Dentro de mi trabajo, mis compañeros
acceden a prestarme ayuda
76
42
10
13
El total de ingresos es aceptable comparado
con otra empresa del mismo tipo
80
SI,MUCHO
58
52
46
57
51
19
112
13
20
40
60
80
100
120
Número de encuestados
Fuente: Elaboración propia
Página | 109
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Gráfico 8 Factor: EMPRESA
La empresa nos informa periódicamente
las metas y políticas
0
0
Entiendo claramente la visión e idea de
la empresa
0
Me siento orgulloso de trabajar en esta
empresa
0
4
8
5
125
6
10
Estoy satisfecho sobre el
crecimiento, PTU y la estabilidad de la…
3
6
Siento que la empresa necesita de mi
trabajo
2
0
114
NO, NADA
118
SI, POCO
25
96
29
20
NO MUCHO
SI,MUCHO
94
40
60
80
100 120 140
Número de encuestados
Fuente: Elaboración propia
Se aplicaron dos preguntas de libre respuesta de lo que se obtuvo el siguiente
resultado:
Gráfico 9 En el trabajo ¿En qué momentos siento alegría?
Cuando recibo PTU y Gratificación
31
Cuando me premian
30
Cuando veo el restaurante con muchos clientes
23
Cuando recibo aliento de mi jefe inmediato y …
22
Cuando el cliente está contento con mi servicio …
18
Cuando nos invitan a probar sugerencias
6
0
5
10
15
20
25
30
35
Número de encuestados
Fuente: Elaboración propia
Página | 110
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Gráfico 10 Si existiera alguna prestación adicional ¿Qué me
gustaría recibir?
Ajuste de sueldo
34
Ayuda de transporte
28
No haya horario quebrado
18
Mas premios por la venta
17
Premio por puntualidad y asistencia
13
Vales de Despensa
8
Seguro de Vida
5
Fondo de ahorro
5
Seguro médico
2
0
5
10
15
20
25
30
35
Número de encuestados
Fuente: Elaboración propia
4.3.6 ENTREVISTAS AL STAFF DE RECURSOS HUMANOS
Derivado de las entrevistas efectuadas a los empleados que realizan funciones
relacionadas con los recursos humanos, se logró obtener información sobre el
manejo de los procesos
y trámites que involucran al empleado,
desde que
realiza el primer contacto con la empresa, hasta que su renuncia.
1) Reclutamiento
Existe una persona atendiendo el área de reclutamiento y selección de
personal. Se encarga de publicar las vacantes en fuentes como: páginas de
internet especializadas, periódico y redes sociales. La reclutadora no cuenta
con un perfil específico para cada puesto, es decir, puede tener cuatro
Página | 111
40
PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
diferentes perfiles de cada puesto, dependiendo de las preferencias del
gerente de unidad. No hay consenso en este punto.
2) Selección.
La reclutadora envía a los candidatos a entrevista con el Gerente del
departamento, anexando a la solitud de empleo, un formato denominado
“aviso de contratación”, el cual deberá devolverse firmado por el Gerente de
área, confirmando la aceptación del candidato.
3) Exámenes psicométricos
Solo si el puesto lo demanda se aplican exámenes de conocimiento
detallados.
Por regla a partir del año 2013, se aplican exámenes de
honestidad. Las referencias laborales son confirmadas vía telefónica o correo
electrónico.
4) Inducción
La
primera parte de información, es proporcionada por la reclutadora al
candidato, al momento de la primera entrevista;
la segunda parte es
proporcionada durante la entrevista con el jefe inmediato.
En general se les
otorga información breve y escueta de lo que será el procedimiento de
ingreso, sueldos y prestaciones, uniformes, horarios de trabajo y días de
descanso. Las funciones del nuevo empleado, las aprenderá sobre la marcha,
teniendo como ejemplo al compañero que desarrolla un puesto similar y
siguiendo las instrucciones del jefe inmediato.
5) Capacitación y Adiestramiento
A nivel operativo existen manuales específicos para dar capacitar en todos los
puestos, de acuerdo al estilo específico que la empresa ha definido desde su
origen.
Tratándose de curso son no relacionados con el
puesto,
los
gerentes sugieren aquellos que de acuerdo a su percepción son necesarios.
6) Nómina.
La reclutadora dará aviso por escrito a la supervisora de nóminas, sobre el
ingreso formal del nuevo empleado. La supervisora instruirá a la asistente de
nómina para que se capturen los datos en el sistema de nómina.
La
Supervisora revisa a profundidad que todas las percepciones autorizadas sean
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
pagadas puntualmente a fin de evitar problemas sindicales. El sistema de
nómina en función sirve única y exclusivamente para controlar los pagos vía
nómina, recibos y catálogos de personal.
7) Seguridad Social.
La supervisora de nómina, quien también tiene bajo su supervisión, la revisión
de las actividades de seguridad social,
instruirá al asistente de recursos
humanos para que prepare y envíe el aviso de alta ante el Instituto Mexicano
del Seguro Social.
El asistente de recursos humanos envía la información a
la auxiliar general a fin de que capture los datos en el sistema de pago SUA.
8) Clima laboral
Se aplica generalmente una vez al año, o cuando el Director requiere tener
una visión más clara del ambiente laboral.
9) Evaluación del desempeño
Se aplica una vez al año, durante el mes de noviembre-diciembre, a fin de
determinar el importe de los bonos de fin de año a otorgar. Lo anterior aplica
siempre y cuando la empresa haya alcanzado el presupuesto de utilidad.
10) Trámites varios
El personal contacta directamente al auxiliar general, para solicitar saldo de
vacaciones,
escritos, llenado de formatos de Infonavit, Fonacot, etc.
Cualquier aclaración de pago en la nómina se tratará en primera instancia vía
telefónica y
dependiendo de la gravedad,
se solicitará la presencia del
empleado.
11) Registro de asistencia
En el área administrativa se registra la asistencia con un sistema biométrico
de huella digital.
En el área operativa se sigue registrando la asistencia en
tarjeta de papel y registrador electrónico, toda vez que en muchos de los
casos el sistema no detecta la huella del empleado que diariamente tiene que
trabajar con agua y jabón.
Además los supervisores desean saber en el
momento, a través del área de vigilancia,
los retardos y faltas de sus
empleados.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
4.3.7 COSTO DE AUMENTO EN LA PLANTILLA OPERATIVA
A lo largo de la presente investigación, se ha obtenido información relevante y
valiosa, de tal forma que es posible determinar el monto del gasto total mensual
que representa para la empresa el contratar a un empleado de nivel operativo.
Este gasto viene representado en la Tabla 10,
y desglosa: los sueldos, las
prestaciones e impuestos de seguridad social correspondientes.
Tabla 11 COSTO CONTRATACIÓN POR PUESTO (Mensual)
CONCEPTO
AYUDANTE DE COCINA
$
1,969.78
100.00
$
2,069.78
667.85
48.74
121.84
51.74
$
890.17
$
2,959.95
143%
SUELDO
COMPENSACION
P.ASISTENCIA
T.PERCEPCIONES
IMSS
SAR
INFONAVIT
2.5% NOMINA
T.IMPUESTOS
T.GASTO
% DEL SUELDO
GARROTERO
$
1,969.78
$
1,969.78
656.93
46.74
116.84
49.24
$
869.76
$
2,839.54
144%
Fuente: Elaboración propia
4.4 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
En toda organización saludable existe un pequeño volumen de entradas y salidas
de recursos humanos, lo que ocasiona una rotación meramente vegetativa y de
simple mantenimiento del sistema. Algunas empresas de reclutamiento aceptan
que tener hasta un 19% de rotación es saludable.
Con los datos reunidos en la tabla “PERSONAL QUE CAUSÓ BAJA DURANTE
2012, se puede confirmar la problemática informada previamente en este trabajo
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
de investigación: existe una mayor número de bajas en los puestos de Ayudante
de Cocina (60%) y Garrotero (35%).
También se identificó una alta rotación en
los puestos de Garrotero B (92%) y Valet Parking (78%), por lo que se pidió
información al respecto y se obtuvieron los siguientes comentarios por parte del
área de Recursos Humanos:
El puesto de Garrotero B (limpieza general) tuvo 11 bajas de empleados, ya que
el horario de trabajo es de 6:00 hrs. a 14:00 hrs. La explicación a estas bajas es
la siguiente:
hubo un riña entre dos Garroteros B, lo que obligó a la empresa a
despedirlos. Estas posiciones fueron muy difíciles de cubrir, ya que las personas
no fácilmente pueden llegar a cubrir este horario, alegando que no hay transporte
disponible antes de la 5:00 hrs. de forma que les garantice llegar a la hora
requerida, es decir las 6:00 hrs. La mayoría de los recién contratados llegaba
tarde, situación que no convenía al Jefe de Limpieza.
Después de probar con 9
personas nuevas, finalmente se pudo cubrir en su totalidad las vacantes. Por lo
general estas posiciones son ocupadas por recomendados, ya que el horario es el
adecuado para que puedan realizar otras actividades por la tarde.
Ante esta situación, es pertinente comentar que no hay una solución inmediata, ya
que el restaurante abre sus puertas al servicio de clientes a las 13:00 hrs, y
después de este horario no es posible que haya empleados ejecutando labores de
limpieza en el interior.
El puesto de Valet Parking tuvo 7 bajas de empleados, ya que no resistieron el
tiempo de prueba.
En este puesto se debe recibir, acomodar y entregar los
automóviles de los clientes. Para la empresa no sólo es necesario que el personal
en este puesto tenga la experiencia en el puesto y que cuente con licencia de
conducir, es muy importante asegurarse del cuidado que se tiene al manipular los
automóviles de los clientes. En este caso, se requiere un período mínimo de seis
meses con un salario en promedio menor al del tabulador, para acreditar su
habilidad en el puesto, situación que las personas de edad superior a los 35 años
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
no pueden aguantar. Por lógica, no es posible contratar personal más joven, ya
que el manejo de automóviles es una habilidad que solo se adquiere con el
tiempo.
Los puestos restantes aparecen en alto porcentaje, pero son
poco
relevantes, considerando el total de posiciones a ocupar.
Respecto de los datos concentrados en la Tabla 8 “COSTO DE REEMPLAZO,
FUENTE EXTERNA”, permiten a la empresa tomar conciencia del problema real
que representa para su economía
la rotación de personal.
Con esta
información, es momento de que la empresa evalúe hasta qué punto soporta los
altos índices de rotación de personal sin mayores daños.
La empresa, no sólo debe considerar los datos duros (cuantitativos), habrá que
analizar los datos blandos (cualitativos), es decir, lo que se pierde en talento, en
conocimiento y en experiencia. Además, habrá que considerar lo que se invirtió
en el desarrollo del empleado, más lo que se gastará en la capacitación del nuevo
miembro.
Si hablamos de la información obtenida en los “CUESTIONARIOS DE SALIDA Y
ENTREVISTAS DE SALIDA”, previamente graficados para mejor análisis, se
puede concretar lo siguiente:
Los motivos principales que han causado que los empleados abandonen la
empresa o que sin ser la parte fundamental de la renuncia, han causado malestar
en algún momento:
II. Mayores ingresos
III. Falta de promoción, poca oportunidad para los jóvenes
IV. Asunto personal (familia, salud, cambio de ciudad, tiempo de traslado, etc.)
V. Horarios: quebrados y rolados, absorbentes, poca flexibilidad,
Los factores principales a favor de la empresa:
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
I.
Cumple en tiempo con los pagos de nómina
II. Tiene buenas prestaciones: Participación de los trabajadores en las
utilidades (PTU), excursión, gratificación, comedor, servicios generales,
etc.
III. Empresa que causa muy buena impresión por ser: sólida, responsable,
disciplinada, profesional, seria, limpia, grande, impresionante y uno de los
mejores restaurantes
IV. Buenas instalaciones, buen ambiente de trabajo, con alto nivel de servicio
y con oportunidad de crecimiento.
V. Aunque se trata de factores positivos, algunas personas mencionaron el
disgusto por los horarios de trabajo.
VI. El 88% de los entrevistados, mencionaron que regresarían a la empresa,
algunos imponiendo condiciones como:
a. Horarios más flexibles
b. Mejor posición
c. Unidad más cercana
d. Con un jefe diferente
Por lo antes expuesto, se pueden resumir los principales factores que al no
cumplirse, traen como consecuencia el aumento en los niveles de rotación:
1) Mejora de los ingresos
2) Brindar oportunidades de crecimiento laboral
3) Mejorar los horarios de trabajo
Por lo que respecta a la empresa, la imagen que está transmitiendo a los
empleados está bien encaminada.
Se debe recordar que esta información fue proporcionada por personas que ya no
pertenecen a la empresa, por lo que resulta muy interesante analizar los datos
obtenidos en la encuesta del clima laboral aplicada a los empleados activos.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Como resultado de la
“ENCUESTA DE CLIMA LABORAL”, se obtuvieron los
siguientes resultados respecto a:
PUESTO: En general la gente se siente cómoda con el trabajo que desempeña y
conoce con claridad los objetivos de la empresa y de su puesto. Cree que la
capacitación recibida hasta ahora (externa e interna) ha sido suficiente.
Sin
embargo, existe cierta sensación de falta de crecimiento en algunos puestos a
nivel operativo. Mientras se tiene la sensación de que no necesariamente las
mejores personas están subiendo de puesto, este concepto se aclara si se piensa
en que la empresa proporciona un alto nivel de confianza y respeto a los
empleados de mayor antigüedad.
CONDICIONES DE TRABAJO: más del 90% del personal está satisfecho con las
prestaciones que brinda la empresa, comparado con las que otorgan las otras
empresas del giro restaurantero.
No opina lo mismo cuando se trata
exclusivamente de sueldo. En este caso sólo el 82% opina que se está mejor en
esta empresa que en la competencia. Existe un 77% de empleados que está
convencido de que existe buen ambiente de trabajo, y considera buena la relación
con sus compañeros y jefes de área. Aunque no ha habido quejas de acoso
sexual, el 39% manifiesta haber recibido palabras violentas de parte de su jefe
(habrá que tomar en cuenta que existe mayor porcentaje de personal masculino,
con bajo nivel de educación promedio, y que se prestan para comunicarse con
lenguaje soez).
El 38% no está convencido de que sea buena idea comentar
sobre algún mal manejo o sospecha de fraude.
EMPRESA: En general se tuvo consenso en este rubro, ya que más del 90%
opinó estar orgulloso de pertenecer a la empresa. Asimismo, asegura estar
satisfecho con las prestaciones y con sentir confianza por la estabilidad que la
empresa le brinda.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Respecto a las preguntas de libre respuesta,
éstas fueron útiles porque
proporcionaron una idea sobre lo QUÉ HACE FELIZ A LOS EMPLEADOS dentro
de la empresa, En este aspecto, resultó que los principales incentivos son de tipo
económico:
a) Cuando recibe Participación de los Trabajadores en las utilidades (PTU) y
gratificaciones
b) Cuando reciben premios (económicos)
c) Cuando hay muchos clientes (símbolo de buena venta y propina)
d) Cuando se recibe aliento y motivación del jefe inmediato
La última pregunta SI EXISTIERA ALGUNA PRESTACIÓN ADICIONAL ¿QUÉ
ME GUSTARÍA RECIBIR?, la mayoría coincidieron en el beneficio económico:
a) Ajuste de sueldo
b) Ayuda de Transporte
c) Eliminar los horarios quebrados
d) Premios por venta, de puntualidad y asistencia, Vales de despensa
e) Seguro de vida, fondo de ahorro y gastos médicos (adicional al IMSS)
Continuando con el análisis de la información, se obtuvo un dato relativamente
importante: “EL COSTO DE AUMENTO DE LA PLANTILLA OPERATIVA”. Este
costo nos indica que por cada peso que la empresa le pague al trabajador, deberá
agregar a sus gastos 43 centavos por concepto de las prestaciones de ley e
impuestos varios como: aguinaldo, prima vacacional, seguro social, sar, infonavit e
impuesto sobre nóminas. Se observó que este costo no es considerable, si se
toma en cuenta que los sueldos base que actualmente se pagan a nivel operativo
son los salarios mínimos y salarios mínimos profesionales.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Respecto a los Anexos 6 y 7, Descripción de Puestos de: Ayudante de Cocina y
Garrotero, se pudo observar lo siguiente:
a) Muy limitados los requisitos para ocupar el puesto
b) Falta definir las competencias mínimas
c) Falta definir el Plan de Vida y Carrera
La descripción de actividades es muy amplia (en el ahora), pero no existe
evidencia de que haya planes futuros de desarrollo para el empleado, y mucho
menos que se le haga saber las posibilidades de tal desarrollo. En este sentido,
se observa que es pobre la información que sobre la carrera y proyección dentro
de la empresa, existe para los puestos operativos de recién ingreso.
4.5 PROPUESTA
Con base a la información previamente reunida, se considera oportuno presentar a
la empresa una serie de recomendaciones que contribuirán a reducir el índice de
rotación de personal, principal problema de la presente investigación.
DESARROLLAR NUEVA TECNOLOGÍA EN RECURSOS HUMANOS
La tecnología está cambiando la naturaleza de casi todo lo que hace la empresa y
el Departamento de Recursos Humanos no debe quedarse atrás. Es necesario
que implemente nueva tecnología que le permita contar con prácticas eficaces en
cuanto a recursos humanos se refiere.
En la actualidad existen programas integrales que optimizan los procesos de
negocio, en la administración de recursos humanos,
WEB.
e incorporan soluciones
Se hizo una investigación en el mercado de software para recursos
humanos y se encontraron cuatro alternativas que, invariablemente, ofrecen las
siguientes soluciones:
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA

Bolsa de trabajo.
Mediante su página web, la empresa podrá hacer
públicas las vacantes disponibles, en el momento real. Cualquier persona
podrá solicitar y subir, en el acto, su currículo. Esta solución le permitirá a la
empresa disponer rápida y fácilmente de suficientes candidatos, dentro de
los cuales podrá encontrar a quienes mejor cumplan con el perfil del puesto.
Asimismo, permitirá que otras personas interesadas en colaborar con la
empresa, le proporcionen sus datos en espera de puestos disponibles.
A través de esta herramienta, el gasto de la empresa en fuentes de
reclutamiento se verá disminuido. Y el tiempo invertido en las tareas de
reclutamiento, también disminuirá en forma importante.

Selección de Personal.
El reclutador, al contar con mayor número de
interesados en el puesto vacante, podrá disponer de más tiempo para aplicar
filtros efectivos y seleccionar a un número reducido de candidatos que
cubran el perfil, a fin de enviarlos a entrevista con el supervisor. Este último
recibirá un correo electrónico en el que se le solicitará consultar por el
sistema, a los candidatos disponibles y podrá seleccionar a aquéllos que
desee entrevistar.
Esta solución ahorrará tiempo al reclutador y al supervisor, de forma que
puedan invertir su tiempo en actividades más productivas. La información
fluirá rápidamente y la vacante será cubierta en menor tiempo.

Descripción del Puesto. Para un adecuado funcionamiento, el sistema
exige definir el perfil del puesto sin ambigüedades. Lo anterior dará la
oportunidad perfecta para reunir a las áreas involucradas, a fin de analizar y
definir los requisitos en cada uno de los puestos que integran a la
organización y dejarlos por escrito. Esta solución permitirá a la empresa tener
mayor certeza de que las personas que se están contratando,
son las
adecuadas para el puesto y el puesto es el adecuado para ellas.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA

Pruebas psicométricas. El sistema podrá determinar, según el puesto, el
tipo de pruebas que deberán aplicarse al candidato, de forma que puedan
medirse, entre otras variables: la aptitud, el liderazgo, la inteligencia y la
honestidad.
Esta solución será complementaria a los exámenes de
conocimientos y contribuirá a dar mayor certeza al proceso de selección.

Capacitación y Adiestramiento. El sistema permitirá llevar un control de
los conocimientos y aptitudes desarrolladas por el empleado. De igual forma
mantendrá un historial de los cursos otorgados.
Esta solución permitirá
detectar eficientemente las necesidades de capacitación de cada empleado y
a su vez permitirá a los gerentes, planear la capacitación de acuerdo a las
necesidades detectadas y dejar de adivinar o sugerir cursos sin fundamento.
.

Evaluación del desempeño.
Permitirá medir el desempeño de los
empleados, informando periódicamente su crecimiento dentro de la
estructura organizacional.
Brindará elementos
suficientes para que la
Dirección tome decisiones importantes sobre: promociones, pago de
incentivos y bonos que eleven la motivación del empleado.

Presupuestos de nómina. Con los datos de los pagos procesados, será
factible calcular diferentes escenarios de presupuesto en cualquier momento.
Mediante esta solución, los Directores podrán fácilmente definir cambios de
sueldo adicionales o proyecciones para la apertura de nuevas sucursales.

Indicadores.
El sistema proporcionará datos respecto de los principales
indicadores: vacantes, rotación de personal, gasto por nómina contra
presupuesto, gastos en capacitación, número de personal capacitado y por
capacitar, etc. Brindará a los altos ejecutivos la herramienta perfecta para
verificar en tiempo real, cómo está funcionando la empresa y le dan la pauta
para tomar acciones inmediatas:
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA

Clima Laboral. El sistema puede aplicar, tantas veces como la empresa lo
decida, encuestas de clima laboral que el empleado podrá libremente llenar
sin presión alguna y desde su casa, si así lo decide. Se pueden medir
factores como: relación empleado-supervisor, igualdad, satisfacción de
compensaciones, satisfacción con la empresa, capacidad de los líderes,
condiciones físicas, etc. Esta solución permitirá a la Dirección, tener
información del ambiente de trabajo y conocer si el clima laboral es el
propicio para el rendimiento esperado del empleado, o es la causa de la
rotación de personal.

Kiosko de la Información. Permitirá contar con un portal para el empleado,
para que éste logre la autosuficiencia dentro de la organización.
Proporcionará información publicada de carácter general y de forma
institucional
Podrá obtener vía web su recibo de pago y saldo de
vacaciones; también podrá solicitar vacaciones, actualizar información
personal y obtener cualquier tipo de escrito para trámites personales. Con
esta aplicación, el departamento de recursos humanos dejará de invertir
tiempo en trámites no productivos y dedicará mayor tiempo en actividades
que contribuyan al desarrollo y cuidado de sus empleados.

Reloj de reconocimiento facial.
Esta herramienta cuenta con la última
tecnología de reconocimiento facial, por lo que no necesita ser tocado o
manipulado por el empleado, lo que garantiza la higiene dentro del
restaurante. El uso de esta biometría tecnológica, permitirá a los
supervisores conocer en tiempo real
el record de asistencias, faltas y
retardos, a fin de considerar la sustitución inmediata del elemento ausente.

Servicio
médico.
Permitirá
mantener
el
historial
clínico
de
los
padecimientos de cada empleado, así como el registro de las consultas
médicas, padecimientos e incapacidades ante el IMSS. Se obtiene
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
información valiosa para conocer el estado de salud real de cada empleado y
poder actuar en casos de enfermedad o emergencia sanitaria.

Seguridad e Higiene. Permitirá llevar un registro de los accidentes o
incidentes dentro de la empresa, las condiciones del lugar del accidente,
negligencia del personal. Esta solución brindará la información necesaria
para que el área de Seguridad tome las acciones preventivas necesarias
para evitar nuevos actos inseguros.
Al evitar accidentes de trabajo, el
empleado percibe compromiso por parte de la empresa y coopera en el
bienestar común.
En resumen, el uso de este tipo de sistemas permitirá a la empresa:
1) Aumentar la satisfacción del empleado y por ende, su productividad
2) Reducir la rotación de personal
3) Reducir los costos de operación
4) Potenciar el talento humano de la empresa
5) Mejorar la comunicación con el empleado
6) Contar con información oportuna
7) Minimizar errores en el manejo de nóminas y personal, etc.
Al implementar un sistema con la última tecnología en recursos humanos, la
empresa contará con múltiples herramientas de apoyo e información, que
contribuirán a reducir el índice de rotación actual, pues le permitirá reforzar las
áreas débiles en cuanto a recursos humanos se refiere.
La única desventaja que en este momento se observa, en cuanto a la adquisición
de este tipo de tecnología, es el desembolso inmediato por la inversión. El costo
total de licencia, implantación y equipo biométrico de reconocimiento facial
asciende a 115,000 Dls., en promedio. Todo dependerá del buen planteamiento
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
costo-beneficio que se presente a la Dirección y el tiempo promedio en que se
recuperará tal inversión, de acuerdo a los ahorros y beneficios obtenidos.
ADMINISTRAR ESTRATÉGICAMENTE LAS REMUNERACIONES
Uno de los principales motivos por los que los empleados renuncian a la empresa,
según datos obtenidos de las encuestas de salida, se relaciona con el crecimiento
económico. Si bien es cierto que remunerar
adecuadamente al personal y
mantener un adecuado clima laboral es prioridad para cualquier empresa, basar
los objetivos estratégicos de los recursos humanos sólo en aspectos económicos
es un grave error.
Las remuneraciones deben estar relacionadas con el
rendimiento del personal, así como con los valores y la visión de la empresa.
La correcta administración de las remuneraciones permitirá a la empresa, tener
compensaciones competitivas que le den ventaja sobre sus más cercanos
competidores, es decir, aquellas empresas que le roban a su personal.
Asegurando lo anterior, con toda seguridad podrá atraer y retener al personal que
necesita para su operación.
La compensación fija ofrece al empleado un sueldo base y un paquete de
prestaciones fijas. La compensación variable debe ofrecer un esquema de bonos
e incentivos relacionados con el desempeño.
En
los variables deberá venir
implícito el mensaje que la empresa quiere comunicar a sus empleados: reducción
de gastos, mayores ventas, utilidades, nuevos clientes, etc.
Para lograr que la empresa se posicione en cuanto a remuneraciones se refiere,
es necesario llevar a cabo tres tareas, las cuales forzosamente requerirán de la
asesoría de empresas especializadas, a fin de garantizar que los datos obtenidos
sean reales:
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
1. Sistema de Valuación de Puestos.
a) Permitirá organizar los salarios con base a diversos factores
relacionados con el puesto,
desempeño, conocimientos, antigüedad,
etc.
b) Mantendrá la equidad interna, al otorgar compensaciones justas de
acuerdo a los resultados que cada persona aporta a su área y a su
relación con otros puestos y otras áreas de la empresa.
c) Permitirá visualizar la mejor combinación de pagos fijos y variables de
acuerdo a la condición de la empresa,
el puesto y el rendimiento
esperado.
d) Se requiere un trabajo arduo en el análisis de puestos: datos generales,
razón de ser del puesto, responsabilidad, funciones, a quién supervisa,
retos, indicadores, competencias, etc. También se podrá evitar la
duplicidad de funciones, eliminar funciones que no deberían estar en el
puesto y dar el nombre adecuado al puesto de acuerdo a las funciones
realizadas, entre otros beneficios.
e) Se requiere un análisis de las prestaciones actuales.
2. Encuestas de Mercado.
Es importante conocer la posición competitiva de la empresa y
las
compensaciones o sistemas de remuneración utilizados en el mercado
para:
a) Conocer la competitividad como empleador: en cuanto a sueldos,
compensaciones y beneficios.
b) Tomar la mejor estrategia en el pago de compensaciones
fijas y
variables.
c) Si está por debajo del mercado,
puede optar por ajustarse
paulatinamente. Si está por arriba del mercado podrá diversificar las
prestaciones.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
d) Mejorar las políticas de pago en cuanto a: incrementos de sueldo,
promociones, evaluación del desempeño, fechas de incrementos de
sueldo, políticas de transferencia de personal, etc.
e) Identificar tendencias y pronósticos del mercado
f) Permitirá elaborar tabuladores de sueldos que le permitan administrar
los sueldos de forma congruente y ordenada.
CONTRIBUIR A MEJORAR EL NIVEL DE SEGURIDAD DEL EMPLEADO
Derivado de la información obtenida, mediante la encuesta de clima laboral y del
cuestionario de salida,
se percibe que al empleado no le son agradables los
horarios quebrados, ya que el hecho de salir a altas horas de la noche, lo limita a
no encontrar transporte público seguro y barato.
Asimismo, el empleado
menciona que le gustaría recibir como nueva prestación una ayuda de transporte y
seguro de vida, ante la inseguridad que se vive en la ciudad. Con base en lo
anterior, se sugiere implementar las siguientes prestaciones:
a) Seguro de vida para empleados.
Un gran porcentaje de empleados
concluyen su jornada de trabajo a altas horas de la noche y se arriesgan a
ser parte de la delincuencia o
a tener un accidente de trayecto que les
pueda costar la vida. Por lo tanto, les resulta preocupante los problemas
económicos que su fallecimiento, pudiera causar a la familia.
El seguro de vida actúa como un resguardo frente a una posible situación de
apremio económico y los beneficiarios (por lo general la familia), recibirían
una suma de dinero en caso de fallecimiento.
soporte al empleado
No es costoso, brindará
y proporcionará a la empresa una imagen de
organización altamente responsable. Para 120 personas con una Prima de
Seguro de $300,000, muerte natural y el doble por accidente, tiene un costo
de $80,000 anuales.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
Algunos seguros pueden beneficiar al asegurado en vida; estas pólizas
acumulan ahorros que pueden ser utilizados en el futuro para complementar
la jubilación.
El tipo de seguro que la empresa contrate, dependerá de la
cantidad que esté dispuesta a invertir en esta prestación.
b) Ayuda de Transporte (económica).
La presente propuesta se realiza
considerando la dificultad que enfrentan ciertos trabajadores, cuyos turnos
terminan a altas horas de la noche. Su oportunidad de conseguir transporte
público barato, suficiente y seguro, se ve reducida.
Se ha considerado pagar una Ayuda de transporte en efectivo, para aquellos
empleados que finalicen su jornada laboral después de las 23:30 hrs.
El
importe lo podrá determinar la empresa de acuerdo a su presupuesto, pero
nuestra recomendación va enfocada a entregar $50 por día laborado, ya que
representa una cantidad aceptable considerando el costo del transporte
nocturno. Se debe precisar que se trata de una ayuda, y no de cubrir el total
del costo de transporte. Dependerá de la empresa si desea incrementar esta
prestación, de acuerdo al impacto que desee generar en sus empleados.
No obstante lo anterior, es reducido el número de personas que se
encuentran cubriendo el puesto de Garrotero “B” (auxiliar de limpieza). Al
tratarse de labores que inician antes de las 6:00 hrs., resulta casi imposible
que el empleado pueda encontrar transporte de su domicilio a la empresa
antes de las 5:00 hrs. En este caso muy particular, se considera conveniente
otorgar la ayuda de transporte, con lo que se verán reducidos el ausentismo
y la rotación en este puesto.
ELABORAR UN PROGRAMA EFICIENTE DE INDUCCIÓN.
Como ya se ha mencionado en el apartado análisis de la información del capítulo
cuarto del presente trabajo, la importancia que la empresa brinda actualmente al
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
tema de la inducción, es pobre y por demás limitado. Sólo cumple con la función
de informar los aspectos básicos que el empleado debe conocer para sobrevivir
los primeros días dentro de la empresa.
Por lo antes dicho, es de suma importancia que la empresa empiece a trabajar en
la elaboración de un programa de inducción (escrito y en material fílmico). A éste
es importante que se le destine la atención completa del trabajador, por lo menos
de un día, y que contenga los siguientes apartados:
a) La Bienvenida. Hacer sentir al individuo que ya es parte de la empresa, y
es la persona indicada para el puesto, haciéndole saber el porqué se le
eligió.
b) Presentarle a la organización: historia, misión, visión, valores, objetivos,
políticas, reglamentos, oficinas en el mundo, estructura organizacional, etc.
Toda aquella información que le hagan percibir la grandeza de la
organización y estimule su permanencia dentro de la empresa.
c) Se debe dar una clara explicación de las prestaciones, beneficios, premios,
ayudas, días de descanso oficial y demás servicios al personal, a los que
todo empleado tiene derecho: legales y adicionales. Además se le debe de
informar de los días y los lugares de pago, la forma y las condiciones para
obtener permisos, así como el comportamiento que debe observar con
respecto a sus compañeros de trabajo. También se hará mención de las
sanciones a que se hará acreedor el empleado, si incurre en la violación de
reglamentos o políticas.
d) Introducirlo a su nuevo puesto, proporcionándole la descripción de su
puesto y haciendo hincapié en las obligaciones y responsabilidades del
puesto, así como lo que se espera de su actuación. Le deberá quedar claro
lo que se espera de su trabajo y la manera como se evaluará su
desempeño. En este rubro se le dará información sobre turnos, jornadas de
trabajo, horarios, tiempo para tomar alimentos, medidas de seguridad e
higiene, áreas de acceso limitado, etc.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
e) Se le entregarán los materiales y herramientas de trabajo necesarias para
desempeñar el trabajo. De considerarlo necesario y para mejor control de
la empresa, deberá firmar un formato indicando a detalle las herramientas
que estarán bajo su resguardo.
f) Presentarle los principales procesos de producción, venta, distribución, etc.,
con el fin de llevarlo de la mano por lo que es el giro principal de la empresa
y su contribución a la sociedad.
g) Presentarlo al jefe, compañeros y
personal con el que tendrá relación
directa.
h) Dar un recorrido por las principales áreas de trabajo, de descanso,
comedor, servicio médico, etc.
i) Darle una nueva oportunidad de profundizar en la información que
previamente se le proporcionó durante la entrevista y la contratación, a fin
de aclarar cualquier duda.
ESTABLECER JORNADAS DE TRABAJO CONTINUAS Y BRINDAR
MAYOR TIEMPO LIBRE AL EMPLEADO.
Uno de los puntos relevantes que provocaron la renuncia voluntaria de algunos
empleados, se encuentra los horarios de trabajo demasiado absorbentes y poco
flexibles.
Asimismo, la encuesta laboral
nos apercibe que al empleado le
gustaría que se eliminaran los horarios de trabajo quebrados.
Está comprobado que un horario flexible mejora el desempeño y la satisfacción del
empleado. Como parte de una política favorable, el horario flexible podrá brindar
mayor tiempo a los empleados para realizar actividades
relacionadas con la
familia, el deporte o el entretenimiento. Este plan es ambicioso y se requiere de
gran apoyo por parte de la Dirección de los restaurantes para llevarse a cabo:
a) Días de Descanso adicional. En lugar de darle un día de descanso
semanal, se le pueden otorgar 2 días por semana, lo que conduciría a
contratar mayor número de personas para cubrir el tiempo de ausencia
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de unos trabajadores.
En caso de resultar altamente costoso y
arriesgado para la empresa (se anexa costo por persona), se podría
implantar esta política de forma parcial. Es decir, de forma alternada: la
primera semana= 1 día, la segunda semana= 2 días, la tercera semana=
1 día y la cuarta semana= 2 días. También podría otorgarse estos 2
días, como premio de productividad. Este gasto dependerá del ahorro
que paulatinamente represente la
reducción en los costos por
reemplazo como resultado de la baja rotación. No obstante, aunque no
hubiese cambio en los horarios ya establecidos, sería suficiente para el
empleado saber que cuenta con un mínimo de 2 días adicionales por
semana (máximo 4 días) para descansar y disfrutar de su familia.
b) Eliminar los horarios quebrados. Eliminar los horarios quebrados y
hacerlos continuos, de forma que el trabajador permanezca justamente
su jornada laboral dentro de la empresa. Probablemente esta práctica
deberá combinarse con la contratación de cierto número de personas
adicionales a la plantilla.
c) Sustituir los incentivos económicos por
incentivos en especie
Puede otorgarse uno o varios viajes de recreación como parte de los
incentivos variables que se pretendan otorgar. El propósito fundamental
es que el empleado pueda disfrutar de algunos días de descanso en
compañía de la familia, con todos los gastos pagados, incluyendo los
sueldos y demás prestaciones.
REVISIÓN PERIÓDICA DE INDICADORES: JUNTAS INFORMATIVAS
DEDICADAS A LA REVISIÓN DE INDICADORES EN EL ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS.
Actualmente se llevan infinidad de registros de información dentro
de la empresa, pero los indicadores respecto de la rotación del personal han
quedado rezagados. Ahora que fue posible integrar los costos en que se incurre
por los altos índices de rotación, es el momento propicio para que el área de RH
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tome cartas en este asunto y busque sensibilizar a los jefes y a los supervisores
de área.
Es importante intercambiar puntos de vista y opiniones que ayuden de
cierta manera a mejorar las actuales prácticas, de forma que
todos los
involucrados se sientan parte del problema y contribuyan a reducir la rotación.
OTORGAR UNA PENSIÓN DE RETIRO ADICIONAL, A LA QUE CUBRE
LA SEGURIDAD SOCIAL OBLIGATORIA EN EL PAÍS.
Esta sugerencia permite promover la retención del personal. La pensión por retiro
de acuerdo a las leyes de seguridad social, brinda un ingreso
fijo a los
empleados que reúnen los requisitos para optar por la jubilación. Adicional a esta
prestación de ley,
se sugiere que la empresa opte por entregar como
complemento a esta jubilación,
un pago único por separación como un gesto de
reconocimiento y agradecimiento por el tiempo que el empleado estuvo prestando
sus servicios para la empresa (Anexo 9). Así, motivado por el esperado pago, se
busca que antes de retirarse del puesto, el empleado gustosamente acceda a
capacitar a la persona que tomará su lugar y se comprometa a dar aviso
anticipado de sus intenciones de retiro.
Antes de definir las políticas del plan de pago único por retiro, la empresa deberá
dejar abierta la opción de efectuar modificaciones y cancelaciones, de acuerdo a
ciertos indicadores económicos que la misma empresa establezca. Se espera que
esta condición incierta, sea un factor motivador para que los empleados den su
mejor esfuerzo, a fin de asegurarse que la empresa logre sus objetivos y les
pueda garantizar el goce de tal prestación al momento de su retiro.
RECONOCIMIENTO QUE ESTIMULA LA ANTIGÜEDAD
El Directivo japonés ha apostado durante cuarenta y tres años, por continuar con
los negocios en México. Una de sus misiones se enfoca a conservar empleados
valiosos, de forma que se simule la tendencia de empleo en Japón: contar con
un solo empleo de por vida.
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Por lo antes expuesto,
se propone un incentivo que refuerce la tendencia a
permanecer por largo tiempo en la empresa.
Adicional al reloj de reconocimiento
que se entrega cada quinquenio logrado, se sugiere otra alternativa:

Instaurar un reconocimiento de impacto, el cual se elevará de acuerdo al
tiempo de permanencia del empleado en la empresa. Este impacto no
será progresivo, sino que deberá ser pactado en montos excepcionales: a
mayor antigüedad le corresponde mayor incentivo y mayor reconocimiento
social.
APOYO AL PERSONAL DE NUEVO INGRESO PARA CONCLUIR EL
SISTEMA ESCOLAR BÁSICO (PRIMARIA Y SECUNDARIA).
Según referencias del área de reclutamiento,
el nivel promedio de educación
escolar de las personas que solicitan los puestos de Ayudante de Cocina y
Garrotero, es del 6° año de primaria.
Al término del período de prueba del nuevo empleado, se sugiere ofrecer la
posibilidad de continuar con sus estudios, otorgando apoyo en cuestión de la
compra total de artículos escolares y además, brindarles el tiempo necesario para
cumplir con los exámenes básicos.
Al finalizar los estudios programados, la
empresa deberá comprometerse a tomar en cuenta al empleado para un probable
ascenso de puesto o, para ofrecerle un incentivo provisional en tanto no exista un
puesto acorde a sus capacidades.
El propósito de la empresa deberá ser el contar con una plantilla de jóvenes
motivada con un propósito claro de progreso, de forma que no abandone la
empresa ante la falta inmediata de un ascenso o de mejores ingresos económicos.
En general, la implantación de beneficios sociales, además de motivar, retener
talento e incrementar la productividad, se transforma en un aumento de sueldo
directo.
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CONCLUSIONES
A lo largo de esta investigación se ha concluido que el empleado, no sólo es
motivado por las cuestiones económicas. También le es muy importante tener una
mejor calidad de vida y poder alcanzar nuevas posiciones de forma rápida.
La diferencia generacional es evidente. La generación “X” todavía daba mayor
importancia al compromiso y al trabajo arduo, ya que todo lo que se lograba era a
base de sacrificios. La nueva generación “Y”, ha tenido la ventaja de que todo le
ha sido entregado de forma menos complicada. Se han tenido que esforzar
menos, por lo que no entienden de compromiso a largo plazo.
A lo largo de nuestra experiencia en Recursos Humanos, hemos logrado entender
que los jóvenes están cambiando su forma de pensar y de comprometerse con la
empresa. Por lo tanto, es necesario que las empresas, aun las que se encuentran
bajo unas políticas rígidas, se adapten al cambio generacional, en la medida en
que sus valores y sus objetivos se lo permitan.
Actualmente son muchas las empresas que se están disputando al personal. El
mercado es altamente oferente (aunque esto no signifique un empleo de calidad),
ya que gracias a las redes sociales, es muy fácil estar informado de las diferentes
ofertas de empleo. Sólo basta con observar en las oficinas de las delegaciones de
empleo o pasar frente a un restaurante de comida rápida, para darse cuenta de los
múltiples carteles en los que se ofrece empleo, mientras el elemento humano se
encarece. Las empresas restauranteras en este momento se están disputando a
aquellos elementos que estén dispuestos a adaptarse a los horarios y
a los
requerimientos de toda índole. Por supuesto que cada vez es menor el porcentaje
de recurso humano que acepta condiciones desfavorables.
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Las empresas que decidan sobrevivir, deberán ajustarse al mercado laboral y
ofrecer ventajas competitivas que las diferencien de las otras. Esto se traduce en
mejores salarios,
mayores prestaciones, menor número de horas trabajadas,
mejor trato de sus jefes y garantía de estabilidad futura. No es fácil, pero si una
empresa desea permanecer, es necesario que se adapte al cambio.
La empresa durante muchos años tuvo confianza ciega en el orgullo de su marca
y estuvo convencida de que las posiciones de trabajo que ofrecía, eran altamente
deseables.
Esta situación ya no es del todo cierta, ante la apertura de nuevos
restaurantes lujosos que pagan mejores salarios, sin garantizar las prestaciones
mínimas de ley. La empresa debe buscar nuevas fuentes que le garanticen el
suministro del recurso humano de calidad, así como las técnicas de motivación
convenientes para retenerlo y para satisfacer sus necesidades mínimas.
Los resultados de esta investigación han demostrado que es momento de hacer
un cambio de mentalidad en la empresa a nivel organizacional, si es que se desea
subsistir. La empresa debe probar varias alternativas para lograr esta ventaja
competitiva que toda organización busca para sobrevivir. Debe venderse ante los
empleados, clientes y proveedores,
como una imagen de empresa altamente
competitiva y responsable, de mucho carácter y dispuesta a arriesgarse por un
futuro mejor.
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PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA
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ANEXO 1
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ANEXO 2
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