UNIDADES DIDÁCTICAS – ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,
CONTABLES ECONÓMICAS Y DE
NEGOCIOS – ECACEN
MÓDULO:
ADMINISTRACION DE PROCESO
PRODUCTIVOS
Elaborado por:
GONZALO BENAVIDES GALLEGO
Bogotá D.C., 2009
1
TABLA DE CONTENIDO
Unidad 1. Generalidades de la administración de los procesos productivos
Introducción
4
4
Capítulo 1. Introducción a la administración de procesos productivos.
1.1. Nociones de administración
1.2. Los orígenes de la administración de producción
1.3. El enfoque de procesos
1.4. Procesos productivos
1.5. Filosofía e historia de los procesos productivos
5
5
6
11
12
14
Capítulo 2. Generalidades de los procesos productivos
2.1. Objetivos de la dirección de operaciones
2.2. El concepto de producción y la dirección de operaciones
2.3. Principales enfoques en la dirección de operaciones
2.4. Tendencias en la administración de los procesos productivos
2.5. La estrategia de operaciones
22
22
28
30
34
36
Capítulo 3. El proceso productivo
3.1. Descripción de procesos productivos
3.2. Evolución de los procesos en las organizaciones
3.3. Gestión de los procesos productivos
3.4. Análisis estratégico y la administración de los procesos productivos
3.5. Tipos de configuración en los procesos productivos
41
41
43
46
52
55
Bibliografía Unidad 1
64
Unidad 2. Planeación de la producción
Introducción
66
66
Capítulo 1. Diseño y desarrollo de productos
1.1. Conceptos de productos
1.2. El proceso de diseño y desarrollo de productos o servicios
1.3. Definición de productos y servicios
1.4. Estrategias de desarrollo de productos y servicios
1.5. La dirección de operaciones en las empresas de servicios
67
67
73
76
79
82
Capitulo 2. Diseño del proceso productivo y la tecnología
2.1. La tecnología en los procesos productivos
2.2. Análisis y diseño del flujo del proceso
2.3. Reingeniería de procesos
2.4. Administración de la calidad total
2.5. Sistemas de producción esbelta
98
98
102
112
120
124
Capitulo 3. Planificación de la calidad de las operaciones
3.1. Planificación y la capacidad productiva
3.2. Programación de las operaciones
3.3. Elementos y factores de decisión de la localización
3.4. Tipos de plantas
3.5. La decisión de distribución física de las instalaciones
129
129
132
138
144
154
2
Bibliografía Unidad 2
157
Unidad 3. Decisiones tácticas y control de operaciones para la productividad
Introducción
158
158
Capítulo 1. Decisiones tácticas
1.1. Administración de inventarios
1.2. La cadena de suministro
1.3. Sistema Justo a Tiempo - JAT
1.4. Valor agregado
1.5. Planificación agregada
160
160
169
172
179
181
Capítulo 2. Gestión de la calidad y los procesos productivos
2.1. Generalidades de gestión y control de procesos
2.2. Gestión y control de procesos productivos
2.3. Gestión total de la calidad
2.4. El sistema de calidad
2.5. Control estadístico de procesos
189
189
193
196
201
205
Capítulo 3. Gestión integral de los procesos productivos
3.1. Gestión de la prevención de riesgos
3.2. Gestión de la cadena de suministros
3.3. Administración de los almacenes
3.4. Gestión del mantenimiento
3.5. Confiabilidad del sistema productivo
214
214
222
232
245
254
Bibliografía Unidad 3
267
3
UNIDAD 1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
DE PROCESOS PRODUCTIVOS
INTRODUCCIÓN
Las generalidades de la administración de los procesos productivos tienen como
propósito contextualizar el tema de los procesos productivos en el marco de la
administración y la respectiva fundamentación conceptual del proceso de gestión
correspondiente. Desde esta concepción, se busca mostrar la importancia de una
efectiva administración de los procesos en las organizaciones.
Para lograr comprender los elementos esenciales de la administración de los procesos
productivos se desarrollan tres capítulos, cada uno de los cuáles consta de cinco
lecciones que pretenden exponer los aspectos fundamentales. Para ello se desarrollan
los siguientes temas: en el capítulo 1. Introducción a la administración de procesos
productivos, en el capítulo 2. Generalidades de los procesos productivos y en el capítulo
3. El proceso productivo.
En el capítulo 1. Introducción a la administración de procesos productivos se abordan
los siguientes aspectos: en la lección 1. Nociones de administración se exploran las
definiciones y conceptos en el ámbito de las empresas; en la lección 2. Los orígenes de
la administración de producción se exponen los primeros desarrollos teóricos sobre la
producción y su gestión; en la lección 3. Enfoque a procesos se describe desde la
concepción de sistemas el esquema SIPOC de procesos; en la lección 4. Procesos
productivos se describen los factores determinantes del proceso; finalmente en la
lección 5. Filosofía e historia de los procesos productivos se exponen los desarrollos
teóricos que han permitido la evolución de los sistemas y procesos productivos en las
organizaciones, de manera que nos permite disfrutar como ciudadanos de los productos
y servicios que nos brindan el confort y la comodidad que disponemos en la actualidad.
En el capítulo 2. Generalidades de los procesos productivos se desarrollan los
siguientes aspectos: en la lección 1. Objetivos de la dirección de operaciones, en la
lección 2. El concepto de producción y la dirección de operaciones, la lección 3.
Principales enfoque en la dirección de operaciones, en la lección 4. Tendencias en la
administración de los procesos productivos y en la lección 5. La estrategia de
operaciones.
En el capítulo 3. El proceso productivo se tratan los siguientes temas: en la lección 1.
Descripción de procesos productivos, en la lección 2. Evolución de los procesos en las
organizaciones, la lección 3. Gestión de los procesos productivos, la lección 4. Análisis
estratégico y administración de los procesos productivos y en la lección 5. Tipos de
configuración en los procesos productivos. El abordaje de los diversos temas tratados
en la unidad 1. Introducción a la administración de los procesos productivos permite
lograr una visión general de la administración de los procesos productivos y su impacto
en las organizaciones y en el sistema productivo.
4
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
PRODUCTIVOS
INTRODUCCIÓN.
El primer capítulo. Introducción a la administración de los procesos productivos de la
primera unidad Generalidades de la administración de los procesos productivos está
dedicada a presentar la evolución conceptual y la fundamentación teórica del tema y a
la contextualización de la producción y las operaciones en el entorno organizacional y
económico de la sociedad.
Desde esta perspectiva se abordan los siguientes aspectos: en la lección 1. Nociones
de administración se exploran las definiciones y conceptos en el ámbito de las
empresas; en la lección 2. Los orígenes de la administración de producción se exponen
los primeros desarrollos teóricos sobre la producción y su gestión; en la lección 3.
Enfoque a procesos se describe desde la concepción de sistemas el esquema SIPOC
de procesos; en la lección 4. Procesos productivos se describen los factores
determinantes del proceso; finalmente en la lección 5. Filosofía e historia de los
procesos productivos se exponen los desarrollos teóricos que han permitido la
evolución de los sistemas y procesos productivos en las organizaciones, de manera que
nos permite disfrutar como ciudadanos de los productos y servicios que nos brindan el
confort y la comodidad que disponemos en la actualidad.
1.1. NOCIONES DE ADMINISTRACIÓN
El término administración es de origen latino y se aplica en diversos contextos, en
especial en todos los aspectos relacionados con los diversos procesos de gestión en las
organizaciones de todo tamaño y naturaleza.
El origen etimológico de la palabra administración viene del latín administrāre, que
significa: 1. Dirigir una institución, 2.ordenar, disponer, organizar, en especial la
hacienda o los bienes, 4.desempeñar o ejercer un cargo, oficio o dignidad.
Definiciones de administración
La administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de
planeación, organización, dirección, ejecución y control desempeñadas para determinar
y alcanzar los objetivos y metas de una organización mediante la utilización de los
diferentes recursos, entre los cuales se pueden mencionar: seres humanos, materiales,
maquinaria y equipos, entre otros recursos. Las anteriores consideraciones ponen de
manifiesto diferentes definiciones de Administración.
5
El Dr. George R. Terry define administración como: ―La administración consiste en
lograr que se hagan las cosas mediante otras personas‖. Koontz y O’Donnell define la
administración como: ―La dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes‖. Para V. Clushkov: "Es
un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la información, recibe
la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria
para la gestión, realizando este proceso continuamente". Según E. F. L. Brech: "Es un
proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma
eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado". Para J. D.
Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo
y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definición con la que
da sobre la organización como: "la técnica de relacionar los deberes o funciones
específicas en un todo coordinado".
Por otra parte, Peterson and Plowman define la administración como: "Una técnica por
medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un
grupo humano particular". Según F. Tannenbaum es "El empleo de la autoridad para
organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los
grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean
debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa". Por su parte, Henry Fayol
(considerado como el verdadero padre de la moderna Administración), dice que
"administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx
concibe la administración como: "Toda acción encaminada a convertir un propósito en
realidad positiva"…"es un ordenamiento sistemático de medios y el uso calculado de
recursos aplicados a la realización de un propósito". Brook Adams. La define como la
capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuencia
conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.
En síntesis, con base en las diversas concepciones expuestas la administración puede
ser definida el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de
los miembros de la organización para la aplicación de los recursos disponibles de la
organización en el logro de las metas establecidas previamente.
1.2. LOS ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
La Administración de producción y operaciones ha evolucionado de manera paralela a
la evolución de la humanidad y en consecuencia cada nuevo desarrollo tecnológico del
hombre ha aportado a la administración de la producción y las operaciones. Para
mencionar los desarrollos más destacados a continuación se presenta una breve
síntesis con los respectivos aportes desde diversos campos del conocimiento.
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APORTES DESDE LA FILOSOFÍA.
Desde este campo del conocimiento los aportes fueron realizados por los filósofos
griegos Sócrates, Platón y Aristóteles enfocados hacia la división del trabajo y el trabajo
en equipo de manera que el trabajo de unos complementados por otros que poseen
diversas habilidades. Los aportes desde la filosofía se complementan con el trabajo de
René Descartes en especial los relacionados con el método cartesiano.
SÓCRATES. (470 a. C. –399 a. C.). Este Filósofo Griego indicó que el Estado se
compone de las siguientes clases políticas: tejedores, labradores, herreros, zapateros,
negociantes, albañiles, mercaderes. Con esta orientación se comienza a desarrollar la
concepción de especialización del trabajo en la sociedad.
PLATÓN. (429 a. C. - 327 a. C.). Los desarrollos de es Filósofo Griego en el campo de
la producción y las operaciones que se pueden en el tratado denominado La República
presento diversas orientaciones sobre la Racionalización del trabajo. Expuso que el
hombre tiene necesidad de asociarse porque nadie se basta a sí mismo, todas las
actividades y acciones que realiza el hombre requiere el concurso de otros, en esta
afirmación se fundamenta la moderna concepción de trabajo en equipo. Cada cual
realiza un trabajo de acuerdo con sus aptitudes y es por eso que unos complementan el
trabajo de otros. En este ejemplo se contiene el principio de división del trabajo. La
división del trabajo fue una preocupación de los griegos como base para concebir una
estructura social administrable.
ARISTÓTELES. (384 a. C. - 322 a. C.). Los aportes de este Filósofo Griego a la
administración de producción se presentan en su obra La Política donde indica que el
Estado se compone de diferentes elementos que son: Los labradores, que atienden la
subsistencia de la sociedad. Los artesanos, clase dedicada a todas las tareas sin las
cuales la ciudad no puede existir. Los comerciantes quiénes venden y compran los
diversas mercancías que circulan en una sociedad. Los mercenarios que son soldados
guerreros extranjeros a sueldo. Los guerreros que atienden a la defensa de la sociedad
y el Estado. Además planteó que es absolutamente necesario que haya un individuo
que administre la justicia y regule los derechos de cada uno.
Los políticos y los ricos son también indispensables porque los primeros deciden
sobre los intereses del Estado y los segundos contribuyen a su sostenimiento
aportando su riqueza para el desarrollo de las diferentes actividades económicas de
la sociedad. Adiciona a las clases anteriores los Administradores de Estado que se
encargan de las funciones de mando y dirección del servicio público, velan por los
derechos de los ciudadanos y juzgan las contiendas particulares. Desde esta
concepción se deducen esquemas y estructuras de organización de las actividades
productiva de la humanidad que indican una concepción administrable de la sociedad.
Finalmente fue el primero en plantear la organización del Estado en tres poderes:
legislativo, ejecutivo y judicial.
Esto planteamientos del filósofo Aristóteles ponen de manifiesto una profunda
concepción administrativa del sistema productivo de los griegos para satisfacer las
necesidades de la sociedad.
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RENÉ DESCARTES (1596-1650). Este filósofo, matemático y físico francés creador de
las coordenadas cartesianas y quién desarrollo y fundamentó el método cartesiano, que
está basado en los siguientes principios:
El análisis o la descomposición: Cada dificultad se descompone en tantas partes
como sea posible y necesario, con el propósito de explorar y alcanzara una mejor
solución. Cada parte del problema, dificultad o situación se resuelve
separadamente.
La síntesis o la composición: Nuestros pensamientos y raciocinios se llevan
ordenadamente, comenzando por los objetos y los asuntos más fáciles y simples
de conocer, para encaminarnos gradualmente hacia los más difíciles.
La enumeración o verificación. Todo se verifica y revisa de manera tan general que
nos quede la seguridad de evitar las omisión de alguno de los elementos de la
situación estudiada.
LOS ECONOMISTAS INVESTIGAN Y COMPLETAN
La administración de la producción y las operaciones se nutrió de los desarrollos y las
investigaciones en el campo de la economía. Los economistas que contribuyeron en
forma significativa al desarrollo de la teoría de la administración de la producción y las
operaciones fueron: Adam Smith, James Mill y David Ricardo
ADAM SMITH. (1723-1790). Fue un economista y filosofo escocés considerado el
padre de la economía, que transformo el pensamiento económico de su generación y
dominio el de la siguiente generación. Smith sostuvo que la riqueza procedía del
trabajo, fundamentado en el principio de especialización de los obreros, donde hace
una descripción del trabajo que incrementa la riqueza debido a que aumenta la destreza
de la fuerza de trabajo, ahorra tiempo, y permite el empleo de ingenios mecánicos. Los
límites de la división del trabajo vienen determinados por el tamaño del mercado y del
stock de capital. Además, planteo la necesidad de equilibrar la oferta y la demanda para
asegurar la obtención de beneficios de la empresa, ofreciendo la cantidad adecuada de
productos para evitar una sobreoferta que obligue a reducir los precios o una oferta muy
pequeña que genere incrementos en la competencia,
JAMES MILL. (1773-1886) Economista, historiador, politólogo y filósofo escocés,
planteo las primeras ideas sobre los estudios de tiempos y movimientos, mediante la
sugerencia de una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y
movimientos como medio para obtener incremento de la producción.
Además, propuso que ―Cada porción del valor de la producción anual de un país se
distribuye en forma de ingreso de algún individuo. Y cada individuo del país hace
compras, o algo que es equivalente a hacer compras, con cada céntimo que llega a sus
manos. La parte que se destina al consumo se emplea, evidentemente, en hacer
compras. Y la parte que se emplea en capital también. O bien se paga en forma de
salarios a los trabajadores, que inmediatamente compran alimentos y otros bienes
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necesarios, o bien se emplea en la compra de materias primas. La totalidad del
producto anual del país es, de este modo, empleado en hacer compras. Como la
totalidad de la producción anual del país se pone en venta, entonces toda la renta
nacional se emplea en comprar la totalidad de la producción; por grande que pueda ser
la producción anual, siempre creará un mercado para ella.”1
DAVID RICARDO. (1772-1823). Señaló los principios de economía política. Propone un
concepto de control básicamente orientado hacia el problema de cómo evitar hurtos en
las empresas. Entre sus planteamientos se establece que el valor del costo de trabajo
tiene cuatro grandes problemas que debía solucionar antes de constituirse como tal.
1. Medida de la cantidad de trabajo. Determino que existen diferencias en la
cantidad de trabajo dedicado a la producción de un bien particular, para lo cual
midió la cantidad de trabajo mediante la cantidad de tiempo involucrada en la
producción de un bien.
2. Niveles de habilidad del trabajo. Estableció que las diferencias en la habilidad
de las personas crea diferencias en la habilidad del trabajo en las organizaciones
y constituye en la principal diferencia entre las empresas.
3. Influencia del capital. Considerando que los bienes se producen tanto con
trabajo como con capital, entonces ¿Qué define el precio del bien? y ¿Cómo
influye el capital sobre el precio del bien final?, proponiendo como solución que el
capital está constituido de trabajo acumulado.
4. El papel de la ganancia en el precio. La ganancia carece de trascendencia en
la teoría del valor por que no interviene con su propuesta sobre los cambios en
los precios relativos en el tiempo están en función de los cambios en las
cantidades relativas de trabajo incorporado en los bienes finales.
LOS ADMINISTRADORES ENTRAN EN JUEGO.
Los avances logrados con los planteamientos de los filósofos y los economistas se
complementan con los desarrollos de los administradores Frederic W. Taylor y Henry
Fayoll considerados los padres de la administración moderna. A continuación se
exponen los postulados sobre administración de cada uno de ellos.
FREDERIC TAYLOR. (1856-1915) Considerado el fundador de la administración
científica expone los siguientes aspectos sobre la administración de la producción.
Organización racional del trabajo. Desde esta concepción los procesos de
transformación de los insumos en productos y servicios consideran que:
El conocimiento del trabajo debe constituirse en un cuerpo sistematizado de
servicios, métodos y procesos.
La selección y entrenamiento del trabajador debe ser un proceso racional y
científico. Es necesario además, promover su entrenamiento y desarrollo.
http://encolombia.com/economia/Macroeconomia/Economialaboral/Laleydesay2.htm Consultado en
Diciembre 20 de 2008
1
9
Debe existir una articulación entre el trabajo y la ciencia. Es decir cooperar
cordialmente con el trabajador seleccionado y entrenado, y poner a su disposición
el conocimiento reunido y sistematizado.
Se debe mantener la división equitativa del trabajo y de la responsabilidad entre la
dirección y el operario. Dividir el trabajo en dos partes: planeamiento a cargo de la
gerencia y la ejecución en manos de los operarios y de sus superiores.
Plan de inventivo salarial. Propuso asignar a los trabajos, tarifas de remuneración por
unidad producida, desarrollando la concepción de trabajo a destajo que aún se utiliza en
michas empresas colombianas, donde los empresarios pagan a los trabajadores según
la cantidad de productos elaborados.
Tiempo estándar. Solicitar a cada trabajador una producción, nunca inferior al estándar
establecido; con el propósito de mantener altos niveles de productividad, es necesario
que cada trabajador obtenga un desempeño equivalente o superior al estándar
establecido por la organización para el proceso y para la tarea.
LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR. F.W. Taylor
formuló una serie de principios que según sus propias ideas y desarrollos contribuyen a
una efectiva ejecución de la actividad laboral. Estos principios son:
PLANEACIÓN. Propone subsistir en el trabajo el criterio individual del trabajador
por métodos basados en procedimientos científicos.
DIRECCIÓN. Señala la necesidad de seleccionar a partir de métodos y procesos
científicos a los trabajadores y prepararlos para que produzcan más y mejores
productos.
CONTROL. Es necesario controlar el trabajo para cerciorarse de que el mismo
está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan
previsto.
PROGRAMACIÓN. Se deben distribuir distintamente las atribuciones y
responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.
HENRY FAYOL. (1841 – 1925) Dedico los últimos años de su vida a demostrar que con
la previsión se obtendrán resultados satisfactorios. La teoría de H. Fayol expone los
siguientes planteamientos.
El conjunto de operaciones de toda empresa económica se puede dividir en subgrupos,
que pueden ser llamadas funciones. Estas funciones corresponden a:
Funciones técnicas: están relacionadas con la producción de bienes o servicios.
Funciones comerciales: relacionadas con la compra, venta y permuta. Para Fayol
saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien.
Funciones financieras: relacionadas con la búsqueda y administración de
capitales. Nada se hace sin intervención de la función financiera. El capital es
necesario para el pago de salarios para la adquisición de inmuebles, materias
primas, maquinarias, equipos, herramientas, sistemas, etc.
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Funciones de seguridad: Tiene la función de proteger las personas y bienes. En
este caso de los bienes, por ejemplo, protegerlos de las huelgas, atentados y en
general todas las acciones de orden social que pueden comprometer el progreso y
aún la vida de la empresa.
Funciones contables: constituyen un órgano de visión de la empresa. Se
relacionan con los inventarios, registros, balances, gastos y/o costos, estadísticas,
etc.
Funciones administrativas: buscan la integración en la cúspide de las anteriores
funciones. Deben formular el programa de acción general de la empresa, de
constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos.
La capacidad principal del operario es la capacidad técnica, a medida que se eleva la
escala jerárquica, la importancia de la capacidad administrativa aumenta, mientras que
la capacidad técnica disminuye. Es decir, que los trabajadores que realizan actividades
operativas requieren de un amplio dominio técnico, mientras que los trabajadores que
gestionan y dirigen los procesos productivos necesitan de un amplio dominio de las
capacidades administrativas.
1.3. EL ENFOQUE DE PROCESOS
Dentro del pensamiento formal y científico, el enfoque analítico implica pensar en las
distintas partes que conforman un evento o un fenómeno y las relaciones que éstas
establecen entre sí. Pero existe también otra forma científica de estudiar los fenómenos:
el enfoque sistémico. A diferencia del analítico, que desagrega las partes del objeto de
estudio, este enfoque contempla la totalidad de los componentes de un sistema,
centrándose fundamentalmente en las entradas y salidas de materia, en los flujos de
energía y en las interrelaciones entre sus componentes.
La Teoría General de Sistema (TGS) surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig
von Bertalanffy (1901-1972), publicados entre 1950 y 1968. El enfoque sistémico en la
administración implica expansionismo que supera el reduccionismo, pensamiento
sintético que trasciende el analítico y teleología y no mecanicismo.
De tal forma que la TGS, se define como: ―Conjunto de elementos interrelacionados de
manera dinámica con el fin de conseguir un objetivo común, constituyendo un todo
unitario organizado, imbuido dentro de un sistema superior o suprasistema, donde es
posible distinguir dos o más subsistemas‖ 2.
Como elementos básicos del enfoque de
sistemas se distinguen tres componentes fundamentales: la entrada o input, el proceso
denominado ―caja negra‖ y la salida también llamado output. Cuando la caja negra, es
decir, el proceso de transformación se puede descifrar se puede analizar como un
conjunto de procedimientos, actividades o tareas.
2
Ludwig von Bertalanffy, 1937
11
Desde esta concepción surgen diversos esquemas como el denominado SIPOC, por
sus siglas en ingles, que proviene de: Suppliers (Proveedores), Inputs (Insumos o
Entradas), Process (Procesos), Outputs (Salidas o Resultados) y Customer (Clientes o
consumidores). Cada uno de estos elementos del esquema SIPOC se describen a
continuación.
Los proveedores (Suppliers) suministran los diversos elementos que requiere el proceso
para lograr el propósito para el que fue diseñado. Por lo general, los proveedores son
organizaciones o procesos de otras unidades de la organización que suministran los
insumos para la realización del proceso productivo. Los proveedores suministran a la
organización materiales y materias primas, tecnología representada en maquinaria y
equipos, servicios y los demás insumos para el desarrollo normal del proceso
Los insumos (Inputs) corresponden a los diversos materiales, materias primas y demás
elementos necesarios para el logro de la misión del proceso productivo y de la
organización, también suele ser definido como lo que utiliza el proceso procedente de
los proveedores.
El Proceso (Process) corresponde a las diversas acciones y actividades que modifican
o transforman los insumos hasta convertirlos en salidas o resultados que se entregan a
los clientes y consumidores de la organización.
Las Salidas o Resultados (Outputs) son los productos en proceso y terminados o los
servicios que genera el proceso de transformación de los insumos. Los resultados de un
proceso o una unidad de producción pueden ser entregados a clientes internos (otros
procesos o unidades de la organización) o a clientes externos, es decir, organizaciones
externas o consumidores finales del producto o servicio.
Los consumidores o clientes (Customer) están integrados por las personas y las
organizaciones que reciben los productos y servicios (Outputs) que los procesos
productivos de la organización generan.
Esta perspectiva de los procesos permite a las organizaciones entender los factores del
proceso y su efecto en la fabricación de productos o la prestación de servicios; porque
se puede identificar con facilidad y claridad el papel que cumple en el sistema
productivo cada elemento o factor y los efectos sobre el resultado final.
1.4. PROCESOS PRODUCTIVOS
Las empresas como organizaciones pueden ser consideradas sistemas abiertos y
complejos, insertadas en un entorno dinámico, por lo que les aplican todos los
elementos del enfoque de sistemas. Tradicionalmente las organizaciones han sido
consideradas productoras de bienes o servicios, incluidas la información. De modo que
en el sistema empresa encontramos una serie de subsistemas, como subsistema
financiero, subsistema de gestión humana, subsistema de comercialización, subsistema
de físico y por supuesto subsistema de operaciones.
12
Para que el sistema empresa cumpla sus objetivos, es necesario que todos los
subsistemas funcionen bien y coordinadamente, cumpliendo cada uno con sus objetivos
y responsabilidades. En este sentido, los procesos productivos, en una consideración
amplia de sus elementos (esquema SIPCO), son aquellos que se desarrollan en el
subsistema de operación, es decir son su principal componte.
En todas las organizaciones, independiente si es industrial, comercializadora o de
servicios, existen procesos productivos o subsistema de operación. Según el concepto
de Bueno3 podemos definir producción como el conjunto de de procesos,
procedimientos, métodos y técnicas que permiten la obtención de bienes y servicios,
gracias a la aplicación sistemática de unas decisiones que tienen como propósito
incrementar el valor de dicho productos para poder satisfacer unas necesidades.
Las decisiones y acciones inherentes a los procesos productivos se denominan
Administración de procesos productivos, aunque anteriormente se hacía referencia a la
Administración de la producción, excluyendo los otros tipos de actividades
mencionadas. Sin embargo, la evolución de los procesos y sistemas productivos utilizó
el concepto de administración de producción y operaciones para cubrir la fabricación de
productos y la prestación de servicios. A finales del segundo milenio se utilizo el término
servucción para la prestación de servicios, sin embargo, en los albores del tercer
milenio se ha venido unificando la generación de productos y servicios en un solo
término administración de operaciones, para hacer alusión al concepto de manufactura
de productos y prestación de servicios indistintamente.
Factores determinantes del proceso
Cualquier proceso está influenciado por diversos factores que modifican su desarrollo y
desempeño. La administración de procesos productivos no es la excepción, por esta
razón es importante conocer y comprender cuales son los factores que integran el
proceso productivo de la organización. Estos factores interactúan mutuamente, para su
mejor comprensión se describen a continuación:
 Gestión. Que define el tipo de administración y el tipo liderazgo ejercido en la
organización para la gestión del proceso.
 Materiales. que establece el tipo de materiales, las forma de manipularlos y las
cantidades en que deben ser desplazados.
 Métodos. Define los procedimientos, actividades y tareas utilizadas elaborar el
producto o prestar el servicio. En otras palabras, corresponde al Know How
desarrollado por la organización y aplicado en el proceso.
 La gente. Representada en las personas que faciliten la realización del proceso y
que están involucradas directa o indirectamente en el mismo.
 La tecnología. Representa en la maquinaria, equipos, útiles, herramientas y demás
dispositivos que facilitan el desarrollo del proceso.
3
Bueno
13
 El ambiente del trabajo, incluye aspectos como el clima organizacional, las
condiciones de seguridad industrial medicina e higiene del trabajo, factores
ergonómicos y demás riesgos profesionales asociados y que afectan al proceso.
 El capital. Fundamental n este aspecto define el dinero y demás recursos
financieros que requiere el proceso
 Seguimiento, evaluación y control. Sistema que pone en evidencia el desempeño
del proceso y que permite identificar las desviaciones que presenta el desarrollo
normal del proceso.
Comprender el efecto de cada uno de estos factores en el sistema productivo de la
organización facilita la administración de los procesos productivos. Esta comprensión
contribuye a la optimización de los procesos de fabricación de productos o prestación
de servicios porque se entiende el efecto de cada factor en los resultados del proceso
productivo.
Gráfica 1. Factores determinantes del proceso
1.5. FILOSOFÍA E HISTORIA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
La Administración de procesos productivos, o dirección de operaciones se origina con el
advenimiento de la revolución industrial ocurrida a finales del siglo XVIII. La revolución
industrial que genero el paradigma de la maquinaria de producción, cambio en forma
radical la forma de elaboración de los bienes. El proceso productivo evoluciono de un
trabajador (artesano) que trabajaba en un taller con algunos aprendices que elaboraban
productos únicos en forma manual. En este sentido cada producto era una obra de arte.
Con la revolución industrial se comienza la fabricación de productos iguales, se
14
introducen las máquinas para hacer más eficiente el proceso productivo, con este
desarrollo se multiplica la cantidad de productos elaborados por unidad de tiempo, se
localiza en un mismo lugar a muchos trabajadores, las herramientas de producción
(máquinas y equipos), las materias primas y demás insumos. Para lograr una mejor
comprensión de su evolución mencionaremos los hechos más importantes de su
historia.
La administración de producción y operaciones ha evolucionado adaptando su
desarrollo conceptual a las condiciones y circunstancias de los cambios en su entorno,
los avances tecnológicos y a la evolución de la sociedad en la historia, enfocando y
enfatizando en diversos factores los sistemas productivos acorde con los momentos
históricos en los cuales deben generar respuestas efectivas a las exigencias de los
clientes, el mercado y la sociedad en la cual esta inmersa. Para lograr comprender
estas afirmaciones, A continuación se presenta el desarrollo conceptual que ha
marcado la historia de la administración de la producción y operaciones.
La Revolución Industrial (Siglo XVIII)
La revolución industrial surgió en Inglaterra a comienzos del siglo XVIII con la aparición
de la máquina de vapor inventada por James Watt en 1764. Este hecho facilito el
surgimiento y organización de fábricas donde se aglutinaban una gran cantidad de
trabajadores, surgiendo la necesidad de organizar las diferentes actividades en
procesos para mejor los resultados
En 1776, Adam Smith, publica La Riqueza de las Naciones en donde se plantea las
ventajas de la división del trabajo y la especialización, permitiendo incrementos de la
productividad al descomponer y asignar partes de procesos a diferentes trabajadores.
En la lección 2. Los orígenes de la administración de producción se puede ampliar la
información sobre los antecedentes de los desarrollos teóricos que precedieron a la
revolución industrial en materia de conceptos administrativos aplicados a la producción
de bienes.
Producción de piezas estándar e intercambiables.
Hacia 1800 Eli Whitney logró la estandarización de los elementos constitutivos de un
producto, este desarrollo le permitió fabricar mosquetes en forma eficiente utilizando
piezas iguales que se podían utilizar en diferentes productos porque eran estándar, este
desarrollo sumado a un efectivo control de la calidad logro el primer gran avance en los
sistemas productivos y el desarrollo de uno de los modernos conceptos de la
producción.
Administración Científica del Trabajo
Con los trabajos de Taylor a comienzos del siglo XX sobre la administración científica
del trabajo, se produce el hecho más relevante de esta etapa. Taylor dedico la mayor
parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a
15
través de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma más adecuada para
remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad. 4
Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que
consistía en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo si un trabajador obtiene una producción
estándar se le paga una primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si
este mismo trabajador rebasa el estándar se le remunera con una segunda tarifa y esta
es mucho mayor que la primera.
Postuló que para aplicar la administración científica era necesaria una revolución
mental, tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que
comprende los siguientes aspectos.
En lugar de que ambas partes estén en pugna por la división del superávit, deben
unirse para aumentar esté.
Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de la
experimentación y de la observación, lo que incrementa la eficiencia.
Los incentivos promueven el interés del trabajador y la productividad.
La estandarización de los métodos y condiciones de trabajo es indispensable para
realizar el trabajo (establecimiento de estándares).
Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.
Los estudios y desarrollos de Frederik W. Taylor desde la concepción de producción y
operaciones se fundamentaron en la búsqueda de mecanismos que contribuyeran a
mejorar la eficiencia de los trabajadores para asegurar una mejor productividad en la
utilización de los recursos empresariales.
La administración científica propuesta por Taylor se fundamentó en los siguientes
principios:
Las leyes científicas gobiernan cuánto puede producir un trabajador por día.
Es función de la gerencia descubrir y aplicar estas leyes en la operación del sistema
productivo.
Es función del trabajador cumplir con estas leyes sin cuestionarlas.
Esta filosofía fue rechazada por los empresarios y administradores de época, Sin
embargo, muchos directores de intentaron aplicar estas ideas rápidamente, ignorando
la responsabilidad que tenían de realizar procesos de estandarización y organización
del trabajo. Mucho tiempo después las ideas de Taylor tuvieron mucha aceptación en el
Japón.
4Tomado
de
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/tyac/1.asp.
Septiembre de 2008.
16
En
Otros investigadores de la administración científica fueron: Henry Gantt, Frank Gilbreth
y Harry Emerson que aportaron diversos desarrollos que contribuyeron a la optimización
de la administración de los procesos productivos en las organizaciones. Estas
contribuciones se presentan a continuación.
HENRY L. GANTT. (1861-1919). Ingeniero Americano. Realizo su contribución a la
administración de los procesos productivos enfocando su atención en el hombre que
ejecutaba el trabajo. Se preocupo por el aspecto psicológico y humano, insistiendo en la
importancia del elemento humano para alcanzar la productividad. Las contribuciones
más significativas están enfocadas a la fundamentación conceptual de la programación
y control de operaciones, donde se destaca:
El sistema de salarios (Plan incentivo salarial). Salario mínimo diario aumentado por
una gratificación o premio (Salario Gantt).
El llamado gráfico de Gantt, muy aplicado actualmente en la metodología
administrativa, como un instrumento de planteamiento y control.
FRANK BUCKNER GILBRETH. (1868-1924). Los desarrollos de este Ingeniero
Americano que trabajo con su esposa Lillian se enfocaron al estudio de tiempos y
movimientos enfatizando que:
La administración científica debe estar basada en mediciones reales y no de
opciones personales.
El objetivo básico de la administración es la eliminación del desperdicio procurando
alcanzar los fines de la empresa con el mínimo de esfuerzo.
La introducción del estudio de tiempos y movimientos de los operarios es una
técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo.
Todos los movimientos efectuados cuando se trabaja, se pueden resumir en 17
tipos fundamentales del trabajo industrial. Todo movimiento tiene un principio y tiene
un fin que lo separa de los anteriores y de los posteriores. Estos se conocen con el
nombre de therbligs. Estos son: 1. Buscar 2. Escoger 3. Coger 4. Transportar vacío
5. Transportar lleno 6. Posicionar (poner en posición) 7. Preposicionar (preparar
para poner en posición) 8. Unir (amontonar) 9. Separar 10. Utilizar 11. Soltar la
carga 12. Inspeccionar 13. Asegurar 14. Esperar inevitablemente 15. Esperar
cuando es inevitable 16. Reposar 17. Planear.
Verificó que la fatiga predispone al trabajador para: disminución de tiempo, pérdida
de la rotación de personal, enfermedades, accidentes, disminución de la capacidad
de esfuerzo.
HARRISON EMERSON. (1853-1931) los desarrollos del Ingeniero Emerson fueron
orientados hacia:
La simplificación de los métodos de trabajo.
Popularización de la administración científica
Selección y entrenamiento de empleados.
Administración por objetivos anticipándose a la propuesta de Peter Drucker en la
década de los 60.
17
Señaló algunos principios de rendimiento: Trazar un plan objetivo y definido, de
acuerdo con los ideales. Establecer el predominio del sentido común. Mantener
orientación y supervisión competente. Mantener la disciplina. Mantener registros
precisos, inmediatos y adecuados. Fijar una remuneración proporcional al trabajo.
Fijar normas estandarizadas para el trabajo, entre otras.
Producción en serie
La producción en serie fue un desarrollo de los sistemas productivos que se hizo
posible gracias al desarrollo del concepto de piezas intercambiables propuesto por Ely
whitney
Henry Ford (1863-1947) fue el primero en introducir este concepto en la fabricación de
automóviles dando origen al termino ―fordismo‖ que se refiere al modo de producción en
línea. Este sistema supone una combinación de cadenas de montaje, maquinaria
especializada, altos salarios y un número elevado de trabajadores en planta. Este modo
de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio
bajo.
Ford en sus comienzos utilizó un sistema de integración vertical y horizontal,
produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una
cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores
fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y
productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo
que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar
grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
Ford adoptó tres principios básicos:
1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el
empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del
producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de
materia prima en transformación.
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción
del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la
línea de montaje.
Este sistema o método, se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de
un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres
de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de
mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente
política de precios.
18
La producción en serie se hizo más efectiva con el desarrollo del concepto de Línea de
ensamble Móvil, este desarrollo permitió optimizar la producción en serie. Un ejemplo,
con los sistemas de producción tradicionales Henry Ford y Charles Sorensen
ensamblaban un carro por un operario en 12.5 horas. Con la utilización de la línea de
ensamble, aplicando los conceptos de división del trabajo, producción en serie y línea
de ensamble móvil, en donde cada operario se encargaba de realizar una operación del
proceso se redujo el tiempo de fabricación de cada automóvil a 93 minutos. El gran
avance de este adelanto tecnológico combinado con la administración científica dan
como resultado las bases de la especialización del trabajo.
Investigación Operativa (1940)
Impulsado primordialmente por los retos logísticos de la segunda guerra mundial, que
implica la colaboración de diversos profesionales especialistas en áreas como las
matemáticas, la ingeniería, la sicología y la economía. Esta época aporto el desarrollo
de muchas herramientas usadas en la investigación actual de operaciones, tales como
programación lineal, redes PERT/CPM y los modelos de pronósticos.
El equipo de investigadores liderados por George B. Dantzig elaboró un modelo cuya
función era estructurar y analizar un problema en términos cuantitativos, con el fin de
obtener una solución matemáticamente óptima, para asegurar el abastecimiento de los
suministros a las tropas. Estos desarrollados dieron origen a las diversas herramientas
matemáticas que dan soporte a la investigación de operaciones.
A finales de los años 50 e inicio de los años 60 los académicos iniciaron a estudiar la
dirección de operaciones de forma diferenciada de la ingeniería industrial y de la
investigación de operaciones.
Administración de Operaciones y su evolución
El concepto de Administración de operaciones surgió en los años 50 y principios de los
60´s cuando los científicos Edward Bowman, Robert Fetter y Elwood S Bufa, plantearon
la necesidad de ver las operaciones de producción como un sistema integrado a la
empresa y requerido para la producción eficiente de sus productos. Destacaron la utilidad
de la aplicación de las líneas de espera, la simulación y la programación lineal en la
administración de las operaciones.
La aparición de las computadoras provoco un desarrollo de esta disciplina al facilitarse
la solución de problemas que por su complejidad eran casi imposibles de abordar.
Aunque el primer prototipo de computador fue desarrollado por Charles Babbage en 1832, solo
cien años después John Vincent Atanosoff diseñó y construyó el primer computador digital. Sin
embargo, es en la década de los setenta cuando se generaliza la utilización de los
computadores para solucionar los problemas operacionales. Los pioneros en este campo son
Joseph Orlicky y Oliver Wigth que se convierten en innovadores en la aplicación del MRP
(planeación de requerimientos de materiales) al control de la producción. Esto generó un gran
avance en la planeación de la producción, ya que se puede manejar con este programa a la
misma vez compras de materias primas, inventarios y lista de materiales para la elaboración de
los productos.
19
La década de los 80´s se caracterizó por la revolución de la gestión de las operaciones
impulsadas desde Japón con la aparición del sistema Justo a Tiempo (JIT) y el control
Total de la Calidad (TQC). Estos sistemas pretenden producir con el mínimo de
inventario de materiales y otros insumos utilizando únicamente lo necesario el momento
de la producción y la eliminación de las causas de defectos en la producción. Se
desarrolla el sistema de producción Justo a tiempo promovido por Tai-ichi Ono de Toyota como
una manera de lograr un alto volumen de producción con una cantidad mínima de inventarios
los cuales llegan a las estaciones de trabajo justo cuando son requeridas. Para alcanzar estos
propósitos se requiere que el ―producto, los procesos, el material, la logística y las personas
estén bien integradas y balanceadas en el diseño y la operación de la planta.‖ 5
Como complemento y mejoramiento a la aparición de estos avances, surge la
automatización. Es así como conceptos como Fabricación Integrada por Ordenador,
Ingeniería Asistida por Ordenar, Sistemas de Fabricación Flexible y los robots han
revolucionado la gestión de los procesos de fabricación desde su aparición. Un avance
importante en el campo de la dirección de operaciones se produce con el desarrollo de
los Sistemas de Gestión de la Calidad Total (TQM). Estos conceptos aparecen en
occidente en los años 80´s, aunque en Japón se usaban desde los años 60´s, y hoy en
día es común entre los directivos las ideas de Deming, Juran, Crosby y Ishikawa que se
fundamentan en la identificación y eliminación de las causas de los defectos en los productos.
En la década de los 90´s ha ganado importancia la gestión del tiempo como
herramienta de la competitividad, es así como surge la Competencia Basada en el
Tiempo (Stalk y Hout, 1990). El tiempo pasa a complementar los dos factores
tradicionales de costo y calidad. Otro cambio es la incorporación de todas estas
teorías, sistemas y herramientas al sector de servicios, el cual ocupa más de la mitad
de la generación productiva de los países.
Desde esta concepción surge el concepto de Gerencia de la cadena de suministro que
consiste en aplicar un método para administrar el flujo de información, materiales,
productos y servicios desde los proveedores, los procesos de transformación,
movilización y almacenamiento hasta la entrega al cliente final. El propósito es
flexibilizar los procesos para lograr respuestas ágiles y efectivas a las necesidades y
expectativas de los clientes.
Este rápido recorrido por los desarrollos conceptuales de la administración de los
procesos productivos permite entender como ha venido evolucionando este concepto, al
tiempo que ha integrado conceptos y tecnologías para lograr una mayor efectividad en
los procesos y sistemas productivos que realizan las organizaciones.
CHASE Richard B. Jacobs F. Robert. Aquilano Nicholas J. Administración de la producción y
Operaciones para una ventaja competitiva. Décima Edición. Editorial MC Graw Hill. 2005. Pag. 18.
5
20
La Dirección de Operaciones en el Nuevo Milenio.
Los recientes avances en las tecnologías de la información y las comunicaciones
(TIC´s) han proporcionado a la Administración de Operaciones la posibilidad de resolver
problemas que anteriormente no era posible abordar. En especial es importante
mencionar el impacto que internet ha causados en la velocidad de los procesos y en el
surgimiento de nuevas formas de operar. Es así como han surgido nuevas empresas
virtuales que operan en la web con procedimientos y formas de operar diferentes a los
tradicionales.
En este sentido, el rápido avance del uso del Internet en todos los ámbitos de la
sociedad obliga a las organizaciones a introducirlo como herramienta diaria de su
trabajo ya sea para realizar compras, buscar información o comunicarse. En el campo
de la administración de los procesos productivos, la tendencia de comienzos del tercer
milernio, es la integración de las operaciones mediante el uso intensivo de la red, en lo
que algunos llaman E-Process o E-Operations.
En los tiempos actuales la Administración de Operaciones o administración de los
procesos productivos es de vital importancia para la administración integral de las
organizaciones y para lograr su sostenibilidad, debido a:
Los costos de la operación son más del 80% de los totales de la empresa.
La Administración de procesos productivos se aplican a todo tipo de
organizaciones, productivas, comerciales o de servicios, inclusive organizaciones
privadas o públicas corporaciones y fundaciones.
Los conceptos de la Administración de Procesos Productivos se están aplicando
en otras áreas funcionales de la organización.
Como se puede observar de lo descrito en los párrafos anteriores la administración de
los procesos productivos en las organizaciones ha tenido un desarrollo permanente a lo
largo del tiempo y ha venido incorporando los desarrollos que surgen de la tecnología,
de la administración y de campos del conocimientos relacionados para lograr la
optimización de los sistemas productivos en cada momento histórico de la humanidad.
21
CAPÍTULO 2. GENERALIDADES DE
PROCESOS PRODUCTIVOS
INTRODUCCIÓN
En el capítulo 2. Generalidades de los procesos productivos se desarrollan los
siguientes aspectos: en la lección 1. Objetivos de la dirección de operaciones, en la
lección 2. El concepto de producción y la dirección de operaciones, la lección 3.
Principales enfoque en la dirección de operaciones, en la lección 4. Tendencias en la
administración de los procesos productivos y en la lección 5. La estrategia de
operaciones.
2. 1. OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Desde la aparición de la Organización Científica del trabajo de Taylor a principios del
siglo XX, el objetivo tradicional de la dirección de operaciones ha sido incrementar la
productividad del trabajo. La productividad es la forma de medir la eficiencia de la
función de producción, y puede definirse como la relación entre la producción de un
periodo y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla. Se trata de un concepto
de carácter técnico y no financiero, por lo que debe medirse en unidades física. Por
tanto, a la hora de mejorar la productividad caben dos opciones: reducir las entradas
mientras las salidas permanecen constantes o aumentar las salidas mientras las
entradas se mantiene constante.
Cuando se estudia la evolución de la productividad de un factor (productividad parcial)
ha de suponerse que la de los otros factores se mantiene constante (se aplica el
concepto económico ceteris paribus). Tomemos, por ejemplo, el caso de la empresa
lápices, que el pasado año tenía una plantilla de 50 trabajadores, cada uno de los
cuales trabajo 1.760 horas, alcanzándose un volumen de producción de 440.000
lápices. Por ello, la productividad de su mano de obra fue de 5 lápices por cada horahombre.
Si al año siguiente la plantilla se ha reducido en 25 empleados y se ha trabajado el
mismo número de horas, siendo la producción de 528.000 lápices, la nueva
productividad se habrá elevado a 12 lápices por hora-hombre, es decir, un incremento
del 140%. Esta productividad puede haberse incrementado porque otros factores
intervinieron, por ejemplo, la tecnología se actualizó haciendo más eficiente el proceso,
se optimizó el proceso eliminando tiempos muertos o pérdidas del proceso, etc. Es
decir, que el dato de la reducción de la cantidad de empleados en producción no es
suficiente para establecer el incremento de la productividad.
22
La productividad es, es pues, una medida relativa, es decir, para ser significativa debe
compararse con la productividad de un competidor o de otro periodo de tiempo. Sin
embargo no nos basta con conocer la productividad de un factor, sino que
habitualmente nos interesa conocer la productividad de toda la organización. Surge
para ello el concepto de productividad global, definida como el cociente entre la
producción total de la empresa (todos sus productos) y la totalidad de factores
empleados en su obtención.
La dificultad para establecer la productividad de la empresa, se genera en su cálculo y
radica en la heterogeneidad de factores y productos, lo que impide la suma directa de
sus cantidades. Para solucionar este problema se valoran en unidades monetarias tanto
la producción como el consumo de factores. Pero dado que la productividad es un
concepto técnico, en su análisis no deben influir las variaciones en los precios, para lo
cual la valorización se realiza empleando unidades monetarias constantes.
Denominando:
Pj al número de unidades físicas elaboradas del producto j en el periodo 0
pj al precio unitario de cada producto j en el periodo 0
Fi a la cantidad utilizada (unidades físicas) del factor i en el periodo 0
fi al coste unitario de cada factor i en el periodo 0
Si la empresa utiliza m factores para elaborar n productos, la productividad global de la
empresa seria:
Siendo la del periodo 1:
Al cociente entre la productividad del periodo 1 y la del periodo 0 se le denomina índice
de productividad (IPG). Denominándose tasa de productividad global (TPG) a la
variación de la productividad entre los dos periodos:
Si la productividad ha sido el objeto clásico de la dirección de operaciones, las nuevas
características del entorno competitivo actual han hecho que aparezcan nuevos
objetivos o prioridades competitivas en la dirección de operaciones: el costo, la calidad,
el tiempo, la flexibilidad.
23
El costo como objetivo de la administración de los procesos productivos.
El costo de producir cualquier bien o servicio viene representado por el valor de los
factores sacrificados en su obtención. Como unidad económica la empresa tiene
asignada la función genérica de creación de valor y es precisamente el análisis de los
costos lo que puede poner de relieve en qué medida cumple la empresa esta función, al
comparar en términos monetarios el valor de lo producido con el valor de los factores
utilizados para ello.
El costo objetivo ha sido el prioritario desde la segunda guerra mundial hasta los años
70, de manera que aquellas empresas que ofertaban sus productos a precios
reducidos, gracias a su reducido costo de fabricación, lograban mayores cuotas de
mercado. Sin embargo, esta situación cambio cuando las empresas japonesas
comenzaron a centrar su estrategia competitiva en productos de elevada calidad y en
su reducido tiempo de entrega, sin que ello repercutiera significativamente en el costo
de producción.
No obstante, en la actualidad siguen existiendo empresas y segmentos del mercado en
los que el corto no se convierte en el factor prioritario. Los productos que se venden en
estos segmentos suelen ser productos primarios no diferenciados (por ejemplo, la
leche, el azúcar, el arroz, etc.). Estos segmentos del mercado suelen ser bastante
amplios, por lo que la competencia suele ser muy fuerte y ello conlleva también a un
elevado índice de fracasos. Un ejemplo claro de empresas que tienen el coste su
principal prioridad competitiva son las tiendas de descuento.
La calidad como objetivo de la administración de los procesos productivos.
La definición del concepto de calidad es un problema muy complejo, ya que puede
cambiar según la perspectiva de quien propone la definición. Sin embargo, las
definiciones más aceptadas en la actualidad son las que entienden por calidad los
atributos de un producto o servicio que hacen que el mismo satisfaga las necesidades
de los clientes; es decir, que un producto o servicio es de calidad si el cliente lo
considera como tal incluida la experiencia total con el producto, es decir no solo el
producto, influyen en este concepto, el servicio postventa, la garantía, la cobertura del
mantenimiento y otros factores.
A mediados de los 50, comienza en Japón una revolución de la calidad. Muchos
ingenieros japoneses liderados por Asaka, Ishikawa, Kogure, Mizuno y Moriguchi,
comienzan a estudiar en profundidad sobre control estadístico de calidad, basándose
en los estudios de Walter A. Shewart (pionero en este tipo de trabajo en los laboratorios
Bell, 1932). Estos estudios y trabajos fueron desarrollados bajo las enseñanzas y las
orientaciones de William Edward Deming y Joseph Juran, quienes influyeron en las
decisiones de los directivos de numerosas empresas japonesas, que observan los
resultados de estos trabajos generan mejoras en la calidad y que esta produce, de
manera natural, una mejora en la productividad, incrementos en la cuota de mercado e
incrementos en los precios que el mercado está dispuesto a pagar por productos de
mayor calidad.
24
Como resultado de esta preocupación por la calidad muchas empresas japonesas
aumentan su participación en el mercado norteamericano en esta época gracias a la
calidad de sus productos, lo que obliga a las empresas occidentales a reaccionar
tratando de copiar las prácticas de gestión de operaciones de sus competidores
japoneses. Sin embargo, este énfasis en la calidad no supone que el costo deje de ser
importante, ya que las empresas japonesas demuestran que es posible lograr elevados
niveles de calidad sin que ello suponga un incremento en los costos de fabricación del
producto. Desde entonces, el objetivo de calidad ha pasado a jugar un papel importante
en la estrategia de operación de las principales empresas.
El tiempo de respuesta como objetivo de la administración de los procesos
productivos.
La capacidad para dar respuesta en el menor tiempo posible a las demandas y
necesidades de los clientes se convierte en una fuente básica de ventaja competitiva. El
tiempo reúne los requisitos necesarios para ser considerado una ventaja competitiva:
involucra factores claves en el éxito en el mercado y supone una diferencia sustancial y
sostenible con respecto a la competencia. Surge de este modo lo que Stalk y Hout
bautizaron como competencia basada en el tiempo. Esto implica que la empresa que
logre satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes y atender a las
demandas y requerimientos del mercado y la sociedad en el menor tiempo obtendrá la
decisión de compra de los clientes y consumidores, asegurando una ventaja competitiva
que se puede hacer sostenible en la medida en que logre responder primero que la
competencia.
Esta competencia basada en el tiempo, en primer lugar, hace referencia a la velocidad
de las entregas de los productos y servicios al mercado, de forma que las empresas
que sean capaces de proveer bienes más rápidamente que la competencia tendrán una
notable ventaja en determinados sectores. Una respuesta justo a tiempo a los
requerimientos de los clientes contribuye a un mejor posicionamiento de le empresa.
Pero, en segundo lugar, adquiere especial relevancia la fiabilidad de las entregas, es
decir, el cumplimiento de los plazos establecidos; no se trata solo de ser más rápidos
que la competencia, sino de cumplir lo prometido a nuestros clientes. Se trata de reducir
en lo posible la variabilidad en el tiempo de entrega.
Por último, el factor tiempo también adquiere un papel relevante en lo referido a los
periodos de desarrollo de nuevos productos y tiempos de lanzamiento al mercado de
los nuevos productos creados, es decir, el tiempo que se tarda desde que surge la idea
de un nuevo producto o servicio hasta que dicho producto llega al mercado. La rapidez
en el desarrollo de nuevos productos adquiere especial relevancia en el sector de la
moda.
25
Las implicaciones de la adecuada administración del tiempo pueden ser:
Incrementos en la productividad: a medida que se reduce el tiempo de
fabricación de productos o prestación de servicios aumenta la productividad.
Incrementos en los precios: los clientes de empresas que compiten en tiempo
están dispuestos a pagar más por sus productos y servicios que se entregan de
manera oportuna y confiable, tanto por razones de oportunidad como
estrictamente económicas.
Reducción del riesgo: al comprimir el tiempo de desarrollo y de respuesta, las
previsiones se hacen más fiables, con lo que se reduce el riesgo de fracaso.
Incrementos en la cuota del mercado: cuando los clientes confían en la
capacidad de la empresa para cumplir con los plazos previstos, aumenta
considerablemente su cuota de mercado.
Sin embargo, es importante precisar que la aparición de esta nueva fuente de ventaja
competitiva no implica dejar de lado las ventajas de las fuentes tradicionales, sino que,
antes al contrario intensifica los resultados obtenidos con dichas estrategias. Así una
reducción en el tiempo de respuesta a las necesidades del mercado se traduce en una
reducción de costos y afecta al grado de diferenciación del producto de la empresa
pionera en el mercado (mejora de su imagen, carácter innovador, efectividad en las
entregas, etc.).
La flexibilidad como objetivo de la administración de los procesos productivos.
Hace referencia a la habilidad de la empresa para responder de forma rápida a los
cambios de las necesidades del mercado y transformarse con rapidez y efectividad para
adaptarse a las circunstancias cambiantes del entorno competitivo. Esta flexibilidad
tiene diferentes manifestaciones, entre las que podemos destacar las siguientes:
Flexibilidad de mezcla: capacidad del sistema para satisfacer el mercado con
cambios en la combinación de productos. Para lograr esta flexibilidad de mezcla
se hace necesario contar con tiempos de cambio de maquinaria reducidos y en
general la utilización maquinaria multipropósito y genérica.
Flexibilidad de cambio de producto: la capacidad del sistema para cambiar los
productos existentes por nuevos productos. Un elemento importante dentro de
esta capacidad es el tiempo que requiere una organización para desarrollar un
nuevo producto y lanzarlo al mercado.
Flexibilidad de modificación del sistema: la capacidad del sistema para aceptar
modificaciones y poder fabricar nuevos productos o prestar nuevos servicios
ajustes menores al sistema productivo.
Flexibilidad de volumen: hace referencia a la habilidad para modificar el nivel de
producción del sistema para aceptar modificaciones y poder procesar productos
con cambios menores.
Flexibilidad de distribución en planta: capacidad del sistema para ajustar la
secuencia de las maquinas o equipos a través de los cuales se procesa una
parte del producto.
26
Flexibilidad de materiales: capacidad del sistema para adaptarse o corregir
variaciones inesperadas en las especificaciones de los inputs o la utilización de
diversos materiales y materias primas en la elaboración del producto o prestación
del servicio.
El logro de las diversas opciones de flexibilidad se realiza mediante la aplicación del
concepto economía de integración que aprovecha las ventajas de las economías de
escala y las combinan con las ventajas de las economías de alcance en el desarrollo de
las actividades del sistema productivo de la empresa.
Gráfica 2. Objetivos de la dirección de operaciones.
En los últimos años el tiempo necesario para cambiar las maquinarias para producir un
lote distinto se ha reducido de horas a minutos, el tiempo de desarrollo de un producto
se ha acortado de años a meses. Todos estos cambios garantizan una mayor
capacidad de adaptaciones de las instalaciones a los continuos cambios de demanda.
Esta flexibilidad de la organización tendrá una manifestación clara en la capacidad de la
misma para personalizar su oferta de productos, adaptándola a las necesidades
individuales de cada cliente.
Costo, calidad tiempo y flexibilidad se convierten así en las prioridades competitivas de
la administración de los procesos productivos en el nuevo milenio. Sin embargo, las
organizaciones deberán optar entre estos objetivos, ya que, aunque lo ideal sería contar
con bajos niveles de costes y tiempo y elevados niveles de calidad y flexibilidad, lo
habitual suele ser que dichos objetivos sean incompatibles. Así por ejemplo, Ferrari o
Rolls-Royce fabrican sus automóviles con una calidad insuperable, personalizados para
27
cada cliente, pero ello implica que sus precios y tiempos de entrega sean mucho más
elevados que los de otros fabricantes de automóviles.
En este contexto, las organizaciones deben alcanzar el nivel estándar de desempeño
de su sector o industria en cada uno de estos objetivos para mantenerse en el mercado
y si desean destacarse, es necesario tomar decisiones para establecer una apuesta
estratégica que les permita diferenciarse en uno o más objetivos. Suele considerarse
que si una organización quiere triunfar en el entorno actual debe destacar al menos en
tres de los cuatro objetivos comentados. Aquellas organizaciones que sobresalen a
escala internacional con estas prioridades son conocidas como empresas de clase
mundial.
Una estrategia habitual de estas empresas de clase mundial ha sido segmentar el
mercado dirigiéndose a cada grupo haciendo énfasis en aquella prioridad competitiva
más demandada en el mismo. Por lo general, se elige el objetivo que el segmento de
mercado considera más importante y menos atendido por las empresas que atienden a
sus necesidades y demandas.
En ocasiones, una determinada prioridad competitiva se convierte en registro
imprescindible en un determinado mercado. Entonces a dicha prioridad se la denomina
calificador de pedido. Satisfacer dicho calificador de pedido no garantiza el éxito, sino
que supone una condición previa para competir en el mercado. Aquellas prioridades
que si garantizan el éxito y distinguen los productos de la empresa de la competencia
reciben el nombre de ganadores de pedido. Así por ejemplo, en el mercado de
ordenadores portátiles, la fiabilidad de productos se convierte en un calificador del
pedido, de manera que aquellas empresas que no ofrecen un nivel de fiabilidad
adecuado desaparecen del mercado rápidamente.
En el futuro próximo es posible que aparezcan nuevas prioridades competitivas que
servirán para diferenciar los productos en el mercado. Nos referimos a los atributos
ecológicos del producto, que están adquiriendo un creciente protagonismo al
incrementarse la concienciación medioambiental en los países desarrollados, y a la
responsabilidad social de las empresas.
2.2 EL CONCEPTO DE PRODUCCION Y LA DIRECCION DE OPERACIONES
En todas las organizaciones se realizan actividades de producción de bienes que
pueden ser productos o servicios, no solo en las empresas industriales, como las de
automóviles o electrónicas, sino también en las empresas de servicio como hospitales,
restaurantes, consultoras o universidades. Así por ejemplo incluso en un supermercado,
empresa típicamente comercial, existe una función de producción o de operaciones,
que estaría constituida por el proceso desde la recepción de las mercancías en almacén
y su exposición al público, hasta su salida por la caja.
28
Podemos definir la producción como el conjunto de procesos, procedimientos, métodos
y técnicas que permiten la obtención de bienes y servicios, gracias a la aplicación
sistemática de unas decisiones que tienen como función incrementar el valor de dichos
productos para poder satisfacer unas necesidades. La producción permite, por tanto,
incrementar la utilidad de los bienes, es decir, su capacidad para satisfacer una serie de
necesidades. Este concepto de utilidad puede descomponerse en cinco tipos:
Utilidad de forma. Supone la transformación de los bienes según las cualidades y
formas demandadas por el cliente, esta utilidad hace referencia a los aspectos
estéticos y de presentación del producto.
Utilidad del lugar. Consiste en llevar el producto al lugar más adecuado para que el
cliente pueda adquirirlo. Esto implica saber con exactitud dónde quiere el cliente y el
consumidor que el producto o servicios esté disponible para su adquisición y
utilización.
Utilidad de tiempo. El producto debe ser puesto a disposición del cliente en el
momento adecuado. La utilidad de tiempo tiene una variable asociada que
corresponde a la confiabilidad en la entrega del producto o servicio.
Utilidad de información. Supone comunicar la existencia del producto al cliente,
donde puede adquirirlo, e indicarle sus características fundamentales.
Utilidad de propiedad. Implica transferir la propiedad del bien para permitir que el
cliente disponga del mismo de la forma que estime conveniente. El transferir la
propiedad puede implicar autorizar al cliente para movilizar, transformar o modificar
los usos y aplicaciones del producto.
Habitualmente la utilidad total va siendo creada gracias a la colaboración de diferentes
empresas y organizaciones, cada una de las cuales añade cierto valor o utilidad al
producto. Pues bien, el sistema productivo de la empresa es el principal responsable de
crear una de estas utilidades, la utilidad de forma.
Gráfica 3. Utilidad de los procesos productivos.
29
La dirección de producción o dirección de operaciones se encarga de las decisiones
referentes al subsistema productivo, es decir, de las decisiones relacionadas con
administración de los procesos productivos de la organización, que podemos definir
como la gestión del sistema de producción que se encarga de transformar los recursos
productivos (entradas) de una organización en productos y servicios finales (salidas).
Inicialmente se empleaba el término Dirección de producción para designar la gestión o
administración de los procesos de fabricación en las empresas. Sin embargo, en la
actualidad cada vez más es empleado el término dirección de operaciones, para hacer
hincapié en su aplicabilidad tanto a empresas fabricantes de productos tangibles
(bienes) como a la prestación de servicios. Por otra parte, es importante diferenciar la
administración operativa que se centra en la administración y gestión de las diversas
técnicas y herramientas asociadas a la investigación Operativa, que se encarga de
aplicar métodos cuantitativos a la toma de decisiones en todos los campos y áreas de la
organización.
Las tareas asociadas a la dirección de operaciones pueden resultar altamente
motivadoras, ya que tienen que ver con elementos tangibles, como la fabricación de
productos y la prestación de servicios lleva implícito un elevado contacto con personas,
desde nuestros trabajadores a nuestros clientes. Por ello, son cada vez más las
personas interesadas en asumir las funciones relacionadas con la dirección de
operaciones. El perfil demandado para estos cargos es muy variable, aunque, en
general, podemos decir que las empresas buscan profesionales en administración de
empresas o ingenieros con conocimientos en administración y gestión. En todos los
casos, el dominio de idiomas y los conocimientos de informática son valorados muy
positivamente.
Sin embargo, a pesar de la gran importancia de la dirección de operaciones, está
función empresarial ha recibido poca atención, si se compara con otras aéreas de la
economía de la empresa como el marketing, las finanzas o la dirección estratégica. Esta
situación puede deberse a la crisis de identidad provocada, entre otras cosas, por las
múltiples disciplinas adyacentes, las diversas tendencias y la dificultad y grado de
detalle que implica.
2.3. PRINCIPALES ENFOQUES EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
La administración de los procesos productivos puede ser considerada desde diversos
enfoques o perspectivas, cada una de las cuales plantea diferentes formas de gestión
de los retos, dificultades y oportunidades para las organizaciones, así como una
posición relativa dentro de las funciones empresariales que realiza la organización. A
continuación se describen los principales enfoques con sus respectivas orientaciones.
Enfoque Sistémico.
El enfoque sistémico está basado en los desarrollo de la teoría general de sistemas
(TGS), que concibe la función de operaciones como un sistema que trasforma unas
entradas (materiales, materias primas y demás insumos) en productos y servicios
30
ejecutando unos procesos. Chiaventato6 define el sistema como ―Un conjunto de
elementos dinámicamente relacionados entre sí, realizando una actividad para alcanzar
un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas‖.
El subsistema de producción, corresponde a una de las funciones del sistema
empresarial, que se ocupa de todos los planes, decisiones, coordinaciones, controles
de las actividades que se ejecutan en los procesos que convierten entradas o insumos
en salidas (productos o servicios). En la recurrencia de la definición de sistema, los
procesos de operación, visto como un sistema, está compuesto por subsistemas, que
interactúan con los otros subsistemas de las organizaciones.
Entre las entradas al proceso se pueden enumerar los insumos y factores de
operaciones, como; materia primas, subproductos de otras áreas u organizaciones, los
factores de producción como mano de obra, maquinaria, tecnología. Del exterior
también encontramos insumos como las reglamentaciones, información del mercado,
necesidades de clientes, impactos en el medio ambiente.
Aunque las salidas se pueden categorizar en productos y servicios, como los
principales, se presentan otros productos derivados de estos, como residuos, desechos,
desperdicios y contaminación; que por lo general presentan efectos nocivos sobre el
medioambiente y los habitantes en que se ubican las unidades o plantas de producción
de las empresas.
Los procesos que se desarrollan en la operación se dividen en dos grandes categorías;
los de diseño y los de operación y control. En la primera categoría encontramos el
diseño de productos, procesos de manufactura o servicios, localización de
instalaciones, distribución de planta, planificación de la capacidad, diseño de puestos de
trabajo y diseño del sub-sistema de calidad. La operación y control incluye las acciones
programación de la producción, control de la producción, planificación de logística,
control de calidad, control de inventarios y acciones de mantenimiento de la
infraestructura de planta.
Enfoque Estratégico.
En este enfoque las decisiones se dividen en dos grandes grupos: Estratégicas y
tácticas. Las decisiones estratégicas tienen efecto de largo plazo sobre la organización,
supone las inversiones estructurales y poco modificables en el corto plazo. Su
relevancia es tal que se toman en coordinación y concordancia con las demás
funciones; comercial (marketing), finanzas, recursos humanos y administrativa.
Entre las principales decisiones estratégicas se pueden señalar las relativas a:
Seleccionar la ubicación de las instalaciones.
Decidir la distribución de la planta o área de operación
Determinar las capacidades productivas
El Factor humano.
6
Chiavenato, I. Introducción a la teoría general de la administración. Bogotá: McGraw Hill. 1995
31
Elegir el proceso productivo/operativo y la tecnología que apoyara el desarrollo
del mismo, para producir los bienes y servicios, con los requerimientos de costos,
calidad y tiempo.
Sistema de calidad y control de gestión
Seleccionar el producto y su diseño.
Las decisiones tácticas, de menos alcance en el tiempo, son más rutinarias y están
relacionadas con el día a día de la operación y la forma como se implementan las
decisiones de tipo estratégico. Su objetivo es maximizar la producción acorde con los
lineamientos estratégicos y permiten el control de lo planeado con lo ejecutado.
Entre las acciones tácticas suelen estar las siguientes:
Planificación de mediano y corto plazo.
Niveles de inventarios
Procedimientos y control de operación
Implementación y administración de sistema de calidad
Mantenimiento preventivo de la infraestructura y de procesos
Es importante mencionar que la separación de los niveles estratégicos y tácticos no es
absoluta, ya que para muchos temas se incluyen decisiones de ambos niveles, o lo que
para un contexto es táctico para otro puede ser estratégico.
Enfoque de ciclo de vida.
Esta perspectiva se fundamenta en la utilización del ciclo de vida, nacimiento,
maduración, mejoramiento y muerte, para definir las decisiones y acciones del sistema
productivo de la organización, acorde con la etapa del ciclo de vida en que se encuentra
el producto o servicio. Las etapas sobre las cuales se orienta los procesos son:
Nacimiento del producto. Durante esta etapa se aplican las decisiones y
acciones relacionadas con el nacimiento del sistema productivo, el Diseño de
procesos y productos que aseguren el arranque del sistema productivo de la
empresa.
Crecimiento del mercado. Durante esta etapa se estabiliza el sistema
productivo y por lo general se completa el Diseño del sistema de operación de la
empresa, buscando lograr unos procesos productivos confiables.
Madurez del producto. En esta etapa se consolida la Administración de los
procesos productivos, buscando: la optimización del proceso, la eficiente
utilización de los recursos del sistema productivo, modificar el producto para
hacerlo más atractivo y funcional.
Mejoramiento del producto. La administración de los procesos productivos en
esta etapa están orientados a la mejora del producto y del proceso productivo,
mediante la aplicación de estrategias de rediseño que permitan optimizar la
funcionalidad, la operación y el funcionamiento del producto.
32
Declinación del producto. Esta es la etapa de preparación de la salida del
producto del mercado, para ello es necesario hacer la revisión y los ajustes
correspondientes a los procesos productivos, de manera que asegure un
abandono planeado del producto.
Enfoque en empresas de servicios.
Independiente de la orientación industrial o comercial de muchas organizaciones, estas
incluyen actividades de servicios, y por supuesto hay empresas orientadas
exclusivamente a la prestación de servicios las cuales hay que considerar dentro de la
administración de procesos productivos o de operaciones. En este sentido, la
administración de operaciones de servicios incluye la definición y gestión de procesos
para la prestación de dichos servicios. Los procesos en este tipo de organizaciones
incluyen dos tipos de servicios, el entregable propiamente dicho, es decir la prestación
del servicio y la experiencia de servicios percibida por el cliente.
El resultado hace referencia a lo que el cliente recibe, por ejemplo el incremento en las
capacidades, el lavado del automóvil, el transporte de los bienes. La experiencia del
servicio incluye la relación de cliente con el prestador del servicio y las percepciones
derivadas de ella. Los clientes juzgan la calidad del servicio no solo por el resultado sino
por la experiencia de servicio.
Gráfica 4. Enfoques de la dirección de operaciones.
33
2.4. TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.
La administración de los procesos productivos como las diversas actividades
empresariales enfrenta una serie de retos, dificultades y oportunidades en el futuro, que
requieren entender hacia donde se está dirigiendo este campo del conocimiento y los
respectivos efectos en las organizaciones. Los cambios del entorno tienen un
significativo efecto en los procesos y sistemas productivos de las organizaciones.
Desde esta perspectiva, la dinámica del entorno empresarial altamente competitivo y
globalizado presenta una serie de tendencias en el campo de la producción y las
operaciones que según Render y Heizer corresponden a los aspectos a los cuales
deberán atender las organizaciones. Estas tendencias son: enfoque global, desempeño
justo a tiempo, sociedades de cadenas de suministros, rápido desarrollo de productos,
personalización en masa que corresponde a la llamada generación de productos y
servicios personalizados, empleados con autoridad delegada y producción sensible al
medioambiente. A continuación se describe cada una de ellas.
Enfoque Global. La disminución de los costos de la comunicación y el transporte ha
globalizado la gestión de los recursos del sistema productivo en las organizaciones
porque las ideas, las piezas y los productos se mueven con gran velocidad y bajo costo
alrededor del mundo en el momento en que se requieren. Por otra parte, la eliminación
de todo tipo de barreras a la movilidad de las mercancías, los artículos y las personas
con sus conocimientos, habilidades y destrezas enfrenta a la administración de los
procesos productivos a retos, como la multiculturalidad y el multilingüismo entre otros.
Desempeño justo a tiempo. Para generar respuestas ágiles y efectivas a los cambios
que se producen en el mercado, las organizaciones necesitan eliminar o al menos
reducir en forma significativa todos sus inventarios y generar respuestas rápidas a las
demandas de los clientes y la sociedad en general. Los clientes y los consumidores
actuales demandan entregas más rápidas y confiables, dentro de los términos y
condiciones establecidas; esto implica que los procesos logísticos y en general la
cadena de abastecimientos debe ser transformada para que responda desde la
concepción justo a tiempo.
Sociedades de cadenas de suministros. Con el propósito de atenuar el impacto de
los cada vez más cortos ciclos de vida de los productos las organizaciones requieren
generar redes de cooperación y colaboración con los proveedores para el desarrollo de
nuevos productos y servicios de manera más productiva y competitiva. En este sentido,
es necesario desarrollar una concepción de cadena de valor donde cada uno de los
miembros de la cadena, se enfoca en la ejecución de las actividades en las cuáles es
sobresaliente y se integra de manera armónica a la cadena para desarrollar productos y
servicios de excelencia que responda a prácticas de operaciones de talla mundial.
34
Rápido desarrollo de productos. Disminuir el tiempo de la producción de nuevos
bienes: se enfoca principalmente al trabajo de grupos interdisciplinarios para el
desarrollo de productos y procesos. Realizar actividades concurrentes y no
secuenciales para reducir los tiempos de desarrollo de productos. Consecuente con la
creación de sociedades de cadenas que agregan valor en forma eficiente, más
rápidamente y con la mejor calidad, de manera que se responda de manera expedita a
las demandas de la sociedad y los mercados y se atienda a las expectativas y
necesidades de clientes y consumidores.
Personalización en masa. Desarrollar sistemas de producción flexibles que permitan la
personalización de productos y servicios para atender a las necesidades y expectativas
particulares de los clientes atendidos por la organización. Esto implica lograr una gran
flexibilidad para fabricar variedad de productos mediante la combinación de las
llamadas economías de integración, que utilizan las ventajas de los grandes volúmenes
de producción de las economías de escala con la gran variación de las economías de
alcance (Ahorro de recursos y costes que obtienen ciertas empresas como
consecuencia de producir dos o más bienes o servicios de forma conjunta. Un ejemplo
son las compañías de transporte cuando no distribuyen un solo producto, sino que
aprovechan el espacio que tienen libre en los elementos de transporte de que se trate o
distribuyen otro tipo de productos en aquellas zonas que se encuentren dentro de su
ruta)
Empleados con autoridad delegada. Para administrar una fuerza laboral diversa que
atiende a clientes con diferentes nacionalidades y culturas es necesario empoderar los
trabajadores para obtener un adecuado nivel de competitividad. Los trabajadores
requieren estar autorizados para tomar decisiones y emprender las acciones que
permitan atender en forma eficiente a las necesidades de los clientes y consumidores.
Producción sensible al medio ambiente. Las organizaciones deben lograr la armonía
y el equilibrio con el ambiente, para ello deben adaptarse a las normas ambientales, las
normas éticas, las reglamentaciones gubernamentales y tener en cuenta lo referente al
tema de producción limpia. La administración de los procesos productivos en las
organizaciones debe atender a la protección del medio ambiente, mediante la reducción
del impacto de las operaciones sobre el entorno, eliminación de desechos y
desperdicios, el reciclaje de los subproductos.
35
Gráfica 5. Tendencias en la administración de procesos productivos.
Estas tendencias presentan una serie de desafíos y promueven una serie de acciones a
seguir por parte de los profesionales que dirigen y gestionan los procesos productivos
en las organizaciones, ofreciendo un gran potencial de oportunidades y retos a los
profesionales que se desempeñan en este campo en las organizaciones.
2.5. LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La perspectiva actual de las operaciones se está orientando hacia lo que algunos
autores llaman el sistema de operaciones para referirse a una concepción holística e
integral que percibe los procesos de transformación de los insumos en productos y
servicios de manera estratégica considerando las diversas interacciones dentro y fuera
de la organización para atender a las motivaciones, necesidades y expectativas de los
diferentes grupos de interés.
36
Un sistema productivo requiere los insumos que le suministra el entorno ambiental o
empresarial para ser procesados y transformados en productos y servicios; luego
agrega valor por medio de los recursos y capacidades disponibles en la organización y
finalmente responde a las necesidades de los clientes y las demandas del mercado
atendiendo a las restricciones y condicionantes que impone un contexto global
altamente competitivo.
Como los cambios en el entorno afectan a las organizaciones y sus sistemas
productivos haciendo cada vez más complejas las operaciones y los procesos de toma
de decisiones asociadas a la transformación de los insumos en productos y servicios,
se requiere acudir a enfoques interdisciplinarios y de tipo estratégico que aseguren una
comprensión holística e integradora de las operaciones en el quehacer empresarial y en
el logro de las metas corporativas. Una de las alternativas para lograr este enfoque es
acudir a la llamada estrategia de operaciones que permite considerar la complejidad el
entorno empresarial dinámico y en cambio permanente.
La estrategia de operaciones hace referencia a la forma en que la dirección de
operaciones contribuye a alcanzar los objetivos generales, produciendo una ventaja
competitiva en los mercados en que la organización desarrolla sus actividades. Para
lograr esos objetivos se procede a la asignación de recursos a los diferentes
productos/servicios y funciones. Son múltiples las posibles estrategias que se pueden
formular en función de las prioridades competitivas de cada organización. Se pueden
clasificar las decisiones estratégicas de operaciones en los siguientes grupos:
Seleccionar el diseño del producto/servicio.
Planificar la estructura del proceso de fabricación.
Seleccionar las tecnologías de producción a emplear.
Determinar la capacidad optima para las instalaciones.
Seleccionar la localización más adecuada para cada instalación.
Determinar la distribución en planta más adecuada para alcanzar los objetivos
operacionales.
Gestionar los recursos humanos y diseñar el trabajo.
Gestionar la calidad de los productos y/o servicios.
Determinar la política de inventarios de la organización.
Establecer una estrategia de aprovisionamientos.
Establecer el plan de mantenimiento más adecuado.
El concepto estrategia de operaciones fue planteado por Wickman Skinner en 1969
quién propone que el área de manufactura tiene un efecto significativo sobre el
desempeño de la organización porque puede convertirse en un elemento generador de
ventajas competitivas o en un inhibidor del desarrollo, productividad y competitividad de
la empresa.
37
A partir de los planteamientos de Skinner se han iniciado una serie de desarrollos
teóricos y conceptuales alrededor del concepto estrategia de operaciones entre los
cuales se pueden destacar los de Hayes y Wheelwright que se refieren a la estrategia
de operaciones como una combinación armónica, coherente y consistente de
decisiones que afectan a los elementos fundamentales y estructurales del sistema de
operaciones en la organización. Esto implica que cualquier decisión que modifique o
afecte los elementos de sistema de operaciones tiene efectos sobre la organización y
su funcionamiento, por lo tanto, se requiere que la estrategia de operaciones esté
alineada con las estrategias corporativas y las estrategias funcionales de las demás
áreas de la empresa.
Estas decisiones estratégicas dependerán de la etapa del ciclo de vida en que se
encuentren los productos comercializados por la organización. Así, Hayes y
Wheelwright sugieren que las características del sistema de producción evolucionan
conforme el producto se mueve a lo largo de las distintas etapas de su siglo de vida.
Por tanto, la estrategia de operaciones debe planificar dicha modificación de los
sistemas productivos a lo largo del ciclo de vida del producto, asignando los recursos
necesarios para que dicho cambio pueda llevarse a cabo. Por otra parte, dichas
decisiones estratégicas dependerán de las fortalezas y debilidades de la organización,
del tipo de producto o servicio comercializado, del tamaño de la organización y de las
variables del contexto que pueden afectar a la empresa.
La competitividad en las organizaciones se define según Wheelwright en una de las
siguientes dimensiones: precio, calidad, fiabilidad en el plazo de entrega y flexibilidad en
la oferta de satisfactores. Por consiguiente, el desempeño competitivo y la productividad
en las empresas está directamente relacionada con la gestión que de la capacidad y
recursos disponibles logre una efectiva Gerencia de Operaciones.
Hacia finales de la década de los años ochenta Hayes, Wheelwright y Clark desagregan
el componente innovación del componente flexibilidad al que estaba integrado,
convirtiendo la innovación en una nueva dimensión de la competitividad, que se ha
venido fortaleciendo con los planteamientos de Tom Peters, Charles Handy y Gary
Hamel, quienes además, proponen que son las capacidades de las personas las que
crean las fortalezas que generan ventajas difícilmente igualables por la competencia.
Los diferentes estudios e investigaciones realizadas en las décadas de los ochenta y
noventa ponen en evidencia una fuerte correlación entre los resultados competitivos de
la organización y la efectividad en el uso de los recursos del sistema productivo,
mostrando la contribución de las operaciones al desarrollo y a la viabilidad de las
empresas; para ello, se requiere atender a los aspectos sociales, impactos al ambiente
y bienestar de trabajadores y comunidades entre otros.
Así, la estrategia de operaciones es fundamental para alcanzar una alta productividad
en el uso de los recursos organizacionales, para comprender y atenuar los factores de
riesgo e incertidumbre contribuyendo de manera significativa en la efectividad de las
respuestas a los desafíos y dificultades que propone la dinámica de un entorno
empresarial en permanente cambio.
38
Para asegurar la contribución de operaciones, a la viabilidad de la organización, se
requiere desarrollar de manera consistente y sistemática la estrategia de operaciones y
esto exige establecer una visión holística que genere una interacción dinámica entre las
operaciones que realiza la empresas y las demandas de clientes y consumidores que
permita interpretar y comprender sus expectativas, necesidades y deseos. Además, un
efectivo despliegue estratégico de operaciones requiere que la administración de los
procesos productivos enfoque sus acciones en los siguientes aspectos:
Capacidad del sistema productivo. Que define la cantidad y el tipo de productos o
servicios que está en posibilidad de a ofrecer al mercado la organización.
Instalaciones de producción. Relacionada con el tamaño y la ubicación en un entorno
geográfico particular de las unidades productivas. Por lo general se aplica una de las
siguientes tendencias: localizar la unidad de producción cerca de los consumidores o
ubicarla en las cercanías de las fuentes de abastecimiento de materias primas y
materiales.
Tecnología utilizada. Referida a las decisiones sobre la incorporación de los avances y
desarrollos tecnológicos del sector o industria al proceso productivo de la organización.
Integración de la cadena de valor. Establece el grado de control de la cadena
productiva, es decir, los eslabones o etapas de la cadena sobre la cual tiene dominio la
organización.
Talento humano calificado. La estrategia de operaciones definida determina las
políticas de gestión de las personas, los conocimientos, las habilidades, las destrezas y
la experiencia necesaria para asegurar un buen desempeño en cada puesto de trabajo.
Sistema de Calidad. Define los medios y procesos para la elaboración de productos y
prestación de servicios de excelencia en la organización; está enfocado en el logro de
una gestión efectiva los recursos empresariales para dar respuestas a las demandas de
clientes y sociedad en general.
Sistema de Planificación y control. Este sistema busca anticipar las posibles
desviaciones en los procesos, además realiza el monitoreo y seguimiento del proceso
para para verificar el avance y desempeño del sistema en los puntos críticos, cuando se
presentan desviaciones tomar las acciones correctivas que aseguren el logro de la
metas en térmicos de cantidad y calidad de producción.
39
Gráfica 6. Estrategia de operaciones.
En estas condiciones, se requiere un cambio de mentalidad y de paradigma para
generar una visión que enfatice en una actitud de búsqueda permanente de opciones
estratégicas que permitan aprovechar los recursos y capacidades distintivas de la
organización y la construcción dinámica de las exigidas por el entorno globalizado.
Por otra parte, es necesario comprender el potencial de respuesta, a las demandas del
mercado, de los recursos y capacidades del área de operaciones en la organización y la
forma como se dirige para desarrollar ventajas diferenciales únicas que evolucionen de
manera dinámica y que permitan la integración de los aspectos estratégicos con las
acciones operativas para garantizar un mejor posicionamiento y la sostenibilidad de la
organización.
40
CAPITULO 3. EL PROCESO PRODUCTIVO
INTRODUCCIÓN
En el capítulo 3. El proceso productivo se tratan los siguientes temas: en la lección 1.
Descripción de procesos productivos, en la lección 2. Evolución de los procesos en las
organizaciones, la lección 3. Gestión de los procesos productivos, la lección 4. Análisis
estratégico y administración de los procesos productivos y en la lección 5. Tipos de
configuración en los procesos productivos.
3.1. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS
Los procesos productivos requieren de la aplicación de diversas herramientas y
técnicas para facilitar su comprensión. Históricamente se utilizo en primera instancia los
estudios de tiempos, los estudios de movimientos que llevaron a lograr el entendimiento
sobre la dinámica y el funcionamiento de dichos procesos. Estos estudios fueron
desarrollados sobre la base del trabajo realizado por Frank y Lillian Gilbert como se
menciono anteriormente.
Luego las contribuciones de Henry L Gantt le otorgaron la dimensión de control a la
ejecución de los procesos, mediante el llamado gráfico Gantt. Con este gráfico el
administrador del proyecto puede visualizar con claridad y precisión el grado de avance
o retraso en cada una de las actividades del proceso y comparar la ejecución alcanzada
frente a la programada, de manera que puede emprender las acciones correctivas que
aseguren el logro de las metas en términos de tiempos y resultados del proceso.
Los nuevos desarrollos en el campo de la producción y operaciones fueron agregando
otras herramientas para facilitar la descripción de los procesos y contribuir a la
automatización. Entre estas herramientas se puede mencionar: los diagramas de flujo,
el diagrama de proceso, los diagramas de ruta o recorrido, entre otros.
Los diagramas de flujo y de proceso se utilizan para describir las actividades y
procedimientos de un proceso, los diagramas de recorrido se utilizan para mostrar cómo
se mueven los insumos, los productos en proceso y finalmente los productos a través
del sistema productivo de la organización.
Con el surgimiento del concepto de control estadístico de procesos surgió el ciclo
Shewhart de Calidad, que luego se conoció como el ciclo Deming de la calidad, además
de otras herramientas como los gráficos d control, los histogramas de frecuencia, etc.
Junto a estas herramientas se desarrollo el diagrama de Ishikawa o diagrama de
pescado para la identificación de causas raíz de los problemas y que se ha constituido
en una herramienta esencial en la administración de los procesos productivos en las
organizaciones.
41
A continuación se presenta una adaptación del ciclo Deming enfocada desde a la
concepción de estudios del proceso productivo. Las modificaciones realizadas generan
los que se denomina ciclo de estudio del proceso que consiste en modificar la fase de
verificar por estudiar, ello permite profundizar en el análisis y evaluación de los
resultados logrados indistintamente de si favorecen o perjudican el mejoramiento del
proceso. El estudio de los resultados implica proceso de apropiación y comprensión del
modo como funciona el proceso y facilita el desarrollo de mejoras significativas al
mismo.
La utilización de este tipo de ciclos es un procedimiento muy útil para el mejoramiento
constante y para facilitar la innovación de sistemas, procesos, productos y servicios en
las organizaciones.
El estudio del proceso7.
Mediante la modificación del ciclo Deming de mejoramiento continúo; se pueden lograr
algunos beneficios adicionales. Esta modificación conserva la filosofía y estructura
general propuesta por Deming, como se muestra en los siguientes párrafos.
Las fases planear y ejecutar del ciclo se mantienen en su esencia y conservan su
espíritu, acciones y propósitos. Es decir, que no sufren ningún tipo de modificación o
cambio que altere la función, las actividades y los objetivos propuestos por Deming.
La tercera fase se modifica en forma significativa, porque se modifica la fase de verificar
por estudiar que implica realizar un análisis sistemático de los resultados y el
desempeño del plan de acción; evaluando y valorando la efectividad y la productividad
de cada actividad y operación del proceso; para lograr un conocimiento profundo
apropiación y comprensión del proceso de tal manera que se logra un aprendizaje que
fomenta y promueve el desarrollo de mejoras significativas en el proceso y en el
sistema.
El estudiar los resultados de los cambios propuestos, examinando su efectividad y para
aprender acerca de todo lo que se ha hecho, cómo se ha hecho y qué resultados se
han logrado con el cambio. Es decir, que el análisis y evaluación conduce al
conocimiento y comprensión del proceso, permitiendo identificar, fortalezas, las
debilidades, los puntos críticos y las actividades que definen la calidad del producto o
servicio que ofrece la organización a sus clientes internos y externos.
Actuar. Finalmente, el ciclo se cierra adoptando el cambio y estableciendo un nuevo
procedimiento para el proceso, si los resultados son beneficiosos. Si por el contrario, los
cambios no surten los resultados esperados, entonces se debe actuar, abandonando el
cambio propuesto y tomando acciones de tipo preventivo y correctivo, reanudando
nuevamente el ciclo, girándolo una y otra vez hasta lograr el mejoramiento.
7
Elaborado a partir de los planteamientos del Gerencia de Procesos de Hernando Mariño Navarrete.
42
La cuarta fase actuar, posibilita las acciones proactivas que permiten cualificar en forma
sistemática el proceso y mejorar el desempeño del sistema y de la organización o
promoviendo los cambios necesarios para mejorar el proceso. Desde esta concepción
la mejora del proceso es un avance significativo en el desempeño de una organización;
sin embargo, se debe avanzar un poco más hacia la gestión de los procesos para
mantener las ventajas logradas con la mejora del proceso. El ciclo de estudio del
proceso se presenta en la siguiente gráfica.
EJECUTAR
P L A N EA R
ESTUDIAR
ACT U AR
Gráfica 7. Ciclo de estudio del proceso.
Cuando se haya logrado el mejoramiento del proceso, es el momento para que la
gerencia controle la situación y entonces se inician las acciones de mantenimiento del
proceso, hasta que sea necesario iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento, porque la
satisfacción del cliente o la competitividad del proceso así lo exija.
3.2. EVOLUCIÓN DE LOS PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES
El proceso puede ser definido como una ―actividad o grupo de actividades mediante las
cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado,‖ 8 con el
propósito de elaborar un producto o prestar un servicio para lograr la satisfacción de los
clientes de la organización.
Para lograr adecuados niveles de productividad y competitividad las organizaciones
tienen que hacer evolucionar sus procesos para dinamizar las actividades que realizan
en forma cotidiana. La evolución de los procesos atraviesa por cinco etapas que según
el Software Engineering Institute son:
KRAJEWSKI Lee J. RITZMAN. Larry p. Administración de operaciones. Estrategia y Análisis.
Quinta edición. Pearson Educación. México. 2000. Pag.4-5.
8
43
1. Procesos Iniciales (Variables) en su primera fase de evolución están orientados
por la agregación de funciones o actividades. Los procedimientos para la
elaboración del producto o la prestación del servicio, presentan mucha variabilidad y
es muy difícil recrear un proceso. En este tipo de procesos la variabilidad, de la
calidad, los costos, los procedimientos y tiempos de fabricación del producto o
prestación del servicio es evidente y por lo general se modifica con los cambios en
la organización. Por lo general no hay comprensión de cómo funciona el proceso. El
desempeño del proceso depende de la habilidad de los empleados, en vez de
responder a los planes administrativos diseñados por la organización. estos proceso
se caracterizan por:
 El proceso ha evolucionado pero no ha sido documentado.
 Ausencia de comprensión del proceso, aunque se conozcan y dominen las
tareas específicas.
 La inspección del producto se hace al final del proceso.
 Alta variabilidad en la calidad del producto.
 La organización es muy jerarquizada.
 Ausencia de comunicación entre los empleados lo que evita la generación de
mejoras al proceso.
2. Procesos Repetibles (documentados) en su segunda fase son procesos que
tiene procedimientos documentados y por ende pueden ser seguidos fácilmente y
ser predecibles. Por lo general se mejoran en forma continua. Los procedimientos
documentados ofrecen las bases arpa desarrollar procesos consistentes y que se
pueden volver a repetir en la organización. documentar un proceso requiere de un
proceso de pensamiento y reflexión para identificar los detalles significativos en el
proceso, por lo tanto se fundamenta en el que tareas existen y que producen. Se
caracterizan por:
 El proceso es predecible.
 Existen buenos niveles de comunicación entre los involucrados en el proceso.
 Los involucrados en el proceso son conscientes de la globalidad e integralidad
del proceso.
 El proceso y los resultados son repetibles.
3. Procesos Definidos (Mensurables) existe en una visión global y general del
proceso y está debidamente secuenciado y graficado. Para lograr una definición del
proceso, se establece el cómo fluye el proceso, el cuándo que determina las
condiciones en las cuales se deben tomar decisiones y acciones con respecto al
proceso. Para definir el proceso es necesario tener una perspectiva global, y para
que esto sea efectivo se hace mediante gráficas, para lo cual existen diversas
técnicas de diagramación.
 El proceso y su desempeño pueden ser medidos.
 El proceso está claramente definido.
 Los límites del proceso son de conocimiento de todos los miembros de la
organización.
 Existen estándares de desempeño para cada variable del proceso.
44
4. Procesos Medidos Son aquellos procesos que presentan un registro escrito de las
actividades a desarrollar y tienen unos parámetros o indicadores de desempeño
claros y concretos. Esto permite tener una perspectiva global del proceso. El
propósito de la normalización es la creación de modelos de proceso. Es
conveniente establecer que existen dos tipos de categorías de parámetros de
proceso, los necesarios para el análisis de proceso y los que determinan la
efectividad del proceso; la medición del proceso consiste en la determinación de
Tiempo del ciclo, rendimiento del proceso, costos del proceso y tiempos de espera.
Es importante considerar en la definición del proceso, como mínimo los siguientes
parámetros:
 Tiempo para la fabricación del producto o la prestación del servicio.
 Tiempo de realización de cada operación o actividad.
 Tiempo del movimiento de los insumos en el proceso.
 Los niveles de inventario en cada fase del proceso.
 Calidad final del producto o servicio.
 Calidad de los productos generados por cada fase del proceso.
 Productividad del factor humano.
 Factores que afectan la productividad.
 Tiempos de espera en el proceso.
 Condiciones que definen la secuencia del proceso.
 Identificación de los factores críticos que definen el comportamiento del proceso.
 Factores críticos del proceso.
5. Procesos Optimizados en esta fase las actividades del proceso se retroalimenta
en forma continua para cualificarse de manera permanente. Para lo cual es
importante, considerar los siguientes aspectos.
 Analizar las opciones del proceso.
 Valorar las limitaciones de la tecnología.
 Posibilidad de modificaciones al proceso.
 Simular los cambios
 Documentar los cambios y los resultados de la implementación de ellos.
Una vez se ha logrado este nivel del proceso se puede simular con facilidad los posibles
efectos de cualquier variable lo que permite hacer un seguimiento continuo al proceso.
Para lo cual es pertinente utilizar la investigación de operaciones para comprender el
comportamiento de los procesos, con el propósito de diseñar los nuevos procesos o
mejorar los existentes.
45
Gráfica 8. Evolución de los procesos productivos.
En consecuencia solo se comprende un proceso, mediante el análisis sistemático de las
actividades desarrolladas en el mismo y la identificación de la fase evolutiva en la cual
se encuentra el proceso en la organización. Esta comprensión del estado evolutivo del
proceso productivo facilita la racionalización y optimización de los procesos para que
evolucionen de manera sistemática y lógica.
3.3. GESTIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
La gestión de los procesos productivos en las organizaciones es la acción de establecer
metas y coordinar los recursos disponibles para lograr los resultados propuestos por las
metas definidas. Estas metas incluyen las acciones tendientes al mejoramiento continuo
de los procesos bajo su autoridad y responsabilidad.
46
Por consiguiente, la gestión de los procesos productivos puede ser definida como las
actividades relacionadas con ―la selección de insumos, las operaciones, los flujos de
trabajo, y los métodos que transforman los insumos en productos… mezcla apropiadas
de habilidades humanas y equipo, y también a que partes de los procesos deberán ser
desempeñadas por cada uno de ellos.‖9
La persona encargada de gestionar y proveer los medios, los recursos y el talento
humano requeridos para alcanzar los resultados esperados es el administrador, director
o gerente. Por esta razón, un administrador debe conocer los procesos que permiten el
cumplimiento de las metas establecidas. Los recursos a su disposición para realizar su
gestión están definidas por: la administración, los materiales, los métodos, los recursos
humanos, la maquinaria y equipos, el medio ambiente, el dinero y las mediciones que
permiten el proceso de transformación para alcanzar los resultados esperados.
La razón de la existencia de un proceso, es el valor que agrega para asegurar la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, Por lo tanto, cada
proceso debe tener un responsable de los resultados entregados por el proceso para
responder ante los clientes, ante las directivas, ante las personas que trabajan con él y
los demás grupos de interés.
En consecuencia, ningún gerente puede ser responsable de los resultados entregados
por sus procesos si no posee la autoridad necesaria sobre los medios, es decir, sobre
los factores que constituyen el proceso para alcanzar el resultado solicitado o esperado.
La mayor preocupación de un gerente, llámese directivo, alto gerente, gerente medio o
supervisor, es proveer los medios necesarios para que los resultados seden. Si se han
dado los medios requeridos en calidad, cantidad y oportunidad, el gerente está en la
obligación de rendir cuentas sobre los resultados, metas y objetivos alcanzados. Si no
se dan los resultados esperados, el problema está en el liderazgo que ejerce el director,
o líder del proceso.
El control del proceso10.
La primera fase de la administración de los procesos productivos es el control que
consiste en verificar el cumplimiento de los estándares, procedimientos y protocolos
definidos para el proceso y el producto, a fin de comprobar las condiciones de
desempeño del proceso para asegurar la satisfacción de las necesidades y expectativas
de cliente.
Durante esta fase la atención está centrada en la identificación de las variaciones que
presenta el proceso y las causan que generan estas desviaciones para tomar las
acciones correctivas necesarias para alcanzar la estabilización del proceso y lograr los
resultados esperados para el proceso.
KRAYEWSKI. Lee J. RITZMAN Larry P. Administración de operaciones. Estrategia y análisis.
Editorial Pearson educación. México. 2000. Pag.89.
10 Elaborado a partir del texto Gerencia de procesos de Hernando Mariño Navarrete
9
47
En síntesis, cuando se controla un proceso, las acciones de la gestión giran en torno a
la verificación de los procedimientos establecidos para que el proceso genere los
resultados que aseguran la satisfacción de los requerimientos del cliente.
El ciclo de control del proceso11.
El ciclo de control del proceso se constituye en una de las herramientas básicas para la
gestión de los procesos productivos en las organizaciones. Para entender su alcance a
continuación se describe con los diversos elementos que lo constituyen.
N
Normalizar el proceso en la primera fase y consiste en establecer las normas,
protocolos o procedimientos para la ejecución del proceso.
E
Ejecutar el proceso siguiendo la norma o procedimiento estándar establecido. Es
decir realizar las actividades en la secuencia lógica sistemática y ordenada que define
el protocolo del proceso.
C
Comprobar la estabilidad del proceso, confirmado la efectividad del
procedimiento en operación. Es decir, se verifica la consistencia y confiabilidad del
proceso para entregar resultados comparables y similares en un horizonte de tiempo
largo. Esta fase exige un buen conocimiento del proceso y un adecuado grado de
comprensión del mismo de tal manera que se pueda entender la variabilidad y sus
posibles causas. Este análisis permite identificar la inestabilidad del proceso.
A
Actuar dependiendo del comportamiento del proceso mantener o corregir las
causas especiales de variación en el proceso, una vez identificadas una desviación se
debe actuar tomando acciones correctivas necesarias para eliminar la variabilidad del
proceso y estabilizarlo para mantener la satisfacción de las necesidades del cliente.
Esto permite que los resultados del proceso sean predecibles y medibles.
La mejora del proceso 12.
La segunda fase de la gestión de los procesos productivos es la mejora del proceso.
Mejora del proceso significa búsqueda permanente de nuevas formas más efectivas y
productivas de hacer el trabajo, cualificando la capacidad de la organización para
entregar productos y servicios de excelencia para garantizar la superación de las
necesidades y expectativas de los clientes.
La mejora en los productos o servicios es el resultado del esfuerzo de la gente por
entender y mejorar un proceso, un producto, un servicio o el sistema productivo actual,
como resultado de analizar lo que hacen y la manera como lo hacen. Este tipo de
mejoramiento progresivo y continuo involucra cambios pequeños y permanentes que
mejoran el desempeño de la organización pero beneficiosos ha sido llamado Kaizen,
que está fundamentado en el conocimiento, habilidad y creatividad de las personas
dentro de la organización.
11
12
Elaborado a partir del texto Gerencia de procesos de Hernando Mariño Navarrete
Elaborado a partir del texto Gerencia de procesos de Hernando Mariño Navarrete
48
Otra forma de lograr la mejora en los procesos es mediante la innovación, es decir,
realizando grandes cambios en las actividades desarrolladas por la organización o
modificando significativamente los procedimientos y protocolos de los procesos. Estos
cambios que pueden ser llamados radicales, transforman la forma de hacer las cosas
en la organización, lo que por lo general genera cambios en la cultura de la empresa.
La mejor opción en esta etapa es utilizar los dos tipos de mejora en los procesos en
forma sistemática y cíclica para cualificar los procesos que aseguran la satisfacción de
las necesidades y expectativas de los clientes de la organización. Para lo cual es
conveniente un cuestionamiento permanente acerca de ¿Qué hacemos?, ¿Cómo lo
hacemos?, Así como, el ¿Por qué lo hacemos de esta manera? ¿Existen otras formas
de hacerlo? ¿Cuáles? ¿Qué resultados ofrecen?
El responder a los anteriores interrogantes permite identificar el centro de atención del
mejoramiento en los procesos que se ejecutan en la organización. Al tiempo que ofrece
una metodología para estudiar el proceso y establecer una estrategia de aprendizaje
sobre los aspectos que se desconocen del mismo, con el fin de tomar acciones tanto
correctivas como preventivas.
En la primera fase del ciclo de mejoramiento, se elabora un plan para mejorar el
proceso, esto implica establecer los propósitos permitan evaluar el objetivo de
mejoramiento por lograr; y, dar respuestas especificas a las preguntas ¿Qué Hacemos?
¿Por qué lo hacemos de esta forma? ¿Quiénes son los responsables y quienes realizan
las operaciones?, Cuándo se realizan las actividades? ¿Dónde se desarrollan las
operaciones? y ¿Cómo se llevan a cabo las diversas actividades?, integrando todas las
respuestas a estos interrogantes en un plan de acción a seguir.
Ejecutar es realizar o llevar a la práctica la programación de las actividades definidas
en el plan de acción. El reto durante esta fase consiste en implantar el mejoramiento
planeado, realizando en detalle las acciones previstas en el plan de acción. Realizando
una evaluación para analizar la relación causa – efecto entre los cambios realizados y
los resultados obtenidos.
Ejecutar el plan de acción es la segunda fase del ciclo de mejoramiento. Esto requiere
preparar al equipo de trabajo, invertir en educación, capacitación y entrenamiento de las
personas que conforman el equipo humano responsable del proceso para mejorar su
desempeño.
Para ejecutar el plan de acción se requiere integrar los diferentes recursos disponibles
que garanticen el logro de los propósitos establecidos, mediante la coordinación de
todos los elementos que afectan el desempeño del proceso. Esto exige el desarrollo de
equipos de trabajo, el conocimiento de metodologías y técnicas para el mejoramiento de
los procesos, el desarrollo de habilidades y competencias específicas para la
realización de las actividades inherentes a cada proceso.
49
Verificar es el proceso sistemático de evaluar los resultados obtenidos con la puesta en
marcha del plan de mejoramiento, esta valoración de los resultados debe permitir
identificar los aciertos y las fallas en dicho proceso de implementación.
Actuar, permite generar acciones correctivas que permitan cualificar en forma
permanente el plan de mejoramiento propuesto por la organización para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes. Durante esta fase desarrollan las acciones
pertinentes para evitar las desviaciones que dificultan el logro de los propósitos
establecidos.
El ciclo Deming de mejoramiento. Este ciclo se fundamento en los desarrollo de
Walter Shewhart y se ha constituido en una herramienta esencial para lograr una
efectiva gestión de los procesos y sistemas productivos en las organizaciones. El ciclo
Deming o ciclo PEVA es fundamental en la planeación, monitoreo, seguimiento y control
de las diversas actividades del proceso productivo. A continuación se hace una breve
descripción de cada una de las acciones que lo integran.
EJECUTA
R
P L AN EA
R
VERIFICA
R
ACT U A
R
Planear. Elabore un plan para mejorar el proceso.
Establezca un propósito teórico de mejora y
formule el plan de acción que asegure el logro del
propósito definido.
Ejecutar. Realice la programación y ponga en
marcha el plan de mejoramiento propuesto.
Realice las pruebas que considere oportunas.
Verificar. Identifique los resultados logrados con
la puesta en marcha del plan. Evalúe y valore el
desempeño de la propuesta de mejoramiento.
Actuar. Adopte el cambio, y establezca el nuevo
procedimiento, si los resultados logran mejoras en
el proceso, producto o servicio. En caso contrario,
diseñe un nuevo plan de acción y repita el ciclo.
El mejoramiento en las organizaciones se puede llevar a cabo mediante el ciclo de
mejoramiento de Deming o se puede proponer una variante al mencionado ciclo que
permite realizar un análisis sistemático de las actividades desarrolladas en cada etapa
del proceso. Además, se pueden utilizar en forma paralela la innovación en productos
procesos y servicios con el propósito de hacer más efectivos y productivos los sistemas
dentro de la organización.
Principios para una efectiva administración de los procesos productivos
Los siguientes ocho principios han probado ser útiles la hora de poner en marcha la
administración de los procesos productivos en una organización. Estos principios son
un conjunto sistémico, es decir, están relacionados unos con otros, la ausencia de
alguno de ellos tiene efectos negativos en la efectividad de este enfoque de gestión del
sistema productivo de la empresa.
50

Establecer la propiedad. La gerencia debe asignarla propiedad del proceso,
esto es, quién es el dueño, la persona dentro de la organización que debe
responsabilizarse por todo lo que suceda con el proceso y rendir cuentas de la gestión
ante la dirección.

Verificar y describir el propósito del proceso. Se debe tener absoluta claridad
sobre el tipo de proceso, su interacción con otros procesos, los propósitos del proceso,
su razón de ser, el porqué y el para qué de su existencia en la organización. En
síntesis, cuál es el valor que agrega a la satisfacción de las necesidades del cliente.

Definir el proceso, sus límites e interfaces. El proceso debe estar definido en
términos de tipo de proceso, sus puntos de iniciación y terminación, de manera tal que
exista un entendimiento común entre todas las personas involucradas. Así mismo, el
principio establecer la necesidad determinar límites en la responsabilidad por el
proceso, aclarando las zonas grises entre procesos, donde se juntan unos con otros,
con el fin de establecer la responsabilidad primaria por analizar y mejorar el proceso.
 Organizar y capacitar al equipo de mejora del proceso. El dueño del proceso
debe conformar el equipo humano que lo mejorará sistemáticamente, con indicación
clara del papel que juega cada integrante y las reglas de juego de su operación.
Definido del equipo, todos deben recibir capacitación en temas esenciales como
gerencia de procesos, trabajo en equipo y liderazgo, técnicas de mejora de los
procesos, mejora continua, identificación de necesidades del cliente, entre otras.
 Documentar el proceso. Es preciso tener documentado el proceso, lo que significa
tener un mapa o flujo del mismo, identificación precisa de sus entradas y salidas,
proveedores y clientes, actividades realizadas, definiciones operacionales de los
términos utilizados en ese proceso. Esto implica tener un buen conocimiento de las
diversas técnicas gráficas de gestión de los procesos, entre ellos los mapas de proceso,
los diagramas de proceso, los flujogramas y diagramas de flujo del proceso, entre otras.
 Establezca puntos de control. De acuerdo con la descripción y documentación del
proceso, es importante establecer puntos de control en las entradas, actividades
realizadas y salidas del proceso con el objeto de servir de base para la medición de
los indicadores.
 Defina los indicadores. Establezca indicadores, datos cuantitativos, que permitan
medir el desempeño de los resultados y actividades del proceso, con el fin de medir
la eficacia y la eficiencia del mismo.
 8. Mejore el proceso. El ciclo de mejoramiento tiene principio perno no fin. Por
tanto, los procesos son dinámicos en el tiempo y lo que hoy es competitivo, funciona
y es satisfactorio para el cliente, mañana no lo es. Por tanto, el mejoramiento es un
proceso en sí mismo.
51
Gráfica 9. Principios de la administración de los procesos productivos.
3.4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS.
Es un entorno competitivo complejo, caracterizado por una alta competencia y cambios
veloces, se hace necesario dirigir estratégicamente a las organizaciones logrando su
gobernabilidad y su sostenimiento en el tiempo. La dirección estratégica se puede
definir como el proceso de análisis, planificación, ejecución y control de las acciones a
realizar en el presente para posicionar a la organización en situación adecuada para
competir con ventaja en el futuro. La dirección estratégica supone dar respuesta a las
siguientes preguntas antes de definir una acción: ¿Dónde estamos?, ¿Dónde queremos
estar? y ¿Cómo llegaremos allí?
Considerando las orientaciones del direccionamiento estratégico, el punto de partida del
proceso es la misión de la empresa, la cual define la razón de existir de la misma,
respondiendo la pregunta ¿para qué estamos en el negocio? La misión debe ser
redactada de forma que, por un lado, defina el campo de actividad al que se dedica o se
quiere dedicar la empresa y, por otro, recoja los valores económicos y éticos que rigen
su funcionamiento, como: la calidad, la innovación, la protección de la naturaleza, la
52
promoción del personal o su función social. Para no limitar su crecimiento ni su
adaptación a los cambios del entorno, la definición de la misión debe redactarse en
términos de necesidades genéricas a satisfacer.
Dependiendo en que sector o tipo de negocio está la compañía, el proceso de dirección
estratégica continúa con el análisis del entorno y el análisis de la propia organización.
Como resultado del primero conoceremos las principales oportunidades que ofrece el
entorno empresarial y las amenazas a la que se enfrenta la empresa, el segundo
análisis permitiría conocer las fortalezas y debilidades de la empresa y sus productos.
Este doble análisis de la situación se denomina análisis DAFO (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades).
En función de los resultados del análisis DAFO, se procede a la etapa de planificación
estratégica, es decir, al proceso de toma de decisiones sobre las acciones a seguir en
el presente para alcanzar objetivos a largo plazo que aseguren el correcto
posicionamiento de la organización en el futuro. La planificación estratégica se divide en
tres etapas:
 La fijación de objetivos a largo plazo. el horizonte temporal a considerar
dependerá de la estabilidad de cada negocio y del mercado en que se vaya a
operar, pero lo normal es un plazo mínimo de 3 años a 5 años.
 La fijación de estrategias. la palabra estrategia proviene del griego strategía,
que significa el arte general. En términos castrenses, estrategia ―es el arte de
emplear batallas como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras,
la estrategia conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las
campañas involucradas y regula las batallas a pelear en cada una‖. Teniendo en
cuenta que en el mundo empresarial el objetivo bélico reside en satisfacer al
cliente mejor que el enemigo (la competencia), la estrategia es la forma en que la
empresa va a utilizar sus recursos para tratar de cumplir el objetivo.
 La determinación de las tácticas o acciones, entendiendo por acciones
tácticas los medios por los cuales se lleva a la práctica la estrategia elegida. Por
ejemplo, para alcanzar el objetivo de incrementar los beneficios en un 7% se
puede considerar necesario, entre otras, acometer una estrategia de incremento
de precio, se puede conseguir de distintas formas: ampliando las instalaciones
actuales, fusionándose con un competidor, adquiriendo unas instalaciones ya
existentes, subcontratado parte de la producción. Todo este conjunto de
decisiones (objetivos, estrategias y acciones) se materializan y se comunican a
los implicados en un documento denominado plan estratégico.
En las empresas con múltiples negocios no existe un único proceso de planificación
estratégica. El número de niveles y su configuración pueden modificarse dependiendo
de la estructura organizativa que tenga la empresa.
53
 La planificación estratégica corporativa global es responsabilidad de la alta
dirección y decide en que negocios diferentes va a competir la compañía.
 La planificación estratégica del negocio corresponde a la dirección de cada
unidad de negocio en que compita la compañía. Su finalidad es determinar cómo
alcanzar una posición competitiva en ese negocio.
 La planificación estratégica funcional, responsabilidad de cada director
funcional (operaciones, marketing, finanzas, etc.) pretende definir qué es lo que
hay que hacer para que esta parte del negocio funcione correctamente.
Los distintos procesos de planificación estratégica están interrelacionados. Por un lado,
los objetivos y estrategias adoptados en un nivel vendrán determinados por los
objetivos estrategias del nivel superior. En este sentido, los objetivos de la dirección de
operaciones no puede ser contradictorio con los objetivos establecidos por la dirección
general de negocio por otro lado, los objetivos y estrategias de cada área funcional
deben ser coherentes entre sí. Así por ejemplo, los objetivos de producción para los
próximos tres años deben ser coherentes con los objetivos de ventas previstos para ese
periodo. Pero, del mismo modo los objetivos de ventas deben tener presentes las
limitaciones de capacidad productiva que existan en la organización.
Es importante en este contexto analizar los principales elementos del proceso de
planificación estratégica de las operaciones. Sin embargo, para poder implantar un plan
estratégico de operaciones es necesario concretado en planes (objetivos y acciones)
con un horizonte temporal menor. Así, se pueden distinguir hasta cuatro niveles
temporales de planificación de operaciones:
Planificación estratégica de operaciones, con un horizonte temporal de varios
años y que abarca el conjunto de todas las líneas de productos de la empresa.
Por lo general está relacionada con las decisiones sobre: Localización de la
unidad de producción, selección y adquisición de la tecnología para la fabricación
de los productos o la prestación de servicios, selección de procesos productivos,
definición de líneas de productos a fabricar, el sistema logístico a utilizar en la
movilización de los materiales y demás insumos a través del sistema productivo,
entre otros.
Planificación agregada de la producción, que establece objetivos a alcanzar
en un periodo de tiempo que suele oscilar, según los casos hasta un año.
Planificación maestra de la producción, concretando la cantidad de cada
producto a producir por semanas, meses o trimestres.
Planificación de actividades y tareas, que se limita a determinar objetivos de
producción semanales o diarios.
54
Gráfica 10. Análisis estratégicos de los procesos productivos.
3.5. TIPOS DE CONFIGURACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.
Existen múltiplex clasificaciones de las configuraciones de los sistemas y procesos
productivos propuestas por los diferentes autores. En este sentido Woodward (1965)
propuso una primera clasificación que distingue entre fabricación unitaria, de
pequeños lotes, de grandes lotes, producción en serie y procesos continuos; el
inconveniente principal de la misma radica en la dificultad de caracterizar sin
ambigüedad la diferencia entre pequeños y grandes lotes (Khandwalla, 1974), a lo
que ha de unirse el énfasis actual en la reducción de los tamaños de éstos. Por
nuestra parte, preferimos clasificarlos en función de la continuidad en la obtención
del producto en:
• Por proyectos, cuando se obtiene uno o pocos productos con un largo periodo de
fabricación.
• Por lotes, cuando se obtienen productos diferentes en las mismas instalaciones.
• Continúa, cuando se obtiene siempre el mismo producto en la misma instalación.
No obstante, la configuración por lotes se puede presentar en tres formas
diferenciadas, lo que da origen a la clasificación propuesta por Hayes y Wheelwright
(1984), que distingue entre las categorías de proyecto, talleres o medida, en batch,
en línea y continua, que siendo similar a la de Woodward, elimina el problema de la
dimensión de los lotes. Esta escala ha sido ampliamente aceptada por los
departamentos de operaciones en las organizaciones, por lo que es la que
seguiremos de ahora en adelante. La elección de un tipo de configuración está
55
asociado diversas variables como: el volumen de producción, la automatización y
homogeneización de los procesos, la repetitividad de las operaciones, la inversión en
capital y la estandarización del producto, la flexibilidad del proceso y la participación
del cliente en el proceso productivo.
Configuración productiva de proyectos
La configuración de proyectos es la que se emplea para la elaboración de servicios o
productos únicos y de cierta complejidad (por ejemplo: barcos, aviones, obras civiles,
campos deportivos, etc.), que se obtienen a partir de la coordinación en el uso de
unas entradas que suelen ser de gran tamaño. Esta característica unida a la
especificidad de entradas y salidas, hace que, normalmente, los primeros sean
trasladados al lugar en que se elabora el producto o se genera el servicio. Cada vez
que se produce uno de estos bienes o servicios, las actividades a desarrollar para su
consecución pueden variar, a modo de ejemplo, las que se ejecutaron para la
realización de los puentes en una ciudad, por lo que, habitualmente todas ellas,
incluyendo las de apoyo, se controlan conjuntamente por un equipo de coordinación,
atendiendo especialmente a la duración total del proyecto; ello supone, que se han
de determinar las relaciones de precedencia entre tareas, el costo de las distintas
duraciones parciales, los costos de los retrasos. Este control también se ocupa de la
asignación y reasignación de recursos a lo largo de la duración del proyecto.
La labor principal del responsable de operaciones, será, por tanto, la coordinación de
un gran número de actividades y recursos interrelacionados, de forma que se
satisfagan las necesidades de los clientes a la par que se minimiza el costo de los
recursos empleados. La gestión de los procesos productivos por proyectos es
abordada con especial detenimiento en J.A.D. Machuca y otros (1994).
Configuración productiva por lotes
El hecho diferenciador que distingue a la configuración por lotes está en que utiliza
las mismas instalaciones para la obtención de múltiples productos, de forma que, una
vez obtenida la cantidad deseada para uno de ellos, se procede a ajustar la
instalación o instalaciones y a procesar otro lote de otro producto, repitiéndose
continuamente esta secuencia. No obstante, en función del tamaño de los lotes
obtenidos, de la variedad y homogeneidad de los productos fabricados y de las
características de los procesos seguidos, nos podremos encontrar con los tres tipos
de configuraciones que comentamos a continuación.
Las configuraciones de centros de talleres
En este tipo de configuraciones se producen lotes más o menos pequeños de una
amplia variedad de productos de poca o nula estandarización, hechos a la medida o
con muchas opciones personalizadas, empleando maquinaría y equipos de propósito
general y multifunción, los cuáles suelen agruparse en talleres o centros de trabajo a
partir de la función que desarrollan; estos equipos suelen ser versátiles y permiten
ejecutar operaciones diversas, por lo que puede alcanzarse una amplia variedad de
56
salidas. Los costos variables son, en general, relativamente altos debido a la baja o
muy baja automatización pero, como contrapartida, la inversión inicial no es alta, lo
que genera un bajo costo fijo.
La adecuada gestión de los centros de trabajo está condicionada por una buena
estimación de demanda. La planificación comienza en el nivel agregado, en el que se
agrupan todos los tipos de trabajo que han de desarrollarse en un determinado
periodo de tiempo con el fin de determinar las necesidades de maquinaria y equipos;
materias primas y materiales, y habilidades, conocimientos y experiencias del talento
humano. Concluirá con la programación de operaciones, en la que, caso de existir
rutas alternativas para los ítems a obtener, se comenzará por realizar la carga de
talleres o asignación de cargas a máquinas, en la que se adscribirán los pedidos a
elaborar a los centros de trabajo, estableciéndose qué operaciones se realizarán en
cada uno de ellos. Hecho esto, se procederá a la secuenciación, en la que se
establecerá la prioridad de paso de los pedidos entre los centros de trabajo, para
cumplir las fechas de entrega planificadas con la menor cantidad de recursos e
inventarios; a partir de ésta se podrá obtener el Programa de Operaciones Detallado.
Los centros de trabajo producen volúmenes bajos o muy bajos de salidas,
elaborados a partir de diferentes materiales y con el concurso de muy distintas
herramientas. En la planta industrial se pueden estar desarrollando en un
determinado momento diversas tareas para distintos tamaños de lotes de diferentes
ítems; como los productos se encuentran en distintas etapas de su proceso y se
fabrican cantidades diversas, es difícil utilizar un calendario fijo de utilización del
equipo, por lo que el trabajo de programación se vuelve especialmente importante.
En los centros de trabajo, la gestión de la información es esencial; los cuellos de
botella deben reducirse a un mínimo mediante el control de las colas de espera y una
adecuada programación y control a muy corto plazo. La forma de llevar a cabo esta
última dependerá del caso, pudiéndose optar por diversas vías de actuación. Cada
pedido tiene su fecha de entrega, de modo que la persona que se encarga de
asignar las fechas de envió no debería proceder sin contar con la confirmación previa
de los encargados de la programación de la producción; en ocasiones esto no
sucede así y surgen problemas entre los departamentos de ventas y operaciones.
Dentro de este tipo de configuración se pueden distinguir dos alternativas:
Configuración a medida o de talleres.
En este caso el proceso de obtención del producto requiere un pequeño número de
operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por el mismo trabajador
o por un grupo de ellos, que se hacen cargo de todo el proceso de obtención de un
pedido concreto empleando los diferentes centros de trabajo para el desarrollo de
las distintas operaciones; el lote suele ser de pocas unidades de un producto,
normalmente diseñado a medida de las exigencias del cliente, por lo que la variedad
es prácticamente infinita. Tal es el caso, por ejemplo, de una pequeña empresa
fabricante de muebles a medida, en la que un grupo de operarios se podría hacer
57
cargo de la fabricación de un armario, comenzando con el cortado de la madera y
terminando con el montaje y lacado.
Este tipo de procesos, en los que la sofisticación tecnológica suele ser muy baja y la
automatización nula, suele requerir que el personal domine cada una de las tareas
necesarias para la fabricación del producto o prestación del servicio, por ejemplo en una
librería en la que diferentes dependientes atienden las solicitudes de distintos clientes
de forma simultánea, esto es, cada uno de ellos está atendiendo a un cliente con
independencia de la dificultad de su pedido. Lógicamente, son procesos muy flexibles
debido a la poca o nula automatización de los mismos y a su baja homogeneidad.
Configuración del lote.
En este caso el proceso de obtención requiere más operaciones y éstas son más
especializadas, con lo que difícilmente un mismo operario podría dominarlas todas con
una eficiencia aceptable. Los centros de trabajo han de contener maquinaria algo más
sofisticada, con cierto grado de especialización y enfocada a ciertos tipos de
operaciones, por lo que se requiere una mayor inversión en capital, aunque la
automatización de los procesos sigue siendo baja y se mantiene una buena flexibilidad.
Cada trabajador domina el funcionamiento de uno o varios trabajos, incluso cada uno
de los puestos puede llegar a tener sus servidores concretos; de esta forma, el operario
asignado a un centro realiza solo las operaciones de los ítems que se llevan a cabo en
el mismo. El lote llega al centro de trabajo para sufrir una operación y, cuando ésta se
completa sobre todas las unidades del lote, éste es trasladado al siguiente centro de
trabajo que indica su ruta, o si aquél está ocupado, a un almacén en espera de que
quede libre.
El producto suele tener bastantes versiones entre las que el cliente puede elegir la que
más se adapte a sus necesidades, se mantiene una participación mediana en el
proceso, por lo que ya no es a la medida, dándose un cierto grado de estandarización,
aunque seguirá habiendo una baja repetitividad de las operaciones; la variedad es
grande, pero con ciertas limitaciones con respecto al caso anterior. Además, los lotes
suelen ser mayores que en el caso anterior. Ello sucede por ejemplo, en una fábrica
normal de muebles, donde el cliente puede elegir la tapicería de las sillas y la forma o el
color del armario, pero solo dentro de las opciones del catálogo que le ofrece la
empresa.
El objetivo es concentrar las destrezas, conocimientos y experiencias para aumentar y
optimizar la utilización de los equipos. La aplicación de estos principios posibilita la
consecución de un cierto grado de especialización de la mano de obra, a la vez que el
mantenimiento de la inversión en bienes de equipo en un nivel relativamente bajo con
maquinaria y equipos multifunción y multipropósito.
En ambos casos la problemática de la programación de las operaciones tiene la misma
esencia: los pedidos han de pasar por los diferentes centros de trabajo para sufrir
distintas operaciones, ejecutadas por los mismos o diferentes trabajadores; al llegar un
pedido a un centro de trabajo puede encontrarlo ocupado con otro pedido,
58
produciéndose colas de espera o, por el contrario, el centro de trabajo puede completar
un lote antes de que llegue el siguiente. Hay una prioridad entre los pedidos marcada
por la fecha de entrega comprometida con el cliente, además de una secuencia de
operaciones que hay que respetar y que viene dada por la ruta del ítem. La
programación de operaciones se vuelve muy compleja y se intenta reducir al mínimo las
esperas y tiempos ociosos, cumpliendo, además, con las prioridades entre pedidos y
con las fechas de entrega comprometidas. No obstante, en la práctica, es más compleja
la programación en el segundo caso por los siguientes motivos:
Debido al mayor costo y especialización de las instalaciones se perseguirá una mayor
ocupación de los centros de trabajo, de forma que cada uno de ellos debería estar
ocupándose en cada momento de una operación de un pedido diferente. Al trabajar con
menos holgura de la capacidad disponible en cada centro de trabajo, es más difícil
programar para cumplir las fechas de entrega y mantener las colas de espera en un
nivel adecuado. En el primer caso se parte de que va a darse una baja utilización de los
centros de trabajo, trabajándose con más capacidad sobrante y siendo, por tanto, más
fácil cumplir las fechas de entrega.
Al contrario que en el primer caso, en el segundo, un pedido no se referirá solo al
producto final sino también a los componentes de su lista de materiales, los cuales
habría que obtener previamente, multiplicándose así el número de pedidos en curso.
Aunque estos pedidos de componentes no tienen fecha comprometida con el cliente, si
tienen una fecha que cumplir, establecida en la planificación de materiales, la cual
habrá de respetar, pues solo así los productos de que forman parte podrán ser
entregados en el tiempo estipulado. En el segundo caso los procesos de obtención son
más complejos y el número de operaciones y un centro de trabajo mucho mayor,
aumentando, pues la dimensión del problema.
A pesar de las diferencias mencionadas, el tratamiento de ambos casos en la
Programación de Operaciones es análogo; las técnicas de carga o secuencia a emplear
son las mismas, y no se hacen distinciones entre ellos al realizar la planificación de
materiales o la planificación y control de la producción a muy corto plazo.
Las configuraciones en línea
En esencia, cuando se trata de fabricación de grandes lotes de pocos productos
diferentes (con pocas opciones) pero técnicamente homogéneos, usando para ello las
mismas instalaciones, hablamos de configuración en línea. Se trata de ítems cuyo
proceso de obtención en el centro de trabajo requiere una secuencia similar de
operaciones, aunque alguno de ellos pueda saltar alguna que no le es necesaria, por lo
que dichas máquinas se disponen en línea, una tras otra. Tras fabricarse un lote de un
ítem, se procede a ajustar las máquinas y se fabrica un lote de otro distinto y así
sucesivamente.
En este caso la maquinaria es mucho más especializada que en los anteriores, dándose
una alta inversión en capital así como una mayor automatización y homogeneidad de
59
los procesos que en el Job-Shop. No obstante, debido a que han de ser ajustados para
desarrollar operaciones muy similares, pero no exactamente iguales (con lo que hay ya
una repetitividad media o alta), los equipos siguen siendo más versátiles que en la
configuración continua (donde las instalaciones están diseñadas para la realización de
una sola operación).
La especialización de los trabajadores es también mayor que en el Job-Shop,
realizando éstos la misma función, aunque se traduzca en varias operaciones (por
ejemplo: distinto número de perforaciones para atornillar una pieza, profundidades en
un fresado). Gracias a esta especialización se logran menores costos variables que en
los casos anteriores, por el aprovechamiento de las economías de escala, aunque se
pierde flexibilidad.
Como contrapartida, el monto de la inversión implica incurrir en mayores costos fijos.
Además, este tipo de equipos suele dar lugar a la aparición de altos costos de
preparación. Aunque una vez que ésta se produce, deben ser capaces de generar con
gran eficiencia un output de elevada calidad. Es necesario, pues, que su utilización sea
alta y para hacer frente a los lotes de gran volumen; solo así se podrá lograr un costo
unitario bajo. Por ello este tipo de empresas suelen fabricar para inventario.
Este tipo de configuración aprovecha en parte las ventajas derivadas de la
configuración continua y de la de Job-Shop. Normalmente implica un diseño de
productos y procesos a largo plazo y el esfuerzo merece la pena dados los beneficios
de la fabricación en serie (típica de las configuraciones continuas), con lo que pueden
obtenerse economías de escala con el empleo de estos equipos. El volumen de
producción permite que se puedan coordinar las actividades promocionales, las
campañas publicitarias y las actividades de marketing.
Adicionalmente es posible conseguir descuentos al comprar cantidades superiores de
materias primas y, por supuesto, es posible conseguir los beneficios del efecto
aprendizaje. Por todo ello, siempre que el volumen de la demanda y las características
del producto lo permitan, se logrará una mayor eficiencia que en un Job-Shop. Por otro
lado, permiten, además el uso de maquinas que evitan que la plantilla ejecute tareas tan
monótonas o aburridas como las de la producción continua, posibilitando obtener
adicionalmente una cierta variedad de productos, ventajas típicas de las
configuraciones en Job-Shop.
La variedad suele ser baja, con productos técnicamente homogéneos y con pocas
opciones, lo que hace que la participación del cliente en el proceso sea pequeña.
Piénsese por ejemplo, en la línea de montaje de un coche donde, aunque varíe el
equipamiento, la motorización o el número de puertas, se trata siempre del mismo
modelo, que presenta un limitado número de versiones, cada una de las cuales tiene las
mismas prestaciones y las características modificables no cambian la funcionalidad, la
operación y la prestación básica del producto.
Una de las posibles vías para llegar a una configuración en línea partiendo de un taller
consiste en el uso de la fabricación modular, que significa la especialización en la
producción de ciertas piezas o actividades que pueden ser empleadas como
60
componentes de diferentes bienes o servicios. Los antecedentes de esta práctica los
podemos encontrar en las bombillas o en los tornillos. Al recurrir a esta característica
común de la mayor parte de las piezas y partes del producto, sumado a la posibilidad de
ensamblar de la misma manera diferentes piezas para obtener una variedad en el
prodcuto, lo que se busca es conseguir una demanda agregada lo suficientemente
elevada como para justificar la inversión en una línea. El principio de la modularidad es
el diseño, desarrollo y fabricación del menor número de piezas u operaciones que,
posteriormente, puedan ser combinadas en el máximo número de formas para ofrecer
el mayor número posible de productos o servicios.
La Tecnología de Grupos parte también de este concepto, refiriéndose a la agrupación
en familias de piezas similares; podemos desarrollar por ejemplo, procesos en línea
eficientes para los diferentes componentes de un automóvil que, aunque tengan distinto
tamaño, compartan el mismo diseño y operaciones productivas, por ejemplo:
tapacubos, amortiguadores, etc. La tecnología que se requiere para ello asegura unos
costos de transición mínimos cuando la línea de productos se desplaza entre las
diferentes variantes de proceso.
Una empresa que emplee esta técnica para mejorar el margen de beneficios de su línea
de productos puede volverse tan productiva en su familia de operaciones
especializadas, que irá variando progresivamente su énfasis desde los productos hacia
los componentes, pudiéndose llegar a convertir en subcontratista o proveedor de la
industria con el outputs de sus operaciones más eficientes. Mediante la fabricación
modular se incrementará la demanda de determinados componentes específicos, hasta
que se logren niveles de ésta para los que sea factible la fabricación en serie y, a través
del empleo de la Tecnología de Grupos, puedan asignarse estas familias agregadas a
grupos de máquinas, de forma que se logre el mejor aprovechamiento de las mismas.
Un tercer elemento de apoyo en la construcción de una línea son las
piezintercambiables. Nos encontramos ante este tipo de componentes cuando los
outputs de un sistema productivo pueden mezclarse y expedirse en cualquier orden
para ser ensamblados con otras piezas producidas de forma similar. Este concepto fue
desarrollado por Ely Witney para la fabricación de mosquetes y luego se transfirió a
otras industria como la del automóvil.
El concepto de piezas intercambiables puede ser descrito brevemente del siguiente
modo: todas las unidades fabricadas conforme a las especificaciones de una
clasificación de piezas particular pueden ser tratadas como idénticas, con
independencia del momento en que fueron elaboradas; cualquier pieza puede sustituir a
otra de su fila, mientras que los módulos intercambiables de piezas se diseñan para que
puedan ser transferidos entre productos (sustitución entre columnas de la referida
matriz).
No basta con planificar y poner en marcha un sistema de fabricación modular, sino que,
además, hay que preservarlo y mantenerlo en un entorno cambiante y competitivo, lo
cual solo puede lograrse mediante una adecuada estimación del futuro y una
planificación que incorpore suficiente flexibilidad para modificar el diseño del producto o
61
servicio, de modo que éste pueda mantenerse durante el mayor tiempo posible en la
etapa de madurez de su ciclo de vida.
La configuración productiva continua.
La fabricación en lotes se transforma en un flujo continuo de producción cuando se
eliminan los tiempos ociosos y de espera, de forma que siempre se están ejecutando
las mismas operaciones en las mismas máquinas, para la obtención del mismo
producto, con una disposición en cadena o línea. Cada máquina y equipo están
diseñados para realizar siempre la misma operación y preparados para aceptar de
forma automática el trabajo que les es suministrado por una máquina precedente, que
también ha sido especialmente diseñada para alimentar a la máquina que le sigue; los
operarios siempre realizan la misma tarea para el mismo producto. Existe, por tanto,
una dependencia secuencial en un sistema integrado; cada tarea a realizar puede ser
diferente, pero éstas y la forma en que se ejecutarán, han de considerarse
simultáneamente. La homogeneidad del proceso y la repetitividad de las operaciones
son altas.
En la fabricación continua no se suele incurrir en paradas de la producción; en algunos
casos, una parada del proceso podría originar graves perjuicios a la maquinaria (por
ejemplo: el caso de Alúmina – Aluminio, la necesidad de mantener en combustión los
gases derivados del refinamiento de crudos o en funcionamiento el reactor de una
central nuclear). También pueden darse casos en los que la producción se interrumpa
unas horas al día (por ejemplo: trabajando la factoría a 2 turnos de 8 horas), pero
comenzando al día siguiente donde quedó, siguiendo con la fabricación del mismo
producto, por lo que se trataría del mismo caso.
Los objetivos básicos de la producción continua son la mejora del flujo de materiales y
trabajos, la especialización de los conocimientos y destrezas de los trabajadores y una
rápida realización de los trabajos y generación del valor añadido. En estos entornos,
cada vez que una tarea es ejecutada sobre un ítem, éste pasa a la etapa siguiente, sin
tener que esperar a que la tarea en cuestión sea realizada sobre todas las unidades de
su lote. Para que el flujo de trabajos y materiales sea lo más fluido y alisado posible,
todas las estaciones de la cadena han de desarrollar una o varias tareas que, en
conjunto, tengan la misma duración, no debiendo producirse movimientos fuera de la
línea (por ejemplo: las tareas de inspección han de estar situadas físicamente en el flujo
de fabricación y operar dentro de las mismas restricciones de tiempo que las restantes
tareas). Puesto que se persigue un equilibrio total de las operaciones, cualquier
problema que pueda surgir en una de las etapas y no pueda ser resuelto dentro de las
restricciones de tiempo de la misma afectará al proceso en su conjunto.
62
Gráfica 11. Configuración de los procesos productivos.
Por último para ilustrar mejor la comparación de características de los cinco tipos de
configuraciones expuestas a partir de los factores condicionantes del diseño, se han
resumido los valores que alcanzan para algunos de ellos a continuación.
Tabla 1. Características de las configuraciones de los procesos productivos.
Configuración
Homogeneidad
del proceso
Repetitividad
Producto
Continua
Alta
Alta
Estándar
Línea
Media
Media
Varias
opciones
Batch
Baja
Baja
Muchas
opciones
Talleres o a
medida
Muy baja
Muy baja
A medida
Proyecto
Nula
Nula
Único a
medida
Intensidad del
capital
Automatización
e inversión alta
Automatización
e inversión
media
Automatización
e inversión baja
Automatización
escasa o nula,
inversión baja
Automatización
nula
Flexibilidad
Participación
del cliente
Volumen
de Output
Muy
grande
Inflexible
Nula
Baja
Baja
Medio
grande
Media
Media
Bajo
Alta
Alta
Muy bajo
Alta
Alta
Uno o
pocos
El cuadro anterior muestra una síntesis de los diversos elementos que integran cada
una de las características que definen a cada configuración del proceso.
Gráfica 12. Ventajas de la oferta de nuevos productos.
63
BIBLIOGRAFÍA UNIDAD 1
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65
UNIDAD 2. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN.
La unidad 2. Planeación de la producción aborda los aspectos relacionados con el
proceso de planeación de los procesos productivos y sus efectos en la gestión de la
organización. Par lograr una mejor
El capítulo 1. Diseño y desarrollo de productos está orientado a mostrar los diversos
aspectos involucrados en el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos y
servicios. Por esta razón, se aborda los siguientes temas, en la lección 1. Conceptos de
productos, la lección 2. El proceso de diseño y desarrollo de productos y servicios, la
lección 3. Definición de productos y servicios, la lección 4. Estrategias de diseño y
desarrollo de productos y la lección 5. La dirección de operaciones en organizaciones
de servicios.
El capitulo 2. Diseño del proceso productivo y la tecnología tiene como propósito
exponer las relaciones entre el diseño del proceso productivo y las alternativas
tecnológicas disponibles para el proceso productivo; por consiguiente se desarrollan los
siguientes temas, en la lección 1. La tecnología en los procesos productivos, la lección
2. Análisis y diseño del flujo del proceso, la lección 3. Reingeniería de procesos, la
lección 4. El génesis del control de calidad y la lección 5. Sistemas de producción
esbelta.
El capitulo 3. Planificación de la calidad de las operaciones se describe los aspectos
relacionados con la planeación de las operaciones para asegurar la prestación de
servicios y la fabricación de productos de excelencia. Por lo tanto, en el capítulo se
abordan los siguientes temas: en la lección 1. Planificación y la capacidad productiva,
lección 2. Programación de operaciones, lección 3. Elementos y factores de decisión de
la localización, lección 4 tipos de plantas y lección 5. La decisión de distribución física
de las operaciones.
El estudio de estos le proporciona una visión global sobre la planeación de las
operaciones en las organizaciones que fabrican productos o prestan servicios para
responder de una manera efectiva a las demandas y requerimientos de clientes,
consumidores y mercados.
66
CAPÍTULO 1. DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
1.1. CONCEPTO DE PRODUCTO.
La razón de ser de los procesos productivos que realizan las organizaciones es la
fabricación de productos o la prestación de servicios, que algunos autores llamas
outputs, otros llaman bienes en forma genérica y otros resultados del proceso
productivo. Con el propósito de unificar criterios el producto se define como ―algo que se
ofrece al mercado con la finalidad de que se le preste atención, sea adquirido, usado o
consumido, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad. Ese algo estará formado
por un conjunto de atributos tangibles y/o intangibles, dotados de unas características
técnicas, funcionales y estéticas, valoradas subjetivamente por el cliente, y que
permiten satisfacer determinada necesidad.‖ 13
Con base en esta definición se puede hablar de producto en términos genéricos para
hacer referencia a los productos y a los servicios. Sin embargo, en las organizaciones
se habla de procesos de fabricación para hacer referencia a las acciones orientadas a
la manufactura de productos físicos y de operaciones para referirse a la prestación de
servicios. Incluso algunos autores hablan de servucción para referirse a los procesos
productivos utilizados para prestar servicios.
En los tiempos actuales, la diferencia entre productos y servicios se está haciendo más
tenue y menos evidente, porque los productos han comenzado a intangibilizarse, es
decir, se les están agregando valor mediante la incorporación de servicios
complementarios. Así mismo a los servicios se les esta tangibilizando para hacer más
visibles para los clientes, se les agrega valor mediante componentes físicos.
Los productos o servicios se pueden clasificar en diversas categorías, sin embargo, las
más comunes y conocidas corresponde a la utilización que los divide en productos
industriales que se aplican como insumos para la elaboración de otros productos y
servicios; productos de consumo que son utilizados por el consumidor para satisfacer
sus necesidades.
Otra forma de clasificarlos corresponde al grado de originalidad en su aplicación y a la
autonomía para cumplir su función en forma autónoma o como elementos de soluciones
más complejas. Algunos autores los clasifican de acuerdo con su origen, el origen d las
materias primas y materiales utilizados en su elaboración, etc. Desde esta concepción
los productos o servicios pueden adoptar múltiples categorías como se describe en la
lectura Tipos de productos.
Miranda González Francisco Javier, Rubio Lacoba Sergio, Chamorro Mera Antonio y Bañegil
Placios Tomás Manuel. Manual de dirección de operaciones. International Thomson editores Spain.
Madrid, 2005, pag. 79.
13
67
Diferencias entre operaciones de manufactura.
Los procesos productivos dedicados a la manufactura de productos presentan algunas
diferencias con los procesos de prestación de servicios. En este sentido, Miranda
Gonzalez y otros (2005) establecen el listado de factores diferenciadores entre
procesos de manufactura y procesos de prestación de servicios que se presenta a
continuación.
Intangibilidad. Los servicios están fundamentados en las percepciones y experiencias
previas de los clientes y consumidores. Además, estas experiencias pueden ser
narradas pero no son transferibles a otros consumidores o incluso a los prestadores de
servicios. Desde esta perspectiva existe una mayor dificultad para establecer
estándares de calidad, elaborarlos y tenerlos disponibles para entregarlos a los clientes
y hacer demostraciones previas de la capacidad para satisfacer las necesidades para
las que fueron diseñados. Todas estas características son evidentes en los productos.
Heterogeneidad. Considerando que las condiciones de prestación de un servicio
presentan múltiples variables que es difícil de controlar, lo que genera experiencias y
percepciones diversas del servicio en los diferentes consumidores del servicio. El
proceso de prestación presenta modificaciones y cambios frente a cada servicio porque
presenta una alta dependencia de los estados de ánimo de los empleados. En el caso
de los productos estás variables se pueden monitorear y mantenerlas bajo control.
Inseparabilidad. Los procesos de prestación y consumo están ligados y no se pueden
separar, esto implica un buen grado de participación del cliente en el proceso de
prestación del servicio. La inseparabilidad pone en evidencia la simultaneidad en tiempo
y espacio de los procesos de producción, suministro y consumo. En los procesos de
fabricación de productos estos procesos pueden estar separados y en algunos casos el
cliente nunca se relaciona con el proceso de producción del producto.
Participación de los clientes. La prestación de servicios implica una interacción
permanente entre el proveedor y el cliente durante las diferentes etapas del proceso de
prestación del servicio. Esta condición genera dificultades en la estandarización,
optimización y automatización del proceso. En el caso de la manufactura de productos
la baja interacción y las características del proceso facilitan estandarizar, optimizar y
automatizar el proceso.
Ausencia de propiedad. Los consumidores de servicios adquieren el derecho a
usufructuar, utilizar y disfrutar del servicio, sin convertirse en propietarios del servicio.
En el caso de los productos, el proveedor transfiere la propiedad del producto al
consumidor.
Carácter no duradero. El carácter volátil del servicio y la ausencia de oportunidad para
cambiar un servicio con fallas por uno si errores, hace que las fallas en el servicio
presenten repercusiones importantes en los proveedores. En el caso del producto
cuando este falla, el proveedor tiene la oportunidad de mantener al cliente satisfecho
cambiando el producto o solucionando la deficiencia del producto.
Carácter no retornable. Como el producto se elabora, se distribuye y se consume en
forma simultánea, no existe la oportunidad de devolverlo cuando existe inconformidad
en la prestación. Aunque el prestador de servicio puede optar por devolver el dinero a
un cliente insatisfecho, no puede modificar la percepción y experiencia vivida por el
cliente. El consumidor insatisfecho con un producto puede devolverlo al proveedor
68
creando una sensación de satisfacción por la oportunidad que dispone de regresar el
producto con fallas o defectos al fabricante.
Incertidumbre sobre las necesidades del cliente. Los atributos que un cliente espera
encontrar en un servicio son inciertos y su valoración depende de la percepción que
tenga en el momento de vivir la experiencia de la prestación del servicio. Además, la
percepción en la prestación puede cambiar antes, durante o después de la prestación
del servicio, lo que puede favorecer o perjudicar la actividad del prestador del servicio.
En el caso de los productos como las características y los atributos son medibles esta
situación desaparece o se reduce en forma significativa.
Alta interactividad. El servicio presenta una elevada interacción de manera
permanente entre las personas que trabajan para el prestador del servicio y el
consumidor, por consiguiente, de la calidad de interacción que perciba el cliente
depende su satisfacción. En los productos al reducirse la interacción a muy pocos
contactos se disminuye el riesgo de percepciones negativas debido a las interacciones.
Como se evidencia en los párrafos anteriores en la prestación de servicios la relación e
interacción entre el consumidor y el proveedor es fundamental y hace parte integral de
la prestación del servicio. Por consiguiente, la actitud, experiencia y conocimiento del
cliente es vital para asegurar la prestación de un buen servicio.
Lectura. Tipos de Productos.
Fuente. http://www.promonegocios.net/producto/tipos-productos.html
Por: Ivan Thompson
Para tomar decisiones más acertadas acerca de la mezcla de mercadotecnia que se va
a implementar (es decir, los canales de distribución que se van a emplear para que el
producto llegue al mercado meta, el programa de promoción que se va a utilizar para
darlo a conocer, el precio al que se lo va a ofrecer y el cómo se lo venderá), se necesita
—primero— conocer cuáles son los diferentes tipos de productos y en que consiste
cada uno de ellos, debido a que cada tipo de producto necesita de una estrategia de
mezcla de mercadotecnia distinta.
Tipos de Productos.- Clasificación General:
En primera instancia, todos los productos se dividen en tres grandes categorías que
dependen de las intenciones del comprador o el tipo de uso y su durabilidad y
tangibilidad. En ese sentido, se clasifican de la siguiente manera:
1. Productos de consumo: Están destinados al consumo personal en los hogares
[1].
2. Productos de negocios: La intención de los productos de negocios es la
reventa, su uso en la elaboración de otros productos o la provisión de servicios
en una organización [1].
69
3. Productos según su duración y tangibilidad: Este tipo de productos está
clasificado según la cantidad de usos que se le da al producto, el tiempo que
dura y si se trata de un bien tangible o un servicio intangible.
En síntesis, los primeros dos tipos de productos se distinguen en cuanto a quién los
usará y cómo [1], el tercero, en función a la cantidad de veces que se usa el producto,
su duración y tangibilidad.
Tipos de Productos.- Clasificación Específica:
En segunda instancia, cada uno de éstos tres tipos de productos se divide de acuerdo
a la siguiente clasificación:
Clasificación de los Productos de Consumo: Se dividen en cuatro tipos de
productos, según su uso a nivel personal o en los hogares.
1. Productos o Bienes de Conveniencia: Un producto de conveniencia es un
artículo relativamente barato cuya compra exige poco esfuerzo. Es decir,
un consumidor no estaría dispuesto a emprender una búsqueda extensa
de ese artículo. Caramelos, refrescos, peines, aspirinas, pequeños
artículos de ferretería, tintorería y lavado de automóviles entran en la
categoría de productos de conveniencia [2].
2. Productos de Comparación o Bienes de Compra Comparada: Se
considera bien de compra comparada un producto tangible del cual el
consumidor quiere comparar calidad, precio y talvéz estilo en varias
tiendas antes de hacer una compra. Ejemplos de bienes de compra
comparada —al menos para la mayoría de los consumidores— son la
ropa de moda, los muebles, los aparatos electrodomésticos caros y los
automoviles [1].
3. Productos o Bienes de Especialidad: Son aquellos productos que tienen
características únicas o identificaciones de marca para las cuales un
grupo significativo de compradores está dispuesto a realizar un esfuerzo
especial de compra. Como ejemplos se pueden citar los automóviles,
artículos de alta fidelidad, máquinas fotográficas y trajes [3].
4. Productos o Bienes no Buscados: Son aquellos cuya existencia no es
conocida por el consumidor o que, conociéndola, no desea comprar.
Nuevos productos tales como detectores de humo, son bienes no
buscados hasta que el consumidor entra en contacto con ellos a través de
la publicidad. Los clásicos ejemplos de bienes no buscados son los
seguros de vida, enciclopedias o lápidas funerarias [3].
Clasificación de los Productos de Negocios: Se dividen en siete tipos de
productos, de acuerdo con su uso:
1. Equipo Mayor o Instalaciones: El equipo mayor incluye bienes de capital
como máquinas grandes o costosas, computadoras principales, altos
hornos, generadores, aviones y edificios [2]. La característica que
diferencia a las instalaciones de otras categorías de bienes de negocios
es que afecta directamente a la escala de operaciones en la producción
de bienes y servicios de una organización [1].
70
2. Equipo Accesorio o Accesorios de Equipamiento: Comprenden equipo
portátil y herramientas (por ejemplo, herramientas de mano, carretillas
elevadoras) y equipamiento de oficina (por ejemplo, mesas de oficina,
máquinas de escribir). Estos tipos de equipos no forman parte de los
productos terminados. Tienen vida más corta que la de las instalaciones,
pero más larga que la de los accesorios que se utilizan en la explotación
[3].
3. Materias Primas: Los bienes de negocios que se convierten en parte de
otro producto tangible antes de ser procesados en cualquier otra forma
(excepto si son necesarios para ayudar en el manejo del producto) se
consideran materias primas y comprenden: 1) Bienes que se encuentran
en su estado natural, como minerales, suelos y productos del bosque y del
mar. 2) Productos agrícolas, como el algodón, las frutas, el ganado, y
productos animales, entre ellos los huevos y la leche cruda [1].
4. Componentes: Son artículos ya terminados, listos para su ensamble, o
productos que necesitan muy poco procesamiento antes de formar parte
de algún otro producto. Los ejemplos incluyen bujías, llantas y motores
eléctricos para autos [2].
5. Materiales Procesados: Se usan directamente en la fabricación de otros
productos. A diferencia de las materias primas, han tenido algún
procesamiento. Los ejemplos incluyen lámina metálica, materias químicas,
aceros especiales, maderas, jarabe de maíz y plásticos. A diferencia de
los componentes, los materiales procesados no retienen su identidad en el
producto final [2].
6. Suministros de Operación: Los bienes de negocios que se caracterizan
por un bajo valor monetario por unidad y una corta duración, y que
contribuyen a las operaciones de una organización sin convertirse en
parte del producto terminado se llaman suministros de operación [1].
Los suministros pueden ser de dos clases: Suministros operativos (por
ejemplo, lubricantes, carbón, papel para escribir a máquina, lapiceros) y
productos destinados al mantenimiento y reparaciones (pintura, clavos,
brocas). Son el equivalente de los bienes de conveniencia en el terreno
industrial, y normalmente se compran con un mínimo esfuerzo, búsqueda
y valoración de alternativas [3].
7. Servicios de los Negocios o Servicios a la Empresa: Incluyen
mantenimiento y servicio de reparaciones (por ejemplo, limpieza de
cristales, reparación de máquinas de escribir) y servicios de consultoría
(por ejemplo, en materia legal, en materia de dirección, en publicidad) [3].
La contratación de un proveedor externo tiene sentido cuando cuesta
menos que la contratación o asignación de un empleado para que realice
las tareas y cuando se necesita un proveedor externo a causa de una
habilidad específica [2].
71
Clasificación de los productos según su durabilidad y tangibilidad: Se
dividen en tres tipos de productos, de acuerdo a la cantidad de veces que
pueden ser usados, el tiempo que duran y su tangibilidad:
1. Bienes de consumo no duraderos: Son aquellos que, siendo tangibles,
suelen consumirse rápidamente: cerveza o jabón [3].
2. Bienes de consumo duraderos: Son tangibles y generalmente pueden
usarse muchas veces: frigoríficos, herramientas mecánicas y ropa [3].
3. Servicios: Son intangibles, inseparables, variables y perecederos. En
consecuencia, suelen exigir un mayor control de calidad, credibilidad por
parte del proveedor y adaptación a las preferencias de los consumidores.
Dos ejemplos: Un corte de cabello o un servicio de reparación del
automóvil [3].
Otros Tipos de Productos:
Según Laura Fischer y Jorge Espejo, otras clasificaciones de productos trascendentes
en la formulación de estrategias [4], son las siguientes:
Productos de consumo popular: Son productos fabricados y destinados a
consumidores finales sin la necesidad de un proceso industrial adicional. Se
encuentran en lugares accesibles al público en general y se compran
regularmente para satisfacer una necesidad; son productos destinados al
mercado masivo [4].
Productos gancho: Estos productos no reditúan una ganancia considerable a la
empresa, pero sirven para vender otros o para dar una imagen al consumidor de
que la empresa cuenta con todo lo necesario [4].
Productos de impulso: Furgen como base para dar a conocer otros productos
de reciente creación y características similares; en ocasiones se hacen
modificaciones a su diseño antes de su decadencia [4].
Productos de alta rotación: Son los que se producen en gran cantidad,
rápidamente y para una temporada corta (por ejemplo, esferas navideñas, trajes
de baño, tiendas de campaña, impermeables, etcétera) [4].
Productos de media y baja rotación: Éstos no tienen una producción masiva.
La producción es baja o intermedia de acuerdo con el pedido de cada una de las
empresas. Entre otros, pueden citarse mosaicos, materiales eléctricos,
estambres y tornillos [4].
Productos de temporada: Son aquellos que se producen como respuesta a la
demanda en las diferentes épocas del año (por ejemplo, juguetes, útiles
escolares, etcétera) [4].
Productos importados: Son productos elaborados en el extranjero, cuyo precio
a veces es muy alto [4].
72
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Michael y Walker Bruce, Mc Graw Hill, 2004, Págs. 248 al 255.
[2]: Del libro: Marketing, 6a. Edición, de Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl,
International Thomson Editores S.A., 2002, Págs. 198 al 200 y 296 al 298.
[3]: Del libro: Dirección de Marketing, Edición del Milenio, de Kotler Philip, Cámara
Dionicio, Grande Ildefonso y Cruz Ignacio, Prentice Hall, Págs. 444 al 447.
[4]: Del libro, Mercadotecnia, Tercera Edición, de Fischer Laura y Espejo Jorge, Mc
Graw Hill, 2004, Pág. 167.
Gráfica 13. Tipos de productos.
1.2. EL PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS O SERVICIOS.
Como se ha expuesto antes, el proceso es el conjunto de acciones y actividades que
modifican los insumos para generar los resultados esperados. Desde esta concepción,
el procesos de diseño y desarrollo de productos o servicios puede ser definido como ―la
secuencia de pasos o actividades que una empresa emplea para concebir, diseñar y
comercializar un producto‖14 o servicio. Es importante precisar que las actividades
pueden ser acciones físicas, intelectuales, administrativas y que este proceso es
iterativo de avances y retrocesos, más que secuencial.
El proceso de desarrollo de productos o servicios y servicios acorde con los
planteamientos de Ulrich y Eppinger (2004) está integrado por seis etapas que
corresponden a: Planeación, Desarrollo del concepto, Diseño a nivel del sistema,
Ulrich Karl T. y Eppinger Steven D. Diseño y desarrollo de productos. Enfoque multidisciplinario.
Tercera edición. Editorial Mc Graw Hill, México, 2004. Pag. 12.
14
73
Diseño de detalles, Prueba y refinamiento y producción piloto, cada una de las cuales
se describe a continuación.
Planeación. Esta etapa se realiza como una acción previa al inicio del proceso de
diseño del producto o servicio. Po lo general es una actividad de tipo estratégico
fundamentado en el análisis del sector o industria y el diagnóstico de la
organización. Todo el desarrollo de esta fase está orientada por la estrategia
corporativa de la empresa, el análisis y evaluación de los desarrollos tecnológicos y
las metas de mercado. El resultado de esta fase define la continuidad o el
abandono del proyecto y establece mercado meta, desempeño esperado y los
supuestos sobre los cuales se soporta la decisión. La planeación ―identifica la
cartera de productos que va a desarrollar la organización, y la programación en
tiempos para introducción al mercado. El proceso de planeación considera las
oportunidades de desarrollo del producto identificadas por diversas fuentes,
incluyendo sugerencias para marketing, investigación, clientes, equipos de
desarrollo del producto actuales y el benchmarking. Entre estas oportunidades, se
elige una cartera de proyectos, se delinea la programación en tiempos de esos
proyectos, y se distribuyen los recursos.‖15
Desarrollo del concepto. Durante esta etapa se identifican las necesidades del
mercado y de los clientes y consumidores potenciales, se exploran las diversas
alternativas de presentaciones del producto o servicio y luego se evalúan para
escoger los más prometedores. Esta etapa concluye con la descripción de la forma,
función, características, presentación y especificaciones técnicas del producto o
servicio, el análisis de potenciales competidores o sustitutos y el estudio de
viabilidad económica del proyecto. El ―concepto de producto es una descripción
aproximada den la tecnología, principios de funcionamiento y forma del producto.
…comienza con un conjunto de necesidades del cliente y especificaciones objetivo,
y da como resultado un conjunto de estos conceptos a partir de los cuales el equipo
realizará la selección final.‖16
Diseño a nivel de sistema. Esta etapa permite establecer la arquitectura del
producto o servicio y los diferentes elementos que lo integran, así como, la
respectiva descripción de los diversos sistemas involucrados. El diseño a nivel de
sistema incluye la elaboración de los diversos planos y diagramas de explosión,
proceso, ensamble, etc. y las especificaciones de funcionamiento y operación de
cada subsistema. ―La arquitectura del producto es la asignación de los elementos
funcionales de un producto a los bloques constructivos físicos del mismo. …Las
decisiones arquitectónicas permiten el diseño y prueba detallada de estos bloques
constructivos, que se asignaran a los equipos, individuos, y/o proveedores, para
que así el desarrollo de diversas porciones del producto se pueda realizar de
manera simultánea. …Un producto se puede pensar en términos tanto funcionales
como físicos. Los elementos funcionales de un producto son las operaciones y las
transformaciones individuales que contribuyen al funcionamiento total del producto.
15
16
Ibid. Pag. 34.
Ibid. Pag. 98.
74
…Los elementos físicos de un producto son las piezas, los componentes y los
subensambles parciales que en última instancia activan las funciones de los
productos para su ejecución.‖ 17
Diseño de detalles. En esta etapa se establece la presentación del producto o
servicio, los materiales y materias primas a utilizar en su elaboración, las tolerancias
de piezas y partes componentes del producto, definición de los componentes y
accesorios que se adquieren de los proveedores. Además, se define el proceso y la
maquinaria y equipos a utilizar para el proceso de fabricación del producto o
prestación del servicio. Durante esta fase se elaboran las finales hojas de ruta, los
planos del producto, diagramas de ruta, ensamble y explosión, y las demás
herramientas de apoyo a la comprensión y conocimiento del producto o servicio
desarrollado. En esta fase se aplican dos enfoques: el diseño para manufactura y el
diseño para la confiabilidad. ―El diseño para manufactura es una de las prácticas de
mayor integración que está involucrada en el desarrollo de del producto. El DPM
utiliza información de varias clases, incluyendo 1) bosquejos, dibujos,
especificaciones del producto y alternativas de diseño; 2) un entendimiento
detallado de los procesos de producción y ensamble; y 3) cálculos de los costos de
manufactura, volúmenes de producción, y sincronización de inicio (programa piloto).
Por tanto, el DPM requiere las contribuciones de la mayoría de los miembros del
equipo de desarrollo, así como de expertos externos.‖18 Un segundo enfoque para
el diseño de detalles es el diseño para la confiabilidad que puede ser definido como
―la actividad de desarrollo de un producto para mejorar el desempeño deseado
mientras se minimizan los efectos de ruido. En el diseño confiable se utilizan
experimentos y análisis de datos para identificar los valores de referencia confiables
para los parámetros de diseño controlables. Un valor de referencia confiable es una
combinación de valores de parámetros de diseño para los cuales el desempeño del
producto es aquel que se encuentra por debajo del rango de condiciones operativas
y variables de manufactura.‖19
Prueba de refinamiento. Durante etapa que se inicia con la elaboración de los
primeros prototipos funcionales del producto en versión real y se testean o prueban
con clientes potenciales, para a partir estas acciones definir la primera versión para
el mercado. Además, se exploran opciones para la fabricación del producto o la
prestación del servicio. Se evalúa el desempeño del producto o servicio en
condiciones reales de operación y funcionamiento, se realizan los ajustes y se
verifica la confiabilidad para establecer los cambios finales de ingeniería del
producto o servicio. Un prototipo corresponde a ―una aproximación hacia el
producto final junto con una o más dimensiones de interés. …los prototipos se
pueden clasificar en dos dimensiones. …Los prototipos físicos son artefactos
tangibles creados para realizar una aproximación al producto. Los aspectos del
producto que son de interés para el equipo de desarrollo son materializados en un
artefacto para pruebas y experimentación. …Los prototipos analíticos representan
al producto de una manera no tangible, y por lo general matemática. En ellos se
analizan aspectos de interés del producto, más que del armado. …se refiere al
Ibid. Pag. 164 y 165.
Ibid. Pag 211.
19 Ibid. Pag 266.
17
18
75
grado en que un prototipo es integral… implementan la mayoría, sino es que todos,
los atributos de un producto.‖ 20 En este sentido, los prototipos analíticos constituyen
una versión a escala que funciona y opera acorde con las condiciones en las cuáles
tendrá que ejecutar su desempeño real.
Producción piloto. Con esta etapa se completa el proceso de diseño y desarrollo
de nuevos productos y servicios. Por lo tanto, se pone en marcha el proceso de
producción que aplicará en la fabricación del producto o prestación del servicio para
valorar su desempeño, identificar y resolver los problemas y dificultades que se
presenten en la ejecución del proceso productivo. Una vez resueltas todas las
dificultades y subsanadas las deficiencias del proceso productivo, se hace el
lanzamiento del producto o servicio al mercado. A medida que el mercado crece se
pasa de la producción piloto a plena producción, de manera que esta transición es
gradual y evoluciona paralelamente al desarrollo del mercado.
Gráfica 14. Proceso de diseño y desarrollo de productos.
1.3 DEFINICIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.
Los cambios en ambiente empresarial han obligado a las organizaciones a generar
acciones que contribuyan a una eficiente definición de los productos y servicios que
ofrecerá a sus clientes, consumidores y al mercado en general.
Los nuevos productos y servicios son fundamentales para el crecimiento y desarrollo de
las organizaciones y de la sociedad; además son esenciales para asegurar la viabilidad
y perdurabilidad de la empresa. Por otra parte, las condiciones del entorno competitivo
influenciado por la ―globalización, los adelantos tecnológicos, y las necesidades
cambiantes de los clientes aumentan la necesidad de que las empresas compitan en
una variedad cada vez más amplia de ofertas de nuevos servicios y productos. Las
ventajas de ofrecer nuevos servicios y productos incluyen las siguientes.
20
Ibid. Pag. 247.
76
Mejorar la rentabilidad de las ofertas existentes.
Atraer nuevos clientes a la empresa.
Intensificar la lealtad de los clientes existentes.
Abrir mercados de oportunidad.‖21
Como se evidencia es imperativo para las organizaciones el diseño y desarrollo de
nuevos productos y servicios. Además, la definición de servicios y productos tiene que
enfocarse en lo que Kajewski, Ritsman y Malhotra (2008) han llamado el paquete de
servicios. Este paquete de servicios debe reunir cuatro características esenciales que
son: Instalaciones auxiliares, bienes facilitadores, servicios explícitos y servicios
implícitos.
Definición del producto.
Fuente. http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/producto-definicion-concepto.html
En términos generales, el producto es el punto central de la oferta que realiza toda empresa u
organización (ya sea lucrativa o no) a su mercado meta para satisfacer sus necesidades y deseos,
con la finalidad de lograr los objetivos que persigue.
Por ello, resulta muy conveniente que tanto mercadólogos como empresarios y emprendedores
conozcan la respuesta de una pregunta básica pero muy importante:
¿Cuál es la definición de producto?
Definición de Producto, Según Diversos Autores:
Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro "199 preguntas sobre Marketing y
Publicidad", nos brindan la siguiente definición (bastante completa) de lo que es el
producto: "El producto es un conjunto de atributos que el consumidor considera que
tiene un determinado bien para satisfacer sus necesidades o deseos. Según un
fabricante, el producto es un conjunto de elementos físicos y químicos engranados de
tal manera que le ofrece al usuario posibilidades de utilización. El marketing le
agregó una segunda dimensión a esa tradicional definición fundada en la existencia
de una función genérica de la satisfacción que proporciona. La primera dimensión de
un producto es la que se refiere a sus características organolépticas, que se
determinan en el proceso productivo, a través de controles científicos estandarizados,
el productor del bien puede valorar esas características fisicoquímicas. La segunda
dimensión se basa en criterios subjetivos, tales como imágenes, ideas, hábitos y
juicios de valor que el consumidor emite sobre los productos. El consumidor identifica
los productos por su marca. En este proceso de diferenciación, el consumidor reconoce
las marcas, a las que le asigna una imagen determinada" [1].
Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", definen el
producto como "un conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan
empaque, color, precio, calidad y marca, más los servicios y la reputación del
vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una
idea" [2].
21
Krajewsky y otros Op Cit. Pag. 57.
77
Según Jerome McCarthy y William Perrault, autores del libro "Marketing Planeación
Estratégica de la Teoría a la Práctica", el producto "es la oferta con que una
compañía satisface una necesidad" [3].
Para Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", el producto es "todo aquello, bien o
servicio, que sea susceptible de ser vendido. El producto depende de los siguientes
factores: la línea (por ejemplo, calzado para varones), la marca (el nombre comercial)
y por supuesto, la calidad" [4].
La American Marketing Asociation (A.M.A.), define el término producto , como "un
conjunto de atributos (características, funciones, beneficios y usos) que le dan la
capacidad para ser intercambiado o usado. Usualmente, es una combinación de
aspectos tangibles e intangibles. Así, un producto puede ser una idea, una entidad
física (un bien), un servicio o cualquier combinación de los tres. El producto existe
para propósitos de intercambio y para la satisfacción de objetivos individuales y de la
organización" [5].
Según el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., el producto "es cualquier objeto,
servicio o idea que es percibido como capaz de satisfacer una necesidad y que
representa la oferta de la empresa. Es el resultado de un esfuerzo creador y se ofrece
al cliente con unas determinadas características. El producto se define también como
el potencial de satisfactores generados antes, durante y después de la venta, y que
son susceptibles de intercambio. Aquí se incluyen todos los componentes del
producto, sean o no tangibles, como el envasado, el etiquetado y las políticas de
servicio" [6].
En conclusión, y en base a las anteriores definiciones, planteo la siguiente definición de
producto:
"El producto es el resultado de un esfuerzo creador que tiene un conjunto de atributos tangibles
e intangibles (empaque, color, precio, calidad, marca, servicios y la reputación del vendedor) los
cuales son percibidos por sus compradores (reales y potenciales) como capaces de satisfacer sus
necesidades o deseos. Por tanto, un producto puede ser un bien (una guitarra), un servicio (un
examen médico), una idea (los pasos para dejar de fumar), una persona (un político) o un lugar
(playas paradisiacas para vacacionar), y existe para 1) propósitos de intercambio, 2) la
satisfacción de necesidades o deseos y 3) para coadyuvar al logro de objetivos de una
organización (lucrativa o no lucrativa)".
[1]: Del libro: 199 Preguntas Sobre Marketing y Publicidad, de P. Bonta y M. Farber,
Grupo Editorial Norma, Pág. 37.
[2]: Del libro: Fundamentos de Marketing, 13a edición, de Stanton, Etzel y Walker,
McGraw Hill, Pág. 248.
[3]: Del libro: Marketing Planeación Estratégica de la Teoría a la Práctica, 11a edición,
de McCarthy y Perrault, Tomo 1, Pág. 271.
[4]: Del libro: Marketing, de R. Romero, Editora Palmir E.I.R.L., Pág. 156.
[5]: Del sitio web de la American Marketing Asociation: MarketingPower.com, URL del
sitio = http://www.marketingpower.com. Sección: Diccionario Términos de Marketing.
[6]: Del libro: Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Pág. 277.
78
1.4. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.
EL desarrollo de productos y servicios es en esencia una estrategia de creación de
valor para cautivar a los clientes y consumidores actuales y futuros. Entre estas
estrategias Kajewski, Ritsman y Malhotra (2008) proponen cuatro que consideran
fundamentales para obtener beneficios de los clientes y mercados. Estas son: Variedad
de productos, diseño, innovación y servicio.
El diseño y desarrollo de los nuevos productos y servicios de una organización deben
enfocar sus esfuerzos y enfocar sus recursos en las estrategias mencionadas para
logra la obtención de ventajas competitivas sostenibles.
La variedad de productos permite a las organizaciones llegar a un mayor número de
consumidores y mercados, porque la variedad de productos ofrece a los clientes la
posibilidad de elegir entre múltiples opciones la que más se adapta a sus necesidades y
expectativas.
El diseño cono estrategia de desarrollo de nuevos productos posibilita a la organización
adaptar la solución a muchas necesidades e incluso llegar a la personalización del
producto o servicio acorde con necesidades particulares y concretas. Sin embargo, esto
implica además de ofrecer opciones basadas en el diseño moverse muy rápido en el
desarrollo de nuevos diseños.
La innovación implica emprender acciones que permitan desarrollar nuevas propuestas,
formas más efectivas y diferentes de resolver los problemas y dificultades que enfrentan
los clientes y consumidores, soluciones más efectivas, más funcionales, más fáciles de
aplicar, entre múltiples opciones más.
Finalmente, para nadie es un secreto que un servicio excepcional atrae nuevos clientes
y asegura la fidelidad de los actuales. Por esta razón, se requiere que las empresas
ofrezcan servicios de valor agregado a sus clientes y al mercado en general.
79
Gráfica 15. Estrategias de desarrollo de productos.
Las 4 Estrategias de Parquesoft para el Desarrollo de Negocios
Fuente. http://www.parquesoft.com/desarrollo-de-negocios/
ParqueSoft acompaña los proyectos de emprendimiento en el desarrollo de sus
productos y servicios. Buscamos fortalecer la orientación al mercado de todas las
soluciones informáticas.
Nuestras estrategias de negocios integran cuatro grandes etapas en las que se
acompaña a los emprendedores desde que ingresan a Parquesoft; ellas son:
80
1. Inteligencia de Mercados
Identifica oportunidades de negocio mediante la exploración de mercados potenciales
que se detectan para cada uno de los productos o servicios producidos en Parquesoft.
Esta estrategia se enfoca en…
conocimiento de precios,
identificación de competencia y
búsqueda de oportunidades comerciales.
2. Desarrollo de Mercadeo Estratégico
Esta estrategia acompaña el proyecto de emprendimiento en…
detección de nichos de mercados potenciales,
desarrollo de campañas de mercadeo,
lanzamiento de productos,
creación de herramientas de ventas y
apoyo en la gestión de negocios.
3. Conceptualización de Oportunidades
Esta etapa es abordada por un ―Task Force‖ de Consultores TI cuya filosofía es
simple… ayudar a las empresas a combinar Negocios y Tecnología.
Acompañamos al Emprendedor a trabajar en conjunto con el cliente, en la coinnovación y co-diseño de soluciones tecnológicas que generen valor al negocio,
ventajas competitivas y diferenciación.
El emprendedor finalmente comparte abiertamente su conocimiento y experiencia para
desarrollar con compromiso e innovación Proyectos de Tecnología Informática,
convirtiéndose, en el camino, en una fuente sólida y generadora de conocimientos en
integración y convergencia de entornos informáticos.
4. Desarrollo de Negocios (y Soporte posterior)
Creamos escenarios para la realización de negocios a través de la gestión de ventas a
clientes en los diferentes sectores de la economía.
Establecemos relaciones que generan valor, ofreciéndoles servicios y soluciones
informáticas innovadoras y con tecnología Parquesoft. El contacto directo de nuestro
equipo de ventas con los clientes facilita el buen diagnostico de sus necesidades y
garantiza su plena satisfacción.
Y en el Soporte Post Venta, nuestra estrategia cuenta con profesionales expertos en IT,
encargados de brindar valor agregado de conocimiento y experiencia en tecnología
informática para el desarrollo de los negocios (IT Business Development), Inspiración
de proyectos tecnológicos (IT Project Roadmap) y Arquitectura de Integración de
Aplicaciones Corporativas (EAI).
81
Gráfica 16. Estrategias Parquesoft para desarrollo de negocios.
1.5 LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
Muchas de las actividades de cualquier organización, ya sea industrial o de servicios,
pueden ser consideradas como operaciones de servicio. La dirección de operaciones de
servicio hace referencia a la gestión de procesos, personas y recursos con objeto de
prestar servicios con un adecuado grado de calidad y de la forma más económica
posible.
Cuando un cliente se dirige a una organización de servicios pretende recibir lo que se
denomina ―paquete de servicio‖, por ejemplo, el seguro de un coche, la comida de un
restaurante o el mantenimiento de un equipo. Pero dentro de ese paquete podemos
distinguir dos aspectos claramente diferenciados: el resultado del servicio y la
experiencia de servicio. El resultado de servicio hace referencia a lo que el cliente
obtiene tras la recepción del servicio, es decir, la recuperación de su enfermedad
(hospital), su liquidación de pensión (asesoría) o el desarrollo de sus competencias
(enseñanza). Por otra parte, la experiencia de servicio hace referencia a la relación que
el cliente tiene con el prestador del servicio, las instalaciones de la organización y las
demás experiencias derivadas del servicio recibido incluidas las actividades de
postventa.
El cliente juzga la calidad del servicio no solo por su resultado, sino también por su
experiencia de servicio, lo que hace que la dirección de operaciones de servicio se
vuelva mucho más compleja, al convertirse el cliente en parte integral del propio
proceso de prestación del servicio. Así en un restaurante el cliente no solo espera
satisfacer su apetito (resultado), sino recibir un buen servicio, cuya calidad dependerá
entre otras razones del resto de ánimo del cliente y de su trato con el personal del
82
restaurante, así como de la actitud del resto de clientes del restaurante. Se trata por
tanto de factores que quedan fuera del control directo del director de operaciones, por lo
que hacen que el resultado de su labor se vuelva más incierto.
Gráfica 17. Operaciones empresas de servicio.
Subsistema de operaciones en empresas de servicios:
Una reflexión teórica
Fuente. Revista Venezolana de Gerencia v.10 n.32 Maracaibo dic. 2005
Disponible en: http://www.serbi.luz.edu.ve/scielo.php?pid=S131599842005012000008&script=sci_arttext
Díaz Comesaña, María Eva*
* Diplomada en Ciencias Empresariales, Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales,
Suficiencia como Investigadora, Doctora en Administración y Dirección de Empresas.
Profesora de la Universidad de Vigo desde el año 1994. E-mail: [email protected]
Resumen
Este trabajo tiene como propósito realizar una reflexión teórica sobre los elementos que
participan en la prestación del servicio y cómo las modificaciones provocadas en los mismos
por la incorporación de procesos automatizados podrían mejorar los resultados del
subsistema de operaciones. Para ello se ha realizado una revisión teórica de la literatura
más importante. Los resultados han permitido constatar que la automatización se
manifiesta como una posible vía dentro del sector terciario para la obtención de ventajas
competitivas, posibilitando incluso la consecución de cotas aceptables de productividad y
flexibilidad de forma simultánea, prioridades competitivas tradicionalmente antagónicas. Se
concluye que si bien la automatización puede permitir conseguir los objetivos, no siempre
es la opción más favorable para la empresa, puesto que es necesario adaptarse a la
situación de cada organización.
Palabras clave: Servicios, Automatización, Subsistema de Operaciones.
83
1. Introducción
Tradicionalmente se ha tratado de reflejar a grandes rasgos el proceso realizado por el
subsistema de operaciones en la producción de bienes o servicios, independientemente de
la empresa o sector al que pertenezca, tratando de recoger los elementos básicos comunes
en estos procesos.
Tal como indican Adam y Ebert (1991: 5), para la obtención del producto es necesario un
proceso de conversión que tratará de transformar los insumos en bienes y/o servicios; por
otro lado, también resulta interesante mantener un proceso de retroalimentación de
información, de tal forma que los resultados se adapten a lo deseado. Una vez obtenidos los
bienes y servicios, éstos pasarán a la venta (en el caso de los servicios lo normal es que la
producción tenga lugar en el momento de la venta), donde se transforman en efectivo, este
dinero permitirá adquirir más recursos para mantener en funcionamiento el proceso de
conversión, y así sucesivamente. La meta general para este tipo de sistemas consiste en
generar cierto valor añadido, de tal forma que los consumidores valoren los productos en un
importe superior a la suma de los recursos utilizados. Para el consumidor, los productos
resultantes del proceso de conversión deben ofrecer algún tipo de utilidad.
El proceso de conversión es distinto dependiendo del tipo de empresa, pero tiene lugar en
todas ellas aunque se trate del sector servicios. Podría decirse que la transformación de
insumos en bienes y/o servicios varía de forma importante dependiendo de las tecnologías
utilizadas, entendiéndose como tales no solamente los tipos de actividades de
transformación que concurren, sino que habría que incluir la complejidad científica de la
planta, de la maquinaria, de las habilidades y de los bienes y/o servicios que tienen lugar en
el proceso.
Las fluctuaciones aleatorias son influencias no controladas que pueden originar diferencias
entre el producto real y el que había sido planeado. Estas fluctuaciones tanto pueden ser
externas como internas, y sus efectos pueden ser muy importantes, de hecho, en los
procesos de producción constituyen la regla más que la excepción. Por tanto, una de las
principales tareas de la empresa, consistirá en la disminución de estas variaciones en la
fuente y/o su correcta gestión en el punto de impacto (Harvey et al., 1997).
Por otro lado, la función de retroalimentación es otro de los factores a tener en cuenta. Esta
función es la encargada de proporcionar enlaces de información. Si no tuviese lugar la
retroalimentación de información, la dirección no podría controlar las operaciones porque
desconocería los resultados de sus decisiones.
Cada servicio posee un valor, tanto desde el punto de vista del que lo ofrece como del
consumidor, su cliente. Pero este valor solamente se hace efectivo bajo dos condiciones:
por un lado, que los recursos materiales y humanos pertenecientes a la empresa de
servicios estén disponibles, y por otro, que el cliente sienta la necesidad y acudiendo a la
empresa de servicios la satisfaga (Eiglier y Langeard, 1993: 3). Por tanto, el valor del
servicio existe cuando tiene lugar la producción del mismo1.
Por ello se ha creído conveniente estudiar de forma genérica el subsistema de operaciones
de las empresas de servicios, tratando de concretar aquellos elementos que participan en la
prestación del mismo -personal en contacto, soporte físico, sistema de organización interna,
cliente, otros clientes y servicio-. Una vez hecho esto, se ha considerado la incorporación de
procesos automatizados, los cuales introducen modificaciones tanto en los elementos que
participan en la prestación del servicio como en las relaciones que éstos mantienen entre sí.
84
Estos cambios podrían producir mejoras en los resultados del subsistema de operaciones.
En este sentido y buscando una mayor concreción, se ha creído oportuno tomar aquellas
variables consideradas tradicionalmente como objetivos de dicho subsistema -coste, tiempo,
calidad, flexibilidad y servicio al cliente- y estudiar su evolución.
2. El subsistema de operaciones
Analizado el Subsistema de Operaciones desde una perspectiva genérica y centrando ahora
la atención exclusivamente en las empresas de servicios, se ha tratado de reflejar los
puntos en común en la producción de los mismos, para ello se han tenido en cuenta los
distintos recursos generadores del servicio. En la organización productora del servicio hay
varias funciones o departamentos implicados, sin embargo desde la perspectiva del cliente
son percibidos como un sistema integral -o al menos esto debiera ocurrir-. El cliente es
entendido también como un recurso de la producción del servicio, no obstante, en ocasiones
las empresas de servicios lo consideran como consumidor olvidando la faceta de
coproductor (Tansik, 1988:1). Esto es debido al papel atribuido a los clientes en los
enfoques clásicos que siguen la orientación hacia la producción, es decir, que utilizan las
mismas metodologías empleadas por las empresas manufactureras (Chase, 1988). Sin
embargo, en el sector terciario los clientes actúan en conexión con la empresa, es decir,
interactúan con las demás partes del subsistema de producción (Grönroos, 1994: 201).
No obstante, el cliente externo solamente entra en contacto con una parte del subsistema,
ya que existe lo que Shostack (1984, 1987) ha dado en llamar línea de visibilidad, que
divide aquellas partes del proceso que el cliente percibe con claridad de otras que influyen
de forma indirecta sobre la calidad del servicio percibida, es decir, que no son visibles por el
cliente, pero no por ello deben ser desatendidas.
Respecto a este elemento -cliente- es importante conocer sus expectativas, influenciadas
por sus necesidades y deseos, sus experiencias previas, la imagen de la empresa a nivel
global y local, los instrumentos de comunicación o promoción en marketing, la comunicación
boca a boca, la ausencia de comunicación, etc.
Por otro lado, se debe tener en cuenta la misión de la empresa así como los
correspondientes conceptos del servicio, que deben actuar como guías para planificar y
gestionar el sistema de producción; y también la cultura de la empresa -normas y valores
compartidos que manifiestan lo que se piensa y valora dentro de la organización-, la cual
siempre está presente aunque su impacto sobre los empleados puede ser mayor o menor.
2.1. Encuentro del Servicio
Una vez analizado el subsistema de operaciones de las empresas de servicios, puede
concluirse que la mayoría de los servicios son el resultado de procesos que se realizan en su
mayor parte, sino en su totalidad, en contacto directo entre el cliente y los representantes
de la empresa (personal en contacto), este momento es lo que Normann (1990: 25) a dado
en llamar “la hora de la verdad”. Este encuentro (Service Encounter) tiene lugar,
generalmente, bajo el marco de la empresa prestataria del servicio. Intervienen, por tanto,
tres elementos -cliente, personal en contacto y organización- que interactúan entre sí
(Bateson, 1985a: 76; Solomon et al., 1985), teniendo cada uno sus prioridades y objetivos,
entre los que pueden surgir diversos conflictos en ocasiones difíciles de reconciliar 2.
La organización, establece el entorno físico y cultural del encuentro del servicio. El personal
actúa con cierta autonomía ya que la cultura empresarial le proporciona una serie de
valores que, en cierto modo, controlan su comportamiento, lo que desencadena una menor
necesidad de supervisión directa. No obstante, la cultura por sí sola no asegura el éxito de
85
la autonomía de los empleados a la hora de tomar decisiones. Es importante que el personal
esté informado, motivado, formado y que resulte competente para el desempeño de su
función3. Entre estos tres elementos se establecen una serie de relaciones que se
materializan del siguiente modo:
- Interacción entre la organización de servicios y el personal en contacto. La organización
suele establecer ciertas reglas y procedimientos para limitar la autonomía del personal en
contacto a la hora de prestar el servicio y así disponer de un mayor control, lo que puede
provocar un enfrentamiento entre la eficiencia a obtener por parte de la empresa y la
autonomía que reclama el personal en contacto. Aunque, tal como se ha indicado, una
correcta cultura empresarial, junto con la información, motivación, formación y competencia
adecuada para el personal en contacto, podría hacer que la autonomía desemboque en una
mayor eficiencia y eficacia. No obstante, con la incorporación de las nuevas tecnologías y la
reducción o desaparición del personal en contacto, la empresa suele obtener un nivel de
eficiencia más elevado.
- Interacción entre la organización de servicios y el cliente. Las reglas y procedimientos
propuestos por la organización pueden suponer una pérdida de adaptación del servicio al
cliente, lo que podría desembocar en un cliente insatisfecho. De ahí el enfrentamiento entre
la eficiencia a obtener por parte de la empresa y la satisfacción del cliente, aunque esta
última podría ser considerada como una mayor eficacia para la empresa. La eficiencia será
mayor cuando las expectativas del cliente y el papel que desempeña en la prestación del
servicio sean conocidos.
- Interacción entre el personal en contacto y el cliente. Esta interacción suele generar cierto
grado de control percibido y buscado por ambas partes. Por un lado, el personal en contacto
tratará de controlar el comportamiento del cliente para tener así menos complicaciones. Y,
por otro lado, el cliente también intentará disponer de cierto control en la prestación del
servicio para obtener el máximo partido.
Estas relaciones entre los tres elementos tratados deben alcanzar cierto equilibrio para que
el encuentro resulte satisfactorio para todas las partes, satisfacción que debería de
equilibrar la necesidad de control por parte de los participantes. Cuando uno de los
elementos asume la mayoría del control del proceso surgen ciertos desequilibrios tales como
(Bateson, 1985a:76):
- Encuentro dominado por la organización de servicios. En aquellas empresas que siguen
básicamente una estrategia competitiva de liderazgo en costes, al tratar de conseguir altos
niveles de eficiencia se estandariza la prestación del servicio, lo que, por una parte, acotará
el grado de autonomía del personal en contacto y, por otra, enfrentará al cliente con una
serie de alternativas de servicio limitadas, lo cual implica un grado de personalización
menor.
- Encuentro dominado por el personal en contacto. El personal en contacto, generalmente,
trata de reducir el alcance del encuentro para facilitar su labor. Cuando éste adquiere cierto
nivel de autonomía, va a disponer de un importante grado de control sobre los clientes, más
relevante en el caso de servicios profesionales. Ante esta situación, normalmente, el cliente
dispondrá de un mayor nivel de personalización y la empresa verá reducido su nivel de
eficiencia.
- Encuentro dominado por el cliente. El dominio por parte del cliente en el encuentro puede
tener lugar tanto en servicios estandarizados como en servicios personalizados. En el primer
caso es el autoservicio (Bateson, 1985b; Globerson y Maggard, 1991; Dabholkar, 1996a;
Meuter y Bitner, 1998; Meuter et al, 2000) el que permite al cliente disponer de la mayoría
del control, el resultado del encuentro suele derivar en un alto nivel de eficiencia para la
empresa y un elevado grado de satisfacción para el cliente, siempre que éste no necesite ni
desee un cierto nivel de servicio por parte del personal en contacto. En el segundo caso
puede ser necesaria la utilización de todos los medios por parte de la empresa, lo que
supone un elevado coste y, por tanto, reduce el nivel de eficiencia.
86
Por otro lado, los encuentros de servicio pueden configurarse de distintas formas,
constituyendo lo que Chase y Aquilano (1998) denominan matriz de diseño serviciosistema. En esta matriz se utilizan tres dimensiones: grado de contacto entre cliente y
servidor, oportunidad de venta y eficiencia de producción.
Cuando el grado de contacto entre el cliente y el servidor -personal en contacto- es nulo, se
habla de núcleo aislado por estar físicamente separado del cliente. Se hará referencia a un
sistema permeable cuando el cliente puede penetrar a través de contacto telefónico o con
su presencia física. Finalmente, cuando el sistema es permeable y reacciona ante los
requisitos del cliente, se tratará de un sistema reactivo. La oportunidad de venta, dimensión
que podría considerarse una proposición lógica de Marketing, se incrementa a medida que
aumenta el grado de contacto, mientras que la eficiencia de producción evoluciona
negativamente a medida que el cliente interviene en mayor medida en la operación.
Las distintas entradas de la matriz representan, pues, las diversas maneras en que puede
entregarse el servicio. Encontrándose en un extremo el contacto por correo y en el otro el
contacto frente a frente y a medida (ej.: servicios médicos), pasando por tecnología en el
lugar -in situ- (ej.: máquinas expendedoras), contacto por teléfono, contacto frente a frente
con especificaciones rígidas (ej.: restaurantes de comida rápida) y el contacto frente a
frente con especificaciones flexibles (ej.: restaurantes de servicio completo).
A medida que el grado de contacto entre cliente y servidor es mayor la eficiencia de
producción decrece, pero para contrarrestar esta situación, el contacto frente a frente ofrece
una gran oportunidad de venta de productos adicionales. De tal modo, el bajo contacto,
como en el caso del correo, permite un mayor grado de eficiencia ya que el cliente no puede
afectar de forma importante el sistema, pero en este caso, la oportunidad de venta de
productos adicionales será baja. En definitiva, las variables contacto con el cliente y
eficiencia productiva están inversamente relacionadas, lo que se explica -al menos en partepor los elevados precios que habría que fijar para aquellos servicios con altos niveles en las
dos variables antes mencionadas.
2.2. Elementos que intervienen en la prestación del servicio
Basándose en lo expuesto hasta el momento, puede decirse que para la prestación de un
servicio se necesita una serie de factores sintetizados bajo el título de tres elementos cliente, personal en contacto y organización- cuyas interacciones constituyen lo que se ha
dado en llamar Service Encounter.
De este modo, en un primer modelo (véase Figura 1) se distinguen tres elementos: dos
personas -elementos de base- y el servicio que es la resultante de la interacción entre los
elementos anteriores. Una de las personas será el beneficiario del servicio -cliente- y la otra
el prestador del mismo -personal en contacto-, existiendo entre los tres elementos
relaciones de carácter recíproco. Un claro ejemplo de este tipo de modelo podría surgir
simplemente ante la pregunta que un alumno -beneficiario- hace a un profesor -prestador-,
la respuesta sería el servicio prestado.
87
En un segundo modelo (véase Figura 2), se distinguen también tres elementos, los
elementos de base son una persona -el beneficiario, en términos empresariales el cliente- y
un bien tangible -soporte físico: elemento perteneciente a la organización-, y el tercer
elemento, el servicio, es la resultante de la interacción de los dos primeros. Un ejemplo de
este modelo sería aquel que se presenta cuando un cliente obtiene un servicio dirigiéndose
a un cajero automático -soporte físico- de una entidad financiera.
Con la combinación de los estos dos modelos se obtiene un tercero (véase Figura 3) donde
se relacionan cuatro elementos: el servicio, dos personas y un bien tangible. El servicio
sigue siendo el output del sistema, y las personas serán el prestador y el beneficiario. Un
claro ejemplo surge cuando una paciente -beneficiario- se dirige a su médico -prestador- y
éste para atenderle necesita realizarle una radiografía con un aparato de rayos X -soporte
físico-, el diagnóstico y el tratamiento serán el servicio prestado.
88
Una vez tratadas las relaciones entre el cliente, el personal en contacto y la organización fundamentalmente a través del soporte físico-, se ha considerado apropiado resaltar
también aquella parte de la organización no visible a los ojos del cliente pero que marca las
pautas de actuación del personal en contacto y el soporte físico, conocida como sistema de
organización interna. Por otro lado, también se ha creído conveniente tener en cuenta la
presencia de los otros clientes en la prestación del servicio, de hecho autores como Martin y
Pranter (1989), Grove y Fisk (1997) reconocen que en muchas ocasiones los consumidores
se encuentran físicamente juntos, interactuando con los demás elementos que intervienen
en la producción.
De ahí que se haya seguido la propuesta de Eiglier y Langeard (1993: 3-17) a la hora de
identificar los elementos del subsistema de operaciones. Estos autores distinguen tres
elementos pertenecientes a la empresa -el personal en contacto, el soporte físico y el
sistema de organización interna-, otros pertenecientes al mercado -el cliente y los otros
clientes- y aquellos elementos resultantes de la interacción entre los clientes y los
elementos de la empresa -los servicios- (véase Figura 4).
89
Dentro de las relaciones existentes entre los distintos elementos del subsistema de
operaciones se han establecido tres grupos:
- Relaciones primarias: Son aquellas relaciones básicas necesarias para que la prestación
del servicio tenga lugar. No obstante, no en todas las prestaciones están presentes las seis
relaciones primarias aquí indicadas, puesto que en ocasiones se podría prescindir del
soporte físico o del personal en contacto lo que supondría un número inferior.
- Relaciones internas: Son aquellas que muestran la interacción entre el soporte físico y el
personal en contacto con el sistema de organización interna.
- Relaciones de concomitancia: Estas relaciones tienen lugar por la prestación conjunta de
distintos servicios, siendo las relaciones existentes entre los clientes, entre los servicios y
entre cada cliente y los servicios relativos a los demás clientes. En ciertas empresas se
potencia este tipo de relaciones (ej. Pub), mientras que en otras se trata de evitar (ej.
consulta médica).
3. La automatización como posible herramienta
Tras haber analizado el subsistema de producción de las empresas de servicios, puede
decirse que la gestión del mismo debe incluir dos puntos principales: el desarrollo de
recursos generadores de servicios y la coordinación de la interacción entre dichos recursos
(Grönroos, 1994: 185). Por tanto, la gestión y desarrollo de este subsistema requiere, por
un lado, la determinación del volumen de recursos, tanto humanos -personal y clientescomo físicos, que se van a utilizar. Y por otro, estos recursos deben ser coordinados en un
sistema funcional, de tal forma que permitan la transformación del concepto de servicio en
servicios que dispongan de la calidad deseada.
90
Sería difícil conseguir los objetivos de la empresa, tanto si la empresa ha invertido de forma
correcta en recursos pero no los gestiona correctamente, como si se realiza una gestión
eficiente y eficaz pero los recursos resultan inapropiados o insuficientes. Por tanto, los
recursos y su gestión deben adecuarse a los conceptos de servicio definidos con
anterioridad, los cuales han de provenir de la misión de la empresa. Por esta razón, las
empresas -también las manufactureras- no deben intervenir en la producción de servicios
que no se encuentren dentro del ámbito de su misión.
Para poder decidir correctamente sobre los conceptos de servicio y los recursos generadores
de los mismos, en la mayoría de los casos, es necesario el estudio del mercado para
conocer qué segmentos de clientes potenciales se van a presentar, su importancia, cuáles
son sus necesidades y deseos, cuáles son los beneficios que pretenden alcanzar, etc.; de tal
forma que una vez interpretados los gustos y necesidades de los clientes potenciales no se
cometan errores en la planificación del proceso. Pero además de utilizar la información
recogida con la investigación de mercado, deberían tenerse en cuenta las fuentes internas
de información, siendo el personal en contacto un importante informador.
Por otro lado, para el desarrollo de este subsistema existen diversas estrategias, el
concepto de servicio es el que marcará las líneas maestras a seguir. No obstante, pueden
obtenerse los mismos “resultados” con diversas combinaciones de los recursos generadores
del servicio. La estrategia debe adaptarse a los gustos y necesidades de los clientes. Éstos
pueden estar capacitados y desear realizar ciertas tareas en el proceso de producción, para
los cuales puede resultar interesante establecer ciertos elementos de autoservicio; o bien
puede que no sepan o no deseen realizar estas tareas por lo que prefieran que se les
atienda personalmente.
En la prestación del servicio -tal como se ha visto en el apartado anterior- no
necesariamente deben estar presentes todos los elementos pertenecientes al subsistema de
operaciones. Históricamente, todas las relaciones de servicio -en el ámbito comercialtuvieron lugar con la presencia del consumidor y del personal en contacto. Por ello la
investigación académica relativa a la prestación de servicios ha explorado, sobre todo, las
características de dichas interacciones (Bitner, Booms y Tetreault, 1990; Lewis y Entwistle,
1990; Rafaeli, 1993; Mohr y Bitner, 1995; Price, Arnould y Deibler, 1995; Bettencourt y
Gwinner, 1996; Clemmer y Schneider, 1996; Goodwin, 1996; Goodwin y Gremler, 1996;
Hartline y Ferrell, 1996; Fischer et al, 1997 y Gremler et al, 2001). Mucho menos
estudiadas están las interacciones del consumidor con los medios tecnológicos (Dabholkar,
1996a; Bitner et al, 2000; Anselmsson, 2001 y Bowden, 2002;). Donde la preocupación
fundamental ha sido el desarrollo de perfiles de usuarios (Bateson, 1985b; Zeithaml y Gilly,
1987; Darian, 1987; Greco y Fields; 1991 y Eastlick, 1996), el análisis de las actitudes del
consumidor hacia la tecnología (Raub, 1981; Dabholkar, 1992; Dabholkar, 1996a;
Parasuraman, 1998; Bobbitt y Dabholkar, 2001; Dabholkar y Bagozzi, 2002; Walter et al,
2002, Dabholkar et al, 2003), y el estudio de la evolución de la satisfacción del cliente
(Meuter et al, 2000).
No obstante, la continua proliferación de tecnologías self-service lleva a la necesidad de
investigaciones más allá de las dinámicas interpersonales de los service encounters.
Diversos investigadores han reconocido la importancia de la tecnología en la ejecución del
servicio (Globerson y Maggard, 1991; Fisk et al, 1993; Schneider y Bowen, 1995;
Dabholkar, 1996a; Dabholkar, 1996b; Lawrence y Karr, 1996; Parasuraman, 1996; Quinn,
1996; Harvey et al, 1997 y Meuter y Bitner, 1998). Tal es así, que las interacciones en el
medio tradicional -marketplace- están siendo remplazadas por las transacciones en el
91
marketspace (Rayport y Sviokla, 1995), donde las tecnologías self-service se manifiestan
como ejemplo clásico de estas últimas.
Ante esta panorámica se ha considerado conveniente estudiar que efectos positivos podría
reportar la automatización sobre los resultados del subsistema de operaciones. Para ello se
han tomado como referencia las variables consideradas tradicionalmente objetivos de dicho
subsistema (Domínguez et al, 1995: 74-90): costes, tiempo, calidad, flexibilidad y servicio
al cliente.
Respecto al objetivo costes, la incorporación de procesos automatizados podría permitir
alcanzar tasas de productividad más elevadas, -ya no sólo por la sustitución de recursos
humanos por tecnologías más eficientes sino también por el incremento de la participación
del cliente-, sin perjudicar o incluso mejorando los resultados relativos a los demás
objetivos del subsistema de operaciones.
Por otro lado, a la hora de establecer el tiempo del servicio deben marcarse una serie de
retos, entre los que se han destacado los siguientes (Fessard, 1995):
- El cliente debe ser libre y bien servido. El cliente debe ser servido cuando quiera, donde
quiera y como quiera. La automatización podría ser una posible vía, sobre todo por lo que
se refiere al “cuándo” ya que normalmente permite incrementar la franja horaria de
atención al público con mayor facilidad; también respecto al “dónde” porque aunque el
personal pueda tener una mayor movilidad, suele resultar menos costoso establecer nuevos
puntos de venta a través de la automatización que con mano de obra; ofreciendo más
limitaciones para el “cómo” ya que la automatización suele reducir el número de
alternativas posibles.
- La empresa deberá ofrecer un servicio libre, permanente e instantáneo. La tendencia es a
estar a disposición del cliente la mayor parte del tiempo posible ofreciendo servicios que
requieran poco tiempo de preparación, lo que hace pensar en una mayor accesibilidad al
servicio y unos menores tiempos de espera, cuestiones ante las que la automatización
podría resultar interesante.
- Y, finalmente, el personal exigirá trabajar a tiempo elegido. Teniendo en cuenta que el
tiempo del personal en contacto debiera coincidir con el de los clientes, una posible opción
podría consistir en sustituir mano de obra por capital.
En relación con el objetivo flexibilidad hay que tener en cuenta que una empresa flexible es
aquella que puede manejar la variabilidad perjudicando lo menos posible otras variables
como el tiempo, el coste o la calidad. Las fuentes de variabilidad tanto pueden ser internas
como externas. Para su correcta gestión habrá que tratar de reducirla y/o incrementar la
habilidad para gestionarla en el punto de impacto, si esto es posible.
Siguiendo el modelo propuesto por Harvey et al. (1997) para dirigir la flexibilidad en los
servicios, se distinguen cuatro dimensiones relativas a la variabilidad: cambios en volumen,
tiempo y lugar, necesidades y clientes. Estos mismos autores utilizan como herramientas
para conseguir la flexibilidad deseada: una mayor autonomía de los clientes, la tecnología,
los recursos humanos, las modificaciones organizativas y el diseño del proceso y gestión de
la red. Por tanto, la automatización podría ser una medida para afrontar la variabilidad
externa que no ha sido eliminada en la fuente, sobre todo cuando se trata de cambios en el
volumen, en el tiempo y el lugar.
92
Por otro lado, para mejorar la calidad del servicio hay que tener en cuenta que las
características de los mismos proporcionan ciertos inconvenientes (Fernández, 1996).
Suelen presentarse ciertas dificultades para medir la calidad directamente relacionada con
la intangibilidad, el carácter perecedero y la heterogeneidad. La heterogeneidad, la
simultaneidad de la producción y el consumo hacen que tenga lugar una interacción directa
entre el cliente y el productor del servicio, por lo que el personal en contacto tiene un gran
protagonismo. Ante esta situación, la incorporación de la automatización parece
manifestarse como una vía para incrementar el nivel de calidad, ya que permite ofrecer
servicios más homogéneos y con un carácter más tangible, aunque es posible que sea el
cliente el que reclame esa heterogeneidad.
Finalmente, por lo que respecta al servicio al cliente, se debe indicar que es el responsable
de que en muchas ocasiones no se ofrezca un servicio único sino un conjunto de ellos,
siendo de gran importancia la presencia del personal en contacto para el desarrollo del
mismo, aspecto que podría perderse con la automatización, aunque está última podría
proporcionar otras ventajas como un mayor grado de intimidad o una mayor accesibilidad al
servicio.
En definitiva, la automatización podría ser utilizada como una vía para diferenciarse de los
demás, proporcionando una mayor accesibilidad, unos menores tiempos de espera, etc.;
aunque también podría incorporarse con el objetivo de reducir los costes 4. Más aún, se ha
constatado que con la implantación de sistemas automatizados en la prestación de
servicios, pueden lograrse cotas aceptables de productividad y flexibilidad de manera
simultánea (Diz y García, 2004), permitiendo, pues, una mayor compatibilidad de dos
prioridades competitivas, que tradicionalmente eran consideradas como manifiestamente
antagónicas.
En la actualidad, la automatización es una auténtica realidad en las empresas del sector
terciario, aunque en muchos casos se sigue manteniendo el sistema utilizado antes de la
misma con el fin de aprovechar las ventajas de ambos (Humphrey, 1994; Maudos y Pastor,
1995), dando la oportunidad al cliente de elegir qué sistema desea utilizar dependiendo de
sus propias preferencias, disponiendo así de un mayor grado de flexibilidad y ofreciendo un
mejor servicio al cliente.
4. Conclusiones
En el subsistema de operaciones de las empresas de servicios pueden identificarse una serie
de elementos: el servicio, el cliente, el personal en contacto, el soporte físico, el sistema de
organización interna y los demás clientes. Destacando la importancia del cliente para la
existencia de dicho bien, que además de consumidor actúa como coproductor, y la
posibilidad de prescindir del personal en contacto para la prestación del servicio. Lo que
hace proclive la automatización como una posible alternativa para conseguir los objetivos
del subsistema de operaciones.
Entre estos elementos se han establecido una serie de relaciones -primarias, internas y de
concomitancia- que se han visto modificadas al igual que éstos ante la incorporación de
procesos automatizados. Estos cambios gestionados correctamente podrían reportar
mejoras en los resultados: 1) Se está poniendo de manifiesto una reducción en la presencia
del personal en contacto. De tal forma, que incluso en el caso de tareas desarrolladas por
intelectuales donde parecía que la automatización no tenía demasiada cabida, la experiencia
está mostrando todo lo contrario, 2) Las empresas dejan de ser tan intensivas en mano de
obra para ser más intensivas en capital -aunque puede haber casos en los que la intensidad
de capital también disminuya- , lo que parece desembocar en una disminución de los
93
costes, 3) Tiene lugar una mayor participación por parte del cliente, lo que también podría
reportar mejoras en productividad; y una menor interacción del mismo con el personal en
contacto y los demás clientes, permitiendo así un mayor grado de intimidad y 4) La
incorporación de procesos automatizados podría permitir una reducción de los tiempos de
espera y un incremento del nivel de accesibilidad al servicio, este último provocado por un
aumento en el número de puestos de venta -unidades a las que puede acudir el cliente para
obtener el servicio, pudiendo estar conformados por personas y/o máquinas- y/o una
ampliación del horario de atención al público.
En definitiva, la automatización representa una posible vía para conseguir los objetivos del
subsistema de operaciones, siempre teniendo en cuenta que la utilización de esta
herramienta no impide el uso de otras, y que no siempre la automatización es la opción más
favorable para la empresa, puesto que es importante adaptarse a la situación concreta de
cada organización.
1 Pierre Eiglier y Eric Langeard en vez de utilizar el término “producción” de servicios, crean un nuevo vocablo “servucción” (servuction), que
consideran más apropiado, puesto que el primero -según su opinión- se refiere a la producción de productos, entendidos éstos como bienes
tangibles. Esta postura es aceptada por otros autores que siguen utilizando la misma terminología. Sin embargo, en este trabajo se ha
optado por el vocablo producción tanto para hacer referencia a la fabricación de bienes tangibles como a la de servicios, sin menospreciar
por ello la postura anterior.
2 Parasuraman (1996) analiza las relaciones que la tecnología mantiene con estos elementos. Agnihothri et al (2002) estudian como la
tecnología influye en las relaciones que estos elementos mantienen entre sí.
3 Las Tecnologías de la Información pueden desempeñar un importante papel para que los trabajadores dispongan de la información
suficiente por parte de la organización (Schlessinger y Heskett, 1991: 72), así como soporte de la relaciones que mantienen con los
consumidores (Mulligan y Gordon, 2002).
4 En ocasiones, la automatización más que fuente de ventajas competitivas se convierte en un medio para poder competir, debido a que
las tecnologías utilizadas suelen ser fácilmente imitables, lo que le confiere poca durabilidad a este recurso (Grant, 1991).
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49. Price, Lidda L.; Arnould, Eric J. y Deibler, Sheila L. (1995), Consumers‟ Emotional
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97
CAPÍTULO 2. DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO
Y LA TECNOLOGÍA
2.1. LA TECNOLOGÍA EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.
El desarrollo de cualquier proceso productivo requiere de una combinación de diversas
tecnologías para un normal desarrollo de las diversas actividades del sistema productivo. Las
tecnologías pueden ser de tres tipos: duras, blandas y relacionales.
Las tecnologías duras están representadas por la maquinaria y equipos utilizados en la
transformación de los insumos en productos y servicios para los consumidores. La tecnología
dura en algunos casos se convierte en un factor de riesgos por diversos aspectos, cada uno de
ellos asociados a un factor de riesgo. Por ejemplo, el riesgo de obsolescencia pone en riesgo el
sistema productivo porque deja de ser competitivo y además puede generar otros riesgos como
la contaminación, el elevado consumo de energía entre otros aspectos.
Las tecnologías blandas que por lo general están asociadas a los soportes lógicos, los
programas para mejorar el desempeño de los procesos productivos o facilitar su gestión. Este
tipo de tecnologías son cada vez más limpias, contaminan menos y son más eficientes en el
consumo de energía. Además, en algunos casos son las que permiten o facilitan la utilización y
aplicación de las tecnologías duras en los procesos productivos.
Finalmente, las tecnologías relacionales facilitan la interacción del hombre con las tecnologías
duras y blandas, contribuyendo a mejorar la eficiencia de los sistemas productivos. Son las
tecnologías relacionales las que facilitan la operación y el óptimo funcionamiento de los
sistemas productivos de las organizaciones.
Cualquiera que sea el tipo de tecnología que utilice la empresa debe estar orientado desde la
concepción de tecnologías limpias, que protejan el ambiente, mediante un uso eficiente de la
energía, la reducción de residuos contaminantes etc.
Produccion Limpia: Adoptarla o morir
(Fragmento Revista Latinpyme, edicion de mayo de 2008)
Fuente. http://tecnologiasproduccionlimpia.blogspot.com/
El ministro de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, Juan Lozano Ramírez, revela
en exclusiva a Latinpyme, en la edición de mayo, detalles de las nuevas normas que
deben adoptar las empresas para la protección y preservación del medio ambiente.
En un decreto, el número 1299, están las nuevas obligaciones. En sus 9 artículos, 4
parágrafos y 17 numerales, obliga a las empresas, incluidas las micro y pequeñas de
carácter industrial, a crear un área especializada en Gestión Ambiental. Quizás el
enunciado, a simple vista, no diga nada, pero su connotación va más allá de una simple
norma y marca el rumbo de lo que significa la producción blanca en Colombia. ―Y no
crean, dice Lozano Ramírez, que el decreto se va a convertir en letra muerta. Lo vamos
a hacer cumplir, primero por la vía de la persuasión, y luego con las sanciones que van
desde multas ejemplares hasta el cierre temporal y definitivo de la empresa. Los que
conocen al ministro, un abogado conciliador y cerebral, amante de la concertación,
98
saben que no está amenazando. La muestra es el enfrentamiento que ha librado contra
las multinacionales productoras de carbón, las multas a centenares de compañías que
incumplen las normas ambientales, su indeclinable decisión para que las zonas francas
reserven por lo menos el 30 por ciento del terreno para áreas verdes y la declaración de
guerra a las bolsas plásticas, por considerar que son uno de los peores contaminantes
del ecosistema. La situación sobre este último tema ha llegado al punto de que en los
próximos días el Congreso de la República deberá aprobar un polémico proyecto de ley
que restringe el uso de estos productos, sobre todo en las grandes superficies. El país –
dice el Ministro- tiene una enorme deuda con el medio ambiente y es hora de empezarla
a pagarla, sin ambigüedades ni paños de agua tibia.
Según un estudio del Centro Nacional de Producción Más Limpia y Tecnologías
Ambientales de Colombia (CNPMLTA), el sector industrial es responsable de más del
50 por ciento de la contaminación y de residuos tóxicos, por lo que el crecimiento y
desarrollo económico no se puede hacer a costa de destruir la flora, la fauna y al mismo
hombre. Por ello el Departamento de Gestión Ambiental (DGA) tiene unos objetivos
muy claros y precisos, que van desde velar por el cumplimiento estricto de las normas y
aumentar la eficiencia energética, hasta fomentar el uso de combustibles más limpios y
proteger los ecosistemas. Dada la importancia del tema, Latinpyme entrevistó al
ministro Lozano Ramírez, quien hace un llamado al sector productivo para que adopte
voluntariamente una política de producción limpia. ¿Cuál es el diagnóstico que se
puede hacer sobre la cultura de protección al medio ambiente en el país? Colombia ha
tenido una tradición de conciencia ambiental importante en la región y ha expedido
normas que en su momento fueron pioneras. Sin embargo, el desempeño ambiental a
pesar de los esfuerzos deja mucho que desear, pues todavía vemos grandes
afectaciones derivadas de los procesos industriales frente a la calidad del aire, el ruido,
el manejo de las aguas residuales y al manejo de los desechos. Lo importante es que
hay una buena disposición y una sensibilidad ambiental creciente en los empresarios
colombianos, grandes, pequeños y medianos. Ya está claro que el único camino
aceptable para el desarrollo es aquel que lo garantice con altos estándares
ambientales. El gobierno acaba de expedir el decreto 1299 que obliga a las empresas a
crear un Departamento de Gestión Ambiental. ¿Cuál es el objetivo? ¿Qué se persigue?
Esta es una decisión trascendental, es una medida que aún está caliente porque se
acaba de expedir, y lo que hace es reglamentar el artículo 8 de la Ley 1124 de 2007.
Todas las empresas clasificadas como industriales deben incorporar en su estructura un
Departamento de Gestión Ambiental de acuerdo con su tamaño y sus posibilidades.
Esto lo que quiere decir es que ninguna empresa en Colombia podrá omitir la
consideración de responsabilidades ambientales y en función de ellas deberán tomar
medidas para que su producción no afecte al medio ambiente. ¿Estas medidas cobijan
a todas las empresas, independientemente de su tamaño y de la actividad que
desempeñen? En desarrollo de la Ley el decreto se aplica a todas las empresas a nivel
industrial, cuyas actividades, de acuerdo a la normatividad ambiental vigente, requieran
de licencia ambiental, plan de manejo ambiental, permisos, concesiones y demás
autorizaciones ambientales. Esto quiere decir que cualquier empresa que esté sometida
a la legislación ambiental debe montar su departamento en función de su propio
tamaño.
99
Publicado por Red de Tecnologias de Produccion Limpia
PRODUCCION LIMPIA
(Articulo enviado por Juan Jose Castillo, Caisa Atlantico)
La filosofía de la PL empezó a mediados de los ochenta y hoy en día forma parte de la
política medioambiental de la mayoría de los países desarrollados, y cada vez más de
algunos países en desarrollo. Es una estrategia de gestión empresarial preventiva
aplicada a productos, procesos y organización del trabajo, cuyo objetivo es minimizar
emisiones tóxicas y de residuos, reduciendo así los riesgos para la salud humana y
ambiental, y elevando simultáneamente la competitividad. Ello resulta de cinco (5)
acciones, sean éstas combinadas o no, consistentes en la minimización y consumo
eficiente de insumos, agua y energía, minimización del uso de insumos tóxicos;
minimización del volumen y toxicidad de todas las emisiones que genere el proceso
productivo, el reciclaje de la máxima proporción de residuos en la planta y si no, fuera
de ella; y reducción del impacto ambiental de los productos en su ciclo de vida (desde la
planta hasta su disposición para el consumo final).
Mientras que la AGRICULTURA ECOLOGICA es: "Un Sistema Holístico de Gestión de
la Producción que realza y fomenta la diversidad de los ciclos Biológicos y la actividad
Biológica del suelo. Se basa en un reducido uso de insumos externos y la no utilización
de fertilizantes y plaguicidas químicos de síntesis, teniendo en cuenta que las
condiciones Regionales requieren de sistemas adaptados localmente". Códex
Alimentarius Lina como se puede dar cuenta hay muchas diferencias en estos dos
conceptos, por un lado la producción Limpia en Agricultura no abandona nada de su
modelo convencional, o sea se mantiene, lo que hace es reducir el uso de agrotóxicos.
La agricultura que nos da hoy consumimos y que llamamos convencional comenzó su
desarrollo hace apenas 60 años. A raíz de la 2ª Guerra Mundial, la abundancia de
productos químicos sintéticos contribuyó a la proliferación de su uso como pesticidas y
abonos químicos. Esto dió como resultado el incremento de la producción de alimentos
a escala industrial. Más tarde, la progresiva mecanización de las labores agrícolas ha
dado lugar a la creación de grandes monocultivos en todo el mundo.
Al principio los rendimientos se multiplicaron, beneficiándose las industrias alimentarias
y la población, claro está, pero posteriormente los niveles de producción han ido
descendiendo. El suelo es un recurso renovable pero no inagotable. La producción
desciende por el empobrecimiento sucesivo de nutrientes del suelo, que además va
acumulando los productos sintéticos que son aplicados alterando la composición y
estructura de los ecosistemas circundantes. Este descenso en la fertilidad de los suelos,
el impacto ambiental producido unido al elevado gasto en productos fitosanitarios,
hacen insostenible la agricultura convencional.
Mientras que en la agricultura ecológica no se usan productos químicos sintéticos, ni
sobre el suelo ni sobre la planta. Tampoco se hace uso de plantas genéticamente
modificadas (transgénicos). Entonces, ¿como se optimiza el rendimiento de una
cosecha?: Cuidando del suelo en lugar de cuidar de la planta.
En la agricultura ecológica la plantación y el suelo forman un equilibrio perfecto. Para
alcanzar este equilibrio se requiere una recorversión del terreno y una correcta
planificación. Esta planificación consiste, entre otras cosas, en cultivar especies
coherentes con el tipo de clima y efectuar una rotación o alternancia de cultivos
adecuada. También se contempla la asociación de cultivos compatibles que optimicen
100
la cosecha. Por ejemplo si plantamos frijol junto a la planta de maíz, el maíz servirá de
tutor al frijol, que es una trepadora, evitando así el uso de tutores de otra naturaleza con
los beneficios que supone para la propia producción la asociación gramínea (maíz)leguminosa (frijol).
Las adecuadas rotaciones y asociaciones cuidan de la fertilidad del suelo a la que se
puede contribuir con abonados de compost en lugar de los abonos sintéticos que se
usan en la agricultura convencional. Las plagas son evitadas mediante la alternancia de
cultivos y mediante el equilibrio que se alcanza tras la reconversión del terreno donde
es fácil que un organismo que pueda ocasionar una plaga cuente con depredadores
capaces de regular su proliferación. En la agricultura convencional este control de
plagas se realiza mediante venenos que alteran el ecosistema de tal forma que no
existen depredadores que puedan colaborar de forma natural al control de la plaga.
Ahora bien, la Agroecología va mas allá de la simple actividad productiva y la podemos
definir en estos términos:
Existen un sinnumero de definiciones y visiones sobre el concepto de la Agroecología.
De alguna manera u otra, todas ellas reconocen que es una disciplina teórico – practica
que más allá de observar los componentes e interacciones de un agroecosistema,
propone principios y métodos que incorporan las dimensiones ecológica, técnica,
socioeconómica y cultural con la finalidad de mejorar la eficiencia biológica y productiva
como la preservación de la biodiversidad, el ciclaje de nutrientes, la optimización del
uso de recursos locales y el aprovechamiento del conocimiento tradicional, todo ello en
forma sostenida.
El enfoque agroecológico considera a los ecosistemas agrícolas como las unidades
fundamentales de estudio; y en estos sistemas, los ciclos minerales, las
transformaciones de la energía, los procesos biológicos y las relaciones
socioeconómicas son investigadas y analizadas como un todo. De este modo, a la
investigación agroecológica le interesa no sólo la maximización de la producción de un
componente particular, sino la optimización del agroecosistema total. Esto tiende a
reenfocar el énfasis en la investigación agrícola más allá de las consideraciones
disciplinarias hacia interacciones complejas entre personas, cultivos, suelo, animales,
etcétera.
De acuerdo a Altieri tres tipos de interacciones suelen darse en un agroecosistema con
enfoque agroecológico:
1. Niveles de integración y diversificación en agroecosistemas • Mezcla de cultivos
anuales (policultivos y rotaciones) • Incorporación de árboles frutales o forestales
(sistemas agroforestales) • Incorporación de animales (ganado mixto, mezclas cultivoganado, etc.) • Integración de piscicultura (estanques de peces, etc.) • Incorporación de
vegetación de apoyo (abono verde, mulch, plantas medicinales, etc.) • Incorporación de
diversidad genética (multilíneas,
mezclas de variedades o razas, etc.)
2. Complementariedades en agroecosistemas • Exploración por raíces de diferentes
profundidades en el perfil del suelo • Utilización diferencial de nutrientes y humedad •
Utilización diferencial de intensidades de luz y humedad del aire • Adaptabilidad
diferencial a heterogeneidad edáfica y microclimática • Susceptibilidad o tolerancia
diferencial a plagas, enfermedades y malezas.
101
3. Sinergias en agroecosistemas
• Creación de microclimas favorables o desfavorables • Producción de sustancias
químicas para estimular componentes deseados y suprimir componentes indeseables
(sustancias aleloquímicas, repelentes, etc.) • Producción y movilización de nutrientes
(micorrizas, fijación de nitrógeno, etc.) • Producción de biomasa para alimento, abono
verde o mulch • Raíces profundas que recuperan y reciclan nutrientes • Provisión de
cobertura de suelo para conservación de suelo y agua • Promoción de insectos
benéficos y antagonistas mediante adición de diversidad y materia orgánica •
Promoción de biología del suelo por adición de materia orgánica y excreciones
radiculares.
En resumen y palabras más simples, la Agroecología define los principios ecológicos
necesarios para desarrollar sistemas de producción sustentables dentro de marcos
socioeconómicos específicos.
2.2. ANÁLISIS Y DISEÑO DEL FLUJO DEL PROCESO
El análisis y diseño del flujo del proceso es una actividad fundamental para la asegurar
la viabilidad de la organización, por consiguiente debe ser abordado desde una
concepción estratégica en la organización. En el caso de los procesos productivos el
análisis y diseño del flujo de proceso debe hacer parte integral de la estrategia de
operaciones de la empresa, para segurar procesos de mejora continua que permitan
optimizar en forma permanente los procesos productivos.
El análisis de procesos es una actividad esencial en el proceso de optimización de las
operaciones de una organización y esta soportada en la mejora continua. ―El análisis de
procesos es la documentación y comprensión detallada de cómo se realiza el trabajo y
cómo puede diseñarse. Comienza con la identificación de las nuevas oportunidades
para mejorar y termina con la implementación del proceso revisado. El último paso
conecta con el primero, creando un ciclo de mejoramiento continuo.‖ 22 El ciclo de
análisis de los procesos propuestos por Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008) esta
estructura alrededor de seis pasos que corresponden a: 1) identificación de
oportunidades de mejora, 2) definir el alcance de las mejoras, 3) documentar el
proceso, 4) evaluar el desempeño del proceso, 5) rediseñar el proceso y 6) implementar
los cambios como se muestra en las siguiente gráfica. Cada uno de estos pasos se
describe en los párrafos siguientes.
22
Krajewski, Ritzman y Malhotra, Op Cit. Pag. 153.
102
Gráfica 18. Análisis de procesos.
Identificación de oportunidades de mejora. El análisis de procesos se inicia con la
exploración en el entorno empresarial para identificar las oportunidades de mejora del
proceso. El análisis de procesos debe enfocar sus acciones en los procesos nucleares
del sistema productivo: relaciones con los proveedores, diseño y desarrollo de nuevos
productos y servicios, logística de distribución de productos y relaciones con el cliente,
que contribuyen a la creación de valor para el cliente.
Entre las alternativas para la identificación de oportunidades de mejora se pueden
mencionar: monitoreo permanente de la satisfacción del cliente, estudiando las
diferencias entre el desempeño actual y el esperado del proceso, comparando el
desempeño de la empresa frente al del sector o industria, verificación de las medidas de
costo, calidad, tiempos de entrega logrados versus los esperados y los sistemas de
sugerencias donde los empleados envían sus ideas de mejora a los procesos.
Definir el alcance de la mejora. En este paso se determinan los límites del proceso
que se someterá a estudio y análisis. Es muy importante establecer los límites, es decir,
donde comienza y donde termina el proceso que analiza para identificar a los
involucrados y conformar el equipo de estudio del proceso. Las personas que integren
este equipo deben conocer y comprender todos los aspectos del proceso, la tecnología,
los materiales, materias primas y demás insumos utilizados, los procesos de
transformación y los resultados obtenidos. El equipo debe enfocar su acción en el
proceso estudiado y los alcances de la mejora que se pretende emprender.
103
Documentar el proceso. Para lograr una buena comprensión del proceso y los
diversos aspectos que influyen en su desempeño es necesario que esté debidamente
documentado. ―la documentación incluye elabora una lista de los insumos, proveedores
(internos y externos), productos y clientes (internos y externos) del proceso.‖23 Para
lograr una buena documentación del proceso, es conveniente utilizar los diversos
diagramas, gráficos, las técnicas y herramientas disponibles para ello. El proceso de
documentación debe enfatizar en los aspectos y factores considerados críticos para el
logro del propósito del proceso; esto implica identificar y describir los diferentes tipos de
contacto con el cliente, la complejidad de las actividades que lo integran, la diversidad
de los procedimientos involucrados y los enlaces o vínculos con otros procesos.
Evaluar el desempeño del proceso. La evaluación del proceso requiere de la
construcción de un adecuado sistema de medición que permita mediante la utilización
de indicadores establecer la eficiencia en la aplicación de los insumos y el rendimiento
del proceso. Un buen sistema de medición debería estar fundamentado en las
prioridades competitivas de la organización basado en indicadores que permitan la
determinación y valoración de las diversas ―mediciones de calidad, satisfacción del
cliente, tiempo para realizar cada paso o todo el proceso, costo, errores, seguridad,
mediciones ambientales, entrega a tiempo, flexibilidad‖ 24 y demás aspectos que sean
relevantes y significativos para el cliente.
Rediseñar el proceso. Con base en los resultados de la evaluación del desempeño del
proceso se identifican las diferencias entre el desempeño real del proceso frente al
esperado. Estas diferencias pueden tener su causa en acciones no planeadas o
desviaciones del proceso; las diferencias pueden tener su origen en actividades y
procedimientos ―ilógicos, faltantes, o superfluos, que puedan haber sido ocasionados
por indicadores de medición que refuercen la mentalidad aislacionista de cada
departamento cuando el proceso abarca a varios de ellos.‖25 Una vez identificadas las
diferencias en el desempeño se genera una lista de las opciones de mejora, que son
sometidas a valoración para establecer las que tienen un mayor potencial por su
aplicabilidad, efecto significativo en la eficiencia del proceso, la relación beneficio costo,
incremento en el nivel de satisfacción del cliente, entre otras. Con base en la decisiones
se rediseña el proceso y se documenta precisando la forma cómo funcionará, el
desempeño esperado, así como los indicadores críticos para asegurar los resultados
esperados.
Implementar los cambios. La implementación del nuevo proceso trasciende el diseño
y ejecución de un plan de acción para realizar la transformación del proceso. El proceso
de implementación de los cambios requiere del compromiso y la participación de todos
los involucrados para asegurar el éxito en la transformación del proceso. Durante esta
etapa se debe mostrar a todos los afectados los efectos del cambio, resaltando los
beneficios del nuevo proceso tanto para el empleado como para viabilidad de la
organización.
Krajewski, Ritzman y Malhotra. Op Cit. Pag. 154.
Ibid. Pag. 155.
25 Ibid Pag. 155.
23
24
104
Caso Universidad Miguel Hernández de Elche
Manual de diseño de procesos.
Fuente: http://calidad.umh.es/es/procesos.htm
Introducción
El presente documento pretende servir de apoyo para identificar, analizar y mejorar
procesos en los diferentes servicios de la Universidad Miguel Hernández de Elche.
En primer lugar, se hace necesario explicar el término "proceso". Un proceso no es más que la
sucesión de pasos y decisiones que se siguen para realizar una determinada actividad o tarea.
Heras define proceso como "el conjunto de actividades secuenciales que realizan una
transformación de una serie de inputs (material, mano de obra, capital, información, etc.) en los
outputs deseados (bienes y/o servicios) añadiendo valor".
Los pasos propuestos para reconocer y mejorar los procesos de cada servicio de la Universidad
son los que se reflejan en el siguiente diagrama:
A continuación se van a desarrollar cada uno de estos puntos, y finalmente se van a aplicar
como ejemplo para la Oficina de Gestión de la Calidad.
Heras, M. (1996) Gestión de la producción, ESADE, Barcelona.
Definir la Misión del Servicio
En primer lugar es muy útil establecer la misión del servicio o, en caso de tenerla definida,
revisarla. La misión identifica el objetivo fundamental del servicio, su razón de ser.
105
Conviene recordar que la misión debe tomar en consideración tres aspectos: qué hacemos (los
productos o servicios que ofrecemos), cómo lo hacemos (qué procesos seguimos) y para quién lo
hacemos (a qué clientes nos dirigimos).
La Oficina de Gestión de la Calidad tiene como misión propia "ejecutar la política de calidad
de la Universidad y poner en práctica los planes estratégicos de calidad de la docencia, la
investigación y los servicios, con el objetivo último de hacer efectiva una estrategia de
Calidad Total".
Identificar Clientes y sus Necesidades
El fin último de cualquier organización es satisfacer las necesidades de sus clientes. Para
poder cumplir con ello es necesario primero identificarlos, saber quiénes pueden
considerarse clientes nuestros.
Conviene diferenciar entre dos tipos de clientes: los internos y los externos:
Clientes internos: individuos o servicios dentro de la Universidad Miguel Hernández
que reciben nuestros productos o servicios para utilizarlos en su trabajo.
Clientes externos: son los clientes finales, los que disfrutan de los productos o
servicios de la Universidad Miguel Hernández como organización (por ejemplo los
estudiantes).
Muchos de los servicios de la Universidad Miguel Hernández no tratarán directamente con los
clientes finales, sino que sus productos irán destinados a "consumo interno" de la organización.
Para identificar a nuestros clientes basta con preguntarse ¿quiénes reciben nuestros
productos/servicios? El objetivo de esta pregunta es conseguir un listado de clientes a partir de la
cual se debe tratar de establecer qué necesidades tienen esos clientes, es decir, qué esperan los
clientes que les ofrezcamos.
En el caso de la Oficina de Gestión de la Calidad, los clientes son (entre otros): Equipo de
Gobierno, Comisión Gestora, Consejo Económico, Departamentos, Otros Servicios de la
Universidad Miguel Hernández, Estudiantes, Delegados de estudiantes, Consellería de Cultura,
106
Consejo de Universidades, Empresas, Empresas colaboradoras, Institutos de Secundaria,
Asociaciones de estudiantes,...
Como ejemplo se muestran a continuación las necesidades de tres clientes de la Oficina de
Gestión y Control de la Calidad:
Clientes
Equipo de gobierno
Otros Servicios de la
UMH
Necesidades
Información sobre todos los procesos y
resultados
Asesoramiento en temas relativos a la calidad;
Apoyo técnico para la autoevaluación;
Información
Asesoramiento en temas relativos a la calidad;
Departamentos
Apoyo técnico para la autoevaluación;
Apoyo técnico para la creación de grupos de
mejora;
Información
Identificar Procesos Estratégicos, Procesos Clave y Procesos de Soporte
Como se había comentado, un proceso son los pasos que se realizan de forma secuencial para
conseguir elaborar productos o servicios (outputs) a partir de determinados inputs. Dentro
de este apartado los pasos a seguir son:
a.
b.
c.
d.
Identificación de procesos estratégicos, fundamentales y de soporte.
Construcción del mapa de procesos.
Asignación de procesos clave a sus responsables.
Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.
a) Identificación de procesos estratégicos, clave y de soporte.
Se puede hablar de tres tipos de procesos:
Procesos estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás
procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades. Se suelen referir a
las leyes, normativas,... aplicables al servicio y que no son controladas por el mismo.
Los procesos estratégicos de la Oficina de Gestión de la Calidad son: Plan Estratégico
de calidad, Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades, Manual
de la Calidad, Modelo EFQM, Directrices de la Política de Calidad de las Normas
UNE/EN/ISO.
Procesos clave: atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto en el cliente
creando valor para éste. Son las actividades esenciales del Servicio, su razón de ser.
Los procesos fundamentales de la Oficina de Gestión de la Calidad son: Captura,
procesamiento y análisis de información sobre las necesidades y el grado de
satisfacción de la comunidad universitaria; Facilita información sobre la calidad de la
docencia, la investigación y los servicios de la Universidad; Presta asesoramiento
técnico a los grupos de mejora formados por el personal de la Universidad;
Monitorización de los indicadores del Sistema de Gestión de la Calidad; Realiza
107
auditorías de calidad; Elabora propuestas de mejora; Colabora en el diseño o rediseño de nuevos servicios o productos; Apoya técnicamente los sistemas de
autoevaluación basados en el modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total;
Evaluación de la docencia y los servicios; Registra, conserva, analiza y da respuesta a
las reclamaciones y sugerencias de la comunidad universitaria
Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un Servicio.
Son los procesos que realizan otros Servicios de la Universidad Miguel Hernández y
que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos fundamentales. Los procesos
de soporte de la Oficina de Gestión de la Calidad son: Contratación y promoción del
personal; Compras; Formación; Sistemas de información; Control de gestión;
Mantenimiento.
b) Construcción del mapa de procesos.
Una vez identificados todos estos procesos pueden organizarse en un mapa de procesos, como el
que se muestra a continuación (referente a la Oficina de Gestión de la Calidad).
E
C
S
E: Procesos Estratégicos
C: Procesos Clave
S: Procesos de Soporte
c) Asignación de procesos clave a sus responsables.
Una vez definidos los procesos fundamentales del Servicio se deben asignar los propietarios o
responsables de los mismos. Los propietarios son los encargados de la supervisión y control de
los procesos, es decir, los que se hacen responsables de su correcto funcionamiento.
d) Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.
Los procesos deben desarrollarse de forma que quede suficientemente claro qué pasos deben
darse para realizarlo. Es decir, se hace necesaria una explicación, fase por fase, de las actividades
que componen el proceso.
A continuación se muestran dos instrucciones de trabajo para procesos clave de la Oficina de
Gestión de la Calidad.
108
PROCESO
RESPONSABLE
INSTRUCCIONES
DE TRABAJO
PROCESO
RESPONSABLE
INSTRUCCIONES
DE TRABAJO
GESTIÓN DE SUGERENCIAS
Federico García Lorca
Diariamente captura, procesa y archiva las
sugerencias enviadas desde los TPS, la página web
de la UMH o los Cegecas al Buzón de Sugerencias.
Seguimiento semanal del estado de las sugerencias
(solucionado, pendiente, no procede) mediante
contacto telefónico o vía e-mail con otros servicios
(infraestructuras, recursos humanos, etc.):
elaboración de informe.
Análisis estadístico de las sugerencias (temas,
centros, campus, frecuencia).
Detección de áreas de mejora.
Elaboración de propuestas de mejora: informe.
AUDITORÍAS DE SERVICIOS
Francisco de Quevedo
Visitas periódicas a los campus. Revisión de los
servicios, sus equipos e instalaciones. Detección de
no-conformidades, seguimiento de las mejoras y los
nuevos servicios implantados. Intercambio de
impresiones y opiniones con los usuarios y
responsables de los servicios: elaboración de
informe.
Detección de áreas de mejora y análisis histórico de
las mejores prácticas de los servicios.
Elaboración de propuestas de mejora: informe.
Establecer el Plan de Análisis de Datos
Una cuestión fundamental previa a la mejora de procesos es la medición. Y lo es porque no
se puede mejorar aquello que no se conoce. Es decir, se hace necesario establecer una serie
de elementos relacionados con el proceso que se desea medir.
Los pasos a seguir son:
a) Desarrollo de criterios e indicadores.
b) Diseño de un calendario de recogida de datos.
c) Recolección y codificación de datos.
a) Desarrollo de criterios, indicadores.
Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir diferentes aspectos de
los mismos. Para ello se definen criterios e indicadores para cada proceso.
109
Criterio: aspecto no medible del proceso que interesa evaluar.
Indicador: variable medible relacionada directamente con el criterio. Puede haber
más de un indicador para cada criterio.
A continuación se muestran algunos ejemplos de criterios e indicadores:
Proceso
Auditorías de
servicios
Gestión de
sugerencias
Criterio
Indicador
Ofrecer un buen
servicio de
Restauración
Calidad percibida por los docentes del
servicio de Restauración del campus de
San Juan en la encuesta de servicios
Ofrecer un buen
servicio de
Restauración
Calidad percibida por los estudiantes del
servicio de Restauración del campus de
San Juan en la encuesta de servicios
Ofrecer un buen
servicio de
Reprografía
Calidad percibida por los docentes del
servicio de Reprografía del campus de
Elche en la encuesta de servicios
Ofrecer un buen
servicio de
Reprografía
Calidad percibida por los estudiantes del
servicio de Reprografía del campus de
Elche en la encuesta de servicios
Agilidad en la
respuesta al
usuario del buzón
Horas desde que se recibe la sugerencias
hasta que se contesta al usuario
b) Diseño de un calendario de recogida de datos.
Una vez definidos todos los indicadores para cada proceso, se realiza un plan de recogida de
datos, donde se explicitan las fechas en que deben ser recogidos los datos de cada indicador así
como la persona encargada de esa recogida.
En los ejemplos de indicadores anteriores, la información se recoge en todos los casos con una
periodicidad anual:
Fecha
recogida
Indicador
Responsable
recogida
Calidad percibida por los docentes del servicio de
Restauración del campus de San Juan en la
encuesta de servicios
Junio
Francisco de
Quevedo
Calidad percibida por los estudiantes del servicio
de Restauración del campus de San Juan en la
encuesta de servicios
Junio
Francisco de
Quevedo
110
Calidad percibida por los docentes del servicio de
Reprografía del campus de Elche en la encuesta
de servicios
Junio
Francisco de
Quevedo
Calidad percibida por los estudiantes del servicio
de Reprografía del campus de Elche en la
encuesta de servicios
Junio
Francisco de
Quevedo
Horas desde que se recibe la sugerencias hasta
que se contesta al usuario
Julio y Enero
Francisco de
Quevedo
c) Recolección y codificación de datos.
Por último se lleva a cabo la recogida de los datos y su codificación para el análisis posterior.
Análisis y Mejora del Proceso
Una vez recogida la información de los indicadores se procede a la monitorización de los
mismos, lo cual resulta muy útil para su análisis. La monitorización se realiza mediante
cuadros de mando, que son herramientas que muestran toda la información relevante de un
indicador en un espacio reducido. Este es un ejemplo del cuadro de mando del indicador
"Calidad percibida por los estudiantes del servicio de Restauración del campus de San Juan
en la encuesta de servicios":
A partir del análisis de los cuadros de mando se analiza cada uno de los procesos
fundamentales y se plantean acciones de mejora para perfeccionar los procesos.
111
2.3. REINGENIERÍA DE PROCESOS.
En los tiempos de cambio permanente, lleno de retos, dificultades, oportunidades; las
organizaciones deben generar procesos de cambio que aseguren una rápida
adaptación a las nuevas condiciones competitivas del entorno. Una de las principales
herramientas para dirigir y asegurar la transformación de los procesos empresariales
entre ellos los procesos productivos en las organizaciones corresponde a la reingeniería
de procesos.
La reingeniería de proceso definida como ―la revisión fundamental y el rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.‖ 26 Sin
embargo, es necesario hacer una precisión, el rediseño de procesos implica que
previamente se ha hecho diseño de los mismos y por consiguiente, la reingeniería
explorara nuevas alternativas para la ejecución de los procesos empresariales.
E importante que las medidas críticas y contemporáneas de rendimientos está
asociadas a las prioridades competitivas definidas por la organización, así que, la
reingeniería es un proceso que debe responder a las características y condiciones de
cada organización y por tanto debe ser contextualizada y adaptada para constituirse en
un proceso específico para cada empresa o incluso para cada proceso empresarial.
Por otra parte, la reingeniería pude ser considerada como un ―método mediante el cual
una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo,
tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicación de varias herramientas y
técnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal del
negocio, orientados hacia el cliente en lugar de una serie de funciones
organizacionales.‖27
Esta concepción de la reingeniería enfatiza en que los procesos deben estar enfocados
en el cliente y que se realizan para el cliente, si se pierde esta orientación, se pueden
estar realizando esfuerzos que el cliente no entiende y que carecen de sentido,
significado y valor para el cliente.
En este sentido, es necesario precisar el enfoque en el proceso del producto principal
del negocio es entendido como ―una serie de actividades vinculadas que cruza los
límites funcionales y que, cuando se realiza en armonía, se consagra a las necesidades
y expectativas del mercado e impulsa la capacidad de la organización.‖ 28 Esta
concepción refuerza la orientación de la acción empresarial para atender a las
demandas y requerimientos de los clientes y consumidores que deben constituirse en la
razón de la ejecución de los procesos empresariales.
Hammer Michael y Champy James. Reingeniería. Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe
funcionar una empresa. Editorial Norma, Bogotá, 1994, Pag. 34.
27 Johansson Henry J., McHugh Patrick, Pendlebury A. John y Wheeler III William A. Reingeniería
de procesos de negocios. Editorial Limusa S.A., México D.F., 2002, Pag. 30 y 31.
28 Ibid. Pag 31.
26
112
La reingeniería de procesos está enfocada a la optimización de los procesos
productivos de manera que cada acción contribuye a la creación de valor para el cliente,
y toda acción de la reingeniería se ejecuta sobre la cadena de valora para mejorar la
satisfacción del cliente. Esto implica una concepción estratégica de la reingeniería
porque actúa sobre las prioridades competitivas establecidas por la organización.
Gráfica 19. Reingeniería de procesos.
Lectura. Reingeniería de procesos.
Autor. Mauricio Lefcovich
Fuente. http://www.degerencia.com/articulo/reingenieria_de_procesos
Introducción
Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniería. La reingeniería constituye una
recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica
volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos
de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de
rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de
ventajas competitivas.
Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de recreación y
reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo conceptualizarse filosóficamente
como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la
recreación implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas
ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos científicos. El término configurar significa
disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la
reconfiguración es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho
113
de que dichos cambios sean de carácter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa
los viejos conceptos reemplazándolos por nuevas y revolucionarias ideas.
En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones continuas y
regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al
cumplimiento de algún resultado.
Posteriormente tenemos en la definición el concepto de sistema, el cual se define como un
conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes entre sí que
conforman un todo unificado. Se hace hincapié en los sistemas debido a la necesidad
imperiosa de reenfocar la gestión de las empresas como un sistema con partes íntimamente
interrelacionadas en contraposición al tradicional y vetusto enfoque funcional.
Por último tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto plazo, en
contraposición a incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora continua, los
cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de
tiempo. En el caso específico del kaizen y gracias a la implementación del Just-in-Time es
factible también la obtención de incrementos significativos aunque en un plazo superior.
Debe distinguirse claramente entre la reingeniería de procesos, la cual implica cambios
radicales en el “cómo se hacen las cosas”, en contraposición a la reingeniería de negocios, la
cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho más allá del “como”
para implicarse también en “que se produce” (u ofrece), y en “a quién se ofrece”.
Es ésta última concepción de la reingeniería la considerada más riesgosa y financieramente
más costosa. Sin embargo en la reingeniería de procesos (o sistemas) si bien hay riesgos,
éstos pueden ser más fácilmente controlados y superados, como así también en cuanto a los
costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias.
Si debemos hablar de recreación de los sistemas productivos debemos mencionar como
hitos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry Ford, para
pasar luego a la invención del sistema “Justo a Tiempo” desarrollado por la empresa Toyota
en Japón.
La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de las
empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías
niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la “mejora continua”
logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las
organizaciones occidentales. Así dadas las circunstancias, la única forma que tenían las
empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era
menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo, evolución
y puesta en práctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos.
Entre las más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales
generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del consumidor, sus
procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces superiores en plazo a las de
sus competidores japoneses, además de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad,
sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Así surgió la primera aplicación de la
reingeniería de procesos como una forma de dar alcance a los competidores.
En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron en la
necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en peligro la
calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligación de recurrir a la
recreación y reconfiguración de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa
114
vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad,
constituyéndose en muchos casos la única forma de rehabilitar financieramente una
empresa.
Finalmente tenemos la reingeniería como salto destinado a lograr una ventaja competitiva
absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a las empresas que estando por detrás de otras
dan un salto competitivo que le permite no sólo alcanzar sino además sobrepasar a aquellas.
Pero también tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus
procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer más defendible su posición en el
mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografías.
Su filosofía
Partiendo de la crítica al pensamiento tayloriano, mediante una sistemática remoción de los
paradigmas vigentes en las empresas desde la revolución industrial, las cuales ya no sólo
carecían de utilidad para una época signada no sólo por nuevas tecnologías, conocimiento
científicos y patrones socio-culturales y políticos, sino que además estaban siendo sometidas
éstas a un continuo y veloz cambio. Ello no sólo provocó una profunda crisis en la gestión de
las empresas, sino además dio lugar a importantes críticas a nivel teórico en las escuelas de
negocio. Cabía tanto preguntarse si los procesos respondían a las nuevas tecnologías, como
así también si los procesos eran eficaces para satisfacer las mayores necesidades y
requerimientos de los consumidores. No quedaron ajenos a los cuestionamientos tanto los
sistemas de información, como los de control interno, los cuales respondían a conceptos,
metodologías y un entorno técnico y socio-cultural ya no existente. Al tener lugar la
recreación de los procesos productivos, quedo mucho más evidenciado la ineficacia tanto de
los sistemas contables, como de los anticuados métodos de control interno y auditoría.
Una cuestión fundamental a subrayar es la mira puesta en la simplificación de los procesos,
volviendo a ellos más eficaces y eficientes en la generación de valor agregado para los
clientes y consumidores. Para ello se hace un gran hincapié en la necesidad de definir a las
diversas actividades en función a si agregan o no valor agregado para el cliente final o la
empresa.
La reingeniería debe ser concebida como una recreación de los procesos, haciendo uso o no
para ello de la informática o la robótica entre otros medios tecnológicos de última
generación. El uso que de éstos medios se haga dependerán tanto de su necesidad, como de
las restricciones económicas. Sólo basta recordar que uno de las ideas más revolucionarias
en los procesos productivos fue el kanban, el cual no es otra cosa que una tarjeta de cartón
utilizada en los procesos de producción “Justo a Tiempo”. Debe hacerse prevalecer la
creatividad como medio para generar procesos eficaces y económicos tanto en su
implementación, como en su posterior puesta en práctica. La idea primigenia de relacionar la
reingeniería con los procesos informáticos es producto de que uno de sus primeros
propulsores llamado Michael Hammer fue profesor de ciencias de la informática en el MIT,
teniendo dicho consultor un especial interés en aplicar tecnología informática a los procesos
de reingeniería que ofrecía a sus clientes.
En el proceso de reingeniería deben contemplarse los procesos para llegar a la esencia de los
mismos en lugar de quedarse tan sólo en sus formas. Es captando la esencia y contenido de
las actividades y procesos como lograremos reconocer que tan críticos y fundamentales
resultan ellos para la mejor performance de la empresa.
115
La reingeniería debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las
fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar
partido además de las oportunidades externas, y protegiéndose o sacando partido de sus
amenazas.
En este proceso de recreación y reconfiguración se debe trabajar con los límites en lugar de
hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y posibles soluciones desde una nueva
perspectiva, no limitándose para ello a las reglas y conceptos existentes, sino creando
nuevas reglas y conceptos que le permitan una ventaja competitiva.
Para muchos autores en un principio eran los diseños de los productos los que permitían a la
empresa obtener sus ventajas, pero al tomar cuerpo la retroingeniería como forma de
análisis de los productos para su posterior copia se hizo hincapié en la necesidad de
convertir a los procesos como arma estratégica, pero ésta también cayo presa del
benchmarking. De tal forma lo único que hace especial a una empresa y cuya ventaja no es
factible de duplicar son sus interrelaciones humanas. Por ello es que éstas toman
fundamental importancia a la hora de concebir y aplicar la recreación de los sistemas.
Mientras la mejora continua puede ser concebidas como un proceso de cambios
cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un transformación radical, un cambio de
carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de avanzar a través de una curva de aprendizaje o
de experiencia, de lo que se trata es de salta a una nueva curva.
El cambio y el liderazgo
Sí la reingeniería constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar a cabo
los procesos, ello implica considerar a la reingeniería como una revolución. Como toda
revolución ésta es guiada por líderes revolucionarios los cuales logrados sus objetivos pasan
a ser los futuros líderes conservadores. Líderes que defienden los logros por ellos obtenidos,
pasando a ser presas de sus propios paradigmas, los cuales si bien fueron de utilidad para
un determinado momento y entorno pasan con el tiempo a no guardar correlación con los
cambios existentes. Generar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las organizaciones
a grandes peligros. Es por ello que los nuevos líderes, los líderes del futuro deben
empaparse de la idea de la reingeniería como revolución permanente. Ello no implica la
generación del caos, sino más bien gestionar un proceso de cambio que partiendo de una
descongelación de las normas existentes pasen a generar un cambio para luego volver a
congelar (estabilizar) las nuevas normas, para pasar con el tiempo y dados los cambios
existentes o la necesidad de generar ellos, a volver a repetir el proceso de descongelamiento
– cambio – congelamiento. Ello está íntimamente relacionado con la nueva necesidad,
resaltada por la gestión del conocimiento, de poseer la capacidad imperiosa de desaprender
para volver a aprender.
En ésta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no sólo adelantándose al mismo o
reaccionando ante él, sino generándolo es no sólo fundamental sino crucial. Y es en ésta
gestión del cambio que juega una especial trascendencia la utilización de la reingeniería
como instrumento y método destinado a generar, reaccionar o adaptarse con rapidez y
eficacia a los mismos.
Es por ello que a partir de la década de 1990, los teóricos del liderazgo han propuesto para
los líderes un rol más acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la
calidad total y los proyectos de reingeniería. Las habilidades requeridas para el liderazgo por
asesoría comprenden:
116
1.
2.
3.
4.
5.
Habilidad
Habilidad
Habilidad
Habilidad
Habilidad
de contacto y empatía.
para aconsejar.
para impulsar a otros.
como formador.
para confrontar y retar.
Así pues, todo líder deberá iniciar contactos con otras personas, en vez de esperar que ellas
lo inicien; hacer que quienes se aproximen a él se sientan bien recibidos; demostrar respeto
por los demás y establecer con ellos una comunicación abierta de doble vía; desarrollar una
comprensión total de los problemas de la persona; ayudar a otros a encontrar su propia
solución al problema; identificar lo que los otros necesitan saber; ayudarles a obtener la
competencia y el entendimiento técnico que requieren; ayudarles a incrementar su ritmo de
aprendizaje; ayudarles a desarrollar un compromiso con el aprendizaje continuo; impulsarles
a que pongan a prueba los conocimientos que han adquirido; aclarar las expectativas de
desempeño de los demás; hablar de los problemas de ejecución en términos concretos;
destacar la posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los demás a aceptar tareas más
difíciles; y desarrollar estrategias concretas para mejorar el desempeño de otros. Este tipo
de liderazgo denominado relacional se ve enriquecido con un nuevo y poderoso enfoque
según el cual la atención no debe estar puesta en el líder como tal, sino en el equipo con el
cual interactúa el líder. Con ello se promueve el desarrollo total y el crecimiento de quienes
integran los grupos de trabajo.
Aspectos esenciales
A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la empresa, se deberán
tener en cuenta a la hora de efectuar la reingeniería los siguientes aspectos fundamentales:
Poner en la creatividad y no en la tecnología la base para generar los cambios.
Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los
procesos sin simplificarlos sólo implicará cometer los mismos errores pero con mayor
rapidez; y a un costo más elevado.
Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad para
el presente y futuro de la corporación.
Hacer uso de la tecnología de la manera más creativa y eficaz, evitando de tal forma
la sobreinversión de recursos.
Adoptar un enfoque en procesos en contraposición a los enfoques funcionales.
Debe considerarse como parte de la empresa no sólo a quienes prestan servicios en
ella, sino , además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios, y a
quienes actúan como proveedores.
Concentrar la atención en el enriquecimiento de las actividades y procesos
generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y eliminando
aquellas que no lo generan.
Implantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestión
participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad, productividad y
flexibilidad, como así también aplanando la estructura organizacional. Un equipo de
alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o
proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso administrativo o
productivo.
Implantar la Organización de Rápido Aprendizaje como forma de acelerar los cambios
y promover la innovación.
117
Fomentar y lograr la participación plena y activa de la totalidad del personal a los
efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicación de las
modificaciones. Las organizaciones que emprenden los programas de reingeniería
deben abrir espacios destinados a la participación, lo cual constituye en requisito
esencial para los mismos.
Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y
reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar, obtener
y/o ampliar las ventajas competitivas.
Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivación, de manera tal de que éstas
acompañe tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de enfocar los
procesos.
El método
El proceso de reingeniería comienza con una preparación para el cambio, de la cual
participan por un lado la alta dirección, y por otro la fuerza de trabajo. La alta dirección
explora el proceso de reingeniería a los efectos de:
Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de cambiar.
Crear un comité de dirección de reingeniería.
Y, desarrollar un plan inicial de acción.
En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.
En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visión y una
misión estratégicas para la organización. Ello comprende en primer lugar identificar las
competencias esenciales, desarrollando a posteriori una declaración de visión y otra de
misión, determinando por último los principios rectores que la han de guiar.
Fijadas la visión, misión y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan
estratégico y sobre éste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento
a la tercer fase constituida por el rediseño de los procesos.
Rediseñar los procesos implica:
Primero: identificar los procesos actuales de la empresa.
Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación.
Tercero: combinar y analizar el proceso.
Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparándolo a
posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias.
Quinto: probar el nuevo proceso.
Sexto: implantar el nuevo proceso.
Por último, en la cuarta y última fase se procede a evaluar los resultados conseguidos,
realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseñado, como a los
procedimientos de reingeniería puestos en práctica.
118
Conclusiones
De lo expuesto queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene por un lado la
identificación de los paradigmas que dominan nuestra forma de pensar y ver la realidad, de
manera tal de someterlas sistemáticamente a análisis a los efectos de readaptar las ideas
que tenemos de los procesos y sistemas de la empresa, actualizándolas y haciéndolas
efectivas bajo las nuevas y futuras condiciones del mercado y de la tecnología.
El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para generar los
nuevos límites y reglas que dominan los procesos. De tal manera recreamos los procesos
tratando de convertir a éstos en la palanca que genere ventajas competitivas para la
organización. Este toque especial de creatividad y estrategia nos llevará tanto a un
importante incremento de la Rentabilidad sobre la Inversión, sino además nos permitirá
incrementar nuestra participación de mercado, acompañado de altos niveles de satisfacción
por parte de los consumidores e incrementos notables en el valor agregado por empleado.
Una última cuestión lo constituye el enfoque centrado en la participación del personal y
directivos, ya que sólo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la experiencia y
conocimientos del personal, sino que además contaremos con su apoyo a los efectos de su
aplicación y puesta en marcha. El poco cuidado en estos factores humanos puede ser la
causa de que las grandes ideas que surjan, técnicamente avanzadas, para provocar
importantes incrementos de productividad en las organizaciones, fracasen de manera
estrepitosa. Éste es el caso de la reingeniería, cuyo creador, Michael Hammer, reconoció a
tres años del aparentemente exitoso lanzamiento de su metodología: “no fui lo
suficientemente inteligente con eso.........reflejaba mis antecedentes de ingeniería y no
prestaba atención suficiente a la dimensión humana. He aprendido que éste es una factor
vital”.
De tal forma podemos redefinir la reingeniería como “el proceso destinado a remover los
paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas y radicales formas de realizar
las actividades con la participación plena de todos los estratos de la organización, logrando
de con ello una ventaja competitiva en los mercados”.
Anexo – Su empresa esta precisando de una reingeniería?
Si cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situación de su empresa, ella está
precisando un cambio radical, revolucionario, en sus procesos de negocios.
1. El desarrollo de nuevos productos es un factor crítico para su éxito. Sus
competidores, entretanto, están consiguiendo lanzar los productos en los mercados
meses e incluso años antes que su empresa.
2. Usted está empleando más personas, para hacer determinados trabajos de lo que lo
están haciendo sus competidores.
3. Su empresa está necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera
significativa y rápida, porque sus competidores están ofreciendo los mismos
productos a un precio mucho menor que el suyo.
4. Usted está queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas del 50% en el
término de dos años.
5. Los clientes están exigiendo plazos de procesamiento y entrega más rápidos, y usted
no sabe cómo acortar dichos plazos.
6. Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus clientes
en cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un costo permisible.
119
7. La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que era en
períodos anteriores, o de lo que quisiera poseer.
8. Su empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo.
9. Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la necesidad
imperiosa de encontrar una nueva manera de hacer las cosas.
10. Su empresa está aplicando otras formas de mejorar su situación por medio de
iniciativas de productividad, TQM y automatización, no logrando producir el salto
competitivo que esperaba y precisaba.
11. Los profundos y rápidos cambios del mercado están amenazando la supervivencia de
la empresa.
12. Usted está planeando introducir un nuevo sistema de información o proceso de
rediseño de un sistema ya existente, del cual usted espera lograr ventajas
competitiva.
Bibliografía
La empresa hacia el año 2010 – Ramón Costa – Alfaomega Marcombo – 1994
Reingeniería del Cambio – Benoît Grouard y Francis Meston – Alfaomega Marcombo – 1995
Reingeniería – Michael Hammer y James Champy – Norma – 1993
Reingeniería de procesos de la empresa – Michael Ballé – Turpial – 1995
Reengenharia. Dinámica para a mudança – Daniel Moreira – Pioneira – 1994
Ponto de Ruptura – Carr / Dougherty / Johanson / King / Moran – Qualitymark – 1995
La creatividad y la administración del cambio – Tudor Rickards – Oxford – 1999
Psicología Organizacional – Fernando Zepeda Herrera – Addison Wesley Longman / Pearson
– 1999
Revolución Empresarial – Francis Goullart y James Kelly – McGraw Hill – 1996
Reconceptualización de los negocios – Mauricio Lefcovich – www.monografia.com - 2004
2.4. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - TQM.
La administración de la calidad total o Total Quality Management, TQM, que se pone en
práctica en la forma apropiada se enfocara en el mejoramiento de productos, servicios y
procesos; cuando mejoren, causaran un impacto en la productividad, la satisfacción del
cliente y las utilidades. Ese impacto se verá tanto interna como externamente.
Internamente. Cuando la calidad mejora, logramos una mayor productividad, lo que
nos permite bajar los precios (en los casos en que estamos compitiendo contra el
precio) se incrementa la participación del mercado y obtenemos mayores utilidades.
En forma alternativa, el costo más bajo proporciona un incremento directo en las
utilidades.
Externamente. Un nivel más elevado de calidad nos permite aumentar la
satisfacción del cliente y logar mas compras repetidas. Esto da por resultado una
creciente participación de mercado y mayores utilidades. En forma alternativa,
podríamos competir sobre la base del valor, cobrando un precio relativamente alto
por nuestra mayor calidad.
120
Fuente:
Beneficios de un esfuerzo de TQM
La pregunta que surge en este momento es tal vez ¿Cómo puedo lograr que esto de
resultado para mi compañía?, Ahora vamos a mencionar algunos de los beneficios de
un buen esfuerzo de TQM.
Una moral más alta de los empleados
Procesos más eficientes
Mayor productividad
Menos disputas, lo que da por resultado más tiempo para innovaciones y
creatividad
Una calidad mejorada de los productos y servicios
Una mayor participación de mercado
Costos más bajos
Una mayor satisfacción del cliente
Utilidades más elevadas
Teniendo en cuenta algunos de los datos que acabamos de repasar, la calidad debe ser
un aparte integral de la estrategia de negocios de una compañía. Esta es la clave para
la supervivencia y el crecimiento. No hay otra alternativa.
Objetivo de un esfuerzo de control de calidad total
Hay muchas definiciones del TQM, pero solo hay una que incluye su objetivo principal:
Un esfuerzo de mejoramiento continuo de la calidad de todos los procesos, productos y
servicios. Mediante una participación universal, que da por resultado una satisfacción y
una lealtad crecientes del cliente y resultados de negocios mejorados.
En nuestro contexto, el TQM va mas allá de la calidad tradicional del producto, también
incluye eficiencia, productividad, satisfacción del cliente y una buen administración de
las áreas clave, como planeación y recursos humanos.
121
Definición de calidad
En este punto, sería apropiado repasar algunas definiciones de calidad:
•
Una definición que alcanzo una gran popularidad en los ochenta fue la de Phill
Crosby ―ajustarse a las especificaciones‖. La dificultad con esta definición es que estas
especificaciones no siempre coinciden con las del cliente, o con lo que esta dispuesto a
aceptar.
•
Una definición mucho mejor es la que ha propuesto Joseph Juran durante
muchos años ―adecuado para su uso‖. El cliente debe definir lo que es adecuado.
•
Noriaki Kano y otros han propuesto el concepto de dos dimensiones de la
calidad, ―calidad obligada‖ y ―calidad atractiva‖
o
Calidad Obligada. Es el aspecto de un producto o un servicio que el cliente
espera. Si el cliente no lo obtiene, se sentirá insatisfecho. Algunos ejemplos de esto son
un producto confiable, seguro y fácil de usar. Este es el estándar mínimo aceptable,
muy semejante al concepto de Joseph Juran de ―adecuado para su uso‖
o
Calidad Atractiva. Es el aspecto de un producto o un servicio que vas allá de las
necesidades actuales. Si una característica especial esta disponible, el cliente se
sentirá fascinado y excitado, pero si esa característica no esta disponible el cliente no
hace ningún comentario. Un ejemplo podría ser un automóvil, una ventanilla corrediza
en el techo para dejar pasar el sol, un sistema de frenos anti-lock, o una bolsa de aire
de seguridad. Con el tiempo esa ―calidad atractiva‖ se convierte en una ―calidad
obligada‖. Un ejemplo es la bolsa de aire de seguridad, que rápidamente se esta
convirtiendo en un aspecto de ―calidad obligada‖. Otros artículos que antes eran
―calidad atractiva‖ son el control remoto y la multiprogramación. En la actualidad son
características en la mayoría de las compañías de televisión. De manera que la alta
calidad es una búsqueda interminable.
Necesidad de un Sistema
Recientemente ha habido una andanada de nuevas iniciativas y metodologías
concernientes a la calidad. Su introducción, sin un sistema básico de TQM, daría por
resultado un beneficio algo menos que óptimo. Incluso sin las nuevas iniciativas, todos
los esfuerzos progresivos acerca de la calidad, calidad del producto, mejoramientos,
procesos, moral de los empleados, problemas, necesidades del cliente, planeación y un
sinnúmero de otros aspectos, deben funcionar como la maquinaria de un reloj. Esto es
todavía más decisivo en los tiempos turbulentos actuales y en un ambiente altamente
competitivo. Las pequeñas compañías que inician sus productos únicos o innovadores
no necesitan un sistema pero las compañías grandes si. La alternativa es ineficiencia,
complacencia y una disminución del desempeño, solo hay que ver la desaparición
actual de muchas empresas y el increíble desperdicio en muchas grandes
corporaciones.
Elementos Clave del TQM
Hay muchas formas de cortar el pastel del TQM, veamos las recomendaciones de
algunos expertos. A V. Feigenbaum, en su libro Total Quality Control, impreso por
primera vez en 1951 sugiere un sistema que administra lo siguiente:
1.
Control de calidad del producto
2.
Control del material que se recibe
3.
Control del proceso de manufactura
4.
Costos de la calidad
122
Este enfoque específico tiende a limitar el TQM al taller y a los especialistas
capacitados, sin embargo es una forma excelente de asegurar la calidad del producto.
Ishikawa, el padre de TQM japonés, en una ocasión enumero los siguientes aspectos
básicos del TQM:
1.
El siguiente proceso es su cliente
2.
Empleo de hechos y estadísticas
3.
El ciclo de planear, hacer, verificar, actuar (PHVA)
4.
Todos participan
5.
Compromiso de la gerencia
Ishikawa continúa describiendo el TQM como la ―revolución del pensamiento en la
administración‖. Otros expertos describen el TQM como administración científica o
administración por hechos.
Necesitamos un enfoque que sea sencillo y que sin embargo haga énfasis en los
aspectos antes mencionados. Además, nos debemos asegurar de tener un producto de
calidad, el producto apropiado, un producto competitivo y una organización poderosa.
He aquí un enfoque para separar los varios elementos del TQM:
1.
Obsesión por el cliente. Esto incluye todas las actividades requeridas para
mantener a los clientes felices, satisfechos, y, siempre que sea posible, fascinados.
2.
El proceso de planeación. Esta es la mejor forma de demostrar y poner en
práctica el compromiso de la gerencia con los clientes, los empleados, el mejoramiento
de la calidad y la planeación para el futuro. Este es seguramente uno de los más
importantes procesos en cualquier organización.
3.
El ciclo de mejoramiento. Esto es con el propósito de asegurar un método
riguroso, efectivo y sistemático de mejorar los procesos o reducir los problemas. Acá se
propone el empleo de del ciclo de mejoramiento PHVA.
4.
Administración diaria del proceso. Esto asegurara una buena administración de
sus procesos clave, lo que dará por resultado procesos eficientes y predecibles. El
resultado final será un costo más bajo y una organización administrada en forma mas
eficiente.
5.
Participación de los empleados. es necesario educar a todos los empleados en
las técnicas de la calidad, asegurando un alto grado de participación. Además, la
gerencia debe dirigir a todos y a la organización hacia una meta común.
123
Gráfica 20. Administración de la calidad total. TQM.
2.5. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA.
Los recientes desarrollos en materia de administración de los procesos productivos se
están enfocando hacia los llamados sistemas de producción esbelta, con el propósito de
armonizar los beneficios de los sistemas productivos PUSH (empujar) y los sistemas
PULL (halar o tirar) para la fabricación de productos o la prestación de servicios que
entregan o sirven a sus clientes.
Un sistema de producción esbelta puede ser definido como un sistema de productivo
―que maximizan el valor agregado de cada una de las actividades de una compañía,
mediante la reducción de los recursos innecesarios y la supresión de los retrasos en las
operaciones. Los sistemas esbeltos abarcan la estrategia de operaciones, diseño de
procesos, administración de la calidad, administración de restricciones, diseño de la
distribución física, diseño de la cadena de suministros y administración de la tecnología
e inventarios de una empresa y puede usarse tanto en empresas de servicios como
manufactureras.‖29
Krajewski Lee J. Ritzman Larry P. y Malhotra Manoj K. Administración de operaciones. Procesos y
cadenas de valor. Editorial Pearson educación de México S.A. México. 2008. Pag. 348.
29
124
Acorde con los planteamientos de Krayewski, Ritzman y Malotra (2008) Los sistemas de
producción esbelta pueden ser considerados como sistemas integrales de producción
que aprovechan las ventajas de la filosofía y los sistemas de producción justo a tiempo,
JAT, integrando el método de producción PUSH, orientado a la fabricación de productos
antes de que el clientes exprese su necesidad en estos, con los sistemas PULL que
enfoca el sistema productivo en la generación de respuestas de las demandas de los
clientes. Es decir que en el método PULL es la necesidad expresada por el cliente la
que activa el sistema productivo de la organización.
Además, de la integración de los métodos PULL, PUSH y filosofía JAT, un sistema
esbelto se fundamenta en la calidad en origen, la gestión por procesos, el valor
agregado, las cinco S y una efectiva gestión del mantenimiento del sistema productivo.
Desde los sistemas PULL el sistema productivo es activado cuando el cliente hace una
solicitud para la prestación de un servicio o demanda un producto a la organización. El
método PUSH permite a la organización anticiparse a las demandas de los clientes y
consumidores y estar preparados de manera anticipada para responder a las demandas
de los clientes y consumidores. Esta combinación permite a las organizaciones poner
en marcha la filosofía JAT en forma equilibrada y atender en forma eficiente a los
requerimientos de los mercados y la sociedad.
Elaborar productos o prestar servicios desde la concepción de calidad en la fuente
implica que todo el sistema productivo está diseñado para que cada actividad o acción
que se realice identifique y corrija las fallas o errores en el lugar donde se presentan
antes de que afecte a otras actividades o procesos en la organización.
La gestión por procesos contribuye a los sistemas esbeltos dando una visión de amplio
espectro que supera la concepción de ejecución de actividades, procedimientos y
tareas y enfocando la acción empresarial en general y la del sistema productivo en
particular para generar respuestas eficientes a las demandas y requerimientos de los
mercados y los consumidores. Esto permite a los miembros de la organización
enfocarse en la satisfacción de las expectativas y necesidades de los clientes y
consumidores.
El enfoque en el valor agregado permite enfatizar en las acciones y actividades que
contribuyen a la satisfacción de las necesidades o a resolver los problemas y
dificultades que enfrenta el cliente y por lo que está dispuesto a pagar. Esto implica
eliminar o reducir los elementos y características del producto o servicios que son
irrelevantes o carecen de valor para ale cliente.
La concepción de cinco S está enfocada a lograr un puesto de trabajo limpio y libre de
obstáculos que permiten la ejecución de una actividad en forma eficiente y con facilidad
enfatizando en el logro de la productividad en el ámbito laboral. Son llamadas cinco
eses porque en japonés y en inglés las palabras que representas estas cinco acciones
fundamentales de la metodología comienzan con S. Las cinco S son: Separar, Ordenar,
Limpiar, Estandarizar y Sostener.
125
Una efectiva gestión del mantenimiento permite a la organización disponer de las
instalaciones, la maquinaria y el equipo en excelentes condiciones de operación y
funcionamiento para la ejecución de los diversos procesos del sistema productivo; esto
permite a la organización responder de manera ágil y eficiente a las demandas y
requerimientos y necesidades de los consumidores y el mercado.
Gráfica 21. Sistemas de producción esbelta.
Manufactura esbelta.
Fuente: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/070625194722-Manufact.html
Los sistemas de calidad modernos de mayor auge (Seis Sigma y Manufactura Esbelta),
tienen sus cimientos en el movimiento que se inicio en la década de los 40’s y que se
denomino Administración por Calidad Total (de las siglas en inglés TQM= Total Quality
Management).
Los principios de calidad se basan principalmente en:
Enfoque al cliente
Trabajo en equipo
Participación gerencial
Uso de herramientas de mejora continua.
La Manufactura Esbelta nació con el Sistema de Producción Toyota (SPT) que promueve los
procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el respeto al trabajador. Este
sistema fue desarrollado por la Toyota Motor Corporation como una forma de eliminar el
desperdicio dentro de las consecuencias del embargo petrolero de 1973. El principal
propósito es el mejoramiento de la productividad y la reducción de los costos siguiendo los
pasos del sistema de Taylor de administración científica y de la línea de ensamble en masa
126
de Ford. Pero el enfoque del SPT es más amplio ya que se dirige no solo a los costos de
manufactura sino también a los costos de ventas, y administrativos y de capital. Toyota
pensó que era riesgoso adoptar el sistema de producción de Ford, que funciona muy bien en
tiempo de alto crecimiento. En tiempos de menor crecimiento, se volvió más importante
prestar atención a la eliminación del desperdicio, la disminución de costos y el incremento
de la eficiencia. En Estados Unidos esta manera de visualizar los procesos recibe el nombre
de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) [1].
El Sistema de Producción Toyota identifica siete tipos de desperdicios (Shingo, 1981):
1. Sobreproducción (producir más de lo requerido).
2. Esperas para el siguiente paso (tiempos muertos, desbalanceos).
3. Transporte innecesarios (lotes muy grandes, tiempo de proceso largo, almacenes muy
grandes).
4. Sobreprocesamiento
redundantes).
(“por
si
acaso”,
falta
de
comunicación,
aprobaciones
5. Inventario Excesivo (más de una pieza en proceso, proteger a la compañía de
ineficiencias).
6. Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no agrega valor al producto).
7. Productos defectuosos (inspección y reparación de material en inventario).
“Este sistema tiene varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no
le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador."[2]
Los principales precursores de Manufactura Esbelta son Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.
Taiichi durante los 40’s y los 50’s fue el gerente de ensamble en Toyota y desarrolló muchas
mejoras que eventualmente se convirtieron en el método de producción Toyota. Por otro lado
Shingo en 1955 empezó a trabajar en cambios rápidos de modelo para una planta de barcos
de Mitsubishi donde logró duplicar la salida de la línea de motores, por los 60’s trabajando
en Matsushita desarrolló lo que hoy se conoce como Poka-Yoke o también dicho a prueba de
errores, y en 1969 nació el SMED cuando redujo el tiempo para cambios de setup en una
prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos.
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora
Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar
los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de
utilidad.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente : La mayoría de los clientes
quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que
no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados
inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
127
4. Produzca el “Jale” del Cliente : Una vez hecho el flujo, serán capaces de
producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos
de ventas a largo plazo5. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir
eficiencia siempre es posible.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta
5’S, Justo a Tiempo, Sistema de Jalar, Células de manufactura, Kanban, TPM, Kaizen,
Poka Yoke.
Conclusiones
Manufactura Esbelta es un sistema de calidad, con el cual eliminamos lo que no agrega
valor al producto, y por ende al cliente. Tiene diversas herramientas, que han ayudado a
muchas empresas a disminuir sus costos de manufactura, bajar lotes de producción,
inventarios, reducir scrap, movimientos innecesarios, a disminuir tiempos de set-up ,
reducción del tiempo de entrega, mejor calidad, menos mano de obra y siempre basado en el
respeto al trabajador.
Proporciona a las compañías, Industrias principalmente herramientas para competir en un
mercado globalizado que continuamente exige estándares de calidad más altos, entregas
más rápidas a más bajo costo y en la cantidad que sea requerida. Con todas estas
herramientas podemos obtener muchos beneficios, haciendo cambios continuos para
mejorar, llámese desde creando sistemas de producción más robustos, sistemas de entrega
de materiales más apropiados , hasta cambios de distribución de la planta.
REFERENCIAS
“Principios de Manufactura Esbelta”, Curso desarrollado por NIST Manufacturing
Extension Partnership and MEP center in Alabama, Georgia, Massachusetts, Michigan,
Philadelphia & Tennessee.
Niebel B. y Freivalds A. Sistema de producción Toyota. En su: Ingeniería industrial
métodos estándares y diseño del trabajo. México, Alfaomega. 2004. pp.163 & 164.
Iván Escalona Moreno. Shigeo Shingo[en línea]. Monografías.com Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml
[2007, Febrero 17].
[1] Información extraída de “Ingeniería Industrial, Métodos, estándares y diseño del
Trabajo”. Autor, Niebel/Freivalds, 11ª Edición, Editorial Alfaomega, Pág. 163 & 164.[]
2 Información extraída de “Principios de manufactura esbelta”, Curso desarrollado por NIST
Manufacturing Extensión Partnership and MEP center in Alabama, Georgia,
Massachusetts, Michigan, Philadelphia & Tennessee.
128
CAPITULO 3. PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD
Y DE LAS INSTALACIONES
3.1. PLANIFICACIÓN Y LA CAPACIDAD PRODUCTIVA.
Una de las principales dificultades que enfrenta la empresa es la definición de la
capacidad del sistema productivo de manera que pueda responder de manera efectiva
a las demandas del mercado sin mantener capacidad productiva ociosa. Una vez
logrado el equilibrio entre estas dos variables se hace necesario optimizar el
funcionamiento y la operación de los procesos productivos para optimizar su eficiencia,
es decir, se requiere realizar una buena planificación para lograr una buena operación
del sistema productivo a un costo razonable.
La capacidad de producción de una empresa está definida por el máximo nivel de
actividad productiva que puede lograr con una infraestructura productiva determinada.
Esto implica que la capacidad de producción está influenciada por los diversos
elementos del sistema productivo, entre los que se puede mencionar: la maquinaria y
equipos, la capacidad y habilidad del talento humano, el suministro de materias primas
y materiales, las fuentes de energía disponibles, las instalaciones físicas del sistema
productivo entre otros factores.
La planificación de la capacidad productiva de una organización define las condiciones
de operación del sistema productivo, es decir, realiza la planeación de los recursos y las
herramientas que la empresa utiliza para fabricar los productos y prestar los servicios
que ofrece a sus clientes y consumidores y a la sociedad en general. En este sentido,
define la capacidad del sistema productivo que mantiene en funcionamiento la
organización y la capacidad que está ociosa y sin utilización.
La planeación de la capacidad productiva está conformada por cuatro etapas que
corresponden a: Pronósticos de la demanda, que constituye la base de la planificación
de la capacidad de producción; Capacidad del sector, que define el potencial productivo
del sector y la capacidad de respuesta a las demandas del mercado y la sociedad;
Capacidad empresarial, que establece el potencial productivo de la empresa, y
Opciones potenciales, que determina las alternativas que dispone la organización para
la planificación de la capacidad de producción.
Los objetivos de la planeación de la capacidad productiva de una organización están
enfocados a: establecer la capacidad adicional requerida para responder a las
demandas de la sociedad y del mercado, y determinar cuándo se requiere de capacidad
adicional para atender a las demandas de los clientes y consumidores.
La puesta en marcha de la planificación de la capacidad productiva se realiza mediante
un plan de actuación que integral: turnos de fabricación para establecer la forma de
organización del proceso productivo, preferencias de localización para establecer las
condiciones que debe reunir una potencial localización, límites de inversión que
determina cuánto están dispuestos a invertir en las instalaciones de la unidad de
129
producción, y los criterios de justificación que consideran la dimensión estratégica y
económica de la localización.
Gráfica 22. Planificación de la capacidad instalada.
Planificación de la capacidad de producción.
Fuente. http://admindeempresas.blogspot.com/2008/03/planificacion-de-la-capacidadde.html
La capacidad debe apoyar la estrategia para mejorar la posición competitiva de la empresa en
el mercado, tratando de evitar la sobrecapacidad del sector industrial. La planificación de la
capacidad consta de las siguientes etapas:
• Previsión de la demanda.
• Análisis de la capacidad del sector.
• Análisis de la capacidad interna.
• Alternativas posibles.
• Evaluación de las alternativas y ejecución.
El objetivo final consiste en responder a las preguntas: ¿Cuánta capacidad industrial adicional
debe proporcionarse?, y ¿Cuando?.
• La previsión de la demanda debe ser lo más exacta y fundamentada posible, por ello se debe
insistir en que:
- Tenga por lo menos cinco años de duración, ya que la capacidad es una decisión irreversible a
corto plazo.
- Se exprese en unidades físicas y no en dinero.
- Incluya los posibles nuevos productos que serán introducidos durante el período de
planificación considerado, y aquéllos que serán abandonados.
130
- Refleje el cambio en la estrategia competitiva que puede, por ejemplo, acentuar líneas de
productos novedosas en detrimento de los productos más convencionales y estandarizados.
- Recoja los cambios demográficos futuros.
- Tenga en cuenta los cambios tecnológicos. La tecnología futura puede hacer obsoleta la
actual adición de capacidad.
• El sector industrial evoluciona con una curva de costes unitarios en forma de U. La empresa
debe tener en cuenta en qué parte de la curva se encuentra la capacidad del sector: costes
decrecientes o costes crecientes.
I) En situación de costes decrecientes, las empresas tienden a incrementar la capacidad
llevando alguna de las siguientes actuaciones: producir a gran escala, construir nuevas
fábricas, anticipar capacidad, explotar economías de escala y competir con base en el
precio, localizar nuevas fábricas en países donde los costes de la mano de obra sean
reducidos, incrementar la automatización de la fábrica. Los costes decrecientes
acontecen cuando el sector está en plena expansión.
II) En situaciones de costes crecientes, las empresas suelen tomar algunas de las
siguientes decisiones: construir fábricas de pequeña escala, renovar las instalaciones
existentes, añadir capacidad cuando lo exija la demanda, localizar fábricas en los
mercados de demanda, evitar el riesgo asociado con la explotación de las economías de
escala y competir con base en el servicio, calidad y otras metas, evitar la utilización de
tecnologías intensivas en capital.
Los costes crecientes reflejan un exceso de capacidad del sector, donde las empresas
se ven obligadas a fabricar por debajo del mínimo de capacidad eficiente.
• Es necesario conocer con exactitud nuestra capacidad actual en condiciones normales
de funcionamiento, también hay que considerar posibles alternativas para atender
incrementos de demanda esporádicos, así como el efecto que producen en la moral de
los trabajadores. Por ejemplo, incrementos temporales se pueden atender contratando
trabajadores a tiempo parcial, incrementando el número de horas extraordinarias,
aumentando el número de turnos o subcontratando el exceso de demanda a un tercero.
Un elemento importante a tener en cuenta es el incremento de la capacidad a largo
plazo ocasionada por una mejor dirección de la fábrica. Por ejemplo, desarrollar un
liderazgo más participativo y fijar incentivos eficaces contribuye a crear un buen clima
laboral. Otra opción es organizar mejor los sistemas productivos, permitiendo una
eliminación del despilfarro y logrando que las fábricas sean más eficientes.
Una vez hechas estas consideraciones, si la dirección estima conveniente que deberá
incrementar la capacidad de la fábrica, establecerá un plan de actuación, que tendrá en
cuenta lo siguiente:
- Número máximo de trabajadores en la fábrica.
- Turnos de fabricación.
- Preferencias de localización.
- Límites a la inversión.
- Criterios de justificación económica y estratégica.
Teniendo en cuenta las limitaciones de infraestructura impuestas por las políticas de la
empresa, el siguiente paso consiste en formular las diferentes opciones posibles para
incrementar la capacidad, y pueden ser: ir hacia una mayor integración, fusiones o
adquisiciones, incrementar la dimensión de la fábrica actual, localizar nuevas fábricas, cerrar la
131
fabrica actual y abrir otras en lugares diferentes y subcontratar parte de las actividades. En
cualquier caso, se tendrán siempre en cuenta los requisitos tecnológicos y, sobre todo, los del
equipo productivo, el personal actual y el que se contrataría en el futuro, así como el espacio
que se necesita.
La decisión de reducir la capacidad incluye las mismas etapas que el proceso de ampliar, pero
al final, se reduce a la alternativa de cerrar fábricas o reducir plantillas. Las razones por las que
se consigue un exceso de capacidad son múltiples, entre otras:
• La búsqueda de economías de escala
• El cambio técnico (la introducción de una nueva tecnología que elimina las economías
de escala)
• La utilización de capacidad compartida con otras empresas y el abandono de la
actividad por parte de éstas.
• La edad de la fábrica que provoca la introducción de nuevos competidores con fábricas
más modernas.
• Incapacidad para detectar las intenciones de los competidores.
• Crear barreras a la entrada.
• Nuevos ingresos
• Barreras de salida.
• Efecto irreversible del incremento de la capacidad. Las expectativas futuras eran muy
buenas, pero no se materializaron. No obstante, la decisión ya se había tomado y
realizado.
Por último, se evalúa cada una de las alternativas posibles y se recomienda la que mejor
contribuye a desarrollar la estrategia empresarial. En último lugar, se ejecuta la opción
recomendada.
3.2. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES.
La programación de las operaciones es una parte fundamental para asegurar un
efectivo desempeño del sistema productivo de la organización. La programación de las
operaciones constituye ―un sistema que programa, rastrea, vigila y controla la
producción en los talleres de la planta. Estos sistemas también proporcionan nexos, en
tiempo real, con los sistemas MRP, la planeación de procesos y productos y los que
llegan más allá de la fábrica, entre ellos la administración de la cadena de suministro, la
ERP, las ventas y la administración de servicios.‖30
La programación de las operaciones está referida a la gestión de las actividades del
sistema productivo de corto plazo entre un día y un mes en términos generales. El
propósito es disponer de un mecanismo de monitoreo y seguimiento a las diversas
actividades de los procesos productivos de una organización.
Chase Richard B. Jacobs F. Robert y Aquilano Nicholas J. Administración de la producción y
operaciones para una ventaja competitiva. Décima edición. Editorial Mc Graw Hill. México D.F.,
2005. Pag 690.
30
132
La programación de operaciones requiere de la consideración de diversos aspectos,
entre los cuales está el horizonte de tiempo, que contempla los plazos en los cuales se
desarrollan las actividades productivas de la organización y que puede ser de corto
plazo (por lo general inferior a un año), mediano (que comprende entre uno y tres años),
y largo plazo (cuando se realiza a más de tres años).
Por otra parte, la programación y control de las operaciones considera entre los factores
al sistema de producción, el cual requiere comprender cómo funciona y los
correspondientes efectos sobre la programación de la producción continua, la
producción por lotes y la producción por proyectos.
Finalmente, la programación y control de la producción requiere de la utilización de
herramientas e instrumentos que faciliten su acción y garanticen el logro de
resultados esperados y posibiliten un adecuados sistema de monitoreo. Entre
herramientas más utilizadas en la programación y control de las operaciones
destacan: el gráfico Gantt, el método PERT y la ruta crítica.
Gráfica 23. Programación de operaciones.
133
las
los
las
se
Planificación, programación y control de las operaciones
Fuente. http://www.monografias.com/trabajos18/direccion-operaciones/direccionoperaciones.shtml
Maldonado Carolina UTN FRSF
[email protected]
Introducción a la Programación de Operaciones
La Programación de Operaciones tiene como función determinar que operaciones se van a realizar sobre
los distintos pedidos, durante cada momento del HP (Horizonte de Planificación), en cada CT, de forma
que, con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las fechas de entrega planificadas,
empleando el menor volumen de recursos e inventarios posibles.
El HP dependerá de las características del proceso productivo y su entorno, variando entre unas horas y
varias semanas.
Configuración Continua, las empresas que trabajan este tipo de configuraciones suelen fabricar para
inventario, empleando siempre las mismas instalaciones para obtener el mismo producto, con una
disposición de las máquinas en cadena; las operaciones que realiza cada una de ellas es siempre la
misma y no ha de ser determinada.
Configuración por lotes, donde un CT es empleado para obtener diferentes pedidos de distintos artículos.
Esto implica que tras obtener un cierto lote, se parará el CT y se prepararé para la producción del
siguiente. No obstante, podemos encontrarnos con dos situaciones en función de las características de
los procesos:
Distribución en línea, para la fabricación de pocos productos en lotes homogéneos de gran tamaño.
Distribución por funciones, donde la empresa fabrica bajo pedido, para obtener lotes de pequeño
tamaño de una gran variedad de productos y componentes, de forma que las máquinas se agrupan
en los CT en base a la función que desarrollan.
Configuración Job-Shop, donde cada lote puede diferir notable en términos de materiales necesarios,
tiempo de procesamiento en cada CT, necesidades de preparación, etc.
Si la ruta de obtención de los distintos items es fija, el problema se centrará, en la determinación de la
secuencia de paso de los pedidos, aunque ahora habrá que determinarla para cada equipo. Si, por el
contrario, algunos items tienen rutas alternativas, de forma que una operación puede realizarse en
varios equipos diferentes, será necesario proceder a una asignación concreta antes de establecer la
secuencia de paso.
Carga de Talleres, asignación de los pedidos a los CT, indicando qué operaciones se realizarán en
cada uno de ellos.
Secuenciación, establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes CT para
cumplir las fechas de entrega planificadas con la menos cantidad de inventarios y recursos.
Programación Detallada, determinación de los momentos de comienzo y fin de las actividades de
cada CT, así como de las operaciones de cada pedido para la secuenciación realizada.
Gráfico de Gantt
Ésta permite representar el desarrollo de las diferentes operaciones a realizar de cada lote en cada CT,
en función del tiempo, pudiéndose apreciar, además, para una solución propuesta, la coordinación de las
secuencias, las colas de espera y los tiempos ociosos; es sumamente útil para representar la secuencia
de actividades en múltiples máquinas, permitiendo apreciar sus efectos. Las distintas operaciones se
representan por líneas horizontales, de longitud proporcional a su duración. Se consideran tres tiempos
relacionados con las actividades: tiempo de preparación tp, tiempo de ejecución te y tiempo de
tránsito ts. La longitud de se te calcula multiplicando el número de ítems del lote por el tiempo unitario
de ejecución teu.
134
Ejemplo:
―En el proceso de fabricación de un determinado componente intervienen siete operaciones. Los
respectivos tiempos de preparación, los tiempos de ejecución unitarios y las tiempos de ejecución del
lote, tei, están en la tabla. Considerando que hemos recibido un pedido de 100 unidades del citado
componente, se desea representar mediante el gráfico de Gantt la secuencia de operaciones, suponiendo
que no existen restricciones de recursos‖.
O1
O2
Te1
Oi
tp
teui
tei
O1
T1
e2
O2
1
0,15
T 15
5
O3
0,7
0,3
30
e3
O3
O4
0,9
0,15
15
O5
2,3
1,5
150
O6
0,6
0,75
75
O7
5,5
12
Te4
O4
Te5
O5
Te6
O6
Te7
O7
1
0
5
1
1
15
6 7
0,7
30
22 22,7
0,9 15
2,3
150
52,7 53,6 68,6 70,9
0,6
75
220,9 221,5
5,5
296,5
12
302
314
h.e.
1. Sin solapamiento de tareas
En este caso no se podrá dar comienzo a ninguna actividad hasta que se haya finalizado la operación
anterior sobre y cada una de las unidades a fabricar.
2. Con solapamiento
Caso contrario a la hipótesis anterior, la duración a la que da lugar la programación puede ser
acortada solapando las diferentes operaciones, que solo se puede realizar al principio y al final de
cada operación. La condición para el solapamiento es que el tiempo de ejecución unitario de la
primera operación sea menor que el de la segunda O i < Oi+1, por lo que la fecha de comienzo fi+1,
será igual a la fecha de comienzo de la primera f i, mas el tiempo de ejecución unitario de la operación
Oi, teui. (ver figura)
tei
teui
fi
tei + 1
fi + 1
135
Reglas de prioridad
Permiten seleccionar el próximo trabajo a realizar en un CT cuando éste esta próximo a quedarse libre.
La secuencia de paso se determina para cada máquina por separado, y solo se consideran los pedidos
que están esperando a ser procesados en ella.
Las reglas de prioridad tienen la ventaja de ser sumamente operativas sobre todo cuando los pedidos son
muchos y de corta duración. Por otro lado, si bien es cierto que las reglas consideran cada CT por
separado, la coordinación entre la secuencia de las diferentes máquinas o CT se derivará de la Lista de
Expedición, documento recogido por el Programa de Operaciones derivado de la secuenciación
realizada.
Operación mas corta (OMC), se elige como próximo trabajo a realizar en un CT, aquel cuya operación
en dicho CT tarde menos en realizarse.
Operación mas larga (OML), donde el próximo trabajo a realizar en un CT será aquel cuya operación en
dicho centro tarde más en realizarse. Los trabajos más largos con los mas grandes y mas importantes,
por lo tanto, deben ser los primeros en realizarse.
Trabajo mas corto (TMC), similar a OMC, con la diferencia de que aquí se selecciona el trabajo al que le
reste el menor tiempo de proceso (preparación y ejecución) considerando el conjunto de sus operaciones,
y pretende terminar el mayor número posible de trabajos por unidad de tiempo.
Trabajo mas largo (TML), similar a OML, pero tomando ahora aquel trabajo que tenga mayor tiempo de
proceso restante.
Menor tiempo restante (MTR), ejecuta primero aquel pedido el que le quede menos tiempo hasta su
fecha de entrega planificada.
Menor radio crítico (MRC), definido como tiempo restante / trabajo restante.
Menor fecha de entrega (MFE), se realiza en primer lugar aquel pedido cuya fecha de entrega está mas
próxima, cualquiera que sea el tiempo de proceso que le reste.
Menor tiempo de holgura (MTH), se trata de realizar primero aquel trabajo con menor tiempo de
holgura, siendo esta la diferencia entre el tiempo que falta hasta la fecha de entrega y el tiempo de
proceso restante.
Menor tiempo de holgura por operación restante (MTHOR), es una variación de la anterior, en el que
la holgura se relaciona además con el número de operaciones que le restan al pedido para ser terminado.
La idea es seleccionar antes el trabajo de menor holgura se le añade la consideración del número de
operaciones restantes.
PROGRAMACIÓN POR CAMINO CRÍTICO
En la década del 50 se publicó un informe al que denominaron Programme Evaluation and Review
Technique (PERT, Teoría de Evaluación y Revisión de Programas); en la misma década se crea una
técnica llamada Critical Path Method (CPM, Método de Camino Crítico), muy parecido al PERT , su
diferencia fundamental es la nomenclatura. Posteriormente introdujeron una relación entre el coste y la
duración de las actividades, cosa que el PERT no tenía en cuenta, al estimar la duración de las
actividades para un nivel de coste dado. Mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las
tareas, el PERT mas centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilísticas para
aquellas. Básicamente, el método separa la etapa de planeamiento de la de programación.
Principio básicos del método PERT
Con este método se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de actividades, entendiendo por
actividad la ejecución de una tarea que necesita para su realización la utilización de una o varios recursos
(mano de obra, maquinaria, materiales, etc) considerando como característica fundamental su duración.
Otro concepto fundamental es el suceso (etapa, nudo, o acontecimiento) que representa un punto en el
tiempo, no consume recursos y sólo indica el principio o fin de una actividad. Será suceso inicial del
proyecto aquel que represente el comienzo de una o más actividades, pero no la de terminación de
ninguna, igualmente, el suceso final del proyecto será el que representando la finalización de una o mas
actividades no sea comienzo de ninguna otra.
Para la construcción de un grafo PERT se deben cumplir una serie de condiciones:
El grafo sólo tendrá un suceso inicial y otro final
Toda actividad a excepción de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final, tendrá al
menos, una actividad precedente y otra siguiente
Toda actividad ij llegará a un suceso de orden superior al del que sale (i<j)
136
No podrán existir dos actividades que, teniendo el mismo inicial, tengan el mismo suceso final, o
viceversa.
La primera condición obliga a que, tanto el comienzo del proyecto como el final del mismo, sean únicos;
así por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realización de varias actividades
simultáneamente, todas ellas saldrán del suceso inicial. La segunda, una vez cumplida la primera, implica
que cualquier actividad representada en el grafo formará parte de un camino que comenzará en el suceso
inicial y terminará en el final. En estos caminos no existirán retornos, ya que, implícitamente, esa es la
condición impuesta en tercer lugar. Por último, la cuarta condición, impide que dos actividades distintas
tengan la misma denominación.
Algunas veces se recurre a la utilización de actividades ficticias, dado que el cumplimiento de las citadas
reglas puede impedir el plantear las relaciones de prelación de algunas actividades. Éstas no consumen
tiempo ni ningún tipo de recurso, siendo su única finalidad resolver los problemas de dependencia
mencionados.
Para comenzar a construir el grafo se parte del consentimiento de todas las actividades que componen el
proyecto, como así también sus relaciones de prelación, y para esto se utiliza la matriz de
encadenamiento, y la tabla de precedencias.
El PERT evalúa la duración de una actividad a partir de tres estimaciones:
Duración optimista (a), que representa el tiempo mínimo en que podría ejecutarse la actividad si todo
marchara excepcionalmente bien.
Duración mas probable (m), que es el tiempo que normalmente, se empleará en ejecutar la actividad,
en el caso de que dicha tarea se hubiera realizado varias veces, sería la duración con mayor
frecuencia de aparición.
Duración pesimista (b), que representa el tiempo máximo en que se podría ejecutar la actividad si
todas las circunstancias que influyen en su duración fueran totalmente desfavorables.
La duración de la actividad, dij, se calcula mediante dij = (a + 4m + b)/ 6.
La fecha temprana de un acontecimiento, será el instante correspondiente al acontecimiento inicial del
trabajo, es decir el más próximo al origen en que puede ocurrir en base a la duración de las tareas que le
preceden.
La fecha tardía de un acontecimiento, será el instante correspondiente al acontecimiento inicial del
trabajo, es decir, el instante más alejado del origen en que puede ocurrir en base a la duración de las
tareas que le siguen.
Para calcular la fecha temprana de un acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente modo:
Se determinan todas las tareas de la red de programación que concurren al modo demarcador del
acontecimiento en cuestión.
Se suma la fecha temprana de cada acontecimiento inmediato anterior de las tareas que concurren al
nodo en cuestión determinado en el punto anterior, al tiempo de duración de cada tarea.
El mayor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha temprana del acontecimiento.
Para calcular la fecha tardía de un acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente modo:
Se determinan todas las tareas de la red de programación que concurren al modo demarcador del
acontecimiento en sentido opuesto al que corresponde para la ejecución del trabajo.
Se resta a la fecha tardía de cada acontecimiento inmediato posterior de las tareas que concurren al
nodo en cuestión determinado en el punto anterior, al tiempo de duración de cada tarea.
El menor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha tardía del acontecimiento.
Comienzo temprano de una tarea, es la fecha más próxima a la de origen del trabajo (fecha 0) en que
puede iniciarse una tarea dada. Esta fecha es igual a la fecha temprana del acontecimiento origen de la
tarea.
Fin temprano de una tarea, es la fecha más próxima a la de origen del trabajo en que puede concluirse
una tarea dada. Esta fecha se calcula sumando al comienzo temprano al tiempo de duración de la tarea.
Comienzo tardío de una tarea, es la fecha última con respecto a la de origen del trabajo en que puede
iniciarse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclusión del trabajo total. Esta fecha
se calcula restando al fin tardío el tiempo de duración de la tarea.
Fin tardío de una tarea, es la fecha última con respecto a la de origen del trabajo en que puede
concluirse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclusión del trabajo total. Esta
fecha es igual a la fecha tardía del acontecimiento destino de la tarea.
137
Aquellos sucesos cuya fecha más temprana coincida con la más tardía se denominan sucesos críticos,
ya que, al no tener ningún margen de tiempo entre ambas, cualquier retraso en su ocurrencia provocaría
el del proyecto completo.
Si una actividad pertenece a mas de un camino, su holgura (diferencia entre la duración de la actividad y
el tiempo para su realización) será, como es lógico, la menor de los caminos correspondientes. Por ello,
toda actividad crítica pertenece a un camino de holgura mínima que se denomina camino crítico y es el
de más larga duración existente en el grafo, éste no tiene por qué se único, pudiendo haber varios en el
mismo grafo.
BIBLIOGRAFÍA:
DIRECCIÓN DE OPERACIONES – ASPECTOS ESTRATÉGICOS EN LA PRODUCCIÓN Y LOS
SERVICIOS. (JOSE ANTONIO DOMÍNGUEZ MACHUCA)
3.3.
ELEMENTOS Y FACTORES DE DECISION DE LA LOCALIZACION
Las empresas desarrollan sus operaciones en diferentes tipos de de localizaciones, por
ejemplo plantas, de trasformación o manufactura, plantas de ensamble, almacenes de
materiales y componentes, almacenes de producto terminado o de inventarios. En la
determinación de lugar de su ubicación influyen mechos factores, algunos relacionados
con el tipo de producto, el volumen de los mismos, su tamaño individual su forma de
almacenamiento, de la capacidad para suministrar una cantidad determinada por lote y
periodo. Es así como las decisiones de localización forman parte de los procesos
estratégicos de las organizaciones.
Las decisiones de localizaciones se clasifican como poco frecuentes, de hecho hay
organizaciones que solo la toman una vez en toda su vida. Aunque hay otras que por su
negocios se avocadas a tomas constante estas decisiones, como por ejemplo bancos,
cadenas de tiendas, restaurantes y hasta hoteles.
Las decisiones de localización son importantes primero por la cuantiosa inversión que
requieren y la inmovilidad de estos recursos ya que se espera sean los activos fijos. En
segundo lugar estas decisiones afean la capacidad operativa y por ende su posición de
ventaja o desventaja frente a sus competidoras, además que la localización del área de
operación está relacionada con otros factores del funcionamiento total de la empresa.
Existen diferentes causas que originan problemas relacionados con la localización,
entre las cuales podemos citar:31
Un mercado en expansión, que implicaría adicionar nueva capacidad
instalada.
La introducción de nuevos productos o servicios, que conllevan el mismo
problema mencionado.
Una contracción de la demanda, que puede requerir tomar decisiones de
cierre o de reducción.
Domínguez M., José A. y Otros. Dirección de Operaciones. Aspectos estratégicos en la producción y
los servicios. Madrid: McGraw-Hill. 1995.
31
138
El agotamiento de las fuentes de abastecimiento, de materias primas o de
mercancías que ocasionarían relocalización de las operaciones.
La obsolescencia de la planta, por uso de la planta o por la aparición de
nuevas tecnologías.
Aumento de la demanda, que provoca un incremento de la capacidad.
Las fusiones, adquisiciones o escisiones de empresas, pueden ocasionar
redundancias o que la localización no sea la más adecuada, por cercanía a la
competencia o los mercados de influencia.
Cambio en otros recursos, como cambios en el tipo de insumos, la mano de
obra, la subcontratación, o cambios en las condiciones políticas o económicas
del contexto.
Originadas en estas situaciones las alternativas de localización pueden ser de tres
tipos:
 Expandir una instalación existente. Esta opción solo es posible si en las
actuales localizaciones existe suficiente espacio y las instalaciones son
adecuadas y no se presentan ningunas de las causadas mencionadas. La
ventaja que tiene son los bajos costos de ampliación y que no se impactan
otros elementos relacionados.
 Añadir nuevas instalaciones en nuevos legares. Esta alternativa es
conveniente cuando la anterior no es posible por espacio o la expansión
implica desventajas operativas. Hay que medir las implicaciones sobre el
funcionamiento operativo y logístico de la empresa y la relación costo
beneficio de seguir este camino.
 Cambio de Instalaciones. Esta decisión implica cerrar instalaciones en un
ligar y abrir en otro, lo que conlleva altos impacto en los costos tanto del cierre
como de la nueva localización. El análisis para optar porte opción debe prever
las ventajas actuales y potenciales del cambio de instalaciones y como se
conjugan los objetivos organizacionales de corto, mediano y largo plazo.
Objetivo de la localización de las instalaciones.
El objetivo de la localización de las instalaciones es la selección de un lugar físico para
el desarrollo de las operaciones de tal forma que se favorezca la evolución de las
operaciones, es decir es una estrategia de localización que debe diferenciar a la
organización de la demás del contexto o mercado de influencia, incluyendo
consideraciones de tipo local e internacional. Esta estrategia está influida por las
decisiones estratégicas de alto nivel de la organización y las estrategias globales de
operación y dependiendo de la inclinación de la organización, si al cliente, al servicio, al
producto o los costos, influirá en el tipo de localización se seleccione.
139
La selección del lugar también tiene satisfacer objetivos de otros aspectos, tal como el
diseño de los procesos, la cadena se suministro de la organización, el grado de soporte
en tecnología y las capacidades productivas según la demanda de los productos. Un
indicador que mide la relación entre el nivel de servicio y la cantidad de instalaciones es
una guía para definir las diversas alternativas que conjugan estos dos elementos.
Gráfica 24. Localización de las instalaciones.
TEMA 5 - SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES
Fuente: http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=9489
5.1. Repercusiones de la selección de la localización
En este punto se analizan las características e importancia de las decisiones de localización:
- Carácter infrecuente: muchos directivos no están habituados a afrontar este tipo de
cuestiones. La frecuencia con que se toman las decisiones de localización está en
función del tipo de instalaciones (no es lo mismo ubicar una tienda que una fábrica)
y del tipo de empresa (en las de servicios, como bancos, restaurantes, hoteles, esta
decisión es más frecuente).
140
- Inmovilización considerable de recursos financieros a largo plazo: la inversión
efectuada no es recuperable sin sufrir graves perjuicios económicos.
- Afectan a la capacidad competitiva de la empresa: una mala localización afecta a
los costes de transporte, rotura de stocks, falta de trabajadores cualificados, bajo
nivel de servicio en el aprovisionamiento,… El cierre de plantas tiene altos costes
sociales.
- Interrelaciones con otras decisiones.
- Proceso productivo (Ej.: proyectos), tecnología, mano de obra.
- Capacidad.
- Distribución en planta.
- Logística.
- Aprovisionamiento.
5.2. Factores que afectan a la localización:
(Preguntar en términos de tipos de empresas, tomando como ejemplos:
hipermercados, bancos, multinacional, empresa minera, EuroDisney, alta tecnología,
empresa alimentaria, explotación ganadera, universidad).
1.
Localización de los mercados: competitividad, productos perecederos,
transporte, ubicación del cliente
servicios, productos finales perecederos
(EJEMPLOS), reducir costes de distribución.
2.
Fuente de suministros: disponibilidad, coste, fiabilidad, calidad
materias
primas perecederas, empresas de extracción de recursos naturales.
3.
Eficiencia en el proceso productivo: mano de obra: disponibilidad, costes
salariales, absentismo, conflictividad, grado de cualificación
empresas con
mano de obra muy cualificada (ejemplo: Sylicon Valley), empresas intensivas
en mano de obra: costes salariales, flexibilidad (ejemplo: VW) y productividad
laboral.
4.
Medios de transporte y comunicación: tiempo de suministro, seguridad,
capacidad de carga, disponibilidad. Ej.: Logística Navarra, VW.
5.
Calidad de vida: educación, coste de la vida, seguridad, ofertas culturales.
6.
Condiciones climatológicas de la zona.
7.
Marco jurídico: legislación laboral, medioambiental, burocracia, exenciones
fiscales.
8.
Actitudes hacia la empresa.
9.
Terrenos y construcción.
10. Competencia: acercarse a ella (Ej.: Sylicon Valley) o encontrar nuevos
mercados.
141
5.3. Tendencias y estrategias futuras en localización:
Tendencias:
- Creciente internacionalización de la economía.
- Automatización de los procesos: hacen el factor trabajo menos importante.
- Mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnologías informáticas y de
telecomunicaciones.
- Adopción de sistemas JIT.
- Éxodo de las áreas urbanas a las rurales.
- Auge del comercio electrónico.
Estrategias de localización:
Objetivo general: elección de un lugar para las instalaciones, que favorezca el
desarrollo de las operaciones. La prioridad competitiva determina la localización.
a) Plantas orientadas al suministro: Ej.: compañías mineras, empresas
alimentarias.
- Altos costes de transporte de distribución; pocas actividades de servicio.
b) Plantas orientadas al producto: localización en términos de coste.
- Alta especialización.
- Altos volúmenes de fabricación.
- Economías de escala.
- Aumento de los costes de transporte de materia prima y productos finales.
c) Plantas orientadas al mercado: localización en términos de servicio.
- Aumento de los costes de producción y aprovisionamiento.
- Disminución de los costes de transporte de distribución.
- Reducción de los tiempos de entrega de los bienes.
d) Plantas orientadas al proceso: localización en términos de eficiencia.
Se centran en un segmento del proceso de fabricación de la empresa o de un
determinado tipo de componentes: EJEMPLOS
- Gran eficiencia.
- Economías de escala.
- Aumento de las interrelaciones entre plantas, con el aumento consiguiente
de los costes de transporte.
e) Estrategia multi-plantas: empresas multinacionales y globales.
- Gran número de instalaciones.
- Alternativas ilimitadas.
- Muchos productos involucrados.
- Altos niveles de producción.
142
Métodos multicriterio.
5.4. Métodos de evaluación de las alternativas de localización:
- No existen métodos únicos.
- Difíciles de optimizar: influyen muchos factores.
- Son decisiones a largo plazo.
Tipos de métodos:
- Exactos.
- Heurísticos.
- Simulación.
Métodos cuantitativos para la localización:
- Método del centro de gravedad.
- Método del transporte.
- Método de los factores ponderados.
MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS
Pasos:
1. Determinar una relación de los factores relevantes.
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa.
3. Fijar una escala a cada factor. Ej.: 1-10 ó 1-100 puntos.
4. Hacer que los directivos evalúen cada localización para cada factor.
5. Multiplicar la puntuación por los pesos para cada factor y obtener el total para
cada localización.
6. Hacer una recomendación basada en la localización que haya obtenido la mayor
puntuación, sin dejar de tener en cuenta los resultados obtenidos a través de
métodos cuantitativos.
PROBLEMA DEL TRANSPORTE
Definición:
Pretende determinar la política de distribución de la empresa, a través de la minimización de los costes de transporte.
Características:
- Presenta m orígenes o centros de abastecimiento y n destinos o centros de
recepción.
- Cada uno de los orígenes presenta una oferta, si, de producción, y cada destino, una
demanda, dj.
- Objetivo: minimizar los costes de transporte, sujeto a las restricciones de oferta y
destino, respectivamente.
143
Planteamiento:
m
n
Min _ f ( xij )
cij xij
i 1 j 1
Sujeto a:
n
xij
si _ _ _ _ _ i 1,2,...., m
xij
dj______ j
j 1
m
1,2,..., n
i 1
xij
0_ _ _ _ _ _ _ i , j
Variantes del problema del transporte:
- Problema del transbordo.
- Problema de asignación.
3.4. TIPOS DE PLANTAS
Incluyendo los aspectos mencionados o independientes de ellos, se deben considerar
cuatro tipos de plantas. Orientadas al producto, al mercado, al proceso y las de
propósito general.32
Las plantas orientadas al producto se caracterizan por su alta especialización, pues
fabrican un solo producto o una única línea de ellos, siempre con altos volúmenes de
producción aprovechando economías de escala. Las limitaciones de este tipo son altos
costos de materias primas y de transporte de producto terminado, así como también los
altos riesgo por suspensión de operaciones, por factores, laborales, como huelgas, o
por factores físicos o políticos.
Las pantas orientadas al mercado producen todos o casi todos los productos que la
empresa vende en una determinada área de influencia. Aunque los costos totales
pueden ser mayores por la diversidad de productos, los costos de transporte y los
riesgos de no atender oportunamente la demanda pueden compensarlos.
Las plantas orientadas al proceso son aquellas centradas o especializadas en una parte
o un segmento del proceso del bien o servicio, o en la producción de un componente o
una parte de ellos. Utilizan una tecnología específica, lo que permiten gran eficiencia y
alcanzar economías de escala. Su desventaja es los altos costos de transporte y las
implicaciones de ensamble de las piezas en otra planta.
Domínguez M., José A. y Otros. Dirección de Operaciones. Aspectos estratégicos en la producción y
los servicios. Madrid: McGraw-Hill. 1995.
32
144
Las plantas de propósito general pueden ser dedicadas a diferentes funciones,
producto, mercado, proceso, y son útiles por su flexibilidad. En los tiempos actuales,
este tipo de planta de producción se puede adaptar con facilidad a los cambios del
ambiente empresarial.
Gráfica 25. Tipos de plantas.
Plantas Industriales
Maracaibo, Diciembre del 2000
Fuente: http://html.rincondelvago.com/plantas-industriales.html
Introducción
Plantas Industriales concepto y clasificación
Tipos de Industria.
Distribución por Proceso y por Producto.
Métodos de Ingeniería.
Introducción a los Proyectos de Distribución.
Campo de Aplicación
145
Resumen
Introducción
Por tradición lo maestros de ingeniería han utilizado el diseño de instalaciones como un curso
terminal de diseño, tomando en cuenta que las instalaciones o plantas industriales incluyen
distintas áreas.
Las etapas del diseño de ingeniería se puede resumir en el acrónico DABEE, (DABEE, KONZ,
1983), donde d= definir el problema, a= analizarlo, b=buscar, e=evaluar alternativas y f=
especificar y vender la solución; estos son los pasos del procedimiento de diseño de ingeniería
La analogía que hace Muther de una fabrica con una persona. Aunque rara vez se efectúa el
diseño de una nueva instalación completa, constantemente se están haciendo modificaciones y
reacomodo a nivel de estación de trabajo y de departamento .desde luego, el diseño es necesario
para las tareas individuales y las estaciones de trabajo, pero también para su distribución
manejo de materiales procedimientos y comunicaciones servicio generales y auxiliares y para el
edificio mismo.
Esqueleto Distribución de la planta
Sistema muscular Manejo de materiales
Sistema nervioso Comunicaciones controles
Sistemas respiratorio Servicios generales y
Circulatorio digestivo auxiliares
Plantas Industriales
Una planta industrial es un conjunto formado por maquinas, aparatos y otras instalaciones
dispuestas convenientemente en edificios o lugares adecuados, cuya función es transformar
materias o energías de acuerdo a un proceso básico preestablecido. La función del hombre
dentro de este conjunto es la utilización racional de estos elementos, para obtener mayor
rendimiento de los equipos.
Clasificación de las Plantas Industriales.
1) Por la índole del proceso puesto en práctica.
a) Proceso continuo: Es una planta que trabaja las 24 horas diarias.
b) Proceso repetitivo: Es una planta en la que el tratamiento del producto se hace por lotes.
c) Proceso continuo: Es una planta en la que se manipulan partidas del producto contra perdido.
Ej.: Proceso Continuo Proceso repetitivo Proceso intermitente
Cemento Confección de vestido Turbinas.
2) Por el tipo de procesos predominantes
Mecánico
Químico
3) Por las materias primas predominantes.
Maderera
Del pescado
Petrolera, Petroquímica, Carboquímica.
146
4) Por el tipo de productos obtenidos.
Alimenticia
Farmacéutica
Textiles
Del cemento
5) Por tipo de actividad económica
a) Agricultura, silvicultura, caza y pesca.
b) Explotación de minas y canteras.
c) Manufactureras.
d) Construcción.
e) Comercio.
f) Transporte, almacenaje y comunicaciones.
Tipos de Industria.
Las instalaciones y la gente son análogas por el hecho de que ambas son sistemas compuestos de
subsistemas complejos.
Según lo antes planteado podemos decir que las instalaciones o plantas industriales se dividen
en diversas áreas también podemos decir que las plantas industriales se dividen en: Plantas de
producción o fabricación, de servicio y de ventas.
Las de producción podemos hablar de las planta automovilísticas que según su tipo de
instalación manejos de procedimiento administración distribución de planta y tecnología llegan
a producir decenas y cientos de vehículos por minutos y por horas, entre otras las textil eras
entre otros.
Las de servicio entre ellas encontramos a Telcel que son empresas que generan un servicio como
es el de las telecomunicaciones, Intercable, Tutopia de Internet.
Las de ventas dentro de este particular encontramos locales establecimientos y hasta plantas que
dentro de su distribución de instalaciones cuentan con un área de ventas ,por ejemplo: pastiven ,
fin de siglo
3. Distribución de una planta.
La palabra Distribución se emplea aquí para indicar la disposición física de la Planta y las
diversas partes de la misma.
En consecuencia la distribución comprende tanto la colocación del equipo en cada departamento
como la disposición de los departamentos en el emplazamiento de la Planta.
La Distribución afecta a la Organización de la planta, la velocidad con que fluye el trabajo por
la unidad es uno de los factores determinantes de la supervivencia de dicha unidad por tanto el
problema de la distribución de la planta es de importancia fundamentalmente para la
Organización.
147
Esta es una parte particularmente importante de la responsabilidad del gerente de producción,
ya que este se encarga del equipo Industrial de la Organización, el cual en general es difícil
reubicar una vez instalado.
3.1 Distribución Orientada al producto o al Proceso.
En un sentido amplio puede distribuirse de dos maneras, ya sea tratando de satisfacer las
necesidades del producto o satisfacer necesidades del proceso.
Probablemente las organizaciones comienzan cuando son muy pequeñas con una distribución
orientada al producto, y conforme aumentar de tamaño tienden a desviar hacia una distribución
orientada al proceso, en la creencia de tal distribución permitiera hacer un mejor uso de los
recursos físicos.
3.2 Criterio para una buena distribución.
Si bien las técnicas empleadas para determinar la distribución con las que se usan normalmente
en ergonomía, el proceso es de naturaleza creativa y no puede establecerse con una finalidad
dada.
1. Flexibilidad máxima
Una buena distribución se puede modificar rápidamente para afrontar las circunstancias
cambiantes .En este contexto debe prestarse particular atención a los puntos de abastecimiento,
los cuales deben ser amplios y de fácil acceso. Generalmente pueden incluirse en forma simple y
barata al planear la distribución, y por no hacerlo a menudo es imposible hacer las
modificaciones indispensables en distribuciones insatisfactorias, obsoletas o inadecuadas.
2. Coordinación máxima
La recepción y envío en cualquier departamento debe planearse de la manera más conveniente
para los departamentos remitentes o receptores. La distribución debe considerarse como un
conjunto y no por áreas aisladas.
3. Utilización máxima del volumen
Una planta debe considerarse como un cubo, ya que hay espacio utilizable arriba del piso. Debe
utilizarse al máximo el volumen disponible: se pueden instalar transportadores a una altura
máxima a la de la cabeza y usarse como almacenes móviles para trabajos en proceso, o pueden
suspenderse herramientas y equipos del techo. Este principio se aplica particularmente en los
almacenes, donde las mercancías pueden apilarse a alturas considerables sin inconvenientes,
especialmente si se emplea carretillas elevadoras modernas. En algunos casos pueden moverse
materiales por medio de transportadores que sobresalgan del edificio.
4. Visibilidad máxima.
Todos los hombres y materiales deben ser fácilmente observable en todo momento: no debe
haber escondrijos en lo que pueden extraviarse los objetos. Este criterio es avece difícil de
satisfacer, particularmente se adquiere una planta ya existente. También un principio que
enfrenta fuerte resistencia, y se solicitan a menudo oficinas, almacenes, estantes y recintos
cerrados especiales, no por su utilidad sino porque constituyen un símbolo de jerarquía o de
categoría. Todo cáncer o pared divisoria debe pasar por un cuidadoso escrutinio, porque origina
una la segregación indeseable y reduce el espacio disponible.
148
5. Accesibilidad máxima.
Todos los puntos de servicio y mantenimiento deben tener acceso fácil. Por ejemplo, no debe
colocarse una maquina contra una pared impidiendo que una pistola engrasadora alcance
fácilmente las graseras. En tales circunstancias es probable que el mantenimiento se haga
descuidadamente, o en el mejor de los casos que ocupen un tiempo excesivo. De modo semejante
si se coloca una máquina frente a una caja de fusibles, se impedirá el trabajo de los electricistas
y se podría ocasionar una parada innecesaria de la máquina al abrir dicha caja. Cuando sea
imposible evitar que un punto de servicio quede obstruido, el equipo en cuestión deberá poderse
mover, no deberá ser una instalación permanente.
6 .Distancia mínima.
Todos los movimientos deben ser a la vez necesarios y directos. El manejo del trabajo
incrementa el costo de éste pero no su valor; consecuentemente deben evitarse los movimientos
innecesarios o circulares. Una falla muy común es quitar el material de un banco de trabajo y
llevarlo a un lugar de almacenamiento mientras espera pasar finalmente al punto siguiente de
almacenamiento. Este sitio intermedio de reposo con frecuencia es innecesario y no está
planeado, sino que emplea solamente porque cualquier lugar vacío parece conveniente. Deben
cuestionarse concienzudamente y evitarse en lo posible los anaqueles, bancos y extras.
7 .Manejo mínimo.
El manejo óptimo es el manejo nulo pero cuando es inevitable debe reducirse al mínimo usando
transportadores, montacargas, toboganes o rampas, cabrias y carretillas. El material que se esté
trabajando debe mantenerse a la altura del trabajo, y nunca colocarse en el piso si ha de tener
que levantarse después.
8. Incomodidad mínima.
Las corrientes de aire, la iluminación deficiente, la luz solar excesiva el calor, el ruido, las
vibraciones y los olores deben reducirse al mínimo y así es posible contrarrestarse. Las
incomodidades aparentemente triviales generan a menudo dificultades desproporcionadamente
grandes respecto a la incomodidad misma .La atención dedicada a la iluminación y a la
decoración y mobiliario en general puede ser provechoso sin ser costosa. La Iluminación
Engineering Socier y pública recomendaciones acerca de la intensidad de iluminación para
diversos trabajos, y la mayoría de fabricantes de material de iluminación pueden proporcionar
consejos útiles sobre este asunto. La ley Fabril de 1961, establece:
“Una Fábrica... no deberá, mientras se esté trabajando, estar atestada de personal hasta el
punto que se pueda representar riesgo o causar daños a la salud de sus empleados. Sin
perjuicios de las estipulaciones generales ( los precedentes ) el numero de persona empleadas
simultáneamente en cualquier área de trabajo no deberá ser de tal magnitud el volumen
disponible por persona sea menor a 400 pies cúbicos ... al calcular la cantidad de espacio
volumétrico en cualquier área no debe tomarse en consideración ningún espacio mayor de 14
pies a partir del piso y cuando el sitio contenga una galería , esta deberá considerarse... como si
estuviera separada del resto del área y formara otra independencia.
149
9. Seguridad Inherente.
Toda distribución debe ser inherentemente segura y ninguna persona debe estar expuesta a
peligro. Debe tenerse cuidado no sólo de las personas que operen el equipo sino también de las
que pasen cerca, las cuales pueden tener necesidad de pasar por atrás de una máquina cuya
parte trasera no tenga protección. Esta es una exigencia tanto reglamentaria como moral, por lo
que se le debe dedicar una atención esmerada. Se debe contar con instalaciones y servicios
médicos apropiados a satisfacción de los inspectores de Salubridad y Seguridad. La experiencia
demuestra que el inspector no sólo ésta capacitado para asesorar sobre estos asuntos, sino que
siempre está ansioso por ayudar. El fuego es un riego permanente y se pueden obtener muchos
consejos útiles en el servicio local de bomberos y en las compañías de seguros.
10. Seguridad máxima.
Deben incluirse salvaguardas contra fuego, humedad, robo y deterioro general, hasta donde sea
posible, en la distribución original, en vez de agregar posteriormente jaulas, puertas y barreras.
11. Flujo Unidireccional.
No deben cruzarse las rutas de trabajos con las de transporte. En todo punto de una fábrica, el
material debe fluir en una sola dirección solamente y una distribución que no se ajusta a esto
ocasionará considerables dificultades, si no es que un verdadero caos, por lo que debe evitarse.
12. Rutas visibles.
Deben proveerse rutas definidas de recorrido, y de ser posible deben marcarse claramente
.Ningún pasillo debe usarse nunca para fines de almacenamientos, ni aun en forma temporal.
13. Identificación
Siempre que sea posible debe otorgarse a los grupos de trabajadores su “propio” espacio de
trabajos. La necesidad de un territorio definido parece ser básica en el ser humano, y el
otorgamiento de un espacio defendible con el que pueda identificarse una persona puede a
menudo levantar la moral y despertar un sentimiento de cohesión muy real.
3.3 Ventajas de una buena distribución.
Una distribución que satisfaga las condiciones anteriores tendrá las ventajas siguientes respecto
a otra que no las satisfaga:
1) El tiempo y costo del proceso general se minimizará reduciendo el manejo innecesario e
incrementando en general la eficacia de todo el trabajo.
2) La supervisión del personal y el control de producción se simplificaran eliminando los
rincones ocultos donde tantos hombres como materiales pueden permanecer indebidamente.
3) Los cambios de programa se facilitaran mucho.
4) La producción total de una planta dada será lo más alta posible, empleando al máximo el
espacio disponible.
5) Se fomentara un sentimiento de unidad entre los empleados evitando la segregación
innecesaria.
6) Se mantendrá la calidad de los productos mediante métodos de producción más seguros y
mejores.
150
3.4 Preparación de un esquema de distribución de una Estación de trabajo.
La secuencia sugerida para preparar la distribución de una estación de trabajo es lo siguiente:
Preparar modelo.
Estudiar la secuencia de las operaciones
Determinar las operaciones claves.
Ubicar las operaciones claves en el plano.
Ubicar los pasillos principales.
Ubicar las áreas de trabajos restantes.
Ubicar pasillos secundarios.
Planear las áreas individuales.
Ubicar el equipo auxiliar.
Probar las distribuciones terminadas.
Verificar la distribución sobre el piso.
Comparar contra la Política de la compañía.
3.5 Puesta en práctica la distribución.
Una vez que se ha terminado la distribución, debe llevarse a la práctica
Planear la manera en que se va a afectar la nueva instalación.
Supervisar la realización del plan .La técnica de planeación conocida como análisis de la ruta
crítica es ideal para ambas tareas.
4. Métodos de ingeniería
Los métodos son parte integral de la vida, puesto que se recurre a ellos para lograr todo cuanto
se desea llevar a cabo.
Gran parte de los logros obtenidos están determinados por:
La forma que los métodos utilizan los recursos limitados
La forma que afectan los métodos al individuo (física y sociológicamente)
La calidad de los resultados obtenidos de los métodos, sean un servicio o un producto
El recurso fundamental de los métodos es el tiempo
Para la Aplicación de un método deben intervenir los siguientes electos:
Finalidad: es la función, misión, objetivo o necesidad ; lo que se debe lograr, no como se
debe lograr
Insumos: los materiales físicos, las personas ; o la información
Sucesión: los pasos necesarios para utilizarlos insumos. (es la médula de la aplicación
del método)
Medio: Las condiciones con las que se aplica el método. (aspectos físicos, organizativos,
culturales, políticos, entre otros)
Elementos Humanos: Son las personas que participan en los pasos sucesivos; esto
incluye lo que hace, sus habilidades y sus responsabilidades.
Catalizadores físicos: es el equipo y los recursos físicos que son utilizados en los pasos
sucesivos ; el equipo que y la distribución que se adopta para hacer que se cumpla el
método
Auxiliares de Información: son los conocimientos y la información que se aplica en los
pasos para hacer que estos se cumplan
151
Las dimensiones de cada elemento son
:
Fundamental : la descripción básica del elemento (el que, como, donde y quien)
El Ritmo : Son las medidas con base en el tiempo
El Control : La evaluación del elemento y sus procedimientos
Puntos de Contacto : La reacción del elemento ante otras dimensiones
El Futuro : Los cambios planeados y necesidad de investigar que cambios se deben
programar
Las herramientas del Ing. Industrial para la aplicación de un método son:
Sistemas de Inventario
Diagrama de Flujo de Operaciones
Historiales de Equipos
Flujogramas de Procedimientos
Sistemas de Codificación
Manuales de Mantenimiento
Computación Ampliada
Planificación y programación de las actividades de Mantenimiento
5. Introducción al os Proyectos de Distribución
Localización del Proyecto de Distribución
La localización más adecuada para una nueva unidad productora de orientarse hacia los mismos
objetivos que el tamaño optimo, esto es hacia la obtención de la máxima tasa de ganancia, si se
trata del inversionista privado, y hacia la obtención del costo unitario mínimo, si se considera el
problema desde el punto de vista social. La localización de la planta se debe planear
cuidadosamente, ya que es costoso cambiarla después. Con los avances de la comunicación y el
transporte la distancia tiene ahora menos importancia, el sitio debe ser suficientemente grande
para permitir la ampliación futura.
El estudio del desplazamiento consiste en analizar las variables, que se llaman Fuerzas
Locaciones, a fin de buscar la localización en que la resultante de estas fuerzas produzca una
máxima tasa de ganancia, ó a un mínimo costo unitario. Los principales elementos de juicio a
considerar son:
La suma de los costos de transporte de insumos
La disponibilidad y costos relativos de los recursos
La porción con respecto a factores como tenemos, tributación y problemas legales,
condiciones generales de vida, facilidad adquisitivas, políticas de descentralización o de
centralización, disposición de aguas residuales, olores y ruidos molestos, entre otros.
Es importante saber que los factores que influyen en la localización industrial han sido
agrupados de muchas maneras, pero en el fondo con la misma base conceptual. Los factores
básicos que gobiernan corrientemente la evaluación para la localización de fábricas son:
Localización de materiales de producción
Mano de obra
Terrenos disponibles
Combustible industrial
Facilidad de transporte
Mercado
Facilidades de distribución
152
Energía
Agua
Condiciones de vida
Leyes y reglamentos
Estructura tributaria
Clima
El problema de la localización se puede abordar en dos (2) etapas:
En la primera se decide la zona general en que se instala la empresa y se puede considerase que
consta de tres (3) pasos los cuales son
Elegir el territorio o región en general
Escoger la localidad particular dentro de la región
Seleccionar dentro de la localidad el lugar en específico para la planta.
El segundo se elige el punto preciso, considerando y a los problemas de detalle, costo de
terrenos, facilidades administrativas, entre otras.
6. Campo de Aplicación
En las plantas industriales los Ing. Industriales Tienen un campo de aplicación bastante amplio
ya que con sus conocimientos se puede desempeñar de forma eficiente en cualquier área de
trabajo, sección o gerencia; tales como:
Administración: puede desempeñar los cargos de Gerente de Recursos Humanos, Jefe de
Personal, Administrador (Analista de Costos), Jefe de Adiestramiento de personal.
Gerencia de Mantenimiento: se desempeñara eficientemente en el área de Planificación como
Jefe de Planificación, Planificador de Mantenimiento, Al igual que en el área de Vibraciones e
Inspección, como Gerente de Mantenimiento, Coordinador de Equipo de Trabajo, Jefe de
Proyectos de Planta.
Gerencia de Abastecimiento: podrá desempeñarse eficiente mente como Gerente de
Abastecimiento, Jefe de Almacén, Jefe de Compras, en el área de Contratos, Consignación y
Convenios.
Gerencia de Ventas: Gerente de Ventas, Jefe de Ventas, Jefe de Mercadeo.
Gerencia de Producción: se desempeña como Gerente de Producción, Jefe de Aseguramiento de
Calidad, Jefe de Procesos de Producción.
7. Resumen.
En la actualidad las plantas industriales son uno de los sectores más desarrollados de un país,
además de ser el mayor productor de empleos para la sociedad actual. Los grandes maestros de
la ingeniería han toma do el diseño de una planta como el factor primordial para un eficiente
desarrollo industrial.
Toda planta industrial es la fusión perfecta entre el Hombre y la Máquina, trabajando así como
uno, donde la función principal del hombre es la obtención del mayor rendimiento de las
Máquinas.
Siendo además que las plantas industriales se clasifican según su proceso, el puesto en práctica
y el predominante. La distribución de la planta se orienta normalmente al proceso o al producto,
teniendo además un buen criterio de distribución.
Para la obtención de un buen proceso productivo se deben aplicar métodos de ingeniería, con
una evaluación constante para ver la reacción del personal con respecto a la aplicación del
mismo.
153
3.5. LA DECISIÓN DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LAS INSTALACIONES
Una vez definido donde producir la siguiente decisión de las organizaciones es
determinar cómo producir, y parte de ese como es la definición de la distribución en
planta, entendida como el proceso de determinación de el mejor orden de los factores
disponibles para la producción o prestación del servicio, de modo que se constituya un
subsistema adecuado para alcanzar los objetivos de forma eficiente. De tal manera,
que para decidir la mejor distribución de la planta es requisito conocer cuáles son los
objetivos estratégicos y tácticos que ella apoya.
El proceso se inicia con la distribución global en unidades, las cuales se distribuyen en
más detalle posteriormente, perfeccionando los elementos que en el nivel general no se
identificaron. Normalmente la distribución se realiza para una situación inicial, pero
teniendo en cuenta las consideraciones de crecimiento futuras y/o cambios de tipo
interno o externo. Aunque el proceso de distribución se puede realizar basado en
modelos, metodologías o en herramientas de software, siempre intervienen aspectos de
sentido común en la forma definitiva en que se organicen los elementos.
Objetivos de la distribución en planta.
El objetivo de la distribución, además de satisfacer los objetivos de nivel estratégico,
táctico y operativo, es hallar el mejor ordenamiento de los equipos, áreas de trabajo que
sean más económicas y eficientes, cumpliendo a la vez criterios de seguridad,
comodidad para el personal que ejecutará el trabajo. En forma detallada podríamos
afirmar que este objetivo general se materializa por medio de objetivos puntuales 33,
como:
Disminuir el riesgo para el material o deterioro de su calidad.
Reducir o minimizar el riesgo para los trabajadores.
Incrementar la motivación del personal
Mejorar la supervisión y el control
Disminuir la congestión
Facilitar los posibles cambios
Optimizar las áreas desocupadas
Aunque es poco probable que se pueda maximizar el cumplimiento de todos los
objetivos al mismo tiempo, el óptimo se logra con un equilibrio entre los elementos
mencionados
Factores de influencia
Entre los factores de influencia de debemos tener en cuenta tenemos; los materiales, ya
que el objetivo del subsistema es la producción de los bienes requeridos por el
mercado, la característica de los materiales condiciona el tipo de distribución. En ese
sentido es relevante considerar aspectos como el tamaño, volumen, peso, forma y
33
Adaptado de Muther, 1981.
154
demás características físicas y químicas que influyen en el almacenamiento, los
métodos de producción, manipulación, y tratamiento de los materiales. De igual forma
hay que considerar la secuencia en que los materiales se trabajan y se agregan al
producto final.
Para logar aun adecuada distribución es requerido conocer información sobre las
maquinarias y equipos involucrados en el proceso, así como los requerimientos de los
mismos, que a su vez dependerán de la definición de los procesos. Por lo tanto se
deben considerar la tipología de la maquinaria, el número de cada clase, el tipo y
cantidad de quipos menores y utillaje. Aspectos como el peso, forma, medidas, espacio
requerido son indispensables para lograr la correcta distribución de la planta.
La secuencia en la que se habrá de ejecutar las operaciones de parte del personal, es
decir la mano de obra, que incluye tanto la directa, como la indirecta, tal como la
supervisión, el control de calidad o el servicio auxiliar. Los factores a considerar son;
seguridad, luminosidad, ventilación, temperatura y ruido. De igual forma se considera el
tipo de personal en cuanto a flexibilidad y adaptación, la cantidad de trabajadores en
cada momento y el tipo de labor a realizar. El diseño del trabajo tiene estrecha relación
con la distribución, influenciada por los tiempos y movimientos de las actividades.
Los movimientos influyen en el proceso de distribución pues las manutenciones que no
son operaciones productivas, ya que no añaden valor, deben ser reducidas a su
mínimo. Se ha de establecer un modelo de circulación a través de los procesos que
siguen los materiales, logrando el mejor aprovechamiento de equipos y hombres y una
reducción en los costos de esperas innecesarias, planificando la entrada y salida de
materiales en cada proceso en el orden en que son procesados.
Uno de los objetivos en el diseño de la distribución de la planta física es conseguir una
circulación fluida de materiales a través de la misma, de tal forma que cuando esa
circulación se frena se presentan las esperas, las cuales no siempre son perjudiciales,
ya que en algunos oportunidades protegen el proceso por demoras en el suministro de
los insumos, permitiendo el manejo de lotes más pequeños. Se habla de esperas
cuando estas ocurren en el ciclo de producción porque cuando son externas se llaman
almacenamiento.
Los servicios auxiliares
El edificio
Los cambios
Los materiales
La maquinaria
La mano de obra
Los movimientos
Las esperas
Los servicios auxiliares
El edificio
Los cambios
155
Tipos de distribución de planta
Por productos
Por procesos
Hibridas: Células de trabajo
Por posición fija
En empresas de servicios
Utilización de computadores
Consideraciones finales
Gráfica 26. Distribución física de las instalaciones.
156
BIBLIOGRAFÍA UNIDAD 2.
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158
UNIDAD 3. DECISIONES TÁCTICAS Y CONTROL DE OPERACIONES
PARA LA PRODUCTIVIDAD.
INTRODUCCION
En la unidad 3. Control de operaciones para la productividad se exploran algunos de los
relevantes factores que afectan la productividad de los procesos productivos en las
organizaciones, por tanto se tratan los temas que permiten una efectiva programación
de las operaciones y aseguran una operación eficiente del sistema productivo en la
empresa, esta unidad consta de tres capítulos que se describen a continuación.
El capítulo 1. Decisiones tácticas se desarrollas los aspectos operacionales y tácticos
de los procesos productivos, por tanto se tratan los siguientes temas, en lección 1.
Administración de inventarios, la lección 2. La cadena de suministros, la lección 3.
Sistemas justo tiempo, la lección 4. Valor agregado y la lección 5. El génesis del control
de calidad.
El capítulo 2. Gestión de la calidad y los procesos productivos describe los elementos
que afectan los resultados de los procesos productivos y algunas técnicas para mejorar
el desempeño de los procesos de fabricación de productos o prestación de servicios,
por consiguiente, se abordan los siguientes temas: en la lección 1. Generalidades de
gestión y control de procesos, en la lección 2. Gestión y control de procesos
productivos, la lección 3. Gestión de la calidad total, la lección 4. El sistema de calidad y
la lección 5. Control estadístico de procesos
Finalmente, el capítulo 3. Gestión integral de los procesos productivos explora los
factores que contribuyan a una gestión de los sistemas y procesos productivos en las
organizaciones; por lo tanto, se tratan los siguientes temas: en la lección 1. Gestión de
la prevención de riesgos, la lección 2. Gestión de la cadena de suministros, la lección 3.
Administración de los almacenes, la lección 4. Gestión del mantenimiento y la lección 5.
Confiabilidad del sistema productivo.
Con esta unidad se abordan los aspectos que contribuyen a una efectiva gestión de los
procesos de fabricación de productos y prestación de servicios en las organizaciones.
159
CAPÍTULO 1. DECISIONES TÁCTICAS
1.1. ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS.
Las organizaciones por lo general adquieren materias, primas, materiales y demás
insumos para procesarlos y convertirlos en productos y servicios que entregan o
entregaran en el futuro a sus clientes. Esto implica que cada uno de estos materiales,
materias primas y otros insumos requieren de una adecuada disposición y protección
antes de ingresar al proceso de transformación; por su parte, los resultados de la
transformación también requieren ser guardados antes de su entrega a los clientes o a
los distribuidores. A los materiales, materias primas y demás insumos que están en la
empresa pero no han ingresado al sistema y los productos elaborados que están para
ser entregados a los clientes se les llama inventarios. A las acciones y actividades
relacionadas con los inventarios se les llama gestión de inventarios.
Desde esta concepción el inventario puede ser definido como ―cualquier activo
reservado para uso o venta futura. Estos activos pueden ser bienes empleados en las
operaciones, incluso materia prima, piezas, subensambles, suministros, herramientas,
equipo o artículos de mantenimientos y reparación.‖ 34 Por lo tanto, el concepto de
inventario trasciende el proceso de almacenamiento de insumos, productos en proceso
y productos terminados.
Los inventarios cumplen diversas funciones en el sistema productivo de una
organización, ―las cuatro funciones del inventario son:
Desacoplar o separar diferentes partes del proceso productivo… si los
suministros de una empresa fluctúan, puede ser necesario inventario extra para
separar al proceso productivo de los proveedores.
Aislar la empresa de las fluctuaciones de la demanda y proporcionar un stock de
mercancías que permita al cliente elegir una de ellas. Este tipo de inventarios son
típicos en los establecimientos minoristas.
Aprovechar los descuentos por cantidad, porque la compra de grandes
cantidades puede reducir el coste de las mercancías o su plazo de
aprovisionamiento.
Protegerse contra la inflación y el aumento de precio.‖ 35
Collier David A. y Evans James R. Administración de operaciones. Bienes, servicios y cadenas de
valor. Cengage Learning Editores S.A., México D.F., 2009, Pag. 481.
35 Heizer y Render. Op Cit, Pag. 57.
34
160
Gráfica 27. Administración de inventarios.
Administración financiera de Inventarios
Fuente. http://www.monografias.com/trabajos12/trabajho/trabajho.shtml
INTRODUCCIÓN
Sabemos de antemano que toda entidad manufacturera y de servicios cuentan en un momento dado con
inventarios que dependiendo de su naturaleza llegan a ser clasificados. Los más mencionados son los
inventarios de materia prima y de productos terminados que todos podemos relacionar con el solo hecho
de escucharlos, pero que tanto afecta para la empresa el tener o no tener inventarios.
En la actualidad para el mundo financiero es muy i mportante determinar cual es la cantidad más óptima
para invertir en un inventario, para el gerente de producción su interés será el que se cubra la materia
prima necesaria para la producción en el momento en que esta va a ser procesada, y para los agentes de
venta el saber que cuentan con unidades suficientes para cubrir su demanda y cualquier eventualidad
que pueda aumentar las utilidades de la empresa, y para esta conocer de que manera puede disminuir
sus costos por tener inventarios que cubran todas estas características.
TIPOS DE INVENTARIOS
Para poder mencionar los diferentes tipos de inventarios es necesario tener bien claro lo que son los
inventarios. El inventario es por lo general, el activo mayor en los balances de una empresa a si también
los gastos por inventarios, llamados costos de mercancías vendidas, son usualmente los gastos mayores
en el estado de resultado. A aquellas empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser
esta su principal función y la que da origen a todas las restantes operaciones, necesitan de una constante
información resumida y analizadas sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de unas series de
cuentas principales y auxiliares relacionadas con estos controles. Entre las cuentas podemos mencionar
las siguientes:
Inventarios (inicial)
Compras
Devoluciones en compras
Gastos de compras
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancías en transito
Mercancías en consignación
Inventarios (final)
161
Ahora bien los inventarios tienen como funciones el añadir una flexibilidad de operación que de otra
manera no existiría. En lo que es fabricación, los inventarios de producto en proceso son una necesidad
absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina en maquina y que estas se preparen
para producir una sola parte. Es por eso que los inventarios tienen como funciones la eliminación de
irregularidades en la oferta, la compra o producción en lotes o tandas, permitir a la organización manejar
materiales perecederos y el almacenamiento de mano de obra.
TIPOS DE INVENTARIOS.
Inventario perpetuo: es el que se lleva en continuo acuerdo con las exigencias en el almacén. Por medio
de un registro detallado que puede servir también como auxiliar, donde se llevan los importes en
unidades monetarias y las cantidades física. Lo registros perpetuos son útiles para preparar los estados
financieros mensuales, trimestrales o provisionales. También este tipo de inventario ofrece un alto grado
de control, por que los registros de inventarios están siempre actualizados.
Inventarios intermitentes: este inventario se puede efectuar varias veces al año. Se recurre a el, por
razones diversas no se pueden introducir en la contabilidad del inventario contable permanente al que
se trata de cumplir en parte.
Inventario final: es te inventario se realiza al termino del ejercicio económico, generalmente al finalizar el
periodo y puede ser utilizado par determinar un nueva situación patrimonial en ese sentido, después de
efectuadas las operaciones mercantiles de dichos periodos.
Inventario inicial: es el que se realiza al dar comienzos de las operaciones.
Inventario físico: es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada una de las
diferentes clases de bienes. Que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de
dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valoradas de las exigencias.
Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente poseído. La realización de este
inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario representan
fielmente el valor del activo principal. Es por ello que la preparación de la realización del inventario físico
consta de cuatros fases las cuales son:
Manejo de inventarios (preparativos)
Identificación
Instrucción
Adiestramiento
Inventario mixto: es de una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o no pueden
identificarse con un lote en particular
Inventarios de productos terminados: este tipo de inventario es para todas las mercancías que un
fabricante es producido para vender a su cliente.
Inventario en transito: es utilizada con el fin de sostener las operaciones para sostener las operaciones
para abastecer los conductos que ligan a las compañías con sus proveedores y sus clientes,
respectivamente. Existe por que un material debe moverse de un lugar a otro, mientras el inventario se
encuentra en camino, no puede tener una función útil para las plantas y los clientes, existen
exclusivamente por el tiempo de transporte.
Inventario de materia prima: en el se representan existencias de los insumos básicos de los materiales
que habrá de incorporarse al proceso de fabricación de una compañía.
Inventarios en procesos: son existencias que se tienen a medida que se añade mano de obra, otros
materiales y de mas costos indirectos a la materia prima bruta, la que se llegara a conformar ya sea un
sub.-ensamble o componente de un producto terminado; mientras no concluya su proceso de fabricación,
ha de ser inventarios en procesos.
Inventarios en consignación: es aquella mercadería que se entrega par ser vendida pero el titulo de
propiedad lo conserva el vendedor.
Inventario máxi mo: debido al enfoque de control de masas empleados, existe el riesgo que el control de
inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos. Por lo tanto se establece un control de
inventario máxi mo. Se mide en meses de demanda pronosticada.
Inventario míni mo: es la cantidad mínima del inventario a ser mantenida en el almacén.
Inventario disponible: es a aquel que se encuentran disponibles para la producción o venta.
Inventario en línea: es aquel que aguarda a ser procesado en la línea de producción.
162
Inventario agregado: se aplica cuando al administrar las exigencias del único artículo representa un alto
costo, para minimizar el impacto del costo en la administración del inventario, los artículos se agrupan ya
sea en familia u otros tipos de clasificación de materiales de acuerdo a su importancia económica,
Inventario en cuarentena: es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de
disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo, generalmente comestible u otros.
Inventario de previsión: se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura permanente definida. Se
diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsión se tienen a la luz de una
necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.
Inventario de seguridad: son aquello que existen en un lugar dado de la empresa como resultado de
incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad
concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuación de proveedores
debido a factores con el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de la mala calidad
no podrán ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la
demanda.
Inventario de anticipación: son los que se establecen con anticipación a los periodos de mayor demanda,
a programas de producción comercial o a un periodo de sierre de la planta. Básicamente los inventarios
de anticipación almacenan horas-trabajos y horas-maquinas para futuras necesidades y limitan los
cambios en la tasas de producción.
Inventarios de lote o de tamaño de lote: estos son en tamaño que se piden en tamaño de lote por que es
más económico hacerlo así que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda.
Inventario estaciónales: los inventarios utilizados con este fin se diseñan para cumplir más
económicamente la demanda estacional variando los niveles de producción para satisface fluctuaciones
en la demanda. También estos inventarios son utilizados para suavizar el nivel de producción de las
operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente.
Inventarios intermitentes: es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final del
periodo contable.
Inventarios permanentes: es un método seguido en el funcionamiento de algunas cuentas, en general
representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento con el valor de los
stocks.
Inventarios clínicos: son inventarios para apoyar la decisión de los inventarios; algunas de ellas se
consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son de aplicación
general.
Ahora bien después de conocer los diferentes tipos de inventarios que existen podemos clasificarlos de la
siguiente manera:
Inventarios y su
clasificación
De una empresa
industrial de
transformación.
Inventarios de
fabricación
Inventarios de
mercancías
De una empresa de
comercial.
163



Inventarios de materia prima.
Inventario de producción en proceso.
Inventario de productos terminados
TECNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
El objetivo de la administración de inventarios, igual que el la administración de efectivo, tiene dos
aspectos que se contraponen .Por una parte, se requiere minimizar la inversión del inventario , puesto
que los recursos que no se destinan a ese fin se puede invertir en otros proyectos aceptables de otro
modo no se podrían financiar. Por la otra, hay que asegurarse de que la empresa cuente con inventari o
suficiente para hacer frente a la demanda cuando se presente y para que las operaciones de producción
y venta funcionen sin obstáculos, como se ve, los dos aspectos del objeto son conflictivos.
Reduciendo el inventario se minimiza la inversión, pero se corre el riesgo de no poder satisfacer
la demanda de obstaculizar las operaciones de las operaciones de la empresa. Si se tiene grandes
cantidades de inventario se disminuyen las probabilidades de no poder hacer a la demanda y de
interrumpir las operaciones de producción y venta, pero también se aumenta la inversión.
Los inventarios forman un enlace entre la producción y la venta de un producto. Como sabemos
existen tres tipos de éstos, los cuáles son el inventario de materia prima, de productos en proceso y el de
productos terminados.
El inventario de materias primas proporciona la flexibilidad a la empresa en sus compras, el
inventario de artículos terminados permite a la organización mayor flexibilidad en la programación de su
producción y en su mercadotecnia.
Los grandes inventarios permiten además, un servicio más eficiente a las demandas de los clientes. Si
un producto se agota, se pueden perder ventas en el presente y también en el futuro.
El hecho de controlar el inventario de manera eficaz representa como todo, ventajas y
desventajas, a continuación mencionaremos una ventaja:
La empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con mayor rapidez.
Algunas desventajas son:
Implica un costo generalmente alto (almacenamiento, manejo y rendimiento)
Peligro de obsolescencia
A continuación se explican diversos métodos de control de los inventarios:
EL MÉTODO ABC, EN LOS INVENTARIOS
Este consiste en efectuar un análisis de los inventarios estableciendo capas de inversión o categorías con
objeto de lograr un mayor control y atención sobre los inventarios, que por su número y monto merecen
una vigilancia y atención permanente.
El análisis de loas inventarios es necesario para establecer 3 grupos el A, B y C. Los grupos deben
establecerse con base al número de partidas y su valor. Generalmente el 80% del valor del inventario
está representado por el 20% de los artículos y el 80% de los artículos representan el 20% de la
inversión.
Los artículos A incluyen los inventarios que representa el 80% de la inversión y el 20% de los
artículos, en el caso de una composición 80/20. Los artículos B, con un valor medio, abarcan un numero
menor de inventarios que los artículos C de este grupo y por último los artículos C, que tienen un valor
reducido y serán un gran número de inventarios.
Este sistema permite administrar la inversión en 3 categorías o grupos para poner atención al
manejo de los artículos A, que significan el 80% de la inversión en inventarios, para que a través de su
estricto control y vigilancia, se mantenga o en algunos casos se llegue a reducir la inversión en
inventarios, mediante una administración eficiente.
DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE REORDEN
Como transcurre algún tiempo antes de recibirse el inventario ordenado, el director de finanzas debe
hacer el pedido antes de que se agote el presente inventario considerando el número de días necesarios
para que el proveedor reciba y procese la solicitud, así como el tiempo en que los artículos estarán en
transito.
El punto de reorden se acostumbra a manejar en las empresas industriales que consiste en la existencia
de una señal al departamento encargado de colocar los pedidos, indicando que las existencias de
determinado material o artículo ha llegado a cierto nivel y que debe hacerse un nuevo pedido.
164
Existen mucha s formas de marcar el punto de reorden, que van desde, que puede ser una señal, papel,
una requisición colocada en los casilleros de existencias o en pilas de costales, etc. Mismas que indican,
debe hacerse un nuevo pedido, hasta las forma más sofisticadas como son el llevarlo por programas de
computadora.
Algunas herramientas de este control de inventarios son:
La requisición viajera. El objetivo de esta es el ahorrar mucho trabajo administrativo, pues de antemano
se fijaron puntos de control y aprobación para que por este medio se finquen nuevos pedidos de
compras y que no lleguen a faltar materiales o artículos de los inventarios en las empresas
Existen dos sistemas básicos que se usan la requisición viajera para reponer las existencias,
éstos son:
Ordenes o pedidos fijos. En éste el objetivo es poner la orden cuando la cantidad en existencia
es justamente suficiente para cubrir la demanda máxi ma que puede haber durante el tiempo que
pasa en llegar el nuevo pedido al almacén.
Resurtidos periódicos. Este sistema es muy popular, en la mayoría de los casos cuando se
tiene establecido el control de inventarios perpetuo. La idea principal de este sistema es conocer
las existencias.
EXISTENCIAS DE RESERVA O SEGURIDAD DE INVENTARIOS
La mayoría de las empresas deben mantener ciertas existencias de seguridad para hacer frente a
una demanda mayor que la esperada. Estas reservas se crean para amortiguar los choques o situaciones
que se crean por cambios impredecibles en las demandas de los artículos.
Los inventarios de reserva a veces son mantenidos en forma de artículos semiterminados para
balancear los requerimientos de producción de los diferentes procesos o departamentos de que consta la
producción para poder ajustar las programaciones de la producción y surtir a tiempo.
Por lo regular es imposible poder anticipar todos los problemas y fluctuaciones que pueda tener la
demanda, aunque es muy cierto que los negocios deben tener ciertas existencias de reserva si no
quieren tener clientes insatisfechos.
La existencia de reserva de inventarios es un precio que pagan las empresas por la filosofía de
servicio a la clientela que produce un incremento en la participación del mercado que se atiende.
CONTROL DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO
Tal como se escucha el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se adquieren los
inventarios y se insertan en la producción en el momento en que se necesitan. Esto requiere de compras
muy eficientes, proveedores muy confiables y un sistema eficiente de manejo de inventarios.
Una compañía puede reducir su producción es proceso mediante una administración más eficiente,
esto se refiere a factores internos. Se pueden reducir las materias primas necesarias gracias a una mayor
eficiencia interna, pero esto se refiere mayormente a factores externos. Con un trabajo en equipo que
incorpore proveedores de confianza, se puede rebajar la cantidad de materias primas, respecto a los
artículos terminados, podemos decir que si se reabastecen con rapidez, se reduce el costo de quedarse
sin existencias y de la misma manera se reduce los inventarios de éste tipo.
ANÁLISIS INTEGRAL DEL COSTO-BENEFICIO
Inversión necesaria o financiamiento.
El inventario se considera una inversión en el sentido de que obliga a la empresa a darle uso racional a
su dinero. La inversión promedio en inventarios puede calcularse el costo de ventas anual y la rotación
anual de inventarios.
Inventario promedio = Costo de lo vendido / rotación del inventario
Estrategias para reducir inventarios
Justo a tiempo: a través de este sistema los inventarios son reducidos al mínimo en virtud de que los
inventarios son adquiridos e incorporados al almacén o producción justo en el momento en que se
requieren. Con este método se ahorran cantidades de almacenaje, seguros, etc. Este sistema rompe con
165
el concepto convencional de mantener grandes inventarios. Sin embargo para su implantación se
requiere que la administración determine en forma rápida y veraz las cantidades a solicitar al proveedor y
que requerirá para sus ventas o producción. También requiere de modificar los procedimientos, productos
y equipo para reducir tiempo y costos de ensamble.
Aparte del control administrativo el proveedor debe ser capaz de brindar:
Sistema de distribución o reparto que permiten una secuencia de descarga predeterminado para facilitar
ahorro en el tiempo, recepción y costos
Producir artículos terminados o materia prima sin defectos con lo cual se puedan reducir o eliminar los
costos de inspección.
INVERSIÓN EN INVENTARIOS
Al estudiar el nivel de inversión surge una cuestión muy importante, el tamaño de los inventarios,
y es importante porque se utiliza para la elaboración de políticas para la administración financiera.
Las empresas manufactureras tienen tres clases de inventarios:
Materias primas
Producción en proceso
Productos financieros
Pero cada una de estas clases tiene diferentes niveles.
El inventario de materias primas en su nivel debe reflejar la producción programada tomando en
cuenta la eficiencia de la compra, la seguridad y confiabilidad del suministro, esto por los retrasos y daños
en la materia prima.
El inventario de producción en proceso se determina por el consumo, la duración del periodo de
producción.
Y por ultimo el inventario de productos terminados se determina por la producción y las ventas
presupuestadas y la experiencia adquirida con la determinación de inventarios anteriores.
La inversión en estos inventarios puede reducirse cuando la rotación es mucha.
Para la determinación la inversión en los inventarios existen algunas causas, que son:
a) El nivel de ventas
b) La duración y la tecnología en el proceso productivo, P/E. Las empresas de fabricación de
maquinaria tienen inventarios grandes porque su periodo de trabajo en los procesos es largo.
c) La durabilidad y la naturaleza de productos perecederos y estacionales. La industria pastelera
tiene inventarios bajos porque su producto es perecedero y por lo tanto solo compra lo necesario
para la venta de un día.
d) La moda o estilo. P/E. En la industria juguetera por la estación la inversión es mayor a fin e inicio
de año.
El control de los inventarios se realiza de diversas maneras:
Contable
Físico
Del nivel de inversión. Este es el que tiene que ver con el aspecto financiero.
Control contable. Este puede realizarse mediante Kardex hasta sistemas computarizados, el
tipo de control se realizara dependiendo del tamaño de la empresa y el proceso productivo en su caso.
Control físico. Este debe ser seguro y eficiente para esto tendrá que cumplir con ciertos
requisitos como la fácil localización y un lugar de almacenamiento apropiado.
Control del nivel de ingresos de inversión. Este se determina en base a las políticas de
ventas, producción y finanzas, este control tiene mucho que ver con la productividad de la empresa y por
esto se utiliza para la fijación de políticas financieras en las que se debe involucrar a todas las partes
interesadas.
PLAZO MEDIO DE PRODUCCIÓN Y CONSUMO
DE MATERIA PRIMA
La empresa puede obtener financiamiento requerido a partir de sus orígenes: pasivo a corto plazo –
fondos a largo plazo. El inventario es una inversión en el sentido de que se obliga a la empresa a darle
un uso racional a su dinero. La inversión promedio de cuantas por cobrar podría calcularse mediante el
costo de ventas anuales y la rotación de las cuentas por cobrar. Similar a para la inversión promedio de
inventario sobre el costo de ventas y la rotación de inventarios.
166
Otro punto que debemos de tener muy en cuenta es la forma en que podamos reducir esos inventarios y
se hacen en virtud de que los inventarios son adquiridos e incorporados al almacén o producción justo en
el momento en que se requieren que la administración determine en forma rápida y veraz las cantidades
a solicitar al proveedor y que requiera para sus ventas o producción. También se requieren de modificar
los procedimientos productos y equipos para reducir tiempo y costos de ensamble.
A parte del control administrativo el proveedor debe de ser capaz de brindar:
Sistema de distribución o reparto que permita una secuencia de descarga predeterminado para facilitar
ahorro en el tiempo, recepción y costos.
Producir artículos terminados o materia prima sin defectos con la cual se pueda reducir o eliminar los
costos de inspección.
Otras de las cosas que debemos de tomar en consideración en los plazos de producción y consumo son
las programas la cual es una función muy importante para la fabricación de los inventarios con que las
empresas llevará a cabo las operaciones de compra y venta. Estos programas requieren de una
coordinación de compras, producción y almacenes pues tiene que ver mucho con los inventarios de
reserva, la periodicidad de las compras y con las corridas de producción, y es a través de esta
coordinación que deben de lograrse los objetivos siguientes:
- Que no se falte con los materiales y los artículos
- Que las corridas de producción sean acordes a las unidades que deberían producirse para
satisfacer las demandas del mercado
- Que satisfagan las necesidades para almacenar la producción
Que la producción este a tiempo para que no ocurran faltantes y puedan surtirse los pedidos
de los clientes.
Fijación de ciclos de producción: En los problemas de fijación de ciclos de producción, así como los de
reordenación periódica de pedidos debe de considerarse que mientras mas larga sea la corrida de
máquinas para un producto, mayor será el tiempo que se deba de esperar para volver a fabricar ese
producto por lo tanto mayor será la seguridad que debe de mantenerse como protección. Las corridas
mas cortas y frecuentes dan mayor flexibilidad y menores periodos de espera entre corridas y por ende
necesitaran menor inventario de seguridad.
La influencia de esta función en la administración del capital de trabajo en la empresa estriba en los
efectos financieros que tienen los inventarios de reserva para tener seguridad en la continuidad de la
producción y las ventas así poder determinar el ciclo de producción optimo.
Fijación de niveles de producción: Como es sabio las existencias de reserva para seguridad sólo
proporcionan protección a corto plazo contra la incertidumbre de las ventas. Si las existencias son
respuestas con la producción efectiva basada en los objetivos y la fijación adecuada de los ciclos de
producción señalados anteriormente se tendrá buenos resultados. También dependerán de la agilidad
de resarcirse en los casos de inventarios que se agoten y de la flexibilidad de producción.
Si la demanda total es muy variable la habilidad de resarcirse de los inventarios dependerá también de
la velocidad de reacción de la producción a los cambios erráticos. Si se reacciona con rapidez será
posible mantener inventarios mas bajos requiriendo así menos inversión en el capital de trabajo.
La fijación de los niveles apropiados de inventarios y el tiempo de producción lleva a lo que pueda
llamarse estabilización de la producción que evitará brincos y cambios significativos innecesarios.
Los cambios drásticos estaciónales en muchas industrias el patrón básicos de las ventas estaciónales
pueden ser bastantes predecibles y el volumen global puede estimarse en forma bastante razonable,
razón por la cual la producción y las compras pueden estimarse con cierta exactitud. Sin embrago los
errores y las diferencias no son muy sustanciales y se circunscriben a unos puntos del porcentaje del
volumen total de las cuales estas serian las posibles soluciones:
-
Ajustar el presupuesto de ventas para permitir modificar las cantidades necesarias de
reserva de inventarios y evitar los faltantes.
167
Elaborar un plan de acción para lograr lo presupuestado tratando de mantener los costos de
producción y de existencias de inventarios al mínimo
- Controlar y ajustar el plan de producción para conservarlo acorde con las ventas
presupuestadas con el objeto de lograr que no haya exceso de inventarios ni faltantes de
existencias.
Corregir los errores del presupuesto: Pude decirse que en las mayoría de los negocios
los riesgos y
costos de no poder surtir lo pedidos causan mucho más daño que subir y mantener mayores inventarios
de reserva como protección para lograr las ventas, sin embargo debe tenerse presente que al elevar los
inventarios se utilizará capital de trabajo y subirá la inversión en inventarios.
Cuando la producción ya ha sido planeada ésta conjugadamente con el presupuesto de ventas, van a
dictar de cuanto será el inventario de los cuantos artículos y conforme avance el tiempo los inventarios
reales se irán siendo mayores o menores a los estimados. Al seguir el orden de estas cosas los planes de
producción se irán ajustando periódicamente para que los inventarios se mantengan en línea y sean una
cifra razonable dentro de la administración financiera del capital de trabajo.
-
CONCLUSION
El presente trabajo sirve como guía en la administración de los inventarios, mencionando su concepto,
importancia, sus clasificaciones, su forma de control, etc.
Los inventarios en las empresas de compra y venta de bienes, representan el activo mas importante de
las mismas puesto que este es la base de las utilidades de estas.
Solo por mencionar, las existencias de un producto vendible que no posee un control o administración
adecuada puede hacer que una empresa pequeña o mediana baje sus utilidades de forma brusca, por
otra parte la mala fluidez en el manejo de los productos de necesidad básica para los consumidores de
dichas empresas pueden dar a denotar la misma baja de utilidades o hasta perdida de clientes. Es por
eso que es de vital importancia el conocer los inventarios así como también es de vital importancia el
saber administrarlos.
BIBLIOGRAFIA
LA ADMINISTRACION FINANCIERA DEL CAPITAL DE TRABAJO
AUTORES: JOAQUIN MORENO FERNANDEZ
SERGIO RIVAS MERINO
ED. I.MC.P.
SITIOS W EB CONSULTADOS
www.unamosapuntes.com
www.monografias.com
www.gestiopolis.com
Jorge Sastré
[email protected]
168
1.2. LA CADENA DE SUMINISTRO
Los procesos productivos para lograr un óptimo desempeño requieren disponer de
sistemas de suministro de los insumos que aseguren la eficiencia de los procesos y
permitan la continuidad y fluidez del proceso de fabricación de productos o prestación
de servicios. A estas actividades están integradas en la actualidad a la cadena de
suministros.
Desde esta perspectiva, la cadena de suministros puede ser definida como ―la
integración de las actividades que aprovisionan materiales y servicios, los transforma en
bienes intermedios y productos finales, y los distribuyen a los clientes. …incluyen
actividades de compras y outsourcing, más muchas otras funciones que son
importantes para la relación con los proveedores y distribuidores.‖36 Cómo se puede
observar trasciende las actividades de abastecimiento de insumos para el proceso y
distribución de los productos a los clientes.
Dada la complejidad de las actividades vinculadas con la cadena de suministros, se
hace necesario generar acciones que permitan una efectiva administración de estas
actividades. Esta acción se la llama Dirección de la cadena de suministros y puede ser
entendida como un proceso de gestión que tiene como propósito ―determinar: (1)
proveedores de transporte, (2) créditos y transferencias de efectivo, (3) proveedores, (4)
distribuidores y bancos, (5) cuentas a pagar y cobrar, (6) almacenaje y niveles de
inventario, (7) cumplimiento de pedidos, y (8) compartir información de clientes,
previsiones y producción.‖37
Como se puede observar son múltiples las actividades y las acciones que involucran
una efectiva gestión de la cadena de suministro y que además estas afectan a todos los
sistemas y procesos productivos de una organización. Por lo tanto, es importante por
una parte establecer el impacto de las acciones de cadena de suministros sobre los
resultados del proceso productivo antes de tomar decisiones relacionadas con hacer,
comprar o externalizar (ofrecer en outsourcing).
Heizer Jay y Render Barry. Dirección de la producción y de operaciones. Decisiones tácticas.
Octava edición. Pearson educación S.A., Madrid, 2008, Pag. 3.
37 Ibid. Pag. 35.
36
169
Gráfica 28. Cadena de suministro.
Lectura. CONCEPTOS FUNDAMENTALES Cadena de Suministro
Fuente: http://www.upct.es/~gio/cadena%20de%20suministro.htm
La gestión efectiva de la Cadena de Suministro permite una mejor prestación de
servicio al cliente y de la Cadena de Valor, a través de la gestión de flujos de
información, de producto y monetario.
Permite competir con éxito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce
la conjunción de los objetivos de la cadena de suministro y la implantación de mejores
prácticas en áreas como la planificación del suministro y la demanda, producción,
transporte, almacenaje, compras y servicio al cliente." ((PILOT. Manual Práctico de
Logística. p.9)
Existen tres conceptos fundamentales que permiten comprender la cadena de
suministro. Estos se enuncian a continuación.
Definición de Cadena de Suministro:
"La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la
organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de
materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y
distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda." (PILOT. Manual Práctico de
Logística. p.9)
170
Fuente: PILOT. Manual Práctico de Logística. p.10.
Definición de Cadena de Valor:
"La cadena de valor está constituida por una serie de procesos que permite a una
compañía manejar sus productos desde su concepción hasta su comercialización de
tal forma que en cada una de las etapas se añade valor" (PILOT. Manual Práctico de
Logística p.10)
Fuente: PILOT. Manual Práctico de Logística. p.11.
Definición de Gestión de Cadena de Suministro:
"La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de
las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la
gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de información, a través de toda
la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio
entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costes de la organización".
(PILOT. Manual Práctico de Logística. p. 11)
171
Fuente: PILOT. Manual Práctico de Logística. p.11.
1.3. SISTEMA JUSTO A TIEMPO - JAT
Los Estados Unidos y otros países industriales del Occidente que pretenden
transformarse en competidores de categoría mundial en los albores del tercer milenio, y
posteriormente, se enfrenta a múltiples retos, dificultades, problemas y oportunidades,
contando con un número limitado de opciones para emprender las acciones pertinentes.
Las organizaciones actuales pueden aplicar con mayor empeño los métodos
tradicionales de reducir costos a fin de lograr un sistema de fabricación menos eficiente
en términos de costo, calidad y tiempos de entrega. Sin embargo, la reducción de
costos ha resultado insuficiente para cerrar la brecha que el aspecto de competitividad
separa a los fabricantes occidentales de los de otros países. El tiempo ha demostrado
que este tipo de sistemas solo puede enfatizar en una de los objetivos estratégicos de
la administración de los procesos productivos. Por ejemplo, pueden incrementar su
automatización, lo cual exige grandes inversiones de capital y lleva consigo los riesgos
de inflexibilidad, complejidad y cuantiosos gastos generales.
Sin embargo, pueden tomar una ruta diferente, optar por una revolucionaria
simplificación y racionalización del sistema actual de fabricación recurriendo a la
filosofía del justo a tiempo (JAT) en producción y en compras. Aunque la modalidad JAT
a primera vista parece ser la antitesis de los conceptos tradicionales occidentales en
materia de fabricación, se considera la mejor alternativa para las empresas occidentales
y una opción que toda empresa debe explorar para optimizar sus procesos productivos.
La idea de que el JAT si funciona se está extendiendo por todo el sector empresarial en
los Estados Unidos y en otros países. La fabricación justo a tiempo, tiene como objetivo
producir el número exacto de unidades requerido por los clientes y consumidores en el
último momento posible, eliminando o reduciendo en forma significativa los inventarios
para optimizar el desempeño del sistema productivo. El sistema JAT ha superado la
concepción de técnica japonesa de producción, como se consideraba durante los
primeros años 80. No obstante, pocas personas en la actualidad comprenden realmente
los distintos aspectos de su aplicación práctica. Muchos profesionales expresan en las
reuniones formales e informales que conocen muy bien la filosofía JAT y las teorías que
le sirven de base. Sin embargo el verdadero reto está en encontrar estrategias que
permitan ponerla en práctica en la empresa y obtener beneficios con la implementación.
172
El propósito de este es mostrarle, cuáles son factores críticos y cómo analizar los
aspectos relacionados con la implantación de la producción JAT en sus negocios y
asegurarles que el JAT se les dará resultados. Los aspectos principales asociados con
el JAT se pueden agrupar en dos categorías. Primero, los aspectos técnicos: el
alistamiento de la maquinaria y equipos del sistema productivo, el sistema de manejo y
movimientos de materiales en el sistema productivo. En segundo lugar, los aspectos
culturales, porque existen aspectos administrativos que requieren ser modificados para
promover en la empresa un clima propicio para el cambio a la producción justo a
tiempo. Esto exige que las directivas comprendan los beneficios del JAT para la
empresa y que el personal administrativo y los trabajadores comprendan los beneficios
del JAT para ellos mismos.
Se necesita rediseñar los sistemas de medición, recompensa e información a fin de
ayudarle al personal de la empresa a deshacer las viejas maneras de pensar y de
trabajar. El personal debe hacer una labor intelectual de modificar sus hábitos de
trabajo para que todos se sientan renovados y el sistema JAT funcione con la nueva
forma de ejecución de tareas y actividades en los procesos productivos.
Los empresarios occidentales suelen quedarse perplejos ante el JAT porque lo perciben
como algo relacionado con el Japón. No descomponen la filosofía en sus diversas
partes, lo cual les permitiría ver que se trata poco más que de sentido común y
conocimientos antiguos y sensatos, grande parte de los cuales tuvieron su origen en los
Estados Unidos. Uno de los primeros pasos para implantar el JAT con éxito en
empresas occidentales incluidas las colombianas es dejar de considerarlo como algo
propio de la cultura japonesa y pensar que se trata de volver a los principios básicos de
la producción.
Un segundo elemento es que el sistema de producción JAT no puede ser adoptada,
debe ser adaptada, es decir, necesita considerar el contexto y la cultura de la empresa
en la que se va a implementar. Esto requiere de la evaluación y análisis de las
condiciones y características de la empresa para comprender su situación actual y las
perspectivas de futuro que posibiliten la obtención de beneficios en el proceso de
aplicación.
A partir de la segunda guerra mundial, los fabricantes norteamericanos se han
aficionado a un modo de hacer negocios en el cual planean, replanean y luego planean
un poco más. La planeación es algo bueno y necesario. Sin embargo, todo extremo es
vicioso. Una excesiva planeación cierra las puertas a la acción y a la exploración de
oportunidades, además, la planeación se ha convertido en un fin en lugar de medio para
buscara y obtener los fines esperados. Al tiempo que mejoramos nuestra capacidad
para planear y replanear, hemos descuidado la manera de poner en práctica estos
planes de fabricación. La filosofía JAT hace hincapié en poner bajo control el proceso
de producción y en mantener ese control a fin de poder ejecutar el primer plan sin
necesidad de trazar otros nuevos.
173
De esta forma, y de muchas otras, la filosofía JAT se convierte en un medio poderoso
para mejorar la producción, algo muy distinto de una simple herramienta para reducir
costos. Desaprovechar la oportunidad de ponerlo en práctica seria, para los
occidentales, no solamente una necesidad, sino un desastre.
Justo a tiempo (JAT). Las palabras andan en boca de los industriales occidentales
desde comienzos de los años 80. Sin embargo, muchas personas siguen sin
comprender exactamente qué es justo a tiempo. Piensan que es un sistema o un truco
para reducir inventarios, para pasarles la responsabilidad a los proveedores, o
simplemente una manera fácil de contrarrestar la fabricación ineficiente.
En realidad, la modalidad JAT es mucho más que eso. Es una filosofía industrial, de
eliminación de todo lo que implique desperdicien el proceso de producción, desde las
compras hasta la distribución. Con una filosofía JAT bien ejecutada, la empresa puede
hacer de su fabricación un arma estratégica. Desde que el concepto JAT llegó al
vocabulario de gerentes y empresarios occidentales, muy a menudo las compañías lo
han aplicado sólo para reducir sus costos y lograr mayores utilidades. Esta es una
visión a corto plazo del potencial del JAT y, como todas las soluciones a corto plazo,
con el tiempo fracasa.
La eliminación del desperdicio tiene como resultado a largo plazo un proceso fabril tan
ágil, tan eficiente, tan orientado a la calidad y tan capaz de responder a los deseos del
cliente, que llega a convertirse en un arma estratégica. Con un sistema de fabricación
más eficiente y menos derrochador, las empresas superan la dependencia del
mercadeo y de la publicidad como únicos medios para hacer distinguir sus productos y
capturar una mayor o menor porción del mercado.
La modalidad JAT ofrece a las empresas la oportunidad de mejorar notablemente la
calidad de sus productos elaborados, además les permite reducir su tiempo de
respuesta al mercado haciéndolas más eficientes en la tiempos de respuestas a los
clientes y consumidores. En general, el tiempo necesario para lanzar al mercado
productos nuevos o modificados de acuerdo con la petición de clientes y mercados se
reduce a la mitad. Al mismo tiempo, se requerirán menos bienes de capital para llevar a
cabo lo anterior y los inventarios se reducen en forma drástica, inclusive se pueden
llegar a eliminar del todo.
Con una buena aplicación de los principio del JAT, empresas que antes tenían que
presentarse en el mercado como empresas orientadas al servicio o a la calidad porque
no podían competir en precios, pueden empezar a considerarse productoras de bajo
costo. Esto puede abrirles mercados totalmente nuevos y distinguirlas de todas las
demás compañías orientadas hacia el servicio o hacia la calidad.
Ante tales oportunidades, es imperativo que la empresa planee y aplique el JAT dentro
del plan integral de negocios o de mercadeo. En muchos casos, las metas estratégicas
de la empresa determinarán la implantación de ciertos elementos del JAT desde un
comienzo, mientras que otros elementos serán menos importantes. Por otra parte,
algunas empresas, al considerar las posibilidades del JAT, optarán por modificar sus
174
planes de negocios o de mercadeo, o inclusive replantearlos a fin de adaptarlos mejor a
las oportunidades que el JAT ofrece.
Eliminación del desperdicio en la filosofía de trabajo JAT.
En la filosofía JAT hay tres componentes fundamentales para eliminar el desperdicio.
Primero, la eliminación del desperdicio requiere del equilibrio, sincronización y flujo en el
proceso fabril. Segundo, es necesario transformar la actitud de la empresa hacia la
calidad, enfocando los esfuerzos en hacer producción de calidad, es decir hacerlo bien
desde la primera vez. El tercer componente de la filosofía JAT es la participación activa
de todos los empleados. Este es un requisito previo para la eliminación del desperdicio.
Cada miembro de la organización desde el personal de la fábrica hasta los más altos
ejecutivos, tiene una función por cumplir en la eliminación del desperdicio y en la
solución de los problemas fabriles que ocasionan desperdicios. La única manera de
resolver los múltiples problemas que surgen en un sistema de fabricación es
asegurando que todos los empleados se involucren y comprometan con la búsqueda de
soluciones a los problemas y la reducción del desperdicio.
Los orígenes de la filosofía JAT.
El concepto de justo a tiempo comenzó poco después de la segunda guerra mundial
como el Sistema de Producción Toyota. Hasta finales de los años 70, el sistema estuvo
restringido a la Toyota y a su familia de proveedores clave. Esto impulso a la empresa
Toyota a buscar un sistema de producción que le permitiera ser eficiente en estas
condiciones de restricción en la entrega de materias primas, materiales y demás
insumos para la fabricación de sus automóviles, dando origen al sistema de producción
Justo A Tiempo, JAT.
La crisis mundial del petróleo en 1976 enfrento a los empresarios y los gerentes de las
diversas organizaciones del mundo a las fluctuaciones en el suministro de insumos. En
estas condiciones los dirigentes del mundo de los negocios comenzaron a explorar
diversas opciones y alternativas para flexibilizar los procesos productivos, y así
descubrieron el sistema de la empresa Toyota.
A partir de 1976, la modalidad de JAT se ha ido difundiendo por las empresas
manufactureras del Japón. Sin embargo, muchas compañías japonesas cometen
errores similares en la implantación del JAT a los que comenten las empresas
occidentales, y esto refuerza el argumento de que el JAT consta de unos principios
universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos fabricantes
japoneses y que la filosofía requiere ser adaptada a cada organización.
Alrededor de 1980 un grupo de expertos de los Estados Unidos se reunió para estudiar
el porqué del gran éxito de las principales empresas japonesas (especialmente Toyota).
Ellos encontraron en un primer estudio identificamos 14 puntos críticos en los que se
fundamentaba el éxito de la filosofía. Siete se referían a los que se llamó respecto por la
gente. Los siete restantes eran de índole técnica y tenían que ver con la eliminación del
175
desperdicio. La reflexión y el debate sobre estos 14 puntos permitió organizarlos bajo la
denominación enfoque japonés para la productividad.
En un segundo estudio los expertos realizaron un análisis para determinar cuáles de
estos 14 puntos críticos eran aplicables y apropiados en las empresas occidentales. En
este análisis se acabó por señalar 7 de los 14 puntos como los más apropiados para el
mundo empresarial de occidente. Estos 7 puntos componen los elementos esenciales
que ahora se ha llamado Justo A Tiempo, JAT. Este segundo estudio encontró con
sorpresa que la mayoría de estos conceptos supuestamente japoneses tuvieron su
origen en los Estados Unidos.
Fue este hallazgo lo que llevo a cambiar la denominación de enfoque japonés para la
productividad por la expresión producción justo a tiempo. No obstante, se seguía
haciendo hincapié en el Japón porque en ese momento era el único país que ofrecía
ejemplos del JAT con buenos resultados, que además eran repetibles en forma
sistemática en las empresas que lo habían implantado.
Las constantes referencias a la calidad japonesa, a la productividad japonesa, y ahora a
la excelencia de la fabricación japonesa justo a tiempo, comenzaron a tener efectos
negativos en algunos sectores e industrias radicadas en los países occidentales. Este
problema se ha mitigado a medida que el Occidente ha logrado producir también
buenos ejemplos de éxito con el JAT.
El JAT comenzó a emplearse en los Estados Unidos, con la industria automotriz como
catalizadora, por medio del Grupo de Acción de la Industria Automotriz (GAIA). Fuera
de esta industria, las empresas norteamericanas más conocidas entre las primeras que
aplicaron el JAT son Omark Industries, Black and Decker y Hewlett-Packard.
La filosofía JAT comenzó a filtrarse al Canadá y a Europa, especialmente por medio de
divisiones de empresas norteamericanas, alrededor de 1982 o 1983, y
aproximadamente en 1985 comenzó a aparecer en Centro y Suramérica, también por
medio de divisiones de empresas norteamericanas. Así llego a Colombia el concepto.
Ya no es necesario citar exclusivamente los ejemplos de compañías japonesas. En
realidad, se pueden ya eliminar, en lo posible, las referencias al Japón al hablar del
JAT. Esta es una filosofía industrial que realmente ha hecho su aparición en el mundo
empresarial para quedarse, indistintamente de si se trata de empresas americanas,
japonesas, europeas, asiáticas, africanas, etc.
Los siete elementos de la filosofía JAT
Para comprender la filosofía JAT, es necesario profundiza en los siete elementos del
enfoque japonés para la productividad que encontramos aplicables y adaptables las
empresas occidentales. Seis de ellos son elementos internos y el otro es externo.
176
El primero de los elementos internos es la filosofía JAT en sí misma. El segundo es la
calidad en la fuente. Hay tres elementos relacionados con ingeniería de producción: la
carga fabril uniforme, las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología
de grupo) y el tiempo mínimo de alistamiento de máquinas. El sexto elemento interno es
un sistema de control conocido como sistema de halar, Kanban u operaciones
eslabonadas. El elemento externo son las compras JAT.
Sin embargo, para facilitar la implementación del sistema de producción justo a tiempo
en las empresas occidentales, los consultores, asesores, gerentes y empresarios se
han enfocado en los tres llamados componentes fundamentales del sistema Justo A
Tiempo. Estos componentes son: la filosofía JAT enfocada a la eliminación del
desperdicio, que constituye en el punto clave de todo el sistema de producción JAT; por
tanto, aquélla fue separada de los siete elementos y se sitúo en la cima como una
sombrilla que comprendía todo lo demás. Los siete elementos restantes son en realidad
técnicas y modos para eliminar el desperdicio.
Segundo, la observación y analizo permite comprender que los seis elementos restante
presentan diversos grados de importancia. La calidad es un tema principal. Sin
embargo, como los fabricantes occidentales, en los comienzos del JAT, ya comenzaban
a preocuparse por la calidad y ya habían sido adoctrinados con muchas de las técnicas
relacionadas con ésta, Se organizan las diversas técnicas de la calidad como un
elemento del JAT. Además, la calidad, ha sido tema separado tanto para los fabricantes
japoneses como para los norteamericanos durante varios años, constituye el segundo
componente básico necesario para el JAT. Ahora bien, aunque el JAT no es
absolutamente necesario para la calidad, la calidad si es indispensable en la
implementación de la filosofía JAT.
Los cinco elementos restantes: carga fabril uniforme, operaciones coincidentes,
agilización del alistamiento de máquinas, compras JAT y un sistema de halar, son
todos técnicos, Por tanto, se clasificaron dentro de un mismo grupo… pero el grupo
carecía de tema. La revisión del desarrollo del modelo se observa con preocupación
que se dispone de un concepto distorsionado: un tema sin elementos y cinco elementos
sin tema.
Para organizar mejor el planteamiento del modelo JAT, se establece que las cinco
técnicas se podían clasificar juntas como técnicas de flujo del proceso, es decir, estas
técnicas describen la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la
siguiente.
Con este planteamiento los siete elementos del JAT fueron organizados de una manera
más lógica con el desarrollo del sistema productivo. Sin embargo, algo parecía faltar en
modelo. Ese algo era una parte del JAT que no se podía aislar como elemento porque
lo cubría todo, tenía que estar presente en cada elemento del JAT para que éste
funcionara. Este ingrediente que todavía faltaba tenía que ver con los recursos
humanos: la intervención de los empleados.
177
La ausencia de este elemento se presenta porque en la cultura japonesa la intervención
de los empleados es algo natural, que se da por sentado, algo en lo cual los gerentes
de producción japoneses ni siquiera tenían que pensar al trabajar con el JAT. En las
empresas occidentales, en cambio, se hace necesario crear en la empresa una cultura
de intervención de los empleados, del trabajo en equipo, para que el JAT funcione.
Gráfica 29. Sistemas Justo a Tiempo.
Con base en lo planteado en los párrafos anteriores, la concepción del modelo puede
ser graficado de la siguiente forma.
178
Gráfica 30. Filosofía Justo a Tiempo.
1.4. VALOR AGREGADO.
El concepto de agregar valor nos da una referencia concreta que remplaza el término
―absolutamente esenciales para la producción‖. Siempre puede haber desacuerdo
respecto de que es esencial. Si todos los japoneses pueden ponerse de acuerdo sobre
qué es esencial, será maravillosos… pero creo que la dificultad con que han tropezado
tantas empresas japonesas en la implantación del JAT es muestra de que no pueden
llegar a un acuerdo sobre qué es esencial.
La definición norteamericana de desperdicio, que he formulado modificando la definición
de Toyota para incluir el concepto del valor agregado, es: ―Todo lo que sea distinto de
los recursos mínimos absolutos de materiales, maquinas y mano de obra necesarios
para agregar valor al producto‖.
RECURSOS MINIMOS ABSOLUTOS
La mayoría de los fabricantes occidentales creen que ya están trabajando con los
recursos mínimos: despiden personal en época de poco movimiento y tienen procesos
de justificación para aprobar la adquisición de nuevos equipos. Este es el concepto
norteamericano de recursos mínimos. Pero no corresponde a recursos mínimos tal
como se emplea el término en esta definición. La fabricación puede hacerse realmente
eficiente solo si se emplean recursos mínimos absolutos.
¿Qué quiere decir la expresión recursos mínimos absolutos? Algunos ejemplos serían
los siguientes:
179





Un solo proveedor, si se tiene capacidad suficiente
Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas
Nada de existencias de seguridad
Ningún tiempo de producción en exceso
Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor
La idea occidental de fabricación eficiente comienza con la rapidez. Se piensa que
cuanto más rápidamente se produce algo, más barato tiene que ser. Por tanto, los
occidentales buscamos rapidez y más caballos de fuerza, en vez de recursos mínimos
absolutos.
Los occidentales también insisten en el margen de seguridad para contingencias que
les permita seguir despachando y mantener ocupados a sus trabajadores incluso
cuando las cosas marchen mal. A los occidentales les gusta pensar que si algo anda
mal – y es inevitable que ello suceda – los empleados y las máquinas podrán seguir
ocupados en algo mientras se soluciona el problema. Por esta razón, la industria
occidental requiere existencias, capacidad y mano de obra adicionales. Esto la lleva en
dirección diametralmente opuesta a los recursos mínimos absolutos.
EL VALOR AGREGADO
La segunda parte de la definición, quizá más importante que la primera, es el valor
agregado. Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una
transformación física del producto y que además representan beneficios para los
clientes y consumidores. En el labrado a máquina, por ejemplo, cada corte que se le
hace a la pieza le agrega valor. El enchape y el tratamiento término agregan valor. El
ensamblaje agrega valor. En otras industrias, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer y
esterilizar son procesos que agregan valor. En los negocios de ventas al consumidor,
empacar agrega valor pues aumenta el valor del producto ante los ojos del cliente. Una
actividad agrega valor solo si contribuye a la satisfacción del cliente.
¿Y qué de las otras cosas que tradicionalmente suceden dentro del proceso fabril?
Contar un producto no le agrega valor. Mover un producto no le agrega valor. Por el
contrario, mover un producto abre la posibilidad de que pierda valor si sufre algún daño.
Almacenar cosas no les agrega valor. Traspasar algo de un recipiente grande a uno
pequeño no le agrega valor.
Si recordamos la norma sobre la transformación física de un artículo, comprenderemos
que ni siquiera la inspección le agrega valor. La inspección podrá decirnos si se ha
realizado correctamente algún paso que agrega valor, pero la acción en sí no agrega
valor. Se igual manera programar algo no es una acción que le agregue valor al
producto.
Todas estas cosas agregan costos pero no valor. Son desperdicios. Todo aquello que
se identifique con desperdicio, puesto que no agrega valor directamente al producto, se
deberá incluir en una lista y ésta se deberá fijar en el muro. Estas son cosas para
180
eliminar. Con esto no queremos decir que el JAT haya perfeccionado métodos para
eliminar todo este desperdicio. Pero si sorprende ver cómo las empresas están
aprendiendo a reducir o eliminar muchas de estas actividades, una vez que han sido
definidas como desperdicio.
ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO
El análisis del valor agregado es una herramienta importante para saber qué beneficios
derivará una empresa de la fabricación JAT. Para muchas personas, el ejercicio es
verdaderamente revelador. El análisis del valor agregado les muestra, quizá por primera
vez, cuán ineficiente es el proceso tradicional de fabricación.
La manera correcta de hacer un análisis del valor agregado es tomar lápiz y papel y
salir al taller. No se consulta una hoja de flujo para saber cuál debe ser la trayectoria del
proceso, sino que se elige un producto y se le hace seguimiento a lo largo de todo el
proceso fabril, anotando cada actividad que se realiza con el producto.
Gráfica 31. Valor agregado
1.5. PLANIFICACIÓN AGREGADA
La planificación está orientada a lograr una medida global de la producción de una
empresa de manera que represente a los diversos artículos y productos que fabrica, y
pretende realizar una suma de los recursos utilizados en la fabricación de los diversos
productos o la prestación de los diferentes servicios que ofrece a la sociedad y al
mercado. Por lo general, la unidad de medida común son las horas hombre o las horas
de producción, que permiten poner en la misma magnitud los distintos recursos
aplicados a la generación de los productos o servicios en una organización.
181
Desde esta perspectiva, la planificación agregada de la producción establece los
mecanismos para ―combinar los recursos apropiados en términos generales, globales.
Dado el pronóstico de la demanda, la capacidad de las instalaciones, los niveles totales
de inventario, el tamaño de la fuerza de trabajo y los inputs relacionados,‖ 38 de manera
que se pueda calcular el volumen de producción que permita atender a las demandas
de clientes y consumidores acorde con los tiempos de entrega acordados.
Las empresas utilizan la planificación agregada para armonizar los diversos factores
internos y externos que permitan abastecer los insumos de manera oportuna al proceso
productivo y responder a las demandas de los clientes y consumidores en forma ágil y
oportuna. Para cumplir con estas condiciones las empresas disponen de cinco
estrategias de planificación que corresponden a: Utilización de inventarios, Modificación
del tamaño de la fuerza laboral, Aplicación de tiempos de trabajo extras, y
Subcontratación de operaciones para responder a los cambios de la demanda; estas
estrategias se complementan con Acciones para influir en la demanda.
Utilización de inventarios. La empresa mantiene niveles de producción
estables, de manera que en temporadas de baja demanda acumula los
productos elaborados para atender en forma eficiente las altas demandas
utilizando una combinación de los inventarios acumulados y los productos
fabricados.
Modificación de la fuerza laboral. Mediante esta estrategia la empresa dispone
de una planta de personal de base para atender a las demandas regulares de la
empresa que incrementa o reduce acorde con los cambios de la demanda. Esto
implica que mantiene una cantidad de personal permanente y otra de personal
temporal.
Aplicación de tiempos de trabajo extra. La empresa regula el flujo de
productos de su proceso productivo haciendo que los trabajadores realicen las
actividades productivas adicionales en tiempos extra, a los cuales ofrece un
incentivo económico para responder con agilidad a los cambios en la demanda.
Subcontratación de operaciones. Por medio de esta estrategia la organización
mantiene una producción constante, que cuando requiere incrementar acude a
empresas con capacidad de producción ociosa para que fabriquen sus productos
y así atender a los cambios de la demanda.
Acciones para influir en la demanda. En este caso las empresas pueden
reducir los precios, promocionar los productos o mejorar la efectividad de su
fuerza de ventas en los periodos de baja demanda para reducir el impacto en la
organización. Una segunda opción utilizada es retrasar los pedidos durante los
periodos de alta demanda, para ello es necesario que los clientes tengan claridad
que sus pedidos serán atendidos en el futuro y disponen de la suficiente
paciencia para esperar una entrega diferida del producto. Finalmente, las
empresas pueden decidir la fabricación de productos con demandas
complementarias en formas alternadas para mantener flujos de producción
Heizer, Jay y Render Barry. 1997, Dirección de la producción. Decisiones tácticas, Madrid, Prentice
Hall Iberia, Pag. 169.
38
182
constantes, esto implica disponer de las capacidades para atender a los diversos
tipos de productos seleccionados.
Tema 1- La planificación agregada de la producción.
Fuente: http://zip.rincondelvago.com/00029268
Deben seguir un enfoque jerárquico para que exista coordinación entre los distintos niveles de la
empresa. Sin este enfoque no podrá haber integración. Hay varios tipos de unidades, los cuales
están ordenados de menor a mayor grado de agregación:
 Componentes: cada una de las partes que compone el producto final (motor)
 Productos: es el bien o servicio resultado final del proceso de producción que se va a distribuir a
los consumidores (lavadora)
 Familia de productos: es un grupo de productos o servicios que tienen similares requerimientos
de demanda, material, procesamiento, etc.
 Tipos de productos: son grupos de familia que comparten una tendencia de comportamiento de
la demanda.
Podemos distinguir 5 fases en el proceso de planificación jerárquica:
1. Planificación estratégica o a largo plazo. Parte de los objetivos estratégicos y junto con la
previsión de la demanda a largo plazo va a dar lugar al plan de ventas a largo plazo, el cual
deberá recoger, la cifra de demanda que la empresa debería alcanzar para poder lograr sus
metas. Con esto vamos a obtener el plan de producción a largo plazo, el cual nos va a indicar las
cantidades que debemos producir en cifras trimestrales o anuales, pero en unidades muy
agregadas (tipos de producto). De estos 2 planes vamos a obtener las necesidades de recursos,
junto con los ingresos previstos por ventas van a dar lugar al plan financiero a largo plazo. Estos
3 planes, deben ser factibles, y forman el plan estratégico o plan de empresa, los cuales deben
tener en cuenta las condiciones económicas, competitividad y situación del sector. Las
actividades de planificación son:
 Desarrollo de productos
 Modificación de productos existentes
 Desarrollo y modificación de procesos.
 Valoración de necesidades de capacidad
 Analizar la conveniencia de abrir nuevas instalaciones
 Cuando hay que tomar esas decisiones.
2. Planificación táctica o a medio plazo. Consiste en concretar el plan de producción a largo plazo,
vamos a establecer en unidades todavía agregadas, pero con menor grado (familia de productos)
y para períodos mensuales, el valor de las principales variables productivas (inventario,…)
teniendo en cuenta además la capacidad disponible e intentado que podamos alcanzar ese plan
de producción a largo plazo al menor coste posible. El resultado de esta fase se concreta en la
elaboración de 2 planes agregados:
 De producción
 De capacidad.
Estos planes sólo van a incluir la primera parte del plan de producción a largo plazo, es decir,
para períodos iguales, las cifras de ambos planes deben ser iguales. En el plan agregado de
capacidad vamos a considerar que la capacidad de las instalaciones es fija. Para ver que es
factible en el plan agregado de producción sólo se permiten medidas de ajuste transitorio. Si no
logramos que sea factible por este camino tal vez sea necesario modificar el plan agregado de
producción y modificar el plan de producción a largo plazo.
183
3. Programación maestra. En el cual se establecen unidades más desagregadas (unidades de
producto) para un horizonte temporal semanal. Este programa debe ser factible respecto a la
capacidad, sobre todo porque trabajamos con un nivel mayor de desagregación y además
aunque dispongamos de capacidad suficiente para meses esto no quiere decir que no haya
desajustes semanales. Además debe ser compatible con el plan agregado de producción. El
programa maestro debe ser lo suficientemente estable, para que pueda llevarse a cabo; y
flexible, para atender las pequeñas variaciones en la demanda. Se necesita la estimación de la
demanda a corto plazo; y para el plan de producción agregada la estimación de la demanda a
largo plazo.
4. Programación de componentes. Se va a llevar a cabo para cada centro de trabajo una
programación detallada en cantidades y momentos de tiempo de los componentes que integran
los diferentes productos y también se va a llevar a cabo una planificación detallada de la
capacidad que necesitan esos componentes. Debemos conseguir que se cumpla el programa
maestro de producción y si esto no es posible tal vez tengamos que reajustarlo. El resultado de
esta fase es la elaboración de un plan de materiales.
5. Ejecución y control del plan de materiales. Se va a llevar a cabo una programación de
operaciones en los centros de trabajo que tenga en cuenta las prioridades de fabricación.
También se lleva a cabo las acciones de compra de las materias primas y componentes que se
tienen que adquirir en el exterior. Se debe realizar un control muy detallado de la capacidad que
nos proporcione retroalimentación a este nivel y a los superiores. Se llevan a cabo
programaciones a nivel muy detallado.
Este enfoque es una condición necesaria pero no suficiente para la integración de funciones.
Problemática existente con la unidad de medida.
Elegir una unidad de medida para la ejecución y control de la capacidad puede ser algo
complicado, ya que hay que tener en cuenta múltiples factores. Una unidad de medida debe reunir:
- Debe ser estable, es decir, que no requiera continuas revisiones.
- Debe ser representativa del factor productivo que queremos medir.
- Debe ser adecuada a su objeto, es decir, debe permitir calcular la capacidad disponible y
compararla con la necesaria.
Para un determinado sistema productivo la cantidad de productos que podemos fabricar va a
depender de la cantidad de recursos disponibles para su obtención. Esto nos podrá solventar el
problema de medición.
Para elegir una unidad de medida adecuada, lo primero es identificar los recursos clave, pero
lo normal es que la unidad empleada para medir sea la hora de mano de obra o la de un centro de
trabajo. No obstante, podemos distinguir 2 factores importantes en la medida de la capacidad
disponible:
 El factor de utilización, que sería el número de horas productivas desarrolladas entre el número
de horas reales de jornada por período
 El factor de eficiencia, que sería el número de horas estándar entre el número de horas
productivas desarrolladas en el mismo periodo.
La capacidad disponible deberá reflejar el volumen de output que podemos obtener en
circunstancias normales de producción para la eficiencia (E) y el factor de utilización (U).
184
Suponemos que de 8 horas, 0,8 horas se dedican a tareas no productivas.
8 0.8
8

¿cuál es el factor de utilización? U=

productivas.
¿Cuál es el factor de eficiencia? Sabiendo que un centro de trabajo realiza 100 veces una
operación concreta que requiere 0,684 horas estándar por unidad y empleamos 72 horas
productivas. Donde E=
100x 0.684
72
0.9 Es decir, el 90% de las horas reales son
0.95
hay dos turnos de 8 horas cada uno, y vamos a trabajar 5 días a la semana, tenemos un
U=0.9 y E=0.95. La capacidad disponible en horas estándar es igual a =VOCNPxExU
Con lo que sería igual a =2turnosx8h/díax5días/semanax0.9x0.95=68.4 horas estándar a la
semana.

El plan agregado de producción, que es la atribución que debe realizar operaciones para conseguir el
plan de producción a largo plazo. Para elaborar el plan agregado hay que tener en cuenta las
cantidades anuales que nos aparece en el plan de producción a largo plazo que tendrán como unidad
los tipos de productos, y va a haber que descomponerlos en productos, familias de productos; y
también aparecerán las fuentes generadoras de demanda.
El plan agregado de producción va a manejar cantidades agregadas de capacidad para el año
pero esto no significa que las necesidades de capacidad deban ser constantes, y se va a deber a que
las necesidades mensuales de producción no van a ser siempre las mismas, aunque la suma de esas
cifras coincida con la cifra que aparece en el plan de producción para ese período.
El plan agregado de producción debe ser factible desde el punto de vista de la capacidad.
Para que este plan sea factible no podemos tomar medidas estructurales sino medidas de ajuste
transitorio (horas extras, contratación y despidos, subcontratación…)
Las unidades de medida del plan agregado de producción deben ser significativas y
agregadas, para que los directivos puedan entender los datos, y se acepto como medida las
unidades de producto.
Otro aspecto importante es el horizonte temporal de planificación y los períodos o cubos de
tiempo en que se divide. Se acepta un horizonte entre 3 y 18 meses aunque lo normal es que sea 1
año, periodificados en meses o trimestres.
Elaborar un plan agregado de producción es una tarea compleja debido a los distintos
factores que van a influir, como objetivos estratégicos, las distintas fuentes generadoras de
demanda, la disponibilidad de recursos materiales, financieros, etc.
Definición de planificación agregada de producción: plan de producción a medio plazo factible
desde el punto de vista de la capacidad, que permita lograr el plan estratégico de la forma
más eficaz posible en relación con los objetivos tácticos del subsistema de operaciones.
Las funciones básicas son:
 comunicación y conexión entre el departamento de operaciones con el resto de departamentos y
la alta dirección.
 Origen de la planificación y control de la producción que va a desarrollar operaciones.
 Es uno de los instrumentos de control del plan estratégico en el cual se va a determinar la
cantidad que se va a producir y va a ser disponible para la venta.
185
2. Estrategias y costes para la planificación agregada.
A la hora de establecer el plan agregado de producción la empresa tiene 2 posibilidades,
actuar sobre:
 La capacidad. Vamos a incrementar o reducir la capacidad, adaptándola a la demanda a través
de medidas de ajuste transitorias. Hay varias opciones:
 Cambiar los niveles de inventario. Los directivos pueden decidir acumular inventarios en
periodos de baja demanda para utilizarlos en períodos de demanda alta. Pero tiene un coste
asociado, y se aumenta el coste de mantenimiento, robos, obsolescencia, almacenamiento,
seguros, capital invertido,… y puede oscilar entre 15-50% del valor del artículo anualmente.
En periodos de alta demanda la rotura de inventario pueden dar lugar a perdida de ventas
debido a plazos de entrega más largos y peores servicios.
 Variar el volumen de la fuerza de ventas. Contratando y despidiendo trabajadores
temporalmente. Los trabajadores deben ser formados con lo que la productividad media baje
hasta que estén plenamente integrados en la empresa. Los despidos van a afectar a la moral
del trabajador y puede hacer también que la productividad sea menor.
 Variar las tasas de producción mediante las horas extras o las horas inactivas. En períodos de
alta demanda podemos recurrir a horas extras, pero normalmente suele existir un límite con
respecto al número de horas extras que se pueden utilizar. Estas tienen un coste mayor que
las horas normales, conlleva un aumento de los gastos generales asociados al mantenimiento
de tener un centro de trabajo abierto. Pero demasiadas horas extras pueden agotar al
trabajador y que su productividad total disminuya. En periodos de baja demanda, la empresa
debería buscar algún trabajo alternativo para esos trabajadores que están ociosos.
 Subcontratar, en períodos de alta demanda, algún tipo de trabajo. Esta opción tiene una
serie de peligros, ya que el coste de subcontratación es bastante elevado, corremos el riesgo
de que el cliente decida irse a un competidor, y es muy difícil encontrar a un proveedor
subcontratista que entregue el producto con la calidad y en el tiempo requerido.
 Usar trabajadores a tiempo parcial, para cubrir las necesidades de mano de obra no
cualificada, es usual en el sector servicios.
 La demanda. Se intenta aumentar o disminuir la demanda cuando varíe de nuestra capacidad.
Tenemos varias opciones:
 Influir en la demanda, cuando es baja, podemos influir con promociones, publicidad,
incrementar el personal de ventas para motivar la demanda. Se suele usar en hoteles,
compañías de teléfono. No siempre todas las acciones consiguen equilibrar la demanda con
la capacidad existente.
 Retrasar pedidos durante los períodos de alta demanda. Los pedidos pendientes son pedidos
que la empresa va a aceptar pero que la empresa no puede realizar en ese momento. Se
puede llevar a cabo siempre que el cliente tenga paciencia, espere el tiempo necesario sin
cancelar el pedido, con lo que se puede realizar en productos duraderos, pero no en
productos de consumo inmediato.
 Mezclar productos con ciclos de productos complementarios. Van a ser vendidos en
temporadas totalmente opuestas (aire acondicionado- calefacción). El problema es que
pueden verse que se están introduciendo en mercados bastante alejados del mercado
objetivo, sin tener la experiencia necesaria.
A la hora de clasificar podemos distinguir 2 grupos:
 Estrategia pura y estrategias mixtas.
 Estrategias puras: se utiliza una única variable controlable para establecer un plan de
producción factible (Ej. sólo subcontratación)
186
 Estrategia mixta: se utilizan 2 ó más variables controlable para establecer un plan de
producción factible.
 Estrategias de caza y estrategias de nivelación.
 Estrategia de caza: persigue ajustarse a la demanda de forma que la producción planificada
satisfaga las necesidades período a período (contratación y despidos, horas extras,…) Intenta
conseguir flexibilidad frente a los cambios de la demanda manteniendo un bajo nivel de
inventario, pero produce inestabilidad en la producción.
 Estrategia de nivelación: puede ser de dos tipos:
 Según lo que pretendamos sea mantener constante la mano de obra. La producción
regular por período no va a variar y para hacer frente a las variaciones en la demanda
vamos a recurrir a la contratación parcial, horas extras, retrasos en la entrega,…
 Producción total por período. Permanece constante por período la producción y haremos
frente a las variaciones en la demanda mediante la subcontratación y retrasos en la
entrega.
La elección del plan agregado más adecuado deberá tener en cuenta una serie de factores como
son:
 Las limitaciones del entorno (restricciones legales,…)
 Las políticas de la empresa (no utilización de tiempos ociosos, evitar las variaciones en la mano
de obra,…)
 Costes derivados de las distintas alternativas.
 La satisfacción del cliente, medida a través de la calidad del producto o del cumplimiento de los
plazos de entrega,…
A la hora de evaluar los distintos planes factibles, la producción total para el horizonte de
planificación elegido va a ser el mismo para todos los planes y todos ellos van a tener el mismo coste
básico de producción, es decir, aquel coste que no depende de la opción que hayamos elegido para
intentar equilibrar la capacidad y la demanda. A la hora de evaluara un plan en relación con otros,
sólo tendremos que calcular el coste incremental que esa alternativa tiene sobre el coste básico de
producción.
3. Métodos para la planificación agregada.
Va a seguir una serie de pasos:
 Calculamos las necesidades de producto para cada uno de los períodos del horizonte de
planificación.
 Determinamos las posibles opciones de ajuste transitorio, así como las limitaciones que
tenemos a la hora de emplearlos.
 Elaboramos varios planes de producción alternativos
 Evaluamos esos planes en relación con los objetivos planteados que normalmente son el
coste y el cumplimiento de la demanda.
 Seleccionar el plan agregado satisfactorio, si este no es satisfactorio, seleccionamos el plan
agregado que mejor cumpla los objetivos y volvemos a la tercera fase.
A la hora de evaluar los planes de producción alternativos los directores pueden emplear varias
técnicas que pueden agruparse en 3 grandes grupos:
 Métodos intuitivos de prueba o error. Son los más utilizados, porque son los más sencillos, ya
que consisten en elaborar gráficos y tablas.
187
 Métodos analíticos. Se basan en modelos matemáticos que pueden ser:
- Basados en la programación matemática, que pretenden buscar una solución optima
(método del transporte)
- Heurísticos, pretenden encontrar una solución satisfactoria.
 Métodos de simulación. Pretenden encontrar aquella combinación de volumen de mano de obra y
tasa de producción, que nos proporcione un coste mínimo.
Método de gráficos y tablas.
Es muy fácil, se trabaja con muy pocas variables a la vez, es difícil encontrar un plan óptimo.
Sigue los siguientes pasos:
 Determinar la demanda en cada período.
 Determinar cual es la capacidad de tiempo normal de trabajo, horas extras y en subcontratación.
 Hallar los costes de mano de obra, de contratación y despidos y los costes de mantener el
inventario.
 Considerar la política de la empresa (inventarios, horas extras)
 Desarrollar planes alternativos y examinamos sus costes totales.
4. Planificación agregada en las empresas de servicios.
Todos los aspectos vistos anteriormente nos valen, pero se presentan unas peculiaridades,
con lo que a la hora de planificar hay unas diferencias:
 El cliente entra en el proceso de producción, es servido y sale.
 Los servicios normalmente son intangibles y no se pueden almacenar
 La demanda no puede posponerse y hay que prestar el servicio cuando el cliente lo requiere.
 Es muy difícil encontrar una medida agregada de capacidad, debido al carácter individualizado de
los servicios y su gran variedad.
 Los servicios no se pueden transportar, con lo que la capacidad que necesitamos para prestarle
debe estar en el lugar y en el momento adecuado.
 La operación de subcontratación es bastante peligrosa, ya que la empresa subcontratada puede
convertirse en un competidor y captarnos clientes.
 Se da más importancia al empleo de la mano de obra que al empleo de maquinaria o equipo fijo.
 La demanda es difícil de prever y está sujeta a importantes variaciones.
188
CAPÍTULO 2. GESTIÓN DE LA CALIDAD Y CONTROL
DE PROCESOS PRODUCTIVOS
1.1. GENERALIDADES DE GESTIÓN Y CONTROL DE PROCESOS39
Para logra resultados en la gestión por procesos es conveniente logra un conocimiento
profundo del sistema que se administra, con el propósito de identificar cada uno de los
elementos que lo conforma y ―su contribución para lograr las metas del sistema.‖ 40
Además, de la comprensión del proceso es necesario realizar las actividades
relacionadas con el control del proceso para asegurar los resultados esperados de la
ejecución del proceso.
Ahora bien, un sistema puede ser definido como una serie de funciones, actividades y
operaciones que realiza en una organización para satisfacer las expectativas y
necesidades y necesidades de sus clientes. Es importante considera que los procesos
son el eje sobre el que se mueven las organizaciones porque establecen las diferentes
relaciones entre los diversos insumos que generan los productos o servicios de la
organización.
La gestión por procesos obliga a la organización a definir sus actividades como redes
de relaciones que permitan la satisfacción de las expectativas y necesidades de los
clientes, dentro los requerimientos propuestos por ellos. Esto exige preparar a los
miembros de la organización para tomar decisiones que garanticen la solución de
problemas en el lugar en que se presentan, disminuyendo los niveles jerárquicos de la
empresa.
Un elemento clave de la gestión es el conocimiento y comprensión de las actividades
del proceso, lo cual, permite identificar cualquier desviación, anticiparse y tomar las
acciones correctivas necesarias para mantener el desempeño normal del proceso. Por
lo tanto, se asegura el logro de los propósitos porque los diferentes insumos necesarios
para su operación pueden ser coordinados con facilidad.
Por lo tanto, es necesario conocer y aplicar una metodología y técnicas eficaces para la
gestión por procesos de tal manera que se logre la creación de una cultura de
búsqueda permanente de la excelencia, para que los procesos mejoren la efectividad
del sistema. Estos ingredientes permiten guiar eficazmente en el logro del mejoramiento
a todos los colaboradores de la organización, independientemente de su nivel jerárquico
o del papel que jueguen en un proceso, ya sea que trabajen en mejoramientos de
manera individual o en equipos humanos de trabajo.
39
40
Elaborado a partir del texto Gerencia de procesos de Hernando Mariño Navarrete
DEMING William Edwards. Fundamento para la gerencia de la calidad. Pag. 10
189
La clave para lograr cualquier tipo de mejoramiento radica en la aplicación del
conocimiento. En consecuencia, nuestro modelo supone que las personas lo apliquen
basándose una y otra vez en la creación de conocimientos y su apropiada aplicación. El
desarrollo del modelo hace énfasis en tres fases en secuencias, relacionadas entre sí,
claves para obtener éxito en el mejoramiento.
Gráfica 32. Gestión y control de procesos
Primera fase. Determinación del propósito ¿Cuál es la meta que pretendemos
lograr?
El equipo debe establecer en forma precisa, clara y concreta el resultado final o fin
último que se pretende lograr con el proceso, acordar cuáles son los aspectos críticos
de la intervención, que aspectos no son negociables, etc. Solo de esta manera, se
podrá realizar una intervención efectiva al proceso. Por otra parte, es necesario generar
un compromiso con las metas de mejora del proceso.
Los propósitos provienen de la interpretación y comprensión del plan estratégico de
mejora que ha realizado el equipo de trabajo, allí se establece para cada área
estratégica definida cuales son los objetivos fundamentales de mejora y las estrategias
para alcanzarlos. Por lo tanto, es necesario conocer y comprender el plan estratégico
para establecer como contribuye cada área de trabajo al logro de la misión y visión
institucional.
190
Las tres fases del modelo
Fases
Cómo
1. Propósito. Defina la meta que se pretende
lograr ¿Qué queremos alcanzar?.
Establezca el plan de acción
2. Determine los recursos y habilidades para
lograr las metas establecidas.
Identifique los recursos
existentes y su disponibilidad.
Realice el inventario de
capacidades y habilidades
existentes en la organización o
en el equipo de trabajo.
3. Determine la estrategia de aprendizaje.
Elabore un plan de acción para
lograr las capacidades y
habilidades requeridas por el
equipo de trabajo para lograr
los propósitos de la
organización.
EJECUTA
R
P L AN EA
R
Realizar un análisis sistemático
de los procesos para establecer
el grado de efectividad y las
necesidades de mejoramiento
para, mantener o mejorar la
productividad y competitividad
de la organización.
ESTUDIAR
ACT U A
R
Segunda fase.
para el proceso.
Identificar recursos, capacidades y habilidades disponibles
Eso permite conocer y comprender el proceso desde la perspectiva del cliente, de tal
manera, que se pueden identificar con claridad los requerimientos del proceso para
responder a las expectativas y necesidades del cliente. Es decir, diseñar la cadena de
valor del proceso.
Es conveniente fijar los indicadores de desempeño para el proceso, por lo tanto, el
proceso debe estar debidamente documentado y tener los protocolos definidos y
permitir la medición de los parámetros críticos para el cliente.
En consecuencia, es importante conocer de manera clara y precisa las necesidades y
expectativas que el cliente, para a partir de ellas analizar las diferentes actividades que
se realizan para establecer si agregan valor o establecer los cambios y mejoras
requeridos para cualificar el desempeño del proceso.
191
Tercera fase.
Determinar la estrategia de aprendizaje.
Una vez conocidos los requerimientos del cliente. Las capacidades, las habilidades y
los indicadores de desempeño actuales del proceso, se debe iniciar el camino en la
búsqueda permanente de la excelencia; Con el propósito de hacer el proceso cada vez
más efectivo a las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes. Para lo cual
una buena herramienta es el estudio del proceso mencionado anteriormente.
En consecuencia, para la aplicación del ciclo de estudio del proceso, el diseño del plan
de acción, debe incluir el cuestionarse acerca de: ¿Qué cambios son deseables? ¿Qué
información se posee? ¿Se requieren nuevas mediciones? Luego, planear el cambio o
prueba y decidir cómo se usarán las observaciones.
Durante la segunda fase del ciclo, ejecutar, se realiza efectuando los cambios o
modificaciones definidas para el proceso, se recomienda hacer pruebas piloto y
simulaciones para reunir la información pertinente que optimice la aplicación de los
cambios en la mejora del proceso.
Durante la tercera fase se estudia la situación, mediante el análisis de la información,
observando los efectos del cambio logrados con la prueba o simulación y se resume lo
aprendido. A partir de ella se establecen las relaciones causa – efecto, y la incidencia
sobre la cadena de valor y la satisfacción de las necesidades y expectativas de los
clientes.
Finalmente, en la cuarta fase se decide qué cambios efectuar y se toman decisiones
para su implementación a gran escala dentro de la organización, elaborando los
respectivos protocolos de proceso, definiendo los indicadores de desempeño para el
proceso modificado, ello debe incluir los diagramas de flujo de proceso, los diagramas
causa - efecto, y las descripciones detallados del proceso y la forma en que deben ser
aplicados los índices de gestión del proceso. Cómo se puede esperar, con el
conocimiento acumulado por el uso repetitivo de este ciclo permite la adquisición en
secuencia de conocimientos y la identificación de cambios que conduzcan al
mejoramiento esperado.
El modelo aquí presentado es una metodología probada, empleada para lograr
mejoramientos durables en procesos, sistemas, productos o servicios que permite
satisfacer o superar los requerimientos del cliente, sea externo o interno. No pretende
ser perfecto, ni mucho menos ser el modelo, la única manera de hacer las cosas. Lo
que si puedo afirmar es que funciona. Las herramientas o técnicas que se pueden
aplicar a lo largo del modelo son técnicas básicas para la solución de problemas y de
planeación y gerencia.
El modelo hace énfasis en la toma de decisiones con base en hechos y soportado en
datos cifrados que conduzcan a información confiable, construyendo conocimiento y
probando cambios en pequeña escala hasta que funcionen, elaborando entonces el
procedimiento o proceso normalizado y se repita el ciclo ante una nueva oportunidad de
192
mejoramiento del proceso. A continuación se presenta una representación gráfica del
modelo de gestión
PROPÓSITOS
Planear
Actuar
ESTRATEGIA
NECESIDADES
Ejecutar
Estudiar
Gráfica 33. Modelo de gestión de procesos.
1.2. GESTIÓN Y CONTROL DE PROCESOS PRODUCTIVOS41
A continuación, se presenta el esquema detallado del modelo propuesto para la
gerencia del mejoramiento de un proceso. Allí aparecen las ocho actividades o pasos
claves a seguir y una descripción de cómo seguirlos con el fin de establecer, conducir y
revisar su gestión para mejorar el proceso y sus resultados.
El desarrollo sistemático de modelo, le clarifica si se están haciendo las cosas correctas
y si se están haciendo bien en la gerencia de un proceso, esto es, si se está
concentrado en la eficacia (aspectos correctos) y en la eficiencia (hacerlo bien),
alcanzando la efectividad requerida.
1.
2.
3.
4.
Identifique los procesos que realiza la organización.
Documente cada proceso.
Describa los recursos necesarios para la realización del proceso.
Analice cada proceso.
Una vez identificados, documentados y analizados los procesos es necesario
emprender el control de los procesos que tiene como propósito realizar acciones de
mejora de los procesos en forma sistemática, para lo cual, se propone desarrollar las
siguientes actividades:
41
Elaborado a partir del texto Gerencia de procesos de Hernando Mariño Navarrete
193
Identificar oportunidades de mejora. Esta acción tiene como propósito que las
personas en la organización exploren en sus actividades las opciones de mejora de
procesos en los que participa. Esto implica realizar las siguientes acciones.
Analice la información existente sobre el de proceso, esto incluye: resultados y
medidas históricas de desempeño, en especial cuantificar ineficacias, mostrar pérdidas
(costos de mala calidad) y ganancias posibles, análisis de satisfacción del cliente,
benchmarking, el despliegue de políticas, para identificar y establecer prioridades en el
proceso a mejorar.
Realice una análisis de Pareto para priorizar temas y definir metas numéricas
viables. Si es necesario, se puede desagregar el Pareto inicial y establecer subtemas.
En este paso no se buscan causas, esto es encontrar resultados indeseables del
proceso.
Establezca si el mejoramiento se debe lograr mediante trabajo individual o en
equipo. Nombre el gerente del proceso, éste designa el equipo humano.
Luego elabore el plan de acción que va a seguir: recursos, programación y modus
operandi del trabajo individual o del equipo de mejoramiento.
Describir y analizar el proceso actual. Esta acción de gestión y control de procesos
tiene como propósito que logre una buena comprensión del proceso, de manera que
pueda reconocer las debilidades del proceso, los puntos críticos y los cuellos de botella.
Para ello es necesario que ejecute las siguientes acciones.
Describa el proceso actual. ¿Dónde empieza, dónde termina, cuáles son las etapas
de desarrollo, qué decisiones claves se toman, quiénes son los proveedores, qué
entra, quién es el cliente, qué recibe? Defínalo siguiendo la técnicas que conozca y
diagrama de flujo conjuntamente. Se trata de describir el proceso tal y como es en la
realidad, no como sería de manera ideal.
Haga un análisis de valor de proceso, identificando qué actividades agregan valor y
cuáles no, y de estas últimas cuáles son necesarias e innecesarias.
Indique los medidores o indicadores de resultado y de proceso con los que va a
medir su proceso. Los primeros miden las salidas y los segundos las actividades.
Escuchar la voz del cliente. Interactúe en forma permanente con los consumidores,
explore sobre las necesidades insatisfechas, los cambios esperados en el
funcionamiento y operación en el producto. Para ello se sugiere atender a las
orientaciones que se presentan a continuación.
Pregunte a los clientes (entrevistas, encuestas, llamadas telefónicas): ¿Qué
necesidades y expectativas tiene de lo que nosotros proveemos?
¿Cuáles son los
criterios claves que usted usa para definir que le entregamos calidad? ¿Qué hace con
lo que le damos? ¿Existe alguna diferencia esencial entre lo que usted requiere y lo
que le damos? ¿Cómo lo mide?, Analice con ellos si los medidores o indicadores de
usted son correctos y significativos para ellos. ¿Está recibiendo algo que no requiere?
194
Catalogar los conocimientos
Clarifique las creencias actuales sobre las posibles causas de las no conformidades:
errores, defectos, anomalías, problemas actuales de proceso.
Entienda las relaciones causa – causa; causa – efecto; efecto – efecto. El diagrama
causa – efecto y el diagrama de dispersión son las técnicas apropiadas.
Entienda la variabilidad de efectos y causas. Use histogramas, gráficos de control.
Elabore un catálogo de conocimientos de acuerdo con la recopilación de datos y
mediciones.
Identifique los vacíos que tiene de conocimientos.
Dé prioridad a los vacíos de conocimientos
Identifique efectos o causas de los cuales pueda aprender
Use técnicas para reconocer una variación anormal de los efectos
Convierta las señales de una causa especial en conocimientos
Evalúe retrospectivamente la variación inducida por causas comunes
Desarrolle un programa de experimentación para probar y validar suficientemente
las relaciones de causa y efecto, haciendo cambios en pequeña escala.
Desarrollar una estrategia de aprendizaje
Desarrolle y pruebe cambios a pequeña escala
Identifique cambios que resulten en mejoramiento
Implante los cambios exitosos. Normalice las acciones correctivas.
Desarrollar y ejecutar soluciones
Desarrolle un plan de acción para comunicar, medir y monitorear los cambios
positivos
Ejecute el plan de acción
Medir y monitorear los cambios
Analice los efectos del mejoramiento obtenido
Mida el nivel de satisfacción actual de los clientes
Pregúntese:
¿El mejoramiento obtenido es suficiente para satisfacer o fascinar al cliente?
Si la respuesta es sí, entonces la gestión del gerente del proceso consistirá en girar
una y otra vez el ciclo de control.
Si la respuesta es no, pregúntese:
¿Podemos y debemos cambiar el paradigma actual?
Escuche la voz de los mejores en este campo. Aprenda de ellos.
¿Cómo lo hacen los mejores? ¿Qué conoceremos acerca de sus soluciones? Y copie o
adapte en su proceso las soluciones dadas por ellos
195
Nuevas opciones de mejora del proceso.
Explore en nuevas opciones de mejora para el proceso productivo de manera que
responda a las necesidades de los clientes internos y externos de la organización. Así
que con base en la evaluación y análisis del proceso, se emprenden las acciones que
permitan optimizar el proceso, mejorarlo o cambiarlo según los resultados del análisis y
las oportunidades o amenazas que presenta el entorno empresarial
Gráfica 34. Gestión y control de procesos productivos.
1.3. GESTIÓN TOTAL DE LA CALIDAD
Hoy día, calidad puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso, significa algo
más que confiabilidad del producto, hoy día significa un esfuerzo para lograr un control
de calidad total (Total Quality Management, TQM), un esfuerzo en al cual participan
todos los miembros y todas las funciones de una organización.
El termino TQM se origino en Estados unidos, pero el concepto actual surgió en Japón,
después de la segunda guerra mundial, los gerentes japoneses comprendieron que
tenían que exportar sus productos o perecer.
196
La introducción del prestigioso premio Deming en Japón en el año de 1951, que se
concedía a las compañías japonesas que mostraban un elevado nivel de compromiso
con la calidad, ayudo a motivar a muchas compañías japonesas de manufactura y
servicios. Desde entonces muchos otros países han introducido permios de calidad
similar, con el propósito de fomentar la conciencia de la calidad y del mejoramiento de
sus industrias.
En la actualidad las organizaciones que deseen competir en este mundo globalizado
deben tener enfoques centrados en la calidad de sus productos, servicios y procesos.
En consecuencia, deben asignar el tiempo y la atención necesarios a los aspectos
relacionados con la calidad para mantener un ambiente adecuado para la generación
de las innovaciones que aseguren la elaboración de productos y la prestación de
servicios de excelencia.
Desde esta perspectiva la calidad se entiende como la combinación de atributos,
cualidades, propiedades y características presentes en un producto o servicios y que
define su capacidad para satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes a
quienes está dirigido.
Al respecto W. Edwards Deming plantea que, ―la gestión debe trabajar en las fuentes en
las que se originan las mejoras, en el propósito de lograr mejor calidad del producto y
del servicio y en la transferencia de este propósito al diseño del producto y al mismo
producto específico.‖42
La evolución de la Calidad
La calidad de las operaciones en las organizaciones ha evolucionado desde la
supervisión y el control del producto terminado hasta el aseguramiento del proceso,
siguiendo una serie de fases que se describen a continuación.
Las Etapas en la evolución de la Calidad. La gestión de la calidad ha venido
evolucionando hasta convertirse en un sistema que utiliza e integra tecnologías de
calidad para asegurar la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. Esta
evolución ha pasado por las siguientes fases.
 Inspección después de la producción. El propósito en esta fase de la gestión de la
calidad consistió en verificar el cumplimiento de las especificaciones del producto
terminado y solo se aplicó a productos tangibles. Durante esta etapa, la inspección
se convirtió en una de las estrategias claves de la calidad para las diferentes
industrias, definiendo una clara orientación dirigida al producto terminado. La gestión
se centra en la corrección de los errores, desarrollando acciones correctivas para
reparar las fallas presentes en el producto terminado.
IVANCEVICH John M. LORENZI Peter, SKINNER Steven J. CROSBY Philip B. Gestión, Calidad
y Competitividad. Editorial. Mc Graw Hill. Madrid. 1997. Pag. 12 y 13.
42
197
 Control de calidad durante la producción. La segunda fase en la gestión de la
calidad fue la revisión del proceso y la fijación de unos parámetros llamados limites
para definir el grado de control del proceso; durante esta fase se utilizan las gráficas
de control y se responsabiliza a los operarios para mantener los resultados del
proceso dentro de los límites de control establecidos. El control de la calidad durante
la producción evalúa lo que sucede con el producto a su paso por el proceso, lo cual
requiere de un buen nivel de conocimiento tanto del producto como del proceso.
Aquí se inicia la consideración del proceso como factor clave de la calidad de los
productos o servicios.
 Aseguramiento de la Calidad involucrando a todos los departamentos. La tercera
fase en la evolución de la gestión de la calidad avanza hacia la consideración de las
diversas variables que afectan la calidad en la elaboración del producto o la
prestación del servicio, buscando soluciones integrales para garantizar la
satisfacción de las expectativas y necesidades de los clientes. Este avance significó
la solución de muchos problemas de calidad enfrentados por las organizaciones y
una respuesta efectiva mediante un enfoque sistémico para facilitar la satisfacción
de las necesidades y expectativas de los clientes. Durante esta etapa se avanza
hacia la consideración del sistema total como elemento fundamental de la gestión de
la calidad.
 Educación y entrenamiento. Un avance significativo en la gestión de la calidad fue la
consideración de los efectos del factor humano sobre la calidad. Esto permitió
diseñar estrategias de cambio que generaran formas de actuar y pensar diferentes,
mediante procesos educativos de capacitación y entrenamiento que facilitó el
desarrollo de nuevas habilidades y destrezas para garantizar la fabricación de
productos o la prestación de servicios de excelencia. La educación y el
entrenamiento deben ser permanentes y continuos para garantizar el logro de los
resultados esperados por la organización.
 Optimización de procesos y productos. Durante esta fase la gestión de la calidad
evolucionó hacia la cualificación de los procesos y productos y hacia los conceptos
de productos y procesos de excelencia o categoría mundial para garantizar la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. Esta etapa logro
desarrollar una gestión de la calidad orientada a la sociedad. La optimización es un
procedimiento que pretende evaluar diferentes alternativas de solución a una
situación problema para buscar e identificar la mejor solución.
 Función de pérdida. Este avance es atribuido a Genichi Taguchi, para su
implementación se determina que cualquier desviación del valor objetivo de una
característica de calidad esta asociada a costos no deseados, con la consecuente
pérdida de valor del producto o servicio. Se pretende ―diseñar un producto los
suficientemente sólido como para que tenga una alta calidad pese a las
198
fluctuaciones de la línea de producción.‖43 El desarrollo de este concepto permite
asociar el factor costo de la calidad directamente con la variabilidad del proceso.
Los métodos Taguchi son ―técnicas estadísticas para realizar experimentos
tendientes a determinar a las mejores combinaciones de variables de producto y
proceso para fabricar un producto. Mejores significa el menor costo con la mayor
uniformidad.‖44 La aplicación de esta estrategia de calidad en la organización
permite una atención integral a los factores que afectan la calidad del producto o
servicio.
En síntesis, la filosofía Taguchi integra dos aspectos fundamentales: El diseño de
productos atractivos para el cliente, y la oferta de productos de excelencia,
superiores a los de la competencia, porque todos los productos y procesos se deben
optimizar para mejorar la efectividad, la productividad, el costo y la calidad.
 Función despliegue de la Calidad. La Función despliegue de la calidad es un
―método para que los equipos interfuncionales conviertan los requerimientos del
cliente en requerimientos apropiados de diseño en cada etapa del proceso de
desarrollo del producto.‖45 Es decir, es una estrategia que garantiza una orientación
empresarial hacia el cliente para responder a sus expectativas y necesidades. En
síntesis, se pretende operacionalizar las consideraciones del consumidor.
La función despliegue de la calidad es una forma sistemática de asignar
responsabilidades que permita considerar las expectativas y necesidades y
expectativas del cliente y adaptar sus requerimientos a los parámetros de diseño y
manufactura.
El Sistema de sistema de gestión de calidad se basa en los principios de aproximación
al proceso y la orientación a la satisfacción de las necesidades del cliente. La adopción
de dichos instrumentos facilita clientes con un nivel de confianza más alto
incrementando su grado de satisfacción.
La Calidad Total en Colombia.
Se podría decir que la calidad empezó en Colombia a partir de la creación del Instituto
Colombiano de Normas Técnicas ya que esta entidad ha sido la encargada de capacitar
a los empresarios y productores en los aspectos de la calidad tanto en productos como
en servicios. Pero, la historia de la calidad colombiana se remonta a 1903 cuando se
adoptó el sistema métrico decimal en el país, luego entre 1954 y 1958 se presentan los
primeros intentos de normalización los cuales estuvieron a cargo de la Junta Militar de
CHASE Richard B. AQUILANO Nicholas J. JACOBS F. Robert. Administración de la producción y
operaciones. Manufactura y servicios. Octava edición. Editorial Mc Graw Hill. Bogotá D.C. 2000. Pag.
247.
44 Ibid. Pag 247.
45 NOORI Hamid, RADFORD Russell. Administración de operaciones y producción. Calidad total y
respuesta sensible rápida. Santafé de Bogotá. Editorial Mc Graw Hill. 1997. Pag. 152.
43
199
Gobierno. En 1962 se trataron de crear institutos con funciones de control y
normalización pero estos no tuvieron éxito; un año después se creó el ICONTEC en
adelante la historia de la calidad en Colombia tomó un rumbo distinto.
En el año de 1965 el gobierno dio facultades al Ministerio de Fomento, que es hoy en
día el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, oficializar las primeras normas
técnicas sobre los productos colombianos presentándolas como obligatorias, el decreto
exigía a las empresas nacionales y extranjeras su cumplimiento. Con los años el
Instituto no sólo buscó la calidad en los productos sino en las empresas en general,
este proceso encontró fuerza en los años 90 cuando se originaron las normas ISO 9000
―que es la que hoy rige la gestión y el aseguramiento de la calidad de las empresas‖46.
En la actualidad Colombia tiene un número aproximado de 1500 empresas afiliadas al
Instituto de Normas Técnicas, ―estas compañías son nacionales y participan en las
actividades del Instituto, gozan de los beneficios de estar al tanto de la información que
existe sobre normalización y certificación en el mundo entero; y que son,
principalmente, los grandes actores de la normalización en Colombia, pues participan
directamente en los comités que crean las normas técnicas para mejorar la calidad y la
tecnología de Colombia… lo que es satisfactorio es que del total de compañías afiliadas
a ICONTEC, el 60% o 65% son pequeñas y medianas empresas‖ 47.
El Instituto ha permitido que en Colombia el concepto de calidad no sea exclusivo de las
grandes multinacionales sino que por el contrario sean los pequeños y medianos
empresarios los que en el país vayan de la mano con la calidad haciéndose empresas
productivas y competitivas en los mercados internacionales. Fue para 1992 que
Colombia se vio amenazada con el término competitividad, ya que la apertura
económica la llevó económicamente hacia unas tendencias negativas que exigieron que
las empresas mejoraran su productividad industrial, los pasos que se llevaron a cabo
llevaron al país al aumento de las exportaciones no tradicionales que en su mayoría
eran realizadas por PyMES.
En el año de 2003 de acuerdo a datos del Departamento Administrativo de Planeación
Nacional se encuentran en espera de la certificación 2000 PyMES, panorama alentador
para la economía colombiana ya que los criterios que han sido calificados son el de
desarrollo gerencial, técnico y productivo48, el documento presentado por el ICONTEC
reconoce que el impacto del modelo ISO 9000 en las PyMES colombianas es uno de
los factores que explica la productividad que se viene presentando.
ESCOBAR CASTAÑO, Juan Diego. Página Web Revista Virtual redacción zonalogística.com.
Bogotá, 2003.
47 Ibíd. Página Web Revista Virtual Redacción Zonalogística.com.
48 BALCÁZAR, Julio Alberto. Revisión del Impacto de la Certificación ISO 9000 en las PyMES
Colombianas. Conferencia BID/FOMIN. Noviembre 18 y 19 de 2003.
46
200
Gráfica 35. Gestión de la calidad total.
1.4. EL SISTEMA DE CALIDAD
En primer lugar es importante contar con una previa planificación y diseño del sistema,
se informa a la dirección de la empresa para que sea consciente de la necesidad e
importancia de establecer un sistema de calidad. Es necesario mostrar a la dirección en
qué consiste, los procesos a seguir, los recursos a comprometer, así como el tiempo
necesario para su realización.
En segundo lugar debe impartirse a la dirección y a todos los niveles directivos
intermedios, formación en técnicas de resolución de problemas, trazado y evaluación de
procesos, documentación de los mismos e interpretación de las normas ISO.
Así mismo es necesario impartir a todo el personal amplia formación para lograr la
correcta implantación del sistema, en detección de defectos, informes a la dirección
sobre la posibilidad de mejoras del sistema, documentación de procedimientos, entre
otros.
Importancia de las auditorias en los sistemas de calidad.
La auditoria es un elemento básico del sistema de calidad, ya que permite revisar su
implantación y examinar su efectividad. Durante su desarrollo se analiza si todo lo
expuesto en el manual de calidad y procedimientos se está llevando cabo. La auditoria
no es un juicio a los empleados. Tampoco es un arma exclusiva del encargado de
calidad para desquitarse de sus compañeros. La auditoria es el esfuerzo que deben
pagar todos los trabajadores antes de recibir un beneficio común, un sistema de calidad
a la medida de todos los trabajadores de la empresa. Estos son los objetivos de las
auditorias:
201
Comprobar la adecuación del sistema de calidad con una norma (ISO 9000).
Comprobar que las actuaciones de todo el personal están de acuerdo con lo
documentado.
Calibrar la eficacia de los procesos para alcanzar los objetivos de la empresa.
Buscar la mejora continua proponiendo acciones correctoras y preventivas. En
algunos casos, cambiar los procedimientos previstos según las conclusiones
extraídas.
Obtener la inscripción en un registro o el aprobado de un cliente (auditoría
externa.)
Evaluar la capacidad de un proveedor (auditoría externa.)
Implantación del sistema. La puesta en marcha de un sistema de gestión de calidad
se puede realizar en dos formas que dependiendo de la situación y las condiciones de
cada organización podrían ser complementarias. Estas formas son:
Gradual. En el que se van asegurando procesos a medida que se van diseñando y
documentando los procedimientos del sistema, empezando por las actividades más
críticas para la consecución de los objetivos de calidad establecidos por la empresa
Revisión. Ligado a los resultados de los diferentes procesos y actividades en su
implantación que consisten en la puesta en práctica de las actividades de
aseguramiento antes de su documentación definitiva, es decir se detectan las
posibles deficiencias en el planteamiento inicial durante la ejecución sistematizada
de las actividades.
Reviste mayor importancia la formación específica que debe proporcionarse a los
responsables de la realización de las auditorías internas. De otra parte es necesario
revisar de forma periódica la experiencia y habilidades de todos los miembros de la
organización quienes desarrollan actividades que en determinado momento podrían
afectar la obtención de calidad.
El sistema de calidad puede lograr la obtención de los reconocimientos a que toda
empresa se puede hacer acreedora, por organismos competentes, donde mediante una
auditoria se juzga a la empresa, certificando que cumple con un sistema de calidad que
satisface las normas ISO 9000 entre otras, en donde se analiza el cumplimiento de
manuales de calidad y de procedimientos de cada organización, una vez concedida la
certificación la empresa debe estar sujeta a realizar de manera periódica auditorias de
seguimiento con el fin de mantener su nivel. Por eso también es importante la revisión
periódica del sistema confirmando su buen funcionamiento y si alcanza los objetivos
propuestos o si por lo contrario es necesario establecer modificaciones, las cuales
serán detectadas por personas que tengan al alcance los suficientes medios técnicos y
materiales.
202
Diagnostico
Planificación
Formación
Documentación del sistema
Implantación
Control y mantenimiento
Certificación
en su caso
Gráfica 36. Implantación de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad
Las Normas ISO
La Organización Internacional para la Normalización tiene sus orígenes en la
Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización (1926–1939).
De 1943 a 1946, el Comité Coordinador de las naciones Unidas para la Normalización
(UNSCC) actuó como organización interina. En octubre de 1946, en Londres, se acordó
por representantes de veinticinco países el nombre de Organización Internacional para
la Normalización. La organización conocida como ISO (International Organization for
Standarization), celebró su primera reunión en junio de 1947 en Zurich, Alemania, su
sede se encuentra ubicada en Ginebra, Suiza. Su finalidad principal es la de promover
el desarrollo de estándares internacionales y actividades relacionadas incluyendo la
conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo
el mundo.
En 1959, el Departamento de la Defensa de los Estados Unidos estableció un Programa
de Administración de la Calidad que llamó MIL–Q–9858. Cuatro años más tarde se
revisó y nació MIL–Q–9858A. En 1986 la Organización de Tratados del Atlántico Norte
(NATO) prácticamente adaptó la norma MIL–Q–9858A para elaborar la primera
Publicación del Aseguramiento de la Calidad Aliada (Quality Assurance Publication 1
(AQAP–1). En 1970, el Ministerio de la Defensa Británico adoptó la norma AQAP–1 en
su Programa de Administración de Estandarización para la Defensa DEF/STAN 05–8.
Con esa base, el Instituto Británico de Estandarización (British Standard Institute, BSI)
desarrolló en 1979 el primer sistema para la administración de la estandarización
comercial conocido como BS 5750. Con este antecedente, ISO creó en 1987 la serie de
estandarización ISO 9000 adoptando la mayor parte de los elementos de la norma
británica BS 5750. Ese mismo año la norma fue adoptada en los Estados Unidos como
la serie ANSI/ASQC–Q90 (American Society for Quality Control); y la norma BS 5750
fue revisada con el objetivo de hacerla idéntica a la norma ISO 9000.
203
De acuerdo con los procedimientos de ISO, todos los estándares ISO, incluyendo las
normas ISO 9000, debían de ser revisadas por lo menos cada cinco años. La revisión
de las normas originales ISO 9000 y sus componentes: ISO 9000, 9001, 9002, 9003 y
9004 publicadas en 1987; fue programada para 1992/1993, fecha en la que se creó el
"Vocabulario de la Calidad" (estándar ISO 8402), el cual contiene terminología relevante
y definiciones. Desde ese entonces se han modificado las normas ISO 9000 y la norma
ISO 9004, además se agregó la serie de normas ISO 10000 (ISO 1011–1, 1011–2 y
1011–3. Criterios para auditoría y administración de programas de auditorías).
ISO 9000
Se comenzó a implantar en Estados Unidos desde 1990 debido a un efecto en cascada
generado, en gran parte, por la publicidad y los medios de comunicación, los cuales
definieron a la norma ISO 9000 como "El Pasaporte a Europa" que garantizaba
competitividad global y que además, la empresa que no se certificara se vería incapaz
de comercializar con países europeos. Desde 1993, el tema del pasaporte a Europa
dejó de mencionarse, hoy en día los anunciantes simplemente enumeran los programas
de cursos tales como: ISO 9000 y las Buenas Prácticas de Manufactura, ISO 9000 y la
Administración de la Calidad Total, Cómo Aplicar la Reingeniería a través de la ISO
9000, entre otros.
ISO se encuentra integrada por organizaciones representantes de cada país, solamente
una organización por país puede ser miembro. La totalidad de miembros se encuentran
divididas en tres categorías: Miembros del Comité Ejecutivo, Miembros
Correspondientes y los Miembros Suscritos.
Miembros del Comité Ejecutivo: Estas organizaciones se responsabilizan por informar a
las partes potencialmente interesadas en cada uno de sus países de oportunidades e
iniciativas relevantes de la estandarización internacional. También se asegura que los
intereses de su país se encuentren representados durante negociaciones
internacionales al momento de realizar acuerdos en las estandarizaciones. Y por
supuesto, cada representante es responsable de aportar una cuota de membrecía a la
Organización para financiar sus operaciones. Cada uno de los miembros Ejecutivos
tiene derecho a voz y voto durante las juntas generales de ISO en el comité técnico y el
comité político.
Miembros Correspondientes: Son organizaciones de algunos países que usualmente no
poseen un desarrollo pleno en las actividades de estandarización a nivel nacional. Los
miembros por correspondencia tienen voz pero no tienen voto durante las juntas
generales de ISO, pero son enteramente informados a cerca de las actividades que le
interesan a las industrias en cada uno de sus naciones.
Miembros Suscritos: ISO ha implementado también esta tercera categoría para los
organismos de los países con economías muy pequeñas. Ellos pagan cuotas de
membrecía reducidas que les permiten mantenerse en contacto con estándares
internacionales.
204
Las normas ISO 9000 han evolucionada desde la versión de 1994 enfocada a la
documentación de las actividades y los procedimientos; en la versión 2000 se presento
un cambio de enfoque, orientándose hacia la documentación de procesos y creando en
esencia dos opciones para la documentación: una con énfasis en los procesos y la otra
que mantenía la orientación a los procedimientos. La nueva versión 2008 enfatiza en la
gestión por procesos.
Gráfica 37. El sistema de gestión de calidad.
1.5. CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS
Todo proceso de fabricación está sometido a cierta variabilidad que condiciona el
resultado del mismo y que está causada por diferentes factores. Decimos que son
causas no asignables de variabilidad las que, al repetir el proceso en condiciones
aparentemente similares, provocan que se obtengan resultados diferentes. Entre otras,
son causas no asignables las diferencias en la calidad de la materia prima empleada,
los desajustes en la maquinaria o la diferente habilidad de los trabajadores. Estas
causas no asignables se encuentran presentes en todo proceso de fabricación y
generan un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto,
controlarse.
Otro tipo de causas de variabilidad en los procesos productivos son las denominadas
causas asignables, las cuales provocan anomalías y defectos en la fabricación
perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y
por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. Estas causas
son atribuibles a, por ejemplo, una avería en la maquinaria o un error humano, de
manera que al eliminar la causa, se elimina la fuente de variabilidad. Los defectos
debidos a causas no asignables de variabilidad aparecen de manera aleatoria y están
presentes siempre en el proceso de fabricación.
205
El objetivo del control estadístico de la calidad es fundamentalmente detectar las
causas asignables de variabilidad, de manera que la única fuente de variabilidad del
proceso sea no asignable, es decir, puramente aleatoria. Diremos entonces que el
proceso se encuentra bajo control estadístico.
Para determinar si un proceso se encuentra o no bajo control estadístico emplearemos
los denominados gráficos de control estadístico, introducidos por Walter A. Shewhart a
principios del siglo XX, y que constituyen un procedimiento sencillo y eficaz para
asegurar que el proceso de fabricación que estamos analizando se encuentra en
condiciones de control estadístico. Posteriormente, durante los años 50, el aspecto
estadístico de la calidad se desarrolló enormemente, destacando la labor de W.
Edwards Deming y de Joseph M. Juran. A partir de entonces, el desarrollo de esta
mitología corre de la mano de los fabricantes japoneses que se consagran como los
principales impulsores de estas técnicas.
El control estadístico de la calidad puede clasificarse en:
1.
Control en curso de fabricación o control de procesos, el cual se realiza
continuamente durante la fabricación del producto a intervalos fijos de tiempo, con
objeto de controlar el funcionamiento del sistema en las mejores condiciones posibles.
2.
Control de recepción, que se aplica a una partida de producto nuevo para
inspeccionar que satisface los requerimientos de calidad establecidos.
Como ya hemos apuntado, diremos que un proceso se encuentra bajo control cuando
se han eliminado las causas asignables de variabilidad. Para identificar si el proceso se
encuentra o no bajo condiciones de control emplearemos los conocidos Gráficos o
Cartas de Control, que se pueden clasificar en:
1.
Gráficos de control por variables, en los que se analizará una característica de
calidad medible, por ejemplo la longitud, el peso, la resistencia, el nivel de residuos, etc.
2.
Gráficos de control de atributos, en los que se analiza si el producto resultante
posee o no cierto atributo o característica cualitativa.
3.
Gráfico de control por número de defectos, en los que se examina la cantidad de
anomalías o defectos que presenta el artículo fabricado.
Generalmente, los controles por atributos y por número de defectos suelen emplearse
en los controles estadísticos de recepción, en los que el objetivo es verificar si se
satisfacen las especificaciones o requerimientos de calidad establecidos. Por su parte,
el control por variables aporta más información al proceso de control estadístico de la
calidad, principalmente en cuanto a la detección de causas asignables de variabilidad;
sin embargo, se trata de un procedimiento más costoso que el control de recepción.
Control estadístico de un proceso: el índice de capacidad
Supongamos un proceso de fabricación en el que se obtienen elementos de una calidad
descrita a través de cierta característica medible X, cuyo valor objetivo, es decir, su
especificación de calidad, debe ser u. El objetivo del control de procesos será mantener
el proceso en estado de control de manera que el valor esperado de X se mantenga en
el entorno de u con una dispersión (σ) constantemente.
206
Definiremos el intervalo de tolerancia para una determinada característica de calidad X
como su conjunto de valores admisibles. Suponiendo que el proceso se encuentra bajo
control y que esta característica de calidad puede representarse a través de las
realizaciones de una variable aleatoria X con distribución Normal de probabilidad, es
inmediato comprobar que el 99.7% de las unidades fabricadas se encontrarán en un
intervalo, con respecto a la medida del proceso, de seis veces se desviación típica (6σ).
A dicho intervalo se le denomina capacidad del proceso. Si las tolerancias del proceso
quedan definidas en el intervalo (LT1, LT2), definiremos el índice o indicador de
capacidad del proceso (IC) como el cociente entre el rango de tolerancias del proceso y
la capacidad del mismo:
IC = LT1 - LT2 = 6σ
De esta forma si IC = 1(T1 - LT2 = 6σ), diremos que aproximadamente el 0.3% de los
productos fabricados por este proceso no cumplen las tolerancias de fabricación del
proceso y, por tanto, se consideran defectuosos. Si el indicador de capacidad del
proceso es superior a la unidad el proceso fabricará un porcentaje de defectos inferior al
0.3%. Por último, si el tamaño del intervalo de tolerancias es inferior a la capacidad del
proceso, el índice de capacidad del proceso será inferior a la unidad y,
consiguientemente, el porcentaje de defectos será superior al 0.3%.
Tal como hemos señalado, la capacidad del proceso se determinará cuando el proceso
se encuentre bajo control, ya que solo entonces la desviación típica (σ) recogerá la
variabilidad del mismo debida, únicamente, a causas no asignables. Para verificar si el
proceso se encuentra o no bajo control estadístico emplearemos los siguientes gráficos
de control:
1.
Gráfico de Medias Muestrales (x)
Tomaremos k muestras de n elementos cada una, de manera que obtengamos una
muestra aleatoria simple de nk elementos. Para cada una de las k muestras
calcularemos su media (xi) y su desviación típica (si), i=1,2,…,k.
A continuación, calcularemos la media global del proceso (x) y su desviación típica (σ).
Como las k muestras tienen el mismo tamaño (n). Este valor medio es un estimador
insesgado de la media poblacional (µ), es decir, E (x) = µ. Por su parte, para estimar la
desviación típica del proceso emplearemos la siguiente relación σ = S/c2, donde S=∑
si/k es el valor medio de las desviaciones típicas maestrales y c2 es un coeficiente
tabulado (ver apédice estadístico) que depende del tamaño muestral seleccionado. Con
esta estimación de la desviación típica poblacional, podremos construir un gráfico para
las medias maestrales en el que estableceremos los siguientes elementos:
207
a)
Línea Central (LC), situada en la ordenada X.
b)
Límite Superior de Control (LSC), que situaremos a una distancia de tres
desviaciones típicas respecto de la línea central:
LSC = X + 3 σ/√n
c)
Límite inferior de Control (LIC), situado a menos tres desviaciones típicas de la
línea central:
LIC = X – 3 σ/√n
Si alguna de las medias maestrales cae fuera de los límites de control del gráfico (LIC,
LSC), diremos que en el momento de recoger esa muestra el proceso se hallaba fuera
de control, por lo que eliminaremos dicha muestra del análisis y volveremos a calcular
las líneas de control del gráfico. Si todas las medidas maestrales están situadas entre el
LIC y el LSC, diremos que el proceso se halla bajo control estadístico.
2.
Gráfico de Desviaciones Típicas
Se construye del siguiente modo:
a)
Dado el tamaño muestral n y el valor medio de las desviaciones típicas
maestrales (S), obtendremos los valores tabulados B3 y B4 que señalarán el límite
superior (LSC = B4S) y el límite inferior de control del gráfico (LSC = B3S).
b)
La línea central del gráfico se sitúa en el valor S = ∑si/k
c)
Si la desviación típica de alguna de las muestras queda fuera de los límites de
control del gráfico, eliminaremos dicha muestra y volveremos a definir los parámetros
del gráfico de control.
Dado que los gráficos de control de medios maestrales X y de desviaciones típicas
maestrales (S) se suelen construir conjuntamente, realizaremos el análisis del proceso
examinando su los valores maestrales aparecen dentro de los límites de control de
ambos gráficos, concluyendo entonces que el proceso se encuentra bajo control
estadístico. En caso contrario, eliminaremos las muestras que aparecen fuera de control
y reformularemos cada uno de los gráficos.
Una vez determinada la capacidad del proceso, compararíamos ésta con el rango de
tolerancia técnicas del producto para determinar el índice de capacidad del proceso y
seleccionar la frecuencia de muestreo adecuada:
Índice de capacidad
Frecuencia de inspección
IC<1 Todas las unidades
1<IC<1,4
Intensiva (cada 15 o 30 minutos)
1,4<IC<1,7 Moderada (cada hora)
1,7<IC<2
Cada 2 horas
IC>2 En función de la frecuencia de causa anómalas
Fuente: Peña (1999)
Tabla S4.1. Relación entre el índice de capacidad y la frecuencia de inspección.
Naturalmente, la tabla anterior solo pretende servir de orientación para la frecuencia de
muestreo, siendo necesario un estudio particularizado del proceso de que se trate.
208
Seguidamente, iniciaremos el control de la fabricación o control de procesos que
supone la realización de un contraste estadístico sobre la hipótesis nula de que el
proceso se encuentra bajo control. Este contraste se realiza de manera continuada en
el tiempo.
Gráficos de control por variables
Sea un proceso de fabricación en el cual examinemos una característica medible de
calidad de los productos, que queda descrita por las diferentes realizaciones de una
variable aleatoria X, con distribución Normal (µ, σ). El proceso se encontrará bajo
control estadístico si tanto su media como su desviación típica se encuentran entre los
límites de control de sus respectivos gráficos.
El control de la media
El control de la media del proceso se realizará preferentemente a través del análisis de
las medias maestrales, en lugar de observar el comportamiento de observaciones
individuales. La razón es que utilizando medias maestrales detectaremos con mayor
prontitud cualquier desplazamiento o modificación en la media del proceso.
Generalmente, el proceso se ajustará para que su valor medio coincida con el valor
central del intervalo de tolerancias µ0. Este valor determinará la línea central (LC) del
gráfico de medias correspondiente, situándose los límites de control (LSC, LIC) a +3
desviaciones típicas respecto a dicho valor central.
El control de la variabilidad
El control de la variabilidad del proceso puede realizarse, bien a través del control de la
desviación típica (tal y como hicimos anteriormente en el análisis de la capacidad), o
bien a través del rango de la muestra seleccionada. Tanto el rango como la desviación
típica presentan una capacidad similar en muestras pequeñas (n<6), a la hora de
describir la variabilidad del proceso, siendo el rango mucho más fácil de calcular. Hay
que tener en cuenta que habitualmente estos gráficos de control se han venido
realizando a pie de máquina, generalmente por el mismo operario encargado de dicho
proceso, el cual no tiene por qué tener los conocimientos estadísticos necesarios para
el cálculo de las desviaciones típicas o, simplemente, por resultar más rápido emplear el
rango de la muestra para describir la variabilidad del proceso.
En cualquier caso, la principal ventaja del gráfico de rangos es su simplicidad aunque, si
es posible, emplearemos el gráfico de desviaciones típicas descrito en el apartado
anterior. El gráfico de rangos para el estudio de la variabilidad del proceso es un gráfico
de control definido por los siguientes elementos:
209
a)
Línea central (LC): establecida en el valor medio de los rangos maestrales R=∑
Ri/k. Recordemos que el rango de una muestra (Ri) es la diferencia entre el valor mayor
de la muestra y el menor.
b)
Límite superior de control (LSC): fijado a más tres desviaciones típicas de la línea
central, empleando el valor tabulado D4 para señalar dicho límite, LSC=D4R.
c)
Límite inferior de control (LIC): que vendrá determinado a través del valor D3, de
manera que LIC= D3R.
La posibilidad de emplear el rango para controlar la variabilidad del proceso nos
permitirá su utilización para estimar la capacidad del proceso, es decir, para estimar su
desviación típica (F). Puede demostrarse que en poblaciones normales como las que
estamos considerando, una estimación de la desviación típica del proceso puede
obtenerse a través de la siguiente relación:
σ= R d2
Donde d2 es un coeficiente tabulado.
Esta estimación de la desviación típica del proceso se podrá emplear para definir los
límites de control en los gráficos de control de la media del proceso, en el supuesto de
que desconozcamos el valor de las desviaciones típicas maestrales (si).
Interpretación de los gráficos de control
Los gráficos de control identifican alteraciones en el funcionamiento de los procesos a
través de pautas de comportamiento específicas. La existencia de estas disfunciones
del proceso indicará la existencia de causas asignables de variabilidad; es decir, que el
proceso no está bajo control, por lo que procederemos a eliminar dichas causas
asignables de variabilidad y a reformular el correspondiente gráfico de control. Dichas
pautas de comportamiento son las siguientes:
1.
Puntos fuera de los límites de control: indicarán alteraciones bruscas en la media
o en la variabilidad del proceso.
2.
Existencia de tendencias y rachas: se considera síntoma de anormalidades en el
proceso el alineamiento consecutivo de al menos siete observaciones, por encima o por
debajo de la línea central, en orden ascendente o descendente.
3.
Periodicidad o existencia de ciclos: la aparición de picos y valles sucesivamente
en un gráfico de control supone una señal de alerta en el funcionamiento del proceso,
que se puede relacionar con, por ejemplo, diferencias entre turnos de trabajo, la calidad
de la materia prima, etc.
4.
Inestabilidad: indica la presencia de grandes fluctuaciones en los gráficos de
control que provocan la existencia de puntos fuera de control o muy próximos a los
límites de control del gráfico. Pueden ser causa de inestabilidad, entre otras, el reajuste
de la maquinaria, la formación de los trabajadores, etc.
5.
Sobreestabilidad: supone encontrar una variabilidad inferior a la esperada. Es
fácilmente detectable si dividimos el gráfico de control en 6 zonas de tamaño σ, de
modo que, en condiciones normales de funcionamiento, aproximadamente el 68% de
las observaciones se encontrarían a no más de una desviación típica con relación a la
210
línea central, el 95% a una distancia no superior a dos desviaciones típicas respecto a
la medida del proceso y el 99.76% a una distancia inferior a tres desviaciones típicas
respecto a µ. Existirá sobre estabilidad del proceso si las observaciones se agrupan en
un número excesivo de puntos alrededor de la línea central.
Gráficos de control por atributos
El control estadístico por atributos suele ser el primer paso en la introducción de los
procedimientos de control estadístico de la calidad en una empresa, ya que permite
identificar rápidamente los problemas de calidad más evidentes que pueden aparecer
en el proceso productivo.
Básicamente, el control estadístico por atributos examina si los productos que se
fabrican poseen o no cierta característica de calidad que denominaremos atributo; por
ejemplo, si una bombilla se enciende o no, si una pieza encaja o no en otra, etc. Este
tipo de control estadístico suele emplearse como alternativa al control estadístico por
variables, ya que es más fácil de desarrollar y suele ser más económico, aunque, por
otra parte, requiere de tamaños maestrales mucho mayores que este.
Sea p la proporción de productos defectuosos obtenidos en condiciones de control
estadístico en una muestra de tamaño n. Definimos la capacidad del proceso como la
proporción de productos no defectuosos que pueden obtenerse en condiciones de
control estadístico q=(1-p), donde:
a)
p es constante a largo plazo.
b)
La producción de una pieza defectuosa en un momento determinado es
independiente de la obtención de una pieza defectuosa en el momento inmediatamente
anterior.
Bajo estas condiciones, si definimos una variable aleatoria X como el número de piezas
defectuosas obtenidas en una muestra de tamaño n, esta variable X seguirá una
distribución de probabilidad binomial de parámetro (n,p): X ~ Binomial (n, p).
De esta forma podemos construir un Gráfico de Control para el Número de Productos
Defectuosos, que estará definido por los siguientes elementos:
a)
Línea central: establecida en el número medio de elementos defectuosos, es
decir, LC=np.
b)
Límite superior de control: situado a +3 desviaciones típicas de la línea central,
es decir,
LSC=np+3√npq
c)
Límite inferior de control: a una distancia de -3 desviaciones típicas de la línea
central, por tanto,
LIC=np-3√npq
Igualmente podríamos construir un Gráfico de Control para la Proporción de Productos
Defectuosos, en cuyo caso los elementos que lo definen serán:
a)
Línea central: situada en el valor medio de la proporción de defectuosos, LC=p
b)
Límite superior de control: LSC=p+3√pq/n
c)
Límite inferior de control: LIC=p-3√pq/n
El proceso estará en condiciones de control estadístico cuando todas las observaciones
estén entre los límites de control del gráfico.
211
Control estadístico por número de defectos
Cuando los defectos que aparecen en un producto lo hacen de manera continua suele
ser conveniente emplear como medida de control de calidad el número de defectos que
se presentan en cada unidad de producto que se analiza, y así, por ejemplo, podemos
estudiar el número de erratas que se observan en una página de un libro, el número de
imperfecciones en una lámina de acero, el número de burbujas de aire en un cristal, etc.
Diremos que el proceso se encuentra bajo control cuando:
a)
El proceso es estable, es decir, genera un número medio de defectos por unidad
de producto constante (λ).
b)
Los defectos aparecen en cada unidad de producto independientemente unos de
otros.
De esta forma, si consideramos una variable aleatoria X definida como el número de
defectos que aparecen por unidad de observación (X), dicha variable aleatoria se
distribuye de acuerdo con una distribución Poisson de parámetro λ: X ~ Possion (λ).
Si tomamos muestras del mismo tamaño n, cuando el proceso esté bajo control
estadístico el número de defectos que aparecerán por término medio en cada unidad de
producto observada será igual a λ, con varianza λ. Podemos obtener una estimación de
este parámetro λ, a través del siguiente proceso:
a)
Seleccionamos k muestras de tamaño n, determinando el número de defectos
que aparecen en cada muestra: r1, r2, …, rk.
b)
Estimamos λ, que determinará la línea central en el gráfico de control:
Λ=∑ ri
LC= nλ
Nk
c)
Calculamos los límites de control que se sitúan a 3 desviaciones típicas de la
línea central:
LSC =nλ+3√nλ
LIC =nλ-3√nλ
d)
Si existieran puntos fuera de los límites de control eliminaríamos las nuestras
correspondientes y calcularíamos de nuevo los parámetros del gráfico de control.
En caso de que las muestras obtenidas tuvieran diferente tamaño (ni), normalizaremos
convenientemente las líneas de control del gráfico:
LC=λ=∑r1/∑ni
LSCI =λ+3√λ/ni
LSCI =λ-3√λ/ni
De esta forma, tendremos diferentes límites de control para cada uno de los tamaños
maestrales considerados, aunque solo existirá una única línea central en el gráfico.
212
Gráfica 38. Control estadístico de procesos.
213
CAPÍTULO 3 GESTIÓN INTEGRAL DE LOS
PROCESOS PRODUCTIVOS
3.1. GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS.
En la actualidad en las diferentes organizaciones, la gerencia se enfrenta a una situación
bastante compleja, en sus esfuerzos para prevenir y controlar las lesiones y enfermedades
ocupacionales, daño a la propiedad (incluyendo incendios y explosiones), fallas de seguridad,
contaminación y responsabilidad legal por el producto.
En este complejo entorno actual es imperativo que la gerencia de las empresas entienda y
acepte su papel para hacer que el lugar de trabajo sea tan seguro y saludable tanto para las
personas como para prevenir y controlar todas las demás pérdidas asociadas. Es muy
satisfactorio notar que las personas, dedicadas en todos los niveles, reconocen este factor y
siguen los pasos para asumir su parte de la responsabilidad en seguridad y salud.
No podemos negar el hecho que la calidad y la productividad están intrínsecamente
relacionados con la seguridad en el lugar de trabajo y la salud en particular. Todos y en especial
la gerencia, deben mirar sus operaciones como un todo constituido de relaciones dinámicas.
Los esfuerzos desplegados en prevención de accidentes y enfermedades ocupacionales tienen
un impacto positivo en toda la organización. Su repercusión tiene un impacto humano en la
reducción del dolor y el sufrimiento, aumenta el compromiso de los trabajadores con los
objetivos de la administración, mejora el clima laboral, la productividad, la moral y se cuenta con
una fuerza laboral más estable.
La Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales tiene como propósito presentar una
visión general de los diferentes elementos y factores a considerar en el campo de la
identificación, evaluación, prevención y protección frente a los riesgos laborales; considerando
los aspectos relacionados con la gestión de la prevención de riesgos en la empresa, los planes
de emergencia, y la prevención y control de riesgos la seguridad, prevención y protección contra
accidentes, la prevención de enfermedades profesionales y la atenuación de los factores de
carga y finalmente el marco jurídico de la salud ocupacional.
Desde esta perspectiva, se comienza con la revisión de la evolución histórica de la seguridad
Industrial y de los conceptos asociados a la prevención y control de riesgos. La prevención se
debe iniciar con la identificación de riesgos, luego se realiza la evaluación y análisis de los
riesgos para valorar el impacto sobre la organización y finalmente se desarrollan los
mecanismos de prevención y control para eliminar, tratar, tolerar o transferir el riesgo, según lo
defina el sistema de gestión o lo determine el programa de prevención de riesgos.
Los planes de emergencia hacen referencia a las acciones y actividades que es necesario
emprender cuando se activa una alarma que indica que un incidente se ha presentado o ha
ocurrido en la organización.
La salud ocupacional pretende garantizar el equilibrio y bienestar físico, mental y social de las
personas en los ambientes laborales. Esto implica asegurar la salud del organismo de la
persona, el equilibrio intelectual y emocional y un adecuado bienestar en las relaciones e
interacciones de la persona con su entorno social y de trabajo.
214
La búsqueda y obtención de los recursos para sobrevivir en cualquier escenario se deriva del
trabajo que realizan las personas, esto obviamente implica un riesgo para su salud originados
en las circunstancias en las cuales desarrolla sus actividades laborales.
Las condiciones y el ambiente laboral en el cual se desempeña la persona, presenta diversos
factores que atacan o vulneran su bienestar y equilibrio físico, mental y social; generando los
riesgos profesionales. Estos factores pueden ser agentes mecánicos, físicos, biológicos y
químicos; contaminantes de diversa naturaleza y las tensiones psicológicas y sociales a que
está expuesto el trabajador.
Los factores mencionados y los riesgos asociados están agrupados en dos grandes clases, los
accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales, que se diferencian por la
manifestación, la causa que los genera y el efecto en la persona o trabajador. Estos riesgos
están asociados a los procesos productivos en las organizaciones.
Los programas de prevención de riesgos establecen sistemas que permita a las empresas la
identificación, valoración de los diversos riesgos, la forma de exposición y la definición de los
mecanismos de prevención y control de accidentes de trabajo, enfermedades profesionales y
daños a las instalaciones, productos, procesos, equipos y demás insumos del sistema
productivo.
La prevención se debe comenzar con la identificación de riesgos, luego se realiza la evaluación
y análisis de los riesgos para valorar el impacto sobre la organización y finalmente se
desarrollan los mecanismos de prevención y control para eliminar, tratar, tolerar o transferir el
riesgo, según lo defina el sistema de gestión o lo determine el programa de prevención de
riesgos.
Gestión de la prevención de riesgos en Colombia.
En Colombia es Rafael Uribe Uribe quien en 1910 plantea ante el senado un debate ― por qué
razón si al soldado herido en una batalla se le da una pensión, por qué no debe dársele otra
igual al trabajador lesionado en su batalla diaria por el sustento‖
En 1.935 se implanta una legislación laboral ―AVANZADA‖ que se interesa más por el aspecto
de indemnizaciones que de la prevención de accidentes. El aspecto preventivo se ha
desarrollado posteriormente y ha tenido especial impulso con la fundación del CONSEJO
COLOMBIANO DE SEGURIDAD en 1954. Actualmente en Colombia hay las siguientes
entidades interesadas en la Salud Ocupacional y en la Prevención de Accidentes.
Ministerio de la Protección Social.
Secretaria de Salud.
Sociedad Colombiana de Medicina del Trabajo.
Instituto Colombiano de Normas Técnicas.
Consejo Colombiano de Seguridad.
Administradoras de Riesgos profesionales.
215
Fundamentación teórica de la prevención de riesgos.
Desde hace mucho tiempo el hombre se ha preocupado por controlar los riesgos con los que
tiene que convivir, ya sean los relacionados con energías que él no controla, como los
relacionados con energías que el aparentemente controla. El desarrollo tecnológico lleva
aparejado la gestión permanente de nuevos riesgos, en todos los órdenes del quehacer
cotidiano, con algunas paradojas que desconciertan a los dedicados al manejo y control de
estos agresores.
Se suprimen con ayuda tecnológica algunos riesgos, pero salen a escena otros tal vez más
contundentes y agresivos que los eliminados.
Estas reflexiones nos invitan a una permanente búsqueda de una metodología científica para la
administración de los riesgos, nada conseguiremos con criterios puramente subjetivos en el
manejo de los riesgos, pensamos que toca actualizar criterios que nos lleven a un campo
común y científico en aquellas áreas de la prevención de riesgos. Esto implica la necesidad de
generar ideas para el desarrollo de mapas de riesgos, que sin duda están contribuyendo a
mejores planteamientos de las políticas para la gestión en el manejo de los riesgos en el ámbito
industrial.
Problemática de la gestión de los riesgos laborales.
Antes de entrar en detalle al control de los riesgos laborales, es importante ver previamente
algunos criterios.
Riesgos laborales. Existen muchas orientaciones en la literatura que permiten establecer
clasificaciones de los riesgos de las empresas y dentro de ésta dispersión, podemos considerar
la siguiente panorámica:
* Riesgos de las propiedades
* Riesgos personales
* Riesgos de reclamación judicial
* Riesgos de ventas
* Riesgos financieros
* Riesgos de producción
* Riesgos del medio ambiente.
Pero tal como adelantamos en las primeras líneas es necesario plantear una metodología para
el análisis y valoración de los riesgos laborales. Con el objeto de iniciar este análisis, se ha de
tener en cuenta que el ―ambiente de trabajo‖ genera patologías, las cuales poseen velocidades
de agresión laboral diferentes. Parece que estas diferencias de velocidades, marcan una
frontera particular en la metodología para el análisis y valoración de los riesgos (Figura 1.).
Gráfico 39. Ambiente laboral.
216
Se acostumbra a llamar patologías traumáticas, aquellas que poseen una velocidad de agresión
muy alta. Generalmente, las consecuencias observadas se encuentran en el marco de los
ACCIDENTES. Sin embargo, aquellas patologías que presentan una lenta o baja velocidad de
agresión, proporcionan más consecuencias, usualmente enmarcadas en el ambiente de las
ENFERMEDADES.
Esta doble vía ha generado, entre los que nos dedicamos a la problemática de valoración de
riesgos, dos líneas diferenciadas y si queremos, divorciadas. Hay una clara diferencia entre los
planteamientos que se hacen en SEGURIDAD INDUSTRIAL para el tratamiento de los riesgos y
los que se hacen en HIGIENE INDUSTRIAL.
Los planteamientos para la valoración de los riesgos que ocasionan las ―Patologías No
Traumáticas,‖ se hacen con sofisticados sistemas de medición y análisis; se requieren equipos
y profesionales que, en algunas ocasiones, precisan una alta especialización.
Esta situación, aunque sofisticada, paradójicamente está controlada y puede decirse que es
relativamente poco complicada la valoración de este tipo de riesgos. Sin embargo, se
confunden sus consecuencias con alteraciones patológicas comunes, y las reparaciones de
estos daños salen de fondos que socialmente estaban destinados a otros objetivos. Esto hace
nuevamente pensar en aquel lío con el que nos confundimos, siempre que pretendemos
posicionarnos en el mundo de los hombres y los riesgos.
Si, por el contrario, tratamos de valorar riesgos que pueden ocasionar ―Patologías Traumáticas‖,
la situación se torna - a nuestro juicio - muy complicada, ya que nos encontramos ante la
inexistencia de métodos objetivos que permitan una Valoración Científica de la peligrosidad de
este tipo de riesgos.
A esta situación cabe añadir que la vía de la experimentación se encuentra lógicamente
cerrada. Y que la fuente única de información real, la investigación de Siniestros, no siempre es
bien aprovechada.
A partir de un estudio realizado en la industria americana, Frank Bird y George Germain
plantearon que era necesario acumular información de todos los siniestros, tanto los potenciales
como los acaecidos, ya que era la única forma objetiva de clarificar el uso de recursos, para la
minimización de los riesgos en el ámbito industrial. Sin embargo, en muchas latitudes se sigue
hablando solamente de siniestros en el ámbito laboral, aquellos que dan consecuencias en el
hombre. Esta miopía ha conducido a que muchos gerentes no tomen decisiones por la falta de
información real de lo que está sucediendo. Nadie les demuestra el flujo de recursos que está
anotando en ―Gastos Generales‖, cuando en la realidad no corresponden a tales gastos
generales, sino que debería abrir una cuenta para los siniestros laborales.
El análisis de los riesgos laborales se debe enfocar en los que provocan patologías traumáticas
y dejar a un lado el análisis de los que provocan patologías no traumáticas, pues están bien
sistematizados y difundidos los métodos científicos que nos permiten realizar evaluaciones
comparables y reproducibles.
El accidente de trabajo, se define como: Todo acontecimiento anormal que se produce en una
actividad laboral y ocasiona, o podría haber ocasionado, lesiones a la persona. Este
acontecimiento, como cualquier otro, presenta una secuencia cronológica de hechos y
situaciones que se han desarrollado en él. El esquema cronológico que se presenta en la figura
217
2, está constituido por tres etapas, presentes en todos los casos y cuyo análisis, así como el de
sus pasos obligatorios, es de notable interés.
Riesgo. Podemos definir riesgo como, ―toda situación de trabajo que encierra una capacidad
potencial de producir un accidente‖. Esta definición presenta el riesgo, de ser considerada solo
la presencia pura de una situación. Desde la situación se aborda el ―Riesgo de caída de altura,
por el mero hecho de trabajar en altura e independientemente de las medidas preventivas
existentes‖.
Por supuesto que cada riesgo lleva asociado un Grado de peligrosidad, en el cual puede
establecerse como ―Nivel de probabilidad de que el riesgo se materialice en accidente laboral‖,
y es el concepto que matizará las condiciones particulares de cada caso, es decir, que el riesgo
presenta.
Podemos hablar de un Grado de peligrosidad, en función de las condiciones particulares de la
situación concreta y de los medios preventivos que se utilicen en la ejecución del trabajo; pero
no por ello el riesgo ha dejado de estar presente.
Suceso. Un concepto que sin duda clarifica la valoración de riesgo es el suceso
desencadenante, que son ―los hechos o circunstancias que desencadenan las potencialidades
del riesgo‖.
Es decir, que el suceso se diferencia por corresponder con aquellas circunstancias o hechos
que han determinado el que, un riesgo se presente y que podía no haberse materializado
nunca, como sucede en muchos casos, se haya actualizado y haya dado lugar a la producción
de un accidente.
Consecuencias. Las consecuencias del accidente o última etapa del desarrollo cronológico de
éste, se puede definir como: ―El conjunto de secuelas humanas y materiales que se derivan del
suceso‖.
Al admitirse secuelas humanas y materiales, se admite el hecho de: ―Considerar el accidente
laboral a todo acontecimiento que, haya producido o no lesiones personales, encierre una
potencialidad de haberla producido‖.
Esto permite admitir la existencia de accidentes que no produzcan ningún tipo de
consecuencias, siempre y cuando haya encerrado una potencialidad de producirlas.
Evaluación de riesgos. Tratamos de expresar, ahora, unas ideas que orienten los criterios
para evaluar los riesgos, aspecto que no parece importante en el complicado manejo de las
decisiones en cuanto a la peligrosidad de un riesgo.
Existen en Colombia algunas empresas que han iniciado métodos cualicuantitativos para
valorar con mayor objetividad los riesgos laborales a que están expuestas. Este proceso, arduo
y falto de métodos, es posible culminarlo con ayuda de información exhaustiva de las
consecuencias de los riesgos, lo que permitirá un ajuste y mejor aproximación en las escalas de
valoración e indicadores, inicialmente sospechados.
La experiencia indica que todo riesgo queda suficientemente definido mediante la utilización de
tres coordenadas básicas, capaces de situarlo en el espacio acotado, por los condicionantes
propios de cada empresa. Estas coordenadas son:
218
Consecuencias
Exposición
Probabilidad
Al decidir el control de un riesgo, no todos deben tener el mismo peso específico, porque en su
actuación, no originarán las mismas consecuencias. En principio, parece evidente que el control
de un riesgo que puede motivar un accidente mortal, debe ser prioritario a aquellos otros
riesgos de consecuencias menos graves. Pero por otra parte, parece lógico que la exposición
continuaba a un determinado riesgo, debe tener un control prioritario sobre la meramente
esporádica o accidental.
Para completar este planteamiento, una cuestión que en multitud de ocasiones se han
planteado, tanto por los profesionales de prevención, como por parte de las propias gerencias
empresariales, a la hora de adoptar una medida correctora; es la siguiente: supongamos un
caso en el que, de los estudios realizados en un determinado puesto de trabajo, se desprende
la necesidad de que un trabajador utilice guantes y calzado de seguridad. Pero por imperativos
económicos únicamente se pudiese adoptar una de estas medidas:
¿En qué basaríamos la decisión?
¿Nos inclinaríamos por la más económica?
¿La más duradera?
¿Por la que controle mejor los riesgos?
¿Por la que controle un riesgo de consecuencias más graves?
Estamos convencidos, profundamente convencidos, que para tomar decisiones como éstas es
necesario acudir a los principios y conocimientos teóricos adquiridos, la valoración de las
condiciones y circunstancias propias del entorno laboral, las experiencias y vivencias
enfrentadas en nuestro permanente andar en el mundo de la salud laboral.
Sin embargo, también estamos convencidos, que mediante el análisis de aquellas coordenadas,
en el marco real de nuestra problemática en Colombia, se puede construir una base
suficientemente sólida para argumentar objetivamente las decisiones.
No se pretende ser exhaustivos ni concluyentes, tan sólo nos motiva la inquietud de establecer
ideas, para que los interesados en este campo, puedan desarrollar métodos autóctonos y
operativos, ya que la importación no siempre nos da los resultados esperados.
En consecuencia, se requiere construir con base en nuestra realidad profunda y, en ese
sentido: las consecuencias de un posible accidente debido a un riesgo, la exposición a una
causa básica y la probabilidad de que ocurra la secuencia del accidente y sus consecuencias,
deben ser establecidas en cada sector con base en la experimentación, realizando ajustes
progresivos, teniendo presente qué accidentes presentan los riesgos que pretendemos evaluar.
Con el propósito de ofrecer una orientación para construir los índices y las respectivas escalas
de estos indicadores en marco de las coordenadas básicas antes apuntadas, se pueden
considerar los siguientes elementos:
219
Consecuencias. Los resultados más probables de ocurrencia de un accidente, debido al
riesgo que se evalúa, incluyendo los daños personales y materiales.
Exposición. La frecuencia con que se presenta o se expone un trabajador a la situación del
riesgo que se evalúa, correspondiendo esta manifestación al primer acontecimiento
indeseado, que iniciaría la secuencia del accidente.
Probabilidad. Posibilidad que una vez presentada la situación de riesgos, los
acontecimientos de la cadena completa del accidente, coincidan en el tiempo y lugar
originándose las consecuencias.
Estos tres indicadores que interactúan en forma dinámica definen para cada riesgo un valor de
su grado de peligrosidad, y así podríamos establecer una escala de evaluación - actuación,
ante cada uno de ellos.
Gráfico 40. Factores críticos en el trabajo.
Los mapas de riesgos
Después de los planteamientos realizados en cuanto a la evaluación de riesgos, deseamos
finalmente efectuar algunas reflexiones sobre los sistemas actuales que se están utilizando en
el manejo de los riesgos en el ámbito industrial o riesgos laborales, entre ellos el más utilizado
en Colombia corresponde a los MAPAS DE RIESGO.
Existe el consenso generalizado, que son una forma de obtener información sobre los riesgos
laborales que permiten la LOCALIZACIÓN Y VALORACIÓN de los mismos. Así como el
conocimiento de la EXPOSICIÓN a que están sometidos los distintos grupos de trabajadores
afectados por ellos.
Dicha información deberá reunir los requisitos de ser sistemática y actualizable, para permitir
una continua puesta al día del mapa de riesgos, no pudiendo ser entendida como una actividad
puntual, sino por el contrario, como una forma dinámica para la recolección, tratamiento y
análisis de datos que permitan una adecuada orientación de las actividades preventivas
posteriores.
220
Gráfico 41. Valoración de riesgos.
Se conocen varios tipos de mapas de riesgos entre los cuales se pueden destacar.
Mapas de riesgos o mapa de riesgos y daños. Se puede centrar el interés en el estudio
de los diferentes factores de riesgos sin tener en cuenta los efectos ya producidos por la
acción de los mismos o, por el contrario, evaluar en paralelo los riesgos existentes en los
centros de trabajo y la morbilidad de los trabajadores allí ocupados, realizando lo que en la
metodología propuesta por los sindicatos italianos se denomina ―mapa de riesgos y daños‖.
Mapa de riesgos objetivos o subjetivos. Al hablar de análisis de condiciones de trabajo,
es clásico distinguir entre los acercamientos objetivos y subjetivos, entendiendo por aquellos
los que se apoyan en la valoración objetiva, frecuentemente realizada por profesionales,
frente a los métodos subjetivos que utilizan como principal fuente de información, la opinión
del propio trabajador sobre sus condiciones de trabajo, asemejándose mucho a las
denominadas encuestas de satisfacción en el trabajo.
Mapa de localización de riesgos o localización y valoración. A pesar de que resulta
evidente el interés por proceder a realizar una valoración de todos los riesgos que se hayan
localizado, no siempre puede disponerse de los medios precisos para hacer efectiva dicha
valoración, tanto por limitaciones científicas al no disponerse en todos los campos de unos
valores de referencia que permitan ponderar adecuadamente cada riesgo.
Valoración en higiene. Cuando es posible, se utilizan para su valoración los criterios de
referencia habituales en higiene industrial, y cuando ello no es factible y/o conveniente, se
establece un código de valoración que, con base en la frecuencia de exposición o contacto,
entre otras, permite asignarle una determinada valoración.
Valoración en seguridad. Aquí el problema es diferente, por cuanto en seguridad no se
cuenta con unos estándares de referencia uniformemente aceptados que permitan una
valoración de cada riesgo.
Consecuencias de dicho riesgo.
Probabilidad de que dicho riesgo se materialice.
Exposición a dicho riesgo.
Localización de riesgos por procesos o por puesto de trabajo.
La discusión en torno a las ventajas e inconvenientes de seguir como línea-guía en la
localización de riesgos, los puestos de trabajo o los procesos de fabricación con sus tareas
correspondientes, es muy intensa, pues ambos sistemas tienen argumentos que a primera vista
permiten optar por ellos.
221
En efecto, seguir los diferentes puestos de trabajo, garantiza no perder a ningún trabajador y
analizar lo que constituye la unidad básica del trabajo, que no es el hombre ni la máquina, sino
el puesto de trabajo concebido como un sistema hombre-máquina, concepción que facilita el
agrupamiento y la clasificación de los diferentes riesgos.
Por el contrario, utilizar como guía el proceso de producción, representa un planteamiento
metodológico más riguroso y fiable, por que se apoya en un trabajo de reflexión previo que
asegura la uniformidad en el trabajo de campo. En efecto esta opción se apoya
necesariamente en la elaboración de un proceso de trabajo-tipo para cada una de las
actividades consideradas, donde se detallen las diferentes tareas y de las que se
relacionan los posibles riesgos, tanto en seguridad como en higiene.
3.2. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Una cadena de suministro eficiente consigue entregar al cliente final el producto
apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor
coste posible. La gestión del flujo de materiales en la organización es uno de los
elementos claves de su éxito, dado que el coste de las compras, almacenamiento,
transporte y distribución supone más de la mitad del coste total del producto. Por ello,
en la actualidad muchas organizaciones están considerando el flujo de materiales
desde las compras del proveedor hasta la entrega del producto terminado al cliente
como un sistema que debe ser gestionado de forma conjunta.
Podemos denominar cadena de suministro a la forma en que los materiales fluyen a lo
largo de distintas organizaciones, desde los proveedores hasta el cliente final. Así, por
ejemplo, consideremos la cadena de suministro para la elaboración del pan: un
agricultor cultiva trigo en sus tierras y contrata a una segadora para la recolección del
mismo. Dicho trigo lo vende a una empresa, que se encarga de elaborar el pan,
agregando levadura y procediendo a realizar su cocción. El pan es entonces vendido a
minoristas, donde acuden los consumidores diariamente a adquirir el mismo. Con la
adquisición por el consumidor final finalizaría la cadena de suministro del pan.
Como observamos en el ejemplo anterior, la cadena de distribución puede ser muy
compleja e implicar la presencia de varias organizaciones. Al hablar de cadena de
suministro, por tanto, se hace referencia al conjunto de empresas que participan en la
producción, distribución, manipulación, almacenamiento y comercialización de un
producto y sus componentes, es decir, integra todas las empresas que hacen posible
que un producto salga al mercado en un momento determinado.
En los últimos años, con el creciente proceso de globalización de los mercados, la
gestión de cadena de suministro adquiere una creciente importancia y complejidad, ya
que debe permitir una elevada flexibilidad para responder a los cambios del entorno,
emplear las más avanzadas tecnologías de la información y garantizar el suministro en
todo momento.
222
Gestión de la cadena de suministro o gestión logística
El término logística procede etimológicamente del griego, y significa flujo de materiales.
La logística como disciplina se ha desarrollado en el ámbito militar, encargándose del
estudio de problemas relativos al suministro, en tiempo, lugar y formas requeridos, de
todos aquellos bienes y servicios necesarios para garantizar la eficacia de las
actividades encomendadas a los ejércitos, tanto en tiempo de guerra como en tiempo
de paz. El mundo empresarial incorpora el concepto de logística a principios de los años
sesenta, para tratar de solucionar los problemas de coordinación que el nuevo entorno
competitivo generaba.
Podemos definir gestión logística o gestión de la cadena de suministro como la
planificación, ejecución y control del conjunto de actividades relacionadas con el flujo
total de materiales (y el flujo de información asociado), que comienza con el
aprovisionamiento de materias primas y finaliza con la entrega de los productos
terminados a los clientes y la recuperación del residuo obtenido, para su reintroducción
en la cadena de suministro. Por lo tanto, dentro de la gestión logística se incluirían las
funciones de aprovisionamiento (que abarcarían tareas de almacenamiento e
inspección de calidad), producción y distribución (directa e inversa).
En los últimos años se ha desarrollado con fuerza el concepto de logística integral,
entendiendo desde un doble punto de vista: interno y externo. Desde el punto de vista
interno la logística integral se refiere a la gestión coordinada de todas las actividades
operativas de la empresa. Tradicionalmente las organizaciones han dividido la
responsabilidad de la gestión logística en tres departamentos: compras, producción y
distribución. Esta estructura exige notables esfuerzos de coordinación para generar un
sistema logístico eficiente.
En los últimos años muchas empresas han optado por una reestructuración para
integrar todas las funciones relativas a la gestión de la cadena de suministro en un solo
departamento, que habitualmente recibe el nombre de Departamento de Logística.
Además, la persona responsable de dicho departamento suele ocupar una posición más
elevada dentro de la empresa que el resto de directores funcionales. La premisa básica
es bastante simple: existen trade-offs (relaciones de intercambio, de forma que mejorar
unos supone empeorar otros) entre los diferentes componentes logísticos y la única
forma de obtener un desempeño óptimo es considerando estos procesos como un todo.
Desde el punto de vista externo, el concepto de logística integral se refiere a la
coordinación en la integración de actividades a lo largo de la cadena de suministro. Un
paso más allá en la gestión logística es buscar la integración entre las diferentes
organizaciones que componen dicha cadena. Así, aparecen cadenas de suministro
integradas, en las que la cadena de suministro interna de la organización se enlaza con
la cadena de suministro de sus proveedores y de sus clientes.
223
Por una parte, hay que asegurar el funcionamiento del sistema, incluyendo tanto la
gestión directa del flujo de materiales que está en manos de la empresa como el control
directo de las operaciones que realizan otros actores sobre la parte del flujo de
materiales que no lo está. Por otra parte, hay que replantearse la configuración y el
diseño del sistema logístico, entendido este desde las materias primas con bajo nivel de
transformación, hasta los productos terminados en uso de los clientes finales. El
enfoque de logística integrada supone una mayor cooperación entre los responsables
del sistema logístico y los de las restantes áreas funcionales, al igual que entre los
responsables de las distintas áreas integrales del sistema logístico.
Según el Centro Español de Logística (CEL) existen cinco vías a través de las cuales
una empresa puede mejorar significativamente su estrategia competitiva a partir de la
logística:
Bajo costo: a través de una mayor eficiencia la logística puede contribuir a una
ventaja de costo que puede ser potenciada de tal forma que permita incrementar la
participación en el mercado, o mejorar la rentabilidad.
Mejor servicio al consumidor: las medidas más notables del servicio al
consumidor incluyen ciclos de pedido cortos y disponibilidad de stock.
Servicios de valor agregado: esto significa proporcionar servicios que mejoren la
habilidad de sus consumidores para competir, proporcionando actividades tales
como fijación de precio y etiquetado de productos, palés con diversos productos,
hacer viajes de última hora, entrega directa a las empresas, arreglos para
aprovisionamiento continuo o rápido, y dar entrenamiento y software a los
consumidores.
Flexibilidad: un sistema logístico puede crear una ventaja competitiva siendo lo
suficientemente flexible como para personalizar el servicio y el coste ofrecidos, de
modo que permitan cumplir con las necesidades de los consumidores atendiendo a
sus diferentes segmentos o incluso de forma individual.
Innovación: un sistema logístico que tenga la capacidad de reinventarse a sí
mismo y desarrollar nuevas formas de servir al mercado puede generar un valor
genuino y una ventaja competitiva.
Gestión de aprovisionamientos
El departamento de compras se encarga de adquirir las materias primas, componentes,
máquinas, suministros, etc., necesarios para realizar el proceso productivo. La creciente
importancia de la gestión de compras en la actualidad se deriva en primer lugar de su
creciente influencia en el coste final del producto. Por término medio, por cada euro
gastado en mano de obra se gastan tres en compras. Por tanto, hay muchas más
posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra. Además la
creciente globalización de los mercados obliga a los fabricantes a buscar reducciones
en sus costes de fabricación, y para ello una de las áreas potenciales de mejora es
precisamente el coste de aprovisionamiento.
224
En segundo lugar, la creciente automatización de las fábricas implica la necesidad de
suministros de materiales puntuales y de calidad, para lo cual se hace indispensable
una correcta gestión de nuestras relaciones con los proveedores. Por otra parte, la
creciente automatización de las fábricas implica la necesidad de suministros de
materiales puntuales y de calidad, para lo cual se hace indispensable una correcta
gestión de nuestras relaciones con los proveedores.
La misión de la función de aprovisionamiento será cubrir las necesidades de materiales
de la empresa mediante su adquisición en el exterior de la misma, teniendo en cuenta
las prioridades competitivas de la organización en lo que se refiere a la calidad, coste y
tiempo. El departamento de compras se encargará además de mantener actualizada
una base de datos con los principales suministradores (con información relativa a la
calidad de sus productos, la fiabilidad de sus entregas, sus precios, etc.), seleccionar
los proveedores de cada material, negociar los contratos de suministro con el
proveedor, servir de nexo de unión con el mismo, preparar las órdenes de compra,
lanzar los pedidos y realizar el seguimiento de los mismos hasta su recepción.
Otra decisión importante a considerar en relación con las compras es si realizar todas
las compras de la organización de forma centralizada, o que sea cada fábrica la que
realice sus compras de forma local. La ventaja de la centralización es evidentemente el
ahorro de costes que permite obtener, al incrementar de forma considerable el poder de
compra. Sin embargo, el principal inconveniente de las compras centralizadas es la
pérdida de control que supone para las filiales a nivel local, lo que puede generar
problemas de gestión. Además, en ocasiones es preferible la realización de compras a
nivel local, ya que los compradores de ese nivel son los que mejor conocen la demanda
y la oferta del mercado, y además permite reducir el coste de inventario y transporte, al
comprar exclusivamente la cantidad que se necesita.
Para profundizar en el subsistema de aprovisionamiento, en los siguientes apartados
analizaremos las etapas que integran el proceso de compra, la gestión de las relaciones
con los proveedores y el problema de la administración de almacenes.
El proceso de compra
Las decisiones de compra en las organizaciones suelen ser efectuadas por comités,
departamentos o centros de comprar compuestos por representantes de los diferentes
departamentos, lo que provoca que el proceso de decisión sea muy complejo y esté
sujeto a múltiples influencias. El concepto departamento o centro de compras incluye a
todos aquellos miembros de una organización que están implicados en el proceso de
compra. Concretamente suelen distinguirse los siguientes papeles:
Iniciadores: las personas de una organización que reconocen la existencia de la
necesidad de compra de un producto.
Decisores: quienes determinan la elección de productos y suministradores. El
decidor puede ser la misma persona que el comprador o agente de compras; sin
embargo puede existir también una división de funciones, con una persona que
decide la compra y otra que la ejecuta.
225
Influyentes: los miembros de una organización que, de modo directo o indirecto,
afectan al proceso de decisión de compra. En este grupo se incluirían los técnicos
que proporcionan información o criterios de decisión que se utilizan para evaluar las
alternativas en estudio.
Compradores: aquellas personas de la organización que tienen autoridad formal
para seleccionar a los proveedores y acordar los términos de la compra. También se
les denomina agentes de compras o directores de compras.
Usuarios: las personas que utilizan el bien o servicio comprado. Actúan en muchos
casos como iniciadores del proceso de compra, establecen las especificaciones de
los productos a comprar y evalúan los productos una vez adquiridos.
El agente de compras debe conocer perfectamente los objetivos de la organización, el
mercado en el que operan, la estructura de costes de los productos finales de la
organización, la legislación existente en los distintos mercados donde realizan sus
compras, y tener aptitudes para las relaciones humanas, tan importantes en el proceso
de negociación que lo acompaña a toda la operación de compra.
Para comprender mejor el proceso de decisión de compra es conveniente analizar las
distintas etapas que se siguen en el proceso de adquisición de un determinado artículo
Reconocimiento de la necesidad. El proceso de compras comienza cuando el
departamento de compras recibe la solicitud de materiales o servicios externos del
departamento de producción. En dicha solicitud se especifican las características de
los materiales o servicios necesarios, su cantidad y el plazo de entrega de los
mismos.
Selección del proveedor. El siguiente paso es identificar los proveedores capaces
de suministrar ese material o servicio y solicitarles una oferta para los artículos
requeridos. En función de las condiciones ofrecidas por cada proveedor se elegirá
aquel que presenta la mejor oferta. Los criterios empleados en la selección del
proveedor dependerán de las prioridades competitivas de la organización en relación
con el artículo solicitado. Por regla general, los criterios más empleados son tres:
precio, calidad y tiempo.
El precio es evidentemente un factor clave, especialmente si recordamos el elevado
peso de las compras sobre el coste final del producto. Sin embargo, en los últimos años
y a raíz del éxito de las empresas japonesas, el precio ha pasado a jugar un papel
secundario, por detrás de la calidad de los artículos. Por último, el tiempo de entrega
aparece también como un factor destacado a la hora de seleccionar el proveedor,
especialmente en empresas que siguen filosofías justo a tiempo.
Muchas empresas recurren a la certificación de proveedores, es decir, a comprobar,
mediante una evaluación profunda realizada por un equipo de la empresa compradora,
que el proveedor tiene capacidad suficiente para suministrar los artículos o servicios
que requiere la empresa. Una vez que el proveedor obtiene la certificación se revisa de
forma periódica para comprobar que el proveedor sigue reuniendo los requisitos
demandados por el comprador.
226
Certificación de proveedores (QS 9000)
Durante los años 90, las normas ISO de la serie 9000 tuvieron una extraordinaria
acogida en todos los sectores de la industria. Sin embargo, en el sector del automóvil
estas normas no obtuvieron el éxito esperado, por considerarlas los fabricantes
insuficientes para asegurar sus requisitos.
Por ello, los fabricantes de automóviles se agruparon por proximidad geográfica o
lingüística y desarrollaron referenciales específicos para sus proveedores, todos ellos
mucho más exigentes que las propias normas ISO. Pues bien, QS 9000 es la iniciativa
de la industria automotriz estadounidense para normalizar/armonizar los requerimientos
de calidad sobre sus proveedores.
QS 9000 fue desarrollado por DaimlerChyrskerm, Ford y General Motors y publicado
por primera vez en 1994 y después vuelto a publicar en marzo de 1998. Está basado en
el ISO 9001:1994 e incorpora requisitos adicionales de calidad exigidos por los ―tres
grandes‖. La aplicación de QS 9000 genera transparencia en todos los procesos y
actividades y hace posible la evaluación de cada departamento de la empresa. El QS
9000 no es solo un repertorio de exigencias, sino que además proporciona métodos y
técnicas activas de mejora.
Realización del pedido. Una vez seleccionado el proveedor se procede a emitir
el pedido u orden de compra, especificando las características que deben tener
los artículos demandados. La aparición de las compras electrónicas ha
modificado sustancialmente la forma de realizar los pedidos, tradicionalmente
basados en documentos en papel. Con la aparición de los años 70 de los
sistemas de intercambio electrónico de datos (Electronic Data Interchange o EDI)
las comunicaciones entre fabricante y proveedor se pueden realizar utilizando
sistemas informáticos estandarizados, lo que reduce notablemente los tiempos
de entrega. EDI es el estándar para automatizar el procesamiento de pedidos y
el intercambio de documentos entre aplicaciones de dentro y fuera de la
empresa, permitiendo la comunicación clientes-proveedores-distribuidoresconsumidores en un ámbito mundial.
Podemos definir el EDI como el intercambio entre sistemas de información, por medios
electrónicos, de datos estructurados según ciertas normas de mensajes acordadas. A
través del EDI, las partes involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento
claro y predefinido acerca de un negocio común, que se lleva a cabo mediante la
transmisión de datos electrónicos estructurados.
Por ejemplo, un fabricante puede (como resultado de una exposición MRP) concebir la
necesidad de ordenar a un proveedor una cierta cantidad de un componente en
particular. En un sistema tradicional, el departamento de compras recibe una petición y
un comprador realiza manualmente el pedido al proveedor. Con el EDI el ordenador del
fabricante establece comunicación automáticamente con el ordenador del vendedor y
realiza un pedido electrónico.
227
El ordenador del vendedor responde confirmando la fecha del embarque, sin que exista
intercambio de papeles. La adopción de estándares para el EDI industrial simplifica
estos intercambios para clientes que tienen múltiples vendedores y vendedores para
múltiples cliente. El código de barras ayuda a cerrar el círculo en una transacción de
EDI, dando seguimiento al producto físico.
Así, si el ordenador del fabricante no recibe el aviso electrónico de embarque, se
genera un mensaje por excepción que requiere intervención del responsable de
compras. Cuando el producto está muy cerca de ser embarcado por el proveedor, este
hecho es comunicado a través del EDI. El ordenador del cliente otorga al ordenador del
vendedor una serie de números de serie para ser codificados en un código de barras y
colocados en cada contenedor o palet que va a ser embarcado. De manera opcional, el
vendedor puede asignar números de serie y usar el EDI para comunicar al ordenador
del cliente esta información.
En el muelle de embarques del vendedor se utiliza una impresora de etiquetas de
código de barras para etiquetar los paquetes. Cuando los paquetes se reciben
físicamente en el muelle de recepción del cliente, el empleado barre con el escáner el
símbolo en cada paquete. El ordenador iguala los números de serie únicos y cierra el
círculo de la transacción. Si no son recibidos todos los paquetes asociados con el
embarque dentro de un período de tiempo especificado durante la confirmación de la
fecha de embarque, se generará un mensaje por excepción.
Como evolución de los sistemas EDI aparecen los programas de respuesta rápida (QR)
y la respuesta eficiente del consumidor (ECR) basados en el uso simultáneo del
escáner de código de barras y del EDI, para lograr reproducciones de costes en la
cadena de suministro.
La aparición de Internet ha facilitado enormemente la utilización de estos sistemas por
un mayor número de empresas. Estos sistemas permiten que el comprador seleccione
en la página web del proveedor el artículo que necesita, con lo que el pedido se remitirá
al proveedor de forma automática.
ECR: Respuesta eficiente del consumidor
El ECR es una estrategia del sector de bienes de gran consumo según la cual
vendedores, proveedores e intermediarios se comprometen de mutuo acuerdo a
trabajar conjuntamente para proporcionar mayor valor al consumidor, el mejor servicio y
la máxima variedad de productos, gracias a la colaboración en la mejora de la cadena
de suministro y en la satisfacción de la demanda. La aplicación de las mejores prácticas
asociadas a esta iniciativa (surtido eficiente, promociones eficientes, lanzamiento
eficiente de productos y reaprovisionamiento eficiente), persiguen la eliminación de
ineficiencias (tanto logísticas como comerciales) a lo largo de toda la cadena de valor,
optimizando el uso de las nuevas tecnologías y las técnicas de gestión.
228
Las cuatro estrategias básicas definidas por ECR hacen referencia a dos aspectos
primordiales que caracterizan los negocios de producción, distribución y
comercialización de bienes de consumo masivo:
Aspectos logísticos. Los aspectos logísticos están compuestos fundamentalmente por
las actividades relacionadas con el movimiento físico de productos y el flujo de
información que los acompaña a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. Dentro
de este campo, el ECR ha definido una estrategia básica conocida como
reaprovisionamiento eficiente. Esta estrategia consiste, básicamente, en integrar los
diferentes ciclos de reabastecimiento (entre local de ventas-trastienda, trastiendadepósito detallista, depósito detallista-depósito-proveedor, depósito proveedor-fabrica
proveedor) en uno integral, posicionando al consumidor final como el primer eslabón.
Esto se hace posible por medio del flujo de información de demanda y reposición vía
EDI a través de los distintos integrantes del canal, desde la transacción en el punto de
venta hasta la operación de los depósitos de los proveedores, de manera que permita
sincronizar la entrega de productos de forma continua, correlacionada con las
necesidades del consumidor.
Para conseguir este objetivo, es necesario implantar previamente seis conceptos
fundamentales: los ―proveedores integrados‖, la ―fiabilidad del ciclo de pedidos‖, la
―producción sincronizada‖, los ―muelles cruzados‖ (cross docking), la ―reposición
continua‖ y los ―pedidos automatizados al almacén con asistencia del ordenador‖
(computer assisted ordering).
Aspectos comerciales. Los objetivos de esta estrategia se encuentran asociados
principalmente con un aumente de las ventas y un mayor nivel de satisfacción del
cliente, que asegure su fidelidad al producto y a la cadena. La base para el logro de
estos objetivos consiste en la implantación de un proceso de gestión por categorías,
donde el proveedor y el comerciante trabajan en conjunto, compartiendo información y
decisiones con el fin de optimizar la oferta de productos al consumidor, incrementando
las ventas totales y maximizando la rentabilidad de las compañías, al definir las
categorías de productos como unidades estratégicas de negocios.
Dentro de estos aspectos se encuentran las tres restantes estrategias de ECR:
Surtido eficiente: el surtido eficiente tiene como objetivo optimizar el uso del espacio
de las góndolas de punto de venta, ofreciendo al consumidor aquellos productos que
realmente necesita.
Promoción eficiente: esta estrategia define nuevos esquemas de promoción que
aseguren un mayor impacto sobre el consumidor, sin generar costos adicionales para
el manejo de los productos por parte de industriales y comerciantes.
Introducción eficiente de nuevos productos: la introducción eficiente tiene como
objetivo optimizar las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de nuevos
productos, disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al mercado.
Fundamentalmente se plantea el trabajo conjunto entre industriales y comerciantes,
aliados estratégicamente para compartir información sobre el consumidor y analizar
los futuros lanzamientos de producto.
229
El ordenador del proveedor comprueba el crédito del comprador y la disponibilidad del
artículo en el almacén, emitiendo la correspondiente orden de envío al almacén
adecuado. Simultáneamente, el ordenador elabora la factura correspondiente y la
remite electrónicamente al comprador. Así, por ejemplo, los clientes de Amazon (tienda
online) pueden realizar un pedido y seguir el proceso de preparación y envío del mismo
directamente a través de Internet.
A este respecto hemos de señalar que existen iniciativas de portales de comercio B2B
entre varias empresas con el objetivo de mejorar sus transacciones comerciales. Los
servicios que prestan estos portales pueden ir desde la oferta de productos,
adquisiciones, ventas, gestión de pedidos online, colaboración, servicios financieros,
etc.
Seguimiento de pedido
Una vez realizado en pedido, el departamento de compras se encarga de realizar un
seguimiento del mismo con objeto de evitar retrasos en las entregas o desviaciones con
respecto a las cantidades y calidades de los artículos solicitados.
Recepción del pedido
Recibido el pedido, se procede a su inspección para comprobar que los artículos
recibidos cumplen las condiciones establecidas, tanto en plazo de entrega como en
cantidad y calidad. El departamento de compras estará también en contacto con el
departamento de contabilidad para autorizar el pago a los proveedores, una vez
comprobado que el pedido se ajusta las condiciones establecidas ya que, en caso
contrario, se procederá a su devolución o a la renegociación del precio pactado
inicialmente.
Relaciones con el proveedor
En los sistemas de producción clásicos, como la producción en masa, los proveedores
eran simples vendedores, cuyos clientes eran los fabricantes. Sin embargo, tras el
desarrollo de nuevos sistemas de producción como JIT o la producción ajustada, el
panorama cambio completamente. En la actualidad no solo importa obtener el
componente al menor precio, sino que el fabricante se interesa por el coste de
producción del proveedor, ya que necesita confiar en su solvencia y en un suministro
frecuente y continuo, puesto que no se puede permitir el lujo de tener almacenados
stocks por si su proveedor le falla.
Además, el fabricante, dentro de la gestión de la calidad total, buscará el cero defectos
en el suministro del proveedor, intentando llegar a un grado de confianza que permita
eliminar los controles de calidad en fábrica, de forma que toda la responsabilidad del
control de calidad recaerá sobre el proveedor. El proveedor pasa, de este modo, a jugar
un papel totalmente distinto al que tradicionalmente venía desempeñando en la relación
con el fabricante. La calidad comienza a depender en gran medida de la eficiencia de
230
las actividades del proveedor. Podemos distinguir, por tanto, dos formas diferenciadas
de relaciones con los proveedores: la orientación competitiva y la orientación
cooperativa.
Orientación competitiva
Tradicionalmente las relaciones con el proveedor se basan en una negociación que
trata de buscar el máximo beneficio para la empresa, sin tener en cuenta lo que ello
suponga para el proveedor. Las relaciones se basan fundamentalmente en la
negociación del precio, tratando de reducirlo hasta el nivel mínimo posible. En este
ambiente de mutua desconfianza, el proveedor tiene poca motivación para realizar
innovaciones o colaborar en posibles mejoras del producto, así como poco aliciente
para realizar inversiones en tecnologías que no se amorticen inmediatamente.
El poder de compra de la organización influirá determinantemente en la naturaleza de
esta relación competitiva. Dicho poder de compra vendrá determinado por la
importancia de su volumen de proveedores existentes, etc.
Orientación cooperativa
El éxito de las empresas japonesas ha provocado un creciente interés por su forma de
relacionarse con los proveedores. La relación de competencia a corto plazo se
transforma en una relación de cooperación a largo plazo. Los proveedores pasan a ser
socios del comprador, quien pasa a jugar un papel destacado en el desarrollo
tecnológico y administrativo del proveedor. Esta relación cooperativa lleva asociada una
importante reducción del número de proveedores del fabricante, que en algunos casos
recurre incluso a un único proveedor.
Cuando el grado de confianza con el proveedor es muy alto, el control de calidad queda
reducido a un control conjunto del proceso de fabricación del proveedor, no siendo
necesario realizar ningún tipo de inspección posterior, lo que supone un importante
ahorro, tanto en costes como en tiempo. Pero la relación con los proveedores no solo
se tiene en cuenta a la hora de asegurar la calidad de los suministros y su fiabilidad,
sino que en la actualidad muchas empresas, en su búsqueda por desarrollar nuevos
productos más rápidamente que la competencia, se están centrando en su relación con
los proveedores.
A este nuevo modelo se le conoce con diversos nombres, tales como alianzas
logísticas, asociaciones de valor añadido, comakership, aprovisionamiento ajustado,
aprovisionamiento asociado, etc., y puede definirse como ―un grupo de empresas
independientes que trabajan conjunta y estrechamente para dirigir un grupo de
productos a lo largo de toda la cadena de valor añadido‖.
Esta relación a largo plazo implica que cuando el proveedor encuentre dificultades para
satisfacer las exigencias del fabricante, contará con su ayuda a la hora de modernizar
sus procesos, de forma que se consiga alcanzar el grado de eficiencia exigido por el
fabricante.
231
El nuevo papel de los proveedores en el sector de la automoción, por ejemplo, es ya un
hecho en multitud de fabricantes y va incluso mucho más allá de lo anteriormente
expuesto. Una de las innovaciones más relevantes y recientes en el área de ensamblaje
ha sido la tendencia hacia la fábrica modular, en el que una porción creciente de los
componentes del automóvil se suministra en conjuntos previamente montados. Entre
las grandes firmas, el ensamblaje modular alcanza su máxima expresión en la planta
Blue Macaw de General Motors, la planta de Resende de Volkswagen y el proyecto
Amazon de Ford, todos ellos en Brasil. Una consecuencia inmediata de esta evolución
es la reducción del número de proveedores de primer nivel, es decir, aquellos que se
relacionan directamente con el ensamblador. Por regla general, sola conservará esta
categoría quien sea capaz de convertirse en un proveedor total, que diseña, fabrica y
casi monta el producto con responsabilidad sobre todo el proceso.
Cada proveedor de primer nivel se encarga de una parte del vehículo (módulo), lo que
conlleva la necesidad de convertirse en coordinadores de los proveedores de segundo
nivel para conseguir producir el módulo en el menor tiempo posible, cumpliendo los
requisitos de calidad establecidos. Este sistema de inclusión de los proveedores dentro
de la cadena de producción permite una sensible reducción del tiempo de producción
de los vehículos, una disminución del stock y un aumento de la flexibilidad.
Pero no todo es fácil en la implantación de esta nueva relación con los proveedores, ya
que será necesario entender correctamente este nuevo modelo de relaciones, porque
una aplicación incorrecta del mismo puede conducir a graves problemas. No todos los
proveedores reúnen los requisitos necesarios para entrar a formar parte de la
asociación, por lo que es necesario asignar diferentes funciones a los proveedores
dependiendo de sus capacidades.
Gráfica 42. Gestión de la cadena de suministros.
232
3.3. ADMINISTRACIÓN DE LOS ALMACENES
La administración de almacenes o warehousing incluye la gestión de los materiales
mientras estos permanecen en el almacén, así como actividades de almacenaje,
pedido, control, etc. En este apartado nos centraremos en las actividades relativas al
flujo de materiales que se producen entre el almacén y la fábrica, entre las que
podemos señalar las siguientes:
Descargar los vehículos y colocar el material en la zona de recepción.
Transportar los materiales de la zona de recepción a inspección.
Transportar los materiales de inspección al almacén.
Transportar los materiales del almacén a la línea de fabricación, cuando sean
requeridos.
Trasladar los materiales y productos en curso entre las distintas fases del proceso
productivo.
Transportar los productos terminados de la línea de fabricación a los almacenes.
Transportar los productos terminados desde el almacén a los procesos de embalado
y embarque.
Preparación de los pedidos (picking).
Transportar los productos terminados a la zona de envío.
Cargar los vehículos con los productos terminados para su distribución a los
distintos mercados.
Una organización eficiente de un almacén tratará de maximizar el espacio disponible y
de minimizar las operaciones de manipulación y transporte interno. Para lograr una
gestión de almacenes eficiente hemos de tomar decisiones relativas a organización
física del almacén, sistemas de manutención, sistemas de almacenamiento y sistemas
de control de almacenes.
Organización física del almacén
En todo almacén suelen distinguirse las siguientes áreas de trabajo: áreas de
almacenaje, áreas de manipulación del producto, áreas de carga y áreas de servicio.
No todos los artículos que forman el almacén tiene la misma frecuencia de utilización,
por lo que los productos de mayor actividad o rotación deben situarse lo más cerca
posible de las zonas de expedición para reducir el tiempo de transporte interno. Del
mismo modo, los artículos de mayor rotación deben situarse en los niveles inferiores de
los estantes, para evitar el uso de máquinas elevadoras para su localización en las
estanterías.
Suele ser habitual distinguir dos sistemas de posicionamiento de un artículo en el
almacén: sistemas de posición fija y sistemas de posición aleatoria. En los sistemas de
posición fija cada artículo ocupa una posición permanente en el almacén, de manera
que, cuando no hay inventario, el hueco correspondiente de la estantería permanece
vacío. Por contra, en los sistemas de posición aleatoria, los artículos se ubican en
233
cualquier hueco que esté disponible. La ventaja de los sistemas aleatorios es que
reducen el espacio necesario e incrementan la flexibilidad del almacén, aunque para su
correcto funcionamiento requieren sistemas automatizados de localización.
Sistemas de manutención
Cuando un pedido llega a la empresa, se procede a descargas el vehículo que lo haya
transportado en una zona de descarga o almacenamiento temporal, hasta que se hay
realizado la inspección de calidad de los materiales o componentes recibidos, en caso
de que sea necesaria. A continuación se procede a trasladar dichos materiales al
almacén de materias primas.
Con la invención de la carretilla elevadora (1920) comenzaron a aparecer sistemas
estándar de contención de artículos, que permitían mejorar la eficiencia del transporte
de dichos productos. El estándar más utilizado es el palé, fabricado generalmente de
madera, y que en Europa presenta una medida estándar de 800 x 1200 mm. Otros
medios de contención son los contenedores. Bidones, cestas, sacos, cajas, rollos,
bobinas, etc.
Para mover estos palés y otros medios de contención existen una serie de medios que
podemos clasificar en dos grandes grupos: medios de transporte horizontal y medios de
transporte vertical. Entre los primeros podemos señalar las transpaletas manuales para
pequeñas cargas: las transpaleras eléctricas, ya sea dirigidas por medio de un mando o
autopropulsadas; las carretillas autodirigidas (AGV), bien por medio de cables situados
bajo el suelo del almacén (filoguiadas) o bien mediante un sistema de infrarrojos; los
caminos de rodillos y las cintas transportadoras.
Dentro de los medios de transporte vertical podemos destacar: las elevadoras
convencionales; las elevadoras retráctiles, que permiten extender y contraer las
horquillas extractoras, lo que permite operar en pasillos del almacén más estrechos que
las convencionales; las máquinas trilaterales, que permiten recoger el producto tanto
desde los laterales como frontalmente y poseen un doble movimiento de traslación y de
elevación que las hace enormemente versátiles; transelevadores robotizados; puentes
grúa, etc.
Sistemas de almacenamiento
El sistema de almacenamiento utilizado determinará en gran medida los medios de
manutención a emplear, ya que variarán en función de la anchura de los pasillos o la
altura máxima de los estantes. En general, podemos distinguir los siguientes sistemas
de almacenamiento:
Almacenamiento en bloque. Los productos o palés se apilan unos encima de otros
formando bloques compactos. Su principal ventaja es el reducido coste que implica.
234
Estanterías fijas. Es el sistema más usual en los almacenes, ya que permite una
buena utilización del espacio y una gran flexibilidad de ampliación, aunque requiere
contar con los elementos de manutención adecuados a la altura y anchura de los
pasillos.
Estanterías dinámicas. Los palés se sitúan automáticamente en la cola de la línea
por gravedad para facilitar su extracción. Su ventaja es la reducción de movimientos
y la aceleración del proceso de recogida.
Estanterías móviles. Las estanterías se mueven por medio de raíles situados en el
suelo, permitiendo una mejor utilización del espacio, al eliminar pasillos. Suelen
recomendarse para productos pequeños y de poca rotación, debido a la lentitud de
los movimientos.
Almacenes robotizados. Todos los movimientos físicos del almacén se realizan de
forma automática empleando transelevadores. Un transelevador es un equipo de
manutención capaz de realizar simultáneamente movimientos de traslación y
elevación para situarse a la altura del estante donde tiene que efectuar la operación
de extracción o depósito del palé. Empleando un sistema de posicionamiento
aleatorio, la localización de cada artículo es controlada por un ordenador central,
utilizando sistemas infrarrojos o lectores ópticos.
Control de almacenes
Todas las unidades que salen y entran del almacén son codificadas y contabilizadas en
un sistema informático que nos permite saber en todo momento la cantidad existente de
cada material o componente en el almacén. Sin embargo, la exactitud de dichos
requisitos dependerá de la frecuencia de actualización de los mismos. No olvidemos
que en cualquier almacén pueden producirse robos, deterioros de material, etc., que
pueden ocasionar que la cantidad almacenada sea distinta de la que figura en los
registros de almacén. Por ello, se requiere realizar periódicamente un control de la
calidad realmente almacenada.
Tradicionalmente este control se realiza a final de año y todavía hoy muchas empresas
efectúan este tipo de control. Así, es habitual a final de año ver comercios y empresas
―cerrados por inventario‖. Sin embargo, en la actualidad la mayoría de las empresas
apuestan por un control periódico del inventario, en el que se acude al almacén para
realizar un recuento exacto de los artículos almacenados y compararlo con la
información que suministra el registro informático, procediendo a realizar las
correcciones oportunas.
Cuando los artículos almacenados son muy numerosos, el recuento manual de los
mismos puede resultar muy costosos; por ello se suele recurrir a un control por
muestreo, en el que, en lugar de realizar un recuento de todos los artículos
almacenados, se toma una muestra representativa de los mismos, extendiendo los
resultados al resto del almacén.
235
El uso de un sistema de control u otro dependerá entre otros factores del valor de los
artículos almacenados y de su número. El control selectivo de inventarios propone
dividir los artículos almacenados en tres grupos: A, B y C. El primer grupo o grupo A
incluiría los artículo de mayor valor del almacén (en torno a un 75% del valor total) y de
menor número (en torno a un 10% del total). En control propuesto para este grupo sería
un control exhaustivo y riguroso, es decir, un recuento periódico del número de artículos
para actualizar de forma permanente el registro informático. El segundo grupo o grupo
B, que incluye los artículos de un valor intermedio (20% del valor) y de un número
intermedio (25% del total de artículos almacenados), seguiría un control periódico por
muestreo. Finalmente, el tercer grupo o grupo C incluiría los artículos de menor valor
(en torno a 5% del valor total) y más numerosos (65% del total), aplicándose un simple
control contable o indirecto, es decir, nos fiamos de los registros de inventario sin
recurrir al conteo físico de artículos, que sería muy costoso debido a su elevado
número. Además, dado que el valor de estos artículos es muy bajo, las diferencias o
inexactitudes de los registros tendrán una repercusión escasa.
Distribución física
Esta función se encarga de la gestión del flujo de productos terminados desde los
almacenes hasta el cliente, incluyendo el almacenamiento y transporte de los
productos. Es una función que puede recaer sobre el departamento de operaciones o
sobre el comercial, dado que se encuentra en la intersección de ambos. Como apunta
P. Kotler, no se deben confundir las decisiones sobre los canales de distribución y las
de distribución física. Las primeras tienen relación con los intermediarios comerciales
que se utilizarán, mientras que las segundas están relacionadas con las actividades de
control y administración de inventarios, envasado, almacenamiento en el lugar de
producción, transporte, almacenamiento en el lugar de envío y entrega del producto al
cliente final.
La distribución física añade valor al producto al generar utilidad de tiempo (la que se
genera porque el producto esté a disposición del cliente en el momento en que este lo
desea) y utilidad de lugar (que el producto esté a disposición del cliente en el lugar
donde este lo desea).
Dependiendo del tipo de producto, la distribución física será más o menos compleja y su
coste variará considerablemente. En los últimos años se ha producido un notable
incremento en los costes de distribución física motivando por el aumento del coste del
petróleo y combustibles, los aumentos del coste de la mano de obra, de los equipos
utilizados en la distribución física y de los costes de almacenamiento. Así, en algunos
casos los costes de distribución física pueden representar cantidades superiores al 30%
del valor del producto.
Entre las principales decisiones que deben tomar los responsables de la distribución
podemos resaltar la selección de la modalidad de transporte, la determinación de la
propiedad de dichos medios y la selección y planificación de las rutas de transporte.
236
Gestión ecológica del aprovisionamiento
Los productos y procesos de una empresa no serán medioambientalmente aceptables
si sus proveedores no lo son. Por esta razón, algunas empresas, especialmente
aquellas con alto poder de negociación, han comenzado a exigir a sus proveedores el
cumplimiento de ciertos requisitos ecológicos. Por ejemplo, Ford y General Motors han
exigido que todos sus proveedores tengan sus centros productivos certificados con la
Norma ISO 14001 antes del 31 de julio de 2003 y de finales de 2002, respectivamente.
Del mismo modo la cadena sueca de tiendas de muebles Ikea eliminó de su cartera de
proveedores a todas aquellas empresas que no podían certificar que su madera no
procedía de bosques tropicales. La conclusión de la variable ecológica en la política de
compras pueda realizarse de dos formas diferentes, aunque complementarias:
En la fase de identificación de proveedores, excluyendo de la lista de proveedores
que no cumplan unos requisitos medioambientales mínimos.
En la fase de selección, valorando positivamente a aquellos proveedores que
posean determinados requisitos medioambientales. En este sentido, la calidad
ecológica del producto se une a los atributos tradicionales (precio, calidad y
fiabilidad de entrega) como factor puntuable en la valoración del proveedor.
A la hora de valorar la oferta de un proveedor desde un punto de vista ecológico la
empresa tiene dos alternativas posibles. Por un lado, evaluar ella misma las
características ecológicas de la oferta del proveedor. Por otro lado, limitarse a exigir la
posesión de una certificación medioambiental o de una ecoetiqueta. En estos casos, es
un organismo independiente especializado el que realiza la valoración medioambiental
del proveedor.
Pero una correcta política ecológica de aprovisionamiento no debe actuar solo como
factor de presión para que los proveedores introduzcan mejoras medioambientales.
También debe diseñarse para crear lazos de cooperación entre la empresa y el
proveedor en la búsqueda de soluciones a los problemas medioambientales de la
primera.
Gestión ecológica del almacenamiento y la distribución física
Para una correcta gestión ecológica de la empresa, las actividades de distribución física
deben ser diseñadas y realizadas de roma que se prevenga el consumo de recursos y
la contaminación causada. Los objetivos a perseguir son los siguientes:
Minimizar el impacto causado por los almacenes. Por un lado, deben analizarse las
consecuencias del emplazamiento físico del almacén, es decir, su efecto sobre el
entorno natural de la zona. Y por otro, hay que evaluar las consecuencias
medioambientales de sus características, tales como la energía requerida para la
conservación del producto (refrigeración, ventilación etc.), la energía requerida para
la iluminación de las distintas zonas, las distancias que debe recorrer el producto
desde las zonas de descarga (entrada) a las zonas de almacenamiento, y desde
estas a las zonas de carga (salida).
237
Minimizar la contaminación por transporte. Se trata de reducir la ratio de emisiones
contaminantes por unidad de producto transportado. Para ello, se deben acometer
los siguientes pasos:
Selección de los medios de transporte (camión, ferrocarril, barco, avión, etc.) que
menos contaminen, teniendo en cuenta las características del producto, el volumen
de la carga y la distancia a recorrer.
Elección de los vehículos que consuman menos combustible y minimicen las
emisiones contaminantes.
Diseño de recorridos (plan de rutas), de forma que se minimice el número de viajes a
un mismo destino, y que estos se realicen con cargas completas.
Minimizar la contaminación por el manejo de materiales. Por un lado, es necesario
seleccionar aquellos medios materiales (carretillas, cintas transportadoras, etc.) que
requieran un consumo de energía menor. Por otro lado, es necesario diseñar las
rutas y procedimientos para mover los productos dentro de los almacenes, de forma
que se reduzca la distancia recorrida por los medios de transporte.
Minimizar las fugas de emisiones durante el transporte, el almacenamiento y el
manejo de materiales.
Utilizar embalajes con atributos ecológicos, tal y como se comentó para el diseño de
productos.
Minimizar los residuos de inventarios. Ajustar al máximo posible el volumen de
demanda con el nivel de inventarios no solo es positivo desde la perspectiva
económica, sino también desde la ecológica, por cuanto se reducirá el riesgo de
deterioro del producto o su caducidad, así como el consumo de recursos y energía
necesarios para su almacenamiento.
Minimizar los residuos y la contaminación generada por las actividades de
procesamiento de pedidos y servicio al cliente. En las actividades de recogida,
comprobación y tramitación de órdenes de compra y de entrega y cobro, es posible
reducir la generación de un gran volumen de residuos, especialmente de papel, si se
aplican las nuevas tecnologías de la información para establecer la comunicación
entre distintos miembros de la organización y entre la empresa y el cliente (correo
electrónico, EDI, Intranet, etc.).
Selección de la modalidad de transporte
Se entiende por modo de transporte los distintos medios empleados para el traslado
físico de mercancías desde el punto de origen al punto de destino. Existen varios
modos de transporte: terrestre (ferroviario y carretera), acuático (fluvial y marítimo),
aéreo, por tuberías y electrónico. Cada una de estas formas de transporte tiene sus
ventajas e inconvenientes, por lo que la selección de las mismas se realizará teniendo
en cuenta las prioridades competitivas de la empresa para cada uno de sus productos.
Transporte por carretera. Su principal ventaja se deriva de la utilización de una
infraestructura vial de carácter universal, lo que permite acceder a prácticamente
cualquier destino sin necesidad de realizar transbordos. Permite emplear una gran
diversidad de medios, desde un ciclomotor a un camión de gran tonelaje. Con una
velocidad y fiabilidad razonables, su coste (Tm/km) se sitúa en un punto intermedio
entre el coste de transporte aéreo y el del transporte marítimo o por ferrocarril.
238
Transporte ferroviario. Aunque se trata de un medio escasamente utilizado en nuestro
país, en la actualidad está experimentando un desarrollo singular con la creación de
trenes de alta velocidad, potentes y aerodinámicos, que prestan servicios cada vez más
eficientes. Además la introducción de la tecnología intermodal, que permite la fácil
transferencia de cargas entre el ferrocarril y los camiones o buques, favorece su uso,
porque pueden complementarse, por ejemplo, con el camión para realizar las entregas
puerta a puerta. Entre las principales ventajas que tiene el ferrocarril sobre otras formas
de transporte podemos señalar que es el medio de mayor capacidad, presenta un
menos consumo de energía por unidad transportada (lo que repercute no solo en el
coste, sino en la protección del medio ambiente), permite el descongestionamiento de
tráfico terrestre y una mayor seguridad (menor número de accidentes), genera una
menor contaminación acústica, etc.
Transporte acuático. El barco es el medio más adecuado para transportar mercancías
de gran volumen y peso a grandes distancias con fletes relativamente bajos. Sus
principales inconvenientes residen en su lentitud y su poca fiabilidad. No obstante, la
estandarización de los contenedores y la mejora en las técnicas de manipulación de los
mismos en los puertos ha mejorado la eficacia de este medio, reduciendo de forma
notable su tiempo de respuesta.
Transporte aéreo. El avión es el medio de transporte más veloz, pero también el de
coste más elevado, por lo que se utiliza especialmente para transporte de mercancías
bajo peso y alto valor, de necesidad urgente, o a lugares de difícil accesibilidad. Si bien
es el más utilizado para largas distancias, en la actualidad ya es usado normalmente
para distancias medias.
Transporte por tubería. Aunque las tuberías para la distribución de agua se han usado
desde tiempos remotos, los oleoductos no aparecieron hasta después de 1859, con el
descubrimiento de petróleo cerca de Titusville, en Pennsylvania. Este modo de
transporte proporciona un transporte especializado para productos licuados, entre los
que destaca el gas natural.
Transporte electrónico. En los últimos años, con el espectacular desarrollo de las
redes de comunicación, son muchos los productos que ha comenzado a distribuirse
directamente por medios electrónicos de comunicación (Internet, telefonía móvil,
televisión vía satélite, televisión por cable, etc.). Es el caso de productos como el
software, la música, las películas, bases de datos, revistas, libros, etc.
En los últimos años, la disminución del lote promedio y el incremento en la frecuencia
de los envíos hace que el transporte por carretera se incremente, debido principalmente
a la flexibilidad asociada. Esto origina, en primer lugar, una saturación de las carreteras,
incapaces de absorber este crecimiento de tráfico; en segundo lugar, conlleva
problemas medioambientales derivados del incremento de la contaminación generada
por los vehículos de transporte terrestre y, por último, un despilfarro energético. Para
evitar estos problemas, se vislumbran posibles soluciones como la utilización del
transporte fluvial allí donde sea posible, el incremento del cabotaje marítimo y la
potenciación del transporte multimodal (ferrocarril-carretera o marítimo-ferrocarril).
239
Propiedad de los medios de transporte
La distribución puede estar controlada por el fabricante o en manos de distribuidores
ajenos a la organización. En los últimos años, las grandes empresas suelen recurrir a la
subcontratación de sus actividades logísticas, especialmente de la distribución. Los
contratos con proveedores logísticos (conocidos como Third Party Logísticos o 3PL)
están en su mayor parte limitados a las actividades de transporte y almacenaje, si bien
en los últimos años empieza a surgir un nuevo concepto: Fourth Party Logistics (4PL),
donde las empresas y los proveedores crean un nuevo tipo de relación o alianza.
El 4PL es un integrador de la cadena de suministro: aconseja, diseña, construye y
ejecuta soluciones globales, combinando su propia experiencia con la de los
proveedores de servicios complementarios. El 4PL combina las capacidades de los 3PL
de los proveedores de servicios tecnológicos y de los gestores de procesos de negocio
para crear soluciones válidas para toda la organización. Entre los beneficios de este
nuevo sistema podemos señalar el acceso a los mejores sistemas de información
logística, reducción del coste de transporte, mayor fiabilidad de las entregas, etc.
Programación y selección de rutas
La programación de los envíos de productos terminados debe estar coordinada con los
programas de compras y con el programa maestro de producción. Por ello muchas
empresas recurren a sistemas tipo MRP para planificar la distribución de productos
terminados; es lo que se conoce como Planificación de las Necesidades de Distribución
(DRP: Distribution Requirements Planning).
Otra técnica empleada en la planificación de envíos para minimizar los costes de
transporte, teniendo en cuenta las limitaciones de capacidad y las demandas de cada
mercado, es la programación lineal, concretamente los métodos de transporte.
La decisión de producir o subcontratar
Como ya se ha comentado, hasta hace poco las empresas apostaban por realizar
internamente la mayor parte de las actividades que integran la cadena de valor añadido.
Sin embargo, en los últimos años se ha producido un importante cambio de tendencia
en la gestión logística, favoreciendo la adquisición externa de muchos elementos en la
búsqueda de una mayor flexibilidad y un mejor servicio al cliente.
Se denomina outsourcing o subcontratación a la adquisición externa de artículos o
servicios que inicialmente se realizaban dentro de la organización. En la actualidad la
subcontratación no solamente ofrece una cobertura coyuntural a una falta de capacidad,
donde la empresa subcontratada se limita a absorber un exceso de trabajo de la
empresa principal, sino que se plantea bajo un modelo estructural, donde la empresa
subcontratada participa en la elaboración del producto, en su planificación técnica, y se
compromete en la consecución de objetivos que se establecen conjuntamente con la
empresa contratista.
240
La subcontratación permite que la organización concentre sus recursos en las
actividades que representan su competencia básica, lo que le permite obtener una
ventaja competitiva y una reducción de costes simultánea.
Para decidir las actividades que salen de la empresa se debe tener en cuenta cuáles
son las competencias claves y esenciales en la misma. Todas las actividades de una
empresa pueden ser subcontratadas, a excepción de las que componen su ―core
business‖, es decir, la norma básica y más importante es no dar en outsourcing ninguna
de las funciones o áreas que se consideran como fundamentales en la empresa.
Aunque la decisión de subcontratación no se basa exclusivamente en criterios de costo,
antes de decidir la adquisición en el exterior de un determinado componente, material o
servicio debemos analizar si la producción interna del mismo puede realizarse a un
coste inferior.
Entre las principales ventajas de la subcontratación podemos señalar las siguientes:
Reducción de los costes de producción o de gestión, ya que las subcontratadas con
empresas especializadas que pueden aprovechar las economías de escala y ofrecer
sus servicios a un coste menor que el que supondría realizarlos dentro de la empresa
principal.
Transformación de costes fijos en variables y predecibles. La empresa contratista se
descarga de la necesidad de mucha capacidad instalada, con lo que se puede
adaptar bien si cambia el volumen de negocios.
Mejora de la calidad. Ya que la empresa subcontratada participa en el diseño y en la
mejora de los productos y componentes que vende a la contratista. De esta forma se
intercambian habilidades, destrezas y recursos, lo que repercute sobre la calidad del
producto.
Mayor flexibilidad. Se incrementa la capacidad de respuesta a los cambios de la
demanda y del entorno en general.
Acceso a la última tecnología disponible. Permite a la empresa tener acceso a la
mejor tecnología sin necesidad de entrenar personal de la organización para
utilizarla.
Reducción de la incertidumbre y el riesgo. La incertidumbre proveniente del mercado
y de la necesidad de negociar con los proveedores disminuye al establecerse unas
relaciones de tipo asociativo o cooperativismo a largo plazo con unas pocas
empresas encargadas de los aprovisionamientos y que están basadas en la
confianza mutua, en la lealtad y en la reputación de las partes.
Pero, como en todo proceso, también existen aspectos negativos asociados a la
subcontratación. Entre ellos podemos destacar los siguientes:
Pérdida de control. Al dejar que parte de los procesos o de las actividades se
realicen en el exterior, la empresa principal pierde el contacto directo con ellos y la
autoridad de su supervisión. Esto es mucho más acusado en la subcontratación
241
piramidal o en cascada, es decir, cuando una empresa subcontratada subcontrata a
su vez parte de las actividades.
Posible reducción en la intensidad innovadora. Ya que la empresa pierde contacto
con las tecnologías que facilitan dicha innovación, por lo que queda en manos de la
capacidad innovadora del subcontratista.
Posible pérdida de confidencialidad. Al tener que compartir información reservada
con la empresa subcontratada.
Disminución del poder de negociación con los proveedores. Al establecerse unos
acuerdos a largo plazo con pocos proveedores, con los que se tiene estrechas
relaciones técnicas e informativas, estos fortalecen su posición y es más difícil para
la empresa principal cambiar de suministrador.
Aumento de la complejidad en la gestión. Es necesario estudiar las necesidades de
la empresa y los posibles candidatos a ser subcontratados, negociar constantemente
con ellos, establecer acuerdos y controlar todo el proceso.
Decisión difícilmente reversible. Una vez decidida la subcontratación de una
actividad, resulta difícil para la empresa volver a asumir dicha actividad, ya que
carecerá de los recursos y habilidades necesarios para realizarla de forma eficiente.
Pérdida de visión global de los objetivos de la empresa.
La logística inversa
Desde hace ya algunas décadas se viene observando la importancia que tiene, desde
un punto de vista ambiental y también desde un punto de vista económico, la gestión
adecuada y responsable de los residuos que generamos. En el mundo en el que los
recursos naturales son limitados y además escasos, las tasas de producción y consumo
crecientes, y las posibilidades para deshacernos de los residuos que generamos cada
vez menores, la idea de recuperar y aprovechar económicamente los bienes que
desechamos debería ser una obligación.
En la definición de gestión logística realizada al principio del capítulo se tienen
presentes los dos flujos existentes en la función logística de las empresas:
1.
Flujo directo o hacia delante, que engloba el conjunto de actividades
relacionadas con el flujo total de materiales, productos e información desde el producto
hasta el consumidor, desde el aprovisionamiento de materias primas hasta la entrega
del producto al cliente.
2.
Flujo inverso o hacia atrás, que hace referencia tanto a la recuperación como a la
devolución de los productos, subproductos y materiales susceptibles de ser
reintroducidos en el proceso productivo de la empresa o en otros procesos diferentes, a
las actividades necesarias para ello y al flujo de información que se establece desde el
consumidor hasta el recuperador.
De este modo, podemos definir el concepto de recuperación económica como aquel
proceso de recogida de productos fuera de uso (PFU) que tiene por objeto aprovechar
el valor añadido que aún incorporan estos a través de la opción de gestión adecuada,
de manera que se obtenga con ello una rentabilidad económica o se provoque al
consecución de ventajas competitivas de carácter sostenible.
242
La recuperación económica de los PFU requiere el diseño, desarrollo y control eficiente
de un sistema logístico capaz de rescatar el producto fuera de uso y conducirlo hasta el
recuperador, el cual aplicará la opción de gestión más adecuada para un óptimo
aprovechamiento. Este sistema logístico que fluye en sentido contrario al existente en
los sistemas logísticos tradicionales, desde el productor hacia el consumidor, se
denomina sistema de logística inversa (SLI).
Esta posibilidad de recuperar económicamente los PFU nos permite hablar de una
logística para la recuperación, más desarrollada en los países europeos, y diferenciarla
de la logística de devoluciones con mayor tradición en Estados Unidos, donde se habla
de la logística para la recuperación como de una ―logística inversa europea‖. De
cualquier forma, es cierto que tanto la logística de devoluciones como la logística para
la recuperación suponen un flujo de materiales y productos desde el consumidor al
fabricante o al recuperador, por lo que ambas deberán formar parte del concepto de
logística inversa.
Las posibilidades de recuperación económica de los PFU varían de unos productos a
otros, existiendo caos en los que la mejor opción a considerar será su adecuada
eliminación. Además, no todos los productos podrán ser sometidos a las mismas
operaciones para recuperar el valor que incorporan. De acuerdo con esto, proponemos
la siguiente clasificación para las opciones de gestión de los PFU:
1.
Reutilización: existe un aprovechamiento integral del producto retornado una vez
realizadas pequeñas operaciones de limpieza y mantenimiento. La calidad de los
productos reutilizados es equiparable a la de los productos originales, aunque
generalmente existe un límite en cuanto al número de reutilizaciones: palés, envases,
embalajes, etc.
2.
Refabricación: se recuperan partes y componentes del PFU para su utilización en
la fabricación de nuevos productos, de manera que la calidad de los productos
refabricados sea igual a la de los productos fabricados con componentes originales:
electrodomésticos, ordenadores, cámara fotográficas, etc.
Por su parte, las devoluciones generan también un flujo de materiales y de información
desde el consumidor hacia el recuperador, por lo que deberemos considerarlas como
parte del sistema de logística inversa de la empresa. Del total de productos devueltos,
aproximadamente la mitad son defectuosos, generalmente debido a fallos de
fabricación (más de un 90%) o a desperfectos sufridos durante la distribución del
producto (transporte, almacenaje, exposición, etc.). El otro 50% de los productos
devueltos no presenta defectos o fallos de funcionamiento que motiven su devolución,
sino que se corresponde con errores de compra (talla, tamaño, especificaciones, etc.),
motivos contractuales (―si no queda satisfecho…‖, ―El cliente siempre tiene la razón.‖) o
por ajustes de inventario (insuficiencia de la demanda, obsolescencia del producto,
rotación de existencias, etc.). Toda esta diversidad de circunstancias hace muy difícil
establecer una relación exhaustiva de las opciones de que dispone la empresa para
gestionar estos productos devueltos. En cualquier caso, podemos mencionar las
siguientes:
243
1.
Reutilización de los productos en otros mercados: es la opción más utilizada y la
que genera mayores ventajas, puesto que supone la venta definitiva del producto.
Dependiendo de si el producto devuelto presenta o no fallos de funcionamiento, se
contemplan actividades intermedias de mantenimiento, reparación e incluso
refabricación. La reutilización engloba distintas posibilidades de actuación para las
empresas; desde el reciclaje de los materiales que constituyen el artículo devuelto,
hasta su reparación, su refacción o directamente su reutilización en mercados
secundarios.
2.
Eliminación: hasta hace pocos años era la opción más utilizada y en algunos
sectores, como el agroalimentario, sigue siendo la principal. Supone deshacerse, por
medios propios o ajenos, del producto devuelto a través, básicamente, del vertido
directo o de la incineración.
3.
Donación: algunas empresas destinan parte des sus devoluciones a entidades
benéficas, organizaciones no gubernamentales, fundaciones, etc.; de esta forma se
realiza una labor social a la vez que la empresa se beneficia de las deducciones fiscales
que, en determinados países, existen por estas operaciones.
La gestión empresarial de los PFU tiene ante sí un futuro esperanzador, aunque su
éxito dependerá, fundamentalmente, de la existencia de un compromiso por parte de
todos los miembros de la cadena de suministro para desarrollar eficientemente esta
actividad, desde los proveedores y suministradores hasta los distribuidores, los
consumidores, los recuperadores e incluso los propios competidores.
Gráfica 43. Administración de almacenes.
244
3.4. GESTION DEL MANTENIMIENTO
El mal funcionamiento de los equipos productivos tiene un impacto directo sobre la
capacidad productiva de las instalaciones, los costes de producción, la calidad de los
productos y servicios, la seguridad de los trabajadores y la satisfacción del cliente. Por
ello, y para evitar estos problemas, surgen la gestión del mantenimiento y los
departamentos de mantenimiento. Podemos definir, por tanto, el mantenimiento como el
conjunto de actuaciones orientadas a corregir y/o prevenir, mediante la conservación
adecuada, el desgaste que se produce en las instalaciones por el uso (equipos
productivos, elementos o sistemas). El principal objetivo del mantenimiento es, por
tanto, mantener la capacidad productiva del sistema al mínimo coste, dotando al
sistema de un alto grado de fiabilidad que le permita atender a las necesidades
cambiantes del mercado.
El director de mantenimiento generalmente depende del director de producción o del
director de planta. Los departamentos de mantenimiento se suelen dividir en dos
grupos: mantenimiento de instalaciones y mantenimiento de equipos. Los encargados
del mantenimiento de instalaciones se encargan de mantener la apariencia externa de
los edificios, jardines, parking y perímetro de las instalaciones de la empresa. Por su
parte, el grupo de mantenimiento de equipos se encarga de realizar las reparaciones
del equipo productivo y establecer programas de mantenimiento preventivo del mismo.
Dentro de las actividades de mantenimiento de los equipos se pueden distinguir a su
vez dos grandes categorías:
A)
Reparaciones y mantenimiento de emergencia. Se trata de una actividad reactiva
que vuelve a poner en estado normal de funcionamiento los equipos cuando se han
averiado o sufrido daños de importancia. Se hace necesario reparar un equipo cuando
no funciona, funciona a una velocidad inferior a la normal, produce por debajo del
estándar de calidad establecido o, incluso, cuando los trabajadores creen que el equipo
está a punto de averiarse. Los equipos de reparaciones actúan en colaboración con los
operarios para poner en funcionamiento el equipo en el menor tiempo posible.
B)
Mantenimiento preventivo. Consiste en inspecciones periódicas de los edificios y
equipamiento. En estos casos se procede a realizar ajustes en las máquinas,
lubricación de las mismas, cambio de piezas, pintar los edificios, etc. Dichas tareas se
realizan antes de que se haya producido una avería y tratan de prevenir su aparición.
Suelen realizarse en períodos en que los equipos y edificios no están en
funcionamiento.
En algunos casos, a los equipos de mantenimiento de les han encargado tareas
secundarias como la limpieza de las instalaciones, pintura, el mantenimiento de los
equipos de seguridad, la seguridad de las instalaciones, el control de la contaminación,
etc., que complementan a las tareas de mantenimiento propiamente dichas.
Actualmente, existe la tendencia en muchas empresas de recurrir a la subcontratación
de los servicios de mantenimiento a empresas especializadas.
245
Programas de mantenimiento correctivo. Reparaciones
Las reparaciones son situaciones de emergencia que deben realizarse en el menor
tiempo posible para minimizar la interrupción del proceso productivo, para evitar bajos
niveles de calidad del producto o posibles riesgos para los trabajadores. Para reducir en
la medida de los posible las interrupciones en el proceso productivo es necesario contar
con amplios equipos de reparaciones, realizar las reparaciones fuera de la jornada
laboral, contar con talleres de reparación de gran capacidad, grandes inventarios de
piezas de repuestos y máquinas de recambio.
Las decisiones relativas al tamaño óptimo de los equipos de reparaciones para rehuir
las interrupciones en el proceso productivo suelen resolverse empleando teoría de
colas. Sin embargo, los equipos de reparaciones no solo se encargan de reparar en el
menor tiempo posible el fallo en los equipos, sino que también se encargan de
desarrollar un programa para evitar que en el futuro pueda volver a repetirse dicho fallo.
Para ello se puede proponerse un rediseño del equipo en cuestión o del producto
procesado, programas de formación para los trabajadores, programas de
mantenimiento preventivo, etc. Además, el equipo de reparaciones, a la vez que realiza
las reparaciones necesarias en el equipo, suele aprovechar para sustituir aquellas
partes del mismo que se encuentran desgastadas por el uso, aunque todavía funcionan
correctamente.
Los equipos de reparaciones y mantenimiento suelen estar formados por personal
altamente especializado, aunque en los últimos años viene siendo habitual la formación
de todos los trabajadores en técnicas de mantenimiento, de forma que ellos mismos
sean capaces de realizar estas tareas, al menos las más simples. Entre las ventajas de
que sean los propios trabajadores quienes se encarguen del mantenimiento de los
equipos podemos señalar:
Se incrementa la motivación de los trabajadores, al incrementarse el número de
tareas bajo su responsabilidad.
Se facilita la labor de mantenimiento, ya que los trabajadores son los que mejor
conocen el funcionamiento normal de los distintos equipos y saben cuándo un
problema está a punto de ocurrir.
Se reduce notablemente el coste y el tiempo empleado en tareas de mantenimiento.
Se incrementa notablemente la flexibilidad del sistema productivo, al contar con
trabajadores polivalentes.
La implicación de los trabajadores en el mantenimiento de los equipos hace que
estos presten mayor atención al cuidado de las máquinas.
Programas de mantenimiento preventivo
Los programas de mantenimiento preventivo, a diferencia de los programas de
reparaciones, son totalmente opcionales. Sin embargo, existen una serie de motivos
que aconsejan la existencia de este tipo de programas:
246
•
•
•
•
•
Reducen la frecuencia y gravedad de las averías en los equipos.
Incrementan la vida útil de los equipos productivos.
Permiten reducir el coste total de mantenimiento.
Incrementan las condiciones de seguridad e higiene en el entorno de trabajo.
Incrementan la calidad de los productos y servicios finales.
Las tareas de mantenimiento preventivo se realizan habitualmente fuera de la jornada
laboral para evitar pérdidas de producción; sin embargo, en las empresas que trabajan
con tres turnos al día, las tareas de mantenimiento deben programarse dentro de la
jornada laboral. Se suelen emplear en cada máquina y, a partir de él determinar el
programa de mantenimiento de cada equipo.
El director de operaciones debe decidir qué recursos destinar a actividades de
mantenimiento preventivo, teniendo en cuenta que existe una relación inversa entre el
gasto de mantenimiento preventivo y el gasto en reparaciones. A medida que se
incrementa la inversión en mantenimiento preventivo, el costo de las reparaciones y
averías se reduce. Sin embargo, llega un momento en que el costo total de
mantenimiento se vuelve creciente, es decir, a mayor mantenimiento mayor costo, esto
es, a partir de este momento la reducción del costo de reparaciones y averías no
compensa el incremento del costo de mantenimiento preventivo. El director de
operaciones buscará equilibrar los costos de mantenimiento total, por lo tanto, prestará
el nivel de mantenimiento preventivo que le permita alcanzar el mínimo costo total.
Sin embargo, esta decisión no es tan simple, ya que además del costo intervienen otra
serie de factores tan importantes como la calidad del producto, la seguridad de los
trabajadores, la capacidad productiva, la satisfacción del cliente, etc. Así, cuanto mayor
sea la inversión en mantenimiento preventivo mayores serán los niveles de calidad,
seguridad, capacidad y satisfacción esperados.
Cuando se tienen en cuenta todos estos factores y se cuantifica su incidencia en el
costo total de mantenimiento se puede lograr una adecuada relación entre el costo de
mantenimiento y el costo de las reparaciones. El nivel óptimo de mantenimiento apuesta
por una inversión máxima en mantenimiento preventivo (100% mantenimiento
preventivo), que permitirá la eliminación total de las averías en las máquinas.
Podemos distinguir tres formas de realizar el mantenimiento preventivo:
Revisión de componentes “a potencial fijo”. Las revisiones se realizan
periódicamente reemplazando el componente por otro nuevo antes de que se
produzca el fallo. Por lo general se aplica en la industria aeroespacial.
Revisión de componentes “según condición”. Los componentes se inspeccionan
periódicamente, pero solo se reemplazan cuando su estado excede de los límites
especificados para que puedan garantizar un adecuado funcionamiento. Es un tipo
de mantenimiento que se aplica para componentes eléctricos y electrónicos,
facilitando su desmontaje y montaje por su configuración modular, como es el caso
de los componentes de instrumentación y control modernos.
247
Revisión de componentes “por control de actuaciones”. No se trata realmente de
un sistema preventivo de fallos, aun cuando las acciones de mantenimiento que se
deriven de este control, como pueden ser desmontajes de componentes, deben
considerarse como no programadas, ya que se efectúan porque el componente ha
fallado o se halla muy próximo a ello.
RCM: Mantenimiento centrado en la confiabilidad
El RMC fue desarrollado por Tom Matteson, Stanley Nowlan y Howard Hope de United
Airlines, que a finales de los sesenta describieron un proceso utilizado para determinar
los requerimientos óptimos de mantenimiento en la industria aeronáutica, enfatizando
en la generación de políticas empresariales que posibiliten una efectiva gestión de los
riesgo de falla de la maquinaria y equipos del sistema productivo. Consiste en analizar
las funciones de los activos, ver cuáles son sus posibles fallos, luego preguntarse por
los modos o causas de los fallos, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias. A
partir de la evaluación de las consecuencias se determinan las estrategias más
adecuadas al contexto de operación, siendo exigido que sean no solo técnicamente
factibles, sino económicamente factibles, sino económicamente viables.
Un efectivo sistema de mantenimiento centrado en la confiabilidad, RCM se fundamenta
en dar una respuesta sistemática y estructurada las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las funciones y sus estándares de funcionamiento en casa sistema?
¿Cómo falla cada equipo en relación con sus funciones?
¿Cuál es la causa de cada fallo funcional?
¿Qué pasa cuando ocurre cada fallo?
¿Cuál es el impacto real de cada fallo?
¿Cómo se puede prevenir cada fallo?
¿Qué debe hacerse si no es posible prevenir un fallo funcional?
Una vez contestadas dichas preguntas, tendremos plenamente establecidas unas
estrategias de mantenimiento absolutamente genéricas, que permitirán tener un mayor
enfoque en cumplir las funciones de la empresa, y que podrán ser usadas en cualquier
tipo de empresa o proceso. Las estrategias de mantenimiento aplicables para poner en
marcha el mantenimiento centrado en la confiabilidad son las siguientes:
Mantenimiento predictivo o basado en la condición: consiste en inspeccionar los
equipos a intervalos regulares y tomar acción para prevenir los fallos o evitar las
consecuencias de los mismos según condición. Incluye tanto las inspecciones
objetivas utilizando con instrumentos y subjetivas realizadas a través de los
sentidos, como la reparación del defecto o falla potencial.
Mantenimiento preventivo o basado en el tiempo: consiste en reacondicionar o
sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente
de su estado en ese momento.
Mantenimiento de detección o búsqueda de fallos: consiste en la inspección de las
funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas
en caso de fallo.
248
Mantenimiento correctivo o a la rotura: consiste en el reacondicionamiento o
sustitución de partes de un equipo una vez que han fallado; es la reparación del fallo
y ocurre de urgencia o emergencia.
Mantenimiento de mejora o rediseños: consiste en la modificación o cambio de las
condiciones originales del equipo o instalación.
Mantenimiento productivo total
Mantenimiento Productivo Total es la traducción de TPM (Total Productive
Maintenance), sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del
concepto de mantenimiento preventivo. Dicho sistema pretende lograr cero accidentes,
cero defectos y cero averías, contribuyendo a la obtención de productos y servicios de
alta calidad con mínimos costes de producción, alta moral en el trabajo y una imagen de
empresa excelente.
La obtención de las ―cero pérdidas‖ se debe lograr a través de la promoción de trabajo
en grupos pequeños, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales
y de la empresa. Los trabajadores son totalmente responsables de prevenir las averías
de los equipos, por medio de tareas de mantenimiento preventivo. Los trabajadores
están permanentemente atentos al estado de funcionamiento de la máquina y ante
cualquier sonido no habitual o cambio de las condiciones normales de funcionamiento
intervienen para evitar un futuro fallo de la misma.
Evidentemente, para que los trabajadores puedan realizar estas tareas deben ser
formados inicialmente en los procedimientos de mantenimiento a seguir. Además, para
facilitar su tarea las máquinas se rediseñan para que sean fáciles de de mantener y
reparar. En Occidente esta polivalencia de los trabajadores cuenta a menudo con la
oposición de los sindicatos (que exigen mayores retribuciones a cambio de esta
polivalencia), con lo que se dificulta en ocasiones la implantación de este tipo de
programas.
En resumen, los pilares básicos para la implantación de un sistema TPM en una
organización son: mejoras enfocadas, mantenimiento autónomo, mantenimiento
planificado o progresivo y mantenimiento de calidad.
Mejoras enfocadas. Son actividades que se desarrollan con la intervención de las
diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto de
maximizar la efectividad global de equipos, procesos de plantas, por medio de un
trabajo organizado en equipos interfuncionales, concentrando su atención en la
eliminación de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales. Las
técnicas TPM ayudan a eliminar dramáticamente las averías de los equipos,
siguiendo para ello las etapas que establece el conocido ciclo Deming o ciclo PDCA.
Mantenimiento autónomo. Se trata del conjunto de actividades que se realizan
diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo
actividades de inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de
herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando
249
problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantenerlo en las mejores
condiciones de funcionamiento. Estas actividades deben realizarse siguiendo
estándares previamente preparados con la colaboración de los propios operarios.
Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos
necesarios para dominar el equipo que operan.
Mantenimiento progresivo o planificado. La organización debe tratar de avanzar
gradualmente hacia la búsqueda de la meta ―cero averías‖ para sus plantas
industriales, estableciendo una planificación adecuada para alcanzar dicho objetivo.
Mantenimiento de calidad. Se trata de conseguir equipos que permitan lograr el
―cero defectos‖ en los productos y servicios de la organización. Para ello se
realizarán acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para este no
genere defectos de calidad, y se tratará de prevenir defectos de calidad certificando
que la maquinaria cumple con las condiciones para ―cero defectos‖ y que estas se
encuentran dentro de los estándares técnicos, observando las variaciones de las
características de los equipos para prevenir defectos y tomas acciones
adelantándose a la situación de anormalidad potencial.
Para finalizar este apartado hemos de reseñar que las empresas de servicios también
realizan tareas de mantenimiento. Así, las empresas de mensajería establecen
programas de mantenimiento preventivo para sus equipos de transporte (camiones,
aviones, etc.); en cualquier oficina es necesario realizar un mantenimiento de los
equipos informáticos o las fotocopiadoras; el Ministerio de Obras Públicas debe decidir
cuánto intervenir anualmente en el mantenimiento de la red de carreteras para evitar
accidentes, etc.
Gráfica 44. Gestión del mantenimiento.
250
Lectura. Binomio en armonía
Fuente: http://www.manufacturaweb.com/2nivel.asp?clave_id=39_04
Por: Jesús A. Ávila Espinosa49
Además de comprender la relación entre operación y mantenimiento, es
necesario que los directivos conozcan y apliquen cabalmente las pirámides de
efectividad, mantenimiento total y productividad.
Frecuentemente se escucha el comentario de la disparidad entre operación y mantenimiento
dentro de una misma empresa. Incluso se destaca la supremacía de la primera y la obligada
sujeción de la segunda para poder cumplir con las metas determinadas por planeación.
¡Cuántos absurdos!
Adicionalmente, estas confusiones son reforzadas por quienes promueven en la organización la
"guerra" interna mediante la creación de unidades de negocio u otras figuras que separan a los
grupos dentro de la empresa para calificarlos en forma independiente. Estas actitudes resultan
en ineficiencia, inseguridad, baja fiabilidad, calidad dudosa y un desagradable ambiente laboral.
Por lo tanto, es imprescindible revisar estos errores y establecer los fundamentos de la
productividad a través de un desarrollo armónico. Ello implica objetivos comunes entre todos los
integrantes de la empresa, una participación de conjunto de las diferentes áreas de trabajo y un
ambiente agradable y motivador.
La operación (en particular en las empresas manufactureras) es el medio natural para el
cumplimiento de los objetivos de la empresa conforme a una planeación determinada. En ella
se cumplen los planes, criterios y procedimientos, y se verifica la aplicación de principios y el
empleo de los útiles de trabajo.
Tradicionalmente, los empresarios implantan, respetan y mejoran sistemas para la buena
operación de la empresa. Sin embargo, al área de mantenimiento no le otorgan atención alguna
y le restringen los recursos, dado que absurdamente consideran a esta parte como un gasto y
no como una inversión. Ignoran que mantenimiento consiste en tener los bienes físicos de la
empresa (bif) en condiciones económicas de operación.
Para comprender mejor la relación entre operación y mantenimiento deben tenerse presentes
los conceptos que a continuación se describen.
Mantenimiento total
El mantenimiento ha evolucionado en general del correctivo (MC), en la década de los
cincuenta, al preventivo (MP), 10 años después. Estos términos fueron evolucionando en los
años setenta con el respaldo de las computadoras y en los ochenta con el avance tecnológico
en instrumentación, lo que dio lugar al mantenimiento predictivo (MF).
En 1973 se adoptó por primera vez en México el término de mantenimiento total (MT), que
implica la participación de todo el personal (obreros, empleados y directivos). Sin embargo, este
El autor, ingeniero mecánico electricista, es presidente de la Sociedad Mexicana de Mantenimiento,
A. C. (SOMMAC) y experto en mantenimiento para ABB Sistemas.
49
251
novedoso concepto no se difundió ni se publicitó, además de que su aplicación sufrió la falta de
continuidad, consistencia y contundencia (CCC).
Nuestro país debe incorporarse a los esquemas de productividad y calidad demandados
internacionalmente, para lo cual es necesario aplicar los sistemas de mantenimiento que
permitan el máximo aprovechamiento de los recursos de la empresa.
El incremento de productividad es el resultado de delegar algunas tareas de mantenimiento del
equipo al personal que esté próximo física y/u operativamente. El trabajo que de ello deriva será
realizado por el operador con un mínimo de esfuerzo adicional comparado con el que necesita
efectuar el mantenente.
El objetivo fundamental del MT es incrementar la efectividad del equipo, lo cual significa buscar
cero defectos y cero fallas. En otras palabras, es consistente con los objetivos de producción y
del propio operador, quien ve en ello la posibilidad de hacerse acreedor a incentivos.
La calidad y la productividad dependen del equipo y, por lo tanto, de su adecuado
mantenimiento. Aquí es donde debe contemplarse que todos los esfuerzos que se hagan por
mejorar los resultados de una empresa tienen bases comunes.
Justo a tiempo (JIT), cero defectos, costo del ciclo de vida, calidad total y MT son sistemas que
necesariamente se traducirán en incrementos en la productividad de la organización y que
harán a ésta más competitiva. Ello será factible con la aplicación de los recursos idóneos:
* Armonía correcta (operación).
* Ajuste dinámico (mantenimiento).
* Selección adecuada (ingeniería).
* Mejora con inventiva (investigación).
Pirámide de la efectividad
Esta pirámide se expone en forma simple y concreta a fin de representar la interacción
necesaria entre las áreas fundamentales que participan en todo proceso productivo. Los
vértices de la pirámide, conocida como OIME, corresponden a dichas áreas, que son:
Operación (O). Es la actividad que realiza el trabajo directo de la producción de los bif o los
servicios de la empresa. Identificada frecuentemente como producción, constituye la parte
"visible" en la organización y, por lo regular, es calificada y merecedora de incentivos conforme
a resultados.
Como punta de la pirámide (al igual que en los icebergs), esta actividad constituye una mínima
parte del cuerpo del funcionamiento integral de la empresa. En realidad existe un volumen
importante y trascendente que la sustenta, si bien abundan quienes ignoran esto.
Ingeniería (I). Consiste en la ciencia aplicada adecuadamente. Como a veces esta disciplina es
subestimada, algunos supuestos consultores inventan la reingeniería.
Mantenimiento (M). Se trata de la actividad que permite el máximo aprovechamiento de los bif
e influye en las otras tres áreas de la siguiente manera:
* O: afina (pone a punto) el uso de los bif en cuanto a costos y comportamiento
(performance), es decir, por lo que toca a la operatividad.
* I: demanda tecnología (hace patente las necesidades).
* E: califica diseño, materiales y buen uso del equipo.
252
Investigación (E). Es el resultado de la necesidad de mejorar los bif a través de análisis y
estudios, desde el concepto original. Suministra y aplica adecuadamente los avances
tecnológicos que mantenimiento conserva y operación acciona en forma correcta.
Mantenimiento retroalimenta a investigación al indicarle las deficiencias que se deben cubrir,
marca los ajustes necesarios para su incorporación por parte de ingeniería y acota los
procedimientos a operación.
Pirámide del mantenimiento total.
En función de sus ventajas y el incremento acelerado de la automatización de los procesos, la
pirámide de la efectividad debe ser girada en forma tal que mantenimiento sea el vértice visible.
Y es que esta última actividad subsiste con la automatización y la robotización, en tanto que
operación prescinde de varios trabajadores. La automatización y la robotización desplazan al
operador, pero no al mantenente; por el contrario, lo revalúan.
El MT no requiere de cancelar los sistemas de productividad, calidad u otros existentes en la
empresa. Es fácil de adaptarse a los sistemas en operación, pues es cooperativo, y sólo en
casos excepcionales resulta incompatible.
Pirámide de la productividad
La obligación de la empresa de cuidar los bif y su personal demanda seguridad (S), así como
los requerimientos actuales de ahorro de energía y agua (A). Al igual que el MT, estos recursos
son altamente productivos y coadyuvan a la imperiosa necesidad de preservar nuestra
naturaleza (N) mediante el control de la contaminación. Estos conceptos forman parte de la
pirámide de la productividad, que vigila las acciones que representan la confianza de trabajar
dentro de un rango correcto de los bif.( ver figura 3)
Los tres conceptos -conocidos como SAN- coinciden en el vértice superior con el
mantenimiento, función responsable de realizar estas actividades con productividad, es decir,
de hacer más con menos.
Mantenimiento externo.
La tendencia mundial es aplicar el dicho popular de "zapatero a tus zapatos". Esto significa que
las empresas cumplan con su objetivo, que cubran satisfactoriamente su función de operación y
que asignen el mantenimiento a los expertos en esta disciplina.
Tal criterio no se contrapone con los conceptos descritos anteriormente, que subsisten en todos
sus parámetros. Las responsabilidades del mantenimiento -mejor aprovechamiento de los bif,
máxima disponibilidad, alta fiabilidad, continuidad y nivel de servicio eficiente- sólo pueden ser
asignadas a una empresa con experiencia, soporte técnico y ética y honestidad probadas.
En conclusión, la armonía entre operación y mantenimiento es deseable en las empresas, y no
se opone a la calidad, el MT, la referenciación, el costo del ciclo de vida y los otros paradigmas
de la verdadera ingeniería.
Aun en el caso de implantar un mantenimiento integral (full service) con alguna empresa
experimentada, es indispensable la coordinación de operación y mantenimiento. En cualquier
caso se necesita la participación de expertos consultores tanto en proyectos de ingeniería como
en la implantación de sistemas de mantenimiento.
253
3.5. CONFIABILIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO.
La confiabilidad del sistema productivo de una organización se fundamenta en una
efectiva gestión de los diversos elementos involucrados en los procesos productivos
dedicados a la fabricación de los productos o la prestación de los servicios. A
continuación se describen algunos elementos que adecuadamente gestionados
contribuyen generar confiabilidad en el sistema productivo de la empresa.
Fiabilidad de los equipos
Entendemos por fiabilidad de un equipo la probabilidad de que el mismo se averíe,
presente problemas de funcionamiento o necesite reparaciones en un periodo
determinado de tiempo. También podemos hablar de la fiabilidad de un producto,
servicio, proceso, equipo de trabajo o de un trabajador, como la probabilidad de que
opere bajo las condiciones establecidas para la fabricación de output correspondiente.
Así, por ejemplo, hablamos de fiabilidad cuando un pedido llega a tiempo, cuando los
suministros de nuestros proveedores reúnen los requisitos de calidad, cuando una
máquina no tiene averías, etc. Existen tres formas de mejorar la fiabilidad de un equipo:
-
Mejorar el diseño del equipo para evitar un determinado fallo.
Simplificar el diseño, reduciendo el número de componentes del equipo.
Emplear componentes redundantes.
Mejora del diseño de los componentes
Los valores de la fiabilidad (F) expresados como porcentaje, por ejemplo 90%, nos
indican que un determinado componente trabajará conforme a sus especificaciones en
un 90% del tiempo total o, lo que es lo mismo, se producirán problemas de
funcionamiento en un 10% de su tiempo total de funcionamiento.
Para calcular la fiabilidad de un sistema (Fs), en el que cada componente individual
(dispuestos en serie) presenta su propio índice de fiabilidad (F1), basta con multiplicar
los índices de fiabilidad de cada componente.
Fs = F1 x F2 x F3 x …x Fn
Así, por ejemplo, si tenemos cuatro máquinas dispuestas en serie, cuyas fiabilidades
respectivas son de 90%, 85%, 96% y 98%, la fiabilidad global del sistema seria:
Fs = 0.9 x 0.85 x 0.96 x 0.98 = 0.7197 (71.97%)
La fiabilidad de cada componente es, por tanto, independiente del resto de los
componentes. Dicha fiabilidad dependerá de su diseño. Por lo tanto, podemos mejorar
la fiabilidad global del sistema mejorando el diseño de sus diferentes componentes.
Una de las técnicas empleadas para prevenir posibles errores en el proceso es el
denominado pokayoke, propuesto por Shigeo Shingo, que trata de diseñar productos,
procesos y sistemas a prueba de errores. Esta técnica asume la falibilidad del ser
humano, por lo que para evitar esos fallos es necesario diseñar los productos y
254
procesos de forma lógica, tratando de hacer más difíciles las acciones equivocadas,
haciendo posible que las acciones erróneas sean fácilmente corregidas, evitando las
acciones que no puedan ser corregidas y permitiendo una fácil detección de errores.
Para conseguir estos objetivos, se emplean métodos de control que apagan las
máquinas o bloquean los sistemas de operación, previniendo que siga ocurriendo el
mismo defecto, y métodos de advertencia, que advierten al trabajador de las
anormalidades ocurridas, llamando su atención mediante la activación de una luz o
sonido. Ejemplos de la utilización de estos métodos los tenemos en el diseño de los
disquetes de 3,5 que no pueden ser insertados al revés, gracias a que no son
cuadrados y esto no permite su entrada. Al ser insertados al revés, la esquina empuja
un dispositivo en el ordenador, que no permite que el disco entre, lo que evita que este
sea colocado incorrectamente. Otro ejemplo sería la alarma con la que cuentan algunos
automóviles que avisan al usuario de que tiene las luces encendidas al abrir la puerta
del vehículo (advertencia).
Reducción del número de componentes del equipo
Los equipos y sistemas productivos están compuestos por distintos componentes
individuales relacionados entre sí. Cada componente realiza una función determinada,
por lo que un fallo en el mismo puede provocar un fallo global del sistema. Así, por
ejemplo, una avería en el disco duro de un ordenador hará que el equipo completo deje
de funcionar, pese a que el resto de sus componentes funcionen correctamente.
La fiabilidad de un sistema desciende rápidamente a medida que se incrementa el
número de componentes que lo forman (ver figura 15.2).Así, por ejemplo, para una
fiabilidad media de los componentes del 99%, la fiabilidad del sistema cae de 99% a
menos del 1% al incrementarse el número de componentes de 1 a 500. Por tanto, una
forma de incrementar la fiabilidad global del sistema sería lograr reducir el número de
componentes que lo integran.
Redundancia de componentes
La tercera alternativa para incrementar la fiabilidad de un equipo es utilizar
componentes redundantes en paralelo, de forma que, si un componente falla, el
componente de reserva entre inmediatamente en funcionamiento. Si la fiabilidad de un
componente es 0.90 y dicho componente tiene un componente de apoyo en paralelo
con la misma fiabilidad de un componente funcione (F1), más el producto de la
probabilidad de que el componente de apoyo funcione (F2) por la probabilidad de
necesitar el componente de apoyo (PA), es decir:
Fs = F1 ¬¬+ F2 x PA = 0.9 + [0.9 x (1 – 0.9)] = 0.9 + 0.09 = 0.99
La existencia de equipos redundantes suele ser habitual en aquellas situaciones en las
que el fallo del sistema puede ocasionar pérdidas importantes para la organización e
incluso provocar la pérdida de vidas humanas. Así, por ejemplo, todos los hospitales
cuentan con generadores de energía redundantes para permitir continuar una operación
255
cuando falle el sistema generador principal. Del mismo modo los sistemas eléctricos e
hidráulicos en los aviones tienen el respaldo de sistemas mecánicos que entran en
funcionamiento ante una avería de los primeros.
Medidas de fiabilidad
La medida de fiabilidad más empleada es conocida como Índice de Fallos del producto,
que mide el porcentaje de fallos en relación con el número total de productos
inspeccionados, IF(%), o bien el número de fallos durante un período de tiempo
determinado, IF(n).
IF(%) = (Número de fallos / Número de unidades probadas) x 100
IF = Número de fallos / Número de unidades producidas por unidad de tiempo de
operación
Otro concepto muy empleado en el análisis de fiabilidad es el Tiempo Medio Entre
Fallos (TMEF), que es la inversa del IF(n).
TMEF = 1 / IF(n)
Todos los productos y procesos se averían en algún momento de su vida útil. La tasa
de fallos a lo largo de la vida útil muestra una forma de curva de bañera (ver figura
15.3), es decir, existen elevadas tasas de fallos al inicio y al final de la vida útil.
En muchas ocasiones se producen fallos en los equipos durante los primeros
momentos de su vida útil: es lo que se denomina mortalidad temprana. Estos fallos
habitualmente se deben a la mala utilización de los equipos, al no estar familiarizados
los usuarios con el nuevo equipo. Para evitar este elevado índice de fallos iniciales
muchas empresas fabricantes de estos equipos los someten a pruebas prolongadas
para detectar los problemas de puesta en marcha antes de su comercialización.
Además, se proporcionan períodos iniciales de garantía y se incluyen instrucciones
claras de uso o se ofrecen cursos de formación.
La tasa de fallos decrece una vez que el producto comienza a utilizarse de forma
habitual y se mantiene estable durante un largo período de tiempo, especialmente si se
realizan las oportunas tareas de mantenimiento. Sin embargo, al acercarse el final de la
vida útil del equipo, la tasa de fallos se incrementa nuevamente debido al desgaste de
sus distintos componentes: es lo que en la figura se denomina período de agotamiento.
Análisis de modos de fallos y sus efectos
Una de las técnicas más empleadas para incrementar la fiabilidad de los equipos y/o
productos es el denominado Análisis Modal de Fallos y sus Efectos, más conocido por
las siglas AMFE o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), que fue aplicado por
primera vez en los años 60 por la industria aeroespacial e incluso tuvo una
especificación en la norma MIL STD-16291, titulada ―procedimientos para la realización
de análisis de modos de fallos y sus efectos.
256
El Análisis Modal de Fallos y sus Efectos se utiliza para la gestión diaria del proceso de
diseño de nuevos productos (AMFE de diseño) y para la gestión diaria del proceso de
diseño de nuevos procesos (AMFE de proceso). Una vez efectuado el diseño del
producto, y antes de proceder a su fabricación, es necesario revisar los diferentes
componentes del producto, y antes de proceder a su fabricación, es necesario revisar
los diferentes componentes del producto, comprobando si reúnen las características
necesarias para su correcto funcionamiento. Para facilitar esta revisión aparece esta
técnica, que nos permite detectar los posibles errores que puedan producirse en la
operación del producto y permite solucionarlos por orden de importancia, antes de que
el producto esté en funcionamiento.
En primer lugar, se efectúa un análisis exhaustivo de las diferentes actividades que
debe realizar el producto o proceso, procediendo a detectar aquellos posibles errores
que puedan producirse durante su funcionamiento. Una vez determinados los defectos
o errores en el proceso, se procede a clasificarlos en función de los efectos que
generan sobre el normal funcionamiento de la cadena de valor añadido de la empresa.
Posteriormente, y basándose en esta clasificación de los defectos, se elabora un plan
para solucionarlos, comenzando por aquellos que ocupan los primeros lugares de la
clasificación anterior, es decir, por aquellos que tiene una mayor influencia sobre el
normal funcionamiento en la empresa. De esta forma se evita que la empresa gaste
recursos innecesarios en solucionar problemas de índole menor, dejando sin solución
otra seria de problemas que afectan de forma considerable a la actividad empresarial.
El desarrollo de esta técnica de análisis de las causas de los fallos se puede
descomponer en los siguientes pasos:
1.
Identificar cada componente, pieza o parte del producto o proceso con su
respectiva función.
2.
Para cada elemento, apuntar el modo de fallo potencial.
3.
Estudiar los efectos del fallo para cada elemento.
4.
Relacionar el fallo con las causas posibles.
5.
Asignar una puntuación a cada uno de los siguientes factores:
•
Probabilidad de que se presente un fallo en el producto o proceso estudiado (O).
•
Importancia del mismo en cuanto a sus consecuencias funcionales (producto) o
grado de deficiencia (proceso) (G).
•
Probabilidad de no detectar el fallo antes de que se produzca (D).
6.
Obtener un Índice de Prioridad de Riesgo (IPR) como producto de los tres
factores anteriores.
IPR = G * O * D
7.
Poner en marcha un sistema de acciones correctoras de acuerdo con los valores
del IPR.
8.
Crear un grupo de trabajo interdepartamental, para llevar a cabo el estudio.
257
Gráfica 45. Confiabilidad del sistema productivo.
Nutriendo la Confiabilidad a través de Activos Saludables
Fuente: http://www.confiabilidad.net/uptime/nutriendo_la_confiabilidad.htm
Por Rick Baldridge, CMRP Tim Goshert, CMRP John Schultz, CMRP
En los últimos quince a veinte años, la industria del mantenimiento y la confiabilidad ha estado hablando
de la Salud de los Activos. Las compañías de software han ayudado a permitir este pensamiento
haciendo simples tarjetas de puntuación Rojo – Amarillo – Verde. ¿Qué significan los colores? Bien, la
manera más fácil de explicarle quizás sea con una analogía...
Analogía a la Salud Personal
Las analogías siempre son comparadas entre el estado del activo de un Complejo Industrial y la salud
ciertamente ha oído esta correlación. Para ayudar a ilustrar la conexión, la siguiente es una historia
verdadera relatada por uno de los autores - Rick Baldridge…
Mi apellido es Baldridge. Todos y cada uno de los hombres dentro del árbol genealógico de los Baldridge,
a excepción de mi padre, mi hermano y yo, ha muerto de infartos masivos. Por parte de mi familia
materna, todas y cada una de las personas, hombres y mujeres, incluyendo a mi madre han luchado una
batalla larga y ardua contra el cáncer. ¿Qué puede decir esto sobre mi futuro? Solo digamos que no se ve
demasiado brillante. De hecho, yo terminare mi aporte a este artículo bastante rápido.
Cuándo mi padre cumplió 42 años, él empezó realmente a pensar en esto. Su hermano, su padre, todos
sus tíos, el abuelo, y todo aquel que recordaba del pasado, habían muerto debido a infartos masivos. El
recogió toda la historia familiar que pudo y se la llevó a su médico. El médico revisó su historia y dijo a mi
padre, 'Esto no parece bueno para usted'. El médico planificó varios exámenes, uno de ellos el análisis de
la química sanguínea. Una de tantas pruebas específicas fue para el colesterol. El colesterol es como la
suciedad y es el mayor enemigo del corazón. La banda general de alarma no debe exceder 200, y la
mayoría de los médicos han ajustado la banda de alarma a 180. El colesterol de mi padre fue de más de
700. El médico creyó que mi padre era un infarto caminante y quiso ponerlo en una ambulancia y
revisarlo inmediatamente en el hospital.
258
Por supuesto, tuve preocupaciones muy semejantes cuando cumplí 38. Fui al médico y descubrí que mi
colesterol era de 441. ¿Entonces por qué todos los Baldridge mueren de infartos? ¿Sin una evaluación
cuantitativa de mi salud personal habría sabido yo que tenía un problema circulatorio?
Este es el escenario probable. Disfruto de y hago mucha caza y pesca. Habría estado caminando a
través de la pradera, cuesta arriba o por el bosque. Llegaría a estar sin aliento y tendría que parar a
descansar. Pronto, mis brazos y hombros me comenzarían a doler. Entonces me sentiría como si mi Pick
up Chevrolet 1996 estuviera estacionada en el centro de mi pecho. ¿Qué pasaría después? Alguien
estaría echando tierra encima de mí.
¿De casualidad sabe cuál es el primer síntoma para el 60% de todas las víctimas de infarto? Yo seguro
que si se. Resulta que el primer síntoma para ese 60% de las víctimas, es la muerte. ¿Cómo se ve la
curva P-F? El daño colateral subsiguiente asociado con el punto F es una consecuencia inaceptable de
fracaso.
Mi padre cumplió 72 el 28 de octubre y en noviembre fuimos de cacería juntos en Dakota del norte.
Químicamente tratado, su colesterol es de 117. Mi no-químicamente tratado nivel de colesterol es de177.
Además, hemos investigado a todos los varones predominantes asociados al modo de fallo de cáncer por
parte de mi familia materna. A través de investigación y evaluación cuantitativa, ahora sé mi nivel general
de salud y los modos de fracaso que me colocan en mayor riesgo en el futuro. Mi mantra es "detección
temprana y eliminación de defectos".
Aunque suficientemente extraño, eso suena como un muy buen mantra para un programa proactivo de
mantenimiento también.
¿Qué es la Diferencia?
¿Cuál es la diferencia entre comprender los defectos dentro de nuestros Activos físicos industriales y
nuestros sistemas personales del cuerpo? Básicamente, la única diferencia es la consecuencia del
fracaso. Si queremos eliminar tantos modos de fracaso como sea posible, necesitamos incrementar la
comprensión de la salud de nuestras instalaciones.
Correr una batería de pruebas para determinar si un activo está en buen estado es una correlación fácil
de hacer. Desafortunadamente para la comunidad del monitoreo de condición de la maquinaria, pocas
organizaciones han enfocado la ingeniería suficiente para poner todos los elementos de las bases
necesarios para la salud significativa de los activos en el lugar.
Cuán difícil puede ser el ir y hacer un montón de monitoreo de condición (CM) y asigna ROJO –
AMARILLO – VERDE. Realmente no es muy difícil... a menos que, por supuesto, usted desee que
signifique algo. Digamos que queremos comparar el porcentaje de los activos en buenas condiciones o
sanos (VERDE) en una operación de molinos de maíz en los países bajos al porcentaje de activos sanos
en una operación de molinos de maíz en Iowa. Para hacer esta comparación, nosotros necesitamos los
elementos clave de los fundamentos y los estándares para estar en el lugar. Si los estándares no están
en el lugar dentro de una organización, lo más probable es que allí exista un debate largo en las
definiciones de ROJO – AMARILLO – VERDE.
En la comunidad médica del monitoreo de la salud, hay una comprensión clara y coherente de lo que los
modos posibles de fracaso son, qué batería de pruebas debe ser realizada para detectar esos modos de
fracaso, y qué es lo que se parece a "sano" para cada prueba.
Para que la salud de los activos sea tomada seriamente por la alta gerencia, debe ser estandarizado,
significativo, y capaz de ser repetido. Un estándar de la salud del activo debe ser creado. Este año Cargill
tuvo su quinta Conferencia Mundial interna de Mantenimiento y Confiabilidad. Esta conferencia contó con
la participación de más de 300 asistentes y Cargill anuncio que para el próximo año fiscal, comenzaran a
informar la salud de sus activos como un parámetro a su equipo de liderazgo. Este es un gran paso
259
realizado por una de las principales organizaciones a nivel mundial y sus implicaciones no deben ser
subestimadas.
Nutriendo la Confiabilidad a través de Activos Saludables
Cargill es una de las corporaciones privadas más grandes del mundo. Cargill también tiene otras
distinciones como el tener una declaración apasionada de visión de "Alimentando el Mundo" y la de tener
el mayor número de Profesionales Certificados en Mantenimiento y Confiabilidad (CMRP) que cualquier
otra corporación en el mundo. Cargill cree que su enfoque al mantenimiento y la confiabilidad es una
ventaja competitiva y, a la mayoría de las organizaciones' la sorpresa, no es todo acerca de "costos de
mantenimiento".
Como lo dijo Ron Christenson, Director de la Oficina de Tecnología: "Un elemento clave de la intención
estratégica de Cargill es la de "socio de elección" a los mundos que servimos. Fundamental para ser un
socio de elección es la confianza. El Director Operativo de Cargill, Greg Page, define la confianza como
las promesas realizadas y las promesas mantenidas con el tiempo. La promesa más fundamental que
hacemos a nuestros socios es la de entregar nuestros productos y servicios a tiempo, cada vez. Eso sólo
puede ser logrado con la confiabilidad de clase mundial de la planta. Cargill ha estado en el viaje de la
confiabilidad de clase mundial durante más de 10 años y nuestros socios se benefician de nuestra
confiabilidad mejorada. La confiabilidad es un factor importante en Cargill escogido por nuestros clientes".
Como muchas otras corporaciones, Cargill adoptó el concepto de crear los Centros corporativos de
Excelencia (COE, por sus siglas en ingles). Uno de estos Centros se estableció para el Mantenimiento y
la Confiabilidad, y su misión es: "Definir y establecer dirección y liderazgo a las unidades de negocio de la
corporación para promover y defender la implementación de mantenimiento y los conceptos de
confiabilidad para aumentar la confiabilidad, disminuir los costos y mejorar la salud de los activos de las
instalaciones mundiales".
Es importante advertir que los costos de mantenimiento son el resultado de centrarse en el aumento de la
confiabilidad de los activos. En la base de mejorar la confiabilidad de los activos es la iniciativa de Cargill
de medir, manejar, y mejorar la salud de los activos.
Con respecto a la Curva P-F a menudo utilizada (Figura 1), la mayoría de las "iniciativas de
mantenimiento" se centran en el Punto F y tratan de "manejar el acontecimiento'. Cuándo su enfoque
está en la salud del activo, su enfoque está en el Punto P – "identificación y eliminación tempranas del
defecto". ¡Por lo tanto, tan pronto como una inspección (a través de PM o de monitoreo de condición)
pueda identificar que un defecto está presente (Punto P - "Señal Temprana"), ese activo esta en ROJO!
260
Figura 1 - Curva P-F
Esta identificación temprana del defecto puede permitir el modelo de flujo de trabajo proactivo (Figura 2).
Esto está en contraste marcado a solamente utilizar las tecnologías para optimizar una estrategia de
mantenimiento de trabaja hasta que falle (run to failure). Si usted tiene un proceso de monitoreo de
condición/PM que conduce al modo de fallo, que procesa (incluyendo inspecciones y seguimiento del
trabajo) 75-85% de su volumen de trabajo. Si usted planea y planifica su trabajo, ejecuta el trabajo con
precisión, y tiene un proceso continuo de mejora – usted será un marcapasos –.
Figura 2 - Modelo de Flujo de Trabajo Proactivo
El Estándar de la Salud de los Activos
261
El comité de conducción tuvo la convicción de que la salud de los activos necesaria para ser que fuera
una tarjeta de calificación equilibrada de los parámetros, pero también se convenció que para ser
significativo, un enfoque estandarizado tenía que ser aplicado. Al igual que cualquier parámetro
importante en cualquier corporación, si no había estandarización, el parámetro se acercaría y excedería
las expectativas a pesar de lo que estuviera sucediendo realmente. Cargill y Allied Reliability
desarrollaron colectivamente un Estándar de la Salud de los Activos (Figura 3) para atender estas
necesidades.
Figura 3 - Flujograma estándar de la salud de los Activos
El Reto
Había dos preocupaciones expresadas por el liderazgo de Cargill que tenían que ser atendidas – cuánto
y cuán Bien.
Cuánto - ¿cómo sabemos que un complejo que está reportando la salud de sus activos está aplicando el
estándar a un porcentaje suficiente alto de sus activos para ser representativo? Es decir, muchos
complejos industriales sólo aplican las tecnologías de monitoreo de condición al 10% de sus activos
críticos, o sólo suministran un par de tecnologías. Este enfoque no permitirá el Modelo Proactivo de Flujo
de trabajo, no conducirá a resultados de referencia, y no le dará una imagen representativa de la Salud
de sus Activos. La figura 4 es un ejemplo de una planta donde el "Gris" representa a cuántos activos una
tecnología dada podría ser aplicada, el "Verde" representa "Mejor Práctica de Desempeño" basado en el
benchmarking, y la "Naranja" representa el nivel de alcance dado de la planta. Una organización debe
identificar el nivel MINIMO de alcance necesario antes que un sitio se gane el derecho de informar la
Salud de los Activos.
262
Figura 4 - ¿Que tanta cobertura de Monitoreo de Condición?
Cuán Bien – ¿cómo sabemos que todos aplican los mismos estándares, en la manera comparable, y con
un nivel comparable de rigor? Se ha encontrado que muchas organizaciones tratarán de tomar atajos y
aplicar las tecnologías menos efectivas de Monitoreo de Condición, calmándose a sí mismos en un falso
sentido de seguridad. Mientras muchas de estas técnicas (plumas generales de vibración, radiómetros de
punto, etc.) son grandes "adiciones" al proceso del Monitoreo de Condición para manejar un compromiso
adicional, no deben ser un substituto. Cada tecnología necesita tener un estándar escrito para el personal
y para la ejecución de la tecnología. La conformidad a esos estándares debe ser auditada periódicamente
o es probable que los estándares se resbalaran. La figura 5 es un ejemplo de una tabla que es utilizado
para asignar el nivel de madurez. Sin embargo, hojas detalladas de datos y asesores calificados también
deben ser utilizados para garantizar la aplicación coherente del proceso de calificación.
Elemento
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Cobertura de
Cuatril
Verificar
punto
4to
3ero
2do
1ero
Localización
de Fallas
Optimizar la
estrategia de
"trabaja hasta
que falle"
No mas PdM
Realizar mas PdM
Eliminación
temprana de
defecto y
Causas Raíz
Nada
Formal
Nivel I Suministrador
Nivel II con
practica escrita
Nivel III a
Estándares
Internacionales
Certificación
mas
Cualificación de
Tareas
Nada
Formal
Basado en la
habilidad de
motivación
individual,
múltiples
personas
ingresando datos
Algunos
estándares
básicos de
base de datos
creados con
información
controlada
Estándares
creados con
controles para
monitorear, existe
un flujograma de
trabajo formal
Estándares
avanzados
creados y
proceso MOC
utilizado para
cambios
Expectativa
Certificación y
Cualificación
del Personal
Estándares y
Controles
Figura 5 - Ejemplo de tabla de Calificación
Una vez que cada tecnología ha sido calificada y el proceso de soporte de trabajo ha sido evaluado
contra el estándar, una calificación de Madurez General es asignada (Figura 6). El estándar debe incluir
el estándar mínimo para "cuán Bien" esto es requerido antes que un sitio pueda reportar Salud de los
Activos.
263
Figura 6 - Cuan bien
Como es mostrado en la Figura 3, identificamos que el Estándar de la Salud de los Activos debe atender
cuánto y cuán Bien.
El Proceso – Los Elementos Requeridos
El proceso es dividido en tres elementos distintivos que todos son requeridos para la aplicación exitosa y
coherente de la Salud de los Activos – habilitación de herramientas, Pasos de Proceso, y Verificaciones
de Conformidad.
Habilitación de herramientas – Cargill tiene más de 1.200 ubicaciones operadoras en más de 60 países y
cuenta con más de 80 negocios globalmente. Fue determinado tempranamente que la habilitación de
herramientas era imprescindible para asegurar la aplicación efectiva y eficiente de la Salud de los Activos.
Estas herramientas permiten los pasos de proceso e identifican los criterios de conformidad que deben
ser cubiertos para poder dar el siguiente paso. Por ejemplo una herramienta de caminata fue desarrollada
para asegurar los datos correctos para el desarrollo de un Catálogo Exacto de Activos. Si usted utiliza y
es tarea calificada en el instrumento, es sumamente probable que usted encuentre los criterios de
aceptación. El enfoque estuvo en los pasos de proceso y las herramientas fueron desarrolladas para
permitir esos pasos
Los Pasos del proceso – hay cinco pasos del proceso de requisito previo que deben estar en el lugar
antes que un sitio le sea permitido informar sobre la Salud de los Activos:
1. El sitio debe tener un Catálogo Exacto de Activos
2. El sitio debe haber completado un Análisis de Criticalidad de funcionalidad cruzada
3. El sitio debe haber utilizado una Matriz de la Salud de Activos (Figura 7)
4. El sitio debe haber cubierto la certificación de personal y los estándares de aplicación de tecnología
establecidos por el COE.
5. El sitio debe estar aplicando todo esto al Nivel necesario de Madurez
264
Figura 7 - Matriz de la Salud de los Activos
Verificación de Conformidad – Para cada paso de proceso, los criterios detallados de conformidad
tuvieron que ser desarrollados y rigurosamente aplicar a los parámetros de la salud de los Activos para
que pueda tener algún significado.
Los Pasos del proceso resaltados
El Catálogo de Activos – preguntas tales como qué nivel de la jerarquía y qué campos de datos del
equipo deben ser poblados son solo unos cuantos ejemplos de los criterios que deben ser identificados y
deben ser cubiertos.
Criticalidad – qué áreas funcionales deben participar y qué nivel de descomposición por actividades
debe ser integrado son ejemplos de los criterios que deben ser definidos y deben cumplir con la
conformidad con este paso de proceso.
La Matriz de la Salud de los Activos – ¿qué porcentaje de sus activos mecánicos, eléctricos y
estacionarios debe estar en el programa y cuáles son los modos mínimos de fracaso que deben ser
vigilados para su inclusión?
Los Estándares corporativos – ¿El personal cumple con los requisitos de certificación resumidos en los
lineamientos corporativos (capacitación, pruebas, experiencia, supervisión) y son los procedimientos de
bases de datos/inspección de tecnología sumisos con los estándares corporativos?
Nivel de Madurez – Una auditoria anual realizada por personal calificado para asegurar que los otros
elementos estén en el lugar y que los procesos secundarios del trabajo encuentran el nivel mínimo de
madurez. La subjetividad debe ser minimizada proporcionando preguntas de alta calidad de evaluación;
esto incluirá respuestas bien definidas, una definición de propósito de pregunta, una definición de lo que
la mejor práctica dentro de esa pregunta se parece a, cómo validar los datos, y los KPIs a lo que es su
objetivo.
Conclusión
Como cualquier otro parámetro, para la Salud de los Activos para que tengan algún significado, debe ser
definido. La definición debe incluir "cuánto" y "cuán Bien". Si los criterios no son cubiertos, un sitio no
debe estar permitido de informar los parámetros. A la fecha, la Salud de los Activos ha sido una filosofía,
pero ahora con definiciones estándares, es un KPI (indicador clave de desempeño, por sus siglas en
ingles) que el equipo de liderazgo de Cargill necesita utilizar para conducir nuestra mejora de la
confiabilidad.
Rick Baldridge, CMRP, tiene 26 años de experiencia laboral en agricultura y en la industria del
procesamiento de alimentos. Rick es actualmente el Líder de Confiabilidad de las unidades para el
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Procesamiento de Negocios de Exportación de Grano norteamericanos de Semilla oleaginosa dentro de
Cargill. El tiene una licenciatura en Ciencias y un título en negocios y psicología de la Universidad Pública
del norte de Dakota. Contacte a Rick en [email protected] o [email protected]
Timothy Goshert tiene 28 años de experiencia laboral en la industria del procesamiento de alimentos.
Desde al año 2000 Tim es el de Director Mundial de Mantenimiento y Confiabilidad en Cargill, es
responsable de las iniciativas mundiales del mantenimiento y la confiabilidad de la compañía y es
presidente del Comité de Conducción de Mantenimiento y Confiabilidad a nivel mundial. Tim es ingeniero
químico por la Universidad Pública de Penn. Tim obtuvo su CMRP a designación de SMRP en el 2001.
Contacte a Tim en [email protected] o [email protected]
Durante los últimos 16 años, John Schultz ha ayudado a más de 200 ubicaciones industriales a ahorrar
millones en costos directos, al aumentar la producción, mejorando la calidad y reduciendo los inventarios.
Después de ayudar a Eli Lilly & Company a desarrollar uno de los mejores programas de confiabilidad en
Norteamérica, John fundó Allied Services Group en 1997 – ahora llamado Allied Reliability, que es una
firma consultora y una empresa prestadora de servicios a empresas de gran prestigio dentro de la
manufactura norteamericana como lo son Cargill, Pfizer y Alcoa. Nativo de Terre Haute, Indiana, John
tiene licenciaturas en Ingeniería Mecánica y en Economía por el Instituto Rose-Hulman de Tecnología. El
vive en Charleston, SC con su esposa y sus dos hijos, y puede ser contactado al (812) 841- 9252 o en
[email protected]
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BIBLIOGRAFÍA UNIDAD 3.
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