1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. TEMA I. DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1. Introducción General al D.O. El mundo sufre cambios rápidos y constantes en todos los aspectos: política, ciencia, tecnología y comunicaciones. Así mismo, la humanidad centra su forma de vida en la organización, se vive, educa y trabaja en un mundo con un sinfín de organizaciones, las cuales también sufren de evolución constante. Por tanto es propicio que las organizaciones desarrollen la habilidad para integrarse a los cambios sociales y culturales del medio. Para ello es preciso identificar dos tipos de fuerzas que actúan en cualquier proceso de cambio: a. Fuerzas externas (exógenas): Su principal característica es que la organización tiene poco o nulo control sobre ellas. 1. 2. Factores educacionales. 6. Factores económicos. Factores sociales. 3. Factores culturales. 5. 4. Factores políticos. Factores tecnológicos. b. Fuerzas internas (endógenas): Son factores que están dentro de la empresa y que permiten ser controlados. Resultan de factores tales como los cambios en objetivos organizacionales, políticas administrativas, tecnologías, aptitudes de los empleados (cultura organizacional), entre otros 1. Funciones como trabajador. 2. Objetivos. 3. Políticas. 4. Tecnología. CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA AÑO 2014 2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. 2. ¿Qué es el Desarrollo organizacional? Se puede decir que el desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte, es a la vez una acción social y un área de investigación científica. Pues se estudia un amplio rango de tópicos que incluyen los efectos del cambio, los métodos del cambio organizacional y los factores que tienen influencia sobre el éxito del desarrollo organizacional. A continuación podrá analizar cómo diversos autores definen lo que es el Desarrollo Organizacional: a. Según Alejandro Guzmán de la Garza: el Desarrollo Organizacional “implica el estudio de los procesos que se dan dentro de una empresa, con objeto de poder ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que están bloqueando su efectividad como grupo y a tomar medidas para optimizar la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el éxito de la tarea objeto de la empresa.” b. Según Harris: “es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa.” c. Según Bennis: “Es una respuesta al cambio, es una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnología, a nuevos desafíos y al aturdidor ritmo del cambio.” d. Beckhard lo define como: “Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de las organizaciones a través de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento.” CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA AÑO 2014 3 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. 3. ¿Por qué apoyarse en el D.O.? a. Ayuda a los administradores y al personal staff a realizar sus actividades eficazmente. b. Provee las herramientas para ayudar a establecer relaciones interpersonales más efectivas. c. Muestra cómo trabajar efectivamente con otros en el diagnóstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas. d. El D.O. ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rápidos cambios. Por ejemplo: Explosión de conocimientos: Puesto que cada día que pasa se añaden más conocimientos a nuestro acervo. Por lo tanto algún conocimiento anterior se modifica y muchas veces se vuelve obsoleto. Rápida obsolescencia de los productos: Las exigencias sociales y culturales de los consumidores provocan que el ciclo de vida de un producto cada vez sea más corto. Por ejemplo: en el caso de los teléfonos celulares que en sus inicios eran de gran tamaño y peso, y que únicamente unos cuantos “pioneros” los utilizaban. Mientras que en la actualidad existe un sinfín de modelos, más ligeros y personalizables, que se adecuan a las necesidades de cualquier usuario. Composición cambiante de la fuerza de trabajo: Actualmente la fuerza de trabajo es más joven, académicamente mejor preparada y con deseos de innovación. Lo que contribuye con la especialización del trabajo que sugiere Taylor en su teoría de la Administración Científica, pero que no impide también la existencia de trabajadores “multihabilidades” dentro de las organizaciones. Creciente internacionalización de los negocios: Sucede como consecuencia de la globalización, puesto que las empresas al llegar a su etapa de desarrollo necesitan ampliar sus mercados y actividades. CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA AÑO 2014 4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. 4. Características del D.O. El Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que éstas puedan adaptare mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, es decir, que sean capaces de adaptarse al cambio mismo. Sus características más importantes son: a. Es una estrategia educativa planeada. b. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer: Problemas de destino ¿A dónde desea ir la organización? Problemas de crecimiento, identidad y revitalización. Problemas de eficiencia organizacional. c. Insiste en el comportamiento humano. d. Los agentes de cambio o consultores son externos. e. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización. f. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: Mejoramiento de la capacidad interpersonal. Transferencia de los valores humanos. Comprensión entre grupos. Administración por equipos. Mejores métodos para la solución de conflictos. Según Keith Davis en su libro Comportamiento Humano en el Trabajo, se puede decir que el D.O tiene una orientación sistemática, pues se requiere que una organización trabaja armónicamente, dado que sus partes están interrelacionadas entres si. Además posee valores humanísticos, los cuales son supuestos positivos de las personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento. CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA AÑO 2014 5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. Se utiliza además un agente de cambio, el cual es copartícipe, junto a la dirección de a empresa en el éxito de desarrollo organizacional. Y por último el D.O. depende de la retroalimentación que reciban los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones. La filosofía del Desarrollo Organizacional se fundamenta en los siguientes principios: Valor tradicional Hombre básicamente malo. Educación negativa de las personas. Resistencia y temor a las diferencias individuales. Uso de la posición para fines de poder y prestigio. Desconfianza básica en las personas. Evasión a enfrentar riesgos. Hincapié fundamental en la competencia. Concepto del individuo en relación con su descripción de puestos. Participar en la conducta de juegos. Valor del D.O. Hombre esencialmente bueno. Concepto de los individuos como seres humanos. Los seres humanos pueden cambiar y desarrollarse. Aprovechamiento de las diferencias individuales. Uso de la posición para fines de la organización. Confianza básica en las personas. Disposición para aceptar riesgos. Hincapié primordial en la colaboración. Concepto del individuo como una persona completa. Utilizar una conducta auténtica. Estos principios consideran el enfoque que anteriormente McGregor presentó como teoría “X” y “Y”, orientándose al D.O. hacia la teoría “Y”, pero también tomando ingredientes de la teoría “Z” de William Ouchi. Es importante aclarar que el D.O. se apoya en otras disciplinas como la sociología, la administración, la psicología, la historia y los recursos humanos. CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA AÑO 2014 6 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. 5. Obstáculos a los que se enfrentan los hombres de negocios en la pequeña y mediana empresa: a. Escasez de capital de trabajo para la compra de maquinaria y equipo que les permita llegar aniveles de productividad comparables con los de otras empresas. b. Carencia de medios de producción e insumos indispensables para la continuidad de la producción. c. Poco apoyo para la aplicación de elementos científicos y tecnológicos y desconocimiento de cómo acudir a los organismos privados o públicos que puedan proporcionárselos. d. Deficiente preparación de los cuadros técnicos. e. Falta de asesoría técnica que difunda los elementos y adelantos susceptibles de ser incorporados al proceso de producción. f. Resistencia al cambio. 6. BREVE HISTORIA DE LA EVOLUCIÒN DEL D.O. El D.O. pretende ayudar a las organizaciones para que, a través de procesos de cambio planeado, sean más competitivas, democráticas y saludables, para lo cual utiliza una gran variedad de técnicas y herramientas. Sin embargo lo más importante es la filosofía que lo sustenta, la cual se basa en la confianza en la capacidad humana para producir, trabajar en equipo, innovar, actuar con gran responsabilidad y autocontrol. La siguiente gráfica muestra la evolución histórica de los esfuerzos en D.O. que van desde el estudio de la persona como individuo y como parte de un grupo organizado. CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA AÑO 2014 7 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. ENTORNO 1990 a fecha: Empowerment, reingeniería, Assesment Center. 1980: Eficiencia, calidad de vida y de trabajo. ORGANIZACCIÒN 1970: Sistema socio – técnico. INTERGRUPOS 1960: Grupos de trabajo, sistemas de investigación y retro alimentación T Groups: Sensitivy. GRUPOS 1940: Cambios del sistema social. INDIVIDUOS 1920: Orientación hacia relaciones humanas. (Sistema técnico9 Administración Científica. a. Inicios y evolución del D.O. según Faria Mello: Afirma que Horntein, bunker, Gindes y Lewicki situan los orígenes del D.O. en 1924. En la fábrica Hawthorne, se estudiaron los efectos sobre los índices de producción mediante el empleo de modificaciones en las condiciones de trabajo. b. Según Werren Bennis (1966): considera que el D.O. nació en 1958 en trabajos realizados en la Standard Oil Company (ESSO), ya que ahí surgió la idea de utilizar laboratorios de “adiestramiento de sensibilidad, dinámica de grupo o grupo T, para desarrollar la organización a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la empresa. c. La expresión “Organization Development” u “Organizational Development” (O.D) que se traducen al D.O. no se sabe en realidad quien la acuñó, aunque French y Bell aclaran que la paternidad terminológica corresponde quizá a Blake, Sherpard y Mouton entre 1956 y 1959. CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA AÑO 2014 8 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. 7. EL D.O. EN LATINOAMÉRICA: Según estudio s de Kreacic y March, la mayoría de países latinoamericanos no cuentan con las condiciones culturales propicias para implementar un sistema de D.O. Puesto que no se comparten los principios y postulados del desarrollo organizacional. El fracaso de muchos programas de D.O. radica en que se les tomó como una moda y no como un esfuerzo serio y sistemático. Mientras los empresarios y administradores no cambien su percepción por el ser humano. Y que se enfoquen más por el bienestar y desarrollo de sus colaboradores; mientras que se interesen por utilidades a corto plazo y prefieran la improvisación a la planeación, el D.O. será una utopía. La filosofía del D.O. requiere que se crea en el hombre y se le ayude a creer en sí mismo, par que la eficiencia y la salud de las organizaciones sea el producto de un trabajo continuo y conjunto, en el que cada quien ponga lo mejor de sí y a la vez se vea reconocido y recompensado por su trabajo y esfuerzo. CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA AÑO 2014 9 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. 9. LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO: * Teoría del cambio planeado: describe las diferentes etapas por las cuales el cambio planeado es implantado en las organizaciones y explica el proceso temporal de aplicación de métodos de D.O. para ayudar a los miembros de la organización a administrar el cambio. A continuación se describen los denominados modelos clásicos de cambio: A. MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN: Define el cambio como una modificación que mantiene el comportamiento de un sistema estable. Dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: Las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras). Las que se resisten al cambio (fuerzas restrictivas). Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra un “equilibrio cuasi-estacionario”, el cual se puede modificar, a fin de incrementar las fuerzas impulsoras y disminuir las restrictivas mediante un plan de tres fases: 1) Descongelamiento: implica reducir las fuerzas restrictivas. 2) Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o un nuevo nivel dentro de la organización, con respecto a patrones de comportamiento y hábitos. Desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes. 3) Recongelamiento: Se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, normas, políticas y estructura organizacionales. El modelo de Lewin puede representarse mediante el llamado “esquema de la raíz cuadrada” de la siguiente manera: CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA AÑO 2014 10 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. Gráfica del modelo de cambio planeado de Lewin. a) Re congelamiento. d) Descongelamiento. b) Cambio en sí. c) Cambio. a) En el descongelamiento imperaba una situación determinante (por ejemplo, el control de inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche de horas-hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer errores es muy alta. b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio se puede observar un decremento de la productividad (Por ejemplo: la implantación de un nuevo sistema computarizado para el control de inventarios y la incapacidad de la persona responsable de utilizarlo, creará demoras en la entrega de reportes durante cierto tiempo.) c) En el mismo proceso de cambio se puede apreciar un incremento de productividad (Ejemplo: La persona encargada se familiariza con el nuevo sistema computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud del reporte, entregándolo a tiempo.) d) Por ultimo en el re congelamiento el nuevo método se integra como una parte de la actividad normal de trabajo. En este caso, se terminó de implantar eficientemente el nuevo sistema de cómputo, es decir, se logró asimilar el cambio. La firma W.J. Reddin y Asociados, ofrece el llamado “Programa para la Organización Flexible” que se basa en el modelo de Kurt Lewin, de la siguiente manera: CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA AÑO 2014 11 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. FASE CARACTERISTICAS 1. DESCONGELAMIENTO Todo el personal de la empresa debe participar en un proceso de desaprendizaje que cuestiona la rigidez de las conductas e introduce el liderazgo situacional como elemento clave para dirigir la energía humana hacia resultados. 2. REINGENIERIA Todo el personal de la empresa debe participar en clínicas de reingeniería de procesos, lo cual implica cambio integral de la organización. Se deben definir metas concretas y objetivas, cuestionarse los métodos de trabajo y elaborar planes de acción a corto y a largo plazo. Se debe desarrollar el liderazgo situacional y habilidades esenciales de los líderes que constituyen la base para fomentar una cultura de trabajo en equipo, y enfocar la energía hacia metas estratégicas. 3. ASEGURAMIENTO Se debe implantar programas de seguimiento y control a partir de un sistema de información de resultados generados por los líderes y por los equipos autónomos. Además, se debe remunerar por resultados. B. MODELO DE PLANEACIÓN: Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley. Sus principales conceptos indican que toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio, y que esta información es útil, si y solo si, puede ser posteriormente convertida en planes de acción. Este modelo raramente es llevado a la práctica en forma literal, ya que el modelo se puede adecuar según las necesidades de la organización. El modelo pone énfasis, en desarrollar una labor de planeación que permita asegurar, en lo posible, el éxito del programa. A continuación se describen los siete pasos que sugieren los autores para su implantación: CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA AÑO 2014 12 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Wesley. 1. Exploración El agente de cambio y el sistema – cliente exploran juntos. 2. Entrada: Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas. 3. Diagnóstico: Identificación de metas especificas de mejoramiento. 4. Planeación: Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio. 5. Acción: Implantación de los pasos para la acción. 6. Estabilización y evaluación: Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior. 7. Terminación: Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro. CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA AÑO 2014 13 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. C. MODELO DE INVESTIGACIÒN – ACCIÒN: Este modelo considera el cambio planeado como un proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en D.O. Hace hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción, y así sucesivamente. Fases del modelo de investigación – acción: 1. Percepción de problemas por parte de los administradores clave. 2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento. 3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor. 4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores). 5. Diagnóstico conjunto del o los problemas. 6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de D.O. y medios para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones) 7. Acción. 8. Recopilación de datos después de la acción. 9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor. 10. Re diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores) y el consultor. 11. Nueva acción. 12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción. 13. Re diagnóstico de la situación. 14. Y así sucesivamente. CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA AÑO 2014 14 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. Problemas comunes en la implantación de los modelos de cambio planeado: a) La especialización de los expertos en D.O. en alguna técnica pueden ocasionar el hecho de ignorar otras. Algunas técnicas más utilizadas son la administración por objetivos y el grid gerencial. b) Algunos consultores se especializan en actividades específicas. c) Un diagnóstico exhaustivo requiere tiempo y dinero. d) En ocasiones se presupone que se conoce el problema y se considera a la investigación como un gasto y pérdida de tiempo innecesarios, lo que provoca el fracaso del D.O. Otros modelos de cambio: A. MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO: CONTACTO Exploración consultor x cliente Reconocimiento de la situación, sondeo. CONTRATO Contrato general + específico. Objetivo - plan (esbozo) Expectativas y compromisos mutuos. ENTRADA RECOLECCIÒN DE DATOS DIAGNÒSTICO Sistema-meta: ¿dónde?/ ¿cómo comenzar? Hacer contacto con personas, testimoniar receptividad, confianza, etc. Sondear problemas, insatisfacciones. Entrevistas, observación, convivencia cuestionarios, documentos, etc. Definir situación y necesidades de cambio. Identificar y evaluar problemas, definir objetivos de cambio y metas, considerar alternativas, efectos, costos, etc. Evaluar potencial de cambio. PLANEACIÒN DE INTERVENCIONES. ACCIÒN ACOMPAÑAMIENTO Y Definir estrategia, puntos d acción, apoyo, tácticas. Programas: actividades, participantes, tiempo, recursos, etc. Implantar el plan: actuar sobre/ con el sistema – meta. INSTITUCIONALIZACIÒN DEL CAMBIO PLANEADO CONTIUNO. EVALUACIÒN. TÉRMINO Institucionalizar. Actitud y método para solución de problemas. Control de resultados. Autoevaluación por el cliente Evaluación por consultor / técnico. Nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato? CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA AÑO 2014 15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. Al igual que en los modelos clásicos el modelo de Faria Mello se divide en fases o etapas, las cuales son similares a las de los modelos propuestos por los modelos clásicos. Sin embargo, es preciso definir dos etapas de la fase inicial: Contacto: se trata de una exploración entre consultor y cliente, que permite el conocimiento mutuo y reconocimiento preliminar por parte del consultor. Contrato: es el resultado del acuerdo entre el agente de cambio y el sistema – cliente. Al establecer el contrato se estipulan las expectativas tanto del sistema – cliente como del agente de cambio (consultor) con respecto al programa. Un contrato debe constar por lo menos de las siguientes partes: 1) Objetivo. 2) Esbozo del plan de trabajo, que incluya cronograma. 3) Actividades del consultor, horarios y honorarios (si es consultor externo) 4) Expectativas y compromisos entre el consultor y cliente. Es necesario que el contrato sea sometido a revisión periódicamente para verificar si no necesita modificaciones. Así mismo para evitar conflictos, se deben asentar por escrito todas las expectativas del programa, para evitar confusiones entre el consultor y el cliente. CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA AÑO 2014 16 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. 10. EL D.O. DESDE EL ENFOQUE SISTEMÀTICO: La teoría general de sistemas, es un enfoque interdisciplinario, y por lo tanto aplicable a cualquier sistema natural o artificial, entre los cuales destacan las organizaciones humanas y entre ellas la empresa, que es donde incursiona el D.O. A. Sistema: Según Richard Menschel es una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo a un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas. Irene Place define un sistema como un ensamble de partes unidas por indiferencia y que se lleva a cabo por las empresas para lograr los objetivos de la misma. Guillermo Gómez Ceja: es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de acuerdo con un plan. B. Sistema Abierto: Puesto que todo sistema es adaptable, y por ende se reajusta constantemente ante nuevos insumos o estímulos ambientales. El sistema abierto tiene un constate intercambio con el medio, esto es, cada sistema se encuentra inmerso en una organización circundante mayor que conforma un supra sistema que influye sobre él. C. Relación inter sistémica: Sistema de desarrollo tecnológico Entorno. Entorno. Sistema económico. Sistema de recursos humanos. Entorno. Sistema de decisiones. CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA Entorno. AÑO 2014 17 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. D. TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. Operacionales: Captan, procesan y reportan información de carácter repetitivo, con pasos lógicos y periódicos. Directivos: La información no sigue un procedimiento establecido de procesamiento o selección. De control: Mecanismos utilizados para que un sistema funcione de acuerdo con los objetivos deseados. Informativos: Manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisión de acuerdo con los objetivos establecidos. E. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS: Conseguir los fines y objetivos perseguidos. Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de desenvolverse. Conservar su equilibrio interno. Mantener su cohesión interna (permanecer integrados). Mientras que en el caso de un sistema abierto implica que: Existe un intercambio de energía e información entre el sistema y su entorno. El cambio de interacción es de tal naturaleza que logra mantener alguna forma de equilibrio continuo. Las relaciones con el entorno son tales que admiten cambios y adaptaciones. CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA AÑO 2014 18 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. F. REPRESENTACIÒN DE UN SISTEMA ABIERTO: Materia prima, información, energía, personas. Inputs Operación Outputs. Producto terminado o servicios/ide as. G. DIAGNÒSTICO DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL. Según el enfoque de los sistemas abiertos, la organización puede ser diagnosticada desde tres niveles, los cuales están relacionados entre sí íntimamente y deben perseguir un objetivo común. Incluye el diseño de la compañía y los mecanismos para reestructurar recursos teles como sistemas de recompensas, medición y cultura organizacional. La organización como un todo. Involucra a un grupo o departamento. Se considera el trabajo individual o el puesto en sí. CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA Incluye el diseño del grupo y los mecanismos para reestructurar las interacciones entre los miembros, tales como normas y estrategias de trabajo. Diseño de tareas de acuerdo a los requerimientos del trabajo. AÑO 2014 19 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. H. LOS VALORES DEL D.O. 1. Brindar oportunidades para que las personas se desempeñen como seres humanos y no como elementos de la producción. 2. Brindar oportunidades para que cada miembro de la organización , así como ésta, desarrollen todo su potencial. 3. Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas su metas. 4. Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que signifique un reto. 5. Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen en la forma de desempeñar el trabajo en la organización y en el medio. 6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y su vida. I. REQUISITOS QUE DEBE CUBRIR EL D.O PARA ALCANZAR SUS OBJETIVOS: 1. Ser un proceso dinámico, continuo y dialéctico. 2. Ser un proceso de cambios planeados, en base a diagnósticos. 3. Se deben usar estrategias, instrumentos y métodos para optimizar la interacción entre personas y grupos. 4. Su objetivo es constante mejoramiento y renovación de los sistemas abiertos de comportamiento, para mejorara la salud, eficiencia y desarrollo de la empresa y sus integrantes. J. MODELO DE SISTEMAS DE RENSIS LIKERT: Consiste en un modelo de sistemas internos, que categoriza tres tipos de variables en una empresa: a. Variables causales (VC): Determinan el desarrollo de una organización y los resultados logrados por ella. Incluyen las todas aquellas variables independientes que pueden ser alteradas o cambiadas por la organización y su administración. Por ejemplo: políticas, estrategias, comercialización, etc. CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA AÑO 2014 20 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III. LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. b. Variables interventoras (VI): Reflejan el estado interno y la salud de la organización. Incluyen lealtad del personal, motivaciones, metas, comunicación y toma de decisiones, entre otros. c. Variables de resultado final (VRF): Son variables dependientes que reflejan los logros de la organización, como productividad, costos, pérdidas, etc. VC VI VRF CICLICO K. FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVA ORGANIZACIÓN SANA. Objetivos compartidos por los miembros de la empresa. El personal siente libertad para señalar dificultades. La solución de problemas es muy ordenada. Se tiene tolerancia a conductas inconformes. Toma de decisiones con responsabilidad y en base a información disponible. Responsabilidad compartida. Se toma en cuenta el juicio de los subordinados. Alto grado de colaboración. Los conflictos son importantes para la toma de decisiones y crecimiento personal, y son trabados abiertamente. Aprendizaje en el trabajo. Relaciones honestas y solidaridad. Personal motivado e involucrado en el trabajo. Liderazgo flexible. Aceptación del riesgo como una condición de crecimiento. Se enfrenta el desempeño deficiente y se buscan soluciones pertinentes. Sentido de orden. Fácil adaptación a las oportunidades. CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA ORGANIZACIÓN ENFERMIZA. Personal poco identificado con los objetivos empresariales. El personal se percata del mal desempeño y no hace nada por mejorarlo. Relaciones basadas en hipocresía por parte de empleados. Centralización de la toma de decisiones por la alta dirección. No se ejecutan las ordenes tal y como se planificaron. Opiniones de los subordinados no son tomadas en cuenta. Los empleados compiten en vez de colaborar. Cuando hay crisis, el personal se retira o se inculpa mutuamente. El aprendizaje es difícil. Se evita retroalimentación. Personal sin motivación. La administración es un padre que da órdenes. Se da poca libertad de cometer errores. “una sola falta y usted será despedido”. Trabajo rutinario. Falta de innovación por parte de la alta dirección. El personal oculta sus frustraciones. AÑO 2014