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COOPERACION ESTRATÉGICA:
Lic. Ma. Graciela Chueque - Prof. Noemí Conforti--Bibl. Irene del Valle Bazán - Bibl.
Silvia Sleimen - Bibl.Esc. Ma. de las Mercedes Griffero
Las organizaciones del siglo XXI requieren un nuevo tipo de estrategia gerencial.. En
la búsqueda de oportunidades, la cooperación entre organizaciones se presenta hoy como un
elemento estratégico para llevar a cabo objetivos específicos o compensar deficiencias y
debilidades, dificiles de lograr para cualquiera de las partes en forma individual. Este
artículo sugiere considerar la cooperación desde un punto de vista estratégico -alianzas
estratégicas- para las Unidades de Información a fin de que puedan lograr mejores
resultados en su gestión a través de la prestación de servicios superadores a la Comunidad..
El objetivo de este trabajo es resaltar la importancia de cooperaciones estables que
beneficien a ambas partes, considerando que suele pasarse por alto la necesidad de una
alianza estratégica y efectuarse cooperaciones informales o formales sin ningún tipo de
estrategia previa; incluso se tiende a pensar que cuanta mayor cooperación se brinde (o se
reciba) mejor será la situación.
¿Qué es una alianza estratégica (partenership)?
Podemos llamar alianza estratégica (partenership) a una asociación de fuerzas o
recursos que promueven la factibilidad operativa, técnica, organizativa y/o económica de
proyectos comunes.
Alianzas de todo tipo están siendo cada vez más frecuentes: los proyectos conjuntos;
participaciones; formaciones conjuntas para investigaciones, marketing, publicidad,
promociones; licenciamientos cruzados y convenios de intercambio de informaciones, etc.
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La competencia, la innovación, los cambios, la tecnología y las necesidades de la gente, todo,
le dan su impulso.
Las alianzas estratégicas permiten incorporar tecnologías, tener mejores relaciones con
proveedores, acceder a nuevos usuarios, alcanzar metas, incorporar servicios, etc. Es
innumerable la lista de beneficios que puede llegar a obtenerse.
Buscando eslabones débiles- La cadena de valor
Cadena de valor es el nombre que los analistas de empresas dan al proceso por el
cual una nueva idea ingresa en el mercado. Es una secuencia de actividades durante la cual se
agrega valor a un nuevo producto o servicio mientras que éste hace su camino desde la
invención/inicio hasta la prestación final.
En cualquier empresa existen, por lo menos, tres fases o eslabones de esta cadena:
Investigación y Desarrollo de Productos (I&D), Producción, y Marketing/ Prestación del
Servicio.
Cada eslabón de esta cadena, a su vez, puede considerarse como una cadena, así I&D
(Eslabón 1) puede “eslabonarse” en Investigación de Mercado, Desarrollo de Productos,
Diseño y Pruebas/Laboratorio; Producción (Eslabón 2) en: Manufactura/Producción, Control
de Calidad; Marketing (Eslabón 3) en: Ventas, Promoción, Distribución.
El concepto de cadena de valor es muy útil para explicar por qué hay organizaciones
que pueden poseer una tecnología innovadora (I&D) y no producir productos/servicios
innovadores (incapacidad de Producción). Si algún eslabón es débil o falta no se logrará
llegar a una prestación final satisfactoria. Es muy difícil tener excelencia en todos los
eslabones de la cadena, pero sólo las organizaciones que tienen una cadena de valor completa
y totalmente integrada pueden innovar y obtener una ventaja competitiva sostenible.
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Gráfico 1: La Cadena de Valor
DOCUMENTO
INVESTIGACION
I&D
ESLABON
DESARROLLO
ENTRADA
SELECCION
1
ADQUISICION
DISEÑO
PRODUCCION
PRUEBAS
ANALISIS
TRATAMIENTO
PRODUCCION
BUSQUEDA
CONTROL
CALIDAD
MARKETING
USUARIO
ESLABON
2
PRODUCTOS
IMPULSION
ESLABON
3
SALIDA
SERVICIOS
VENTA/
PRESTACION SERVICIO
EMPRESA
UNIDAD DE INFORMACION
Este concepto puede ser fácilmente aplicado en cualquier organización, incluyendo las
Unidades de Información. Basta para ello determinar los “eslabones” o procesos básicos y
luego ir desagregando cada uno de ellos en sus procesos constitutivos.
Por supuesto, ésta no es una cadena tradicional -lineal- sino sistémica. Los eslabones
interrelacionan de modo tal que una falla o debilidad en alguno de ellos produce una debilidad
o falla en todo el sistema. Y el eslabón final retroalimenta el inicial, en función de las
necesidades y satisfacción del usuario o cliente en perspectiva, tal como se visualiza en el
Gráfico 1.Michael Porter (Estrategia Competitiva - Ventaja Competitiva- La Estrategia
competitiva de las Naciones) trabaja el concepto de cadena de valor considerando que las
empresas -y por extensión a las organizaciones- son sistemas en los que existen
combinaciones de actividades distintas en las cuales reside la ventaja competitiva.
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Cada actividad tiene un impacto diferenciado. Algunas actividades son básicas o
esenciales (nuestra cadena de valor anterior) y otras son de apoyo , es decir, contribuyen al
desarrollo de las actividades básicas.
Estas actividades están, generalmente, interconectadas, interactúan recíprocamente y
la estrategia reside en que sean consistentes entre sí (margen de contribución).
Típicamente en una organización tenemos la infraestructura, los recursos humanos, la
tecnología y los insumos (compras) como actividades de apoyo. En cambio -siguiendo a
Porter- constituyen actividades básicas: la logística de entrada (calidad y control de insumos
y/o recursos), la operación o producción (los procesos), la logística de salida (preparación
para la prestación de servicio), el marketing y ventas (prestación del servicio) , y por
último, la asistencia técnica o servicios de post-atención.
Esto lo podemos ver en los esquemas de los Gráficos 2.1 y 2.2.
La cadena de valor en el sistema organizacional
ADMINISTRACION
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
MARGEN
ACTIVIDADES BASICAS
ACTIVIDADES DE
APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
COMPRAS
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA
DE ENTRADA
EXTERNA
MARKETING
Y VENTAS
SERVICIOS
POS-VENTA
Gráfico 2.1: La Cadena de Valor de Michael Porter
Fácilmente puede llevarse al ámbito de las Unidades de Información
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La cadena de valor en una unidad de información
ADMINISTRACION
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO
TECNOLOGICO
ACTIVIDADES BASICAS
ABASTECIMIENTO
Apoyo de Dirección a la obtención de una estrategia competitiva sostenible
ESTRUCTURA - CULTURA ORGANIZATIVA
CAPACITACION PROGRAMAS ESTABLES PARA EL PERSOPERMANENTE
NAL EN: CALIDAD, PROMOCION, CAPTACION Y MANTENIMIENTO PERSONAL CALIFICADO
TECNOLOGIA
SUPERIOR EN
EL MANEJO Y
SELECCION
DOCUMENTAL
TECNOLOGIA EN
INGRESO DE
DOCUMENTOS
CAPACITACION
EN RELACIONES PUBLICAS
Y SERVICIO AL USUARIO
SOFTWARE
INFORMACION AL
USUARIO
TECNOLOGIA APOYO
SERVICIO AL USUARIO
Y A LA COMUNIDAD
MATERIAL DOCUMENTAL, PAPELERIA, UTILES E INSUMOS
MARGEN
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA
DE LA EMPRESA
MANEJO
DE FUENTES
DE INFORMACION
LOGISTICA
INTERNA
CADENA
DOCUMENTAL
DISPOSICION
DE LOS
SERVICIOS
OPERACIONES LOGISTICA
EXTERNA
DIFUSION
ATENCION
CONSULTAS
Y TRATAMIENTO DE
QUEJAS
Y OTROS
SERVICIOS AL
USUARIO
ASISTENCIA
TECNICA, POSATENCION
OTRAS PRESTACIONES
MARKETING SERVICIOS
Y VENTAS
Gráfico 2.2.-
¿Cómo llevar a cabo un proceso de alianza?
Es recomendable la realización de un proceso de gestión a fin de lograr una
cooperación eficaz.
Puede ocurrir que una Unidad de Información tome la iniciativa (rol iniciador activo)
o bien que sea contactada por otra a fin de efectuar algún tipo de intercambio, proyecto o
actividad conjunta. En cualquier caso el proceso es igualmente necesario (Gráfico 3).
ETAPA I: Diagnóstico de Situación
La Unidad de Información deberá analizar la situación presente y el futuro deseado
efectuando un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) el cual se
correlacionará con la cadena de valor a fin de determinar el perfil del “socio” requerido.
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ETAPA II: Identificación socios
A fin de compatibilizar las necesidades de la Unidad de Información se deberá
establecer el perfil del “socio” (ver punto ¿Dónde están los socios?)
ETAPA III: Asociación
A través del análisis de los aspectos relevantes, los aspectos legales, el análisis de los puntos
fuertes y débiles, las ventajas y desventajas, se realizará la negociación y acuerdo definitivo.
ETAPA IV: Implementación
Una vez consolidada la asociación o cooperación, deberá arbitrarse los medios para
efectuar el seguimiento de lo planteado en las etapas anteriores.
Sería conveniente que se estableciera un grupo o equipo en todo este proceso.
Gráfico 3: El proceso de Asociación Estratégica
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OPORTUNIDADES
AMENAZAS
(+)
(-)
(+)
(-)
SITUACION
PRESENTE
ETAPA I
ANALISIS
SITUACION
DIAGNOSTICO
DEBILIDADES
INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
ADM. RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
ESTRATEGIA
COOPERACION
NO
ETAPA II
FORTALEZAS
SITUACION
DESEADA
SI
CONTACTO
IDENTIFICACION
“PARTENERS”
NO
COMPRAS LOGISTIPROCESOS
CA
EXTERNA
LOGISTI- TECNICOS
CA
ENTRADA
ATENCION SERVICIOS
PUBLICO
POST.
EXTENSION
PERFIL SOCIO
ASPECTOS NORMATIVOS
Y LEGALES
BUSQUEDA
SELECCION
APROXIMACION
SI
ETAPA III
NEGOCIACION
Y
ACUERDO
ASOCIACION
NO
ETAPA IV
IMPLEMENTACION
ANALISIS PUNTOS FUERTES
Y DEBILES
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
NORMATIZACION PRELIMINAR
ACUERDO DEFINITIVO
SI
PUESTA EN MARCHA
Y SEGUIMIENTO
PLANIFICACION
CRONOGRAMAS
TABLERO DE
MANDO
EVALUACION
¿Dónde están los socios?
La cooperación estratégica puede provenir de proveedores, usuarios, asociaciones sin
fines de lucro, empresas o de otras Unidades de Información.
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Conociendo las debilidades y fortalezas de nuestra cadena de valor debemos buscar un
socio “compensatorio”, es decir que tenga fortaleza en nuestras debilidades y que, a su vez,
tenga debilidades en nuestras fortalezas.
¿Dónde están los socios?
UNIDAD DE
DEBILIDAD
INFORMACION (DEMANDA)
PERSONAL
PROFESIONAL
FORTALEZA
(OFERTA)
SOCIO/S EN
PERSPECTIVA
REC.DOCUMENCAPACITACION TALES, BASES
UNIVERSIDAD
DE DATOS PROPIAS
ABGRA
Y POR SUSCRIPINST.EDUCATIVAS
CION
SELECCION
OTROS REC.
HUMANOS
REC.DOCUMENTALES,
BUSQUEDA
BASES DE DATOS PROPIAS
SELECCION
Y POR SUSCRIPCION,
CONSULTORAS
ENTRENAMIEN- LISTAS DE INTERES
ESP. EN REC. HUMANO
BOLETINES, ETC
TO
OTRAS CONSULTORAS
RECURSOS
TECNICOS Y
TECNOLOGICOS
SOFTWARE
HARDWARE
RECURSOS
DOCUMENTALES
AMPLIACION
DE
COLECCIONES
AMBITO DE
PRUEBA
APLICACION
DE RECURSOS Y
SISTEMAS
EMPRESAS DE
INFORMATICA
OTRAS EMPRESAS
EXPANSION
DE MERCADO
EDITORES
LIBREROS
OTROS PROVEEDORES
SPONSORIZACION
RECONOCIMIENTO SOCIAL
MANTENIMIENBENEFICIOS
TO
IMPOSITIVOS
ADQUISICION
MOBILIARIO
ESTRUCTURA
COOPERACION
INSTITUCIONAL
DIFUSION
GESTION
RELACIONES
INSTITUCIONALES,
RECURSOS
PUBLICIDAD
RECURSOS
ECONOMICOS
RELACIONES
INSTITUCIONALES,
RECURSOS
EMPRESAS
OTRAS INSTITUCS.
GOBIERNOS
ASOCS. PROFESIONALES
INSTS. INTERMEDIAS
OTRAS UNIDADS. INFORM
MEDIOS MASIVOS
EMPRESAS
FUNDACIONES
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Cuatro culturas: castor, oso, canguro o mono ¿Qué animal soy?
Considerando dos variables: tamaño (grande/pequeño) y el espectro o amplitud de la
organización (generalista/especialista) podemos identificar cuatro culturas
CASTORES: se eligió la figura del castor porque estas
organizaciones son pequeñas, generalistas. Se preocupan de crear y
mantener su infraestructura trabajando con mucho esfuerzo.
Construyen sólidas estructuras que consolidad una cultura que son difíciles de cambiar
MONOS: Organizaciones pequeñas, inteligentes, hábiles, se mueven con rapidez y dependen
de un sistema social elaborado para sobrevivir. Dependen tanto de su ingenio y de su
capacidad para trabajar en red como de su trabajo duro continuo.
CANGURO: Se utiliza este animal por su capacidad para cubrir grandes porciones de tierra
a pasos agigantados, a diferencias de los osos que establecen y defienden un territorio grande
bien definido, los canguros son más nómades, viajan siempre en busca de un lugar con mejor
forraje.
OSOS: Identifican a los generalistas de gran tamaño, que se imponen
por su gran contextura. Les falta cultura emprendedora y son muy
lentos para los cambios
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¿Cómo hacer que la asociación prospere?
Lo ideal, como ya hemos dicho es buscar un socio que nos complemente.
Botkin y Matthews (1994) establecen doce principios a seguir a fin que ambas partes lleguen
a hacer realidad un futuro promisorio. En las organizaciones estatales y en las sin fines de
lucro suele pasarse por alto la necesidad de una alianza estratégica y efectuarse cooperaciones
informales o formales sin ningún tipo de estrategia previa. Más aún se suele pensar que
cuanta mayor cooperación se brinde (o se reciba) mejor será la situación.
ALIANZAS: DOCE PRINCIPIOS
I. Para encontrar un socio
1.- Siga una estrategia de asociación de etapa por etapa.
2.- Ponga un “trabajador en red” motivado a cargo de la búsqueda.
3.- Encuentre el perfil de los socios que Ud. busca.
4.- Póngase en contacto con muchos candidatos.
II. Para hacer un contrato
5.- Ponga énfasis sobre los beneficios mutuos.
6.- Comience con cosas simples.
7.- Fije metas u objetivos a alcanzar (benchmarks)
8.- Incluya a los abogados ... después
III.- Para manejar la sociedad
9.- Ponga énfasis en la mentalidad de la sociedad.
10- Desarrolle un grupo (team) del líderes.
11- Mantenga una fluida comunicación.
12- Piense a largo plazo, pero tenga éxito a corto plazo
Fuente: Botkin, James W. y Matthews, Jana B: Ganando en las
Combinaciones, 1994, Ediciones Macchi
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Bibliografía:
AMAT NOGUERA, Nuria. La documentación y sus tecnologías. Madrid : Pirámide, 1994.
BOTKIN, James & MATTHEWS, Jana: Ganando en las Combinaciones, Ediciones Macchi,
1994
PINTO MOLINA, María. Análisis documental : fundamentos y procedimientos. Madrid :
EUDEMA, 1991.
PORTER, Michael E. Estrategia Competitiva. 2a.ed. Buenos Aires : CECSA. Rei Argentina,
1992.
PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. Buenos Aires : CECSA. Rei Argentina , 1991.