ESTRATEGIA DE CRM EN COCA

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÏVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
ESTRATEGIA DE CRM EN COCA-COLA FEMSA DE VENEZUELA
ELIZABETH CALDERON TARAZONA
Diciembre, 2009
ii
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÏVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO
ESTRATEGIA DE CRM EN COCA-COLA FEMSA DE VENEZUELA
Trabajo Especial de Grado presentado a la Universidad Simón Bolívar
por ELIZABETH CALDERON TARAZONA
como requisito parcial
para optar al grado académico de
Especialista en Gerencia de Mercadeo,
con la asesoría del profesor
NICOLA BAGLIVI
Diciembre, 2009
iii
iv
DEDICATORIAS
A Dios por empujarme a dar estos grandes pasos….
A mi Madre por llenarme de sueños y trabajar incansablemente para hacerme lo que soy ….
A mi Padre que me acompañó en cada viaje a la universidad y está en cada viaje de mi
vida….Desde la tierra y hasta el cielo esto también es para ti ….
v
AGRADECIMIENTOS
Mi humilde agradecimiento a Coca-Cola FEMSA de Venezuela, S.A, empresa que me ha dado
la oportunidad de crecer a su lado, y me brindó la oportunidad de llevar a cabo esta
especialización.
A mis profesores de Post-grado, cuyos conocimientos hoy forman parte de mi trabajo y de mi
vida. En especial al profesor Nicola Baglivi, cuya pasión por el Mercadeo me transmitió en
cada clase el deseo de seguir creciendo y convertirme en un futuro en uno de esos llamados
“GURUS”
A mi familia, mi mamá, Beatriz, Mauricio, mi papá que está en el cielo, a Víctor, por tantas
sonrisas al verme llegar de clase, por seguir el camino junto conmigo y por esperar tan
ansiosamente como yo la culminación de esta etapa de mi vida. A Mariana por sus
correcciones.
A mi amiga y compañera de Post- grado Dyana Diaz, por su calidez, compañerismo y
profesionalismo. Por tantos trabajos juntas, por las presentaciones, por los informes, por tantos
momentos, por las colas hasta mi casa,… por todo. Una excelente amiga y compañera durante
el Post-grado.
vi
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÏVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN en GERENCIA DE MERCADEO
ESTRATEGIA DE CRM PARA COCA-COLA FEMSA DE VENEZUELA
Por: Elizabeth Calderón Tarazona
Carnet No.: 0886399
Tutor: Nicola Baglivi
Diciembre, 2009
RESUMEN
El propósito del presente trabajo fue elaborar una propuesta de CRM para Coca-Cola FEMSA
de Venezuela. La metodología implicó, en primer lugar, examinar cómo funciona el
relacionamiento con los clientes detallistas y clientes internos a través del uso de encuestas
sencillas.
En segundo lugar y tomando en cuenta la situación analizada, se diseñó una estrategia de CRM
para fortalecer la relación en los canales de distribución de la compañía, así como una
campaña de pertenencia para lograr la identificación de los empleados.
La propuesta fue presentada a los Jefes de Mercadeo On Premise y Home Market, así como al
Jefe de Ejecución de Oficina Central en Coca-Cola FEMSA de Venezuela, S.A
Con el trabajo se contribuyó a reforzar el concepto de la importancia del CRM en las
organizaciones; del mismo modo, el informe permitió corroborar que los clientes de
Coca-Cola FEMSA de Venezuela, aun cuando muestran cierta satisfacción, siempre están a la
espera de un valor agregado. Este valor se logra con el CRM
Palabras claves: CRM, LEALTAD, CLIENTE/CONSUMIDOR
Fecha de inicio:
Fecha de culminación:
Mayo 2009
Octubre 2009
vii
INDICE GENERAL
Hoja de Aprobación
iii
Dedicatorias
iv
Agradecimientos
v
Resumen
vi
Índice
vii
INTRODUCCION
1
FASE DE PLANIFICACION
CAPITULO I: EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO.
1.1. Justificación
3
1.2. Objetivos.
5
1.3. Metodología Propuesta.
5
1.4. Cronograma de Ejecución Propuesto.
6
FASE DE EJECUCION
CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL.
2.1. Fundamentos conceptuales
9
2.2.Relación con clientes o consumidores
12
2.3 Bonding en Ventas
17
2.4 Abrace a sus clientes
21
2.5 Construyendo el CRM
22
2.6 El consumidor de hoy
26
viii
2.7 Más sobre CRM
28
2.8 Lo fundamental de la base de datos en el CRM
32
CAPITULO III: MARCO ORGANIZACIONAL.
3.1 La organización
33
3.2 Misión
36
3.3 Visión
36
3.4 Creencias
36
3.5 Valores
36
3.6 Historia
37
3.7 Estructura organizativa
39
3.8 Sobre el Departamento de Marketing y su estructura
40
3.9 Procesos
41
CAPITULO IV: EL EXAMEN DE ESTRATEGIAS ACTUALES DE CRM EN
COCA-COLA FEMSA DE VENEZUELA
4.1. Objetivos del Proceso
43
4.2. Planificación del Proceso
44
4.3. El Proceso de Examen
45
4.4. Resultados del Proceso
46
4.5 Conclusiones
51
CAPITULO V: PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE CRM APLICADA A
CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y CLIENTES INTERNOS DE COCA-COLA
FEMSA DE VENEZUELA
5.1. Justificación
53
5.2 Objetivos
54
5.3. La Propuesta
54
5.4 Ejecución de la propuesta
59
CAPITULO VI: VALIDACION DE LA PROPUESTA DE MEJORA
6.1. Objetivos del proceso
60
6.2. Planificación del proceso
61
6.3 El proceso cumplido
61
ix
6.4 Resultados/conclusiones
61
FASE DE EVALUACION
CAPITULO VII: EVALUACION DEL TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
7.1. Resultados Relevantes
63
7.2. Comparación entre lo planificado y lo ejecutado
64
7.3 Revisión sobre el cronograma
64
7.4 Logro de los objetivos planteados en la propuesta de estudio
64
CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
8.1. Conclusiones.
66
8.2. Recomendaciones.
68
REFERENCIAS
69
ANEXOS.
70
1
INTRODUCCION
El presente trabajo Especial de Grado (TEG) plantea una estrategia de Customer
Relationship Managment (CRM), o estrategia de relacionamiento con el cliente, para una
importante transnacional de consumo masivo: Coca-Cola FEMSA de Venezuela S.A
El TEG está dividido en tres partes a saber: una primera parte denominada Fase de
Planificación, en la cual se evidencia el Proyecto de Trabajo Especial de Grado, presentado
en su oportunidad a la Coordinación del Programa de Postgrado en Gerencia de Mercadeo.
El mismo fue aprobado por el Coordinador del Programa y autorizado para su ejecución y
medición.
En la segunda fase, denominada Fase de Ejecución, se expone el desarrollo de lo preescrito
en el apartado referido a la Metodología en el Proyecto presentado. Se presenta el Marco
Conceptual Referencial con el detalle del término CRM, así como toda la terminología
relacionada con el desarrollo de este informe.
Del mismo modo, se deja en evidencia el trabajo práctico utilizado para llegar a la
propuesta de estrategia de CRM en una empresa de consumo masivo dedicada a la
producción y distribución de bebidas refrescantes (carbonatadas y no carbonatadas).
Finalmente, la denominada Fase de Evaluación, expone la evaluación del proceso de
realización del Trabajo Especial de Grado, así como las Conclusiones y Recomendaciones.
2
________________________________
FASE DE PLANIFICACION
________________________________
Capítulo I: El Proyecto de Trabajo Especial de Grado
3
CAPITULO I
EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
1.1.
JUSTIFICACION.
El CRM o Customer Relationship Managment no es más que “una estrategia que permite a
la organización entender y anticipar las necesidades de los clientes (actuales y potenciales),
mejorar cada aspecto de las relaciones con estos, convertirlas en relaciones duraderas y
transformar en lealtad la satisfacción de los clientes” (Loggia, 2002).
Coca-Cola FEMSA de Venezuela, es una transnacional mexicana que se encarga de la
producción y distribución de productos de Coca-Cola Company en Venezuela, empresa
transnacional con sede en Atlanta y dueña de la marca Coca-Cola Company. Actualmente,
la empresa – como cualquier otra – sigue desarrollando y ejecutando estrategias de
Mercadeo y Ventas para lograr cumplir con las premisas estrategias o TOPS (indicadores
de gestión a través de los cuales se mide cada área de la compañía).
Ahora bien, en ocasiones las estrategias de Marketing parecieran no ir acordes con la
realidad del mercado frente a la fuerte competencia por parte de Pepsico (competencia
directa y con fuerte participación de mercado).Evidentemente, las estrategias actuales
logran cierta estabilidad económica que favorece el volumen de ventas, pero pudiesen ser
revisadas para lograr un mayor provecho de las herramientas. La pregunta es si más
estrategias, o estrategias más centradas en el CRM podrían mejorar y hasta duplicar el
volumen. En este sentido, es cada vez más necesario, la realización de un estudio que
permita evidenciar de cara al cliente la efectividad de las estrategias actuales de CRM
4
(Customer Relationship Managment) y como estas pueden ser enriquecidas para logra
mayores y mejores resultados que redunden en lealtad de marca y más compra de los
productos de esta transnacional.
Fue necesario entonces la elaboración de encuestas a clientes de los canales de distribución
y clientes internos. Esto, permitió determinar algunos aciertos y fallas en el proceso de
relacionamiento con dichos clientes.
A partir de los resultados obtenidos, se buscó la elaboración de un plan de CRM aplicado a
los canales de ventas y clientes internos, con conocimiento más profundo de las
necesidades de los mismos. Esto, podría hacer que las estrategias actuales se diversifiquen
para obtener mejores resultados en todos los canales de distribución: Abastos, Bodegas,
Kioscos, Luncherías, Restaurantes, Supermercados Regionales, Licorerías, Panaderías,
KA´s, y de cara al público interno de la compañía.
El presente informe buscó entonces identificar las estrategias de CRM aplicadas a una
empresa de consumo masivo para el ramo de refrescos: Coca-Cola FEMSA de Venezuela,
con el fin de evidenciar la fuerte relación entre el CRM y la lealtad de marca, la cual se
traduce en ventas para esta prestigiosa empresa.
La propuesta fue validada en un primer esbozo por el área de Marketing de Coca-Cola
FEMSA para verificar la factibilidad en el mercado y luego evaluar la posibilidad de
presentarla formalmente a la Dirección de Marketing. Entonces, el aporte de esta
investigación fue complementar las estrategias de mantenimiento de clientes de la compañía
utilizando las técnicas de CRM en búsqueda de mejorar el volumen rentable de la esta.
1.2. OBJETIVOS.
En ese contexto los objetivos se formularon en los siguientes términos:
5
a) Objetivo general: Elaborar una estrategia para Marketing y Ventas en clientes (internos
y externos) de Coca-Cola FEMSA de Venezuela utilizando las técnicas de CRM
b) Objetivos Específicos:
b.1 Realizar un examen de las técnicas actuales de CRM en Coca-Cola FEMSA para
cada canal, determinando fortalezas y debilidades.
b.2 Elaborar una propuesta de utilización de las técnicas actuales de CRM para
modificar o enriquecer las técnicas que se utilizan en la organización.
b.3 Validar la propuesta para determinar su viabilidad y pertinencia al negocio.
1.3. METODOLOGÍA.
Para el logro de los objetivos propuestos se estableció cumplir con los siguientes pasos:
1.3.1. Para la elaboración de un marco Referencial. Evidenciar los conceptos básicos de
mercadeo desarrollados por Kotler (2006), siendo estos los principios sobre los cuales se
apoya una estrategia de CRM. Luego, utilizando las referencias bibliográficas sobre CRM
de autores, tales como Mitchell (2004), clases magistrales del profesor Fernando Loggia
(USB), y otros autores relacionados con el tema de lealtad y CRM, exponer los diferentes
pasos para aplicar CRM dentro de una empresa, sus beneficios y sus estrategias. Del mismo
modo, se tomó como base la lectura de Kotler (2006) para referir conceptos como lealtad de
marca y relacionamiento con el cliente.
1.3.2. Para presentar el Marco organizacional. Recabar información de la organización a
través de distintos materiales otorgados gracias el área de Comunicación y Desarrollo
Social de la empresa, específicamente con el apoyo de la Gerencia de Comunicaciones.
También, ubicando información en la Intranet http://kofnet/
1.3.3. Para la elaboración del Examen de la Situación. Establecer la efectividad de las
estrategias actuales de CRM utilizando encuestas a clientes internos y externos,
6
determinando aciertos y fallas en el proceso.
1.3.4. Para la elaboración de la Propuesta. Una vez vaciados los resultados, elaborar
estrategias de CRM aplicadas a la organización.
1.3.5. Para la evaluación de la Propuesta. Presentar en primer término por el área de
Marketing de Coca-Cola FEMSA de Venezuela para verificar si factibilidad en el mercado.
1.3.6. Para la evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado. Analizar la
correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de
ejecución; y, el grado de logro de los objetivos.
1.4. CRONOGRAMA DE EJECUCION.
Para el cumplimiento de los pasos señalados en la metodología se estableció cumplir el
siguiente cronograma:
Actividad
Tiempo Estimado
Fecha Probable
Elaboración del Marco Conceptual
Referencial
Mayo 2009
5 de junio 2009
Elaboración del Marco Organizacional
Mayo 2009
12 de junio 2009
Examen de la Situación
Junio 2009
30 de junio 2009
Diseño de la metodología
Julio 2009
20 de julio 2009
Evaluación de la Propuesta
Agosto 2009
7 de agosto 2009
Evaluación del Proyecto
Agosto 2009
28 de agosto 2009
Elaboración de Conclusiones y
Recomendaciones
Septiembre 2009
4 de septiembre 2009
Entrega del Informe Final 1ra Versión
Septiembre 2009
18 de septiembre 2009
7
Hasta este punto, se expone la descripción de lo planificado. En las páginas siguientes, se
expone lo ejecutado.
8
FASE DE EJECUCION
Capítulo II: Marco Conceptual
Capítulo III: Marco Organizacional
Capítulo IV: Examen de la Situación
Capítulo V: Propuesta de CRM
Capítulo VI: Validación de la Propuesta de CRM
9
CAPITULO II
MARCO CONCEPTUAL
Como Marco Conceptual del trabajo se presentan los diferentes conceptos asociados con el
relacionamiento con el cliente, Marketing Relacional o CRM.
El objetivo fundamental de este capítulo es ofrecer al lector un panorama general del
relacionamiento con el cliente o CRM, concepto, definiciones asociadas, técnicas o
herramientas relacionadas con esta visión y/o forma de ver a la organización en términos de
su asociación con clientes y consumidores finales.
En líneas generales, lo que busca el capítulo es ofrecer al lector las herramientas básicas
para entender la aplicación del concepto en términos de una propuesta para una empresa de
consumo masivo dedicada a la producción y distribución de bebidas refrescantes.
2.1. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES.
Para poder hablar de relaciones con el cliente se debe entender en principio, quienes son
esos clientes y qué se entiende por relación con los mismos. Para ello, Kotler y Keller
(2006) en su libro Dirección de Marketing dedican un capítulo completo para hablar de la
relación con clientes o consumidores.
Asimismo, y utilizando el Glosario (G) de Kotler y Keller (2006) en su libro Dirección de
10
Marketing, se exponen algunos conceptos clave que servirán de apoyo más adelante. A
saber:
Estos autores definen al cliente como “individuos, hogares o compañías” (Pag, G2).
Sharp (2003) define al cliente como un comprador de productos o servicios.
Del mismo modo establecen el concepto de cliente rentable, término fundamental
para el objetivo de este TEG. “Individuo, hogar o compañía que con el tiempo
genera un grupo de ingresos que supera con un margen aceptable el flujo de costos
en que ha incurrido la empresa, para atraer, conservar y atender a ese cliente”
(Kotler y Keller, 2006: G2).
Con el concepto anterior surgen nuevas interrogantes. Por ejemplo, ¿Cuáles son
esos costos en los que incurre la empresa para atraer, conservar y atender a esos
clientes? Y no sólo eso, ¿Por qué lo hace?. Al respecto, surge el término de lealtad,
definido por Kotler y Keller (2006:G3) como “compromiso de volver a comprar o
de apoyar un producto o un servicio preferido”.
Ahora bien, qué tiene que ver la lealtad con los clientes y sus relaciones. Hay varios
términos que pueden ayudar a formar una idea global de lo que significan los clientes, sus
relaciones, y la forma como la empresa lleva a cabo los enlaces entre todas las partes
(Kotler y Keller, 2006):
Marketing de relaciones: creación de relaciones mutuamente satisfactorias y a
largo plazo con los participantes clave, con la finalidad de conseguir o conservar sus
negocios (G5)
Marketing Directo: empleo de canales directos para llegar a los consumidores y
entregarles bienes y servicios sin necesidad de intermediarios (G5)
11
Percepción: proceso mediante el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta
la información que recibe para crear una imagen del mundo con sentido pleno (G6)
Programa de lealtad: programas destinados a recompensar a los clientes que
adquieren un producto o servicio con frecuencia y en cantidades importantes (G7)
Satisfacción: seguimiento de placer o desagrado resultantes de la comparación de
los resultados o el funcionamiento percibido de un producto en relación con las
expectativas (G8).
En principio, estos últimos cuatro términos hacen alusión al mismo concepto: los clientes.
Ahora bien, qué es entonces una estrategia de relaciones con el cliente (CRM)?
Gentle (2002:7) define el CRM como una “estrategia competitiva de la nueva era que
consiste en identificar, capturar y retener los diferentes perfiles de los consumidores,
utilizando diferentes canales y obteniendo lealtad y satisfacción de los clientes en el
proceso”
Otros autores, como González (2008) se unen al concepto de Bonding para explicar el
CRM. Al respecto, el autor indica que el Bonding se trata de una creación de lazos de
amistad, confianza y lealtad con los clientes. Considera estos lazos son un proceso dentro
del CRM.|
Otro autor (Mitchell, 2002: 6) menciona que “los abrazos implican tocar, escuchar y
preocuparse por el cliente, tanto que sea más importante que cualquier otra cosa. Con el
tiempo, en una cultura de abrazos, se desarrolla un relación personal y profesional única
entre el negocio y el cliente. Este autor hace énfasis en la cultura de abrazos dentro de
CRM.
Sharp (2003:1) refiere a los consumidores de hoy como individuos más informados y más
12
exigentes. Por ello, le futuro de las compañías va a depender directamente de cómo
combinen los conocimientos previos de los clientes con esas las nuevas características del
entorno.
Las compañías deben buscar la satisfacción de sus consumidores y para ello enfocarse en
retener los actuales, validar cuáles productos generan mayor confiabilidad, atraer clientes
nuevos, tratar a los consumidores como individuos y buscar soluciones satisfactorias.
2.2. RELACION CON CLIENTES O CONSUMIDORES
Diversos autores establecen conceptos y estrategias relacionadas con las relaciones con el
cliente. Es el caso de Kotler y Keller en su libro Principios de Marketing. Para ellos, el crear
lazos o abrazos como menciona Mitchell (2004) tiene como objetivo generar un alto capital
del cliente.
Este último concepto, se define como “ la suma de valores de vida de todos los clientes de
una empresa. Es evidente que cuanto más leales sean los clientes, mayor será el capital de
clientes de una empresa” (Kotler y Keller, 2006:151).
Los autores hacen referencia a tres puntos importantes dentro del capital del cliente: capital
de valor, como percepción objetiva que tienen los clientes de un producto o servicio; capital
de marca, definido como el valor subjetivo que asigna el consumidor a la marca que está
adquiriendo; y el capital de relaciones cuya percepción se forma a partir de programas de
relaciones con el cliente.
Estos tres aspectos, según los autores, son la base de un marco orientado al cliente. Como
se pudo revisar en apartados anteriores, el CRM no es más que este conjunto de relaciones
con el cliente.
Kotler y Keller (2006:152) afirman que, mantener buenas relaciones con los clientes
13
implica administrar dichas relaciones, es decir, “manejar información detallada sobre los
clientes individuales, así como los puntos culminantes en su relación con la empresa, con el
fin de maximizar su fidelidad. Los puntos culminantes son todos aquellos momentos en los
que los consumidores entran en contacto con una marca o un producto, e incluyen desde
experiencias reales hasta la comunicación interpersonal o masiva, así como la simple
observación casual”.
Para estos autores, saber todo sobre los clientes se traduce en personalizar ofertas, servicios,
programas, mensajes y comunicaciones. Ellos hablan del concepto de capital – cliente,
fundamentado en el Marketing directo y el Marketing de base de datos.
Para ellos, administrar las relaciones con el cliente significa:
Recopilar información sobre los consumidores individuales de todo el sector. Esto con el
propósito de conocer las necesidades individuales de los consumidores.
Estudiar el efecto del Marketing en el balance de la empresa. Significa ver a futuro los
ingresos que generará un cliente a partir de todo lo que se invierte en él.
Elaborar modelos adecuados de ingresos futuros.
Maximizar (no sólo medir) el valor de vida de los clientes (por ejemplo, programas de
lealtad y reactivación de clientes)
Ajustar la organización a las actividades de administración de clientes.
Respetar la delicadeza de la información sobre clientes (ellos deben tener acceso a la
modificación de sus datos)
Transformar la administración de relaciones con los clientes de una herramienta para
mejorar la eficiencia a una herramienta para mejorar los servicios.
Kotler y Keller (2006) sugieren además, cuatro pasos para la correcta administración de las
relaciones con el cliente:
Seleccione el público objetivo y los clientes potenciales, tomando en cuenta que no se
puede llegar a todos los consumidores
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Diferencie a los consumidores según sus necesidades y el valor que suponen para la
empresa. La inversión de recursos debe se mayor para los clientes más importantes
Interactúe con los clientes de manera individual para conocer mejor sus necesidades y
establecer relaciones más sólidas con ellos.
Personalice productos, servicios y mensajes para cada cliente
Como se sugirió con anterioridad, la base de datos de clientes es uno de los pilares de las
relaciones con el cliente. Es por ello que Kotler y Keller afirman que es necesario:
Reducir el índice de abandono de los clientes (por qué el abandono, cuánto le cuesta este
abandono a la empresa en términos de ingresos y cuánto se debe invertir para lograr la
recuperación de los clientes)
Incrementar la longevidad de la relación con el cliente
Fomentar el potencial de crecimiento de cada cliente mediante la participación del este.
Convertir a los clientes menos rentables en clientes rentables o darlos de baja
Concentrar unos esfuerzos desproporcionados en los clientes más valiosos
Al igual que González (2008) y Mitchell (2004), Kotler y Keller (2006) mantienen el
concepto de atraer, retener y aumentar el número de clientes.
Al igual que Sharp (2003), coinciden en que los consumidores son cada vez más suspicaces,
se preocupan más por el precio, eligen entre diferentes ofertas. No se trata entonces de
satisfacer a los clientes, por el contrario, muchos competidores pueden hacerlo. Se trata de
deleitar a los clientes para que sean leales.
Llegados a este punto, se ponen de manifiesto dos términos referidos al inicio de este
capítulo y que están estrechamente vinculados con el origen del CRM: satisfacción y
lealtad.
Existen dos formas de fortalecer la lealtad de los clientes: “Una es construir barreras de
15
cambio elevadas. Cuando para cambiar a otro proveedor, los clientes tienen que incurrir en
altos costos de capital, de búsqueda o de pérdida de descuentos por fidelidad, son más
reticentes al cambio” (Kotler y Keller, 2006:155).
Entre otras herramientas, los autores plantean que una buena estrategia para crear vínculos
estrechos con los clientes consiste en:
Añadir beneficios económicos: un ejemplo son los programas de frecuencia, diseñados
para ofrecer recompensas a los clientes que compran asiduamente y en cantidades
considerables. Son una forma de conseguir lealtad a largo plazo
Añadir beneficios sociales: a los consumidores los atiende cualquier empleado
disponible, a los clientes se les asigna un profesional.
Añadir beneficios estructurales: crear contratos a largo plazo (para evitar por ejemplo lo
engorroso de las renovaciones anuales), cobrar precios inferiores a clientes que adquieren
grandes pedidos o convertir un producto en un servicio a largo plazo (por ejemplo, un
transporte deja de ser sólo un vehículo para convertirse en un instrumento de traslado de
personas y bienes; en realidad presta un servicio)
A manera de resumen del capítulo de Kotler y Keller (2006) sobre relación con clientes o
consumidores, los autores planean cinco imperativos en la administración de relaciones
con los clientes: captar al cliente adecuado, diseñar la propuesta de valor adecuada, crear los
mejores procesos, motivar a los empleados y aprender a retener clientes.
A su vez, refuerzan que para conseguirlo es necesario:
Identificar a los clientes más valiosos para la empresa
Calcular la participación del cliente para los productos y servicios de la empresa
Estudiar qué productos o servicios necesitarán mañana
Sondear qué productos o servicios ofrecen los cometidotes hoy, y cuáles ofrecerán
mañana
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Considerar qué productos o servicios debería ofrecer su empresa
Estudiar la mejor manera de entregar los productos o servicios a los clientes, incluyendo
las alianzas necesarias, las tecnologías en las que haya que invertir y la capacidad de
prestación de servicios que se deba desarrollar o adquirir
Conocer las herramientas que necesitan los empleados para potenciar las relaciones con
los clientes
Identificar los sistemas de RH que sean necesarios para incentivar la fidelidad de los
empleados
Saber por qué abandonan los clientes y saber recuperarlos
Analizar qué hace la competencia para conseguir un mayor valor percibido
Que los altos directivos controlen los sistemas de medición de abandono de los clientes
Finalmente, y según los mismos autores, la tecnología de administración de relaciones con
los clientes puede contribuir a:
Analizar los ingresos y los costos por cliente para identificar los clientes valiosos
actuales y futuros
Encauzar mejor los esfuerzos de Marketing directo
Recopilar información relevante sobre resultados de productos y servicios
Crear nuevos canales de distribución
Desarrollar nuevos modelos de fijación de precios
Crear comunidades
Procesar las transacciones más rápidamente
Ofrecer mejor información a los vendedores directos
Administrar la logística y la cadena de distribución con más eficacia
Catalizar el comercio de colaboraciones
Equilibrar incentivos y mediciones
Utilizar sistemas de administración del conocimiento
Calcular índices de abandono y retención de clientes
Calcular el nivel de satisfacción de los clientes
17
2.3 BONDING EN VENTAS
Se ha revisado la teoría básica de las relaciones con los clientes, pero son muchas las
vertientes que giran en torno al Marketing de relaciones. Para efectos del presente Trabajo
Especial de Grado, vale la pena mencionar la teoría del CRM relacionada con las ventas,
aspecto fundamental para el análisis de la empresa objeto de este estudio.
Anteriormente se evidenció cómo las organizaciones deben cambiar su visión de negocio y
generar estrategias de Marketing centradas en el cliente. Más adelante, se reforzará la
importancia de conocer al cliente a través de la teoría de Mitchell (2004), pero ahora es el
turno de González (2008), cuya reciente teoría del Bonding evidencia aciertos relacionados
con el CRM aplicado a las ventas.
Es totalmente oportuno el estudio del CRM aplicado a las ventas dado el origen del
proyecto de investigación que se plantea en este informe. En este sentido:
González (2008) es enfático cuando indica que se debe imprimir suficiente energía para
convertir un mero marco contractual de compra/ venta en una interrelación con el cliente.
Ya se mencionó “que el bonding implicaría una experiencia creadora de lazos de amistad,
confianza y compromiso, además de un apego particular y específico entre dos personas”.
González (2008) considera que el Bonding puede influir de manera positiva al momento de
compra, disminuyendo las objeciones propias del cliente; del mismo modo, y como varios
autores han mencionado, el Bonding ayuda a crear clientes más fieles y satisfechos, no sólo
con los productos y servicios de una empresa, con la empresa misma y sus trabajadores.
2.3.1 “LA IDEA INICIAL DEL BONDING: UN PROCESO INTEGRADO DENTRO DEL
CRM”
La teoría de González (2008) habla de un antecedente de suma importancia que permite
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entender al Bonding dentro del concepto global de CRM. Hace referencia en su trabajo a
Richard Cross, autor que cinco pasos o grados los cuales implicaban una política de
bonding con el cliente: Conocimiento, Identidad, Relación, Comunidad y Abogacía,
González (2008) comenta que esta teoría fue aplicada por numerosas compañías
estadounidense “en búsqueda de asegurar un mayor volumen de clientes, retener los ya
existentes y competir en el mercado a través de estrategias de diferenciación en cuanto al
trato y valoración del mismo”.
González (2008), hace énfasis especial en el concepto de comunicación o puente verbal
entre el comprador y el vendedor, factor que ayuda al comprador a formarse una opinión o
percepción de lo que va a comprar.
2.3.2 CRM Y ASPECTOS AFECTIVOS/EMOCIONALES
Se ha revisado en apartados anteriores la importancia del trato al cliente dentro de la
estrategia global de CRM. Por ello, la importancia de conocer a profundidad el aspecto
emocional de los clientes de manera particular.
“El aspecto emocional en una venta juega un papel fundamental. ¿Cuánto vale una sonrisa
sincera? ¿Un gesto amable? ¿Una pregunta discreta por un hijo y sus estudios, un familiar
enfermo o un viaje a un determinado lugar de descanso?”.
González (2008) menciona que las decisiones de compra tienen componentes emocionales.
Por lo mismo, ninguna persona desea sentirse mal cuando está comprando, busca su zona
de comodidad y por supuesto la satisfacción de su necesidad.
2.3.3 BONDING DENTRO DEL PROCESO DE VENTAS
González (2008), afirma que el acto de vender no sólo se trata de la compra del producto o
19
servicio; se trata de agradar al cliente más que obtener la venta como resultado final.
Nuevamente se retoma el tema de la lealtad de los clientes.
El autor indica que ese proceso de agradar al cliente es el Bonding en si mismo, y parte de
la estrategia global de CRM. El autor afirma que el buen trato al cliente durante todo el
proceso de compra (saludo, oferta de producto o servicio, acuerdo de pago, entre otros)
forma parte importante del Bonding.
El autor afirma que cada cliente es particular por lo que no hay una etapa propia para llevar
a cabo el Bonding; este concepto implica interactuar en todo momento con los clientes, de
forma agradable, amistosa y sincera, manteniendo el puente comunicacional en todo
momento, no sólo para evitar objeciones, también para evidenciar mayor cercanía con el
cliente.
González (2008) resume que un buen vínculo con el cliente durante todo el proceso,
redundará en mayores ventas (términos cuantitativos) y un cliente potencial fiel y satisfecho
(términos cualitativos).
Finalmente, González (2008) ve el Bonding dentro del proceso de ventas, como el
abandono de modos de interacción robotizados e incorporación del “puente”
comunicacional.
2.3.4 VENTAJAS DE LA VENTA DEBIDO AL BONDING CON EL CLIENTE
González(2008), afirma que una “venta realizada después de haber disfrutado de un diálogo
amigable, siempre nos dejará con una sonrisa y satisfacción interna, con un buen sabor de
boca y todo ello colaborará en entusiasmarnos más y más y así lograr, a continuación,
gratos momentos y exitosas ventas.
Existen según el autor, dos ventajas fundamentales:
20
Reducción de Objeciones y Aumento de Posibilidad de Venta
González (2004), indica que las personas presentan objeciones de forma natural, como una
manera de reaccionar ante la toma de decisiones; la persona siempre tratará de justificar su
compra o las razones para no hacerlo.
En este punto es donde el trabajo del vendedor es fundamental para lograr transmitir al
cliente confianza en la compra y en quién le está ofreciendo el producto. Para González
(2004), la credibilidad es el factor más importante en cualquier decisión de compra.
El autor hace mención importante a la figura del Bonding como estrategia para lograr
confianza y credibilidad. Estos últimos conceptos forman parte del “núcleo esencial” al que
se debe llegar para minimizar o neutralizar las objeciones, la venta como resultado final y
posterior lealtad del cliente.
La Posibilidad de un Cliente Leal a nosotros
Reiterando los conceptos de Kotler y Keller (2006), sin lugar a duda, la lealtad forma parte
importante del concepto de CRM. Se trata según González (2004) de que el cliente vea una
valoración que va más allá de la “mera percepción de que ha sido tratado o tratada en forma
correcta”.
González (2004), ve la lealtad como el acto donde se perpetúa la relación comercial; es una
especie de compromiso tácito, algo que no queda por escrito, pero de lo que queda una
evidencia.
El autor describe la lealtad como la manera en que la simple relación comercial de compraventa traspasa los límites del simple acto de intercambio, para convertirse en una relación
de ganar, mantener y conservar los clientes a lo largo del tiempo. Se forman entonces lazos
que van más allá de un objetivo primario; se crean lazos de confianza y por ende, un
21
vínculo con el cliente.
González (2004), nuevamente hace énfasis en la importancia del vendedor para lograr estos
lazos con los clientes y llegar a una relación más íntima de confianza y credibilidad. “Sin
lugar a dudas, los vendedores son los principales portadores de la idea del bonding con el
cliente. Son la voz y cara visible de la empresa. Sin ellos, la concepción del bonding del
cliente y la completa implementación y puesta en marcha del CRM, tendría escaso sentido e
importancia”.
2.4 ABRACE A SUS CLIENTES
Para reforzar la teoría establecida por Kotler y Keller (2006), es importante hacer mención a
la teoría de Mitchell (2004); la misma tiene su fundamento en la cultura del abrazo,
término definido en apartados anteriores. Para él, la cultura del abrazo sólo puede funcionar
si todos los niveles de la organización están alineados.
“En una cultura de abrazos, todos abrazan y todos venden” (Mitchell, 2004: 6). Consolidar
una cultura de abrazos exige esfuerzo; considera que no es imposible porque a todos les
gusta un buen abrazo.
Al igual que Kotler y Keller (2006), Mitchell (2004:7) hace énfasis en la importancia del
personal, ya que si todo el equipo vende lo mismo con pasión y entusiasmo, se logrará
cosechar mejores relaciones a largo plazo. “Esta construcción de relaciones centradas en el
cliente en toda la empresa, es loo que los gurús del Marketing conocen como Marketing de
Relaciones”.
Mitchell (2004), habla de tres grandes cambios que han contribuido al desarrollo del
Marketing de relaciones o CRM:
Pasar de un enfoque reactivo a un enfoque proactivo. No esperar a que el cliente
22
manifieste una necesidad, descubrirla y satisfacerla
Pasar de las transacciones a las relaciones. No se trata sólo de vender y obtener una
comisión por ello, se trata de indagar con el cliente el motivo de la compra, dónde usará lo
que está comprando, interesarse por el cliente y por ofrecerle más de lo que está pidiendo
Pasar a formar organizaciones centradas en el cliente, en lugar de una organización
centrada en productos y precios
Mitchell (2004), afirma que en la medida en que las organizaciones trabajan el Marketing
de relaciones bajo sus tres aristas, obtienen no sólo clientes satisfechos, por el contrario,
clientes extremadamente satisfechos; las empresas orientadas al cliente no se limitan en
cumplir las expectativas de sus clientes, buscan superarlas.
Mitchell (2004), refuerza el concepto de clientes leales indicando que los mismos son
aquellos extremadamente satisfechos y no sólo aquellos que cumplen sus expectativas.
Como indican Kotler y Keller (2006), es más difícil que un cliente se decida por otras
opciones cuando está realmente satisfecho.
“Abrazar es una forma de pensar”; el abrazo es más que un acto físico una actitud mental,
una manera de acercarse a los clientes y entenderlos. “Si uno escucha, aprende y abraza”.
Para Mitchell (2004: 26), un abrazo es cualquier cosa que supere las expectativas de un
cliente, desde una sonrisa, pasando por un apretón de manos, recordar el nombre de los
clientes o donde trabajan. “A veces un abrazo es un medio para solucionar un problema en
particular”.
Mitchell (2004), indica que una vez que el abrazo se aprende, nada es imposible; Cuando se
aprende a abrazar se descubren múltiples maneras de entender y cuidar a los clientes.
2.5 CONSTRUYENDO EL CRM
Gentle (2002), define el CRM como una herramienta que muchos conocen, sólo pocos
23
aplican y muy pocos hacen bien. El autor habla de cómo las grandes compañías se han dado
cuenta de su “falta de diligencia” y como el CRM se ha convertido en una estrategia para
sobrevivir.
Gentle (2002), afirma que las grandes compañías se han enfocado a lo largo de los años en
obtener rentabilidad en sus productos y servicios olvidando ciertos puntos importantes a
saber:
La necesidad de ver al negocio en términos de rentabilidad no medible; esto porque el
CRM, o relacionamiento con el cliente no deja beneficios que se reflejen en las cifras de
negocio como un resultado directo
La necesidad de contar con un tren ejecutivo que se encargue directamente de manejar
las relaciones con el cliente y no sólo los números
El negocio no debe ser visto sólo como la aplicación de una tecnología, debe existir un
foco que refleje los beneficios del negocio. Por lo mismo, el CRM no puede ser visto como
un sistema; por el contrario, como un proceso adecuado a través de sistemas y de personas
El CRM no puede ser visto como un propósito u objetivo; es un proceso que ayuda a
obtener resultados
El CRM como cualquier otra estrategia de negocios necesita recursos propios, tiempo y
esfuerzo
Las empresas deben vender a sus empleados los beneficios del CRM. Como se dijo, los
mismos no son tangibles, pero sí se trabaja de manera adecuada, los resultados pueden ser
sorprendentes
Las empresas no inician los procesos de CRM, las personas lo hacen. Se debe crear la
cultura del CRM en cascada
Para la FFVV (Fuerza de Ventas), contar con une herramienta con una herramienta como
el CRM le otorga una ventaja frente a las personas que están detrás de los laptops
La tecnología se resiste a los cambios organizacionales con orientación al cliente
Gentle (2002), afirma que el uso de las estrategias de CRM no sólo ayuda al vendedor en su
24
labor de relacionamiento con el cliente, así como lo afirma González (2008), también es útil
para la empresa cuando esta conoce los productos y servicios que sus clientes necesitan.
El autor comenta que tanto vendedores como empresas deben entender que el proceso de
compra no es algo simplemente material, se trata de un proceso complejo en el mundo real.
El autor sugiere al vendedor generar conversaciones sobre aspectos relacionados con el
producto o servicio; de esta forma, el comprador se puede sentir identificado y hasta
interesado en los conocimientos del vendedor.
En pocas palabras, Gentle (2002) hace hincapié en la “diligencia” del vendedor. El mismo
debe utilizar el CRM como estrategia para identificar, capturar y retener la mayor
información de los consumidores, canales y formas de satisfacción.
El autor afirma que las buenas estrategias de CRM ayudan a construir una base de datos
confiable de clientes, ayudan a las compañías a ser parte de la “nueva era” y por supuesto a
lograr lealtad, término que ha sido mencionado en repetidas oportunidades en apartados
anteriores.
Gentle (2002) habla del CRM como volver a lo básico, a la motivación intrínseca para
hacer las cosas. Plantea además que para realizar CRM no se debe pensar más de lo que se
actúa y se gasta, es decir, no se trata de planificar los beneficios que se recibirán a través del
CRM (ha de recordar que se indicó que los beneficios son intangibles); por el contrario, se
trata de gastar tiempo, dinero y esfuerzo bajo la premisa de que se obtendrán buenos
resultados.
Cabe destacar, como indican Kotler y Keller (2006) que no todos son clientes, por lo que
hay que saber en quién o quiénes gastar. Se trata según Gentle (2002) de “Volver al
Futuro”, mirar adelante y trabajar en el presente, cambiando la forma de ver la
organización, preparando personal para relacionamiento con el cliente. Una especie de
“proceso de reingeniería”, ajuste de sistemas actuales e innovaciones
25
2.5.1 PENSANDO EN CRM COMO LO BÁSICO
Como lo han afirmado varios autores dentro de este informe, el CRM se trata de una
relación básica entre el vendedor y el cliente. El modelo de Glentle (2002), plantea que hay
tres fases en el proceso de venta, una primera fase del proceso donde se lleva a cabo la
venta pura o transacción.
Una fase de envío a través de la cual llega el producto/ servicio a su destino y es utilizado
por el cliente/consumidor. Una última fase habla del post-venta y de cómo un buen
desempeño en la fase inicial trae consigo un feedback por parte del cliente/consumidor.
Gentle (2002) plantea que el primer nivel o fase de ventas está subdividido entre la labor de
Marketing o creación como tal del producto, idea, ejecución y campaña; así como la labor
como tal de ventas.
El CRM es visto en términos de retención y crecimiento de los beneficios, un proceso que
ayuda a reducir costos a mediano y largo plazo a través del conocimiento de los clientes,
mayor efectividad y mayor eficiencia, reducción de costos en campañas de Marketing, entre
otros.
Como lo indicó González (2008) cuando habló sobre Bonding, Gentle (2002) hace
referencia a la importancia de la motivación en el proceso de CRM; los individuos no están
motivados de forma espontánea para responder las preguntas de un vendedor o entablar una
conversación amena.
Gentle (2002), hace referencia a la conocida pirámide de Maslow, en la cual las personas
primero satisfacen sus necesidades básicas, para luego pasar a las necesidades de afiliación,
profesionales y de auto-realización. La estrategia de CRM sólo funcionará si el vendedor
logra posicionarse en el nivel adecuado al cliente y ofrecerle lo que realmente está
necesitando.
26
El autor afirma que el vendedor no debe sólo comportarse como un sponsor VIP, es decir,
con un trato especial, pero generalizado para todos los clientes. Debe ser conocedor de lo
que vende, con trayectoria, con sentimiento de pertenencia ante los objetivos de la
organización, debe pensar en el cliente (“CRM Think”), debe ver el trabajo de CRM como
un medio y no como un fin.
Gentle (2002) hace referencia a los riesgos que implican la utilización de las estrategias de
CRM; entre ellas: lograr un verdadero cambio organizacional con modificación de políticas
internas; por otro lado, la ingerencia de los consultores en el desarrollo de las estrategias de
negocios y la reducción de estrategias propias del staff de la compañía.
2.6 EL CONSUMIDOR DE HOY
Para Sharp (2002) el objetivo de toda organización es entender
cada transacción e
interacción entre la compañía y el consumidor, así como la comunicación efectiva entre
ambas.
Para este autor, un consumidor es desde la persona que compra un bien o servicio, el
detallista que sirve de intermediario entre la empresa y el consumidor, un departamento de
ventas, la misma empresa; Cada uno de ellos representa una oportunidad de ventas, pero no
se puede utilizar la misma estrategia con todos.
Sharp (2002), mantiene que los consumidores de hoy esperan que se les trate con respeto,
utilizando buenas campañas para promocionar sus productos y servicios, que sean tratados
como individuos y no como masas y que las ofertas sean flexibles.
El autor plantea que hay tres fuerzas que han contribuido a la individualización de las
necesidades del consumidor; el Marketing ahora “tiene un nuevo look”; ya no se trata de un
Marketing de masas. Las nuevas tecnologías y la segmentación de las distintas etnias y
líneas culturales son la causa probable de este cambio en la forma de hacer Marketing.
27
Para Sharp (2002), el Marketing ahora está centrado en la relación EmpresaCliente/consumidor. Evolucionando desde el concepto de masas, pasando por los targets
mejor conocidos como objetivos, grupos de consumidores hasta llegar al individuo, el
consumidor final de nuestros productos.
La individualización, según el autor trae consigo respuestas rápidas y más efectivas a los
clientes. Por ende, relaciones positivas. Esto tiene que ver con las bases del CRM:
Mantener consumidores y pasar de un “Marketing de millones a un Marketing de uno”.
Sharp (2002), también hace énfasis en la idea del CRM como una estrategia para mantener
clientes actuales, atraer clientes nuevos y generar lealtad, último término utilizado por todos
los autores referidos en este capítulo.
Sharp (2002), sostiene que el éxito del CRM está simplemente en conocer los
comportamientos y necesidades de los consumidores, anticipándose a futuras compras y
encontrando nuevas formas de añadir valor a la relación. Las transacciones deben
convertirse en más individuales, más personales, más íntimas.
El autor indica que hay cuatro pasos para llevar a cabo una buena estrategia de CRM:
Interacción o relación cercana con el consumidor, Análisis para generar vínculos de valor
con el cliente utilizando las estrategias de Marketing tradicionales, Aprendizaje a partir de
la información que transmiten los consumidores y Planeación a partir de la información
recabada de los consumidores y con el objetivo de satisfacer sus necesidades.
Actualmente el dilema del CRM, según este autor, no está en el vendedor; por el contrario,
el proceso que este debe seguir para transformar la cultura del consumidor. Esta bien
invertir en tecnología, E-commerce, automatizaciones de procesos, pues finalmente todo
esto redunda en más herramientas para cuidar a los clientes.
Sharp (2002), coincide con otros autores de este estudio en cuanto al cambio de visión en
28
las estrategias del siglo XXI; ve las mismas como un vuelco del Marketing de masas al
Marketing centrado en el CRM. Es precisamente cuando la organización se da cuenta que el
consumidor ha cambiado, cuando empieza a acercarse a él y descubrir nuevas formas de
hacer las cosas.
El Marketing de hoy debe enfocarse según Sharp (2002) en determinar las preferencias
individuales de los consumidores, descubrir los beneficios rentables de manejar con clientes
individuales y evaluar internamente los niveles de servicios de la organización.
Sharp (2002), habla de algunas herramientas para hacer CRM; las mismas incluyen desde
avanzados Software, campañas de Marketing, canales de integración y “literatura de
producto”.
CRM exitoso significa aprender acerca de los hábitos y necesidades de las personas,
anticipare al futuro, encontrar nuevas oportunidades de mercado que agreguen valor a la
relación; esto también significa usar toda la tecnología disponible para tomar decisiones
atractivas, que motiven y retengan al consumidor (Sharp, 2002).
¿Y cómo hacen esto las compañías?: examinando las experiencias con los consumidores,
incluyendo un Web Site, una llamada telefónica, un call center. Hay dos grandes llaves que
permiten un buen CRM. En palabras de Sharp (2002), crear un sistema que permita capturar
toda la información para atraer y retener a los consumidores. Por otro lado, crear
promociones, productos y servicios que permitan atraer y retener a esos consumidores.
Sharp (2002), es contundente cuando afirma que es necesario transformar la información de
los consumidores en “valor del consumidor” para crear una verdadera ventaja competitiva.
2.7 MAS SOBRE CRM
Fernando Loggia (2002), catedrático de la Universidad Simón Bolívar explica que el punto
29
de partida del CRM es entender el significado de un “modelo de negocio”. Este concepto no
es más que la forma como una organización planifica obtener ingresos y beneficios.
Loggia (2002), indica que para ello, los “managers” de las compañías estudian cómo
seleccionarán a sus clientes, cómo definen y diferencias sus ofertas de productos, cómo
crean utilidad para sus clientes, cómo consiguen y conservan a sus clientes, cómo salen a
ofrecer sus productos, cómo ejecutan las estrategias, qué recursos invierten y finalmente
cómo obtienen los beneficios.
El autor afirma que el verdadero negocio de las empresas de hoy en día es ganar clientes,
retenerlos y maximizar su rentabilidad. Esto porque los clientes son el activo más
importante de una empresa.
Loggia (2002) explica que, con el CRM dentro de las estrategias corporativas se obtienen
beneficios tanto cualitativos como cuantitativos. A saber: Cualitativos: buenas referencias,
lealtad, satisfacción y retención duradera. Cuantitativos: mayor retención de clientes,
reducción de costos de servicio y reducción de gastos de Marketing.
Entre los beneficios directos del CRM, Loggia (2002) expone:
Incremento de las ganancias
Reducción de los costos de ventas
Aumento del margen bruto de ganancias
Reducción de los gastos de Mercadeo
Reducción de costos de distribución
Aumento de la ganancia neta por producto
En cuanto a los beneficios indirectos:
Incremento de la eficiencia
30
Incremento del tiempo de respuesta
Incremento de la satisfacción de los clientes
Reducción del cambio
Mejora de los procesos
Incremento de las eficiencias operacionales
Para Loggia (2002), el CRM se integra en una cadena de valor que inicia con la adquisición
de información sobre los clientes, incorporando toda esta información a las funciones
diarias del negocio y explotando esa integración a través de todos los canales de
interacción. Esto da como resultado la generación de valor tanto para el cliente como para
la organización.
El CRM para Loggia (2002) es una estrategia diferenciadora, que requiere cambios en la
manera de pensar de la organización, necesita de una base de datos de clientes y debe ser
aplicada de manera consistente.
Loggia (2002), plantea que actualmente ya no se habla sólo de las 4P del mercadeo (precio,
producto, plaza y promoción). En la actualidad, es necesario conocer las 4C (consumidor,
costo, conveniencia y comunicación), y las 4I que están relacionadas con el cliente
(Individuo, Inversión, Imaginación e Innovación).
El nuevo mercadeo hace énfasis en el cliente y no sólo en el producto:
Mercadeo Orientado al Producto
Mercadeo Orientado al Cliente
Conseguir más clientes
Foco en los clientes rentables
Competencia de precios
Foco en las necesidades del cliente
31
Obtiene sólo los datos de la venta en
c/venta
Obtiene datos del cliente y de la venta en
c/venta
Actúa sobre políticas o respuestas
determinadas
Actúa con retroalimentación a tiempo
real
Vende lo que la compañía quiere vender
Vende lo que el cliente necesita
Depende de la Fuerza de Ventas (para
vender) y de servicio al cliente (para
resolver quejas)
Entrelaza ventas y servicios
El cliente de hoy es más exigente, menos leal, menos satisfecho y más consciente del valor.
Así lo indica Loggia (2002) en su referencia. Además indica que hay cinco principios en el
CRM:
Entender el comportamiento individual del cliente y su contribución a rentabilidad
Desarrollar estrategias de venta, mercadeo y servicio enfocado en el cliente
Desarrollar la infraestructura (procesos, estructura, gente/cultura y tecnología)
Compartir la información de la organización (visión única del cliente)
Utilizar el conocimiento proactivamente.
Dentro del concepto de la estrategia de CRM, también se debe tomar en cuenta los pasos a
seguir:
Recolectar información del mercado /segmentarlo
Seleccionar segmentos (target)
Desarrollar una propuesta de valor centrada en el cliente
Identificar y construir capacidades requeridas para llevar adelante la propuesta de valor y
las estrategias definidas
Implantar la estrategia construyendo relaciones de largo plazo con los clientes
Formular estrategias que respondan a las expectativas/necesidades de cada
segmento/target
32
Identificar necesidades/expectativas de cada segmento/target
Finalmente y tal como otros autores, Loggia (2002) hace referencia a la lealtad como una
mezcla entre emoción y experiencia que guía el comportamiento. Finalmente expone que
aquel que es capaz de invertir buen tiempo y esfuerzo en el cliente puede hacer una fortuna.
Adicionalmente, ofrece al lector una guía práctica para entender el grado de relación con los
clientes (VER ANEXO H)
2.8 LO FUNDAMENTAL DE LA BASE DE DATOS EN EL CRM
Estos autores proponen el concepto de ECRM (Electronic Customer Relationship
Managment). Exponen que en cuanto el CRM es el manejo de las relaciones con el cliente,
el ECRM es el almacenamiento de toda la base de datos que permiten estas relaciones.
Este concepto está muy relacionado con lo que mencionaba Sharp (2002) sobre la creación
de un software que contribuya a administrar las relaciones con los clientes.
Los autores identifican que tanto el CRM como el ECRM se complementan para llevar a
cabo las estrategias que se fundamentan en el conocimiento del cliente; en términos
especializados el ECRM se maneja bajo dos tipos, ECRM operacional y el ECRM analítico.
El primero se trata del contacto con el consumidor a través de la Web. El procesamiento de
la data producto de ese primer vínculo es la parte analítica del proceso.
Las premisas de Fjermestad y Romano (2006) son similares a las expuestas por otros
autores en este informe, más ellos refuerzan enormemente el “valor de la información”
como pilar del ECRM y en respuesta de las estrategias de CRM.
33
CAPITULO III
MARCO ORGANIZACIONAL
COCA-COLA FEMSA DE VENEZUELA S.A
DEPARTAMENTO DE MARKETING OFICINA CENTRAL
Sirva el presente capítulo para exponer el entorno en el cual se lleva a cabo el presente
trabajo de grado, mostrando al lector el espacio particular en el cual será aplicada toda la
teoría expuesta en el capítulo anterior.
La presentación de la organización fue recabada a través de distintos materiales otorgados
gracias el área de Comunicación y Desarrollo Social de la empresa. También se ubicó
información en la Intranet Corporativa http://kofnet/
Más específicamente, y para conocer a fondo cada canal, se recabaron datos con el
Departamento de Marketing de Oficina Central, en las manos del Jefe de Canales On
Premise (Francisco Colmenares) y el Jefe de Canales Home Market (Adriana Diogo)
3.1. LA ORGANIZACIÓN
Coca-Cola FEMSA es según su sitio Web, el embotellador más grande de bebidas marca
registrada Coca-Cola en Latinoamérica, representando aproximadamente el 40% del
volumen de ventas en Latinoamérica y el segundo más grande a nivel mundial, en función
al volumen de ventas de 2003. Operan en los siguientes territorios:
•
México – una parte sustancial del centro de México (incluyendo la Ciudad de México) y
34
el Sureste de México (incluyendo la región del Golfo).
•
Centroamérica – la Ciudad de Guatemala y los alrededores, Nicaragua (todo el país),
Costa Rica (todo el país) y Panamá (todo el país).
•
Colombia – la mayor parte del país.
•
Venezuela – todo el país.
•
Brasil – el área de São Paulo, Campinas, Santos, parte del estado de Mato Grosso do Sul
y parte del estado de Goias.
•
Argentina – Buenos Aires, capital federal y los alrededores.
Están constituidos como una sociedad anónima de capital variable a partir del 30 de octubre
de 1991, organizada bajo las leyes mexicanas y con una duración de 99 años.
El sitio Web indica que “con la adquisición de Panamerican Beverages, Inc. ("Panamco")
en mayo de 2003, Coca-Cola FEMSA S.A. de C.V. ("KOF") es ahora la segunda
embotelladora de Coca-Cola más grande en el mundo, representando cerca del 10% de las
ventas globales de Coca-Cola.
KOF es la embotelladora más grande de Latinoamérica, distribuyendo aproximadamente 2
billones de cajas unidad al año equivalentes aproximadamente el 40% del volumen de
ventas de Coca-Cola en la región.
El 53.7% del capital social es propiedad de Fomento Económico Mexicano, S.A. de C.V.
(FEMSA), el 31.6% es propiedad de subsidiarias de The Coca-Cola Company, y el 14.7%
es propiedad de inversionistas públicos. Las acciones que cotizan públicamente son
acciones Serie L con derechos de voto limitados, listadas en la Bolsa Mexicana de Valores
y como Certificados de Depósito Americanos (ADR por sus siglas en inglés), en el mercado
de valores de Nueva York. Cada ADR representa diez acciones de la serie L.
35
Coca-Cola FEMSA de Venezuela fabrica, embotella y distribuye marcas propiedad de
Coca-Cola FEMSA, aliados e isotónicos. A saber: Coca-Cola, Chinotto, Frescolita, sabores
HIT, Nestea, Sonfil, Nevada, Nevada Saborizada, Soda Shweepps y Powerade. Todas estas
marcas en diferentes tamaños y empaques.
La empresa transnacional tiene operaciones en todo el territorio venezolano, dividiéndose
en tres zonas de acción: Centro (Catia, Cortijos, La Guaira, El Tuy, Maracay y Valencia),
Oriente (Barcelona, Anaco, Maturin, Cumaná, Margarita, Carúpano, San Félix, Guasipati,
Guanipa y El Tigre) y Occidente (Maracaibo, Mojan, Perijá, Ojeda, Punto Fijo, Coro,
Valera, Barinas, Mérida, Rio Chama, San Cristóbal, La Fría, Calabozo, Apure, La Pascua,
Barquisimeto y Acarigua).
Todas estas localidades son atendidas por sus cuatro plantas productoras: Valencia,
Maracaibo, Barcelona y Antímano. Su principal competidor es PEPSICO, aunque también
compite directamente con AJEVEN (ambas compañías productoras de bebidas
refrescantes).
Su sistema de distribución es sencillo: las plantas productoras distribuyen productos a los
diferentes centros; aquí el producto es almacenado y prevendido por la Fuerza de Ventas
(FFVV), principalmente a través del sistema de preventa (el vendedor hace la venta durante
el día y es despachada por camiones fraightliners y kodiaks al día siguiente).
También figura el sistema de autopreventa (camiones que prevenden y entregan). Se
distribuye a todo tipo de clientes: kioscos, abastos, bodegas, revendedores, luncherías,
restaurantes (tradicionales y de lujo), panaderías, licorerías, supermercados independientes,
cadenas nacionales y regionales, otros bienes y servicios, tiendas de conveniencia, escuelas,
colegios, universidades, entre otros.
A continuación se exponen, los lineamientos estratégicos de la organización, recabados a
través de la red interna de comunicación http://kofnet/. A saber: Misión, Visión, Creencias
36
y Valores.
3.2 MISION
“Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas refrescantes”
3.3 VISION
“Ser el mejor embotellador del mundo, reconocido por su excelencia operativa y la calidad
de su gente”
Entre otras premisas de la organización, relacionadas con la visión, se encuentran:
Duplicar el valor del negocio cada cinco años.
Generar un alto porcentaje de los ingresos de FEMSA, de mercados y divisas
Pagar una renta atractiva a nuestros accionistas.
Ser líderes en las industrias en que participamos.
Contribuir al desarrollo social
3.4 CREENCIAS
Consideramos a nuestros consumidores y clientes la parte más importante de la empresa.
Aceptamos con gusto el compromiso de ofrecerles las mejores marcas y productos.
Creemos firmemente que la excelencia sólo da frutos cuando se confía en gente
talentosa, con energía y un alto compromiso con la calidad.
3.5 VALORES
1. Pasión por el Servicio / Enfoque Cliente-Consumidor: Promovemos que todas las
actividades que realicemos estén enfocadas a identificar y satisfacer las necesidades de
37
nuestros clientes y consumidores, tanto internos como externos, por medio de los productos
y servicios que ofrecemos.
4 Innovación y Creatividad: Deseamos que la innovación y creatividad sean elementos
imprescindibles en nuestras empresas, ya que representan una importante base de
superación, desarrollo y continuidad.
5 Respeto y Desarrollo Integral y Excelencia del Personal: Impulsamos el respeto y
desarrollo integral de la persona y su familia, buscando ampliar sus conocimientos,
habilidades y visión, orientándonos a tener colaboradores de clase mundial, con el fin de
que tengan acceso a mejores oportunidades, propiciando con ello la superación económica,
cultural y moral.
6 Honestidad, Integridad y Austeridad: Demandamos que la honestidad e integridad de la
persona sean valores que dignifiquen al ser humano, con congruencia en el pensar, decir y
hacer. La austeridad está direccionada hacia el uso racional y eficiente de los recursos.
Nuestro lema es “trabajo y ahorro”.
7 Calidad y Productividad: La entendemos como hacer las cosas bien a la primera, con
mejora continua y optimización de los recursos, procesos y tecnología, ya que éste es el
medio para ser competitivos.
3.6 HISTORIA
De acuerdo al sitio Web de la compañía (www.coca-colafemsa.com), en 1979, una
subsidiaria de FEMSA adquirió una parte de las subsidiarias embotelladoras de refrescos
que actualmente forman parte de la esta. En aquel momento, las subsidiarias adquiridas
tenían 13 centros de distribución que operaban 701 rutas y la capacidad de producción de
estas subsidiarias era de 83 millones de cajas físicas. En 1991, FEMSA transfirió las
acciones de sus subsidiarias a FEMSA Refrescos, S.A. de C.V., la compañía predecesora de
38
nuestra compañía. Los principales eventos que dieron origen a la actual estructura
corporativa fueron:
1979: Una subsidiaria de FEMSA adquiere una parte de las subsidiarias embotelladoras de
refrescos que actualmente forman parte de la compañía. Las subsidiarias adquiridas tenían
13 centros de distribución que operaban 701 rutas de distribución y la capacidad de
producción de las subsidiarias adquiridas era de 83 millones de cajas físicas.
1991: FEMSA transfiere las acciones de sus subsidiarias a FEMSA Refrescos, S.A. de
C.V., la compañía predecesora de la compañía actual.
Junio/1993: De forma consistente con los objetivos de optimizar la rentabilidad y
crecimiento a largo plazo y mejorar la posición competitiva, en junio de 1993 una
subsidiaria de The Coca-Cola Company suscribió 30% del capital social en acciones de la
Serie D por U.S.$195 millones.
Septiembre/1993: En septiembre de 1993, FEMSA vendió Acciones Serie L al público las
cuáles representaron el 19% del capital social, y se listaron estas acciones en la Bolsa
Mexicana de Valores (BMV-SL) y en forma de ADSs en el mercado de valores de Nueva
York (New York Stock Exchange). Después de llevar a cabo estas transacciones, FEMSA
se quedó con el 51% del capital social de la compañía.
1994-1997: En una serie de transacciones entre 1994 y 1997, se adquirió el territorio de la
capital federal Buenos Aires, adquiriendo el 100% de Coca-Cola FEMSA de Buenos Aires,
S.A. de C.V. de una subsidiaria de The Coca-Cola Company.
Febrero/1996: Se expanden las operaciones argentinas en febrero de 1996 cuando se
adquieren los ex-territorios de San Isidro Refrescos, S.A., referida en el reporte anual como
SIRSA incluyendo ciertas propiedades de Refrescos del Norte S.A. Mediante estas
transacciones se expanden las operaciones en Argentina para incluir las áreas de San Isidro
39
y Pilar.
Noviembre/1997: Se expanden las operaciones mexicanas en noviembre de 1997
comprando el 100% del capital social de Embotelladora de Soconusco, S.A. de C.V., una
embotelladora en la zona de Tapachula en el estado de Chiapas, en la región sur de México,
sirviendo todo el estado de Chiapas.
Mayo/2003: En mayo de 2003, se expanden las operaciones a través de Latinoamérica con
la adquisición del 100% de Panamco, en ese entonces el embotellador de refrescos más
grande de Latinoamérica, en cuanto a volumen de ventas de 2002. Con la adquisición de
Panamco, se empieza a producir y distribuir productos de la marca Coca-Cola en territorios
adicionales en el centro de México y la región del Golfo de México, y en Centroamérica
(Guatemala, Nicaragua, Costa Rica y Panamá), Colombia, Venezuela y Brasil, además de
agua embotellada, cerveza y otras bebidas en algunos de estos territorios.
Después de la adquisición de Panamco, FEMSA es dueña indirecta del 45.7% del capital
accionario, representando 53.6% de nuestro capital accionario con derecho a voto, y The
Coca-Cola Company es dueña del 39.6% del capital accionario, representando el 46.4% del
capital accionario con derecho a voto.
3.7 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Coca-Cola FEMSA de Venezuela está constituida en principio por un Director de
Operaciones bajo los cuales se encuentran los directores de las diferentes áreas de negocios:
Logística, Marketing, Comercial, Manufactura, RRHH y Finanzas.
Todos ellos laboran en la oficina principal o sede, ubicada en la Cuarta Transversal de Los
Ruices, en el edificio Coca-Cola FEMSA. Bajo su supervisión, se encuentran los Gerentes
corporativos de los diferentes Departamentos o áreas estratégicas, Gerentes de Mercadeo,
Sistemas, RRHH, Abastecimientos, Comunicaciones, entre otros.
40
Luego, en cada planta o centro de distribución se encuentran los Gerentes de Unidades
Operativas con su respectivo Staff (Jefes de Administración, RRHH, Transporte y
Mercadeo, así como Jefes de producción en caso de las plantas).
Los gerentes de las Unidades Operativas reportan a los Gerentes de Zona (Centro,
Occidente y Oriente). Estos últimos reportan directamente al Director Comercial en la
oficina principal. Dado el carácter del negocio, el área comercial representa el grueso del
personal de la compañía.
Más abajo en la estructura, está la figura de supervisores y coordinadores, obreros, choferes,
prevendedores, ayudantes y demás personal administrativo.
3.8. SOBRE EL DEPARTAMENTO DE MARKETING Y SU ESTRUCTURA
Una vez descrita la compañía en su conjunto se hace necesario entender la dinámica del
departamento
encargado
de
llevar
a
cabo
las
estrategias
dirigidas
a
los
clientes/consumidores; se trata del Departamento de Marketing de Coca-Cola FEMSA de
Venezuela.
El mismo está dividido en dos áreas álgidas bajo la supervisión del Director de Marketing:
por un lado, está el área de Publicidad, Promociones y Eventos, enfocada en el consumidor
final y masivo, no obstante, ejecutor de promociones que incluyen al detallista y realizadas
en varios momentos del año.
El área está dirigida por un Gerente de Publicidad y Promociones y dos Jefes de
Departamento (un Jefe de Proyectos encargado de los lanzamientos de productos y marcas
nuevas, renovación de imagen entre otros; y un Jefe de Promociones y eventos encargado
de promociones al consumidor y todo tipo de actividades relacionadas con la marca).
Por otro lado, está la Gerencia de Canales dirigida por el Gerente del área y tres Jefes. En
41
principio está el Jefe de Canales Home Market, encargado fundamentalmente de los canales
donde se distribuyen empaques familiares (refrescos de consumo en el hogar. Un ejemplo
son los supermercados, panaderías,…).
Luego está el Jefe de canales On Premise, dirigido a atender las necesidades de los canales
que venden empaques personales o empaques de consumo inmediato (por ejemplo, kioscos,
luncherías, entre otros).
Una tercera jefatura está a cargo de la Ejecución de planes enfocados en la FFVV, una de
las jefaturas más importantes relacionadas con el capital humano encargado de “mover el
negocio”.
3.9. PROCESOS
A efectos del análisis siguiente, es importante definir cada uno de los canales de
distribución, según el concepto entendido por Coca-Cola FEMSA de Venezuela
información es suministrada por el área de Canales de la compañía). A saber:
Revendedora
- Atiende desde el interior de su casa, el lugar de venta no está separado del hogar
- Vende refrescos
- Vende de 1 a 9 categorías
Bodegas
- Vende víveres y alimentos básicos
- Vende máximo 2 marcas por categoría
- No tiene autoservicio
Abastos
- Tiene autoservicio
(la
42
- Tiene hasta 3 pasillos / 2 estantes-anaqueles
Sup. Independientes
- Tiene más de 3 pasillos
- Tiene de 1 a 5 cajas registradoras
- Tienen autoservicio
Sup. Cadenas:
- Tiene más de 2 negocios (es regional en la misma ciudad y es nacional en más de dos
ciudades)
- Generalmente tiene más de 6 cajas registradoras pero prevalece la condición anterior
Cafetería / Lunchería:
- Venden comida hecha en el lugar como: arepas, empanadas, sándwiches.
- No hay mesoneros.
Restaurante Tradicional
- Venden menús y comidas a la carta
- El consumidor es atendido en la mesa, es decir, hay mesoneros.
Restaurante de lujo
- El plato Principal vale más de 15 Bs.
Licorería
- La venta principal es la de licores fuertes
- Está prohibido el consumo de licor en el sitio.
Panadería
- La venta principal es el pan hecho en el sitio
43
CAPITULO IV
EXAMEN DE ESTRATEGIAS ACTUALES DE CRM EN COCA-COLA FEMSA
DE VENEZUELA
Para establecer la efectividad de las estrategias actuales de CRM en Coca-Cola FEMSA de
Venezuela, se realizaron encuestas aleatorias con el apoyo de la FFVV (Fuerza de Ventas
del área Oeste de Caracas, específicamente en Dist. Catia/Antímano); del mismo modo, se
realizaron encuestas (abiertas) puntuales a clientes internos de la compañía. Esto, permitió
determinar aciertos y fallas en el proceso.
4.1. OBJETIVOS DEL PROCESO.
Como objetivo fundamental, el presente informe buscó utilizar la teoría del CRM para
complementar las estrategias de relacionamiento con el cliente existentes en Coca-Cola
FEMSA de Venezuela.
Para ello, fue necesario conocer a fondo al consumidor; tal como lo plantean los diversos
autores que soportan este informe, en la medida en que se conocen las necesidades y
expectativas de los consumidores, es más fácil satisfacerlas y superarlas, y con ello, generar
lealtad de marca.
Dicho de otro modo, este capítulo busca esclarecer como es el cliente/ consumidor de
Coca-Cola FEMSA de Venezuela. Como bien lo dice Sharp (2002), los consumidores
pueden ser detallistas, los trabajadores de una empresa o la misma empresa.
44
Para el caso puntual de esta investigación, se realizaron encuestas a los detallistas y
encuestas (abiertas) a algunos clientes internos de la compañía (trabajadores), lo que dejó
en evidencia aspectos importantes para el desarrollo de la propuesta.
4.2. PLANIFICACION DEL PROCESO.
Como primer paso se debió diseñar una encuesta capaz de revelar aspectos relacionados con
el “Managment” de clientes en todos los canales de distribución, para ser más realistas en
los canales foco o prioritarios de la compañía.
Es importante recordar las palabras de González (2008), quien indica que no todos son
clientes y hay que saber identificar a los verdaderos clientes.
Para efectos de este informe se desarrolló una encuesta sencilla (VER ANEXO A), donde
se apela, más que a la relación netamente comercial, a las emociones del cliente detallista
(intermediario entre los productos de la empresa y el consumidor final).
Para llevar a cabo las encuestas se pidió a 3 JDV (Jefes de Ventas) de un centro de
distribución que hicieran llegar estas encuestas a los clientes de los diferentes canales que
encontraron durante sus visitas, para ser llenadas y devueltas al investigador.
No se utilizó a la FFVV (vendedores) como vínculo entre la encuesta y el cliente, ya que en
principio y como reza el marco referencial de esta investigación, los vendedores son parte
fundamental de CRM, y el objetivo es evaluar hasta qué punto la relación de ellos con el
cliente está siendo efectiva.
En el caso de los JDV, tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de los vendedores,
y precisamente canalizar todas las fallas de servicio y propuestas de los clientes.
En el caso de los clientes internos se utilizó de igual forma el apoyo del Gerente de la
45
Unidad Operativa, un Impulsor de Mercado y el Coordinador de Administración de
Personal RRHH. Tres áreas y una misma encuesta abierta para evidenciar en cierto modo, el
grado de satisfacción con la empresa (VER ANEXO B).
Para la elaboración de las preguntas se contó con la asesoría de los mismos JDV, quienes
tienen relación diaria con los clientes y de alguna manera conocen sus necesidades e
inquietudes; la idea de las encuestas fue precisamente validar las opiniones de los
detallistas.
4.3. EJECUCION O DESARROLLO DEL PROCESO.
El proceso se desarrolló en dos fases, una primera fase de aplicación de encuestas con una
duración de dos semanas para un total de 15 encuestas por JDV. La razón por la cual no se
desarrollaron más encuestas responde a que dentro del programa diario del JDV hay varias
actividades y no pueden estar concentrados únicamente en la presentación de encuestas a
clientes.
Finalmente, y después de casi dos semanas se pudo completar el total de encuestas
requerido. Un total de 45 clientes encuestados (brevemente), y cuya información fue
tabulada en un Excel básico para conocer las coincidencias y datos relevantes entre los
clientes.
Luego, se llevó a cabo la sesión de encuestas abiertas con el personal (segunda fase),
primero y por la cercanía con el investigador de este informe, se encuestó al Impulsor de
Mercado, luego al Coordinador de Administración de Personal y por último a uno de los
Jefes de Ventas del Centro de Distribución.
Las encuestas fueron tabuladas para proceder al análisis de resultados; del mismo modo, los
comentarios realizados por el personal interno arrojaron importantes datos para entender las
necesidades del cliente que se encuentra dentro de la compañía.
46
4.4. RESULTADOS.
A partir del desarrollo de las encuestas al detallista se tabularon los resultados (VER
ANEXO C) obteniendo los siguientes resultados:
4.4.1 RESULTADOS DE ENCUESTAS A CLIENTES DETALLISTAS
Se encuestaron 45 clientes de los cuales 27% fueron Panaderías, 22% son Abastos/Bodegas,
18% Luncherías, 16% Licorerías. El resto de las encuestas fueron realizadas en otros
canales que pueden ser revisados a detalle en la tabulación de las encuestas.
La primera interrogante hacia los clientes detallistas fue si recibían la visita de su vendedor
de manera regular; esto pensando en que es el vendedor quien tiene el mayor peso en el
proceso de venta pues ve al cliente entre una y dos veces a la semana (teóricamente). Ante
esta interrogante, el mayor porcentaje fue de 31% que significa frecuentemente; le sigue
siempre con 24% y algunas veces con 20%.
Más adelante se pregunta al detallista si suele conversar con el vendedor –recuerde que el
CRM implica más que una transacción comercial un vínculo con el cliente-. Ante esta
pregunta, 31% de los clientes responde que casi nunca conversan, frecuentemente obtiene
20% y algunas veces/nunca tienen un porcentaje de 18% respectivamente.
Continuando la encuesta se busca reafirmar el concepto de Mitchell (2004) sobre el abrazo
a los clientes, la empatía y la amistad. Se pregunta entonces al cliente si considera que el
vendedor es su amigo. A lo que el cliente responde que no en 73%.
Un punto importante resaltado por el grueso de autores que soportan el informe, sostiene
que en el proceso de venta se debe ofrecer el producto o servicio, hablar de él, entablar un
vínculo entre el uso del producto y la necesidad del cliente. Así lo plantea Gentle (2002) en
las fases del CRM. Dicho esto, se plantea como pregunta si el vendedor ofrece con
47
regularidad los productos que vende o se limita simplemente a tomar los pedidos. A esta
interrogante los clientes responden algunas veces (47%), casi nunca (27%), frecuentemente
(16%) y siempre (11%).
Como lo recuerda González (2008) en su informe sobre Bonding en Ventas, es importante
que el vendedor realmente se preocupe por su cliente. Esta es precisamente la pregunta
siguiente, y las respuesta de los clientes a si su vendedor se preocupa por ellos fue la
siguiente: 27% dice que algunas veces, 22% indica que siempre, 18% afirma que
frecuentemente.
La siguiente pregunta de la encuesta hace alusión a la lealtad, y nuevamente se toman en
cuenta las fases en el proceso de ventas según Gentle (2002). Al respecto, se cuestiona si
frente a algún problema post-compra llaman al vendedor. Las respuesta mayoritaria fue
siempre con 71%, seguida de frecuentemente con 13%.
La siguiente pregunta tiene que ver con otros eslabones de la cadena que si bien, no son la
primera figura frente al vendedor, son parte del proceso de ventas. Se trata de choferes y
ayudantes. La pregunta formulada al detallista es si reciben un buen trato de los mismos. La
respuesta para 47% de la muestra es que algunas veces sí, 24% casi nunca, 20%
frecuentemente, 9% siempre.
Es importante establecer el vínculo entre los clientes y la empresa. Por consiguiente, se
cuestiona si la empresa ofrece el servicio que los clientes esperan. Al respecto, 58% de la
muestra indican que algunas veces, 24% frecuentemente y 13% casi nunca.
¿Cuándo tiene un problema, Coca-Cola
FEMSA está allí para apoyarlo? A esta
interrogante, los encuestados responden: 62% algunas veces, 20% frecuentemente y 16%
casi nunca.
Finalmente –y en la última pregunta de la encuesta- los clientes en 84% catalogan a la
48
empresa como buena, mientras que 16% indican que es una empresa excelente.
4.4.2 RESULTADOS DE ENCUESTAS ABIERTAS A TRABAJADORES DE LA
EMPRESA
Para el caso de los trabajadores de la empresa, se realizó una encuesta con respuestas
abiertas. Las preguntas fueron las siguientes:
1. ¿Sabe lo que significa CRM?
2. Ahora que lo sabe, ¿Considera que dentro de la empresa, se aplican las teorías de CRM?
Explique
3. El término "abrazar a sus clientes", ¿Cómo tendría relación con su vínculo con la
empresa?
4. ¿Cuáles considera que son las principales fallas cuando de CRM se trata?
5. Si tuviera la oportunidad de decirle a su empresa cómo mejorar las relaciones con sus
trabajadores, ¿Qué le diría?
Ante estas interrogantes las respuestas fueron las siguientes:
1.- ¿Sabe lo que significa CRM?
IMPULSOR: Lo he escuchado, pero no estoy segura. Tiene que ver algo con Mercadeo,
pero no logro recordarlo.
COORDINADOR DE RRHH: Más o menos, creo que es como conocer a los clientes.
GERENTE DE UNIDAD OPERATIVA: Es un término muy común hoy por hoy;
recuerdo que lo vi hace poco en un taller de Ventas. Hablaban mucho de cómo los
vendedores tienen que conocer a su público objetivo para poder vender. Recuerdo también
que decían que el vendedor debía convertirse en amigo de su cliente porque así no sólo
49
lograba la venta, también la re-compra.
El CRM es una estrategia para relacionarse con el cliente, entendiendo lo que le hace falta
y cómo utilizando estrategias de Marketing, es posible cubrir sus requerimientos y
ofrecerles un valor añadido.
2.- Ahora que lo sabe, ¿Considera que dentro de la empresa, se aplican las teorías de
CRM? Explique
IMPULSOR: Bueno, me dijiste que se trata de que la empresa se preocupe 100% por su
capital humano. A mi parecer la empresa tiene grandes fallas en conocer lo que nosotros
queremos o esperamos de ella; yo no me puedo quejar porque no me ha ido mal, pero poco
se ven promociones o campañas para los trabajadores; todas las actividades importantes son
hacia afuera y para el personal queda poco. La empresa tiene sus cosas buenas, pero podría
dedicarse un poco más a tener contenta a la gente.
COORDINADOR DE RRHH: En ocasiones sí y en otras no; la compañía si conoce las
herramientas de CRM, pero tal vez no cuenta con gente dedicada exclusivamente a atender
a los trabajadores (Gentle menciona que en las empresas debería haber ejecutivos dedicados
al CRM).
GERENTE DE UNIDAD OPERATIVA: Desde la perspectiva de RRHH siempre
buscamos satisfacer las necesidades de nuestros trabajadores; hacemos eventos de
integración y buscamos involucrarlos en las actividades de lanzamientos o refrescamientos
de marca.
En líneas generales podría decirse que se hace un buen intento por agradar al capital
humano; sin embargo, y como toda empresa, tenemos nuestras fallas y trabajamos para
conocer cada día más lo que nuestros clientes internos y externos esperan de nosotros, y
poder dar respuestas a sus necesidades.
50
Por ejemplo, por que indagamos sobre las necesidades de los clientes ofrecemos empaques
más adecuados a sus necesidades; si miramos hacia adentro, recientemente modificamos el
monto de la póliza HCM para ofrecer mayor beneficios a los empleados, esposos (as) e
hijos. Todo depende de la óptica con que se vea.
3.- El término "abrazar a sus clientes", ¿Cómo tendría relación con su vínculo con la
empresa?
IMPULSOR: Supongo que te refieres a los clientes afuera verdad? (pausa para indicar que
se sigue hablando de clientes internos). Bueno, un abrazo es algo muy bonito y a todos nos
gusta que nos abracen. Abrazar es una muestra de cariño y pienso que ese cariño se lo
demostramos todos los días a la empresa y siempre es gratificante que la empresa te de la
misma muestra de cariño. Deberían sacar una campaña de abrazos entre todos porque así
nos conocemos más y nos relacionamos con otras localidades y con la gente del
corporativo.
COORDINADOR DE RRHH: Querer a los trabajadores, porque para mi un abrazo es
tener estima para con quien abrazas
GERENTE DE UNIDAD OPERATIVA: Desde la perspectiva de RRHH siempre
buscamos satisfacer las necesidades de nuestros trabajadores; hacemos eventos de
integración y buscamos involucrarlos en las actividades de lanzamientos o refrescamientos
de marca.
4.- ¿Cuáles considera que son las principales fallas cuando de CRM se trata?
IMPULSOR: Pienso que lo más importante es que la empresa se acerque a la gente para
que todos sepamos que reconoce nuestro esfuerzo y está contenta con nuestro trabajo.
COORDINADOR DE RRHH: La falta de equidad; si se trata bien a unos trabajadores, se
51
debe tratar a todos por igual. En ocasiones hacen eventos en algunas unidades operativas,
pero en otras no.
GERENTE DE UNIDAD OPERATIVA: La principal falla de cualquier empresa es no
hablar de CRM; cuando se entiende su importancia dentro de las organizaciones, el trabajo
más grande está hecho.
5.- Si tuviera la oportunidad de decirle a su empresa cómo mejorar las relaciones con sus
trabajadores, ¿Qué le diría?
IMPULSOR: Simplemente que hagan campañas para el personal, charlas, presentaciones,
visitas a las distribuidoras, eventos de integración
COORDINADOR DE RRHH: Que empiecen a entrenar a los Gerentes y Jefes para que
utilicen el CRM como herramienta para mantener feliz a los trabajadores. Creo que bien
aplicado, el relacionamiento con los clientes se traduce en mayores beneficios para todos.
GERENTE DE UNIDAD OPERATIVA: Yo lo haría fácil, utilizaría las encuestas anuales
(DYCOYES) que se realizan al personal y desarrollaría planes para cubrir las secciones con
menor puntaje.
4.5. CONCLUSIONES
De acuerdo a la información arrojada por los clientes detallistas, efectivamente se considera
al vendedor como el lazo más importante entre la empresa y sus necesidades; la mejor
prueba de ello es que es la primera persona a la que llaman cuando tienen un problema.
No obstante, la mayor parte de las respuestas apunta a que no existe un vínculo estrecho
entre el vendedor y su cliente, es decir, no son considerados amigos y no siempre hablan.
52
No todos los clientes encuestados consideran que realmente el vendedor se preocupa por
ellos.
También se puede evidenciar una clara deficiencia en cuanto a la cercanía de los clientes
con los choferes y ayudantes que despachan las rutas de preventa.
En definitiva, la mayor parte de la muestra considera que sólo en ocasiones, la compañía
realmente cubre sus necesidades y que sólo algunas veces la empresa está cuando se le
necesita.
Sin embargo, 100% de la muestra ve a la compañía como una empresa excelente o buena.
En cuanto a las encuestas abiertas al personal, pareciera haber coincidencia en cuanto a que
se realizan esfuerzos importantes, más el camino por recorrer es largo y requiere de tiempo
y esfuerzo.
53
CAPITULO V
PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE CRM APLICADA A CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y CLIENTES INTERNOS DE COCA-COLA FEMSA DE
VENEZUELA S.A
En base a los resultados obtenidos con la aplicación de la metodología utilizada se elaboró
una propuesta de aplicación de los conceptos básicos de CRM, cuya función última es que
pueda contribuir con el mejor conocimiento del negocio, los clientes y el vínculo
cliente/empresa.
5.1. JUSTIFICACION
Se ha demostrado a través de la metodología aplicada a clientes de diferentes canales de
distribución y clientes internos de la compañía que hay una labor importante en cuanto a
CRM se refiere; sin embargo, pareciera que estos esfuerzos carecen de enfoque, es decir, se
puede suponer que la empresa no trabaja bajo la premisa de CRM como herramienta pilar
de sus procesos; utiliza la herramienta de manera habitual, pero no se conoce realmente su
importancia o no se deja en evidencia como prioridad organizacional.
Prueba de ello es que los vendedores no buscan involucrarse con los clientes más allá de la
simple venta o que los clientes internos aceptan que la empresa hace cosas buenas, pero no
sienten que los esfuerzos organizacionales estén centrados en satisfacer sus necesidades.
Entendiendo esto, el presente proyecto buscó ofrecer a la empresa una propuesta de cómo
54
puede ganar, mantener, retener, capturar, abrazar, ….. a sus diferentes clientes. La
propuesta buscó no sólo desarrollar una estrategia de cara al cliente, por el contrario, de
cara al mismo corazón de la organización. Como bien reza el refrán: “la educación empieza
por casa”.
5.2. OBJETIVOS
Los objetivos de la propuesta fueron los siguientes:
Generar cultura de CRM en todos los niveles de la organización
Invitar a la organización para que implemente el CRM dentro de sus indicadores de
medición anual
Motivar al área de RRHH de la empresa para que desarrolle planes que pregonen los
beneficios del CRM
Despertar el interés del área de Marketing para que tome en cuenta las propuestas de
CRM para detallistas, se obtenga presupuesto y se implementen en el mediano plazo.
5. 3. PROPUESTA
Inicialmente y para ambos casos (clientes internos y externos), la empresa debería iniciar un
proceso de creación de base de datos de gustos, preferencias, disgustos, aciertos y
desaciertos que son importantes para cada cliente particular. Hay que recordar que el CRM
no es un Marketing de masas; por el contrario, un Marketing individual.
5. 3.1 CLIENTES INTERNOS
En el caso de los clientes internos se propone utilizar inicialmente la encuesta modelo
del ANEXO B (realizando modificaciones dependiendo de la información que se pretenda
recabar) por cada área o Departamento. La encuesta deberá estar en manos de cada
55
Gerente/Jefe de Departamento y los resultados deben ser analizados por el área de RRHH.
Conociendo las impresiones del personal es más sencillo diseñar estrategias acertadas para
cada uno por individual.
Adicionalmente, se propone incluir el factor CRM dentro de las reuniones de status con
el personal, es decir, durante las sesiones de trabajo, conversar no sólo de temas de interés
organizacional, además de temas personales relacionados con la calidad de vida del
trabajador.
Es necesario crear la cultura CRM como una manera de trabajar, una rutina, un hábito
positivo entre los colaboradores. Para ello, se propone la capacitación en cascada, desde los
niveles directivos y medios hasta el último eslabón de la cadena. Todos deben hablar CRM,
entenderlo y vivirlo dentro y fuera de la organización.
Medir el CRM en los niveles directivos y medios para lograr mayor compromiso con el
concepto y garantizar que transmitan el “abrazo CRM” a los colaboradores de niveles más
bajos, es decir, utilizar encuestas anuales al personal en donde se distingan aspectos
emocionales del directivo o Jefe hacia sus subordinados. De esta manera, el directivo o Jefe
se siente obligado (de manera positiva) a establecer vínculos de amistad con sus
subordinados, más allá del simple nexo laboral.
Promover con el Departamento de Comunicaciones y Desarrollo Social (adscrito al
Departamento de RRHH) la implementación de mayor número de jornadas para los
empleados, utilización de buzón de sugerencias, premios al empleado del mes, participación
especial en lanzamientos y eventos, entre otros.
Dar mayor seguimiento a los resultados de la encuesta anual DYCOYES y monitorear
planes efectivos a partir de la misma.
Dar continuidad a los planes de desarrollo integral de los trabajadores y sus familias,
haciendo públicos los resultados y reflejando el esfuerzo de CRM
5.3.2 CLIENTES DETALLISTAS
El primer paso y siguiendo las premisas del CRM, es construir una base de datos
56
confiable de los clientes con datos referentes a fechas de nacimiento del cliente y su familia,
integrantes del grupo familiar, lugar de habitación, lugar preferido para pasar unas
vacaciones, tipo de vehículo, deporte favorito, hobbies, días especiales del año, entre otros.
Es entendido que la recolección de esta información no es tarea fácil, pero es posible
aprovechar herramientas ya existentes como el call center (0800-CCFEMSA). Se puede
solicitar a los operadores que realicen un número de llamadas diarias para obtener en pocos
meses una base de datos global por canal.
Una vez completada la fase de investigación acerca de los clientes se diseñan propuestas
sencillas para atenderlos en diferentes momentos del año. De acuerdo a los datos básicos de
los clientes es posible establecer una tabla macro de Excel donde se puedan visualizar de
manera ordenada los datos por cliente, por canal y por ruta de distribución (Ver Anexo G).
A partir de los datos obtenidos en la fase de recolección se pueden establecer distintos
planes para cada caso. En principio, y conociendo los datos puntuales del establecimiento es
posible establecer algunas estrategias de Marketing Directo (concepto referenciado en el
capítulo I de este informe).
PMC (dato interno)
Posee aviso de Coca-Cola
Modelo de equipo
Posee equipo
Vendedor
Ruta de preventa (dato interno)
Código de cliente
Canal
CLIENTE/DATA CENTER
DATOS DEL LOCAL
El canal, código de cliente y ruta de preventa son datos básicos que permitirán a la
57
empresa ubicar espacialmente al cliente. De hecho, se pueden diseñar estrategias de barrido
de clientes por ruta.
Un ejemplo del barrido mencionado es hacer algún trabajo especial en rutas de alto
tráfico de consumidores, o zonas netamente comerciales, clientes más residenciales.
Luego, hay dos datos importantes a efectos de la empresa objeto de este estudio; por un
lado es importante conocer si el establecimiento tiene equipo de refrigeración y el modelo.
La empresa puede diseñar un plan de colocación de equipos nuevos en los clientes con
equipos más antiguos o en determinados canales donde sea importante contar con un equipo
de imagen. Esto no sólo redunda en más presencia de marca; por el contrario, genera
clientes “felices” y agradecidos con la compañía; los clientes podrían ver esto como un
gesto de amistad y confianza.
Por supuesto, debe estudiarse muy bien a qué clientes se colocan estos equipos, por
aquella premisa de que “no todos los clientes son verdaderos clientes”. Precisamente por
ello, se adjunta el promedio de compra de los clientes como una referencia del volumen de
ventas que representa cada particular. No significa que si un cliente compra poco no aplica
para la colocación del un equipo; por el contrario, con mayor razón se estudia las causas por
las cuales no ha comprado más (puede tratarse de un problema de distribución más que una
actitud del cliente).
En el caso de los avisos, es importante contar con el dato de clientes que no lo poseen y
– de ser posible – ofrecer la colocación del mismo. Esto puede ser un punto de agrado al
cliente, representa una inversión que muchas veces el cliente no está en capacidad de
realizar, y puede convertirse a corto y mediano plazo en un vínculo de amistad (cliente
agradecido por la colocación del aviso). Evidentemente, e igual que para el caso de los
equipos de refrigeración, se toma en cuenta el PMC, pero no de manera limitativa para
ofrecer este servicio.
Ambos, neveras y avisos, pueden ser considerados un regalo de amistad hacia el cliente y
una muestra de lealtad por parte de la compañía.
Ahora bien, además de los factores netamente comerciales, existen otros elementos
importantes en el trato con el cliente. A saber:
58
Conocer la edad y sexo de la persona puede ser una herramienta importante cuando se
realizan materiales promocionales para los clientes detallistas; distinguir entre una tarjeta
azul o una tarjeta roja puede marcar la diferencia. Del mismo modo, que la tarjeta esté
personalizada puede ser un signo de distingo y especialización; el cliente puede sentir que
se le está tratando de manera individual (otro de los principios del CRM).
La fecha de nacimiento del detallista puede servir para hacerle llegar una postal el día de
su cumpleaños o un mensaje vía correo electrónico. El estado civil y los integrantes del
grupo familiar pueden distinguir a la hora de invitar al cliente detallista a una fiesta “Only
single” o una “Family Party” por ejemplo.
Inicialmente y cuando el cliente pasa a formar parte de la compañía, ingresa su número
de teléfono local y/o celular. No obstante, con el paso de los años ese número puede
cambiar y es labor del call center refrescar la data y llamar de manera frecuente a los
clientes sólo para saludar y ponerse a la orden en nombre de la compañía; esto es parte de
“abrazar a los clientes”
El lugar de habitación puede servir para enviar correspondencia sobre los productos de la
empresa con relativa frecuencia, eventos, promociones, lanzamientos. Del mismo modo, se
utiliza el correo electrónico con un vínculo directo que no tiene que ser necesariamente
unidireccional; es posible establecer un buzón de sugerencias y/o preguntas a través de la
Hobbies
Deporte favorito
Tipo de vehículo
Sitio para vacacionar
Lugar de habitación
Integrantes del grupo familiar
Teléfono celular
Teléfono local
E-mail
Estado civil
Fecha de nacimiento
Sexo
Edad
Nombre completo
CLIENTE/DATA CENTER
DATOS DEL CLIENTE
59
Web que sean respondidas por personal especializado en un lapso determinado de tiempo.
Datos como el sitio preferido para vacacionar, puede motivar a la empresa a desarrollar
concursos entre detallistas de un mismo canal y el premio: “las vacaciones de sus sueños”.
El tipo de vehículo (rústico, familiar, deportivo, de colección) también puede ser el punto
de partida para actividades especiales con los detallistas.
Finalmente, no importa si es el hobby o el deporte que prefiere, su música favorita….lo
importante es encontrar y mantener un vínculo afectivo que vaya más allá de una simple
relación de compra de refrescos. La base de datos será tan amplia como la empresa lo desee.
La capacitación del personal de ventas en temas como CRM, manejo de relaciones
efectivas,…es fundamental.
5.4. EJECUCIÓN DE LA PROPUESTA
La fase de ejecución de la propuesta dependerá de los responsables por área dentro de la
compañía, la asignación de recursos, tiempo y esfuerzo que se imprima para llevar a cabo
cada una de las actividades que arriba se exponen. Este proyecto no pretende obtener
resultados inmediatos, más sí servir como impulso para un desarrollo futuro.
60
CAPITULO VI
VALIDACION DE LA PROPOSICION DE MEJORA
A continuación se expone brevemente la fase posterior a la elaboración de la propuesta,
entendiendo esto como la presentación a los líderes del área de Marketing de Coca-Cola
FEMSA de la propuesta de CRM para clientes detallistas y clientes internos.
6.1. OBJETIVO DEL PROCESO
Sobre si se cumplieron los objetivos del proceso vale la pena referir los mismos:
Generar cultura de CRM en todos los niveles de la organización:
Invitar a la organización para que implemente el CRM dentro de sus indicadores de
medición anual
Motivar al área de RRHH de la empresa para que desarrolle planes que pregonen los
beneficios del CRM
Despertar el interés del área de Marketing para que tome en cuenta las propuestas de
CRM para detallistas, se obtenga presupuesto y se implementen en el mediano plazo.
Inicialmente es difícil establecer si se cumplieron los objetivos de la propuesta puesto que
es necesario que la empresa revise a profundidad el informe y se involucre realmente con lo
que el CRM significa; la propuesta está “puesta bajo la mesa”, pero el que los directivos la
adopten como una cultura de trabajo va a depender del conocimiento que se tenga de la
misma.
61
Se puede deducir sin embargo, que el objetivo relacionado con “Despertar el interés del
área
de Marketing” está avanzado pues algunos miembros del Departamento hoy
conocen del Trabajo Especial de Grado, más su presentación oficial al Director del área
se llevará a cabo una vez que la Universidad Simón Bolívar apruebe el contenido del
mismo y/o realice las correcciones/sugerencias pertinentes.
6.2. PLANIFICACION DEL PROCESO
Una vez sea aprobado el proyecto, se programaran reuniones con los líderes de las
diferentes áreas, apalancados principalmente en el área de RRHH, como pilar del proceso
de Capacitación y Desarrollo, se realizará la presentación formal al Director de Marketing
sobre los planes propuestos para detallistas; más que una propuesta, se llevará a cabo una
discusión sobre la importancia del relacionamiento con los clientes para el éxito de los
planes dentro del área de Canales.
6.3. EL PROCESO CUMPLIDO
El primer paso fue conocer a los clientes, y la metodología permitió realizar esta tarea, más
adelante hubo un desarrollo de propuesta cuyos resultados operacionales serán medidos en
el futuro próximo.
6.4. RESULTADOS/CONCLUSIONES
El resultado de la validación por parte del equipo de Marketing es el primer logro; más
adelante – y una vez culminada la fase de presentación de Trabajo Especial de Grado- se
llevará a cabo la capacitación en cascada a todos los nieveles de la organización; esto,
aprovechando las buenas relaciones del estudiante que realiza este informe con los altos
niveles de la compañía.
62
FASE DE EVALUACION
Capítulo VII: Evaluación del Proceso de TEG.
Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones
63
CAPITULO VII
EVALUACION DEL PROCESO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido a la
Metodología, el quinto proceso a desarrollar es la evaluación del Proyecto. En las páginas
siguientes se expone la evaluación realizada.
7.1 RESULTADOS RELEVANTES
Hay una buena concepción de la empresa en general, pero hay que profundizar la
relación con los clientes (internos y externos).
Aun cuando la mayor parte de la población evaluada, considera que la empresa es buena,
esta mayoría afirma que la empresa sólo está para ayudarlo en algunas oportunidades.
Los clientes no se sienten del todo agradados con el trabajo de vededores, chofer y los
ayudantes que los atienden
Definitivamente, para los clientes el vendedor es muy importante en el proceso, y es a él
a quién llaman cuando tienen alguna dificultad
La compañía aplica algunos procesos de CRM básicos, pero no utiliza la herramienta
como premisa básica o cultura organizacional
Hay un claro interés por parte de los clientes internos de cara a establecer lazos más
estrechos con la compañía
Hay un claro interés por parte del área de Marketing de Oficina Central en profundizar
sobre estos aspectos relacionados con el CRM y que les permitan mejorar y/o
complementar sus estrategias enfocadas a cada canal.
64
7.2. COMPARACION ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO
El propósito inicial del Trabajo Especial de Grado se centró en la búsqueda de incidencias
que permitieran demostrar fallas en cuanto a CRM se refiere; de esta manera, desarrollar
una propuesta al área de Marketing de Oficina Central que les permita reforzar su
entendimiento de los clientes la importancia de “ABRAZARLOS”. Bajo esta premisa, el
objetivo fue cumplido en su totalidad; la aprobación, ejecución y evaluación de la propuesta
forma parte de un trabajo posterior a esta investigación.
7.3. REVISION SOBRE EL CRONOGRAMA
En cuanto al cumplimiento del cronograma inicial aprobado por la Coordinación de Postgrados en Gerencia, hubo algunas modificaciones; en principio fue realizado el Marco
Organizacional precisamente por la cercanía con la empresa. El mismo cumplió con el
tiempo establecido inicialmente, con entrega pautada para junio del presente año.
El marco referencial por su parte, sólo estuvo listo hasta finales de agosto cuando
inicialmente se había pautado para el mes de junio. Esto debido a retrasos del investigador
para el ordenamiento y procesamiento de la información.
La metodología, prevista para el mes de julio, también fue realizada en agosto. Ya para
principios de septiembre y luego de dos semanas, se habían tabulado los resultados. Siendo
a principios de septiembre cuando se inicia el proceso de desarrollo de la propuesta,
evaluación de la misma, conclusiones y recomendaciones.
7.4. LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA DEL
ESTUDIO.
El objetivo general del proyecto se cumplió en su totalidad: se desarrolló una propuesta
65
sencilla de CRM para atender clientes internos y externos en Coca-Cola FEMSA de
Venezuela.
Cuando se revisan los objetivos específicos es importante mencionar:
Fueron revisadas las estrategias actuales de CRM a través del desarrollo del Marco
referencial, utilizando varios autores para soportar la investigación
Más adelante, se utilizaron estos conocimientos teóricos para enriquecer la labor del área
de Canales de Oficina Central. Esto a partir de la evaluación de una pequeña muestra de
clientes que permitieron al estudiante ofrecer una alternativa para lograr mayor enfoque en
lo que a CRM se refiere.
El último de los objetivos específicos plantea la necesidad de evaluar la propuesta.
También se puede decir que el objetivo está cumplido, ya que si bien no se ha hecho oficial
la presentación de la propuesta (en espera de la validación por parte de la Universidad), se
logró despertar el interés por parte del área de Marketing.
66
CAPITULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Como cierre del presente Trabajo Especial de Grado en las páginas siguientes se exponen
las conclusiones y recomendaciones.
8.1.CONCLUSIONES
Inicialmente se infirió que la organización podría necesitar un refuerzo de sus estrategias
actuales de CRM; el estudio de campo aun cuando es sencillo y con una muestra reducida
evidencia ciertas hallazgos importantes que representan un área de oportunidad para CocaCola FEMSA de Venezuela
Tanto clientes internos (trabajadores) como clientes detallistas muestran ciertas
sugerencias para fortalecer el vínculo con la empresa/organización
El informe realizado y la aplicación de la metodología permitió desarrollar una propuesta
clara para clientes internos y detallistas. La misma está alineada con el objetivo inicial del
TEG: Elaborar una estrategia para Marketing y Ventas en clientes de Coca-Cola FEMSA
de Venezuela utilizando las técnicas de CRM
Varios autores que forman parte del marco referencial hablan de la creación de un
software o el desarrollo de planes de Marketing para poner en ejecución las estrategias de
CRM dentro de la organización. En el caso de Coca-Cola FEMSA de Venezuela se decidió
aprovechar software existente como el call center y reforzar con una base de datos macro
(con apoyo del área de sistemas). Adicionalmente, existen otros software como el “Client
Accent” que pueden complementarse con la información sugerida en la propuesta de este
67
trabajo de estudio.
Se trata entonces de aprovechar las herramientas actuales, reforzarlas y desarrollar
cultura y conocimiento del CRM como pilar dentro de la organización
Utilizando el marco referencial y con los resultados del trabajo de campo se elaboró una
propuesta de utilización de las técnicas actuales de CRM para modificar o enriquecer las
técnicas que se utilizan en la organización.
El resultado del TEG da respuesta a la necesidad de reforzar el CRM. Se realizó un
examen de las técnicas actuales de CRM en Coca-Cola FEMSA, determinando fortalezas y
debilidades que permitieron desarrollar una propuesta.
Sobre los hallazgos generales de la investigación queda en evidencia que el
relacionamiento con el cliente se ha convertido en pilar fundamental de las estrategias
corporativas de una empresa
El CRM debe venir acompañado de un ECRM. En caso de poseerlo (como en Coca-Cola
FEMSA de Venezuela), reforzarlo. En caso contrario construirlo
El CRM se trata de pensar en el consumidor como persona y no como masa. Hay que
segmentar el mercado
Debe reforzarse el conocimiento del CRM dentro de la organización, convertirse en
parte del día a día y enfocar todos los esfuerzos a hacer “felices a los clientes”, “abrazarlos”
y superar sus expectativas.
La lealtad sólo se consigue a través de una interacción con el cliente que vaya más allá
que la simple relación comercial. Se trata de conocerlo y saber qué quiere y necesita
La lealtad también trae consigo rentabilidad. Se trata de ver el CRM dentro de la
estrategia integral del negocio.
El alcance real de este TEG no es concluyente debido a que debe llevarse a cabo la
continuación de este informe. De ser aprobada la propuesta por el área de Marketing de
Coca-Cola FEMSA de Venezuela, deberá hacerse un informe posterior para determinar si
realmente hubo mejoras en el proceso.
Este trabajo fue revisado en su fase inicial por el área de Marketing y será validado
nuevamente cuando se concreten
su presentación ante las autoridades universitarias
68
pertinentes
La investigación y hallazgos representan un primer paso para entender de manera
compleja lo que el CRM significa para una organización. El sólo hecho de haber tenido
receptividad con el tema, significa grandes oportunidades de desarrollar el concepto en el
corto plazo.
8.2.RECOMENDACIONES
En primera instancia y como recomendación para la organización, debe ubicarse una
entidad didáctica que se encargue de ofrecer cursos al personal directivo sobre el CRM
Deben organizarse capacitaciones de igual importancia para cargos medios, de manera
que estos sean capaces de bajar la información a los niveles más bajos (pero no menos
importantes) de la organización
En caso de llevar a cabo la propuesta planteada para clientes internos, la organización
debe buscar asesoría con el área de Comunicaciones y Desarrollo Social con el fin de ubicar
las mejores estrategias para llegar al target
Si se lleva la propuesta a los detallistas, la recomendación es generar un cronograma de
implementación por canal para que resulte menos complicada la medición y el seguimiento
Para quienes deseen continuar esta investigación deben enfocarse en las tareas
desarrolladas por el área de Comunicaciones y Marketing en cuanto al los target objetivos
del estudio. Luego, realizar estudios de campo para analizar las respuestas de los clientes
antes y después del cambio
A partir de este trabajo se puede profundizar en las estrategias de CRM para cada canal
de distribución en particular, para cada área dentro de loa organización. La segmentación
dependerá del objetivo que se persiga
Sea cual sea el propósito, la base de datos de clientes no debe dejar de actualizarse de
manera permanente, bien sea a través del Call Center o cualquier otra herramienta que la
empresa considere adecuada
69
REFERENCIAS
GENTLE, M. (2002). THE CRM PROJECT MANAGMENT HANDBOOK. Building
realistic expectations and managment risk. Londres, Editorial Kogan Page.
FJERMESTAD, J (2006). ELECTRONIC
MANAGMENT. Londres, Editorial AMIS
CUSTOMER
RELATIONSHIP
KOTLER, P. (2006). PRINCIPIOS DE MARKETING. Caracas, Prentice Hall
LOGGIA, F. (2009). CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGMENT. Caracas, USB
SHARP, D (2002). CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGMENT SYSTEMS
HANDBOOK. Londres, Auerback Publications
GONZALEZ,
C.
(2008).
BONDING
http://tendenciacomercial.net/wordpress/?p=48., Agosto, 2009
DE
VENTAS
MITCHELL, J (2004): Abrace a sus clientes: el método probado para personalizar las
ventas y lograr resultados sorprendentes.
http://books.google.co.ve/books?id=Z0iwponQT9sC&dq=Mitchell+%22abrace+a+sus+clie
ntes%22&printsec=frontcover&source=bl&ots=h5lQWlAelo&sig=rP3r1kENhNpZUulQZ
mqtCSLqOIk&hl=es&ei=qirCStjvJoeGlAfZyJjtBA&sa=X&oi=book_result&ct=result&res
num=1#v=onepage&q=&f=false. Agosto, 2009
http://www.coca-colafemsa.com/kof/ABOUT/ESP/indexsobre_esp.htm. Julio, 2009
http://kofnet/. Julio, 2009
70
ANEXOS
Indice
Anexo A: MODELO DE ENCUESTA AL DETALLISTA
Anexo B: MODELO DE ENCUESTA AL CLIENTE INTERNO
Anexo C: RESULTADOS DE LA ENCUESTA AL DETALLISTA
Anexo D: ENCUESTA AL IMPULSOR DE MERCADO
Anexo E: ENCUESTA AL GERENTE DE UNIDAD OPERATIVA
Anexo F: ENCUESTA AL COORDINADOR DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Anexo G: PROPUESTA BASE DE DATOS PARA CLIENTES DETALLISTAS
Anexo H: GRADO DE MADUREZ DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
71
ANEXO A
UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR
ENCUESTA ACADÉMICA SIN FINES DE LUCRO
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS
CANAL
Panaderia Licoreria
Abasto/Bodega
SMIN
*Encierre en un círculo el canal que corresponda
SMKT
1.- ¿Recibe la visita de su vendedor de manera oportuna?
Siempre
Frecuentemente Algunas veces
Casi nunca
*Encierre en un círculo la respuesta que corresponda
Nunca
2.- ¿Conversa con su vendedor?
Siempre
Frecuentemente Algunas veces
Casi nunca
*Encierre en un círculo la respuesta que corresponda
Nunca
3.- ¿Considera que su vendedor es su amigo?
Siempre
Frecuentemente Algunas veces
Casi nunca
*Encierre en un círculo la respuesta que corresponda
Nunca
KA´s
Luncherías
Rest.
4.- ¿Suele conversar con el vendedor sobre la oferta de productos, precios, nuevos empaques, entre otros?
Siempre
Frecuentemente Algunas veces
Casi nunca Nunca
*Encierre en un círculo la respuesta que corresponda
5.- ¿Su vendedor se preocupa por usted?
Siempre
Frecuentemente Algunas veces
Casi nunca
*Encierre en un círculo la respuesta que corresponda
Nunca
6.- Si tiene algún problema post-compra, ¿Llama a su vendedor?
Siempre
Frecuentemente Algunas veces
Casi nunca Nunca
*Encierre en un círculo la respuesta que corresponda
7.- Recibe un buen trato de su chofer y/o ayudantes?
Siempre
Frecuentemente Algunas veces
Casi nunca
*Encierre en un círculo la respuesta que corresponda
Nunca
8.- Ahora, Coca-Cola FEMSA le ofrece el servicio que espera?
Siempre
Frecuentemente Algunas veces
Casi nunca Nunca
*Encierre en un círculo la respuesta que corresponda
9.- ¿Cuándo tiene un problema, Coca-Cola FEMSA está allí para apoyarlo?
Siempre
Frecuentemente Algunas veces
Casi nunca Nunca
*Encierre en un círculo la respuesta que corresponda
10.- Coca-Cola FEMSA es una empresa:
Excelente Buena
Regular
Mala
*Encierre en un círculo la respuesta que corresponda
Kioscos
Obys
72
ANEXO B
UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR
ENCUESTA ACADÉMICA SIN FINES DE LUCRO
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS
GUIA DE DISCUSIÓN
1.- ¿Sabe lo que significa CRM?
2.- Ahora que lo sabe, ¿Considera que dentro de la empresa, se aplican las teorías de CRM?
Explique
3.- El término "abrazar a sus clientes", ¿Cómo tendría relación con su vinculo con la empresa?
4.- ¿Cuáles considera que son las principales fallas cuando de CRM se trata?
5.- Si tuviera la oportunidad de decirle a su empresa cómo mejorar las relaciones con sus
trabajadores, ¿Qué le diría?
73
ANEXO C
UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR
ENCUESTA ACADÉMICA SIN FINES DE LUCRO
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS
CANAL
Panaderia Licoreria
12
27%
7
16%
Abasto/Bodega
SMIN
10
22%
SMKT
2
4%
1
2%
KA´s
Luncherías
1
2%
8
18%
Rest.
Kioscos
3
7%
1.- ¿Recibe la visita de su vendedor de manera oportuna?
Siempre
Frecuentemente Algunas veces
Casi nunca Nunca
11
14
9
6
5
24%
31%
20%
13%
11%
2.- ¿Conversa con su vendedor?
Siempre
Frecuentemente Algunas veces
Casi nunca Nunca
6
9
8
14
8
13%
20%
18%
31%
18%
3.- ¿Considera que su vendedor es su amigo?
Si
No
12
33
27%
73%
4.- ¿Suele conversar con el vendedor sobre la oferta de productos, precios, nuevos empaques, entre otros?
Siempre
Frecuentemente Algunas veces
Casi nunca Nunca
5
7
21
12
11%
16%
47%
27%
5.- ¿Su vendedor se preocupa por usted?
Siempre
Frecuentemente Algunas veces
Casi nunca Nunca
10
8
12
7
8
22%
18%
27%
16%
18%
6.- Si tiene algún problema post-compra, ¿Llama a su vendedor?
Siempre
Frecuentemente Algunas veces
Casi nunca Nunca
32
6
7
71%
13%
0%
0%
16%
7.- Recibe un buen trato de su chofer y/o ayudantes?
Siempre
Frecuentemente Algunas veces
Casi nunca Nunca
4
9
21
11
9%
20%
47%
24%
0%
8.- Ahora, Coca-Cola FEMSA le ofrece el servicio que espera?
Siempre
Frecuentemente Algunas veces
Casi nunca Nunca
11
26
6
2
0%
24%
58%
13%
4%
9.- ¿Cuándo tiene un problema, Coca-Cola FEMSA está allí para apoyarlo?
Siempre
Frecuentemente Algunas veces
Casi nunca Nunca
9
28
7
1
0%
20%
62%
16%
2%
10.- Coca-Cola FEMSA es una empresa:
Excelente Buena
Regular
7
38
16%
84%
Mala
0%
0%
Obys
1
2%
0%
74
ANEXO D
UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR
ENCUESTA ACADÉMICA SIN FINES DE LUCRO
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS
GUIA DE DISCUSIÓN (IMPULSOR DE MERCARDO)
1.- ¿Sabe lo que significa CRM?
Lo he escuchado, pero no estoy segura. Tiene que ver algo con Mercadeo, pero no logro recordarlo.
2.- Ahora que lo sabe, ¿Considera que dentro de la empresa, se aplican las teorías de CRM?
Explique
Bueno, me dijiste que se trata de que la empresa se preocupe 100% por su capital humano. A mi parecer la
empresa tiene grandes fallas en conocer lo que nosotros queremos o esperamos de ella; yo no me puedo quejar
porque no me ha ido mal, pero poco se ven promociones o campañas para los trabajadores; todas las
actividades importantes son hacia afuera y para el personal queda poco. La empresa tiene sus cosas buenas,
pero podría dedicarse un poco más a tener contenta a la gente.
3.- El término "abrazar a sus clientes", ¿Cómo tendría relación con su vínculo con la empresa?
Supongo que te refieres a los clientes afuera verdad? (pausa para indicar que se sigue hablando de clientes
internos). Bueno, un abrazo es algo muy bonito y a todos nos gusta que nos abracen. Abrazar es una muestra
de cariño y pienso que ese cariño se lo demostramos todos los días a la empresa y siempre es gratificante que
la empresa te de la misma muestra de cariño. Deberían sacar una campaña de abrazos entre todos porque así
nos conocemos más y nos relacionamos con otras localidades y con la gente del corporativo.
4.- ¿Cuáles considera que son las principales fallas cuando de CRM se trata?
Pienso que lo más importante es que la empresa se acerque a la gente para que todos sepamos que la empresa
reconoce nuestro esfuerzo y está contenta con nuestro trabajo.
5.- Si tuviera la oportunidad de decirle a su empresa cómo mejorar las relaciones con sus trabajadores,
¿Qué le diría?
Simplemente que hagan campañas para el personal, charlas, presentaciones, visitas a las distribuidoras,
eventos de integración
75
ANEXO E
UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR
ENCUESTA ACADÉMICA SIN FINES DE LUCRO
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS
GUIA DE DISCUSIÓN (GERENTE DE UNIDAD OPERATIVA)
1.- ¿Sabe lo que significa CRM?
Es un término muy común hoy por hoy; recuerdo que lo vi hace poco en un taller de Ventas. Hablaban mucho
de cómo los vendedores tienen que conocer a su público objetivo para poder vender.
Recuerdo también que decían que el vendedor debía convertirse en amigo de su cliente porque así no sólo
lograba la venta, también la re-compra.
El CRM es una estrategia para relacionarse con el cliente, entendiendo lo que le hace falta y cómo utilizando
nuestras estrategias de Marketing, podemos cubrir sus requerimientos y ofrecerles un valor añadido.
2.- Ahora que lo sabe, ¿Considera que dentro de la empresa, se aplican las teorías de CRM?
Explique
Desde la perspectiva de RRHH siempre buscamos satisfacer las necesidades de nuestros trabajadores;
hacemos eventos de integración y buscamos involucrarlos en las actividades de lanzamientos o
refrescamientos de marca.
En líneas generales podría decirse que se hace un buen intento por agradar al capital humano; sin embargo, y
como toda empresa, tenemos nuestras fallas y trabajamos para conocer cada día más lo que nuestros clientes
internos y externos esperan de nosotros.
Por ejemplo, por que indagamos sobre las necesidades de los clientes ofrecemos empaques más adecuados a
sus necesidades; si miramos hacia adentro, recientemente modificamos el monto de la póliza HCM para
ofrecer mayor beneficios a los empleados, esposos (as) e hijos. Todo depende de la óptica con que se vea.
3.- El término "abrazar a sus clientes", ¿Cómo tendría relación con su vínculo con la empresa?
(Risas) Es curioso, pero en el taller de ventas creo recordar que hablaban de eso mismo, abrazar a los clientes,
como se abraza a un padre, a un hijo o a una esposa. Así como queremos a la familia, debemos querer lo que
hacemos y con quién trabajamos.
4.- ¿Cuáles considera que son las principales fallas cuando de CRM se trata?
La principal falla de cualquier empresa es no hablar de CRM; cuando se entiende su importancia dentro de las
organizaciones, el trabajo más grande está hecho.
76
5.- Si tuviera la oportunidad de decirle a su empresa cómo mejorar las relaciones con sus trabajadores,
¿Qué le diría?
Yo lo haría fácil, utilizaría las encuestas anuales (DICOYES) que se realizan al personal y desarrollaría planes
para cubrir las secciones con menor puntaje.
77
ANEXO F
UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR
ENCUESTA ACADÉMICA SIN FINES DE LUCRO
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS
GUIA DE DISCUSIÓN (COORD. RRHH)
1.- ¿Sabe lo que significa CRM?
Más o menos, creo que es como conocer a los clientes.
2.- Ahora que lo sabe, ¿Considera que dentro de la empresa, se aplican las teorías de CRM?
Explique
En ocasiones sí y en otras no; la compañía si conoce las herramientas de CRM, pero tal vez no cuenta con
gente dedicada exclusivamente a atender a los trabajadores.
3.- El término "abrazar a sus clientes", ¿Cómo tendría relación con su vínculo con la empresa?
Querer a los trabajadores, porque para mi un abrazo es tener estima para con quien abrazas
4.- ¿Cuáles considera que son las principales fallas cuando de CRM se trata?
La falta de equidad; si se trata bien a unos trabajadores, se debe tratar a todos por igual. En ocasiones hacen
eventos en algunas localidades, pero en otras no,
5.- Si tuviera la oportunidad de decirle a su empresa cómo mejorar las relaciones con sus trabajadores,
¿Qué le diría?
Que empiecen a entrenar a los Gerentes y Jefes para que utilicen el CRM como herramienta para mantener
feliz a los trabajadores. Creo que bien aplicado, el relacionamiento con los clientes se traduce en mayores
beneficios para todos.
C L IE N T E /D A T A C E N T E R
C anal
C ó d ig o d e c lie n te
Vendedor
P o s e e e q u ip o
DATOS DEL LOCAL
R u ta d e p r e v e n ta ( d a to in te r n o )
M o d e lo d e e q u ip o
P o s e e a v is o d e C o c a - C o la
ANEXO G
P M C (d a to in te r n o )
N o m b r e c o m p le to
Edad
S exo
F e c h a d e n a c im ie n to
E s ta d o c iv il
T e lé fo n o lo c a l
T e lé fo n o c e lu la r
DATOS DEL CLIENTE
E - m a il
In te g r a n te s d e l g r u p o fa m ilia r
L u g a r d e h a b ita c ió n
S itio p a ra v a c a c io n a r
T ip o d e v e h íc u lo
H o b b ie s
78
D e p o r te fa v o rito
79
ANEXO H
80
81