LA SUPERVIVENCIA EN LAS EMPRESAS FAMILIARES COMO

LA SUPERVIVENCIA EN LAS EMPRESAS FAMILIARES COMO LOGRO DEL
PROTOCOLO FAMILIAR.
M.C.E.A. Rosa Mayela Mendoza Esparza,
Universidad Autonóma de Aguascalientes.
Dra. Laura Romo Rojas y,
Universidad Autonóma de Aguascalientes.
Dra. Gizelle Gpe. Macías González.
Centro de los Altos, Universidad de Guadalajara.
Universidad Autonóma de Aguascalientes.
Av. Universidad # 940, Ciudad Universitaria,
C. P. 20131, Aguascalientes, Ags. México.
TEL. (449) 910 74 00
[email protected]
Modalidad:
Anteproyecto de Investigación.
LA SUPERVIVENCIA EN LAS EMPRESAS FAMILIARES COMO LOGRO DEL
PROTOCOLO FAMILIAR.
Resumen
Este artículo tiene el propósito de conocer mediante una revisión teórica si la supervivencia en las
Empresas Familiares es el logro del Protocolo Familiar; mediante diversas bases datos tales como
Redalyc, Dialnet y Ebson, por mencionar algunas, obteniendo como resultados la aseveración
literaria de que la supervivencia en las Empresas Familiares es uno de los logros del Protocolo
Familiar puesto que es considerado como un órgano regulador que logra la supervivencia, se
buscará en investigaciones futuras la corroboración empírica de esta aseveración teórica. México
ha sido categorizado como el quinto País con mayor número de Empresas Familiares a nivel
mundial, y estas aportan a su Producto Interno Bruto 60%; sin embargo, una de las principales
problemáticas que presenta una Empresa de carácter Familiar, es la falta de supervivencia;
diversos investigadores sobre el tema, han considerado que es derivada por la insuficiencia del
Protocolo Familiar de establecer y esclarecer las limitaciones y las responsabilidades que los
miembros de la familia deben de respetar para el cumplimiento de los objetivos de la empresa; en
ocasiones, tanto los fundadores de la Empresa Familiar como los miembros de la misma, no están
conscientes de la necesidad que la empresa el Protocolo Familiar para lograr la supervivencia de
la misma.
Palabras clave: Supervivencia, Empresas Familiares y Protocolo Familiar.
Introducción.
Se estiman que la empresa familiar genera entre 70 y 90% del PIB mundial; dentro de México, se
considera que el 80% de las empresas son de carácter familiar (Velázquez, 2010), contando con
una participación en el traspaso de la empresa familiar de la primera a segunda generación del
33% y de un 5% hacia la tercera generación; de acuerdo a una investigación realizada por el
consultor Kajihara a las empresas familiares cuyo miembro de la familia estuvieran o hubieran
tenido contacto en forma directa con el ITAM; 80% de las empresas encuestadas no cuentan con
un plan de sucesión, contando con 80% de participación accionaria dentro de la empresa (IMCP,
2009) ; Castillo et al (2009), en su investigación realizada sobre las Estrategias para la transición
de la empresa familiar a la profesionalización (Pequeña y Mediana Empresa del Sector
Agroindustrial del Estado de Aguascalientes, nos menciona que como factor importante en la
supervivencia de la empresa familiar esta la planeación estratégica de la profesionalización en los
miembros familiares que se desempeñan dentro de la estructura organizacional; puesto que los
fundadores no están conscientes de la necesidad que la empresa tiene de personal profesional y
cubren los puestos con los miembros de la familia aun sin cubrir con el perfil requerido para el
desempeño de los mismos; dentro de su trabajo de investigación, se identificaron y propusieron
las estrategias que facilitaron el proceso de transición de las Empresas Familiares, dentro de una
de sus conclusiones se consideró que el promedio de la supervivencia de las empresas familiares
del ramo agroindustrial es de 24 años en el Estado de Aguascalientes; en base a esta investigación
y a otras sobe el tema de empresa familiares, se ha considerado la ausencia de un Protocolo
Familiar dentro de las empresas mexicanas puesto que solo 27% del total la consideran como
punto importante dentro de su desarrollo administrativo; a la falta de planeación y formalización
de estructura se adhiere la complicación de capitalización derivando en la problemática de
supervivencia de la empresa (CIEF citado por Durán, 2013). Respaldando este planteamiento de
ausencia de una planeación estratégica; diversos investigadores sobre el tema, han considerado
que la falta de supervivencia de las empresas familiares dentro del mercado es derivada por la
insuficiencia del protocolo familiar de establecer y esclarecer la visión, las funciones, las
limitaciones, las responsabilidades y los valores empresariales que los miembros de la familia
deben de respetar para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Justificación.
México es considerado cómo el quinto País con más Empresas Familiares a nivel Mundial
(Pallares, 2013), estas empresas se han contemplado como un factor en el crecimiento económico
y social del país, puesto que aportan 60% del Producto Interno Bruto (Simón citado por
Economista, 2013); México cuenta con 4 millones de empresas de micro, pequeña y mediana de
los sectores de comercio, industria y servicio; de los cuales 65% son de carácter familiar
(Secretaria de Economía, 2013) sin embargo 70% de las empresas de nueva creación a nivel
nacional tienen una supervivencia de 3 años dentro del Mercado (Urzúa, 2012). Dentro del
Producto Total Nacional del País, el sector manufacturero es quien brinda mayor aportación por
medio de las empresas Mypimes; en el Estado de Aguascalientes, este sector tiene una
representación de empresas familiares a nivel Mipyme de 9.48% (INEGI, 2011). Esta
investigación busca difundir la importancia administrativa en cuanto a la identificación del
Protocolo Familiar, puesto como lo menciona Ward (2006) el estudio de las Empresas Familiares
desde su control directivo es complejo por los factores que se interrelacionan de familia y
Empresa al momento de la toma de decisiones.
Marco Teórico.
1. Empresas Familiares.
1.1. Definición de Empresas Familiares.
En base a la definición aprobada por el Grupo Europeo de Empresas Familiares (GEEF), la
Empresa Familiar se define como aquella en la que la mayoría de los votos son propiedad del
fundador o de los miembros de la familia del fundador de la Empresa, o son propiedad de la
persona que tiene el capital social de la empresa o de su esposa, padres, hijos o herederos directos
del hijo (Corona, 2010). Belausteguigoitia & Balaguer (2013) consideran una definición
relacionada con la antes citada; que es aquella institución en la que una o varias familias son
propietarias de una cantidad importante de acciones y por ende ejercen un control significativo
sobre la Empresa Familiar (Gallo citado por De la Garza et al, 2011); Barroso et al (2012);
Marcelino et al (2012), mencionan que la definición de Empresas Familiares se encuentra en
virtud de la percepción del investigador, puesto que algunos de ellos se enfocan en la propiedad,
en la gestión o/y el control de la Empresa, continuidad, influencia, por nombrar algunos enfoques
de las investigaciones.
1.2. Formación de la Empresa Familiar.
Bolio (1998) y Gómez-Betancourt et al, (2012), citan algunos investigadores como Tannenbaum
(1996), Oddo (1996), Borstein (1983), Forbes (1995), Kleiman (1996). Kang (1996), Gallo y
Vilaseca (1996) que consideran la estructuración de la conformación de una Empresa Familiar,
como se muestra en el siguiente diagrama.
Diagrama Núm. 1. Estructuración de la conformación de una Empresa Familiar.
Estructuración de la conformación de una Empresa Familiar
Familia Fundadora
Participación de Diversas Familias.
•El CEO es un miembro de la Familia Fundadora
•Cuenta con fundadores familiares en la Junta en
roles ejecutivos
•Familia Fundadora en la Alta Dirección
•Al menos uno de los cinco socios mayoritarios
pertenece a la familia.
•50% de las acciones pertenecen a la familia
•Controlada por varias familias.
•Tienen el control accionario como mínimo del 70
al 90%.
Fuente: Realización propia (2014), basada de Empresas Familiares Multigeneracionales
(Gómez-Betancourt, et al, 2012).
Del diagrama anterior, se observa, la conformación del Protocolo Familiar visto desde diferentes
percepciones, nos siempre tiene que estar toda la familia involucrada dentro del Protocolo para
que se consideré una Empresa Familiar, basta con una representación importante de la familia
fundadora, para ser considerada bajo este concepto. Por lo tanto se rescata que la familia
fundadora puede tener dentro de la Empresa Familiar desde el 10% de representación con uno o
más funcionarios dentro de la Administración; si cuenta con la ocupación total de los puestos
administrativos y si uno de los sucesores es el CEO de la Empresa; este enfoque de formación de
la Empresa Familiar se contempla desde la estructura administrativa, que es lo que se busca que
al consolidar el Protocolo Familiar la Empresa Familiar logre la supervivencia. No obstante, la
Empresa Familiar puede surgir por diversos motivos; tales como inversión de patrimonio en
negocio propio, incorporando a los miembros de la familia para cuidado de la inversión o para
que el apellido de la familia prevalezca comercialmente (Grabinsky, citado por De la Rosa et al,
2009; Flores & Vega, 2013; Folle, 2012).
1.3. Ciclo de Vida de las Empresas Familiares.
Dodero (2008) y Barugel (2008) consideran que la Empresa Familiar contempla cuatro etapas
para su considerar una potencial estabilidad, considerando crisis del entorno familiar, estas cuatro
etapas se desarrollan de la siguiente forma:
Etapa 1. Fundador de la Empresa o Fundadora.
Es la etapa de inicio de vida de la empresa; el fundador con una característica particular de
emprendedurismo, se caracteriza particularmente por una visión asertiva, con capacidad para
superar las dificultades. Esta etapa se representa por la creatividad donde el fundador se
encuentra más entusiasta y le da una dedicación personalizada a cada una de las actividades que
requiere el negocio; creando con esto los cimientos de la cultura organizacional.
Etapa 2. Crecimiento por estilo de liderazgo del fundador.
Esta etapa tiene dentro de su desarrollo la capacidad de nuevas habilidades para el fundador,
puesto que de comenzar en realizar todas las actividades cotidianas del negocio por sí solo,
comienza a tener confianza en las personas delegándoles funciones de importancia. Un punto de
relevancia en esta etapa es la generación y estructuración de objetivos para la empresa.
Etapa 3. Sucesión en la Empresa.
Esta etapa conjuga diversos factores tales como el emocional, el administrativo y el estratega; al
confrontar el fallecimiento del fundador como figura dentro del núcleo familiar, y más cuando el
fallecimiento llega de forma imprevista, otro factor es el tema de sucesión, puesto que genera
incertidumbre de la nueva administración en la ausencia del fundador conservando la armonía
dentro de la familia. En esta etapa Barugel (2008), considera que la empresa familiar se encuentra
con una delegación estructurada y funcional, donde se comparten las responsabilidades y se
miden los resultados en forma conjunta; separando los bienes financieros en bienes de la empresa
y bienes de la familia, por el control que ahora rige en la empresa.
Etapa 4. El Protocolo Familiar.
En esta etapa la toma de decisiones ya no se concentra en una sola persona como lo solía ser con
el fundador, ahora el poder administrativo se divide entre los miembros de la familia y no solo se
velara por la empresa, sino también por el beneficio de cada una de las familias de la familia
fundadora. Barugel (2008), considera que en esta etapa se genera una crisis de control que al ser
superada se comienza un periodo de holding donde se distinguen las decisiones de la gerencia y
la toma de decisión.
2. Supervivencia.
2.1. Definición de Supervivencia.
Se define como el tiempo que transcurre hasta el acontecer de un evento precediendo a un cambio
o a una variación situacional (Fuentelsaz, et al, 2004).
2.2. Supervivencia de las Empresas Familiares.
Se considera que la vulnerabilidad de las empresas familiares en su supervivencia, se encuentra
entre la primera y la segunda generación; se han registrado tasas de supervivencia de 20 a 30% y
entre la segunda; y la tercera generación de 10 a 15% (Bechard & Dyer; Irigoyen; Lansberg;
Aronoff citados por De la Garza et al, 2011). Este mismo punto lo refuerza Velázquez (2010), ya
que nos menciona que la empresa familiar en su primera etapa está marcada por la lealtad a la
empresa, sin embargo con el tiempo el espíritu se va resquebrajando por la aparición de nuevas
opiniones y sobretodo nuevos intereses. Sin embargo uno de los puntos por los que las empresas
familiares sobreviven es su inherente aspecto familiar ya que concibe continuidad, evolución y
crecimiento tanto de la empresa como del núcleo familiar (De la Garza et al, 2011); además de
establecer la visión a futuro de un proyecto donde se definan las políticas de interacción
validando el modelo que se tiene y con que se quisiera tener (Folle, 2012); Marcelino et al (2012),
Urzúa (2012) y
Flores & Vega (2013) consideran que las empresas que tiene como
características la visión a largo plazo, responsabilidad social, vínculos estrechos con clientes,
liderazgo familiar, participación amplia y prevista de los miembros de la familia, así como la
profesionalización de los integrantes de la familia contemplando el traspaso generacional,
considerándose como precepto que los miembros de la familia que se integran a la plantilla de la
empresa sean capaces como cualquier empleado extraño a ella (Velázquez, 2010), son las
empresas que logran mantener la supervivencia a través del tiempo; considerando el tiempo como
factor de supervivencia, Geroski (citado por
Iturrioz et al, 2009) menciona que la edad de las
empresas dentro del mismo giro muestra relevancia en la consideración de la misma, puesto que
las empresas con menores años dentro del mercado, son las primeras en abandonarlo, que las
empresas que tienen un tiempo considerable dentro de él. Otro punto de gran relevancia que se
debe de considerar dentro de la supervivencia de las empresas familiares, es la renovación que
permite el crecimiento y genera estabilidad a lo largo del tiempo; esta renovación debe en
primera instancia estar basada en la estructura del Protocolo Familiar (Nueno, 2011); otro aspecto
de importancia es el planear la sucesión en la estructura organizacional, puesto que va ligado a la
visión de la empresa se debe tener en consideración su realización por anticipado, con paciencia,
notificarla de manera formal en un proceso íntegro y con el establecimiento de reglas que
perduren en el tiempo (Urzúa,2012); en consideración al tiempo se encuentra el tamaño de la
empresa; puesto con el paso del tiempo la empresa familiar puede irse consolidando y dando
pauta al crecimiento de la misma, el que ayuda
en su supervivencia, Iturrioz et al (citando a Acs
& Audrestch; Mata; Audrestch et al; Segarra & Callejón; Nurmi; Esteve-Pérez & Castillejo,
2009)
2.3. Problemática de Supervivencia de la Empresa Familiar.
Velázquez (2010) menciona que uno de los principales problemas de supervivencia, se genera en
el mantenimiento del Protocolo de la Empresa Familiar y la falta de adaptación de la misma con
el crecimiento de la empresa, además recomienda que los puestos claves estén integrados por
personas ajenas a la familia, tal sería el caso del departamento de finanzas y marketing, para
lograr una cierta independencia de influencias familiares y lograr el control de dichos
departamentos; este punto lo respalda Urzúa (2012), ya que menciona que para romper con vicios
y círculos familiares se debe de contemplar la inclusión de terceros a la empresa, sobre todo en
los órganos de vigilancia y para transmitir una imagen externa de sanidad administrativa y
transparencia.
3. Protocolo Familiar.
3.1. Definición de Protocolo Familiar.
En base a la conceptualización de cada investigador, definen la relevancia del Protocolo Familiar;
algunos lo consideran como el instrumento que representa los intereses familiares dentro de una
asamblea o consejo familiar (Nueno, 2011); otros como una herramienta que se debe de
considerar para dar solución a los problemas en la supervivencia de la empresa familiar (Jiménez
et al, 2012); también se contempla como el pacto realizado entre socios con el fin de resguardar
los vínculos familiares que afectan a una sociedad en la que se tiene un interés común a lograr un
modelo de comunicación y consenso en la toma de decisiones entre las relaciones de propiedad y
familia (Egea, 2007).
3.2. Objetivos del Protocolo Familiar.
En consideración de los beneficios que otorga la estructuración de un Protocolo Familiar dentro
de una Empresa Familiar, se establecen diversos objetivos que buscan como resultado la
disminución de conflictos entre la familia y la empresa familiar, entre esos objetivos se
encuentran.
1. Establecer la estructura admistrativa de los miembros de la Familia, dentro de la Empresa
Familiar.
2. Formular los acuerdos familiares en la toma de decisiones administrativas.
3. Ser un organismo regulador y controlador de las acciones en la Empresa Familiar.
4. Consolidar la unión y el Compromiso familiar.
3.3. Estructura del Protocolo Familiar.
La estructura del Protocolo Familiar está conformada por la Asamblea Familiar, el Consejo de
Holding Familia y los Consejos de la Empresa del Grupo (Nueno, 2011).
Aunado a los puntos
importantes que se llevan dentro de una administración de cualquier empresa, el fin del Protocolo
Familiar es el de establecer los siguientes variables de una Empresa Familiar: 1) la visión, la
misión, los valores y la cultura de la familia empresaria, 2) la historia de la familia, 3) al realizar
la integración de un miembro de la familia, se contemplará la política de ingreso, la política de
gestión de negocios, política de salida, compensaciones e incentivos, 4) dentro de los
lineamientos empresariales, se contemplan las especificaciones mayormente administrativas
como son las políticas de dividendos, políticas de reinversiones, políticas de internacionalización
y de alianzas comerciales, 5) se contemplan dos clases de sucesión, lo que sería la sucesión de
gestión, donde se involucre el liderazgo del negocio y, 6) la sucesión patrimonial donde queda
establecido la transferencia de propiedad y acciones, con el compromiso inherente familiar, 7) el
organismo de gobierno (Holding Familiar), se integra por los miembros de la familia, 8) el
Consejo Familiar, donde se contemplan las resoluciones de conflictos y las normas éticas
(Jiménez et al, 2012). ´
3.4. Problemas de la Integración en el Protocolo Familiar.
En el momento en que el fundador tiene la visión de prever la sucesión de la Empresa Familiar,
cimienta la estructura administrativa de la Empresa Familiar, para evitar conflictos futuros. Sin
embargo también existen casos en que la elección de la sucesión de la empresa se contempla
hasta el fallecimiento del fundador, complicando la elección, por la lucha de poderes entre los
miembros de la familia.
Los problemas presentados en la elección de los miembros del Protocolo Familiar, con llevan a la
no supervivencia de la Empresa Familiar; por lo tanto se debe contemplar con anticipación la
prevención de los siguientes;
1) Cuando la elección del sucesor no se determina por las habilidades y actitudes que el
puesto exige y los demás miembros de la familia lo consideran como nepotismo.
2) Cuando el sucesor no cuenta con el apoyo de los miembros de la familia.
3) En el tiempo que se elige a un miembro de la familia para ser el nuevo líder de la empresa
y este no se encuentra disponible para dicha ocupación (Gómez-Betancourt, et al, 2012).
Esto puntos se basan en la elección familiar del nuevo miembro que liderará a la empresa familiar,
sin embargo existen los problemas legales que se deben contemplar al realizar la estructuración
del protocolo; si el matrimonio donde proviene la empresa familiar se encuentra bajo régimen de
bienes mancomunados o bienes separados, si la transmisión de la participación accionaria será en
donación, si el fundador previo agregar la administración de la empresa en su testamento
(López-Triviño, 2012).
4. Casos Empíricos de la Relación entre la Supervivencia y el Protocolo Familiar de la Empresa
Familiar.
De la Garza, et al (2011) realizaron una investigación siendo su unidad de estudio las Empresas
Familiares en el nordeste de México con supervivencia de 88, 90 y 110 años dentro del mercado
respectivamente con giros en el sector industrial, comercial y de servicios; entre de sus
indicadores de supervivencia de la Empresa Familiar se encontraban el capital en manos de la
familia, capital ajeno de la familia, destino de las utilidades, miembros de familiares que laboran
dentro de la empresa y los cargos y niveles que ocupan; llegando a la conclusión de los tres casos
que las empresas familiares día con día buscan la profesionalización de las funciones que ocupan
los integrantes de la familia, de igual forma los investigadores mencionan que la participación e
integración del Protocolo Familiar, está conformado solo por miembros de la familia fundadora;
se cuenta con consultoría pero de forma externa; se considera que la supervivencia de las
empresas estudiadas se debe a que los líderes de las Empresas han sabido manejar las crisis que
se les han presentado y contemplando una experiencia para la Empresa. Otra investigación sobre
la supervivencia de las Empresas Familiares a causa del Protocolo Familiar, es la realizada por
Castillo et al (2009) en el Estado de Aguascalientes, enfocándose a la Pequeña y Mediana
Empresa del sector Agroindustrial, contemplando entre sus constructos el Protocolo Familiar
dentro de las Empresas Familiares, tales como: cuenta con un protocolo familiar, revisa con
frecuencia el protocolo familiar, de estas interrogantes a los empresarios del sector obtuvo una
baja respuesta; percatándose de esta forma que los empresarios del sector implementaban
estrategias de mercado sin contar con una profesionalización ni liderazgo de las funciones que
realizaban, puesto que algunos de ellos si tenían acercamiento con organismos gubernamentales
que les denotaban la importancia del protocolo para la supervivencia de la Empresa, por lo tanto
los investigadores recomiendan que dentro de la profesionalización los empresarios del sector
realicen un correcta estructuración de su Protocolo Familiar para lograr la supervivencia de la
misma.
Metodología.
Se realizó una revisión de literatura sobre las teorías acerca de la supervivencia de empresa
familiar y sobre la literatura del protocolo familiar en base de datos Redalyc, Dialnet, Ebson,
Instituciones Gubernamentales nacionales e internacionales y ejemplares que tocaran los temas
correspondientes, de igual forma se consultaron tesis de grado Doctoral en bibliotecas Virtuales,
procediendo a la selección de investigaciones a aparecer en este documento.
Resultados.
Basadas en la revisión de literatura sobre los temas de Supervivencia y Protocolo Familiar en la
Empresa Familiar, se considerado que la identificación la supervivencia de las Empresas
Familiares es un logro del Protocolo Familiar, de esta forma se cumple con el objetivo de la
identificar en base a la revisión de literatura; así mismo se menciona el papel del Protocolo
Familiar en la supervivencia. Considerando esta relevancia como resultado de la investigación se
desarrolló el siguiente modelo.
Diagrama Núm. 2. Modelo de la Investigación.
Supervivencia de la Empresa
Familiar.
Empresa
Familiar.
Protocolo Familiar.
El modelo anterior, muestra la correlación que existe entre la Supervivencia en la Empresa
Familiar y el Protocolo Familiar; Marcelino et al (2012), Urzúa (2012) y Flores & Vega (2013)
dentro de sus investigaciones reconocen que las Empresas Familiares, obtienen la supervivencia
puesto que consiguen el conceptualizar la necesidad de la empresa de una estructura
administrativa por lo tanto instituyen en la Empresa el Protocolo Familiar; el cual dentro de sus
funciones se encuentra el de ser un órgano regulador del desempeño administrativo y legal de la
Empresa al mismo tiempo que impulsa el desarrollo de habilidades de flexibilidad y adaptación a
los cambios del entorno endógenos y exógenos de la Empresa Familiar, sobretodo el cambio
generacional; que como características pose la visión a largo plazo, responsabilidad social,
vínculos estrechos con clientes, liderazgo familiar, participación amplia y prevista de los
miembros de la familia, así como la profesionalización de los integrantes de la familia,
contemplan el traspaso generacional (Carroll & Hannan; Geroski; Nelson & Winter; Stinchcombe;
citados por Iturrioz et al, 2009; Leach, 2010; Nueno, 2011; Urzúa, 2012; Saiz, 2009).
Conclusión.
Hasta el momento la conclusión es la importancia que una administración bien estructurada como
lo es el Protocolo Familiar, regula las funciones y los actuares no solo de los integrantes de la
Empresa, sino también de la Familia, estableciendo roles y clarificando responsabilidades y de
esta forma tratando de evitar discrepancias entre la Familia y la Empresa; logrando con este
órgano regulador, la supervivencia y además que la Empresa desarrolle la habilidad de
adaptación y flexibilidad para los cambios tanto endógenos como exógenos, que puedan
amenazar la supervivencia de la empresa
por lo tanto se espera sustentar esta consideración con
la aplicación de un instrumento el cual refuerce la importancia y trascendencia del Protocolo
Familiar al aplicarse en una segmentación del mercado de Empresas Familiares en el Estado de
Aguascalientes y así poder medir el impacto e influencia del Protocolo Familiar en la
Supervivencia de la Empresa.
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