09 Caso Tuboplast (Castellano)

Caso Tuboplast
El rapapolvo vino por teléfono. El jefe de fabricación Carvajal estaba
muy enfadado: "pues bien, mi querido García, ¡esto ya pasa de la raya! Es la
tercera semana que las máquinas no funcionan. Y usted sabe muy bien que
no es la primera vez que ocurre esto. ¿Qué ha estado usted haciendo
mientras tanto? Ahora mismo recibo el último informe semanal y no doy
crédito a mis ojos: ¡estamos otra vez en un 13% por debajo de la producción
estándar! Así, pues, que aguantaré una semana más y luego tendré que
obrar en consecuencia, lo siento mucho...".
Gerardo García (34) es el jefe de la sección de piezas de fundición
inyectada, en la Tuboplast S.A., una fábrica de muy diverso material de
plástico con aplicaciones industriales en la industria del automóvil y otras.
Lleva cinco años en esta firma y hace dos que comenzó a montar, en ella, la
fábrica de fundición inyectada. Por haberse obtenido licencias de
fabricación europea y japonesas, la sección creció mucho el pasado año;
de modo que fue necesario comprar nuevas máquinas, construir una nave
nueva y aumentar la plantilla de personal desde 180 a 420 trabajadores.
Con los problemas técnicos de la fabricación, que varía
constantemente, y el continuo adiestramiento de los nuevos trabajadores,
García estaba abrumado de trabajo. Había podido defenderse bien hasta
hace aproximadamente un año; pero luego, al adquirirse dos nuevas
máquinas de inyección automáticas, que producen piezas para los coches
de juguete, se le vinieron encima las dificultades.
De los dos maestros que vigilaban la producción de estas máquinas
automáticas, el mejor hacía seis semanas que estaba enfermo. Hasta
entonces, gracias a sus sobresalientes conocimientos profesionales, había
podido mantenerlas en funcionamiento al menos el 70% de la jornada. El
maestro auxiliar sustituto, a pesar de poner su mejor voluntad, solamente
pudo alcanzar una producción que no pasaba del 55% del valor estándar, en
una de ellas. La otra obtuvo el 60% de su producción nominal. García,
quisiera o no, debía ocuparse ahora completamente de ambas,
desatendiendo mucho de los otros campos de su departamento. Aquí tuvo
nuevamente dificultades debido a que recibió algunos avisos y amenazas de
despido "por rendimiento demasiado bajo, etc.".
Para García, estaba claro que eso era culpa de las dos máquinas
automáticas que le arrebataban más del 50% de su jornada.
Habló del problema con su jefe Carvajal:
García: "¡Por qué habremos comprado estas máquinas que fallan tanto! ¡Nos
crispan los nervios a mí y a mis hombres y se comen nuestra jornada!"
Carvajal: "Como usted ya sabe, es solamente este tipo el que nos produce
dificultades. Las otras líneas marchan de manera impecable ¿no? Yo creo,
querido García, que usted consulta demasiado poco al servicio técnico (ST).
¡Están ahí para que le pongan a usted las máquinas a punto!"
García: "La cosa es así: cuando nosotros tenemos una avería, el maestro debe
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llamar al servicio técnico. Pero ocurre que éstos también tienen que hacer
otras cosas en la fábrica y, por eso, no van inmediatamente. Durante este
tiempo la máquina está parada y todo espera hasta que llegue el servicio
técnico. Además, en ocasiones debemos pararla nosotros porque nos obliga a
ello el control de calidad. Si no hemos cumplido con especificaciones,
naturalmente no podemos seguir produciendo. Entonces paramos y debemos
llamar otra vez al ST. Yo he propuesto que un montador del ST permanezca
constantemente junto a la máquina; pero se ha negado a ello rotundamente
el jefe del servicio. ¡Sin embargo, eso sería los mejor para nosotros!
Carvajal: "¿Y no puede su gente reparar la máquina ella misma?".
García: "No es sólo una cuestión de reparación, sino que el problema se
extiende a la regulación. Esto únicamente lo conseguiría un montador que
conociera bien la máquina. Mi gente se resiste a repararlas después de que se
han esforzado inicialmente en las cosas que había que hacer. -"Todo tengo
que hacerlo"-, dicen, -"y sólo va bien durante V2 hora"-. Por lo tanto, se
quedan mano sobre mano y esperan hasta que, finalmente, llega el
montador. Ayer me dijeron algunos de mis mejores hombres que su cometido
es manejar las máquinas, pero no su reparación. El montador cobra más que
ellos, lo que, realmente, también es cierto.
"Por lo tanto, ya sólo faltaba que mi auxiliar y yo nos quedemos junto a
ellas para evitar lo peor; es decir, su parada durante largos periodos de
tiempo."
Carvajal: "Bien, pues yo hablaré con el jefe del ST. Por lo demás, usted es el
jefe de ese departamento; usted verá cómo sacar el carro del atolladero, que
para eso le pagamos, en definitiva".
La situación cambió poco. El jefe del ST definió así su punto de vista:
"Cuando las máquinas se paran, acudimos todo lo más rápidamente
que podemos. No puede dejarse un hombre especialmente para ellas, a
causa de la escasez de personal".
García se dirigió al departamento de compras, que las había adquirido y
preguntó si no se podría contratar temporalmente un técnico de la firma
fabricante, como cuando se hizo la instalación. El departamento de compras
denegó:
"A su debido tiempo, hicimos las pruebas en los talleres del fabricante y
las segundas aquí, en la fábrica. Las dos veces las pruebas resultaron
satisfactorias y aceptamos las máquinas. Probablemente, la causa es que en
este intermedio han surgido problemas técnicos. Nosotros no podemos
hacernos responsables de ello".
García, ante el problema, trató de reclutar al montador especialista,
ofreciéndole un puesto de maestro. Sin embargo, aquél rehusó, porque, dijo,
no le gustaba el mando de personal: "y luego me faltarán también las horas
extraordinarias que hago para usted; por lo tanto, amigo, ¡no!".
García, estableció como medida de urgencia provisional un "servicio de
información" rápido. Siempre que la maquinaria trabajara defectuosamente el
maestro responsable tendría que avisar lo más rápidamente posible:
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1.
2.
al montador competente y, en el caso de que no se presentara en 10
minutos,
alertar a García.
Así se aseguraba, al menos, de que algo quedaba previsto para que,
en caso de avería de las máquinas, nuevamente pudieran ponerse en servicio.
A pesar de estas medidas de urgencia, las pérdidas de tiempo por fallos
suponían varias horas al día. Era como un juego de póquer. Por si fuera poco,
los otros grupos del departamento de García producían a pleno rendimiento.
De este modo, el 13% de fallos mencionado ahora por el jefe de fabricación,
Carvajal, recaía casi totalmente sobre las máquinas automáticas.
García estaba enojado con su jefe que no hacía más que exigir, sin
ayudarle; pero también con los departamentos staff:
-
servicio técnico (ST)
compras (SC)
control de calidad (CC),
Que se retraían de sus funciones, dejándole a él solo con sus problemas de
resultados en la producción. Resolvió, por lo tanto, examinar directamente las
funciones de todos los componentes y tomó el libro de organización del
servicio que aún no había leído, llevándoselo a casa el fin de semana.
Los puntos que le interesaron fueron los siguientes:
1.
En el preámbulo del libro:
•
Los staffs apoyan a las líneas para que cumplan las exigencias de las tareas
de producción.
La disposición de los staffs para apoyar las actividades de producción, y
venta, es supuesto para la cooperación racional entre el staff y la línea.
Cuando se presentan emergencias en la producción, la línea debe ser
ayudada sin burocracia para alcanzar sus objetivos de calidad, cantidad y
costos.
•
•
2.
En la descripción de la función de la línea de producción "Piezas de
fundición inyectada", jefe: Gerardo García.
•
•
3.
Producción de piezas de fundición inyectada de alta calidad (70%
calidad A, 30% calidad B), en la cantidad prevista (18.000 piezas/día),
teniendo en cuenta el presupuesto (Ítem Div. Presupuestos) y
observando las normas de seguridad que rigen para toda la empresa y
para las correspondientes divisiones.
Mantenimiento y atenciones a las máquinas y aparatos puestos a su
disposición, según las normas establecidas al efecto.
En la descripción de funciones de "Compras de máquinas y aparatos":
•
•
Efectuar la primera prueba de funcionamiento de las máquinas,
servicios auxiliares y aparatos en los talleres del fabricante. Comprobar
la aptitud de funcionamiento en servicio permanente de las máquinas
que fuera necesario comprar, según el Ítem Instrucciones de prueba 11.
Efectuar la segunda prueba de funcionamiento después del montaje
3
•
4.
En la descripción de funciones del control de calidad:
•
•
5.
de la instalación en la fábrica, según Instrucción 12.
Compra de máquinas, servicios auxiliares y aparatos, valorando su
capacidad de funcionamiento permanente en comparación con los
precios de las ofertas (3 por instalación).
Asegurarse de que los departamentos solamente acepten y elaboren
aquellos productos que cumplan con las especificaciones de calidad
(v. libro de instrucciones del control de calidad).
Motivar las reformas en el caso de que las piezas no se ajusten a las
especificaciones de calidad.
En la descripción de las funciones del ST.:
•
•
•
Realizar las instalaciones fijas para las máquinas, servicios auxiliares y
aparatos de nueva adquisición.
Realizar el mantenimiento preventivo de máquinas, servicios auxiliares y
aparatos, para asegurar la producción normal.
Si fuera necesario: reparación de los aparatos y máquinas de
producción.
El libro de organización del servicio (OS), había sido confeccionado por
el Director General; por lo tanto, tenía validez para toda la casa. Ciertamente
nadie lo leía en los días de normalidad laboral. Cada uno sabía, en general, lo
que tenía que hacer y no hacer. Por ello, este libro había sido olvidado por
muchos al poco tiempo de aparecer. Sin embargo, Gerardo García, se sentía
esa tarde contento después de haberlo leído. Había encontrado un pasaje en
la descripción de funciones -también llamadas "salidas"- que le aseguraban,
según constaba en el OS, poder recabar la ayuda de un staff "que antes no le
había ayudado".
Preguntas sobre el caso
1.
¿Cuál es el problema en este caso?
A) calidad defectuosa del producto;
B) organización defectuosa en la fabricación de fundición inyectada;
C) insuficiente número de piezas.
2.
¿Cuál es la causa del problema?
A) entrada defectuosa;
B) la comunicación;
C) la organización.
3.
¿Qué función ha dejado de cumplir el staff, frente a la línea?
A) asegurarse de que solamente han salido de fábrica aquellos
productos que responden a los criterios de calidad;
B) realizar el mantenimiento preventivo, para asegurar la producción
normal y reparar aparatos y máquinas de producción, sobre
demanda;
C) realizar la segunda comprobación de funcionamiento después del
montaje de la instalación.
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4.
¿Qué staff faltó contra el preámbulo del libro de organización del servicio?
A) el de compras;
B) el de control de calidad;
C) el servicio técnico.
5.
¿Qué acción debería emprender García?
A) comprobar por qué el staff no cumplió su función;
B) sobre Carvajal, introducir medidas con los objetivos que hagan
coincidir ambos sistemas;
C) dar instrucciones al staff para que observe su función.
6.- Diseñe un plan de acción para incrementar la eficiencia en la organización.
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