¿cuál es el potencial de internacionalización de mi

¿CUÁL ES EL POTENCIAL DE
INTERNACIONALIZACIÓN DE MI
INDUSTRIA?
ESADE Business School
Autor: Profesor Luis Vives
Antes de lanzarse a la aventura de la expansión internacional, es importante que la
empresa interesada analice el potencial de internacionalización de su industria, para
así entender mejor las posibilidades de éxito y los retos a los que habrá de enfrentarse
en este proceso.
Aún cuando haber desarrollado con éxito una expansión en un ámbito regional o
nacional son un buen preámbulo para plantearse el desarrollo internacional, esta
situación no es siempre una garantía a la hora de afrontar los mercados exteriores. A
la hora de internacionalizarse es crítico analizar, en primer lugar, las razones del éxito
en el desarrollo nacional o regional de la empresa y evaluar las posibilidades de
“exportación” de las ventajas competitivas que han llevado al éxito nacional a los
mercados internacionales. Así mismo, es necesario entender que cada industria tiene
una serie de dinámicas que pueden facilitar o dificultar la expansión, aspectos que
deben ser estudiados por los directivos a los que se les ha encomendado la tarea de
impulsar la internacionalización de la compañía.
1. Análisis de las razones del éxito de la empresa en el mercado local
Como decíamos en la introducción a este artículo, el éxito de una empresa a nivel
regional o nacional es un buen antecedente o preámbulo para su posterior desarrollo
internacional. No obstante, se deben analizar cuáles han sido las claves de dicho éxito
y la posibilidad de replicar este modelo de éxito en los mercados internacionales. En
muchas ocasiones, aún cuando la empresa entiende cuáles son las razones que han
generado ese éxito, le es complicado poder replicarlo en un mercado diferente al
propio. Por ejemplo, cuando el éxito depende en gran medida del personal y la cultura
de la empresa (como es el caso en muchas empresas de servicios), la necesidad de
encontrar personal bien formado y desarrollarlo en la cultura y manera de hacer de la
empresa, puede ser una razón limitante de las posibilidades de expansión
internacional en un buen número de ocasiones.
Otro aspecto fundamental, aún y cuando la empresa sea capaz de exportar su modelo
de éxito a otros países, es la relevancia de dicho modelo en el nuevo mercado. Una
formula que ha llevado al éxito en España no tiene por qué funcionar en otros
mercados. Las diferencias entre mercados y países pueden, por tanto, hacer que un
modelo exitoso en un determinado contexto geográfico, no lo sea en otro.
En este punto concluiríamos que es importante que aquellas empresas que se
planteen embarcarse en un proceso de internacionalización se hagan las siguientes
preguntas:
1. ¿Cuál es la ventaja/s competitiva/s que han hecho que mi empresa triunfe a
nivel nacional?
2. ¿Es transferible y replicable dicha ventaja a otros mercados y países? ¿En
cuáles?
3. ¿Es relevante dicha ventaja en estos mercados y países?
2. El potencial de internacionalización de una industria
Existen ciertas industrias que exhiben de manera natural un mayor potencial de
internacionalización que otras. Por ejemplo, hoy en día, el mercado de los virus
informáticos es global, ya que los virus viajan por Internet de manera libre. Es por ello
que una empresa que sea capaz de desarrollar un programa antivirus que pueda ser
exitoso en un país determinado, será también, con una alta probabilidad, un antivirus
de éxito en otros países. Un ejemplo en este caso sería Panda Security, empresa del
País Vasco que fundada en 1990 ha desarrollado el Panda Antivirus y sirve sus
productos a clientes en más de 200 países.
En otras industrias, es mucho más difícil llevar a cabo una internacionalización exitosa
a partir de un producto o servicio uniforme, por las diferencias que existen entre
mercados. Por ejemplo, el Director General de Europastry, Jordi Gallés, empresa
dedicada al pan y la bollería destacaba recientemente en ESADE como un producto
como el croissant (cruasán) tiene notables diferencias no ya sólo entre países, sino
entre regiones – en España por ejemplo, el croissant se prepara normalmente con
manteca de cerdo, mientras que nuestros vecinos franceses lo preparan con
mantequilla; también existen diferencias entre las formas y tamaños preferidos en
diferentes regiones y países. Así, si se quiere triunfar en el mundo de la bollería de
manera internacional, hay que adaptarse a los gustos y maneras de hacer de cada
región.
Imagen 1. Croissant Francés vs Croissant Español
Fuente: http://www.elmundo.es/yodonablogs/2006/05/25/cocina/1148542529.html
Fuente: http://www.europastry.com
De manera curiosa, uno de los pocos productos más fácilmente internacionalizables
en Europa son productos que vienen de Estados Unidos como los Donuts o los
Muffins, al no existir una cultura previa y gustos determinados hacia los mismos en
cada uno de los diferentes países.
Imagen 2. Muffin
Fuente: http://commons.wikimedia.org/wiki/Image:Muffin_NIH.jpg
En este contexto, existe un marco conceptual que puede ayudarnos a entender mejor
el potencial de globalización de nuestra industria al que denominaremos el “Diamante
de Yip” (Yip, 2001). El Diamante de Yip es un marco conceptual desarrollado por el
profesor George Yip (actualmente Decano de la Rotterdam School of Management),
que contempla cuatro dimensiones:
1. La similitud de los mercados.
2. La existencia de economías de escala y de gama.
3. La ventaja competitiva / comparativa.
4. La regulación.
Estas cuatro dimensiones se pueden plasmar de manera gráfica en dos ejes, de tal
manera que en función de la evaluación de cada una de ellas se construye un
diamante. A mayor tamaño del diamante, mayor potencial de globalización en esa
industria, lo cual representa una mayor oportunidad de expansión internacional para la
empresa. Este análisis se debe apoyar sobre la definición del modelo de negocio y
ventaja competitiva desarrollada en el apartado anterior.
Figura 1. Dimensiones del “Diamante de Yip”
Similitud de Mercados
Ventajas Comparativas /
Competitivas
Economías de
Escala / Gama
Regulación
Fuente: Yip, 2001
A continuación, explicaré brevemente cada una de las variables contempladas en el
Diamante de Yip:
1. Similitud de los mercados: La similitud de los mercados es una dimensión en la
que se evalúa si existen (o no) diferencias notables en las demandas de los clientes
para los productos o servicios ofertados por la empresa en los mercados
internacionales. Por ejemplo, cuando una empresa de alimentación se plantea
internacionalizar sus productos, deberá analizar si las expectativas del cliente para el
tipo de producto o servicio y la manera de consumirlo son similares en los diferentes
mercados considerados. Cuando nos referimos a esta dimensión, existen numerosos
ejemplos de cómo los gustos locales pueden afectar a la comercialización de estos
productos. Por ejemplo, un producto como el aceite de oliva, supone la base para la
preparación de numerosos platos en un país como España. Es por tanto un producto
de consumo diario en muchas ocasiones, y el consumidor esta habituado a formatos
de 1 litro o superiores, diferentes grados de acidez y tipos de aceite (como el aceite
virgen extra, el aceite de 1º o el aceite de 0,4º). En mercados como Estados Unidos o
Japón, el aceite de oliva es un producto que normalmente no se utiliza a diario y se
considera un producto de lujo. Por tanto, el consumidor medio prefiere comprar
botellas pequeñas para utilizar el aceite en platos particulares u ocasiones especiales.
Otros mercados, como el mercado chino dan otras utilidades al aceite además de las
culinarias. En dicho país, el aceite es un producto que además se utiliza para el
cuidado del cutis, así que en un momento determinado, pueden demandar un formato
diferente, aún cuando el producto consumido sea el mismo en España, Estados
Unidos, o Japón.
Imagen 3. Formatos de Aceite de Oliva en China
Fuente:
Premios
de
la
“China
International
http://www.eoliveoil.com/olive-oil/olive-oil-competition.htm
Olive
Oil
Competition”,
Imagen 4. Jabón Chino de Aceite de Oliva
Fuente: http://www.oliviacare.com
2. Economías de Escala / Gama: Las economías de escala hacen referencia a la
reducción del coste unitario del producto o servicio a medida que aumenta el volumen.
Este fenómeno, hace que sea interesante para la empresa encontrar vías para
aumentar el volumen de su producción, ya que si es capaz de mantener el precio
medio de venta, irá aumentando el beneficio por unidad hasta que se alcance el
óptimo de producción. Estas economías de escala pueden aparecer por diversas
razones, como puedan ser la existencia de unos altos costes fijos, por mejoras en las
condiciones de compra de materiales, o por la especialización y aprendizaje entre
otras razones. Las economías de gama, aparecen cuando diferentes productos o
servicios utilizan los mismos factores (bien sean materias primas o productos semiterminados), permitiendo que el coste de producción conjunta sea menor que el coste
de producción por separado. Existen industrias en las que la existencia de economías
de escala y de gama son de vital importancia, como la industria del automóvil. En
dicha industria, la existencia de unos altos costes fijos implica que para alcanzar
beneficios unitarios sea necesario llegar a altos volúmenes de producción y venta de
cada modelo. En años recientes, cada vez más se están desarrollando plataformas
conjuntas en las que diferentes modelos de automóviles (a veces incluso de diferentes
marcas) tienen una base común para permitir también el desarrollo de economías de
gama. Por ejemplo, en el año 2005, Ford y Fiat llegaron a un acuerdo para el
desarrollo conjunto de vehículos de pequeño tamaño en el mercado europeo,
comenzando con el Fiat 500 y el Ford Ka.
Imagen 5. Fiat 500 y Ford Ka
Fiat 500
Fuente: http://www.greencarsite.co.uk/comingsoon/new-fiat-500.htm
Ford Ka
Fuente: http://www.elitecarmalaga.com/images/ford_ka.gif
3. Regulación: (o no existencia de regulación para seguir la misma dirección que el
resto de variables en el análisis) hace alusión a la existencia de una regulación en
mercados internacionales que afecte al desarrollo y potencial de internacionalización
de la industria analizada. En diferentes industrias, desde la agropecuaria hasta la de
las telecomunicaciones, existen regulaciones en los diferentes mercados que coartan
la posibilidad de poder entrar en determinados mercados a proveer productos y
servicios, o indican que requisitos y tasas se deben satisfacer para poder optar a
vender los productos en esos mercados. Esta es, por tanto, otra variable de gran
importancia a tener en cuenta. En general, se puede afirmar que la importancia relativa
de la regulación se ha reducido en los últimos años, ya que muchos países e
industrias han relajado los requerimientos y normativas existentes. No obstante, y aún
así, dependiendo de la industria en la que la empresa este compitiendo será muy
importante entender esta variable.
4. Ventaja Competitiva/Comparativa: La ventaja competitiva evalúa si la compañía
dispone de una fuente de ventaja competitiva que le permita desarrollar con éxito su
internacionalización (i.e. su fuente de ventaja competitiva local es relevante en los
mercados internacionales y puede viajar bien a otros países). La ventaja comparativa,
evalúa si la compañía dispone de alguna ventaja por proceder de un país o
localización determinada. Por ejemplo, para vender televisores de última generación
(LCD o plasma), ser una empresa japonesa aporta una ventaja comparativa con
respecto a otra empresa que hubiera desarrollado un producto similar pero viniera de
Túnez. De manera similar, en la moda, las empresas italianas y francesas cuentan con
una ventaja comparativa frente a otros países.
Para
poder
analizar
y
entender
mejor
la
existencia
de
una
ventaja
competitiva/comparativa, podemos hacer uso de otro diamante – el Diamante de
Porter.
Diamante de Porter
El Diamante de Porter (Porter, 1990), de manera similar al Diamante de Yip, distingue
4 dimensiones que nos permiten evaluar la ventaja comparativa/competitiva de una
empresa por desarrollar sus actividades en una localización determinada. Las cuatro
dimensiones son:
1. Estrategia, Estructura de la Empresa & Rivalidad.
2. Condiciones de los Factores de Producción.
3. Condiciones de la Demanda.
4. Industrias Relacionadas & de Soporte.
Figura 2. Dimensiones del “Diamante de Porter”
Estrategia, Estructura de
la Empresa & Rivalidad
Condiciones
Demanda
Condiciones
Factores Prod
Industrias relacionadas
& de soporte
Fuente: Porter, 1990
A continuación, explicaré cada una de ellas:
1. Estrategia, Estructura de la Empresa & Rivalidad: Esta dimensión hace
referencia a la estrategia y estructura adoptadas por la empresa, en respuesta a las
dinámicas en su sector y la rivalidad existente en el mismo. La dinámica competitiva
existente puede contribuir al desarrollo de una mayor productividad e innovación, aún
cuando empresas en sectores poco competitivos a nivel local también llevan a cabo
esfuerzos para aumentar su eficiencia y ser innovadoras.
2. Condiciones de los Factores de Producción: Esta variable hace alusión a
aquellos factores críticos para la producción del producto o servicio, como puedan ser
el trabajo cualificado, el capital y las infraestructuras. La disponibilidad de estos
factores de producción en el país y área de actuación de la empresa supone una
ventaja que se refleja en este análisis.
3. Condiciones de la Demanda: Las condiciones de la demanda también afectan el
desarrollo de la ventaja comparativa/competitiva de la empresa, dado que cuanto más
exigentes son los consumidores de un determinado producto o servicio, más necesario
es para la empresa ser innovadora y desarrollar productos de calidad adaptados a las
necesidades de los clientes.
4. Industrias Relacionadas & de Soporte: Esta variable hace alusión a la existencia
de industrias relacionadas y de soporte que permita el desarrollo de relaciones
“upstream” y “dowstream” que avancen la innovación y el desarrollo en el producto o
servicio.
3. Representación gráfica del Diamante
Una vez evaluada cada una de estas dimensiones (tanto para el Diamante de Yip
como el Diamante de Porter), se les da un valor que puede ser de 1 a 5 (o en otra
escala, según se considere más oportuno para el análisis a realizar) y se plasma
gráficamente. Por ejemplo, si tomamos el diamante de Yip, una gran similitud de
mercados podría ser un 4 ó 5 en la escala y por el contrario, la existencia de grandes
diferencias entre mercados serían un 1 ó 2. Si realizamos este ejercicio para cada una
de las dimensiones, llegaremos a un dibujo de un diamante que de manera gráfica nos
indicará el potencial de globalización del mercado - a más grande el diamante, más
potencial de globalización. En este análisis, hemos de reiterar que la variable
regulación funciona en sentido inverso a las demás. La no existencia de regulación
sería un 5 en el análisis, mientras que una regulación muy restrictiva en los mercados
internacionales sería un 1 en la escala definida.
A continuación se presenta un ejemplo de cómo quedaría la representación gráfica del
Diamante de Yip para dos industrias: la de aviación comercial y la de refrescos.
Figura 3. Ejemplo del Potencial de Internacionalización en la Industria de la
Aviación Comercial y de los Refrescos
Similitud de los
mercados
Aviación Comercial
Economías de Escala /
Gama
Ventaja Comparativa /
Competitiva
Refrescos
Regulación
Fuente: Lessard, 2003
En el análisis, se ve cómo la industria de la aviación comercial, al mostrar un diamante
de mayor tamaño, tiene un mayor potencial de internacionalización. De hecho, esta es
una industria prácticamente “global” en la que si un nuevo fabricante quiere entrar, no
se puede plantear hacerlo para distribuir sus aviones a nivel regional. Bien es sabido
por todos que los dos distribuidores de aviones de gran tamaño son Boeing (fabricante
americano) y Airbus (fabricante europeo), aún cuando para aviones de menor
capacidad la canadiense Bombardier y la brasileña Embrear han sido capaces de
consolidar una importante posición.
Imagen 6. Nuevo Boing 787
Fuente: http://www.abacuspub.com/b787/boeing_01.jpg
En estos momentos, China prepara el lanzamiento de un productor de aviones, que
hará frente a unas condiciones de mercado y regulación similares a sus competidores,
pero que deberá trabajar en el desarrollo de sus economías de escala y gama así
como su ventaja comparativa / competitiva si quiere ser exitoso. Como bien hemos
visto, en el desarrollo de las economías de escala y de gama, la empresa necesita
alcanzar el denominado “mínima escala eficiente” para poder hacer frente a una
distribución de costes que permita que el producto final sea competitivo en el mercado.
Por otro lado, si el país no es capaz de dotar a la empresa de un buen entorno de
soporte (que podrá ser evaluado mediante el Diamante de Porter) será complicado
que este esfuerzo sea exitoso (como ya ha sucedido en el pasado con intentos fallidos
para introducirse en esta industria de países de la talla de Japón, pero también otros
como Indonesia o la misma China).
Imagen 7. Imagen de Parte del Prototipo del Avión Chino ARJ21
Fuente: http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1670256,00.html
De manera diferente, el mercado de los refrescos como se refleja en el gráfico tiene un
potencial de internacionalización menor. En general, este es un mercado en el que
existen diferencias de gustos en los consumidores, por lo que es complicado distribuir
un producto con éxito en todos los mercados. Llegados a este punto, algunos de los
lectores se plantearán el caso de la Coca-Cola como una excepción a esta afirmación.
No obstante, y aún cuando Coca-Cola ha alcanzado una posición hegemónica en las
bebidas de cola en muchos de los mercados en los que está presente, esta
penetración y liderazgo no se ha alcanzado de la noche a la mañana. Baste aquí
recordar que en los años 70 y 80 hubo momentos en los que Pepsi aventajó
comercialmente en un buen número de países la posición que tenía Coca-Cola, pero
también el hecho de que bebidas locales de fuerte tradición han sido capaces de
superar el envite del producto norteamericano, como pueda ser la Inca-Kola en Perú, a
la que tras años de no conseguir vencer en su mercado local (hoy sigue siendo la
bebida de cola líder en el mercado peruano), Coca-Cola decidió llegar a un acuerdo
para firmar una alianza estratégica y adquirir el control de la compañía (hoy es la
propietaria de un 60% de su capital).
Imagen 8. Inca Kola
Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/Inca_Kola
4. Conclusiones
Aquellas empresas que se estén planteando llevar a cabo un proceso de expansión
internacional, bien sea por exportación o a través de inversiones directas en el
exterior, deben analizar cuál es el potencial de internacionalización de su industria. Si
realizan éste análisis, estarán más preparadas para poder evaluar las oportunidades
que les ofrece el mercado en el que compiten internacionalmente, así como de evaluar
los riesgos a los que se enfrentan en este contexto. Los Diamantes de Yip y de Porter,
nos ayudan a entender mejor este potencial para la internacionalización.
Como hemos visto, no todas las industrias tienen un mismo potencial de
internacionalización, y aún cuando existen excepciones – es decir, empresas que han
sido exitosas en su proceso de internacionalización en mercados que mostraban un
bajo potencial para el mismo – es importante reconocer que en dichas industrias, la
baja probabilidad de éxito y los altos riesgos de nos indican que salvo que la empresa
considere que puede cambiar las dinámicas existentes en el sector, es conveniente no
llevar a cabo dicha expansión.
Es también importante tener en cuenta el hecho de que los mercados son dinámicos, y
aún cuando como numerosos autores afirman el fenómeno de la globalización se ha
exagerado (Ghemawat, 2007), vivimos en un mundo que tiende a ser cada vez más
plano (Friedman, 2005) y por tanto mercados que en el pasado tenían un bajo
potencial de internacionalización en el pasado, han pasado a tener un potencial medio
o alto para la internacionalización en la actualidad.
Referencias
Friedman, T. L. 2005. The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century.
Farrar, Straus and Giroux.
Ghemawat, P. 2007. Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where
Differences Still Matter. Harvard Business School Press.
Porter, M. E. 1990. The Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Press.
Lessard, D. R. 2003. “Frameworks for Global Strategic Analysis”. Journal of
Management Education, vol. 1 (1).
Yip, G. 2001. Total Global Strategy II. New York: Pearson.