Plan de mercadeo de bienes de capital para la industria de petróleo

i
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA
PLAN DE MERCADEO DE BIENES DE CAPITAL PARA LA INDUSTRIA
DE PETRÓLEO Y GAS.
JESÚS RAFAEL MARCANO ARIAS
Sartenejas, Febrero de 2007
ii
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA.
PLAN DE MERCADEO DE BIENES DE CAPITAL PARA LA INDUSTRIA
DE PETRÓLEO Y GAS.
Informe final del diseño, ejecución y evaluación
de un plan de mercadeo para la unidad de petróleo y gas de una empresa
fabricante y comercializadora de equipos industriales,
presentado a la Universidad Simón Bolívar
por JESÚS RAFAEL MARCANO ARIAS
como requisito parcial
para optar al título de
Especialista en Gerencia de Empresa,
realizado con la tutoría de la profesora
María Antonia Cervilla
Sartenejas, Febrero de 2007
iv
DEDICATORIAS
A la fuerza, paciencia y sabiduría de Dios.
Al amor de Gisela.
A la calidad, exigencia, compromiso de María Antonia Cervilla.
A la oportunidad de Alfa Laval Venezolana S.A.
A la alegría y la humildad de Sasha…y a la loca ternura de Ariasa ( antes Bojota).
A la lejanía de María Rosa.
A la lucha de los Díaz Arias.
A la dicharachería de los Arias Escalante.
v
AGRADECIMIENTOS
A Dios
A Gisela
A María Antonia Cervilla
A Alfa Laval
vi
RESUMEN
El presente trabajo desarrolló un plan de mercadeo para los intercambiadores de
calor, las separadoras centrífugas y los servicios post-venta de la empresa Alfa Laval
para el mercado de los hidrocarburos para el territorio venezolano. Los objetivos del
plan se clasificaron en: 1) Financieros: Incrementar el volumen de ventas de los
productos entre un 25% y 50% con márgenes de ganancia del 35%. 2) De
participación y posicionamiento: Aumentar la participación del mercado hasta un
30% y renovar el posicionamiento de productos con un plan comunicacional con
cobertura nacional. 3) De segmentación: Aumentar el número de clientes y evaluar su
potencial basado en tres criterios: a) ubicación en Distrito Capital, Zulia y
Anzoátegui, b) actividad en producción de crudo, gas y lodos petrolizados y c) la
relación establecida con la empresa. Se determinó que el factor de éxito es la mezcla
de mercadeo apropiada. El mercado descrito está en crecimiento y se identificaron
necesidades de clientes y proyectos específicos que demandan los productos
mencionados. En este sector los clientes buscan soluciones probadas de alta
tecnología, con bajos costos, tiempos de entrega cortos, condiciones de pago flexibles
y alto valor agregado en soporte técnico. Estas necesidades quedan satisfechas por
los productos de Alfa Laval. Se estableció una base de 200 clientes y se estima que
el primer año de aplicación del plan el consumo estará alrededor de un millón de
Euros con incrementos de quinientos mil Euros los años subsiguientes. El plan fue
elaborado con base en un estudio teórico de los fundamentos de mercadeo y
administración estratégica, el aporte de un panel de expertos de la organización así
como una investigación en publicaciones locales en el área. El plazo de
implementación es de tres años, con revisiones anuales y parte de análisis de la
industria petrolera venezolana para el año 2006. El diseño del plan estuvo a cargo del
Ingeniero de ventas, Gerente de ventas, Director gerente y el soporte de los gerentes
de la unidad de mercado para Latinoamérica y para el mundo. En la actualidad existe
una posición reactiva por parte de la empresa desde los últimos tres años, un cambio
en la filosofía del negocio y un cambio de imagen corporativo proveniente del año
2000. Existe una oportunidad importante en el mercado de los hidrocarburos y la
empresa se encuentra en una posición estratégica favorable que debe ser aprovechada.
El plan de mercadeo incluyó la determinación de recursos requeridos, la mezcla
apropiada de mercadeo con un plan de implementación concreto y concluyó con la
definición de investigaciones adicionales, medidas de éxito y plan de contingencia
que permita la redirección oportuna del mismo.
Se lograron los objetivos
planificados aunque el cronograma inicial sufrió una reorganización importante
producto del surgimiento de compromisos laborales.
Palabras claves: mercadeo industrial, estrategia, plan de mercadeo, hidrocarburos,
equipos y soluciones.
vii
ÍNDICE GENERAL
Hoja de Aprobación
iii
Agradecimiento
iv
Dedicatorias
v
Resumen
vi
Índice
vii
Índice de Tablas
xii
Índice de figuras
xv
FASE DE PLANIFICACIÓN
1
CAPÍTULO I. PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
2
1.1. JUSTIFICACIÓN.
2
1.2. OBJETIVOS.
3
1.3. METODOLOGÍA.
4
1.4. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
6
FASE DE EJECUCIÓN
8
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
9
2.1. PLAN DE MERCADEO
9
2.1.1. DEFINICIÓN.
9
2.1.2.- PARTES DE UN PLAN DE MERCADEO.
11
2.1.3. SEGMENTACIÓN DE MERCADO
12
2.1.3.1. Segmentación de Mercados Industriales
2.1.4. POSICIONAMIENTO
15
15
viii
2.1.5. ADMINISTRACIÓN DE COMUNICACIONES INTEGRADAS DE
MERCADEO
2.2. MERCADEO INDUSTRIAL
2.2.1. DEFINICIÓN
19
22
22
2.2.2. DIFERENCIAS ENTRE LOS MERCADOS INSTITUCIONALES E
INDIVIDUALES.
23
2.2.3. PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN VENTAS
INDUSTRIALES.
26
2.2.4. INFLUENCIAS EN EL PROCESO DE COMPRA.
26
2.3. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
27
2.3.1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
27
2.3.2. ETAPAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
27
2.3.3. BENEFICIOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
28
2.3.4. LA EVALUACIÓN EXTERNA
29
2.3.4.1.- Las Cinco Fuerzas de Porter
29
2.3.4.2.- Matriz EFE
32
2.3.4.3. - Matriz Boston Consulting Group (BCG)
32
2.3.4.4. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA)
33
2.3.5. LA EVALUACIÓN INTERNA
2.3.5.1.- Matriz EFI
34
34
CAPÍTULO III MARCO ORGANIZACIONAL
36
3.1.- ALFA LAVAL CORPORATIVA:
37
3.1.1.-DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA CORPORACIÓN, ALFA LAVAL EN
BREVE.
37
3.1.2.- HISTORIA DE ALFA LAVAL
37
3.1.3.- ORGANIZACIÓN ALFA LAVAL
42
3.1.4.- PRINCIPIOS DE NEGOCIOS
45
ix
3.2.- ALFA LAVAL VENEZOLANA S.A.
47
3.3.- UNIDAD ESTRATÉGICA OIL & GAS.
48
3.3.1. LA VISIÓN.
48
3.3.2. LA MISIÓN.
49
3.3.3. IDEA DEL NEGOCIO.
49
3.3.4. ORGANIZACIÓN GENERAL DE LA UNIDAD.
50
CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE SITUACIÓN
55
4.1 EVALUACIÓN EXTERNA
55
4.1.1.- FACTORES EXTERNOS CLAVE
55
4.1.1.1. Fuerzas Económicas
56
4.1.1.2. Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales
57
4.1.1.3. Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales
59
4.1.1.4. Fuerzas Tecnológicas.
60
4.1.1.5. Fuerzas competitivas
61
4.1.2. ANÁLISIS COMPETITIVO: LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
67
4.1.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO (EFE)
76
4.1.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC).
79
4.2.- EVALUACIÓN INTERNA.
4.2.1. FACTORES INTERNOS CLAVE.
80
80
4.2.1.1. Cultura Organizacional.
80
4.2.1.2. Gerencia.
81
4.2.1.3. Mercadotecnia.
82
4.2.1.4. Finanzas y Contabilidad.
83
4.2.1.5. Compras y Operaciones.
84
4.2.1.6. Investigación y Desarrollo.
85
4.2.1.7. Sistemas de Información de Gerencia.
86
4.2.2.- MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO (EFI)
88
x
4.3. APRECIACIONES GENERALES.
90
4.3.1.- LA MISIÓN.
90
4.3.2..- LA VISIÓN.
92
4.3.3.- POTENCIAL DEL MERCADO.
92
4.3.4.- OPINIONES DE LA ALTA GERENCIA.
97
CAPÍTULO V. ELABORACIÓN DEL PLAN DE MERCADEO
102
5. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA.
102
5.1. MATRIZ DE AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
FORTALEZAS (FODA)
102
5.2. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA
ACCIÓN
102
5.3. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
111
5.4.- MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL.
113
5.5.- MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA
(MPEC).
114
5.6.- FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
121
5.6.1. Penetración Del Mercado.
122
5.6.1.1.- Declaración de la misión del plan de mercadeo.
123
5.6.1.2.- Resumen ejecutivo
124
5.6.1.6.- Definición de los clientes y mercados designados.
125
5.6.1.7.- Desarrollo de metas y objetivos.
129
5.6.1.8.- Determinación de estrategias de mercadeo.
132
5.6.1.9.- Identificación de recursos
135
5.6.1.10.- Desarrollo de un plan de implementación, o plan táctico.
136
5.6.1.11.- Identificación de las medidas de éxito.
156
5.6.1.12.- Plan de Contingencia
157
xi
FASE DE EVALUACIÓN
158
CAPÍTULO VI . EVALUACIÓN DEL PROYECTO
159
6.1. RESULTADOS RELEVANTES
159
6.2. COMPARACION ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO
161
6.3. REVISION SOBRE EL CRONOGRAMA.
162
CAPÍTULOVII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
165
7.1. CONCLUSIONES
165
7.2. RECOMENDACIONES
166
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
167
ANEXO A. CUESTIONARIOS PARA LAS ÁREAS ESPECÍFICAS DE ANÁLISIS
INTERNO.
ANEXO B. SOPORTE AL ANÁLISIS Y PROCESO DE SEGMENTACIÓN
ANEXO C. CÁLCULO DEL FACTOR DE IMPORTANCIA O ÍNDICE DE
CLIENTES
ANEXO D. MATRICES Y TABLAS DE LA MEZCLA DE MERCADEO.
ANEXO E. PRESUPUESTOS 2006
ANEXO F. FOLLETOS.
xii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.- Cronograma de Ejecución
6
Tabla 2.- Instrumentos de comunicación.
20
Tabla 3.- Diferencias entre mercados institucionales y mercados al consumidor.
24
Tabla 4.- Actividades y canales típicos de las empresas del sector de petróleo y gas.50
Tabla 5.- Tipos de plantas del sector de petróleo y gas.
50
Tabla 6.- Resumen de actividades con potencial de negocio atendidas por O&G
51
Tabla 7.- Resumen de productos clasificados por actividades del sector de O&G
52
Tabla 8.- Fuerzas económicas.
56
Tabla 9.- Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales (FSCDA).
57
Tabla 10.-. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
59
Tabla 11. Fuerzas tecnológicas.
60
Tabla 12.- Fuerzas competitivas
61
Tabla 12.1.- Análisis FODA para el competidor GEA.
63
Tabla 12.2.- Análisis FODA para el competidor APV.
65
Tabla 12.3.- Análisis FODA para el competidor TRANTER. .
66
Tabla 13. Rivalidad entre empresas competidoras.
67
Tabla 14. Entrada potencial de nuevos competidores.
69
Tabla 15. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
71
Tabla 16. Poder de negociación de los proveedores.
72
Tabla 17 . Poder de negociación de los clientes.
74
Tabla 18.1.-. Matriz de evaluación del factor externo, Oportunidades. (EFE)
76
Tabla 18.2.-. Matriz de evaluación del factor externo, Amenazas (EFE)
78
Tabla 19. Matriz de perfil competitivo (MPC).
79
Tabla 20. Factores críticos relacionados con la cultura organizacional.
80
Tabla 21.- Factores críticos relacionados con el área gerencial.
81
Tabla 22. Factores críticos relacionados con el área de mercadotecnia.
82
Tabla 23. Factores críticos relacionados con el área de finanzas y contabilidad.
84
xiii
Tabla 24. Factores críticos relacionados con el área de compra y operaciones.
85
Tabla 25.- Factores críticos relacionados con el área de investigación.
86
Tabla 26. Factores críticos relacionados con el área de sistemas de información de la
gerencia.
86
Tabla 27.- Matriz de evaluación del factor interno (EFI).
88
Tabla 28. Matriz de evaluación de la misión original.
91
Tabla 29. Matriz de evaluación de la misión propuesta
92
Tabla 30. Proyectos de la industria petrolera venezolana.
96
Tabla 31.- Casos factibles de especificación y compra de la tecnología Alfa Laval. 98
Tabla 32.1 Matriz de Fortalezas y Debilidades de Alfa Laval
103
Tabla 32.2.- Matriz de Amenazas y Oportunidades para Alfa Laval
104
Tabla 32.3.- Estrategias Fortalezas-Oportunidades y Debilidades-Oportunidades. 105
Tabla 32.4.- Estrategias Fortalezas-Amenazas y Debilidades-Amenazas.
107
Tabla 33.- Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA):
dimensiones internas y externas.
108
Tabla 34.- Matriz de la Estrategia Principal.
115
Tabla 35.1. Matriz de la planeación estratégica cuantitativa “Oportunidades”.
116
Tabla 35.2.- Matriz de la planeación estratégica cuantitativa “Amenazas”
117
Tabla 35.3.- Matriz de la planeación estratégica cuantitativa “Fortalezas”
118
Tabla 35.4.-. Matriz de la planeación estratégica cuantitativa “Debilidades” y
Resultados.
119
Tabla 36.- Lista de Folletos.
137
Tabla 37.- Lista de material audiovisual
138
Tabla 38.- .Lista de equipos específicos según sus usos
146
Tabla 39.- Investigaciones adicionales.
154
Tabla 40.- Revisión del Cronograma de ejecución.
162
Tabla A.1. Cuestionario relacionado con el área gerencial.
A-1
Tabla A.2.- Cuestionario relacionado con el área de mercadotecnia.
A-2
Tabla A.3. Cuestionario relacionado con el área de finanzas y contabilidad.
A-3
Tabla A.4. Cuestionario relacionado con el área de compra y operaciones.
A-3
xiv
Tabla A.5. Cuestionario relacionado con el área de Investigación y Desarrollo (I&D)
A-4
Tabla A.6. Cuestionario relacionado con el área de sistemas de información de la
gerencia.
Tabla C.1.- Concentración porcentual de clientes por estado.
A-5
C-1
Tabla C.2.1- Dificultad, en términos de porcentaje, de lograr una compra, de acuerdo
a la relación ya establecida con el cliente.
C-2
Tabla C.2.2.- Facilidad, relativa y teórica, en términos de porcentaje, de lograr una
compra, de acuerdo a la relación ya establecida con el cliente.
C-3
Tabla C.3.- Concentración porcentual del clientes por sus actividades.
C-3
Tabla C.4. Ejemplo de cálculo de factor de importancia o índice
C-4
Tabla C.5.- Ejemplo de cálculo de factor de importancia corregido
C-6
Tabla D.1. Mezcla de mercadeo y las 4 P’s.
D-1
Tabla D.1.1.- Matriz de Instrumentos de comunicación (IC)
D-2
Tabla D.1.1.2.- Promoción de ventas.
D-3
Tablas D.1.1.3.- Relaciones públicas
D-4
Tablas D.1.1.4.- Ventas personales.
D-5
Tabla D.1. 2- Mezcla de Mercadeo por segmentación
D-6
Tablas D.1.2.1.- Productos
D-7
Tabla D.1.2.2. Precios
D-8
Tabla D.1.2.3.- Plaza
D-9
Tabla E.1.- Tarifas Netas De Publicación Revista Barriles
E-1
Tabla E.2.- Petroguía Propuesta Publicitaria 2006-2007
E-1
xv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Esquema Gráfico Matriz Objetivo Estratégico- Ventaja Estratégica.
31
Figura 2.- Organigrama de Alfa Laval Internacional
42
Figura 3.- Organigrama de Alfa Laval Venezolana S.A.
48
Figura 4. Cadena de producción de la industria petrolera vs. Aplicaciones para Oil &
Gas de Alfa Laval.
53
Figura 5.-Distribución histórica de ventas por tipo de compañía en el mercado
petrolero y del gas.
94
Figura 6.- Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA): perfil
de estrategias.
110
Figura. 7.-. Matriz del Boston Consulting Group (BCG).
112
Figura 8.- Metas de crecimiento por actividad.
130
Figura B.1 .- Distribución porcentual geográfica de clientes.
B-1
Figura B.2.- Distribución porcentual de clientes según sus actividades.
B-2
Figura B.3.- Pirámide de clientes al momento de la creación de la base de datos. B-3
Figura B.4.- Pirámide de clientes después de la primera revisión.
B-4
1
________________________________
FASE DE PLANIFICACIÓN
________________________________
Capítulo I: Proyecto de Trabajo Especial de Grado
1
2
CAPÍTULO
I
PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
En las páginas siguientes se presenta el proyecto de Trabajo Especial de Grado
entregado a las instancias correspondientes. Se expone la justificación, los objetivos,
la metodología establecida, concluyendo con el cronograma de ejecución.
1.1. JUSTIFICACIÓN.
Según Baglivi (2003), un plan de mercadeo “es el mapa que se piensa seguir para
lograr las metas…si se está desarrollando un plan para productos existentes, se
incorporarán las fuerzas actuales con los cambios necesarios y las mejoras.
Según la Gerencia de la División de Procesos de Alfa Laval, (Intranet, 2006) “Las
aplicaciones de “Oil & Gas” (O&G) de Alfa Laval, atienden las necesidades de
intercambio de calor y separación centrífuga en los procesos de perforación de pozos,
extracción y tratamiento de crudos y gases en todo lo denominado procesos aguas
arriba”.
Antiguamente, la empresa Oil Field subsidiaria directa de Alfa Laval se encargaba de
todas las aplicaciones de petróleo y gas. A partir del año 2000 ésta empresa se cerró y
se convirtió en una unidad, es decir, dejó de ser operada como empresa asociada a la
corporación para ser una sección o Unidad Estratégica de Negocio. Entre los cambios
producidos estuvo la no operación ni renta de los equipos. Todo el personal de la
división salió de la empresa, se perdieron los contactos, evolucionaron los equipos y
por mucho tiempo las aplicaciones de “Oil & Gas” no fueron atendidas, perdiéndose
2
3
presencia en el territorio venezolano, sumado al hecho de que el concepto de la
operación cambió de la venta/alquiler y operación de equipos (como contratista) a
sólo suplidor de equipos y servicios básicos.
En la actualidad el mercado experimenta un aumento del precio del petróleo con un
importante incremento de la demanda, abriéndose nuevas oportunidades de negocio
que la unidad de Oil & Gas podría estar dejando pasar. ¿Hay alguna ventaja
financiera y de mercado en la manera cómo se están haciendo actualmente los
negocios?, ¿Debe considerarse un cambio de estrategia? ¿Representa un riesgo para
la oficina local manejar las operaciones?, ¿Tiene la estructura, recursos y apoyo
corporativo para esto?. Por esta razón, se requiere un estudio que despierte el interés
de la alta gerencia para invertir recursos en el desarrollo de dicha unidad. También se
hace necesaria la implementación de un plan de mercado que articule las estrategias
corporativas con la realidad local y garantice el incremento de las ventas y de la
participación del mercado.
El siguiente trabajo se propuso evaluar la condición actual de la unidad de Oil & Gas,
definir las metas y los lineamientos estratégicos de mercadeo para el territorio
nacional y contrastarlos con los lineamientos corporativos, para sentar las bases de
un plan de negocios atractivo para la alta gerencia internacional de la empresa y un
plan de mercadeo local de los productos y soluciones.
1.2. OBJETIVOS.
En ese contexto, como objetivos del estudio se plantearon los siguientes:
3
4
a) Objetivo General:
Diseñar un plan de mercadeo de bienes de capital producidos por Alfa Laval para la
industria del petróleo y gas en Venezuela.
b) Objetivos Específicos:
1. Efectuar un análisis de la situación actual de los productos de Alfa Laval para
la industria del petróleo y gas en Venezuela, a fin de identificar oportunidades
de mejora.
2. Elaborar una propuesta donde se definan las metas y los lineamientos
estratégicos de mercadeo para el territorio nacional en la industria del petróleo y
gas.
1.3. METODOLOGÍA.
Para el logro de los objetivos propuestos se cumplieron los siguientes pasos:
3.1. Elaboración de un marco conceptual referencial. Utilizando documentos
relacionados con el mercadeo industrial como Alvarado (1992), Villar (2003),
Meza (1994), bibliografía sobre dirección de mercadeo, fundamentos de
mercadeo y administración estratégica, de autores tales como Kotler (2002),
Stanton, Etzel y Walker (1996) y Fred Davis (2003), respectivamente, se
analizaron los conceptos básicos de un plan de mercadeo, sus implicaciones al
nivel industrial y experiencias similares en otras organizaciones.
3.2. Presentación del marco organizacional. A partir de información disponible
en la página Web de Alfa Laval, se realizó una reseña histórica de la casa matriz
y de la oficina local en Venezuela, de la antigua subsidiaria Oil field y de la
4
5
actual unidad “Oil & Ga”s: estructura organizacional, misión, visión, valores y
filosofía.
3.3. Elaboración del examen de la situación. Basado en la metodología expuesta por
David (2003), se realizó una evaluación externa e interna de la aplicación. Para ello
se considerarán elementos pasados (antecedentes, logros, hechos históricos) y
presentes (productos, clientes, mercados, recursos).
Para el análisis externo se consideraron elementos económicos (cambios que afectan
a la organización), demográficos (impacto en la organización), tendencias,
competidores (qué y cómo la competencia está haciendo las cosas), mercado
designado (lo que la organización hace bien, y el nicho de mercado donde llegan los
servicios y productos).
Para el análisis interno se evaluaron aspectos técnicos (venta y servicio) aspectos
generales del proceso de fabricación, condición financiera de la empresa, manejo de
las comunicaciones corporativas, relevancia del proceso de
investigación y
desarrollo. A partir de estas evaluaciones se construyó una Matriz FODA para
identificar brechas y oportunidades de mejora para la ejecución exitosa del plan.
3.4. Elaboración de la Propuesta de un plan de mercadeo estratégico. A partir de
los resultados del análisis de la situación actual se explicitó una propuesta, en
términos de justificación, propósitos y objetivos; concluyendo con las estrategias
y actividades específicas. Se plantearon las siguientes actividades: a) Declarar la
misión del proyecto; b) Identificar clientes (actuales y potenciales), definir y
aplicar criterios apropiados de segmentación; c) Proponer estrategias de
comercialización de los productos y servicios (empaques, precios, promoción, el
acceso y/o el desarrollo de canales; d) Definir los métodos de evaluación del
plan.
5
6
3.5. Evaluación de la propuesta elaborada. La propuesta elaborada se presentó al
Director Gerente de Alfa Laval Venezolana S.A. y al equipo de soporte técnico
corporativo de las aplicaciones de O&G de la División de Energía y Ambiente
en Suecia. Se diseñó un instrumento con indicadores relativos a la pertinencia y
viabilidad, que permitió recoger su opinión sobre dicha propuesta.
3.6. Evaluación del proceso general cumplido. Para la evaluación del proceso de
Trabajo Especial de Grado, se analiza la correspondencia entre lo planificado y
lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución y el grado de logro
de los objetivos.
1.4. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN.
Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se diseñó el
siguiente cronograma:
Tabla 1.- Cronograma de Ejecución
Actividad
Tiempo
Fecha Probable
Estimado
Elaboración del Marco Conceptual 2 Semanas
06 de Febrero al 21 de
Referencial.
Febrero
Elaboración del Marco Organizacional 1 semana
21 de Febrero al 28 de
Febrero
Examen de la Situación.
3 semanas
Elaboración de la propuesta de un plan 4 semanas
01 al 24 de Marzo
25 de Marzo al 15 de Abril
de mercadeo estratégico
Evaluación del Proyecto.
Elaboración
de
Conclusiones
1 semana
15 al 22 de Abril
y 1 semana
22 al 29 de Abril
Recomendaciones.
Entrega del Informe Final 1ra Versión
1 Semana
30 al 07 de Mayo
6
7
Hasta aquí la descripción del Proyecto del Trabajo Especial de Grado presentado a
la Coordinación de Programa de Gerencia. En las páginas siguientes se expone el
proceso cumplido para la realización de lo aquí señalado.
7
8
FASE DE EJECUCIÓN
Capítulo II: Marco Teórico.
Capítulo III: Marco Organizacional.
Capítulo IV: Análisis de Situación.
Capítulo V: Elaboración del Plan de Mercadeo.
8
9
CAPÍTULO
II
MARCO TEÓRICO
El siguiente capítulo pretende definir conceptos que serán aplicados durante el
proceso de ejecución del proyecto. Se presentan tres grandes aspectos:
2.1 Plan de Mercadeo: Fundamentos básicos de un plan de mercadeo lo cual
constituye el objetivo general del presente trabajo.
2.2 Mercadeo Industrial: Consideraciones específicas sobre el mercadeo
industrial, tema que corresponde con el tipo de mercado seleccionado y
sobre el cual se aplicarán los conceptos.
2.3 Administración Estratégica: Elementos fundamentales de análisis estratégico
que permitirán hacer las evaluaciones a partir de las cuáles se tomarán
decisiones orientadas a la elaboración del plan de mercadeo.
2.1. PLAN DE MERCADEO
2.1.1. DEFINICIÓN.
A continuación se presentan algunas definiciones del plan de Mercadeo:
“El primer plan de “marketing” lo desarrolló en 1951 Clarence Eldridge de
General Food, en un memorandum que especificaba que se debía preparar
anualmente un plan de acción de mercadeo. El Plan Eldrige se convirtió en un
ejemplo clásico…Algunos preferimos llamarlo plan flexible de mercadeo,
para dar a entender que debe adaptarse a las necesidades reales de las
cambiantes circunstancias del mercado.
9
10
Es requisito de todo plan que debe hacerse por escrito. Esto tiene dos
finalidades. Una dejar documentados los objetivos y forma en que se espera
lograrlos, y para que sirva como ejercicio mental para los que lo realicen”.1
“…el plan de mercadeo cubre los objetivos a corto plazo. El plan de
mercadeo es un plazo. El plan de mercadeo es un plan diseñado para poner en
ejecución las estrategias” 2
Para Ostertag (2000) el plan de mercadeo es parte de un plan de negocios, se prepara
anualmente y en él se describe cómo se piensa mantener e incrementar los clientes de
manera rentable. Se definen objetivos, estrategias y actividades e indica cómo
centrarse en segmentos más rentables y aprovechar las oportunidades.
Algunos planteamientos comunes de éstas definiciones dan la idea de investigación y
análisis, preparación a la acción, definición de objetivos y estrategias, búsqueda de
rentabilidad y adaptación.
De manera que, según el autor, se puede decir que un plan de mercadeo es un
documento escrito que busca mejorar la operación de una empresa en términos de
rentabilidad, mediante un estudio y análisis de la realidad externa e interna, para
definir estrategias que conduzcan a una combinación de acciones en términos de
producto, precio, promoción y distribución, para un sector en particular.
1
2
http://www.mercadeo.com/01_plan.html
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Marketing%5CMERCADEO.HTM
10
11
2.1.2.- PARTES DE UN PLAN DE MERCADEO.
Entre las distintas referencias consultadas, en general, hay consenso sobre
el
contenido de un plan de mercadeo. Como se verá en la fase de ejecución del proyecto
estas partes constituyen las actividades que se realizarán para la consecución del
objetivo del presente trabajo.
A continuación se presenta un esquema del plan de mercadeo aportado por Baglivi
(2003):
Los elementos de un plan de mercadeo son:
a) Declaración de la misión del plan de mercadeo. Constituye una descripción clara y
concisa del negocio, sus clientes y los resultados esperados.
b) Resumen ejecutivo. Ofrece una apreciación global de la unidad sobre la cual se
desarrolla el plan de mercadeo e indica cómo será organizado.
c) Análisis interior.
Describe los antecedentes, estado actual, dirección futura,
recursos fortalezas y debilidades de la organización.
d) Análisis externo. Descripción general de las fuerzas demográficas, económicas,
políticas, entre otras. Este análisis es de utilidad para guiar a la empresa en la
selección de las estrategias a seguir para cada una de las oportunidades y
amenazas.
e) Evaluación de la competencia. Permite identificar los adversarios, determinar sus
productos, estrategias y posiciones para establecer diferencias que puedan ser
utilizadas como en razones de consumo y que serán empleadas en el desarrollo del
plan de mercadeo.
f) Definición de los clientes y mercados designados. Permite concentrar esfuerzos en
aquellos segmentos que son o pueden llegar a ser más atractivos y determinar
diferencias y semejanzas que permitan la selección de actividades específicas para
cada grupo de clientes.
g) Desarrollo de metas y objetivos en términos financieros y de mercado.
11
12
h) Determinación de estrategias de mercadeo, se refiere al conjunto de actividades
que permitirán una aproximación exitosa a los clientes.
i) Identificación de recursos, que servirán de base a las actividades y estrategias
seleccionadas.
j) Desarrollo de un plan de implementación, que permita la ejecución de lo que se ha
diseñado en el papel.
k) Identificación de las medidas de éxito, con el cual se monitorea la evolución y
pertinencia del plan.
2.1.3. SEGMENTACIÓN DE MERCADO
Según Stanton, Etzel y Walker (1995), la segmentación es un proceso que consiste
en dividir el mercado total de un bien o servicio en grupos más pequeños, de modo
que los miembros de cada uno sean semejantes en los factores que repercuten en la
demanda.
A juicio del autor del presente estudio, este proceso constituye uno de las actividades
clave para seleccionar y diseñar las estrategias que se desean definir en el presente
trabajo
Baglivi (2003) ofrece las siguientes pistas sobre el aporte de la segmentación al
mercadeo y sobre la manera de ejecutarlo, esto permitirá su posterior aplicación en el
proceso de ejecución que se ha planteado en el siguiente trabajo:
Utilidad:
•
Pone de relieve las oportunidades de negocio existentes.
12
13
•
Contribuye a establecer prioridades en la asignación de recursos, mediante el
aumento de la eficacia (adecuación de las acciones emprendidas a las
características de cada segmento), mejor fijación de objetivos.
•
Facilita el análisis de la competencia.
•
Facilita el ajuste de las ofertas de productos o servicios a necesidades específicas,
adaptación (fidelidad).
Los requisitos para la segmentación son lo siguientes:
•
Los segmentos deben ser fácilmente identificables.
•
El potencial de compra debe ser cuantificable en términos de tamaño y poder de
compra.
•
Accesibles, debe poder alcanzarlos y atenderlos.
•
Sustanciales, segmento suficientemente grande para ofrecer los beneficios
estimados.
•
Diferentes.
•
Posibles de servir.
•
Defendibles.
Pasos para la segmentación
1. Identificar las necesidades del mercado:
a. Compradores probables en cada segmento.
b. Producto a ser vendido a cada grupo.
c. Desarrollar una matriz mercado-producto y estimar el tamaño del
mercado.
d. Seleccionar el objetivo.
e. Tomar las acciones para llegar al mercado seleccionado.
13
14
2. Ejecutar el programa de mercadeo.
Como se verá en la sección de mercadeo industrial, el comportamiento de compra del
mercado de empresas es diferente al de mercado de consumidores o masivo. Sin
embargo, conocer el perfil de las personas que protagonizan el mercado industrial de
la unidad en estudio (Oil & Gas) puede aportar información valiosa sobre los hábitos
y estilos de éstas personas al momento de seleccionar estrategias específicas de
mercado, por ejemplo, al emplear técnicas de venta personales, éstas características
pueden ser un punto de referencia para romper el hielo. Las ventas personales, tienen
peso específico cuando la decisión de compra está en una o pocas personas
(principalmente en pequeñas empresas) y el contacto directo y personal tienen alto
nivel de influencia. Sin embargo, estos no son los casos más frecuentes.
De acuerdo con Stanton, Etzel y Walker (1995) el primer paso en la segmentación
consiste en dividir el mercado potencial bajo el criterio de la razón de compra del
cliente, esto genera dos categorías: consumidores finales y usuarios de negocios
(empresariales). Dada la orientación empresarial del presente estudio los criterios a
utilizar se concentran en esa dirección.
Los criterios de segmentación pueden ser:
Generales: Son independientes del producto o del proceso de compra, sirven para
dividir cualquier población sea o no un mercado. Por ejemplo, Segmentación
geográfica.
Como se verá en el capítulo 5, este criterio tiene importancia particular en la
planificación de visitas técnicas a los centros industriales, en relación con la
optimización de recursos.
14
15
Específicos: Están relacionados con el producto o proceso de compra. Por ejemplo,
estructura
de
consumo
(grande,
mediano,
pequeño),
Uso
del
producto.
Fidelidad/lealtad a la marca/empresa. Tipo de compra: primera o repetición.
2.1.3.1. Segmentación de Mercados Industriales
Para Stanton, Etzel y Walker (1995) el mercado de empresas la segmentación debe
ser:
1. Por el tipo de cliente (Su actividad).
2. Por el tamaño del cliente (Su potencial).
3. Por el tipo de situación de compra (Relación cliente / proveedor).
Como se detallará en el capítulo 5, para el presente trabajo se seleccionaron dos
criterios específicos de segmentación (por actividad y por relación con Alfa Laval),
éstos se convierten en el fundamento de la selección de las estrategias.
2.1.4. POSICIONAMIENTO
Según David (2003), después de segmentar los mercados (agrupar clientes
específicos) se debe descubrir lo que los clientes esperan. Se requiere investigación y
análisis. Es un error asumir que la empresa conoce lo que los clientes desean y
esperan. Innumerables estudios revelan grandes diferencias entre la forma que los
clientes definen el servicio y clasifican la importancia en diversas actividades de
servicio y la manera en que los productores consideran los servicios.
La identificación de los clientes clave, a quienes se dirigirán las actividades de
mercadotecnia, es el paso inicial para decidir la manera de satisfacer las necesidades
y los deseos de consumidores específicos.
15
16
El posicionamiento de productos se utiliza para satisfacer necesidades y deseos
específicos. Este proceso entraña el diseño de representaciones esquemáticas que
reflejan la forma en que los productos y servicios de una empresa se comparan con
los de sus competidores en las dimensiones más importantes para lograr el éxito en
la industria.
José Orlando Morera (SA) ofrece algunos detalles interesantes sobre el
posicionamiento: Cuando ya esta definido el mercado objetivo y se han establecido
los objetivos y estrategias, hay que posicionar el producto; es decir, crear una imagen
del producto en la mente de los posibles consumidores de manera tal que lo haga
diferente a los productos de la competencia.
Sin importar lo que se venda, el posicionamiento es importante ya que es el pilar
básico para crear una imagen: anuncios, promociones, envases, publicidad, gamas de
productos, etc. Si se posiciona el producto en todos los aspectos anteriores se logra
un efecto multiplicativo.
Un mal posicionamiento puede destruir el producto, por lo tanto se debe intentar
posicionar teniendo en mente el largo plazo. Si hay que crear un nuevo nombre para
un producto se debe intentar que refleje el posicionamiento elegido.
En la definición de un posicionamiento a largo plazo hay que tener en cuenta el
producto que se pretende vender, los deseos y necesidades del mercado objetivo y,
finalmente, la competencia.
Los análisis de la empresa, los problemas y oportunidades encontrados, la
determinación del mercado objetivo y las estrategias de mercadeo constituyen la
clave para lograr un correcto posicionamiento. Hay que revisar los puntos fuertes y
débiles del producto para ver como puede diferenciarse de la competencia. En todo
caso, siempre hay que buscar aspectos que los consumidores puedan percibir.
16
17
Tipos de posicionamiento
•
Mediante diferencias en el producto: Es posible destacar las diferencias
que tenga el producto para alcanzar una posición distinta a la de la
competencia. Las diferencias en el producto pueden copiarse fácilmente,
aunque si el posicionamiento se basa en algo intrínseco al producto ya no
es tan sencillo.
•
Mediante una característica clave: Es necesario preguntarse que beneficios
ofrece el producto para que el consumidor lo encuentre excepcional. No se
trata de construir nuevas características, sino más bien, resaltar alguna que
no esté explotada.
•
A través de los consumidores del producto: Se puede posicionar el
producto ofreciendo un lugar, un producto o servicio especial para un
grupo determinado de consumidores.
•
Mediante el uso: Muchas veces se puede posicionar teniendo en cuenta
cómo y dónde se usa el producto; es decir, prestando atención a su uso.
•
Contra una categoría: En este tipo de posicionamiento se trata de crear un
concepto enfrentado a una categoría de productos ya establecida.
•
Contra un competidor: Se pretende colocar el producto enfrentado al de
uno o varios competidores. Este método puede resultar satisfactorio a
corto plazo.
•
Mediante asociación: Suele ser efectivo cuando no se dispone de un
producto claramente diferente a los de la competencia. Se trata de asociar
el producto a algo que tenga ya una posición bien definida. Este método
puede realizarse con bajo costo.
•
Con un problema: El posicionamiento de este tipo pretende presentar al
producto como una solución a un problema existente; no hay que cambiar
el producto, sino enfocarlo de tal modo que se descubra su utilidad ante un
problema actual.
17
18
Métodos para posicionar el producto.
Conocidos los diferentes tipo de posicionamiento hay que evaluar el enlace del
producto con el mercado objetivo en relación con los competidores para conseguir
una posición especifica.
Posicionamiento mediante adaptación: En este método se posiciona el producto
adaptando la ventaja diferencial que posee a los deseos y necesidades del mercado
objetivo. Se deben realizar cuatro pasos:
1. Analizar a los competidores.
2. Buscar las diferencias, positivas y/o negativas.
3. Enumerar las características del mercado objetivo en términos de deseos y
necesidades.
4. Adaptar el producto al mercado.
Posicionamiento mediante planificación
Se estudian las características del producto que son importantes para el mercado
objetivo, ordenando todos los productos según las mismas. Este tipo de
planificación es interesante cuanto se dispone de información cuantitativa del
mercado. Las ideas preconcebidas acerca de mercado objetivo pueden diferir
notablemente de los datos obtenidos a través de la información primaria. Aún
cuando no se disponga de este tipo de información, el método puede utilizarse con
las estimaciones propias del mercado.
Este método consta de tres pasos:
1. Listar en orden de importancia las características del producto genérico.
2. Cuantificar cada producto en las características del punto anterior.
3. Revisar la posición que ocupa nuestro producto en los atributos más
importantes una vez que el mapa de posicionamiento está completo.
18
19
Kotler (2004) se refiere a tres trabajos sobre el posicionamiento:
“Al Ries y Jack Trout introdujeron el concepto de posicionamiento de marca en 1982
y es un concepto fundamental en mercadeo. Afirmaron que cada marca debe tener
una palabra propia. Sostienen que ninguna marca tiene que entrar en el mercado con
una marca “yo-también”.
“ La filosofía del posicionamiento evolucionó todavía más cuando Michael Treacy y
Fred Wiersema escribieron The Discipline of Market Leaders. Distinguieron entre
tres posicionamientos básicos: liderazgo de producto (…) mejorando la calidad y el
rendimiento de los productos.; excelencia operacional (…) sobresaliendo en gestión
de costes y en fiabilidad del servicio e intimidad con el cliente (…) conociendo mejor
las necesidades de cada cliente y variando sus ofertas en consecuencia”.
“Crawfor y Mathews ven las empresas posicionadas en torno a cinco atributos:
producto, precio, facilidad de acceso, servicio de valor añadido y experiencia del
cliente. Afirman que una empresa será más rentable si domina uno de estos atributos,
rinde por encima de la media (diferencia) en un segundo atributo, y está a la par con
los tres restantes. Opinan que es demasiado costoso para la compañía tratar de
destacar en los cinco.”
2.1.5. ADMINISTRACIÓN DE COMUNICACIONES INTEGRADAS DE
MERCADEO
Esta sección describe los instrumentos de comunicación y sus elementos para servir
de base de selección en la fase de elaboración del plan de mercadeo.
En ésta
descripción se presentan los instrumentos de mayor aplicabilidad y se suprimen
aquellos que se orientan al mercadeo de consumo masivo.
19
20
Según Baglivi (2003) la mezcla de comunicación tiene 5 instrumentos principales que
se presentan en la tabla 2.
Tabla 2.- Instrumentos de comunicación.
Instrumentos
Descripción
Publicidad:
Cualquier forma pagada
presentación
no
personal
Elementos principales
de Anuncios
impresos
y
y difundidos
promoción de ideas, bienes o Folletos
servicios por un patrocinador que Carteles y Volantes
se identifica.
Vallas
Material audiovisual
Símbolos y logotipos
Correo directo
Telemercadeo
Correo por fax
Correo electrónico.
Promoción
ventas:
de Diversos incentivos a corto plazo Muestras
que animan a probar o comprar Ferias
un producto o servicio.
y
exposiciones
comerciales
Exhibiciones
Demostraciones
Cupones
Devoluciones de Dinero
Financiamiento de bajo interés
Complementos a cambio
Correo directo
Telemercadeo
Correo por fax
Correo electrónico.
20
21
Tabla 2 (Continuación) .- Instrumentos de comunicación.
Instrumentos
Descripción
Elementos principales
Relaciones
Diversos programas diseñados Boletines de prensa
públicas:
para promover o proteger la Discursos
imagen de una empresa o sus Seminarios
productos individuales.
Informes anuales
Donativos de Caridad
Patrocinios
Publicaciones
Relaciones comunitarias
Revista de la empresa
Medios de identidad
Eventos
Afiliaciones a cámaras
Ventas
Interacción cara a cara con uno o Presentaciones de ventas
personales
más posibles compradores con el Reuniones de ventas
fin
de
hacer
presentaciones, Programas de incentivos
contestar preguntas y obtener Muestras
pedidos.
Ferias
y
exposiciones
comerciales
Mercadeo
Uso del correo, teléfono, fax, Catálogos
directo
correo electrónico o Internet para Correo directo
comunicarse directamente con Telemercadeo
clientes y prospectos específicos Correo por fax
o solicitar una respuesta directa Correo electrónico.
de ellos.
Hasta este punto se describieron los conceptos básicos de mercadeo, a continuación
se presentan los aspectos relacionados al mercadeo industrial.
21
22
2.2. MERCADEO INDUSTRIAL
2.2.1. DEFINICIÓN
Según Stanton, Etzel y Walker
(1995) “los usuarios empresariales son
organizaciones lucrativas, industriales o institucionales que compran bienes y
servicios para utilizarlos en sus empresas, para revenderlos o bien para hacer otros
productos”.
Gómez (S/A) coincide con la definición anterior pero añade que “el mercadeo
industrial comúnmente está asociado a los procesos relacionados con la venta de
productos que se emplean como materias primas, con características técnicas
complejas, cuyo proceso de compra es estructurado y racional”. Adicionalmente
comenta que “El mercadeo industrial está mejor definido por el tipo de clientes a los
cuales se dirige, más que por el producto en sí”.
Para el autor, además de lo referido por Gómez, debe decirse que el mercadeo
industrial involucra también: tecnología, equipos e incluso soluciones que formarán
parte de un proceso productivo. Debe considerarse que la decisiones se toman por
evaluaciones de equipos multidisciplinarios que consideran aspectos financieros
(costos de inversión, condiciones de pagos), técnicos (prestaciones, tiempos de
mantenimiento), legales (derechos de uso),
estratégicos (facilidad de acceso a
repuestos y servicios) y comerciales (tiempos y condiciones de entrega). Por lo tanto,
en general, cuando el mercadeo industrial se refiere “al cliente”, está hablando de
empresas, no de personas. Esto hace que el proceso de decisión, y por ende el
proceso de persuasión, deba ser dirigido a equipos de trabajo.
22
23
2.2.2. DIFERENCIAS ENTRE LOS MERCADOS INSTITUCIONALES E
INDIVIDUALES.
Según Gómez (S/A) hay cuatro elementos básicos donde el mercadeo industrial
difiere del mercadeo de consumo:
1. Interdependencia funcional. La efectividad del mercadeo industrial depende en
mayor medida de otras áreas funcionales del negocio, especialmente manufactura,
investigación y desarrollo, control de inventarios e ingeniería. Hay una relación más
estrecha entre la estrategia general del negocio y el mercadeo industrial.
2. Complejidad del producto. La principal barrera para desarrollar un verdadero
enfoque de mercadeo en empresas industriales radica en la excesiva orientación al
producto, desde el punto de vista de ingeniería, producción y técnico. Las estrategias
más comunes en estas compañías están soportadas en una tecnología de producción
más eficiente, en nuevas características del producto y en altas inversiones en
investigación y desarrollo. En mercadeo industrial, el producto debe ser considerado
como una variable en permanente evolución y no como algo fijo.
3. Interdependencia entre comprador y vendedor. A diferencia de los mercados de
consumo, la relación entre comprador y vendedor es mucho más estrecha, pues
implica relaciones a largo plazo, donde el desempeño de ambas partes es
interdependiente. En el mercadeo industrial, la venta es un punto continuo en una
relación cliente-proveedor. Cada vez más, los clientes están esperando de sus
proveedores cooperación para reducción de costos, mejoras en la calidad y el
explotar nuevas tecnologías.
4. Complejidad del proceso de compra. En el mercadeo industrial hay una mayor
complejidad en el proceso de decisión de compra, pues está influenciado por la
organización como un todo; hay un grupo de personas involucrado; existen
complejos aspectos técnicos y económicos a considerar; se debe evaluar el contexto
en el que la firma opera; y con frecuencia cada transacción implica altas sumas de
dinero, lo que incrementa el riesgo en la decisión.
23
24
A pesar de que el mercadeo institucional se refiere a las compras corporativas más
que específicamente a las industriales, que están más orientadas a los bienes
especializados de capital, resulta ilustrativo entender las diferencias entre mercados
institucionales y masivos para extrapolarlas al mercadeo industrial. Baglivi (2003)
propone lo siguiente:
Tabla 3.- Diferencias entre mercados institucionales y mercados al consumidor.
Mercados Institucionales
Mercados Al Consumidor
Compras realizadas con un propósito Compras realizadas para consumo
diferente al consumo personal.
Compras
realizadas
por
individual o del hogar.
alguien Compras realizadas por el consumidor
diferente al consumidor.
Decisiones
final del producto.
tomadas
por
varias Decisiones casi siempre tomadas por
personas.
un individuo.
Compras realizadas de acuerdo con Compras basadas en la reputación de
especificaciones técnicas.
la
marca
o
en
recomendaciones
personales.
Compras realizadas después de haber Compras frecuentemente realizadas
sopesado
cuidadosamente
las por impulso.
alternativas.
Compras
basadas
en
criterios Compras
racionales.
basadas
en
respuestas
emocionales a los productos o a las
promociones.
Los compradores se comprometen en Compradores individuales a menudo
un proceso de decisión a largo plazo.
toman decisiones rápidas.
Interdependencias entre compradores y Compradores
vendedores: relaciones a largo plazo.
se
comprometen
en
relaciones con los vendedores en
términos de límite de tiempo o de una
sola vez.
24
25
Tabla 3 (Continuación) .- Diferencias entre mercados institucionales y mercados al
consumidor.
Mercados Institucionales
Mercados Al Consumidor
Las compras pueden involucrar ofertas, Compras realizadas en relación con
precios, negociaciones y convenios “lista de precio” en efectivo o con
financieros complejos.
Los
productos
son
tarjeta de crédito.
generalmente Productos
comprados al fabricante.
comprados
a
alguien
diferente al fabricante.
La compra involucra alto riesgo y alto La mayoría de las compras son de bajo
costo.
Número
riesgo y bajo costo.
limitado
de
grandes Muchos individuos o clientes de
compradores.
hogares.
Compradores concentrados en ciertas Compradores dispersos entre el total
áreas geográficas.
de la población.
Productos: Por lo general complejos, Productos: bienes y servicios de
clasificados con base en cómo los consumo para uso individual.
clientes de la organización los utilizan.
Demanda derivada de la necesidad de Demanda basada en las preferencias y
otros bienes y servicios, generalmente necesidades del consumidor, flexible
flexible y sujeta a fluctuaciones.
en el precio, constante en el tiempo e
independiente de la demanda de otros
productos.
La promoción enfatiza en la venta La
personal.
promoción
enfatiza
en
la
publicidad.
25
26
2.2.3. PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN VENTAS
INDUSTRIALES.
Estos pasos resultan importantes para entender la secuencia que sigue el proceso de
compra en el mercado industrial.
•
Reconocimiento del problema. Consiste en identificar la necesidad específica.
•
Búsqueda de Información.
Esto incluye la identificación de
variables,
dimensiones e implicaciones.
•
Evaluación de Alternativas.
Normalmente consiste en un proceso de
licitación, donde se solicitan varias opciones técnicas y económicas.
•
Selección del producto y proveedor. De acuerdo a criterios e intereses se
determinan elementos de valor y se escoge la mejor opción.
•
Evaluación posterior a la compra. El cliente evalúa el desempeño del bien o
servicio comprado y todo el proceso administrativo y de negociación.
2.2.4. INFLUENCIAS EN EL PROCESO DE COMPRA.
El proceso de decisión de compra puede estar afectado por la participación de
distintas personas que se relacionan de manera directa con el proceso mismo. Estas
personas son:
•
El influyente: Normalmente un experto o grupo de ellos cuya voz tiene peso
en el proceso de decisión.
•
El decidor: Tiene la responsabilidad o autoridad para dar curso al proceso.
•
El portero: Es la primera cara en el proceso de compra.
•
El comprador: Es quien ejecuta en términos administrativos el proceso de
petición de oferta y todo el trámite comercial de la compra.
26
27
•
El usuario: Es quien estará en contacto directo con el producto y/o servicio y
recibe sus beneficios o perjuicios.
En algunos casos una persona puede estar en distintos roles de manera simultánea.
En las siguientes líneas se presentan los elementos teóricos que sustentan todo el
análisis y selección de la estrategia.
2.3. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
2.3.1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las
funciones, que permiten a una empresa lograr sus objetivos. El propósito de la
dirección estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el
futuro. Se describe como un enfoque sistemático, lógico y objetivo para la toma de
decisiones.
2.3.2. ETAPAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de dirección estratégica tiene tres etapas:
•
La formulación: incluye la creación de una visión y misión, la identificación de
las oportunidades y amenazas externas, la determinación de las fortalezas y
debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de
estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir. Incluye
la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresará la empresa. Los
27
28
negocios que debe abandonar y la distribución de los recursos. Si se debe
expandir o diversificar operaciones.
•
La implementación de la estrategia. Requiere que la empresa establezca objetivos
anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal
manera que se ejecuten las estrategias formuladas, incluye el desarrollo de una
cultura que apoye las estrategias. Se conoce a menudo como la etapa de acción.
El presente trabajo no estudiará la etapa de implementación por su requerimiento
de tiempo.
•
La evaluación de la estrategia. El medio para obtener información sobre el
funcionamiento (correcto o no) de la estrategia. Existen tres actividades
fundamentales en la evaluación de la estrategia:
o Revisión de los factores internos y externos en que se basan las
estrategias actuales.
o La medición del rendimiento.
o La toma de medidas correctivas.
Las actividades de formulación, implantación y evaluación de la estrategia ocurren en
tres niveles jerárquicos en una empresa grande: Directivos, de división o unidad de
negocio y funcional. El presente trabajo busca esta ocurrencia en el nivel funcional
de una de las unidades de negocio.
2.3.3. BENEFICIOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
Permite a una empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro, ya
que tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades en lugar de sólo
responder, ejerciendo el control de su propio destino.
El principal beneficio es ayudar a las empresas a plantear mejores estrategias por
medio de un abordaje más sistemático, lógico y racional. A través de la participación
28
29
en el proceso los gerentes y empleados comprenden y se comprometen más en apoyar
a la empresa.
2.3.4. LA EVALUACIÓN EXTERNA
La evaluación externa permite hacer un análisis de los factores que están fuera del
dominio de la empresa o unidad en estudio para establecer oportunidades a ser
aprovechadas y amenazas que deban ser salvadas. Para esta evaluación se propone
aplicar el modelo de las cinco fuerzas de Porter aplicada a la industria y la utilización
de un conjunto de matrices aplicada a la unidad en estudio. El proceso de aplicación
del modelo de Porter y la elaboración de las matrices se detalla a continuación.
2.3.4.1.- Las Cinco Fuerzas de Porter.
Según Porter existen cinco fuerzas en el mercado que definen el atractivo de una
industria y que por tanto afectan el éxito de una industria. Una de esas fuerzas y en
el centro de las mismas se encuentran todas las empresas establecidas en una industria
en particular y sobre ella además están actuando: el poder negociador de proveedores
y clientes, y la amenaza de nuevos entrantes con productos/servicios sustitutos.
El conocimiento de estas fuerzas ayuda a la empresa a encontrar una posición en la
industria en la que pueda competir exitosamente, así como a determinar las
oportunidades y amenazas que se le presentan.
A continuación se describen los factores determinantes de cada fuerza:
Rivalidad entre competidores existentes.
•
Cantidad de competidores (Concentración).
•
Crecimiento de la industria.
29
30
•
Altos costos fijos de almacenamiento.
•
Capacidad excesiva.
•
Diferenciación de productos.
•
Diversidad de competidores.
•
Condiciones de costos.
•
Complejidad informativa.
•
Barreras de salida.
Amenaza de entrantes.
•
Economía de escala.
•
Diferenciación de productos.
•
Requerimientos de capital.
•
Acceso a canales de distribución.
•
Ventajas absolutas en costos.
•
Barreras legales y gubernamentales.
•
Reacción esperada de los actuales participantes.
Poder negociador de proveedores.
•
Concentración de proveedores.
•
Productos diferenciados.
•
Costos de cambio de un proveedor a otro.
•
Existencia de insumos sustitutos.
•
Importancia para el proveedor del volumen de ventas a la industria.
•
Posibilidad de integración vertical hacia abajo del proveedor en relación con
la posibilidad de integración vertical hacia arriba de las empresas de la
industria.
Productos sustitutos.
•
Desempeño relativo en relación con precios de los sustitutos.
•
Costos de cambio.
30
31
•
Propensión del comprador hacia el sustituto.
Poder de negociación de los compradores.
•
Concentración de los compradores.
•
Volumen de compra en relación con las ventas del vendedor.
•
Importancia del item como proporción del costo total.
•
Diferenciación de los productos adquiridos.
•
Costos de cambio del comprador.
•
Información de que dispone el comprador.
•
Posibilidad del comprador de integrarse.
•
Impacto del producto sobre la calidad y el desempeño del comprador.
•
Incentivos para los que toman decisiones.
La evaluación de las cinco fuerzas a partir de los factores descritos permite, según
Porter, la definición de tres estrategias genéricas (liderazgo en costos, diferenciación
y focalización), que se muestran en el siguiente esquema.
Figura 1.. Esquema Gráfico Matriz Objetivo Estratégico- Ventaja Estratégica.
31
32
2.3.4.2.- Matriz EFE
Según David (2003), una matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite
resumir y evaluar la información externa que permite la identificación de
oportunidades y amenazas. En el capítulo cuatro (tabla 17) puede encontrase un
ejemplo aplicado a la unidad de estudio del presente trabajo. La matriz EFE se
desarrolla en 5 pasos.
1
Elaboración
de una lista de factores externos que se identificaron en el
proceso de auditoria externa (Entre 10 y 20) incluyendo oportunidades y
amenazas asignando porcentajes, índices y cifras comparativas.
2
Asignación de valores a cada factor, de 0 (sin importancia) a 1 (muy
importante). La sumatoria de todos los factores debe ser igual a 1. Los
factores que producen mayor efecto en el rendimiento de la empresa deben
recibir los valores más altos.
3
Asignación de valores de uno a cuatro a cada uno de los factores externos
indicando la capacidad de respuesta de la empresa a dicho factor: 1 =
respuesta deficiente, 2 = respuesta por debajo del promedio, 3 = respuesta por
encima del promedio, 4 = La respuesta es excelente.
4
Multiplicación del valor de cada factor por su clase para determinar el valor
ponderado para cada variable.
5
Sumatoria de todos los valores ponderados para determinar el valor ponderado
total de la empresa.
2.3.4.3. - Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Según David (2003), la BCG representa en forma gráfica las diferencias entre las
divisiones en términos de la posición de la participación relativa en el mercado y de la
tasa de crecimiento industrial. La matriz permite a una empresa con divisiones
múltiples dirigir su cartera de negocios por medio del análisis de la posición de la
32
33
participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada
división respecto a todas las demás divisiones de la empresa. La BCG es una matriz
de portafolio.
Las divisiones independientes se representan por círculos. El tamaño del círculo
corresponde a la proporción del ingreso corporativo generado por esa unidad de
negocios y la rebanada de la gráfica de pastel indica la proporción de las utilidades
corporativas que generó esa división. A las unidades ubicadas en el cuadrante I de la
matriz se les llama “Interrogantes” porque la empresa debe decidir si las fortalece o
las vende, a las que se localizan en el cuadrante II se conocen como “Estrellas” y
representan las mejores oportunidades a largo plazo para el crecimiento y la
rentabilidad, las que se encuentra en el cuadrante III se les califica como “Vacas”
generadoras de efectivos por encima de las necesidades y deben ser dirigidas para
mantener su posición sólida tanto como sea posible y las divisiones situadas en el
cuadrante IV se denominan “Perros”, son consumidores de efectivos y tienen
posición interna/externa débil normalmente sufren disminución o eliminación.
2.3.4.4. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA)
Según David (2003),
su esquema de cuatro cuadrantes indica si una estrategia
intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una
empresa especifica. Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas
(fortaleza financiera FF y ventaja competitiva (VC)) y dos dimensiones externas
(Estabilidad ambiental (EA) y fortaleza industrial (FI)). Los pasos necesarios para su
elaboración son:
1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF),
la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza
industrial (FI).
33
34
2. Asignar un valor numérico que varíe de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de
las variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico
que varíe de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables que integran las
dimensiones EA y VC.
3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores
asignados a las variables de cada dimensión y dividiendo el resultado entre el
número de variables incluidas en la dimensión respectiva
4. Registrar los puntajes promedios de FF, FI, EA y VC en el eje
correspondiente de la matriz PEEA
5. Sumar los dos puntajes del eje “x” y registrar el punto resultante en “X”.
Sumar los dos puntajes del eje “y” y registrar el punto resultante en “Y.”
Registrar la intersección del número en el punto “XY”.
6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a
través del nuevo punto de intersección.
Este vector revela el tipo de
estrategias recomendadas para la empresa.
2.3.5. LA EVALUACIÓN INTERNA
2.3.5.1.- Matriz EFI
Según Fred David (2003), las matrices de evaluación representan herramientas de
diseño de estrategias que permiten el ajuste de una empresa para el logro de sus metas
y se seleccionan en función de la etapa en la que se encuentre la empresa o el proceso
de selección. A nivel interno en la etapa de aportación de información se puede
mencionar la matriz de evaluación del factor interno (EFI).
Esta matriz representa una herramienta
para la formulación de la estrategia
y
permite evaluar y resumir las fortalezas y debilidades principales en las áreas
funcionales de una empresa. También sirve de base para identificar y evaluar las
34
35
relaciones funcionales entre las diversas áreas. Se requieren juicios intuitivos para
elaborarla, de manera que no representa un método científico e infalible. Su
elaboración requiere cinco pasos:
1. Enumeración de factores internos clave en el proceso de auditoría interna
(Entre 10 y 20) incluyendo fortalezas y debilidades asignando porcentajes,
índices y cifras comparativas.
2. Asignación de valores a cada factor, de 0 (sin importancia) a 1 ( muy
importante). La sumatoria de todos los factores debe ser igual a 1. Los
factores que producen mayor efecto en el rendimiento de la empresa deben
recibir los valores más altos.
3. Asignación de clases a los factores: 1= debilidad mayor, 2 = debilidad menor,
3 = fortaleza mayor, 4 = fortaleza menor.
4. Multiplicación del valor de cada factor por su clase para determinar el valor
ponderado para cada variable.
5. Sumatoria de todos los valores ponderados para determinar el valor ponderado
total de la empresa.
Sin importar cuántos factores estén incluidos en la matriz EFE, el puntaje de valor
total varía entre 1 y 4 con un promedio de 2,5. Los valores cercanos a 4 indican que
las estrategias de la empresa aprovechan de forma eficaz las oportunidades existentes
y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas, los
valores cercanos a 1indican una respuesta limitada por parte de la empresa al entorno.
35
36
CAPÍTULO
III
MARCO ORGANIZACIONAL
El siguiente capítulo presenta de manera general a la Corporación Alfa Laval. En el
mismo se hace una reseña histórica, una descripción de la organización, sus
principios y su identidad corporativa.
A nivel organizacional se desarrollan dos aspectos. Por un lado, el manejo de las
actividades de venta, donde se describe la Oficina de Venezuela y su organización y,
por el otro, las aplicaciones técnicas, donde se describe la unidad de Oil & Gas
(O&G) en cuanto a sus alcances, visión, misión, productos, clientes y concepción del
negocio.
El capítulo termina con algunas consideraciones sobre la situación actual de la
aplicación de Oil &Gas en el mercado venezolano, esto permite justificar el estudio
detallado que se presentará en los siguientes capítulos para conducir, posteriormente,
a la creación de un plan de mercadeo.
Todo lo que se presenta a continuación es una traducción del inglés al español
realizada por el autor, tomando como fuente la página Web externa de la Compañía 3 .
3
www.alfalaval.com
36
37
3.1.- ALFA LAVAL CORPORATIVA:
3.1.1.-DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA CORPORACIÓN, ALFA LAVAL EN
BREVE.
Alfa Laval es líder global proveedor de productos especializados y soluciones de
ingeniería. Los equipos, sistemas y servicios están dedicados a ayudar a los clientes
en la optimización de sus procesos una y otra vez. La compañía ayuda a sus clientes a
calentar, enfriar, separar y transportar productos como aceites, agua, químicos,
bebidas, almidón y farmacéuticos. Alfa Laval es líder global de mercado en tres
tecnologías: Separación centrífuga, transferencia de calor y manejo de fluidos.
3.1.2.- HISTORIA DE ALFA LAVAL
La historia de Alfa Laval se remonta al siglo XIX.
1845
Nació Gustaf De Laval en la provincia de Dalarna, Suecia. A la edad de 27 años fue
galardonado con el grado de Doctor de la Universidad de Uppsala. Invirtió unos
cuantos años de su vida trabajando como ingeniero técnico en un molino de hierro en
su pueblo natal.
1877
Después de leer un artículo en el periódico alemán Milchzeitung, Gustaf de Laval
comenzó a trabajar en el desarrollo del separador centrífugo.
1879
El primer separador continuo fue mostrado en la oficina del compañero de Gustaf de
37
38
Laval, Oscar Lamm, en Estocolmo Suecia. Este separador tuvo una capacidad de 130
litros por horas y trabajaba a 5000 revoluciones por minuto.
1882
Se usó por primera vez el separador centrífugo en una aplicación industrial para
aceite de pescado en Noruega.
1883
Las firmas de Gustaf de Laval y Oscar Lamm formaron una sociedad denominada
“AB Separador”.
1888
Se vendieron las primeras bombas. Éstas fueron usadas para transportar crema de
leche desde el separador centrífugo.
1889
El separador patentado “Alfa” fue mostrado por primera vez al inventor Alema del
separador centrífugo, Clemens Von Bechtolsheim. Este separador en el cual están
insertados un grupo de discos en forma de conos truncados dentro del rotor, hizo que
la separación sea más rápida y efectiva. La patente “Alfa” fue comprada por
Clemens Von Bechtolsheim.
1890
Se introdujo el primer pasteurizador de leche.
1894
Se construyó una pequeña y económica máquina, el separador colibrí, éste sería el
punto de partida para un éxito futuro.
1898
Cerca del cambio de siglo, se introdujeron muchas aplicaciones y productos nuevos e
importantes como por ejemplo: el separador de levadura.
38
39
1910
Gustaf de Laval comenzó a trabajar en el diseño de la máquina de leche.
1913
Gustaf de Laval murió a la edad de 67 años. Durante su vida, desarroll{o 92 patentes
Suecas y fundó 37 compañías. Su epitafio está gravado con la inscripción: “El
hombre de la alta velocidad”.
1917
Se produjo el separador número un millón.
1918
La compañía América continuó el desarrollo de la máquina de leche e introdujo un
tipo nuevo que no ha podido ser igualado hasta hoy.
1926
Un total de 384,000 separadores para granjas fueron producidos en Suecia ese año,
un gran éxito que no ha podido romperse.
1938
Alfa-Laval hizo el lanzamiento de su primer intercambiador de calor. Pontus Hytte, el
hijo de un famoso pintor Sueco (Carl Larsson), mudó el desarrollo y producción de
los intercambiadores de calor a la ciudad de Lund, Suecia.
1945
Éxito en separadores. Más de 12 millones de separadores se vendieron en este
período hasta el final de la segunda Guerra mundial.
1951
Se tomó la decisión de mercadear las separadoras centrífugas autolimpiantes. La
empresa AB Separator comenzó a vender decantadoras centrífugas.
39
40
1958
El primer sistema de limpieza automático en sitio (CIP, por sus siglas en Inglés,
“Clean in Place”) fue instalado en una empresa lechera Sueca.
1961
El primer sistema de esterilización de procesos fue enviado a Italia. Esto marcó un
mayor avance en el sector de procesamiento de alimentos y bebidas.
1962
La patente AB Rosenblad’s fue adquirida, trayendo para AB Separador la posesión
del intercambiador de calor en espiral así como una serie de diseños de
intercambiadores a placas.
1963
La compañía cambia el nombre de AB Separator por Alfa-Laval AB. El nombre
deriva de “Alfa” los discos Alfa y “Laval” del fundador de la compañía.
1965
El primer sistema computarizado fue entregado a una empresa lechera Suiza. El
sistema permitió la automatización, supervisión y control de la planta completa.
1969
Se materializaron los planes para crear una división que maneje los fluidos.
1971
Alfa-Laval adquirió la mayoría de las acciones de la
empresa danesa Lavrids
Knudsens Maskinfabrik (LKM) permitiendo a Alfa-Laval la incursión dentro del
negocio de productos sanitarios.
1976
El área del negocio de intercambio de calor comenzó la construcción de nuevas
oficinas y un centro de producción internacional en Lund, Suecia. Esta planta se
40
41
convirtió en el cuartel general sede de la casa matriz, centro del departamento de
investigación y desarrollo y el lugar de producción.
1978
Alfa-Laval desarrolló un sistema de construcción completamente nuevo que hace
posible a los clientes cambiar las empacaduras de los intercambiadores de calor.
1982
Para fortalecer los negocios principales de Alfa-Laval, se hicieron gran número de
adquisiciones de otras empresas: Pagès en Francia, LKM en Alemania en 1982. TriClover y Sharples en USA y Reginox en Brazil, y en 1987, Válvulas Saunders en el
Reino Unido.
1991
La empresa Tetra Pack, propiedad de la familia Rausing, adquirió a Alfa Laval.
En 1993, Alfa Laval se transformó en un grupo industrial independiente dentro del
grupo Tetra Laval. Las actividades de proceso de alimentos líquidos se integraron al
paquete de negocios de Tetra. Los equipos y sistemas de granjas se reorganizaron
dentro de un nuevo grupo industrial, Alfa Laval Agri.
1999
Alfa Laval lanzó al mercado un nuevo y revolucionario sistema de tratamiento de
aceites a bordo de embarcaciones, la unidad de separación “ThinkTop”. Alfa Laval
introdujo la unidad de control e indicación “ThinkTop”. Este nuevo sistema ofreció el
más avanzado control automático de válvulas de la industria.
2000
Cambio de propietarios. El fondo Industri Kapital 2000 compra el grupo Alfa Laval.
Tetra Laval retiene una minoría de las acciones en el negocio. La intención de
Industri Kapital es desarrollar más ampliamente a Alfa Laval como líder global en
los equipos de separación, intercambiadores de calor y manejo de fluidos con una
41
42
visión de líder global y de convertir la empresa en una empresa pública que cotizara
acciones en la bolsa en un período de cinco años.
3.1.3.- ORGANIZACIÓN ALFA LAVAL
La organización de la compañía estuvo previamente basada en las tres tecnologías
claves: Separación, transferencia de calor y manejo de fluidos que continúa formando
una base estable para los negocios.
La organización actual de Alfa Laval es el resultado de un extenso programa de
cambio lanzado durante 1998. El concepto está basado tanto en centralización como
en descentralización. Todas las actividades con masa crítica, excepto ventas y
mercadeo, han sido centralizadas. Esto es válido para las funciones financieras y
legales, sistemas, recursos humanos, comunicaciones corporativas y operaciones.
Presidente CEO
Finanzas
Legal
Sistemas
Recursos
Humanos
Comunicacione
s
Desarrollo
Corporativo
Operaciones
Compañías de
venta
División de
Procesos
División de
Equipos
Figura 2.- Organigrama de Alfa Laval Internacional
42
43
División de operaciones.
La división de operaciones organiza tres funciones principales:
•
Compras – responsable por todas las actividades de compras de Alfa Laval
incluyendo actividades como estrategia, desarrollo de proveedores, acuerdos
estructurales y subcontrataciones.
•
Logística - responsable por la distribución global incluyendo despachos, es
decir, cada de suministro desde el productor hasta clientes y/o distribuidores.
•
Manufactura - Responsable por la manufactura global. Está constituida por
20 unidades manufactureras, que producen componentes y productos/sistemas
completos para el suministro a los clientes.
Dentro de las ventas y mercadeo.
Las ventas y el mercadeo han sido y continuarán siendo descentralizadas, sin
embargo, de una manera distinta al pasado.
Alfa Laval ha transformado la
organización en distintas direcciones de mercado clasificando segmentos específicos
de clientes como energía, marino, ambiental, alimentos y bebidas,
confort &
refrigeración, agua, biotecnología & farmacéutica y química & otros procesos
industriales. Con esta aproximación todos los vendedores ofrecen a sus grupos de
clientes todo lo que Alfa Laval tiene para ofrecer: productos individuales, paquetes
de productos y/o sistemas.
Los segmentos de clientes están agrupados en dos divisiones: la división de
tecnología de proceso y la división de equipos, con focos especiales en las
necesidades de los clientes:
43
44
•
La División de tecnología de procesos: ofrece soluciones únicas que ayudan
a optimizar los procesos de los clientes. La división suministra todo, desde
componentes hasta sistemas, incluyendo servicios y está basada sobre una
extensa experiencia en procesos y productos en combinación con tecnologías
innovadoras.
La división de procesos, sirve de marco para el estudio del presente trabajo e incluye
los siguientes segmentos:
-
Energía y ambiente.
-
Ingeniería y suministro.
-
Tecnología de los alimentos.
-
Tecnología de membranas.
-
Servicios y repuestos.
-
Procesos industriales.
-
Gerencia de producto
A su vez el segmento de Energía y Ambiente, contiene la aplicación que será objeto
de estudio del presente trabajo. Energía y Ambiente incluye los siguientes
subsegmentos:
-
“Power”. Generación eléctrica en todas sus formas (Hídrica, termoeléctrica,
geotérmica)
-
“Environmental”. Tratamiento de lodos efluentes de plantas de tratamiento de
agua.
-
Oil &Gas. Este último, es el centro del estudio para el mercado venezolano y
será descrito en detalle más adelante.
•
La División de equipos – Ofrece un amplio rango de productos de alto
desempeño y servicios para los clientes que han sido bien identificados y que
tienen necesidades regulares. Las ventas son canalizadas a través de las
44
45
propias compañías de ventas de Alfa Laval, distribuidores, contratistas,
instaladores, constructores de sistemas y OEM´s 4 .
Los servicios técnicos y repuestos son parte integrante de la oferta de Alfa Laval. El
valor de una mejor vida útil
se asegura por el suministro de repuestos para
mantenimiento preventivo, con entrenamiento del personal y el soporte técnico
incluyendo contratos de servicio.
Dentro de las Regiones.
Uno de los más importantes factores detrás del éxito de Alfa Laval durante más de
120 años es su fuerte y amplia red de ventas y mercadeo. Alfa Laval es una verdadera
empresa global con presencia local y ventas en más de 100 países y sus propias
oficinas de venta en 50 países.
Cada compañía regional se enfoca en un número específico de segmentos relevantes
para el mercado local y es segmentado en tres divisiones: División de equipos,
División de tecnología de los procesos y repuestos & servicios.
3.1.4.- PRINCIPIOS DE NEGOCIOS.
Alfa Laval tiene cuatro principios de negocios:
4
•
Ambiente: Optimizar el uso de los recursos naturales es nuestro negocio.
•
Social: Respeto por los derechos humanos es fundamental.
•
Integridad en los negocios: Altas normas éticas guían nuestra conducta.
•
Transparencia: Es nuestro compromiso un diálogo abierto.
“Original Equipment Manufacturing”
45
46
Por más de 100 años, ha habido cambios en el corazón de todo lo que Alfa Laval
hace. Alfa Laval limpia aceites contaminados. Enfría y calienta líquidos y gases.
Exprime jugos de las frutas. Extrae proteínas. Y mucho más. De esta manera, cambiar
la identidad corporativa resulta natural. De hecho Alfa Laval está introduciendo una
compañía totalmente nueva, fundada en 1883. Una compañía tan fresca y diferente
como su nueva identidad implica. En pocas palabras podría decirse que ha hecho un
giro de 180 grados y cambiado completamente su foco. Ha pasado de vender
productos a mejorar su línea final
De ahora en adelante, todo dentro de la organización reflejará su dedicación para
proveerle todo lo que el cliente requiere. Todo está resumido en la promesa de valor,
que es su Misión:
“Ayudarlo a optimizar el desempeño de sus procesos una y otra vez”.
Esta promesa directa está basada en un extenso conocimiento en muchas áreas
claves.
Alfa Laval está en capacidad de vivir lo que predica.
Tiene más de 9.500
personas dedicadas en alrededor de 100 países. Con conocimiento de clase
mundial y genuino entendimiento de su negocio. Los equipos, sistemas y
servicios crean soluciones para ayudar a estar en la delantera tanto hoy como
mañana.
Foco en el cliente.
Para realizar el compromiso expresado en la misión, y para convertirse en los socios
preferidos de sus clientes, el personal debe entender profundamente el mundo en el
cual operan los clientes y debe adaptarse a sus necesidades específicas. Alfa Laval
tiene la más larga acumulación de experiencia y conocimiento aplicado en el mundo.
46
47
Adicionalmente, un servicio ampliamente mejorado es una de las poderosas fuerzas
direccionales detrás de la nueva Alfa Laval. En su mundo el servicio es un concepto
total, que cubre todo para asegurar el desempeño, desde el suministro de piezas de
repuestos hasta el mantenimiento de máquinas y plantas.
3.2.- ALFA LAVAL VENEZOLANA S.A.
Desde 1973 Alfa Laval Venezolana S.A. presta servicios de venta, repuestos y
asistencia técnica a clientes venezolanos, centroamericanos, del Caribe, Guyana y
Surinam en diferentes aplicaciones de la industria.
Alfa Laval Venezolana S.A. cuenta con profesionales para atender necesidades en los
sectores como el energético, alimentos, petróleo, químico, metalúrgico así como en
destilerías, bebidas, aceites, pescados y otros. Es capaz de proveer productos para
refrigeración en aplicaciones industriales y comerciales.
El negocio principal de Alfa Laval Venezolana S.A, está alineado con las tecnologías,
áreas de negocio y cultura corporativa de Alfa Laval internacional.
La organización actual queda descrita por el diagrama presentado en la Figura 3.
47
48
DIRECTOR GERENTE
Gerencia de Ventas
CONTRALOR
Gerente de
División
de Equipos
Reportes
y
presupuestos
Asistente
de cuentas
Ingeniero
de
Ventas
Alimentos
Ingeniero de
Ventas
Ingeniero de
Ventas
Procesos
Energía y
Ambiente
Marine y
Di
l
Jefe de
Recepción
1- Mensajero
2.-Servicios Generales.
Responsable de
Repuestos y
servicios
Taller
-Ingenieros
De Servicio
respuestos
Asistente
de ventas
Asistente
del
Departamento
d
Figura 3.- Organigrama de Alfa Laval Venezolana S.A.
3.3.- UNIDAD ESTRATÉGICA OIL & GAS.
Dentro de Alfa Laval la unidad de Oil & Gas, se encarga de:
•
Las actividades tratamiento de lodos de perforación y sus servicios.
•
Procesos de producción de crudo y gas y sus servicios.
•
Recuperación y tratamiento de lodos petrolizados o desechos de
hidrocarburos.
3.3.1. LA VISIÓN
La visión corporativa de la unidad es ser líder de desempeño en las soluciones que
lleva a sus clientes. Su ambición de liderazgo cubre:
•
Conocimiento de la industria y los procesos.
•
Liderazgo en tecnología.
48
49
•
Suministro de desempeño.
•
Disponibilidad de partes y repuestos.
•
Capacidad para puesta a punto y servicio post venta.
3.3.2. LA MISIÓN:
Los clientes operan en áreas de exploración y desarrollo. En procesos “aguas arriba”
(es decir, previos a la refinación) y procesos intermedios tanto en tierra como en mar.
La tecnología de Alfa laval en O&G optimiza el desempeño de los procesos de los
clientes mediante la oferta de soluciones de intercambio de calor y separación. Alfa
Laval está comprometida con los requerimientos de la industria en cuanto a seguridad
y confiabilidad.
3.3.3. IDEA DEL NEGOCIO.
El negocio de Alfa Laval en las aplicaciones de Oil & Gas se concibe de la siguiente
manera:
1.
Establecer relaciones de negocio de largo plazo donde los clientes valoran el
liderazgo en desempeño.
2.
Producir y vender componentes, módulos y procesos de alta calidad y servicios
comprobados.
3.
Mejorar continuamente el desempeño de las soluciones en cooperación con los
clientes y el departamento de investigación y desarrollo.
4.
Asegurar el desempeño sin paradas a través de la organización global de servicios
y repuestos.
49
50
3.3.4. ORGANIZACIÓN GENERAL DE LA UNIDAD.
En términos generales las compañías de O&G tienen la siguiente organización de
actividades con canales primarios y secundarios que representan a los clientes en el
mercado.
Tabla 4.- Actividades y canales típicos de las empresas del sector de petróleo y gas.
Tipos de actividades
Canales primarios
Canales secundarios
Exploración.
Compañías
de
sísmica, Constructoras de sistemas
Servicios y perforación
y paquetes.
Producción (Aguas arribas Licencias.
“Upstream”).
Gas
y
Generación Licencias.
eléctrica.
Almacenaje y transporte Licencias.
(Mercadeo y venta).
Refinación (Aguas abajo = Licencias Compañías de
“Downstream”).
servicio.
Industrias petroquímicas.
Tabla 5.- Tipos de plantas del sector de petróleo y gas.
Tipos de actividades
Plantas primarias
Exploración.
Plantas de perforación, embarcaciones.
Producción (Aguas arriba ).
En tierra firme, plataformas costa afuera.
Gas y Generación eléctrica.
Licuefacción de gas natural.
Almacenaje
y
transporte Terminales, oleoductos, tanqueros.
(Mercadeo y venta).
Refinación (Aguas abajo).
Fosas de lodos petrolizados.
Colectores.
Industrias petroquímicas.
50
51
De acuerdo a la organización de Alfa Laval algunas de las plantas y actividades no
son atendidas por O&G, la siguiente tabla describe las áreas con potencial de
negocio.
Tabla 6.- Resumen de actividades con potencial de negocio atendidas por O&G
Actividad
Aplicaciones
Exploración.
No hay aplicaciones en sísmica.
Tratamiento de fluidos de perforación.
Tratamiento de aguas de drenaje.
Desalinización de agua.
Tratamiento de combustible y aceites lubricantes.
Producción (Aguas arriba)
Intercambio de calor en proceso.
Gas y Crudo.
Extracción de arenas oleosas.
Desalinización de agua fresca.
Deshidratación de crudos pesados.
Tratamiento de combustibles y lubricantes.
Limpieza de tanques.
Generación eléctrica.
Estas aplicaciones no son manejadas por O&G sino por
la unidad denominada Power.
Almacenaje y transporte Vea: actividad de producción.
(Mercadeo y venta).
Refinación (Aguas abajo).
Recuperación de lodos petrolizados producto de
desechos de refinación.
Las aplicaciones de procesos de refinación son
manejados por la unidad denominada PPI.
Industrias petroquímicas.
No hay aplicaciones para O&G esta unidad es atendida
por otra unidad.
51
52
Tabla 7.- Resumen de productos clasificados por actividades del sector de O&G
Actividad
Productos (Nombres comerciales)
Perforación
Lynx, Puma, Raven, Orca, Dolphin, Marine Separators
Producción
Intercambiadores de calor de placas empacados y soldados y en
espiral, Separador modelo X20, Desalinizadores modelo Orca y
Dolphin, Separadores modelo Falcon y OCU, boquillas de lavado
Slop Oil
Decantador modelo Lynx, centrífuga modelo Fox 15. Intercambiador
en Espiral TLT 8.
Algunos términos se refieren a nombres comerciales de producto, su descripción se
presentará en capítulos posteriores y/o en los anexos.
.
Las siguientes líneas describen, como un proceso de varios engranajes, la estrategia
general de la aplicación propuesta por la Unidad Central del Oil & Gas de Alfa laval.
1. Concentración de personas en el negocio
que operen proactivamente,
establezcan redes internas de trabajo y conviertan las ventas en un proceso
fácil y rápido.
2. Incremento del conocimiento local y global, para ser visto como un suplidor
serio y socio, para identificar fácilmente las oportunidades al momento de la
toma de decisiones.
3. Conformación de un equipo global donde se comparta conocimiento y se
utilicen los contactos para crear más oportunidades de venta.
4. Encuentro, creación y mantenimiento de relaciones con las personas de
nuestras empresas clientes que sugieren o aprueban las soluciones de Alfa
Laval. Con esto se incrementa la aceptación de la tecnología Alfa Laval, se
convierte a la empresa en un suplidor preferido, involucrarse tempranamente
en los proyectos y aumentar los márgenes de ganancia.
5. Involucrarse tempranamente para ser parte del proceso de estudio y asegurar
que la tecnología de Alfa Laval será especificada o preferida.
52
53
6. Concentrarse en proyectos donde existen altas posibilidades de éxito y que
contribuyan al logro de los objetivos de mercado, optimizar los esfuerzos de
ventas y asegurar crecimiento a largo plazo.
Los proyectos pueden durar más de tres años dependiendo del tipo de proyecto.
El siguiente diagrama muestra la cadena de producción de la industria petrolera y
su relación directa con el potencial de aplicación de la tecnología Alfa Laval en
cada una de las etapas del proceso.
Refinación
Estudios
Sísmicos
No
aplicaciones
Perforación
Producción
Transport y
Almacenaje
Alfa Laval Oil and Gas Market Unit
Tratamientos
de fluidos de
perforación +
Servicios
Procesos de producción
+ Servicios
Combustible
reservas
Instalación en
tierra
Tratamientos de lodos petrolizados (Slop oil)
Figura 4. Cadena de producción de la industria petrolera vs. Aplicaciones para Oil &
Gas de Alfa Laval.
Organización del negocio.
El proceso de negocio está organizado (teóricamente) en tres bloques:
1. Gerencia regional del negocio. Debe identificar el potencial y tendencias del
mercado, establecer las metas de crecimiento, desarrollar e implementar
estrategias y planes tácticos, coordinar proyectos de venta, dar soporte técnico
y comercial.
53
54
2. Desarrollo y soporte de productos y aplicaciones. se encarga a través de
especialistas de desarrollar y dar soporte a los productos, desarrollar y dar
soporte a las aplicaciones, desarrollar herramientas de ventas, desarrollar
interfaces, dar soporte a los reclamos.
3. Desarrollo de la compañía de ventas. Sirve de conexión entre los otros
segmentos y el cliente, establece el presupuesto de ventas, hace seguimiento
al desarrollo de las ventas, identifica necesidades de entrenamiento y
reclutamiento de personal.
54
55
CAPÍTULO
IV
ANÁLISIS DE SITUACIÓN
Para hacer este análisis se proponen tres dimensiones. Las dos primeras basadas en la
metodología propuesta por David (2003), consistente en:
Una evaluación externa basada en factores claves, como fuerzas económicas,
sociales-culturales-demográficas-ambientales,
políticas-gubernamentales-legales,
tecnológicas y competitivas, para culminar con el análisis de las 5 fuerzas de Porter y
las matrices del factor externo (EFE) y del perfil competitivo (MPC).
Una evaluación interna basada en un análisis de los aspectos siguientes: cultura
organizacional, gerencia; mercadotecnia; finanzas y contabilidad; producción y
operaciones; investigación y desarrollo; sistemas de información, para culminar con
la matriz de evaluación de factor Interno (EFI).
En la última dimensión se elabora una matriz de evaluación de la misión de la unidad
de O&G y se propone una nueva que sirva de base para la misión del plan de
mercadeo que se desarrollará. También se hace una proyección del potencial de la
demanda del mercado, y se resume la percepción actual de la alta gerencia de Alfa
Laval sobre el mercado venezolano y su potencial
4.1 EVALUACIÓN EXTERNA
4.1.1.- FACTORES EXTERNOS CLAVE
55
56
Partiendo de la clasificación hecha por David (2003) en relación con las fuerzas
externas, a continuación se describen los factores considerados como oportunidades
y/o amenazas.
Según la metodología se deben asignar pesos cuantitativos que representen la
importancia relativa de cada una de las fuerzas.
Para asignar dichos valores
porcentuales a las referidas fuerzas se aplicó un “Juicio de Expertos”, donde
participaron los Gerentes Corporativos de la Unidad de Oil & Gas, el Director
Gerente, el Gerente de venta y el ingeniero de ventas de Alfa Laval Venezuela. Para
la asignación de valores se partió de relaciones cualitativas entre las fuerzas y luego
se hicieron asignaciones y ajustes cuantitativos. La importancia asignada se presenta
con cada fuerza.
4.1.1.1.- Fuerzas Económicas (importancia asignada 24%)
A continuación se listan en la tabla 8, los principales factores económicos que, a
juicios del autor, afectan a la unidad de Oil & Gas de Alfa Laval Venezolana S.A.
Tabla 8.- Fuerzas económicas.
Factores
Observaciones
económicos
Sistema
Amenaza: Se plantea en Venezuela un cambio de sistema que
económico
pase de una economía de mercado a una propuesta socialista.
Demanda
del Oportunidad: Aumento de la demanda de petróleo y gas a nivel
petróleo
mundial, por incremento de las economías de China y La India,
disminución de importantes reservas internacionales y aumento
general del consumo en los países desarrollados.
56
57
Tabla 8. (Continuación).- Fuerzas económicas.
Factores
Observaciones
Económicos
Divisas
Oportunidad/Amenaza: El cambio de la relación Euro/Dólar afecta
las inversiones. Los equipos se venden en Euros pero los
presupuestos nacionales se manejan en Dólares.
Producto
Oportunidad: Según el BCV el PIB se incrementó en 9,3 %, lo
Interno Bruto
que se traduce en un incremento de la actividad económica 5.
Precios
del Oportunidad: Aumento de los precios del petróleo como
petróleo
consecuencia de un aumento en la demanda. El incremento de
ingresos nacionales promovería inversiones en el sector.
Integración
Oportunidad: La creación de Petrocaribe, PetroSur, Alba y la
económica
integración económica con Brasil y Argentina, podría estimular un
regional
crecimiento del mercado.
4.1.1.2. Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales (importancia
asignada 8%)
El siguiente cuadro
resume los factores principales de orden social, cultural,
demográfico y ambiental que pueden incidir sobre las operaciones de la Unidad de
Oil & Gas de Alfa Laval Venezolana S.A.
Tabla 9.- Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales (FSCDA).
FSCDA
Emigración.
Descripción
Oportunidad: La emigración de personal calificado puede producir una
degradación de las actividades operativas y desgaste excesivo de los
(Demográfico)
equipos, que incremente la necesidad de sustituirlos. La inclusión de
personal nuevo en las operaciones puede romper con paradigmas
operativos y dar opciones a nuevas tecnologías.
5
Fuente: Revista Económica Venezolana on line, REV 51-07 Miércoles 22 de Febrero de 2006,
57
58
Tabla 9 (Continuación) .- Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
Fuerzas
Descripción
sociales,
culturales,
demográficas y
ambientales
Ahorro
Oportunidad: actitud favorable hacia el ahorro de energía, el
energético
compromiso de más países con el protocolo de Kyoto, ha
producido un mayor interés en sistemas eficientes, esto puede
Ambiental.
aumentar la necesidad de equipos del segmento que garanticen
mejores desempeños en los procesos energéticos, en concreto
intercambio de calor a través de los intercambiadores de calor a
Placa (PHE por sus siglas en Inglés) , intercambiadores de calor en
espiral (SHE, por sus siglas en Inglés) , intercambiadores de termo
soldadura de cobre ( CB, por sus siglas en Inglés), etc.
Conciencia
Oportunidad: El aumento de la conciencia hacia el manejo de
Ecológica
desechos aumentaría la necesidad de sistemas Alfa Laval, como
decantadores (DSS) y separadores de disco (HSS), particularmente
Ambiental
en el manejo, recuperación y saneamiento de fosas con lodos
petrolizados.
Nacionalismo
Oportunidad: interés por el desarrollo de la industria nacional,
(Socio/cultural)
particularmente
la
industria
petrolera,
la
promoción
de
profesionales venezolanos y el interés en fortalecer la cooperación
con empresas internacionales representa una posibilidad para que
las empresas trasnacionales con presencia local en el territorio
nacional puedan tener ventajas en la participación de proyectos.
58
59
4.1.1.3. Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales (importancia asignada 40%)
El cuadro siguiente concentra las principales fuerzas políticas, gubernamentales y
legales de incidencia sobre la unidad en estudio.
Tabla 10.-. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
Fuerzas
Descripción
políticas,
gubernamentales
y legales
Política fiscal
Amenazas: el reciente cambio en la política fiscal de las
empresas del sector petrolero que aumentó los niveles de
contribución y redujo el nivel de inversiones.
Marco legal de Amenaza: La modificación legal de las operaciones de las
operaciones
asociaciones estratégicas para convertirlas en empresas mixtas.
conjuntas
Elecciones
Amenaza: La campaña presidencial podría dirigir recursos al
presidenciales
gasto público con fines sociales y reducir la inversión en
proyectos industriales. De darse el escenario de un cambio de
protagonistas políticos se podrían detener algunos proyectos en
progreso.
Legislación sobre Amenaza: El control cambiario ha restringido las operaciones
el
control locales de la empresa, porque el 100% de los productos son
cambiario
importados de Europa y las operaciones con CADIVI se han
visto dificultadas; se ha perdido operatividad.
59
60
Tabla 10 (Continuación) .-. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
Fuerzas
Descripción
políticas,
gubernamentales
y legales
Relaciones
Amenaza: El debilitamiento de
las relaciones con USA
Internacionales
(principal cliente del crudo venezolano), puede disminuir la
demanda del producto venezolano.
Oportunidad: el aumento de las relaciones con la comunidad
Europea, por ejemplo, por el llamado Plan Europa de PDVSA,
puede mejorar la posición competitiva de Alfa Laval, por ser una
empresa de origen Europeo. Adicionalmente las relaciones con
China, Irán, Cuba, Brasil, Argentina, pueden abrir otros
mercados que contrarresten el efecto
de un posible
debilitamiento relaciones con USA.
4.1.1.4. Fuerzas Tecnológicas. (importancia asignada 10%)
Las fuerzas tecnológicas más relevantes con respecto a las operaciones de la unidad
en estudio se presentan en la tabla 11.
Tabla 11. Fuerzas tecnológicas.
Fuerzas
Descripción
tecnológicas
Materia prima
Amenaza: Déficit en la disponibilidad de Titanio (materia prima
fundamental para intercambiadores de calor) y otros metales
(materia prima fundamental para centrífugas).
60
61
4.1.1.5. Fuerzas competitivas (importancia asignada 18%)
A continuación se resumen las fuerzas competitivas con pertinencia en el análisis del
mercado de Oil & Gas en Venezuela, para Alfa Laval Venezolana S.A.
Tabla 12.- Fuerzas competitivas
Fuerzas
Descripción
competitivas
Diferenciación por Se considera como valor agregado la disponibilidad de
calidad de servicio
ingenieros de servicio para atender requerimientos de asistencia
y soporte técnico.
Presencia nacional
Se refiere a la cercanía y presencia local por ubicación de una
oficina local en el territorio venezolano.
Participación en el Según la base instalada y el monto de las venta anuales se
mercado
Servicio
encuentra con una importante participación en el mercado.
técnico Incluye variables como: Tiempo de respuesta al cliente,
especializado
formación teórica para dar entrenamientos, precisión en las
actividades y práctica eficiente.
Comunicación
Se refiere a los elementos publicitarios, promoción y ventas,
relaciones públicas, ventas personales y mercadeo directo.
Productos
Se refiere a la posibilidad y variedad de que los productos
sustitutos
ofrecidos por Alfa Laval puedan ser reemplazados con otras
alternativas, tanto de marca como de tecnología.
Los principales competidores directos son tres, GEA, APV y TRANTER, ya que
ofrecen intercambiadores de calor a placas y separación centrífuga. Indirectamente
existe gran número de competidores, que suministran intercambiadores de calor de
tubo y carcaza, sin embargo, para las aplicaciones principales del sector petróleo y
61
62
Gas, éstos no tienen importancia en el segmento, por razones de costos, eficiencia y
facilidad de instalación. Existen otros competidores potenciales directos como Isaka,
Sondex, Vahterus Oy Finland, Viex. Sin embargo, por las dimensiones de sus
operaciones y sus estrategias, se toma como premisa de este estudio que su incursión
en el mercado venezolano es poco probable, de manera que no se profundizará en su
descripción.
En conjunto, los competidores principales tienen mayor diversidad de productos
pero menos mercado. En particular sus estrategias siguen las siguientes líneas
generales:
•
APV, ofrece equipos de menor calidad y con menos evaluación técnica.
•
GEA, ofrece tiempos de entrega que no puede cumplir y negocia
posteriormente su incumplimiento, también ofrece mejores condiciones de
pago.
•
TRANTER ofrece equipos más caros y de gran calidad
En términos de ubicación de proveedores y clientes, comparativamente con Alfa
Laval
•
TRANTER está lejos del mercado y equidistante de los proveedores.
•
APV, medianamente equidistante de los proveedores.
•
Gea, más cerca, equidistante de los proveedores.
•
AL está en el mercado. equidistante de los proveedores.
A continuación se describe brevemente el perfil de los tres competidores principales:
62
63
GEA
GEA/Canzler: El grupo Alemán GEA trabaja en aproximadamente 50 países a
través de agentes, está dividido en 150 compañías en los campos de tecnología de
procesos, tecnología térmica y energía, tratamiento de aire y refrigeración. El grupo
completo proporciona el respaldo financiero en caso de decrecimiento en resultados
Tabla 12.1.- Análisis FODA para el competidor GEA.
GEA
Fortalezas.
Un gran volumen de nuevas órdenes.
Manejo y disposición de las operaciones no medulares para el
pago de deudas y adquisiciones.
Equipos de fuerte desempeño.
Reducción de costos operativos.
Debilidades.
Bajo desempeño (Ventas 342 M€ (-42%), EBIT –17%)
Decrecimiento de la participación del mercado en un 30%.
Gerencia basada en grandes volúmenes.
Concentración en el Mercado Europeo, mientras que en Asia y
USA es bajo.
Oportunidades.
Crecimiento a través de adquisiciones con foco en GEA.
Incremento de la demanda de petróleo, crecimiento de la demanda
de propileno (industria petroquímica), posición dominante en el
mercado de metanol.
Amenazas.
Incremento en el consumo de biocombustibles.
Cambios en la cotización del Euro y aumento en el costo de
materias primas (principalmente Acero y Titanio).
Se encuentra involucrado en litigios legales con algunos clientes,
que alcanzan sumas de hasta 165 millones de Euros.
63
64
APV
La siguiente información es tomada de la página Web de Invensys (APV) y traducida
por el autor para este trabajo.
“APV es un suplidor de clase mundial para procesos de ingeniería y soluciones de
automatización en industrias de
alimentos, bebidas, productos farmacéuticos y
cuidado de la salud. Desde el suministro de componentes hasta plantas completas
equipadas con la última tecnología de automatización, se especializan en ayudar a los
clientes a mejorar el desempeño de sus plantas y sus ganancias. Excelentes principios
de diseño son usados para asegurar la máxima eficiencia operacional y esto es
mantenido a lo largo de la vida útil de la planta a través de soporte de servicio,
cuidadosamente diseñado a la medida de las necesidades de los clientes.
Intercambiadores de calor.
APV inventó y desarrolló el intercambiador de calor a placas el cual es el corazón de
muchos procesos. Tienen muchas aplicaciones para calentamiento, enfriamiento y
recuperación de calor.
Energía y Ambiente.
APV ha sido uno de los mayores jugadores en industrias de procesos por muchos
años, y colabora con sus clientes para obtener lo mejor de sus recursos. A través de
esta experiencia ha ganado una experiencia superior en las áreas de eficiencia
energética y control de polución” 6 .
6
www.invensys.com
64
65
Tabla 12.2.- Análisis FODA para el competidor APV.
APV
Fortalezas.
Presencia Global.
Ofrecimiento de proyectos llave en mano.
Tendencia al crecimiento en órdenes de venta.
Nuevo enfoque en ventas orientado a los ensambladores y
constructores de sistemas.
Debilidades.
Resultados financieros negativos.
Alta rotación de personal.
Altos costos.
Oportunidades.
Diseñaron un proceso de reorganización y la utilización de
nuevos sistemas.
Crecimiento del mercado energético.
Fortalecimiento de la comunidad Europea.
Amenazas.
Al tener problemas financieros puede ser absorbida por otra
corporación y el proceso de fusión puede
desacelerar sus
operaciones.
TRANTER.
A continuación se muestra información tomada de la página Web de TRANTER
traducida por el autor para este trabajo.
Tranter es parte de la corporación Dover, una compañía multimillonaria que cotiza
muy bien en la bolsa de valores de Nueva York y comprende más de 50 compañías
independientes.
Tranter se origina en USA 1932, pero firma acuerdos con la
Japonesa Hisaka y luego compra las empresas Suecas de Intercambiadores de calor
SWEP y ReHeat. Tranter vende a través de compañías de venta completamente
poseídas por ella en Europa y Asia. Emplea agentes y representantes en el mercado de
USA. Tiene aproximadamente 450 empleados.
65
66
La casa matriz está en las cataratas de Wichita Falls, Texas para el mercado de
Estados Unidos de América. La fábrica de intercambiadores de placas empacados
están en Vänersborg, Suecia, principalmente para el mercado europeo. Tienen una
planta de ensamblaje en Pune, La India para el mercado asiático 7 .
Tabla 12.3.- Análisis FODA para el competidor TRANTER. .
TRANTER
Fortalezas.
Presencia Global.
Son fuertes en el Mercado de refrigeración y marino.
Fuerte orientación hacia el cliente.
Ventas enfocadas.
Organización de ventas agresivas.
Bajo precio en proyectos importantes.
Rango completo de equipos para Intercambiadores soldados.
Debilidades.
Carencia de infraestructura interna.
Carencia de una cultura de investigación y desarrollo.
Conocimiento selectivo en algunas aplicaciones.
Oportunidades.
Continuo crecimiento a través de adquisiciones de productos y
tecnología.
Enfocados en la base instalada.
Esta compañía será adquirida por el mismo grupo de Alfa
Laval pero seguirá siendo manejada como un competidor.
Amenazas.
Riesgo de convertirse en una empresa demasiado diversificada.
Es difícil crear una cultura y marca.
7
www.tranter.com/
66
67
4.1.2. ANÁLISIS COMPETITIVO: LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
A continuación se aplica el modelo de las cinco fuerzas de competencia de Porter a la
industria del petróleo y el gas (O&G), según este modelo la estructura de la
competencia en una industria específica es el resultado de cinco fuerzas: rivalidad
entre empresas competidoras (Tabla 13); entrada potencial de nuevos competidores (
Tabla 14); desarrollo potencial de productos sustitutos (Tabla 15); poder de
negociación de los proveedores (Tabla 16); y poder de negociación de los clientes
(Tabla 17).
Tabla 13. Rivalidad entre empresas competidoras.
Rivalidad de los competidores
Número de competidores.
Estado
Tres = APV, GEA, TRANTER.
Uniformidad en tamaño y capacidad. AL = 32 modelos, 37 % del Market Shares
(MS), participación de mercado.
APV = 43 modelos, 11% del MS.
GEA = 46 modelos, 9% del MS.
HISAKA = 20 modelos, 7% del MS.
TRANTER = 45, 9% MS.
SONDEX = 29 modelos, 9% del MS.
Otros 14%.
Crecimiento de la demanda.
Existente y queda descrito por el Plan de
inversión PDVSA 2006-2012, y por gran
número de proyectos que se listan más
adelante.
67
68
Tabla 13 (Continuación).-. Rivalidad entre empresas competidoras.
Rivalidad de los competidores
Lealtad a la marca.
Estado
No existe lealtad a la marca, la sensibilidad al
precio es variable y, en términos generales,
Alfa Laval es más caro.
Los tiempos de
respuesta son lentos, Alfa Laval perdió
referencias locales en algunos segmentos.
Barreras de salida.
A nivel global alta, a nivel local baja. Todos
los
productos
operaciones
problema.
son
locales
Sin
importados
no
embargo,
cerrar
representan
el
cierre
un
de
operaciones internacionales tienen grandes
dimensiones.
Guerra de precios.
Alta. Se han visto diseños técnicos no
apropiados por parte de la competencia para
bajar precios, también mejores condiciones de
pago y promesas de tiempo de entrega.
Acumulación de inventarios.
No evaluable. No existe inventario de
productos terminados pues todos los equipos
se fabrican contra pedido.
Los costos de
almacenamiento se refieren sólo a materia
prima y los manejan los proveedores, igual
sucede con la competencia.
68
69
Tabla 13 (Continuación).-. Rivalidad entre empresas competidoras.
Rivalidad de los competidores
Capacidad de respuesta.
Estado
Similar
entre
otras
marcas.
Algunos
competidores tienen mejor estructura técnica
(por
ejemplo,
número
capacidad para operar).
de
ingenieros,
Los competidores
que se manejan con agentes locales tienen
menos burocracia pero menos presencia y
soporte.
Diferenciación de productos.
No
es
mucha.
Los
productos
tienen
características similares.
Condiciones de costos.
Se desconoce la estructura de costos de los
competidores,
pero
las
condiciones
de
requieren
de
producción son similares.
Diversidad de competidores.
Baja.
Complejidad informativa.
Es
Alta.
Los
proyectos
consideraciones técnicas de alto nivel y la
ingeniería asociada puede demandan la
participación de especialistas.
Tabla 14. Entrada potencial de nuevos competidores.
Potenciales entrantes
Economía de escala.
Estado
Aplica en la negociación de materia prima,
(Titanio y Acero inoxidable)
Acceso a la tecnología.
Difícil, se requieren instalaciones especiales
de
dimensiones
importantes
y
grandes
inversiones.
69
70
Tabla 14 (Continuación).- Entrada potencial de nuevos competidores.
Potenciales entrantes
Estado
Efecto de las curvas de experiencia y Muy importante. La tecnología tiene más de
aprendizaje.
120 años de trayectoria para las centrífugas y
70 años para los intercambiadores de calor.
Lealtad de los clientes.
Baja.
Requerimientos de capital.
Alta.
Acceso a canales de distribución.
Importancia media / baja. Algunos canales se
desarrollan por convenios y asociaciones
temporales como producto de sinergias,
coincidencias culturales, o por poseer un
mismo origen geográfico. Normalmente las
empresas de ingeniería son un canal regular
en los proyectos que incluyen procura. Otros
canales son revendedores, constructores de
sistemas o ensambladores, ventas directas a
través de sucursales, contratistas que presten
sus servicios a corporaciones más grandes.
Regulaciones gubernamentales.
Según el nuevo sistema legal que regula las
actividades
de
los
hidrocarburos
en
Venezuela las empresas de la industria están
subordinadas al Estado. De esta manera es
alta
la
incidencia
de
las
políticas
y
regulaciones gubernamentales.
Aranceles
comerciales.
y
restricciones Importante.
Todos
los
productos
son
importados.
70
71
Tabla 14(Continuación).- . Entrada potencial de nuevos competidores.
Potenciales entrantes
Estado
Diferenciación de productos.
Baja.
Alfa
Laval
establece
como
diferenciación una importante inversión en
investigación y desarrollo. Otro
elemento
diferenciador son los más de 120 años de
operaciones.
Ventajas absolutas en costos.
Poco factible.
Reacción esperada de los actuales Guerra de precios; mejora en condiciones de
participantes.
pago, promesas de mejores tiempos de
entrega.
Tabla 15. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
Productos sustitutos
Capacidad
de
reducción
de
Estado
costos
Es poco probable.
actuales.
Servicios postventa.
Importancia media / alta.
Calidad.
En caso de presentarse debería ser alta,
Tasa de crecimiento en ventas sustitutos.
No aplica.
Planes
No aplica.
de
sustitutos
de
ampliar
capacidad.
Magnitud de las utilidades de los No aplica.
sustitutos.
71
72
Tabla 15 (Continuación).- . Desarrollo potencial de productos sustitutos.
Productos sustitutos
Desempeño relativo
Estado
en relación con Bajo.
precios de los sustitutos.
Costos de cambio.
Alto.
Propensión del comprador hacia el Baja.
sustituto.
Tabla 16. Poder de negociación de los proveedores.
Poder de negociación proveedores
Cantidad de proveedores.
Disponibilidad
de
Estado
Escasa.
proveedores Ninguna, todo es importado.
nacionales.
Flexibilidad
en
condiciones Baja. El proveedor negocia con mucho
comerciales y tiempo de entrega.
tiempo de anticipación las asignaciones de
materia prima por cuotas.
El proveedor
tiene todo el dominio para decidir, precios,
condiciones
comerciales,
tiempos
de
despacho.
Productos diferenciados.
Para cada aplicación hay especificaciones
definidas. La diferenciación es alta.
Costos de cambio de un proveedor a Poco factible debido al escaso número.
otro.
72
73
Tabla 16 (Continuación).- . Poder de negociación de los proveedores.
Poder de negociación proveedores
Existencia de insumos sustitutos.
Estado
No es factible debido a la complejidad
técnica de las tareas que se asignan a los
materiales.
Importancia para el proveedor del Aparentemente
volumen de ventas a la industria.
baja.
El
mercado
aeronáutico representa el 50%, mientras que
el mercado industrial representa el 10%.
Posibilidad de integración vertical No aplica. Los proveedores son empresas
hacia abajo del proveedor en relación básicas que incluyen actividades primarias
con la posibilidad de integración de extracción minera.
vertical hacia arriba de las empresas
de la industria.
En el mercado de Oil & Gas, normalmente los clientes son grandes corporaciones
trasnacionales, condición que les otorga un gran poder de negociación.
Características de clientes.
a) Los clientes tradicionales están reestructurando sus sistemas y procesos de
procura, porque están emigrando a empresas mixtas. Esto concentrará los
procesos de compra en PDVSA y se espera sea vía licitación pública.
b) Decisiones
basadas
en
grupos,
no
concentradas
en
una
persona.
Probablemente con nivel técnico variable.
c) Con alta demanda de papeleo legal.
d) Conformación de Empresas de producción social.
73
74
e) Decisiones basadas en precios bajos más que en desempeño, durabilidad y/o
soporte.
f) Valor agregado nacional, presencia local.
g) Poca innovación (querrán soluciones seguras, preferiblemente probadas por
ellos, o con referencias tangibles, demostrables y que ellos puedan visitar).
h) Se espera que una vez definidos los proyectos los procesos sean rápidos.
i) Se espera la incursión de empresas de culturas diferentes a las tradicionales
(Americanas y Europeas), particularmente, Chinas, Rusas y Árabes.
Tabla 17 . Poder de negociación de los clientes.
Poder de negociación de
Estado
clientes
Compras por diferenciación en El poder derivado de este factor es alto.
precio, tiempo de entrega y
prestaciones,
además
de
servicio local.
Posibilidad
de
compra
mercado global.
en Alta. Debido al poder de las comunicaciones el cliente
puede pedir oferta en cualquier lugar del mundo con
respuesta inmediata.
Esto
incluye la posibilidad de
competencia interna dentro del mismo Alfa Laval.
Metodología de compra.
Normalmente licitación con por lo menos tres opciones.
Se conforman equipos de expertos (legales, financieros,
técnicos y comerciales), que toman decisiones en
conjunto.
Pocas veces hay oportunidad de negociar
ofertas.
74
75
Tabla 17(Continuación).- . Poder de negociación de los clientes.
Poder de negociación de clientes
Concentración de los compradores.
Estado
Bajo el nuevo entorno legal de las actividades
de
hidrocarburos,
las
compras
se
concentrarán en PDVSA a través de Bariven.
Se espera una gran concentración de la
actividad de compra.
Volumen de compra en relación con Actualmente el volumen de compras de la
las ventas del vendedor.
Importancia
del
industria es muy alto.
item
como Mínima.
proporción del costo total.
Diferenciación
de
los
productos Mínima.
adquiridos.
Costos de cambio del cliente.
Mínimo.
Información de que dispone el Mucha información técnica, comercial, legal
comprador.
y referencias de equipos operativos.
Posibilidad del cliente de integrarse.
En principio se trata de un giro comercial
distinto, es otro tipo de industria, sin
embargo,
el
interés
en
desarrollar
la
plataforma industrial del país y el enorme
ingreso por los precios petroleros podría
establecer esto como una estrategia nacional.
Impacto
del
calidad
y
producto
el
sobre
desempeño
la Alta. Son equipos medulares en los procesos
del donde participa
comprador
75
76
Tabla 17(Continuación).- . Poder de negociación de los clientes.
Poder de negociación de clientes
Incentivos
para
los
que
decisiones.
Estado
toman Tiempos de entrega.
Precios.
Condiciones de Pago.
Servicio
Postventa.
(Asistencia
técnica,
entrenamiento, instalación y arranque).
Oportunidades de mejora en el desempeño de
los equipos.
4.1.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO (EFE)
Tabla 18.1.-. Matriz de evaluación del factor externo, Oportunidades. (EFE)
Oportunidades
Valor Clasificación Valor
ponderado
1.-Aumento de la demanda de petróleo y gas a 0.04
nivel
mundial,
por
incremento
de
2
0.08
las
economías China y de La India.
2.-Incremento de ingresos nacionales.
0.04
2
0.08
3.-Aumento de los precios del petróleo.
0.04
2
0.08
4.-.-Creación de Petrocaribe, PetroSur, Alba, 0.04
2
0.08
1
0.02
integración económica con Brasil y Argentina.
5.- Emigración de personal calificado que 0.02
puede
producir
una
degradación
de
las
actividades operativas que incremente la
necesidad de sustituir equipos.
76
77
Tabla 18.1(Continuación) .-. Matriz de evaluación del factor externo, Oportunidades.
(EFE)
Oportunidades
Valor Clasificación Valor
ponderado
6.-Actitud favorable hacia el ahorro de energía, 0.02
1
0.02
1
0.02
1
0.02
1
0.06
que busque sistemas más eficientes y aumente
la necesidad de equipos más eficientes, PHE,
SHE.
7.- Interés por el desarrollo de la industria 0.02
nacional.
8.- Aumento de la conciencia hacia el manejo 0.02
de desechos como consecuencia aumento de la
necesidad de sistemas AL, (DSS,HSS).
9.- Creación y fortalecimiento de Relaciones 0.06
con China, Iran, Cuba, , Brasil, Argentina, etc.
77
78
Tabla 18.2.-. Matriz de evaluación del factor externo, Amenazas (EFE)
Amenazas
Valor Clasificación Valor
ponderado
1.- Cambio de sistema económico de mercado a 0.04
1
0.04
1
0.04
3
0.3
0.12
1
0.12
5.- Cambio en la política fiscal de las empresas 0.08
1
0.08
0.08
2
0.16
7.- Migración a las empresas mixtas, redujo el 0.08
1
0.08
Socialista.
2.- Cambio de la relación Euro/Dólar.
equipos
se
venden
en
Euro
pero
Los 0.04
los
presupuestos nacionales se manejan en Dólares.
3.- Déficit en la disponibilidad de Titanio 0.1
(materia
prima
fundamental
para
intercambiadores de calor) y otros metales
(materia prima fundamental para centrífugas).
4.- Relaciones con USA, Gran Bretaña.
del sector petrolero.
6.- Control Cambiario.
nivel de inversiones.
8.- Aumento de oposición al actual gobierno.
0.08
1
0.08
9.- Competencia.
0.08
2
0.16
1
1.52
Según el resultado Alfa Laval no está aprovechando las oportunidades ni
está
manejando apropiadamente las amenazas.
78
79
4.1.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC).
A continuación se compara a Alfa Laval Venezolana S.A. con sus principales
competidores (brevemente presentados en la sección 4.1.1.5.- Fuerzas competitivas)
en función de factores críticos de éxito que se desprenden a partir de los análisis
anteriores.
APV
GEA
TRANTER
LAVAL
ALFA
Tabla 19. Matriz de perfil competitivo (MPC).
C PP
C PP
C
Factores críticos para el éxito
PESO C PP
PP
Publicidad.
0.01
1
0.01 1
0.01 2
0.02 2
0.02
Calidad del producto.
0.25
4
1
3
0.75 3
0.75 3
0.75
Posición financiera.
0.01
3
0.03 2
0.02 2
0.02 2
0.02
Presencia y servicios postventa
0.1
4
0.4
2
0.2
1
0.1
2
0.2
Competitividad de precios y 0.3
1
0.3
4
1.2
3
0.9
2
0.6
de 0.01
4
1.2
3
0.9
3
0.9
2
0.6
Protección ambiental.
0.01
3
0.9
2
0.6
3
0.9
2
0.6
Posición global.
0.01
4
1.2
2
0.6
1
0.3
1
0.3
Tiempos de respuesta y entrega.
0.2
1
0.3
4
1.2
3
0.9
3
0.9
Certificaciones.
0.05
3
0.9
3
0.9
3
0.9
3
0.9
Variedad de productos.
0.05
3
0.9
3
0.9
4
1.2
4
1.2
TOTAL
1.00
condiciones de pago.
Innovación
y
tecnología
vanguardia.
7.14
7.28
6.89
6.09
El resultado de la matriz anterior resulta interesante porque la comparación ubica la
posición estratégica de Alfa Laval con sus más importantes competidores y el
79
80
resultado es que las diferencias entre las compañías no son muy grandes. Según esto
y basado en las fortalezas y debilidades consideradas como críticas para el éxito, Alfa
Laval se encuentra en la segunda posición. Sin embargo es importante recordar que
Tranter, la empresa más débil según la matriz, es muy agresiva en precio y tiene
raíces suecas, lo que culturalmente la acerca a Alfa Laval. Por otro lado GEA y APV,
están respaldadas financieramente por grupos poderosos que le otorgan libertades
para moverse. Esto ubica el juego competitivo en un terreno muy parejo y por tanto
difícil para Alfa Laval.
4.2.- EVALUACIÓN INTERNA.
4.2.1. FACTORES INTERNOS CLAVE.
Con las siguientes tablas se pretende evaluar las fortalezas y debilidades partiendo de
un estudio de la cultura organizacional, la gerencia, la mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, compras y operaciones, investigación y desarrollo y
sistema de
información de la gerencia.
4.2.1.1 Cultura Organizacional.
En el tabla 20 se presentan los factores críticos relacionados con la cultura
organizacional
Tabla 20. Factores críticos relacionados con la cultura organizacional.
Factores
Descripción
Importancia
críticos
Cultura
Existe pero localmente no se comunica de Media.
organizacional.
manera eficiente y formal.
80
81
Tabla 20. (continuación) Factores críticos relacionados con la cultura organizacional.
Factores
Descripción
Importancia
críticos
Campaña
No Existe.
Media.
educativa.
Coherencia entre Algunos miembros de la organización no Alta.
la
definición expresan la definición formal, algunas acciones
formal
y
la no reflejan la cultura de la corporación
realidad.
4.2.1.2. Gerencia.
Como parte de la auditoria interna, en Tabla A.1, Anexo A, se
presenta un
cuestionario y sus respuestas, en relación con el área gerencial de Alfa Laval
Venezolana S.A.
Los elementos críticos de la gerencia se resumen en la Tabla 21.
Tabla 21.- Factores críticos relacionados con el área gerencial.
Factores
Descripción
Importancia
críticos
Dirección
Definición de los conceptos de dirección Alta.
estratégica.
estratégica, compromiso y coherencia con tales
definiciones.
81
82
Tabla 21 (Continuación) .- Factores críticos relacionados con el área gerencial.
Factores
Descripción
Importancia
críticos
Equipo
Participación del equipo gerencial en el proceso Alta.
gerencial.
de dirección estratégica.
Equipo
Participación del equipo operativo en la puesta Alta.
operativo.
en práctica del proceso de dirección estratégica.
4.2.1.3. Mercadotecnia.
En cuanto a gerencia de mercadeo, en la tabla A.2 del Anexo A, se reseña el
cuestionario correspondiente.
La Tabla 22 resume aquellos
mercadotecnia.
factores consideraros
críticos en el área de
Tabla 22. Factores críticos relacionados con el área de mercadotecnia.
Factores
Descripción
Importancia
críticos
Producto.
El
desarrollo
de
productos
proviene
investigaciones
de
mercado
y
de Alta.
desarrollo
tecnológico
Precio.
Estrategia de precios basada en rentabilidad, Alta.
competitividad y estudios de segmentación
Plaza.
Canales de distribución eficientes.
Media.
Promoción.
Estrategias de comunicación que promuevan la Media.
marca y las relaciones a largo plazo.
82
83
Tabla 22.(continuación). Factores críticos relacionados con el área de mercadotecnia.
Factores
Descripción
Importancia
críticos
Segmentación
Definición de clientes de acuerdo a elementos Alta.
del mercado.
que los agrupan como ubicación geográfica,
relación con la empresa y actividades principales.
Participación en Proporción del mercado meta que consume el Baja.
el mercado.
producto (25%).
Fuerza de ventas. Capacitación del personal en términos técnicos, Alta.
comerciales y legales.
Cobertura real del mercado en cuanto al contacto
con los clientes.
Definición de estrategias específicas.
Investigación de Monitoreo constante de la dinámica del mercado
Media.
mercado.
4.2.1.4. Finanzas y Contabilidad.
En la tabla A.3, Anexo A, se presenta el cuestionario relativo a las finanzas y
contabilidad. La Tabla 23 presenta los factores críticos relacionados con el área de
finanzas y contabilidad.
83
84
Tabla 23. Factores críticos relacionados con el área de finanzas y contabilidad.
Factores
Descripción
Importancia
críticos
Liquidez.
Disponibilidad de la empresa para responder a Alta.
sus compromisos. En los procesos licitatorios
con el Estado la clasificación financiera tiene
peso en las evaluaciones preliminares.
Apalancamiento. Utilización
del
capital
externo
para
sus Media.
operaciones.
Utilización
de Grado de eficiencia de la empresa en la Media.
activos.
utilización de sus recursos.
Rentabilidad.
Eficiencia general de la gerencia de acuerdo a los Alta.
rendimientos generados en las ventas y la
inversión.
Crecimiento.
Habilidad de la empresa para mantener su Alta.
posición de crecimiento en el sector industrial
dentro del cual participa.
4.2.1.5. Compras y Operaciones.
Como parte de la auditoria interna, en el Tabla A.4, Anexo A, se presenta un
cuestionario y sus respuestas, en relación con el área de compra y operaciones.
La tabla 24 presenta los factores críticos relacionados con el área de compra y
operaciones.
84
85
Tabla 24. Factores críticos relacionados con el área de compra y operaciones.
Factores
Descripción
Importancia
críticos
Proceso
de Decisiones sobre el control del proceso y análisis Media.
compra.
del transporte.
Capacidad
Determinación de los niveles de rendimiento Alta.
productiva en el productivo óptimos para la empresa.
servicio.
Manejo
inventarios.
Control
de Manejo del nivel de equipamientos y repuestos No aplica.
requeridos según las características del mercado.
de Capacidad de garantizar la elaboración de Alta.
calidad.
productos y servicios de excelente calidad.
Fuerza laboral.
Manejo eficiente de empleados capacitados, no Alta.
capacitados, administrativos y gerenciales.
4.2.1.6. Investigación y Desarrollo.
Como parte de la auditoria interna, en el Tabla A.5, Anexo A, se presenta un
cuestionario y sus respuestas, en relación con el área de investigación y desarrollo.
En este caso el estudio se aplica a la casa matriz, pues la oficina local es un apéndice
de la corporación y la fortaleza tecnológica se hereda de casa matriz.
La tabla 25 presenta los factores críticos relacionados con el área de investigación y
desarrollo.
85
86
Tabla 25.- Factores críticos relacionados con el área de investigación.
Factores
Descripción
Importancia
críticos
Innovación
productos.
de Identificación de nuevas necesidades en los Alta.
consumidores y capacidad de satisfacerlas con
nuevos productos o mejoras de los existentes.
4.2.1.7. Sistemas de Información de Gerencia.
Como parte de la auditoria interna, en el Tabla A.6, Anexo A, se presenta un
cuestionario y sus respuestas, en relación con el área de sistemas de información de
la gerencia.
La Tabla 26 presenta los factores críticos relacionados con el área de sistemas de
información de la gerencia.
Tabla 26. Factores críticos relacionados con el área de sistemas de información de la
gerencia.
Factores
Descripción
Importancia
críticos
Existencia
de Acceso a un sistema de información acorde a las Media.
sistemas
de necesidades de las distintas áreas funcionales.
información.
Integración
de Compatibilidad adecuada entre los diferentes Alta.
sistemas
de sistemas de información.
información.
Actualización de Alimentación en tiempo real de la información.
Alta.
información.
86
87
Tabla 26 (Continuación).-Factores críticos relacionados con el área de sistemas de
información de la gerencia.
Factores
Descripción
Importancia
críticos
Actualización de Renovación de los sistemas de información de Media.
sistemas
de acuerdo con nuevas tecnologías disponibles y
información.
nuevas necesidades.
Confiabilidad del Exactitud,
sistema
seguridad,
consistencia
y Media.
de disponibilidad de la información.
información.
Acceso
a
los Facilidad de los usuarios de tener acceso a la Media.
sistemas
de información requerida de acuerdo a sus funciones
información.
en forma segura.
Actitud de los Disposición de los usuarios a interactuar con los Media.
usuarios
hacia sistemas de información.
los sistemas de
información.
Adiestramiento
Programa de capacitación de los usuarios para Media.
de los usuarios facilitar la interacción correcta con los sistemas
de los sistemas de información.
de información.
87
88
4.2.2.- MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO (EFI)
En la tabla 27 se presenta la matriz de evaluación del factor interno, la cual permite
resumir y evaluar las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de la empresa.
Tabla 27.- Matriz de evaluación del factor interno (EFI).
Fortalezas
Valor Clasificación Valor ponderado
1.- Información técnica accesible.
0.04
3
0.12
2.- Oficina local con técnicos de servicio 0.04
3
0.12
y vendedores ingenieros.
3.- Material atractivo, bien diseñado.
0.03
3
0.09
4.- Reconocimiento de la marca.
0.03
4
0.12
y 0.07
4
0.28
6.- Variedad de productos.
0.07
4
0.28
7.- Variedad de aplicaciones.
0.07
3
0.21
8.- Calificación financiera de la oficina 0.06
3
0.18
4
0.28
5.-
Productos
de
alta
calidad
desempeño.
en mejora.
9.- Nuevas aplicaciones de la tecnología, 0.07
innovación.
88
89
Tabla 27 (Continuación).- Matriz de evaluación del factor interno (EFI).
Debilidades
Valor Clasificación Valor ponderado
1.- No hay entrenamiento para técnicos 0.04
2
0.08
2
0.08
2
0.08
2
0.08
1
0.04
2
0.08
ni vendedores.
2.- La información es muy general y no 0.04
responde a casos concretos
3.-
El equipo de personas es muy 0.04
pequeño y el tiempo de respuesta es muy
largo
4.- Se intenta imponer el criterio técnico 0.04
de AL sobre el cliente.
5.- No hay instalaciones adecuadas para 0.04
labores de servicio técnico
6.- Competencia interna con otras 0.04
compañías de venta.
7.- Condiciones de pago muy estrictas.
0.06
2
0.12
8.- Equipos muy costosos
0.06
2
0.12
9.- El Material publicitario, no se puede 0.03
1
0.03
en eventos 0.03
1
0.03
11.- No hay referencias cercanas de 0.03
2
0.06
2
0.14
comprar y se reproduce a baja calidad
10.- No hay participación
locales.
algunos equipos o no se saben manejar.
12.- Tiempos de entrega muy largos.
0.07
1
2.62
El resultado de la matriz EFI aplicado al caso en estudio define que la unidad de
negocios de Oil & Gas no se encuentra en una condición de debilidad interna, sin
89
90
embargo, el valor no es muy superior a 2,5 de manera que, aunque está por encima
del promedio tampoco cuenta con una posición sólida. En función del objetivo
general del trabajo, elaborar un plan de mercadeo, el resultado de la matriz induce a
pensar que deberán considerarse acciones que mejoren la situación interna, por
ejemplo, y según la puntuación de la matriz, el desarrollo de un centro de servicio y
mejorar el sistema de comunicaciones.
4.3. APRECIACIONES GENERALES.
4.3.1.- LA MISIÓN.
Se propone hacer una evaluación del la misión de la unidad de mercado que atiende
las aplicaciones de petróleo y gas. El objetivo es adaptar dicha misión a la realidad
local como parte del análisis de situación y construir una misión venezolana, que
sirva de fundamento a la misión del plan de mercadeo.
La misión de la unidad encargada de las aplicaciones de petróleo y gas es la
siguiente:
“Nuestros clientes operan en áreas de exploración y desarrollo en procesos
aguas arriba y medios tanto en tierra como en mar.
La tecnología de Alfa laval en O&G optimiza el desempeño de los
procesos de los clientes mediante la oferta de soluciones de intercambio
de calor y separación. Estamos comprometidos con los requerimientos de
la industria en cuanto a seguridad y confiabilidad.”
90
91
De acuerdo con David (2003) quien a su vez se refiere a lo dicho por Ducker (SA), la
misión debe responder a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?, para indicar la razón
de ser de la unidad. Al aplicar criterios de evaluación de la matriz de evaluación de la
misión, se obtiene lo siguiente:
Tabla 28. Matriz de evaluación de la misión original.
Criterios de evaluación
SI
NO
1
Clientes: ¿quiénes son?
X
2
Productos o servicios: ¿cuáles son los más importantes?
3
Mercados: ¿compite la firma geográficamente?
4
Tecnología ¿cuál es la tecnología básica de la empresa?
5
Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad
x
6
Filosofía
x
7
Concepto de si misma
X
8
Preocupación por la imagen publica
x
9
Interés en los empleados
x
x
x
x
De los nueve criterios sólo cumple con dos, por tanto se sugiere la siguiente misión:
“La misión de la unidad de Oil & Gas de Alfa Laval Venezolana S.A. es optimizar el
desempeño de los procesos de las empresas del sector petrolero en el territorio
Venezolano y de Trinidad y Tobago, mediante el diseño, selección y suministro de
equipos, soluciones y servicios de ingeniería para intercambio de calor y separación.
A través de: negociaciones rentables, crecientes y eficientes, relaciones de largo
plazo con los clientes, cuidado del ambiente, suministros
de alta calidad
y
cumplimiento de promesas técnicas y comerciales para aportar valor a la condición
de liderazgo global de Alfa Laval Corporativo.
Promoviendo el mejoramiento
integral de nuestros empleados para que sean percibidos como principales socios y
asesores de los clientes y sean capaces de consolidar negocios de manera fácil y
rápida con conciencia de costos, trabajo en equipo y coraje para innovar”.
91
92
Evaluando esta nueva misión se verifica:
Tabla 29. Matriz de evaluación de la misión propuesta
Criterios de evaluación
SI
1
Clientes quienes son
x
2
Productos o servicios: ¿cuáles son los más importantes?
x
3
Mercados: ¿compite la firma geográficamente?
x
4
Tecnología: ¿cuál es la tecnología básica de la empresa?
x
5
Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad
x
6
Filosofía
x
7
Concepto de si misma
x
8
Preocupación por la imagen publica
x
9
Interés en los empleados
x
NO
En este caso se cumple con los 9 criterios.
4.3.2..- LA VISIÓN.
En cuanto a la visión, en conversación con el vicepresidente para Latinoamérica, se
discutió que debido a la crisis mundial de los precios del petróleo y a la necesidad
ambiental y económica de encontrar fuentes alternativas de energía, puede venir un
cambio en la visión del negocio y pasar de una visión netamente petrolera a una
visión energética, esto podría significar una fusión de algunas aplicaciones que hasta
la fecha están separadas.
4.3.3.- POTENCIAL DEL MERCADO.
En términos de operaciones, Alfa Laval clasifica a las empresas petroleras en cuatro
grandes grupos:
92
93
1. Contratistas de perforación: Se refiere a las empresas que ejecutan las
acciones de perforación de pozos petroleros y que son contratadas por las
empresas dueñas de los yacimientos. El potencial de compra de productos
Alfa Laval está en decantadores para el control de sólidos e intercambiadores
de para el control de temperatura, ambos para los lodos de perforación.
2. Compañías de servicios: Son empresas menores que prestan servicios
secundarios de poco impacto en las operaciones en todas las etapas del
proceso.
El
potencial
de
compra
está
fundamentalmente
para
intercambiadores de calor asociados a sus operaciones. Sin embargo, para
aquellas compañías de servicios ambientales existe un potencial para las
centrífugas.
3. Contratistas: Tienen distintas responsabilidades con distintas magnitudes en la
cadena de producción. Dependiendo del tipo de operaciones que ejecutan
tienen potencial para todos los equipos disponibles. En este grupo pueden
incluirse las empresas de ingeniería con proyectos que involucran la
ingeniería, procura y construcción (IPC).
4. Compañías petroleras: Son generalmente las grandes corporaciones (PDVSA,
STATOIL, PETROBRAS, CHEVRON, SHELL, ETC) que son los dueños de
las operaciones, generalmente no adquieren los bienes y servicios de Alfa
Laval, pero los equipos operan en sus instalaciones y son quienes aprueban las
tecnologías. En teoría son usuarios finales y tomadores de decisiones pero no
compradores y/u operadores de los equipos.
Considerando las estadísticas del grupo, la distribución de ventas por segmentos ha
sido la siguiente 8 :
8
Presentación en Power point: “What is Market Unit O&G”, 2005
93
94
Compañías
Petroleras 5%.
Contratistas
65%
Contratistas de
perforación
25%
Compañías de
servicios 5%
Figura 5.-Distribución histórica de ventas por tipo de compañía en el mercado
petrolero y del gas.
Al revisar las estadísticas desde el año 1997 hasta el 2005, puede apreciarse que la
antigua subsidiaria Oil Field concentraba sus esfuerzos en las empresas de
perforación. Sin embargo, para el actual subsegmento O&G, Alfa Laval Venezolana
se ha concentrado en el mercado de las compañías petroleras que representa sólo el
5% del segmento cuándo las contratistas y las perforadoras abarcan el 90% del
negocio.
Según los resultados del 2004, 95 por ciento de las ventas de la unidad de O&G de
AL se generaron en once países, Venezuela no está entre ellos. Esto quiere decir que
siendo Venezuela una de las potencias petroleras del mundo (5to productor) Alfa
Laval Venezuela pareciera no estar atendiendo el mercado apropiadamente.
Esto no significa necesariamente que Alfa Laval no esté respondiendo al mercado,
porque según el encargado para Latinoamérica de la Tecnología de Oil & Gas 9 :
9
Conversación Marzo 2006, esta referencia es importante porque esta es la persona responsable por el
soporte técnico y comercial para la región, de manera que su percepción del mercado establece
prioridades.
94
95
“Gran parte de la ingeniería y los procesos de procura de sector petrolero en
Venezuela no se hacen dentro del territorio nacional”.
Como se verá más adelante, el mercado venezolano tiene un potencial de crecimiento
considerable, sin embargo, hasta la fecha Alfa Laval lo está atendiendo
indirectamente, es decir, por medio de otras compañías de venta (también de Alfa
Laval) y no por medio de la oficina local.
Según el Director Gerente de Alfa Laval Venezolana, después de algún tiempo de
gestión
el desarrollo del mercado para las aplicaciones de Oil & Gas sigue
representando un reto.
Con la intención de hacer un estimado del mercado potencial venezolano para las
aplicaciones de Alfa Laval en Oil & Gas a continuación se describen algunas cifras
de acuerdo al plan estratégico de PDVSA. 2006-2012 las metas son las siguientes: 10
1.- Perforación de 3751 pozos nuevos y actualización de 7663 pozos viejos.
2.- Incremento de la capacidad de producción de crudo desde 3,4 millones de barriles
por días actuales hasta 4,6 millones de barriles por día.
3.- Incremento de la capacidad de producción de Gas desde 3450 millones de pies
cúbicos diarios por día hasta 8772 millones de pies cúbicos por día.
4.- Procesamiento de crudos pesados, como los manejados por las anteriormente
denominadas asociaciones estratégicas y actualmente denominadas empresas Mixtas
(Ameriven, Petrozuata, Sincor), hasta 440000 barriles por día.
Adicionalmente existen algunos proyectos que se listan a continuación:
10
Revista Barriles de la cámara petrolera, Año 16, No.82 , página 8 y No.83 página 18
95
96
Tabla 30. Proyectos de la industria petrolera venezolana.
Empresa
Proyectos
PDVSA/oriente.
Mariscal Sucre Planta GNL.
Plataforma Deltana ( Producción, Manejo y compresión
de gas).
ICO: Tres plantas compresoras.
SAGD Generadores de Vapor y planta de tratamiento de
agua.
Crecimiento Dtto Norte: Planta compresora.
Crecimiento Dtto Sur: Planta compresora.
Centro Operativo Bare Este Cariña y Centro Operativo
Nelones.
PDVSA /occidente
Complejo
Criogénico
Occidente
(CCO):
PHE/
Compresión/ Columnas.
Planta de Generación Eléctrica (Con carbón): OCU-S
Lube.
Reemplazo
Planta
de
compresión
PCTJ-1:
Deshidratación/compresión/Turbinas.
Conoco phillips.
Corocoro, Fase 1, Central Production Facilities.
WHP( plataforma de perforación) = Dynamic Industries
Inc.
Repsol occidente.
Barrancas termogeneración eléctrica.
Repsol oriente.
Ampliación sistema de deshidratación de crudo EDLC.
Convenio Quaimare - La Ceiba.
Shell.
Gas Natural Liquado " Mariscal Sucre".
96
97
Tabla 30 ( Continuación).- Proyectos de la industria petrolera venezolana.
Empresa
Statoil.
Proyectos
Servicio de fluidos de perforación.
Combustibles, lubricantes y agua.
Manejo de desechos.
Petrobras.
Plantas de tratamiento.
Plantas compresoras.
Plantas de Gas.
4.3.4.- OPINIONES DE LA ALTA GERENCIA.
La alta gerencia internacional de Alfa Laval Oil & Gas, hace los siguientes
planteamientos sobre las oportunidades de negocio para Alfa Laval Venezolana S.A.:
De acuerdo al especialista de la unidad de mercado encargado de la región 11 , los
datos anteriores pueden traducirse en términos monetarios como se muestra más
adelante. Sin embargo, la realidad del negocio es mucho más importante que esta
traducción debido a que mucha de la tecnología requerida no es seleccionada o
especificada en Venezuela para la mayoría de los proyectos.
El potencial para la oficina de ventas local, Alfa Laval Venezolana S.A. es el
siguiente, de acuerdo al plan estratégico de PDVSA y la proyección hecha por el
especialista:
1. Perforación de pozos: 100.000 Euros por año.
2. Incremento en la producción de crudo 100.000 Euros por año.
3. Incremento en la producción de gas 100.000 Euros por año.
4. Incremento en la producción de crudos pesados 500.000 Euros por año, en
promedio.
11
Correo electrónico, 27 de febrero de 2006.
97
98
Según el autor, esta apreciación pudiera ser evaluada desde otro ángulo que permita
una valoración más atractiva del mercado para la oficina local. Sin embargo, este
potencial monetario podría ser parte del objetivo financiero que establezca el plan de
mercado (partiendo de una evaluación conservadora). Si la unidad de negocios de Oil
& Gas en casa matriz encargada de la región avala este potencial, los recursos
destinados (de toda índole) no superarán esta expectativa a menos que se demuestre
un potencial mayor.
En términos más amplios, según el especialista citado, para calificar el potencial total
de Alfa Laval en la región el mercado debe ser evaluado de acuerdo a dónde se
especifica la tecnología y dónde se efectúa la compra.
Tabla 31.- Casos factibles de especificación y compra de la tecnología Alfa Laval.
Caso Especificación
Compra
Comentario
A
Ya hecha
En
Esto puede hacerse en operaciones de
Venezuela
mantenimiento o potencial modificación de
las instalaciones.
B
Ya hecha
Fuera
de Esto ocurre en la mayoría de los proyectos
Venezuela
C
Fuera
Venezuela
de En
costa afuera.
Empresas que traen conocimiento previo en
Venezuela
procesos específicos pero que debido a su
participación accionaria en determinadas
asociaciones tienen que seguir políticas
locales.
D
Fuera
Venezuela
de Fuera
de Por ejemplo, empresas que traen licencias de
Venezuela
procesos
especificados
y
que
tienen
exclusividad en la operación.
98
99
Tabla 31(Continuación)- Casos factibles de especificación y compra de la tecnología
Alfa Laval.
Caso Especificación
E
En Venezuela.
Compra
Comentario
En
Debido al programa de desarrollo del Valor
Venezuela.
agregado Nacional y con tecnologías ya
probadas.
F
En Venezuela.
Fuera
de Por ejemplo, empresas cuyos trámites locales
Venezuela.
son muy burocráticos y necesitan agilizar los
procesos.
El especialista prosigue con las siguientes ideas:
1.- “Partiendo de la base de equipos Alfa Laval instalada en Venezuela, se puede
afirmar que las siguientes tecnologías está probadas y son una referencia local, esto
corresponde a los casos A y B, descritos anteriormente.
a. Decantadores centrífugos para el tratamiento de fluidos de perforación.
Estos son vendidos a través de compañías de servicio, principalmente fuera de
Venezuela.
b. Intercambiadores de calor a placas para incremento de capacidad de plantas
de crudo pesado para la tarea de intercambio de calor crudo seco/ crudo
húmedo. Esto puede ser negociado directamente con la planta o fuera de
Venezuela cuando la modificación requiere evaluaciones de ingeniería más
profundas.
c. Separadoras centrífugas de alta velocidad para tratamiento de combustibles
lubricantes. Estas aplicaciones están siendo gradualmente transferidas bajo
responsabilidad de otra unidad y quedarán fuera de Oil & Gas. Sin embargo,
en Venezuela, están bajo la responsabilidad de la misma persona, quiere decir
que puede tener sentido mantener la evaluación conjunta.
99
100
2.- Al ver como han sido históricamente los negocios en Venezuela y cómo está
constituida la industria petrolera venezolana, se puede suponer que los presupuestos y
las ingenierías de detalles de la mayoría de los proyectos de petróleo y gas se
efectuarán fuera del territorio venezolano (Como se describe en los casos C y D).
Esto incluye tanto la mayoría de los proyectos costa afuera (perforación y
plataformas) como la mayoría de las plantas e instalaciones en tierra firme, así como
plantas de gas natural licuado, plantas de gas y proyectos de expansión y/o
modificación.
Con base en esto, el especialista afirma que el único potencial obvio para Alfa Laval
Venezolana S.A. es relativo a las empresas mixtas como Ameriven, Petrozuata y
Sincor (Casos A y B).
3.- Otro potencial se ubica en cualquier proceso de conversión de tecnología que
pueda tener lugar en Venezuela, caso E, (por ejemplo sustitución de intercambiadores
de
calor
de
tubo
y
carcasa
tecnología
original
para
operaciones
de
enfriamiento/calentamiento, por intercambiadores de placas, principal productos de
Alfa Laval para la aplicación), esto puede dar lugar a un trabajo compartido
internacional por la posibilidad de que la compra ocurra fuera del país (Caso F). Este
trabajo consumiría un tiempo excesivo y la recuperación inicial de la inversión
tomará varios años. También se puede monitorear el desarrollo de las empresas
contratistas locales, suplidores de paquetes de ingeniería y compañías de servicio para
entender si el negocio potencial crecerá internamente (Caso E). Sin embargo, se
afirma que la mayoría de los proyectos caerán dentro del caso C y se mantendrá así
por muchos años.
Se percibe entonces, una subestimación de las oportunidades como para que la alta
gerencia internacional se involucre con tiempo y recursos en el desarrollo de la
oficina de ventas local. Esto ha dado lugar a numerosas conversaciones entre la
gerencia local y la corporativa, buscando acuerdos de cooperación con otras oficinas
100
101
de venta de Alfa Laval que tengan mayor experiencia en las aplicaciones petroleras y
del gas, mayor soporte y presencia local de los expertos corporativos y mayor
participación en eventos petroleros de diversa índole.
El autor establece que el potencial económico estimado es conservador, de manera
que en términos reales puede ser mucho mayor una vez que se desarrolle el mercado.
Así mismo, algunos especialistas en el mercado local afirman que el proceso de
migración a empresas mixtas de toda la actividad petrolera concentrará el proceso de
procura en PDVSA, a través de su oficina de compra Bariven, lo que aumentará el
número de adquisiciones locales. Finalmente, las empresas de ingeniería locales
están manejando la información de que PDVSA, podría estar considerando la
apertura de una universidad tecnológica del petróleo que concentre las actividades de
diseño y selección de las tecnologías dentro de Venezuela.
Esto haría que las
decisiones comiencen a tomarse localmente con mayor frecuencia.
Bajo estas
premisas la mayoría de los proyectos locales se ubicarían en el caso E de la tabla 30 y
se justificaría mucho más la dotación de recursos para la oficina local.
101
102
CAPÍTULO
V
ELABORACIÓN DEL PLAN DE MERCADEO.
El presente capítulo presenta el plan de mercadeo respondiendo de manera definitiva
al objetivo general planteado. En la primera parte se hace el análisis y selección de
la estrategia y luego se muestra de manera sistemática cada uno de los elementos que
conforman el plan de mercadeo según se describió en el capítulo 2.
5. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Como paso preliminar a la elaboración del plan de mercadeo se propone la
utilización de algunas matrices útiles para el análisis y selección de la estrategia.
5.1. MATRIZ DE AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
FORTALEZAS (FODA)
En la serie de tablas 32 se muestra la matriz FODA, con las posibles estrategias
resultantes del análisis conjunto de las amenazas, oportunidades, debilidades y
fortalezas de Alfa Laval Venezolana S.A. Para facilitar el análisis se agruparon
varias estrategias específicas en otras más generales de acuerdo a distintas
categorías.
102
103
Tabla 32.1 Matriz de Fortalezas y Debilidades de Alfa Laval
Fortalezas
Debilidades
1.- Información técnica accesible.
1.- Poco entrenamiento.
2.- Presencia local.
2.- Ausencia de campaña de comunicación.
3.- Material atractivo, bien diseñado.
3.-
Poco personal, poca capacidad de
respuesta.
4.- Reconocimiento de la marca.
4.- Poca flexibilidad.
5.- Productos de alta calidad y
5.- No hay taller local.
desempeño.
6.- Variedad de productos.
6.-
Competencia
interna
con
otras
compañías de venta de Alfa Laval.
7.- Variedad de soluciones para
7.- Condiciones de pago muy estrictas.
distintas aplicaciones.
8.- Calificación financiera de la
8.- Equipos muy costosos.
oficina en mejora.
9.-
Nuevas
aplicaciones
tecnología, innovación.
de
la
9.-
Material
publicitario
usado
en
Venezuela esta alejado de los estándares
corporativos.
10.- No hay participación en eventos en
locales (Venezuela).
11.- Mal o nulo manejo de las referencias
de equipos operativos.
12.- Tiempos de entrega muy largos.
103
104
Tabla 32.2.- Matriz de Amenazas y Oportunidades para Alfa Laval
Amenazas
Oportunidades
1.- Cambio de sistema económico de
1.-Aumento de la demanda de petróleo y
mercado a socialista.
gas.
2.- Cambio de la relación Euro/Dólar.
2.-Incremento de ingresos nacionales.
3.-
3.-Aumento de los precios del petróleo.
Déficit
de
materia
prima
fundamental.
4.- Deterioro de las relaciones con
4.-.-Creación de Petrocaribe, PetroSur,
USA, Gran Bretaña.
Alba,
integración
económica
con
MERCOSUR.
5.- Cambio en la política fiscal de las
5.- Emigración de personal calificado
empresas del sector petrolero, reducción
que puede producir una degradación de
de inversiones.
las actividades operativas que incremente
la necesidad de sustituir equipos.
6.- Control Cambiario.
6.-Aumento la necesidad de equipos más
eficientes.
7.- Migración a las empresas mixtas,
7.- Interés por el desarrollo de la
redujo el nivel de inversiones.
industria nacional.
8.- Inestabilidad política con posibilidad
8.- Aumento de la conciencia hacia el
de reducción de inversiones.
manejo de desechos.
9.- Competencia.
9.-
Creación
y
fortalecimiento
de
Relaciones con nuevos mercados.
104
105
Tabla 32.3.- Estrategias Fortalezas-Oportunidades y Debilidades-Oportunidades.
Estrategias FO
Estrategias DO
1.-Concentrarse en proyectos de alta
1.-Conformar una red de trabajo con las
probabilidad
otras compañías de ventas de Alfa Laval
y
Identificar
los
beneficio,
F1,F2
tomadores
decisiones,
de
D1 O1/2/3.
involucrarse
tempranamente en los proyectos.
F3,F4F5F6F7F8F9, O1/2/3.
2.- Conformar una red de trabajo con
2.-
Incrementar
el
conocimiento
las otras compañías de ventas de Alfa
establecer de la red de trabajo D2 O123.
y
Laval.
3.- Utilizar el material original a través
3.-
de
establecer de la red de D3 O123 D3.
las
visitas
y/o
servicios
Incrementar el conocimiento y
encomiendas.
4.- Incrementar el conocimiento y
4.-
establecer de la red de trabajo. F1-10
establecer de la red de trabajo, Encuentro
O4.
creación y mantenimiento de relaciones
con
Incrementar
clientes.
el
conocimiento
Concentrar
personas
específicas en la aplicación D4.
5. -Identificar
los proyectos de
5.-Invertir en un taller local D5.
reposición (una de las características
de
segmentación
en
mercados
industriales)
reemplazo con alta
probabilidad
y
alto
y
beneficio,
involucrarse tempranamente.
105
106
Tabla 32.3 (Continuación).- Estrategias Fortalezas-Oportunidades y DebilidadesOportunidades
Estrategias FO
6.
Estrategias DO
Encuentro,
creación
y
mantenimiento de relaciones con
6.- Conformación de un Equipo global o red
de trabajo. D6.
clientes F1-10 O6.
7.- Campaña de promoción para
7.-Identificar
fortalecer a la oficina local, F1-10
comerciales para los clientes que garanticen
O7.
las operaciones de ALVEN. D7
8. Desarrollo de propuestas de valor
8.- Utilizar una estrategia de precio basada
para
todo
en valor y una estrategia de comunicación
principios
basada en confianza, beneficios, facilidad,
los
aquellos
clientes,
cuyos
corporativos
orientados
a
sobre
estén
fuertemente
la
conciencia
mejores
condiciones
mejora e innovación. D8 F6-8.
ecológica. F1-10 O8.
9.- Conformación de un equipo
9.- Encuentro, creación y mantenimiento de
global o red de trabajo.
relaciones con clientes .Desarrollar una
campaña de comunicación. D9.
10.- Participación en eventos locales y
elaboración de criterios de evaluación D10.
11.- las aplicaciones probadas en la región.
D11.
12.- Conformación de un Equipo global o
red de trabajo.
Detección de los tomadores de decisiones.
Encuentro, creación y mantenimiento de
relaciones con clientes
106
107
Tabla 32.4.- Estrategias Fortalezas-Amenazas y Debilidades-Amenazas.
Estrategias FA
Estrategias DA
1.-
Elaborar
una
campaña
de
comunicación que muestre la cultura
sueca.
2.-
Elaborar
una
campaña
de
comunicación que muestre la ventaja de
utilizar
el
origen
Europeo
como
alternativa al Dólar.
3.- Utilizar la imagen de Alfa Laval.
4.- Campaña de comunicación que
4.- Conformación de un Equipo global
muestre la presencia local .
o red de trabajo. A4 y D1 y 6.
5.- Concentrarse en proyectos de altas
posibilidades y alto beneficio y ofrecer
ventas en Bs.
6.- Promover el desarrollo de Alfa Laval
Venezolana en el mercado petrolero y
gasífero de Trinidad & Tobago
107
108
5.2. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA
ACCIÓN (PEEA)
A los fines de determinar la naturaleza de las estrategias más adecuadas para la
unidad de O&G de Alfa Laval Venezolana S.A. a continuación se presenta la matriz
PEEA.
Tabla 33.- Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA):
dimensiones internas y externas.
Posición Estratégica Interna
Posición Estratégica Externa
Fortaleza Financiera FF
Rendimiento
sobre
Estabilidad Ambiental EA
la
6
inversión.
Cambios tecnológicos, muy frecuentes
en
el
segmento,
requiere
-3
de
innovación.
Apalancamiento.
3
Tasa de inflación, baja en los últimos
-1
ejercicios fiscales.
Liquidez.
6
Variación de la demanda, alta por los
-1
ingresos de los estados.
Capital de Trabajo.
5
Rangos de precio de la competencia,
-4
no muy variable.
Cartera de clientes.
6
Barreras de ingreso al mercado, altas.
-1
Riesgo involucrado en el
4
Presión competitiva interna , alta.
-5
Elasticidad de precios de la demanda,
-6
negocio.
Margen Bruto.
5
Recepción de pago (tiempo).
1
Flujo de capital.
4
(similar de la competencia).
Promedio.
EJE Y
4.4
Promedio.
-3
1.44
108
109
Tabla 33. (Continuación) Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción
(PEEA): dimensiones internas y externas.
Posición Estratégica Interna
Posición Estratégica Externa
Ventaja competitiva VC
Fortaleza Industrial FI
Participación en el mercado,
-1
39% liderazgo.
Potencial de crecimiento, basado
6
en la disponibilidad de recursos por
parte
del
gobierno
para
la
inversión.
Calidad
de
producto,
-1
Excelente.
Potencial
de
utilidades,
es
6
financiera,
4
proporcional al crecimiento.
Ser subsidiaria directa y no
-2
representación.
Estabilidad
disponibilidad de efectivo, crédito
abierto.
Lealtad de los clientes, Baja.
-5
Conocimiento tecnológico, Alfa
6
Laval es pionero e invierte 10% de
sus
ingresos
anuales
en
investigación y desarrollo.
Disponibilidad de ingenieros
-1
Utilización de recursos, alta.
6
Facilidad de ingreso al mercado,
1
de servicios.
Conocimiento
tecnológico,
-1
Control sobre proveedores y
-5
alto.
distribuidores, bajo.
hay pocas marcas y ya tienen
representación.
Innovación tecnológica.
-1
Productividad Utilización de la
4
capacidad.
Promedio.
-
Promedio.
4.71
2.13
EJE X
2.59
109
110
2.5
2
1.5
1
0.5
0
-2.5
-2
-1.5
-1
-0.5
-0.5
0
0.5
1
1.5
2
2.5
-1
-1.5
-2
-2.5
Figura 6.- Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA): perfil
de estrategias.
El vector resultante se ubica en el primer cuadrante correspondiente al cuadrante
extensivo, según David (2003), la aplicación en estudio, se encuentra en una
posición excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propósito de:
1.
Aprovechar las oportunidades externas.
2.
Superar las debilidades internas.
3.
Evitar las amenazas externas.
Por lo tanto, basada en las circunstancias actuales que enfrenta Alfa Laval se
recomienda utilizar:
La penetración de mercado, que en términos prácticos de traduce en la elaboración e
implementación de un plan de mercadeo (objetivo primordial de este trabajo), el
desarrollo de mercado, que en términos geográficos (área de responsabilidad de Alfa
Laval Venezolana) y de potencial (tamaño y crecimiento de las aplicaciones)
correspondería al mercado de Venezuela y su posible extensión a Trinidad y Tobago.
110
111
Existe otra opción de estrategia, el desarrollo de productos, pero debido a que
localmente no se hace investigación, esto debería traducirse en el desarrollo de
nuevas aplicaciones para los productos existentes.
Las otras estrategias que se derivan de la herramienta, a saber: La integración hacia
atrás, la integración hacia delante,
integración horizontal, diversificación de
conglomerados, diversificación concéntrica, diversificación horizontal o una
estrategia combinada, a juicio del autor no parecen tener aplicación directa en las
situación actual de la empresa.
La característica del vector hace pensar que la empresa es sólida en el aspecto
financiero y que ha logrado ventajas competitivas importantes en una industria
creciente y estable. Tal y como sucede con la industria de los hidrocarburos.
Sin
embargo, en la industria las relaciones estables de largo plazo, las negociaciones a
alto nivel y el número de experiencias previas y recientes utilizadas como referencias
tienen un alto impacto en las decisiones. De ésta manera la fortaleza financiera no es
el único elemento de peso.
5.3. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
La matriz del Boston Consulting Group (BCG) permite analizar la posición de la
participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento industrial de una unidad
estratégica de negocios. La figura 7 muestra la matriz BCG para los productos de
Alfa Laval O&G .
111
112
140
-120
0
120
0
Producción
Slop
Perforación
-140
Figura. 7.-. Matriz del Boston Consulting Group (BCG).
Las aplicaciones de producción se refieren fundamentalmente a las necesidades de
intercambio de calor, en las etapas de “aguas arriba” (esto es previas a la refinación)
de los procesos de producción de petróleo y gas. La matriz muestra que las
aplicaciones de producción quedan ubicadas en la condición de “Estrellas”. Según
David (2003),
bajo los criterios de BCG, éstas representan las ”mejores
oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento y la rentabilidad… y
debe recibir una inversión importante para mantener o fortalecer sus posiciones
dominantes. Según el mismo autor las estrategias derivadas de la PEEA resultan
también convenientes para las estrellas.
Las aplicaciones de “Slop Oil” se refieren a las necesidades de intercambio de calor
y separación centrífuga para productos de desecho de las operaciones petroleras
como aguas aceitosas, desechos de productos, derrames, etc., y de acuerdo a los
resultados de la BCG se ubican en el segmento de “Interrogantes”. Según David
112
113
(2003), las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de
efectivo es baja de manera que deberá decidirse la aplicación de estrategias
intensivas o venderlas.
Finalmente,
las
aplicaciones
de
perforación,
se
refieren
en
Venezuela
fundamentalmente a las necesidades de separación centrífuga para el control de
sólidos en los lodos de perforación de pozos petroleros, los resultados de la BCG, la
ubican entre “interrogante” y “perro’. Según David (2003), los segmentos “Perros”,
“son consumidoras de efectivo… y sufren a menudo liquidación, enajenación o
reducción”. Este hecho, combinado con el segmento interrogante, podría hacer
pensar que los productos de perforación deberían ser estudiados en más detalle y
para fines del presente trabajo no serán considerados para aplicar el plan de
mercadeo.
5.4.- MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL.
De acuerdo a la matriz del perfil competitivo (Capítulo 4, tabla 9) Alfa Laval se
encuentra en segunda posición comparada con sus competidores. El resultado del
análisis de las 5 fuerzas de Porter, la ubican en una posición competitiva sólida.
Adicionalmente, ya se ha descrito el potencial del crecimiento de mercado. Bajo
éstas premisas, se puede afirmar que las aplicaciones de O&G de AL se ubicarían en
el I cuadrante de la Matriz de Estrategia Principal. (Ver tabla 34).
Según las ideas de David (2003) y, de acuerdo a los resultados que arroja la matriz
de estrategia principal aplicada a la unidad en estudio, se pueden hacer las siguientes
afirmaciones y recomendaciones:
113
114
-
La unidad de Oil & Gas de Alfa Laval Venezolana S.A., se encuentra en una
excelente posición estratégica.
-
Se puede recomendar una estrategia de
concentración continua en
los
productos.
-
No debe alejarse de las ventajas competitivas.
Si después de efectuar un análisis financiero detallado de esta unidad resulta que la
disponibilidad de recursos es elevada, se podrían recomendar las estrategias de
integración hacia atrás, hacia delante u horizontal.
A pesar de que la unidad en estudio cuenta con una diversidad de productos, en la
región se ha reducido la variedad ofrecida. En este caso una estrategia de
diversificación concéntrica podría ayudar a disminuir los riesgos al presentar más
opciones de llegar al mercado. La unidad se debería concentrar en beneficiarse de las
oportunidades externas en áreas diversas.
Las herramientas anteriores permiten hacer un análisis y ajuste de la situación de la
empresa. Las siguientes herramientas permitirán tomar decisiones específicas para la
elaboración del plan de mercadeo.
5.5.- MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA
(MPEC).
La matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC) permite determinar el
grado relativo de atracción de alternativas de estrategias en función de las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de las aplicaciones de O&G de
Alfa Laval como se muestra en la serie de tablas número 35, donde se evalúan las
alternativas de estrategias seleccionadas a partir del análisis de resultados de las
secciones previas.
114
115
Tabla 34.- Matriz de la Estrategia Principal.
Cuadrante II
Cuadrante I
1. Desarrollo de mercados
1. Desarrollo de mercados
2. Penetración en el mercado
2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo de productos
3. Desarrollo de productos
4. Integración horizontal
4. Integración hacia delante
5. Enajenación
5. Integración hacia atrás
6. Liquidación
6. Integración horizontal
7. Diversificación concéntrica
Cuadrante III
Cuadrante IV
1. Recorte de gastos
1. Diversificación concéntrica
Posición competitiva sólida
Posición competitivaa débil
Crecimiento rápido del mercado
2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal
3. Diversificación horizontal
3. Diversificación de conglome
4. Diversificación de conglome 4. Alianzas estratégicas
5. Enajenación
6. Liquidación
Crecimiento lento del mercado
115
116
Tabla 35.1. Matriz de la planeación estratégica cuantitativa “Oportunidades”.
Penetración
Desarrollo
del mercado
del
mercado
PA
PTA
PA
PTA
0.02
0
0.00
0
0.00
2.-Incremento de ingresos nacionales.
0.02
1
0.02
2
0.04
3.-Aumento de los precios del petróleo.
0.02
2
0.04
1
0.02
4.-.-Creación de Petrocaribe, PetroSur,
0.02
1
0.02
2
0.04
0.01
4
0.04
3
0.03
0.01
4
0.04
3
0.03
0.01
2
0.02
1
0.01
0.01
4
0.04
3
0.03
0.03
0
0.00
0
0.00
Factores clave
Valor
1.-Aumento de la demanda de petróleo y
gas a nivel mundial, por incremento de las
economías China y de La India.
Alba, integración económica con Brasil y
Argentina.
5.- Emigración de personal calificado que
puede producir una degradación de las
actividades operativas que incremente la
necesidad de sustituir equipos.
6.-Actitud favorable hacia el ahorro de
energía,
que
busque
sistemas
más
eficientes y aumente la necesidad de
equipos más eficientes, PHE, SHE
7.- Interés por el desarrollo de la industria
nacional.
8.- Aumento de la conciencia hacia el
manejo de desechos como consecuencia
aumento de la necesidad de sistemas AL.
9.-
Creación
y
fortalecimiento
de
Relaciones con China, Iran, Cuba, , Brasil,
Argentina, etc.
116
117
Tabla 35.2.- Matriz de la planeación estratégica cuantitativa “Amenazas”
Penetración Desarrollo
del mercado del
mercado
Factores clave
Valor
PA
PTA
PA
PTA
0.02
0
0.00
0
0.00
0.02
3
0.06
2
0.04
0.05
4
0.20
3
0.15
4.- Relaciones con USA, Gran Bretaña.
0.06
0
0.00
0
0.00
5.- Cambio en la política fiscal de las
0.04
2
0.08
1
0.04
6.- Control Cambiario.
0.04
4
0.16
3
0.12
7.- Migración a las empresas mixtas, redujo
0.04
1
0.04
2
0.08
8.- Aumento de oposición al actual gobierno.
0.04
0
0.00
0
0.00
9.- Competencia.
0.04
4
0.16
3
0.12
1.- Cambio de sistema económico de
mercado a socialista
2.- Cambio de la relación Euro/Dólar. Los
equipos se venden en Euros pero los
presupuestos nacionales se manejan en
Dólares. 12
3.- Déficit en la disponibilidad de Titanio y
otros metales.
empresas del sector petrolero.
el nivel de inversiones.
12
Este apartado no se refiere al control de cambio, que se estudia en el punto 6, sino a las variaciones
de cambio, entre el Dólar y el Euro.
117
118
Tabla 35.3.- Matriz de la planeación estratégica cuantitativa “Fortalezas”
Penetración
Desarrollo
del
del mercado
mercado
Factores clave
Valor
PA
PTA
PA
PTA
1.- Información técnica accesible.
0.02
4
0.08
3
0.06
2.- Oficina local con personal calificado.
0.02
4
0.08
3
0.06
3.- Material atractivo, bien diseñado.
0.015 4
0.06
1
0.02
4.- Reconocimiento de la marca.
0.015 4
0.06
3
0.05
0.035 4
0.14
3
0.11
6.- Variedad de productos.
0.035 4
0.14
3
0.11
7.- Variedad de aplicaciones.
0.035 4
0.14
3
0.11
8.- Calificación financiera de la oficina
0.03
2
0.06
1
0.03
0.035 3
0.11
4
0.14
5.-
Productos
de
alta
calidad
y
desempeño.
en mejora.
9.- Nuevas aplicaciones de la tecnología.,
innovación.
118
119
Tabla 35.4.-. Matriz de la planeación estratégica cuantitativa “Debilidades” y
Resultados.
Penetración
Desarrollo
Factores clave
Valor
PA PTA
PA PTA
1.- No hay entrenamiento para técnicos ni
0.02
4
0.08
3
0.06
0.02
4
0.08
3
0.06
0.02
4
0.08
3
0.06
0.02
4
0.08
3
0.06
0.02
4
0.08
3
0.06
0.02
3
0.06
4
0.08
7.- Condiciones de pago muy estrictas.
0.03
4
0.12
3
0.09
8.- Equipos muy costosos.
0.03
4
0.12
3
0.09
9.- El Material publicitario, no se puede
0.015
4
0.06
3
0.05
0.015
4
0.06
3
0.05
0.015
4
0.06
3
0.05
0.035
4
0.14
3
0.11
vendedores.
2.- La información es muy general y no
responde a especificades.
3.- El equipo de personas es muy
pequeño y el tiempo de respuesta es muy
largo.
4.- Se intenta imponer el criterio técnico
de AL sobre el cliente.
5.- No hay instalaciones adecuadas para
labores de servicio técnico.
6.- Competencia interna con otras
compañías de venta Alfa Laval.
comprar y se reproduce a baja calidad.
10.- No hay participación en eventos
locales.
11.- No ya referencias cercanas de
algunos equipos o no se saben manejar.
12.- Tiempos de entrega muy largos.
Suma del puntaje total del grado de
2.81
2.22
atracción.
119
120
De acuerdo a la matriz MPEC, el grado de atracción mayor aplica sobre las
estrategias de penetración del mercado. Según David (2003) esto quiere decir que las
acciones deben ser orientadas al incremento de la participación en los mercados
existentes.
La aplicación de la estrategia de penetración de mercado queda respaldada porque:
a) Existe un potencial de crecimiento de los productos y servicios de Alfa Laval Oil
& Gas para varios clientes nuevos.
b) Los clientes tradicionales tienen un potencial de uso adicional.
c) El tamaño de la industria está en expansión y los competidores tienen menos
presencia local.
d) Los gastos en mercadotécnica no son elevados comparados con el potencial de
venta del mercado.
Las estrategias de desarrollo de mercado no están muy lejanas en puntuación y
podrían ser consideradas en una segunda etapa del plan de mercadeo o en el caso de
que cambien algunas de las condiciones analizadas. Esta estrategia representa una
alternativa para mantener a la empresa generando continuamente nuevas ofertas de
servicio para sus clientes y ampliar su portafolio de servicios procurando mantenerse
dentro de la misma rama. Dado que el desarrollo de mercado puede implicar ir a
otras regiones, no se considera una estrategia con incidencia inmediata en los
resultados. En todo caso, el mercado a desarrollar propuesto para futuros planes de
mercadeos y otros estudios, será necesariamente Trinidad y Tobago por su cercanía,
su pertenencia a la oficina de Venezuela y su potencial en el área petrolera y
gasífera.
120
121
5.6.- FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
De acuerdo con los resultados de la MPEC, las estrategias intensivas (Penetración
del Mercado y Desarrollo del mercado) tienen valores similares, al no ser
excluyentes se recomienda su aplicación conjunta pero en dos momentos diferentes.
La conclusión fundamental del análisis de matrices anteriormente realizado es que
las estrategias orientadas al mercado tienen preponderancia sobre las demás, lo cual
queda perfectamente alineado con el objetivo general del presente trabajo y confirma
la necesidad de elaboración de un plan estratégico de mercadeo que permita
localmente el logro de los objetivos corporativos basado en las políticas de la casa
matriz. Se hace necesario elaborar un plan de mercadeo como parte de la
implantación de la estrategia de desarrollo de mercado, esto conduce al
planteamiento de actividades específicas.
Aplicando las sugerencias de David (2003) a la realidad organizacional en estudio se
propone:
1. Aumento en el número de vendedores. Dada las características de la organización,
lo que se ha propuesto es incrementar el tiempo que el vendedor asignado otorga
a las aplicaciones mediante la eliminación de otras responsabilidades.
2. Incremento en los gastos de publicidad. Se ha considerado la participación en la
revista Barriles de la Cámara Petrolera, Petroguía del grupo editorial producto,
Eventos como la Conferencia Latinoamericana Petrolera y la Exposición
Internacional del Gas.
3. Oferta de artículos de promoción. Traducido en la inclusión de servicios de
asistencia técnica y acuerdos de servicio, manejo de tiempos de entrega
especiales.
4. Aumento de esfuerzos publicitarios: Desarrollo de seminarios con clientes;
incremento de las visitas a los clientes; invitación de clientes a los centros de
121
122
investigación y desarrollo y las fábricas; invitación de clientes a visitar
experiencias exitosas, y elaboración de artículos donde se presenten referencias
positivas.
5.6.1. Penetración Del Mercado.
Con esta estrategia, se pretende lograr aumentar el porcentaje de participación de las
aplicaciones de O&G de Alfa Laval Venezolana S.A. en un plazo de tres años. Este
período ha sido seleccionado de acuerdo a los criterios propuestos por la casa matriz.
Criterio general de la estrategia:
Debido al precio de los productos y servicios de Alfa Laval, se descarta el desarrollo
y penetración del mercado por un liderazgo en costos. Se propone una estrategia de
diferenciación basada en valor agregado por servicio postventa, presencia y asesoría
técnica basada en conocimiento y sentido de servicio. Se recomienda que el empleo
de recursos se focalice en áreas geográficas de alta concentración de clientes, en
aplicaciones de gran crecimiento y/o demanda y en clientes que ya tengan relación
con Alfa Laval.
En correspondencia con la estrategia principal seleccionada, en la siguiente sección se
desarrollarán los elementos del plan de mercadeo específico. Como se presentó en la
sección 1.1.2.- del capítulo 2, los elementos de un plan de mercadeo son:
5.6.1.1. Declaración de la misión del plan de mercadeo.
5.6.1.2. Resumen ejecutivo.
5.6.1.3. Análisis interno.
5.6.1.4. Análisis externo.
122
123
5.6.1.5. Evaluación de la competencia.
5.6.1.6. Definición de los clientes y mercados designados.
5.6.1.7. Desarrollo de metas y Objetivos.
5.6.1.8. Determinación de Estrategias de mercadeo.
5.6.1.9. Identificación de recursos.
5.6.1.10. Desarrollo de un plan de implementación.
5.6.1.11. Identificación de las medidas de éxito.
5.6.1.1.- Declaración de la misión del plan de mercadeo.
Generar ventas anuales superiores a un millón de dólares con altos márgenes e
incrementar la participación de mercado de la unidad de Oil & Gas de Alfa Laval
Venezolana S.A., mediante el diseño, selección y suministro de intercambiadores de
calor, separadoras centrífugas y sus repuestos, así como el suministro de servicios de
entrenamiento, puesta en marcha y supervisión de la instalación de los equipos. De
esta manera, contribuir a la optimización del desempeño de los procesos de las
empresas de perforación de pozos, producción de gas y crudo y recuperación de
desechos petrolizados en el territorio Venezolano y de Trinidad y Tobago. A través
negociaciones rentables, crecientes y eficientes, a través de relaciones de largo plazo,
cuidado con el ambiente, alta calidad, cumplimiento de promesas técnicas y
comerciales para promover un liderazgo local. Promoviendo el mejoramiento integral
de nuestros empleados para que sean percibidos como principales socios y asesores de
los clientes y sean capaces de consolidar negocios de manera fácil y rápida con
conciencia de costos, trabajo en equipo y coraje para innovar. Involucrándonos en las
etapas tempranas de los proyectos y siendo percibidos como un aliado serio en el
suministro de nuestras soluciones.
123
124
5.6.1.2.- Resumen ejecutivo
El presente plan de mercadeo se diseñó para el desarrollo del mercado de para los
intercambiadores de calor, las separadoras centrífugas
y los servicios de
entrenamiento, supervisión de instalación y asesoría en el arranque de los equipos
para la empresa Alfa Laval con aplicaciones en el mercado de los hidrocarburos
para el territorio venezolano. Se planificó un relanzamiento de la marca en el
mercado descrito para: 1) Incrementar el volumen de ventas de los productos con
35% de margen de ganancia. 2) Aumentar la participación del mercado hasta un
30% y renovar el posicionamiento de productos con un plan comunicacional con
cobertura nacional. 3) Aumentar el número de clientes y evaluar su potencial basado
en tres criterios: a) ubicación en Distrito Capital, Zulia y Anzoátegui, b) actividad
en producción de crudo , gas y lodos petrolizados y c) la relación establecida con la
empresa. Se determinó que el factor de éxito es la mezcla de mercadeo apropiada.
El mercado descrito está en crecimiento y se han identificado necesidades de clientes
y proyectos específicos que demandarán los productos mencionados, los clientes
buscan soluciones de alta tecnología, probados en campo, con bajos costos, tiempos
de entrega cortos, condiciones de pago flexibles y alto valor agregado en soporte
técnico. Éstas necesidades quedan satisfechas, en general, por los productos pero se
requiere de la aplicación del plan de mercadeo diseñado. Se estableció una base total
de clientes potenciales de alrededor de 200 y se estima que el primer año de
aplicación del plan el consumo estará alrededor de un millón de Euros con
incrementos de quinientos mil Euros los años subsiguientes.
El plan diseñado fue elaborado con el aporte de un panel de expertos de la
organización integrado por gerencias media locales, altas gerencias internacionales
y el equipo de venta, así como una investigación de publicaciones locales en el área.
El plazo de implementación es de 3 años, con revisiones anuales y parte de análisis
de la industria petrolera venezolana para el año 2006.
124
125
El diseño del plan estuvo a cargo del Ingeniero de ventas con la participación del
gerente de ventas, director Gerente, el soporte del gerente de la unidad de mercado
para Latinoamérica y mundial. El punto de partida incluye una posición reactiva de
las aplicaciones en los últimos 3 años , un cambio en la filosofía del negocio y un
cambio de imagen corporativo proveniente del año 2000.
Para el análisis y la propuesta se hicieron los siguientes supuestos. Alfa Laval es
líder del mercado y no compite por costos. Existen un valor de marca importante, el
mercado está en crecimiento. Se realizó un análisis FODA la demanda estimada se
estableció en un millón de Euros a partir de 2007.
5.6.1.3.- Análisis interno.
5.6.1.4.- Análisis externo.
5.6.1.5.- Evaluación de la competencia.
El Análisis interno, externo y la evaluación de la competencia fueron desarrollados
en el Capítulo 4 correspondiente análisis de situación.
5.6.1.6.- Definición de los clientes y mercados designados.
Para la definición de los clientes y mercados designados se procedió a un proceso de
segmentación.
Bajo la definición de la unidad en estudio (petróleo y gas) se decidió que el mercado
designado es el territorio venezolano y que los clientes objetivos son las empresas
asociadas a las operaciones de Petróleo y Gas.
En el anexo B, se muestra información que sirvió de base para el análisis y proceso
de segmentación.
125
126
La segmentación se elaboró bajo los siguientes criterios:
Criterio General:
Según el autor del presente estudio, se considera que la segmentación geográfica
tiene un importante aporte en el proceso de planificación de las actividades de
mercadeo directo (ventas personales), fundamentalmente para la organización de
viajes y visitas con el objetivo de optimizar los recursos y el tiempo. La
segmentación geográfica cumple con los requisitos de segmentación: Es fácilmente
identificable la ubicación geográfica de clientes, es factible cuantificar el potencial
de compra, se puede acceder a los clientes de las áreas específicas que se
seleccionen, dependiendo del resultado de la cuantificación se determinará la
importancia relativa y es posible prestar servicios regionales/zonales y defenderlos.
La figura B.1, Anexo B, muestra la concentración porcentual de clientes, de acuerdo
a su distribución por estados.
Criterios específicos.
Para el presente estudio se considera dos criterios específicos de mayor relevancia:
a.
Actividades: se refiere al área de gestión y/u operación del cliente. Esta
clasificación permite definir una forma de aproximación al cliente y la decisión de
ofrecer unos u otros equipos de acuerdo con necesidades específicas. Según estos
criterios Alfa Laval ha identificado los siguientes grupos:
i.
Consultoras: empresas que prestan servicios de ingeniería a empresas
de petróleo y gas.
ii.
Perforación: Se encargan de actividades de perforación de pozos
petroleros.
iii.
Manejo de crudo: Se encargan de procesos y operaciones que se
inician después de la extracción de crudo de los pozos petroleros y
126
127
culminan con los procesos previos a la refinación, también se conocen
como actividades aguas arriba (ver figura 4, capítulo 3).
iv.
Manejo de gas: Son empresas que se encargan de procesos de
compresión, endulzamiento y extracción de hidrocarburos gaseosos.
v.
Lodos petrolizados: Se refiere fundamentalmente a empresas de
servicio que trabajan como contratistas para el tratamiento y
recuperación de desecho de petróleo almacenado en fosas abiertas al
ambiente.
En la figura B.2 del anexo B, se muestra la concentración porcentual de clientes según
su actividad.
b.
Estado de la relación del cliente con Alfa Laval, lo que Staton y compañía
(1995) denominan tipo de situación de compra. Esta clasificación permite definir la
decisión de: invertir recursos o no en determinados clientes, la mezcla apropiada de
recursos y tiempo, en función de lo que puede esperarse de ellas, y permite organizar
el trabajo. Además constituye una evaluación de la gestión que Alfa Laval ha hecho
sobre el mercado real y su estado de desarrollo. Esta clasificación responde a algunos
de los requisitos de la segmentación, a saber: los segmentos son identificables de
manera sencilla de acuerdo a la relación que de hecho existe con el cliente. El
potencial de compra es cuantificable (para los dos últimos segmentos, a saber
“prospect” y “customer”. Se puede acceder a cada segmento, cada uno es diferente
en términos de relación con la compañía y por tanto la estrategia de aproximación,
contacto y/o mantenimiento de la relación es distinta. Son posibles de servir y
defender. Este criterio específico de segmentación no permite establecer necesidades
homogéneas en términos de productos pero sí en términos de necesidades de
mercadeo, nivel de relaciones y establecimiento de estrategias generales. De manera
que se ha considerado útil su consideración como segmento. Esta definición resulta
particularmente importante para estimar distribución de tiempo y recursos en cada
estrato de la pirámide de clientes y debe utilizarse en conjunto con los otros
segmentos.
127
128
c.
La clasificación queda definida como sigue:
i. “Bag”: Constituye un grupo de empresas que no se ha contactado y cuyo
perfil se desconoce como para identificar si son un cliente potencial o no.
Puede identificarse su tamaño por estadísticas generales de la industria
versus la participación de mercado de Alfa Laval.
ii. “Suspect”: Son empresas que no se han contactado pero debido al carácter
de sus operaciones se piensa que pueden ser un cliente potencial.
iii. “Prospect”: Son empresas que se han contactado y que se ha determinado su
potencial como cliente para aplicaciones específicas de los productos.
iv. “Customer”: Es el cliente que compra y/o ha comprado en un lapso de 3
años.
En términos prácticos se procedió a una investigación de mercado consistente en el
levantamiento de la data de empresas pertenecientes al mercado meta. Para ello se
estudiaron:
a)
La base de clientes de Alfa Laval Venezolana S.A.
b)
El directorio de la cámara petrolera.
c)
El directorio de la revista Petroguía.
d)
Páginas web asociadas al segmento.
e)
Referencias internas de empleados de la compañía.
Se manejaron alrededor de 1500 empresas y con esta información se levantó una
base de datos específica de 200 Empresas. Bajo este criterio de segmentación, es
decir, relación con Alfa Laval, se construyó una pirámide de clientes, la figura B.3,
muestra la pirámide correspondiente a la base de datos original y la figura B.4
muestra la pirámide de clientes después de su primera revisión, ambas en el anexo B.
Como parte del proceso de segmentación se diseñó de un índice de valoración que
relaciona, por importancia relativa, todos los criterios de segmentación con un
peso específico para cada segmento y para todos los clientes.
128
129
El índice consiste en aplicar valores a un cliente de acuerdo a su ubicación dentro de
los tres criterios de segmentación (Geográfica, por actividad y por relación) y
determinar la importancia relativa de dicho cliente, para la asignación de recursos y
tiempo.
1.- De acuerdo a un panel de expertos se asignaron valores de importancia relativa a
los criterios de segmentación: 15% para lo geográfico, 35% para la actividad, y 50%
para la relación.
2.- Luego se estudió el volumen porcentual de cada segmento geográfico, cada
segmento por relación y cada segmento por actividad.
3.- Se ubicó cada cliente en cada segmento y se le asignó el valor porcentual que
correspondía a cada criterio, luego multiplicó por el valor de la importancia relativa
y se sumaron los valores.
4.- Con el total se construyó una escala de prioridad del cliente, donde A es el cliente
prioritario y D es el cliente de menor prioridad.
En el anexo C se detalla el proceso de elaboración del índice y se muestran las tablas
que sirven de soporten, también se muestra un ejemplo de aplicación del índice a
dos clientes hipotéticos.
5.6.1.7.- Desarrollo de metas y objetivos.
Los objetivos se clasificaron en Financieros, de participación y posicionamiento y de
segmentación. A continuación se detallan:
129
130
a..- Financieros
a.1.- Lograr un crecimiento anual monetario en ventas (un ciclo de negocio) entre el
25% y el 50% a través
de productos existentes, investigación y desarrollo,
segmentos de clientes conocidos y suministro de repuestos y servicios.
a.2.- Alcanzar ventas anuales por un millón de Euros el primer año para los
productos con uso en Crudo, 250 mil Euros para los productos con unos en gas y
250 mil Euros para los productos con uso en ”Slop oil”. Con márgenes de ganancia
entre 25 y 35%.
Metas de crecimiento por actividad
2,000
1,500
1,000
K Euro
Gas
Crudo
Lodos petrolizados
500
2005
2006
2007
2008
2009
-500
-1,000
Figura 8.- Metas de crecimiento por actividad.
b.- De participación y posicionamiento.
b.1- Alcanzar un 30% de participación de mercado de equipos instalados en el
segmento
b.2.- Posicionamiento: Ser reconocidos como la primera opción a evaluar en las
aplicaciones de intercambio de calor y separación centrífuga. Se percibidos como un
asesor técnico confiable y de alta calidad. En términos generales Alfa Laval ha
optado por ofrecer un producto con alto nivel de precio pero con valor agregado
130
131
basado en servicio técnico y mejora de proceso, constante investigación y desarrollo
para la innovación, alta calidad y sofisticación.
b.3.- Lograr una cobertura comunicacional del área geográfica del 100% en las áreas
objetivos.
b.4.- Mantener una evolución constante de la pirámide de clientes.
b.5.- Desarrollar y aplicar un índice de evaluación de prioridad de los clientes
basado en distintos criterios de segmentación.
c.3.- De segmentación.
De acuerdo a su prioridad en el estudio y por razones de optimización en el manejo
de los recursos los segmentos metas serán:
c.1. Geográficos: Distrito Capital, Zulia y Anzoátegui. Dada la concentración de
clientes de estos tres estados.
c.2. Por actividad: Crudo, gas y lodos petrolizados. Las empresas consultoras se
manejaran de acuerdo a la correspondencia de los proyectos con gas y crudo. Las
empresas de servicio con relación a su participación en los proyectos de lodos
petrolizados. Las actividades de perforación se manejarán de manera reactiva
también a nivel de empresas de servicio.
c.3. Por relación: Las actividades deberían concentrarse el primer año en
“Customer” y “Prospect”. El primer semestre del segundo año se puede
incrementar el trabajo con los “Suspects” y el segundo semestre se incluirán
actividades para los “Bags”.
131
132
5.6.1.8.- Determinación de estrategias de mercadeo.
De acuerdo a la sección 5.6 del presente capítulo se seleccionó una estrategia general
de desarrollo del mercado. Para determinar las estrategias específicas de marketing
se procedió a evaluar la unidad en estudio de acuerdo con las 4 P de Kotler (2001):
Plaza, Precio, Promoción y Producto, según actividades específicas para los
segmentos seleccionados. En esta sección se pretende hacer una selección
desagregada de actividades y decidir cuáles instrumentos o herramientas son más
apropiados para este proyecto.
La tabla D.1 (Anexo D), muestra los elementos constituyentes de la mezcla de
mercadeo.
Con esta tabla se pretende listar los elementos involucrados en el
producto, el precio, la plaza y la promoción.
Estos elementos son expresados en términos de instrumentos de comunicación en la
tabla D.1.1. Esta misma tabla (D.1.1), sirve para evaluar la aplicabilidad de los
instrumentos sobre la segmentación y los objetivos del plan. La serie de tablas
subsiguientes desarrolla y expresa éstas evaluaciones en términos de: publicidad
(tabla D.1.1.1), promoción de ventas (tabla D.1.1.2), relaciones públicas (tabla
D.1.1.3), ventas personales (tabla D.1.1.4) y mercadeo directo (tabla D.1.1.5).
Finalmente se estudia la mezcla de mercadeo por segmentación (tabla D.1.2) y con
este análisis se seleccionaron las estrategias específicas y lineamientos tácticos, que
finalmente se desagregaron y se expresaron en términos de: productos (tabla
D.1.2.1), precios (tabla D.1.2.2) y plaza (tabla D.1.2), la promoción quedó estudiada
en la tabla de publicidad (D.1.1.1).
Los resultados de la tablas mencionadas en los párrafos anteriores se resumen en la
sección 5.6.1.10, desarrollo de un plan de implementación o plan táctico.
132
133
Las herramientas principales disponibles para la comunicación serán:
• Brochure
generales:
Revista corta que contienen información resumida o
introductoria sobre las aplicaciones de petróleo y Gas.
Para este caso: “Stability &
Reability wherever the conditions”
• Folletos de aplicaciones: panfletos con información técnica general de productos
específicos. Por ejemplo: Lynx, X20, MX25
•Brochure
de productos: Folleto corto con información técnica detallada de un
producto específico. Por ejemplo, “Turn waste to profit”
• Casos (Business case): Son experiencias exitosas con clientes específicos basadas
en procesos que pueden ser aplicadas a otros clientes.
• Listas de referencias: Sumario de experiencias que sirvan de punto de comparación
para otros clientes.
• Revista Here: Es la publicación corporativa para clientes de Alfa laval.
• Estudios de confiabilidad.
•Paquetes de comunicación: Organizan la complejidad, frecuencia y estilo
de las
comunicaciones que se establezcan pueden estar basados en los siguientes elementos:
o
o
o
o
•
Tipos de plantas o procesos de los clientes.
Niveles o áreas de responsabilidad de las personas.
Nivel de conocimiento del destinatario.
Historia de la relación con el cliente.
Oportunidades de comunicación.
o
o
o
o
E-mail o correspondencia directa.
Visitas personales, recorridos en plantas.
Exhibiciones, Seminarios, Eventos en general.
Internet.
133
134
o
Revistas, por ejemplo, Petroguía del grupo editorial producto o barriles de
la cámara petrolera de Venezuela. (Mediante artículos y publicidad).
A continuación se describen las principales actividades que corresponden para las
tres aplicaciones, Gas, Crudo y Slop oil:
Para gas:
•
Visitar la Exhibición de Gas, Cumaná 2007.
•
Construir una relación comercial cercana con las empresas consultoras de
Ingeniería del segmento: por ejemplo: IPS.
•
Construir una fuerte relación comercial con PDVSA GAS.
•
Campañas de comunicación de mercado: email, suscripción de clientes a la
revista Here, participación de Alfa Laval en la revista Barriles, Petroguía y
el mapa Energético de Venezuela, promoción de seminarios, Afiliación a la
Cámara Petrolera Venezolana.
•
Productos específicos: Compablock para la deshidratación, endulzamiento y
fraccionamiento de Gas Natural Licuado.
Para crudo:
•
Participación en calidad de expositor para la Exhibición Latinoamericana de
Petróleo, 2007.
•
Construir una relación comercial cercana con las empresas consultoras de
Ingeniería del segmento: por ejemplo: Inelectra, Technoconsult, Otepi, AB,
Jantesa, Proyecta, Confab.
•
Construir una fuerte relación comercial con PDVSA Producción.
•
Campañas de comunicación de mercado: vía e-mail, suscripción de clientes
a la revista Here, participación de Alfa Laval en la revista Barriles,
134
135
Petroguía y el mapa Energético de Venezuela, promoción de seminarios,
Afiliación a la Cámara Petrolera Venezolana.
•
Productos específicos: MX25 y X20 para la deshidratación de crudo.
Para lodos petrolizados:
•
Visitar la Exhibición Aguavital 2007
•
Construir una relación comercial cercana con empresas de servicio, por
ejemplo: Skanska, Open, Pioneer.
•
Construir una fuerte relación comercial con PDVSA Intevep, área
ambiental.
•
Campañas de comunicación de mercado: vía e-mail, suscripción de clientes
a la revista Here, participación de Alfa Laval en la revista Barriles,
Petroguía y el mapa Energético de Venezuela, promoción de seminarios,
Afiliación a la Cámara Petrolera Venezolana.
•
Productos específicos Fox 15, Lynx 20, TLT 8 y OFPX 413.
5.6.1.9.- Identificación de recursos
En el Anexo E, se muestran los presupuestos de participación en los eventos
mencionados, los presupuestos de publicidad en las publicaciones más importantes
de la industria de petróleo y gas en Venezuela. La identificación de recursos deberá
ser completada con un presupuesto de costo en folletos, viajes y visitas, y el costo
de afiliación a la cámara petrolera.
En términos de recursos humanos en su punto inicial se contará con: Un gerente de
venta con un 12,5% de su tiempo, un vendedor con 75% de su tiempo y una
asistente con un 5% del tiempo. En el punto máximo la estructura podría requerir la
participación del Director Gerente en un 25%, dos vendedores al 100%
y un
135
136
asistente al 100%, 20 visitas al mes, 200 clientes . La remuneración será de acuerdo
a los estándares del mercado y según el paquete de beneficios de Alfa Laval
Venezolana.
A nivel de inversiones no se estiman egresos adicionales por la implementación del
plan en los siguientes rubros: inmuebles, instalaciones, inscripciones, registros y
licencias. Se debe estimar la necesidad de un computador portátil y un celular por
vendedor, así como de una capacitación inicial con el personal local en Venezuela y
Colombia de unos tres meses y luego un entrenamiento anual en casa matriz con un
costo aproximado de 5000 dólares.
5.6.1.10.- Desarrollo de un plan de implementación, o plan táctico.
Basado en las cuatro “P”, se proponen a continuación actividades específicas para el
logro de los objetivos.
1.- Publicidad: Instrumentos de Comunicación:
Alineado con el posicionamiento, el objetivo de la comunicación será: Asegurar que
los clientes sepan que Alfa Laval tiene los productos y soluciones adecuados para sus
procesos. Mediante un diálogo continuo para asegurar que Alfa Laval es el proveedor
y socio preferido. El mensaje fundamental es la misión: “Optimizar el desempeño
de los procesos de nuestros clientes una y otra vez”. Se utilizará una mezcla de
canales para comunicar esto al mercado:
1.1.- Publicidad: No aplican diferencias en las estrategias publicitarias, se manejarán
por igual las herramientas para todas las regiones geográficas:
136
137
a) Anuncios impresos y difundidos (Opciones: Revista
Petroguía del
Grupo editorial producto y Barriles de la cámara Petrolera, Mapa
Energético de Venezuela y distribución de la revista Here). Ver costos
de participación en las publicaciones Tablas E.1 y E.2, Anexo E.
b) Folletos: A continuación se detalla una lista de los folletos principales.
Tabla 36.- Lista de Folletos.
Código
Nombre
1
PEE0005EN0309
Stability & Reability
Alcance/productos
General / Todos.
whatever the conditions.
2
PDM00025EN0304
Alfa Laval Decanters
General / Decantadores.
centrifuge technology.
3
AL10072en/0402
Turn Waste to profit.
Específico /Slop Oil.
4
PD 2055 E1/0205
Multieffect plate Distiller
Específico/Desalinización.
5
PB 2039 e 0112
Water is our business.
General/ Desalinización.
6
PNSR 00001 EN 02 Alfa Laval Plate
.Technology
7
8
PPM00127EN
PPM00128EN
General / Intercambiadores
de calor a placas.
Water produced de
Específico /centrífuga
oiling.
para aguas aceitosas.
Heavy Crude oil
Específico
Deshidration.
/intercambiadores de calor
a placas para
deshidratación de crudo.
9
PEE 00067En 0401
LYNX 20.
Específico / decantadores.
10
PPM00033EN0309
Compablock compact.
Específico de
Performance.
intercambiadores de calor
a placas soldados.
137
138
Tabla 36 (Continuación).- Lista de Folletos.
Código
Nombre
11
PPM00026En0412
Alcance/productos
MX25 Plate Heat
Específico /
Exchanger.
intercambiadores de calor
a placas modelo MX25.
12
PPM00056ES0412
Intercambiadores de
Específico /
calor espirales de Alfa
intercambiadores de calor
Laval.
para Slop Oil.
Una versión impresa de algunos de los folletos se muestra en el Anexo F.
c) Material audiovisual: A continuación se muestra una lista de las
presentaciones en Power Point, animaciones y video.
Tabla 37.- Lista de material audiovisual
Título
1
Descripción
Drilling Mud Temp
Presentación específica sobre intercambiadores de
Control.
calor para el control de temperaturas en lodos de
perforación.
2
Gas.
Presentación específica de los intercambiadores
de calor para todas alas aplicaciones de Gas.
3
Intercambiadores placa.
Presentación general sobre la tecnología de
intercambiadores de calor a placas.
4
Separators for Crude
Presentación específica de centrífugas para
Dehydedration.
deshidratación de crudos y tratamiento de aguas
aceitosas.
5
Slop oil.
Presentación específica de tratamiento de Slop
Oil.
6
Alice.
Presentación general, teoría de la separación y
tipos de centrífugas.
138
139
Tabla 37(Continuación).- Lista de material audiovisual
Título
7
Crude.
Descripción
Presentación específica de los intercambiadores
de calor para todas las aplicaciones de crudo.
8
Heat Recovery.
Presentación específica sobre intercambiadores
de calor para servicios de recuperación de
calor.
9
Lynx 20.
Presentación específica sobre decantadores.
10
Phes.
Presentación general sobre los
intercambiadores de calor a placas.
11
Grupo Presentation Screen
Presentación general de la corporación.
2006.
12
Decanter Intersection 3phase.
Animación, operación de un decantador
trifásico.
13
14
15
Deccanter Intersection Fluid
Animación, descarga de sólidos de un
II.
decantador.
Deccanter Intersection Fluid
Animación, descarga de líquidos de un
III.
decantador.
PHE_heatcool_coucurr02.
Animación, despiece y forma de operación de
un intercambiador de calor a placas.
16
SW Spiral.
Animación, forma de operación de los
intercambiadores de calor en espiral.
17
SU bowl function.
Animación, forma de operación de una
centrífugas de descargas automáticas.
18
Pure Performance.
Video corporativo con canción imagen de Alfa
Laval.
139
140
1.2.- Promoción de ventas. Se utilizarán los siguientes instrumentos:
1.2.1.- Ferias y exposiciones comerciales: Se piensa asistir en calidad de expositor a
la Feria Internacional del petróleo 2007 en Maracaibo, realizada anualmente entre
Junio y Julio. Los costos por metro cuadrados se presentan en el anexo E.
Se piensa asistir en calidad de visitante a la Feria del Gas, 2007 del estado Sucre
normalmente efectuada en el mes de Octubre de cada año y a la feria Aguavital en
Caracas, en su primera versión para marzo de 2007.
De acuerdo a los resultados (número de contactos hechos, contactos resultantes en
ofertas, ofertas resultantes en negocios) se decidirá la participación en calidad de
expositor para los años subsiguientes.
1.2.2..- Exhibiciones. Invitación a fábrica y/o desarrollo de un centro de servicio
local que incluya la existencia de equipos para demostraciones. El centro de
servicio local, no existe en estos momentos, es un proyecto adicional que está siendo
evaluado por el departamento de servicio técnico y que de convertirse en una
realidad serviría como centro para seminarios y demostraciones.
1.2.3.- Demostraciones: “tour” por instalaciones de clientes satisfechos.
1.2.4.- Cupones: habría que hacer una adaptación, por ejemplo, el sistema alfa
millas actúa como un cupón de descuento que intercambia horas de servicio técnico
gratuito por cada 2500 Dólares en la compra de repuestos directamente con Alfa
Laval Venezolana.
1.2.5.- Devoluciones de dinero: No está contemplado en el plan de acción.
140
141
1.2.6.- Financiamiento de bajo interés o mejores condiciones de pago. No está
contemplado en el plan de acción.
1.2.7.- Complementos a cambio. Cuando se comprueben errores imputables a Alfa
Laval, la garantía cubre el reemplazo de los equipos. En algunos casos se puede
ofrecer algunos repuestos como gestos de cortesía con el cliente.
1.3.- Relaciones públicas.
1.3.1.- Boletines de prensa: Se propone la presentación anual de las innovaciones en
equipos que se van introduciendo en el mercado.
1.3.2.- Discursos: No aplica
1.3.3.- Seminarios: En el marco de las exposiciones petroleras y del gas. En los
cursos de intercambio de calor y separación de las carreras técnicas de las
universidades. O en visitas coordinadas con las empresas de ingeniería donde se
involucre el equipo de trabajo de proyectos específicos con los clientes o usuarios
finales.
1.3.4.- Informes anuales: Sólo en caso de que se presenten resultados de
investigaciones conjuntas o historias de casos exitosos.
1.3.5.- Donaciones: En el marco de las empresas de producción social (EPS), las
donaciones se hacen obligatorias en los procesos de licitación con PDVSA, habrá
que conformar una estructura que sustente este proceso. Preliminarmente la empresa
ha decidido no constituir una EPS, sin embargo, queda pendiente el desarrollo de un
sistema de Responsabilidad Social y evaluar las implicaciones de la Ley Orgánica de
Ciencia, Tecnología e Innovación (LOCTI).
141
142
1.3.6.- Patrocinios: De eventos, no de personas.
1.3.7.- Publicaciones: Estudios conjuntos con otras empresas, por ejemplo,
desarrollo de nuevos materiales de empacaduras resistentes a los componentes
aromáticos de los hidrocarburos, mediante instalación del equipo denominado “Test
Pile”, que produzcan un trabajo de investigación que pueda ser publicado y
entregado a los clientes.
1.3.8.- Relaciones comunitarias: Por ejemplo, asistencia a la semana de la carrera de
Ingeniería
Química/Petrolera/Mecánica
de
las
universidades,
promover
la
posibilidad de pasantías. Para el momento de presentación de este trabajo, se está
promulgando una ley que obliga a un número de horas de servicio social y
comunitario. Deberá estudiarse las incidencias de esto para el proceso de
implementación del plan.
1.3.9.- Revista de la empresa: Identificar las ediciones de la revista “HERE” cuyo
contenido tenga relaciones con las operaciones de los clientes de la aplicación.
1.3.10- Medios de identidad: Envío de obsequios corporativos que refuercen la
recordación de la marca, como almanaques, tarjetas de navidad, bolígrafos, carpetas
y pisa papeles. Utilización por parte del personal de vestimenta y accesorios
corporativos (gorras, corbatas, morrales, maletines, tarjeteros). Disponibilidad y
utilización permanente de las tarjetas de presentación corporativas.
Utilizar
formatos aprobados con el logo para la elaboración de documentos y presentaciones.
1.3.11.- Eventos. Celebración Navidad para clientes, Semana de Suecia.
1.3.12- Afiliaciones a cámaras: En el marco de este estudio se logró la afiliación a la
cámara petrolera, con una participación directa en el directorio de empresas. Falta el
ingreso a una de las comisiones técnicas, probablemente la comisión de suplidores y
142
143
el establecimiento de relaciones de alto nivel a través de los contactos que la cámara
facilite.
Debe evaluarse la participación en otros grupos como la asociación
Venezolana de Hidrocarburos y la Asociación Venezolana de productores de Gas.
1.4.- Ventas personales. Constituyen el principal instrumento de venta y se
corresponde con las estrategias generales expresadas.
1.4.1.- Reuniones y Presentaciones de ventas: se establece una meta de 20 visitas
mensuales.
1.4.2.- Programas de incentivos: Alfa Millas.
1.4.3.- Muestras: Sólo vía contratos de compra sujeta a desempeño.
1.4.5.- Ferias y exposiciones comerciales. Las mencionadas en el punto 1.2.1. Se
debe conectar con otras exposiciones internacionales donde PDVSA y Alfa Laval
están presentes.
1.5.- Mercadeo directo:
1.5.1.- Empleo de catálogos: Según las tablas 30 y 36.
1.5.2.- Correo directo. Desarrollo de una serie de comunicaciones escritas que den
soporte al lanzamiento de nuevos productos, exhibiciones, innovaciones y el envío
de la revista “Here”, casos de estudio, tarjetas de navidad, calendarios, tarjetas de
felicitación por aniversarios corporativos o personales.
1.5.3.- Telemercadeo: Llamadas en frío para nuevos clientes, llamadas de
seguimiento de cotizaciones, llamadas de cortesía.
143
144
1.5.4.- Correo por Fax. No aplica
1.5.5.- Correo electrónico envío del material denominado “ New letters”
2.- Productos.
a) Separadoras: En términos generales las separadoras son unidades que por
acción de la fuerza centrífuga, separan líquidos inmiscibles y sólidos/líquidos
insolubles, por separación mecánica. Para la industria petrolera el objetivo es
obtener tres corrientes: hidrocarburo (libre de agua y sólidos), agua (libre de
aceite y sólidos) y sólidos (lo más deshidratado posible). Permiten la separación
acelerada y eficiente de las tres fases descritas de manera continua. Las
separadoras pueden ser dividas en dos grandes grupos.
a.
Decantadores. (DSS) se utilizan cuando el contenido de sólidos de la
mezcla a separar está entre 30 y 50% en volumen con partículas desde 20
micrones hasta 2 centímetros. Los decantadores consisten en un rotor
horizontal en forma cilíndrico-cónica, con un tornillo sin fin concéntrico.
Por diferencia de densidades y debido a la fuerza centrífuga inducida por
el rotor los sólidos se van hacia la periferia del rotor y son arrastrados por
el tornillo sin fin, para ser expulsados por unas boquillas en el extremo
del decantador. Los líquidos son extraídos por rebose en el extremo
contrario.
b. Centrífugas de Disco (HSS), recomendadas cuando el contenido de
sólidos oscila entre 0,1% y 25% en volumen., con partículas desde 0,5
micrones
hasta 20 micrones.
Consisten en un rotor vertical que
contienen unos discos en forma de cono truncado y que sirve de medio de
retención de sólidos, por diferencia de densidades y por acción de fuerza
centrífuga se forman tres capas, sólidos, fase líquida pesada, fase líquida
ligera.
Por medio de mecanismos independientes los sólidos, son
144
145
extraídos y los líquidos son expulsados por dispositivos específicos para
cada fase.
b) Intercambiadores de calor: son unidades que ponen en contacto indirecto (sin
mezclarse) dos fluidos, uno frío y otro caliente, a través de un área llamada de
transferencia, para permitir el paso de energía térmica, con la intención de enfriar
el fluido caliente, y/o calentar el fluido frío. Para las aplicaciones en estudio,
existen dos tipos.
a. De placas (PHE): el área de transferencia consiste en un grupo de láminas
metálicas corrugadas. A un lado de la lámina pasa el fluido frío y por el
otro el caliente. Están diseñados para manejar presiones de hasta 40 bares
y temperaturas de hasta 400 centígrados. Son compactos, eficientes, de
rápido control, livianos, fáciles de mantener y flexibles.
b. En Espiral (SHE): Están constituidos por tres láminas que forman dos
canales enrollados en forma de doble espiral concéntrica. Por un canal va
el fluido frío y por el otro va el fluido caliente. Están diseñados para
presiones y temperaturas máximas de: 30 bares y 400 centígrados.
Se
recomienda cuando las viscosidades de los fluidos son altas para permitir
la reducción de costos de bombeo, y para productos con altos contenidos
de sólidos pues el patrón de flujo tienen un efecto autolimpiante que evita
obstrucciones.
A continuación se describen los productos de acuerdos a sus usos:
145
146
Tabla 38.- .Lista de equipos específicos según sus usos
Uso
Nombre
Tipo de equipo
comercial
Slop oil.
Lynx.
Beneficios y
características generales
Decantador.
Separación eficiente y
rápida. Equipo compacto y
continuo.
Fox 15.
Centrífuga de disco.
Separación eficiente y
rápida. Equipo compacto y
continuo.
TLT 8.
Intercambiadores
Intercambio eficiente, baja
Espirales.
caída de presión, apropiado
para productos con residuos
sólidos, compacto de fácil
mantenimiento.
Crudo.
MX25.
Intercambiadores de calor
Metal resistente a la
a placas empacados.
corrosión por cloruros.
Empacaduras resistente al
ataque de aromáticos.
Transferencia eficiente.
Equipo compacto.
Manejo de flujos altos.
Flexibles.
Fácil mantenimiento.
Gas.
Compablock. Intercambiadores de calor
a placas soldados.
Manejo de altas presiones.
Eficientes y compactos.
Resistentes a la fatiga.
Fácil mantenimiento.
146
147
Detalles más específicos pueden ser hallados en los folletos, mostrados en el Anexo
F.
2.1.- Calidad. No aplican diferencias en la calidad de los productos, existen
estándares internacionales, con normas y certificaciones como ASME, ISO, DIN,
CE, etc., que definen criterios de calidad específicos e invariables para la industria.
Estas normas cuentan con reconocimiento y aceptación. También puede ofrecerse a
los clientes listas de referencias exitosas en el suministro de equipos que muestren
las condiciones de calidad.
2.1.2.- Características.
Existen elementos generales para los productos de Alfa Laval: Incremento de la
eficiencia, mayor seguridad y control, disminución del espacio, ahorro de energía,
reducción de problemas de ensuciamiento, reducción de la
frecuencia de
mantenimiento, automatización e innovación. Características más específicas deben
ser consultadas en la tabla 38 y en el anexo F) .
2.1.3.- Estilos. No aplica.
2.1.4.- Marca. Existe una única marca para todos lo tipos y modelos de equipos. Se
debería aumentar la recordación y presencia de la marca fundamentalmente en
usuarios finales y empresas de ingeniería.
2.1.5.- Empaque: El empaque tiene solamente una función de protección de los
equipos durante su traslado. El empaque se selecciona de acuerdo con estándares
internacionales y normalmente consiste en protección contra la humedad y los
golpes. El procedimiento de empaque depende del tipo de equipo, algunas piezas
como el rotor de las centrífugas debe ser empacado por separado e instalado en el
lugar de operación. Esto puede ser un elemento de comunicación en etapas finales
de negociación que puede ser mostrado mediante fotos en presentaciones a
147
148
compradores y usuarios. Normalmente son empaques de madera, con protecciones
adicionales de plástico y recubrimientos de poliuretano. El empaque no cumple
funciones publicitarias.
2.1.6.- Tamaño: No hay variaciones en el caso cada modelo específico de
centrífugas de discos y decantadores, en el caso de los intercambiadores de calor a
placas las dimensiones de largo y ancho son fijas para cada modelo pero lo que
cambia es la longitud que es una función del número de placas que a su vez depende
las condiciones de diseño. Algunas dimensiones pueden ser encontradas en el Anexo
F.
2.1.7.- Garantía: Es un estándar sobre desperfectos de fábrica o incumplimiento de
las condiciones de operación y diseño siempre que éstas no sean imputables al
proceso del cliente. De acuerdo con las normas de comercio internacional se ofrece
una garantía mecánica de 12 meses de operación o 18 meses después del despacho lo
primero que ocurra. Para sustentar la garantía se cuenta con talleres y compañías de
servicios que Alfa Laval subcontrata para actividades de mantenimiento de los
equipos. Para dar garantía de la calidad de servicio postventa se cuenta con la
descripción de la hoja de vida de los ingenieros de servicios que dan soporte para
que el cliente tenga la tranquilidad y seguridad del respaldo, igualmente las ofertas
se acompañan de los estándares y normas de construcción así como del soporte de
aseguradoras internaciones. Es bueno que el vendedor conozca las historias locales
de reclamos por garantía, la forma en que éstos fueron resueltos, tiempos de
respuesta y situaciones actuales de los reclamos, para estar preparado a cualquier
objeción que pueda presentar un cliente por experiencia propia y/o ajena.
2.1.8.- Servicio: Alfa Laval propone servicio de entrenamiento de operadores, puesta
en marcha, asistencia al arranque, supervisión de la instalación, transporte aéreo y
marítimo (subcontratado) aseguramiento de la carga (subcontratado). Se ofrece
148
149
también el suministro de repuestos con un centro de distribución en Indianápolis
para toda Latinoamérica.
2.1.9- Devoluciones: Normalmente se acuerda el reemplazo de la(s) pieza(s) con
desperfecto en caso de daño mecánico durante el período de garantía, siempre que
no sea imputable al cliente por errores en operación, mantenimiento o instalación.
En caso de incumplimiento del desempeño del equipo, se debe verificar que las
condiciones de operación del equipo dentro del proceso, fueron las descritas al
momento de diseñar y escoger el mismo. En caso de que las condiciones de diseño
coincidan con las condiciones de operación y el equipo no presente el desempeño
estimado, se abre un reclamo en el sistema interno “Claim Support System”, de esta
manera se abre un proceso de investigación con un comité encargado para decidir el
procedimiento a seguir. Es conveniente elaborar estadísticas que muestre a los
clientes los altos niveles de desempeño para responder a dudas y/u objeciones al
respecto.
2.1.10.- Posicionamiento: Alfa Laval es percibido como un producto de alto costo
porque ofrece valores adicionales, de manera que la decisión de compra no es por
precio sino por valor. Alfa Lava es percibida como una empresa en constante
renovación, con productos confiables que más que equipos son soluciones de alta
calidad, con permanencia en el mercado, productos de alto desempeño que son el
resultado de un compromiso con la investigación y desarrollo y la prestación de
servicios postventa.
La estrategia comunicacional estará basada fundamentalmente en los siguientes
mensajes:
•Confiabilidad (probada en el servicio).
• Mejoras de procesos (Eficientes desde el punto de vista de costos).
149
150
•Hacer negocios fácilmente (Poseyendo y mostrando conocimiento).
• Desempeño sin pausa.
•Innovación.
3.- Precios.
Los criterios de selección
de la estrategia de precios
están basados en el
aprovechamiento de la oportunidad que brinda el mercado de la industria petrolera
actual, combinado con una expectativa de margen de utilidad requerido por la
gerencia corporativa. El precio alto, comparado con la competencia se justifica por
la adición de valor de los productos, según se describió en el posicionamiento. Es
por ello que se han seleccionado un número específico de productos y servicios
cuya adición de valor a los procesos de los clientes es altamente percibida por ellos,
se han establecido buenos márgenes de utilidad con una estrategia de liderazgo
donde normalmente es el producto más costoso pero balanceado con los beneficios
adicionales ya descritos, que “pagan y/o valen”, esa diferencia.
Los rangos de precios son muy variables dependiendo de las aplicaciones,
capacidades y especificaciones; además de normas, certificaciones, estándares,
materiales, tipo de instalación, etc., Por razones de confidencialidad y debido la gran
variedad de opciones no se presenta un rango de precios.
En términos generales la industria petrolera aumenta su sensibilidad al precio cuando
el valor del crudo baja. Sin embargo, por razones de confiabilidad, seguridad de las
operaciones y estándares de calidad, la industria sigue comprando equipos a pesar de
que los precios de éstos aumenten. Dicho de otra manera, cuando la cotización de los
hidrocarburos es alta (como ocurre en el momento de presentación del este trabajo) la
sensibilidad a los precios es baja.
150
151
3.1.- Descuentos. No existe una política de descuentos específica por aplicación o
por relación con el cliente. Sin embargo, en procesos de negociación puede
accederse a mejores precios bajo condición de obtener órdenes inmediatas, que
puedan ser estratégicas, por ejemplo por ser una referencia local potencialmente
importante.
Otra consideración para un descuento es negociar el aumento del
número de unidades a vender. Es decir, la disminución de la ganancia por el
descuento se debe compensar por un incremento en el volumen de la venta total.
Existe una tabla confidencial para estimar estas relaciones.
3.2.- Listas. Existen listas de precios establecidas por casa matriz, la contribución
del mercado venezolano a las ventas totales de la corporación parece tener poco
impacto en el resultado de las operaciones, de manera que las listas de precio no
son necesariamente ajustadas a los requerimientos nacionales, sino más bien
regionales circunscritas al continente Americano.
3.3.- Plazos. Dadas las características del producto (hechos a la medida de la
necesidad del cliente y contra pedido, no se mantienen productos en inventario) los
tiempos de entrega pueden ser muy largos, 6 meses para centrífugas y decantadores,
28 meses para intercambiadores de calor a placas hechos de Titanio.
3.4.- Intereses. Existe una política de cargo de intereses por retrasos en el pago
basada en las normas internacionalmente aceptadas.
3.5.- Niveles. No se establecen niveles de precios distintos, hay uniformidad para
toda la industria, en todas las zonas geográficas y para todos los clientes sin importar
su índice de evaluación.
3.6.- Márgenes. Los márgenes son establecidos por la gerencia regional (manager
Director) y Corporativa (Director de la Unidad de Mercado)
en función de
lineamientos confidenciales pero que están directamente relacionados con el valor de
151
152
las acciones en la bolsa de Estocolmo, metas financieras de la corporación, costos
operativos y competidores.
3.7.- Condiciones: Normalmente se exige el pago de un adelanto para iniciar la
fabricación, se prefiere que el 100% de monto esté cancelado antes del despacho, es
posible otorgar crédito a algunos clientes, o hacer pargos parciales mediante
garantías como cartas de créditos irrevocables y confirmadas pagaderas mediante
presentación de documentos cuya emisión está bajo la responsabilidad de Alfa Laval
(Factura comercial, documento de embarque (BL), lista de empaque)
4.- Plaza o Distribución.
4.1.- Canales. Para el mercado de petróleo y gas en Venezuela no se utilizan canales
de distribución, ni por actividad, ni por relación, ni por índice, de manera que la
distribución se hará en forma directa. En algunos casos las empresas transportistas
son contratadas por los clientes y en otros directamente por las fábricas. Existen dos
consideraciones adicionales:
a) En mercados como Trinidad & Tobago se dispone de un agente para facilitar la
penetración del mercado, evitando el choque cultural. La tarea es mantener una
comunicación constante, un entrenamiento de alto nivel y una auditoría permanente
de la gestión y resultados de este agente.
b) En grandes proyectos: las empresas de ingeniería podrían jugar el rol de canales
de distribución, primero proponiendo la tecnología, segundo proponiendo la marca y
tercero, efectuando la procura cuando esto corresponda. Es fundamental mantener
una comunicación constante con las empresas de ingeniería para que conozcan
nuevos productos, y tengan alta recordación de la marca al momento de hacer sus
diseños.
Es posible que las compañías de servicio u operadoras puedan ser vistas como
canales de distribución, sin embargo, ellos son compradores y/u operadores directos
152
153
que prestan servicios con los equipos de Alfa Laval a otros clientes, de manera que
son sencillamente clientes usuarios. Algo similar sucede con las empresas
constructoras de sistemas, que pueden incluir en sus diseños, las soluciones de Alfa
Laval y vender los paquetes ensamblados a sus clientes.
4.2.- Cubrimiento. Se espera alcanzar 100% del área local.
4.3.- Elementos de valor del segmento. Trayectoria de más de 120 años en el mundo
y más de 32 años en Venezuela. Importante participación de mercado. Presencia
local, con ingenieros venezolanos de universidades locales y
con formación
internacional proporcionada por la corporación en sus centros de adiestramiento.
Importante inversión en investigación y desarrollo, optimización del desempeño de
los procesos de los clientes una y otra vez.
4.4.- Lugares. Las actividades se concentrarán las regiones petroleras operativas:
Occidente (Zulia) y Oriente (Anzoátegui) y las áreas petroleras comerciales: Centro
(Caracas).
4.5.- Inventarios.
No se manejan inventarios de equipos, se disponen de un
inventario de repuestos en Indianápolis para toda América. Se le propuso a la
Gerencia Corporativa que, sobre los planes de crecimiento y proyectos específicos,
se pueda establecer un plan de producción sobre el cual se manejen inventarios
pequeños (unas pocas unidades). Con esto se mejorarían tiempos de entrega y se
tendría una mejor posición competitiva.
4.6.- Transporte: fundamentalmente marítimo desde las unidades de producción
(Suecia, Dinamarca, Italia, Estados Unidos de América).
4.7.- Almacenamiento: Se maneja el método de justo a tiempo y fabricación contra
pedido, se quieren disminuir los tiempos muertos en almacén, de manera que una
vez terminada la unidad se estima no más de una semana para embalar y despachar.
153
154
4.8.- Despacho. Dependiendo de las condiciones de entrega negociadas (Incoterms),
el despacho lo administra directamente la unidad de producción o, a petición del
cliente, su compañía de transporte.
Se prefiere, por razones de riesgo legal y
comercial que el cliente sea quien contrate el flete, sin embargo, esto exige mayores
labores de coordinación para evitar prolongación del tiempo almacenaje. Si se
logran acuerdos de suministros, órdenes abiertas con despachos parciales (“blanket
order”) es posible disminuir los tiempos de entrega y aumentar los despachos
El plan propuesto es perfectible y puede requerir una serie de investigaciones
adicionales. A continuación se mencionan algunas iniciativas, clasificadas según
distintos criterios. A efectos de asignación de recursos las primeras cinco iniciativas
se presentan como prioritarias según las ponderaciones hechas por el panel de
expertos. La pertinencia de las otras propuestas deberá evaluarse durante la fase de
implementación del plan.
Tabla 39.- Investigaciones adicionales.
Criterio
Investigación propuesta.
Por orden de
1.- Determinar si existen planes de desarrollo estratégicos
prioridades
regionales que puedan favorecer el incremento de proyectos. Por
ejemplo, el proyecto: “Orinoco, Magna Reserva”.
2.- Levantar la base de datos instalada incluyendo equipos de la
competencia para elaborar el cuadro de participación en el cliente y
determinar mejor su potencial y lealtad.
3.- Establecer un sistema de relación con el cliente (CRM, por sus
siglas en Inglés) que permita el monitoreo constante del estatus del
cliente.
4.- Levantar información básica de los procesos de los clientes que
puedan predecir comportamientos de compras /o oportunidades de
venta.
154
155
Tabla 39 (Continuación).-, Investigaciones adicionales.
Criterio
Investigación propuesta.
Por orden de
5.- Estudiar los efectos de la implementación de leyes de
prioridades
responsabilidad social, leyes de trabajo social y comunitario
obligatorio y Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación.
Por
Elaborar mapas de rutas por estados y ciudades para optimizar las
segmentación
visitas.
Geográfica
Elaborar listas de hoteles, horarios de vuelos, estimar tiempos de
traslados.
Calendarios de fiestas regionales que puedan impedir la actividad
de ventas directas.
Por actividad
Determinar si hay un comportamiento estacional/periódico que
permita planificar actividades que se correspondan con el mismo.
Identificar las relaciones existentes entre precio máximo aceptado
versus valor del producto.
Establecer una segmentación de clientes que identifique
diferencias entre valor percibido de los clientes.
Por índice
Hacer evaluaciones financieras de los clientes que resulten
prioritarios en el índice.
Por cliente
La estimación de recursos puede requerir el diseño de un plan de
inversión de tiempo por actividad destinada a cada segmento
desde el punto inicial de contacto hasta el logro de la venta u
objetivo. Es decir, si se asigna tiempo a un cliente, A, B, C, D, E
se debería estimar el tiempo total requerido para lograr una venta
(sumando actividades) y con esto concluir sobre la necesidad de
horas hombres requeridas para lograr un resultado específico.
Se propone estudiar la factibilidad de negociaciones con órdenes
abiertas y despachos parciales con los clientes claves, en función
de su cartera de proyectos.
155
156
Tabla 39 (Continuación).-, Investigaciones adicionales.
Criterio
Por servicio
Investigación propuesta.
Podría desarrollarse un índice de valor de estos servicios en
comparación con los que dispone la competencia y los
requerimientos de mercado.
5.6.1.11.- Identificación de las medidas de éxito.
Para la evaluación se propone un plan de control y monitoreo de la eficiencia y
avance general de las actividades y del logro de los objetivos. La intención es
determinar si las decisiones producen los resultados esperados o debe redireccionarse
el plan. Con este fin se proponen los siguientes elementos:
1. Seguimiento anual de las ventas, se espera un crecimiento constante y sostenido y
se comparará con el presupuesto anual de venta.
2. Monitoreo permanente y en tiempo real de la participación del mercado, mediante
la actualización de la base instalada de equipos de Alfa Laval y la competencia,
comparado con el registro de nuevas ventas o proyectos perdidos.
3. Presupuesto. Se establecerán niveles de gastos para las actividades seleccionadas
y se comparará las variaciones de la inversión versus los resultados en ventas, para
determinar eficiencia del presupuesto. Se buscarán correlaciones entre actividades
específicas y logro de los objetivos.
4. Se establecerán indicadores de calidad en el proceso de venta en elementos como:
amplitud, profundidad y concreción de la información técnica suministrada al cliente;
tiempo de respuesta para presentación de ofertas; agilidad en los trámites y manejos
de documentos (contratos, fianzas, cartas de créditos, emisión de facturas, expediente
de fabricación, listas de empaques, documentos de embarque); precisión en los
tiempos de entrega, cumplimiento de especificaciones y niveles de desempeño. Todo
esto en tiempo real para cada proyecto manejado.
156
157
5. Niveles de rentabilidad en función de los márgenes, esto según el cliente y el
segmento.
6. Se evaluará el alcance del mercado mediante el desplazamiento histórico que
sufran los clientes en la pirámide, tiempo requerido para mover a cada cliente al
siguiente paso, costo del desplazamiento vs ventas logradas. Incremento de la base de
clientes.
7. A nivel del personal: Posibilidad de obtención, registro, organización y uso de la
información de mercado. Factibilidad de la ejecución de las actividades planificadas.
8. Se diseñarán procesos de seguimiento que cuantifiquen o cualifiquen la
trazabilidad de las actividades y su incidencia en el logro de objetivos.
5.6.1.12.- Plan de Contingencia
En caso de una disminución de las ventas se debe verificar si han cambiado algunas
condiciones económicas, por ejemplo, baja de los precios del crudo que aumenten la
sensibilidad al precio, o si han variado condiciones políticas, como por ejemplo,
nuevas cargas impositivas o legislaciones que modifiquen el comportamiento de
compra del cliente y/o el cronograma de los proyectos existentes. Como resultados
de estos estudios se decidirá la aplicación de alguna de las acciones siguientes o
combinación de ellas:
•
Mejoramiento de las condiciones de pago.
•
Ajuste de precios.
•
Mejores tiempos de entregas.
•
Complementos con servicio.
•
Aumento de la publicidad o actividades de ventas de acuerdo a los
resultados de las medidas de éxito.
•
Ofrecimiento de equipos a pruebas, en el caso de productos innovadores o
de inexistente referencia local.
•
Contratos de compra contra verificación de desempeño.
•
“Leasing” en asociación con empresas financistas.
157
158
FASE DE EVALUACIÓN
Capítulo VI: Evaluación del proyecto.
Capítulo VII: Conclusiones y Recomendaciones.
158
159
CAPÍTULO
VI
EVALUACIÓN DEL PROYECTO
Como se señaló en el proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado
referido a la metodología, el quinto proceso a desarrollar es la evaluación del
proyecto. En las páginas siguientes se expone la evaluación realizada.
6.1. RESULTADOS RELEVANTES.
A continuación se resumen los resultados obtenidos.
6.1.1. Se realizó un análisis de situación estratégico basado en elementos externos
e internos claves mediante la tabulación de la información recopilada y su
evaluación en las matrices EFE, EFI, MPC, FODA, PEA, BCG, MPEC y
EP.
6.1.2. Se propuso una misión para los equipos y soluciones de Alfa Laval Oil
&Gas en Venezuela basada en la misión corporativa pero adaptada a la
realidad local.
6.1.3. Se formuló una estrategia de penetración del mercado basada en un plan de
mercadeo de profundo alcance y atendiendo todos los elementos
constituyentes en detalle. Para esta formulación se obtuvo lo siguiente:
6.1.3.1. Se desarrolló una misión para el plan de mercadeo.
6.1.3.2. Se hizo una evaluación de los principales competidores mediante
una descripción general y un análisis FODA.
6.1.3.3. Se definieron los clientes tanto en sus características generales como
en criterios de segmentación geográficos, por actividad y por
159
160
relación establecida con Alfa Laval y se elaboró un índice de clientes
para determinar su importancia con base en la segmentación
escogida.
6.1.3.4. Se construyó una base de datos de 200 clientes a la cual se le
aplicaron los criterios de segmentación descritos y el índice de
importancia.
6.1.3.5. Se seleccionaron como mercados designados: tres áreas geográficas
(Zulia, Anzoátegui y Distrito Capital), tres actividades específicas
(Crudo, Gas y Lodos Petrolizados) y dos relaciones con clientes
(“Customer” y “Prospect”).
6.1.3.6. Se establecieron las
estrategias mediante la optimización de la
mezcla de mercadeo, estableciendo políticas de precio, canales de
distribución, diseño de una campaña de comunicación y la definición
los productos.
6.1.3.7. Se identificaron recursos humanos, económicos y logísticos que
brindarán soporte a la implementación del plan.
6.1.3.8. Se desarrolló un plan de implementación que resume las actividades
específicas para el plan, mediante acciones concretas para la mezcla
de mercadeo seleccionada.
6.1.3.9. Se determinaron las medidas de éxito para el control, monitoreo y
revisión del plan.
6.1.3.10.
Se desarrolló un plan de contingencia para prevenir las
acciones que puedan requerirse en caso de que se produzcan cambios
en las condiciones y supuestos evaluadas.
6.1.3.11.
Se
propusieron
investigaciones
adicionales
que
complementen y perfeccionen el plan.
160
161
6.2. COMPARACION ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO.
De acuerdo con el apartado 3 del capítulo 1, referente a la evaluación, a
continuación se analiza la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el
cumplimiento del cronograma de ejecución, y el grado de logro de los objetivos.
6.2.1.
Se cumplió con la elaboración de un marco conceptual referencial
mediante la utilización óptima de los documentos citados y se incluyeron otras
fuentes de información, como la revista Barriles de la cámara Petrolera, la revista
Petroguía del grupo editorial Producto, las páginas web de los principales
competidores. Según se planificó se analizaron y aplicaron los conceptos básicos
y sus implicaciones al nivel de la industria de los hidrocarburos venezolana. Se
evaluaron experiencias similares en otras organizaciones, como Alfa Laval
Argentina, Alfa Laval Colombia y Alfa Laval Suecia.
6.2.2. De acuerdo a la planificación original se presentó el marco organizacional
de: a) la corporación Alfa Laval, b) la unidad en estudio, Oil & Gas y c) la oficina
local, Alfa Laval Venezolana S.A. Para ello se definió la historia, la estructura, la
misión, visión, valores y la filosofía del negocio.
6.2.3. En cumplimiento con lo diseñado originalmente se examinó la situación actual
de la empresa: para ello se estudió la incidencia de las fuerzas económicas, sociales,
culturales,
demográficas,
ambientales,
políticas,
gubernamentales,
legales,
tecnológicas y competitivas. También se estimaron los factores internos: culturales,
gerenciales, mercadotécnicos, financieros y contables, de procura y operativos,
investigación y desarrollo y los sistemas de información. Finalmente se manejaron
apreciaciones generales del panel de expertos que incluyeron elementos como
potencial del mercado y la visión y misión del negocio.
161
162
6.2.4. Con respecto a la elaboración de la propuesta de un plan de mercadeo
estratégico. Se cumplió con los planificado, tal y como se describió.
6.2.5. La Evaluación de la propuesta elaborada se produjo en tiempo real y
durante todo el proceso de formulación. Se aceptó la propuesta como plan general,
sin embargo, todos los
recursos pudieran no estar disponibles de manera
inmediata, razón por la cual algunas actividades no serán implementadas de
acuerdo con la propuesta presentada.
6.3. REVISION SOBRE EL CRONOGRAMA.
A continuación se compara y se comenta el cronograma cronograma original con
su ejecución final.
Tabla 40.- Revisión del Cronograma de ejecución.
Actividad, tiempo y fecha
Cumplimiento y Comentario
programada
Elaboración
del
Marco Si se logró. Sin embargo, se hicieron revisiones
Conceptual Referencial.
sucesivas
en
función
de
la
necesidad
de
2 Semanas: del 06 al 21 de aplicación de los conceptos.
Febrero de 2006
Elaboración
del
Marco Se logró de acuerdo a lo planificado.
Organizacional.
1 Semana: del 21 de Febrero al
28 de Febrero
162
163
Tabla 40 (Continuación).- Revisión del Cronograma de ejecución.
Actividad, tiempo y fecha
Cumplimiento y Comentario
programada
Examen de la Situación
Hubo divergencias y por tanto necesidad de
3 Semanas: 01 al 24 de Marzo
discusión,
negociación
y
acuerdo
sobre
la
ponderación y visión sobre los elementos externos
e internos y su incidencia en las estrategias. Se
debió esperar a las fechas de los comités de ventas
para lograr algunos acuerdos.
Se esperó por la convergencia a teleconferencias y
a una reunión de todos los involucrados en Bogotá
durante Octubre de 2006.
Algunos cambios organizacionales, la disposición
de recursos y la anteposición de otras prioridades
corporativas retrasaron el proceso de manera
considerable.
Evaluación del Proyecto. 1 Se logró de acuerdo a lo planificado en tiempo
semana: 15 al 22 de Abril
requerido pero no se correspondió con las fechas.
Elaboración de Conclusiones y Se logró de acuerdo a lo planificado en tiempo
Recomendaciones. 1 semana 22 requerido pero no se correspondió con las fechas.
al 29 de Abril.
Entrega del Informe Final 1ra Se requirieron varias revisiones de forma y fondo,
Versión.
que sumada a la incidencia de algunos cambios
1 Semana: 30 al 07 de Mayo
organizacionales y al proceso de negociación
y acuerdos internos retrasaron el proceso.
163
164
6.4. LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA
DEL ESTUDIO.
Se logró en un 100% el objetivo general y los objetivos específicos. Es decir, se
diseñó un plan de mercadeo de los productos de Alfa Laval para la industria de
petróleo y gas en Venezuela mediante el
análisis de la situación actual
elaboración de una propuesta donde se definieron las metas y
y la
lineamientos
estratégicos de mercadeo para el territorio nacional en la industria de petróleo y gas
en Venezuela.
164
165
CAPÍTULO
VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. CONCLUSIONES.
1. El proceso de interpretación de la información externa representó un reto
para los involucrados, debido a que tiene componentes subjetivos. La
veracidad de las fuentes de información y la condición cambiante,
representaron dificultades para ponderación de su incidencia sobre el plan.
2. Para el análisis de la condición interna de la empresa se requirió de jornadas
de estudio que mostraron diferentes visiones e intereses de acuerdo a las
responsabilidades de los participantes en la discusión. Éstas diferencias
requirieron tiempo adicional para el desarrollo del plan.
3. La implementación del análisis estratégico permitió concluir que una
estrategia de penetración del mercado es ideal para el momento actual. El
proceso de análisis y selección de la estrategia fue considerado como muy
riguroso y demorado. La gerencia reconocía la necesidad del plan pero
demandó menos esfuerzo teórico y/o académico.
4. Los criterios de evaluación externa e interna varían de acuerdo a la
responsabilidad de la persona y a su entorno cultural y social, de manera
que la evaluación estratégica es un punto de negociación y acuerdo cuando
confluyen distintas personas y culturas.
5. La incidencia de las actividades en los resultados esperados no es percibida
por todos los miembros de la organización de la misma manera.
6. El desarrollo del plan de mercadeo requirió del conocimiento de la cultura
venezolana, de la cultura corporativa y del conocimiento técnico tanto de
los productos y soluciones como de los procesos de los clientes.
165
166
7. El desarrollo del proyecto generó polémicas originadas por una dinámica
organizacional que confrontó valores, políticas y filosofías explícitas con,
valores tácitos, políticas confidenciales y filosofías subjetivas del negocio.
7.2. RECOMENDACIONES.
A la Empresa:
1.
El presente trabajo es una versión académica del plan de mercadeo desarrollado,
razón por la cual, se sugiere una presentación simplificada y ajustada a los intereses
específicos que se derivan de las responsabilidades de los distintos miembros de la
organización.
2.
Se sugiere que se elabore un plan piloto, menos ambicioso en términos de
objetivos, mercados designados y actividades para la implementación y evaluación del
plan.
3.
Se debe completar el proceso de evaluación de recursos, con ajustes de los
presupuestos por inflación y/ devaluaciones.
4.
Se sugiere monitorear los cambios en el entorno económico, que puedan
generarse en los clientes, producto del proceso de nacionalización que se anuncia para
la industria petrolera venezolana.
5.
Se debe lograr un compromiso entre la rigurosidad del estudio y la adaptación
requerida por la velocidad de los cambios.
A la Coordinación de Postgrado
1. Se propone la elaboración de un instrumento de seguimiento de la
implementación de los trabajos de grados y su impacto en las organizaciones.
2. Se sugiere el desarrollo de un equipo de trabajo que ofrezca servicios de
consultoría, en el área de mercadeo, a las empresas.
166
167
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Point], Sartenejas, [Marzo 2006].
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Alvarez, G. (2005). Instructivo para la Elaboración del Informe Final de
Trabajo Especial de Grado. Caracas. USB.
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Baglivi, N, (2003), Escribiendo un plan de marketing, [Documento en
Power Point], Sartenejas, Universidad Simón Bolívar. [2005, 7 de Diciembre].
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Cámara Petrolera (2006), Revista Barriles, Año 16, No.82 , página 8 y No.83
página 18.
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Cámara Petrolera de Venezuela (Ed.), (2005). Directorio de Empresas y
Catálogo de Bienes y Servicios. Año I, Primera Edición. Página 3.
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David, F (2003). Conceptos de Administración Estratégica. Naucalpan de
Juárez. Pearson Educación de México, S.A de C.V.
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Editorial los Barrosos, Petroguía C.A. (Ed.) (2006) Directorios, Petroguía,
Edición 2006, página 240.
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Gómez, D (SA). Identificación de variables en el proceso de decisión de
compra de materiales autoadhesivos. Estudios Gerenciales Universidad
ICESI. David.Gomez @varta.com.
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Kotler P., (2001). Dirección de Marketing, Naucalpan de Juárez. Prentice
Hall.
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Kotler P., (2004). Los 10 pecados capitales del Marketing, Barcelona,
Ediciones Deusto.
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Revista Económica Venezolana on line, REV [En línea] 51-07 Disponible en:
http://www.rev.com.ve [ 22 de Febrero de 2006].
167
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Stanton, W., Etzel, J., Walker, B. (1996). Fundamentos de Marketing,
México. Mc Graw-Hill.
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Svensson, T (Comunicación personal, 15 de Marzo, 2006).
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Svensson, T (Comunicación personal, 27 de febrero, 2006)
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•
www.infomipyme.com/Docs
•
www.Invensys.com
•
www.mercadeo.com/
•
www.Tranter.com
168
1
ANEXO A
CUESTIONARIOS PARA LAS ÁREAS ESPECÍFICAS DE ANÁLISIS
INTERNO.
Tabla A.1. Cuestionario relacionado con el área gerencial.
Preguntas para la auditoria del área gerencial:
1.- ¿La empresa utiliza conceptos de dirección estratégica?
No
2.- ¿Los objetivos y metas de la empresa son fáciles de medir?
Si
3.- ¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos realizan una planeación No
eficaz?
4.- ¿Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada?
No
5.- ¿La estructura de la organización es apropiada?
Si
6.- ¿Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son claras?
No
7.- ¿La moral de los empleados es alta?
No
8.- ¿Los índices de rotación y ausentismo de los empleados son bajos?
No
9.- ¿Los mecanismos de recompensa y control de la empresa son eficaces?
No
10.- ¿Los objetivos y metas de la empresa y se han comunicado de manera
No
adecuada?
1
2
Tabla A.2.- Cuestionario relacionado con el área de mercadotecnia.
Preguntas para la auditoria del área de mercadotecnia:
1.- ¿Los mercados están segmentados de manera eficaz?
No
2.- ¿La empresa está bien posicionada entre los competidores?
Si
3.- ¿La participación de la empresa en el mercado ha aumentado?
No
4.- ¿Los canales de distribución actuales son confiables y eficientes en costos?
No
5.- ¿La empresa posee una organización de ventas eficaz?
No
6.- ¿La empresa realiza investigación de mercados?
No
7.- ¿La calidad de los productos son buenos?
Si
8.- ¿La calidad del servicio al cliente es buena?
No
8.- ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa se han establecido Si
de manera adecuada?
9.- ¿La empresa cuenta con una estrategia de promoción y publicidad eficaz?
No
10.- ¿Son eficientes la mercadotecnia, la planeación y la elaboración de No
presupuestos?
11.- ¿Los gerentes de mercadotecnia de la empresa tienen la experiencia y la No
capacidad adecuada?
2
3
Tabla A.3. Cuestionario relacionado con el área de finanzas y contabilidad.
Preguntas para la auditoria del área de finanzas y contabilidad:
1.- ¿Es la empresa fuerte en el aspecto financiero, de acuerdo con los análisis Si
de razones financieras?
2.- ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a corto No
plazo?
3.- ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a largo Si
plazo a través del endeudamiento o de valores?
4.- ¿La empresa posee suficiente capital de trabajo?
No
5.- ¿Los procedimientos de elaboración de presupuestos de capital son No
eficaces?
6.- ¿Las políticas de reparto de utilidades son razonables?
No
Tabla A.4. Cuestionario relacionado con el área de compra y operaciones.
Preguntas para la auditoria del área de producción y operaciones:
1.- ¿Los proveedores de equipamientos, repuestos y partes del proceso de No
montaje son confiables y razonables?
2.- ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en buenas No
condiciones?
3.- ¿Las políticas y los procedimientos de control de inventarios son eficaces?
NA
4.- ¿Las políticas y los procedimientos de control de calidad son eficaces?
Si
5.- ¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están ubicados en forma No
estratégica?
6.- ¿La empresa posee capacidades tecnológicas?
Si
3
4
Tabla A.5. Cuestionario relacionado con el área de Investigación y Desarrollo (I&D)
Preguntas para la auditoria del área de investigación y desarrollo:
1.- ¿La empresa posee instalaciones de I&D? ¿Son adecuadas?
Si
2.- ¿Sí se utilizan empresas de I&D externas? ¿Son eficaces en costos?
NA
3.- ¿El personal de I&D de la empresa está bien calificado?
Si
4.- ¿Los recursos de I&D están distribuidos de manera eficiente?
Si
5.- ¿Los sistemas de cómputo y de información de la gerencia de I&D son Si
adecuados?
6.- ¿La comunicación entre el departamento de I&D y otros departamentos de No
la empresa es eficaz?
7.- ¿La empresa cuenta con productos competitivos tecnológicamente?
Si
4
5
Tabla A.6. Cuestionario relacionado con el área de sistemas de información de la
gerencia.
Preguntas para la auditoria de sistemas de información:
1.- ¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para No
la toma de decisiones?
2.- ¿Existe un puesto de jefe de información o director de sistemas de No
información en la empresa?
3.- ¿Los datos del sistema de información se utilizan en forma regular?
No
4.- ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa contribuyen con No
entradas para el sistema de información?
5.- ¿Existen contraseñas eficaces para entrar en el sistema de información de No
la empresa?
6.- ¿Los estrategas de la empresa están familiarizados con el sistema de No
información de empresas rivales?
7.- ¿El sistema de información es fácil de usar?
No
8.- ¿Los usuarios del sistema de información comprenden las ventaja? No
competitivas que la información proporciona a las empresas?
9.- ¿Se ofrecen talleres de capacitación en cómputo a los usuarios del sistema No
de información?
10.- ¿Se llevan a cabo mejoramientos frecuentes del sistema de información No
de la empresa, tanto en contenido como en facilidad de uso?
5
1
ANEXO B
SOPORTE AL ANÁLISIS Y PROCESO DE SEGMENTACIÓN.
A la base de datos se aplicó en primer lugar se aplicó un criterio de segmentación
general (geográfico) a la base de datos de clientes. Inicialmente se pensó en hacerlo
por regiones, sin embargo, se determinó que esto no era funcional para la
planificación de visitas, así que se escogieron lo estados de mayor población de
clientes y se hizo la segmentación estatal. Para esta segmentación no se consideraron
los clientes “Bag”, porque el objetivo de la segmentación geográfica es planificar los
viajes para actividades de mercadeo directo mediante visitas técnicas del personal de
venta, y los clientes “Bag” no serán considerados para esta actividad. Aquellas
empresa con sucursales en distintos estados, fueron consideradas tantas veces como
sucursales tenían para asegurar que sean visitadas en sus distintas instalaciones y
tener una mayor cobertura del mercado. El resultado de la segmentación se muestra
en la gráfica siguiente:
Falcón
1%
Desconocidos
41%
Caracas
28%
Cojedes
1%
Zulia
10%
Valencia
2%
Bolívar
1%
Anzoategui
10%
Barinas
1%
Guárico
1%
Apure
1%
Monagas
3%
Figura B.1 .- Distribución porcentual geográfica de clientes.
1
2
Según el primer criterio específico de segmentación, es decir, por actividad, los
clientes quedaron distribuidos de la siguiente manera.
Este criterio de segmentación permite determinar intereses en equipos y aplicaciones
específicas.
Desconocidos
28%
Consultores
13%
Perforación
9%
Gas
10%
Otros
18%
Crudo
22%
Figura B.2.- Distribución porcentual de clientes según sus actividades.
2
3
Con base en la relación con Alfa Laval se construyó una pirámide de clientes
Pirámide de clientes, creación de base de datos
100%
90%
CUSTOMER
80%
70%
PORSPECT
60%
SUSPECT
50%
40%
BAG
30%
20%
10%
0%
1
Figura B.3.- Pirámide de clientes al momento de la creación de la base de datos.
Un estudio más detallado, consistente en una evaluación preliminar de las principales
actividades
de los clientes permitió construir una pirámide que modificó la
proporción de clientes identificados inicialmente como bag, el resultado se muestra a
continuación en la figura B.4.
3
4
Pirámide de clientes después de la primera investigación
100%
90%
80%
70%
CUSTOMER
60%
PORSPECT
50%
SUSPECT
40%
BAG
30%
20%
10%
0%
1
Figura B.4.- Pirámide de clientes después de la primera revisión.
4
1
ANEXO C
CÁLCULO DEL FACTOR DE IMPORTANCIA O ÍNDICE DE CLIENTES.
Con el fin de evaluar la incidencia de los criterios de segmentación sobre cada
cliente se elaboró un índice, con las siguientes consideraciones:
1.- Criterio Geográfico: su incidencia en los criterios de ponderación es menor, pues
sólo afecta los programas de visita. Se asigna más importancia a las áreas geográficas
donde la concentración de clientes es mayor. De manera que para evaluar a un
cliente, de acuerdo a su ubicación, se puede usar la ponderación del área donde está
ubicado. Este criterio pondera el hecho de que la visita a un cliente ubicado en una
zona de poca concentración tiene un costo marginal mayor, mientras que la visita a
un cliente en una zona de mayor densidad, disminuye el costo marginal de la vista
porque se pueden atender varios clientes con los mismos costos fijos. Bajo esta
propuesta los clientes recibirán una ponderación de acuerdo a la siguiente tabla:
Tabla C.1.- Concentración porcentual de clientes por estado.
Estado
Concentración porcentual de clientes
Falcón
0.9%
Caracas
28.7%
Zulia
10.2%
Anzoategui
9.7%
Monagas
3.2%
Apure
0.5%
guárico
0.9%
Barinas
0.5%
Pto Ordaz
0.9%
Valencia
2.3%
cojedes
0.5%
desconocidos
41.7%
1
2
2.- Criterio por relación con el cliente: Los costos asociados al estado de la
relación con el cliente son inversamente proporcionales a su posición. Un cliente
“Bag”, puede costar 10 veces más que lograr la repetición de compra de un
cliente “customer”. Basado en el aporte de un panel de expertos se propuso una
asignación de pesos específicos para ponderar los clientes de acuerdo a su
relación con Alfa Laval:
50% Bag, 25 Suspect, 12,5% Prospect y 6,25% Customer.
Normalizando los resultados, esto es, dividiendo cada uno por el total de la suma,
para lograr una base de 100 se obtiene lo siguiente:
Tabla C.2.1- Dificultad, en términos de porcentaje, de lograr una compra, de acuerdo
a la relación ya establecida con el cliente.
Relación con el cliente
Porcentaje de dificultad
Bag
53%
Suspect
27%
Prospect
13%
Customer
7%
Como es más productivo invertir recursos en un cliente “Customer” que en un cliente
“Bag”, entonces la incidencia en el índice debe ser proporcional a su “facilidad”
(“relativa y teórica”) de hacer negocios. Esto puede ser expresado de la siguiente
manera. Estos valores intentan expresar qué prioridad asignar a cada cliente de
acuerdo al estado de su relación con Alfa Laval.
2
3
Tabla C.2.2.- Facilidad, relativa y teórica, en términos de porcentaje, de lograr una
compra, de acuerdo a la relación ya establecida con el cliente.
Relación con el cliente
Porcentaje de dificultad
Customer
53%
Prospect
27%
Susspect
13%
Bag
7%
3.- Criterio de Actividad de clientes. Finalmente, puede mantenerse el peso específico
de cada segmento como criterio de adjudicación de esfuerzos y recursos. Sin
embargo, esto debería se complementado con información particular sobre los
clientes, por ejemplo, proyectos específicos identificados y capacidad de inversión.
Con esto se pretende atender a clientes con potencial concreto a pesar de que la
actividad a la que pertenecen, esté momentáneamente en condición de baja demanda.
A través de un panel de expertos de la organización, se ajustó este criterio de acuerdo
con el atractivo que dicha actividad tiene para Alfa Laval.
Tabla C.3.- Concentración porcentual del clientes por sus actividades.
Actividad
Porcentaje
Consultores
13%
Perforación
9%
Gas
10%
Crudo
22%
Otros
18%
Desconocidos
29%
Sobre la base de ponderación descrita para los tres criterios, a continuación se
compara la importancia relativa de los clientes hipotéticos “Gamma” y “Beta”.
Procedimiento de cálculo:
1.- Se determina dónde está ubicado geográficamente el cliente y se le asigna el valor
correspondiente según la tabla C.1.
3
4
2.- Se determina el estado de relación del cliente con Alfa Laval y se le asigna el
valor correspondiente según la tabla C.2.2.
3.- Se determina la actividad del cliente y se le asigna el valor correspondiente según
la tabla C.3
4.- Se suman los valores y el resultado determina el índice.
Tabla C.4. Ejemplo de cálculo de factor de importancia o índice
Gamma
Beta
Ubicación
Falcon
0.9
Zulia
10.2
Relación con AL
Customer
53
Suspect
13
Actividad.
Gas
10
Perforación
9
TOTAL
63.9
32.2
Mientras más alto el número, mayor interés tiene el cliente. Se sugiere aplicar este
criterio a la base de datos para diseñar un plan de atención proactiva de clientes de
acuerdo a su orden de prioridad.
Nótese que el valor máximo del índice corresponde a clientes: a) ubicados en
Caracas, 28.7 puntos, b) que trabajan con crudos, 22, puntos y c) que se catalogan
como “customer” 53 puntos. Esto da un total de 103.7 puntos, por otro lado el valor
mínimo es Cojedes/Apure = 0.5 punto, “bag” 7 puntos y perforación 9 puntos: para
un total 16,5 puntos. Esto nos permite dividir a los cliente en “n” cantidad de niveles
de prioridad, si se deciden cinco niveles de mayor a menor, en un rango de 103.7 a
16.5. Considerando espaciamientos iguales, se obtienen rangos de:
De 86,26 a 103,7 prioridad A
De 68.82 a 86,26 prioridad B
De 51.42 a 68.82 prioridad C
De 33.98 a 51.42 prioridad D
De 16.5 a 33.98 prioridad E
4
5
Este índice puede servir de criterio de adjudicación de recursos proactivamente a
clientes, siempre considerando la flexibilidad para atender otros criterios.
Con relación a los clientes que tienen varias actividades simultáneas, habría que
considerar el área de aplicación del proyecto (si se tiene identificado) y si no utilizar
el máximo valor pues la probabilidad de una transacción exitosa aumenta al tener más
aplicaciones potenciales. No se consideran todas para no distorsionar el índice.
Una corrección del índice podría consistir en asignación de peso a los tres elementos,
por ejemplo, lo geográfico es menos importante que la actividad y el estado de la
relación, y pudiera pensarse que el estado de la relación es más importante que la
actividad, entonces de acuerdo con el panel de expertos la ponderación de pesos
debería quedar de la siguiente manera: 15% para lo geográfico, 50% para la relación
y 35% para la actividad.
Según esto los valores máximos y mínimos del índice se modificarían.
Nótese que el valor máximo corresponde a clientes en Caracas, 28,7 x0.15= 4.305
puntos. Que trabajan con crudos, 22 x 0.35= 7.7 puntos y que se catalogan como
“customer” 53 x 0.55 = 29.15 puntos. Para un total de 46.3, por otro lado el valor
mínimo es Cojedes/Apure/ = 0.5 x 0.15 = 0.075 punto, “bag” 7x 0.55=3.85 puntos y
perforación 9 x 0.35 = 3.15 puntos, para un total 7.075 puntos. Esto nos permite
dividir a los cliente cinco niveles de mayor a menor, en un rango de 41.155 a 7.075.
Considerando espaciamientos iguales, se obtienen rangos de:
De 34.339 a 41.155 prioridad A
De 27.523 a 34.339 prioridad B
De 20.707 a 27.523 prioridad C
De 13.891 a 20.707
prioridad D
De 7.075 a 13.891 prioridad E
5
6
La prioridad del cliente (A,B,C,D) debe dar lugar a una serie de actividades
generales(que involucrará tiempo dedicado, recursos invertidos, instrumentos de
comunicación, métodos de aproximación, envíos de instrumentos de recordación de
marca, etc.) y específicas (en cuánto a su condición particular, por ejemplo, un
cliente “bag”, no puede ser visitado mientras se encuentre en esta condición, pero se
puede investigar su naturaleza para pasarlo a la siguiente clasificación). Los
productos a ofrecer dependerán de las actividades de los clientes.
Aplicando el índice corregido a los clientes hipotéticos Gamma y Beta, se obtiene:
Tabla C.5.- Ejemplo de cálculo de factor de importancia corregido
Gamma
Beta
Ubicación
Falcon
0.9 0.15 0.3
Relación con AL
Customer
53
0.55 29.15 Suspect
Actividad.
Gas
10
0.35 3.5
TOTAL
65
32.95
Zulia
10.2 0.15 1.53
13
Perforación 9
44
0.55 7.15
0.35 3.15
11.83
Según esto el cliente Gamma tiene prioridad B y el cliente Beta tiene prioridad C
Para medir la eficiencia del índice, se proponer hacer un seguimiento de los
resultados obtenidos con cada cliente en función de las actividades que se ejecuten
como resultado de la aplicación del mismo y determinar los resultados en volumen
de ventas y porcentaje de participación de los productos en el cliente en un período
de 2 años. Si existe un incremento en ambos valores y se puede hacer una tendencia
se podrá estimar la eficiencia del índice y corregirlo.
6
1
ANEXO D
MATRICES Y TABLAS DE LA MEZCLA DE MERCADEO.
Tabla D.1. Mezcla de mercadeo y las 4 P’s.
Producto
Precio
Plaza
Promoción
Calidad
Descuentos
Canales
Publicidad
Características
Listas
Cubrimiento
Ventas
Personales
Estilos
Plazos
Lugares
Promociones
Marca
Intereses
Inventario
Exhibiciones
Empaque
Niveles
Transporte
Ventas
Electrónicas
Tamaño
Márgenes
Almacenamiento
Garantía
Condiciones
Despachos
Servicios
Devoluciones
La siguiente tabla muestra una matriz principal de instrumentos de comunicación y/o
herramientos de ventas que servirá de base para evaluar la aplicabilidad de dichos
instrumentos a cada
tipo de segmentación.
La ideas es mostrar de manera
concentrada el grupo de tablas subsiguientes con las cuáles se evaluará la pertinencia
de cada herramienta para su uso en cada segmento objetivo. Sobre este grupo de
tabla se escogieron las estrategias de marketing y las actividades específicas para la
implementación del plan de mercadeo.
1
2
Tabla D.1.1.- Matriz de Instrumentos de comunicación (IC)
Segmentación
Instrumentos de comunicación y/o Herramientas de venta
D.1.1.1-
D.1.1.2.-
D.1.1.3.-
D.1.1.4.-
Publicidad Promoción Relaciones Ventas
de ventas
públicas
D.1.1.5.Mercadeo
personales directo
Geográfica
Por actividad
Por relación
Por índice de cliente
Clientes individuales
La siguiente tabla muestra los instrumentos de publicidad y la decisión tomada con el
equipo de expertos sobre su aplicabilidad y eficiencia sobre los segmentos metas
seleccionados.
Tabla D.1.1.1- Publicidad
Segmentación
Publicidad
Anuncios
Folletos
Carteles
impresos
y
y
volantes
Vallas
Material
Símbolos
audiovisual y
logotipos
difundidos
Geográfica
Si
No
No
No
No
No
Por actividad
Si
Si
No
No
Si
No
Por relación
Si
Si
No
No
Si
No
Por índice de Si
Si
No
No
Si
Si
Si
No
No
Si
Si
cliente
Clientes
Si
individuales
A continuación se resumen las decisiones tomadas sobre la aplicabilidad y uso de los
elementos de promoción de venta sobre la segmentación escogida.
2
3
Tabla D.1.1.2.- Promoción de ventas.
Geográfica
Por
Ferias
y Si
Por
Por
Cliente
Actividad
relación
índice
No
No
No
No
exposiciones
comerciales
Exhibiciones
SI
Si
No
¿
NO
Demostraciones
Si
SI
Si
Si
Si
Cupones.
No
No
No
No
Si
Devoluciones de No
No
No
No
Si
No
No
Si,
el Si
Dinero
Financiamiento
No
de bajo interés o
índice
mejores
evalúa
condiciones
de
cada
pago
Complementos a No
a
cliente
No
No
Si
Si
cambio
A continuación se muestran las actividades de relaciones públicas y su empleo en el
plan de mercadeo, según la segmentación seleccionada.
3
4
Tablas D.1.1.3.- Relaciones públicas
Geográfica
Por
Boletines
de No
prensa
Por
Por
Cliente
Actividad
relación
índice
Revistas
No
Si
Si
especializadas
en cada área
Discursos
No
Si
Si
Si
Si
Seminarios
Si
Si
No
Si
Si
Informes
No
No
No
No
No
de No
No
No
No
No
anuales
Donativos
Caridad
Patrocinios
Si
Si
No
No
No
Publicaciones
Si
Si
No
No
SI,
en
conjunto
con
clientes
claves.
Relaciones
No
No
No
No
No
la Si
Si
Si
No
No
de No
No
No
No
No
Si
Si
Si
Si
Si
a Si
Si
No
No
No
comunitarias
Revista
de
empresa
Medios
identidad
Eventos
Afiliaciones
cámaras
Las ventas personales son la principal herramienta de venta empleada por Alfa Laval
corporativa y es una de las razones principales para tener una oficina de ventas local.
4
5
La tabla D.1.1.4 resume las principales actividades de ventas personales y la decisión
de aplicarlas a los segmentos estudiados.
Tablas D.1.1.4.- Ventas personales.
Geográfica
Por
Presentaciones
Por
Por
Cliente
Actividad
relación
índice
Si
Si
Si
Si
Si
de Si
Si
Si
Si
Si
de No
No
Si
Si
Si
No
No
Si
Si
Si
Si
No
No
No
de ventas
Reuniones
ventas
Programas
incentivos
Muestras
Ferias
y Si
exposiciones
comerciales
A continuación se detallan las actividades de mercadeo directo y su aplicación a los
segmentos escogidos.
Tabla D.1.1.5.- Mercadeo directo.
Geográfica
Por
Por
Actividad
relación
Por índice
Cliente
Catálogos
Si
Si
Si
Si
Si
Correo directo
Si
Si
Si
Si
Si
Telemercadeo
Si
Si
Si
Si
Si
Correo por fax
Si
Si
Si
Si
Si
Correo
Si
Si
Si
Si
Si
electrónico
5
6
Tabla D.1. 2- Mezcla de Mercadeo por segmentación
Segmentación
D.1.2.1.Precio D.1.2.2.Producto Promoción.
Geográfica
No, se puede NO,
no
hay
de entre las zonas y por la tabla
estrategia
precio
las aplicaciones.
diferente
D.1.1.1
sus
geográfica
derivados
Si
Por relación
Si,
formar
de
publicidad y
por
zona
Por actividad
SI,
expresada
coincidencias
tener
queda
D.1.2.3.Plaza
SI
SI
una
SI,
pudiera
parte función entre la
ser
algunos
puede No
existe
de un plan de relación
clientes
fidelidad, o de establecida con el
tienen
“conquista” de cliente y el tipo
acuerdos con
nuevos
de producto. De
otros AL y
clientes.
manera que no
esto
aplica
la forma de
criterio
este
cambia
entregar
el
producto y o
servicio
Por índice de SI
SI
SI
SI
SI
cliente
Clientes
SI
individuales
6
7
Tablas D.1.2.1.- Productos
Por
Por relación
Actividad
Calidad(1)
SI
Por
Cliente
índice
No, no hay NO
NO
diferencias de
calidad por la
relación
del
con el cliente.
Características
SI
NO
NO
NO
Estilos (2)
SI
SI
SI
SI
Marca(3)
NO
No
NO
NO
Empaque (4)
NO
No
NO
NO
Tamaño (5)
SI
NO
NO
SI
Garantía(6)
NO
NO
NO
Si, algunos clientes
tienen
requerimientos
especiales
Servicios (7)
NO
NO
NO
NO
Devoluciones
NO
NO
NO
SI
(1), Aplican diferencias de calidad de los materiales dependiendo de las aplicaciones,
por ejemplo, los crudos exigen titanio grado 1 para evitar la abrasión por cloruros.
Las aplicaciones de gas tienen códigos de presión mas estrictos que los crudos.
(2) las empresas tienen distintos estilos de operación de acuerdo a su actividad y la
manera de relacionarse es distinta de acuerdo a la relación, esto quedará reflejado en
el índice y por supuesto en cada cliente individual
(3) La marca es única. Por lo tanto el tipo de segmentación no afecta
(4) El empaque es genérico, no tiene determinaciones específica
(5) Hay equipos específicos para cada actividad y cliente, pero esto no tiene que ver
con la relación.
7
8
(6) Está de acuerdo a la cámara de comercio internacional y no es variable aunque
podría hacerse una excepción para casos particulares, extendiéndose mediante
contrato.
(7) El servicio se ofrece por igual en todas las circunstancias.
(8) NO hay políticas de devoluciones que puedan ser aplicadas a casos genéricos, sin
embargo, casos particulares pueden ser considerados.
Tabla D.1.2.2. Precios
Por Actividad
Descuentos
Depende
Por relación
del SI
Por índice
Cliente
NO
SI
caso
Listas
SI
SI
SI
SI
Plazos
NO
SI
SI
SI
Intereses
NO
SI
SI
SI
Niveles
NO
SI
SI
SI
Márgenes
NO
SI
SI
SI
Condiciones
SI
SI
SI
SI
8
9
Tabla D.1.2.3.- Plaza
Por
Por
Por
Cliente
Geográfica
Actividad
relación
índice
Canales
SI
NO
NO
SI
SI
Cubrimiento
SI
SI
SI
SI
SI
Lugares
SI
NO
NO
SI
SI
Inventario
SI
No
NO
SI,
si
se NO
logran
acuerdos de
suministros
o
blanket
orders.
Transporte
No
NO
NO
SI
SI
Almacenamiento
NO
NO
NO
SI
NO
Despachos
NO
NO
NO
SI
SI
9
1
ANEXO E
PRESUPUESTOS 2006
Tabla E.1.- Tarifas Netas De Publicación Revista Barriles
UBICACIÓN
TAMAÑO (Cms)
Monto Neto
Contraportada
Reverso portada
Reverso contraportada
Páginas centrales c/u
Página full color impar
Página full color par
1 / 2 página f/c horizontal
1 / 2 página f/c vertical
28 x 21.5
28 x 21.5
28 x 21.5
28 x 18.5
28 x 18.5
28 x 18.5
18 x 13
9 x 24
9.750.000,oo
8.940.000,oo
8.940.000,oo
8.940.000,oo
7.300.000,oo
6.300.000,oo
4.900.000,oo
4.900.000.oo
Tabla E.2.- Petroguía Propuesta Publicitaria 2006-2007
Producto
Descripción
Mapa Energético
Logotipo indeterminado
Aviso
1 Pagina Impar Full Color
Aviso
1 Pagina par Full Color
Reverso de portada
Reverso de Contraportada
Separador de secciones
Publireportaje
Precio en Bs.
15.000.000,00
11.500.000.00
10.000.000.00
24.725.000
19.550.000,00
17.000.000,00
10.550.000,00
Incluye sin costo adicional:
DEP ( columna informativa de 15 cms de largo del directorio de empresas) tanto en
Petrpguia impresa como en el directorio de empresas en www.petroguia.com.ve
Indice de especialidades
3 Ejemplares de Petroguia
Costos de participación en la feria del Gas.
Congreso Costa Afuera del Caribe y Latinoamérica
Costo de inversión por metro cuadrado, 1.500.000,00 Bs.
E-1
2
Costos de participación en la feria petrolera,
XVIII. Feria Internacional Latinoamericana de Petróleo
Costo de inversión por metro cuadrado, 1.354.500,00 Bs.
Costos de participación en Aguavital
Alquiler del “stand” de exhibición No. 22 de 9 m2, en AGUAVITAL®2006, 1er.
Salón Internacional de Equipos, Servicios, Productos y Tecnologías para Tratamiento
de Aguas, Gestión de Recursos Hídricos, Control de Efluentes Industriales, Salud
Pública y Saneamiento Ambiental que se efectuará en las instalaciones del Centro de
Convenciones y Eventos Concresa, CECON, en el Centro Comercial Concresa,
Urbanización Prados del Este, desde el Jueves 05 hasta el Domingo 08 de Octubre del
2006, Caracas DC., - Venezuela.
Precio de Venta.
Stand No. 22 de 9 m2:---------------------------------------------Bs. 5.514.750,00 + IVA
Paquete Publicitario: ----------Bs. 967.000,00 + IVA
www.Aguavital.Org
El Stand Básico Modulado Incluye:
• Alfombrado total del stand, con alfombra color gris.
• Tabiquería de 1,00 metro de ancho y 2,40 metros de altura.
• Nombre de la empresa.
E-2
1
ANEXO F
FOLLETOS.
E-1
Compabloc - compact performance
Compabloc - the new laser welded heat exchanger series
Compabloc
The Compabloc welded plate heat exchanger from Alfa Laval is just reaching
peak performance when many other conventional heat exchangers start to run
out of steam. With no gaskets between the plates, Compabloc is perfect for
operation in chemically aggressive environments and for handling high-temperature fluids.
The heart of the matter
The heart of Compabloc is a stack of
corrugated heat-transfer plates in stainless steel or exotic materials, welded
alternately to form channels.
Compabloc is available in six different
models: CP15, CP20, CPL30, CPL40,
CPL50 and CPL75 with heat transfer
areas ranging from 0.7 to 320 m2
(7 to 3 450 ft2) per unit. Each model is
modularized with a standard number of
plates to fit any duty.
Welds that meet your challenges
Compabloc models CP15 and CP20
are TIG welded whereas the larger
models CPL30 to CPL75 are laser
welded. The advantage of laser welding
is that the weld is thinner and more
accurate, and the heat input is substantially reduced. This results in a unit with
less stress, which makes it less sensitive to fatigue and cycling. In other
words, laser welding improves reliability,
extends the working life, and enables
Compabloc installation in harsh environments. Another advantage is the shorter and more flexible delivery time.
Plate pattern
A new and improved plate pattern,
optimized with regards to structural
strength and flow mechanics, makes
Compabloc more resistant to pressure
peaks and cycling, thus increasing the
reliability and safety of the unit with better heat transfer performance.
Flow paths
The two media flow in alternately welded channels between the corrugated
plates. They flow in a cross-flow
2 Compabloc
arrangement within each pass (see figure at right) while the overall flow
arrangement is counter-current for a
multi-pass unit (see sectional view
below). When required, the unit can be
designed with overall co-current operation. Each pass is separated from the
adjacent passes by a pressed baffle,
which forces the fluid to turn between
the plate pack and the panel. This
enables cleaning by backflushing.
Baffles are inserted inside the plate
pack as shown in the two figures on
the next page. The baffles are dimensioned to withstand full vacuum and
can be rearranged to fit a change in
duty.
The two media flow in cross-flow
in alternately welded channels
Upper head
Panel
Heat transfer
plate pack
Baffle
Girder
Gasket
Lower
head
Support
Sectional view of Compabloc
Compabloc plate heat
exchanger installed for
liquid-to-liquid heat
recovery in a chemical
plant in Scandinavia
Body
The Compabloc frame consists of four
corner girders, top and bottom heads
and four side panels with nozzle connections. These components are bolted
together and can be quickly taken apart
for inspection, service or cleaning.
Panels and nozzles to fit
The panels and nozzles can be unlined
or lined using the same materials as the
plate pack. The nozzle size is variable
and can be selected independently for
each side. The nozzle size is determined by:
• the frame width (i.e. plate size).
• the frame height (i.e. number of plates).
• the number of plates per pass (i. e.
pass height).
Compabloc’s variable nozzle sizes and
flexible pass arrangements make it suitable for liquid-to-liquid duties with dissimilar flow rates. In condensation
duties the vapour inlet may need a
large nozzle while the condensate
requires only a small one.
Between the panel and the column lining is a gasket that seals off the exterior. This gasket can be made of graphite,
Klingersil®, Goretex® or other typical
flange gasket materials.
More in less space
Compabloc is very compact. All the
heat transfer area is packed into a
smaller footprint than that required for
comparable heat exchangers. For
example, a Compabloc with 320 m2
(3 450 ft2) heat transfer area needs only
1 m2 (11 ft2) of floor space.
Extended performance limits
Compabloc extends design pressure
from full vacuum (FV) up to 35 barg
(500 psig) depending on the model, and
standard design temperatures up to
350º C and down to -29º C (ASME
design) or alternatively -40º C (PED
design), with the possibility of special
design down to -100º C (-148º F).
Cross-section of a baffle arrangement
illustrating flow distribution
Take your pick of plate materials
Compabloc is available in virtually any
material that can be pressed and welded, including:
•
•
•
•
•
•
•
AISI 304L
AISI 316L
monel
titanium
titanium-palladium
incoloy™ 825
hastelloy™ C2000
•
•
•
•
•
•
•
alloy C22
alloy C276
alloy B-2
tantalum
DIN 1.4335
254 SMO
904L (UB6)
Baffle
Baffle
Baffle
Made to order
Compabloc is manufactured as standard in accordance with international
pressure vessel codes such as ASME
(with or without U stamp) or ADM (code
used for PED and CE Marking).
A series of baffles force the media to reverse
flow direction and create a multi-pass flow
pattern
Compabloc 3
Made to meet the process conditions
While many heat exchangers on the market today are manufactured to satisfy a
broad range of process conditions, Alfa Laval’s Compabloc heat exchangers are
tailor-made to meet the customer’s exact process conditions. This design flexibility includes both the flow configurations in the heat exchanger and the installation
mode.
Flow configurations for different duties
Compabloc can be designed with both
single-pass or multi-pass flow configurations. For condensation and liquid-toliquid duties without temperature cross,
the single-pass configuration is suitable
with its total cross-flow.
• the rearrangement of the baffles to fit
a new duty should the flow rates or
temperature change.
For duties with temperature cross and
close temperature approaches, a multipass configuration is suitable. Each
pass is in cross-flow, but the overall
flow pattern within the heat exchanger
is counter-current.
• Vertical mounting –
normally used for liquid-to-liquid
duties, condensation with subcooling
and gas cooling duties, particularly
when floor space is limited.
The configuration of Compabloc has
unique advantages that permit:
• a different number of passes on the
two circuits, thereby enabling large
differences in flow rates between the
hot side and the cold side.
Three ways to install Compabloc
Compabloc plate heat exchangers can
be installed in three different positions:
• Horizontal mounting –
used for condensation duties, reboiling, gas cooling or liquid-to-liquid
duties, when there are height limitations.
• Suspended mounting –
hanging the unit from the ceiling
generally used for condensing duties.
Compabloc vs. shell-and-tube
Take a look at a few of the features,
advantages and benefits of Compabloc
in comparison with the shell-and-tube
heat exchanger:
• Alternately welded plates –
permit access for inspection, service,
or cleaning.
• No gaskets between plates –
allows operating:
- with aggressive media.
- at higher temperatures and pressures.
• Corrugated plates –
promote high turbulence which, in turn:
- achieves three to five times greater
overall heat transfer coefficients than a
shell-and-tube heat exchanger.
- minimizes fouling, which makes longer
operating periods possible.
• Close temperature approach –
can handle temperature approaches
down to 3º C (5.4º F).
12 metres (39 feet)
Vertical Compabloc
for liquid/liquid heat
recovery
3.4 metres
(11 feet)
Compabloc installed as stripping column
reboiler at an ethyl-acetate plant in Rhodia,
Brazil
4 Compabloc
Suspended
mounting for
condensation duties
Compabloc vs. shell-and-tube (same duty).
Designed with demanding duties in mind
When it comes to high thermal performance under difficult process conditions,
the laser welded Compabloc has a distinct advantage over alternative heat
exchangers including shell-and-tube.
• Compactness –
takes only a fraction of the floor
space of a shell-and-tube heat
exchanger.
• Versatility –
variable nozzle sizes allow
Compabloc to handle large differences between vapour and condensate flow rates.
Condensation & evaporation
In condensing and evaporating duties,
the Compabloc provides additional
advantages:
• Large cross-flow area and short
flow path –
fit low-pressure condensing duties
and allow very low pressure drops.
• No need for extra equipment –
a two-pass arrangement on the condensing side permits gas-liquid separation in the unit, thereby eliminating
the need for a separator. The main
condensation takes place in the first
pass; final condensation or sub-cooling of inerts takes place in the second
pass, which also serves as a mist
eliminator.
• Short flow path and flexible connection sizes –
make Compabloc a perfect reboiler
and evaporator.
vapour
non-condensable
gases
condenser
condensate
column
Two-pass process condenser
with gas/liquid seperation
vapour/liquid
mixture
pre-heater
reboiler
steam
Compabloc as pre-heater, condenser and reboiler
Reboiler
liquid
condensate
Compabloc 5
From oil & gas to district heating
The numerous advantages of the Compabloc heat exchanger make it suitable for
use in a wide range of industries and applications.
Applications
Oil & gas production
• Heat recovery in TEG systems (gas
dehydration)
• Heat recovery, cooling, condensation
& reboiling in amine systems (gas
sweetening, sour service)
• Heat recovery, heating and cooling in
crude oil dehydration and desalination systems
• Condensation in vapour recovery units
• Heat recovery, cooling, condensation
and reboiling in NGL fractionation
systems
Refineries
Various condensing & reboiling duties
such as:
• Condensation of naphta in atmospheric distillation
• Top condensing on fractionators in
FCC, hydrocracking, H2S strippers, etc.
• Propane & butane overheads condensing in NGL and alkylation plants
• Reboiling in H2S strippers, sour water
strippers and other columns
• Steam generation
Heat recovery, cooling & heating duties
such as:
• Cooling of gasoline, kerosene, gas oil,
diesel, pump-around etc
• Cooling & heating of bitumen, VGO
(vacuum gas oil) and other heavy
products
• Fractionator feed/bottom heat
recovery
• Pre-heating of crude oil
• Desalted water/feed water heat
recovery
6 Compabloc
Hydrocarbon process industry
Condensation, heating/cooling, heat
recovery and reboiling duties in the production of:
• primaries such as olefins, aromatics,
aldehydes, acids, ethers, esters,
ketones, and halogens
• intermediates such as acrolein,
acrylic acid and acrylates, acrylonitrile, adipic acid, alkylbenzenes, aniline/nitrobenzene, benzenesulphonic
acid, bispenol A, caprolactam, diisocyanates (MDI & TDI),
ethylbenzene/styrene, ethylene
oxide/glycol, hexamethylenediamine
(HMDA), maleic anhydride,
melamine, phenol, phosgene, phthalic
anhydride, propylene oxide/glycol,
terephthalic acid (PTA)/dimethyl
terephthalate (DMT), vinyl acetate,
vinyl chloride, EDC
• polymers including polyethylene,
polypropylene, polystyrene and
styrene co-polymers, formaldehyde
resins, polycarbonates, polyols,
polyvinyl acetate, and polyvinyl alcohol
• other organic chemicals such as
soaps and detergents, paintings and
coatings
Pharmaceutical industry & specialty
chemicals
• Special 2-pass condenser with built-in
gas/liquid separation chamber and
mist eliminator for reactor overhead
and vent condensation
• Primary and vent condensation with
hygienic design
• Solvent recovery
Coke oven plants
• Ammonia liquor scrubber cooling
• Debenzolized oil cooling
• Benzolized oil heating
Chlorine alkali plants
• Chlorine gas cooling (drying)
• Hydrogen gas cooling (drying)
Fertilizer production
• Nitrogen gas cooling
• CO2 gas cooling (3-step compressor
interstage cooler - gas drying)
• Ammonia heat recovery and stripping
column reboiler
• Nitric acid cooling
Hydrogene peroxide plants
• Heat recovery and cooling of process
streams
Ammonium nitrate
• Spent sulphuric acid heat recovery.
• Oleum cooling
Mining industry
• Nickel refining solvent extraction
Vegetable oil & fatty acids
• Feed/bottom in deodorization
HVAC, district heating, energy,
utilities, general services
• Hot water production system
• Steam heating
• Heat recovery
Compact facts about Compabloc
Design temperature:
Design pressure:
Maximum heat transfer area:
Maximum liquid flow rate per unit:
Lowest achievable temperature difference:
Duty:
Performance:
up to 350° C (660° F), down to -100° C (-148° F).
up to 35 barg (500 psig) depending on models and full vacuum (FV).
320 m2 (3 450 ft2).
4 000 m3/h (17 500 USgpm).
3° C (5.4° F).
heat recovery (feed/bottom on stripping/distillation column), cooling, heating,
condensation, partial condensation, reboiling, evaporation and gas cooling.
low to high thermal length or NTU duty. Handles any corrosive medium.
In case of service…
The flexible construction of Compabloc
means that service is simple.
Chemical cleaning
Should fouling occur, it is easy to clean
Compabloc without removing it from
the plant. Cleaning can be done on site
by circulating cleaning solutions through
the unit. Chemical cleaning is highly
effective as a result of the unit’s high
turbulence and low hold-up volume.
Chemical cleaning can also be performed by removing the plate pack and
immersing it in a chemical bath.
On-site chemical cleaning is performed using
the Alfa Laval CIP unit by circulating cleaning
solutions through Compabloc. The solution
is circulated from the lower inlet connection,
through Compabloc and then discharged
from the upper connection to the CIP tank.
Compabloc 7
Alfa Laval in brief
Alfa Laval is a leading global provider
of specialized products and engineered solutions.
Our equipment, systems and
services are dedicated to helping
customers to optimize the performance of their processes. Time and
time again.
We help our customers to heat,
cool, separate and transport products such as oil, water, chemicals,
beverages, foodstuff, starch and
pharmaceuticals.
Our worldwide organization works
closely with customers in almost
100 countries to help them stay ahead.
How to contact Alfa Laval
Contact details for all countries are
continually updated on our website.
Please visit www.alfalaval.com to
access the information direct.
IB 67229 EN 0205
Alfa Laval – plate technology
It’s all about optimizing everything
Alfa Laval’s business activities have one sole focus –
providing you as the customer with technologies and
solutions that help you optimize a wide range of your
key industrial processes still further.
Because virtually all forms of industrial processes
involve heating or cooling substances of some kind,
it is only natural that Alfa Laval focuses strongly on
heat transfer technologies and solutions.
Inside view
Alfa Laval – plate technology 3
Optimizing the use of heat energy
In any form of heating and cooling, one
path to greater profitability is to extract
maximum benefit from all the heat
energy already available within the
system – rather than producing or
buying expensive additional heat
energy.
Only the biggest and best companies
in this field have the resources and the
know-how to provide a comprehensive
range of heat exchanger solutions. Alfa
Laval is one of those companies, able
to supply the optimal heat transfer
technologies to meet your needs.
Heat transfer technologies –
the choice
Broadly speaking, shell-and-tube heat
exchangers are the large, traditional
solution, spiral heat exchangers are the
smaller, simple solution and plate heat
exchangers are the compact, modern
solution with significantly better thermal
efficiency and by far the greatest
technology development potential.
At Alfa Laval, we want to provide you
with optimal solutions. Alfa Laval has
therefore focused strongly on plate
heat exchanger technology.
Heat transfer involves bringing two
substances at different temperatures
close to each other, so that one either
heats or cools the other. This means
that energy already within the system –
which is already paid for – is simply
transferred to another part of the
process where it can be put to greatest
effect. This saves you money, saves
energy and reduces the overall
environmental impact of your
production processes.
Distribution area
Located at the top and bottom of
the plate, this area is responsible
for ensuring fluid is distributed
uniformly across the entire width
of the plate, eliminating dead
spots. This is more complex on
modern units where inlet and
outlet are aligned vertically for
easier piping. Alfa Laval’s designs
provide complete fluid
distribution across even our
widest plate.
Optimizing heat transfer
Plate heat exchangers are designed to
optimize heat transfer, because the
corrugated plates provide by far the
greatest surface area through which
the heat can be drawn from one gas or
liquid to the other. Despite this
substantial area for heat transfer, plate
heat exchangers are usually relatively
compact. For example, an Alfa Laval
Compabloc solution, one of the most
compact installations currently
available, only takes up about 20% of
the physical space needed for a
traditional installation.
The design of the channels also
ensures maximum turbulence as each
fluid passes through. This results in
maximum efficiency in transferring heat
from one medium to the other.
Plate technology of today
New designs provide improved
uniform distribution and higher
design pressure capabilities.
Entrance neck
Designed for low
pressure drop as well
as low velocities for
reliable erosion
prevention.
Main heat transfer zone
Critical for creating the highest
turbulence consistent with
desired pressure drop.
4 Alfa Laval – plate technology
Working principle
The basic plate heat exchanger
consists of a series of thin, corrugated
plates that are gasketed or welded
together (or any combination of these)
depending on the liquids passing
through and on whether it is practical
to be able to subsequently separate
the plates, for whatever reason.
The plates are then compressed
together in a rigid frame to create an
arrangement of parallel flow channels.
One fluid travels in the odd numbered
channels, the other in the even.
Inspection cover
Support column
Roller assembly
Movable cover
Gasket
Plate pack
Carrying bar
Stud bolt
Fixed cover
Support foot
Guide bar
Tightening nut
Lock washer
Tightening bolt
Bearing box
Shroud
Frame foot
Alfa Laval – plate technology 5
The difference lies on the inside
All plate heat exchangers look similar
from the outside. The differences lie
inside, in the details of plate design
and the sealing technologies used.
Alfa Laval is the largest manufacturer of
plate heat exchanger solutions in the
world. We use plate heat exchanger
design and manufacturing processes
that are quite simply in a class of their
own:
● single-step pressing of plates –
resulting in greater uniformity, less
physical stress, thinner plates and
more efficient heat transfer
● patented distribution area design –
resulting in maximum use of the heat
transfer area, the greatest turbulence
in the flow, optimum fluid distribution,
higher design pressure capabilities
and minimal fouling
● the ability to provide you with a
complete range of fully optimized
plate heat exchanger designs, sizes
and applications that can meet
virtually any operational specification.
Welded
Completely welded plates expand
temperature and pressure limitations to
350°C (650°F) and 40 bar 625 psig.
Glued gaskets
Should your operating condition promote
gasket swelling, glued gaskets provide
increased reliability, especially for repeated
openings. Replacement of glued gaskets is
not necessary for servicing. Our oven-cured
epoxy affixes the gasket firmly and will not
dissolve.
Glue-free gaskets
Glue-free gaskets provide fast and easy
gasket replacement on site.
6
Corporate
Alfa Laval Brochure
– plate technology
8
Plate heat exchangers from Alfa Laval
are available:
● gasketed or welded together (or any
combination of these) using a vast
range of carefully researched gasket
materials and adhesives.
● as single–phase containing two
liquids or for two-phase applications
containing a gas and a liquid, and
serving as condensers, evaporators
and reboilers.
● for a huge range of different
temperatures and pressures, and
fluids with differing purity, viscosity
and solids/fibre content.
● as two-in-one units because the
temperature profile and flow through
the unit can be managed exactly as
required.
● for a vast range of different
applications, ranging from the most
aggressive and demanding
environments, such as the nuclear
power industry and offshore oil and
gas installations, to the processing of
delicate beverages and foodstuffs.
Plate heat exchanger frame
“No Shift” 5-point metalto-metal alignment system
• Keeps plates aligned easily
during opening and closing
• Guarantees first time seal
• Improves reliability against
gasket blow-out
• Extends gasket life
SS roller assembly to facilitate
opening and avoid
wear & tear on carrying bar
Carrying bar
• SS profile to allow easy
plate movement
Bolted construction (no welded parts) allowing
field assembly and future expansion
Connections are available in
stainless steel and titanium
5-point guiding system
Lifting lugs or lifting holes
for safe & easy handling
Studded port connection allowing
increased pipe loadings
In single-pass units: all connections in frame
plate provide maintenance without
disconnection of piping
NO SHIFT
SIDEWAYS
Maximum design pressure up to 30 bar
(450 psig). Design temperature up to
maximum180°C (350°F)
minimum -50°C (-58°F).
Recess to secure bolts safely
Thicker frame covers with no reinforcements
mean fewer tightening bolts and easier
opening/closing
In multi-pass units:
blind flanges & inspection covers available
Protective shroud meeting
OSHA requirement
Superior bolt closing system
Bolted feet for increased stability
and fixing to the floor
Easy-to-open, easy-to
close tightening system
• Low torque bearing box
and lock washers allow
easy opening and closing
• Simple, one person
operation
• No special tools required
• Rolled threads eliminate
galling and seizing
• Bolted construction (no
welded parts) allows field
assembly and future
expansion
Heavy-duty design
without reinforcement
• Applies uniform plate
pressure
• Eliminates flexing or
bending of plates
• Creates a superior seal
• Extends gasket life
Frame standards
• ASME, “U” and “UM”
standard
• PED/CE-mark
Plate innovations
Diabon Graphite® nonmetallic
A composite of fused graphite and fluoroplastic, this unit provides excellent
resistance to hydrochloric acid, AlCl3, and other corrosive materials.
Unlike traditional graphite, Diabon F® has no porosity or permeability. It
resists cracking and breakage during handling and use.
Wide-gap plate
With 12 mm channels free of contact points, this plate is ideal for fluids
containing fibres or coarse particles. Each channel has been designed to
eliminate bridging of solids in the entrance area.
Double-wall plate
Composed of plates pressed simultaneously and laser welded at the port, this
is designed for applications where additional reliability against intermixing is
necessary to prevent catastrophe. Failure of one plate results in external
detection without interleakage. The second wall provides a double barrier
between fluids, meeting local health code regulations.
Semi-welded plate
Welded channels for process fluids allow aggressive and difficult fluids to be
handled in a plate heat exchanger and expands the pressure range. The
gasket exposure is minimal on the welded side.
Gasketed channel for
cooling medium
Welded channel for agressive fluid
Peripheral weld
8 Alfa Laval – plate technology
Plate condenser
Compact design plate condenser replaces traditional large units. Customized
connections for large volumes of vapour, specific plate pattern, asymmetric
plate gap to optimize heat transfer and minimize pressure drop make it suitable
for condensation.
Plate evaporator
Compact and economically efficient, the
plate evaporator/condenser replaces
conventional large and expensive falling
film units. Its deep channels, large ports
and laser welding allow vacuum and low
pressure evaporation and condensing for
both aqueous and organic systems.
Alfa Laval – Plate Technology 9
The Alfa Laval pay-off
To achieve maximum profitability in modern
process industry, it is important that your company
can heat and cool a wide range of substances:
●
●
●
●
●
with great precision
at low overall cost
with maximum reliability
with a minimum of energy consumption
in an environmentally responsible way.
Alfa Laval plate heat exchanger
solutions can help you:
Boost performance and capacity
Alfa Laval plate heat exchangers are
extremely compact. Due to the very
small footprint, often only about 20% of
the size of traditional installations, new
equipment can be installed even in
extremely confined spaces, to boost
the performance and capacity of
existing plants.
Achieve much greater flexibility and
scalability
Alfa Laval plate heat exchangers are all
based on a design that is inherently
flexible. The number and specifications
of the plates can simply be increased,
reduced or altered as the capacity you
require varies over time. This means
less capital tied to application-specific
equipment.
Ensure smoother operation
Operations that use Alfa Laval plate
heat exchangers are easier to control,
and have much lower start-up volume.
Because of the vastly greater
controlled turbulence in the flow, they
are much less affected by troublesome
fouling than traditional solutions. They
are also subject to less vibration, stress
and material fatigue.
Cut down on maintenance, service
and cleaning
Alfa Laval plate heat exchangers can
make a radical difference to your
company’s maintenance and service
schedules, and the down time these
can involve. These solutions feature
significantly better flow patterns with
much greater turbulence than shelland-tube heat exchangers.
This gives you much greater heat
transfer efficiency with the major added
benefit of less fouling and virtually no
corrosion or erosion. This results in
fewer, much quicker inspections and
rapid cleaning. And the Alfa Laval
solution means that all cleaning or
plate replacement work can be done
on site and within the physical footprint
of the unit.
10 Alfa Laval – plate technology
Acquire installations that bring you
major cost savings
Alfa Laval plate heat exchangers are
exceedingly compact in size. In
installations that require exotic metals,
special alloys and other costly
components to deal with aggressive
media, this means significant savings in
initial purchase costs.
can give a serious boost to the longterm socio-political acceptability of your
industrial operations.
Create a viable technology
upgrade path
Shell-and-tube heat exchangers are
solutions that do indeed work, but are
fundamentally expensive, heavy and
essentially obsolescent.
Alfa Laval plate heat exchanger
solutions are equally well proven yet
they are also light in weight and
relatively inexpensive in terms of capital
cost, installation cost, operating cost
and service cost. And they are capable
of virtually unlimited future development
as regards the kind of industrial
processes you can use them for.
Small size and low weight also mean
low initial installation cost, while high
heat transfer efficiency means low
operating costs throughout the unit’s
working life. And the major reduction in
maintenance requirements compared
with traditional equipment also cuts
service costs right back.
Expanding the envelope
Alfa Laval plate heat exchanger
technology also expands the entire
envelope of what you can achieve with
your company’s process technology:
● completely new solutions become
possible (combining a condenser
and a sub-cooler in one single unit,
for example)
● supplementary technologies, such as
temperature pinching, can be
introduced
● exotic metals can be used at
relatively low cost, making it
completely feasible to use plate heat
exchangers even with volatile and
highly corrosive substances
Alfa Laval is able to supply plate heat
exchanger that can deal with a
continually expanding envelope of
pressures and temperatures, as well as
liquids with greater viscosity and higher
fibre content.
Ensure minimum environmental
impact
Environmental impact is becoming an
increasingly critical concern, and Alfa
Laval plate heat exchanger solutions
provide you with a way of reducing this
significantly.
By ensuring maximum heat recovery
from any and every one of your
industrial processes, as well as the use
of less cooling medium and less
heating medium, Alfa Laval technology
Alfa Laval – plate technology 11
Making the most of it
Competitive advantage and bottom-line
profits are always boosted by making
the most out of what you’ve got. But
plate heat exchanger solutions from
Alfa Laval also make it possible to
break new ground. They provide you
with ways of significantly boosting:
● the heat transfer capacity at your
disposal, at relatively low cost
● your control over the heat transfer
process/temperature profile
● your product quality, due to better
control of surface heating/cooling,
avoiding harmful overheating
● product quantities due to better
condensing
12 Alfa Laval – plate technology
Future objectives in plate heat
exchanger technology
Alfa Laval is at the forefront of R&D
work on plate heat exchangers. Our
practical experience indicates that the
years to come will feature further
development in the following areas:
● energy-saving measures
● units that can work within even
greater temperature and pressure
ranges
● greater focus on Life Cycle Costs
(LCC)
● use in even more industrial
applications
● multipurpose installations
● standardized preventative
maintenance
● service that can be conducted within
the physical footprint of the unit
Precision heat transfer
Closer approach temperature
True counter current flow
Capable of handling crossing temperatures
80–90% less hold-up volume
Low overall cost
Low capital investment
Reduced installation costs
Limited maintenance expenditure
Minimal operating costs
Maximum reliability
Less fouling
Less stress, wear and corrosion
Precision engineering/laser welding
Minimum energy
consumption
Maximum heat recovery
Lower energy costs
Smaller surface area
Environmentally
responsible solution
Minimum energy consumption for
maximum process effect
Reduced cleaning
Fewer materials used in construction
Lower Life Cycle Costs (LCC)
Alfa Laval – plate technology 13
The full range
One of the key advantages of sourcing
your equipment from Alfa Laval is the
exceptional range of products and
technologies available. Alfa Laval can meet
any heat transfer requirement you might
have, and all installations are backed by
the unparalleled strength of the Alfa Laval
Nonstop Performance concept.
This ensures:
maximum efficiency of all processes
● maximum uptime
● minimum maintenance and service costs.
●
AlfaRex
Welded plate heat exchanger
Gasket-free, high temperature, high pressure,
compact plate heat exchanger.
Laser welded. Two-dimensional welding reduces thermal
expansion fatigue.
Brazed units
Using copper or nickel brazing to eliminate gaskets, these
compact heat exchangers are perfect for small or packaged
applications.
AlfaVap – plate evaporater
Tailored for high-capacity evaporation applications with superior abilities to
handle viscous fluids. Features a special plate pattern for stillage evaporation.
14 Alfa Laval – plate technology
Compabloc®
Welded plate heat exchanger
Versatile as a liquid-to-liquid exchanger,
interchanger, reboiler, condenser,
evaporator, and steam heater.
Sanitary solutions
FrontlineTM
Pasteurization and general cooling/heating
of dairy, brewery, beverage and viscous
products.
Baseline
Cooling and heating of dairy, brewery,
beverage and viscous products and
pasteurization in some applications.
AlfaCond – plate condenser
Compact design plate condenser replaces traditional large units. Customized
connections for large volumes of vapour, specific plate pattern, asymmetric plate
gap to optimize heat transfer and minimize pressure drop make it suitable for
condensation.
Alfa Laval – plate technology 15
Alfa Laval in brief
Alfa Laval is a leading global provider
of specialized products and engineering solutions.
Our equipment, systems
and services are dedicated to helping customers to optimize the performance of their processes. Time
and time again.
We help our customers to heat, cool,
separate and transport products
such as oil, water, chemicals, beverages, foodstuffs, starch and
pharmaceuticals.
Our worldwide organization
works closely with customers in
almost 100 countries to help them
How to contact Alfa Laval
Contact details for all countries are
continually updated on our web site.
Please visit www.alfalaval.com to
access the information.
PNSR00001 EN 0210
Alfa Laval – spiral heat exchangers
The all-round heat transfer solution
Spiral-shaped heat exchangers are not a new idea
– but Alfa Laval has perfected the design.
Exceptional compactness and self-cleaning design
make Alfa Laval spiral heat exchangers extremely
versatile. Ideal for everything from dirty fluids to high
vacuum condensation.
The perfect solution
From dirty fluids to high vacuum condensation
– spiral heat exchangers from Alfa Laval can do it all
The idea of using spiral-shaped fluid
channels for heat transfer arose in
response to a particular customer’s
process problem. Other technologies
had failed, but in this case a spiral
proved to be the perfect solution.
That was nearly 70 years ago.
Product ranges
We provide fixed-size and customized
product ranges to meet the needs of
our customers.
Fixed-size ranges
We make small units for general use,
and for application-specific purposes
such as the wastewater industry.
Today, spiral heat exchangers fit perfectly into Alfa Laval’s extensive product portfolio – still providing customers
with optimum process solutions.
4 Alfa Laval – spiral heat exchangers
Each Alfa Laval spiral heat exchanger
design can be customized to meet the
precise process and application needs
of individual customers.
Unique shape has unique properties
A spiral heat exchanger is precisely
what it says – a circular heat exchanger with two concentric spiral
channels, one for each fluid.
Spiral heat exchangers are particularly
useful when a process is “dirty” or
“difficult”. In such circumstances, spiral
heat exchangers have clear advantages over other products that employ
heat exchange technologies.
Alfa Laval spiral heat exchangers are
designed on the basis of our extensive
thermal and mechanical experience,
acquired from both our customers and
our production sites.
Customer needs met
with customized design
No two customers are alike, and neither are their plants or their processes.
To meet all these different needs,
engineering solutions and process
equipment must be adaptable.
Customized range
To meet requirements for a range of
sizes and specifications, the majority of
the spiral heat exchangers we supply
are individually customized.
The curved fluid channels provide optimum heat transfer and flow conditions
for a wide variety of fluids, while keeping the overall size of the unit to a
minimum.
The result is a heat exchanger that provides maximum heat transfer efficiency,
while only taking up a minimum of
installation space.
Strong on customized solutions
The spiral heat exchanger is a very versatile product.
Many of the duties performed by heat
exchangers require one channel per
fluid, and this can be a distinct benefit.
The design, shape and size of the
spiral channels can be customized so
that they are a perfect match for the
demands associated with a wide range
of process fluids, thermal duties and
industrial applications.
Heat exchange duties that benefit from
the strengths of spiral heat exchangers
include:
● liquid/liquid heating, cooling or heat
recovery, where one or both of the
fluids may cause fouling.
●
vapour/liquid condensing, particularly at very low pressure and/or highvolume flow.
Alfa Laval – spiral heat exchangers 5
The self-cleaning heat exchanger for
demanding liquid/liquid duties
Single channel technology makes keeping clean easier
Some customers choose spiral heat
exchangers to boost the performance
of their existing processes. Others use
them for thermal duties in processes
that would otherwise simply be
impossible.
Whether replacing existing “inefficient”
technology or being used in revolutionary new applications, spiral heat
exchangers are the first choice for
processes that involve demanding
liquid/liquid duties.
Single channel technology – what
goes in must come out
As the name indicates, single channel
technology means that both fluids
occupy a single channel, which allows
fully counter-current flow. One fluid
enters the centre of the unit and flows
towards the periphery. The other fluid
enters the unit at the periphery and
moves towards the centre.
The channels are curved and have a
uniform cross section, which creates a
“spiralling” motion within the fluid.
The fluid is fully turbulent at a much
lower velocity than in straight tube heat
exchangers, and each fluid travels at
constant velocity throughout the whole
unit. This removes any likelihood of
dead spots and stagnation.
performs for much longer periods, and
only requires maintenance during
routine plant shutdowns.
Fewer units
The increased thermal efficiency resulting from the fully counter-current flow
very often means that a particular
assignment requires fewer spiral heat
exchangers than the straight-tube
alternative.
Lower installation costs
Spiral heat exchangers only require a
very small area for mounting and
access, resulting in lower unit installation costs compared with other heat
exchangers.
Solids are thus kept in suspension, and
the heat transfer surfaces are kept
clean by the scrubbing action of the
spiralling flow.
Self-cleaning keeps costs down
The self-cleaning properties of spiral
heat exchangers ensure that the reliable performance of efficient heat
transfer is guaranteed, with minimum
down time for maintenance.
In some duties where alternative heat
exchangers would need regular cleaning, disassembly, repair and
maintenance, a spiral heat exchanger
6 Alfa Laval – spiral heat exchangers
Fewer units, less down time
In a coke oven plant, four shell-andtube units were replaced by just one
spiral heat exchanger. This saved
space and cost, while increasing
performance at the same time.
Unique performance – the spiral’s high
efficiency and easy access design
make heat recovery possible with two
fouling fluids – shown here at a
municipal sludge pasteurization plant.
Easy access
When processes involve fluids that are
capable of causing a high degree of
fouling, it is important to have easy
access to the inside of the heat
exchanger for cleaning and inspection.
Compared with other types of heat
exchanger, spiral units provide the best
access to their heat transfer area –
with no special tools or lifting equipment required.
Each fluid channel is easily accessed
via its cover, exposing the whole of the
heat transfer surface.
Two covers enable one or two
fouling fluids
Both hot and cold channels are
designed to perfectly match the special
needs of the fluids being used and the
thermal duty being performed. This
provides total operational security
when using either one or two fluids that
cause high fouling.
This is a major advantage for customers that want to recover heat from
one dirty fluid to another.
Spiral units are the only type of heat
exchangers capable of direct heat
interchange between two fluids that
cause high fouling.
Full draining for batch operation
All spiral heat exchangers can be
drained in position, without any need to
disconnect pipework or to open
the units.
For applications where complete draining of the process fluid is required on a
regular basis, the spiral heat exchanger
can be installed in an upright position.
This is particularly useful for batch production processes as it makes it possible to empty all fluid from the unit
between batches.
Alfa Laval – spiral heat exchangers 7
The customized condenser
The versatility of spiral heat exchangers makes them ideal
for customized solutions
One of the best examples of the flexibility of a spiral heat exchanger is its
capability as a condenser.
Different condensing duties place different demands on a heat exchanger.
The desired condensing performance
is achieved by determining the flow
path of the vapour.
Alfa Laval spiral condensers perfectly
complement Alfa Laval’s other process
condensers – the AlfaCond and the
Compabloc – to provide customers
with a full range of condensers for the
entire range of their processes and
applications.
Maximum product recovery with
counter-current condensing
To condense a mixture of vapours
and inert gases, a heat exchanger
needs a long flow path. In a spiral
heat exchanger this is easily achieved,
as the vapour flows in a direction that
is counter-current to the cooling liquid.
Cross-flow condensing with the
lowest possible pressure drop
Condensing large volumes of pure
vapour needs a unit with a large
cross-sectional area and a short
flow path. To achieve this, the
vapour passes through the condensing channel in cross flow.
This results in a very compact condenser with the best heat transfer
efficiency for maximum product
recovery. The counter-current spiral
condenser can also be designed to
sub-cool the condensate and/or the
inert gases.
When the vapour/condensate operate
in cross flow, the pressure drop is virtually undetectable. This makes the spiral
condenser ideal for systems that operate at very low pressure.
Coolant
Vapour
Coolant
Condensate
Coolant
Inert gas
Vapour
Inert gas
Coolant
Condensate
8 Alfa Laval – spiral heat exchangers
Working closely with our customers
helps them to optimize their processes
and introduce new forms of heat
exchange – such as this fully built
condensing tower with three spiral
bodies.
Inert gas
It is also possible to build more than
one spiral heat exchanger unit into a
complete condensing tower to accommodate multiple condensing stages,
such as cooling water, chilled water
and refrigerant.
Vapour from column
Condensate
Spiral condensers, however, are available as self-contained units or, more
importantly for many customers, as a
column-mount to fit directly onto or
within an existing distillation column or
stripper tower.
Fitting a spiral condenser to a tower
thus not only increases condensing
performance, but also reduces ancillary
equipment costs and removes the
need for support structures.
Condensate
Coolant
Inert gas
Coolant
For example, a spiral heat exchanger
can act as a condenser and sub-cooler
for condensate and/or inert gases, or
as a pre-heater to remove sub-cooling
for vaporizer and reboiling duties.
Due to this high placing, all the ancillary
equipment must be supported on a
separate structure. This greatly increases the costs of installation,
running and maintenance.
Condensers can also separate
Separation of the condensate produced from the inert gases takes place
inside the spiral. Condensate can
therefore easily be fed back into the
column for reflux, or removed for further processing, without the need for
external separation equipment.
Coolant
Two heat exchange duties can be performed within a single spiral to further
reduce capital equipment costs, and to
maximize operating efficiency.
Installation costs reduced still
further
Because of their function, condensers
are often mounted high up at the top
of distillation columns.
Coolant
Two units in one – cross-flow and
counter-current paths in the
same unit
The flexible flow-path arrangement and
installation possibilities provided by
spiral heat exchangers give them
important advantages compared with
other condensing solutions.
Vapour from column
Direct mounting of a spiral condenser
at a stripper tower reduces installation
costs, increases product recovery and
reduces pollutant escape.
Alfa Laval – spiral heat exchangers 9
History, experience and expertise
It takes experience to build the kind of expertise
that provides answers
The largest manufacturer of heat
transfer equipment in the world
Our worldwide sales and service representatives ensure that we can provide
excellent local service to all prospective
and existing customers, while also
drawing on the wider experience and
expertise accumulated within our
global organization.
This wealth of knowledge and experience is especially relevant to the spiral
heat exchanger.
Alfa Laval has been making spiral heat
exchangers for more than forty years.
During this period, Alfa Laval has produced more than 30,000 spiral units
for a wide variety of industries and customers all over the world.
Today, Alfa Laval has three production
sites that provide worldwide supply
and service to its spiral heat exchanger
customers.
They are situated in:
● France
● The United States
● India
Please contact your local Alfa Laval
representative to arrange a visit and
request a tour of our facilities.
10
Corporate
Alfa LavalBrochure
– spiral heat
12 exchangers
Inspiration from our customers
Our best source of information and
inspiration is our customers.
Spiral heat exchangers are customized
products, engineered to meet the
needs of each new installation. After
all, no two customers are alike, and
neither are their plants or their processes.
Continual development
Spiral heat exchangers are a wellestablished product, and have been
around for a long time. Nevertheless,
Alfa Laval heat exchangers are
designed using the very latest techniques and testing methods.
Our sales staff are equipped with
sophisticated, state-of-the-art calculation and quotation tools.
Our manufacturing and R&D departments are constantly working to make
improvements on production techniques and component design – again
drawing on the vast pool of skills and
know-how available within Alfa Laval.
Over time, spiral heat exchangers have
become standard equipment for a
great many processes in many
industries.
We enjoy working closely with our customers to meet the challenge of
improving their processes. Selecting
spiral heat exchangers can help customers in the following ways:
● by improving an existing thermal duty
● by helping to develop alternative
solutions and new processes
Whatever the duty, Alfa Laval has an
extensive catalogue of references, the
necessary experience, and a complete
heat exchanger product portfolio. We
are confident of being able to recommend the best heat exchange solution
for your process.
Alfa Laval – spiral heat exchangers 11
Performance and applications
Performance range
Minimum
Maximum
Area range per body
1 m2
10 ft 2
700 m 2
7000 ft 2
Design temperature
-100 0C
-150 0F
400 0C
750 0F
Design pressure
Full vacuum
40 barg and above
580 psig and above
Pressure vessel codes
PED, ASME, AS1210 and others
Standard construction materials
Stainless steel, carbon steel
Other construction materials
Any metal that can be cold formed and welded – including
Duplex, titanium, Hastelloy, 904L
12 Alfa Laval – spiral heat exchangers
Typical applications
Type of fluids and gases
Fouling liquids – containing solids, fibres, liquors, slurries and sludges.
Gases – pure vapour and mixtures with inert gases.
Type of duty
Liquid/liquid – preheating, heating, cooling, interchanging, heat recovery.
Vapour/liquid – top condensers, reflux condensers, vacuum condensers,
vent condensers, reboilers, gas coolers.
Type of industry
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Petrochemical
Refinery
Steel making
Pulp and paper
Metal/ore processing
Wastewater treatment
Pharmaceutical
Vegetable oil processing
Distillery
Alfa Laval – spiral heat exchangers 13
Nonstop Performance
A lifetime commitment
For us at Alfa Laval, our obligation to
you as a customer does not stop
short at delivery. Our Parts & Service
organization is there to ensure that
your process always runs at peak
performance. This is a commitment
that extends throughout the lifetime
of the system. We call it Nonstop
Performance.
In terms of service, we speak your
language. Alfa Laval service is based
on a profound insight into the needs
of the process industry. We see every
product as part of a process and
understand the role it plays within
that process. We can therefore work
in close collaboration with you to tailor
an individual service package that
matches your requirements perfectly.
Nonstop Performance is based on our
global network of experts, who are
always on standby to provide you with
genuine spare parts on site, in more
than 50 countries, 365 days a year,
right around the clock.
Service must result in bottom-line
benefits. We therefore help you to
calculate the savings that will result
from any proposed service package,
and the real-term benefits it will
provide.
Challenge us to show you!
14 Alfa Laval – spiral heat exchangers
Alfa Laval in brief
Alfa Laval is a leading global provider of
specialized products and engineered
solutions.
Our equipment, systems and services
are dedicated to helping customers to
optimize the performance of their
processes. Time and time again.
We help our customers to heat, cool,
separate and transport products such as
oil, water, chemicals, beverages, foodstuffs, starch and pharmaceuticals.
Our worldwide organization works
closely with customers in almost 100
countries to help them stay ahead.
How to contact Alfa Laval
Up-to-date Alfa Laval contact details for
all countries are always available on our
website at www.alfalaval.com
PPM00056EN 0305
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Separating solids from liquids plays a key role in
countless industrial processes.
Decanter centrifuges from Alfa Laval perform this
crucial function exceptionally well.
Working principles
Pond of clarified liquid
Outlet for clarified liquid
Continuous separation
Virtually all branches of industry need
to separate solids from liquids at some
point in their manufacturing processes.
Alfa Laval has more than sixty years of
experience in meeting this requirement
using decanter centrifuge technology.
The decanter centrifuge is based on
the simple idea of a clarifier or settling
tank, in which particles, sediment and
solids gradually fall to the bottom due
to the force of gravity.
Accelerating the process
However, such clarification is an
extremely slow process and was not
able to meet industry’s needs for more
rapid, controllable results.
The idea behind the development of
the decanter centrifuge was therefore
to provide the continuous mechanical
separation of liquids from solids, to
keep pace with modern industrial
demands.
In essence, a centrifuge is a clarifier
whose base is wrapped around a
4 Alfa Laval Separation
Screw conveyor
centre line. Rotating this unit rapidly
means that the effect of gravity is
replaced by a controllable centrifugal
force – the effect of which can be up to
3000 times greater.
This force is then used to separate
solids from liquids efficiently and with
great accuracy, in a manner that is
easy to control. Depending on the
particular configuration and equipment,
a decanter centrifuge can be used to
separate a wide range of different
solids from one or two liquids, on a
continuous basis.
Surface area
Weirs
Feed system
Side wall
depth
Cake removal
Cake
compaction
Clarifier becomes a decanter centrifuge
Inlet tube
Solids deposited on
bowl wall
Erosion-protected
solids discharge ports
Conical beach section
or
How a decanter centrifuge works
A decanter centrifuge separates solids
from one or two liquid phases in one
single continuous process. This is done
using centrifugal forces that can be
well beyond 3000 times greater than
gravity.
The sediment formed by the solid
particles is continuously removed by
the screw conveyor, which rotates at a
different speed than the bowl. As a
result, the solids are gradually
“ploughed” out of the pond and up the
conical “beach”.
When subject to such forces, the
denser solid particles are pressed
outwards against the rotating bowl
wall, while the less dense liquid phase
forms a concentric inner layer. Different
dam plates are used to vary the depth
of the liquid – the so-called pond – as
required.
The centrifugal force compacts the
solids and expels the surplus liquid.
The dried solids then discharge from
the bowl. The clarified liquid phase or
phases overflow the dam plates
situated at the opposite end of the
bowl. Baffles within the centrifuge
casing direct the separated phases into
the correct flow path and prevent any
risk of cross-contamination.
Alfa Laval Separation 5
The key
to exceptional performance
Wide-ranging performance
Alfa Laval decanter centrifuges provide
exceptional performance when
separating solids from liquids, and
make it possible to do so:
● continuously
● efficiently
● controllably.
Decanters are invariably the first choice
to meet such separation needs by
virtue of their high reliability, continuous
operation, low capital cost/capacity
ratio and low maintenance costs.
Alfa Laval decanter centrifuges are
designed to handle a wide range of
solid particles with diameters from 5
mm to a few microns.
Decanter units can also handle slurries
with a solid content from as low as
0.1% w/w to more than 65% w/w.
Decanter centrifuges can accept
variations in the feed more effectively
than other types of centrifuge or
separation equipment.
●
Performance criteria
Five crucial factors determine the
performance of decanter centrifuges:
● the centrifugal force required for
sedimentation of the solids
● the clarification area necessary to
“capture” the solids
● the differential speed required to
transport the solids out of the
decanter
● the hydrodynamic design, which
determines the exact parameters for
the turbulence
6 Alfa Laval Separation
the design of the conveyor and
beach sections, which are important
for efficient solids transportation.
In specifying a decanter centrifuge for a
particular application, a series of other
specific design considerations has to
be taken into account:
● the pitch of the conveyor
● feed zone design
● beach angle
● bowl surface
● abrasion resistance
● materials used in construction.
The four main sections
Alfa Laval decanter centrifuges feature
four main sections, each optimized for
maximum performance.
Inlet zone
The inlet zone accelerates the feed
slurry up to the speed of the bowl. A
properly designed inlet zone keeps any
degradation of the feed solids to a
minimum as well as avoiding disturbance of the sediment in the bowl.
A number of feed zone specifications
are available for Alfa Laval decanter
centrifuges, each designed to ensure
maximum performance in conjunction
with a specific process.
Screw conveyor
The key to good decanter performance
lies in the efficient, effective scrolling of
the sedimented solids. The design of
the screw conveyor is therefore crucial.
Alfa Laval has the expertise needed to
match the demands involved in specific
industrial processes with specific
configurations of flight pitch, lead angle
and differential speed, in order to
secure the best possible results.
Solids discharge section
Depending on the application, the
consistency of the separated solids
can vary from a dry powder to a paste.
The configuration of the discharge
zone is therefore chosen to enable
such “cakes” to exit as effectively as
possible.
Hard surfacing technology combined
with innovative Alfa Laval design
enables erosion-prone components
used in the solids discharge zone to be
replaced on site at low cost and with a
minimum of disturbance to production.
Liquid discharge section
In a two-phase decanter, the liquid
level is regulated by dam plates.
When operating in a three-phase
mode, each phase discharges over a
set of dam plates into separate baffled
compartments in the casing.
In certain applications, a centripetal
pump discharge that utilizes the
pressure head developed by the
rotating liquid phase is used to pump
the liquid from the decanter.
Liquid phase outlet
Three-phase design
Light liquid phase outlet
Heavy liquid phase outlet
Paring disc design
Liquid outlet
Alfa Laval Separation 7
Benefits and features
The Alfa Laval difference
The ability to separate the liquid and
solid components of often highly
complex, high-value processing
streams – and to do so with meticulous
control, low cost and high reliability –
requires decanter centrifuge technology
that is second to none.
When the profitability of an entire
process is at stake, it is important that
the customer has a partner that can be
relied on to meet the highly complex
demands associated with modern
industrial separation.
With facilities all over the world, Alfa
Laval is in a position to provide
customers with a superior product,
superior service and superior results at
any location.
Experience counts
Alfa Laval has more than sixty years of
practical experience with the design
and manufacture of high performance
decanter centrifuges.
Research and development
Alfa Laval conducts extensive ongoing
R&D into all the technologies involved
in the design and operation of decanter
centrifuges.
Our know-how and specialist process
experience put us in a unique position
to match the exact needs of each
customer and each particular
application and installation.
Materials technology
Alfa Laval uses high-grade stainless
steel for all parts that come into
contact with the process, in order to
avoid any risk of the corrosion
associated with the use of carbon
steel. Corrosion leads to product
contamination, lack of balance, high
maintenance and lengthy down time.
8 Alfa Laval Separation
Ease of maintenance and minimum
down time are important for users of
decanter centrifuges. The stressed
rotating assemblies and principal
components of Alfa Laval decanter
centrifuges are therefore machined
from high-strength centrifugally cast
stainless steel. This ensures castings
with a uniform grain structure free from
flaws and defects as well as a
completely weld-free finished
component. The results are maximum
strength, unparalleled reliability and a
long service life.
In decanter centrifuges, the optimal
choice of materials for each
component is crucial for success.
Abrasion resistance
Wear caused by the abrasive action of
solids affects both the performance
and service life of all centrifuges. Alfa
Laval metallurgists identified this wear
as the result of low stress scratching
abrasion and were therefore able to
develop ways of eliminating its effects.
Seal technology
Where solvents or toxic materials are
processed, casing seals capable of
containing high pressures are required.
The types of seals used are determined
by the process involved, and the
design of the seals needed. Continual
refinement of the seal technology used
in Alfa Laval decanter centrifuges is
ensured by our technological
resources. This is an area where Alfa
Laval expertise and experience make a
key difference.
All wear-prone areas of Alfa Laval
centrifuges – the feed zone, solids
discharge output zone, bowl and scroll
– are therefore protected by specially
hardened surfaces, selected to match
the pattern of wear in each particular
industrial process.
Alfa Laval Separation 9
Benefits pay off
Applications
After sixty years of experience with decanter centrifuges, Alfa Laval has reference
installations that are second to none, across a wide range of industries.
Process industry applications
Mineral processing industry
Kaolin clay and calcium carbonate processing, bentonite and titanium dioxide manufacturers
Oil/gas exploration and petrochemical industry
Oil and gas exploration, oil refineries and related industries, lubricating oil additives and waste oil stream recycling
Organic chemical industry
Organic intermediate and end products
Polymer industry
Thermoplastics including PVC, polypropylene, polystyrene, synthetic rubber and fibres
Inorganic chemical industry
Bleaching agents, acids, silica products and fertilizers
Ethanol production
Processing of grain alcohol spent wash and molasses fermenter residues.
Starch processing
Based on wheat, maize, tapioca, cassava and potatoes
Waste recycling
Recovery and recycling of waste streams from the sectors listed above
Corporate Brochure 12
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Food applications
Animal protein
Fish and meat by-product processing
Surimi processing
Edible protein recovery
Brewery
Recovery of extract, wort and yeast
Coffee and tea
Extraction of instant coffee and tea
Dairy
Recovery of casein, lactose, whey fines and cheese fines
Edible oil
Clarification of palm oil, olive oil and pressed seed oil
Juice
Extraction from fruit, berries and vegetables
Pectin
Recovery of extracted pectin
Vegetable protein
Extraction from soy beans, oil seeds and leguminous crops
Wine
Must and wine clarification
Alfa Laval Separation 11
Nonstop Performance
Service counts
In modern industrial processes,
efficient, well-planned service plays an
important part in maintaining profitable
operations.
12 Alfa Laval Separation
Full control
Alfa Laval operates with a highly
sophisticated Nonstop Performance
concept made possible by our
worldwide network of service and
spare parts distribution centres in more
than fifty countries throughout
the world.
Alfa Laval has full control over the entire
supply chain, which means that we can
provide customers with response times,
availability and lead times that are
second to none.
Service when it fits in
The service requirements for Alfa Laval
decanter centrifuges are minimal, and
planned preventive maintenance is the
key to making sure this always remains
the case.
Alfa Laval’s worldwide service
capabilities and vast experience with
the contract maintenance and service
of decanter centrifuges ensure that any
service work required involves the
absolute minimum of disturbance to
operations.
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14 Alfa Laval Separation
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