Proceso de acogida, socialización y cese
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PROCESO DE ACOGIDA, SOCIALIZACIÓN, CESE Orientación de Personal FICE. Deusto. Departamento de Psicología. 5º de Psicología ÍNDICE • Proceso de socialización (pág.2) • De dónde surge • Definiciones • Proceso de socialización • Socialización anticipatorio • Encuentro • Adquisición y cambio • Plan de acogida (pág. 11) • Responsables ¿Quién interviene? • Objetivos • Etapas • Duración estimada • Manual de acogida • Bienvenida • Primer día • Segundo día • Seguimiento final • Proceso de Seguimiento (pág. 22) • Función • Objetivos • Medios • Duración • Evaluación • Proceso de Cese (pág 27) • Introducción • ERE • Anexos • Ámbitos de aplicación • Contrato psicológico • Huevo frito • Tipos de cese • Conclusiones • Bibliografía PROCESO DE SOCIALIZACIÓN • DE DÓNDE SURGE En ningún sitio pone con claridad de donde surge el Proceso de Socialización, por lo que después de la lectura de varios libros hemos llegado a la conclusión de que este proceso surge de la Psicología Evolutiva, de la Psicología del Desarrollo. 1 • DEFINICIONES Existen diferentes autores que han intentado definir la socialización y sus aspectos más importantes. Una vez revisada la literatura vamos a exponer las definiciones desde diferentes enfoques. La socialización se refiere al proceso mediante el cual las personas adquieren el conocimiento, habilidades y predisposiciones que las convierten en miembros más o menos capacitados de la sociedad (Brim, 1966). Sin embargo, la socialización organizacional, sitúa el foco de la misma en la edad adulta o sus proximidades. Así se distingue que en la socialización temprana lo importante es la adquisición de valores fundamentales mientas que la segunda tiene por objeto la adaptación de persona a distintos roles (Dion, 1985). De esta forma, destaca en tres campos bien diferenciados: • El trabajo (que es lo que nos ocupa a nosotros) • El matrimonio • Los roles parentales Basándonos en Child (1954), la socialización es un proceso global mediante el que un individuo nacido con potencialidades comportamentales de amplísimo rango, es llevado a desarrollar conductas reales confinadas dentro de un rango mucho más limitado, el rango de lo que resulta habitual y aceptable de acuerdo con los standars de su grupo. Según Schein (1977),es la forma de ponerse al tanto, el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento en el cual se enseña lo que es importante en una organización o en alguna parte de la misma. Los contenidos que se transmiten mediante este proceso son las metas fundamentales de la organización, los medios preferidos para alcanzarlas, las responsabilidades del miembro en el rol que le adjudica la organización, las pautas de conducta necesarias para su desempeño eficaz y un conjunto de reglas o principios concernientes a la conservación de la identidad y la integridad de la organización. Es importante recalcar (Schein,1977), que la estabilidad y la eficacia de las organizaciones dependen de la habilidad que tengan para socializar a los nuevos miembros, debido a que la rapidez y eficacia de la socialización determinan la lealtad, el compromiso, la productividad de los empleados, así como su ingreso y salida. Por último, La socialización organizacional es el proceso por el cual un individuo llega a apreciar los valores, capacidades, expectativas de conducta y saberes sociales que son esenciales para asumir un rol organizacional y participar como miembro de una organización (Louis, 1980, pp229−230). Se suele distinguir entre organizaciones no laborales y laborales, así: • En las laborales, la razón del vinculo persona−organización es la realización de la actividad definida a cambio de remuneración. En este caso, el trabajo organizado y todo lo que el implica es la materia de la socialización. • En las no laborales, cuyo fundamente no es la remuneraron (partidos políticos, organizaciones religiosas) la socialización organizacional, se refiere a que las contribuciones teóricas y empíricas se ocupan de las organizaciones en el contexto físico en que ellas funcionan. Después de esta diferencia Palací y Peiro destacan que la socialización organizacional es la socialización de personas en organizaciones laborales, caracterizadas por las actividades coordinadas y diferenciadas funcionalmente, tendentes a la consecución de un fin, con cierta permanencia temporal. (Palací y Peiró, 1995, p.29). • PROCESO DE SOCIALIZACION 2 La socialización costa de 3 fases o etapas: ♦ Una etapa previa a la incorporación. socialización anticipatoria ♦ Una etapa en la que el individuo se incorpora a la organización y se ubica en el puesto de trabajo.Encuentro ♦ Una etapa final, caracterizada por la adquisición de nuevos patrones de conducta y o la modificación de los anteriores, que refleja la plena integración. Adquisición y cambio • SOCIALIZACION ANTICIPATORIA: Se le llama también la fase de prellegada (preentry) y toma en consideración el estado de preparación del individuo antes de su ingreso. Incluye también conocimientos y habilidades así como expectativas respecto a lo que le deparara la relación con la organización. Una de sus consecuencias es la formación de perspectivas de pensamiento acerca del trabajo. Exige la necesidad de que se establezca equilibrio en dos sentidos diferentes: ⋅ Congruencia entre habilidades y destrezas personales y exigencias del puesto ⋅ Congruencia entre necesidades y valores del individuo y recompensas proporcionadas en la organización. Se aprecia la influencia de la socialización anticipatoria en el modo en que el nuevo empleado se inserta en la organización y en los resultados de la relación. Así también muestra influencia en las expectativas del individuo a cerca del puesto de trabajo y la organización, concretamente en el grado de realismo y precisión de dichas expectativas. Éstas pueden haber sido formadas de diferentes formas como por ejemplo: experiencias y percepciones personales, escuela, familia, amigos, televisión, periódicos Todas ellas pueden influir, de manera positiva o negativa en la imagen previa que tiene la persona sobre el mundo del trabajo. • ENCUENTRO Es conocida también por la etapa de acomodación, confrontación inicial y ajuste. Se caracteriza por: ⋅ Brevedad e intensidad: se despliega en los meses posteriores a la incorporación. En este periodo el nuevo empleado recibe exigencias en términos de esfuerzo, tiempo y atención. ⋅ Incertidumbre, ambigüedad: la persona se encuentra en un nuevo escenario y no conoce con precisión los datos necesarios para un buen desempeño del rol. Las posibilidades de cometer errores y experimentar estrés son elevadas. ⋅ Desencadenamiento en la organización y en el individuo de procesos característicos: estos procesos se refieren a entrenamiento, orientación y medidas para favorecer el ajuste social con compañeros y con supervisores, así también hay que destacar que en el nuevo empleado los procesos de aprendizaje de las tareas propias del puesto, el esfuerzo para familiarizarse con las normas y procedimientos y el inicio de contactos con los compañeros. La adquisición de información relevante es una condición esencial de la adaptación y, por lo tanto, es lógico que forme parte fundamental de los esfuerzos del nuevo empleado en esta etapa. Existen diversas tácticas de búsqueda de información a las que los recién llegados suelen recurrir para hacerse con los datos indispensables para un buen ajuste a la nueva situación de trabajo. Agentes que intervienen • La organización/dirección: La comunicación hacia el recién llegado suele ser unidireccional y 3 genérica y el propósito fundamental es informar sobre lo que es deseable. Sus fórmulas habituales son la información escrita. La organización se puede servir también de un manual del empleado con detalles sobre: ◊ Historia y misión de la organización ◊ Reglas, procedimientos, rutinas ◊ Beneficios y servicios • El supervisor: Papel crucial en la socialización inicial pues se trata de un modelo para el rol. Actúa como mediador entre la dirección y el empleado, entablando una relación formal e informal con éste. Las actividades características del supervisor son: comunicar expectativas con respecto a rendimiento, relaciones interpersonales y metas. • El grupo de trabajo y los compañeros: La funciones que realizan incluyen las de tipo afectivo y también las que facilitan el dominio de la tarea. • ADQUISICION Y CAMBIO También recibe el nombre de metamorfosis o de adaptación. Hacen referencia a lo mismo, después de un cierto tiempo la persona adquiere el estatus de miembro integrado en la organización. • La transición suele estar marcada por alguna ceremonia más o menos formal, que dependerá de las características de la cultura organizacional y de la jerarquía dentro de ella. Siempre tiene por objeto confirmas públicamente el cambio de estatus. • Suele estar asociada a ciertas señales de aceptación, como un ascenso, el aumento de la remuneración o la revelación de información solo compartida por los que mandan. • Esta etapa se caracteriza por el éxito al responder con la máxima eficacia a las demandas provenientes de: la tarea, el rol organizacional y las relaciones personales. • También se exige haber tenido éxito el la adaptación al clima y la cultura de la organización y el grupo de trabajo. Agentes que intervienen: • La organización/dirección: En esta fase la dirección intenta fomentar la identificación y el compromiso con la organización. Esto se realiza gracias a la transmisión de detalles acerca del entorno organizacional, antecedentes, proyectos y personas. También en esta fase conforme progresa la socialización disminuye la atención del empleado a los mensajes organizacionales. Éste no necesita estar tan pendiente de las normas porque ya las conoce. • El supervisor: Aumenta la precisión de la comunicación entre supervisor y empleado. Hay dos estilos de interacción: liderazgo o supervisión. El primero se caracteriza por un alto nivel de confianza, atención e interés, influencia, etc por lo que favorecería la individualización del rol en la organización. En el segundo de los estilos predomina la autoridad buscando que la persona obedezca las prescripciones del rol. Como sucedía antes, aumenta la independencia y la seguridad del empleado, tanto en las cosas como en el modo de hacerlas. • El grupo de trabajo y compañeros: Disminuye la dependencia y se reconsidera el valor de la interacción con ellos. Justo a esto, aumenta la tendencia a que el recién llegado emita feedback e información. Por último destacar existen varios elementos comunes, referidos a los aprendizajes fundamentales que suele implicar y exigir la socialización organizacional. Estos elementos son: 4 • Rendimiento adecuado: dominio de la tarea. • Claridad del rol: reducir la ambigüedad, definir y especificar las prescripciones del rol, entender su función en la organización y desarrollar el rol laboral. • Aculturación: es el aprendizaje y ajuste a la cultura organizacional. • Relaciones: establecer relaciones de trabajo fructíferas y satisfactorias con los miembros de la organización, tanto en el plano formal como en el informal. El éxito de la persona depende de su capacidad para comprender las reglas de un entorno social preestablecido y relacionarse dentro de él. PLAN DE ACOGIDA El desconocimiento sobre los procesos en la empresa, los compañeros o la relación con el jefe marcan el inicio de cualquier empleado en una compañía. Por ese motivo las empresas llevan acabo planes específicos para los primeros momentos, que pueden extenderse hasta los primeros meses en el puesto de trabajo. Una buena acogida permite disminuir los problemas que experimenta la persona contratada y es útil tanto para el empleado como para la empresa. Después de que el candidato haya recibido la carta de aceptación por parte de la empresa y tras la firma del correspondiente contrato que le liga laboralmente a la organización, es muy importante que el nuevo empleado reciba una orientación adecuada acerca de la empresa y de su zona de trabajo para que su integración sea más rápida y su adaptación al puesto de trabajo lo más duradera posible. Se divide en dos fases: • Normalmente en la empresa, donde se realiza el curso de formación. • En su zona de trabajo, para su adaptación a las tareas a realizar. • RESPONSABLES. ¿QUIEN INTERVIENE? No hay un número preestablecido, irá en función de la envergadura de la organización. Normalmente el responsable es la persona de mayor nivel jerárquico correspondiente al área en que va a trabajar. Aunque se puede recomendar que sean dos en función de la demanda que se trate (formal o informal). Uno de ellos puede ser el orientador, para tratar cuestiones puras de su relación laboral como el contrato de trabajo, la retribución, el cómputo de las vacaciones o explicaciones de sus funciones. Esta competencia suele ser compartida por los miembros del departamento de recursos humanos. El segundo responsable puede pertenecer al departamento que acoge al nuevo colaborador, será el tutor y se encargará de las cuestiones informales, esta figura juega un papel realmente integrador. Se recomienda que el cargo de tutor sea rotativo entre todo el personal. Al tutor se le denomina mentor y entre las funciones más específicas de éste se encuentran: • Ayudar al nuevo empleado a aprender las labores cotidianas desarrolladas en su puesto • Ofrecerle su ayuda cuando lo necesite • Proporcionarle las herramientas necesarias para que su desempeño sea adecuado • Ayudarle a desarrollar capacidades, conocimientos y habilidades. Se diferencian varias fases en la relación entre el mentor y el protegido: • Inicio: periodo en el que la relación es relevante para ambas partes • Cultivo: afianzamiento del vínculo y progresos significativos en la carrera del protegido • Separación: voluntario o debida a factores externos • Redefinición: Se difuminan los respectivos roles y en adelante la relación se basa en la igualdad. La separación puede crear estrés si el mentor experimenta resentimiento ante la independencia del protegido o si éste cree que le ha retirado muy rápido su apoyo. 5 • OBJETIVOS • Elevar la imagen de la empresa ya que transmite a los nuevos colaboradores signos de seriedad y organización y la creencia de que se valora al personal. • Hacer sentir al nuevo colaborador más integrado en la empresa. • Conocer en profundidad las características legales y especiales de su relación laboral con la empresa. • Favorecer la comunicación interna. • Favorecer la comunicación social del individuo, al relacionarse correctamente en su entorno laboral. • ETAPAS • Acogida por parte del departamento de Recursos Humanos. • Presentación de la empresa y del responsable del departamento, incluyendo la filosofía y el reglamento laboral de dicha organización. • Información sobre las tareas a desarrollar y puesto a cubrir. • Presentación del grupo de compañeros y colaboradores. • Entrega del manual de acogida con información útil, como por ejemplo horario y duración del programa. • Información al resto de compañía sobre la nueva incorporación • Formación especifica para el puesto • Evaluación y seguimiento. • DURACION ESTIMADA En el proceso de acogida se deben incluir tanto las actividades planeadas anteriormente a la incorporación, como para los días posteriores. El plan de acogida comienza antes de la entrada a la empresa. Cuando el trabajador llega a la empresa se debe dar una exposición de la normativa interna por parte del departamento de recursos humanos que podrá durar alrededor de una hora. Este departamento estará a disposición del nuevo colaborador durante toda la relación laboral. Después se debe contar con un periodo formativo, que por lo general, y de acuerdo a lo establecido en cada organización suele ser de 15 días a la empresa matriz y otros 15 días a la empresa de selección, en el caso de que la selección haya sido llevada a cabo por otra empresa. El proceso del plan de acogida no se considera terminado hasta que una vez transcurrido el proceso de formación, pase al menos un mes más, teniendo en cuenta, además, que cada persona tiene un tiempo diferente para adaptarse a nuevas situaciones en su vida diaria. • MANUAL DE ACOGIDA La mayoría de nuevos colaboradores llegan a su primer día de trabajo con gran entusiasmo e inquietud, a este interés puede dársele un uso positivo o negativo para la organización. Sobre todo es fundamental causar buena impresión, y que esta sea positiva durante el período de integración del empleado. Una acogida planificada y organizada mostrará que se controla la situación y que la organización tiene unos niveles definidos de calidad. Todo lo que suceda en los primeros días, influirá de forma importante en las impresiones del nuevo empleado, estas llegarán a los amigos, a la familia y a los ex−compañeros de su anterior trabajo, con lo que se sabrá todo lo "bueno y lo malo" de la empresa donde a ingresado a trabajar. De ahí, toda acogida de cualquier nuevo empleado, es el reflejo de la empresa, tanto en los productos, como en los servicios que se ofrecen al mundo externo. Una acogida mal planteada o su inexistencia puede convertir con rapidez a un empleado cuidadosamente reclutado y seleccionado, en una estadística de rotación. Esto implica más trabajo para la organización, ya que 6 será necesario empezar nuevamente con todo el proceso de selección. Por otra parte, una acogida bien planteada y ejecutada, dará como resultado menos errores y una mejor comprensión de los objetivos y resultados que se espera del candidato; esto puede incidir en el mejoramiento del servicio al cliente, de la relaciones entre empleados, en la productividad, mejora la motivación de los empleados, ahorra malentendidos, frena la rotación de la plantilla, entre otros factores donde puede incidir. El período de integración junto con el Manual de acogida, se han ido introducido paulatinamente en muchas empresas, con ésta aplicación se obtienen unos resultados muy favorables, ya que los objetivos son muy esperanzadores, que pueden ser los siguientes: • Elevar la imagen de la empresa, ya que transmite a los nuevos colaboradores, signos de seriedad y organización y la creencia de que se valora al personal. • Hacer sentir al nuevo colaborador más integrado en la empresa. • Conocer en profundidad las características legales y especiales de su relación laboral con la empresa. • Favorecer la comunicación interna. • Favorecer la comunicación social del individuo, al relacionarse correctamente en su entorno laboral. En éste es una figura primordial el Mando Intermedio, que aunque pierda horas de trabajo en el seguimiento, estas pueden ser muchas horas adelantadas en el futuro. El Manual de acogida se puede dividir en cuatro fases, que son: La bienvenida, el primer día en el trabajo, el segundo día y el seguimiento final. • BIENVENIDA Esta comienza cuando un candidato se pone en contacto con la empresa, interesándose por la vacante que existe de un puesto de trabajo. Los puntos más importantes de la bienvenida, están en la atención telefónica que se da al candidato y en las visitas que éste realice a la empresa, en los que se deberá poner un énfasis especial. La recepcionista será normalmente quien sea la encargada de atender estos dos aspectos, ya que ella será para el candidato la imagen de la empresa donde quiere ingresar a trabajar; se tratará de ser amable y educada con la persona, se evitarán comentarios con otros compañeros de trabajo, que puedan dar una mala interpretación, se evitarán largas esperas tanto al teléfono como antes de las entrevistas o pruebas que realice. Estas esperas serán en una sala bien acondicionada en la que se podrá ofrecer café o algún refrigerio, durante su corta espera o durante la realización de las citadas pruebas. • PRIMER DÍA El primer contacto del nuevo colaborador con la empresa debe ser siempre con el Mando Intermedio, el cual deberá recibirlo, siendo puntual y haciéndolo sentir cómodo, ya que cuando se inicia una andadura en una nueva empresa, normalmente se está nervioso y fuera de lugar. La impresión que se saque del Mando Intermedio se proyectará sobre la organización. Con el candidato se tendrá una pequeña "charla" introductoria en la que se le ampliarán las funciones a desarrollar en su puesto de trabajo, no se le atestará de información referente a su nuevo trabajo y de lo que tiene o no que hacer, ya que no podrá asimilarlo todo, con la suficiente claridad y objetividad. Se le dará la 7 información sobre la empresa de manera condensada, para vender la imagen de la empresa, también llamado Marketing Interno, los temas que se expondrán serán los siguientes: • Políticas y Filosofía de la compañía • Historia de la empresa • Estructura organizacional En resumen, se pretende orientar al recién incorporado en todos aquellos aspectos propios de la empresa: costumbre, mentalidad, servicios, estilo de relaciones y procedimientos para que se desenvuelva eficazmente dentro de ella. Al finalizar esta "charla" se le ofrecerá la oportunidad hacer todas las preguntas que crea conveniente y a que manifieste las posibles dudas que tenga, sobre los aspectos comentados, también se formalizará el contrato de trabajo, con la firma de toda la documentación necesaria para el ingreso del candidato a la empresa. Es conveniente que durante esta "charla" y las sucesivas, evitar las llamadas telefónicas e interrupciones, así como se podrán realizar en el propio despacho del Mando Intermedio. Una vez terminada ésta, que habrá durado entre 1 ó 2 horas, se pasará a enseñar el lugar o espacio físico, que previamente ya estará preparado, donde trabajará a partir de ahora, en el que se le suministrará todos los materiales de trabajo que pueda necesitar en el desempeño de sus funciones, así como también, un pequeño manual de empleado en el que se hace constar, todas las normas básicas de comportamiento en la empresa, como son horario de entrada y salida, comida, desayuno, descansos, permisos y toda la posible información que tendrá que tener en cuenta a lo largo de su permanencia en la empresa, así como los posibles documentos que tenga que cumplimentar, informándole de como poder rellenarlos. Más tarde, se le harán las primeras presentaciones del personal de su mismo departamento, "sus futuros colaboradores y compañeros de trabajo", las dependencias donde se encuentra el departamento. Ya el nuevo empleado situado en el ámbito de su nueva empresa y de su puesto de trabajo, se le encomendarán los primeros trabajos que tendrán que ser rutinarios y sencillos, para que vaya empezando a funcionar poco a poco y se haga cargo de la situación. El Mando Intermedio finalizará el día con una nota positiva, hablando unos momentos con el empleado, comentando sus impresiones a cerca de lo desarrollado durante el día, despidiéndose hasta el día siguiente, dejándole una buena impresión. • SEGUNDO DÍA En el inicio del día también será el Mando Intermedio el que reciba al empleado. Al empezar se podrán supervisar los trabajos realizados el día anterior, analizando los posibles problemas que tuvo ayudándole a resolverlos; más tarde se seguirá con las presentaciones de las personas más allegadas al departamento, de las cuales el podrá necesitar algún contacto para recabar información que le sea útil. Se programará la visita a las dependencias de la empresa para que el empleado conozca las instalaciones de la compañía. Una vez terminada la visita, ya se le podrán encomendar las tareas propias de su puesto de trabajo, explicándole los pormenores que podría suscitar la elaboración de este. Se deberá ir supervisando periódicamente el trabajo que desarrolla el empleado e ir orientándole en todas las facetas. • SEGUIMIENTO FINAL 8 Una vez el nuevo colaborador ya está realizando su trabajo, es preciso realizar un seguimiento, que lo ejecutará siempre el Mando Intermedio, con el fin de comprobar las diferentes aptitudes y actitudes referentes al trabajo que sigue a continuación: • La adaptación al nuevo equipo humano y a la cultura de la empresa. • Si cumple las previsiones realizadas, respecto a sus dotes intelectuales, de aptitud, formación, actitud y disposición al trabajo. A lo largo del seguimiento se programarán reuniones de trabajo con los miembros de su departamento, con los posibles colaboradores que puedan aportar algo en su desempeño, así como los Mandos y directivos, en las que se debatirán y discutirán funciones, organización e interrelaciones con el nuevo empleado. El Mando Intermedio deberá encontrarse regularmente con el nuevo empleado hasta la finalización del seguimiento, para poder responder a posibles preguntas y cuestiones que tenga, así como asegurarse de que todo marcha de acuerdo con el plan inicial que se acometió en la selección del candidato, manteniendo un diálogo, cuyo fin es obtener un buen feedback con toda la organización. El seguimiento del empleado no terminará con el período de prueba, sino que seguirá en menor medida hasta la jubilación del trabajador o posible baja de empresa. PROCESO DE SEGUIMIENTO • FUNCIÓN Muchas empresas no consideran este proceso como parte del plan de acogida, aunque si hay muchas que lo consideran como un paso más. El seguimiento o también llamado evaluación del candidato sirve para identificar los posibles problemas e irregularidades que se hayan podido producir en los primeros momentos de la integración, así como analizar conjunto de actuaciones, educativas y técnicas, que se ponen en marcha para garantizar el acompañamiento de cada persona en su itinerario formativo y laboral hacia la inserción en el mundo del trabajo y servirán para solucionarlos mas adelante. Además sirve para identificar la validez del candidato y su adecuación al puesto. • OBJETIVOS • Validar la manera en que le individuo ha sido integrado en la organización. • Velar por su cumplimiento correcto, reforzando los aspectos positivos y trabajando los aspectos conflictivos o de dificultad que vayan surgiendo. • Ayudar a mantener la movilización constante. • Mantener a los jóvenes dentro del proyecto, una vez finalizada una formación o un trabajo. • MEDIOS El seguimiento será diferente en caso de seguir en un proceso de búsqueda de empleo, en una acción formativa o en una ocupación laboral. También será diferente en los momentos iniciales o una vez que se haya estabilizado en el recurso correspondiente. Entrevistas individuales: Su frecuencia se determina en el documento del plan de trabajo individual. Tanto los jóvenes como los educadores pueden pedir las que crean convenientes. Utilizaremos para cada entrevista un documento de seguimiento donde constan: 9 • Compromisos del último encuentro. • Formación. • Aptitudes. • Experiencias laborales. • Movilización en la búsqueda. • Motivación−disponibilidad. • Personalidad−estado físico y psíquico. • Nuevos problemas aparecidos. • Mejoras a destacar. • Orientación conclusiones. • Compromisos nuevos. • Fecha de la próxima entrevista. Reuniones grupales de seguimiento: Pueden ser de todo el grupo o de grupos más reducidos donde se tengan que plantear propuestas o temáticas concretas. Pueden ser asambleas, reuniones informativas, encuentros con dinámicas concretas. Para recoger los acuerdos a los cuales se haya llegado utilizaremos el modelo de actas de reuniones, firmado por las dos partes, jóvenes−servicio. Sesión informativa del técnico de inserción laboral: En algún momento del seguimiento, para el grupo que se considere oportuno, habrá un encuentro para informar sobre la situación del mercado de trabajo y las posibilidades concretas de los jóvenes de acuerdo con los diagnósticos previos. Agenda personal de búsqueda: En el caso que la acción principal sea la búsqueda de empleo utilizaremos la agenda como uno de los medios importantes de seguimiento. La fase de seguimiento acaba de común acuerdo al haber encontrado un trabajo con suficientes garantías de continuidad o por baja del joven a causa de incumplimientos graves y constantes de los compromisos adquiridos. • DURACION Lo primero es que 15 días antes de que acabe el periodo de formación hay que tener un primer seguimiento para ver como le va al empleado. Después se hace un seguimiento exhaustivo recibiendo las impresiones del trabajador y del cliente o de su responsable directo inmediato en la primera semana de incorporación, para comprobar o confirmar que todo ha ido bien. Al cabo de 15 días, al cabo de un mes, y si se trata de un contrato temporal de larga duración, se volverá a hacer al cabo de tres meses. • EVALUACIÓN Es el momento de evaluar con el joven el cumplimiento de los compromisos, del itinerario y de las perspectivas de cara al futuro. Objetivos: • Hacer la evaluación continuada. 10 • Hacer la evaluación de los itinerarios individuales. • Por evaluación continuada entendemos aquella que se tiene que hacer en cada entrevista, en cada reunión y en cada acción realizada con los jóvenes, para llevar a la práctica el sistema acción−reflexión−acción. Queda recogida en las fichas de seguimiento individual o en las actas de las reuniones grupales de seguimiento. • La evaluación de los itinerarios individuales es aquella que se hace al final de un proceso o una etapa lo suficientemente amplios. Incluye: ♦ Ficha de evaluación. ♦ Autoevaluación del joven. ♦ Valoración final conjunta. Medios: Para llevar a cabo estos objetivos utilizaremos una entrevista final de evaluación. Para ello utilizaremos la ficha de evaluación que estará compuesta de: • La valoración sobre detección, demandas realizadas, aspectos personales de los jóvenes, aspectos del servicio, etc. • El espacio abierto para la autoevaluación. • Un espacio para recoger la valoración final conjunta. PROCESO DE CESE • Introducción El proceso de cese puede darse por muy diversas razones (por mutuo acuerdo, por jubilación, por fuerza mayor, por voluntad del trabajador, por causas objetivas), pero de cualquier forma este proceso como cualquier otro requiere una planificación estructurada y previa al momento de llevarlo a cabo. En este proceso se tiene que tener en cuenta, no sólo a la/s persona/s que se despide/n, sino también al personal que se queda. Se trata de uno de los procesos más delicados, debido a la importancia que tiene el perder el trabajo (principal fuente de ingresos) y al temor que puede suscitar en el resto de la plantilla (sobre todo si se dan varias reestructuraciones de plantilla consecutivas). Es muy importante que la relación que quede después del cese entre la persona despedida y la empresa sea positiva. Las fases de que debería constar este proceso son las siguientes: • Aviso de despedida: Es la comunicación propia del cese del responsable directo de la persona al departamento de RRHH. Conviene que sea lo más rápidamente posible para permitir al departamento preparar el proceso. • Entrevista de despedida: La lleva a cabo el responsable de RRHH, se trata de obtener información para mejorar la selección, la adaptación al puesto, etc. Cuando llegue el momento de desarrollar la entrevista propiamente dicha lo primero que se debe hacer es comunicar el por qué de la entrevista. Es aconsejable tratar la evolución de la persona en la organización, sus relaciones dentro de la misma, los aspectos buenos a mantener y los malos a mejorar, y su consideración económica. Todo esto debe hacerse con confidencialidad y ética hacia la persona que se va. • Check−list de la despedida personal: se trata de una especie de inventario de lo que se ha hecho o no se ha hecho en cada proceso de cese que se realizará terminada la recopilación de información que se obtenga de la persona despedida. • Nota en el tablón de anuncios: Tan pronto como sea posible se pondrá un aviso en el tablón de 11 anuncios comunicando el cese. Es importante que el resto de la plantilla esté informada, para evitar posibles malentendidos y el síndrome del superviviente (el resto de la plantilla puede temer por su futuro y estabilidad en la empresa y como consecuencia puede bajar mucho el rendimiento). A continuación se presentan los datos a recoger en la entrevista (M. Poblete, 2006): • La evolución dentro de la Empresa (Aspectos que la propiciaron y que la frenaron). • Expectativas tenidas, generadas por la Organización, satisfechas, insatisfechas. • Intensidad, facilidad, profundidad de las relaciones con Dirección, Jefatura, Compañeros, • Colaboradores, etc. • Opinión de su paso por X ¿En qué ha mejorado, perdido? • ¿Por qué se va o ha sido cesado? • Opinión del trato recibido (Apertura, cordialidad, sinceridad, acogida, tolerancia o desinterés, frialdad, etc.). • Consideración económica tenida. Satisfacciones, frustraciones, grado de justicia, equilibrio, explicaciones, rapidez de reacción ante planteamientos, respuestas obtenidas, etc. • Contenido y funciones del Trabajo: Amplio, satisfactorio, con autonomía, con objetivos, grado y número de los Controles, comunicación, etc. • Relaciones interpersonales. Opinión del grado, profundidad, satisfacción de su comunicación e interacción con los demás. • Problemas diversos: ¿dónde, cuándo, de qué forma ha tenido percepción de problemas o dificultades, tanto organizativas como personales, etc.? • Aspectos positivos, buenos, enriquecedores, que deberían ser mantenidos por la Organización. • Aspectos negativos, malos, empobrecedores que deberían ser cambiados en la Organización. • Expediente de regulación de empleo Es el procedimiento que se solicita a la Autoridad Laboral para suspender o extinguir definitivamente las relaciones laborales entre una empresa y sus empleados garantizando los derechos de los trabajadores. Pueden solicitarlo tanto las empresas como los propios trabajadores, a través de sus representantes legales, cuando consideren que así van a evitarse un perjuicio mayor. Pero sólo cuando se dan determinadas circunstancias previstas por la ley: • Despido colectivo o suspensión de la relación laboral por causas económicas, técnicas, organizativas o de la producción. • Suspensión o extinción de la relación laboral por fuerza mayor. • Extinción de la relación laboral por extinción de la personalidad jurídica del contratante. El ERE debe acompañarse de una memoria de las causas que lo justifican, documentación económica de la empresa y, en compañías de 50 o más trabajadores, un plan de viabilidad. Si la medida afecta a menos de 200 trabajadores, la Autoridad Laboral puede ser la de la provincia donde está la empresa. Si afecta a más de 200 personas o a centros ubicados en diversas provincias, el caso podría pasar al Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Si el expediente se solicita por causas de fuerza mayor, basta con informar a los representantes legales de los trabajadores y esperar la resolución de la Autoridad Laboral. En el resto de casos, se abre un período de consultas y de negociación entre empresa y trabajadores. Si no se llega a un acuerdo, la Autoridad Laboral decide si se acepta o no la regulación de empleo. CONCLUSIONESBIBLIOGRAFÍA 12 • Palací, F., Topa, G. (2002). La persona en la empresa: iniciativas de integración y desarrollo. Madrid: UNED. • Palací, F., Moriano, J.A. (2003). El nuevo mercado laboral: estrategias de inserción y desarrollo profesional. Madrid: UNED. • Peiró, J. M. (1998). Psicología de la organización. Madrid: UNED. • Katz, D., Kahn, R. L. (1986). Psicología social de las organizaciones. México: Trillas. • Gil Rodríguez, F. (2005). Introducción a la psicología de las organizaciones. Madrid: Alianza. • Garnica, R. (2006). Plan de Acogida. Consultado en 12, 10, 2006 en http://www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/articulo/rrhh21.asp. • http://www.tusalario.es/index.php?pid=61 • Juan Miguel Rosa. Consultado en Laboris, http://www.laboris.net/Static/em_diccionario_ere.aspx ANEXO 1 INSERCION LABORAL Y DESARROLLO PROFESIONAL DE LA MUJER Las mujeres, como lo demuestran las estadísticas, están teniendo más dificultades que los hombres a la hora de acceder y ascender en el mundo laboral. Las principales barreras con las que se encuentra este colectivo son: los prejuicios sobre la capacidad de las mujeres para desempeñar cualquier fuerte de trabajo y, por otro lado, los fuertes valores del cuidado de la familia y la casa que se le inculcan desde la infancia. Es por ello que, una vez observada toda esta situación, se está realizando un gran esfuerzo para conseguir la igualdad entre hombres y mujeres. Esto se refleja en el incremento de mujeres que se incorporan al mercado laboral y en el ascenso en cuanto a puestos de responsabilidad se refiere. Sin embargo, aunque los datos de la literatura revisada den una visión un tanto optimista de la situación actual, hay que destacar que queda mucho por hacer ya que, por ejemplo, existen muchas carreras universitarias en las que el número de mujeres es muy reducido. Atendiendo más concretamente a la influencia del género en la función que nos ocupa (a saber, la selección de personal) se han estudiado las diferencias a la hora de ser evaluados por hombres o mujeres y las diferencias en los seleccionadores cuando los aspirantes son hombres o mujeres: como resultado de las investigaciones realizadas se puede decir que, generalmente, las mujeres reciben una peor evaluación que los hombres. Además, otro de los factores a la hora de la selección, son los procesos de atribución que les corresponden los diferentes sexos: así, a los hombres se les atribuye los éxitos a factores internos y los fracasos a los externos; sin embargo, a las mujeres les ocurre lo contrario, es decir, se les atribuyen los éxitos a factores externos y los fracasos a internos. Y ya en estrecha relación con la selección de personal se encuentra el desarrollo de la carrera profesional de la mujer. Cabe destacar tres variables organizacionales que influyen en el menor desarrollo de la mujer (ya que los planes de carrera apenas se diferencian de la selección de personal): • La peor situación en el mercado laboral: sigue siendo llamativamente mayor la tasa de paro femenina. • Las peores evaluaciones con respecto a los hombres • El menor acceso de las mujeres a las redes de contactos o redes sociales, con un menor contacto con los miembros influyentes. Con todo ello se observa que las mujeres, por razones como el sexo o la supuesta poca capacidad para realizar ciertos trabajos, tienen un mayor número de dificultades para encontrar un trabajo y lo que es más importante, para desarrollarlo de una manera eficaz. INSERCIÓN LABORAL Y DESARROLLO PROFESIONAL DE LAS PERSONAS CON 13 DISCAPACIDAD La problemática añadida de las personas con discapacidad hace que los gobiernos y administraciones estén aprobando leyes para que este tipo de personas accedan a los puestos de trabajo de la forma más normalizada posible. Los principios que guían todos los programas y acuerdos son el principio de no discriminación y el de acción positiva, es decir, que la persona esté sometida al proceso selectivo basado en los principios de igualdad, mérito, capacidad y publicidad, como cualquier otro trabajador. Cabe resaltar el papel que juegan en la selección el perfil, tanto educativo como laboral, que señalan las estadísticas. Éstas señalan, en el perfil educativo, un déficit formativo que sigue siendo un factor de exclusión, ya que la menor preparación añade dificultades al acceso al empleo y. cuando éste se produce, se hace en peores condiciones: menos retribución y escasa cualificación. Por otro lado, el perfil laboral, se observa que el grupo más desfavorecido son las personas con carencias formativas importantes, mujeres, mayores de 30 años, con discapacidad para comunicarse, aprender y relacionase con los demás, y el colectivo con deficiencia mental. Pero, además de abordar las aspectos ambientales o del entorno en la inserción laboral, en la empleabilidad también inciden los factores personales y son los que, en muchas ocasiones, permiten explicar por qué unas personas con discapacidad tienen más éxito que otras a la hora de encontrar empleo. De este modo, aspectos como las aptitudes, las habilidades, las destrezas, la formación y el nivel de adaptación al puesto laboral, ayudan o dificultan el acceso al empleo, exactamente igual que a cualquier trabajador sin discapacidad. Por otro lado aspectos socioculturales (a saber: expectativas familiares, actitudes de los empleadores, etc..) condicionan igualmente las oportunidades de integración. Por ello, se cree que se debería trabajar las estrategias de afrontamiento con las personas con discapacidad en un proceso de orientación e inserción laboral. Es básico para ellas ya que se encuentran en una situación de desventaja con respecto al resto de los trabajadores. Aunque también es verdad que las estrategias de afrontamiento son un pilar básico para cualquier tipo de persona, sea ésta discapacitada o no. ANEXO 2 EL CONTRATO PSICOLOGICO • CONCEPTO Creencias del individuo acerca de los términos y condiciones de un acuerdo de intercambio reciproco entre la persona focal y la otra parte. Un contrato psicológico emerge cuando una parte cree que se ha hecho una promesa de futuras compensaciones, se ha realizado una contribución y, en consecuencia, se ha creado una obligación de proporcionar beneficios futuros. (Rosseau, 1989). Esta definición pone de relieve varios elementos significativos del contrato como: • El peso de la subjetividad • La idea de intercambio • La existencia de una promesa conocida • La expectativa de compensaciones a cambio de una contribución o esfuerzo. Cada una de las partes suele tener una percepción diferente acerca de cuáles son las obligaciones. Así, las imágenes previas del nuevo empleado, aquellas expectativas creadas antes de comenzar en la empresa sobre diferentes aspectos de ésta, pueden derivar en expectativas unilaterales (sobre todo las expectativas de autopromoción de la organización). 14 • FUNCIONES DEL CONTRATO • Reducción de la incertidumbre. El contrato psicológico hace predecibles situaciones, hechos y comportamientos, incrementando por ello la capacidad de afrontamientos y adaptación a la organización. • Control dirección de las trabajadores. y Debido a la convergencia de intereses entre el trabajador y la organización, ésta debe hacer menos esfuerzo en la vigilancia y control del conocimiento. • Sentimientos de participación de los empleados en los términos de la relación laboral. El empleado siente que puede influir en su futuro dentro de la organización. • RUPTURA Y VIOLACION DEL CONTRATO PSICOLOGICO. Esto tiene lugar cuando las partes no cumplen lo acordado. Las consecuencias principales son: • Deterioro de la confianza del empleado hacia el empleador. • Descenso en el rendimiento • El incremento del absentismo • Disminución de la retención de los empleados. Existen tres formas de ruptura: • La violación inadvertida. Aquí el contrato se rompe a causa de diferencias de interpretación que provocan que de forma inadvertida la conducta de una parte afecte a los intereses de la otra, pero ambas partes pueden mantener el compromiso si desean hacerlo. • La violación disruptiva. Una de las dos partes incumple las exigencias debido a circunstancias externas, a pesar de que la voluntad sea favorable. • La ruptura. Responde con la intención de no cumplir con los términos del contrato y deliberadamente una de las dos partes rechaza cumplir con el compromiso. ANEXO 3 EL EJEMPLO DEL HUEVO FRITO ¿Cómo podemos entender qué es un programa de adiestramiento a trabajadores que se inician en un nuevo puesto de trabajo? Pongamos como ejemplo, fuera del mundo del trabajo, un joven que se inicia en prepararse un huevo frito para su cena. La instrucción y preparación para ello por parte de sus padres, puede hacerse de dos formas. ASÍ NO Mira, es fácil. Enciendes el fuego, pones en una sartén un dedo de aceite, esperas a que se caliente, viertes el huevo, cuando esté hecho lo retiras y apagas el fuego.Y ese mismo día, sus padres se van al cine porque entienden que es un trabajo fácil y que su hijo no tendrá ninguna dificultad en realizarlo. Y desde luego, que no corre ningún riesgo. Pero sin embargo, a pesar de que es un trabajo fácil, el hijo, ante el desconocimiento de que existen riesgos que sin un poco de cuidado nos van a fastidiar la tarea, pues no se da cuenta de que la espumadera que usa para coger el huevo esta mojada y le empieza a saltar todo el aceite. ASÍ SÍ Además de la instrucción anterior los padres le indican que hay algunos accidentes con lesiones graves en los 15 trabajos de cocina, le indican que al hacerse el huevo frito coloque el mango de la sartén hacia adentro ya que si no podría tropezar y derramársele encima el aceite caliente. Le advierten también que nunca ponga bajo el grifo de agua una sartén con aceite caliente. Sus padres están presentes durante los primeros días en que se hace el huevo. Pasados pocos días su padres comprueban que su hijo sabe hacer unos huevos fritos ricos, ricos, pero ante todo seguro, seguro. ANEXO 4 TIPOS DE CESE SEGÚN LAS CAUSAS Mutuo acuerdo de las partes Características • Simple acuerdo de las partes. • La manifestación de voluntad de rescindir la relación laboral debe ser prestada libremente. • La forma más frecuente es la petición de baja por el trabajador, con aceptación del empresario, firmándose el documento denominado «finiquito», a la vez que se saldan todas las obligaciones pendientes entre las partes. No existe derecho a indemnización. Causas consignadas válidamente en el contrato Características • Las causas sólo son válidas cuando no constituyen manifiesto abuso de derecho por parte del empresario. Si lo constituyera el trabajador debe reclamar por despido. • Deben ser alegadas por alguna de las partes, de lo contrario el contrato se presumirá prorrogado tácitamente por tiempo indefinido. Expiración del período contratado o realización de la obra o servicio objeto del contrato Características • A la finalización del contrato, excepto en los casos del contrato de interinidad, del contrato de inserción y de los contratos formativos, el trabajador tendrá derecho a recibir una indemnización de cuantía equivalente a la parte proporcional de la cantidad que resultaría de abonar ocho días de salario por cada año de servicio, o la establecida, en su caso, en la normativa específica que sea de aplicación. • Los contratos de duración determinada que tengan establecido plazo máximo de duración, incluidos los contratos en prácticas y para la formación, concertados por una duración inferior a la máxima legalmente establecida, se entenderán prorrogados automáticamente hasta dicho plazo cuando no medie denuncia o prórroga expresa y el trabajador continúe prestando servicios. • Expirada dicha duración máxima o realizada la obra o servicio objeto del contrato, si no hubiera denuncia y se continuara en la prestación laboral, el contrato se considerará prorrogado tácitamente por tiempo indefinido, salvo prueba en contrario que acredite la naturaleza temporal de la prestación. • Si el contrato de trabajo de duración determinada es superior a un año, la parte del contrato que formule la denuncia está obligada a notificar a la otra la terminación del mismo con una antelación mínima de quince días. Muerte, jubilación o extinción de la personalidad jurídica del contratante Características 16 • Que no exista continuidad en la actividad empresarial. • No es necesario que exista autorización alguna en los casos de muerte, jubilación o incapacidad del empresario, teniendo derecho el trabajador a una indemnización equivalente a un mes de salario. • En el caso de extinción de la personalidad jurídica del contratante, será necesaria la autorización de la Autoridad Laboral a través de un expediente de regulación de empleo. Dimisión del trabajador Características • Preaviso al empresario con la antelación prevista en convenio, contrato, o lo usual conforme a las costumbres del lugar. • No tiene necesidad de alegar motivos. Muerte, incapacidad permanente total, absoluta o gran invalidez del trabajador Características En función de cada causa. • Fallecimiento del trabajador. El empresario en caso de fallecimiento, debido a muerte natural, vendrá obligado a abonar a determinados parientes una indemnización equivalente a 15 días del salario. • Declaración de incapacidad permanente total del trabajador. La empresa podrá romper la relación laboral o darle un puesto de trabajo de acuerdo con su minusvalía. • Declaración de incapacidad permanente absoluta o gran invalidez. • Si se produjese recuperación completa o se transformase la calificación en incapacidad parcial, el trabajador tiene derecho a reintegrarse a la empresa cuando exista vacante Jubilación del trabajador Características • Acceso del trabajador a la pensión de jubilación. Fuerza mayor Características Se trata de hechos extraordinarios imprevisibles o inevitables que imposibilitan definitivamente el desarrollo del trabajo (incendio, inundación, etc.). Requisitos • Comprobación por la autoridad laboral de la existencia de las circunstancias. • Autorización de la Autoridad Laboral a través de un Expediente de Regulación de Empleo que extinga los contratos de trabajo. Despido colectivo fundado en causas económicas, técnicas, organizativas o de producción Características • La extinción de los contratos de trabajo debe estar fundada en causas económicas, técnicas, 17 organizativas o de producción. • Se entiende que concurren estas causas cuando con la adopción del despido colectivo se contribuya a superar su viabilidad futura y el empleo en la misma a través de una más adecuada organización de sus recursos, o cuando no exista viabilidad futura de la empresa. Requisitos • Que afecte, en un período de 90 días, la extinción al menos a: ♦ Diez trabajadores, en las empresas que ocupen a menos de 100 trabajadores. ♦ El diez por 100 del número de trabajadores de la empresa en aquellas que ocupen entre 100 y 300 trabajadores. ♦ Treinta trabajadores en empresas que ocupen 300 o más trabajadores. Para este cómputo del número de trabajadores afectados se tendrán también en cuenta cualquier otro cese por iniciativa del empresario, sin incluir los de terminación del tiempo convenido, finalización de obra o servicio, siempre que su número sea, al menos, de cinco. • Que afecte a la totalidad de la plantilla de la empresa, siempre que el número de afectados sea superior a cinco, cuando el despido colectivo se produzca como consecuencia de la cesación total de su actividad empresarial fundado en las mismas causas señaladas anteriormente. Procedimiento La tramitación se efectuará a través de un Expediente de Regulación de Empleo. Voluntad del trabajador con causa justificada Causas Para que el trabajador pueda solicitar la extinción del contrato de trabajo y percibir las correspondientes indemnizaciones por despido improcedente deberá efectuarlo por alguna de las siguientes causas: • Modificación sustancial de sus condiciones de trabajo que redunden en perjuicio de su formación profesional o en menoscabo de su dignidad. • La falta de pago o retrasos continuados en el abono del salario pactado. • Cualquier otro incumplimiento grave de sus obligaciones por parte del empresario, salvo los supuestos de fuerza mayor, así como la negativa del mismo a reintegrar al trabajador en los supuestos de movilidad geográfica y modificación sustancial de las condiciones de trabajo, cuando una sentencia judicial haya declarado los mismos injustificados. Procedimiento El trabajador tiene que solicitar la extinción de su relación laboral en el Juzgado de lo Social. Las indemnizaciones serán las señaladas para el despido improcedente, 45 días de salario por año de servicio con un máximo de 42 mensualidades. El importe de la indemnización, a los solos efectos de abono por el Fondo de Garantía Salarial se calculará sobre la base de 25 días por año de servicios, con el límite máximo de una anualidad, sin que el salario diario, base del cálculo, pueda exceder del duplo del salario mínimo interprofesional. Causas objetivas legalmente procedentes Características 18 El contrato podrá extinguirse por alguna de las siguientes causas: • Ineptitud del trabajador. • Falta de adaptación del trabajador a las modificaciones técnicas en su puesto de trabajo. • Amortización de puestos de trabajo. • Faltas de asistencia al trabajo. • Insuficiencia de consignación presupuestaria para la ejecución de planes y programas públicos. Procedimiento general • Notificación por escrito al trabajador, expresando la causa. • Plazo de preaviso de 30 días, computado desde la entrega de la comunicación personal al trabajador hasta la extinción del contrato. En el supuesto de despido por amortización de un puesto de trabajo, se dará copia a la representación legal de los trabajadores, del escrito de preaviso, para su conocimiento. • Poner a disposición del trabajador una indemnización de 20 días de salario por año de servicio, en el momento de la notificación del despido y con un máximo de 12 mensualidades. • Dar al trabajador una licencia de seis horas a la semana, durante el período de preaviso sin pérdida de retribución, con objeto de buscar nuevos empleos. • Abono de la indemnización sustitutoria del preaviso, en la cuantía del salario equivalente a ese período, si el empresario efectúa dicha opción. En las extinciones por causas objetivas, el incumplimiento de alguno de estos requisitos, excepto la falta de preaviso, dará lugar a la nulidad de la decisión extintiva. Contra la decisión de la extinción de la relación laboral, el trabajador podrá recurrir como si se tratara de un despido disciplinario (ver apartados 16.4.12). Ineptitud del trabajador Requisitos • Para ser causa de extinción de la relación laboral debe ser conocida o sobrevenida después de su colocación. Si existía con anterioridad al cumplimiento del período de prueba no podrá ser alegada, finalizado el mismo. Procedimiento • Seguir el «procedimiento general» indicado para estas extinciones (en apartado 16.4.11.). Falta de adaptación del trabajador a las modificaciones técnicas de su puesto de trabajo Requisitos Para que sea motivo de despido es necesario que las modificaciones: • Hayan sido razonables para los conocimientos del trabajador. • Que se concedan, al menos, dos meses para adaptación a los cambios. El contrato quedará en suspenso por el tiempo necesario y hasta un máximo de tres meses cuando se le ofrezca al trabajador un curso de reconversión o perfeccionamiento profesional que le capacite para la adaptación requerida. Durante el curso al trabajador se le seguirá abonando el salario medio que viniera percibiendo. 19 Procedimiento • Seguir el «procedimiento general» indicado para estas extinciones (Ver apartado 16.4.11.). Amortización de puestos de trabajo Características • La extinción de los contratos debe estar objetivamente acreditada en causas económicas, técnicas, organizativas o de producción. • Se entiende cuando exista la necesidad, objetivamente acreditada de amortizar puestos de trabajo por alguna de estas causas. El empresario acreditará la decisión extintiva en causas económicas, con el fin de contribuir a la superación de situaciones económicas negativas, o en causas técnicas, organizativas o de producción, para superar las dificultades que impidan el buen funcionamiento de la empresa, ya sea por su posición competitiva en el mercado o por exigencias de la demanda, a través de una mejor organización de los recursos. • Los representantes de los trabajadores tendrán prioridad de permanencia en la empresa. • A través de la negociación colectiva se podrán articular procedimientos de información y seguimiento de los despidos objetivos, en el ámbito correspondiente. Requisitos • Que en un período de 90 días las extinciones afectan a menos de: ♦ Diez trabajadores, en empresas que ocupen a menos de 100 trabajadores. ♦ El 10 por 100 del número de trabajadores de la empresa, en aquellas que ocupen entre 100 y 300 trabajadores. ♦ Treinta trabajadores en empresas que ocupen a 300 o más trabajadores. • Cuando en períodos sucesivos de 90 días y con el objeto de eludir el «Despido colectivo» la empresa realice extinciones de contratos con esta causa en número inferior al indicado despido, dichas nuevas extinciones se considerarán efectuadas en fraude de ley y serán declaradas nulas y sin efecto. • Seguir el «Procedimiento general» indicado para estas extinciones (ver apartado 16.4.11.). Faltas de asistencia al trabajo Requisitos • Las faltas al trabajo, aún justificadas pero intermitentes que alcancen el 20 por 100 de las jornadas hábiles en dos meses consecutivos o el 25 por 100 en cuatro meses discontinuos, dentro de un período de 12 meses, siempre que el índice de absentismo total de la plantilla del centro de trabajo supere el 5 por 100 en los mismos períodos de tiempo. • No podrán alegarse como faltas de asistencia: ♦ Las debidas a huelga legal por el tiempo de duración de la misma. ♦ Las ocasionadas por representación legal de los trabajadores. ♦ Accidentes de trabajo. ♦ Maternidad, riesgo durante el embarazo, enfermedad causada por embarazo, parto o lactancia. ♦ Licencias y vacaciones. ♦ Enfermedades o accidentes no laborales, cuando la baja acordada por los servicios sanitarios tenga una duración de más de 20 días consecutivos. 20 Procedimiento • El establecido para estas extinciones (Ver en apartado 16.4.11 «Procedimiento General»). Insuficiencia de consignación presupuestaria para la ejecución de planes y programas públicos Procederá la extinción en el caso de contratos por tiempo indefinido concertados directamente por las Administraciones Públicas o por entidades sin ánimo de lucro para la ejecución de planes y programas públicos determinados sin dotación económica estable y financiados mediante consignaciones presupuestarias o extrapresupuestarias anuales consecuencia de ingresos externos de carácter finalista, por la insuficiencia de la correspondiente consignación presupuestaria para el mantenimiento del contrato de trabajo de que se trate. Cuando la extinción afecte a un número de trabajadores igual o superior al establecido en el art. 51.1. del Estatuto de los Trabajadores, se deberá seguir el procedimiento establecido Despido disciplinario Es la extinción del contrato de trabajo por decisión del empresario, basada en un incumplimiento grave y culpable de las obligaciones del trabajador. Motivos • Faltas repetidas o injustificadas de asistencia o puntualidad. • Indisciplina o desobediencia. • Ofensas verbales o físicas al empresario, a las personas que trabajan en la empresa o a los familiares que convivan con ellos. • Transgresión de la buena fe contractual y abuso de confianza en el desempeño del trabajo. • Disminución continuada y voluntaria en el rendimiento del trabajo normal o pactado. • Embriaguez habitual o toxicomanía si repercuten negativamente en la actividad laboral. Procedimiento • Actuación de la empresa ♦ El plazo para llevar a cabo el despido será el de los sesenta días siguientes a la fecha del conocimiento del incumplimiento del trabajador, en todo caso, dentro de los seis meses de haberse cometido. ♦ El despido deberá ser notificado por escrito al trabajador, haciendo figurar los hechos que lo motivan y la fecha en que tendrá efectos. ♦ Por convenio colectivo podrán establecerse otras exigencias formales para el despido. ♦ Cuando el trabajador fuera representante legal de los trabajadores o delegado sindical, procederá la apertura de expediente contradictorio, en el que serán oídos, además del interesado, los restantes miembros de la representación a que perteneciere, si los hubiese. ♦ Si el trabajador estuviera afiliado a un sindicato y al empresario le constare, deberá dar audiencia previa a los delegados sindicales de la sección sindical correspondiente a dicho sindicato. ♦ Si el despido se realizara inobservando lo establecido en el apartado anterior, el empresario podrá realizar un nuevo despido en el que cumpliese los requisitos omitidos en el precedente. Dicho nuevo despido, que sólo surtirá efectos desde su fecha, sólo cabrá efectuarlo en el plazo de veinte días, a contar desde el siguiente al del primer despido. Al realizarlo, el empresario pondrá a disposición del trabajador los salarios devengados en los días intermedios, manteniéndole durante los mismos en alta en la Seguridad Social. 21 • Actuación del trabajador. ♦ Si no está de acuerdo con la decisión del empresario deberá actuar en un plazo máximo de 20 días contra el despido. • El empresario procederá a liquidar las retribuciones pendientes del trabajador y a la confección de un recibo finiquito. La aceptación del trabajador de tal decisión con su firma en este recibo condiciona una posterior reclamación. −1− • 22