Cobranza relacional una metodología de recupero Que parte desde

Cobranza relacional una metodología de recupero
Que parte desde el conocimiento del cliente
“En las crisis es donde aflora lo mejor de cada uno”. Albert Einstein
Las Gerencias de cobranza de diferentes industrias han debido replantear sus estrategias de recuperación debido a
los cambios en el comportamiento de pago de los clientes que tienen un ingreso familiar igual o menor a US$ 780
mensuales. Estos clientes que se caracterizan principalmente por:
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f)
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Una inestabilidad y estrechez económica: “La administración del dinero tiene como objetivo llegar a fin de mes”.
Hogares multifamiliares: “En el mismo domicilio puede ubicarse más de un cliente”.
Aportes económicos múltiples: “Existe la necesidad de buscar trabajos informales para complementar sus ingresos
económicos”.
Tener entre tres y cuatro tarjetas de crédito de retail.
Una solidaridad económica: “Prestan sus tarjetas y dinero a conocidos y familiares”.
Una desconfianza hacia las instituciones financieras.
Un endeudamiento que les genera una serie de connotaciones emocionales negativas, tales como:

Ansiedad y preocupación causadas por la incertidumbre económica y el desconocimiento de la gravedad de
las consecuencias de la situación que enfrenta.

Vergüenza o pudor debido a la incapacidad de administrar de manera eficiente sus recursos económicos de
cara a los amigos, familiares y colegas.

Culpa por la imposibilidad de asumir responsablemente sus obligaciones financieras.
Dichos clientes por lo general se endeudan a plazo para adquirir equipamiento, artículos electrónicos, ropa,
zapatillas de marca, alimentos, medicamentos, tratamientos médicos, meros gustos de los hijos o para arreglos para el
hogar. Estos clientes privilegian el pago de la(s) tarjeta(s) que le entreguen un “mayor valor”. Así, se proponen mantener al
día sus cuentas debido a que se les da la opción de tener avances en efectivo inmediatos, comprar en múltiples
establecimientos, darse gustos y enfrentar imprevistos oportunamente.
La creciente intensidad en la gestión de cobranza no ha significado necesariamente una mayor productividad y/o
evitar insatisfacciones en los procesos de atención a los clientes. Por consiguiente los clientes consideran a la gestión de
cobranza como:
a)
b)
c)
d)
e)
Innecesaria: “Recuerdan lo que se conoce”.
Impertinente: “En horarios poco adecuados y con un trato poco amable”.
Indiscreta: “Se efectúan a personas que no tienen relación con la deuda y en lugares inapropiados”.
Sus intereses y recargos son extremadamente altos: “Asociados al pago en cuotas”.
Poco transparentes en los cobros: “Frecuentes sorpresas en la cuenta”.
La intención de los clientes por lo general es regularizar su deuda; lo difícil de saber es cuándo lo efectuarán. Ante
esta incertidumbre, la acción más recurrente, primitiva y de mayor costo es insistir: “se enciende el taxímetro”, el cliente se
molesta, se frustra, pelea y discute con el personal en contacto (PEC) de modo que comienza a evitar activa y
conscientemente el pago.
A estas alturas de este análisis es necesario detenerse y pensar en las múltiples oportunidades de mejoras que
diariamente nos presentan nuestros clientes. Una de estas oportunidades es la aplicación de un Modelo Comercial de
Cobranza Relacional, la cual es una gran oportunidad para lograr diferenciarse y así mejorar la productividad de forma
permanente. Lo anteriormente propuesto se logra mediante el conocimiento de los atributos que los clientes valoran, los
cuales nos permiten dibujar un mapa con las dimensiones del servicio de cobranza relacional (figura 1), dimensiones que
deben estar en el ADN de nuestro personal en contacto (PEC) con el objeto de que los momentos de la verdad (MOV) con
los clientes sean positivos e inigualables.
Figura 1: Mapa de las dimensiones del modelo comercial de cobranza relacional
Las claves del éxito de un modelo comercial de cobranza relacional están dadas por varios factores que se
integran entre sí. Dentro de esto factores se consideran: tecnología, procesos, controles, seguimientos, segmentación de
clientes y en especial las personas. Un modelo comercial de cobranza relacional basa su éxito en las personas, las cuales
deben ser talentosas, es decir, con conocimientos especializados, habilidades y en especial con una actitud positiva ante la
vida. Las personas son el factor clave, y representan la mayor inversión en un área de cobranza que requiere
diferenciarse a través de la administración de equipos talentosos que sobresalen por su actitud positiva y que logran
generar ambientes de trabajo gratos, que implican cercanía, compromiso y una mayor productividad.
El experto conocimiento de nuestros clientes es la “brújula” que nos ayuda en la “búsqueda del tesoro”, es decir,
en lograr descubrir los atributos satisfactorios que me permitan diferenciarme y así lograr prioridad en el pago. Por lo
tanto, en todas las cartas de navegación de las Gerencias de Cobranza deberían tener incorporado estudios cualitativos y
cuantitativos de los clientes en morosidad, con el objetivo de re-diseñar las estrategias de cobro, de crear ofertas con
soluciones efectivas para los clientes, de definir los roles y perfiles de la PEC, de establecer frecuencias y tipos de
contactos, de disponer de acciones primarias y complementarias, de definir incentivos y beneficios que permitan tener una
actividad de cobranza con un personal “feliz, productivo y rentable”.
Las áreas de cobranza deben ser una “sastrería de soluciones”, que permitan construir puentes de conexión entre
los clientes y la empresa. Los “puentes” representan los “trajes a la medida”, definidos y acordados según las condiciones
y capacidades de cada cliente. En la actualidad, dichas ofertas son más bien estructuradas, las cuales impiden obtener
una solución que se mantenga en el tiempo; por lo tanto ahí recae la gran oportunidad de evolucionar desde el concepto
básico de “entregar información” a uno más complejo de “asesoría y respaldo” que incluyan los atributos que satisfagan a
los clientes.
Es necesario trabajar diariamente las expectativas que tienen nuestros clientes. Esto implica diseñar apropiadamente
ofertas de productos “a la medida”, teniendo en cuenta siempre lo que el cliente valora, es decir, descubriendo los
atributos negativos, que se evitarán en nuestros MOV, neutralizándolos y maximizando los atributos positivos mediante la
incorporación de valor en la oferta y de excelencia en la atención a los clientes con el propósito de evitar impactos
negativos de “voz-oído” que el cliente entrega al mercado.
¿Qué esperan nuestros clientes?
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b)
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Eficiencia: Se debe establecer un vínculo con el cliente a través de la seguridad, claridad y simplicidad de los
procesos, ya que los clientes buscan sentir que la gestión de cobranza de la empresa sea segura, expedita, ágil,
funcional y breve.
Conveniencia: Es necesario buscar la economía y flexibilidad para los clientes, ya que necesitan sentir que pueden
tomar la decisión más económica si pagan su deuda; por lo tanto el PEC debe actuar entregándoles alternativas a
evaluar.
Asesoría: El PEC debe generar un vínculo a través de la búsqueda de experticia y colaboración hacia los clientes
para que sientan que la empresa está de su lado. El PEC debe actuar como un experto, proporcionando información
oportuna, certera y exacta.
Protección: Vínculo obtenido desde la búsqueda de la comprensión y apoyo, ya que los clientes quieren sentirse bien
tratados y a salvo de amenazas. El PEC por tanto debe proporcionar acompañamiento y empatía.
¿En resumen que debemos hacer para implementar un modelo comercial de cobranza relacional?
1.
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4.
Identificar a los talentos internos y externos para administrar el modelo.
Definir roles y perfiles del PEC.
Capacitar al PEC y ubicarlo donde sus principales fortalezas se desempeñen mejor.
Lograr el conocimiento experto y actualizado de nuestro cliente:
a) Reconocer la situación económica actual de los hogares y la relación con sus gastos mensuales.
b) Comprender la situación de endeudamiento y el vínculo con la deuda que desarrollan los clientes.
c) Evaluar la imagen que tienen los clientes hacia sus distintas tarjetas de crédito.
d) Identificar la importancia de nuestra tarjeta de crédito en los clientes y su relación con la deuda
preexistente en cuanto a los atributos, capacidad de pago y probabilidad de repetición de uso.
e) Evaluar la gestión de cobranza que se realiza de forma interna o externa y así reconocer los atributos de
valor en la gestión para obtener la preferencia de pago.
f) Reconocer las preferencias de canales de pago, experiencia en tienda, repetición de compra, envío por
email del estado de cuenta, medio por el cual valoran el contacto para el cobro y pago.
g) Identificar la propensión al no-pago según el comportamiento externo e interno, tipos de compras, montos
de cada transacción, frecuencia de uso, etc.
5. Redefinir la oferta de soluciones.
6. Diseñar y adecuar los procesos de atención y soporte al cliente.
7. Incorporar la mejor tecnología del mercado en los procesos.
8. Identificar los facilitadores que nos permitirán cumplir con los estándares.
9. Establecer sistemas de incentivos variables que apliquen factores de amplificación si se sobrepasan las metas.
10. Establecer KPI´s medibles, exigentes, alcanzables y que se conozca su evolución en forma periódica.
Enrique Jorge Vitar Fajre
[email protected]
Ingeniero Comercial y Contador Auditor
Master en Dirección Comercial y Marketing
Relator internacional en temas de Cobranza y Riesgo crediticio
Gerente de Cobranza La Polar – Chile