CUANDO lo RÁPIDO no es SUFICIENTEMENTE RÁPIDO

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES
Stor DE LOGÍSTICA
NÚMERO 130, VOL. e
W10b- OCTUBRE 2016
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CUANDO lo RÁPIDO no es
SUFICIENTEMENTE RÁPIDO
www.il-latam.com
CONTENIDO
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10
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SOUTHAMERICALOGISTICS
KITS de comida...
“KITan” el sueño!
EXPERTCOMMENT
Sector aeroespacial y de defensa
busca crecimiento
Políticas públicas: una escasez
en América del Sur
18
26
Logística Retail: Cuando
lo rápido no es suficientemente
rápido
34
UPDATE
Doing Business Today:
¿Cómo queda México?
44
50
52
BUSINESSCONTEXT
GLOBAL LOGISTICS
10TIPS
Cómo hacer de la última milla
54
6
Inbound Logistics Latam
un diferenciador
NEST ISSUE
EDITORIAL
S
i algo está en la mente de los logísticos es
el tiempo. Y si el concepto tiempo pudiera
representar a algún sector, éste sería indudablemente el de la venta al detalle, o mejor
conocido en el medio como Retail.
Si bien los establecimientos tradicionales
no han muerto, lo cierto es que el comercio
electrónico les demanda ahora jornadas extraordinarias, no sólo a los detallistas, sino a los proveedores de sus cadenas de suministro. El cliente
parece estar convirtiéndose en una especie de
tirano, al que hay que atender con prontitud y a satisfacción absoluta de todos
sus caprichos, y por más esfuerzos que se hacen, la rapidez parece insuficiente.
En esta edición, traemos para usted, estimado lector, dos interesantes artículos sobre el tema, en los cuales Merrill Douglas y Karen Kroll le dejarán
saber lo que están haciendo los expertos para lidiar con estos desafíos, sin
morir en el intento; pero sobretodo, le invitarán a ser creativo, para añadir,
entre otros atributos, humor a la tarea.
Asimismo, nos unimos a los muchos medios que en estos días están destacando los resultados del estudio Doing Business en México 2016, del Banco
Mundial; un documento por demás importante, particularmente para los
gobiernos estatales de México. Desde luego, este estudio está inserto en un
estudio global, donde se evalúan las eficiencias de 188 economías en el mundo,
destacándose las políticas que han permitido mejoras en la productividad y
competitividad de los países. Esta vez, nos complace saber que Puebla y Jalisco
encabezan la lista como las entidades que mejor avanzaron, y que en términos generales, los avances superan a los retrocesos. No obstante ello, México
sigue siendo el país con menor productividad laboral entre los países de la
OCDE, donde la burocracia y la corrupción siguen representando grilletes
al tobillo. Sin duda, mucho podremos hacer desde la iniciativa privada, al
interior de nuestras empresas, para quitarnos éstos y emprender la carrera.
Así que sirva esta edición, para reflexionar al respecto y tomar acciones, por
lo que enviándoles un cordial saludo, les dejamos al descubrimiento de las
ideas atrapadas en las siguientes páginas.
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Núm. 130, Vol.10
Octubre de 2016
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Guillermo Almazo
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Editora
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"Certificado de circulación, cobertura y perfil del lector folio 00264-RHY emitido
por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."
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Creative Director
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México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 130 Año 10. Revista del
mes de Octubre de 2016. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo
Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de
certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752.
Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte,
CP 88788, Reynosa Tamaulipas.
Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado
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EXPERTCOMMENT
Fuente: KPMG
Sector aeroespacial y de
defensa busca crecimiento
100% de los directivos
de las empresas
grandes del sector A&D
confían en su estrategia
de crecimiento para
los próximos años.
Administración de
costos y desempeño
son las prioridades
en su agenda, por
lo que consideran
las oportunidades
de crecimiento a
largo plazo y/o la
reconfiguración
de carteras.
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Inbound Logistics Latam
D
os tercios de los directivos del
sector aeroespacial y de defensa
indican que tienen confianza o
mucha confianza en las perspectivas
de crecimiento de su compañía en
los próximos 2 años, de acuerdo con
la encuesta Perspectivas Globales del
Sector Aeroespacial y de Defensa 2016
(Global Aerospace & Defense Outlook.
The dawn of a new day) de KPMG
International, red de firmas multidisciplinarias que brindan servicios de
Auditoría, Impuestos y Asesoría.
El futuro se ve prometedor para la
industria Aeroespacial y de Defensa
(A&D) a nivel global. Los fabricantes
de equipo original (OEM, por sus siglas en inglés) de aeronaves y los principales contratistas de la industria de
la defensa tienen particular confianza en su estrategia de crecimiento,
con 100% de los encuestados de las
organizaciones más grandes (las de
ingresos anuales globales mayores a
10 mil millones de dólares) manifestando confianza en sus perspectivas
de crecimiento.
El reporte está basado en la opinión de 76 directivos de A&D alrededor del mundo, de los que 21% se
encuentra en América. De acuerdo
con los directivos, en la actualidad
41% considera que el crecimiento será
una prioridad extremadamente alta
en los próximos 2 años, lo cual resulta
un porcentaje alto considerando el
13% del año pasado.
Al respecto, Alejandro Bravo, Socio Líder del Sector Aeroespacial de
KPMG en México, comenta: “Como
cada año, damos a conocer los resultados de la encuesta global para
mostrar las tendencias de la industria.
Con este análisis, y desde nuestra experiencia en el sector, vemos que los
temas en la agenda de los directivos
en México concuerdan con la de los
líderes a nivel global”.
OPTIMISTAS SOBRE EL CRECIMIENTO
tienen confianza
en las perspectivas
de crecimiento de
sus empresas en los
próximos 2 años
Dicho lo anterior, en la encuesta
se indica que la administración de
costos y desempeño sigue siendo una
prioridad en la agenda de las organizaciones de A&D (81% está enfocado
en mejora r la ad minist rac ión de
costos y desempeño), lo cual sugiere
que muchas organizaciones apuestan
a nuevas tecnologías y servicios enfocados en el crecimiento, al tiempo
que enfatizan la reducción y consolidación de costos en los segmentos
que presentan un crecimiento más
lento o en declive.
Alejandro Bravo agrega: “Las organizaciones de A&D tendrán que pensar
cómo promover un crecimiento redituable en nuevos segmentos y, al mismo
tiempo, administrar los costos dentro
de los segmentos que presentan un
crecimiento más lento. Los directivos
tendrán que sacar a sus organizaciones
de su zona de confort para explorar
nuevos enfoques y hacer equipo con
nuevos socios que puedan ayudar a
explotar con rapidez y costos efectivos
estas oportunidades emergentes”.
CONFIGURACIÓN DE LA CARTERA
Conforme las organizaciones de A&D
se preparan para aprovechar oportunidades emergentes, la encuesta
sugiere que los directivos exploran
una amplia variedad de estrategias y
opciones que fomenten el crecimiento; 87% de los encuestados indican
que planean cambiar la gama de productos que ofrecen en los próximos
2 años; y 91% planea cambiar los
servicios que ofrecen.
De los encuestados que planean
realizar cambios a su cartera de productos, casi la mitad (47%) indica que
harán inversiones significativas para
lanzar uno o más nuevos productos.
De igual manera, la encuesta reporta
que las organizaciones esperan re-
forzar inversiones en Investigación y
Desarrollo (I&D). Considerando que
30% de los encuestados indican que
el año pasado invirtieron 6% o más
de sus ingresos en Investigación y
Desarrollo, ahora 45% señala que invertirán por lo menos esa cantidad en
los próximos 2 años. Resulta aún más
sorprendente el hecho de que uno de
cada cinco encuestados indica que
invertirá más de 10% de sus ingresos
en Investigación y Desarrollo en los
próximos 2 años, en comparación
con 2014, cuando ninguno de los
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EXPERTCOMMENT
LA INNOVACIÓN IMPULSA LA COMPETENCIA
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de cada
gastará
más de
encuestados indicaba un porcentaje
mayor al 10% de gastos anticipados
en Investigación y Desarrollo; una
tendencia que será visible también
en México.
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Inbound Logistics Latam
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ingresos en I&D
% deen sus
los próximos 2 años
CAMBIO DE MERCADOS
Con las economías inactivas y los presupuestos de defensa ajustados en los
mercados maduros, muchas organizaciones de A&D ahora buscan nuevos
mercados extranjeros que generen
nuevos ingresos. De hecho, más de
nueve de cada diez de los encuestados
de A&D indican que tienen planeado
expandirse a nuevos mercados geográficos en los próximos 2 años.
Además de la búsqueda de crecimiento en los ingresos, los costos de
manufactura menores son un factor
importante detrás de sus inversiones
no nacionales para la mitad de los
encuestados. Además, casi tres de
cada diez indican que sus estrategias
de inversión en el extranjero están
impulsadas principalmente por su
deseo de acercarse a sus clientes y
obtener acceso a nuevos mercados.
Las organizaciones de A&D establecidas en América del Norte fueron
las más propensas en indicar que
están utilizando su inversión en el extranjero para obtener acceso a nuevos
mercados. Por otro lado, los encuestados de India y China esperan reducir
sus costos de manufactura a partir de
sus inversiones en el extranjero.
Dos tercios de los encuestados
no establecidos en Estados Unidos
(EEUU) indican que realizarán inversiones en EEUU y Canadá; 66% de
los encuestados que sí se encuentran
establecidos en EEUU señalan que
invertirán en India y 50% indica que
invertirá en la madura región AsiaPacífico (incluyendo Japón, Corea del
Sur, Australia y Singapur).
Al respecto, Alejandro Bravo destaca: “Las organizaciones de A&D
siguen moviendo sus operaciones de
manufactura a los mercados emergentes; aunque a medida que lo hacen,
también piensan en cómo les ayudan
estas inversiones a dar mejores servicios y atraer mercados regionales
de alto crecimiento. Cambiar de una
estrategia de “hacer en” a “vender a”
para un mercado emergente requiere
un enfoque muy diferente”.
RIESGOS E INNOVACIÓN EN
LA CADENA DE SUMINISTRO
Dado el cambio hacia nuevos productos y nuevos mercados geográficos, la
encuesta muestra que las fallas de la
cadena de suministro se siguen percibiendo como una de las amenazas
para cumplir con la agenda de crecimiento. El riesgo de la cadena de suministro se clasificó como el segundo
riesgo más grande que los fabricantes
de A&D enfrentan tan solo detrás de
las inquietudes en torno a la amenaza
de otra recesión económica.
Sin embargo, menos de uno de
cada diez reporta tener visibilidad hacia abajo con sus proveedores de Tier
2. Solo alrededor de la mitad de los
que respondieron están en condiciones de pedir tener “mejor visibilidad”
con sus proveedores Tier 1 y algunos
proveedores Tier 2.
En este sentido, Alejandro Bravo
explica: “La mejor manera de reducir
el riesgo en la deficiencia de la cadena de suministro es lograr mayor
visibilidad y administrar dicho riesgo
más a fondo entre las funciones en la
cadena de suministro de extremo a
extremo. En México veremos inversiones en tecnología, automatización,
mejora en el manejo de costos y, por
supuesto, en la visibilidad de la cadena de suministro”.
Aunque es importante una mejor
visibilidad, las organizaciones de
A&D están adoptando varias medidas
para mejorar la flexibilidad y la capacidad de respuesta de la cadena de
suministro; 64% de los encuestados
de A&D indican que tienen planes
de invertir en la identificación de la
demanda para mejorar las operaciones de sus cadenas de suministro.
Además, 60% indica que invertirá en
procesos analíticos para la cadena de
suministro.
La rápida adopción de sensores
y tecnología de Internet de las cosas
(IoT, por sus siglas en inglés) capta
mucho la atención y la inversión de
los líderes de las cadenas de suministro; 32% de los encuestados indicaron
que invertirían con actitud desafiante
en tecnologías de IoT para su cadena
de suministro. Además, un número
casi igual indicó que darían prioridad
a las habilidades de los procesos analíticos y datos con el fin de dar apoyo a
su cadena de suministro en evolución.
”México no se escapa del entorno
global, las expectativas de crecimiento, así como las prioridades dentro
de la agenda van en línea con lo que
la encuesta revela. La industria en
México ha sostenido un crecimiento
de doble dígito en los últimos 10
años y esperamos que siga creciendo,
atrayendo inversión y creando nuevos
empleos en el país; sin duda alguna
es una de las industrias con mayor
potencial en el país”, concluye Alejandro Bravo, Socio Líder del Sector
Aeroespacial de KPMG en México. n
* Para mayores informes sobre el estudio Perspectivas Globales del Sector Aeroespacial y de
Defensa 2016, visitar la página kpmg.com.mx
Inbound Logistics Latam
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SOUTHAMERICALOGISTICS
Por Ricardo Ernesto Partal Silva *
Políticas públicas:
una escasez en América del Sur
Para aprovechar
mejor algunas de las
recientes iniciativas
de integración
regional, como la
Alianza del Pacífico,
se necesita reforzar
la conectividad
entre las economías
latinoamericanas,
elaborando políticas
públicas logísticas.
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Inbound Logistics Latam
U
na de las def iniciones más
adecuadas para el concepto de
“políticas públicas” es: “proyectos y actividades que un Estado
diseña y gestiona a través de un gobierno y una administración pública,
con fines de satisfacer las necesidades
de una sociedad”. En un Estado de
Derecho, las políticas públicas se refieren a materias o sectores diversos:
educación, desarrollo social, salud,
seguridad pública, infraestructura,
comunicaciones, transporte, energía,
agricultura, etc.
Las principales áreas de análisis
de las políticas públicas son:
• Beneficios y repercusiones en la
sociedad
• El desarrollo social
• La economía, la infraestructura
y expansión de las vías generales
de comunicación, de telecomunicaciones, del desarrollo social, de
la salud y de la seguridad pública,
entre otras
• Los planes de desarrollos anuales,
quinquenales, etc.
• Los presupuestos anuales de los
estados y las administraciones
autonómicas y municipales
• La administración pública o sistema
burocrático y sus planificaciones
• Los tratados internacionales y las
declaraciones de principios de los
Estados individuales o unidos en
agrupaciones regionales: Naciones
Unidas, Organización de Estados
Americanos, Unión Europea, etc.,
con énfasis en la cohesión social y
la gobernabilidad para desarrollos
integrales o totales.
Es imprescindible partir de las
necesidades de los mismos grupos sociales a quienes van a ir dirigidas estas
políticas públicas, para poder llevar a
cabo la implementación de proyectos
reales, viables y sustentables, para lo
cual se requiere de la participación de
una variada gama de profesionales.
Llevar a cabo una política públi-
ca implica atender una necesidad
de la sociedad, esto es, la búsqueda
de soluciones a problemas sociales,
inquiriendo la satisfacción de los
destinatarios de dichas políticas,
independientemente del país que se
trate; de tal suerte que su puesta en
marcha no es sencilla y mucho menos
simple, antes bien, representa un alto
grado de complejidad y desafíos durante su desarrollo. Pues el proceso de
políticas, si bien no es lineal, las fases
del ciclo comprenden la construcción
del problema público, la definición
de la agenda pública, el diseño, la
implementación y la evaluación.
Y si bien no es menester de este
artículo analizar en profundidad los
conceptos, construcción, desarrollo y
aplicación de las políticas públicas, sí
lo es conceptualizar las mismas en los
factores de la logística.
POLÍTICA PÚBLICA LOGÍSTICA
La OCDE, en su informe anual, invita
a los países de América Latina a mejorar su infraestructura. La debilidad de
los enlaces de transporte constituye
un impedimento para el incremento
de la productividad y la inclusión
social en la región.
Para aprovechar mejor algunas
de las recientes iniciativas de integración regional, como la Alianza
del Pacífico, se necesita reforzar la
conectividad entre las economías
“Si bien la logística es una actividad
fundamentalmente privada, el rol del sector
público es decisivo, ya que define las
condiciones en las que operan los privados,
genera una institucionalidad y define
prioridades de acción e inversión en el
sector de la logística de carga”. (B.I.D.)
latinoamericanas. Simultáneamente,
la inversión en sistemas de transporte
público contribuiría a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero
y la congestión urbana, aumentando
la conectividad rural, mejorando con
ello el bienestar, y mitigando las desigualdades. Al mejorar el acceso a los
mercados de trabajo y a las oportunidades de educación y formación, un
mejor transporte público impactaría
de forma positiva tanto la productividad laboral como la inclusión social.
De acuerdo con el experto internacional, Yossi Sheffi, esta entidad
impacta en la gestión logística, pues
provee la infraestructura de transporte, controla el uso del suelo, ofrece incentivos directos e indirectos para promover la inversión en activos por parte
de las empresas en una localización,
provee bienes públicos intangibles o
servicios como la educación, controla
la regulación comercial, las tasas de
impuestos, reglas de inmigración y las
políticas ambientales del país.
El carácter transversal de la logística plantea a los actores públicos
el desafío de coordinar las acciones
de organismos públicos cuya organización ha tenido, tradicionalmente,
un sesgo sectorial. A ello se suma la
necesidad de alinear iniciativas con
el sector privado, e incorporar su visión sobre los desafíos y prioridades
de la agenda.
La logística de carga es de carácter
nacional, pues la competitividad de
una economía se mide a nivel país;
sin embargo, muchas acciones importantes son de nivel sub-nacional:
mejora de accesos terrestres y procedimientos en puertos, libramientos
(by-passes) urbanos, logística urbana
de distribución de mercancías, o
desarrollo de plataformas logísticas
y centros multimodales. Por ello, además de su carácter multisectorial, la
Inbound Logistics Latam
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SOUTHAMERICALOGISTICS
“La formulación de políticas atraviesa
por un momento crucial. Sin una acción
colectiva que adopte medidas integrales y
coherentes persistirá un crecimiento lento
y decepcionante, dificultando cada vez más
cumplir lo prometido a las generaciones
presentes y futuras” (OCDE).
agenda logística tiene una dimensión
jurisdiccional amplia que requiere desarrollar instituciones y mecanismos
de coordinación eficientes.
Varios países han avanzado en
este sentido; un actor preponderarte es el Banco Interamericano de
Desarrollo. Los procesos se adaptan
a las particularidades de cada país,
pero tienen elementos en común: la
creación de espacios de diálogo con
el sector privado, y de mecanismos
para fortalecer la coordinación entre
actores públicos.
El déficit logístico encarece el
precio de los productos y merma su
potencial exportador. Por ello se requiere de una mayor inversión pública. El déficit logístico estructural que
sufre América Latina merma de forma
considerable el potencial exportador
de la región. La falta de infraestructuras eficaces, la escasa coordinación logística, la ineficiencia de los
procesos arancelarios y la falta de
aprovechamiento de las tecnologías
de la información, son los principales
puntos débiles del sector como cita el
Estudio sobre las capacidades logísticas
de los países latinoamericanos (Informe
sobre Perspectivas Económicas elaborado por la OCDE, Cepal y CAF).
Si la velocidad de la “Red de Valor” está dada por la
“velocidad del eslabón más lento”, en este caso el
Estado, la creación y la adecuada ejecución de Políticas
Públicas Logísticas es un elemento vital para la
competitividad de las redes de valor en América Latina
y en el mundo. El objetivo de la línea es conformar
“una usina” de pensamientos sobre Políticas Públicas
Logísticas que apoye al gobierno desde un punto de
vista técnico y con enfoque sistémico, fortaleciendo sus
procesos de toma decisión a corto, mediano y largo plazo.
16
Inbound Logistics Latam
Los costos logísticos en Sudamérica representan entre el 18% y el 35%
del valor del producto frente al cercano 8% de los países de la OCDE. A
nivel macro, mientras que en los países de la OCDE los costos de logística
se sitúan alrededor del 9% del PIB, en
América Latina y el Caribe están entre
el 16% y el 26% del PIB. No obstante,
la diversidad es alta entre los diferentes países: por ejemplo, en Perú, los
costos medios logísticos representan
un 32% del valor del producto; en
Chile, por el contrario, esta misma
relación es del 18%.
Existen desafíos logísticos que
limitan la competitividad de la región
en productos intensivos, como los perecederos, pues en América Latina la
mitad de las frutas producidas se pierden o se desprecian antes de llegar a
su destino final, ocurriendo la mayor
parte de la pérdida dentro del proceso
de almacenamiento, empaquetamiento o distribución por debilidades en
la provisión y coordinación de los
servicios logísticos.
Otras medidas de política que
podrían reducir los costos de transporte aprovechando al máximo las
infraestructuras ya existentes, serían
la de aplicar una Política de Logística
Integrada, facilitar instalaciones de
almacenamiento modernas, mejorar
la eficiencia de los procedimientos
aduaneros y de certificación, usar
las TIC en los procesos de logística y
promover la competencia en el sector
del transporte (OCDE/CAF/CEPAL).
En nuestra próxima publicación
profundizaremos en la ausencia de
políticas públicas logísticas en sudamérica.
n
* Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la
Organización Mundial de Ciudades y Plataformas
Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina
(CEPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración
Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le
puede localizar en [email protected]
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Inbound Logistics Latam
CIENTOS D
PROVEEDO E
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La entrega de kits de comida son
excelentes para la comodidad del
consumidor y la salud. Sin embargo,
la complejidad de su cadena de
abastecimiento puede causar
acidez estomacal.
as familias ocupadas, las parejas que trabajan y los solteros que quieren comidas
caseras, pero no tienen el tiempo para planificar e ir de compras, están recurriendo a los servicios de entrega de comida y de kits de comida. Los consumidores que se suscriben a estos servicios por lo general reciben un paquete con
ingredientes frescos preparados para una o varias comidas, junto con las recetas
correspondientes una vez por semana. A medida que el sector sigue creciendo,
también lo hace la flexibilidad y agilidad de la cadena de abastecimiento y la
demanda de servicios de entrega de kits de comida.
“Los kits todo en uno prometen comodidad al eliminar
la necesidad de planificar las comidas, encontrar recetas
y comprar en las tiendas”, según el informe Servicios de
Entrega de Kits de Comidas en Estados Unidos, realizado
por Packaged Facts en abril 2016.
Cada ingrediente en el paquete tiene la cantidad exacta
para la receta, si las instrucciones requieren dos cebollines, se ponen dos cebollines en el recipiente. Hasta junio
de 2016, los consumidores podían elegir sopa ramen de
soya y ajo negro de Blue Apron o carne condimentada
con hierbas, chícharos, cebolla morada y sémola de PeachDish. Veestro, que vende comidas veganas congeladas
para entrega a domicilio, ofrece empanadas vegetarianas.
La idea de una compañía que entrega los ingredientes de la comida en los hogares de los consumidores ha
rondado por un tiempo. “Hace quince años, las empresas
situadas fuera de Los Ángeles y Nueva York no tenían la
densidad requerida para hacer viables estos servicios de
búsqueda”, señala Paul Steiner, vicepresidente de análisis
estratégico de Spend Management Experts con sede en
Atlanta.
El crecimiento de las entregas residenciales cambió la
ecuación gracias a la reducción de las distancias entre las
paradas de los transportistas, y al número cada vez mayor
de artículos entregados en cada parada. Esto “ha reducido
la estructura de costos del transportista para apoyar las
entregas residenciales”, señala Steiner.
Aun así, la mayor parte de los suscriptores residen en
zonas urbanas. Casi tres cuartas partes de los usuarios de
Internet tienen edades entre 25 y 44 años, y más de las
tres quintas partes viven en zonas urbanas, de acuerdo
con Packaged Facts.
Si bien los operadores que tienen éxito necesitarán
ofrecer comidas sabrosas y una interfaz de usuario intuitiva y atractiva, su capacidad de administración de la
cadena de abastecimiento, por tanto, será la clave. Esto se
debe a que muchos servicios prometen cierta combinación
de productos locales, frescos, bajos en calorías, libres de
Inbound Logistics Latam
19
Blue Apron aprovecha la innovación en la cadena de abastecimiento para conseguir ingredientes frescos y recetas interesantes que se
entregan semanalmente en los hogares de los suscriptores.
gluten u orgánicos. “Cada servicio
de kits de comida ofrece un gancho”, agrega Chris Caplice, director
ejecutivo del Centro de Transporte y
Logística del MIT.
La atención que se da a los ingredientes es ideal para los consumidores
que buscan alternativas de alimentación saludable y sabrosa. Es también
una gran ayuda para los agricultores
locales, que obtienen una fuente de
continua demanda de sus productos.
Aun así, esto complica las cadenas
de abastecimiento. Las empresas a
menudo trabajan con docenas -y, a veces cientos- de proveedores pequeños.
PeachDish, una empresa de entrega
de kits de comida con sede en Atlanta, contrata hierbas de temporada,
verduras y carnes directamente de 75
granjas y productores, 75 por ciento
de los cuales son locales. “La compra
de productos orgánicos locales en
el pico de la temporada es la mejor
manera de lograr el máximo sabor
y nutrición”, comenta la presidenta
Judith Winfrey.
PeachDish envía 20,000 comidas
cada mes a los estados contiguos de
Estados Unidos. Los clientes pueden
20
Inbound Logistics Latam
elegir entre al menos ocho opciones
de comida cada semana. Cuatro cambian según la temporada, mientras
que el resto cambia semanalmente. Al
menos tres comidas son vegetarianas.
Aseg urar que los ing redientes
son lo que se supone deben ser es
un reto para todas las empresas. “Si
una empresa de alimentos promete
ingredientes cultivados localmente,
y esa es una parte importante de su
propuesta de marca, necesita asegurarse de que toda la comida que
utilice se cultive dentro de la zona”,
observa Katy Jones, vicepresidenta de
marketing de FoodLogiQ, un proveedor de soluciones de trazabilidad de
alimentos. Para productos orgánicos,
“las empresas quieren saber si sus
proveedores tienen sus certificaciones
en regla”, añade.
Más aún, es difícil prometer ingredientes locales sin necesidad de abrir
cocinas locales, o transportar todos
los ingredientes a un solo centro de
distribución, señala Brian Fugate,
profesor asociado del departamento
de administración de la cadena de
abastecimiento de la Universidad de
Arkansas. Al mismo tiempo, las em-
presas pueden tener dificultades para
obtener cantidades suficientes de
diferentes ingredientes si se limitan
a las fuentes locales de suministro.
Una solución puede ser las redes de
centros de distribución que obtienen
productos de los agricultores ubicados
en un perímetro de varios cientos de
millas, añade Fugate.
Una vez que los ingredientes llegan a las instalaciones de las empresas
de alimentos, se tienen que dividir,
preparar, empacar y poner en kits de
comida. “Las empresas de kits de comida necesitan sistemas sofisticados
para meter los materiales, volver a
unirlos, empaquetarlos y mantenerlos
calientes o fríos y seguros”, explica
William McLaury, profesor asistente
en el departamento de administración de la cadena de abastecimiento
de la Universidad de Rutgers. Además
de la multitud de piezas móviles, todas las funciones tienen que ocurrir a
un ritmo muy acelerado, añade.
8 MILLONES DE COMIDAS AL MES
Blue Aron con sede en Nueva York
envía más de 8 millones de comidas
al mes a clientes en todo el país.
Para que esto suceda, las granjas y
proveedores regionales entregan los
ingredientes en los centros de despacho de Nueva Jersey, California y
Texas al comienzo de cada semana,
explica la portavoz Nisha Devarajan.
El equipo de abastecimiento agrícola
de la empresa trabaja directamente
con una red de 150 agricultores, que
cultivan variedades de productos de
temporada, como calabacita amarilla,
rábanos sandía, berenjenas fairytale,
que los chefs de la empresa utilizan
en sus recetas.
Una ve z que los i ng red ientes
llegan a los centros de despacho, se
racionan, empacan y envían, todo en
una semana, a clientes de todo el país.
El inventario rota casi por completo
semanalmente. Así que cada semana,
el equipo culinario de Blue Apron
crea 10 recetas nuevas, que no se repiten de un año a otro, dice Devarajan.
Para la mayoría de las empresas de
kits de comida, la selección y preparación de la combinación adecuada
de ingredientes en recipientes que
pueden mantenerlos limpios, frescos
y seguros por lo general se realiza de
forma manual, y es una parte costosa
del proceso completo. “Aun cuando
la automatización puede desempeñar
un papel en la entrega de kits de comida, creo que está muy abajo en la
línea”, señala Steiner.
Encontrar empaques que puedan
mantener los ingredientes limpios y
seguros, y con temperatura controlada, supone un nuevo reto. Mientras
que los servicios de kits de comida
reducen los residuos de alimentos
al entregar la cantidad exacta que
los consumidores necesitan para sus
comidas, “el empaque es ridículo”,
comenta Caplice. “No es inusual
encontrar cada artíc ulo env uelto
individualmente.”
Mark Fachler, co-fundador de Veestro, un servicio de entrega de comidas a base de plantas (ver recuadro),
explora continuamente más opciones
de empaque respetuosas del medio
ambiente. La cacería ha demostrado
ser un desafío, en particular cuando
se trata del aislamiento. Una posible
opción, aunque sorprendente, puede
ser la mezclilla. “Es más cara, pero
LAS COMIDAS CONGELADAS
ACALORAN LA LOGÍSTICA
E
l término “comida congelada” ya no connota pasteles de carne monótonos y pizza.
Un nuevo servicio de kits de comida llamado Veestro -el nombre es una fusión de
“vegano” y “bistro”- proporciona comidas “saludables, convenientes y de gran sabor”.
Actualmente, la compañía envía cerca de 35,000 comidas congeladas mensuales en todo
Estados Unidos. Los platos principales cuestan entre 9 y 12 dólares, y el precio medio de
los pedidos es de 200 dólares.
Aun cuando los servicios de kits de comida eliminan las compras y la preparación
necesarias para cocinar la mayoría de las comidas caseras, requieren pensar con un poco
de antelación. Además, los suscriptores que no utilizan todas las comidas que reciben cada
semana pueden acabar desperdiciándolas. Con muchas comidas que cuestan de 8 a 12
dólares por porción, eso puede sumar.
Las comidas congeladas pueden ser más convenientes, reconoce Mark Fachler, quien
cofundó Veestro hace tres años. Los clientes las almacenan en el congelador, y pueden
comerlas cuando deseen, aunque Veestro recomienda consumirlas antes de ocho semanas
para garantizar el mejor sabor.
Al mismo tiempo, las comidas son frescas.
“Preparamos los alimentos según el pedido de los
clientes”, dice Fachler. “No se almacenan por meses.”
El envío de comidas congeladas también
facilita a Veestro cultivar la relación con sus
clientes en todo el país, añade Fachler. Y, la receta
para el modelo logístico de Veestro es más sencilla
que las empresas de entrega de kits de comida.
Fachler comenzó su compañía en una pequeña
cocina comercial. Se dirigía al mercado de los
agricultores cada mañana, ya que los productos
agrícolas comprenden aproximadamente el 90
por ciento de los ingredientes que Veestro utiliza Veestro proporciona comidas
preparadas bajo pedido, frescas,
en sus recetas.
congeladas y listas para calentarse,
A medida que la compañía creció, se volvió desde el desayuno hasta el postre.
más difícil obtener cantidades más grandes de
los productos agrícolas necesarios. Para simplificar su cadena de abastecimiento, Veestro
ahora trabaja con un consolidador que compra a los agricultores locales.
La empresa se trasladó a una cocina más grande que permite ensamblar la comida de
manera más eficiente, ya que proporciona un acceso fácil a las cajas de envío, al hielo seco
y a otros materiales. Como resultado, Veestro ha podido enviar el triple de comidas, con sólo
duplicar el número de empleados. Fachler ha tomado otras medidas, algunas tan menores
como una impresión previa de las etiquetas colocadas en las comidas, para agilizar el proceso
de empacado. “Usted ahorra un minuto aquí y otro allá, y los minutos se suman”, agrega.
Todos los lunes por la mañana, Fachler entrega al chef los pedidos para la semana, con
base en su predicción. La cocina está en modo de producción completo de lunes a jueves.
El viernes, las comidas se ponen en bandejas, se etiquetan y se congelan. Se mantienen en
el congelador durante el fin de semana, por lo que están congeladas cuando se envían. Los
pedidos realizados antes del viernes están garantizados para su entrega el lunes o martes.
Las comidas se empacan al vacío y se envían en contenedores aislados, se forran con
espuma de poliestireno expandida y reciclada. Veestro utiliza FedEx para las comidas.
Cada envío incluye una etiqueta que los clientes pueden utilizar para devolver la espuma
aislante. La compañía obtiene de nuevo alrededor del 20 por ciento del aislamiento que envía.
Fachler y su equipo están implementando un sistema ERP que se programó para que
entre en operación en el verano de 2016. Se reemplazarán los cálculos manuales que Veestro
necesita actualmente para calcular los niveles de inventario, las cantidades de los pedidos
y otra información.
Inbound Logistics Latam
21
resistente”, agrega.
Con cualquier entrega de alimentos, la seguridad es siempre una preocupación. Un ingrediente en un kit de
comida debería mostrar más tarde si
conlleva un riesgo para la salud, por
ejemplo, contaminación por listeria,
la compañía que lo respalda debe
poder rastrear rápidamente tanto
su origen como sus destinos. Esto es
fundamental no sólo para reducir el
riesgo de enfermedad o muerte, sino
también para proteger el negocio.
Cuanto más viable sea una retirada
segura, menor será el impacto que
tendrá en las utilidades. “La trazabilidad debe ser sólida”, observa Jones.
A pesar de que empresas tales
como FoodLogiQ proporcionan soluciones de trazabilidad, más de la
mitad de las retiradas de alimentos
cuesta a las empresas estadounidenses
más de 10 millones de dólares, según
un estudio publicado en 2015 por la
aseguradora Swiss Re.
Y mientras los servicios ofrecen
comodidad, también requieren que
los consumidores planifiquen el futuro al menos por unos días. En algún
momento en el futuro, los clientes
podrán realizar un pedido de kits de
comida y pedir que se los entreguen
dentro de una o dos horas, pero esa
aún no es la norma.
Además, muchos servicios de kits
de comida se esfuerzan por hacer de
la cocina “un acontecimiento”, señala Caplice. Eliminan la necesidad
de que los consumidores compren y
planifiquen sus comidas, de modo
que puedan concentrarse en la cocina
en sí. Si bien el crecimiento de estos
servicios es testimonio de su atractivo, la preparación de las comidas aún
requiere más esfuerzo que, por decir
algo, el vertido de un plato de cereal.
SUPERAR LOS RETOS
Si bien los retos son difíciles, no son
insuperables. Para empezar, el modelo de negocio de entrega de kits de
comida puede mejorar la planificación de la demanda. “Los modelos de
suscripción permiten una previsión y
planificación más precisas”, observa
Susan Porjes, autora del informe de
Packaged Facts sobre estos servicios.
22
Inbound Logistics Latam
PeachDish envía a los suscriptores una caja con ingredientes frescos, en porciones, y recetas
para preparar dos cenas para dos personas cada semana. El servicio de entrega de kits de
comida hace envíos fuera de Atlanta y trabaja directamente con muchas granjas locales.
Por lo general, debido a que los suscriptores eligen sus comidas con varios días de anticipación, las empresas
de alimentos saben qué cantidad de
cada ingrediente ordenar.
Participar directamente con los
consumidores también permite a las
empresas percibir con más facilidad
las “señales de demanda directa”,
añade Caplice. Los líderes deben poder responder y ajustar sus cadenas
de abastecimiento a las señales cambiantes con mayor velocidad que los
supermercados o restaurantes.
Blue Apron planea sus menús con
un año de antelación. Puede predecir
la demanda de cada ingrediente, y
trabajar directamente con su red de
agricultores para cultivar las verduras
que terminan en sus menús. “Proporcionar una fuente de demanda
previsible para estas granjas les per-
mite obtener un mejor rendimiento
y producir lo que es más eficiente en
su país”, agrega Devarajan.
Incluso los servicios que ofrecían
menús más amplios o cierta flexibilidad en los pedidos pueden pronosticar sus necesidades de abastecimiento
con mayor precisión al analizar el
historial de pedidos de los clientes.
También pueden presentar los productos de mayor venta de manera
prominente en sus sitios web, además
de guiar a los clientes a ellos.
El software robusto será clave para
ayudar a las empresas de kits de comida a ordenar, contratar, ensamblar,
empacar, almacenar y entregar sus
productos. A medida que las empresas crecen, se dificulta hacer frente a
estas funciones “con hojas de cálculo
y llamadas telefónicas”, agrega Jones.
Blue Apron desarrolló un “software de administración de almacenes personalizado” que le permite
adquirir, repartir y enviar aproximadamente 100 ingredientes únicos
cada semana, prosigue Devarajan.
Los equipos operativos de la compañía pueden rastrear y administrar de
manera eficiente los ingredientes y
las entregas a través de sus centros
de despacho.
L as empresas también necesitan herramientas de programación
que indiquen al personal de cocina
cuántas comidas de cada tipo deben
preparar, así como una forma eficaz
de comunicarse con los proveedores.
La tecnología puede ayudar a las
empresas con el transporte de las
comidas a sus clientes. Los servicios
pequeños o las nuevas empresas de
kits de comida podrían contratar
un servicio de entrega como Uber o
Amazon. “Uber puede transportar
productos con la misma facilidad con
la que transporta pasajeros”, señala
McLaury.
La mayor parte de las empresas
quieren que la función sea interna
a medida que crecen, añade Caplice.
Eso significa invertir en un sistema
de enrutamiento.
Si bien la tecnología será clave del
éxito para las empresas de entrega
de kits de comida, el toque personal
sig ue siendo importante. Muchas
empresas, por ejemplo, mencionan
a sus proveedores en sus sitios web.
Los suscriptores de PeachDish pueden
aprender cómo Aluma Farm está convirtiendo 20 millas de ferrocarril industrial en tierras de cultivo activas,
o cómo King of Crops Farm cultiva
ingredientes de paletas naturales y
sostenibles para King of Pops.
El equipo de abastecimiento de
Blue Apron ha entablado relaciones
con más de 150 agricultores ubicados
cerca de sus centros de distribución
en Nueva York, Texas y California.
“Trabajamos con los agricultores para
planificar sus rotaciones de cultivos
en torno a nuestros menús”, asegura
Devarajan. “También ay udamos a
minimizar el desperdicio de alimen-
tajada del mercado se mantengan.
Las más grandes se volverán públicas,
predice Packaged Facts, mientras que
algunos competidores pequeños se
consolidarán o irán a la quiebra.
“ L o s c o n s u m id o r e s s o n mu y
volubles y podrían cansarse de los
servicios de entrega de kits de comida
una vez que pase la novedad”, advierte Porjes. Una vez que adquieran
conocimientos de cocina y se familiaricen con una gama más amplia
de ingredientes, alg unos clientes
podrían decidir que ya no necesitan
los servicios, añade.
Como resultado, “las tasas de crecimiento de tres dígitos actuales de la
industria no son sostenibles”, observa
Porjes. “Las tarifas se basan en gran
El negocio de comida a domicilio no sólo sobrevivirá,
sino crecerá, a pesar de los desafíos de su logística.
Este producto se agrega al comercio electrónico,
demandando creatividad e ingenio para soluciones
prácticas, pero sin duda, la ubicación estratégica
seguirá siendo su mejor herramienta.
tos al proporcionar a los agricultores
un punto de venta predecible para
vender sus productos.”
COCINANDO EL FUTURO
Las perspectivas a largo plazo para los
servicios de comida y de entrega de
kits de comida parecen positivas. El
mercado alcanzó 1.5 mil millones de
dólares en ventas en 2016, un número
que se prevé crecerá a varios miles de
millones en los próximos cinco años,
según Packaged Facts.
Las empresas de kits de comida
también tienen el potencial para afectar tanto a la industria restaurantera
como a la industria de la alimentación, dice Packaged Facts. Sus clientes
esperan cocinar en casa comidas con
la calidad de un restaurante, pero
sin la planificación, compras u otro
trabajo de preparación que requiere
la mayoría de las comidas caseras.
Sin embargo, es poco probable que
las 150 empresas de kits de comida
que compiten actualmente por una
medida en la expansión geográfica, y
pocos vendedores tienen los medios
a escala nacional”. Entre otras cualidades, los supervivientes tendrán
equipos gestores fuertes e impulsos
de marketing diferenciados, añade.
Al menos una empresa se dará
cuenta de cómo crear esos kits y entregarlos a los consumidores en una
hora, probablemente con la ayuda
de aviones no tripulados, predice
McLaury. Los drones también reducirían la necesidad de planificar los
atascos de tráfico.
A pesar de las incógnitas y desafíos, muchos analistas consideran
que la industria del servicio de kits
de comida sobrevivirá. Los consumidores de todas las edades se sienten
más cómodos utilizando la tecnología para hacer compras. Las comidas
ofrecen una alternativa de menor
costo que salir a comer, y los servicios
aprovechan la creciente preferencia
de muchos consumidores por comida
fresca de la zona..
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Inbound Logistics Latam
L
Para mantener a los
clientes contentos, los
establecimientos juegan
a diario a vencer el reloj.
Para algunos minoristas,
las estrategias de
administración de la
cadena de abastecimiento
y las sociedades con 3PL
mantienen el flujo
de los pedidos.
Para otros, bueno...
se les acaba el tiempo.
os establecimientos tradicionales aún no han muerto. De acuerdo
con estimaciones de la Oficina del Censo, sólo 7.8 por ciento de todas
las ventas minoristas de Estados Unidos en el primer trimestre de
2016 se llevaron a cabo en línea. Pero eso era mucho hace más de
una década, cuando las ventas en línea para el primer trimestre de
2006 ascendían a 2.8 por ciento del total.
Y entre las personas que prefieren las compras en línea, el atractivo del
comercio electrónico sigue creciendo. Ese grupo hizo el 51 por ciento de sus
compras en línea, por encima del 48 por ciento en 2015, de acuerdo con una
encuesta realizada por comScore a 5,000 compradores en línea para UPS en
2016.
La tecnología sigue dando nueva forma al mundo de la venta al por menor. A medida que más consumidores hacen clic para comprar, los gigantes
del comercio electrónico como Amazon ejercen cada vez más presión sobre
los comerciantes de todo tipo para ofrecer opciones de compra más flexibles
-tanto en las tiendas como en línea- y un surtido más rápido. ¿Opciones omnicanal? ¿Entrega al día siguiente? ¿Devolución gratuita? Los compradores lo
quieren todo. Y los minoristas exitosos siguen perfeccionando sus estrategias
para satisfacer sus demandas.
¿Los minoristas están listos para entregar? Tal vez no todos. Por ejemplo,
en una encuesta realizada por la consultora McKinsey en el Congreso Mundial
de Venta Minorista en abril de 2016, sólo el 21 por ciento de los encuestados
dijeron sentirse más seguros que hace un año en su capacidad para ofrecer
experiencias en todos los canales. Otro 45 por ciento dijo que están avanzando
con mucha lentitud.
Otro conjunto de oportunidades y retos surge a medida que los minoristas globalizan sus operaciones. Ya sea que abran lugares en países nuevos o
utilicen la web para llegar a través de los océanos, las compañías que venden
a los consumidores en los mercados internacionales tienen que redefinir sus
estrategias de distribución.
¿Qué novedades hay en estos días en el nuevo mundo de la venta minorista? Estas son algunas observaciones desde un punto de vista vanguardista.
Las cifras de compras en línea de UPS provienen de la edición 2016 de su
encuesta Pulso Anual del Comprador En Línea. Este año marca la primera vez
que los encuestados afirman hacer más de la mitad de sus compras en línea.
UPS descubrió algunos cambios significativos en los hábitos de los consumidores que favorecen las compras en línea. El diecisiete por ciento de los
encuestados dicen que en el futuro harán menos compras en las tiendas y
Inbound Logistics Latam
27
más en línea. Las compras a través de
teléfonos inteligentes han aumentado
10 puntos desde 2014; 77 por ciento
de los compradores en línea ahora
usan esa moda.
Además, los consumidores están
más dispuestos que nunca a usar
múltiples canales para completar
las transacciones. Las compras que
combinan las visitas a las tiendas
con al menos una cuenta de canal
en línea representan 38 por ciento
de todas las compras, dos por ciento
más que en 2015, revela el estudio. La
mitad de los compradores que hacen
compras en línea pidió que enviaran
los artículos adquiridos a las tiendas
tradicionales para pasar a recogerlos.
MISMO ASPECTO Y
MISMA SENSACIÓN
Los minoristas están buscando mejores ma neras de responder a la
adopción de los consumidores de las
compras omnicanal y a su deseo de
un procedimiento conveniente, sin
complicaciones. “Quieren que usted
vea y sienta lo mismo si está en la
aplicación de un minorista, en un
sitio web o en una tienda”, comenta
Louis DeJianne, director de bienes de
consumo y comercialización minorista de UPS en Atlanta.
Los comerciantes tienen que encontrar el equilibrio adecuado entre
varios factores que, en su conjunto,
constituyen la fórmula para la satisfacción del cliente. “Los clientes quieren recibir el pedido lo más rápido
posible, en el lugar y de la manera que
más les convenga”, señala DeJianne.
A medida que los comerciantes colocan el inventario en sus centros de
distribución (CD) y tiendas, deben
considerar los costos relacionados con
el almacenamiento de ese producto.
“Averiguar las asignaciones y la visibilidad del inventario es un paso
clave”, añade.
Además de trabajar hacia el mejor
enfoque omnicanal, los minoristas
están tratando de aprovechar al máximo la estrategia de envío a la tienda.
“Están tratando de encontrar la manera de atraer más consumidores a
sus tiendas para recoger los artículos”,
prosigue DeJianne. El envío de varios
28
Inbound Logistics Latam
pedidos de comercio electrónico a
una tienda, utilizando la propia red
de transporte de un comerciante,
cuesta menos que el envío de pedidos individuales a los hogares de los
consumidores.
“El objetivo es llevar al cliente a
la tienda y proporcionarle una gran
experiencia de compra, con la esperanza de que haga compras adicionales”, observa DeJianne. La encuesta
de 2016 muestra que el 46 por ciento
de los compradores que recogen sus
pedidos de comercio electrónico en
las tiendas tradicionales hacen otras
compras en la tienda.
E l d e s e o d e u n a e x p e r ie nc i a
omnicanal flexible se extiende a los
rendimientos. “Cuanto más fácil logre hacer el minorista el proceso de
devolución para los consumidores,
entrega alternativa, los consumidores
pueden recibir ese paquete el mismo
día”, aegura DeJianne.
UPS ha desarrollado una red de
más de 24,000 tiendas en América
del Norte y Europa para servir como
puntos de acceso alternativos, donde
los clientes pueden recoger y recibir
paquetes.
Sundip Naik, vicepresidente de
servicios de transformación de negocios de la cadena de abastecimiento, de la consultora Capgemini en
Atlanta, también observa que los
consumidores quieren opciones de
entrega más variadas y más rápidas.
La demanda de mayor velocidad y
flexibilidad está creciendo gracias a
las expectativas establecidas por dos
tipos de participantes en el mercado
minorista. Uno de ellos es Amazon;
“Los clientes quieren recibir el pedido
lo más rápido posible, en el lugar y
de la manera que más les convenga.”
- Louis DeJianne, Director de bienes de consumo y comercialización al por menor, UPS
más cómodos se sentirán con respecto
a esa compra”, explica DeJianne.
En particular, los clientes odian
los cargos por devoluciones. Y prefieren evitar el proceso de envío de
una devolución por completo. “Las
personas se inclinan por la opción de
devolución a la tienda”, agrega.
Los compradores también están
dando vueltas a la idea de pasar por
la tienda de la esquina, u otra tienda
local, para recoger o devolver los
pedidos de comercio electrónico. “El
estudio muestra que el 54 por ciento
de los encuestados tiene interés en
el envío a en un lugar alternativo
con horario extendido”, dice Matt
O'Connor, portavoz de UPS.
En particular en las zonas urbanas, un servicio de mensajería que
trabaja para empresas como UPS no
puede dejar con seguridad un paquete
en la puerta de un cliente cuando nadie está en casa. Si el cliente no está,
el paquete no llega como se esperaba,
lo que frustra a los consumidores
exigentes. “Con una ubicación de
el otro es la nueva ola de servicios
de entrega local de empresas de tales
como Uber y Deliv.
“Estos nuevos participantes no
sólo ofrecen más opciones de entrega, sino diferentes servicios, como la
entrega después de las 7 p.m., cuando
los consumidores están en su casa”,
señala Naik. “Con el fin de seguir
siendo competitivos, los minoristas
están aprovechando a los socios, en
oposición a la construcción de capacidades internas de entrega y de última
milla.” Por ejemplo, Naik señala las
sociedades que Macy’s y Best Buy han
formado con Deliv.
“Además, los minoristas están
ofreciendo opciones más allá de la
entrega a domicilio tradicional, como
la recogida en automóvil, en una tienda cercana o en una bodega”, añade.
A medida que los minoristas introducen estas nuevas opciones, el
mayor reto que enfrentan es financiero. “¿Cómo equilibra un minorista el
nivel adecuado de servicio y ‘toque’
para el cliente con el costo de propor-
El equipo del proveedor
de servicios de valor
añadido Dismas
Distribution (parte
superior y media)
trabaja con el minorista
de ropa deportiva
Homage (abajo) para
mantener los canales
de venta abastecidos,
facilitar los picos de
demanda, preparar los
artículos para su venta
y reparar los envíos
defectuosos.
aumento momentáneo de la demanda
que hace que la rapidez sea esencial.
Considere la empresa Homage
con sede en Cleveland en junio de
2016, cuando los Cleveland Cavaliers le arrebataron la victoria a los
Golden State Warriors en las finales
de la NBA. “Habíamos abierto nuestra tienda en Cleveland, y llevamos
una gran cantidad de camisetas de
los Cleveland Cavaliers”, comenta
Mike Sheehan, v icepresidente de
operaciones de Homage. “Y LeBron
James, bendito sea, fue fotografiado
usando una de nuestras camisetas.”
La demanda de ropa con el tema de
los Cavaliers tomó auge y Homage
tuvo que moverse rápidamente.
Fundada como comerciante de
eBay en 2007, Homage vende camisetas y otras prendas de vestir impresas
con diseños de equipos deportivos,
iconos de la cultura pop y otros favoritos de los fans, con énfasis en
logotipos y diseños vintage. En la
actualidad, la compañía opera cuatro
tiendas físicas -dos en Columbus, una
en Cleveland y otra en Cincinnaticon otras de próxima apertura. Por lo
tanto, tiene un negocio de comercio
electrónico próspero.
Para mantener esos canales llenos,
Homage debe apresurar el producto
cionar ese servicio?”, pregunta Naik.
Si el minorista se basa en un socio
para añadir opciones de entrega de
última milla, el comerciante debe
considerar junto con el costo cómo
la entrega afecta a la marca y la experiencia del consumidor. “Teniendo
en cuenta que la persona que hace la
entrega es el último punto de contacto para el cliente, es crítico para
los minoristas que la interacción sea
positiva”, asegura Naik.
Los comerciantes y sus socios de
entrega deben colaborar para asegurarse de que la interacción con los
clientes mejora la imagen y la reputación del minorista, y estimula las
ventas futuras, añade.
LEBRON USA CAMISETAS HOMAGE
Junto con la presión continua para
entregar de forma rápida y flexible,
un minorista a veces consigue un
Inbound Logistics Latam
29
de los proveedores, en gran parte
ubicados en Los Ángeles, a través de
su CD de Cleveland para almacenarlo
en estantes y dejarlo a la entrada de
la casa de los clientes.
“A menudo recibimos prendas que
aterrizan de Los Ángeles, y tenemos
lanzarlas de inmediato para que entren en nuestro programa de marketing”, agrega Sheehan. “No tenemos
tanto tiempo como nos gustaría para
imprimirlas en serigrafía, contarlas y
distribuirlas a nuestras tiendas.”
El tiempo es un reto aún mayor
cuando el control de calidad de las
prendas entrantes revela un error en
algunos artículos, por ejemplo, un
dobladillo al que le falta un punto o
una etiqueta mal cosida. Para evitar
los cuellos de botella, Homage envía
la mercancía con defectos a Dismas
Distribution Services, también con
sede en Columbus. El proveedor de
servicios clasifica el envío en artículos buenos y malos, y luego hace
la corrección necesaria –añadiendo
puntos, fijando etiquetas, ajustando
empaques o resolviendo los problemas de alguna otra manera.
“Tener un socio que puede rotar
los productos generalmente en 24
a 48 horas -o 72 en el exterior-, es
enorme”, dice Sheehan.
Si Homage tuviera que enviar miles de unidades de regreso a Los Ángeles para corrección, eso mantendría el
producto alejado de las manos de los
clientes durante demasiado tiempo.
“Sería arruinar nuestro calendario de
marketing”, asegura. “Al asociarnos
con Dismas, los problemas de calidad
nos retrasan sólo unos cuantos días,
en lugar de unas cuantas semanas
o más.”
Dismas también prepara a veces
artículos para vender, los clasifica
por tamaño y color, y hace los diferentes tipos de etiquetado y embalaje
necesarios para su venta en tiendas
y por comercio electrónico, comenta
Bob Parsons, CEO de la empresa de
servicios.
RAPIDEZ PARA LLEGAR
AL MERCADO
La operación de Dimas es lo suficientemente flexible como para resolver
30
Inbound Logistics Latam
El minorista omnicanal
Draper James seleccionó
a Sunland Logistics
como socio 3PL para las
operaciones del centro
de surtido. Sunland
maneja los pedidos
desde el sitio web de
Draper James y utiliza
sus WMS para manejar
el proceso desde el
manejo de pedidos por
lotes, el surtido de
pedidos individuales,
la reposición de cajas
y embalaje a través del
envío.
los problemas en un corto plazo.
“Son capaces de dotar de personal
rápidamente, y asignar los recursos
a cualquier problema que tengamos”,
explica Sheehan.
Eso es lo que ocurrió cuando los
Cavaliers se convirtieron en los campeones de la NBA. “Casi 8,000 camisetas pasaron por aquí de inmediato”,
señala Parsons. El personal de Dismas
estuvo muy ocupado añadiendo etiquetas y preparando el producto para
su venta, de modo que los fans no salieran de una tienda decepcionados.
“Ese fue uno de esos momentos en
que la rapidez de llegada al mercado
fue fundamental”, añade.
Homage también se basa en la
flexibilidad en el lado del cliente para
ofrecer a los clientes lo que desean.
Por ejemplo, si un cliente en una tienda quiere un artículo que no hay en
existencias, el auxiliar de ventas lo-
calizará ese artículo en Homage.com.
“Luego ofrecemos al cliente ayudarle
a hacer un pedido en línea en nuestra
tienda, en una de nuestras terminales
de computadora”, añade Sheehan. Si
el cliente lo prefiere, Homage puede
transferir el artículo a otra tienda.
Aunque Homage se esfuerza por
enviar todos los pedidos de comercio
electrónico en un plazo de 12 a 36
horas, cuando hay mucha actividad el
almacén a recibe apoyo, admite Sheehan. Aun así, los socios se complican
la vida para ayudar a los clientes que
solicitan información sobre el estado
de sus envíos.
“Cuando un cliente nos contacta,
tratamos de colocar automáticamente
su pedido al frente de la fila y sacarlo
ese mismo día”, observa. Eso se aplica
a los clientes que indican por adelantando que necesitan que la entrega
sea rápida, por ejemplo, cuando se
trata de un regalo que van a llevar a
una boda. “Hacemos todo lo posible
para acelerar el pedido y llevarlo al
cliente.”
OMNICANAL, ESTILO SUREÑO
Dada la demanda de los clientes de
opciones de compra flexibles, no es
de extrañar que una empresa nueva
ambiciosa adopte la filosofía omnicanal desde el primer día. “Estamos
eliminando muchos de los retos de
escala y haciendo una transición de
los costos que afectan a tantos minoristas hoy en día”, comenta Melissa
Baird, vicepresidenta de sistemas y
procedimientos de Draper James, una
marca de venta al por menor inspirada en el sur, fundada por la actriz
Reese Witherspoon.
Draper James, con sede en Nueva
York, comenzó a vender su línea de
ropa femenina, accesorios y artículos
para el hogar a través de un sitio de
comercio electrónico en mayo de
2015. Ahora opera además una tienda
en Nashville y añadirá una segunda,
en Dallas, en otoño de 2016, con planes para expandirse a otros mercados
sureños también.
Draper James fabrica la mayor
parte de su ropa en el sur de Estados
Unidos y la distribuye a través de un
centro de distribución omnicanal en
Greenville, Carolina del Sur, operada
por el proveedor de logística tercero
Sunland Logistics.
Una experiencia omnicanal eficiente y bien equilibrada es fundamental para crear una gran experiencia del cliente, advierte Baird. “Los
clientes no piensan en los canales,
solo en ir de compras”, señala. “Por lo
que mantener una oferta y experiencia de marca consistentes en todos
los canales se convierte en algo muy
importante.”
Al mismo tiempo, el comportamiento del cliente es ligeramente
diferente en línea y en la tienda, por
lo que es importante hacer un inventario meticuloso, vender el estilo y
otros elementos para cada canal.
Actualmente, si un cliente en una
tienda no puede encontrar el tamaño
o el estilo deseados, un socio puede
colocar un pedido en línea y solicitar
Stitch & Hide reconfiguró
su red logística para vender
sus accesorios de cuero a
nivel internacional.
que lo envíen al domicilio del cliente. “Los clientes pueden devolver
el producto a la tienda o enviarlo
a Sunland, independientemente de
cómo lo adquirieron originalmente”,
agrega Baird.
El envío a la tienda llegará en
poco tiempo. “Es importante que
ofrezcamos tantas opciones como
sea necesario para facilitarle la vida
a nuestros clientes lo más posible”,
agrega. “Así es la hospitalidad del
Sur.”
El secreto del sur t ido ex itoso
omnicanal es escuchar lo que quieren los clientes. “Si un cliente quiere
que se realice la entrega en su asiento
en el juego de los Tennessee Titans,
encontraré la manera de hacerlo”,
asegura Baird.
Debido a que Draper James es una
empresa nueva, todavía tiene muchos
de sus productos en cantidades limitadas. Eso crea un reto de surtido
especial.
“Cuando el inventario comienza
a agotarse, tenemos que asegurarnos
de que podemos ofrecer cada unidad
individual que tenemos a todos nuestros clientes, en línea o en la tienda”,
dice Baird. “La clave para nosotros es
la estrecha integración sistémica del
inventario y los procesos.” Cuando
es necesario, la empresa puede sacar
inventario de la tienda para surtir
un pedido de comercio electrónico
o enviar el inventario de comercio
electrónico a la tienda.
Sunland Logistics da a Draper
James la flexibilidad para mover el
inventario rápidamente a través de los
canales. “Pueden surtir los pedidos
en línea y en la tienda con la misma
rapidez y eficiencia, por lo que nunca
quedan empantanados en procesos
pesados”, agrega Baird.
Para Sunland, el mayor reto, sobre
todo en el negocio de comercio electrónico de Draper James es el manejo
del flujo de pedidos volátil que viene
con eventos de ventas especiales,
obser va A rco Thomason, CEO de
Sunland. Digamos, por ejemplo, que
el minorista realiza una gran venta
durante el 4º. fin de semana de julio.
“Podríamos tener cientos de pedidos
el lunes”, dice.
Sunland, con sede en Simpsonville, Carolina del Sur, se basa en los
principios Lean para seguir el ritmo
de los picos de la demanda. La empresa también trabaja con James Draper
para pronosticar cuando es probable
que surjan pedidos de artículos específicos. “Nos adelantamos a colocar
ese producto en el almacén, de modo
que podamos recogerlo y enviarlo
rápidamente”, agrega Thomason.
Draper James además se beneficia
del hecho de ser uno de varios inquilinos del CD de Sunland. Cada día,
Sunland puede asignar los recursos en
Inbound Logistics Latam
31
función del volumen de cada minorista, asegurándose de que los pedidos
salgan por la puerta rápidamente.
“No tiene sentido traer mano de
obra temporal para un día cada semana y creer que van a ser eficientes
y productivos”, aclara Thomason.
“La clave es tener flexibilidad con la
mano de obra interna, con personas
que entiendan nuestros procesos y
requisitos, para asegurarnos de que
podemos satisfacer la demanda.”
LA LLEGADA A AMÉRICA
Para Stitch & Hide, un proveedor
mundial de accesorios de cuero, el
nuevo reto al por menor implica un
salto a través del Pacífico.
En realidad, Stitch & Hide fue una
empresa internacional desde el principio. Ross Smith, nativo de Nueva
Zelanda y ciudadano naturalizado
de Estados Unidos, es un veterano
de la industria de la ropa que fundó
la compañía en 2013. Como CEO, la
dirige en las afueras de Rolling Hills,
Califorina, pero Stitch & Hide también tiene su sede central en Byron
Bay, Australia.
La compañía fabrica sus carteras,
cinturones, bolsos y otros productos
en la India, y comenzó a comercializar sus productos en Australia. Vende
a través de boutiques y pequeñas
cadenas minoristas allí, y opera su
propio canal directo al cliente en
Stitchandhide.com.
En 2016 Stitch & Hide se globalizó
aún más, con el lanzamiento de una
incursión en el mercado estadounidense. En el lado de negocio a negocio, como en Australia, se dirige a los
minoristas más pequeños. En el lado
directo al consumidor, está tomando
un enfoque de dos vías.
Una de ellas requiere el desarrollo
de un sitio de comercio electrónico
independiente para Estados Unidos.
“Hemos estudiado a todas las grandes
empresas de venta al por menor, y
la mayoría de ellas tiene sitios específicos para países específicos, por
razones obvias -aspectos culturales
y temporadas, días de fiesta, tiempos
de promoción y monedas diferentes”,
explica Smith.
La otra vía implica una sociedad
32
Inbound Logistics Latam
con el minorista Western Outlets,
que comenzó a vender productos de
Stitch & Hide a través de su tienda de
Amazon en julio de 2016.
Esta sociedad dio a Stitch & Hide
una manera de llevar sus productos al
mercado de Amazon sin esforzarse en
la pronunciada curva de aprendizaje
requerida para convertirse en comerciante en Amazon. “Al usar a Western
Outlets, el cual comprende todos los
protocolos, el acceso fue increíblemente más fácil”, asegura Smith.
La entrada en Estados Unidos
Un tamaño no
sirve para todos
Para los minoristas que planean
expandirse en los mercados
mundiales, es importante
entender cómo los patrones
de compra de los clientes y las
percepciones de la marca varían
de un lugar a otro.
“El éxito de una sola marca
puede variar dentro de una
región o país”, señala Sundip
Naik, vicepresidente de servicios
de transformación de negocios
de la cadena de abastecimiento,
en Capgemini, Atlanta.
Por ejemplo, fuera de Japón,
Australia, Singapur y las ciudades
más grandes de China, la venta
al por menor en gran parte
de Asia se basa en las redes
de miles de comerciantes y
distribuidores, en lugar de las
tiendas minoristas tradicionales.
“Es importante entender
este canal, sobre todo si los
minoristas quieren infundir
capacidades tales como la auto
reposición, la entrega de última
milla y servicios adicionales,
que incluyen la entrega a los
hogares”, comenta Naik. “La
gestión del cambio requerido
para dar forma e introducir
nuevas omnicapacidades y
tecnologías es un área que los
minoristas suelen subestimar.”
podría inducir a Stitch & Hide a
remodelar su red de distribución.
Originalmente, la compañía vendía
la totalidad de su producto a un CD
en Australia, y luego surtía todos los
pedidos, al por mayor y de comercio,
electrónico desde allí. Eso incluía a
los pedidos de comercio electrónico
recibidos de todos los rincones del
mundo, ya sea de Tailandia, Rusia,
Europa o Estados Unidos.
Con la operación de Estados Unidos todavía en su infancia, Stitch &
Hide utiliza sólo el CD de Australia
para sus propios pedidos de comercio electrónico. Pero eso bien puede
cambiar. “Cuando logremos poner
en funcionamiento el segundo sitio
web, probablemente vamos a dividir
el mundo en dos, debido a los gastos
de envío”, observa Smith. “Algunos
pedidos pueden enviarse fuera de
Norteamérica y algunos pueden enviarse fuera de Australia.”
Gracias a la colaboración con
Western Outlets, no obstante, Stitch
& Hide ya ha comenzado la construcción de una infraestructura de
distribución en Estados Unidos.
“Trajimos dos conjuntos de inventario”, agrega Smith. El primero
reside en el CD de Amazon en el área
de California. “Cuando el pedido
llega al sitio web de Western Outlets,
se transmite al programa de surtido
de varios canales de Amazon, donde
Amazon lo recoge, embala y envía en
nombre de Western Outlets.”
Stitch & Hide mantiene un segundo inventario pequeño en Los
Ángeles, que utiliza para reponer las
existencias de Amazon y de otros minoristas según se necesite. “A medida
que el negocio crezca, aumentaremos
el inventario en Los Ángeles y en
Amazon para mantenernos por delante de la curva”, añade Smith.
A medida que Stitch & Hide y
otros minoristas pequeños crezcan,
sin duda verán sus estrategias de logística evolucionar aún más, tanto en
respuesta a la mayor demanda de los
clientes como para mantenerse al día
con los deseos de los consumidores de
obtener los productos que quieren,
en el lugar y momento en que desean
recibirlos.
n
UPDATE
Doing Business Today:
¿Cómo queda México?
México es el país con
menor productividad
laboral de entre los
países de la OCDE.
Según estos datos,
3 trabajadores
mexicanos producen
lo mismo que
uno francés o 4
producen lo mismo
que uno noruego.
34
Inbound Logistics Latam
C
omo bien se sabe, el Ba nco
Mundial viene realizando este
estudio desde hace años, para
medir la calidad y la eficiencia de la
regulación en los países. El estudio en
México, se inserta en el estudio global que esta institución realiza, para
comparar las regulaciones empresariales de las 32 entidades mexicanas,
con otras 188 economías, y dada la
relevancia de medir para mejorar,
nos permitimos en esta edición de
Inbound Logistics Latam, hacer un
resumen de los resultados más destacados, con información del reporte.
Éste es el sexto informe subnacional de la serie Doing Business en
México. El estudio recoge datos para
4 indicadores en cada uno de los
estados de la República, y mide en
qué medida las regulaciones gubernamentales fomentan o restringen
la actividad empresarial. El estudio
analiza las regulaciones que afectan
a cuatro etapas de la vida de una
empresa: aper t u ra, obtenc ión de
permisos de construcción, registro
de la propiedad y cumplimiento de
contratos.
VISIÓN GENERAL
En un contexto marcado por la desaceleración económica de la región
—con unas tasas de crecimiento promedio de América Latina y el Caribe
del 2.9% en 2013, el 1.3% en 2014
y el -0.1% en 2015—, la economía
mexicana ha conseguido mantener
un crecimiento estable —del 2.5%
en 2015 y estimaciones del 2.4% para
20161—. La paulatina recuperación de
Estados Unidos, destino del 81% 2 de
las exportaciones mexicanas, ha sido
uno de los factores que ha contribuido a amortiguar los efectos negativos
de las fuertes caídas en los precios
de las materias primas y la alta volatilidad de los mercados financieros
globales. En ausencia de este factor
externo, habría sido complicado para
México mantener el nivel de crecimiento actual.
Cada vez más estudios asocian el
nivel de productividad de un país, no
sólo con su nivel de prosperidad, sino
también con su capacidad para afrontar escenarios adversos y cambiantes
como el actual3. En este sentido, es
impor tante que la productiv idad
ocupe un lugar prioritario en las
agendas políticas a todos los niveles
de gobierno. Un informe publicado
en 2016, indica que México es el país
con menor productividad laboral de
entre los países de la OCDE 4. Según
estos datos, 3 trabajadores mexicanos
producen lo mismo que uno francés
o 4 producen lo mismo que uno
noruego5.
En los últimos años, el gobierno
federal ha realizado esfuerzos para
mejorar los niveles de productividad
y competitividad. El Plan Nacional
de Desarrollo 2013-2018 incluyó la
“democratización de la productividad” como una de sus 3 estrategias
transversales, dentro de la cual se
englobaba la agenda de mejora regulatoria.
Recientemente, el gobierno federal ha llevado a cabo importantes
reformas estructurales de los sectores
financiero, de telecomunicaciones y
energético que se espera tengan un
impacto positivo en los niveles de
competitividad del país. En el último
año, México avanzó 4 puestos en el
índice de Competitividad Global de
2015 publicado por el Foro Económico Mundial, gracias a mejoras en las
áreas de eficiencia de los mercados
financieros y sofisticación empresar ial 6 . Sin embargo, esta misma
publicación identificó la excesiva
burocracia gubernamental y la corrupción como los dos principales
factores que dificultan hacer negocios
En el último año, México avanzó 4 puestos en
el índice de Competitividad Global de 2015
publicado por el Foro Económico Mundial, pero
la excesiva burocracia y la corrupción siguen
dificultando los procesos.
en el país7. Reconociendo las áreas
de oportunidad en este campo, se ha
emitido un paquete de reformas legales para la aprobación del Congreso
denominado “Justicia Cotidiana”,
que es aquella distinta a la penal y
que facilita el trato y la convivencia
social. Esta iniciativa contempla la
creación de un marco nacional de
mejora regulatoria.
No todas las variables que determinan el nivel de competitividad de
un país son igualmente controlables
por los gobiernos. Sin embargo, sí está
en sus manos diseñar una regulación
clara y eficiente que propicie las condiciones necesarias para la creación
de un sector privado dinámico y
competitivo. En este sentido, la mejora regulatoria ha sido una materia
clave en las agendas de competitividad y productividad de los gobiernos
estatales y municipales mexicanos en
los últimos años.
En 2012, el Estado de México
fue la primera entidad federativa en
elevar la mejora regulatoria a rango
con st it uc iona l. D e s de e ntonce s,
Ag uascalientes, Baja California y
Chiapas han hecho lo mismo. A nivel
municipal, 17 de las 32 ciudades medidas crearon un Comité de Mejora
Regulatoria formado por profesionales de distintas dependencias con el
objetivo de mejorar la normatividad y
hacer más eficientes los procesos burocráticos que afectan a las pequeñas
y medianas empresas 8 . El gobierno
federal también se ha sumado a estos
esfuerzos. A través del Fondo PYME 9,
27 de las 32 entidades han obtenido
recursos destinados a diferentes proyectos relacionados con la mejora
regulatoria. Los montos oscilan desde
800,000 MXN (USD 59,576) para la
creación de un Comité de Mejora
Regulatoria, hasta 3,500,000 MXN
(USD 260,645) para la habilitación
de trámites en línea y un Sistema de
Información Geográfica.
Desde el año 2009 hasta la fecha,
los reportes Doing Business en México
han registrado 238 reformas positivas
en 4 áreas regulatorias diferentes.
Esta evolución, pone de relieve el
importante esfuerzo que se ha venido realizando a todos los niveles de
gobierno. Las mejoras registradas por
Doing Business en México 2016 están en
su mayoría relacionadas con la digitalización de trámites y procesos burocráticos, la fusión de trámites gracias
a la creación de ventanillas únicas, y
las mejoras por la implementación de
los juicios orales mercantiles. Por otro
lado, la nota negativa la ponen la desaparición del portal Tuempresa —que
afectó negativamente el proceso de
apertura de empresas— y los incrementos de costos en algunas ciudades
para los indicadores de obtención de
permisos de construcción y registro
de la propiedad.
¿QUÉ MIDE DOING BUSINESS
MÉXICO 2016?
Doing Business analiza las regulaciones comerciales desde la perspectiva
de la pequeña y mediana empresa. En
el informe anual, que compara 189
Inbound Logistics Latam
35
UPDATE
Es más fácil hacer negocios en Aguascalientes, Estado de México y Colima
economías de todo el mundo, México
está representado por la Ciudad de
México y Monterrey10. Sin embargo,
los emprendedores mexicanos encuentran un panorama muy diverso
en cuanto a regulaciones y prácticas
según su ubicación.
Doing Business en México 2016
incorpora 2 cambios metodológicos
importantes. El primero afecta a 3
de los 4 indicadores analizados. Los
indicadores de obtención de permisos
de construcción, registro de la propiedad y cumplimiento de contratos
incor pora n nuevos componentes
d iseñados pa ra med i r la ca l idad
de la regulación y de los servicios
prestados. El Panel Independiente
de Expertos sobre Doing Business13,
36
Inbound Logistics Latam
funcionarios responsables de políticas públicas y otros usuarios de los
datos14 llegaron a la conclusión de
que mejorar solamente la eficiencia
de un proceso tiene poco impacto si
el servicio prestado es de baja calidad.
Por ejemplo, registrar una propiedad rápidamente y a bajo costo es
importante, pero si el registro no es
fiable, el título de propiedad no tiene
valor. En este sentido, el indicador
de permisos de construcción ya no
mide exclusivamente la eficiencia
del proceso para completar todos los
requerimientos para construir una
bodega (número de trámites, tiempo
y costo), sino también la cualificación
del personal encargado de revisar
los planos, los controles de calidad
realizados antes, durante y después
de la construcción y los regímenes
de responsabilidad aplicables, entre
otros. Así, el indicador de obtención
de permisos de construcción incorpora el índice de control de la calidad
de la construcción, el de registro de la
propiedad incluye el índice de calidad
de los sistemas de administración de
tierras y el de cumplimiento de contratos incluye el índice de calidad de
los procesos judiciales.
El segundo cambio metodológico
afecta al cálculo de la clasificación
por indicador y agregada. En esta edición, las clasificaciones por indicador
se calculan con base en la distancia a
la frontera. Esta medida muestra, en
una escala de 0 a 100 —donde 100
representa la mejor práctica identificada a nivel global y 0 el peor desempeño—, a qué distancia se encuentra
una determinada economía de “la
frontera”, representada por el mejor
desempeño observado en cada uno de
los indicadores a nivel internacional.
La clasificación agregada se basa
en la med ia de la d ista nc ia a la
frontera de las 4 áreas medidas. Este
cambio proporciona más información
que el simple escalafón utilizado
anteriormente debido a que no sólo
se muestra el lugar que ocupa cada
estado, sino también a qué distancia
se encuentran unos de otros.
La recolección de datos se ha
realizado a través del estudio de la
legislación vigente y de entrevistas
personales a 456 expertos locales del
sector privado de todo el país, incluyendo abogados, notarios, arquitectos, ingenieros, empresas de la construcción, asociaciones profesionales y
otros profesionales que regularmente
realizan los trámites analizados en
el estudio15. Adicionalmente, 282
funcionarios públicos de todos los
niveles de gobierno participaron en el
proceso de recopilación de datos. La
información está actualizada a 31 de
diciembre de 2015, incluyendo los datos de Ciudad de México y Monterrey.
¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES
RESULTADOS?
Según la clasificación agregada de
las 4 áreas analizadas, es más fácil
hacer negocios en Aguascalientes,
Estado de México y Colima. Estos 3
estados, junto con Puebla, Sinaloa,
Guanajuato y Durango, muestran en
esta edición un desempeño superior
al de la media de los países de altos
ingresos de la OCDE — con 77.92
puntos en la distancia a la frontera—.
Aguascalientes sigue manteniendo
la primera posición a pesar de haber
retrocedido ligeramente en la distancia a la frontera ya que solamente se
registró una reforma en el indicador
de cumplimiento de contratos.
Estado de México y Puebla, que reformaron en al menos 3 de las 4 áreas
medidas, redujeron sustancialmente
la brecha que les separa del primer
clasificado. Al igual que en 2014,
todos los estados mexicanos siguen
teniendo un desempeño por encima
de la media de Latinoamérica —con
63.74 puntos en la distancia a la
frontera—. Es importante señalar que
la clasificación agregada no guarda
relación con el nivel de ingreso per
cápita de los estados o el tamaño de
su población.
Si analizamos los resultados por
indicador, destacan tanto las grandes
diferencias de desempeño entre estados, como las diferencias de desempeño entre indicadores dentro de un
mismo estado (tabla 1.1). Ninguna entidad clasifica en todas las áreas entre
los 9 primeros puestos y, además, 29
más bajos y el índice de calidad de
los procesos judiciales es de los más
altos del país—.
Un análisis de los datos en un contexto internacional permite apreciar
mejor la magnitud de las diferencias
entre los mejores y peores desempeños registrados en México. Esta
brecha es especialmente amplia en los
nuevos componentes que evalúan la
calidad de la regulación y los servicios
prestados16. En apertura de una empresa, por ejemplo, la diferencia entre
Nuevo León y Quintana Roo, equivale
a 76 puestos de diferencia en la clasificación global o, lo que es lo mismo,
a pasar del puesto 149 al 73. Este indicador es el único en el que ningún
estado mexicano se encuentra entre
el 25% de las mejores economías a
Ninguna entidad mexicana clasifica en todas
las áreas entre los 9 primeros puestos; todas
las entidades tienen algo que aprender y algo
que enseñar.
de los 32 estados tienen al menos un
indicador por encima de la distancia a
la frontera promedio de México. Esto
sugiere que tanto las buenas prácticas
como los peores desempeños no se
concentran en un grupo reducido de
estados, sino que están dispersos por
todo el país. Por lo tanto, todas las
entidades tienen algo que aprender y
algo que enseñar. Abrir una empresa
es más fácil en Nuevo León —donde
el uso del sistema en línea SIGER para
registrar el acta constitutiva está más
extendido entre los fedatarios y no
se solicita una licencia de actividad
municipal—, mientras que obtener
permisos de constr ucción es más
fácil en Colima — donde todas las
interacciones con desarrollo urbano
se pueden realizar en línea en tan solo
12 días—. Transmitir una propiedad
es más fácil en Puebla —donde 3 de
los 5 trámites se realizan en línea—,
y un juicio mercantil se resuelve de
forma más eficiente en Estado de
México —donde el tiempo es de los
nivel global, principalmente por el
alto costo del proceso —en el que
los honorarios de fedatarios públicos
suponen un 50% —. El indicador de
permisos de construcción es el que
más diferencias presenta, ya que prácticamente todo el proceso depende
de los municipios. Mientras Colima
está entre las mejores prácticas del
mundo en cuanto a la eficiencia del
proceso —a niveles de Australia o Alemania—, la Ciudad de México se sitúa
en el tercer cuartil de la clasificación
mundial lastrada por el alto costo de
la licencia de construcción. En registro de la propiedad, la diferencia más
amplia está en el índice de control de
calidad del sistema de administración
de tierras, donde Querétaro estaría
entre el 25% de las mejores economías —con una puntuación similar a
Irlanda o Portugal— y Zacatecas entre
el 25% de los peores desempeños. En
cumplimiento de contratos, gracias
a la reducción del tiempo del juicio
tras la implementación de los juicios
Inbound Logistics Latam
37
UPDATE
Veintinueve de los 32 estados están por encima de la distancia a la frontera promedio de
México en al menos un indicador
38
Inbound Logistics Latam
orales mercantiles, 23 estados estarían dentro del 25% de las mejores
economías del mundo en cuanto a
eficiencia (tiempos y costo). En todos
los indicadores, excepto en apertura
de empresa y en el componente de
calidad en registro de la propiedad,
hay al menos una ciudad mexicana
c uyo desempeño es super ior a la
media de los países de altos ingresos
de la OCDE.
Un análisis comparativo entre los
resultados de Doing Business en México
2016 y los de la Encuesta sobre Mejora
Regulatoria, Gobernabilidad y Buen
Gobierno elaborada por el Centro de
Estudios Económicos del Sector Privado17, muestra una relación inversa
entre el desempeño promedio en los
4 indicadores y la incidencia de pagos
extraoficiales que las empresas deben
realizar en ocasiones para agilizar
trámites o conseguir permisos. No es
extraño que en aquellos municipios
donde los procesos burocráticos son
más sencillos, eficientes y transparentes, las oportunidades para que
aparezcan este tipo de prácticas informales sean menores. Desarrollar
y mantener buenas prácticas como
la utilización de medios electrónicos
para el registro de empresas, disponer
de un código de construcción claro
que no se preste a ambigüedades en
su interpretación, disponer de un
sistema de administración de tierras
cuya información sea accesible y sus
tarifas estén claramente establecidas,
o disponer de un sistema electrónico
y aleatorio de asignación de casos a
jueces contribuyen en gran medida
a cerrar puertas a la corrupción. Una
regulación eficiente y transparente
no sólo permite a los empresarios
dedicar más recursos a su actividad
productiva, sino que también contribuye a reducir las oportunidades
de corrupción.
¿QUÉ HA MEJORADO?
Entre 2014 y 2016, Doing Business en
México registró un total de 53 reformas que contribuyeron a mejorar el
clima de negocios. De ellas, más de
la mitad se han implementado en
cumplimiento de contratos, el 25%
en registro de la propiedad, el 15% en
permisos de construcción y el 8% en
apertura de una empresa. Todos los
estados han reformado positivamente
en al menos un área, 5 lo han hecho
en al menos 3 áreas y Puebla lo ha
hecho en todas las áreas. El ritmo de
reformas se mantiene en la media de
las últimas 4 ediciones del reporte que
acumulan ya un total de 238 mejoras
desde 2009.
En cumplimiento de contratos,
28 estados han logrado reducir en
un tercio la duración de la etapa
de juicio gracias a las mejoras en la
implementación de los juicios orales
para resolver disputas mercantiles de
Durango actualizó su base de datos
catastral y mejoró la comunicación
entre el Catastro y el Registro Público
reduciendo el proceso en 3 trámites.
Tamaulipas amplió la información del inmueble que se incluye en
la escritura de compraventa, la cédula
catastral, y el certificado de reserva
con prioridad, eliminando 4 trámites
que antes se requerían para completar
la información sobre el predio.
Aguascalientes, Baja California,
Ciudad de México y Coahuila mejoraron en el nuevo índice de calidad
de los sistemas de administración de
tierras gracias a que digitalizaron su
Registro Público e implementaron
una base de datos indexada para
revisar gravámenes. Otros estados
Siete estados han conseguido sobrepasar
la puntuación media de los países de altos
ingresos de la OCDE, aunque la brecha que los
separa de los mejores desempeños registrados
a nivel internacional es todavía amplia.
baja cuantía. En Estado de México,
Quintana Roo, Yucatán, Puebla, Campeche, Oaxaca, Guanajuato y Colima,
donde además operan juzgados mercantiles especializados, los tiempos
han bajado a la mitad. Diez estados
—Baja California Sur, Coahuila, Estado de México, Jalisco, Michoacán,
Morelos, Nayarit, Puebla, Quintana
Roo y San Luis Potosí— mejoraron
también la calidad de los procesos
judiciales introduciendo herramientas electrónicas de apoyo a la gestión
de casos. La creación de expedientes
virtuales, el monitoreo de plazos y
control de su vencimiento, la programación de fechas de audiencia y la
generación de documentos judiciales
son algunas de ellas.
El segundo indicador con más
reformas identificadas es registro de
la propiedad. De los 14 estados que registraron mejoras, Durango y Tamaulipas han sido los que más avanzaron
gracias a la reducción de trámites.
también han simplificado trámites,
como Jalisco, que eliminó el trámite
de manifestación catastral o Estado
de México al dejar de solicitar el
certificado de no adeudo de agua.
Asimismo, algunos estados también
han implementado trámites electrónicos como en Jalisco y Puebla o
como Coahuila, Estado de México y
Sonora, donde se implementó una
plataforma web para uso notarial
que permite realizar trámites ante
los Registros Públicos. Quintana Roo
modernizó su registro, reduciendo el
tiempo del trámite de la inscripción
de 50 a 30 días.
En los últimos dos años, se registraron 8 reformas en el indicador de
obtención de permisos de construcción. Puebla fue la ciudad que más
avanzó hacia las mejores prácticas al
unificar los trámites previos a la construcción en un expediente único —5
trámites en uno—. En Celaya, para
construcciones de bajo impacto ya no
Inbound Logistics Latam
39
UPDATE
Puebla, Jalisco y Estado de México fueron los estados que más avanzaron hacia
las mejores prácticas globales aunque la brecha que los separa es todavía amplia
es necesario solicitar un dictamen de
impacto vial y, además, al igual que
en Tlaxcala, se unificó el trámite de
la solicitud de constancia de alineamiento y número oficial a la licencia
de construcción. En 2014, Veracruz
creó la Dirección de Trámites y Servicios, una ventanilla única que recibe
expedientes de Desarrollo Urbano,
Medio Ambiente, Protección Civil,
Catastro, Vivienda y Tesorería. Como
consecuencia, la duración del proceso
se ha reducido en dos semanas.
Cuatro estados mejoraron el proceso de apertura de una empresa durante
los últimos dos años. Baja California
fue el que más avanzó, al reducir el
40
Inbound Logistics Latam
tiempo de expedición de la licencia
de operación mercantil en 8 días tras
introducir la afirmativa ficta. Si el
empresario no recibe respuesta del
municipio en un plazo máximo de 72
horas después de la solicitud, puede
comenzar a operar. En Puebla y Sinaloa, se incrementó el uso del SIGER, la
plataforma electrónica para la inscripción del acta constitutiva al Registro
Público de Comercio. En Durango, la
inscripción de la sociedad en el Registro Federal de los Contribuyentes ya se
realiza por medios electrónicos al igual
que en el resto de estados.
Sin embargo, no todos los cambios
facilitaron hacer negocios. El retroceso
más importante se dio en el área de
apertura de una empresa. A pesar de
que el proceso ha mejorado sustancialmente desde 2007, en los últimos dos
años el proceso de mejoras se ha ralentizado debido a los problemas técnicos
de Tuempresa, el portal en línea para
la creación de empresas introducido
en 2009. La inscripción en el Registro
Público de Comercio de manera remota vía Tuempresa ya no es posible.
Como consecuencia, el número de
interacciones para abrir una empresa
aumentó en las 10 entidades, donde su
uso era más frecuente y que ocupaban
10 de las 12 primeras posiciones en la
clasificación de 201419. El proceso de
transmisión de propiedades se complicó en Colima, Zacatecas, Michoacán,
Hidalgo y Oaxaca. Colima hizo obligatorio el trámite del avalúo catastral
y Michoacán, Hidalgo y Zacatecas
incrementaron el costo del mismo. Oaxaca incrementó el impuesto sobre el
traslado de dominio. En obtención de
permisos de construcción, se registraron cambios negativos en 8 ciudades20,
principalmente relacionados con el aumento de costos de la licencia de obras
y/o los costos de conexión a las redes
de agua y drenaje. Los incrementos
en tiempo fueron consecuencia de la
implementación de ventanillas únicas
y revisiones internas de procesos que
no funcionaron bien por su reciente
puesta en marcha. Aunque al día de
hoy estos sistemas demoran el proceso,
los tiempos deberían mejorar en el
mediano plazo.
Veinticuatro estados están hoy
más cerca de las mejores prácticas
Puebla fue la entidad que más avanzó hacia
las mejores prácticas, reformando en todas
las áreas. Jalisco fue el segundo estado que
más avanzó, registrando mejoras en 3 de
las 4 áreas medidas.
mundiales que en 2014. La distancia
a la frontera muestra el progreso de
cada estado hacia la mejor práctica
registrada a nivel global en una escala de 0 a 100, donde 100 representa
la mejor práctica identificada por
Doing Business a nivel global. Los
estados que más han avanzado hacia
la frontera regulatoria han sido Puebla, Jalisco y Estado de México. Siete
estados han conseguido sobrepasar
la puntuación media de los países de
altos ingresos de la OCDE, aunque la
brecha que los separa de los mejores
desempeños registrados a nivel internacional es todavía amplia.
Puebla fue la entidad que más avanzó hacia las mejores prácticas, reformando en todas las áreas. En obtención de
permisos de construcción, por ejemplo,
Puebla unificó los trámites previos a la
construcción en un expediente único
—consolidando 5 trámites en uno—,
además de prescindir de un dictamen
del cuerpo de bomberos para las construcciones menores a 1,500 metros
cuadrados, y eliminar una inspección
para emitir la licencia de construcción.
Inbound Logistics Latam
41
UPDATE
Ja l isco f ue el seg u ndo estado
que más avanzó. Lo hizo en 3 de
las 4 áreas medidas, especialmente
en permisos de construcción y en
cumplimiento de contratos. El Sistema Intermunicipal de los Servicios
de Agua Potable y Alcantarillado de
Guadalajara unificó las solicitudes
para obtener una conexión de agua
y drenaje, y dejó de cobrar derechos
de conexión a las redes de agua y
drenaje para determinadas construcciones. En registro de la propiedad, se
eliminó el trámite de manifestación
catastral y se posibilitó la obtención
del certificado de libertad de gravamen en línea.
En cumplimiento de contratos, la
implementación de sistemas y herramientas electrónicas para la gestión
de casos contribuyeron a la mejora del
índice de calidad del sistema judicial.
El 25% de los estados que más
avanzaron hacia las mejores prácticas
mejoraron en 3 áreas por término medio, mientras que el 25% que menos
avanzó lo hizo tan solo en una. Los
grandes avances en la distancia a la
frontera, en la mayoría de los casos,
han sido fruto de esfuerzos integrales
que abarcan diferentes áreas regulatorias. En este aspecto, los comités
de mejora regulatoria, compuestos
por profesionales de distintas de-
pendencias, han jugado un papel
importante. El 64% de las reformas
registradas, tuvieron lugar en los 17
de los 32 municipios medidos —54%
del total— donde existe un comité de
mejora regulatoria. El desarrollo de
planes de acción claros y con metas
colectivas puede acelerar el fortalecimiento del ambiente de negocios.
Entre los 8 estados que retrocedieron
en la distancia a la frontera agregada,
4 introdujeron 2 cambios negativos y
el resto uno. En términos generales,
los avances superan a los retrocesos.
Los 32 estados, en promedio, avanzaron 1.02 puntos hacia la frontera de
las mejores prácticas mundiales. n
NOTAS
negocios de mayor tamaño en cada economía,
con excepción de 11 países, entre los que se
incluye México y cuya población suma más de
100 millones de habitantes. En ellos, Doing
Business recopila información sobre la segunda
ciudad de negocios más grande. 11.Aguascalientes, Campeche, Celaya, Ciudad de
México, Colima, Cuernavaca, Culiacán, Guadalajara, Monterrey, Oaxaca de Juárez, Pachuca de
Soto, Puebla, Querétaro, Tijuana, Tlalnepantla
de Baz y Torreón. 12.Ver Anexo: Medición piloto de una conexión a las
redes de agua y drenaje. 13.Para más información acerca del Panel Independiente sobre Doing Business, visite el sitio web
http://www.dbrpanel.org/ 14.Para más detalles, ver sección ¿Qué está cambiando en Doing Business? 15.C onsultar las secciones Acerca de Doing Business y Doing Business en México 2016, Notas
de los datos, y la lista de colaboradores en la
sección de Agradecimientos. 16.El índice de control de calidad de la construcción
para el indicador de permisos de construcción, el
índice de calidad del sistema de administración
de tierras para registro
de la propiedad y el
índice de calidad de los procesos judiciales. 17.El análisis comparativo se ha realizado con los
25 municipios cubiertos tanto por el reporte Doing Business en México 2016 como por
la Encuesta sobre Mejora Regulatoria, Gobernabilidad y Buen Gobierno en los Principales
Municipios de México elaborada por el Centro
de Estudios Económicos del Sector Privado
(CEESP). La incidencia de pagos extraoficiales
se calculó con base en
4 indicadores: 1. Porcentaje de empresas encuestadas a las que
les solicitaron un pago extraoficial en el último
trámite realizado
2. Porcentaje de empresas a las que se les solicitó
un pago extraoficial en el trámite
más reciente.
3. Porcentaje de empresas a
las que el año
pasado se les solicitó un pago extraoficial al
hacer trámites en su municipio. 4. Porcentaje
de empresas que conocen a otra empresa de
la localidad a la que se les solicitó un pago
extraoficial.
18.Ver sección ¿Qué está cambiando en Doing Business? para más información sobre el impacto
de la nueva metodología en la clasificación. 19.A guascalientes, Colima, Ciudad de México, Estado de México, Guanajuato, Guerrero, Oaxaca,
San Luis Potosí, Tlaxcala y Yucatán. En Doing
Business en México 2014, la inscripción en el Registro Público de Comercio y el Registro Federal
de Contribuyentes se hacían en un solo trámite
en estos estados. Hoy en día, son necesarios dos
trámites. 20.Campeche, Chiapas, Coahuila, Guerrero, Querétaro, Quintana Roo, San Luís Potosí y Sonora. 1. FMI World Economic Outlook (WEO) Update, July
2016: Uncertainty in the Aftermath of the UK
Referendum. 2. Base de datos UN Comtrade. Datos de 2015. 3. The Global Competitiveness Report 2015- 2016.
http://reports.weforum.org/global- competitiveness-report-2015-2016/; Hall and Jones 1999;
Caselli 2005; Gourinchas and Jeanne 2006. 4. OECD Compendium of Productivity Indicators
2016. 5. OECD Compendium of Productivity Indicators
2016. 6. The Global Competitiveness Report 2015- 2016.
http://reports.weforum.org/global- competitiveness-report-2015-2016/ 7. World Economic Forum, Mexico Country Profile.
http://www3.weforum.org/docs/ gcr/2015-2016/
MEX.pdf. 8. Los 17 municipios con Comité de Mejora Regulatoria son Tijuana, La Paz, Campeche, Tuxtla
Gutiérrez, Torreón, Tlalnepantla de Baz, Celaya,
Guadalajara, Monterrey, Puebla, Querétaro,
Cancún, San Luis Potosí, Culiacán, Hermosillo,
Veracruz y Mérida. 9. El Fondo de Apoyo para la Micro, Pequeña
y
Mediana Empresa (FONDO PYME) es
un instrumento que busca apoyar a las empresas a través
del financiamiento de programas y proyectos que
fomenten la creación, desarrollo, viabilidad,
productividad, competitividad y sustentabilidad
de las PYMEs. 10.El informe global Doing Business 2016 cubre
11
indicadores en 189 economías. Los indicadores
se refieren a un escenario en la ciudad de
42
Inbound Logistics Latam
* Banco Mundial, 2016. Doing Business en
México 2016. Washington, D.C.: Grupo del
Banco Mundial. Licencia Creative Commons
Attribution CC BY 3.0 IGO.
El estudio y otras publicaciones subnacionales
y regionales de Doing Business están disponibles en http://subnational.doingbusiness.org
BUSINESSCONTEXT
NOTICIAS EMPRESARIALES
El aumento de los ingresos dependerá ahora
de las cadenas de suministro digitales
L
a iniciativa Digital Supply Chain
(DSCi), una nueva línea de investigación a cargo del Centro para la
Empresa Global (Center for Global
E nter pr ise, CGE) en a l ia n za con
CREATe.org, anunció la publicación
de su nuevo informe, Digital Supply
Chains: A Frontside Flip (Cadenas de
suministro digitales: avance hacia
el frente), pensado para comunicar
medidas prácticas que pueden tomar
las empresas hoy mismo, a fin de prepararse para la cadena de suministro
digital del futuro.
El trabajo presenta pruebas de 24
ejecutivos jerárquicos que dirigen las
cadenas de suministro más grandes
del mundo. Estos líderes creen que las
cadenas de suministros empresariales
podrían ser la transformación más
importante para las compañías en los
próximos cinco años. La investiga-
44
Inbound Logistics Latam
ción descubre un nuevo abordaje de
la gestión de la cadena de suministro
empresarial, focalizada en el cliente y
en la maximización de la demanda.
La investigación indica que las
mejoras en las cadenas de suministro
digitales pueden llevar a una reducción del 20 % en los costos de adquisición, una reducción del 50 % en los
costos de la cadena de suministro y
un aumento de los ingresos del 10
%. Esto se aplica a todos los sectores,
incluidos algunos, como los servicios
financieros, que tradicionalmente no
incluyen las cadenas de suministro
en las estrategias de generación de
ingresos.
"Las empresas exitosas aprovecharán las nuevas prácticas de gestión,
el depósito de datos en constante
expansión y las nuevas tecnologías
pertinentes para las DSC, si quieren
tener una ventaja competitiva en el
futuro, para lograr la satisfacción de
los clientes", declaró George Bailey,
líder del proyecto DSCi de CGE.
Este informe será de utilidad para
los directores ejecutivos, los ejecutivos de la cadena de suministro y para
cualquiera que esté interesado en los
desarrollos y las mejoras operativas
de la cadena de suministro de la siguiente manera:
1. Este informe ofrece un marco de
ejecución de DSC y un mapa de
ruta para transformar las cadenas de suministro empresarial,
centrándose en el cliente y maximizando la demanda. Según las
investigaciones realizadas, seguir
las medidas prácticas propuestas
en el informe producirá un aumento en los ingresos empresariales y un descenso en los costos
de la cadena de suministro.
2. El infor me ay uda a las par tes
interesadas a comprender mejor
las tecnologías disruptivas que
afectan a todas las cadenas de
suministro empresarial.
3. En este informe se explican las
diferencias fundamentales entre
las cadenas de suministro tradicionales y las digitales, lo que
ayuda a los líderes de las cadenas
de suministro a tener más información estratégica para mejorar
su posición en el negocio.
El Centro para la Empresa Global
es una institución sin fines de lucro
y apartidaria dedicada al estudio de
las mejores prácticas de gestión global, la empresa contemporánea, la
integración económica y su impacto
en la sociedad.
Fuente: The Center for Global
Enterprise / PR Newswire
Brasil: las acciones del gobierno serán
decisivas en los próximos 90 días
E
l G100 Brasil / Núcleo de Estudios
Internacional, debatió en reciente
reunión sobre las perspectivas de la
economía. En una encuesta realizada con los miembros, identificó
que éstos consideran sus metas de
crecimiento para 2016 bastante desafiantes. Respecto a los principales indicadores económicos, la expectativa
es que la inflación y la tasa de cambio
disminuyan, y que el PIB mejore, pero
no tanto como está previsto; por su
parte, las tasas de interés no cambiarán mucho.
El grado de confianza en el gobierno es de 54%, lo cual todavía es
bajo, pero la expectativa para el 61%
de los encuestados es que la situación
de la economía brasileña mejore en
los próximos seis meses. La expectativa de casi el 60% es cerrar el año
con aumento de los ingresos, de la
cuota de mercado y de los beneficios.
El número de empleados sufrió una
reducción en la gran mayoría de las
empresas.
Las principales preocupaciones
son los acontecimientos políticos,
la desaceleración de la economía y
la carga tributaria. Los principales
desafíos son la inflación, las tasas de
interés y la tasa de cambio.
En los focos de inversión están la
innovación, las estrategias comerciales, las promociones cooperadas y los
descuentos. La capacitación también
tiene destaque para 2017, así como las
inversiones en comunicación y marketing. El 78% de los encuestados cree
que 2017 será mejor que 2016 en ventas, beneficios y cuota de mercado.
Destacan que toda recuperación
es asimétrica, con algunos sectores
que mejoran más rápido que otros.
Durante el primer semestre, dada
la crisis política y el agravamiento
de la crisis económica, el proceso
de ajustes f ue muy intenso, y el
desempleo y la caída de la economía
superó las expectativas. La ventaja
de ello es que el ajuste fue mucho
más fuerte y rápido, principalmente
en las empresas, aunque también
entre los consumidores, lo que crea
una perspectiva de fin del empeoramiento. Dos meses atrás, había más
optimismo, porque se percibía una
agenda y un diagnóstico correctos
por parte del gobierno interino. Pero
el escenario político necesita mostrar
respuestas en el plazo de 60/90 días.
El Gobierno necesita indicar que es
capaz de cumplir su agenda, para
mostrar, principalmente al inversionista externo, que hay un proceso de
sustentabilidad de la deuda pública y
que se está creando un ambiente de
negocios estable y favorable.
Me d ia nte la dé c i m a s eg u nd a
Investigación de los Indicadores Económicos, se exponen algunos datos:
• PIB 2016 (-2,90 %) 2017 (1,20 %)
• DÓLAR 2016 (R$ 3,27)
2017 (R$ 3,31)
• SELIC 2016 (13,75 %)
2017 (12,00 %)
• INFLACIÓN 2016 (7,46
%) 2017 (5,45 %)
Fuente: G100 Brasil
/ PR Newswire
Convertir a las
empresas en
exitosas, misión
de index: César
Gutiérrez
E
l Presidente de index Guanuajuato
fue el anfitrión de la novena junta
operativa del Consejo Nacional de
la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación, donde se
destacó que la gran misión de index,
será convertir a las empresas en exitosas, y de allí, lograr que México y
los mexicanos tengan mejor calidad
de vida. Así lo aseguró el Presidente de la Asociación de la Industria
Maquiladora y Manufact urera de
Exportación en Guanajuato, César
Gutiérrez Elizarrarás, al dar la bienvenida a los asistentes a la novena junta
Inbound Logistics Latam
45
BUSINESSCONTEXT
NOTICIAS EMPRESARIALES
operativa de index Nacional, llevada
a cabo el pasado mes de septiembre.
D ura nte la asa mblea, que f ue
encabezada por el Presidente del
Consejo Nacional de la Industria
Maquiladora y Manufact urera de
Exportación (index), Federico Serrano
Bañuelos, Gutiérrez Elizarrarás aseguró que “vivimos tiempos de grandes
retos en el país”.
Ante un mundo lleno de incertidumbre, dijo que sí hay oportunidades. En index Guanajuato se trabaja
de la mano del Gobierno del Estado
para consolidar la operación de los
diferentes clústers existentes, como
son automotriz, alimenticio, cuerocalzado y textil. Refirió que Guanajuato registra un crecimiento del
Producto Interno Bruto (PIB) del siete
por ciento anual, lo que lo convierte
en un estado referente nacional en
productividad, y uno de los cinco más
atractivos para el sector automotriz.
Un ejemplo de ello es que en dicho
estado se han instalado cinco armadoras, entre ellas General Motors,
Mazda, Honda, y Toyota –por llegarque invertirá más de mil millones
de dólares y creará más de dos mil
empleos.
Recordó que en semanas pasadas,
el Servicio de Administración Tributaria (SAT), dijo que Guanajuato crece
tres veces más que el país y cuatro
veces más que la economía de Estados
Unidos, “y eso nos convierte en un
gran polo de atracción”.
Dijo que las comunidades japonesa y alemana son las que más invierten en el estado. Es más, refirió más
de tres mil son inmigrantes japoneses
que viven en Guanajuato. Agregó que
es un hecho que la inversión extranjera directa crece, pues tan solo en el
primer semestre del año llegaron al
estado 711 millones de dólares.
Uno de los retos más grandes que
se tienen, añadió, es recibir, mantener
e incrementar el número de empresas y “atenderlas de tal manera que
les demos certidumbre, soporte y
brindarles apoyo. Es el momento de
index”, afirmó.
Fuente: index
46
Inbound Logistics Latam
ONU plantea las 10 principales maneras en
que los gobiernos y las empresas pueden
crear economías digitales
U
n nuevo informe de Alianza Mejor
que el Dinero en Efectivo (Better
Than Cash Alliance) con sede en la
Organización de las Naciones Unidas
revela diez pasos tangibles que los
gobiernos y las empresas pueden dar
para dejar atrás una economía dominada por el efectivo y dar paso a la
digitalización de los pagos.
El nuevo informe coincide con la
publicación de proyecciones del McKinsey Global Institute que señalan
la posibilidad de que las finanzas
digitales causen un incremento de
3.7 billones de dólares en el PIB para
el año 2025, generen 95 millones de
nuevos empleos en todos los sectores, y ahorren 110,000 millones de
dólares al año en pérdidas en países
emergentes.
Existen considerables evidencias
que r e spa ld a n los b e ne f ic ios de
transitar del uso del efectivo a los
pagos digitales, pero es difícil que
los gobiernos concreten este cambio
por sí solos. En parte se debe a que
conseguir crear una economía donde
los pagos digitales estén ampliamente
difundidos, exige un enfoque de cooperación entre muy diversos actores
del sector público y privado.
La investigación de la Alianza Mejor que el Dinero en Efectivo analiza a
25 países, entre ellos la India, Nigeria,
Tanzania, Ghana, Brasil y México. El
resultado ofrece diez 'aceleradores' o
medidas que una y otra vez demostraron haber sido clave en la creación de
economías donde los pagos digitales
estén ampliamente difundidos.
"El nuevo estudio del McKinsey
Global Institute sobre finanzas digitales para todos debe motivar a los
líderes de los países emergentes para
actuar rápidamente y crear economías donde los pagos digitales sean
accesibles para todos", dijo la Dra.
Rut h G oodw i n- Groen, Di rec tora
General de la Alianza Mejor que el
Dinero en Efectivo. "Hoy también
publicamos un estudio que muestra
qué pueden hacer los gobiernos y las
empresas para alejarse rápidamente
del efectivo. Construir una economía
digital puede tomar mucho trabajo,
pero los datos muestran que es una
meta completamente asequible, que
detonará el crecimiento incluyente
y ayudará a la población a salir de
la pobreza".
Este informe también destaca la
creciente importancia de transitar a
los pagos digitales. Los datos recopilados en el informe evidencian los
beneficios de los pagos digitales, por
ejemplo:
•
La India ahorra 2,000 millones de dólares al año con la digitalización de los subsidios al combustible,
lo que también reduce la pérdida de
pagos.
•
En Tanzania, la digitalización de pagos de empresas portuarias
al gobierno eliminó 175 millones de
dólares en pérdida de ingresos anuales, y tiene el potencial de elevar al
PIB hasta 1,800 millones de dólares.
•
Brasil ahorró más de 30%
en costos de transacciones en desembolsos gubernamentales para la
población.
•
Gracias a la instalación de
20,0 0 0 dispositivos en puntos de
venta, México tuvo un crecimiento
de 17% en este tipo de transacciones
entre 2014 y 2015.
El análisis de las evidencias ha
permitido identificar 10 medidas para
que otros países puedan acelerar sus
iniciativas de ahorro, incremento de
ingresos fiscales y aumento de oportunidades para que su ciudadanía
viva mejor. Los 10 aceleradores son:
1. Promover la infraestructura
de aceptación comercial en micro,
pequeñas y medianas empresas a fin
de profundizar su uso entre pequeños
y grandes consumidores.
2. Aprovechar las redes o plataformas actuales para hacer realidad
productos y servicios de pago digital,
para difundir los servicios de pago digital con mayor rapidez y de manera
tal que se disminuyan los costos.
3. Establecer una infraestructura digital compartida entre partes interesadas, para reducir los obstáculos
al acceso y promover la innovación
en instituciones públicas y privadas.
4. Establecer la interoperabilidad para reducir los obstáculos que
limitan las transacciones digitales a
una sola plataforma de pagos, y así
aumentar la adopción y aceptación
de pagos.
5. Desa r rol la r u n prog ra ma
único de identificación al que puedan acceder tanto el sector público
como privado, a fin de verificar las
identidades, fomentando así los pagos
digitales y la inclusión financiera. Los
marcos de protección al consumidor
son esenciales para garantizar la idoneidad de la privacidad, la seguridad
y el control de datos.
6. Digitalizar los casos de uso
rutinario en transacciones frecuentes,
para así incrementar la familiaridad y
comodidad con los pagos digitales y
aumentar los volúmenes de las transacciones digitales.
7. Digitalizar los pagos gubernamentales para fomentar un ecosistema de pagos digitales que ahorra en
costos por transacción y aumenta el
acceso de la población a los pagos.
8. Digitalizar los comprobantes
de pagos gubernamentales para promover la familiaridad con los pagos
digitales entre el público en general
y las empresas, y, a la larga, reducir
las pérdidas y mejorar los ingresos. La
colaboración con el sector privado es
crucial.
9. Establecer normas que promuevan la innovación y las prácticas
responsables al entender las lagunas y
los obstáculos de la normativa actual,
y con la participación activa de todas
las partes interesadas.
10. Poner en práctica políticas
que incentiven y mejoren la comodidad de los pagos, digitales a fin de
agilizar y generalizar el acceso y la
adopción de los pagos digitales.
Entender estos aceleradores ayudará a los gobiernos a formular enfoques particulares para la óptima
aplicación de estos conocimientos
en sus mercados. El informe viene
acompañado de un conjunto de herramientas específicamente diseñado
para ayudar a los responsables de la
toma de decisiones y otros actores
importantes en la tarea de formular
estos programas.
La Alianza Mejor que el Dinero en
Efectivo es una alianza internacional
de gobiernos, empresas y organizaciones internacionales que acelera
la transición del dinero en efectivo
a los pagos digitales para disminuir
la pobreza y potenciar el crecimiento incluyente. La secretaría de esta
alianza está en manos del Fondo de
las Naciones Unidas para el Desarrollo del Capital.
Fuente: Better Than Cash
Alliance / PR Newswire
UPS MÉXICO fortalece
sus operaciones con
servicios, tecnología
y ampliación de su
flota terrestre
C
omo parte de la celebración de su
aniversario número 25 en México,
UPS honra su compromiso de fortalecer sus operaciones incorporando la
tecnología Telematics en sus vehículos, incrementando su flota terrestre
de carga y paquetería, así como expandiendo en el país su servicio UPS
Worldwide Express Freight®. Con
estas iniciativas, la compañía reitera
su promesa de ofrecer a sus clientes
las soluciones de transporte nacional
e internacional más rentables y flexibles del mercado.
La tecnología Telematics en los
vehículos UPS, ofrece a los proveedores de servicio de la compañía rutas
óptimas de entrega cada día, lo cual
ayuda a maximizar el desempeño en
toda la red de servicios de UPS. Los
sensores de la tecnología Telematics
en los vehículos de UPS monitorean
y transmiten datos relacionados a la
velocidad del vehículo, maniobras
realizadas, tiempo muerto e incluso
registran la frecuencia con la que
se usan los frenos. Toda esta información es enviada a servidores de
almacenamiento de datos en donde es
analizada para proveer a la compañía
hallazgos acerca de cómo optimizar
rutas, incrementar la seguridad y
mejorar la eficiencia del combustible,
lo que se traduce en la disminución
de los kilómetros conducidos y en
ahorro de combustible.
“La avanzada tecnología Telematics en los vehículos de UPS nos
permite usar éstos como laboratorios
sobre ruedas, lo cual hace posible
recolectar información, poner ideas
a prueba y perfeccionar nuestro desempeño con el objetivo de seguir ga-
Inbound Logistics Latam
47
BUSINESSCONTEXT
NOTICIAS EMPRESARIALES
rantizando la satisfacción al cliente”,
comentó Alfonso Serrano, Director
de Ingeniería Industrial para UPS
México. “El principal beneficio que
brinda la tecnología Telematics en los
vehículos de UPS es la comunicación
que ésta hace posible entre nuestros
proveedores de servicio y el equipo
de ingeniería industrial de UPS, la
cual provee retroalimentación fundamental acerca de las mejores prácticas
para conducir. La implementación de
esta herramienta nos permite realizar
nuestras operaciones con seguridad y
eficacia, así como hacernos responsables de nuestro compromiso con
el medio ambiente, manteniendo los
altos estándares de calidad que nos
caracterizan”.
Además, para fortalecer aún más
su operación terrestre en México, UPS
suma a su flota cuatro vehículos híbridos marca HINO®. Estos modelos
816V de la serie 300, con capacidad de
4.5 toneladas, son camiones ligeros
de alto rendimiento que optimizan
el consumo de combustible a un bajo
costo de mantenimiento. Este tipo de
vehículo es ideal para reparto urbano
y su diseño permite maniobras más
rápidas y sencillas.
UPS México también suma a su
f lota 23 u nidades ma rca FOR D ®
TRANSIT® de 1.9 toneladas que circulan con gas LP. Los nuevos vehículos
se incorporarán de inmediato para
seguir brindando el servicio de clase
mundial que caracteriza a la empresa.
La adición de estas unidades, reafirma
el compromiso de UPS de invertir
en infraestructura para responder a
las necesidades y expectativas de los
clientes y mantenerse a la vanguardia
dentro de la industria de servicios de
logística.
En un esfuerzo continuo de reforzar el portafolio de soluciones de la
compañía, UPS México ha ampliado
su servicio UPS Worldwide Express
Freight, cubriendo más de ocho mil
códigos postales nuevos. Con esta
expansión, UPS c ubre ahora más
de ocho mil códigos postales. UPS
Worldw ide E xpress Freight es un
48
Inbound Logistics Latam
servicio rápido y garantizado para
envíos internacionales de carga pesada superiores a 68 kilogramos que
tengan carácter urgente, crítico y
de alto valor. Esta ampliación de la
cobertura beneficiará principalmente
a los parques industriales, donde UPS
ahora ofrecerá el servicio de exportación e importación de mercancías en
pallets, ayudando a cubrir las necesidades de estos clientes.
“Estas inversiones en infraestructura, servicios y tecnología se suman
al apoyo que UPS brinda a sus clientes
para lograr mejores resultados de
negocio. Continuamos con la celebración de nuestro 25 aniversario en México con grandes inversiones, que nos
permitirán seguir siendo la empresa
líder en servicios y soluciones de
mensajería, paquetería y carga en el
país“, señaló Agustín Picado, director
general para UPS México. “Nuestro
compromiso es ofrecer a los clientes
las herramientas para enfrentar y resolver juntos los desafíos cotidianos
de transportación y entrega de productos o mercancías a nivel nacional
e internacional,” agregó.
Fuente: Porter Novelli
Impactará demandas de sustentabilidad a las
cadenas de suministro en los próximos años
I
mpactará el aumento de demandas de sustentabilidad a las cadenas de
suministro globales en los próximos años, así lo dieron a conocer Tomás
Zavaleta y Sergio Ruiz, Socios Directores de Procesys -Consultores en Cadena
de Suministro- en el marco de presentación de la firma de consultoría que
representan, añadiendo que a medida que los consumidores y las empresas
son cada vez más conscientes y responsables del medio ambiente, se enfrentan
a crecientes expectativas en torno a la reducción del impacto que sus operaciones tienen en el planeta.
“Una de las mayores tendencias que afectan a las cadenas de suministro
globales de hoy es el aumento de la demanda de políticas de sustentabilidad,
como lo establece un reciente informe de Impacto Global de la ONU”, indicó
Zavaleta.
“Sabemos que los directores de la cadena de suministro en otras regiones
del mundo están comenzando a abrazar la sustentalidad y a ejercer una mayor
responsabilidad para asegurar que están respondiendo a los requerimientos del
medio ambiente y ajustándose adecuadamente a los conflictos geopolíticos,
los cambios del clima y la escasez de materias primas, para así mejorar su impactos en la fuerza de trabajo, las comunidades locales y el medio ambiente.
Por ello, queremos apoyar a las empresas mexicanas a ajustarse a este nuevo
orden mundial de exigencies para las cadenas de suministro”, puntualizó
Sergio Ruíz.
“El hilo que conduce a las empresas a una vida económica sana es el equilibrio en su cadena de suministro, y cuando éste se pierde, el nivel de servicio
a los clientes se ve afectado. Por eso, es necesario acompañar a las empresas a
redefinir estrategias con base en sus necesidades de servicio, desde el recibo
de materias primas, pasando por los procesos de transformación, y hasta la
entrega en sus puntos de venta”, añadió Zavaleta.
Procesys busca lograr que los procesos de sus clientes alcancen los niveles
de productividad óptimos, que garanticen una distribución oportuna por
medio de los canales adecuados que hagan llegar sus mercancías a destinatarios específicos, sin importar que estos se encuentren por ciudades grandes
o pequeñas.
Fuente CAR&Logistics PR
GLOBAL LOGISTICS
EL MUNDO DE UN VISTAZO
por Jason McDowell
Un engaño de sábanas arrugó la cadena
de abastecimiento de Target
L a c ade na de aba ste c i m ie nto de
Target recibió una llamada de atención cuando el proveedor Welspun
Inc. supuestamente proporcionó un
producto fraudulento. El minorista
terminó su contrato recientemente
con la compañía textil con sede en
India, afirmando que Welspun suministró sábanas de algodón egipcio
hechas de un algodón de baja calidad
entre agosto de 2014 y julio de 2016.
Las alegaciones de Target llevaron a
Walmart, JCPenney y Bed, Bath &
Beyond a iniciar investigaciones sobre
la misma demanda.
La noticia tuvo su impacto. Welspun perdió más de 9 millones de dó-
50
Inbound Logistics Latam
lares en inversiones, lo que reduce su
valor de mercado en un 47 por ciento.
Si investigaciones adicionales demuestran que Welspun efectivamente
proporcionó los productos de algodón
egipcio que se supone debía entregar,
sus acciones pueden recuperarse.
Pero si las investigaciones revelan
que Welspun engañó a los minoristas,
es difícil creer que la empresa pueda
recuperarse de la pérdida de tantos
clientes minoristas grandes en el
corto plazo.
Los resultados de la investigación
de Target fueron una sorpresa, ya que
Welspun recibió el Premio Sello de
Oro de la Asociación Algodonera de
Egipto (CEA) en marzo de 2016 por
sus productos de alta calidad. Sin
embargo, después de analizar el ADN
del algodón en diversos productos, la
CEA encontró que el 90 por ciento de
los productos en el mercado de algodón egipcio se fabricaron a partir de
cepas de algodón inferiores.
Acusaciones como ésta tienden a
empujar a las empresas a reevaluar sus
estrategias de contratación de la cadena de abastecimiento. Si los resultados
no se dan a favor de Welspun, otros
fabricantes de productos de algodón
egipcio deben prepararse porque es
probable que estas investigaciones no
se detengan en Welspun.
Irán busca nuevos
socios LATAM
Ahora que se han levantado las sanciones económicas y comerciales contra
Irán, el país está comparando precios
en busca de nuevos socios comerciales,
y tiene en la mira a América Latina. Recientemente, más de 100 funcionarios
iraníes estatales y privados se unieron
al ministro de Asuntos Exteriores,
Mohammad Javad Zarif, en una gira
diplomática por Bolivia, Chile, Cuba,
Ecuador, Nicaragua y Venezuela.
Zarif expresó en particular el interés
de Irán en involucrarse en el Proyecto
del Canal de Nicaragua, de 50 mil millones de dólares, dirigido por China,
que se pretende compita con el Canal
de Panamá. HKND Group de China
espera comenzar la construcción del
canal de 172 millas propuesto a finales
de 2016 y presume que el canal será más
profundo y más ancho que su rival de
Panamá, lo que permitirá más tráfico
y capacidad.
La participación de Irán en grandes
proyectos en América Latina no es tan
extraña como puede parecer en la superficie. Los sectores público y privado
del país ya están fuertemente involucrados con otros países latinoamericanos.
Por ejemplo, se han puesto en marcha proyectos conjuntos de agricultura,
energía, vivienda e infraestructura en
Venezuela. Además, hace poco Irán
prestó a Venezuela 500 millones de
dólares para promover más proyectos
conjuntos en el país.
“La República Islámica de Irán ha
tenido relaciones estrechas y antiguas
con el continente americano y los estados de América Latina, y está decidida
a ampliar sus relaciones y presencia
política y económica en esta importante región del mundo”, dijo Zarif a
la prensa.
Irán también comparte un vínculo
con Cuba, ya que ambos países han
salido de las restricciones comerciales
graves recientemente. “Tanto Cuba
como Irán han llegado a una hoja de
ruta después de años de sanciones,
la cual deberán utilizar para explorar
nuevas oportunidades económicas y
aprovechar las capacidades mutuas”,
señaló Malmierca Díaz, ministro cubano de comercio exterior e inversión
extranjera, en el foro económico de
Irán-Cuba celebrado en La Habana en
agosto de 2016.
Los fabricantes
del Reino Unido
impulsan el Brexit
Los pedidos de exportación de los fabricantes en el Reino Unido aumentaron
al final del mes de agosto de 2016 a raíz
del Brexit, en el cual los votantes británicos optaron por retirarse de la Unión
Europea (UE). El aumento alcanzó el
punto más alto en dos años, de acuerdo
con la Confederación de la Industria
Británica (CBI), una organización de
defensa de las empresas británicas.
Sin embargo, se espera que sea temporal. Mientras que el informe de la CBI
deja a los fabricantes con la esperanza
de un crecimiento continuo en el tercer
trimestre de 2016, la probabilidad de
una tendencia duradera es baja. Lo más
probable es que la economía británica
sea lenta a medida que 2016 llegue a su
fin, y siga disminuyendo a lo largo de
2017 conforme las negociaciones entre
el Reino Unido y la UE se acerquen más
a una resolución.
Además, el valor la libra esterlina ha
seguido bajando desde el referéndum,
dejando a los fabricantes británicos
enfrentarse a costos de materia prima
importada más altos con una moneda
débil.
La CBI considera que los funcionarios británicos pueden compensar
algunos de los efectos de síntesis si se
mantienen firmes durante las negociaciones de salida. En concreto, los
negociadores deben concentrarse en
cinco puntos, de acuerdo con Shaping
Our Future, un informe de la CBI:
- Conservar la facilidad de comercio
entre el Reino Unido y la UE que las
empresas obtienen del mercado único.
- Equilibrar la equivalencia normativa con la UE, con flexibilidad e
influencia sobre el entorno doméstico.
- Garantizar que el sistema de migración del Reino Unido permita a las
empresas tener acceso a las personas y
habilidades que necesitan, al mismo
tiempo que se reconocen las preocupaciones públicas.
- Desarrollar una estrategia clara
para el comercio internacional y los
acuerdos económicos.
- Proteger los beneficios económicos
y sociales de los proyectos financiados
por la UE.
Si el Reino Unido y la UE logran
dejar de lado sus emociones negativas
sobre el Brexit, es posible que lleguen
a un acuerdo en que las empresas de
ambos lados aún se beneficien de las
relaciones comerciales sólidas. Por el
momento, las empresas de todo el mundo que comercian tanto con la Unión
Europea como con el Reino Unido están
a la espera de ver cómo se dan las cosas.
Inbound Logistics Latam
51
10TIPS
SOLUCIONES PASO A PASO
Cómo hacer de la última milla
un diferenciador
La última milla
adquiere cada vez
más importancia en la
cadena de suministro; no
obstante, es el eslabón
más comprometido, pues
acaba cargando con los
errores de los eslabones
anteriores. Siga estos
consejos para disminuir
el estrés que representa.
52
Inbound Logistics Latam
L
a última milla juega un papel crucial en la cadena de abastecimiento.
Dado que los consumidores esperan ventanas de entrega cada vez más
cortas, no sólo es bueno contar con proximidad a la última milla, sino
que resulta una herramienta imprescindible. Will O'Shea, Director de Marketing de la unidad de negocio de última milla de XPO Logistics, comparte
cómo convertir la última milla en un diferenciador competitivo.
1
Involucre a terceros. Solicite a los proveedores que envíen
algunos pedidos directamente a
los clientes. Revise las operaciones de
surtido compartidas con otras empresas omnicanal con la finalidad de acelerar los tiempos de envío. Aproveche
la distribución sin almacenamiento
de los 3PL o transportistas, sobre todo
si están ubicados cerca de sus mercados clave de consumo.
2
Comuníquese. Nunca de por
hecho que enviar un mensaje
sobre la prog ra mac ión de la
preentrega es conveniente, porque los
clientes ocupados pueden perderlo o
pasarlo por alto fácilmente. En vez
de ello, comunique los pormenores
de cada ventana de entrega a cada
cliente más de una vez a través de
varios canales con el fin de evitar
malentendidos y los altos costos de
hacer entregas cuando los clientes no
están en su hogar.
3
No subestime la importancia del embalaje. Los empaques exteriores que llegan estropeados pueden causar que el cliente se
pregunte de todo, desde la condición
actual del producto hasta la integridad de su empresa. No asuma que su
cliente pasara por alto la entrega de
un artículo con polvo o rasgaduras
en el empaque. Corrija o cambie el
empaque antes enviarlo al domicilio
del cliente.
4
O f rez c a m a nej a r “p a r te
del mont aje re quer ido”.
Muchos clientes carecen del
tiempo, la paciencia o las habilidades
necesarios para lograr procesar una
compra grande de manera adecuada.
Los clientes ocupados aprecian la comodidad de la preparación, el montaje y la instalación de los productos, y
otros servicios de valor añadido como
una opción de última milla (cuando
esté permitido por la ley estatal).
5
Invierta en mejores herramientas de visibilidad de
la última milla. Cuando una
entrega se encuentra en camino, pocas cosas son más importantes para
los consumidores que la ubicación y
la puntualidad. Diferénciese de sus
competidores proporcionando conectividad en tiempo real sobre la última
milla para dar a los clientes la visibilidad que desean.
6
Ofrezca una solución rápida. Si un envío está dañado,
incompleto o es inexacto, pida
a su equipo de entrega que envíe una
solicitud de reemplazo cuando todavía está en el domicilio del cliente.
Esto le demostrará a su cliente que
su empresa está trabajando para lograr una solución rápida y sin complicaciones. También puede acortar
el proceso de reemplazo hasta por un
día completo.
7
A mplíe su red de optimiz ación. A l optimizar simultáneamente las entregas en los
múltiples almacenes, centros de distribución y canales, su empresa puede
realizar economías de escala, y crear
ahorros que pueden transferirse a los
clientes a través de mejores precios de
entrega de la última milla.
8
Concentre los recursos en
la reparación de los problemas. Incluso las mejores empresas de vez en cuando tienen productos
cuyos defectos no son evidentes hasta
que llegan al CD de la última milla. Invierta en profesionales de primer nivel
que se encarguen del aseguramiento de
la calidad en sus almacenes para que le
ayuden a remediar los defectos mucho
antes de la entrega.
9
Tr ate a l a ú lt i m a m i l l a
como p a r te de su ma rc a
nacional. Desarrolle un protocolo de entrega definido con claridad al trabajar con un equipo de
proveedores y transportistas expertos c uidadosamente seleccionado
que entiendan exactamente cómo su
empresa quiere diseñar la experiencia que tiene el cliente de su marca.
Asimismo, ponga en práctica medidas
de control de calidad para garantizar
que cualquier proveedor de entrega
con quien trabaje siga su protocolo
y su hoja de ruta para la experiencia
de entrega.
10
Reduzca el “índice de
miseria”. Muestre a los
c l i e nt e s q u e r e s p e t a s u
tiempo al plantearse como objetivo
ventanas de entrega más cortas y llamar cuando un equipo de entrega esté
retrasado 30 minutos.
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Inbound Logistics Latam
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NEXTISSUE
Retos y desafíos del
AUTOTRANSPORTE
* Capacidad
* Colaboración
* Consolidación
* Costos
* Seguridad
* Falta de operadores
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