por qué es necesaria la guía de calidad

POR QUÉ ES
NECESARIA
LA GUÍA DE
CALIDAD
Por
qué
apostar
por
una
guía‐marca
de
calidad
del
sector?
Desde
el
año
2002,
en
Catalunya,
se
han
activado
dos
planes
de
dinamización
del
sector.
A
ellos
debemos
añadir
otras
experiencias
del
mismo
tipo
en
Galicia,
Baleares
y
Euskadi.
A
efectos
prácticos,
estas
distintitas
experiencias
han
conseguido
abrir
aunque
minoritariamente
nuevas
visiones
tanto
entre
los
profesionales
como
los
representantes
del
sector.
Existen
distintas
definiciones
de
plan
de
dinamización:
John
M.
Bryson
considera
que
es
un
esfuerzo
disciplinado
para
producir
acciones
y
decisiones
fundamentales
encaminadas
a
guiar
lo
que
una
organización
(por
ejemplo
una
ciudad,
un
gremio,
una
Federación,
un
sector
empresarial...)
es,
lo
que
hace
y
lo
que
hará.
Por
lo
tanto,
se
está
hablando
de
un
proceso
que
requiere
amplia
información,
exploración
de
alternativas
y
benchmarkimg.
Un
plan
de
dinamización
debe
facilitar,
a
través
de
la
movilización,
la
comunicación
y
la
participación,
consensuando
de
este
modo
intereses
y
valores
divergentes
para
facilitar
la
toma
de
decisiones
y
su
implantación.
Igualmente,
se
identifica
un
plan
estratégico
como
un
proyecto
común,
indispensable
para
enmarcar
la
diversidad
de
intereses
y
campos
de
acción
necesarios
para
activar
las
innovaciones
y
mejoras
necesarias,
en
este
caso,
en
el
sector
de
la
peluquería.
Los
planes
integrales
miran
siempre
hacia
el
futuro.
Constituyen
una
manera
proactiva
de
afrontar
los
retos
cotidianos
consiguiendo
que
un
sector
trabaje
cohesionadamente
mirando
hacia
el
futuro.
Los
beneficios
de
los
planes
integrales
son,
entre
otros:
• Incidir
en
los
puntos
fuertes
y
débiles.
• Fomentar
la
cooperación
pública/privada.
• Colocar
los
problemas
sectoriales
en
su
marco
geográfico.
• Realizar
comparaciones
con
otros
sectores
económicos
y
otras
zonas
geográficas.
• Proporcionar
una
visión
común.
• Enfocarse
hacia
la
acción.
Las
líneas
estratégicas,
los
objetivos,
las
acciones
y
los
indicadores
se
convierten
en
los
instrumentos
principales
de
los
planes
estratégicos.
Se
consideran
los
retos
más
significativos
los
siguientes:
• Estructurar,
dinamizar
y
hacer
participar
a
un
número
importante
de
personas,
organizaciones,
empresas,
administraciones,
etc,
del
sector.
• Realizar
un
esfuerzo
significativo
en
la
descripción
de
los
objetivos
básicos
del
sector.
• Incidir
en
la
voluntad
de
consenso
y
diálogo.
• Actuar
con
continuidad
en
la
implantación
y
evaluación.
• Insistir
en
la
adaptación
constante
a
los
cambios
del
sector.
• Tomar
decisiones.
Por
tanto,
el
primer
grupo
de
retos
que
presentan
los
planes
estratégicos
se
debe
vincular
con
la
participación,
dinámica
constructiva
y
implicación
real
del
colectivo
en
su
conjunto.
El
segundo
grupo
de
retos
se
relaciona
con
la
ejecución
del
propio
plan.
El
sistema
de
medición
de
los
resultados
de
los
planes
integrales
se
convierte
con
frecuencia
en
una
de
las
piezas
más
débiles
de
su
metodología.
Ello
se
debe,
a
menudo,
a
la
falta
de
concreción
de
algunas
de
sus
medidas,
la
ausencia
de
un
marco
temporal
delimitado
en
el
cual
se
produzcan
sus
efectos,
la
dificultad
por
disponer
de
indicadores
específicos,
la
falta
de
un
equipo
técnico
especializado
y
experto
en
el
sector,
el
apoyo
institucional
adecuado
y
la
carencia
de
comunicación,
resonancia
y
participación
sectorial.
Algunas
de
las
condiciones
para
poder
hablar,
con
certeza,
de
condiciones
de
éxito
del
plan
integral
son
las
siguientes:
• Voluntad
por
parte
de
los
implicados
(establecimientos,
empresarios,
gremios,
administraciones,...)
en
su
aplicación.
• Que
los
representantes
e
ideólogos
del
proyecto
lideren
el
proyecto
y
su
consolidación.
• Participación,
sentido
común
y
sensibilidad.
• Disponer
de
una
mínima
estructura
profesionalizada
que
elabore,
controle,
siga
y
consolide
el
plan.
• Recursos
humanos
y
económicos.
Los
planes
estratégicos
han
de
permitir
instrumentalmente
un
alto
grado
de
participación
sectorial.
Al
fin
y
al
cabo,
el
protagonista
real
del
plan
es
el
propio
sector
y
sus
implicados.
Por
ello,
se
debe
entender
que
una
de
las
grandes
tareas
pasa
por
definir
claramente
el
sistema
por
el
cual
el
plan
alcance
sus
objetivos
máximos
y
contribuya
rotundamente
a
dinamizar
el
sector.
En
este
sentido,
la
primera
de
las
grandes
decisiones
ha
pasado
por
determinar
ese
enfoque
que
contribuya
el
éxito
del
sector.
En
definitiva,
al
propio
éxito
del
plan.
Observando
los
intentos
mínimamente
exitosos
de
planes
estratégicos
anteriores
tanto
a
nivel
del
sector
en
Catalunya,
como
en
otras
Comunidades
Autónomas,
se
puede
determinar
que
los
sistemas
aplicados,
habían
producido
las
debilidades
y
carencias
expuestas
anteriormente.
Por
otro
lado,
los
datos
y
la
participación
en
los
anteriores
plan,
reflejan
la
escasa
participación,
cohesión
y
movilización
ante
los
anteriores
planes.
Todo
ello,
hace
tomar
la
decisión
que
en
el
transcurso
de
las
páginas
posteriores
se
visualizará
con
claridad:
Apostar
por
un
plan
de
dinamización
gestionado
por
una
herramienta
eficaz
y
unificadora:
una
guía‐marca
de
calidad
del
sector
de
la
peluquería.
Una
guía‐marca
capaz
de
movilizar,
cohesionar
y
hacer
participar
al
sector
a
través,
en
definitiva,
de
un
sistema
de
calidad
y
excelencia
interno
capaz
de
premiar
y
reconocer
el
esfuerzo
del
salón
y
los
profesionales
de
la
peluquería
actual.
Un
premio
y
reconocimiento
por
y
para
el
consumidor
actual.
Todo
ello,
en
un
nuevo
entorno
abierto,
libre
y
voluntario
apto
para
la
innovación
y
los
resultados
económicos.
En
definitiva,
el
nuevo
sistema
para
gestionar
la
Calidad
y
la
Excelencia
de
la
Peluquería
del
Siglo
XXI.
Planes
de
dinamización
y
guías
de
calidad
Como
podemos
apreciar
de
lo
descrito
anteriormente,
se
debe
afirmar
que
la
peluquería
de
este
país
necesita
urgentemente
un
Plan
de
Dinamización,
en
este
caso
a
través
de
un
sistema
de
guía‐marca
de
calidad
sectorial,
capaz
de
ofrecer
respuesta
a
los
interrogantes
y
retos
que
se
han
ido
especificando.
Aún
así,
la
guía‐marca
no
podrá
resolver
todos
los
desafíos
existentes
entre
los
establecimientos
y
profesionales
del
sector.
Ahora
bien,
a
través
de
la
priorización
se
podrán
conseguir
grandes
resultados.
Y
para
ello,
deberemos
priorizar
en
determinados
colectivos.
Teniendo
en
cuenta
que
existe
un
segmento
de
establecimientos
que
no
pueden
sino
acabar
su
ciclo
vital
y
otro
grupo
cuyas
problemáticas
van
más
ligadas
a
su
crecimiento
y
expansión,
la
guía‐marca
ha
de
ir
globalmente
dirigida
a
todos
aquellos
establecimientos,
la
mayoría,
que
deben
renovarse
constantemente
para
para
subsistir
o
para
obtener
mayor
rentabilidad
de
su
salón.
En
definitiva,
todos
aquellos
establecimientos
bajo
un
común
denominador:
la
visión‐misión
de
apostar
por
la
Calidad,
Prestigio,
Excelencia
e
Innovación
como
pilar
del
salón
de
peluquería.
La
apuesta
por
una
guía‐marca
de
calidad
en
el
sector
de
la
peluquería
tiene
por
un
lado,
el
reto
de
cubrir
las
finalidades
propias
de
un
plan
de
dinamización
de
la
siguiente
manera:
• Facilitar
la
modernización
de
los
establecimientos
y
los
profesionales
que
deseen
ponerse
al
día
y
mejorar
la
capacidad
y
volumen
de
negocio
de
sus
establecimientos.
• Potenciar
la
imagen
pública,
prestigio
y
reconocimiento
profesional
y
social
de
los
salones
de
peluquería.
• Modernizar
las
estructuras
de
las
organizaciones
sectoriales
para
mejorar
la
eficacia
y
eficiencia
de
su
oferta
y
respuesta
hacia
los
profesionales
y
establecimientos
del
sector.
• Corregir
las
problemáticas
de
fondo
en
el
sector
incluyendo
un
proceso
de
ordenación
y
autoregulación
positiva
que
a
la
vez
incida
en
la
defensa
de
los
intereses
del
consumidor.
• Ofrecer
una
respuesta
positiva
y
eficaz
hacia
la
competencia
y
el
desprestigio
profesional.
• Ejercer
una
tarea
de
networking
entre
los
diferentes
interlocutores
públicos
y
privados
que
operan
y/o
intervienen
el
el
sector.
Y
Con
el
objetivo
de
conseguir
estos
logros,
la
propia
guía‐marca
se
debe
fijar
una
serie
de
objetivos
instrumentales
de
carácter
dinamizador:
• Incidir
en
el
cambio
cultural
y
en
el
cambio
de
paradigmas
del
sector.
• Adaptar
un
sector
con
un
marcado
carácter
artesanal
a
las
necesidades
del
mercado
actual.
• Mejorar
la
competitividad
del
sector
afrontando
la
competencia
de
las
grandes
franquicias
especialmente.
• Profesionalizar
la
gestión
empresarial
.
• Fomentar
la
profesionalización
de
la
gestión
de
las
organizaciones.
• Introducir
mejoras
tecnológicas.
• Potenciar
la
creatividad,
la
innovación
y
el
desarrollo.
• Implantar
criterios
de
Calidad
y
Excelencia
en
las
Organizaciones.
• Implantar
criterios
de
Calidad
y
Excelencia
en
los
establecimientos.
• Implantar
y/o
potenciar
nuevos
modelos
de
establecimientos
competitivos.
• Fomentar
la
Innovación,
Prestigio,
Calidad
y
Excelencia
por
visión
y
misión
de
establecimiento
.
Para
alcanzar
los
objetivos
prioritarios
trazados,
la
propia
guía‐marca
debe
enfocar
la
acción
hacia
unos
objetivos
definidos
que
provocarán
un
efecto
sobre
la
propia
dinamización
del
sector.
Dicho
de
otra
manera,
la
creación
de
la
guía‐marca
que
se
está
llevando
a
cabo,
se
basa
en
el
enfoque
hacia
la
acción
del
propio
sector
para
dinamizarlo
y
unificar
criterios
objetivos
que
arrastren
intrínsecamente
a
la
modernización
del
sector.
Y
bajo
qué
objetivos
generales
se
ha
fijado
la
creación
de
la
guía‐marca?
• Aumentar
la
competitividad
de
los
establecimientos
de
peluquería
actuales
orientando
los
actuales
establecimientos
hacia
modelos
de
salón
más
competitivos.
• Facilitar
el
acceso
a
técnicas
sencillas
para
mejorar
la
atención
al
cliente.
• Crear
una
nueva
cultura
del
sector
capaz
de
dar
respuesta
a
las
necesidades
internas
establecimientos,profesionales
(la
de
y
sus
los
propios
organizaciones
representativas)
y
externas
(
el
consumidor
y
la
sociedad
actual).
• Facilitar
y
permitir
al
establecimiento
aproximarse
a
la
implementación
de
sistemas
de
certificación
de
la
calidad.
• Desarrollar
la
guía‐marca
desde
la
óptica
de
la
satisfacción
del
cliente.
• Premiar
y
reconocer
el
esfuerzo
por
la
excelencia
y
la
innovación
a
nivel
social
y
sectorial.
Orígenes
de
la
guía‐marca:
theQhair
theQhair
nace
observando
las
recomendaciones,
lagunas
y
aportaciones
de
Planes
de
Dinamización
anteriores.
La
propia
Fedcat,
en
su
plan
de
dinamización
de
2002,
plantea
la
lejana
posibilidad
en
aquellos
momentos,
de
crear
un
sistema
de
distintivo
de
calidad
Q,
capaz
de
dotar
de
premio
y
reconocimiento
a
la
Calidad
de
los
salones
de
peluquería
catalanes.
Otros
proyectos
del
sector
como
el
del
Plan
de
Innovación
de
Gremi
Art
Bcn
de
2008,
inciden
con
mayor
determinación
en
la
necesidad
de
apostar
por
una
red
de
calidad
de
los
establecimientos
del
sector,
antesala
de
lo
que
actualmente
constituye
el
proyecto
theQhair.
Igualmente,
en
el
Plan
de
Innovación
de
Fedcat,
iniciado
en
2008,
se
acaba
de
vislumbrar
claramente
la
necesidad
urgente
del
sector
por
crear
nuevos
modelos
de
establecimiento
competitivos
unidos
bajo
el
denominador
común
de
la
Calidad
como
respuesta
a
la
preocupante
situación
de
un
sector
sin
visión
global
de
futuro.
A
todo
ello,
se
debe
afirmar
que
los
planes
de
2008
constituyen
el
inicio
de
un
cambio
de
actitud
en
el
sector.
Este
cambio,
por
un
lado
producido,
por
nuevos
paradigmas
entre
algunos
de
los
dirigentes
y
profesionales
de
prestigio
en
Catalunya,
unidos
a
un
voto
de
apoyo
incondicional
entre
los
dirigentes
de
los
distintos
gremios
y
asociaciones
que
forman
Fedcat,
hacen
que
el
proceso
de
cambio
iniciado
en
2008,
se
convierta
en
el
momento
de
inflexión
oportuno
para
ejecutar
un
proceso
de
cambio
cultural
largamente
esperado
y
a
la
vez
un
nuevo
camino
para
consagrar
la
carta
magna
de
Fedcat:
El
pacte
de
Santa
Perpètua
de
Mogoda
de
para
la
ordenación
y
el
prestigio
del
sector
y
la
defensa
de
los
intereses
del
consumidor
de
7
de
junio
de
2004.
Alcanzada
esta
coyuntura,
la
Fedcat
ha
liderado
institucionalmente
el
proyecto
con
la
tarea
de
conseguir
que
los
establecimientos
de
peluquería,
inicialmente
catalanes,
que
libre
y
voluntariamente
así
lo
deseen,
dispongan
de
los
medios
y
modelos
de
calidad
y
excelencia
adecuados
para
afrontar
con
éxito
el
reto
de
innovar
sus
salones
pensando
en
el
consumidor
del
siglo
XXI.
De
aquí
nace
theQhair.
Del
esfuerzo
de
sus
creadores
y
del
apoyo
institucional
de
la
actual
Fedcat
por
dinamizar
el
sector
y
aglutinar
y
cohesionar
esfuerzos
sin
exclusiones.
theQhair
nace
como
un
proyecto
común,
coherente
con
la
apuesta
iniciada
desde
2008,
abierto
a
cualquier
establecimiento
de
peluquería
de
este
país
y
capaz
de
adaptarse
a
los
retos
constantes
que
supone
el
consumidor
de
la
sociedad
del
Siglo
XXI.
theQhair
nace
para
convertirse
en
el
referente,
el
espejo
y
el
instrumento
adecuado
para
dinamizarse
y
innovarse.
A
la
vez,
se
crea
para
mejorar
las
garantías
del
consumidor.
Construir
la
guía‐marca
del
sector
supone
el
reto
de
construir
un
proyecto
horizontal
y
abierto
al
futuro
de
unos
establecimientos
capaces
de
dar
respuestas
objetivas,
personales
y
emocionales
como
éxito
de
la
Peluquería
del
Siglo
XXI.