181 - Infivalle

ANEXO No. 1
PLAN ESTRATEGICO 2012 / 2015
“INFIVALLE: HAGÁMOSLO BIEN”
INDICE
PRESENTACIÓN
1.
1.1
1.2
1.3
1.4
Misión, Visión, Principios y Enfoque
Misión
Visión
Valores y Principios
Enfoque
2.
2.1
2.2
Matriz DOFA
Fortalezas y Amenazas
Debilidades y Oportunidades
3.
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
Competencia Comercial de INFIVALLE
Grupo Bancolombia
Grupo Aval Acciones y Valores S.A
Sociedades Bolívar
Banca extrajera
4.
4.1
4.2
4.3
Estrategia INFIVALLE
Estrategias de gestión para el desarrollo
Mercadeo territorial (estrategia de mercadeo)
Proyección internacional del Instituto
5.
5.1
5.2
Objetivos
Objetivos generales
Objetivos específicos
6.
Políticas
6.1
6.1.1
6.1.2
6.1.3
6.1.4
Política Región Pacífico
Problemática
Descripción de la política acuerdo región Pacífico
Objetivo general
Objetivos específicos
1
6.1.5 Programas y Proyectos
6.2
6.1.1
6.1.2
6.1.3
6.1.4
6.1.5
Política Triple AAA
Problemática
Descripción de la política Triple AAA
Objetivo general
Objetivos específicos
Programas y Proyectos
7.
7.1
7.2
Plan Indicativo
Indicadores de la Política Región Pacífico
Indicadores de la Política “TRIPLE AAA”
8.
8.1
8.2
Responsables de la gestión del Plan estratégico
Responsabilidad de la gestión de los proyectos
Seguimiento y Control
9.
9.1
9.2
Política presupuestal
Criterios del presupuesto
Metas financieras
Tablas
Tabla No. 1
Variación Del Índice de Desarrollo Departamental 2000/ 2010
Tabla No. 2
Comparación PIB Departamentos de la Región Pacífico
Tabla No. 3
Distribución Regional de los depósitos del Sistema Financiero Colombiano
Tabla No. 4 Distribución Regional del créditos de inversión y consumo del Sistema
Financiero Colombiano
Gráficos
Gráfico No. 1 Estructura Actual del Sistema Financiero Colombiano
Gráfico No. 2 Grupo Bancolombia
Gráfico No. 3 Grupo Aval
Gráfico No. 4 Sociedades Bolívar
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PRESENTACIÓN
“Los mayores progresos de la humanidad,
inicialmente, se experimentan como sus peores amenazas”.
Alfred North Whitehead
Una de las claves del éxito en las labores del desarrollo es gestionar racionalmente el
dinero, máxime si se trata de dinero público, y si el objetivo de las acciones es la calidad de
vida de las poblaciones. Objetivos que en los últimos tiempos, han afrontado grandes retos
y superado fuertes obstáculos. Es básico, contar con una amplia gama de recursos, tanto
intangible como tangible, así como el manejo eficiente y eficaz del crédito y su contraparte,
el ahorro. Justamente, es la fortaleza más importante de INFIVALLE, por su gran
capacidad de trasformar el ahorro público en crédito para el desarrollo. Son cuarenta años
demostrando hechos para el progreso. Es una entidad de intermediación financiera solida,
con alto nivel de eficiencia, eficacia y efectividad en la administración del dinero público.
Hoy, el camino se rehace con nuevas perspectivas, el horizonte se amplia hacia la Región
Pacifico. Se convoca a los departamentos de Choco, Cauca y Nariño, a sus municipios y
entidades descentralizadas a crear espacios y objetivos comunes. La propuesta es hablar de
convergencia regional y gestionar acuerdos para articular recursos internacionales,
nacionales, regionales y locales, en procura de superar las diferencias socioeconómicas,
respetando la diversidad. El plan es: Región Pacifico y control de riesgos en las acciones de
intermediación financiera para su desarrollo.
La consolidación de la Región Pacífico es un proceso continuo de selección de opciones,
donde se traslapan las competencias y nacen nuevas relaciones institucionales. La Región
territorial tiene la potencialidad de ser una estructura de gestión múlti céntrica e
interdependiente. El múlti centrismo político administrativo es el punto de partida para la
consolidación de la Región Pacifico, como red de intenciones, propósitos e intereses
comunes. Región Pacífico necesita vínculos sólidos interinstitucionales en red, esto es
sinónimo de interdependencia, cooperación y coordinación, base de la nueva arquitectura
institucional, donde convergen la nación, los departamentos, municipios y sus diferentes
instituciones descentralizadas.
Región Pacífico es un proyecto común entre la Nación y los entes territoriales del occidente
Colombiano, en el cual INFIVALLE tiene la capacidad y la experiencia en la financiación
del desarrollo en el ámbito departamental, y su compromiso es extenderlas a todo el ámbito
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regional, hasta convertirse en motor y mediador de las iniciativas de desarrollo locales,
regionales y nacionales. Estamos disponibles para realizar gestiones productivas y agiles,
cuya base fundamental es la capacidad de organizar visiones compartidas, aprovechando las
fortalezas de los departamentos y municipios para enfrentar sus debilidades.
El camino de la financiación del desarrollo está inmerso en un ambiente de múltiples
incertidumbres, susceptibles de ser reducidas, a fin de evitar su conversión en riesgos y
amenazas constantes. La política de INFIVALLE es afrontar la incertidumbre definiendo
líneas de acciones transparentes y contundentes en la prevención de los riesgos que
conlleva la financiación del desarrollo. Se ha diseñado la política triple AAA: Atención
personalizada, creativa y oportuna, Alarmas para la financiación del desarrollo regional y
Acciones de modernización institucional.
INFIVALLE: hagámoslo bien es la trayectoria hasta el 2015, en cuatro años se cambiara la
amenaza de los decretos adversos y se producirán nuevas exigencias, como la observación
del desempeño institucional por parte de la Superintendencia Financiera de Colombia.
Hecho de gran significancia, porque se mostrará el impacto de los INFIS en las economías
y en el mejoramiento de las condiciones de las poblaciones en sus departamentos. Y se
demostrará que invertir en los INFIS, es invertir en las regiones y el país. El compromiso es
hacerlo bien, de manera transparente, oportuna y creativa.
El plan estratégico esta organizado en tres partes y 8 acapices, la primera, esta referida al
aspecto misional y la contienen los primeros 4 apartes, así: primero, Misión, visión,
principios y enfoque. Segundo, la matriz DOFA. Tercero, la competencia comercial de
INFIVALLE. Cuarto, estrategia INFIVALLE. La segunda, trata los asuntos de política,
tiene la estructura clásica, se inicia con los objetivos, se plantea la problemática, tanto para
la consolidación de Región Pacifico, como para los riesgos de la financiación del
desarrollo. Descrita la problemática, se procede a definir la respuesta que INFIVALLE dará
a través de sus metas resultados y metas producto que se concretan en el plan indicativo.
Los dos últimos aspectos comprenden las responsabilidades por áreas de la gestión del Plan
estratégico, otorgada por proyectos y metas producto. Así mismo se establecen los niveles
de control y seguimiento. Por ultimo se encuentra la política presupuestal, contiene los
criterios de elaboración aprobación las metas financieras, las partidas por proyectos, su
gestión y seguimiento.
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1. MISIÓN, VISIÓN, PRINCIPIOS Y ENFOQUE
1.1 Misión
Fomentar el desarrollo sostenible1 de la región Pacífico, y la calidad de vida de sus
comunidades, por medio de la prestación de servicios financieros rentables y servicios de
capacitación, asesoría y asistencia técnica a los planes, programas o proyectos de inversión
pública de los diversos niveles de la Administración pública o privada.
1.2 Visión
INFIVALLE será en el año 2016 la entidad financiera de desarrollo regional más sólida del
país y reconocida como tal, por su alto nivel de eficacia, efectividad y relevancia en todos
sus proyectos, actividades y operaciones internas y externas.
1.3 Valores y Principios
Los funcionarios de INFIVALLE continuarán respetando y aplicando los principios y
valores definidos en su misión, código de ética y planes generales anteriores, así como
integrarán a su repertorio ético, todos los criterios prescritos por la Ley colombiana, en
especial el Código Disciplinario, e incluirán la responsabilidad social y ambiental en todas
sus gestiones y actuaciones.
Para efecto de la gestión del Plan se precisan los valores: calidad, compromiso,
transparencia y atención a las necesidades de desarrollo integral de clientes, funcionarios,
proveedores y participantes externos.
Principios de acción: La reflexión antecede y dirige la acción, pensar antes de hacer,
evaluar antes de decidir y prevenir antes de remediar.
Las respectivas competencias se realizan de acuerdo a los axiomas de concurrencia y
complementariedad. Entiéndase por concurrencia la convergencia de dos o más áreas en el
cumplimiento de las metas institucionales, donde se pretende incrementar la eficiencia,
teniendo responsabilidades de distintos niveles y respetándose mutuamente el perfil de cada
una de ellas. Entiéndase por complementariedad la actuación en mutua colaboración entre
las áreas, en el ejercicio de las competencias laborales y dentro de su órbita funcional, con
el fin de actuar en pro de la misión institucional.
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Desarrollo sostenible aquél desarrollo que es capaz de satisfacer las necesidades actuales sin comprometer
los recursos y posibilidades de las futuras generaciones. Comisión Brundlandt.
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Responsabilidad social: El compromiso de los funcionarios de INFIVALLE es doble: en
primera instancia son gestores de responsabilidad social ante los grupos de interés de su
entorno y en segundo lugar, INFIVALLE es un paradigma institucional en el cumplimiento
de la normatividad, la innovación en soluciones financieras y la intermediación financiera
de los recursos públicos con responsabilidad económica, social y ambiental.
Ésta filosofía de acción, se aplica en los ámbitos internos y externos. Internamente el
compromiso es el ahorro en energía, agua y papel y externamente es la inclusión de la
responsabilidad social en los procesos de intermediación e inversión. Por ello en primer
lugar, se reconoce que hay capacidad de prever el impacto de las actividades de
intermediación financiera en los grupos sociales con los cuales se relaciona INFIVALLE y
en segundo lugar, se debe crear la capacidad de controlar y mitigar las consecuencias e
implicaciones de las acciones.
Un compromiso transversal es mejorar continuamente la gestión y en la toma de decisiones,
tener en cuenta las necesidades y expectativas, las actividades e impactos directos e
indirectos, y de las partes interesadas, para legitimar la pervivencia de INFIVALLE,
mostrando la disposición a responder por los efectos externos negativos que puede generar
la financiación del desarrollo.
1.4 Enfoque
El presente Plan estratégico se suscribe en los lineamientos del Plan de Desarrollo
Departamental 2012 – 2015: vallecaucanos, hagámoslo bien que define como prioridad el
desarrollo integral y sostenible de la Región equitativa, incluyente y sin pobreza.
Específicamente, INFIVALLE se inscribe en el eje económico con el objetivo en la acción
gubernamental por un Valle del Cauca productivo y competitivo.
2. MATRIZ DOFA
2.1 Fortalezas y Amenazas
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FORTALEZAS INSTITUCIONALES
Trayectoria de buen nombre
AMENAZAS
Normatividad que rige a los INFIS. Nuevas
regulaciones. No vigilancia de la
superintendencia financiera. Calificación
negativa del Ministerio de Hacienda hacia los
INFIS.
Decretos y Leyes que atacan Modelo INFI.
Reconocimiento institucional. Autonomía
Decretos excedentes, Decreto 1525, Decreto
administrativa
4866.
La antigüedad del Instituto, 40 años en
mercado financiero
Compromiso misional de funcionarios.
Transparencia, honestidad,
responsabilidad y calidad humana de los
funcionarios
Conocimiento del sector público, del
mercado y clientes.
Cumplimiento de metas. Buenos
resultados. Excelencia en los procesos
Productos y servicios acordes a la
naturaleza de los clientes
Asesoría y capacitación
Presión de la Banca a modificar la legislación
No voluntad política para los INFIS
Reforma a las transferencias
Impactos adversos de la Gobernación del
Valle del Cauca: Situación financiera.
Calificación de riesgos
Imagen institucional.
Cambios en el gobierno.
Dificultades económicas de los municipios.
Quiebra de algunos clientes
Competencia en ventajas de la banca privada
con respecto a los INFIS
Flexibilidad en la operación (adaptación)
2.2 Debilidades y Oportunidades
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
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Limitantes en el tipo de
clientes y productos.
Servicios financieros
limitados. No se manejan
recursos del orden nacional.
Dependencia de algunos
clientes. Planeación de
nuevos servicios.
MERCADO
DEPÓSITOS Y
CRÉDITO
La nueva visión y cobertura
Región Pacifico. Amplio
mercado potencial sin
explotar. Mercado de región.
Apertura Nacional para
fomentar alianzas
estratégicas (FINDETER,
BANCOLDEX).
Crecimiento y fortalecimiento
Necesidad de inversión de
del portafolio. Gerencia de
los entes territoriales
proyectos.
El plan de desarrollo
nacional y departamental.
La política de
convergencia regional y
Región Pacifico.
Concentración de recursos a Captación de nuevos clientes con política agresiva de
la vista.
mercadeo
Acceso a recursos
internacionales para el
desarrollo de proyectos
regionales.
Alianza con banca de 2o. Piso y entre INFIS
Recursos de regalías y Sistema General de Participaciones.
Manejo de recursos de salud.
Dependencia de la
Gobernación del Valle del
Cauca.
No presencia regional, solo
en Cali. No se tienen
oficinas en otros sitios.
Convenios con el Departamento. Apoyo de la Gobernación
y las secretarias en proyectos especiales.
Desbalance en captación y
colocación. Tasas de crédito
Probabilidad cierta de generar mayor rentabilidad para los
bajas y de captación altas.
clientes
Tasa de interés no
competitiva
No obtención de una buena
calificación. Calificación
BBB +
Mejorar la calificación de
riesgo
Riesgo permanente de
desencaje
Actualización tecnológica y seguridad informática.
Plataforma tecnológica de acuerdo a las necesidades de los
clientes
Dependencia de entidades
financieras
3. COMPETENCIA COMERCIAL DE INFIVALLE
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La competencia es uno de los motores de la economía de mercado, en algunos casos puede
impide el crecimiento empresarial. Sin embargo, en otros se manifiestan sus bondades,
sobre todo en la fijación de precios justos. La competencia garantiza transparencia en la
fijación de precios, mayor información para los consumidores y a los competidores les
permite conocer el precio de sus rivales. Sin dejar de reconocer estas virtudes, hay
imperfecciones que merecen tenerse en cuenta, porque el poder de mercado se distribuye
asimétricamente y ello da origen al control de precios, al acaparamiento y la especulación.
La banca comercial es la competencia de INFIVALLE, pero es imperfecta y atípica porque
ser un cliente competidor, en el sentido en que se realizan las operaciones a través de la red
bancaria y se influye en el volumen de sus depósitos, es más, si se observa la totalidad de
los depósitos de la banca de desarrollo de segundo piso, en los bancos comerciales, su
participación llega aproximadamente al 25%, en los últimos años. Además, los INFIS
pueden ser sus posibles deudores, adquiriendo crédito comercial o emitir títulos e incluso
comprando sus acciones.
Y pese a esta alianza tacita, se compite en el segmento de las entidades estatales.
INFIVALLE tiene como medio de actuación a la intermediación financiera para las
entidades estatales y ello origina su participación en el mercado financiero y por ende en la
fijación de los precios de los servicios bancarios. Ello da ventaja, como poder de participar
con identidad propia y obtener economías de escala en depósitos, así como la
diferenciación al ser una entidad de financiamiento del desarrollo e influir en las tasas. En
ocasiones la banca ajusta sus tasas a la baja, ante la oferta que se hace a los clientes
públicos, quienes ganan, bien sea porque demostramos competitividad, o porque la tasa de
crédito baja y la depósitos sube.
Sin embargo, ocasionan problemas, sobre todo cuando actúan bajo criterios de competencia
desleal, vr.gr., el estimulo a los clientes estatales con “comisiones” ajenas la naturaleza
pública del Instituto, su naturaleza públicas y su ética, condicionan este aspecto. Así
mismo, la banca comercial tiene una estrategia relacional potente, tienen poder decisión en
el alto gobierno nacional, regional y municipal, pueden producir normas y leyes, favorables
a sus rendimientos, por ejemplo el subsidio a la tasa de interés de vivienda nueva, o la
reglamentación donde se excluye a los INFIS de la captación de recursos de las
transferencias del sistema general de participación.
Sin pretensiones de dar un basto análisis sobre la competencia y la estrategia para
enfrentarla, a continuación se describe sus características básicas, en lo referente a su
estructura, estrategias de mercado y portafolio de servicios. En primera instancia, se trata la
estructura del Sistema Financiero Colombiano, para ubicar el lugar donde actúa y el
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segundo, es la banca comercial y su organización, el grupo Bancolombia, El grupo Aval,
Sociedades Bolívar Banca extrajera.
3.1 Estructura institucional Sistema Financiero Colombiano
El Decreto 663 de 1993 con todas sus reformas, o Estatuto Orgánico del Sistema Financiero
colombiano (S.F.C) instituye todo lo relacionado con la estructura, funciones, atribuciones
y limitaciones sobre las entidades de depósitos, créditos, seguros, leasing, casas de cambio
y bolsa de valores. Según este Decreto, el S.F.C está conformado por tres niveles: 1. el
nivel micro lo constituyen las entidades de intermediación financiera de recursos; 2. el nivel
intermedio esta conformado por las entidades de control, regulación, vigilancia, custodia,
calificación; y 3. La autoridad monetaria, el Banco de la Republica es el nivel macro.
En el primer nivel se clasifica en: mercado intermediarios y de instrumentos. En el mercado
intermediado se encuentran los establecimientos de crédito, las sociedades de servicios
financieros y otros agentes que captación de recursos del público para ser colocados en
forma de crédito o inversión. Los establecimientos de crédito están compuestos por la
banca comercial, las compañías de financiamiento, las corporaciones financieras y las
cooperativas financieras. En cuanto a las sociedades de servicios financieros y otros, se
encuentran las fiduciarias, las administradoras de fondos de pensiones y cesantías, los
almacenes generales de depósito, los comisionistas de bolsa, las compañías de seguros y las
sociedades capitalizadoras.
El mercado de instrumentos constituyen las transacciones de renta fija, renta variable y
derivados, a través ellos se realizan las operaciones con valores negociables: En el mercado
de renta fija se negocian títulos de deuda como bonos, TES, papeles comerciales, CDT´s,
entre otros, con menor riesgo para el inversionista por tener menor volatilidad frente a otros
títulos. En el mercado de renta variable, el negocio son las acciones y otros títulos que
representan propiedad o participación en una empresa, con mayor riesgo en el sentido en
que los precios dependen del emisor y de variables del mercado. El tercer mercado, el de
derivados, es un mercado de operaciones de futuro que permite hacer coberturas de
determinados riesgos, como el caso de futuros, opciones, forward, swaps, entre otros. Este
mercado de instrumentos se negocia en las bolsas de valores (o de futuros) y en agentes
autorizados para realizar negociación y que se conoce como “mercado sobre el mostrador”.
Gráfico No. 1
ESTRUCTURA ACTUAL DEL SISTEMA FINANCIERO COLOMBIANO
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NIVEL MACRO
BANCO DE LA
REPUBLICA
NIVEL MESO
NIVEL MICRO
INTERMEDIARIOS
FINANCIEROS
Intermediarios
Sociedades de
servicios
1. Bancos comerciales.
1. Fiduciarias.
2. Compañías de
financiamiento.
2. Compañías de
seguro.
ÓRGANOS DE CONTROL,
REGULACIÓN, SUPERVISIÓN
Y CALIFICACIÓN.
Superintendencia Financiera
Superintendencia de la
Economía Solidaria
Calificadoras (Entidades
privadas)
3. Corporaciones financieras.
4. Cooperativas Financieras.
5. Banca pública de desarrollo
(segundo piso)
Fuente: Elaboración propia con base a la información del Estatuto Orgánico del S.F.C
La competencia de INFIVALLE se localiza en el nivel micro del sistema financiero
nacional, en la parte de instituciones financieras que realizan labores de intermediación
financiera, o interacción entre depósitos y créditos. Desde el punto jurídico, la competencia
tiene por objetivo financiar la producción y el consumo por medio de la administración del
dinero captado del público a manera de depósitos a la vista y depósitos a término y
canalizado a través del subsistema bancario. Utilizan para ello, el denominado efecto
multiplicador, tiende a generar un volumen de moneda escritural efectivamente mucho
mayor que el volumen inicial. La ley 45 de 1990 en Colombia, define las operaciones que
puede realizar un banco, una corporación u otra clase de institución financiera y precisa las
funciones de cada una de éstas.
Portafolio de servicios autorizados a la banca comercial son:
1. Descontar y negociar pagarés, giros, letras de cambio y otros títulos de deuda.
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2. Recibir depósitos en cuenta corriente, a término y de ahorros.
3. Cobrar deudas y hacer pagos y traspasos.
4. Comprar y vender letras de cambio y monedas.
5. Otorgar crédito.
6. Expedir cartas de crédito.
7. Recibir bienes muebles en depósito para su custodia.
8. Tomar préstamos dentro y fuera del país.
9. Celebrar con tratos de apertura de crédito.
10. Otorgar avales y garantías.
3.2 La banca comercial y su organización
En los albores del siglo XXI, la banca colombiana ha tenido como uno de sus objetivos
organizarse en conglomerados empresariales, este esquema se ha aplicado a través de la
imbricación entre la libre movilidad del capital y el uso intensivo de la lógica relacional del
poder. La primera estrategia, el desplazamiento del capital sin frontera, consiste en la
entrega de la administración del dinero duro, antes realizada por el Estado, a la banca
comercial, para que ésta a su vez pueda moverlo según sus planes de negocios y
rentabilidad esperada. La segunda estrategia es el uso de los vínculos gobierno – banca
comercial que permite ejercer control del mercado.
La banca comercial ha utilizado dos estrategias genéricas: la segmentación y el liderazgo
total en costos. Bajo esta óptica se pueden distinguir tres tipos de conglomerados
financieros: el primero con poder de mercado a través del dominio institucional y
organizacional, (Grupo aval, Bancolombia y Davivienda), quienes contaron con el apoyo
financieros de sus conglomerados económicos: Bancolombia, con el Grupo Empresarial
Antioqueño; el Grupo AVAL, con el conglomerado Sarmiento Angulo; y Davivienda, con
el Grupo Bolívar. Este nuevo orden deja claro que las barreras de entrada al sector, así
como entre grupos, ya han sido erigidas por las empresas de mayor tamaño, pues entre las
cuatro han controlado en el último quinquenio el 72% de los activos del sector y el 73% del
mercado.
El segundo grupo son aquellos que conservan su posición en un segmento de mercado
específico, (Banco Caja Social, Colmena y las finanzas solidarias), y por ultimo la Banca
extranjera, con los bancos Citibank, GE Money (Colpatria), ABN Amro bank, BBVA,
Santander, Hsbc. El caso del Banco Caja Social y Colmena es especial porque sin
necesidad de hacerse al control de otras entidades, y por medio de una integración (2005),
lograron mantener su independencia y una buena posición en términos de rentabilidad. En
cuanto a la banca extranjera contaron con toda la política de apertura económica
consolidada en el 90 y principios de siglo, tales como la repreivatización de la banca con el
grupo BBVA y Santander, consorcios españoles.
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3.2.1 Grupo Bancolombia
El grupo Bancolombia, respaldado por el Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), es un
conglomerado empresarial de origen regional, con un radio de acción internacional
(América Latina) y una amplia gama de productos y servicios: financieros, seguros,
corretaje de valores, autoservicios, alimentos, y cementos. Trabaja a través del esquema de
sociedades públicas, cuyas acciones son negociables en Bolsa; en su proceso de
internacionalización ha adoptado un conjunto amplio y variado de estrategias, el cual
incluye alianzas estratégicas con extranjeros, fusiones dentro del mismo Grupo -para lograr
tamaños adecuados-, compras en el exterior, e integración financiera, a través del Banco
Bancolombia, hoy el mayor del país, lo cual le asegura el acceso a los recursos de liquidez.
Es importante señalar que el GEA es un acuerdo de voluntades, basado en la
complementariedad, a fin de obtener su internacionalización; no tiene estructura jurídica,
por lo que es, más bien, un holding de empresas. Sus empresas están dedicadas a diferentes
negocios sin competencia interna, lo cual les ha permitido aprovechar las sinergias, y les
facilita llegar a acuerdos que no entorpecen el funcionamiento de los mercados, porque han
mantenido el compromiso de no duplicar empresas en un mismo sector. La mayoría de sus
compañías aparecieron en los años 20, en el Departamento de Antioquia, como resultado de
las inversiones de comerciantes, mineros y cafeteros, para la provisión de bienes de
consumo masivos importados. En la década del 60, siglo XX, fue el primero en adoptar el
modelo de desarrollo de sustitución de importaciones, bajo el esquema de Sociedades
Anónimas abiertas, de manera que pudieran sumar su propia riqueza, obtenida del
comercio, de las minas de oro, de la caficultora y de recursos del público, y las inversiones
entre empresas con actividades complementarias.
Hoy, el grupo tiene 141 firmas en los sectores de alimentos, banca, corretaje de valores,
seguros, cementos, almacenes de autoservicio y fondos de pensiones. En el pasado reciente,
se han producido diversas fusiones internas, estrategia que busca consolidar la estructura
organizacional y eliminar redundancias en los procesos de producción, de mercadeo y
logísticos, en productos que utilicen los mismos canales de distribución, y fortalecer el
acceso a financiación de corto y largo plazo, aprovechando la liquidez que el Grupo genera
como un todo.
En el sector de servicios, tienen el énfasis en los financieros, con el grupo Bancolombia,
constituido por los bancos: Bancolombia S.A en Colombia, Panamá, Islas Cayman, Puerto
Rico, Perú, Miami Agency y Banco Agrícola; los comisionistas de bolsa: Valores
Bancolombia S.A., Banca de inversión Bancolombia S.A. y Bancolombia Panamá; las
compañías de financiamiento: Factoring y Sufi; las fiduciarias: Bancolombia S.A y
FiduPerú; el Leasing: Bancolombia S.A.; Renting Colombia S.A y Perú.
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El subgrupo de bancos, que tiene como entidad matriz a Bancolombia Colombia y es
producto de la fusión de Bancolombia, Conavi y Corfinsura, se tipifica como Multibanca,
donde integran los negocios de banca tradicional, hipotecaria, inversión y consumo en
pesos, dólares y euros. Sus filiales se encuentran ubicadas en el exterior: Panamá, San Juan
de Puerto Rico, México, Islas Cayman, Venezuela, Brasil y España. Otro banco importante,
que no tiene su marca, es el Banco Agrícola de El Salvador, institución de intermediación
financiera con más de 50 años de trayectoria, ubicada en El Salvador, bajo el esquema
organizacional de banca universal y atiende a personas naturales, familias empresariales,
empresas corporativas, pequeña y mediana empresa, Microempresa e instituciones
gubernamentales.
Diagrama No. 1
GRUPO BANCOLOMBIA
(Grupo Empresarial Antioqueño)
Fuente: Elaboración propia con base a datos de la web del grupo.
Su portafolio de servicios contiene créditos personales y empresariales, depósitos, cuenta
corriente, tarjetas y seguros y posee una red solidad de puntos de atención a través de
Agencias, Banca Electrónica, Kioskos electrónicos, ATM´s y Telebanca. En 2003, la
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Reserva Federal de los Estados Unidos aprobó la apertura de la agencia en Miami, y con
ella se consolida la presencia internacional de Bancolombia con un conjunto de servicios
financieros integrados.
 Valores Bancolombia S.A. y Bancolombia Panamá son Comisionistas de Bolsa
comercial del sector bursátil Centroamericano, con sedes en Colombia y Panamá. Su perfil
financiero está enfocado a la Administración de valores y recursos, la asesoría en el
mercado de capitales, las operaciones por cuenta propia y la administración de portafolios
de terceros, de acuerdo con los nichos de mercado. Valores Bancolombia Panamá S.A.
entra al grupo a través de la adquisición de Suvalor Panamá S.A. en el 2005, como una casa
de valores filial, a través de la cual se amplía el radio de acción del grupo hacia el mercado
internacional, con la compra venta de acciones, ETF’s, bonos, fondos, materias primas,
derivados, notas estructuradas, etc.
 La Corporación Financiera Banca de Inversión Bancolombia S.A. tiene por
objetivo complementar los servicios financieros de Bancolombia y sus filiales, a través de
una asesoría financiera especializada en banca de inversión, así como la administración del
portafolio de inversiones. Desde 1994 hasta 1998 se concentró en el manejo del portafolio
de inversiones en acciones que poseía el antiguo Banco de Colombia e incursionó en los
productos de banca de inversión. En 1998 la Corporación encuentra una oportunidad de
mercado y, para esto, crea la Tesorería con un portafolio de inversiones negociables que le
permiten generar un flujo de caja constante.
El portafolio de servicios está compuesto por tres áreas de negocios: 1. Banca de Inversión,
asesoría financiera especializada en finanzas corporativas y mercado de capitales; entre sus
productos se destacan: sindicación de recursos, compras y adquisiciones, emisiones de
bonos y papeles comerciales, entre otros. 2. Portafolio de Inversiones de Capital, con
inversiones en diferentes sectores de la economía; agricultura, inversiones, concesiones
viales, telecomunicaciones, las cuales están en un buen grado de maduración, y la mayoría
generando dividendos para la Corporación. 3. La Tesorería, con un portafolio de
inversiones de renta fija negociables, disponibles para la venta y, hasta el vencimiento, con
el fin de optimizar los rendimientos de los excedentes de liquidez temporal o permanente de
los clientes.
 Factoring Bancolombia S.A. es una Compañía de Financiamiento con más de 25 años
de existencia, especializada en la oferta de productos de descuento de facturas: alternativas
de financiación a corto plazo, que buscan satisfacer las necesidades de liquidez que
presentan las pequeñas, medianas y grandes empresas. Adicionalmente, ofrece CDT, una
opción de ahorro e inversión.
 Fiduciaria Bancolombia S.A y FiduPerú son compañías especializadas en la
administración de riesgos y asesoría empresarial, con relaciones de clientela y de largo
plazo basada en la confianza. A través de estas entidades, se administran las Carteras
Colectivas del Grupo Bancolombia y el Fondo de Pensiones Voluntarias. En la unidad de
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negocios de la asesoría, diseña negocios fiduciarios, fondos de capital privado y portafolios
de inversión individual. FiduPerú es una filial de Fiduciaria Bancolombia, con sede en
Perú, con diversos segmentos de clientes, tanto del sector privado como del estatal.
 Leasing Bancolombia S.A. es una compañía de financiamiento especializada en
Leasing y arrendamiento con la mayor participación de mercado en el país. Ofrece
productos y servicios de inversión, financiación y uso de activos de personas naturales,
pequeñas, medianas y grandes empresas. Su especialidad es la financiación y
arrendamiento de activos, como inmuebles, maquinaria, equipos de tecnología y vehículos.
Igualmente, apoya el crecimiento de los clientes del Grupo, mediante productos especiales
como Leasing de Infraestructura, de Importación y HatoLeasing.
 Renting Colombia S.A y Perú son empresas dedicadas al arrendamiento de
toda clase de vehículos, mantenimiento y reventa de la flota de transporte de las empresas.
Tiene el manejo de toda la cadena de valor del transporte empresarial del Grupo. Ofrecen el
servicio de arrendamiento operativo, figura a través de la cual una persona jurídica puede
tomar en arriendo uno o más vehículos, según sus necesidades y por un tiempo
determinado, sobre los cuales paga una renta mensual definida en función del uso fututo de
los vehículos y del kilometraje que recorrerán en un período determinado.
 Sufi, Compañía de Financiamiento es una compañía dedicada a la intermediación
financiera a través de líneas de crédito de consumo orientadas a personas naturales, como
tarjetas de marca privada, financiación de vehículos y libre inversión, entre otros.
3.2.2 Grupo Aval Acciones y Valores S.A.
De propiedad del Grupo Sarmiento Angulo, el Grupo Aval es una sociedad holding
propietaria de la mayoría de las acciones de empresas líderes del sector financiero,
básicamente bancos comerciales y sus compañías filiales (compañías fiduciarias, de Leasing,
almacenadoras, corporaciones financieras) y la mayor administradora de fondos de pensiones
en el país. Tiene empresas en diferentes sectores económicos, vr.gr., el mercado de tierras, la
construcción, con empresas como Viviendas planificadas S.A. y Pizano S.A; la agroindustria
y la hotelería, donde se destaca por su tamaño, diversificación coordinada y su
especialización. En el sector financiero ha sido protagonista de varias operaciones de F&A,
dentro de las que se cuentan la adquisición de Ahorramás (1994), el Banco Popular (2000),
Banco Unión Colombiano (2000), Banco Aliadas (2000) y Megabanco (2006). Desde el
punto de vista jurídico, el Grupo Aval
Tiene tres grandes ejes, como objeto social: primero, Intermediación financiera, que le
permite tomar o dar dinero en préstamo con o sin interés, dar en garantía o en
administración sus bienes muebles o inmuebles, girar, endosar, adquirir, aceptar, cobrar,
protestar, cancelar o pagar letras de cambio, cheques, pagarés, o cualesquiera otros títulos
valores o aceptarlos o darlos en pago y ejecutar o celebrar contratos de cambio en todas sus
manifestaciones, modalidades o actividades afines, paralelas y/o complementarias.
16
Segundo, compra y venta de acciones, bonos y títulos valores de entidades pertenecientes al
sistema financiero y de otras entidades comerciales, porque está autorizado para adquirir y
negociar toda clase de títulos valores, de libre circulación en el mercado y de valores en
general. Y, por ultimo, se dedica a la creación de toda clase de empresas y a representar
personas naturales o jurídicas afines o complementarias con su objeto social.
Diagrama No. 2
GRUPO AVAL
(Sarmiento Angulo)
BANCOS
Bogotá S.A
COMPANIA DE
FINANCIAMIENTO:
Occidente
Corficolombiana S.A.
Popular S.A
AV Villas S.A
LEASING
Occidente S.A
FUNDACIONES
Luis Carlos Sarmiento
Angulo
GRUPO AVAL
SEGUROS
Alfa S.A.
Grameen Aval de
Colombia
FONDOS DE
PENSIONES Y
CESANTÍAS:
Porvenir
FIDUCIARIAS
Bogotá S.A.
Fuente: Elaboración propia con base a datos de la web del grupo
El Grupo Aval ha sido identificado como una organización diversificada, con negocios
relacionados y vinculados entre sí, pero con una tendencia muy clara hacia la especialización
en el sector financiero, sobre todo en los últimos años. Después de la crisis de 1999; su ratio
de especialización, entre 92 / 99, fue de 70%, y, de acuerdo con el incremento del índice de
especialización, pasó de 49% en 1995 a 66% en 2006. Viene adquiriendo un perfil netamente
financiero y, a partir del 2003, viene vendiendo parte de sus negocios en la construcción, la
agroindustria y las telecomunicaciones.
17
Este grupo esta constituido por: 1. El conjunto de bancos que atienden todas las modalidades
de captación y colocación, y son: Bogotá, Occidente, Popular y AV Villas; 2. La Compañía
de financiamiento Corficolombiana S.A.; 3. Los Leasing de Occidente S.A y Popular S.A.; 4.
Las Fiduciarias Bogotá S.A. y Occidente S.A.; 5. El Fondo de Pensiones y Cesantías
Porvenir.; 6. Seguros Alfa S.A., y, por ultimo, 7. Las Fundaciones Luis Carlos Sarmiento
Angulo y Grameen Aval De Colombia, encargadas del microcrédito en Colombia.
Su estrategia es elemental: hacia el mercado se comportan como entidades separadas con
autonomía y patrimonio propio, pero, en lo interno. son un solo grupo en el que las
decisiones se toman centralizadamente; ello proporciona economías de escala, mayor
rentabilidad y poder de mercado, en el sentido en que son fijadores de precios, sobre todo en
tasas y en el precio de los servicios; aplican el ‘todo vale’. Otra característica fuerte es su
estrategia relacional, el Grupo y el Gobierno mantienen una simbiosis permanente y de larga
data, vr.gr., su Junta Directiva esta conformada, entre otros, por dos ex ministros y un ex
director de Planeación Nacional. Esta notoria incidencia de exfuncionarios públicos le
permitió adquirir los bancos en reprivatización y obtener información relevante, para su
posicionamiento como Grupo con dominio en el Sector financiero, es decir, para lograr que
el conjunto de sus bancos se mantenga en posición dominante en el mercado.
El crecimiento acelerado y el volumen de la inversión realizada permiten afirmar que tuvo
una alta rentabilidad, tanto en el corto como en el largo plazo, gracias a la combinación de
la centralización del negocio con la estrategia relacional. La situación de la industria
bancaria fue propicia para la integración o ’limpieza’ de pequeños competidores, que no
pudieron enfrentar el nuevo orden competitivo, y ello dio lugar a la ola de adquisiciones
horizontales. Para el Grupo Sarmiento Angulo, esto ofreció la oportunidad de desarrollo,
mediante un método ya conocido por él: las fusiones y adquisiciones, lo que posibilitó su
crecimiento rápido, evitando, al mismo tiempo, que las entidades tomadas fueran una vía
de ingreso para más competidores.
El consecuente crecimiento de las organizaciones competidoras junto con los aumentos de
capital mínimo para las entidades, sobre todo después de la crisis, elevaron las barreras de
entrada para nuevos contendientes en la banca. Estas barreras, igualmente, redujeron las
posibilidades para la movilidad interna de pequeños bancos, generando una nueva ola de
salidas de aquellos inversionistas con pequeñas empresas, quienes veían reducir su tamaño
comparativo en el sector, y, por consiguiente, sus posibilidades de supervivencia. Esta
situación ofrece una clara posición de ventaja relativa para el Grupo AVAL.
El Grupo AVAL aprovechó, con el despliegue de su estrategia, sus principales fortalezas;
en primer lugar, su capacidad financiera, que le permitió la adquisición de empresas que
requerían recursos para su buen funcionamiento; segundo, su estrategia relacional, ya que
18
en medio de las presiones sociales y reglamentarias sobre su posición dominante, el Grupo
ha podido ocultar su verdadero tamaño e incidencia. Desde el punto de vista de las
motivaciones para el crecimiento externo, desempeñaron un papel fundamental dos
variables: la primera, su baja aversión al riesgo, del Grupo y de su creador, razón por la
cual fue el único oferente para la adquisición de entidades que no mostraban atractivo, caso
Banco Popular (Silva, 2004); la segunda, su historial de crecimiento en el sector financiero,
marcado por las adquisiciones desde su mismo ingreso en este nuevo oficio, con la compra
del Banco de Occidente en 1969.
Su conjunto de bancos ha elevado fuertes barreras al ingreso y ha basado su estrategia
competitiva en costos, soportada en el uso intensivo de la tecnología, el cobro total de sus
servicios y las posibles economías de escala que puedan lograr. De esta forma, han
incrementar su poder frente a las fuerzas de la competencia y liberado su capacidad de
rentabilidad. Esta ventaja le ofrece la posibilidad de realizar diversificaciones, sobre todo si
se continúa en el cambio del modelo hacia la Multibanca, puesto que, una vez garantizada
la rentabilidad a largo plazo, se estima que el Grupo, a nivel corporativo, deberá propender
por equilibrar su flexibilidad, de cara a las amenazas vistas por las mutaciones tecnológicas
con relación a su principal actividad de dominio y a la inminencia de nuevos efectos, por la
entrada, cada vez más plena, de Colombia en el mercado global.
3.2.3 Sociedades Bolívar
Las empresas pertenecientes a este grupo son un holding del Grupo Empresarial Bolívar
con actividades en el sector de seguros, la construcción de vivienda de interés social y de
estratos medios de la población y el Sistema financiero; actualmente, viene desarrollando
una fuerte presencia en el negocio del software. El Grupo es el tercer conglomerado
bancario de Colombia, con una existencia de más de 50 años, y reconocido, entre sus
iguales en Colombia, como un innovador financiero.
Este Grupo, desde su fundación en 1940, se ha destacado en el sector seguros, y en los años
70s y 80s, dirigido por su actual presidente, José Alejandro Cortés, se proyectó con éxito en
el sector bancario, bajo la estrategia de reventa de acciones; así adquirió las del Banco de
Colombia, que, posteriormente, vendió para hacerse a un bloque grande del Banco de
Bogotá; ha sido el contendor del grupo AVAL y ha registrado episodios hostiles en el
Sistema financiero. En 1981 se enfrento en una puja con Luis Carlos Sarmiento Angulo,
dueño del Banco de Occidente, por el control del Banco de Bogotá, confrontación de la
cual salió derrotado; pero, en octubre del 2006, vence a Sarmiento en la compra de
Bancafé, el que fusionó con Davivienda y está en Miami y Panamá, así como Seguros
Bolívar de Colombia, Venezuela y Ecuador.
19
Los propietarios de las Sociedades Bolívar son: La familia Cortés (mayoritario), la
Universidad Externado de Colombia, con el 26%, Corporación Financiera Internacional,
perteneciente al Banco Mundial, que tiene bajo su poder más del 4% de Davivienda y otras
empresas como Asistencia Bolívar, Soft Bolívar, Inversiones Anagrama, Imextal 82, C.B.
Bolívar Inmobiliaria, Inversora 2020 S.A. y Compañía Administradora de Prefabricación y
Seguridad. En el sistema financiero, esta constituido por el banco Davivienda, Seguros
Bolívar, Seguros Comerciales Bolívar y Capitalizadora Bolívar, dirigidos a segmentos de
bajos ingresos del mercado, el Leasing Bolívar, y una multitud de entidades más pequeñas
como compañías de fondos mutuos, comercialización y promoción del ahorro y el crédito.
Sus operaciones bancarias y de seguros tienen un fuerte valor de franquicia y son
consideradas líderes en la industria por clientes minoristas.
Diagrama No. 3
SOCIEDADES BOLIVAR
(Familia Cortés)
SOCIEDADES
BILIVAR
Sociedades de
intermediación en
Colombia
Banco Davivienda
Fiducia Davivienda
Sociedades
Internacionales
Seguros Bolívar
Venezuela
Seguros y Capitalización
Seguros Bolívar
Seguros comerciales
Fiducafé
Leasing Bolívar
Compañía
administradora de
fondos de inversión
Fuente: Elaboración propia con base a datos de la web del grupo
El Banco Davivienda tiene un perfil universal, producto de la fusión de la Corporación de
Ahorro y Vivienda Davivienda, entidad de intermediación y servicios financieros, dirigida
a promover el ahorro y la financiación de vivienda, el Banco Superior, de origen privado,
20
proveedor de servicios financieros, especializado en la tarjeta de crédito y el Banco
Granbanco – Bancafé, banco estatal, establecido en 1978 con el fin de promover el
desarrollo del sector cafetero. Davivienda, compañía en la que invierte IFC, es su entidad
estratégica en el Sistema financiero; el tercer banco en tamaño, después de Bancolombia
(primero) y Banco de Bogotá (segundo), el primero en banca hipotecaria y el segundo en
crédito comercial, en el país. Esta posición se logró gracias a la combinación entre reventa
de acciones y estrategia de fusiones, como la del Superior y del Banco Granbanco–
Cafetero, reprivatizado acciones del Banco de Bogotá y, en 1997, Davivienda se convirtió
en banco, atiende otros créditos distintos al hipotecario.
Las fusiones estratégicas del 2005, descansan en objetivos precisos el posicionamiento,
mayor cuota de mercado, capacidades y recursos. Bansuperior poseía la franquicia de la
tarjeta de crédito Diners para Colombia; la fusión con este, les permitió acceder a un millón
de usuarios, en menor tiempo y a menores costos. Diners estaba posicionada y es un
producto diferenciado por la superioridad en el servicio al cliente. Davivienda incorporó, en
su totalidad y sin modificaciones, este concepto de negocios. Uno de sus objetivos fue
lograr sinergias operativas basadas en economías de alcance. Bancafé, cuya fortaleza era el
crédito comercial, y Bansuperior, con la franquicia mencionada, eran competidores directos
de Davivienda, especializada en el crédito hipotecario y de consumo.
Después de la fusión, Bancafé y Bansuperior se convirtieron en un complemento
estratégico. Concretamente, si, antes de la fusión, un cliente de Davivienda tenía en
promedio 2.5 productos con el Banco, después de ella, se espera que este indicador crezca a
7 por cliente en promedio. El Grupo Bolívar adquirió Ediciones Gama y Cobranzas Beta.
Ediciones Gama era la encargada de editar y publicar la revista Diners, vehículo de
comunicación con los usuarios de la tarjeta y un instrumento de su diferenciación.
Cobranzas Beta, una de las empresas de cobranzas más grande del país, se convirtió, para
Davivienda, en un importante proveedor de servicios, por cuanto el mayor activo de un
banco es su cartera de créditos, mientras su pasivo lo constituyen los depósitos de los
clientes. Con la fusión, el número de los clientes de Cobranzas Beta pasó de uno a siete
millones, y el número de empleados, de 150 a 700.
3.2.4 Banca extrajera en Colombia
Desde la década de los 90, siglo pasado, la presencia de la banca extranjera se ha ampliado
gracias a la convergencia de la política de globalización del consenso de Wasginton y el
cambio de modelo económico implementado en la región, el cual consistió en la dimisión
de la sustitución de importaciones por la apertura y liberalización económica, modificando
toda la estructura socioproductiva y política del país. En el ámbito de la inversión
extranjera en la banca, la legislación fue favorable a la entrada de capitales sin mayores
restricciones.
21
En América Latina, la inversión extrajera en la banca ha monopolizado el mercado, sobre
todo en México, Argentina y Chile y, con ello, generado concentración de activos, pasivos,
cartera crediticia y utilidades bancarias, además de escasos niveles de crecimiento de
ahorro, inversión y créditos, así como condiciones de vulnerabilidad y fragilidad para los
sistemas bancarios de la región. La estrategia de entrada fue liderada por bancos
internacionales, principalmente de los tres líderes: BBVA, BSCH y Citibank. Con la
adquisición de paquetes accionarios en asociaciones estratégicas con bancos locales, BSCH
y BBVA expandieron sus redes a prácticamente todo el continente, a diferencia de
Citibank, quien creció ampliando cobertura, y cuyo negocio principal se concentra en
México. La estrategia de estos bancos globales fue hacer del tamaño su ventaja
competitiva, con amplia difusión regional y presencia en el mayor número de segmentos
posibles.
La iniciativa de entrar y ampliar el mercado latino con el apalancamiento del Estado fue del
entonces presidente del Citibank Walter Wriston, quien formuló el famoso Principio de la
Soberanía del Préstamo: “los Estados no van a la bancarrota”, de allí que el flujo de capital
hacia el Sur fue dirigido más por la oferta que por la demanda. Los cientos de millones de
dólares depositados en bancos comerciales internacionales por los países de la OPEP
constituían un monto impresionante de recursos que buscaban inversiones rentables, y el
fundamento racional lo dio la banca, en cabeza del Citibank.
En Colombia, el cambio comenzó con la adhesión a las disposiciones de la Decisión 220
del Acuerdo de Cartagena. Dentro de las medidas planteadas en esta Decisión se destacan
las siguientes: Primero, se planteó la ampliación de la inversión nueva con capital
extranjero para empresas, tanto en la ampliación de operaciones como prevención o
rescates de quiebra; segundo, supresión de la exigencia a las empresas extranjeras de
convertirse en mixtas o nacionales; tercero, libertad a los inversionistas extranjeros para
participar en la compra de las empresas, sin límite alguno; cuarto, supresión el capítulo 3 de
la Decisión 24, que señalaba los sectores en los cuales estaba prohibida la inversión
extranjera; y, por ultimo, libertad en la reinversión de utilidades.
El cambio decisivo se concretó con las Decisiónes 291 y 292 del Acuerdo de Cartagena, a
través de los cuales se liberaliza el régimen de inversiones extranjeras y se elimina la
discriminación entre nacionales y extranjeros. En particular, se otorga a las empresas
extranjeras los beneficios de las preferencias derivadas del programa de liberalización y se
establece la libre remisión de utilidades. Internamente, se aplican políticas equivalentes; las
decisiones más importantes en esta materia fueron la simplificación del proceso de entrada
y salida de entidades; la adopción de un esquema similar al de la Multibanca; la reducción
de los encajes e inversiones forzosas; el establecimiento de normas prudenciales más
exigentes; y el inicio del proceso de reprivatización de entidades bancarias.
22
Colombia se acogió al programa de liberalización en 1991, tanto en el régimen cambiario
como en el Sistema financiero. La Ley 9 de ese año establece los principios para la
implementación de la apertura de capital en el Sistema. Dentro de esas prescripciones se
destacan: El principio de igualdad en el tratamiento tributario entre inversionistas
nacionales y extranjeros; la autorización a estos para invertir en todos los sectores de la
economía, con excepción de seguridad, defensa y procesamiento de basuras tóxicas; Por
último, la reducción de los trámites previos; en contraste con la antigua regulación, la
inversión extranjera quedó liberada de la supervisión del Departamento Administrativo de
Planeación, con pequeñas concesiones en servicios públicos, manejo de basuras y el sector
de hidrocarburos.
4. ESTRATEGIA INFIVALLE
La estrategia INFIVALLE para enfrentar la competencia y mejorar continuamente su
atención a sus clientes es la inteligencia, diversificación y rentabilidad comercial. La
inteligencia se interpreta como la recolección, selección, interpretación y distribución de
información pública estratégica, obtenida a través del monitoreo del comportamiento del
sistema financiero nacional y regional y de cada uno de sus clientes reales y potenciales,
para la toma de decisiones.
La estrategia se inspiro en los principios de la filosofía del Judo, la cual plantea el uso de la
fuerza del contrincante para ganar posición y lograr equilibrios, por tanto es el proceso
analítico de transformación de información en conocimiento estratégico relevante, preciso y
utilizable acerca de competidores y clientes comunes, su posición, rendimiento,
capacidades e intenciones. Se utiliza fuentes públicas para localizar y desarrollar
información acerca de los competidores y los clientes. El objetivo es reunir de forma
sistemática y transparente información amplia y analizada que provea conocimiento y
entendimiento de la estructura, cultura, comportamiento, capacidades y debilidades del
competidor y la base de clientes comunes, a fin de diferenciar su la oferta y dar mayor
calidad del servicio.
La obtención de la información pública consiste en ubicar el rastro institucional y revisar
sus estados financieros haciendo el análisis en el papel y confrontarla con el movimiento
real de los negocio. La información sobre el desarrollo es fácil de obtener y densa de
asimilar, aun más, es compleja de interpretar y usar; el artificio es distinguir información
pública de información publicada, saber qué canales pueden ser productivos, analizarla e
interpretarla y usarla productivamente. La buena información pública necesita ser
gestionada, su disponibilidad depende de las acciones realizadas, tanto prácticas como
intelectuales, porque viene en formato de documento institucional, bases de datos,
23
directorios corporativos, entrevistas, los cuales requieren ser solicitados, reclamados y
organizarlos.
La diversificación consiste en el diseño continuo de productos y servicios necesarios y
suficientes para atender las necesidades de los clientes, con base en la información y la
atención personalizada que realizan los profesionales del Instituto. EL propósito es tener un
abanico de productos para cada cliente, de tal forma que sea una fuerza reconocida en el
mercado. La realidad es que las entidades financieras se mueven rápido por su comprensión
sobre el mercado y habilidad relacional que les permite el juego sin reglas, sin embargo no
siempre son internamente consistentes o coordinadas en sus esfuerzos para mantener su
poder de mercado. Esta debilidad es la que se aprovecha en INFIVALLE, la desarticulación
interna de las entidades y su dominio sobre la información pública sobre la financiación del
desarrollo. El capital humano de la banca comercial sabe del negocio financiero y algunos
saben de desarrollo, pero no es parte de su cultura organizacional.
La rentabilidad de INFIVALLE es la articulación de los procesos de cumplimiento de la
misión con la obtención de utilidades, es decir la combinación equilibrada entre la
responsabilidad social corporativa y sus implicaciones éticas, con hacer los procesos
institucionales al menor costo, con los mejores medios a disposición. La rentabilidad esta
centrada en la eficiencia social, que implica el crecimiento de la riqueza y su distribución
equitativa. Se trata de integrar estos dos extremos de tal forma que se logre un equilibrio.
Inducir la creación de riqueza incentiva el crecimiento, su distribución equitativa posibilita
el desarrollo.
Esta afirmación es de especial importancia, porque, la naturaleza de la banca comercial
implica un ánimo de lucro, es decir la satisfacción de los intereses de sus accionistas. Pero
en el cumplimiento de esta meta tiene la responsabilidad social de evitar los riesgos
negativos y reparar los daños que produce su actividad, presentándose un conflicto entre el
cumplimiento de su misión y las exigencias de la sociedad, prescritas en la Constitución
colombiana. Mientras que, por naturaleza, el Instituto se ampara en la eficiencia social,
buscando la interacción de los grupos de interés, para hacer de la ética y la responsabilidad
parte de la identidad institucional. En la generación de utilidades, establecen relaciones
simétricas con los interesados en la financiación del desarrollo y se estimula la producción
de utilidades financieras y sociales para clientes, proveedores y comunidad.
Esta concepción de rentabilidad social y comercial se expresa horizontalmente en todo el
Plan Estratégico del Instituto y busca ofrecer a los clientes soluciones avanzadas de
negocios y proyectos para el desarrollo, mediante la innovación que permita su fidelidad
sostenida y la vinculación de nuevos clientes. Este doble objetivo de retención y
vinculación se inscribe dentro de un modelo donde convergen la tradición y experiencia de
INFIVALLE con el sentido de la innovación.
24
Las estrategias que soportan la implementación de las políticas de INFIVALLE se integran
en tres ejes articulas horizontal y verticalmente. El primer conjunto de estrategias se
refieren a las gestiones para el desarrollo, el segundo es el mercadeo territorial y por ultimo,
la proyección internacional del instituto.
4.1 Estrategias de gestión para el desarrollo:
-
-
Coordinación interinstitucional. Integración horizontal con los Departamentos,
municipios, empresas descentralizadas, industriales y comerciales y sociales de la
Región Pacífico.
Presencia real y virtual de INFIVALLE en cada municipio.
Acuerdos, alianzas y cooperación institucional, regional, nacional e internacional.
Capacitación, asesoría y análisis de mercados.
Inteligencia de mercados
4.2 Mercadeo territorial (estrategia de mercadeo)
El plan de mercadeo y comunicaciones incluye la realización de diversas actividades cuyo
objetivo es apoyar captar nuevos clientes y hacer apoyar la permanencia comercial de los
clientes en el Instituto. Entre los mismos se destacan:
-
Vinculación a las conmemoraciones y eventos organizados por las entidades
clientes, en contraprestación a su vinculación comercial.
Organización de eventos de capacitación para funcionarios de las entidades públicas
en temas de interés para el sector oficial.
Organización de reuniones zonales para promoción de los productos y servicios y
como espacio de retroalimentación con los clientes para mejoramiento continúo.
Divulgación periódica de la gestión y resultados institucionales.
Concurso para clientes, a través del cual se premia el incremento de los depósitos a
corto y largo plazo. Las entidades ganadoras reciben obsequios institucionales de
acuerdo a sus propias necesidades.
4.3 Proyección internacional del Instituto
En el logro de su misión, el Instituto necesita clientes fuertes y sostenibles financieramente;
lo cual es posible recurriendo a la cooperación internacional para sus proyectos de
desarrollo. Y considerando que la banca comercial no aplica a esta infraestructura,
INFIVALLE va a aprovechar sus ventajas e innovar en su gestión, por es una de las
alternativas de financiación
25
La cooperación Internacional como fuente de la financiación del desarrollo es importante
tanto por razones económicas como políticas. En Colombia las iniciativas productivas
tienen restricciones a la financiación, la tecnología y las capacidades humanas, ello implica
que se ubique en la franja de crecimiento medio con grandes concentraciones de los activos
tanto en los estratos socioeconómicos como en los territorios. Desde el punto de vista
económico, la cooperación internacional en complemento con los esfuerzos regionales,
puede producir efectos positivos sobre el desarrollo equilibrado entre Regiones, el bienestar
de poblaciones vulnerables y el fortalecimiento del Estado.
Desde el ámbito político, la cooperación facilita la aplicación de los principios de
reciprocidad y corresponsabilidad sobre problemas globales, sobre todos aquellos
pertinentes al cuidado y defensa del ambiente sano, la paz y la democracia. En el caso
particular de Colombia, el Gobierno Nacional viene fomentando la proyección del país en
la escena global, sobre todo en los problemas relacionados con los cultivos ilícitos, el
conflicto armado interno, la vulneración de los derechos humanos y la degradación del
medio ambiente. La estrategia es articular las oportunidades que ofrece el ámbito nacional
con las necesidades de la Región Pacifico.
5. OBJETIVOS
5.1 Objetivo general: Intensificar la intermediación responsable del ahorro y la inversión
pública vía crédito, de las entidades públicas y de servicios públicos, ubicadas en la Región
Pacífico, el Eje Cafetero y sus departamentos limítrofes, la Nación y entidades de
cooperación internacional, en el cuatrienio 2012 / 2015.
5.2 Objetivos específicos
1. Articular iniciativas y recursos existentes en la Región Pacífico, el Eje Cafetero y sus
departamentos limítrofes, en pro del desarrollo regional.
2. Prevenir y reducir los riesgos financieros propios de la financiación del desarrollo
regional.
3. Generar rentabilidad social en la Región Pacífico, el Eje Cafetero y sus departamentos
limítrofes.
4. Crecer integralmente el patrimonio de INFIVALLE, mediante la intermediación
eficiente, la cooperación horizontal e internacional.
6. POLÍTICAS
26
Estructura: Las políticas para el cuatrienio 2012 / 2015 de INFIVALLE son: Región
Pacífico y “TRIPLE AAA”
6.1 Política Región Pacífico
6.1.1 Problemática
El proyecto Región Pacífico viene consolidándose como una opción viable de desarrollo,
hay claras señales del gobierno nacional para impulsar su realización y los departamentos
que la conforman han creado todo un andamiaje que la potencia. En el ámbito nacional la
política del Plan Nacional de Desarrollo con enfoque regional reconoce las diferencias
regionales como marco de referencia para formular políticas públicas y programas acordes
con las características y capacidades de cada región, teniendo en cuenta las particularidades
de sus diversos grupos poblacionales. El énfasis de las políticas públicas es reducir los
desequilibrios y asimetrías sociales, mejorando la calidad de vida de la población, y
movilizando las capacidades de desarrollo endógeno, las economías de escala, los efectos
de vecindad y sus externalidades positivas para alcanzar mayor crecimiento y
competitividad regional.
Los gobernadores de los departamentos de la Región Pacífico: Choco, Valle del Cauca,
Cauca y Nariño, firmaron el protocolo de constitución de la Región y se comprometieron a
promover y apoyar los proyectos de reforma constitucional del Sistema Nacional de
Regalías, el Proyecto de Ley Orgánica de Ordenamiento Territorial, a fin de incluir el
capítulo Región Pacífico de Colombia. El proyecto se encuentra en la primera fase del
proceso y otros departamentos han manifestado su interés por vincularse a la Región
Pacífico, lo que está en estudio. Además hay mesas de trabajo y comisiones técnicas, con el
propósito de hacerle seguimiento a los avances en la estructuración de los planes de acción
para materializar su portafolio de iniciativas.
La conformación práctica de Región Pacífico requiere la convergencia de múltiples
entidades, especialmente de los entes territoriales departamentales y municipales, así como
de objetivos y metas comunes. En tal sentido, el Valle del Cauca presenta ciertas
debilidades que impactan negativamente su protagonismo y lo rezagan del resto de los
departamentos de la región, si bien cuenta con mayores potencialidades e infraestructura de
servicios y una gran interconectividad vial por su valle geográfico; presenta serios
obstáculos en la aplicación de visión de futuro compartida por todos los actores del
desarrollo. Para ilustrar la problemática se consultó tres aspectos, a saber: el índice de
desarrollo departamental de Planeación Nacional, el producto interno bruto departamental y
la distribución de las captaciones y colocaciones de sistema financiero colombiano, como
una aproximación de la inversión vía crédito y el ahorro agregado.
27
En términos del Índice de Desarrollo Departamental2, la Región presenta heterogeneidad
con altos contrastes, así, el Valle del Cauca presenta, en promedio simple en la década, un
índice de 64.67 puntos, siendo el nivel más alto; mientras que el Choco, tiene 30.72, el más
bajo, con un diferencial superior al 100%. De hecho, en promedio, el Valle del Cauca es
mayor que Antioquia con 61.27 y Santander 58.16. Pero el crecimiento es desigual, Nariño
creció más que Cauca y Valle, obsérvese la Tabla No. 1. Las variaciones positivas del Valle
provienen de comienzo de la década, y el 2006, donde todos tienen un desempeño positivo
y mayor, luego decrece más rápido que los demás, y en el último quinquenio sus
variaciones positivas son inferiores.
Según el indicador, hay esfuerzos serios en mejorar el perfil social en todos los
departamentos, pero unos tienen mayores ventajas, luego el esfuerzo de unos es mayor que
otros. El Choco es el caso emblemático de pobreza estructural, mientas a nivel nacional, el
45% de los colombinos son afectados por este conflicto social, en este departamento el 80%
de su población la padece. El Valle tiene mejor desempeño en los factores sociales porque
contó con un stock mayor a comienzos de la nueva década, la vida útil de la infraestructura
social se sostiene hasta 20 años, pero sus variables financieras vienen con una fuerte
tendencia a la baja. En el transcurrir del período, Nariño hace un esfuerzo mayor en 2006 y
2008, si bien avanza en infraestructura social, fueron las variables financieras que
impactaron positivamente, y de allí deviene su crecimiento. El Cauca hace esfuerzos
equilibrados en ambos aspectos, pero con crecimiento menor.
Comparativamente, el Valle del Cauca tiene mayor potencial, sobresale su capacidad en
capital intelectual, con presencia universitaria en la mayoría de sus municipios y en las
pruebas de saber. Pero pierde por el desempeño sus variables financieras, especialmente en
su independencia fiscal, al tener menor participación de los ingresos corrientes. El
crecimiento del recaudo en los impuestos departamentales como locales es bajo, así como
los nacionales, hay debilidades en la cultura del pago y el debido cobrar, en contraste,
Cauca y Nariño mejoraron su desempeño.
Tabla No. 1
VARIACIÓN DEL INDICE DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL 2000/ 2010
2
El Indicador Desarrollo Departamental, calculado por la DDTS, mide de manera sintética el comportamiento
de los municipios en variables de tipo social y financiero. Las primeras son tomadas del censo de 2005. Las
segundas son tomadas de las ejecuciones presupuestales reportadas por los departamentos a la DDTS del DNP
para la vigencia analizada. Variables Sociales: porcentaje de población en cabecera, viviendas con acueducto,
alcantarillado, servicios de energía, personas sin NBI 2005 cabecera y rural, viviendas por hogar con personas
presentes, población alfabeta y asistencia escolar. Variables financieras: Ingresos tributarios per cápita ($
corrientes), Inversión pública municipal per cápita y porcentaje, % de independencia de las transferencias.
28
AÑO
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Promedio
década
ANTIOQUIA
CAUCA CHOCO NARIÑO
SANTANDER
VALLE
DEL
CAUCA
1.70
-3.10
-2.48
3.08
1.09
40.82
-2.57
14.64
-21.06
11.39
0.46
-1.35
-4.83
2.32
1.01
67.71
-4.26
20.27
-24.17
11.05
0.12
1.19
-7.46
4.18
0.94
61.86
5.72
1.51
-23.39
-21.36
0.86
-0.79
-3.18
2.43
1.07
69.32
-4.21
21.39
-26.32
11.56
0.38
-2.08
-3.16
2.03
2.46
47.58
-4.71
21.43
-23.62
11.79
13.59
-3.98
-2.42
1.97
0.35
41.92
-5.60
20.99
-22.73
23.46
4.35
6.82
2.33
7.21
5.21
6.67
Fuente: Datos, Planeación Nacional. 2011. Cálculos propios
Los productos internos brutos departamentales muestran aspectos muy similares y
sorprendentes, diferencias y contrastes. Todos los departamentos tienen en la primera
década del siglo, variaciones del PIB positivos, situación que ilustra una reactivación
económica sostenida, después de la crisis de final de siglo. E incluso la mayoría de los
departamentos de la Región tienen mejor desempeño económico que Antioquia y Bogotá,
donde se destaca, en todos los años, Choco, con un promedio en la década de 16 %, por el
efecto del año 2010, que fue por encima del 40%, este caso obedece al acelerado desarrollo
de la industria minera, tanto del oro como de otros metales preciosos.
Un caso que no hace parte de la Región, pero llama la atención por su solidez, es Santander,
un verdadero contraste con el Valle del Cauca, crece al 13.2%, en promedio simple durante
estos 10 años, presenta variaciones positivas por encima del 10%, con excepción del 2009;
una de las posibles razones es su modelo de ciudades radiales, su marca territorial y el
acuerdo de voluntades en función de mejorar la calidad de vida de sus habitantes.
Nuevamente sorprende el Valle del Cauca, con potencial superior, pero con un desempeño
inferior, tiene una variación del PIB promedio de 8.8%, con un diferencial negativo de más
del 5%, con respecto a Santander, pese a su modelo de inclusión social y productiva,
presenta menos resultados.
Tabla No. 2
COMPARACIÓN PIB DPTOS, REGIÓN PACÍFICO
DPTO
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009p 2010pr
Promedio
simple
29
CHOCO
4.7 7.9 23.2 19.0 8.1
SANTANDER 11.8 10.5 11.6 19.5 16.7
CAUCA
12.7 12.6 8.0 18.3 10.3
NARIÑO
10.4 12.1 14.6 14.6 8.2
ANTIOQUIA
7.5 8.9 9.9 16.0 10.7
BOGOTA
9.6 9.0 10.0 12.2 9.3
VALLE
8.8 8.6 8.4 11.0 7.9
PIB NAL
8.3 8.6 11.0 13.0 10.5
6.6
15.9
12.2
16.5
11.2
12.1
12.8
12.9
9.1 15.5
14.5 14.9
8.3 8.5
8.3 8.5
13.1 8.0
11.7 8.9
12.7 8.0
12.3 11.6
22.9
5.2
11.6
5.2
6.8
7.2
6.1
5.7
43.1
11.7
10.3
8.3
5.9
7.9
3.4
7.8
16.0
13.2
11.3
10.7
9.8
9.8
8.8
10.2
Fuente: DANE
La preocupación se intensifica cuando se compara con Cauca, su PIB promedio decenal es
11.3% y viene creciendo continuamente, con una combinación entre agricultura orgánica y
agro industrias limpias, obviamente este comportamiento es fruto de la Ley Páez y la
instalación de empresas como Zenú y sus multi marcas, antes ubicada en Antioquía, vr.gr.
Carvajal, relocalizó algunos de sus procesos más importantes. Es más Nariño, también es
un caso destacado, si bien no presenta el mismo ritmo de Choco y Cauca, si se ubica por
encima del Valle, del cual solo se diferencia en los años 2006 – 2007. Su promedio de
crecimiento es del 10.7, en el primer cuatrienio, crece por encima del 10%, declina
someramente en el 2005 y fuertemente en el 2009. Su modelo productivo esta anclado al
Ecuador, que lo fortalece, pero depende de las relaciones diplomáticas entre los dos países.
La otra variable útil a la hora de identificar el perfil de las regiones es la distribución de las
captaciones y colocaciones del sistema financiero, representan, respectivamente, el ahorro y
la inversión vía crédito. Dentro de los supuestos básicos del crecimiento sostenido del PIB,
se encuentra el papel de la inversión y el ahorro como factores que influyen positivamente
y si hay una distribución equitativa de sus resultados, el efecto desarrollo puede obtenerse
en menor tiempo. Estas variables económicas se reflejan en los ingresos corrientes de los
municipios sobre todo en industria y comercio, sobre tasa a la gasolina y predial unificado,
que dependen de la inversión y el ahorro de las familias.
Desde el punto de vista de Región, el ahorro se ubica en un rango medio, al analizar los
depósitos en las entidades financieras del sur occidente colombiano, en promedio simple
del periodo 2008/ 2011, los departamentos de la Región mantienen una variación positiva
del 12.03%, se encuentran por encima de ella, el sur oriente con 17.24%, El Caribe con el
16.63%, Bogotá con el 14.37%, y El Noroccidente con 13.20%, y por debajo, El Nororiente
con 10.80%, El Centro 10.13% y por último El Eje Cafetero con el 7.87%. La tendencia es
creciente con picos altos, sobre todo entre el 2008/2009, pero registra variaciones por
debajo del promedio por departamentos, mientras el PIB crece al 10.1 en el 2008, el ahorro
se rezaga 5.4 puntos; en los siguientes periodos el producto está por debajo, 11.5% en
2008/09 y 16.3% 2009/10. Obsérvese la tabla No. 3.
30
Tabla No. 3
DISTRIBUCIÓN REGIONAL DE LOS DEPÓSITOS
DEL SISTEMA FINANCIERO COLOMBIANO
Ciudad y región
Bogotá
Cafetera
Caribe
Centro
Nororiente
Noroccidente
Suroriente
Suroccidente
Valle
Cauca
Nariño
Putumayo
Nacional
Dic-08
2009
2010
2011
92.785.615 99.336.495 109.083.293 137.609.545
3.502.946
3.637.897
4.142.186
4.381.809
8.613.306
9.922.740 11.411.659 13.657.939
5.262.289
5.673.467
6.122.437
7.019.395
8.426.243
8.914.500 10.115.730 11.443.164
16.153.784 17.910.744 20.812.132 23.410.579
3.023.146
3.253.554
4.201.793
4.837.314
12.454.427 13.004.596 14.729.306 17.441.096
10.084.999 10.304.502 11.684.159 14.012.757
885.349
1.032.996
1.164.128
1.211.444
1.128.336
1.294.772
1.447.886
1.677.265
355.744
372.326
433.134
539.63
150.221.757 161.653.993 180.618.537 219.800.842
VAR VAR
VAR
%
%
%
09/08 10/09 11/10
7,1
9,8
26,2
3,9
13,9
5,8
15,2
15,0
19,7
7,8
7,9
14,7
5,8
13,5
13,1
10,9
16,2
12,5
7,6
29,1
15,1
4,4
13,3
18,4
2,2
13,4
19,9
6,7
12,7
14,1
4,8
11,8
15,8
4,7
16,3
24,6
7,6
11,7
21,7
Fuente: Datos Banco de la Republica, Reportes trimestrales de economía regional. Cálculos propios.
En la comparación entre los departamentos del sur occidente colombiano, Putumayo
registra crecimientos de ahorro en el periodo de análisis, con un promedio simple de 15.2%,
por encima del promedio nacional que es del 13.7%, con un diferencial positivo 1.5 puntos,
es un excelente guarismo, dado su tamaño y numero de municipios. Le siguen el Valle del
Cauca con un 11.8%, Cauca con 11.2% y Nariño con 10.8%. Al no disponer de
información desagregada de Choco, su participación esta incluida en el noroccidente con un
promedio del 13.2, por debajo del nacional pero por encima de departamentos del
suroccidente, con excepción de Putumayo.
En cuanto a la inversión con crédito es importante señalar que el déficit o el exceso de
crecimiento basado en el crédito, traen problemas porque el endeudamiento descontrolado
lesiona el ingreso futuro, por ello es clave el crédito productivo que permite el pago de la
deuda y a su vez produce excedentes para reinvertir. En contraste el crédito de consumo,
reduce el consumo futuro y por ende, debilita las posibilidades de desarrollo. El
comportamiento positivo es que la tasa de crecimiento de la inversión sea mayor que la de
consumo, a fin de compensar las deudas, una vez se obtengan excedentes. Obsérvese la
Tabla No. 4, las variaciones del Noroccidente.
Tabla No. 4
31
DISTRIBUCIÓN REGIONAL DE CRÉDITOS DE INVERSIÓN Y CONSUMO
DEL SISTEMA FINANCIERO COLOMBIANO
Crecimiento crédito inversión empresarial
REGIÓN Y
DPTOS
Bogotá
Cafetera
Caribe
Centro
Nororiente
Noroccidente
Suroriente
Suroccidente
Valle
Cauca
Nariño
Putumayo
Nacional
Var %
09/08
2.4
14.3
2.8
11.6
4.9
-10.8
5.3
0.1
0
7.7
1.9
-9.8
0.4
Var %
10/09
14.2
9
23.8
10.3
20.5
30.5
5
7
6.5
29.5
11
14.2
17
Var %
11/10
12.4
14.5
15.8
23.4
32
38.2
23.4
9
9.4
42.2
7.8
30.4
18.5
Promedio
9.67
12.60
14.13
15.10
19.13
19.30
11.23
5.37
5.30
26.47
6.90
11.60
11.97
Crecimiento créditos de consumo
Var % Var %
09/08 10/09
5.2
1.7
8.6
1.8
5.6
-14.6
1.7
0.8
1
11.1
-3.5
-5.8
1.4
19.5
11.9
16.3
19.1
21
16.2
25.9
3.2
1.3
21.9
11.5
3.8
16.4
Var %
11/10
Promedio
27.5
20.7
20.9
26.3
25.7
24.4
35.7
19.5
19.3
19.7
22.3
14.9
1.4
17.4
11.4
15.3
15.7
17.4
8.7
21.1
7.8
7.2
17.6
10.1
4.3
6.4
Fuente: Datos Banco de la Republica, Reportes trimestrales de economía regional. Cálculos propios.
El crecimiento del crédito de inversión, en promedio simple, en el periodo 2008/2011, de la
Región Suroccidental es de 5.37%, del conjunto de todas las regiones del país, es la que
menos crédito productivo adquiere, mientras que su tasa de crecimiento en consumo es
mayor, con un 7.8%. Obsérvese la Tabla No. 4, Suroccidente. En cuanto a los resultados
por departamentos, el Valle del Cauca y Nariño presentan la misma tendencia y Cauca y
Putumayo son mesurables con la Región Noroccidental. Si a ello se le suma que las tasas de
ahorro son relativamente pequeñas, tanto regionalmente como por departamento, el
resultado es el rezago con respecto a otras regiones del país y del Valle del Cauca frente al
resto de los departamentos del Pacífico colombiano.
En este contexto, uno de los incentivos para consolidación de la Región Pacífico, es el
obtener equilibrios y simetrías integrales. El Valle es fuerte en infraestructura y débil en
finanzas, Cauca y Nariño vienen ganando en infraestructura y finanzas, con poco ritmo de
crecimiento, y Choco, creciendo aceleradamente en producción y retrocediendo en sus
finanzas. Y parte de la solución es la gestión racional del ahorro y la inversión pública
mediante el proceso de intermediación financiera pública de los INFIS que han jugado un
destacado papel en el ámbito departamental, y hoy están llamados a ser actores importantes
en las regiones.
32
6.1.2 Descripción de la política acuerdo región Pacífico
La Región Pacífico es un proyecto común entre la Nación y los entes territoriales del
occidente Colombiano, en el cual INFIVALLE tiene la capacidad y la experiencia en la
financiación del desarrollo en el ámbito departamental, y su compromiso es extenderlas a
todo el ámbito regional, hasta convertirse en motor y mediador de las iniciativas de
desarrollo locales, regionales y nacionales. La concreción de la Región Pacífico exige
gestiones productivas y agiles, cuya base fundamental es la capacidad de organizar visiones
compartidas, aprovechando las fortalezas de los departamentos y municipios para enfrentar
sus debilidades.
En virtud de lograr la participación activa en la Región Pacífico, INFIVALLE integrará y
articulará sus acciones a los proyectos regionales con fuente de financiación a la Nación y
partidas presupuestales definidas, instituyéndose como líder de la gerencia de proyectos
regionales ante Ministerios y entidades nacionales, haciendo uso productivo, transparente y
oportuno de los recursos. Sus acciones futuras se enmarcan dentro de la prestación de
servicios financieros y no financieros de fomento para los segmentos de administraciones
centrales municipales, departamentales, descentralizadas y hospitales de la Región Pacífico.
La metodología de trabajo es la gerencia de proyectos, incluida en su portafolio de bienes y
servicios y contendrá todos los aspectos relevantes para el éxito de iniciativas regionales.
Así mismo, el apoyo se dará selectivo y bajo los criterios de rentabilidad social y financiera
con costos fijos y utilidad razonable.
La ampliación de la atención a los clientes de la Región se prestará mediante un portafolio
de bienes y servicios innovador, diseñado de acuerdo a las necesidades y potencialidades de
cada entidad, y con costos, salvo aquellos servicios relacionados con los depósitos. La
gestión de la financiación de proyectos de interés público, diferente a la ofrecida por
INFIVALLE, será uno de los ingresos más importantes para el Instituto. La gerencia de
proyectos implica todos su procesos, tale como: diseño, evaluaciones ex antes, seguimiento
y evaluaciones expos, interventoría financiera, consecución de financiación, administración
y pago de contratos, creación y maduración de empresas, y el producto estrella: Planes de
saneamiento fiscal. La región Pacífico cuenta con más de 250 empresas de naturaleza
pública, que presentan debilidades en su desempeño fiscal, de tal manera que la venta de la
gama de servicios para el equilibrio fiscal resuelve este tipo de problemas y potencie las
cualidades de la gerencia financiera.
6.1.3 Objetivo general: Consolidar acuerdos trilaterales de cooperación y de largo plazo,
entre el Gobierno Nacional, las Gobernaciones y alcaldías de la Región Pacífico e
INFIVALLE, a fin de crear un ambiente de inversión que estimule la convergencia
regional, en el cuatrienio 2012 – 2015.
33
6.1.4 Objetivos específicos
-
-
Concurrir en los proyectos de desarrollo de los entes territoriales y las empresas
departamentales del Pacífico colombiano con la intermediación financiera eficiente
y la gerencia de proyectos.
Diversificar el portafolio de inversiones de INFIVALLE en la Región Pacífico.
Contribuir en la estabilidad financiera de los municipios y departamentos del
Pacífico.
6.1.5 Programas y Proyectos. Los programas y proyectos de la política acuerdo Región
Pacifico son:
POLITICA: ACUERDO REGIÓN PACÍFICO
PROGRAMAS
META RESULTADO
PROYECTOS
META PRODUCTO
Obtención del 4% de
ingresos en todos los
convenios de
administración y pagos.
Integrar es crecer
D2: “Desarrollo y
Dinero para el
Pacífico”.
Articular en un 10 % la
demanda de recursos
frente a la oferta de
proyectos y programas
del orden internacional,
nacional, regional y
local.
Red Pacífico
Dos convenios con
entidades nacionales e
internacionales de
redescuento y
financiamiento.
Un inventario de fuentes
de financiación
Inventario de proyectos
del Pacífico
3 proyectos gerenciados
Un consultorio de
proyectos
Dinamizar en un 25 %
el mercado inter INFIS
Avivar en un 30 % el
FIS: Finanzas sana saneamiento fiscal en
para el desarrollo
los municipios y
regional.
departamentos del
Pacífico colombiano
INFIS somos todos
3 negocios con los INFIS
del país.
Crédito para el
equilibrio fiscal
3 Planes de ajuste fiscal
del Pacífico Colombiano.
El debido cobrar
50 funcionarios de la
Región Pacífico
informados sobre la Ley
1066/2010 del debido
cobrar.
4 acuerdos comerciales
para el debido cobrar
persuasivo.
34
6.2 Política “Triple AAA”
6.2.1 Problemática
El cumplimiento de su misión, INFIVALLE presenta incertidumbre continua y endémica,
por su naturaleza financiera y la combinación de elementos complejos, tales como: las
necesidades y potencialidades del desarrollo regional, el ámbito político, el mercado
financiero, la cultura organizacional pública y el ámbito legal. Cada uno tiene su propia
lógica y su interrelación impacta el desempeño institucional, sus resultados y puede
amenazan su sostenibilidad y futuro. Internamente, se ha aprendido a construir cierto grado
de certidumbre, hay asimilación del conocimiento sobre los peligros que posee la
financiación del desarrollo, y capacidad institucional para gestionar los riesgos. Vr.gr.
manuales actualizados de crédito y cartera, provisión de cartera, análisis de inversión y su
evaluación continua, MECI y sus tableros de control y la promoción de la cultura de la
calidad.
En la financiación del desarrollo, la gestión del riesgo es parte de la solución, la
responsabilidad es el equilibrio entre el riesgo y la rentabilidad social y financiera. El riesgo
es propiciado tanto por la propia incertidumbre, que por definición rodea al sistema
económico, como por una serie de peculiaridades de los servicios financieros. Vr.gr. los
depósitos son superiores a los recursos propios, mientras que en los demás sectores
empresariales, la situación es inversa; el balance es dinámico, por el papel de la cartera de
crédito en los activos, si se deteriora hay que provisionar, y las utilidades bajan, y una vez
se recupera, vuelven a subir, es una reacción típica a los cambios en el comportamiento de
clientes, del entorno y a la competencia que en cualquier momento puede recomprar o
embargar las cuentas de los clientes. Así mismo, el flujo de dinero es altísimo, y requiere
una excelente seguridad material, tanto en lo que se refiere a su custodia, como las
transferencias de los mismos.
Por ello, es necesario refinar y hacer cambios en la normatividad interna, para hacerla
compatible con las exigencias de la regulación nacional, especialmente la establecida por la
Superintendencia Financiera. Es importante cambiar el enfoque sobre la diversificación de
los riesgos, lo cual implica actualizar e incluir factores importantes, como el político, los
cambios de la regulación prudencial de las entidades financieras, la situación
macroeconómica, las variaciones de la D.T.F, e incluso la amenaza ambiental, tanto para
INFIVALLE como para sus clientes y socios. El enfoque integral de riesgos incluye las
interrelaciones entre los diferentes ámbitos de la práctica institucional y sus respectivos
actores.
35
La inclusión de los riesgos políticos remite el cambio de directrices en la gestión del
desarrollo en todos los niveles de la administración pública. Vr.gr. el desfase entre los
planes de desarrollo nacional, locales y departamentales, que tiene un año de retardo, por la
disparidad en las fechas de aprobación; la posibilidad de elecciones atípicas que tienden a
volverse recurrente y el impacto de las finanzas públicas en el desempeño de los clientes, e
incluso al interior del Instituto. De otro lado, la asimilación de la regulación del sistema
financiero, si los INFIS entran hacer parte del sistema financiero, exige sistemas de
información agiles, con productos transparentes, veraces y oportunos, y sistemas de alerta
temprana.
Hasta el momento, el Instituto se ha dado su propia regulación, y tiene grandes aciertos,
como el auto encaje, el GAP, la calificación continua de la cartera de crédito, la evaluación
rigurosa de la capacidad de pago de los clientes y el sistema de fuentes de pago y garantías,
el cual es apropiado por su manejo diferenciado, donde se identifican claramente los dos
aspectos y se da su respectivo énfasis.
Hoy, es necesario articular y organizar todos estos aspectos en un solo sistema de
regulación prudencial, con capacidad de advertir de manera temprana las amenazas propias
del negocio, de controlar su presencia y disminuir sus consecuencias. La financiación del
desarrollo regional es de alto riesgo, y esa es la especialidad de INFIVALLE, en primer
lugar se acepta esta condición, en segundo lugar se gestiona de manera racional y operativa
y en tercer lugar, se cuenta con personal altamente calificado, versado en la identificación
automática de los riesgos financiero del apalancamiento en el sector público, que se
distingue del sector privado, atendido por la banca comercial.
Potenciar la gestión del riesgo, demanda la superación de la distancia entre lo escrito y lo
hecho, y por ende, la creación de un círculo virtuoso entre los aciertos cotidianos de gestión
del riesgo, realizado por todos los funcionarios y una cultura organizacional acorde a sus
exigencias. La gestión de riesgos es un hecho práctico, si bien tiene que estar escrito, es la
acción la que previene, controla y aminora las perdidas. Los procesos misionales integran la
gestión del riesgo financiero, por ejemplo, la evaluación del cliente, antes, durante y
después de prestar los servicios. El volumen y tipo de clientes, permiten la prevención,
manejo y disminución de perdidas, a sabiendas de que los daños presentes son herencias
pasadas que hay que resolver, y que la acción de hoy, contiene los riesgos de mañana, y la
incertidumbre futura es una oportunidad única de crear mejores escenarios para el
desarrollo regional.
Los riesgos que pueden presentarse en INFIVALLE son:
1. Riesgo político estratégico, legal, pérdida de imagen y credibilidad.
2. Riesgo multiplicador monetario, (Desfase, mercado, crédito y liquidez)
3. Riesgo operativo, tecnológico y actos delictivos, siniestros y fraudes
36
1. Riesgo político estratégico, jurídico, pérdida de imagen y credibilidad
Por la naturaleza pública del Instituto, el riesgo político externo es la posibilidad de incurrir
en pérdidas ocasionadas por las políticas públicas y la gestión de sus decisiones, que
influyen aumentando los factores de riesgo. Los actores externos que impactan son el
gobierno nacional y sus medidas de regulación, el gobierno departamental, por ser el
propietario, los órganos de control como la Contraloría y Procuraduría, por legislación, al
igual que la Agencia Calificadora de Riesgo; los clientes actuales y potenciales en todos los
ámbitos. Sus actuaciones influyen en el futuro de “La financiación de los bienes públicos
regionales y nacionales”.
El riesgo político trae consigo la incertidumbre sobre el cambio de las condiciones legales,
especialmente referidas a la regulación y la fiscalización de las actividades financieras.
Estas políticas públicas tienen el poder y representan una amenaza con la posibilidad cierta
de convertirse en desastre o perdida de gran magnitud para la existencia del Instituto y
puede darse incapacidad para refutar los conceptos y afrontar las perdidas. El hecho de
tener debilidades o amenazas no constituye peligro, el escollo aparece, como en esta
ocasión, cuando se presentan simultáneamente y se relacionan entre sí, la exigencia de
convertir la naturaleza INFI en banca comercial y la insuficiencia de mostrar las bondades
institucional y sus características diferentes a la financiación comercial.
Así, el proceso de calificación de riesgos se viene configurando en un peligro estratégico, al
presentarse dos hechos integrados. El primero, la política nacional de regulación de las
acciones de la financiación del desarrollo ejecutadas por los INFIS, donde hay un avance
limitado y al parecer la intensión de los órganos públicos de trasladar su responsabilidad a
las calificadoras de riesgo, de identificar el tipo, cuantía y calidad del “riesgo” que pueden
producir los INFIS a la sociedad, a través de decretos donde se exigen parámetros ajenos a
su naturaleza, incurriendo en exigencias propias de mercado, productor de las crisis
financieras mundiales, olvidando que los INFIS son gobierno, luego las normas para uno y
otros son distintas por el tipo funciones que se desempeñan.
Y el segundo hecho, es que las calificadoras de riesgo evalúan según criterios de banca
comercial, desconociendo la naturaleza INFI, si bien estos pueden llegar a presentar
debilidades, hay diferencias substánciales entre los INFIS y la banca comercial. Para citar
una, dentro de las funciones del sistema financiero está el ser medio de pago y garantizar la
circulación monetaria, los INFIS no realizan esta función, porque actúan a través de la
banca comercial, son entidades de segundo piso, de allí sus grados de eficiencia, no hay
gastos de mantener oficinas, personal y tecnología de punta, la infraestructura es de la
banca comercial, es más los INFIS son una fuente de fondeo muy apreciada por ellos, dada
la cuantía de sus depósitos.
37
El Instituto tiene debilidades, si no se resuelven pueden convertirse en perdidas, la
responsabilidad del manejo de recursos públicos es alta y compleja, porque son los garantes
de la prestación de servicios públicos; por ejemplo, sería un contrasentido que los depósitos
de los hospitales se perdieran, para el caso de INFIVALLE representan el 8% de sus
captaciones, pero su importancia como salvaguardias de la salud pública, la esperanza de
vida de las personas, y la redención de vidas, los hospitales en todos sus niveles, como el
universitario, son invalorables desde el punto de vista monetario. Los recursos de los
clientes de INFIVALLE son valiosos por la función estatal que les compete.
Los actores internos son la Junta Directiva, el Gerente, el Comité de Gerencia, los
funcionarios y la revisoría fiscal. El riesgo se tipifica por la acción u omisión de funciones
que ocasionan pérdidas por incapacidad en las decisiones y actuaciones de los funcionarios.
En la responsabilidad del manejo de recursos públicos se ubica el riesgo político interno,
por la posibilidad de producir pérdidas, por las decisiones y el desempeño de los
funcionarios en áreas estratégicas, como la elección de objetivos, las deficiencias en la
gestión de proyectos, el desconocimiento de las circunstancias que rodean al mercado,
incapacidad para interpretar y modificar el entorno, deficiencias en los protocolos de
gestión de productos o clientes, entre otros.
Si bien el riesgo político es una cadena de pérdidas de gran magnitud, hay un eslabón que
se destaca: el menoscabo de la imagen y credibilidad institucional. Un factor importante
dentro del patrimonio intangible de las entidades que financian el desarrollo regional es la
confianza de los clientes, porque creen en la organización, lo cual permite consolidar la
certidumbre, produce seguridad y esperanza, aspectos básicos para su posicionamiento. La
reputación de buenas prácticas e intachable conducta estimula la labor de captación y
fidelización de clientes. La pérdida extrema de confianza puede desembocar en riesgo de
liquidez.
-
Riesgo Multiplicador monetario, (Desfase depósitos/crédito, mercado, crédito y
liquidez)
La cadena de valor de INFIVALE es: captar para prestar, prestar para invertir, invertir para
el desarrollo, desarrollo para calidad de vida de las comunidades regionales. La cadena es
impactada por el multiplicador monetario y sus riesgos. El desequilibrio entre los depósitos
y los créditos, en los INFIS puede producir efectos dañinos, por la inexistencia del mercado
inter INFIS. Mientras que el mercado inter bancario resuelve a bajo costo, los escollos de
iliquidez, al prestarse dinero entre sí, o al manejar el dinero en clúster, tal y como lo hace el
grupo AVAN, los INFIS carecen de tal posibilidad.
La captación de corto plazo y el crédito de fomento a largo plazo tiene altas posibilidades
de producir periodos prologados de iliquidez, y si sumado a ello, el ritmo de captación es
38
inferior al de colocación, entonces, los depósitos se rezagan de la expansión crediticia, por
tanto no se cuenta con el respaldo del ahorro público, el riesgo es la captación insuficiente
con bajo retorno. Los depósitos para el financiamiento del desarrollo deben tener ciertas
cualidades que es menester aplicar, en principio, la captación para el fomento debe de ser
de largo plazo, y en su defecto, la de corto plazo debe de ser supremamente dinámica,
constante y diaria, siempre los depósitos tienen que permitir el cumplimiento del encaje.
Los depósitos son la fuente más importante de la solidez institucional.
El crecimiento sano de la cartera de crédito es la función central del Instituto, es el medio
de apalancar el desarrollo, si ella decrece, la inversión regional se contrae, el cumplimiento
de esta labor proporciona los ingresos y por ende, las utilidades. Es más, la fuente central
de ingresos es la cartera productiva, su crecimiento es básico para su funcionamiento. La
segunda circunstancia es la probabilidad de un desfase en tiempos, porque se capta a corto
plazo y se presta a largo plazo, entonces las acciones de captación tienen que ser mayores y
más aceleradas, obviamente que los indicadores de renovación y permanencia disuelven
parte de esta debilidad, pero igualmente hay que absorberlo, controlarlo y disminuir sus
pérdidas.
Ahora bien, el crecimiento y calidad de los depósitos es decisivo, e INFIVALLE se ha
direccionado hacia su logro, dado que su incumplimiento frena todas las acciones
misionales. Al ser un medio, se diluye su importancia y puede dar la impresión de que
primero es el crédito y después los depósitos, sin embargo son su fuente, sin ellos, es
imposible cumplir con la misión institucional. Por ser el cimiento de la misión, necesitan
labores intensas en capacidad comercial, y conocimiento especializado en el cliente, su
situación interna y externa, sus expectativas y capacidades, de tal manera que se den
sinergias en el trabajo conjunto.
El mayor impacto que tiene la contracción de las captaciones es el efecto iliquidez, por la
existencia de activos poco líquidos y captación de fondos mediante depósitos muy líquidos,
de manera que es vital gestionar y coordinar los vencimientos de pasivos y activos.
Igualmente, puede darse incapacidad institucional de pagar las deudas de corto plazo y se
obliga a la adquisición de crédito comercial, a costos mayores a los previstos, y no hay
opciones que lo compensen. O el riesgo de financiación, al no poder obtener, en caso de
necesidad, fondos líquidos a un coste razonable.
Si bien, los depósitos son la fuente, el crédito es la misión y en sí mismo es un riesgo,
incluso si los procesos de adjudicación y desembolsos son relajados, el futuro pago se
puede desvanecer. El riesgo de crédito puede presentar dos probabilidades, el no pago, en la
forma y tiempo estipulados, o su inverso, el pago anticipado de las obligaciones. El
primero, se presenta cuando las amortizaciones cesan por más de 30 días, la consecuencia
obligada es hacer provisiones, tanto del capital como de intereses, afectado directamente las
39
utilidades, en el mejor de los caso, presionan una refinanciación. Es importante hacer una
observación sobre el tipo de pérdidas que genera, las entidades públicas pagan sus deudas,
bien sea directa o indirectamente, pero no en el tiempo estipulado, luego se da un lucro
cesante y desencadena otros riesgo, como el de iliquidez, al no darse en el tiempo previsto
la recuperación de la cartera.
En cuanto al pago anticipado de deudas, puede dejarse de ganar lo esperado, sin embargo es
menor su impacto, porque rápidamente se puede hacer sustitución de deudores, la reacción
debe ser inmediata de tal forma que la cartera de crédito conserve su cuantía, calidad y
cubrimiento. Si bien es menor su impacto por la gran demanda que hay sobre el crédito, es
dispendioso identificar nuevamente a los clientes aptos para el apalancamiento.
El riesgo de mercado es la probabilidad de incurrir en perdidas por las alteraciones en los
precios, para el caso, recuérdese que tasa de interés está relacionada directamente con los
ingresos institucionales, si la D.T.F sube, los ingresos por concepto de intereses de cartera
lo hacen al unísono, y por ende favorece el margen de intermediación; el efecto inverso es
el que ocasiona pérdidas, si baja la D.T.F., los ingresos bajan. Y además impacta a las
operaciones de tesorería e inversiones, si el “riesgo de precio” baja las tasas de interés y se
necesita vender un título adquirido, con un interés mayor, antes de su fecha de
amortización, se baja el rendimiento. En segundo lugar, como “riesgo de reinversión”, se
produce cuando un cliente tiene un depósito a largo plazo, con una tasa pactada superior a
la que se da al momento de su redención, el Instituto paga más por el uso del dinero. Vr.gr.,
si los títulos a largo plazo están a la 5%, y la DTF, durante el semestre o el año baja a 4%,
la entidad pierde un punto.
-
Riesgo operativo
El riesgo operativo es la posibilidad pérdidas por fallas o debilidades en los procesos
internos, del personal y de los sistemas. Dentro de este riesgo podría agregarse el riesgo
legal y el fraude. Comprende los siguientes aspectos:
-
Área de procesos: Errores en retiros, cálculos defectuosos, contabilidad,
liquidaciones, abonos, registros, asignaciones, control, etcétera.
-
Área de personal: Informaciones privilegiadas, fraude, organización, enfermedades,
deficiencias en la adecuación al trabajo, comunicación y conductas ajenas a la
cultura del trabajo, etcétera.
-
Área de sistemas: Problemas en la TIC y su manejo, en las telecomunicaciones,
interrupción en los sistemas, operaciones de registro y seguridad informática.
40
Riesgo tecnológico es la posibilidad de que se presenten consecuencias nefastas, generadas
por un acontecimiento no pronosticable vinculado con el acceso o el uso de tecnología, así
como su obsolescencia. Un fallo de los sistemas operativos puede ocasionar graves
perjuicios a cualquier entidad financiera como consecuencia de su dependencia operativa
de aplicaciones tecnológicas e informáticas.
El objetivo principal de la gestión del riesgo operacional es minimizar sus impactos a través
de controles preventivos, de seguimiento y supervisión. Un aspecto estratégico es la
formación y actualización del talento humano en el uso de los sistemas de información y
registro, la apatía puede producir perdidas en tiempo y dinero, además, debilitar la atención
al cliente.
El riesgo por actos delictivos, siniestros y fraudes, obedecen a las cuantiosas transacciones
y volúmenes de activos financieros, cuya seguridad material debe garantizar. Este riesgo
engloba la potencialidad de pérdidas como consecuencia de hurtos, malversaciones,
atracos, accidentes, actos vandálicos, engaño, simulación, abuso de confianza, actividades
fraudulentas y deslealtades. Su gestión exige adoptar medidas de seguridad activas y
pasivas, sistemas de control y auditoría, tratamiento de datos y contratación de seguros.
6.1.2 Descripción de la Política TRIPLE AAA
La política “Triple AAA” es un sistema de programas para enfrentar con éxito la
financiación del desarrollo regional del Pacífico Colombiano. Los programas son: Atención
personalizada, creativa y oportuna, Alarmas para financiación del desarrollo regional, y
Acciones de modernización institucional. Su línea central es el crecimiento cuantitativo y
estructural de los depósitos, o gestión eficiente y efectiva del ahorro público de los entes
territoriales y las entidades públicas. A fin de atender las necesidades de crédito de las
entidades públicas y privadas que tengan como misión el desarrollo regional. El
crecimiento sólido de los depósitos es uno de los dispositivos para prevenir los riesgos que
genera el multiplicador monetario, la idea es tener el 40 % de los depósitos a largo plazo y
prestar el 1.3 de ellos; con ello se espera prevenir el riesgo de descalce en los plazos de la
captación/colocación e iliquidez.
La administración eficiente consiste en incluir la estrategia del teletrabajo en la
cotidianidad institucional, una combinación entre tecnología y trabajo a través de las
herramientas que ofrece la Internet, tales como el Skype, o video llamadas, donde la
comunicación es tiempo real con los clientes y los interlocutores se interrelaciona con ellos
cara a cara, sin necesidad de desplazarse de la oficina. El uso del skype es muy sencillo y
permite ahorros en esfuerzo, tiempo y dinero, así como un conocimiento instantáneo de las
necesidades de los clientes.
41
Skype requiere una línea de internet exclusiva, primero para garantizar la velocidad en la
comunicación y segundo a fin de evitar contaminar el sistema de información del Instituto.
Segundo, cámaras WEB instaladas en los computadores de los funcionarios de Operaciones
y Servicios, de crédito y cartera y de los diversos clientes potenciales como actuales, lo cual
exige dotar a los usuarios de cámaras y el software pertinente. Tanto el uso de la
herramienta, como su distribución son gratuitos. Se hará una inversión en la dotación de
cámaras WEB para clientes y profesionales.
Para afrontar los riesgos de crédito y mercado, se diseño el programa alarmas para el
financiamiento del desarrollo, consiste en la medición temprana del despeño de variables de
calidad y cobertura de la cartera y sus respectivos indicadores, así como los indicadores de
solidez, composición activos, liquidez, resultados y patrimonio, de los clientes y del mismo
Instituto.
El riesgo político estratégico, legal, pérdida de imagen y credibilidad se enfrentará con
acciones preventivas, como campañas éticas, el autocontrol y las alertas administrativas. La
incertidumbre política puede ser disminuida con la permanencia de las Juntas Directiva y
gerencias en el Instituto, vr.gr. La experiencia del Banco de la República, donde su Junta
Directiva y órganos de dirección tienen una vigencia determinada. Si bien, esta
determinación es competencia de la Junta Directiva, se presentará una propuesta para su
definición. Es importante tener en cuenta que, además de la permanencia de los órganos de
dirección, INFIVALLE cuenta con la aplicación impecable de la carrera administrativa,
que da estabilidad y herramientas importantes como MECI, calidad y cultura de servicio al
cliente.
Justamente ese es el tercer programa contra riesgos, las acciones para la modernización
institucional que contemplan un conjunto de proyectos para hacer eficiente y eficaz la labor
de los funcionarios. Su objetivo es prevenir el riesgo operativo, dando soporte a las
operaciones, a través de la tecnología, superando el déficit en la digitalización documental,
el cuidado preventivo de la salud de los funcionarios y la presencia jurídica activa en la
defensa de los intereses instituciones en las querellas propias del oficio.
6.2.3 Objetivo general: Consolidar la rentabilidad social y las utilidades, de la
intermediación financiera, ofrecida por INFIVALLE en la región Pacífico, durante el
cuatrienio 2012 – 2015.
6.2.4 Objetivos específicos:
- Cubrir necesidades de ahorro y crédito de las entidades territoriales, descentralizadas y
sociales de Región Pacífico.
42
- Gestionar con eficiencia los riesgos financieros de la financiación del desarrollo.
- Consolidar la capacidad gerencial, operativa y de autocontrol en los funcionarios de
INFIVALLE.
6.2.5 PROGRAMAS Y PROYECTOS: Los programas y proyectos de la Política “Triple
AAA” son los siguientes
POLITICA: TRIPLE AAA
PROGRAMAS
META
RESULTADO
PROYECTOS
META PRODUCTO
12% de crecimiento en la base
de clientes de INFIVALLE.
El 40% de los clientes del
Instituto se atiende mediante
Teletrabajo
video llamadas.
(Contacto virtual
El 60% de los clientes se
permanente)
atiende mediante visitas
personalizadas.
El 40% de los depósitos es a
largo plazo y cuentas convenio.
Crecer con
estabilidad un 12%,
Atención personalizada,
los depósitos a la
creativa y oportuna
vista como de largo
plazo.
Mercadeo
territorial
Así aprendemos
Alarmas para
financiación del
desarrollo regional
Prevenir, controlar y
dispersar en un 95
% los riesgos
propios de la
financiación del
desarrollo
El 100 % de las acciones de
mercadeo realizadas.
Un punto de acceso integrado
en la WEB de INFIVALLE
para la información sobre
productos y servicios
institucionales.
4 encuestas sobre las
necesidades de formación de
los funcionarios de la Región
Pacífico.
3 eventos de formación para los
funcionarios de la Región
Pacífico.
Trimestralmente se mide los
riesgos financieros.
Créditos para el
desarrollo
181 mil millones de pesos
desembolsados en créditos para
el desarrollo.
Signos vitales
6 calificaciones anuales de la
cartera de crédito
Gestión de
recuperación de
97% de cartera sana.
43
cartera de
crédito.
Permanencia y
capacidad
gerencial
Cuidado
preventivo
El 100% de la política de
provisiones de cartera de
crédito se cumple.
Presentación de 1 (una)
propuesta de estabilidad de la
Junta Directiva y la Gerencia
ante la Asamblea
Departamental.
Implementación del 100% de
las acciones del plan para el
bienestar de los funcionarios.
Implementación del 100% de
las acciones del plan de salud
ocupacional.
Digitalización del 100% de la
información institucional.
Acciones de
modernización
institucional
Optimizar en un 90
% el desempeño
laboral de los
funcionarios.
Archivo eficiente Microfilmación del 100% de la
información institucional del
periodo 1997 a 2008.
Actualización
tecnológica
Misión clientes
Victorias
jurídicas
Renovación del 100% de los
equipos de cómputo y sus
licencias.
Actualización del 100% de los
elementos de Gestión de
calidad y el MECI
Capacitación del 100 % de los
funcionarios en calidad y
autocontrol.
Atención del 95% de las
demandas jurídicas a favor y en
contra de INFIVALLE
7. Plan Indicativo
7.1 Los indicadores de la Política Región Pacífico son:
PROGRAMA
META
RESULTADO
D2: “Desarrollo y Dinero para el Pacífico”.
Articular el 10% la demanda de financiamiento de proyectos de desarrollo
público de la Región Pacífico y su oferta de recursos del orden internacional,
nacional, regional y local.
44
PROYECTOS
META
PRODUCTO
LÍNEA
BASE
INFIS somos
todos
FORMULA
Obtención del 4%
de ingresos en todos
los convenios de
administración y
pagos.
0
Ingresos netos
obtenidos en
convenios
nacionales,
regionales y
locales.
Dos convenios con
entidades
nacionales de
redescuento y
financiamiento.
1
Número de convenios de redescuento
0
Numero de inventarios de fuentes de
financiación elaborados
0
Numero de inventarios de proyectos
elaborados
0
Numero de consultorios en funcionamiento
3 proyectos
gerenciados
0
Número de proyectos gerenciados
3 negocios con los
INFIS del país.
0
Numero de negocios INFIS obtenidos
Integrar es crecer
Red Pacífico
INDICADOR
Un inventario de
fuentes de
financiación
Un inventario de
proyectos del
Pacífico
Un consultorio de
proyectos
1. Ingresos netos de
convenios = Ingresos
totales de convenios
*0.04, = < al 4%
Finanzas sana para el desarrollo regional.
PROGRAMA
Avivar en un 30 % el saneamiento fiscal en los municipios y departamentos
del Pacífico colombiano
PROYECTOS
METAPRODUCTO
3 Planes de ajuste
Crédito equilibrio fiscal del Pacífico
fiscal
colombiano
financiados
El debido cobrar
100 funcionarios de
los municipios y
departamentos del
Pacífico están
informados sobre la
Ley
LÍNEA DE BASE
INDICADOR
0
Números de planes de
ajuste realizados
0
Número de funcionarios
informados
45
4 acuerdos
comerciales para el
debido cobrar
persuasivo
0
Numero de acuerdos
comerciales firmados
7.2 Los indicadores de la Política “TRIPLE AAA” son:
PROGRAMA
Atención personalizada, creativa y oportuna.
META RESULTADO Crecer con estabilidad un 12%, los depósitos a la vista como de largo plazo.
PROYECTOS
META PRODUCTO
12% de crecimiento en
la base de clientes de
INFIVALLE.
Teletrabajo (Contacto
virtual permanente)
El 40% de los clientes
del Instituto son
atendidos por video
llamados.
Así aprendemos
PROGRAMA
298
FORMULA
% de
((Clientes nuevos/total
crecimiento de
clientes 2011)-1)*100
cliente
0
% de clientes
atendidos por
video
llamadas.
358*0.4
298
% de clientes
atendidos por
visitas.
358*0.6
El 100 % de las
acciones de mercadeo
realizadas.
95%
Número de acciones del
% de ejecución
plan de mercadeo
plan de
ejecutadas / Total de
mercadeo
acciones programadas
Un punto de acceso
integrado en la WEB
de INFIVALLE para la
información sobre
productos y servicios
institucionales.
1
Numero de puntos de acceso
0
Numero de encuestas realizadas
0
Número de eventos de formación
realizados
El 60% de los clientes
se atiende mediante
visitas personalizadas.
Mercadeo territorial
LÍNEA
INDICADOR
BASE
4 encuestas sobre las
necesidades de
formación de los
funcionarios de la
Región Pacífico.
3 eventos de formación
para los funcionarios
de la Región Pacífico.
Alarmas para financiación del desarrollo regional
46
META RESULTADO
PROYECTOS
Prevenir, controlar y dispersar en un 95 % los riesgos propios de la
financiación del desarrollo
META PRODUCTO
Créditos para el
desarrollo
181 mil millones de
pesos desembolsados
en créditos para el
desarrollo.
Signos vitales
Trimestralmente se
mide los riesgos
financieros.
LÍNEA
BASE
0
Trimestral
La cartera de crédito se
califica
Bimensual
bimensualmente.
Gestión de
recuperación de
cartera de crédito.
Permanencia y
capacidad gerencial
PROGRAMA
META RESULTADO
PROYECTOS
El indicador de calidad
de cartera es 3% en el
trimestre.
3%
El 100% de las
acciones de la política
de provisiones de
cartera se cumple.
100%
Presentación de 1 (una)
propuesta de
estabilidad de la Junta
Directiva y la Gerencia
ante la Asamblea
Departamental.
0
INDICADOR
FORMULA
Cuantía de créditos desembolsados
en el cuatrienio
Total de
mediciones
realizadas en el
año / 4
Total de
calificaciones de
Numero de
la cartera de
calificaciones de
crédito de
cartera realizadas
INFIVALLE
en el año.
realizadas en el
año
Créditos en mora
Calidad de
por tiempo / total
cartera de
de la cartera de
créditos
crédito
Numero de
acciones de la
% de aplicación provisión de
de la política de cartera / Total de
provisiones
acciones de la
Política de
provisiones * 100
Mediciones
realizadas
Una propuesta de estabilidad
órganos de dirección.
Acciones de modernización institucional
Optimizar en un 90 % el desempeño laboral de los funcionarios.
META PRODUCTO
LÍNEA
BASE
INDICADOR
FORMULA
47
El 100% de las
acciones del plan para
el bienestar de los
funcionarios
implementados.
90%
El 100% de las
acciones del plan de
salud ocupacional
implementadas.
90%
El 100% de la
información
institucional
digitalizada.
100%
Cuidado preventivo
Archivo eficiente
Microfilmación de la
información
institucional del
periodo 1997 a 2008.
Actualización
tecnológica
1996
Acciones del plan
de bienestar
% Ejecución plan realizadas /
de bienestar
Acciones del plan
de bienestar
programadas*100
Acciones del plan
de salud
ocupacional
% Ejecución plan
realizadas /
de salud
Acciones del plan
ocupacional.
de salud
ocupacional
programadas*100
Información
institucional
% de información digitalizada
institucional
/Información
digitalizada.
institucional
producida en el
ano *100
Años de
información
microfilmada.
El 100% de los equipos
de cómputo y sus
licencias renovada.
0
% de renovación
de equipos
Actualización del
100% de los elementos
de Gestión de calidad y
el MECI
0
Gestión MECI
CALIDAD
0
% de
funcionarios
capacitados en
calidad y
autocontrol.
Misión clientes
El 100 % de los
funcionarios
capacitados en calidad
y autocontrol.
Años de
información
microfilmada / 11
*100.
Equipos totales
renovados /
equipos totales
existentes en
2011*100
Numero de
elementos
actualizados /
Numero de
elementos totales
de los dos
modelos * 100
Numero de los
funcionarios
capacitados en
calidad y
autocontrol /
Total de
funcionarios
*100
48
Victorias jurídicas
El 100% de los
procesos judiciales
tienen actuaciones
oportunas y diligentes.
90 %
% procesos
judiciales
atendidos
oportuna y
diligentemente.
Procesos
judiciales
atendidos
oportuna y
diligentemente /
procesos totales
*100
8. Responsables de la gestión de los proyectos
8.1 La responsabilidad de la gestión de los proyectos es:
PROGRAMAS
Integrar es crecer
Red Pacífico
INFIS somos todos
Inversiones
Crédito equilibrio fiscal
El debido cobrar
Teletrabajo (Contacto virtual permanente)
Mercadeo territorial
Así aprendemos
Signos vitales
Gestión de recuperación de cartera de crédito.
Calificación legal
Permanencia y capacidad gerencial
Cuidado preventivo
Archivo eficiente
Actualización tecnológica
Misión clientes
Victorias jurídicas
RESPONSABLE
Gerencia
Subgerencia de Operaciones y Servicios
Gerencia
Subgerencia Financiera
Subgerencia Financiera y Subgerencia de
Operaciones y Servicios
Oficina Asesora Jurídica
Subgerencia de Operaciones y Servicios
Mercadeo
Subgerencia de Operaciones y Servicios
Subgerencia Financiera
Subgerencia Financiera
Subgerencia Financiera
Subgerencia Financiera
Subgerencia Administrativa
Secretaria General
Subgerencia Administrativa
Subgerencia Administrativa
Oficina Asesora Jurídica
8.2 Seguimiento y Control
Las herramientas de seguimiento del Plan estratégico son el autocontrol de los funcionarios
sobre sus responsabilidades y el plan indicativo. El seguimiento general al Plan Estratégico
le corresponde a la Secretaria General del Instituto, quien informará oportunamente a la
Junta Directiva sus avances y limitaciones. La oficina de Control Interno verificara el
cumplimiento del Plan estratégico.
49
9. Política presupuestal
La gestión presupuestal de INFIVALLE sigue los lineamientos establecidos en la Ley de
presupuesto y su aplicación en el ámbito departamental. Específicamente, el diseño, como
la ejecución presupuestal tiende a mantener el equilibrio propio de la operación y tener un
superávit primario con utilidades crecimientos anuales de un digito. Para el efecto se
direcciona la obtención de ingresos por interés en continuo crecimiento, incrementando la
cartera productiva y sana de largo plazo y manteniendo los gastos operacionales
controlados o a la baja.
El logro de este propósito depende estratégicamente del margen de intermediación. Los
diversos márgenes de intermediación son instrumentos de medición de precios de la
actividad y de los beneficios obtenidos por las entidades dedicadas a ella. Cuando son
usados como indicadores de precios, el análisis se centra en las expectativas de los
diferentes actores que participan en el mercado, y son claves las tasas de política y las de
mercados ex ante, tanto de captación como de colocación. Cuando se trata de medir el éxito
de la gestión e identificar con precisión el aporte del crédito en las utilidades y el uso de los
recursos, se usan parámetros ex post, medidas de evaluación sobre el desempeño pasado
que permiten algún pronostico de alerta temprana, por lo tanto, se considera como buen
indicador de eficiencia.
La política presupuestal en INFIVALLE consiste en la obtención de márgenes ex post
positivos y ascendentes, es decir la relación entre los intereses recibidos por cartera
productiva y los intereses pagados por depósitos exigibles, tenderá a crecer en el tiempo.
Por tanto se espera una mayor participación de ingreso por intereses de cartea durante los
próximos cuatro años y menores gastos por interés en depósitos. Es importante tener en
cuenta las variaciones de la DTF por su impacto en el ingreso y en los gastos. INFIVALLE
tiene una cartera de crédito mayor que la tendencia de sus depósitos, por tanto, la baja de la
DTF afecta más los ingresos que la disminución del gasto. En este aspecto es importante
recordar que la tasa que tiene la cartera productiva de largo plazo de INFIVALLE tiene dos
componentes, uno móvil, equivalente a la DTF, y otro estático que debe ser examinado con
rigor, cuando las circunstancias lo exijan.
Las principales fuentes de fondeo son los depósitos de los clientes, compuestos por
depósitos a la vista, depósitos a largo plazo, convenios y administración y pagos.
INFIVALLE adelanta actualmente la política comercial centrada en aumentar el porcentaje
de depósitos a largo plazo o mediante convenios, con el fin de estructurar operaciones con
condiciones a plazos similares. Las tasas de captación son determinadas de acuerdo al
comportamiento de la DTF más 4 puntos adicionales definidos por acuerdo de Junta
directiva. La DTF es el promedio ponderado de las tasas de interés efectivas de captación a
50
90 días de los establecimientos Financieros, calculada semanalmente por el Banco de la
República, de las condiciones del mercado y de los plazos de colocación.
Las tasas de colocación se ajustan igualmente dependiendo de la variación de la DTF con
el fin de lograr un margen de intermediación, así mismo, se deben tener en cuenta el tipo
de producto que requiera cada cliente, el estudio financiero (capacidad de pago y garantías
entre otros) y el plazo.
La política de distribución de utilidades tiene tres ejes centrales: el incremento del capital
fiscal, la financiación de programas sociales departamentales y regionales y la
capitalización del Instituto. Es importante resaltar la participación del Capital Fiscal en el
Patrimonio, el cual corresponde al capital inicial del Instituto y su incremento, mediante las
capitalizaciones realizadas a través de sus 40 años de existencia, representando el 62% del
total. Así mismo, es necesario conservar la política de reservas constituidas con el fin de
proteger los depósitos de los clientes. Contenidas en los Acuerdos No. 026 y 027 de 2007.
El patrimonio del Instituto se proyecta con crecimiento en su Capital fiscal, por efecto de la
capitalización de los excedentes y la incursión de las operaciones activas del Instituto en los
diferentes departamentos de la Región Pacifico, (Choco, Cauca, Nariño, y ocasionalmente
Putumayo). Por su naturaleza jurídica de Establecimiento público adscrito a la Secretaría de
Hacienda, cumple con lo establecido en el Estatuto orgánico de presupuesto, no transfiere
dividendos, sino que financia programas de desarrollo, la Junta Directiva determina el
porcentaje de distribución de las utilidades, teniendo en cuanta los parámetros establecidos,
tales como el 20% para capitalización del Instituto, 10% fondo de contingencias y el 15%
de reservas y el restante 55% entre los programas sociales y el capital fiscal del Instituto a
fin de ampliar su cartera de crédito productivo.
En la proyección del flujo de caja se prevé un estado de equilibrio y sostenibilidad en los
cuatro años del Plan, donde el ingreso se mueva con forme a la inflación y permite soportar
la operación, la inversión y las actividades de financiación, con un crecimiento del 1%
ANUAL.
La política de presupuesto y el presupuesto serán evaluados y ajustados por la Junta
Directiva anualmente, a iniciativa de la Gerencia, quien incluirá las partidas necesarias para
el cumplimiento del Plan estratégico. El flujo anual de ingresos y egresos para el periodo
2013 hasta el 2015, responde a las siguientes políticas:
1. Todos los programas deben producir ingresos mayores a sus gastos.
2. Se respeta el tiempo de maduración de los programas nuevos, como Red Pacifico, el
debido cobrar y teletrabajo. En el cuatrienio son sostenibles.
51
3. Los programas que aportan al fortalecimiento de la confianza y el capital social del
Instituto, como INFIS somos todos, Así nos formamos y Calificación legal, que
producen intangibles de difusa cuantificación, producen resultados indirectos en el
proceso de intermediación para el desarrollo y por tanto deben contribuir al ingreso.
4. El programa de teletrabajo reportará disminución de egresos en los rubros de
viáticos y gastos de representación de los funcionarios que atiende clientes.
5. El Flujo anual de ingresos y egresos del Plan estratégico es el siguiente:
PROGRAMAS
NOMBRE
Integrar es crecer
2013
INGRESO
1,590,000,000
Red Pacífico
INFIS somos todos
Crédito para el
desarrollo
El debido cobrar
Teletrabajo
(Contacto virtual
permanente)
Mercadeo territorial
15,634,000,000
79,500,000
2014
EGRESO
INGRESO
2015
EGRESO
INGRESO
EGRESO
5,400,000
1,653,600,000
5,562,000
1,719,744,000
5,728,860
25,000,000
195,000,000
25,750,000
585,000,000
26,522,500
5,400,000
5,562,000
5,728,860
4,500,000 16,259,360,000
4,635,000 17,072,328,000
4,774,050
25,000,000
285,000,000
82,680,000
25,750,000
85,987,200
26,522,500
0
0
755,600,000 124,500,000
0
0
Así aprendemos
9,000,000
10,000,000
11,000,000
Signos vitales
2,400,000
2,472,000
2,546,160
Gestión de
recuperación de
cartera de crédito
12,000,000
12,360,000
12,730,800
Calificación legal
11,000,000
11,330,000
11,669,900
Permanencia y
capacidad gerencial
0
0
0
Cuidado preventivo
(Talento humano)
90,000,000
92,700,000
95,481,000
Archivo eficiente
10,000,000
10,300,000
0
280,000,000
288,400,000
Misión clientes
(Capacitación talento
humano)
50,000,000
51,500,000
53,045,000
Victorias jurídicas
60,000,000
61,800,000
63,654,000
Actualización
tecnológica
280,000,000
0
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Elaborado por: Yolanda Guerrero Pino
Profesional Especializada I & D
Revisado por: Comité de Planeación
Doctora Yamileth Cadena, Subgerente de Operaciones y Servicios
Doctora Yolanda Acosta Manzano, Secretaria General
Doctora Sandra Baldión, Subgerente Administrativa
Doctor Fernando Preciado P. Jefe de la Oficina Asesora Jurídica
Doctora Mónica Sánchez, Profesional de Presupuesto
Invitados:
Doctora Claudia C. Herrera, Profesional Especializada, Mercadeo
Doctor Gustavo Monsalve, Profesional Especializado, Operaciones y Servicios
Doctora Ximena Madriñan, Profesional Especializada Crédito y Cartera
Doctora Adriana López, Profesional Especializada, Administrativa
Doctora Adriana Londoño, Profesional Especializado, Operaciones y Servicios
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