MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER: A fin de proporcionar a las empresas un análisis de su competencia y determinar la estrategia, el modelo de las 5 fuerzas de Porter analiza la fortaleza de cinco diferentes fuerzas competitivas, que en su conjunto, determinan la rentabilidad a largo plazo y la competencia. La obra de Porter ha tenido una mayor influencia en la estrategia de negocios que cualquier otra teoría en la última mitad del siglo XX, y su obra más reciente puede tener un impacto similar en la competencia mundial. Nativo de Michigan Michael Porter nació en 1947, fue educado en Princeton, y obtuvo un MBA (1971) y Ph.D. (1973) de Harvard. Fue ascendido a catedrático en la Universidad de Harvard a los 34 años de edad y actualmente se encuentra en C. Roland Christensen como catedrático de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard. Ha publicado numerosos libros y artículos, la primera elección de estrategia de Interbrand, y el poder del mercado bilateral, que aparecen en 1976. Sus libros más conocidos y más ampliamente usados y mencionados son estrategia competitiva (1980) y ventaja competitiva (1985). La estrategia competitiva revolucionó los enfoques contemporáneos para la estrategia de la empresa a través de la puesta en práctica del modelo de las cinco fuerzas. En la ventaja competitiva, Porter desarrolló sus conceptos de estrategia para incluir la creación de una ventaja sostenible. Su otro modelo, el modelo de cadena de valor, se centra en productos de valor añadido. La obra de Porter es ampliamente leída por los estrategas de negocios en todo el mundo, así como por los estudiantes de negocios. Cualquier estudiante de MBA reconoce su nombre como uno de los iconos de literatura de la empresa. La sociedad de Gestión estratégica nombró Porter el estratega viviente más importante en 1998, y Kevin Coyne de la firma consultora McKinsey and Co. llamó a Porter "El estratega más importante de la actualidad, y tal vez el de todos los tiempos." El modelo de las cinco fuerzas del libro de Porter fue desarrollado en 1980, Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar las industrias y los competidores. Para Porter, los medios clásicos de la elaboración de una estrategia o de una fórmula para la competencia, los objetivos y las políticas para alcanzar esos objetivos eran anticuados y necesitaban de una revisión. Porter estaba buscando una solución entre las dos escuelas de pensamiento dominante de la Escuela de Negocios de Harvard instando a las empresas a adaptarse a un conjunto único de circunstancias cambiantes y que del Boston Consulting Group, que se basa en la curva de la experiencia, en la cual una empresa que conoce el mercado ya existente, su estrategia puede ser dirigido a aumentar más su cuota de mercado. Porter aplica los principios microeconómicos a la estrategia empresarial y analizó las necesidades estratégicas de los sectores industriales, no sólo a las empresas particulares. Las cinco fuerzas competitivas son factores que determinan la competencia en la industria e incluyen: los proveedores, la rivalidad dentro de una industria, los productos sustitutivos, los clientes o a los compradores, y los nuevos participantes (Véase la Figura 1). A pesar de que la fuerza de cada fuerza pueden variar de una industria a otra, las fuerzas, consideradas en conjunto, determinan la rentabilidad a largo plazo en el sector industrial específico. La fuerza de cada fuerza es una función independiente de la estructura de la industria, que Porter define como "las motivaciones económicas y características técnicas de la industria." Colectivamente, las cinco fuerzas afectan a los precios, la inversión necesaria para la competitividad, la cuota de mercado, las ganancias potenciales, los márgenes de beneficio, y volumen de la industria. La clave para el éxito de una industria, y por lo tanto la clave para el modelo, es analizar la dinámica cambiante y flujo continuo entre y dentro de las cinco fuerzas. El modelo de Porter depende del concepto de poder en las relaciones de las cinco fuerzas. LAS CINCO FUERZAS Competidores de la industria. Las rivalidades, naturalmente, se desarrollan entre las empresas que compiten en el mismo mercado. Los competidores utilizan medios como la publicidad, la introducción de nuevos productos, servicio al cliente más atractivo y garantías, y la competencia de precios para mejorar su posición y cuota de mercado en una industria específica. Para Porter, la intensidad de esta rivalidad es el resultado de factores como las empresas igualmente equilibrado, el lento crecimiento dentro de una industria, elevados costes fijos, la falta de diferenciación de productos, un exceso de capacidad y la reducción de precios, diversos competidores, inversiones de alto riesgo y alto riesgo a la salida de la industria. También existen barreras de entrada a la industria. PRESIÓN de los productos sustitutivos. Los productos sustitutivos son el resultado natural de la competencia en la industria, pero ponen un límite en la rentabilidad de la industria. Un producto sustitutivo implica la búsqueda de un producto que puede hacer la misma función que el producto, que la industria ya produce. Porter utiliza el ejemplo de los agentes de seguridad que cada vez se enfrentan a sustitutos en la forma de bienes raíces, fondos del mercado monetario y de seguros. Los productos de sustitución tener una mayor importancia a medida que aumenta su disponibilidad. Poder de negociación de PROVEEDORES. Los proveedores tienen una gran influencia sobre la industria, ya que afectan a los incrementos de precios y la calidad del producto. Un grupo de proveedores ejerce un poder mayor en una industria, si está dominada por unas pocas empresas, no existen productos sustitutivos, la industria no es un consumidor importante para los proveedores, su producto es esencial para la industria, el proveedor difiere los costos, y la integración hacia adelante potencial del grupo de proveedores existe. La oferta de trabajo también puede influir en la posición de los proveedores. Estos factores están generalmente fuera del control de la industria o empresa pero la estrategia puede alterar el poder de los proveedores. El poder de negociación de los compradores. El poder del comprador es notable, ya que los compradores pueden hacer bajar los precios, demandar una mayor calidad de los productos o servicios, y, en esencia, jugar unos contra otros competidores. Todo resulta en la pérdida potencial de los beneficios de la industria. Los compradores ejercen más poder cuando son grandes volúmenes de compradores, el producto es un aspecto importante en los gastos del comprador o de las compras, son estándar dentro de una industria, hay pocos cambios, los compradores ganan un bajo nivel de ingresos, las posibilidades de integración hacia atrás del grupo de compradores existe, el producto no es esencial para el comprador del producto, el comprador tiene información completa sobre la oferta, demanda, los precios y los costos. La posición de negociación de los compradores cambia con el tiempo y de empresa (y sector) la estrategia competitiva. Nuevos competidores potenciales. Las amenazas de los nuevos integrantes de una industria dependen en gran medida de las barreras de entrada. Porter identifica seis grandes barreras para la entrada: Las economías de escala, o a la disminución de los costes unitarios del producto, lo que obliga al operador a entrar a gran escala y arriesgarse a una fuerte reacción por parte de las empresas que ya están en la industria, o aceptar una situación de desventaja de los costes si se accede a pequeña escala. Diferenciación del Producto, o identificación de la marca y la lealtad del cliente Los requisitos de capital para la entrada, la inversión de grandes capitales, después de todo, presenta un riesgo significativo. Los costes de cambiar, o el costo que el comprador tiene que absorber para cambiar de un proveedor a otro. El acceso a los canales de distribución. Los nuevos operadores tienen que establecer su distribución en un mercado con canales de distribución establecidos para asegurar un espacio para su producto. Desventajas de costos independientes de la escala, por lo que las empresas establecidas ya tienen la tecnología de productos, acceso a materias primas, los sitios favorables, ventajas en forma de subsidios del gobierno, y la experiencia. Los recién llegados pueden esperar también una barrera en la forma de la política del gobierno mediante reglamentos federales y estatales y la concesión de licencias. Las nuevas empresas pueden esperar represalias por parte de las empresas existentes y también se enfrentan a obstáculos relacionados con el cambio de la tecnología, la planificación estratégica dentro de la industria, y los problemas de mano de obra y experiencia. La entrada disuadiendo el precio o la existencia de una estructura de precios vigente presenta un desafío adicional a una empresa que entra en una industria establecida. En resumen, las cinco fuerzas del modelo de Porter se concentran en cinco características estructurales de la industria que conforman el entorno competitivo, y por lo tanto, la rentabilidad, de una industria. Aplicar el modelo significa, para ser rentables, la empresa tiene que encontrar y establecerse en una industria para que la empresa pueda reaccionar a las fuerzas de la competencia de manera favorable. Para Porter, la estrategia competitiva no es un libro para académicos, sino una guía para los profesionales, una herramienta para los administradores, para analizar la competencia en una industria con el fin de anticipar y prepararse para los cambios en la industria, a los nuevos competidores y los cambios del mercado, y para mejorar su posición general en la industria. A lo largo de las secciones pertinentes de la estrategia competitiva, Porter utiliza numerosos ejemplos basados en la industria para ilustrar su teoría. Dado que de estos ejemplos hace ahora más de veinte años, los cambios en la tecnología industrial y otros cambios de tendencias lo han convertido un tanto anticuado. A pesar de la alabanza inmediata para el libro y el modelo de las cinco fuerzas era exhaustivo, las críticas de Porter han aparecido en la literatura de negocios. El Modelo de Porter, por ejemplo, considera un favoritismo hacia los cambios, tales como los acontecimientos en el escenario político que impacta una industria. Por otra parte, el modelo de Porter ha sido criticado por lo que los críticos ven como, su infravaloración de la regulación gubernamental y la defensa de violaciones. En general, las críticas al modelo encuentran su nexo en la falta de consideración por Porter de los rápidos cambios en la dinámica de la industria. En casi todos los casos, los críticos también presentan alternativas al modelo de Porter. Sin embargo, en una entrevista en Fortune a principios de 1999, Porter respondió a los desafíos, diciendo que él dio la bienvenida al "fértil debate intelectual" que se deriva de su trabajo. Él admitió que había ignorado por escrito acerca de la estrategia en los últimos años, pero hizo hincapié en su deseo de volver a entrar en la refriega hablar de su trabajo y hacer frente a preguntas sobre el modelo, su aplicación, y la confusión sobre lo que realmente constituye la estrategia. Porter, en la ventaja competitiva de las Naciones (1990) y la más reciente de la Competencia (1998) demuestran su deseo de seguir estimulando la discusión en los mundos empresarial y académico. LECTURA ADICIONAL: Ventaja Competitiva: Crear y mantener un rendimiento superior. Nueva York: Free Press, 1998. Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis. Industrias y Competidores de Nueva York: Free Press, 1998. Mahón, JF, y McGowan AR. "Dinámica de la industria de modelado político". Empresa y la sociedad 37, no. 4 (1998, diciembre): 390-413. Porter, ME . Michael Porter sobre la competencia en Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998. "El profesor Porter, Ph.D.: Los teóricos de gestión". Economista, trescientas treinta y tres (un mil novecientas noventa y cuatro, de octubre): 75. Siaw, I. y A. Yu. "Un análisis del impacto de Internet sobre la competencia en el sector bancario, el uso de cinco fuerzas de Porter Modelo". Revista Internacional de Administración de 21, no. 4 (diciembre 2004): 514-524. Slater, SF y Olson EMA. "Nueva mirada a la Industria y Análisis de Mercado." Business Horizons 45. Ninguna. 1, (2002, enero / febrero): 15-23. Surowiecki, J. "El regreso de Michael Porter." Fortune 139, no. 2 (1999, febrero): 135-138.