Principios II. Diseño de unidades organizativas: Tamaño de la unidad

TEMA 6. DISEÃ O DE UNIDADES ORGANIZATIVAS:
TAMAÃ O DE LA UNIDAD.
• EL PROBLEMA DEL Ã MBITO DE CONTROL.
Para diseñar una estructura debemos tener en cuenta cuatro factores.:
• División del Trabajo.
• Departamentación.
• à mbito de Control o Alcance dirección o Tamaño Unidad.: Es decir, cuántas personas van a depender
de un superior.
• Autoridad, es decir, decidir si se va a descentralizar o a centralizar la toma de decisiones.
Estos dos últimos puntos [3 y 4 ] y en concreto, el ámbito de control, hemos de decir que.:
• si éste es reducido generaremos grupos pequeños dentro de cada departamento, largas cadenas de
mando y en consecuencias organigramas altos o estructuras altas;
• si el ámbito de control es amplio se generará todo lo contrario, departamentos con grupos
numerosos, menores cadenas de mando y organigramas planos.
A la hora de definir el ámbito de control debemos tener en cuenta las relaciones que mantiene un director
con sus subordinados.:
Cuanto mayor relaciones directas, cuanto menor las de grupo y cuando menor las combinadas, menor será
el tamaño de la unidad o el ámbito de control.
El lÃ−mite de dirección o ámbito de control, se establecerá en base a cuatro criterios.:
• Contacto Requerido.
• Capacidad Directivo, es decir, las habilidades sociales, estilo liderazgo.
• Especialización de la tarea.: cuanto más especÃ−fica mayor lÃ−mite de dirección.
• Proceso de toma de decisiones, dentro de éste influyen cuanto aspectos.:
• Decisiones departamento rutinarias o esporádicas. Sin son rutinarias alcance dirección aumenta y
esporádicas disminuye.
• Capacidad de los individuos para tomar decisiones, es decir, sólo se puede delegar o descentralizar si
los individuos tiene capacidad para asumirlo.
• Los individuos estén o no motivados.
• Es beneficioso, es decir, reporta más ingresos que costes, esa toma de decisiones. Cuanto más se
descentraliza el proceso de decisiones, más aumenta el ámbito de control.
Sobre el ámbito de control ha habido bastantes estudios numéricos, que si bien son interesantes,
también son inútiles. Estos estudios numéricos se han venido abajo con el enfoque contingente de la
empresa, que nos dice, que el ámbito de control estará siempre en la circunstancia en que estemos, es
decir, grado de normalización de la tarea, caracterÃ−sticas del directivo..
No obstante, los estudios numéricos arrojaron conclusiones.
* Conclusiones de los Estudios Numéricos.
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* URWICK (1956).: El ámbito de control en trabajos entrelazados será de cinco personas o máximo
seis. Los trabajos entrelazados, son trabajos con cierto grado de interdependencia.
* WORTHY (1959).: Realiza este estudio dentro de los directores de centro, es decir, directores de una
sucursal dentro de un centro. A él le salÃ−a un ámbito de control óptimo, entorno a 40 personas para
ese nivel directivo.
* WOODWARD (1965).: EstablecÃ−a que el ámbito de control no es único dentro de la empresa, sino
que se va reduciendo, a medida que ascendemos en el organigrama.
En concreto, él hablaba de seis personas como óptimo, llegando a un máximo de doce para el nivel de
directores generales y en torno a cincuenta con un máximo de cuarenta para supervisores de primera
lÃ−nea.
* HOLDEM (1968).: Establece el número óptimo en 10 para la dirección general, en un cargo que iba de
uno a cuatro individuos, dependiendo del tipo de empresa.
* PLIFFNER Y SHERWOOD.: Establecen que el ámbito de control no es algo tan importante, y que la
importancia que le da la literatura es producto de lo arraigado de la idea.
Como conclusión, las cuestiones a resolver serÃ−an tres.:
• ¿El ámbito de control escaso o pequeño implica un control estricto?. En principio podrÃ−a que sÃ−.
• ¿ El ámbito de control implica que un superior debe supervisar solamente o ir más allá y dirigir todas
las actividades de su subordinado.?. Dependerá del estilo de liderazgo del directivo.
• ¿Influye los mecanismos de coordinación en el ámbito de control?.
• ESTRUCTURAS ALTAS Y ESTRUCTURAS PLANAS.
CARZO y YANOUZAS llegan a las siguientes conclusiones.:
* ESTRUCTURAS ALTAS.
Son aquellas que disponen de pequeñas grupos y generan cadenas de mando alta.
CaracterÃ−sticas.:
• Interrumpen más el flujo de comunicación, sobre todo el ascendente.
• Desarrollan una mayor conciencia de status (el jefe toma mayor conciencia de que es jefe).
• Mejora la calidad de las decisiones, es decir, si bien las decisiones son más lentas éstas revistan
mayor calidad, en el sentido de que toda decisión pasa por mayores pasos.
• Rentabilidad y Beneficios: Las estructuras altas obtienen mejores rendimientos beneficios.:
• Porque cuando toman una decisión ésta es ampliamente evaluada.
• Porque fomenta la especialización en sus miembros, porque los puestos de trabajo tienen menor alcance,
desarrollan menor número de tareas.
• El directivo tiene más tiempo para dedicarse a otros roles.
• Efectos Psicológicos.: Las estructuras altas satisfacen mejor las necesidades de seguridad, los
individuos se sienten más seguros ya que están abrigados por un mayor número de directivos,
pero por el contrario, fomentan la pasividad entre sus miembros. Entre ellos hay una mayor
conciencia de ser ordenado, mandando (sumisión), facilidad de obedecer y también se consigue
una mayor afinidad con los objetivos de la empresa.
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• Mayores posibilidad de promoción aunque sus individuos desarrollan menor capacidad de
aprendizaje. Se promocionan antes pero están peor preparados para ascender por las
caracterÃ−sticas psicológicas que se dan en este organigrama.
• Esta estructura es la más preferida dentro de los niveles directivos sobre todo altos, porque les da
mayor sensación de poder.
* ESTRUCTURAS PLANAS.
Formación de grandes grupos con cadena de mandos reducida.
CaracterÃ−sticas.:
• Facilita la comunicación ascendente, descendente e incluso horizontal o interdepartamentos, porque
hay más contacto entre ellos, ya que todos dependen del mismo jefe.
• El impacto Psicológico.:
• Mayor realización de la personalidad de los individuos y mayor autonomÃ−a dentro de los mismo.
• Se reduce el estrés.
• Mayor eficiencia en la organización.
• Menor imposición de reglas y procedimientos.
• Hay una menor supervisión directa.
• Hay menos posibilidad de promocionar, pero curiosamente los individuos están más capacitados
para ese ascenso porque los individuos en una organización plana toman un mayor número de
decisiones y aprenden de sus errores.
• Fomentan la capacidad de sus individuos al máximo y llegan a desarrollan más capacidad de la
que ellos creÃ−an.
* Como Conclusión del estudio, llegaron los autores a que << ambas estructuras no tenÃ−an diferencias en
cuanto al tiempo, pero sÃ− una gran diferencia en la forma de conseguir el producto >>. En el tiempo no
tenÃ−an diferencias porque el mayor tiempo que empleaba la estructura alta en la toma de decisión se
contrarrestaba con el menor tiempo que empleaba la estructura plana en tomar una decisión que era de
peor calidad.
• La estructura plana aprende por prueba y error. La estructura alta tarda más en tomar una decisión
pero generalmente es la correcta.
• Ã MBITO DE CONTROL Y COORDINACIÃ N.
Menos à mbito de Control Más
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Adaptación Mutua Supervisión Directa Normalización:
Genera mayores ámbitos de control.
CÃ MO INCIDE SOBRE EL Ã MBITO DE CONTROL LA NORMALIZACIÃ N.
Normalización de Proceso.:
Genera mayores ámbitos de control pero sólo se puede aplicar generalmente en el núcleo de
operaciones, es decir, en el primer nivel de gerencia porque en el núcleo de operaciones es donde es más
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especÃ−fico el trabajo.
Estudio de WOODWARD.
En el Estudio de WOODWARD se clasifica todos los Procesos Productivos en Tres.:
• En Unidades.: Producción por orden del cliente. [Ej.: Traje hecho a medida].
• En Serie.: Producción en masa.
• De Procesos.: Procesos productivos complejos de transformación. [ QuÃ−mica, FÃ−sica e incluso
BiologÃ−a].
Woodward piensa que la normalización de proceso es más fácil de aplicar dentro de los procesos en
serie, por lo tanto dentro de estos procesos se obtiene mayores ámbitos de control, concretamente en torno
a 50 individuos una vez normalizamos el proceso.
La normalización de proceso es más difÃ−cil de aplicar en los otros por lo que los ámbitos de control
son más reducidos, en concreto.:
• Unidades.: 25 personas.
• De Proceso.: 11 personas.
• Conclusión de WOODWARD.: Las organizaciones con producción en serie son las
organizaciones más burocráticas y donde mayor peso tienen las normas y los procedimientos.
Normalización de Habilidades.: También aumenta el ámbito de control, sobre todo cuando se trata de
profesionales con un trabajo de cierta complejidad.
Normalización de Producto.: Es la que más ha ampliado el ámbito de control dentro del sector
servicios [hostelerÃ−a, financiero..]. En concreto el Bank of American donde de un jefe dependÃ−a 600
sucursales. Abarca no sólo el diseño de la empresa [mobiliario, imagen..] sino que afecta a los propios
trabajadores a los cuales se les normaliza a través de un proceso de adiestramiento y formación. De
esta manera, la organización no depende prácticamente de las cualidades de una persona y asÃ− puede
aumentar el ámbito de control en su primera lÃ−nea de supervisión [de Gerencia].
Conclusión de la Normalización [de lo visto sobre las tres normalizaciones anteriores].: Un trabajador no
está tan sólo a la previsión de la supervisión directa sino que está sometido a una presión mayor que
es la que realiza el diseño elaborado por la Tecnoestructura, de tal manera que en organizaciones muy
normalizadas (muy burocratizadas) la presión es mayor que en otras que utilizan la supervisión directa.
CÃ MO INFLUYE SOBRE EL Ã MBITO DE CONTROL LA ADAPTACIÃ N MUTUA.
La adaptación mutua genera un menor ámbito de control por dos razones.:
• Porque fomenta las interrelacioens directas.: 1 jefe - 1 trabajador.
• En trabajos complejos, muy profesionales pero muy interdependientes tan sólo serÃ−a la adaptación
mutua la que conseguirÃ−a una coordinación adecuada, óptima.
Interdependencias recÃ−procas .: Imput - Output.
Interrelacionados Equipo de ConsultorÃ−a [Adaptación Mutua].
Trabajos
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Complejos
No InterrelacionadosMédicos. Ampliar normalización de habilidades.
Hay Interdependencias : Ej.- Los médicos comparten recursos pero no tienen que comunicarse.
CÃ MO AFECTA [EL TAMAÃ O DE LA UNIDAD] EL Ã MBITO DE CONTROL EN LAS
DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACIÃ N.
El ámbito de control se reduce según vamos ascendiendo en el organigrama. En el ámbito de control
también se detecta que en las partes altas del organigrama hay una mayor necesidad de adaptación
mutua al ser los trabajos más complejos, pues éstos tienen mayor alcance y mayor contenido, por lo
tanto, es necesario reducir su ámbito de control. Además en los niveles superiores del organigrama se
trabaja sobre todo con información, una información que en nuestros dÃ−as es excesiva, hay un exceso de
información con lo cual es necesario emplear mayor tiempo en su procesamiento, es decir, en asimilar todos
los cambios reduciendo este ámbito de control en los niveles superiores.
En el ámbito de control de los superiores también afecta el tipo de agrupación que siga la organización.
El tipo de agrupación afecta al ámbito de control.:
• En las organizaciones que siguen agrupaciones a base de mercado, el directivo tiene mayor ámbito de
control dado que sus jefes subordinados ya ordenan el proceso productivo.
• En organizaciones agrupadas en base a la función del directivo más alto tienen que supervisar todas las
fases del proceso, con lo que el lÃ−mite de dirección es menor aquÃ−.
También afecta el ámbito de control la relación que tenga la lÃ−nea de autoridad con el Staff.:
• Cuanto más estrecha sea la relación con el Staff menor tiempo le queda al directivo para ordenar su
lÃ−nea de jerarquÃ−a, por lo que es más reducido el ámbito de control.
• Woodward señalaba que en empresas normalizadas el producto en serie ocurrió que el ámbito de
control aumentaba en el núcleo de operaciones a costa de hacerse más estrecho en los niveles
superiores del organigrama. En los procesos complejos que estaban menos normalizados el ámbito
de control aumentaba en los niveles superiores.
En cuanto al ámbito de control de los Staff y de la Tecnoestructura, hemos de decir que el mismo estará
en función de la complejidad que tenga dicho Staff. Habrá mayores ámbitos de control cuanto menos
compleja sea su tarea.
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Principios y Métodos II Tema 6
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