LA GESTIÓN DE LOS APROVISIONAMIENTOS: EL PROCESO DE COMPRAS 1. LA FUNCIÓN DE APROVISIONAMIENTOS: DEFINICIÓN Y OBJETIVOS. 2. IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE APROVISIONAMIENTOS. 3. ACTUACIONES PARA DISMINUIR LOS COSTES DE APROVISIONAMIENTOS. 4. HERRAMIENTAS PARA DISMINUIR LOS COSTES DE ADQUISICIÓN. 5. IMPACTO GLOBAL DE LOS APROVISIONAMIENTOS SOBRE LA RENTABILIDAD. 6. EL PROCESO DE COMPRAS: FASES Y FUNCIONES. 7. LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES: ENFOQUES Y POLÍTICAS 8. LA CALIDAD CONCERTADA Y ACUERDOS “PARTNERSHIP”. 9. LA EVALUACIÓN Y HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES: 9.1. LA EVALUACIÓN INICIAL DE UN PROVEEDOR 9.2. LA EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE UN PROVEEDOR 10. INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DE UNA HOMOLOGACIÓN. 11. ÍNDICES UTILIZADOS EN LA EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE UN SUMINISTRADOR. 1 1. LA FUNCIÓN DE APROVISIONAMIENTOS: DEFINICIÓN Y OBJETIVOS. La función de aprovisionamientos suele definirse como el conjunto de actividades que desarrollan las empresas para asegurarse la disponibilidad de los bienes y servicios externos que le son necesarios para la realización de sus actividades. El objetivo general de esta función se vislumbra bajo los parámetros de eficacia y eficiencia. Desde la óptica de la eficacia, se trata de conseguir que el producto o servicio esté disponible cuando se necesite, con la calidad adecuada, la cantidad necesaria y en el plazo oportuno. Desde la eficiencia, los aprovisionamientos tratan de conseguir que el coste de los recursos empleados para realizar las distintas actividades encaminadas a conseguir el anterior objetivo sea el menor posible. 2. IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE APROVISIONAMIENTOS. 2.1. DESDE UN PUNTO DE VISTA GENERAL. a) Es una de las áreas más atractivas para acometer en ella programas de reducción de costes, escondiendo unos beneficios potenciales muy importantes, ya que: El dinero ahorrado en aprovisionamientos se traduce inmediatamente en beneficio, puesto que no sale de caja. Las modificaciones en este área no suelen exigir grandes inversiones ni implicar discusiones laborales y, además de reducir costes, puede servir para mejorar el producto y el servicio ofrecido al cliente. Al ser un área, aún poco tecnificada, no suele ser difícil encontrar puntos donde introducir mejoras. b) Es un área que acomete una serie de riesgos para la empresa tales como: Los originados por los cambios constantes en los mercados de suministros: - Amenazas de agotamiento y escasez de materias primas, que suelen estar unidas a un constante incremento de precios. Sucesos e intervenciones de los gobiernos en los mercados de suministro de materias primas. Oferta cada vez mayor de productos semielaborados y desde ámbitos geográficos cada vez más amplios (Singapur, Corea, etc.). Costes de capital y tasas de cambios de moneda con variaciones cada vez más impredecibles, etc. Los derivados del poder de negociación que se tenga respecto a los proveedores en razón a los productos que se consuman. El nivel de importancia que tengamos como clientes ante proveedores que suministran productos de carácter crítico. 2.2. COMO FUENTE DE INFORMACIÓN. El departamento de aprovisionamiento aporta un conjunto de informaciones que tienen relación con diferentes áreas de la empresa y permiten la toma decisiones dentro de las mismas. Así , podemos señalar: Conformación del precio standard. Gastos de compra por departamentos, talleres o áreas. Gastos de compra por fabricaciones o proyectos. Sobre el mercado de proveedores. Sobre el mercado de productos. 2 2.3. COMO FACTOR INFLUYENTE EN LA DETERMINACIÓN DE LA RENTABILIDAD ECONÓMICA DE LA EMPRESA. La gestión de los aprovisionamientos actúa sobre la situación económico financiera de la empresa en la medida que condiciona el comportamiento de las tres siguientes variables: El coste de materiales . La financiación de los proveedores. La inversión en existencias de materiales. Si tenemos en cuenta que Re ntabilidad Beneficio( Ingresos Gastos) Inversión(Re cursos) Si disminuimos costes de materiales disminuimos gastos, por tanto aumentamos el Beneficio. Si disminuimos el valor de los stocks de materias primas, disminuimos la Inversión, el valor de los recursos que necesitamos. Por consiguiente, si aumenta el Beneficio y disminuye la Inversión, la Rentabilidad aumenta. 2.3.1. LOS APROVISIONAMIENTOS Y EL COSTE DE MATERIALES. El coste a que se adquieren los materiales necesarios para iniciar el ciclo operativo de la empresa es de una importancia transcendental. Habitualmente, en las empresas se otorga más transcendencia y se aplica un mayor esfuerzo en incrementar la cifra de ventas sin tener en cuenta que un aumento de una unidad monetaria en estas últimas contribuye en solo unos céntimos al beneficio, debido al incremento paralelo que induce en los costes variables, sin embargo, la reducción del coste de compras en un porcentaje comparativamente pequeño puede equivaler, en términos de beneficio, a un aumento mucho mayor de las ventas en unidades físicas. Este significado en términos de beneficio de los ahorros obtenidos por la gestión de compras se basa en el “principio de la palanca” (Leverage principle), el cual establece que “un pequeño ahorro en los costes de compras, tiene una incidencia muy significativa en el incremento de los beneficios”. Por ejemplo, una empresa con un beneficio igual al 5 % de las ventas, y un gasto de compras igual al 50 % de las ventas, puede aumentar sus beneficios un 100 %, es decir, duplicarlos, mediante una reducción del gasto de compras del 10 %. La fórmula que recoge este principio es la siguiente: Costes..de..com pras..en..term inos.. porcentuales Re duccion.. porcentual..del.. coste Beneficio..en..term inos.. porcentuales Increm ento..del..beneficio..obtenido. (50/5 10 = 100). 2.3.2. LOS APROVISIONAMIENTOS Y LA FINANCIACIÓN DE PROVEEDORES. Una proporción importante de la financiación de las empresas procede de la que les conceden sus proveedores. Es indudable que las consecuencias de aumentar el período de pago a proveedores de una forma gratuita y permanente supone MEJORAR LA LIQUIDEZ de la empresa (pues se paga más tarde) y REDUCIR LAS CARGAS FINANCIERAS (ya que se podrá sustituir financiación bancaria onerosa descuento comercial, préstamos y créditos- por financiación gratuita de proveedores). 2.3.3. LOS APROVISIONAMIENTOS Y LA INVERSIÓN EN EXISTENCIAS. La gestión de existencias de materiales persigue el almacenamiento de la cantidad mínima (lo más cercana a 0 unidades) imprescindible para cubrir las necesidades básicas de producción o de entrega al cliente, reduciendo al máximo el coste de almacenamiento. Las posibilidades de mejorar esta gestión pasa por reducir el nivel de existencias y un incremento de la rotación (relación entre las compras y la inversión en existencias). 3 3. ACTUACIONES PARA DISMINUIR LOS COSTES DE APROVISIONAMIENTOS. 3.1. ¿Cómo disminuimos los costes de adquisición? Aumentando nuestra potencia de compra: a) Comprando mayores cantidades a cada suministrador. b) Seleccionando un número reducido de suministradores. Aportando las especificaciones de producto correctas. a) Las que necesitamos y no las que imaginamos. b) Comprensibles por el que compra y el que vende. Mejorando conocimientos y herramientas de trabajo sobre compras. c) Mejorando el conocimiento del mercado de proveedores. d) Mejorando el conocimiento de los productos que compramos. e) Mejorando las técnicas de negociación. (win to win) Comprando siempre que sea posible productos estándares (comerciales) en detrimento del producto exclusivo. Gestionando el transporte de aprovisionamiento por el comprador. 3.2. ¿Cómo disminuimos los costes de pedido? Realizando menos pedidos: f) Rompiendo con la costumbre de generar un pedido por cada producto. g) Identificando y comprando productos de múltiple uso. h) Acumulando el mayor número de productos en un pedido y a un número menor de proveedores. i) Realizando previsión y planificación de necesidades futuras. j) Realizando compras a futuro (Acuerdos Marco de Suministro). Aprovechando las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías: k) Logrando un procesamiento de datos con menos errores. l) Logrando una comunicación más rápida. Luchando contra los costes derivados de fallos de calidad e incumplimientos de los plazos de entrega (aumentando la fiabilidad ): m) n) o) p) Selección, evaluación y homologación de proveedores. Acuerdos de Calidad Concertada. Seguimiento y evaluación del comportamiento de los proveedores. Acuerdos “partnership”. Estandarizando contenedores, cantidades y formas de entrega coincidentes con el proveedor. 3.3. ¿Cómo disminuir los costes de existencias? Actuando sobre los costes de financiación de stocks y sobre los costes de almacenaje. Reduciendo su número: q) Disminuyendo la variedad de materiales y artículos que se compran. r) Suprimiendo elementos de poca rotación u obsoletos. Disminuyendo el tiempo de permanencia de materiales en el almacén. s) Realizando previsión y planificación de necesidades de material para acercar la fecha de entrega lo máximo posible a la de utilización. t) Incrementando las Compras JIT. u) Seleccionar, evaluar, homologar y hacer seguimiento a los proveedores para quedarnos con los más fiables. Comprando los materiales o productos más baratos. Subcontratando el almacenaje. 4. HERRAMIENTAS PARA DISMINUIR LOS COSTES DE ADQUISICIÓN. 4 4.1. DECISIONES A TOMAR POR EL DEPARTAMENTO DE APROVISIONAMIENTOS O COMPRAS EN MATERIA DE APLAZAMIENTO DE PAGOS. Tenemos un proveedor habitual con el que estamos realizando pagos a 90 días sin recargo alguno, siendo lo habitual en el sector. Nuestra empresa pasa por dificultades de Tesorería y el Director Económico Financiero nos indica que intentemos negociar un aplazamiento de este contrato a 160 días (70 días más de lo habitual), siempre y cuando que los costes financieros anuales que el proveedor intente cargarnos por el aplazamiento no supere el 12 % en términos anuales. La operación asciende a 12 millones de unidades monetarias. Puestos en contacto con el proveedor, este nos dice que tendría que cargarnos un 1,5 % de gastos financieros por ese retraso. ¿Se aceptaría la operación por parte de Aprovisionamientos o no? A 90 días ........................ 12.000.000 u.m.. A 120 días...................... 12.000.000 u.m. + 1,5 % ....... 180.000 u.m. -------------12.180.000 u.m.. El recargo de 1,5 % por 70 días de retraso en el pago significaría: 365 1,5 x ----- = 7,82 % en términos anuales. 70 Por tanto como el coste de financiación que nos carga el proveedor es menos que el que nos había indicado nuestro Director Económico financiero NOS INTERESA APLAZAR EL PAGO en 70 dias. La disposición de esa cantidad de dinero para poder pagarlo a los 90 días con un coste financiero del 12 % anual hubiese significado: 12 x 70 -----------= 2,3 % para esos 70 días. 365 4.2. DECISIONES A TOMAR POR EL DEPARTAMENTO DE APROVISIONAMIENTOS O COMPRAS EN MATERIA DE DESCUENTOS POR PRONTO PAGO (ADELANTOS DE PAGO). Nuestra empresa se encuentra en una situación de excelente tesorería por lo que nuestro Director Económicofinanciero nos indica que podemos estar en disposición de negociar ADELANTOS DE PAGO con nuestro proveedores teniendo en cuenta que el tipo financiero de referencia COMO INVERSION que podríamos obtener para decidir sobre la operación es del 11 %. Nos encontramos con una operación de 6.000.000 de u.m. que teníamos pactada a 90 días. Ofrecemos al proveedor un adelanto de pago a 10 días siempre que nos interese el descuento por pronto pago que nos haga. Señala que por ese adelanto de 80 días está dispuesto a hacernos el 3 %. ¿Nos interesaría la operación? A 90 días ............................ 6.000.000 u.m. A 10 días............................. 6.000.000 u.m. - 3 %............................... 180.000 u.m. ----------5.820.000 u.m. En estos casos, para tomar la decisión hay que averiguar cual es el COSTE POR NO PAGAR AL CONTADO O POR NO PAGAR ADELANTADO. Este Coste en términos anuales PARA ESTA OPERACION sería: 5 180.000 365 ---------- x ------ x 100 = 14,11 % 5.820.000 80 Si el COSTE POR NO PAGAR ADELANTADO FUESE INFERIOR AL DE OTRAS FUENTES FINANCIERAS ALTERNATIVAS ---> NO INTERESA PAGAR POR ADELANTADO. Si el COSTE POR NO PAGAR ADELANTADO FUESE SUPERIOR A LA RENTABILIDAD DE INVERSIONES ALTERNATIVAS ---> SI CONVENDRIA ACOGERSE AL DESCUENTO. En este caso, como el COSTE POR NO PAGAR ADELANTADO ES SUPERIOR AL QUE PODRIAMOS OBTENER POR LA INVERSION QUE REALIZASEMOS CON LAS 180.000 PTS que hay de diferencia, SI CONVIENE ACOGERSE AL DESCUENTO. 4.3. LA DETERMINACIÓN DEL PLAZO DE PAGO . PRIMER EJEMPLO: El vencimiento medio. Consiste en convertir cualquier alternativa fraccionada de pago en un importe único resultado de la suma de las fracciones y a un plazo de pago medio. Dos letras de 100 unidades monetarias cada una, con vencimiento de pago a 6 y 12 meses respectivamente, equivalen al pago de una única de 200 u.m. con un vencimiento de 6 + 12 ----------- = 9 meses. 2 SEGUNDO EJEMPLO: Plazo de pago en función de las condiciones pactadas. Una compra cuyas condiciones de pago son las siguientes: 10 % al formalizar el pedido (30 días antes de la entrega) 40 % a la entrega del pedido (30 días después de formalizar el pedido) 50 % a 180 días después de la entrega. Estas condiciones equivaldrían a un PAGO UNICO del 100 % a un plazo, desde que se recibe la entrega de 87 días, calculándose la media ponderada de vencimientos y con un origen temporal correspondiente al momento de la entrega. Cálculo: 10 x (-30) = - 3 40 x 0 = 0 50 x 180 = 90 ----87 días 4.4. HOMOGENEIZACIÓN DE OFERTAS CON BASE EN EL PLAZO DE PAGO. Para actualizar un PAGO FUTURO al MOMENTO PRESENTE se aplica la fórmula siguiente: P 1 C n P = Cantidad a pagar al cabo de n años. C = Coste anual de financiación expresado en tanto por uno. n = Número de años para realizar el pago. EJEMPLIFICACIÓN: 6 PROVEEDOR “ A” PROVEEDOR “B” Precio: 100 u.m. Plazo: 180 días Precio: 96 u.m. Plazo: 90 días Si el coste de financiación de la empresa es del 20 % anual, el valor de los pagos reales, actualizados al origen de los tiempos será: PROVEEDOR “A”: Pagar 100 dentro de 180 días equivale a pagar hoy: 100 1 0,2 180 365 100 91,40 1,094078001 PROVEEDOR “B”: Pagar 96 dentro de 90 días equivale a pagar hoy: 96 1 0,2 90 365 96 91,78 1,045981836 Por tanto, resulta más conveniente la oferta aparentemente más cara. 5. IMPACTO GLOBAL DE LOS APROVISIONAMIENTOS SOBRE LA RENTABILIDAD. Las mejoras que se pueden obtener a través de los tratamientos individuales expresados anteriormente son de mucho mayor efecto cuando se plantean y alcanzan simultáneamente. Para comprobar esto se puede analizar el CUADRO que se presenta a continuación. 7 En el CUADRO expuesto se descompone la rentabilidad de la empresa (beneficio/inversiones) en otros ratios y variables progresivamente más primarios. La rentabilidad también se calcula como producto del margen (beneficio/ventas) por la rotación (ventas/activo). La reducción del coste medio de los materiales, el aumento de la rotación de las existencias de materiales y el alargamiento del período medio de pago a los proveedores sin coste financiero adicional, aplicados de forma simultánea suele producir en las empresas mejoras como una reducción del coste de compras, disminución de las existencias de materias primas y consecuentemente de la inversión, un aumento de la financiación por parte de proveedores, una reducción del capital circulante y una mejora de los gastos financieros, cuya incidencia en la mejora de la rentabilidad económica de la empresa es indiscutible. PRÁCTICA: DETERMINACIÓN DEL IMPACTO DE LOS APROVISIONAMIENTOS EN LA RENTABILIDAD EMPRESARIAL. La POSICIÓN DE UNA EMPRESA es la siguiente: OTROS STOCKS ............................................... 200 TESORERÍA........................................................ 30 CLIENTES............................................................ 100 ACTIVO FIJO...................................................... 200 VENTAS........................................................ ..... 1.000 COSTE DE COMPRAS (MATERIALES).......... 550 GASTOS FINANCIEROS................................... 50 OTROS COSTES................................................ 300 OTROS DATOS: 1. Los proveedores nos financian durante un promedio de 60 días sin coste financiero adicional. 2. La rotación de existencias de materias primas es de cuatro veces al año. 3. El coste marginal (tipo de interés) del dinero es del 20 %. Primera cuestión: Calcular la RENTABILIDAD DE LA EMPRESA. Segunda cuestión: Determinada la situación anterior de la empresa y su rentabilidad, qué variación experimentaría ésta si se produjesen los siguientes cambios: 1. Una REDUCCIÓN del coste medio de los materiales (COSTE DE COMPRAS) de un 2 %. 2. La ROTACIÓN DE EXISTENCIAS DE MATERIAS PRIMAS aumenta de 4 a 5 veces. 3. El PERÍODO MEDIO DE PAGO A PROVEEDORES pasa de 60 a 70 días, sin coste. 8 6. EL PROCESO DE COMPRAS: FASES Y FUNCIONES. FASE OPERACIONES PREVIAS A LA COMPRA FUNCIONES Estudio del mercado de productos y proveedores. Evaluación y homologación de proveedores Cuestiones estratégicas. COMPRAS Definición de la necesidad Solicitud de compra SOLICITANTE O USUARIO PREPARACIÓN BÁSICA Selección de suministradores potenciales Solicitud de ofertas REALIZACIÓN (SELECCIÓN DE LA FUENTE DE SUMINISTRO) Análisis y comparación de ofertas. Negociación con los ofertantes Elección del proveedor idóneo Adjudicación del pedido OPERACIONES POSTERIORES AL PEDIDO Seguimiento (proveedor, pedido) Recepción cuantitativa Recepción cualitativa Tratamiento de rechazos y devoluciones Conformación de facturas Cierre de pedido OPERACIONES DERIVADAS DE LAS COMPRAS DEPARTAMENTO COMPRAS ALMACÉN CALIDAD CALIDAD, ALMACÉN, COMPRAS COMPRAS O DEPARTAMENTO ECONÓMICOFINANCIERO COMPRAS Tratamiento y control de embalajes, desperdicios, sobrantes, etc. Gestión de stocks de materias primas ALMACÉN El control de gestión COMPRAS 6.1. OPERACIONES PREVIAS A LA COMPRA 6.1.1. ASPECTOS ESTRATÉGICOS DE LAS COMPRAS. 1. Decisión de fabricar o comprar. 2. Importancia del producto. 3. Número de proveedores. 4. Cercanía de los proveedores. 5. Tamaño de los proveedores. 6. Centralización o descentralización. 7. ¿Compras electrónicas? 9 IMPORTANCIA DEL ARTÍCULO DE COMPRA EN LA ESTRATEGIA DE COMPRAS. ARTÍCULOS ESTRATÉGICOS. ARTÍCULOS CUELLO DE BOTELLA. Presentan un alto riesgo en el suministro y un gran impacto sobre el beneficio. Presentan alto riesgo en el suministro y pequeño impacto en el beneficio. Se debe conseguir la disponibilidad del producto al menor coste La tarea principal en estos casos es asegurar el suministro. Acciones y decisiones habituales: Acciones y decisiones habituales Fabricar o comprar. Control y coordinación con proveedores (facilitándoles información por adelantado) Establecimiento de relaciones “partnership”. Análisis de riesgos: Estudio detallado del mercado de suministros y de su evolución. Fijación de un stocks de seguridad con los proveedores. Establecer contratos de suministro a largo plazo Posibles “acuerdos partnership” Estudio detallado de las tendencias a largo plazo de la demanda. Planes de contingencia ARTÍCULOS BÁSICOS. ARTÍCULOS NO CRÍTICOS. Son artículos de poco riesgo en el suministro y gran impacto en el beneficio. Son aquellos considerados de poco riesgo en el suministro y poco impacto en el beneficio. La estrategia principal es explotar el poder de compra para conseguir beneficios Las dos estrategias fundamentales que se emplean en estos casos son: La estandarización de los procesos de gestión. La estandarización de los procesos de control. 10 6.1.2. ELEMENTOS A TENER EN CUENTA EN LA DEFINICIÓN DE UN PRODUCTO DE COMPRA: DEFINICIÓN DE LA NECESIDAD Y SOLICITUD DE COMPRA A/ CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO. B/ EXIGENCIAS DEL SUMINISTRO Denominación. Planos, tolerancias, acabado, composición, etc. Proceso de producción o acopio. Criterios de calidad y rendimiento que debe satisfacer. Etc. Embalaje que se va a utilizar por razones de transporte, manipulación o presentación. Periodicidad o plazo de entregas. Garantías necesarias. Necesidades de servicio en cuanto a instalación, instrucciones de uso, mantenimiento y disponibilidad de repuestos. Lugar de entrega. Cantidad que se precisa. En ocasiones, precio máximo al que se puede pagar. 6.1.2.1. LA HOJA RESUMEN DE CONTROL DE CALIDAD O CONTROL DE COMPRAS EMPRESA: HOJA RESUMEN DE CONTROL DE CALIDAD DEFINICIÓN DEL SUMINISTRO NÚMERO: FECHA: Código: Clase de material: Orden de fabricación: Descripción: Número de plano: Especificación: Otros: DOCUMENTACIÓN TÉCNICA QUE SE ENVÍA AL SUMINISTRADOR Número de plano: Especificación: Otros: REQUISITOS DEL SUMINISTRADOR Certificado Evaluado necesariamente No evaluado necesariamente Otros EXIGENCIAS ESPECÍFICAS DE CALIDAD Plan de calidad Plan de inspección Otros controles CONTROLES QUE DEBE ADMITIR EL SUMINISTRADOR Inspecciones en origen por parte del comprador Inspecciones en origen por el cliente del comprador Inspecciones en origen por terceros que designe el comprador DOCUMENTACIÓN A APORTAR POR EL SUMINISTRADOR CON EL ENVÍO: Resultados de ensayo de materiales Resultados de pruebas durante la fabricación Resultados de pruebas finales Resultados de mediciones Marcas sobre productos Muestras para pruebas Identificación productos con trazabilidad exigida Identificación productos con vida útil limitada Identificación de material suministrado por empresa compradora 11 Marcas sobre documentación OBSERVACIONES UNIDAD PETICIONARIA Firma Certificados de conformidad Instrucciones relativas al producto: manipulación/almacenaje/mantenimiento/empleo JEFATª DE CALIDAD Firma JEFATª DE COMPRAS Firma 6.1.2.2. LAS ESPECIFICACIONES DE UN PRODUCTO. Hay que evitar especificaciones demasiado estrictas que impidan el diálogo proveedor - usuario o dificulten colaboraciones en pro de la mejora conjunta de la calidad del producto. Las ESPECIFICACIONES del producto a comprar deben ser: IDENTIFICABLES, siempre que sea posible, CON ALGÚN PRODUCTO ESTÁNDAR disponible en el mercado (Los productos específicos o exclusivos son siempre más caros). SUSCEPTIBLES DE SER CONTRASTADAS. (Deben incluirse en la especificación los criterios de aceptación y los de rechazo). RAZONABLES EN CUANTO A SUS TOLERANCIAS. (El exceso de precisión encarece el producto). FLEXIBLES. (Que permita sugerencias del comprador y de los proveedores). CAPAZ DE SER SATISFECHA POR VARIOS PROVEEDORES. (Para evitar depender de un suministrador único). 12 DEPARTAMENTO SOLICITANTE: PARA ACLARACIÓN, DIRIGIRSE A: POS. DESTINO CÓDIGO SOLICITUD DE COMPRA NÚMERO: LUGAR DE ENTREGA: DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNIDAD DE FECHA DE MEDIDA ENTREGA SOLICITADA INSTRUCCIONES ESPECIALES DE ENTREGA: SOLICITANTE Firma: APROBACIÓN Firma: RECEPCIÓN COMPRAS Firma: Fecha: Fecha: Fecha: OBSERVACIONES Modelo de Solicitud de Compra. 13 6.2. PREPARACIÓN BÁSICA Dentro de esta fase, deben seleccionarse aquellos proveedores a los que se va a solicitar oferta. Nunca deberán olvidarse como aspectos a tener en cuenta en la selección: Instalaciones y maquinaria adecuada; buena capacidad técnica y gerencial; situación financiera sólida; buena imagen en el mercado y relaciones laborales satisfactorias. Una solicitud de oferta es un documento externo que un cliente dirige a potenciales proveedores u ofertantes, solicitándoles le comuniquen sus mejores precios y condiciones para los materiales o servicios que satisfagan una necesidad determinada. 62.1. DATOS A INCLUIR EN UNA PETICIÓN DE OFERTA. DATOS TÉCNICOS. Cantidad solicitada con programación temporal de entregas.. Descripción del producto a comprar, incluyendo especificaciones, planos y cualquier otra información que se considere oportuno respecto al producto en cuestión. Exigencias de documentación adicional que deba ser suministrada con la mercancía. Indicación de requisitos técnicos complementarios que se solicitan, tales como muestras, certificados de calidad, etc. Indicación del desglose de precios requerido si fuese necesario. Inspecciones que pueden derivarse de la adjudicación del pedido. Si la oferta es divisible o si el planteamiento ofertado es para la totalidad de la misma DATOS COMERCIALES. Referencia de la consulta. Fecha límite de recepción de ofertas. Persona a contactar si se necesitan aclaraciones. Número de copias que se deben presentar en cada oferta. Condiciones generales de compra. Condiciones de presentación del precio. Forma de entrega de la mercancía. Período de validez de la oferta. Indicación del tipo de precios (firmes, sujetos a revisión). Condiciones de pago. Plazo máximo de entrega. Reserva de rechazo de una o todas las ofertas recibidas. Indicación en lugar bien visible de que se trata de una SOLICITUD DE OFERTA. Indicación de si es con inclusión de portes a cargo del ofertante o no. 14 6.2.2. CAMPOS DE UN MODELO DE UNA PETICIÓN DE OFERTA Razón social de la empresa A: Nº tfno (fax): Att. Sr.: Nº páginas: Rogamos nos faciliten a la mayor brevedad posible su mejor oferta para las siguientes posiciones: Descripción del material Cantidad Precio unitario Plazo de entrega Fecha límite de recepción de oferta: Persona de contacto: Forma de pago: Validez de la oferta: OBSERVACIÓN: la oferta presentada se entenderá desestimada si no recibe otra comunicación sobre la misma, una vez transcurridos ____ días desde la fecha límite de recepción de la misma. FIRMADO POR EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS 6.3. REALIZACIÓN (SELECCIÓN DEL SUMINISTRADOR) 6.3.1. PECULIARIDADES DE LAS COMPRAS DE BIENES DE EQUIPO. Tienen una importancia especial en cuanto que son elementos que van a formar parte de los activos fijos de la empresa y que se amortizarán a lo largo de su vida económica. Su adjudicación es una decisión rígida. Son compras no repetitivas. A menudo, una sola compra involucra una gran cantidad de dinero y es preciso estudiar su mejor forma de financiación. Debe analizarse, como en toda inversión, su retorno a la inversión y su “payback” A veces, los plazos de entrega son muy largos, sobre todo en épocas de expansión de la industria, por lo que hay que actuar con suficiente antelación. Sus precios no siempre siguen las tendencias de los precios de las materias primas y es difícil determinar el mejor momento para comprar. La decisión de compra para estos productos requiere analizar otros aspectos como: Puede afectar al producto final que fabricamos y comercializamos. Puede afectar a los métodos de producción. Puede incidir sobre los costes operacionales. (Disminuirlos y generar ahorros). Puede tener incidencia sobre las políticas o relaciones laborales. (Puede implicar menos personal) Puede influenciar las políticas financieras de la empresa por la cantidad económica que suponen. 6.3.2. ANÁLISIS Y COMPARACIÓN DE OFERTAS Consiste en establecer una comparación de las diferentes ofertas recibidas para determinar la de mayor interés en base a los criterios que la empresa determine. Hay diferentes métodos: 15 MÉTODO DE ANÁLISIS DE FACTORES PARA LA SELECCIÓN DE OFERTAS Consiste en seleccionar aquella oferta que mayor puntuación obtenga respecto a una serie de factores que la empresa valora MÉTODOS DEL “PAYBACK” Y LA “TASA DE RETORNO” Consiste en determinar la mejor oferta en función del tiempo de recuperación de la inversión por los ahorros que supone la nueva máquina comprada o de la tasa de retorno. MÉTODO DE ANÁLISIS Y VALORACIÓN DE OFERTAS DE SUMINISTRO DE BIENES DE EQUIPO CONSIDERANDO LOS COSTES GENERADOS DURANTE SU VIDA ÚTIL Consiste en determinar la oferta idónea en función de los costes asociados a la vida útil de la máquina que queremos comprar (adquisición-pérdida de servicio-mantenimiento). MÉTODO BASADO EN EL COSTE INTEGRAL DE LOS APROVISIONAMIENTOS Consiste en elegir la oferta idónea en función de los costes totales de los materiales comprados en el momento en que son entregados a los usuarios que los necesiten: Coste de adquisición + Coste de pedido + coste de stock 6.3.2.1. EL MÉTODO DE ANÁLISIS DE FACTORES. VALOR GRUPO OFERTA A TOTAL PONDERADO TOTAL GLOBAL PONDERADO GRUPO EMPRESA Experiencia empresa Experiencia empleados Dimensión empresa Ubicación. Opinión de otros usuarios Cifra de facturación Volumen de facturación actual ofertada Experiencia de funcionamiento Otros TOTAL........................................... GRUPO OFERTA TÉCNICA Experiencia en producto Control de proyecto. Know how que nos aporta. Know how que aportamos Otros. TOTAL........................................... GRUPO ADAPTACIÓN OFERTA Grado de concreción Información explicativa Funciones solicitadas no incluidas Funciones no solicitadas incluidas Plazo de entrega Otros TOTAL........................................... GRUPO SEGURIDAD Seguridad de funcionamiento Seguridad de mantenimiento Seguridad contra abusos de información Control de Calidad Otros TOTAL........................................... GRUPO ECONÓMICO Precio Coste de mantenimiento. Condiciones de garantía Formas de pago Otros TOTAL........................................... TOTAL DE TOTALES..................... 16 6.3.3. ELECCIÓN DEL PROVEEDOR IDÓNEO Y NEGOCIACIÓN. La elección final para compras económicamente significativas o con un alto componente técnico suele ser realizada por un COMITÉ TÉCNICO. 6.3.3.1. LA NEGOCIACIÓN: EL PODER NEGOCIADOR PROVEEDOR – COMPRADOR MÁS PODER PARA EL PROVEEDOR SI… MÁS PODER PARA EL COMPRADOR SI… Proveedores concentrados Pequeños volúmenes de compra Productos diferenciados Altos costes de cambio de proveedor Amenaza de integración hacia delante No existen productos sustitutivos Producto no almacenable Producto importante para el cliente Proveedor posee información total Clientes concentrados Grandes volúmenes de compra Productos no diferenciados Bajos costes de cambio de proveedor Amenaza de integración hacia atrás Existen productos sustitutivos Producto almacenable Producto poco importante para el cliente Comprador posee información total 6.3.3.2. LA ADJUDICACIÓN O ADQUISICIÓN: EL PEDIDO DE COMPRA. 6.3.3.2.1. ASPECTOS QUE SE RECOGEN EN LAS CONDICIONES GENERALES DE COMPRAS 1. ACEPTACIÓN DE PEDIDOS 2. EXIGENCIAS DE IDENTIFICACIÓN 3. EXIGENCIAS DE CALIDAD 4. ENTREGA 5. RECEPCIÓN Y TRANSFERENCIAS DE PROPIEDAD 6. RECHAZOS 7. GARANTÍA 8. PRECIO 9. FACTURACIÓN Y PAGO 10. INSPECCIÓN 11. MATERIAL Y UTILLAJES SUMINISTRADOS POR EL COMPRADOR 12. PATENTES Y PROPIEDAD INDUSTRIAL 13. DISEÑOS Y DOCUMENTACIÓN TÉCNICA 14. MODIFICACIONES DE PEDIDO 15. LEGISLACIÓN Y JURISDICCIÓN APLICABLES. 17 6.3.3.2.2. MODELO BÁSICO DE PEDIDO DE COMPRA PEDIDO DE COMPRA Número de Pedido: “Razón social de la empresa contratada” Fecha: Estimados Señores: De acuerdo con las condiciones que se reflejan en el presente documento, les rogamos nos suministren los productos/servicios que se recogen a continuación: POS. CÓDIGO DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNIDAD DE FECHA DE PRECIO UNITARIO NETO MEDIDA ENTREGA PRECIO TOTAL CONDICIONES PARTICULARES: OBSERVACIONES: Para las condiciones no expresadas como particular, estarán vigentes las CONDICIONES GENERALES DE COMPRA ANEXAS. 18 6. 4. OPERACIONES POSTERIORES AL PEDIDO Se señalan el seguimiento del proveedor y del pedido, la recepción, el tratamiento de rechazos y devoluciones, la conformación de facturas y el cierre del pedido 6.4.1. LA RECEPCIÓN Y ENTRADA DE LOS MATERIALES COMPRADOS VALE DE ENTRADA ARTÍCULO NÚMERO DE PEDIDO FECHA ENTREGA PREVISTA FECHA NOTIFICACIÓN PARA INSPECCIÓN CALIDAD UNIDAD MEDIDA SUMINISTRADOR COMENTARIOS CANTIDAD RECIBIDA FECHA RECEPCIÓN NÚMERO RECEPCIÓN RECEPCIÓN PARTE REFERENCIA ALBARÁN UBICACIÓN PROVISIONAL TRANSPORTISTA COMENTARIOS RECEPCIÓN: FECHA PUESTA EN STOCK CANTIDAD A STOCK PUESTA EN STOCK UNIDAD DE MEDIDA UBICACIÓN DEFINITIVA 19 6.4.2.. EL RECHAZO DE LOS MATERIALES COMPRADOS “Razón social del comprador” INFORME PARA SUMINISTRADORES SOBRE EL MATERIAL RECHAZADO. Refª.: Fecha: DATOS DEL SUMINISTRADOR: IDENTIFICACIÓN DEL MATERIAL NO CONFORME. REFª (CÓDIGO) DEL PRODUCTO: DESCRIPCIÓN: Nº DE PEDIDO: Nº PARTE DE RECEPCIÓN: ALBARÁN DEL SUMINISTRADOR Y FECHA: UNIDADES PEDIDAS UNIDADES SUMINISTRADAS UNIDADES NO CONFORMES Muy Sres. nuestros: Comunicamos a Vds. que el suministro referenciado ha presentado las siguientes incidencias que determinan su NO CONFORMIDAD: CANTIDAD UNIDAD NO CONFORME DESCRIPCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD DISPOSICIÓN TOMADA SOBRE EL MATERIAL NO CONFORME MENCIONADO, A REALIZAR POR EL SUMINISTRADOR: RECHAZO Y REPOSICIÓN COMPLETA RECHAZO Y REPROCESAMIENTO. RECHAZO Y REPARACIÓN. OTRA: Informe para suministradores de material rechazado. 20 6.5. OPERACIONES DERIVADAS DE LAS COMPRAS Se deben señalar el tratamiento y control de embalajes, desperdicios, sobrantes, etc,, de lo que se ocupa la Logística inversa. La gestión de stocks de materias primas, que suele estar centralizado con el resto de la gestión de stocks en el almacén y el Control de la gestión de la gestión de compras, que consiste en ejercitar algún método para conocer el nivel de bondad de la gestión que se está llevando a cabo. Para ello, se pueden utilizar índices como: Importancia de las compras, coste dpto. compras, concentración de compras por pedido, carga de trabajo por empleado, concentración de pedidos en proveedores, compras por proveedor, rotación de stocks de materias primas, rechazos, etc. 7. LA RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES: ENFOQUES Y POLÍTICAS. 7.1. ENFOQUES: ENFOUE TRADICIONAL. El comprador y el suministrador mantienen unas posiciones antagónicas y fricciones continuas. El precio es considerado como criterio decisivo para la elección del suministrador. Se manejan muchas fuentes de suministro. El objetivo principal del suministrador es conseguir el pedido ENFOQUE COLABORATIVO Se establecen profundas relaciones de confianza y cooperación entre el comprador y el suministrador. Se busca la existencia del proveedor y asociarlo, de forma duradera, a la propia prosperidad de la empresa compradora. Pocas fuentes de suministro. Como estado final de la relación se propone los acuerdos DE CALIDAD CONCERTADA Y PARTNERSHIP 7.2. POLÍTICAS DE COMPRAS POLÍTICA DE CONTINUIDAD Consiste en trabajar con los mismos proveedores y responder a objetivos de beneficio y rentabilidad a largo plazo. Responde a objetivos de beneficio y rentabilidad empresariales, medidos por períodos largos. Posibilita la obtención de colaboración con los proveedores. POLÍTICA DE OPORTUNIDAD Consiste en trabajar con proveedores diferentes, aprovechando la obtención del precio más barato y responder a objetivos de obtención del máximo beneficio en acciones concretas a corto plazo. Responde a objetivos de obtención del máximo beneficio de acciones concretas. Es la política de compras de alcanzar el precio más barato hoy, sin preocuparse del mañana. 8. LA CALIDAD CONCERTADA Y LOS ACUERDOS “PARTNERSHIP”. La Calidad Concertada es un acuerdo establecido entre cliente y suministrador, según el cual se atribuye al proveedor, la responsabilidad de suministrar productos que satisfagan los niveles establecidos de calidad, previamente convenidos. Los objetivos de la Calidad Concertada se pueden resumir en: a) Formalizar el compromiso de la calidad de un producto: en el momento de ser expedido por un proveedor coincide con la que el cliente ha convenido. Asegurar que los productos conformes a las especificaciones ofreciendo una garantía de calidad en su fabricación 21 b) Optimizar los Costes Globales de Calidad, al reducir el Control de Recepción. c) Obtener un aprovisionamiento regular, evitando RECHAZOS. d) Agilizar el flujo de materiales Proveedor - Cliente. La puesta en práctica de Acuerdos de Calidad concertada proporciona una serie de ventajas tanto para el suministrador como para el comprador. Se pueden señalar como ventajas para el suministrador: Relación más firme y a largo plazo; planificación más clara y más estable; menos presiones, ya que se evitan criterios ‘subjetivos' de aceptación o rechazo en lo referente a factores no mensurables; iIncremento de su volumen de ventas, ya que existe mayor posibilidad de obtener una participación más elevada en los programas de compras de sus clientes; prestigio de su marca y proyección de la imagen de la empresa y una mayor eficacia administrativa y agilización de trámites, facilitando la facturación y menor burocratización. Por otro lado, se identifican como ventajas para el comprador, las siguientes: seguridad en el suministro; mayor flexibilidad en su planta de producción; tiempos de reacción y entrega más cortos; reducción de los stocks (al reducirse o desaparecer las devoluciones y el cumplimiento de entregas); reducción de los costes de calidad al reducir el Control de Recepción; calidad del producto mejorada y agilización de trámites administrativos, al reducirse la inspección en Recepción. El concepto de "partnership" de compras se define como un "acuerdo entre un comprador y un suministrador que implica una compromiso durante un período extenso de tiempo e incluye el compartir información junto a riesgos y recompensas por la relación". También este acuerdo proporciona ventajas para el comprador y para el proveedor. Las relacionadas con el primero son: flexibilidad en cuanto a la programación; mejora de la gestión de inventarios, de la resolución de problemas y del servicio (cumplimiento plazos de entrega); reducción del número de productos no conformes (Menor número de rechazos), fiabilidad; mejora la especialización en las actividades clave del negocio (cada parte se concentra en mejorar lo que sabe hacer) y respuesta más rápida. En cuanto a las ventajas relacionadas con el proveedor: reputación y credibilidad; lealtad del cliente, por tanto, seguridad de mercado; obtener Know How del cliente; mejorar la calidad del producto o servicio según las necesidades y requisitos del cliente y ayuda para desarrollar un crecimiento sostenido. Cabe señalar también limitaciones para estos dos tipos de acuerdo, así las limitaciones de la calidad concertada relacionadas con el proveedor se centran en un encarecimiento relativo de sus costes de calidad al inicio del sistema, reacondicionamiento parcial o total de sus procesos para garantizar la ausencia de fallos (maquinaria, utillaje, etc.) así como de su organización. Las relacionadas con el comprador tienen más que ver con el riesgo de una tardía detección de los fallos, la aparición de fallos imprevistos, que no estaban especificados o un mayor desembolso económico si contribuye a mejorar los procesos del proveedor. En cuanto a algunos inconvenientes detectados en los acuerdos de “partnering” se pueden citar: el tiempo que debe transcurrir antes de establecer la relación; el que estos acuerdos, algunas veces, tienden a limitar la posibilidad de explotar oportunidades más atractivas de mercado, el tratamiento desigual cuando se aprovisiona más de un producto del mismo suministrador; el desarrollo de producto de forma conjunta puede causar algunos problemas sobre la titularidad y derechos de propiedad intelectual; no suelen desarrollarse con volúmenes de compra pequeños o el riesgo para el proveedor de vincular una gran proporción de su negocio a un solo cliente o muy pocos. 9. LA EVALUACIÓN Y HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES. 22 La HOMOLOGACIÓN DE UN PROVEEDOR debe ser el primer paso antes de realizar un suministro a la empresa y tiene como finalidad asegurar que dicho proveedor está en condiciones de suministrar con la calidad y cantidad adecuada cumpliendo con los plazos previstos. La HOMOLOGACIÓN DE UN PROVEEDOR es un juicio previo sobre la capacidad del eventual suministrador para ofrecer una adecuada relación precio-calidad y para cumplir sus futuros compromisos. Que un proveedor esté homologado por una empresa significa que éste tiene el reconocimiento de que actúa con plena garantía y que se puede afianzar una colaboración amplia con él, basada en la confianza mutua. El objetivo de la HOMOLOGACIÓN es: Asegurar la calidad de los procesos, productos o servicios que se adquieren o contratan en el precio y plazo establecidos minimizando los COSTES DE EVALUACIÓN (coste de inspección) y los de NO CALIDAD POR FALLOS (internos y externos). Agilizar los flujos de materiales, eliminando manipulación y almacenamientos innecesarios. Clasificar a los suministradores según la valoración obtenida. Conferir la credibilidad necesaria a los Certificados de Conformidad recibidos, con independencia de los aspectos jurídicos. Garantía de cumplimiento de cláusulas contractuales. Profundizar en una colaboración mutua, tanto en aumento de niveles de calidad, como mejora de productos o fórmulas de financiación conjunta, etc. El PROCESO DE HOMOLOGACION se suele desarrollar a través de dos fases: 1.- EVALUACIÓN INICIAL DE PROVEDORES O EVALUACIÓN A PRIORI. 2.- EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DEL PROVEEDOR O EVALUACIÓN A POSTERIORI. 9.1. LA EVALUACIÓN INICIAL DE UN PROVEEDOR. 9.1.1. LA H.D.S. Y EL MODELO DE EVALUACIÓN “A PRIORI”. La evaluación de suministradores es el proceso mediante el cual se evalúa el riesgo en materia de la calidad de un suministrador y de los futuros suministros del mismo. El primer paso para saber si un proveedor es interesante desde el punto de vista de establecer relaciones comerciales con él a largo plazo, es conocer una serie de características generales y su estado económico financiero. Para obtener una primera impresión, pueden tomarse dos tipos de posturas: a) Una postura mínima consistente en la remisión de una HOJA DE DATOS DEL SUMINISTRADOR, al objeto de obtener una IDENTIFICACIÓN GENERAL del mismo. Esta identificación tiene por objeto obtener un conocimiento de la organización del suministrador, de sus procesos, productos o servicios que suministra, de los recursos de que dispone o de la documentación técnica de un posible suministro. La cumplimentación de una HOJA DE DATOS DEL SUMINISTRADOR (HDS), permite una primera aproximación a las características de éste al reflejar la siguiente información: nombre y siglas o logo representativo, dirección, teléfono, correo electrónico, fax, nº de identificación fiscal, sector industrial, tipo y características de la empresa, tipo de clientes, cuota de mercado por sectores, clientes más importantes, personal, representaciones o delegaciones, descripción de su sistema de calidad, certificaciones que tenga la empresa, así como una pequeña encuesta en torno al tamaño, nivel organizativo general, nivel de organización de la producción, antigüedad de los medios de producción, documentación relacionada con producción y control de la misma, organización de calidad, medios de medida, servicio post-venta, etc y si el suministrador ha sido evaluado por una organización privada o 23 pública y con qué Norma o Documento, así como saber si su nivel de calidad está registrado oficial o privadamente. b) Una postura más comprometida, recabando con un cuestionario específico información como la que se recoge en el siguiente cuadro: EVALUACIÓN A PRIORI DE UN SUMINISTRADOR ASPECTO A EVALUAR Nº de pregu ntas Nº de preg útiles. Punt. Punt. Punt. Máxim Obten. Porce ntual. PERFIL DEL SUMINISTRADOR 20 40 60 80 100 Reputación y estabilidad de la empresa Capacidad tecnológica y productiva Servicio al cliente Personal Plan de gestión Implantación tecnológica para la comunicación Tratamiento de la confidencialidad y el secreto TOTALES 9.1.2. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DE UN PROVEEDOR. Dado el balance resumido y Cuenta de explotación, determinar la situación económico financiera ACTIVOS PASIVOS Caja................................................ 20 Cuentas a pagar .......................... 10 Cuentas a cobrar........................... 40 Salarios a pagar .......................... 10 Existencias .................................... 40 Impuestos a pagar......................... 20 ACTIVO CIRCULANTE ....................... 100 PASIVO A CORTO (o circulante)…….. 40 Terrenos......................................... 10 DEUDA A LARGO................................. 20 Instalaciones y equipo...100 Capital ......................................... 20 Menos Amortización .... 20 80 Reservas..................................... 120 ACTIVO FIJO.......................................... 90 CAPITALES PROPIOS........................ 140 Fondo de comercio, etc.......................... 10 TOTAL PASIVO................................... 200 TOTAL ACTIVO................................... 200 CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS VENTAS NETAS ....................................................................................400 Menos Compras ......................................................................... 200 Nóminas ..................................................................................... 100 Otros gastos ............................................................................... 40 Total gastos operacionales...................................................... 340 Menos Gastos administrativos y de ventas........................... 20 TOTAL COSTES.............................................................. ..................... 360 Beneficio operacional............................................................................... 40 Menos: Impuestos....................................................................................... 20 BENEFICIO NETO.................................................................................. 20 24 EVALUACIÓN INICIAL DE UN PROVEEDOR: ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DE UN PROVEEDOR. DENOMINACIÓN DESCRIPCIÓN CÁLCULO VALOR EXIGIBLE CONCLUSIÓN RATIO DE LIQUIDEZ: Mide la capacidad de satisfacer las deudas a corto plazo (Activo circulante / pasivo circulante). 100/ 40 =2,5 Mayor o igual a 1,5 >1,5 BUENA (Activo total/ Deudas totales) 200/60 =1,5 Mayor o igual a 1,5 >1,5 BUENA (Recursos Propios/Activo fijo neto). 140/90=1,55 Mayor o igual a1 >1 BIEN Deuda a largo/ Fondo de maniobra (Activo circulante – Pasivo circulante) 20/(100-40) = 0,33 Menor o igual a 1 <1 BIEN (Deuda a corto / Fondos propios). 40/140=0,28 Menor o igual a 0,75 <0,75 BIEN Beneficio / activo total. 40/200 = 0,2 (20%) Varios puntos por encima del interés bancario (Caja + cuentas a cobrar) / Pasivo a corto plazo. (20+40)/140 = 1,5 Mayor o igual a 1,5 RATIO DE SOLVENCIA: Mide la capacidad para hacer frente a todas las deudas con independencia de su plazo RATIO DE FINANCIACIÓN PROPIA Mide la cobertura de la inversión fija por recursos propios RATIO DE ENDEUDAMIENTO A LARGO SOBRE EL FONDO DE MANIOBRA. Mide la relación del endeudamiento a largo plazo frente al capital circulante o fondo de maniobra. RATIO DE ENDEUDAMIENTO A CORTO PLAZO Mide la relación de la deuda a corto plazo sobre los fondos propios (capital + reservas) RENTABILIDAD ECONÓMICA. RATIO DE TESORERÍA O TEST ÁCIDO. Mide el nivel de solvencia inmediata. =1,5 Mínimo aceptable 25 9.1.3. LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD DE UN SUMINISTRADOR CONFORME A LA NORMA ISO 9000-2000 (9001-94). Si el suministrador supera las evaluaciones anteriores, se pasa a la EVALUACIÓN DE SU SISTEMA DE CALIDAD, el cual tiene por objeto conocer el sistema de Calidad del suministrador, al objeto de decidir si su nivel nos parece suficiente para depositar en él la confianza necesaria, al objeto de iniciar operaciones a largo plazo. Esta evaluación se desarrolla mediante la cumplimentación de CUESTIONARIOS DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD (CECAL) basados en la normas ISO 9001/2000. MODELO PARA VALORAR EL SISTEMA DE CALIDAD DE UN SUMINISTRADOR DESDE LA NORMA ISO 9001. APARTADO DE LA NORMA Nº de pregun tas totales Nº pregun tas útiles. Punt. Punt. Punt. máxim Obten. Porcen tual. PERFIL DEL SUMINISTRADOR. 20 40 60 80 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. Requisitos generales. Requisitos de la documentación. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN. Compromiso de la dirección. Enfoque al cliente. Política de la calidad. Planificación. Responsabilidad, autoridad y comunicación. Revisión por la dirección. GESTIÓN DE LOS RECURSOS. Provisión de recursos. Recursos humanos. Infraestructura. Ambiente de trabajo. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO. Planificación de la realización del producto. Procesos relacionados con el cliente. Diseño y desarrollo . Compras. Producción y prestación del servicio. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA. Generalidades. Seguimiento y medición. Control del producto no conforme. Análisis de datos. Mejora. TOTALES 26 100 9.2. LA EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS PROVEEDORES. Un modelo básico de evaluación del comportamiento de los proveedores, podría basarse en los siguientes factores: COMPORTAMIENTO EN PRECIO. NIVEL DE ACEPTABILIDAD O CALIDAD. CUMPLIMIENTO DE LOS PLAZOS DE ENTREGA O NIVEL DE SERVICIO. Cada factor puede ser ponderado según el nivel de importancia que se considere en cada empresa y se miden mediante unos índices: INDICE DE PRECIOS PARA UN PRODUCTO CONCRETO. Hay que determinar un precio medio que oferta cada proveedor a lo largo de un determinado período. Resultaría de multiplicar por cien, el cociente entre el precio medio más bajo ofertado o el precio que intentaba obtener el comprador (precio objetivo) y el precio medio obtenido para cada proveedor. INDICE DE CALIDAD (PORCENTAJE DE ACEPTACION). Puede establecerse mediante : - el porcentaje de lotes aceptados sobre el total de lotes servidos, el porcentaje de piezas aceptadas sobre el total recibidas, el porcentaje del importe de los materiales o pedidos no rechazados sobre el importe total servido. INDICE DE SERVICIO (PORCENTAJE DE FECHAS DE ENTREGA CUMPLIDAS). Puede calcularse mediante: - 10. el porcentaje de lotes, piezas o pedidos entregados dentro de plazo, el porcentaje del importe de los materiales o pedidos servidos dentro de plazo, sobre el importe total entregado. INTERPRETACIÓN DE LAS PUNTUACIONES DE UN PROVEEDOR. Las puntuaciones obtenidas se interpretan de la siguiente manera: VALORACION A: Muy bueno → Más del 90 % →Aceptable para el suministro. VALORACION B: Bueno → Más del 75 % → Potencialmente aceptable. Requiere pequeños ajustes. VALORACION C: Medio → Más del 55 % → No es aceptable. Requiere grandes ajustes. VALORACION D: Deficiente → Más del 45 % → No tiene clasificación posible. Tampoco es aceptable. VALORACION E: Muy deficiente → Menos del 45 %. 27 EJEMPLIFICACIÓN DEL MODELO BÁSICO DE EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE UN PROVEEDOR. Peso de los factores: CALIDAD: 50 puntos. PRECIO: 30 puntos. SERVICIO: 20 puntos. CALIDAD. PROVEEDOR A B C PEDIDOS RECIBIDOS (1) 40 50 30 PEDIDOS ACEPTADOR (2) 34 45 24 (2) / (1) EN % ÍNDICE DE FACTOR CALIDAD 85 50 90 50 80 50 42,5 45,0 40,0 PRECIO PROVEEDOR A B C PRECIO NETO PRECIO (1) MENOR (2) 94 87 92 87 87 87 (2) / (1) EN % ÍNDICE DE FACTOR PRECIOS 92,5 30 27,8 94,6 30 28,4 100 30 30,0 SERVICIO PROVEEDOR A B C PORCENTAJE DE PLAZOS CUMPLIDOS (PEDIDOS RECIBIDOS EN PLAZO/ TOTAL PEDIDOS RECIBIDOS) 100 85 90 95 FACTOR ÍNDICE DE SERVICIO 20 20 20 17 18 19 EVALUACIÓN GLOBAL CALIDAD PRECIO SERVICIO TOTAL PROVEEDOR A 42,5 27,8 17,0 87,3 PROVEEDOR B 45,0 28,4 18,0 91,4 PROVEEDOR C 40,0 30,0 19,0 89,0 28 11. ÍNDICES UTILIZADOS EN LA EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE UN SUMINISTRADOR. 1. ÍNDICE DE PRECIOS DEL SUMINISTRADOR PARA UN PRODUCTO. IP Media.. de.. los..20.. ultimos.. precios.. ofertados.. por.. suminist .. para.. producto 100 Media.. de.. los..20.. ultimos.. precios.. pagados.. por.. ese.. producto 2. ÍNDICE DE UNIDADES ACEPTADAS. IUR Unidades.. aceptadas..(las.. ultimas..20.. entregas) 100 Unidades.. totales.. servidas..(las.. ultimas..20.. entregas) 3. ÍNDICE DE PEDIDOS ACEPTADOS. IPR Numero.. de.. pedidos.. aceptados..(ultimos..20.. pedidos) 100 Numero.. de.. pedidos.. entregados.. por.. el.. suministrador 4. ÍNDICE DE CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS. ICE Entregas.. efectuadas.. dentro.. del .. plazo..(Control .. sobre.. las..20.. ultimas) 100 Numero.. total .. de.. entregas.. efectuadas..(20.. ultimas) 5. ÍNDICE DE ENTREGAS COMPLETAS. IEC Pedidos.. entregados.. completos.. de.. una.. sola.. vez..(en.. unica.. entrega )..(20.. ultimos) 100 Numero.. de.. pedidos.. realizados.. con.. ese.. suministrador..(20.. ultimos) 6. ÍNDICE DE DISPONIBILIDAD INMEDIATA. IDI Numero.. de.. entregas.. inmediatas.. realizadas 100 Numero.. de.. entregas.. inmediatas.. solicitadas 7. ÍNDICE DE ADELANTOS DE PEDIDO. IAP Numero.. de.. adelantos.. de.. pedido.. realizados 100 Numero.. de.. adelantos.. de.. pedido.. solicitados.. al.. suministrador 8. ÍNDICE DE ATENCIÓN A URGENCIAS SIN SOPORTE OFICIAL. IAUSSO Entregas.. urgente.. sin.. soporte.. oficial .. realizadas 100 Entregas.. sin.. soporte.. oficial .. solicitadas 9. ÍNDICE DE ADAPTABILIDAD. IA Cambios.. aceptados.. y.. realizados.. por.. suministrador.. despues.. de.. efectuado.. el.. pedido 100 Peticiones.. de.. cambios.. realizadas 10. ÍNDICE MEDIO DE DÍAS DE RETRASO. IMR Acum ulado ..dias..de..dem ora..(ultimas..20..entregas) Num ero..de..recepciones..o..entregas..efectuadascon retraso 11. ÍNDICE DE TIEMPO DE RESPUESTA. ITR Dias.. totales.. que.. tarda.. en.. entregar.. un.. suministrador ..(20.. ultimas.. entregas) Numero.. total .. de.. entregas 29