motivar y comprometer a sus colaboradores, la razón de ser de un

MOTIVAR Y COMPROMETER A SUS COLABORADORES, LA
RAZÓN DE SER DE UN LIDERAZGO INSPIRADOR
Parece un mal común de muchas de las organizaciones actuales, la expresión de
conductas de marcada indiferencia y de actitudes de franca desmotivación, que
afectan a buena parte de sus colaboradores, bien sea porque se encuentran
profundamente desalentados al no percibir oportunidades reales de desarrollo
profesional; porque no han logrado construir un sentido de propósito que motorice su
acción y compromiso; o porque quizá están tercamente aferrados a su puesto de
trabajo, acaso aterrados ante la posibilidad de engrosar las filas de quienes hoy día
están desempleados.
Un estilo de Liderazgo Inspirador, hace posible que un
profesional talentoso despliegue su verdadero potencial,
haciendo y desarrollándose en aquello que más le gusta,
motiva y apasiona.
Es usual en estas organizaciones la persistencia de un estilo de liderazgo autoritario,
profundamente desconectado con las emociones y expectativas de sus colaboradores.
La Dirección parece más preocupada por garantizar la satisfacción de los accionistas
que la de su principal activo y recurso, las personas que ofrecen su talento y dedican
tiempo de calidad a la empresa. Los gerentes funcionales no dedican el tiempo
necesario para formar a sus cuadros de relevo, cuando más bien parecen estar más
comprometidos en resolver las sucesivas urgencias de una operación desalineada a la
estrategia, que en asumir lo que verdaderamente es importante para la empresa,
como lo es el agregar consistente valor de negocios, motivando a sus colaboradores, y
satisfaciendo ante todo, las expectativas de sus clientes.
Evidencias que apuntan a un liderazgo emocionalmente desconectado
con sus colaboradores
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Índice de rotación de personal por encima del promedio del mercado. El
centro de gravedad de la gestión de RRHH está más orientado a garantizar el
reemplazo oportuno y sucesivo del talento que sale de la empresa, que a formar y
motivar a sus colaboradores para comprometerlos efectivamente a su
organización, de manera de obtener de ellos el despliegue de su potencial real.
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Persistencia de un clima laboral tóxico, que puede ser aceptado con nada
disimulado orgullo por los mandos directivos, como un rasgo distintivo de la cultura
organizativa.
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Predominan los rumores y la comunicación informal, como resultado de una
escasa o inexistente estrategia de comunicación corporativa, que es reflejo de
intestinas pugnas por el poder; de la desconexión de la Alta Dirección con sus
cuadros medios; y de una falta de alineación de la operación a la estrategia de
negocios.
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Si bien la empresa puede mostrar resultados financieros aceptables, la
dificultad de garantizar la satisfacción y permanencia de sus colaboradores a la
organización no facilita el desarrollo de proyectos de innovación con horizonte a
largo plazo que justifiquen su acceso a nuevos y más complejos ciclos de
negocios.
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La Misión, Visión y Valores de la organización, aunque hayan sido difundidas y
se desplieguen visiblemente en las oficinas de sus directores y líderes, no se
practican en el día a día, lo que afecta la credibilidad de los mandos directivos, y
favorece su desconexión emocional con el resto de la plantilla.
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Proyectos muy ambiciosos que prometían ser puntales de transformación
organizacional fracasan una y otra vez, ante la falta de compromiso de los
líderes, la dificultad manifiesta de empoderar a los agentes de cambio, y al
evidente saboteo de los colaboradores potencialmente afectados por el proyecto
de cambio.
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En lo financiero, la organización puede encontrarse operando bajo un
esquema de persistente reducción de costos, para los fines de garantizar su
supervivencia en el corto plazo, lo que pone en riesgo su presencia y relevancia en
escenarios de negocios de largo plazo.
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Las tentativas de innovar suelen ser más declarativas que efectivas. Un
comité de innovación que filtra las “buenas ideas”, para promover proyectos que
rara vez tienen continuidad, o la celebración de eventos como los de la “Semana
de la Innovación”, no apuntan a la raíz del problema, que es la de desarrollar
ambientes de trabajo colaborativo y promover la expansión de entornos
personalizados de aprendizaje, para crear una genuina cultura de innovación.
Un estilo de dirección autocrático, orientado al control y basado
en la desconfianza es un factor clave para promover la
desvinculación emocional del trabajador con sus líderes, y su
organización
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Se aplica un estilo de liderazgo más basado en el control y la supervisión
obsesiva de empleados desmoralizados y apáticos, que en la delegación y el
empoderamiento de colaboradores talentosos motivados y comprometidos a su
organización. Bajo este contexto, puede emerger y ser parte de la cultura
organizativa, la figura de los clanes o los núcleos de poder para optar a puestos de
dirección e influencia, a los cuales se logra acceder, apelando a sutilezas políticas
y a actitudes aquiescentes; y no por genuino merito profesional, ni por el valor
consistentemente agregado a la organización.
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Una cultura condicionada por el miedo, la desmoralización y la apatía, puede
ser un rasgo común de estas organizaciones, toda vez que el error es penalizado
inclementemente y ser causa de despido; al negarse toda expresión de creatividad
individual con el potencial de generar innovación de interesante valor de negocios;
cuando el colaborador decide de manera casi irracional y sin ser necesariamente
más productivo, permanecer más tiempo en la empresa que su líder, para mitigar
el temor de ser despedido. Ver: La gestión de las expectativas como el arte de
motivar con sentido de propósito
El valor que aporta un estilo de liderazgo Inspirador
En estos tiempos de incesante transformación y creciente incertidumbre, en el
que el factor común es el de la emergencia de nuevo y más complejo
conocimiento, que desborda y en mucho, la capacidad de los líderes de una
organización para procesarlo y metabolizarlo en proyectos con medianas
posibilidades de éxito, el estilo de liderazgo jerárquico y orientado al control, tan
característico de la Era Industrial, ya no es operante ni representa más un
factor clave para garantizar el éxito de cualquier empresa en un contexto
global, de encarnizada competencia, y de frecuentes transformaciones
disruptivas. Veamos entonces, cual es el valor diferenciador que agrega un
estilo de liderazgo inspirador a una empresa en el contexto actual de
operaciones y negocios.
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Los líderes inspiradores construyen relaciones profesionales basadas en
la empatía, el respeto reciproco y la confianza.
Son facilitadores de una gestión de equipo efectivamente alineada a la
estrategia, y aprecian a cada uno de sus colaboradores por sus talentos
distintivos, los motivan en base al valor que agregan a la organización, y
los respetan desde su dimensión única de seres emocionales y sociales
que son.
Se preocupan y se ocupan por el desarrollo profesional de sus
colaboradores, y no escatiman recurso alguno, para ofrecerles a sus
profesionales de mayor potencial oportunidades reales de
empoderamiento, crecimiento y desarrollo que les permitan desplegar su
verdadero potencial.
Logran alinear la gestión flexible de sus equipos de trabajo con la
estrategia ágil del negocio, en un contexto constantemente signado por
el cambio.
Suelen merecer de sus colaboradores la admiración y el respeto que
solo reciben aquellos líderes que se preocupan más de motivar y
generar compromiso en sus colaboradores, que en controlar su gestión,
a través de relaciones de mando verticales y coercitivas.
El Líder Inspirador celebra en un
ambiente distendido y de abierta
camaradería, los logros superlativos
de su equipo
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Estos líderes se atreven a renunciar a sus ansias de poder y control,
cuando entienden que la suma de aportes de un equipo multidisciplinar
altamente motivado y comprometido, es definitivamente mayor al aporte
individual, de personalidades desconectadas, desmotivadas e insatisfechas.
Un líder inspirador es un factor efectivo de modelaje para generaciones más
jóvenes de profesionales, quienes aprenden sistemáticamente a través de
una estrategia de comunicación abierta e incluyente, que incorpora temas
claves de Alineación Estratégica, fundamentos de Finanzas Corporativas,
pautas de gestión operacional, análisis del marco regulatorio, y la
consideración de la dinámica de mercados, entre otros, para ser discutidos
sin ambages, de manera abierta, y considerando las opiniones y puntos de
vista a veces disímiles de las distintas partes implicadas.
Este líder inspirador fomenta la comunicación en todos los ámbitos y a
diferentes niveles. Es un factor decisivo para crear organizaciones que
aprenden de sus experiencias y errores, y se reinventan a través de la
innovación.
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Participan como mentores para preparar, motivar y comprometer a valiosos
profesionales de alto potencial, que desde temprano despuntan como los
líderes emergentes de la organización.
Las organizaciones donde estos profesionales aportan su valor
diferenciador, logran desmantelar con éxito sus estructuras jerárquicas.
Promueven un estilo de gestión descentralizado y distribuido, con vasos
comunicantes operando en diversos contextos y en múltiples direcciones.
Son ágiles y flexibles para anticipar la emergencia de diversos escenarios
de negocios. Son lugares donde un profesional talentoso sueña con
ingresar y permanecer para desarrollar su genuino potencial agregando
máximo valor cuando hace lo que verdaderamente le motiva y le apasiona.
La Gestión de Talento está definitivamente orientada a desarrollar a las
personas que dedican lo mejor de su tiempo a la organización de la cual
forman parte. Los procesos transaccionales de RRHH no representan el
centro de gravedad de una función que ahora se expresa como un socio
estratégico de la empresa, promoviendo prácticas modernas de Gestión de
Personas como las del trabajo desde el hogar, programas atractivos de
conciliación de la vida personal y profesional, desarrollo de talento basado
en perfiles de competencias, promoción de una marca empleadora atractiva
para profesionales talentosos, y aplicación de los principios de la Psicología
Positiva para fortalecer la motivación, el sentido de pertenencia, y el
compromiso del colaborador a su organización.
Serán las organizaciones que se atrevan a cuestionar sus dogmas, a
replantear su orientación estratégica, a enfatizar en la importancia y
relevancia de motivar y comprometer a sus colaboradores, a invertir en la
construcción de una cultura de innovación, y a aceptar que la tecnología es
un habilitador efectivo de procesos de negocios, las que lograran crecer,
desarrollarse, y ser competitivas en un contexto financiero, social y político
que se vislumbra incierto, difícil y amenazante, en particular, para aquellas
organizaciones, cuyos directivos aún están anclados en el pasado y creen
que todo sigue igual.
LA GESTIÓN DE LAS EXPECTATIVAS COMO EL ARTE DE
MOTIVAR CON SENTIDO DE PROPÓSITO
Abundan las historias de profesionales profundamente desmotivados viendo pasar sus
días en organizaciones carentes de una visión inspiradora, y ayunas de oportunidades
reales de crecimiento profesional. Hablamos de empresas cuyos directivos lucen más
preocupados y atentos por la salud financiera y la eficiencia operativa de sus
organizaciones, que de la motivación, compromiso e implicación de colaboradores,
que como ellos también tienen sueños de realización, crecimiento y progreso.
Tenemos expectativas muy positivas de desarrollo
profesional. Nuestros líderes nos apoyan en los proyectos
y en nuestras decisiones de carrera. Son un ejemplo a
seguir
Estamos tan acostumbrados a caracterizar la dinámica y evolución de cualquier
empresa en función de sus indicadores financieros, parámetros de marketing, y
resultados operacionales, que en ocasiones olvidamos que en ellas trabajan y se
desarrollan personas con distintos talentos, intereses y capacidades, que tienen
expectativas reales de crecimiento profesional, manifiestan deseos de aprender, y
muestran intenciones de darle un sentido de logro a su vida cuando pretenden agregar
valor haciendo lo que más les apasiona y mejor saben hacer.
Lamentablemente, aún persisten muchas organizaciones cuyo acento se centra en la
obtención de la eficiencia operacional, en el logro de un excelente desempeño
financiero, en la satisfacción de los requerimientos de los mercados, o en la
consecución de las expectativas de los accionistas; antes que en garantizar la
satisfacción y el compromiso de quien debería ser su principal recurso, el profesional
talentoso, quien ingresa a la organización con la emoción de ser reconocido por su
talento y sus logros, con la expectativa de crecer y desarrollarse profesionalmente, con
el deseo de integrarse a un equipo ganador, en pos de hacer realidad una visión
inspiradora y significativa.
Buenos gestores operacionales jugando a ser líderes
Una pesada herencia de la Era Industrial ha sido el apego, quizá muy estricto hacia la
gestión por indicadores para caracterizar y explicar la dinámica de una organización
conformada por personas, tecnologías, estructura y procesos. Tradicionalmente ha
sido evidente el énfasis que se le ha dado a la retribución como principal motivador
para implicar a los trabajadores hacia la tarea y generar compromiso a su
organización.
En lo que se conoce como Psicología Organizacional, un modelo muy frecuente es el
de una organización cuyos trabajadores están fuertemente influidos por un conjunto de
políticas, normas y procedimientos que siendo parte inherente de la cultura de la
empresa, y gozando del reforzamiento constante por los líderes de la organización,
regulan sus comportamientos, inhiben la expresión espontánea de emociones,
aniquilan lentamente la motivación, y minimizan gradualmente cualquier expectativa
positiva de futuro.
Todo ello para fortalecer el modelo del “correcto, escrupuloso y ejemplar ciudadano
corporativo”.
Los siguientes episodios extraídos de la vida corporativa ilustran elocuentemente estos
puntos. Veamos:
“Emilia. Felicitaciones por tu evaluación. En la curva de distribución normal, te ubicas
en el percentil 90, lo que permite calificarte como una profesional de Nivel 1. Por este
motivo tendrás acceso a un ajuste en tu salario, 2 puntos por encima de la inflación
registrada al cierre de nuestro año fiscal” – Emilia esboza una sonrisa
de satisfacción, sin entender del todo cual ha sido el complejo cálculo que se ha
desarrollado para caracterizar de algún modo, su desempeño.
“Por políticas de la empresa que buscan preservar a nuestros expertos en el área
operacional, estamos imposibilitados para hacer efectiva la transición que tu sugieres
desde la Dirección de Operaciones a la de de Mercadeo y Ventas. Además, no
tenemos quien te reemplace en el cargo. Estamos muy contentos con tu trabajo y
aprovechamos este momento para reconocerlo, y hacerte un ajuste a tu retribución del
5%. – Alberto luce resignado al percibir que no tendrá oportunidades reales de
desarrollarse en el área que más le gusta.
“Carlos, estamos muy satisfechos por los 20 años de servicios ininterrumpidos que has
prestado a esta empresa. Te ofrecemos como reconocimiento a tu implicación y
compromiso un bono equivalente a 45 días de tu salario básico, que no será imputable
al calculo de prestaciones por eventual cese de servicios.” – Carlos asiente con
calculado desdén. 20 años de continuo esfuerzo para cargar con 2 divorcios a cuestas,
estar enfermo de una ulcera gástrica, y aceptar que ya no tiene oportunidades de
desarrollo profesional.
“Si logramos reducir el índice de fallas a 2,3 piezas por cada 10.000 producidas sin
alterar los costes de producción, y sin hacer paradas extras en la planta, entonces
incrementaremos el bono de productividad correspondiente a este mes en un factor de
4,3 %” – Los ingenieros y operadores de planta se miran asombrados entre si. Ya
están cansados de estar trabajando con afán, para mejorar una y otra vez, los
indicadores de la gestión de la calidad.
Un elemento común de estos testimonios es el predominio de los motivadores
extrínsecos para fidelizar y fortalecer el compromiso de los colaboradores a su
organización. Es evidente la influencia que las políticas, normas y procedimientos de
una empresa pueden ejercer sobre la expresión de las emociones, la satisfacción de
las expectativas y la preservación de la moral de los empleados.
Gestiono mi desarrollo profesional, con el apoyo de mis líderes
Del análisis de algunos de estos testimonios prevalece la negativa impresión, que
quienes trabajan en estas organizaciones no son más que un número; son apenas un
conjunto de datos necesarios para construir un expediente; son piezas de una
maquinaria bien calibrada cuyo progreso se dimensiona por un conjunto de
indicadores, y cuyo compromiso se construye cuidadosamente mediante sucesivas y
discretas mejoras en la retribución.
Es manifiesto el énfasis que excelentes profesionales en sus respectivas áreas
operativas colocan en la gestión de las expectativas de sus colaboradores tomando
decisiones basadas en indicadores de eficiencia y eficacia inherentes a la operación, y
en el apego pragmático y estricto a políticas, normas y procedimientos; que antes de
motivar y generar satisfacción y fidelidad, no consideran los sentimientos, emociones,
expectativas y deseos, de quienes deberían ser el foco esencial de atención, sus
colaboradores, ahora en proceso de paulatina desmoralización, por la acción
insensible y carente de empatía, de quienes son muy buenos gestores operacionales
jugando a ser líderes.
La gestión de las expectativas, la misión de líderes emocionalmente inteligentes
Causa asombro e incredulidad el desparpajo con el que muchos directivos aún afirman
que en sus organizaciones, son las personas su principal activo, y verdadera razón de
ser, cuando en la realidad, sus empresas no son más que el caldo de cultivo ideal para
provocar la desmoralización paulatina de sus plantillas; una maquina insensible para
reforzar la desvinculación emocional de sus trabajadores con su rol; y un instrumento
para fomentar la desesperanza aprendida ante la imposibilidad que ellos experimentan
para crecer y desarrollarse profesionalmente, en lo que verdaderamente les gusta y
apasiona.
Estamos orgullosos de trabajar en una organización innovadora. Nos
motiva una visión inspiradora
Hablamos de profesionales talentosos, con sueños y proyectos de vida, con
emociones y sentimientos, con expectativas ciertas de desarrollo, que perciben y
sienten, que las organizaciones a las que han dedicado tiempo de calidad, y sus
mejores esfuerzos, no son más que entornos tóxicos, donde ellos día a día sufren, se
desmotivan y se desmoralizan, comprometiendo en el largo plazo, su salud física y
emocional.
La gestión de las expectativas al enfocarse en el arte de motivar a otros para construir
un significativo sentido de propósito es responsabilidad de líderes emocionalmente
inteligentes, apasionados por lo que hacen, identificados con su organización, y ávidos
de consolidar logros de gran impacto estratégico. Veamos ahora, como estos líderes
contribuyen a gestionar las expectativas de sus colaboradores, para conformar
equipos de muy alto desempeño altamente motivados, muy comprometidos y de
superlativa productividad:
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El líder es un facilitador con orientación neta al logro, tanto individual como
colectivo.
Construye consensos con su equipo en torno a una visión de negocios de gran
importancia y significación.
Es un atento escucha, y un profesional emocionalmente sensible ante los
problemas que afectan el desempeño y el compromiso de sus integrantes del
equipo.
Asume el rol de coach o mentor, para los fines de facilitar el proceso de cambio y
apoyar el crecimiento profesional de sus colaboradores.
Este líder, antes que estar obsesionado por los indicadores de gestión, se
preocupa porque los integrantes de su equipo se sientan bien, estén motivados,
desarrollen lo que están haciendo con pasión y compromiso, y se animen a
investigar y aprender por iniciativa propia.
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Un líder emocionalmente inteligente crea y fomenta relaciones de confianza y de
respeto reciproco entre los integrantes del su equipo, en las que predomina
la camaradería, el respeto por la diversidad, el aprendizaje colectivo, y la
construcción de una visión compartida.
Un líder bien integrado a su equipo e identificado con las metas y objetivos de su
proyecto, promueve activamente que sus colaboradores definan una ruta de
carrera con objetivos y metas muy precisos, y los apoya en su evolución,
ofreciéndoles oportunidades de aprendizaje, para ayudarlos a ampliar su red de
relaciones profesionales, e incrementar su radio de influencia.
Interpretan las emociones de los integrantes de sus equipos, siendo sensibles y
condescendientes ante sus dudas, tribulaciones y preocupaciones.
Reconocen oportunamente los éxitos individuales y del equipo, y los celebran con
generosidad y expresividad.
Siempre están enfocados en garantizar que no haya integrante en su equipo que
se sienta frustrado porque sus expectativas de desarrollo y crecimiento dentro de
la organización no estén siendo satisfechas en forma consistente y oportuna.
Consideran la opinión de su equipo cuando comparten temas, preguntas e
inquietudes relevantes al proyecto, lo que los motiva a sentirse identificados y
comprometidos con la misión, visión y objetivos del proyecto, desde la perspectiva
de un equipo que sabe y puede gestionar las emociones en forma constructiva y
positiva.
Como parte de la gestión de las expectativas en positivo, un líder con inteligencia
emocional procura que cada uno de los integrantes de su equipo disfrute de un
balance satisfactorio entre su vida familiar y el quehacer profesional.
Un líder conectado con las emociones de su equipo, usualmente formulará a
cualquiera de sus colaboradores una o más de estas preguntas, para apoyarlos en
la definición y concreción de sus expectativas, en función del rol que desempeñan
en la organización, y del proyecto en el cual participan:
¿Cómo te sientes en esta organización?,
¿Cómo crees que los resultados de este proceso pueden ser mejorados?,
¿Cuál es tu opinión con relación a este incidente con nuestro cliente?,
¿Qué sugieres para mejorar nuestra ejecución como equipo?
¿Si pudieras introducir un cambio de enfoque en la visión del proyecto, cual sería?
¿En que área te gustaría desarrollarte a futuro?