• ¿Piensa que se hub iera podido evitar esta situación? ¿Cómo? • ¿Qué puede decir acerca de las u áreas de in fluencia legítima"? • Cualquier otro análisis que considere relevante y que contrib uya al esclarecimiento del caso Argumente su posición utilizando los conceptos vertidos sobre técnicas de negociación. r:::::::,.> CULTURA ORGANIZACIONAL Mariela A. Ardison Introducción "Si la cultura es algo omn ipresente, ¿Existe el peligr o de que sea adem ás irrelevante? Lo será, pero en la misma medida en que es irrelevante para los humanos entender como actúan la gravedad y la atmósfera. En cualquier caso es precisamente su omnipresenci a lo qu e permite que fácilmente se desatienda, por la dificul tad que supone dom inar cuanto es omnipresente. Solo que en el mundo em presarial, no comprender có mo actúa la cultura, es tan peligroso como no entender la graved ad y la atmós fera en el mundo físico - bi ológico" Edgar H. She in (22) He decidido dar comienzo a este capítulo con la frase elegida de Edga r H. Shein para dejar claro desde el principio que el estudio de la Cultura Organizacional no es trivial. Que su estudio se vuelveindispensable si queremos tener un conocimiento sobre como se comportan las organizaciones, y sobre el impacto qu e las mismas tienen en su medio. Que se vuelve altamente interesante tratar de entender el por qué de algunos hechos que ocurren en ellas, que muchas veces parecen irracionales o sin fundam ento. Muchas veces nos preguntamos por qu é algunas cosas que hacen las organizaciones funcionan y otras no, y no enc ontramos respuesta.Yes porque nos estamos olvidando que en tod a organización existen valor es dominantes que no se pueden dejar de lado. (22) Ed gar H. SHEI:-.l; La cultu ra empresar ia l y e/liderazgo. H ABILI DADES DE G ESTlO N 219 y por encima de todo, porque es una pieza clave, penetrante yomnipresente, del entorno en que las personas dentro de una organización desarrollan sus tareas. Tanto se insiste en la actualidad sobre la importancia de los recursos humanos dentro de una organización. Tan obsoleta ha quedado la concepción del hombre como "horno economicus". Tantas veces hemos leído , y nosotros mismos sostenemos que las personas son el recurso más im portante de la organización, que entonces basándonos en todas estas afirmaciones no podemos dejar de estudiar el impacto que la cultura organizacional ejerce en este valiosísimo recurso y viceversa. Ahora si, tengo la intención de proceder al desarrollo conceptual necesario para lograr un entendimiento más acabado de la noción de cultura, para luego poder arribar a una conclusión. Desarrollo "Dada la cambiante naturaleza de las organizaciones actuales, la cultura organizacional es ahora más import ante que nunca y mu cho más importante de lo que se pensó " Peter S. Delisi Una Primera Aproximación... Me parece adecuado comenzar el apartado con la noción más básica, no por eso sencilla: ¿Qué es el fenómeno que llamamos "cultura"; Una definición planteada desde la sociología, es que la cultura se refiere a los valores que comparten los miembros de un grupo dado, a las normas que acatan ya los bienes materiales que producen. Los valores son ideales abstractos, mientras que las normas son principios definidos o reglas que las personas deben cumplir. Se refiere a la totalidad del modo de vida de los miembros de una sociedad; incluye el modo de vestir, sus costumbres matrimoniales y la vida familiar; sus modelos de trabajo, las ceremonias religiosas y sus pasatiempos. Cubre además, los bienes que crean y que adquieren significados para ellos. Por su parte Giddens (23) nos dice "Cultura se distingue conceptualmente de Sociedad, pero existen estrechas conexiones entre ambas nociones. Cultura alude al modo de vida de los miembros de una sociedad dada -sus hábitos y costumbres, junto a los bienes materiales que producen-oSociedad, se refiere a los sistemas de interrelaciones que ponen en contacto a los individuos que comparten una cultura en común" De esta manera podemos identificar diferentes tipos de culturas congruentes a las distintas naciones. Si bien esto no es fácil de detectar en la sociedad en la cual nos desarrollamos se hace fácilmente visible si tenemos posibilidad de viajar al extranjero. Y aquí sin quererlo nos topamos con una de las características más fascinantes y peligrosas de la cultura. Que la mis- (23) G IDDEJ"S, Anthony, "Sociología': MARIELA A. A RDISO N LLU ma se desarrolla a nivel inconsciente y que es invisible para la persona que está inmersa por ella. En su nivel más sencillo las culturas nacionales pue den compararse sobre la base de cómo realizan su trabajo las personas, cómo se relacionan unos con otros, el trato que se les da a las mujeres, cómo son sus costumbres básicas y cómo responden al cambio, entre otras cosas. Estas culturas tienen una fuert e influencia sobre el comportamiento en el trabajo de los individuos. Por ejemplo, el concepto japonés ve a la empresa como una colectividad, prima el esp íritu de colaboración, las relaciones de autoridad su elen ser de tipo paternalista, altamente tradicional y deferencia; mientras que el concepto norteamericano hace primar el individualismo competitivo y el oportunismo. Sin embargo, y como fruto de la Globalización, observamos que estas diferencias se van atenuando entre paíse s que parecen pertenecer a los mismo niveles socio económicos. Los grandes avances tecnológicos logrados en el ámbito de las comunicaciones como el gran desarrollo de empresas internacionales son algunas de las causas principales. De esta manera, parece quizás mas acertado empezar a hablar de diferencias culturales entre diferentes profesiones, las cuales parecen estar ganando terreno. Pero esto no es todo, si observamos aun con mayor deten imiento nos daremos cuenta que si por ejemplo vamos a un Me. Donalds en NewYork, en Buenos Aires o en Caracas tenemos la sensación que actúan de forma asombrosamente parecida. "Las organizaciones tienen sus propia s culturas que en ocasiones son lo suficientemente fuertes como para modificar las culturas locales'", Sin dejar de lado la idea que la organización se encuentra en un medio más amplio que la influye. "Los elementos propios o cultura específico y singular del sistema se desarrollan en un marco de intercambios recíprocos con el medio social más amplio" (24) Cultura Organizacional "Si es cierto que la pa rticularidad de un in dividuo se transparen ta en su pers ona lidad , la individualidad de una organi zación se man ifiesta en su cultura en particular" AJlaire y Firsirotu Concepto Como dijimos en el apartado anterior, la cultura social donde la persona se desarrolla ejerce un a gran influencia en su co mport amiento. Sin emb argo, existe una in ten sa fuerza que también determinará su forma de comportarse. Nos estamos refiriendo a la cultura propia de la organización. Ahora bien, ¿Qué es la cultura organizacionalt Algunos autores no dicen: (24) Jorge E TKIN y Leonard o ScHVARSTEI:-I; Identidad de las Organizaciones. H AR llI DADES DE G ESTI O N 221 • "...es el conjunto de supuestos, convicciones, valores, y normas que comparten los miembros de una organización" (25) • "...Ios modos de pensar y hacer las cosas en el sistema, se encuentren o no formalizados. Estos modos sociales de acción están establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo, incluyendo formas de interacción comunicativa transmitidas y mantenidas en el grupo, tales como lenguajes propios del sistema, liderazgo s internos o p referenci as compartidas" (26) • "...asociamos cultura organizacional con conocimiento colectivo. En la m ente de la organización están presentes las convicciones compartidas que se reflejan en tradiciones y hábitos, así como en manifestaciones más tangibles: relatos, símbolos, e incluso edificios y productos" (27). En base a lo expuesto con anterioridad, podemos decir que la Cultura Organizacional es aquello que define a la organización. Es lo que resulta único en nuestra forma de hacer las cosas yes lo que diferencia a una organización de otra. Vendría a ser como la" personalidad de la organización", nada más ni nada menos, que el "carácter de la organización': De aquí deducimos que así como las personas tienen distintas personalidades, las organizaciones poseen diferentes culturas organizacionales. La cultura esta compuesta por las interpretaciones del mundo, y dichas interpretaciones se comparten en forma colectiva, en un proceso social. Dichas interpretaciones unen a un conjunto de individuos en una entidad denominada organización. Cuanto más entrelazadas estén estas interpretaciones, más fuerte es la cultura. "La cultura representa lafuerza vital de la organización, el alma del cuerpo fí sico."(28) Dichas interpretaciones, están íntimamente relacionadas a la historia de la organización, a las formas de comunicación, a los procedimientos que utilizan , a su visión, los valores aceptados. Nos da el marco de referencia compartido, y de esta forma nos da cuenta de cual es el modo esperado de pensar yen el cual se va a actuar en diferentes situaciones. De aquí otra característica fundamental de la cultura, que si bien la misma puede haber sido creada por los fundadores o gerentes a conciencia como explicaremos más adelante o bien haber evolucionado, la misma al transcurrir el tiempo se vuelve totalmente intangible. Ese conjunto de convicciones se internaliza y se vuelve invisible para las personas que forman parte, se desarrolla gran parte a nivel inconsciente. Cuando las mismas son aceptadas, se dan por sentadas, se vuelven incuestionables, como toda ideología, por dicho s miembros. Esto se puede ver fácilmente si le preguntamos a algún integrante de una organización , como es la cultura... posiblemente no (25) Keith DAVlS y Iohn W. NEWSTROM; Comportamiento Humano en el Trabajo. (26) Jorge ETKIN y Leonardo SCHVARSTEIN; Identidad de las Organizaciones. (27) Henry MINTZBERG; Safari a la Estrat egia. (28) Hen ry MINlLBERG; Safari a la Estrat egia. MA RIELA A . A RDISON 224 Entonces, ¿Cómo entendemos este interesante proceso? ¿Quiénes son los actores principales? Aquí Edgar Shein resalta la figura de los líderes, fundadores o inspiradores de nuevos emprendimientos. Cuando un grupo se enfrenta por primera vez a un problema, el mismo se va a solucionar según las creencias o convicciones que tengan precisamente estas personas claves en la organización. Dicha solución solo tendrá el nivel de valor (según los niveles de cultura prece dentemente explicados) , debido a que se trata de una creencia que pertenece a una sola persona, no ha sido validado socialmente. El grupo que nunca pasó por dicha situación percibirá esa solución como una rectificación de los valores del directivo. Luego, si la solución tiene éxito, y el grupo así lo entiende, dich a solución se aplicará repetidamente, e ira sufriendo un proceso de transformación hasta convertirse en una presunción. Llegada esta instancia, el grupo responderá de esa forma pero ya de man era inconsciente, entendiendo que esa solución es la única viable para dicha situación. De esta manera, esta forma de respuesta está tan internalizada, es tan inconsciente que se presenta como la única alternativa posible, como la "realidad". Llegana convertirse en un conjunto de definiciones compartidas y validadas consensuadamente para pasar a los nuevos miembros como la manera correcta de definir la situación. Los miembros del grupo tendrán que olvidar que en un principio dudaban acerca de la efectividad de la solución otorgada por el líder y que por esa razón había sido objeto de confrontación. Organización =~ mB> i i i1ID:> " 'JI!" ¡n¡n1!t1r¡I.]' ,solUClOnJ.¡ ¡ ¡¡¡¡UU hHlÍH '"ti ,,< '[Dl> i Se aplicará repetitivamente EXJTO ~ , i Valores del líder ' <, , • , ~ I Presunción Básica, ya se res· , pond e en fonna inconsciente NO ÉXITO ¡ , ffifD> " fU!> Continúa como valor. Sin embargo, no todos los valores logran llegar al tercer nivel, una causa es porque el mismo no ha tenido éxito, y por lo tanto no va a ser aplicado repetitivamente. Otra causa es porque aquellos valores relacionados con las variables menos controlables relacionadas con el medio no son en general fácilmente confrontables y por lo tanto se resisten más a todo tipo de examen para lograr así una validez física o social. En este último caso, la validación podría lograrse a través del consenso, pero ya no de manera automática. H ABILI DADES DE GE STION 225 Muchos valores continúan siendo conscientes y se van a relacionar pero explícitamente porque dictan cómo se debería actuar en determinadas situaciones. Se trata de reducir la incertidum bre y la ansiedad . Un ejemplo de esto son los típicos Códigos de Ética que se encuentran en algunas corporaciones. Sin embargo, cabe aquí una im po rtante aclaración , estos valores tienen qu e estar en concordancia con las presunciones ya que sino se caerá en que los mismos predecirán lo que la gente va a decir en tal situación pero muy posiblemente no en la man era en que van a actuar. Sidichos valores son congruentes, ayud aran a fortalecer la identidad del grupo y la búsqueda de un fundamento para la acción. Estas intenciones o creencias que existen desde un principio en la mente del LIDER, como dijimos precedentemente, se pueden analizar con relación a cuestiones internas (lenguaje común, criterios de integración grupal, criterios sob re el poder, entre otra s) como externas (sobre la misión, las metas , los medios, entre o tras.). Ejemplo: Reflexionando sobre este rema se recreó en mi mente una conversación que escuché hace unos días en la oficina del gerentecomercial de una bodega de renombre. Este individuo con cara de preocupación y casi indignación sequejaba terriblemente porque sentía que 110 contaba con laaprobación del gerente de administración y finanzas en el otorgamiento de bon ificaciones, a pesarq ue habían aumentado las ventas un 20 % respecto de los meses anteri ores y nu nca antes habían alcanzado tales cifras. ¿A qué se debía el confl icto?A que el gerente com ercialal querer subir las ventas había decidido aumentar la can tidad de "sin cargos'; como allí los llaman, o sea había aumentado las bonificacio nes com erciales en m ercaderías. Estaba con vencido qu e su política era la correcta , es más creo yo qu e ni se lo ha bía cues tio n ad o. Siempre daba bu enos resultados..."cóm o puede veni r a con tradecir mi idea..." Sin em bargo el Gerente de Adminis tración, que hace poco que se había incorporado a la em presa, cuestionaba esta medida, y a pesar que los "sin cargos" estuvieran dan do buenos resultados 110 le gustaban. En su trabajo anterior no estaban bien vistos... Acá puedo ob servar un choque cult ural bastante e/aro. Clases de Cultura Organizacional "Nos guste o no, necesita mos categorías para que nos ayuden a comprender n uestro mundo complejo. Y por lo tanto necesitam os el agru pam iento, aun que debemos ser conscientes de sus limitaciones" Henry Mintzberg Como ya explicam os la cultura de cada organización es ún ica , sin embargo varios auto res se han planteado la idea de pod er hablar de distintos tipo s de culturas organ izacionales. L Lb IV\AKI t LA 1"\. I"\ K UI ~ UN Ahora bien, luego de haber analizado el PROCESO de form ación de la Cultura Organizacional, podemos deducir que la misma es propia de cada empresa y que por lo tanto no hay una cultura que porque sí sea mejor que otra. Esto estará en relación con la misión, las metas, yel entorno de la organ ización. Lacultura está presente en toda la organización, pero esto no quiere decir que tenga que ser homogénea. Pueden existir subculturas dentro de la misma, por ejemplo por departamentos. GARETH MaRGAN nos dice al respecto "En las organizaciones existen muchos diferentes y competitivos sistemas de valores que crean un mosaico de orga nizaciones más que culturas corporativas uniformes y los diferentes grupos de profesionales, por ejem plo, los contables y los comerciales tienen puntos de vista diferentes del mundo general y en particular de la naturaleza de la organización a la que pertenecen..." (32). ETKIN nos dice "... ello es posible en tanto no contradigan los rasgos básicos de identidad de la organización, que co rresponde al nivel de conjunto..." (33) Como toda categorización, no in te nta ser absoluta , po r lo tanto está en umeración no intenta se r exhaustiva, sino que trata de darnos un a idea de diferentes estilos para que de esta forma podamos comprender un poco más de la compleja realidad. Generalmente una organización tiene rasgos de cada uno de estos tipos, pero en muchos casos se puede identificar cual es la forma dominante. • Cultura Burocrática: este modelo se caracteriza por ser organ izacio nes grandes, generalmente consecuencia de organizaciones de estructuras simples que crecen y en vejecen. Dicho crecimiento va acompañado por una proliferación de reglas y regulaciones para organizar las tareas. El trabajo operativo tiende a ser rutinario, simple y repet itivo. La comunicación está formalizada en toda la organización, lo que da lugar a que la decisión tienda a seguir la cadena de auto rida d formal. En la burocracia esta muy enfatizada la división del trabajo y la diferenciación de unidades en todas sus formas. Son culturas más bien orientad as a los proceso s, donde importa más el proceso en si que el resultado qu e se obtiene. Las burocracias trabajan mejor en ambientes estables, porq ue su fuerte es la eficiencia no la innovación. La gran inflexibilidad que demuestra es el resulta do del gran pro b lem a que poseen para la toma de decisiones, ya que dichos procesos se tornan muy lentos por lo que se llega a una especie de parálisis estraté gica. Sin embargo, como anticipamos ninguna cultura es m ejor que otra, depende de la m isión, el contexto donde se desarrolle... y este estilo es eficiente solo en su propio dominio limitado. (32) Gareth MO"GAN; Im ágenes de la organizació n. (33) Jorge ETKI~ y Leonardo SCHVARSTEIN; Identidad de las Organizaciones. H ABILI DAD ES DE G EST IO N 227 Encontramos numerosos ejem plos en organizaciones estatal es. Como clientes, lo vivimos a diario cuando al intentar hacer un tramite tenemos que pasar por ocho oficinas, completar formularios, seguir la norma establecid a ya que nad a puede apartarse de ella. • Cultura Conservadora: cuando las organizaciones pequeñas quedan esta ncadas, cuando van creciendo sin modificar sustancialmente sus estructuras se crean este tipo de culturas. En este caso los objetivos no están mu y claros, las decisiones se toman al día y están a cargo de la dirección. Se sigue el curso de la corriente. No hay mucho lugar como en el tipo anterior para la innovación. Se corre el riego de no aprove char las oportunidades del entorno o lo que es aún peor de no poder adaptarse. • Cultura Soñadora: se encuentra especialmente en algunos sectores de la emp resa que poseen un alto grado de creatividad e innovación, pero que no logran concretar los objetivos. Están en la búsqueda continua de nuevas oportunidades pero que finalmente no se llevan a la práctica por su inviabilidad o por la no-acción. Un ejemplo de esto lo puedo encontrar en una empresa de software de gestión XX donde hay un sector dedicado al desarrollo de nuevas tecno logías y oportunidades. En una ocasión se invirtió una enorme cantidad de recursos en el dise ño de una nueva versión del sistema que todavía no ha podido ser puesta en práctica ya que se sigue "perfeccionando", para tratar de encontrar la funcionalidad con que se había creado. Yase dud a de su viabilidad y se sospecha que nunca se la po drá obtener terminada. • Cultura Innovadora: se trata de culturas orientadas a las personas. Estaríamos hablando de organizaciones flexibles, ideales donde prima el individuo, la creatividad, la innovación , con miembros motivados y con alto porcentaj e de participación en las decisiones, comunicación formal pero también y preferentemente informal. Se valora el trabajo en equipo, buscan ap render continuamente y adelantarse al cambio. Principalmente es eficaz en organizaciones cuyos ambientes son di námicos y complejos, donde se necesita una toma de decisiones rápida e información disponible adonde sea necesario para promover la innovación. A continuación se expone un ejemplo. Hace unos años tuve la oportunidad de visitar la empresa REEBOK® en la ARGENTINA con la intención de realizar un trabajo de campo sobre dicha empresa. Al hacer este análisis sobre los tipos de cultura recordé aquella experiencia y llegué a la conclusión que esta empresa se correlaciona bien con esta última categoría. "... Se trata de una organización mediana, en la cual hay 150 personas trabajando. La estructura está básicamente formada por tres áreas que se denominan "Unidades de Negocio": 228 M ARIELA A . ARDlSON • Comercialización del Calzado • Comercialización de la Indumentaria • Comercio Minorista Estas tres áreas muchas veces se entrecruzan ya que utilizan entre otras cosas a la misma fuerza de ventas. Existen otras áreas que abastecen a las "Unidades de Negocio",como si las "cruzaran horizontalmente": • • Area de Ventas Area de operaciones (logística desde el ingreso del producto hasta el despacho) • Area de Administración El mercado en que se desenvuelve marca un entorno muy dinámico, en el cual se requiere la continua adecuación a los cambios. Son muy importantes las campañas publicitarias , ya que se trata de un mercado "muy de marketing". Esto se puede comprobar en las "guerras publicitarias" que tiene cada temporada con Nike, quien es su mayor competencia ... se requieren continuamente respuestas, no solo a los movi mientos de la competencia sino también a los cambios en los gustos y preferencias del consumidor. Esto determina que el producto cambie con frecuencia , para estar siempre adecuado a la moda del momento. Se realizan periódicamente reuniones en las cuales participan todos los representantes de REEBOK en Latinoamérica yen estas se comentan los nuevos lanzamientos de productos. REEBOK Argentina se en carga de seleccionar aquellos productos que sobre la base de un conocimiento del mercado local y análisis de las oportunidades yamenazas que le presenta el entorno, pueden llegar a ser adaptables y deseados por los consumidores. Basándose en lo que estiman vender al mercado importan los productos. La información fluye libremente por toda la organización, hasta llegar a los sectores donde sea necesaria. Cuando se lanzan nuevos proyectos o se requiere tomar decisiones importantes, la organización confía en equipos de trabajo a cargo de la innovación. Así la organización tiende a utilizar una estructura matricial. Elequipo de trabajo facilita la adaptación mutua como mecanismo de coordinación. Basándose en esta manera de "hacer las cosas", la empresa logra mantenerse en este mercado tan competitivo, adelantándose al cambio del entorno y a las acciones improvistas de sus oponentes, logrando una ventaja competitiva. Relaciones Importantes Como hemos dicho al explicar el proceso de formación de la cultura, la misma se va formando al ir aceptando socialmente los valores del líder, y por lo tanto convertirse en presunciones compartidas por todos. Dichas creencias se referían tanto a cuestiones externas como internas y he aquí donde encuentro la relación entre estos tres importantes conceptos: CULTURAESTRUCTURA - ESTRATEGIA. H ABILI DA DES DE GESTlON 229 Siguiendo con la explicación que da Edgar Shein (34) al respecto, podemos decir que las cuestiones de orden externo tienen que ver con las defini ciones que da el grupo a su entorno y la manera como tienden a sobrevivir en el mismo. Estonos lleva automáticamente a pensar en un imprescindible concepto: la estrategia. Ya que como dice Carlos Matus "la estrategia implica precisar el criterio de lo importante como lo capaz de resolver la oposición de otros , e implica también preocuparse por la articulación de lo importante hoy con lo import ante para el futuro " (35). O sea, se refiere a algo importante que nos lleva a cumplir un objetivo de orden superior, a cumplir con la visión de la organización. Encontramos aquí una importante interacción entre cultura y estrategia, ya que en un primer momento los valores del líder fundador sobre el entorno, las opciones de acción estratégica, así como los medios que sirven para alcanzar las metas determinaron la formación de la cultura. Sin embargo, una vez que la misma está presente en forma de presunciones básicas pasan a ser presunciones determinantes de lo que ha de ser percibido y definido como entorno. Henry Mintzberg sostiene al respecto según la visión de la escuela cultural, que "la creación de estrategia es un proceso de interacción social basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organización. La cultura y en especial la ideología (cultura fuerte) no estimulan el cambio estratégico tanto como la perpetuación de la estrategia existente, a lo sumo tienden a promover cambios de posición (ubicación de los productos en el mercado) dentro de la perspectiva estratégica general de la organización... de modo que la cultura influye sobre el estilo de pensarnien- . to de una organización y de su análisis, con lo que afecta la creación de estrategia. Actúa como un filtro perpetuo que establece las premisas para las decisiones." (36) De modo que an tes que pueda producirse un aprendizaje estratégico, en cierto sentido la organización debe desaprender la antigua lógica . Esto nos lleva a un tema que trataremos más adelante, el cambio cultural. Por otra parte, también denominamos cultura a la manera en que se forma y se mantiene el grupo, a cuestiones de integración interna. Entre ellos encontramos al poder y la jerarquía. W. Zwarycz sostiene "La cultura pertenece a los rasgos más invariantes o perdurables de la organización a través del tiempo. Es, entonces, uno de los factores que más influye sobre la estructura organizacional, sobre la división del trabajo (y la relevancia que cada sector tendrá sobre otro) y la coordinación de las partes, en como se harán las cosas." (37) (34) Edgar H. S HEIN; La cultu ra empresarial y el liderazgo .. (35) Carlos MAros; "Politica, Planifica ción y Gobierno " . (36) Henry M INTlBERG; Safa ri a la Estrategia. (37) J.J. A OER y Otros; "Orga nizaciones", 2JU ¡ V LA KJl:LA rv. n l<.U I ) UI'< Asu vez, Levy yWilensky (38) en el estudio de la relación estructura-cultura, creen que la estructura organizacional por su importante función en la distribución del poder y en la asignación de recursos, influye sobre la cultura. En general las estructuras, al menos las formales, se crean para poder llevar a cabo cierta estrategia. Esta afirmación la man tiene Fainstein: "la estructura, o sea, la forma singular que adopta la organ ización, es resultante de la estrategia." (39) Si bien en este sentido hay controversia entre distintos autores es lógico pensar que la estrategia define y ori enta muchas de las acciones organizacionales, entre ellas, la adecuación de la estructura a la estrategia. Por ejemplo, podemos tomar el caso de una empresa que está teniendo graves problemas en la prestación del servicio a los clientes. Esto se debe a que el trajín diario no permite prestar atención a los detalles de cómo está saliendo el producto al mercado. Se hace notorio que necesitan un nuevo sector de "Control de Calidad" para modificar el procedimiento de atención. Como consecuencia de esto, se crea un nuevo departamento para cumplir dicho fin. Vemos aquí como partiendo de una necesidad estratégica se vuel ve necesario modificar la estructura lo que sin duda impactará sobre la cultura organizacional. La estructura es el elemento con el que cuenta el Director de la empresa para tratar, dentro de los límites permitidos, modificar la cultura de la o rganización. Y como dijimos precedentemente, la cultura será en última instancia aquello que permitirá o no la viabilidad de la estrategia. Camb ios importantes en la estrategia deben basarse en modificaciones importantes en la cultura. A partir de todo lo expresado en este apartado, quedaron expuestas las interacciones entre estos tres conceptos, de modo que la relación es circular y de ida y vuelta, ya que se van influyendo mutuamente. Socialización Organizacional Antes de entrar a explicar el tema específicamente en la organización, creo interesante hacer una breve introducción diciendo que existen básicamente dos fases dentro del proceso de socializació n de un individuo: • Socialización Primaria: este primer momento tiene lugar básicamente en el ámbito familiar (o institución que lo su plante ). A través de ella tod os adquirimos un lenguaje: símbolos, significados, costumb res y así vamos desarrollando nu estra form a de se r. • Socialización Secundaria: esta segunda fase se va dando en nuestra participación en las organizacion es. Básicamente en el sistema escolar y el sistema laboral. (38) L EVY, Alberto y W ll ENSKY, Alber to, Cambio : estrategias para crear valor econó mico . (39) Hector LARDea, Hector F AI:-> sTEIN, Santiago BARCOS, Jorge F RAN CO, Jorge N ARVAEZ, Graciela N U ~ FZ ; Qué es Administración , las organizacio nes del f uturo. H ABILIDADES DE G ESTi ÓN 231 Ahora si procedemos a centrarnos en estas cuestiones : ¿Qué ocurre con los nue vos integrantes de la organización? ¿Cómo se hace para que los mismos se adapten al "modo de hacer de la o rgan iza~ión"? DAVIS (40) explica que la gente suele estar más dispuesta a adaptarse cuando le interesa obtener la aprobación de los demás , complacerlos, y cono cer su nuevo entorno de traba jo. De igual forma, a la organización tam bién le importa que los nu evos integrantes también se adapten. De modo que, exist en medio s form ales de comunicación para tratar de transmitirles los valor es de la organización, como por ejemplo la transmisión de la visión de la organización, los códigos de ética, la declaración de las filosofías de la empresa. También encontramos medios informales como el reconocimiento público de héroes y heroínas, los mitos, y las leyendas. También se comunican de manera no intencional por el solo acontecer cotidiano en la organización. DAVIS define a todos estos actos de com u nicación cultural como sociali zación organizacional, diciéndonos que es "el proceso permanente de transmisión a los empleados de los elementos claves de la cultura de una organización" (41) MINZBERG, a su vez sostiene que "un individuo adquiere estas convicciones compartidas mediante un proceso de asimilación cultural, o socialización, en su mayor parte tácito y no verba l, au nque en ocasiones reforzado por un adoctrinamiento más formal" (42) Es decir, la organización va nutriendo al individuo de ciertas costumbres y hábitos. La mayoría se van dando en el plano irracional e inconsciente. Las p ersonas empiezan a pensar de una determinada forma sin nunca haberse puesto a pensar al resp ecto. Las presuncion es básicas que son consideradas como válidas por el grupo, son enseñadas a los nuevos participes como la form a correcta de ha cer, de pensar, de percibir y de sentir los problemas. SHEIN nos dice al respecto "Dado que los mi embros nu evos de una empresa se incorporan con experiencias empresariales y culturales previas, la instituci6n de una serie común de presunciones solo será factible mediante la emisión de mensajes claros y reiterados a medida que el grupo haga frente y sobreviva a sus crisis" (43) De manera que la cultura se va forjando por distin tos procesos de socialización, que a su vez van modelando la cultura. DAVIS sostiene que este proceso es positivo tanto para los empleados como para la organización "desde la perspectiva de la organi zación, podría equivaler a imprimir en los empleados las hueUas digitales o el código genético de la organización. Desde el punto de vista de los empleados , se trata de un (40) Keith D AvI s y Iohn W. N EWSTROM ; Comp ortamiento Hum ano en el Trab ajo. (41) Keith D Av Is y Iohn W. N EWSTROM; Compor tamiento Hum ano en el Trabajo. (42) Henry MINTZBERG; Safari a la Estra tegia. (43) Edgar H. SI-IEIN; La cultura em presarial y et liderazgo. LJL JVlJ\KJ t. LI\ rv. f't\. U l.)U I"l proceso esencial para conocer las entretelas que les permitirán sobrevivir y prosperar en una empresa" (44) También se podría hablar de la individualizaci6n qu e tiene lug ar cuando los empleados ejercen una exitosa influencia en el sist ema social que los rodea, trayendo ideas innovadoras. Sobre este tema de la socialización y utilización de lo simbólico JORGE ETKIN hace una dura crítica y una alerta en sus libros " La Empresa Competitiva" (45) yen la "Doble Moral de las Organizaciones" (46) en los cuales sostiene que los procesos de socialización y adoctrinamiento en determinadas empresas ultra competitivas pueden caer en un uso manipulativo de la cultura organizacional. Esta forma de poder se basa en el doble discurso y en hacer "creer lo qu e no es" a través de imágenes, ilusiones o falsas metáforas con tal de aumentar la productividad y el rendimiento sin perjuicio de causar daños a otros. Cambio Cultural "La nueva habilidad más importante para los líderes es la capacidad para dominar el caos (cultural. estructural y emocionalmen te) al mismo tiempo que participan en la tr ansfo rmación radical de las actividades empresariales de su compañía" Jhon Huey Recién ahora, luego de haber estudiado qué es la cultura, cómo se forma, las distintas características que presenta, la relación con otras variables importantes tales como liderazgo, la estructura y la estrategia, podemos plantearnos el tema del cambio cultural. Es correcto comenzar este apartado con una definición de cambio, DAVIS sostiene que el cambio es: "la adquisición de nuevas ideas y practicas de refl exión, razonamiento y desempeño" (47). Entonces nos preguntamos, ¿La cultura varía sola en su propio proceso de formaci6n? ¿Es posible hacer cambiar la cultura organizacional? ¿Se puede hablar de un cambio de cultura? ¿Nos encontramos frente a un proceso dinámico o estático? Se arribará el tema según la opinión de diferentes au tores para enriquece r de es ta forma nuestra compren sión del tema. EDGAR SHEIN sostiene como ya hemos expuesto que "la cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo locali - (44) Keith D AVIS y Iohn W. N EWSTROM; Comportami ento Hum ano en elTra bajo. (45) Jorge R. ETKI!\'; La Empresa Competitiva. (46) jorge R Ernx : La Doble Moral de las Organi za cion es. (47) Keith D Av Is y Iohn W. N EWSTROM; Compor tamiento Hum ano en el Trabajo. HABILI DADES DE GE STION 233 zable solo allí donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa" (48) Hace hincapié en que la cultura es aprendida, que evoluciona con las nuevas experiencias y por lo tanto este autor mantiene que puede ser cambiada si se llega a entender" la dinámica del proceso de aprendizaje". Nos dice que "quien este int eresado en el controlo cambio culturales debe atender a lo qu e se sabe sobre aprend izaje y desaprendizaje de las complejas creencias y presunciones que sirve de fundam ento al comportamiento social". A su vez mantiene que "En el campo de las teorías en uso redescubrir, resucitar, reexaminar, y si cabe cambiar las presunciones básicas -un proceso que Aryris y otros han llamado "aprendizaje de circuito doble"- , es intrínsecamente difícil porque las presunciones no son , por definición , ni confrontables ni discutibles". Más adelante nos indica qu e "la importancia de las presunciones compartidas en la vida emocional del grupo, variará en función del estadio en que el grupo se encuentre, el cual determinará, a su vez, el hecho que la cultura pueda ser cambiada o realzada. El papel del liderazgo es por ello muy distinto en los diferentes estadíos del desarrollo del grupo." (49) Resalta tambi én una relación recursiva entre liderazgo y cultura: los líderes crean las culturas, pero la cultura a su vez crea la siguiente generación de lideres. "Desde que una empresa cuenta con una cultura madura - fruto de una larga y rica historia -, esta crea los esquemas de percepción, pensamiento y sentimiento de cada una de las generaciones nuevas, yen consecuencia, estimula preferencias por ciertos tipos de liderazgos. En este sentido, el grupo maduro - a través de su cultura crea sus propios líderes" (50) Esto es de suma importancia porque nos hace entender que la Cultura es omnipresente y se encuentra en la base de todo comportamiento, determinándolo. Shein sostiene que "no se debe presumir que la cultura pueda manipularse como otros asuntos que están bajo el control del directivo ". La cultura controla al directivo más de lo que el directivo controla a la cultura; como dijimos previamente en la relación recursiva . Lo hace a través de los filtros automáticos que encauzan las ideas, los sentimientos y percepciones del directivo. Ahora bien, nos dice que es esencial la figura del LIDERAZGO, ya que su función es esencial en la form ación (como hemos explicado), evolución, tran sformación y destrucción de la cultura. Cuando la cultura se vuelve disfuncional, es necesario un buen liderazgo para que el grupo olvide algunas de sus presunciones y aprenda otras nuevas. Este es el gran reto para el liderazgo, implica el reconocimiento de lo que se necesita para la su perví- (48) Edgar H. SHEIN ; La cultu ra empresarial y el liderazgo . (49) Edgar H. SHEIN; La cu ltura em presarial y el liderazgo. (50) Edgar H. SHEIN ; La cul tura empresarial y el liderazgo. ¿'>4 IVlARH IA /\. /\ROISON vencia de la organiz ación y la creación de un marco que permita evolucionar hacia nuevas presunciones culturales, adaptándose a las condiciones cambiantes del entorno. Mintzberg citando a Bjorkman (51), sostiene que las transformaciones fundamentales de la cultura se llevan a cabo en cuatro fases: 1. Deriva Estratégica: "los cambios radicales están precedidos por un ensanchamiento de la brecha entre el sistema de convicciones de la organización y las características del entorno." 2. Descongelamiento de 'los Sistemas de Convicciones Actuales: "con el tiempo la deriva estratégica en general lleva a un deterioro financiero ya la percepción de que existe una crisis. En esta situación, convicciones que antes no se cuestionaban son sacadas a la luz y desafiadas. El resultado es una mayor ten sión y desunión en la organización, incluyendo un colapso ...", 3. Experimentación y Reformulación: "cuando se han desaprendido los antiguos sistemas de convicciones de la organización , esta suel e atravesar un período de confusión. El mismo puede conducir al des arrollo de una nueva visión estratégica que, por lo general, combina ideas nuevas y viejas, para culminar en decisiones estratégicas acord es con la visión. Si el resultado es positivo se puede avanzar hacia un mayor compromiso con la nueva manera de hacer las cosas". 4. Estabilización: "un feedback positivo puede fortalecer el compromiso de los miembros de la Organización con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar". Destaca que estas modificaciones en la cultura se requieren para que los cambios drásticos en la estrategia puedan ser llevados a cabo. GARETH MORGAN (52); coincide con Shein en la idea que la cultura no se puede controlar. Hace una crítica a muchos teóricos de la dirección que ven la cultura como un conjunto de atributos claramente definidos, como un conjunto de variables distintas. Considera tal visión como mecanicista, la cual da una idea errónea de que la cultura puede ser una forma manipulable e instrumentalizada. Considera que los directivos pueden influir en la evolu ción de la cultura siendo conscientes de las consecuencias de sus acciones pero no pueden controlar la cultura. Dicha manipulación puede ir acompañada de resentimiento, recelo y resistencia por parte de los empleados. No puede ser tomada como una rece ta para resolver problemas. ANA MARIA PAR/SI (53) nos indica que "com o bien advierten Etkin y Schvarstein, así como Shein, enfrentar un cambio cultural no es cosa sencilla ni para tomar a la ligera. Intentar un cambio cultural puede conducir (51) En el libro Henry MINTZBERG; Safari a la Estrategia. (52) Gareth MORGA~; Imágenes de la organización. (53) Ana Maria PARISI; Culturo Organízacional, Exposición en Maestría de Adm inis tración Pública. H ABI LI DADES DE G EST IÓ N 235 directamente a la desaparición de la organización y el surgimiento de otra nueva." A su vez sostiene que un cambio radical involucra un cambio en la cultura organizacional, la manera en qu e debe operarse respecto de la misma para lograr el cambio varía según varios autores. Parisi cita distintas posturas: - En el que se requiere una "meta est rategia", entendiendo por esto un "plan de acción tácito y no oficial que la dirección piensa emplear para poner en marcha los cambios de estrategia formal, de políticas, sistemas, empleo de recursos, valores, métodos, estilo gerencial" Sostiene que este plan se comunica a un grupo dentro de la organización para ir logrando el convencimiento grad ual acerca de los beneficios de las medidas. -Reddin, involucra elementos de la cultura que deben modificarse en el método de Gestión por Resultados. Plantean un principio básico. Preguntarles a los que hacen las cosas, como piensan qu e se podrían realizar mejor, y también hacer partícipe de esto al cliente. Este enfoque es más participativo que el primero y se centra en el aprendizaje activo de toda la organización. Resalta la importancia de la implementación de un sistem a de recom pensas como una herramienta que puede ser utilizada en el gerenciamiento d e cambios culturales. Concluye el tema diciendo que pese a la gran variedad de mecanismos para gestionar los cambios culturales, un correcto diagnostico es la base de elección de una adecuada estrategia de cambio cultural. DAVIS (54) "sostie ne que la cultura efectivamente puede cambiar. No obstante, advierte que el pro ceso de cambio cultural planeado requiere de u n esfue rzo a largo plazo qu e va de cinco a di ez años. Requiere el apoyo y compromiso de la alta di rección con los nuevos valores y su convicción d e que el cambio tendrá valor y su importancia para la organización. También es importante la capacitación de los emple ad os para poder logra r que el cambio sufra la menor resistencia posible y todos logren adaptarse a el. Propone los siguiente métodos para el cambio de la cultura (d e mayor a menor efectividad): 1. Comunicación de a poyo d e la alta dirección 2. Cap acitación d e los empleados 3. Form ulación de declaraciones de va lores 4. Retribución d e conductas 5. Uso de anécdotas y mitos 6. Reconocimiento público d e héroe s y heroínas (54) Keith DA\lS y Iohn W. NEwSTRml; Compor tamien to Hum ano en el Trabajo. 236 MARIELA A. ARDI SON 7. Empleo de lemas 8. Nombramiento de un administrador de la cul tura" ETKlN (55) por su parte nos dice que "la cultura varía con el tiempo, y esta variación es además una demostración que el tiempo ha pasado." Sin embargo, sostiene que los elementos de la cu ltura organizacional son los componentes estructurales de más lento movimiento siendo sus cambios de "ad aptación" cuando se los estudia en forma conjunta con las transformaciones del contexto. La cultura se refuerza a si misma a través de los criterios dominantes que instituye resultando ser uno de los elementos más difíciles de modificar en la organización. ETKIN explica que esto se debe a que "al estar sustentada por las instituciones básicas del medio social más amplio y apoyada en ideologías y valores que casi subrepticiamente legitiman los mecanismos de poder, encuentra en estas fuentes dos pilares muy poderosos que le permiten construir los modos para su propia realimentación." De esta forma diferencia Cultura de Ident idad diciendo que la cultura es incrementable o actualizable mediante la suma de nuevos conocimientos, mientras qu e la identidad se forma con los rasgos que permanecen en el tiempo. Agrega "la cultura se forja y se modifica en la cotidianeidad de las relaciones internas y externas de las organizaciones. Por otro lado, la cultura nunca es totalmente aceptada ni rechazada... puede afirmarse entonces que , en laorganización sus componentes culturales están en continuo movimiento y son resultado de una síntesis de antagonismos" Finalmente, E.ZWARYCZ (56), nos alerta que la cultura se debe cambiar si ocurre alguno de los siguientes hechos: 1. Cuando una organización está en crisis, debido a que se tiene un po- bre funcionam iento o no cumple con la misión asignada. Se generaliza un consenso entre los integrantes que algo se debe modificar. 2. Cua ndo se produce un cambio en el entorn o. Sin embargo es no es fácil de determinar; el cambio es más difícil de lograr y puede durar décadas. 3. Cuando la empresa actúa en un medio turbulento y altamente competitivo. 4. Cuand o las em presas cr ecen mucho. 5. Cuando ciertos sectores toman preeminencia imponiendo sus valores sobre los compartidos. 6. Cuando no existen objetivos de largo alcance. (55) En sus lib ros "Identidad de la s Organi zaciones" y "La d oble moral de las org anizaciones". (55)En e l lib ro "Organizaciones'; 1.1. AO ER y Otros . H ABI LI DADES DE G ESTlOI'\ 237 Luego, propone una forma de administrar el cambio cultural, haciendo hincapié en que se trata de un proceso a través del cual se transforma la cultura. Incluiría los siguiente pasos: • Comprender lo que pasa: se intenta de describir la situación actual, planteando los problemas • Conseguir una visión compartida: solo a través del consenso del grupo se podrá lograr la aceptación. Propone que a través de pequeños grupos, con un coordinador de por medio se pued e ir trabajando sob re temas y áreas, jerarquías y personas que implica el cambio. Del propio grupo deben salir, a través de un autoanálisis las cuestiones ocultas. • Diseñar lasacciones necesarias para el cambio: conviene tener una es- tratificación coherente entre las creencias guía, los principios fundamentales derivadas de las anteriores y las creencias diarias (las más palpables). Así como también, según el destino: hacia el exterior e interior de la organización • Comunicación y Capacitación: sirve para asegurar la confianza en el cambio y que los miembros sepan lo que se quiere y que es lo que se espera de cada uno de ellos. • Tiempo: el cambio para que se logre consolidar necesita tiempo, persis- tencia, energía, paciencia y dedicación ya que si no se logra una adecuada relación entre lo formal y lo informa! se ira directo al fracaso. De esta forma se han analizado las diferente posturas respecto al cambio, se han expuesto metodologías para lograr el cambio cultural y las principales preocupaciones con respecto a este tema de los distintos autores. Fusiones que fracasan Si alguna vez, llegamos a dud ar de la im portancia de la cultura en la organización, hemos encontrado aquí un ejemplo significativo donde qu ed a explicitado el importante problema que se puede generar por el Choque de Culturas. Al momento de encarar una fusión son muchos los factores que se tie nen en cuenta en el análisis previo que debe llevarse a cabo. Sin embargo, el problema radica en que se evalúan principalmente factores de índole financiera y se subestiman otros no tan duros, como el factor cultural. Se destina mucho tiempo y dinero a analizar los recursos físicos, los mercados y la lógica de la unión propuesta. Pero, muy poco se piensa en el comportamiento y las creencias de la gente que tendrá que hacer funcionar el negocio. Descuidar estos temas es un acto de negligencia e incompetencia, ya que se estima que las mismas se acoplaran de manera automática desatendiendo gravemente el proceso que llevo a su formación. Numerosos estudios realizados y publicados en artícul os de revistas de negocios indican que (57): (57) Robert CARIE ro :-:; "Choque de Culturas". 238 MARIELA A . A RDISON • Entre el 55% y 77% de las empresas fusionadas o adquiridas no cumplen con su propósito original. • La existencia de una correlación negativa entre la actividad de las empresas fusionadas y la rentabilidad (58). • Las accion es de las empresas adquirentes cayeron en promedio un 4%. • De las empresas fusionadas o qu e fueron adquiridas, el 85%de los ejecutivos declaró que se debió a problemas derivados de diferencias de estilo (59). Dados estos datos históricos, es necesario hacer una revisión completa y no caer en meras suposiciones que todo va a funcionar como esper amos. O al menos estar alerta que existen otros factore s no tan visibles que nos pue den llevar al fracaso. De esta forma , las personas que integran la organización tienen que ser una de las primeras en enterarse de la futura fusión y no llevarse la sorpresa final. Ya que para que la fusión o adquisición funcion e se va a requ erir llevar a cabo un cambio cultural. Choque de Culturas Como venimos estudiando a 10 largo de todo este capítulo, la Cultura nos indica la forma en que se hacen las cosas, como se van internalizando e n las personas diferentes maneras de responder ante distintos sucesos. De esta forma, cuando dos grupos tienen distintas creencias acerca de lo que es importante ocurre un choq u e de culturas. Si las cu lturas de los dos grupos entran en conflicto, el choque puede derivar en discusiones, confusión y hasta el cao s total. Ejemp lo: La adquisición d e WORO PERFECT por NOVELL en 1994· En ese en tonces Novell competía duramente con Microsoft e n el mercado del softwa re. Sin emba rgo, carecía de un software viab le en el procesamiento de datos. En su mom ento Word Perfect ten ía m ás de la mitad del mercado en dicho mer cado . Por lo tanto, la adquisición deWord Perfect par ecía la apuesta perfecta. Sin em bargo, resulto un d esast re. Word Perfect p erd ió terreno fren te a Microsoft y Novell terminó vendié nd ole Wo rd Perfect a Carel Cor p. En 1996 po r u$s 1000 millones men os que el precio pagado dos años antes. A qu e se d ebió el fracaso? La prensa no ta rdo en atribuirle el fracaso al choque cultu ral. Ambas em presas ten ía n una visión totalm e nte díferente sob re tem as básicos, como por ejem plo, la atención al cliente. Word Perfect era recono cid a por su excel ente línea de ayu da, la cual fue (58) Fuente: Business Week. (59) Fu ente: Cooper & Iybrand . H ABI LI DADES DE G ESTI ON 239 reducida luego de su adquisición por Novell. También en lo referido a la toma de decisiones, en Word Perfect los empleados solían tener más autonomía y participación mientra s que NoveU era una compañía más estruc tu rad a. Alsurgir discu siones respecto a la actualización de pro ducto s, salió a la luz el problema sobre quienes tomarían y cómo las de cisiones. La inco mpatibilidad entre los managers de las dos em presas llevó a que la atenció n se localizara e n las pe leas internas, precisam ente cuando am bas debían concentrarse en el mercado y en la competencia. Al a ño de ser adqu irida por Corel, Word perfect recuperó su posición líder en el mercado de software de pro cesamiento de datos. "Fuente: Revista Gestión. Artículo sobre fusiones. Una Alternativa a Tener en Cuenta Frente a esta problemática, RüBERT CARLETüN (60) propone llevar a cabo una "Auditoria en Valores". ¿De qué se trata esta alternativa? De una auditoría, pero diferente a las tradici onales, una auditoría cuyo principal objetivo es descubrir desde el primer momento los posibles puntos de co nflicto y planificar la manera de resolverlos. Se trata de identificar en ambas empresas, la adquirente y la adquirida, la cultura al menos en lo más visible . Este au tor determin a 12 dominios diferentes que intentan reunir la informació n sobre las conductas y las op eraciones de ambas empresas. Estos son: • Rumbo y Resultados Pretendidos En una palabra, que se propone lograr la empresa y cómo se describen y comunican las cosas. • Mediciones Claves Las mediciones revelan mucho sob re lo que mueve a la organización, a sus ejecutivos y al personal. Pueden ocurrir choques, si por ejemplo, una compañía valora el servicio y la rete nció n mientras que la otra compañía, solo se preocupa por el volu men de venta s. Esto puede acarrear problemas que se creen que son de desempeño pero solo se trata de un problema de medición. (GO) Robert CARLETa=' es directivo de The Vector Group, consul tora especializada en Management de Denver con oficinas en San Francisco, Filadelfia y Londres. MARI ELA A. A RDlS ON 24U • Impulsores del negocio Se refiere a cuales son los principios estratégicos que rigen el negocio. • Infraestructura Se refiere a como esta organizada la empresa, como son las relaciones entre jefe y subordinado, a los mecanismos de coordinación que prevalecen, ya la forma de comunicación que adaptan. • Prácticas de la Organización Se refiere a los tipos de sistemas formales que existen en la empresa y cuanta flexibilidad permiten. • Practicas de Liderazgo! Management Se refiere a si se valora a los gerentes por sus habilidades para el liderazgo o por las clásicas habilidades de "managernent", También estaría incluido cómo se toman las decisiones y cual es el sistema de incentivos que existen con relación a los empleados. • Prácticas de Supervisión Este punto tiene una gran relevancia ya que el método de supervisión tiene un alto impacto en los sentimientos de los empleados y en el trabajo que realizan. Esta muy relacionado con la motivación en el trabajo. • Prácticas Laborales Se refiere a si se suele trabajar más bien en forma individual o si se suelen utilizar equipos de trabajo, así como también las herramientas que utilizan y el ritmo de trabajo que llevan. • Uso de la Tecnología Tanto en lo referido a la forma en que una organización maneja internamente la tecnología, como la forma en que la usa para llegar a los clientes. • El Ambiente Físico Las diferencias en los diseños de las oficinas, la distribución de los muebles, la disposición de las oficinas ya sean cerradas o abiertas puede ser fuente de conflicto. • Perspectivas y Expectativas Se refiere a las cosas que son importantes para los trabajadores y que relación existe con lo que ellos piensan que es importante para los ejecutivos de alto nivel. • Otros Indicadores Se refiere a algo importante y que puede ser fuente de fuertes tensiones, yes a la ropa que se utiliza, el tipo de lenguaje que se utiliza, así como también lo referido a la relación entre el horario formal y las horas que realmente se trabajan. HABILIDADES DE GESTION 24 1 Estos puntos destacan la importancia de la cultura organizacional al momento de encarar una fusión o adquisición. Permiten tomar conciencia que estos aspectos no son triviales ya que pueden llevar el negocio al fracaso. La cultura única que modela a cada organización hace que estas estrategias resulten problemáticas. A su vez, al unir dos culturas distintas automáticamente salen a la luz los aspectos más visibles y los no tanto, hay que tratar de revelarlos hasta donde sea posible. Luego de detectado los posibles puntos oscuros o de choque se procederá al intento de la administración del cambio el cual como se explico en este capítulo requerirá tiempo de adaptación y se facilitará utilizando las meto dologías explicadas. Conclusión Podría comenzar esta conclusión diciendo que sin duda la cultura organizacional es un elemento de suma importancia en la organización, cuyo estudio no puede dejarse de lado. O al menos, los directivos de las organizaciones deberían tener presente su existencia ya que sin duda la misma afectará en el acontecer de la organización. El intento de su conocimiento, o al menos tomar conciencia de su existencia ayuda tanto a los directivos como a los empleados. Como no se puede dirigir lo que no se conoce y mucho menos mejorarlo, el entender o tratar de descifrar las presunciones básicas va a ayudar a entender lo que realmente ocurre en la organización. De esta forma ayuda a comprender y mejorar el desempeño de la empresa en su conjunto para poder cumplir más eficientemente sus objetivos. Basándome en el análisis realizado sobre la interrelación entre cultura-estrategia-estructura, puedo sostener que este estudio ayudará a los líderes en la implantación exitosa de estrategias, evitando así caer en el planteo de metas tal vez no viables por estar en contradicción con los valores principales. O llevar una estrategia de fusión sin considerar los aspectos más intangibles pero los más determinantes al momento de obtener el resultado. Esuna alerta a tener en cuenta. Por otro lado, ser parte de una cultura y así sentirlo trae beneficios para el empleado ya que como mantiene Davisofrece una identidad organizacional, así como también una sensación de seguridad a sus miembros, debido a que la misma es una fuente de continuidad y estabilidad de las organizaciones (como se ha explicado en reiteradas ocasiones que es uno de los elementos más difíciles de cambiar en la organización ya que la misma opera a nivel del inconsciente). A su vez, como se ha mantenido en el apartado de Socialización, el conocimiento de la cultura organizacional por los nuevos integrantes ayuda a que entiendan cómo comportarse en la misma, qué es lo que se espera de ellos, reduciendo su ansiedad. Ya que, las intenciones individuales de los fundadores, líderes o inspiradores de una nueva organización, sus propias estimaciones de la sítua- 242 MA RJ ELA A. A RDISO N ción, y valores, llegaron a convertirse, por el proceso explicado anteriormente según Shein, en un conjunto de definiciones compartidas y validadas por el grupo. Estas se aceptan, convirtiénd ose en algo indiscutible, y pasan a los nuevos miembros com o "la ma nera correcta de hacer las cosas" De esta forma, como mantiene Shein, "la cultura le confiere al gru po su carácter, cumpliendo la misma función que los mi smos mecanismos de defensa del individuo" Desde la óptica de Pichon Riviere (61), la cultura organ izacional colabora en lo que él llama el vector de pertenencia (grado de ligazón qu e tienen los miembros entre si y con la tarea a realizar). Este autor sostiene que cuando mayor es el grado de pertenencia, mayor riqueza hay en la realización de la tarea y la cultura organizacional provee al empl ead o la base sobre la cual va forjando esa sensación de sentirse parte de la em presa. Las personas mejorarán su desempeño en la organi zación si se consigue una mayor identificación, logrando una mayor sati sfacción con su trabajo. Cabe destacar que no ha y una cultura mejor que otra (se han ejemplificado distintos tipos) sino qu e esto depende del contexto, la misió n y las metas. Del mismo modo que, como mantienen Shein y Zwarycz entre otros, tampoco se puede asegurar qu e una cultura fuerte sea mejor que una débil, lo será siempre y cuando se mantenga una correspondencia en tre las presunciones culturales y las realidades ambientales. En el último apartado del desarrollo se han expu esto diversas opi nion es y respetable contenido teórico sobre el cambio cu ltural. Podemos arribar a la conclusión que la cultura no puede ser tomada como una variable de ajuste, que no puede ser controlada por el directivo y manipulada a su libre antojo, ya que de lo contrario se estaría contradiciendo el proceso de form ación de la misma. La cultura controla más al directivo que lo que el directivo controla a la cultura, por las intrínsecas propiedades de la misma, por estar localizado en lo más profundo de su inconsciente. Ahora bien, con es to no estoy diciendo que la cultura no pueda cambiar, todo lo contrario la cultura pu ede cambiar pero es un proceso. En esta idea como se relató en dicho apartado coincide tanto Shein corno Davis como Margan. Esto se produce en la propia evolución de la cultura, com o m an tiene Etkin, a través de las interacciones entre las personas y la interacción con el medio. Se trata de un concepto dinámico, actualizable y de continuo aprendizaje. De modo que, el h echo que se logre p rodu cir u n cambio cultural, requiere tiempo, es un proc eso lento y delicado yaque requiere el descongelamiento de las viejas creencias, la reformulación y la estabilización de las nuevas. En esta tarea es vital la función de los líderes, porque de ellos depende la formación, el mantenimiento y el cambio cuando el mismo se requiere. Yes el gran reto de ellos percibir cuando esto es necesario, ya que de lo contrario se pue- (61) E. PICHOI\ R IVJ~RE; Obras compl etas PICHON RIVIERE. H AI>ILlDADES DE G ESTiÓN 243 de caer en una ceguera que lleve a la no formulación de estrategias que permitan superar las cond iciones cambiantes del entorno permitiendo la supervivencia d e la organiz ación. Sin embargo, Shein toma en cuenta la importancia de este desafío ya que explica la relación recurs iva entre cultura y liderazgo. Así como también por la importante característic a de las presuncione s básicas, que las mismas sean tan ace ptadas y validadas co nsen suadamente po r el gru po que hace que se perciban como "la única ma nera co rrecta de realizar las cosas". Puedo citar el ejemplo del fracaso de las fusiones para dar más fuerza a esta justificación, ya que con el mismo se evidenció la importancia de un cambio cultural antes de un cambio estratégico importante, así como también la fuerz a de la cultura como carácter distintivo de la organización, y que el cambio cultural no se logra por el solo hech o de desearlo sino que requiere tiempo y esfu erzo. Como se desarrolló existen herramientas que permiten que el cambio se produzca como una buena y clara comunicación, así como también una adecuada capacitación ayudan a lograr el consenso. Bibliografía Edgar H. SHEIN;"La cultura empresarial y el liderazgo". Una Visión Dinámica; Plaza y Ia nes Editores S.A., 1988. 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