Cultura Organizacional - Cap 4

• ¿Piensa que se hub iera podido evitar esta situación? ¿Cómo?
• ¿Qué puede decir acerca de las u áreas de in fluencia legítima"?
• Cualquier otro análisis que considere relevante y que contrib uya al
esclarecimiento del caso
Argumente su posición utilizando los conceptos vertidos sobre técnicas
de negociación.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Mariela A. Ardison
Introducción
"Si la cultura es algo omn ipresente, ¿Existe el peligr o de que sea adem ás irrelevante? Lo será, pero en la misma medida en que es irrelevante para los humanos entender como actúan la gravedad y la atmósfera. En cualquier caso es precisamente su omnipresenci a lo qu e
permite que fácilmente se desatienda, por la dificul tad que supone
dom inar cuanto es omnipresente. Solo que en el mundo em presarial, no comprender có mo actúa la cultura, es tan peligroso como
no entender la graved ad y la atmós fera en el mundo físico - bi ológico"
Edgar H. She in (22)
He decidido dar comienzo a este capítulo con la frase elegida de Edga r H.
Shein para dejar claro desde el principio que el estudio de la Cultura
Organizacional no es trivial.
Que su estudio se vuelveindispensable si queremos tener un conocimiento sobre como se comportan las organizaciones, y sobre el impacto qu e las
mismas tienen en su medio.
Que se vuelve altamente interesante tratar de entender el por qué de algunos hechos que ocurren en ellas, que muchas veces parecen irracionales o
sin fundam ento.
Muchas veces nos preguntamos por qu é algunas cosas que hacen las organizaciones funcionan y otras no, y no enc ontramos respuesta.Yes porque
nos estamos olvidando que en tod a organización existen valor es dominantes que no se pueden dejar de lado.
(22) Ed gar H. SHEI:-.l; La cultu ra empresar ia l y e/liderazgo.
H ABILI DADES DE G ESTlO N
219
y por encima de todo, porque es una pieza clave, penetrante yomnipresente, del entorno en que las personas dentro de una organización desarrollan sus tareas. Tanto se insiste en la actualidad sobre la importancia de los
recursos humanos dentro de una organización. Tan obsoleta ha quedado la
concepción del hombre como "horno economicus". Tantas veces hemos leído , y nosotros mismos sostenemos que las personas son el recurso más im portante de la organización, que entonces basándonos en todas estas afirmaciones no podemos dejar de estudiar el impacto que la cultura
organizacional ejerce en este valiosísimo recurso y viceversa.
Ahora si, tengo la intención de proceder al desarrollo conceptual necesario para lograr un entendimiento más acabado de la noción de cultura, para
luego poder arribar a una conclusión.
Desarrollo
"Dada la cambiante naturaleza de las organizaciones actuales, la
cultura organizacional es ahora más import ante que nunca y mu cho más importante de lo que se pensó "
Peter S. Delisi
Una Primera Aproximación...
Me parece adecuado comenzar el apartado con la noción más básica, no
por eso sencilla: ¿Qué es el fenómeno que llamamos "cultura";
Una definición planteada desde la sociología, es que la cultura se refiere
a los valores que comparten los miembros de un grupo dado, a las normas
que acatan ya los bienes materiales que producen.
Los valores son ideales abstractos, mientras que las normas son principios definidos o reglas que las personas deben cumplir. Se refiere a la totalidad del modo de vida de los miembros de una sociedad; incluye el modo de
vestir, sus costumbres matrimoniales y la vida familiar; sus modelos de trabajo, las ceremonias religiosas y sus pasatiempos. Cubre además, los bienes
que crean y que adquieren significados para ellos. Por su parte Giddens (23)
nos dice "Cultura se distingue conceptualmente de Sociedad, pero existen estrechas conexiones entre ambas nociones. Cultura alude al modo de vida de
los miembros de una sociedad dada -sus hábitos y costumbres, junto a los
bienes materiales que producen-oSociedad, se refiere a los sistemas de
interrelaciones que ponen en contacto a los individuos que comparten una
cultura en común"
De esta manera podemos identificar diferentes tipos de culturas congruentes a las distintas naciones. Si bien esto no es fácil de detectar en la
sociedad en la cual nos desarrollamos se hace fácilmente visible si tenemos
posibilidad de viajar al extranjero. Y aquí sin quererlo nos topamos con una
de las características más fascinantes y peligrosas de la cultura. Que la mis-
(23) G IDDEJ"S, Anthony, "Sociología':
MARIELA A. A RDISO N
LLU
ma se desarrolla a nivel inconsciente y que es invisible para la persona que
está inmersa por ella. En su nivel más sencillo las culturas nacionales pue den compararse sobre la base de cómo realizan su trabajo las personas, cómo
se relacionan unos con otros, el trato que se les da a las mujeres, cómo son
sus costumbres básicas y cómo responden al cambio, entre otras cosas. Estas culturas tienen una fuert e influencia sobre el comportamiento en el trabajo de los individuos. Por ejemplo, el concepto japonés ve a la empresa como
una colectividad, prima el esp íritu de colaboración, las relaciones de autoridad su elen ser de tipo paternalista, altamente tradicional y deferencia; mientras que el concepto norteamericano hace primar el individualismo competitivo y el oportunismo.
Sin embargo, y como fruto de la Globalización, observamos que estas
diferencias se van atenuando entre paíse s que parecen pertenecer a los mismo niveles socio económicos. Los grandes avances tecnológicos logrados en
el ámbito de las comunicaciones como el gran desarrollo de empresas internacionales son algunas de las causas principales. De esta manera, parece
quizás mas acertado empezar a hablar de diferencias culturales entre diferentes profesiones, las cuales parecen estar ganando terreno.
Pero esto no es todo, si observamos aun con mayor deten imiento nos
daremos cuenta que si por ejemplo vamos a un Me. Donalds en NewYork,
en Buenos Aires o en Caracas tenemos la sensación que actúan de forma
asombrosamente parecida. "Las organizaciones tienen sus propia s culturas
que en ocasiones son lo suficientemente fuertes como para modificar las
culturas locales'", Sin dejar de lado la idea que la organización se encuentra
en un medio más amplio que la influye. "Los elementos propios o cultura
específico y singular del sistema se desarrollan en un marco de intercambios
recíprocos con el medio social más amplio" (24)
Cultura Organizacional
"Si es cierto que la pa rticularidad de un in dividuo se transparen ta
en su pers ona lidad , la individualidad de una organi zación se man ifiesta en su cultura en particular"
AJlaire y Firsirotu
Concepto
Como dijimos en el apartado anterior, la cultura social donde la persona
se desarrolla ejerce un a gran influencia en su co mport amiento. Sin emb argo, existe una in ten sa fuerza que también determinará su forma de comportarse. Nos estamos refiriendo a la cultura propia de la organización.
Ahora bien, ¿Qué es la cultura organizacionalt
Algunos autores no dicen:
(24) Jorge E TKIN y Leonard o ScHVARSTEI:-I; Identidad de las Organizaciones.
H AR llI DADES DE G ESTI O N
221
• "...es el conjunto de supuestos, convicciones, valores, y normas que
comparten los miembros de una organización" (25)
• "...Ios modos de pensar y hacer las cosas en el sistema, se encuentren
o no formalizados. Estos modos sociales de acción están establecidos
y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo, incluyendo formas de interacción comunicativa transmitidas y mantenidas en el grupo, tales como lenguajes propios del
sistema, liderazgo s internos o p referenci as compartidas" (26)
• "...asociamos cultura organizacional con conocimiento colectivo. En
la m ente de la organización están presentes las convicciones compartidas que se reflejan en tradiciones y hábitos, así como en manifestaciones más tangibles: relatos, símbolos, e incluso edificios y productos" (27).
En base a lo expuesto con anterioridad, podemos decir que la Cultura
Organizacional es aquello que define a la organización. Es lo que resulta
único en nuestra forma de hacer las cosas yes lo que diferencia a una organización de otra. Vendría a ser como la" personalidad de la organización", nada
más ni nada menos, que el "carácter de la organización': De aquí deducimos
que así como las personas tienen distintas personalidades, las organizaciones poseen diferentes culturas organizacionales.
La cultura esta compuesta por las interpretaciones del mundo, y dichas
interpretaciones se comparten en forma colectiva, en un proceso social. Dichas interpretaciones unen a un conjunto de individuos en una entidad denominada organización. Cuanto más entrelazadas estén estas interpretaciones, más fuerte es la cultura. "La cultura representa lafuerza vital de la organización, el alma del cuerpo fí sico."(28)
Dichas interpretaciones, están íntimamente relacionadas a la historia de
la organización, a las formas de comunicación, a los procedimientos que utilizan , a su visión, los valores aceptados. Nos da el marco de referencia compartido, y de esta forma nos da cuenta de cual es el modo esperado de pensar
yen el cual se va a actuar en diferentes situaciones.
De aquí otra característica fundamental de la cultura, que si bien la misma puede haber sido creada por los fundadores o gerentes a conciencia como
explicaremos más adelante o bien haber evolucionado, la misma al transcurrir el tiempo se vuelve totalmente intangible. Ese conjunto de convicciones
se internaliza y se vuelve invisible para las personas que forman parte, se
desarrolla gran parte a nivel inconsciente. Cuando las mismas son aceptadas, se dan por sentadas, se vuelven incuestionables, como toda ideología,
por dicho s miembros. Esto se puede ver fácilmente si le preguntamos a algún integrante de una organización , como es la cultura... posiblemente no
(25) Keith DAVlS y Iohn W. NEWSTROM; Comportamiento Humano en el Trabajo.
(26) Jorge ETKIN y Leonardo SCHVARSTEIN; Identidad de las Organizaciones.
(27) Henry MINTZBERG; Safari a la Estrat egia.
(28) Hen ry MINlLBERG; Safari a la Estrat egia.
MA RIELA A . A RDISON
224
Entonces, ¿Cómo entendemos este interesante proceso? ¿Quiénes son
los actores principales?
Aquí Edgar Shein resalta la figura de los líderes, fundadores o inspiradores
de nuevos emprendimientos. Cuando un grupo se enfrenta por primera vez
a un problema, el mismo se va a solucionar según las creencias o convicciones que tengan precisamente estas personas claves en la organización. Dicha solución solo tendrá el nivel de valor (según los niveles de cultura prece dentemente explicados) , debido a que se trata de una creencia que pertenece a una sola persona, no ha sido validado socialmente. El grupo que nunca
pasó por dicha situación percibirá esa solución como una rectificación de
los valores del directivo.
Luego, si la solución tiene éxito, y el grupo así lo entiende, dich a solución
se aplicará repetidamente, e ira sufriendo un proceso de transformación hasta
convertirse en una presunción. Llegada esta instancia, el grupo responderá
de esa forma pero ya de man era inconsciente, entendiendo que esa solución
es la única viable para dicha situación. De esta manera, esta forma de respuesta está tan internalizada, es tan inconsciente que se presenta como la
única alternativa posible, como la "realidad". Llegana convertirse en un conjunto de definiciones compartidas y validadas consensuadamente para pasar a los nuevos miembros como la manera correcta de definir la situación.
Los miembros del grupo tendrán que olvidar que en un principio dudaban acerca de la efectividad de la solución otorgada por el líder y que por esa
razón había sido objeto de confrontación.
Organización
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Valores del líder
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pond e en fonna inconsciente
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Continúa como valor.
Sin embargo, no todos los valores logran llegar al tercer nivel, una causa
es porque el mismo no ha tenido éxito, y por lo tanto no va a ser aplicado
repetitivamente. Otra causa es porque aquellos valores relacionados con
las variables menos controlables relacionadas con el medio no son en general fácilmente confrontables y por lo tanto se resisten más a todo tipo de
examen para lograr así una validez física o social. En este último caso, la
validación podría lograrse a través del consenso, pero ya no de manera automática.
H ABILI DADES DE GE STION
225
Muchos valores continúan siendo conscientes y se van a relacionar pero
explícitamente porque dictan cómo se debería actuar en determinadas situaciones. Se trata de reducir la incertidum bre y la ansiedad . Un ejemplo de
esto son los típicos Códigos de Ética que se encuentran en algunas corporaciones. Sin embargo, cabe aquí una im po rtante aclaración , estos valores tienen qu e estar en concordancia con las presunciones ya que sino se caerá en
que los mismos predecirán lo que la gente va a decir en tal situación pero
muy posiblemente no en la man era en que van a actuar. Sidichos valores son
congruentes, ayud aran a fortalecer la identidad del grupo y la búsqueda de
un fundamento para la acción.
Estas intenciones o creencias que existen desde un principio en la mente
del LIDER, como dijimos precedentemente, se pueden analizar con relación
a cuestiones internas (lenguaje común, criterios de integración grupal, criterios sob re el poder, entre otra s) como externas (sobre la misión, las metas ,
los medios, entre o tras.).
Ejemplo:
Reflexionando sobre este rema se recreó en mi mente una conversación
que escuché hace unos días en la oficina del gerentecomercial de una bodega de renombre. Este individuo con cara de preocupación y casi indignación sequejaba terriblemente porque sentía que 110 contaba con laaprobación del gerente de administración y finanzas en el otorgamiento de
bon ificaciones, a pesarq ue habían aumentado las ventas un 20 % respecto de los meses anteri ores y nu nca antes habían alcanzado tales cifras.
¿A qué se debía el confl icto?A que el gerente com ercialal querer subir las
ventas había decidido aumentar la can tidad de "sin cargos'; como allí
los llaman, o sea había aumentado las bonificacio nes com erciales en
m ercaderías. Estaba con vencido qu e su política era la correcta , es más
creo yo qu e ni se lo ha bía cues tio n ad o. Siempre daba bu enos
resultados..."cóm o puede veni r a con tradecir mi idea..."
Sin em bargo el Gerente de Adminis tración, que hace poco que se había
incorporado a la em presa, cuestionaba esta medida, y a pesar que los
"sin cargos" estuvieran dan do buenos resultados 110 le gustaban. En su
trabajo anterior no estaban bien vistos...
Acá puedo ob servar un choque cult ural bastante e/aro.
Clases de Cultura Organizacional
"Nos guste o no, necesita mos categorías para que nos ayuden a comprender n uestro mundo complejo. Y por lo tanto necesitam os el
agru pam iento, aun que debemos ser conscientes de sus limitaciones"
Henry Mintzberg
Como ya explicam os la cultura de cada organización es ún ica , sin embargo varios auto res se han planteado la idea de pod er hablar de distintos
tipo s de culturas organ izacionales.
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IV\AKI t LA 1"\.
I"\ K UI ~ UN
Ahora bien, luego de haber analizado el PROCESO de form ación de la
Cultura Organizacional, podemos deducir que la misma es propia de cada
empresa y que por lo tanto no hay una cultura que porque sí sea mejor que
otra. Esto estará en relación con la misión, las metas, yel entorno de la organ ización.
Lacultura está presente en toda la organización, pero esto no quiere decir que tenga que ser homogénea. Pueden existir subculturas dentro de la
misma, por ejemplo por departamentos. GARETH MaRGAN nos dice al respecto "En las organizaciones existen muchos diferentes y competitivos sistemas de valores que crean un mosaico de orga nizaciones más que culturas
corporativas uniformes y los diferentes grupos de profesionales, por ejem plo, los contables y los comerciales tienen puntos de vista diferentes del
mundo general y en particular de la naturaleza de la organización a la que
pertenecen..." (32). ETKIN nos dice "... ello es posible en tanto no contradigan los rasgos básicos de identidad de la organización, que co rresponde al
nivel de conjunto..." (33)
Como toda categorización, no in te nta ser absoluta , po r lo tanto está en umeración no intenta se r exhaustiva, sino que trata de darnos un a idea de
diferentes estilos para que de esta forma podamos comprender un poco más
de la compleja realidad.
Generalmente una organización tiene rasgos de cada uno de estos tipos,
pero en muchos casos se puede identificar cual es la forma dominante.
• Cultura Burocrática: este modelo se caracteriza por ser organ izacio nes grandes, generalmente consecuencia de organizaciones de estructuras simples que crecen y en vejecen. Dicho crecimiento va acompañado por una proliferación de reglas y regulaciones para organizar las
tareas. El trabajo operativo tiende a ser rutinario, simple y repet itivo.
La comunicación está formalizada en toda la organización, lo que da
lugar a que la decisión tienda a seguir la cadena de auto rida d formal.
En la burocracia esta muy enfatizada la división del trabajo y la diferenciación de unidades en todas sus formas.
Son culturas más bien orientad as a los proceso s, donde importa más
el proceso en si que el resultado qu e se obtiene.
Las burocracias trabajan mejor en ambientes estables, porq ue su fuerte
es la eficiencia no la innovación. La gran inflexibilidad que demuestra
es el resulta do del gran pro b lem a que poseen para la toma de decisiones, ya que dichos procesos se tornan muy lentos por lo que se llega a
una especie de parálisis estraté gica.
Sin embargo, como anticipamos ninguna cultura es m ejor que otra,
depende de la m isión, el contexto donde se desarrolle... y este estilo es
eficiente solo en su propio dominio limitado.
(32) Gareth MO"GAN; Im ágenes de la organizació n.
(33) Jorge ETKI~ y Leonardo SCHVARSTEIN; Identidad de las Organizaciones.
H ABILI DAD ES DE G EST IO N
227
Encontramos numerosos ejem plos en organizaciones estatal es. Como
clientes, lo vivimos a diario cuando al intentar hacer un tramite tenemos que pasar por ocho oficinas, completar formularios, seguir la norma establecid a ya que nad a puede apartarse de ella.
• Cultura Conservadora: cuando las organizaciones pequeñas quedan
esta ncadas, cuando van creciendo sin modificar sustancialmente sus
estructuras se crean este tipo de culturas. En este caso los objetivos no
están mu y claros, las decisiones se toman al día y están a cargo de la
dirección. Se sigue el curso de la corriente. No hay mucho lugar como
en el tipo anterior para la innovación. Se corre el riego de no aprove char las oportunidades del entorno o lo que es aún peor de no poder
adaptarse.
• Cultura Soñadora: se encuentra especialmente en algunos sectores
de la emp resa que poseen un alto grado de creatividad e innovación,
pero que no logran concretar los objetivos. Están en la búsqueda continua de nuevas oportunidades pero que finalmente no se llevan a la
práctica por su inviabilidad o por la no-acción.
Un ejemplo de esto lo puedo encontrar en una empresa de software de
gestión XX donde hay un sector dedicado al desarrollo de nuevas tecno logías y oportunidades. En una ocasión se invirtió una enorme cantidad de recursos en el dise ño de una nueva versión del sistema que
todavía no ha podido ser puesta en práctica ya que se sigue "perfeccionando", para tratar de encontrar la funcionalidad con que se había
creado. Yase dud a de su viabilidad y se sospecha que nunca se la po drá obtener terminada.
• Cultura Innovadora: se trata de culturas orientadas a las personas.
Estaríamos hablando de organizaciones flexibles, ideales donde prima el individuo, la creatividad, la innovación , con miembros motivados y con alto porcentaj e de participación en las decisiones, comunicación formal pero también y preferentemente informal. Se valora el
trabajo en equipo, buscan ap render continuamente y adelantarse al
cambio.
Principalmente es eficaz en organizaciones cuyos ambientes son di námicos y complejos, donde se necesita una toma de decisiones rápida e información disponible adonde sea necesario para promover la
innovación. A continuación se expone un ejemplo.
Hace unos años tuve la oportunidad de visitar la empresa REEBOK®
en la ARGENTINA con la intención de realizar un trabajo de campo
sobre dicha empresa. Al hacer este análisis sobre los tipos de cultura
recordé aquella experiencia y llegué a la conclusión que esta empresa
se correlaciona bien con esta última categoría.
"... Se trata de una organización mediana, en la cual hay 150 personas
trabajando. La estructura está básicamente formada por tres áreas que
se denominan "Unidades de Negocio":
228
M ARIELA A . ARDlSON
•
Comercialización del Calzado
•
Comercialización de la Indumentaria
•
Comercio Minorista
Estas tres áreas muchas veces se entrecruzan ya que utilizan entre otras
cosas a la misma fuerza de ventas.
Existen otras áreas que abastecen a las "Unidades de Negocio",como si
las "cruzaran horizontalmente":
•
•
Area de Ventas
Area de operaciones (logística desde el ingreso del producto hasta
el despacho)
•
Area de Administración
El mercado en que se desenvuelve marca un entorno muy dinámico,
en el cual se requiere la continua adecuación a los cambios. Son muy
importantes las campañas publicitarias , ya que se trata de un mercado
"muy de marketing". Esto se puede comprobar en las "guerras publicitarias" que tiene cada temporada con Nike, quien es su mayor competencia ... se requieren continuamente respuestas, no solo a los movi mientos de la competencia sino también a los cambios en los gustos y
preferencias del consumidor. Esto determina que el producto cambie
con frecuencia , para estar siempre adecuado a la moda del momento.
Se realizan periódicamente reuniones en las cuales participan todos
los representantes de REEBOK en Latinoamérica yen estas se comentan los nuevos lanzamientos de productos. REEBOK Argentina se en carga de seleccionar aquellos productos que sobre la base de un conocimiento del mercado local y análisis de las oportunidades yamenazas
que le presenta el entorno, pueden llegar a ser adaptables y deseados
por los consumidores. Basándose en lo que estiman vender al mercado
importan los productos.
La información fluye libremente por toda la organización, hasta llegar
a los sectores donde sea necesaria. Cuando se lanzan nuevos proyectos
o se requiere tomar decisiones importantes, la organización confía en
equipos de trabajo a cargo de la innovación. Así la organización tiende
a utilizar una estructura matricial. Elequipo de trabajo facilita la adaptación mutua como mecanismo de coordinación.
Basándose en esta manera de "hacer las cosas", la empresa logra mantenerse en este mercado tan competitivo, adelantándose al cambio del
entorno y a las acciones improvistas de sus oponentes, logrando una
ventaja competitiva.
Relaciones Importantes
Como hemos dicho al explicar el proceso de formación de la cultura, la
misma se va formando al ir aceptando socialmente los valores del líder, y por
lo tanto convertirse en presunciones compartidas por todos. Dichas creencias se referían tanto a cuestiones externas como internas y he aquí donde
encuentro la relación entre estos tres importantes conceptos: CULTURAESTRUCTURA - ESTRATEGIA.
H ABILI DA DES DE GESTlON
229
Siguiendo con la explicación que da Edgar Shein (34) al respecto, podemos decir que las cuestiones de orden externo tienen que ver con las defini ciones que da el grupo a su entorno y la manera como tienden a sobrevivir
en el mismo. Estonos lleva automáticamente a pensar en un imprescindible
concepto: la estrategia. Ya que como dice Carlos Matus "la estrategia implica
precisar el criterio de lo importante como lo capaz de resolver la oposición
de otros , e implica también preocuparse por la articulación de lo importante
hoy con lo import ante para el futuro " (35). O sea, se refiere a algo importante
que nos lleva a cumplir un objetivo de orden superior, a cumplir con la visión de la organización.
Encontramos aquí una importante interacción entre cultura y estrategia,
ya que en un primer momento los valores del líder fundador sobre el entorno, las opciones de acción estratégica, así como los medios que sirven para
alcanzar las metas determinaron la formación de la cultura. Sin embargo,
una vez que la misma está presente en forma de presunciones básicas pasan
a ser presunciones determinantes de lo que ha de ser percibido y definido
como entorno.
Henry Mintzberg sostiene al respecto según la visión de la escuela cultural, que "la creación de estrategia es un proceso de interacción social basado
en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una
organización. La cultura y en especial la ideología (cultura fuerte) no estimulan el cambio estratégico tanto como la perpetuación de la estrategia existente, a lo sumo tienden a promover cambios de posición (ubicación de los
productos en el mercado) dentro de la perspectiva estratégica general de la
organización... de modo que la cultura influye sobre el estilo de pensarnien- .
to de una organización y de su análisis, con lo que afecta la creación de estrategia. Actúa como un filtro perpetuo que establece las premisas para las decisiones." (36)
De modo que an tes que pueda producirse un aprendizaje estratégico, en
cierto sentido la organización debe desaprender la antigua lógica . Esto nos
lleva a un tema que trataremos más adelante, el cambio cultural.
Por otra parte, también denominamos cultura a la manera en que se forma y se mantiene el grupo, a cuestiones de integración interna. Entre ellos
encontramos al poder y la jerarquía. W. Zwarycz sostiene "La cultura pertenece a los rasgos más invariantes o perdurables de la organización a través
del tiempo. Es, entonces, uno de los factores que más influye sobre la estructura organizacional, sobre la división del trabajo (y la relevancia que cada
sector tendrá sobre otro) y la coordinación de las partes, en como se harán
las cosas." (37)
(34) Edgar H. S HEIN; La cultu ra empresarial y el liderazgo ..
(35) Carlos MAros; "Politica, Planifica ción y Gobierno " .
(36) Henry M INTlBERG; Safa ri a la Estrategia.
(37) J.J. A OER y Otros; "Orga nizaciones",
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Asu vez, Levy yWilensky (38) en el estudio de la relación estructura-cultura, creen que la estructura organizacional por su importante función en la
distribución del poder y en la asignación de recursos, influye sobre la cultura.
En general las estructuras, al menos las formales, se crean para poder
llevar a cabo cierta estrategia. Esta afirmación la man tiene Fainstein: "la estructura, o sea, la forma singular que adopta la organ ización, es resultante de
la estrategia." (39) Si bien en este sentido hay controversia entre distintos
autores es lógico pensar que la estrategia define y ori enta muchas de las acciones organizacionales, entre ellas, la adecuación de la estructura a la estrategia. Por ejemplo, podemos tomar el caso de una empresa que está teniendo graves problemas en la prestación del servicio a los clientes. Esto se debe
a que el trajín diario no permite prestar atención a los detalles de cómo está
saliendo el producto al mercado. Se hace notorio que necesitan un nuevo
sector de "Control de Calidad" para modificar el procedimiento de atención.
Como consecuencia de esto, se crea un nuevo departamento para cumplir
dicho fin. Vemos aquí como partiendo de una necesidad estratégica se vuel ve necesario modificar la estructura lo que sin duda impactará sobre la cultura organizacional.
La estructura es el elemento con el que cuenta el Director de la empresa
para tratar, dentro de los límites permitidos, modificar la cultura de la o rganización. Y como dijimos precedentemente, la cultura será en última instancia aquello que permitirá o no la viabilidad de la estrategia. Camb ios importantes en la estrategia deben basarse en modificaciones importantes en la
cultura.
A partir de todo lo expresado en este apartado, quedaron expuestas las
interacciones entre estos tres conceptos, de modo que la relación es circular
y de ida y vuelta, ya que se van influyendo mutuamente.
Socialización Organizacional
Antes de entrar a explicar el tema específicamente en la organización,
creo interesante hacer una breve introducción diciendo que existen básicamente dos fases dentro del proceso de socializació n de un individuo:
• Socialización Primaria: este primer momento tiene lugar básicamente en el ámbito familiar (o institución que lo su plante ). A través de ella
tod os adquirimos un lenguaje: símbolos, significados, costumb res y
así vamos desarrollando nu estra form a de se r.
• Socialización Secundaria: esta segunda fase se va dando en nuestra
participación en las organizacion es. Básicamente en el sistema escolar y el sistema laboral.
(38) L EVY, Alberto y W ll ENSKY, Alber to, Cambio : estrategias para crear valor econó mico .
(39) Hector LARDea, Hector F AI:-> sTEIN, Santiago BARCOS, Jorge F RAN CO, Jorge N ARVAEZ,
Graciela N U ~ FZ ; Qué es Administración , las organizacio nes del f uturo.
H ABILIDADES DE G ESTi ÓN
231
Ahora si procedemos a centrarnos en estas cuestiones : ¿Qué ocurre con
los nue vos integrantes de la organización? ¿Cómo se hace para que los mismos se adapten al "modo de hacer de la o rgan iza~ión"?
DAVIS (40) explica que la gente suele estar más dispuesta a adaptarse
cuando le interesa obtener la aprobación de los demás , complacerlos, y cono cer su nuevo entorno de traba jo. De igual forma, a la organización tam bién le importa que los nu evos integrantes también se adapten.
De modo que, exist en medio s form ales de comunicación para tratar de
transmitirles los valor es de la organización, como por ejemplo la transmisión de la visión de la organización, los códigos de ética, la declaración de las
filosofías de la empresa. También encontramos medios informales como el
reconocimiento público de héroes y heroínas, los mitos, y las leyendas. También se comunican de manera no intencional por el solo acontecer cotidiano en la organización.
DAVIS define a todos estos actos de com u nicación cultural como sociali zación organizacional, diciéndonos que es "el proceso permanente de transmisión a los empleados de los elementos claves de la cultura de una organización" (41)
MINZBERG, a su vez sostiene que "un individuo adquiere estas convicciones compartidas mediante un proceso de asimilación cultural, o socialización, en su mayor parte tácito y no verba l, au nque en ocasiones reforzado
por un adoctrinamiento más formal" (42)
Es decir, la organización va nutriendo al individuo de ciertas costumbres
y hábitos. La mayoría se van dando en el plano irracional e inconsciente. Las
p ersonas empiezan a pensar de una determinada forma sin nunca haberse
puesto a pensar al resp ecto. Las presuncion es básicas que son consideradas
como válidas por el grupo, son enseñadas a los nuevos participes como la
form a correcta de ha cer, de pensar, de percibir y de sentir los problemas.
SHEIN nos dice al respecto "Dado que los mi embros nu evos de una empresa
se incorporan con experiencias empresariales y culturales previas, la instituci6n de una serie común de presunciones solo será factible mediante la emisión de mensajes claros y reiterados a medida que el grupo haga frente y
sobreviva a sus crisis" (43)
De manera que la cultura se va forjando por distin tos procesos de socialización, que a su vez van modelando la cultura.
DAVIS sostiene que este proceso es positivo tanto para los empleados
como para la organización "desde la perspectiva de la organi zación, podría
equivaler a imprimir en los empleados las hueUas digitales o el código genético
de la organización. Desde el punto de vista de los empleados , se trata de un
(40) Keith D AvI s y Iohn W. N EWSTROM ; Comp ortamiento Hum ano en el Trab ajo.
(41) Keith D Av Is y Iohn W. N EWSTROM; Compor tamiento Hum ano en el Trabajo.
(42) Henry MINTZBERG; Safari a la Estra tegia.
(43) Edgar H. SI-IEIN; La cultura em presarial y et liderazgo.
LJL
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proceso esencial para conocer las entretelas que les permitirán sobrevivir y
prosperar en una empresa" (44)
También se podría hablar de la individualizaci6n qu e tiene lug ar cuando
los empleados ejercen una exitosa influencia en el sist ema social que los rodea, trayendo ideas innovadoras.
Sobre este tema de la socialización y utilización de lo simbólico JORGE
ETKIN hace una dura crítica y una alerta en sus libros " La Empresa Competitiva" (45) yen la "Doble Moral de las Organizaciones" (46) en los cuales sostiene que los procesos de socialización y adoctrinamiento en determinadas
empresas ultra competitivas pueden caer en un uso manipulativo de la cultura organizacional. Esta forma de poder se basa en el doble discurso y en
hacer "creer lo qu e no es" a través de imágenes, ilusiones o falsas metáforas
con tal de aumentar la productividad y el rendimiento sin perjuicio de causar daños a otros.
Cambio Cultural
"La nueva habilidad más importante para los líderes es la capacidad para dominar el caos (cultural. estructural y emocionalmen te)
al mismo tiempo que participan en la tr ansfo rmación radical de las
actividades empresariales de su compañía"
Jhon Huey
Recién ahora, luego de haber estudiado qué es la cultura, cómo se forma,
las distintas características que presenta, la relación con otras variables importantes tales como liderazgo, la estructura y la estrategia, podemos plantearnos el tema del cambio cultural.
Es correcto comenzar este apartado con una definición de cambio, DAVIS
sostiene que el cambio es: "la adquisición de nuevas ideas y practicas de refl exión, razonamiento y desempeño" (47).
Entonces nos preguntamos, ¿La cultura varía sola en su propio proceso
de formaci6n? ¿Es posible hacer cambiar la cultura organizacional? ¿Se puede hablar de un cambio de cultura? ¿Nos encontramos frente a un proceso
dinámico o estático?
Se arribará el tema según la opinión de diferentes au tores para enriquece r de es ta forma nuestra compren sión del tema.
EDGAR SHEIN sostiene como ya hemos expuesto que "la cultura es un
producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo locali -
(44) Keith D AVIS y Iohn W. N EWSTROM; Comportami ento Hum ano en elTra bajo.
(45) Jorge R. ETKI!\'; La Empresa Competitiva.
(46) jorge R Ernx : La Doble Moral de las Organi za cion es.
(47) Keith D Av Is y Iohn W. N EWSTROM; Compor tamiento Hum ano en el Trabajo.
HABILI DADES DE GE STION
233
zable solo allí donde exista un grupo definible y poseedor de una historia
significativa" (48)
Hace hincapié en que la cultura es aprendida, que evoluciona con las
nuevas experiencias y por lo tanto este autor mantiene que puede ser cambiada si se llega a entender" la dinámica del proceso de aprendizaje". Nos
dice que "quien este int eresado en el controlo cambio culturales debe atender a lo qu e se sabe sobre aprend izaje y desaprendizaje de las complejas
creencias y presunciones que sirve de fundam ento al comportamiento social". A su vez mantiene que "En el campo de las teorías en uso redescubrir,
resucitar, reexaminar, y si cabe cambiar las presunciones básicas -un proceso que Aryris y otros han llamado "aprendizaje de circuito doble"- , es intrínsecamente difícil porque las presunciones no son , por definición , ni
confrontables ni discutibles".
Más adelante nos indica qu e "la importancia de las presunciones compartidas en la vida emocional del grupo, variará en función del estadio en
que el grupo se encuentre, el cual determinará, a su vez, el hecho que la cultura pueda ser cambiada o realzada. El papel del liderazgo es por ello muy
distinto en los diferentes estadíos del desarrollo del grupo." (49)
Resalta tambi én una relación recursiva entre liderazgo y cultura: los líderes crean las culturas, pero la cultura a su vez crea la siguiente generación de
lideres. "Desde que una empresa cuenta con una cultura madura - fruto de
una larga y rica historia -, esta crea los esquemas de percepción, pensamiento y sentimiento de cada una de las generaciones nuevas, yen consecuencia,
estimula preferencias por ciertos tipos de liderazgos. En este sentido, el grupo maduro - a través de su cultura crea sus propios líderes" (50)
Esto es de suma importancia porque nos hace entender que la Cultura es
omnipresente y se encuentra en la base de todo comportamiento, determinándolo.
Shein sostiene que "no se debe presumir que la cultura pueda manipularse como otros asuntos que están bajo el control del directivo ". La cultura controla al directivo más de lo que el directivo controla a la cultura; como
dijimos previamente en la relación recursiva . Lo hace a través de los filtros
automáticos que encauzan las ideas, los sentimientos y percepciones del directivo.
Ahora bien, nos dice que es esencial la figura del LIDERAZGO, ya que su
función es esencial en la form ación (como hemos explicado), evolución,
tran sformación y destrucción de la cultura. Cuando la cultura se vuelve
disfuncional, es necesario un buen liderazgo para que el grupo olvide algunas de sus presunciones y aprenda otras nuevas. Este es el gran reto para el
liderazgo, implica el reconocimiento de lo que se necesita para la su perví-
(48) Edgar H. SHEIN ; La cultu ra empresarial y el liderazgo .
(49) Edgar H. SHEIN; La cu ltura em presarial y el liderazgo.
(50) Edgar H. SHEIN ; La cul tura empresarial y el liderazgo.
¿'>4
IVlARH IA /\. /\ROISON
vencia de la organiz ación y la creación de un marco que permita evolucionar
hacia nuevas presunciones culturales, adaptándose a las condiciones cambiantes del entorno.
Mintzberg citando a Bjorkman (51), sostiene que las transformaciones
fundamentales de la cultura se llevan a cabo en cuatro fases:
1. Deriva Estratégica: "los cambios radicales están precedidos por un
ensanchamiento de la brecha entre el sistema de convicciones de la
organización y las características del entorno."
2. Descongelamiento de 'los Sistemas de Convicciones Actuales: "con el
tiempo la deriva estratégica en general lleva a un deterioro financiero
ya la percepción de que existe una crisis. En esta situación, convicciones que antes no se cuestionaban son sacadas a la luz y desafiadas. El
resultado es una mayor ten sión y desunión en la organización, incluyendo un colapso ...",
3. Experimentación y Reformulación: "cuando se han desaprendido los
antiguos sistemas de convicciones de la organización , esta suel e atravesar un período de confusión. El mismo puede conducir al des arrollo
de una nueva visión estratégica que, por lo general, combina ideas
nuevas y viejas, para culminar en decisiones estratégicas acord es con
la visión. Si el resultado es positivo se puede avanzar hacia un mayor
compromiso con la nueva manera de hacer las cosas".
4. Estabilización: "un feedback positivo puede fortalecer el compromiso
de los miembros de la Organización con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar".
Destaca que estas modificaciones en la cultura se requieren para que los
cambios drásticos en la estrategia puedan ser llevados a cabo.
GARETH MORGAN (52); coincide con Shein en la idea que la cultura no
se puede controlar. Hace una crítica a muchos teóricos de la dirección que
ven la cultura como un conjunto de atributos claramente definidos, como
un conjunto de variables distintas. Considera tal visión como mecanicista, la
cual da una idea errónea de que la cultura puede ser una forma manipulable
e instrumentalizada. Considera que los directivos pueden influir en la evolu ción de la cultura siendo conscientes de las consecuencias de sus acciones
pero no pueden controlar la cultura. Dicha manipulación puede ir acompañada de resentimiento, recelo y resistencia por parte de los empleados. No
puede ser tomada como una rece ta para resolver problemas.
ANA MARIA PAR/SI (53) nos indica que "com o bien advierten Etkin y
Schvarstein, así como Shein, enfrentar un cambio cultural no es cosa sencilla ni para tomar a la ligera. Intentar un cambio cultural puede conducir
(51) En el libro Henry MINTZBERG; Safari a la Estrategia.
(52) Gareth MORGA~; Imágenes de la organización.
(53) Ana Maria PARISI; Culturo Organízacional, Exposición en Maestría de Adm inis tración Pública.
H ABI LI DADES DE G EST IÓ N
235
directamente a la desaparición de la organización y el surgimiento de otra
nueva."
A su vez sostiene que un cambio radical involucra un cambio en la cultura organizacional, la manera en qu e debe operarse respecto de la misma para
lograr el cambio varía según varios autores. Parisi cita distintas posturas:
- En el que se requiere una "meta est rategia", entendiendo por esto un
"plan de acción tácito y no oficial que la dirección piensa emplear para
poner en marcha los cambios de estrategia formal, de políticas, sistemas, empleo de recursos, valores, métodos, estilo gerencial" Sostiene
que este plan se comunica a un grupo dentro de la organización para
ir logrando el convencimiento grad ual acerca de los beneficios de las
medidas.
-Reddin, involucra elementos de la cultura que deben modificarse en
el método de Gestión por Resultados. Plantean un principio básico.
Preguntarles a los que hacen las cosas, como piensan qu e se podrían
realizar mejor, y también hacer partícipe de esto al cliente. Este enfoque es más participativo que el primero y se centra en el aprendizaje
activo de toda la organización.
Resalta la importancia de la implementación de un sistem a de recom pensas como una herramienta que puede ser utilizada en el gerenciamiento
d e cambios culturales.
Concluye el tema diciendo que pese a la gran variedad de mecanismos
para gestionar los cambios culturales, un correcto diagnostico es la base de
elección de una adecuada estrategia de cambio cultural.
DAVIS (54) "sostie ne que la cultura efectivamente puede cambiar. No
obstante, advierte que el pro ceso de cambio cultural planeado requiere de
u n esfue rzo a largo plazo qu e va de cinco a di ez años. Requiere el apoyo y
compromiso de la alta di rección con los nuevos valores y su convicción d e
que el cambio tendrá valor y su importancia para la organización. También
es importante la capacitación de los emple ad os para poder logra r que el cambio sufra la menor resistencia posible y todos logren adaptarse a el.
Propone los siguiente métodos para el cambio de la cultura (d e mayor a
menor efectividad):
1. Comunicación de a poyo d e la alta dirección
2. Cap acitación d e los empleados
3. Form ulación de declaraciones de va lores
4. Retribución d e conductas
5. Uso de anécdotas y mitos
6. Reconocimiento público d e héroe s y heroínas
(54) Keith
DA\lS
y Iohn W. NEwSTRml; Compor tamien to Hum ano en el Trabajo.
236
MARIELA A. ARDI SON
7. Empleo de lemas
8. Nombramiento de un administrador de la cul tura"
ETKlN (55) por su parte nos dice que "la cultura varía con el tiempo, y
esta variación es además una demostración que el tiempo ha pasado."
Sin embargo, sostiene que los elementos de la cu ltura organizacional son
los componentes estructurales de más lento movimiento siendo sus cambios de "ad aptación" cuando se los estudia en forma conjunta con las transformaciones del contexto. La cultura se refuerza a si misma a través de los
criterios dominantes que instituye resultando ser uno de los elementos más
difíciles de modificar en la organización. ETKIN explica que esto se debe a
que "al estar sustentada por las instituciones básicas del medio social más
amplio y apoyada en ideologías y valores que casi subrepticiamente legitiman los mecanismos de poder, encuentra en estas fuentes dos pilares muy
poderosos que le permiten construir los modos para su propia realimentación."
De esta forma diferencia Cultura de Ident idad diciendo que la cultura es
incrementable o actualizable mediante la suma de nuevos conocimientos,
mientras qu e la identidad se forma con los rasgos que permanecen en el
tiempo. Agrega "la cultura se forja y se modifica en la cotidianeidad de las
relaciones internas y externas de las organizaciones. Por otro lado, la cultura
nunca es totalmente aceptada ni rechazada... puede afirmarse entonces que ,
en laorganización sus componentes culturales están en continuo movimiento
y son resultado de una síntesis de antagonismos"
Finalmente, E.ZWARYCZ (56), nos alerta que la cultura se debe cambiar
si ocurre alguno de los siguientes hechos:
1. Cuando una organización está en crisis, debido a que se tiene un po-
bre funcionam iento o no cumple con la misión asignada. Se generaliza un consenso entre los integrantes que algo se debe modificar.
2. Cua ndo se produce un cambio en el entorn o. Sin embargo es no es
fácil de determinar; el cambio es más difícil de lograr y puede durar
décadas.
3. Cuando la empresa actúa en un medio turbulento y altamente competitivo.
4. Cuand o las em presas cr ecen mucho.
5. Cuando ciertos sectores toman preeminencia imponiendo sus valores
sobre los compartidos.
6. Cuando no existen objetivos de largo alcance.
(55) En sus lib ros "Identidad de la s Organi zaciones" y "La d oble moral de las org anizaciones".
(55)En e l lib ro "Organizaciones'; 1.1. AO ER y Otros .
H ABI LI DADES DE G ESTlOI'\
237
Luego, propone una forma de administrar el cambio cultural, haciendo
hincapié en que se trata de un proceso a través del cual se transforma la cultura. Incluiría los siguiente pasos:
• Comprender lo que pasa: se intenta de describir la situación actual,
planteando los problemas
• Conseguir una visión compartida: solo a través del consenso del grupo
se podrá lograr la aceptación. Propone que a través de pequeños grupos, con un coordinador de por medio se pued e ir trabajando sob re
temas y áreas, jerarquías y personas que implica el cambio. Del propio
grupo deben salir, a través de un autoanálisis las cuestiones ocultas.
• Diseñar lasacciones necesarias para el cambio: conviene tener una es-
tratificación coherente entre las creencias guía, los principios fundamentales derivadas de las anteriores y las creencias diarias (las más
palpables). Así como también, según el destino: hacia el exterior e interior de la organización
• Comunicación y Capacitación: sirve para asegurar la confianza en el
cambio y que los miembros sepan lo que se quiere y que es lo que se
espera de cada uno de ellos.
• Tiempo: el cambio para que se logre consolidar necesita tiempo, persis-
tencia, energía, paciencia y dedicación ya que si no se logra una adecuada relación entre lo formal y lo informa! se ira directo al fracaso.
De esta forma se han analizado las diferente posturas respecto al cambio, se han expuesto metodologías para lograr el cambio cultural y las principales preocupaciones con respecto a este tema de los distintos autores.
Fusiones que fracasan
Si alguna vez, llegamos a dud ar de la im portancia de la cultura en la organización, hemos encontrado aquí un ejemplo significativo donde qu ed a
explicitado el importante problema que se puede generar por el Choque de
Culturas.
Al momento de encarar una fusión son muchos los factores que se tie nen en cuenta en el análisis previo que debe llevarse a cabo. Sin embargo, el
problema radica en que se evalúan principalmente factores de índole financiera y se subestiman otros no tan duros, como el factor cultural. Se destina
mucho tiempo y dinero a analizar los recursos físicos, los mercados y la lógica de la unión propuesta. Pero, muy poco se piensa en el comportamiento y
las creencias de la gente que tendrá que hacer funcionar el negocio. Descuidar estos temas es un acto de negligencia e incompetencia, ya que se estima
que las mismas se acoplaran de manera automática desatendiendo gravemente el proceso que llevo a su formación.
Numerosos estudios realizados y publicados en artícul os de revistas de
negocios indican que (57):
(57) Robert CARIE ro :-:; "Choque de Culturas".
238
MARIELA A . A RDISON
• Entre el 55% y 77% de las empresas fusionadas o adquiridas no cumplen con su propósito original.
• La existencia de una correlación negativa entre la actividad de las empresas fusionadas y la rentabilidad (58).
• Las accion es de las empresas adquirentes cayeron en promedio un 4%.
• De las empresas fusionadas o qu e fueron adquiridas, el 85%de los ejecutivos declaró que se debió a problemas derivados de diferencias de
estilo (59).
Dados estos datos históricos, es necesario hacer una revisión completa y
no caer en meras suposiciones que todo va a funcionar como esper amos. O
al menos estar alerta que existen otros factore s no tan visibles que nos pue den llevar al fracaso. De esta forma , las personas que integran la organización tienen que ser una de las primeras en enterarse de la futura fusión y no
llevarse la sorpresa final. Ya que para que la fusión o adquisición funcion e se
va a requ erir llevar a cabo un cambio cultural.
Choque de Culturas
Como venimos estudiando a 10 largo de todo este capítulo, la Cultura nos
indica la forma en que se hacen las cosas, como se van internalizando e n las
personas diferentes maneras de responder ante distintos sucesos.
De esta forma, cuando dos grupos tienen distintas creencias acerca de lo
que es importante ocurre un choq u e de culturas. Si las cu lturas de los
dos grupos entran en conflicto, el choque puede derivar en discusiones, confusión y hasta el cao s total.
Ejemp lo: La adquisición d e WORO PERFECT por NOVELL en 1994·
En ese en tonces Novell competía duramente con Microsoft e n el mercado del softwa re. Sin emba rgo, carecía de un software viab le en el procesamiento de datos. En su mom ento Word Perfect ten ía m ás de la mitad del mercado en dicho mer cado . Por lo tanto, la adquisición deWord
Perfect par ecía la apuesta perfecta. Sin em bargo, resulto un d esast re.
Word Perfect p erd ió terreno fren te a Microsoft y Novell terminó vendié nd ole Wo rd Perfect a Carel Cor p. En 1996 po r u$s 1000 millones
men os que el precio pagado dos años antes.
A qu e se d ebió el fracaso? La prensa no ta rdo en atribuirle el fracaso al
choque cultu ral. Ambas em presas ten ía n una visión totalm e nte díferente sob re tem as básicos, como por ejem plo, la atención al cliente.
Word Perfect era recono cid a por su excel ente línea de ayu da, la cual fue
(58) Fuente: Business Week.
(59) Fu ente: Cooper & Iybrand .
H ABI LI DADES DE G ESTI ON
239
reducida luego de su adquisición por Novell. También en lo referido a
la toma de decisiones, en Word Perfect los empleados solían tener más
autonomía y participación mientra s que NoveU era una compañía más
estruc tu rad a. Alsurgir discu siones respecto a la actualización de pro ducto s, salió a la luz el problema sobre quienes tomarían y cómo las
de cisiones.
La inco mpatibilidad entre los managers de las dos em presas llevó a que
la atenció n se localizara e n las pe leas internas, precisam ente cuando
am bas debían concentrarse en el mercado y en la competencia.
Al a ño de ser adqu irida por Corel, Word perfect recuperó su posición
líder en el mercado de software de pro cesamiento de datos.
"Fuente: Revista Gestión. Artículo sobre fusiones.
Una Alternativa a Tener en Cuenta
Frente a esta problemática, RüBERT CARLETüN (60) propone llevar a
cabo una "Auditoria en Valores".
¿De qué se trata esta alternativa?
De una auditoría, pero diferente a las tradici onales, una auditoría cuyo
principal objetivo es descubrir desde el primer momento los posibles puntos de co nflicto y planificar la manera de resolverlos.
Se trata de identificar en ambas empresas, la adquirente y la adquirida, la
cultura al menos en lo más visible .
Este au tor determin a 12 dominios diferentes que intentan reunir la informació n sobre las conductas y las op eraciones de ambas empresas.
Estos son:
• Rumbo y Resultados Pretendidos
En una palabra, que se propone lograr la empresa y cómo se describen y
comunican las cosas.
• Mediciones Claves
Las mediciones revelan mucho sob re lo que mueve a la organización, a
sus ejecutivos y al personal. Pueden ocurrir choques, si por ejemplo, una
compañía valora el servicio y la rete nció n mientras que la otra compañía,
solo se preocupa por el volu men de venta s. Esto puede acarrear problemas
que se creen que son de desempeño pero solo se trata de un problema de
medición.
(GO) Robert CARLETa=' es directivo de The Vector Group, consul tora especializada en
Management de Denver con oficinas en San Francisco, Filadelfia y Londres.
MARI ELA A. A RDlS ON
24U
• Impulsores del negocio
Se refiere a cuales son los principios estratégicos que rigen el negocio.
• Infraestructura
Se refiere a como esta organizada la empresa, como son las relaciones
entre jefe y subordinado, a los mecanismos de coordinación que prevalecen,
ya la forma de comunicación que adaptan.
• Prácticas de la Organización
Se refiere a los tipos de sistemas formales que existen en la empresa y
cuanta flexibilidad permiten.
• Practicas de Liderazgo! Management
Se refiere a si se valora a los gerentes por sus habilidades para el liderazgo
o por las clásicas habilidades de "managernent", También estaría incluido
cómo se toman las decisiones y cual es el sistema de incentivos que existen
con relación a los empleados.
• Prácticas de Supervisión
Este punto tiene una gran relevancia ya que el método de supervisión
tiene un alto impacto en los sentimientos de los empleados y en el trabajo
que realizan. Esta muy relacionado con la motivación en el trabajo.
• Prácticas Laborales
Se refiere a si se suele trabajar más bien en forma individual o si se suelen
utilizar equipos de trabajo, así como también las herramientas que utilizan y
el ritmo de trabajo que llevan.
• Uso de la Tecnología
Tanto en lo referido a la forma en que una organización maneja internamente la tecnología, como la forma en que la usa para llegar a los clientes.
• El Ambiente Físico
Las diferencias en los diseños de las oficinas, la distribución de los muebles, la disposición de las oficinas ya sean cerradas o abiertas puede ser fuente
de conflicto.
• Perspectivas y Expectativas
Se refiere a las cosas que son importantes para los trabajadores y que
relación existe con lo que ellos piensan que es importante para los ejecutivos
de alto nivel.
• Otros Indicadores
Se refiere a algo importante y que puede ser fuente de fuertes tensiones,
yes a la ropa que se utiliza, el tipo de lenguaje que se utiliza, así como también lo referido a la relación entre el horario formal y las horas que realmente
se trabajan.
HABILIDADES DE GESTION
24 1
Estos puntos destacan la importancia de la cultura organizacional al
momento de encarar una fusión o adquisición. Permiten tomar conciencia
que estos aspectos no son triviales ya que pueden llevar el negocio al fracaso.
La cultura única que modela a cada organización hace que estas estrategias
resulten problemáticas. A su vez, al unir dos culturas distintas automáticamente salen a la luz los aspectos más visibles y los no tanto, hay que tratar
de revelarlos hasta donde sea posible.
Luego de detectado los posibles puntos oscuros o de choque se procederá al intento de la administración del cambio el cual como se explico en este
capítulo requerirá tiempo de adaptación y se facilitará utilizando las meto dologías explicadas.
Conclusión
Podría comenzar esta conclusión diciendo que sin duda la cultura
organizacional es un elemento de suma importancia en la organización, cuyo
estudio no puede dejarse de lado. O al menos, los directivos de las organizaciones deberían tener presente su existencia ya que sin duda la misma afectará en el acontecer de la organización.
El intento de su conocimiento, o al menos tomar conciencia de su existencia ayuda tanto a los directivos como a los empleados.
Como no se puede dirigir lo que no se conoce y mucho menos mejorarlo,
el entender o tratar de descifrar las presunciones básicas va a ayudar a entender lo que realmente ocurre en la organización. De esta forma ayuda a
comprender y mejorar el desempeño de la empresa en su conjunto para poder cumplir más eficientemente sus objetivos. Basándome en el análisis realizado sobre la interrelación entre cultura-estrategia-estructura, puedo sostener que este estudio ayudará a los líderes en la implantación exitosa de
estrategias, evitando así caer en el planteo de metas tal vez no viables por
estar en contradicción con los valores principales. O llevar una estrategia de
fusión sin considerar los aspectos más intangibles pero los más determinantes al momento de obtener el resultado. Esuna alerta a tener en cuenta.
Por otro lado, ser parte de una cultura y así sentirlo trae beneficios para el
empleado ya que como mantiene Davisofrece una identidad organizacional,
así como también una sensación de seguridad a sus miembros, debido a que
la misma es una fuente de continuidad y estabilidad de las organizaciones
(como se ha explicado en reiteradas ocasiones que es uno de los elementos
más difíciles de cambiar en la organización ya que la misma opera a nivel del
inconsciente).
A su vez, como se ha mantenido en el apartado de Socialización, el conocimiento de la cultura organizacional por los nuevos integrantes ayuda a que
entiendan cómo comportarse en la misma, qué es lo que se espera de ellos,
reduciendo su ansiedad.
Ya que, las intenciones individuales de los fundadores, líderes o inspiradores de una nueva organización, sus propias estimaciones de la sítua-
242
MA RJ ELA A. A RDISO N
ción, y valores, llegaron a convertirse, por el proceso explicado anteriormente según Shein, en un conjunto de definiciones compartidas y validadas por
el grupo. Estas se aceptan, convirtiénd ose en algo indiscutible, y pasan a los
nuevos miembros com o "la ma nera correcta de hacer las cosas"
De esta forma, como mantiene Shein, "la cultura le confiere al gru po su
carácter, cumpliendo la misma función que los mi smos mecanismos de defensa del individuo"
Desde la óptica de Pichon Riviere (61), la cultura organ izacional colabora en lo que él llama el vector de pertenencia (grado de ligazón qu e tienen los
miembros entre si y con la tarea a realizar). Este autor sostiene que cuando
mayor es el grado de pertenencia, mayor riqueza hay en la realización de la
tarea y la cultura organizacional provee al empl ead o la base sobre la cual va
forjando esa sensación de sentirse parte de la em presa. Las personas mejorarán su desempeño en la organi zación si se consigue una mayor identificación, logrando una mayor sati sfacción con su trabajo.
Cabe destacar que no ha y una cultura mejor que otra (se han ejemplificado distintos tipos) sino qu e esto depende del contexto, la misió n y las
metas. Del mismo modo que, como mantienen Shein y Zwarycz entre otros,
tampoco se puede asegurar qu e una cultura fuerte sea mejor que una débil,
lo será siempre y cuando se mantenga una correspondencia en tre las presunciones culturales y las realidades ambientales.
En el último apartado del desarrollo se han expu esto diversas opi nion es
y respetable contenido teórico sobre el cambio cu ltural. Podemos arribar a
la conclusión que la cultura no puede ser tomada como una variable de ajuste, que no puede ser controlada por el directivo y manipulada a su libre antojo, ya que de lo contrario se estaría contradiciendo el proceso de form ación
de la misma. La cultura controla más al directivo que lo que el directivo controla a la cultura, por las intrínsecas propiedades de la misma, por estar localizado en lo más profundo de su inconsciente.
Ahora bien, con es to no estoy diciendo que la cultura no pueda cambiar,
todo lo contrario la cultura pu ede cambiar pero es un proceso. En esta idea
como se relató en dicho apartado coincide tanto Shein corno Davis como
Margan. Esto se produce en la propia evolución de la cultura, com o m an tiene Etkin, a través de las interacciones entre las personas y la interacción con
el medio. Se trata de un concepto dinámico, actualizable y de continuo aprendizaje.
De modo que, el h echo que se logre p rodu cir u n cambio cultural, requiere tiempo, es un proc eso lento y delicado yaque requiere el descongelamiento
de las viejas creencias, la reformulación y la estabilización de las nuevas. En
esta tarea es vital la función de los líderes, porque de ellos depende la formación, el mantenimiento y el cambio cuando el mismo se requiere. Yes el gran
reto de ellos percibir cuando esto es necesario, ya que de lo contrario se pue-
(61) E. PICHOI\ R IVJ~RE; Obras compl etas PICHON RIVIERE.
H AI>ILlDADES DE G ESTiÓN
243
de caer en una ceguera que lleve a la no formulación de estrategias que permitan superar las cond iciones cambiantes del entorno permitiendo la supervivencia d e la organiz ación.
Sin embargo, Shein toma en cuenta la importancia de este desafío ya que
explica la relación recurs iva entre cultura y liderazgo. Así como también por
la importante característic a de las presuncione s básicas, que las mismas sean
tan ace ptadas y validadas co nsen suadamente po r el gru po que hace que se
perciban como "la única ma nera co rrecta de realizar las cosas".
Puedo citar el ejemplo del fracaso de las fusiones para dar más fuerza a
esta justificación, ya que con el mismo se evidenció la importancia de un
cambio cultural antes de un cambio estratégico importante, así como también la fuerz a de la cultura como carácter distintivo de la organización, y que
el cambio cultural no se logra por el solo hech o de desearlo sino que requiere
tiempo y esfu erzo.
Como se desarrolló existen herramientas que permiten que el cambio se
produzca como una buena y clara comunicación, así como también una adecuada capacitación ayudan a lograr el consenso.
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Idalberto CHIAVENATO, "Administración de Recurso s Humanos"; Me
Graw Hill; 2000.
Actividades
A) Explique que tipos de cultura predominan conforme a los estilos de
Liderazgo vistos en es ta Unidad.
B) Explicar que consecuencias tiene un cambio cultural en la estrategia
y en la estructur a de un a organización.
C) ¿Cuándo es necesario un camb io cultural?
D) ¿Cual es papel del administrador en un cambio cu ltural?