I EL PLACER DE SERVIR CON CALIDAD Como triunfar en Ia nueva economia Ron McCann con la colaboraci6n de . Joe Vitale EDITORIAL PAX MEXICO .. -~: · EL J:»IJACER DE SER-VIR CON- CALIDAD Titulo de Ia obra en ing les: The Joy ofService ©Copyrig ht 1989 by Ronald R. MacCann Publicado po r Service Information Source Publications Traducci6n: Gabriela Ramirez © 199 1 Ed itoria l Pax Mex ico, Libreria Ca rlos Cesarman, S.A. Av. Cuau htemoc 1430 Col. Sta. Cruz Atoyac Mex ico, D.F. OJJ I 0 Tel.: 5688 4828 · 5688 3842 Fax: 5605 7600 ed i tori a lpa x@m ex is. com Decima reim presi6n ISBN 968-860-387-2 Reservados Lodos los derechos lmpreso e n Colombia/ Printed in Colombia "No importa si usted fabrica, cultiva, produce, distribuye o vende, usted esta en el negocio del servicio. " Paul Hawken, Desarrollo de un negocio I Agradecin1ientos . ': D.eseamos agradeccr p(lblicamente a Miguel Bernal por su apoyo constan te, atenci6n integra y por su contribuci6n a Ia gen te de America Latina, pues sin su interes Ia eclici6n en espanol de esta obra no hubicra s ido posible. Tambien querernos agraclecer a Chris llernal y S usan McCann por su arnor y declicaci6n para llevar es te proyec to a feliz termino. Gracias, lector. por comprar estc libra, ya que con ello prueba su d eseo de servir a! mundo. Nuestra intenci6n es que El placer de servir con ca/idad le inspire y ayude a reconocer Ia sensaci6 n de placer que se produce c uand o usted sirve, o es serv iclo con ca liclad. ;. ' . Con ustedes en el servici0 Ron AfcCann .. · ·;: ,, ,•, Joe Vitale Pro logo ;:• ..,.. - --~-------------------------...-__,_ _ _ __:__ Las empresas de todas partes del mundo enfrentan, actualmente, un gran desafio: competir en un mercado mundial donde las fronteras proteccionistas quedaran eliminadas antes de terminar el siglo. Este desafio, que es al mismo tiempo u na oportu nidad, resulta particularmente significative para las empresas latinoamericanas, pues, o compiten a nivel mundial o caeran en manos de quienes si · pueden producir bienes y servicios de calidad a precios accesibles. Para ·p oder lograr este nivel de competitividad es necesario Lorriar en cuenta Ia evo luci6 n del movimiento de optimaci6n de Ia calidad, el cual, desde su inicio ~en Ia decada de los setentahasta hace poco, ha pasad o por tres etapas: Ia de calidad correctiva, orientada a corregir los defectos d e manufactura o los errores en el servicio; Ia de calidad preven tiva, di rigida a que las casas se hagan b ien desde el pri ncipia, y, por ultimo, Ia etapa de calidad basada e n el costo, que se funda menta en el concepto de que a mayor calidad , mayo r rendimiento econ6mico . Actualmenle , este m ovim iento esta ent.rando en una cua rta etapa , cuyo objetivo primordial, Ia funci 6 n que impu lsa a todas las demas, es servir al cl ienle. La era del servicio ha sido a nunciada por Ka rl Albrech y Richard Schom berg, aut ores norteamericanos; po r Jan Carlzon, p,residente de Scandinavian Air Systems, y por Goran Carstedt d e Volvo. Ellos dicen que para que pase algo extraordinario fuera de Ia empresa, se req uiere que suceda algo extraordinario d ent ro de Ia m isma. Que los servicios de calidad excelente al cliente final, clependen de los servicios excelentes a los clientes in ternos; esto es, de lo que se trata es de crear una caclena de clie ntes que incluya desde a l opera rio mas humilde, hast a al consu rn idor fin a l, todos b ie n servidos y atenclid os. Sin embargo, para que fun cion e este esquer:n~~--s__eryjQ_~ 16gico desde el0:!.£1t~_<;?.rgani~~ci o !lal, debe te ner sen tido personal para el indi viduo... , es . decir, para cada uno "de nos6tr0s - - · - ; - - . . _ __ - -· -·--- ···-··- .... .. . . _ _ _ _ __ _ _ _ _ _--.---,--- - --o------- --~.- - como ser humano. Es en este darle sentido a! servicio donde Ron McCann, con su libra El placer de servir con calidad, hace una contribucion que resulta (mica y especial. McCann nos dice, con un leng uaje clara y sencillo, que el servicio es fuente de deleite y satisfaccion; que servir n o degrada sino, por el contrario, engrandece; que todos p odemos valer mas cuando nos servimos unos a otros y lo hacemos con gusto. S i antes que nada el servicio tiene un significado para Ia persona, y si es fuente d e satisfacci6n y crecimiento, ha y esperanza . Pero, McCann no se queda en los conceptos, nos ofrece su experiencia de h ombre d e negocios para proporcionar una serie de herramientas muy practicas relacionadas con Ia aplicaci6n de dichos principios tanto en nuestra vida, como en nuestra empresa. El mensaje de McCann es de gran trascendencia en este momenta, pues, como se ha mencionado a! comentar Ia evoluci6n del movimiento de optimacion de Ia calidad, es mediante el servicio, como prolongacion de una calidad real, que las empresas de todas partes del mundo podrim competir en los mercados que se abren. Con oci a Ron McCann no hace mucho tiempo e inmediatamente quise acercarlo a Latinoamerica, en donde creo que sus ideas pueden, como Ia buena semilla, caer en un terreno fertil y ser de utilidad; esa es Ia razon de Ia publicacion de este libra en espafiol. Las ideas de Ron han s ido un factor importa nte en los laboratorios y programas de sensibilizaci6n para el servicio que se han llevado a cabo en el Grupo A lfa de Monterrey, :tsi como en empresas de Puerto Rico y Estados Unidos de Norteamerica, como parte de una estrategia para crear una cu ltura de servicio. Varias p ersonas me han ayudado a cumplir con este proposito de acercamiento de Ron con Latinoamerica, a riesgo de cometer alguna omision, deseo mencionar a los licenciados Alejandro Valadez y Martin Espino del G ru po Alfa de Monterrey, Mexico; a llicen ciado Ramon Alvarez, del Banco Nacional de Mexico; a Hector Gonza lez y Juan R. G utie rrez de Ve!co Leasing, de Puerto Rico y a P a tricia Ramirez del Banco Popular de Puerto Rico. P or ultimo, una mencion especia l a mi hijo Chris, quien me present6 a Ron, y quien ha sid o un factor clave en Ia traduccion de sus ideas en aplicadones practicas dentro d e las organizaciones. J. Miguel Bernal Contenido i.Por que servir? (o, i El placer de servir!) 13 2 i.Que es el servicio? ( . Q e' tienen en cornun los p roductores 0, {, ll . ' ·?) de a cero Y los de hambu rguesds. 21 3 Reconocimiento de la necesidad cle s~ r~icio (o, La queja como so licit ud de serv1C10) 29 4 La evaluacion d el servicio (o, Como ser irresistib le) 41 5 i.A qu ien sirve u sted? . , . (o, La linea de mando frente a Ia piramJcle) 51 6 Como convertirse en e ntren aclor de exit_o (o, Nota especia l tHJicamente para gerentes) 63 7 Como b ri ncla r u n servicio aclic ional (o, iVea mas alia de los nueve puntas!) 71 8 Su firma personal . _ (o, Como ofre~er un servicio extraord tnano) 81 9 Su invitaci6n a l servicio . (o, Como comenzar a servlr) 93 Epilogo Bibliografia Herramien tas de serv icio Informacion sobre los a uto res Recursos 103 107 109 I 10 II I 1 l Por que servir? 0 i EL placer de servir! "A mar lo que se hace y sentir que es ---·--- ----.-·-·----- - - -- - _i!_11POriC!!_~{~._._: ___?_C:6'!_~~--e:~ede existir mayor placer?" Katherine Graham - __, Comence mi carrera en el area de servicio hace aproximadamente vein te anos. Aunque consistia en proporcionar "servicio", lo (mico que me preocupaba era Ia supervivencia. Deseaba saber complacer al jefe, controlar Ia empresa y ganar todo el dinero que pudiera en el menor tiempo posible. Mi padre inici6 un negocio de aparatos de aire acondicionado en 1957. Trabajar para el significaba mayo r presion para mi . Deseaba su apr obaci6n, asi como co nfirmar mi valia ante el y ante todos aquellos que lo conodan. Trabajaba mas tiempo y mas duro que cualqu ier otro; un dia normal para mi duraba 13 horas, ademas, co n fr ecuencia 13 :1 ~ -~iiiEI!aV.ibt5iH.• iiW:W 'l I permanecia en el negocio durante 17 horas. Era un gerente principiante y no iba a permitir que nadie hiciera o supiera mas que yo. Estaba dispuesto a pagar cualquier precio por . ser el numero uno. . Y pague bastante bien. La compaftia comenzo a expe- nmentar un gran cambio; nadie deseaba trabajar para mi y yo tampoco los aceptaba si no me complacian. La tension que sufria era tremenda: trataba de controlar todo y a todos -y no lo lograba- jera una pesadilla! Estaba demasiado invo lucrad o para poder ver con claridad lo que sucedia. Una manana subi ami au to , Io arranque, retrocedi y olvide abrir Ia puerta de Ia cochera. Por supuesto, choque contra ella, acto seguido tome un martillo y me puse a golpear Ia puerta hasta que sea brio, Je grite a mi esposa y me fui manejando. Dos elias despues entre a mi auto, Io arranque, retrocedi y olvide abrir Ia puerta de Ia cochera nuevamente. En ese momento comence a despertar. Me eli cuenta de que quiza, muy probablemente, estaba haciendo algo mal. Empece a sentir que algo se me escapaba; pense en lo que estaba haciendo yen Io que podia hacer de manera diferente. · Gradualmente cambie. Y conmigo el negocio. La · compaftia se ihtereso mas por sus cJientes cuancl6 nosotros aprendimos a ocuparnos por Ia gente. At'm me importaban las perdidas y las ganancias pero, por Io menos, pensaba menos "egocentricamente". Me eli cuenta de Ia necesidad de preocuparme un poco mas de mis empleados y de mis · clientes. Tome cursos de desarrollo personal. Estudie el pensamiento positivo, el analisis personal, el Zig Zigler, el "Un minuto" de todo y otro material de autoayuda. 14 I ~· I 1 ! ! I l Me familiarice con el concepto "creencia sin evidencia" empece a pensar en mi negocio en terminos distintos: coY 0 una empresa en donde todos trabajaban juntos como m . I una famil ia carinosa cledicada a una causa comun .. ~entamente, con el tiempo, pucle observar que es ta 1dea se convertia en realidad. Sabia que deseaba ayuclar a la gente ofrecienclole el servicio que deseaba. Pero al1n persistia cierto senti.do de onmllo en mi; deseaba que Ia gente me llamara, quena que mi~ vecinbs y mi familia supieran que Ron McCann estab~ disponible para ayudarles. Ser su heroe. Obviamente, m1 posicion ante este nuevo ideal no era Ia de una person_a totalmente desinteresada, a'lm h abia mucho de egocent nsmo en mis acciones. . A principios de 1988 participe, durante clos semanas, en un seminario de \Verner Erhard denominad o "El foro". Ahi me di cuenta de que, en realidad, no podia controlar ni a la aente ni los hec hos. Entencli que podia compa rtir mi histo~a con la gente sin vendersela. l-Ii~e conciencia de que habia estaclo t ratando de convencer a Ia gente de que nos necesitaba, ami y a mis servicios; por fin comprendi que lo que yo podia ofrecer a la gente era un obsequio, que esta podia aceptar o rechazar segt:1n lo deseara. "El foro" me ayudo a entender que estaba usando derhasiaclo ticmpo y energia tratando de complacer a mi padre. Habia estaclo mL,y ocupado. recolecta~d? evidencias (mas titulos, mas companias, mas reconocim1entos) para pro bar que era tan bueno como el. Aprendi _que podia ac~p­ tarlo por lo que valia, asi como a ser yo m1smo. Empece _a experimentar una gran fuerza, como si se hubiera n roto m1s cadenas y de repente estuv iera libre .. !VIi crecimien to no se cletuvo clespues del Foro; al contrario, se aceler6. Come nee a vislu mbrar todas las pos·i15 I 0 ~ ·.:'· ' ·..·· . :r bilidades que habia e . : ofrecer Y se me , n ml VI~a, las formas en que podia , podia proporciO nar servicio Me in vol , mas en actividade . . · ucre . , , s comu mtanas, civicas Y de Ia igl . M e mterese mas en 1 'd ._ .. es1a. d e mis empleados a VI a de_ mt famtl!a, de mis amigos Y una vision que mo. d~f~n _el p~n.odo de Pascua de 1988, ruve I ICO m1 VIda. Estaba en Ia igles ia esc uch d contemplaba ia esc d, , ~n o a l sacerdote mientras ena e Ia UI[Jma Cena b ex periencia de ese R . S Y pensa a en Ia gen me eli cuenta de e~Int o , ~Ipe~i?r. AI ob_servar esa imadoles lo . . . q e J es us Sel VIa a s us ciJscip ulos Iavans ptes, 3Sirnis mo que lo r . ., . servicio porque ell . ' s c ISCipu os no querian ese jefe. Deseaban que e~~~~gual q~.Je yo) qu erian complacer a l los pies , nor IU VIera una bu ena imaaen y hvar . . parecm ser una a . , . d. o ' De ale;u CCIOn In Ig na para e l Salvador. na: J estls ~. na man~ra pude ser consc iente de toda Ia escevmo a serv lr Y a que se I . . , sotros ta mb' ' e Si rviera. E l dijo que nolen estamos para servir Jest:1s deseaba lava r los i d ~ ~ara que se nos sirva. Y los discipulos cleb'd pes ~sus ciJ~Cipulos, queria servir, se rvidos. , I o a su Insegunclad, se resistian a ser Fue una intros ·· ta de que mi traba· pecciOn ~ue nunca o lviclare. Me el i cuencJO es serv1r a Ia ge 11 t . posible as'1 . e en cualqUJer forma ' como que m1 traba · . · . " · el rnomento opo t JO me per mite ser se rv1d o en r un o. . . C reo que esta es ta:nbien su mi . , . Sio n. Estamos a qui para . se rvirnos todos Nl. , · m as, n1 menos A partir de ese momento co . , . que denomino " el _mence a expen mentar lo P 1acer de se rv 1r" q . to que a menudo • ue es un sent imien, · encuentro dificil de c1 ·b· E servir es una comb' ., escn 1r. I place r cle mac1on de emoc· - como d e orgullo Y humildadJOnes en confl!c to o se recibe el se. · · . . que s urge cuando se s1rve . I VICIO sm egois mo, se nt imiento que no se puecle comprar o fabricar, sino que viene desde cl interior cuanclo realmente se sirve a alguien. Ahora ya sabe por que sirvo. l Por dinero o por am or? I I i l_l j l E l servicio no esta relacionaclo directamente con el dinero. Noes el "deseo de lucro" del cmtl se habla; servir signi fica hacer algo qu e te gusta, porque te gusta, y recibir una r emuneracion por Ia forma excepcional en que lo ha ces. En alguna ocasion me comenta ron que \Vall D isney dijo que no proclucia peHculas por dinero, que ganaba di nero para cont inuar proclucienclolas. \Vatt estaba en lo correcto. U n am igo comerciante se dedica a vender agua embotellada. En vari as ocasiones me comento que deseaba tener ganancias para poder continuar vencliendo su producto. No queria el dinero por su valor intrin seco; necesi taba las ganancias para continuar o freciendo el servicio a su comunidad. Es[a d edicado a suministrar agua de calidad a sns clien tes , de hecho, mi amigo ded ica mas energia a suminist ra r agua de excelente calidad a sns clie ntes, que estos a consumirla. En ocasiones, lo conciben como un vendedor mas, cu anclo , en realidacl, ·su in tenc ion es proporcionarles el agua de mas a lta caliclad imaginable. t.No es interesante ver como nos resistirnos a que se n os sirva? Encontre que Ia gente que sirve lo hace por un deseo interno de dar . En el libr o Honest Business su s autores, Michael Phillips y Salli Rasberry, escriben: "La mayoria de quienes encontramos que el ser vicio es tan importante lo hacernos por un sentimiento interior muy profundo" . El estimulo noes el dinero, es lograr una cliferencia en el mundo a traves de lo que uno hace. Cuanclo usted cla servicio y trabaja para proporcionado a sus clientes, expe- 16 - 17 !l• I l' I rimenta ese placer de servir. Es este .placer el que hace que se siga prestando el servicio; es el profunda, hermosa y vibrante sentimiento lo que hace que uno quiera regresar por mas. ; II I • No tiene que estar en un "negocio de servicio" para podcr servir. Cualquiera que sea su acti vidad, en cierta forma, O·naturaleza, es proporcionar un servicio. Y este afecta p ositi varnente la vida de Ia gente en todas partes. Permitamc citar cuatro ejernplos de lo que quiero decir. I i I • Andy Murphy es un vendedor de peri6dicos en Houston. Los siete elias de la semana permanece en Ja esquina de una ca1le y vende p eri6dicos a los conductores que transitan por ahi. Se ha dedicado a esta activida d durante tres afios. "Me gusta hacer Io que hago" , comenta, Andy tiene paz interior, una serenidad que trasmite a las miles de personas que ve cada semana. Y vende 200 peri6dicos diarios. Andy se dedica a proporcionar servic,io. • En un articulo reciente publi cado en H ouston , Ellen Collier escrioi6 respecto a los meseros:· "Dudo que lo~ m€seros se den cuenta del poder social que tienen. Pueden afiadir Ja chispa a cualquier ocasi6n y hacer o romper un romance in cipiente" . i Si su pieran lo importante que es el servicio! • Bill Ogburn pertenece a una clase de servidor que esta en vias de extinsi6n en los Estados Unidos de Norteamerica; pero como dice Wayne Freedman, reportero del programa This Morning de la cadena CBS, "Ia gen te buena como BiiJ siernpre estara de moda". Bill es un Iech ero que ha servido a su clientela por casi 50 afios. EJ di ce: "Yo no ies hago un favor. La verdad es que ellos me lo hacen a mi, a! ._ 1 - ·· '" 18 I ! I I i I I I I! i I I ! como debe la vida',. permitirme entregarles la lee h e,. y asi uessta , B'll aftade· "simplemente meg ser , 1 . . dedicado a empacar comesGene Pavlovic~ se h~ 1 durante trece aftos. Tiene estaci6n televisiva de tibles en hor~no parcm ' 78 aftos. Rectentement~, u~a d bido ala populariiti6 su htstona e Houston trasm . . p r ue Gene sirve dad que tiene con sus chentes. <- o q a la gente? . . clientes", dijo Gene. "Realmente qmero a mts d d d 78 ll o de que a la e a e "Me siento muy orgu ~o para seguir sirviendo a aftos se me haya a.c epta . . , mis amtgos · · os . Debemos , te libro todos servtm Como apr.e~deran en Y~undo i'nterdependiente. No pue~e hacerlo VIVtmos en un o" porque i no eXIS, . b do al "numero un · gastar su vtda uscan d un equipo y asi tiene que te un numero uno! El mun o es , funcionar. 1 ndo para que se de cuenta Mi misi6n es despertar a m,u , para servir asi como , de que ca d a uno de nosotros esta aqUI para que se le sirva. me hace sentir bien. Lo . . 1 ente porque eso Yo strvo a a g . ta forma de senttr. invito a que empiece a expen~entar es . .l, Como puede comenzar . . Solo de vuelta a Ia hop. I 2 Herramienta de servicio # 1 ;; Que es el servicio? iServir por el placer de servir! 0 l Que tienen en comt'm los product ores de acero y los de hmnburguesas? i { ! ·I I I l ! ((Las (micas dos casas que Ia genie compra son: lo que le /race sentirse bien y las soluciones a los problemas.'' ' 1 i ; i f f II I . J\1ichae! LeBoeuf I l I Recie nteme nte vi un programa especial en television sobre el servicio en los Estaclos Un idos de Norteamerica. Los repo rteros glorifica ban a Ia caclena JvfcDo nald' s, restaurantes especializaclos en vender harnburguesas; comentai·on que los Arcos porados -em blema de Ia cadena- estaban proporcionando un servicio que miles de personas necesitaban, cleseaba n y apreciaban. Continu aro n describiendo una nueva gasoline ra clenominada '' A~tt o- Gas'', a la que llamaron "un nu evo y excelente servicio" porque no tendra 20 . 21 ernpJeados. Usted pagara con una tarjcta de credito y la resp uesta que recibe sera totalmentc computarizada y automatizada. , . t e 1o qu e necesita, lo . t e" · Usted entra, toma rapidamen ruen paga y se va. . . (.McDonald's le esta proporcionando un servicio a us ted?<. Una gasolinera sin empJeados le proporciona un servicio? (.Un pequeno supermercado en una esquina (denominado "Stop & Go") le ofrece su servicio? Yo digo que estos no constituyen servicios. Lo que McDonald's, Auto-Gas y Stop & Go le ofrecen es conveniencia. Usted va a McDonald's, o a cualquier otro Iugar donde le sirvan alimentos ra.pidamente, porque quiere una I hamburguesa y la dcsea de inmediato; McDonald's es exce- r lctlte cuando se trata de hamburguesas convenientes. A eso i! es a lo que contribuye. I . 'j .;.. Hace algunas decadas resu!taba muy lucrativo producir y distribuir acero; ahora es mas sabio hacer y transportar ha,mburguesas. El mecanismo es sencillo; usted !Iega en su autom6vil hasta una caja; indica que quiere una hamburguesa, con o sin queso; maneja unos cuantos metros; paga su consumo y se llcva su hamburguesa. E l escenario es bastante parecido (y tam bien las hamburguesas) sin imporlar cuf:d sea el establecimiento de alimentos de ei1trega nipida que visite:;r$on maestros en la entrega oportun?__de_ limen ,a ..... . tos . . Eso no es servir. . i .,' Usted maneja hasta "Auto-Gas" e inserta su tarjeta de credito en una maquina; le indica que tipo de gasolina desea; usted mismo se sirve el combustible; luego t~ma su tarjeta de la maquina, vuelve a colocar Ia tapa en el tanque de gasolina y se va. Eso no es servicio. Si desea algo de beber, justa en la esquina (es tan ubicados ahi por alguna raz6n) existe una tienda de tipq "conve22 I' I I Eso tampoco es servicio. t d como yo nos comuni. t que tanto us e Es 1mportan e d ' . nto No creo que . nivel de enten Imie . . . q uemos en el mismo . tes (ya sea que las 11ame estab1ecimienlas tiendas convemen . d d abarrotes o gaso1ineras · ida tien as e . . Lo que ofrecen · esos tos de entrega rap ' .. . . ·-·-..-;1 . . d ) ofrezcan servJCIO. . , 'd problema espec1f1co. i c.omputanza as . med1o rap1 o a ~u ,. negociOs es bun?::e·comase .. ; . rap1 , . 'damente una hamburguesa.' . h . 6 ·Tiene. am re.' I , ,, . . necesita comprar . no tlene gaso 1·m a?. ' ·I detengase aqm. •. 6 ' (., 1 tienda de la esquma. pan?, i busque en a t d que existen restaurantes faProbab~emente sepa us e U t d entra una persona 1e h b rguesas s e ' mosos por sus a~ u sentar en un Iugar confersaluda e indica donde se pue e a Y le pregunta c6mo u· le trae agu ' table; le entrega un men ' h burguesa cocinada en una esta usted. Puede orde~ar su amet· puede tornar cafe, senvariedad de formas. estllo g~L~~a;ta escuchar musica viva. tarse Yplaticar, relaJarse, qmz s proporciona servicio. Este es un restaurante que!. a a la que entra en su . . una gaso mer <,Puede Jrnagmar . h . sted sonrie y le pre, . 1 leado viene acia u ' automovll y e emp . idar su carro, lava su gunta c6mo esta? Se p~eolcdupa p'oterycutransmisi6n, pone aire . ·r· elmve e ace1 . parabnsas, ven tea . desea usted algo mas. . t' s y preo-unta SI ., en sus neuma !CO o 1 omania de inspeccwn 1 h a notar que su ca c Quizas hasta e ag . I 1 dia siguiente. y antes 'd L ugiere renovar a a esta venc1 a. e s . . re que le lave su auto. 1 1 pregunta s1 qme de que usted sa ga e . ue proporciona servicio. Esta es una gasohnera q t'enda de abarrotes en . h entrado a una 1 (,Alguna vez d' a· n a uste d?. Q u I·za'shasta lo conozcan y donde todos se mge a Cuando siente curiosidad sobre le pregunten por su espos . t por ella. Los empleaalguna fruta exotica puede pregun ar d 23 d?s dejan de hacer lo ue . , . lus.toria de Ia fruta ki·w~ Cestan hacJendo Y le comentan ia 1 · 1. uando 110 d a gun producto, lo solicita ell pue e usted encontrar donde lo puede encontra. YC oslo conducen basta ellugar gun tan si necesita algo 1: uando sale de la tienda le preJ · mas ·Le of· lasta el autom6vi1 o 11evar1. • Iecen :argar sus bolsas I mercado que proporciona saes ~ ~u casa! Este es un superPar su. rvicw. puesto, puede usted d es tablecimiento de , . or enar una pizza a aig. ventas de PIZ . un entrega de inmediato . _zas reconocido porque las , JUsto en Ja pu ·t d j nutos. £Pero eso . . . Cl a e su casa en 20 . . . . es se1 v1cw? L . . mJi ' vemencia, no ll!l servicio . e estan ofreCiendo una conif Existen restaurantes .d . ! deJiciosas; lugares a los e PIZzas donde elaboran pizzas que usted pu d · . un c.a f e express mientras es J . . e e Ir, sentarse Y tomar serviiletas Y lo trata , 1 era, donde Ie ofrecen galletas . , n como un rev ' <, CuaJ prefiere us ted? . r . .I El prograrna espe . 1 <, -uaJ es mas mcltante? ' eta en tel · · · I · creer que .Jacta 1 evision aJ que me r f . en os E~tado U . e en ha logrado much o pro ~ . s mdos de Norteamerica s~ Me in terese mucho polrcwnando este gran "servicio" · · en e asunto c · · pue d e ]actar de su grail s· t . reo que este pais se t · IS ema de s · · os, sm embargo el h I . ummistro de produc' ec l o de es . I' guesas, phzas Y gasol· , . pecta Izarse en hambur~·. meras rap1da • nauon que vive a . s es e1 smtoma de u < gran veJocidad na cer relaciones Es u . < por su temor de estable · ~ n s1gno de .unos de otros. que nos estamos alejando I I i J. .. ' I , • • Las relaciones a trave . . . · ,.,.. d el servtczo Sino Ie gusta la palabra se- .. deba · ' 1 VICIO o servir b a que estas tieneri un· ' pro ablemente se a connotaci6n bastante n . ' egat1va. Ambas vienen de la palabra en latin servus, que significa "esclavo". No obstante, a partir de este momenta, puede olvid.a rse de eso . La gente que sirve noes esclava; a los esclavos se les fuerza a hacer lo que los demas les dicen. La gente que sirve, elige servir. Cuando se empieza a proporcionar un servicio porque se decide hacerlo, pensando en el placer que significa, todo se transformaiYa nose considera a los clientes como personas con dinero .. . de repente aparecen ante nosotros como gente que necesita algo. Sus quejas seven como solicitudes, de inmediato, se convierte usted en un amigo que puede ayudarlos.fSe crea una relaci6n en el momento en el que usted les proporciona un servicio y, a traves de esa experiencia, ellos le sirven a usted. Se requiere mucha creatividad para comenzar, para establecer y conservar este tipo de relaci6n. Y es aqui donde el placer de servir juega un papel importante. (Considere este pensamiento: quiza las relaciones se mantienen activas unicamente mientras nos servimos unos a otros.) No hay nada de malo en las hamburguesas, las pizzas o la gasolina que se suministran a traves de un servicio de respuesta inmediata. Par supuesto, existe la necesidad de estos. Pero debemos estar conscientes de que constituyen unicamente canales de distribuci6n para la entrega·conveniente y noun s.e rvicio real. Una caja automatica en un banco resulta conveniente; ir a esa instituci6n y solicitar una transacci6n a una persona viva da la idea de servicio: existe una diferencia importante. En la distribuci6n inmediata se ha eliminado toda oportunidad de establecer una relaci6n, mientras que el servicio real depende de y fomenta las relaciones. 24 25 ... ,if#.. . . . . La clave ! . Las relaciones son Ia clave d~l exito, de Ia obtenci6n de be- . neficios y de Ia satisfacci6n que se logra como serviclor en · un negocio. En ocasiones decidimos no ofrecer un servicio por temor .a perder una re1aci6n. Con frecuencia h e escuchado decir: "no repares el aire acondicionado del vecino", o "no Ie vendas un autom 6vi1 a un amigo " . Existe · cierto riesgo al ofrecer servicios, y tal vez es p or este riesgo por el que se siente el placer de servir. Mi sugerencia es que . piense usted en el servicio como un don; ofrezca sus servicios sin expectativa alguna y creara nuevas relaciones mientras fortalece.las que ya ha establecido. Si trabaja para McDonald's, puede ofrecer un mejor !' servicio dentro de esa estructura. Si es propietario de una I f gasolinera o de una pizzeria ( o est<i considei-anclo Ia posibilida? de serlo), este libra le presentara nuevas formas para reahzar su trabajo de manera mas "orientada hacia el servicio y adaptada al cliente" . .I I l I I Si piensa que el ser vicio (como lo describo) le costara demasiado, hagase una pregunta: z.cuanto le cuesta no dar servicio? La gente sale de su rutina para ir a sentarse a un res taurante donde realmente se le sirve. Si listed es un servidor autentico, no importa su ubicaci6n; pero si su servicio es mediocre, seria mejor buscar una localizaci6n "conveniente' '. Si considera que la gente prefi ere la comida rapid a a los alimentos de tipo casero, preguntese: l,a d6ncle van las familias el dia de Ia madre o durante Ia Pascua? l,Recu erda us ted el aroma de la parrilla de McDonald's o el de Ia cocina de su abuela? Lo ve , McDonald' s puede ten er buena comicla, prob b lemente haga mejor las hamburguesas qu e su abu ela, aero nose crean relaciones bajo los areas dorado.s . (S.m emi tal vez nuestros hij os lo logren!) T enemos recu erdos de Ia casa de Ia ab uela. Recordamas a los am igos, a Ia familia y las expe riencias cornparliclas. La realicl ad es que no siernpre se asiste a casa cle l.a ~ buela si rnplemente por Ia comida. Se llega ahi por el servt~io que se recibe, los sentimientos que se perciben Y las relaciones que se ti enen . La conversaci6n antes de comer, la convivencia durante la cornida y la relajaci6 n cl espues de es ta, es lo que hace tan especial Ia casa de Ia abuela. Imagine, solo por un momenta, que usted va a casa de Ia abuela ilnicamen te porIa comida; llega. en el mon;ento _en que se coloca el pavo en Ia mesa y se va jus to cle~pues de mgcrir el ultimo boc<:1clo . iDe que se percli6? l,Piensa usted que dis frut6 la cena tanto como qui en es llegaron antes Yse quedaron basta tarde? ~argo, I! Herra rhi enta de servicio # 2 No sustituya la conven iencia p or el servicio . 26 27 3 Reconocimiento de Ia necesidad de servicio 0 La queja como solicitud de servicio "De donde yo vengo, el servicio se considera el mayor obsequio. '' :1)\ ··-:., '-· ·'"' f I ·' I J I ! II I i ' f Valerie Andrew Escena uno: Estoy en una reunion con los gerentes y los supervisores de mi empresa. Soy el presidente y ellos se quejan sobre todo lo que hay bajo el sol. Me siento amenazado. i Por favor, yo soy el jefe y no deberian hablarme asi! iSi no les gusta se pueden ir! Estoy enrojeciendo, me empiezo a moles tar; uno de los gerentes comienza a vociferar y co menta: ''ius ted nunca nos escucha! '', de inmediato respondo: "i estoy escuchando en este momenta!" La situaci6n es tensa. No me gusta lo que estoy sintiendo, ni tampoco lo que escucho. Solicito un receso de diez rninutos para calmar la situaci6n, especialmente para calmarme yo. 29 I . ~stoy conversando con Stan Tyler, un asesor amigo mw. El me pregunta ''i,Ron c6mo te va?", le cuento Ia verdad. Estoy enojado, herido, fuera d e control. Listo para mandar al diablo a todo el mund o con sus quejas. Miamig_o me escucha por un momenta durante el cual sien to como SJ algo hist6rico estuviera sucediendo. Por fin, Stan me dice tranquilamente: "Ron, una queja no es mas que una solicitud de ayuda encubierta". lQuiere esto decir que una queja es una solicitud de ayuda? - Escena dos: Estoy perdido. Me encuentro en Albuquerque, Nuevo Mexico, para parti cipar en el 17 ° Festival Anual Internacional de Globos Aerostftticos y en una conferencia sa bre programaci6n de computadoras. Me in teresa la junta de revendedores de computadoras que se real izara porIa noche. Hace aproximadamente una hora que he estado condu ciendo, en un a rea de alrededor de tres millas c uadradas , un autom6villleno de gente que m e acompaiia Y, tras de mi, viene otro amo cargado que me sigue pensand o que se hacia d6nde me dirij o. Es toy enoj ado con el ger~nte del hotel por da:rme este tipo de direcciones. Estoy d~sgt~stado con el empleado de Ia tienda de Ia esquina por dtbujarme un mapa tan vago. Estoy furioso co n toclos los responsables del evento por ha berlo organizado en un Iugar tan escondido. '-{ . E n el momenta de detenerrne por un semaforo en rojo, Vtslumbro a un polid a dellado opuesto. Toco el claxon de mi auto Y le hago sefias; en cuanto llega a donde estoy le eligo todo lo que m e pasa; dej a caer sab re el todas mis quejas c~~gadas de emociones. Le hago saber que esta ciudacl es ndicula; que Ia gente esta loca y que las ca fles son un clesorden. No se me ocurre que el hombre puede arrestarme por hostili zarlo . Sin embargo, el permanece ahi escuchan- do to do lo que yo vocifero. Despues de alg unos rninutos calmadamente me dice: ",;,a d6ncle qu iere ir?" Le digo y responde "sigarne, yo lo conducire". Asi lo h ace y en Ia entrada vernos una luz bril lante. Nunca habria encontrac!o el lu gar sin su ayucla, aunque durante mi b(Isqueda ha bia estado a no mas de ciento cincuenta metros de el. El policia continuo su camino, no esper6 a que le diera las gracias o reconociera su gesto. No necesicaba que reforzara su ego. Pero fue gracias a su acto de servici o que tanto yo, como todos rnis acompaiiantes, pudimos pasarla de maravilla. Hicimos muchos am igos, establecimos co ntactos cornercia les y comrartimos informacion. Todo gracias a un hombre - una perso na comprometida con la excelencia en ·el servicio- que esc uch6 mis enojosas q uejas como una petici6 n de ayuda . S u turno Ahara ustecl debe crear su propia escena. Recuerde Ia ultima vez que se quej6 ante algui en. Quiza su oficina estaba demasiaclo fria y ustecl se quej6; o tal vez lo hizo po rque tenia demasiado trabajo; o probablemente por Ia gente que se queja. No importa . S6_lo recu erde algnna ocas i6n en que se haya quejaclo . {,Par qu e se q uejaba? i,Cual era el mensaje de su queja? LQue es lo que realrnente esraba tratando de clecir? Si su oficina estaba demasiacl o fria, {,no sera que en realidacl lo que cleseaba era un poco de ca lor? i,Cuando pe ns6 qlle el trabajo que debi a hacer era excesivo, quiza lo que usled queria era hacer saber a algu ien que necesiraba ayuda? Y al qnejarse sabre la gente que se queja demasiado, £,no estaba tratando de decir que se preocupa y que dicl,as quejas estaban llegando a sus oidos? 30 31. , . Ahora desarrolle una escena final. Piense cual fue Ia ~1tl~a vez.en q~e alguien se quej6 con usted. £.Que fue Io que e c~mento? i,Es taba en ojado? z,Quiza llorando? £,C6mo se sentta. us ted? l.J?eseaba arreglar el problema· o deshacerse de qulen se qu~~aba? i,Escuch6 usted el men saje implicito en Ja_r~c.lamac!Qn? l. Tuvo conciencia de que Ia queja era una sohcttud de a"ud · . · . J a, o se mvolucro en su emoci6n? . Que f ue lo que h1zo? <> Lo que haya sucedido esta bien. Use este ejercicio como una forma de · · ·. . concJenttzaciOn para el manejo de queJ·as Y quejOSOS. , 1- La verdad sobre las quejas Grabe es tas palabras en Ia cubierta de su escritorio: Toda queja es una solicitud de servicio Son tan importantes como para repetirlas: i Toda queja es una solicitud de servicio! Pienselo. 1 Ia mu1·er q · · .Hasta • - ue cammo ayer hacia su mostrador y c gnto que_el servicio que recibia dejaba mucho que desear, en reahdad estaba solicitando mas servicio ".La se na pasada m · · 1 maote r" . e enVIaron un plomero Y mi fregadero todavia g a. _suena como una queja £,no es asi? Es e n realidad un~ queJa. Pero en esta existe una solicitud de servicio Qmen Ja hace c~esea que se Ie arregle el fregadero . ;,Usted escuc~:a Ia queJa o Ia solicitud? ;,Qued6 atrapado en la emocJon o escuch6 clararnente Ia solicitud de ayuda? - '' iSiempre tengo que esperar que Becky termine con la terminal de Ia cornputadora!" suena, por supuesto, como una queja. Pero dichas palabras implican una petici6n. El quejoso desea trabajar en una terminal y ho puede hacerlo. (,Reacciona usted ante Ia queja o responde a la solicitud de ayuda? "i La gerencia nunca me escucha!" es una queja . Y si us ted la escucha en ese senti do (como lo hice yo en mi primera escena de este capitulo) quedara atrapado en el terreno emocional. No oira el elemento real. El mensaje en estas palabras es una suplica de ayuda, la persona que habla esta diciendo que siente que nose le escucha. <,Considera usted que es mas inteligente reaccionar ante la queja o hablar del asunto real? Permitame advertirle sobre algo que tiene una importancia crucial. Se que probablemente no este de acuerdo conmigo en relaci6n con las quejas. Quiza considere que los quejosos son unos tontos desagradecidos que deberi an borrarse de la nomina, probablemente piense que las reclamaciones son innecesarias, que no sirven para nada y que. constituyen una perdida de tiempo. Pero no lo son. E n Herman Miller, Inc., el presidente, Max DePree, recibi6 cordialmente a una empleada que se mostr6 irri tada, bruscamente le coment6 "i (,Sa be que acaban de despedir a dos gerentes?!" No solo escuch6 la queja sino que estuvo de acuerdo con ella en que se habia cometido una injusticia, y Ia rectific6. DePree coment6: "Considero un gran honor que se haya dirigido a mi esperando que actuara en forma justa" . iSi no escucha las quejas, sino invita a los demas a que se las expongan, estara cortando su propio cuello! La gente se queja porque desea alga. Sino lo obtiene, renuncia. Probab lemente no renuncien a la co mpafiia pero si ala vida, se 32 . 33 . '.4(. - I I Esa es u na queja. La pu ede ignorar si desea porque no I le esta pidiendo que haga nacla. No directamente, de cualquier manera. y, como resultado, se generan colaboradores Y gerentes poco productivos. z.Que sucederi a si Ia misma colaboradora lo busca y le z.Puede soportar esto? dice "z. me ayudas con todo este trabajo? " Yo se que no. Ahora se enc uen tra anre una soli..::itucl que tienc que resolve r, puecle contestar si o no. Lo que signifi ca que Ia . En todas mis compafiias invito a la gente a que se colaboraclo ra esti en una posicion muy vulnerable: usted queJe. En muchas ocasiones ha habido empleaclos que lo tiene Ia· opc i6 n de rechazarb y ella lo sa be. han he~ho y hasta han amenazado con renunciar. P ero me z.Se da cuenta ahora de por que las quejas cons riru yen ;e ~nsenado a ~s~~char el mensaje implicito en la queja. Me I una mejor estrategia para casi todas las perso nas? Si se nos efiero a Ia peticiOn, no a la emoci6n. Como resultaclo ob- i I t:ngo claridad Y P?der. El empleaclo se da cuenta de que me I responde negativa mente a una pet ici6n nos ;>entimos heridos o rechazados; Ia queja es una declaracion emocional en P ~ocupo Y trabaJamos conjuntamente para resolver cualqmer problema exis tente. Ia que no se pide ex plicitamente una acci6 n. Ademas, las quejas pueden ser entreten iclas. ;,Se ha Ensefiese a comprender que las reclamaciones son griqu ejado , en alguna ocasi6n, sobre algo, cu~ lqui er cosa. de vel_ado~ s_o licitando ayuda. Aprenda a escuchar Ia necel . una forma que incluzca a Ia risa o a las lagrimas? (.Nunca Sidad Imphcita en la queja. i ha comiclo una manzana duranle el almuerzo mientras l Por que nos quejamos? 1 · charla con sus companeros respecto a algo ridiculo qu e le i suced i6 con algu n ful ano? z.Se rieron de lo que us ted decia, o quiza se lamentarod con ustecl por su frustraci6_n? Las - Us ted podra preguntar~e: "si Ia queja es una -solicitud de qu ejas const ituyen hi storias; nos entrerienen; nos envuelven ayuda, _por que no solo se hace Ia solicitud y la gente- s~ deja de queJar?" en un drama. E l problema es q ue este tipo de comun icaci6 n no nos ayuda. No impu lsa ni nuestras car reras ni nuestras · , ~a queja es una forma de comunicarnos, a menudo es vidas, pues con frecu encia nos quedamos atrapados en Ia la untca que conocemos para lograr l o que deseamos. queja y o lvidamos lo que queremos conseguir al expresarla . Reclam~~ _es s~guro. Cuando solicitamos ayud a med ia nte No puecle esperar qut Ia gente se co munique formulanun~ peticiOn, esta puede tener una respue-s ta positiva o neI gativa. Pero la queja no es una petici6n, no se puede rechaI do peticiones , res ulta demasiaclo molesro pa ra casi rodo Z(lr: se escucha o se ignora. mundo . Sin embargo, puede inv itar a las personas a que exp resen sus quejas, no importa lo raro qu e se o iga , los de~e~:emos_ en este ejemplo: una cola boradora lo busca i be invitar a que lo hagan . De no ser asi, sus colaboradores Yle dice jde nmguna manera puedo hacer todo este trabajo para hoy_!" fa llecera n - de denrro ha cia fu era_:_ , literal e in mediatamen te . convierten en muertos ambulantes en el trabajo (y por supuesto no en "muerto s agrad ec1'd os , ). Com1enza . Ia apa tia I t?s I l .\ ,, •' ,J ·.: I I I I j I 34 Como evitar complicaciones ,,_ ~-l tem?r al rechazo convierte un a solicitud en reclamaci6n . ~~ nad1_e es:ucha la p etici6n en Ia quej a Ia gente ren uncia. Es dec1r: SI no hay qu ejas, tampoco habra acci6n. 36 37 ....-~-------.,----------­ ~~~!llllll!li~ll!mai..,.Pli!RI-------------- - -~D.; ,Jil'! No me refiero aqui ala forma de evitar las quejas. Para este momenta probablemente ya sepa que considero las quejas como oportunidades para lograr un crecimiento personal. Esta secci6n se refiere ala forma en que usted mismo puede evitar confunclirse al escuchar las quejas. Quizas estas no le gusten; a Ia mayoria de la gente le disgustan. Generalmente las consideramos como una cuesti6n personal, nos involucramos emocionalmente y tratamos de pro bar que el quejoso esta equivocado, o esta en lo correcto. Hacemos todo, menos escuchar verdaderamente. <,Puede permanecer callado mientras escucha una queja? i,Es capaz de oir a la otra persona sin escuchar al mismo tiempo su propio dialogo interior? Esta es una habilidad especial, pero se puede aprender, lo unico que se requiere es conciencia y practica. No hace mucho tiempo una de nuestras empleadas tuvo un colapso nervioso y grit6 que deseaba renunciar, pues no se le trataba justamente. Su supervisor inmediato intent6 jugar el papel de _Florence Nightingale y resolver el problema. No obstante, su gerente, preferia que la empleada se fuera, " si es tan infeliz", coment6, " ique se vaya a trabajar a otra parte!'' Todos vinieron a verme; pregunte a Ia empleada que suceclia, la escuche, sus emociones estaban a flor de piel, pero no me deje atrapar en su emoci6n. Es~uche sus peticiones; queria que se Je tratara con justicia, pero, l,que es lo que queria decir con eso? Ella consideraba que-algunas partes del trabajo que realizaba eran simplemente estupidas, l, Cuales? l,Que es lo que podria hacer en lugar de la actividad que basta ahora realizaba? Juntos exploramos todos los puntos del problema; permaneci calmado, concentrado en el asunto. Sabia que sus quejas eran una solicitud de a yuda y deseaba encontrar la forma de ayudarla. Queria escuchar muchas quejas. '""• ,, '·· La siruaci6n termin6 y ella decidi6 de permanecer en Ia empresa, le dimas parte del trabajo que solicitaba. D espues nos dijo que nunca se habia dado cuenta de cuanto nos preocupabamos por ella. Muy probablemente, por pri mera vez en su carrera, alguien escuchaba su petici6n de ayuda y le respondia. Alguien Ia escuch6. Lo que ella deseaba era ayuda. No qu e se le consintiera, ni que se le despidiera. jSimplemente Ayuda! Su supervisory el gerente aprendieron, desde entonces, que el habito de escuchar es una valiosa herrami enta de trabajo. Ahora encuentran muchas ·oportunidades para ayudar a Ia gente a pasar de las quejas .a Ia acci6n. iC6mo responder ante las qu ejas? Comprender lo que actualmente haec es el primer paso hacia el cambia. Piense en la forma en que usted se siente cuando alguien lo confronta con una queja. Usted no puede modificar los sentimientos de los demas, pero si puede cambiar los suyos. Imagine como seria escuchar a una persona con Ia mente abierta,tranquilamente y de coraz6n. lQue pasaria si consideraramos al quejoso como una persona que necesita cierta forma de servicio? Probablemente usted no cambie su actitud respecto a las quejas de un dia para otro, pero puede comenzar la transici6n justo ahora. Siempre que le sea posible, cuando surja Ia necesidad, recuerdese a si mismo que Ia queja es una solicitud de ayuda. Y aprenda a escucharla. Oiga las quejas de sus cli entes como una oportunidad de ayudar . Escuche las reclamaciones de sus colaboradores como su deseo de mejorar ciertas condiciones existentes. A continuaci6n aparece una ilustraci6n que puede aclarar los pasos de esta progresi6n positiva: Escuc he Ia petici6n Considere las opcion es de soluci6n ·, Haga una promesa Actue En primer Iugar, escuche Ia solicitud im pl~cita en la queja; en segundo, consid ere las posibibles soluc i ~n-~s; en ter~er? prom eta hacer algo que elf: respuesta a ]a petJC!On~ Y por ~~~tl­ mO realice una acci6n consisten te con la promesa rormulada . ' Permitame ofrecerle un simple ejemplo: usted escu cha una queja: "i oclio trabajar de 8 a 5! '' c~m o una peti,ci?~ . para hacerlo en un horario distinto. Cons1dere esa posibilidad , i,puede permitir a! empleaclo una jornacla de 9 a 6? , 38 39 (_es factible? Luego comprometase a cambiar el horario, o a investigar si existe aJguua posibiliclad, o simplemente diga: "No, no podemos hacer eso, pero (_existe otra posibilidad para resolver esta situaci6n?" Luego lleve a cabo alguna acci6n basada en su compromise. 4 Lo que yo hago con Ia gente es escuchar las opciones existentes. Por l o cuaJ si alguien siente que tiene una reclamaci6n, simplemente le escucho. Se que desea pedir algo, y que su solicitud puede conducirnos a una mayor productividad, a una mejor relaci6n, o a algo tan grande que no puedo ni imaginarlo. Sin embargo, primero debo escuchar las p osibles sol uciones que existe n. Si pienso que con ozco todas las respuestas, lo que conseguire es lo que he obtenido siempre. Pero si escucho con Ia mente abierta, el mundo se abrira y existira alguna nueva opci6n. La evaluacion del servicio · 0 Como ser irresistible "Ellibro de polfticas de Smith Y Hawken dice: se tiene que sentir bien. Sentirse bien es lo que cuenta final mente, pues una vez que se intercambia e_~ dinero por el producto, Ia sensacwn, dulce o amarga, es lo Z:mico que nos qued a. " Lo que quiere Ia gente Escucho porque Ia gente que se quej a quiere que se le ayude, y si yo deseo servir a la gente, debo escuchar. Proba blernente no sea facil, pero es simple. ..,.. Paul Hawken Herramienta de servicio # 3 Recuerde: en cada queja existe un a solicitud de servicio. 40 I . . Cuan do se empieza a juzgar a una pers ona.? ~.,· Esper. a .us~ed hasta que Ia conoce mejor? (_Se reserva todo su.JUlClO durante dos o tres semanas Y fuego decide ~i le cae bien esa persona 0 no ?. , l.. o llega a ciertas conclusiOnes en cuanto conoce a Ia persona? . . En cierta ocasi6n se escribi6 un hbro llamado The.Ftrst Three Minutes (Los tres primeros minutos) . El mensaJe que 41 este encerraba es que hacemos juicios sobre la gente durante los tres primeros minutos despues d e conocerla. Y Ia gente lo juzga a usted y ami ig ua1 de nipido. Quiza, las primeras impresiones no tengan explicaci6n ni puedan definirse, pero se sienten y existen. Una vez que se emi te un juicio es terriblemente dificil modificarlo . iNos g uste o no, evaluamos un libro por su porta d a ! i,Cuando juzga usted a una empresa? i,Espera usted hasta que obtiene el servicio? i,Espera has ta ha ber probado Ia comida para deciclir si le g usta un r estaurante? i,Cual es el p unto en que us ted comenta "me gusta esta compafiia" o "i nunca volvere a hacer negocios con esa gent e ! "? Evaluamos a las empresas tan rapido como juzgamos a Ia gente. Espero que apunte es te punto y lo recuerde. Es fundame nta l para su bi enestar como empresa d e servicio y como servid or en Ia compafiia . La gente Ie juzga en cuan to · hace contacto con usted d e cua/quier forma. un·a persona no tiene que conocerlo para j uzgarlo . A lg uie n observara s.u trabaj o y decidira si us ted le cae bien. C ua lqu iera puede ver su casa u oficina y d ecidir s i desea ser s u amigo o hacer negocios con LISted. Se le juzga m as que por sus palabras y Sus . acciones; es juzgado por tod o lo que, de algumi manera; se refiere a usted . Es to es bastaiHe alarmante, i,no es asi? Eq uiv6quese a l hacer un trabaj o y nunca se ie perdonara . Llegu e a trabajar con Ia ropa arrugada , o despues de una n och e de fiesta y se le criti cara de por vida . Ponga un a nur.cio malo en Ia Secci6n Amarilla del directorio telef6 nico y Ia gente decidira que usted noes profesional. Un asiento defectuoso en un avi6n se pu ed e interpretar como mal m a ntenimiento del motor. D ese cuenta de que lo que usted hace afecta a mucha gente, de dis tintas maneras. La gente hace juicios sobre u s- . ;· ted antes de conoc~r lo . Observa su trab ajo y lo criti ca . Yen su oficina y usted es juzgado. Se Ie eva iLta po r su forma de vestir y por sus am is tad es . . Si n embargo, no vale Ia pena volverse parano tco; me.or se debe romar co nc ienci a de Ia forma en que puede conen una persona irresistib le en s u empresa, asi co mo en su vida personal. E l pr im er paso es darse cu enta de ~ue se le juzga todo el riempo, estando presente o no. No _olvtcl e ue el contacto mas importanle en toclo esto es el pnmero, sea media nte una conversaci6n o por puerla de su oficina, un anuncio o una referen c1a . S u clt ente se r"orma una opi nion de us ted ins ta ntaneamente . ~erlirse ~a telef6nic~ l:c~ El secreto de ser irresistible i,C6mo se r irresistible? _ Maneje sus Momentos d e Ia Verdacl. Ka rl A lbrech t , au tor de Service America! (iServ icio en America !) com enta que el Momento de Ia Verdad es un episod io en d cual el cliente se pone en contacto con cua!quier asp~c.to de una organ izaci6n y se f orma una impresi6n de Ia qahdad de s u servicio. Jan Carlzon, pres iclente cle Scandinavian Airlin e~, comprencli 6 que su s clientes juzgan a Ia empresa e n aspectos que van me:1s alla del propio vuelo. C uanc_lo Haman a la linea eval-L1an al empleado q ue co ntesta el tele fono; al conduc ir hacia el aeropu erto criti ca n el es t ac ionamien~~; en el momenta d e entra r a Ia terminal del aeropuerto calt f1ca n Ia sefializaci6n, ubicaci6 n y apariencia; por "ltllimo, antes de sub ir al av i6 n, cua nclo se registra n cr itican a los empleaclos el servicio. Ca rlzo n dice que un Mome nta cle Ia Ve rda ~ es momenta que experimerita el cl ientc clesde q u e clec tde que tiene necesidad de su servicio. ~ada 42 43 .i ·~ Carlzon comenta que existen aproximadamente i 50 000 Momentos de Ia Verdad a l dia! Y us ted ti ene que contar con el dedo d el control d e Ia calidad cada uno de esos Momentos de la Ve'rdad. (. P or q ue? Porque no sabe e n que momento un cliente potencial lo juzgara. Imagi ne esta si tuaci6n: usted va a entrevistar a varias ?~ rso nns para contratar un nuevo empleado que n ecesita. f1e ne mu_chos curriculums sobre s u escritorio; algun os de ellos escntos a mano (he .podiclo observar algo parecido), otr os mecanografiados . A lgunos de una longitucl de aproximaclament~ diez paginas; la mayoria d e una o dos . l. Cual lee .~sted pnmero? <,Elige usted los que tienen mejor presentacJOn Y Ulla apariencia profesio na l? (,Emite un juicio sobre los solicila ntes basandose un icam ente en los documentos que. t iene frente a us ted?· Qu iza tira a Ia basura aquellos esc~-,~os a mano, jaun cuando exista Ia posibilidad de que el . sohCitante pueda ser perfecto para el trabaj o! La perso na que le envi6 un curriculum o cualq uier documento escrito a mano no sabia que este co nstituia un Momento de Ia Verdad . Posterionnente, usted entrevista a quienes solicitan el Lrabaj o. -~na per~ona (digamos que una mujer, por supuesto, tamb1en podna ser un h o mbre), entra en forma m as bien rapida Y se queja porque tiene que llenar una solicitud de empleo c:Jando ya emii6 su docu mentaci6n . Esto le produce a_ usted CJerta molestia. Es un poco arrogante, habla demaSiado, etc. Aun cuando sus credenciales sean perfectas us ted le dice '' i No n os llame, nosotros nos comunicare m o~ con usted!" E n tra otra pe rso na a su oficina. Vestid a en fo rma apropiada, amable, un poco nerviosa pero eso se puede comprend er bajo las circunstancias. Su docum en taci6n n o es tan impresionante com o Ia de Ia primera, pero a usted Ie 44 gusta el estil o y la actitud amistosa de la segunda. (,Que le dice a esta persona? (, Le d ice que se retina con el gerente para una segund a entrevista? Ahora entra una tercera persona a Ia en trevista. Usted ha estaclo ansi.oso d e conocerla , su d ocumentaci6n parece sobresali ente, su educaci6n y experiencia son exactamente Jo que ustecl necesita. Casi desea contratarla antes de conocerla . P ero enton ces Ia conoce. Tiene la apariencia de haber estado trabajando sobre una barcla todo el dia, su voz es mon6tona y no le mira a los ojos. (, La contrata? No, si en el puesto se tiene contacto con el publico. Aqui es cuando tenemos que pensar serenamente: (,que impresi6n tiene usted de estos solicitantes? La gente que esta sentada a hi , desesperada por conseguir un trabajo, le mira a usted y juzga a toda su empresa. (.Que piensan ellos si encuentran otros veinte currfculums sobre su escritorio? (,Como se ·sienten en relaci6n co n Ia campania cuancl o los hace usted esperar 30 minutos en la recepci6n? Mi pun to de vista es que emiti mos juicios a cada paso del camino, a ntes de co nocernos. Se critica su curriculum antes de que se le en treviste. Se evalua su negocio a ntes de poder conocer a un cliente. Para tener exito en los negocios, para poder servir al cliente, tiene usted que manejar cada Momenta de Ia Verdad. (.Co mo lo puede lograr? (.Como puede con t ro la r cada Momenta d e Ia Verdad? jNo puede cont rolarlos todos! ,·asi que mejo r controle aquell os Momentos que esten en sus manos. Lo tmico que necesita es ponerse del otro !ado de Ia barrera; pretenda que es usted un cliente que elige a la persona que le ofrece determinados se rvicios. E n otras palabras, si us ted es abogado .:,como lo puede localizar Ia gente?, .:,en la Secci6n Amarilla de l directori o telef6nico?, muy 45 ,::I~~~~~~~~~A2a£Emmm~a.saaa.-~. .~-.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ._,. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .---------- ~"'!~ bien. i,Que tipo de an uncio tiene?, recuerde que se le evaluara por .el. i,La gente tiene referencias su yas por ot ros abogados?, muy bien. 2,Que tipo de reputac i6n tiene? La publicida d de boca a boca es Ia mas impo rtante. Si no tiene buenas recomendaciones i,Cual es el mo ti vo? i, La gen te lo co noce por los casos que ha resu elt o en el pasado? 2,C6mo lo juzgan ? Si sus casos han tenido cierta publi cidad mejor manejelos con in teligencia. i,Es uste-d un vendedor? S u procl ucto tiene ta nta repu. tacio n como us ted . Cuand o Ia gente tien e re ferencias so bre · su producto, 2,que p iensa? AI memento d e hacer contac to con usted i,Cual es Ia impres i6n qu e ca usa en Ia gen te? 2,Es usted ab ierto y amistoso, o cerrad o e insistente? Si usted es gerente, se le evaluara por el desempeno de sus su borclinados; asi que pi ense etu11 es el d esempefio de sus empleados. i,Se dan cuenta de que toclo to que hacen - desde Ia forma en que entra n po rIa puerta hasta Ia forma en que realizan su tra bajo- co ns tituye un M e me nt o de Ia Verdad para usted , para ellos y para Ia empresa? l Es usted capaz de invitar? Cua ndo un o viaj a alrededor del mundo~ es mu y interesa nte observar Ia primera reacci6n de Ia gen te al ver a los guardias de los aeropuertos armados con ametr a lladoras. Inmediatamente se preocupan por su seguriclad en ese pais, aun antes de conocer a nadie. Los ciudadanos hospitalarios tienen que trabaj a r dob le mente para que los vis itantes se sientan bienvenidos, a sa lvo y c6m odos d espues d e ta primera im presi6n. Ademas, los vi sita ntes se for m an una opinion respec to a Ia cultura de una ciud ad a l ver Ia pub licidad de los anuncios es pectacu lares q ue ven en el trayec to del ae ro pu erto a 46 su punto de destino. L as ci uclad es tambi en pueclen rnanejnr sus Momentos de Ia Vercl acl. Si ustecl clesea serv ir, y q ue se le sirva , tiene qu e manejar sus M o mentos de Ia Verclad. {Por qu e?, es obvio. 2,Contrataria us ted a un conta clor con mala reputaci6n? , yo tam poco. Entonces, ese contador debe reparar su imagen a ntes de que n os pueda ofrecer su servi c io. N o tendra ustecl la oporruniclad de servir a nadie si no manej a adec uacl a mente sus Momcntos de Ia Verclacl. La gente pasa ra sin mirar le. 2,P refiere ustecl comer en un res taurante limpi o o en uno sucio? A un cuancl o el res taurante su cio desee servirle, tiene poca o na da de clientela. 2,Por que? Porque toclo lo qu e usted sabe de ese negocio proviene de l a nunc io que esta afuera y si este da Ia impresi6n de una cucha ra grasosa, asumirnos que el restaurante es exaclarnente eso y no entram o s jamas . S i ll am a a un taxi y aparecen d os (,Se sube en el que brilla cle lim pio o en el que esla su cio? (ret roceclamos un paso. C uand o busc6 el se rvicio d e taxis e n el direcro rio telef6 nico l,que anuncio e ligio? i, Ju zg6 al Lax i antes de verl o , bas6 su imagen en cl anuncio?). Manejar sus ~v-Jomentos de Ia Verclac\ es la mane ra de invita r a l servicio. Ya sea que present e un curriculum, trabaj e para un cli ente o abra un n egocio, aprenda a maneja r su imagen m ed iante sus Momen tos de Ia Verdad. Esta n oes una tarea faci l, si u sted esta comprome licl o con el servicio, si realmente desea servir al mundo, entonces debe sabe r qu e Ia gent"c solo viene ilacia usted si usted Ia atrae. Uni ca mente llega c uanclo usted Ia invito. P6ngase en el lugar de una pe rsona que poclrin urilizar su servicio; rast ree sus pasos; sig:.1 Ia t rayectoria C)ue lo Ile va 47 ") hasta su puerta. Asegurese de que cada un o de los pasos en el trayecto sea una in vitaci6n hacia un excelente servicio. Algunos bancos y tiendas contratan gente piua probar el servicio que proporc ionan. Emp lean a una persona para que camine hacia su empresa y pruebe sus Me mentos de la Verdad. El "comprador pagado" in fo rma sabre su experiencia, y los d irecti ves de la empresa comparten los resultad os con Ia ge nte qu e da a tenci6n al publico . Es un excelente programa que ayuda a las inst ituciones a con trolar la forma en q ue son percibidos por sus clientes. La gente llegara a usted para solicitar servicio si usted le facilita el camin o y IJace que es te sea att·activo . Siempre q ue un clien le potencial ha ce una eleccion exis te un Momento de Ia Verdad. Puede elegir su servicio o el servicio de alguien mas. Siernpre decidira a su favor si usted sabe man ejar los Momentos de Ia Verdad. No deje pasar los pequei'i os detalles. La forma en q ue contesta el telefono cua ndo llama Ia esposa de un colaborador es tan importante como cuando contesta las llamadas de sus clientes. z,Se da cuenta de que tambib1 las esp osas hacen juicios ·sob re uste.cl y so bre su trabaj o ? Sus conversaciones en el hogar sabre como se lcs trat6 pueden afectar Ia imagen que usted presenta a los clientes, aun su propia im agen de Ia co mpafiia. Es te con scicnte de que Ia forma en que se conlesta el telefono cuantlo alguien llama constitu ye un Momento de Ia Verdad im po rtante . El manejo de todos sus Momentos de Ia Verdad es Ia for ma en qu e usted in vita al servicio. Es la fo rma en que usted se vuelve irresisLible. 48 ,. . .I Herramienta de servicio # 4 -; -~ - Recuerde: maneje sus Momentos de la Verdad Y se volve ra irresistible. 49 5 zA quien sirve usted? 0 ... La linea de mando frente a Ia piramide "Si w;ted no les cia servicio a sus· ~·/i~n­ tes, m ejor sir va a a/guien que · sf lo haga." . :' ... t.A qui en sirve ustecl? . Se habla much o ac tual m ente sobre Ia fo rma de "aclap~· ·. ta rse al clienre ". L,Pero sa be ustecl en realidad qui encs son sus clientes? La f01;ma de contesta r Ia pregun ta ";,A qui en sirvo?" es cuestion{mclose: ";,Quien se beneficia con mi trabaj o?" Quiza se so r p renda al descubrir quienes son sus cli entes. A rnenuclo se encuen tra usted en una posicion en la que no trabaja para el pttblico ni para una empresa. Quiza preste sus servicios a o tro miembro del pers o nal; · probable51 menente su propio jefe trabaj e para usted. Existe una diferencia significativa entre la persona a Ia que usted le reporta y aquella para quien trabaja. La piriimide En J\1cCannics H onie Services utilizamos una piramide invertida para describir nuestra organizacion. Nos ayuda a defi nir Ia forma en que ofrecemos nu es tros servicios. Analicemos esta grMica organi1.acional adaptacla al clie nte. No lara que el presidente (yo) se encuentra en Ia parte inferior de Ja grafica, no en Ia superior. La gente a Ia que el presidente sirve son los geren tes , noel publico. Mis "clientes" son mis gerentes. 52 L os gerentes de McCannics no me sirven a mi. Ellos ofrecen servicio a la gente que esta en un nivel superior en la grafica. Cuando un gerente desea saber si esta trabajando bien, no me lo pregunta a mi , se lo pregunta al personal que le reporta. Este se beneficia con el trabajo del gerente yes el unico que sabe si esta bien hecho. El gerente trabaj a para su personal. Si usted es el encargado de la nomina, usted sirve a la gente que recibe los cheques cada dia de pago. Su trabajo esta directamente relacionado con los empleados. Como encargado de la nomina, sus "clientes" son los empleados. iN unca, nunca elabore la nomina para su gerente! Usted debe hacerlo para sus compafieros de trabajo. Mientras mejor la realice, menos tendra que involucrarse su jefe, quien no es responsable de la nomina. Usted si lo es. Su jefe, en realidad, no es mas que un apoyo para resolver problemas y asesorarlo, el es respom;able de ver que listed tenga lo que necesita para realizar su trabajo y este es hacer la nomina para sus clientes. Note que cuando yo (como gerente) firm o los cheques, tambien le est.oy dando un servicio a usted (el encargado de la nomina) no a los empleados. Aunque los empleados son los que se benefician finalmente con mi trabajo Uusto como yo me beneficia con el de ellos), cuando firmo los cheques lo hago para dar un servicio al encargado de Ia nomina. Si no los firmo este (usted, si ese es su puesto) es el primero que debe saberlo y el primero en quejarse. Podria argumentar que debe estar sirviendo a su jefe porque es a el a quien llama cuando llega tarde a trabajar. Pero la persona a la que usted reporta a menudo es distinta a la que le proporciona sus servicios. Usted reporta a su jefe, sin embargo, el no necesariamente recibe los beneficios de su trabajo por lo que usted no trabaja para et particular53 mente. Un tecnico en reparacion ll amara a su supervisor inmediato si esta enfermo. El tecnico simplemente esta trasmitiendo Ia informacion necesaria en la linea de mando. E l } "cliente" del tecriico es el pt1blico porque es este el qu e ~ directamente se beneficia con su trabajo. ; l,Quien se beneficia directamente con su trabajo? Esa ~· persona es su cliente. Si cada individu o con el que usted trabaja tuviera co- ; nacimiento de a quienes esta sirviendo, las operaciones se realizarian en forma mas simple. Sepa quien es su cliente y .·. sirvale a esa persona (o personas). Eli as son a quienes ustecl debe satisfacer en un negocio orientado al cliente e impulsado por el servicio. ) Linea de mando A menudo los empleados tratan de complacer a! jefe y no a la gente a la que sirven . Algunos gerentes se preocupan tan- · to sobre Ia impresion que su jefe tiene de ellos que olvidan firmar los chequ es o revisar un informe para dar servicio al contador. Este enfoque auto-centrado crea un rompimiento en Ia organizacion orientada al cliente. Todos clesean ~om­ placer a l jefe mi entras el cfiente real se quecla si ;1 nada. iU s ted se h a dado cuenta de como funciona ese sistema, o no? t,Cuantas veces ha soli citado un servicio, se ha reunido con el representante o con el tecnico y no ha obtenido lo que esperaba? l,Que sucede cu ancto· usted solicita a una persona que le repare algo y esta no ha recibido Ia arden de hacerlo? A menudo comenta "lo tengo que verificar con mi jefe" . Como ve, a menudo Ia gente de servicio recibe orde nes de efectuar el trabajo y nada mas. Tiene que verificar con el jefe (quien emite la orden) si ustecl le solicit6 algo adicional. 54 ...·~. - Considcro que est0 noes servicio. Pi enso q ue es mas bien co m placer a! jefe y este i no siempre es el cli ente! Nues tros padrinos en el trabaj o nos enseiiaron que cleb iamos complacer a nuest ro jcfe, o al gerenre, o a Ia empresa que nos contratadt. Toclos lo hicimos. Es ta es una vieja escuela de pen sa miento qu e es tab lece un a orga nizaci6n co n una "linea de ma nclo" para servir al jefe. Sin embargo , l, do ncle se encuentra el cliente c!entro de dicha linea? El jefe es la a ca rgo del cliente y todas las clemas personas hacen exac tamente lo qu e se les indica. La mayoria de los negocios que se basan en el viejo sistema de li nea de manclo cuentan co n un organigrama que cla la impresi6n de un juego de cad enas unidas e nt re sl. En la parte S\Jperior del orga nigrama es ta el " j efe s upremo" , que es quien mancla. En Ia linea l,q ui en proporciona servicio a l cliente qt1e paga por este? De hecho, Ia (mica gente que realmente trabaja para el p(lblico es quien se comtmica con el, en este caso los· tecni cos que efectt:1an reparacio nes. Y estos tecnicos <.a qu ien quieren complacer mediante su esfuerzo? A su ~ supervisores, por snpu es to. Es decir , los tec nicos no se pueden e nfoca r en las neces idades de los cli entes porque ponen· toclo su esfu erzo en compl"accr a su s superv isores . Si usted les pregunta, por ejemplo , "{.para qu e o para quien trabajan? le contcstaran "trabajo por el sal ario" o " jtrabajo para mi je fe!" i,A qui en desean complacer su sjef es? A sus snpervisores inme dialos . i,A quien desean complacer los gerentes? A quien este en un nivel superior al de ellos en Ia linea de ~lando jpor supu esto ! Desa fortunaclamente, en Ia "linea de m ando'' las ordenes se dan a los snbordinados te niend o poco cuida do de considerar las observaciones de las personas que tienen con- 55 •• tacto con el publico. "Se Ies paga para que ha·gan lo que se \ les dice, no para que piensen." {l,Recuerda eso? ) !· .-~-----------------------~ Las 6rdenes de nivel superior a rnenudo son basadas en r eglamentos que no toman en cue nta las necesidades de los ~ . BIENVENIDO A clientes. La acci6n del " jefe supremo" es impedida po r el ~ · NORDSTROM gerente de nivel medio , que desea complacerle. i .l Ji . JVordstrom * i .:r i' .=: ' E sta cadena de tienclas, cuya casa matriz esta ubi~ada en Seattle, se conoce porgue ofrece un ser vicio extraord inario a sus clientes. Durante mis viajes co nod a una joven em plead a d e otra tienda clepartamcntal co mpetente ubicada en Texas. Se Ie asign6 Ia misi6n de visitar a Nordstrom para descubrir el secreto de la satisfacci6 n de sus clientes. Realiz6 todos los truc6s.posibles como compracl ora para crear Ia posibilidad de falta de satisfacci6n . Una noche us6 un vestido, Io rompi6 intcncionalmenLe y lo devolvi6. Para su sorpresa (y para desmayo de Ia empresa que Ia contrataba) cada Momento de la Verdad fu e manejado impecablemente. Lo que ella descubri6 como el secreto del exito de Nordstrom era la practica cons tante de su Reglamento. T odos deberiamos pracficar el Reglamento de Nordstrom clocumentado en el manual para empleaclos de esa empresa: * Cadena de tiendas depanamentales de los Estados Un idos de Nortea merica. r· { \ : ; ·~ ': , Nos complace tenerlo en nuestra empresa. N uest ro objetivo principal es proporcio nar a nuestros clientes un servicio sobresaliente. Fijese objetivos elevados tanto personales como profesiona les . Tenemos gran co nfianza en su capacidad de lograrlos . Reglamento Nordstrom: Regia No . 1: Use su buen juicio en todas las situaciones. No habra reglas adicionales . Sientase libre para preguntar a su gerente departamental, al geren te de la tienda 0 al ge rente divisional, cualquier duda, en cualquier memento. Muy a menud o los empleaclos en Ia " linea de mando" esperan que los supervisores les d igan que hacer ;,Como pueden tomar decisiones los supervisores en favor de los clientes cuando realmente no conocen sus necesidades? Sugiero que cada organizaci6n considere la posibilidad de permitir a 56 57 I I ! quienes atie nden al publico directamente que exprese n su opini on en el m anejo de los clientes . Nadie los conoce mej or a ellos y sus necesidades que el d e pendiente. P odra observar que el enfoque de Ia " linea de mando" esta configura do para trasmitir las orde nes. Es una operacion de coma ndos u 6rdenes d e ti po m ili tar en cloncle el objetivo es complacer a l j efe. No esta adaptada a l cliente, ni orientada hacia el servic io. Ahora observemos una vez mas Ia grafica de Ia piramide invertida. (. Quien tra baja para e l cliente q ue paga por el servic io? i Todos! E sta mu estra que el cliente es el rey y todos, fina lmente, deben trabaj ar para el, tomando decisiones basadas en lo que el desea. (.Puede ver Ia diferencia? En Ia g rafica de "linea de mando" todos tratan de complacer al jefe y ascender Ia escalera. En Ia de Ia pi ra micle.in vertid a todos trabaj an para el cl iente fina l y sa.ben que cada una d e las personas para las que t rabajan, en forma real, son cl ientes tambien. Comprender las diferencias de ambas graficas es importante. El enfoque de Ia ' linea de mando" o d e " co.m.p la 7 cer a l j efe" es Ia forma en que funcionan Ia m ay'o r parte d e las companias. "Com placer a l je fe" no siempre favorece a las organizaciones o rientad as al cliente. E l enfoque de Ia pi n1mide, en donde "todos son cli entes", significa que toda Ia emp resa trabaja conjuntamente para servirse unos a otros mientras sirven a l jefe r ea l: el cliente qu e paga por el servicio . Para que sirve Ia linea de mando La linea d e m ando t iene sus propios usos. La puede utilizar como su gnHica de '' reporte" si desea saber a quien pedir 58 ayuda o llamar cuando se descom p~ nc su carro y se le h~~~ tarde para ir a trabajar. Es el organ 1grama de Ia compan1a que \e dice quiencs son_ l~s j_e fe~. . . :, .· , En contraste, Ia p1rarrude m ve rt1cla es su grct f1ca de ''trabajo" . Si desea saber qu ienes son sus clientes, observe Ia pi ramide. S i clesea sa ber a quien esta s_irvie nclo, ec~~ un vi stazo a Ia piramide. L a p irttm ide invert1da revela qu1 enes son sus c lientes en realiclad (Ia gcntc qu e se beneficia d irectamente con su trabajo). ·. · Si ya se est{l contagiand o de Ia fiebre del "placer de serLa piramide lo vir'' , necesita . sab er quienes son sus clientes. . ., gui ara d irectamente. Tambien neces1ta sabet: qlllen es su · ·~"e y ahi es clond e va a echar mano del orgamgrama. Des;eJ , . . . f ' pues de todo, l i70 le estoy d iciendo q_u e 1gnore a ~ u Je e. Necesita contar con su a poyo para real1 zar su trabaJO ~ero: sobre todo , necesita saber qu ienes. son sus clien tes Y s t esta di spuesto a servirles . . En pocas pa lab ras, necesita ambas gr<Hicas. E l org~­ nigrama idenrifica a\ jefe a quien usted repor_ta sus necesldades. La pidunicle re vela quienes son sus chentes. Como . . su ·cliente usualrnente no es su jefe, neces ila de arlibas . . . . Una ~osa mas: iNO confunda las gr3ficas ! iNo mire el orga nigra.ma para sa ber quienes son su s cl ientes, n.i Ia piramicle para localizar a ~ u j efe ! i Las gra ficas tienen c\1 ferentes funciones·, con6zcalas ! . . . Pero recu erde: iel mundo recibira u n rnejor_ ~erv1 c10 s1 sabemos para qu ien trabajamos en Iuga r de a qlllenes tenemos que rep ortarnos ! Como manejar a zm jefe Se que probablemente trabaje en una einpresa en Ia ~t~e todos funcionan con forme a Ia linea de manclo. Qu1 za sea. 59 ~ i [ una secretaria, una enfermera, un contador o un tecnico en : · reparaciones . Usted sabe que su cliente es la persona a la ~. q ue usted entrega el trabajo y no necesariam ente su jefe; i pero su je fe desea que usted lo complazca. Elle indica que j. · debe satisfacer los deseos de la campania, pero da la impre- •1, · si6n de ser, digamos, de mente cerrada. Piensa que el es ta ;. actuando conforme a los inlereses de la campania y usted no lo es ta hacienda asi. Quiza lo haya escuchado decir "i hag a lo que le eli go 0 vayase!" 0 q uizas hay'a dicho ~ ' i si no le gusta mi forma de ser queda despedido_!" (.Qu e hace usted? (,Como comienza a servir a sus clientes r-eales mientras satisface al jefe? La respues la es simple. Siente un preced~nte . Realice las funciones que su_jefe Ie soli cita, mien tras pone todo su empefio para satisfacer al clientc. Continue reportando sus actividades al jefe, pero trabaje para los clientes. Si usted es un despachador, sus clientes son las personas que conducen los camiones y que necesitan informacion precisa . Realice ese trabaj o usando toda su capacidad para que sus clientes (los tecnicos en reparacion) pu edan realizar el suyo . Si es usted .operaclor de una procesadora de palabras, sus cli entes soi1 las personas a las que usted entr~ga los documentos terminados. Su jefe no necesita saber si usted es cortes y pun lual, o si tuvo que hacer mecanografia adicion a·l para los gerentes encargados de !a comercializacion , pero usted puede reportarselo si asi lo desea. Realice todas · las acciones necesarias, de Ia mejor forma posib le, para que sus clientes (las personas que le solicitaron Ia mecanografia) pu edan hacer su trabajo. Hay quienes se quejan cuando las personas a las que sirven les soli cita n que hagan algo (alguien distinto a su jefe). Pre fi eren que el jefe lo auto rice, pero usted no poclra proporcionar un scrvicio ex traord inario si actua asi. La 60 fun ci6n de su jefe es programar el tiempo y proporcionarle los recursos necesarios para poder efectuar el trabajo . No jazgar cada uno de los movimientos que realiza. (Si usted tiene un puesto de jefe qu erra leer el siguiente capitulo. Se escribi6 especialmente para usted.) Cuando se trata de complacer al jefe no siempre se complace a los clientes. El jefe (si se conduce de acuerdo con Ia linea de mando) esta pendiente de Ia campania, no del cliente . Y esto es co mprensible . Este tipo de estructura se ha empleado por mucho tiempo. Noes qu e sea err6nea, simplemente es una forma anticuada de hacer negocios. Ahora le ofrezco un nuevo y mas genuino enfoque orientado a satisfacer las necesidades del cliente. Cuando trate de complacer a los clientes, como resultado directo lo hara con su jefe. Cuando luche y satisfaga a sus clientes reales habra cumplido con las tareas encomendadas. Quiza su jefe se mues tre reacio al principia; probablemente se resista a! cambia, la mayoria lo hacemos. Pero no tiene por que se ntirse mal. Creo que alrededor del 95 por ciento de los gerentes esta a favor de la linea d e mando hasta Ia fech a . Tam bien pienso que su jefe modificara su acti tud antes que sus co mpaneros d.e trabajo lo hagan·. Reconocen1 el concepto de excelencia en el servicio qu e usted maneja y se \e unira de inmediato en esta atmosfera general a la que yo simplemente llama " el placer de servir". i No pelee con su jefe! Quien tiene en su mano el oro es quien impo ne las reglas. Max DePree coment6 tambien: "Poder opina r no signi fi ca con tar con un vo to " . Nose espe re a que su jefe le pida que ~ea un se rvidor excelent.e. Nose espe re a que anada este capitul o al manual de su empresa. Yealo de esta forma: (, Si sus hij os quisieran esta r mas organizados en casa, le gustarla que prim ero le pidieran 61 :t ·". permiso? {.Le gustari a que su es posa tu viera que co ns ultarlo antes de cocinar un ri co platillo en Iugar de q ue us ted descubriera que esta exqui sito? Por supuesto que no. T od os reconocemos lo que conlleva Ia excelencia en el ser vicio (aunque no siempre reconocemos lo que se logra). No ti ene por que pedir permiso para brindar ser vicio. Todo esto se re fiere a servir a sus clientes, sin em bargo, para poder hacerlo necesita identi ficar quie nes son sus cli entes. l,Quien se bene ficia con su £ra baj o?; (.pa ra quien realiza usted su trabajo o a quien o frece sus servicios? l.Quien uti liza directamente el resultado d e las fun ciones qu e desempena? Responda esas preguntas y com ehzara a comp ren cler quienes en realidad son sus clien tes. Herramienta de servicio # 5 . -f. : ,. ,,.. ,, .,l ~ . 'I " ~i -~ '• •, 6 Como convertirse en entrenador de exito ·( ~ 0 N ota especial {micam ente p ara gerentes ((La mayor parte de to que denominamos gerencia imp!ic(t dificultar las /areas del emp!eado." Peter Drucker Recuercle: Preocupese por sus clientes, e invite a su je fe a preocuparse por usted. 62 Este libro es ta cl ir igiclo a los serviclores de pri me r<-\' linea en Ia campania; es pa ra las personas a quienes se denomina " empleados" . P ero q uiero q ue sepa que usred -el geren te- tambien es serviclor y empleaclo. Com o mencione en el capitulo anterior, Ia gc-nte a q uien usted sirve es aquella que se beneficia cli rectamente con su trabajo . Co mo gerente, ustecl sirve a su equ ipo de tra baj o ; sus clien tes son sus co laboraclores. Su trabaj o consiste en ve r qu e estos cue nten con recursos suficien tes para sa tisfacer las necesi dacles de sus clientes . En cie rto sentido, ustecl es el en trena dor a cargo del b ienestar de su personal. 63 ·=-··- ~-- :··- -~·--·- - :-.~-·.- · ··· -· Como Jan Carlzon dijo a sus gerentes "Ustedes noes- ~ tan aqui para dar ordenes a los empleados de primera linea, ~ · sino para ayudarlos y apoyarlos. Y cuando ellos les soliciten ayuda deben satisfacerlos y no al contrario". A casi ningun gcrente le gusta esta idea. Yo me enfrento a la gerencia de nivel de mandos intermedios todos los elias . Lo tmico a lo que aspiran es a sobrevivir y Io han logrado "complaciendo a! jefe". Ya conocen el sistema. Siempre usan traje gris, nunca muestran su desacuerdo alJiertamen le ante el jefe, siempre averiguan que es lo que quiere y se lo clan, que cs lo que desea escuchar y se lo diccn, y asi sucesivamente. La mayoria de los gerentes cifran el exito de su Carrera en Ia empresa aprencliendo a mantenerse en una posicion segura. La mejor forma de lograrlo, tanto para usted como para cualqu ier gerente, es conservando una buena imagen ante su jefe. S iempre es mas facil expresar nuestras ideas cuando empleamos ejemplos especificos. Asi qu e supongamos que us tecl es un gerente que tiene a su ca rgo el departamento de contabilidad. Probablemenle piense que es responsable de Ia p recision que rerleje cada cheque y cada factura que se maneje. Desea controlar su departamento para poder hacer lo mismo con los resultados . Ha estab lecido ciertas reglas que piensa q ue deben cumplirse. E n pocas palabras, si us ted co nsiclera que us ted y sola- ·. mente usted es respon sable de los resultados de su departamento, piensa igual que Ia mayoria de ge rentes que desean complace r al .jefe, y a unque esto probablemente le funcione, me gustaria ofrecer!e una a\ternativa mas satisfac toria. S ugie ro que de ninguna manera se considere a los gerentc:s o jefes respo nsables por los resultados de su eq uipo de trabajo. 64 Sugiero que su responsabilidad como gerente sea Ia relativa al bienestar de la gente que le reporta. De esa forma, si es un gerente a cuyo cargo esta el departamento de contabilidad, sera responsable del bienestar del personal que labora en el mismo, su funcion es la de cubrir sus necesidades. i., Y es eso !ado de lo que es usted responsable? Si se preocupa por que su personal este bien, todo' lo demas sera simple. No tendra que preocuparse por nada salvo por saber si sus ''jugadores'' -empleados- estan bien o no. No tendra que volver a verificar cada libro mayor ni aprender a mirar sobre el hombro de cada empleado; no clebera establecer un estricto codigo de procedimientos ni actuar como padre de su personal, listo para resolver los problemas de todos y convertirse en su heroe. Todo lo que debe hacer es preocuparse por el bienestar de su equipo de trabajo. iAsf es! Permitame explicarle. La verdad sobre fa gerencia Usted no puede administrar ni manejar una empresa. En primer Iugar una organizaci6n noes una realidad . No tiene vida. <,Puede hablar con una empresa? <,Le puede estrechar la mano? Una organizacion es un conjunto de personas que tra baja pat:a un fin comun. Un gerente de hito debe. aprender a manejar a los individuos . H agalo y Ia gen.te se encargara de hacer funcionar a la empresa. <,Como se maneja a Ia gente? <,Como trata un entrenador a su equipo de futbol ode basquetbol? Se preocupa por los jugadores. Si uno de ellos falla los tiros , lb ubicara en una posicion en Ia que pase o rebo te . Si e\ jugador no esta a gusto y su desempeflo es me65 ., I I I .I diocre averigtie la posicion que prefiere, y p6ngalo ahi , o quiza tenga que transferirlo porque es taria mejor en otra parte (pero primero averigtie q ue es to que el desea). No maneje a su equipo mediante un conjunto de reglas . Debe hacerlo de acuerdo con lo que las perso nas que lo integran necesitan para sentirse bien. La palabra b ienestar tiene varios significados, pero mas bien da la idea de feli cidad o satisfacci6n. Si su personal esta contento , ·si existe bienestar, realizara sus funciones con un nivel 6pt imo de rendimiento, por el contrario, si esta descontento usted lo . notara en su desempefio y sabra que es necesar io hacer algo para ayudarlos a sentirse bien nuevamente. Piense en un simple ej emplo. Fije la temperatura de su oficina en 20°C. De repente una person a comenta que hace frio y otra que hace calor. No pu ede estab lecer una norma para toda la empresa que indique que la temperatura reglamentaria es de 20 grados porque i eso no funciona! Lo que puede hacer es darle un SlH~ te r a la persona que tiene frio y un ventilador a Ia que tiene calor. Asi cubridt sus necesidades para que puedan trabajar a gusto. Piense en este ejemplo un poco mas sofisticado: alguien desea salir a las 4:30p.m. el dia de manana . E l ~egla­ mento dice que todo el personal debe laborar hasta las 5:00 p.m. <.Que hace? Si se manej a co nforme a! reg lamento le niega el permiso . Pero si antepone el bie nestar del emp leado pensara en alguna alternativa. Quiza pueda l!egar mas temprano por Ia manana y salir mas tempra no por Ia tarde; o tal vez tome menos ti empo dura nte Ia hora del almu erzo para salir antes de su hora. Se tienen que toma r en cuenta todas las posibilidades que exi sten para que su empleado se siga s intien~o bien. (Po r supues to , si es te solicita permi so para ausentarse antes de su hora en repetid as ocasio nes, usted debe averiguar por que. Seguramente hay algo que ma rcha mal.) 66 ••1 .l ·~ .. . ~~ . ' ' Si se enfoca en el bienestar de su ge nte pod ra manej a r a cada individuo en forma simple, cu idadosa y pro cluc tiva . Este punto es importan te. Hay dem asiaclos gerentes tan preocupad os por qu e este bie n su je re que uejan a un !ado las necesidades de su equipo de trabajo. Much os tratan de manejar ellrabajo que reali za su perso nal, en h.1gar de permitirle que cum pla libremente con sus tareas. Un gerente que sirve a su equ ipo de trab ajo es aquel que clesem pena Ia funci6 n de un bu en entrenador qu e no juega el partido por sus jugaclores si no sim ple men te esta penclientc de que cacla jugacl or tenga lo que necesita pa ra jugar. No tiene por qu e realizar el trabajo de su personal, solo debe de asegurarse cl e que cuenta con lo que neces it a para rea lizar sus funci o nes. E n o tras palabras, nose le contrata por lo que usled hace· sino por los resu ltados de su equipo . Reg/as de bienestar · Manejar el bienestar no imp lica que cl eb an hacerse a un !ado las reg!as· cle Ia campania. JvfcCannics flam e Ser vices posee reglas orga ni £.ncionales . Estas fueron creadas considerando el bi enes tar d el per·so n·a t. Un a de elias dice: E sta prohibicl o que el pe rso nal tome ca fe en su sitio de trabajo, debe hacer recesos para ese fin . i U n poco extrana no cree? {. Por que piensa que creamos esa regia? <.De que manera favo rece a! empleado? En casi toclas la s em presas el person allleva el c·are a su escritori o, lo cual ev ita el es tablecimie nto de relaciones. Si toma cl esca nsos a inlervalos regulares y bebe el ca fe en el mi smo Iugar qu e sus compaiie ros tendr<:'t mas oporrunidad de relaciona rse. La ge nte se siente bien cuanto toma clesca nsos peri6d icos y cua ncl o tiene Ia oportu ni dacl de reunirse co n otras perso nas. Acl cmas, asi se crea un ambiente fami67 liar. Por ello nuestras reglas sirven a los intereses del empleado muy directamente. Otro ejemplo de este tipo de reglas es: para que el salario de un dia festivo sea cubierto el empleado debe laborar [. el dia anterior o el dia posterior al mismo. <,Por que estable- .~ · cimos ~s la regia? <,Como beneficia al empleado? . Hace algunos afios casi todo nuestro personal el~gia sus vacaciones durante periodos festivos o inhabiles. Eso significaba que aquell os que trabajaban durante esos elias tenian que hacerse respons abl~s de todo el barco. Obviamente, esta escasa tripulaci6n no gozaba de bienestar, tenia exceso de trabajo. Ahora, con m1 es tra regla, todos los empleados tienen la seguridad de que nadie tendra que quedarse de guardia cubriendo el lrabajo de otro. Mantenemos un numero apropiado de empleados en tod o momenta, de manera que ninguno tiene cargas excesivas de ttabajo. Todos gozan de bienestar. I i No tiene qu e renunciar a su reglamento. Sin embargo. aseg(Irese de que Sea funcionaJ para SU perso na l y IlO SO lO para los proposi tos de la empresa, desp ues de tod o, sus empleados co nforman su compafiia. Sirva a su personal y este actuara para el beneficia de su empresa. Cuidar de la genle es un trabajo activo. No puedo decirle como debe hacerlo, pero si se preocupa ·p or sus empleados y los ayuda para que se sien tan bien, ellos cu mpliran con sus tareas mejor de lo que se puede imaginar. "Esa no es mi funci6n" I de verdad. Pregunteles si tienen alguna queja y escuchelos con cuidado y atencion. Las quejas son Ia clave para conocer las necesidades que debe satisfacer para que su equipo se sienta bien. Otra cosa que puede hacer desde este momenta es dejar de jugar el papel de quien puede resolver todas las dificultades o el sabelotodo. Co mo le mencione, a muchos gerentes les gusta resolver los problemas de su personal. Eso alimenta su ego. Sin embargo, cuando lo hacen, le qui tan el poder a su equipo, le estan haciendo un no-servicio. Si le llama un cliente para informarle respecto a un problema del que su departamento es responsable, tiene dos opciones: puede decir "Julie se ocupara de eso" y permitir que ella Io resuelva o, "yo me hare cargo del asunto". En el primer caso, otorga el poder a quien debe ejercerlo o sea a qui en realiza esa fun cion. Si Julie necesita ayuda puede acudir a usted ; pero si usted se hace cargo del asunto personalmente, actuando como un componelotodo, le quita a Julie su iniciativa. Me ensefiaron que nunca debo decir ''esa noes mi funcion" . No obstante, le sugiero que para ser un gerente de exito diga algo parecido. Ya se que esa actitud es peligrosa para usted, las poli ticas gerenciales indican que hay que mantenerse a salvo. Ha aprendido a complacer a su jefe y a jugar el papel de principe ante su personal. Ahora le sugiero que haga algo radicalmente diferente, Io .invito a brindar un autentico servicio a sus clientes -su propio personal-. A funcionar como un verdadero entrenador para su gente. <,Es ta listo para el reto? <, Como puede empez~r a ser util para su eq uipo de trabaj o? Una forma es comenzar a escuchar, me refiero a escuchar I I I I I .i iI 68 69 -~ - ----- ~"-- - -- -- Herramienta de servicio # 6 7 ., .:· Los gerentes· no son responsables del trabajo que realiza su gente, sino de la gente que lo lleva a cabo. C6n1o brindar un servicio adicional :;:. 0 j ·-~ Vea mfr.s allft de los n.ueve puntos! "Nunca anteponga su conveniencia personal a Ia de los clientes., del J\lfanual del Empleado de Whole Foods Jvfarket ,. : ·~· i . _; . :,.~ 70 ___ \:! " l,Le gusta !lamar telef6nicamen te a gente que no conoce y venderle revistas, refrigeradores u ofrecerle sus servicios? Cas i toda la gente celia tener que hacerlo. Tradicionalmente, se ha concebiclo al telemercacleo como una tarea indeseable, la mayoria de los vencledores por telefono, probablemente comenzaron en este ramo porque necesitaban un empleo de medio tiempo. Comunicarse con desconocidos y pronunciar un guion de ventas aburriclo se considera fasticlioso y frustrante. Despues cle cierto tiempo toclos aquellos con quienes se es tablece contacto te1ef6ni ca mente parecen iguales. Sus prospec los ya no son individuos cori historias 71 ·.~ ~ ~:; (micas y necesidades propias, son solo voces que comentan , : "me in teresa lo que ofrece"; "no, nolo necesito", o " idejeme en paz!" ::c' k; ' Tal vez tampoco le guste la cobranza. Usualmente se --r _ percibe como una lucha por so brevi vir. Se comun ica tele- :~ _ f6nicamente con personas inocentes a quienes atormen- -~ : ta hasta que le pagan. En general se tiene Ia impresi6n de l • que los cobradores son frios, despreciables- Y: de mente ._ _ obtusa. Po r su parte, el cobrador considera a los clientes " que deben como a! enemigo, para el son como criminales. ' Su trabajo como cobrador es similar al del cazarrecornpensas; debe perseguir a los crirninales hasta que paguen y ·x si no cump!en les aplica el peso de la ley. Noes un puesto ~~ :. en el que se puedan hacer muchas amistacles. Entonces (.Como se puede crear un tipo de telemerca- -' ,. deo y cobranza que realmente sirva a los fines del cliente? i. j Vea nuis allli de los nueve puntas! Lo primero que debe hacer es abandonar Ia forma usual en que resuelve sus problemas . Si concibe sus funciones en Ia forma que le ensefi aron (;,quien est~ en lo correcto?; (.quien esta equivocado?; ;.cual es el resultado?) no podra in ten tar un cambio ni sabra -como mejorar. Observelas desde un_ punto de vista renovado, en forma creativa, con Ia mente abierta y encontrara nuevas posibilidades . ,;,Le gusta.ria ampli a.r su mente en este momento? Realice este sencillo experimento . Observe los nueve puntos de la figura y 11nalos con cuatro lineas rectas. No puede dibujar sobre una linea que ya haya trazado, ni separar Ia p luma del papel. A del ante i inten telo! 72 <,Que tal le fue? Aunque ya hubiera visto antes esta prueba a rnenudo es dificil resolverla. Busque Ia soluci6n en Ia sigu iente pagina. 73 lC6mo puede cobrar lo que le deben? Pro bablem ente haya intenta clo resolver es te acertij o dibuj a ndo lineas entre los puntos. i La solu ci6n se encuentra en la parte exterior d e los puntos ! Es ah i en dond e d ebe buscar para resolver cu alqui er pro blem a crea tivamente. Cuando mira el interior del area punteada esta empleanclo una m enta lidacl cerrada y ya co nocida . Si observa Ia parte exterior d e los puntos, si acepta ·nuevas posib ilid a des , comenzara a pensa r en una for ma mas crea tiva. iAho ra apliquem os es te enfoq ue d e " observar Ia parte exterior de los puntas" a l telem er cacleo y a Ia cobra nza ! 74 t,Que imp res i6 n causa ri a su depa rt amento cle cobranzas si sa li era a dar servic io a los cl ient es? D urante los veinte anos que llevo e n los negoc ios he notado que qu ienes realiza n las cob ranzas co n ex ito a menucla se co nv ierten en p residen tes o p rop ietar ios de companias. t, P o r q ue? Creo q ue po rqu e los bu enos cobrad a res crea n un amb ic nte p ropicio en s u relaci6n con los clientes . U n cl ien te que no p ueck cub rir sus cleudas , es un cliente <;o n pro blemas. Un cob rado r creat ivo, qu e desea brindar servicio a! cliente, encontra ra Ia for ma d e ay uclarlo a sal ir de ese p redicamento . Los c: lientes, por lo ge_n era l, no olvidan a quien les tend i6 Ia mano. C asi siem pre siguen siend o tari fi eles que, inaclvertida rne n te, ayud a n a q ui en lcs brind6 el scrvicio a conver tirse e·n ge rente o p rop ieta rio cle u na empresa. Si ustecl ma nej a cobra nza memo rice esta regia : es a traves d e conveni os co mo se puec! e recu perar el di nero . Ese es el secre ta pa ra poder cob rar cua lq uie r suma . Exija lo que le deben y o btendra argum en t os. L os a bO·· gados clema ncla n a los deudo res y t,que es lo q ue logran? Gran cantidad de p leitos. Es med ia l1[e el acu erclo y no la discusi6 n , co mo se logran res ulta d os. Busque · es ta blecer con ve nios. Aho ra , t,qu e s ucederia s i h abla por te lefono ·con a lguien q ue Je d ebe u na s uma de d in er o y le dice que no le puede pagar? O b via me nte, pelea rse co n el n o le ser vira de n acla . L a cl iscusi6n , Ia h ostili d acl, las a men azas, o e l enviar ot ras cuentas t:am poco funcio nar <.1. Si cl cleucl or no tiene el ine ro , sera im procl uct ivo intenta r p resiona rlo . 75 l I l.; (.Que debe hacer? Recuerde siempre que lo que desea es brindar servicio a este cliente. Si Ie quiere ser de utilidad , {, lo torturaria con incansables llamadas telefonicas? i No 1 Si su objetivo es servi r' hablara con e1 cliente para averiguar como lo puede ayudar; tendra que observar Ja situacion desde el area exterior de los nueve puntas. Quiza no le pueda pagar todo, pero le puede dar una parte ahara y c~mpr ometerse a pagarle mensualmente cierta suma. Si se guia por las reglas de la campania solo intentara cobrar cl total, pero si trata a este cliente como a un amigo en proble mas estara creando una nueva y distinta forma de servicio. Sandi, una de nuestras jefas del d epartamento ·de cobranzas, me comento en cierta ocasion que ella logra resultados porque es firme y se avoca al asunto, pero no d eja d e o frecer un trato amistoso. Sus llamadas a los clientes mo rosos son solicitudes, no demanclas de pago. Es tablece un a relacion adecuada con el cliente. A hi es do nde reside el placer de servir. Si algu ien le dice: "no puedo pagar", ella responde: "{,como le puedo ayudar a saldar su deuda?" Sandi intenta establecer acuerdos y siempre esta dispues ta a brinclar servicio aJ cl iente . Busca solucio nes creativas. Se necesita imagi nacion y car acter para trabaj a r en un depa rtamento de cobranzas y mostrar una actitud de servicio. T a l vez brindar servicio signifique Hamar a! cliente todos los elias basta que nos pague; algu nos dientes dudan en aceptar o no ciertos compromisos, quizas usted cleba servirles record~mdoles que le de ben. H aga que el cliente este de acuc rd o en que us ted le !la me, i pero no lo amen ace 1 Si su objeti vo clcntro de Ia empresa es prestar un servicio no se dirija a los cli cn tes con cuentas pendi entes como si estuvieran en la lista de los i diez criminales mas buscaclos1 76 Siempre recuerde: si realmente quiero servir a este cliente, {.Como debo tratarlo?, (,q ue puedo hacer para ayudarlo?, {.que otras alternativas ex isten para resolver el problema que no haya conside rado aun? Como hacer una labor de venta telefonicamente (.Que impresion le causari a que su departamen to .de telemercadeo tambien es tuviera a hi para brindar un a utenti co servicio a! cliente? Casi todos los empleados piensan que Ia co mercializacion telefonica es aburrida. Algunas compaiiias es tan adquiriendo computa do ras y maquinas que reali za n llamadas de ve nta. {, N o habra una forma creativa de efectuar ventas por telefono y, al mi smo tiempo brindar un servicio al cliente? Las lla madas automatizadas que se emplean para celebrar operacio nes comerciales por lo genera l irritan a los cli entes. z,Por que? Porque las maquinas no so n creat ivas. iNO escuchan! En !vfcCannics Home Services no empleamos vencledoras tele fonicas a utomatizadas. Desarrollamos representantes para el departamento de servicio a clientes. Contamos con personal que entiende perfectamente que se deben estab lecer relaciones con los clientes para poderles brindar se rvicio. Nu estros representantes de servicio a clientes hacen amistad con estos y ma nifiestan un cleseo au ten tico de servir. No intentan vender nada, tratan de dar un servicio . Recuerde, solo el deseo de se rvir transformara Ia f orma en que reali za todos sus negocios . Si esta a hi para brindar servicio , no tiene que leer un guio n especifico para vender un producto al cliente. (No olvide, si realmente desea 77 - prestar sus servicios y tener exito, d ebe o bservar lo qu e hay en el exterior del area comprendida en los nueve puntos. ) Un comerciame, buen a migo mi o, creo un metod o (mico de venta . Lo primero que hace cua ndo lla ma a alguien es decir: " Si tie ne un minuto me gu sta ria hab la rl e de un produ cto que creo que le interesara conocer". No se presenta co mo un fun cionari o dedi ca do a reprimir el crimen co n a hinco Y b ombardea a l cli ente co n una infinid ad d e t rucos . Es abierto y honesto, sabe perfec ta mente qu e su llamada cons tituye una intrusion en las ac tividades de esa persona . Tra ta a Ia gente como se debe. lntent a brindarles un servicio siendo sincero. i Eso es mu y distinto a Ia forma en Ia qu e quiza se le haya ensenado a hace r una ll am ada de venta ! Si rutinariamente se p regunta usted mism o " 1,le es toy presta ndo un servicio a esta perso na?" siempre pensara en re lacio n con las necesidad es d e esta y no a n tepo ndra las suyas. Nunca efectue una ll a ma d a si no tie ne Ia intencion de brinda r servicio a quien llama, a Ia gente no le agrada q ue le yenda n un producto , le gusta que le o frezcan un servicio . La diferencia esta en su actitud. Si rea liza llama das para hacer la bor de venta leye ndo un di scurso nunca tencl ra exit o. Efectuara algunas ve ntas, pero ha bra cles perdi ciaclo mucho tie mpo . Si hace la bo r tele foni ca me nte con Ia id ea de hacer amigos y ayudar a Ia gente, ta nt o su vida co mo Ia de los cli entes se enriquecera n. jTa mbien a umentara su nivel d e ventas ! Pien selo. ;,Con qui en p referiri a ad q ui rir un pr odu cto , con un vendedo r o co n un a mi go? H aga este ex perimento. Digamos que desea vender tele fo ni camente focos electri cos po rque es ta consiguiendo fo ndos para los nin os sin hoga r. C uan do lla m a a Ia gente Ie dice (leyendo un guio n d e ve nta) " Los es tud ios demu estran que los focos se funden a prox imadamen te cad a mes. Pu ede ,, ·.(· adq uiri r los que usted clesee en este m om enro y ayud ar a los muchac hos del vec in clario tambien. ~,cua n tos quiere?" S i hace suficientes llamaclas real izara a lgunas ventas. La ley de p robabilidacles es ta de su pane. Siempre podra vende rl e focos a aiguien si es persistente. Por eso muchas compan ias contin'l1an empleando el metodo del guion de ven ta. AI parecer funciona. En realidacl cua/quier metoclo de ventas funcionar a si persevera. Siempre enco ntra ra a alguien que q ui era a d qu ir ir lo que le o frece. l.Pero qu e m as se pu ccle h acer? ;,Que sucecleria si ll a m ara a u na pe rsona y le clijera, hab lanclo con el c1razon y no apoyanclose en s u g ui on : "i H o la, soy Mary y ya se qu e estoy interrum piendo Sll dia. i, P uedo hablar con us ted u n momento sobre el se rvicio que poclemos ofrecerle?, creo que sera beneficioso tanto para usted como parR s u comunidad". ~,como responderia usted ante una llamacla de ese tipo si Ia com para con Ia primera?; l,COnsicl era que Ia primera fue seca y clesprovista de vida?; (,piensa que Ia segunda persona que lla m o fue sincera y se mostro amigab le? La clave del exito en Ia comercializacion por te!Hono es se r crear ivo al ofrecc r un serv icio. P ero debe prestar servicio a ! clien te cle manera honesti1. Qu i z~l no siempre cierre una venta, pero el cl ien te lo reco rdara. jTa l vez has ta /o !lam e Ia proxima vez q ue necesite fo cos ! 1,Se da cuenta de lo que quiero clecir? A Ia ge nte no le agrada n los discur sos de ven ta memorizados. Su rut ina de ventas le puede servir a ustecl pero i no a su cli ente ! Po nga a prueba todo lo qu e digo a traves de sus propias experiencias. 1,Prefiere hablar con una persona o con una m aquina? ; {,CUando necesita llll medico prefiere llamar a una clinica y que cliagnostiq ue su mal una computaclora o le agraclaria hablar con un doctor o u na enfermera de ver- 78 79 !1· , . 0~--~--------------------------------------------------------~·~-~----------------~--~-r~~~· .. --~·~·,.-,~------·- -- --- -· • ..• • ' ·e •• :r:,. '';, clad?; <,que impresi6n le clan las contestacloras?; <,siempre cue lga el auricular al escuchar llamadas de venta computa- ·;; ri zadas? Conozca los beneficios que su producto o servicio ..puede ofrecer ::tl cliente, luego Uamele y sea sincero. Cuando :-. usted sabe que es lo que puede. ofrecer al cliente, ademas de conocer los beneficios de su se rvi cio puede confiar en si mi sm o al trasmitirle esta informacio n de manera amistosa. Q ui za pueda int.entar esto: pretenda que Ia persona que esta de l o tro !ado de Ia lin ea es un familiar querido o un amigo. Hablele del servi cio que pued e ofrecerle. Si recuerda ·s iempre que Jo que desea es prestar un servi cio a la persona a Ia qu e es ta ll amando, se operara un cambio en s u Jlamada: i lnten telo! 8 Su firma personal 0 COmo ofrecer w1 servicio extraordinario . "EI servlclo humano representa Ia forma mas desinteresada ·de ser egofsta." Herramienta de servicio # 7 Recuercle: el placer que se ex perimenta en los negocios se debe a l servicio que o frecemos al cliente, no a Io que le vendemos. Elbert Hubbard <,Que ente ndemos por un servicio extraordinario? Servicio extraordinario es cuando un cliente tiene una experiencia 100 por ciento positiva con el servicio que se -le presta . Servicio ex traordinario es cua ndo se maneja cada Momento de Ia Verdad. Servicio extraordinario es cuando este es impecable y obv io . Servicio extraordinario es cuando el cliente esta tan satis fecho con lo que expe riment6 que d esea obtenerlo nuevamente. 80 81 i__ / Durante mi primer viaje a Ia ciudad de Monterrey, en M exico, tuve que manejar varios Momentos de la Verdad. t,Me atenderian? Me sentia como un visitante honoraria en Mo.n terrey. La gente estaba para servir en todos !ados; el hotel era de primera y me recibieron con fiores en mi cuarto, las que fueron enviadas por mi anfitrion, con una nota personal de bienvenida. i.,Sabria a donde ir? Mi anfitrion llego a recibirme y puso a mis ordenes a un chafer desde el memento en que llegue al aeropuerto, para que pudiera llegar a tiempo a todos mis compromisos. t,Seri~n adecuadas las instalacio nes? Para mi primera presentacion estaba dispuesto un salon; para Ia segund·a un cuarto para entrenamiento y para la tercera un auditorio extraordinario. · '. .I i ' t,La audiencia entenderia que solo hablo "texano" y no espafiol? Todos hablaban ingles y escuchaban con verdadero interes de entenderme. l. Trabajariarnos juntos alguila otra vez? Muchas veces, haria muchos otros viajes a Latinoamerica. De heche, este viaje fue extraordinario y fui tan bien servido, que este libro ha sido publicado en espafiol y el consultor que me invi to y me recibio en el aero puerto es ahara mi a migo y rni . socio. El es qu ien firma el prologo: Miguel Bern al. E l servicio excepcional se da cuand o existe una plena satisfaccion desde el punto de vi sta del cliente. El servicio extraordinario es impecable ... es aquel que va mas all a del 100 por ciento de las expectativas del cliente. C omo co mento Tom Peters, autor de In Search of Excellence (En busca de Ia excelencia) en una conferencia reciente: "Usted debe proporcionar un servicio legendario para deleitar a sus clientes . El mej or servicio ya no consti tuye un concep to de servicio su ficientemente bu eno" . Usted lo da por hecho i,Se ha dado cuenta de que a menud o clamos por hecho t l ser vicio extraorclirp ri o? A menos que se nos indique que el servicio es excepcional, en ocasiones no lo reco nocemos. Pien se en todos los viajes que ha realizad o en aerolineas comerc iales . Cacla vez qu e viaja espera que Ia linea le entregue su equ ipaje al llegar a su cles tino. Si Ia aerolinea piercle su equ ipaje usted sufre un a;-ra nq ue de co lera. i,NC> es asi? l.,Se da cuen ta de que co loca r su equipaje en el vuelo correc to noes un pequeno rnilagro? Ustecl recoge su boleto en el rnostrador y deja ahi su equ ipaje. Antes de subir al avion sus maletas ya estan a bordo. Ll egan ahi pri mcro q ue ustecl. Los dependi entes y los emplcados se muevcn con precision pa ra asegura rse de que su equ ipaje este en ellugar co rrec to . P a ra ellos cada vuelo es crucial. Tanto usted como yo cla m os por hecho es te enorm e serv icio. £,Por q ue nolo consideramos extraord inario? Pi ense en los ba ncos por un momento, en el mismo peri odo recibe un es tado cle cuenra y pos iblcmen te un chequ e a mpara ncl o los int ereses clevengados por su dinero. Cada · vez ll ega j uslo el primer ella del mes, £,en alguna ocasio n ha consiclera cl o lo el i ficil que debe ser ma ntener separa das todas las transacciones q ue usted rea liza de las de los ot ros clientes? Muchos bancos realiza n aproximaclamenre 500 000 transacciones idiarias! Es u n verclade ro m ilagro que los ba ncos sean tan eficientes. Pero nueva mente noso tros lo damos por hecho . No les agradecemos ni pensamos e n ellos .! 82 83 ·f I 1 ., temporada a un costa de solo $40.00 d6lares. Los participantes del seminario nunca habia n tenido conocimiento de ninguna compaiiia que ofreciera ese servicio . El gerente no habia sid o capaz de apreciar lo extraordinario de este perque no le habia comentado a nadie -;ni siquiera a si mismo! - que contaba con el. hasta que cometen un error . Entonces dernandamos un a satisfacci6n. <,Por que no con s ideramo~ extraordinario todo esto? No olvidemos a los restaura nte..; q ue ofrecen· servicio in mcdiato. Yo los consideraria como una conven iencia mas q ue como un servicio, pero se que tras Ia parrilla hay mu cho trabajo por realizar. Se neces ita mucho tiempo, gente y esfuerzo para preparar esas peq uefj,as h amb~ rgu esas. Rara vez reconozco ese es fu erzo . Por lo general pido mi hamburguesa y me Ia como. Nunca me detengo a pensar que el imperi o detras de ella esta compues to por gente qu e desempefia puestos desde el de un conductor de cami 6 n basta el de cocinero. No har,o pausas para reconocer que se requiere un gran es fuerzo para hacer que todas esas hamburguesas y papas a la francesa esten ami di sposici6n, ami conveniencia. z,Por que no pensamos que todo esto es extraordinario? La mayoria de las ocasio nes la gente no es consciente de lo que se le ofrece a menos que se le indique verbalmente. Es p or eso que no apreciamos el servicio excepcional que nos brindan los bancos y las aerolineas. Se nos tiene que hacer saber q ue estamos recibiendo un gran servicjo para poder reconocerlo. No le sugiero que haga alarde de su trabajo, lo que Ie estoy sugiriendo es que no espere que alguien reconozca su lab or si usted noes capaz de hacerlo. Le apuest~ que usted ofrece algun servicio que todos dan por hecho, incluyendose usted, que en realidad es extraordinario. <,Cual es ese servicio? <,Me lo puede descri bir? <,Se lo puede comentar a sus clientes? Cas i todos los tecnicos eri reparaci6n pueden arreglar las maq uinas con las que trabajan, pero si no se lo inferman a l cliente este nunca podni apreciar ese.servicio. z,Que sucederia si un tecnico ofreciera una garantia por "temporada" por el trabajo que realiza y nunca se Iodice a ~~die? (,No seria absurdo? ;El cliente nunca sabria que obtuvo una ganga! 1•Dr1gase {.os.f Creo que necesitarnos q ue algui en nos diga que el servicio que recibimos es extraordinario para poder apreciarlo. E n un seminario q ue se celebr6 recientemente en Dallas discu timos el concepto de scrvicio extraordinario. El gerente de sucursal de A1cCannics encontraba dificil hablar dealgo extraordinario con lo que pucl iera cc ntribuir. Sus programas eran como su viej o so mbrero para el. Alguien pregunt6 sobre la "garantia por temporada " que ofrecia, el gerente habia dado por heche este servicio, mientras tod os los demas en la sala se so rprendi ero n de que pudiera garantizar un sistema de aire acondicionado y calefacci6n por la Sientase orgulloso del servicio que presta y compartalo con los demas. Firma personal Existe una forma de mejorar la posibilidad de que recono~­ can su servicio y al mismo tiempo aumentar su capacidad 84 85 ·' de brindar un servicio ex traordina rio . Es m uy simp le. T odo lo que tiene que hacer es empezar a fir ma r todo lo que hace. A manera d e ilustraci6n, supongamos que usted esta a cargo de la nomina. £. Que sucederia si en el cheque se leyera " Preparado por (su n om bre)?" U sted estaria consciente de que es responsable por ese che'=!ue . Su cliente sabria quien brind o un excelente servicio al ela bora r ese chequ e. £, Alguno d e estos hechos m odifica ri a Ia fo rma en qu e prepa ro los cheques? Analicem os otro ejemplo. l.Que pensari a si el bo leto de avi6 n que compr6 dij era antes del nu m ero de vuelo "El piloto respo nsable de este vu elo es (su nombre) ?" £,Percibiria a lguna di ferencia con relac i6n al vuelo? ; £,EI pilo to d esea desempefl a r su trabajo lo mej o r posible al hacerse r esponsable del vuelo? N o le estoy sugiriendo que coloque su nom bre en el trabajo que desempefl a despues de terminarlo, esa posicion seria demasiado segura, podria realizar un trabajo m ediocre y borrar su nombre p ara su propia protecci6n . E n cierta ocasio n Joe Vitale tra baj o para una gra n compaflia petrolera. Los gerentes de esa empresa pedian a sus empleados que esta mparan s u firma en cad a tra bajo que hiciera n, de la mism a forma que un artista firmaria una pintura de su creacion. No obstante, Ia compaflia petr olera implemen to este procedimiento para qu e los ejecutivos pudieran saber a quien culpar si el traba jo esta ba mal hecho. Lo que le sugiero es que estampe su firm a en cad a tr abajo que realice antes d e llevarlo a cabo. Este simpl e acto le ha ra estar bien consciente de q ue esta a punto d e brindar un servicio. Reconocer que esta involucrado personalmente aumentara su capacidad par a d ecidir ofrecer un excelente servicio. Si se da cuenta de q ue tiene oportunidacl de briod ar un gran servicio, ser a m as facil que ponga en ello toclo su empeflo . U na noche, clespu es de trabaj a r juntos en la cilOJdacl d e M exico, Miguel Bernal y yo, co n nuestras esposas, f llirnos a comer a un r estaurante del hotel Maria Isabel Shera ton. Cua ndo llega~os no te que el chef habia fi rm a do personalm ente e_l m e nu . Supe que podb m os esperar la excelencia. La co m_Icla estaba exq uisita y el servicio f ue extraord ina rio. E l amb1ente era r om a ntico y todos rccord amos el p lacer de esa noche. -~omo p ueclen ver,- el chef es taba comprom eticlo con el serviCJO a nles d e q ue nosotros llegaram os; era persona_l_mente re~ponsabl e. U na firma es un compromise muy seiiO, y su f1rma estaba en tocla Ia cena. Ll~vem os este ej cm plo a casa. Si ustecl es un emplead o bancan o, todas las transaccio nes a su cargo pueden d eci " Tra nsacci6n realizada por (su nom bre) " c .;-· t ~ d I - . a ... J o . ~s . os b a ncos solicitan a sus empleaclos que coloquen s us mi~Jales en su trabajo. Pero yo no podria decir quien hace que, po_rq ue_las inicia les no m e cl icen nada. Por su puesto es necesa~~a Ia Jden tificacion pa 1~a que el banco p uecla cleter;ni~ ar ~wen es r~spo1:s ab l e en caso de cletectarse alg{In err or. (,Qu e suceclen a s1 fu era necesario escribir el nombre comp!et? del emp_l~~clo en cada tra nsacci6n? £.Que camb1~n a? £,Se s~ ntma mas orgulloso del t rab aj o que cie.~ se~pen a? l, Sus chentes tenclria n oportuniclad de conocerlo' n: eJOr Y quiza le solicita ri an qr1e manej ara sus transaccwnes? . Si us ted es en ferm era tal vez pueda colocar sn firma en Ia ca ma de sus pacientes con un leu·ero que dijera " A cargo de: (su nombre) " U n me~a~ico au tomotriz poclria co locar su tarjeta en ca~a automov1l que repara, 1a c ual diria: "Este aut om 6v il esta a cargo de (s u nomb re) ". Casi todos los talleres son em presas establecidas por lo que usted nunca logra habl ar co n el mecanico. Deja su carro p orIa m anana y por 86 87 ~ --~. Ia tarde paga el importe de Ia reparacion en la ven tanilla y ya. <,No tenclri a mos un concepto clistinto -y el mecanico reali zaria mejor su tarea- si estuviera estampada su firma en cacla trabajo? Si es mecanografa podria colocar una etiqueta engomada en todo su trabajo que clij era "Elaborado por (su nombre) '' . ·· Poner su nombre en el trabajo que realiza le forta lece. Le reconforta in timamente. Aclemas, ese compromiso causa cierla im presi6n en todas las personas que observan su trabajo y leen su nombre. En cierta forma, su firma personal es una aseveraci6n que hace patente su cleseo de brinclar un servicio excelente. Tambien es una forma de hacer saber a .los de mas que us ted presta un servicio excepcional. Como ya vimos, a menos que mencionemos que nuestro servicio es extraorclinario naclie lo apreciara asi. Ante las ca maras de television aparecen muchos ejecutivos de empresa que itacen comerciales en los que afirman su compromiso personal de servicio. Por ejerriplo, Lee Iacocca ha puesto a la consideracion de Chrysler una "Carta de derechos del clienle" ; Bill P atton, Jr. , pres idente de MAI/ BasicFour coloca esta frase en todo lo que hace: ''No existe nad.a mas importante que nuestros cl i ente~". ~- I' ... I • : ~· ' . !,( .. ;· . i I' : ' . . : . .. Randall's Existc una gran caclena de 40 tiendas de abarrotes en Houston denominada Randall's. Obv iamente, Ia empresa esta comprometida con el serv icio legendario . En cacla una de sus tiendas tiene un mostrador, ub icado justo a la mitad del establecimiento, clonde permanece un gerente cuyo obj etivo es contestar cualquicr pregu nta o duda qu e tengan los cornprador es o el personal. Sobre Cl aparece un letrero que 88 di ce ' 'E I gerente es (su nombre) ". Ese es su sello personal. Esta es una de las muchas razones por las que compro (al igual que el 26 por cien to de los habi ta nt es de Houston) en Randall's. Hace poco, mi esposa llego a casa, habi a ido a hacer algunas co mpras a Randall's y descub ri o una pequeiia tira de papel amarill o en una de las bolsas. Era Ia firma personal de Ia perso na que habia empacado sus comestibles. (Vease la ilustraci6n) . Estimado cliente: Sus bolsas han sido cuidadosamente empacadas por (su nombre) espero que al llegar a casa todos sus comestibles esten en buenas condiciones. Si no esta totalmente sa tisfecho con Ia forma en que se empacaron, por favor hagamelo saber info rmand olo a mi gerente de Ia tienda. Gracias. 89 ·- i. Otra innovacion que implanto Randall's es hacer q_u e sus dependientes permanezcan al principio de su respectivo . corredor a manera de invitacion para prestar servicio_ iEsto es fenomenal! i Se siente increible! En casi todas las tiendas de abarrotes los dependientes permanecen al !ado de su registradora hasta que u sted nota su presencia Y coloca su carrito en esa linea_ Los dependientes d e estas tiendas permanecen atras de sus registradoras y caminan hasta donde empieza su corredor pa ra hacerle saber que estan a su di~­ posicion _No tiene que estirar el cuell o y fijarse en cada caJa para ver que registradora tiene menos clientes esperando ~ara pagar. En Randall's los empleados se po nen a su disposicion, de hecho, le estan invitando a aceptar sus servicios _ Hace algunos afios escolte a los alumnos de jardin de nifios del salon de mi hermana a Ia visit a que hicieron a .. · Randall's, Actualmente, esta empresa ofrece visitas guiadas a sus establecimientos para que los clientes puedan conocer el valor nutricional que tiene cada producto que encuentra en los estantes. Robert Onstead, presidente de la empresa comen ta: "Los gerentes se deben preocupar por el bienestar de sus empleados, pero lomas importante es que los empleados se preocupen por los propios empleados. Esa actitud la percibiran los clientes''. Para mi resulta bastante obvio que esta es una t.ienda cuyo objetivo es brindar un servicio extraordinario. Su lema lo afirma: "Randall's es una tienda fuera de lo com lin". Tres pasos para brindar un servicio extraordinario Ofrecer un servicio excepcional comprende tres pasos: 1. Jnformar a Ia gente que sus servicios estan a su disposicion. 90 2. Acepiar Ia responsabilidad personal que impli ca el serv icio. 3. !vfencionar a Ia gente que se le esra brindanclo un servicio exr raorclinario. z, Invita us ted al servicio? Qui:dt no pueda o es te en pos icio n de colocarse al frente y clec ir a sus cli entes que es t~t clisponible (aun cuando , tal vez lo puecla ha cer). (,En cier to sentido , manera o forma, le esUt haciendo saber a Ia gente q ue es ta listo y cl eseoso de brindarl e un servicio? Info rmar al p(tblico que esta a su clis posicion es el pri mer paso pa ra ofrecer un servicio ex traorcl in ario. E l segund o paso es .aceptar Ia res ponsabiliclad que implica el serv icio que presta. Esto lo puecle logra r mediante su fi rma o sello personal , b11sque una forma de estampar su firma en el trabajo que realiza antes de hacerlo, es ta simp le accion puecle transforrnar lo qu e liSted hace, Ia forma en que lo lleva a cabo y Ia respuesta que recibe del clienle a! aprecia r stt"! abor. Su sello o firma personal es muy im portanLe (debo reilerar, estampe su firma en el trabajo antes de rea!izarlo). Fi nalrn cnte, hagale saber a Ia gente que es lo que es ta recibiendo . Esto se p uede h acer de mu chas formas, us tecl clebera encontrar la que se aclapte a cada situaci6 n . Los bancos pueclen dar a conocer el com prom iso qu e tienen de enviar oportunamente los estaclos de cuenta . Aquellos que se declican a hacer reparaciones tal vez informen a sus clientes respecto a las ga ran tias especia1es que lcs ofrecen. LCOmo podria ustecl info rmar a Ia gen te que acaba de recib ir u n servicio excepcional? Respo ncl a esa pregunta y h abrft cum1;lido con el tJltimo de los pasos parc1 ser nn servido r excepcional. 91 Vuelvo a repeli r los tres pasos para que su actuaci6n sea extraordina ria: l . In vite a Ia genie a co nocer el servicio que ofrece. (Sea usted Ia propia invitaci6n). 2. Estampe su firma personal en el servicio. (Acepte Ia responsabi licl acl impli ci ta). 3. De algu na manera informe ala gente que acaba de recibir el servicio que le brinda. -. 9 Su invitaci6n al servicio 0 Como comenzar a servir Herramienta de servicio # 8 Recuerde: i Ia ge nte 1~0 identifica el servicio excelente si no se le indica d6nde esta! "Durante mucho tiempo tuve Ia sensacion de que Ia vida comenzarfa en breve, me refiero a Ia vida real. Pero siempre habfa un obstaculo en el camino, a/go que debfa !weer primero, aiRlln negocio sin terminar, tiempo que debra pasar min, una deuda por paRar. Luego Ia vida darfa comienzo. Finalmente pude comprender que esos obstaculos co nstituian mi propia vida. " A(fred D'Souza Creo que servirnos unos a otros es nuestra misi6n, nuest ro objetivo en Ia vida. Servir a Ia gente nos ofrece todo, clesde aumentar nuestro bienestar en el trabajo, hasta in cremen tar las ganancias diarias que obtenemos. 92 93 ;~~~~~~~aE--~~~GI~~--~--.a~~......................................~......~......~....~--------------- ___...~ E l servicio traera fina lmente Ia paz al p laneta . Eso es lo que creo perso nalment e. £,Por que? Porque ust ed no querra herir a alguien que le s irve. Si hacemos de nuest ro p laneta un mundo de serv ido res construiremos un mundo ll e ~ o. ?e paz. Como clij o Albert Schweit zer : "N_o exis te un a religiOn de mayor ni ve l que el se rvicio qu e bnnda el ser hu~an.~. Lu char por una causa comun es e l mejor credo que ex1ste i.,Cbmo ser un mejor se rvicl or? j, Cbmo ha ce r ~abe r a l mundo que us ted es un embaja clor de Ia excele nc1a en el · . servicio? Se d ebe n seguir cin co pasos en el servicio comercJa l: 1. Comience. Comprometase a ofrecer un mejor servicio. 2. · Recon6zca/o. Reconozca el se rv icio siempre que lo cletecte. 3. Comunfquese. Exprese su s sent imientos. , . 4 . Achle. Desarro ll e un p lan y ll eve lo a Ia pra~t 1 ca . 5. Jnvohlcrelos. Invit e a ot ros a brindar servic10. Ana li cemos cacla paso: Comprometase a ser mejor i..Oue es un co mpromise?, es una clecl a rac~b ~ ~erba l o_escrita ; asi co m o arra nca r un mot or signifi ca lnJCiar una ~ ~rna­ cia, el compro mise es el co mienzo de su transfor~1ac10n en el servicio, a firme por conviccib n: "me gusta serv1r Yque se me s irva" e iniciara el proceso para lograrlo . Hace afi os, Ia oficina co rporat iva de M cCann ics exp~: rin\ent b un a ro tacibn de personal que a mi me . parec~o terrible. L a gente busca ba otro e mpleo descle el pnmer el la de tra baj o con nosotros. Contrat e a un asesor para que rea- 94 lizara entrcv istas al personal q ue se re tiraba . S61o confirm6 mi preocupa ci6n, Ia gente comen~aba: "bs expectativas que se man ejan son clemasiadas para mi"; " no me siento aceptaclo p or los demf,s"; "aq ui naclie se preocupa denacla "; " los j efes no m e escucha n" y asi sucesivamen te. Estas qu ejas no teni an nacla que ver con lo que deseaba lograr !vfcCannics. Comente el prob lema con m i Consejo de Admini stracibn. Un amigo muy sc nsato me pbnt eb una a lternat iva: "i.,pOr que no cleclaras q ue no ex iste un problema de ro tacibn? " ;,De que serv iria? El probl ema no era mio s ino de el los, de los empleaclos q ue se q uejaban y renunciaban . Pero sabia que mi opinion pod_ria arectar a mis colaboradores. Me reuni con toclos los emp leaclos y rcconoci que a u nque muchos habian cleja do IV!cCannics, habia mucha gente leal y" de gran va lo r que h abia cleciclido qu eclarse , basaclos en esta realiclacl no pocliamos clecir que tuvieramos un prob lema de rotaci6n. Pronto se hizo obvio que habia reconocido a Ia gente no comprorneticla que ren unciaba, en Iuga r de reconocer a la que p restaba se rvicios y hab ia permanecicto a hi. Otro eje m plo de compro mise es Babe Ru th. Su cleclaraci6n d e intenc i6n es lcge ndar ia, pod ia apuntar hacia Ia barcla pos terior y decir "ahi pegara una bola" . i Le peg::~ba a Ia pelota y Ia bola go lpeaba en esa barda y sa li a del parque! Su palabra tiene pocler, t1selo para hacer su d eclaracibn de in tencibn. Todos tenemos nuestras propias id eas, pbngalas en pr(fctica y poclra cambiar el mund o . La prirnera accibn que puecle lleva r a cabo ctescte es_Le momento es declarar su intenci6n de proporcionar un servic io exce lente. 95 Comunique lo que siente Recollozca el servicio donde lo encuentre Com ience a buscar oportunidades de prestar un servicio . Empiece a notar cuando se le otorga un servicio. Reconozca el servicio donde lo detecte. Concienticese de todas las formas en que se le sirve . (, Se da cuenta d e qu e sc le es ta brindando u n servicio _iu slb en este momento? T odo el mundo le presta servicios y jquizas usted nolo sepa! Su es posa le ofrece se rvicios. Su je re tambien se los brinda, sus c li ent es , a! igual que sus colabo rado res, le proporcionan sc rvic ios . E l dependiente de Ia gaso linera le sirve. El cartero le sirve. El empleado bancmio le sirve. El policia le sirve. La compania de luz le sirve iY Ia lista contin(w de mane ra cas i interminable ! es mas, · i este libro fue escrito pa ra bri ndarle se rvicio! (,En algu na ocasib n se ll a detenido a reconocer todos los servicios que se le o frecen?Hace poco tiempo tuve que tomar un vuelo fuera de itincra rio para regresar a H ous ton. No me moleste con mi secre ta ria po r no reg ist rarme en un vuelo mas temprano, tampoco lo hice co n Ia aerolinea por hacerme esperar. Me sc ntia co mplaciclo con el ae ropuerto, por Ia posibilidad de aborclar un vuelo, por Ia amabilidad de los empleados de moslrador. i...Y ad ivi ne que s uced i6? iMe pude ir en el. si!W ien te vue lo a H ouston! Se me habia dado se rvicio. Lo aprecie como tal'! agradeci a todos por el amable serv icio que me brindaba n. Mi reconocim icnto los pod ia motivar a cont inu ar prcstanclo se rvic io a otros . Busque y aprecie el se rvicio. 96 Una vez que comience a notar el servicio , empezara a tener ideas sobre el mismo. Quiza tenga ciertas quejas con relaci6n a lo que percibe. Es muy impo rtante que encuentr~ a una persona comprometi?a _que sepa escuchar. Necesita ventilar sus quejas, s:ts sen ttm_tentos y sus preocupaciones. Necesita comparttrlas, postblemente con alguien ya comprometido con Ia excelencia en el servici o . (, C6mo puede encontrar una persona con esas caracteristicas? Es mas facil de lo que piensa, los prestadores de servicio estan por todas partes. Son maestros, comunicadores, ministros, policias, enfermeras, abogados, conductores d e cami6n, tecnicos en reparaci6n, vendedores, dependientes, coci neros .. . Ia lista no tiene fin. Encuentre a una persona que brinde un servicio excelente y comentele lo que percibe us ted del servicio. . . Es importante que encuentre a alguien que sepa escuchar stn mtentar.modificar su punto de vista. No existen formas correctas o incorrectas de prestar servicio, son observaciones simples de ciertas acciones. Comparta lo que ha visto con _alguien q ue lo escuche con plena aceptaci6n , al comparttr lo que piensa aprendera sobre el servicio. Desarrolle un plan y llevelo a Ia priictica Tanto usted como yo somos creadores. Si desea a lgo, declare su inten ci6n Y luche por lograrlo. Si desea crear excelencia en el servicio en todo lo que hace, trace un plan, establezca una estructura para brindar ser vicio, e invente Ia forma de hacerlo . 97 .r I. ! ·, l,Que puede hacer para crear se.rvicio? El primer paso es leer este libro. i,Cua l seria el segu ndo? T a l vez ha b la r sob re el servicio en una organ izacion comunit ari a, o m od ifi car su s habitos tanto en el h ogar co mo en el trabajo. No puedo pronosticar que sucedera, pero i las posibilidades son in fin itas! Puede ser el anfitri o n de una fi esta o re uni o n fam iliar donde Ia gente puede·crea r relaciones (Mi esposa Yyo dimos una fiesta en la que el con texto era el ser vici o). Como dependi ente en una gasolinera podria ofrecer una taza de cafe o un vaso de jugo m:i entras el cliente recibe Ia gasolina. Un compaflero de viaje en un vuelo me ofrecio su tarjeta. Exi sten abarroteros que ofrece n dulces a los nin os . Una muj er a Ia que conozco hace poco fu e declarada legalmente ciega. M e dijo que ah or a se da c uenta de que su servicio a los d emas es p ermitirles que le sirva n . Ell os experimentan el placer de servir y ell a crea relaciones co n los demas a l d ej a r que Je sirvan. E sa es s u contribucio n para el pr6jimo. l,Que puede usted hacer en es te momenta par a crear servicio? Involucre a los demas en el servicio E l proceso comienza co n usted, pero no term in a a hi . T anto us ted como yo debem os enc:end er Ia ll a ma en los corazon es d e nuestros empleados y colabora dores, de nu est ra fam ili a y d e nu est ros am igos. P a rte de ese proceso se clara en forma natural e n cua nto Ia gen te perciba a ese nuevo ser que hay en usted. Nota ran com o los escucha, como cumpl e s us prom esas, qu e se siente ma s feli z yes mas produ ctivo Y se contagiara n de Ia fiebre del servicio a partir de su pro pi o ejemplo. 98 ...: Cuanclo cledique mi vida al servicio comence a ha blar sobre rni mi sion. Le comente a tocla Ia gente que me escuchara , q·ue mi objetivo era rransformar el mund o a traves del servi cio. Luego comence a patrocinar y dictar conferencias sobre la excelencia en el servicio. Ofreci estas confercncias en todo el pais. Mi objetivo era cfifundir mi concepto de se rvicio . P ense que se ri a mcj or ofrecer una con ferencia e inclui r un alm uerzo gratis y eso fue lo que hice. Ahora escribi este libro sob re e l place r de servir. i,Por qt1e? Especificamente para invitarlo a usted y a lodos sus amigos a brin dar servic io, a co mpa rtir la eufori a qu e acompafia al servicio. Quiero q ue sepan que pueden m oclificar su vid a, su negocio, sus relnciones y hasta el muncl o a traves de l se rvicio. Escrib ir es te libro es mi forma de in volucrar a otros e n el servicio. Pero no me detend re aqui. Organizare seminarios, dietare mas con fere ncias, escribire m as articu los y mas libros . Creare u na serie de cintas con audio basada en este libro y un video de mis seminarios sobre e l servi cio . Co nt. inuar e estanclo a disposicion para hacer entrev istas en cu alqu ier meclio por el que se me pueda escuchar y asi podre cl ifundi r mis ideas sobre el servicio. ~ Que pu ede ustecl hace r en este momen to para involu cra r a otr os en e l servicio? No tiene que esc ribir un Jibro, ni organ iza r un seminario, no debe hacer lo que yci o cua lq uier otra persona hace, pero ihaga a/go! L o que sea i co m p rometase a hacerl o y siga adelante! · Ideas que debe co nsiclerar : • • Invitar a otros a leer este libro . Fornentar conversac iones sobre el servicio . H apla r sobre el placer que experim enta a l brinda r servicio y tambien a l recibirlo. 99 • • • • • • Apoya r y dar reco nocimiento a quienes proporcionan servicios extraordinarios. Pedir a otros que se le unan e n el compr omise de ofrecer servicios excelentes. Preguntese a si mismo: "(,que es posible?; ;,como pu ed o ofrecer mejor se rvicio?" Pregun te a sus clientes: " ;, que pu edo hacer pa ra b rind a rle mis se rvicios?" En todo ]o que haga preg(mtese: ";,a quien estoy ofrecienclo el servicio, a mi o a mis clie ntes?'' (,Qu e pued e haccr pa ra brindar a sus clientes un servicio memorable, legendario y fuera de lo comun? Haga una li sta. Herramienta de servicio # 9 Recuerde: recon~nca el servicio que se le brinda y permita que le sirvan. Su invitaci6n ' .' ( . El placer de se rvir es ta a l alcance de todos nosotros. Todo lo que ti ene que hacer para sentirlo es comenzar a brindar servicio. E l servicio es una danza ... una danza entre usted y las perso nas a quiencs brinde servici o , o entre usted y quienes le pres len ser vicio. Ya comence a esc ribir Ia musica para Ia danza de "El Placer de Scrvir". Su pt~imer asoci ado soy yo. Es le libra es el primer servicio que le ofrezco. En cierto sentido , yo condu zco es la primera danza y le brinclo mi s servicios en estas paginas . Aho ra es su turno . Ti encla Ia mano y comien ce a dar servicio. i Bienvenido a Ia danza! 100 101 Epilogo . !'· ;! .= '~ I· . Conoce r a Ron y crear conjunramentc esre libro con el me ha perrniriclo es ta r a ler ta ante el servic io. Ahora den oto cierta se nsibil iclacl cuando soy y no soy serviclo . Y eso es tant o una benclici6n como una maldici6n. No hace mucho mi esposa y yo esUtbamos en un supermercaclo pagailclo, cuanclo una mujer que se encon rraba cle tras de nos~Hros le pregLint6 a Ia clependienra d6nde estaban los pai'iales . Esta se encogi6 de hornbros y le co n test6 "nose". No intent6 auxiliar a l cl ien te, clesempennba su trabajo y nacla mas. Siempre que piense m{ts en usred que en el cliente no estara brinclanclo servicio. Es claro que esa clepe nclienta estaba pensando en ella misma. P ero ver que exisre este ripo de servicio es Ia m::ddici6n del mensaje cle McCann. Mi es posa ra mbien piensa lo mismo, ahora es tamos tan sensibi lizaclos que detectamos el servicio siempre que ropamos con el. Cuando se trara de un servicio mediocre sabemos que lo es. Pero esa sensaci6n no nos gusta, ya que ademas de recibir un servicio poco cu.id adoso nos sent imos mal. Es cl eshu ma nizante. P or otro !ado, he podiclo encontrar se.rvicio extraordina rio e increibles serviclores. Mientras escribiamos este libro tuve que Hama r a las oficinas de Nordstrom para que me autorizaran a usar un resumen de su manual de empleados (que aparece en el capitulo cinco). Tuve que hacer seis 103 llamadas de larga distancia pero cada vez que hablaba con alguno de sus empleados me sentia muy complacido. Ellos no me conocian y probablemente nunca lo haran. No era mas que un extrafio en la lin ea telef6nica que solici taba alga que se pod ria considerar un poco excenlrico, pero siempre me proporcionaron un servicio excelente, diria que hasta fuera de lo comun. Cuando finalmente me puse en contacto con John Nordstrom le comente que la genle que colaboraba con ei era maravillosa. "Ellos no trabajan para n1i", me dijo, "trabajan para usted". A eso es a lo que llama Ia bendici6n del mensaje de Ron. Ahora siempre que usled o yo recibamos un buen servicio sabremos que lo es y lo percibiremos asi. i Y causa una sensaci6n maravillosa! Aqui tenemos un ejemplo: acababa de escribi r la linea anterior c uando una de las secretarias de Ron entr6 a mi oficina y me pregunt6 si deseaba un rolla de canela. Le conteste que si. i,POr que no? (aun cuanclo existen muchisimas razones por las que pod ria decidir no aceptarlo). Comence Kl levantarme cuando Kelly clijo "yo se lo traigo" . Se lo agracleci y me coment6 "lo voy a poner en un plato y se lo lraigo". C uando estaba a punta de salir por la puerta me dijo "tam bien le traere mas cafe" . Si, recibir un servic.io excelente nos produce una sensacion realmente placentera . Gracias Ron. Ahara puedo acepla r y apreciar lo que antes daba por hecho. En cuanto al servi cio mediocre, que he notado, tambiert esta bien, porque eso significa que existe una oportunidad de lograr un se rvicio excelente. Esa es la raz6 n por la que escribimos este libra. (,La forma como el mensaje de Ron ha in fluid o en mi forma de brinclar servicio? Buena pregunta. Lo que ha- J04 gq es hacerme una pregun ta basica: "~estoy hacienda todo lo que puedo por este cliente?" . Si existe algo mas que pudiera decir o hacer, mis clientes se mostrarian realmente complac idos, luego sigo adelante y lo llevo a cabo. ~ Par que? Porque he aprendido que brindar un servicio sobresaliente produce Ia misma sensaci6 n que recibirlo . i Y no existe ninguna maldici6n en el! Joe Vitale ·I 105 Bibliograffa· :: 1. ; . ·: ·: ' Evetyone is a Customer por Michale J oa n Band ley y Elizabeth I. Kearney ( 1987, Kearn·ey/ Bandley E nterprises) . The Customer is Key por Mi lind l'vf. Lele con Jagd ish N . Sheth (1987, J ohn Wiley & Sons, Inc. ). Service fl,fa nagemen/: Siralegy and Leadership in Sen,ice Businesses por Richard Norma n ( 1984, .T o hn Wiley & Sons, Inc. ). The Complete Guide to Customer Service por Linda lVI. Lash (1989, J o hn ·w il ey & Sons, Inc. ). The Customer Connection: Quality .for the Res/ o.f Us por J o hn Guaspa ri ( 1988, Ameri can Management Associat ion) . I I.i ' · 1. Th e Joy o.f Working por Deni s Wait ley y Ren i L. Wi tt (1986, Balla ntine Books). Service America! por Kar l Albrec ht y Ron Zemke (1985 , Dow Jones- Irwi'n). H ow Can l Help? Stories artd Re./leelions on Service por Ra m Dass y Paul Gorman ( 1985, Alfred A. Kn opf). Take Thts'iob and Love lt por Denn is T. J a ffe y Cyn thi a D. Sco tt (I 988, Fires ide/S imon a nd Sch uster). Growinf!. a Business por Paul Hawken ( 1988, F ireside/ Simon & Schuster). Honest Business por l'v'fichael Phillips y Salli Rasberry (198 1, Random H ouse) . 107 "· \ " How ro Win Customers and Keep Th em for Life por Michael LeBoeuf ( 1989, Bark ley). Managing to Keep Th e Customer por Robert L. Desatnick (1987, Jossey-Bass l\ilanagement Series) . At Arnerica's Service por Karl A lbrecht YRon Zemke ( 1988, Dow J o nes- lrwin). I .. Herramientas de Servicio # 1 # 2 # 3 # 4 # 5 # 6 # 7 # 8 # 9 f. iServir por el placer de serv ir! No sus tituya Ia conveni encia po r el servicio. Recuerde: en cada queja ex iste un a solicit ud de servicio. Recuerde : ma neje sus Momentos de Ia Verd ad y se volvera irresist ib le. Recuerde: preocupese por sus cl ientes, e in vite a su jefe a p reocu parse po r usted. Los gere ntes n o son responsables d el trabajo q ue reali za su gen te, sino de la gen re qu e lo !leva a cab o. Recuerde: el placer que se experimenta e n los negocios se debe a l servicio que o frecem os ' a! cli en te, no a lo que le vendernos. Recuerde: la gen te n o identifica e! .;ervicio excelen te si no se le indica d 6nde es ta . Recuerde: reco nozca el servicio q ue se le brinda y permita que le sirvan . '·.· :: ·: ,· l OR 109 Informacion sobre los autores Ron McCann es Presidente de Management Services y de McCannics Services. Tiene una expe riencia de casi veinte ai'ios en el negocio del servi cio, Ia cual comenzo cuando en 1967 trabajo como empleado en Ia campania de reparacion de equipos de aire acondicionado de su padre. AI tener una vision en Ia iglesia y despues de asistir a diversos seminarios de desarrollo personal, McCann dedico su vida a Ia excelencia del servicio. Su mision es motivar a la gente a brindar un servicio sobresaliente. A trav~s de sus populares seminarios, talleres y boletines notici osos, McCann ensena a Ia gente que cuidar de sus compai'i eros y empleados asi como de sus clientes proporcio na un placer especial que eonmueve a cualquiera. Para mayor informacion sobre Ia filoso fia y el trabajo de Ron McCann sirvase escribir o llamar a: ·, i .i· l '' ·' .·. Recursos Para informacion sobre: El programa de aclminisrraci6n total del servicio Se_minarios Y prese nra ciones de Ro n McCann, j. M1guel Bernal y Chris Bern al. El laboratorio de se nsi bilizac ion para cl servi cio El sistema cle retroi n formaci on para directiv~s (una manera cle saber como un clirec ri vo puecle ayuclar a sus empleaclos a servir rn ejor a sus cli enres). Service Information Source Publica tions 10707 Corporate Drive, Suite 101 Stafford, Texas 77477 (713) 240-4040 ; ··~· . . ' J, •: '4 ' . ;,:! 1i ' .: '; 1' ' . Joe Vital e es autor de rnu chas publicaciones, incluyendo el libro que se edito en 1988, Turbocharge Your ·w riting! Vitale ha entrevistado a contratistas especializa dos en el negocio del servicio y ha escrito articulos so bre servicio en revistas nacionales. Y es el ed itor de Serving You! que es el boletin noticioso de Service Managernent Systems. j. 1tO Escriba a: .· Effect ive Systems Ltd. 15719 Gilbert yn Dr. Tomball, T exas 77375 U. S.A. T e!Hono: (7 13) 376-4803