Gestión de Proyectos - Edinburgh Business School

Gestión de
Proyectos
Profesor Alexander Roberts
Dr. William Wallace
PR-A2-ES 1/2011 (1106)
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Fax + 44 (0) 131 451 3002
Correo electrónico [email protected]
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Gestión de Proyectos
Profesor Alexander Roberts PhD, MBA, FCCA, FCIS, MCIBS.
Director del Centro de Desarrollo e Implementación de Estrategias
El profesor Roberts es Professorial Fellow en la Escuela de Negocios de Edimburgo (EBS), la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad Heriot-Watt. El profesor Roberts enseña, investiga y ejerce como asesor de
importantes organizaciones sobre desarrollo e implementación de estrategias. La proyección práctica de su trabajo
está avalada por 15 años de desempeño en la alta dirección, incluidos 10 años como director ejecutivo en empresas
de diversos países, subsidiarias de compañías con sede en América y Europa. Obtuvo el doctorado (PhD) en la
Escuela de Negocios de Londres en 1997. Posee una amplia experiencia en formación empresarial para ejecutivos y a
nivel de postgrado.
El profesor Roberts fundó y dirige en la actualidad el nuevo Centro de Desarrollo e Implementación de Estrategias
(CSDI) de la Escuela de Negocios de Edimburgo. El centro imparte cursos para ejecutivos y presta servicios de
investigación y consultoría, a fin de ayudar a las organizaciones a desarrollar y aplicar con eficacia orientaciones
estratégicas apropiadas. El profesor Roberts también fundó y dirige el programa de Enfoque Estratégico del Doctorado en Administración de Empresas (DBA).
El profesor Roberts es uno de los directores ejecutivos de la EBS. Además, preside el consejo de investigación DBA
en el CSDI de la EBS, así como el grupo de orientación y los distintos consejos directivos para el desarrollo de cursos
específicos. También es autor del libro (que se publicará próximamente) para la enseñanza a distancia, en los niveles
de máster y doctorado (MBA/DBA), titulado "Making Strategies Work" (Cómo hacer que funcionen las estrategias) y
es coautor colectivo de los textos sobre Gestión de Proyectos y Administración Estratégica del Riesgo, así como
Fusiones por Absorción y Adquisiciones.
Dr. William Wallace BSc (Hons), MSc, PhD, MCIOB, MAPM.
Senior Teaching Fellow en el Centro de Desarrollo e Implementación de Estrategias
El Dr. Wallace es Senior Teaching Fellow de la Escuela de Negocios de Edimburgo (EBS), la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad Heriot-Watt. El Dr. Wallace dirige los cursos MBA/DBA de gestión de proyectos
y administración estratégica del riesgo y colabora con el profesor Roberts en el desarrollo del CSDI de la EBS, así
como del programa DBA en el CSDI de la EBS.
La experiencia del Dr. Wallace es muy extensa, tanto en el ámbito académico como en el empresarial. Su trabajo
para obtener la licenciatura y el del título de máster (Loughborough 1983) establecieron amplias bases académicas en
la gestión de proyectos. Posteriormente, desarrolló y afinó estas bases con sus trabajos de investigación como
estudiante de doctorado becado por la Heriot-Watt. Esta investigación le permitió obtener el doctorado (PhD) en
gestión de proyectos de diseño (Heriot-Watt 1987). El Dr. Wallace ejerció después profesionalmente en calidad de
director de proyecto, tanto en el sector privado como en el público, antes de reintegrarse al mundo académico en
1995, cuando dirigió el programa de Máster en Ciencias de Gestión de Proyectos de Construcción de la Heriot-Watt
entre 1995 y 2001. El Dr. Wallace perteneció a la Junta de Gobierno de la Facultad de Ingeniería de la Heriot-Watt
de 1997 a 2001, así como al Consejo de Estudios Externos de la Universidad entre 1998 y 2001.
En colaboración con el profesor Roberts y otros autores, ha escrito los textos sobre Gestión de Proyectos,
Administración Estratégica del Riesgo y Fusiones por Absorción y Adquisiciones publicados por la EBS.
Primera edicion publicada en Gran Bretana el 2002.
(c) Roberts, Wallace 2002, 2003, 2004
Los autores Profesor Alexander Roberts and Dr. William Wallace declaran su derecho a ser reconocidos como
autores de este trabajo, de acuerdo con lo establicedo en la ley de propiedad intelectual, disenos y patentes de 1988.
Reservados todos los derechos. No esta permitida la reproduccion total o parcial de esta publicacion ni se puede
guardar su contenido en soportes electronicos, asi como la transmision de la misma por medio alguno, ya sea
electronico, mecanico, en forma de fotocopias o grabaciones, sin el permiso implicito de los autores. Esta prohibido
el prestamo, reventa, alquiler o cualquier otra forma de explotacion comercial de este libro sin el permiso implicito
de los autores.
Contenido
Prefacio
Lista de Abreviaturas
Módulo 1
Introducción
Módulo 2
Módulo 3
ix
xi
1/1
1.1 Qué es un Proyecto
1.2
Qué es la Gestión de Proyecto
1.3
Características de la Gestión de Proyecto
1.4
Beneficios y Retos Potenciales de la Gestión de Proyecto
1.5
Historia de la Gestión de Proyecto
1.6
La Gestión de Proyecto en la Actualidad
Resumen
Preguntas de Repaso
1/2
1/8
1/17
1/24
1/25
1/27
1/28
1/32
Cuestiones Individuales y de Equipo
2/1
2.1 Introducción
2.2
El Director de Proyecto
2.3
El Equipo de Proyecto
2.4
Gestiones y Perfil en la Incorporación de Personal
2.5
Evolución del Equipo de Proyecto
2.6
Motivación del Equipo de Proyecto
2.7
Comunicaciones del Equipo de Proyecto
2.8
Estrés en el Equipo de Proyecto
2.9
Identificación y Resolución de Conflictos
Resumen
Preguntas de Repaso
Minicaso Práctico
2/1
2/3
2/28
2/35
2/44
2/51
2/56
2/61
2/65
2/71
2/75
2/82
Administración del Riesgo del Proyecto
3/1
3.1 Introducción
3.2
Antecedentes del Riesgo
3.3
Manejo del Riesgo
3.4
Tipos de Riesgos
3.5
Condiciones de Riesgo y Toma de Decisiones
3.6
El Concepto de la Administración del Riesgo
3.7
Riesgo, Contratos, Compras y Contrataciones
Resumen
3/1
3/2
3/11
3/18
3/25
3/33
3/55
3/67
Gestión de Proyectos Edinburgh Business School
v
Contenido
Módulo 4
Módulo 5
Preguntas de Repaso
Minicaso Práctico
3/74
3/79
Estructuras y Estándares Organizacionales de la Gestión de Proyectos
4/1 4.1 Introducción
4.2
Teoría de la Organización y Estructuras Organizacionales
4.3
Ejemplos de Estructuras Organizacionales
4.4
Estándares de Gestión de Proyectos
Resumen
Preguntas de Repaso
Minicaso Práctico
4/2
4/5
4/51
4/57
4/70
4/76
4/80
Planificación y Control del Tiempo del Proyecto
5/1 5.1 El Concepto de Planificación y Control del Tiempo del Proyecto
5.2
El Proceso de Planificación del Tiempo del Proyecto
5.3
Replanificación del Proyecto
5.4
Análisis de Compensación
5.5
Programación de Recursos
5.6
Software de Planificación de Proyectos
Resumen
Preguntas de Repaso
Minicaso Práctico
Módulo 6
Planificación y Control de los Costos del Proyecto
6.1 Introducción
6.2
Sistemas de Planificación y Control de Costos del Proyecto
6.3
El Sistema de Control de los Costos del Proyecto
Resumen
Preguntas de Repaso
Minicaso Práctico
Módulo 7
vi
5/2
5/11
5/61
5/74
5/86
5/97
5/106
5/112
5/120
6/1 6/1
6/2
6/26
6/103
6/110
6/116
Gestión de Calidad de Proyectos
7/1 7.1 7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7/1
7/2
7/20
7/35
7/61
7/70
Introducción
El Concepto de Gestión de Calidad
Los Gurúes de la Calidad
El "Paquete de Seis" de la Gestión de Calidad
Gestión de Calidad Total
Gestión de Configuración
Edinburgh Business School Gestión de Proyectos
Contenido
7.7
Procesos de Ingeniería Simultáneos y Competencia Basada en el Tiempo
de Lanzamiento de un Producto
Resumen
Preguntas de Repaso
Minicaso Práctico
Módulo 8
Apéndice 1
Caso Práctico
8/1
8.1 Metas y Objetivos del Caso Práctico
8.2
Introducción (Módulo 1)
8.3
Temas Individuales y de Equipo (Módulo 2)
8.4
Gestión del Riesgo (Módulo 3)
8.5
Primer Suplemento del Caso Práctico
Primer suplemento del caso práctico: 21 de junio
8.6
Estructuras Organizacionales (Módulo 4)
8.7
Segundo Suplemento del Caso Práctico
Segundo suplemento del caso práctico: 28 de junio
8.8
Planificación y Control de Tiempo (Módulo 5)
8.9
Planificación y Control de Costos (Módulo 6)
8.10 Gestión de Calidad (Módulo 7)
8/1
8/2
8/10
8/17
8/21
8/21
8/26
8/29
8/29
8/33
8/41
8/53
Exámenes Finales de Práctica
Examen Final de Práctica 1
Examen Final de Práctica 2
Soluciones Elaboradas
Apéndice 2
7/80
7/91
7/97
7/104
Respuestas a las Preguntas de Repaso
Módulo 1
Módulo 2
Módulo 3
Módulo 4
Módulo 5
Módulo 6
Módulo 7
A1/1
1/2
1/6
1/12
A2/1
2/1
2/3
2/7
2/12
2/14
2/18
2/21
Índice
I/1
Gestión de Proyectos Edinburgh Business School
vii
Prefacio
La gestión de proyectos ha recorrido un largo camino desde sus orígenes en la ingeniería y
construcción. Se utiliza actualmente con una extensa gama de aplicaciones y es una de las
herramientas de gestión más valoradas. Un repaso a las ofertas de trabajo en los diarios
revela que los directores de proyecto se encuentran entre los mejor retribuidos. La lectura de
este prefacio permitirá adquirir las primeras nociones en cuanto a los motivos de su elevada
cotización.
En un mundo en rápida transformación, las organizaciones capaces de identificar la
necesidad de cambio, de diseñar las modificaciones necesarias y de implementarlas con
eficacia y eficiencia, tendrán más posibilidades de sobrevivir. Las que no puedan hacerlo
corren el riesgo de desaparecer. El Centro de Desarrollo e Implementación de Estrategias
(CSDI) de la Escuela de Negocios de Edimburgo en la Universidad Heriot-Watt, se creó
precisamente para ocuparse de estas cuestiones.
Los fundamentos en los que el Centro basa sus trabajos corresponden a cuatro áreas
relacionadas entre sí, tal como se representan en el gráfico circular de elección de estrategias,
The Strategic Focus Wheel(tm).
Planificación Estratégica
Gestión del
Riesgo Estratégico
Strategy Focus Wheel TM
(gráfico circular de
elección de estrategias)
Cómo Hacer
que Funcionen
las Estrategias
Gestión de Proyectos
para el Cambio
El Gráfico Circular de Elección de Estrategias (Strategic Focus Wheel(tm))
(tm) A. Roberts y A. MacLennon 2002
El gráfico circular se utiliza para poner en perspectiva los esfuerzos y recursos que las
organizaciones dedican al cumplimiento de sus objetivos estratégicos, y se compone de
cuatro elementos fundamentales.
 La planificación estratégica consiste en identificar las opciones de las que dispone una
organización y en seleccionar las más adecuadas. Si la planificación estratégica ha sido
deficiente, resulta poco probable que ni aun la mejor capacidad de implementación pueda compensar esta falla.
Gestión de Proyectos Edinburgh Business School
ix
Prefacio
 Hacer que funcionen las estrategias es un proceso en el que se conecta el plan
estratégico de alto nivel con las actividades cotidianas que tienen una importancia decisiva para su realización.
 La gestión de proyectos para el cambio garantiza tanto la coherencia como el control
de la realización material de la estrategia elegida. La gestión de proyectos es el objeto de
este texto.
 La administración estratégica del riesgo (SRM) permite identificar, monitorear y
gestionar el perfil de riesgo de la organización. Si en este perfil se producen cambios
apreciables, puede ser necesario revisar o modificar los elementos mencionados y, en
particular, elaborar nuevos planes estratégicos. También es posible que los cambios se
deban a la implementación de una nueva estrategia. La SRM cubre tres áreas: El riesgo
estratégico, o sea, la posibilidad de terminar en una posición que no es la inicialmente buscada, o de terminar en la posición buscada pero que ha dejado de ser deseable debido a
que la estrategia debería haberse modificado; el riesgo del cambio, que se refiere a los riesgos
vinculados a los proyectos que son necesarios para cambiar la organización en la búsqueda de un nuevo impulso estratégico (donde la gestión de proyectos es una herramienta
para gestionar esos riesgos) y, por último pero no por ello menos importante, el riesgo
operativo, que se refiere a los riesgos inherentes a la actividad diaria de la organización.
Hemos elegido la gestión de proyectos como herramienta clave para gestionar el cambio y
los riesgos asociados, porque ha demostrado su utilidad en una gran variedad de situaciones
de cambio. Esto es igualmente cierto cuando se trata de diseñar y construir un edificio nuevo
(transformando los materiales, la mano de obra y otros recursos en un edificio terminado),
de diseñar e implementar nuevos sistemas (tales como la gestión de recursos humanos o los
sistemas financieros), o de diseñar e implementar una nueva estrategia para toda una
organización.
Sin embargo, la aportación de la gestión de proyectos va más allá de una etapa en el ciclo de
elección de estrategias. También puede utilizarse como herramienta para gestionar cada una de
las distintas etapas. En la práctica, el propio proceso de planificación estratégica se puede
realizar como un proyecto. El proceso puede dividirse en una serie de elementos o cargas de
trabajo que deben ser completadas. Por ejemplo, el análisis del entorno interno y externo puede
configurar dos cargas de trabajo. En conjunto, las cargas de trabajo componen lo que se llama
una estructura detallada del trabajo, es decir, una descripción ordenada del trabajo que se
deberá realizar. Se asignan entonces las responsabilidades a las personas que desempeñarán las
tareas vinculadas a cada una de las cargas, y se establecen las correspondientes relaciones de
trabajo entre dichas personas. Esto constituye la función de una estructura detallada de la
organización. La ejecución de los elementos deberá desarrollarse de acuerdo con una secuencia
determinada, debido a que algunos de ellos dependerán de que otros hayan sido completados
antes. Ésta es la función de la programación, y los diagramas PERT y de Gantt adquieren un
papel crucial. Las técnicas de gestión de proyectos también pueden aplicarse a otros elementos
del proceso. De forma similar, estas técnicas pueden emplearse para hacer que funcionen las
estrategias y en la administración estratégica del riesgo.
La gestión de proyectos ha recorrido un largo camino desde sus orígenes en ingeniería y
construcción. Se ha vuelto indispensable. Los directores de proyecto trabajan ahora en todos
los sectores y desempeñan toda clase de funciones dentro de la organización. Por ejemplo,
algunos de los directores de proyecto mejor retribuidos trabajan actualmente en el sector de
servicios financieros y en tareas relacionadas con la tecnología de la información (TI), áreas
muy alejadas de la edificación y la construcción que dieron origen a la gestión de proyectos.
Por último, recuerde que un millardo equivale a mil millones.
x
Edinburgh Business School Gestión de Proyectos
Lista de Abreviaturas
ABC
ACWP
AGAP
ANS
ANSI
APM
ATWP
BAC
BC
BCWP
BCWS
CAC
CAD
CAVN
CCRB
CCTA
CD
CDES
CFM
CMS
CPM
CSAR
CSDI
CCS
CV
CVI
DAFO
DAM
DBA
DMS
EAC
activity based costing (costeo basado en la actividad)
actual cost of works performed (costo real del trabajo realizado)
all goes according to plan (todo va según el plan)
acuerdo de nivel de servicio (ANS: service-level agreement)
American National Standards Institute (Instituto Nacional Americano de
Estandarización)
Association for Project Management (Asociación para la Gestión de Proyectos)
actual time for work performed (tiempo real de tareas realizadas)
budget at completion (costo total a la finalización )
budgeted cost (costo presupuestado)
budgeted cost of works performed (costo presupuestado de tareas realizadas)
budgeted cost of works scheduled (costo presupuestado de tareas programadas)
cost accounting code (código de contabilidad de costos)
computer-assisted design (diseño asistido por computadora)
cost account variation notice (aviso de variación en la cuenta de costos)
Change Control and Review Board (consejo de control y revisión de cambios)
Central Computer Telecommunications Agency (Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones)
compact disc (disco compacto)
Computerised Database Estimating System (sistema de estimación mediante
base de datos informatizada)
cross functional management (gestión transversal /interdisciplinaria)
configuration management system (sistema de gestión de configuración)
critical path method (método del camino crítico)
configuration status accounting and reporting (contabilidad y comunicación
de estado de configuración)
Centre for Strategy Development and Innovation (Centro para el Desarrollo
e Innovación de Estrategia)
change control section (sección de control de cambios)
cost variance (variación del costo)
cost variance index (índice de variación del costo)
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades
daily application management (gestión de aplicación diaria)
Doctorate in Business Administration (doctorado en administración de
empresas)
Draft Master Schedule (borrador del programa maestro)
estimate at completion (estimación a la finalización)
Gestión de Proyectos Edinburgh Business School
xi
Lista de Abreviaturas
ECTC
EEC
EET
EFT
EMV
ERE
ERP
EST
ETC
EVA
GCT
GERT
HSE
IBS
ILS
IMCS
IMS
IPMA
JAT
JCT
LAI
LCC
LET
MBR
MFR
NPZ
OBS
OIE
PC
PCCS
PCS
PERT
PLE
PMI
PMS
POER
xii
estimated cost to complete (costo estimado para finalizar)
estimated effect at completion (efecto estimado a la finalización)
earliest event time (tiempo mínimo del evento)
earliest finish time (tiempo mínimo de finalización)
expected monetary value (valor monetario esperado)
effective risk exploitation (aprovechamiento eficaz del riesgo)
enterprise resource planning (planificación de recursos de la empresa)
earliest start time (tiempo mínimo de arranque)
estimate to complete (estimación hasta la finalización)
earned value analysis (análisis del valor obtenido)
gestión de calidad total
graphical evaluation and review technique (técnica de evaluación y revisión
gráfica)
Health and Safety Executive (supervisor de seguridad e higiene)
information breakdown structure (estructura detallada de la información)
integrated logistics support (soporte logístico integrado)
implementation monitoring and control system (sistema de monitoreo y
control de implantación)
interface management system (sistema de gestión mediante interfaz)
International Project Management Association (Asociación Internacional de
Gestión de Proyectos)
justo a tiempo
Joint Contracts Tribunal (Tribunal de contratos conjuntos (de la industria de
la construcción))
local authority inspector (inspector local en el sistema británico de reglamentación de seguridad e higiene ocupacional)
life cycle costing (costeo por ciclo de vida)
latest event time (tiempo del último evento)
market business risk (riesgo comercial del mercado)
market financial risk (riesgo financiero del mercado)
no problem zone (zona sin problemas)
organizational breakdown structure (estructura detallada de la organización)
Organización Internacional de Estandarización
computadora personal
project cost and control system (sistemas de control de los costos del
proyecto)
project central server (servidor central del proyecto)
Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Evaluación y
Revisión de Programa)
project logic evaluation (evaluación lógica del proyecto)
Project Management Institute (Instituto de Gestión de Proyectos)
project master schedule (programa maestro del proyecto)
post-occupancy and review (evaluación y análisis posterior a la ocupación)
Edinburgh Business School Gestión de Proyectos
Lista de Abreviaturas
PRINCE2
PRM
PSR
PVAR
PWO
QAP
QAR
QBS
QSR
RAD
RFD
RICS
SMM
SOW
SPP
SSR
STWP
SV
SVI
TBC
TDS
TI
TOC
TRM
TSRM
VAC
VO
WBS
WHIF
WP
WS
Project management in a Controlled Environment, version 2 (Gestión de
proyecto en un entorno controlado, Versión 2)
planificación de requisitos de material
programme status report (informe de estado del programa)
project variance and analysis reporting (informe para analizar variaciones del
proyecto)
project works order (pedido de ejecución de trabajo)
quality assurance plan (plan de aseguramiento de calidad)
quality assurance review (revisión de aseguramiento de calidad)
quality breakdown structure (estructura detallada de los elementos de la
calidad)
quality status report (informe de estado de calidad / informe de calidad)
resolución alternativa de conflictos
resource fluctuation driver (inductor de fluctuación de recursos)
Royal Institute of Chartered Surveyors (Instituto Real de Inspectores
Públicos)
standard method of measurement (método de medición estándar)
statement of work (informe de trabajo)
strategic project plan (plan estratégico del proyecto)
safety status report (informe de las condiciones de seguridad)
scheduled time for work performed (tiempo programado para el trabajo
realizado)
schedule variance (variación en la programación)
schedule variance index (índice de variación en la programación)
time-based competition (competencia en tiempo)
top-down strategy (estrategia de arriba hacia abajo)
tecnología de la información
train operation company (empresa ferroviaria)
task responsibility matrix (matriz de responsabilidades por tareas)
total strategic risk management (administración integral del riesgo estratégico)
variance at completion (variación en la finalización)
variation order (pedido de modificaciones)
work breakdown structure (estructura detallada del trabajo)
what if (¿qué pasaría si…? / ¿qué pasaría si…?)
works performed (tareas realizadas)
works scheduled (tareas programadas)
Gestión de Proyectos Edinburgh Business School
xiii
Módulo 1
Introducción
Contenido
1.1 Qué es un Proyecto ........................................................................................... 1/2 1.2 Qué es la Gestión de Proyecto ......................................................................... 1/8 1.3 Características de la Gestión de Proyecto .................................................... 1/17 1.4 Beneficios y Retos Potenciales de la Gestión de Proyecto........................... 1/24 1.5 Historia de la Gestión de Proyecto ................................................................ 1/25 1.6 La Gestión de Proyecto en la Actualidad ...................................................... 1/27 Resumen ....................................................................................................................... 1/28 Preguntas de Repaso ................................................................................................... 1/32 Objetivos de Aprendizaje
En este módulo se presentan los conceptos y las filosofías fundamentales de la gestión de
proyecto. Más adelante, en los módulos restantes, se exploran estas áreas con mayor
profundidad y se incorporan ideas adicionales.
Al finalizar el estudio de este módulo, usted estará familiarizado con:
 El concepto de la gestión de proyecto.
 Cómo difiere la gestión de proyecto de la gestión tradicional y las distintas estructuras de
organización utilizadas.
 Los beneficios y los retos potenciales que supone utilizar un enfoque
de gestión de proyecto.
 La historia y los orígenes de la gestión de proyecto.
Un proyecto es un proceso que se realiza una sola vez cuyo resultado final es un producto
único y definible. Entre otros ejemplos, pueden citarse la construcción de una casa, la
introducción de nuevas políticas de recursos humanos y el desarrollo de nuevos sistemas de
tecnología de información. Resulta difícil ofrecer un ejemplo de proyecto representativo
porque las técnicas de gestión de proyecto están tan extendidas que el sólo hecho de
presentar una lista de sus posibles aplicaciones requeriría un volumen tan amplio como este
texto. Además, aparecen continuamente nuevas aplicaciones. Una de las razones por la
creciente popularidad de la gestión de proyecto es el hecho de que constituye una herramienta muy práctica al aplicarse a la gestión de los cambios. El ritmo cada vez más acelerado con
que se modifican los entornos donde operan las organizaciones les exige transformarse con
regularidad para poder sobrevivir y tener la posibilidad de prosperar. De ahí el interés
creciente por la gestión de proyecto.
Gestión de Proyectos Edinburgh Business School
1/1
Módulo 1 / Introducción
La gestión de proyecto se ocupa en gran medida de planificar y controlar las tres variables
clave asociadas con los proyectos. Estas variables son tiempo, costo y calidad. Están interrelacionadas y muchas veces un cambio en cualquiera de las variables tiene un impacto
importante en las demás.
Debido a que la gestión de proyecto se ocupa de administrar el cambio, dentro de las
restricciones impuestas por las tres variables clave de tiempo, costo y calidad, cabe esperar
que las estructuras organizacionales para la gestión de proyecto difieran de las estructuras
organizacionales tradicionales, que fueron concebidas para ayudar a los directivos a administrar en entornos más estables. Las estructuras organizacionales para la gestión de proyecto
son examinadas y contrastadas con las estructuras organizacionales de gestión más tradicionales. Los proyectos tienen un ciclo de vida finito, es decir, tienen puntos específicos de
inicio y terminación, y, en consecuencia, cualquier equipo de proyecto o estructura organizacional que se constituya para gestionar un proyecto tendrá un ciclo de vida finito.
La gestión de proyecto es una profesión internacional y multidisciplinaria realmente
única. Esta característica ha llevado a desarrollar estándares internacionales genéricos y a
encomendar la gestión a un nuevo tipo de profesional que opera de forma diferente a los
directivos funcionales tradicionales. Después de estudiar este módulo, deberíamos poder
definir esas diferencias principales y comprender sus ventajas y desventajas, comparadas con
los enfoques tradicionales.
El módulo también ofrece un breve resumen de la evolución de la gestión de proyecto,
que se inició a partir de las estructuras de gestión tradicionales en respuesta a las condiciones
económicas e industriales cambiantes. Una influencia importante ha sido la tendencia de los
proyectos a ser más grandes y complejos. En consecuencia, las penalizaciones por el fracaso
y las recompensas por el éxito han cambiado de manera significativa.
1.1
Qué es un Proyecto
1.1.1
Introducción
El primer paso para llegar a comprender la gestión de proyecto es definir lo que es proyecto
y, por medio de la comparación con otros sistemas de producción, lo que no es un proyecto.
Cualquier organización se esfuerza constantemente por alcanzar una amplia variedad de
metas y objetivos, por ejemplo, la venta de bienes y servicios, el mejoramiento de las
relaciones con los clientes y de la motivación del personal o el desarrollo de nuevos
productos. La variedad de categorías para la cual se pueden fijar metas y objetivos es infinita.
Para poder alcanzarlos es preciso emplear alguna forma de sistema de producción. Un
sistema de producción toma materias primas y las pasa por un proceso de transformación
que las convierte en los productos deseados. Consideremos, por ejemplo, un modelo
simplificado de una organización dedicada a la fabricación. Los factores de producción
consisten en materiales, mano de obra, equipos, servicios, etc. El proceso de producción los
transforma luego en productos terminados o en servicios finales que son adquiridos por el
consumidor o cliente final. Este modelo general de sistema de producción de insumos,
transformación y productos es de aplicación general, no importa que el producto o servicio
final sea alimentos envasados, automóviles, informes de consultoría, un edificio nuevo,
programas de entrenamiento de personal o cualquier otra cosa.
1/2
Edinburgh Business School Gestión de Proyectos
Módulo 1 / Introducción
1.1.2
Proyectos y Otros Sistemas de Producción
Los sistemas de producción pueden clasificarse en tres categorías amplias según su método
de producción principal, de la siguiente forma:
 Producción en masa
 Producción en lotes
 Producción por proyecto (no repetitiva)
En algunas industrias, como la construcción y la defensa, predomina la producción por
proyecto. Otras industrias, como la de productos químicos y la de bienes de consumo,
emplean generalmente métodos de producción en masa o en lotes. Sin embargo, aún las
compañías que utilizan la producción en masa o en lotes se servirán de proyectos para
determinadas actividades. De este concepto hablaremos más adelante en el módulo.
Los sistemas de producción en masa se caracterizan por la producción de grandes cantidades de
los mismos artículos. Un ejemplo representativo sería una línea de producción para fabricar
vehículos. El proceso funciona de manera ininterrumpida. Todos los obreros y sus herramientas tienen asignado su lugar en el sistema de producción y todo el proceso se analiza en
detalle y se desarrolla para operar con la máxima eficiencia. Un sistema de esta clase se
caracteriza fundamentalmente por ser intensivo en capital y altamente mecanizado. Una vez
que el sistema se ha puesto en marcha y su funcionamiento es satisfactorio, la intervención o
el control que se requiere es relativamente poco. Este sistema es indudablemente el más
adecuado para la producción a gran escala de unidades repetitivas, donde es poco probable
que varíen las necesidades de recursos y es casi seguro que la demanda del producto final por
parte de los consumidores se mantendrá relativamente constante.
Este sistema se diferencia de la producción en lotes la cual se emplea cuando no es probable
que la demanda de un producto determinado se mantenga continuamente alta y cuando, de
vez en cuando, es necesario realizar modificaciones. Un ejemplo representativo es una
fábrica de papel tapiz, en donde los lotes de producción de ciertos tipos y modelos de papel
tapiz se fabrican en cantidad suficiente para abastecer a todos los centros de distribución
durante algunos meses. Hecho esto, el sistema se apaga, se le cambian algunas partes y se
reconfigura, para después reiniciar el proceso y elaborar el siguiente lote. El sistema en lotes
se caracteriza por ser menos mecánico que el sistema de producción en masa, con una mayor
necesidad de intervención y control por parte de la gerencia. Debido a esto, los sistemas en
lotes tienden a organizarse en torno a grupos funcionales. La fábrica de papel tapiz puede
tener varias secciones, como son la de mezclado de colores, la de procesado, la de control de
calidad, la de embalaje, etc. Cada sección se dota de herramientas especializadas y desempeña
su parte del proceso básicamente de la misma forma en la producción de cada lote, aunque
en cada uno de los casos varían ligeramente los requisitos de producción.
La producción por proyecto es la que se aplica a unidades no repetitivas, que se producen una
sola vez. Debido a esto, no existe una curva de aprendizaje previa en que basarse, y se
exigirán posiblemente niveles elevados de planificación y control de gestión de gran
complejidad.
Gestión de Proyectos Edinburgh Business School
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Módulo 1 / Introducción
Tiempo Fuera ___________________________________________________
Tema de reflexión: sistemas de producción combinados en lotes, en masa y
por proyecto.
Un ejemplo sería una compañía pequeña que elabora pintura para un minorista importante. Actualmente fabrica la pintura en lotes. Cuando recibe un pedido del distribuidor,
produce tantos miles de litros de pintura y los envía al distribuidor.
¿Qué sucederá si el minorista se amplía y de pronto requiere más pintura? La pequeña
compañía de pintura podría ver en ello una oportunidad y decidirse a invertir en un
nuevo sistema de producción en masa, que elaborará pintura continuamente (aunque a
ritmos variables) con objeto de satisfacer la nueva demanda incrementada del minorista.
Esto representa un cambio estratégico: de la fabricación en lotes a la producción en
masa.
En este caso, el sistema de producción original se basaba en la fabricación en lotes. Ante
el aumento de la demanda, se toma la decisión de cambiar el sistema de producción
actual por uno de producción en masa. Para la compañía, el dejar de fabricar en lotes y
pasar a hacerlo en masa exige la instalación de equipo nuevo y la puesta en marcha de
nuevos procesos. El diseño, la adquisición y la instalación de este nuevo equipo y los
procesos asociados se gestionarían como un proyecto. La compañía nombrará o
asignará a un gerente (el director de proyecto) para que asuma la responsabilidad del
proyecto.
Preguntas:
 ¿Puede darnos otro ejemplo de un sistema con fases o características de producción
en masa, en lotes o por proyecto?
 ¿Podría citar un ejemplo de un sistema cuya única fase es la del proyecto?
___________________________________________________________
Un proyecto es un instrumento para generar cambios únicos. Por ejemplo, un proyecto
para construir una casa que crea, a partir de la transformación de los distintos recursos
(ladrillos, cemento, capacidad técnica de los trabajadores, etc.), una casa. Una vez terminada
la casa, también concluirá el proyecto. Otro ejemplo sería un proyecto de capacitación para
mejorar la habilidad de los empleados. En ambos casos, se pretende que los cambios sean
permanentes. La característica más sobresaliente de un proyecto es que se lleva a cabo una
sola vez.
Los proyectos más comunes que se pueden encontrar en organizaciones donde predomina la producción en masa o en lotes, suelen estar encaminados a mejorar la posición
competitiva de la organización y a hacerla más eficaz o más eficiente. Por ejemplo, el
resultado final de un proyecto para desarrollar un nuevo producto debería incrementar la
eficacia de los esfuerzos de ventas y de marketing. Proyectos como el de cambiar la distribución de las instalaciones de manufactura o de otras instalaciones, o mejorar la capacidad del
personal, deberían generar aumentos permanentes en la productividad o la eficiencia de estos
recursos.
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Edinburgh Business School Gestión de Proyectos
Módulo 1 / Introducción
1.1.2.1
Proyectos o Programas
Antes de estudiar con más detalle lo que es un proyecto, conviene contrastar los conceptos
de "proyecto" y de "programa". Con frecuencia, los términos "gestión de programas" y
"gestión de proyecto" se utilizan indistintamente. Desde el punto de vista técnico, un
programa es un conjunto de proyectos identificables cuya finalidad es alcanzar alguna meta u
objetivo. Por regla general, un programa tendrá una mayor duración que cualquier proyecto
incluido en él. Algunos programas podrían no tener especificada una fecha de terminación y
seguirán funcionando hasta que se tome la decisión de concluirlos o reemplazarlos, por
ejemplo, un programa gubernamental para reducir la contaminación ambiental. A lo largo de
algunos años, distintos proyectos serán llevados a cabo, completados y evaluados; el
gobierno aprenderá de estos proyectos e iniciará otros nuevos. Esta pauta se mantendrá
hasta que el gobierno logre (o no) cumplir sus metas y objetivos. Cada uno de los proyectos
específicos se emprenderá bajo el auspicio del programa general para la reducción de la
contaminación. Otro ejemplo es un programa para mejorar el servicio a clientes, que también
estaría formado por diferentes proyectos.
1.1.3
Características de los Proyectos
Un proyecto se puede definir generalmente por las siguientes características:
 Incluye un objetivo, producto o resultado único que se puede definir claramente.
Un ejemplo de esto es un proyecto para reparar los daños causados por un impacto de
una aeronave. Una vez reparados los daños del impacto, concluirá el proyecto.
 Suele tener restricciones u objetivos definidos en términos de costo, programa (tiempo)
y requisitos de alcance de objetivos. Por ejemplo, un límite de tiempo. La aeronave dañada
deberá repararse dentro de un plazo específico para no perder varias horas del plan de
vuelos. Tendrá que hacerse todo lo posible para concluir la reparación dentro de este plazo.
 Emplea las habilidades y los talentos de múltiples profesiones y organizaciones.
Con frecuencia, los proyectos están relacionados con tecnologías avanzadas y dependen
de tareas interdependientes que pueden ocasionar problemas nuevos y únicos. Los requisitos en cuanto a tareas y habilidades varían de acuerdo con el proyecto. En la reparación
de los daños de una aeronave participan muchas disciplinas como por ejemplo, ingenieros mecánicos y aeronáuticos, inspectores de seguridad y representantes del fabricante de
la aeronave. Estas personas podrían trabajar en el proyecto de forma conjunta, como un
equipo multidisciplinario.
 Es único. Por lo general, un proyecto es una actividad única que nunca se repite en
forma exacta. Generalmente, el daño por un impacto será un caso único. El alcance de
los daños dependerá del objeto que causó el impacto, del lugar en donde ocurrió, de la
forma en la que se produjo el impacto, de la velocidad que llevaba y de otros factores.
 No es del todo familiar. Puede incorporar nueva tecnología y en consecuencia poseer
elementos importantes de incertidumbre y riesgo. El fracaso del proyecto podría comprometer a la propia organización o a sus objetivos.
 Se trata de una actividad temporal. Se emprende para alcanzar un objetivo en un
determinado período de tiempo y una vez logrado, el proyecto deja de existir. Esto se
aplica tanto al proyecto en sí como a la estructura organizacional creada para llevarlo a
cabo. Una vez reparada la aeronave, el equipo de reparación regresa a su terminal de base
y bien sigue de guardia, o se marcha a casa. La próxima vez que se necesite a este equipo,
podría estar compuesto de personas distintas, que trabajan en otra aeronave y en condiciones diferentes.
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Módulo 1 / Introducción
 Forma parte del proceso que supone trabajar para cumplir un objetivo. A lo largo
del proceso, el proyecto pasa por distintas fases y, por consiguiente, las tareas, las personas, la estructura organizacional y los recursos cambian a medida que el proyecto avanza
de una fase a otra. Los proyectos suelen tener puntos de inicio y terminación claramente
definidos. En el caso de la reparación de la aeronave, habrá una inspección, una evaluación, una solución, una implementación, una terminación y pruebas de verificación.
 Todo ello forma parte de un proceso entrelazado. No es frecuente que los proyectos
se lleven a cabo de forma aislada. Suelen existir algunos enlaces entre los distintos proyectos que está llevando a cabo una determinada organización.
 Generalmente no es tan importante para la organización. Por lo general, los
proyectos no constituyen el principal objetivo de la organización. Hay excepciones, como es el caso de las organizaciones dedicadas exclusivamente a investigación y desarrollo
y las compañías que se establecen con el único propósito de planificar y ejecutar un solo
proyecto. Por lo regular, la organización se interesa por tener objetivos funcionales definidos, y el proyecto está subordinado a éstos.
 Es relativamente complejo. Los proyectos cuentan con la participación de equipos
multidisciplinarios y persiguen metas y objetivos definidos. Por lo tanto, tienden a ser
relativamente complejos desde el punto de vista organizacional, si se comparan con los
procesos funcionales estándar que se realizan en la organización.
Tiempo Fuera ___________________________________________________
Tema de reflexión: características de un proyecto de instalación de un nuevo
servidor.
La instalación de un nuevo servidor para cubrir las necesidades informáticas de una oficina
es un ejemplo de un proyecto. Incluye un objetivo único y definible, el cual consiste en
instalar en la oficina una red basada en un servidor. Emplea las capacidades técnicas de un
conjunto de personas, desde usuarios individuales de la compañía hasta consultores
externos especializados en tecnología de información (TI). Distintas personas crearán el
software, configurarán el hardware, instalarán el sistema, lo probarán y lo pondrán en
funcionamiento. Tal como sucede con muchos proyectos, el propio equipo es multidisciplinario. La instalación del servidor y su puesta en funcionamiento es un proceso único
para los consultores en TI, debido a que cada oficina es diferente y las exigencias de cada
cliente son específicas de ese cliente. El proyecto rara vez resultará del todo familiar,
debido a que llegan continuamente al mercado nuevo software y hardware, de modo que
los requisitos de sistema resultantes cambiarán constantemente.
El equipo de instalación también es temporal. Trabaja conjuntamente en la instalación
del servidor. Al terminar la instalación y poner en funcionamiento el sistema, el equipo
deja de existir y cada persona se incorpora a nuevos proyectos de instalación, o bien,
regresa a su trabajo normal. Podría tratarse de una instalación entrelazada, en el sentido
de que puede llevarse a cabo simultáneamente con una actualización del hardware o del
software. La mayoría de los directivos de TI aprovechará la actualización del servidor
para efectuar otros trabajos de mejora de la red, tales como reemplazar computadoras
o actualizar el software.
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Edinburgh Business School Gestión de Proyectos
Módulo 1 / Introducción
Preguntas:
 ¿En qué circunstancias la instalación de un nuevo servidor no se consideraría un
proyecto?
 ¿Cómo podrían coordinarse adecuadamente los objetivos de un proyecto (instalación de un nuevo servidor) con los objetivos de la organización (actualización
general de software y hardware)?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Dadas las características de los proyectos mencionadas con anterioridad, resulta evidente
que los proyectos requieren de una forma de gestión única. De ahí que el concepto de la
gestión de proyecto haya evolucionado con el fin de planificar, coordinar y controlar las
numerosas, complejas y frecuentemente diversas actividades, que conforman los proyectos.
Hasta hace poco tiempo, se consideraba que los proyectos y la gestión de proyecto se
limitaban a los sectores de la construcción y la ingeniería. Hoy en día, la gestión de proyecto
se extiende a todos los sectores de la actividad industrial. Las organizaciones del sector
bancario o una organización que construye centrales eléctricas tienen las posibilidades de
desarrollar un programa de proyectos entrelazados, y las ofertas de empleo para puestos de
gestión de proyecto suelen buscar especialistas en informática en lugar de ingenieros. La
popularidad creciente de las herramientas y técnicas de gestión de proyecto debe atribuirse
en parte al desarrollo de herramientas de gestión de proyecto creadas para computadoras y
fáciles de utilizar.
La gestión de proyecto es, en esencia, la administración general de una organización. Por
lo tanto, una buena gestión de proyecto requiere, para alcanzar los objetivos deseados, una
aplicación eficaz de muy diversas habilidades administrativas. Las aptitudes que los altos
ejecutivos de una organización aplican diariamente a la dirección general de sus organizaciones son igualmente necesarias en la gestión de proyecto, e incluyen:






Apreciación de los aspectos financieros.
Apreciación del marketing.
Conocimientos técnicos.
Aptitudes para la planificación
Conocimiento de la estrategia
Administración de la calidad
La gestión de proyecto abarca toda la gama de áreas de gestión funcionales. Para garantizar el éxito de los proyectos, generalmente se requieren aptitudes en todas esas áreas.
En casi todos los casos, la organización tradicional se ha estructurado como una jerarquía
piramidal que consta de relaciones verticales jefe-subordinado y de departamentos organizados según criterios funcionales, geográficos o de líneas de producto. La autoridad y las
comunicaciones formales fluyen de arriba hacia abajo. Los departamentos tienden a estar
altamente especializados y a operar de manera independiente. Las organizaciones tradicionales alcanzan un gran nivel de eficiencia en sus tareas y están bien adaptadas a un entorno
estable. Son bastante rígidas y por ello resultan menos adecuadas para los entornos inestables
y dinámicos que caracterizan a las situaciones de proyecto.
Los equipos de proyectos se establecen para llevar a cabo toda clase de proyectos. Pueden
encargarse de proyectos aislados en los que todos los recursos se dedican a alcanzar el
objetivo de ese proyecto, o pueden ser responsables de múltiples proyectos a la vez, en
donde los recursos tienen que ser compartidos por todos los proyectos.
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Módulo 1 / Introducción
La dimensión de los proyectos puede variar mucho, desde los grandes proyectos multinacionales como el túnel bajo el Canal de la Mancha para conectar al Reino Unido con Francia,
cuya realización requirió millones de horas hombre, hasta proyectos más sencillos como el
de organizar una reunión social o un boletín de la compañía.
Los proyectos pueden ser externos, cuando se llevan a cabo para un cliente ajeno a la
organización. Normalmente se definen mediante un contrato vinculante, y muchas veces
constituyen una importante fuente de ingresos para la organización. Los proyectos también
pueden ser internos, en donde generalmente se emprenden para mejorar el funcionamiento
de la organización; en este caso el cliente sería un patrocinador interno del proyecto.
Por último, el objetivo final de los proyectos puede ser tangible o intangible. Los proyectos con un objetivo tangible son aquellos que tienen un resultado físico tangible, como un
nuevo edificio. Los proyectos con un objetivo intangible son aquellos en los que el resultado
final es un sistema o un proceso y no un objeto físico. Un ejemplo sería un nuevo sistema de
funcionamiento o administración para una oficina.
1.2
Qué es la Gestión de Proyecto
1.2.1
Introducción
Esta sección trata la gestión de proyecto como una disciplina, y nos enseña a apreciar cómo
la gestión de proyecto puede existir en formas internas y externas básicas.
1.2.2
Definición de la Gestión de Proyecto
Se ha visto ya cuáles son las características de un proyecto. Ahora es posible elaborar una
definición de la gestión de proyecto. Dado que la gestión de proyecto es una disciplina
relativamente nueva, no nos debe sorprender que coexistan muchas definiciones de ella.
Algunos ejemplos representativos serían:
Es el proceso de planificación y ejecución de una porción de trabajo desde que se inicia hasta que se
termina, encaminado a garantizar el cumplimiento de los objetivos, ajustándose a las limitaciones de tiempo y
costo y que cumple con las normas de calidad especificadas.
Otra sería:
La organización, planificación, dirección, coordinación y control de todos los recursos de un proyecto de
principio a fin, con el propósito de alcanzar los objetivos del proyecto, dentro de los límites de tiempo y costo, y
respetando los estándares de calidad exigidos.
La mayoría de los autores coincide en que la gestión de proyecto se encarga de cumplir con
los objetivos de tiempo, costo y calidad, dentro del contexto global de los requerimientos estratégicos y tácticos
del cliente, mediante la utilización de los recursos del proyecto. También existe un consenso general de
que la gestión de proyecto se ocupa del ciclo de vida del proyecto: planificación y control del proyecto
de principio a fin. Los recursos del proyecto son aquellos que se asignan total o parcialmente al
proyecto y que están bajo el control del director de proyecto. Se asignan por un período
determinado y generalmente se obtienen de las estructuras funcionales tradicionales que
forman parte de la organización.
Las técnicas clásicas de planificación y control toman en cuenta el tiempo, el costo y la
planificación y el control de calidad. No obstante, los enfoques tradicionales muchas veces
los consideran elementos separados, que se planifican y supervisan mediante la utilización de
1/8
Edinburgh Business School Gestión de Proyectos
Módulo 1 / Introducción
sistemas diferentes. Por ejemplo, los sistemas de planificación e información de costos no
tienen necesariamente un enlace directo con los correspondientes sistemas de programación
de recursos. Además, los reportes han sido tradicionalmente preparados por distintos
consultores, los cuales son responsables de distintos aspectos de la entrega del proyecto. La
gestión de proyecto busca abordar estos problemas mediante la integración de cada una de
las áreas bajo el control general del director de proyecto. Las actividades de supervisión y
elaboración de informes se dividen entre distintos especialistas, cuyos diferentes puntos de
vista, a veces contrapuestos, generan confusión para quienes tienen la responsabilidad de
llevar a término el proyecto.
Otra faceta de la gestión de proyecto consiste en elegir la posición óptima en relación con
los criterios de éxito. Este concepto se muestra en forma de diagrama en la Figura 1.1.
Aumento en
el costo
Aumento en la calidad
B
Costo
Calidad
A
Aumento en
el tiempo
Figura 1.1
Tiempo
El clásico continuo de tiempo-costo-calidad de la gestión de proyecto
Generalmente, las facetas de tiempo, costo y calidad pueden representarse como un
continuo tridimensional. Por ejemplo, la posición A en la Figura 1.1 podría representar una
opción baja en calidad, baja en tiempo y baja en costo. Esta opción podría representar el
criterio de éxito preferido por el cliente al inicio del proyecto. A medida que avanza el
proyecto, el cliente podría desear que aumentase la calidad, debido posiblemente a la
cantidad de retrasos que se están produciendo por trabajos defectuosos o por el desecho de
diseños. Esto podría lograrse de diferentes formas. Puede dedicarse más tiempo al diseño
con el consiguiente aumento de costo, o pueden emplearse más recursos, lo que causa
también un incremento del costo, pero se respeta el tiempo programado. Siempre existirá
alguna clase de vinculación entre calidad y costo, así como entre calidad y tiempo, de modo
que un cambio de posición del proyecto sobre el eje de calidad también lo desplazará a lo
largo de los ejes de costo y de tiempo. Por lo tanto, el punto que representa el criterio de
éxito del proyecto se desplazará sobre cada uno de los tres ejes con respecto a los demás y
no sólo sobre uno de ellos. En la Figura 1.1, el aumento de calidad requerido tiene como
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1/9
Módulo 1 / Introducción
consecuencia un aumento del tiempo necesario y del costo total. Esto está representado por
el desplazamiento entre A y B.
Si en un proyecto el costo es prioritario (por ejemplo, en el caso de una construcción a un
precio fijo) los objetivos de costo tendrían prioridad sobre los de calidad y tiempo. Es importante, al inicio del proyecto, definir las prioridades entre costo, tiempo y calidad para especificar el
orden de preferencia entre ellos. Esto hará más fácil la toma de decisiones difíciles, que podría
necesitarse durante la fase de ejecución del proyecto, cuando la presión es mayor.
La necesidad de procedimientos integrados de planificación y control, así como el éxito
reciente de la gestión de proyecto, se deben a la naturaleza cambiante de los proyectos
industriales en los últimos cincuenta años. Generalmente, la industria se ha ido haciendo más
compleja a medida que fue evolucionando. Los procesos tecnológicos se han vuelto más
complejos y esto se ha ido ligando con procedimientos de organización y administración
cada vez más complicados. La tecnología y los procesos organizacionales, al igual que los
animales y las plantas, tienden a evolucionar con el tiempo hacia estructuras cada vez más
complejas e intrincadas.
Este efecto queda reforzado por el ritmo acelerado del avance tecnológico. La tecnología
es consecuencia de la inventiva humana, por lo que puede evolucionar igual de rápido que el
proceso de pensamiento. No se limita a una evolución fisiológica, ni a las reacciones y
hechos metafísicos, los cuales se desarrollan forzosamente a un ritmo finito. El resultado ha
sido una explosión de la innovación tecnológica y una creciente utilización de tecnologías
cada vez más complejas y especializadas. La creciente complejidad de la tecnología requiere
técnicas de soporte, administración, organización y control cada vez más complejas.
Por otra parte, a medida que las sociedades se vuelven cada vez más complejas, los vínculos e interdependencias entre diferentes secciones de la industria y el comercio se hacen más
pronunciados. La expansión y la evolución en un sector generan una demanda en otros
sectores de expansión y desarrollo correspondientes. Por ejemplo, una expansión en el sector
comercial genera una demanda de expansión en el sector de comunicaciones, debido a que el
comercio depende de las comunicaciones.
Este aumento de la complejidad y de la multiplicidad de objetivos ha sido una fuerza
impulsora para el desarrollo de la gestión de proyecto. El director de proyecto trabaja con las
variables de tiempo, costo y calidad, pero debe tener la capacidad de considerarlas dentro del
contexto de todo el sistema operativo. Hoy en día, hay proyectos de todos los tamaños y
formas, desde los grandes proyectos de construcción que requieren inversiones elevadas,
hasta los proyectos de bajo costo para la administración de los cambios culturales dentro de
las compañías. Revisten muchos grados diferentes de complejidad, desde el lanzamiento de
una misión espacial hasta el diseño y la edición de un boletín de compañía. Para todos estos
proyectos se requiere que el director de proyecto comprometa una gran variedad de recursos
y aplique toda una amplia gama de distintas capacidades.
Por lo tanto, la gestión de proyecto consiste en determinar los distintos criterios de éxito
y fracaso de un proyecto para después organizar y llevar a cabo el proyecto como una sola
entidad, de tal forma que se satisfagan todos los criterios de éxito. Este proceso supone la
creación y la administración de un equipo de proyecto que podría estar compuesto de un
cierto número de personas de diferentes especialidades. El director de proyecto debe
fusionar este grupo en un equipo y después conducirlo hacia el éxito. El propio equipo, al
igual que el proyecto, sólo durará un tiempo determinado. Una vez completado el proyecto,
el equipo que se conformó para llevarlo a cabo probablemente se disolverá o se trasladará al
proyecto siguiente.
1/10
Edinburgh Business School Gestión de Proyectos
Módulo 1 / Introducción
Tiempo Fuera __________________________________________________
Tema de reflexión: el desarrollo de la complejidad de los sistemas y la
necesidad consiguiente de una gestión de proyecto eficaz en los sistemas
telefónicos.
Hace tan sólo cuarenta años, los sistemas telefónicos estaban compuestos por una red
nacional de centrales interconectadas por cables metálicos. Este sistema se basaba en las
redes telefónicas que empezaron a desarrollarse a finales del siglo XIX y a principios del
XX. Las centrales telefónicas eran atendidas por operadoras que canalizaban manualmente las llamadas. A medida que la sociedad se desarrollaba y el fuerte aumento de la
demanda comercial e industrial ponía a prueba el sistema telefónico, éste se vio obligado
a evolucionar.
Esta evolución se vio reforzada en cierta medida por un desarrollo correspondiente en
nuevas tecnologías de la radio y otros medios de comunicación. Los primeros teléfonos
inalámbricos para utilización comercial aparecieron en la década de los sesenta, seguidos
de redes de gran capacidad basadas en centrales controladas electrónicamente. Los
primeros teléfonos celulares aparecieron en la década de los ochenta, aunque todavía
necesitaban baterías de gran tamaño.
En la actualidad, la telecomunicación ofrece una multiplicidad de opciones. Los usuarios
todavía pueden utilizar sistemas de conexión por cable, aunque éstos suelen emplear
cables de fibra óptica de gran capacidad en lugar de los conductores metálicos. Cada vez
más, las llamadas telefónicas se transmiten por radio. Las llamadas internacionales
pueden hacerse por satélite. En el mundo desarrollado la mayoría de la gente dispone de
teléfonos celulares que operan a través de una serie de redes celulares que compiten
entre sí. Se producen batallas comerciales a gran escala y adquisiciones que involucran a
grandes compañías telefónicas, y los principales actores del mercado se han convertido
en gigantes empresariales. Todo el sistema telefónico actual es infinitamente más
complejo que el de los años sesenta. También es mucho más potente y flexible.
Todos estos cambios espectaculares han sido impulsados por el mercado. Las compañías
han invertido en ellos, atraídas por beneficios potenciales que son claramente demostrables. Las fuerzas que impulsan los cambios del mercado requieren a su vez cambios
en muchos de los objetivos de tiempo, costo y calidad. Los usuarios exigen mejores
teléfonos celulares a precios más razonables, con entrega más rápida que la competencia. Esto a su vez genera la necesidad de una práctica avanzada de gestión de proyecto
en los mercados de telefonía y comunicaciones que se expanden con rapidez. Hoy en
día, el componente más importante de la Asociación para la Gestión de Proyecto (APM
del inglés Association for Project Management) corresponde a la Tecnología de Información, y las compañías de redes telefónicas y de equipos de telecomunicación aplican
algunas de las técnicas de gestión de proyecto más avanzadas del mundo.
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
1.2.3
Las Estructuras Fundamentales de la Gestión de Proyecto
Aunque son posibles numerosas estructuras organizacionales diferentes, que surgen
generalmente a causa de determinadas características de los proyectos, tales como el tamaño
o la complejidad, se puede establecer una distinción útil entre las estructuras internas y
externas de gestión de proyecto.
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1/11
Módulo 1 / Introducción
1.2.3.1
Gestión de Proyecto Interna
La modalidad más común de gestión de proyecto es la formación de un equipo de proyecto
que opera dentro de una estructura organizacional existente. Esta configuración se denomina
habitualmente gestión de proyecto interna, o no ejecutiva. Las diversas formas de organización de la gestión de proyecto se tratan con mayor detalle en el Módulo 5. Esta sección
plantea la noción de equipos de proyecto que operan en el marco de unidades funcionales,
como un adelanto del análisis principal que se hace en dicho módulo.
La mayor parte de las compañías se organizan en torno a grupos funcionales especializados en áreas específicas. Una estructura representativa constaría de secciones distintas como
ventas y marketing, finanzas y contabilidad, y operaciones. Cada sección o grupo aporta una
contribución especializada al conjunto. Una estructura funcional representativa es la que se
muestra en la Figura 1.2. Las estructuras de esta clase pueden encontrarse en grandes
organizaciones con una directriz funcional, como universidades, dependencias de gobierno,
autoridades locales, grandes compañías y las fuerzas armadas.
Consejo directivo
Director General
Director de
Recursos
Humanos
Director de
Marketing
Director
Financiero
Director de
TI
Ventas
Sueldos
Soporte
Publicidad
Pagos
Actualizaciones
Director de
Operaciones
Envase
Facturación
Promociones
Control de
costos
Figura 1.2 Configuración funcional representativa
Nota: algunas secciones se omiten, para mayor claridad.
La desventaja de esta estructura consiste en que las personas tienden a trabajar de forma
rigurosa en grupos cerrados sobre tareas funcionales. Con el objeto de hacer un uso más
eficiente de los recursos, se pueden constituir equipos de proyecto que funcionen traspasando las líneas divisorias funcionales. Un equipo de proyecto clásico que funciona traspasando
las líneas divisorias funcionales puede verse en la Figura 1.3.
1/12
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Módulo 1 / Introducción
Consejo directivo
Director General
Director de
programa
Director de
Marketing
Director de
Operaciones
Director
Financiero
Director de
TI
Director de
Proyecto
Insumos de
marketing
Insumos de
operaciones
Insumos de
finanzas
Insumos
de TI
Director de
Proyecto
Insumos de
marketing
Insumos de
operaciones
Insumos de
finanzas
Insumos
de TI
Figura 1.3
Equipo de proyecto clásico que funciona traspasando las líneas divisorias
funcionales
Nota: algunas secciones se omiten, para mayor claridad.
En esta estructura, el director de proyecto obtiene (o se le asignan) individuos de las
unidades funcionales donde trabaja normalmente y los reasigna a uno o más proyectos. Por
consiguiente, cada persona tiene ahora responsabilidades funcionales y de proyecto. Un
ejemplo es el de un especialista en TI, que trabaja en un proyecto cuyo objeto es asegurar
que se apliquen estándares comunes en todos los sistemas informáticos de la organización.
El especialista podría trabajar normalmente para el área de TI, pero dedicará también una
parte de su tiempo a trabajar con el gerente de estándares para asegurar la cobertura de todos
los sistemas dentro del tiempo disponible.
Los proyectos que funcionan traspasando las estructuras funcionales permiten utilizar de
manera flexible los recursos humanos. El personal trabaja principalmente en una tarea
funcional pero se le asigna temporalmente a proyectos en los que se necesita de sus conocimientos técnicos específicos. Además, los expertos individuales pueden intervenir
eficazmente en diferentes proyectos a la vez. Si un departamento funcional dispone de una
amplia base de conocimientos técnicos, ésta puede desplegarse en distintos proyectos con
relativa facilidad. El sistema interno también tiene la ventaja de que fácilmente puede
acumular conocimientos especializados y compartirlos dentro del área funcional. El área
funcional mantiene la continuidad de su conocimiento técnico, así como de la administración
y de los procedimientos, independientemente de los cambios que puedan generarse entre su
personal.
Las características principales del sistema son las siguientes:
 Una sola persona designada, concretamente el director de proyecto, es responsable de
gestionar la organización del proyecto.
 El director de proyecto se desenvuelve independientemente (hasta cierto punto) y por
fuera de la estructura normal de autoridad funcional.
 Con respecto a los recursos compartidos (de proyecto y funcionales), el director de
proyecto tiene el mismo grado de autoridad que los directivos funcionales.
 El director de proyecto actúa como único líder y une los esfuerzos de los diversos
recursos funcionales y de proyecto, con el objeto de alcanzar los objetivos de éste.
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1/13
Módulo 1 / Introducción
 Generalmente, los proyectos requieren el trabajo en conjunto de diversos especialistas
funcionales. Por consiguiente, el trabajo es llevado a cabo por un conjunto de diferentes
especialistas funcionales que se desempeñan como un grupo multidisciplinario, bajo el
liderazgo del director de proyecto.
 El director de proyecto es responsable de integrar a este grupo multidisciplinario en un
equipo multidisciplinario de proyecto.
 El director de proyecto debe negociar, con cada uno de los directivos funcionales, la
utilización de los recursos compartidos por ambos. Es frecuente que los recursos funcionales queden bajo el control directo del gerente funcional.
 El proyecto se concentra en alcanzar los objetivos del proyecto con respecto a tiempo,
costo y calidad. Los directivos funcionales deben mantener una dotación permanente de
recursos funcionales a disposición de los objetivos principales de la organización. Esto
abre la posibilidad de conflictos por la utilización de los recursos compartidos, entre el
director de proyecto y los directivos funcionales. El conflicto suele surgir en torno a la
calidad del personal que los directivos funcionales están dispuestos a presentar para los
proyectos, y al tiempo durante el cual están dispuestos a trabajar en el proyecto.
 Un proyecto puede estar sometido a dos líneas de autoridad. El integrante de un
proyecto puede informar directamente tanto al director del proyecto como al gerente
funcional correspondiente.
 La toma de decisiones, la responsabilidad, las recompensas y los beneficios potenciales se
reparten entre los integrantes del equipo de proyecto y las unidades funcionales.
 La estructura del proyecto es temporal y sólo dura hasta que finaliza el proyecto. Las
unidades funcionales suelen ser permanentes. Los miembros del equipo de proyecto
generalmente regresan a sus respectivas unidades funcionales una vez finalizado el proyecto.
 Los proyectos pueden originarse en cualquier nivel de la organización. El departamento
de marketing podría iniciar un proyecto de desarrollo de producto, y el departamento de
TI emprender a su vez un proyecto de actualización de los sistemas.
 Las estructuras de proyecto por lo general necesitan asistencia por parte de las funciones
de soporte comunes, tales como recursos humanos, finanzas y TI. No suelen operar
como secciones totalmente autónomas.
Debido a que los proyectos implican los esfuerzos de diferentes unidades dentro y fuera
de la organización, depender de la cadena de mando funcional para canalizar la autoridad y la
comunicación es ineficiente y provoca interrupciones y retrasos en el trabajo. Para desempeñar la tarea con eficiencia, es preciso que se establezcan relaciones directas entre los
trabajadores y los directivos de las distintas unidades y en diferentes niveles. Incluso en las
organizaciones tradicionales, las líneas de autoridad formales se ven con frecuencia rebasadas
por líneas informales, que se saltan las reglas y los procedimientos formales a fin de adelantar
más eficazmente el trabajo.
En las organizaciones de proyecto, se reconocen las ventajas de las líneas informales y
éstas se formalizan mediante la creación de una jerarquía horizontal que se suma a la
jerarquía vertical. Esta organización híbrida permite que personas de diferentes áreas
funcionales se incorporen a equipos de proyecto muy integrados.
1/14
Edinburgh Business School Gestión de Proyectos
Módulo 1 / Introducción
Tiempo Fuera __________________________________________________
Tema de reflexión: utilización de las especializaciones funcionales existentes
en una universidad para desarrollar un nuevo curso sobre la Gestión de
Proyecto de Recursos Marinos.
Una universidad puede tener cursos existentes sobre la Gestión de Recursos Marinos y
sobre Gestión de Proyecto. Puede suceder que los responsables de investigación del
mercado de la universidad encuentren que tendría mucha demanda un curso que
combinara los dos ya existentes, con el tema de la Gestión de Proyecto de Recursos
Marinos. Los departamentos existentes de Gestión de Proyecto e Ingeniería de
Plataformas Marítimas podrían asociarse para desarrollar el nuevo curso. Los jefes de
departamento actuales son directivos funcionales, y los miembros del equipo de
proyecto serán los profesores de especialidad en esos departamentos. El director de
proyecto es el nuevo jefe encargado del curso, y reporta directamente a la alta dirección de la universidad, quizá a un nivel de junta directiva.
Los costos del personal se cargarían al centro de costo del proyecto. Cualquier tiempo
dedicado a trabajar para los departamentos funcionales se cargaría al centro de costo
funcional.
Una vez en marcha, el sistema funcionaría de hecho como un sistema de producción en
lotes.
Preguntas:
 ¿Cuáles serían las ventajas y desventajas obvias de esta clase de configuración?
 ¿Cuáles serían los peligros potenciales para los departamentos funcionales, con esta
configuración?
 ¿Cómo se podrían mitigar estos problemas, desde el punto de vista organizacional?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Dada su naturaleza temporal, una organización encargada de proyectos debe ser flexible,
de forma que pueda modificar su estructura y recursos para satisfacer los requisitos cambiantes de distintos proyectos.
El rol de director de proyecto se asigna a una sola persona, quien asume la responsabilidad del proyecto y habrá de responder de su éxito. El énfasis sobre los objetivos de proyecto
frente a los objetivos funcionales es un aspecto fundamental, que diferencia los roles que
desempeñan los directores de proyecto y los directivos funcionales. Los directores de
proyecto se apoyan con frecuencia en personas que reportan directamente a otros directivos
funcionales, pero que les son asignadas según se necesiten. De este modo, la tarea de
gestionar un proyecto es más complicada y variada que las de otras áreas de gestión.
1.2.3.2
Gestión de Proyecto Externa
La gestión de un proyecto es externa cuando, mediante un acuerdo de consultoría, se designa a un
director de proyecto externo, que actúa como agente externo por cuenta del cliente. El
director de proyecto externo designa a otros consultores externos a fin de constituir un
equipo de proyecto externo. El equipo funciona entonces bajo el control del director de
proyecto externo para ejecutar el proyecto dentro del marco de los criterios de éxito
definidos por el cliente. Este concepto se muestra mediante la Figura 1.4.
Gestión de Proyectos Edinburgh Business School
1/15
Módulo 1 / Introducción
Personal directivo superior
Gerente de interfaz
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Equipo funcional
Director de
proyecto externo
Proveedores
externos
Figura 1.4
Equipo funcional
Consultores
externos
Contratistas
externos
Subcontratistas
externos
Una configuración externa representativa de gestión de proyecto
Las características principales de una estructura de gestión de proyecto externa son las
siguientes:
 El director de proyecto externo actúa como agente por cuenta del cliente. El contrato de
consultoría es una modalidad de acuerdo de agencia.
 El sistema externo es más flexible que el sistema interno. Los consultores externos se
pueden contratar de acuerdo con las necesidades, en función de lo que exija la carga de
trabajo.
 Las instrucciones y la comunicación entre los consultores externos y el cliente tienen que
atravesar la línea divisoria de la organización. Esta línea divisoria funciona como interfaz
y constituye una barrera para una comunicación eficaz.
 El espíritu de equipo tiende a ser menor en las estructuras externas. Los objetivos de los
consultores externos no se corresponden con los objetivos del cliente, y los consultores
externos no deben lealtad a la organización del cliente.
 El director de proyecto externo tiene un control directo sobre el equipo de proyecto.
Esta es la razón por la que se habla de la gestión de proyecto externa para referirse a
distintas modalidades de configuración externa.
1/16
Edinburgh Business School Gestión de Proyectos
Módulo 1 / Introducción
 En una estructura externa, la estructura funcional de la organización no afecta al
proyecto ni tiene algún impacto en éste.
 Debido a la mayor dimensión de las organizaciones externas, en una estructura de
gestión de proyecto externa se requiere un mayor grado de transferencia de riesgo y
control de la ejecución contractual.
 No se dispone de un conocimiento previo de la compañía. A veces esto representa una
desventaja.
Los sistemas internos y externos se analizan con mayor detalle en el Módulo 4.
1.3
Características de la Gestión de Proyecto
1.3.1
Introducción
La gestión de proyecto actual presenta una serie de características que la diferencian de los
enfoques de gestión tradicionales. Es internacional en cuanto a que hay estándares que fija
una agencia internacional. La gestión de proyecto concierne y es aplicable a la mayoría de las
industrias. La gestión de proyecto es única, en el sentido de que utiliza puntos de referencia
tanto internacionales como propios de cada industria. También es única en el sentido de que
los profesionales de la gestión de proyecto dan asesoría acerca del ciclo de vida completo del
proyecto, desde su inicio hasta su finalización.
Algunos elementos importantes se tratan bajo los encabezados siguientes:






1.3.2
Objetivos múltiples.
Cooperación y estándares internacionales.
Profesionales de múltiples industrias y disciplinas.
Puntos de referencia genéricos.
Disposiciones específicas.
Ciclos de vida de los proyectos.
Objetivos Múltiples
La gestión de proyecto persigue simultáneamente diferentes objetivos. Los encabezados más
usuales con los que se señalan los objetivos son tiempo, costo y calidad. Las decisiones de la
gestión de proyecto que afecten a cualquiera de estas variables repercutirán por lo general en
las demás. Generalmente, el cliente o los ejecutivos de la organización matriz fijan desde el
principio los criterios de éxito o fracaso. Algunos proyectos deberán construirse lo más
rápidamente posible; otros deberán terminarse con un costo mínimo, y otros deberán
ajustarse a un estándar mínimo de calidad. Al modificar cualquiera de éstos, el director de
proyecto estará afectando a los otros dos. Por lo tanto, las decisiones de gestión de proyecto
se toman bajo condiciones de relación funcional directa.
La importancia relativa de cada uno de los criterios de éxito y fracaso del proyecto determinará los niveles requeridos en cuanto al comportamiento de cada una de las variables
durante el transcurso del proyecto. Esta noción se aplica tanto en sentido táctico como
estratégico. Por ejemplo, las diversas opciones de costo y calidad pueden generarse para una
compañía que fabrica aparatos de televisión. Estas opciones pueden representarse como una
función de costo y calidad. Esta función se denomina generalmente la curva de costo-calidad
Gestión de Proyectos Edinburgh Business School
1/17
Módulo 1 / Introducción
debido a la forma característica de los diagramas que representan las relaciones de calidadcosto. La Figura 1.5 muestra un ejemplo.
Costo de
fabricación
por unidad
99%
98%
97%
US$250
US$400
US$500
Costo de fabricación por unidad
Figura 1.5
Curva costo-calidad representativa
Puede haber varias opciones de costo y calidad, tales como fabricar cada televisor por
£250 con un máximo del 3% de defectos; por £400 con un máximo del 2% de defectos, o
por £500 con un máximo de defectos del 1%. El punto en la curva donde desea situarse el
fabricante dependerá de una serie de factores, entre los que están:




Precio de mercado de los televisores.
Garantías y compensaciones previstas por desperfectos.
Costo de la sustitución de piezas.
Costo real de una fabricación defectuosa.
La compañía podría decidir fabricar televisores con un máximo del 3% de defectos. Este
nivel aceptado de defectos le permitiría vender a un precio unitario muy competitivo. Sin
embargo, los aparatos podrían tener un mayor nivel de defectos y esta característica conllevaría
una serie de consecuencias. Sería posible indemnizar al comprador incluyendo una garantía con
cada aparato. No obstante, este sistema podría acarrear un costo final muy alto porque muchos
clientes efectuarán reclamaciones haciendo uso de la garantía. Por otra parte, podría incurrirse
en un costo real muy alto, ya que el prestigio de la compañía se dañaría con la consiguiente
pérdida de ventas futuras. De este modo, el costo real podría ser mucho más elevado que el
costo adicional de reducir el número de defectos durante la producción.
La gestión de proyecto se ocupa de asegurar que se cumplan los criterios de éxito, respetando las restricciones cambiantes del continuo tridimensional de tiempo-costo-calidad. La
gestión de proyecto reconoce que existe más de un criterio de éxito. Carece de sentido
completar un proyecto en el tiempo y al costo previstos, si la calidad del producto terminado
está por debajo de la especificada por el cliente; por ejemplo, tiene poco sentido construir
una casa a tiempo y dentro del presupuesto si la construcción es tan deficiente que se
derrumbará poco tiempo después. Para cada una de las variables de tiempo, costo y calidad,
es necesario determinar una condición mínima aceptable. La gestión de proyecto se ocupa
del cumplimiento de estos criterios mínimos.
1/18
Edinburgh Business School Gestión de Proyectos
Módulo 1 / Introducción
En la mayoría de los proyectos, se generarán cambios a medida que avanza el proyecto.
Esto repercutirá sobre una o más variables, y podría ser necesario compensar entre ellas. Por
ejemplo, si se aumenta el criterio de calidad, tendrá que modificarse ya sea el tiempo
requerido o el costo.
Tiempo Fuera __________________________________________________
Tema de reflexión: variación del costo y de la calidad de una nueva tribuna
de fútbol.
Un club de fútbol esta contemplando emplear a un contratista para construir una nueva
tribuna. El club podría declarar inicialmente que el costo de la tribuna no debe rebasar
los £3 millones, y encargar el trabajo a los diseñadores y emplear a los contratistas
sobre esta base. A esta altura del proyecto, el costo podría ser el criterio de éxito más
importante.
Podrían surgir entonces otros hechos que modifiquen la importancia relativa del costo
en relación con otros criterios de éxito del proyecto. Las condiciones meteorológicas
podrían ser tan malas que retrasen tres meses la construcción de la tribuna. En un
momento determinado, el club podría darse cuenta de que el mal tiempo ha provocado
tal retraso y que ya no le será posible inaugurar la tribuna al comenzar la nueva
temporada de fútbol.
Este retraso de la inauguración podría tener repercusiones considerables, muy por
encima del costo inmediato de la nueva tribuna. Por ejemplo, un retraso podría
ocasionar pérdidas por la venta de boletos de los cinco primeros partidos locales de la
próxima temporada. Esto podría ascender a £1 millón. Bajo estas circunstancias, se
podría justificar un gasto adicional de £0.3 millones para acelerar el proceso de construcción, a fin de evitar la pérdida de £1 millón. En este caso, el criterio de éxito inicial
era el costo de capital. No obstante, la modificación de una variable basada en el tiempo
lo convirtió en el primer criterio de éxito, debido a los efectos sobre otras variables
(del entorno) de una prolongación del tiempo. Estas variables del entorno se relacionan
con el desempeño financiero general del club. Se encuentran fuera del entorno del
proyecto pero aun así influyen directamente en éste.
Preguntas:
 ¿En qué tipo de proyectos pueden ser las condiciones meteorológicas un factor
decisivo para la terminación a tiempo del proyecto?
 ¿Qué otros ejemplos puede haber de factores totalmente externos, que determinarían si un proyecto se termina o no a tiempo, pero que escapan por completo al
control del director de proyecto?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
1.3.3
Cooperación y Estándares Internacionales
La Gestión de Proyecto es internacional. Como profesión es única, por cuanto a sus códigos
de conducta y a su caudal de conocimientos que se basan más en la práctica internacional
que en la nacional. Este enfoque contrasta con otros tipos de servicio profesional. Es muy
probable que dos países tengan marcos jurídicos muy diferentes y es poco probable que un
abogado habilitado para ejercer en un país pudiera hacerlo con éxito en el otro, aun en el
caso de que las autoridades competentes lo permitiesen. En otras profesiones se aplican
Gestión de Proyectos Edinburgh Business School
1/19
Módulo 1 / Introducción
restricciones semejantes, incluso en la actividad bancaria y en la mayor parte de las ramas de
la ingeniería.
La gestión de proyecto es diferente, ya que se ha fijado una metodología aplicable en todo
el mundo y porque la rige una asociación internacional que fija los estándares. Este organismo profesional internacional es la Asociación Internacional de Gestión de Proyectos (IPMA
del inglés International Project Management Association). Este organismo impone a la gestión de
proyecto una metodología internacional y coordina las actividades de las asociaciones
profesionales de los distintos países, tales como la Asociación para la Gestión de Proyectos
en el Reino Unido y el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI del inglés Project Management
Institute) en los EE. UU. La IPMA se ocupa de que los códigos de conducta y los acervos de
conocimiento de las distintas asociaciones nacionales de gestión de proyectos se adhieran a
un solo estándar lo más fielmente posible, siendo la única excepción las diferencias culturales
y económicas fundamentales.
De esta forma, los estándares nacionales específicos se ajustan, hasta cierto punto, a
estándares internacionales fijados y regulados por el organismo mundial.
1.3.4
Profesionales de Múltiples Industrias y Disciplinas
Los conceptos y las prácticas de la gestión de proyecto no son específicos de ningún sector.
Las técnicas de planificación y de control de tiempo, costo y calidad empleadas en la gestión
de proyecto son igualmente aplicables a la agricultura o a la ingeniería de procesos.
La gestión de proyecto se utiliza además en una gran variedad de disciplinas. Los tres
grupos mayores representados en la APM son la tecnología de información (TI), seguido de
la ingeniería de procesos y en tercer lugar la construcción. Es poco común que un organismo
profesional cuente con asociados de procedencia profesional tan variada.
1.3.5
Puntos de Referencia Genéricos
Tradicionalmente, no existía una estandarización del ejercicio profesional para los consultores en gestión de proyecto. Existían los organismos profesionales y sus códigos de conducta,
pero nunca hubo un intento serio de estandarizar la forma de plantear y gestionar proyectos,
definir cuáles sistemas de control de costos deberían aplicarse, y así sucesivamente. En la
última década del siglo XX se produjo un cambio sustancial. Por ejemplo, la Norma
Británica BS6079 es el estándar vigente en el Reino Unido para la práctica de la gestión de
proyecto. Es genérico y aplicable en todas las industrias. El ISO10006 es el código europeo
para la práctica de la gestión de proyectos relativos al proceso de diseño. También es
genérico y aplicable en todas las industrias.
Hay un cierto número de estándares específicamente sectoriales para la práctica de la
gestión de proyecto. Por ejemplo, la Gestión de Proyecto en un Entorno Controlado.
Versión 2 (PRINCE2 del inglés Project management IN a Controlled Environment, version 2) es un
intento de promover la práctica estandarizada de la gestión de proyecto en industrias de
entorno controlado y en el sector público del Reino Unido. En ciertas ocasiones, las grandes
compañías se han concertado para articular sus propias versiones de los estándares genéricos, con carácter específico para el sector correspondiente. Otras veces, han sido compañías
de gran dimensión las que han elaborado versiones específicas para aplicar en sus compañías.
Ejemplos de esto serían los códigos de práctica de British Telecom y del Consejo de la
Industria de la Construcción en Inglaterra. Si bien estos códigos específicos son menos
generales que los genéricos, guardan consistencia con respecto a estos últimos.
1/20
Edinburgh Business School Gestión de Proyectos
Módulo 1 / Introducción
1.3.6
Disposiciones Específicas
Muchas organizaciones emplean a profesionales plenamente capacitados en gestión de
proyectos para dirigir los proyectos, en vez de diseñadores u otros directivos funcionales.
Los especialistas en gestión de proyecto ejercen un control combinado de tiempo, costo y
calidad, siguiendo las normas internacionales para la práctica profesional.
Tradicionalmente, los directores de proyecto se seleccionaban entre los especialistas
funcionales pertenecientes a la organización. El director de proyecto podría haber sido un
diseñador especializado (como es el caso de los ingenieros y los arquitectos) o un consultor
de costos especializado (como sucede con los expertos en contabilidad o los tasadores). En
muchos casos, las personas que dirigían y gestionaban los proyectos eran diseñadores u otro
tipo de especialistas, que asumían el rol de gerente mientras duraba el proyecto.
El concepto moderno de la gestión de proyecto incorpora al director de proyecto profesional. Cada vez más, este perfil profesional se ajusta a un gerente especializado, educado y
entrenado en la gestión de proyecto, que dispone de la adecuada experiencia industrial en
gestión de proyecto y no en diseño ni en otra especialidad. A esta transición ha correspondido una proliferación mundial de cursos de gestión de proyecto impartidos por universidades
y de cursos cortos para especialistas ofrecidos por compañías de entrenamiento especializado
para directivos y de consultoría.
1.3.7
Ciclo de Vida del Proyecto
Tradicionalmente, los consultores asesoraban y administraban tan sólo uno o dos segmentos
de todo el ciclo vital de un proyecto. La consecuencia de esto era la falta de coordinación
entre las distintas fases del ciclo. Esto es importante, porque las decisiones en las etapas
iniciales del ciclo de vida del proyecto afectan a las opciones disponibles en fases posteriores.
Por ejemplo, las decisiones tomadas en las fases de diseño afectan directamente a las
decisiones que se pueden tomar en la fase operativa. De forma similar, las decisiones sobre
selección de materiales afectan a las opciones de su liquidación en las fases de retirada del
servicio o de reciclado.
Otro ejemplo sería la selección de materiales para elementos como las carrocerías de
automóviles. Es posible que el aluminio resulte mucho más caro que el acero en términos de
inversión, pero podría ser mucho más eficaz en relación con los costos de mantenimiento,
puesto que no se oxida. Dependiendo del diseño y del ensamblaje de los demás componentes del automóvil, la utilización de aluminio en la carrocería puede alargar considerablemente
su vida útil.
En general, los proyectos constan de cierto número de fases reconocidas en su ciclo vital.
El director de proyecto es responsable de prestar a los clientes un asesoramiento que abarca
el ciclo completo de vida del proyecto. Por ejemplo, el director de proyecto debería prestar
asesoría profesional tanto sobre los costos de inversión como sobre los costos recurrentes
relacionados con cualquier decisión acerca de la selección de materiales. Los enfoques
tradicionales han recurrido a consultores para asesorar únicamente sobre diseño o fabricación, pero sin considerar las implicaciones para los costos a largo plazo. La gestión de
proyecto, en su calidad de disciplina, trata de corregir esto mediante una asesoría profesional
basada en un panorama global.
Gestión de Proyectos Edinburgh Business School
1/21
Módulo 1 / Introducción
Entre las fases normales del ciclo vital están las siguientes:
 Inicio. En la fase de inicio, el cliente decide realizar un proyecto. La fase de inicio podría
haberse desarrollado unos años antes, como una parte del plan global corporativo estratégico de la compañía correspondiente, o bien podría referirse a una nueva necesidad
basada en cambios tales como la demanda del consumidor o la tecnología. En la fase de
inicio, el cliente arma una propuesta básica para el trabajo que se requiere.
 Viabilidad. En la fase de viabilidad, el equipo de proyecto busca establecer la validez de
la propuesta, desde todas las perspectivas relevantes. Estas perspectivas pueden ser financieras, dependientes del tiempo, tecnológicas y, en algunos casos, políticas. La fase de
viabilidad puede incluir una extensa investigación de mercado, con objeto de evaluar la
demanda previsible del producto o servicio final, por parte de los consumidores o del
mercado. El resultado final de la fase de viabilidad es una declaración de viabilidad de la
propuesta, en relación con las variables que se han evaluado.
 Prototipo. En algunas industrias, es común desarrollar alguna clase de prototipo que
pueda probarse y evaluarse antes de entrar en plena producción. El prototipo podría
probarse y afinarse durante períodos prolongados antes de iniciar la fabricación. Un
ejemplo obvio sería el diseño de un nuevo avión, donde se requiere una evaluación muy
completa, que exige mucho tiempo antes de que el diseño entre en plena producción.
 Desarrollo completo del diseño. Una vez que se ha ajustado el prototipo (en caso de
que sea necesario) y se ha reintroducido en el sistema de diseño toda la información
obtenida, puede empezar el diseño completo para la producción. En la mayoría de los
casos, esto requiere elaborar una información detallada del proceso de fabricación. Es
característico que esto suponga la preparación de esquemas de fabricación que muestran
todos los aspectos del diseño, junto con las especificaciones completas que definen los
estándares exigidos de fabricación y ensamblaje de cada uno de los componentes.
 Licitación y acuerdos contractuales. Algunas organizaciones lo fabrican todo por sí
mismas. Ocurre con más frecuencia que, aun teniendo sus propias instalaciones de fabricación, los fabricantes adquieren muchos componentes terminados de proveedores
externos. Un ejemplo de esto sería Ford. Ford emplea sus propios diseñadores y ensambladores y monta los automóviles en sus propias líneas de producción, pero la mayoría
de sus componentes la compra directamente a proveedores externos. Otras organizaciones adjudican la totalidad del proceso de fabricación a compañías externas y organizan
las tareas a través de consultores externos. Un ejemplo de esto sería la adjudicación de un
contrato para la construcción de un nuevo buque para la Armada Real Británica. La
Armada adjudicaría un contrato a un arquitecto naval externo para que hiciera el diseño,
y otro a un astillero externo para su construcción. Los trabajos externos se adjudican
generalmente mediante alguna clase de licitación pública. Una oferta de licitación es un
precio por el que un contratista está dispuesto a ejecutar una obra que está claramente
detallada y descrita. El proceso de licitación suele ser competitivo, puesto que se invita a
los distintos contratistas a presentar cotizaciones competitivas y confidenciales para la
ejecución de una misma obra. Generalmente, el contrato se adjudica a la cotización que
presenta el precio más bajo, siempre y cuando se ajuste a las especificaciones.
 Fabricación. El producto se ensambla durante el proceso de fabricación. Esta fase
podría ser, por ejemplo, un proceso único para una edificación, o un proceso repetitivo
para la fabricación de componentes.
1/22
Edinburgh Business School Gestión de Proyectos
Módulo 1 / Introducción
 Puesta en funcionamiento. La fase de puesta en funcionamiento se refiere a todos los
aspectos de la puesta en marcha del sistema. Este acto puede ser sencillo en algunos
sistemas, y mucho más complejo en otros. La puesta en funcionamiento completa de un
nuevo submarino puede llevar algunos meses. Esto puede exigir semanas de prueba de
máquinas mientras el buque está anclado, seguido de pruebas prolongadas, en superficie
y en inmersión. Cada una de las etapas puede exigir muchas maniobras y simulaciones,
seguidas de numerosos cálculos y ajustes. La Marina aceptará el submarino solamente
hasta que el contratista haya completado todas las pruebas de puesta en funcionamiento
necesarias.
 Operación. En la fase operativa, el sistema se utiliza activamente para el propósito para
el cual estaba destinado originalmente. Para algunos sistemas, ésta podría constituir la
parte más larga del ciclo de vida del proyecto, aunque en otros casos podría no suceder
así. Sistemas con una larga vida útil serían, por ejemplo, los edificios nuevos. Podemos
diseñarlos para una vida útil de sesenta años o más. En el otro extremo, los cohetes
espaciales Saturno V se desarrollaron como sistemas para un solo lanzamiento y, aunque
el proceso de diseño y construcción duró algunos años, el cohete con la cápsula se utilizó
una sola vez y el período de vida útil fue de tan sólo unos cuantos días.
 Desafectación. La desafectación es el proceso por el que se apaga o se detiene un
sistema. Como mencionamos antes, este acto puede ser sencillo en algunos casos y mucho más complejo en otros. Un automóvil usado puede desafectarse inmediatamente,
sencillamente apagando el motor y dejándolo en una instalación de reciclado. En otros
sistemas, tales como los que están vinculados a procesos tóxicos o contaminación nuclear, la desconexión no es suficiente. El mismo proceso de desconexión podría exigir la
extracción muy laboriosa de las barras de combustible, así como el mantenimiento durante un tiempo considerable de los sistemas de enfriamiento. Incluso después de apagar
el reactor, éste sigue siendo radiactivo; la desafectación del reactor y de los demás sistemas contaminados podría llevar muchas décadas con la tecnología actual.
 Eliminación y reciclado. La última fase es la de eliminación y reciclado. La legislación
en muchos países se está volviendo cada vez más exigente en lo relativo al impacto ambiental del reciclado. En el futuro, las consideraciones legales y medioambientales harán
que cada vez más productos y sistemas estén diseñados para un reciclado más fácil y
completo. Grandes cantidades de productos manufacturados se ensamblan teniendo en
cuenta su reciclado y recuperación. Los embalajes se fabrican cada vez más con materiales reciclados o con otros materiales reciclables.
La gestión de proyecto se ocupa del asesoramiento sobre todas las fases indicadas, con
objeto de que el cliente pueda tomar decisiones bien fundamentadas, durante el diseño y la
fabricación, con respecto a cuestiones que en el futuro podrían tener un efecto sobre los
costos. No cabe la menor duda de que algunas de las más antiguas centrales nucleares del
Reino Unido se habrían diseñado de otra forma si se hubiera considerado a fondo la
necesidad futura de desafectación y de recuperación.
Gestión de Proyectos Edinburgh Business School
1/23
Módulo 1 / Introducción
1.4
Beneficios y Retos Potenciales de la Gestión de Proyecto
1.4.1
Introducción
La gestión de proyecto es un enfoque relativamente nuevo para la administración de
proyectos. Es internacional, interdisciplinaria y se ocupa de todo el ciclo vital de un proyecto.
Se vale de un especialista capacitado en la gestión para organizar los objetivos de tiempo,
costo y calidad de un proyecto y para asegurar su consecución. En esta sección se plantean
las ventajas y desventajas específicas asociadas a la metodología de la gestión de proyecto.
1.4.2
Beneficios Potenciales de la Gestión de Proyecto.
Las organizaciones que utilizan los métodos de la gestión de proyecto aseguran tener
muchos beneficios. Entre éstos destacan:














1.4.3
Mayor concentración en un objetivo específico.
Utilización más eficiente de los recursos de la compañía.
Aumento del grado de responsabilidad.
Potencial para una sana competencia entre las unidades funcionales y de proyecto.
Menor perturbación de las actividades funcionales.
Mayor visibilidad de la implementación de la estrategia.
Consideración de los costos a lo largo del ciclo de vida.
Mayor celeridad en el desarrollo de los productos y la salida de éstos al mercado.
Mejores comunicaciones formales e informales.
Control de objetivos múltiples y simultáneos.
Mayor seguridad respecto de la información relacionada con el proyecto.
Mejor espíritu de equipo y mayor cohesión.
Mejor innovación gracias a la toma de decisiones multidisciplinaria.
Oportunidades para desarrollar aptitudes individuales y de administración, así como crear
equipos internos interdisciplinarios y multidisciplinarios.
Retos Potenciales para la Gestión de Proyecto
Las organizaciones que frecuentemente realizan proyectos se enfrentan a algunos retos
importantes con respecto a su personal. Entre éstos figurarían los siguientes:
 Es posible que las unidades funcionales se vean obligadas a ceder personal clave. Esto
podría resultar en consecuencias negativas para la actividad funcional.
 Los directores de proyecto y los directivos funcionales podrían competir por los
recursos, lo que podría tener efectos perjudiciales para la compañía en general.
 Algunos miembros del equipo de proyecto podrían recibir órdenes contradictorias de sus
directores de proyecto y de sus directivos funcionales.
 Cualquier gerente funcional con suficiente poder podría valerse de su autoridad para
negarle al proyecto los recursos necesarios.
 Para asegurar que los directores de proyecto y los directivos funcionales tengan la misma
autoridad y control, es necesaria la creación de un nuevo nivel de mando. El patrocinador del proyecto se asegura de que los directores de proyecto y los directivos funcionales
tengan el mismo nivel de autoridad sobre los recursos del proyecto y que se evite toda
competencia destructiva.
1/24
Edinburgh Business School Gestión de Proyectos
Módulo 1 / Introducción
 Los directivos funcionales pueden ser menos flexibles que los directores de proyecto y
pueden sentirse presionados ante las exigencias del proyecto.
 Es preciso que el personal desarrolle una actitud diferente. Deben adoptar un enfoque
más flexible y acostumbrarse a trabajar en un entorno multifuncional.
 Es posible que después de trabajar mucho tiempo en un proyecto, el personal tenga
problemas para readaptarse al trabajo funcional.
1.5
Historia de la Gestión de Proyecto
El concepto de gestión de proyecto no es atribuible a ninguna persona o industria. Generalmente se le atribuye a los programas espaciales de los años 1960, pero sus orígenes se
remontan mucho más atrás en el tiempo. Los primeros elementos de gestión de proyecto
surgieron probablemente con las grandes obras de construcción históricas, como las
Pirámides, la Gran Muralla china y los caminos y acueductos romanos. Estas técnicas se
mejoraron y desarrollaron a través del tiempo. Lo que tienen en común todas las obras de
construcción a lo largo de la historia es que necesitaron de organizaciones, personal,
instalaciones y recursos específicos con un objetivo único: la terminación de la obra o del
proyecto.
A través de los siglos, los profesionales solían concertarse formando grupos o asociaciones. Lo han venido haciendo tradicionalmente para favorecer a su actividad o profesión. En
Europa, esta tendencia se caracterizó en la época medieval por la constitución de asociaciones llamadas gremios o ligas, que prepararon el terreno para las corporaciones y otras
instituciones que surgieron durante el siglo XIX. En todos los casos, la motivación subyacente ha sido la de salvaguardar sus intereses económicos, aunque con carácter secundario se
establecieron normas y estándares para el ejercicio profesional, las calificaciones y la
membresía.
La revolución industrial transformó las necesidades de la industria. Dejó de emplear
artesanos para recurrir en su lugar a supervisores que pudiesen manejar tanto al personal
como a las nuevas tecnologías. Las antiguas instituciones medievales reaccionaron fijando
estándares para sus miembros basados en la formación, los conocimientos y la preparación.
También reaccionaron los gobiernos y los establecimientos educativos y empezaron a
aparecer las titulaciones y los estándares de formación académica. Más adelante, las instituciones y los órganos de enseñanza académica empezaron a colaborar de forma más estrecha,
con el objeto de mejorar los niveles de formación.
Los llamados métodos de gestión "tradicionales" se desarrollaron durante la Revolución
Industrial y en épocas posteriores. Éstos dieron buen resultado con productos estandarizados obtenidos mediante la fabricación masiva o en lotes, pero resultaban menos eficientes
cuando se trataba de productos no estandarizados. A principios del 1900, los directivos de
manufactura observaron que algunas de las herramientas y técnicas que se utilizaban
eficazmente en la industria de la construcción, podían adaptarse a las necesidades de
planificación y control de las industrias manufactureras, sobre todo en las actividades de
desarrollo de productos a gran escala. En la misma época, se estaban desarrollando las
técnicas de planificación y a principios del siglo XX se implantó el diagrama de Gantt.
Alrededor de 1950 aparecieron los primeros diagramas de red para los procesos industriales.
En la actualidad éstas son dos de las herramientas de gestión de proyecto más ampliamente
difundidas.
Gestión de Proyectos Edinburgh Business School
1/25
Módulo 1 / Introducción
La gestión de proyecto en su forma actual surgió del programa de desarrollo de la bomba
atómica creado por el ejército de los EE. UU. en Los Álamos, durante los años cuarenta. En
realidad, este fue el primer proyecto realizado por la humanidad que combinaba una gran
complejidad y alta tecnología. Su grado de complejidad y su gran número de actividades
hicieron necesario que se emplearan nuevos métodos de gestión y control para completar el
proyecto a tiempo, bajo los estándares requeridos.
Para mediados de la década de los cincuenta, el tamaño y la complejidad de muchos
proyectos habían aumentado a tal grado que las técnicas desarrolladas durante la primera
mitad del siglo XX ya resultaban ineficaces. La industria de defensa de los EE. UU. experimentaba dificultades para controlar el costo y los plazos de sus programas de armamento a
gran escala: se produjeron enormes sobregiros tanto en los costos como en los plazos de
ejecución. Para hacer frente a esta situación, la Marina de los EE. UU. y DuPont Corporation desarrollaron casi simultáneamente dos sistemas basados en redes. En 1957, DuPont creó
el método del camino crítico (CPM del inglés Critical Path Method), y en 1958 la Marina estadounidense desarrolló el método llamado técnica de evaluación y revisión de programa (PERT del inglés
Program Evaluation and Review Technique). Ambos métodos fueron concebidos exclusivamente
para planificar, programar y controlar grandes proyectos con un gran número de actividades
entrelazadas. Unos diez años más tarde, ambos métodos se combinaron con técnicas de
simulación por computadora para crear un método denominado técnica de evaluación y revisión
gráfica (GERT del inglés Graphical Evaluation and Review Technique), con el objeto de permitir
un análisis más realista de la programación de tareas.
A mediados de la década de los sesenta, los avances de la tecnología informática permitieron aumentar la capacidad para almacenar la enorme cantidad de información generada por
los grandes proyectos. Los métodos de red se mejoraron para integrar la previsión de costos
y la programación de los proyectos. El empleo de estas técnicas se generalizó hacia el final de
los años sesenta, cuando en los EE. UU. el gobierno federal impuso la utilización de
métodos de red para la programación y la previsión de costos, primero para contratar con el
Departamento de Defensa estadounidense y con la NASA, y más tarde en otros programas a
gran escala como las centrales nucleares.
La disciplina de la gestión de proyecto floreció en este ambiente y el Instituto de Gestión
de Proyectos en los EE. UU. y la Asociación para la Gestión de Proyectos (APM) en el
Reino Unido, fueron institucionalizados formalmente al final de los años sesenta. Durante
los años sesenta surgieron nuevos métodos que se pusieron al servicio de los directores de
proyecto. Algunos permitían a estos directivos determinar los tipos y las cantidades de
recursos requeridos para cada actividad, así como planificar y asignar recursos simultáneamente a diferentes proyectos. Aunque era un concepto que llevaba bastante tiempo en
circulación, no se generalizó hasta la década de los setenta la utilización del concepto de
valor económico agregado como un concepto básico de la planificación y la previsión de
costos. A partir de este concepto se llegó a los sistemas de medición del desempeño que no
sólo permitían el seguimiento de los gastos, sino que también los relacionaban con el valor
del trabajo ejecutado. Esto permitió hacer previsiones mucho más fiables del costo final de
los proyectos y de su fecha de terminación.
La APM elaboró su Acervo de Conocimientos en 1988, y colaboró intensamente en la preparación de la Norma Británica BS6079 en 1996 y del estándar internacional europeo
ISO10006 en 1997. Estos documentos son los estándares de referencia británico y europeo
para la práctica de la gestión de proyecto y delimitan en muchos aspectos la evolución
profesional de la disciplina en la actualidad.
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Módulo 1 / Introducción
Antes de los años 1980, los sistemas de planificación y seguimiento de proyectos sólo
estaban disponibles para las grandes computadoras. Los sistemas eran generalmente muy
costosos. El costo y la organización necesarios para operar el sistema restringían su utilización a los proyectos de gran envergadura. Esto cambió en los años ochenta con la aparición
de la microcomputadora, que era relativamente económica. Hoy en día es fácil disponer de
una gran variedad de aplicaciones de software de alta calidad. El software de bajo precio ha
permitido aplicar técnicas avanzadas de planificación, programación, análisis de costos,
planificación de recursos y análisis de desempeño a proyectos de cualquier dimensión.
1.6
La Gestión de Proyecto en la Actualidad
La gestión de proyecto se emplea actualmente en muchas disciplinas diferentes y se ha
convertido en un instrumento de gestión integral para una amplia variedad de sectores. Cada
vez más, las grandes organizaciones están creando sus propias unidades de gestión de
proyecto. Esto se ha visto acompañado de una proliferación de consultoría en gestión de
proyecto. En muchos sectores, en especial en la construcción, el crecimiento relativo de las
profesiones de diseño, tales como la arquitectura o la ingeniería de estructuras, ha permanecido relativamente estático y, por otro lado, la popularidad de la gestión de proyecto de
construcción se ha disparado.
La gestión de proyecto ha evolucionado para convertirse en una profesión genérica de
ámbito mundial. Siempre que se observen los estándares internacionales adecuados, los
directores de proyecto de todo el mundo hablan el mismo "idioma" de proyecto. No hay
ninguna razón para que un director de proyecto encargado de un proyecto forestal en
Francia no pueda examinar la documentación contractual y consultar los expedientes de un
proyecto de construcción del Reino Unido, y entender el 90% de la información que
contienen.
Las técnicas actuales de gestión de proyecto ofrecen oportunidades hasta ahora inéditas
de evaluación y comparación. Por ejemplo, la utilización de un plan estratégico del proyecto
(SPP del inglés Strategic Project Plan) permite registrar todos los aspectos del desarrollo de un
proyecto y elaborar los informes correspondientes, todo ello con fiabilidad y precisión y
respetando los estándares. La práctica de la estandarización abarca el diseño, la ejecución, la
implantación y la utilización. También permite comparaciones que antes no hubieran sido
posibles. Por ejemplo, un buen SPP permite la comparación inmediata y directa del desempeño de los consultores de diseño. Los SPP se utilizan cada vez más como técnicas de
evaluación que sirven para seleccionar la mejor firma de consultoría de gestión de proyecto.
La gestión de proyecto está teniendo mucho éxito como profesión. Los organismos
profesionales para la gestión de proyectos del Reino Unido y de los EE. UU. están creciendo
más rápidamente que cualquier otro organismo profesional comparable de estos países.
Algunos de los organismos profesionales más tradicionales reconocen el impacto de la
gestión de proyecto y están creando sus propias secciones para ofrecer especializaciones en
esta área. De ahí que el Instituto Real de Agrimensores Públicos (RICS), que se ocupa de la
formación y de los estándares del agrimensor profesional en el Reino Unido, haya implantado la especialización de gestión de proyecto dentro de una de sus divisiones profesionales. Al
hacerlo, el RICS ha aceptado que la gestión de proyecto como profesión está infringiendo en
las actividades de sus miembros a tal grado que es preciso hacer frente a esta amenaza. El
RICS ha optado por la solución de implantar su propia versión de la gestión de proyecto
para sus agrimensores. Muchos organismos profesionales han hecho algo similar.
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Módulo 1 / Introducción
Resumen
Qué es un Proyecto
 Al igual que la producción en masa y la producción en lotes, un proyecto es un tipo
de sistema estándar de producción.
 Los proyectos poseen la peculiaridad de tener objetivos y características únicas e
irrepetibles.
Qué es la Gestión de Proyecto
 La gestión de proyecto consiste en concebir, gestionar y controlar el proceso
necesario para garantizar la ejecución completa de un proyecto dentro del plazo fijado,
sin exceder el costo previsto y cumpliendo los estándares de calidad especificados.
 Las técnicas de planificación y control tradicionales se ocupan de la planificación y del
control del tiempo, del costo y de la calidad, pero la gestión de proyecto trata de
considerar y evaluar cada uno de estos elementos conjuntamente con los demás.
 Generalmente, la industria se ha hecho más compleja a medida que fue evolucionando.
Debido a esto, los proyectos son cada vez más complejos y se necesitan métodos más
eficaces para gestionarlos.
 La función del director de proyecto incluye la visualización de las variables de tiempo,
costo y calidad del proyecto dentro del contexto de todo el sistema operativo.
 En la mayoría de los casos, el objetivo del equipo de un proyecto es el de cumplir con
los criterios de éxito fijados para el proyecto, para desintegrarse después. Son muy
pocos los aspectos de las compañías con requisitos similares.
 La gestión de proyecto se desarrolla frecuentemente dentro de las propias organizaciones.
 Los proyectos que funcionan dentro de las estructuras funcionales permiten una buena
flexibilidad en la utilización de recursos humanos. El personal trabaja principalmente en
una tarea funcional pero se le asigna temporalmente a proyectos que necesitan de su
conocimiento técnico específico.
 Además, los expertos individuales pueden intervenir eficazmente en diferentes
proyectos a la vez. Si un departamento funcional dispone de una amplia base de conocimientos técnicos, puede emplearse en distintos proyectos con relativa facilidad.
 La estructura "interna a la función" también tiene la ventaja de que el conocimiento
especializado puede ser compartido fácilmente dentro de la función y utilizado eficazmente por el equipo de proyecto. El área funcional mantiene la continuidad de su
conocimiento técnico, su administración y sus procedimientos, independientemente de
los cambios que puedan generarse entre su personal.
 El director de proyecto encabeza la organización del mismo y opera con independencia
de la cadena normal de mando.
 El director de proyecto es el punto focal único que integra todos los esfuerzos
encaminados para alcanzar los objetivos del proyecto.
 El director de proyecto es el responsable de integrar a las personas procedentes de
diferentes disciplinas funcionales que están trabajando en el proyecto.
 El director de proyecto negocia directamente con los directivos funcionales para
obtener apoyo. Los directivos funcionales suelen seguir siendo responsables de las
tareas específicas de cada persona y del personal dentro del proyecto, y el director de
proyecto es responsable de integrar y supervisar el inicio y la terminación de las actividades.
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Módulo 1 / Introducción
 El proyecto se concentra en entregar determinado producto o servicio en un plazo y
con un costo definidos, y en cumplir un estándar de calidad determinado. En cambio,
las unidades funcionales deben mantener una permanente disponibilidad de recursos al
servicio de los fines de su organización. Como consecuencia de esto, pueden surgir
conflictos entre los intereses funcionales y los del proyecto.
 La toma de decisiones, la responsabilidad, los resultados y las recompensas se reparten
entre los miembros del equipo de proyecto y las unidades funcionales.
 Aunque la organización del proyecto es temporal, las unidades funcionales que han
servido para constituirla pueden ser permanentes. Cuando un proyecto termina, la
organización del proyecto se disuelve y las personas regresan a sus unidades funcionales o se asignan a nuevos proyectos.
 Los proyectos pueden originarse en distintos lugares de la organización. El desarrollo
de productos y los proyectos relacionados tienden a originarse en el área de marketing, por otro lado, las aplicaciones de tecnología se originan en la de investigación y
desarrollo, y así sucesivamente.
 La gestión de un proyecto moviliza muchas otras funciones de apoyo, como la
evaluación de personal, la contabilidad y los sistemas de información.
 Dada la naturaleza temporal de un proyecto, una organización encargada de éste debe
ser flexible, de forma que pueda modificar su estructura y recursos para satisfacer los
requisitos cambiantes de distintos proyectos.
 En un sistema de proyecto, el producto es un elemento único e irrepetible. En
consecuencia, no hay una curva de aprendizaje y se requieren niveles de gestión de
planificación y control, elevados y complejos.
 El concepto de la gestión de proyecto ha evolucionado con el objeto de planificar,
coordinar y controlar las numerosas actividades, complejas y frecuentemente diversas,
que se llevan a cabo en los proyectos comerciales actuales.
 La gestión de proyecto consiste principalmente en desempeñar la gerencia general de
una organización en el seno de otra organización. Una buena gestión de proyecto
exige que el gerente general consagre todas sus capacidades al logro de los objetivos
del proyecto.
 La gestión de proyecto se sirve de la totalidad de las áreas de gerencia funcional, y se
recurre frecuentemente a las aptitudes disponibles en cada una de las áreas para alcanzar el éxito del proyecto.
 Los equipos de proyecto se constituyen para emprender toda clase de proyectos.
Pueden encargarse de proyectos aislados en los que todos los recursos se dedican a
alcanzar el objetivo de ese proyecto, o pueden ser responsables de múltiples proyectos en donde los recursos tienen que administrarse para el beneficio de todos los
proyectos.
 Los proyectos pueden ser externos, cuando se destinan a un cliente ajeno a la
organización. Se plantean normalmente a través de un contrato vinculante, y constituyen por lo general una fuente de ingresos fundamental para la organización.
 Los proyectos también pueden ser internos cuando su finalidad es mejorar las
operaciones de la organización, y su cliente también será interno.
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Módulo 1 / Introducción
Características de la Gestión de Proyecto
 La gestión de proyecto es única, en cuanto a que utiliza puntos de referencia tanto
internacionales como propios de cada industria.
 La gestión de proyecto es única, en cuanto a que constituye una profesión totalmente nueva, que presta asesoría profesional relativa al ciclo completo de un proyecto,
desde su inicio hasta su terminación.
 La gestión de proyecto asume la responsabilidad de optimizar la ejecución del
proyecto en cuanto a tiempo, costo y calidad. De acuerdo con la filosofía de la gestión de proyecto, no es aceptable considerar cualquiera de estas variables
aisladamente, debido a que cada una de ellas afecta el rendimiento de las demás.
 La gestión de proyecto se ocupa del que se cumplan los criterios de éxito del
proyecto. Sin embargo, en la gestión de proyecto se reconoce que existe más de un
criterio de éxito. No tiene sentido terminar dentro de los límites de tiempo y costo,
si la calidad del producto terminado está por debajo de lo especificado por el cliente.
 Para cada una de las variables de tiempo, costo y calidad, es necesario determinar
una condición mínima aceptable. La gestión de proyecto se ocupa de que se cumplan
o se superen estos criterios mínimos bajo cualquier circunstancia.
 Para la dirección de los proyectos, muchas organizaciones prefieren emplear a
profesionales plenamente formados en gestión de proyecto en vez de emplear a
diseñadores u otros directivos funcionales.
 El concepto moderno de gestión de proyecto incluye la evolución del director de
proyecto profesional.
Beneficios y Retos Potenciales de la Gestión de Proyecto
 Algunos de los beneficios obvios de utilizar un enfoque de gestión de proyecto son
que utiliza más eficientemente los recursos de la compañía, ofrece reducir las interrupciones de las actividades operativas de rutina y ofrece un mayor potencial de
motivación para las personas que trabajan en los proyectos.
 La gestión de proyecto también ofrece una mayor visibilidad de las estrategias y de
los conceptos en toda la organización, promueve la sana competencia entre los proyectos de la organización, y evalúa los costos del ciclo de vida completo en cada una
de las etapas.
 La gestión de proyecto puede ofrecer una mayor claridad administrativa, un mejor
manejo de la responsabilidad individual y global, acortar el tiempo desde el desarrollo hasta la implementación, un control de gastos más transparente y una mejor
utilización de los recursos.
 La gestión de proyecto también contribuye a una comunicación más clara del
progreso del proyecto y de la incorporación de recursos a los planes estratégicos, a
incrementar el control y la seguridad de la información clasificada y sensible, así
como a mejorar la implementación y el espíritu del equipo.
 La utilización de la metodología de la gestión de proyecto también se enfrenta a
algunos retos. Para que funcione un sistema de gestión de proyecto, es necesario
obtener de las unidades funcionales personal que es clave para dichas unidades, durante una parte de su tiempo. Si esto no se controla adecuadamente, podría
perjudicar el funcionamiento de la unidad funcional.
 Será inevitable que los proyectos compitan, al menos hasta cierto punto, por los
recursos limitados y finitos de la organización.
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Edinburgh Business School Gestión de Proyectos
Módulo 1 / Introducción
 Los directivos funcionales tienden a ser menos transparentes y flexibles que los
directores de proyecto.
 Se requiere también una mayor flexibilidad por parte del personal. Una vez terminado el proyecto es necesario redistribuir al personal. Esto podría causar problemas si
el personal funcional le ha dedicado, por un período largo, más tiempo al proyecto
que a sus funciones normales.
Historia de la Gestión de Proyecto
 La gestión de proyecto actual ha evolucionado a partir de los principios básicos
establecidos durante el desarrollo del proyecto de Los Álamos en los EE. UU. en
1944. La bomba atómica fue el primer proyecto desarrollado por la humanidad que
requería la aplicación de la alta tecnología de gran complejidad y alta tecnología desarrollado por la humanidad y de la cual surgió la necesidad de un nuevo método de
gestión.
 Hacia mediados de los años cincuenta, el tamaño y la complejidad de muchos
proyectos había aumentado hasta tal punto que las técnicas de gestión más avanzadas de la primera mitad del siglo XX se vieron desbordadas. La industria de defensa
de los EE. UU. experimentaba dificultades para controlar el costo y los tiempos
programados de sus proyectos de sistemas de armamento a gran escala, llegando a
tener algunos excedentes de costo y tiempo muy grandes. La solución consistió en
desarrollar los principios de Los Álamos para crear lo que hoy denominamos la
gestión de proyecto.
 La disciplina se desarrolló y esto condujo a la creación del Instituto de Gestión de
Proyecto en los EE. UU. y la Asociación para la Gestión de Proyectos (APM) en el
Reino Unido en los años sesenta.
 Durante la década del sesenta, surgieron nuevos métodos para ayudar a los directores de proyecto, pero el siguiente avance importante fue el desarrollo de
computadoras económicas y confiables a principios de la década del ochenta.
 La APM elaboró su acervo de conocimiento en 1988, y contribuyó eficazmente a la
preparación de la Norma Británica BS6079 en 1996 y del estándar internacional
europeo ISO10006 en 1997. Estos documentos de referencia son los estándares
británico y europeo para la práctica de la gestión de proyecto y sirven en la actualidad para delimitar el alcance de esta profesión como disciplina.
La Gestión de Proyecto en la Actualidad
 La gestión de proyecto se emplea actualmente en muchas disciplinas diferentes y se
ha convertido en un instrumento de gestión integral para una amplia variedad de
sectores.
 Los directores de proyecto disfrutan de una creciente aceptación debido a su
contribución fundamental al proceso operativo.
 La gestión de proyecto actual ha evolucionado para convertirse en una disciplina
importante a escala internacional. Como profesión, está creciendo rápidamente en
muchos países.
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Módulo 1 / Introducción
Preguntas de Repaso
Preguntas Verdadero o Falso
Las siguientes preguntas se han diseñado para permitir una rápida evaluación de la comprensión acerca
de los temas estudiados. Se recomienda responder lo más rápidamente posible.
Qué es un Proyecto
1.1
Todos los sistemas de producción incluyen proyectos. ¿V o F?
1.2
Los sistemas de producción en masa constan de una serie de proyectos individuales.
¿V o F?
1.3
El gerente de un sistema de producción en masa suele desempeñar más o menos el mismo rol e
iguales responsabilidades que un director de proyecto. ¿V o F?
1.4
El producto de un proyecto tiende a ser fundamentalmente repetitivo y complejo.
¿V o F?
1.5
La transferencia de conocimientos entre proyectos es similar a la transferencia de
conocimientos entre lotes. ¿V o F?
1.6
Un proyecto tiene generalmente un propósito, producto o resultado único e identificable. ¿V o F?
1.7
Un proyecto, por regla general, es una actividad temporal, encargada de alcanzar un objetivo
específico. ¿V o F?
1.8
Los proyectos pueden existir dentro o fuera de la organización titular. ¿V o F?
Qué es la Gestión de Proyecto
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1.9
La gestión de proyecto no se ocupa de todo el ciclo de vida de un proyecto. ¿V o F?
1.10
La gestión de proyecto se ocupa de múltiples objetivos. ¿V o F?
1.11
El éxito de la mayor parte de los proyectos se puede evaluar en términos de tiempo, costo y
calidad. ¿V o F?
1.12
La gestión de proyecto ha evolucionado fundamentalmente a causa de la creciente complejidad de
los proyectos. ¿V o F?
1.13
Los criterios de éxito y fracaso de un proyecto se determinan al comienzo y no pueden
modificarse una vez que se ha iniciado el proyecto. ¿V o F?
1.14
La gestión de proyecto y la gerencia funcional se excluyen mutuamente y no pueden existir de
forma paralela dentro de una organización. ¿V o F?
Edinburgh Business School Gestión de Proyectos
Módulo 1 / Introducción
1.15
La labor de investigación y desarrollo normalmente encajaría mejor en una estructura funcional.
¿V o F?
1.16
Las organizaciones funcionales muy rígidas, como las fuerzas armadas, no pueden hacer una
utilización eficaz de las estructuras de proyecto internas. ¿V o F?
1.17
Los directores de proyecto tienden a tener más poder y atribuciones que los directivos
funcionales. ¿V o F?
1.18
Se tiende a seleccionar a los directores de proyecto de entre las filas de los directivos funcionales
de la organización. ¿V o F?
1.19
Los directores de proyecto de éxito siempre se convierten en los mejores directivos funcionales.
¿V o F?
1.20
La gestión de proyecto externa siempre es más eficaz desde el punto de vista del costo que la
gestión de proyecto interna. ¿V o F?
1.21
Los cambios en los criterios de éxito pueden gestionarse utilizando el análisis de compensación.
¿V o F?
1.22
El IPMA es el organismo internacional para la orientación de la práctica en todo el mundo de la
gestión de proyecto. ¿V o F?
1.23
La BS6079 es un estándar de la UE para la práctica de la gestión de proyecto. ¿V o F?
1.24
Las fases del ciclo de vida varían en importancia en función del tipo de proyecto.
¿V o F?
Historia de la Gestión de Proyecto
1.25
La gestión de proyecto se originó como disciplina durante los programas romanos de
construcción de caminos en el primer siglo de nuestra era. ¿V o F?
1.26
Los métodos PERT y CPM de planificación y control de proyectos hicieron su primera aparición
como herramientas operacionales en los años cuarenta. ¿V o F?
La Gestión de Proyecto en la Actualidad
1.27
La gestión de proyecto está proliferando a través de toda una gama de disciplinas profesionales. ¿V
o F?
1.28
La gestión de proyecto es una herramienta para implementar estrategias. ¿V o F?
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Módulo 1 / Introducción
Preguntas con Respuestas Múltiples
Las siguientes preguntas se han diseñado para permitir una evaluación más detallada de los conocimientos y la comprensión acerca de los temas estudiados. Se debe intentar, nuevamente, contestar cada una
de las preguntas lo más rápidamente posible.
Qué es un Proyecto
1/34
1.29
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? La mayor parte de los proyectos tiene criterios
claros de éxito expresados en términos de:
A. tiempo y costo.
B. calidad y costo.
C. tiempo y calidad.
D. tiempo, costo y calidad.
1.30
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? Un ejemplo representativo de un sistema de
producción en masa es la fabricación de:
A. un edificio de oficinas.
B. un automóvil.
C. alfombras para oficina.
D. los tres.
1.31
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? Un ejemplo representativo de un sistema de
producción en lotes es la fabricación de:
A. un edificio de oficinas.
B. un automóvil.
C. alfombras para oficina.
D. los tres.
1.32
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? Un ejemplo representativo de un sistema de
producción por proyecto es la fabricación de:
A. un edificio de oficinas.
B. un automóvil.
C. alfombras para oficina.
D. los tres.
1.33
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? Normalmente, los sistemas de gestión interna de
proyecto se refieren a proyectos que se ejecutan dentro de:
A. otros proyectos.
B. grupos matriciales.
C. grupos funcionales.
D. los tres.
1.34
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? Normalmente, los sistemas de gestión externa de
proyecto se refieren únicamente a:
A. los miembros del equipo de proyecto.
B. los miembros externos del equipo.
C. ambos.
D. ninguno de los dos.
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Módulo 1 / Introducción
Qué es la Gestión de Proyecto
1.35
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? La gestión de proyecto se refiere al control
simultáneo del tiempo, del costo y de la calidad. Otros criterios de control evidentes podrían ser:
A. la estrategia de la compañía.
B. el nivel de los dividendos.
C. los recursos humanos.
D. la seguridad.
1.36
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? En términos generales, es probable que los
objetivos de proyecto y funcionales sean:
A. totalmente compatibles.
B. generalmente compatibles.
C. generalmente incompatibles.
D. totalmente incompatibles.
1.37
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? Desde el punto de vista de la compañía, es
probable que el éxito del proyecto en relación con el éxito de la función sea:
A. más importante.
B. menos importante.
C. igual de importante.
D. variable.
1.38
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? El organismo mundial para la práctica de la
gestión de proyecto es:
A. la APM.
B. el PMI.
C. el IPMA.
D. la BS6079.
1.39
¿Para qué sirve la BS6079?
A. Es un estándar mundial.
B. Es un estándar europeo.
C. Es una Norma Británica.
D. Otro.
Historia de la Gestión de Proyecto
1.40
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? La gestión de proyecto evolucionó
fundamentalmente en respuesta al aumento de:
A. la complejidad de los proyectos.
B. el costo de los proyectos.
C. la duración de los proyectos.
D. el desarrollo de los equipos de proyecto.
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Módulo 1 / Introducción
1.41
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? La gestión de proyecto se desarrolló primero y
principalmente en:
A. el Reino Unido.
B. los EE. UU.
C. Alemania.
D. Japón.
La Gestión de Proyecto en la Actualidad
1.42
1/36
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? La gestión de proyecto como profesión está:
A. en una etapa de menor actividad.
B. estática.
C. creciendo un poco.
D. creciendo rápidamente.
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