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Capítulo X
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SUMARIO
10,1. Introducción. 10,2. Concepto. 10,3. Información, inteligencia y proceso de inteligencia. 10,4. Funciones fundamentales de la actividad de inteligencia. 10,4,1. Definición del
oponente. 10,4,2. Proposición de las suposiciones a establecer.
10,4,3. Proponer los elementos esenciales de información.
10,4,4. Estudiar y definir las capacidades del oponente. 10,4,5.
Determinar debilidades y vulnerabilidad del oponente. 10,4,6.
Advertir con la antelación adecuada la necesidad de adoptar
decisiones. 10,4,7. Analizar la posible evolución de la situación.
10,5. Comentarios adicionales sobre la información en el ámbito
de la negociación. 10,6. Sinopsis del capítulo X.
10,1. INTRODUCCIÓN
Tal como ya se dijo en el capítulo VIII, la información se encuentra vinculada con los recursos humanos y los materiales que componen
los medios, los que a su vez están incluidos en la noción de poder. Se
la trata especialmente, ya que brinda importantes bases a todo aquel
planificador-negociador que prevé su empleo dentro de la estrategia a
utilizar.
Cabe insistir en que la posesión de:
➢ un sistema de inteligencia y/o
➢ del producto de ese sistema, vale decir de inteligencia como
información elaborada se incluye como recurso y, por esa vía,
como medio y poder.
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10,2. CONCEPTO
Según el Diccionario de la Real Academia, información es: “acción
y efecto de enterar, dar noticia de una cosa”. En sentido general, se
entiende por información al conocimiento acabado de algo.
Con el vocablo inteligencia se describe además de “la facultad intelectiva y de la facultad de conocer, la que se manifiesta de varios modos,
el conocimiento comprensivo o acto de entender”.
Si volvemos hacia atrás y recordamos el enfoque Cohen-Jasminoy,
veremos que los elementos de la negociación son poder, tiempo e
información. En cambio, para la concepción estratégica clásica serían
tiempo, espacio y medios.
Se ha sostenido –Beaufre–1 que la finalidad de la estrategia es
alcanzar los objetivos fijados utilizando lo mejor posible los medios de
que se dispone. Medios y recursos pueden emplearse como sinónimos.
De allí surge que, en la negociación, los medios son los recursos con
que los negociadores cuentan para alcanzar sus metas.
Los medios pueden ser clasificados según:
Su origen
Su ámbito, surgido de las
características predominantes
• humanos
• materiales
• de la política interna
• de la política externa
• económicos
• científico-tecnológico
• psicosociales
• etcétera
Esta última clasificación puede condensarse en tres grandes agrupaciones;
◉ medios políticos;
◉ medios económicos;
◉ medios sociales.
La organización sobre la que se apoya el sistema de inteligencia se
encuentra constituida, fundamentalmente, por un recurso de naturale1 Beaufre, André, Introducción a la estrategia. Traducción del francés de L.P. Pérez
Roldán. 3a edición. Buenos Aires, 1982. Editorial Struhart & Cía., pág. 18.
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za humana y, a su vez, precisa de recursos materiales para lograr una
infraestructura eficiente.
10,3. INFORMACIÓN, INTELIGENCIA Y
PROCESO DE INTELIGENCIA
La información para Kent2 significa conocimiento y, si bien “no
puede hacerse que abarque o signifique todo conocimiento, por lo
menos significa una cantidad y un surtido sorprendente de conocimientos”. El autor distingue dos clases de información: descriptiva e
informativa.3 La primera describe las situaciones existentes, la segunda
se refiere al futuro y a sus posibilidades y probabilidades.
Otra concepción habla de inteligencia como el producto de la elaboración de la información, vale decir de su:
◉ obtención;
◉ registro;
◉ evaluación;
◉ correlación;
◉ integración;
◉ diseminación.
En un concepto más restringido y específico, Platt4 señala que
“la producción de inteligencia sí incluye aquellas actividades que un
analista o un especialista en inteligencia realiza cuando debe confeccionar un documento de inteligencia sobre cierto asunto. En suma,
incluye el proceso mediante el cual una masa de información en bruto
se transforma en inteligencia terminada para su empleo en los niveles
de ejecución o de políticas. Incluye aquellas actividades relacionadas
con la planificación, supervisión, emisión y coordinación de las actividades de producción de inteligencia”. Pero no incluye la obtención
y registro de la información.
2 Kent, Sherman; Inteligencia estratégica. Traducción del inglés de J. Saiatlary. 4a edición española. Buenos Aires, 1986. Editorial Pleamar, pág. 17.
3 Kent, óp. cit. en nota 2, pág. 21.
4 Platt, Washington; Producción de inteligencia estratégica. Principios básicos. Traducción del inglés de J. Soneyra. Buenos Aires, 1983. Editorial Struhart & Cía., pág. 27.
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A esta altura se puede decir que la inteligencia es saber, es información procesada. Hechas las aclaraciones anteriores, a partir de este
momento se utilizarán ambos vocablos.
La información y la inteligencia son conocimiento. Constituyen
un recurso de naturaleza humana: el hombre que sabe, conoce y está
informado. Es un medio que no sólo tiene un origen humano sino que
también está relacionado con un ámbito social (psicosocial).
Su grado de certidumbre y de precisión se deriva de las características del conocimiento positivo.
10,4. FUNCIONES FUNDAMENTALES DE
LA ACTIVIDAD DE INTELIGENCIA
Para poder comprender las funciones fundamentales de inteligencia se deben considerar los siguientes aspectos:
◉ definición del oponente;
◉ proposición de las suposiciones a establecer (hipótesis, premisas y supuestos);
◉ proposición de los elementos esenciales de información;
◉ estudiar y definir las capacidades del oponente;
◉ determinar debilidades y vulnerabilidades del oponente;
◉ advertir con la antelación adecuada la necesidad de adoptar
decisiones;
◉ posible evolución de la situación.
10,4,1. Definición del oponente
Establecer claramente con quién se negocia va más allá de lo
aparente. Consiste en caracterizar minuciosamente los sujetos negociadores a los que habrá que enfrentarse. Se deberá determinar no sólo
la organización y las personas, sino además cuáles son sus intereses y
objetivos y en el marco de qué ideología se desenvuelven. Los antecedentes y las biografías, habilidades, costumbres y hábitos, modalidades
y estilos, trayectoria en el pasado y actuaciones recientes, vinculaciones
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y ambiente a que pertenecen, dan las pautas sobre las posibilidades en
juego.
Se deben investigar también las debilidades y vulnerabilidades que
presentan los negociadores oponentes, tanto en lo personal como en
sus argumentos, tanto en lo estructural de su organización general
como en su organización específica en el momento de la negociación.
10,4,2. Proposición de las suposiciones a establecer
Las suposiciones son afirmaciones o enunciados que se reputan
válidos, aun cuando esta validez no pueda comprobarse de momento.
Ellas prolongan la información o la inteligencia disponible cubriendo
sus carencias.
La aparición de cada suposición obliga a:
➢ Verificar que la nueva no se contradiga con las adoptadas con
anterioridad.
➢ Revisar –nuevamente– todo el proceso intelectual realizado hasta
el momento en materia de planeamiento, incluyendo ahora esta
otra suposición.
No hay método o proceso lógico para establecer suposiciones. Cada
suposición que se adopta equivale en sus efectos a una decisión, pero
carece en su elaboración de las características lógicas de ésta última. En
consecuencia, las suposiciones son fruto de la experiencia, la imaginación y del correcto juicio profesional de aquel que las adopta.
Quien conduce el proceso de inteligencia debe percibir las lagunas e
indeterminaciones que arroja en sus resultados y, para cubrirlos, estar
en condiciones de proponer las suposiciones. Pero es el conductor de la
negociación quien debe adoptarlas en un acto similar a la adopción de
una decisión. Quien decida en una negociación debe ser también quien
adopte –“decida” sobre– las suposiciones, para luego, negociar sobre la
base de ellas como “inteligencia” –información– válida.
10,4,3. Proponer los elementos esenciales de información
Se entienden por elementos esenciales de información a todos aquellos que resulten “imprescindibles” para la conducción y, en particular,
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para la adopción de decisiones. Estos elementos son establecidos por
quien formula el plan o conduce una acción, y deben ser conocidos por
todos los niveles de conducción para guiar su búsqueda.
Las dos fuentes principales de los elementos de información estratégica –pero no las únicas– son las suposiciones y las capacidades del
oponente. Las primeras es necesario que sean verificadas continuamente ya que sobre ellas se asienta y basa el plan a seguir. Las segundas
muestran las posibles acciones que puede emprender el adversario y,
por lo tanto, es imperioso conocerlas cuanto antes.
Pero también existen elementos de información estratégica que no
surgen estrictamente de estas fuentes.
10,4,4. Estudiar y definir las capacidades del oponente
Se entiende por capacidad del adversario a cualquier acción que él
esté en condiciones de ejecutar, se lo proponga o no.
Es sumamente peligroso establecer suposiciones sobre las capacidades
del oponente. En efecto: ello equivale a limitar deliberadamente su libertad
de acción, a pesar de que tal hecho es sumamente hipotético. Si por este
mecanismo, por ejemplo, se suprimieran arbitrariamente ciertas posibilidades que luego pudieran tener vigencia, se podría tener que enfrentar una
situación de sorpresa para la que de ninguna manera se está preparado.
Es preferible hablar de posibilidades y no de probabilidades del
oponente, ya que todas las capacidades del adversario deberían ser
consideradas como igualmente posibles.
10,4,5. Determinar debilidades y vulnerabilidades del oponente
Debilidades y vulnerabilidades son conceptos distintos. El primer
término implica toda carencia o falencia que pueda tener el oponente.
En cambio, vulnerabilidad es todo aspecto de éste que de ser atacado promete, en caso de éxito, un resultado de grandes proporciones
en relación con los medios que se utilicen, por importantes que sean
dichos medios y sus costos.
De esto resulta que no todas las debilidades son vulnerabilidades, y
que el adversario protegerá y defenderá especialmente estas últimas.
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La maniobra decisiva y la elección de los medios dependen de las
vulnerabilidades adversas. Pero como puede ocurrir que con la evolución de los hechos éstas aparezcan, se modifiquen e inclusive desaparezcan, la tarea de inteligencia debe ser continua y sin claudicaciones.
10,4,6. Advertir con la antelación adecuada la necesidad de
adoptar decisiones
Es necesario advertir temprano, es decir: con tiempo útil como para
que se pueda adoptar la decisión y traducirla en acción eficaz. Deben
detectarse sagazmente las oportunidades que, por norma, son fugaces.
Esta tarea es propia de todos los procesos de las organizaciones y no
exclusiva del proceso de inteligencia.
10,4,7. Analizar la posible evolución de la situación
En realidad se trata de examinar qué diferentes formas de evolución son posibles. Constituye una tarea sumamente difícil pues existen
infinitos giros, muchos de los cuales son, incluso, imprevisibles.
No obstante, se pueden caracterizar varios “futuros típicos” que
contienen, cada uno de ellos, numerosas formas evolutivas que sólo
difieren en “matices”. El conocimiento de estas posibles evoluciones o
futuros es básico para determinar con qué suposiciones quedan caracterizados y qué planes contingentes se aplicarán para cada uno. Esto
no significa que ocurrirá “exactamente” alguna de las proyecciones
previstas, sino que, de producirse, resultarán considerablemente más
sencillas de encarar.
10,5. COMENTARIOS ADICIONALES SOBRE
LA INFORMACIÓN EN EL ÁMBITO DE LA
NEGOCIACIÓN
El primer comentario se refiere a los requisitos de la información.
Debe ser:
➢ precisa, no vaga;
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➢ completa, con la menor cantidad posible de lagunas, que de
no poder evitarse deben ser cubiertas con suposiciones;
➢ cierta, no falsa;
➢ oportuna, debe llegar a tiempo a manos del negociador.
Cuanto menos se respeten estas características más inadecuada será
la información.
Imaginemos un representante empresario que frente a una solicitud sindical de aumento salarial quiere conocer el comportamiento del
mercado y sólo obtiene la siguiente información:
➢ Se sabe que algunas empresas han incrementado los salarios,
en los últimos dos meses, en un porcentaje que varía entre
el 10% y el 20%. Esta información es totalmente insuficiente
pues es:
◉ Vaga: no se sabe cuántas empresas. Se desconoce cuáles
lo hicieron hace un mes y cuáles hace dos. Se sabe el
rango del ajuste pero no hay precisión sobre el mismo.
◉ Incompleta: se desconoce qué hizo el resto de las empresas
de la muestra con la que se quiere realizar la comparación.
Se ignora si el aumento se aplica sólo a los valores de los
jornales/hora o también a otros adicionales fijos; etcétera.
◉ ¿Falsa o cierta?: no hay seguridad en lo que respecta a su
veracidad y que se recurrió a fuentes fidedignas como lo
serían las propias empresas en cuestión.
◉ Inoportuna: se obtiene la confirmación de dicha información el día miércoles pero hubo que negociar sin otra alternativa y con la información dudosa el día lunes anterior.
El segundo comentario apunta al hecho de que es tan amplia y
vasta la información que cualquier negociador debe obtener para
una negociación, que muy raras veces puede contar con la totalidad.
Se comprende aún más si se piensa que el elemento tiempo será con
seguridad otro condicionante de la negociación, con lo cual la mayoría
de las veces habrá que enfrentarla sin haber podido recopilar con la
suficiente calma toda la información necesaria.
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10,6. SINOPSIS DEL CAPÍTULO X
1)
Conceptos
Información: conocimiento acabado de algo Inteligencia: implica
además de la facultad intelectiva el conocimiento comprensivo
2)
Clases de información
Descriptiva
Informativa
3)
Etapas de la
elaboración de la
información
Obtención; registro; evaluación; correlación; integración;
diseminación
4)
Funciones
fundamentales de la
actividad de
inteligencia
Definición del oponente: establecer claramente con
quién se negocia.
Proposición de las suposiciones a establecer: para
poder cubrir lagunas e indeterminaciones.
Proponer los elementos esenciales de información.
Estudiar y definir las capacidades del oponente (posibles).
Determinar debilidades y vulnerabilidades del oponente.
Advertir con la suficiente antelación la necesidad de
tomar decisiones.
Examinar las diferentes formas posibles de evolución
de la situación
5)
Requisitos de la
información
Precisa
Completa
Cierta
Oportuna
6) Suele ocurrir que resulta poco posible recopilar toda la
información necesaria en fecha oportuna.
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