CASO: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LAS POLÍTICAS DE

CASO: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LAS POLÍTICAS DE
RECURSOS HUMANOS EN IBERIA
Eva María Aguilar Pastor
Universidad Complutense de Madrid
Miguel Ángel Sastre Castillo
Instituto Tecnológico Autónomo de México ITAM
1. INTRODUCCIÓN
Iberia es la línea aérea de bandera en España. Fue fundada el 28 de junio de 1927 y en
diciembre de ese mismo año iniciaba sus vuelos con un trayecto entre Madrid y Barcelona.
Actualmente es una de las cinco grandes compañías aéreas europeas. Vuela a 97 destinos de 40
países, y además, en código compartido con otras compañías aéreas, ofrece vuelos a otros 60
destinos de 25 países. Con una flota cercana a los 200 aviones (figura 20.1) ofrece unos 1.000
vuelos diarios. En el año 2002 transportó 28 millones de pasajeros (que han sido 500 millones a
lo largo de su historia) y 210.000 toneladas de carga. Está presente en un centenar de aeropuertos
y el grupo emplea a más de 25.000 personas.
Figura 20.1. Composición de la flota de Iberia a mediados de 2003
MODELO Nº AVIONES
MD-87
24
MD-88
13
B-757
18
MODELO
A-319
A-320
A-321
Nº AVIONES
4
55
5
MODELO
A-340
A-340/600
Nº AVIONES
18
9*
* Los nuevos 9 Airbus 340/600 sustituyen a los Boeing 747 (“Jumbo”) en el proceso de renovación de la flota de largo recorrido
En lo referente a su estructura de la propiedad, en diciembre de 1999 se firmó el acuerdo
por el que los socios industriales (British Airways y American Airlines) y los socios
institucionales españoles (Cajamadrid, BBVA, Logista, El Corte Inglés y Ahorro Corporación)
formalizaron su entrada en el capital de Iberia con una participación global conjunta de un 40%.
Posteriormente, la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) procedió a la
venta del 54% del capital de Iberia mediante una Oferta Pública de Venta de Acciones, que tuvo
lugar el 3 de abril de 2001. El precio de la acción fue de 1,19 euros, lo que suponía una
valoración de la compañía de en torno a los 1.086,42 millones de euros. Ese hecho de la
privatización de la compañía fue un hito importante, ya que la retornaba al ámbito privado, en el
que nació, aunque fuera pública la mayor parte de su historia. El porcentaje que en 2003 poseía
la SEPI era del 5,4% al no haberse ejercitado la opción de compra o “greenshoe” concedida a las
entidades aseguradoras de la operación, que hubiera podido aumentar el porcentaje de capital
ofertado al mercado (figura 20.2).
2. EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA COMPAÑÍA
En el sector del transporte aéreo se están configurando importantes alianzas estratégicas a
escala mundial entre las principales líneas. Iberia forma parte de una de las principales,
Oneworld, liderada por American Airlines y British Airways, lo que la sitúa en una adecuada
posición para competir en un mercado global1.
1
Otras importantes alianzas son Star Alliance, Wings o Sky Team.
1
Figura 20.2: La estructura de propiedad de Iberia en 2003
El Corte Inglés
3,0%
SEPI
5,4%
Autocartera
1,6%
Ahorro Corporación
3,0%
Logista
6,7%
Banco Bilbao Vizcaya
Argentaria, S.A.
7,3%
Bolsa
53,0%
British Airways y
American Airlines
10,0%
Caja Madrid
10,0%
Pese a que la actividad principal del grupo Iberia es el transporte aéreo de viajeros y
mercancías, las actividades relacionadas constituyen una parte importante de su negocio. Por
ejemplo, Iberia es una empresa muy bien reconocida mundialmente en el mantenimiento
aeronáutico, lo que la permite prestar tal servicio a 48 compañías además de a sus propios
aviones, incluidas algunas de las más importantes aerolíneas de Europa. También es el primer
operador de handling (asistencia a aviones y pasajeros) en todos los aeropuertos de España,
teniendo como clientes a más de 200 compañías aéreas.
Por otro lado, Iberia es fundadora y propietaria de un 18,28 % de Amadeus, el sistema de
reservas informáticas líder del mundo. También, junto con Gate Gourmet, una de las empresas
líderes en el sector del catering aéreo, es dueña de Iberswiss, empresa que produce más de 14
millones de charolas de comida al año. Por último, participa en el negocio de los viajes turísticos
a través de los turoperadores Viva Tours y Tiempo Libre y en el transporte urgente con Cacesa.
En lo referente a las estrategias competitivas, tradicionalmente Iberia ha seguido una
estrategia de diferenciación, a través de un servicio de alta calidad. Así, Iberia fue pionera en la
implantación de productos y servicios: fue la primera compañía en volar entre Europa y América
del Sur, en 1946; en 1974 inauguró el Puente Aéreo Madrid-Barcelona, servicio único en
Europa; también ese año se puso en marcha Serviberia, precursor de los populares call centers, y
el servicio de Chalecos Rojos, un equipo humano especialmente dedicado a ofrecer atenciones
especiales a los clientes y resolver incidencias; en 1991 Iberia lanzó el primer programa
internacional de fidelización de clientes de Europa, Iberia Plus; en 1996 creó Iberia.com, la web
que más vende de España; posteriormente el uso de la tecnología para mejorar el servicio al
cliente como otra forma de diferenciación se manifestó a través del ciberticket o boleto
electrónico y las máquinas de autofacturación.
2.1. La etapa de Xabier de Irala y la reorientación estratégica
La etapa de Irala en Iberia, cuya incorporación a la presidencia del grupo se produjo en
1996, ha tenido como hitos más importantes la privatización y salida a Bolsa de la compañía y
2
una reorientación estratégica profunda. Así, Irala saneó la matriz, que engordó con su filial
AVIACO, se salió de Aerolíneas Argentinas, cerró la venezolana Viasa y vendió Binter
Mediterráneo y Binter Canarias.
Además, junto al consejero Ángel Mullor, introdujo nuevos métodos de gestión en la
compañía, como el alquiler de aviones con tripulación, que ha permitido ajustar la oferta a la
demanda, o el sistema de franquicia con Air Nostrum. En la renovación acometida de la flota
apostaron claramente por Airbus.
Durante su gestión, cada vez en mayor medida se ha puesto de manifiesto la necesidad de
competir también con las líneas de bajo coste, con lo que se ha pasado a una estrategia mixta.
Las operadoras de vuelos baratos, como Easy Jet, Ryan Air, Deustche BA, Go o Virgin, han
reforzado su posición en las rutas vacacionales y troncales españolas (las que tienen origen o
destino en Madrid o Barcelona) donde el 75% de los pasajeros viajan en clase turista. Su presión
llegó a reducir una media del 30% las tarifas de clase turista para el verano de 2003. Las grandes
compañías comenzaron a tomar medidas de recorte de costos reduciendo los servicios ofrecidos
a bordo para los pasajeros con boletos más económicos, empezando por el reparto de prensa y
los servicios de comida. Iberia comenzó a desarrollar sistemas que permitiesen elegir en el
momento de concertar la reserva del billete de clase turista si se deseaba recibir el periódico y el
almuerzo a bordo, de manera que si se prescindía de alguno de los servicios se reduciría la tarifa
aplicada.
Su estrategia de recorte de costos (incluidos varios expedientes de regulación de empleo) y
búsqueda de flexibilidad, ha permitido que sea una de las empresas más rentables del sector,
dejando atrás las pérdidas y logrando beneficios desde el año 1996 como puede observarse en la
evolución reflejada en las figuras 20.3 y 20.4. Esta evolución positiva contrasta con los malos
resultados generados en el sector en los años 2001 y 2002 (figura 20.5). Como se anunció en la
cumbre anual de IATA (Asociación Internacional de Tráfico Aéreo) celebrada en mayo de 2003
en Washington, el sector del tráfico aéreo perdió 11.700 millones de dólares en el año 2002,
debido fundamentalmente al importante incremento de los costes de combustible y medidas de
seguridad junto con la caída del ingreso medio por pasajero (yield). Así, las pérdidas acumuladas
por el sector aéreo durante los años 2001 y 2002 eran superiores a las ganancias registradas a lo
largo de toda su existencia, lo que contrasta con la evolución de Iberia en tal periodo.
Sin embargo, al término de esta etapa sigue pendiente la relación con los pilotos. Su
periodo se ha desarrollado al igual que los de sus predecesores bajo un forcejeo continuo con el
sindicato del colectivo, el Sepla-Iberia, que en cinco años convocó cinco huelgas, tres de las
cuales terminaron en guerra abierta. La última, en verano de 2001, le llevó a tomar una audaz y
polémica decisión. Ante la dimisión en cadena de un centenar de pilotos y alegando motivos de
seguridad, el 12 de julio paralizó todas las operaciones de la compañía, debiendo mediar en el
conflicto el Ministerio de Fomento. Fue un pulso importante del que salió airoso.
2.2. La respuesta a los acontecimientos del 11 de septiembre
Los atentados contra las torres gemelas y el Pentágono el 11 de septiembre de 2001
obligaron al Consejo de Administración a reaccionar con un plan de choque, ante las
perspectivas de caída de la demanda, basado en las siguientes medidas:
-
Reducción de capacidad del 11 %.
3
Figura 20.3: Datos operativos, cuenta de resultados y balance del grupo Iberia entre 1991 y 2002 (en millones de euros)
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Datos Operativos
AKOs (mill)
37,617.0 41,933.0 41,419.0 39,359.0 41,097.0 44,187.0 45,554.0 48,875.0 51,212.0 54,863.0 58,467.0 55,405.0
PKTs (mill)
23,428.0 27,633.0 27,162.0 26,515.0 28,200.0 30,655.0 33,056.0 35,190.0 35,379.0 40,484.0 41,390.0 40,470.0
Factor de Ocupación (%)
62.3
65.9
65.6
67.4
68.6
69.4
72.6
72.0
69.1
73.8
70.8
73.0
7.4
6.9
8.5
8.8
8.6
8.4
8.5
8.8
8.4
8.5
8.5
8.6
Ingresos Operativos
2,372.7
2,703.2
2,772.8
3,507.0
4,058.1
3,337.8
3,663.6
3,998.7
3,884.5
4,487.4
4,738.2
4,699.5
Gastos Operativos
2,506.4
2,797.6
2,889.9
3,500.4
3,942.1
3,136.3
3,422.9
3,683.4
3,826.6
4,421.6
4,733.4
4,450.4
Ingreso medio por PKT (cént. euro/PKT)
Cuenta de Resultados
Amortizaciones
164.4
182.0
196.0
248.6
229.0
172.3
225.8
158.2
163.1
171.7
173.4
164.7
Leasing
39.0
40.3
35.1
108.1
40.7
95.5
177.1
275.6
301.4
360.9
477.0
391.0
EBITDAR
69.7
127.9
114.0
363.4
385.6
469.2
643.7
749.1
522.3
598.4
655.3
804.8
Resultado Operativo
-133.7
-94.4
-117.1
6.7
115.9
201.4
240.7
315.3
57.8
65.8
4.9
249.1
Resultado antes de Impuestos
-320.8
-299.3
-584.0
-329.7
-395.1
17.7
124.9
396.5
186.8
221.4
-85.2
194.1
Resultado Neto
-211.7
-211.3
-417.9
-265.3
-268.2
21.2
89.6
318.7
153.1
201.2
50.2
157.1
Balance
Fondos Propios
325.4
833.7
415.8
150.1
-120.9
537.4
629.7
950.5
1,014.2
1,164.1
1,169.7
1,317.9
Deuda Bancaria LP
933.6
1,043.0
1,383.5
1,566.7
1,184.4
736.4
532.9
404.7
628.3
573.7
415.6
480.1
Deuda Bancaria CP
380.2
545.8
478.6
613.4
677.2
139.5
124.6
243.7
382.0
128.3
300.9
102.0
78.1
147.9
39.2
96.6
156.4
393.5
616.5
621.0
560.3
719.7
974.6
1,241.0
3,129.6
3,653.2
3,764.6
4,021.4
3,912.5
3,333.6
3,315.3
3,582.9
4,128.1
4,511.1
4,632.2
4,649.6
Tesorería e Inversiones Financieras Temporales
Total Activo/ Pasivo
AKO: Asientos por km ofertados.
PKT: Pasajeros por kilómetro transportados.
EBITDAR: Beneficio de explotación antes de
amortizaciones y alquileres de flota.
4
Figura 20.4: Resultados netos del grupo Iberia (en millones de euros)
400
318,7
300
153,1
200
201,2
89,6
100
159,8
50,2
21,2
0
-100
-200
-85
-211,7 -211,3
-300
-265,3 -268,2
-400
-417,9
-500
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
Figura 20.5: Resultados netos del sector (en miles de millones de euros)
8.000
6.000
4.000
2.000
0
-2.000
-4.000
-6.000
-8.000
-10.000
-12.000
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
-
Reducción de plantilla en consonancia con la disminución de la capacidad a través de un
expediente de regulación de empleo.
-
Disminución del número de aviones en operación, que afectó fundamentalmente a los
contratos de wet-lease, alquiler de aviones con tripulación a corto plazo, y al aplazamiento
de los aviones nuevos cuya entrada estaba prevista para 2002.
-
Plan de recorte de gastos que pretendía ahorrar 54 millones de euros en 2002 y 108
millones de euros en 2003.
A través de estas medidas, Iberia fue, junto con Air France, la única compañía europea de
red que presentó beneficios en 2001.
2.3. Hacia una nueva etapa: el plan director y la salida de Irala
Tras uno de los ejercicios más difíciles para la industria del sector aéreo, consecuencia de
los efectos de los atentados, el 4 de diciembre de 2002 el Consejo de Administración de Iberia
aprobaba el plan director para el periodo 2003-2005, cuyos objetivos básicos eran la
5
consolidación de la rentabilidad, el crecimiento con flexibilidad y el incremento de la
productividad.
El plan debería permitir hacer frente a los retos y oportunidades del próximo trienio,
principalmente la apertura paulatina de las nuevas pistas en los aeropuertos de Madrid y
Barcelona, la nueva terminal de Barajas, la entrada de nuevos competidores gracias a esa
ampliación de los aeropuertos y la puesta en servicio del tren de alta velocidad entre Madrid y
Barcelona.
Iberia tenía previsto aumentar su oferta un 22 % en los tres años de duración del plan, un 4
% en 2003, un 6 % en 2004 y un 12 % en 2005. Precisamente, a mediados de 2004 se debería
decidir, en función de lo logrado hasta esa fecha en términos de productividad, si se aborda ese
crecimiento del 12 % y la utilización de medios flexibles, como el wet lease. Igualmente, el plan
recogía la inversión prevista para el periodo, principalmente para la renovación y ampliación de
la flota, que se situaba en 1.500 millones de euros. Las líneas estratégicas apuntadas en el plan se
centraban en:




Mantener la posición de liderazgo en las rutas Europa-Latinoamérica, potenciando la
clase business y manteniendo los pasajeros de conexión.
Desarrollar una oferta competitiva en el punto a punto nacional y europeo, tanto en
términos de servicio como de precios.
Mejorar y mantener una base de costes competitiva. Aunque Iberia era una de las
compañías con menores costos (figura 20.6), se deseaba hacer esfuerzos adicionales en
esta área para competir con los operadores de bajo coste. De hecho, estaban identificados
los conceptos que daban lugar al diferencial de costos con los mismos (figura 20.7).
Gestionar eficientemente la cartera de negocios relacionados con el transporte aéreo
mejorando su rentabilidad.
Con relación a los costos y rentabilidad los objetivos establecidos por el plan para 2005
consistían en alcanzar un margen de EBITDAR (beneficio antes de intereses, impuestos,
amortizaciones y alquileres de flota) superior al 19 % y un ROE superior al 15 %. Para lograrlos,
el plan director contemplaba medidas de ahorro de costos unitarios, con un objetivo del 15 % el
tercer año en términos reales, y una mejora de la utilización de la flota de un 9 %.
Al poco tiempo de la aprobación del plan director, en mayo de 2003, se hacía público el
deseo del presidente Xabier de Irala de dejar la compañía para dirigir la Bilbao Bizkaia Kutxa
(BBK) de la que era miembro del Consejo de Administración desde el 24 de julio de 2002. La
renuncia fue aceptada por unanimidad del Consejo el 9 de mayo, y se hizo efectiva en la junta
general de accionistas del 12 de junio, donde se aprobó también el nombramiento de su sucesor,
Fernando Conte. El reglamento del Consejo de Iberia, elaborado en marzo de 2001 y
comunicado con esa misma fecha a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV),
contemplaba una cláusula de no concurrencia, que impedía a Irala ejercer funciones directivas en
otras compañías aéreas en los dos años siguientes a su renuncia. Como contraprestación se le
pagó una indemnización equivalente a un año y medio de salario, que se sumaba a las 250.000
opciones sobre acciones que se le permitía mantener a su salida del total de más de un millón que
le habían sido adjudicadas.
En dicha junta se reconocía públicamente la gran competencia de las compañías de bajo
costo y se revisaba el plan director con el objetivo de señalar la prioridad del recorte de costos.
Esto se ponía de manifiesto en la declaración del hasta entonces presidente acerca de la
necesidad de recortar los costos de distribución de un 8% a un 5%, lo que implicaba una cambio
6
en la retribución a las agencias de viaje, y en la aprobación de la congelación de la retribución al
consejo durante el año 2003 –1,5 millones de euros-. Se dejaban ver las líneas estratégicas que
debían desarrollarse en la nueva etapa para consolidar los logros alcanzados y mantener una
posición defendible y rentable a partir de 2005.
Cuatro fueron las causas que determinaron la necesidad de recortar los objetivos de
crecimiento planteados en el plan director (crecimiento previsto del 25%), así como de centrarse
aún más en el objetivo de reducción de costos. Dichos factores, a los que de Irala se refería como
los cuatro jinetes del Apocalipsis, fueron: la crisis económica, la guerra de Irak, la neumonía
asiática y la competencia que de forma creciente representaban las operadoras de bajo coste.
Figura 20.6: Posicionamiento de Iberia respecto a sus principales competidores
Centavos de Euro /AKO*
Lufthansa
14
13
Enero-Diciembre 2002
SAS
12
11
10
Air
France
9
8
7
Austrian
Airlines
British Airways
Operadores Bajo
Costo
KLM
Iberia
6
5
600
800
1.000
1.200
Fuente: AEA
* AKO = Asiento por kilómetro ofertado
1.400
1.600
1.800
2.000
Etapa Media
(Kms)
3. LA INTEGRACIÓN DE LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LOS
OBJETIVOS MARCADOS POR EL PLAN DIRECTOR
La estrategia de recursos humanos, por su naturaleza funcional, debe estar subordinada a la
estrategia competitiva y formularse de manera que apoye la consecución de los objetivos
pretendidos por aquella. Esta es sin duda la filosofía que mantiene el departamento de recursos
humanos de Iberia, desarrollando políticas de personal que sirvan a los principales objetivos
propuestos en el plan director de la compañía: la reducción de costos operativos y el
mantenimiento de la diferenciación alcanzada por la compañía desde sus inicios.
Como ya se ha mencionado, la reducción de costos operativos ha sido una preocupación de
la compañía debido fundamentalmente a dos amenazas que, aunque de diferente naturaleza,
provienen del entorno específico en el que se desenvuelve la empresa. Por un lado, la importante
repercusión que en el sector aéreo tuvieron los graves acontecimientos del 11 de septiembre de
2001 y, por otro, la nueva amenaza competitiva que supone la estrategia adoptada por las
compañías de bajo costo.
7
Figura 20.7: Diferenciales de costos de Iberia respecto a los operadores de bajo costo
100%
90%
80%
32%
70%
60%
Productividad
(flota y tripulaciones)
27%
Comercial y
distribución
30%
20%
24%
Servicio al
cliente
10%
0%
9%
4%
4%
50%
40%
100%
Mantenimiento
Estructura
O t ro s
DIFERENCIAL
La primera de las amenazas, debido a su naturaleza fortuita, era difícilmente previsible
mediante el análisis externo que antecede al diseño de las políticas de recursos humanos, de
forma que hubo que arbitrar una respuesta a posteriori que permitiera reducir los costos laborales
como una medida más para garantizar la supervivencia de la compañía en un entorno en el que
muchas otras estaban saliendo del mercado. Dicha respuesta se materializó en la presentación el
17 de diciembre de 2001, ante la Dirección General de Trabajo, de un expediente de regulación
de empleo (ERE) que afectaba a 2.515 trabajadores. Dicho expediente afectaba a todos los
colectivos de la empresa: 181 pilotos, 465 tripulantes de cabina, 13 oficiales técnicos de a bordo,
1.775 trabajadores de tierra y 81 trabajadores de vuelo en tierra de los cuales 26 eran pilotos y 55
eran tripulantes de cabina y oficiales técnicos de a bordo.
En un intento por reducir al mínimo posible el costo social derivado de este tipo de
medidas se estipuló que todas las bajas fueran de carácter voluntario, instrumentándose a través
de fórmulas diversas como: prejubilaciones, bajas incentivadas, recolocación diferida
(extinciones de contratos por un mínimo de tiempo con garantía de reincorporación) y novación
de contrato a empleo estable (es decir, reducción temporal de tiempo de trabajo).
Sin embargo, la reducción de costos laborales no es el único objetivo de los responsables
de recursos humanos de la compañía, ya que no hay que olvidar que Iberia pretende mantener su
diferenciación y ésta, sin duda, tiene uno de sus pilares en la calidad del servicio ofrecido. Así,
con la intención de reforzar la ventaja competitiva de diferenciación con origen en las personas,
se instrumentan una serie de políticas entre las que cabe destacar algunos de los elementos de las
políticas de formación y retribución.
La inversión de Iberia en capacitación supone un 4,7 % sobre los costos de personal, cifra
ésta que supera con creces el esfuerzo medio en capacitación realizado por las empresas
españolas, que no excede del 2 %. Este dato en sí mismo es un claro indicador del compromiso
de la compañía por desarrollar el capital humano, como intangible potencialmente generador de
ventaja competitiva. Dado este importante esfuerzo inversor, los responsables del área de
capacitación y desarrollo, diseñan el plan estratégico de capacitación a partir del conocimiento
de las líneas maestras marcadas por el plan director y el plan estratégico de recursos humanos. Se
8
trata así de rentabilizar la inversión en capacitación, ajustándola a los objetivos generales de
rentabilidad de la empresa.
En el diseño de las acciones formativas concretas la fase más delicada es la
correspondiente al análisis de necesidades de capacitación debido fundamentalmente a dos
razones: la heterogeneidad de la plantilla en términos de actividades realizadas y las diferentes
fuentes de información, tanto internas como externas, que es necesario analizar para detectar
amenazas y oportunidades de capacitación. Por ejemplo, en el caso del personal de vuelo, tanto
técnicos como auxiliares, gran parte de las habilidades han de ser certificadas por organismos
externos ya que las mismas responden a exigencias de Aviación Civil y Organismos
Aseguradores. En este sentido, además de seguir una política de cumplimiento, y en aras de
alcanzar la diferenciación basada en las personas, se instrumentan voluntariamente otra serie de
acciones de capacitación destinadas a mejorar el servicio prestado.
Además, en el caso de los pilotos se combinan dos factores que aumentan su poder de
negociación frente a la empresa. Su formación de capacitación y reciclaje supone grandes
inversiones que en ocasiones pueden ser rentabilizadas por empresas de la competencia ya que
su contenido es de carácter genérico. Este colectivo, conocedor de ser un activo caro y
difícilmente sustituible (al menos en el corto plazo), utiliza estos argumentos para aumentar su
influencia en el proceso de apropiación de las cuasi-rentas que generan.
Respecto de la política retributiva, cabe destacar la incorporación de planes de opciones
sobre acciones en los paquetes de compensación de los empleados. Las opciones sobre acciones
son un instrumento de retribución variable o incentivo con el que se pretenden alcanzar varios
objetivos: la convergencia de intereses entre accionistas y trabajadores, la fidelización de los
trabajadores a la empresa y la flexibilización del compromiso salarial de la empresa, objetivo
éste especialmente importante cuando llegan épocas difíciles en las que la empresa se ve
perjudicada si cuenta con una masa salarial rígida que no permita la reducción de sus
compromisos salariales.
En cuanto a la convergencia de intereses es bien sabido que es una preocupación típica en
las sociedades anónimas, ya que es en este tipo de organizaciones en las que se producen los
problemas derivados del fenómeno de separación entre la propiedad y el control. Este efecto de
alineamiento de intereses es deseable para todos los trabajadores de la empresa pero en especial
para los componentes del equipo directivo y, en el caso de Iberia, para el colectivo de pilotos.
Las relaciones entre este grupo de trabajadores y la dirección de la compañía se han
caracterizado por su naturaleza hostil y, en ciertas ocasiones, han conducido a situaciones de
extrema tensión que han repercutido sin duda no sólo en la rentabilidad de la compañía, sino
también en su imagen.
En este sentido, y como consecuencia de la difícil situación vivida en julio de 2001, el
Consejo de Ministros estableció un arbitraje obligatorio como vía de solución al conflicto entre
Iberia y el sindicato de pilotos (Sepla), y con fecha 19 de julio de 2001 se recibió el laudo
emitido por Federico Durán, árbitro designado por el Ministerio de Fomento (equivalente a la
Secretaría de Economía). Los puntos básicos de la resolución arbitral, eran los siguientes:
■ El Convenio tendría una vigencia de cuatro años, abarcando el período comprendido entre el 1
de enero de 2001 y el 31 de diciembre de 2004.
■ Revisión salarial:
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
2001: 2,5 % con revisión de acuerdo con el IPC real. Incremento adicional consolidable
del 0,5 %.
 2002, 2003, 2004: Incrementos del IPC previsto por el Gobierno en los Presupuestos
Generales de cada año, con revisión de acuerdo con el IPC real de dichos años.
■ Pago único en el año 2001, no consolidable, de 6,09 millones de euros, equivalente al 2,54 %
de la masa salarial bruta.
■ Mejoras retributivas ligadas a resultados ordinarios y beneficios.
Por último, se establecía la creación de una comisión para la resolución de conflictos
compuesta por cinco miembros, dos por cada una de las partes y uno designado por mutuo
acuerdo de ambas. Si transcurridos dos meses desde la fecha del laudo no se hubiese producido
la designación, el miembro de la comisión sería designado por el árbitro de este conflicto. Dicha
comisión conocerá y resolverá todos los conflictos que se susciten en torno a la interpretación y
aplicación del laudo y del Convenio Colectivo, con lo que se elimina la posibilidad de nuevas
medidas de presión durante cuatro años.
Según un comunicado de la propia empresa: “Iberia acepta el laudo arbitral que pone fin al
conflicto que mantenía con Sepla y garantiza la paz laboral para los próximos cuatro años, lo que
es una gran noticia no sólo para la empresa y sus empleados, sino especialmente para sus clientes
y accionistas. Iberia valora muy positivamente este laudo ya que:
1. Pone fin a un conflicto que amenazaba seriamente en enquistarse con los perjuicios que ello
hubiera producido para todos.
2. La compañía tiene un Convenio Colectivo con una vigencia de cuatro años que va a permitir
encarar el futuro con estabilidad y tranquilidad laboral.
3. La creación de la comisión de resolución de conflictos contribuirá a la consolidación de la
paz laboral durante la vigencia del Convenio”.
Junto con esta medida de carácter extraordinario, que sin duda sirvió para mejorar y
estabilizar el clima laboral en la compañía, la dirección de recursos humanos abordó el diseño
del primer plan de opciones sobre acciones para los empleados, que coincidió con la
privatización de la empresa. Se pretendía que los empleados accedieran al capital de la empresa
y dirigieran sus esfuerzos alineándolos con los de los accionistas.
Dicho plan ofrecía a los empleados opciones a un precio de 0,3 euros, pudiéndose ejercitar
las mismas transcurridos 30 meses desde la fecha de admisión a cotización de las acciones de
Iberia en 4 fechas de ejercicio y a un precio de ejercicio de 1,19 euros (el fijado en la OPV) al
que se descontaba el precio abonado por la opción. Por lo tanto, al diseñarse un plazo amplio y
en cuatro tramos para la ejecución de las opciones, se pretendía que este incentivo fuera una
herramienta útil para mantener la motivación y la fidelización de los trabajadores en el largo
plazo y no sólo una forma de hacer participar en el capital de la empresa a los empleados (figura
20.8).
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Figura 20.8. Esquema de funcionamiento de un plan de opciones sobre acciones
Valor cotización
Plusvalía
s
1,19 €
Periodo de exclusión
30 meses
to concesión
t1 ejercicio
t2 ejercicio
t3 ejercicio
t4 ejercicio
En el mes de abril de 2003 Iberia aprobó un nuevo plan de opciones sobre acciones que, en
este caso, tenía como beneficiarios al presidente, al consejero delegado, a 99 directivos del grupo
y a 436 miembros del personal de estructura o mandos de responsabilidad de la compañía. La
totalidad de las opciones ofertadas, en el supuesto de la aceptación y ejercicio en su totalidad,
supondrían un 2 % del capital de la empresa.
La duración de este plan de opciones era de cinco años a contar desde la fecha de
concesión efectiva de las opciones, y las mismas podrían ejercitarse en tercios a partir del
segundo, tercer y cuarto aniversario de la fecha de concesión, en siete fechas concretas de
ejercicio. Este horizonte temporal de largo plazo se justifica, como en el caso anterior, por la
intención de utilizar este instrumento como una herramienta de fidelización, pero además,
cuando de lo que se trata es de diseñar incentivos para el equipo directivo, los mismos deben
girar en torno a resultados de largo plazo, ya que éste es el enfoque que en sus decisiones deben
mantener los máximos responsables de una empresa. De lo contrario, se estaría motivando a la
dirección a que tomara sólo decisiones cuyos resultados fueran visibles a corto plazo.
PREGUNTAS SOBRE EL CASO
1. Realice un análisis estratégico de la compañía y valore si el plan estratégico elaborado es
adecuado para responder a los retos a los que deberá enfrentarse en el futuro más próximo.
2. ¿Considera que la reducción de costos laborales es una pieza clave en la reorientación
estratégica del grupo Iberia? En tal caso, valore qué políticas de recursos humanos podrían
contribuir en mayor medida a este objetivo y qué efecto podría tener en la compañía una
reducción en los recursos destinados a políticas básicas como la formación.
4. Valore el alcance e impacto de los planes de opción de compra sobre acciones desarrollados
por la compañía.
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FUENTES DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA
NAVAS LÓPEZ, J.E.; GUERRAS MARTÍN, L.A. (2002): “La Dirección Estratégica de la
Empresa. Teoría y Aplicaciones”, Civitas, Madrid, 3ª edición, capítulos 14, 22 y 23.
RIESGO FERNÁNDEZ, P. (2002): “Oferta pública de venta de acciones (OPV) de Iberia
Líneas Aéreas de España, S.A. (Iberia)”, en GARCÍA OLALLA, M. y VÁZQUEZ
ORDÁS, C.J. (directores): Estrategias y operaciones empresariales en los nuevos
mercados. 20 casos a estudio, Civitas, Madrid, pp.395-409.
SASTRE CASTILLO, M.A.; AGUILAR PASTOR, E.M. (2003): “Dirección de recursos
humanos. Un enfoque estratégico”, McGraw-Hill, Madrid, capítulos 7, 13 y 15.
- Páginas web de interés:
. Iberia: www.iberia.es
. Comisión Nacional del Mercado de Valores: www.cnmv.es
. Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA): www.aena.es
. Oneworld: www.oneworld.es.
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