Creación e implementación de un modelo de diagnóstico y

Creación e implementación de un modelo de
diagnóstico y un modelo de intervención en
situaciones empresariales de cambio y crisis.
Programa de Doctorado en Economía y Dirección de Empresas.
ESTE-Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.
Universidad de Deusto. Donostia-San Sebastián.
Rubén Llop
2
Rubén Llop
Universidad de Deusto
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
(ESTE)
Programa de Doctorado: Economía y Dirección de Empresas.
Creación e implementación de un modelo de
diagnóstico y un modelo de intervención en
situaciones empresariales de cambio y crisis.
Tesis Doctoral presentada por D. Rubén Llop
Dirigida por el Dr. D. Iñaki García Arrizabalaga y la Dra. Doña
Olga Rivera Hernáez.
Los Directores
El Doctorando
Donostia-San Sebastián, Octubre de 2008.
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A Gemma.
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Agradecimientos
Rubén Llop
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Agradecimientos
Quisiera dar las gracias a las siguientes personas y entidades por su contribución en la
elaboración del presente trabajo:
1. En primer lugar al Dr. Iñaki García Arrizabalaga quien, primero en su papel de
Director del Programa de Doctorado de la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales (ESTE) de la Universidad de Deusto y de tutor de este doctorando
durante los dos cursos de doctorado para la obtención del DEA y, en segundo
lugar, como codirector de esta tesis doctoral, ha dedicado muchas horas y
esfuerzo a guiarme y a ayudarme, no sólo en la reflexión sobre mi proyecto de
tesis en su conjunto sino también en la elaboración de esta memoria.
2. A la Dra. Olga Rivera que, adicionalmente a las aportaciones de ella misma y de
su equipo (Dra. Josune Sáenz y Dra. Nekane Aramburu, a quienes también
quiero agradecer el compartir con nosotros sus conocimientos en las áreas de
Gestión del Conocimiento, Aprendizaje Organizativo y Capital Intelectual)
durante uno de los cursos de doctorado, también ha pasado, como codirectora de
la presente tesis, no pocas horas ayudándome a definir el proyecto de tesis
doctoral que, finalmente, ha quedado reflejado en el presente trabajo.
3. Al resto de profesores del Primer Curso del Programa de Doctorado de la
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (ESTE) de la Universidad de
Deusto que, de una manera u otra, han influido en que pudiese redactar este
trabajo tratando de aplicar buena parte de lo aprendido de ellos: Dr. Iñaki Peña,
Dra. Miren Larrea, Dra. María Jesús Korkóstegui, Dr. José Luis Orella, Dr.
Juanjo Gibaja, Dra. Alazne Mujika, Dra. Amaia Arizkuren, Dra. Irene Cuesta y,
por último, al fallecido Dr. Fernando López de Vicuña.
4. Asimismo, quisiera agradecer los comentarios y aportaciones recibidos del Dr.
Miguel Eyerbe de la Facultad de Humanidades, del Dr. José Manuel Gil de la
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (ESTE) de la Universidad de
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Deusto, y del Dr. José Ramón Pin, profesor del IESE (Instituto de Estudios
Superiores de Empresa) de la Universidad de Navarra.
5. Quisiera expresar mi agradecimiento a las compañías Abantia, TDDS y Towers
Perrin, así como a sus directivos y propietarios, por autorizarme a utilizar parte
de sus cuestionarios, bases de datos y otras informaciones como parte de los
resultados obtenidos a lo largo de la investigación realizada.
6. Asimismo, me gustaría agradecer a otros directivos y miembros de los consejos
de administración que me han autorizado a utilizar parte de la información
disponible de las empresas a las que, anónimamente, se hace referencia a lo largo
del estudio.
7. Especialmente, aunque no haya revisado ni contribuido en una sola línea de la
redacción de este trabajo, quisiera agradecer a Gemma, mi esposa, el apoyo,
acompañamiento y soporte que me ha dado desde hace dieciséis años. Sin ella no
hubiese podido ni obtener la experiencia internacional en la que se sustenta este
trabajo, ni dedicar tantos años a obtener la formación complementaria que le
acompaña ni, por último, redactar esta memoria.
8. A mis hijos Rubén y Dania probablemente, en lugar de expresarles
agradecimiento, debiera pedirles disculpas por trabajar en exceso, lejos del hogar
y llegando a casa, en ocasiones, demasiado cansado o metido “en mis cosas” para
darles lo que, probablemente, necesitaban de mí. Más que pedirles disculpas que,
aparte de demostrar que soy una persona bien intencionada, no sirve de nada,
sólo puedo comprometerme a tratar de hacerlo mejor a partir de ahora.
9. Asimismo a mis compañeros de cursos de doctorando, Agurtzane, Anais,
Eduardo, Isabel, Roberto y Xabier, quisiera recordarles ahora y expresarles mi
agradecimiento por los buenos (y por los no tan buenos) ratos que hemos pasado
juntos a lo largo de los últimos dos cursos.
10. Por último, dada su contribución en la elaboración y mejora permanente de esta
memoria, de los gráficos que le acompañan y de su presentación en general,
10
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quisiera agradecerle a Ana Navarro lo mucho que me ha ayudado a lo largo de
estos últimos dos años.
Donostia-San Sebastián, Octubre de 2008.
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Índice general
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Índice general
Página
Parte I. Introducción
1. Sumario/Abstract ............................................................... 37
2. Introducción General.........................................................41
2.1 Motivación ..................................................................................... 43
2.2 Objetivos del trabajo ...................................................................... 47
2.3 Importancia del tema objeto de estudio ......................................... 49
2.4. Estructura del trabajo .................................................................... 50
3. Marco Conseptual ..............................................................53
3.1. Escuelas de Dirección Estratégica. Creación de ventaja
competitiva ................................................................................... 58
3.2 Gestión de cambio y crisis. Necesidades del corto plazo. ............ 68
3.3. Convergencia en Dirección Estratégica y Gestión del Cambio.... 72
4. Hipótesis de trabajo ..........................................................75
4.1 Hipótesis ..................................................................................... 78
Parte II. Metodología de la Investigación.
5. Metodología de la Investigación .......................................85
5.1. Revisión de la experiencia de gestión desde una perspectiva de
investigación ................................................................................ 91
5.2. Metodologías de Investigación: Investigación Cualitativa,
Estudio de casos e Investigación en Acción Participativa ......... 116
6. Presentación de los casos internacionales estudiados ...137
6.1. Casos internacionales estudiados................................................ 139
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y un Modelo de
Intervención en situaciones empresariales de cambio y crisis.
7. Selección de las Áreas Clave de Gestión que componen
los modelos creados ..........................................................189
7.1 Principales áreas de gestión y liderazgo ..................................... 193
7.1.1. Cambio y crisis .................................................................. 196
7.1.1.1. Conceptos a utilizar ............................................... 198
7.1.2 Liderazgo de recursos humanos ........................................ 206
7.1.2.1.Área de recursos humanos ..................................... 212
7.1.2.2. Apoyo incondicional al primer ejecutivo............... 235
7.2 Acercamiento integrador ............................................................ 242
7.2.1. Gestión del conocimiento .................................................. 245
7.2.2. Ventaja competitiva ........................................................... 249
7.2.3. Renovación estratégica ..................................................... 258
7.2.3.1. Área de Comunicación .......................................... 260
7.2.3.2. Área financiera ...................................................... 264
8. Modelo de Diagnóstico.....................................................273
8.1. Técnicas de obtención de información ....................................... 276
8.1.1. Análisis de información secundaria .................................. 277
8.1.2. Entrevistas en profundidad................................................ 281
8.1.3. Reuniones con colectivos ................................................... 296
8.1.4. Encuestas de clima ............................................................ 297
8.1.5. Ejercicios de 360º .............................................................. 302
8.2. Action Research. Iteraciones ...................................................... 307
8.2.1. Iteraciones ......................................................................... 308
8.3. Conclusiones............................................................................... 309
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9. Modelo de Intervención ...................................................315
9.1. Modelo de Intervención: claves para la creación de una ventaja
competitiva sostenible ................................................................ 318
9.1.1. Áreas clave de gestión ..................................................... 322
9.1.2. Fases del proceso ............................................................. 324
9.1.3. Ciclo de relanzamiento y revitalización: creación de
ventaja competitiva.......................................................... 337
Parte IV. Validez de los modelos de diagnóstico e intervención en los
casos estudiados. Principales resultados obtenidos.
10. Resultados .........................................................................343
10.1. Resultados generales ................................................................ 346
10.1.1. Resultados económicos ................................................. 347
10.1.2. Resultados en procesos clave ....................................... 354
10.1.3. Resultados en recursos humanos .................................. 376
10.2. Validación de los resultados obtenidos .................................... 480
10.3. Resultados y decisiones respecto a las hipótesis de trabajo ..... 484
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Parte V. Conclusiones.
11. Conclusiones .....................................................................491
11.1. Resumen de los hallazgos ......................................................... 496
11.2. Una reflexión final .................................................................... 499
11.3. Limitaciones de este estudio ..................................................... 500
11.3. Orientaciones para futuras investigaciones .............................. 501
Parte VI. Bibliografía y Anexos
12. Bibliografía ......................................................................505
13. Anexos .............................................................................523
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Índice de figuras
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Índice de figuras
Página
Capítulo 5
Fig. 5.1.
La espiral del ciclo investigación-acción................................................. 129
Capítulo 7
Fig. 7.1.
Los tres entornos de gestión .................................................................... 197
Fig. 7.2.
Clasificación de los recursos humanos frente al cambio. ........................ 220
Fig. 7.3.
Clasificación de los recursos humanos frente a la cultura ....................... 224
Capítulo 8
Fig. 8.1.
Áreas de gestión. Interrelación y prioridades .......................................... 311
Fig. 8.2.
Primera fase del proceso de crisis. Aspectos relevantes .......................... 312
Capítulo 9
Fig. 9.1.
Áreas de gestión. Interrelación y prioridades .......................................... 318
Fig. 9.2.
Primera fase del proceso de crisis. Aspectos relevantes .......................... 326
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21
Fig. 9.3.
Áreas clave de gestión en la segunda fase ............................................... 329
Fig. 9.4.
Áreas clave de gestión en la tercera fase ................................................. 333
Fig. 9.5.
Áreas de gestión. Interrelación y prioridades .......................................... 337
Fig. 9.6.
Áreas clave de gestión distribuidas entre las tres fases del proceso ........ 338
Fig. 9.7.
Ciclo de relanzamiento y revitalización. Reinventando la Corporación . 339
Capítulo 10
Fig. 10.1. Clasificación de los recursos humanos frente al cambio. ........................ 386
Fig. 10.2. Clasificación de los recursos humanos frente a la cultura. ...................... 393
Fig. 10.3. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004
aplicada a uno de los casos de la cuarta iteración. Muestra,
participación y clasificación de las respuestas. ....................................... 438
Fig. 10.4. Base de datos utilizada por Towers Perrin para la comparación externa
de los resultados obtenidos en la encuesta de clima realizada en uno de
los casos de la cuarta iteración. ............................................................... 439
Fig. 10.5. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004
aplicada a un caso de la cuarta iteración. Comparación de los resultados
obtenidos con la referencia europea utilizada.......................................... 440
Fig. 10.6. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004
aplicada a uno de los casos de la cuarta iteración. Aspectos valorados
más positivamente por parte de los encuestados. .................................... 442
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Fig. 10.7. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004
aplicada a la cuarta iteración. Aspectos valorados más negativamente
por parte de los empleados. ..................................................................... 443
Fig. 10.8. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004
aplicada a la cuarta iteración. Factores identificados en el estudio de
clima. ....................................................................................................... 446
Fig. 10.9. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004
aplicada a uno de los casos de la cuarta iteración. Aspectos positivos a
cuidar especialmente. .............................................................................. 448
Fig. 10.10. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004
aplicada a uno de los casos de la cuarta iteración. Aspectos positivos a
mantener. ................................................................................................. 449
Fig. 10.11. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004
aplicada a la cuarta iteración. Aspectos con valoración negativa
considerados importantes. ....................................................................... 450
Fig. 10.12. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004
aplicada a la cuarta iteración. Aspectos valorados como negativos y
considerados prioritarios.......................................................................... 452
Fig. 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco. ................................................................................................ 466
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Índice de tablas
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Índice de tablas
Página
Capítulo 5
Tabla 5.1. Análisis de información secundaria utilizada en la Primera Iteración ..... 95
Tabla 5.2. Entrevistas realizadas en la Primera Iteración .......................................... 95
Tabla 5.3. Encuestas de clima realizadas en la Primera Iteración ............................. 95
Tabla 5.4. Análisis de información secundaria utilizada en la Segunda Iteración .... 99
Tabla 5.5. Entrevistas realizadas en la Segunda Iteración ......................................... 99
Tabla 5.6. Encuestas de clima realizadas en la Segunda Iteración. ......................... 100
Tabla 5.7. Análisis de información secundaria utilizada en la Tercera Iteración. ....104
Tabla 5.8. Entrevistas realizadas en la Tercera Iteración .........................................104
Tabla 5.9. Encuestas de clima realizadas en la Tercera Iteración. ...........................105
Tabla 5.10. Ejercicios de 360º realizados en la Tercera Iteración ............................105
Tabla 5.11. Análisis de información secundaria utilizada en la Cuarta Iteración ....107
Tabla 5.12. Entrevistas realizadas en la Cuarta Iteración .........................................108
Tabla 5.13. Encuestas de clima realizadas en la Cuarta Iteración ............................108
Tabla 5.14. Ejercicios de 360º realizados en la Cuarta Iteración .............................109
Rubén Llop
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Tabla 5.15. Análisis de información secundaria utilizada en la Quinta Iteración ..... 111
Tabla 5.16. Entrevistas realizadas en la Quinta Iteración.......................................... 111
Tabla 5.17. Encuestas de clima realizadas en la Quinta Iteración. ............................ 112
Tabla 5.18. Ejercicios de 360º realizados en la Quinta Iteración. ............................. 112
Capítulo 6
Tabla 6.1. Caracterización de los casos investigados ................................................ 140
Capítulo 8
Tabla 8.1. Análisis de Información secundaria. ...................................................... 278
Tabla 8.2. Entrevistas realizadas en cada caso analizado. ........................................ 282
Tabla 8.3. Encuestas de clima realizadas a lo largo de la investigación. ................. 299
Tabla 8.4. Ejercicios de 360º realizados a lo largo de la investigación. ................... 304
Capítulo 10
Tabla 10.1. Resultados económicos de los casos 2 a 5 acumulados a
Octubre (miles de €) ................................................................................ 350
Tabla 10.2. Previsión de cierre en 2003 y comparación con el cierre
real de 2002 en los casos 2 a 5 (miles de €) ............................................ 351
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Rubén Llop
Tabla 10.3. Previsión de cierre en 2004 y comparación con el cierre real
de 2002 y 2003 en los casos 2 a 5 (miles de €) ....................................... 352
Tabla 10.4. Evolución de las principales magnitudes económicas en el
periodo 2004-2007 en el caso 6 (en millones de €) ................................. 353
Tabla 10.5. Entrevistas personales realizadas con empleados de las unidades
estudiadas................................................................................................ 429
Tabla 10.6. Encuestas de clima realizadas a lo largo de la investigación. ................ 433
Tabla 10.7. Comparativa de la encuesta de clima 2005-2006. Quinta iteración. ...... 455
Tabla 10.8. Aspectos más relevantes en la comparativa de las encuestas de clima
realizadas en 2005 y 2006. Un caso de la quinta iteración. .................... 456
Tabla 10.9. Ejercicios de 360º realizados a lo largo de la investigación. .................. 459
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Índice de anexos
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Índice de anexos
Página
Anexo 1. Encuesta de clima realizada en algunos casos de la cuarta iteración. ..... 527
Anexo 2. Ejemplo de Encuesta de Clima en la quinta iteración. ............................ 537
Anexo 3. Inventario de competencias utilizado en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco. ................................................................................................ 543
Anexo 4. Inventario de valores utilizado en Telémaco. .......................................... 551
Anexo 5. Definición de directivos según la herramienta Telémaco. ...................... 557
Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas
personales. ............................................................................................... 561
Rubén Llop
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Parte I. Introducción
Rubén Llop
35
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1. Sumario/Abstract
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Parte I. Introducción 1. Sumario / Abstract
1. Sumario
En este trabajo se presenta un modelo de implementación de cambios estratégicos capaz
de generar ventajas competitivas sostenibles en empresas sometidas a profundos
cambios o crisis. Desde el punto de vista conceptual es un modelo que rompe de algún
modo los principios básicos de la formulación estratégica. No es un modelo que se
inicie con un diagnóstico estratégico que determina las decisiones estratégicas, y éstas
las que dan lugar a un proceso de implantación. Se parte más bien de que ya está
detectada la necesidad de cambio estratégico profundo, o la crisis, y de que algunos de
los cambios estratégicos profundos están decididos ya desde fuera de la propia
organización. El modelo también es atípico con respecto a los principios básicos de la
implantación de cambios estratégicos puesto que esta literatura ignora, en las
situaciones de crisis, la ventaja competitiva, posiblemente dando por supuesto que es
inexistente y que sólo tras la implantación de los cambios se generarán las condiciones
para tratar de crearla. Sin embargo, en el modelo que presentamos, la ventaja
competitiva es un elemento central de la implantación del cambio, integrando la
perspectiva a largo plazo sin por ello, renunciar a los plazos de tiempo breves que
exigen las crisis. El objetivo de este trabajo es presentar la validez del modelo en
diferentes organizaciones, países, y tipo de procesos de cambio aportando datos
objetivos que permitan comprobar los resultados alcanzados con el mismo en 15
experiencias reales.
Palabras clave: gestión del cambio, gestión de la crisis, ventaja competitiva sostenible,
renovación estratégica.
Rubén Llop
39
Parte I. Introducción 1. Sumario / Abstract
1. Abstract
In this work we introduce a model to implement strategic changes in order to generate
sustainable competitive advantages in companies under situations of deep change or
crisis. From the conceptual point of view this model breaks some of the basic principles
of strategic formulation. It is not a model that begins with a strategic diagnosis which
determines the strategic decisions to be implemented. It begins from an already detected
need of a deep strategic change and some of the needed changes are already decided
from outside the organization. The model is also atypical regarding the basic principles
of implementing strategic change because existing literature ignores the competitive
advantage during the crisis management, probably because it assumes that there is none
and only after the implementation of the required changes there will be the conditions to
create one. Nevertheless, in the model we introduce the competitive advantage is a
central element in the implementation of change, considering the long term
requirements without forgetting the challenging short term management that deep crisis
require. The objective of this work is to present the validity of this model in different
organizations, countries, and change processes showing data that let check the expected
and obtained results in fifteen real international cases.
Key words: Change Management, Crisis Management, Competitive Advantage,
Strategic Renewal.
40
Rubén Llop
2. Introducción General
Rubén Llop
41
42
Rubén Llop
Parte I. Introducción - 2. Introducción General
2. Introducción General
2.1. Motivación
Las razones que subyacen en la realización de la presente investigación podrían
agruparse en dos grandes áreas.
La primera haría referencia al hecho de que, ante las habituales situaciones de cambio y
crisis por las que atraviesan muchas empresas, es ya una práctica muy extendida el que
se tomen medidas de reducción de costes enfocadas preferentemente (aunque no
exclusivamente) a los recursos humanos (prejubilaciones, expedientes de regulación,
cierre de unidades productivas, etc.) o incluso de deslocalizaciones de actividades
parciales o totales que afectan gravemente tanto a los individuos y empresas en cuestión
como a la sociedad en su conjunto. Ante este tipo de situaciones se trataría de investigar
si podrían existir, en algunos casos, alternativas a este curso de acciones encontrando
factores de competitividad que pudiesen evitar dichos planteamientos.
En segundo lugar, tras más de dieciocho años de trayectoria profesional en
multinacionales de diferentes países y sectores, de responsabilidad directa en la gestión
en diferentes culturas y unidades, de formación continuada en diversas escuelas de
negocios europeas y norteamericanas, se ha despertado un interés sobre cuáles son los
factores diferenciales que pueden convertir a un colectivo humano sometido a las
situaciones de cambio y crisis comentadas, en un equipo exitoso, comprometido con los
resultados de la empresa en la que desarrollan su actividad, y con la capacidad de ser
competitivo independientemente (en mayor o menor grado) de las crisis sobrevenidas
que pudiesen afectar a dicha empresa.
Así, podría decirse que la motivación última de la investigación sería el tratar de
encontrar claves para la creación de ventajas competitivas sostenibles en las situaciones
de cambio y crisis en las que las empresas se ven sumergidas cada vez con mayor
severidad y asiduidad.
Rubén Llop
43
Parte I. Introducción - 2. Introducción General
Se profundizará, a continuación, en cada una de las dos áreas de motivación
comentadas.
Respecto al primer bloque, podría afirmarse que, en las últimas décadas, se han
producido, cada vez en ciclos más cortos, cambios intensos y crisis profundas, tanto de
índole interna como externa, que afectan profundamente a las empresas de todos los
sectores y tamaños.
Estas empresas, sobre todo en los países más desarrollados, se ven seriamente afectadas
por estilos de gestión centrados en la obtención de resultados en el corto plazo
(trimestral, semestral, o como mucho, anualmente).
En muchos de estos procesos de cambio y crisis la sociedad, en su conjunto, asiste a
drásticas actuaciones empresariales de reestructuraciones profundas, cierres y/o
deslocalizaciones de actividades con graves implicaciones tanto para las propias
empresas afectadas como para otros sectores relacionados directa o indirectamente con
dichas empresas.
Estas drásticas decisiones suelen basarse, en países desarrollados con altos costes de sus
recursos humanos, en razones centradas en la supuesta falta de competitividad de dichos
recursos.
Existe una gran evidencia histórica de estilos de gestión que se centran mecánicamente
en ciclos de reducción de costes enfocados en varias áreas clave de la gestión tradicional
de las compañías. Una de las áreas más afectadas es la de recursos humanos con las
conocidas medidas de reducciones de plantilla mediante prejubilaciones, expedientes de
regulación, etc.
Estos procesos rara vez alcanzan sus objetivos de viabilizar la compañía a largo plazo e,
incluso, aquellas que, en el corto plazo, parecen haberlo conseguido, no puede decirse,
en ningún caso, que hayan convertido estas actuaciones en una ventaja competitiva
sostenible de la empresa en cuestión.
44
Rubén Llop
Parte I. Introducción - 2. Introducción General
Esta definición incorrecta de la situación empresarial (justificar con costes de los
recursos humanos otras carencias de los equipos de gestión del más alto nivel) suele
convivir con unos estilos de gestión arcaicos en los que los primeros ejecutivos y, como
máximo, un reducido número de miembros del equipo de dirección, toman decisiones e
implementan políticas que no tienen en cuenta, de manera real, las nuevas necesidades
de gestión de la situación permanente de cambio y crisis ni la palanca real de ventaja
competitiva.
Por lo tanto, y tal y como se destacará en los objetivos definidos más adelante, se tratará
de investigar si existen cursos de actuación alternativos (o complementarios) a las
reducciones de coste y de empleo mencionadas anteriormente.
Este acercamiento enlaza con la segunda motivación, el tratar de conocer cuáles son las
claves que pueden transformar a un colectivo de empleados preocupados (o incluso
atemorizados) ante una situación de cambio o crisis a convertirse en un equipo de alto
rendimiento que cree una ventaja competitiva sostenible.
Así, los estilos de gestión y liderazgo utilizados en los constantes procesos de cambio y
crisis y la creación de una ventaja competitiva sostenible, podrían confluir en
alternativas de los estilos de liderazgo de los equipos humanos que constituyen la
empresa y que, obviamente, son algo más que una (más o menos) relevante línea de
coste en la cuenta de explotación.
Es en estos países más desarrollados, donde supuestamente el coste de esos individuos
es la causa de la inviabilidad de las empresas, donde la calidad real (capacitación,
conocimientos y habilidades) de dichos recursos puede y debe marcar diferencias
respecto a otros países con costes unitarios supuestamente menores.
En estas sociedades los individuos tienen un nivel de desarrollo que conlleva unas
expectativas y anhelos que habría que considerar en la gestión de las compañías.
Así, las empresas pasan a ser unos colectivos de individuos, unas pequeñas sociedades
que requieren una gestión ciertamente compleja. En esta realidad social de las empresas,
Rubén Llop
45
Parte I. Introducción - 2. Introducción General
con la complejidad que supone esa gestión individual y social al mismo tiempo, la
gestión del conocimiento existente en los individuos y en los grupos, así como de su
intercambio y creación de nuevo conocimiento se puede convertir en una ventaja
competitiva sostenible en países de “altos costes” con las herramientas adecuadas de
liderazgo y gestión en la mayoría de los quince casos estudiados.
Así, durante los últimos doce años, el autor ha diseñado un método de diagnóstico de las
empresas sometidas a procesos de cambio o crisis y un modelo de intervención en
dichas situaciones complejas de cambio y crisis que permiten demostrar, para la
mayoría de los casos estudiados, cómo determinados estilos de liderazgo y
metodologías de gestión, pueden superar con creces las expectativas creadas por los
diferentes grupos de interés que confluyen en una empresa y los resultados históricos,
modificando los planteamientos de gestión traumáticos en oportunidades de
relanzamiento empresarial y de creación de ventaja competitiva sostenible.
46
Rubén Llop
Parte I. Introducción - 2. Introducción General
2.2. Objetivos del trabajo
Los objetivos primarios de este trabajo son:
1. Proponer un modelo de diagnóstico del estado de una organización sometida a
cambios o crisis profundos, mediante técnicas de obtención de información y
análisis y definición de los aspectos clave de la situación empresarial adaptadas
específicamente a estas situaciones de crisis (estas técnicas deberían permitir
elaborar un plan de acción específico y ordenado que cubriese las expectativas
de los distintos grupos de interés).
2. Definir un modelo de intervención ante estas situaciones de cambio y crisis. Esto
es, definir las características comunes de los procesos de gestión y liderazgo de
situaciones de cambio y crisis (estructurar conceptualmente las fases en los que
los procesos cíclicos de cambio y crisis se desarrollan, las características de cada
una de estas fases y las áreas clave de gestión y liderazgo necesarias en cada
una de ellas).
3. Definir y validar las claves de gestión y liderazgo que permitan transformar las
situaciones de cambio y crisis en procesos de revitalización y relanzamiento
empresarial. Por tanto, definir las claves para la creación de ventaja competitiva
sostenible en situaciones empresariales de cambio y crisis.
4. Abrir nuevas líneas de investigación que permitan, de manera integrada o
específica, contrastar las propuestas elaboradas en el presente trabajo.
Dado que, como se describirá más adelante, la metodología de investigación se ha
basado en la investigación de casos reales de gestión empresarial de situaciones de
cambio y crisis y que, los modelos mencionados anteriormente (tanto de diagnóstico
como de intervención), se han ido definiendo, probando y mejorando a lo largo de
Rubén Llop
47
Parte I. Introducción - 2. Introducción General
diferentes iteraciones que se detallarán más adelante, se podría destacar, como un
objetivo secundario de este estudio el siguiente:
1. Comprobar, en los casos reales internacionales de procesos de cambio y crisis
profundas estudiados (en diferentes sectores y países, y en unidades de negocio
con diferentes dimensiones) la validez de las técnicas de obtención de
información, del proceso de análisis y toma de decisiones y, en definitiva, de la
eficacia de los modelos de diagnóstico y de intervención definidos.
48
Rubén Llop
Parte I. Introducción - 2. Introducción General
2.3. Importancia del tema objeto de estudio
Las discusiones actuales centradas en la capacidad de innovar para ser capaces de
competir desde los países desarrollados con altos costes salariales tienen potentísimas
razones para existir. La creación de las sociedades del conocimiento, de centros de
competitividad e innovación tratan de evitar, entre otros aspectos, la destrucción de
puestos de trabajo y de zonas de generación de riqueza existentes en países
desarrollados.
Así, el impacto que tienen, tanto en la sociedad como en los individuos afectados, las
deslocalizaciones, las prejubilaciones masivas y/o los cierres empresariales, tanto en los
empleos directos como indirectos, provoca profundas discusiones tanto políticas, como
sociales, como de centros académicos y de gestión, para buscar alternativas a procesos
que, en muchos foros, se consideran irreversibles.
Asimismo, los estudios parciales en áreas de gestión específicas aportan bases
suficientes para tratar un acercamiento integrador que permita, analizando casos
prácticos, definir herramientas de análisis y modelos de trabajo que puedan comprobar
que existen alternativas a esa potencial irreversibilidad a la que se hacía referencia
anteriormente.
Por tanto, se estudia en el presente trabajo la posibilidad de innovar y competir en
situaciones internacionales y multiculturales de cambio y crisis mediante la gestión del
conocimiento y el liderazgo por valores como una manera de crear una ventaja
competitiva sostenible en los países no competitivos por coste salarial en una serie de
casos reales internacionales.
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49
Parte I. Introducción - 2. Introducción General
2.4. Estructura del trabajo
Este trabajo se ha estructurado en seis partes diferenciadas.
En la primera parte, Introducción, se analizará en primer lugar, en el capítulo 3, cómo
los diferentes enfoques de la dirección estratégica parten de dos escenarios diferentes
que dejan sin cubrir los aspectos clave propuestos en este trabajo.
Así, por un lado, se establecen mecanismos de definición de una dirección estratégica
desde situaciones estables que permiten analizar la situación, definir un futuro e
implementar las acciones necesarias para alcanzar dichos objetivos. Por otro lado, se
estudian los procesos de cambio y crisis enfocados exclusivamente en las necesidades
de corto plazo que la propia crisis necesita.
Así, se concluirá la falta de existencia de un modelo- no ya instrumental, sino
conceptual- para conseguir los objetivos perseguidos en este estudio.
En el capítulo 4, una vez realizado el análisis del estado del arte, se formalizarán más
específicamente las hipótesis de investigación que, a lo largo de la investigación y de la
presente memoria se tratarán de validar o refutar.
En la segunda parte, Metodología, se describirá, en el capítulo 5, la metodología
empleada a lo largo de esta investigación. Se resumirán tanto las líneas generales del
Estudio de Casos como la Investigación en Acción (Action Research) mediante el que
se han ido realizando iteraciones y mejoras de los modelos definidos.
En el capítulo 6 se describirán con mayor detalle los aspectos clave de los casos
empresariales de cambio y crisis estudiados.
En la tercera parte, Creación de los modelos de Diagnóstico e Intervención, se
describirá el núcleo central del presente trabajo de investigación.
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Rubén Llop
Parte I. Introducción - 2. Introducción General
Así, en el capítulo 7 se describirán, por un lado, aquellas áreas de gestión y liderazgo
que, a juicio del autor y como conclusión de la propia metodología de investigación
utilizada, se han demostrado claves para la definición e implementación de los modelos
de diagnóstico y de intervención definidos.
Por otro lado, en el capítulo 8, se describirá el Modelo de Diagnóstico propuesto en la
presente investigación. En él, se profundizará en las técnicas de obtención de
información que se han aplicado a lo largo del estudio de campo, las iteraciones
realizadas y, por último, se detallará el modelo de diagnóstico.
En el capítulo 9 se profundizará en la explicación del modelo de intervención creado por
el autor para estructurar la gestión de los procesos de crisis y la revitalización de las
unidades de negocio mediante la creación de una ventaja competitiva sostenible basada
en la dirección por valores y la gestión multidisciplinar aplicada a los procesos clave del
modelo de negocio
En la cuarta parte, validez de los modelos de diagnóstico e intervención en los casos
estudiados, se resumirán, en el capítulo 10, algunos de los principales resultados
obtenidos a lo largo del presente trabajo (tanto económico-financieros, como en la
mejora de procesos clave como en los aspectos clave de la gestión y liderazgo de
recursos humanos) así como la propia validación o refutación de las hipótesis descritas
en el capítulo 4.
En la quinta parte, Conclusiones, se resumirán, en el capítulo 11, los principales
hallazgos, las limitaciones del estudio así como posibles líneas futuras de investigación.
En la sexta y última parte del trabajo se reproduce tanto la bibliografía utilizada, en el
capítulo 12, como los anexos que profundizan en algunos de los aspectos estudiados en
la presente Tesis (capítulo 13).
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Parte I. Introducción - 2. Introducción General
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3. Marco Conceptual
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Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
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Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
3. Marco Conceptual
Para enmarcar el presente trabajo dentro de un marco teórico es preciso, en primer
lugar, exponer los dos ejes fundamentales en los que se sustenta la investigación
realizada, sus objetivos y sus hipótesis.
Así cabría destacar las dos áreas siguientes:
a. por un lado, se proponen en la presente memoria un modelo de
diagnóstico y un modelo de intervención que permitan conseguir dos
objetivos que, según la teoría existente, son contrapuestos; a saber:
implantar cambios radicales consiguiendo resultados inmediatos pero
respetando y/o construyendo las fuentes de ventaja competitiva de la
empresa, enfocándose, principalmente, en la mejora de su capacidad de
aprendizaje.
b. Adicionalmente, estos modelos de diagnóstico e intervención en
situaciones de cambio y crisis, a diferencia de los habitualmente
utilizados en estas situaciones, se nutren de técnicas de análisis propias
de la Dirección Estratégica.
Así, la presente investigación se enmarca en el ámbito de la Dirección Estratégica, de
las teorías de gestión de cambio y de crisis y, más específicamente, sobre las teorías de
recursos y capacidades.
Como se ha comentado anteriormente, en los últimos doce años se ha investigado sobre
quince realidades empresariales enfrentadas a cambios profundos y/o crisis que
afectaban tanto a su rentabilidad en el corto plazo como a su propia viabilidad en el
corto y medio plazo (es decir, a su propio posicionamiento estratégico mediante la
creación o consolidación de sus ventajas competitivas).
En dichas situaciones empresariales, mediante las metodologías de investigación que se
describen en el capítulo 5, se ha investigado y participado en las tomas de decisiones
Rubén Llop
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Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
encaminadas al cumplimiento del doble requerimiento de las realidades empresariales:
sobrevivir a situaciones más o menos extremas y, al mismo tiempo, planificar y
consolidar un planteamiento estratégico futuro.
En este contexto, en el presente capítulo abarcaremos tres áreas diferentes y
relacionadas que constituyen buena parte de la razón de ser de la investigación llevada a
cabo, de los objetivos de investigación definidos y de las hipótesis de investigación
planteadas.
En primer lugar, en el apartado 3.1. (Escuelas de Dirección Estratégica. Creación de
Ventaja Competitiva), se revisarán las principales escuelas o grupos de pensamiento
sobre los procesos de Planificación Estratégica. Esta revisión está alineada con los
planteamientos de Mintzberg y Lampel (1999) y complementada con el enfoque de Beer
et al. (2005).
En esta revisión se observará el denominador común que subyace a estos
planteamientos de Dirección Estratégica: tanto la necesidad de periodos largos de
reflexión, análisis, planificación, implementación y control necesarios para llevar a cabo
estos procesos de Planificación Estratégica, como la asunción de que, en líneas
generales, se producen estos procesos en unos entornos estables que permiten el
desarrollo de dichos procesos.
Por el contrario, en el apartado 3.2. (Gestión de Cambio y Crisis. Necesidades del Corto
Plazo), se analizará cómo la mayoría de los estudios realizados y la mayoría de los
enfoques de investigación de gestión del cambio y la crisis, partiendo de un entorno
totalmente diferente del estudiado en el apartado comentado anteriormente, se centran
en la gestión del corto plazo, sin la menor atención a los aspectos clave de la
Planificación y Dirección Estratégica.
Podría parecer que, de manera claramente mayoritaria, un enfoque (el de la
Planificación y Dirección Estratégica con creación de ventajas competitivas sostenibles)
no contempla las situaciones de cambio y crisis y, por el contrario, el segundo enfoque
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Rubén Llop
Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
(el de la gestión de situaciones de cambio y crisis) no contempla la posibilidad de
identificar, crear y/o desarrollar las ventajas competitivas sostenibles necesarias para el
medio y largo plazo ya que todas las necesidades de recursos y capacidades son
requeridas para la supervivencia en el corto plazo.
De esta manera, en el tercer apartado de este capítulo (3.3. Convergencia en Dirección
Estratégica y Gestión del Cambio) es donde este trabajo de investigación se ha centrado
y donde pretende hacer una aportación al estado del arte.
Así, la investigación realizada (descrita con mayor detalle en los capítulos siguientes)
crea, mediante la Investigación-Acción Participativa (Action Research) aplicada a
quince casos internacionales de cambio y crisis, un Modelo de Diagnóstico y un Modelo
de Intervención en dichas situaciones empresariales que podrían permitir cubrir las
necesidades de corto plazo que las crisis requieren mientras, al mismo tiempo, se
identifican y desarrollan las ventajas competitivas que las propias organizaciones
poseen para definir e implementar la Dirección Estratégica que cubriría las necesidades
y expectativas del medio plazo.
Así, en el presente trabajo de investigación se ha tratado de hacer confluir la realidad
que afrontan las empresas (cambios permanentes en ambientes cada vez más
internacionales y multiculturales) con las necesidades de corto plazo inherentes a las
empresas y a las crisis (la obtención de resultados en el corto plazo) con los
planteamientos de Dirección Estratégica que, asumiendo entornos más estables y la
capacidad de desarrollar ventajas competitivas a lo largo de varios ejercicios, sólo se
centran en el medio y largo plazo.
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Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
3.1. Escuelas de Dirección Estratégica. Creación de Ventaja
competitiva.
En el presente apartado se presentará, de manera esquemática, una clasificación de las
diferentes escuelas de Dirección Estratégica tratando de esquematizar sus principales
enfoques a la hora de definir los procesos estratégicos.
De todos los enfoques existentes en la bibliografía que tratan de clasificar, organizar o
destacar las principales características, virtudes y limitaciones de los distintos enfoques
existentes en el área de Dirección Estratégica, se ha elegido, como hilo conductor del
presente apartado el realizado por Mitzberg y Lampel (1999) principalmente por tres
motivos:
1. En primer lugar porque, en su momento, su acercamiento sirvió para
conceptualizar y esquematizar buena parte de los conocimientos y tendencias
que existían en el área de Dirección Estratégica, tanto de origen académico,
como de consultoría como la proveniente de los gestores, y que estaban siendo
aplicados a lo largo de la investigación (se destacarán en las siguientes páginas
algunos de los aspectos claves de su clasificación y definición de las diferentes
escuelas). Asimismo, destaca su visión Integradora.
Éste último aspecto destaca en la siguiente cita (página 27):
“Tratar con toda esta complejidad (de la Dirección Estratégica) en
un único proceso puede parecer abrumador. Pero esta es la
naturaleza de la bestia… La formulación estratégica es un diseño
juicioso, una visión intuitiva, un aprendizaje emergente; se trata
tanto de trasformación como de perpetuación; debe involucrar el
conocimiento individual y la interacción social; tanto la
cooperación como el conflicto; tiene que incluir analizar antes de
programar así como negociar durante el proceso; y todo ello debe
ser en respuesta a lo que demande el entorno. Trate de evitar
alguno de estos aspectos y ¡verá lo que ocurre!”
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Rubén Llop
Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
2. En segundo lugar, por su acercamiento crítico a las corrientes existentes en
cuanto a su visión parcial de un problema ciertamente complejo y con múltiples
variables y enfoques en el que el destacar en exceso un aspecto puede ir en
detrimento de la comprensión del problema en su conjunto.
Como un ejemplo de este segundo punto se reproduce a continuación una de las citas
que dichos autores destacan (página 21) en la analogía del “safari” que supone tratar de
investigar en el área de la dirección estratégica y de la dificultad de comprender todo un
”elefante” tratando de centrarse sólo en una parte u otra de “la bestia”:
“Los consultores han sido como los grandes cazadores que se
embarcaron en sus safaris en busca de colmillos y trofeos, mientras
que los académicos han preferido los safaris fotográficos
manteniendo una distancia de seguridad respecto a los animales
que pretenden observar. Los gestores han tomado una u otra
estrecha perspectiva- las glorias de la planificación o las maravillas
del aprendizaje, las necesidades del análisis del posicionamiento
competitivo en el entorno exterior o los imperativos de la visión de
las capacidades internas. La mayoría de estos escritos y consejos
han sido decididamente disfuncionales simplemente porque los
gestores no tienen ninguna otra opción que no sea tratar con la
bestia al completo”.
3. Por último, por la combinación que realiza entre los acercamientos académicos y
prácticos, destacando tanto su complementariedad como algunos de los aspectos
más relevantes de la conveniencia de los enfoques prácticos en éste área.
Como destacan en la página 28:
“El problema del observador concienzudo es equilibrar las visiones
del corto y medio plazo…. La ingenuidad de aquellos que
practican la estrategia debiera sorprender constantemente a
aquellos que la estudian”.
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Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
Así, comenzando por la clasificación y estructuración de las diferentes escuelas que
tratan sobre la Planificación y Dirección estratégica Mitzberg y Lampel (1999)
estructuran el conocimiento en diez escuelas diferentes, las tres primeras prescriptivas
(indicando lo que debe hacerse durante un prodeso de definición estratégica) y siete
descriptivas (definiendo lo que es, aquello en lo que consisten dichos procesos):
1. Escuela de Diseño: un proceso de concepción.
Esta fue la visión dominante en los setenta y aún hoy en día mantiene una influencia
tácita en la enseñanza de esta disciplina combinada, probablemente, con otras de las
visiones que se describen más adelante en otras escuelas.
La perspectiva original, iniciada por Selznick (1957) o incluso basada en el trabajo
anterior de Newman (1951), seguida por Chandler (1962) y redefinida por Andrews (en
Learned et al., 1965) ve la dirección estratégica como el alcanzar el encaje entre las
fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas.
Los altos ejecutivos definen sencillas, claras y únicas estrategias en un proceso
deliberado de conceptualización, que no es ni formalmente analítico ni informalmente
intuitivo, de tal manera que todo el mundo puede implementar dichas estrategias.
2. Escuela de Planificación: un proceso formal.
Esta escuela creció en paralelo con la anterior (Ansoff, 1965). Tuvo su esplendor en la
segunda mitad de los setenta y aunque disminuyó su influencia y utilización en los
ochenta continúa teniendo su importancia en la literatura actual.
Manteniendo buena parte de los principios de su coetánea añade un proceso no sólo
cerebral o de concepción, sino formal que se puede descomponer en diferentes pasos en
delimitadas y definidas listas de puntos a comprobar y soportada por técnicas
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Rubén Llop
Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
específicas (definición de objetivos, presupuestos y planes de acción con programas
específicos).
Así, los “planificadores” desplazaron a los altos ejecutivos como actores clave de estos
procesos de Dirección estratégica.
3. Escuela de Posicionamiento: un proceso analítico.
Esta escuela predominó en los ochenta impulsada especialmente por Porter (1980 y
1985) siguiendo trabajos anteriores de los investigadores Hatten y Schelden (1977).
En este planteamiento, la dirección estratégica se reduce a definir la posición que ocupa
una determinada empresa tras un análisis formal de la situación industrial del sector.
En este enfoque, los planificadores son desplazados por los “Analistas”, con el
consiguiente impacto en las actividades empresariales de los consultores que promovían
sus “verdades científicas” a partir del análisis de bases de datos.
4. Escuela Emprendedora: un proceso visionario.
Tal y como destacan Mitzberg y Lampel (1999):
“Mientras tanto, en otros frentes pero de manera más modesta, otro
acercamiento completamente diferente, apareció en la formulación
de estrategias. En la misma dirección que en la escuela de Diseño,
la escuela emprendedora centró el proceso en el máximo ejecutivo
de una compañía, pero, a diferencia de la escuela de diseño y de
manera opuesta a la de planificación, basó el proceso de
formulación estratégica en los misterios de la intuición”.
Este acercamiento modificó los diseños precisos y los análisis y las planificaciones
detalladas por visiones y perspectivas mucho más amplias.
Rubén Llop
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Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
Se enfocaron estos procesos de planificación estratégica en contextos particulares:
creación de una nueva empresa, actuación en nichos de mercado, reflotación de
empresas, etc. aunque siempre con la necesidad de la existencia de un líder creativo con
una visión.
Asimismo, en este acercamiento, el primer ejecutivo retiene el control de la
implementación de la visión.
Los antecedentes de esta escuela podrían situarse en Schumpeter (1934) y Cole (1959).
5. Escuela cognitiva: un proceso mental.
Desde el punto de vista académico (basado en Simon (1947) y March y Simon (1958)),
particularmente desde los ochenta hasta la actualidad, y dado que la estrategia se
desarrolla en los cerebros de las personas, se han investigado la existencia de diferentes
predisposiciones o prejuicios en los procesos de dirección estratégica y en aspectos
cognitivos en el procesamiento de información, de la estructuración del conocimiento y
de la creación de conceptos.
Nuevas variantes de esta escuela se han enfocado más en visiones más subjetivas o
constructivistas o interpretativistas del proceso estratégico, es decir, el proceso
cognitivo de la formulación de estrategias consistiría más en interpretaciones creativas
de la realidad que en un entendimiento de dicha realidad de una manera más o menos
objetiva, aunque deformada.
6. Escuela de Aprendizaje: un proceso emergente.
Como escuela descriptiva se contrapuso a las escuelas prescriptivas dominantes.
Sus bases pueden encontrarse en Braybrooke y Lindblom (1963), Cyert y March (1963),
Quinn (1980), Hamet y Prahalad (1984), Bower (1970), Burgelman (1983), el propio
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Rubén Llop
Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
Mintzberg (1978 y 1979), Mintzberg y McHugh (1985) Mintzberg y Waters (1985) y
Weick (1979).
En esta escuela se define la formulación estratégica como un proceso emergente en el
que los estrategas pueden ser encontrados a través de toda la organización, de tal
manera que tanto la llamada formulación como la llamada implementación, se
entrelazan.
7. Escuela de Poder: un proceso de negociación.
Otro enfoque, con menor resonancia que los anteriores, ha consistido en dos tipos de
orientaciones basadas en el poder.
Por un lado, se hace referencia al poder micro (Allison, 1971; y Pfeffer y Salancik,
1978), dentro de las propias organizaciones, donde el desarrollo de las estrategias se
define como un proceso eminentemente político, donde los procesos de persuasión o
confrontación y de negociación o intercambio entre los actores reparte el poder entre
ellos y en las decisiones que se puedan tomar.
En el enfoque macro (Astley, 1984), se contempla a toda la organización en su conjunto
y su posición de poder relativa a los demás partícipes en el mercado. Las alianzas,
empresas conjuntas (joint-ventures), redes de relaciones, etc., le pueden permitir
negociar estrategias colectivas que redunden en su propio interés.
8. Escuela de la Cultura Empresarial: un proceso social.
Por oposición a los intereses individuales y a la fragmentación que la escuela anterior
describía en los aspectos micro, esta escuela se enfoca en los intereses comunes y en la
integración de enfoques, definiendo el proceso de formulación estratégica como un
proceso social enraizado en la cultura de la compañía tanto si esta favorece o dificulta
los cambios estratégicos.
Rubén Llop
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Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
Los estudios tienen sus primeras referencia en Rhenman (1973) y Norman (1977).
9. Escuela de Entorno: un proceso reactivo.
Si se definiese la gestión estratégica como un proceso preocupado sobre cómo las
organizaciones usan determinados grados de libertad para maniobrar a través de su
entorno, esta escuela no sería, propiamente, una de gestión estratégica.
Así, esta escuela, en su tendencia de la teoría “contingente” (Pugh et al., 1968), asume
límites severos a las posibles elecciones que una determinada unidad puede tener ante
una realidad externa definida.
Asimismo, en la vertiente de la teoría “institucional” (Hannan y Freeman, 1977), que se
centra en las presiones que las organizaciones reciben desde las distintas instituciones
que enmarcan sus actividades, se produce una mezcla de los acercamientos producidos
por la que se ha llamado escuela de poder y la cognitiva.
10. Escuela de Configuración: un proceso de Transformación.
Por último, aparece literatura más extensiva e integradora y, en definitiva, más cercana a
la práctica de la formulación de la dirección estratégica.
Así, por un lado, existe un enfoque más académico y descriptivo que ve a las
organizaciones como una determinada configuración –es decir, como un conjunto
cluster coherente de características y comportamientos- e integra los aspectos centrales
de las otras escuelas descritas anteriormente en su propio lugar (Chandler, 1962;
Mitzberg, 1979; Millar y Friesen, 1984). Por ejemplo, la Planificación prevalece en
empresas productivas en entornos estables, mientras que el enfoque emprendedor,
predomina en nuevas empresas o situaciones que requieran reflotaciones.
Por otro lado, si las organizaciones se pueden enmarcar en determinados estados, el
cambio en dichos estados debe considerarse como una transformación dramática entre
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Rubén Llop
Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
un estado y otro. Así, existe literatura y práctica sobre esta transformación que es más
prescriptiva y orientada a la práctica de las compañías Miles y Show, 1978).
Tras revisar la clasificación propuesta por Mintberg y Lampel (1999) conviene destacar
una serie de aspectos que subyacen a los enfoques estratégicos existentes.
Así, en primer lugar, cabría destacar que, en prácticamente la totalidad de las escuelas
descritas anteriormente, los enfoques a la formulación y a la dirección estratégica
pretenden abordar la compleja globalidad de la empresa a través de un entendimiento
determinado (y, por lo tanto, probablemente limitado) de qué es y cómo debe definirse
la estrategia. Unos como algo que hay que diseñar, otros como algo que debe ser fruto
de un riguroso análisis, otros como algo que hay que planificar, otros como algo que
viene determinado por el entorno.
Es decir, desde el punto de vista de la práctica de la dirección estratégica, como
señalaban los propios Mintberg y Lampel (1999), la complejidad a la que los gestores se
enfrentan en sus realidades cotidianas no está cubierta, probablemente, de manera
suficiente por cada uno de esos enfoques de manera aislada.
Por tanto, la investigación realizada pretende, por un lado, acercar esa práctica real, de
manera sistemática y científica, al mundo académico desde un punto de vista integrador
que trate la dirección estratégica desde un punto de vista integrador y holístico (parte de
las áreas más relevantes de destacarán en el capítulo 7).
Por otro lado, salvo algunas excepciones (en la escuela de configuración y en la
emprendedora principalmente) no suele vincularse el proceso de formulación
estratégica, de dirección estratégica y de creación de ventaja competitiva a situaciones
de cambio y crisis empresariales. Suelen tender a definir un marco razonablemente
estable que permanece en esas condiciones mientras se reflexiona, crea e implementa la
estrategia de la compañía.
Rubén Llop
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Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
Por tanto, también se pretende comprobar, en los casos reales estudiados, que esa
creación de ventaja competitiva constitutiva de la dirección y de la formulación
estratégica puede y debe ser considerada y potenciada a lo largo de un proceso de
cambio y crisis. No sólo se demostrará posible y conveniente, sino necesario.
A esta clasificación realizada por Mintzberg y Lampel (1999) es preciso, desde el punto
de vista de esta investigación, complementar el acercamiento a las diferentes escuelas
de dirección estratégica con el expuesto por Beer et al. (2005).
Estos autores destacan un acercamiento a la Dirección (y a la gestión) Estratégica como
un aprendizaje organizacional para adaptarse al entorno permanentemente cambiante
(página 445, primer párrafo):
“Para operar efectivamente, las organizaciones necesitan encajar
(fit) o alinearse con su entorno, estrategias, capacidades y
habilidades directivas. Para competir exitosamente en un entorno
de gestión altamente competitivo y en permanente cambio, las
organizaciones, sin embargo, necesitan alcanzar un determinado
grado de estado de forma (fitness), definida como la capacidad de
aprender y cambiar para encajar en nuevas circunstancias”.
Este acercamiento está muy alineado con la investigación llevada a cabo en el presente
estudio.
Por lo tanto, tras el repaso a las diferentes escuelas de Dirección Estratégica, convendría
resumir cómo este trabajo de investigación se ha ido alineando, principalmente, con
algunas de las escuelas existentes.
Así, dentro de este ámbito, el acercamiento seguido se sustenta tanto en la Escuela de
Aprendizaje, como en la Escuela de Cultura Empresarial. Asimismo, todas las
actividades estarían basadas en la Teoría de Recursos y Capacidades como un elemento
a partir del cual se fundamentan todas las demás actividades. Por último, como un
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Rubén Llop
Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
acercamiento pragmático y muy cercano a la realidad de esta investigación, el concepto
de la necesidad que tienen las organizaciones de aprender a adaptarse a un permanente
entorno de cambio es un elemento clave en el planteamiento de esta tesis.
Éste último aspecto sirve de puente hacia el siguiente apartado donde, además del
enfoque de las escuelas de Dirección Estratégica, se profundiza en los enfoques que se
han dado a la gestión del cambio y de la crisis.
Rubén Llop
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Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
3.2. Gestión de Cambio y Crisis. Necesidades del Corto Plazo.
Así, tras revisar en el apartado anterior cómo las diferentes escuelas de Dirección
Estratégica priorizan determinados enfoques de la compleja realidad estratégica y,
además, consideran mayormente entornos estables de gestión, se analizará, en el
presente apartado cómo, por otro lado, la gestión de cambio y crisis se centra en la
obtención de resultados en el corto plazo desatendiendo, en líneas generales, la
formulación estratégica y aplazándola para otros periodos más consolidados en el que se
le puedan dedicar los recursos necesarios.
Al revisar parte de la abundante bibliografía de gestión de cambio y crisis existente,
(Aguilar et al., 2003; Augustine y otros, 2001; Burke, 2008; Collins, 2001; Dutta y
Manzoni, 1999; Kotter, 1996; Kotter y Cohen, 2002; Kotter et al., 2001; Magee, 2003;
Slatter y Lovett, 1999; Strebel, 1992), se observa cómo se destacan permanentemente
las claves, técnicas y procesos que permiten a un determinado agente de cambio superar
una determinada crisis obteniendo los resultados a corto plazo que permitan dar
viabilidad a la empresa.
Por ejemplo, en la primera referencia utilizada (Kotter, 1996), que constituye una base
para la mayoría de los trabajos realizados sobre la gestión del cambio y el liderazgo
necesario en dichos procesos, se define un acercamiento en ocho pasos:
1. establecer un sentido de urgencia;
2. crear una coalición que guíe a la organización,
3. desarrollar una visión y una estrategia,
4. comunicar la visión del cambio,
5. dar poder de decisión a los empleados para actuar de manera amplia,
6. generar éxitos en el corto plazo,
7. consolidar los avances y provocar más cambios,
8. anclar los nuevos acercamientos de gestión en la cultura de la compañía.
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Rubén Llop
Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
En su publicación, Kotter asume que la velocidad de cambio no sólo no se reducirá en el
futuro sino que, probablemente, aumentará en las próximas décadas. El periodo 19962006, sin duda, le ha dado la razón.
Buena parte de este acercamiento se ha ido utilizando en la investigación que se ha
llevado a cabo. En él, además de las acciones clave en el corto plazo, se hace una
referencia a crear una visión de futuro que contribuya a superar la crisis del corto plazo.
Así, Kotter destaca (página 68, segundo párrafo):
“La visión se refiere a una fotografía del futuro con comentarios
implícitos o explícitos sobre por qué los miembros de la
organización debieran esforzarse en conseguir y crear ese futuro”
Sin embargo, aunque incide en el aspecto de crear una visión y una estrategia de futuro,
sólo se utiliza como un elemento clave para enmarcar y direccionar las acciones
necesarias en el corto plazo, en la gestión del cambio. Este aspecto es clave en su
liderazgo en las situaciones de crisis, pero no entra en el proceso de crear una dirección
estratégica o una ventaja competitiva para una determinada organización.
En su trabajo posterior, Kotter y Cohen (2002) profundiza en las características básicas
de su modelo de ocho pasos. En esta ocasión profundiza en los aspectos emocionales de
la gestión de recursos humanos en procesos de cambio, aspectos cruciales a lo largo de
la presente investigación, sin profundizar, adicionalmente, en los aspectos estratégicos
de medio y largo plazo.
Aparecen, por tanto, visiones integradoras de algunos de los aspectos clave de gestión y
liderazgo que, en la mayoría de los casos, son considerados por alguna de las escuelas
de dirección estratégica que se han mencionado en el apartado anterior. No obstante, no
se interrelacionan esos aspectos con la formulación de una estrategia empresarial.
En el libro coordinado por José Aguilar López (Aguilar López y otros, 2003), se revisan
visiones sobre la gestión del cambio desde un grupo de reputados expertos en el que no
se hace referencia a la Dirección estratégica en los procesos de gestión de cambio y
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Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
crisis (salvo por una serie de ejemplos sobre metáforas que ayudan en las gestiones de
los cambios).
Por tanto, en la mayoría de los modelos creados para la gestión del cambio y de la crisis,
de los estudios hechos sobre aspectos parciales, aunque relevantes, de la gestión de
cambio y crisis, las prioridades están centradas en el cambio de tendencia de la situación
de la compañía (Slatter y Lovett, 1999) y en los modelos a seguir, con sus fases, checklist y recomendaciones.
Se adolece, por tanto, de un enfoque que permita utilizar las situaciones de cambio y
crisis como una oportunidad para crear una dirección estratégica que encaje con las
necesidades de corto, de medio y de largo plazo, con la capacidad de adaptarse al
cambio actual y a los cambios futuros que, sin duda, acontecerán. Este aspecto se
resaltará en el siguiente apartado.
En el capítulo 7 de la presente memoria se volverá sobre los aspectos que durante la
investigación se han demostrado relevantes a la hora de transformar una situación de
cambio y crisis en un excelente escenario para identificar y potenciar las características
que una determinada empresa posee para desarrollar y mantener una ventaja
competitiva sostenible en el medio y largo plazo.
Por un lado, es evidente que, al tratarse de una empresa, aún estando en una situación de
crisis, aparecerán todos los componentes que constituyen la gestión empresarial y, por
tanto, de los elementos necesarios para la formulación estratégica.
No obstante, debido al estrés al que está sometida la organización y lo comprometida
que pudiera estar su viabilidad, se antepone lo urgente a lo que, en cualquier caso, es
importante y, de manera evidente en la bibliografía, parece asumirse que, en esas
situaciones no es momento de distraer esfuerzos ni recursos a aspectos que no tengan un
impacto inmediato en la mejora de los resultados tangibles de la realidad empresarial.
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Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
Siendo así los dos acercamientos existentes de dirección estratégica (cuándo y cómo
formularla) y la gestión de cambio y crisis (enfocada a la supervivencia y el corto
plazo), la investigación que se ha realizado pretende cubrir un área de dirección
estratégica y gestión del cambio desde un punto de vista práctico, integrador y holístico
que se detallará en el apartado siguiente.
Rubén Llop
71
Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
3.3. Convergencia en Dirección Estratégica y Gestión del
Cambio.
Como podrá haberse inferido desde los dos apartados anteriores de este tercer capítulo
la investigación realizada ha tratado de investigar en casos reales cómo pueden
converger las formulaciones estratégicas integradoras (no las centradas en un único
aspecto de la estrategia) que definen la viabilidad futura de una compañía sustentada en
una ventaja competitiva sostenible, con la gestión de una situación de cambio y/o crisis
empresarial.
Si esta aproximación, que es la que ha dado lugar a sendos modelos de diagnóstico y de
intervención que se expondrán en los capítulos 8 y 9) muestra dar buenos resultados
(que se expondrán en el capítulo 10), no sólo se estaría validando el modelo propuesto
(que, en sí mismo, sería un avance) sino que a su vez, se estaría demostrando que esa
división teórica entre Dirección Estratégica y Gestión del Cambio, pudiera no tener
sentido en el futuro.
Por tanto, se abrirían vías de avance y de progreso para el diseño de modelos de
planificación estratégica más adaptados a la velocidad que requieren los mercados y las
realidades empresariales, y a la inestabilidad y volatilidad que se vive en la mayoría de
ellos (en la línea de Beer y otros, 2005).
Así, al estudiarse quince casos de cambio y/o crisis empresarial en ambientes
multiculturales, internacionales y multi-sectoriales, mediante las metodologías de
investigación que se describen en el capítulo cinco (investigación-acción en estudio de
casos múltiples) se han definido y contrastado un Modelo de Diagnóstico y un Modelo
de Intervención que permitan identificar y potenciar las ventajas competitivas que una
determinada unidad empresarial pudiera tener para ir formulando e implementando su
estrategia mientras se solventan las precariedades propias de una crisis de resultados.
72
Rubén Llop
Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
A lo largo de la presente memoria tratará de cubrirse esta área de investigación
describiendo, en primer lugar, las hipótesis de trabajo en el próximo capitulo (capítulo
4).
A continuación, se detallará la metodología de investigación (capítulo 5) y los casos
estudiados (capítulo 6) en la Parte II de la presente memoria.
Posteriormente, en la parte III se detallarán tres subapartados. En el capítulo 7 se
describirá cómo se han ido seleccionando, a lo largo de los doce años de investigación,
las áreas claves de gestión que se integran y componen los modelos de diagnóstico e
intervención. Posteriormente, se describen el Modelo de Diagnóstico (capítulo 8) y el de
Intervención y creación de ventaja competitiva (en el capítulo 9).
Por último, en la parte IV se resumirán los resultados obtenidos para probar la validez
de los modelos creados, en la parte V se destacarán las conclusiones y en la VI se
reproduce la bibliografía utilizada y una serie de anexos que complementan las
informaciones vertidas en esta memoria.
Rubén Llop
73
Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual
74
Rubén Llop
4. Hipótesis de Trabajo
Rubén Llop
75
76
Rubén Llop
Parte I. Introducción – 4. Hipótesis de Trabajo
4. Hipótesis de trabajo
En la generación de las Hipótesis de este trabajo confluyen, principalmente, dos
aspectos.
Por un lado, está la definición del estado del arte realizada a lo largo del capítulo 3 y de
la revisión crítica del mismo, de la que se desprende la existencia de un área sin cubrir:
la dirección estratégica y la creación de ventaja competitiva en situaciones
empresariales de cambio y crisis.
Por otro lado, el trabajo de campo realizado a lo largo de doce años en quince casos
internacionales de cambios profundos y crisis empresariales, han permitido formular,
testar y reformular las principales hipótesis de trabajo de este estudio, conjugando el
vacío existente en la literatura e investigación y el aprendizaje obtenido mediante el
estudio de dichos casos y la investigación en acción.
Estas hipótesis se contrastarán con el estudio de casos que se describe en el capítulo de
Metodología (capítulo 5) así como con los datos obtenidos mediante las técnicas de
obtención de información que permitirán medir la evolución de los casos estudiados,
desde las diferentes perspectivas existentes.
Asimismo, en el capítulo Resultados (capítulo 10), se resumirán parte de los resultados
obtenidos en los diferentes casos estudiados que, en buena medida, servirán para validar
o refutar las hipótesis establecidas.
Rubén Llop
77
Parte I. Introducción – 4. Hipótesis de Trabajo
4.1. Hipótesis
Enunciamos a continuación las principales hipótesis del presente trabajo:
Hipótesis 1
La gestión de los procesos de cambio profundo y crisis –a pesar de sus
características contingenciales a las propias del cambio o de la crisis, y a la
propia empresa en que se dan- pueden ser analizados y gestionados a través de
un modelo único.
En la mayoría de los estudios descritos en la bibliografía se ha tratado, a priori, de
definir aspectos específicos de las empresas a estudiar (sector, país de procedencia, tipo
de cultura), o bien, se han centrado en un único caso a estudiar.
En el presente estudio los casos presentan mayor diversidad ya que existen diferentes
sectores de actividad, diferentes ámbitos geográficos y culturales y, por último,
diferencias considerables de tamaño. Por tanto, se valorará si existe un sustrato común
que permita la sistematización de un modelo integrador de gestión que fuese aplicable
con éxito.
Para ello, se analizarán sucesivamente bloques de casos para tratar de encontrar y
definir ese sustrato común y, consecuentemente, definir e implementar ese modelo de
intervención para estudiar y comprobar su validez.
78
Rubén Llop
Parte I. Introducción – 4. Hipótesis de Trabajo
Hipótesis 2
Es posible gestionar la crisis manteniendo fuentes de ventaja competitiva y
creando otras nuevas sin que el plazo de implantación aumente, y sin que se
perciba una contraposición de criterios que disminuya las posibilidades de éxito.
Para ello, es imprescindible integrar en el proceso la dirección por valores que
contribuirá a crear unas condiciones, una cultura empresarial, y una implicación
de los equipos directivos resultantes, que favorecen la creación de una ventaja
competitiva sostenible basada en la gestión del conocimiento y de las
expectativas individuales y grupales de los miembros de una empresa.
Tal y como se ha avanzado en el capítulo 3, los estudios anteriores encontrados en la
bibliografía, trataban combinaciones reducidas de los aspectos de gestión clave
considerados en este estudio.
El acercamiento integrador llevado a cabo en esta investigación tratará de comprobar si,
una vez contrastada la hipótesis anterior, y asumiendo que ese modelo común de gestión
y revitalización pudiese existir, dicho modelo provoca cambios sustanciales no sólo en
los resultados financieros de las sociedades estudiadas, sino si afecta favorablemente en
el clima laboral detectado en cada caso al inicio y al final del proceso.
Para ello, se analizarán los resultados obtenidos en parte de los casos estudiados tanto
desde el punto de vista financiero como desde el punto de vista de los recursos
humanos. El cuantificar al inicio de los procesos el clima laboral de una determinada
sociedad y el compararlo con la misma información obtenida al finalizar el primer ciclo
de revitalización permitiría comprobar si los resultados alcanzados superan o no las
perspectivas de los diferentes grupos de interés estudiados.
Rubén Llop
79
Parte I. Introducción – 4. Hipótesis de Trabajo
Hipótesis 3
Para crear nuevas fuentes de ventaja competitiva sin destruir las potencialmente
existentes, el modelo debe integrar elementos básicos de gestión del
conocimiento en la empresa. Desde esta perspectiva, la creación de equipos
multidisciplinares, enfocados en los procesos clave desde los diferentes grupos
de interés, contribuirá a la creación de nuevo conocimiento horizontal (a través
de los diferentes departamentos de las sociedades) sobre la base del
conocimiento vertical existente (conocimiento funcional).
Se comentará, a lo largo de la presente memoria, el muy relevante papel que la gestión
del conocimiento juega en la creación de una ventaja competitiva sostenible. Asimismo,
se comentará que, desde la perspectiva de los clientes externos (y del resto de grupos de
interés), no existen departamentos o funciones, sino productos, servicios o resultados
esperados.
Por tanto, se aplicarán, en los casos estudiados, técnicas de trabajo en equipo, de gestión
lean, de enfoque por procesos clave, según las percepciones de los diferentes grupos de
interés para medir, en su caso, las posibles mejoras obtenidas mediante la creación de
nuevo conocimiento a partir del existente.
La gestión por procesos enfocada a la obtención de resultados según las necesidades de
los diferentes grupos de interés se valorará como una posible herramienta para el
intercambio y la generación de conocimiento.
Si estas posibles mejoras en los procesos clave contribuyesen a la mejora de los
resultados, productos o servicios esperados por los diferentes grupos de interés, el tipo
de acercamiento propuesto se podría convertir en un método de generar conocimiento
adicional aplicado a la creación de una ventaja competitiva.
80
Rubén Llop
Parte I. Introducción – 4. Hipótesis de Trabajo
Hipótesis 4.
En el estudio en casos internacionales de cambio y crisis es preciso gestionar un
proceso de obtención de información rápido y eficiente si se quiere identificar y
mantener las fuentes de ventaja competitiva existente y, a la vez, detectar las
áreas de trabajo críticas para crear otras nuevas. El estudio de información
secundaria, la realización de entrevistas en profundidad, de reuniones con
determinados colectivos, de encuestas de clima y de ejercicios de 360º, permite
diagnosticar las características relevantes de una organización y el proceso de
cambio en el que está sumergida.
A lo largo de la investigación sobre los casos se irán depurando y completando las
técnicas de obtención de información para el diagnóstico correcto de las situaciones
empresariales estudiadas.
Cada una de las técnicas utilizadas se explicará en detalle en el capítulo 7 (Modelo de
Diagnóstico) así como las mejoras introducidas a lo largo del proceso de investigación
para profundizar en los resultados obtenidos.
Rubén Llop
81
Parte I. Introducción – 4. Hipótesis de Trabajo
82
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la
Investigación.
Rubén Llop
83
84
Rubén Llop
5. Metodología de la Investigación
Rubén Llop
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Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
86
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
5. Metodología de la Investigación.
En el presente capítulo se detallarán los aspectos clave de la metodología de
investigación que se ha utilizado a lo largo del presente estudio.
Antes de entrar en las características específicas de las metodologías de investigación
empleadas, conviene describir las líneas generales tanto del trabajo investigador
realizado como sobre la manera en la que se ha desarrollado dicho trabajo investigador.
De esta forma, será posible comprender mejor la relación y el paralelismo entre el
trabajo de campo realizado y las metodologías y técnicas de investigación empleadas en
las ciencias sociales.
Durante los doce años que ha durado esta investigación el autor ha sido el máximo
responsable ejecutivo de todas y cada una de las situaciones empresariales de cambio y
crisis estudiadas.
Estas situaciones empresariales (estos casos) no fueron seleccionados por criterios de
tomas de muestra representativas, sino que fueron las oportunidades profesionales que
aparecieron a lo largo de la propia carrera del investigador (en su faceta de ejecutivo) y
que éste decidió aceptar.
Durante el desempeño profesional de sus actividades el investigador ha sido, por
definición, observador y partícipe de las acciones y decisiones tomadas en los casos
estudiados en profundidad.
Al mismo tiempo que se desarrollaba su carrera profesional, el investigador ha ido
aprendiendo de las organizaciones y de sus respectivas crisis diferentes aspectos clave
de las realidades sociales que estas organizaciones tenían, del impacto que puede tener
la gestión del tiempo y sus premuras en el éxito o fracaso de los procesos, de las
expectativas que los diferentes grupos de interés tenían sobre dichas realidades
empresariales, de las áreas clave de gestión y liderazgo para crear ventajas competitivas
en situaciones críticas, etc..
Rubén Llop
87
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Dada su formación científica previa (Doctor en Ciencias Químicas por la Universidad
de Barcelona, 1991) el investigador era conocedor de las técnicas y métodos empíricos
de investigación en el campo de ciencias puras.
Adicionalmente, y en paralelo, el investigador ha ido adquiriendo formación en gestión
en ámbitos internacionales (Harvard Business School, INSEAD, IMD, IESE en la
Universidad de Navarra) y en investigación en ciencias sociales (Facultad de la ESTE,
Universidad de Deusto).
Toda esta combinación de conocimiento previo, de experiencia práctica y,
paralelamente, de formación en gestión en ámbitos internacionales, se ha centrado en
aprender y aplicar cómo abordar una investigación de carácter multidisciplinar que
imperiosamente tenía que satisfacer tanto a los objetivos de las propias empresas
gestionadas y sus respectivos grupos de interés como a la propia investigación.
Por todo ello, este trabajo práctico de gestión y, progresivamente de investigación, tiene
un carácter cualitativo, de investigación-acción participativa en el estudio de casos
múltiples de carácter internacional. Se destacarán las precauciones metodológicas en
triangular la información y los resultados obtenidos para poder mantener una
observación científica de los casos estudiados. De esta manera, se generará una teoría
alineada con los objetivos e hipótesis que, progresivamente, se han ido definiendo a lo
largo de la propia investigación.
Los diferentes enfoques de triangulación empleados se detallarán en el primer y tercer
apartado de este capítulo, así como se describirán en el capítulo 8 las diferentes técnicas
de recogida de información utilizadas.
Así, se ha dividido este capítulo en tres apartados diferentes que se resumen a
continuación.
88
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
En el apartado 5.1., se detallará cómo el trabajo de campo realizado con una perspectiva
práctica de gestión puede ser utilizado como un proceso más estructurado de
investigación, de creación de hipótesis, de definición de objetivos y de implementación
de metodologías de investigación aplicables a ciencias sociales y cuáles son las
precauciones metodológicas adoptadas al respecto sobre todo en la cuestión referida a
los
diferentes
papeles
desempeñados
por
el
investigador
(observador-actor)
absolutamente necesaria para conferir el rigor necesario a las conclusiones alcanzadas.
En el apartado 5.2., se clasificará la metodología de trabajo seguida en este proyecto
según las tradiciones metodológicas de investigación, entre otras, las siguientes:
a. la investigación cualitativa, se detallarán las características propias de
este tipo de investigación y el porqué de su idoneidad, para el tipo de
investigación realizada en este trabajo de investigación, para la
generación de conocimiento,.
b. la Action Research (investigación-acción), ya que, en la presente
investigación, no sólo se han estudiado en profundidad una serie de casos
internacionales de cambio y crisis, sino que se ha incidido directamente
en esas realidades para definir e implementar unos modelos de
diagnóstico e intervención, validar su idoneidad y, en su caso, mejorarlos
con la experiencia real obtenida. Se tratará de argumentar asimismo,
cómo esta metodología de investigación resulta idónea para los objetivos
perseguidos en la presente investigación.
c. Por último, se definirán algunas de las claves del estudio de casos como
herramienta de creación de conocimiento y de investigación. Se ha
destacado con anterioridad que la presente investigación se ha realizado
estudiando en profundidad quince casos internacionales de cambio y
crisis empresarial. Se detallará, en este apartado, cómo esta metodología
es idónea para los objetivos perseguidos a lo largo de la investigación
realizada.
Rubén Llop
89
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Por último, se indicará, en el comentario final, la metodología de validación de los
resultados obtenidos en la aplicación de los modelos de diagnóstico e intervención para
la creación de ventaja competitiva en situaciones de cambio y crisis, midiendo los
impactos generados en las propias realidades estudiadas.
En este apartado se incidirá en cómo se han utilizado perspectivas adicionales a las
percepciones del propio investigador mediante datos obtenidos de manera objetiva e
independiente al actor-investigador: bien sea por la utilización de empresas
independientes para determinar aspectos clave del clima empresarial, bien sea por la
comparación objetiva de resultados económico-financieros con empresas del mismo
sector (sean del mismo grupo empresarial o competidoras), bien sea por la comparación
con los resultados obtenidos con las mejores prácticas para procesos clave en la
generación de valor de una determinada unidad.
90
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
5.1. Revisión de la experiencia de gestión desde una perspectiva
de Investigación.
Tal y como se ha descrito con anterioridad, es preciso detallar las características básicas
del trabajo llevado a cabo a lo largo de los últimos doce años para poder considerarlo
como un trabajo de campo en el que enmarcar cómo se ha desarrollado la presente
investigación para constituirse en la presente memoria para la obtención del Doctorado
en Administración y Dirección de empresas en la ESTE de la Universidad de Deusto.
En primer lugar, debe indicarse que, cuando se inició el llamado “trabajo de campo”,
éste no estaba diseñado como tal. Es decir, no estaba en el marco de un trabajo de
investigación académico sino en el desarrollo de una actividad profesional de gestión de
unas determinadas realidades empresariales.
A través de esta actividad de gestión se querían conseguir resultados económicofinancieros aceptables para los diferentes grupos de interés de determinadas
organizaciones, mientras se gestionaban situaciones más o menos críticas de unidades
de negocio.
Estas situaciones de cambio y crisis, aparte de sus diferencias específicas (sector,
tamaño, país, etc.) tenían en común la necesidad de diagnosticar urgentemente los
aspectos clave de su realidad empresarial para tomar e implementar una serie de
decisiones de calado, en periodos cortos de tiempo, para concluir su viabilidad o
inviabilidad o, cuando menos, para satisfacer las expectativas mínimas que los
diferentes grupos de interés involucrados tenían claramente definidas.
Para comprender mejor la manera en la que el autor acomete su experiencia profesional
cabría destacar, en el contexto de la presente memoria, el perfil científico-profesional
del autor.
Rubén Llop
91
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Cabe reseñar que el autor del trabajo es Doctor en Ciencias Qυímicas por la
Universidad de Barcelona (Llop, 1986 y 1991). Dicha formación (con una doble
especialidad en Bioquímica y, posteriormente, en Química Analítica Medioambiental)
da un perfil que pretende, por un lado, observar la realidad tratando de identificar tanto
aquello que es igual pero parece diferente como aquello que pareciendo similar,
contiene diferencias relevantes; y, por otro lado, inducir o deducir las interconexiones e
interrelaciones entre los aspectos estudiados de una determinada realidad.
Este perfil científico-profesional aplicado al contexto del presente trabajo de
investigación permitió, al observar concretamente realidades empresariales de cambio y
crisis en países diferentes, en sectores diferentes y con tamaños diferentes, que
reportaban a grupos de interés también multiculturales, internacionales y con
prioridades marcadamente diferentes, identificar los aspectos clave que acompañaban y
condicionaban estos procesos independientemente de los aspectos que pudiesen
hacerlos parecer inconexos y diferenciados.
Es decir, se trataba de inducir qué aspectos eran troncales y claves para la gestión y la
obtención de resultados, así como los aspectos diferenciales (por país, cultura, tamaño o
sector) que, sin ser troncales, también eran relevantes con el fin de dar una serie de
resultados, en unos determinados plazos, con unos medios siempre limitados y de
acuerdo a unos determinados valores culturales de cada una de las realidades
empresariales.
También parece relevante destacar que, además de la formación estrictamente científica
que se ha comentado anteriormente, el autor de la memoria se formó como gestor, de
manera paralela a la investigación llevada a cabo, en diversas escuelas de
administración y dirección de empresas (IESE, Barcelona en 1993 y 2000; IMD,
Laussane, Suiza en 1996; HBS, Harvard Business School, Boston, USA en 2002;
INSEAD, Fontenebleau, Francia, en 2006) lo cual permitió al autor de este trabajo
poder profundizar su capacidad de análisis y decisión con los diferentes enfoques de
gestión existentes y en sus implicaciones.
92
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Así, aspectos como la gestión internacional de culturas diferentes, las técnicas de
obtención de información y diagnóstico (ejercicios de 360º, encuestas de clima, etc.), las
teorías clave de la gestión de cambio y crisis, los principales enfoques de las diferentes
escuelas de dirección estratégica, etc., formaron parte tanto de la formación básica
recibida como de la sistemática de gestión utilizada a lo largo de la presente
investigación.
Adicionalmente, en el periodo 2006-2008, el programa de doctorado de la ESTE,
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Deusto, aportó
las bases y los medios para acometer un proyecto de tesis doctoral en el que se validara
si el proceso seguido permitía la creación de modelos de diagnóstico e intervención para
la creación de ventajas competitivas en situaciones de cambio y crisis, y en el que
además, el propio proceso pudiera revisarse y conceptualizarse como un trabajo
investigador. Adicionalmente, permitió, en la última iteración, contrastar las
metodologías de investigación utilizadas y los resultados obtenidos.
A continuación se describe el desarrollo de la experiencia práctica adquirida a lo largo
de los doce años en los que se estudiaron en profundidad quince casos empresariales
sometidos a cambios profundos y/o crisis revisada como potencial trabajo de campo
para un proyecto de tesis doctoral. En el apartado siguiente (5.2) se relacionará este
desarrollo con las técnicas de investigación cualitativa a la que corresponde este
proceso.
Rubén Llop
93
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Primera Iteración (1996-1998).
El trabajo de campo se inició en 1996. Como se detallará con mayor amplitud en el
apartado 6.1., en el periodo 1996-1998 el autor se enfrentó, como primer ejecutivo de
dos unidades de negocio, a procesos de cambio profundo en situaciones empresariales
(los detalles de ambos casos no se discutirán aquí sino en el capítulo 6).
Este periodo se denominará Primera Iteración porque en ella se elaboró, por vez
primera, un modelo de análisis e intervención y se valoraron unos resultados
preliminares que permitieron, en experiencias posteriores, ir mejorando y completando
dichos modelos.
En este periodo el objetivo del investigador era, en uno de los casos, crear una unidad de
negocio a partir de diferentes departamentos funcionales ya existentes y, en el segundo
caso, crear otra nueva unidad de negocio de alcance internacional con utilización de una
nueva tecnología subcontratada a terceros.
Como gestor siempre se tenía que atender una exigencia de obtención de resultados en
el corto plazo (resultados trimestrales de empresa cotizada en bolsa) al mismo tiempo
que se implementaban los cambios necesarios para crear y consolidar una nueva
organización operativa con sus propias ventajas competitivas sostenibles.
Para realizar el trabajo se utilizaron una serie de técnicas para obtener información (que
se describen en detalle en el capítulo 8, en el apartado 8.1.) que, en aquel momento,
parecieron relevantes para una mejor comprensión de la situación y para obtener los
resultados de corto y medio plazo que se han comentado en el párrafo anterior.
Dichas técnicas, análisis de información secundaria, entrevistas y encuestas de clima, se
utilizaron tal y como se resume, de manera esquemática, en las siguientes tablas:
94
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Tabla 5.1. Análisis de información secundaria en la Primera Iteración.
Iteración
Primera
1996-1998
Caso
Memorias
Anuales
Actas de Equipos
Directivos,
Consejos y
Comisiones
Ejecutivas
Actas
de
Reuniones
por
procesos
Actas de
Reuniones
Mensuales
de
seguimiento
108
24
27
108
20
27
Caso
1.1.
3*
Caso
1.2.
* Mismas memorias para ambos casos
Fuente: elaboración propia
Tabla 5.2. Entrevistas realizadas en la Primera Iteración.
Iteración
Primera
1996-1998
Caso
Directivos
Representantes
sindicales
Clientes
clave
Caso
1.1.
30
15
10
Caso
1.2.
15
6
Fuente: elaboración propia
Tabla 5.3. Encuestas de Clima
realizadas en la Primera Iteración.
Iteración
Primera
1996-1998
Caso
Encuestas
Caso
1.1.
1
Caso
1.2.
1
Fuente: elaboración propia
Rubén Llop
95
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
La selección de estas técnicas y no otras para tratar de entender los procesos que se
estaban llevando a cabo durante los cambios gestionados se debió al propio
conocimiento y experiencia acumulada por el autor de la presente memoria.
Es decir, parecieron convenientes para tratar de gestionar una realidad social existente
en las empresas en las que se conjugaban unos conocimientos específicos de los
individuos, unos procedimientos básicamente departamentales, y una incertidumbre
relevante sobre cómo los cambios que estaban aconteciendo podían afectar a las
posiciones relativas de poder y de estabilidad que los miembros de la organización
disfrutaban antes del proceso de cambio.
Es preciso insistir en que, al tratarse de realidades empresariales, la necesidad de
obtener determinados resultados en los cierres contables mensuales, trimestrales y
anuales, era un aspecto no negociable. Es decir, se tenían que obtener
independientemente de los aspectos cualitativos que pudiesen estar ocurriendo durante
la gestión del proceso de cambio.
En esta primera iteración se comprobó que las técnicas utilizadas en la obtención de
información añadían a su vez información relevante al gestor para identificar algunas de
las áreas críticas que aparecieron, tanto en el diagnóstico de la situación como en las
consecuencias que algunas de las decisiones directivas podían tener sobre el desarrollo
de los procesos.
Así, aparecieron aspectos clave en la dirección de recursos humanos, de comunicación y
de la gestión por procesos que parecieron jugar un aspecto clave en algunos de los
éxitos obtenidos, si bien se detectaron, al reflexionar sobre lo ocurrido, algunas
deficiencias en la gestión de miembros de la alta dirección y de una visión global del
clima de las organizaciones. Las limitaciones financieras no fueron un aspecto relevante
en estos casos.
En esta primera iteración el investigador empezó a observar el impacto que, las
diferentes culturas (entendidas como estilos de liderazgo, prioridades de gestión y
criterios en la toma de decisiones) existentes en una determinada organización, tenían
96
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
en algunos planteamientos clave para el éxito o fracaso de la gestión de crisis y en la
gestión de las expectativas y miedos que los diferentes colectivos tenían.
Estos aspectos alcanzaron una relevancia singular en la segunda iteración tal y como se
comentará más adelante
También es preciso destacar que, de manera natural, alineada al perfil científicoprofesional descrito anteriormente, en esta primera iteración se produjo un ciclo de:
observación, reflexión, planificación y acción que tuvo su impacto en las siguientes
iteraciones y en el desarrollo de todo el trabajo que se expone en esta memoria.
Rubén Llop
97
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Segunda Iteración (1998-1999).
En el periodo 1998-1999, se lleva a cabo la Segunda Iteración, en la que se estudiaron
tres casos de cambio empresarial que se detallan de forma pormenorizada en el apartado
6.1.
En esta segunda etapa se produjeron aspectos semejantes a la primera iteración, y
elementos claramente diferenciadores.
Entre los primeros estaban, principalmente, el tratarse empresas del mismo sector, de
dimensiones similares y de cambios internos organizativos.
Entre los aspectos claramente distintos, estaban el tratarse de experiencias en otros
países (Inglaterra y Venezuela) el cambio de la composición accionarial (principalmente
en la empresa conjunta en Venezuela) y las graves dificultades económico-financieras
que estas unidades atravesaban.
En estos casos, y dada la experiencia anterior, se aplicaron la totalidad de las técnicas de
obtención de información que se han comentado anteriormente y se añadieron o
complementaron con nuevas actividades (estudio de estatutos y entrevistas con
miembros de los consejos de administración) para tratar de cubrir zonas no cubiertas
anteriormente.
Así, por primera vez se abordaban composiciones de accionariado que respondían a los
mismos intereses troncales pero con relevantes matices diferenciadores. Por primera vez
se diagnosticaron los impactos en la gestión de cambio y de generación de ventajas
competitivas que las divergencias entre los diferentes representantes accionariales y sus
derechos en los pactos estatutarios o accionariales podían generar. De esta forma, se
completó el modelo de diagnóstico y de intervención aplicado en la primera iteración.
Las características principales de la aplicación de estas técnicas se recogen en las tablas
siguientes.
98
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Tabla 5.4. Análisis de información secundaria en la Segunda Iteración.
Iteración
Caso
Memorias
Anuales Estatutos
Caso
2.1.
3
Caso
2.2.
2
Caso
2.3.
3
Actas de Equipos
Directivos,
Consejos y
Comisiones
Ejecutivas
Actas de
Reuniones
Mensuales
de
seguimiento
64
16
16
6
Segunda
1999-2000
1
5
Fuente: elaboración propia
Tabla 5.5. Entrevistas realizadas en la Segunda Iteración.
Iteración
Caso
Miembros
del Consejo
Caso
2.1.
Directivos
Representantes
sindicales
Clientes
clave
20
6
6
Segunda
1999-2000
Caso
2.2.
Caso
2.3.
3
3
12
10
Fuente: elaboración propia
Rubén Llop
99
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Tabla 5.6. Encuestas de Clima
realizadas en la Segunda Iteración.
Iteración
Caso
Encuestas
Caso
2.1.
1
Segunda
1999-2000
Caso
2.2.
Caso
2.3.
Fuente: elaboración propia
Puede apreciarse en estas tablas cómo se añadieron algunos aspectos nuevos en las
técnicas de recogida de información para complementar y mejorar los trabajos de
campo. Esto ocurrirá también en las descripciones de las metodologías y técnicas
utilizadas en las siguientes iteraciones.
Asimismo, como principal elemento diferenciador, en estos casos se gestionaron
situaciones sin viabilidad. Es decir, el impacto de tener que abortar proyectos recién
iniciados, el tener que proceder a destrucciones masivas de empleo, al cierre de
actividades productivas y, por último, a la venta de conglomerados industriales entre
grupos de diferentes nacionalidades.
Como se ha comentado anteriormente, en este segundo proceso de: observación,
reflexión, planificación y acción, se fueron comprobando como se podía ir
diagnosticando los aspectos clave que incidían en un proceso de gestión de cambio y
crisis y, por otro lado, cómo actuar en estas circunstancias analizando el impacto que
dichas acciones tenían tanto en la obtención de resultados en el corto plazo como en la
creación y consolidación de las ventajas competitivas para las unidades objeto de
estudio.
100
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Aparecieron en este caso, situaciones límites financieras que, con la experiencia y
conocimiento del que se disponía en aquel momento, se demostraron insalvables.
Lo que sí pareció relevante, a ojos del investigador, es que los criterios aplicados en la
toma de decisiones sobre los cierres empresariales sí parecen tener una vinculación
significativa con la implicación en el proyecto del que toma la decisión.
Es decir, ante dos realidades con un nivel de dificultad similar, una alta vinculación del
elemento decisor en el proyecto le da más opciones de tener otra oportunidad que una
situación de desvinculación emocional.
Dicho sea esto, sin entrar en otras motivaciones de éxito o riesgo individual en la toma
de decisiones. Es decir, juega un papel relevante el hecho de que, en muchas ocasiones,
la decisión de cerrar una unidad es más segura para el elemento decisor (ya que se
puede siempre justificar con criterios financieros más objetivos) que el apostar por un
plan de viabilidad a cuyo éxito o fracaso el elemento decisor estará indudablemente
vinculado.
Por tanto, en esta segunda iteración, además de realizar un segundo ciclo de aprendizaje
y puesta en marcha de maneras de hacer, sirvió para comprender mejor las
complejidades de estos procesos en casos más extremos y de carácter multicultural e
internacional.
El ampliar las tomas de información hizo reflexionar al gestor-investigador (en sus
primeras fases) sobre la necesidad de empezar a sistematizar el acercamiento a estas
situaciones de cambio y crisis, distinguir entre las diferentes áreas clave de gestión y
empezar a tomar distancia en la valoración de los resultados.
Es decir, empezar a plantear otras medidas externas (además de las encuestas de clima)
para validar que en la toma de decisiones e implementación de las mismas, además de
obtener los necesarios resultados de corto plazo, se iniciaba la identificación y
consolidación de las posibles ventajas competitivas que una determinada realidad
empresarial pudiese tener.
Rubén Llop
101
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Por ello, se inició la siguiente iteración con la voluntad de aplicar parte de lo aprendido
en las iteraciones anteriores tanto en un diagnóstico acelerado (ya que el tiempo parecía
correr en contra de la supervivencia de las empresas) y de una intervención equilibrada
entre las necesidades de corto plazo (resultados financieros para la supervivencia) y de
medio plazo (crear un clima empresarial que permitiese crecer sobre las competencias
existentes, a pesar del stress del corto plazo, creando y consolidando ventajas
competitivas sostenibles).
102
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Tercera Iteración (2000-2002).
En esta tercera iteración se gestionó un único caso, en el mismo sector, en otras culturas
(principalmente norteamericanas) y de dimensiones empresariales mucho más grandes.
Los detalles del caso están descritos en el capítulo 6.1.
Aquí es donde el investigador se familiarizó con otros estilos de gestión mucho más
agresivos y enfocados al corto plazo que los europeos.
El enfoque a resultados y la inmediatez en la toma de decisiones motivó la aparición de
enormes diferencias en los estilos de gestión y en los criterios de toma de decisiones,
pero, al mismo tiempo, validó algunas de las conclusiones preliminares que habían
aparecido en las iteraciones anteriores sobre la importancia de la gestión de individuos y
de grupos, de la gestión por procesos clave, de la gestión de las expectativas de los
diferentes grupos de interés y del inicio de un conjunto consolidado de técnicas de
recogida de información para un rápido diagnóstico y de la creación de una cultura que
genere identificación, creación y/o consolidación de ventajas competitivas sostenibles.
En las tablas siguientes se recogen las técnicas utilizadas donde aparecen, por primera
vez, los ejercicios de 360º que se describen con más detalle en el capítulo 8 y al
comentar los resultados obtenidos (en el capítulo 10).
Esta técnica de obtención de información es uno de los mecanismos de triangulación
que permiten contraponer las perspectivas del propio investigador, sus fuentes indirectas
de obtención de información y, por último, los datos objetivos obtenidos por un tercero
sin su intervención.
Estas técnicas de obtención de información no dependen del primer ejecutivo o, en este
caso, del gestor-investigador. Mediante agentes externos y mediante herramientas
contrastadas, se obtienen diagnósticos claros de los estilos de gestión percibidos por la
organización y de su impacto en la cultura de la compañía.
Rubén Llop
103
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Permite diagnosticar cómo determinados estilos de gestión percibidos por la
organización inciden directamente en la cultura empresarial creada, en la conjunción (o
no) de conocimientos, experiencias y objetivos de un determinado colectivo y, por
tanto, en la posibilidad de intervenir en la situación creando las condiciones para
transformar una determinada situación de riesgo en una oportunidad para incrementar la
competitividad de una determinada realidad empresarial.
Las técnicas utilizadas en esta iteración y su aplicación se reproducen a continuación.
Tabla 5.7. Análisis de información secundaria utilizada en la Tercera Iteración.
Iteración
Tercera
2000-2002
Caso
Memorias
Anuales
Actas de Equipos
Directivos,
Consejos y
Comisiones
Ejecutivas
Actas
de
Reuniones
por
procesos
Actas de
Reuniones
Mensuales
de
seguimiento
Caso
3.1.
3
80
50
20
Fuente: elaboración propia
Tabla 5.8. Entrevistas realizadas en la Tercera Iteración.
Iteración
Tercera
2000-2002
Caso
Miembros
del Consejo
Directivos
Clientes
clave
5
30
10
Caso
3.1.
Fuente: elaboración propia
104
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Tabla 5.9. Encuestas de clima realizadas
en la Tercera Iteración.
Iteración
Tercera
2000-2002
Caso
Encuestas
Caso
3.1.
1
Fuente: elaboración propia
Tabla 5.10. Ejercicios de 360º realizados
en la Tercera Iteración.
Iteración
Tercera
2000-2002
Caso
Ejercicios de 360º Nº de Directivos
Caso
3.1.
2
50
Fuente: elaboración propia
Antes de pasar a las siguientes dos iteraciones conviene destacar un aspecto relevante en
la evolución del papel de gestor-investigador.
Como se describirá más adelante, el devenir profesional del autor abrió la posibilidad,
en la cuarta iteración, de gestionar en paralelo seis realidades diferentes. A esa posición
se llegó con unos criterios ya establecidos sobre los aspectos de gestión más relevantes
en los periodos de cambio y crisis, de las tensiones de corto plazo, de las necesidades de
diagnosticar los aspectos clave de ventajas competitivas sostenibles y, en definitiva,
sobre cómo diagnosticar e intervenir en estos procesos de manera que se obtengan los
resultados necesarios en el corto y en el medio plazo.
Rubén Llop
105
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Por todo ello, es a partir del 2002 donde el autor empieza a creer que sus experiencias
previas y el enfoque que le ha dado a sus análisis y conclusiones podrían constituir un
modelo de diagnóstico e intervención que pudiese testarse y constituirse en una tesis
doctoral.
Es ahí donde pueden empezar a definirse unos objetivos de trabajo y unas hipótesis que,
tras el periodo inicial de estudio, tratarían de comprobarse progresivamente en el resto
de iteraciones.
A continuación se describirá ese proceso.
106
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Cuarta Iteración (2002-2004).
Como se acaba de comentar, esta iteración la constituyeron seis casos, del mismo sector,
de diferentes tamaños, en seis países de tres continentes, siendo el primer ejecutivo en
todos ellos y con diferentes grados de cambio o crisis por motivos tanto internos como
externos.
Las técnicas de recogida de información para realizar un rápido diagnóstico y para
valorar la evolución de los procesos de gestión se resumen en las siguientes tablas.
Tabla 5.11. Análisis de información secundaria utilizada en la Cuarta Iteración.
Iteración
Cuarta
2002-2004
Actas de Equipos
Directivos,
Consejos y
Comisiones
Ejecutivas
Actas
de
Reuniones
por
procesos
Actas de
Reuniones
Mensuales
de
seguimiento
Caso
4.1.
88
80
22
Caso
4.2.
8
16
8
Caso
Memorias
Anuales
Caso
4.3.
6
8
Caso
4.4.
10
10
Caso
4.5.
10
10
Caso
4.6.
6
6
3
Fuente: elaboración propia
Rubén Llop
107
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Tabla 5.12. Entrevistas realizadas en la Cuarta Iteración.
Iteración
Cuarta
2002-2004
Caso
Directivos
Representantes
sindicales
Clientes
clave
Caso
4.1.
30
12
12
Caso
4.2.
4
2
4
Caso
4.3.
3
2
Caso
4.4.
3
5
Caso
4.5.
3
2
Caso
4.6.
1
Fuente: elaboración propia
Tabla 5.13. Encuestas de clima
realizadas en la Cuarta Iteración.
Iteración
Cuarta
2002-2004
Caso
Encuestas
Caso
4.1.
1
Caso
4.2.
1
Caso
4.3.
1
Caso
4.4.
1
Caso
4.5.
1
Caso
4.6.
Fuente: elaboración propia
108
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Tabla 5.14. Ejercicios de 360º
realizados en la Cuarta Iteración.
Iteración
Cuarta
2002-2004
Caso
Ejercicios de 360º Nº de Directivos
Caso
4.1.
2
30
Caso
4.2.
1
6
Caso
4.3.
Caso
4.4.
Caso
4.5.
Caso
4.6.
Fuente: elaboración propia
Asimismo, los aspectos clave de la gestión (es decir, los aspectos clave para el modelo
de intervención) pasan a ser los definidos en las tres iteraciones anteriores y que se
detallarán en el capítulo 7 (área de accionistas, alta dirección y/o propietarios; área de
recursos humanos; área de gestión de procesos, área de comunicación y área financiera).
Los resultados obtenidos se detallan en el capítulo 10, tanto resultados económicos,
como de procesos clave, como en aspectos clave de la gestión de recursos humanos.
Parece relevante reconocer que los resultados superaron las expectativas de todos los
grupos de interés y a los referentes externos identificables. Como se ha indicado, y se
incidirá posteriormente al final de este capítulo, uno de los mecanismos de triangulación
utilizados es el comparar los resultados obtenidos (tanto económico-financieros como
de gestión de procesos clave) con los referentes obtenidos en otras empresas del mismo
grupo como en empresas de la competencia del mismo sector.
Rubén Llop
109
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Es una manera objetiva de comparar el grado de avance no sólo respecto a las mejoras
internas y la propia satisfacción que ello produce, sino referente a las mejores prácticas
identificadas en el sector o en empresas razonablemente comparables.
Parecía pues, que el modelo de diagnóstico e intervención que se fue obteniendo tras el
proceso de mejora seguido en sucesivas iteraciones estaba generando los resultados
esperados, siendo estos cada vez mejores.
Asimismo, buena parte de las técnicas utilizadas buscaban una validación de los
métodos empleados mediante la recogida de la opinión de los implicados en el proceso
de manera externa (tanto las encuestas de clima como los ejercicios de 360º), es decir,
permitían conocer las percepciones de los implicados en estos procesos sin la
interacción personal del investigador con los implicados en ése fin.
A través de este desarrollo quedaba probablemente un área por investigar. El tratar de
probar estos modelos en un sector que no tuviese relación con las experiencias
anteriormente descritas. Dicho trabajo de campo se realizó en la quinta iteración.
110
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Quinta Iteración (2004-2007)
Tal y como se acaba de comentar, esta iteración se realizó en otro entorno cultural y,
sobre todo, en otro sector menos industrial y más orientado al servicio, y en tres casos
de diferentes tamaños, estructura accionarial, y objeto social.
Las técnicas utilizadas re reproducen en las tablas siguientes.
Tabla 5.15. Análisis de información secundaria utilizada en la Quinta Iteración.
Iteración
Caso
Memorias
Actas de Equipos
Anuales Estatutos
Directivos,
Consejos y
Comisiones
Ejecutivas
Actas
de
Reuniones
por
procesos
Actas de
Reuniones
Mensuales
de
seguimiento
100
28
Caso
5.1.
2
5
84
Caso
5.2.
3
1
8
8
Caso
5.3.
3
1
6
6
Quinta
2004-2007
Fuente: elaboración propia
Tabla 5.16. Entrevistas realizadas en la Quinta Iteración.
Iteración
Caso
Miembros
del Consejo
Directivos
Representantes
sindicales
Clientes
clave
Caso
5.1.
13
50
15
10
Caso
5.2.
6
2
3
2
Caso
5.3.
5
6
3
Quinta
2004-2007
Fuente: elaboración propia
Rubén Llop
111
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Tabla 5.17. Encuestas de clima
realizadas en la Quinta Iteración.
Iteración
Caso
Encuestas
Caso
5.1.
2
Caso
5.2.
2
Caso
5.3.
2
Quinta
2004-2007
Fuente: elaboración propia
Tabla 5.18. Ejercicios de 360º
realizados en la Quinta Iteración.
Iteración
Caso
Ejercicios de 360º Nº de Directivos
Caso
5.1.
1
30
Quinta
2004-2007
Caso
5.2.
Caso
5.3.
Fuente: elaboración propia
Esta última iteración, supone el cierre del trabajo de campo. En este último bucle de
aprendizaje (que se describe en la figura 5.1. de la página 129) tanto individual como de
proceso, se aplicaron los modelos de diagnóstico e intervención desarrollados
previamente para la obtención de los resultados de corto plazo y de la creación de
ventajas competitivas sostenibles (en el rango de tiempo estudiado).
112
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Conclusión.
Así, el proceso de trabajo seguido a lo largo de los doce años de trabajo de campo ha
permitido tanto una mejor comprensión de estos procesos de cambio y crisis como el
diseño e implementación (con mejoras iterativas) de modelos de diagnóstico e
intervención que permiten utilizar estos procesos para identificar, crear y/o impulsar
ventajas competitivas que acompasen las necesidades del corto plazo con los
planteamientos de medio y largo plazo.
Tal y como se describirá con más detalle en los capítulos 8 y 9, el proceso de trabajo ha
permitido:
a. en primer lugar, definir y aplicar un Modelo de Diagnóstico (con unas técnicas
de obtención de información y de análisis específicas: obtención y análisis de
información secundaria, entrevistas en profundidad, reuniones con los diferentes
grupos de interés, encuestas de clima y ejercicios de 360º) que ha permitido
diagnosticar y definir el estado y las características clave de una organización
determinada en un tiempo relativamente corto;
b. y, en segundo lugar, un Modelo de Intervención, que ha permitido acometer las
acciones clave a realizar para la gestión de la crisis y la creación de ventajas
competitivas sostenibles.
Así, desde este análisis se han definido y contrastado, en todos los casos estudiados,
unas claves de liderazgo y gestión que permiten conceptualizar tanto las fases por las
que atraviesan estos procesos como las claves que permiten crear una ventaja
competitiva sostenible a través de los procesos de cambio y crisis (resumido en los
capítulos 8 y 9 cubriendo uno de los objetivos prioritarios de este trabajo de
investigación y validando las hipótesis descritas en el capítulo anterior).
Para que realmente estas conclusiones experienciales puedan dar el salto para su
consideración como resultados de una investigación metodológicamente contrastada, se
Rubén Llop
113
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
argumentará, en el apartado siguiente, que el proceso seguido combina las perspectivas
metodológicas de la tradición de la investigación cualitativa, de los estudios de casos y
el Action Research.
Esto permitirá, en los últimos capítulos de la presente memoria, exponer los resultados
obtenidos al aplicar los Modelos creados y las conclusiones alcanzadas tanto para la
validación o refutación de las hipótesis de investigación como para considerar
alcanzados los objetivos primarios y secundarios definidos con anterioridad.
Adicionalmente, ante la posible crítica que pudiera elevarse por el hecho de mantener la
necesaria objetividad cuando se es, a la vez, diseñador de una metodología, responsable
de su implementación y controlador de sus resultados, es preciso señalar que se ha
tratado de asegurar la máxima objetividad a través de las salvaguardas siguientes:
a. Los resultados se han valorado de forma externa (validados a través de terceras
empresas) y mayoritariamente objetiva (herramientas contrastables utilizadas a
lo largo del proceso investigador). En este aspecto, conviene resaltar que las
técnicas de obtención de información y de recogida de datos empleadas, han
sido aplicadas no sólo con rigor, sino que en la mayoría de las ocasiones han
sido recogidas por terceras empresas externas a la investigación (encuestas de
clima y ejercicios de 360º) que servían como índices externos de la evolución
cualitativa de las organizaciones. Asimismo, en el caso de las mejoras de
procesos clave, que sin duda sirven para evaluar asépticamente los resultados
alcanzados, han mostrado, sin intervención del investigador, las significativas
mejoras de resultados que se detallan en el capítulo 10.
b. Las sucesivas iteraciones no tratan de demostrar la idoneidad de los modelos
definidos, sino que tratan de mejorar los resultados obtenidos a través de su
implementación.
c. Asimismo, los modelos se han ido alimentando de las mejoras sugeridas por los
propios participantes de iteraciones anteriores.
114
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
d. Se evidenciará, en el apartado siguiente, cómo las prácticas utilizadas se
corresponden con metodologías de investigación en ciencias sociales que son
reconocidas en el mundo académico y contrastadas a nivel internacional.
e. Asimismo, en este tipo de investigación es intrínseco el hecho de no haber
posibilidad real de tener una muestra de referencia no sujeta a la interacción con
el investigador. Es decir, no puede darse al mismo tiempo la intervención en una
determinada realidad empresarial y, en paralelo, mantener la misma unidad
empresarial como grupo de control o con otra serie de acciones para comprobar
de qué manera los resultados obtenidos, tanto a nivel empresarial como
investigador, son más sólidos.
f. Por último, en este trabajo se pretende compartir lo aprendido, tanto con las
limitaciones que el trabajo pudiese presentar como con el convencimiento de
que una buena investigación es también aquella que demuestra qué modelos no
funcionan o bajo qué parámetros pueden o no ser útiles. Sin duda, en
aplicaciones futuras de estos modelos se podrán identificar mejoras o
limitaciones significativas (probablemente, en la propia carrera ejecutiva del
investigador).
Por último, se destacarán en el apartado 11.3, algunas de las limitaciones principales de
este estudio que no pretende extrapolar probabilísticamente los resultados sino que
pretende inducir, a partir de las realidades estudiadas, unos Modelos de Diagnóstico e
Intervención en situaciones reales de cambio y crisis que permitan crear ventajas
competitivas sostenibles (adicionalmente a las necesidades de resultados a corto plazo)
por contraposición a la teoría de Dirección Estratégica, generalmente aceptada, que
requiere una cierta estabilidad para la creación de dichas ventajas competitivas.
Rubén Llop
115
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
5.2. Metodologías de Investigación: Investigación cualitativa,
Estudio de Casos e Investigación en Acción Participativa.
Como se ha comentado con anterioridad, el proceso descrito en el apartado anterior
puede catalogarse como una investigación cualitativa.
A lo largo del presente apartado se destacarán, en primer lugar, algunas de las
características fundamentales de este tipo de investigación. Al hacerlo se desprenderán
tres tipos de conclusiones.
Por un lado, se observará que cada vez más autores avalan con sus trabajos la validez de
la investigación cualitativa como una forma de generar conocimiento.
Por otro, se observará cómo el trabajo de campo descrito anteriormente, se ajusta a las
metodologías de investigación comentadas en este apartado (estudio de múltiples casos
y action-research; investigación en acción participativa).
Por último, se evidenciará la idoneidad de este tipo de investigación en función de los
objetivos buscados por el investigador al realizar el estudio que se presenta en esta
memoria.
116
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Se detallarán, en primer lugar, algunas de las características más relevantes de la
investigación cualitativa en las ciencias sociales.
Así, tal y como destacan (Rodríguez, Gil y García, 1999, página 32):
“…la investigación cualitativa requiere la utilización y recogida de
gran variedad de materiales… que describen la rutina y las situaciones
problemáticas…”
Los mismos autores destacan, en la página 33, algunas características propias de la
investigación cualitativa (se seleccionan, a continuación, algunas de las más relevantes
para la investigación realizada):
a. El investigador ve el escenario y a las personas desde una perspectiva holística;
las personas, los escenarios o los grupos no son reducidos a variables, sino
considerados como un todo.
b. Se utilizan relativamente pocos instrumentos estandarizados. El investigador es
el principal instrumento de medida.
c. Es inductiva.
Adicionalmente, estos autores (Rodríguez, Gil y García, 1999) en la página 34 destacan:
“... (en la investigación cualitativa una característica diferenciadora) es
el papel personal que juega el investigador desde el comienzo de la
investigación, interpretando los sucesos y acontecimientos desde los
inicios de la investigación, frente a la posición mantenida desde los
diseños cuantitativos en los que el investigador debe estar ‘libre de
valores’ e interpretar una vez que los datos se han recogido y analizado
estadísticamente”
Rubén Llop
117
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
“… (en la investigación cualitativa) el investigador no descubre, sino
que construye el conocimiento”
Por otro lado, Hernández, Fernández y Baptista (2006, páginas 27 y 28) destacan como
algunas de las características más relevantes de la investigación cualitativa los
siguientes aspectos:
1. el investigador comienza examinando el mundo social y en este procesos
desarrolla una teoría “consistente” con lo que observa que ocurre –con
frecuencia denominada “teoría fundamentada”2. en la mayoría de los estudios cualitativos las hipótesis se generan durante el
proceso y van refinándose conforme se recaban más datos o son un resultado del
estudio.
3. El enfoque se basa en métodos de recolección de los datos no estandarizados.
No se efectúa una medición numérica, por lo tanto, el análisis no es estadístico.
La recolección de los datos consiste en obtener las perspectivas y puntos de vista
de los participantes.
4. El proceso de indagación cualitativa es flexible y se mueve entre los eventos y
su interpretación, entre las respuestas y el desarrollo de la teoría.
5. Las indagaciones cualitativas no pretenden generalizar de manera probabilística
los resultados a poblaciones más amplias.
6. A menudo se llama “holística”, porque se precia de considerar el “todo” sin
reducirlo al estudio de sus partes.
118
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
7. La investigación cualitativa proporciona profundidad a los datos, dispersión,
riqueza interpretativa, contextualización del ambiente o entorno, detalles y
experiencias únicas.
8. La investigación se define como “un conjunto de procesos sistemáticos y
empíricos que se aplican al estudio de un fenómeno”. Esta definición es válida
tanto para el enfoque cuantitativo como para el cualitativo. Los dos enfoques
constituyen un proceso que, a su vez, integra diversos procesos. El proceso
cualitativo es “en espiral o circular” las etapas a realizar interactúan entre sí y no
siguen una secuencia rigurosa.
9. Anteriormente, al proceso cuantitativo se le equiparaba al método científico.
Hoy, tanto el proceso cuantitativo como cualitativo son considerados formas de
hacer ciencia y de producir conocimiento.
Veamos cómo los comentarios y citas anteriores permiten concluir que los tres tipos de
conclusiones buscadas en este apartado se alcanzan en lo que respecta a la investigación
cualitativa.
Por un lado, la idoneidad de la investigación cualitativa al objeto de estudio del presente
trabajo de investigación.
Durante doce años se han investigado doce realidades complejas concretas. Se han
tratado de comprender de manera holística y, de una manera cíclica o mejor, “en
espiral” se ha tratado de comprender esas realidades complejas.
Asimismo, se han definido, de manera inductiva, modelos comunes de diagnóstico e
intervención para transformar crisis en oportunidades de creación de ventaja
competitiva. Adicionalmente, la validación de esos modelos se va comprobando a través
de su aplicación y medición de resultados, mejorando el modelo y la evaluación de
resultados a medida que se obtienen nuevos resultados.
Rubén Llop
119
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Por último, los manuales de técnicas de investigación cualitativas y de metodologías de
investigación referenciados avalan la utilización y validez de las técnicas cualitativas en
investigación social.
Adicionalmente a las características genéricas de la investigación cualitativa se
detallarán dos metodologías concretas: el estudio de múltiples casos y el actionresearch.
120
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Por tanto, se profundizará a continuación en cómo se ajusta la investigación realizada a
las características de la investigación de múltiples casos.
Como se ha comentado anteriormente, durante doce años se han estudiado quince casos
de empresas en situaciones de cambio profundo y/o crisis en diez países diferentes
(casos que se describirán con detalle en el capítulo 6).
Los casos no han sido seleccionados de acuerdo a criterios de tomas de muestra en
procesos cuantitativos, pero, a cambio, han formado parte de un proceso evolutivo que
ninguna selección muestral hubiera conseguido asegurar: la definición de un modelo de
evaluación e intervención que ha podido aplicarse a realidades diversas en sus versiones
mejoradas sucesivas, pudiendo evaluarse los resultados de su implantación, y con ello
las mejoras que se derivan del proceso de adaptación a nuevas situaciones, del proceso
de resolución de carencias detectadas, y del propio proceso de aprendizaje en la
implantación.
En el presente apartado, se pretenden, como en el anterior, alcanzar dos tipos de
conclusiones.
Por un lado, cómo el trabajo de campo descrito anteriormente en el apartado 5.1., se
ajusta a las metodologías de investigación comentadas en este apartado (estudio de
múltiples casos).
Por otro, la idoneidad de este tipo de investigación en función de los objetivos buscados
por el investigador al realizar el estudio que se presenta en esta memoria.
Así, por un lado, se ha realizado el estudio de casos en profundidad según las
metodologías definidas en la bibliografía (Rodríguez, Gil y García, 1999; Stake, 1999;
Vallés, 2003; Hernández, Fernández-Collado y Baptista, 2006) tanto para la
investigación basada en el estudio de casos como, de forma más genérica, en las
técnicas de investigación cualitativa.
Rubén Llop
121
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Hernández, Fernández-Collado y Baptista (2006, página 224) definen los estudios de
casos como:
“estudios que, al utilizar los procesos de investigación cuantitativa,
cualitativa o mixta; analizan profundamente una unidad para
responder al planteamiento del problema, probar hipótesis y
desarrollar alguna teoría.”
Asimismo, Rodríguez, Gil y García (1999, página 91) destacan:
“el estudio de casos es… un examen completo e intenso de una
faceta, una cuestión o quizás los acontecimientos que tienen lugar
en un marco geográfico a lo largo del tiempo”
Estos autores defienden la posición de que el estudio de casos, más que un método de
investigación es una estrategia de diseño de la investigación.
En este sentido, y siguiendo parte de las clasificaciones que detallan en su libro
(Rodríguez, Gil y García, 1999) el presente estudio estaría enmarcado en un estudio de
casos múltiples que pretenden generar teoría.
Así, este diseño, permite ir obteniendo respuestas parciales a los temas investigados en
cada uno de los casos y, paralela y/o posteriormente, contrastar dichas respuestas, que se
obtienen de manera parcial con cada caso que se analiza, con las obtenidas en otros
casos.
Asimismo, estos autores destacan (página 98):
“El estudio del caso se basa en el razonamiento inductivo. Las
generalizaciones, conceptos o hipótesis surgen a partir del examen
minucioso de los datos. Lo que caracteriza al estudio de caso es el
122
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
descubrimiento de nuevas relaciones y conceptos, más que la
comprobación de hipótesis previamente establecidas. El estudio de
caso facilita la comprensión del lector del fenómeno que se está
estudiando. Puede dar lugar al descubrimiento de nuevos
significados, ampliar la experiencia del lector o confirmar lo que se
sabe”.
Mención especial merece, probablemente, el artículo de Eisenhardt y Graebner (2007)
donde se profundiza en la construcción de teorías a partir del estudio de casos. (Sin duda
este artículo tuvo su primera aproximación en el publicado por Eisenhardt en 1989 en
Academy of Management Review, Volumen 14, Nº 4, páginas 532-550).
Estos autores, centrándose en el estudio de múltiples casos, destacan:
“Una de las mayores razones de la popularidad y relevancia de la
elaboración de teorías a partir del estudio de casos es que se trata
de una de las mejores (si no la mejor) maneras de unir las ricas
evidencias
cualitativas
con
la
corriente
principal
de
la
investigación deductiva. Su énfasis en desarrollar constructos,
medidas, proposiciones teóricas comprobables, hace que la
investigación inductiva mediante casos sea consistente con el
énfasis de las teorías comprobables dentro de la investigación
deductiva. De hecho, las lógicas inductivas y deductivas son
espejos opuestos; desde la construcción inductiva de teorías a
partir del estudio de los casos produciendo nuevas teorías desde los
datos obtenidos, a la teoría deductiva tratando de completar el ciclo
utilizando nuevos datos para comprobar la teoría. Aún más, dado
que el acercamiento de crear una teoría está profundamente
fundamentado en ricos datos empíricos, crear una teoría desde el
estudio de casos produce teorías precisas, interesantes y
comprobables. Por lo tanto, es un complemento natural de la
corriente de investigación deductiva”.
Rubén Llop
123
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Son numerosos y relevantes los investigadores han utilizado el método del caso para
desarrollar teorías sobre temas tan diversos como aprendizaje en equipos (Edmondson,
Bohmer y Pisano, 2001), organización interna (Galunic y Eisenhardt, 2001; Gilbert,
2005) y estrategia (Mintzberg and Waters, 1982).
Por último, cabe destacar también que Eisenhardt y Graebner (2007) justifican
especialmente la utilización de la investigación en múltiples casos para la creación de
nuevas teorías en aquellas situaciones donde el objeto de la investigación, además de ser
relevante o crucial para las organizaciones, no ha obtenido previamente una respuesta o
un acercamiento completo en investigaciones precedentes.
En la presente investigación donde se pretende, como se ha indicado en el marco
Teórico (capítulo 3), cubrir un vacío entre las teorías existentes en la dirección
estratégica, la metodología de crear una nueva propuesta a partir del estudio múltiple de
casos parece alineada y respaldada por la bibliografía más reciente sobre Metodología
de la investigación.
Adicionalmente, el tratar de estudiar realidades complejas y su evolución a lo largo del
tiempo necesita la utilización del método del caso para acometer dichas investigaciones.
Por todo lo comentado en este apartado puede concluirse que:
1. La metodología de estudio múltiple de casos es reconocida y aceptada como una
metodología de investigación cualitativa en ciencias sociales y, específicamente
en el área de gestión empresarial.
2. La investigación llevada a cabo está alineada con la metodología de estudio
múltiple de casos tanto en su propia definición como en su implementación.
124
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
3. Por último, las referencias bibliográficas comentadas anteriormente, destacan la
idoneidad de esta metodología de investigación en el área de gestión
empresarial, en general, y, específicamente, para los objetivos de esta
investigación y para las hipótesis construidas y contrastadas a lo largo de la
investigación.
Rubén Llop
125
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Por último, y dado que se ha interactuado con las realidades objeto de estudio, se
detallarán aspectos clave de la Action research (Investigación en acción) que, como se
ha puesto de manifiesto, resulta clave para la investigación realizada.
Se acaban de destacar las principales características del estudio de casos, ya que se han
estudiado realidades empresariales, es decir, casos concretos de realidades sociales,
donde se han tratado de compilar y comprender con métodos diversos de recogida de
información las realidades estudiadas.
Estas técnicas de recogida de información, estas metodologías que se describirán con
detalle en el capítulo 8, son también estudiados y validados por diferentes autores
(Vallés, 2003; para las entrevistas en profundidad, por ejemplo).
En este apartado se profundizará en las características más relevantes de la metodología
de investigación cualitativa que más relevante ha sido en el proceso investigador. Se
trata de la Action Research o, utilizando una de las traducciones al castellano:
Investigación en acción. Asimismo, se evidenciará cómo el trabajo de campo que el
autor ha ido realizando está alineado con esta metodología.
De entre todas las aproximaciones que se pueden encontrar en la literatura se destacará
una que, por su especial pragmatismo encaja muy bien con la filosofía aplicada en esta
investigación.
Así tal y como definen la investigación-acción Altrichter et. al., (2002, página 130) en
su Working definition of action research (la definición aplicada, o de trabajo, de la
investigación-acción):
“Si usted se encuentra en una situación en la cual:
1. Las
personas
reflexionan
sobre
y
mejoran
(o
desarrollan) su propio trabajo y sus propias situaciones,
126
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
2. mediante una estrecha interrelación entre reflexión y
acción; y
3. también hacen sus experiencias públicas no sólo para
otros participantes sino para otras personas interesadas
y preocupadas sobre su trabajo y su situación,
y si su situación es una en la que se va incrementando:
1. La recolección de datos por los propios participantes (o
con la ayuda de otros) en relación con sus propias
cuestiones;
2. la participación (en definir problemas y en la respuesta
a las cuestiones planteadas) en la toma de decisiones;
3. el reparto de poder y la relativa suspensión de maneras
jerárquicas hacia una cierta democracia de gestión;
4. la
colaboración
entre
miembros
del
grupo
constituyendo una ‘comunidad crítica’;
5. la reflexión individual, la auto evaluación, la auto
gestión
de
personas
y
grupos
autónomos
y
responsables;
6. el aprendizaje progresivamente (y públicamente)
mediante la acción e incluso cometiendo errores en una
‘espiral de auto reflexión’ de planificar, actuar,
observar, reflexionar, replanificar, etc.;
7. la reflexión que soporta la idea de ‘practicante
reflexivo’;
Rubén Llop
127
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
entonces,
1. su situación es una en la que está ocurriendo
investigación en acción”
Al comparar esta definición con los aspectos descritos en el desarrollo del trabajo de
campo y de la investigación (descritos en el apartado anterior) se evidenciará la relación
entre lo que se ha llevado a cabo en la práctica con la teoría de esta metodología de la
investigación.
Asimismo, es conveniente hacer referencia a la espiral del ciclo de investigación-acción
que proviene de Zuber-Skerritt (2001, página 15) y se reproduce en la Figura 5.1. Se
trata de un simple y poderoso modelo continuo e iterativo. Conforme se avance en la
lectura y comprensión de esta tesis se evidenciará la idoneidad tanto de la definición
empleada como del modelo cíclico e iterativo comentado.
Este modelo y el trabajo de investigación descrito en el apartado anterior vuelven a estar
completamente alineados.
128
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Figura 5.1. La espiral del ciclo investigación-acción
(Zuber-Skerritt, 2001, pág.:15)
Fuente: Zuber-Skerritt, 2001, pág.:15.
Rubén Llop
129
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Una última cita de Altrichter et al., (2001, página 131) se ajusta enormemente a la
voluntad y filosofía de este trabajo de investigación:
“… la investigación-acción, es crítica en el sentido de que los que
la emplean no sólo buscan maneras de mejorar su propio
desempeño, sino que son agentes de cambio de esas realidades y de
ellos mismos”
Por otro lado, Kaplan (1998, página 89) destaca:
“La investigación-acción implica al investigador en un programa
específico para desarrollar nuevas soluciones que alteran las
prácticas habituales y, entonces, comprueban la aplicabilidad y
propiedades de la innovación”.
Como indican Hine y Carson (2007) la metodología de investigación-acción se
demuestra como una buena metodología en investigación en aspectos de gestión y
administración de empresas.
Se ha demostrado efectiva en solucionar problemas de gestión en áreas de marketing
(Vignali y Zundel, 2003), producción, ingeniería y gestión de operaciones (Coghlan y
Coghlan, 2002; Kwot, 2002), cambio organizativo y transformación (Kotnour, 2001;
Kotnour et al., 1998) y contabilidad (Kaplan, 1998), sector de la construcción (Rezgui,
2007), percepción de riesgo en la gestión de proyectos (Parker y Mobey, 2004).
Así, es generalmente aceptado que el proceso de investigación-acción desarrolla
competencias tanto humanas, como sociales como profesionales dentro de una
organización profesional. Lo que Hine y Carson (2007) añaden es que:
“(un investigador que esté involucrado en un proceso de
investigación-acción) tendrá dos objetivos: por un lado tratará de
solventar un problema de gestión práctico y, por otro, tratará de
130
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
generar nuevo conocimiento y entendimiento (de una determinada
realidad empresarial)”
Según estos (Hine y Carson, 2007) y otros autores (Coghlan, 2007; Eikeland, 2007;
McInnes, Hibbert y Beech, 2007; Yu, 2004; Zuber-Skerrit, 2002; Gronhaug y Olso,
1999; Eden y Huxman, 1996) es posible el alcanzar los dos objetivos mediante la
investigación acción: por un lado, obtener los resultados prácticos que la gestión
empresarial necesita. Por otro, creando nuevas teorías en áreas no cubiertas en
investigaciones previas (como es el caso que trata de abarcar esta investigación: como
puede confluir la dirección estratégica de largo plazo con la creación de ventajas
competitivas en las situaciones cortoplacistas de la gestión de cambios profundos y
crisis).
Tal y como destacan Hernández, Fernández y Baptista (2006, página 706) la
investigación-acción pretende, esencialmente:
“propiciar el cambio social, transformar la realidad y que las
personas tomen conciencia de su papel en ese proceso de
transformación”
“… representa el estudio de un contexto social donde mediante un
proceso de investigación con pasos ‘en espiral’ se investiga al
mismo tiempo que se interviene”.
Asimismo, en las páginas 706 y 707 estos autores resumen las principales características
de los estudios de investigación-acción de la siguiente manera:
1. la investigación-acción envuelve la transformación y mejora de una realidad. De
hecho, se construye desde ésta.
2. Parte de problemas prácticos y vinculados con un ambiente o entorno.
Rubén Llop
131
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
3. Implica la total colaboración de los participantes en la detección de necesidades
(ellos conocen mejor que nadie la problemática a resolver, la estructura a
modificar, el proceso a mejorar y las prácticas que requieren transformación) y
en la implementación de los resultados del estudio.
Estos mismos autores destacan tres perspectivas dentro de la investigación acción. De
entre ellas, la llamada “visión técnico científica” es la más acorde a la investigación
llevada a cabo en la presente investigación. Dichos autores (en la página 707) señalan:
“… consiste en un modelo de decisiones en espiral, las cuales se
basan en ciclos repetidos de análisis para conceptuar y redefinir el
problema una y otra vez. Así, la investigación-acción se integra
con fases secuenciales de acción: planificación, identificación de
los hechos, análisis, implementación y evaluación”.
Más adelante añaden:
“el diseño de investigación-acción participativo debe involucrar a
los miembros del grupo o comunidad en todo el proceso del
estudio y la implementación de acciones, producto de la
indagación. Este tipo de investigación conjunta la experiencia del
investigador/a con los conocimientos prácticos, vivencias y
habilidades de los participantes. En los diseños de investigaciónacción el investigador y participantes necesitan interactuar de
manera constante con los datos”.
Por su parte, Rodríguez, Gil y García (1999) clasifican los diferentes papeles que un
investigador puede desempeñar en función de su grado de participación o implicación
en las situaciones investigadas. Así, define al Investigador participante (en la página
122) como aquel que:
132
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
“toma las decisiones fundamentales sobre el problema a
investigar”
Es más define el rol de participante completo (páginas 122 y 123) de la siguiente
manera:
“En el rol del participante completo, las actividades propias del
investigador cualitativo pasan a un segundo plano. En estos casos,
el investigador puede integrarse en un grupo de profesores de
enseñanza primaria, en una organización o en una institución
educativa como lo haría otro cualquiera de sus miembros, pero con
el propósito de llevar a cabo una investigación. No obstante, la
participación completa también tiene lugar cuando el investigador
putativo ya forma parte del grupo u organización que ha decidido
estudiar”.
En ésta línea, Vallés (2003, página 141) define que la investigación-acción participativa
existe:
“… (en los casos de investigación-acción participativa se
presenta)…
un
denominador
común
que
consiste
en
la
participación activa y a lo largo de todo el proceso de investigación
(diseño,
recogida
y
análisis
de
datos,
conclusiones
y
recomendaciones de acción) de los demandantes del estudio”.
Para continuar, destacando que, en la investigación-acción participativa:
“… el papel del investigador social no se limita a poner el informe
de resultados en las manos de los que han de tomar las decisiones,
sino que sigue trabajando con éstos en la puesta en práctica de las
soluciones propuestas”.
Rubén Llop
133
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
Es preciso aquí, tal y como hacen Ruiz Olabuénaga e Ispizua (1989, páginas 79-80),
distinguir entre observación científica y observación común:
“La observación es una de las actividades comunes de la vida
diaria…
Esta
observación
común
y
generalizada
puede
transformarse en una poderosa herramienta de investigación social
y técnica-científica de recogida de información si se efectúa:
1. Orientándola y enfocándola a un objetivo concreto de
investigación, formulado de antemano.
2. Planificándola sistemáticamente en fases, aspectos, lugares
y personas.
3. controlándola y relacionándola con proposiciones y teorías
sociales…
4. sometiéndola a controles de veracidad, objetividad, de
fiabilidad y de precisión”
Como se ha comentado con anterioridad, y se insistirá en el apartado siguiente, la
obsesión por sistematizar y controlar la objetividad durante la investigación ha sido una
constante a lo largo del periodo investigador. La utilización de agentes y herramientas
externas para cuantificar y validar avances en la consecución de objetivos ha sido
utilizada en todas las iteraciones realizadas a lo largo del proceso investigador.
Hay que tener en cuenta, además, que el hecho de utilizar diferentes técnicas de
obtención de información (que se describirán con más detalle en el capítulo 8) permite
una cierta triangulación (que se detallará en el apartado siguiente) de las informaciones
obtenidas que disminuyen los riesgos inherentes a este tipo de investigación.
134
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
También parece conveniente recordar que este tipo de aprendizaje basado en la
investigación-acción participativa que, en el caso de esta investigación, está asociado al
estudio de múltiples casos en diversas iteraciones, recuerda al ciclo de aprendizaje
individual definido por Kolb (1984).
Es decir, el viaje de aprendizaje individual a través de la Experimentación activa, de la
experiencia concreta, de la observación reflexiva y de la conceptualización abstracta,
para volver a empezar por la experimentación activa, es, conceptualmente, muy similar
al proceso seguido a lo largo de esta investigación para proponer modelos y teorías a
partir del estudio de casos y de la investigación-acción participativa.
Por todo lo comentado en este apartado puede concluirse que:
1. La metodología de investigación-acción es reconocida y aceptada como una
metodología de investigación cualitativa en ciencias sociales y, específicamente
en el área de gestión empresarial.
2. La investigación llevada a cabo está alineada con la metodología de
investigación-acción participativa tanto en su propia definición como en su
implementación.
3. Por último, las referencias bibliográficas comentadas anteriormente, destacan la
idoneidad de esta metodología de investigación en el área de gestión
empresarial, en general, y, específicamente, para los objetivos de esta
investigación y para las hipótesis construidas y contrastadas a lo largo de la
investigación.
Rubén Llop
135
Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación
136
Rubén Llop
6. Presentación de los casos
internacionales estudiados
Rubén Llop
137
138
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
6.1. Casos internacionales estudiados
Para contrastar las hipótesis de este trabajo se han analizado en profundidad una serie de
casos de gestión y liderazgo de profundos procesos de cambio en organizaciones
internacionales.
Estos casos se resumen a continuación agrupados por las iteraciones temporales en las
que se realizaron. Para cada uno de ellos se destacarán tanto las características de la
organización más relevantes para el estudio como el proceso de cambio a la que la
organización se ve expuesta.
En primer lugar se reproduce, en la tabla 6.1., un resumen de los casos estudiados con
algunas de sus características diferenciales. A continuación se detallan, de manera más
exhaustiva, cada una de las iteraciones realizadas con los casos que las componen.
Rubén Llop
139
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Tabla 6.1. Caracterización de los Casos Investigados
Iteración
Caso
Tipo de Cambio
Sector de Actividad
Tamaño
País
Accionistas
Caso 1.1.
Creación de una nueva unidad de
negocio
Industrial con Producción
€60 Millones
Cataluña
No cotizada
Caso 1.2.
Creación de una nueva unidad de
negocio
Industrial con Producción
€ 10
España/Inglaterra
No cotizada
Caso 2.1.
Reestructuración/Viabilidad
Industrial con Producción
30 Millones de Libras
UK
Cotiza en Londres
Caso 2.2.
Joint Venture
Industrial con Producción
n.a.
UK/Venezuela
Familiar/Cotizada
Caso 2.3.
Venta de Área de Negocio
Industrial con Producción
300 Millones de lIbras
UK/USA
Cotizadas
Caso 3.1.
Creación de Unidad de Negocio
Industrial con Producción
$300 Millones
USA/México
Cotizada USA
Caso 4.1.
Reestructuración y Reflotación
Industrial con Producción
€50 Millones
Portugal
No cotizada
Caso 4.2.
Reestructuración y Reflotación
Industrial con Producción
€6 Millones
Brasil
No cotizada
Caso 4.3.
Reestructuración/Viabilidad
Industrial, Comercialización
€2 Millones
Argentina
No cotizada
Caso 4.4.
Relanzamiento
Industrial, Comercialización
€10 Millones
Inglaterra
No cotizada
Caso 4.5.
Relanzamiento
Industrial, Comercialización
€5 Millones
Noruega
No cotizada
Caso 4.6.
Reestructuración/Viabilidad
Industrial con Producción
€1 Millones
Angola
No cotizada
Caso 5.1.
Privatización/Fusión/Desregulación
Servicios
€1.000 Millones
País Vasco
Cotizada y Gubernamental
Caso 5.2.
Adquisición y Fusión
Servicios
€25 Millones
País Vasco
Cotizada y Gubernamental
Caso 5.3.
Adquisición y Fusión
Servicios
€25 Millones
País Vasco
Cotizada y Gubernamental
Primera
1996-1998
Segunda
1999-2000
Tercera
2000-2002
Cuarta
2002-2004
Quinta
2004-2007
140
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Primera iteración (1996-1998)
a. Caso 1.1. Creación de una unidad de negocio en Catalunya unificando áreas
industriales y comerciales con profundos cambios en la organización de una
multinacional inglesa. 1996-1998.
b. Caso 1.2. Creación de una Unidad de Negocio de Proyectos Llave en Mano de
Sistemas Eléctricos de Alta Tensión en Catalunya con alcance internacional y
tecnología externa. 1996-1998.
A continuación se describen, para ambos casos las características más relevantes de las
organizaciones estudiadas y los aspectos característicos de los procesos de cambio a los
que dichas organizaciones se enfrentan.
Rubén Llop
141
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Caso 1.1. Creación de una unidad de negocio en Catalunya unificando áreas industriales
y comerciales con profundos cambios en la organización de una multinacional inglesa.
1996-1998
Características de la organización.
Se trata de una de las unidades de negocio españolas de una multinacional cotizada en
la Bolsa de Londres cuya actividad principal es la producción y comercialización de
productos normalizados.
Estas unidades españolas provenían de empresas familiares catalanas, competidoras
durante varias décadas (de entre 300 y 600 personas cada una) que fueron adquiridas y
fusionadas por la multinacional inglesa en los tres años precedentes.
Este proceso había supuesto el cierre de dos de las cinco unidades productivas, la
pérdida de alrededor del 30% de los puestos de trabajo y, evidentemente un cambio
mayor en organigramas directivos, procedimientos de trabajo etc..
En el caso específico analizado, a partir de la situación anteriormente descrita, se
acometió la creación de una Unidad de Negocio (por primera vez en la historia de la
compañía) que aglutinase áreas que siempre habían estado gestionadas verticalmente, es
decir, separadas por la gestión funcional o departamental clásica (comercialización,
producción, finanzas, etc.) para orientar todas las actividades de la nueva Unidad a
cubrir las necesidades del segmento de mercado más voluminoso y rentable de toda la
actividad de la compañía.
El mercado a atender era sólo doméstico. El número de clientes clave era inferior a la
media docena con capacidad de negociación plurianual centralizada y gestión logística
administrada en diferentes puntos de entrega y almacenamiento de gestión
independiente. La facturación anual a esta base de clientes era superior a €60 Millones
(más del 30% de la facturación total) con una gama de productos reducida y
normalizada (unos 50 productos). La nueva unidad incluía una fábrica (400 personas)
142
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
una central (20 personas) y una red de oficinas comerciales repartidas por la geografía
del estado español (8 oficinas y 20 personas).
Se creó una nueva posición en el organigrama y se nombró un director de la nueva
Unidad de Negocio para pilotar la implementación de esta decisión estratégica.
Proceso de cambio.
Así, tras diagnosticar la alta dirección la necesidad de atender mejor las necesidades
reales de un segmento de clientes clave, se decidió alinear el conocimiento y prácticas
empresariales existentes en la compañía para mejor entender las necesidades reales de
los clientes y servir dichas necesidades de manera competitiva.
El cambio abarcaba diferentes áreas clave de las culturas existentes en la compañía.
Así, era necesario cambiar el enfoque industrial interno (con clarísimas divisiones
departamentales y funcionales) centrado en procesos industriales y costes a enfoque
externo centrado en las necesidades reales de los clientes.
Además era imprescindible el considerar y modificar las diferentes culturas existentes
que, durante décadas, se habían consolidado en las distintas empresas familiares
originales (desde estructuras muy centralizadas, jerárquicas y paternalistas, a
organizaciones matriciales, descentralizadas y bastante más profesionalizadas).
Estas diferentes historia, unidas al difícil proceso de fusión empresarial daban lugar a
“familias” o “clanes” estancos y enfrentados, con las divisiones entre “ganadores” y
“perdedores” dentro del proceso de fusión previamente comentado.
Asimismo, en el aspecto externo, era un común denominador el hecho de ser un sector
industrial que fabricaba una serie de productos que el mercado necesitaba y, en lugar de
venderlo, se administraban las entregas a las necesidades de los clientes con plazos de
entrega de más de seis meses.
Rubén Llop
143
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Un brusco cambio tanto en la demanda (con clientes exigiendo entregas just in time y
just in place, así como con una fortísima consolidación del sector y profesionalización
de los equipos de aprovisionamientos) como en la entrada de competidores extranjeros
muy agresivos en precios, redujo tanto los volúmenes como los márgenes, siendo
necesaria una rápida reacción para la defensa, no sólo de la alta cuota de mercado (la
empresa en cuestión era líder) sino de la rentabilidad del principal segmento de mercado
al que serviría la nueva unidad de negocio.
Por tanto, el proceso de cambio consistía tanto en atender los cambios externos
sobrevenidos en el mercado como en transformar las fuertes culturas internas
caracterizadas por estar enfrentadas entre sí, enfocadas a procesos industriales en lugar
de a clientes y mercados y en gestión multidisciplinar y horizontal, en lugar de gestión
departamental y funcional, es decir, vertical.
Ante la presión de las expectativas de resultados de la multinacional que había
adquirido el conjunto de empresas españolas y de la presión en volúmenes y márgenes
debido a los cambios de comportamiento de los clientes y de los nuevos entrantes, el
cambio era necesario de manera urgente y su implementación debía ser rápida.
144
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Caso 1.2. Creación de una Unidad de Negocio de Proyectos Llave en Mano de Sistemas
Eléctricos de Alta Tensión en Catalunya con alcance internacional y tecnología externa.
1996-1998.
Características de la organización.
A partir de la situación descrita en el caso anterior (pues se trata de la misma empresa)
se especializó un pequeño equipo (no más de seis personas) para el desarrollo de una
sub-unidad de negocio dentro del proyecto mencionado anteriormente.
Así, uno de los aspectos relevantes que aparecieron casi en el mismo instante de la
creación de la Unidad de Negocio descrita en el caso 1.1., fue la identificación de una
nueva oportunidad de negocio dentro del mismo segmento de mercado.
Por tanto, son válidos en este caso todos los comentarios y descripciones realizadas en
el caso anterior, si bien, las características de esta sub-unidad serían ya las de un nuevo
proyecto creado como prueba piloto de una nueva manera de enfocar la gestión del
grupo ibérico.
Proceso de cambio.
Se trataba de un emergente segmento de mercado de altísima rentabilidad de Proyectos
llave en mano de Alta Tensión. Así, se precisaba:
a. diseñar y ejecutar obra civil (fuera del conocimiento de la empresa),
b. disponer e instalar accesorios eléctricos de alta tensión (tecnología y
conocimiento fuera de las habilidades históricas de la empresa)
c. y, por último, disponer de la tecnología de producción y venta técnica de
cables de alta y muy alta tensión (tecnología disponible en otras unidades
de la casa matriz, pero no en las Unidades Ibéricas).
Rubén Llop
145
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Es preciso destacar que, un error en la comercialización de estos productos y servicios
provocaría una enorme falta de credibilidad de la empresa en su conjunto frente al
segmento de mercado más grande y rentable de toda la empresa.
Adicionalmente, se debería negociar con empresas instaladoras actuando éstas como
suministradoras, cuando habitualmente era otro grupo de clientes con un elevadísimo
potencial de compra.
Por lo tanto, la presión de la organización respecto a los riesgos inherentes de esta
nueva línea de negocio fue elevadísima.
Parte del equipo de dirección se mostró en contra de abrir esta línea de negocio desde el
inicio del proceso.
Por lo tanto, se requería la creación de una sub-unidad de características internacionales
y con las siguientes capacidades:
a. capacidad de realizar una venta mucho más sofisticada que las habituales de la
unidad ibérica (diseños de redes e instalaciones hechos a medida de las
necesidades de los clientes frente a la venta de productos estandarizados y
normalizados fuertemente conocidos por los clientes desde hacía décadas)
b. capacidad de alinear equipos internacionales de otras unidades del grupo que
fabricaban parte de los productos necesarios para atender globalmente a este
segmento de clientes (negociaciones de reserva de capacidades de producción,
negociación de plazos, elaboración de ofertas y memorias, precios de
transferencia, etc.)
c. capacidad de subcontratar aspectos clave del coste y de la viabilidad del
proyecto a otras empresas instaladoras que a su vez eran clientes de la empresa
española
146
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
d. capacidad de negociar internacionalmente con los suministradores de los
accesorios necesarios para el proyecto llave en mano (tanto de producto como de
formación y gestión de los instaladores de campo en cada uno de los proyectos
internacionales).
e. capacidad de crear una contabilidad específica de estos proyectos para el
correcto seguimiento y control de todos los factores determinantes de su
rentabilidad
f. capacidad de vencer las resistencias internas al desarrollo del proyecto y de
solventar todas las muchas dificultades que pudiesen aparecer a lo largo del
desarrollo del proyecto.
Por lo tanto, en sí mismo, era un proyecto de cambio en el que se pretendía combinar
una serie de culturas nacionales e internacionales dentro del mismo grupo
multinacional, compartir conocimiento de distintos departamentos para la correcta
gestión de proyectos complejos y, al mismo tiempo, se adquiría conocimiento nuevo a
partir de la interrelación con otras empresas de actividades distintas al centro de negocio
de dicha multinacional.
El objetivo final era doble: por un lado fidelizar al segmento de mercado más relevante
mejorando enormemente la rentabilidad de la Unidad Ibérica, mientras se adquirían las
competencias para poder producir en las unidades ibéricas en un futuro próximo parte
de los productos necesarios para estos proyectos llave en mano.
Rubén Llop
147
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Segunda iteración (1998-1999):
c. Caso 2.1. Reestructuración en Inglaterra de una unidad de negocio con
producción industrial y comercialización internacional perteneciente a una
multinacional inglesa con un cambio tecnológico profundo. 1998-1999.
d. Caso 2.2. Creación de una empresa conjunta (Joint Venture) anglo-venezolana
de alta tecnología en Venezuela. 1998-1999.
e. Caso 2.3. Negociación, venta y gestión de la transición de un área de negocio de
una multinacional inglesa con más de cien años de historia a una multinacional
americana. 1998-1999.
A continuación se describen, para dichos casos las características más relevantes de las
organizaciones estudiadas y los aspectos característicos de los procesos de cambio a los
que dichas organizaciones se enfrentan.
148
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Caso 2.1. Reestructuración en Inglaterra de una unidad de negocio con producción
industrial y comercialización internacional perteneciente a una multinacional inglesa
con un cambio tecnológico profundo. 1998-1999.
Características de la organización.
Este caso aglutina una serie de cambios y crisis profundas que acontecieron de manera
sobrevenida en un plazo muy corto de tiempo.
En primer lugar, se trata de una multinacional inglesa, con una facturación superior a
los 2 billones de Libras esterlinas, con más de 10.000 empleados y cincuenta fábricas
repartidas en cinco continentes, cotizada en la Bolsa de Londres que, históricamente
aglutinaba dos grandes actividades: construcción y mantenimiento de infraestructuras y,
por otro lado, fabricación y comercialización de cables eléctricos y de
telecomunicaciones.
El grupo llevaba varios años discutiendo su estrategia futura ya que los dos negocios
eran muy diferentes y no estaban conectados de manera relevante y, mientras la
construcción y mantenimiento de infraestructuras generaba unos interesantes retornos y
rentabilidades, el sector industrial (fabricación de productos maduros) llevaba años con
unos malos resultados que ya habían provocado el cierre de diferentes unidades
productivas en diferentes países.
En un proceso de reorganización interna se separó la parte industrial en dos grandes
áreas: producción y comercialización de cables eléctricos por un lado y, por otro lado,
producción y comercialización de cables de telecomunicaciones. Este cambio fue
interpretado por la inmensa mayoría de los empleados de la compañía como un paso
previo a la desinversión paulatina y progresiva de las áreas de menor rentabilidad o con
peores perspectivas de rentabilidad futura.
En el caso concreto de la unidad inglesa que nos ocupa, además de todo lo anterior, la
situación le afectaba de una manera aún más relevante. Su producción era mixta, es
decir, utilizaba productos semi-elaborados del área de telecomunicaciones pero tanto la
Rubén Llop
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
mayoría de los procesos industriales que realizaba como su base de clientes finales
pertenecían al área de los cables eléctricos de energía.
Así, esta unidad, con una facturación de 30 millones de Libras Esterlinas y una plantilla
algo inferior a las 100 personas, se había convertido en una planta industrial cuyos
equipos de venta pertenecían a otras unidades y cuyos costes internos se habían
modificado desde una posición de precio interno de transferencia a una compra aprecios
de mercado mientras se perdían las sinergias de costes reducidos de ventas.
Por último, los diferentes competidores no sólo disponían de una tecnología
comparativamente más fiable y barata, sino que habían desarrollado alternativas
técnicas disruptivas que podrían dejar a esta unidad completamente fuera del mercado
por razones tecnológicas y de coste.
Para la gestión de este proceso se nombró un nuevo Consejero Delegado proveniente de
otra unidad del grupo.
Proceso de cambio.
Tras lo comentado en el punto anterior se trataba de transformar una unidad meramente
industrial, no integrada en sus procesos productivos y comerciales, sin objetivos de
rentabilidad específicos, con competidores más dotados tecnológicamente en un centro
de beneficios responsable de una gestión comercial global. Todo ello en un clima de
crisis de resultados en la casa matriz y con fundamentados rumores de venta o cierre de
varias unidades.
Fue preciso integrar departamentos provenientes de diferentes unidades (I+D,
comercialización de telecomunicaciones, gestión de proyectos internacionales,
negociaciones de aprovisionamientos de semi-elaborados, etc.).
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Del mismo modo, fueron necesarios severos ajustes de plantilla en las primeras fases
del proyecto debido a que la contabilidad real de esta unidad aislada del resto provocaba
fuertes pérdidas mensuales que abocaban a la unidad a un cierre inminente.
Adicionalmente, a los doce meses de la creación de la unidad de negocio, se confirmó la
venta de cada uno de los dos bloques industriales a dos compradores norteamericanos
diferentes, con lo que la gestión de esta unidad, y de toda el área de telecomunicaciones
pasó a nuevos directivos de la multinacional americana.
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Caso 2.2. Creación de una empresa conjunta (Joint Venture) anglo-venezolana de alta
tecnología en Venezuela. 1998-1999.
Características de la organización.
Como continuación del caso anterior, dentro del mismo contexto, la unidad inglesa
mencionada tenía ya firmados, con anterioridad a los cambios y crisis mencionados en
la descripción detallada en el caso anterior, unas líneas de acuerdos para la creación de
un empresa conjunta en Venezuela.
Básicamente, el acuerdo consistía en la transferencia de la tecnología productiva inglesa
a un socio venezolano que aportaba tanto el acceso a primeras materias altamente
competitivas como la tecnología necesaria para la última fase de producción. El acceso
a los mercados americanos parecía mucho más competitivo desde Venezuela que desde
Inglaterra.
Fue preciso finalizar la negociación de los acuerdos para sociales de la empresa
conjunta así como finalizar las negociaciones de compra de terrenos, naves,
contrataciones de personas, etc.
El perfil de los socios era claramente diferenciado. Frente a una multinacional inglesa
caracterizada por sus normas internas y procedimientos se encontraba un empresario
Venezolano dueño de un potente entramado industrial con una clara mentalidad y
vocación emprendedora.
Se trataba de construir una unidad pequeña, de unos 40 empleados compuesta por un
equipo de ventas y de gestión mixto (venezolano e inglés) y una estructura productiva
local.
La responsabilidad del desarrollo de la empresa conjunta se le asignó al nuevo
Consejero Delegado de la unidad inglesa.
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Proceso de cambio.
En este caso, tal y como se ha descrito en el punto anterior, se trataba de gestionar la
creación de una nueva unidad a partir de culturas individuales y empresariales muy
diferentes.
Adicionalmente, la casa matriz que trataba de liderar la empresa conjunta se estaba
enfrentando al profundo proceso de cambio y crisis descrito en el caso 2.2. A esos
problemas y dificultades específicas se añadieron la gestión de expatriados y la gestión
de las diferencias culturales y de filosofía empresarial entre los socios.
Las agendas, prioridades y criterios de decisión en el consejo de administración
suponían, en sí mismos, una gestión de cambio y crisis permanente, puesto que ninguno
de los socios podía continuar gestionando como siempre lo había hecho.
La gestión de los gerentes del proyecto (uno por cada socio) se convertía en un
equilibrio entre instrucciones no necesariamente consistentes desde el consejo y la
gestión de equipos multidisciplinares internacionales habituados a procesos de toma de
decisión diferentes.
Asimismo, la gestión de tiempos y plazos del desarrollo de una nueva unidad industrial
en Sudamérica distaba mucho de los planteamientos habituales en Inglaterra.
Por otro lado, los rápidos cambios tecnológicos mencionados anteriormente así como
las características climatológicas del continente (huracanes, ciclones, etc.) crearon
dificultades adicionales al desarrollo del proyecto.
Por último, la aparición de nuevos dueños (la multinacional americana adquirente de la
británica) provocó una nueva negociación de todas las condiciones previas y una nueva
situación accionarial.
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Caso 2.3. Negociación, venta y gestión de la transición de un área de negocio de una
multinacional inglesa con más de cien años de historia a una multinacional americana.
1998-1999.
Características de la organización.
Por último, en esta iteración se produjo, tal y como se ha comentado anteriormente, un
proceso de compra venta entre dos multinacionales.
Cuando la multinacional inglesa separó sus actividades industriales encontró dos
compradores diferentes interesados en cada una de las actividades. Así, en el caso que
nos ocupa, el área de producción y comercialización de cables y sistemas de
telecomunicaciones fue adquirida en su totalidad por una multinacional americana líder
en el sector.
Así, siete unidades productivas con más de 2.000 personas y una facturación superior a
los 300 millones de Libras esterlinas fue adquirida por una empresa significativamente
mayor. El proceso de evaluación de la compañía, negociación de las condiciones y
proceso de traspaso de la propiedad constituyen uno de los aspectos centrales de este
caso.
Adicionalmente, la gestión de los recursos humanos durante este proceso y el análisis
del impacto del mismo en el colectivo de la empresa adquirida fue el centro del estudio
del caso.
Proceso de cambio.
Dicha compañía, con más de 100 años de historia, contaba entre sus empleados con
cuartas generaciones de familias asentadas en los pueblos creados en torno a estos
centros productivos.
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
El orgullo de pertenencia a una empresa centenaria, heredera de la fuerte tradición
industrial inglesa, con un alto contenido tecnológico, capaz de haberse extendido por los
cinco continentes formaba parte de la cultura de los miembros de la empresa.
Sin embargo, el proceso de empeoramiento de los resultados había provocado que,
durante más de cuatro años, los empleados de la multinacional inglesa asistieron a
procesos de reducción de costes, reducciones de plantillas, cierres de plantas, etc., en las
áreas productivas de la compañía.
Por todo ello, el anuncio de la decisión de venta, el anuncio de acuerdo de venta a una
multinacional americana líder del sector y, por último, el aterrizaje de los nuevos
gestores con sus estilos de gestión completamente diferentes de la tradición existente,
provocaron una serie de cambios profundos y crisis que afectaron de diferente manera a
individuos, grupos y unidades.
El seguimiento y análisis de todo el proceso contribuyó al conocimiento en profundidad
de estos procesos en los aspectos clave de los recursos humanos.
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Tercera iteración (2000-2002):
f. Caso 3.1. Creación de una unidad de negocio en Estados Unidos de América y
México con comercialización en toda Norte América ante importaciones por
debajo de coste y con unidades en pérdidas permanentes consumiendo la
liquidez de la Unidad. 2000-2002.
A continuación se describen las características más relevantes de la organización y los
aspectos característicos del proceso de cambio.
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Caso 3.1. Creación de una unidad de negocio en Estados Unidos de América y México
con comercialización en toda Norte América ante importaciones por debajo de coste y
con unidades en pérdidas permanentes consumiendo la liquidez de la Unidad. 20002002.
Características de la organización.
Se trata de una multinacional americana especializada en la producción y
comercialización de cables eléctrico y de telecomunicaciones. Su facturación supera los
2.000 millones de dólares americanos, tiene más de 40 plantas industriales y 9.000
empleados repartidos por cinco continentes. La empresa cotiza en la bolsa de Nueva
York.
La unidad de negocio específica agrupaba 7 fábricas repartidas por Norteamérica, 1.200
personas y más de 300 millones de dólares americanos de facturación.
Tanto el grupo en su conjunto como la unidad de negocio en particular provienen de la
mezcla unidades y equipos directivos provenientes de la propia casa matriz americana
como provenientes de una multinacional inglesa recientemente adquirida por parte de la
empresa americana.
En esta situación se mezclan procedimientos, normas y estilos de liderazgo muy
diferentes entre sí. Mientras las unidades inglesas tienen una mayor jerarquización,
centralización en la toma de decisiones y un enfoque industrial orientado al medio y
largo plazo, la cultura norteamericana está enfocada a resultados económicos y
financieros reportados trimestralmente a los analistas bursátiles y a sus inversores de
referencia (incluso con mayor asiduidad).
La unidad sirve diferentes segmentos de mercado con una compleja y variada gama de
productos. Una de las situaciones específicas que detallaremos a continuación hace
referencia a una gama de productos estandarizados cuyo principal canal de ventas son
grandes superficies de productos de bricolaje.
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Para la creación de esta unidad y la gestión del doble proceso de cambio (adaptación
cultural y gestión de las dificultades comerciales) se nombró a un Vicepresident and
General Manager proveniente de otra parte del grupo.
Proceso de cambio.
Aunque ya se ha destacado en el apartado anterior el proceso de cambio y adaptación
cultural tras el proceso de adquisición de una multinacional por parte de la otra subyace
a lo largo de todo el proceso, con sus profundas dificultades.
No obstante, se analizó en esta iteración una situación específica de mercado. Como se
ha comentado en otros caso, la mayoría de los productos fabricados y comercializados
en este sector responden a normas específicas de producción que especifican tanto las
características constructivas del producto como los materiales a emplear como los
mecanismos de determinación de su rendimiento y de su calidad.
Por lo tanto, son, en general, productos maduros, sin diferenciación técnica y de
márgenes reducidos.
En el ejemplo concreto que se destacará en este caso, se trata de productos eléctricos
utilizados en el bricolaje doméstico (mucho más extendido en Estados Unidos que en
España) cuyo canal de distribución se ha transformado profundamente en las últimas
décadas. Así, en el mercado norteamericano, las grandes superficies especializadas en
bricolaje se han convertido en el único canal de venta relevante en la actualidad frente a
los múltiples puntos de venta que existían antaño.
Este cambio tuvo un muy relevante impacto en los precios de venta de los fabricantes
industriales. Frente a la venta muy atomizada a múltiples puntos pequeños de
distribución, donde el poder del vendedor era superior al comprador y, por tanto, los
márgenes eran más altos, hasta la concentración del poder de compra en uno o dos
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Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
clientes, con equipos de compra muy profesionalizados, con enormes capacidades de
compra y con la capacidad de negociación con agentes internacionales.
Adicionalmente, es práctica habitual en estas grandes superficies el elegir una serie de
productos específicos (que capten poderosamente la atención de los compradores) y
comercializarlos a precios anormalmente bajos, de manera que su poder de arrastre de la
decisión de compra consiga la comercialización de otros muchos productos que
compensen las posibles pérdidas generadas en esa venta puntual.
Así, en la gama de productos de referencia, se inició, por estas nuevas capacidades de
los equipos de compra de las grandes superficies (tanto grandes volúmenes como
relación con agentes internacionales) vías la importación de productos chinos, en
grandes volúmenes a precios que no cubrían los costes de las materias primas utilizadas
en las fábricas estadounidenses.
Sí, el proceso de cambio abarcaba tanto los cambios internos de procesos, normas y, en
definitiva, cambio cultural tras la adquisición y fusión, como la gestión de cambios
bruscos tanto en la gestión de la demanda como en la aparición de nuevos competidores.
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Cuarta iteración (2002-2004):
g. Caso 4.1. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente
a una multinacional norteamericana en Portugal, tras la adquisición de la unidad
por parte de la unidad española. 2002-2004.
h. Caso 4.2. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio, con
producción, distribución y comercialización, perteneciente a una multinacional
norteamericana en Brasil. 2002-2004.
i. Caso 4.3. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente
a una multinacional norteamericana en Argentina con actividades de distribución
y comercialización. 2002-2004.
j. Caso 4.4. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de
comercialización perteneciente a una multinacional norteamericana en
Inglaterra. 2002-2004.
k. Caso 4.5. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de
distribución
y
comercialización
perteneciente
a
una
multinacional
norteamericana en Noruega. 2002-2004.
l. Caso 4.6. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de
producción, distribución y comercialización perteneciente a una multinacional
norteamericana en Angola. 2002-2004.
A continuación se describen, para dichos casos las características más relevantes de las
organizaciones estudiadas y los aspectos característicos de los procesos de cambio a los
que dichas organizaciones se enfrentan.
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Caso 4.1. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente a una
multinacional norteamericana en Portugal, tras la adquisición de la unidad por parte de
la unidad española. 2002-2004.
Características de la organización.
Se trata de una multinacional americana especializada en la producción y
comercialización de cables eléctrico y de telecomunicaciones. Su facturación supera los
2.000 millones de dólares americanos, tiene más de 40 plantas industriales y 9.000
empleados repartidos por cinco continentes. La empresa cotiza en la bolsa de Nueva
York.
Toda la organización europea de esta multinacional provenía de una multinacional
inglesa adquirida recientemente. Por lo tanto, las unidades europeas ya habían
pertenecido al mismo grupo, si bien las relaciones jerárquicas entre ellas habían
cambiado recientemente.
Así, la unidad portuguesa, que históricamente siempre había reportado directamente a la
central inglesa pasó, tras la compra americana, a reportar a la unidad española en lugar
de a la central de Estados Unidos (era la unidad española la única interlocutora europea
con la central).
La unidad española (constituida por tres fábricas, 1.400 personas y 300 Millones de
euros de facturación; con filiales en Argentina, Brasil, Noruega e Inglaterra) era cinco
veces mayor que la portuguesa (una fábrica, 250 personas, 50 Millones de euros de
facturación y una filial en Angola).
La organización portuguesa era muy jerárquica, con una centralización total de la toma
de decisiones, con una fabricación multi-producto enfocada preferentemente al mercado
portugués. Por su parte, la unidad española, fruto de fusiones y racionalizaciones, tenía
centros productivos especializados, con más del 30% de su comercialización en
mercados exteriores y casi sin ninguna experiencia de gestión de unidades productivas
Rubén Llop
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
en el exterior. El estilo de gestión era, también bastante centralizado en la toma de
decisiones.
Por último, los resultados de la unidad española venían siendo los mejores tanto del
sector en el mercado español como de las comparativas internas dentro de la
multinacional americana. Por su parte, la unidad portuguesa estaba en pérdidas en los
últimos años.
Para la reflotación de la unidad se nombró a un Consejero Delegado perteneciente al
grupo multinacional.
Proceso de cambio.
El cambio, en esta ocasión, también influye profundamente en diferentes áreas de la
unidad y de su equipo humano, tanto en la vertiente interna como en la de mercados.
Así, se pierde, en primer lugar, tanto una referencia de reporte como los parámetros
generalmente aceptados de gestión. Mientras la multinacional inglesa podía aceptar
ciclos de dos o tres años de malos resultados si el entorno competitivo así lo justificaba,
la cultura norteamericana exigía resultados trimestrales para sus reportes a los analistas.
Adicionalmente, el hecho de reportar a una unidad tan cercana como la española con
resultados espectacularmente mejores provocaba una tensión enorme en los análisis de
las causas y en las aceptaciones de las justificaciones.
Es decir, el lugar de explicar porqué no se habían cumplido los resultados se trataba de
comprometerse en recuperar los malos resultados de este mes en los del siguiente. Y,
desde luego, cumplir el compromiso. No había, en general, una segunda oportunidad.
La presión sobre resultados a corto plazo era un profundo cambio en la gestión de la
unidad.
Adicionalmente se establecía una nueva relación con la unidad española. Aquí, los
aspectos culturales e históricos de las relaciones entre ambos países y ambas culturas
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Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
afectan, sistemáticamente a cualquier proceso de gestión y de reporte en el ámbito
empresarial.
Para ilustrar un poco el párrafo anterior se reproducirá a continuación una historia que
suele contarse en Portugal y que ejemplifica parte de lo que se trata de transmitir.
Un turista español le preguntó a un guía turístico portugués:
“¿porqué los cañones de los castillos que están junto al mar
apuntan hacia el interior?, en España siempre apuntan hacia el
mar”. A lo que el guía contestó: “es que del mar nunca ha
venido nada malo, pero desde el interior los españoles tratan de
conquistarnos cada cien años”….
Adicionalmente, siguiendo el modelo español, se procedió a la racionalización del
centro productivo, a una estructura matricial en lugar de departamental, a la gestión por
procesos en lugar de la gestión por tareas, al cambio de sistemas informáticos y de
control financiero, redefinición de las políticas comerciales de producto y un largo y, en
ocasiones doloroso, etcétera.
Rubén Llop
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Caso 4.2. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio, con producción,
distribución y comercialización, perteneciente a una multinacional norteamericana en
Brasil. 2002-2004.
Características de la organización.
Como se ha comentado en la descripción del caso anterior, la Unidad europea de la
multinacional americana tenía una serie de pequeñas filiales bajo su responsabilidad.
Una de ellas, situada en un estado costero de Brasil, consistía en una pequeña unidad de
producción y comercialización de cables eléctricos de baja tensión orientados
principalmente al segmento de mercado compuesto por las compañías de distribución
eléctrica, si bien no cubrían toda la gama de necesidades de estas grandes compañías.
Esta era la primera experiencia de la Unidad Ibérica en la creación de una pequeña
unidad productiva fuera del estado español.
Esta unidad contaba con unas 30 personas en producción y un staff de 8 personas
liderado por dos expatriados españoles, uno procedente del área de producción y el otro
del área de comercialización internacional.
Esta unidad, además de la producción local, contaba con un amplio stock de productos
fabricados en las unidades productivas ibéricas con el que actuaba como un distribuidor
de esos productos para otros segmentos de mercado.
La competencia estaba constituida por grandes productores locales (la mayoría
pertenecientes a grupos internacionales) con muchos años de presencia y liderazgo en el
país y con completísimas gamas de producto que suministraban a todos los segmentos
de mercado.
Tras unos años de inicio de actividad financiado desde la casa matriz en Iberia se
produjeron graves cambios en la economía del país y de la zona que afectaron
gravemente tanto a los tipos de interés de la financiación local, como a la fuerte
164
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
devaluación de la moneda local, como al tipo de modelo de negocio susceptible de
sobrevivir.
Asimismo, la irrupción en el mercado provocó una violenta reacción de los líderes
locales tanto en política de precios como en tiempos de entrega y de servicio a los
clientes.
Así, la reacción de los competidores, la devaluación de la moneda local y el elevadísimo
incremento de los tipos de interés colocó a la unidad en una situación de quiebra técnica
y se generé una urgente necesidad de reflotación o cierre.
Se nombró un nuevo Consejero Delegado para analizar la situación y decidir el futuro
de la Unidad.
Proceso de cambio.
En esta situación de profunda crisis fue necesaria una reconversión tanto del modelo de
negocio (totalmente inviable tras los cambios acontecidos en la economía del país)
como de la cultura empresarial que se había creado en la unidad (estructura muy
jerarquizada, con la toma de decisiones centrada en una única persona, sin compartir
información con los miembros de la unidad, sin vínculos de contacto e información con
la central española y con una gestión de recursos humanos terriblemente negativa).
Mediante la creación de un equipo de dirección (tras perder a dos de sus miembros
históricos), conocedor de la situación real de la compañía y de su entorno, se procedió a
la evaluación de todos los supuestos del negocio, se analizaron los procesos clave en
función de las necesidades y expectativas de los clientes y se definieron los principales
riesgos para la viabilidad de la compañía.
Por un lado, ante la nula rotación de los stocks de productos importados desde Iberia y
la imposibilidad de financiar los mismos, fue necesario cambiar la política comercial y
eliminar la comercialización de productos no fabricados localmente.
Rubén Llop
165
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Por otro lado, la agilidad de una unidad tan pequeña permitía competir, a pesar de la
reducida gama de productos, con entregas muy rápidas y competitivas. De esta manera
podían reducirse enormemente los costes de stocks de seguridad creado por los clientes
y competir frente a compañías mucho más grandes, con mayor penetración en el
mercado y con una gama de productos mucho más amplia, aunque con una capacidad de
reacción menor.
Todos los parámetros de producción, comercialización, servicio, gestión de recursos
humanos y rentabilidad cambiaron profundamente en la unidad.
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Caso 4.3. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente a una
multinacional norteamericana en Argentina con actividades de distribución y
comercialización. 2002-2004.
Características de la organización.
Al igual que se ha comentado en el caso anterior, la Unidad Ibérica disponía también de
una pequeña unidad de distribución en Argentina.
Al igual que en el caso anterior, la razón principal de esta extensión de actividades a
Sudamérica estaba basada en la voluntad de extender la relación comercial existente con
un determinado segmento de mercado en Iberia y con sus inversiones en dichos países
sudamericanos.
A diferencia del caso anterior, en lugar de ser una central productiva esta unidad era un
centro de almacenamiento y distribución de productos fabricados en Iberia o en Brasil.
Por tanto un pequeño equipo de 6 personas gestionaba tanto las importaciones, como los
stocks como la comercialización de estos productos.
Si la crisis económica de Brasil fue relevante, la de Argentina, en el mismo periodo, fue
devastadora para todo tipo de actividades empresariales y sociales. Las decisiones
económicas tomadas durante la crisis llevaron a la quiebra a muchas de las empresas
asentadas en el país.
Proceso de cambio.
Así, fue necesaria la evaluación de todo el proyecto y el estudio de su viabilidad. La
profunda crisis generada tanto en la estructura financiera de la sociedad (que la situaba
en quiebra técnica) como en los clientes clave a su vez impactados por la situación de la
economía en general y de sus clientes en particular abocaba a la unidad a una situación
muy difícil.
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
El equipo humano, conocedor de la situación de la compañía y de la casi imposibilidad
de encontrar otros puestos de trabajo en el exterior, se encontraba impotente ante la
magnitud de la crisis sobrevenida externamente y la incapacidad de influencia en un
cambio que influyese significativamente en la mejora de resultados.
Desde la central ibérica se analizaban unas pérdidas superiores a las facturaciones
anuales de la Unidad argentina.
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Caso 4.4. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de comercialización
perteneciente a una multinacional norteamericana en Inglaterra. 2002-2004.
Características de la organización.
Como se ha comentado con anterioridad, la unidad española tenía, bajo su
responsabilidad una serie de filiales de diferentes perfiles.
Esta en concreto se trataba de una pequeña unidad comercializadora que atendía a dos
tipos de mercados.
Por un lado comercializaba productos estándar a través de los distribuidores locales con
destino final a la construcción o a determinadas áreas industriales. Estos productos
tenían volúmenes altos pero márgenes muy reducidos y, en líneas generales, podían
comercializarse con un export manager desde las oficinas ibéricas con costes mucho
más reducidos.
Por otro lado, esta filial estaba diseñada para actuar, principalmente, como una potente
oficina técnica con capacidad de influir en las especificaciones técnicas de una serie de
productos específicos que relevantes proyectos industriales internacionales incluían en
sus pliegos de condiciones.
Por ello, la unidad estaba compuesta por media docena de ingenieros con dilatada
experiencia asociada a las fábricas inglesas que ya no pertenecían al grupo y por un
experimentado director comercial.
Así, grandes ingenierías industriales podían descansar en esta filial para especificar los
productos que las unidades productivas europeas podrían fabricar con posterioridad en
caso de ser adjudicatarias del proyecto.
Cada uno de estos proyectos podía contener entre 1 y 5 millones de euros de los
productos de la empresa si bien los proyectos maduraban en varios años y la licitación
Rubén Llop
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
posterior atraía a todos los competidores relevantes a nivel mundial. Por lo tanto, el
trabajo de especificación influía a largo plazo pero no garantizaba la venta.
Esta unidad reportaba al departamento de exportación de la unidad ibérica caracterizado
por su agresividad comercial. Los largos periodos sisn pedidos relevantes estaban
pensionando la unidad, a pesar de que las pérdidas acumuladas, dada su dimensión, no
eran relevantes a nivel europeo.
En ocasiones se producían graves conflictos entre los diseños realizados por la oficina
inglesa, los diseños finales que hacían las oficinas técnicas de las fábricas españolas
cuando recibían el pedido tres o cuatro años después de ser especificado.
Adicionalmente, las fábricas solían tener grandes dificultades para fabricar metrajes
exactos de cantidades muy cortas para sus preferencias productivas y, al final, entre
diseños y cantidades exactas los costes reales eran muy superiores a los estimados
inicialmente y la rentabilidad de estos proyectos, a pesar de sus grandes volúmenes, era
seriamente cuestionada.
Se nombró un nuevo Chief Operating Offficer para Europa para analizar la situación y
decidir las acciones a implementar.
Proceso de cambio.
Así, el proceso de cambio consistía, en definitiva, en devolver a la rentabilidad a la filial
antes de tomar la decisión de cerrarla o reconfigurarla debido a sus pobres resultados en
los últimos ejercicios.
Para ello, era necesario un alineamiento de las expectativas y experiencias de los
diferentes departamentos que participaban en los procesos de diseño, comercialización y
producción de los productos en cuestión.
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Así se trataba de, a partir de los conocimientos estancos existentes, generar nuevo
conocimiento alineado alas necesidades y expectativas reales del cliente, de manera que,
al final, la rentabilidad real de los proyectos, el volumen de actividad de la filial y el
modelo de negocio tuviese sentido tal y como estaba definido.
Se trataba de crear equipos multidisciplinares y multiculturales que fueran capaces de
definir la cadena de valor con todo su detalle y fuesen capaces de generar una
proposición de valor que fuese rentable.
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Caso 4.5. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de distribución y
comercialización perteneciente a una multinacional norteamericana en Noruega. 20022004.
Características de la organización.
En el caso de esta filial de la unidad europea se trata de una unidad de comercialización
y distribución de productos fabricados en las unidades productivas ibéricas.
La unidad está compuesta por seis personas que se responsabilizan de la
comercialización de los productos así como de la definición de las programaciones
productivas en las fábricas ibéricas y de la gestión de transporte, almacenaje y
expedición a los clientes finales.
La organización había evolucionado de una agencia de ventas, sin gestión de
almacenamientos ni prestación de servicios a una distribuidora de productos acabados.
Las ventas eran de alrededor de 3-5 millones de euros, oscilando según la actividad de
algunos grandes clientes.
Proceso de cambio.
El cambio principal de este caso es la creación de una distribuidora a partir de una
agencia unipersonal de venta. Así, en un principio, existía una presencia comercial a
través de una oficina de representación que captaba pedidos para ser producidos en las
fábricas ibéricas y ser entregados directamente a los clientes finales.
Progresivamente, se creó una oficina comercial, pasando de una persona a seis, con
almacenamiento propio. Entre otros cambios menores, esta reorganización suponía dos
aspectos críticos: la base de clientes cambiaba y, por otro lado, la relación con las
fábricas ibéricas cambiaba profundamente.
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Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Así, pasaba de ser un posible suministrador a distribuidores locales noruegos, a
competir directamente con ellos, ya que el hecho de tener almacenamientos y poder
realizar entregas inmediatas a clientes finales era el modelo de negocio básico de
algunos de los antiguos clientes.
Por otro lado, en cuanto a los productos comercializados, anteriormente la producción
era contra pedidos en firme que ya se habían ofertado con determinados plazos de
entrega. En la nueva situación, se tenían que definir lotes de producción y almacenarlos
para conseguir ventas futuras contra esos productos en stock.
Ambas cosas tenían implicaciones directas tanto en la cuenta de resultados y en el
balance (márgenes unitarios, necesidades de financiación para el inmovilizado, etc.)
como en las relaciones inter-departamentales necesarias para atender a los clientes del
nuevo modelo de negocio de manera rentable a lo largo de toda la cadena de valor.
En este caso, la gestión por procesos entre departamentos separados varios miles de
kilómetros y con diferencias lingüísticas y culturales, mientras se pensionaba la cuenta
de explotación y el balance, supusieron un aprendizaje más sobre los procesos de
generación de conocimiento en situaciones empresariales de cambio y crisis en
ambientes multiculturales.
Rubén Llop
173
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Caso 4.6. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de producción,
distribución y comercialización perteneciente a una multinacional norteamericana en
Angola. 2002-2004.
Características de la organización.
Esta organización estaba compuesta por unas 25 personas, con una pequeña producción
local de productos sencillos y distribución de productos fabricados en las fábricas
ibéricas.
La mayoría de la comercialización de estos productos se realizaba con ventas al contado
en la propia fábrica a mujeres angoleñas que pagaban en moneda local y transportaban
las mercancías compradas sobre sus cabezas (cargando a sus hijos a sus espaldas) hasta
los mercados locales.
La inseguridad del país era una constante que afectaba tanto al expatriado líder del
proyecto, como a los envíos de materiales como a la propia fábrica.
La facturación era inferior a 1 millón de euros con márgenes elevadísimos.
Proceso de cambio.
Este caso es especialmente singular en cuanto a los aspectos multiculturales y de gestión
a distancia entre una central en la comunidad europea y los criterios aplicables en
Angola.
Siendo este un caso extremo entre los considerado “normal” en un entorno y el otro ,
permitió investigar aún mejor lo que es común en aquello que parece profundamente
distinto. Sobre todo en los aspectos relacionados en los criterios de toma de decisión
respecto a rentabilidad y en la gestión de personas.
174
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
En primer lugar, en este caso, como parcialmente en los casos de Brasil y Argentina
comentados anteriormente, se demostró de especial importancia que los criterios
aplicados en la toma de decisiones de la central, tuviesen una adaptación previa y
profunda a las realidades estudiadas en cada uno de esos entornos culturales.
Esta obviedad, no se demostró de fácil aplicación. Decidir en una lujosa oficina de una
cosmopolita ciudad mediterránea, con un excelente café en las manos, bajo el medido
clima definido por un climatizador de última generación, con excelentes sueldos fijos y
objetivos variables, corbatas de seda que muestren su marca a la menor ocasión y
relojes y bolígrafos identificables desde el otro lado de la amplia mesa del equipo de
dirección, no da mucha proximidad a la realidad analizada y evaluada.
Así, el tratar de transformar a directivos en líderes que se adapten realmente a realidades
muy diferentes donde los objetivos económicos y financieros puedan alcanzarse
ajustando y adaptando el resto de criterios aplicados en la toma de decisiones es, en sí
mismo, un proceso de cambio profundo.
Estas diferencias tan extremas permitieron, en el proceso de investigación, evidenciar
algunas conclusiones que, en ambientes más parecidos, comenzaban a dibujarse.
Tanto en los capítulos de resultados como en el de conclusiones se profundizará sobre
estos aspectos.
Rubén Llop
175
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Quinta iteración (2004-2007):
m. Caso 5.1. Relanzamiento de un proyecto de privatización parcial, adquisición y
fusión de doce compañías en un mercado regulado en transición a un mercado
liberalizado en el País Vasco. 2004-2007.
n. Caso 5.2. Adquisición de una distribuidora de gas en el País Vasco y su
posterior absorción, reorganización e integración reenfocando la unidad a
mercados liberalizados en lugar de regulados. 2006 y 2007.
o. Caso 5.3. Adquisición de otra distribuidora de gas en el País Vasco y su
posterior absorción, reorganización e integración reenfocando la unidad a
mercados liberalizados en lugar de regulados. 2006 y 2007.
A continuación se describen, para dichos casos las características más relevantes de las
organizaciones estudiadas y los aspectos característicos de los procesos de cambio a los
que dichas organizaciones se enfrentan.
176
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Caso 5.1. Relanzamiento de un proyecto de privatización parcial, adquisición y fusión
de doce compañías en un mercado regulado en transición a un mercado liberalizado en
el País Vasco. 2004-2007.
Características de la organización.
Probablemente, este caso sea el que reúne el caso más complejo de todos los estudiados
en la presente investigación. Para tratar de caracterizar la organización es necesario
explicar el contexto en el que este grupo se creó.
Así, en el origen, se trataba de diez compañías independientes situadas en una
comunidad autónoma que, mediante concesión administrativa suministraban a una
determinada zona geográfica un bien o servicio regulado administrativamente.
Por tanto, no existía competencia, no existía la negociación de precios de venta, el
objetivo principal era invertir en extender las infraestructuras para poder abastecer a
más puntos de suministro y la rentabilidad de las unidades (tanto las inversiones en
infraestructura como los suministros) estaba garantizada por una retribución fijada
anualmente por ley. Los accionistas de referencia eran entes públicos.
Conforme las dimensiones de estas unidades crecieron, conforme se inició el proceso de
liberalización secuencial y conforme el acceso de la población a estos bienes y servicios
estaban más extendidos, parte de los accionistas de referencia (entes públicos) creyeron
conveniente dar entrada a un socio industrial que pudiese contribuir con sus
conocimientos y contactos internacionales a la creación de valor de estas compañías.
Así, en el 2003 se procedió a la privatización parcial de estas compañías. El socio
industrial ganador de la licitación añadió dos empresas más a las primeras diez y se
establecieron unos estatutos societarios y unos acuerdos parasociales de acuerdo al
pliego de condiciones descrito en la licitación para la privatización.
Por tanto, estas doce empresas tenían que acometer, entre otras cosas los siguientes
aspectos:
Rubén Llop
177
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
a. Fusión de 12 compañías,
b. Creación de marca y posicionamiento comercial.
c. Comercialización de nuevos productos y servicios.
d. Diseño y ejecución de elevadas inversiones.
e. Adaptación a la liberalización progresiva de segmentos de mercado (es decir, a
la competencia directa con otros suministradores, a la negociación de precios y
volúmenes y a la gestión, en definitiva de una cuenta de explotación cada vez
más abierta al riesgo),
f. A la transición de empresas de claro componente público al ámbito de una
empresa con accionistas privados que cotiza en Nueva York y en Europa.
g. A la adquisición e integración, durante el periodo, de participadas del mismo
sector.
h. Gestionar un crecimiento elevadísimo (para tratar de dar una perspectiva del
nivel de actividad, cada una de las empresas independientes facturaba un
máximo de €50 millones, mientras que el grupo evolucioné en tres años hasta
los €1.600 millones).
i. En el periodo estudiado (2004-2007) se produjo también un cambio total en el
equipo directivo del principal socio industrial.
Como último comentario, el sector en cuestión estuvo sujeto durante este periodo a
profundos cambios y consolidaciones que afectaron tanto a la posición relativa de los
competidores como a la erosión de márgenes debido a muy agresivas políticas de
captación de clientes.
178
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
La organización contaba alrededor de 300 personas con más de 10 localizaciones, cinco
convenios diferentes así como políticas retributivas, de incentivos, sistemas
informáticos comerciales, financieros, etcétera.
Adicionalmente, participaba en más de 12 sociedades con actividades no directamente
relacionadas con sus actividades principales.
Se nombró a un nuevo consejero y director general para que gestionase el proyecto en
su conjunto.
Proceso de cambio.
Así, tal y como se ha descrito en el punto anterior, este caso reúne varios procesos de
cambio y crisis, tanto internos como externos, dentro de la creación de un único y nuevo
grupo empresarial.
Al mismo tiempo, al ser la última iteración realizada (como se comentará en el apartado
5.2.5.) en él se han utilizado todas las técnicas de obtención de información comentadas
a lo largo de este capítulo y se han implementado las claves de gestión y liderazgo
comentadas en el capítulo 6.
En un proceso de cambio y crisis tan profundo realmente casi todas las actividades de
una empresa están sometidas a profundas modificaciones. Sin tratar de detallar todas las
áreas internas en cambio o crisis se podrían destacar los siguientes aspectos relevantes:
1. fusión de 12 compañías.
2. creación de un nuevo organigrama a partir de los existentes.
3. gestión de los excesos de recursos para una misma posición (salidas y/o
recolocaciones de personas)
Rubén Llop
179
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
4. gestión de la escasez o ausencia de recursos internos para nuevas
funciones (criterios de selección, incorporación y acogida de nuevos
miembros).
5. análisis de los sistemas informáticos existentes y definición, desarrollo e
implementación de los sistemas necesarios (administración y finanzas,
gestión comercial de mercados liberalizados con nuevos productos y
servicios, gestión de inversiones, gestión y mantenimiento de
infraestructuras, gestión de aprovisionamientos y de la energía, etc.).
6. establecimiento de sistemas de retribución equitativos interna y
externamente.
7. renegociación y unificación de todos los convenios colectivos.
8. redefinición de las políticas de subcontrataciones versus realizaciones
con recursos propios.
9. valoración, negociación y adquisición de empresas participadas pero no
controladas al 100%.
10. integración con los sistemas, parámetros y prácticas de reporte con la
central de la multinacional (el socio mayoritario,
En cuanto a los cambios y crisis externas, podrían destacarse los siguientes:
1. grave deterioro de precios por políticas de precios muy agresivas por los líderes
del sector.
180
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
2. definición, creación y posicionamiento de una nueva marca comercial que
aglutinase y sustituyese todas las anteriores.
3. comercialización de nuevos productos y servicios.
4. desregularización de la mayoría de los mercados objetivo, desaparición de
tarifas e incertidumbres regulatorias.
5. escasez de materias primas competitivas en los mercados internacionales.
6. cambios regulatorios sobrevenidos que afectan negativamente a la rentabilidad
del nuevo grupo.
Tanto los cambios y crisis internas como externas se tuvieron que gestionar la mismo
tiempo que se triplicaban las ventas y se atendían a las diferentes agendas que los
distintos socios manifestaron.
Asimismo, los estatutos y acuerdos para-sociales que se comentaron brevemente con
anterioridad, suponían la aceptación e implementación de unos condicionantes
específicos que diferían de buena parte de las prácticas de gestión habituales en las
empresas multinacionales.
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181
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Caso 5.2. Adquisición de una distribuidora de gas en el País Vasco y su posterior
absorción, reorganización e integración reenfocando la unidad a mercados liberalizados
en lugar de regulados. 2006 y 2007.
Características de la organización.
Este caso está en cierta manera incluido en el anterior. Como se ha comentado
anteriormente, en el proceso de creación del nuevo grupo se planteó y ejecutó la compra
del 100% de algunas de las empresas participadas.
Este caso que nos ocupa es una empresa distribuidora que, en un 50% era ya propiedad
del nuevo grupo y el resto era parte de entes públicos muy ligados a la zona de
prestación de servicios.
Se trata de una unidad de unas 35 personas, de €25 millones de facturación, atendiendo
a clientes de mercado regulado (es decir con retribuciones fijadas por ley).
Debido a los cambios de mercado y la definición del objeto social de la compañía,
estaba sujeta al ataque de competidores sin capacidad de reacción ni en precios ni en
comercialización de otros productos o servicios.
Al mismo tiempo, la estructura accionarial le permitía gestionar con parámetros
diferentes a los del grupo tanto en aspectos técnicos y de sistemas como en gestión y
liderazgo de recursos humanos.
Adicionalmente, su marca comercial y sus campañas comerciales eran diferentes a las
del socio mayoritario y, en muchas ocasiones, colisionaban o competían.
Al mismo tiempo, los empleados de la unidad tenían ciertos temores a pasar de una
empresa semi-pública a una multinacional que, progresivamente se había hecho mucho
más grande que dicha unidad.
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Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Proceso de cambio.
Así, en esta ocasión, el proceso de cambio era la absorción de la sociedad mucho más
grande, cuya central distaba escasamente 200 metros de la actual y con un cambio
significativo en el perfil de los propietarios de la compañía.
Al igual que se ha comentado en el caso anterior, al tratarse de la última iteración y
habiéndose analizado otros casos de adquisiciones y fusiones con anterioridad, en este
caso se implementaron buena parte de las técnicas de recogida de información y se
implementaron los aprendizajes realizados sobre las claves de gestión y liderazgo para
la creación de ventaja competitiva sostenible que se describe en el siguiente capítulo.
Rubén Llop
183
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Caso 5.3. Adquisición de otra distribuidora de gas en el País Vasco y su posterior
absorción, reorganización e integración reenfocando la unidad a mercados liberalizados
en lugar de regulados. 2006 y 2007.
Características de la organización.
Este caso es idéntico al anterior. Tan solo se trata de otra compañía un poco más grande
que la descrita en el caso 5.2.
Se trata de casi 50 personas, con una facturación cercana a los €28 millones y la central
está bastante más alejada (unos 80 kilómetros).
En lo demás, todos los comentarios realizados en el caso anterior son totalmente
aplicables a éste.
Proceso de cambio.
Tal y como hemos destacado es aplicable todo lo dicho en el caso anterior.
La única, pero relevante diferencia, es que la existencia de dos casos tan similares en la
forma pero que provienen de culturas empresariales totalmente diferentes, permite
comprobar cómo en dos sistemas similares pero diferentes las mismas pautas de
recogida de información y de gestión y liderazgo de procesos de cambio pueden llegar a
dar resultados similares y altamente satisfactorios (como se comentará en capítulos
posteriores).
184
Rubén Llop
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
Comentario final.
Por tanto, y tal y como se ha avanzado al inicio de este capítulo, durante doce años se
han estudiado quince casos de empresas en situaciones de cambio profundo y/o crisis en
diez países diferentes. Estos casos se han analizado agrupados en cinco iteraciones
temporales en periodos de dos o tres años de duración en cada iteración. Cada una de
estas iteraciones consideraba entre uno y seis casos de cambio o crisis en ambientes
internacionales y multiculturales.
Todos estos procesos corporativos de fusiones, adquisiciones, reestructuraciones y
reorganizaciones profundas han tenido lugar tanto en áreas industriales de productos
maduros como en áreas de servicios.
Estas corporaciones cotizaban tanto en Europa (Madrid, Inglaterra, Lisboa) y USA
(Nueva York) como, en varias ocasiones, eran participadas significativamente por
organismos públicos (gobiernos regionales o estatales, Ayuntamientos, Diputaciones)
con prioridades, en ocasiones, contrapuestas entre los diferentes accionistas.
Con todo ello, durante las tres primeras iteraciones (1996-2002; seis casos) se
profundizó y definió el sustrato común que acompaña a estos procesos de cambio
profundo o crisis, tanto en sus fases temporales como en los aspectos clave que
permiten liderar el proceso de cambio de manera revitalizadora y competitiva.
Estas conclusiones preliminares se aplicaron a las dos últimas iteraciones (2002-2007;
nueve casos) para comprobar su validez o, en su caso, introducir las mejoras y/o
adaptaciones necesarias.
Así, y tal y como se ha comentado anteriormente, la combinación del estudio de casos y
del Action Research ha permitido, tal y como se describirá en los capítulos 7 y 8, en
primer lugar, definir y aplicar un Modelo de Diagnóstico (con unas técnicas de
obtención de información y de análisis específicas: obtención y análisis de información
secundaria, entrevistas en profundidad, reuniones con los diferentes grupos de interés,
encuestas de clima y ejercicios de 360º) que ha permitido diagnosticar y definir el
Rubén Llop
185
Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados
estado y las características clave de una organización determinada y, en segundo lugar,
un Modelo de Intervención, que ha permitido acometer las acciones clave a realizar para
la gestión de la crisis y la creación de ventajas competitivas..
Así, desde este análisis se han definido y contrastado, en los casos estudiados, unas
claves de liderazgo y gestión que permiten conceptualizar tanto las fases por las que
atraviesan estos procesos como las claves que permiten crear una ventaja competitiva
sostenible a través de los procesos de cambio y crisis (resumido en los capítulo s 7 y 8
cubriendo uno de los objetivos prioritarios de este trabajo de investigación y validando
algunas de las hipótesis descritas en el capítulo anterior).
En el capítulo siguiente, se profundizarán en tres aspectos: las áreas claves de gestión y
liderazgo que, a juicio del autor, se manifiestan claves a los largo de los procesos de
cambio y crisis; se profundizará en las técnicas de obtención de información y de las
iteraciones realizadas y, por último, se destacarán las principales conclusiones del
modelo de diagnóstico definido.
186
Rubén Llop
Parte III. Creación de un
Modelo de Diagnóstico y de
Intervención en situaciones
empresariales de cambio y
crisis.
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7. Selección de las Áreas Clave de
Gestión que componen los Modelos
creados.
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
7. Selección de las Áreas Clave de Gestión que
componen los modelos creados.
En este capítulo conviene destacar, en primer lugar, que aparecen conceptos y
referencias que podrían haberse comentado dentro del marco conceptual descrito en el
capítulo 3. Sin embargo, se presentan en esta tercera parte de esta memoria debido a que
estos conceptos y áreas de gestión constituyen parte de los hallazgos y de las
conclusiones alcanzadas al aplicar las metodologías de investigación descritas
anteriormente a lo largo de la investigación.
Así, se describirán a lo largo de los diferentes apartados, las principales áreas de gestión
y liderazgo que, a lo largo de la investigación de los casos y de las diferentes
iteraciones, se han ido erigiendo como las de mayor relevancia e influencia en la gestión
de los procesos de cambio y crisis estudiados.
Como se irá desarrollando a lo largo de esta tercera parte de la memoria, estas áreas
quedan recogidas tanto en el Modelo de Diagnóstico que se ha creado a lo largo del
presente trabajo de investigación, que se detalla en el capítulo 8, como en el Modelo de
Intervención, que se detalla en el capítulo 9.
Para ello, es necesario destacar los siguientes aspectos.
En primer lugar estos modelo, tal y como se ha descrito con anterioridad, se construyen
mediante el triple impacto del estudio de casos internacionales de cambios profundos y
crisis, de la inducción de los aspectos comunes en casos y situaciones diferentes y, por
último, de la implementación y depuración de dicho modelo a lo largo de diferentes
iteraciones.
Ello queda reflejado en la estructura de esta tercera parte de la memoria. Así, en el
primer capítulo, Selección de las Áreas clave de gestión, se detallan aquellos aspectos
que, a lo largo de la investigación, se han ido destacando del resto de áreas de gestión,
Rubén Llop
191
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
como áreas claves de altísima influencia sobre el proceso de gestión de las crisis. Se han
demostrado progresivamente claves para el aprovechamiento o desperdicio de las
oportunidades que dichas crisis han supuesto para la creación de ventajas competitivas a
partir de las realidades empresariales estudiada.
Por ello, se revisan y profundizan tanto a la luz de la bibliografía analizada como de su
impacto en los casos estudiados. La revisión de esta parte ayudará a entender las claves
de los modelos que se definen en los dos capítulos siguientes.
Así, en el apartado 7.1. se enfatizará que, en el estudio de casos reales de cambio o
crisis, áreas de gestión y liderazgo se entrelazan de tal manera que sólo una visión
generalista e integradora de dichas áreas y de su impacto en las organizaciones en crisis
puede permitir la utilización de estas situaciones para el crecimiento de las empresas a
partir de sus propias ventajas competitivas y creando nuevas habilidades.
En segundo lugar, en el apartado 7.2., se destacará el enfoque integrador que este
trabajo de investigación ha pretendido alcanzar conjugando el cambio con la renovación
estratégica y la creación de ventaja competitiva a partir de la gestión del conocimiento..
Ya en el capítulo 8, en el apartado 8.1., se profundizará en las Técnicas de obtención de
información que constituyen la esencia del Modelo de Diagnóstico de los riesgos y
oportunidades que una determinada empresa presenta. Se profundizará en dichas
herramientas y en su utilización a lo largo del estudio de casos.
Asimismo, se irá viendo la evolución del uso de dichas herramientas conforme se
realizaban las diferentes iteraciones (apartado 8.2.) que se han realizado sobre la
utilización y mejora de dicho Modelo de Diagnóstico.
Por último, en el apartado 8.3., se resumirá este modelo y su integración, como primera
de las cuatro fases del modelo de Intervención que se describirá con más detalle en el
Capítulo 9.
192
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
7.1. Principales áreas de gestión y liderazgo
Tal y como se ha avanzado, el estudio se ha centrado en analizar quince procesos
desarrollados en diez países de tres continentes. Han sido procesos de cambios
profundos y crisis (fusiones, adquisiciones, creación de empresas conjuntas, cambios
radicales en mercados y/o productos, profundas reorganizaciones internas, etc.) en
entornos multiculturales de corporaciones multinacionales.
A lo largo de este trabajo se irá revisando cómo las organizaciones estudiadas se
enfrentan a entornos permanentemente cambiantes que afectan a su organización y a sus
resultados.
En estos estados de permanente cambio y/o crisis, han aparecido a juicio del autor, a lo
largo del trabajo de campo, de manera recurrente, una serie de aspectos de gestión que
se han ido demostrando claves. En este capítulo se profundizará en ellos y se estudiará
tanto las líneas generales del estado de la cuestión como una evaluación crítica a la luz
del trabajo de investigación desarrollado.
Así, se profundizará en los aspectos relevantes para el estudio de las siguientes áreas:
a. las situaciones empresariales de cambio y crisis,
b. el liderazgo de los recursos humanos,
y, en el siguiente apartado (7.2.) se profundizará en:
a. la gestión del conocimiento,
b. el concepto de ventaja competitiva sostenible,
c. y, por último, la renovación estratégica.
A lo largo de los siguientes sub-apartados de este primer apartado del capítulo se
profundizará en aquellos conceptos que han sobresalido en el análisis y en la gestión de
los casos estudiados, de manera que se vaya creando el hilo conductor que llevará desde
las hipótesis del presente trabajo, a la definición de las claves para la creación de
Rubén Llop
193
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
ventaja competitiva sostenible y, en definitiva,
a los resultados y conclusiones
alcanzados tras la aplicación de la metodología descrita en el capítulo 5.
Como se podrá observar durante la lectura de este apartado, se ha redactado de manera
que combina tanto las referencias bibliográficas que marcan el contexto investigador
como aportaciones asociadas con el propio proceso investigador.
Parte de la visión integradora de este trabajo de investigación se refleja también en este
apartado de manera que el estudio del estado del arte hace permanentes referencias a
parte de los hallazgos obtenidos durante la investigación.
Así, este capítulo irá enlazando el estado del arte conceptual con la realidad investigada
de manera que vaya introduciendo parte de los resultados obtenidos en las diferentes
iteraciones de la investigación.
Este estudio de casos específicos se ha acompañado con formación especializada en
escuelas de negocios internacionales de Europa (IESE, Universidad de Navarra, en
Barcelona; IMD en Laussane, Suiza; INSEAD en Fontainebleau, Francia; Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales ESTE de la Universidad de Deusto en DonostiaSan Sebastián) y Estados Unidos (Harvard Business School en Boston, USA) para
sistematizar el análisis y poder comparar los distintos enfoques de gestión y liderazgo
aplicados en estos procesos.
Así, se profundizará en este apartado en las áreas comentadas porque, según la
investigación realizada en los casos que se describen más adelante, se podría afirmar
que:
Las empresas, sometidas de manera cíclica a crisis y cambios cada vez
más profundos y en periodos cada vez más cortos de tiempo, tienen, en
estos procesos, una oportunidad única de modificar la cultura de la
compañía mediante una dirección por valores que se aplique al
conocimiento existente y a la generación de nuevo conocimiento
mediante el trabajo en equipos multidisciplinares y la aplicación de la
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
gestión lean a los procesos clave que afectan a sus grupos de interés.
Con ello, podría crearse una ventaja competitiva sostenible que, aunque
no siempre se demostrará suficiente para la supervivencia de las
empresas estudiadas, sí se ha demostrado necesaria y conveniente en los
casos que han alcanzado el éxito.
Por ello, se profundizará, a continuación en las áreas clave mencionadas.
Rubén Llop
195
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
7.1.1. Cambio y crisis
Existe abundante bibliografía que acomete análisis de procesos de crisis y de cambio en
los ámbitos empresariales. En ella, pueden verse análisis profundos de diferentes
aspectos clave de gestión. Así, hay bibliografía sobre gestión de recursos humanos en
los procesos de cambio, definición de los errores principales al acometer la gestión de
crisis, aspectos financieros y administrativos, herramientas de gestión por procesos, etc.
(Kotter, 1996; Kotter y Cohen, 2002; Kotter et al., 2001; Slatter y Lovett, 1999; Strebel,
1992; Augustine et al., 2001; Buckingham y Coffman, 1999; Cavallé et al., 1997).
No obstante, se adolece, en opinión del autor, de enfoques que traten de ver los procesos
de cambio y crisis en su conjunto, tratando de diseccionar las fases principales y
definiendo una guía sobre cómo navegar en aguas tan turbulentas. Y, sobre todo, podría
adolecerse de un acercamiento que utilizase estos profundos cambios cíclicos como una
excelente oportunidad de crear una ventaja competitiva basada en el liderazgo de los
recursos humanos instalados en esa incertidumbre permanente.
Uno de los objetivos de este estudio es simplificar y, en cierta manera desmitificar,
estos graves procesos de cambio y crisis, destacando los aspectos clave a gestionar y
liderar a lo largo de tamañas singladuras, así como a utilizar estos procesos como las
grandes oportunidades que son de mejoras profundas en las corporaciones.
Tal y como se ha indicado en el Sumario, se analizará en la presente tesis los procesos
de cambio profundo y crisis que se han producido en quince casos reales producidos en
corporaciones y empresas en ambientes internacionales y multiculturales, analizando y
definiendo los aspectos claves de gestión y los estilos de liderazgo necesarios para que
cada una de las fases en las que estos procesos se desarrollan sean utilizadas para la
renovación estratégica y la creación, en lo posible, de una ventaja competitiva
sostenible.
Como se ha comentado anteriormente, la gestión de empresas, en el sentido tradicional
del término, ha contemplado situaciones estables, si no estáticas, de las empresas y
corporaciones. Esta realidad se aleja enormemente del entorno al que las empresas se
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
enfrentan en la actualidad (Augustine et al., 2001; Collins, 2001; Kotter, 1996; Kotter y
Cohen, 2002; Kotter et al., 2001; Slatter y Lovett, 1999; Strebel, 1992).
Así, se tratará de representar en la Figura 7.1, de manera muy simple, cómo se podrían
esquematizar las tres situaciones, o entornos, en las que, según el autor, los primeros
ejecutivos de las empresas y de las corporaciones se mueven hoy en día.
Figura 7.1. Los tres entornos de gestión.
.
P ro c e so
C o n c u rsa l
C a m b io
C risis
Fuente: Elaboración propia
Por ello, se tratará a continuación de centrar este análisis en las dos primeras partes de
esa línea continua que podría llevar del cambio imperceptible a la quiebra indefectible.
Realmente, en esa línea continua, el 98% es la gestión de cambio y/o de crisis. Tan sólo
el punto final es la quiebra. Y, de esta manera, se infiere que la gestión sin adaptación
permanente al cambio, simplemente, no existe.
Así, se discutirán, en primer lugar, la terminología clave que se utilizará a lo largo de
toda la tesis, para sentar unas bases que permitan comprender mejor las propuestas que
se realizarán.
Rubén Llop
197
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
7.1.1.1. Conceptos a Utilizar
En primer lugar, se definirán los términos clave a los que hace referencia este escrito.
Cuando se habla de cambio, crisis, gestión y liderazgo en las unidades de negocio,
empresas o corporaciones se pueden estar entendiendo conceptos muy diferentes a pesar
de utilizar las mismas palabras.
Asimismo, en todo el recorrido que nos lleva desde ligeros e imperceptibles cambios
hasta un doloroso proceso concursal el estudio se centrará, progresivamente, en el rango
de cambios mayores y crisis severas.
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
i. Cambio
En primer lugar es muy importante destacar que, en opinión del autor, no es en absoluto
necesario cambiar por cambiar. No se trata de una moda ni, mucho menos, de
desprestigiar toda la experiencia anteriormente acumulada por los equipos que están
gestionando una unidad de negocio, una compañía y/o una corporación, aun a pesar de
que el futuro de la misma pueda estar comprometido en un momento determinado.
Hay que ser especialmente cuidadoso y no confundir la inexperiencia o el
desconocimiento de un nuevo gestor con la necesidad real de cuestionar las prácticas
existentes y su adecuación al cambiante entorno al que las corporaciones y empresas se
enfrentan.
Así, es terriblemente importante discernir entre mantener aquello que la empresa pueda
necesitar y analizar y quizás cambiar aquello que pueda suponer una rémora en la
capacidad de supervivencia de la organización empresarial.
Es preciso, además, tener en cuenta que las organizaciones, tal y como se describirá más
adelante, están más que cansadas de los discursos de gestores ambiciosos que piensan
que, con su llegada, “las masas” verán la luz gracias a sus experiencias anteriores en
otras empresas y/o sectores.
Es más, todas las organizaciones están llenas de ejecutivos de alto y medio nivel que
han sobrevivido con sarcasmo a las decenas de “cambios” que se han producido a lo
largo de sus carreras sin que les afecten en absoluto ni a ellos mismos ni a la empresa.
Por tanto, se trata de entender y aceptar que las condiciones del entorno de las
organizaciones, tanto el entorno externo como el interno, están permanentemente
evolucionando y cambiando y que, esta evolución lanza permanentes señales a las
organizaciones que, leídas convenientemente, permiten cuestionarse cuánto se puede
mejorar según las oportunidades que esas alteraciones del entorno generan (Cavallé y
otros, 1997; Buckingham y Coffman, 1999).
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
Por ello, como se ha comentado anteriormente, este análisis se centrará en las dos
primeras partes de esa línea continua que podría llevar a las corporaciones del cambio
imperceptible a la quiebra indefectible.
Por tanto la gestión de cualquier empresa está, aunque sus ejecutivos no lo perciban, en
un proceso de cambio o de crisis. Y, por tanto, la gestión sin adaptación permanente al
cambio, simplemente, no existe. Y esta gestión, o liderazgo, sin tener en cuenta cómo
esta incertidumbre afecta al colectivo de individuos de componen el entramado social
de una empresa está condenada, sin duda, al fracaso.
Así, el cambio y por lo tanto la gestión, o mejor, el liderazgo del cambio, forma parte
intrínseca de la gestión y de la supervivencia de las empresas (McLagan, 2003).
Para tratar de explicar esta realidad empresarial de cambio permanente se utilizará un
símil que parece adecuado por su fácil comprensión y aceptación: analizaremos en
paralelo el proceso de cambio (y crisis) de una organización empresarial y los cambios
que puede experimentar un ser humano a lo largo de diferentes periodos de su vida. Se
tratará de comprobar, mediante este símil, que el cambio no es un tópico. El cambio es
algo permanente y siempre presente en la vida de las organizaciones y de las personas.
Así, cuando cada mañana un individuo se mira al espejo, bien sea para maquillarse,
afeitarse o una combinación de ambas actividades, se puede apreciar, objetivamente,
cómo el paso del tiempo va produciendo progresivas alteraciones. Estas imperceptibles
alteraciones (imperceptibles en periodos cortos de tiempo) no se consideran, en sí
mismas, crisis, sino sólo cambios progresivos y, en general, no se les presta gran
atención. No requieren acciones correctoras.
Es el mismo caso en las empresas. Bien sean cambios internos: como promociones,
jubilaciones, contrataciones, cambios menores en el organigrama, etc.; o pequeños
cambios externos: como nuevos productos no rupturistas lanzados por la competencia,
cambios, o mejor dicho, pequeños ajustes regulatorios o normativos, leves
modificaciones en las tendencias de los consumidores, consolidación o desaparición de
competidores que no alteran los equilibrios de fuerzas relativos, etc.; el cambio se
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
produce de manera permanente. Y esos cambios no relevantes no suelen afectar la toma
de decisiones que, históricamente viene realizando una determinada organización.
La gestión de la empresa en estos procesos requeriría de mentalidades abiertas que
cuestionasen permanentemente si esos cambios imperceptibles podrían llegar a tener un
impacto relevante. Requerirían atención a las señales y capacidad de liderar el estado
mental de la compañía hacia el cuestionamiento de los procesos clave y la mejora de los
mismos, tratando de garantizar que los resultados se mantengan o mejoren.
Rubén Llop
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
i.i. Crisis
Las crisis aparecen algo espaciadas en el tiempo (entre algunos trimestres y algunos
pocos ejercicios) y, en sí mismas, ya indican que se dejó escapar la oportunidad de
detectar los inicios del cambio, que se convertiría en profundo, a tiempo.
La gestión de estas crisis requiere algunos matices un poco diferentes de la gestión del
cambio (en cuanto a tiempos y urgencias, principalmente), pero las bases son,
básicamente, las mismas.
Por tanto, la gestión de crisis también forma parte intrínseca de la gestión de las
empresas.
Si el proceso es tan terminal que se está abocado a un proceso de suspensión de pagos o
concursal ya es demasiado tarde. No se tratará aquí. Para esa gestión hay muy buenos
despachos de abogados.
Se continuará con el símil de la evolución de las personas con el paso del tiempo. Para
alcanzar el concepto de crisis (suave crisis, con minúsculas) sería necesario imaginarse
una persona de edad madura (a partir de los treinta y pocos para las féminas y, en el
caso de los hombres, donde hablar de madurez ya genera intrínsecamente una gran
indefinición e incertidumbre, supondremos, para el caso que nos ocupa, los cuarenta y
cinco) mirar fotografías de hace cinco o diez años.
Repasar un álbum de fotografías de vacaciones y/o bodas pasadas puede provocar
diferentes grados de desasosiego en función de la sensibilidad de la persona.
Si se quiere hablar de una Crisis (sólo la inicial con mayúsculas, para ir incrementando,
progresivamente, su gravedad) habría que pensar en alguien que dejó su ciudad natal
hacia los veinte y que fue invitado a la celebración de los 25 años desde que su
promoción acabó el colegio.
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
Allí, la Crisis no la genera la terrible impresión que le causa al individuo el aspecto de
sus antiguos compañeros de patio. No. La Crisis la genera el percibir, con estupor, que
el resto de antiguos compañeros de aventuras, están teniendo, exactamente, la misma
percepción sobre él!
Pero esto es sólo la aproximación a la CRISIS (todas con mayúsculas, gravedad
creciente).
Aquí, en las CRISIS severas, se podrían poner dos ejemplos diferentes. Ya se debería
hablar de severos contratiempos físicos. No se hace referencia aquí a las normales
dolencias genéricas. El hecho de acompañar cada cambio de postura con gemidos más o
menos sonoros no es el tipo de CRISIS que se está analizando.
Por ejemplo, la CRISIS en cuestión sería comparable con un infarto medio atendido a
tiempo. Es un profundo cambio en la percepción de la vida, de lo establecido como
permanente, del status quo. Nunca se recuperan completamente las percepciones y
actividades de la situación previa pero, con los cuidados adecuados y el trabajo
constante, puede reiniciarse una nueva fase que requiere nuevos conocimientos y
hábitos, compromiso y constancia. Mucha perseverancia.
Otro tipo de ejemplo, que se acerca mejor a la comparación con la situación de las
empresas, sería el de un grave accidente de coche. El individuo, sin tener una única
lesión que, por su gravedad, pudiese hacerle perder la vida, tiene, por el contrario, seis o
siete lesiones graves y multitud de lesiones leves.
Como se puede fácilmente comprender, cada una de esas lesiones, analizadas de manera
individual, no pone en peligro su supervivencia. Sin embargo, el sumatorio de todas
ellas, sí supone un serio riesgo.
Aquí, el conjunto de especialistas (directores de área funcional) podrían resolver (con
los debidos tiempos y medios) cada una de las dolencias individuales. Sin embargo, no
hay tiempo para ello. Lo primordial es priorizar el orden por el que se pueden (y deben)
Rubén Llop
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
acometer la cura de cada una de las lesiones mientras se aseguran que el conjunto de
ellas no lleven al enfermo a un shock definitivo.
Por tanto, no se trata de áreas independientes con sólidos profesionales de grandes
conocimientos técnicos específicos, sino de un liderazgo claro que permita trabajar en
equipo, por el orden correcto y contemplando toda la situación en su conjunto.
Tras salvar la vida, ya vendrá el momento de rehabilitarse completamente y de mejorar
profundamente cada uno de los miembros lesionados. No es el momento del diez, es el
momento del cinco. Ya habrá tiempo de presentarse a subir nota más adelante.
En el caso de las empresas, el ejemplo de estas graves CRISIS lo constituyen fusiones y
adquisiciones, graves cambios en productos y/o mercados y, en general, combinaciones
de estas situaciones (Slatter y Lovett, 1999). En esos procesos no es el momento de
aplicar el manual sobre todo lo que puede y debe hacerse en una empresa (Buckingham
y Coffman, 1999). No. Es el momento de priorizar con inteligencia los procesos clave y
las áreas de mayor riesgo. Es el momento de cohesionar un fuerte y amplio equipo de
dirección (motores) que, de manera coordinada, ejecuten por orden las soluciones
específicas (Garvin, 2000 y 2002; Kotter, 1996). Ya habrá tiempo para profundizar en la
mejora. Es el momento de discernir qué es lo primero y ejecutarlo con celeridad y
profesionalidad.
Es muy relevante destacar que, en el enfoque que se detallará en este trabajo, según los
casos estudiados, cuando se centra la discusión en obtener los resultados esperados ya
se está incluyendo el punto de vista de todos los grupos de interés. No se trata de
maximizar resultados en el trimestre presente. Por lo menos no sólo de eso (ya que es
condición necesaria pero no suficiente). Sino que se trata de atender a la situación del
paciente en su conjunto. Es el paciente en su conjunto el que se debe recuperar para
poder mantener una ventaja competitiva en su futuro. Se tratará de salir fortalecido de la
crisis.
Es de este liderazgo y de estos procesos de los que se hablará en este escrito. Se
definirán cuáles han sido las áreas claves de gestión que provocaron el éxito en los
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
casos estudiados (o no lo alcanzaron por mala implementación o por otros factores que
ocurrieron simultáneamente), cómo se priorizaron y cómo se ejerció el liderazgo de las
personas para obtener los resultados que todos los grupos de interés esperaban de la
corporación o empresa.
Por último, es fácil continuar el símil para llegar al proceso concursal o la quiebra. Se
trataría de un infarto severo alejado de centros asistenciales o de un accidente tan grave
que el conjunto de lesiones graves impide la recuperación del paciente. Es el final.
Se tratará en el presente trabajo de las dos primeras fases: el cambio y la crisis (con y
sin mayúsculas). Se definirán los aspectos clave del liderazgo necesario para gestionar
esos cambios y esas crisis. Asimismo se definirán las fases que estos procesos tienen y
sus características clave. Como se ha comentado previamente, este es el estado natural
de las empresas y de las corporaciones, tanto si el equipo de gestión se ha dado cuenta
como si no.
Rubén Llop
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
7.1.2. Liderazgo de recursos humanos
Ya se han comentado en el apartado anterior las diferencias entre cambio y crisis. Es en
esa misma línea en la que se profundizará al hablar de gestión y liderazgo de recursos
humanos.
Existe el riego de utilizar expresiones que, por su uso excesivo y, por tanto, vacío de
contenido real, pueden parecer tópicos. No obstante, se puede seguir afirmando, dentro
del contexto de este estudio, que la única diferencia radical entre compañías del mismo
sector que es difícilmente imitable (y, por tanto, pueden sustentar una ventaja
competitiva) son sus propios recursos humanos. El resto de activos: equipamientos,
sistemas, etc., están, en la mayoría de los casos, disponibles en el mercado y, por tanto,
son imitables o posibles de adquirir (excepto, claro está, que se hayan perdido todos los
trenes y todas las capacidades de conocimiento, inversión, competitividad, etcétera, y
sea ya, estructuralmente, demasiado tarde).
Ahora bien, un conjunto de personas, con sus conocimientos y capacidades
individuales, capaces de formar un grupo eficiente enfocado a resultados, que comparta,
transmita y genere un mayor conocimiento que la suma de las capacidades individuales,
es, en sí mismo, un hecho diferencial.
La capacidad de liderar esos recursos de tal forma que se cree el entorno adecuado para
explotar ese hecho diferencial es lo que se llamará aquí el liderazgo de recursos
humanos.
En el punto anterior del trabajo ya se ha tratado de definir el cambio y la crisis como
una situación permanente a la que se enfrentan las organizaciones. En esas situaciones
es donde una mayor claridad de ideas respecto a qué se espera de todos y cada uno de
los miembros del equipo es absolutamente necesaria.
Es preciso, por tanto, diferenciar gestión y liderazgo, para sentar las bases del estudio de
casos que se detallará, en profundidad, en otros capítulos del presente trabajo.
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
i. Gestión
En principio, podría parecer que este concepto no merece mayor aclaración. Es un
término utilizado en la práctica totalidad de las conversaciones de las empresas. Sin
embargo, probablemente se le deba dar un nuevo enfoque al término en función de la
severidad del cambio o de la crisis que se esté “gestionando”.
Así, cuando se está en una situación de cambios muy leves o casi imperceptibles, el
significado del término gestión es el habitualmente utilizado. Se habla del “Business as
usual”. En realidad, el término gestión parece haber sido definido para esa situación en
la que las cosas no cambian. Se trata de administrar una realidad estable. Es decir, una
realidad que, hoy en día, no existe.
El negocio está, es esa hipótesis, estable, sus ejecutivos conocen sus trabajos y tareas,
los resultados son predecibles y alcanzados, etc. En esta excepcional situación,
gestionar es hacer presupuestos, definir visiones y misiones, trabajar durante meses en
profundos planes estratégicos, escribir procedimientos y normas internas, realizar
previsiones, establecer mecanismos de control, lanzar programas de mejora, convocar y
asistir a reuniones, etc. (Kaplan y Norton, 1996).
En las filiales de las multinacionales, se dedican innumerables horas y recursos en
alimentar a una lejana central que parece no haber recibido jamás ninguna información
que alguien haya entendido.
Se definen Key Success Factors, Balanced Scorecard, Best Practices, SWOT analysis, y
un sinfín de otros términos anglófonos que permiten mantener a muchas personas, en
ocasiones brillantes y siempre caras, muy caras o carísimas, ocupadas de manera que,
aparentemente, estén añadiendo valor.
De hecho, en muchas ocasiones, estas centrales parecen ser el auténtico Core Business y
las actividades que, desde hace décadas, justificaron la creación del famoso Staff,
Rubén Llop
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
parecen molestas interrupciones diarias con las que los operativos tratan de confundir a
la organización y alejarla de las tareas realmente importantes.
La toma de decisiones está definida y jerarquizada. Está definida y procedimentada.
Requiere innumerables firmas y sobre todo, es lenta, muy lenta.
Conforme la crisis se agudiza, la tradicional gestión puede llegar a convertirse en una de
las principales causas de porqué las cosas empeoran.
Al producirse imprevistos, la central ataca con agudas preguntas sobre el porqué de no
haberse alcanzado los resultados presupuestados. Ataca descarnadamente cualquier
explicación técnica (e incluso realista) sobre las causas. Exige definir Action Plans y
Closing Gap Projects, Sensitivity Analysis, y un largo etcétera de más anglicismos
estériles. Busca errores y, en algunos lamentables (y muy habituales) casos, busca
culpables tanto en la definición de las hipótesis que justificaron los presupuestos como
en la implementación de aquellos inmejorables planes que sin duda alcanzarían
excelentes resultados.
Trata de aplicar como solución buena parte de las causas que contribuyeron a generar el
problema. Es decir, la gestión tradicional olvida una de las máximas del conocimiento
popular: si estás hundiéndote en un hoyo, deja de cavar.
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
i.i. Liderazgo
Como se irá viendo progresivamente a lo largo de este trabajo, la gestión de los recursos
humanos y, más específicamente, el liderazgo de los mismos se presentará como el
aspecto clave del éxito de estos procesos (Aranzadi, 1995; Sánchez-Runde, 1997;
Rodríguez Porras, 1999; Pérez López, 1997: Muñoz-Seca y Riverola, 1997; Gómez,
1997; García y Dolan, 2000; Aguilá, 2003; Hunter, 1999, Drucker et al., 2006).
Asimismo, existe bibliografía genérica que permite, tanto con sencillos ejemplos
(Rovira, 2006; Rovira y Trías de Bes, 2005; Johnson, 2000) como con reflexiones algo
más profundas (Marinoff, 2000 y 2006) ver cómo se pueden afrontar tanto los cambios
como los retos desde la perspectiva personal.
La utilización de estas lecturas por parte de los colectivos en situaciones de crisis se han
demostrado eficaces en los casos estudiados para que los colectivos sujetos a grandes
incertidumbres debido al entorno cambiante que se les presenta comprendan mejor
dichos procesos y adopten posturas más positivas y comprometidas con la consecución
de resultados.
Asimismo, los líderes pueden utilizarlos como parte de la creación de una cultura
colectiva que ayude a la conjunción de los equipos en un fin común limitando la enorme
aversión al cambio que suele existir en las organizaciones.
Por tanto, es conveniente destacar desde el inicio, que la aversión al cambio que todas
las organizaciones presentan se basa en los posicionamientos individuales que los
humanos clave de una organización toman frente a su propio status quo y su área de
confort (Johnson, 2000; The Arbinger Institute, 2000).
Cuando se intuyen cambios profundos o se evidencia una crisis la primera preocupación
de los equipos directivos es evaluar los riesgos para los equilibrios de poder existentes.
Los riesgos que les afectan directamente a ellos. Es decir, las potenciales pérdidas del
poder alcanzado. No se evalúan necesariamente desde la serena reflexión, sino desde el
cúmulo de emociones “irracionales” pero intrínsecas en los seres humanos.
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
Asimismo, en organizaciones que han pasado largos periodos estables (es decir, sin
identificar las señales de cambio de su entorno) y, sobre todo en los ambientes
europeos, donde los ejecutivos pasan muchos años en su mismo puesto (probablemente
demasiados), se llega a considerar que el puesto y ellos mismos son la misma cosa. Por
tanto, cualquier atisbo de crítica al puesto y/o departamento o unidad de negocio es
inmediatamente interpretado como un ataque personal. Los sables se desenvainarán, se
oirá el ruido de los sables y, en pocas semanas, la guerra estará servida.
Adicionalmente a los aspectos de poder que se han comentado anteriormente, esta
permanencia en largos periodos en las mismas responsabilidades suele generar otros
aspectos realmente perniciosos.
Por un lado, el ejecutivo pierde la frescura necesaria para enfrentarse a nuevos retos y
situaciones. Su área de confort está claramente definida y sus conocimientos para
desarrollar la actividad a la que está acostumbrado son, habitualmente, más que
suficientes. Por tanto, la sola idea de tener que salir de ése área de confort, de
enfrentarse a aspectos desconocidos sin haber recibido el entrenamiento necesario ni
con la práctica suficiente, provoca que se trate, por todos los medios, de evitar todo tipo
de cambio de la situación actual.
Por otro lado, como hemos comentado anteriormente, cuando se empiezan a cuestionar
los procesos actuales, los ejecutivos que han estado varios años en sus puestos suelen,
de manera inmediata, ponerse muy defensivos.
En lugar de tratar de ver si los nuevos vientos pueden realmente aportar valor a la
compañía y por tanto su conveniencia en aplicarlos, suelen gastar casi todas sus
energías en explicar el porqué la situación actual es sensiblemente mejor a la que ellos
heredaron, cómo son de evidentes las enormes mejoras objetivas y el porqué no es
necesario probar cosas “nuevas” que ya se probaron en su día y no funcionaron.
Así, es importante entender desde el inicio que las organizaciones, como entes
genéricos, no se oponen al cambio. Son sus ejecutivos los primeros grandes frenos.
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
Discernir entre los motores y los frenos del cambio en las primeras fases del proyecto
será clave para conseguir el éxito o para garantizar el fracaso.
Por todo lo expuesto anteriormente, la capacidad del líder de una organización de
diagnosticar la situación de sus recursos humanos, el identificar sus motores (o agentes
del cambio), sus frenos, de coordinar los esfuerzos y definir la dirección en la que tiene
que avanzar la organización será un aspecto clave para el éxito del proyecto y el
aprovechamiento de la oportunidad que estas crisis representan. Se entrará en más
detalle en este punto cuando se detallen las herramientas utilizadas en el análisis de los
casos estudiados y se resuman algunos de los resultados obtenidos.
Así, el entorno cambiante y la crisis generan un estado de premura, de necesidad de
actuar y una predisposición al cambio individual que, desde una sólida ética, permite
motivar a los recursos humanos para que pongan en aplicación el conocimiento
existente. Ese conocimiento, convenientemente compartido, formará una palanca
fundamental para crear una ventaja competitiva sostenible.
Posteriormente, se insistirá en las diferencias entre gestión y liderazgo y, de manera
especial, los tipos de liderazgo que inciden directamente en la renovación estratégica.
Para vincular estos conceptos con los que aparecerán en el capítulo de metodología y en
las claves de creación de ventaja competitiva, convendría destacar cómo los conceptos
de gestión y liderazgo se interrelacionan con el área de recursos humanos a lo largo de
los procesos de cambios profundos y crisis.
Rubén Llop
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
7.1.2.1. Área de Recursos Humanos
Tal y como se ha comentado anteriormente, en éste área y, de acuerdo a las
conclusiones alcanzadas en el estudio de los quince casos internacionales desde 1996
hasta 2007, se destacarán los siguientes apartados como los más relevantes a la hora de
estudiar procesos de cambio y de crisis y su utilización como palancas para la creación
de una ventaja competitiva sostenible.
b. Selección del equipo directivo
c. Motores vs. Frenos
d. Resultados vs. Cultura
e. Trabajo en equipo
f. Obtención y gestión de pequeños éxitos
g. Gestión de fracasos y crisis,
h. Gestión del conocimiento en ámbitos internacionales, gestión integral de
recursos humanos (se tratará en el siguiente apartado: 3.1.3, Gestión del
Conocimiento)
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
a. Selección del equipo directivo
Un primer ejecutivo, con los conocimientos y experiencia adecuados y con el apoyo
incondicional de sus superiores (mencionado en el apartado siguiente), deberá tomar
una serie de decisiones muy relevantes en un periodo muy corto de tiempo.
La primera de ellas, y realmente clave, será la elección de su primera línea. Es la
formación de un equipo estable que crea en el proyecto, que sea capaz de trabajar en
equipo y bajo presión. Bajo mucha presión.
Ese equipo con su capacidad, con su estilo, con su compromiso marcará el ritmo del
proceso a través de toda su organización y de todas las fases del proyecto. Esta primera
línea lleva, implícitamente, el diseño de la organización que será la responsable de todo
el proceso. El diseño de dicha organización es, en sí mismo, crucial (Ricart y otros,
1997; Galbraith, 1995).
La evaluación y selección de ejecutivos es algo realmente complejo. Sin tratar de
simplificarlo en exceso, se tratará, a continuación, de definir unas líneas de actuación.
En primer lugar, el conocimiento y experiencia necesarios para reconducir una crisis
suelen estar, en la inmensa mayoría de los casos, presentes en todas las organizaciones.
Por tanto no es conveniente ni recomendable el comenzar a reconducir una crisis
tratando de seleccionar en el exterior el equipo necesario (salvo, como será evidente
progresivamente, el primer ejecutivo y, en algunos casos, conocimientos muy
específicos que se hayan diagnosticado claves para el proceso de relanzamiento y que,
de manera evidente, no se encuentre sen la organización).
El tratar de traer un equipo externo trae consigo dos perjuicios evidentes además de un
tercer riesgo nada desdeñable.
Los dos perjuicios evidentes son: por un lado, el tiempo. Salir al exterior a identificar,
seleccionar e incorporar talento requiere tiempos muy largos de búsqueda. Además el
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
aterrizaje de esos externos en la empresa, el sector y la situación requerirá unos plazos
que el proceso, habitualmente, no se podrá permitir.
Por otro lado, al buscar talento fuera de la organización, también se está lanzando un
mensaje terriblemente negativo al equipo existente. Parece ser que nadie dentro de la
organización sea lo bastante bueno como para poder construir el relanzamiento sobre él
y sus conocimientos y habilidades. El nivel de desmoralización y desvinculación del
proceso será elevadísimo entre los buenos profesionales. Entre los malos, se ha creado
una situación envidiable para dinamitar el aterrizaje de los nuevos gestores que acabará
indefectiblemente en el fracaso del proyecto.
Por último, el riesgo latente es que no es evidente que talento externo, no conocedor de
la realidad de la compañía, sea capaz de adaptarse a una situación muy difícil en un
ambiente nuevo y replicar posibles éxitos que haya tenido en otras fases anteriores de
sus desempeños profesionales.
No obstante, es recomendable, en mi opinión, el hacer que los directivos existentes,
además de realizar las tareas y funciones que conocen bien dentro de su área de
responsabilidad (y, por tanto, de su área de confort), se enfrenten a responsabilidades
nuevas añadidas (aunque sea intercambiando algunas de sus áreas de gestión debido a la
salida de algún miembro del equipo).
Esa actuación tiene una doble bondad. Por un lado, no es un experimento grave que
pueda dañar los resultados de la compañía. Por otro, sirve de campo de pruebas para ver
cómo los directores se enfrentan, ellos mismo, a cambios que les afectan personalmente.
Da idea de su flexibilidad, adaptabilidad y/o aversión al riesgo. Al primer ejecutivo
recién llegado le servirá para observar y conocer mejor los mimbres con los que acabará
tejiendo el cesto.
Así, en los primeros dos trimestres de su nuevo desempeño, según las experiencias
recogidas en el estudio de los casos mencionados, el primer ejecutivo habrá tenido que
seleccionar qué miembros del equipo directivo permanecerán como elementos clave del
proyecto y cuáles de esos miembros deben abandonar el equipo, cuando no la compañía.
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
Es preciso diferenciar los motores del cambio de los frenos. Tanto los evidentes como
los ocultos. Y no sólo eso, se tendrá que discernir muy bien entre resultados y cultura.
Es decir, entre los resultados que, sin duda, se deben obtener y el cómo obtenerlos.
Siendo lo uno tan importante como lo otro.
Así, este Primer Ejecutivo deberá decidir y proponer a su Consejo en los primeros
meses tras su aterrizaje cual es el equipo líder del Proceso de Cambio. Hay varios
aspectos clave a considerar.
En primer lugar, esta definición debe hacerse a la mayor brevedad posible. Toda la
organización estará observando y valorando el nuevo reparto de poderes. Tiene una
enorme importancia para el proceso el ver quién sale reforzado al más alto nivel de
gestión y quién abandona el equipo. Definirá de una manera determinante si el cambio
es real o no. Si los accionistas están apoyando al nuevo Primer Ejecutivo de manera
real. Si algunos “intocables” que trasmitían claramente determinadas maneras de
gestionar, liderar, etc., son, repentinamente, apeados del proyecto porque no responden
a los nuevos estilos y objetivos definidos, la organización comprenderá que, esta vez,
realmente, el cambio se está produciendo.
Estas acciones serán mucho más poderosas que cualquier discurso multitudinario que,
sin duda, estará repleto de todos los tópicos al uso de gestión.
Por tanto, la selección de este equipo que liderará el Proyecto los próximos dos o tres
ejercicios ha de ser, por tanto, rápida. Como se ha comentado anteriormente, una
importante recomendación al realizar esta selección es que, aunque pudiera no
parecerlo, la práctica totalidad de habilidades directivas y de los conocimientos
necesarios para realizar el proyecto están, habitualmente, presentes en al compañía.
Esto puede parecer sorprendente. Si ya estaban las habilidades y el conocimiento
¿porqué está la compañía en crisis?
Rubén Llop
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
La respuesta es sencilla: por la incapacidad del Primer Ejecutivo y del Consejo de
Administración de liderar ése equipo humano capaz de superar esa crisis. Por eso ha
sido preciso traer un nuevo Primer Ejecutivo.
Estando esos conocimientos y esas habilidades en la compañía, ¿por qué hay que
realizar cambios en el Equipo Directivo? Esto es otra cuestión diferente. Aún habiendo
conocimientos suficientes, las habilidades y estilos no siempre están alineadas con las
necesidades que el propio cambio exige. Se tratará de analizar, sobre todo, los perfiles
humanos.
El equipo que lidere el cambio no tiene porqué ser el de los mejores tecnócratas de cada
área funcional. Deberá ser un Equipo de Alto Rendimiento. Deberá tener las cualidades
necesarias para trabajar en equipo con empatía, propósito, decisión y capacidad de
implementación bajo altas dosis de presión. Deberá trasmitir y comunicar
transparentemente a sus propias primeras líneas y a toda la organización las prioridades
del proceso. Deberá estar cohesionado al mismo tiempo que será capaz de discutir
abiertamente las posiciones personales y las alternativas a los problemas planteados. No
podrá entrar en juegos políticos de poder o de posicionamiento. Será leal entre sus
miembros y con el Primer Ejecutivo.
Si le parece que lo anterior es inalcanzable pertenece usted a la inmensa mayoría de los
ejecutivos de las grandes corporaciones. Y con todo respeto, está usted equivocado.
Puede que usted no lo haya visto nunca o no haya sido capaz de crearlo. Pero existir,
existen.
La selección de quién forma parte del Equipo y de quién debe abandonarlo es muy
importante y terriblemente urgente. Es decir, el/la primer/a ejecutivo/a decidirá algo
importantísimo para el futuro del proyecto sin tener la información necesaria ni
completa. Condicionará el proyecto basándose en su apreciación de los perfiles
humanos y profesionales de gente que, probablemente, ha visto durante algunas
jornadas de trabajo. Deberá distinguir entre motores con empatía y frenos con sarcasmo
(habitualmente con enorme conocimiento e influencia sobre gran parte de la Plantilla).
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
Y ¿cómo se hace esto en los primeros tres o seis meses en el puesto? Pues con
honestidad, gran capacidad de escucha y decisión. Tendrá el Ejecutivo que valorar
aspectos claves de la personalidad de los individuos. Tendrá que enjuiciar su sinceridad
y compromiso con el proyecto. Tendrá que valorar su capacidad de trabajar en equipo.
Su capacidad de adquirir nuevas áreas de responsabilidad saliendo de sus áreas de
confort. Y, sobre todo, tendrá que evaluar su capacidad de analizar los procesos clave
que equipos multidisciplinares le presentan e impulsar a esos profesionales a mejoras
muy sustanciales de esos procesos de gestión. Se comentarán el el apartado 5.3. de este
trabajo la realización de entrevistas en profundidad como herramientas de detección y
análisis de estas capacidades y habilidades.
Una vez realizado ese proceso en las primeras semanas en su puesto, tendrá que sentarse
individualmente con su primera fila y comunicarles si cuenta con ellos o si les pide que
abandonen el proyecto o la compañía.
Deberá contar con el respaldo total de su Consejo de Administración (u otros órganos
decisorios, como se verá en el apartado siguiente). Será el primer test de su “gestión
hacia arriba”. La compañía crujirá. Se lanzarán mensajes contaminantes por los
“intocables” tocados. Las vías de comunicación no oficiales se pondrán en marcha y los
pilares de lo establecido temblarán. Si el Consejo duda, se inicia el final del Primer
Ejecutivo y del proceso de cambio. Si el Consejo apoya a su primer Ejecutivo nadie de
la organización dudará que esta vez sí, esta vez el cambio en inminente e imparable. Si
alguien no se sube al carro se bajará definitivamente de él.
Rubén Llop
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
b. Motores vs. Frenos
Esta es una discusión y una separación de conceptos que se demostrará clave durante la
gestión de una crisis relevante.
Es preciso distinguir en los equipos de las organizaciones los motores, los frenos y los
seguidores de unos o de otros. Se analizarán, en principio, los dos primeros grupos, pero
no se puede olvidar nunca a los últimos dado que, entre otras cosas, es el colectivo que,
en principio, es más numeroso (con el tiempo y un buen liderazgo esto ya no será así).
En principio, podría parecer que se está discutiendo un concepto obvio. Podría parecer
que la distinción entre motores y frenos es inmediata. En mi opinión, merece un poco de
discusión de detalle.
En todo colectivo habrá una presencia de motores naturales. Es un colectivo bastante
más numeroso de lo que podría parecer en un principio. El que estos motores estén
activos o no dependerá de muchos factores. El principal será la cultura que tenga
preponderancia en la organización. Así, una cultura abierta a ideas nuevas, transparente
en la comunicación diáfana entre miembros de diferentes niveles jerárquicos y
departamentos, donde se potencie el trabajo en equipo y se valore más el éxito colectivo
que el paso de “estrellas rutilantes”… provocará de manera natural que esos motores se
pongan en marcha y lideren los cambios necesarios para superar la crisis.
Por el contrario, si se trata de una organización jerarquizada e inmovilista, donde el
poder establecido no es cuestionado ni permite voces disonantes, los auténticos motores
estarán, como mínimo, parados y, muy probablemente, estarán atareados enviando
curriculums al mercado. La situación podría confundir el diagnóstico real de la
compañía, lo que se oirá en esas organizaciones no son motores, sino lanzadores
profesionales de vítores al status quo trabajando con paciencia y denuedo para futuras
promociones mezquinas.
Así, una tarea primordial en esta área (que se desarrollará en la primera fase de estos
proyectos), será no sólo identificar los verdaderos motores de la organización (los
218
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
agentes del cambio) sino crear una cultura de empresa que les permita aflorar y
desarrollarse (se hablará de la cultura de la organización en el próximo punto).
Es indispensable destacar dos cosas. Por un lado, los motores no están sólo en el equipo
directivo. Son imprescindibles en él, pero no son suficientes si no se desarrolla una red
de “agentes del cambio” repartidos por todos los niveles de la organización y por todos
sus centros de trabajo. Serán los auténticos líderes del proceso y en los que descansará,
aunque ellos no lo sepan, buena parte de la responsabilidad del éxito.
Por otro lado, es necesario distinguir entre los auténticos motores y los que no lo son.
No hay que dejarse engañar por los que aparentan creer en el proyecto y, sin embargo,
son animales “políticos” profesionales afincados en las empresas; es decir: serpientes
(sin cascabel, no porque no sean letales, sino porque no hacen ruido antes de atacar…).
Esta distinción tiene mucho que ver también con el peso específico que cada individuo
tiene no sólo en el organigrama oficial sino también en el organigrama virtual (que es el
más real de todos).
Puede haber un gran motor con muy poco peso específico dentro de la organización (y
por tanto, sin gran valor como agente del cambio) y, por otro lado tener una serpiente
camuflada de motor, o un freno descomunal actuando de incógnito, que tenga un
extraordinario peso específico en la organización.
Por tanto, se tendrá que clasificar al primer y segundo nivel en una sencilla matriz de
dos por dos, donde se clasificará a los individuos de una determinada organización
según su peso específico en la misma (no su título) y, por otro lado, por su capacidad
y/o voluntad de ser motores (agentes del cambio).
Véase la Figura 7.2.
Rubén Llop
219
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
Figura 7.2. Clasificación de los recursos humanos frente al cambio.
A lto p e s o
e s p e c ífic o
IV
I
B a jo p e s o
e s p e c ífic o
III
II
F re n o
M o to r
P E R F IL
Elaboración propia
Esta clasificación es clave. Se empezará a analizar esta clasificación por la parte más
difícil. Ni la organización ni el proceso pueden permitirse profesionales de gran peso
específico que no sean motores. Es decir, no es que no puedan ser frenos (lo cual es
obvio) sino que ni siquiera pueden ser seguidores. Esa actitud denotaría ya una falta de
compromiso de tal magnitud que correría aguas abajo de la organización con tal poder
que anularía la posibilidad de movilizar a la organización.
Y aquí es donde se alcanzan algunos de los momentos críticos del proceso: el primer
ejecutivo y su consejo de administración tienen que actuar con convencimiento y
rapidez: esas personas no pueden permanecer en la organización. Se les puede (y debe)
informar de que son piezas clave, de que se les necesita como motores activos del
cambio pero si el cambio profundo de actitud no se realiza de manera prácticamente
inmediata y con unos resultados visibles, es necesario prescindir de esa persona
inmediatamente.
220
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
En el primer y segundo nivel no hay espacio ni para frenos ni para serpientes.
Adicionalmente, no puede haber muchos seguidores. Y, aquellos que los sean, sólo
pueden serlo durante el primer o segundo trimestre. Después, su única opción es pasar a
ser motores del proyecto.
Así, hasta ahora se han analizado motores, frenos y serpientes.
Y ¿qué hay de los seguidores? En primer lugar es necesario destacar que tienen derecho
a serlo. En segundo lugar habrá que pensar un poco el porqué lo son. No es nada
infrecuente que una persona considerada neutra en la organización sea capaz de liderar
en su barrio, comunidad de vecinos o club social, equipos infantiles de fútbol o
baloncesto, campeonatos de mus o de petanca, clubes ciclistas o de dominó y un largo
etcétera de actividades y organizaciones que requieren dedicación y no son retribuidas.
Si esto es así, lo que realmente habrá que preguntarse es ¿qué le ha hecho la
organización y su cultura a esas personas para llevarlas a la triste situación de pasar
ocho horas diarias no comportándose como les gustaría?
Y ahí es donde aparece el primer ejecutivo y su equipo de motores. Deben iniciar el
cambio cultural que les permita a esas personas disfrutar de su trabajo y del proyecto
como cuando dedican sus horas libres (y sin cobrar) a otras actividades que han elegido
libremente. Y además este proyecto les necesita.
Rubén Llop
221
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
c. Resultados vs. Cultura
Todos los análisis y conclusiones anteriores llevan a una conclusión que, por evidente,
no se suele expresar con claridad ni, mucho menos, aplicar con coherencia y
consistencia en la gestión (Pin, 2007).
En los procesos y situaciones en los que se encuentran las empresas hoy en día es
necesario, permanentemente, discernir entre los resultados que se tienen que alcanzar y
el cómo alcanzarlos.
Este discernimiento tiene, como mínimo, dos vertientes.
Por un lado están los estilos de gestión que es necesario aplicar a través de toda la
organización. Es decir, la cultura de la organización que está atravesando una crisis
(aunque no sea percibida todavía) no puede ni debe consentir comportamientos
abusivos, de ningún tipo, por parte de los mandos, jefes y directores.
El respecto a los demás miembros del equipo, el distinguir jerarquía de la condición
humana, es decir, el trato con respeto entre iguales que sólo precisa de la jerarquía
cuando dos posicionamientos razonados y razonables no han conseguido el nivel de
consenso para elegir uno de los dos caminos por parte de los integrantes del equipo. El
permanecer inactivo ante comportamientos injustamente presionantes o discriminatorios
y un largo etcétera de otras maldades de nuestros días no es aceptable en ningún caso
(Melè, 1997).
No es sólo por un acercamiento de ética occidental actualizada a las demandas sociales
del siglo XXI. Es un acercamiento con interés en los resultados. Las sociedades
avanzadas y los individuos que las integran exigen una evolución de los
comportamientos y actitudes que en el pasado se consideraron aceptables. Hay
exigencias a las empresas (como la Responsabilidad Social Corporativa) que están en la
sociedad para quedarse y que determinan también las culturas que deben imperar en la
gestión diaria y en la toma de decisiones (Llop, 2007).
222
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
Si se quiere obtener un detalle más exhaustivo el lector puede elegir al azar cualquier
código de ética de una gran corporación (que sin duda estará colgado y accesible en la
página web de la compañía) y se podrá comprobar cómo se describen todo tipo de
acciones y actitudes no apropiadas. Lo importante no es listarlas, sino aplicarlas con
coherencia y consistencia.
Por otro lado están, directamente, las actividades ilegales utilizadas para alcanzar los
resultados comprometidos y que sólo la alta dirección permite, impulsa y participa (a
veces, haciendo participar a otros mandos intermedios de la organización). Estas
actitudes corrompen cualquier posibilidad de crear una cultura moderna y
comprometida, realmente, con la sociedad.
Es triste comprobar que, esas mismas corporaciones, son capaces de mirar hacia otro
lado para salvar el próximo trimestre y cómo los ejecutivos son capaces de liderarlo o
consentirlo sólo para continuar adheridos al despacho que ocupan.
En cualquiera de las dos vertientes expuestas anteriormente el acercamiento realizado
en el estudio de los procesos de cambio y crisis de los casos estudiados las conclusiones
podrían llevarnos en otra dirección.
Así, el construir un liderazgo en épocas de incertidumbre basados en sólidos principios
éticos que anules cualquiera de las dos posibilidades comentadas anteriormente (tanto
estilos de dirección como actividades ilícitas) son una palanca adicional para convertir
al grupo de personas que están en una situación difícil en partícipes de algo que va más
allá de un mero quehacer diario. De la motivación trascendente (Cardona y Rey, 2005).
Se entrará en más detalle al analizar los resultados de algunos de los casos que se
comentan en el capítulo 9.
Pero, ciertamente, uno de los aspectos relevantes de este apartado del liderazgo de
recursos humanos, es la necesidad de crear una cultura organizativa que sea sencilla de
comprender y de recordar (la comunicación de la misma será objeto de estudio en otro
apartado). Definiremos aquí la cultura de una empresa de tal manera que implique el
Rubén Llop
223
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
cómo se va a actuar para conseguir los resultados comprometidos con todos los grupos
de interés. Los valores inherentes de la cultura (es decir, el cómo se van a tomar las
decisiones y qué criterios se aplicarán para dirimir los conflictos) se demostrarán claves
para la creación de una ventaja competitiva sostenible basada en el liderazgo de los
recursos humanos.
Por tanto, el líder de un proceso de cambio profundo o crisis, a través de entrevistas en
profundidad y del análisis sereno de los resultados de encuestas de clima y de 360ª
(como se define en el capítulo 5) diagnosticará qué elementos de su organización están
alineados o no con la cultura que quiere crear e implementar en la organización y, al
mismo tiempo, relacionará ese alineamiento con el peso específico de ese miembro en
la organización.
Véase la Figura 7.3.
Figura 7.3. Clasificación de los recursos humanos frente a la cultura.
Alineado
con la cultura
IV
I
Alejado
de la cultura
III
II
Malos
Buenos
RESULTADOS
Elaboración propia
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
Esta sencilla matriz de dos por dos permite un mapa de los recursos humanos existentes
y marca una línea de actuación que será clave para la redefinición estratégica de la
compañía y para la creación de la ventaja competitiva sostenible.
Más adelante, en el capítulo 7 se analizarán algunos de los resultados encontrados al
analizar las organizaciones de los casos estudiados respecto a éste acercamiento de
Cultura vs. Resultados que se han obtenido en algunos de los casos estudiados.
Rubén Llop
225
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
d. Trabajo en Equipo
En una sociedad y en un sistema educativo en la que sólo prima el éxito individual el
realizar la transición al trabajo en equipo y el éxito colectivo no es, ni mucho menos, un
proceso sencillo.
El trabajo en equipo se ha demostrado como una herramienta inmejorable de gestión, si
bien su implementación requiere una reeducación de las personas miembros de las
organizaciones (Rodríguez Porras, 1997; Katzenbach y Smith, 1993). Es necesario desaprender algunos de los paradigmas en los que las organizaciones se han desarrollado y,
después, empezar de nuevo.
Para ello, es necesario aprender. Y es necesario aprender tanto en la gestión de las
reuniones, como en la definición del problema a tratar, como en el análisis de los datos
y de las alternativas.
Así, un equipo deberá saber planificar reuniones, gestionarlas de manera que sean
eficientes: que no duren nunca más de dos horas, que haya un facilitador definido en
cada reunión que controle tiempos en las intervenciones y la intervención de la mayor
parte de los miembros de la reunión, que tenga una agenda de los temas a tratar y unas
conclusiones o acciones, con sus responsables y plazos, para realizar entre cada una de
las reuniones, etc.
Será necesario también definir el problema que se acomete. Es habitual que una reunión
se inicie enfocada a un asunto y al cabo de media hora se hayan derivado a aspectos
laterales que nada tienen que ver con la convocatoria. Por tanto el equipo debe definir
primero cual es la pregunta que quiere responder.
Debe saber gestionar sus tiempos y su enfoque de manera que se dispongan de datos
contrastables, no de opiniones y posicionamientos sin fundamento. Cuando el problema
está bien definido, se deben buscar los datos relevantes referentes al asunto. Se deben
analizar las causas del problema y su peso específico (análisis de Pareto, diagramas de
226
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
cola de pez, etc.), definir las alternativas de solución que sean posibles (sin
prejuzgarlas) y se debe seguir un proceso estructurado de búsquedas de datos y no de
discusiones acaloradas sobre opiniones o vinculaciones departamentales.
Así, un equipo (no un grupo de gente) discutirá sin jerarquías cual es el problema, lo
enunciará, definirá sus causas y su peso específico, elaborará alternativas y elegirá la
mejor, definirá un plan de acción, lo implementará, y revisará sistemáticamente su
desarrollo para detectar deficiencias y definirá y aplicará las pertinentes acciones
correctoras.
La dinámica de trabajo en equipo evitará discusiones acaloradas que puedan crear
brechas emocionales que distancien a sus miembros de maneras irreconciliables. El
facilitador estará siempre pendiente de que el proceso sea el adecuado, no las
conclusiones del mismo. Las conclusiones las tendrá que evaluar el propio equipo de
manera estructurada y objetiva.
En sus conclusiones no se definirán culpables, sino causas. Y, sobre todo, buscará
resultados objetivos y medibles que certifiquen el progreso de la solución Tendrá que
identificar y definir los criterios cuantificables que permiten conocer con exactitud el
punto de partida, el objetivo a alcanzar y los progresos objetivos alcanzados. Lo que no
se mide no mejora. No sirven juicios de valor ni opiniones, sólo resultados objetivos, es
decir, que no dependan del observador.
Es imprescindible que le equipo esté formado por personas de diferentes departamentos
y de diferentes jerarquías. Estarán aquellas personas que conozcan parte del proceso a
analizar y que puedan añadir valor y datos a las discusiones. También es muy
conveniente que haya personas que no conozcan en absoluto el proceso pero que sean
capaces de cuestionar lo más básico y pedir a los otros miembros del equipo que le
expliquen el fundamento de sus razonamientos y de sus posiciones. Será capaz de hacer
preguntas abiertas y no sesgadas o intencionadas. Hay que evitar los ataques personales
y los prejuicios. Las preguntas serán cándidas buscando las razones reales. En ocasiones
es necesario que un individuo vea por sí mismo, sin humillación ajena, que está
Rubén Llop
227
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
defendiendo una posición sin base. En ningún caso puede ni debe ser ridiculizado por
ello.
Ya llegará el momento, en un equipo maduro, donde unos y otros puedan reírse
descaradamente de las posiciones contrarias porque la relación y la capacidad del
equipo hayan superado todas las barreras habituales de las primeras fases.
Este proceso bien ejecutado no sólo consigue la mejora de los problemas o procesos
analizados, sino que son un catalizador fundamental para la creación de una cultura de
compañía que impregna a todos los estamentos de la empresa y a todos sus
departamentos. Contribuyen a la creación de un enfoque interdisciplinario a los
procesos de la compañía donde la jerarquía no dictamina la bondad de las propuestas,
sino la objetividad del análisis. Es decir, el de mayor rango no tiene porqué tener ni la
razón ni la mejor propuesta. No puede ni debe imponer su criterio. Sólo el análisis y
discusión de los datos objetivos definirán cual es el procedimiento a seguir y el curso de
acción de la compañía.
228
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
e. Obtención y Gestión de pequeños Éxitos
Hay otro aspecto que se demostrará fundamental en la creación de una cultura de
compañía que sea capaz de sobreponerse a los procesos de cambio profundo y de crisis.
Éste es la obtención y gestión de pequeños éxitos tan pronto como sea posible en el
proceso de relanzamiento de una empresa o corporación.
En periodos tan convulsos, las personas y los equipos necesitan tener y celebrar
pequeños éxitos. El entorno suele ser muy duro. Los resultados suelen ser malos o
inaceptables, los procesos clave suelen estar fuera de control y provocan crisis
profundas sobrevenidas, las incertidumbres personales suelen drenar buena parte de las
capacidades objetivas de los ejecutivos, etc., etc.
Por todo ello, identificar desde la alta dirección un área relevante de la compañía que,
con el enfoque adecuado de trabajo en equipo, pueda obtener una mejora espectacular
en un plazo breve, será de una enorme importancia para la moral de los motores de la
compañía. Dentro de toda la vorágine del proceso, los ejecutivos tienen que tocar con
sus propias manos que son capaces de mejorar de una manera sustancial un área de su
trabajo. No hablamos aquí de mejoras de cinco o diez por ciento. No. Hablamos de
bajar a la tercera parte el tiempo medio de respuesta a las reclamaciones de los clientes;
o de multiplicar por tres el número de contratos firmados, o de reducir a la quinta parte
el tiempo de entrega de un producto.
Es decir, hablamos de romper el “techo de cristal”. Las personas y las organizaciones,
sobre todo si tienen mucha experiencia acumulada, tienen definido, aunque no sea de
manera consciente, aquello que es imposible conseguir o imposible de mejorar. Si,
además, le añadimos a ese convencimiento el hecho de que la empresa o la corporación
esté atravesando por una crisis con todos los miedos que ello conlleva, estos techos que
imposibilitan la mejora radical pasan de ser de cristal a ser de hormigón.
Es fundamental que las personas se demuestren a sí mismas que haciendo una gestión
por procesos en equipos multidisciplinares se pueden alcanzar unos resultados que
hubiesen provocado su ironía más descarnada si un nuevo jefe los hubiese sugerido.
Rubén Llop
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
Un éxito desproporcionado (para los estándares históricos), en un plazo impensable (ni
para los más osados), trabajando con personas a las que casi menospreciaban unos
meses antes (de otros departamentos o niveles jerárquicos) es una palanca de
motivación individual y de cambio estructural de unas dimensiones descomunales.
Aunque sea del conocimiento popular el dicho de que “uno aprende de sus errores…”
suele pasar desapercibido el final real de la frase: “… pero crece sobre sus éxitos”.
Será una tarea fundamental del primer ejecutivo y de su propio equipo directivo el
definir cuáles son las áreas clave que pueden ser utilizadas para alcanzar estos éxitos.
No es necesario preocuparse en exceso sobre la elección del proceso clave. Es una
certeza que, elija el proceso clave que elija, la mejora que se puede obtener es,
habitualmente, impresionante.
Hay un aspecto que, aunque pueda resultar obvio, es preciso destacar. En estos dos o
tres proyectos que se lancen para obtener éxito, no se puede fracasar. El efecto sería
demoledor.
Así, además de seleccionar un par de procesos clave enfocados al cliente para alcanzar
eso éxitos necesarios, el primer ejecutivo deberá seleccionar cuidadosamente a los
miembros del equipo y tutelar el proceso a una distancia prudente (sin demasiado
intervencionismo ni protagonismo, pero sin permitir que el proceso fracase). Deberá
seleccionar motores que ya se hayan adherido (o sea muy probable que lo vayan a hacer
enseguida) a los criterios básicos de la cultura de compañía que se quiere crear:
honestidad, transparencia, enfoque al cliente, obtención de resultados, cumplimiento de
los compromisos, etc.
Así, cuando el equipo haya alcanzado el éxito esperado (o lo haya sobrepasado
claramente) la compañía contará con seis o siete nuevos líderes que podrán replicar su
experiencia a través de la organización con la total certeza de que lo que predican tiene
un éxito espectacular.
230
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
Será entonces el momento de acometer media docena de nuevos equipos que mejoren
sustancialmente otros tantos procesos clave, obteniendo, a su vez, nuevos motores para
el desarrollo del relanzamiento. Se habrá aprovechado así la crisis para iniciar la mejora
profunda de la corporación.
Rubén Llop
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
f. Gestión de Fracasos y Crisis
Así como en el apartado anterior se ha buscado de manera proactiva la obtención de
éxitos, será necesario también enfrentarse a situaciones no deseadas y muy
desagradables.
Así, por más que se intente definir los principales riesgos que acechan a la corporación
en las primeras horas del proceso, no hay que llevarse a engaño: los hechos
sorprenderán al equipo gestor.
Como se comentó al inicio de la Introducción existen frondosos manuales de gestión
que listan la infinidad de áreas clave de gestión que un primer ejecutivo debe conocer y
controlar. Y efectivamente, son frondosos. La cantidad de aspectos clave que pueden
estar fuera de control en una corporación sometida a un cambio profundo o una crisis es
inimaginable. La cantidad de aspectos que a un primer ejecutivo y su equipo no se les
ocurriría jamás que pudieran estar fuera de control y que, sin embargo lo están, es, a
efectos prácticos, infinita. Es decir, no pueden abarcarse todos los aspectos.
Así, las cosas estallarán. Y estallarán sin previo aviso y varias veces. En los casos
estudiados se ha reproducido un patrón de tal manera que, en todas las ocasiones han
estallado tres graves crisis en los primeros cinco o seis trimestres. Crisis gravísimas que
han afectado terriblemente a los resultados de la corporación.
Por tanto, si se acepta que, por más experiencia y denuedo con el que se aplique el
primer ejecutivo y su equipo, el número de variables que pueden ir muy mal es tan
elevado que no puede controlarse, la organización debe prepararse para gestionar estas
graves crisis y su impacto en la compañía.
Por un lado está el impacto en los resultados (cuenta de explotación) y, de manera más
importante, en los accionistas o grupo al que el primer ejecutivo reporta.
Se ha definido desde el inicio que la corporación, aunque esté en una situación de crisis,
está aún alejada del proceso concursal. Por eso se asumirá en este trabajo que, por
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
importantes que sean las debacles de resultados, no abocan a la corporación a una
situación terminal (ya que así ha ocurrido en 13 de los 15 casos estudiados).
No obstante, hay un efecto que puede ser devastador. El consejo de administración
puede considerar inaceptable que, de una manera sobrevenida, su primer ejecutivo tenga
que explicar que errores de gestión incomprensibles (puesto que suelen afectar a
aspectos muy básicos descritos en todos los manuales de gestión) ocasionen perjuicios
terribles a su cuenta de explotación.
Aquí es donde la experiencia del primer ejecutivo y la cohesión del consejo de
administración pasan sus primeros grandes exámenes. Se destacará en el siguiente
apartado que la confianza en el primer ejecutivo, el apoyo explícito a su gestión y la
cohesión de un consejo de administración no politizado y conocedor de los aspectos
básicos a los que una corporación se enfrenta en un periodo de crisis son fundamentales.
Y lo son porque cuando por dos o tres veces el consejo tiene que asistir atónito a
explicaciones de este tipo, puede desencadenase una falta de confianza que, en sí
misma, destruya toda posibilidad de que la corporación se relance aprovechando esta
crisis.
Por tanto, el conocimiento de que estas crisis ocurren y la comprensión de las certeras y
honestas explicaciones del primer ejecutivo jugará un aspecto clave en estos delicados
momentos.
Por otro lado, el equipo directivo y sus equipos pueden quedar noqueados por estos
severos retrocesos. Cuando empezaban a tener algún éxito, cuando empezaban a crear
un clima de comunicación transparente y de confianza entre departamentos, cuando
parecía que el nuevo líder estaba comprometido con el proceso y lideraba las mejoras…
¡todo estalla!
Y es así, estalla todo. Los resultados sucumben, el líder podría estar siendo cuestionado,
los frenos y las serpientes vuelven a reunirse y a minar la moral de los seguidores
mientras cínicamente destruyen la imagen de los motores, los miedos individuales e
Rubén Llop
233
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
incertidumbres aparecen, los viejos tics de las culturas anteriores reaparecen relanzados
y con un vigor desconocido y… un largo etcétera de desastres.
Por tanto, es en estos momentos donde el líder juega un papel indispensable (Goleman,
1997 y 2006 y Goleman y otros, 2002). No es el momento de buscar culpables del
descalabro, es el momento de entender el porqué del mismo y sentar en una mesa a
todos los motores de alto peso específico y alineados con la cultura para tratar de
entender qué nos ha pasado y qué otras cosas nos podrían estar pasando que aún nadie
ha sospechado que pudiese ser una bomba latente.
Es un momento de normalidad, de explicar que estas cosas pasan y que es necesario
volver a trabajar en equipo para listar y diagnosticar los principales riesgos a los que la
corporación se enfrenta. Es un momento de hacer transparente el conocimiento
individual y convertirlo en colectivo. Es el momento de demostrar que los individuos no
serán capaces de ver los procesos en su conjunto pero los equipos multidisciplinares sí.
Es un momento ideal para la Gestión del Conocimiento. Es una oportunidad magnífica
para continuar cambiando las antiguas reglas del juego y relanzar la compañía.
Eso sí, hay muchas variables que requerirán la máxima atención del primer ejecutivo
para que el proceso no descarrile. Y recuerden: pasarán dos o tres graves crisis que
podrían hacer explotar todo el proyecto en tan solo doce o quince meses.
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
7.1.2.2. Apoyo incondicional al primer ejecutivo
Como ya se ha comentado anteriormente, el trabajo está centrado en la gestión de
cambios profundos, de crisis en Unidades de Negocio, Compañías o Corporaciones.
Estas Crisis pueden referirse a profundos cambios en mercados, a fusiones, a
adquisiciones o a combinaciones de estas y otras vicisitudes a las que dichas compañías
se enfrentan. Además, se puede estar hablando de Corporaciones cotizadas en Wall
Street (con compromisos trimestrales frente a los inversores) o de Unidades de
Negocios no cotizadas con seguimientos mensuales de resultados pero con casi
exclusivo énfasis en los resultados anuales.
A pesar de lo diferentes que estas situaciones pueden parecer (tanto al proceso de tomas
de decisiones como a la periodicidad y severidad de los reportes externos e internos)
todas tienen un aspecto en común: sin un apoyo incondicional, explícito y público al
Primer Ejecutivo encargado de liderar el Proceso de Cambio, por parte del Consejo de
Administración, Equipo Directivo y/o Propietario, el fracaso está garantizado.
Este aspecto clave suele, por obvio, pasar desapercibido al tratar de realzar cuáles son
los aspectos clave al gestionar con éxito este tipo de crisis.
Se ha destacado, y se destacará de nuevo más adelante, la gestión de Recursos Humanos
como un área imprescindible en la obtención del éxito y, sin duda, la principal causante
de los múltiples fracasos que se producen en estos procesos de Gestión de
Cambio/Crisis. Estos Seres Humanos están permanentemente leyendo el entorno. Lo
leen desde sus incertidumbres y ambiciones. Y una parte que llama poderosamente la
atención de los primeros niveles de una organización de manera permanente es el
reparto de poderes en la cúpula.
En organizaciones grandes (multinacionales y/o unidades de Negocio de pocos miles de
empleados) los dos o tres primeros niveles de la organización pasan no pocas horas de
sus jornadas de trabajo evaluando y valorando en pequeños grupos afines (casi siempre
dos personas y como mucho, en contadas ocasiones, tres personas) las tendencias de la
cúpula y sus poderes relativos. Estos análisis se orientan en muy pocas ocasiones a
Rubén Llop
235
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
saber cómo pueden influir estas situaciones cambiantes en el desarrollo de las
actividades de la empresa y de su éxito. Sobre todo se valoran los aspectos que pueden
influir en sus propios poderes relativos, su status quo y, sobre manera, sus ambiciones y
anhelos.
Así, las mínimas debilidades que se detecten en el apoyo recibido por el Primer
Ejecutivo que lidera el proceso, serán utilizadas sin duda por los detractores del proceso.
Tanto de los activamente confrontacionales (que, como veremos más adelante, deberían
ser eliminados de la organización en los dos primeros trimestres del proceso) como de
los detractores anónimos, con gran poder reconocido en la organización, que, sin
exponerse a la batalla abierta en áreas desprotegidas, están permanentemente
conspirando y “moviendo hilos” para crear un estado de ánimo en la organización que,
desde el sarcasmo y el cinismo, destruyan de manera tácita la más mínima oportunidad
de que el cambio impulsado por el líder pueda prosperar.
La confianza depositada en el primer ejecutivo no es gratuita. Debe ser consolidada en
una comunicación fluida entre el Board y el propio ejecutivo. Deben conocerse los
aspectos claves que aparecerán durante la crisis. Tanto los retrocesos en resultados,
como las crisis de resultados sobrevenidas inesperadamente, como de manera especial,
los rumores y filtraciones que, sin duda, aparecerán durante el proceso magnificando
todos los riesgos y deficiencias y augurando los peores futuros imaginables por el más
negativo de los seres vivos.
Se destacarán a continuación algunas de las diferencias de gestión en tres escenarios
diferentes de reporte: Consejos de Administración, Propietarios y Ejecutivos.
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
i. Soporte del Consejo de Administración
El primer Ejecutivo, si está experimentado en estos procesos (si no es así, búsquese un
mentor del proceso inmediatamente), deberá ser capaz de crear un clima franco de
comunicación. Deberá tener la candidez de contestar “aún no lo sé” a un Consejo no
politizado ni enfrentado, deberá adquirir compromisos y cumplirlos y sobre todo, deberá
hacer todo esto muy deprisa.
En lo posible, antes de empezar el propio proceso de cambio sería muy adecuado que el
Consejo haya tenido la oportunidad de expresar al Ejecutivo sus prioridades y
preocupaciones. Tanto en conjunto como en privado. No es momento de agendas
ocultas o politizadas. No hay tiempo para que el ejecutivo tarde un año en situarse en
esos normales equilibrios de poder que suele haber en los consejos. Deben explicitarse y
definir muy bien las reglas de juego para todos. No hay espacio para intrigas y
malentendidos. Para rumores y filtraciones.
Tienen que poderse discutir abiertamente estas prioridades y preocupaciones en el
Consejo. Es Necesario por una simple razón: habrá momentos durante el proceso (sobre
todo durante el primer año y medio, las dos primeras fases que describiremos más
adelante) donde no se podrán satisfacer todas las agendas presentes en las diferentes
áreas de interés del consejos. No se podrán atender todas las necesidades. Por lo menos,
no en los tiempos y plazos previamente esperados. Y, forzosamente, habrá que
renunciar temporalmente a algunos de los objetivos clave que se pretendían alcanzar. En
esos momentos, tienen que conocerse muy bien las razones por las que parte o todos los
interesados renuncian a sus prioridades y permiten al ejecutivo continuar con el proceso
retrasando los plazos para que al final, el ejecutivo continúe entregando lo exigido, pero
con plazos revisados.
Adicionalmente, esas decisiones se tendrán que tomar muy deprisa. El ejecutivo habrá
llegado a sus conclusiones. Las habrá sin duda comentado con su círculo de confianza
en el que está sustentando el cambio. Con aquellos con los que discute abiertamente
alternativas para aplicar a la gestión de las prioridades definidas. Si ellos lo saben,
también es preciso que vean que el Consejo ratifica inmediatamente sus propuestas. Es
Rubén Llop
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
el síntoma más claro de confianza. Así mismo, esta rapidez es lo que más desalienta a
los retractores anónimos. La confianza contrastada en el Primer Ejecutivo y su equipo
no les hará abandonar sus trincheras, pero sus incursiones nocturnas se cancelan hasta
nueva orden. Cuando las condiciones sean más favorables se reanudarán las incursiones.
Es igualmente importante destacar que se está hablando de un proceso que durará un
mínimo de tres ejercicios. Las fases de estos procesos se describirán en el capítulo 6 de
este libro, por tanto no se destacarán ahora las características más relevantes de cada
una de ellas ni los tiempos que requieren cada una de ellas. Lo que sí parece probable es
que durante estos tres años haya cambios en accionistas, propietarios, ejecutivos, etc. en
los niveles más altos de la organización. Cuando estos ocurran se producirán crisis
dentro de la crisis.
Así, los que estaban siguiendo el proceso deberán esforzarse en trasmitir a los entrantes
las causas que impulsaron el inicio de este proceso, la fase en la que se encuentra y la
conveniencia de dejar que continúe desarrollándose sin ponerlo en peligro (asumiendo,
claro está, que dicho proceso está desarrollándose convenientemente).
Los entrantes son la gran incógnita. Dependiendo de sus capacidades, sus agendas y sus
estilos pueden suponer cualquier extremo: desde un impulso del proyecto (poco
probable) hasta el mayor de los colapsos (riesgo más que probable). También pueden
suponer escenarios intermedios, aunque, habitualmente, es conveniente prepararse para
lo peor.
¿Por qué? Pues porque los nuevos dueños y/o ejecutivos suelen llegar cargados de
expectativas, compromisos y/o agendas propias. Suelen tener prisas en que los
resultados mejoren, en que su llegada sea interpretada y valorada como una acción
significativa de mejora en la gestión y en los resultados. Además tienen sus historias de
éxito y tics de gestión que les acompañan que quieren aplicar de inmediatamente.
Por otro lado, el proceso de cambio es una presa fácil para ataques de manual: los
resultados pueden optimizarse, los costes reducirse, los sistemas de reporting mejorarse,
puede hacerse reingeniering de los procesos claves, hay que cambiar la política de
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
incentivos, definir políticas de calidad, recursos humanos y ese largo etcétera que
cualquier gestor mediocre es capaz de recitar mientras mira con expresión inteligente
una presentación de Power Point.
Y lo peor es que… ¡es verdad! Parcialmente verdad. Cuando el proceso de cambio está
en marcha hay grandes áreas de mejora fácilmente identificables. Lo importante no es
recitarlas ni utilizarlas como armas arrojadizas contra el equipo actual. Probablemente
ya lo saben. Y tienen esos aspectos de gestión en una agenda temporal en la que han
decidido que no era lo más urgente por hacer, que había otras prioridades con más riego
asociado que requerían la intervención de urgencia.
Así, en esta situación, los entrantes sólo tienen una decisión relevante que tomar: si
quieren mantener al Ejecutivo que lidera el proceso de cambio o no. Si es el primer
escenario, los entrantes deben sumarse al los que ya estaban y seguir monitorizando el
proceso, tardando en alcanzar un protagonismo. Permitiendo que el proceso que estaba
siendo validado mes a mes por los anteriores continúe avanzando. Si comprueban que
efectivamente el equipo entrega los compromisos adquiridos ya habrá tiempo de,
progresivamente, exigirles más desde una posición de confianza y colaboración. Si no
entregan sus resultados habrá razones para cambiarlos.
Si se decide interrumpir el proceso el cambio de ejecutivo debe ser lo más inmediato
posible y al equipo siguiente, debería garantizársele el apoyo del que hemos estado
hablando en este apartado.
Rubén Llop
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
i.i. Soporte de de la Alta Dirección
Prácticamente todo lo comentado en los apartados anteriores sigue siendo válido para
este caso. No obstante, si el primer ejecutivo reporta a un equipo de alta dirección o a un
solo ejecutivo de nivel más alto hay un hecho diferencial.
El consejo de administración, habitualmente ha estado más separado de la gestión diaria
y, por tanto, no está tan implicado ni en sus éxitos ni en sus fracasos. Por tanto, se
mostrará más receptivo a los cambios y a las críticas. No se sentirá atacado ni criticado
por los cambios profundos, los análisis críticos o, incluso, por las críticas fundadas de
claros errores que se hayan podido cometer.
Este, obviamente, no es el caso de un equipo de alta dirección o de un ejecutivo de
mayor rango que se haya responsabilizado del proyecto. Otro ejecutivo, que no sea
realmente excepcional, puede convertirse en el principal opositor del proyecto. Puede,
desde su posición, conocimiento y experiencia producir efectos devastadores en
cualquier intento de liderar un proceso de cambio o crisis.
Será preciso un diagnóstico claro y profundo de si realmente, ese ejecutivo es capaz de
tolerar y tutelar un cambio que afectará profundamente a aquello que él mismo ha
contribuido a construir durante años. Habitualmente, no se produce la feliz coincidencia
de ser el creador de una situación y el tener la capacidad de dejar paso a otro proyecto
que mejore lo creado.
Si no se dan las circunstancias adecuadas, es mejor no intentar ni iniciar el proceso si un
ente superior (sea el consejo o otros ejecutivos que no hayan estado vinculados a los
periodos anteriores del proceso) puede supervisar el proceso y provocar los cambios
previos necesarios para que el liderazgo del cambio pueda producir los resultados
esperados.
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
i.i.i. Soporte de los Propietarios
Este caso, habitualmente, magnifica los riesgos descritos y comentados en el punto
anterior. Sólo unos propietarios debidamente asesorados por un tercero que les guíe en
el proceso de ceder su empresa a un gestor independiente especializado en revitalizar un
proyecto pueden crear la situación que posibilite el éxito.
Por su parte el ejecutivo deberá cerciorarse, antes de aceptar el reto, que el discurso de
los propietarios tiene visos de ser respaldado por una posición responsable y realista
cuando las dificultades aparezcan. Y recordémoslo, las dificultades serán grandes y
aparecerán enseguida.
Rubén Llop
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
7.2. Acercamiento integrador
Tras comentar, en el apartado anterior, con mayor profundidad algunos de los aspectos
gestión sobre los que profundizará este trabajo y empezar a tender puentes e
interrelaciones entre ellos se continuará, en este apartado, lo que se denominará un
acercamiento integrador.
Se pretende, a lo largo de este trabajo, aglutinar las cinco grandes áreas comentadas en
el apartado anterior en la realidad de las corporaciones estudiadas en los casos que
componen el trabajo de campo de este escrito, tratando de definir sus interconexiones y
aplicando dicho acercamiento integrador y práctico en la gestión de dichos casos.
Será la interrelación de estos conceptos y su aplicación práctica la que provocará la
creación de un modelo de diagnóstico y un modelo de intervención que, tras analizar
casos reales y constatar su validez, se describen en los apartados siguientes y en el
capítulo 8.
Así, el título del presente trabajo: “Creación de un modelo de diagnóstico y un modelo
de intervención en situaciones empresariales de cambio y crisis. Dirección estratégica y
creación de ventaja competitiva. Estudio de casos internacionales”, es el fruto del
estudio de quince casos internacionales de gestión real de crisis implementando y
valorando cómo interrelacionar todos estos aspectos de manera que las empresas
encuentren una manera de competir en el largo plazo a pesar de las premuras del corto
plazo.
De las áreas comentadas en el apartado anterior, y tal y como se ha descrito, existe
abundante bibliografía y trabajo investigador que permite una comprensión en
profundidad de los conceptos utilizados y del estado de la cuestión.
Existe también bibliografía, aunque en menor extensión y profundidad, que estudia
alguno de esos apartados clave en agrupaciones de dos o tres de esos conceptos. Así,
puede estudiarse la relación del cambio y del liderazgo (Agustine, 2001; Buckingham y
Coffman, 1999), de la renovación empresarial (Collins, 2001) y el factor humano
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
(Aguilá, 2003; Goleman y otros, 2002; Katzenbach y Smith, 1993), de la dirección por
valores en épocas de crisis (García y Dolan, 2000), etc.
En un número significativamente menor pueden encontrase estudios de ámbito
estratégico o de gestión del cambio y crisis que tratan de aglutinar los diferentes
aspectos de la gestión tradicional y de las herramientas existentes (Kotter, 1996; Kotter
y Cohen, 2002).
Lo que realmente es un déficit son los estudios que combinan estos acercamientos
integradores con la visión práctica y aplicada en diferentes entornos multiculturales y
multi-sectoriales.
Por tanto, este trabajo se enmarca en un compendio de esos cinco aspectos estudiados
en la gestión de las compañías (cambio y crisis; liderazgo de recursos humanos; gestión
del conocimiento; ventaja competitiva y renovación estratégica) desde un punto de vista
integrador y aplicado y contrastado en la praxis.
A lo largo del trabajo se definirán las áreas claves de gestión a considerar en las épocas
constantes de cambios profundos y crisis, las fases que estos procesos atraviesan y los
principales atributos de las mismas.
Así los modelos creados en tiempos, forma y fondo se ha utilizado para definir en qué
estado se encuentra una organización y cuáles son las áreas prioritarias en las que el
líder del proceso y su equipo deben enfocarse para transformar esa crisis en una
oportunidad de crear una ventaja competitiva sostenible.
Con los aspectos y enfoques que se han comentado anteriormente cabe destacar la
importancia que el estudio de casos tiene en el presente trabajo.
Así, al estudio teórico de la cuestión se ha añadido la experiencia práctica del estudio de
casos donde, de manera progresiva e iterativa, se han definido las principales
contribuciones del estudio. Es decir, la relevancia y el impacto que determinado
acercamiento tiene en la evolución de las organizaciones.
Rubén Llop
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
El parametrizar los procesos, dotarlos de estructura en tiempo y forma y el comprobar
en la práctica la validez de las hipótesis permite una mejora permanente del modelo y
una validación de que, en determinados entornos culturales, dicho acercamiento
conlleva resultados altamente positivos y mejorados respecto a las realidades anteriores.
Existe abundante bibliografía en lo que a la investigación mediante el estudio de casos
se refiere (Hernández y otros, 2006; Stake, 1999). Asimismo, existen numerosas
publicaciones científicas internacionales en las que se describen, mediante el estudio de
casos, herramientas de medida o modelos que se infieren de esas realidades estudiadas.
Es en este contexto de tesis cualitativas (Vallés, 2003), basadas en el estudio de casos
desde el que se infiere un modelo de actuación en el que se enmarca el presente estudio.
A continuación se profundiza en la gestión del conocimiento en las organizaciones y
cómo se pueden crear una ventaja competitiva mientras se produce la renovación
estratégica en los casos estudiados.
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
7.2.1. Gestión del conocimiento
Existe abundante bibliografía tanto sobre la gestión del conocimiento en las
organizaciones como del aprendizaje organizativo desde finales de los ochenta hasta la
actualidad (De Geus, 1988; Nonaka, 1991 y 1994; Nonaka y Konno, 1998; Nonaka y
Toyama, 2002 y 2003; Nonaka y otros, 2000; Crossan y otros, 1995; Crossan, Lane y
White, 1999; Helfat et al., 2007, Andriessen, 2004).
No se pretende en este trabajo hacer un inventario exhaustivo de la misma, sino enfocar
los conceptos clave que permitirá ir creando el acercamiento integrador que,
progresivamente, se creará a lo largo de este trabajo.
En este acercamiento integrador tanto el conocimiento existente en una organización
como la capacidad de des-aprender algunos hábitos y crear nuevas habilidades y
capacidades se demostrará como una sólida base para la creación de una ventaja
competitiva sostenible.
Hasta ahora, en los capítulos y apartados precedentes se ha definido una situación
estructural de cambio y crisis permanente que afecta a las empresas y a los individuos
que la integran. De la misma manera, se han analizado aspectos clave de la gestión y del
liderazgo de los recursos humanos para sistematizar su análisis y crear las condiciones
de adaptación al cambio y de su utilización para crear elementos diferenciadores.
En esos apartados anteriores ya se ha destacado que el conocimiento básico suele estar
presente en los individuos que componen una empresa. Es
a partir de estos
conocimientos existentes de donde partirá la trasformación de la incertidumbre a la
oportunidad.
Por tanto, tanto el aprendizaje como el des-aprendizaje en las organizaciones han sido
ampliamente estudiados tanto en sí mismos como asociados a procesos de cambio y
crisis (Senge, 2005; Senge, 2006; Senge y otros, 2005; de Geus, 1998; Garvin, 2000).
En estos estudios ya se ha definido éste área como una de las bases, si no la única, que
permite crear una ventaja competitiva sostenible.
Rubén Llop
245
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
En la bibliografía existente asociando el aprendizaje a los procesos de cambio
mencionada anteriormente, se procede a la clasificación del aprendizaje como
adaptativo (a un cambio sobrevenido) o proactivo (en la medida de lo posible,
adelantándose a los cambios o crisis futuros transformando la propia organización). En
todos los tipos de clasificaciones las organizaciones con capacidad de aprender crea su
realidad frente a someterse a la realidad sobrevenida.
En el estudio de casos llevado a cabo en el presente trabajo se han puesto en marcha el
análisis del conocimiento de la organización y de su capacidad de aprendizaje tanto de
manera reactiva (cuando las unidades de negocio ya habían llegado tarde a identificar
las señales de la crisis con suficiente antelación) como proactiva (tras supera la crisis y
crear una cultura de compañía que tienen en la generación de nuevo conocimiento una
ventaja competitiva), siendo el estudio del conocimiento compartido enfocado a la
mejora de los procesos clave de la sociedad (según sus diferentes grupos de interés) la
base del cambio cultural que permite crear la ventaja competitiva sostenible.
Enlazado con la visión integradora que se irá exponiendo a lo largo del presente trabajo,
existe bibliografía relacionando la capacidad de aprendizaje con la renovación
estratégica de una organización (Grant y Gnyawali, 1996; Crossan y Berdrow, 2003) o
con la creación de conocimiento estratégico (Nonaka y Peltokorpi, 2005). Dos de ello,
adicionalmente, se centran en estudios de casos empresariales (el de Crossan y el de
Nonaka).
Sí, desde esta perspectiva teórica fundamentada en los noventa y en el inicio de este
decenio, en este estudio se integrará la gestión del conocimiento y la creación de nuevo
conocimiento en los caso reales estudiados para convertir cambios y crisis profundas
como entornos que favorecen la creación de una ventaja competitiva sostenible desde la
base del liderazgo de los recursos humanos.
246
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
a. Gestión del Conocimiento en Ámbitos Internacionales, Gestión Integral de Recursos
Humanos
De uno de los apartados anteriores (3.1.2. Liderazgo de Recursos Humanos) se ha
diferido uno de los puntos relevantes destacados en el mismo a éste apartado, puesto
que, como enlaza ambas áreas de estudio, tiene cabida la profundización en ambos. Así,
es clave tanto en el liderazgo de los recursos humanos como en la gestión del
conocimiento. Por ello, se ha retrasado a este apartado para poder tener, previamente,
una introducción más genérica a los conceptos a utilizar en la gestión del conocimiento.
Como podrá haberse desprendido de los apartados anteriores, el enfoque de todo el
trabajo está centrado en las personas que constituyen una empresa. Así, el conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes consisten la única palanca real sobre la que se
puede incidir ante un proceso de cambio profundo o de crisis que, además de ser una
situación permanente, se constituye como una enorme oportunidad de relanzamiento y
revitalización de una organización.
Por tanto el identificar y clasificar dicho conocimiento, el potenciar su transferencia de
unas a otras áreas de la compañía, el construir una cultura común que recoja las áreas
clave que hemos definido a lo largo de este capítulo (gestión por procesos, trabajo en
equipo, mejora permanente del clima de comunicación honesta y transparente,
obtención de resultados, etc.) se demuestra, independientemente del entorno
internacional en el que estemos desarrollando nuestra actividad, como el aspecto clave
que permite reconducir la crisis en oportunidad de reinventarse la corporación.
El estudio se ha realizado en diferentes entornos culturales. No obstante, más que
obsesionarse por las diferencias culturales que distintos entornos internacionales
significan, es más apropiado identificar las similitudes que, de base, el factor humano
representa.
Así, podría parecer que países como Angola, Brasil, Argentina, Venezuela, Estados
Unidos, Inglaterra, Noruega, Portugal o España, podrían suponer diferencias notables en
los comportamientos y motivaciones individuales así como en los fundamentos del
Rubén Llop
247
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
comportamiento de las organizaciones frente a la incertidumbre que representa un
cambio profundo o una crisis.
Sin pretender entrar en un análisis sociológico de las diferentes culturas en las que se
han desarrollado estos procesos sí que se tratará, a lo largo del presente trabajo, de
comprobar los aspectos comunes de la motivación de los individuos y de las
organizaciones.
Así utilizaremos el acercamiento de clasificar las motivaciones como intrínsecas,
extrínsecas y trascendentes descritas en la bibliografía (Cardona, 2005). Este
acercamiento se ha podido analizar a lo largo de los doce años en los que se estudiaron
los quince casos comentados anteriormente y detallados en el capítulo cinco.
Así, los motivos extrínsecos se podrían definir como lo recibido por un individuo por el
hecho de realizar un trabajo determinado, es el mero intercambio de un esfuerzo por una
recompensa. Los motivos intrínsecos, tiene un carácter más individual, más íntimo. Es
un nivel de realización individual, lo que el trabajo en sí mismo le aporta al individuo,
lo que disfruta haciéndolo o lo que aprende al realizarlo. Por último, los motivos
trascendentes va más allá de de los aspectos individuales. Es la contribución que otros
obtienen o pueden obtener de la realización del trabajo individual realizado (en el
contexto de la organización en la que dicha actividad se desarrolla).
Así, independientemente del grado de desarrollo del país en el que se desarrolla una
actividad determinada y de los valores o situaciones de mercado en los que dicha
actividad se desarrolle, hay aspectos comunes que pueden y deben analizarse para
conseguir que el compromiso con la organización y el conocimiento existente pueda
activarse ante las situaciones comprometidas que, sin duda, afectarán a las unidades de
negocio estudiadas.
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
7.2.2. Ventaja competitiva
Uno de los objetivos últimos de todas y cada una de las corporaciones o empresas es
conseguir una ventaja competitiva sostenible que permita seguir generando beneficios
en el futuro.
Dicha ventaja competitiva sostenible se basará en que los recursos humanos de la
organización tengan los conocimientos y capacidades necesarios para desarrollar su
actividad, estén motivados y organizados para poner todos esos conocimientos y
capacidades a disposición de la organización y consigan, de manera recurrente, mejorar
todos sus procesos clave para obtener resultados predecibles por encima de la media del
sector, mientras se adaptan a cambios y crisis permanentes.
Este ciclo virtuoso, del que se definirán etapas, atributos y tiempos, se convertirá, en sí
mismo en la ventaja competitiva sostenible de una organización.
En la experiencia recogida en los casos estudiados, y como uno de las conclusiones de
los tres apartados anteriores (Cambio y crisis; Liderazgo de recursos humanos y, por
último, Gestión del conocimiento) se infiere que, en las épocas de cambio constante y
permanente en la que las empresas están inmersas de manera estructural (primer
apartado) buena parte de la ventaja competitiva sostenible se creó mediante el liderazgo
y la gestión del conocimiento (segundo y tercer apartado).
Así, para llevar el cambio o crisis estructural a los individuos que componen una
empresa es necesario llegar al cambio individual en habilidades y prácticas establecidas
en la cultura precedente a la crisis. Este cambio individual se muestra especialmente
resistente aún a pesar de la urgencia que las crisis suelen desatar.
Los cambios individuales se producen cuando se crean las circunstancias adecuadas
para ello. Las crisis contribuyen con la necesidad de “hacer algo urgentemente”. Este
sentido doble de necesidad e urgencia provoca una predisposición a hacer algo diferente
al nivel individual que es necesario aprovechar. Los individuos ya tienen el
conocimiento técnico para desarrollar sus tareas habituales (por lo menos en la inmensa
Rubén Llop
249
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
mayoría de los caso), por tanto no se trata de generar conocimientos técnicos
específicos sino de des-aprender hábitos y comportamientos y sustituirlos por la nueva
combinación de habilidades, cultura y valores que contribuyan a la creación de esa
ventaja competitiva.
Así, para provocar los cambios adecuados en la dirección adecuada y a la velocidad
necesaria se gestionarán, tanto algunas de las áreas de estudio que se han descrito
anteriormente como nuevos aspectos que se irán añadiendo a lo largo de este apartado y
del siguiente.
Además de la urgencia del cambio generada externamente, se ha demostrado necesario
el provocar cambios internos que provoquen cambios de hábitos dirigidos orientados
hacia la creación de la cultura corporativa de la dirección por valores.
Algunas de las técnicas que se han demostrado útiles (además de los aspectos de
recursos humanos comentados en el aparatado 3.1.2) son la gestión por procesos y la
gestión lean. A continuación se detallarán algunos de los conceptos aplicados en el
análisis de los quince casos reales estudiados.
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
a. Área de Gestión por Procesos
Una de las limitaciones que suelen tener las organizaciones tradicionales es la
estructuración vertical por departamentos estancos. Son las áreas funcionales
tradicionales: área financiera, comercial, producción, recursos humanos, etc. Con el
tiempo, estas estructuras verticales tienden a convertirse en feudos con un único
monarca que, estando tanto tiempo en el mismo puesto, ya no diferencia entre el
departamento o área y su propia persona.
Progresivamente se van alzando las famosas “murallas chinas” entre áreas, se van
creando sub-culturas endogámicas que claramente distinguen entre el “nosotros” (área
de toda capacidad, conocimiento, entrega y nula responsabilidad en los errores) y “el
ejército de inútiles” (que deambula sin responsabilidad cierta ni capacidad alguna
entorpeciendo habitualmente nuestro importante trabajo).
Esta situación que, con mayor o menor grado de dramatismo, suele ser habitual en las
organizaciones debe ser atacada desde el inicio de un proceso de gestión de crisis.
Aunque no sea la única causa (sería una simplificación excesiva) la organización
vertical suele contribuir como una causa interna relevante en la génesis de la crisis.
Esto no quiere decir que, por sí misma, la organización vertical sea perniciosa para la
organización. No, de ninguna manera. De hecho, suele ser una de las más eficientes. Sin
embargo, en épocas como las actuales de cambios bruscos y sobrevenidos, suele ser
muy necesario (si no imprescindible) analizar nuestro negocio desde el punto de vista de
los clientes a los que servimos a través de los procesos que son clave para la prestación
del servicio o la entrega del bien al cliente final de acuerdo a los compromisos
adquirido.
Para ello, se destacará en esta área de gestión tres aspectos muy relevantes: la gestión
por procesos con enfoque al cliente, el trabajo en equipo necesario para desarrollarlo
con éxito (punto d del apartado 3.1.2.1.) y, por último, la mentalidad lean (simple,
eficaz). Existe bibliografía abundante, y muy recomendable, para comprender la
extraordinaria aportación que este acercamiento supone a la gestión, el liderazgo y la
Rubén Llop
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
obtención de resultados (Womak y Jones, 1996; Roure y otros, 1997; Riverola y
Muñoz-Seca, 1997; Cuatrecasas, 2003; Goldratt y Cox, 1993; Goldratt, 1994).
En éste área de gestión se desarrollarán, sobre todo, dos conceptos:
1. Gestión por Procesos enfocado al Cliente
2. Gestión “Lean”
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Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
1. Gestión por Procesos enfocado al cliente
Para provocar a una organización a un auto-análisis exigente de sus propias fortalezas y
debilidades es necesario, en principio, preguntar las mismas cosas de manera diferente.
Para ello hay un par de acercamientos sencillos y útiles.
En primer lugar, conviene preguntar con perspectiva de cliente.
Así, si a un director de un centro de atención al cliente (call center) le preguntásemos
porqué tarda su unidad más de 30 días en cerrar las reclamaciones que recibe de sus
clientes, obtendríamos, sin duda, un sinfín de razones, toda ellas sólidas y contrastables.
A saber. Por ejemplo diría:
a. que el proceso de facturación se ha cambiado recientemente y provoca muchos
errores en las facturas. Éstas se emiten todas a la vez y el alud de llamadas es
imposible de gestionar.
b. Que el criterio definido (hace años) para definir el concepto “reclamación” no es
compartido por su departamento y que, sin duda debería ser cambiado porque en
otras unidades de la misma multinacional se utilizan criterios más laxos que
mejoran sus resultados empeorando gravemente nuestra situación competitiva.
c. Que su departamento pasa puntualmente las reclamaciones de los clientes a otras
áreas de la compañía que les ignoran y dan prioridad o otros trabajos de sus
áreas en lugar de a sus reclamaciones.
d. Que carecen de sistemas informáticos para hacer el seguimiento adecuado,
e. Que le faltan recursos humanos cualificados debido a las políticas restrictivas de
contratación y a la ausencia de un Plan de Formación,
f. …y un largo y doloroso etcétera.
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
Antes de profundizar en el análisis y validez de éstas u otras razones que podrían
aparecer en cualquier ejemplo elegido al azar, es conveniente destacar que,
habitualmente, todas las razones expuestas inculpan directa o indirectamente a otros
departamentos o áreas que escapan de su responsabilidad de gestión.
Es preciso destacar que, probablemente, si se ha preguntado a un buen profesional y a
una buena persona, todas estas “razones” tendrán una buena parte de verdad y, desde
luego, para él se convierte en el “sinvivir” diario de sus largas horas de trabajo.
Sin embargo, por más razón que nuestro buen director tuviese, este camino sólo lleva a
auto engañarse con razones que de nada sirven a la razón de ser de la compañía. Ésta no
es otra que la de prestar el servicio o entregar el producto de acuerdo a los compromisos
establecidos. Aún peor, pueden llevar a un enfrentamiento sin cuartel entre los
departamentos de la casa para conseguir un ranking correcto sobre quién es el más
culpable (ni que decir tiene que, habitualmente, el máximo responsable del desastre es
el departamento cuyo director no pudo asistir a la reunión…)
El primer paso consiste en identificar todos los departamentos que inciden en una
completa y correcta gestión de las reclamaciones de los clientes. No sólo en “disparar”
contra la línea de flotación del departamento que está en el primer eslabón frente al
cliente.
El segundo paso consiste en preguntarle a ése director (y a todos los directores cuyos
departamentos intervienen en el proceso de gestión de las reclamaciones) cual es el
tiempo que, COMO CLIENTES, les parecería aceptable esperar a la resolución de un
conflicto similar al nuestro. Habitualmente, les contestarían que ante una reclamación
telefónica se esperaría que, en la mayoría de los casos, se pudiese tener resuelto el
problema a lo largo de la misma llamada telefónica. Es decir, unos pocos minutos.
En tercer lugar, habría que empezar a trabajar en entender cómo funciona realmente el
proceso hoy (una labor de investigación nada desdeñable y que siempre impresiona
cuando se dibuja el flujo real actual de un proceso multi-departamental) para empezar a
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
definir acciones y planes para que, en un tiempo muy corto, se pueda pasar de más de
30 días de tiempo medio de respuesta a los esperados pocos minutos.
Para gestionar por procesos los procesos clave que importan verdaderamente a nuestros
clientes es preciso aprender a trabajar en equipo. Algo que no es nada obvio.
Rubén Llop
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
2. Gestión Lean
Este es un término anglófono que, en sí mismo, merece una explicación detallada. La
palabra significa simple, sencillo, delgado. Así, es un enfoque permanente de
simplificar los procesos y la gestión de todas y cada una de las áreas de la empresa o de
la corporación.
Suele definirse como una caja de herramientas que los gestores y líderes de una
organización deben conocer y cuidadosamente seleccionar cual o cuáles de ellas son las
necesarias y convenientes para ser utilizadas en un momento determinado.
Por ejemplo, una de las primeras y más sencillas herramientas que se pueden utilizar
como un agente de cambio en las organizaciones es el llamado cinco eses (5s). Permite
revisar y modificar cada uno de los puestos de trabajo así como las rutinas con las que
cada individuo se enfrenta a las tareas diarias habituales.
Puede parecer que el objetivo principal es el orden y limpieza, pero realmente va mucho
más allá. Permite empezar a cuestionarse las rutinas más habituales. Comprobar que
muchas de las cosas que se fotocopian y archivan no son necesarias. Que se tiene el
correo electrónico y el disco duro lleno de información innecesaria. Que la mayoría de
los papeles que anidan en las mesas son del todo innecesarios. Y un largo y
sorprendente etcétera que libera espacios, que permite trabajar a las personas en
ambientes mucho más adecuados y confortables, que permite simplificar procesos de
manera sorprendente…
En los resultados obtenidos en los casos estudiados, que se destacarán en el capítulo 6,
se resumirán algunos ejemplos de las mejoras obtenidas en procesos concretos de los
casos estudiados.
No obstante, la mayor contribución de la utilización de estas herramientas y enfoques
participativos no está sólo en las grandes mejoras que se celebrarán como pequeños
éxitos durante el proceso de cambio. No, la contribución más relevante es el cambio en
las dinámicas y hábitos de análisis de problemas y de toma de decisiones. Es decir en la
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
cultura y en los valores (definidos como los criterios empleados en la toma de
decisiones) que se van introduciendo en la organización. No son decisiones ni
jerárquicas ni departamentales. Son fruto de un análisis de datos objetivos mediante un
equipo y teniendo en cuenta que la prioridad está en el exterior de la compañía, no en
las posiciones relativas de poder dentro de la organización.
Esa será la base de la ventaja competitiva sostenible encontrada en la mayoría de los
casos estudiados. La capacidad de estudiar desde la perspectiva de los clientes los
procesos clave del negocio de una manera multidisciplinar que asigna la toma de
decisiones a un equipo con criterios claros según los valores de la compañía.
La capacidad de anticipación y adaptación permanente a las prioridades de los mercados
en una visión multidisciplinar construida sobre sólidos conocimientos técnicos
departamentales ya existentes (condición necesaria pero no suficiente) y habilidades de
gestión nuevas atendiendo a todas las motivaciones de esos individuos (considerados
caros y no competitivos en los países desarrollados), se convierte en una ventaja
competitiva difícilmente imitable en el corto plazo.
Así se irá construyendo la visión integradora que constituye una de las aportaciones del
presente estudio.
Rubén Llop
257
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
7.2.3. Renovación estratégica
Se ha convertido en algo ya habitual que los Planes Estratégicos se acorten de diez años
a siete. Luego de siete a cinco años. Incluso, de cinco a tres. Adicionalmente, suele ser
habitual que esos Planes Estratégicos necesiten ser actualizados antes de su teórico
final.
Esta realidad se interpreta como una muestra más de esos procesos de cambio profundo
que se acortan en el tiempo y se recrudecen en su intensidad. Por ello, la planificación
estratégica se convierte en un ejercicio mucho más habitual que en el pasado, abarca a
muchas más capas de la organización que en tiempos anteriores y se convierte, en
definitiva, en una renovación estratégica permanente (Beer y otros, 2005; Bueno et. al.,
2005; Drucker, 2002).
Así, en lugar de realizar un ejercicio económico financiero de detalle sobre los
próximos siete ejercicios en el seno del equipo de dirección, se trataría de definir una
dirección o visión estratégica y preparar la compañía para adaptarse a los cambios
sobrevenidos que, sin duda, aparecerán a lo largo del periodo definido, sin desviarse de
la ruta.
A no ser, claro está, que sea preciso cambiar la ruta.
Esta renovación estratégica es mucho más cercana a la realidad diaria de la compañía
que los históricos procesos de Plan estratégico tradicionales. Asimismo integra una
visión a largo plazo (posicionamiento futuro en los mercado, a dónde se pretende llevar
la compañía) una misión de compañía (el para qué existe la compañía, cual es su razón
de ser, a qué se van a dedicar los esfuerzos diarios de los miembros de la organización)
y los valores con los que se alcanzarán esos resultados (es decir, cómo se tomarán las
decisiones, con qué criterios se decidirá y actuará para cumplir nuestros objetivos).
Como se podrá deducir a estas alturas, un proceso de estas características, en épocas de
cambio y crisis, y tratando de convertir la adversidad en la oportunidad de crear una
258
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
ventaja competitiva sostenible es una palanca más sobre la que movilizar e implicar a
los individuos y sus conocimientos en crear un elemento diferenciador.
Para estos procesos de renovación estratégica se destacarán en los siguientes puntos
tanto la relevancia en la comunicación de los aspectos clave de una compañía a través
de toda la organización como algunos de los acercamientos a las áreas financieras más
relevantes de las corporaciones sometidas a las presiones de resultados que las crisis
suelen acarrear.
Adicionalmente a estos aspectos concretos la revisión de estos cinco apartados en este
capítulo pretende sentar las bases de la interconexión que esta áreas han demostrado
tener en los casos estudiados y cómo el equilibrio entre ellas ha permitido, en la
mayoría de los casos estudiados el reconvertir situaciones que podían llegar a ser
terminales, en unos colectivos que superaban los ratios de empresas comparables en tan
solo un par de ejercicios.
Rubén Llop
259
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
7.2.3.1. Área de Comunicación
Es parte del acerbo empresarial el comprobar que, en la practica totalidad de las
empresas, al realizar una encuesta de clima y consultar la percepción de la organización
sobre el grado de comunicación de la alta dirección hacia el resto de la organización, los
resultados son, indefectiblemente, malos.
Parece ser un dato que, por más que los directivos y los ejecutivos se esfuercen por
comunicar la visión, la misión, los objetivos de una corporación, cuando se trata de
medir la percepción de la cantidad y la calidad de la información recibida, las
organizaciones suelen sentirse muy desinformadas.
Por tanto, explicaremos a continuación el enfoque recomendado en esta área. Nunca es
suficiente. Nunca es excesiva. Nunca es lo suficientemente buena. Por tanto, es una
necesidad y una obsesión.
260
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
a. Comunicación durante el proceso: Necesidad y Obsesión,
Conviene recordar desde el inicio, la enorme escala de dificultades que se debe recorrer
desde el proceso de pensamiento del comunicador hasta la información que recopilan
los receptores últimos del mensaje. Esta escala incluye: lo que se piensa, lo que se dice,
lo que escucha el público objetivo, lo que se entiende y, por último, lo que se recuerda.
Y, en estas últimas fases del proceso de comunicación, las dificultades de comprensión
del mensaje hay que multiplicarlas por el número de destinatarios del mensaje, ya que
cada individuo realizará esta parte del proceso desde su propia perspectiva y capacidad.
Además, como es fácil de concluir, en dos sesiones diferentes de información a
diferentes grupos de la organización, el mensaje no será el mismo. Cada una de las fases
de ese proceso será, en sí misma, diferente, tanto del comunicador como del auditorio.
Por si todo esto ya fuera, en sí mismo, un problema de difícil solución, es preciso
definir, desde el inicio, un aspecto importantísimo. No se trata de comunicar por
comunicar. No se trata de darse “baños de multitudes” que alimenten el ego del primer
ejecutivo haciéndole regodearse en su “poder” ante el colectivo que lidera.
No. Se tarta de comunicar mensajes claros, honestos, que respondan a la realidad en la
que la compañía se encuentra. Que impliquen al líder con compromisos públicos que,
sin duda, cumplirá en los plazos establecidos. Se trata de demostrar con el ejemplo, no
con el discurso, que lo que se dice se hace. Que el primer ejecutivo es el primer servidor
de la compañía con su compromiso y su ejemplo. Se trata de demostrar que la adhesión
a la cultura no es una opción. Que la Alta Dirección está comprometida con el proceso
de cambio y con el equipo que aprovechará la crisis para posicionar la compañía mejor
de lo que ha estado jamás. Se trata de educar por la vía de los hechos.
Por tanto, el líder no puede decidir si comunica o no. No puede creer que no es una
necesidad. Si no se trata de un punto fuerte de sus habilidades de liderazgo, no le
quedará otro remedio que formarse y prepararse. Y además, tendrá que hacerlo a un
nivel altísimo. La organización necesitará y exigirá a su líder que le explique qué está
pasando, qué piensa hacer, cómo piensa sacarlos de esa crisis, calmar sus miedos y
Rubén Llop
261
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
relanzarlos hacia el éxito individual y colectivo. Y el Primer ejecutivo debe estar ahí.
Debe comunicar los aspectos claves con claridad y con honestidad. No ocultará las
dificultades así como explicará qué piensa hacer y cómo para que esas dificultades se
tornen oportunidades. Y lo hará a menudo. Y se comprometerá en público. Y cumplirá
sus compromisos.
Además comprobará, si es que no lo sabía de ocasiones anteriores, que, por más que lo
intente, la organización siempre le pedirá más. Es muy importante combinar
comunicaciones formales con grupos grandes (donde las intervenciones del auditorio
suelen ser escasa y donde conviene darles la oportunidad de que las pregunten por
escrito de manera anónima) con comunicaciones menos formales en grupos reducidos
donde los individuos puedan expresar sus dudas o las de los colectivos a los que
representan.
Y hay que hacerlo muy a menudo cuando las crisis son severas. No es bueno permitir
que los rumores y el desánimo se extiendan. Es necesario tener presencia en la
organización, marcar la línea a seguir, atajar los rumores y las contaminaciones
accidentales o provocadas. Es importante el tener el coraje de contestar “aún no lo sé,
pero en tres semanas tendrás mi respuesta”… y cumplir el plazo. No hay que hacer
promesas que no se puedan cumplir. No hay que crear expectativas que no se vayan a
alcanzar. Hay que combinar prudencia y determinación, pero siempre con el
compromiso de cumplir todo aquello que se diga.
La credibilidad del líder está en juego. Y esa credibilidad es fundamental para que el
proceso se desarrolle tal y como tenemos previsto: convirtiendo la crisis en una
oportunidad inmejorable de, a partir de los atributos positivos de la cultura existente,
erradicar todos sus vicios construyendo un nuevo enfoque que reinvente la corporación
y la diferencie de sus competidores.
Es, muy probablemente, la oportunidad que muchos gestores podrían estar esperando.
Si bien cuando aparece no siempre se aprovecha en su plenitud. Más bien al contrario.
262
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
Se trata de una oportunidad tan excepcional que, de no haberse producido por los
agentes externos, seguramente se hubiese deseado provocar. Es más, como se
comentará más adelante, es probable que, en lugar de actuar de manera reactiva a crisis
sobrevenidas (es decir, no identificadas a tiempo) se puedan provocar, de manera
proactiva, algunas señales, cambios o incluso pequeñas crisis, para que la organización
se mantenga alerta y siga siendo capaz de reinventarse y mejorarse a unos niveles que la
organización no era capaz ni de imaginar. Pero eso, es otro tema que discutiremos más
adelante.
Rubén Llop
263
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
7.2.3.2. Área Financiera
Podrá sorprender a algunos que sólo al final del capítulo aparezca como una de las áreas
clave de gestión de una crisis los aspectos financieros. No es un descuido ni una
casualidad. Es, en sí mismo, parte del mensaje que se ha constatado en el estudio de los
casos.
Los malos resultados financieros no son el problema. Son la consecuencia del problema.
Y por tanto, los problemas no se resuelven atacando las consecuencias, sino
identificando las causas y solucionándolas. Es correcto argumentar que si las
consecuencias son muy graves el paciente puede fallecer antes de que identifiquemos
las causas y las tratemos. Ya se comentó, al inicio del trabajo que, en este estudio, no se
están estudiando los procesos terminales.
No obstante hay unos mínimos que, sin duda, habrá que cubrir y que se comentarán en
los puntos siguientes. No obstante, los aspectos más relevantes no estarán en el control
sino en la visión. Estará en la definición de los principales riesgos y en su profundo
control y mejora y estará, sobre todo, en la obtención de los resultados a los que la
organización se haya comprometido con los diferentes grupos de interés.
264
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
a. Gestión y Control de los aspectos clave del área financiera
En este apartado, como en otros que se han comentado, lo más relevante será definir un
número reducido de aspectos y un mecanismo sencillo de seguimiento.
Así, el problema más habitual al que se enfrentan los ejecutivos durante estos procesos
suele ser el exceso de datos a los que se puede tener acceso gracias a los potentes
sistemas de información, a las dudas sobre la validez de la información obtenida y la
imparable proliferación de “ratios” que pueden definirse para una multitud de aspectos
financieros de gestión.
No es momento para profundidades, sutilezas ni florituras. Es momento de concentrarse
en un máximo de media docena de aspectos y asegurarse de que existen mecanismos
fiables que garanticen que los datos que se analizan e inciden en las decisiones a tomar
son correctos.
Por todo lo anterior en primer lugar es necesario centrarse principalmente en la
generación y disponibilidad de “cash”. Entender los flujos del negocio que generan y
consumen efectivo. Habrá que analizar su predicibilidad y solidez, así como habrá que
prever posibles necesidades no cubiertas y la manera de gestionar dichas necesidades.
Una fiable proyección de caja marcará el devenir de los próximos meses o trimestres
con antelación suficiente para poder reaccionar a tiempo.
Adicionalmente habrá que analizar con rapidez los aspectos clave de la cuenta de
explotación. Comprender las partidas más relevantes de costes y los conceptos
gestionables más relevantes que dichas partidas incluyen. No es momento del análisis
detallado de costes ni de redefinir complejos ni sofisticados sistemas de asignación o
repartos de costes. No es el momento de una profunda contabilidad analítica. Es el
omento de priorizar esfuerzos.
Así aunque, en líneas generales, no se encontrará en la mera reducción de costes el
futuro sólido de la corporación, sí que es conveniente y recomendable que todos los
miembros de la organización conozcan que se están analizando los costes relevantes
Rubén Llop
265
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
gestionables y que, en la medida de lo posible, todos los miembros del equipo de
Dirección estén implicados directamente en algún proyecto de reducción de costes que
implique a sus equipos directos. Suele apreciarse que sólo el hecho de que la
organización sepa que se están analizando con cierto detalle los costes incide
directamente en una reducción de los mismos.
Por último, este análisis de la cuenta de explotación, ya puede (y debe) dar indicios
sólidos de dónde están las oportunidades de crecimiento de márgenes (no
necesariamente de cifra de negocio) y de las acciones que se necesitarían para provocar
una mejora rápida del margen operativo de la corporación. Aquí deberán explorarse
todas las acciones posibles para la reconducción inmediata de la situación:
renegociación de contratos, cancelación de acuerdos a largo plazo, planteamientos
radicales (pero impecables en cuanto a raciocinio y ética) que puedan hacerse a los
clientes de mayor impacto, etc.
El balance y otras áreas claves de la gestión financiera vendrán más adelante. Para la
gestión profesional y moderna de las áreas financieras existen tanto profesionales
excelentes como bibliografía abundante para seleccionar modelos de gestión altamente
eficaces para cada tipo de actividad empresarial. No entraremos aquí a discutir todas las
oportunidades que, posteriormente, la corporación tendrá para profundizar en esta
importantísima área de gestión.
266
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
b. Identificación y gestión de los principales riesgos
El paso anterior habrá resultado clave en los inicios de la definición del aspecto que se
desarrollará en este área: resultará un factor determinante del éxito de este proceso de
relanzamiento de la corporación, la habilidad que tenga el Primer Ejecutivo en
identificar, a la mayor brevedad posible, cuáles son los principales riesgos a los que está
expuesta la compañía o la corporación.
Es extremadamente importante, en mi opinión, el resaltar este concepto. Hay que
distinguir entre aquellos problemas que ya podamos tener detectados en la operación
diaria de la compañía, de los Riesgos que subyacen en el modelo de negocio. En
ocasiones se analiza un margen reducido pero no se tienen en cuenta las causas
estructurales del mismo o riegos adicionales a los que esa actividad puede estar
expuesta. El problema viene a ser “aquello que no sé que todavía no sé”. Y no es un
juego de palabras.
Es muy habitual en las organizaciones maduras el hacer aseveraciones muy
contundentes sobre aspectos clave del negocio que llevan muchos años sin ser
realmente contrastadas. Aspectos que se dan por hechos y por certezas de la estructura
del negocio que no resisten un análisis minimamente estructurado. Y ahora es el
momento de cuestionarlos. No para buscar errores flagrantes, culpables definitivos ni
escarnios o humillaciones públicas. En absoluto.
Es necesario reunir en una sala y con tranquilidad aquel equipo directivo que el primer
ejecutivo ha seleccionado y con calma y profundidad cuestionarse los paradigmas
asumidos por la corporación que definen los aspectos claves del negocio. Es necesario
listar los procesos clave que llevan asociado los márgenes que sostienen a la
corporación y cuestionar paso a paso si lo asumido es correcto. Si los riesgos reales
están bien definidos, si son conocidos y si están siendo gestionados por personas
capaces con los medios adecuados.
Este proceso, lejos de ser obvio, es fundamental y muy complejo. Es más, la experiencia
contrastada en todos los casos estudiados indica que, independientemente de lo bien que
Rubén Llop
267
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
se haga este proceso, continúan apareciendo relevantes impactos negativos en áreas que
se daban por resueltas y bajo control durante varios trimestres del proceso de
relanzamiento de la corporación. Y esas graves crisis realmente provocan efectos
devastadores en el equipo. Siembran dudas enormes sobre su propia capacidad y sobre
el avance real del relanzamiento y de la mejora profunda de la corporación. Incluso,
puede provocar que el Consejo de Administración o los dueños del negocio decidan
precipitadamente finalizar el proyecto.
Por tanto, a pesar de es imprescindible dedicar a los mejores elementos del equipo a
revisar estos procesos clave para la generación o destrucción de margen y de que es
necesario repetir este proceso de análisis varias veces a lo largo del proyecto, el Primer
Ejecutivo debe estar preparado para gestionar los fracasos sobrevenidos que aparecerán
en el trayecto. Y deberá gestionarlos tanto hacia los accionistas como hacia su propio
equipo, pues todos quedarán seriamente afectados, como mínimo, durante dos o tres
graves crisis.
268
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
c. Definición de una Visión: Plan estratégico
Un aspecto que se demuestra fundamental en la gestión y el liderazgo de los recursos
humanos durante estos procesos es la creación de una visión de la compañía. Y aquí,
una vez más, es necesario un equilibrio entre lo que los manuales de gestión pueden
llegar a exigir y lo que es apropiado para estos procesos de relanzamiento.
Es decir, en ocasiones las multinacionales malgastan ingentes cantidades de recursos,
tanto económicos como humanos, en laboriosos procesos de creación de un Plan
Estratégico que responden a concienzudos procedimientos y análisis macroecómicos y
de variables mundiales de crecimientos o evolución de precios de Brent. En los casos
estudiados se han llevado a cabo procesos que utilizan sofisticados algoritmos para
predecir evoluciones de mercados que sólo responden a las decisiones de un cartel (¡!).
Es muy probable que todos los ejecutivos de multinacionales hayan participado en
procesos estériles y desmoralizantes de este tipo.
Parece aquí conveniente el citar a Gibbons (1998), en cuyo libro titulado “Si quieres
hacer reír a Dios enséñale tu Plan Estratégico”,
destaca, en traducción libre, lo
siguiente:
“… cuando hayas acabado de escribir tu Plan Estratégico habrás definido
con exactitud y precisión el único escenario de futuro que, sin duda, no se
producirá jamás…”
No obstante, también es cierto que estos procesos, bien planteados y ejecutados (aunque
esto suela ser una excepción), pueden ser de gran valor para una organización.
Permiten, elevándose sobre los problemas del día a día, analizar dónde está la
corporación hoy, cómo está el entorno y sus posible evoluciones y, sobre todo, pueden
permitir imaginar un futuro realista y esperanzador que permita al equipo ver que,
además y por encima de las dificultades actuales, hay un futuro que se puede construir
con mucho esfuerzo y que es, en sí mismo, valioso y motivante.
Rubén Llop
269
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
Es a éste tipo de procesos al que se hace referencia en este apartado. Un equipo
presionado y agobiado por un día a día difícil. Tan difícil que les hace dudar sobre si
hay esperanza y posibilidades reales de que su esfuerzo valga la pena. Un equipo donde
los mejores pueden estar planteándose abandonar para dedicar sus capacidades a otros
proyectos más atractivos y con mayores oportunidades de éxito. Un equipo donde, los
que no tengan oportunidad de marcharse de manera voluntaria, puedan estar atenazados
por sus miedos.
Ese colectivo necesita levantar la mirada del suelo y, de manera realista (lo que menos
necesitan es un optimismo irreal) definir una visión a tres o cuatro años que haga ver
que la realidad no es sólo las dificultades de hoy, sino que también puede ser un futuro
de éxito. El éxito es lo que, en definitiva, se espera que compense nuestro esfuerzo.
Por todo ello, el Líder del proyecto deberá generar, en las primeras fases del proceso,
una visión compartida por la inmensa mayoría de los motores de la organización, a la
que puedan referirse en los momentos de desánimo.
Esa visión tendrá un efecto importantísimo en la motivación del equipo y, el hecho de ir
alcanzando los hitos propuestos, relanzará la organización a techos más ambiciosos.
270
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
d. Obtención de Resultados
El haber destacado durante tantos apartados la importancia del liderazgo de los recursos
humanos en estos procesos de crisis y cambios profundos podría llevar a una conclusión
equivocada, a cometer un error. No se debe olvidar que la única razón por la que una
corporación existe y tiene un colectivo de personas trabajando en ella es para obtener
resultados. Financieros en primer lugar y de muchos otros tipos adicionalmente.
Por tanto, en el devenir diario se deberá, de manera permanente, definir y consensuar
objetivos medibles y alcanzables y, por encima de todo, ¡esos objetivos se deberán
alcanzar! Es decir, la organización se compromete con unos objetivos y los cumple.
Debe ser una regla de oro clara y conocida y aplicada por todos. Una vez alcanzado un
compromiso, se cumple.
Como ya se ha destacado con anterioridad es preciso conseguir éxitos en las primeras
fases del proyecto. Este hecho permite obtener una serie de resultados directos e
indirectos. Por un lado, en épocas duras de resultados mediocres o malos, el definir
objetivos y obtener éxitos da oportunidades a los líderes de felicitar y reconocer a sus
equipos lo que, hecho de manera sincera y adecuada, sin duda alimenta a la
organización, la reafirma en su mejora y le anima a continuar con el enorme esfuerzo
que están realizando para relanzar la organización.
Adicionalmente, va creando una cultura que se convertirá, en si misma, en un motor de
cambio. La organización aprenderá que los objetivos genéricos no vienen impuestos “de
arriba abajo”. Que no son arbitrarios. Se definen conjuntamente entre jefe y colaborador
tras analizar una situación que se ha considerado prioritaria para el buen desarrollo del
proyecto.
Tras hacerlo, se definirán, también conjuntamente, cuáles son los objetivos específicos
razonables a alcanzar con el equilibrio adecuado de exigencia y posibilidades reales de
alcanzarlos. Se comprometen ambos, subordinados y jefes, a poner los medios
necesarios para acometer la tarea con éxito. Y, una vez finalizado este proceso, se
cumple el compromiso. Se obtienen los resultados esperados (o se superan) y se celebra.
Rubén Llop
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Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave…
No se explica, en ningún caso, el porqué no se han cumplido los objetivos.
Sencillamente, se alcanzan.
Puede el lector imaginar situaciones extremas en los que nos era posible alcanzar el
compromiso adquirido. Es un dato irrelevante. Se analizó la situación, se consensuó el
objetivo y, si se hizo mal, forma parte del proceso de aprendizaje, pero no se acepta el
incumplimiento. Sencillamente, se cumplen los compromisos.
Este acercamiento, en objetivos pequeños y aún no muy relevantes para el éxito final,
son fundamentales para que, cuando llegue un momento realmente delicado (y llegarán
varios) la organización esté entrenada y haya asumido completamente, que no es
momento de explicaciones ni de excusas. Es el momento de hacer el trabajo bien hecho.
Humanamente perfecto. Y, por tanto, los compromisos se cumplirán y los objetivos se
alcanzarán. Y todo este proceso de entrenamiento, resultará crucial.
A quien cumple, se le reconoce sinceramente y se le premia. A quien no cumple, se le
da otra oportunidad, que debe aprovechar, pero no se le reconoce ni se le premia.
Aspecto fundamental que suele olvidarse dramáticamente al evaluar, conceder y abonar
las partes variables de los salarios.
Como se ha destacado anteriormente, el líder está siempre observado y evaluado. Su
consistencia y coherencia estará permanentemente sometida a examen. Y se valorarán
sus hechos no sus discursos (aunque éstos sean necesarios para demostrar la
coherencia). Por tanto, si realmente hay que relanzar una corporación en crisis el
equilibrio de claridad, firmeza, determinación, reglas claras de juego y coherencia se
demostrarán claves para el éxito del relanzamiento.
272
Rubén Llop
8. Modelo de Diagnóstico
Rubén Llop
273
274
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
8. Modelo de Diagnóstico
En este capítulo se describirá el Modelo de diagnóstico que se ha creado a lo largo del
presente trabajo de investigación.
Para ello, tal y como se ha comentado anteriormente, es necesario destacar los
siguientes aspectos.
Tras revisar de manera integradora, en el capítulo anterior, las áreas clave de gestión y
liderazgo que inciden de manera singular en la transformación de los procesos de
cambio y crisis en oportunidades de creación de ventaja competitiva, se destacarán, en
este capítulo, tres aspectos.
En primer lugar, en el apartado 8.1., se profundizará en las Técnicas de obtención de
información que constituyen la esencia del Modelo de diagnóstico creado en la presente
investigación. Estas herramientas permiten identificar tanto los riesgos como las
oportunidades que una determinada empresa presenta. Se profundizará en dichas
herramientas y en su utilización a lo largo del estudio de casos.
A partir de dicho diagnóstico se procederá, tal y como se describirá en el capítulo 9 a la
Intervención en el proceso para la conversión del riesgo de la crisis a la oportunidad de
la ventaja competitiva.
En segundo lugar, se irá viendo la evolución del uso de dichas herramientas conforme
se realizaban las diferentes iteraciones (apartado 8.2.) que se han realizado sobre la
utilización y mejora de dicho Modelo de Diagnóstico.
Por último, en el apartado 8.3., se resumirá este modelo de diagnóstico y su integración,
como primera de las cuatro fases, en el modelo de Intervención que se describirá con
más detalle en el Capítulo 9.
Rubén Llop
275
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
8.1. Técnicas de obtención de información
Como se ha comentado en la introducción de este capítulo, tras ver las áreas clave de
gestión y liderazgo que inciden en los procesos de cambio y crisis y, al mismo tiempo,
destacar la visión integradora que de dichas áreas se ha utilizado a lo largo de la
investigación desarrollado, se destacarán, en este apartado, las técnicas de obtención de
información utilizadas en el estudio de los quince casos internacionales, descritos en el
apartado anterior, a lo largo de doce años.
Estas técnicas buscan, como objetivo último, el diagnosticar en qué momento se
encuentra una determinada empresa y, sobre todo, definir sobre qué recursos afrontar la
oportunidad que supone la crisis para revitalizar y relanzar la compañía (tanto sobre las
existentes ventajas competitivas como sobre las nuevas que puedan crearse.
Dichas técnicas de obtención de información se detallan en los siguientes sub-apartados:
8.1.1. Análisis de información secundaria.
8.1.2. Entrevistas en profundidad.
8.1.3. Reuniones con colectivos
8.1.4. Encuestas de clima
8.1.5. Ejercicios de 360º.
276
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
8.1.1. Análisis de información secundaria
En este caso, como técnica de obtención de información, se ha procedido al análisis en
profundidad de documentos de gestión claves de dichas empresas y unidades.
Así, se ha procedido al:
a. Estudio de las memorias anuales de los periodos de referencia (25 memorias
anuales).
b. Estudio de 8 Estatutos de sociedades y de los acuerdos para-sociales existentes
(correspondientes a más de veinte sociedades).
c. Estudio de las actas de reunión de los Equipos Directivos, Consejos de
Administración y Comisiones Ejecutivas (más de 600 actas).
d. Análisis de las actas de reuniones semanales (casi 300 reuniones) con los
equipos que lideraban los proyectos de mejora de los procesos clave (desde la
perspectiva del cliente) o de los principales riesgos que afectaban a cada caso
estudiado. Abarcan a más de 70 profesionales de más de 10 países y tres
continentes.
e. Seguimiento de las actas de las reuniones mensuales (más de 200 reuniones), en
reuniones de actividad con los equipos de dirección ampliados, de los
parámetros clave de gestión de cada una de esas unidades.
En la siguiente tabla (Tabla 8.1.) se detallan las informaciones secundarias analizadas
en cada uno de los casos.
Rubén Llop
277
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
Tabla 8.1. Análisis de Información secundaria.
Iteración
Caso
Primera
1996-1998
Caso 1.1.
Memorias
Anuales
Estatutos
Tercera
2000-2002
Cuarta
2002-2004
Quinta
2004-2007
Actas de
reuniones
por procesos
Actas de
Reuniones
mensuales
de
seguimiento
108
24
27
108
20
27
3
Caso 1.2.
Segunda
1999-2000
Actas de
Equipos
Directivos,
Consejos y
Com.
Ejecutivas
Caso 2.1.
3
Caso 2.2.
2
Caso 2.3.
3
Caso 3.1.
3
1
64
16
16
6
5
80
50
20
Caso 4.1.
88
80
22
Caso 4.2.
8
16
8
Caso 4.3.
6
8
Caso 4.4.
10
10
Caso 4.5.
10
10
Caso 4.6.
6
6
3
Caso 5.1.
2
5
84
100
Caso 5.2.
3
1
8
8
Caso 5.3.
3
1
6
6
Totales:
25
8
602
290
28
207
Fuente: elaboración propia
278
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
El estudio y análisis de estos documentos y reuniones permiten alcanzar conclusiones
sobre los siguientes aspectos relevantes de la empresa y/o corporación:
1. El estudio de las memorias anuales permitirá conocer la situación financiera global de
la corporación y de la unidad de negocio, lo cual permitirá valorar la viabilidad
económico-financiera de la misma.
2. Asimismo, dicho estudio permitirá conocer en profundidad el planteamiento
estratégico global de la corporación y sus implicaciones en el plan de negocio específico
de la unidad.
3. Por su parte, el estudio de los estatutos societarios permitirá conocer en detalle las
condiciones generales de funcionamiento de la sociedad, según sus estatutos, y de
especial importancia resultará el conocer los posibles acuerdos para-sociales y/o
compromisos extra estatutarios que permitirán conocer las expectativas reales de cada
accionista y los compromisos adquiridos por los participantes del proyecto.
4. El estudio de las actas de las reuniones clave (equipo de dirección, consejo de
administración y comisión ejecutiva) permitirá diagnosticar buena parte de la cultura
societaria. Es decir, si las actas demostrasen, por ejemplo, la existencia de agenda
previa, con asignación de tiempos apara cada asunto y el cumplimiento de dichos
tiempos, la toma de decisiones específica, el nombramiento de responsables de las
acciones definidas, las fechas de cumplimiento de esos planes y el seguimiento de los
acuerdos anteriores, ejemplificaría una organización más madura y desarrollada que
otras muchas sociedades. Asimismo, si dichas actas demuestran discusiones francas
sobre temas bien estructurados con información objetiva repartida y conocida
previamente por los partícipes en la reunión y acercamientos multidisciplinares a los
asuntos, se trataría, también, de un ejemplo de entidad muy desarrollada en algunos de
los aspectos clave de creación de ventaja competitiva sostenible que se comentarán más
adelante.
5. Por todo lo expuesto en el apartado anterior puede concluirse que el estudio de estas
actas permitirá valorar si se produce trabajo en equipo, por procesos y/o multidisciplinar
Rubén Llop
279
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
o inter-departamental. Permitirá diagnosticar si la compañía está enfocada a los clientes
externos o a la burocracia interna. Si hay liderazgo efectivo y delegación o si la toma de
decisiones está centralizada, etcétera.
6. Las últimas dos herramientas permiten analizar e influir en la evolución de estas
reuniones clave para el desarrollo de una entidad y la mejora permanente en los hábitos
directivos y de liderazgo de la sociedad.
280
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
8.1.2. Entrevistas en profundidad
Otra de las técnicas de obtención de información se ha basado, fundamentalmente, en
entrevistas en profundidad con miembros de los diferentes grupos de interés que
estaban involucrados en estos procesos. Así, se han realizado, durante estos más de 10
años:
a. Entrevistas individuales con más de 30 miembros de los correspondientes
consejos de administración.
b. Entrevistas individuales con más de 200 directivos y jefes de esas
organizaciones en diferentes fases de cada uno de los procesos.
c. Entrevistas individuales en profundidad con los representantes sindicales en
varias fases de los procesos comentados (más de 50 reuniones individuales).
d. Entrevistas selectivas (más de 80) con clientes tipo clave de cada una de las
unidades y procesos mencionados.
Así, a continuación, se describirán, por un lado, el número de entrevistas de cada tipo
realizadas en cada caso (se resumen en la Tabla 8.2.).
Rubén Llop
281
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
Tabla 8.2. Entrevistas realizadas en cada caso analizado.
Iteración
Primera
1996-1998
Caso
Miembros
del Consejo
Directivos
Representantes
sindicales
Clientes
clave
Caso
1.1.
30
15
10
Caso
1.2.
15
Caso
2.1.
20
6
6
6
Segunda
1999-2000
Caso
2.2.
3
Caso
2.3.
Tercera
2000-2002
Cuarta
2002-2004
Caso
3.1.
3
12
10
5
30
10
Caso
4.1.
30
12
12
Caso
4.2.
4
2
4
Caso
4.3.
3
2
Caso
4.4.
3
5
Caso
4.5.
3
2
Caso
4.6.
1
Caso
5.1.
13
50
15
10
Caso
5.2.
6
2
3
2
Caso
5.3.
5
6
3
210
56
Quinta
2004-2007
Totales:
32
Fuente: elaboración propia
282
81
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
Por otro lado, se detallarán a continuación, tanto las características generales de la
metodología utilizada en cada uno de los cuatro tipos de entrevistas realizados con los
representantes de cada uno de los grupos de interés, como el tipo de información que se
pretendía obtener de dichos individuos.
1. Entrevistas individuales con más de 30 miembros de los correspondientes consejos
de administración.
Estas entrevistas fueron abiertas, sin cuestionario cerrado, no se grabaron en ningún
caso y el entrevistador, tras las dos horas que solían durar las entrevistas, elaboraba un
pequeño informe con las conclusiones más relevantes.
Las entrevistas privadas y, en ocasiones, en pequeños grupos con los representantes de
cada uno de los accionistas (las grupales se comentarán en el apartado siguiente)
permitieron conocer las expectativas reales de los distintos socios y marcaron un rumbo
de acción y de prioridades durante el proceso de creación de una ventaja competitiva
sostenible en cada una de las unidades en cuestión.
En líneas generales, estas entrevistas permitieron conocer las expectativas reales
(explícitas o tácitas) de los accionistas de las sociedades. No siempre resulta evidente el
diagnosticar y enunciar las expectativas reales que, de una determinada sociedad,
esperan los distintos accionistas representados en el consejo.
El entrevistador conocía de antemano tanto las memorias anuales correspondientes (de
la unidad o de los socios de referencia), como los estatutos o acuerdos parasociales
existentes, como los resultados recientes de la unidad y las expectativas de futuro
(presupuestos y/o planes estratégicos). Asimismo, cualquier aspecto relevante de
tensión o frustración que aconteciese asociado al cambio o crisis que se estaba
analizando era, normalmente, conocido.
Rubén Llop
283
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
Con todo ello, esta información de base servía de hilo conductor sobre el origen de la
unidad, las causas de su estructuración, los resultados obtenidos versus las expectativas
originales y los resultados futuros esperados. Al igual que se ha comentado en el párrafo
anterior, cualquier aspecto sensible que hubiese supuesto un desencuentro o un
incumplimiento de las expectativas solía ser conocido con anterioridad a la reunión.
No obstante, en algunos casos fue necesaria una segunda reunión, mucho más breve que
las iniciales (escasamente 20 minutos), para aclarar algún punto que hubiese podido
aparecer con posterioridad a la reunión o que, con la información recogido, pudiese
haber sido malinterpretado o requiriese información adicional.
Adicionalmente, algunas entrevistas informales de seguimiento solían realizarse a lo
largo del desarrollo de los casos tanto si aparecían cambios inesperados como si se creía
conveniente comprobar que las expectativas explícitas y tácitas eran cubiertas. Estas
entrevistas solían realizarse sólo con los elementos más representativos de cada
accionista y también duraban 20 ó 30 minutos.
Con este proceso pudieron diagnosticarse las expectativas reales de los distintos
accionistas de cada caso estudiado. Pudieron entenderse las prioridades y plazos
esperados. Los “no negociables” a lo largo del proceso y, en definitiva, se crearon unas
vías de comunicación estables y trasparentes que, en casi todos los casos, permitieron
atender a las distintas agendas que cada accionista gestionaba.
Asimismo, en este proceso se evidenció la necesidad de un fuerte lazo de confianza
entre los representantes de los accionistas y el líder responsable de la gestión en el
proceso de cambio y/o crisis. Como habrá oportunidad de comentar en varios de los
capítulos siguientes, este aspecto se demostró una de las claves en las situaciones
empresariales de cambio y crisis estudiadas.
284
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
2. Entrevistas individuales con más de 200 directivos y jefes de esas organizaciones en
diferentes fases de cada uno de los procesos.
Las entrevistas abiertas permitirán el diagnóstico general de la situación de la compañía
(según las percepciones individuales) y, sobre todo, del conjunto de percepciones,
sensaciones y sentimientos que dicha percepción genera en cada individuo, lo cual
permite un acercamiento a diferentes aspectos clave del proceso. Así puede percibirse,
entre otros aspectos, los siguientes:
a. la posición relativa del individuo en el proceso,
b. si se siente seguro o inseguro;
c. ganador o perdedor en el proceso de cambio;
d. en un proyecto con futuro, estimulante y atractivo o desilusionante y en
callejón sin salida,
e. si el individuo es reconocido y respetado;
f. si “cualquier tiempo pasado fue mejor” o no,
g. y… un largo etcétera-.
Además permite ir confeccionando colectivos por su percepción de la realidad actual.
Este proceso permite un diagnóstico de los aspectos clave de la gestión de recursos
humanos en los cuadros directivos de las sociedades. Permitirá, junto con las
herramientas de clasificación definidas en el presente trabajo, diagnosticar el
alineamiento existente con la cultura necesaria para la creación de la ventaja
competitiva sostenible. Diagnosticará los motores y los frenos del cambio. Permitirá
seleccionar al equipo de dirección entre los miembros del equipo actual así como las
necesidades de reclutamiento exterior.
Asimismo, permite describir el organigrama real y el “organigrama virtual” que define
los grupos de poder existentes, las interconexiones y vínculos reales de la organización
y el reparto de poder de influencia en la organización.
Rubén Llop
285
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
Así, la metodología aplicada, en este grupo y en parte del colectivo sindical, han sido
las entrevistas en profundidad con los dos primeros niveles de dirección (los miembros
del equipo directivo y los jefes o directores que dependían directamente de ellos) así
como de las personas con mayor potencial que no habían accedido todavía a estos
niveles jerárquicos.
De manera previa a la entrevista, el investigador conocía los datos específicos de edad,
formación, trayectoria dentro de la compañía, puesto actual y evolución retributiva de
cada individuo. Asimismo, se conocía la opinión de su jefe directo (si era posible, es
decir, si aún estaba en la compañía) y la del departamento de recursos humanos.
En el caso que hubiese algún informe adicional (como ejercicios de 360ª, informes de
consultores externos de recursos humanos o similares) también se estudiaron con
anterioridad.
El formato, mejorado tras las sucesivas iteraciones aplicadas a los grupos de casos, ha
sido siempre abierto (sin cuestionario específico cerrado), de unas dos horas de duración
en la que se cubren diferentes aspectos que afectan tanto al individuo como a la
compañía. Las entrevistas eran confidenciales, no se grabaron y el investigador, tras la
entrevista, preparaba un resumen de las mismas. Algunos de los aspectos claves de los
que, indefectiblemente, se obtenía información mediante el diálogo establecido en la
entrevista fueron:
a. Percepción que el individuo tiene sobre la situación actual de la compañía.
Evolución de la situación actual respecto a las históricas y cómo le han afectado
al individuo y su trayectoria, desde su perspectiva.
b. Experiencia real, en la dinámica actual de la compañía (y en situaciones
anteriores) de trabajo en equipo multidisciplinar con intercambio de información
multidisciplinar o no jerarquizada, versus estructuras departamentales más
rígidas y verticales.
286
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
c. Grado de conocimiento de la visión de la compañía de su papel en esa visión y
de los objetivos y expectativas que la compañía tenía puestos en el individuo.
d. Expectativas futuras de evolución de su carrera así como grado de satisfacción
con su situación actual. Niveles de delegación hacia él, grado de autonomía en la
toma de decisiones, medios para realizar sus cometidos, atractivo del mismo,
etc.
e. Estilo de liderazgo y/o dirección que él mismo aplica. Cuál es su percepción
respecto a la disposición de los miembros de su equipo, de su grado de
capacidad, de independencia, de compromiso. Su predisposición real a delegar o
controlar, etc.
f. Percepción del valor que aportan sus propias contribuciones y las de su área o
departamento a los resultados de la compañía. Percepción de la posición relativa
que su área ocupa respecto a otras de la compañía.
g. Valoración de su entorno humano. Es decir, cómo percibe a los miembros de su
equipo y a los de su mismo nivel en otras áreas. Cómo se expresa sobre los
demás, cómo los valora y cuál es su opinión sobre el estilo de la compañía
(respecto a su grado de transparencia, o de politización, o de repartos de poder).
h. Predisposición al cambio, tanto de departamento o actividad (bien ya hechos en
el pasado o predisposición actual) como en hábitos directivos o de gestión.
Dificultades o predisposiciones a salir de su círculo de confort. Apertura o
interés a recibir o participar en curso de formación específicos o, de manera
comprobable, modificación de hábitos directivos en los últimos años de su
carrera.
i. Enfoque a resultados. Comprobar durante la entrevista su compromiso real con
gestión enfocada a la obtención de resultados objetivos y cuantificables en
periodos cortos y definidos, versus a una gestión más cualitativa y laxa en
tiempos. Resistencia a la presión.
Rubén Llop
287
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
j. Valores. Criterios que aplica en la toma de decisiones. Financieros, pragmáticos,
de equidad, etc.
En la mayoría de las ocasiones, tras finalizar la primera reunión con todos los
seleccionados en un determinado caso de los analizados, se ha creído conveniente
mantener una segunda entrevista con algunas de las personas ya entrevistadas para tratar
de aclarar algunas visiones contrapuestas o llamativas que el investigador haya
encontrado. Habitualmente, estas segundas entrevistas, mucho más enfocadas a uno o
dos aspectos de los comentados anteriormente, no se han prolongado más de 45
minutos.
Además de las entrevistas personales en algunos casos se ha utilizado, a algún consultor
externo para definir rasgos de personalidad y/o estilos de liderazgo para complementar
el estudio de los individuos. Esta práctica sólo se ha realizado cuando ya existían
precedentes en las unidades de los casos estudiados de ejercicios similares de manera
repetitiva y estructurada. De esta manera se evitaba la sensación de “pasar un examen”
al realizar el ejercicio.
Con esta combinación de acciones, en todos los casos, se podía realizar un primer
diagnóstico de los perfiles humanos y profesionales de los equipos directivos existentes.
Las primeras orientaciones sobre el equipo directivo (construido a partir de las
capacidades existentes y detectando ya los posibles refuerzos externos necesarios), los
motores y frenos, los pesos pesados de la organización, los núcleos duros, y sus
alineamientos o des-alineamientos respecto a la cultura objetivo. Todo ello junto con un
diagnóstico de su comprensión sobre la gravedad de la crisis y sus receptividades al
cambio necesario, la orientación a resultados y al trabajo en equipo y, en definitiva, a
los valores a aplicar durante el proceso.
Con este análisis preliminar se inició, al mismo tiempo, el diagnóstico de los principales
riesgos que acechaban al negocio. Este ejercicio, en sí mismo, era ya un ejercicio de
observación de trabajo en equipo. Es decir, era la constatación práctica de si los perfiles
288
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
definidos mediante en las entrevistas se confirmaban en el primer caso real de
acercamiento multidisciplinar, por procesos y con escasa jerarquización.
Por lo tanto el objetivo de este segundo ejercicio era doble: identificar por un lado los
primeros proyectos en los que se iba a trabajar y, por otro, contrastar los perfiles para
confirmar (o no) el diagnóstico previo.
Rubén Llop
289
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
3. Entrevistas individuales en profundidad con los representantes sindicales en
varias fases de los procesos comentados (más de 50 reuniones individuales).
Un elemento esencial que se ha estudiado en profundidad en estos procesos de cambio y
crisis es la situación de los representantes sindicales de las diferentes unidades de
negocio.
Aquí el acercamiento no es sólo el de las habituales reuniones colectivas con los
representantes sindicales (que son también necesarias para la comunicación bidireccional intensa que estos procesos deben tener y que se comentan en el apartado
siguiente) sino que se precisa, igualmente, de reuniones con las diferentes inclinaciones
que estos colectivos presentan y, asimismo, identificar a los líderes de opinión dentro de
cada uno de los colectivos representados en estos comités.
El diagnóstico extraído de estas reuniones se demostrará crucial a la hora de acometer
planes de gestión de cambio en la organización.
Buena parte de los comentarios vertidos en el apartado anterior (entrevistas con
directivos y jefes) son aplicables aquí. En primer lugar, porque estos representantes
sindicales también reflejan el nivel de conocimiento que se tiene de la situación o de los
objetivos de la compañía, también trasmiten el nivel de conocimiento que tienen de sus
propias contribuciones a la sociedad, o del grado de politización o transparencia de la
compañía, etc.
En segundo lugar, porque de una manera u otra suelen diagnosticar fiablemente a parte
del colectivo que representan y el diagnosticar realmente los diferentes grupos e
intereses que puedan estar presentes en la sociedad es una parte clave en el desarrollo de
la gestión del cambio o de la crisis.
En definitiva, el acercamiento es, en primer lugar, el tratarlos como un miembro más del
equipo directivo. Atender tanto sus percepciones como sus prioridades como individuo
y como representante sindical. En las reuniones individuales se pueden llegar a discernir
290
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
los aspectos realmente relevantes para el colectivo de la compañía y para los propios
individuos que les representan.
Así de estas reuniones abiertas suelen poder escribirse diferentes agendas. Tanto las que
parte del colectivo puede tener, como las necesidades de los propios representantes.
El tener un abanico de reuniones diferentes permite tener informaciones cruzadas sobre
las distintas prioridades o enfoque que tanto los individuos como los diferentes
colectivos puedan llegar a tener.
Estas reuniones al no ser habitualmente practicadas, pueden provocar no pocos recelos
iniciales que suelen diluirse cuando se enfocan con naturalidad y normalidad y se
comentan abiertamente como una voluntad de mejor definir la situación al inicio del
proceso de cambio para poder tratar de encontrar la mejor solución posible.
Como se indicará en repetidas ocasiones a lo largo de esta memoria parece ser que en
los procesos de cambio y crisis la comunicación no sólo es un elemento necesario para
favorecer el desarrollo del proceso, sino que, además de ser imprescindible, siempre es
valorado como insuficiente.
Por ello, estas entrevistas en las que se comenta y discute los aspectos más relevantes de
los cambios o de la crisis a la que se ven sometida las unidades de negocio, son, en sí
mismas creadoras de valor entre la empresa, su dirección y los representantes sindicales.
Bien es cierto que en estas entrevistas se ha demostrado necesario discernir entre los
discursos establecidos, la larga lista de problemas no resueltos y de históricos agravios
comparativos e injusticias, de lo que realmente es necesario acometer desde el inicio de
la crisis o del cambio para, de manera urgente, acometer los aspectos más relevantes y
de mayor impacto al inicio de dichos procesos de cambio.
Estas entrevistas también contribuyen a conseguir este objetivo. Al acabar esas dos
horas de charla se ha demostrado eficaz enunciar las prioridades establecidas por el
entrevistado para poder atenderlas a la mayor brevedad posible durante la gestión de la
Rubén Llop
291
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
crisis. El detallarlas y enunciarlas crea un compromiso entre las partes de que ésas y no
otras son las prioridades. Por tanto, otras cosas pueden esperar y, por tanto, desaparecen
de la lista, y ésas que están detalladas deben ser contrastadas con el resto de la sociedad.
Así, cuando se realizan las habituales reuniones con todos los representantes sindicales
el fruto de las entrevistas individuales sirve de guía para aunar las prioridades comunes
a lo largo del proceso de crisis. La dirección será la responsable de tratarlas, tanto en el
foro individual como en el grupal, de manera honesta y directa. Sólo podrá
comprometerse a aquello que vaya a cumplir.
En todos los casos las reuniones individuales se han producido con todos los
representantes sindicales. Además, se han producido contactos informales de
seguimiento a lo largo de las diferentes fases de los procesos de cambio y crisis.
Por último, para la creación de una ventaja competitiva sostenible, y tal como se
comentará más adelante, se ha demostrado, en los casos estudiados, que la participación
activa de este colectivo en el liderazgo efectivo del cambio es una pieza clave del éxito
del proceso. Por ello, estas entrevistas iniciales aún cobran mayor relevancia, si cabe.
292
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
4. Entrevistas selectivas con clientes tipo clave de cada una de las unidades y procesos
mencionados (más de 80 entrevistas).
Si todas las conclusiones extraídas en los puntos anteriores se demuestran muy
relevantes para el diagnóstico de la realidad interna de la organización, no menos
relevante es conocer la percepción externa.
El segmentar la base actual de clientes por áreas diferenciadores de los tipos de clientes
es un paso necesario que no siempre está cubierto en las empresas. Será preciso
asegurarse previamente de que con la base de clientes seleccionada se va a obtener un
diagnóstico real y afinado de cómo la empresa es percibida en el exterior.
Diagnosticar los puntos fuertes y débiles de la competitividad de la unidad desde la
perspectiva externa es clave. Asimismo, el entender y describir los procesos clave que,
desde la perspectiva del cliente, crean o destruyen valor, es una palanca fundamental
para diseccionar la empresa desde otra perspectiva.
Suele producirse una severa distorsión en culturas endogámicas en las que no se acepta
la autocrítica. Antiguas encuestas de satisfacción de los clientes suelen no tener ninguna
validez al estar habitualmente segada la base de clientes a estudiar y la orientación tanto
de las preguntas como del análisis de las respuestas.
Por todo ello, la selección de los clientes a entrevistar tendrá en cuenta, no sólo el ABC
de volúmenes habitual, sino el grado de accesibilidad a información real que permita un
diagnóstico lo más certero posible de las oportunidades que la empresa tiene de
reorientarse hacia los aspectos más positivos y rentables que esos clientes puedan
necesitar.
En principio, pueden utilizarse las últimas reclamaciones o conflictos comerciales más
severos que hay tenido la unidad. Tienen que ser recientes y, cuanto más severos, mayor
es la oportunidad de sentarse con una amplia escala jerárquica del cliente y con un
equipo multidisciplinar de la empresa analizada.
Rubén Llop
293
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
De esta manera, por un lado, se le demuestra al cliente la importancia que su queja o
reclamación ha tenido (debido a la amplia representación del suministrador y a la alta
jerarquía presente en la reunión). Además, al elevar la jerarquía presente por parte del
cliente, suele evitarse reuniones monotemáticas sobre precios y costes que, aunque
aporten algo, suelen sesgar la visión en su conjunto.
Así, durante la entrevista, además de tratar el tema concreto, puede hacerse un repaso a
toda la cadena de valor a ojos del cliente y tratar de diagnosticar cuáles son, además del
precio y de la calidad debida, los aspectos que más valora.
En ése repaso puede, de manera progresiva analizarse la posición real de la empresa
analizada y la comparativa con sus competidores.
Por último, esta entrevista, bien preparada yu con los asistentes necesarios, sirve para
establecer una agenda de acción para la unidad proveedora de productos y/o servicio,
una agenda de de cumplimiento de compromisos parciales y algunas reuniones de
seguimiento en la que puede profundizarse sobre la obtención de la información
necesaria.
Cabe destacar, que no siempre es necesario tener esa reclamación o conflicto, ya que de
manera proactiva, el suministrador, aprovechando la llegada del nuevo consejero
delegado, o Director general, o debido a algún otro cambio interno, puede provocar este
tipo de reunión. No obstante, estas reuniones se han demostrado algo menos eficientes
para descubrir el trasfondo real de la elación comercial.
Con este tipo de reuniones, la unidad tendrá diagnosticados sus procesos clave, desde la
perspectiva del cliente, las debilidades de los mismos (y por tanto las oportunidades de
mejora más o menos inmediata) y, adicionalmente, tendrá unas primeras nociones de su
posición relativa respecto al marco de competidores.
Por tanto, como veremos en los capítulos siguientes, podrá empezar a reorganizar sus
talentos y capacidades orientados hacia el exterior en equipos multidisciplinares para, a
partir del conocimiento existente, tratar de crear una ventaja competitiva sostenible a
294
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
partir de la gestión por procesos. Todo ello, liderando con transparencia y con unos
sólidos y conocidos valores (definidos como los criterios utilizados para la toma de
decisiones) que impliquen a sus equipos humanos en la consecución de los objetivos.
Rubén Llop
295
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
8.1.3. Reuniones con colectivos
Tal y como se ha comentado en el sub-apartado anterior, las entrevistas individuales en
profundidad con miembros de los diferentes colectivos presentes en cada empresa
permiten alcanzar un elevadísimo grado de información y conocimiento sobre la
situación que atraviesa la compañía y sobre sus puntos fuertes y débiles.
El análisis conjunto y cruzado de toda la información obtenida mediante dichas
entrevistas permite una visión conjunta muy completa de la realidad empresarial. No
obstante, se han obtenido informaciones complementarias y, en ocasiones, de mayor
riqueza, al realizar reuniones con colectivos, o subgrupos de colectivos representativos
de los diferentes grupos de interés.
Así, se han realizado, por un lado, reuniones colectivas con los representantes sindicales
en varias fases de los procesos comentados (tanto reuniones con todo el comité como
con las diferentes tendencias representadas como con una selección de los líderes de las
tendencias más representativas).
Por otro lado, se han realizado también reuniones con diferentes subgrupos de consejos
de administración (representantes tanto de los mismos intereses como de diferentes
accionistas).
Por último, en algunas ocasiones, también se han realizado reuniones específicas con
partes de los equipos directivos de primer y segundo nivel que, por diversas
circunstancias (como antigüedad, compañía de procedencia, área funcional, etc.)
representaban un determinado estado de opinión frente a la situación que atravesaba la
compañía.
Estas reuniones, en ocasiones formales pero principalmente informales (sin agenda ni
actas), permitían tanto corroborar como matizar las informaciones obtenidas a partir de
las entrevistas individuales, como identificar prioridades según las corrientes de opinión
o los subgrupos existentes en los diferentes colectivos presentes en las compañías.
296
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
8.1.4. Encuestas de clima.
Otra de las técnicas de obtención de información utilizadas han sido las encuestas de
clima dirigidas a todo el colectivo de la compañía. En cuanto a ellas, de manera
preliminar, es preciso destacar dos situaciones diferentes.
En primer lugar, cuando una empresa o unidad tiene un cierto histórico de realizar
encuestas de clima de manera estructural y, adicionalmente, no se han producido
cambios relevantes en la estructura del negocio o de la empresa, la evolución de los
resultados suele ser, habitualmente, cuantitativamente pequeña (e, incluso, no relevante
por no ser significativas las diferencias).
Por otro lado, cuando se producen cambios significativos, suele responder más a
aspectos coyunturales (por ejemplo: negociaciones de convenio, elecciones sindicales,
alguna acción de prejubilaciones o despidos, etc.) que a modificaciones reales del clima
laboral estructural.
En estos casos, las encuestas no suelen aportar mucha luz sobre la tendencia de la
empresa.
Sin embargo cuando, aunque no haya un histórico de encuestas de clima (o incluso
habiéndolo), se hayan producido algunos cambios relevantes en la situación que hayan
afectado profundamente el clima de la sociedad (que es la realidad estudiada en los
quince casos mencionados en este trabajo) el tomar el pulso de la compañía al inicio del
estudio (antes de crear expectativas de cambio en la gestión que distorsionasen la
realidad de base de la sociedad) permitirá ver la evolución del proceso cuando se haga
una segunda encuesta de clima a los doce o dieciocho meses de iniciarse el estudio.
Estas encuestas permiten diagnosticar casi todos los aspectos de gestión claves
mencionados anteriormente. El conocimiento de los aspectos estratégicos esperados por
los accionistas, el conocimiento de los objetivos específicos de cada departamento, los
estilos de dirección imperantes en la organización, los niveles de delegación de los jefes
y directivos, el grado de sentimiento de pertenencia a cada departamento y a la
Rubén Llop
297
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
compañía en su conjunto, el grado y calidad de la comunicación interna dentro de la
organización, el funcionamiento de los sistemas retributivos, de formación y de feedback utilizados en la compañía, etc.
En todos los casos es preciso destacar que cualquier encuesta de clima despierta
expectativas en la organización respecto a las acciones reales de mejora que la dirección
emprenderá tras analizar las conclusiones de la misma. Si tales acciones no se
emprenden con unas claras prioridades y visibilidad, las siguientes encuestas de clima
contarán con menor participación y los resultados serán difícilmente extrapolables. No
conviene olvidar que estas acciones, además de ser técnicas de obtención de
información para el diagnóstico que se pretende realizar influyen en las dinámicas
reales de las organizaciones.
Así, a lo largo de la investigación se han realizado 15 encuestas de clima en diferentes
momentos de los procesos de cambio que se resumen en la Tabla 8.3.
Durante la investigación se ha ido extendiendo el uso de estas herramientas, si bien,
progresivamente se ha creído conveniente el utilizarlas en dos momentos del proceso en
lugar de sólo realizarlos en una única ocasión.
No obstante, reproduciremos dos cuestionaros que se utilizaron tanto en la iteración 4
como en la cinco, donde ya se aplicaban parte de los conocimientos recogidos durante
los siete primeros años de investigación.
Así, en el Anexo 1 se reproduce el cuestionario que se utilizó, en una única ocasión, en
algunos casos de la cuarta iteración. Por otro lado, se reproduce en el Anexo 2 el
cuestionario utilizado en dos ocasiones en algunos de los casos de la quinta iteración.
298
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
Tabla 8.3. Encuestas de clima realizadas
a lo largo de la investigación.
Iteración
Primera
1996-1998
Caso
Encuestas
Caso
1.1.
1
Caso
1.2.
1
Caso
2.1.
1
Segunda
1999-2000
Caso
2.2.
Caso
2.3.
Tercera
2000-2002
Cuarta
2002-2004
Caso
3.1.
1
Caso
4.1.
1
Caso
4.2.
1
Caso
4.3.
1
Caso
4.4.
1
Caso
4.5.
1
Caso
4.6.
Caso
5.1.
2
Caso
5.2.
2
Caso
5.3.
2
Quinta
2004-2007
Totales:
Fuente: elaboración propia
Rubén Llop
15
299
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
A continuación se detalla un breve resumen de las fichas técnicas de los dos ejemplos
seleccionados.
Al tratarse de estudios de casos específicos, la selección de las poblaciones a encuestar
está previamente predefinida por el propio caso que se está investigando. Así, la
encuesta de clima utilizada en la cuarta iteración se realizó sobre todos los empleados
de la unidad de negocio estudiada en el caso 2.1., un colectivo de 222 personas en el
momento de realizar el ejercicio de la encuesta de clima. De esta población se
recibieron 179 cuestionarios, es decir, un 81% de participación.
Aunque en capítulos posteriores se analizarán en más detalles los resultados obtenidos a
lo largo de la investigación, si cabe resaltar dos comentarios.
Por un lado, los resultados de la encuesta permiten diagnosticar tanto fortalezas como
debilidades así como riesgos y oportunidades. Con todo ello se elaboraron los
correspondientes planes de acción para contribuir a la mejora del clima laboral en los
aspectos más relevantes asociados a la cultura empresarial que se pretendía crear para la
creación de una ventaja competitiva sostenible a pesar de (o aprovechándose de) la
situación de cambio profundo o crisis.
Por otro lado, progresivamente se fue comprobando que el tener sólo una foto fija de la
situación, aún sirviendo parcialmente para diagnosticar, elaborar e implantar planes de
acción, era insuficiente para medir la evolución de la unidad a lo largo del proceso de
cambio.
Por ello, en la quinta iteración la encuesta de clima se realizó en dos ocasiones en un
periodo relativamente corto (desde Mayo de 2005 a Julio 2006). La encuesta que se ha
reproducido en el Anexo 2, se realizó tanto en el caso 5.1 como en el 5.2
De esta manera, además de ver la situación concreta al inicio del proceso de cambio o
gestión de la crisis y de la definición de los planes de acciones (con sus
correspondientes compromisos) permite ver la evolución a lo largo del tiempo y, en
300
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
cierta manera, ver las relaciones entre las decisiones tomadas y la cultura que se está
impulsando y las mejoras o empeoramientos detectados mediante la encuesta de clima.
En el caso en el que profundizaremos en el capítulo de resultados le encuesta se realizó
sobre toda la plantilla del grupo de empresa, un colectivo de 286 y 258 personas, con
índices de respuesta que oscilaron del 56,71% al 35,2%.
Rubén Llop
301
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
8.1.5. Ejercicios de 360º.
Otra de las herramientas de recogida de información, diagnóstico de la situación y
elemento de comunicación y construcción de cultura empresarial son los ejercicios de
360º.
En ellos, al conjunto de directivos de una unidad participan en un ejercicio en el que
contestan un cuestionario de características y competencias de liderazgo y gestión.
Estos cuestionarios suelen adaptarse a las competencias de liderazgo que una
determinada empresa quiere incluir en la cultura empresarial que persigue.
En él cada individuo recibe las respuestas anónimas convenientemente estructuradas de
sus jefes (único caso en el que el anonimato no es necesario) compañeros del mismo
nivel jerárquico y subordinados directos. Así, se participa opinando sobre otros y
recibiendo sus opiniones y percepciones sobre uno mismo.
De esta forma, cada individuo puede tener un diagnóstico claro de cómo es percibido
como líder y directivo “alrededor” suyo; por encima, por los lados y por “debajo”.
A partir de este diagnóstico y con ayuda de un consultor externo, de un mentor interno,
del propio jefe o de una combinación entre ellos se pueden establecer planes de mejora
para progresar como líder y gestor alineado con la cultura que la compañía pretende
mantener, relanzar o crear.
Estos ejercicios de 360º han sido dirigidos tanto a los primeros ejecutivos, como a los
equipos directivos como, en ocasiones a personal clave de sus siguientes líneas
jerárquicas. En total, y tal y como recoge la tabla 8.4., se han realizado seis estudios
que incluyeron a 116 directivos.
A lo largo de la investigación se han utilizado diferentes formatos para los ejercicios de
360º. Así, en ocasiones se han realizado entrevistas en profundidad (en el capítulo de
resultados se reproduce un ejemplo de estos informes cualitativos) en lugar de
cuestionarios. Son entrevistas abiertas en las que consultores externos revisan el estado
302
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
de algunas de las competencias clave definidas en la empresa e función de los estilos de
liderazgo percibidos por la organización.
También se han utilizado cuestionarios distribuidos entre los participantes en el
ejercicio de 360º con la posterior recogida y análisis de los resultados, elaborándose
informes finales a partir de las respuestas obtenidas. Estos análisis son más cuantitativos
que los anteriores pero mueven mucho papel, se genera alguna intranquilidad respecto a
la confidencialidad de las respuestas (ya que suele ser administrado por el propio equipo
de recursos humanos de la compañía) y, finalmente, son más lentos en la obtención de
resultados. Se adjunta más adelante uno de estos cuestionarios utilizados y, en el
capítulo de resultados se reproducen los obtenidos en uno de los casos estudiados.
Por último, se han utilizado herramientas telemáticas mucho más evolucionadas que no
sólo solventan la mayoría de los problemas comentados anteriormente sino que mejoran
la eficacia global del ejercicio.
Rubén Llop
303
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
Tabla 8.4. Ejercicios de 360º realizados a lo largo de la investigación.
Iteración
Primera
1996-1998
Caso
Ejercicios de 360º
Nº de Directivos
Caso
3.1.
2
50
Caso
4.1.
2
30
Caso
4.2.
1
6
1
30
6
116
Caso
1.1.
Caso
1.2.
Caso
2.1.
Segunda
1999-2000
Caso
2.2.
Caso
2.3.
Tercera
2000-2002
Cuarta
2002-2004
Caso
4.3.
Caso
4.4.
Caso
4.5.
Caso
4.6.
Caso
5.1.
Quinta
2004-2007
Caso
5.2.
Caso
5.3.
Totales:
Fuente: elaboración propia
304
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
Estos estudios de 360º permiten obtener una información clave sobre el desarrollo del
papel directivo de los primeros niveles de la organización.
Mediante ellos se diagnostican individualmente estilos y habilidades directivos de
manera diáfana. Asimismo, se perciben los alineamientos de dichos individuos con la
cultura corporativa y las posibles diferencias o desalineamientos con la misma.
Adicionalmente, se diagnostican las interacciones entre los miembros de los equipos y
la cohesión (o falta de ella) entre los miembros de un mismo equipo.
Permite analizar comparativamente a equipos diferentes de la organización y
diagnosticar la existencia de “motores” dentro de la organización.
Para estos ejercicios se han utilizado diferentes modelos en función de los países donde
se han realizado dichos ejercicios y de la tradición que imperase en cada uno de los
casos. Como hemos comentado anteriormente, en ocasiones han sido detallados
cuestionarios y, en otras ocasiones, se han basado en entrevistas personales.
Así, en estos procesos se parte, en primer lugar de un inventario de competencias de las
que la empresa selecciona aquellas que, en función de la cultura que quiere crear, de los
valores y estilos de liderazgo que quiere desarrollar y, por último, de las competencias
que considera clave, se seleccionan aquellas cuestiones específicas que se quieren
evaluar para, posteriormente, desarrollar y potenciar.
Se reproduce en el Anexo 3 un inventario de competencias y habilidades que se ha
utilizado durante la investigación. Se detalla el inventario utilizado por el prestador de
servicios TDDS (Telémaco Development & Diagnostic Systems, www.tdds.com) con el
que se realizó el ejercicio telemático de 360ª.
Asimismo, se reproduce el inventario de valores y el tipo de valoración e informes que
esta herramienta pone a disposición de cada empresa para la selección de los aspectos
más relevantes en función de cada caso (Anexo 4).
Rubén Llop
305
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
Por último, esta misma herramienta utiliza unas definiciones de tipo de directivo
(reproducidas en el Anexo 5) que permiten ayudar a la definición de un punto de partida
para participante en el ejercicio y, a partir de ahí y de la cultura objetivo de la compañía,
elaborar los correspondientes planes de acción y mejora.
En el capítulo de resultados se reproducirán, tanto un informe obtenido a partir de un
estudio cualitativo realizado mediante entrevistas, como uno obtenido a partir de
cuestionarios manuales como uno obtenido a través de esta herramienta.
A pesar de las bondades de esta herramienta con la que, a partir de un diagnóstico del
equipo clave de una compañía, puede procederse a la creación de una cultura
empresarial, a la implementación de un estilo de liderazgo y gestión, etc., no puede
obviarse que esta herramienta puede tener también serios riesgos en caso de ser mal
utilizada.
En ningún caso debe utilizarse para promociones o despidos. No deben comentarse
públicamente los resultados individuales y, en principio, los resultados deben ser sólo
usados por los propios individuos y, en su caso, por el jefe directo con la aprobación de
los interesados.
Una incorrecta utilización de esta herramienta puede causar un efecto devastador en la
creación de una ventaja competitiva sostenible de muy difícil recuperación.
306
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
8.2. Action Research. Iteraciones
Tal y como se ha comentado anteriormente, una de las bases de la metodología utilizada
es el Action Research. Es decir, la interacción del investigador con las realidades
investigadas y las iteraciones del modelo para validar su utilidad.
Por ello, en este apartado, detallaremos las iteraciones que se han realizado en la mejora
y depuración del modelo de diagnóstico (y de intervención) que se han creado a lo largo
del presente trabajo de investigación.
Rubén Llop
307
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
8.2.1. Iteraciones
La combinación de la formación especializada en gestión internacional de cambios
profundos y de la práctica de liderazgo, gestión y análisis de estos procesos ha dado
como resultado la estructuración de esta metodología de análisis que, progresivamente
se ha ido poniendo en práctica, corrigiendo y mejorando en los siguientes periodos:
1. Periodo 1996-1999: primera puesta en práctica del modelo de creación
de ventaja competitiva y de las herramientas de medida en dos casos en
Europa.
2. Periodo 1999-2000: segunda iteración llevada a cabo en Inglaterra y en
Venezuela (tres casos)
3. Periodo 2000-2002: tercera iteración implementada en Norteamérica.
4. Periodo 2002-2004: cuarta implementación en seis casos en paralelo
repartidos entre Europa, América del Sur y África.
5. Periodo 2004-2007: última implementación y mejora del modelo y de las
herramientas de medida aplicado en tres casos en el País Vasco.
Fruto de todo lo anterior, las herramientas de medida han ido perfeccionándose y la
aplicación del modelo de creación de ventaja competitiva sostenible se ha aplicado en
los quince casos descritos con anterioridad. Los resultados obtenidos y las conclusiones
se detallan en el capítulo 10.
308
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
8.3. Conclusiones
A lo largo de estos dos capítulos se han destacado tres grandes áreas.
Por un lado la visión integradora de las áreas claves de gestión y liderazgo comunes que
se demostraron relevantes a todos los procesos estudiados.
Las bibliotecas están repletas de manuales de Gestión en los que se definen y detallan
todas las áreas que un ejecutivo debe, sin duda, tener en su agenda. La dificultad no
estriba, por tanto, en el acceso a esos listados de “áreas clave”. No, la dificultad consiste
en seleccionar adecuadamente cuáles son las prioridades que una Corporación, Empresa
o Unidad de Negocio debe atender en función de sus propias necesidades, de
gestionarlas de manera integrada convenientemente mientras se diagnostica en qué fase
de un proceso de cambio profundo se encuentre.
La investigación realizada pretende cubrir uno de sus objetivos de investigación
proponiendo cómo estas áreas pueden integrarse de manera que contribuyan a la
creación de una ventaja competitiva a partir de las situaciones de cambio y crisis
estudiadas.
Todos estos aspectos pueden agruparse, según la experiencia contrastada en el estudio
de los casos, en cinco grandes áreas de gestión con sus correspondientes apartados
específicos.
Área de Accionistas, Alta Dirección y/o Propietarios
a. Apoyo incondicional al Primer Ejecutivo.
Área de Recursos Humanos
b. Selección del Equipo Directivo,
c. Motores vs. Frenos,
d. Resultados vs. Cultura;
e. Trabajo en Equipo
Rubén Llop
309
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
f. Obtención y Gestión de pequeños éxitos,
g. Gestión de Fracasos y Crisis,
h. Gestión del Conocimiento en Ámbitos Internacionales, Gestión Integral de
Recursos Humanos
Área de Gestión por Procesos
i. Gestión por Procesos enfocado al Cliente
j. Gestión “Lean”
Área de Comunicación
k. Comunicación durante el proceso: Necesidad y Obsesión,
Área Financiera
l. Gestión y Control de los aspectos clave del área financiera
m. Selección y definición de los principales riesgos
n. Definición de una Visión: Plan estratégico
o. Obtención de Resultados
En segundo lugar, en este capítulo se han descrito las técnicas de obtención de
información que permiten interrelacionar la realidad de los casos estudiados marcando
un punto de partida para la intervención. Las técnicas descritas (análisis de información
secundaria, entrevistas en profundidad, reuniones con colectivos, encuestas de clima y
ejercicios de 360º) permiten obtener dos tipos de conclusiones.
En primer lugar permite identificar la interrelación que estas áreas de estudio (y de
gestión) tienen entre sí y comprender las interacciones entre las palancas que permiten
relanzar, en la mayoría de los casos, las organizaciones estudiadas.
Estas interacciones se reproducen en la Figura 8.1.
310
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
Figura 8.1. Áreas de gestión. Interrelación y prioridades.
Resto de grupos
de interés
Definición de los
principales riesgos
del negocio
Resultados
Definición
Definición de
de VISION
VISION
Obtención
Obtención de
de Éxitos
Éxitos
Gestión
Gestión de
de Fracasos
Fracasos
Liderazgo RR.HH.
Perspectiva del
Cliente
Gestión de los
Procesos Clave
trabajo en equipo
•Lean
• Selección Equipo
Directivo
• Motores vs Frenos
• Resultados vs Gestión
• Gestión del
Conocimiento
COMUNICACIÓ
ÓN
COMUNICACI
COMUNICACIÓN
Fuente: Elaboración propia.
En segundo lugar, permite definir las acciones a realizar durante los dos primeros
trimestres de la interacción, es decir, durante la implementación del Modelo de
Diagnóstico.
Esta primera fase es la más breve de todas ellas (que se describirán en el capítulo 9).
Suele (y debe) durar, como máximo, los dos primeros trimestres desde la promoción o
contratación del primer ejecutivo. Si el periodo se alarga se han constatado pérdidas de
credibilidad en la voluntad real de provocar cambios profundos que acaban limitando
las oportunidades reales de mejora que las crisis representan.
En las realidades estudiadas siempre se han iniciado los procesos de gestión de esos
cambios y crisis con el nombramiento de un único responsable de los mismos. Esta
aproximación, además de ser la que ha acontecido, parece tener en sí misma, grandes
ventajas para el proceso de creación de una ventaja competitiva en situaciones
empresariales de cambio y crisis por su propio significado de cambio y compromiso.
Esta fase se representa en la Figura 8.2., y, en ella, se destacan en ella los siguientes
aspectos:
Rubén Llop
311
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
a. Aspectos permanentes: Apoyo al primer ejecutivo y Comunicación.
b. Aspectos específicos de esta fase: Selección del equipo directivo, definición de
los principales riesgos, definición de los procesos clave según la perspectiva del
cliente y conocimiento y control de los aspectos clave del área financiera.
En apartados anteriores se han introducido ya algunos de los criterios utilizados en la
toma de decisiones respecto a la selección del equipo directivo y de otros aspectos
clave de la gestión de personas. Estos aspectos, incluidos en el liderazgo por valores
subyacen en todo el proceso de creación de ventaja competitiva a partir de de unas
difíciles situaciones de cambio y crisis.
Figura 8.2. Primera fase del
Proceso de crisis.
Aspectos relevantes
FASE I
1º y 2º Trimestre
Apoyo incondicional al 1º Ejecutivo
• Selección de equipo
directivo
• Definición de principales
Riesgos
• Definición de Procesos
Clave según el cliente
• Aspectos clave del Área
Financiera
COMUNICACION
Fuente: Elaboración propia.
312
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
Como se ha comentado anteriormente, en los procesos de cambio y crisis suele
producirse el relevo del primer ejecutivo. No siempre se produce en el momento
adecuado ni por las causas adecuadas. Independientemente de la idoneidad del cuándo,
del cómo y del porqué (aspectos todos que merecen una reflexión aparte) hay una serie
de prioridades que tanto el primer ejecutivo como su consejo de administración deben
conocer y prepararse para gestionarlas.
Se ha comentado ampliamente el apoyo incondicional que el primer ejecutivo necesita
para poder pilotar estos proyectos. Tanto él como su consejo de administración deberán
prestar especial atención a las señales tanto directas como indirectas que la organización
pueda percibir.
También se ha concluido que por más que se esfuerce en comunicar, la organización
siempre estará necesitada de más información y más clara. Los rumores se extenderán
sin cesar y si no se contraataca con datos objetivos y comprensibles la fuerza
devastadora de esos rumores (no siempre bienintencionados) campará por la
organización.
Sin olvidar estos dos aspectos permanentes, en estos dos primeros trimestres se ha
demostrado necesario, en los casos estudiados, que hay que seleccionar, en la medida de
lo posible, el equipo directivo entre los presentes en la organización (en la medida de lo
posible, si se necesitan conocimientos específicos ausentes en la organización actual se
debe proceder a reclutar externamente).
Hay que identificar esos motores que se alinearán con la cultura, que tienen o pueden
tener un alto peso específico en la organización y que, sin duda, darán los resultados
esperados con la ayuda y el apoyo del primer ejecutivo y de su equipo directivo.
Y, tan importante como lo anterior, hay que identificar los no recuperables que,
queriendo o sin querer, dañarán terriblemente el proyecto y la compañía. Una vez
identificados habrá que alejarlos definitivamente de la corporación. Y, por pronto que se
haga, siempre habrá durado demasiado.
Rubén Llop
313
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico
Por último, un apartado fundamental en estos dos primeros trimestres es la definición de
los procesos clave desde la perspectiva del cliente y de los principales riesgos. En
ocasiones es la misma cosa. En la mayoría de los casos no.
La perspectiva del cliente y la gestión por procesos permitirá, en la mayoría de los
casos, romper con las estructuras clásicas de poder y de gestión así como de la
propensión que tienen las organizaciones a considerarse a sí mismas y a sus propias
necesidades como lo más importante de toda la gestión. Y todo esto no es poco. Es un
motor de cambio fundamental en prioridades y maneras de trabajar entre iguales y entre
departamentos diferentes.
Por otro lado, el análisis de los paradigmas de la corporación y la identificación precisa
de los riesgos más relevantes que están acechando a la corporación es un proceso
indispensable y complejo. Además, como se comentó en apartados anteriores, por bien
que se haga este diagnóstico siempre pasarán aspectos claves desapercibidos que
explotarán durante la fase dos que describiremos seguidamente.
314
Rubén Llop
9. Modelo de Intervención.
Rubén Llop
315
316
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
9. Modelo de Intervención.
Como se ha comentado en profundidad en los Capítulos 5 y 6, se han estudiado quince
casos, a lo largo de doce años, en cinco iteraciones diferentes.
De esta manera, las tres primeras iteraciones, permitieron estudiar en profundidad las
características subyacentes comunes a los procesos de cambio y crisis estudiados en
ambientes multiculturales internacionales. A lo largo de las tres primeras iteraciones
(unos seis años y seis casos) se obtuvieron las claves que permitirían parametrizar y
estructurar estos procesos.
Las claves de gestión y liderazgo identificadas, así como los periodos de tiempo en los
que estas claves parecían causar mayor impacto, se aplicaron, a partir de entonces a las
dos últimas iteraciones que incluyeron nueve casos.
De esta manera, se contrastaron las propuestas iniciales y se profundizó en la definición
y aplicación del proceso de creación de una ventaja competitiva sostenible en
situaciones empresariales multiculturales e internacionales de cambio y crisis.
En los apartados siguientes se detalla la versión final de dicho proceso, con sus claves
de gestión y liderazgo, tras su aplicación en los últimos seis años del trabajo de campo
realizado.
Rubén Llop
317
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
9.1. Modelo de intervención: claves para la creación de una
ventaja competitiva sostenible
Tal y como se ha descrito en capítulos anteriores el acercamiento integrador de las
diferentes áreas de estudio, aplicado a los quince casos (con sus iteraciones) que se
describieron en el capítulo de metodología, ha permitido diseñar un proceso de creación
de ventaja competitiva sostenible con las pautas encontradas en el trabajo de campo.
Para explicar dicho proceso con mayor detalle conviene, en primer lugar, resumir la
interrelación que estas áreas de estudio (y de gestión) tienen entre sí y comprender su
las interacciones entre las palancas que permiten relanzar, en la mayoría de los casos,
las organizaciones estudiadas.
Estas interacciones se reproducen en la Figura 9.1.
Figura 9.1. Áreas de gestión. Interrelación y prioridades.
Resto de grupos
de interés
Definición de los
principales riesgos
del negocio
Resultados
Definición
Definición de
de VISION
VISION
Obtención
Obtención de
de Éxitos
Éxitos
Gestión
Gestión de
de Fracasos
Fracasos
Liderazgo RR.HH.
Perspectiva del
Cliente
Gestión de los
Procesos Clave
trabajo en equipo
•Lean
• Selección Equipo
Directivo
• Motores vs Frenos
• Resultados vs Gestión
• Gestión del
Conocimiento
COMUNICACIÓ
ÓN
COMUNICACI
COMUNICACIÓN
Fuente: Elaboración propia.
318
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
En dicha figura, se inician el análisis de una determinada realidad empresarial desde la
perspectiva del cliente externo. Mediante la información obtenida en las entrevistas con
los clientes clave que se han definido en el capítulo anterior, se definen los procesos
clave que afectan al cliente externo y se inicia el trabajo en equipo interdisciplinar (para
la creación de nuevo conocimiento horizontal a partir del existente) con la metodología
lean para analizarlos, definirlos e iniciar los proyectos de mejora integrales.
En paralelo se analizan y definen los puntos de vista del resto de grupos de interés
(tanto accionistas, como empleados, suministradores o sociedad en general) para
definir, adicionalmente a la perspectiva de los clientes, qué otros riesgos relevantes
pueden estar acechando a la unidad.
Como se ha comentado con anterioridad, las entrevistas con miembros del consejo de
administración, de directivos de la compañía, de miembros de los comités de empresa,
etc., permiten diagnosticar tanto las expectativas a cubrir, como los compromisos
existentes como las prioridades que, de forma negociada y transparente, se deberán
cumplir a lo largo del proceso de creación de ventaja competitiva.
Asimismo, el estudio de la información secundaria existente, tal y como se ha indicado
en el capítulo anterior permitirá diagnosticar, no sólo las expectativas y compromisos
que ya pudieran estar establecidos, sino los estilos de liderazgo y gestión que imperan
en la unidad estudiada
Adicionalmente, la realización de estas entrevistas contribuye a crear la cultura
empresarial que acompañará al proceso de creación de ventaja competitiva. La
comunicación será honesta. Todas las acciones estarán orientadas a la consecución de
los objetivos y el cumplimiento de los compromisos. La información será fluida y
veraz. Cualquier decisión que se tome deberá cumplir no sólo los requisitos legales sino
los éticamente correctos, etc.
Rubén Llop
319
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
Con estos dos análisis, que incluyen todos los riesgos y oportunidades, se evalúan los
resultados actuales y los posibles resultados futuros que se pueden obtener.
Con toda esta información puede definirse una Visión a dos o tres ejercicios que
permita a todos los elementos claves de la organización poder participar en el diseño de
hacia dónde se puede llevar la organización a pesar de las dificultades del corto plazo.
Es preciso hacer pública y compartida la viabilidad del proyecto más allá de la crisis y
las dificultades actuales.
En paralelo a las obtenciones de información que se han comentado previamente, la
unidad tendrá un día a día que será preciso gestionar constantemente. En esta realidad
se producirán tanto éxitos como crisis o fracasos. Ambos se tendrán que utilizar para
seguir construyendo los aspectos culturales asociados a la dirección por valores que
repetidamente se está comentando a lo largo de la presente memoria.
Al iniciarse el proceso se celebrarán pequeños éxitos asociados al trabajo en equipo en
los procesos clave y, al mismo tiempo, se deberán gestionar los fracasos que, sin duda
aparecerán. Así, se seguirá construyendo el éxito colectivo al interrelacionarse
departamentos que, históricamente hayan podido tener poca relación o incluso
enfrentamientos. El éxito será colectivo y fundamentado en la aportación individual,
creándose un nuevo conocimiento “horizontal” ligado a los procesos clave que
impactan en los clientes y/o mitigando los riesgos a los que la unidad pueda estar
expuesta.
Al mismo tiempo que se realizan los procesos descritos anteriormente, es cuando el
liderazgo de recursos humanos, con todas sus áreas específicas comentadas en el
capítulo 7, centran la energía y capacidades de toda la organización.
Así, se seleccionará al equipo directivo, se definirán y gestionarán los motores y los
frenos, la alineación de la cultura respecto a cómo se obtienen los resultados
comprometidos y, en definitiva, se gestionará el conocimiento existente y se creará el
nuevo conocimiento necesario.
320
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
Toda esta vinculación e interrelación se sustenta en una transparente y honesta
comunicación permanente a toda la organización con las características que se han
comentado anteriormente.
Tras resumir esta visión integradora de las áreas clave de gestión, que se han
comentado con anterioridad (y que se vuelven a listar en el apartado siguiente, 9.1.1),
se definirán en este capítulo las fases temporales que se han definido como un sustrato
común a los casos estudiados y su carácter cíclico (véanse los apartados 9.1.2. y 9.1.3.).
Así, parte del sustrato común en los casos analizados en las tres primeras iteraciones, y
que se ha contrastado en las dos últimas, consiste en distinguir tres periodos en los
procesos de revitalización de las unidades en crisis que requieren diferentes énfasis en
las claves de creación de ventaja competitiva sostenible (que se describirán en
profundidad más adelante, en este mismo capítulo).
Al mismo tiempo se ha verificado, en los casos estudiados, que hacia el final del tercer
ejercicio, o incluso algo antes, suele aparecer una nueva crisis o cambio profundo que
afecta a la organización.
Con ello aparecen algunos aspectos relevantes en los que también se profundizará con
posterioridad:
a. por un lado, la organización que haya aprendido e interiorizado cómo enfrentarse a
estos procesos cíclicos de cambio y crisis será capaz de utilizar estos cambios en
fortalecer su propia ventaja competitiva (creación de mayor conocimiento para
competir mejor),
b. Esta capacidad de utilización de los cambios y crisis sobrevenidos para ser más
competitivo en el futuro indica también la “conveniencia” de estos cambios y crisis en
mantener a la organización “en forma”.
c. El compromiso de los individuos con la organización y con el proyecto es necesario
revitalizarlo y reafirmarlo en ciclos de alrededor de tres años.
Rubén Llop
321
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
9.1.1. Áreas clave de gestión.
A lo largo del capítulo 7 se analizaron las áreas clave de gestión que, a lo largo de la
investigación, se demostraron relevantes para la creación de una ventaja competitiva
sostenible.
En este apartado se enumerarán, como ya se hiciera en el capítulo anterior, dichas áreas
para ver, posteriormente, su importancia relativa y su interrelación.
Todos estos aspectos pueden agruparse, según la experiencia contrastada en el estudio
de los casos, en cinco grandes áreas de gestión con sus correspondientes apartados
específicos.
Área de Accionistas, Alta Dirección y/o Propietarios
a. Apoyo incondicional al Primer Ejecutivo.
Área de Recursos Humanos
b. Selección del Equipo Directivo,
c. Motores vs. Frenos,
d. Resultados vs. Cultura;
e. Trabajo en Equipo
f. Obtención y Gestión de pequeños éxitos,
g. Gestión de Fracasos y Crisis,
h. Gestión del Conocimiento en Ámbitos Internacionales, Gestión Integral de
Recursos Humanos
Área de Gestión por Procesos
i. Gestión por Procesos enfocado al Cliente
j. Gestión “Lean”
Área de Comunicación
k. Comunicación durante el proceso: Necesidad y Obsesión,
322
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
Área Financiera
l. Gestión y Control de los aspectos clave del área financiera
m. Selección y definición de los principales riesgos
n. Definición de una Visión: Plan estratégico
o. Obtención de Resultados
En los apartados siguientes se verá cómo se interrelacionan estas claves a lo largo de
los procesos de cambio y crisis estudiadas y cómo pueden contribuir a la creación de
una ventaja competitiva sostenible.
Rubén Llop
323
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
9.1.2. Fases del Proceso
Así, para los casos estudiados se han identificado los aspectos comunes que subyacen a
las diferencias específicas de sector, tamaño o país (entre otros), y se ha diseñado y
contrastado un modelo de gestión que integre los aspectos clave para generar una
ventaja competitiva sostenible.
Se han definido y analizado las diferentes fases que estos procesos atraviesan,
explicando su temporalidad, sus características clave y los diferentes enfoques y estilos
de liderazgo y gestión adecuados a cada una de estas fases.
Así, se han definidos tres fases y sus plazos medios de duración y ejecución. Además,
en cada una de ellas, se destacan cuáles son los aspectos clave de gestión a considerar.
Se representarán de manera esquemática individualmente y, además, se presentará el
diagrama sobre cómo se relacionan y suceden temporalmente.
Por último, se comentará una teórica cuarta fase que, simplemente, no existe.
Se trataría de una fase de consolidación estable de los logros anteriores. Una fase que,
de no truncarse por los propios cambios externos que pudiesen producirse (algo que,
muy probablemente, ocurrirá), se recomendaría al líder que la acabase él mismo para,
de manera iterativa, continuar con el modelo definido mejorando y revitalizando a la
organización para distanciarse de sus competidores.
Se trataría de… volver a empezar.
324
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
Fase 1: Primer y segundo trimestre.
Esta primera fase, como se describió en el capítulo anterior, es lo que hemos definido
como el Modelo de Diagnóstico. En ella se sientan las bases de las actuaciones
posteriores.
Para dar una visión global al Modelo de Intervención, reproduciremos aquí las
explicaciones dadas en el capítulo 7.
Esta fase es la más breve de todas ellas. Suele (y debe) durar, como máximo, los dos
primeros trimestres desde la promoción o contratación del primer ejecutivo. Si el
periodo se alarga se han constatado pérdidas de credibilidad en la voluntad real de
provocar cambios profundos que acaban limitando las oportunidades reales de mejora
que las crisis representan.
En las realidades estudiadas siempre se han iniciado los procesos de gestión de esos
cambios y crisis con el nombramiento de un único responsable de los mismos. Esta
aproximación, además de ser la que ha acontecido, parece tener en sí misma, grandes
ventajas para el proceso de creación de una ventaja competitiva en situaciones
empresariales de cambio y crisis por su propio significado de cambio y compromiso.
Esta fase se representa en la Figura 9.2. y, en ella, se destacan en ella los siguientes
aspectos:
a. Aspectos permanentes: Apoyo al primer ejecutivo y Comunicación.
b. Aspectos específicos de esta fase: Selección del equipo directivo, definición de
los principales riesgos, definición de los procesos clave según la perspectiva del
cliente y conocimiento y control de los aspectos clave del área financiera.
En el estado del arte se han introducido ya algunos de los criterios utilizados en la toma
de decisiones respecto a la selección del equipo directivo y de otros aspectos clave de la
gestión de personas. Estos aspectos, incluidos en el liderazgo por valores subyacen en
Rubén Llop
325
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
todo el proceso de creación de ventaja competitiva a partir de de unas difíciles
situaciones de cambio y crisis.
Figura 9.2. Primera fase del
proceso de crisis.
Aspectos relevantes
FASE I
1º y 2º Trimestre
Apoyo incondicional al 1º Ejecutivo
• Selección de equipo
directivo
• Definición de principales
Riesgos
• Definición de Procesos
Clave según el cliente
• Aspectos clave del Área
Financiera
COMUNICACION
Fuente: Elaboración propia.
Como se ha comentado anteriormente, en los procesos de cambio y crisis suele
producirse el relevo del primer ejecutivo. No siempre se produce en el momento
adecuado ni por las causas adecuadas. Independientemente de la idoneidad del cuándo,
del cómo y del porqué (aspectos todos que merecen una reflexión aparte) hay una serie
de prioridades que tanto el primer ejecutivo como su consejo de administración deben
conocer y prepararse para gestionarlas.
Se ha comentado ampliamente el apoyo incondicional que el primer ejecutivo necesita
para poder pilotar estos proyectos. Tanto él como su consejo de administración deberán
326
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
prestar especial atención a las señales tanto directas como indirectas que la organización
pueda percibir.
También se ha concluido que por más que se esfuerce en comunicar, la organización
siempre estará necesitada de más información y más clara. Los rumores se extenderán
sin cesar y si no se contraataca con datos objetivos y comprensibles la fuerza
devastadora de esos rumores (no siempre bienintencionados) campará por la
organización.
Sin olvidar estos dos aspectos permanentes, en estos dos primeros trimestres se ha
demostrado necesario, en los casos estudiados, que hay que seleccionar, en la medida de
lo posible, el equipo directivo entre los presentes en la organización (en la medida de lo
posible, si se necesitan conocimientos específicos ausentes en la organización actual se
debe proceder a reclutar externamente).
Hay que identificar esos motores que se alinearán con la cultura, que tienen o pueden
tener un alto peso específico en la organización y que, sin duda, darán los resultados
esperados con la ayuda y el apoyo del primer ejecutivo y de su equipo directivo.
Y, tan importante como lo anterior, hay que identificar los no recuperables que,
queriendo o sin querer, dañarán terriblemente el proyecto y la compañía. Una vez
identificados habrá que alejarlos definitivamente de la corporación. Y, por pronto que se
haga, siempre habrá durado demasiado.
Por último, un apartado fundamental en estos dos primeros trimestres es la definición de
los procesos clave desde la perspectiva del cliente y de los principales riesgos. En
ocasiones es la misma cosa. En la mayoría de los casos no.
La perspectiva del cliente y la gestión por procesos permitirá, en la mayoría de los
casos, romper con las estructuras clásicas de poder y de gestión así como de la
propensión que tienen las organizaciones a considerarse a sí mismas y a sus propias
necesidades como lo más importante de toda la gestión. Y todo esto no es poco. Es un
Rubén Llop
327
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
motor de cambio fundamental en prioridades y maneras de trabajar entre iguales y entre
departamentos diferentes.
Por otro lado, el análisis de los paradigmas de la corporación y la identificación precisa
de los riesgos más relevantes que están acechando a la corporación es un proceso
indispensable y complejo. Además, como se comentó en apartados anteriores, por bien
que se haga este diagnóstico siempre pasarán aspectos claves desapercibidos que
explotarán durante la fase dos que describiremos seguidamente.
328
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
Fase 2: Seis primeros trimestres
Esta fase suele desarrollarse en el primer año y medio del proceso de relanzamiento de
la corporación.
Efectivamente, algunos de los aspectos que se destacan aquí pueden solaparse y
desarrollarse en paralelo con la fase anterior, de la misma manera que algunos de los
aspectos comentados en el apartado anterior se extenderán durante parte de este periodo.
Al igual que se ha hecho en las páginas anteriores, resumimos en la Figura 9.3. los
aspectos de gestión clave que requerirán atención en esta segunda fase.
Figura 9.3. Áreas clave de
gestión en la segunda fase.
FASE 2
6 primeros trimestres
(primer año y medio)
Apoyo
º Ejecutivo
1
Apoyo incondicional
incondicional al
al 1º
1º
Ejecutivo
• Resultados vs Cultura
• Motores vs Frenos
• Obtención de Éxitos
• Gestión de los fracasos
• Gestión por Procesos
• Trabajo en Equipo
• Lean
• Definición de Visión, Plan
Estratégico
• Sobreponerse a los severos
impactos negativos
COMUNICACIÓ
ÓN
COMUNICACI
COMUNICACIÓN
Fuente: Elaboración propia.
Rubén Llop
329
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
Al igual que en el caso anterior, se recordará que el apoyo incondicional y explícito al
primer ejecutivo se ha demostrado indispensable. Asimismo, la comunicación formal e
informal a todos los niveles de la organización deberá formar parte estructural de la
agenda del primer ejecutivo y de todo su equipo de dirección.
Por otro lado, los aspectos que formarán el núcleo de la gestión de este periodo serán:
a. Resultados vs. cultura.
b. Motores vs. frenos.
c. Generación y gestión de éxitos.
d. Gestión de los fracasos.
e. Gestión por procesos.
f. Trabajo en equipo
g. Lean
h. Definición de la visión. Plan estratégico.
i. Sobreponerse a los severos impactos financieros negativos.
Se comentarán, escuetamente, en cinco bloques diferentes.
Los apartados a y b (resultados vs. cultura y motores vs. frenos) identifican y muestran a
la organización qué tipo de individuos precisa la organización.
Dan señales clarísimas sobre qué actitudes y comportamientos no se tolerarán en la
organización. Enseñan que no vale todo y que no se consentirán comportamientos que
no respondan a la ética que la empresa ha definido como buena.
330
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
Además identificará los motores a través de toda la organización y les dará formación,
visibilidad, responsabilidad y reconocimiento. Los frenos de alto peso específico serán
informados convenientemente de que su actitud no es aceptable, se les ofrecerá una
oportunidad de tener éxito y de no conseguirlo, se les apartará de la organización de la
forma menos traumática posible. Pero se les apartará.
El segundo bloque de actividades, los puntos c y d (generación y gestión de pequeños
éxitos y gestión de los fracasos), como ya se ha indicado repetidamente, es fundamental
en esta fase.
Los pequeños éxitos contribuyen al buen ánimo en épocas duras y a sentar la base de
que siempre hay que cumplir los objetivos y obtener los resultados comprometidos. Es
fundamental celebrar esos pequeños éxitos porque, en esta fase ocurrirán los peores y
más dolorosos fracasos. Harán tambalear el proyecto y, mal gestionados, estos fracasos
pueden acabar con toda esperanza de relanzar la corporación.
Así es. En este primer año y medio se desatarán las crisis de resultados o de gestión más
terribles de todo el proceso. Riesgos principales, identificados o no, provocarán
sacudidas a la cuenta de resultados o a la cohesión del equipo de la corporación que,
ante la más mínima duda de los accionistas o ante serpientes poderosas dentro de la
organización (que siempre las hay), pueden dar al traste con todo el trabajo realizado y
volver a la corporación a sus épocas más oscuras de inacción y rendición ante la crisis.
El tercer bloque es una de las piedras angulares del éxito. La gestión por procesos, el
trabajo en equipo y la gestión lean deberán ocupar los mejores recursos de la compañía
trabajando los procesos clave desde la perspectiva del cliente que se han identificado en
los dos primeros trimestres del proceso (primera fase). Como se ha destacado
anteriormente su importancia y sus virtudes no se comentarán aquí en profundidad, en
la esperanza que el lector haya comprendido (y esté de acuerdo con) la enorme potencia
que tienen estas tres facetas en convertir cualquier tipo de cambio profundo y crisis en
una oportunidad inigualable de relanzar y reinventarse una corporación.
Rubén Llop
331
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
Por otro lado, la habilidad de generar una visión de futuro ilusionante, ambiciosa y
realista actuará como un bálsamo ante esas severas crisis sobrevenidas que se sufrirán
en esta fase y permitirá imaginarse y visualizar un futuro mejor tanto a nivel individual
(personal y profesional) como a nivel corporativo.
Por último, será necesaria una gran transparencia, candidez y honestidad para reportar
los varapalos financieros sufridos al consejo de administración. Informaciones realistas,
trasparentes, honestas contribuirán a crear el clima de confianza mutua necesaria para
sobreponerse a estas situaciones realmente difíciles y reforzar los vínculos de confianza
cuando realmente se ponen a prueba.
332
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
Fase 3: Del séptimo al decimosegundo trimestre
Tras sobrevivir penosamente a algunas de las épocas de la fase anterior se alcanzará la
tercera fase del proceso que, en líneas generales, se desarrolla entre la segunda mitad
del segundo ejercicio y el tercer ejercicio desde la llegada del primer ejecutivo.
En la Figura 9.4. se resumen las áreas clave de gestión a considerar durante este
periodo.
Figura 9.4. Áreas clave de
gestión durante la tercera fase.
FASE 3
Del 7º al 12º trimestre
Apoyo
º Ejecutivo
1
Apoyo incondicional
incondicional al
al 1º
1º
Ejecutivo
• Estabilización del Cambio
• Gestión del Conocimiento
• Profundizar en las mejoras de los
procesos clave
• Obtención de resultados sólidos y
predecibles
COMUNICACIÓ
ÓN
COMUNICACI
COMUNICACIÓN
Fuente: Elaboración propia.
Rubén Llop
333
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
A estas alturas, ya no parece necesario añadir nada sobre la comunicación y el apoyo
incondicional y explícito al primer ejecutivo. Continúan siendo clave, si bien la primera
requerirá más atención al líder del proyecto que la segunda.
Las áreas más específicas de este periodo son:
a. Estabilización del cambio
b. Gestión del conocimiento
c. Profundización de la mejora de los procesos clave
d. Obtención de resultados sólidos y predecibles
Aunque parezca un contrasentido, hay que estabilizar el cambio. Es decir, durante el
primer año y medio buena parte del cambio era sobrevenido y acompañado de crisis
más o menos severas. Ahora, las bombas ya no estallan por doquier, el equipo de
dirección no corre por la oficina vestido con el traje de bomberos. Parece que la
organización se podría relajar y tranquilizar un poco. Recuperarse. Ni hablar.
Ahora, la propia cultura organizativa puede provocar el cambio controlado. Una vez se
ha conseguido un equipo capaz de sobreponerse a todos esos graves estallidos
impredecibles, se ha creado y conseguido una materia prima valiosísima.
Es verdad que se ha solventado lo peor pero, realmente, la compañía está aparentemente
bien sólo a nivel superficial por comparación a las terribles carencias que ha demostrado
en el pasado. Sin embargo, cuando se rasca esa superficie hay un auténtico alud de
procesos que pueden y deben mejorarse en muchísima profundidad y con la máxima
rapidez, aunque la crisis no haya estallado. Es el cambio proactivo, no reactivo.
Así, aún hay muchas cosas importantes que hacer, no estallan crisis cada dos meses (o
semanas) y se dispone de un equipo de gente que ha aprendido muchísimo (ha generado
y transmitido conocimiento) en los últimos seis trimestres. Tanto a trabajar en equipo,
por procesos, enfocados al cliente, con herramientas lean y con los valores éticos
adecuados, como a sobreponerse a graves imprevistos mientras identificaban,
gestionaban y celebraban pequeños éxitos.
334
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
Bien liderado, es un equipo imparable que tiene ante sí una situación ideal.
Por tanto, se tiene que gestionar ese conocimiento adquirido, seguir generando y
reteniendo más conocimiento y aplicarlo en mejorar profundamente los procesos clave
desde la perspectiva del cliente.
Empieza a no tratarse de sobrevivir, sino de marcarse el objetivo de ser, probablemente,
la mejor empresa del sector. Empiezan a cambiar los objetivos pero no la metodología
ni las bases culturales creadas.
Es el momento de obtener resultados mejores, sólidos y sobre todo, predecibles. Ésa es
la gran demostración de que se ha iniciado la tercera fase. Se conoce el modelo de
negocio, con sus riegos más relevantes identificados y bajo control y con los
mecanismos de control de gestión que permiten vaticinar los resultados y cumplirlos.
Unos resultados que son, cada mes, mejores que los anteriores.
Rubén Llop
335
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
Fase 4: Tercer y cuarto ejercicio
Así, una vez finalizadas las tres fases anteriores, nos adentramos en la cuarta.
Pero, tal y como se ha adelantado, la cuarta fase que se desarrolla entre el tercer y el
cuarto ejercicio… no existe!
En los casos estudiados se ha evidenciado que esas unidades de negocio se han visto
sometidas a nuevos cambios relevantes antes de finalizar la tercera fase (durante el
tercer ejercicio, preferentemente).
Estos cambios no han sido tan traumáticos como lo era la situación al inicio del proceso
de crisis. Además, las organizaciones estaban mucho más preparadas a reaccionar y
gestionar esos cambios bruscos con mucha mayor facilidad que un par de ejercicios
anteriores.
Adicionalmente, estos cambios menores has servido, en alguno de los casos estudiados,
para continuar con el círculo virtuoso que se definirá en el apartado siguiente.
336
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
9.1.3. Ciclo de relanzamiento y revitalización: creación de ventaja
competitiva.
Se tratará de resumir todo el modelo de nuevo y ver sus interacciones finales y su
carácter cíclico.
Así en primer lugar se han definido las interrelaciones entre las áreas de gestión clave
que se han contrastado durante el trabajo de campo. Estas interrelaciones se definen en
la Figura 9.5.
Figura 9.5. Áreas de gestión. Interrelación y prioridades.
Resto de grupos
de interés
Definición de los
principales riesgos
del negocio
Resultados
Definición
Definición de
de VISION
VISION
Obtención
Obtención de
de Éxitos
Éxitos
Gestión
Gestión de
de Fracasos
Fracasos
Liderazgo RR.HH.
Perspectiva del
Cliente
Gestión de los
Procesos Clave
trabajo en equipo
•Lean
• Selección Equipo
Directivo
• Motores vs Frenos
• Resultados vs Gestión
• Gestión del
Conocimiento
COMUNICACIÓ
ÓN
COMUNICACI
COMUNICACIÓN
Fuente: Elaboración propia.
Al inicio del apartado 9.1. se ha descrito este gráfico y su escalamiento a la hora de
analizar la gestión necesaria para superar las fases del proyecto y crear la ventaja
competitiva sostenible que, en definitiva, este estudio propone.
Rubén Llop
337
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
Asimismo, las tres fases que se han descrito y analizado por separado tendrían la
siguiente visión en conjunto. Véase la Figura 9.6.
Figura 9.6. Áreas clave de gestión distribuidas
entre las tres fases del proceso
FASE I
FASE 2
FASE 3
1º y 2º Trimestre
6 primeros trimestres
(primer año y medio)
Del 7º al 12º trimestre
Apoyo
º Ejecutivo
1
Apoyo incondicional
incondicional al
al 1º
1º
Ejecutivo
• Selección de equipo
directivo
• Resultados vs Cultura
• Estabilización del Cambio
• Motores vs Frenos
• Gestión del Conocimiento
• Obtención de Éxitos
• Gestión de los fracasos
• Definición de principales
Riesgos
• Gestión por Procesos
• Definición de Procesos
Clave según el cliente
• Lean
• Aspectos clave del Área
Financiera
• Trabajo en Equipo
• Definición de Visión, Plan
Estratégico
• Profundizar en las mejoras
de los procesos clave
• Obtención de resultados
sólidos y predecibles
• Sobreponerse a los
severos impactos
negativos
COMUNICACIÓ
ÓN
COMUNICACI
COMUNICACIÓN
Fuente: Elaboración propia.
Si, por fortuna, durante estas tres fases no se ha desencadenado una nueva crisis
sobrevenida por algún factor externo (acontecimiento que, como ya se ha comentado,
suele ocurrir con muchísima frecuencia) se ha indicado, al comentar la tercera fase, que
se ha creado una especie de círculo virtuoso que puede (y debe) permitir al primer
ejecutivo el reiniciar el proceso. Obviamente, reiniciarlo evitando, en lo posible, las
explosiones sobrevenidas que generan graves resultados financieros negativos.
Salvo ese aspecto, todo lo demás es, probablemente, reutilizable y potente. Potente para
generar una revitalización y relanzamiento de una corporación que es capaz de
reinventarse a sí misma permanentemente. Y en cada renacer, mejora ostensiblemente.
338
Rubén Llop
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
Representemos, en la figura 9.7., estas fases como lo que son: un ciclo.
Figura 9.7. Ciclo de Relanzamiento y Revitalización. Reinventando la Corporación.
•
•
•
•
•
Resultados vs Cultura
Motores vs Frenos
Obtención de Éxitos
Gestión de los fracasos
Gestión por Procesos
•
•
•
•
Trabajo en Equipo
Lean
Definición de Visión, Plan Estratégico
Sobreponerse a los severos impactos
negativos
FASE 2
6 Primeros trimestres
(1º año y medio)
• Definición de Procesos Clave
según el cliente
• Aspectos clave del Área
Financiera
F
y2
• Definición de principales
Riesgos
1 tre
SE mes
FA º Tri
1º
• Selección de equipo directivo
D A
Trel 7 SE
im º a 3
es l 1
tre 2º
COMUNICACIÓN
• Estabilización del Cambio
• Gestión del Conocimiento
• Profundizar en las mejoras de
los procesos clave
• Obtención de resultados
sólidos y predecibles
Fuente: Elaboración propia.
Así, este “ciclo virtuoso” se puede iniciar con un cambio profundo o una crisis severa,
pero, utilizando bien la oportunidad, puede convertirse en una poderosa herramienta que
permita reinventarse la organización, empresa o corporación con iteraciones sucesivas
de mejoras profundas.
Este modelo, contrastado en los quince casos estudiados durante doce años, se ha
demostrado útil para el entendimiento de los procesos de cambio profundo, para el
diagnóstico de las unidades y, finalmente, para la creación de una ventaja competitiva
sostenible en la mayoría de los casos estudiados.
Rubén Llop
339
Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención
340
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los
modelos de diagnóstico e
intervención en los casos
estudiados. Principales
resultados obtenidos.
Rubén Llop
341
342
Rubén Llop
10. Resultados
Rubén Llop
343
344
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
10. Resultados
En el estudio llevado a cabo durante doce años (desde 1996 hasta 2007) en quince casos
internacionales y multiculturales de unidades de negocios o empresas sometidas a
situaciones de cambios profundos o crisis se ha realizado, por un lado, la investigación
de estos procesos de cambio y crisis y sus implicaciones en la creación de una ventaja
competitiva sostenible basada en la dirección por valores y la creación de conocimiento
(mediante trabajo en equipo, enfocado a procesos clave según los criterios de los
clientes, utilizando la metodología lean) y, al mismo tiempo, se han obtenido resultados
cuantitativos y cualitativos que han permitido contrastar las hipótesis y alcanzar los
objetivos de la investigación.
Así, la teoría básica que subyace en este trabajo de investigación y que trata de
contrastarse en el estudio de los casos comentados con anterioridad, podría enunciarse
de la siguiente manera:
Las empresas, sometidas de manera cíclica a crisis y cambios cada vez
más profundos y en periodos cada vez más cortos de tiempo, tienen, en
estos procesos, una oportunidad única de modificar la cultura de las
compañía mediante una dirección por valores que se aplique al
conocimiento existente y a la generación de nuevo conocimiento
mediante el trabajo en equipo, aplicado a la gestión lean a los procesos
clave que afectan a sus clientes y al resto de sus grupos de interés. Con
ello, podría crearse una ventaja competitiva sostenible que, aunque no
siempre se demostrará suficiente para la supervivencia de las empresas
estudiadas, sí se ha demostrado necesaria y conveniente en los casos que
han alcanzado el éxito.
Antes de acometer específicamente la valoración de la validez o no de las hipótesis y,
por otro lado, el haber alcanzado o no los objetivos de esta investigación se resumirán,
en primer lugar, algunos de los resultados más relevantes o significativos de la
aplicación de la teoría expuesta en este trabajo a la realidad de los casos estudiados.
Rubén Llop
345
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
10.1. Resultados generales
Al hablar de los resultados generales obtenidos es necesario, en primer lugar, volver a
las bases de la razón de la existencia de las empresas. Es decir, a la obtención de
beneficios.
Por tanto, se resumirán en el primer subapartado los resultados económicos obtenidos
en los procesos de crisis de manera que puedan analizarse, en los casos que este
acercamiento sea aplicable, el impacto de las teorías aplicadas.
En el segundo se destacarán algunos de los resultados obtenidos en más de 150
proyectos de mejora de procesos clave, según los criterios de los clientes externos y de
los otros grupos de interés, que se han liderado a los largo de los doce años de
investigación.
Por último, se destacarán, más cualitativamente, los aspectos de mejora obtenidos en el
área específica de recursos humanos según las herramientas de medida que se han
detallado en el capítulo de metodología.
346
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
10.1.1. Resultados económicos.
Así, de los quince casos estudiados, centraremos este análisis en siete de ellos (donde se
analizaban unidades de negocio completamente independientes con cuentas de
resultados auditables a lo largo del proceso). Estos casos se enumeran a continuación.
1. Caso 2.1. Reestructuración en Inglaterra de una unidad de negocio con
producción industrial y comercialización internacional perteneciente a una
multinacional inglesa con un cambio tecnológico profundo. 1998-1999.
2. Caso 2.2. Creación de una empresa conjunta (Joint Venture) anglo-venezolana
de alta tecnología en Venezuela. 1998-1999.
3. Caso 4.1. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente
a una multinacional norteamericana en Portugal, tras la adquisición de la unidad
por parte de la unidad española. 2002-2004.
4. Caso 4.2. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio, con
producción, distribución y comercialización, perteneciente a una multinacional
norteamericana en Brasil. 2002-2004.
5. Caso 4.3. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente
a una multinacional norteamericana en Argentina con actividades de distribución
y comercialización. 2002-2004.
6. Caso 4.4. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de
distribución
y
comercialización
perteneciente
a
una
multinacional
norteamericana en Noruega. 2002-2004.
7. Caso 5.1. Relanzamiento de un proyecto de privatización parcial, adquisición y
fusión de doce compañías en un mercado regulado en transición a un mercado
liberalizado en el País Vasco. 2004-2007.
Como se ha comentado anteriormente estos casos corresponden a tres iteraciones
diferentes y, por tanto se analizarán es esos tres bloques.
Rubén Llop
347
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Casos 2.1. y 2.2. Unidad de negocio en Inglaterra perteneciente a una multinacional
británica que pierde parte de su integración vertical y, por tanto de su masa crítica,
debido a desinversiones de la casa matriz y sometida a un cambio tecnológico drástico.
Asimismo, esta unidad era la cabecera para la creación de una empresa conjunta con
transferencia de tecnología propia.
De todos los casos estudiados éstos dos son los únicos que no tuvieron viabilidad. Las
razones de la desaparición de estas unidades de negocio son diversas, pero todas ellas de
enorme relevancia. Así las principales razones son:
1. El cambio tecnológico conseguido por un desarrollo de los principales
competidores tuvo un impacto enorme en el coste total del producto y de su
instalación. El desarrollo interno de la tecnología fue tardío, mal coordinado y,
al final, inoperante. Este error supuso el fin de la empresa conjunta en
Venezuela.
2. La organización de la multinacional dejaba a esta unidad sin casi el 40%
(cuarenta por ciento) de su carga habitual de trabajo (derivada a otra gran unidad
de negocio con cuentas de explotación separadas y competidoras entre sí).
3. la imposibilidad de crear una visión a medio plazo que permitiese construir un
plan de negocio creíble y viable.
4. La incorrecta aplicación del liderazgo de recursos humanos necesario en estos
procesos y desarrollado y mejorado en iteraciones posteriores.
5. El proceso estaba, en definitiva, en un proceso terminal en los que,
probablemente, se llegaba demasiado tarde a tratar de encontrar una viabilidad
futura.
348
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Casos 4.1. a 4.4.. Ejecutados de 2002 a 2004, cuatro filiales de una misma
multinacional norteamericana (en Portugal, Noruega, Brasil y Argentina) sumergidas en
pérdidas históricas y en vías de ser evaluado su cierre).
En estos casos, los resultados económicos de dichas unidades acumulados a Octubre de
los años 2002 y 2003 se resumen en la Tabla 10.1.
Asimismo, los resultados previstos en Octubre de 2003 (y posteriormente obtenidos)
para el cierre del 2003 se reproducen en la Tabla 10.2, así como la mejora respecto a
2002.
Rubén Llop
349
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Tabla 10.1. Resultados económicos de los casos 3 a 6 acumulados a Octubre
(miles de €)
YTD Octubre del 2003 vs Budget 2003 y YTD Octubre 2002. (€'000)
Trading Profit
Portugal
Brasil
Noruega
Argentina
Total
YTD'03
2041
173
-140
-22
2052
Budget
2003
1067
3
296
-16
1350
YTD'02
-2092
-304
-122
-435
-2953
Diferencia
YTD'03 vs B'03
974
170
-436
-6
702
Diferencia
YTD'03 vs YTD'02
4133
477
-18
413
5005
Operating Profit
Portugal
Brasil
Noruega
Argentina
Total
YTD'03
1128
173
-140
-22
1139
Budget
2003
1067
3
296
-16
1350
YTD'02
-2842
-304
-122
-435
-3703
Diferencia
YTD'03 vs B'03
61
170
-436
-6
-211
Diferencia
YTD'03 vs YTD'02
3970
477
-18
413
4842
Net Profit
Portugal
Brasil
Noruega
Argentina
Total
YTD'03
838
750
-132
-363
1093
Budget
2003
649
2
172
-20
803
YTD'02
-3162
-1758
-57
-465
-5442
Diferencia
YTD'03 vs B'03
189
748
-304
-343
290
Diferencia
YTD'03 vs YTD'02
4000
2508
-75
102
6535
Fuente: elaboración propia
350
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Tabla 10.2. Previsión de cierre en 2003 y comparación con el cierre real de 2002 en los
casos 3 a 6 (miles de €)
Forecast 2003 (a final de Octubre) vs Budget 2003 y Real 2002. (€'000)
Trading Profit
Portugal
Brasil
Noruega
Argentina
Total
2003
2721
91
-265
-137
2410
Budget
2003
1328
2
239
-20
1549
2002
-1534
-321
-388
-435
-2678
Diferencia
2003 vs B'03
1393
89
-504
-117
861
Diferencia
2003 vs 2002
4255
412
123
298
5088
Operating Profit
Portugal
Brasil
Noruega
Argentina
Total
2003
1638
91
-265
-137
1327
Budget
2003
1328
2
239
-20
1549
2002
-3872
-321
-388
-435
-5016
Diferencia
2003 vs B'03
310
89
-504
-117
-222
Diferencia
2003 vs 2002
5510
412
123
298
6343
(€1,083k en Specials)
Net Profit
Portugal
Brasil
Noruega
Argentina
Total
2003
1288
667
-194
-478
1283
Budget
2003
649
2
172
-20
803
2002
-2026
-1801
-325
-465
-4617
Diferencia
2003 vs B'03
639
665
-366
-458
480
Diferencia
2003 vs 2002
3314
2468
131
-13
5900
Fuente: elaboración propia
En la Tabla 10.3. se reproducen los resultados reales de los ejercicios 2002 y 2003 así
como los presupuestos de 2004, donde pueden destacarse las importantes mejoras de
resultados.
Rubén Llop
351
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Tabla 10.3. Previsión de cierre en 2004 y comparación con el cierre real de 2002 y
2003 en los casos 3 a 6 (miles de €)
Business Plan 2004 vs Actual 2003 y Actual 2002. (€'000)
Portugal
Brasil
Noruega
Argentina
Total
Portugal
Brasil
Noruega
Argentina
Total
Trading Profit
2004 2003
2002
4759
2721
-1534
36
91
-321
130
-265
-388
11
-137
-435
4936 2410
-2678
2004
4009
36
130
11
4186
Operating Profit
2003
2002
1638
-3872
91
-321
-265
-388
-137
-435
1327
-5016
Diferencia
Diferencia
2004/2003
2004/2002
2038
-55
395
148
2526
6293
357
518
446
7614
Diferencia
Diferencia
2004/2003
2004/2002
2371
-55
395
148
2859
7881
357
518
446
9202
Fuente: elaboración propia
Así, en todos estos casos, que eran la cuarta iteración realizada en el trabajo de campo,
se obtuvieron resultados económicos sensiblemente mejores a lo largo del proceso.
Adicionalmente, empresas del mismo sector y en los mismos mercados no obtuvieron
estas mejoras tan significativas en resultados.
Posteriormente se comentarán también otros aspectos de las mejoras tan relevantes que
se obtuvieron en otros aspectos clave de la gestión de estas unidades (parámetros
relevantes de los procesos clave, encuestas de climas, etc.).
352
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Caso 5.1. Ejecutado de 2004 a 2007, proceso de fusión de doce compañías (algunas
adquiridas durante este periodo), de privatización parcial (con propiedad repartida entre
organismos públicos y una compañía privada cotizada en bolsas internacionales) y de
cambios significativos en el mercado (de regulado a liberalizado).
En este último caso, los resultados económicos pueden expresarse tanto en la cifra de
negocios obtenidos como en el beneficio obtenido. Así, en la Tabla 10.4., se reproducen
los resultados reales obtenidos en 2004 (primer ejercicio completo del nuevo grupo), los
obtenidos en 2005 y 2006, así como los previstos para el 2007 sustentados en contratos
cerrados y retribuciones confirmadas.
Tabla 10.4. Evolución de las principales magnitudes económicas en el periodo 20042007 en el caso 7 (en millones de €)
Evolución de los Resultados Operativos 2004-2007 (en millones de €).
Ventas
Beneficio Operativo
Beneficio Neto
Bgt 2007
2006
2005
2004
1.600
1.040
675
495
150
122
109
111
35,0
23,9
17,8
17,4
Diferencia
2007/2006
Ventas
Diferencia
2007/2005
Diferencia
2007/2004
560
925
1105
Beneficio Operativo
28
41
39
Beneficio Neto
11,1
17,2
17,6
Fuente: elaboración propia
En este caso también puede verse una muy relevante mejora de resultados, por encima
de la media del sector y del mercado en el mismo periodo. Como en el bloque de casos
anteriores también hay otros muchos parámetros que confirman la evolución muy
positiva de la compañía en los aspectos clave investigados en el presente trabajo.
Rubén Llop
353
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
10.1.2. Resultados en procesos clave
Adicionalmente a los resultados expuestos en el aparatado anterior que, como ya se ha
destacado, la obtención de beneficios es una condición necesaria para construir
cualquier ventaja competitiva sostenible, se destacará en este apartado algunos de los
logros obtenidos en otros aspectos que se centran directamente en la creación de dicha
ventaja competitiva sostenible.
Así, en apartados y capítulos anteriores, se ha descrito como un patrón necesario para el
cambio cultural y para la creación de dicha ventaja, la reorganización de la compañía
enfocándola a la gestión por procesos clave según los criterios de los clientes externos y
de los otros grupos de interés.
Esa gestión por procesos conlleva la desarticulación de parte de la estructura
jerarquizada y departamental que, habitualmente, impera en las organizaciones. Provoca
condiciones de trabajo en equipo multidisciplinar en el que se comparte el conocimiento
existente y se crea nuevo de tal manera que, la suma de las partes es muy inferior al
conocimiento alcanzado por esos equipos con las dinámicas adecuadas de trabajo.
Las palancas que subyacen detrás de los éxitos que se han identificado en los casos
estudiados son:
a. enfoque por procesos clave a ojos de los clientes externos y de los otros grupos
de interés,
b. el trabajo en equipo multidisciplinar con creación de conocimiento,
c. adaptabilidad y flexibilidad,
d. y el acercamiento lean (eliminando todo lo que no añade valor) a todos los
procedimientos y procesos de gestión.
Se Dejaran para el apartado siguiente los aspectos más centrados en el área específica
de recursos humanos.
354
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Los ejemplos de este tipo de acercamiento estudiados a lo largo de estos doce años son
muy numerosos, puesto que, en cada uno de los quince casos estudiados, se han puesto
en marcha un número de proyectos enfocado por procesos clave no inferior a diez.
Por ello, se tratarán en este apartado sólo aquellos ejemplos que son más paradigmáticos
de los que estas técnicas de trabajo y de gestión han aportado a los colectivos
estudiados.
Así, se revisará a continuación los resultados más relevantes para cada uno de los ocho
casos en los que es adecuado analizar estos resultados asociados a procesos clave.
A diferencia del apartado anterior, en lugar de estudiar los casos agrupados por las
iteraciones en la aplicación del modelo de creación de ventaja competitiva sostenible,
estudiaremos los casos en función de que los procesos de mejora estén asociados a uno
o más de dichos casos.
No obstante, y como ya se ha indicado, la mejora de estos procesos clave, además de los
beneficios específicos que en cada caso se generan, tienen un alcance y una motivación
de mayor envergadura: se trata de crear las bases y las condiciones de la creación de una
cultura empresarial basada en unos determinados valores que constituyen la ventaja
competitiva sostenible a partir de situaciones de cambio y crisis.
Rubén Llop
355
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Por ejemplo, los dos primeros casos están íntimamente relacionados:
1. Caso 1.1. Creación de una unidad de negocio en Catalunya unificando áreas
industriales y comerciales con profundos cambios en la organización de una
multinacional inglesa. 1996-1998.
2. Caso 1.2. Creación de una Unidad de Negocio de Proyectos Llave en Mano de
Sistemas Eléctricos de Alta Tensión en Catalunya con alcance internacional y
tecnología externa. 1996-1998.
En estos dos casos, que en sí mismos son una evolución de un único proyecto de
creación de una Unidad de Negocio para enfocar una serie de actividades de la filial
española de una multinacional inglesa en uno de los sectores de actividad más
relevantes del negocio.
Así, en primer lugar fue necesaria la creación de equipos multidisciplinares de
producción, ingeniería y ventas para determinar las mejores soluciones comerciales a
las necesidades de los clientes y, al mismo tiempo, adecuadas a las capacidades
productivas.
Este proyecto básico supuso:
a. la eliminación de más del 70% de las referencias de producción,
b. la definición de lotes mínimos de producción,
c. la definición de los productos estándar de venta contra stocks
d. y la creación de un catálogo de ventas de cables industriales alineando
necesidades de los clientes clave y capacidades productivas competitivas.
e. Todo ello, aumentó la productividad de la unidad en más de un 30%.
No obstante, estos resultados no eran lo relevante del proyecto. De hecho, no era el fin
último que se buscaba.
356
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Este primer proyecto sirvió para iniciar el cambio organizativo desde la organización
jerarquizada, departamental y, por tanto, vertical, a una organización por procesos clave
asociados a la necesidad de los clientes externos.
Se creó la organización que la propia nueva cultura llamó “tubos” (en referencia a los
procesos horizontales por los que debía fluir la información, generarse el conocimiento
y, finalmente, alcanzar los resultados).
Es decir, se constituyeron equipos multidisciplinares horizontales que trabajaban todo el
proceso en su conjunto para dar al cliente final el producto o servicio que esperaba con
los menores costes posibles, la calidad prescrita y los menores plazos de entrega.
Este “entrenamiento” permitió atacar un proyecto mucho más ambicioso. Se creó un
equipo multidisciplinar, similar al del proyecto menor (producción, ingeniería y ventas)
y se le añadieron miembros de I+D, compras, departamento internacional y financiero.
Se detectó el nicho más beneficioso del mercado objetivo que sólo era servido, con total
exclusividad, por un competidor internacional. Se estudió el mercado y su potencial, las
necesidades técnicas de los productos, sus accesorios y las obras civiles y de instalación
necesarias.
Todo ello estaba fuera del alcance de la unidad tanto a nivel de conocimiento técnico
como productivo. Se buscaron alianzas internacionales y nacionales para cubrir las
carencias que la propia unidad tenía. Se prepararon presentaciones técnicas y viajes
internacionales de los responsables de las tomas de decisiones de los clientes clave. Se
creó un estado de opinión favorable y se comprometieron inversiones locales tras la
consecución del primer pedido nacional suministrado con producción extranjera.
El equipo multidisciplinar creó conocimiento nuevo y análisis en profundidad que
influyeron tanto en la toma de decisión interna (inversiones y dotación de medios) como
en la toma de decisiones externas (asignación de un pedido singular y relevante a un
suministrador sin referencias previas en el segmento más tecnológico del sector en
cuestión.
Rubén Llop
357
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Todo ello abrió una línea de negocios de las más rentables de la multinacional, la
unidad se convirtió en líder del segmento de mercado que, durante casi cien años, había
estado en manos de un único competidor. Generó inversiones multimillonarias en la
unidad y empleo en una zona industrial deprimida por… su falta de competitividad.
Tanto en estos dos casos, como en los que se comentarán a continuación es muy
relevante destacar que los inicios de la creación de los “tubos” son procesos difíciles
que requieren la máxima atención de la alta dirección de la unidad así como, en
ocasiones, la ayuda externa a los propios miembros de la organización para facilitar el
proceso.
Así, se ha demostrado conveniente formación específica de trabajo en equipo, de
gestión de reuniones, de técnicas de definición de problemas y análisis de alternativas.
Incluso, en ocasiones, a pesar de toda la formación complementaria, ha habido
miembros capaces, con sólidos conocimientos técnicos de su área de especialidad, que
han sido incapaces de trabajar en equipo creando valor.
Dichos individuos, en ocasiones, han sido excluidos del equipo e, incluso, de la
empresa. Este es un tema que volverá a aparecer cuando se comenten los resultados en
el área de recursos humanos.
358
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
El tercer caso del que se pueden destacar algún proyecto clave en la mejora de los
procesos clave es el siguiente:
3. Caso 3.1. Creación de una unidad de negocio en Estados Unidos de América y
México con comercialización en toda Norte América ante importaciones por
debajo de coste y con unidades en pérdidas permanentes consumiendo la
liquidez de la Unidad. 2000-2002.
Al igual que en los dos caso agrupados anteriormente, en ésta experiencia en Estados
Unidos se podrían destacar varias facetas clave. De entre todas ellas se destacará la
aplicación de técnicas lean (redefinición de los procesos y eliminación de todo aquello
que no cree valor) a la gestión integral de un proceso clave.
Se detectó, desde el área comercial, que se perdían la práctica totalidad de las ofertas de
productos especiales (fabricados según la especificación del cliente, en tiradas de
producción específicas que, en general, estaban muy por debajo de los mínimos de
producción que las fábricas demandaban) para el sector industrial. Al mismo tiempo,
este nicho de mercado era percibido por todo el sector como uno de los más atractivos y
rentables.
De nuevo, se creó un equipo multidisciplinar entre ventas, servicio técnico, ingeniería,
producción, sistemas de información y finanzas. Se diagnosticaron las causas
principales de la pérdida de las oportunidades de venta. Se resumen, a continuación las
causas, por orden de importancia sucesiva, y las acciones tomadas.
En primer lugar, más del 80% de las oportunidades se perdían porque la oferta se
entregaba cuando el cliente ya había decidido la adjudicación del pedido a otro
competidor. Nadie había hecho este análisis, tan solo se culpabilizaba a otro
departamento de la no venta.
La razón principal de este retraso fue todo un descubrimiento.
Rubén Llop
359
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
El equipo de ventas, escarmentado por la tardanza habitual del servicio técnico en la
elaboración de todas las ofertas, clasificaba todas como “urgentes”, con lo cual los
servicios técnicos aplicaban su propio criterio a la hora de elaborar las mismas. Dicho
criterio era, en general, una especie de FIFO, es decir la más antigua era la primera que
se preparaba, independientemente de la urgencia de la misma o de otras.
Además, según sus propias expectativas de rentabilidad algunos de los miembros de los
servicios técnicos decidían no ofertar algunas de ellas.
Inmediatamente el equipo de ventas definió la urgencia real de todas las ofertas que
estaban en la lista de espera y empezó a solicitar las nuevas con el plazo real de
respuesta necesitado por el cliente.
Estas medidas pusieron de relieve lo siguiente:
a. el 20% de las consultas en la lista de espera eran estudios de producción sobre
alternativas futuras. Sin ninguna urgencia y correspondientes a ingeniería en
lugar de al servicio técnico. Desaparecieron de la lista.
b. Otro 20% eran consultas genéricas del departamento comercial de actualización
de costes de familias enteras de productos, que colapsaban durante días al
departamento entero sin tener detrás ninguna oportunidad concreta de ventas. Se
definió una sencilla subrutina informática que permitía al equipo comercial
estimar los costes actualizados de las familias de productos sin consultar al
servicio técnico. Estas estimaciones no podían utilizarse para la elaboración de
ofertas vinculantes. En caso de presentarse una necesidad real de venta era
necesario consultar al servicio técnico.
c. Un 20% ya había expirado la fecha de presentación de oferta, con lo cual, no era
necesario seguir trabajando en esas consultas. Se eliminaron tras consultar con
los clientes si aún estaban interesados en ellas.
360
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
d.
El 40% restante se subdividió en tres grupos: la mitad se tenían que contestar en
48 horas y el resto podía entregarse o bien en 5 días o en dos semanas, a partes
iguales.
Este primer diagnóstico y plan de acción se pudo realizar en tan sólo una semana y, al
inicio de la segunda ya se introdujeron todas las ofertas clasificadas en tres prioridades
(48 horas, una semana o dos semanas), la cola de consultas estaba puesta al día y los
miembros del servicio técnico, no sólo dejaron de hacer horas extras (no pagadas) sino
que su atención telefónica a reclamaciones internas de ofertas retrasadas bajó de cinco
horas diarias a 45 minutos.
Tras solventarse el problema de plazos de respuesta se encontró la segunda limitación
del proceso. A pesar de contestar en plazo, se seguían perdiendo la inmensa mayoría de
las ofertas. La razón era, esta vez, los lotes mínimos de fabricación exigidos.
Así, casi todas las ofertas llevaba, por defecto, la petición de un lote mínimo de
fabricación que oscilaba desde 1.000 hasta 50.000 metros, cuando las necesidades
medias de los clientes rara vez superaban los 500 metros de pedido, con el que se
cubrían entre dos y cien años de sus necesidades reales (son productos clave en los que
los clientes necesitan un stock en sus centros productivos para hacer reparaciones
inmediatas cuando se producen averías).
Cuando se intentó entender el porqué de esta práctica nadie supo contestar esta
pregunta. El equipo tenía una media de veinte años de experiencia en la unidad y, aún
así, nadie recordaba el haber participado en esa decisión ni alcanzaba a imaginar una
razón técnica ni financiera para la misma. Hasta hoy sigue siendo un misterio
inescrutable.
Por tanto, de manera inmediata, al cabo de dos días, se empezaron a calcular los costes
de acuerdo a las necesidades reales de los clientes.
Rubén Llop
361
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Aquí apareció la tercera causa sucesiva de la pérdida de la práctica totalidad de las
ofertas. Así, aunque ya se contestaba según el plazo requerido por el cliente, con mucho
menos esfuerzo que antes, y se ofertaban las cantidades solicitadas, los precios unitarios
ofertados eran hasta tres veces superiores a la competencia. Se analizaron entonces los
criterios del escandallo de costes.
Con soporte específico del departamento financiero se desmenuzaron los criterios de
asignación de costes y se descubrió una importante causa de los elevados costes
unitarios.
Por algún motivo aún desconocido, todos los costes generales no asignados a costes
directos de producción se repartían entre el número de órdenes de fabricación que, de
promedio, se producían en la unidad.
Es decir, si había unos costes anuales no imputados de 100 y se producían 100 órdenes
de fabricación durante el año, se asignaba un coste de 1 a cada tirada de producción que
se fuese a realizar… independientemente de que el coste directo de esa producción
fuese de 1, de 10, o de 100.
Así, soportaban la misma parte de costes generales una producción de 500 metros de un
producto especial con valor de 1 que 500 kilómetros de un producto estándar con un
valor de venta de 1000.
Se encontraron además otros criterios de una contabilidad analítica mucho más
depurada que constituía un sesgo directo a la producción de tiradas cortas de productos
especiales respecto a las producciones en masa de productos estándar.
No fue una sorpresa descubrir que los parámetros de medición de productividad, y los
objetivos salariales correspondientes estaban asociados a magnitudes directamente
vinculadas con las producciones estándar y no con las especialidades.
La redefinición de los costes necesitó casi tres semanas y así, tras un mes de trabajo en
equipo, se conseguía ofertar cuando el cliente lo necesitaba, en las cantidades
362
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
requeridas, a un precio competitivo y… se seguían perdiendo más del 95% de las
ofertas.
Aquí apareció la cuarta causa de la pérdida de oportunidades comerciales. Los plazos de
entrega eran demasiado largos para las necesidades de la mayoría de los clientes.
Los clientes pedían ofertas cuando sus stocks de seguridad se habían prácticamente
agotado y requerían entregas no superiores a cuatro o seis semanas (aunque reconocían
que los competidores solían prometer plazos que luego no cumplían) y los plazos
propuestos por la unidad en cuestión eran de 12 o más semanas.
De nuevo el equipo trató de entender las causas reales de estos largos plazos de entrega.
El sistema productivo era discontinuo con más de doce pasos de producción en distintas
máquinas a lo largo de la fábrica. En cada una de ellas se daba prioridad a las
producciones de gran tirada (por los motivos expuestos anteriormente) con lo que la
producción de estas especialidades quedaba siempre a la espera de que varios trabajos
anteriores se realizasen. Así, de las doce semanas de plazo de entrega el producto estaba
en máquina, o en control de calidad no más de 7 días. El resto, eran tiempos de espera.
Con acciones inmediatas de planificación productiva se redujeron los plazos a seis a
ocho semanas (sin interferir con los plazos de las otras tiradas industriales) que ya
empezó a ser competitivo en el mercado y, tras un proyecto de ingeniería de producción
(seis semanas) se creó una vía fast track (de urgencia) para estos productos que
garantizaba la producción en tres semanas sin interferir en el resto de las actividades
productivas.
Tras este trabajo multidisciplinar, con apoyo de la alta dirección, pero con capacidad de
decisión en el equipo, se consiguió, en tres meses ganar el 25% de las ofertas
presentadas con precios más altos que la competencia debido a mejores plazos de
entrega que, en el 95% de los casos, se cumplían.
Rubén Llop
363
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
En este sector se recuperó una cuota histórica de más del 50% del mercado en dos años.
Esa cuota se había perdido, hasta alcanzar sólo el 10%, en los dos años siguientes a la
adquisición de la compañía por un competidor. El proceso de compra venta (que duró
más de una año) y las dificultades posteriores en el proceso de fusión habían
contribuido al deterioro de servicio.
Este ejemplo es paradigmático no sólo de este caso sino de casi todos los demás. Se ha
demostrado una constante que, en las organizaciones estudiadas, las estructuras
verticales y, por tanto, funcionales, contribuyen a crear conocimiento individual y
colectivo que está limitado en su propia definición de departamento o de “especialista”.
La capacidad de innovación de este conocimiento especialista es muy baja puesto que
no contempla el proceso en su conjunto y, por tanto, es incapaz de definir el problema
de manera completa y, por tanto, de manera correcta.
Así, el aprendizaje a trabajar en equipo, la gestión por procesos dando absoluta
prioridad a las necesidades del cliente externo, permite, mediante técnicas lean
(tendencia a lo simple, a lo sencillo, a flujos lineales, a “tubos”) contribuye a crear
conocimiento innovador, al conjugar los conocimientos especialistas en una nueva
definición del problema, esta vez completa, que permite empezar a valorar las
alternativas mejores para la solución del mismo.
Es, probablemente, una de las evidencias más generalmente encontradas en la
investigación llevada a cabo en estos doce años.
364
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
El cuarto caso del que se destacarán resultados en procesos clave es el siguiente:
4. Caso 4.1. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente
a una multinacional norteamericana en Portugal, tras la adquisición de la unidad
por parte de la unidad española. 2002-2004.
En este caso la crisis o cambio profundo se produjo al ser adquirida una unidad
portuguesa, que reportaba directamente a la central inglesa, por la filial española, de
mucho mayor tamaño relativo (más de 5 veces) y con una potente racionalización
productiva.
Adicionalmente, la unidad había estado sin recibir las inversiones necesarias para su
actualización y mejora en los últimos cinco años debido a unos resultados de pérdidas
significativas o, en el mejor de los casos, sin beneficios.
La unidad de negocio estaba centrada básicamente en un mercado local deprimido en
volúmenes y precios, con una unidad de producción no especializada ni actualizada,
manteniendo toda la gama de producción necesaria para ese mercado. Esta fábrica se ve
abocada a una redefinición de gama y, probablemente, a la fabricación de productos de
muy bajo valor añadido.
Así, el atractivo del proyecto disminuye aún más e, incluso, a ojos de los históricos, la
unidad podría estar abocada a un posible cierre paulatino. Adicionalmente, la unidad
estaría en un nuevo escenario, sometida a la toma de decisiones de una central mucho
más numerosa con riesgos ciertos tanto para el equipo directivo en sí mismo como para
la capacidad real de gestión y de toma de decisiones.
De esta forma, el proyecto está inmerso en un cambio profundo y quizás en una crisis
que pudiera llevarle a la desaparición.
Casos similares ya habían ocurrido en la multinacional inglesa en la que unidades de
menor tamaño languidecían hasta desaparecer (como en los casos 2.1. y 2.2.
comentados en el apartado de resultados económicos, 10.1.1.).
Rubén Llop
365
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
En este caso se aplicaron todas las claves creación de una ventaja competitiva
sostenible. Desde la creación de una visión estratégica hasta la obtención de resultados
satisfactorios predecibles (vistos en apartados anteriores del capítulo 7).
Por tanto, es un caso en el que se analizaron todos los procesos clave desde el punto de
vista de todos los grupos de interés. El elegir sólo uno de ellos es harto difícil.
Probablemente, el más significativo sea la creación de una unidad de productos de alto
valor añadido con alcance internacional.
Así, se creó un equipo internacional (portugueses, españoles y norteamericanos), de
carácter multidisciplinar (ventas nacionales, departamento de exportación, marketing,
ingeniería de proceso, producción, compras, I+D, sistemas de información, recursos
humanos y finanzas) para crear una unidad de negocio de rango europeo con producción
en Portugal.
El proyecto duró más de dos años, incluyendo:
a. la creación y posicionamiento de una nueva marca en Portugal, España, Francia,
Italia, Inglaterra y Noruega;
b. la definición técnica de los equipos productivos, la compra de los mismos, su
instalación y puesta en marcha creando una unidad productiva que,
progresivamente, mejoró su producción a ritmo de dos dígitos anuales, amplió
gama y mejoró márgenes industriales hasta convertirse en el nuevo entrante más
exitoso de la península ibérica.
Las barreras que tuvieron que derribarse en este proceso fueron aún mayores que las
descritas en el caso de Estados Unidos:
a. Así, no se tenía experiencia de trabajo internacional, con las barreras idiomáticas
y culturales que siempre se presentan en estos ambientes.
366
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
b. Además no había ninguna experiencia de trabajo en equipos multidisciplinares
no jerarquizados, dándose en los equipos tres perfiles muy diferenciados. Desde
una naturalidad máxima en la toma de decisiones a cualquier nivel y con
discusiones
francas
entre
personas
de
diferentes
niveles
jerárquicos
(norteamericanos) hasta unas estructuras muy rígidas verticalmente y con los
niveles jerárquicos muy marcados (portugueses) donde la toma de decisiones
tenía que ser al más alto nivel.
La gestión humana de esos equipos se aplazará para los resultados en los aspectos de
resultados en recursos humanos que se comentarán en el apartado siguiente.
Aquí se indicará solamente, que los excelentes resultados de este proyecto, unidos a la
cultura creada en torno al mismo, crearon las bases de una ventaja competitiva
sostenible que condujo al incremento de inversiones en la unidad y al relanzamiento de
sus resultados.
De este modo, la capacidad de adaptación a nuevos retos generando conocimiento
adicional al ya existente contribuyó a la creación del círculo virtuoso descrito en el
modelo cíclico de creación de una ventaja competitiva sostenible que se ha descrito en
el capítulo 8.
Es importante destacar que, en todos los casos estudiados, el impacto del coste de los
recursos humanos en el coste total de los productos no supera el 8%. Es decir, no se han
analizado casos que sean intensivos en mano de obra directa de producción o de
prestación de servicios, por lo que las conclusiones obtenidas en esta investigación no
tienen por qué ser extrapolables a esos casos.
No obstante, en aquellos casos en los que el diferencial de coste de recursos humanos
respecto a zonas donde se pudiesen valorar posibles deslocalizaciones no sea crucial
para los costes totales del producto a servicio comercializado estas conclusiones sobre
competitividad y capacidad de innovación sí podrían tener alguna validez.
En cualquier caso, podría ser una línea de investigación futura.
Rubén Llop
367
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Del quinto al séptimo caso pueden destacarse algunas similitudes en el acercamiento
de la gestión de la crisis y algunos proyectos comunes que tuvieron significativa
relevancia en cada uno de ellos. Los casos son:
5. Caso 4.2. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio, con
producción, distribución y comercialización, perteneciente a una multinacional
norteamericana en Brasil. 2002-2004.
6. Caso 4.3. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente
a una multinacional norteamericana en Argentina con actividades de distribución
y comercialización. 2002-2004.
7. Caso 4.6. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de
producción, distribución y comercialización perteneciente a una multinacional
norteamericana en Angola. 2002-2004.
Estos casos tienen en común el ser filiales muy pequeñas, muy alejadas de la central y
en países que no responden necesariamente a los paradigmas de gestión comúnmente
empleados en Europa o Estados Unidos.
Estas unidades eran objeto de atención sólo cuando estaban en serias dificultades,
dejándoles un mayor grado de independencia conforme no suponían una dificultad
relevante. Así, cuando requerían inyecciones de cash, o inversiones, o expatriados o
afectaban a los resultados de la matriz, requerían una acción inmediata y, en ocasiones,
drástica.
Por tanto, el acercamiento en estos casos no era tanto la de mejora de procesos como el
de la determinación de los principales riesgos a los que estas unidades estaban
expuestas. Es decir, era preciso definir el modelo de negocio sostenible. Era precisa la
creación de un equipo multidisciplinar de alto nivel que comprendiese esos riesgos
clave y definiera la viabilidad de acuerdo a la gestión correcta de los procesos clave que
llevaban asociados los mayores riesgos.
368
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
En todos los casos se habían generado stocks de producto acabado (a semejanza de los
mercados europeos en los que se disfrutaba de una posición de liderazgo, de canales de
distribución, de tipos de interés competitivos y de mercados potentes) para tratar de
cubrir todas las posibilidades de venta potencial.
La realidad era que, con los tipos de interés de estos países y la nula venta de unos
stocks creados sin una comprensión de las dinámicas reales de esos mercados, las
necesidades de cash eran permanentes, los costes financieros insoportables y los
beneficios nulos. Todo ello unido a la distancia, el desconocimiento y la desvinculación
emocional de la central, abocaban a estas unidades a su desaparición.
Adicionalmente, aunque sea más relevante en el apartado siguiente, los estilos de
dirección de las unidades sudamericanas, los valores aplicados en la toma de decisiones
y la falta de gestión de los recursos humanos llevaban, a dos de esas unidades, a una
situación probablemente irreversible.
Por tanto, al analizar los procesos claves que afectaban a los clientes objetivos y las
necesidades y expectativas reales de los accionistas respecto a esas unidades se estaba
realizando un plan integral de gestión.
Así, tras seleccionar dentro del equipo existente a los motores capaces de crear un
proyecto de futuro de acuerdo a una dirección por valores, se cambiaron los criterios de
toma de decisiones en los aspectos clave de los negocios.
Tanto en Brasil como en Argentina se dejó de fabricar y comercializar contra stock. Lo
cual dejó de consumir cash y permitió aplicar técnicas lean a la administración,
planificación y producción de la unidad.
Se procedió a eliminar todo el stock de productos obsoletos durante seis meses
buscando permanentemente la mejor oferta, lo cual no solo generó todo el cash que
necesitaba la unidad sino que eliminó todo el trabajo burocrático y contable asociado al
mismo. Asimismo, la enorme disminución de capital circulante y la excelente gestión de
cobro prácticamente eliminaron los costes financieros de la unidad brasileña.
Rubén Llop
369
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
En paralelo, en Brasil, se redefinió con los clientes clave un mecanismo de entregas
just-in-time, que permitía la fabricación inmediata de los pedidos con un proceso lineal
desde la compra de las primeras materias, la producción y control de calidad de los
productos, la recepción por parte del inspector del cliente del producto final y la carga
en el muelle de expedición en tan solo 48 horas.
Todo ello llevó a los resultados financieros que se han descrito en apartados anteriores.
Adicionalmente, se aprobaron nuevas inversiones productivas en Brasil para ampliar
gama una vez demostrado un modelo de negocio consistente y provechoso.
Las diferencias del modelo de negocio no se comprendieron hasta que se realizó el
trabajo multidisciplinar que se ha descrito en varias ocasiones a lo largo del presente
trabajo. Sólo con el análisis de los riesgos clave que afectan a una unidad de negocio
desde todos los puntos de vista permitieron definir la viabilidad o no de esas unidades
de negocio y distinguir las palancas principales sobre las que actuar.
En el caso de Argentina, que no disponía de producción y no podía diferenciarse por
servicio, se llegó a la conclusión de que el proyecto, tal y como estaba definido, no era
viable.
Por su parte, en Angola se procedió al mismo análisis de riegos estructurales de negocio
y, además de acciones similares a las de Brasil, se procedió a la mejora y ampliación de
la unidad productiva (así como a un cambio profundo de la plantilla), alcanzándose uno
resultados que superaron cualquier expectativa previa.
Aunque se destacará más adelante, el impacto que las mejoras conseguidas en Brasil y
Angola tuvieron en la motivación del equipo humano y en la creación de una ventaja
competitiva sostenible fue, simplemente, asombroso.
370
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Por último, el octavo caso, requiere atención especial:
8. Caso 5.1. Relanzamiento de un proyecto de privatización parcial, adquisición y
fusión de doce compañías en un mercado regulado en transición a un mercado
liberalizado en el País Vasco. 2004-2007.
Este caso, realmente aglutina varios casos en sí mismo.
Así, por un lado, en él se produce la fusión de diez compañías (en una primera fase,
luego se añadieron dos más, que son los últimos dos casos estudiados en este trabajo)
que habían trabajado de manera totalmente independiente durante bastantes décadas.
Además, estas compañías de tamaño pequeño (entre 30 y 80 personas) que trabajan en
términos de concesión administrativa (sin competencia) en mercado totalmente
regulado, habían pertenecido a organismos públicos (ayuntamientos, diputaciones o
sociedades pertenecientes a gobiernos locales, directa o indirectamente) hasta mediados
del 2003, donde se produce, adicionalmente a las fusiones comentadas anteriormente,
una privatización parcial a un socio industrial que, tras ser adquirido por una
multinacional extranjera, cotiza en bolsas europeas y norte americana.
Aunque no se vaya a profundizar en este estudio, conviene considerar por un momento
los diferentes acercamientos que puede haber en un consejo de administración donde se
tienen que equilibrar posiciones previstas por analistas financieros que quieren analizar
los resultados trimestralmente, y las posiciones que, representando al interés común de
un gobierno, buscan el desarrollo de infraestructuras a muy largo plazo.
Por si todo esto fuera poco se produjo, en paralelo, la liberalización gradual de todo el
sector a partir de enero de 2003, teniendo que comercializar más productos y servicios
tanto en las zonas de las antiguas concesiones como en zonas de competidores, quienes,
a su vez, se convierten en competidores activos en las zonas tradicionales de dichas
compañías.
Rubén Llop
371
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Por último, debido a la fusión, la privatización parcial y la posterior pertenencia a una
multinacional extranjera, es preciso crear e introducir una marca nueva en el sector a lo
largo del mismo periodo.
Obviamente, todos los sistemas de información y gestión estaban obsoletos ante los
cambios producidos tanto internamente (fruto de las fusiones) como externamente
(debido a la liberalización y, por tanto, a la nueva actividad de comercialización de
nuevos productos y servicios).
Como se habrá podido deducir de esta breve descripción de los profundos cambios y
crisis descritos en los párrafos anteriores, este caso, probablemente, aglutina la práctica
totalidad de los cambios y crisis internas y externas que se han venido comentando a lo
largo de todo este trabajo de campo y la investigación asociada.
Por ello, al hablar de los resultados obtenidos, en cualquiera de los tres sub-apartados en
que se centra este apartado (económicos, procesos clave y recursos humanos) el
material sobre el que profundizar es realmente extenso. Por tanto, al igual que en casos
anteriores, se tratará de destacar aquellos aspectos que sean más significativos y
diferenciadores de otros casos.
Así, como ya han sido vistos con anterioridad procesos de cambios internos profundos
con la definición de modelos de negocio diferenciadores (casos de Sudamérica y África)
y, como por otro lado ya se ha tratado de destacar la enorme relevancia que tienen las
palancas de trabajo en equipo multidisciplinar para la mejora de procesos internos que
incidían en los clientes (Estados Unidos, Portugal y Catalunya) , probablemente, lo más
diferenciador de esta compleja situación sea la creación de una nueva marca, de los
sistemas asociados a la comercialización de nuevos productos y servicios y la captación
de clientes en mercados abiertos y con alto grado de competencia.
Así, era necesario crear un equipo para acometer nuevas actividades alejadas del
conocimiento existente en las diferentes compañías hasta ese momento. Se necesitaba
una transformación de proveer un producto/servicio a una base de clientes cautivos (por
372
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
concesión administrativa, sin competencia) y recibir una remuneración fija y estable
definida por ley (retribución por suministro) a competir en un mercado abierto.
Se constituyó un equipo multidisciplinar con ventas, marketing, soporte comercial
(lectura, facturación y cobro), gestión de la energía (responsables de la administración
de las materias primas en coste, plazo y de acuerdo con todos los imperativos legales
del sistema energético), sistemas de información, área financiera (escandallo de costes y
análisis de rentabilidades) y recursos humanos (puesto que, al fusionar doce compañías,
la mayoría de los puestos clave estaban cubiertos por
más de media docena de
profesionales que ocupaban esos puestos, o similares en las unidades individuales).
Asimismo, a esta aproximación departamental o funcional había que añadirle la
componente multicultural. El equipo estaba formado por personas portuguesas y de tres
comunidades autónomas españolas muy diferenciadas culturalmente: País Vasco,
Catalunya y Principado de Asturias.
El desarrollo del conocimiento y de los medios para acometer este proyecto debía
producirse al mismo tiempo que empresas que eran entre 6, 10 o 20 veces más grandes
que estaban ya atacando agresivamente la base de clientes que estaba cautiva en las
zonas tradicionales en régimen de concesión.
Por tanto, se trataba de ver en esta última iteración de la investigación si, a pesar de los
profundos cambios internos y externos, de las teóricas desventajas de masa crítica y de
la inexperiencia en una nueva actividad, se podían poner en marcha los mecanismos
analizados y testados en los nueve años anteriores para crear un nuevo conocimiento de
manera ágil y adaptable que permitiese ser más competido que el resto del sector. Es
decir, de conseguir esa renovación estratégica y la ventaja competitiva de una cultura
basada en la dirección por valores.
Como se ha visto en el apartado de resultados financieros, los resultados mejoraron en
más de un 200% en facturación, más de un 35% en beneficio operativo y, por último,
más de un 100% en beneficio neto.
Rubén Llop
373
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Como se verá en el sub-apartado siguiente, se comentarán los resultados obtenidos tanto
en las encuestas en profundidad, como en los estudios de clima como en los ejercicios
de 360º, concluyéndose también los enormes avances conseguidos.
En el proceso clave que se ha descrito en este aparatado se obtuvieron unos resultados
muy superiores a los del sector en todos los aspectos relevantes para el análisis. Se
resumen a continuación los más relevantes:
a. Se unificaron once marcas diferentes en catorce meses.
b. Tras un estudio de reconocimiento de marcas del sector y de preferencia y
sensibilidades de los consumidores, se creó e introdujo una nueva marca en el
mercado objetivo que alcanzó el máximo reconocimiento antes de dieciocho
meses.
c. Se captaron más de 230.000 clientes en dos años (convirtiéndose en el
segundo comercializador en número de clientes del estado y el líder en el
mercado objetivo) para el producto principal de la comercializadora.
d. Se captaron más de 50.000 clientes en dos años (convirtiéndose en líder del
mercado objetivo) para el nuevo producto comercializado.
e. Se mejoró el margen de la actividad de comercialización en más de €25
millones en dos años.
f. Se diseñó e implementó un sistema informático para la gestión integral de este
nuevo negocio, incluyendo facturación electrónica (no existente con
anterioridad)
g. Se creó un sistema informático y de gestión para el flujo y control de los dos
productos clave que presentaban severas restricciones regulatorias en cuanto a
su flujo y almacenamiento (en un caso) y la imposibilidad física de
almacenamiento y, por tanto, de gestión just-in-time 24 horas al día y 365 días al
374
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
año. Todo ello, alineado con la predicción de las necesidades de los clientes, con
variaciones horarias, estacionales e imprevistas.
h. Se creó una contabilidad analítica de toda el área por segmento de mercado,
por cliente clave y por producto o servicio.
Al igual que en casos anteriores, cabría destacar dos aspectos adicionales.
Por un lado, durante el proceso se produjeron graves problemas de rentabilidad y
gestión debido, tanto al desconocimiento interno de algunos de los riesgos clave de la
nueva actividad, como por cambios sobrevenidos externos referentes a las decisiones
correspondientes al organismo regulador.
Por otro lado, la gestión del equipo multidisciplinar y multicultural, que fue
enormemente compleja al inicio del proceso, evolucionó, progresivamente a una cultura
de acercamiento lean a la gestión de procesos clave que se extendió a más de otras doce
áreas dentro de la compañía con muy notables éxitos en todas ellas.
Todo el proceso, como en los caso estudiados con anterioridad, se produjeron desde una
profunda gestión de los recursos humanos, tal y como se destacará en el apartado
siguiente.
Rubén Llop
375
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
10.1.3. Resultados en recursos humanos.
Antes de entrar específicamente en algunos de los resultados obtenidos sería
conveniente recapitular algunos de los aspectos que, referentes a esta área se han
comentado en capítulos precedentes.
Así, se destacaron tanto los aspectos estructurales de estos procesos, como las acciones
clave a realizar como las herramientas a utilizar:
1. El apoyo al primer ejecutivo en los procesos de cambio y crisis como elemento
diferenciador del éxito y del fracaso del proyecto.
2. las acciones a realizar por el líder del proyecto eran:
a. la selección del equipo directivo,
b. la identificación de motores y frenos (y serpientes),
c. la definición del alineamiento con la cultura según la influencia de los
individuos en el colectivo,
d. la dirección por valores (definidos como los criterios aplicados en la
toma de decisiones).
3. Todos los aspectos anteriores con un sustrato permanente de comunicación
honesta y transparente alineada con la cultura que se pretende crear: obtener los
resultados comprometidos de acuerdo a los valores de la compañía.
4. las herramientas eran:
a. entrevistas en profundidad (a miembros del consejo de administración,
directivos, representantes sindicales y clientes clave),
b. encuestas de clima y
c.
ejercicios de 360º.
Siendo ésta, probablemente, el área central en los análisis realizados a lo largo del
presente trabajo de investigación se enfocará, cada uno de los aspectos comentados
376
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
anteriormente, tanto desde la perspectiva de los casos estudiados como de los resultados
comunes que se han encontrado a lo largo de la investigación.
Rubén Llop
377
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
a. Apoyo al primer ejecutivo.
El apoyo prestado (o la ausencia de él) al primer ejecutivo durante la gestión y liderazgo
de los procesos de cambio estudiados se presentó, en todos los casos, como un hecho
diferenciador del desarrollo de los acontecimientos. Conforme más explícito fue el
apoyo, más éxito tuvo el proceso y en menor plazo.
Se ha comentado en diferentes ocasiones a lo largo de la memoria que estos procesos de
cambio y/o crisis profundos se presentan tanto como un riesgo como una oportunidad.
Los riesgos han sido evidentes, bien sea por las pérdidas generadas por la unidad, como
por los riesgos de cierres o deslocalizaciones.
Las oportunidades se presentan desde una perspectiva diferente: la aversión al cambio
que tanto los individuos como las sociedades tienen disminuye en las situaciones de
crisis.
Es decir, dado que lo hecho hasta entonces no ha funcionado suficientemente bien y, a
pesar de la habitual falta de autocrítica (tendencia por la cual suelen asignarse la causa
de las crisis a factores externos incontrolables en lugar de a actuaciones o inhibiciones
propias), los individuos y las organizaciones presentan una menor resistencia a probar
cosas diferentes que supongan una cierta recuperación de la seguridad perdida.
Por ello, la existencia de un líder fuerte que sirva de referencia y de guía en el proceso
suele ser, a pesar de todas las ironías, escepticismos y críticas habituales, bien recibida.
Podría ser una oportunidad además de ser el consabido riesgo que suponen los cambios
de jefes. En esta situación ya existía el riesgo palpable, por lo que quizás aporte algo de
oportunidad.
No obstante, este líder estará permanentemente bajo observación y examen. Además, no
se tendrá excesiva permisividad ni con sus errores ni con su falta de compromiso, ni por
parte de sus jefes (ejecutivos, equipos de dirección, propietarios o consejos de
administración) ni por sus equipos (otros directivos, mandos intermedios o
representantes sindicales).
378
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Así, en los casos estudiados se han diagnosticado tres aspectos clave.
En primer lugar, en todos los casos estudiados, las organizaciones siempre han dado la
responsabilidad de pilotar el cambio a un nuevo primer ejecutivo. Al tratarse de
cambios reactivos (es decir, de tener que sobreponerse a situaciones sobrevenidas no
provocadas desde el interior) las propias culturas existentes han creído, en todos los
casos, que era necesario un nuevo líder que se responsabilizase del cambio.
En sí misma, esta decisión era una prueba fehaciente para el resto de la organización de
que se estaba dispuesto a tomar medidas para superar la crisis existente.
Este primer ejecutivo, en las cuatro primeras iteraciones siempre ha provenido del
mismo sector y del mismo grupo de empresas. Con ello se podría inferir que el
conocimiento inherente del sector y del grupo en cuestión es un elemento diferenciador
en estos procesos.
Sin embargo, en la última iteración el primer ejecutivo era ajeno tanto al sector como al
grupo de empresas, lo cual rompería ese vínculo de conocimientos específicos de sector
o compañía. No obstante el primer ejecutivo tenía experiencia en procesos de cambio y
crisis en situaciones multiculturales e internacionales (lo que, sin duda, supuso un valor
añadido al proceso).
Por un lado, y tal y como se ha comentado en los capítulos 3 y 6, en los procesos de
cambio siempre hay profundas discusiones y alteraciones de los equilibrios de poder
existentes en las organizaciones. De estas alteraciones siempre hay directivos que
resultan reforzados y otros que resultan, o creen que pueden resultar perjudicados. En
ambos casos el máximo responsable de estos cambios es el líder del proyecto.
Así, por las propias características de estos procesos, se generan grupos de directivos
del más alto nivel que se sienten perjudicados por el nuevo líder (ya se detallará la
selección del equipo directivo y de la identificación de los motores y frenos en los
apartados siguientes). Eso ha significado, en todos los casos estudiados, la creación de
grupos de opinión y de oposición, la aparición de rumores y presiones, la utilización de
Rubén Llop
379
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
las conexiones virtuales (no las del organigrama formal) para tratar de perjudicar la
credibilidad del líder o la validez de sus propuestas, etc.
En todos los caso estos comentarios y presiones siempre han llegado al más alto nivel
jerárquico (sean ejecutivos de mayor rango, propietarios y/ consejos de administración).
Es entonces cuando siempre se han creado situaciones críticas para el éxito o fracaso de
la utilización de los procesos de cambio como una palanca para la creación de ventaja
competitiva sostenible.
Así, si la respuesta que ha recibido la organización ante estos movimientos de
descrédito ha sido inequívoca, transparente, veraz e incontestable, el primer ejecutivo y
el proceso han salido reforzados de este primer ataque.
Sin embargo, a la que la respuesta no ha sido muy contundente, los procesos de
descrédito han sido alimentados y reforzados. Incluso cuando ha habido respuestas
mixtas (una oficial de apoyo y alguna individual y privada de no alineamiento total) las
versiones de descrédito se han magnificado y extendido con tal fuerza que incluso los
más entregados al proyecto han dejado de impulsarlo.
Si la organización sospecha (o es contaminada con rumores) de que el primer ejecutivo
no cuenta con el apoyo y poder suficiente para hacer todo aquello que crea conveniente,
el proceso, indefectiblemente se ha parado y retrocedido.
A partir de ese momento la utilización de ese proyecto de crisis como una incubadora
para la creación de una ventaja competitiva sostenible bajo la dirección de ese primer
ejecutivo ha quedado totalmente finiquitada.
Por ello, el papel que juega el apoyo al primer ejecutivo mientras pilota estos procesos
en una condición no negociable. Si existe el apoyo y remanifiesta regularmente (con
discursos y con hechos) el proceso, aún con sus limitaciones o pequeños errores,
avanza).
380
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
En el momento que el apoyo no es explícito (tanto si es con razones fundamentadas
como si no lo es) el proceso no podrá continuar. Ene estas situaciones es totalmente
imprescindible el relevo del primer ejecutivo a la mayor brevedad posible y la selección
e incorporación de otro líder.
Cuando estas situaciones y actuaciones ocurren, el segundo proceso cuenta con una
seria debilidad. Los opositores al cambio se sentirán con poder suficiente para abortar
cualquier iniciativa que les perjudique (o en la que no crean) y aquellos predispuestos al
cambio serán mucho más cautos a la hora de apoyarlo. No sólo han fracasado una vez,
sino que han quedado muy debilitados ante los opositores a dichos procesos. Volver a
empezar será realmente difícil.
Por otro lado el ejecutivo será duramente evaluado (tal y como se ha visto a lo largo del
estudio de los casos descritos anteriormente) por su nivel de compromiso, sus criterios
en la toma de decisiones (en definitiva por sus valores) y, por último, pero realmente lo
más importante, por los resultados que obtenga (el éxito es lo que alimentará el proceso
de cambio y su validez).
Comentaremos los tres aspectos por separado.
El nivel de compromiso es una de las claves por diferentes motivos. En primer lugar, en
organizaciones maduras que hayan experimentado diferentes procesos o proyectos de
cambio y que hayan visto pasar por la organización a diferentes líderes, se ha constatado
un fuerte escepticismo ante la llegada del “nuevo”. Algunas incluso definen al nuevo
líder como “el eventual” y se cruzan apuestas sobre “cuánto nos durará”.
Por sarcástico que parezca no deja de responder a una realidad bastante común. Son
muchos los ejecutivos que pasan uno o dos años en sus puestos, dirigiendo equipos pero
liderando su propia carrera. Así, el desengaño sobre el interés real del nuevo jefe en el
colectivo que se siente vinculado (y en ocasiones encadenado) a un determinado
proyecto suele estar justificad. “Él ha llegado y se irá, pero nosotros nos quedaremos”.
Así, el líder “no es uno de los nuestros”, por lo que mejor esperar y ver antes de
comprometerse en exceso.
Rubén Llop
381
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Por lo tanto, si el líder tiene que ser exitoso deberá ganar en credibilidad. El poder (si es
convenientemente apoyado) ya lo tiene. La credibilidad y el respecto de su organización
(que es lo que realmente le permitirá crear una ventaja competitiva sostenible) se lo
tiene que ganar.
Por lo tanto, el nivel de compromiso exigible al líder del proceso de cambio (para su
correcta utilización como oportunidad) es elevadísimo. Si no existe o no es real el líder
debería ser sustituido. La organización percibirá esa realidad y no le seguirá, le
sobrevivirá.
Un segundo aspecto son sus criterios en la toma de decisiones. Sus actos definirán
realmente en qué manos ha caído la compañía. La organización observará y valorará los
argumentos en la toma de decisiones. Los “por qué” de cada decisión que tome.
En algunos casos se han comentado historias precedentes sobre líderes de una situación
de crisis cuya primera preocupación era definir los nuevos muebles de su despacho, el
nivel del coche de empresa que le correspondía, el que siempre le esperase un coche con
conductor trajeado en el aeropuerto o los metros cuadrados y la exquisita situación que
su apartamento tenía que tener.
El líder (y quienes le selecciones) debe tener claro que su nivel de compromiso y sus
criterios en la toma de decisiones y definición de prioridades (valores) son parte
fundamental del éxito o del fracaso de la utilización de una crisis como una oportunidad
de creación de una ventaja competitiva.
Insisto en el concepto de oportunidad porque sí que hay maneras de sobrevivir a una
crisis sin compromiso por parte del jefe o con valores cortoplacistas que no generen (e
incluso destruyan) la vinculación de los miembros de una organización con el proyecto.
Pero aunque se sobreviva, no se consigue el objetivo último de utilizar una crisis como
la excelente ocasión que es para crear una ventaja competitiva.
382
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Por último, aunque realmente es prioritario, todo lo anterior se sustenta en la
consecución de resultados. Tanto económicos y financieros como de gestión (de
procesos, de recursos humanos, de satisfacción de clientes, etc.).
Por tanto, en los casos estudiados, tanto la selección del líder del proceso (con su
compromiso y sus valores) como el apoyo explícito al mismo, se han mostrado como
factores clave en el éxito o fracaso de los proyectos de utilización de las situaciones de
cambio o crisis como oportunidades de creación de una ventaja competitiva sostenible.
Rubén Llop
383
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
b. Selección de equipo directivo.
Una vez se han definido los atributos del líder del proceso y del apoyo explícito que
necesita se definirá, a continuación, la primera de las decisiones que tendrá que tomar a
lo largo del proceso.
Como se ha definido en el capítulo 6, en las claves de gestión y liderazgo identificadas
en el estudio de casos descrito previamente, un aspecto relevante y urgente (a realizar en
la primera fase del ciclo de revitalización y relanzamiento) es la selección del equipo de
dirección que le apoyará en el análisis de la situación y en la toma de decisiones e
implementación de las mismas.
En todos los casos estudiados se ha comprobado que para que el proceso cale en la
organización y la nueva cultura pueda crear y mantener la ventaja sostenible ha sido
preciso la implicación y el compromiso de un número elevado de personas (se
comentará este aspecto en más profundidad al profundizar tanto en los motores y frenos
como en el alineamiento de la organización con la cultura).
Este proceso de implicación y compromiso lo inicia el propio líder, pero un proceso
como el descrito en el capítulo 6 precisa de un mayor número de agentes de cambio. El
primer nivel de directivos es imprescindible para iniciar esta extensión de la cultura
necesaria a través de toda la organización.
Por ello, en todos los casos, se tuvo que proceder a la identificación y selección de
motores clave en el equipo directivo existente. Por otro lado, se procedió a informar a
los frenos de los cambios individuales que necesitaban acometer, y de los plazos para
conseguirlos, para poder participar como líderes del proyecto. Asimismo se recolocó en
otros niveles de la organización a antiguos miembros del equipo directivo que, sin ser
frenos no eran motores y, por último, se prescindió de las serpientes.
Asimismo, sólo en algunos casos muy puntuales se procedió a la incorporación de
ejecutivos externos para cubrir necesidades técnicas no cubiertas en las organizaciones
384
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
o para traer el perfil humano necesario para liderar y provocar el cambio necesario en
algunas áreas concreta s de la organización.
Estas primeras decisiones públicas que afectaban a la cúpula de las unidades y que eran
claramente visibles para toda la organización siempre tuvieron un efecto ejemplificador
inmediato para todos los casos estudiados.
Volviendo a comentarios realizados anteriormente, estas decisiones provocaron no
pocas convulsiones en las organizaciones. Los cambios no se correspondieron tanto a
deficiencias de conocimientos técnicos (departamentales o verticales) como a la falta de
adaptabilidad a los valores (criterios) necesarios para convertir el cambio (y el riesgo)
en la oportunidad descrita previamente.
Sobre los valores se profundizará en profundidad más adelante, si bien puede empezar a
destacarse la necesidad de dirigir a las personas con honestidad, exigencia,
transparencia y con una preocupación real por sus anhelos e inquietudes. Asimismo, se
ha demostrado necesaria la capacidad de salir de las zonas de confort (conocimientos
departamentales específicos) para, trabajando en equipos multidisciplinares, general el
conocimiento horizontal necesario parda la profunda mejora de los procesos clave que
determinan el éxito con los clientes.
Es en función de estos criterios como se ha producido la toma de decisiones en los casos
estudiados. En ellos sólo ha habido tres incorporaciones externas en todos los casos
estudiados, once salidas de ejecutivos miembros de los equipos directivos existentes y
más de veinte promociones internas.
Rubén Llop
385
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
c. Motores vs. Frenos.
Sobre este punto se han hecho repetidas reflexiones y comentarios a lo largo de la
presente memoria.
Se reproducirá, a continuación, la matriz elaborada por el autor para tratar de clasificar,
de manera sencilla pero eficaz, los elementos clave de una organización. Véase la
Figura 10.1.
Figura 10.1. Clasificación de los recursos humanos frente al cambio.
A lto p e s o
e s p e c ífic o
IV
I
B a jo p e s o
e s p e c ífic o
III
II
F re n o
M o to r
P E R F IL
Fuente: Elaboración propia
A lo largo de la investigación se han seleccionado tres colectivos en todos los casos
estudiados. Por un lado estaban los miembros del equipo de dirección, posteriormente
estaban los que directamente reportaban a este equipo (habitualmente con categorías de
directores o jefes de departamento) y, por último se procedía a la selección del colectivo
de ejecutivos con mayor potencial dentro de la organización aunque aún no fuesen
directores o jefes.
386
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Con todos ellos y utilizando tanto parte de las herramientas descritas anteriormente en el
capítulo 8 (entrevistas y ejercicios de 360º) como la consecución anual de sus objetivos
(en las unidades que ya tenían establecido un pago anual variable en función de unos
objetivos definidos y pactados) se rellenó esa matriz que relaciona el peso específico
que un determinado individuo tiene en la organización como su perfil de motor o freno
frente al proyecto de creación de una ventaja competitiva a partir de una situación de
cambio o crisis.
La clasificación sobre el equipo directivo la realizó siempre el primer ejecutivo junto
con el órgano al que reportaba. Una vez realizada esta clasificación se precedía al plan
de acción concreto en cada caso.
Como se ha comentado anteriormente, este ejercicio permitía clasificar a un
determinado colectivo en los cuatro grupos definidos en la matriz (y dos más, el de las
“serpientes” como el de los “seguidores” que se comentará con más detalle
posteriormente).
Profundizaremos en cada uno de ellos, para describirlos y para definir los criterios de
toma de decisiones que se aplicaron en cada uno de ellos a lo largo de los casos
estudiados.
Como se comentó en capítulos precedentes, ni la organización ni el proceso pueden
permitirse profesionales de gran peso específico que no sean motores. Es decir, no es
que no puedan ser frenos (lo cual es obvio) sino que ni siquiera pueden ser seguidores.
Esto es especialmente relevante en el equipo de dirección que se ha comentado en el
apartado anterior. Esa actitud denotaría ya una falta de compromiso de tal magnitud que
correría aguas abajo de la organización con tal poder que anularía la posibilidad de
movilizar a la organización.
Y aquí, tal y como se ha indicado en alguna otra ocasión a lo largo de la presente
memoria, es donde se alcanzan algunos de los momentos críticos del proceso: el primer
Rubén Llop
387
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
ejecutivo y su consejo de administración tienen que actuar con convencimiento y
rapidez: esas personas no pueden permanecer en la organización.
Se les puede (y debe) informar de que podrían ser piezas clave, de que se les necesitaría
como motores activos del cambio pero si el cambio profundo de actitud no se realiza de
manera prácticamente inmediata y con unos resultados visibles, se demostró necesario,
en los casos estudiados, prescindir de esa persona inmediatamente.
En el primer y segundo nivel no hay espacio ni para frenos ni para serpientes.
Adicionalmente, no puede haber muchos seguidores. Y, aquellos que los sean, sólo
pueden serlo durante el primer o segundo trimestre. Después, su única opción es pasar a
ser motores del proyecto.
Un segundo bloque serían las personas con alto peso específico y que, al mismo tiempo
tienen el perfil de ser motores del proceso. Son los auténticos agentes del cambio que
será necesario potenciar. Pueden (y deben) estar en los tres colectivos descritos
anteriormente. Son profesionales que, además de tener el conocimiento y competencias
necesarias para realizar sus funciones específicas tienen el perfil necesario para
adaptarse a la situación de crisis y a los valores que se han comentado repetidamente a
lo largo de los capítulos precedentes.
Estos motores o agentes del cambio actuarán como catalizadores del cambio. Tienen
que comprender y participar de los valores éticos requeridos y, aunque no posean
específicos conocimientos técnicos necesarios para ser grandes agentes del cambio
(técnicas de análisis de problemas y sus causas, de trabajo en equipo y conducción de
reuniones, de comunicación de resolución de conflictos, etc.) tienen la predisposición de
formarse en ellos.
Así, una vez identificados se les formó en dichas habilidades, se les dio responsabilidad
y responsabilidad en algunos de los procesos clave que se han descrito con anterioridad
y fueron los que lideraron la celebración del éxito y el reconocimiento a los miembros
388
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
de los equipos que fueron mejorando dichos procesos según las perspectivas de los
clientes.
El tercer y cuarto bloques se centran en personas de menor peso específico (al inicio
del proceso). Respecto a los frenos no se han demostrado, en un inicio, en prioridades
en la gestión del proceso. Al no tener una gran influencia en el resto de la organización
este grupo se ha caracterizado, en los casos estudiados como un 3 o 5% del colectivo de
la unidad que, ya a nivel individual, no demostraban n i una gran integración en el
grupo ni un acercamiento optimista a casi ningún otro aspecto vital. No ha sido un
grupo que haya requerido acciones específicas.
En cuanto a los motores con menor peso específico se les podría definir como una
cantera de jóvenes (independientemente de su edad) promesas. Son individuos que aún
no tiene una presencia relevante en la organización (quizás por ser recientes
incorporaciones, por ser muy jóvenes, o por no haber tenido la oportunidad de ocupar su
papel natural por razones organizativas, jerárquicas o culturales) pero que reúnen las
cualidades de agentes del cambio descritas anteriormente.
Esta “cantera” (que ha oscilado entre el 10 y el 15% de los miembros de las
organizaciones
estudiadas,
si
el
proceso
florece
adecuadamente,
crece
exponencialmente en influencia, compromiso y en la consecución de resultados. Por
otro lado, si el proceso fracasa, o se colapsa es un colectivo que sufre enormemente el
golpe y queda dañado por él.
Por último quedan dos grupos adicionales. Uno se ha demostrado, en casi todas las
ocasione, de muy difícil identificación: “las serpientes”.
Ya se las caracterizó con anterioridad en esta memoria. No son los obvios frenos que se
manifiestan e identifican con claridad. Son productos de características tanto
individuales como culturales de determinadas organizaciones. Son animales políticos de
las organizaciones que emplean gran parte de sus energías y tiempos en la creación de
redes informales de creación de opinión pero con una gran habilidad, casi nunca figuran
como los líderes públicos. En ese papel dejan que se quemen otros.
Rubén Llop
389
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
En algunos casos estos personajes, con muy elevado peso específico dentro de las
organizaciones han conseguido colapsar el proyecto en cuanto han aparecido las
mínimas señales de falta de apoyo inequívoco al líder del cambio.
Con su manifiesta habilidad de leer las situaciones complejas han conseguido identificar
cuál es el potencial punto débil de una determinada situación para provocar las dudas en
el órgano de decisión por encima del líder para que el proceso de colapso del cambio se
inicie.
En este punto se aglutina tanto el apoyo incondicional del órgano decisorio último,
como la convicción de la necesidad del cambio (con la implicación que ello tiene en la
toma de decisiones difíciles) y la coherencia, entre los valores y la cultura empresarial
necesaria para convertir la situación de crisis en una oportunidad de creación de ventaja
competitiva, y las decisiones y acciones coherentes con esos valores y cultural. Es uno
de los momentos de la verdadera coherencia y consistencia de todo el proceso.
Y, por último, ¿qué hay de los seguidores? En esta clasificación de dos por dos queda
una zona central algo gris, poco diferenciada (con más del 50 o 60% de los miembros de
una unidad), compuesta por individuos que nos claramente ni motores ni frenos tanto si
tienen mucho peso específico en la organización como si no lo tienen. ¿Qué hacer con
ellos?
En primer lugar es necesario destacar que tienen el obvio derecho a ser seguidores.
En segundo lugar, y tal y como se reflexionó con anterioridad, habrá que pensar un poco
el porqué lo son. No es nada infrecuente que una persona considerada neutra en la
organización sea capaz de liderar en su barrio, comunidad de vecinos o club social,
equipos infantiles de fútbol o baloncesto, campeonatos de mus o de petanca, clubes
ciclistas o de dominó y un largo etcétera de actividades y organizaciones que requieren
dedicación y, habitualmente, casi nunca son dedicaciones retribuidas.
390
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Y ahí es donde aparece el primer ejecutivo y su equipo de motores. Deben iniciar el
cambio cultural que les permita a esas personas disfrutar de su trabajo y del proyecto
como cuando dedican sus horas libres (y sin cobrar) a otras actividades que han elegido
libremente. Y además este proyecto les necesita.
Esta es parte de las conclusiones de esta investigación en los casos estudiados. Los
miembros de una unidad de negocio o de una empresa en las sociedades desarrolladas
de hoy en día con el liderazgo adecuado pueden llegar a alcanzar un grado de
satisfacción con la organización y de compromiso en la consecución de resultados
mucho más alta de lo habitualmente conseguida (profundizaremos en ello al analizar los
resultados de las encuestas de clima).
En los procesos de cambio y crisis la aversión al riesgo disminuye ante la necesidad de
hacer cosas diferentes que puedan garantizar la supervivencia.
En esas situaciones, conseguir el compromiso voluntario (la adhesión al proyecto) de la
mayoría de las personas del colectivo es fuente de generación de nuevo conocimiento y
de creación de ventaja competitiva sostenible.
Este compromiso se sustentará como mínimo, en los siguientes aspectos
(posteriormente se profundizará en otros igualmente relevantes):
a. la constatación de que la alta dirección cree en el proyecto,
b. se compromete con él,
c. aplica unos valores éticos (unos criterios en la toma de decisiones) transparentes
y públicos,
d. que invitan a la libre decisión de comprometerse individualmente con el
proyecto y disfrutar de él obteniendo,
e. tanto los resultados necesarios para los propietarios o accionistas,
f. como para los clientes
g. y otros grupos de interés (aquí la responsabilidad social corporativa juega un
papel muy importante, véase el Anexo),
Rubén Llop
391
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
h. como, en última instancia pero trascendental para la creación de la ventaja
competitiva sostenible, los beneficios individuales de crecimiento personal y
desarrollo que los miembros de la unidad anhelan.
Así la identificación, gestión y liderazgo de este colectivo de motores, frenos y
seguidores (ya no deberían quedar serpientes) constituirá la base de la creación de una
cultura empresarial que desarrolle una ventaja competitiva sostenible a partir de las
situaciones de cambio y crisis estudiadas.
392
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
d. Alineamiento cultural.
Se ha destacado previamente que, en los procesos de cambio y crisis estudiados, se ha
demostrado necesaria no sólo la consecución de unos resultados que satisfagan a los
diferentes grupos de interés sino también el cómo se han conseguido dichos resultados.
Es más, según los estudios realizados se ha evidenciado que este cómo, es decir, lo que
es lícito para conseguir dichos resultados o no, las habilidades y competencias directivas
y de liderazgo que son potenciadas o prohibidas, la consistencia y coherencia entre el
discurso y la acción, etc., es en sí mismo un catalizador o inhibidor del éxito del
proceso.
Se reproduce a continuación (Figura 10.2.) un sencillo esquema de análisis de una
determinada unidad y de la relación entre los resultados obtenidos y el alineamiento con
la cultura que se pretende crear o potenciar.
Figura 10.2. Clasificación de los recursos humanos frente a la cultura.
Alineado
con la cultura
IV
I
Alejado
de la cultura
III
II
Malos
Buenos
RESULTADOS
Fuente: Elaboración propia
Rubén Llop
393
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Al igual que se ha comentado en el apartado anterior, se ha utilizado este esquema para
clasificar a los equipos directivos, a sus equipos directos y al colectivo de individuos
con alto potencial identificados en cada uno de los casos estudiados.
Se profundizará a continuación en los conceptos y prácticas que se han utilizado a lo
largo de la investigación llevada a cabo en los casos estudiados en esta área específica
que relaciona la obtención de resultados con el alineamiento de los individuos con la
cultura que se pretende instaurar.
En primer lugar es preciso definir qué son buenos o malos resultados. Para ello, en cada
uno de los casos estudiados se ha utilizado un sistema de dirección por objetivos. En
este sistema el concepto básico consiste en que cada individuo tenga definidos
anualmente unos objetivos específicos para él cuya consecución favorezca el alcanzar
los objetivos que la compañía se ha marcado en su presupuesto anual y, en ocasiones,
los resultados que se definan dentro del plan estratégico plurianual.
Los sistemas de dirección por objetivos son ya conocidos en el mundo empresarial y
mucho se ha discutido sobre su bondad y sus limitaciones (Cardona, 2007).
No obstante, a pesar de las limitaciones que todas las herramientas de gestión tienen
(tanto limitaciones intrínsecas o conceptuales de las propias herramientas como de
capacidad de implementación por parte de las empresas y directivos) sí que es un
instrumento que permite definir unos objetivos concretos (cuantitativos y/o cualitativos)
que permitirán hacer un seguimiento de un determinado individuo y, al final, premiarle
o no en función de la consecución de dichos resultados.
A lo largo de las iteraciones se ha puesto en práctica un sistema de retribución por
objetivos cuyos aspectos más relevantes se detallan a continuación (cabe destacar que
no se cuantificará aquí los porcentajes aplicados a cada uno de los objetivos o los grados
de cumplimiento que se definieron en cada caso particular, ya que es mucho más
relevante los criterios aplicados que los aspectos concretos o específicos de cada caso):
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Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
1. Los objetivos se definen, en primer lugar, entre el primer ejecutivo y su
primera línea de directores.
2. Estos objetivos deben estar alineados tanto con los objetivos del presupuesto
anual como aquellos del plan estratégico que puedan ser seguidos anualmente.
3. Se definieron entre diciembre y enero en paralelo a la aprobación de los
presupuestos del ejercicio.
4. No superaron los seis objetivos, de los cuales no más de dos podían ser
cualitativos.
5. A este nivel, los objetivos cubren aspectos tanto corporativos, como de la
unidad de negocio como de los propios departamentos, áreas o unidades que
cada directivo tenga bajo su responsabilidad.
6. Los objetivos son pactados. Es decir, son fruto de una discusión sobre las
líneas clave de actuación, los objetivos cuantitativos que deben incluir y los
aspectos cualitativos que deben mejorarse. Sólo tras el acuerdo de la
racionabilidad, de la dificultad inherente a su cumplimiento y del grado de
cumplimiento necesario para alcanzar el éxito, jefe y colaborador firman el
documento y sirve de guía para el ejercicio y para la parte de retribución
variable que se alcanzará o no al final del ejercicio.
7. Tras el acuerdo en el primer nivel, lo cual define los criterios generales a
aplicar a lo largo de toda la estructura, cada directivo inicia el proceso con su
siguiente nivel, donde aplican los mismos criterios definidos anteriormente salvo
que, conforme se baja en el escalafón del organigrama, se cargan de más peso
específico los objetivos más cercanos a la capacidad de influencia del individuo
y menos aquellos que le son de más difícil influencia. En cada caso se definieron
unos pesos porcentuales entre las diferentes áreas (corporativas, departamentales
o individuales) para garantizar la equidad entre los miembros de un mismo nivel
jerárquico pertenecientes a diferentes departamentos o áreas.
Rubén Llop
395
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
8. Tras definir todos los objetivos con acuerdo explícito entre las partes 8si no se
producía se llevaba el caso al departamento de recurso humanos que propiciaba
el acuerdo) todos los objetivos eran analizados por la Dirección de Recursos
Humanos de la unidad para garantizar su equidad interna.
9. Todo este proceso se finalizaba antes de finalizar febrero.
10 Trimestralmente, cada jefe se reunía individualmente con cada uno de susu
subordinados directos para revisar no sólo el cumplimiento de sus objetivos sino
la validez de los mismos. En ocasiones cambios no previstos durante el ejercicio
recomendaban anular de los objetivos definidos algunos trimestres antes y
sustituirlos por otros mucho más relevantes y que se adaptaban mejor a las
necesidades de la empresa. Al igual que en los puntos anteriores, tanto la
modificación de los objetivos como la definición del grado de cumplimiento de
los mismos, debía ser pactada entre las partes. Recursos humanos era el
mediador de los anecdóticos casos que se produjeron a lo largo de los doce años
de la investigación. Estas reuniones trimestrales servían, no sólo para lo descrito
anteriormente, sino que provocan una oportunidad excelente de que jefe y
subordinado discutiesen puntos fuertes y débiles y acciones específicas para
alcanzar los objetivos fijados. Realmente el cumplimiento máximo individual
revertía en la satisfacción máxima de la empresa, ya que los objetivos
individuales y societarios debían estar alineados por definición.
11. Al final del ejercicio (enero) se procedía a la valoración final del
cumplimiento, el cálculo de la parte de retribución variable alcanzada y, tras un
nuevo análisis del departamento de recursos humanos para comprobar la
equidad interna de los criterios aplicados, se procedía a abonar esta retribución.
En esta misma reunión se realizaba un análisis de los puntos fuertes y débiles de
cada individuo y se acordaba un plan de mejora personal para el ejercicio
siguiente.
396
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Este procedimiento, que se fue redefiniendo y mejorando a lo largo de las iteraciones ya
mencionadas, supuso una poderosa herramienta de dirección de recursos humanos,
puesto que provocaba el acercamiento ordenado y periódico entre jefes y subordinados,
provocaba un intercambio ordenado de información y de mejora competencial para
ambos y, en definitiva iba sentando algunos de los cimientos de la cultura empresarial
que durante la investigación se ha demostrado muy adecuada para los procesos de
cambio y crisis: gran flujo de información honesta y basada en datos, reconocimiento a
los éxitos, meritocracia (mayor retribución, reconocimiento y retribución a quien más
contribuye), implicación de la mayoría de los empleados en el proyecto de
revitalización y relanzamiento, etc.
Por tanto, tras resumir la metodología empleada en la definición de los objetivos
anuales, es decir lo que se considerarán excelentes, buenos, malos o inaceptables
resultados, ya se tiene definida una de las dos variables que se tienen que utilizar en la
matriz comentada anteriormente.
La segunda variable es el alineamiento con la cultura que se trata de introducir en la
unidad en cuestión. En primer lugar se comentará las características principales de la
cultura empresarial que ha aportado mejores resultados en los casos estudiados para,
posteriormente, comentar cómo se determina el alineamiento (o la falta de él) en los
miembros de una determinada organización.
Como ha podido ir desprendiéndose a partir de los capítulos anteriores, en los procesos
de cambio y crisis que se han estudiado a lo largo de doce años, han aparecido una serie
de claves que parecen contribuir a la transformación de una crisis en una oportunidad de
crear una ventaja competitiva sostenible.
Uno de los aspectos comentados previamente es que estas situaciones de cambio y crisis
reducen la aversión al riesgo que los individuos y los colectivos suelen presentar. Dado
que lo hecho anteriormente no parece dar los resultados esperados se ha producido, en
todos los casos estudiados, una menor resistencia al cambio que ha permitido avanzar
en el proceso de creación de una nueva cultura (forma de hacer las cosas, la definición y
aceptación de los criterios que se aplicarán en la toma de decisiones, etc.).
Rubén Llop
397
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
No se puede olvidar que, aunque sea una predisposición mayoritaria, en todos los casos
se han encontrado individuos con gran peso específico o jerárquico que se han opuesto
frontalmente (o “en la clandestinidad”) al cambio. De estos individuos ya se han
expuesto previamente los análisis a realizar y las acciones a tomar, por lo que no se
comentarán ahora.
Por tanto, la creación e implementación de la nueva cultura empresarial partirá de ese
colectivo depurado de los frenos descritos anteriormente. Esta nueva cultura es un
compendio de parte de los comentarios vertidos hasta ahora y de otros en los que se
profundizará más adelante (como la comunicación o los valores).
Parte de un principio que, por obvio, no se puede dejar de mencionar. Los individuos
pertenecientes a los casos de cambio y crisis estudiados, a pesar de que solían no
aceptar inicialmente la severidad de la crisis (para tratar de preservar la seguridad que
creían que tenían) y a pesar de tratar de colocar la causa de los problemas fuera de su
responsabilidad (el mercado, los jefes, la central) lo que al final siempre deseaban es
que la unidad tuviese viabilidad. Necesitaban tener éxito y, con él, recuperar un cierto
grado de seguridad en el futuro.
Los dos puntos anteriores merecen, por su permanente aparición en los casos
estudiados, una mayor aclaración.
La negación de la gravedad de la crisis.
En todos los colectivos estudiados se han identificado una serie de grupos de influencia
elevada (y habitualmente con largos años de experiencia en la unidad) que no se han
cansado de repetir, en todas las reuniones con el nuevo primer ejecutivo nombrado para
la reconducción de la unidad, que la crisis actual ni es nueva ni es la peor de las que ya
acontecieron.
398
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Se pretende colocar la situación como algo que suele ocurrir y que, tal y como llega,
poco menos que se va. Se niegan las señales de riesgo y se minimizan su impacto.
Con todo ello, se trata, entre otras cosas, de evitar que se produzcan cambio internos
relevantes y/o que se tomen decisiones que puedan cambiar los repartos de poder y de
status existentes. Se trata de comunicar que, cualquier decisión que se pudiese tomar,
probablemente, tan sólo empeoraría una situación que, en caso de no hacer nada,
mejoraría por sí misma.
Este planteamiento es el que radicalizan los grandes frenos de estos proyectos de
cambio y, salvo raras excepciones, no suelen ser recuperables.
Pero aquellos que no son necesariamente frenos, aquello que se han auto convencido de
que es mejor no hacer ningún cambio, no por perder poder o status, sino por sus propios
miedos ante la crisis existentes, han necesitado, en los casos estudiados un nivel de
comunicación honesta y de transparencia elevadísimos para empezar a vislumbrar que
hay un futuro diferente y más positivo que la situación actual, para poder
comprometerse con el proyecto de cambio.
Colocar la causa de los problemas fuera de su responsabilidad.
Una segunda constante que ha aparecido en los casos estudiado es el tratar de colocar la
causa de los problemas fuera del ámbito de influencia.
Esta actuación tiene, en una primera fase, una conclusión positiva para los individuos
que se auto engañan con este razonamiento: la culpa es de otros. Independientemente
del nivel de responsabilidad que se tuviese en la organización estudiada, siempre había
un colectivo relevante que trataba de explicar al nuevo primer ejecutivo que las causas
no estaban en ellos mismos, sino en otros.
Rubén Llop
399
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
O bien la alta dirección anterior se equivocó, o no le dieron los medios, o el mercado
cambió súbitamente, o no se tenía la capacidad inversora, o…. un largo etcétera. Con
esto, parecen librarse de la culpa, aunque carguen con toda la pena.
Lo realmente grave de este acercamiento no es lo que se acaba de describir, sino que el
colocar la causa e otros conlleva a asumir que la solución también la deben aportar
otros. Y esto sí que ha sido una constante en todos los casos estudiados y tiene una
grave implicación en la cultura de la compañía. Parece ser que la solución no está en sus
manos, por lo que mejor no hacer nada y aquellos que tienen el poder para tomar las
decisiones adecuadas correspondientes ya se ocuparán de resolverlo. Se genera una
complacencia con la situación (por no ser responsables sino sufridores) y una total
inacción (puesto que corresponde a otros solucionar el problema).
Por ello, la nueva cultura (con su comunicación honesta y transparencia) exigirá
resultados individuales y compromiso con su cumplimiento para que todos y cada uno
contribuyan a la mejora de la situación. Cada uno en su contribución tiene que ser
perfecto. Por sí mismo y por el impacto que pueda tener su desidia o falta de
compromiso en el bien común buscado. Además todos estas contribuciones individuales
deberán estar alineadas con ese bien común.
Por tanto el éxito individual y colectivo van unidos. No hay uno sin el otro. No hay
espacio para las grandes estrellas rutilantes. Se analizarán los procesos clave a ojos de
los clientes, se trabajará en equipo multidisciplinar, se creará conocimiento nuevo a
partir del existente para añadir valor y minimizar riesgos, se respetará a los demás
individuos independientemente de su rango, etc.
La coherencia y la consistencia entre esta cultura y sus valores y las actuaciones diarias
se han demostrado como un factor que, o bien permite convertir la situación de crisis en
una oportunidad real de relanzamiento y revitalización de la compañía, o bien abortan
completamente el proceso al ser interpretado por el colectivo que todo es, una vez más,
una moda sin consistencia.
400
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Todos estos procesos “culturales” siempre han estado completamente relacionados con
la obtención de resultados económicos y financieros. Se ha destacado en repetidas
ocasiones que la razón de ser de una organización empresarial es la generación de
beneficios y de un retorno de la inversión que justifique la asunción de riesgos por parte
del empresario.
Por tanto, todo aquello que la organización esté acometiendo es, en primer lugar, para
obtener beneficios pero, sin duda alguna, el cómo conseguirlos se ha demostrado
fundamental en la creación de esa ventaja competitiva sostenibles que se trata de crear a
partir de una situación empresarial de cambio y/o crisis.
En segundo lugar está el alineamiento de los miembros de una determinada unidad con
las líneas generales de la cultura que se acaba de describir.
Dicho alineamiento se determina, por definición, de manera más cualitativa. En el caso
de los directivos y de algunas personas clave, las entrevistas personales y los ejercicios
de 360º van definiendo, progresivamente, el perfil del individuo y su alineamiento con
la cultura que se pretende instaurar. Asimismo, parte de las encuestas de clima también
ayudan a este objetivo. Así, cuando los individuos pertenecientes a un mismo colectivo
(por centro de trabajo o área de actividad) destacan en sus respuestas un defecto o una
gran satisfacción en áreas como reconocimiento o delegación o conocimiento de los
objetivos de la empresa, ya están dando también alguna señal de dónde se pueden tener
directivos o jefes no alineados o alineados con la cultura que se quiere potenciar.
Con este conjunto de información y utilizando tanto los objetivos personales
(cualitativos o cuantitativos) como las reuniones trimestrales de seguimiento
mencionadas anteriormente, pueden definirse los planes de mejora individuales y su
logro (o no) para, progresivamente tomar las decisiones que sean necesarias.
Es un proceso en el que siempre interviene el jefe directo del individuo con el apoyo del
departamento de recursos humanos (para dar tanto formación como estructura y equidad
a todo el proceso).
Rubén Llop
401
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
El equipo directivo sigue, trimestralmente, la evolución de los casos con mayor
potencial o con mayor dificultad para apoyar tanto los planes de carrera como las
medidas más duras de aplicación.
En el caso de las personas a las que no se han realizado las entrevistas anteriormente
descritas o que no son evaluadas en el 360º son las propias reuniones trimestrales de
seguimiento en el cumplimiento de objetivos y la reunión anual para definir un plan de
acción de mejora donde se dan todas las circunstancias favorables para hacer que este
proceso de alineamiento progresivo se vaya produciendo.
Por tanto, con los aspectos comentados anteriormente, la organización tiene el
inventario de sus recursos humanos distribuidos en la matriz comentada al inicio de este
apartado. Así, se procederá a continuación a comentar las características más relevantes
de cada uno de los cuatro cuadrantes que tiene dicha matriz en función de las realidades
encontradas en los casos estudiados.
El cuadrante más sencillo es aquel que da buenos resultados (tal y como se han definido
anteriormente) y que está alineado con la cultura empresarial y sus valores (que también
se ha descrito anteriormente y se profundizará más adelante).
En todos los casos estudiados, al llegar a la segunda fase del proceso de cambio tenían a
todos sus equipos directivos, sus primeras líneas y los miembros identificados con gran
potencial dentro de este grupo (lo que se ha llamado en ocasiones el equipo de dirección
extendido). Los que no lo estaban, o bien ya habían dejado la compañía, o tenían un
plan de acción específico con sus plazos para incorporarse a dicho grupo, o bien dejaron
de pertenecer al equipo directivo extendido que se ha descrito.
Un segundo colectivo lo formaban las personas que, a pesar de no dar los resultados
esperados, estaban alineados con la cultura, es decir, aplicaban los criterios establecidos
en la toma de decisiones y en el trato con los demás miembros del equipo.
402
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Este grupo requiere un proceso progresivo y no traumático de consecución de
resultados. Es decir se tuvieron que identificar las capacidades o medios necesarios para
alcanzar los resultados definidos en sus objetivos personales. Y se alcanzaron. Este
aspecto es muy relevante.
Sus jefes se comprometieron con ellos para darles aquello que necesaitaran para
alcanzar los objetivos pactados y ellos se comprometieron para, con esos medios, dar
los resultados comprometidos. Y se celebró el éxito.
Si esto no fuese así, el mensaje a la organización sería muy contaminante. Se
confundirían las prioridades. Parecería que con tal de hacer las cosas de una
determinada manera, aunque no se dieran los resultados comprometidos, no pasaría
nada. Todo el pilar fundamental de la cultura que se pretende crear desaparecería: los
compromisos se cumplen y los resultados se alcanzan.
En otras palabras, y parafraseando a la primera trilogía de La guerra de las galaxias: “las
cosas se hacen o no se hacen, pero no se intentan”.
El tercer colectivo ya empieza a tener una mayor dificultad de gestión. Son aquellos
individuos que ni creen ni aplican la cultura que la alta dirección impulsa (con sus
hechos y su propio compromiso) ni dan los resultados esperados. Este colectivo siempre
ha sido pequeño y con poca influencia en el colectivo en todos los casos estudiados.
A pesar de ser muy pequeño en cuanto a número e influencia merece algún comentario.
Por un lado individuos que no dan resultados o que su aportación es muy baja no suelen
contar con mucho respaldo por parte de sus compañeros.
En segundo lugar cabría preguntarse cómo una persona puede ir cada mañana a la
misma empresa durante cuarenta años y pasar ocho horas diarias sin hacer
prácticamente nada útil a los fines últimos de la empresa.
Rubén Llop
403
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
No se ha pretendido en este estudio el conocer las causas últimas, pero si se han
aplicado durante la investigación de los casos, planes específicos de acción para que
estos individuos den los resultados esperados, tanto por respeto al resto de miembros de
la comunidad como por la necesidad primera de dar los resultados globales
comprometidos. Cuando, tras dar los plazos y avisos correspondientes, los resultados no
se han alcanzado, se prescindió de estas personas en las organizaciones respectivas.
Por último cabe destacar, al igual que se hizo al comentar la figura de “los seguidores”
que se permitió en las organizaciones estudiadas, que personas que no estuviesen
totalmente alineadas con la nueva cultura (y que no fuesen jefes de otras personas) pero
que hubiesen logrado cumplir con sus resultados permanecieran en la organización. Los
mínimos exigibles siempre fueron: el trato respetuoso y no discriminatorio con el resto
de los miembros de la empresa.
Se ha dejado para el final el colectivo más difícil, aquello que dan buenos resultados (y
en muchas ocasiones excelentes resultados) pero está alejados de la nueva cultura
empresarial.
Aquí, de nuevo, el proceso de transformación del cambio o de la crisis en una
oportunidad de crear una ventaja competitiva sostenible, tiene otro examen. Los
individuos que dan excelentes resultados suelen tener una gran influencia en las
organizaciones. Son ejemplos a seguir, modelos de cómo actuar para que la empresa
reconozca la contribución de sus miembros y les promocione y les retribuya de manera
excepcional.
Por ello, aunque no sean directores o jefes o promesas (que ya los describimos al hablar
del grupo que da resultados y está alineado con la cultura), estas personas sólo tienen
dos opciones para el bien del proyecto. O se alinean con la cultura que permitirá el
relanzamiento de la unidad o, lo mejor, es que dejen la compañía cuanto antes. A pesar
de sus excelentes resultados.
404
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Si en este aspecto faltan la coherencia y la consistencia a la que se ha hecho mención
previamente, se ha demostrado, en los casos estudiados, que las organizaciones
entienden perfectamente un mensaje: lo único que importa son los resultados. El resto
es secundario.
Cuando esto ocurre, la creación de ventaja competitiva, definida como un equipo que ha
aprendido, tanto de manera reactiva como proactiva, a trabajar en equipos
multidisciplinares, por procesos clave, creando conocimiento nuevo en una cultura
empresarial honesta y transparente que potencia y retribuye todo lo anterior con unos
claros valores que equilibran el desarrollo individual y colectivo y que cumplen o
superan las expectativas de todos los grupos de interés, no tiene ninguna posibilidad de
arraigarse.
Así, tras comentar la relevancia del alineamiento de la obtención de buenos resultados
con la cultura en la que se sustentará la creación de una ventaja competitiva sostenible,
se profundizará, en el apartado siguiente, en la dirección por valores como una de las
claves para aglutinar buena parte de lo que dicha cultura necesita.
Rubén Llop
405
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
e. Dirección por valores.
Probablemente, y tal y como se ha ido comentando a lo largo de la presente memoria, el
aspecto central de todos los procesos de transformación de una situación de crisis en
una oportunidad de revitalización y relanzamiento ha sido la gestión y el liderazgo de
los recursos humanos sometidos a la incertidumbre y los riesgos percibidos que estas
situaciones de cambio y crisis conllevan.
En este apartado se están revisando y destacando algunos de los resultados cualitativos
y cuantitativos obtenidos a lo largo de la investigación de los casos descritos con
anterioridad. Todos estos resultados, así como el éxito obtenido con las herramientas
utilizadas para el diagnóstico y el análisis de las situaciones estudiadas, han estado
cimentados en una coherencia y consistencia en torno a los valores y criterios utilizados
a lo largo de la gestión de estos procesos.
En todas las entrevistas realizadas a lo largo de dichos casos, se ha destacado como el
aspecto primordial de los procesos de revitalización y relanzamiento el compromiso de
la alta dirección con el proyecto (de ahí la importancia que se le ha dado al apoyo
incondicional al primer ejecutivo por parte de sus superiores) y, de manera singular, a la
coherencia entre lo comunicado como necesario y aplicable y lo que posteriormente se
ha valorado y aplicado por parte de los líderes del proyecto.
Así, se entra de lleno en los conceptos de una dirección y de un liderazgo por valores
que, a continuación, se comentarán en profundidad.
Se han definido los valores como los criterios de toma de decisiones. Por tanto, el
definir, tan pronto como sea posible, los criterios que se aplicarán en la toma de
decisiones a lo largo de una situación de cambio profundo o crisis se ha demostrado,
con las evidencias obtenidas a lo largo de la investigación de los casos, como el
elemento diferenciador en el desarrollo de los acontecimientos.
En primer lugar, cabría destacar que, en las situaciones de crisis estudiadas, ante el
empeoramiento de los resultados y del clima laboral y el habitual aumento de la presión
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Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
por parte de la alta dirección, las organizaciones se encuentran en una situación de
parálisis en la toma de decisiones a través de toda la estructura organizativa (tanto
directivos como mandos intermedios) de las organizaciones en crisis estudiadas.
Los directivos y mandos intermedios no saben cómo proceder. Si se aplican los mismos
criterios que siempre se han utilizado son duramente criticados porque esos criterios
suelen considerarse parte intrínseca de las causas por las que la situación empresarial ha
desencadenado en crisis. Al mismo tiempo, no suele haber directrices claras sobre cómo
proceder de manera distinta (y aprobada por la alta dirección) para cambiar los criterios
y empezar a hacer algunas cosas de manera diferente.
Esta situación, unida a los miedos individuales respecto a las reacciones sobre los
potenciales errores que pudiesen cometer a la hora de atreverse a tomar la iniciativa,
suele producir una profunda parálisis en la toma diaria de decisiones habituales que
contribuye al empeoramiento de la situación.
Es decir, lo que antes la organización decidía y aplicaba de manera casi automática
ahora deja de hacerse… por si acaso…
Así, las organizaciones empiezan a mirar “hacia arriba” esperando que “alguien” tome
las riendas. No sólo para evitar los riesgos individuales asociados a la toma de
decisiones o de posición, sino también porque se espera que “los de arriba” asuman
también parte de su responsabilidad en la solución del problema.
De esta manera, en los casos estudiados, la investigación siempre ha comenzado con el
nombramiento de un primer ejecutivo que se hiciese cargo de la situación.
De esta manera, los criterios y valores que esta nueva dirección aplique a la situación
son, desde el principio, esperados y analizados por la organización que tratará de
definir, lo antes posible, cuáles son las nuevas “reglas de juego” y, por tanto, saber a
qué atenerse en su quehacer diario.
Rubén Llop
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Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Así, aquí empezarán a aglutinarse todos los aspectos de las claves de gestión y liderazgo
definidas en el capítulo 7 de la presente memoria.
La nueva dirección, en los casos más exitosos de la investigación, se ha caracterizado
por los siguientes aspectos:
a. la gestión de las personas como individuos, atendiendo tanto a la relevancia y
atención que cada miembro de la organización merece y necesita como al
compromiso individual de todos y cada uno de los miembros de la organización
en la obtención de resultados y cumplimiento de sus compromisos;
b. la obtención de una profunda mejora de resultados medibles mediante trabajo en
equipos multidisciplinares orientados a las necesidades de los clientes. En dichos
equipos se cuidará especialmente la relación entre las personas (respeto mutuo y
colaboración) para la creación de nuevo conocimiento y, al final, de una ventaja
competitiva sostenible;
c. la explícita exigencia en la integridad y la ética para la obtención de resultados
que cubran las expectativas de todos los grupos de interés.
A continuación se profundizará en los aspectos más relevantes identificados a lo largo
de la investigación de los casos en cada una de estas áreas.
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Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
En primer lugar se podría destacar el bloque de la gestión de los recursos humanos
desde el punto de vista individual y colectivo. Se ha enunciado así:
La gestión de las personas como individuos, atendiendo tanto a la relevancia y
atención que cada miembro de la organización merece y necesita como al
compromiso individual de todos y cada uno de los miembros de la organización
en la obtención de resultados y cumplimiento de sus compromisos
Tal y como se ha comentado anteriormente, el nivel de desasosiego y preocupación que
las situaciones de cambio y crisis generan en los individuos es elevadísimo.
Adicionalmente, y tal y como se ha identificado a lo largo de las entrevistas personales
realizadas, las percepciones individuales sobre cómo les puede llegar a afectar el
cambio son muy diferentes.
Las perspectivas son completamente diferentes entre un joven ingeniero con dos años
de antigüedad en la sociedad o el de un administrativo de 57 años que ha realizado toda
su actividad profesional en la unidad que ahora se encuentra en peligro.
Para unos puede ser una oportunidad interna o el momento de salir al mercado, para
otros puede ser el temor del final abrupto de su vida laboral con una posibilidad casi
nula de encontrar otro trabajo cuando aún quedan años de gastos fijos en el ambiente
familiar.
Si esta perspectiva no se añade al diagnóstico inicial de la situación y se considera a la
hora de transformar la situación de crisis en una oportunidad de relanzamiento, las
posibilidades de fracasar, en el sentido amplio del término, son elevadas.
Es decir, podrían llegarse a conseguir algunos buenos resultados financieros a corto
plazo a pesar de hacer las cosas mal, pero, desde luego, no se habría aprovechado la
oportunidad en su sentido más amplio.
Rubén Llop
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Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Por tanto, en este apartado se podrían definir los siguientes criterios (que aplicarían no
sólo a cada individuo como receptor de los mismos, sino también a las pautas de
comportamiento de ese individuo con el resto de la organización) como hilo conductor
de la toma de decisiones a lo largo del proceso de cambio:
a. valorar y respetar a las personas,
b. facilitar y promover el desarrollo profesional y personal,
c. potenciar el equilibrio entre la vida personal y profesional.
d. actuar con ética, rigor y sobriedad,
e. buscar la perfección en cada actividad,
f. cumplir los compromisos,
A lo largo de la investigación realizada se han ido depurando estos criterios, tanto en su
alcance como en su aplicación.
Al mismo tiempo, la validez de estos valores y su relación con los éxitos alcanzados han
formado parte de las conclusiones alcanzadas a través de las entrevistas personales y, en
mayor o menor medida, se ha buscado su refrendo y su mejora tanto en las encuestas de
clima como en los ejercicios de 360º.
Como se desprende del listado de valores, se persigue tanto considerar a cada individuo
como parte relevante del proceso como exigirle su compromiso y su aportación a su
más alto nivel.
En estos procesos se han definido claras reglas de juego entre el individuo y la
organización. Será tratado con justicia y transparencia, de forma individualizada y
honesta, al mismo tiempo que se le exigirá que haga su parte de la mejor manera
posible. Esa contribución se definirá en sus objetivos personales y en el seguimiento
trimestral de los mismos y del feed-back asociado a dichos procesos.
Para realzar como algunos de estos valores han provocado cambios directos en el grado
de compromiso de los individuos valdría la pena destacar que ha sido realmente singular
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Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
el comprobar, en todos los casos estudiados, como, al realizar las entrevistas
individuales, se han producido dos constantes.
Por un lado, la sorpresa (o perplejidad) que produjo en los directivos y mandos, el hecho
de que la alta dirección dedicase dos o tres horas a conocerles como individuos y
profesionales, el tratar de conocer sus puntos de vista sobre la situación de crisis (sus
orígenes y sus posibles alternativas de solución) y sus anhelos y expectativas. En todos
los casos se ha considerado como algo inusual o incluso único a lo largo de sus
dilatadas carreras.
En segundo lugar, al sentirse tratados de manera individual y diferenciadora, el nivel de
implicación en el proceso y la voluntad de tener éxito en el mismo demostrando su valía
ha sido reactivado (siempre que a la entrevista han seguido las reuniones trimestrales de
seguimiento y feed-back que demuestran el compromiso de la organización con su
desarrollo y su éxito individual).
Es relevante destacar que no todos los anhelos o aspiraciones pueden ni deben ser
cubiertos. Es un punto crucial en las entrevistas el diferenciar entre un interés sincero
por sus anhelos o ambiciones y, por otro lado, la posibilidad real o no de cubrir sus
expectativas en la organización. Los mensajes han de ser clarísimos y no generar ningún
tipo de ambigüedad o duda.
Es igualmente relevante destacar que, ante esta preocupación por los individuos y la
aplicación de estos valores en la gestión diaria, en estos procesos casi siempre se han
producido despidos puntuales o actuaciones de destrucción de empleo más extendidas al
conjunto de empleados. Y ha sido preciso conjugar ambas actuaciones.
Por un lado, a nivel individual, se tuvieron que eliminar frenos y serpientes.
Se tuvo también que tomar alguna medida por comportamientos no aceptables y, por
último, también se acometieron relevos generacionales.
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Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
El hacerlo, según las realidades estudiadas, no tiene por qué ser valorado como algo, en
sí mismo, ni positivo ni negativo. Se ha demostrado más relevante el cómo se han
realizado estas acciones que el hecho de realizarlas.
Así, las organizaciones han entendido e incluso valorado positivamente el hecho de que
determinados elementos fueran despedidos de una organización cuando dichas acciones
demostraban que determinados tipos de comportamientos no iban a ser tolerados dentro
de la organización.
Es decir, si demostraban coherencia y consistencia con los valores comunicados y
confirmaban el compromiso con una determinada manera de transformar la situación de
crisis en una situación con resultados positivos y con el correspondiente relanzamiento
de la situación, eran muy positivamente valorados.
De la misma manera, cuando se trataba de salidas forzadas por el exceso de recursos
para una determinada posición directiva, si los criterios eran claros y el trato justo, el
proceso de salida de esos individuos fue, en la inmensa mayoría de los casos, un
elemento valorado positivamente como reconocimiento a una larga contribución a un
proyecto empresarial y cuyo final era más que correcto, honesto y no dañino ni para el
individuo ni para la empresa.
Por otro lado, desde el punto de vista colectivo, un aspecto relevante en casi todos los
casos (sobre todo en los que llevaban asociados malos resultados al inicio o tenían
fusiones incluidas en la situación de cambio y crisis) fueron las reducciones de plantilla
sobrante y los criterios y maneras aplicados en la ejecución de dichas acciones.
Así, al realizarse en diferentes países y, por tanto, sometidos a diferentes marcos
legales, hubo diferentes contextos técnicos de aplicación, pero los criterios de base
aplicados fueron siempre los mismos y, como se ha indicado, valorados positivamente
(o al menos valorados como bien planteados y ejecutados) tanto por la mayoría de los
individuos como por los representantes sindicales (en su caso).
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Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
En estos casos, que siempre han sido difíciles de gestionar, ha habido una pauta común
que, a pesar de las dificultades, has sido valorada positivamente al finalizar dichos
procesos de ajuste.
Las fuentes de información para valorar estas actuaciones como positivas, o como
mínimo bien planteadas y gestionadas, siempre han sido las técnicas de obtención de
información descritas anteriormente y aplicadas a lo largo de las iteraciones y de los
casos estudiados.
En primer lugar, el grado de comunicación (en cuanto a la explicación del proceso que
se va a acometer y de los criterios que se aplicarán) ha sido crucial en los casos en los
que los procesos eran más complejos.
Se detectaron, en las primeras iteraciones, graves errores en la cadena de comunicación
de la situación y del plan de acción que, progresivamente, se han depurado.
Así, no se deben comunicar compromisos que no se vayan a cumplir (en ocasiones ha
habido discursos iniciales en los procesos de adquisición o de toma de posesión del
cargo, que se han demostrado totalmente falsos o incorrectos en periodos muy cortos de
tiempo). Las pérdidas de credibilidad inicial se han demostrado como agentes
terriblemente desmotivadotes y la recuperación de la credibilidad perdida se ha
contrastado como un objetivo de muy difícil consecución.
Asimismo, se tienen que evitar los discursos paternalistas (ofenden más que ayudan), o
victimistas (tratando de presentarse los ejecutivos como alguien no responsable de la
situación, pero obligado a ejecutarla).
Se ilustrarán cuatro ejemplos para comprobar diferentes técnicas empleadas, en
diferentes países, en los procesos de reducción de plantilla.
Los dos primeros hacen referencia a plantillas de menor nivel jerárquico, los dos
segundos a mandos intermedios y jefaturas.
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Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
En algunos casos (en Inglaterra, por ejemplo) los procesos de reducción de plantilla
estaban legislados, en la época en la que se realizaron, de manera muy estructurada.
Así, dirección y sindicatos definían, en primer lugar, el número de empleos que era
preciso destruir.
En segundo lugar, se definían los criterios que se aplicarían para la selección de los
empleados que perderían sus puestos de trabajo (antigüedad, polivalencia, edad, etc.).
Asimismo, se definían de manera precisa las puntuaciones (de 1 a 5) que se aplicarían
para cada criterio (por ejemplo, se podía valorar con una puntuación más baja una
mayor antigüedad o una mayor polivalencia).
Después, se elaboraba una tabla con todos los empleados con sus correspondientes
puntuaciones para cada uno de los criterios y la puntuación global obtenida.
De esta manera, se seleccionaba de la lista total de empleados sujetos al proceso de
reducción de plantilla a aquellos que tenían la puntuación más alta (o más baja, según el
tipo de puntuación elegida) hasta cubrir el número de empleados definidos previamente.
Una vez realizado este proceso, se convocaba a todos lo empleados un día a las 8 de la
mañana suspendiéndose toda actividad laboral. Por sorteo ante los sindicatos se elegía
una letra del abecedario y si el orden de llamada de los empleados era por orden
alfabético directo o inverso, y se procedía a realizar reuniones individuales con todos
los empleados para comunicarles si habían perdido su empleo o si lo mantenía.
Las reuniones las llevaban a cabo cuatro directivos en paralelo que habían sido
específicamente formados por un consultor externo para realizar esas reuniones en uno
o dos minutos.
El departamento de recursos humanos ejecutaba, tras esta reunión, el proceso
administrativo del despido de tal manera que, en cinco minutos el proceso individual
estaba acabado.
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Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
A los miembros del colectivo que eran despedidos se les acompañaba, por una salida
específica sin contacto con el resto de los empleados, fuera de la compañía.
Se contrataba una empresa de recolocación externa, con la posibilidad de cursos
pagados por la empresa de formación específica, para permitir a las personas despedidas
un mejor acceso al mercado laboral.
Al día siguiente, se volvía al trabajo.
En el estado español o en Portugal, los criterios aplicados son edad y coste de la
indemnización. Cuando el proceso atañe a un determinado porcentaje de la plantilla
requiere aprobaciones previas por parte de las distintas administraciones (no se entrará
en el detalle legal concreto).
Así, el proceso no tiene las características del anteriormente descrito, pero también
puede ser ejecutado de maneras muy diferentes con impactos en el proceso de
revitalización y relanzamiento muy distinto.
En todos los casos es traumático y difícil, pero pueden darse circunstancias que atenúen
los aspectos negativos y que, además, refuercen los valores que utilizará la unidad para
transformar la situación de crisis en una oportunidad.
Así, algo que se ha demostrado relevante es que estos procesos, que en sí mismos ya
indican que se llegó muy tarde al diagnóstico de las señales de cambio y que se está
actuando con mucho retraso, es que deben ser rápidos (que no precipitados), tan al
inicio del proceso como sea posible y, sobre todo, deben realizarse sólo una vez ( si se
tiene que hacer un segundo ajuste la sensación de que el proceso no se acaba nunca, y
de que el riesgo persiste, es demasiado elevada).
Cuando se realizan más de una vez (por ejemplo, para mayores de 58 años), se crea una
atmósfera en la que buena parte de la plantilla está contando los meses que le faltan para
Rubén Llop
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Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
jubilarse y calculando cuánto percibirá en función de los rumores existentes sobre las
salidas precedentes.
No es, desde luego, el mejor clima laboral para crear una ventaja competitiva.
Asimismo, si se pretende diferenciar a miembros del mismo colectivo, es decir cuáles
de los miembros mayores de 58 años la compañía prefiere (o necesita) que se queden
para sacar el proyecto adelante, es preciso un nivel de comunicación individual muy
alto y muy honesto que persuada, con razones reales, a las personas que se les pedirá
que no se acojan a la salida ofertada.
De la misma manera, se ha tenido que gestionar a personas, que queriendo que dejen la
compañía, preferían no hacerlo.
Por otro lado, la cuantía de las indemnizaciones siempre es objeto de discusión.
En los casos estudiados que han tenido más éxito siempre se ha contado con el apoyo de
la alta dirección o de los consejos de administración para tratar en la banda más alta las
cuantías a abonar.
Un aspecto que parece relevante es que el importe de las indemnizaciones no es,
realmente, un hecho diferenciador para la viabilidad de las empresas y sí lo es para el
bienestar de los individuos.
Al final, hay individuos que pierden sus trabajos, de manera no prevista, debido, en
muchos de los casos estudiados y en opinión del autor, a que la alta dirección no
gestionó debidamente situaciones previas.
No obstante, lo más relevante fue una coherencia en los criterios a aplicar en cuanto a
cuantías y colectivos, para evitar agravios comparativos reales. Es decir, se producirán
rumores sobre supuestos agravios, pero la dirección tiene que saber que dichos rumores
no responden a la realidad. Es decir, que se han aplicado unos criterios coherentes con
los valores comentados.
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Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Los otros dos ejemplos hacen referencia a mandos intermedios o jefaturas que, casi
siempre, se han gestionado de manera más individualizada.
En Estados Unidos, una vez definidos por la alta dirección el número de individuos
concretos (con nombre y apellidos) que perderían su trabajo independientemente de su
edad o condición, a sus jefes directos se les impartía un curso sobre cómo despedir a
una persona en una reunión personal de menos de dos minutos que jamás podía
realizarse en viernes (motivos psicológicos recomendaban no dar malas noticias al
iniciarse el fin de semana familiar).
Dichas reuniones se realizaban en un despacho neutro al que entraban el propio
individuo, una persona de recursos humanos y el jefe directo del individuo.
Tras comunicar el despido siguiendo un guión cerrado preestablecido (sin diálogo, sin
preguntas y sin comentarios personales), el jefe abandonaba la reunión y el
representante de recursos humanos le pagaba el importe de salida (una o dos semanas de
salario), firmaban los papeles necesarios y le acompañaba a la salida de la empresa (en
ocasiones con guardias de seguridad). El primer día festivo pasaba a recoger sus
pertenencias acompañado por alguien de seguridad.
Se contrataba una empresa de servicios de recolocación para que asesorase a los
individuos despedidos para la búsqueda de un nuevo empleo.
Otro de los ejemplos de actuaciones similares tuvo lugar en Inglaterra.
Allí, el criterio no es de edad, sino que la compañía tiene que lanzar una oferta cerrada
de salida de la compañía a la que los jefes y directivos pueden proponerse (que no
acogerse).
Es decir, un directivo evalúa la oferta genérica y puede comunicarle a la empresa su
deseo de utilizarla. La empresa tiene la potestad de aceptar su petición o rechazarla.
Rubén Llop
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Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Este es un caso muy singular de gestión, ya que pueden algunos ejecutivos pueden
proponerse a sí mismos para dejar la empresa mientras que la compañía no desea
perderles y, por otro lado, pueden quedarse en la compañía los ejecutivos para los que
estaba inicialmente ideado el plan.
Con todos estos ejemplos que han acontecido en los casos estudiados, y dentro de la
dirección por valores en los aspectos individuales, convendría destacar algunos
aspectos:
a. los valores comentados en este apartado, marcan las pautas de actuación en
todos los aspectos relacionados con la gestión de los miembros de una empresa.
Tanto si se trata del desarrollo de planes de carrera como de reestructuraciones
de plantilla.
b. El nivel de comunicación honesta, no paternalista que acompaña a los procesos
de ajuste (que, en muchos caso, son indicadores de no haber atendido a las
señales previamente) y la coherencia y consistencia al ejecutar dichos procesos
pueden convertirse en un elemento ejemplificador de la importancia de la cultura
empresarial en la transformación de una crisis en un proceso de relanzamiento y
revitalización de una empresa.
c. En esta área y en todos estos procesos, se inicia un proceso de creación de
cultura empresarial, definida como los criterios que se aplicarán en la toma de
decisiones que servirá de sustento para acometer los cambios individuales
necesarios para los otros dos apartados descritos como claves en la dirección por
valores (aspectos de trabajo en equipo y mejora de resultados, por un lado y, por
otro, la integridad y la ética necesarias para alcanzar dichos resultados).
A continuación se pasará del ámbito individual al grupal, con sus características
multidisciplinares y enfocadas a procesos clave según los criterios de los clientes y de
los otros grupos de interés.
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Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Un segundo bloque haría referencia al trabajo en equipo y la obtención de resultados.
Se ha enunciado así:
La obtención de una profunda mejora de resultados medibles mediante trabajo en
equipos multidisciplinares orientados a las necesidades de los clientes. En dichos
equipos se cuidará especialmente la relación entre las personas (respeto mutuo y
colaboración) para la creación de nuevo conocimiento y, al final, de una ventaja
competitiva sostenible;
A lo largo de la presente memoria se han destacado como elementos que pueden
provocar un cambio cultural el trabajo en equipo enfocado a las necesidades de los
clientes (y de otros grupos de interés) y la obtención de resultados y cumplimiento de
compromisos.
El enfoque que se les dará a estos aspectos en este apartado será a partir de los valores
utilizados para desarrollar estas actividades y para alcanzar los resultados necesarios.
Así, podrían destacarse como algunos de los valores que han generado mejores
resultados en la investigación de los casos los siguientes:
a. promover la comunicación, abierta, honesta y eficaz,
b. valorar y respetar a las personas,
c. generar confianza profesional y personal mutua y mantenerla,
d. trabajo en equipo,
e. potenciar el equilibrio entre la vida personal y profesional.
f. colaborar con y apoyar a otros miembros del equipo y de la organización,
g. convertir en ventajas competitivas la fijación de prioridades, la agilidad de
actuación y el uso eficaz y eficiente del tiempo,
h. buscar, desarrollar e implementar ideas y procesos que aporten valor,
i. buscar la perfección en cada actividad,
j. cumplir nuestros compromisos.
g. actuar con ética, rigor y sobriedad,
Rubén Llop
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Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
En esta área se evoluciona desde los valores individuales y que vinculan a cada
individuo con la organización (y viceversa) a las reglas de juego que definirán la
interacción con los otros miembros del colectivo.
Es decir, se inicia la creación de la cultura compartida.
Al igual que se destacó en el primer bloque de valores, en este segundo pueden
discernirse también áreas diferentes de criterios en la toma de decisiones.
Así, por un lado, se definen los aspectos relacionales (comunicación, valorar y respetar
al otro, trabajo en equipo, equilibrio en la vida personal y profesional, generación de
confianza mutua, colaboración con y apoyo al equipo y a la organización) y, por otro, se
pueden agrupar los aspectos relacionados con la obtención de resultados (prioridades,
actuación uso eficaz y eficiente del tiempo como creadores de ventaja competitiva;
aportar valor, buscar la perfección y cumplir los compromisos).
Por último, el actuar con ética, rigor y sobriedad, acompañará todo el proceso.
Como no podía ser de otra manera, los aspectos definidos como valores individuales
deben estar considerados, de una manera u otra, en los grupales.
Un aspecto que merece la pena destacar, quizá por que pueda parecer más chocante, es
la palabra “perfección” entre los valores comentados.
En muchas ocasiones la palabra perfección es utilizada como enemiga de lo bueno, de
lo práctico, de lo conveniente. El sentido que se le ha dado a esta palabra a lo largo de
los casos estudiados es la permanente atención prestada para evitar la complacencia.
Es decir, se destaca la búsqueda de la perfección como un permanente y sano
sentimiento de inconformismo con los resultados obtenidos. Como un estado mental
que busca siempre la siguiente mejora (sencillamente porque es posible, no como algo
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Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
que acuse de ineficacia o incapacidad a los responsables actuales) y lucha por no
sentirse complacido con el buen nivel de mejora alcanzado.
Es la voluntad manifiesta de seguir cuestionándose cómo se podrían volver a revisar los
procesos y mejorarlos para conseguir mejores resultados, mayor valor añadido.
Por lo tanto, en los casos estudiado, y a través de las herramientas de obtención de
información descritas y detalladas, se ha ido pudiendo comprobar como la existencia
explícita de estos valores, la coherencia y consistencia de la aplicación de los mismos en
todas las actividades de la compañía, han sido valorados como elementos
diferenciadores y positivos por parte de los colectivos que han participado en estos
procesos.
De la misma manera, la obtención de muy significativas mejoras en los procesos clave
de cada uno de los casos (como se ha comentado en otro de los apartados de este mismo
capítulo) ha contribuido al proceso de transformación de la situación de crisis en una
oportunidad de revitalización y relanzamiento de una manera muy significativa.
Desde este punto, tras revisar los valores utilizados a nivel individual y su
implementación en los procesos de trabajo en equipo multidisciplinar enfocado a los
procesos clave de las compañías, se pasará, en el apartado siguiente, a los aspectos
globales de liderazgo por valores aplicados en los casos estudiados.
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Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Por último, hay un tercer bloque que cubre todos los aspectos de la gestión y el
liderazgo de estos procesos, la integridad y la ética en la obtención de resultados. Se
ha enunciado así:
La explícita exigencia en la integridad y la ética para la obtención de resultados que
cubran las expectativas de todos los grupos de interés.
En este aspecto se enlaza con lo comentado anteriormente sobre la necesidad y
prioridad de obtención de resultados alineados con una determinada cultura o forma de
hacer las cosas.
Se ha discutido en profundidad la necesidad de clasificar a los miembros de una
empresa considerando su consecución de resultados y su manera de conseguirlos (el
alineamiento con la cultura que se quiere instaurar y los valores que la sustentan).
De la misma manera se ha destacado que toda la organización siempre ha estado
pendiente de la consistencia y coherencia entre los discursos de la nueva dirección y las
acciones que emprenda, es decir, de las decisiones que tome. Se han descrito las
situaciones posibles y las acciones a tomar.
Desde estos valores éticos, descritos en los dos apartados anteriores y reforzados ahora
por la integridad y la ética en la obtención de resultados se puede tener una visión
completa de la relevancia que estos valores tendrán en alcanzar el éxito en la
transformación de una crisis en un proceso de relanzamiento y revitalización que
constituya, en sí mismo, una ventaja competitiva sostenible.
En los casos estudiados se ha destacado como un factor diferenciador y aglutinante de
estos procesos la existencia de estas pautas de comportamiento que han permitido tener
siempre referencias claras a la hora de tomar las decisiones necesarias a lo largo del
proceso de cambio y crisis.
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Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
En algunos casos se han utilizado expresiones sencillas que servían como pauta. Por
ejemplo: si la decisión o acción que vas a ejecutar fuera conocida y pública (apareciese
mañana en portada de los medios de comunicación de tu comunidad) qué efectos
causarían en tu credibilidad y en la percepción que tienen sobre ti las personas que más
te importan”.
Este sencillo ejemplo define un nivel real de exigencia muy respetable.
Por último, la sobriedad. No son pocos los casos en los que, en la misma semana, una
empresa toma alguna decisión que perjudica a un colectivo relevante de la organización
y, al mismo tiempo, se produce algún exceso injustificado por parte de la alta dirección.
Los grandes cambios se producen también con muchas señales aparentemente pequeñas.
La alta dirección debe comprometerse y dar ejemplo con una coherencia extrema entre
sus discursos y sus actos. Nunca la sobriedad, en los casos estudiados, ha sido valorada
negativamente, antes bien, ha sido valorada muy positivamente como una muestra más
de coherencia y consistencia.
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Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
f. Comunicación.
Como ya se ha comentado con anterioridad, la comunicación honesta de las razones que
implicaron la toma de estas decisiones, los valores de la nueva cultura (entendidos como
los criterios aplicados en la toma de decisiones) y la transparencia aplicada en estos
procesos se demostraron como elementos clave del éxito de la creación de una ventaja
competitiva sostenible a partir de situaciones de cambio y crisis.
El éxito se entendió, en estos casos, como una contribución positiva de la ejecución de
estas acciones a la creación de la cultura de la compañía, cultura, que lleva implícita la
creación de una ventaja competitiva basada en la dirección por valores.
A lo largo de los casos estudiados se ha ido depurando y concretando una política de
comunicación interna que, según la valoración de los propios empleados, se ha evaluado
como exitosa.
Esta política de comunicación interna ha contenido las siguientes actividades:
1. Dos reuniones anuales con todos los miembros de la unidad estudiada. La
primera hacia mayo, donde se comunicaban los resultados esperados en el
primer semestre y se hacía especial referencia a los aspectos de la cultura de la
compañía a los que se les quisiera dar mayor relevancia. La segunda en el
entorno de Navidad, para comentar no sólo los resultados que se esperaban para
ese año son para celebrar en conjunto los éxitos obtenidos. Estas reuniones
tenían una presentación formal de resultados y de aspectos relevantes para la
compañía. Debido al número de asistentes se les pedía que rellenasen unos
formularios con las preguntas que creyesen relevantes y se contestaban todas
tras la exposición formal. Debido al número de asistentes y al tipo de salones
utilizados no se prestaban a diálogos o discusiones abiertas. En ambos casos se
organizaba, al final del acto alguna celebración común.
2. Un desayuno informativo (alrededor de dos horas) con todos los individuos de
la compañía que cumpliesen años ese mes (si el colectivo superaba la veintena
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Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
de personas se repartía en dos grupos y si, por otro lado un colectivo desplazado,
como una delegación o filial, tenía un colectivo similar, se realizaba un
desayuno informativo en sus dependencias una vez al año. Esta reunión era
abierta, sin presentaciones formales, se exponía por parte de la dirección los
aspectos más relevantes de la compañía durante unos 30 minutos y el resto de la
reunión se dedicaba a comentar o contestar aspectos que los asistentes
considerasen relevantes. Al tratarse de números más reducidos y ambientes más
informales, en estas reuniones se conseguía informar a los empleados y , al
mismo tiempo, pulsar a la organización y conocer los aspectos más relevantes
que preocupaban a los diferentes colectivos de la compañía.
3. Intranet en la que se actualizaban diariamente las noticias en prensa existentes
sobre el sector o las compañías concretas, se tenía acceso a todas las
presentaciones realizadas en los actos institucionales, al organigrama
actualizado, a las vacantes existentes, etc.
4. Creación de boletines externos (para clientes pero también repartidos a los
empleados) y de revista interna trimestral en la que, además de resumir los
resultados económicos y financieros de la compañía se destacaban otros
aspectos relevantes respecto a mejoras de procesos, o éxitos comerciales, o
conocimiento específico de departamentos o funciones.
5. Reuniones específicas con el comité de empresa para actualizarles sobre la
situación de la compañía, las políticas a aplicar en temas sensibles
(prejubilaciones, etc.) tanto las programadas trimestralmente por la dirección
como solicitadas por los representantes sindicales para asuntos específicos.
6. Selección y reparto a todos los miembros de la organización de una o dos
lecturas al año referentes a aspectos relevantes de cambio cultural y
organizativo. Estos libros eran trabajados posteriormente en grupos coordinados
por el departamento de recursos humanos y sus conclusiones eran comentadas
en las reuniones anuales. Esta práctica permitía crear lenguajes y símbolos
Rubén Llop
425
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
comunes utilizados en reuniones y en las conversaciones diarias entre los
miembros de la organización.
La utilización de esta batería de acciones se demostró muy relevante a la hora de
mejorar el conocimiento que cada individuo tenía de la organización, de sus objetivos y
resultados y de las políticas y prácticas de recursos humanos que la alta dirección estaba
aplicando en los procesos de revitalización y relanzamiento de unidades en situaciones
de cambio y crisis (se volverá sobre este punto al analizar los resultados de las encuestas
de clima).
Aunque se ha destacado anteriormente, es necesario subrayarlo de nuevo. Todas estas
herramientas sólo añaden valor cuando lo comunicado se corresponde con la realidad
diaria en la que vive la compañía. La coherencia y la consistencia de la alta dirección
entre lo que dice y lo que hace ha sido permanentemente evaluada por los colectivos
que estaban en situaciones de crisis.
Cuando ha sido claramente percibido que la alta dirección se aplicaba a sí misma las
exigencias de resultados y de valores que exigía al resto de la organización se ha creado
un clima de confianza y compromiso que, en sí mismo, era un catalizador del éxito de la
compañía en la identificación y mejora de sus procesos clave y en la identificación y
minimización de sus principales riesgos.
En estos casos, el trabajo en equipo y la creación de conocimiento ha servido para que
los individuos alcanzasen sus objetivos individuales (y con ellos sus retribuciones
variables) al mismo tiempo que el conocimiento era más amplio y más extendido a lo
largo de la organización mientras se mejoraban los parámetros claves de la compañía.
Cuando, por el contrario, la organización ha percibido (o interpretado) una desconexión
entre los discursos oficiales y los comportamientos diarios, los procesos de
revitalización se han visto seriamente comprometidos puesto que la credibilidad de los
líderes ha quedado seriamente maltrecha.
426
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Por tanto, la comunicación (no como un fin en sí mismo ni como herramienta para
mayor gloria de los ejecutivos, que también de esto hay) como una herramienta más de
la demostración palpable de coherencia a lo largo del proceso de revitalización se ha
demostrado como algo muy valorado por los miembros de la empresa y como palanca
de la alta dirección.
Un último apunte, el dominio de las herramientas de comunicación no es un don
genético o sobrenatural. Como en otras muchas facetas de la vida profesional y
personal, el estudio de la teoría, el trabajo práctico y mucho esfuerzo personal suele
llevar en paralelo una mejora en el dominio de una determinada actividad.
Sí que hay quien con el mismo o menor esfuerzo puede conseguir enormes resultados
por sus cualidades naturales. No obstante, también es cierto que, con esfuerzo, se
pueden alcanzar unos niveles de comunicación más que suficientes para transmitir lo
relevante y, sobretodo, demostrar la consistencia entre lo predicado y lo ejecutado.
Las habilidades de comunicación son una necesidad para los líderes y directores que
tengan personas bajo su responsabilidad. Existen excelentes cursos de formación. No es
imposible y sí es imprescindible.
Rubén Llop
427
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
g. Entrevistas personales.
En todos los casos, en los primeros dos trimestres (como máximo) se ha procedido a la
realización de las entrevistas en profundidad con todos los grupos de interés.
Como se ha ido describiendo anteriormente, la obtención de la ventaja competitiva se
sustentará en los recursos humanos de la unidad. Por tanto, el enfoque de este apartado
será el de las entrevistas realizadas a los empleados (bien sean directivos o
representantes sindicales) no las realizadas a los otros grupos (ya se revisaron los
aspectos relevantes a dichas entrevistas en otros apartados de la presenta memoria).
Se ha comentado con detalle en el capítulo de Modelo de Diagnóstico (capítulo 8) en el
apartado 8.1.2., cómo se han realizado las encuestas en profundidad y qué información
se ha obtenido a partir de ellas, no sólo a nivel individual, sino del ejercicio de
definición de los principales riesgos asociados a cada uno de los negocios estudiados.
Por lo tanto, no se repetirán aquí esos procesos, sino que se destacarán algunos de los
resultados obtenidos.
Se reproduce en la Tabla 10.5. las entrevistas individuales realizadas en los casos
internacionales estudiados (266 entrevistas individuales a miembros de las
organizaciones en situación de cambio y/o crisis).
De todas estas entrevistas se obtuvieron dos tipos de conclusiones.
Las primeras sirvieron para definir parte del modelo expuesto en los capítulos 8 y 9.
Así, el diagnóstico de las percepciones que los individuos tenían en las diferentes
situaciones de crisis a través de estas entrevistas, permitieron ver parte del sustrato
común que, independientemente de las nacionalidades de los individuos, subyacía en
todos los casos estudiados.
428
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Tabla 10.5. Entrevistas personales realizadas con empleados de las unidades estudiadas.
Iteración Caso Directivos Representantes
sindicales
Primera
1996-1998
Caso
1.1.
30
Caso
1.2.
15
Caso
2.1.
20
Caso
2.2.
3
Caso
2.3.
10
Caso
3.1.
30
Caso
4.1.
30
12
Caso
4.2.
4
2
Caso
4.3.
3
Caso
4.4.
3
Caso
4.5.
3
Caso
4.6.
1
Caso
5.1.
50
15
Caso
5.2.
2
3
Caso
5.3.
6
3
Totales:
210
56
15
6
Segunda
1999-2000
Tercera
2000-2002
Cuarta
2002-2004
Quinta
2004-2007
Fuente: elaboración propia
Rubén Llop
429
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Así, el diagnóstico sobre la incertidumbre, la aversión al cambio, le negación o no
aceptación de la gravedad del cambio, el buscar culpables más allá de las propias
responsabilidades fueron factores comunes en los diagnósticos de los quince casos.
Esta situación común sirvió para empezar a definir los aspectos de cambio cultural que,
probablemente, tendrían mayor incidencia en la creación de una ventaja competitiva a
partir de una situación de cambio y crisis.
Asimismo, estas entrevistas aportaron algunas claves para iniciar el cambio a nivel de
percepción individual y para la identificación de agentes de cambio a través de todas las
organizaciones.
Por otro lado, la realización de conversaciones informales (tras el primer año del
proceso de revitalización mencionado anteriormente) que, de forma menos formal, eran
continuaciones y profundizaciones de las primeras entrevistas, sirvieron para validar los
postulados que se han ido mencionando tanto para las fases del proceso de
revitalización y relanzamiento como para las claves que se han destacado y constituyen
el centro de las palancas que provocan la transformación de una crisis en una
oportunidad muy singular para una determinada unidad.
Así, los aspectos de comunicación, o de transparencia y honestidad, de definición de
objetivos individuales pactados y validados por un tercero, la meritocracia, la
ejemplaridad y justicia en el trato a los motores, frenos o serpientes, el alineamiento
cultural, los valores, etc., fueron refrendados a lo largo de los procesos de revitalización
mediante estas entrevistas no sólo con los miembros de dirección o sus primeras líneas
sino también y de manera especialmente singular, por los representantes sindicales de
los colectivos afectados (incluso en difíciles procesos de eliminación de puestos de
trabajo).
Por último, y tal y como se ha indicado anteriormente, tras las entrevistas individuales y
el trabajo en equipo de definición de riesgos, se procedió al siguiente paso, la formación
de equipos multidisciplinares más reducidos para analizar los riesgos y proponer
430
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
soluciones de aplicación inmediata que generasen pequeños éxitos y demostrasen la
validez del método.
Aquí, en pocas semanas, se alcanzaron conclusiones y se implementaron las acciones
correctoras en todos los casos (se han destacado algunos ejemplos en el sub-apartado
anterior), convirtiéndose este proceder en una poderosa herramienta de creación de
conocimiento y de creación de una cultura empresarial que contribuía a la creación de
una ventaja competitiva sostenible.
Rubén Llop
431
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
h. Encuestas de clima.
Como se ha comentado con anterioridad, las encuestas de clima han permitido, no sólo
diagnosticar el estado actual en un determinado caso, sino su evolución a lo largo del
proceso de la gestión del cambio o de la crisis.
Se reproducen, en la Tabla 10.6., las encuestas de clima realizadas a lo largo de la
investigación.
En todos los casos estudiados se ha demostrado como una herramienta de obtención de
información tremendamente útil, si bien siempre ha habido que superar algunos
obstáculos comunes.
Así, en todos los casos ha habido una preocupación por la privacidad de las respuestas.
Tanto si había experiencias previas en la utilización de herramientas similares como si
era la primera vez, el tener que dar algunos datos personales (edad, sexo, centro de
trabajo o aspectos similares) con el único objeto de poder analizar mejor las respuestas,
ha despertado la desconfianza sobre la privacidad y el anonimato de las respuestas.
Es importante considerar que ése grado de desconfianza es ya indicativo del propio
clima de las organizaciones y del tipo de cultura que impera.
No obstante, cuando se ha repetido la utilización de la herramienta cuando el proceso de
cambio estaba más avanzado (en el segundo ejercicio) la implantación de los hábitos de
la dirección por valores aplicada (elevado nivel de comunicación y transparencia,
enfoque a resultados mediante trabajo en equipo, reconocimiento de los méritos y
prácticas de feed-back habituales y sistematizadas, mayor comunicación jefesubordinado, etc.), esta barrera ha desaparecido prácticamente en su totalidad.
432
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Tabla 10.6. Encuestas de clima realizadas
a lo largo de la investigación.
Iteración
Primera
1996-1998
Caso
Encuestas
Caso
1.1.
1
Caso
1.2.
1
Caso
2.1.
1
Segunda
1999-2000
Caso
2.2.
Caso
2.3.
Tercera
2000-2002
Cuarta
2002-2004
Caso
3.1.
1
Caso
4.1.
1
Caso
4.2.
1
Caso
4.3.
1
Caso
4.4.
1
Caso
4.5.
1
Caso
4.6.
Caso
5.1.
2
Caso
5.2.
2
Caso
5.3.
2
Quinta
2004-2007
Totales:
Fuente: elaboración propia
Rubén Llop
15
433
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Por otro lado, otro aspecto común en aquellos casos en los que existía experiencia
previa en la utilización de estas herramientas, siempre se han obtenido dos comentarios
abiertos sobre la inutilidad de las encuestas de clima en la mejora real de las
organizaciones:
a. En primer lugar, siempre se ha criticado la falta de transparencia y comunicación
sobre las conclusiones de las encuestas anteriores y, en segundo lugar,
b. siempre se ha expresado la percepción de que no se había actuado, en ocasiones
anteriores, en gestionar las conclusiones que dichas encuestas de clima hubiesen
podido poner de manifiesto.
Al igual que se ha comentado anteriormente, estas percepciones también son indicativo
del clima real y de las culturas empresariales que estaban extendidas en muchos de los
casos estudiados.
Por todo ello, la utilización de estas herramientas de manera realmente positiva, lleva
implícita una cultura empresarial asentada en la dirección por valores que está
apareciendo a lo largo de todo este apartado 10.1.3.
Una vez revisados algunos de los aspectos comunes aparecidos en la aplicación de estas
herramientas detallaremos los resultados más representativos obtenidos en la utilización
de estas herramientas en las dos últimas iteraciones detalladas en el capítulo de
Metodología.
434
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
En primer lugar estaría la cuarta iteración (2002-2004):
a. Caso 4.1. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente
a una multinacional norteamericana en Portugal, tras la adquisición de la unidad
por parte de la unidad española. 2002-2004.
b. Caso 4.2. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio, con
producción, distribución y comercialización, perteneciente a una multinacional
norteamericana en Brasil. 2002-2004.
c. Caso 4.3. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente
a una multinacional norteamericana en Argentina con actividades de distribución
y comercialización. 2002-2004.
d. Caso 4.4. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de
comercialización perteneciente a una multinacional norteamericana en
Inglaterra. 2002-2004.
e. Caso 4.5. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de
distribución
y
comercialización
perteneciente
a
una
multinacional
norteamericana en Noruega. 2002-2004.
f. Caso 4.6. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de
producción, distribución y comercialización perteneciente a una multinacional
norteamericana en Angola. 2002-2004.
En esta iteración la encuesta de clima se administró en 2004 a un total de 1200
empleados correspondientes a todo el grupo europeo y se recibieron 824 cuestionarios
(69% de participación).
No obstante, para el estudio de casos que se ha descrito en la presente memoria
(referente a uno sólo de los casos descritos en la cuarta iteración, la muestra estaba
Rubén Llop
435
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
constituida por 222 empleados con una respuesta de 179 cuestionarios (81% de
respuesta, muy superior a la obtenida en todo el grupo europeo).
Esta encuesta se realizó al final del proceso de relanzamiento y revitalización que se ha
descrito en el capítulo 6. Es decir, tras el análisis de las claves de gestión y liderazgo
identificadas en las tres primeras iteraciones (6 años y 6 casos) se aplicó dicho modelo a
estas iteraciones para comprobar su validez.
Se detallarán algunas de las conclusiones obtenidas si bien no existe un referente inicial
para poder comparar la evolución a lo largo del proceso. En la siguiente iteración, como
se describirá más adelante, ya se hicieron dos encuestas de clima para ver la evolución a
lo largo del proceso de revitalización y relanzamiento.
Asimismo, dado el reducido tamaño (en cuanto a número de personas en cada unidad)
los resultados se analizaron agregados para evitar problemas de anonimato y no se
profundizará en ellos en este apartado.
La escala de respuesta era de 1 a 5 (desde totalmente en desacuerdo hasta totalmente de
acuerdo), realizándose el análisis asimilando a “positivo” las puntuaciones 4 y 5; a
“neutro” la puntuación 3 ya “negativo” las puntuaciones 1 y 2.
Las respuestas al cuestionario cubrían las siguientes áreas:
1. Satisfacción en el trabajo y Motivación.
2. Organización
3. Relaciones Internas/Cliente interno.
4. Estilo de dirección
5. Comunicación
436
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
6. Desarrollo profesional y Formación
7. Compensación
8. Orientación al cliente/mercado
9. Salud, Seguridad e Higiene
10. Sobre el estudio
Como se ha comentado anteriormente, una clara limitación del estudio, en este caso, es
el hacer sólo una medida, lo cual evita ver la evolución, pero, de todas formas, permite
comparar con otras bases de datos y elaborar un plan de mejora sobre la situación de
partida.
A continuación, en la Figura 10.3. se reproduce el resume la muestra y el grado de
respuesta. Así mismo, se reproduce la agrupación de las respuestas según el criterio de
Towers Perrin para la elaboración de los informes y sus conclusiones.
De la misma manera, en la Figura 10.4., se indica que Towers Perrin dispone de una
muestra aleatoria de más de 30.000 empleados de diferentes sectores para disponer de
algunos de los valores de referencia que permitan comparar los resultados obtenidos en
una determinada unidad.
Rubén Llop
437
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Figura 10.3. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004
aplicada a uno de los casos de la cuarta iteración. Muestra, participación y clasificación
de las respuestas.
438
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Figura 10.4. Base de datos utilizada por Towers Perrin para la comparación externa de
los resultados obtenidos en la encuesta de clima realizada en uno de los casos de la
cuarta iteración.
Rubén Llop
439
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
En la Figura 10.5. se reproducen los primeros indicadores e posición relativa de la
unidad tras aplicar las claves de gestión y liderazgo descritas anteriormente a lo largo de
dos años partiendo de una situación de crisis (descrita en el capítulo 7).
Figura 10.5. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004
aplicada a un caso de la cuarta iteración. Comparación de los resultados obtenidos con
la referencia europea utilizada.
En ella pueden versa las siguientes conclusiones:
1. De los nueve aspectos clave estudiados (anulando la valoración del propio
estudio) en cinco de ellos se estuvo entre 11 y 20 puntos porcentuales por
encima de la referencia europea de la que disponía la base de datos de la
empresa utilizada. Las mejoras en porcentaje sobre la base oscilan entre el 20 y
el 40%.
440
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
2. En otros tres aspectos analizados el caso analizado sólo está entre 2 y 5 puntos
porcentuales por encima de la referencia internacional utilizada (en dos de los
tres casos está más de un 10% por encima de la base internacional).
3. El último no tenía referencia en la base de datos (seguridad e higiene).
Así, aun no teniendo una referencia de la propia unidad al inicio del proceso sí parece
que los resultados obtenidos superan a las medias europeas disponibles.
De hecho, se destacarán tres de los aspectos más diferenciados y mejorados sobre la
media europea utilizada.
Por un lado está la orientación al cliente, conviene recordar que todo el análisis se inicia
por la comprensión de los procesos clave desde la perspectiva del cliente externo y la
elaboración de los planes de acción para la mejora profunda de dichos procesos (trabajo
en equipo multidisciplinar y creación de conocimiento).
Por otro lado está el estilo de dirección, fundamentado en la honestidad, transparencia y
valores descritos repetidamente a lo largo de la presente memoria.
Por último está la comunicación descrita repetidamente como una necesidad
permanente en estos procesos.
Aunque, obviamente, podría y debería continuar los procesos de mejora profunda, esa
búsqueda de la diferenciación y de la creación de una ventaja competitiva sostenible
parece estar orientada desde la perspectiva interna de la propia compañía.
Por otro lado, cabe destacar que, tal y como se ha destacado en el apartado de resultados
financieros, la unidad mejoró sensiblemente los resultados económicos durante este
periodo y de manera muy superior a las empresas del sector. De estos resultados podría
inferirse que, desde la perspectiva de los clientes externos, también debiera haber una
valoración positiva respecto a la venta y prestación de productos y servicios.
Rubén Llop
441
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
En la siguiente figura (Figura 10.6.) se describen los aspectos más positivos detallados
en la encuesta en opinión de los encuestados.
Figura 10.6. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004
aplicada a uno de los casos de la cuarta iteración. Aspectos valorados más
positivamente por parte de los encuestados.
442
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Asimismo, en la siguiente figura (Figura 10.7.) se reproducen los aspectos más
negativos identificados en la encuesta de clima.
Figura 10.7. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004
aplicada a la cuarta iteración. Aspectos valorados más negativamente por parte de los
empleados.
Rubén Llop
443
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Convendría comentar con algo de profundidad estos resultados, tanto en aquellos
aspectos valorados más positivamente como aquellos que han recibido peores
valoraciones.
En primer lugar, en cuanto a los aspectos valorados más positivamente (ordenados de
mayor a menor en la Figura 10.6.) cabría destacar los siguientes dos bloques:
1. se reconoce, en primer lugar, la implicación del empleado con la compañía, uno
de los factores que se han considerado claves en la transformación de los
procesos de cambio y crisis en oportunidades de relanzamiento y revitalización.
Asimismo se destaca (en cuarto lugar) la involucración en trabajos en equipo y
la cooperación con otros miembros de los equipos naturales (aun siendo positivo
este aspecto luego se comentarán algunas debilidades encontradas relacionadas
con la cooperación transversal).
2. Por otro lado, se valoró muy positivamente tanto la validez de la comunicación
formal como la claridad de los roles y objetivos, así como el papel del jefe
directo. En estos aspectos descansa buena parte del liderazgo transformador que
se ha considerado clave dentro de los procesos estudiados. De la misma manera
se confirma la importancia que se otorga, por parte de la organización, a una
comunicación formal veraz. La claridad de roles y objetivos se ha definido
previamente como una de las herramientas claves que permiten diagnosticar el
alineamiento de los individuos con la cultura y con el proyecto de revitalización
en sí mismo.
Por otro lado, en cuanto a los aspectos valorados menos positivamente (Figura 10.7.)
cabría destacar los siguientes aspectos:
1. Un primer aspecto que ha aparecido de manera constante en todos los procesos
de cambio estudiados aglutinaría dos de los puntos valorados más
negativamente: la dificultad de lograr un equilibrio entre la vida profesional y la
vida privada y, por otro lado, la percepción de falta de recursos para desarrollar
los cometidos asignados. En todos los casos estos dos aspectos han aparecido
444
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
como relevantes y pendientes de solución. Se trata de épocas muy intensas de
esfuerzo y compromiso, de reorganizaciones de tareas y funciones que, durante
los dos primeros ejercicios del proceso de revitalización, no se han podido
solucionar. Tan sólo en el tercer ejercicio de dichos procesos se ha comenzado a
identificar que tanto la carga de trabajo como los medios como el equilibrio
entre vida profesional y privada han mejorado sensiblemente. No obstante, en
este tercer ejercicio es cuando suele reiniciarse el proceso de cambio.
2. En cuanto a áreas de mejora de los jefes directos se les sigue exigiendo un
mayor reconocimiento a los logros de sus equipos así como una mayor
vinculación personal e interés sincero por sus equipos. Se sigue constatando que
la percepción individual de ser reconocido, valorado y considerado dentro de
una organización es un elemento diferenciador del grado de implicación que se
puede llegar a alcanzar de un determinado colectivo en un proceso de cambio o
crisis. De la misma manera, cabe recordar que la consecución de resultados
siempre debe estar presente en la relación y vinculación individuo empresa. La
diferencia estribará en el liderazgo de los recursos humanos y en los valores
utilizados y explicitados en la toma de decisiones.
3. Siguen apareciendo críticas a la organización (en cuanto a niveles y claridad) y
en cuanto a una mayor comunicación de los objetivos y logros de la compañía.
Como se ha comentado anteriormente la comunicación siempre es muy valorada
y, al mismo tiempo, considerada insuficiente. Por eso se ha destacado en varios
apartados anteriores de la memoria la necesidad de aprender a comunicar y
hacerlo de manera estructurada y permanente a lo largo de estos procesos de
cambio y crisis. Siempre es percibida como insuficiente y siempre es mejorable.
4. Por último, se continúa destacando un alto grado de desconocimiento sobre las
funciones y proyectos de otras áreas de la organización. Este dato se ha
constatado a lo largo de todas las organizaciones estudiadas. Ha sido un hecho
estructural el que en compañías con muchos años de historia han existido unas
“murallas chinas” entre los diferentes departamentos o funciones de la
compañía. La gestión por procesos clave orientados a las necesidades reales de
Rubén Llop
445
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
los clientes externos sirve como una palanca de cambio y de generación de
conocimiento adicional. No sólo contribuye a mejores resultados respecto al
exterior, sino que va integrando a equipos que parecían no haber pertenecido
nunca a la misma empresa. Es un proceso lento y, en casi todas las ocasione,
difícil. No obstante, las técnicas de trabajo en equipo, la perseverancia en el
esfuerzo y el liderazgo descrito contribuyen a la creación de nuevos vínculos
internos y al mejor entendimiento de las necesidades reales del proyecto.
En el proceso de análisis de los resultados obtenidos se realizó un estudio factorial con
las respuestas obtenidas sobre las variables estudiadas. La siguiente figura (Figura
10.8.) resume la principal conclusión.
Figura 10.8. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004
aplicada a la cuarta iteración. Factores identificados en el estudio de clima.
446
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
En ella puede verse que el primer factor (que aglutina el 58% de la información
contenida en la encuesta) representaría los aspectos relacionados con los estilos de
dirección, las relaciones internas y la comunicación.
Por otro lado, el segundo factor (con el 42% de la información restante) aglutinaría
aspectos relacionados con las condiciones y prestaciones en el trabajo.
Por otro lado una de las conclusiones más relevantes de estas encuestas es la
identificación de puntos fuertes y débiles, con sus riesgos y oportunidades, que permitan
definir una serie de prioridades sobre el curso de acciones a tomar. En el caso que se
está describiendo con mayor profundidad se repasarán estas cuatro áreas a continuación.
Las áreas definidas fueron: aquellos aspectos valorados positivamente se clasificaron
como aspectos a cuidar especialmente y como aspectos a mantener, por si parte, los
clasificados negativamente se clasificaron como aspectos importantes y aspectos
prioritarios.
Se reproducen, en la Figura 10.9., los aspectos más positivos a cuidar especialmente.
Rubén Llop
447
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Figura 10.9. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004
aplicada a uno de los casos de la cuarta iteración. Aspectos positivos a cuidar
especialmente
Todos ellos juegan un papel relevante en el clima creado dentro de la unidad en
situación de crisis. Aparecen los aspectos comentados anteriormente tanto de la
percepción del propio individuo, de su papel en la organización y de su grado de
compromiso (información adecuada, consciencia de responsabilidades, respecto
profesional percibido, autonomía, trabajo en equipo y disposición a realizar un esfuerzo
adicional si fuese necesario) así como la valoración positiva del jefe directo (que delega,
escucha, orienta, establece buenas relaciones).
448
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Por tanto los líderes de la organización tienen que cuidar especialmente estas
percepciones en su gestión diaria para continuar manteniendo este clima que es
destacadamente positivo.
Por otro lado, en la Figura 10.10., se resumen aquellos aspectos que, aun siendo la
valoración de la propia organización positiva, es preciso mantener y, probablemente
potenciar.
Figura 10.10. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004
aplicada a uno de los casos de la cuarta iteración. Aspectos positivos a mantener.
Como se ha comentado anteriormente, es preciso mantener (y potenciar) la
comunicación formal fiable de la misma manera que se precisa la claridad de roles y
objetivos con la correspondiente idoneidad entre personas y puestos. Por otro lado,
mantener tanto los planes de desarrollo o desempeño y contrastar las oportunidades de
desarrollo individual forma parte del liderazgo por valores descrito previamente.
Rubén Llop
449
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Ahora bien, si todo lo anterior está orientado en áreas ya positivas según la valoración
de los miembros de la organización, donde realmente puede (y debe) mejorarse el
liderazgo en la situación de cambio y crisis analizada es en las áreas que han obtenido
peores puntuaciones.
Se destacarán primero las áreas consideradas importantes (Figura 10.11.) para
profundizar posteriormente en las prioritarias.
Figura 10.11. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004
aplicada a la cuarta iteración. Aspectos con valoración negativa considerados
importantes.
Destaca, en primer lugar, una mayor exigencia a los jefes directos respecto a un interés
sincero en la satisfacción y motivación de los empleados. El hecho de que aspectos
relacionados con los jefes directos sean, al mismo tiempo valorados muy positivamente
450
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
y, en ocasiones, de manera negativa, se interpretó más como un aspecto positivo de
reconocimiento a los mandos intermedios y directivos pero con una cierta falta de
homogeneidad entre el comportamiento de dichos jefes a través de la organización.
Donde fue posible un análisis más detallado respecto a departamentos y centros
pudieron detectarse planes de mejora específicos para determinadas jefaturas que salían
peor valoradas que otras.
Por otro lado aparecen aquí aspectos que, de manera genérica suelen ser peor valorados
en las organizaciones: publicitar ofertas de empleo internas (que en épocas de cambio y
crisis asociados a fusiones no suelen darse muchas), escasa oportunidades de promoción
(como en el punto anterior, en fusiones suelen sobrar personas cualificadas para el
mismo puesto más que al revés) y falta de criterios explícitos de promoción (que aún
existiendo y siendo explicitados no suelen satisfacer a los no promocionados, aunque va
inculcando la cultura de meritocracia comentada anteriormente), y, por último la
compensación (la equidad interna y la diferenciación son siempre temas de debate).
No obstante, a pesar de las explicaciones dadas a las valoraciones negativas, los
procesos de comunicación clara y honesta de posibilidades de promoción y de las
razones por las que alguien es promocionado o no, son una herramienta muy útil para la
creación de una determinada cultura que premie determinados valores a la hora de
conseguir resultados y una clara alineación con el proyecto y sus necesidades.
Por ello, se establecieron planes específicos para confirmar que los procesos eran claros
y explícitos.
Asimismo, en la iteración siguiente se realizaron, con consultores externos análisis de
equidad interna y externa (transparentes a los representantes sindicales por franjas y
categorías, no a nivel individual) que mitigaron en parte las insatisfacciones y leyendas
urbanas existentes.
Por último, los aspectos más negativos y considerados prioritarios se resumen en la
Figura 10.12.
Rubén Llop
451
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Figura 10.12. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004
aplicada a la cuarta iteración. Aspectos valorados como negativos y considerados
prioritarios.
Aquí, de nuevo, pueden agruparse las importantes áreas de mejora en varios grupos:
En primer lugar aparecen los aspectos relacionados con la falta de medios y la falta de
equilibrio entre la vida profesional y la vida personal. Ya se comentó que ambos
aspectos han acompañado a todos los procesos estudiados.
Si bien hay una época en la que, independientemente de los recursos, las jornadas
laborales de todo el equipo directivo extendido (y de otros administrativos o técnicos)
fue excesivamente larga y no se encontraron alternativas para acortarlas (en las culturas
de origen latino, ya que en Norteamérica, salvo los europeos, sí se cumplieron los
horarios establecidos), se demostró una prioridad de la alta dirección el aligerar cargas
de trabajo de algunos de los agentes del cambio ya que se evidenciaron riesgos de
“quemarse” durante el proceso.
452
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
El reparto de tareas, bien gestionado (para evitar sensaciones de incapacidad o de
reducción de estatus), aligeraba las jornadas de unos y suponían nuevas
responsabilidades y un cierto grado de reconocimiento para otros.
Los recursos se añadieron a la mayor brevedad posible, si bien en algunos casos fueron
nuevos desarrollos de sistemas que podían llevar un par de trimestres antes de su
implementación.
En algunos casos de la quinta iteración se llegaron a fijar, a partir de los primeros seis
trimestres donde la cultura estaba establecida, horarios máximos de permanencia en la
oficina. De esta manera, si alguien no era capaz de abarcar todas sus responsabilidades
en las horas asignadas era un indicador de que necesitaba más medios. Así se trató de
incidir tanto en los medios necesarios para alcanzar los resultados como en una mejora
real en el equilibrio entre vida profesional y privada.
Por otro lado, se continuaba exigiendo más a los jefes y a los canales de comunicación
dentro de la organización. Tal y como se ha comentado anteriormente, se diagnosticaron
necesidades de mejora concreta para algunas áreas específicas y sus jefes (también
ayudaron los ejercicios de 360º que se comentarán más adelante) de manera que se pudo
concluir que, aunque globalmente se estaba avanzando en la dirección adecuada, era
necesaria la formación específica y el seguimiento de la mejora de algunos mandos
determinados.
Por último, se diagnosticó como prioritario el continuar potenciando y relanzado el
trabajo multidisciplinar entre áreas de la compañía. Conforme se mejoró este proceso
todo el ciclo de relanzamiento y revitalización se fortaleció, ya que servía como un
auténtico catalizador del grado de compromiso y de entendimiento entre los miembro de
la compañía para alcanzar los claros objetivos comunes definidos.
Rubén Llop
453
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
En segundo lugar, se profundizará a continuación en las encuestas de clima realizadas
en la quinta iteración (2005-2007):
a. Caso 5.1. Relanzamiento de un proyecto de privatización parcial, adquisición y
fusión de doce compañías en un mercado regulado en transición a un mercado
liberalizado en el País Vasco. 2004-2007.
Respecto a la quinta iteración (cuyo cuestionario se reproduce en el capítulo de
Metodología) se realizó el estudio de clima en dos momentos del proceso (2005 y
2006), permitiendo diagnosticar la situación en el punto de partida del proceso de
cambio y crisis, realizar un plan de acción de mejora específico y, posteriormente,
comprobar la evolución de los aspectos más relevantes.
En el caso en el que profundizaremos en este capítulo la encuesta se realizó sobre toda
la plantilla del grupo de empresa, un colectivo de 286 y 258 personas, con índices de
respuesta que oscilaron del 56,71% al 35,2%.
Se reproduce, en la Tabla 10.7., el resumen de la evolución de los encuestados que
contestaron estar “frecuentemente o siempre satisfechos” a cada una de las cuestiones
planteadas en el cuestionario.
454
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Tabla 10.7. Comparativa de la encuesta de clima 2005-2006. Quinta iteración.
% de frecuentemente o siempre satisfechos
Pregunta
1
2
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
¿Se te ha informado de los principales objetivos de tu empresa?
¿Conoces cuáles son los objetivos del desempeño de tu trabajo?
¿Sientes que tu trabajo es reconocido por parte de tu jefe?
¿Consideras adecuada la actitud de tu jefe respecto a los
méritos de los miembros del equipo?
¿Crees que en tu empresa existe equidad en la retribución en
función del trabajo desempeñado?
¿Consideras adecuada tu retribución con el trabajo que
desempeñas?
¿Sientes que en tu trabajo tienes aún margen para el desarrollo
de tus aspiraciones profesionales?
¿Se aplica en tu empresa un sistema efectivo y justo de desarrollo
profesional?
¿Piensas que tus aspiraciones de desarrollo son compatibles con
los objetivos de la empresa?
¿Te imaginas a ti mismo trabajando en un futuro en esta
empresa?
¿Te sientes motivado ante nuevos retos?
¿Ves los cambios organizativos como una oportunidad para tu
trabajo?
Cuándo se produce un cambio que afecta directamente al
desarrollo de tu actividad ¿participas en el proceso de cambio?
¿Es adecuada la cantidad de trabajo para su realización con
calidad?
¿Dispones de los medios necesarios para realizar bien tu trabajo?
¿Consideras que tienes la suficiente autonomía operativa para
realizar bien tu trabajo?
¿Te gusta tu trabajo?
¿Te sientes bien integrado en tu área de trabajo?
¿Se toman medidas en tu empresa hacia las personas que
contaminan el buen desarrollo del trabajo?
¿Recibes el apoyo que necesitas de tus compañeros para el
buen desarrollo de tu trabajo?
¿Te transmite tu jefe directo unos objetivos y mensajes claros?
¿Existe entre tu jefe directo y tu un clima de confianza suficiente
para la buena comunicación?
¿Crees que tu jefe directo te ayuda o apoya en tu desarrollo
profesional?
¿Crees que tu jefe directo delega en ti en la medida de tus
posibilidades?
¿Consideras tu trabajo estimulante?
¿La relación con tu jefe te motiva?
¿La relación con tus compañeros te motiva?
¿Te sientes motivado por el reconocimiento y la retribución que
recibes de tu empresa?
2006
2005
+/-
65,9
79,2
51,7
33,4
60,1
28,4
32,5
19,1
23,3
48,4
26,8
21,6
16,5
9,3
7,2
26,4
28,4
-2,0
44
38,3
5,7
16,5
11,5
5,0
60,5
61,2
-0,7
80,3
82,5
73,2
62,9
7,1
19,6
50,6
34,4
16,2
55,0
55,2
-0,2
34,1
57,2
37,7
56,3
-3,6
0,9
75,8
82,5
73,7
66,1
76,5
63,4
9,7
6,0
10,3
7,7
8,2
-0,5
71,5
59,4
62,9
38,2
8,6
21,2
64,9
43,1
21,8
52,8
29
23,8
62,7
60,5
50,6
76,9
45,9
55,2
30,0
57,4
16,8
5,3
20,6
19,5
38,5
25,7
12,8
Fuente: elaboración propia
Rubén Llop
455
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
De toda la tabla, se destacan en la Tabla 10.8. las respuestas con mejoras más
significativas.
Tabla 10.8. Aspectos más relevantes en la comparativa de las encuestas de clima
realizadas en 2005 y 2006. Un caso de la quinta iteración.
% de frecuentemente o siempre satisfechos
Pregunta
1
2
5
6
13
14
23
24
25
26
28
29
2006
¿Se te ha informado de los principales objetivos de tu empresa?
¿Conoces cuáles son los objetivos del desempeño de tu trabajo?
¿Sientes que tu trabajo es reconocido por parte de tu jefe?
¿Consideras adecuada la actitud de tu jefe respecto a los
méritos de los miembros del equipo?
¿Te sientes motivado ante nuevos retos?
¿Ves los cambios organizativos como una oportunidad para tu
trabajo?
¿Te transmite tu jefe directo unos objetivos y mensajes claros?
¿Existe entre tu jefe directo y tu un clima de confianza suficiente
para la buena comunicación?
¿Crees que tu jefe directo te ayuda o apoya en tu desarrollo
profesional?
¿Crees que tu jefe directo delega en ti en la medida de tus
posibilidades?
¿La relación con tu jefe te motiva?
¿La relación con tus compañeros te motiva?
2005
+/-
65,9
79,2
51,7
33,4
60,1
28,4
32,5
19,1
23,3
48,4
82,5
26,8
62,9
21,6
19,6
50,6
59,4
34,4
38,2
16,2
21,2
64,9
43,1
21,8
52,8
29
23,8
62,7
50,6
76,9
45,9
30,0
57,4
16,8
20,6
19,5
Fuente: elaboración propia
Los principales resultados obtenidos durante el proceso de cambio son:
a. El colectivo se siente mucho más informado (+ 32,5 puntos porcentuales)
de los objetivos de la compañía, y conoce mejor los objetivos del
desempeño de su trabajo (+19,1 p.p.;
b. Destacan particularmente todos los aspectos relacionados con “el jefe”.
El colectivo considera que:
- recibe un mayor reconocimiento al trabajo por parte del jefe
(+23,3 p.p.)
456
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
- su actitud hacia los méritos del equipo ha mejorado (+21,6 p.p.)
- transmite unos objetivos y mensajes más claros (+21,2 p.p.)
- existe un clima de confianza y comunicación mejor (+21,8 p.p.)
- apoya y ayuda más en el desarrollo profesional (+23,8 p.p.)
- delega más (+16,8 p.p.)
- la relación con el jefe motiva más (+20,6 p.p.)
c. Ha mejorado la motivación hacia la relación con los compañeros
(+19,5%);
d. El colectivo se siente más motivado ante nuevos retos (+19,6 p.p.) y ve
en los cambios organizativos más oportunidades (+16,2 p.p.)
Probablemente, este caso sea el ejemplo, a lo largo de la investigación realizada, más
claro de cómo afecta al clima de la compañía la implementación de las claves de
liderazgo y gestión propuestas en el capítulo 7 para revitalizar y lanzar una empresa en
crisis mediante la creación de una ventaja competitiva sostenible a partir de sus propios
recursos humanos.
Rubén Llop
457
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
i. Ejercicios de 360º
A lo largo de la investigación se han realizado diversos ejercicios de 360º en varios de
los casos estudiados. Se reproduce, a continuación, la tabla resumen de los ejercicios de
360º en los diferentes casos internacionales de cambio y crisis investigados. Véase la
Tabla 10.9.
Al tratarse de países, culturas e idiomas diferentes se han utilizado también diferentes
modelos de análisis y de estudios.
Así, existen varias herramientas comerciales contrastadas con bases de datos numerosas
que permiten realizar los diagnósticos adecuados sobre las fortalezas y debilidades
directivas de un determinado individuo.
A lo largo de este sub-apartado se reproducen tres tipos de informes:
a. uno más cualitativo utilizado, realizado mediante un cuestionario básico,
entrevistas personales con diálogo abierto y elaboración final de un informe
escrito y una serie de recomendaciones realizadas por un consultor externo al
individuo en cuestión. Es un informe elaborado en inglés en un entorno de
multinacional americana durante la cuarta iteración.
b. Se reproduce también otro informe elaborado sobre cuestionarios distribuidos
en papel que también se realizó en uno de los casos de la cuarta iteración.
c. Por último, se reproduce el informe realizado mediante la herramienta
Telémaco que se descrito en la parte de Metodología (de la que también puede
verse un buen resumen en: Cardona y García-Lombardía, 2005) que, de manera
anónima, se contesta de manera informática mediante el acceso a herramientas
remotas.
458
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Tabla 10.9. Ejercicios de 360º realizados a lo largo de la investigación.
Iteración
Primera
1996-1998
Caso
Ejercicios de 360º
Nº de Directivos
Caso
3.1.
2
50
Caso
4.1.
2
30
Caso
4.2.
1
6
1
30
6
116
Caso
1.1.
Caso
1.2.
Caso
2.1.
Segunda
1999-2000
Caso
2.2.
Caso
2.3.
Tercera
2000-2002
Cuarta
2002-2004
Caso
4.3.
Caso
4.4.
Caso
4.5.
Caso
4.6.
Caso
5.1.
Quinta
2004-2007
Caso
5.2.
Caso
5.3.
Totales:
Fuente: elaboración propia
Rubén Llop
459
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
El primero de ellos se reproduce (en su versión original en inglés) en el Anexo 6. Es de
un formato más cualitativo y de estilo más norteamericano (apoyado en consultores
externos) tanto en su acercamiento como en sus conclusiones. Este ejercicio alcanzó a
más de 80 ejecutivos repartidos por tres países durante el periodo 2002 y 2004.
Tanto el segundo como el tercero son más cuantitativos, y en la Figura 10.13 se
reproduce el que utilizó a la compañía TDDS para la selección del cuestionario, la
utilización de la herramienta informática y la elaboración de los informes finales.
Más allá de los resultados individuales o colectivos, esta herramienta de obtención de
información se ha demostrado como una palanca muy poderosa en la gestión de
personas y la formación de una cultura empresarial innovadora respecto a las
situaciones de partida de los casos estudiados.
Antes de avanzar en la línea de los resultados obtenidos en los casos estudiados es
conveniente profundizar en algunos de los importantes riesgos que este tipo de
herramienta tiene si la utilización de la misma no es adecuada.
En primer lugar, el objetivo último de estos ejercicios debe ser muy claro tanto para la
alta dirección como para el colectivo en el que se va a aplicar. Así, en todos los casos
(sobre todo en los entornos europeos) cuando se ha planteado el realizar estos ejercicios
se ha suscitado una gran intranquilidad y desasosiego.
En principio, se han interpretado como la voluntad de la alta dirección de poder
clasificar al equipo directivo (más o menos extendido) en una especie de ranking que
distinguiese a los buenos de los menos buenos. Esta percepción, si no es bien
gestionada, pone en riesgo la validez de todo el ejercicio.
La alta dirección tiene que estar convencida, y comunicarlo a través de toda la
organización, de que se trata de una herramienta de mejora individual, no de una
evaluación o examen por parte del primer ejecutivo de la bondad de su equipo respecto
a sus capacidades directivas.
460
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Así, el proceso que ha dado mejores resultados tras modificarlo y adaptarlo a lo largo de
las iteraciones según se ha desprendido de las propias entrevistas realizadas, ha sido
aquel en el que se han seguido los siguientes pasos:
a. La alta dirección, con la ayuda de consultores externos especializados en
360º y la implicación directa de recursos humanos, convoca a una
reunión a todos aquellos miembros de la organización que van a
participar en el ejercicio, tanto los que vayan a ser sujetos que participan
en el ejercicio sólo como proveedores de información (rellenando los
cuestionarios) como aquellos que recibirán el informe final sobre ellos
mismos.
b. En esa reunión se explica la necesidad de contestar los cuestionarios (en
los que siempre se garantiza el anonimato de los que responden y en el
que las respuestas son agregadas), de manera franca. Es una oportunidad
de ayudar a otro miembro del equipo a mejorar en su desempeño.
Respuestas no francas, por agresivas sin justificación o por un falso
compañerismo mal entendido, no sólo no contribuyen a la mejora sino
que invalidan el proceso.
c. El informe individual, que contiene tanto los resultados como el plan de
mejora personal (con objetivos concretos y plazos) es entregado y
comentado por parte de los consultores externos al interesado. Es de su
propiedad y la empresa, en la primera utilización de la herramienta, no
dispone de copia del informe. Se demuestra así el hecho de que el
ejercicio está concebido como una herramienta de mejora individual y no
como una evaluación por parte de la empresa.
d. Se deja a criterio de cada individuo la decisión de compartir los
resultados del informe con su jefe directo, con el director de recursos
humanos o con un mentor interno nombrado por parte de la alta
dirección, para, de esta manera, tener un acompañamiento en el plan de
mejora personal. En los casos estudiados, más del 90% de los
Rubén Llop
461
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
participantes del ejercicio han compartido sus resultados con alguna de
las tres alternativas.
e. Suele ser muy efectivo que el primer ejecutivo comparta sus propios
resultados con su primer nivel. De esta manera, se da un nivel de
transparencia en la información y de compromiso individual en la mejora
que es muy ejemplificante.
f. Por último, tras la realización del primer ejercicio con las pautas
anteriormente explicadas, los siguientes ejercicios son ya, directamente,
parte de la información que el departamento de recursos humanos
gestiona en la compañía. Este paso es natural una vez que la
organización entiende la bondad del ejercicio y su contribución a la
mejora individual y colectiva.
Esta forma de proceder ha supuesto una enorme mejora en la información obtenida, en
la implicación de los individuos en sus planes de mejora como ejecutivos y líderes y, en
definitiva, en la creación de la cultura de la compañía basada en los valores que se han
comentado a lo largo de la presente memoria.
De esta manera, los tres esquemas utilizados en diferentes países permitieron avanzar en
los aspectos claves de la transformación de un proceso de cambio o crisis en una
oportunidad de revitalización y relanzamiento de la organización.
En primer lugar se comentará el ejercicio más cualitativo, el basado, principalmente, en
entrevistas realizadas por un consultor externo, sin cuestionario establecido, y con la
elaboración de un informe final del tipo que se reproduce en el Anexo 6 (reproducido
con autorización expresa del individuo manteniendo su anonimato y el de la compañía).
462
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
En este tipo de ejercicio aparecen algunos aspectos, que, a pesar de dar unos resultados
más que aceptables, en general, se han considerado más negativos que en los otros dos
que se comentarán más adelante en este mismo apartado.
Así, podrían destacarse los siguientes:
a. Por un lado, el consultor que lidera las entrevistas con las personas que tienen
que valorar al directivo forma parte de las propias dificultades del proceso: su
empatía con unos o con otros no siempre es la misma, las reuniones no son
siempre iguales en cuanto al énfasis de los puntos a tratar, algunos individuos
no se sienten nada confortables comentándole a un extraño sus percepciones
sobre un tercero (que además puede ser su jefe, el que ha contratado al
consultor), si el ambiente es multicultural pueden existir barreras idiomáticas y
culturales difíciles de sobrepasar para una interpretación correcta de la
información obtenida, etc.
b. Por otro lado, el informe final, no tiene resultados cuantificables, sino
cualitativos, que, a la hora de hacer un seguimiento sobre las mejoras
obtenidas con el plan de acción definido, dificulta mucho el valorar el avance
real de las áreas clave.
c. Por último, pero no menos importante, la independencia de juicio del consultor
respecto a la alta dirección percibida por parte de la organización, es una
potencial barrera a la validez del proceso. Al tratarse de un informe cualitativo,
con intervención directa de un consultor externo, no siempre es evidente el
origen de las conclusiones elaboradas (como lo será en los siguientes ejemplos
estudiados.
Por tanto, aun a pesar de la validez del proceso (cuidando especialmente algunas de las
debilidades potenciales comentadas), se han utilizado en más ocasiones los
cuestionarios sin intervención directa del consultor externo.
Rubén Llop
463
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Se destacará, a continuación alguno de los aspectos más relevantes del segundo tipo de
ejercicios realizados, es decir, aquellos con cuestionarios cerrados, distribuidos en papel
y procesados posteriormente por una empresa externa especializada.
Al tratarse de cuestionarios distribuidos a individuos concretos, que los contestan en
solitario y los devuelven en sobre cerrado, buena parte de las limitaciones comentadas
en el apartado anterior (sobre la intervención directa de un consultor) desaparecen.
Asimismo, son válidos los comentarios previos sobre la mejor manera de lanzar estos
ejercicios para que el colectivo que va a participar en el proceso lo haga de manera
honesta y alineada con los valores de la compañía y con la cultura creada.
En cuanto a los aspectos más relevantes a tener en consideración respecto a las
limitaciones del ejercicio cabría destacar el tiempo que dura el propio ejercicio. Desde
que se inicia el proceso con la primera reunión, a la posterior distribución del
cuestionario, a los plazos concedidos para la respuesta de los mismos y, sobre todo, al
tiempo requerido para la tramitación y valoración de los cuestionarios recibidos suele
ocurrir que, cuando el individuo recibe su informe personal hayan transcurrido meses
desde el inicio del proceso.
Esta larga espera genera tanto incertidumbre y nerviosismo en los que han participado
en el ejercicio. Además, las reuniones necesarias a partir del momento en el que se
recibe el informe final para lanzar el plan de acción personal y su seguimiento, suelen
provocar que el ejercicio quede demasiado diluido en el tiempo.
Por lo tanto, en caso de utilizar este tipo de herramienta se recomendaría una especial
atención a que los tiempos sean lo más cortos posibles y el cumplimiento de dichos
plazos se cumpla para que ele ejercicio mantenga el grado de tensión necesario para
provocar un mayor impacto en la organización.
464
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Por último, se reproduce en la Figura 10.13, un ejemplo sobre los resultados obtenidos
mediante la herramienta Telémaco de TDDS.
Como se ha comentado anteriormente, el esquema del ejercicio es de cuestionario
cerrado (como en el ejemplo anterior) pero la cumplimentación del mismo se hace de
manera remota, a través de un acceso individual a una determinada página web.
Como se desprenderá de los comentarios realizados sobre algunas de las limitaciones de
los ejercicios anteriores, la tramitación de los resultados y la elaboración de los
informes finales es mucho más rápida y sus aspectos cuantitativos indican un muy fácil
seguimiento de las mejoras alcanzadas en la implementación de los planes de acción
generados.
Por tanto, tras comentar con algunos ejemplos las ventajas y limitaciones que pueden
aparecer al realizar estos ejercicios así como los colectivos en los que se han realizado,
convendría destacar su impacto en los procesos estudiados de transformación de una
situación empresarial de crisis en una oportunidad de creación de ventaja competitiva
sostenible.
En primer lugar cabría destacar que estos ejercicios, realizados en el contexto que se ha
descrito anteriormente y de la forma más conveniente, suponen una excelente
oportunidad para seguir demostrando la coherencia y la consistencia entre los valores
aplicados en estas situaciones de crisis, la cultura de empresa que estos valores sustenta
y, por último, la necesidad de un alineamiento entre el colectivo directivo de estos
procesos y esos valores básicos definidos.
Es decir, buena parte de esos valores acompañan la propia definición de este ejercicio.
La comunicación honesta, valorar y respetar a las personas, facilitar y promover el
desarrollo profesional y personal, colaborar y ayudarse mutuamente y generar confianza
profesional mutua.
Rubén Llop
465
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco.
466
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco. (Continuación).
Rubén Llop
467
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco. (Continuación).
468
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco. (Continuación).
Rubén Llop
469
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco. (Continuación).
470
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco. (Continuación).
Rubén Llop
471
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco. (Continuación).
472
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco. (Continuación).
Rubén Llop
473
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco. (Continuación).
474
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco. (Continuación).
Rubén Llop
475
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco. (Continuación).
476
Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco. (Continuación).
Rubén Llop
477
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Por otro lado, este ejercicio busca también las líneas clave de las competencias
directivas que estén alineadas con la cultura que se pretende instaurar e impulsar en
estos procesos de crisis para su transformación en oportunidades de relanzamiento y
revitalización (cuyas claves se definieron en el capítulo 9).
Dichas competencias, seleccionadas a partir del inventario que la propia herramienta
pone a disposición de la alta dirección, son evaluadas a lo largo del ejercicio y le
permiten al directivo conocer cómo es percibido por los diferentes colectivos con los
que se interrelaciona en la organización (jefes, compañeros y equipo).
De esta manera se genera un diagnóstico de cada miembro clave del equipo de dirección
expandido respecto a las competencias y valores que se han demostrado claves para la
utilización de estas situaciones de riesgo en oportunidades de relanzamiento.
A partir de este diagnóstico individual (que, como se ha comentado anteriormente, ha
sido compartido con la organización en la inmensa mayoría de los casos) se elabora, en
el mismo ejercicio de 360º el plan de mejora personal para un mayor alineamiento con
la cultura y una evolución y mejora de las capacidades y habilidades directivas y de
liderazgo del propio individuo.
Así, se produce, de nuevo, un alineamiento con los valores, puesto que se adquieren
compromisos de mejora y se cumplen dichos compromisos, es decir, se obtienen
resultados y, además se continúa instaurando la voluntad de mejorar todos y cada uno
de los aspectos individuales y colectivos en busca de esa perfección que se ha
comentado anteriormente.
Es un compromiso doble, entre la voluntad y el compromiso del individuo por mejorar y
el compromiso de la organización por ponerle a su alcance todas las herramientas y
medios para poder cumplir sus ambiciones planes de mejora.
A lo largo de la investigación realizada esta herramienta se ha constituido como un
elemento aglutinador de equipos directivos y de creación de criterios comunes de
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Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
actuación. Ha sido una palanca de creación de cultura organizativa, pieza clave para la
revitalización y el relanzamiento de las organizaciones estudiadas.
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479
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
10.2. Validez de los resultados obtenidos.
Como se ha comentado anteriormente, en la presente investigación se han estudiado
quince realidades empresariales en ámbitos internacionales y multiculturales de
procesos de cambio y crisis.
Esta investigación ha utilizado tanto la metodología de estudio de casos como el action
research (investigación en acción) que se han descrito y comentado en profundidad en
los capítulos anteriores.
Mediante dichas metodologías se han creado un Modelo de Diagnóstico y un Modelo de
Intervención para situaciones empresariales de cambio y crisis que persiguen identificar
las bases de creación de ventaja competitiva y, a pesar de la situación de crisis, crear y
hacer crecer dichas ventajas competitivas haciendo compatibles las tensiones del corto
plazo con las necesidades estratégicas del largo plazo.
Para validar los resultados principales de la investigación, es decir, los modelos en sí
mismos y su eficacia en la transformación de los cambios y crisis en oportunidades de
creación de ventaja competitiva y, por tanto, de relanzamiento y de revitalización de las
empresas en situaciones difíciles, se ha procedido, como no podía ser de otra manera
para ser consistentes con las metodologías de investigación utilizadas, a evaluar los
resultados obtenidos en los propios casos estudiados.
Así, en este capítulo, se han destacado diferentes tipos de resultados obtenidos
(económicos, en procesos clave, en aspectos clave de recursos humanos) en algunos de
los casos estudiados para tratar de evaluar, en las realidades estudiadas, el impacto
generado por los modelos propuestos.
Por tanto, cabría decir, en primer lugar, que la validez de los modelos diseñados se
obtendría, desde una perspectiva global, por las mejoras de resultados que se han
obtenido a lo largo del propio trabajo de campo.
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Rubén Llop
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
No obstante, y dadas las características de las metodologías de investigación utilizadas,
se comentarán a continuación, algunas de las precauciones adoptadas a la hora de
validar las conclusiones obtenidas de manera parcial a lo largo del trabajo de campo.
Se detalla, a continuación el esquema del procedimiento seguido (triangulación) para
tratar de garantizar la objetividad de las conclusiones alcanzadas.
Por ejemplo, en cada aspecto valorado habrá la percepción del propio investigadorgestor que, desde su propia perspectiva, tendrá una visión y una valoración del punto de
partida y de los resultados finales alcanzados. Así, tendrá su opinión sobre el clima de la
compañía, la percepción que la organización tiene sobre el estilo de dirección aplicado,
el nivel de optimización que se tiene en los procesos claves de una determinada unidad
y, por último, de la aceptabilidad de los resultados obtenidos en función de los distintos
grupos de interés.
Esto constituirá uno de los ángulos con los que evaluar tanto el punto de partida de un
determinado proceso de gestión de cambio o crisis como de su evolución a lo largo del
tiempo hasta el momento en el que dicho proceso acaba.
Una segunda perspectiva es la que los miembros del colectivo involucrado pueda tener
sobre esos mismos aspectos. En este caso, el propio investigador puede ir recogiendo
esa opinión mediante entrevistas o reuniones con su propia intervención. La
información así obtenida ya no tiene porqué ser coincidente con la del investigadorgestor, puesto que, en determinadas ocasiones, o con determinados perfiles de la
organización, puede alcanzarse un grado de controversia alto si las vías de
comunicación son diáfanas y fiables.
Adicionalmente, en el trabajo de campo descrito, se han utilizado a terceras empresas,
garantizando el anonimato, para pulsar, de manera sistemática, la opinión que un
determinado colectivo pueda tener sobre el proceso de gestión del cambio. Así,
encuestas de clima, ejercicios de 360º, consultores especializados en la mejora de
procesos, han servido para diagnosticar, desde una perspectiva externa la percepción
Rubén Llop
481
Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
que el colectivo tiene sobre la aplicación de los modelos de Diagnóstico e Intervención
descritos en la presente memoria. De la misma manera, las auditorías externas llevadas
a cabo, validan las mejoras de resultados económicos y financieros obtenidos.
De esta manera, se cumplirían dos de los tres puntos de vista necesarios para la
triangulación de las conclusiones alcanzadas.
Por último, el tercer ángulo vendría por la comparación de los resultados obtenidos con
empresas relacionadas. Así, tanto en los aspectos de clima, como de 360º, como de
resultados económicos y financieros, se ha tenido acceso tanto a los resultados de las
otras empresas del grupo (donde el grado y detalle de la información era elevadísimo y
casi totalmente comparable) como de otras empresas competidoras (a través de
memorias y cuentas anuales auditadas) como de terceras empresas de otros sectores (a
través de las bases de datos de los consultores utilizados).
De esta manera, se podían analizar los resultados no sólo desde la perspectiva interna de
la propia mejora (tanto subjetiva como objetiva) que proviene del investigador-gestor
como de los colectivos implicados, sino que permite enmarcar dichas mejoras en un
contexto mucho más amplio que relativiza o relanza las mejoras obtenidas.
Por tanto, con las triangulaciones comentadas, se ha pretendido, a lo largo de todo el
trabajo de campo, tener presentes permanentemente estos tres puntos de vista para
validar si las mejoras obtenidas en la gestión de estas crisis y cambios podían validarse
como ventajas competitivas frente al entorno competitivo de una determinada unidad.
Así, tanto las validaciones macro de las mejoras obtenidas dentro de cada una de las
unidades estudiadas a lo largo de estos doce años, como las triangulaciones parciales de
cada una de las áreas clave estudiadas a lo largo de este proceso, han permitido ir
validando y mejorando los modelos de Diagnóstico y de Intervención mediante las
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Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
técnicas de investigación cualitativa descritas en este capítulo: estudio de casos
múltiples e investigación en acción participativa.
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Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
10.3. Resultados y decisiones respecto a las hipótesis de trabajo
A continuación, se comentarán los resultados obtenidos para la confirmación o
refutación de cada una de ellas.
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Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Hipótesis 1
La gestión de los procesos de cambio profundo y crisis –a pesar de sus
características contingenciales a las propias del cambio o de la crisis, y a la
propia empresa en que se dan- pueden ser analizados y gestionados a través de
un modelo único.
En el presente estudio los casos presentan una gran diversidad, ya que existen diferentes
sectores de actividad, diferentes ámbitos geográficos y culturales y, por último,
diferencias considerables de tamaño. Por tanto, se ha valorado si existe un sustrato
común que permita la sistematización de un modelo integrador de gestión que fuese
aplicable con éxito.
Para ello, se ha analizado un primer bloque de casos para tratar de encontrar y definir
ese sustrato común y, tras encontrar una serie de características comunes en los
procesos de cambio y crisis a pesar de las diferencias sustanciales entre los casos, esas
claves de gestión y liderazgo para la creación de una ventaja competitiva sostenible se
han aplicado a un segundo grupo de casos para estudiar su validez.
De los resultados obtenidos, tanto en los aspectos financieros, como de procesos como,
de manera singular, en los aspectos relacionados con los recursos humanos, podría
concluirse que, en los casos estudiados, se han podido definir unas claves de gestión y
liderazgo comunes que se reproducen en los procesos de cambio y crisis.
Esta sistematización de fases temporales y de criterios de gestión a aplicar, que se
definieron como comunes a lo largo de los primeros 6 casos analizados y se
especificaron en el capítulo 6, se contrastaron en las últimas dos iteraciones (que
cubrieron nueve casos) contrastándose su validez y reproducibilidad.
Por tanto, se considera que esta primera hipótesis, en los casos estudiados, ha sido
contrastada y validada.
Rubén Llop
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Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Hipótesis 2
Es posible gestionar la crisis manteniendo fuentes de ventaja competitiva y
creando otras nuevas sin que el plazo de implantación aumente, y sin que se
perciba una contraposición de criterios que disminuya las posibilidades de éxito.
Para ello, es imprescindible integrar en el proceso la dirección por valores que
contribuirá a crear unas condiciones, una cultura empresarial, y una implicación
de los equipos directivos resultantes, que favorecen la creación de una ventaja
competitiva sostenible basada en la gestión del conocimiento y de las
expectativas individuales y grupales de los miembros de una empresa.
Tal y como se ha avanzado en el capítulo 7, los estudios anteriores encontrados en la
bibliografía, trataban combinaciones reducidas de los aspectos de gestión clave
considerados en este estudio.
El acercamiento integrador llevado a cabo en esta investigación ha tratado de
comprobar si, una vez contrastada la hipótesis anterior, y asumiendo que ese modelo
común de gestión y revitalización pudiese existir, dicho modelo provoca cambios
sustanciales no sólo en los resultados financieros de las sociedades estudiadas, sino si
afecta favorablemente en el clima laboral detectado en cada caso al inicio y al final del
proceso.
Para ello, se han descrito a lo largo del capítulo 9, parte los resultados obtenidos en
algunos de los casos estudiados tanto desde el punto de vista financiero como desde el
punto de vista de los recursos humanos para ilustrar las conclusiones alcanzadas.
Por tanto, se ha implementado, en los casos de cambio profundo y crisis, una dirección
y liderazgo por valores que, de manera indirecta, se ha medido tanto en las entrevistas
personales, como en los ejercicios de 360º como en las encuestas de clima.
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Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Estas herramientas, que se han ido depurando a lo largo del propio proceso de
investigación, se han realizado en ocasiones al inicio del proceso de cambio, pero,
progresivamente, se han ido aplicando en dos ocasiones alo largo del proceso de
revitalización y relanzamiento para poder evaluar su impacto en los miembros de la
organización a lo largo del proceso de cambio y crisis.
De esta manera, al cuantificar al inicio de los procesos el clima laboral de una
determinada sociedad y al compararlo con la misma información obtenida al finalizar el
primer ciclo de revitalización se ha comprobado que los resultados alcanzados, en todos
los casos de las dos últimas iteraciones, han superado las expectativas de los diferentes
grupos de interés estudiados.
Por todo ello, se considera contrastada y validada esta hipótesis en los casos estudiados.
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Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Hipótesis 3
Para crear nuevas fuentes de ventaja competitivas sin destruir las potencialmente
existentes, el modelo debe integrar elementos básicos de gestión del
conocimiento en la empresa. Desde esta perspectiva, la creación de equipos
multidisciplinares, enfocados en los procesos clave desde los diferentes grupos
de interés, contribuirá a la creación de nuevo conocimiento horizontal (a través
de los diferentes departamentos de las sociedades) sobre la base del
conocimiento vertical existente (conocimiento funcional).
Se ha comentado con anterioridad, el muy relevante papel que la gestión del
conocimiento juega en la creación de una ventaja competitiva sostenible.
Asimismo, se ha comentado que, desde la perspectiva de los clientes externos (y del
resto de grupos de interés), no existen departamentos o funciones, sino productos,
servicios o resultados esperados.
Por tanto, se han aplicado, en los casos estudiados, técnicas de trabajo en equipo, de
gestión lean, de enfoque por procesos clave, según las percepciones de los diferentes
grupos de interés (tal y como se ha comentado en el capítulo 7) para medir, en su caso,
las posibles mejoras obtenidas mediante la creación de nuevo conocimiento a partir del
existente.
La gestión por procesos enfocada a la obtención de resultados según las necesidades de
los diferentes grupos de interés se ha valorado como una herramienta para el
intercambio y la generación de conocimiento.
A lo largo de uno de los apartados de ese capítulo (9.1.2.) se han resumido parte de los
numerosos ejemplos que, a lo largo de los últimos doce años, se han obtenido aplicando
las claves de gestión y liderazgo descritas e implementadas a lo largo de esta memoria.
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Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Así, el enfoque a las necesidades y expectativas de los distintos grupos de interés, la
creación de equipos multidisciplinares que profundizasen en esos procesos y, mediante
la utilización de técnicas de trabajo en equipo, definición de problemas y de sus causas,
y de implementación comprometida de las propuestas resultantes ha demostrado, en
todos los casos, unas mejoras extraordinariamente significativas en dichos procesos
clave y en el cumplimiento de las expectativas de dichos grupos de interés (también
validadas en las entrevistas realizadas a lo largo de la investigación).
El vínculo entre estas mejoras en los procesos claves y en la rentabilidad no se ha
establecido de manera sistemática en esta investigación (dado el ingente número de
variables que pueden inferir en los resultados financieros) aunque sí se han contrastado
mejoras significativas en los resultados muy por encima de las producidas en empresas
comparables en los mismos periodos.
Dado que estas relevantes mejoras en los procesos clave han contribuido de manera
significativa a la mejora de los resultados, productos o servicios esperados por los
diferentes grupos de interés, el tipo de acercamiento propuesto se podría considerar un
método de generar conocimiento adicional aplicado a la creación de una ventaja
competitiva.
Por tanto, se considera que esta hipótesis ha sido contrastada y validada a lo largo de la
investigación realizada en los casos descritos.
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Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados
Hipótesis 4.
En el estudio en casos internacionales de cambio y crisis es preciso gestionar un
proceso de obtención de información rápido y eficiente si se quiere identificar y
mantener las fuentes de ventaja competitiva existente y, a la vez, detectar las
áreas de trabajo críticas para crear otras nuevas. El estudio de información
secundaria, la realización de entrevistas en profundidad, de reuniones con
determinados colectivos, de encuestas de clima y de ejercicios de 360º, permite
diagnosticar las características relevantes de una organización y el proceso de
cambio en el que está sumergida.
Tal y como se ha descrito a lo largo de la presente memoria, a lo largo de la
investigación sobre los casos se han ido depurando y completando las técnicas de
obtención de información para el diagnóstico correcto de las situaciones empresariales
estudiadas.
Cada una de las técnicas utilizadas se ha explicado en detalle en el capítulo 7 así como
su implementación y las mejoras introducidas a lo largo del proceso de investigación
para profundizar en los resultados obtenidos se han ido describiendo a lo largo del
capítulo 9.
El haber utilizado las dos últimas iteraciones como una prueba, a lo largo de los nueve
casos estudiados, de la validez de estas técnicas de obtención de información para el
diagnóstico completo de la situación empresarial y de las guías de acción para la
utilización de estas situaciones de cambio y crisis para la creación de una ventaja
competitiva sostenible parece corroborar su validez para el conocimiento de las
características más relevantes de una organización y de su proceso de cambio.
Por lo tanto, se considera esta hipótesis como contrastada y validada en los casos
estudiados.
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Parte V. Conclusiones.
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11. Conclusiones
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Parte IV. Conclusiones – 11. Conclusiones
11. Conclusiones
A lo largo de los últimos doce años el autor ha analizado quince casos internacionales
de cambio profundo y crisis en ambientes multiculturales.
Al mismo tiempo, se han estudiado las tendencias de algunas de las más prestigiosas
universidades y escuelas de negocio europeas y norteamericanas en el campo de la
dirección estratégica, la gestión del cambio, la creación de ventajas competitivas
sostenibles, la gestión del conocimiento y el liderazgo de los recursos humanos.
Asimismo, se ha procedido a una revisión de la bibliografía asociada al acercamiento
integrador de estos aspectos en casos de gestión reales.
A lo largo del estudio subyacen tres aspectos:
a. El cambio y la crisis son permanentes en el ámbito de estudio y, podría
generalizarse que parece ser el entorno en el que, hoy en día, desarrollan
sus actividades la mayoría de las empresas y las corporaciones.
b. Las herramientas habitualmente definidas y utilizadas para la gestión
empresarial han sido definidas para entornos más estáticos que los
actualmente son habituales.
c. Por ello, la aplicación de dichas herramientas, sin una comprensión de
los procesos de cambio, puede convertirse, en sí misma, en parte de las
dificultades que las corporaciones presentan para adaptarse a los cambios
sobrevenidos que acontecen cada vez en ciclos más cortos de tiempo y
con mayor intensidad.
Con todo ello se ha elaborado la presente memoria en la que se destacarán, a
continuación, los principales hallazgos así como las limitaciones del estudio y una
reflexión final que dará paso a las orientaciones para futuras investigaciones.
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Parte IV. Conclusiones – 11. Conclusiones
11.1. Resumen de los hallazgos
a. Es necesario un equilibrio entre las áreas de gestión prioritarias, las herramientas
a utilizar y los tiempos de implementación necesarios, para acometer con éxito
un cambio profundo o una crisis y utilizar dicho cambio en beneficio de la
corporación.
b. A lo largo del trabajo de investigación se han definido tanto un modelo de
diagnóstico como un modelo de intervención común que subyace a las crisis
estudiadas independientemente del sector, país o tamaño de las organizaciones
estudiadas.
c. Así, el Modelo de Diagnóstico permite definir tanto los riesgos principales a los
que se enfrenta una determinada unidad como las principales bases sobre las que
crear una ventaja competitiva sostenible.
d. Por otro lado, el modelo de Intervención permite transformar la situación de
crisis en una oportunidad de crear una ventaja competitiva sostenible a partir de
la realidad interna y externa de la empresa.
e. La definición y comprensión de las tres etapas que atraviesan estos procesos, así
como de los estilos de liderazgo necesarios para cada una de ellas han permitido
revitalizar, en la mayoría de los casos estudiados, cada organización, superando
las expectativas creadas por los diferentes grupos de interés en los casos
estudiados.
f.
La identificación de los aspectos clave desde la perspectiva del cliente externo y
del resto de los grupos de interés, la identificación de los principales riesgos
inherentes al negocio, la gestión por procesos basada en trabajo en equipo
mediante la metodología lean se demuestra como una combinación de enfoques
y herramientas que permitirán convertir el riesgo asociado a los cambios y a las
crisis en una oportunidad de renovación estratégica y de creación de una ventaja
competitiva.
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Parte IV. Conclusiones – 11. Conclusiones
g. Partiendo de la gestión del conocimiento vertical existente (conocimiento
funcional o departamental) y creando un entorno de cultura transparente,
enfocado a resultados, de trabajo en equipos multidisciplinares y cimentado
sobre sólidos valores éticos (entendidos como los criterios aplicados en la toma
de decisiones) se ha demostrado, en los casos estudiados, como un conjunto de
elementos que incrementa el compromiso del talento individual con el proyecto
común y generador de conocimiento horizontal (enfocado a procesos clave) en
el que se han sustentado ventajas competitivas sostenibles.
h. El liderazgo de personas, enfocado a la obtención de resultados, identificando a
los motores y los frenos, exigiendo comportamientos éticos totalmente alineados
con la cultura de la compañía y adaptando dicho estilo de liderazgo a cada una
de las diferentes etapas del proceso ha sido otra pieza angular sobre la que se
fundamenta el éxito encontrado en los casos estudiados.
i. Se ha demostrado necesaria, en los casos estudiados, la comprensión de las
motivaciones y expectativas individuales para atender a las complejas relaciones
grupales y sociales que se llevan a cabo en las realidades sociales de las
empresas. La comprensión de las expectativas y el alineamiento de todos los
intereses ha sido un pilar para aunar conocimiento existente y generar nuevo
conocimiento diferenciador.
j. La obtención de resultados, alineada con la visión definida para la corporación,
se cimentará en la obtención progresiva de pequeños éxitos tempranos
alcanzados por equipos multidisciplinares. La creación de las circunstancias
culturales para el apoyo y el reconocimiento del éxito colectivo por oposición al
éxito individual ha contribuido al éxito en los casos estudiados.
k. Y, al mismo tiempo, ha sido una constante, en todos los casos estudiados que, en
la gestión de cambios severos sobrevenidos ha sido siempre preciso sortear los
graves fracasos que se producirán en la cuenta de resultados en los primeros 6
trimestres.
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Parte IV. Conclusiones – 11. Conclusiones
l. La comunicación permanente a todos los niveles y en todas las etapas del
proceso será necesaria y, por más que se trabaje, será habitualmente considerada
insuficiente. Se cimentará en realidades y no en deseos, será honesta y directa y
servirá para comprometer al líder y cumplir los compromisos. Será, en sí misma,
una poderosísima herramienta de cambio y de éxito.
m. La ventaja competitiva sostenible cimentada en la dirección por valores, la
gestión por procesos clave según las expectativas de los diferentes grupos de
interés, priorizando el acercamiento lean y los procesos que llevan asociados los
principales riesgos, se ha convertido, en todos los casos estudiados en una muy
poderosa palanca de cambio cultural que ha permitido revitalizar las
organizaciones creando una dinámica cíclica de mejora de resultados muy por
encima de todas las expectativas.
n. No obstante, el modelo propuesto y probado en los casos estudiados, no siempre
ha permitido superar las crisis. Si el proceso de deterioro de la competitividad
estaba demasiado avanzado (dos de los quince casos), se demostraron
situaciones irreversibles. El modelo propuesto parece ser una condición que
podría ser conveniente y necesaria pero no suficiente si se aplica demasiado
tarde.
o. Asimismo, se ha demostrado totalmente crucial el apoyo a (o la falta de apoyo
al) primer ejecutivo (líder de los procesos de cambio y creación de ventaja
competitiva) durante los casos estudiados. En aquellos en los que se ha
mantenido un apoyo firme y explícito el proceso ha tenido éxito. En aquellos
que dicho apoyo explícito ha faltado el proceso de creación de una ventaja
competitiva sostenible no ha alcanzado los máximos esperados o, incluso, ha
fracasado.
498
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Parte IV. Conclusiones – 11. Conclusiones
11.2. Una reflexión final
Según la investigación realizada y, tal y como se ha comentado anteriormente, se podría
afirmar, a la luz de los trabajos realizados que:
Las empresas, sometidas de manera cíclica a crisis y cambios cada vez
más profundos y en periodos cada vez más cortos de tiempo, tienen, en
estos procesos, una oportunidad única de modificar la cultura de las
compañía mediante una dirección por valores que se aplique al
conocimiento existente y a la generación de nuevo conocimiento
mediante el trabajo en equipos multidisciplinares y la aplicación de la
gestión lean a los procesos clave que afectan a sus grupos de interés.
Con ello, podría crearse una ventaja competitiva sostenible que, aunque
no siempre se demostrará suficiente para la supervivencia de las
empresas estudiadas, sí se ha demostrado necesaria y conveniente en los
casos que han alcanzado el éxito.
Así, el autor propone que dicho alineamiento por valores de los activos diferenciadores
de una determinada empresa (sus personas, con sus conocimientos y habilidades) se ha
podido utilizar con éxito, en los casos estudiados, en la creación de una ventaja
competitiva.
Esta propuesta de actuación podría utilizar los cambios y crisis como una ocasión única
para crear una auténtica cultura de innovación permanente que permita competir, de
manera sostenible, a los países más desarrollados frente a los países destino de las
actuales deslocalizaciones, con costos salariales y sociales mucho más bajos.
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499
Parte IV. Conclusiones – 11. Conclusiones
11.3. Limitaciones del estudio
Tal y como se ha ido comentando a lo largo de la presente memoria buena parte de las
limitaciones de este estudio han aparecido conforme se han descrito sus características
principales.
Así, la investigación se ha realizado sobre un número definido de casos (quince) en los
que el investigador ha ejercido, al mismo tiempo, como primer ejecutivo. Asimismo, la
principal metodología de investigación utilizada, la investigación acción, ha sido
implementada por el investigador-participante en los casos mencionados.
Por ello, no se ha pretendido, en ningún caso, dar validez inferencial a las conclusiones
del estudio ni por la selección de los casos ni por su número. Asimismo, se han descrito
todas las precauciones que se han utilizado para validar las conclusiones alcanzadas
mediante las técnicas descritas tanto en el capítulo de metodología como en las
descripciones de los modelos creados.
Así, las conclusiones alcanzadas son de aplicación a las realidades estudiadas, si bien
podrían aplicarse a otras realidades para comprobar o no su validez (como se describe
en el apartado siguiente en las orientaciones para futuras investigaciones).
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Parte IV. Conclusiones – 11. Conclusiones
11.4. Orientaciones para futuras investigaciones
El estudio llevado a cabo abre diferentes líneas de investigaciones futuras.
Así, por un lado, podría extenderse el estudio a otros sectores o países, tratando de
comprobar si las conclusiones a las que se han llegado en este estudio tienden a
replicarse o no en otros ámbitos diferentes a los estudiados.
De esta manera, el modelo propuesto para la utilización de los cambios profundos como
una situación inmejorable para provocar los cambios culturales necesarios para crear
una cultura de innovación permanente podría ser confirmada como una regularidad o,
por el contrario, podría someterse a un proceso de falsación en otros casos estudiados.
Por otro lado, este estudio podría abrir procesos de investigación más centrados en
algunas de las áreas clave de gestión que se han abordado a lo largo del estudio.
Así, podría profundizarse en:
a. las dinámicas de la realidad social de las empresas en tiempos de crisis,
b. en sistematizar los procesos de generación de conocimiento horizontal (el
requerido por los grupos de interés) frente a la generación de conocimiento
vertical (departamental o especialista),
c. en los procesos de revitalización estratégica durante estas crisis,
d. en la gestión de las expectativas individuales en los procesos de cambio y
crisis profundas,
e. en los mecanismos de creación, medición y valoración de la llamada cultura
de innovación.
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Parte IV. Conclusiones – 11. Conclusiones
Así, en este trabajo de investigación se propone una línea de creación de competitividad
futura que podría ser analizada de diferentes ángulos según las áreas de experiencia de
los distintos grupos de investigación.
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Parte VI. Bibliografía y
Anexos
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12. Bibliografía
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Parte VI. Bibliografía y Anexos – 12. Bibliografía
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Rubén Llop
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research programs”,
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522
Rubén Llop
13. Anexos
Rubén Llop
523
524
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos
Anexo 1. Encuesta de clima realizada en algunos casos de la cuarta iteración. ..... 527
Anexo 2. Ejemplo de Encuesta de Clima en la quinta iteración. ............................ 537
Anexo 3. Inventario de competencias utilizado en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco. ................................................................................................ 543
Anexo 4. Inventario de valores utilizado en Telémaco. .......................................... 551
Anexo 5. Definición de directivos según la herramienta Telémaco. ...................... 557
Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas
personales. ............................................................................................... 561
Rubén Llop
525
526
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1
Anexo 1
Rubén Llop
527
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1
528
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1
Anexo 1. Encuesta de clima realizada en algunos casos de la cuarta iteración.
INSTRUÇÕES
Este questionário contém diversas perguntas para conhecer a sua opinião
sobre alguns aspectos importantes do seu trabalho e da XXXX em geral.
O questionário é anónimo e as respostas dadas às perguntas são estritamente
confidenciais. As respostas do questionário serão analisadas pela empresa
YYYY, unicamente com a finalidade de obter dados de carácter estatístico
que permitam conhecer a situação da XXXX.
Modo de respuesta
Por favor, leia atentamente cada pergunta e responde reflectindo a sua
opinião pessoal. Tente responder com espontaneidade mas sem precipitação.
Todas as perguntas têm várias alternativas de resposta. A forma correcta de marcar a
resposta é colocar uma cruz no quadrado correspondente à opção escolhida. Por
exemplo:
Totalmente
em
desacordo
Parcialme
nte em
desacordo
Nem de
acordo nem
em
desacordo
O meu chefe reconhece e aprecia o
trabalho bem feito
Parcialme
nte de
acordo
Totalmente
de acordo
X
Cada pergunta não permite mais que uma resposta. Em caso de engano ou
mudança de opinião no que diz respeito à opção escolhida, apague a
resposta não válida
Responda, por favor, a todas as perguntas do questionário.
O prazo de apresentação dos questionários termina na próxima Quarta-feira
AA de BBBB de 2004.
Uma vez respondido o questionário, pedimos que o introduza no envelope da
YYYY y e o deposite nas urnas colocadas para o efeito; urnas cujo conteúdo
será enviado directamente para a YYYY.
Em caso de dúvidas sobre este questionário, poderá dirigir-se à Direcção de
Pessoal.
A sua participação e opinião são muito importantes. OBRIGADO!
Rubén Llop
529
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1
Anexo 1. Encuesta de clima realizada en algunos casos de la cuarta iteración.
(Continuación).
1
Totalmente
em
desacordo
1
A comunicação dentro do meu sector é
adequada.
2
Dentro da minha área trabalha-se em equipa.
3
Disponho de recursos, ferramentas e tempo
necessários para fazer bem o meu trabalho.
4
O meu chefe directo delega em mim, dando-me
autonomia e capacidade de decisão nas minhas
actividades.
5
Tenho consciência de que forma o meu
trabalho contribui para o êxito da XXXX.
6
Conheço os critérios pelos quais sou avaliado.
7
A XXXX é capaz de responder com rapidez a
situações de mudança do ambiente e dos
clientes.
8
Tenho conhecimento das medidas de
segurança necessárias ao meu posto de
trabalho.
9
Em peral gosto do trabalho que faço.
10
Tenho conhecimento dos resultados e planos
de futuro da empresa/departamento
11
A partir das direcções se dá o exemplo e
fomenta a coordenação e trabalho em equipa
entre os departamentos.
12
O meu chefe directo escuta as minhas opiniões
e tem-nas em consideração.
13
Tenho a informação adequada para fazer bem
o meu trabalho.
14
A formação aos novos empregados é suficiente
para ser eficaz no desempenho das minhas
tarefas e responsabilidades.
15
Creio que a minha retribuição está directamente
relacionado com o meu desempenho.
16
Em todos os departamentos da XXXX temos o
mesmo objectivo de satisfazer o cliente.
530
2
3
4
5
Parcialmente
Nem de
Parcialmente Totalmente
em
acordo nem
de acordo de acordo
desacordo
em
desacordo
Rubén Llop
Não se
aplica
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1
1
Totalmente
em
desacordo
17
A Empresa comunicou suficientemente sobre
os temas de segurança procurando que os
empregados estejam conscientes dos riscos e
como os evitar.
18
A Empresa facilita-me um equilíbrio adequado
entre o meu trabalho e o meu tempo livre.
19
Gostaria de trabalhar num ambiente mais
organizado e ordenado
20
Sinto-me bem atendido pelas áreas que me dão
serviço internamente.
21
Habitualmente, não me sinto pressionado pelo
meu chefe no desempenho das minhas tarefas.
22
Para os temas importantes confio mais na
comunicação da empresa do que nas
“conversas de corredor”.
23
São oferecidas igualdades de oportunidades de
desempenho aos empregados da XXXX
24
Sinto-me retribuído de forma justa em
comparação com outros trabalhadores da
XXXX que desempenham um trabalho
semelhante ao meu.
25
Na XXXX temos objectivos claros para oferecer
um serviço de alta qualidade ao cliente.
26
Considero que os postos de trabalho na fábrica
e nos serviços administrativos respondem a
critérios ergonómicos e de saúde (ventilação,
iluminação, espaço, nível de ruído...)
27
Considero interessante que XXXX disponha,
opcionalmente para os empregados,
actividades de lazer fora do horário laboral.
28
Considero que, em geral, o meu trabalho está
de acordo os meus conhecimentos e
capacidades.
29
Gosto de participar em equipas para decidir
melhorias sobre o meu posto de trabalho
30
O meu chefe directo define claramente os meus
objectivos, responsabilidades e tarefas,
reconhecendo a minha contribuição para os
alcançar.
Rubén Llop
2
3
4
5
Parcialmente
Nem de
Parcialmente Totalmente
em
acordo nem
de acordo de acordo
desacordo
em
desacordo
Não se
aplica
531
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1
1
Totalmente
em
desacordo
31
Habitualmente, a comunicação entre os
diferentes sectores é adequada.
32
Pelo que vejo na empresa/departamento são
oferecidas oportunidades de promoção, quando
surgem, a pessoas mais qualificadas.
33
Tenho consciência que a qualidade de trabalho
influi na satisfação dos clientes e na sua
fidelização.
34
Estou consciente de que o meu comportamento
em temas de segurança é relevante para
conseguir uma empresa mais segura e
confortável.
35
Sinto que sou respeitado profissionalmente no
meu ambiente de trabalho.
36
Como organização, fazemos muitas tarefas
desnecessárias que não trazem nenhum valor
acrescentado.
37
O meu chefe interessa-se sinceramente por
mim e pelos meus problemas pessoais.
38
O meu plano de desempenho foi acordado com
o meu responsável e está a ser cumprido.
39
Na XXXX oferecemos produtos e/ou serviços
de alta qualidade ao cliente.
40
Sei o que tenho de fazer para ser promovido.
41
Tenho claro a responsabilidade e objectivos do
meu posto de trabalho, assim como da
qualidade necessária para assegurar o futuro
da Empresa.
42
Estaria disposto a fazer um esforço adicional
pela Empresa se fosse necessário.
43
Considero que os investimentos realizados no
meu posto de trabalho se justificam.
44
Conheço bem as funções e projectos
desenvolvidos por outros sectores.
45
A direcção da empresa desenvolve um trabalho
de interesse sincero em que os empregados se
encontrem satisfeitos e motivados.
532
2
3
4
5
Parcialmente
Nem de
Parcialmente Totalmente
em
acordo nem
de acordo de acordo
desacordo
em
desacordo
Rubén Llop
Não se
aplica
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1
1
Totalmente
em
desacordo
46
A formação que recebi nos dois últimos anos na
XXXX é suficiente e adequada para a minha
função.
47
Sinto-me orgulhoso por trabalhar aqui. (O facto
de trabalhar na XXXX é valorizado
positivamente pelos meus amigos e
conhecidos)
48
Começam-se muitos projectos que não se
terminam.
49
Em geral há companheirismo.
50
Penso que o meu chefe directo é um bom
dirigente de pessoas.
51
O meu chefe aprovaria que me apresentassem
ofertas internas de trabalho.
52
É justo repartir o bónus em partes iguais se
bem que nem todos se esforcem de igual modo.
53
Considero que o estado de ordem e limpeza da
fábrica dá uma boa imagem aos clientes
quando nos visitam.
54
Comunico as condições inseguras sempre que
vejo algumas.
55
A organização reconhece o trabalho bem feito.
56
O número de níveis da estrutura organizativa
dificulta o meu trabalho diário.
57
A colaboração entre os diferentes sectores é
boa.
58
Na XXXX podemos cometer erros sem temer
represálias.
59
Estou informado sobre o futuro da empresa,
seus êxitos e a sua posição no sector, de forma
clara e constante.
60
Quando trabalhas bem, tenho oportunidades
de me aperfeiçoar
61
Tenho em conta que as minhas tarefas e
responsabilidades, a minha compensação total
( salário fixo, bónus anual, benefícios sociais) é
competitiva.
62
A XXXX tem uma boa imagem no mercado.
Rubén Llop
2
3
4
5
Parcialmente
Nem de
Parcialmente Totalmente
em
acordo nem
de acordo de acordo
desacordo
em
desacordo
Não se
aplica
533
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1
1
Totalmente
em
desacordo
63
A Direcção da XXXX está consciente dos riscos
laborais existentes no dia a dia e toma medidas
para as solucionar.
64
Considero que existe uma boa relação e
respeito mútuo entre o meu chefe e sua/s
equipa/s.
65
Os canais de informação da XXXX (Síntese,
revista, cartazes,...) são adequados e dão-me
a informação necessária
66
A formação que recebi é suficiente e adequada
para ser eficaz no desempenho das minhas
funções.
1
Totalmente
em
desacordo
67
Responder a este questionário ajudará a
identificar os pontos fortes e os pontos fracos
da XXXX.
68
A direcção irá tomas as medidas necessárias
para solucionar a maioria dos assuntos
importantes identificados no questionário.
69
Considero interessante a iniciativa de se
realizar um questionário como este.
70
2
3
4
5
Parcialmente
Nem de
Parcialmente Totalmente
em
acordo nem
de acordo de acordo
desacordo
em
desacordo
2
3
4
5
Parcialmente
Nem de
Parcialmente Totalmente
em
acordo nem
de acordo de acordo
desacordo
em
desacordo
Em geral, como descreverias o teu grau de
satisfação na XXXX.
534
Não se
aplica
Rubén Llop
Não se
aplica
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1
Anexo 1. Encuesta de clima realizada en algunos casos de la cuarta iteración.
(Continuación).
Por favor, indique , acções concretas para poder melhorar os seguintes aspectos:
ORGANIZAÇÃO
____________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
RELAÇÕES INTERNAS/CLIENTE INTERNO _________________________________________________
________________________________________________________________________________________
COMUNICAÇÃO___________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
DESEMPENHO PROFISSIONAL E FORMAÇÃO ________________________________________________
________________________________________________________________________________________
SAÚDE,
HIGIENE
E
SEGURANÇA
____________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
OUTROS
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
Pregunta aberta:
Em continuação, há uma série de informação geral que necessitamos de conhecer para poder
realizar uma análise por segmentos. Com o fim de assegurar a confidencialidade, em caso
algum a YYYY dará informação sobre um segmento sem que este contenha um mínimo
de 10 pessoas, agrupando-os em segmentos mais amplos se for esse o caso, nem
informação cruzada dos segmentos ( por exemplo: Centros de Trabalho por Categorias
....) que não garantam a confidencialidade,.
Rubén Llop
535
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1
Anexo 1. Encuesta de clima realizada en algunos casos de la cuarta iteración.
(Continuación).
DADOS DE INFORMAÇÃO GERAL
Por favor, marque com um “X” a opção que corresponde para cada um dos sectores A, B e C.
A. CENTROS DE TRABALHO
o
Centro 1
o
Centro 4
o
Centro 2
o
Centro 5
o
Centro 3
o
Centro 6
B. CATEGORIAS
o
Comité de Direcção, Directores (primeiro
nível), Chefes/Supervisores com pessoal a
seu cargo
o
Pessoal de Produção, Armazéns, Manutenção,
Serviços e Controlo de Qualidade – Turnos de
Segunda a Sexta-feira e Laboração Contínua
o
Chefes sem pessoal a seu cargo,
Profissional/Técnico
o
o
Administrativos de Departamento e
Secretárias
Pessoal de Produção, Armazéns, Manutenção,
Serviços e Controlo de Qualidade – Turno Fim
de Semana e Feriados.
C. IDADE
o
35 anos ou menos
o
Entre 36 e 50 anos
o
Mais de 51 anos
536
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 2
Anexo 2
Rubén Llop
537
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 2
538
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 2
Anexo 2. Ejemplo de Encuesta de Clima en la quinta iteración.
La presente encuesta pretende obtener información relativa a los aspectos más
importantes de una persona en el ámbito de la empresa. Con esta información se
analizarán los problemas más habituales y se buscarán fórmulas para su resolución.
Se trata de 30 preguntas estructuradas en 8 apartados que se puntúan de 0 a 25 de
acuerdo con el esquema siguiente:
Nunca: 0
Algunas veces: 5
Frecuentemente: 15
Siempre: 25
A. Objetivos
1. ¿Se te ha informado de los principales objetivos de tu empresa?
2. ¿Conoces cuáles son los objetivos del desempeño de tu trabajo?
3. ¿Consideras que tus objetivos son realizables?
4. ¿Consideras tus objetivos estimulantes?
B. Reconocimiento y Retribución
5. ¿Sientes que tu trabajo es reconocido por parte de tu jefe?
6. ¿Consideras adecuada la actitud de tu jefe respecto a los méritos de los miembros
del equipo?
7. ¿Crees que en tu empresa existe equidad en la retribución en función del trabajo
desempeñado?
8. ¿Consideras adecuada tu retribución con el trabajo que desempeñas?
Rubén Llop
539
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 2
Anexo 2. Ejemplo de Encuesta de Clima en la quinta iteración (continuación).
C. Desarrollo profesional
9. ¿Sientes que en tu trabajo tienes aún margen para el desarrollo de tus aspiraciones
profesionales?
10. ¿Se aplica en tu empresa un sistema efectivo y justo de desarrollo profesional?
11. ¿Piensas que tus aspiraciones de desarrollo son compatibles con los objetivos de la
empresa?
12. ¿Te imaginas a ti mismo trabajando en un futuro en esta empresa?
D. Cambio
13. ¿Te sientes motivado ante nuevos retos?
14. ¿Ves los cambios organizativos como una oportunidad para tu trabajo?
15. Cuando se produce un cambio que afecta directamente al desarrollo de tu actividad
¿participas en el proceso de cambio?
E. Trabajo
16. ¿Es adecuada la cantidad de trabajo para su realización con calidad?
17. ¿Dispones de los medios necesarios para realizar bien tu trabajo?
18. ¿Consideras que tienes la suficiente autonomía operativa para realizar bien tu
trabajo?
19. ¿Te gusta tu trabajo?
540
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 2
Anexo 2. Ejemplo de Encuesta de Clima en la quinta iteración (continuación).
F. Grupo
20. ¿Te sientes cómodo, bien integrado en tu área de trabajo?
21. ¿Se toman medidas en tu empresa hacia las personas que contaminan el buen
desarrollo del trabajo?
22. ¿Recibes el apoyo que necesitas de tus compañeros para el buen desarrollo de tu
trabajo?
G. Relación jefe-colaborador
23. ¿Te transmite tu jefe directo unos objetivos y mensajes claros?
24. ¿Existe entre tu jefe directo y tu un clima de confianza suficiente para la buena
comunicación?
25. ¿Crees que tu jefe directo te ayuda o apoya en tu desarrollo profesional?
26. ¿Crees que tu jefe directo delega en ti en la medida de tus posibilidades?
H. Factores de motivación
27. ¿Consideras tu trabajo estimulante?
28. ¿La relación con tu jefe te motiva?
29. ¿La relación con tus compañeros te motiva?
30. ¿Te sientes motivado por el reconocimiento y la retribución que recibes de tu
empresa?
Rubén Llop
541
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 2
Anexo 2. Ejemplo de Encuesta de Clima en la quinta iteración (continuación).
COMENTARIOS Y SUGERENCIAS
(Espacio libre para rellenar con cualquier comentario y/o sugerencia que estimes
conveniente)
Antes de terminar la encuesta ¿serías tan amable de facilitarme los siguientes
datos?
Sexo:
Hombre
Mujer
Edad:
Menos de 25
Entre 26 y 34
Entre 35 y 44
Entre 45 y 55
Más de 55
Empresa del grupo a la que perteneces:
Centro de Trabajo:
Gracias por tu colaboración
542
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 3
Anexo 3
Rubén Llop
543
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 3
544
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 3
Anexo 3. Inventario de competencias utilizado en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco.
Rubén Llop
545
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 3
Anexo 3. Inventario de competencias utilizado en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco. (Continuación).
546
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 3
Anexo 3. Inventario de competencias utilizado en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco. (Continuación).
Rubén Llop
547
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 3
Anexo 3. Inventario de competencias utilizado en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco. (Continuación)
548
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 3
Anexo 3. Inventario de competencias utilizado en el ejercicio de 360º mediante
Telémaco. (Continuación).
Rubén Llop
549
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 3
550
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 4
Anexo 4
Rubén Llop
551
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 4
552
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 4
Anexo 4. Inventario de valores utilizado en Telémaco.
Rubén Llop
553
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 4
Anexo 4. Inventario de valores utilizado en Telémaco. (Continuación).
554
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 4
Anexo 4. Inventario de valores utilizado en Telémaco. (Continuación).
Rubén Llop
555
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 4
556
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 5
Anexo 5
Rubén Llop
557
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 5
558
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 5
Anexo 5. Definición de directivos según la herramienta Telémaco.
Rubén Llop
559
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 5
560
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6
Anexo 6
Rubén Llop
561
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6
562
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6
Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas
personales.
360 Feedback
A summary of key findings with recommendations
11/24/03
Background:
A 360-feedback process was initiated for XXX on 10/07/03. The following items were
used to gather data for the feedback session:
•
Leadership Effectiveness Analysis 360 assessment
•
Interviews in Spain and Portugal
•
Interview with an external consultant
Specific Observations from the 360 Assessment:
Three areas for improvement:
1. Conservative – Studying problems in light of past practices to ensure
predictability reinforce status quo and minimize risk.
XXX’s score indicate a perceived lack of reliance on past experiences and
little patience with tradition. This type of score indicates a focus on the
“now” with significant flexibility and willingness to change. Individuals
with this type of score will tend to begin anew with each issue rather than
looking for tried and true solutions. While this trait is good for visionary
leadership it is critical that a balance exists between past practices and future
trends/outcomes. Without the balance, XXX will alienate others and erode
trust. This is consistent with the feedback received during the interviews.
2. Restraint – Maintaining a low-key, understated and quiet interpersonal
demeanor by working to control one’s emotional expression.
XXX’s score indicates that as a leader he allows his emotions to show,
making little effort to keep his feelings in check. Consistently, this was
Rubén Llop
563
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6
Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales.
(Continuación).
confirmed during the interviews when people described XXX as very
transparent. This type of behaviour encourages an open environment when
not
over used. However, the data would suggest that XXX may be too open thus
expressing views/opinions better left unexposed. If a leader is too open, he
may develop insecurity among followers. Emotional impulsive expression
may also negatively affect supervisor/superior relationships.
3. Team Approach – The ability to enlist the support of others to achieve
desired goals and objectives.
Four areas were measured – Cooperation, Consensual, Authority and
Empathy. In each of these areas low scores were found indicating a
perception that XXX is not involving others in the development of ideas.
Further, a low score indicates that people perceive that XXX is more focused
on his own priorities than on the views of others. This type of score can
indicate that people view you as unwilling to consider differing perspectives
or unwilling to compromise your position in any way. When this perception
exists, people may conclude that you do not value the ideas or input of others
as part of your decision-making process. If this exists over a period of time,
people begin to see you as exclusive and in addition may not get the input
they need from you to make the best business decision. This low team
approach score, combined with a lack of respect of tradition and a lack of
restraint is the main cause of “fear” among the European team
Three areas of strength:
1. Innovative – Feeling comfortable in fast-changing environments;
willing to take risks and to consider new and untested.
564
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6
Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales.
(Continuación).
This dimension measures the degree to which a leader looks at issues
from a fresh viewpoint and adapts to the changes created by the
environment. XXX had high scores that indicate a willingness to take
risks and explore the new, untested and unknown. Leaders with this
score take the “old” methods and look at them in fresh creative ways.
Unfortunately, individuals who tend to be more conservative will not
necessarily view the leader as considering or appreciating the past or old
methods rather the perception is they are completely ignoring the past.
A risk for individuals with high scores is a tendency to be overly
optimistic, often accepting new ideas uncritically and failing to see the
practical barriers.
During the interview this characteristic was referred to as both a positive
and negative trait. Positively, it was identified as a critical element in
XXX’s ability to turn things around and achieve positive outcomes – i.e.
Portugal. Negatively, however, it was at times described as being
impulsive.
2. Persuasive – Building commitment by convincing others and winning
them over to your point of view.
XXX’s high scores indicate the people perceive him as using language
effectively to persuade others and to build commitment to an idea or
plan. Usually individuals with high scores are sensitive to and
knowledgeable about the political realities of their organization and will
use this to drive results. However, XXX tends to be somewhat naive or
unconcerned about organizational politics thus his persuasive skills tend
to be seen as manipulative or controlling.
Rubén Llop
565
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6
Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales.
(Continuación).
3. Achieving Results – Ability to challenges self and others to expand their
efforts, break down the barriers to success and exceed expectations.
XXX has high scores in this area indicating that people perceive him as
being very results oriented. His scores suggest that he is able to influence
people towards results with a willingness to confront issues directly and
quickly. XXX’s scores suggest that he is perceived as one who acts in an
assertive and competitive fashion, attacking goals vigorously and
forcefully if required in order to achieve desired results. During the
interview process this was confirmed as strength yet at times seen as
having negative impact.
Clearly, XXX is oriented towards achievement, holding high
expectations for himself and others. He will push both himself and the
organization to achieve higher levels of performance but at times may
push too hard or quickly.
General Observations:
Interviews were used to bring further understanding to the 360 data and the situation
that exist within the management team. Those providing feedback expressed genuine
confidence in XXX’s ability to lead an organization into the future but expressed
concern with the speed and style of leadership. XXX is described as an aggressive
leader with the ability to inspire individuals who are self-motivated. Individuals
indicated an appreciation for the organization and structure XXX brings to the team yet
frustration with his perceived lack of listening.
Further exploration of the listening issue suggested that people felt intimidated by the
XXX’s intensity, intellect, and enthusiasm especially when debating an issue. The
perception is that XXX has drawn his conclusions and therefore it is futile to discuss
issues with him. The assessments suggest that XXX has a style in which he expresses
566
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6
Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales.
(Continuación).
his ideas openly. When that approach is combined with his intensity his statements
appear to be conclusions rather than as grounds for future discussion.
XXX’s communication style is described as rapid and at times intense. The data
suggests that XXX may communicate in a style that doesn’t clearly present all the data
that he is considering or fails to express clearly what data is needed or desired. The data
further indicates that XXX is an intense/strong personality who multi-tasks with strong
persuasive ability. In certain situations this communication style can cause individuals
to see XXX as impulsive in decision making, unchangeable once a view has been
presented and at times judgmental. Such conditions will discourage open
communication, especially from those who need more time to process information.
The assessments indicate XXX is most comfortable dealing with people who rely on
cognitive ability to solve problems and motivate themselves. He may, however, struggle
with individuals who require more detail, coaching or constant encouragement. This has
created a sense of frustration with some direct reports. In each case where frustration
was expressed, individuals indicated that they could learn a great deal from XXX if he
was willing to show patience, consider their opinions and acknowledge past
performance. Most likely the issue is speed and intensity. For example, if the emphasis
on being a quick study is combined with XXX’s rapid communication style, the
potential issue is in formulating judgments about individuals based on the time needed
to process information. A person may be slower in processing information yet be very
capable in their functional area. If XXX is not careful he may communicate either
directly or indirectly, through body language, that the individual is less than competent.
In the future XXX may need to temper his tendency/ bias to form quick judgments,
resisting the temptation of expressing openly his thoughts/opinions and may need to
triangulate his conclusions with others.
Rubén Llop
567
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6
Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales.
(Continuación).
Development Themes and Suggested Actions:
2. Improve the relationship with his Boss – Relationships with your boss and
colleagues in higher management are vital to your success. As you work on
initiatives, you will learn a great deal from their wisdom and experience, and
gain a greater insight into how the organization truly works.
•
Reestablish an effective relationship with your boss by following a
simple process: Concentrate more on what your boss needs from you
than on what you want from your boss.
•
Take the time to get to know your boss. What are his or her business
goals? Personal goals? What is important to him? Find out what your
boss respects and appreciates.
•
Look for ways to complement your boss’s strengths and business
priorities. For example, he has excellent customer relationships. Look for
ways to enhance these relationships. You bring structure to the
organization that can bring balance and clarity to the vision he has for the
organization.
•
When you receive negative feedback or treatment from him, give him the
benefit of the doubt regarding his intention
•
Keep him informed so there are no surprises. Be open, direct, and
respectful, as well as timely in your communication.
•
Ask him for feedback and coaching regarding your interactions with
others within the organization. In addition seek feedback following
meetings regarding your interactions/behaviour during a meeting and
how
568
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6
Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales.
(Continuación).
•
it might have been received. He can be a great ally and mentor in
growing your leadership influence within the organization.
3. Develop seasoned judgment especially as perceived by others – Seasoned
judgment is a mental balancing act. Making timely, sound decisions requires a
balance between analysis and decisiveness. People skilled in seasoned judgment
are able to grasp the specifics of a situation and step back to see the larger
picture. They practice systems thinking wherein they recognize key patterns and
interrelationships, and anticipate the implications of their actions on other parts
of the organization.
The 360 suggests that XXX possesses many of the characteristics outlined
above. However, there is lacking patience and sometimes an ability to see the
overall implications of his actions. This causes others to question the soundness
of his decisions and at times he is viewed as impulsive. Some suggestions for
improvement:
•
Draw from your knowledge bank – when you encounter problems or
opportunities, draw on your experience and the experience of others
for insight. Ask, “What worked in the past and why?” “How can you
adapt your approach in the current situation without creating
unnecessary barriers?”
•
Reflect and learn from your successes and failures. Ask “What did I
do well?” “What didn’t work?” What will I do differently next
time?”
Rubén Llop
569
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6
Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales.
(Continuación).
•
Avoid emotional decisions. When you find yourself reacting
emotionally to an issue, hold off on making your decision until your
emotional state has changed. Then, analyze your potential decision,
the available data, and the impact of the decision.
•
Test your decisions with others, especially your boss. Give people
permission, both verbally and by your behaviour/actions, to give you
feedback and tell you when they think you may have overreacted or
acted impulsively.
4. Build strong organizational relationships – You will increase your
effectiveness as you improve your relationships within the organization. The
desired goal is to build high levels of trust, confidence and support. This is
accomplished as you are seen as being more collaborative, listening to the input
of others. Suggestions for improvement:
•
Seek to build trusting relationships. Trusting relationships are
established and sustained by each party’s willingness to appreciate
the other’s needs. People will grant you greater trust if the following
conditions are met:
¾ You are clear about your expectations, intentions and
agenda
¾ They believe that you understand their interests
¾ They believe you will protect their interest
•
You clearly do the first but others do not sense a consistency on the
second two items.
570
Rubén Llop
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6
Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales.
(Continuación).
•
Actively avoid behaviours that undermine trust. Some examples of
how you can be undermine trust include:
¾ Failure to operate from a posture of partnership
¾ Challenging too quickly the ideas of others
¾ Overly involving yourself with the daily activities of
others
¾ Pushing too hard, setting overly aggressive timelines,
failing to celebrate accomplishments
•
Evaluate the list and ask yourself what you might be doing that could
undermine the trust people have in your ability to lead
•
Increase your active listening with others. Listen to people without
interrupting. Pause or ask questions instead of jumping in with your
response. This will allow other persons to be fully heard and to feel
fully heard.
•
Monitor your conversations to see how often you interrupt others.
•
Confirm that you understand what the other person has stated by
paraphrasing what you heard in your own words. This shows that you
are listening, checks your interpretation of the message, and
encourages the speaker to explore the issue more fully.
Rubén Llop
571
Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6
Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales.
(Continuación).
Conclusion
The assessment process suggests that XXX possess the capabilities to serve the
organization in a senior role. However, as stated in this document there are key areas
that need attention in order for him to play a more significant role within the
organization. Further mentoring from his boss as well as coaching from an outside
consultant in the areas above will be necessary as XXX moves into roles with greater
responsibility. In addition, it is important that XXX be mentored and provided the
opportunity to expand his professional ability in areas such as customer/client
development. His boss needs to allow him the opportunity to gain the necessary
customer interactions and provide direct coaching/mentoring regarding those
interactions. XXX has proven that he can produce quick change and assist in the turn-around of an organization or team. He now needs to expand his skills to include the longterm leading of a stable organization.
572
Rubén Llop