Informe Secretaría Económico Financiera

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL
TERCERA AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL (TAI)
Informe Preliminar de Autoevaluación
Secretaría Económica Financiera
1. Secretaría/Dirección
Secretaría Económica Financiera (SEF) Dirección General de Administración (DGA) Dirección General de Personal y Haberes (DGPH) Servicio de
Complemento de Jubilaciones y Pensiones de la Unl (SCJP).
2. De la estructura y los recursos
2.1. Estructura
2.1.1. Misión
SEF
Asegurar la asignación eficiente de recursos en la Universidad Nacional del Litoral, coordinando la elaboración y la aprobación del presupuesto
anual universitario, y supervisar la rendición de cuentas de todas las operaciones económicas-financieras relacionadas con las ejecuciones del
presupuesto general y del patrimonio, procurando eficiencia, eficacia, economicidad y transparencia en los procesos.
DGA
Contribuir al desarrollo integral de la Universidad, generando las condiciones apropiadas para el mejoramiento de sus funciones sustantivas, en
procura de alcanzar mayores y mejores prestaciones. Garantizar la eficiente ejecución de los recursos financieros universitarios en un marco de
transparencia, generar información oportuna y confiable para la toma de decisiones y facilitar el control.
DGPH
Optimización de la estructura administrativa, que dé respuesta a los cambios organizacionales, mejorando los tiempos de respuesta y calidad del
servicio, tomando en cuenta el proceso global y el trabajo en equipo de las áreas que integran la Dirección General. Proveer de información
integral que dé respuesta oportuna a las necesidades de información interna y externa en cuanto a los recursos humanos.
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SCJP
Dar un beneficio complementario que permita un mayor ingreso en la etapa pasiva de los agentes de la Universidad Nacional del Litoral.
2.1.2. Funciones del Área
SEF
- Entender en el contralor de la ejecución del presupuesto aprobado por el Consejo Superior de la Universidad, de acuerdo a la distribución por
fuente de financiamiento, programas y unidades presupuestarias;
- Supervisar los procesos que se desarrollan en la Dirección General de Administración y en la Dirección General de Personal y Haberes;
Coordinar las acciones de las Direcciones Generales de Personal y Haberes y de Administración.
DGA
- Elaborar la programación económica - financiera y la administración de los recursos financieros,
- Formular y ejecutar el presupuesto,
- Establecer los mecanismos más idóneos que aseguren la disponibilidad de recursos y su eficiente aplicación,
- Realizar la registración contable, y preparar la rendición de cuentas,
- Confeccionar los estados contables,
- Ejecutar los diferentes procedimientos de compras para la adquisición de bienes y servicios que demandan los diversos actores de la
Universidad.
- Realizar la administración, registración y control de los bienes patrimoniales.
DGPH
Coordinación de Personal:
- Controlar plantas de personal de gestión, docentes, no docentes (contratados, interinos o por concurso) de Institutos centralizados, facultades e
institutos descentralizados.
- Control de inasistencias y licencias del personal de Rectorado e Institutos Centralizados.
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- Carga en el sistema SIU y control de la aplicación del régimen de retenciones de cuarta categoría del Impuesto a las Ganancias.
- Control del personal en condiciones de jubilarse y confección de las certificaciones de servicios y remuneraciones de acuerdo a los distintos
regímenes previsionales.
- Confección de legajos únicos del personal de Rectorado e Institutos centralizados y control de la documentación conforme a disposiciones
legales vigentes.
Coordinación de Liquidaciones:
- Informar, Organizar, Controlar e incorporar novedades al sistema SIU, para la liquidación de haberes del personal en relación de dependencia.
- Controlar, informar e incorporar al sistema SIU para su liquidación, contratos de locación de servicios, Becas (SAT, SET, CEMED, Maestría y
Doctorado, Comisión de Servicios Institucionales, etc.)
- Controlar, informar e incorporar al sistema SIU para su liquidación, horario extraordinario, quiebras, embargos y litis.
SCJP
- Otorgar Beneficios Complementarios a la Jubilación cuando se reúnan los requisitos.
- Otorgar ayudas económicas a los activos.
2.2. Recursos
2.2.1 Composición de la secretaría
DGA
(Ver TABLA 1)
En los períodos bajo análisis se observa que la estructura de personal no docente, no ha tenido un crecimiento en cantidad de personal que
acompañe el crecimiento de la Universidad, tanto por nuevas actividades como por el mayor volumen de actividades ya existentes, no obstante
esta observación, la dirección pudo hacer frente a los requerimientos por tener una planta más calificada producto de las renovaciones por
jubilación y acceso a través de los concursos de ingresos. Se observa un crecimiento en la proporción de participación del personal femenino. Se
revierte la tendencia en la edad del personal, incrementándose la proporción de personal más joven.
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En 2010 se refleja la política de ingreso de la Universidad, renovando el personal que se va retirando por acceder a la jubilación. En el último
período no se producen nuevos ingresos, sino que se comienzan a dar algunos crecimientos en la carrera administrativa del personal existente a
través del régimen de concursos. En el período se concursaron todos los cargos de mayor importancia de la DGA, se cubre el cargo Director
General de Administración, de Contador General, Director de Gestión y Director de Compras y Contrataciones que estaban vacantes, siendo
cargos claves para el desempeño del área. Es importante mencionar que a pesar de las jubilaciones de los cargos También se observa un
crecimiento en la categoría inicial como consecuencia de la política de ingreso antes mencionada, destacando además que los nuevos ingresos
son profesionales.
DGPH
(Ver TABLA 2)
La Dirección General de Personal y Haberes se compone de una Dirección General, una Sub Dirección General y dos Coordinaciones (de
Liquidaciones y de Personal). 1. El total de Personal de la planta, analizado cuantitativamente se ha visto disminuido a través de los tres períodos,
compensada esa disminución con la incorporación de contratos de locación de servicios. De 19 agentes y ningún contrato de locación en el
período 2008-10 se pasa a 16 agentes y 4 contratos de locación en el período 2014-15 . 2. La composición de la planta de la Dirección por nivel de
estudios del personal se ha mantenido en términos relativos a través de los períodos considerados, lo mismo que la composición por sexo. 3. En
términos de composición por edad y antigüedad, se ha producido la evolución lógica por el transcurso del tiempo, habiendo incidido en 2 casos la
disminución por aplicación de las normativas sobre jubilación.
2.3 Valoraciones
DGA
Se valora como positivo la política de ingreso de profesionales a la DGA, y los concursos de los cargos de mayor jerarquía del área. La adecuación
normativa y el constante rediseño de los procesos son puntos para destacar.
DGPH
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En procura de una gestión eficiente en materia de Recursos Humanos, que garantice la adaptación al cambio y modernización de las estructuras,
para una mejor calidad del servicio, se ha realizado una revisión de perfiles y competencias de los puestos de trabajo de las distintas áreas de la
Dirección, produciendo una supresión y creación de cargos y su cubrimiento por régimen de concursos, que ha llevado a conformar una estructura
más jerarquizada desde el punto de vista de los niveles de cargos que la integran, manteniendo la cuantía en cuanto a los recursos de planta que
la componen.
SCJP
Durante el período se incrementó el porcentaje del beneficio pasando del 9 al 10,5 para los complementos y de un 7 a un 8 para los pensionados.
El otorgamiento de préstamos personales permitió obtener un rendimiento de las reservas superiores a las colocaciones de plazos fijos por un
lado, y por otro contribuyó a que los activos puedan obtener préstamos en forma mas conveniente que una entidad bancaria.
3. De las acciones y resultados de la secretaría
3.1. Principales acciones de la secretaría
3.1.1 Por cada dependencia de la secretaría señalar las principales acciones habituales
SEF
Las principales acciones habituales se relaciones a las responsabilidades de la Secretaría Económica Financiera: Programar y asignar
eficientemente los recursos. Coordinar la elaboración y aprobación del presupuesto de la Universidad y el control de su ejecución. Coordinar y
supervisar la Dirección General de Administración y la Dirección General de Personal y Haberes.
DGA
Las principales acciones habituales de la Dirección General de Administración y sus Direcciones, son las que se detallan a continuación y no han
variado en lo sustancial en cada uno de los períodos bajo análisis. Las variaciones existentes en el período obedecen principalmente a la forma de
ejecución de las acciones, originándose los cambios en la incorporación de herramientas tecnológicas, afectando principalmente el “cómo” se
ejecutan las acciones.
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DIRECCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN
Planificar, dirigir y controlar las tareas que desarrollan la Contaduría General y la Dirección General de Gestión; Informar a la Secretaría
Económico-Financiera sobre la labor administrativa, contable y financiera de la Dirección; Colaborar con la Secretaría Económico-Financiera en la
elaboración de los proyectos de presupuesto y su distribución en los distintos niveles de ejecución; Asesorar a las Autoridades Superiores acerca
de las disposiciones vigentes en materia administrativa y contable.
DESPACHO DIRECCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN Recibir y analizar los expedientes de la Dirección General de Administración;
Confeccionar providencias, informes y proyectos de resoluciones; Controlar y archivar todos los antecedentes de interés para la Dirección General
de Administración y sus dependencias; Realizar tareas de apoyo directo a la Contaduría General y a la Dirección General de Gestión.
DIRECCIÓN TESORERÍA GENERAL Entender en los ingresos y registros de fondos de las distintas fuentes de financiamiento y valores de
terceros y/o custodia; Ejecutar las ordenes de pago, efectuando las pertinentes transferencias bancarias y emisión de valores cancelatorios;
Confección y control del Parte Diario de Tesorería y Contabilidad de acuerdo a su documentación respaldatoria; Registración, control y depósito de
las retenciones efectuadas al personal y/o proveedores en cumplimiento de las disposiciones legales vigentes.
CONTADURÍA GENERAL Supervisar y controlar los créditos presupuestarios y sus distintas aperturas programáticas; Analizar y seguir la
clasificación económica del gasto y su imputación de acuerdo al “Clasificador por Objeto del Gasto”; Controlar los estados analíticos de ejecución
del presupuesto a informar a las distintas áreas y a los órganos de verificación; Supervisar la registración contable de los ingresos y egresos de
fondos de la Universidad; Confeccionar los “Estados Contables” de acuerdo a disposiciones de la Contaduría General de la Nación.
DIRECCIÓN DE PROGRAMACIÓN PRESUPUESTARIA Entender en la recopilación de antecedentes, análisis y elaboración de los anteproyectos
de presupuestos por fuente de financiamiento; Registrar y controlar los créditos presupuestarios por fuente de financiamiento, áreas programáticas
e inciso; Confeccionar la Programación Trimestral del Devengado por Función e Incisos de los créditos de Fuente 11 – Tesoro Nacional;
DIRECCIÓN DE EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA Analizar, clasificar e imputar el gasto de acuerdo al “Clasificador del Gasto”; Preparar y
confeccionar los estados analíticos de “Ejecución del Presupuesto”; Elaborar cuadros de servicios básicos y cálculos estimados a suministrar a la
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Superioridad como información para la elaboración de anteproyectos de presupuestos; Llevar el registro analítico de la ejecución de las Obras
Públicas por empresa, obra y expediente.
DIRECCIÓN DE CONTABILIDAD GENERAL Controlar los Partes Diarios de Tesorería y Contabilidad y su documentación respaldatoria; clasificar
los ingresos por áreas y concepto; Ejecutar las órdenes de pago discriminando las correspondientes cuentas bancarias de acuerdo a la fuente de
financiamiento; Controlar y verificar las distintas cuentas bancarias y confeccionar las conciliaciones periódicas de movimientos;
DIRECCIÓN GENERAL DE GESTIÓN Organizar, dirigir y supervisar la gestión de las dependencias a su cargo, informando su accionar a la
Dirección General de Administración; Entender en todas las disposiciones relacionadas con el régimen de compras y contrataciones vigentes;
Realizar el seguimiento de la administración y registración de los bienes de las Universidad; Supervisar las tareas de verificación y control de las
rendiciones de cuentas de los responsables.
DIRECCIÓN DE COMPRAS Y CONTRATACIONES Preparar los pliegos de condiciones, publicaciones, aperturas y estudios de ofertas de las
contrataciones de la Universidad, la posterior confección de proyectos de resoluciones de adjudicación y emisión de las órdenes de provisión;
Intervenir en la locación de inmuebles, tramitación de concesión de bares y seguimiento del cumplimiento de las cláusulas contables; Entender en
todo lo relacionado con la gestión de compras en el exterior y aduana. Realizar el seguimiento y control de los trámites pertinentes.
DIRECCIÓN DE PATRIMONIO Entender en la administración, registración de los bienes patrimoniales de la Universidad; Realizar el relevamiento
y actualización de existencia mediante la asignación del correspondiente número de inventario; Archivar y controlar los títulos de propiedad de los
bienes patrimoniales registrables.
DIRECCIÓN DE RENDICIONES DE CUENTAS Llevar la contabilidad de cargos; Controlar y verificar los movimientos de cargos (asignación y/o
transferencias de fondos) y descargos (rendición de la documentación). Analizar y revisar los comprobantes respaldatorios; Controlar y seguir las
rendiciones de cuentas de los fondos asignados en concepto de Cajas Chicas, CAID, SAT, SET, etc;
DGPH Acciones habituales comunes a todos los períodos:
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- Organización, coordinación y control de las liquidaciones de haberes del personal de esta Universidad, de los contratos de locación y de las
diferentes becas otorgadas en el ámbito de la UNL.
- Tramitación de expedientes referidos al área de Personal (Autorizaciones de prórrogas, designaciones y/o contrataciones del personal Docente,
No Docente, Autoridades Superiores y Apoyo a la Gestión, contratos de locación, becas, licencias del personal de la UNL, elevación de informes
con el personal docente, no docente y de gestión en condiciones de acogerse al régimen jubilatorio de acuerdo a disposiciones legales vigentes,
etc.)
- Control de incompatibilidades del personal de Rectorado e Institutos centralizados.
- Centralización en el área de todo lo que hace a Seguros, ART, Impuesto a las Ganancias (control del monto descontado y carga en sistema del
sistema de liquidación de los formularios AFIP 572), Certificaciones de Servicios y Remuneraciones, y emisión de certificaciones para la afectación
de haberes.
- Tramitación, control y seguimiento de las declaraciones patrimoniales a presentar ante los Organismos Nacionales de Control.
- Control de Plantas Docentes, No docentes y del Personal de Gestión de toda la Universidad.
- Altas y actualizaciones del legajo electrónico del personal de Rectorado e Institutos Dependientes, de los contratos y de las becas en el Sistema
Siu Mapuche Principales acciones en los distintos períodos: 2008-2010: Incorporación al Sistema de Gestión de Personal Siu Pampa de legajos
históricos del personal Superior, Docente, No docente. 2011-2013: Incorporación al Sistema de Gestión de Personal Siu Mapuche de las
inasistencias por diversos motivos del personal de la UNL. Colaboración con la implementación de la gestión de embargos del personal en el
Sistema Siu-Mapuche. 2014-2015: Incorporación de las novedades para liquidación de las becas de Servicios Altamente Especializados a
Terceros (SAT) y Educativos a Terceros (SET) a través del Sistema Ilitia al Sistema Siu Mapuche.
3.1.2 Por cada dependencia de la secretaría señalar las principales acciones de desarrollo institucional
SEF
2011-2013
- PyA “Tarjetas precargadas: aplicación de buenas prácticas de gestión financiera - solución para la gestión de fondos” mediante el cual se busca
implementar un mecanismo de liberación de fondos que salvaguarde los recursos financieros de esta Universidad.
2014-2015
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- PyA “Definición e implementación de un nuevo método en la programación presupuestaria” cuyo objetivo es formalizar el proceso de
programación presupuestaria mediante la readecuación del método, relacionando la programación presupuestaria con la ejecución del gasto por
actividad, permitiendo monitorear y analizar desvíos en tiempo oportuno, lo que a su vez permitirá dar respuesta a observaciones de la UAI/SIGEN.
Como resultado de este PyA se creó una herramienta informática llamada JANO que da sustento tanto a los procesos de programación
presupuestaria como a las tareas administrativas relacionadas con la ejecución del presupuesto, con un alto impacto en las actividades diarias del
personal interviniente en las áreas económico financieras de las UA y áreas centrales, con resultados exitosos en la su adhesión y el logro de la
unificación y estandarización de informes. Por otro lado, al nuclear tanto la información del presupuesto como de la ejecución presupuestaria,
permite obtener información de utilidad para la toma de decisiones del responsable de su gestión como así también y de la Secretaría Económico
Financiera.
- PyA ”Medios Electrónicos de Recaudación e Ingresos” siendo su finalidad la de implementar acciones tendientes a salvaguardar los recursos
financieros de esta Universidad, lograr mayor seguridad, efectividad, eficiencia, economicidad y transparencia en la captación de ingresos
contribuyendo a mejorar la planificación financiera. Brindar otras opciones de pago existentes en el mercado.
DGA
Acciones de desarrollo institucional de la Dirección General de Administración:
Proyecto: ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y REDISEÑO DE PROCESOS DE COMPRAS Y CONTRATACIONES DE LA U.N.L.: LOP I: Construcción
legítima de autoridad y asignación de recursos. OG I.3.: Administrar con eficiencia y eficacia el patrimonio así como las diversas funciones
organizacionales, con la participación del cuerpo de personal administrativo, técnico y de servicios, garantizando sus derechos y conjugando esos
aportes con los medios técnicos más modernos y el perfeccionamiento continuo y en servicio. OE I.3.1.: Diseñar e implementar una estrategia de
calidad para fortalecer las capacidades de gestión administrativa y de servicios PyA: I.3.1-01-N: Sistema de calidad en las actividades de soporte
administrativo y de servicio de la U.N.L.
Proyecto: ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y REDISEÑO DE PROCESOS DE COMPRAS Y CONTRATACIONES DE LA U.N.L.: 1-Definición de plan de
trabajo 2-Relevamiento 3-Análisis 4-Rediseño 5-Implementación
Proyecto: ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y REDISEÑO DEL PROCESO DE PROVEEDORES DE UNL: LOP I: Construcción legítima de autoridad y
asignación de recursos. OG I.3.: Administrar con eficiencia y eficacia el patrimonio así como las diversas funciones organizacionales, con la
participación del cuerpo de personal administrativo, técnico y de servicios, garantizando sus derechos y conjugando esos aportes con los medios
técnicos más modernos y el perfeccionamiento continuo y en servicio. OE I.3.1.: Diseñar e implementar una estrategia de calidad para fortalecer
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las capacidades de gestión administrativa y de servicios PyA: I.3.1-01-N: Sistema de calidad en las actividades de soporte administrativo y de
servicio de la U.N.L.
Proyecto: ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y REDISEÑO DEL PROCESO DE PROVEEDORES DE UNL: 1-Definición de plan de trabajo 2-Relevamiento
3-Análisis 4-Rediseño 5-Implementación DGPH 2008-2010: Dictado de curso en el marco del Plan conjunto de Formación y Capacitación del
Personal No Docente UNL-APUL “El conocimiento y aprendizaje de trámites administrativos en el área de personal“
2011-2013
Dictado de curso en el marco del Plan conjunto de Formación y Capacitación del Personal No Docente UNL-APUL “Impuesto a las ganancias.
Retención de 4ta. Categoría”. Colaboración en la Implementación del Siu-Mapuche (paso del Sistema Siu Pampa al Sistema Siu Mapuche).
Dictado de curso en el marco del Plan conjunto de Formación y Capacitación del Personal No Docente UNL-APUL “Gestión Informática de
Recursos Humanos: Implementación del Siu Mapuche” Colaboración con la implementación del Portal de Autogestión destinado a agentes de UNL
a través del cual se puede gestionar distintos trámites en forma virtual y acceder a los recibos de haberes.
Acción enmarcada en el proyecto “Sistema de Calidad de Actividades de Soporte Administrativo y Servicios” comprendido en el Plan de Desarrollo
Institucional 2010-2019 Colaboración con la implementación del nuevo régimen de deducciones de haberes para cumplimiento de obligaciones
dinerarias del personal de la UNL
2014-2015
Participación en el Equipo de Mejora en el Área de Personal dentro del Plan de Calidad de las Actividades Administrativas y de Servicios (Plan
CADyS-UNL) en el marco del Plan de Desarrollo Institucional.
SCPJ
2008
– Se dispone que el monto del Servicio de Complemento debe ser, como mínimo, el correspondiente aporte forzoso del titular a la Obra Social.
2009
– Elevación de los porcentajes de beneficios de jubilación (del 9% al 10,5%) y de pensión (del 7% al 8%).
2012
– Implementación de Ayudas Económicas para los activos de la Universidad.
2013
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– Mejora del espacio físico donde se encuentran las oficinas administrativas.
2014
– Implementación del Sistema TANGO para la mejora en el manejo de la gestión de las Ayudas Económicas. Reempadronamiento de todos los
beneficiarios. Implementación de sistema de Mesa de Entradas para el seguimiento de cada alta que se otorga.
2015
– Pedido de realización de Informe Actuarial con el objetivo de analizar a largo plazo la situación demográfica y financiera del Complemento.
Migración del cálculo de los complementos otorgados, desde el sistema usado tradicionalmente al sistema utilizado para la liquidación de los
haberes de los activos de la Universidad, SIU-MAPUCHE.
3.1.3. Por cada dependencia de la secretaría señalar los principales resultados obtenidos, en relación con las acciones
habituales
SEF
Se obtuvieron las siguientes mejoras:
- Mejora en la programación financiera, reduciendo al mínimo la existencia de fondos ociosos y generando rendimientos.
- Gestión eficiente en la asignación de recursos.
- Se implementaron grupos presupuestarios los que nos permitió obtener información de mucha utilidad para la toma de decisiones, que se suma
al PyA “Definición e implementación de un nuevo método en la programación presupuestaria”.
- Se redujo el tiempo en el proceso de compras – pagos obteniendo un mejor posicionamiento frente a los proveedores.
DGA
Como resultados principales de las acciones habituales de la Dirección General de Administración:
- Se cumplimentó con el proceso presupuestario-contable (formulación, aprobación, ejecución, administración, registración y rendición),
- Se ejecutaron los procesos de contratación solicitados y se administró el patrimonio de la UNL.
- Se acompañó el crecimiento de la Universidad.
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DGPH
Resultados de las acciones habituales comunes a todos los períodos:
- Con respecto a la liquidación de haberes se minimizaron las posibilidades de errores en las distintas liquidaciones de haberes, becas, contratos
de locación.
- Reducción de los tiempos de tramitación de las distintas actuaciones que ingresan a la Dirección General, intimación en tiempo y forma del
personal en condiciones de acceder a los beneficios jubilatorios.
- Detección, intimación y regularización de situaciones de incompatibilidad.
- Se asegura la cobertura de seguros de todo el personal que desarrolla tareas en ámbitos de la Universidad, se solicita reintegro a la ART de las
prestaciones dinerarias liquidadas al personal en uso de licencia por accidentes laborales.
- Actualización permanente de las plantas del personal de la Universidad
- Actualización permanente del legajo electrónico único, permitiendo obtener así información completa y actualizada de todo el personal, que sea
útil y veraz, para uso interno y externo, en forma rápida, confiable y oportuna.
Resultados de las acciones en los distintos períodos:
2008-2010
- La carga en el sistema de la historia laboral de los agentes en la universidad permite recoger toda la información de los recursos humanos de
esta institución en un Legajo Electrónico Único (sistema integrado).
2011-2013
- La carga de las licencias en el sistema permite la consulta y la administración de las licencias del personal a través del sistema. En el sistema se
podrá observar todas las licencias que posee el agente, sus fechas de inicio y finalización, si son remuneradas o no, etc
- La implementación del módulo embargos permite llevar el control de los embargos desde el mismo sistema, lo cual es beneficioso ya que antes
se debía llevar la cuenta corriente en forma manual lo que consumía mayor tiempo.
2014-2015
- Optimización de los tiempos al eliminarse la incorporación manual en el sistema Siu-Mapuche de los pagos correspondientes a becas SAT-SETCEMED.
SCPJ
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Las principales acciones habituales tienen como resultado:
- Las efectivas altas y bajas de los beneficiarios, cada uno con un número de legajo que se incorpora al archivo de los mismos con la
documentación respaldatoria respectiva.
- Se otorgan anualmente alrededor de 400 ayudas económicas, lo que permite cubrir distintas necesidades de quienes acceden a la misma y
mejorar las reservas del Servicio de Complemento.
- Las reuniones nacionales permiten un intercambio de conocimiento sobre situaciones que se plantean en el funcionamiento de los distintos
Organismos y experiencias sobre soluciones a determinados problemas comunes. En cada reunión del Consejo de Administración se comunican
las novedades y se logra un espacio donde se intercambian ideas y se plantean los distintos problemas que pueden surgir para otorgar una
solución conjunta.
3.1.4. Principales resultados obtenidos, en relación con las acciones de desarrollo
SEF
- Mediante la implementación de Tarjetas Precargadas se logró una mejora en:

Salvaguardar los fondos públicos,

Simplificar la operatoria para el beneficiario del subsidio,

Disminuir el uso de efectivo para utilizar los fondos públicos.
- El PyA “Definición e implementación de un nuevo método en la programación presupuestaria” nos permitió formalizar el proceso de programación
presupuestaria mediante la readecuación del método, relacionando la programación presupuestaria con la ejecución del gasto por actividad,
permitiendo monitorear y analizar desvíos en tiempo oportuno, lo que a su vez permitió dar respuesta a observaciones de la UAI/SIGEN.
- Por último, a través del PyA “Sistema de calidad de actividades de soporte administrativas y de servicios” se buscó salvaguardar los recursos
financieros de esta Universidad, lograr mayor seguridad, efectividad, eficiencia, economicidad y transparencia en la captación de ingresos
contribuyendo a mejorar la planificación financiera.
DGA
Resultados de las Acciones de desarrollo institucional de la Dirección General de Administración:
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- Resultados de la ejecución del Proyecto: ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y REDISEÑO DE PROCESOS DE COMPRAS Y CONTRATACIONES DE LA
U.N.L.: 1- DEFINICIÓN DE PLAN DE TRABAJO Objetivo general: se evaluó el proceso de compras y contrataciones de la UNL, mediante el
abordaje de las cinco dimensiones: normativa, procedimientos, herramientas tecnológicas, control interno y capacitación; para generar los cambios
necesarios que garanticen la eficiencia del proceso. Metodología: Definición del plan de trabajo--->Relevamiento--->Análisis--->Rediseño-->Implementación 2- RELEVAMIENTO Relevamiento de antecedentes de la organización y del área: Estatuto de la Universidad Nacional del Litoral.
• Plan de Desarrollo Institucional 2010-2019. • Estructura funcional de la Secretaría Económico-Financiera • Marco normativo vigente relativo a
compras y contrataciones: Decreto N° 1023/01, Resolución C.S. de la UNL N° 392/12 y demás normas.• Informes de la Unidad de Auditoría Interna
(UAI). • Otros documentos o papeles de trabajo precedentes. Entrevistas al personal del área. 3- ANÁLISIS Se identificaron las debilidades que se
consideran tienen mayor impacto sobre el proceso y las cuales representan una oportunidad de mejora. Las mismas se vinculan a: • Falta de un
Director de DCC • Asignación de funciones • Metodología de trabajo • Duplicación de tareas y registros • Necesidad de capacitación • Falencias en
Controles internos o exceso de controles • Carencia de un Sistema de Información para la gestión • Necesidades de actualización normativa. 4REDISEÑO Se realizaron propuestas de rediseño de las debilidades "críticas" o "principales": 1. Normativa 2. Procesos 3. Sistema de información
4. Estructura 5- IMPLEMENTACIÓN 1. Normativa: adecuación al Régimen de CyC, aprobación del C.S. con intervención previa UAI y capacitación.
2. Procesos: rediseño basado en el cambio de la ejecución de subprocesos a la gestión por proceso, incorporación de pautas de control interno y
capacitación. 3. Sistema de información: Implementación de SIU Diaguita, incorporación de pautas de control interno y capacitación. 4. Estructura:
Concurso Director de DCC y concursos para nuevos responsables de procedimientos.
- Resultados de la ejecución del Proyecto: ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y REDISEÑO DEL PROCESO DE PROVEEDORES DE UNL: 1DEFINICIÓN DEL PLAN DE TRABAJO Objetivo General: se evaluó el proceso de Proveedores de la UNL mediante el abordaje de las cinco
dimensiones: normativa, procedimientos, herramientas tecnológicas, control interno y capacitación, para generar los cambios necesarios que
garanticen la eficiencia del proceso. Metodología: Definición del plan de trabajo--->Relevamiento--->Análisis--->Rediseño--->Implementación 2RELEVAMIENTO Relevamiento de antecedentes: • Estatuto de la Universidad Nacional del Litoral. • Plan de Desarrollo Institucional 2010-2019. •
Estructura funcional de la Secretaría Económico-Financiera • Marco normativo vigente relativo a la situación jurídica e impositiva de los
proveedores a fin de garantizar que el sistema a diseñar contemple en forma completa las diferentes posibilidades. • Identificar la metodología
utilizada hasta el momento para el alta de los proveedores, documentación de respaldo y controles practicados por las áreas involucradas. •
Evaluar la utilización de herramientas informáticas existentes. • Informes de la Unidad de Auditoría Interna (UAI). • Otros documentos o papeles de
trabajo precedentes. Entrevistas al personal de las áreas intervinientes. 3- ANÁLISIS Se identificaron las debilidades que se consideran tienen
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mayor impacto sobre el proceso y las cuales representan una oportunidad de mejora. Las mismas se vinculan a: • Carencia de un sistema de
Información para la gestión unificada de proveedores. • Debilidades en los controles internos practicados y ausencia de criterios homogéneos a fin
de gestionar la solución de errores. • Duplicación de tareas de control. • Necesidades de actualización normativa. • Necesidad de reasignación de
funciones. • Necesidad de capacitación. 4- REDISEÑO Se realizaron propuestas de rediseño de las debilidades "críticas" o "principales": 1.
Normativo 2. Procesos 3. Sistemas de Información 4. Estructura 5- IMPLEMENTACIÓN 1. Normativa: elaboración del Instructivo del proceso
referido a la gestión del sistema de Registro de Proveedores UNL. El mismo formará parte luego de los Manuales de Procedimiento de dichas
áreas, los cuales se encontrarán sujetos a la aprobación de la autoridad competente, previa intervención UAI. 2. Procesos: Redefinición del
proceso creándose una nueva área que gestiona la información sobre los proveedores, estableciendo las actividades que la misma debe realizar,
su vinculación con otras dependencias intervinientes en el proceso, fijando la documentación respaldatoria del proceso, reforzando los controles
internos a ejecutar y capacitando al personal. 3. Sistemas de Información: Desarrollo e Implementación del Sistema de Registro de Proveedores
UNL, desarrollo de las herramientas informáticas necesarias para la bancarización de pagos y la vinculación del sistema con otros existentes: SIU
PILAGÁ y Jano. Incorporación de pautas de control interno y capacitación a las áreas intervinientes. 4. Estructura: Creación de un área
dependiente de la Dirección de Rendición de cuentas encargada de la gestión del Sistema implementado y de generar un vínculo directo con los
proveedores.
DGPH
2008-2010
- El dictado por parte de los integrantes de la Dirección General de Personal y Haberes del curso “El conocimiento y aprendizaje de trámites
administrativos en el área de personal“. Propició y fortaleció el conocimiento técnico necesario para el mejor desempeño de las actividades
laborales de los trabajadores que prestan servicios en las oficinas de personal de las diferentes unidades académicas.
2011-2013
- El dictado en distintas oportunidades del curso “Impuesto a las ganancias. Retención de 4ta. Categoría” Se explicó conceptos generales de la Ley
de Impuesto a las Ganancias y posibilitó responder las dudas que le surgen al empleado respecto de la liquidación del impuesto a las ganancias.
- A fines del 2011 de puso en producción el sistema de Gestión de Personal Siu-Mapuche, que es una aplicación web a la que los usuarios pueden
acceder de acuerdo a su perfil funcional y su perfil de datos. Se trabaja sobre una única base de datos a las que se accede on line siendo la carga
de novedades por parte de las distintas unidades académicas más dinámica y durante prácticamente todo el mes.
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- Previo a la implementación de este nuevo sistema se dictó conjuntamente con la Dirección de Informática el curso “Gestión Informática de
Recursos Humanos: Implementación del Siu Mapuche” con el cuál se capacitó sobre su uso a todos los integrantes de los departamentos de
personal.
- El portal de autogestión permite al usuario descargar su recibo de sueldo, actualizar sus datos personales (dirección, teléfono, correo electrónico)
y tomar conocimiento de noticias que se publiquen en el portal. Su implementación favoreció al ahorro de papel y de insumos de impresión, la
disponibilidad de los recibos de sueldos de forma más rápida, la actualización de la base de datos con la incorporación de modificaciones de los
datos personales al sistema Siu-Mapuche y la notificación en forma ágil al personal de ciertas obligaciones y las fechas en que las deben
cumplimentar.
- El nuevo sistema de afectación de haberes para las obligaciones dinerarias aseguró que se efectivicen los descuentos comunicados por las
entidades asegurando la cobrabilidad de las deudas adquiridas por el personal.
2014-2015
- Equipo de mejora: Se elevaron propuestas a la Superioridad para la mejora en tres temas inherentes a las Oficinas de Personal:
- Alta de Personal: Con el objetivo de gestionar de manera eficiente y eficaz los trámites administrativos inherentes al alta de un cargo
docente de las Unidades Académicas, Institutos y Dependencias de la Universidad Nacional del Litoral, luego de analizado el proceso, se
concluyó que es necesario una gestión informática del proceso de altas a los fines de agilizar los tiempos del mismo, como así también
asegurar la intervención de todos los sectores involucrados en el trámite. Además, se cree conveniente que junto con la informatización del
trámite, se prevea la digitalización del mismo, con el objetivo de evitar el pase físico del expediente, logrando reducir aún más los tiempos.
- Legajo Único: Se propuso la reforma de la reglamentación vigente (Resolución 173/01) estableciendo cuál es la documentación que debe
contener el legajo personal, analizando cuales son los formularios o documentos que se deben eliminar y los que deben ser incorporados
conforme a los usos y legislación actuales logrando así que el Legajo Único de Personal refleje la información correcta y completa de cada
agente de la UNL desde su ingreso hasta su egreso de la Institución.
-Incompatibilidad: Para mejorar el control de las incompatibilidades se propuso el reemplazo de la obligación de presentación de
Declaraciones Juradas Anuales, por la presentación de la misma en oportunidad en que cada agente ingrese a la Universidad y ante la
modificación de su situación de revista, facultándose a la Dirección de Personal y a los Departamento de Personal de cada Unidad
Académica, la realización del control de aquellas mediante el cruzamiento de datos que podrían obtenerse de diversos sitios en donde surja
información de las actividades desempeñadas por los agentes siendo una herramienta conducente a tales fines la suscripción de acuerdos
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con organismos nacionales, provinciales y municipales que permita el entrecruzamiento de datos vinculados a los agentes de cada una de
las instituciones a los fines de incrementar significativamente el campo de control
SCJP
- Las disposiciones de equiparar el monto del beneficio de jubilación y pensión al aporte forzoso de la Obra Social y de aumentar los
porcentajes de los mismos produjeron una mejora en los importes recibidos por los beneficiarios del complemento.
- El otorgamiento de las Ayudas Económicas permitió no sólo los resultados indicados anteriormente sino que también logró que la
comunidad universitaria se interiorice más sobre lo que es el Servicio de Complemento, en que consiste y que beneficios tiene para ellos
una vez que cesan en su actividad en la Universidad.
- La mejora en el espacio físico permitió un mejor ordenamiento y acceso a toda la información resguardada en la oficina así como un
espacio más cómodo y accesible para los jubilados ya que en el mismo lugar se encuentra también la boca de expendio de la OSUNL.
- El reempadronamiento de los beneficiarios permitió certificar la supervivencia de los mismos y actualizar la base de datos de cada
persona.
- La migración del cálculo de los complementos otorgados permite una mayor seguridad en cuando al valor otorgado en cada beneficio y
también una mayor celeridad en la actualización de los mismos.
3.2. Valoraciones
DGA
Los déficit detectados están vinculados principalmente a la LOPI-OG3-OE1, en cuanto a la necesidad de diseñar e implementar estrategias de
calidad para fortalecer las capacidades de gestión administrativas. Los resultados primarios se logran pero puede darse un salto de calidad en la
gestión administrativa. La DGA mantiene la lógica de funcionamiento de cómo fue concebida, agrupando sus actividades por áreas y no por
procesos, sin embargo, en los últimos años se viene avanzando en este cambio conceptual. La integración e interrelación de los distintos sectores
de la DGA es muy importante y debe fortalecerse, como así también la definición de normas y procedimientos que comprendan todos los aspectos
conceptuales y operativos de cada uno de ellos.
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Las mejoras en los sistemas de información, son una condición necesaria para la eficiencia del conjunto, porque permite la interactividad de los
procesos y garantizaría simplicidad y rapidez en la operatoria de las transacciones.
La incorporación del sistema SIU PILAGÁ (2009), SIU DIAGUITA (2014) y Registro de Proveedores (2014) son logros con beneficios directos en la
gestión administrativa.
Es necesario reforzar el adiestramiento y capacitación para la formación del personal de la DGA. Pero también es fundamental el adiestramiento y
capacitación para la formación del personal de las diferentes unidades académicas que interactúan con la administración centralizada de la
Universidad, para la divulgación de las normas, metodologías y procedimientos vigentes o los que se implementen en un futuro, de manera tal de
incrementar los conocimientos específicos del personal, cualquiera sea su nivel de revista. Desde el año 2013 se incrementó la participación en las
capacitaciones brindadas por el Consorcio SIU y por la propia UNL. Se incorporó al plan de capacitación de la UNL un curso específico de Gestión
Financiera y Control. En los últimos años se ha incorporado la visión de control interno en la DGA, pero debe continuarse en ese camino.
DGPH
En relación a las acciones y sus resultados, los logros se enmarcan en la minimización de tiempos de procesos, actualización de plantas y legajo
electrónico, posibilitando mejorar la calidad de los procesos y la información que se genera en la Dirección para usuarios internos como externos a
la Secretaría Económico-Financiera
4. De la colaboración con otras secretarías y/o facultades
4.1. Colaboraciones con otras secretarías y/o facultades
4.1.1. Con qué secretarías realizaron y/o realizan trabajo colaborativo y con qué finalidad se produjo y/o produce dicho
trabajo
4.1.1.1 En ocasión de los PP y PyA
DGA
Proyecto: ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y REDISEÑO DE PROCESOS DE COMPRAS Y CONTRATACIONES DE LA U.N.L.: PyA: I.3.1-01-N:
Sistema de calidad en las actividades de soporte administrativo y de servicio de la U.N.L. En este proyecto todas las acciones fueron articuladas
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con la Unidad de Auditoría Interna y con la Secretaría General a través de sus Programas de Reforma y Modernización Administrativa, de
Adecuación Normativa, de Formación y Capacitación laboral y de la Dirección de Planificación Tecnológica. FIGURA 1
Proyecto: ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y REDISEÑO DEL PROCESO DE PROVEEDORES DE UNL: PyA: I.3.1-01-N: Sistema de calidad en las
actividades de soporte administrativo y de servicio de la U.N.L. En este proyecto todas las acciones son articuladas con la Secretaría General a
través de la Dirección de Planificación Tecnológica y a través del Programa de Adecuación Normativa.
4.1.1.2 En ocasión de otras iniciativas
DGA
- Con el Programa de Formación y Capacitación laboral, incorporando nuevos cursos como el de Gestión Financiera y Control.
- Con la Unidad de Auditoría Interna: tomando como insumo sus informes y dándole intervención previa en la elaboración de manuales de
procedimientos.
DGPH
- Con Secretaría de Vinculación Tecnológica y Desarrollo Productivo: Incorporación de novedades para liquidación de Becas SAT, SET y CEMED
a través del Sistema Ilitia al Sistema SIU Mapuche, con la finalidad de optimizar los tiempos del proceso de liquidación de dichas Becas.
- Con Secretaría General -Dirección de Informatización y Planificación Tecnológica: colaboración y participación en la implementación Sistema SIU
Pampa, SIU Mapuche, módulo embargos del Sistema SIU Mapuche, Impuesto a las Ganancias –Retención de 4ta Categoría del sistema SIU
Mapuche y Portal de Autogestión, con la finalidad de enmarcar los sistemas o módulos informáticos a la práctica de los procesos administrativos y
normativas a las cuales se ajustan dichos procesos.
4.1.3. Cuáles son los tres principales resultados obtenidos de esas colaboraciones
DGA
- Cumplimiento de los objetivos del PYA: rediseño de los procesos de compras y mejora en la calidad del servicio prestado.
- Cumplimiento de los objetivos del PYA: diseño del Registro de Proveedores de la UNL y mejora en la calidad del servicio prestado. Mayor
capacitación del personal. Mejora en el ambiente de control de la DGA.
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DGPH
- Optimización de tiempos de trabajo Minimizar las posibilidades de error en las liquidaciones. Mejora en el acceso y calidad de la información
4.1.4. Con qué áreas se considera conveniente y se tiene pensado un trabajo colaborativo
SEF
- Secretaría de Planeamiento (integración JANO/Planeamiento)
- Secretaría General Anidad de Auditoría Interna.
DGA
En todas las propuestas de rediseño de procesos es necesarios trabajar en colaboración con: - Secretaría General - Programa de Reforma y
Modernización Administrativa, - Secretaría General - Programa de de Adecuación Normativa - Secretaría General - Programa de Formación y
Capacitación laboral - Secretaría General - Dirección de Planificación Tecnológica. - Unidad de Auditoría Interna. - Áreas intervinientes en el
proceso a rediseñar.
DGPH
Se considera conveniente mantener y profundizar el intercambio del conocimiento técnico con los Departamentos de Personal de Facultades e
Institutos, en relación a la operatividad del sistema SIU MAPUCHE, necesario para mejorar la información que se vuelca al mismo.
4.2 Valoraciones
DGA
El abordaje integral de cada tema es el que permite ejecutar adecuadamente un Sistema de Calidad en las actividades de soporte administrativo y
de servicio de la UNL. Es necesario seguir avanzando en este esquema de trabajo para lograr un mejora continua.
5. De los efectos de la secretaría sobre las facultades
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5.1 Nombrar las líneas de acción de la secretaría (y sus direcciones) sobre las facultades (incidencia, llegada o distribución
efectiva de sus producciones)
SEF
La constitución de la Red de Financieros permitió mejorar la gestión del proceso presupuestario y generó un canal de comunicación más directo
para articular acciones entre la administración central y los responsables de cada Facultad o Secretaría.
DGA
Las funciones de la DGA son de apoyo a las sustantivas, por lo que colaboran al cumplimiento de las mismas. Además existe en la UNL un
esquema de trabajo de centralización normativa y operativa que en los últimos años fue avanzando en descentralizar algunos procesos para dar
mayor agilidad, pero siempre en un marco de coordinación y control. La implementación del SIU DIAGUITA tiene impacto directo sobre las
facultades ya que son las que demandan la ejecución de los procesos de compras. La implementación del Registro de Proveedores tiene impacto
directo sobre las facultades ya que son las que contratan con los proveedores.
DGPH
Líneas de acción de la Dirección sobre Facultades (Dptos. De Personal): Asesorar con respecto a la aplicación de normas, procedimientos,
operatividad de los sistemas SIU, antes Pampa hoy Mapuche.
5.1.2. Cuáles son los principales resultados de la interacción con las facultades
SEF
Con la interacción de la Red de Financieros se destaca una mayor capacitación en los responsables del inicio de los procesos y una
retroalimentación de los mismos en pos de lograr una mejora continua.
DGA
Como consecuencia de la interacción se llevan adelante los procesos de la DGA y por lo tanto se colabora con el cumplimiento de las funciones
sustantivas, y en consecuencia, con los objetivos de las facultades y de la Universidad en su conjunto.
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DGPH Homogeneizar criterios de información a ingresar en el sistema Mejora en los tiempos de control de la información ingresada
5.2. Aportes directos hacia la comunidad universitaria
5.2.1. Actividades con llegada directa a docentes, no docentes, investigadores, extensionistas individuales o sus equipos
SEF
2011-2013
- Creación de la Red de Financieros, vía de comunicación y consulta para todos aquellos que desempeñen funciones en las áreas económicofinanciera de las Unidades Académicas y Áreas Centrales con el objetivo de unificar criterios, dar a conocer cambios en normativas y tener una
comunicación más fluida y directa con la Secretaría Económico-Financiera.
- Desde el año 2013, esta secretaría en conjunto con la Unidad de Auditoría Interna está a cargo del dictado del curso de capacitación “Gestión
Financiera y Control del Sector Público” destinado al personal no docente de esta Universidad.
DGA
Las funciones de la DGA son de apoyo a las sustantivas, por lo que colaboran al cumplimiento de las mismas. A modo de ejemplo: para que un
docente pueda desarrollar su proyecto de investigación, es necesario que la DGA, lo haya presupuestado, emita el pago del subsidio en tiempo y
forma, con los medios de pago más seguro y al finalizar el proyecto realizará el control de rendición de cuentas, registrando todo este accionar en
los respectivos sistemas de información, que permitirán luego rendir cuenta a terceros, así como la toma de decisiones de las autoridades.
DGPH
Cursos dictados sobre Impuesto a las Ganancias-Régimen de Retención de 4ta Categoría. Notas informativas y comunicados de carácter general
a través del sistema de Autogestión.
5.2.2. Actividades con llegada directa a estudiantes y centros de estudiantes
DGA
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Las funciones de la DGA son de apoyo a las sustantivas, por lo que colaboran al cumplimiento de las mismas. A modo de ejemplo: para que un
estudiante pueda asistir a sus clases, es necesario construir aulas, equiparlas, pagar a docentes, etc., para lo cual es necesario que la DGA, lo
haya presupuestado, y ejecutado con los procedimientos de compras respectivos, emita los pagos en tiempo y forma, con los medios de pago más
seguro, controlado y registrando todo este accionar en los respectivos sistemas de información, que permitirán luego rendir cuenta a terceros, así
como la toma de decisiones de las autoridades.
5.3. Valoraciones
DGA
A pesar de que en los últimos años fue creciendo, es necesaria una mayor articulación con las facultades y Secretarías, para que ambas partes
conozcan las realidades de cada uno y a partir de ese conocimiento poder rediseñar procesos contemplando las necesidades de cada uno. Es
especial con los docentes beneficiarios de proyectos.
6. Del impacto de las secretarías sobre el medio social, cultural y productivo
6.1. Aportes hacia el medio social, cultural y productivo
6.1.1. Las principales actividades con llegada directa al medio social, individuos, familias o comunidades
DGA
Las funciones de la DGA son de apoyo a las sustantivas, por lo que colaboran al cumplimiento de las mismas. A modo de ejemplo: para que el
Programa de Alimento Social, o la oferta cultural de la UNL se ejecuten, es necesario que la DGA ejecute sus funciones de la manera más eficiente
para garantizar un mayor impacto social, cultural y productivo.
6.1.2. Las principales actividades con llegada directa al medio productivo, emprendedores, empresas, entidades u
organismos
DGA
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Las funciones de la DGA son de apoyo a las sustantivas, por lo que colaboran al cumplimiento de las mismas. A modo de ejemplo: para que una
empresa incubadora pueda desarrollar su proyecto, para que empresas sean Padrinos de la UNL, para que los proyectos de extensión se
ejecuten, es necesario que la DGA ejecute sus funciones de la manera más eficiente para garantizar un mayor impacto en el medio productivo.
6.2. Valoraciones
DGA
A pesar de que en los últimos años fue creciendo, es necesario un mayor conocimiento por parte de los actores de la DGA, de estas acciones
institucionales, para brindar un servicio de mayor calidad.
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