Microsegmentación

BUENAS IDEAS
Microsegmentación: las empresas de nicho
se convierten en pequeños monopolios
Un negocio
muy especial
Hay empresas que se dirigen a un público objetivo muy limitado, pero extraordinariamente
predispuesto a consumir el producto. La ventaja es que suelen tener pocos competidores,
llegando a convertirse en pequeños monopolios. Pero precisan estrategias muy concretas.
T
rish Gillian era una ejecutiva
americana con problemas
para encontrar pareja. Vegetariana y firme defensora de
los derechos de los animales, acudió a
varias agencias matrimoniales. Pero no
funcionó. Quería un hombre vegetariano, comprometido con la defensa de la
naturaleza y no los “universitarios apuestos” que le ofrecían. Trish pensó que en
algún sitio debían existir otras personas
con sus mismas necesidades, por eso
montó su propia agencia matrimonial:
Para clientes exclusivos
El cliente es un bien escaso para la empresa especializada y, por ello,
más valioso que para una compañía de gran consumo. La especialización
deberá ir dirigida a aumentar el conocimiento y la satisfacción del cliente
y asegurar su fidelidad.
Segmentación
Reúne toda la información posible de tus clientes en una base de datos. Divide a tus clientes
en dos o tres grupos y diseña una estrategia diferenciada, con productos,
marketing y comunicación dirigida a cada uno
de ellos. Puedes colocar
a un colaborador tuyo al
w w w . e m p r e n d ed ore s . e s
frente de cada uno de los
grupos. Pero tampoco te
disperses demasiado.
Tres grupos de clientes
son suficientes. Por
ejemplo, si tienes una
agencia de viajes especializada en deportes
acuáticos de aventura,
divide a tus clientes
entre los que practican
rafting, barranquismo e
hydrospeed, y diseña
estrategias para cada
uno de esos grupos.
Intercambio
de formación
Solicita información de
manera continuada a tus
clientes y proporciónales
información que les
pueda interesar. Si es
muy costoso instalar un
programa de CRM (Cus-
tomer Relationship
Management), crea un
clima de cercanía con el
cliente, refuerza los vínculos emocionales y
mantén relaciones
de calidad.
Personalización
La especialización implica una relación extraordinaria entre la empresa
y sus clientes. No sólamente el trato debe ser
personalizado al máximo,
también el producto.
Busca una fórmula para
que los clientes partici-
pen en el proceso de creación del producto, pues
este debe ser fabricado a
la medida de sus deseos.
Compromiso
La publicidad debe ser
directa y verticalizada. La
empresa no puede sacrificar la comunicación
personalizada en favor
de la notoriedad o dispersión de la marca. No
te dirijas a grandes
audiencias ni realices
acciones de comunicación que contradigan la
filosofía o valores de tus
clientes. Apoya causas y
proyectos importantes
para tu público objetivo.
Marketing tribal
Organiza actos en los
que puedan encontrarse
y compartir impresiones.
Tus clientes más satisfechos ayudarán a fidelizar
a los demás y los lazos
generados entre ellos
subirán tus ventas. Ten
presencia en los lugares
de reunión de tus clientes (asociaciones, clubes
deportivos o de ocio,
cursos, etc.)
Comunicación
emocional
La actividad de relaciones públicas y comunicación es muy importante pero también muy
selectiva. No hay anuncios en grandes medios.
Es importante mantener el prestigio dentro
del grupo de clientes.
Arroyo opina que “la
publicidad debe transmitir los valores emocionales de la marca. El
patrocinio y la esponsorización a pequeña
escala de proyectos
relacionados con la
empresa contribuyen a
difundir su imagen
entre sus clientes
potenciales”.
Personal
especializado
El cliente especializado
es exigente y quiere tratar con expertos. El personal debe tener un
profundo conocimiento
del sector, el producto y
el mercado, y la empresa debe prestar especial atención a su formación continua.
Green Date, sólo para solteros vegetarianos en busca de su media naranja.
Este es un ejemplo extravagante, pero
real, de especialización extrema en el
mundo de los negocios. Lo que se conoce
como microsegmentación del mercado.
Empresas que se dirigen sólo a un segmento de público muy limitado, pero extraordinariamente predispuesto a consumir el producto. Cuentan generalmente
con poca competencia en su nicho o se
constituyen en pequeños monopolios
debido al reducido tamaño del mercado.
“Estas empresas deben trazar estrategias de crecimiento, marketing y comunicación diferentes al resto. Pueden ser
muy rentables, pero también fracasar
debido al tamaño excesivamente pequeño del mercado o a la implantación de
estrategias erróneas de crecimiento”,
explica Carlos Torrecillas, profesor de
marketing estratégico de ESADE.
Todos somos especiales
La sociedad actual favorece la aparición
de negocios hiperespecializados. Surgen nuevas necesidades o tendencias y
los seres humanos quieren sentirse especiales, únicos. Hace diez años nadie
hubiera dicho que una empresa podría
especializarse en zapatillas deportivas
pensadas para no hacer deporte o que
resultara rentable una peluquería sólo
para gays. “Cualquier empresario es
capaz de construir un mercado especial.
Sólo necesita tener imaginación e inteligencia para acotarlo”, asegura Alfonso
Arroyo, profesor de ESIC. Pero, ¿cómo
detectar estos nichos de mercado y las
oportunidades de negocio? Existen tres
vías principales de especialización:
Detectar oportunidades, desde dentro.
Ejecutivos o directivos de grandes empresas detectan un grupo de clientes que
demanda un producto especial. La empresa en la que trabajan no puede ofrecer
este producto por su estructura de costes
o porque se dirige a mercados más amplios y deciden cubrir ese nicho de mercado creando su propia empresa. Por
ejemplo, el directivo de una agencia de
viajes que detecta las necesidades de los
clientes que viajan solos y decide abrir su
propia agencia para solteros.
De la necesidad al negocio. Personas
con una necesidad, condición o afición
demandan un producto específico que
no existe en el mercado y conciben la
idea de cubrir ellos mismos ese hueco.
Este tipo de empresarios tienen el perfil
de su cliente potencial y pretenden hacer
de su pasión o necesidad una forma ➤
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BUENAS IDEAS
Estudia si existe suficiente mercado y si eres
capaz de lograr que crezca y de atenderlo
Optimer
nrique Sacristán
creó Turimúsica en
1999. Tras desarrollar
parte de su carrera profesional como directivo
de Viajes Meliá en distintos países y emprender diversos negocios
en África, regresó a
España con la idea de
abrir una agencia de
viajes para aficionados
a la música. “Soy melómano y agente de viajes, la combinación perfecta para este proyecto. Llevo a otros melómanos a festivales de
música, teatros líricos y
salas de conciertos de
todo el mundo, y aderezo estos eventos con
servicios turísticos de
primera clase”. Los des-
E
➤ de ganarse la vida. Por ejemplo, un
aficionado al aeromodelismo que busca
una revista sobre el tema, descubre que
no existe y decide lanzar una.
Conversión a la especialización. Empresas con un producto de gran consumo
que se ven acosadas por la aplastante
superioridad de las multinacionales y se
desvían a líneas de negocio especializadas a las que las grandes nunca prestarán
atención. Por ejemplo, un pequeño fabricante de calzado deportivo que se especializa en botas de montaña.
En cualquier caso, hay que plantearse
dos cuestiones: si existe suficiente mercado para que la empresa resulte rentable
y si el futuro empresario tiene la capacidad para hacer que crezca y de atenderlo. “El emprendedor debe plantear
un diagnóstico profesional de su proyecto y del mercado, realizar un business
plan y calcular la viabilidad de la empresa sobre la base de una estimación de
ventas pesimista. También sería recomendable contar con algún tipo de formación o con el asesoramiento de ➤
Turimúsica
Editorial Desnivel
La pasión por la montaña
n 1981, Darío
Rodríguez lanzó la
primera revista especializada en escalada
de España. “Hace 20
años la montaña era
algo de locos. No había
revistas ni bibliografía
especializada. Un
amigo murió en un
accidente, le dedicamos el número cero de
la revista, en blanco y
negro. Dos años después, lanzamos Desnivel. Al principio era trimestral. Tuvo una gran
acogida”.
E
Segmentación
En 1990, cuando Desnivel gozaba de gran
prestigio, Rodríguez
creó la editorial del
mismo nombre, especialista en libros de
Aislamientos especiales
montaña y excursionismo, que ha editado
más de 300 títulos.
También lanzó dos
revistas nuevas, Escalar y Grandes Espacios,
dirigidas a un público
más amplio y menos
experto en montaña
que empezaba a
cobrar importancia.
“Las tres revistas se
complementan y
cubren todos los segmentos de lectores
interesados en la montaña", dice Rodríguez.
En 1998 abrió una
librería en Madrid en la
que venden libros,
mapas y vídeos. Es un
lugar de encuentro
para montañeros y
otros aventureros.
“Aquí quedamos para
escalar el fin de sema-
Darío Rodríguez,
promotor de la Editorial Desnivel.
na, intercambiamos
opiniones, organizamos exposiciones de
fotos, proyecciones,
charlas, conferencias".
Marketing
Desnivel tiene un
departamento de
comunicación que ha
logrado que la editorial
se conozca incluso
esús Ferradas, Javier Loarce y Fernando Casas crearon Optimer en julio
de 2002, una empresa que facturó
500.000 euros su primer año y hoy
cuenta con tres trabajadores contratados. Los tres se consideran “multiemprendedores que detectan oportunidades de negocio”. Loarce es ingeniero
industrial y a sus manos llegó un aislamiento térmico basado en principios no
convencionales y utilizado en la industria aeroespacial. Habló con sus socios y
los tres decidieron comercializar este
producto especializado en España.
J
Tamaño crítico
“Quisimos cubrir un hueco de mercado
que demandaba un producto diferenciado, sabiendo que nuestra penetración
máxima sería de un 5% en el mercado
total de los aislamientos. No podemos
competir con las grandes empresas, así
que ofrecemos un producto especializado que tiene un mercado pequeño pero
que sólo nosotros podemos atender",
Jesús Ferradas,
socio de la empresa Optimer.
fuera de su sector.
Ventas ‘on line’
“A través de Internet
ofrecemos más servicios y un trato personalizado", explica Rodríguez. Cabe destacar
que un tercio del volumen total de ventas de
libros de Desnivel se
produce en su web.
explica Ferradas.
Diversificación
Segmentaron su mercado en tres grupos
(viviendas, naves industriales y granjas)
y ofreció un producto específico para
cada uno de ellos, además de asignarles
un canal de distribución exclusivo. Su
estrategia de crecimiento se basa en la
diversificación (atender a un nuevo segmento de clientes que demanda aislamientos para conductos) y en la internacionalización, abriendo mercado en
Sudamérica e Israel.
Ofrecer un valor añadido
Ferradas explica: “Nuestro producto
se basa en una tecnología diferente,
mucho más eficaz y que permite un
gran ahorro de energía". Pero Optimer
no cae en el error de centrarse sólo en
el producto. "La especialización exige
la gestión del cliente, mantener su
credibilidad y confianza, una cuidada
comercialización y una comunicación
directa y eficaz”.
Viajes diseñados
para clientes melómanos
tinos son el Festival de
la Primavera de Praga o
Il Maggio Musicale de
Florencia y el precio
incluye entradas de
categoría superior.
Diversificación
El servicio es muy
selectivo, se dirige a un
público muy limitado.
"Además, el viaje se
organiza siempre en
torno a las entradas disponibles, que son escasas. Si tuviera más
clientes, no tendría
entradas suficientes. La
única forma de crecer
es ampliar el catálogo,
buscar otros destinos".
Sacristán ha optado por
crear otras dos marcas,
siempre relacionadas
con los viajes culturales. Turisclass ofrece
alojamientos con
encanto, en palacios y
casas históricas de ciudades europeas y Turisarte organiza viajes
para grupos acompañados de profesores de
arte, o rutas turísticas
que emplean una obra
literaria como guía itinerante.
Enrique Sacristán, fundador de Turimúsica.
Publicidad
“No nos anunciamos en
medios de comunicación. Imprimimos muy
pocos folletos y los
repartimos en salas de
conciertos y teatros líricos, solicitando que nos
envíen información y
respuesta a nuestras
propuestas. Una vez
que han viajado con
nosotros, mantenemos
una relación muy estrecha, basada en la
pasión por la música",
explica Sacristán.
Empleado ideal
Una de las mayores difi-
cultades para poner en
marcha Turimúsica fue
la contratación del personal adecuado: “He
trabajado con excelentes profesionales
que habrían hecho una
gran carrera en una
agencia de viajes con-
vencional pero no tenían suficientes conocimientos de música para
satisfacer las demandas
de nuestros clientes. En
Turimúsica el personal
debe ser tan experto
como el propio cliente",
explica Sacristán.
BUENAS IDEAS
Artefacto
Los efectos más especiales
rtefacto es una empresa que
nació en el año 1998 de la mano
de Tomás Gómez y Juan Carlos Ardura, dos licenciados en Bellas Artes
que se especializaron en esculturas y
ficticios, esos objetos que nacen de
la imaginación de los guionistas de
cine y no se pueden encontrar en una
tienda, como una tetera gigante.
A
Diversificación
Enseguida ampliaron sus servicios
intentando cubrir las necesidades de
sus clientes, las productoras de cine
y televisión: maquillaje, carpintería,
cerrajería, construcción de decorados, efectos especiales, robótica,
etcétera.
“Intentamos ofrecer todos los servicios que necesitan nuestros clientes.
Si el mismo equipo que les construye
un decorado puede también simular
unos impactos de bala o fabricar
humo, su satisfacción y fidelidad
aumenta. Además, les mimamos al
máximo. Nunca decimos que no. Por
eso, con el aumento de clientes,
aumentan también los productos que
ofrecemos”, explica Tomás Gómez.
Comienzos difíciles
La empresa no tuvo unos comienzos
fáciles. No disponían de dinero para
invertir y no encontraron ayudas ni
subvenciones. “Empezamos de okupas en la nave de una empresa de
decorados. Nuestro primer proyecto,
una oruga robotizada, lo hicimos por
las noches mientras trabajábamos
para otra empresa”, cuenta Gómez,
que se queja también de que "para
encontrar material y personal debemos buscar fuera de España. En este
país no existen profesionales especializados y, además, debemos formarlos nosotros mismos”.
La lamprea y el tiburón
En Artefacto trabajan 18 personas y
Gómez sabe que han alcanzado su
Un pez grande
nunca se mete en
una pecera pequeña
➤ asociaciones de empresarios o cámaras de comercio", recomienda Torrecillas.
Pionero e innovador
Lo deseable es que el empresario especialista acote su propio mercado de manera innovadora y sea el primero en
ofrecer su producto. Las barreras a los
grandes competidores las pondrá la propia estructura del mercado y los objetivos
estratégicos de las grandes empresas.
Ya lo dijo el experto en marketing Al
Ries: “Un pez grande nunca se mete en
una pecera pequeña, y es peligroso que
un pez pequeño se meta en una pecera
grande”. Es la máxima que debe guiar las
relaciones de las empresas súper especializadas y las grandes compañías.
En cuanto a la entrada de otras empresas especialistas, la estrategia de defen
sa debe basarse en dos factores: las cualidades distintivas del producto (ofrecer al
cliente algo que nadie más pueda ➤
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Acomode
aula Novo y Cristina Pinilla son las
propietarias de Accomode, una empresa de
relocation, concepto
que engloba todos los
servicios que necesita
el ejecutivo que se
traslada a vivir al
extranjero. “Ambas fuimos ejecutivas expatriadas y sabemos las
dificultades de adaptarse a otro país y otra
cultura y los problemas
P
Tomás Gómez y Juan Carlos Ardura, socios de Artefacto.
tamaño crítico. “No queremos ni
podemos crecer más. Nosotros trabajamos a pequeña escala y cubrimos el hueco del mercado que queda
libre”. Gómez define las relaciones
con las empresas de la competencia
como “perfectas, de colaboración.
Somos la lamprea que nada al lado
del tiburón, recogemos lo que las
grandes empresas del sector rechazan debido a su propia estructura y
tamaño. Las grandes empresas preparan la explosión de una gasolinera,
nosotros, la de una cocina”.
El ejecutivo se siente como en casa
logísticos que ese traslado conlleva: buscar
casa, colegio para los
niños, arreglar papeles", comenta Novo.
Los clientes de Accomode son multinacionales que ofrecen este
servicio especializado
a sus ejecutivos expatriados como parte de
su política de recursos
humanos, pero prevén
ampliar su cartera de
clientes con empresas
nacionales, embajadas
y head hunters.
‘Business plan’
Novo y Pinilla invirtieron poco dinero pero sí
realizaron un plan de
viabilidad con la ayuda
de la Asociación de
Jóvenes Empresarios y
la Cámara de Comercio
de Madrid. “Nos proporcionaron una base
de datos que nos
ayudó a contactar con
directores de RR HH
interesados en nuestro
servicio”, dice Novo.
Valor añadido
Novo es consciente de
que un mercado tan
especializado es
pequeño y limitado:
"Hay que ofrecer un
producto con valor
añadido. Tenemos
nuestra propia inmobiliaria, lo que nos hace
más competitivos”.
Personalización
“Fabricamos paquetes
de servicios a medida.
Nuestra oferta crece
así con cada nuevo
cliente”, explica Novo.
La atención es muy
cuidada, el intercambio
de información es fluido y continuado.
Paula Novo
y Cristina Pinilla,
propietarias
de Acomode.
BUENAS IDEAS
El ‘feedback’ con el
cliente y provocar
que su entusiasmo
crezca son claves
➤ ofrecer) y la fidelidad. Cualquier producto se puede copiar casi al instante,
así que “la gestión de la empresa especializada es la gestión del cliente”, resume
Arroyo. ¿Sus recomendaciones? “Estrategias de marketing relacional y emocional. El producto debe incluir emociones,
complicidad con el cliente. Es el one to
one llevado al extremo. El feedback continuo con el cliente, el intercambio de
información y la generación de entusiasmo son obligatorios”.
El crecimiento debe plantearse en torno al cliente. Si nuestro producto estrella
son las sillas de montar, podemos vender
más o comercializar también riendas,
cinchas y desarrollar nuestro mercado
según las necesidades de los jinetes.
Estrategias para crecer
Los especialistas pronto rozan sus límites de público, así que usan estas estrategias de crecimiento para resolverlo:
Penetración. Incitar a los clientes a consumir más se puede lograr segmentando
más el mercado y trazando estrategias
diferentes para cada segmento, o con
estrategias de racionalización, por ejemplo: crear una red de distribución propia.
Diversificación. Girará en torno a la
actividad principal y a los clientes. Tendrá un mayor éxito si la marca ya está
consolidada, posee credibilidad y es un
vehículo de valores importantes para
sus consumidores. No se debe traicionar
la confianza de los clientes fieles y sí
aportarles un plus, un valor añadido.
Internacionalización. Internet es una
herramienta que permite ahorrar costes
en el proceso de desarrollo internacional. Pero no es lo mismo vender ropa
de esquí en España o en Suiza. Los consumidores de distintos países difieren
en gustos y cultura; hay que estudiar las
peculiaridades de cada mercado.
Raquel Marcos
w w w . e m p r e n d ed ore s . e s
José M. Suárez,
director de Desso
en España.
Desso
El césped del Santiago Bernabéu
esso DLW Sports
Systems es una
empresa cuya actividad principal es la
fabricación de césped
artificial para instalaciones deportivas de
fútbol, tenis, pádel,
rugby y hockey. José
Manuel Suárez, director de la empresa en
España, asegura que
"fabricamos el césped
de la mayor calidad
que se puede encontrar en Europa".
Desso ha patentado un
sistema mixto denominado GrassMaster que
se ha plantado en el
estadio Santiago Bernabéu y en las instalaciones de la Federación Española de Fútbol. En un campo con
césped 100% natural
enraizado en el sustrato se inyectan 17 millones de fibras artificiales como refuerzo. Eso
permite ampliar hasta
tres veces la vida útil
del terreno de juego.
“La innovación es una
D
de las prioridades de la
compañía. Nuestro
departamento de I+D
ha desarrollado una
fibra monofilamento
(nuestros competidores utilizan fibra fibrilada) que nos permite
ofrecer un producto
más duradero y de
mayor calidad, con una
textura que garantiza
unas características
óptimas para el juego y
no provoca molestias
en la piel de los jugadores en caso de caídas”, explica Suárez.
Apuesta por
la calidad
La compañía fabrica su
producto en sus instalaciones de Dendermonde (Bélgica) y
organiza el transporte
directamente al cliente
final “lo que nos permite tener un mayor control de calidad sobre
nuestros productos”.
Además, ofrece a cada
segmento de clientes
un producto especiali-
zado. “No ofrecemos
el mismo césped para
un estadio de fútbol
que para un campo de
rugby, sino productos
específicos pensados
para cada tipo de
deporte”, cuenta Suárez. La calidad es también la máxima de la
empresa en la elección
de su red de distribución, que es muy
selectiva. Suárez
apuesta “por cubrir un
hueco que ofrece la
máxima calidad y un
producto que nadie
más puede ofrecer”.
La alfombra
mágica
El Real Madrid ha sido
el primer club español
en elegir el césped de
Desso y la empresa ha
mimado a su cliente
estrella. El proyecto se
cuidó al detalle y ofrecía soluciones a los
problemas de drenaje,
riego, calefacción,
nivelación y condiciones meteorológicas
que sufría el terreno
de juego. El propio
club ha denominado al
césped de Desso “la
alfombra mágica”.
Suárez asegura que
“tras un año de intenso uso del campo, el
grado de satisfacción
de jugadores, técnicos
y responsables de
mantenimiento del
campo es muy alto”.
Percepción
del precio
La calidad, la continua
innovación y el hecho
de que el Real Madrid
lo haya elegido han
provocado que el
cliente potencial piense que se trata de un
producto caro. “Intentamos combatir esa
percepción con comparativas de costes de
instalación y mantenimiento de distintos
productos y su duración. Nuestro producto
es más caro pero dura
tres o cuatro veces
más”, asegura Suárez.