Los sistemas de información y de control en la empresa

Los sistemas
de información
y de control
en la empresa
M. de los Ángeles Gil Estallo
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Los sistemas de información y de control en la empresa
Índice
Introducción..............................................................................
5
Objetivos .....................................................................................
6
1. Aspectos previos ...................................................................
7
2. Comunicación e información ............................................
8
3. Cómo se debe implantar un sistema de información...
13
3.1. Sistemas y subsistemas de información .............................
13
3.2. Diseño de los sistemas de información..............................
15
4. La tecnología de la información ......................................
20
5. Generalidades y aspectos esenciales del control ...........
27
6. Técnicas de control..............................................................
30
6.1. Procedimientos de control.................................................
30
6.2. Instrumentos de control ....................................................
31
7. Cómo se debe diseñar un sistema de control
de gestión...............................................................................
37
8. Establecimiento del control de gestión...........................
43
9. Conclusión .............................................................................
46
Resumen .....................................................................................
48
Actividades.................................................................................
49
Ejercicios de autoevaluación..................................................
49
Glosario.......................................................................................
49
Bibliografía................................................................................
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Los sistemas de información y de control en la empresa
Introducción
Con este último módulo se cierra la introducción a la administración de
empresas y, en general, de organizaciones. El control es el instrumento, la
acción, el medio para saber si todo se ha llevado a cabo tal y como estaba
previsto –planificado– con la ayuda de la organización que se haya utilizado.
Ahora bien, previamente y junto con el control, están los sistemas de
información, que captarán los datos, los elaborarán y los suministrarán
–comunicarán– a quienes tengan que tomar decisiones, con el fin de lograr
las estrategias y los objetivos que se habían propuesto.
Se genera el sistema de información y control para las diferentes funciones
que se desarrollan en la empresa: compras, ventas, finanzas, inversiones,
personal, etc., y también con respecto a la planificación, la organización,
el propio control y el sistema de información.
Sin embargo, no hay que ser esclavo de los controles, puesto que la organización perdería flexibilidad, creatividad y espontaneidad. El control no
debe guiar a la organización.
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Objetivos
Los objetivos básicos que deben lograrse mediante el estudio del presente
módulo didáctico son:
1. Empezar a conocer el diseño y la implementación de los sistemas de
información y control.
2. Analizar la comunicación: formas de comunicarse, utilidad y necesidad de la comunicación.
3. Conocer la incidencia de las nuevas tecnologías de la información en
las organizaciones.
4. Identificar las diferentes técnicas de control y analizar algunas de sus
aplicaciones prácticas.
5. Empezar a observar la interacción entre los sistemas de información,
comunicación y control.
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1. Aspectos previos
Al principio hemos introducido el concepto de administración, su contenido y el tratamiento que queríamos darle en estos módulos; también
hemos analizado el tratamiento de las decisiones, las motivaciones de las
personas, los estilos de dirección posibles y los dos instrumentos más
importantes de los que se vale la dirección para llevar a cabo la actividad
de administrar: la planificación y la organización. En este módulo terminaremos con la búsqueda de la información en las organizaciones y una de
sus posibles utilidades: el control.
No obstante, el estudiante partirá de la base de que la información y el
control serán medios para la toma de decisiones, para llevar a cabo el control, la dirección y la planificación de la empresa, y para diseñar la estructura organizativa de ésta.
El presente módulo didáctico empezará con unas reflexiones sobre la
comunicación, los principios para elaborar un sistema de información y el
estudio de los medios para ejercer el control en las organizaciones.
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2. Comunicación e información
La comunicación busca modificar los comportamientos, las actitudes, las
representaciones o los conocimientos de los interlocutores, o también
empujar a una o algunas personas a hacer algo que no harían espontáneamente. Comunicar es transferir información de una persona a otra sin
tener en cuenta si despierta o no confianza.
!
La comunicación es percepción, crea expectativas y plantea exigencias.
La información aumenta el conocimiento, comunica novedades.
Los objetivos de la información son: transmitir toda la información que
sea necesaria para tomar decisiones e influir en la actitud de todo el personal de la empresa a fin de que tanto sus objetivos como sus actividades
estén en armonía con los objetivos y las operaciones de la empresa.
!
Por otra parte, los procesos de comunicación son herramientas sociales
que permiten la interacción humana, es decir, posibilitan que se mantenga una interdependencia mínima entre varios elementos: individuos, grupos, talleres, oficinas, departamentos, servicios, etc., que la organización
requiere para su funcionamiento interno.
En consecuencia, en un proceso de comunicación intervienen múltiples
factores:
• el lugar o lugares donde se desarrolla la comunicación, la distancia física;
• el soporte que se utiliza para comunicarse;
• la posición social de los interlocutores;
• sus niveles de comprensión, las experiencias anteriores;
• su personalidad;
Lectura
complementaria
François Petit (1984).
Psicología de las
organizaciones (cap. 2).
Barcelona: Herder.
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• sus motivaciones para la comunicación;
• el conocimiento de los hechos o de la situación que ha suscitado la
comunicación;
• las palabras que se han elegido;
• la forma de expresarse;
• los gestos;
• la mímica;
• las miradas...;
• además de factores de grupo: el número y la diversidad de los interlocutores reales o potenciales, las redes de comunicación, el peso de la
jerarquía, las estrategias de los individuos y las de los grupos.
¿Cómo se transfiere la información de un punto a otro de la organización?
La información se transfiere mediante unos mecanismos de comunicación entre los que se cuentan: 1) los interlocutores, 2) el tipo de comunicación, 3) los canales y las redes de comunicación, 4) la interacción entre
los canales de comunicación, los individuos y los grupos, 5) las redes de
comunicación que se han utilizado.
A continuación nos ocuparemos de cada uno de ellos específicamente.
1) Los interlocutores. Podemos decir que tienen las características siguientes:
a) en una organización hay muchos, son variados y no se limitan a intercambios internos;
b) ocupan un lugar en la jerarquía de la organización, en función del cual
reciben informaciones diversas: técnicas, operativas, organizativas, sociológicas, psicosociológicas, psicológicas...;
c) desarrollan sus propias estrategias de poder a partir de su posición, tanto dentro como fuera de la organización.
Comunicación lateral
2) Los tipos de comunicación. Las comunicaciones pueden ser laterales
E
y/o recíprocas. Una comunicación lateral siempre se produce en el mismo
R
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sentido, del emisor (E) al receptor (R). Una recíproca implica a las dos
mediante un feedback.
La comunicación lateral es más ventajosa porque es más rápida, aparece
más clara y ordenada, y para el emisor ejerce una función doble: seguridad psicológica y mantenimiento de una cierta distancia con los receptores (protección del poder). Sus inconvenientes son la imprecisión, que
termina por afectar la moral de los participantes, y la insatisfacción
que produce.
En cambio, la comunicación recíproca presenta como ventajas una precisión
y una exactitud mayores y, en consecuencia, una mejor moral: el feedback
implica en la relación. Cuanto más recíproco y más tolerante es el clima de
la comunicación, menor es el riesgo de que se altere el contenido de los
mensajes y más abundante es la información. Presenta como inconvenientes ser más lenta, la desprotección del emisor y ser relativamente ruidosa y desordenada (el peligro de caer en el palique).
La comunicación lateral…
Comunicación recíproca
E
R
feedback
Ambos tipos de comunicación se dan al mismo tiempo. Uno de ellos predomina.
... preserva el poder y la
independencia, es una
utilización estratégica
que da lugar a algunos
inconvenientes para la
organización (rigidez en las
relaciones y disminución de la
capacidad operativa), para los
individuos y para los grupos.
No existe comunicación en el
sentido pleno si no hay
feedback.
!
3) Los canales y las redes de comunicación. La comunicación entre las
personas que forman parte de una organización no siempre es fácil. Las
limitaciones más importantes provienen de los soportes que se utilizan
para la comunicación (teléfono, télex, correo, fax, correo electrónico,
EDI...), de las posibilidades tanto de conocimiento como operativas de los
individuos y de los preceptos de la organización, según los cuales las informaciones adecuadas deben pasar por los centros de decisión.
Es preciso reconocer y estudiar las redes formales de la organización, que
difícilmente se pueden separar, y comprender sus interacciones en los individuos y en los grupos.
4) Interacción entre los canales de comunicación, los individuos y los
grupos. La utilización de los canales de comunicación por los individuos
Lectura
complementaria
Elliot Jacques (1972).
Intervention et changement
dans l’entreprise (traducción
francesa) (págs. 263-266).
París: Dunod. Citado por
F. Petit, op. cit.
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y por los grupos origina un uso ambiguo que, según Elliot Jacques, conduce a dos procesos diferentes: el primero, denominado segregación adaptativa, según el cual se crean barreras selectivas a fin de que la comunicación o el usuario lleguen al lugar oportuno de destino sin crear confusión
al resto de la organización; y el segundo, llamado segmentación inadaptada,
que protege a los individuos y los grupos de la confrontación, y favorece
una estrategia basada en la independencia. Según las circunstancias, predomina uno u otro proceso.
Se sabe que la circulación de información en el interior de los canales no
es natural ni mecánica, sino que es el resultado de la influencia de individuos y de grupos que ejercen una auténtica función de “porteros”, porque
controlan unas secciones determinadas de los canales. Los “porteros” son
personas o grupos que interceptan las comunicaciones. Su actuación está
influida por la estructura cognitiva y las motivaciones, elementos relacionados entre sí.
5) Los tipos de redes. Estas redes pueden ser centralizadas o circulares.
Las comunicaciones pueden tener unos contenidos muy variados: contenidos centrados en las tareas, en las necesidades psicológicas de los individuos y en los elementos que componen la clasificación diacrónica de
Jacques Ardoino, es decir, en la situación en que se encuentre el trabajador
en la empresa a través del tiempo: a la entrada, durante la vida y a la salida de la empresa.
!
Estos contenidos deben ser pertinentes –comunicación que efectivamente hay
que intercambiar para lograr los objetivos de la organización–; deben aclarar
los obstáculos a la pertinencia: parásitos, superfluidad, rutina, sobreabundancia, ritmos, argot...; deben lograr que las informaciones no se alteren
cuando pasen por los “porteros”, ya sea por reducción, por acentuación, por
asimilación y/o por consolidación; es preciso evitar que se produzcan los
fenómenos de absorción de la incertidumbre y del poder, que se producen cuando, por ejemplo, se comunican los resultados de un experimento, pero sin
aclarar qué pruebas se han llevado a cabo ni qué metodología se ha utilizado;
finalmente, debe favorecerse la pertinencia de las informaciones analizando
críticamente la información de la que se dispone: es útil, para quién, por
qué, en qué momento..., e informando sobre aquellas que faltan: quién las
tiene, por qué, cómo debe ponerlas a disposición de los demás, etc.
Se puede empezar por diseñar un sistema de comunicaciones basado en la
información que se debe trasladar y las personas que deben recibirla
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mediante un cuadro de doble entrada. A partir de este diseño tan simple se
puede trasladar la información periódicamente.
Para terminar, diremos que para estar en comunicación hay que saber, hay
que saber hacer y hay que saber estar en comunicación. Las organizaciones se
comunican con el exterior a través de diferentes medios –que van desde la
publicidad hasta las memorias del ejercicio– y emplean diferentes soportes,
entre los cuales está la informática, que no es información ni comunicación, sino un instrumento para elaborarla y, a veces, para comunicarla,
por ejemplo mediante el correo electrónico (e-mail) o el intercambio electrónico de datos (EDI).
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3. Cómo se debe implantar un sistema
de información
Hemos dicho antes que la información es la capacidad de aumentar el
conocimiento. Esta capacidad varía según la novedad, la velocidad y la
complejidad. La información tiene un coste y una utilidad, y además
requiere una organización. Cuando se quiere diseñar un sistema de información se desearía abarcar todos los datos, pero la información es un recurso económico –según Emery–, presenta un valor y un coste. Asimismo,
ofrece el fenómeno conocido como valor marginal decreciente: más allá
de un determinado punto los aumentos en la cantidad de información disminuyen los beneficios netos. El sistema de información debe diseñarse de
modo que el valor de la información quede equilibrado con el coste.
El flujo de la información puede ser ascendente, descendente, lateral y
horizontal.
Los flujos de información, además, pueden tener un carácter formal y/o
informal y se pueden transmitir por vía oral, escrita y/o audiovisual.
3.1. Sistemas y subsistemas de información
El sistema de información puede ser uno de los pegamentos que unen
todas las partes de la organización. Una organización está compuesta por
personas, por trabajos que hay que hacer, instrumentos para realizar las
tareas y una estructura. La información es la que une estas partes.
Los sistemas de información no deben asimilarse a los ordenadores. Los
primeros abarcan aspectos cualitativos y cuantitativos, mientras que los
segundos ordenan y computan datos, y por lo tanto no son toda la fuente de información de la empresa. Los ordenadores no facilitan el tipo de
información más necesaria para la alta dirección: la cualitativa. Con los
ordenadores, los especialistas pueden obtener la información que se les ha
pedido y preparado: nóminas, balances...
Lectura
complementaria
Santiago García
Echevarría (1977). Política
económica de la empresa.
Madrid: UNED (Unidades
Didácticas, unidad
didáctica 4).
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Un MIS –management information system– o SID –sistema de información a
la dirección– varía de una empresa a otra. Se distingue por la necesidad de
información de los entes decisorios, el volumen y la complejidad de la
empresa, las áreas de decisión vitales para el funcionamiento de la empresa, la estructura de la organización, así como el sistema de autoridad y la
tecnología utilizada para el procesamiento de datos.
Entre los subsistemas de información se pueden citar los mayores y los
menores.
Subsistemas de información
Subsistemas mayores
Subsistemas menores
Contabilidad
Personal
Flujo de materia
Información periódica sobre planificación
Informes especiales
Observación
Información sobre la competencia
Investigación y desarrollo
Presupuestos de ventas
Sistemas especiales
Según G. Steiner
Finanzas
Personal
Logística
Investigación y desarrollo
Planificación estratégica
Observación de la alta dirección
Se pueden citar como subsistemas mayores:
1) La contabilidad: antes era el aspecto central de los sistemas de información, hoy es una información que se obtiene de las distintas actuaciones de la empresa y que previamente han sido introducidas por los sistemas empresariales más diversos en la base de datos que se utiliza. Se usa
para informar a los accionistas, al gobierno, al público, a los trabajadores
y a otros entes sobre el proceso de decisión de la empresa.
2) El personal: proporciona datos sobre el nombre de empleados, salarios,
horas perdidas de producción, horas extraordinarias, productividad, nivel
de formación, posibilidades de ascenso, jubilación, etc.
3) El flujo de material: datos sobre el circuito de materiales de la empresa, como por ejemplo materias primas, producción, materiales, planta,
envío a los almacenes, inventario y otros datos parecidos.
4) La información periódica sobre la planificación: proporciona información sobre todo aquello que se ha planificado, la situación actual y el
futuro.
El MIS…
... pretende que los entes
decisorios de la empresa
estén suficientemente bien
informados, dentro de unos
costes razonables.
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5) Los informes especiales: datos para la planificación estratégica, como
por ejemplo cambios en el entorno, posibilidad de adquisición de nuevas
empresas, localización de nuevas plantas. Este subsistema no está estructurado y a veces interfiere en la planificación periódica.
6) La observación: modo de estar atento a todo tipo de información,
mediante métodos rigurosos, como el muestreo, o también por conversaciones informales...
Y entre los subsistemas menores podemos citar:
1) La información sobre la competencia: estudio sistemático y formal
sobre la competencia y el mercado.
2) La investigación y el desarrollo: evolución del presupuesto dedicado a
este concepto y los resultados que se obtienen en él.
3) Los presupuestos de ventas: ventas presupuestadas, ventas realizadas,
desviaciones...
4) Los sistemas especiales: adquisición de otras empresas.
Según George Steiner, los mayores subsistemas serían el financiero, el personal y el logístico; y los menores serían el marketing, la investigación y el
desarrollo, la planificación estratégica y la observación de la alta dirección.
No se puede dar una receta para cada empresa; las que hemos visto serían
clasificaciones generales que habría que adaptar a cada caso y empresa.
Un sistema de información debe basarse en lo que se ha planificado y en
su control, en los conocimientos que se desee tener acerca de la actuación
de la empresa y de los resultados que obtiene; debe generar los datos necesarios para planificar, y para llevar a cabo posteriormente la gestión y el
control, a pesar de que depende mucho de la filosofía del directivo y de los
medios que emplee –manuales, automáticos, electrónicos, etc.
Lectura recomendada
3.2. Diseño de los sistemas de información
Hay que utilizar el sistema de información para conocer lo que ya existe y
para que ayude en la toma de decisiones; en definitiva, hay que desarrollar
un sistema de información óptimo para la toma de decisiones.
John F. Rockart (1981).
“Un nuevo sistema de
información de gestión:
los factores críticos para el
éxito”. Harvard-Deusto
Business Review (n.o 6,
segundo trimestre).
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Los sistemas de información y de control en la empresa
Entre los procedimientos más usuales para establecer el sistema de información de John F. Rockart, podemos citar los siguientes:
1) La técnica del subproducto se ocupa del proceso burocrático de la
empresa (nóminas, pagos, facturación, impuestos, existencias...) y la información a la alta dirección es un subproducto de éste.
2) El sistema nulo se basa en un tipo de información que varía según las
necesidades del momento: es una información rápida, enfocada al futuro,
subjetiva la mayoría de las veces, no estructurada, verbal y emitida por
consejeros de confianza.
3) El sistema de indicadores clave es considerado por sus partidarios el
mejor enfoque conocido. Se basa en los tres conceptos siguientes y la
información que elabora es primordialmente de tipo financiero:
a) la selección de indicadores sobre el estado de salud del negocio,
b) la información por excepción y
c) las técnicas de exposición y de representación visual mejores, más baratas y flexibles.
4) El proceso de estudio total se basa en una encuesta sobre las necesidades de información de todos los directivos. En primer lugar, se compara
con la que ya existe y se establecen los subsistemas necesarios para proporcionar la información de la que, normalmente, no se dispone, y para
ello se le asignan prioridades; en segundo lugar, se llenan los vacíos de
información no disponible. Es un procedimiento caro, puesto que el análisis de los datos es todo un arte, pero es útil.
5) El sistema de factores críticos para el éxito se centra en cada directivo en particular, y en las necesidades corrientes de información, tanto formales como informales, que con el tiempo cambian para cada persona.
Las principales fuentes de información para determinar los factores críticos son:
a) la estructura del sector concreto,
b) la estrategia competitiva, la posición del sector y la situación geográfica,
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c) los factores del entorno y
d) los factores temporales.
En cada actividad empresarial existen unos factores críticos que, si son
satisfactorios, aseguran su funcionamiento competitivo. Es todo lo que
tiene que ir bien, y si va bien significa que la empresa funciona.
El sistema de los factores críticos para el éxito puede diseñarse en función
de la planificación o del control. La motivación es diferente y, en consecuencia, los resultados también lo son.
Por ejemplo,…
... para el sector del
automóvil, los factores
críticos para el éxito podrían
ser: el diseño, los
distribuidores y el control de
los costes de fabricación; para
la alimentación: el desarrollo
de nuevos productos, la
buena distribución comercial
y una publicidad efectiva;
finalmente, para el ramo de
los seguros de vida: la
formación y la preparación
del personal directivo de las
agencias, el control del
personal de las oficinas y las
innovaciones de los
productos.
Veamos uno de sus aspectos programáticos. Un sistema de información
parte de datos. Un dato es un registro de un hecho. Una información es la
premisa para una decisión, es un producto semielaborado.
La información es diferente según el nivel de la organización.
Siguiendo a Blanco Illescas, consideraremos cuatro niveles: 1) alta dirección; 2) mando (direcciones orgánicas); 3) control operativo (divisiones);
4) nivel de ejecución.
La información y los niveles de la organización para Mintzberg
Si siguiéramos el esquema de Henry Mintzberg, deberíamos añadirle la información –el
conocimiento– que pedirán además estos cuatro niveles: la tecnoestructura (los planificadores y los controladores de la organización) y el staff de apoyo, es decir, aquella información que pedirían los servicios de apoyo sobre la organización para poder llevar a cabo
su actividad en concreto.
Respecto a estas dos partes de la organización, véase el tema dedicado a la estructura.
Cada uno de estos niveles necesita una información diferente. La alta
dirección necesita información orientada simultáneamente hacia el exterior –le interesa la coyuntura, el mercado y el entorno– y hacia el interior
–le interesa la evaluación crítica de los resultados de la empresa–, pero sobre
todo orientada hacia el futuro. Pide mucha información por excepción;
utiliza información de períodos largos, es aperiódica y coyuntural, y los
medios que utiliza habitualmente son cuadros de dirección, evaluaciones
comparativas, simulaciones, previsiones de futuro e informes especiales.
El mando de las direcciones orgánicas necesita información de síntesis
de sus resultados con juicios de valor, es decir, síntesis evaluadas. Trabaja
orientado hacia la línea y no son sus competencias ni el futuro ni el exterior, sino únicamente en lo que afectan a su ámbito de actuación. Utiliza
información periódica, aunque variable: unas veces a largo plazo, otras a
Lectura recomendada
Francisco Blanco Illescas
(1979). El control integrado de
gestión. Iniciación a la
dirección por sistemas
(cap. 10). Madrid:
Asociación para el Progreso
de la Dirección.
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Los sistemas de información y de control en la empresa
corto plazo y en algunos casos en tiempo real; y los medios que emplea
son cuadros de dirección, informes regulares, formularios de síntesis y previsiones sectoriales.
El control operativo necesita una información muy estable, lógica, previsible, analítica y concreta, muy rutinaria; requiere información periódica,
y los medios de los que se sirve son procedimientos fijos y formales de
información relacionados con los procesos que supervisa.
Para terminar, el nivel de ejecución. Este nivel pide una información muy
rutinaria, muy repetitiva, de control y aplicación inmediata para poder
llevar a cabo las decisiones programadas. A menudo, se trata de una información diaria o en tiempo real. Los medios que en él se utilizan son procedimientos fijos y formales de información, relacionados con los procesos
que ejecuta.
Input
Output
De la alta dirección
Cuadros de dirección
Estudios
Estrategias
Objetivos
Políticas
Planes
Del mando de las
direcciones orgánicas
Síntesis elaboradas
de resultados
Información por excepción
Estudios
Informes para la alta dirección
Objetivos
Normas
Decisiones no programadas
Del control operativo
Síntesis inmediatas
de resultados
Hechos
Transacciones
Informes al mando orgánico
Decisiones no programadas
o semiprogramadas
Del nivel ejecutivo
Hechos
Transacciones
Acciones
Registros
Así, a partir de esta simplificación y de las características de la información
que requiere cada nivel organizativo, se puede definir la matriz de información, el tipo de información, la periodicidad, los medios, los inputs, los outputs... para estudiar un dato, ver dónde se encuentra, cómo se capta, cómo
se produce y de qué modo circula dentro de la organización.
Hoy en día, los hechos y las transacciones –los datos– se introducen manual
o electrónicamente, prácticamente en el lugar donde se producen. Esta
información primaria pasa a una base de datos que gestiona su salida y su
utilización por parte de los diferentes ámbitos de la organización.
Se intenta organizar la información por clientes, por productos y/o por
centros de negocios. A partir de estos conceptos, y teniendo como objeti-
Un sistema
de información…
... debe ser flexible, modular,
mecanizable, integrado,
jerárquico; debe basarse en
la concepción directiva existente en cuanto a la toma de
decisiones, debe admitir perfeccionamiento, permitir la
incorporación de informes
rápidos a petición de quien
sea y debe diseñar canales de
información económicos y
rápidos.
!
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vo un seguimiento en tiempo real de lo que ocurre, las organizaciones
intentan conocer su situación en función del pasado y previendo el futuro. De este modo pueden limitar o incrementar incluso el volumen de operaciones por cliente en función de los intereses del momento, puesto que
se puede saber qué comportamiento tiene el cliente en relación a la empresa en cuestión; esto también se puede aplicar a los productos, se puede
incrementar o disminuir su producción según las circunstancias, y lo mismo podríamos decir en cuanto a la gestión de cada centro de negocios.
Actualmente, al igual que se hacía antes de forma manual,
la información se puede producir de manera centralizada o
descentralizada. Hoy el tratamiento se centraliza y es gestionada por una base de datos que recoge todas las informaciones, las trata y las facilita a los diferentes usuarios en
un tiempo real. Todo depende del hardware y el software
que se elija. La cuestión radica en la elección del software:
a partir de los programas que elijamos o de los que desarrollaremos específicamente para nuestra organización,
elegiremos la máquina y lo que ésta requiera –hardware–.
En ella se puede llevar a cabo la gestión de todas las actividades de la organización, ya sean las de producción, almacenes, compras, ventas, personal y finanzas, o los informes
especializados.
En el siguiente apartado veremos la capacidad de la informática para introducir cambios en nuestra organización y modificar nuestro comportamiento –es cuestión de aprender y querer aprender–. Las tecnologías de la información ofrecen muchas posibilidades y prácticamente
se puede llegar a una situación de no tener que utilizar papeles en absoluto. El sector del automóvil es un modelo de las múltiples posibilidades que
existen: desde la artesanía manual más absoluta hasta la mayor artesanía
informatizada.
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Los sistemas de información y de control en la empresa
4. La tecnología de la información
La tecnología de la información se puede definir, en sentido amplio, como
"aquella tecnología o combinación de tecnologías que permite al hombre
llevar a cabo procesos o productos donde su capacidad intelectual (el cerebro) y su capacidad de manipulación (las manos) se sustituyen en parte
por sistemas físicos que combinan la tecnología electrónica con otra u
otras, como la mecánica, la fluídica, etc." (Ruiz y Mandado, 1989).
De aquí surgen un conjunto de disciplinas: el control numérico, la robótica, la fabricación flexible, el diseño gráfico asistido por ordenador, etc.
Lecturas
complementarias
Porter, Michael E.; Millar,
Víctor E. (1986). “Cómo
obtener ventajas
competitivas por medio de
la información”. HarvardDeusto Business Review
(n.o 25, primer trimestre,
págs. 3-20).
Ruiz González, Manuel;
Mandado Pérez, Enrique
(1989). La innovación
tecnológica y su gestión.
Barcelona: Marcombo.
La reducción del coste de obtención, tratamiento y transmisión de la
información es obvia y actualmente se transforma el modo de llevar las
empresas.
La tecnología de la información absorbe cada vez más tiempo y más capital.
Esta tecnología no puede ser propia únicamente del departamento de que
trata de la información. Muchos directivos no saben ni cómo utilizarla.
En este sistema se encuentran involucrados el equipo de reconocimiento
de datos, la tecnología de la comunicación, la automatización de la producción y otros equipos y servicios.
Esta tecnología ha adquirido, pues, un valor estratégico y afecta a todo
tipo de empresas: transforma la cadena de producción de valor, transforma los productos, y tiende a dar un mayor contenido informativo a
los productos y a que su proceso de producción contenga más información.
La tecnología de la información no sólo está transformando los productos
o los servicios y sus procesos de producción o de prestación, sino también
la naturaleza de la propia competencia, en tres sentidos:
1) sus adelantos transforman la estructura de los sectores;
La tecnología
de la información…
... incluye el proceso que
implica la captura, el
tratamiento y la transmisión
de la información necesaria
para llevar a cabo su
actividad.
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Los sistemas de información y de control en la empresa
2) es un medio cada vez más importante para que las empresas puedan
obtener ventajas competitivas;
3) genera negocios nuevos, empresas nuevas.
Así pues, la tecnología de la información altera seriamente la relación entre
la escala, la automatización y la flexibilidad: ya no resulta imprescindible
la producción a gran escala para optar por la automatización. En algunos
sectores, las barreras de entrada desaparecen.
!
La informática y el diseño
El diseño asistido por ordenador, por ejemplo, no sólo permite disminuir el coste de diseño de los productos nuevos, sino que también permite reducir extraordinariamente el
coste de modificación de sus características, o de adición de características nuevas en el
caso de los productos que ya existían. El coste de adaptación de productos a segmentos
determinados del mercado experimenta un descenso, lo cual vuelve a incidir, una vez
más, sobre la fisonomía de la competencia en muchos sectores.
La tecnología de la información puede mejorar la estructura de un sector,
pero también existe la posibilidad de que la destruya. Es el caso de las
compañías aéreas: dado que existe información acerca de las plazas disponibles y de los precios, los clientes tienden a buscar las que tienen un precio más reducido, y por ello la estructura de los precios varía por la información de la que dispone el usuario. Otro caso: en el sector de los servicios
profesionales, como el trato personal queda reducido, el servicio ha pasado a ser un bien de consumo.
La tecnología de la información, como se ha dicho, crea ventajas competitivas al disminuir los costes y fomentar la diversificación y, de este modo,
transforma el ámbito de la competencia. La revolución de la información
crea actualmente interrelaciones entre sectores que antes estaban separados. La combinación de la tecnología de la comunicación y la informática es un ejemplo importante de esto. La tecnología de la información también se encuentra en el centro de las interrelaciones nacientes en el campo de los servicios financieros, donde los sectores de la banca, los seguros
y el corretaje se fusionan, y en el de los equipos de oficina, donde funciones tan diferentes como mecanografiar, fotocopiar y la comunicación oral
y escrita ahora se pueden combinar.
A medida que la tecnología de la información se extienda, las posibilidades de aprovechar las ventajas de un ámbito nuevo de competencia se incrementarán. Ahora bien, las ventajas derivadas del cre-
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Los sistemas de información y de control en la empresa
cimiento del ámbito solamente se acumulan si la tecnología de la
información está extendida por toda la organización y crea comunicaciones. Estas posibilidades se irían a pique con la introducción de un sistema de información totalmente descentralizado, ya
que habría partes del sistema total que no serían compatibles
entre sí.
La revolución de la información da lugar a la aparición de sectores totalmente nuevos por cuatro vías diferentes:
1) hace que sean tecnológicamente viables empresas de nueva creación;
2) genera negocios porque crea una demanda indirecta de productos
nuevos;
3) crea negocios nuevos dentro de los que ya existían;
Lecturas
complementarias
4) cada vez más a menudo existe la posibilidad de producir y vender
información obtenida como subproducto de las propias operaciones.
Para aprovechar las oportunidades que ha creado la revolución de la
información, la dirección debe seguir las directrices siguientes:
1) Valorar la intensidad informativa presente y potencial de los productos y de los procesos de cada unidad estratégica, sobre todo de la
cadena de producción de valor y del producto.
Matriz de intensidad informativa
Contenido
informativo
del producto
Bajo
Alto
Alta
Refinerías
de petróleo
Intensidad
informativa de
la cadena de
producción de
valor
Baja
Cemento
Banca
Prensa
Líneas aéreas
Michael E. Porter; Víctor
E. Millar Op. cit. (pág. 18 y
siguientes). Véase también
la obra de Michael E. Porter
(1987). Ventaja competitiva.
Creación y sostenimiento de
un desempeño superior.
CECSA.
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Los sistemas de información y de control en la empresa
2) Determinar el papel de la tecnología de la información en la estructura
del sector. Se debe examinar la forma en que esta tecnología podría afectar
a cada una de las cinco fuerzas en competencia –amenazas de nuevas empresas y de productos o de servicios sustitutivos, poder de negociación de compradores y proveedores, y rivalidad entre los competidores actuales–. No
sólo pueden cambiar las fuerzas, sino que quizá también se modifiquen los
propios límites del sector. Es probable que haya que definirlo de nuevo.
Factores determinantes del atractivo de un sector
Amenazas de
empresas nuevas
Poder de negociación
de los proveedores
Poder de negociación
de los compradores
Rivalidad entre los competidores actuales
Amenazas de productos
o de servicios sustitutivos
3) Distinguir y clasificar las formas en que se podría aprovechar la tecnología de la información a fin de obtener ventajas competitivas. Además
de observar atentamente la cadena de producción de valor, también es
preciso reflexionar sobre cómo se podría producir, mediante la tecnología
de la información, un cambio en el ámbito de la competencia. ¿Sería posible prestar un servicio a segmentos nuevos del mercado?
Quizá también sería conveniente un examen nuevo del producto de la
empresa: ¿se puede proporcionar más información con el producto? ¿Es
posible incorporar al producto la tecnología de la información?
Cadena de producción
La cadena de producción de valor de una empresa es un sistema de actividades interdependientes, que se conectan mediante unos determinados enlaces. Se dice que dos actividades son interdependientes cuando la forma en que una se lleva a cabo afecta al coste o a la productividad de la otra. Estos enlaces a menudo comportan transferencias en la
realización de actividades que es necesario mejorar, de forma que esta mejora pasa a
depender de estas transferencias.
Los enlaces implican también la necesidad de coordinación de las actividades.
Diversidad
según el sector
Aunque la tendencia a la
intensificación de la
información en las empresas
y los productos sea
manifiesta, el papel y la
importancia de la tecnología
de la información divergen
según los sectores. Bancos y
empresas de seguros fueron
los primeros usuarios del
tratamiento de la información
por ordenador, y los más
entusiastas.
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Los sistemas de información y de control en la empresa
Las actividades de producción de valor se clasifican en:
1) actividades primarias, que son las relativas a la creación física, comercialización, distribución, apoyo y servicio de posventa del producto;
2) actividades auxiliares, que proporcionan los factores de producción y la
infraestructura que permiten el funcionamiento de las actividades primarias.
La cadena de producción de valor
Actividades auxiliares Infraestructura
de la empresa
Gestión de
recursos humanos
Desarrollo de
tecnologías
Compras
Logística
interna
Producción
Logística
externa
Comercialización y
ventas
Servicio de
posventa
Actividades primarias
Margen
La cadena de producción de valor de una empresa o de una organización
de un sector determinado se encuentra inmersa en un flujo mayor de actividades denominado sistema de producción de valor.
El sistema de producción de valor
Cadenas de
producción de valor
de los proveedores
Cadenas de
producción de valor
de la empresa
Valor anterior
Valor de la empresa
Cadenas de
producción de valor
de los distribuidores
Valor posterior
El sistema de producción de valor incluye las cadenas de producción de valor
de los proveedores, los cuales proporcionan factores (como materias primas,
componentes y servicios) a la cadena de producción de la empresa. El producto de la empresa a menudo pasa a través de la cadena de producción de
valor de sus canales de distribución en su camino hacia el comprador.
Cadenas de
producción de valor
de los compradores
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Los sistemas de información y de control en la empresa
Finalmente, el producto pasa a ser factor en las cadenas de producción de
valor de los compradores, los cuales lo utilizan para llevar a cabo alguna o
algunas de sus actividades.
El valor que una empresa crea se mide por la cantidad de dinero que los
clientes están dispuestos a pagar por sus productos o servicios.
4) Investigar las formas en que se podrían generar negocios nuevos
mediante la tecnología de la información. ¿Qué información que se pueda vender genera (o podría generar) la empresa? ¿Qué capacidad de tratamiento de la información existe actualmente para crear un negocio nuevo? ¿La tecnología de la información posibilita la producción de elementos nuevos relacionados con los productos existentes?
5) Desarrollar un plan de aprovechamiento de la tecnología de la información. Los cuatro puntos anteriores deben conducir a la preparación de
un plan de acción con el cual se capitalice la revolución de la información. Este plan de acción debería clasificar las inversiones estratégicas necesarias en hardware y en software, así como en el desarrollo de productos
nuevos que posean un contenido más elevado de información.
La tecnología de la información se infiltra en toda la cadena de producción de valor
Actividades auxiliares
Infraestructura
de la empresa
Modelos de planificación
Gestión de
Programación automática
recursos humanos de la mano de obra
Desarrollo de
tecnologías
Diseño asistido
por ordenador
Compras
Compra "en línea" de piezas
Investigación electrónica
de mercados
Automatización
de almacenes
Producción
flexible
Tratamiento
automático de
pedidos
Logística
interna
Producción Logística
externa
Actividades primarias
La tecnología de la información sirve de ayuda en el proceso de ejecución
de la estrategia. Mediante la utilización de sistemas de información, las
Venta a
distancia.
Terminales
externos
para vendedores
Servicio a
distancia.
Programación
por
ordenador
de las
rutas de
servicio
Comercia- Servicio de
lización y postventa
ventas
Margen
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Los sistemas de información y de control en la empresa
empresas pueden valorar con más precisión sus actividades y contribuir a
que sus directivos, más motivados, lleven a cabo las estrategias con más
posibilidades de éxito.
La cuestión no es, por lo tanto, si la tecnología de la información tendrá o
no un efecto importante en la posición competitiva de una empresa, sino
cuándo y de qué manera esta tecnología la va a afectar. Las empresas que
se adelanten en el dominio de esta tecnología tendrán en sus manos el
control de los acontecimientos. Las empresas que no reaccionen a ella se
verán forzadas a aceptar los cambios que las otras provocarán y se encontrarán en desventaja en el terreno de la competencia.
!
El sistema de información de los factores críticos para conseguir el éxito se
podría unir perfectamente a este planteamiento de la ventaja competitiva
de poseer información. Aparte de que una serie de disciplinas –tecnología
de la información– tienen una incidencia importante en las empresas,
tener claro el sistema de información de base y de apoyo de la empresa será
básico para conseguir las oportunidades que ofrece el poseer una información precisa, en tiempo real, cierta, en el momento oportuno y poco
costosa, entre otras cualidades.
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Los sistemas de información y de control en la empresa
5. Generalidades y aspectos esenciales del control
El control es, en un sentido muy estricto, la última actividad que hay que
llevar a cabo una vez que todo ha concluido. Esto era así. Sin embargo,
hoy la tecnología de la información ha hecho posible que las decisiones, si
hay que tomarlas, sobre la modificación de alguna variable del proceso de
producción, de marketing, de finanzas, de personal, etc., se puedan hacer
efectivas prácticamente en el mismo momento en que se detecte la desviación. Es decir, el sistema empresa puede llegar a ser perfectamente retroalimentable en el mismo instante en que se realice una acción o la puede
corregir previamente.
No es necesario que todo ocurra para que podamos modificar nuestras
decisiones de venta, de producción, de contratación o de reducción de la
plantilla.
Hasta la fecha se hablaba de empresas adaptables, hoy en día, ya se habla
Empresas reactivas
Si llevamos a cabo
ciegamente los planes
previstos con seis meses o un
año de anticipación, los
resultados pueden ser
diferentes de los que
esperábamos obtener. Si
consideramos día a día,
semana a semana, mes a mes,
trimestre a trimestre, etc.,
nuestra reacción frente a las
manifestaciones del mercado,
de producción, de personal,
etc., nuestros resultados se
acercarán más a los que
esperábamos, adaptados a
cada circunstancia.
Dependerá de nuestro
sistema de información, y de
su agilidad y puesta al día. La
estadística debe ser la
herramienta fundamental de
este proceso.
de empresas reactivas, de empresas que se adelantan.
Hoy por hoy, en consecuencia, la tecnología de la que disponemos empieza a ser capaz de tomar sus decisiones y de aportar una cuantificación de
las actuaciones.
Nuestras actuaciones son recogidas por el sistema de información, elaborado a partir de las funciones empresariales más frecuentes: compras, ventas, producción, finanzas (incluyendo la elaboración del balance, la cuenta de pérdidas y ganancias, el estado de origen y de aplicación de fondos,
así como el análisis de estos documentos contables, además de la fijación
de objetivos financieros, la cuantificación de los medios financieros necesarios y las fuentes de financiamiento, es decir, la valoración económica
y financiera de la actividad de la empresa), personal, relaciones con la
sociedad...
Nota
Véase el capítulo dedicado a
sistemas de información y el
de viabilidad de la empresa
en su primer apartado sobre
la situación interna de la
empresa, en el libro de la
autora de los presentes
módulos.
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Los sistemas de información y de control en la empresa
El control tiene dos sentidos: el de verificación y examen, que permite constatar la desviación entre lo que se prevé y lo que se lleva a
cabo, y el de guía, de directriz y de corrección inmediata, es decir,
dinámico y disciplinado para conseguir una meta.
Nos inclinaremos por esta segunda variante.
Así pues, controlar es guiar los hechos para que lo que se ha llevado a cabo
coincida con lo que se había previsto o lo mejore, lo cual implica:
1) fijar previamente las magnitudes que hay que lograr para que la actuación sea satisfactoria;
2) comprobar las realizaciones y las previsiones;
3) tomar la decisión correctora cuando las realizaciones y las previsiones
no coincidan;
4) llevar a cabo correcciones.
En cada nivel de la organización se requieren tipos diferentes de control,
Lectura recomendada
y así se recoge en el siguiente cuadro:
Gestión
Nivel
Función
Control
Estrategia
Dirección
Qué se debe
hacer
De gestión
global
Táctica
Cuadros
superiores
Cómo hay que
hacerlo
De gestión
funcional
Táctica
Cuadros
Ordenar hacerlo
Operacional
Operativa
Ejecutantes
Hacerlo
De tareas
El control de gestión global, el de gestión funcional, el operacional y el de
tareas afectan a la planificación, la dirección, la organización y la información de la empresa, porque la planificación, la información y el control
están relacionados entre sí y al mismo tiempo forman un todo interactivo,
y por lo tanto, según cuáles sean los sistemas implantados incidirán en la
organización de la empresa y en la forma de dirigirla.
Francisco Blanco Illescas
(1985). El control como guía
de la gestión empresarial.
Madrid: IMPI (Manuales,
10).
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Los sistemas de información y de control en la empresa
Para llevar a cabo estos controles contamos con medios diversos que especificaremos más adelante, al comentar los principales sistemas de planificación y de control.
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Los sistemas de información y de control en la empresa
6. Técnicas de control
Para controlar se pueden seguir unos procedimientos y utilizar unos
instrumentos. Estos dos elementos serán objeto de estudio a continuación.
6.1. Procedimientos de control
Los procedimientos de control convencionales han sido diversos, y todos
ellos tienen unas características que los singularizan, como, por ejemplo:
1) La intervención: actúa sobre lo que ya se ha llevado a cabo. Es un tipo
de control propio de la administración pública, es preventivo y rígido, es
más un freno que un estímulo e interviene los gastos y los pagos.
2) La inspección: es un tipo degenerado de la auditoría interna en
España. Es un medio de control general. Formula una crítica de todas las
funciones empresariales en función de normas implícitas de la propia
empresa.
3) El control interno: es un control sistematizado y automático. Intenta
prevenir errores y fraudes. Requiere una organización administrativa y
contable previa.
4) La auditoría interna: es un examen de las actividades contables, financieras y de otros tipos hecho por un departamento independiente de la
Dirección General o de la Presidencia de la empresa. Tiene la función de
criticar la exactitud de la información y el cumplimiento de los procesos
de gestión de la empresa. Debe fomentarse en un plano de acción y en
unos procedimientos preestablecidos.
5) La auditoría externa: es el examen de estados financieros hecho por
profesionales cualificados e independientes a fin de revisar y censurar las
cuentas.
Lecturas
complementarias
Francisco Blanco Illescas
(1979). El control integrado de
gestión. Iniciación a la
dirección por sistemas (pág. 70
y siguientes). Madrid:
Asociación para el Progreso
de la Dirección.
Francisco Blanco Illescas.
El control como guía de la
gestión empresarial. Madrid:
IMPI (Manuales, 10).
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Los sistemas de información y de control en la empresa
6) El control presupuestario: el control de gestión se apoya sobre esta
herramienta, y también se apoyan en ella los cuadros y la contabilidad analítica. Se basa en la elaboración de un presupuesto, es decir, de una cuenta
de explotación provisional, en la constatación de realizaciones y en la
detección de las desviaciones entre lo previsto y lo que se ha llevado a cabo.
El control presupuestario comprueba periódicamente (generalmente, todos
los meses) los ingresos y los gastos del período, departamento a departamento, a fin de conocer sus desviaciones.
7) La auditoría operativa: consiste en un examen de los procedimientos
de gestión de una empresa llevado a cabo por un órgano interno o por
una empresa externa, que emite un informe sobre las realizaciones en función de los criterios comúnmente aceptados.
8) El controller o controler: no es una forma de control, sino un protagonista del control dentro de la empresa. Con esta denominación se designan una gran variedad de funciones económicas y financieras. El controler
ocupa desde posiciones entre la alta dirección, como en el caso americano,
hasta la simple asesoría, como es el caso de las empresas europeas.
Todas estas técnicas y otras están relacionadas con el control integrado de
gestión, ya sea como partes componentes o bien como complementos. En
el siguiente cuadro se pueden ver estas relaciones:
Relaciones con el control de gestión
Como componentes
Presupuestos
Estándares
Contabilidad analítica
Control presupuestario
Control de costes
Cuadros de dirección
Como complementos
Auditoría interna
Auditoría externa
Auditoría operativa
Control interno
Inspección
Intervención
Fuente: Francisco Blanco Illescas. El control como guía de la gestión empresarial. Madrid: IMPI (Manuales, 10).
6.2. Instrumentos de control
Ahora bien, para poder implantar estos sistemas nos hacen falta unos instrumentos, como los estándares de gestión, los cuadros de dirección y los
gráficos de control.
!
1) Los estándares son valores de referencia normativos, es aquello que
queremos que sea y, por lo tanto, aquellos valores a los que debemos ten-
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Los sistemas de información y de control en la empresa
der para que todo suceda tal como habíamos previsto. Es el objetivo, es lo
que queremos lograr, es una actitud positiva ante los acontecimientos.
En cada nivel de la pirámide de gestión el estándar es diferente, y también
lo es su denominación. Se habla de cuotas, de especificaciones, de presupuestos..., es decir, de las condiciones que deben existir para que la tarea
sea satisfactoria.
Un estándar de gestión es un valor medio e ideal, o sea, un compromiso
entre lo que se puede conseguir y lo que se quiere conseguir; es un valor
fijo o puede ser un intervalo; debe ser estable y variable al mismo tiempo (si
se fija un valor en un momento dado, debe ser modificado en caso de que
las circunstancias lo exijan), diferente para cada unidad organizativa y estar
en función del nivel jerárquico, e incluso, por qué no, de las personas.
Los estándares se determinan sobre la base de la experiencia de la propia
empresa, de la del competidor más importante o respecto a empresas que
desarrollen la misma actividad en el ámbito geográfico donde estemos
establecidos, o que tengan la misma dimensión.
La fijación de estándares varía si la hacemos cuando se inicia una actividad
o cuando se trata de una actividad repetitiva, ya desarrollada anteriormente o en la actualidad.
En el caso de establecimiento de nuevas tecnologías, o de técnicas o
máquinas nuevas, el proveedor o un experto nos pueden indicar los ámbitos más adecuados de actuación.
La prueba y el error, recogidos en las estadísticas correspondientes, nos
darán la pauta que hay que seguir. Pero esto no debe dar lugar a confusión,
al desencanto o a creernos superiores. Los estándares deben adaptarse y
establecerse después de observaciones bien realizadas.
Los estándares como medida de referencia se pueden utilizar a posteriori
para analizar las desviaciones entre los resultados previstos y los logrados.
Un caso particular sería el del control de presupuesto de ventas. En esta
aplicación concreta las diferencias pueden provenir de:
a) las diferencias entre las cantidades previstas de ventas y las reales;
b) las diferencias entre los márgenes previstos y los reales, es decir, en los
precios y/o en los costes de lo que se ha vendido.
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Los sistemas de información y de control en la empresa
Diferencias que, asimismo, tienen algo que ver con el volumen actual y
previsto del mercado, con la cuota de mercado prevista y conseguida y
con el margen, y también con la relación precio/coste.
Llamamos:
Q
la cantidad vendida en unidades físicas
m
el margen unitario o la diferencia entre el precio de venta y el coste
variable de una unidad
r
como subíndice indicará cantidad o margen real
p
como subíndice indicará cantidad o margen previsto
D
recogerá la desviación
La desviación total será:
Dt = Qr mr – Qp mp
que se puede desglosar así:
± Dt = (Qr mr – Qr mp) + (Qr mp – Qp mp)
En el primero de estos paréntesis se recoge la desviación en márgenes y en
el segundo la desviación referida a la cantidad vendida.
También se puede descomponer esta última desviación, en cantidad (Qr –
Qp), respecto a la cuota de mercado (c) y el volumen del mercado (T). Por
lo tanto,
Qr = cr Tr i Qp = cp Tp
y la desviación en cantidad será igual a:
(Qr – Qp) mp = (cr Tr – cp Tp) mp = (cr – cp) Tr mp + (Tr – Tp) cp mp
Desviación en
cuota
Desviación en
el volumen
del mercado
Así, el análisis de las desviaciones quedaría de la forma siguiente:
Beneficio previsto ± Desviación en cuota ± Desviación en
volumen del mercado ± Desviación en margen = Beneficio real
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Los sistemas de información y de control en la empresa
es decir,
Desviación total
Qr mr – Qp mp
Margen
Qr mr – Qr mp
+
Cantidad
Qr mp – Qp mp
Margen
Qr (mr – mp)
+
Cantidad
(cr Tr – cp Tp) mp
Margen
Qr (mr – mp)
+
Volumen del mercado
(cp Tr – cp Tp) mp
+
Cuota
(cr Tr – cp Tr) mp
Margen
Qr (mr – mp)
+
Volumen del mercado
(Tr – Tp) mp cp
+
Cuota
(cr – cp) mp Tr
De las desviaciones que se reflejan en la figura anterior, la de volumen de
mercado recogería el efecto de los factores del entorno, los ajenos a la
empresa, no controlables, como el nivel de actividad económica, el
esfuerzo en marketing de los competidores. Por otra parte, una desviación en la cuota de mercado sí sería imputable en parte al esfuerzo en
marketing de la empresa ante los competidores. La desviación en margen
recoge tanto las consecuencias provenientes de las variaciones en los costes variables imputables al departamento de producción de la empresa
como las oscilaciones en los precios, responsabilidad del departamento
comercial.
El hecho de calcular estas desviaciones es importante si se utiliza en toda
la empresa o en algunos departamentos la dirección por objetivos y, por
otra parte, para ajustar su posición si las condiciones exteriores o interiores de la empresa se modifican y, por lo tanto, para determinar en cada
momento de dónde proviene la no obtención de los resultados previstos.
2) El cuadro de dirección, como veremos más adelante, recoge las variaciones más importantes que hay que elaborar sobre la empresa. Para analizar la situación interna de una empresa es preciso generar la información necesaria mediante alguno de los sistemas que hemos expuesto al
hablar de ella, información que, una vez que se ha obtenido y elaborado,
puede servir de pauta para la empresa en sus actuaciones futuras o para
comprobar que no todo ha sucedido como se esperaba.
Lectura recomendada
M.Á. Gil Estallo; F. Giner de
la Fuente (1996). Cómo crear
y hacer funcionar una empresa.
Conceptos e instrumentos.
Madrid: ESIC.
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35
Los sistemas de información y de control en la empresa
Es decir, un cuadro de dirección recoge los aspectos críticos de un negocio
y sirve para valorarlos. Hemos podido partir de un presupuesto y de los
datos técnicos, económicos, financieros y sociales del negocio, o simplemente, si lo que preocupa fundamentalmente son las finanzas de una
cuenta de explotación provisional, de una extrapolación del balance, de
un estado de origen y de aplicación de fondos y/o de un presupuesto de
tesorería.
!
Los presupuestos se acostumbran a elaborar igual que los planes de la
empresa a partir de las ventas y, de aquí, se deducen los gastos necesarios
para lograrlas, se consideran los ingresos y los gastos extraordinarios y atípicos. De este modo, tendremos elaborado el presupuesto de la actividad
para el próximo o los próximos ejercicios, según el horizonte que nos
hayamos marcado.
Recordemos que a veces, cuando no se sabe qué pasará cuando se inicia
una actividad empresarial y no se dispone de datos, se parte de lo que es
más incierto, los gastos, y a partir de aquí se determinan los ingresos
necesarios a fin de lograr, por lo menos, un equilibrio del ejercicio.
3) Y, por último, los gráficos de control, entre los cuales se pueden destacar las curvas de tendencias TAM (tendencia anual móvil), los gráficos Z
y las curvas de Pareto o ABC.
La curva de tendencia TAM pone el acento en la tendencia a lo largo del
ejercicio económico, no en los valores de cada momento. Es decir, se puede controlar si una variable (gastos, ingresos, pedidos, ventas, etc.) se mantiene constante, aumenta o disminuye.
Su representación recoge la magnitud de la variable en cada período
(mes, día, semana, trimestre, etc.) y su TAM, es decir, cada uno de los
meses, semanas, etc., se representa, en el caso de tomar como punto de
referencia los meses, por la suma de los once meses anteriores a él y él
mismo, de modo que cada dato de esta representación recoge doce
meses, siete días, etc.
El gráfico Z recoge los datos por meses, semanas, días, etc., su TAM correspondiente y las cifras acumuladas en el ejercicio hasta el último mes controlado.
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Los sistemas de información y de control en la empresa
Veamos el ejemplo siguiente:
Meses
Años
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
E
F
M
1
2
3
Ventas
10
12
15
16
12
14
15
14
16
14
12
10
12
14
15
12
14
16
16
14
15
14
16
12
10
10
16
Ventas
acumuladas
Tendencia
anual móvil
12
26
41
53
67
83
99
113
128
142
158
170
10
20
36
160
162
164
164
160
162
164
165
165
164
164
168
170
168
164
165
Ventas
TAM
200
Ventas
acumuladas
150
100
50
Ventas mensuales
15
10
0
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
Meses
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Los sistemas de información y de control en la empresa
7. Cómo se debe diseñar un sistema de control
de gestión
Un sistema de control de gestión se basará en la planificación que previamente hayamos establecido para nuestra empresa, que se basará en el sistema de información que hayamos configurado, o como subproducto de
otras informaciones que nos pidan organizaciones exteriores a la empresa
(véase el apartado 2, “Comunicación e información”).
El plan especifica el resultado deseado, el nivel de exigencia en un momento futuro. Nos referimos al resultado en un sentido muy amplio: desde el
resultado de la explotación hasta la cantidad de producto, el nivel de liquidez, el nivel de absentismo, el índice de rotación del personal, etc. (véase
el apartado dedicado a viabilidad), es decir, de todas aquellas magnitudes
que especifiquemos, cuantifiquemos, valoremos y establezcamos a priori.
Y el control determina si el plan se ha cumplido. Ambos regulan los resultados de la empresa e, indirectamente, su comportamiento.
Nuestros sistemas de planificación y control guiarán las acciones de la
empresa a partir de las decisiones que hayamos tomado, es decir:
Planificación de acciones
Decisión 1
Decisión 2
Decisión 3
…
Acciones
Acciones
Acciones
…
Control del rendimiento
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Los sistemas de información y de control en la empresa
Así, para planificar nuestras acciones económicas, productivas o financie-
Lecturas recomendadas
ras y controlarlas podemos establecer, según el nivel de la organización, los
sistemas que se citan a continuación:
Sistema de planificación y control
Nivel de
la organización
Sistemas de
planificación de acciones
Control
de rendimiento
Vértice estratégico
Planificación
Dirección estratégica
Presupuesto de capital
Determinación
de los objetivos
globales de
la organización
Niveles superiores de
línea media
Técnicas
de programación
Análisis de valor
Sistemas de información
financiera, centros de
beneficio o de inversión
Niveles medios
PERT y CPM
Análisis de valor
Sistemas de cálculo de
costes normativos y el
sistema de DPO para
motivar a los directivos
(DPO: dirección por
objetivos)
Nivel operativo
Programación temporal de la producción
Círculos de calidad
Just in time
Kanban
MRP (planificación
de necesidades de
materiales)
MRP II (planificación
de necesidades de
producción)
MTM informatizado
(medida del tiempo
de los métodos informatizada)
Planes de operaciones
y sistema de control de
calidad
Es decir, en todos los subsistemas, partes y niveles de una organización
podemos fijar objetivos, presupuestos y niveles de exigencia o/y de satisfacción para poder guiar la marcha de la empresa y corregirla si es necesario.
Diseñar el sistema de control de una empresa implica definir qué se controlará, determinar las desviaciones que serán aceptables y qué respuesta se
les dará, y tener en cuenta que el control afecta a las personas; en consecuencia, no se pueden tomar decisiones sin escuchar al grupo o a la persona afectada.
Controlamos nuestros recursos humanos, financieros y materiales, fundamentalmente, a pesar de que hoy en día las tecnologías de la información
que se van estableciendo progresivamente en las organizaciones requieren su propio control.
Para llevar a cabo este control, pues, es preciso determinar los factores críticos del negocio o, siguiendo la terminología de John F. Rockart, los fac-
La descripción de estas
técnicas se puede ver en M.
Guinjoan Farré; P. Pellicer
Ibran (1985). Nuevas
técnicas y sistemas
organizativos para las PYME.
Madrid: IMPI. Por otra
parte, estas técnicas se
pueden aplicar a la
producción y a la prestación
de servicios; asimismo, su
filosofía es válida. Una obra
que emprende el estudio de
la problemática de la
producción y la prestación
de servicios es la de Pierre
Eiglier; Eric Langeard
(1989). Servucción. El
márqueting de servicios.
McGraw-Hill.
39
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Los sistemas de información y de control en la empresa
tores críticos para el éxito, y a partir de éstos hay que establecer el cuadro
de dirección, el balance periódico de los puntos fuertes y débiles de la organización, las comparaciones entre diferentes empresas y la evolución en el
!
tiempo de la propia empresa.
También se puede acudir simplemente a la pirámide de ratios, donde se
reúnen todos los datos de la actividad principal, de la actividad financiera y
económica de la empresa, de modo que, una vez elaborada la pirámide que
presentamos a continuación mediante una hoja de cálculo, como por ejemplo Lotus 1-2-3 o Excel, incluso podemos verificar la sensibilidad de nuestras
rentabilidades al modificar una sola cifra de las correspondientes a cada una
de nuestras políticas, y así se puede ver de forma agregada y simplificada la
marcha de la empresa y simular su futuro próximo, dado un crecimiento, un
estancamiento o un descenso de la cifra de ventas, o el encarecimiento de
las materias primas, o una modificación de nuestra dimensión cuando se llevan a cabo o se racionalizan inversiones nuevas, etc.
La pirámide de ratios se puede obtener de esta forma:
Intereses
medios
exigibles
x
Exigible
Ratio de endeudamiento
Recursos
propios
x
Rentabilidad
financiera
Margen
sobre
ventas
en %
Rentabilidad
económica
Índice
de
crecimiento
interno
Precios
Ventas
netas
Beneficio
antes de
intereses e
impuestos
x
Cantidades
–
+
Coste
total
Ventas netas
+
+
+
x
x
Materias
primas
Gastos de
personal
+
Política de precios
Política de
ventas
Política de
productos
Política de
aprovisionamiento
Política de
personal
de
Comerciales Política
marketing
Amortización Política de
Generales
Financieros
amortización
Política de
gastos generales
Política de
endeudamiento
x
Ventas netas
Rotación
del activo
Tipo en %
impositivo
+
Activo
circulante +
Activo total
Cajas y
bancos
Política
de tesorería
Clientes
Política de
crédito a clientes
Existencias
Política de
gestión de stocks
+
Material
Retención de
beneficios
Activo
fijo
+
Financiero
+
Otros
Política de
inversiones
Política de
diversificación
Política de
inmaterial
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Los sistemas de información y de control en la empresa
El cuadro de dirección recoge apartados como:
1) Identificación
2) Situación de la empresa
3) El producto o servicio
4) Clientes
5) Producción
6) Energía, materias primas y materias auxiliares
7) Personal
8) Economicidad
9) Situación comercial
10) Situación financiera
11) Estructura organizativa
12) Relaciones con la comunidad
El balance periódico de los puntos fuertes y débiles de nuestra empresa
se puede realizar respecto a la empresa principal competidora, respecto a
una situación anterior de nuestra propia empresa o una situación que nos
planteamos para el futuro, o respecto a una empresa con el mismo personal, cifra de ventas, inversiones, etc. Aquí consideraríamos, entre otros,
una serie de puntos con las preguntas que nos podamos formular, y evaluaríamos del 1 al 5 (de mal a muy bien) nuestra situación respecto a la
referencia que nos hayamos marcado. Los puntos serían los siguientes:
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Los sistemas de información y de control en la empresa
Puntos fuertes y débiles
1 2 3 4 5
1. Mercado
Crecimiento
Volumen
Participación en el mercado
Margen bruto
Potencial del mercado
Precios
Posibilidad de sustitución
de productos nuevos
Comunicación
Efectos de una devaluación
...
1 2 3 4 5
Descuentos
Particularidades
Adaptación a la competencia
...
Publicidad y promoción
de las ventas
Información sobre la producción
Información sobre el sistema
de producción
Constancia de la publicidad
Calidad de la publicidad
...
2. Competencia
Distribución
Competencia nueva
Productos nuevos
Tecnología nueva
Precios
Aplicaciones nuevas
...
3. Resto del entorno
Situación política
Coyuntura
Limitaciones legales
Restricciones a la importación
Ayudas a la exportación
Influencia de los sindicatos
...
4. Producción o prestación de
servicios
Potencial de fabricación
Personal necesario
Maquinaria necesaria
Medios financieros para llevar
a cabo las producciones
Abandono de programas nuevos
...
5. Comercialización
Producto o servicio
Precio
Calidad
Líneas de productos
Amplitud
Profundidad
Posibilidades de sustitución
Inversiones
...
Aprovisionamiento de productos
Sucursales propias
Organización de la distribución
Cualificación del personal
Información de la clientela
Puntualidad de las entregas
Visita y asistencia al cliente
Servicio posventa
Retrasos en la entrega
...
6. Financiación
Financiación del crecimiento
Endeudamiento
Solvencia
Liquidez
Margen
Rotación
Rentabilidad
...
7. Management
Personal
Personal de producción
Personal de ventas
Personal de administración
Personal de I + D
Dirección del personal
Preparación para el trabajo
Planificación de las necesidades
Dirección
Niveles organizativos
Nivel de delegación
Supervisión
Directivos
...
8. Aprovisionamientos
Precio y condiciones
Asequible para el cliente
Condiciones de pago
El precio es un argumento
de venta
Margen
Política de compras
Organización del
aprovisionamiento
Precios
Calidad
...
Y, para terminar, la comparación entre varias empresas, que nos servirá
de referencia respecto a empresas que lleven a cabo la misma actividad
que nosotros o en relación con nosotros mismos en períodos de tiempo
distintos.
Benchmarking
La comparación con el
competidor más importante
es lo que se denomina
benchmarking
(referenciación).
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Los sistemas de información y de control en la empresa
En este caso, habrá que elegir las magnitudes que se tendrán en cuenta
para realizar la comparación e intentar ser lo más objetivos posible (se puede partir de las ratios que nos permiten analizar la situación de la empresa o de los puntos fuertes y débiles adaptados a cada sector, actividad o
volumen de la empresa).
Normalmente se comparan cifras de producción, de resultados antes de
impuestos, de ingresos de la actividad principal de la empresa, inversiones,
nivel de endeudamiento, etc.
El próximo apartado se dedicará a estudiar cómo se debe llevar a cabo el
control, es decir, qué medios y qué sistemas podemos utilizar para establecerlo en nuestra organización. Las organizaciones, como veremos, no
utilizan siempre los mismos, sino que depende de la situación y de sus
características.
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Los sistemas de información y de control en la empresa
8. Establecimiento del control de gestión
El control de gestión integrado en una empresa tiene como punto de partida un buen sistema de información en cada nivel de la organización.
Para poder establecerlo, en primer lugar, debemos contar con la alta dirección de la empresa, que debe implicarse en el proceso y estar convencida
de que éste es necesario.
A partir de un sistema de información para subproductos o el sistema cero
no conseguiremos implantar un control integrado. Ahora bien, si el sistema de información que establecemos en nuestra empresa es el sistema de
indicadores clave, el del estudio total o el de factores críticos para el éxito,
tendremos asegurado nuestro control de la gestión empresarial.
Los sistemas de información y el propio control de gestión deben ser tratados de una forma general. Se pueden aplicar estas generalidades a cada
uno de los ámbitos organizativos e incluso a las personas.
La actividad de las personas da lugar a hechos –datos– que son registrados,
acumulados, tratados, sistematizados, valorados y trasladados a unidades
organizativas superiores hasta que se elaboran los balances y las cuentas de
resultados de unidades organizativas, que son centros de gestión total;
cuando llegamos a niveles de alta dirección, a estos documentos contables se añade el estado de origen y aplicación de fondos y las estadísticas
agregadas de producción, ventas, personal, etc.
Es decir, la información es tratada al pasar por los diferentes niveles organizativos hasta que llega al punto estratégico superior muy agregada. Estos
niveles pueden requerir siempre información por excepción sobre aspectos
determinados que deseen aclarar.
Toda esta información se considerará en la toma de decisiones y para
introducir los cambios que se consideren convenientes en la dirección, en
la organización y en la planificación de la empresa.
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Los sistemas de información y de control en la empresa
Todo lo tratado hasta aquí está relacionado entre sí. Podemos poner
énfasis en un aspecto, pero sabiendo que las decisiones que adoptamos
en cuanto a la dirección, la organización y la planificación afectarán al
resto.
!
Por otra parte, el control –la coordinación– se puede realizar, cuando la
organización es pequeña o muy compleja (un taller mecánico, una consulta, un restaurante, etc.), mediante la comunicación entre las personas
que llevan a cabo las acciones; si la empresa es mayor, y lleva a cabo actividades parecidas (se puede tratar de departamentos, sucursales, etc.) y en
las características de la empresa y de sus directivos, puede existir una supervisión directa se ha de: fijar tareas a las personas o a los grupos y comprobar directamente si las llevan a cabo; predefinir las tareas que debe realizar
cada una de las personas y cada uno de los grupos de la organización
(músicos de orquesta, cadena de producción, etc.) y normalizar su trabajo;
determinar los resultados –outputs– que hay que obtener; y finalmente
hacer hincapié en la profesionalidad de las personas (médicos, profesores,
abogados, arquitectos, etc.).
Los diferentes tipos de control dependen de los medios para ejercerlo sobre
los miembros de la organización, en este caso. Así, todos estos medios
están en función de la posibilidad de programar o no programar la tarea,
y de que los resultados esperados sean o no previsibles.
Una tarea es programable cuando es lo bastante simple para ser descrita de
una forma precisa y si su ejecución puede ser directamente observable. La
tarea es repetitiva.
En función de estas dos dimensiones se pueden distinguir cuatro clases de
situaciones y los mecanismos de coordinación correspondientes, como se
recoge en el cuadro siguiente.
Mecanismo de
coordinación o control
!
Contenido de la tarea
Programable
No programable
Previsible
Normalización de las
tareas o
proceso de trabajo
Normalización
de resultados o
de outputs
No previsible
Definición de reglas y
de procedimientos,
normalización
de inputs
Adaptación
mutua y/o
socialización
Resultado
La socialización…
... implica que la persona ha
interiorizado valores como
el interés general de la
organización, una ética
profesional, una deontología,
etc.
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Los sistemas de información y de control en la empresa
Respecto a lo citado anteriormente y a la vista de los mecanismos de coordinación según la tesis del profesor Henry Mintzberg, en el cuadro anterior
falta la supervisión directa, mecanismo que se puede utilizar siempre. Este
cuadro, así como la teoría de los mecanismos de coordinación, recoge la
utilización preponderante de un mecanismo u otro, no la obligatoriedad
del uso de ninguno de ellos. Todo depende de la situación y la circunstancia.
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Los sistemas de información y de control en la empresa
9. Conclusión
La generación y el establecimiento de un sistema de información y/o de
control pueden ser implementados por el vértice estratégico de la empresa o de la unidad organizativa. La tecnoestructura –el órgano de la empresa que planifica, analiza y controla el trabajo– se puede realizar a través de
la normalización de los inputs, los procesos de trabajo y los outputs; la línea
intermedia, comprobando los resultados de quienes son los responsables
directos; y, finalmente, el nivel operativo se puede comprobar con su responsabilización y el autocontrol, puesto que son los mismos que llevan a
cabo las operaciones. Además, la ideología normalizará las normas.
Por otra parte, no debemos olvidar aquí todo lo que se refiere a las nuevas
tecnologías de la información.
El control de la gestión –el sistema de información– se puede generar
manualmente, mediante impresos que recojan las acciones y donde se
registren todos los hechos, que, una vez tratados, acumulados y sistematizados, llegarán a ser informes o estados financieros.
Hoy las nuevas tecnologías de la información permiten conocer en todo
momento lo que sucede en la empresa. En cada punto de la cadena de
producción –ya sea de productos o de servicios– se recoge información
sobre cada producto o servicio y su situación. Los vendedores pasan a diario sus pedidos, que se registran y preparan casi en ese mismo momento,
y, así, se pueden controlar y saber qué han vendido, cuánto, a quién, cuántas visitas han hecho, etc.
La contabilidad recoge los datos de la base de datos de la empresa generada a partir de lo que se ha llevado a cabo en producción, en ventas, en
compras, el estado de los almacenes... Todo ello se procesa de modo que la
información se obtiene en tiempo real y asimismo se puede controlar al
momento.
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Los sistemas de información y de control en la empresa
Este último módulo ha tratado de buscar la información y controlar la
actividad de la empresa tanto cuando se lleva a cabo como cuando ya ha
pasado todo. Insistimos en que para nosotros son más importantes unos
sistemas de información adecuados a las necesidades de la organización
que un control cuando todo ha ocurrido. La información es un bien muy
preciado.
Aquí termina esta asignatura, que será útil porque será la base, a partir de
este primer curso, para el estudio de las decisiones funcionales de la empresa (compras, personal, producción y ventas), y también para las decisiones
estructurales (inversiones, financiamiento, localización y dimensión).
Cada decisión que toma una empresa, tanto si es estructural como si es
funcional, debe tener en cuenta estos procesos, ya sea explícitamente o
por escrito, verbalmente, mentalmente, etc.
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Los sistemas de información y de control en la empresa
Resumen
Comunicación e información
Sistemas de información
Control
Diseño
Tecnología
Técnicas
Diseño
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Los sistemas de información y de control en la empresa
Actividades
En la web de materiales asociados de la asignatura encontraréis actividades prácticas específicas para este módulo didáctico.
Ejercicios de autoevaluación
11. ¿Cómo comunicaríais un despido del trabajo a una persona?
12. Explicad las diferentes formas de comunicación y sus ventajas y desventajas.
13. Explicad el contenido de las comunicaciones en vuestro paso por una organización y en
función del tiempo.
14. Enumerad los principales obstáculos para la comunicación.
15. Explicad vuestra experiencia de comunicación en la Universitat Oberta de Catalunya y la
incidencia que puede tener esta experiencia en la docencia universitaria.
16. Comentad cómo generaríais un sistema de información en una empresa, a partir de qué
datos, y cómo elaboraríais su información.
17. Aplicad la cuestión anterior a un sistema de control.
18. Explicad los diferentes procedimientos para establecer un sistema de información.
19. Exponed en qué se basa el control.
10. Enumerad las principales técnicas para controlar.
11. Precisad cómo fijaríais los estándares de gestión más importantes y cuáles serían los más
útiles, desde vuestro punto de vista.
12. Definid vuestro propio cuadro de dirección.
Glosario
comunicación
Transmisión de información a fin de que sea percibida, creación de expectativas y planteamiento de exigencias.
comunicación lateral
Comunicación que se establece en el mismo sentido, del emisor (E) al receptor (R).
comunicación recíproca
Comunicación que implica a ambas partes mediante un feedback.
control
La última actividad que se debe llevar a cabo una vez que se ha terminado todo el proceso.
proceso de estudio total
Sistema de información que intenta proporcionar la información a los directivos según sus
necesidades.
sistema de los factores críticos para el éxito
Sistema de información que se centra en cada directivo en particular y en las necesidades
corrientes de información, tanto formales como informales, que varían con el tiempo para
cada persona en función de los factores que sean fundamentales para el éxito de la actividad
de la empresa.
sistema de indicadores clave
Sistema de información basado en unos indicadores establecidos previamente.
sistema nulo
Sistema de información que se basa en información según las necesidades del momento.
técnica del subproducto
Sistema de información generado a partir del proceso burocrático de la empresa (nóminas,
pagos, facturación, impuestos, existencias...).
tecnología de la información
En sentido amplio, aquella tecnología o combinación de tecnologías que permite a la persona llevar a cabo procesos o elaborar productos donde su capacidad intelectual (cerebro)
y su capacidad de manipulación (manos) son sustituidas en parte por sistemas físicos que
combinan la tecnología electrónica con otra u otras, como la mecánica, la neumática, la
fluídica, etc.
Las cuestiones…
... que se plantean en los
ejercicios de autoevaluación
son, en su mayoría,
aplicaciones en un entorno
determinado o reflexiones
particulares sobre la
aplicación de la teoría, por lo
que no se facilitan sus
soluciones, ya que no tienen
una única solución válida.
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Los sistemas de información y de control en la empresa
Bibliografía
Bibliografía básica
Gil Estallo, M.Á.; Giner de la Fuente, F. (1996). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Conceptos e instrumentos. Madrid: ESIC.
Gil Estallo, M.Á.; Giner de la Fuente, F.; Monzón Graupera, J.A.; Celma Benaiges,
M.D. (1996). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Casos prácticos. Madrid: ESIC.
Bibliografía complementaria
Bescos, P.L.; Dobler, P.; Mendoza-Martínez, C.; Naulleau, G. (1991). Contrôle de gestion et management. París: Montchrestien.
Blanco Illescas, F. (1979). El control integrado de gestión. Iniciación a la dirección por sistemas.
Madrid: APD.
Blanco Illescas, F. (1985). El control como guía de la gestión empresarial. Madrid: IMPI
(Manuales, 10).
Cash, J.I.; McFarlan, J.; McKenney, J. (1990). Gestión de los sistemas de información de la
empresa. Los problemas que afronta la alta dirección. Madrid: Alianza Editorial.
Coltman, M.M. (1991). El control financiero en la pequeña empresa. Madrid: Deusto.
Koontz, H.; O’Donnell, C. (1985). Administración. McGraw-Hill.
Koontz, H.; Weihrich, H. (1994). Administración. Una perspectiva global. México: McGrawHill.
Lauzel, P. (1989). Contrôle de gestion et budgets. Sirey.
Murdick, R.G. (1988). Sistemas de información administrativa. Prentice Hall.
Pérez-Carballo; Veiga, J. (1990). Control de la gestión empresarial: textos y casos. Madrid:
ESIC.
Petit, F. (1984). Psicosociología de las organizaciones. Barcelona: Herder.
Porter, M.E.; Millar, V.E. (1986). “Cómo obtener ventajas competitivas por medio de la
información”. Harvard-Deusto Business Review (n.o 25, primer trimestre, págs. 3-20).
Porter, M.E. (1987). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.
CECSA.
Quintanilla, J.F. (1970). “El MIS en Iberia”. Alta Dirección (n.o 33, septiembre-octubre, págs.
33-46).
Rockart, J.F. (1981). “Un nuevo sistema de información de gestión: los factores críticos
para el éxito”. Harvard-Deusto Business Review (n.o 6, segundo trimestre, pág. 76 y siguientes).
Rosanas Martí, J.M. (1992). Informació comptable per a la presa de decisions. Barcelona: Ariel.
Welsch, G.A.; Hilton, R.W.; Gordon, P.N. (1988). Budgeting. Profit planning and control.
Prentice Hall.