TEMA 6.- LA PLANIFICACIÃ N ESTRATÃ GICA

TEMA 6.- LA PLANIFICACIÃ N ESTRATÃ GICA
6.1 CONCEPTO Y CARACTERÃ STICAS DE LA PLANIFICACIÃ N ESTRATÃ GICA
La planificación estratégica se centra en la adaptación a largo placo de la empresa a su entorno, mediante
el desarrollo e implantación de una estrategia principal. Es directivo no sólo debe centrarse en mantener la
empresa en funcionamiento, si no que también deben plantearse como lograr que su organización
mantenga su actuación sobresaliente de forma indefinida. Con este objetivo se lleva la planificación
estratégica.
Los principales atributos son;
• Se refiere a cuestiones básicas o fundamentales, responde a preguntas como ¿en qué negocio
estamos? ¿Qué queremos lograr y en que periodos? ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes
deberÃ−an hacerlo en el futuro? Por tanto la planificación estratégica incluye la definición de la
misión de la empresa.
• Es una planificación a largo plazo, abarca el mayor horizonte temporal que se puede plantear una
empresa.
Además, dentro de una empresa los planes estratégicos pueden tener distinta duración en función de la
envergadura de la acción planteada. Por ello a veces no es fácil distinguir entre la planificación
estratégica y la planificación táctica. Según STEINER propone una lista de rasgos o atributos que
ponen de manifiesto las principales diferencias entre la estratégica y la táctica;
• NIVEL; mientras la planificación estratégica incumbe a los niveles superiores de la empresa, la
planificación táctica incumbe a niveles intermedios e inferiores.
• REGULARIDAD; en planificación estratégica el proceso es continuado, pero el momento de
decisión es irregular, en planificación táctica en su mayor parte responde a una programación
temporal fija.
• SUBJETIVIDAD; la planificación estratégica está más cargada de valores que la
planificación táctica.
• ALTERNATIVAS; el abanico de posibilidades es mayor en la planificación estratégica que en la
planificación táctica.
• INCERTIDUMBRE; hay mayores riesgos y de más difÃ−cil evaluación en la planificación
estratégica que en la planificación táctica.
• TIPOS DE PROBLEMAS; son menos estructurados y más heterogéneos en la planificación
estratégica que en la planificación táctica.
• INFORMACIà N; hay mayor información externa y no histórica en la planificación
estratégica que en la planificación táctica.
• ALCANCE; planificación estratégica abarca toda la empresa, la planificación táctica se aborda
principalmente funcional o divisionalmente.
• REFERENCIA; la planificación estratégica proporciona una referencia para una planificación
más detallada.
• DETALLE; los planes estratégicos son más amplios y menos detallados que los tácticos.
• PERSONAL; en planificación es realidad por la alta dirección con su personal asesor, la
planificación táctica participa un mayor número de empleados.
• EVALUACIà N; es más difÃ−cil de medir la eficacia y eficiencia en planificación estratégica
que en planificación táctica, porque sus resultados sólo son evidentes a largo plazo.
En general, la estratégica formula el terreno competitivo de la empresa, dirige los esfuerzos hacia los
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negocios y segmentos que se consideran indicados en los próximos años. Ninguna empresa puede competir
en todo y contra todos, por ello la planificación estratégica especifican los mercados en los que la empresa
quiere competir, el tipo de ventaja competitiva que va a tratar de obtener sobre sus rivales, y de qué manera
mantendrá y potenciará es superioridad.
6.2 PLANIFICACIÃ N ESTRATÃ GICA Y DIRECCIÃ N ESTRATÃ GICA
El proceso de planificación ha evolucionado hasta convertirse en una parte de otro proceso más amplio que
es la dirección estratégica. La dirección estratégica es un sistema de administración o una respuesta
sistemática de la empresa ante los cambios en las condiciones del entorno. La dirección estratégica surge
como respuesta a la gran complejidad que desde hace unas décadas caracteriza tanto a la empresa como a
su medio competitivo, lo cual ha hecho que la planificación estratégica no sea suficiente. Antes de pasar a
estudiar el proceso de dirección estratégica y su diferencia con la planificación estratégica, haremos
referencia a dos conceptos claves.
• Estrategia; tiene su origen en el ámbito militar, pero posteriormente se extendió al mundo
empresarial, y “es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente en el transcurso del
tiempo, es decir, el programa general de una organización para definir y alcanzar sus objetivos”. Es
un proceso interactivo entre la empresa y su entorno, que tiene las siguientes caracterÃ−sticas:
♦ Implica la formulación de la misión y los objetivos para el horizonte temporal que abarca
el sistema de decisión.
♦ Requiere el establecimiento de polÃ−ticas y objetivos operativos adecuando los medios.
♦ Persigue defender y mejorar la competitividad de la empresa.
En los años 60 y 70, el tema de la estrategia se afrontaba dentro del marco de la planificación con un
horizonte temporal determinado, elaborándose de forma centralizada por la alta dirección de manera
racional y técnica. Podemos decir que la dirección estratégica no surgió hasta que la cuestión
evolucionó hacia que se denomina problema estratégico.
Problema estratégico implica una actitud estratégica en la empresa, con una voluntad de adaptación a
los cambios del entorno.
En la actualidad el plan estratégico se encuentra incierto dentro del proceso de la dirección estratégica.
La principal diferencia entre la dirección estratégica y la planificación estratégica es que la primera da
sentido y orientación a la empresa, fija los criterios y define las orientaciones en las cuales deben de basarse
las decisiones empresariales; mientras que la planificación estratégica es un instrumento de cálculo
económico que facilita a la empresa la información que le permite detectar las cuestiones estratégicas
relevantes para ella, de tal manera que carece de sentido si antes no se han definido las orientaciones
estratégicas de la empresa.
En general diremos que la dirección es un proceso de administración de naturaleza estratégica que
incluye y da sentido a la planificación estratégica.
La dirección estratégica tiene tres etapas;
• ANÔLISIS ESTRATà GICO; el punto de partida de esta etapa es la definición de la misión y
los objetivos de la empresa, es decir, su orientación. Una vez definida la dirección que debe seguir
la empresa, el análisis estratégico incluye por un lado analizar el ámbito externo de la empresa
con el fin de detectar las amenazas y oportunidades que presenta el entorno; y por otro lado un
análisis interno con el fin de evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa.
• PLANIFICACIà N ESTRATà GICA; llevaremos a cabo la formulación, evaluación y
selección, e implantación de las estrategias acordes a la misión de la empresas. Esta fase requiere
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grandes dosis de creatividad e imaginación, y otras tareas como la adaptación de la estructura de la
empresa; de los estilos de liderazgo, motivación y comunicación; y de los sistemas de control para
el desarrollo de la estrategia.
• CONTROL ESTRATà GICO; permite la revisión y comprobación de los resultados obtenidos
con las estrategias implantadas. Debe incluir estándares relativos a los objetivos marcados y
relacionados con sistemas de incentivos que correlacionen esfuerzos, desempeños y recompensas.
Con frecuencia los objetivos no resultan alcanzables directamente desde la posición de partida, por lo que es
necesario establecer unos objetivos intermedios.
6.3 DIAGNÃ STICO INTERNO Y DIAGNÃ STICO EXTERNO
La primera fase del proceso de decisión estratégico es el análisis estratégico, que no es más que el
análisis DAFO, el cual requiere un análisis externo a partir del cual detectaremos las oportunidades y
amenazas, y un análisis interno que nos permite evaluar nuestros puntos fuertes y débiles.
6.3.1 ANÔLISIS EXTERNO
Consiste en analizar el entorno de la empresa con el fin de detectar las amenazas y oportunidades. El entorno
es todo aquello ajeno a la empresa, y viene dado por el conjunto de fuerzas total o parcialmente incontroladas
por la empresa y que tiene impacto sobre ella, ya sea directa o indirectamente. Sin embargo no todos los
elementos del entorno tienen el mismo grado de influencia sobre la estrategia y el comportamiento de una
empresa. Esta consideración nos conduce a distinguir entre entorno general y especÃ−fico.
• General; se caracteriza porque es común a todas las empresas con independencia de que les afecta
de distinta forma. Está formado por factores sociales y culturales, polÃ−tico-legales, económicos,
demográficos y tecnológicos de la sociedad en general.
• EspecÃ−fico; es único para cada empresa y depende del sector de actividad de cada empresa y del
ámbito geográfico en que actúe, que puede ser local, regional, nacional o internacional. Los
factores y fuerzas del entorno especÃ−fico influyen de manera más inmediata sobre la empresa que
los del general, y del mismo modo la capacidad de la empresa para influir en el entorno especÃ−fico
es mayor que en el general. Este entorno esta formado por los individuos, grupos y organizaciones
con los que la empresa actúa directamente: clientes, proveedores, grupos de presión, competidores,
agencias gubernamentales. EL conocimiento del entorno especÃ−fico es fundamental para detectar
las amenazas y oportunidades que condicionarán la selección e implantación de las estrategias. En
el análisis del entorno especÃ−fico la empresa debe prestar atención a los siguientes elementos;
♦ Dimensiones o fuerzas competitivas; (PORTER) consideraba que la competencia venÃ−a
determinada por todas las fuerzas del entorno que podÃ−an restar rentabilidad a la empresa, y
no sólo los competidores directos. AsÃ− definió cinco fuerzas competitivas; clientes,
proveedores, competidores directos o rivalidad directa del sector, competidores potenciales o
nuevos, y los bienes sustitutivos. Este conjunto de fuerzas se conoce como rivalidad
ampliada.
♦ Grado de concentración del sector; un sector está concentrado cuando un pequeño
número de empresa posee una participación muy elevada sobre el volumen total del
mercado. En caso de que las ventas totales del mercado estén repartidas de forma más o
menos uniforme entre un número elevado de empresas, entonces estaremos ante un sector
fragmentado.
♦ Grado de madurez del sector; este concepto está relacionado con el ciclo de ida de la
industria o actividad, y es análogo al empleado con respecto al ciclo de vida del producto. El
grado de madurez del sector depende del estado del ciclo de vida de la tecnologÃ−a
dominante. Distinguiremos asÃ− entre sectores nuevos o emergentes, sectores en
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crecimiento, sectores maduros y sectores en declive o crisis.
Lo primero que debe hacer la empresa antes de analizar su entorno especÃ−fico es identificar el sector de
actividad en el que se encuentra y el grupo estratégico al que pertenece.
El término sector se puede definir de distinta forma, pero nosotros vamos a considerar que está formado
por un grupo de empresas cuyos productos tienen caracterÃ−sticas parecidas o idénticas y compiten por
servir a los mismos tipos de clientes, digamos que son aquellas empresas que satisfacen la misma necesidad,
de la misma forma y que pretenden atender a los mismo segmentos del mercado. Pero no todas las empresas
que pertenecen al mismo sector siguen la misma estrategia ni obtienen los mismos resultados, de tal manera
que el sector pueda no ser adecuado a la hora de analizar la competencia y la posición relativa de la empresa.
Por ello surge el concepto intermedio de grupo estratégico que es un concepto que elabora Porter para hacer
referencia el conjunto de empresas pertenecientes al mismo sector, con caracterÃ−sticas estratégicas
similares que siguen estrategias similares o que compiten sobre bases afines. Estos grupos se identifican
utilizando dos o tres conjuntos de variables estratégicas claves como; polÃ−ticas y precios, calidad,
amplitud de la lÃ−nea de productos, tecnologÃ−a empleada, estructura de costes, grado de integración
vertical, etc. En definitiva las variables a tener en cuenta dependerán del sector. El análisis de los grupos
estratégicos tiene una serie de ventajas que son tres;
• Permiten entender mejor la competencia.
• Nos permite conocer la relación entre empresas pertenecientes a distintos grupos, entendido las
diferencias en el desempeño, asÃ− como las posibilidades de una empresa para cambiar de un
grupo a otro.
• Nos permite conocer como va a evolucionar el mercado.
Una vez que hemos visto el concepto de sector y grupo estratégico, pasamos al objetivo de análisis
externo: la detención de oportunidades y amenazas. Las oportunidades se definen como aquellos
acontecimientos que de ser bien aprovechados por la empresa le facilitarán el logro de sus objetivos
estratégicos. Las amenazas son hechos que potencialmente pueden impedir el logro de los objetivos de la
empresa. Para detectar amenazas y oportunidades, la empresa deben tener en cuenta los siguientes elementos
del entorno:
• Entorno económico; PIB, IPC, nivel salarial, tipos de interés, tipo de cambio de moneda, etc.
• Entorno polÃ−tico-legal; análisis de las fuerzas polÃ−ticas, polÃ−tica monetaria y fiscal,
normativa, actividades empresariales, etc.
• Competencia; a la hora de evaluar la competencia la empresa debe tener visión global y no
centrarse sólo en competidores directos, o sea, en empresas que ofrecen mismo producto a la misma
gente. Debemos añadir el concepto de rivalidad ampliada de Porter, según el cual la competencia
está formada por todos los agentes o fuerzas que puedan limitar la rentabilidad de mi empresa:
♦ Amenazas de entradas en el sector o competidores potenciales, la intensidad de esta fuerza
competitiva dependerá de las barreras de entrada al sector.
◊ EconomÃ−as de escala, en algunos sectores estás son muy importantes como en el
sector del automóvil, actividad que no es rentable si no se obtienen estas
economÃ−as. Para alcanzarlas es necesario tener un determinado nivel de
producción, lo cual dependerá de nuestra participación en el mercado. Esto es una
barrera de entrada, ya que los nuevos competidores no pueden entrar con la
participación en el mercado necesaria.
◊ Necesidad de capital, que son las inversiones necesarias para iniciar la actividad.
◊ Acceso a los canales de distribución, porque cuando estos canales son exclusivos se
va dificultando la entrada en el mercado de nuevas empresas.
◊ Ventajas en costes derivados de haber sido los primeros en entrar en el mercado.
Estas se deben a las buenas relaciones con compradores y vendedores, y al efecto
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experiencia, según el cual el tiempo necesario y por tanto los costes de ejecución
de una actividad disminuya a medida que aumenta la producción acumulada.
◊ Represalias esperadas, medidas que pueden tomar las empresas ya establecidas en el
sector para dificultar o aumentar el coste de entrada en el sector.
◊ Legislación o acción del gobierno, se refiere a la protección estatal de algunas
actividades.
◊ Diferenciación, el hecho de que las marcas que existen en el mercado sean
percibidas por los compradores como diferenciadas, dificulta la entrada de nuevos
competidores.
♦ Poder de negociación; de los compradores o clientes y de los vendedores o proveedores. La
rentabilidad de una empresa depende tanto de los costes de sus recursos como del precio de
venta de sus productos, por ello estas dos fuerzas, poder de negociación de clientes y de
proveedores, influyen conjuntamente en la rentabilidad de la empresa. El poder de
negociación del proveedor depende de;
◊ Grado de concentración, uno o varios proveedores
◊ Coste derivado del cambio de proveedor
◊ Poder de la marca del proveedor
◊ De las amenazas de la integración hacia delante del proveedor
◊ Poder de los clientes para el proveedor
♦ El poder del comprador depende;
◊ Grado de concentración
◊ De las fuentes alternativas de suministro
◊ Del porcentaje que los costes de los componentes o materiales supone sobre los
costes totales del producto
◊ De la amenaza de la integración hacia detrás del cliente
♦ Amenaza de los productos sustitutivos; supone un techo para el precio de los productos de la
empresa, puesto que si existe algún producto que satisface la misma necesidad a un menor
precio, en ese caso los clientes se pasarán a dicho producto. Se debe tener en cuenta;
◊ Si el producto sustitutivo deja obsoleto al nuestro o proporciona mayor valor
◊ La facilidad del comprador para pasarse a los sustitutivos
◊ Hasta que punto podemos reducir la amenaza de sustitución, incorporando cambios,
incrementado el coste de cambio del proveedor.
♦ La rivalidad interna o entre los competidores existentes en el sector, se refiere al grado de
rivalidad entre competidores directos que son empresas que ofrecen el mismo producto a la
misma gente y con la misma tecnologÃ−a. La intensidad de esta rivalidad depende;
◊ Del grado de equilibrio en el que se encuentra a los competidores del sector, cuando
el tamaño de los competidores es similar aumenta el grado de rivalidad.
◊ Que se trate un mercado de crecimiento lento o sector maduro
◊ Elevados constes fijos por la necesidad que conlleva de incrementar el volumen de
ventas para rentabilizar la inversión.
◊ Capacidad extraordinaria
◊ Barreras de salida del sector, como; fuerte inversión en inmovilizado que no puede
transferirse a otro sector, que haya elevados costes de despido, etc.
En definitiva diremos que la rentabilidad de un sector o actividad, asÃ−, como la estabilidad de esta
rentabilidad depende de las barreras de entrada y salida de dicho sector.
OBTACULOS SALIDA
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OBSTACULOS
ENTRADA
Rendimientos bajos y
estabilizados
Rendimientos bajos y
arriesgados
Rendimientos altos y
estabilizados
Rendimientos altos y
arriesgados
6.3.2 ANÔLISIS INTERNO
Trata de dar una visión de conjunto de los recursos y medios de que dispone la empresa para hacer frente al
entorno que acabamos de analizar. Se trata de evaluar las fortalezas y debilidades. Las fortalezas son aquellos
elementos o actividades de la empresa que posibilitan una mejor actuación de la misma en relación con sus
competidores directos. Por su parte, las debilidades son elementos o actividades de la empresa que la hacen
vulnerables a los comportamientos de los competidores o a las variaciones de su entorno. Por tanto, no se trata
de identificar lo que se hace bien o mal, sino lo que se hace mejor o peor. Para detectar fortalezas y
debilidades, la empresa debe analizar las siguientes áreas: Producción, Comercialización, Finanzas,
Dirección, Innovación y Personal. Lo que se pretende es localizar las capacidades que son fuentes de
ventajas competitivas, es decir, cualquier caracterÃ−stica de la empresa que la protege del ataque de la
competencia, asegurándole unos beneficios por encima de la media del sector. Conlleva tanto una fortaleza
de la empresa, como una oportunidad del sector. Para ello es útil analizar la “Cadena de Valor de la empresa,
o mecanismo a través de los cuales la empresa añade valor a sus imputs”. La cadena de valor está
formada por las actividades que añade valor y se divide en;
• Actividades primarias; son las que forman el proceso productivo básico de la empresa. Estas se
agrupan en:
♦ LogÃ−stica interna; recepción, almacenamiento y distribución de los imputs dentro de la
empresa
♦ Operaciones; transformación de los imputs en el producto o servicio final.
♦ LogÃ−stica externa; recogida, almacenamiento y distribución de los productos a los clientes
♦ Marketing o mercadotecnia; incluye ventas, publicidad, promoción, etc.
♦ Servicio; son las actividades que mantienen o aumenta el valor de un producto, tales como la
instalación, reparación, formación, recambios, etc.
• Actividades de apoyo; sirven de soporte a las primarias garantizando su bien funcionamiento. Son;
♦ Aprovisionamiento o abastecimiento; obtención de recursos que son imputs para las
actividades primarias. Se desarrolla en varias partes de la empresa
♦ Desarrollo tecnológico; todas las actividades tienen una tecnologÃ−a aunque sea sólo un
now-How (experiencia)o savoir faire (saber hacer)
♦ Dirección de recursos humanos; incluye el reclutamiento, formación, desarrollo e
incentivación del personal de la empresa
♦ Infraestructura de la empresa; son los sistemas de planificación financiero, control de
calidad, etc., fundamentales para las actividades primarias. También consiste en la
estructura y rutinas que sustentan la cultura organizacional.
Una caracterÃ−stica de casi todos los sectores es que casi nunca una sola empresas lleva a cabo todas las
actividades que van desde el diseño del producto hasta la distribución al consumidor final. Normalmente
cada empresa se especializa en determinadas funciones y forma parte de un sistema de valor más amplio.
6.4 INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÃ N ESTRATÃ GICA: MATRICES ESTRATÃ GICAS
Las matrices estratégicas tienen como objetivo proporcionar un apoyo a la decisión relacionada con la
cartera de actividades. Son modelos que representa cómo se posiciona la organización en relación con la
competencia, en las distintas actividades o unidades estratégicas de negocio, y cual es el interés de dichas
actividades para la empresa, y por tanto el peso especÃ−fico que se les debe dar al formular la cartera y
asignar los distintos recursos, a fin de que está combinación de actividades sea equilibrada y permita una
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actuación global lo mejor posible.
Esto es sólo útil cuando hablamos de empresas diversificadas, es decir, que lleven a cabo actividades en
distintos sectores.
La unidad de análisis debe ser la unidad estratégica de negocio o grupo de negocio, que es un conjunto de
actividades o negocios homogéneos desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible
formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras unidades
estratégicas de negocio. En definitiva las unidades estrategias de negocio son partes de la organización
que se distinguen por el tipo de producto empleado, la tecnologÃ−a empleada, los competidores y el tipo de
clientes.
Unidad Estratégica de Negocio; unidad organizativa que baja una autoridad son responsabilidad acorde
reúne todos o la mayorÃ−a de las funciones empresariales básicas como la venta, producción. Dirigiendo
o coordinando las actividades de un producto o gama de un producto, que satisfacen un perfil del sector del
mercado y/o un área geográfica determinada.
Algunos dicen que fue la de General Electric-Makinsey, también llamada matriz atractiva de la industria posición competitiva de la empresa, y otros fue la BGC (Boston Consulting Group).
6.4.1 General Electric-Makinsey
Durante los años 70 la General Electric-Makinsey sufrÃ−a una disminución de beneficios a pesar que
maximiza sus ventas. De tal manera que no sabÃ−a cual era la causa, por ello acudió la consultará
Mackinsey para que le …… el problema. Al estudiar la organización de General Electric-Makinsey
descubrió que estaba dividida en 10 grupos, 46 divisiones y 190 departamentos, y llevo a cabo una
restructuración de tal manera que formó 35 unidades estratégicas de negocios, haciendo responsable de
los habitantes a los directores generales a cada una de ellas. Entonces creó una matriz con que casillas en la
que representó las distintas unidades estratégicas de negocio, en función de 2 parámetros; Fortaleza de
cada una de las unidades estratégicas de negocio y por el atractivo del mercado. Para valorar cada
parámetro se tiene en cuenta con una serie de variables;
• Para valorar la fortaleza de UEN;
♦ Participación relativa en el mercado
♦ Margen de contribución
♦ Nivel de calidad ofertado
♦ Imagen de la empresa
♦ Nivel tecnológico en el sistema de producción
♦ Acceso a materia prima de alta calidad
• Atractivo de mercado;
♦ Tasa de crecimiento del mercado
♦ Tamaño del mercado
♦ Poder de negociación de los clientes
♦ Barreras de entradas
♦ Situación de la competencia
♦ Tamaño de las series
♦ Nivel de calidad demandada
A cada una de las 9 casillas le correspondÃ−a una estrategia distinta, que permitió a G.E saber a que
actividad debÃ−a dedicar más recursos, cual deberÃ−a mantener constantes, y cuales deberÃ−a abandonar.
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Invertir agresivamente
Mantener
Mantener
6.4.2 Matriz Baston Consulting Group:
Vender
Es una de las más utilizadas, también llamada matriz de crecimiento, cuota de mercado.
(transparencia 3.2)
Matriz bidimensional, representa las unidades estratégicas de negocio atendiendo a dos variables;
• Tasa de crecimiento de mercado; el punto central viene dado por la tasa media de crecimiento, y a
partir de este se establece un intervalo entre tasa fuerte y débil.
La tasa de crecimiento del mercado (TCM) se calcula como el cociente entre el incremento de las ventas del
mercado (venta del año t - venta del año t-1)/ las ventas del mercado del año t-1.
• Tasa relativa de mercado; el punto central viene determinado por la cuota del competidor.
La cuota relativa de mercado (CRM) que posee la empresa (eje de accisa y el punto central viene dado por la
cuota del competidor), se calcula mediante el cociente entre la cuota de mercado de la unidad estratégica de
mercado y la cuota de mercado de principal competidor.
La matriz se encuentra en el análisis de las necesidades y la generación de recursos de las unidades de
negocio, es decir, en los flujos de caja. Esta matriz parte de la siguiente hipótesis; supone si a mayor ritmo de
crecimiento de mercado mayor necesidad de fondos tendrá las unidades estratégicas de negocio o empresa
que estén en ese mercado. Porque necesitan invertir en publicidad, en plantas productivas, en distribución,
en I+D, etc. En cambio en un sector maduro el volumen de producción es muy estable, y por lo tanto sólo
tenemos que invertir para mantener nuestra producción.
Otra hipótesis o suposición de esta matriz BCG, es la participación que una unidad estratégica de
negocio o empresa tiene en un sector es un indicador de ventajas competitivas del efecto experiencia,
además las unidades estratégicas de negocio con mayor cuota relativa de mercado, tienen más capacidad
para generar recursos, no solo porque venden más unidades de productos, sino también porque el margen
unitario es mayor debido a que su coste a disminuido por el efecto experiencia.
Cada unidad estratégica de negocio se representa mediante un cÃ−rculo cuyo tamaño será proporcional
a su importancia relativa con respecto al volumen de la empresa o su competidor.
Entonces la combinación de las dos variables anteriores da lugar a 4 posiciones posibles;
• Vacas Efectivas; Las partes de la empresa situadas en esta sección, mantiene una posición en el
mercado muy elevado, pero el mercado está en declive, por un crecimiento inferior al normal.
Generan muchos recursos, gran parte de los cuales se pueden dedicar a otros usos, puesto que no son precisos
para mantener su posición en un sector maduro o en declive.
La estrategia que debe seguir la empresa respecto a las UEN, es ordenarlas o explotarlos al máximo
obteniendo todo lo que se pueda e invertir en ellos solo en niveles mÃ−nimos necesarios para mantener su
posición. Deben emplearse los recursos generados para invertir la UEN de Estrella.
Se deben ir abandonando poco a poco de forma natural.
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• Estrellas; son UEN que poseen una alta cuota de participación relativa en un mercado en
crecimiento. Es decir, domina su segmento en un mercado que esta en rápido desarrollo. Son origen
de recursos financieros que en su mayor parte absorberán como medio para consolidar su posición
sobresaliente en las expansiones que se van a seguir produciendo.
La estrategia a seguir por la empresa, es invertir en las unidades estrellas, que se convertirán en vacas a
medida que el sector madure si somos capaces de mantener nuestra participación por encima de los
competidores.
• Dilemas; son UEN que tiene una participación reducida en el mercado en un alto crecimiento o
potencial de desarrollo elevado.
Plantea un dilema a sus directivos ya que requieran un gran volumen de recursos financieros para aumentar su
participación relativa y aprovechar su demanda potencial y si no se consigue este objetivo, no se podrá
recuperar los recursos.
Ya que en algunas unidades dilemas la empresa tendrá que invertir para que se conviertan en estrella.
Y en otros casos deberán abandonar, en cualquier caso estos negocios son arriesgados por lo que la empresa
deberá mantener el mÃ−nimo de números de ellos posibles.
• Perro; las unidades de esta porción tiene una posición secundaria en su mercado y además está
en retroceso. Estas unidades generan pocos recursos, pero necesitan muy pocos, ya que no son
recomendables las financiaciones de inversiones para estas UEN.
La estrategia debe abandonar y utilizar los recursos obtenidos por su venta en la financiación de dilemas.
6.4.3 LIMITACIONES DE LAS MATRICES ESTRATÃ GICAS
• La tasa de crecimiento del mercado de una actividad no representa fielmente el interés y el
atractivo de esta actividad
• Considerar que una alta cuota relativa de mercado supone automáticamente una posición
dominante de la empresa en la actividad ignora que, por un lado, la “experiencia” no es la única
fuente de “ventajas en costes” y, por otro lado, se obvia que tal “ventaja en costes” es sólo un
argumento competitivo posible, siendo el otro gran argumento la “diferenciación”.
• La matriz aplica un procedimiento inflexible y cuantitativo. La planificación estratégica requiere
dosis de subjetividad, intuición y valoraciones cualitativas.
• La matriz condena a cualquier actividad que no sea lÃ−der en el mercado a posiciones “dilema” o
“perro”, aunque es evidente que actividades no lÃ−deres pueden ser rentables.
• Las matrices son de utilidad para grandes empresas o empresas que sigan estrategias de crecimiento.
En los demás casos, su utilidad es muy discutible.
6.5 TIPOS DE ESTRATEGIAS
Una vez conducido el análisis estratégico, se produce a la formulación de la estrategia, lo cual supone
desarrollar un plan coherente para el logro de los objetivos. Se distinguen varios tipos de estrategias para
diferentes criterios;
6.5.1 ATENCIENDO EL NIVEL DE FORMULACIÃ N DE LA ESTRATEGIA
Según este criterio distinguimos tres tipos;
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• Estrategia corporativa o global; acciones estratégicas en el entorno.
Las decisiones que se adoptan en este nivel se relacionan con los negocios en los que van a operar la empresa,
y con la forma en que se deben gestionar dichos negocios para lograr sus objetivos por lo que habrá de
considerarse todo lo relativo a la adquisición y asÃ− como a su desarrollo.
• Estrategia de negocio o competitiva; hace referencia a la forma que se desarrollan las actividades
encomendadas cada UEN o unidad estratégica empresarial (SBU).
En caso de que una empresa opere en una sola actividad la estrategia de negocio indica determinar como va a
competir en su sector de forma que consiga una ventaja competitiva sostenible y por tanto unos buenos
resultados.
Implica integrar las unidades de las áreas funcionales.
• Estrategia funcional; supone fijar los criterios que indiquen cómo deben usarse y aplicarse los
recursos y las habilidades de cada una de las áreas funcionales, con el objetivo de maximizar la
productividad de dichos recursos y apoyar las ventajas competitivas de la empresa.
A este nivel se le denomina polÃ−tica y comprende utilizar cada recurso dentro de cada función con el
máximo de eficacia y al servicio de la UE que atiende.
6.5.2 ESTRATEGIAS GENÃ RICAS DE PORTER
Considera que cualquier empresa tiene 3 estrategias genéricas para afrontar las 5 fuerzas competitivas
(amenazas entradas en el sector, rivalidad interna y otros).
Una estrategia genérica cada una de las formas de éxito potencial de una empresa ante las fuerzas
competitivas de su sector industrial.
Se llaman genéricas, porque pueden ser empleadas por cualquier empresa con independencia de su
tamaño, actividad y competencia y son las siguientes;
• Liderazgo en costes; fundamenta la ventaja competitiva en la obtención del coste unitario de
producción más reducido de todo el sector.
Hace necesaria una fuerte participación en el mercado para fabricar un volumen que nos permita alcanzar
economÃ−as de escala. Además existen otros factores para alcanzar esta ventaja como son; economÃ−a de
experiencia, tecnologÃ−as que reduzcan el coste de producción, obtención de los imputs inferiores de la
competencia, etc.
Las empresas que siguen esta estrategia ofrecen productos estándares poco diferenciados o sin ninguna
apariencia importante para el consumidor.
• Diferenciación; consiste en lograr que el bien o el servicio de la empresa sea recibido en el mercado
como diferente de los competidores, de tal manera que estén dispuestos a pagar un precio superior.
La exclusividad se puede alcanzar en distintos campos como; la imagen, la calidad y el cero al cliente.
Normalmente estas empresas incurren en costes superiores para obtener exclusividad. El precio de
venta deben compensar estos mayores costes para que la empresa obtenga ventaja competitiva.
• Enfoque o segmentación; consiste en desarrollar una estrategia de liderazgo en coste o de
diferenciación pero atendiendo solo a un segmento del mercado.
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Cada uno de estas estrategias tiene el uso de unos recursos y habilidades distintas.
• Liderazgo;
♦ Requisitos de habilidades y recursos;
◊ Requiere inversión constante del capital y acceso del mismo
◊ Requiere habilidad en la ingenierÃ−a del proceso
◊ La supervisión interna de la mano de obra
◊ Productos diseñados para facilitar su fabricación
◊ Sistemas de distinción de bajo coste
♦ Requisitos organizacionales en curso;
◊ RÃ−gido control de costes
◊ Recortes de control frecuentes y detallados
◊ Organización y responsabilidades estructurales
◊ Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cualitativos
• Diferenciación;
♦ Habilidades y recursos;
◊ Fuerte habilidad en comercialización
◊ IngenierÃ−a del producto
◊ Instinto creativo
◊ Fuerte capacidad en la investigación básica
◊ Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad
◊ Larga tradición en el sector empresarial industrial o unas combinaciones de
habilidades únicas derivadas de otros negocios
◊ Fuerte cooperación de los canales de distribución
♦ Requisitos;
◊ Fuerte coordinación entre las funciones de I+D, desarrollo del producto y
comercialización
◊ Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas
◊ Fuerte motivación para allegarse trabajadores altamente capaces, cientÃ−ficos o
gente creativa.
• Enfoque;
♦ Habilidades;
◊ Combinación de las capacidades anteriores, dirigidas al objetivo estratégico
particular.
♦ Requisitos
◊ Una combinación de las polÃ−ticas anteriores dirigidas al objetivo estratégico
particular.
(EJEMPLO)Las empresas deben elegir entre unas de estas estrategias, y deben tener cuidado de no quedarse
posicionadas a la mitad.
Sin embargo hay empresas capaces de obtener ambas ventajas a la vez, por ejemplo; IBM es capaz de cobrar
un 20% más que sus competidores por productos similares gracias al prestigio que goza su servicio posventa
(liderazgo). Pero este prestigio no solo le ha llevado a cobrar más sino a vender mucho con lo que obtiene
grandes economÃ−as de escala, de forma que IBM obtiene costes inferiores a sus competidores (liderazgo).
Sin embargo una empresa tiene que elegir entre una ventaja competitiva u otra, y la razón es que las medidas
que hay que arbitrar para obtener una ventaja competitiva en costes, son con frecuencia incompatibles con una
estrategia de diferenciación y viceversa.
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6.5.3 FINALISTA
Las estrategias se clasifican en 3 categorÃ−as;
• Crecimiento; la empresa trata de mejorar rápida y significativamente su posición relativa en el
mercado. Normalmente se relaciona con una buena salud y funcionamiento de la empresa, es decir,
con la ausencia de problemas de liquidez, comercialización o competitividad.
Existen varias formas de crecimiento;
♦ Diversificación; añadir nuevos bienes y servicios a los actualmente producidos.
♦ Mayor cuota de mercado; fabricar el mismo producto pero atendiendo a distintos mercados.
♦ Fusiones y adquisiciones; comprar o fusionarse con otras empresas que se dedican a la misma
actividad con el fin de conseguir efectos sinérgicos.
♦ Alianzas estratégicas; acuerdos con empresas competidoras o de otros sectores para
desarrollar conjuntamente nuevos productos o para colaborar en una actividad.
• Estabilidad; en que la empresa pretende mantener o mejorar levemente su posición, limita el riesgo
del fracaso, es una estrategia conservadora que pretende seguir haciendo aquello que ha
proporcionado éxito a la empresa.
Algunas variaciones son las siguientes;
♦ Tasa fija de crecimiento; la empresa establece un % reducido de incremento en sus
actuaciones.
♦ Descanso; tras una etapa de crecimiento la empresa decide tomar un respiro para adecuar su
estructura a su nueva dimensión.
♦ Reinversión; en que los beneficios generados por una actividad se dedica a otra y se hace
cuando no existe posibilidad de crecimiento.
• Defensa y retirada; en que la empresa emprende acciones destinadas a minimizar los daños
producidos o resguardarse de consecuencias negativas ante resultados alversos obtenidos o ante la
evolución desfavorable de los elementos de su entorno.
Variantes de esta estrategia;
♦ Eficiencia; pretende mejorar la productividad dentro de la empresa. Algunas medidas
serÃ−an, la reducción de gastos, la mejora de ingresos y la disminución de los activos de la
compañÃ−a.
♦ Desinversión; es la apuesta de la diversificación. Consiste en que la empresa se desprende
de algunos de sus negocios para obtener fondos que le permitan mejorar otras.
♦ CompañÃ−a cautiva; consiste en que la empresa compromete una parte fundamental de su
volumen de negocio con otra empresa.
6.6 IMPLEMENTACIÃ N Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
Una vez concluida las fases de diseño, formulación y selección de la estrategia debemos proceder a su
implementación y puesta en marcha.
La implementación de la estrategia, implica tomar decisiones sobre la estructura, sobre los rrhh, sobre la
tecnologÃ−a, I+D, canales de distribución, sistema de comunicación dentro de la empresa y externos,
métodos de evaluación, estilos de liderazgo.
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Para garantizar el éxito de la implantación de la estrategia es preciso tener en cuenta las siguientes
cuestiones;
• Desarrollo de contingencias; la estrategia debe ser flexible de tal manera que se pueda adaptar a las
posibles contingencias que surjan. Esto es especialmente importante en la planificación
estratégica, ya que como el crisante temporal es muy largo, la incertidumbre es mayor.
• Verificación periódica de las premisas y análisis de la planificación; es posible que se
produzcan cambios en la situación interna o externa de la empresa, con respecto a las estimaciones
realizadas durante las primeras fases. En caso de que esto ocurra será necesario comprobar la validez
de las acciones ejecutados o en proceso de realización.
Organización y Administración de Empresas II
Tema 06: LA PLANIFICACIÃ N ESTRATÃ GICA
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