Philip Morris Companies and Kraft, Inc. spanish

203-S17
20 DE OCTUBRE DE 1994
RICHARD S. RUBACK
Philip Morris Companies and Kraft, Inc.
John M. Richman, presidente y director general de Kraft, Inc., concluyó su carta del 23 de octubre
de 1988 a los accionistas como sigue a continuación:
Lamentamos profundamente la conmoción y los trastornos que el plan de reestructuración
causará, buscaremos la manera de mitigar estas dificultades tanto como nos sea posible.
Sabemos que nuestros accionistas, empleados, clientes, proveedores y comunidades reconocen
que la situación actual no ha sido causada por nosotros. Más bien, es producto de las actuales
políticas de inversión y de las actitudes financieras que favorecen los beneficios financieros a
corto plazo por encima del crecimiento estable a largo plazo y la necesidad de brindar una
economía sólida a las futuras generaciones.
Esto llevará varios años, pero con la historia y la tradición de Kraft y la dedicación de las
personas que aquí trabajan, confiamos que reconstruiremos la posición actual de Kraft.
La carta anunció una reestructuración radical de Kraft en respuesta a una oferta de compra hostil
ofrecida por Philip Morris Companies: 90 dólares por acción en efectivo por todas las acciones
ordinarias en circulación. La oferta había sido anunciada cinco días antes, el 18 de octubre de 1988.
Kraft, Inc.
En 1987, Kraft era conocida por algunas de sus marcas como, Miracle Whip, Seven Seas, y
aderezos para ensaladas Kraft; mayonesa Kraft; queso Velveeta; Margarinas Parkay y Chiffon;
Lender’s Bagels y helados Breyers. Las ventas netas de operaciones continuas eran de 9.900 millones
de dólares en 1987, un incremento del 27% en relación a 1986. El beneficio neto de las operaciones
continuas subió un 11%, a 435 millones de dólares. El Anexo 1 presenta la información operativa y de
las acciones de Kraft desde 1982 hasta 1987. El Anexo 2 presenta la información del Balance para 1986
y 1987.
La estrategia de Kraft se centralizó en alimentos. Su reporte anual de 1987 decía:
La industria de alimentos ofrece tal diversidad de oportunidades que no vemos el sentido
de asumir el riesgo de diluir nuestros esfuerzos o nuestro foco con otras líneas de negocios.
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 203-S17 es la versión en español del caso de HBS número 9-289-045. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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Esta estrategia centrada en alimentos estaba en fuerte contraste con su programa de
diversificación previo. La mayor parte de la diversificación ocurrió cuando el Sr. Richman diseñó, en
septiembre de 1980, la fusión entre Kraft e Industrias Dart, una empresa productora de bienes de
consumo de 2.400 millones de dólares. Richman, quien había sido promovido a presidente y director
general casi un año antes de la fusión, señaló que la fusión brindaba a Kraft “diversificación de un
solo golpe”. Los productos de Dart incluían los contenedores Tupperware, las baterías Duracell y los
accesorios West Bend. La fusión se desarrolló mediante el intercambio de una acción de la compañía
fusionada, Dart & Kraft, por cada acción en circulación de las dos compañías preexistentes. Dart &
Kraft era la vigésimo séptima compañía más grande en los Estados Unidos en el momento de la
fusión. Seis meses más tarde, en marzo de 1981, Dart & Kraft adquirió por 460 millones de dólares la
Hobart Corporation, el fabricante de KitchenAid y otros equipos relacionados con los alimentos.
Richman invirtió la dirección y empezó a implementar, en 1986, la estrategia centrada en
alimentos. Kraft se desprendió de la mayoría de sus negocios no alimenticios adquiridos en la fusión
de Dart & Kraft dejándolos en Premark International Inc, el 31 de octubre de 1986. Cada accionista de
Dart & Kraft recibió una acción ordinaria de Kraft y un cuarto de acción de Premark. Kraft, con
ventas de 9.900 millones de dólares después del desprendimiento, retuvo los negocios alimenticios y
las baterías Duracell. En Premark quedó Tupperware y los equipos de comida de Hobart, con unas
ventas que sumaban 1.800 millones de dólares. 1
Kraft vendió su último activo no alimenticio, Duracell, a Kohlberg, Kravis, Roberts & Co., una
empresa dedicada a hacer adquisiciones con financiamiento externo (LBO por su significado en inglés
Leveraged buyouts), por 1.800 millones de dólares, en junio de 1988. Según el reporte anual de Kraft
de 1987, lo obtenido por la venta iba a ser utilizado para recomprar acciones y pagar las obligaciones
de deuda. En octubre de 1987, Kraft autorizó la recompra de 10 millones de acciones y 6 millones
fueron recompradas bajo esa autorización a finales de año.
En 1987, Kraft estaba organizada en tres líneas de negocios: US Consumer Food, US Commercial
Food e International Food. En 1987, US Consumer Food tuvo unas ventas de 4.500 millones de
dólares y un beneficio operativo de 593 millones de dólares. US Commercial Food, que incluía a Kraft
Foodservice, el segundo distribuidor de alimentos más grande en los Estados Unidos, había tenido
unas ventas de 3.000 millones de dólares con un beneficio operativo de 86,4 millones de dólares.
International Food tuvo ventas por 2.300 millones de dólares y un beneficio operativo de
229,8 millones de dólares. El Anexo 3 presenta un resumen financiero de Kraft por líneas de negocios.
La oferta de compra de Philip Morris a 90 dólares la acción
En la tarde del 18 de octubre de 1988, Philip Morris ofreció comprar en efectivo todas las acciones
ordinarias de Kraft a 90 dólares la acción. La oferta representaba una prima del 50% sobre el precio
de cierre del 18 de octubre, 60,125 dólares. La oferta de ser exitosa, con un valor total de 11.000
millones de dólares, habría sido la segunda adquisición más grande jamás realizada, superada sólo
por la adquisición por 13.300 millones de dólares de Chevron Corporation por la corporación Gulf
Oil en 1984.2
1 KitchenAid había sido vendida en febrero de 1986 por 150 millones de dólares.
2 Kraft tenía 119.285.155 acciones en circulación y 2.396.808 de opciones de acciones en poder de los empleados. El total de
acciones de Kraft compradas en la oferta era, pues, 121.681.963.
2
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La mayoría de las ventas y de los beneficios de Philip Morris venían de sus cigarrillos Marlboro,
Benson & Hedges y Virginia Slims. Las ventas de tabaco de la Compañía habían aumentado un 15%,
llegando a 14.600 millones de dólares en 1987. Philip Morris incrementó su participación en el
mercado local de cigarrillos a un 38% en 1987, de 37% en 1986; y los beneficios operativos de 1987
fueron de 3.300 millones de dólares. Sin embargo, el consumo de cigarrillos en los estados Unidos
había ido declinando desde su pico de 640.000 millones de cigarrillos en 1981. El consumo de
cigarrillos estimados para 1988 en USA era de 563.000 millones. El aumento de las exportaciones
compensó el descenso del consumo en USA, nuevos mercados fueron incorporados, especialmente
Japón y Taiwán. En conjunto, se pronosticó un aumento del 15% de las exportaciones de cigarrillos,
llegando a las 115.000 millones de unidades en 1988.
Philip Morris había implementado una estrategia de diversificación del negocio del tabaco desde
1969, cuando adquirió el 53% de las acciones ordinarias de la Miller Brewing Company, de la que
adquirió el resto en 1970. Con marcas como Miller, Lite, y Matilda Bay Wine Coolers, la división de
elaboración de cervezas generó ventas por 3.100 millones de dólares en 1987. Philip Morris también
compró Seven-Up en mayo de 1978 por 520 millones de dólares. Su adquisición más grande de
alimentos fue General Foods, comprada por Philip Morris en 1985 por 5.600 millones de dólares.
Como Kraft, General Foods estaba basada en productos de renombre tales como café Maxwell House,
alimentos congelados Birds Eye, Jell-O, carnes Oscar Mayer, pasta Ronzoni, y cereales Post. General
Foods tuvo ventas por 10.000 millones de dólares en 1987.
Las adquisiciones de Philip Morris habían tenido resultados diversos. En el Anexo 4 se ve la
información operativa y financiera desde 1982 hasta 1987. El Anexo 5 presenta información del
balance para 1986 y 1987. El Anexo 6 presenta los cambios consolidados en la posición financiera y el
Anexo 7 reporta la información por línea de negocio.
Philip Morris vendió sus operaciones de Seven-Up en 1986, por aproximadamente su valor en
libros después de reconocer una pérdida de 50 millones de dólares en 1985. El beneficio operativo de
General Food descendió de 624 millones de dólares en 1986 a 605 millones de dólares en 1987. El
beneficio operativo de 1987 representó un retorno del 9,3% sobre la inversión de 6.500 millones de
dólares de Philip Morris en la industria de alimentos, incluyendo las inversiones adicionales
postcompra de 868 millones de dólares. Se especulaba que Philip Morris usaría el equipo directivo
de Kraft para revitalizar General Foods, la cual había estado sin director general desde julio de 1988,
cuando Philip L. Smith se fue para ser presidente de Pillsbury. 3 Smith, un veterano de 22 años en
General Foods, había sido presidente y director operativo antes de su fusión con Philip Morris.
La adquisición de Kraft hubiera convertido a Philip Morris en la compañía de alimentos más
grande del mundo, y habría sido un gran paso en la estrategia de la firma para reducir su
dependencia del tabaco y trasladarse al negocio del alimento. Como Hamisch Maxwell, presidente y
director general de Philip Morris, dijo en su carta del 21 de octubre de 1998 a John Richman,
Nuestro objetivo es combinar Kraft con Philip Morris para crear una compañía de
alimentos de liderazgo internacional... Nuestra intención es mantener intactos los negocios
presentes de Kraft y que la compañía sea dirigida por los ejecutivos de Kraft, usando su sede
e instalaciones actuales.
El Anexo 8 contiene extractos de las cartas entre las dos compañías a lo largo de la propuesta de
adquisición.
3 La combinación también hubiera aumentado la sinergia con los negocios de alimentos y anunciantes. En 1987, Philip Morris
gastó 1.500 millones de dólares y Kraft 400 millones de dólares en publicidad.
3
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Philip Morris propuso financiar la adquisición con 1.500 millones de dólares de exceso de efectivo
y sus líneas de crédito bancario de hasta 12.000 millones de dólares.
La respuesta de Kraft
El 23 de octubre de 1988, el directorio de Kraft rechazó la propuesta de Philip Morris:
Nosotros creemos profundamente que la propuesta de 90 dólares... subvalora Kraft, por
estas importantes razones: primero, después de un análisis cuidadoso, nuestro banco de
inversiones, Goldman Sachs & Co., nos indicó que la propuesta es inadecuada; y segundo,
nuestra acción ha sido negociada por encima de la oferta de 90 dólares, un signo claro de que
los inversores consideran baja esta oferta.
La respuesta de Kraft coincidió con una gran reestructuración y revalorización de la industria
alimenticia. Grand Metropolitan PLC lanzó una oferta hostil para la adquisición de Pillsbury el 4 de
octubre de 1988. Grand Met era una compañía británica diversificada que elaboraba y distribuía
diferentes tipos de cerveza; producía y distribuía bebidas alcohólicas; poseía y operaba bares y
restaurantes. Pillsbury era una compañía diversificada de restaurantes y alimentos, con marcas
populares tales como los productos horneados Pillsbury Doughboy, los vegetales Green Giant, y los
helados Häagen-Dazs, en sus negocios de alimentos, y Burger King en su grupo de restaurantes.
Como Kraft, Pillsbury ya había completado una gran reestructuración que centralizó la compañía en
los negocios de alimentos. La propuesta de Grand Met de 5.200 millones de dólares suponía un 53%
por encima del último precio de mercado –alrededor de 25 veces las ganancias netas de Pillsbury y
cuatro veces el valor en libros del capital común. 4 Pillsbury se opuso a la oferta de compra, y el
resultado era incierto.
Los sucesos en RJR Nabisco fueron más asombrosos. La dirección, en sociedad con el banco de
inversión de Shearson Lehman Hutton, había propuesto una adquisición con financiamiento externo
(LBO) de 17.000 millones de dólares por RJR Nabisco el 20 de octubre de 1998. Como Philip Morris,
RJR Nabisco era una compañía de tabaco y alimentos con marcas como cigarrillos Winston and
Salem, galletas Oreo, galletas Ritz, avellanas Planters, caramelos Life Savers, gelatina Royal, y frutas y
vegetales Del Monte. A 75 dólares la acción, la oferta de compra tenía una prima del 34% por encima
del precio de mercado de RJR Nabisco, 56,875 dólares. La oferta de 75 dólares era dieciséis veces las
ganancias por acción de RJR Nabisco en 1987 (4,70$) y tres veces el valor contable del patrimonio
neto. Los analistas pensaban que era probable una oferta más elevada por RJR Nabisco: sus acciones
cerraban por encima del precio de la oferta.
Tomando conjuntamente la propuesta de Philip Morris por Kraft, la propuesta de Grand
Metropolitan por Pillsbury y la oferta de adquisición (LBO) de RJR Nabisco intentado por sus
directores, se alcanzaban los 34.000 millones de dólares–una cantidad impensada en la historia de la
industria. El Anexo 9 examina esta historia, con estadísticas en fusiones y adquisiciones para
compañías de alimentos y bebidas, como así también una lista de operaciones de más de 1.000
millones de dólares. El Anexo 10 contiene precios históricos de las acciones e información del retorno
del capital para las industrias de alimentos y tabaco.
4 El beneficio neto por acción de Pillsbury en 1988 era 2,45$, excluyendo los beneficios extraordinarios, y 0,81$, incluyéndolos.
La diferencia se debió a los costos de la reestructuración de $ 1,64 por acción. El beneficio neto por acción era 2,24$ en 1987,
excluyendo los beneficios extraordinarios, y 2,10$, incluyéndolos.
4
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Kraft propuso un plan de reestructuración como alternativa a la oferta de Philip Morris. Por cada
acción ordinaria, los poseedores recibirían un dividendo en efectivo de 84 dólares y un bono de alto
rendimiento valuado en 14 dólares, manteniendo su participación en el capital de la compañía. Kraft
estimó que el valor de la acción después de la reestructuración sería 12 dólares, quedando el valor
total del paquete de reestructuración en 110 dólares por acción.
Según el plan, Kraft vendería algunos negocios para obtener alrededor de 2.100 millones de
dólares en efectivo después de impuestos. Los negocios a ser vendidos representaban el 45% de los
ingresos estimados de 1988 y un 19% de los beneficios operativos estimados para 1988. Kraft también
reduciría sus gastos operativos. Para financiar los 10.200 millones de dólares necesarios para pagar
dividendos a los accionistas, se obtendrían 6.800 millones de dólares en préstamos bancarios a una
tasa de interés anual del 12% y 3.000 millones de dólares de deuda con tasas que iban entre un rango
de 12,5% a 14,75%. Los 2.100 millones de dólares de las ventas de activos serían usados para pagar la
deuda con los bancos.
La compañía planeó retener 904 millones de dólares de la deuda existente a una tasa de interés
anual promedio de 8,65%.
La deuda recibida por los accionistas devengaría intereses a una tasa anual del 15,25% (pagados
semestralmente), con un período de gracia en los primeros cinco años. Los intereses serían pagados
en efectivo a una tasa semestral de 15,25% después del quinto año. El Anexo 11 presenta las ventas
previas a la oferta y los pronósticos de beneficios para Kraft desde 1989. El Anexo 12 presenta las
ganancias y el flujo de caja proyectados para el plan de reestructuración propuesto por el directorio
de Kraft.
La respuesta del mercado de acciones
El precio de la acción ordinaria de Kraft subió 10 dólares, llegando a 102 dólares, en respuesta al
anuncio de reestructuración. Philip Morris criticó el plan de reestructuración y reiteró su oferta para
negociar con Kraft, la que respondió que si “Philip Morris u otra compañía realmente desean
negociar con Kraft, una simple llamada de teléfono proponiendo un precio de más de 110 dólares es
lo único que hace falta”. Philip Morris no incrementó su oferta.
La incertidumbre del valor de mercado de los activos de alimentos creció cuando Kohlberg,
Kravis, y Roberts ofreció 20.600 millones de dólares por RJR Nabisco, el 24 de octubre de 1988.
El jueves 27 de octubre, las acciones ordinarias de Kraft cerraron a 94,50 dólares. El viernes 28 de
octubre las acciones de Kraft subieron 2 dólares, alcanzando los 96,50 dólares. El Anexo 13 contiene
los precios de las acciones al cierre para Kraft y Philip Morris, a través del proceso de la propuesta de
compra.
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ANEXO 1 Cuadro de resultados e indicadores de Kraft, 1982-1987 (millones de dólares excepto los
datos por acción)
Ventas
Costo de las mercaderías vendidasa
Depreciación
Gastos administrativos, de ventas y de
entregas
Intereses, netos
otros ingresos (egresos) b
Beneficio de las operaciones continuas
antes de impuestos
Impuesto a las ganancias
Beneficio de las operaciones continuas
Beneficio de las operaciones discontinuasc
Beneficio neto
Beneficio por acción
Dividendos por acción
Precio de cierre de la acciónd,e
Ratio Precio-Beneficioe
Número de Acciones (millones)e
Betaf
1982
1983
1984
1985
1986
1987
$7.041
5.350
103
1.183
$6.660
4.928
80
1.157
$6.831
4.969
74
1.238
$7.065
4.963
74
1.391
$7.780
5.393
79
1.620
$9.876
6.912
103
2.068
24
(38)
(8)
23
22
43
26
37
31
37
91
86
343
164
179
171
$350
$2,13
1,20
22,83
10,7
164
0,72
526
225
301
134
$435
$2,65
1,28
22,21
8,4
164
0,55
571
252
319
137
$456
$3,17
1,38
28,04
8,8
144
0,69
648
286
362
104
$466
$3,24
1,52
43,38
13,4
144
1,12
694
300
394
19
$413
$3,06
1,68
49,38
16,1
135
1,18
788
353
435
54
$489
$3,73
1,84
48,25
12,9
131
0,74
Fuente: Reportes de la Compañía y estimaciones de los autores del caso.
a
El costo de las mercaderías vendidas no incluye la depreciación anual.
b
Incluye el efecto acumulativo de los cambios en los métodos contables para los impuestos a las
ganancias de 45 millones de dólares en 1987 y un ítem no operativo de 91 millones de dólares en
1982.
c
Las operaciones discontinuas incluyen Duracell, cuya venta fue anunciada en 1987, y el negocio de
Premark international, que se desprendió el 31 de octubre. También está incluido en las operaciones
continuas 41 millones de dólares de ganancias de las ventas de KitchenAid en 1986.
d
Ajustado por una partición de la acción (split) de 3 por 1 en 1985.
e
Final de año.
f
Calculado por regresión de mínimos cuadrados usando datos de precios de las acciones.
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ANEXO 2 Balance Consolidado de Kraft, 1986-1987 (millones de dólares)
Caja
Cuentas por cobrar
Inventario
Inversiones y cobros a largo plazo
Ítems prepagados y diferidos
Propiedad, plantas, equipos, neto
Intangibles
Activos netos de operaciones discontinuas
Activo Total
1986
$321,50
637,60
1.061,10
236,20
127,50
1.087,70
419,00
600,70
$4.491,30
1987
$189,00
763,60
1.283,40
178,30
161,50
1.424,20
888,30
598,40
$5.486,70
Cuentas por pagar
Deuda a corto plazo
Compensación Acumulada
Publicidad y promociones acumuladas
Otros pasivos acumulados
Impuesto a las ganancias devengado
Porción actual de deuda a largo plazo
Total Pasivo corriente
Deuda a largo plazo
Impuesto a las ganancias diferido
Otros pasivos
Total Pasivo
Capital propio de los Accionistas
Total Pasivo y Patrimonio Neto
492,1
596,4
148,9
113,7
188,4
335,3
108,5
1.983,3
237,7
286,4
185,9
2.693,3
1.798,0
$4.491,30
544,8
645,9
151,2
132,8
245,4
399,3
37,2
2.156,6
895,3
282,7
253,7
3.588,3
1.898,4
$5.486,70
Fuente: Reportes de la Compañía.
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ANEXO 3 Resumen financiero de Kraft por línea de negocio, 1983-1987 (millones de dólares)
1983
US Consumer Fooda
Ventas
Beneficio Operativo
Activos Tangibles
Depreciación
Gastos de Capital
Beneficio Operativo/ Activos Tangibles
US Commercial Food
Ventas
Beneficio Operativo
Activos Tangibles
Depreciación
Gastos de Capital
Beneficio Operativo/Activos Tangibles
International Food
Ventas
Beneficio Operativo
Activos Tangibles
Depreciación
Gastos de Capital
Beneficio Operativo/Activos Tangibles
Ventas Directasb
Ventas
Beneficio Operativo
Activos Tangibles
Depreciación
Gastos de Capital
Beneficio Operativo/Activos Tangibles
Productos de consumoc
Ventas
Beneficio Operativo
Activos Tangibles
Depreciación
Gastos de Capital
Beneficio Operativo/Activos Tangibles
Productos Comercialesd
Ventas
Beneficio Operativo
Activos Tangibles
Depreciación
Gastos de Capital
Beneficio Operativo/ Activos Tangibles
1984
1985
1986
1987
$3.718,0
388,1
1.450,9
54,0
58,0
26,75%
$3.781,2
446,0
1.615,4
50,0
71,7
27,61 %
$3.911,3
527,3
1.309,1
37,6
63,1
40,28%
$4.016,1
545,9
1.807,6
36,6
93,7
30,20%
$4.518,9
593,3
2.509,3
47,4
151,2
23,64%
$1.172,7
na
na
na
na
na
$1.349,3
na
na
na
na
na
$1.421,0
61,7
291,4
7,6
5,2
21,17%
$1.755,8
79,5
558,9
8,0
17,6
14,22%
$3.022,0
86,4
914,6
15,3
33,7
9,45%
$1.769,7
165,4
680,9
19,2
37,3
24,29%
$1.707,2
169,4
701,1
18,9
36,2
24,16%
$1.733,0
145,9
793,7
20,6
39,2
18,38%
$2.007,7
182,8
861,1
27,5
41,7
21,23%
$2.334,8
229,8
1.000,5
34,0
48,3
22,97%
$825,1
189,3
462,7
36,0
40,7
40,91 %
$776,9
138,8
488,0
28,9
62,8
28,44%
-
-
-
$1.181,0
104,7
828,0
26,9
43,0
12,64%
$1.244,8
118,4
958,8
42,9
97,9
12,35%
$962,5
66,9
849,6
34,2
47,4
7,87%
-
-
$1.047,5
104,8
727,6
30,4
25,4
14,40%
$899,3
101,0
556,9
23,9
28,1
18,14%
-
-
-
Fuente: Reportes de la Compañía.
na: no está disponible
a
Números para 1983 y 1984 que incluyen los alimentos para consumo en USA y los alimentos para fines comerciales en USA.
Incluye Tupperware, la cual fue transformada en Premark International en 1988.
c
Incluye Duracell, West Bend, Health Care, y KitchenAid. Todos estos activos fueron vendidos o transferidos a Premark
International en 1986.
d
Incluye Hobart, la cual fue transferida a Premark International en 1988.
b
8
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203-S17
ANEXO 4 Cuadro de Resultados e indicadores de Philip Morris, 1982-1987 (millones de dólares
excepto los datos por acción)
1982
1983
1984
1985
1986
1987
$11.586
$12.976
$13.814
$15.964
$25.409
$27.695
Costo de las mercaderías vendidas a
5.046
5.028
5.170
5.926
10.495
10.664
Impuestos del ejercicio
2.615
3.510
3.676
3.815
4.728
5.416
281
327
375
424
655
704
2.125
2.377
2.467
3.244
6.061
7.004
71
83
54
82
111
126
246
230
273
308
770
685
44
-
300
-
-
-
1.300
1.587
1.607
2.329
2.811
3.348
518
681
718
1.074
1.333
1.506
Total Beneficio Neto
$782
$906
$889
$1.255
$1.478
$1.842
Beneficio por Acción
$3,11
$3,58
$3,62
$5,24
$6,20
$7,75
Dividendos por Acción
1,2
1,45
1,7
2
2,48
3,15
Precio de Cierre de la Acción d
30
35,875
40,375
44,125
71,875
85,375
9
10
11
8
11
11
Número de Acciones (millones) d
252
250
243
239
238
237
Beta e
1,04
0,77
0,94
0,88
1,24
0,88
Ventas
Depreciación y Amortización
Gastos de Ventas, administrativos y
de investigación b
Beneficio Neto de subsidiarias no
consolidadas
Intereses
Otros Gastos
Total Beneficio antes de Impuestos
Impuesto a las ganancias
Ratio Precio-Beneficio d
Fuente: Reporte de la Compañía y estimaciones de los autores del caso.
a
El costo de las mercaderías vendidas no incluye la depreciación anual.
Los costos de ventas, administrativos y de investigación incluyen los gastos operativos.
c
General Foods fue adquirida el 1° de noviembre de 1985.
d
Ajustado para una partición de acción (split) de 3 por 1 en 1985.
e
Final de año.
f
Calculado por regresión de mínimos cuadrados usando datos de precios de las acciones.
b
9
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ANEXO 5 Balance Consolidado de Philip Morris, 1986-1987 (millones de dólares)
Activo
Caja
Cuentas por cobrar
Inventario
Otros Activos Corrientes
Propiedades, plantas, equipos, neto
Inversiones en subsidiarias no consolidadas
y filiales
Fondo de comercio y otros intangibles
Otros Activos
Activo Total
Pasivo
Pagarés
Cuentas por pagar
Porción actual de deuda a largo plazo
Pasivos acumulados
Impuestos a las ganancias a pagar
Dividendos a pagar
Total Pasivo corriente
Deuda a largo plazo
Impuesto a las ganancias diferidos
Otros pasivos
Total Pasivo
Capital Propio de los Accionistas
Total Pasivo y Patrimonio Neto
1986
1987
73
1.878
3.836
127
6.237
189
2.083
4.154
146
6.582
1.067
3.988
436
$17.642
1.244
4.052
695
$19.145
864
813
103
1.967
557
178
4.482
5.945
994
566
11.987
5.655
$17.642
691
803
465
2.277
727
213
5.176
5.222
1.288
636
12.322
6.823
$19.145
Fuente: Reportes de la Compañía.
10
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ANEXO 6 Estados consolidados de los cambios en la posición financiera de Philip Morris, 1985-1987
(millones de dólares)
Orígenes de Fondos:
Beneficio Neto
Depreciación y Amortización
Impuesto a las ganancias diferidos
Beneficios netos no distribuido de subsidiarias no
consolidadas y filiales
Total Fondos provenientes de las Operaciones
Incremento en pasivos acumulados y otros pagos
Capital de Trabajo de las Operaciones vendidas
Ajustes por tipo de cambio que afectan al capital de
trabajo
Otros, neto
Total de Fondos
Aplicaciones de Fondos:
Aumentar (disminuir):
Caja y cuentas por cobrar
Inventarios
Otros Activos Corrientes
Inversiones en Activo Fijo
Dividendos Declarados
Aumentos de propiedades, plantas, y equipos de la
elección de impuestos a las ganancias
Inversión en General Foods Corp., excluyendo el capital
de trabajo adquirido de $ 718 millones
Otros (neto)
Total de Recursos Usados
Fondos Netos generados (usados)
Fuentes de Financiación:
Aumentos en pagarés
Financiación de deuda a largo plazo
Reducción de deuda a largo plazo
Recompra de acciones
Emisión de Acciones
Fondos (usados para) generados por las
actividades de financiación
Incremento (disminución) del capital de trabajo
Capital de trabajo (al cierre)
1985
1986
1987
$1.255
424
159
$1.478
655
133
$1.842
704
338
(63)
(52)
(95)
1.775
1.467
169
18
2.214
226
487
77
2.789
505
20
139
211
210
-
$3.640
$3.214
$3.453
$1.005
1.174
74
347
479
($2)
9
14
678
590
$321
318
19
718
749
-
508
-
4.864
-
-
301
$7.943
$1.797
$2.426
($4.303)
$1.417
$1.027
149,00
4.666,00
(326)
(216)
30
289,00
1.788,00
(3.385)
(140)
31
189,00
492,00
(1.534)
(200)
26
$4.303
$637
1.926
($1.417)
($494)
1.432
($1.027)
($36)
1.396
11
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Philip Morris Companies and Kraft, Inc.
ANEXO 7
dólares)
Resumen financiero de Philip Morris por línea de negocios, 1982-1987 (millones de
1982
1983
1984
1985
1986
1987
Tabaco
Ventas
Beneficio Operativo
Activos tangibles
Depreciación
Gastos de Capital
Beneficio Operativo/
Activos tangibles
$ 7.821,80
1.475,70
5.070,70
97,70
498,00
$ 9.094,90
1.647,00
5.114,30
124,70
319,90
$ 9.802,00 $ 10.539,00 $ 12.691,00
2.141,00
2.441,00
2.827,00
5.149,00
5.622,00
5.808,00
151,00
166,00
200,00
163,00
151,00
191,00
$ 14.644,00
3.273,00
6.467,00
214,00
256,00
29,10%
32,20%
41,58%
43,42°/a
48,67%
50,61%
-
-
-
$ 1.632,00
95,00
7.974,00
29,00
71,00
$ 9.664,00
624,00
8.629,00
167,00
395,00
$ 9.946,00
605,00
9.129,00
201,00
402,00
-
-
-
1,19%
7,23%
6,63%
$ 2.935,50
159,00
2.113,70
122,30
286,30
$ 2.935,50
227,10
2.138,90
130,50
174,60
$ 2.940,00
116,00
1.892,00
144,00
94,00
$ 2.925,00
136,00
1.779,00
134,00
87,00
$ 3.054,00
154,00
1.736,00
136,00
80,00
$ 3.105,00
170,00
1.680,00
137,00
57,00
7,52%
10,62%
6,13%
7,64%
8,87%
10,12%
$ 822,90
(2,40)
$ 945,50
(10,90)
$ 1.072,00
23,00
$ 868,00
14,00
(9,00)
19,00
979,40
-0.25%
1.007,30
-1.08%
1.018,00
2.26%
643,00
2.18%
-
-
Productos Alimenticios
Ventas
Beneficio Operativo
Activos tangibles
Depreciación
Gastos de Capital
Beneficio Operativo/
Activos tangibles
Cerveza:
Ventas
Beneficio Operativo
Activos tangibles
Depreciación
Gastos de Capital
Beneficio Operativo/
Activos tangibles
Otros: a
Ventas
Beneficio
Operativo
(pérdidas)
Activos tangibles
Depreciación
Gastos de Capital
Beneficio Operativo/
Activos tangibles
Fuentes: Reportes de la Compañía.
a
Incluye la empresa Seven-Up, vendida en 1986.
12
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ANEXO 8 Correspondencia durante la oferta de compra entre Kraft y Philip Morris en octubre de
1988
20 de octubre de 1988
Sr. Hamish Maxwell
Presidente y Director General
Philip Morris Companies, Inc.
120 Park Avenue
New York, NY 10017
Estimado Hamish:
Además de su carta en la que solicita “negociar” después de haber hecho la oferta de compra el
lunes sin haberme avisado, sus abogados e inversores han estado comunicándose con nuestros
asesores con solicitudes similares. A usted le pareció que no era adecuado discutir su intento de
compra cuando estuvimos juntos en el encuentro de productores americanos de alimentos el último
miércoles y jueves ni tampoco le pareció adecuado contarme que estaba planeando iniciar acciones
legales sin fundamento contra mí y contra nuestro directorio.
Usted debe haber estado planeando su oferta de compra por un largo tiempo. Nosotros
intentamos tomarnos nuestro tiempo y estudiar la situación cuidadosamente. Tenemos un deber
fiduciario con nuestros accionistas y una obligación con nuestros empleados, clientes, proveedores y
las comunidades. Siguiendo nuestro estudio, el Directorio considerará la situación y determinará la
respuesta de Kraft. Si en ese momento tiene algún sentido nuestra reunión, le avisaremos.
Sinceramente,
JOHN M. RICHMAN
Presidente y DIRECTOR GENERAL Kraft, Inc.
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ANEXO 8 (Continuación)
21 de octubre de 1988
Sr. John Richman
Presidente y Director General
Kraft Inc.
Kraft Court
Glenview, IL 60025
Estimado John:
Comprendo y me parece razonable su reacción por los eventos de esta semana. Hubiera preferido
discutir nuestra oferta con usted antes de tomar las acciones que hemos comenzado. Sin embargo, en
el entorno legal en el cual vivimos, acepté el consejo de proceder tal como lo hicimos. Nuestras
acciones buscaban minimizar la incertidumbre y los retrasos para abordar el tema principal: los
beneficios económicos y otros factores que favorecen la fusión de Kraft con Philip Morris.
Espero que entienda que cualquier conversación sobre nuestro interés en Kraft ha sido prematura
e inapropiada cuando nos vimos la última semana en el encuentro americano de Productores de
alimentos. En ese momento, nosotros no habíamos tomado la decisión final para proceder con una
oferta y nuestro Directorio aún no había aprobado nuestras acciones. En cualquier caso, confío en que
podamos dirigirnos hacia un camino constructivo y positivo en un futuro.
Aprecio bastante su intención de estudiar nuestra oferta cuidadosamente antes de responder.
Nosotros, sin embargo, hemos visto en la prensa que Kraft podría considerar otras posibilidades,
incluyendo transacciones altamente riesgosas que perjudicarían a la compañía, operativa y
financieramente, y que conduciría a un desmembramiento de Kraft. Por lo que sé de usted y de
algunas afirmaciones públicas que usted ha hecho, estoy seguro de que éste no es el camino que
usted preferiría tomar.
Como hemos dicho, nuestro objetivo es fusionar Kraft con Philip Morrris para crear una compañía
de alimentos de liderazgo internacional. Repito que nuestra intención es mantener los negocios
presentes de Kraft intactos y que la compañía sea manejada por los ejecutivos de Kraft, usando sus
oficinas actuales e instalaciones.
Creo que para el mejor interés de sus accionistas y de otros interesados, nosotros deberíamos
evitar una pelea prolongada que podría dañar los negocios de Kraft sin agregar valor a sus
accionistas.
También creo que una reunión entre nosotros podría serle útil para entender nuestros propósitos e
ideas concernientes a la combinación de nuestras dos compañías... Quiero resaltar que estamos
preparados para discutir todos los aspectos de nuestra oferta.
Podría encontrarme con usted en Chicago en cualquier momento. Puedo ser localizado en mi
oficina, si –como espero– usted ve los beneficios de este encuentro.
Sinceramente
HAMISH MAXWELL
Presidente y DIRECTOR GENERAL
Philip Morris Companies
14
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ANEXO 8 (Continuación)
23 de octubre de 1988
A: Los accionistas de Kraft, Inc.
Estimado accionista:
Kraft tiene una historia sobresaliente en rentabilidad y crecimiento. Ésta es una gran compañía
con una gran tradición, grandes marcas, un gran futuro y un gran personal que ha dedicado sus vidas
para hacer de su compañía lo que hoy es.
La historia de éxito de Kraft –creación de valor para el accionista, sin considerar los eventos
recientes, a una tasa anual compuesta de más del 20% durante los últimos cinco años– se ha basado
en una estrategia que buscaba armonizar los beneficios a corto plazo con una continua inversión para
el crecimiento a largo plazo. Esta estrategia ha estado funcionando, pero –lamentablemente– el
mercado de acciones ha estado subvaluando compañías, como Kraft, que sacrifica el beneficio a corto
plazo para invertir en crecimiento a largo plazo.
El lunes pasado, Philip Morris, buscando aprovechar esta subvaluación, anunció una oferta de
compra hostil de Kraft a 90 dólares por acción.
Nosotros creemos profundamente que la oferta de compra de 90 dólares también subvalora Kraft,
por estas importantes razones: primero, después de un cuidadoso análisis, nuestro banco de
inversiones, Goldman, Sachs & Co., nos aconsejó que la oferta es inadecuada; y segundo, nuestra
acción ha sido negociada por encima de la oferta de 90 dólares, una clara señal de que los inversores
ven que la oferta es baja.
Su directorio ha rechazado en forma unánime la oferta, y nosotros recomendamos que usted no
ofrezca sus acciones de Kraft a Philip Morris.
Al mismo tiempo, tanto su directorio como la dirección de la compañía reconocen que, desde el
punto de vista práctico, la oferta de Philip Morris hace imposible para nosotros volver a la situación
que existía anteriormente a la propuesta. Bajo estas circunstancias, su directorio cree que necesitamos
tomar medidas para maximizar el valor del accionista en lugar de aceptar una oferta inadecuada.
Junto con Goldman Sachs estamos desarrollando un plan de recapitalización potencial que creemos
tendrá un valor que será más de 90 dólares por acción.
El plan sobre el cual estamos trabajando pretende obtener un valor estimado que esté por encima
de 110 dólares por acción, con una distribución de efectivo y bonos por un valor total de
aproximadamente 98 dólares por acción y manteniendo su porción de acciones ordinarias, el precio
de las cuales serían ajustados por el mercado para reflejar la distribución de efectivo y de los bonos.
Según el plan, recibirá una distribución de efectivo y bonos nuevos, y retendrá sus acciones
ordinarias de Kraft. La mayoría de los accionistas pagará menos impuestos que si Kraft fuese
adquirida por Philip Morris (o por cualquier otra) a un precio igual al valor del plan de
reestructuración.
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ANEXO 8 (Continuación)
Su directorio cree que este plan le permitirá como accionista hacer efectivo el valor presente de
sus acciones y también continuar participando en el futuro de Kraft, incluyendo algunas nuevas
líneas de productos que hemos estado desarrollando.
El plan implicará la venta de algunos de nuestros negocios, préstamos bancarios por más de 6.800
millones de dólares, y la colocación de 3.000 millones de dólares de deuda. Ya hemos comenzado a
implementar algunas de estas operaciones. Goldman, Sachs nos dijo que confía colocar la deuda bajo
las condiciones actuales del mercado. Retendremos nuestro negocio principal, junto con las marcas
principales que le han dado a Kraft una larga tradición y que proporcionan alrededor del 80% de su
rentabilidad.
Debido a que la empresa reestructurada implicará más de 12.400 millones de dólares en deuda y
requerirá enormes esfuerzos de nuestros empleados, el plan imitará la estructura actualmente en uso
en (LBO) dando incentivos significativos en acciones a los empleados en la forma de opciones de
acciones y un plan de propiedad para los empleados. Este vínculo muy importante entre la
retribución del empleado y el desempeño de la compañía asegurará, creemos nosotros, los enormes
esfuerzos requeridos para hacer de la recapitalización un éxito rotundo.
Pensamos que el plan estará completamente desarrollado y nuestro directorio lo aprobará en un
futuro cercano, en el cual anunciaremos los detalles. Debido a que el plan significa una
reestructuración muy importante de nuestros negocios y estructura financiera, el Directorio cree que
usted debería tener la oportunidad de votar para decir esto en una reunión especial para accionistas.
Para su mayor información, el viernes 21 de octubre hubo una serie de comunicaciones con Philip
Morris. Philip Morris reanudó su petición de una negociación inmediata, estableciendo que todos los
detalles de su oferta de compra, incluyendo el precio, están abiertos al diálogo. Philip Morris dijo que
sería muy importante, si pudiera concluir el acuerdo con nosotros el fin de semana y solicitó una
reunión para el sábado. Nosotros respondimos que si Philip Morris estaba preparada para ofrecer un
precio realista, nos encontraríamos el sábado. Nosotros le dijimos a Philip Morris que su oferta de 90
dólares era sustancialmente más baja que nuestra valuación y la de Goldman, Sachs y que no tendría
sentido una reunión a menos que Philip Morris ofreciera un precio más alto que 90 dólares. Le
pedimos a Philip Morris que nos diga qué pensaban y le dijimos que si estaban en el rango de valor
que nosotros y Goldman, Sachs manejamos, nos encontraríamos con ellos el sábado. Philip Morris
contestó que estaban en total desacuerdo con nuestra opinión sobre el precio de 90 dólares, que ellos
creen que 90 dólares representa el valor completo, y que no nos dirían qué precio están dispuestos a
ofrecer. Dada esta actitud por parte de Philip Morris, fue claro que una reunión no tendría sentido
para Kraft ni para ninguno de sus accionistas, y le avisamos a Philip Morris. También le dijimos a
Philip Morris que seguiríamos abiertos a otras ofertas, si reflejaban el valor real de la empresa.
Como creemos que el plan de reestructuración creará más valor para el accionista que la oferta de
Philip Morris o que cualquier otra alternativa conocida, es nuestra intención proceder con la
reestructuración. Sin embargo, si alguien se presenta con una alternativa mejor, el directorio
consideraría la propuesta.
Lamentamos profundamente la conmoción y los trastornos que el plan de reestructuración
causará, buscaremos la manera de mitigar estas dificultades tanto como nos sea posible. Sabemos que
nuestros accionistas, empleados, clientes, proveedores y comunidades reconocen que la situación
actual no ha sido causada por nosotros. Más bien, es producto de las actuales políticas de inversión y
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ANEXO 8 (Continuación)
de la actitud financiera que favorece los beneficios financieros a corto plazo por sobre el crecimiento
estable a largo plazo y la necesidad de brindar una economía sólida a las futuras generaciones.
Esto llevará varios años, pero con la historia y la tradición de Kraft y la dedicación de las personas
que aquí trabajan, confiamos que reconstruiremos la posición actual de Kraft.
En representación del Directorio
JOHN M. RICHMAN
Presidente
24 de octubre de 1988
Calvin J. Coollier, Esq.
Vicepresidente senior y Consejero General
Kraft, Inc
Kraft Court
Glenview. IL 60025
Estimado Sr. Collier:
A la luz del anuncio de ayer del plan de recapitalización propuesto por Kraft, Inc., Philip Morris
cree que Kraft debería tomar las medidas necesarias para asegurar que se le dé una oportunidad a
Philip Morris para analizar detenidamente el plan y cualquier otra operación propuesta para la venta
de Kraft o cualquiera de sus activos, a un tercero...
Tenemos algunas preguntas con respecto a la factibilidad del plan y de su capacidad para generar
valor para los accionistas...
Solicitamos que, inmediatamente, Kraft nos provea la información detallada del plan de
recapitalización, todo informe que pueda asistirnos en la evaluación de la compañía, y cualquier
información ofrecida a terceras partes con respecto a la venta de la compañía o cualquier parte de la
misma.
Nosotros también pedimos, que, consistentemente, con las responsabilidades de su directorio
hacia sus accionistas, Kraft no entre, o acuerde entrar en una operación extraordinaria, incluyendo un
plan de recapitalización, una venta de activos, o de la misma compañía, o avanzar hacia algunas de
estas opciones, hasta que Philip Morris no le sea dada un completa y justa oportunidad de desarrollar
su respuesta, y que Kraft no tome ninguna acción que pueda disminuir el valor de Kraft. Con este
propósito estamos iniciando acciones legales.
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ANEXO 8 (Continuación)
Philip Morris continúa creyendo que, si nuestras compañías trabajan juntas, podría llegarse a un
acuerdo para lograr el valor máximo para el accionista de Kraft sin los trastornos que el plan de
reestructuración causará, como bien Kraft reconoce.
Sinceramente
MURRAY H.BRING
Vicepresidente Senior y Consejero General
Philip Morris, Inc.
25 de octubre de 1988
Sr. Hamish Maxwell
Presidente y Director General
Philip Morris Companies, Inc.
120 Park Avenue
New York, NY 10017
Estimado Hamish:
Previamente le transmitía a Philip Morris la posición de Kraft frente a su oferta de compra. La
carta que su consejero general envió ayer a nuestro consejero general, y los papeles que sus abogados
presentaron en los tribunales ayer, indican que Philip Morris no entiende lo que está haciendo Kraft –
o más probablemente, Philip Morris está pretendiendo no entender a fin de incrementar sus tácticas
de presión. Obviamente es de su interés tratar de presionar a Kraft y a los accionistas de Kraft dentro
de una operación que lo beneficia a costa de ellos. Kraft no permitirá esto.
Quiero dejar clara la posición de Kraft.
Kraft no estuvo “a la venta” y no está “a la venta”. Esta no es una subasta de Kraft. Philip Morris
hizo una oferta unilateral por Kraft. El directorio de Kraft la rechazó. Su precio es demasiado bajo.
Kraft tiene un plan de recapitalización que crea más valor para los accionistas de Kraft que su
inadecuada oferta. Kraft está enviando el plan de recapitalización a los accionistas de Kraft para su
consideración. La recapitalización tomará lugar sólo si los accionistas la aprueban. Kraft no
presionará a sus accionistas, ni le permitirá a usted que se abalance sobre ellos. El directorio de Kraft
no está buscando defenderse. Al contrario, reacciona rápidamente para darle a los accionistas de
Kraft una opción entre su inadecuada oferta de 90 dólares y una mejor de 110 dólares con la
recapitalización.
Como frecuentemente sucede –es testigo de la situación de Nabisco– nuevos oferentes aparecen y
viejos oferentes suben sus propuestas. El directorio de Kraft reconoce que otra compañía o Philip
Morris puede ofrecer más que 110 dólares por acción para adquirir Kraft. Como consecuencia, el
directorio de Kraft dijo que negociaría con cualquier compañía, o con usted, si hubiera una propuesta
mejor que el plan de recapitalización.
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ANEXO 8 (Continuación)
En otras palabras, si Philip Morris u otra compañía verdaderamente desea negociar con Kraft, un
simple llamado proponiendo un precio de más de 110 dólares es todo lo que es necesario.
Por favor, dé unas copias de esta carta a su consejero general como nuestra respuesta a su carta, e
indique que le dé copias a sus otros abogados y asesores financieros, e instrúyalos para que paren de
malinterpretar nuestra posición.
Sinceramente,
JOHNM. RICHMAN
Presidente y Director General
Kraft, Inc.
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Philip Morris Companies and Kraft, Inc.
ANEXO 9 Fusiones y adquisiciones en la industria de alimentos y bebidas, 1981-1987 Número y valor dólar de fusiones en la industria de alimentos
y bebidas
N.° de Operaciones
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
88
83
85
79
105
127
97
Cantidad pagada
($ millones)
4.550
4.960
2.710
7.950
12.860
8.430
7.750
Fusiones en la industria de alimentos y bebidas superiores a los 1.000 millones de dólares
Empresa oferente
Philip Morris
RJ Reynolds
Nestle S.A.
Beatrice Foods
RJ Reynolds
Bond Corporate
Ltd.
Empresa a adquirir
General Foods
Nabisco Brands
Carnation Co.
Esmark, Inc.
Heublein, Inc.
Holdings G. Heileman Brewing
Co.
Fuente: W. T. Grimm and Co., Mergerstat Review, 1981-1987.
20
Año
Ventas de
la
empresa
a adquirir
Cantidad
pagada
1985
1985
1984
1984
1982
$ 9.022,4
5.985,0
3.370,0
4.120,0
2.140,0
$ 5.627,5
4.906,4
2.885,4
2.508,6
1.302,6
35,20%
31,5
9,9
39,5
36,5
18,7
16,7
14,4
15,7
13,1
3,5
4,1
2,7
2,5
2,7
1987
1.173,8
1.083,6
21,6
23
3,2
Prima sobre
el precio de
mercado
Ratio
Precio/Beneficio
Múltiplo de
valor libros
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ANEXO 10 Índices de Precio de las Acciones y Retornos del Capital, 1982-1987
1982
1983
1984
1985
1986
1987
Kraft
144,1
148,5
200,6
321,2
397,3
409,3
Philip Morris
128,8
161,2
190,0
218,3
368,7
453,0
RJR Nabisco
114,8
144,8
192,2
220,1
357,4
337,0
Pillsbury
133,0
202,1
256,4
365,4
413,5
440,8
Índice de Alimentos
132,9
161,1
186,9
297,6
387,4
398,8
Índice de Tabaco
117,7
142,4
165,7
179,2
279,7
299,0
Índice S&P
114,7
134,5
136,4
172,3
197,6
201,5
Kraft
12,6%
14,9%
17,6%
16,2%
23,0%
25,8%
Philip Morris
21,3
22,4
21,7
26,5
26,1
27,0
RJR Nabisco
20,8
17,1
22,3
20,8
20,0
22,8
Pillsbury
16,6
15,0
17,0
17,3
16,8
13,5
Índice de Alimentos
14,3
17,0
17,9
18,0
12,0
12,5
Índice de Tabaco
19,0
18,2
19,4
21,6
20,0
20,3
Índice S&P
10,9
11,7
13,1
11,0
10,5
11,8
Índices de Precios de las Acciones
(1981=100)
Retornos sobre el Capital propio
(ROE)
21
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ANEXO 11 Ventas prepropuesta y Pronósticos de Beneficios para Kraft, 1988-1989 (millones de dólares)
1987
Ventas
Beneficios antes de intereses e impuestos
Intereses (neto)
Beneficio de las operaciones corrientes antes de
impuestos
Impuesto a las ganancias
Cambios Contables
Beneficio de las operaciones continuas
Beneficio de las operaciones discontinuas a
Beneficio Neto
Est. 1988
Est. 1989
$ 9.876
834
$ 11.200
950
$ 12.500
1.050
91
743
95
855
108
942
353
333
368
45
-
-
435
54
522
658
574
-
$ 489
$ 1.180
$ 574
Fuente: Estimaciones de los analistas.
a
Duracell fue vendida a Kohlberg, Kravis, Roberts & Co. Por 1.800 millones de dólares el 24 de junio de 1988. El beneficio después de impuestos
de Duracell en 1987 era de 54 millones de dólares, y las ganancias que obtuvo Kraft en 1988 al venderla fueron 658 millones de dólares.
22
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ANEXO 12 Proyecciones para el plan de reestructuración de Kraft, 1989-1998 (millones de dólares)
Ventas
Beneficios antes de intereses e impuestos
Intereses
Impuestos
Beneficio (pérdida) después de impuestos por
las operaciones continuas
Flujo de caja disponible para pagos de capitala
Amortización de deuda
Deuda Preexistente
Deuda Bancaria
Valor en libros a fecha de cierre
Deuda Preexistente
Deuda Bancaria
Deuda de alto rendimiento
Deuda de la reestructuración
Total
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
$ 6.515
1.280
1.380
(39)
(61)
$ 6.804
1.487
1.270
89
128
$ 7.125
1.671
1.310
148
213
$ 7.481
1.755
1.286
192
277
$ 7.855
1.842
1.278
231
333
$ 8.248
1.935
1.257
278
400
$ 8.660
2.031
1.212
336
483
$ 9.093
2.133
1.155
401
577
$ 9.548 $ 10.025
2.239
2.351
1.086
1.010
473
550
680
791
2.481b
496
636
630
742
334
411
500
597
728
111
2.370
33
463
57
579
287
343
100
642
100
234
100
311
100
400
16
581
0
728
793
759
4.430
3.968
3.000
3.000
1.974
2.286
$ 10.197 $ 10.013
703
3.389
3.000
2.648
$ 9.740
416
3.046
3.000
3.067
$ 9.529
316
2.404
3.000
3.553
$ 9.273
216
2.170
3.000
3.553
$ 8.939
116
1.859
3.000
3.553
$ 8.528
16
1.459
3.000
3.553
$ 8.028
0
878
3.000
3.553
$ 7.431
0
150
3.000
3.553
$ 6.703
Fuentes: Kraft y estimaciones de los autores del caso.
a Flujo de caja disponible para los pagos de capital = beneficio neto + depreciación, amortización, impuestos diferidos-inversiones en activo fijocambios en el capital de trabajo + procedencias netas de las ventas de activos y de intereses devengados aún no pagados.
b Incluye los 2.146 millones de dólares de efectivo de la venta de negocios en 1989.
23
203-S17
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ANEXO 13 Precio de la acción e índice de Mercado, octubre de 1988
Día
Oct.-03
4
5
6
7
Philip
Morris
$ 97.000
98.000
97.375
96.875
100.875
$ 60.000
58.500
59.375
59.375
60.625
10
11
12
13
14
101.125
100.750
98.875
99.250
98.625
60.750
60.375
59.500
59.250
59.500
655.320
654.680
645.470
648.480
649.230
17
18
19
20
21
100.000
95.500
94.000
99.000
97.375
60.125
88.250
90.375
90.250
92.000
651.460
658.560 Philip Morris ofrece 90$ por acción por Kraft.
652.970
666.990 La dirección de RJR Nabisco propone una adquisición (LBO) de 17.000 millones de dólares.
668.920
24
25
26
27
28
97.500
95.875
95.500
95.000
94.750
102.000
99.000
97.500
94.500
96.500
665.760 Kraft propone el plan de reestructuración y Kohlberg, Kravis, Roberts anuncia su oferta por RJR Nabisco.
666.090
663.820
654.240
657.280
24
Kraft
S&P 500
Evento
638.710
637.010 Oferta de Grand Metropolitan por Pillsbury Company.
640.020
641.360
654.830