Planificación de la empresa

TEMA 7 LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
7.1. EL CONCEPTO DE OBJETIVO
Posición preconcebida Una posición objetiva que se desea alcanzar
Resultado deseado Un resultado que se desea obtener
Fin, Meta, Estado Final Una meta a la que debe dirigirse el comportamiento
Medida de eficacia una medida de la eficacia del comportamiento
¿POR QUÉ SON NECESARIOS LOS OBJETIVOS?
DRUCKER
Ningún empresario puede hacer de todo
Establecer prioridades
No hay que hacer un poco de todo
Mejor tener una prioridad equivocada que no tener nada
WATERMAN
Tenemos miedo al cambio
Cambio la única alternativa para los estrategas de hoy
El cambio es normal
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS
Coordinar y guiar las acciones de las personas de la empresa
Servir de base para el control y para la evaluación de los resultados
Motivar a las personas de la empresa hacia determinados comportamientos
Transmitir información de cara al exterior. Mostrar al entorno de la empresa hacia donde quiere dirigir la
misma los esfuerzos.
CARACTERÍSTICAS QUE DEBEN REUNIR PARA CUMPLIR LAS FUNCIONES
Claros
Específicos
Reales (realistas)
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Medibles
Objetivo cerrado Aquel para el que se ha identificado un indicador de medida, una cuantía de este indicador
y un tiempo de alcance de dicha cuantía.
Objetivo abierto Es una declaración genérica.
7.2. MISIÓN, OBJETIVOS GENERALES Y OBJETIVOS OPERATIVOS
MISIÓN: Expresión general de la razón de ser de la empresa y de su papel en la sociedad donde se encuentra
inmersa, además de sus principales intenciones, aspiraciones y valores. Es una declaración genérica y no suele
cambiar a lo largo del tiempo. Se debe tener en cuenta los principios sobre los que la empresa quiere
funcionar. Tiene un papel fundamental el fundador y los directivos.
OBJETIVOS GENERALES: Metas a nivel global, por tanto para toda la empresa (a largo plazo). Son metas
que la empresa pretende alcanzar teniendo en cuenta su entorno actual y futuro y su capacidad actual y
potencial. Abarcan: Rentabilidad, cuota de nudo, imagen, calidad...
OBJETIVOS OPERATIVOS: Se fijan para cada una de las unidades de la empresa, a fin de concretar los
objetivos generales y posibilitar su realización.
A la relación existente entre los objetivos generales y su desglose en objetivos operativos se la denomina:
Sistema de objetivos, que debe permitir establecer un orden de prioridad para coordinar los objetivos y evitar
conflictos de tal forma que se genere una jerarquia de objetivos.
Paraguas de RICHARDS:
(E y F necesarios para alcanzar B.
B, C y D permiten alcanzar el objetivo A)
El sistema de objetivos puede entenderse como una cadena de medios−fines, donde
Los objetivos de orden inferior pueden
entenderse como medios que permiten alcanzar los objetivos de orden superior.
7.3. DISTINTOS ENFOQUES SOBRE OBJETIVOS
Existencia de UN ÚNICO OBJETIVO
• Teoría de la Firma El objetivo es la maxificacion del beneficio. La empresa se comporta como un
único decisor racional cuyo objetivo es la maxificacion del beneficio empresarial (es el único
objetivo, ya que el único decisor relevante es el propietario). Solo existe una persona que toma
decisiones en la empresa.
• Teorías Directivistas Nacen como consecuencia de la separación entre la propiedad de las empresas y
la dirección. Existe un único objetivo distinto del beneficio que hay que maximizar, maxificacion de
otras variables como la cifra de ventas de la empresa. El decisor principal y único es el directivo,
quien obtiene mayor status, salario, etc. en función de variables como las ventas y no los beneficios.
Existencia de MÚLTIPLES OBJETIVOS
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Hace difícil que se pueda alcanzar la maxificacion y hace que sea más probable la satisfacción de objetivos.
• La empresa esta formada por distintos grupos de interés, con objetivos de intereses diferentes
• No es posible la maxificacion de objetivos sino la satisfacción.
7.4. EL CONFLICTO ENTRE OBJETIVOS
RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS:
• COMPLEMENTARIOS: El incremento de uno de los objetivos supone el incremento del otro.
Ambos objetivos pueden maximizarse conjuntamente.
• MIXTOS: Los objetivos son complementarios hasta un punto, a partir del cual, los objetivos son
incompatibles. Implica una zona de conflicto de objetivos a partir de un máximo (Aumento precio −
Aumento beneficio).
• INCOMPATIBLES: Implica que el incremento en uno de los objetivos lleva emparejada una
reducción en el alcance de otro objetivo. Esos dos objetivos están en conflicto y no es posible
optimizarlos conjuntamente.
TEMA 8 LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL
• PLANIFICACIÓN: ELEMENTOS Y TIPOS
Concepto de planificación: Determinar actuaciones a llevar a cabo en base a las estrategias elegidas por la
empresa para alcanzar unos objetivos.
EL sistema de planificación proporciona los instrumentos necesarios para poder determinar quienes, cuando y
de que forma deben ejecutar que parte de las estrategias.
¿Por qué planificar?
• Proporciona una dirección y sentido de desempeño
• Puede ayudar a lograr o incrementar el éxito
• Facilita el cambio y la adaptación al entorno
• Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas
TIPOS DE PLANES
• Según la temporalidad:
♦ Planes a largo plazo: LP > 3 años
♦ Planes a medio plazo: 1 > MP < 3 años
♦ Planes a corto plazo: CP < 1 año
• Según la amplitud del enfoque o nivel
♦ Planes corporativos o estratégicos: Consideran toda la empresa y son a LP. En ellos se fijan
las líneas fundamentales de los programas que se van a desarrollar, la coordinación y control
de estos y los presupuestos globales. Son responsabilidad de la alta dirección de la empresa.
♦ Planes tácticos: Aspectos parciales de las areas funcionales y a MP. En ellos se definen los
recursos a asignar para cada área funcional, los procedimientos, los tiempos, y las
responsabilidades de dichos planes. Afectan a parte de la empresa.
♦ Planes operativos: Programación del trabajo individual y a CP. Desarrollados por los mandos
del nivel operativo. En ellos se prevé la aportación individual a la obtención de los objetivos
de cada plan.
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• SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
• EL PBSS (planning, programming, budgesting system)
EL SPPP ( sistema de planes, programas y presupuestos)
Elementos:
♦ Los planes: son a largo plazo, abarcan toda la empresa
♦ Los programas: Conjunto de actividades a realizar para alcanzar un objetivo concreto,
definido en términos de resultados y en el medio plazo.
Los programas recogen en su interior que actitudes son necesarias para alcanzar un objetivo, definido ese
objetivo en términos de resultado. Cada programa puede abarcar a mas de una unidad organizativa. Dentro de
los programas se puede diferenciar entre:
◊ Programa de Categoría
◊ Programa de Subcategoría
◊ Programa de Elementos
Es EL Tipo de Plan esencial en este sistema.
• Los Presupuestos: Traducción en términos monetarios de los programas de elementos. Son a CP.
• EL Control: Es, a posteriori, centrado en un análisis de la eficacia y eficiencia y con un proceso de
retroalimentación.
EL PPBS
PLAN
PROGRAMA DE CATEGORÍAS Son a MP y abarcan a toda la empresa
PROGRAMA DE SUBCATEGORÍAS Son a MP y abarcan solo a una función de la empresa
PROGRAMAS DE ELEMENTOS Son a MP y se definen para una unidad presupuestaria
PRESUPUESTOS
EJECUCIÓN
EL desglose se hace a través de los objetivos.
No hay un desglose funcional, o por áreas de responsabilidad.
No hay un responsable funcional claro.
• LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DRUCKER)
♦ Además de un sistema de planificación y control, es una forma de dirección participativa y un
instrumento de motivación a través de la participación.
♦ Aspectos más relevantes:
♦ Define las áreas de responsabilidad individual en términos de resultados esperados, objetivos
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a alcanzar por cada una de esas áreas. Los objetivos se definen en base a los resultados que
espero alcanzar.
♦ Trata de implicar a directivos y subordinados, ya que cada superior negocia con los
subordinados cual va a ser su aportación a los objetivos generales de la empresa.
♦ Identifica el sistema de objetivos y subobjetivos de la organización. Sistema de objetivos
claramente determinado. Después existe una amplia libertad para la definición de los medios
que permiten alcanzar los objetivos. Implica, un sistema motivador y participativo.
Normalmente el sistema de retribución guarda conexión con el alcance de objetivos.
⋅ Criticas:
⋅ Fomenta el individualismo
⋅ Se centra en los resultados económicos
⋅ Privilegia el corto plazo
⋅ No es aplicable a empresas en entornos turbulentos
DRUCKER: 1. Los objetivos generales se definen pero no se dan por
terminados
2. La dirección general negocia con los subordinados
⋅ FUNCIONES Y ELEMENTOS DEL CONTROL
CONCEPTO:
Mediante el proceso de control, los directivos regulan, miden y rectifican las
actividades de la empresa para asegurar el cumplimiento de objetivos y la
correcta ejecución de los planes.
Sirve para cerrar el ciclo directivo, y para conocer por tanto si se han
alcanzado los objetivos y se han ejecutado los planes tal y como se había
previsto. Debe permitir medir el alcance de la actividad empresarial, corregir
los errores y cambiar en su caso los objetivos y planes. En general tiene un
sentido penalizador, pero también tiene un significado de rectificación y
medición.
FUNCIONES:
• Medir y corregir la actividad empresarial para adaptarse a los
objetivos y planes.
• Cambiar los objetivos y planes si no se adaptan a la realidad
empresarial.
ELEMENTOS:
Tienen como función regular el funcionamiento del sistema. Devolver al
sistema a una situación de control.
⋅ Variables esenciales y variable de acción. Aquellas variables que tienen
gran importancia para el funcionamiento correcto del sistema que se pretendo
controlar. Están altamente relacionados con el alcance de objetivos.
⋅ Control y regulación. Tiene como objetivo compensar la diferencia entre las
salidas de un sistema y el valor previamente fijado de ese sistema. Para ello
es necesario:
⋅ Establecimiento de estándares: valores previamente fijados, normas o
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criterios de evaluación.
⋅ Medida y comparación de resultados con estándares: Comparar el ser con el
debe ser.
⋅ Corrección de las desviaciones: Puede implicar cambiar los planes, las
acciones o los objetivos.
REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ:
• Ser entendible
• Seguir la forma de organización adoptada por la empresa
• Detectar las desviaciones
• Ser flexible y económico
• Compromiso de la dirección
• Motivar a las personas
Según el momento en el que se ejerce el control:
1. Control a Posteriori Después de ejecutar las actividades. Control básico
2. Control ex ante Antes de actuar se toman medidas correctoras para
anticiparse a los efectos no deseados.
3. Control pre a Posteriori Tanto antes como despues
TEMA 9 ORGANIZACIÓN: DISEÑO ORGANIZATIVO
⋅ ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA: DEFINICIÓN,
MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y PARTES DE LA
ORGANIZACIÓN
⋅ DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA
Definición de estructura Es el conjunto de las diferentes formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las
mismas.
La Estructura Formal: (Como deben ser las cosas) NORMATIVA
• Es la estructura planificada por la dirección de la empresa
• Es el resultado de una serie de toma de decisiones explicitas
• Es prescriptiva (dice como deben funcionar las relaciones en la
organización).
La estructura Informal: (Como son las cosas) POSITIVA
• Son aspectos que no son planificados explícitamente
• Son de naturaleza descriptiva, reflejan, como son las relaciones en la
empresa.
• La organización informal puede favorecer o dificultar la consecución
de los objetivos.
⋅ MECANISMOS DE COORDINACIÓN
Recogen las diferentes formas en que el trabajo en una empresa puede ser
coordinado y controlado. Normalmente los 5 tipos existen en todas las
empresas pero cambia el grado relativo en que se usan los mecanismos.
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• Adaptación Mutua: El más sencillo. Coordinación a través de la
comunicación informal entre las personas de la empresa. Suele
recurrirse a él cuando las empresas nacen, también cuando las
situaciones son muy complejas.
• Supervisión Directa: Una persona se hace responsable de coordinar y
controlar al resto de personas que están bajo su mando
• Normalización : Establecer la coordinación a través de normas sin
tener que recurrir a la comunicación directa. Cuanto mayor es, menor
es la necesidad de supervisión directa normalmente.
⋅ Normalización de procesos de trabajo establece el contenido del trabajo antes
de que este se realice. Establece que se tiene que hacer, como, cuando, con
que herramienta...
⋅ Normalización de resultados de trabajo establece normas sobre que
resultados en términos del producto o financieros se esperan de cada uno de
los trabajos.
⋅ Normalización de las habilidades del trabajador aparece cuando se
preestablece en una empresa la formación necesaria para la coordinación de
trabajo.
(El trabajo de una empresa se coordina mediante la preparación o formación
previa. Un ejemplo podría ser un quirófano).
⋅ LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
• La alta dirección o ápice estratégico
Formado por aquellos directivos con una responsabilidad global en la
empresa. Son los encargados de tomar decisiones en el nivel estratégico y sus
decisiones suelen ser a L.P. no repetitivas, con implicaciones para toda la
empresa y suelen tener mucha libertad de actuación. Son los encargados de
que la empresa cumpla su misión y cubra los intereses de las personas que
tienen control sobre la empresa ( sindicatos, accionistas,...)
• La dirección media o la línea media
Comprende a todos los directivos que unen a la alta dirección con el nivel
operativa. Realizan funciones similares a la dirección general pero en el
ámbito de una unidad o de un departamento. A medida que esta más cercano
al núcleo de operaciones, su trabajo es más repetitivo, decisiones a C.P. y se
tiene menos libertad de actuación.
• El nivel operativo o núcleo de operaciones
Esta formado por aquellas personas que se encargan de las tareas
relacionadas con la obtención de los inputs, su transformación, distribución,
venta y servicios de los outputs y con el mantenimiento del proceso. Realizan
el trabajo básico de la empresa.
• El staff
Esta constituido por todas aquellas unidades o personas que prestan servicios
de apoyo o alguna parte de la empresa. En muchos casos la empresa podrá
subcontratar esos servicios.
El mantenimiento puede ser staff o núcleo operativo, según de que empresa
estemos hablando.
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⋅ VARIABLES DE DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
⋅ DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Implica definir como se divide la empresa en sus elementos más simples.
Depende de la definición de tres variables:
• Grado de Especialización
HORIZONTAL Numero de tareas distintas que lleva a cabo una persona en
su puesto. Será ALTA en una persona que desempeña muy pocas tareas
distintas (puesto muy especializado)
VERTICAL Grado de libertad que tiene en su puesto de trabajo para
planificar, organizar y controlar cuestiones relacionadas con el mismo. Será
ALTA si no existe libertad para tomar decisiones en el trabajo.
• Grado de Formalización Recoge la medida en que el trabajo en una
empresa es coordinado a través de normas.
• Preparación y Adoctrinamiento Medida en que el trabajo en una
empresa es coordinado a través de la socialización, o través de la
preparación prevista.
Cuando los puestos utilizan mucha formalización, utilizan baja preparación y
adoctrinamiento y viceversa.
Los puestos son una elevada especialización Horizontal y Vertical permiten
un amplio uso de la socialización.
Los puestos con una especialización Baja suelen requerir preparación y
adoctrinamiento
⋅ EL DISEÑO DE LAS UNIDADES O SUPERESTRUCTURA
Significa definir como unimos los puestos de trabajo; básicamente, cuantos
puestos unimos (tamaño de las unidades) y con que criterio los hacemos. Las
unidades que se generan se suelen denominar departamentos.
TAMAÑO Depende del ángulo de autoridad o control. Numero de
empleados que puede controlar un supervisor. A mayor ángulo de autoridad,
menor control. Ángulos pequeños o estrechos, mejor control.
Los ángulos estrechos llevan una serie de inconvenientes
• Generan una empresa más lenta en su funcionamiento
• Más costosa en cuanto a puestos directivos
CRITERIOS DE AGRUPACIÓN
• Criterio de agrupación funcional o departamentacion por
funciones
Implica que se agrupen los puestos de trabajo tomando en consideración las
funciones básicas de la empresa (marketing, producción, comercial,...). Es el
tipo de agrupación más utilizado en las empresas.
Las ventajas principales son: 1− que sigue el criterio de especialización y 2−
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no es costoso en el ámbito de directivos.
Su inconveniente principal es que dificulta la coordinación entre funciones.
• Departamentacion por productos
Suele aparecer cuando una empresa crece de forma diversificada y por tanto
tiene diferentes negocios o productos. Implica una mejor coordinación de las
funciones para atender a los distintos productos de la empresa.
Supone como desventaja principal su coste en el ámbito directivo y en
ocasiones una perdida de control por parte de la dirección general.
• Criterio de agrupación por mercados o áreas geográficas
Suelen aparecer cuando la empresa crece diversificando sus mercados e
intentan mejorar la adaptación local a los distintos mercados en que la
empresa esta presente, al igual que la departamentacion por productos es
costoso en el ámbito directivo.
• Criterio de agrupación por clientes
• Criterio de agrupación por proyectos
⋅ EL DISEÑO DE LOS ENLACES
El diseño de los enlaces intenta coordinar las distintas unidades de la empresa
sin necesidad de recurrir al sistema jerárquico. Los sistemas de enlace son de
2 tipos:
• Sistemas de planificación y control sirven para coordinar la actividad
de las distintas unidades.
• Mecanismos de enlace ayudan también a coordinar a unidades o a
personas que están en un mismo nivel de la organización o que esta
en distintos niveles. Algunos mecanismos de enlace son los comités,
los grupos de trabajo o las relaciones matriciales. Horizontal, mejor
comunicación.
Marketing_________I+D__________Produccion ________Finanzas
________ Marketing
⋅ EL DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE DECISIÓN
Hace referencia a la distribución del poder de toma de decisiones e una
empresa a lo largo de su jerarquía.
Una empresa se dice que esta altamente centralizada cuando todo el poder de
toma de decisiones reside en la alta dirección. Una empresa esta
descentralizada cuando el poder de toma de decisiones se distribuye a lo
largo de la línea jerárquica.
(En un organigrama se suele ver el sistema de agrupación, y el tamaño de
agrupación. El grado de formalización y sistemas centralizados y
descentralizados no se ven).
9.3.FACTORES CONTINGENTES DE DISEÑO (Si......., entonces.......)
9
9.3.1. TAMAÑO Y ESTRUCTURA
• Cuanto mayor es la organización, más compleja es su estructura.
• Cuanto mayor es la organización, mayor será el tamaño medio de las
unidades.
• Cuanto mayor sea la organización, mas formalizado será su
comportamiento.
9.3.2. TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA
Van a afectar al diseño de la estructura en el núcleo de operaciones y la
tecnología utilizada. Afecta a los mecanismos de coordinación que puedan
ser utilizados, y al nivel de formalización que se aplica en los puestos de
trabajo.
A niveles operativos parece ser un determinante fundamental del:
• Tipos de especialización y diferenciación de las actividades
utilizadas
• Los mecanismos de coordinación aplicables
• Las relaciones de autoridad, los procedimientos, las reglas y del
grado de formalización utilizado.
9.3.3. ENTORNO Y ESTRUCTURA
Cuanto más estable es un entorno, más burocrático puede ser el diseño de su
estructura.
Cuanto más dinámico, incierto y heterogéneo es un entorno, más orgánica
tiene que ser su estructura.
9.4.TIPOS DE ESTRUCTURA
9.4.1. ESTRUCTURA LINEAL
Es aquella en la que predomina la autoridad directa o lineal.
Autoridad lineal significa que es una empresa que financia bajo los principios
de unidad de mando o jerarquía, es decir, cada persona tiene un único
superior de que depende para todos los aspectos. Ha sido característica de
grandes organizaciones, como organizaciones militares, normalmente es una
organización muy centralizada, muy normalizada y con mucha supervisión
directa.
VENTAJAS
• Es una estructura simple y de fácil comprensión.
• Existe una delimitacion clara de las responsabilidades, lo cual facilita
su funcionamiento.
• Es bastante estable debido a la centralización y a la disciplina que
impone la unidad de mando.
INCONVENIENTES
• Inflexibilidad de la organización
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• Cuando la organización crece surgen importantes problemas de
comunicación.
Normalmente utiliza departamentacion por funciones.
Una modificación de esta estructura es la denominada línea staff. Es un tipo
de estructura lineal en la que ha aparecido algún tipo de staff.
No existencia de estructura lineal: muchos jefes de producción, de ventas, de
marketing...
En la estructura lineal: un único director.
9.4.2. ESTRUCTURA MATRICIAL
• Es de carácter temporal, utilizada por grandes empresas o por
empresas que se crean para la realización de proyectos singulares.
• Combina dos tipos de autoridad en un mismo nivel jerárquico, Por un
lado una autoridad de carácter funcional que permite mantener la
especialización de las personas que trabajan en la empresa; y por otro
lado, una autoridad basada en proyectos, productos o áreas
geográficas, esa autoridad suele tener un carácter horizontal y suele
existir cuando las empresas quieren llevar a cabo proyectos
singulares o quieren servir correctamente sus productos o mercados
sin perder la especialización.
VENTAJAS
• Mayor flexibilidad de los recursos de la empresa
• La flexibilidad es posible, existe un fuerte contacto entre los
miembros, la información fluye con rapidez.
• Permite disminuir el conflicto de objetivos que generan las
organizaciones funcionales o por producto.
• La existencia de un proyecto común aumenta la motivación.
INCONVENIENTES
• Los derivados de la existencia de dos flujos de autoridad lo cual
puede acarrear ordenes contradictorias
• Exige un cambio de mentalidad de los participantes.
9.4.3.ESTRUCTURA DIVISIONAL
Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus
productos o sus mercados. Utiliza la departamentacion en base a productos,
áreas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque
tienen autonomía, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su
producto, a su mercado o a su área geográfica. Cuando esta descentralización
existe se habla siempre de división y no de departamentacion.
Cada división realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente
a su producto, a su mercado o a sus áreas geográficas. Y el director de
división es un semi−director general de la empresa.
La sede central controla la actuación de todas las divisiones normalmente a
través de normalización de resultados.
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Realiza además funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de
nombrar y sustituir a los directores de cada división.
VENTAJAS E INCONVENIENTES
• Se suele señalar que presenta las siguientes ventajas respecto a la
organización lineal: mejora la asignación de capital, dispersa el
riesgo. Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a
preparar a directivos generales. Ahora bien, estos mismos cuatro
elementos pueden ser inconvenientes si la comparamos con
organizaciones independientes.
• Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de
la organización.
• Además, como se mide a cada división por los resultados que
obtiene, hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean
objetivos cuantificables.
• La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y
dificultar la reasignación de recursos.
• Suele ser más costosa en el ámbito directivo económicamente.
TEMA 10 ORGANIZACIÓN. EL COMPORTAMIENTO HUMANO
10.1. CONCEPTO DE PODER, DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
El poder es la capacidad o posibilidad de influir o de modificar el resultado o
cualquier aspecto del comportamiento de un grupo o individuo.
BASES DE PODER:
• Poder de coerción: Implica que una persona puede ser castigada por
mí.
• Poder de recompensa: Implica que alguien se deje influir por mí
porque parte de sus incentivos y compensaciones dependen de mí.
• Poder legitimo: hace referencia al poder que una persona posee por
el hecho de ocupar un puesto determinado que le dota de autoridad
para poder influir sobre determinadas personas en determinados
aspectos. Es el derecho a influir sobre el resto de personas.
• Poder carismático ( o de referencia): Aparece cuando una persona
se deja influenciar por otra debido al carisma, a las características
personales, a los rasgos psicológicos, de esa otra persona. (Ejemplo:
Gandhi, Luther King...)
• Poder de experto: Recoge situaciones en las que te dejas influenciar
por alguien por su presencia, su saber, su conocimiento... en
determinados aspectos, confio en que su opinión o decisión tiene un
valor distinto.
Los directivos suelen tener las 3 primeras bases de poder como mínimo, lo
ideal seria tener las 5. Si se tiene las 2 ultimas, es un líder, el cual sigue y
obedece al directivo. Es muy importante conseguir tener lideres en la
empresa.
DIRECCIÓN
Implica estar dotado de poder formal o autoridad. Tiene por objeto integrar y
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coordinar los esfuerzos de las personas de una organización, de modo que se
logren tanto los objetivos de ésta, como los de las personas que la componen.
LIDERAZGO
Poder informal. Implica una base de poder experto o carismático, o ambas. El
subordinado colabora voluntariamente en el logro de objetivos. Los
emprendedores suelen ser lideres.
TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO
• Teoría del Gran Hombre Las personas nacen lideres y poseen
características peculiares que inducen a otros a querer seguirles. Los
lideres tienen una personalidad concreta y determinada, quien tenga
estos rasgos será un líder.
• Teorías Ambientales Parte de la premisa de que una persona es un
líder en función del interés que hay en una situación concreta.
Implica que hay gente que es líder en un ámbito y no tiene porque
serlo en otro. Ejemplo: líder a la hora de salir o líder en el colegio
para delegado.
• Teoría Contingente El líder depende de la relación que hay entre as
características del líder y las del grupo al que quiere liderar. Lasa
características del líder serian una condición necesaria pero no
suficiente, estas se tendrían que ajustar a los intereses particulares
que tiene un grupo.
10.2. FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN (DIRECTIVO)
Los roles directivos de Mintzberg (10 ROLES)
⋅ Roles interpersonales, nacen de la posición y autoridad del directivo.
⋅ Rol de cabeza visible Funciones que hace como representante en el exterior
de su empresa, el directivo hace visible a su empresa en la sociedad.
⋅ Rol de enlace Actos en relación con personas que están en su mismo nivel,
tanto en la empresa como fuera de ella. Relaciones con compañeros de
trabajo, personas del mismo nivel en el sector...
⋅ Rol de líder Relaciones o funciones en el que el directivo se relaciona con
sus subordinados.
⋅ Roles de información, núcleo de recepción y de difusión de información
cuando el directivo tiene importantes relaciones personales.
⋅ Rol de monitor Actuaciones de recepción dentro de la empresa.
⋅ Rol de difusor Actuaciones de difusión dentro de su empresa.
⋅ Rol de portavoz Funciones de transmisión hacia el exterior de la empresa.
⋅ Roles de toma de decisiones (deriva de las anteriores) El ser núcleo de
información le permite llevar a cabo correctamente la toma de decisiones.
⋅ Rol de emprendedor Funciones donde el directivo toma decisiones preactivas
buscando oportunidades.
⋅ Rol de gestor de anomalías Funciones en las que el directivo resuelve
problemas o reacciona ante problemas que surgen en su organización.
⋅ Rol de negociador Decisiones o funciones en donde el directivo toma
decisiones que implica negociar con otras empresas distintas.
⋅ Rol de asignador de recursos Funciones en las que el directivo define el
reparto de medidas y de recursos dentro de la empresa.
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Se deben realizar todos los roles, aunque dependerá el grado en que se
realicen.
10.3. ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
⋅ Estilos de liderazgo de LIKERT
El elemento básico de esta topología es el grado de descentralización en la
toma de decisiones y el grado de consulta hacia los subordinados.
Estilo Autoritario−Explorador Implica una mala participación por parte de
los trabajadores, por tanto, una centralización absoluta. A corto plazo puede
suponer buenos resultados, pero a largo plazo es muy conflictivo.
Estilo Autoritario−Benévolo Dirección centralizada donde la participación
es muy baja o nula pero el carácter es mas paternalista. Típico de algunas
PYMES donde el director centralice todas las decisiones y la relación con los
subordinados es de carácter paternalista.
Estilo Consultivo Implica un cierto grado de participación donde la cúpula
directiva tiene la toma de decisiones pero la consulta con la empresa.
Estilo Participativo Existe un grado de participación y descentralización
importante en la toma de decisiones.
El mejor estilo a largo plazo es el participativo.
TEMA 12 EL SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN
12.1. CONCEPTO Y FUNCIONES
Antes solo se preocupaban por la eficiencia. Ahora:
• Diferenciación del producto
• Calidad
• Satisfacción del cliente
• La función de producción desde un punto de vista técnico y desde un
punto de vista económico. La definicion de producción no ha
cambiado: Una parte de la empresa encargada de transporte de la
producción, y una que es creadora de riqueza. Dos vertientes:
Técnica y Económica.
• Elementos que componen el sistema de producción:
ENTORNO Factores que afectan a la obtención del producto. Afectan de
manera que el producto obtenido no sea a veces el deseado. (Factores
internos y externos).
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN (Proceso De conversión de Inputs a
Outputs).
• Tareas: Acciones realizadas por los trabajadores o maquinas sobre las
materias primas.
◊ Con herramientas controladas por trabajadores
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◊ Con maquinas.
⋅ Mecanización
⋅ Automatización: corrige incluso los errores
del sistema.
• Flujos: En los flujos no hay cambios físicos en el producto
◊ Flujos de bienes: Estos se mueven de una tarea a
otra, o de una tarea al almacén.
◊ Flujo de información: Las instrucciones pasan de un
puesto a otro del sistema productivo.
• Almacenamiento: Cuando no hay ni flujo ni tarea, el producto esta
fijo.
INPUTS O FACTORES Todos los elementos de los que dispone el sistema
para realizar las actividades que lleven a consecuencia objetivos.
• Factores Creativos: (I+D + Configuración de procesos y productos).
Son propios de la ingeniería del diseño. Contribuyen a mejorar la
eficiencia.
• Factores Directivos: En aspectos del control, organización y
planificación. Centrados en el buen funcionamiento del proceso
productivo.
• Factores Elementales: Recursos necesarios para poder obtener los
inputs (capital, mano de obra, materia prima).
OUTPUTS O PRODUCTOS Lo que se obtiene después del proceso de
transformación, lo deseado, o lo no deseado: SUBPRODUCTO
contaminación, influencia cultural sobre los trabajadores, etc.
RETROALIMENTACIÓN Mecanismo que tiene la empresa para informarse
de que los resultados obtenidos son los planificados en concordancia con los
objetivos. Ejerce un sistema de control a posteriori.
12.2. DISEÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO
El diseño del subsistema de producción implica un conjunto de decisiones
que pueden ser agrupadas y ordenadas jerárquicamente de la siguiente forma:
⋅ Decisiones Estratégicas:
⋅ Diseño del producto (que producto, que características) la estrategia de
producción tiene por objeto establecer el camino a seguir con tal de conseguir
los objetivos, que dependerá de las decisiones que se tomen en el subsistema.
⋅ Diseño del proceso elección de la configuración productiva.
⋅ Tecnología El proceso de producción viene marcado por el marco
tecnológico.
⋅ Capacidad Volumen de producción
⋅ Localización
⋅ Distribución en planta orientación de los elementos para obtener mejores
resultados.
⋅ Decisiones Tácticas y Operativas de puesta en funcionamiento:
⋅ Calidad
⋅ Planificación y control de producción
⋅ Aprovisionamiento política de inventarios. Nivel de existencias y un
control. Análisis de los costes de las existencias.
⋅ Personal Cantidad, perfil, habilidades, titilación...
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Todas son decisiones interrelacionadas
PROCESO POR PROYECTO O PEDIDO: Se utiliza para la elaboración de
productos o servicios únicos y de cierta complejidad y tamaño. Ej.:
Reparaciones a domicilio, la construcción de una carretera.
ARTESANAL: La que se utiliza para la fabricación de pocas unidades en una
amplia gama de productos a medida del cliente.
POR LOTES: La que se utiliza para producir lotes de mayor tamaño y
uniformidad que la artesanal. Ej.: fabrica de muebles por catalogo
EN MASA: Para fabricar grandes cantidades de poca cantidad de productos,
técnicamente homogénea. Productos que siguen una secuencia similar de
operaciones.
CONTINUA: Producto único, el proceso nunca se detiene, porque el coste de
puesta en funcionamiento es muy elevado.
BAJA
Volumen de producción
Repetitividad de las operaciones
Estandarización del producto
Especialización de maquinaria y trabajadores
Rapidez del sistema
ALTA
ALTA
Coste unitario
Variedad o gama de productos
Variedad de tareas
Participación del cliente en el proceso
Flexibilidad del sistema
BAJA
16
12.3. DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD Y LOCALIZACIÓN
DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN
Es una decisión de carácter estratégico y con de poca reversibilidad.
Supones la elección del emplazamiento o lugar en el que se lleva a cabo la
actividad productiva. Decisión que compromete a la empresa en el largo
plazo.
Algunas razones que lleva a tomar decisiones sobre la localización:
• Insuficiente capacidad productiva
• Cambios en los inputs, o en su precio (industrias). (Ej.: Nike, países
pobres = trabajadores)
• Desplazamiento geográfico o cambio de la demanda.
• Fusiones de empresas
• Lanzamiento de nuevos productos.
Principales factores que pueden influir sobre la localización:
• Relacionados con los inputs: cercania a fuentes de abastecimiento
(materias primar sobre todo si son perecederas, columinosas o con un
trransporte muy costoso), a la mano de obra, existencia y
disponibilidad de terrenos, o acceso a los suministros básicos...
• Relacionados con los outputs y con el proceso productivo: cercania a
los mercados (por entregas a clientes sobretodo servicios, o
productos fragiles, por gastos de transporte...), medios de transporte,
condiciones climatologicas...
• Relacionados con el entorno en que se lleva a cabo la actividad
productiva: marco jurídico, condiciones impositivas, servicios
publicos, actitud hacia la empresa...
Capacidad (costes de fabricación) Es el output por pedido que puede
obtenerse con los recursos actuales en condiciones de operaciones normales (
mide el producto o el resultado).
Capacidad Pico (encarece la producción por ampliación de turnos, etc...).
Representa la cantidad eventual máxima de las operaciones, considerando la
industria de tiempo extra, trabajadores adicionales y políticas especiales para
un mayor volumen. Puede conseguirse solo durante un periodo de tiempo
muy corto. (Capacidad máxima de un producto en un periodo corto).
Objetivo Adecuar la capacidad disponible a la necesaria, en función de la
demanda que la empresa debe satisfacer en el futuro.
Decisiones sobre capacidad Alternativas para la contracción y expansión de
la capacidad. (Que la empresa no nazca pequeñita en previsión de un
crecimiento seguro a largo plazo.
Solución si se ajustan la capacidad y la demanda:
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• Capacidad > Demanda subcontratar a otras empresas
• Capacidad < Demanda contratar temporalmente la capacidad de otras
empresas.
12.4. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
• El objetivo general de la distribución en planta es encontrar aquella
ordenación de los equipos y áreas de trabajo (distribución y
frecuencia que debe existir entre los equipos) que sea más económica
y eficiente, al mismo tiempo que segura y satisfactoria para el
personal.
• Algunos de los problemas asociados a una deficiente distribución
son: acumulación excesiva de material en proceso, excesivas
distancias y transporte de materiales, congestión, dificultad de
control e incremento del tiempo medio de producción. (Fuertes
tiempos de espera, inventarios no necesarios de materia prima,
productos semiterminados, etc.)
• Fundamentalmente existen tres tipos de distribución en planta,
asociados a un tipo de proceso productivo:
⋅ Distribución por posición fija: Se suele utilizar para los procesos productivos
por proyecto.
⋅ Distribución por proceso o funcional: Para los procesos productivos
artesanales o por lotes.
⋅ Distribucion por producto o en línea: para los procesos productivos en serie,
en masa o continuos.
D. Proceso o
D. Posición fija o
funcional
componente fijo
• Volumen
de
• Bajo
producción
• Alto
volumen
variable
volumen
de
• Amplia
de
producción
gama de
producción
• Bajo
productos
• Estandarizado
pedido
(secuencias
• Tasa de
adaptado
producción
diferentes)
al cliente
• Tasa de
constante
producción
variable
• línea
• Flujo
• Mínimo o
inexistente.
continua o
variable
• Varias
Porque el
cadena de
producto
producción
secuencias
• Una única
de
se
mantiene
secuencia
producción
fijo en
de
producción
una
ubicación
y a el se
desplazan
el
personal,
D. Producto
PRODUCTO
FLUJO DE
TRABAJO
18
la
maquinaria
y las
materias
• Altamente
especializada
y poco
cualificada
• Tareas
rutinarias
y
repetitivas
a ritmo
elevado
• Cualificada,
• Alta
sin
flexibilidad
necesidad
de la
de
mano de
MANO DE
estrecha
obra
OBRA
supervisión.
(actos)
• Flexibidad.
• Asignación
No están
de tareas
muy
variable
especializadas
• Escaso de
producto
acabado,
alto de
• Inventario
materia en
variable
curso
• Frecuentes
(prod.
inmovilizaciones
Semiterminado).
• Necesario
• El
cuando el
personal y
producto
• Alto
los
tiene un
inventario
equipos
INVENTARIOS
elevado
• Alta
que
tamaño.
rotación
realizan
• Gran
una
flexibilidad
misma
en la
función se
programación
agrupan
de
en una
habilidades.
misma
arrea ( o
taller)
• Flexible
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS POR ORDENADOR
ROBOT (El sistema más elemental), manipulador programable diseñado
para mover piezas materiales o aparatos
SISTEMA DE FABRICACIÓN FLEXIBLE (FMS) Conjunto de robots o
maquinas automáticas enlazadas entre si a través de sistemas automáticos de
transporte y manejo de materiales y que tienen una secuencia dirigida y
coordinada por un ordenador central.
CAD/CAM Diseño asistido por ordenador, producción asistida por
ordenador. Aquellos sistemas que integran el diseño asistido por ordenador
con la producción asistida por ordenador
CIM Sistemas integrados de producción por ordenador.
19
12.5. LAS TECNOLÓGICAS DE LA INFORMACIÓN EN LA
PRODUCCIÓN
⋅ sustitución trabajo manual
⋅ relación informática entre maquinas
⋅ parte del control y planificación depende de las maquinas
♦ introducción de las tecnologías de la
información en los procesos
productivos
♦ Supone la utilización de maquinas
CONCEPTO DE
para el control y vigilancia de otras
AUTOMATIZACIÓN
maquinas.
♦ El trabajo manual es sustituido, las
maquinas están relacionadas entre
sí.
• Combinar flexibilidad y eficiencia
• Flexibilidad: posibilidad de personalizar los
productos, incrementa la variedad de
diseños y la gama de productos
VENTAJAS
• Eficiencia: mayor precisión en los procesos,
simulaciones por ordenador, reducción del
tiempo de diseño y del ciclo de producción
• Pequeñas cantidades de muchos tipos de
productos de unas forma eficiente.
• Interposición de elementos artificiales entre
el trabajador y su producto
• Tensión y desconfianza entre los
trabajadores. Temor a perder el puesto o a
no ser adiestrables.
INCONVENIENTES
• A veces la adaptación de los trabajadores a
las tecnologías es muy costosa y compleja
porque requiere de trabajadores cualificados
para resolver problemas y no para trabajo
estandarizado.
PROCESO NORMAL: Producción almacén Venta
Se produce lo que la producción mande.
PROCESO AUTOMATIZADO: Venta almacén producción
Se produce lo que la venta mande.
EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Just in Time (JIT) Nace la empresa
Toyota
Características:
• Mas que un sistema de producción es una filosofía de gestión
• Busca satisfacer la demanda de mercado de masas pero fabricando
pequeños lotes de una gran variedad de productos
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• Produce, en todas las fases del proceso de fabricacion, lo que se
necesita, en el momento adecuado y únicamente la cantidad
requerida en cada caso. Suprime productos semiterminados...
• Responde al reto de alcanzar la diversidad de productos a un sote
reducido (concilia FLEXIBILIDAD + EFICIENCIA)
• Produce productos de alta calidad
• Reduce el tiempo del ciclo completo de producción por lo que puede
responder ,as rápidamente a los cambios de mercado.
Condiciones Necesarias en el sistema JIT:
• Reducir las existencias Cada sección en la empresa tiene que
producir justo a tiempo lo que necesita el resto de secciones.
• Calidad perfecta Las existencias son ocasionadas muchas veces por
la falta de calidad de los procesos y productos. Por eso precisa una
calidad perfecta.
• Autocontrol Cada uno de los empleados debe encargarse del control
y calidad de su producción. Cada trabajador participa y es
responsable de una parte de la producción.
• Polivalencia y flexibilidad del sistema productivo Elevado grado de
automatización, operarios polivalente, importancia de las relaciones
con proveedores y clientes. Se acortan los plazos de entrega. Las
entregas son más continuas y se conectan informaticamente.
◊ Maquinas y trabajadores polivalentes
=
◊ Flexibilidad de producción
• Distribución en planta en forma de U Se busca minimizar los costes
de transporte y los operarios trabajan en células de trabajo que
permiten la rotación de trabajos polivalentes y la colaboración entre
distintos trabajadores.
TEMA 13 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
⋅ LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
OBJETIVO: Describir las cantidades a producir en un horizonte temporal
determinado de modo que se puedan cumplir los objetivos fijados y
responder a la demanda.
Elementos del Plan de Producción:
• Horizonte Temporal
• Capacidad de producción instalada
• Tasa de Producción
• Nivel de inventario
• Planificación Agregada de la Producción: Plan global que intenta
planificar la capacidad instalada de la planta, y de recursos dados;
una demanda prevista y un periodo de tiempo.
• Plan Maestro de Producción: Concreta a partir de la participación
agregada de la producción que productos se van a fabricar, en que
cantidades y en que momentos se van a fabricar. Permite determinar
las necesidades de materiales, la carga de trabajo, las horas de
trabajo... de cada área de la empresa.
21
♦ Planificación de la capacidad: Su objetivo es equilibrar las
líneas de fabricación y, por tanto, equilibrar la capacidad de
las diferentes maquinas y centros. Tratando de evitar cuellos
de botella (mucha demanda, pocos recursos, medios,
tiempo...)
♦ Planificación y control de inventarios: Intenta a partir del
plan maestro de producción que los stocks e inventarios sean
los mínimos posibles gestionando eficientemente el coste de
inventarios.
• Programación de las operaciones: Es el resultado de la combinación
de la planificación y control de inventario junto con planificación de
la capacidad, poniendo en practica el plan maestro de la producción.
La puesta en practica de programación de operaciones se ve luego sometido a
un control de productividad como a un control de calidad.
⋅ EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
El control de la eficiencia, control de calidad y control de inventarios, son los
principales indicadores para controlar la producción de una empresa.
13.2.1.CONTROL DE EFICIENCIA
También control de productividad. Me conecta los productos obtenidos con
los recursos utilizados en el proceso de producción.
PRODUCTIVIDAD: Medida que relaciona los productos obtenidos con uno,
o varios o la totalidad de los recursos utilizados en el proceso de producción.
• Productividad Total de un periodo Outputs de ese periodo divididos
por los Inputs de ese mismo periodo.
• Productividad Parcial del factor de producción Cociente entre los
Outputs obtenidos entre los Inputs del factor y en ese periodo de
tiempo.
Uno de sus indicadores es la mano de obra.
13.2.2. CONTROL DE CALIDAD
CALIDAD: Nivel de excelencia que la empresa ha cogido para satisfacer a su
clientela clave.
La calidad se entendía como inspección. Esto ha cambiado con la evolución
de los enfoques de gestión de calidad: TQM (Total Quality Management)
• Inspección: Controlar a la aparición de defectos en la producción. Su
objetivo es detectar si hay productos defectuosos una vez estos están
producidos.
• Control de Calidad: Se introducen técnicas estadísticas para detectar
errores.
• Aseguramiento de Calidad: Suponen un cambio e implican por
primera vez un planteamiento de prevención de errores.
• Gestión de calidad Total: Es el cliente el que define su satisfacción
con la calidad del producto. La calidad tiene una perspectiva de
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mejora continua.
Los trabajadores desempeñan un papel fundamental en la mejora de la
calidad. La calidad es un reto para toda la empresa
PROYECTO
ARTESANAL
LOTES
EN MASA
CONTINUA
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